UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

“DISEÑO DE UN MODELO PARA MEJORAR LA EFICIENCIA DEL ÁREA DE

PRODUCCIÓN EN LAS EMPRESAS PYMES METALMECÁNICAS DE LIMA

METROPOLITANA UTILIZANDO LEAN MANUFACTURING Y FABRICACIÓN

POR RESPUESTA RÁPIDA”

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

Para optar el grado de bachiller en Ingeniería Industrial

AUTOR(ES)

Chávez Ccencho, Eduardo Favio (u201518159)

Huayllasco Martínez, Diego Marcelo (u201521605)

ASESOR(ES)

Peñafiel Carrera, Juan Carlos

Lima, 22 de noviembre del 2020

ÍNDICE
Capítulo I - Estado del arte / Marco Teórico.....................................................................1

1. Resumen.........................................................................................................................1

2. Introducción...................................................................................................................1

3. Antecedentes:.................................................................................................................2

3.1 Sector Metalmecánico..................................................................................................2

3.2 Exportaciones Del Sector Metalmecánica...................................................................5

3.3. Pymes Del Sector........................................................................................................7

4. Marco Teórico:...............................................................................................................9

4.1 Conceptos.....................................................................................................................9

4.1.1 Productividad........................................................................................................9

4.1.2 Eficiencia en la operación...................................................................................10

4.1.3 Procesos mecanizados.........................................................................................11

4.1.4 Mediciones de desempeño..................................................................................13

4.2 Técnicas y/o herramientas..........................................................................................14

4.2.1 Lean manufacturing............................................................................................14

4.2.1.1 SMED...............................................................................................................18

4.2.1.2 Value Stream Mapping (VSM)........................................................................20

4.3. Gestión de inventarios...............................................................................................25

4.4 Estudio de tiempos.....................................................................................................27

4.5 QRM...........................................................................................................................27

5. Estado del Arte:............................................................................................................30

5.1 Revisión de literaturas...........................................................................................30

5.2 Casos de éxito............................................................................................................33

6. Marco Normativo.........................................................................................................41

7. Resumen del capítulo:..................................................................................................44

Capítulo II - Diagnostico...................................................................................................45

8. Descripción de la organización....................................................................................45

Antecedentes de la organización......................................................................................45

Organigrama de la empresa..............................................................................................47

Posicionamiento en el mercado........................................................................................47

Principal materia prima y proveedores............................................................................48

Principales productos y servicios.....................................................................................49

Principales Clientes..........................................................................................................50

Equipos e instalaciones de la empresa.............................................................................50

Instalaciones- layout de la empresa..................................................................................53

Descripción de los procesos de producción y reparación................................................54

DOP del proceso de producción de pines........................................................................56

Mapa de procesos.............................................................................................................57

9. Planteamiento del problema.........................................................................................58

10. Análisis preliminar de causas....................................................................................65

Comparación con el sector:..............................................................................................65

Análisis del impacto económico......................................................................................66

Análisis de causas............................................................................................................68

10.1.1. Motivo 1: Inadecuada planificación y programación de la producción.....68

10.1.2. Motivo 2: Demoras en la adquisición de materia prima.............................72

10.1.3. Motivo 3: Tiempo improductivos...............................................................75

Importancia de causas con respecto al costo....................................................................80

11. Planteamiento de objetivos.......................................................................................81

Vínculo con las herramientas...........................................................................................81

Conclusión del Diagnostico.............................................................................................82

Capítulo III – Evaluación de la propuesta.......................................................................84

12. Diseño macro............................................................................................................84

 Presentación y Aceptación de la propuesta......................................................................84

Identificación de la restricción.........................................................................................88

12.1.1. Elaboración del Mapa de Flujo de Valor (VSM).......................................88

Preparación del mapa del estado actual...........................................................................92

Análisis del mapa del estado actual.................................................................................95

Implementación de Estandarización de trabajo................................................................98

Implementación del SMED............................................................................................109

Control de inventarios....................................................................................................126

Análisis de la capacidad a través del estudio de tiempos...............................................128

Revisión de indicadores.................................................................................................132

15.1.1. Cumplimiento de entregas a tiempo.........................................................133

15.1.2. Capacidad instalada de producción..........................................................136

15.1.3. Eficiencia..................................................................................................137

Resultados esperados:....................................................................................................139

Cronograma tentativo de desarrollo del diseño: Gestión del tiempo.............................140

Presupuesto:...................................................................................................................141

Resumen del presupuesto del proyecto..........................................................................146

CAPÍTULO IV: EVALUACIÓN DEL PROYECTO...................................................147

16. Simulación de la propuesta..........................................................................................147

16.1 Metodología a utilizar......................................................................................147

16.2 Determinación de entradas y salidas................................................................147

16.3 Ejecución de la simulación en software Arena................................................158

16.4 Evaluación de los resultados............................................................................159

17. Evaluación económica.................................................................................................170

18. Evaluación de otros impactos.......................................................................................174

CAPÍTULO V: CONCLUSIÓNES Y RECOMENDACIONES.................................177

Bibliografia:.......................................................................................................................179
 ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Extraído de “Procedia Manufacturing, 13, 1034–1042”. Resumen de tiempo de
configuración semanal.........................................................................................................34
Tabla 2 Principales productos y servicios de M&Burga SAC.............................................49
Tabla 3 Máquinaria M&BURGA S.A.C..............................................................................50
Tabla 4 Ventas de la empresa M&Burga SAC 2019..........................................................59
Tabla 5 Ventas de la empresa M&Burga SAC 2018...........................................................59
Tabla 6- Producción anual...................................................................................................59
Tabla 7 Utilidades anuales...................................................................................................60
Tabla 8- Registro de pedidos entregados fuera de tiempo en el año 2019...........................62
Tabla 9 - Monto de penalidades recibidas en el año 2019...................................................63
Tabla 10 - Resumen anual 2019...........................................................................................66
Tabla 11 – Demanda 2019...................................................................................................71
Tabla 12 – Perdida por límite de capacidad.........................................................................72
Tabla 13 - Tiempo de entregas de materia prima y tiempo de inactividad (horas por mes) 74
Tabla 14 - Toma de tiempos proceso maquiinado...............................................................75
Tabla 15 - Toma de tiempos de torneado.............................................................................76
Tabla 16 - Toma de tiempos de proceso de taladrado..........................................................77
Tabla 17- Toma de tiempos proceso rectificado..................................................................78
Tabla 18 - Tiempos improductivos en el proceso de producción........................................79
Tabla 19 - Costo de las causas del problema.......................................................................80
Tabla 20 Cronograma fase 1- Presentación.........................................................................86
Tabla 21 Resumen de produccion 2019...............................................................................90
Tabla 22 Formato de recopilacion de datos.........................................................................94
Tabla 23-– Presupuesto de investigación y gastos administrativos...................................141
Tabla 24 – Presupuesto Total.............................................................................................143
Tabla 25 - Cuadro resumen del presupuesto...............................................................146
ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1 Evolución del IVF de la industria metalmecánica, 2014-2018..............................2

Gráfico 2 Importancia de empresas de sector metalmecánico...............................................3
Gráfico 3 Principales sectores del consumo intermedio de la minería, 2012- 2017 (en
millones de soles)...................................................................................................................4
Gráfico 4 Sectores demandantes de los sectores manufactura de productos metálicos y
maquinaria y equipo 2012-2017 (en millones de soles).........................................................5
Gráfico 5 Exportaciones totales del sector metalmecánico de la Alianza del Pacífico..........6
Gráfico 6 PYME Metalmecánica: Razones por las cuales se subcontrata algunos procesos
de producción.........................................................................................................................8
Gráfico 7 Principales problemas que enfrentan las PYMEs del sector metalmecánico.........8
Gráfico 8 Sistemas de medición de desempeño...................................................................13
Gráfico 9 Resultados favorables con la utilizacion de lean manufacturing.........................16
Gráfico 10 Objetivos del lean manufacturing......................................................................17
Gráfico 11 Pilares del TPM- caso Toyota............................................................................21
Gráfico 12 Pasos del VSM...................................................................................................22
Gráfico 13 Pasos del VSM actual - VSM futuro..................................................................23
Gráfico 14 Fases estandarizacion de trabajo........................................................................23
Gráfico 15 Aspectos a tomar en cuenta en la administración de inventarios.......................26
Gráfico 16 Pasos de ingeniera de métodos..........................................................................27
Gráfico 17 Pasos del TOC....................................................................................................28
Gráfico 18 Proceso de búsqueda..........................................................................................33
Gráfico 19 Proceso de validación........................................................................................35
Gráfico 20 Proceso de validación........................................................................................37
Gráfico 21 Metodología aplicada.........................................................................................39
Gráfico 22 Resultados de la aplicación de la técnica...........................................................40
Gráfico 23 Razon social M&Burga SAC.............................................................................46
Gráfico 24 Organigrama de la empresa...............................................................................47
Gráfico 25 Participación de la empresa M&Burga SAC.....................................................48
Gráfico 26 Principales proveedores de la empresa M&Burga SAC....................................48
Gráfico 27 Pines y Bocinas..................................................................................................49
Gráfico 28 Principales clientes.............................................................................................50
Gráfico 29 Layout de la empresa.........................................................................................53
Gráfico 30 DOP de la fabricacion de los pines....................................................................56
Gráfico 31 Mapa de procesos...............................................................................................57
Gráfico 32 Utilidades de la empresa 2018 - 2019................................................................58
Gráfico 33 Análisis PQ........................................................................................................59
Gráfico 34 Análisis ABC.....................................................................................................60
Gráfico 35 Porcentaje de ingreso por producto de la empresa M&Burga SAC..................61
Gráfico 36 Total de pedidos 2019........................................................................................64
Gráfico 37 Árbol de problemas de la empresa M&Burga SAC...........................................65
Gráfico 38 Ratio de tiempo de entrega de empresas manufactureras mundiales.................65
Gráfico 39 Utilidad sin penalidades vs Utilidad neta...........................................................67
Gráfico 40 Cantidad faltante proceso crítico.......................................................................71
Gráfico 41 Diagrama de flujo de proceso de compras.........................................................73
Gráfico 42 Tiempo transcurrido en la espera de la materia prima.......................................74
Gráfico 43 Control proceso de maquinado..........................................................................76
Gráfico 44 Control proceso de torneado..............................................................................76
Gráfico 45 Control del proceso de taladrado.......................................................................77
Gráfico 46 Control del proceso de rectificado.....................................................................78
Gráfico 47 Nivel de importancia de las causas....................................................................80
Gráfico 48 Árbol de objetivos..............................................................................................81
Gráfico 49 Modelo Macro Lean-TOC.................................................................................84
Gráfico 50 BPMN fase de pesentacion................................................................................85
Gráfico 51 Formato final etapa de presentacion..................................................................88
Gráfico 52 Pasos elaboracion del VSM...............................................................................88
Gráfico 53 Formato seleccion de familia critica..................................................................89
Gráfico 54 Porcentaje de ingresos........................................................................................90
Gráfico 55 Elementos del VSM...........................................................................................91
Gráfico 56 Formato diagrama de analisis de procesos.........................................................92
Gráfico 57 Tiempo de ciclo y takt time..............................................................................95
Gráfico 58 Mapa de flujo de valor VSM M&Burga SAC...................................................96
Gráfico 59 Formato de lista de desperdicios........................................................................97
Gráfico 60 Implementacion de estandarizacion de trabajo..................................................98
Gráfico 61 Cuestionario estandarizacion de trabajo............................................................99
Gráfico 62 Tablero de control visual.................................................................................100
Gráfico 63 Formato toma de tiempos.................................................................................101
Gráfico 64 Hoja de actividades..........................................................................................102
Gráfico 65 Tiempo de actividades.....................................................................................103
Gráfico 66 Actividades de produccion (Operario-personal)..............................................105
Gráfico 67 Brainstorming..................................................................................................106
Gráfico 68 Hoja de trabajo estandarizado..........................................................................108
Gráfico 69 Implementacion de SMED...............................................................................110
Gráfico 70 Etapa de definicion..........................................................................................111
Gráfico 71 Formato de ajustes realizados..........................................................................112
Gráfico 72 Etapa de medición............................................................................................114
Gráfico 73 Formato de actividades de ajuste.....................................................................115
Gráfico 74 Bpmn etapa de analisis.....................................................................................116
Gráfico 75 Matriz de importancia......................................................................................117
Gráfico 76 Formato actividades de configuracion.............................................................118
Gráfico 77 Proceso de medicion........................................................................................119
Gráfico 78 Formato de actividades de configuracion........................................................119
Gráfico 79 Grafica de analisis de tiempos.........................................................................120
Gráfico 80 BPMN mejora..................................................................................................121
Gráfico 81 Formato de mejoras..........................................................................................122
Gráfico 82 Formato de preparacion de actividades............................................................122
Gráfico 83 Formato de informe final mejora.....................................................................123
Gráfico 84 BPM Afiches de mejora...................................................................................124
Gráfico 85 BPMN etapa de control....................................................................................124
Gráfico 86 Formato mejoras resultantes............................................................................125
Gráfico 87 BPM de control de inventarios........................................................................126
Gráfico 88 Formato de inventarios....................................................................................127
Gráfico 89 Formato de movimientos de inventario...........................................................128
Gráfico 90 Formato estudio de tiempos.............................................................................129
Gráfico 91 Formato de capacidad instalada.......................................................................130
Gráfico 92 Indicadores.......................................................................................................132
Gráfico 93 Registro de ventas............................................................................................134
Gráfico 94 Registro de despachos......................................................................................135
Gráfico 95 Formato para el calculo de eficiencia..............................................................138
 CAPÍTULO I - ESTADO DEL ARTE / MARCO TEÓRICO

1. RESUMEN
En esta parte del capítulo se dará a conocer la información acerca del entorno o escenario

de la industria donde se desarrollará el caso de estudio, lo cual es importante tenerle en

cuenta para obtener índices de cómo ha ido evolucionando a lo largo del tiempo dicho

tema. Asimismo, se dará a conocer artículos y/o conceptos necesarios que se aplicaran en

el trabajo de estudio por diversos autores. Finalmente, se tomará en cuenta los casos de

éxito aplicando las técnicas planteadas.

2. INTRODUCCIÓN
Es importante tomar en cuenta la filosofía de gestión moderna en las operaciones como la

utilización de un enfoque de manufactura esbelta, las cuales se han aplicado en muchos

tipos de industrias tantos nacionales como internacionales, en donde se obtuvieron los

resultados esperados por lo cual es una metodología aceptable y factible en aplicar en

diversas empresas de sector manufactura y servicios. Es por ello que esta investigación se

esfuerza por disminuir los tiempos de entrega en los pedidos de una empresa

metalmecánica, causado principalmente por la ineficiencia en los procesos de producción

y/o otros factores, lo cual repercute directamente en las utilidades de la organización. Se

tomará importancia a obtener una buena gestión de producción, tomando en cuenta desde

el planeamiento de los pedidos hasta la entrega final del cliente. Un buen planeamiento y

control en los procesos de fabricación en estos tipos de empresas; y en general, otorgan una

ventaja competitiva con respecto a empresas similares, la cual es un factor clave de lo que

busca un ingeniero industrial en el ámbito profesional.

1
 3. ANTECEDENTES:
3.1 Sector Metalmecánico
En la actualidad, el sector metalmecánico posee una función relevante en el país, dado que

es proveedor de bienes de capital, como repuestos, equipos, herramientas, artículos y

suministros industriales para empresas de cualquier tamaño en el sector minero, transporte,

pesca. Asimismo, este sector es crucial en la generación de empleo para la población en el

país. En el Perú esta industria representa un gran pilar productivo, gracias a que el sector

metalmecánico representa el 12% del Valor Agregado Bruto (VAB) en el sector

manufactura y aporta el 1.6% en el Producto Bruto Interno (PBI). (PRODUCE,2018)

Teniendo en cuenta la producción nacional, la industria metalmecánica ha venido

recuperándose progresivamente gracias al dinamismo del sector construcción que creció

6.5% en el periodo de enero a abril de 2018 con respecto al mismo periodo del año

anterior. Especialmente, esto se vio reflejado en el aumento de obras de construcción de

unidades mineras, de edificios, en centros comerciales e industriales. Con respecto, al

sector minero se generó mayor producción de motores, transformadores eléctricos,

maquinaria, turbinas. (OEE, 2018). Ver gráfico 1

Gráfico 1 Evolución del IVF de la industria metalmecánica, 2014-2018

Fuente: Banco Central de Reserva del Perú - BCRP

2
Asimismo, el desempeño y crecimiento gradual que ha tenido el sector metalmecánico los

últimos años ha generado a cambios en la fuerza laboral. La industria es una de las

principales fuentes generados de empleo con aproximadamente 355 mil puestos de trabajo

en el año 2017, lo cual representó 22.6% y el 2.1% de la Población Económicamente

Activa (PEA) ocupada manufactura y nacional, respectivamente. (PRODUCE,2018)

El sector metalmecánico está compuesto por distintos subsectores, siendo uno de los más

importantes el subsector relacionado a la fabricación de productos elaborados de metal este

tiene un aporte de 48.2% al VAB, le sigue la fabricación de maquinaria y equipos con

18.8%, luego se encuentra el grupo de fabricación de vehículos automotores, remolques y

semirremolques con 18.2%. Cabe resaltar, que el sector es transversal a los demás sectores

económicos, una característica importante es su retroalimentación propia al proveerse en

cada rubro de partes, maquinarias, estructuras, etc. (MINCETUR, 2006), Todo lo

mencionado, se puede percibir a continuación mediante el gráfico 2:

Gráfico 2 Importancia de empresas de sector metalmecánico

Gráfico 3 Principales sectores del consumo intermedio de la minería, 2012- 2017 (en millones de soles)

Fuente: MINCETUR (2006)

3
Por otro lado, se debe tener en cuenta la fuerte relación que posee el sector metalmecánico

con otros sectores, entre ellos se encuentra el sector minero, dado que este representa gran

porcentaje de la demanda de los artículos elaborados a base de metales. La minería ha

contribuido significativamente en el crecimiento y desarrollo del sector metalmecánico.

Según la Gráfica 3, muestra como la demanda de la minería por artículos metálicos

aumentó de S/874 millones a S/1.118 millones entre el 2012 y el 2017, lo que representa

un crecimiento aproximadamente del 28% en ese periodo.

Fuente: Banco Central de Reserva del Perú - BCRP

Asimismo, a través de la minería el sector metalmecánico ha extendido su demanda a otros

sectores. En el 2012, la industria de artículos metálicos logró vender S/2.861 millones al

sector construcción obteniendo un crecimiento promedio de 10.6% entre 2012 y 2017. Por

otro lado, las ventas de maquinaria y equipos al sector construcción creció en un 13% de

S/861 millones a S/1 583 del 2012 a 2017. Es por ello, que por medio del dinamismo del

sector construcción explica la caída de la participación minera en el VAB de manufactura.

Teniendo como base lo mencionado líneas arriba, se puede concluir que el aumento de la

productividad en el sector metalmecánico es indispensable para obtener mayor

competitividad y obtener mayor grado de respuesta ante la demanda existente. (COMEX,

2020)

4
Gráfico 4 Sectores demandantes de los sectores manufactura de productos metálicos y maquinaria y equipo 2012-2017 (en
millones de soles)

Fuente: Banco Central de Reserva del Perú - BCRP

3.2 Exportaciones Del Sector Metalmecánica

Según la Cámara de Comercio de Lima (CCL), las exportaciones del sector metalmecánica

sumaron alrededor de 601 millones de dólares en el 2018 representando un crecimiento de

12,6% respecto al año anterior. Entre los productos más relevantes exportados se

encuentran los vidrios para automóviles, maquinaria para el movimiento de tierras,

maquinaria de construcción, para mayor detalle se tiene que los vidrios alcanzaron los 48.9

millones de dólares, en segundo lugar, se encuentra las máquinas para construcción con

29.3 millones, las partes de maquinaria de construcción con 29.3 millones y batería de

vehículos con 16.2 millones de dólares.

Con respecto a las exportaciones en el grupo de la alianza del pacífico según la

información obtenida de Trademap, Perú representó el 0.2% del total exportado por la

Alianza del Pacífico mostrando un aumento en del 1.13% en los últimos tres años. En la

siguiente tabla, se puede observar que México encabeza el bloque de la Alianza con el

5
98.64% de participación en el año 2018, Colombia representó solo 0.65% de participación,

en el caso de Chile su participación llegó a 0.5%, recalcar que fue el único país que ha

tenido una reducción en sus exportaciones metalmecánicas con -38,96%. Este resultado da

evidencia que el país se encuentra en último lugar en el grupo de integración lo cual debe

generarnos un reto que nos permita mejorar en el corto, mediano y largo plazo, más aún

cuando existe una gran brecha en los países que integran la Alianza del Pacífico. Ver

Gráfica 5. Cabe resaltar que el sector metalmecánico influye mucho en la transición de un

país, ya que conlleva al uso de maquinaria nueva, de insumos intermedios y materia prima

para los diferentes procesos de producción.

35000000
29538400
30000000 27019000
24692780 25179050 24736230
25000000
18660750 18290540 18641540 19564270
20000000 17678200
15000000
10000000
3155140
5000000 2478206 2442415 2471706 1508680
608172
0 554017 468423 537571 613346
AÑO 2014 AÑO 2015 AÑO 2016 AÑO 2017 AÑO 2018

MÉXICO COLOMBIA CHILE PERÙ

Por esta razón, la investigación y desarrollo para la innovación de los procesos productivos
Gráfico 5 Exportaciones totales del sector metalmecánico de la Alianza del Pacífico

es indispensable para poder ser competitivos a nivel internacional. Esta situación amerita

que el sector privado tome la decisión de invertir e incursionar en la industria

metalmecánica para mejorar el nivel de calidad en las exportaciones. De esta manera se

eliminará el estancamiento que está sufriendo la industria nacional metalmecánica, la que

debe ir de la mano con políticas públicas en la misma dirección, políticas que realmente se

Fuente: Trademap

6
compren la idea de crear valor, buscar mayor competitividad y aumentar la productividad

del sector industrial y manufacturero (CCL,2019)

3.3. Pymes Del Sector

Según la Superintendencia Nacional de Administración Tributaria (SUNAT, 2017), las

Pymes se encuentran representadas por todas aquellas empresas que cuentan con un nivel

de facturación anual superior a 150 UIT e inferior a 1700 UIT. Por su parte, según la

Organización Internacional del Trabajo (OIT, 2013), las micro y pequeñas empresas son

consideradas fuentes trascendentales de generación y creación de empleo, logrando abarcar

dos terceras partes del empleo a nivel global.

Con respecto al sector metalmecánico, gran parte de la estructura del sector metalmecánico

está conformada por micro y pequeñas empresas (PYME), estas ascendieron a 44,918

representando el 99.3% del total de empresas del sector en el 2016. (PRODUCE,2018). En

el Perú y en diversos países de Latinoamérica, las empresas pequeñas y medianas

presentan dificultades para ser competitivas y productivas. Entre las limitaciones que

tienen las pymes se encuentran la falta de financiamiento, innovación, capacitación,

tecnología, cultura y conocimiento del mercado global (Codemype,2005).

Por otro lado, con respecto a las PYMES del sector metalmecánico muchas de ellas suelen

tercerizar parte de sus procesos para responder a la demanda, debido a que no presentan

maquinaria moderna, plazos de entrega prolongados, falta de modelos de gestión para sus

procesos, escasos recursos. Del gráfico 6, se puede percibir que existen menor cantidad de

empresas que ratifican que tercerizar algunos procesos se logra obtener mejor calidad a

menor costo.

7
 Gráfico 6 PYME Metalmecánica: Razones por las cuales se subcontrata algunos procesos de producción

Fuente: Estrategia y Racionalidad de la pequeña empresa, OIT (2001)

Para complementar lo anterior, se tomó como referencia la revista

(ObservatorioPymeregional,2006) en donde se realizó una encuesta entre empresarios

pertenecientes al sector metalmecánica, el 23.4% de las respuestas coincidieron en que el

principal problema de las mypes son el incremento de los costos de producción. Asimismo,

el 16.2% que un problema es la alta participación de impuestos en el costo del producto,

otra gran parte de los encuestados menciona que un problema relevante es la fuerte

competencia en el mercado interno. Cabe resaltar que gran parte de las respuestas de los

encuestados son comunes al resto. Ver gráfico 7

Gráfico 7 Principales problemas que enfrentan las PYMEs del sector metalmecánico

Fuente: Observatorio PyME Regional Buenos Aires Norte – Santa Fe Sur

8
 4. MARCO TEÓRICO:
En esta parte se explicará los conceptos de las herramientas de ingeniería industrial que

han sido planteadas en este trabajo tomando en cuenta las definiciones de diversos autores,

las cuales van directamente vinculadas a la solución de las causas de la problemática,

seleccionadas en función a los casos de éxito planteados en el estado del arte. En forma

inicial se explicará los conceptos de eficiencia, productividad, pedidos retrasados,

penalidades, mediciones de desempeño. Luego de ello se tomará en cuenta las técnicas

base como lean manufacturing, gestión de inventarios, estudio de tiempos. Asimismo, se

definirá y explicará las herramientas del lean manufacturing como el SMED, Valué Stream

Mapping (VSM), 5s.

4.1 Conceptos
4.1.1 Productividad
Según (Gónzalez, 2016), la productividad se define como la relación entre las actividades

de producción y los medios necesarios para lograrlas. Todos estos son medios de

tecnología, mano de obra o tipo de infraestructura. También puede entenderse como un

producto obtenido por el sistema de producción utilizando ciertos recursos para este

propósito. También debe considerarse que la productividad está directamente relacionada

con la mejora continua del sistema de gestión de calidad. Con la ayuda de estos sistemas,

los defectos de calidad del producto pueden evitarse y los estándares de calidad de la

compañía pueden mejorarse en general. Todo esto sin la necesidad de finalizar el contacto

con el usuario.

Asimismo, la productividad es un concepto que describe la capacidad o el nivel de

producción por unidad de superficies de tierras cultivadas, de trabajo o de equipos

industriales. Por medio de la productividad se pone a prueba la capacidad de una estructura

para desarrollar los productos y el nivel en el cual se aprovechan los recursos disponibles.

9
La mejor productividad supone una mayor rentabilidad en cada empresa. De esta manera,

la gestión de calidad busca que toda firma logre incrementar su productividad.

Según (Oliveira,2017) al construir una empresa que produce bienes o servicios, algunos

aspectos importantes que no deben olvidarse son: calidad, producción, eficiencia,

innovación, tecnología y nuevos métodos de trabajo. Conceptos relacionados con la

productividad a largo y corto plazo; dependiendo de cuánto se respeten estos problemas, la

vida útil de la empresa dependerá del pronóstico. En una empresa, la productividad es

esencial para aumentar la rentabilidad y lograr una buena productividad. Es necesario

analizar cuidadosamente los métodos utilizados, la investigación del tiempo y un sistema

de pago organizado para los empleados. El aumento de la productividad empresarial es una

tarea extremadamente importante que debe hacerse todos los días. Si se considera que la

productividad es la relación entre las actividades de producción y los medios necesarios

para la producción, el término se aplica a la empresa y corresponde al resultado de las

acciones tomadas para alcanzar los objetivos de la empresa.

4.1.2 Eficiencia en la operación

Uno de los principales desafíos de la gestión empresarial es cómo aprovechar al máximo

los recursos disponibles en nuestra cadena de producción. Cuando se logra este objetivo, la

oferta de bienes o productos generalmente aumentará significativamente, por lo que las

ganancias también aumentarán considerablemente.

Según (Lopez, 2001), este concepto es un representante típico de la contabilidad y la

gestión empresarial, y se refiere específicamente al punto de producción en el que la

empresa logra el máximo rendimiento posible en función de ciertos recursos. En otras

palabras, una empresa puede lograr un mejor nivel de rendimiento en la etapa A que en la

etapa B, pero esto no significa que sea más productiva en un aspecto u otro. Por lo tanto, la

10
eficiencia de la producción dependerá de los recursos disponibles en el período A y el

período B.

4.1.3 Procesos mecanizados

Según (Ferros,2016) los procesos mecanizados son un conjunto de procesos industriales

(corte, marcado, estampado, perforación, etc.) realizados en una pieza de materia prima

(generalmente metal, pero también puede estar hecha de cerámica, madera o plástico, etc.)

para darle su forma final y el tamaño se logra al archivar el exceso de material de manera

controlada. Uno de los procesos en donde se presenta mayor dificultad es en proceso de

torneado. El torneado es un proceso de mecanizado por arranque de viruta, es decir, parte

del material inicial de la pieza es eliminado hasta darle la forma deseada al producto. La

máquina que lleva a cabo este proceso es el torno.

Etapas del proceso:

 Tiempo de carga/descarga: Fijación de la pieza a trabajar en el torno. La duración

de esta etapa depende del tamaño, peso y otras características de la pieza.

 Tiempo de corte: Las herramientas de corte realizan todos los cortes necesarios para

obtener la pieza deseada.

 Tiempo ocioso: Tiempo ocioso.

 Tiempo de sustitución de herramienta: es el tiempo empleado en

cambiar una herramienta que ya ha excedido su vida útil.

Después de este proceso no suele ser necesario aplicar otros tratamientos de acabado, ya

que se obtienen buenas calidades superficiales y tolerancias muy pequeñas.

Durante este proceso pueden realizarse operaciones tanto internas como externas. Estas

operaciones son:

11
  Cilindrado

 Refrenado

 Tronzado

 Ranurado

 Roscado interior.

 Roscado exterior.

El torno puede ser controlado por control numérico (CNC). En este caso los movimientos

de la pieza y de la herramienta de corte están programados con anterioridad, produciendo

así piezas con una gran precisión y minimizando los tiempos ociosos

Las ventajas del torneado son:

 Buen acabado superficial.

 Requiere menos energía que otros procesos.

 El control de la viruta es sencillo.

Aunque el torneado también presenta ciertas desventajas como:

 La mayor parte de los defectos son imprecisiones en la superficie, como

por ejemplo rugosidad.

 Limitado a geometrías de revolución.

 Desgaste de la herramienta considerable.

4.1.4 Mediciones de desempeño

En el entorno competitivo global de hoy, garantizar la eficiencia operativa y la eficiencia es

cada vez más importante para el éxito. Aunque la mayoría de las empresas conocen la

situación financiera relacionada con el desempeño de la industria, las compañías rara vez

12
comprenden los factores operativos del desempeño financiero y comercial. Especialmente

en la competencia actual, los rápidos cambios en la organización y la tecnología, es

necesario medir desde el nivel operativo mínimo para mantener la competitividad. Para

administrar el desempeño de la compañía, las compañías no solo deben monitorear de

cerca la evolución de los resultados generales. En cambio, deben medir el rendimiento a

nivel operativo. Así se describirá cómo las organizaciones pueden monitorear y evaluar el

desempeño operativo a través de sistemas de medición.

Gráfico 8 Sistemas de medición de desempeño

Fuente: Martinez (2016)

En esta medida, los indicadores de gestión se convierten en un indicador importante dentro

de la organización, y el monitoreo continuo de ellos puede determinar las condiciones e

identificar varios síntomas que se derivan del desarrollo normal de las actividades. Dentro

de la organización empresarial, debe haber un número mínimo de indicadores para

garantizar que obtengamos información continua, veraz y precisa sobre: efectividad,

eficiencia, efectividad, productividad, calidad, ejecución del presupuesto, gestión, todos los

cuales constituyen en la organización un conjunto de símbolos de la vida. Las metas y

13
tareas que la organización pretende lograr deben expresarse de manera medible para

evaluar el cumplimiento o el progreso; es aquí donde el uso de indicadores tiene la mayor

ventaja.

4.2 Técnicas y/o herramientas

4.2.1 Lean manufacturing
Lean manufacturing es una técnica basada en la mejora tanto en las personas como en los

procesos de fabricación y/o realización de servicios en la mayoría de los sectores en las

empresas. Esta técnica se enfoca principalmente en la eliminación de los principales

desperdicios en el proceso de producción, los cuales no añaden valor en el producto final

por lo que generan costos innecesarios en las empresas y demoras en la entrega. Según la

revisión de literaturas de diversos autores acerca del uso de la técnica aseveran:

“Lean manufacturing es un método que tiene como objetivo la eliminación del despilfarro

o desperdicios entendiéndose estos como todas aquellas actividades que no aportan valor al

producto y por las cuales el cliente no está dispuesto a pagar, mediante la utilización de

una colección de herramientas (TPM, 5´S, SMED, Kanban, Kaizen, heijunka y jidoka.) que

se desarrollaron principalmente en Japón para la producción de automóviles” (Rajadell &

Sánchez, 2010)

Esta cita hace referencia a la diversas técnicas o herramientas con las que cuenta lean

manufacturing, los cuales es factible la combinación de estas herramientas para lograr el

resultado esperado. Asimismo, dentro de esta cita se hace referencia al uso de esta técnica

en el país de Japón, en donde tuvo su origen por primera vez utilizada en la industria de

automóviles en donde se obtuvo los resultados esperados.

Según la Escuela de Organización Industrial, el objetivo final del uso de Lean

Manufacturing se basa en generar una nueva cultura de la mejora basada en la

14
comunicación y en el trabajo en equipo, para ello es necesario adaptar métodos a cada caso

concreto (EOI, 2016). Es necesario la participación de todos los miembros de la empresa

para poder cumplir con los objetivos esperados contando con los recursos necesarios.

Según Womack y Jones definen el Lean manufacturing de la siguiente forma:

“Lean manufacturing describe la profunda revolución que fue iniciado por Toyota en

contra de un sistema de producción en masa. Womack y Jones (2005) (...) explicaron que

la manufactura esbelta es mucho más que una técnica; se trata de una forma de pensar y un

enfoque de todo el sistema que crea una cultura en la que todos en la organización mejorar

continuamente las operaciones.”

Según la cita el autor hace referencia que el lean manufacturing no solo es una

metodología en la cual solo es seguir pasos específicos, sino se basa en la manera de

pensar de los trabajadores de la organización para poder lograr de esta manera una mejora

continua en sus operaciones sin tener efectos negativos durante la implementación de este

sistema esbelto. Asimismo, mediante esta técnica se han registrado mejoras en diferentes

áreas de la empresa, como se puede interpretar en la siguiente grafica 9:

Gráfico 9 Resultados favorables con la utilizacion de lean manufacturing

Fuente: Revista de Escuela de Organización Industrial

15
Mediante esta imagen se puede verificar el aumento en la eficiencia en diferentes puntos

los cuales se toman de importancia dentro de una empresa mejorando de esta manera la

productividad, entregas a tiempo, calidad en los productos entre otros aspectos para poder

sobresalir de las competencias. Dentro de esta técnica existen principios que la empresa

debe realizar para poder optimizar los recursos y establecer una cultura adecuada en la

organización. Esta filosofía se basa en los principios de LM, los cuales, según Karim y

Arif-Uz-Zaman, son los siguientes:

“(…) Los tres principios básicos son identificados como: (1) la identificación de valor; (2)

la eliminación de los residuos; y (3) la generación de flujo suave. Estos principios se

ampliaron aún más por los mismos investigadores en cinco principios: (1) La identificación

del valor definido por el cliente. (2) La optimización de la cadena de valor. (3) Convertir el

flujo de valor sin problemas mediante el control y la eliminación de desechos. (4) Activar

el tirón de la demanda mediante la sincronización de demanda de los clientes y el flujo de

información. (5) La perfección de todos los procesos y servicios de los productos.” (Karim

y Arif-Uz-Zaman, 2013)

Es por ello que se debe tener determinado estos tres principios principales basados en la

producción y control de los productos, los cuales incluyen la integración de las diversas

actividades de fabricación en unidades autónomas a lo largo del flujo de producción. Esto

se puede entender mejor en la siguiente imagen en el cual se resalta los cinco principios del

lean manufacturing

derivados de los tres principios

básicos.

Gráfico 10 Objetivos del lean manufacturing

16
 Fuente: Revista de Escuela de Organización Industrial

En esta imagen se resalta los puntos en lo cual se tiene que tener en cuenta para cumplir

con los tres aspectos más relevantes en una organización las cuales son tiempo, costo y

calidad en los productos, generando un orden y mayor productividad en la organización.

Esta técnica es utilizada actualmente por diversas empresas debido al gran impacto de

mejora que se obtiene, esto lo asevera Villadiego en la siguiente cita:

“Actualmente la filosofía Lean ha adquirido mayor valor e importancia, se ha convertido

en la herramienta más útil para generar ventaja competitiva en las organizaciones, y para

muchas de ellas el medio de supervivencia dentro del mercado. Esto no solo para

fabricantes sino también para mayoristas y minoristas” (Villadiego, 2012)

En síntesis, lean manufacturing ayuda a facilitar los aumentos en la productividad porque

elimina los desechos en los procesos, tanto en valor agregado y sin valor agregado.

Incluso, contribuye a crear un ambiente de trabajo más seguro y ergonómico para los

trabajadores.

17
 4.2.1.1 Single Minute Exchange of Die (SMED)

Es un enfoque científico para reducir el tiempo de set-up que puede ser aplicado en

cualquier fábrica y también en cualquier máquina. Su nombre deriva del acrónimo Single

Minute Exchange of Die y su principal meta es hacer las actividades para un cambio de

grado o de producto en menos de 10 minutos. Con la reducción del tiempo de set-up

aumenta la flexibilidad del sistema productivo y hace posible realizar más cambios de

productos y corridas de producción más cortas para abastecer un mercado el cual exige

más variedad en el menor tiempo posible. Los pasos para la implementación de SMED

son:

 Analizar el proceso de set-up: como primer paso trata de documentar y detallar el

proceso de cambio de grado o de producto en una máquina, detallando tiempos,

herramientas y cantidad de mano de obra requerida.

 Clasificar las actividades en internas o externas: definiendo actividades internas a

aquellas que deben ser realizadas cuando la máquina está apagada y actividades externas

como aquellas que son realizadas cuando está encendida la máquina.

 Convertir las operaciones internas en externas: en este paso se busca reexaminar todas

las operaciones para asegurar si algunas actividades internas pueden realizarse con la

máquina encendida modificando y mejorando alguna parte del proceso.

 Mejorar y reducir el tiempo de las actividades internas: busca la mejora sistemática de

cada operación para conseguir una manera de realizarlas más fácil, rápida y segura.

Existe una serie de condiciones fundamentales a los efectos de poder disminuir los tiempos

de preparación, siendo ellas las siguientes:

18
1. Darse cuenta de su importancia para la empresa y su importancia. La actividad reduce el

tiempo de preparación.

2. Haga que los empleados sean conscientes de los problemas y prepárese Incrementar a

través de entrenamiento y orientación aumente la productividad y reduzca los costos al

reducir el tiempo preparación.

3. Realizar un cambio de paradigma y terminar el Es imposible reducir radicalmente el

tiempo de preparación.

4. Cambiar gerentes y profesionales sobre técnicas y métodos para analizar y mejorar

procedimientos. definitivamente es deja de ser consciente de los métodos establecidos y

continúa creando tus métodos tu propio método. Cada actividad, cada máquina, cada

instrumento las características únicas lo hacen único.

Para hablar sobre SMED, es fácil aclarar una serie de conceptos:

Tiempo de cambio: es el tiempo desde el último lote de productos salientes hasta el

primer producto terminado normal. Por lo tanto, durante el tiempo de conversión, la

máquina dejará de funcionar.

Preparación: Consulte la operación requerida para el cambio. Todos los preparativos son

residuos (MUDA) porque no agrega valor a los clientes.

Preparación interna: la preparación solo se puede realizar cuando la máquina está parada.

Preparación externa: operaciones de preparación que se pueden realizar mientras la

máquina está en funcionamiento

19
 4.2.1.2 Value Stream Mapping (VSM)
Es una herramienta incluida en la técnica de lean manufacturing, en la cual consiste en

realizar un mapeo general del flujo de valor de cada producto a realizar. Con respecto a la

revisión de literaturas acerca del contexto de esta herramienta se tiene lo siguiente:

“El propósito de la herramienta es mapear las actividades con y sin valor añadido

necesarias para llevar una familia de productos desde materia prima a producto terminado,

con el objeto de localizar oportunidades de mejora mediante unas pautas basadas en

conceptos de la Producción Ajustada para posteriormente graficar un posible estado futuro

y lanzar proyectos de mejora” (Serrano et al, 2008)

Es uno de los pasos primordiales para poder identificar los procesos que no generan un

valor añadido al proceso de producción de la empresa. Según la organización Lean

Solution (2017), VSM es una de las técnicas más utilizadas para establecer planes de

mejora siendo muy precisa debido a que enfoca las mejoras en el punto del proceso del

cual se obtienen los mejores resultados. Esto se puede afirmar con el caso de Toyota donde

este obtuvo sus inicios y genero mayor relevancia para la utilización como una herramienta

de diagnóstico en las demás empresas manufactureras. Así lo asevera Hobbs en donde

resalta la importancia que tuvo esta técnica para poder lograr la mejora continua en la

organización, el cual menciona lo siguiente:

“El Value Stream Mapping tiene sus inicios en la empresa Toyota, donde la herramienta

fue desarrollada en la División de Consultoría en Administración de Operaciones (OMCD,

por sus siglas en inglés), para su uso selectivo con proveedores, donde el tema principal

eran los flujos de materiales e información de éstos. En 1945 Toyota comenzó la

implementación de Lean reduciendo los tiempos de alistamiento y cambios de

herramientas, mostrando excelentes resultados “(Stadnicka& Litwin, 2019)

20
Como se puede interpretar en esta cita se obtuvo resultados positivos al implementar esta

herramienta como un enfoque principal para poder identificar rápidamente los

“desperdicios” en sus procesos de producción, esto se detalla en la siguiente imagen:

Gráfico 11 Pilares del TPM- caso Toyota

Fuente: Revista internacional de ingeniería

En esta imagen se resalta que el VSM fue utilizada como una herramienta de diagnóstico

de la situación actual de la organización y asimismo se plantea también otro VSM para

poder lograr los objetivos que se esperan en la implementación de la mejora.

Etapas de implementación del VSM

21
Para poder lograr una óptima implementación en esta técnica se tiene que tener en cuenta

las siguientes etapas previos a realizar el VSM correspondiente de la organización. Esta

herramienta consta de 6 pasos, tal como se muestra en la siguiente grafica 12:

Gráfico 12 Pasos del VSM

Fuente: Nallusamy (2017)

Estos pasos sirven para poder identificar los procesos necesarios y las actividades que no

generen valor o exista mayor flujo para poder disminuirla, como se puede verificar el

primer paso consiste en poder agrupar los productos los cuales pasan por procesos

similares para as exista un orden, luego de ello se mapea la situación actual de la empresa

para posteriormente analizarla e identificar los principales problemas en la organización y

plantear un modelo de mejora con lo cual es lo esperado por la organización obteniendo

resultados positivos. Esto se puede observar en la siguiente imagen con las herramientas

adecuadas a utilizar:

22
 Gráfico 13 Pasos del VSM actual - VSM futuro

Fuente: Revista de ingeniería

En síntesis, el objetivo del Value-stream Map (VSM) es identificar los desperdicios, por

eso la implementación de un estado futuro debe hacerse en un periodo corto de tiempo.

4.2.1.3 Estandarización de trabajo

La estandarización del trabajo incluye determinar y aplicar el método operativo ideal, y

asignar el tiempo de ejecución correcto para realizar la tarea, y adoptar diferentes medidas.

Asimismo, Según (Fazinga et al,2019) el trabajo estandarizado (TE) busca la reducción de

variabilidad y desperdicio en base a tres elementos conceptuales: takt-time, secuencia de

operaciones y trabajo en proceso.

Gráfico 14 Fases estandarizacion de trabajo

23
 Fuente. Fazinga (2019)

Como se puede observar en esta gráfica 14, a los procesos de

desperdicio o no controlados se le puede un mayor control o énfasis con la herramienta de

estandarización de trabajos, obtener un proceso bajo control. La estandarización de

procesos es una herramienta dinámica en la cual el trabajo a completar, los materiales y

herramientas que se utilizarán para la mejora continua en el proceso deben registrarse para

proporcionar una ventaja competitiva. En otras palabras, existe una relación clara entre los

planes de estandarización y control dentro de la empresa, por otro lado, existe una

denominada estandarización simplificada, que incluye la formulación de ciertos tipos de

estándares de desempeño basados en la experiencia y la experiencia. En la observación

real, esto puede mejorar la adaptabilidad del estilo, tamaño, modelo o proceso en mayor

medida. En resumen, “la estandarización es solo la aplicación de estándares en una

organización, que oficialmente se ha convertido en un punto importante en la dirección de

fabricación, y se han identificado los recursos necesarios y cuál será la manera de aplicar

los estándares determinados en la institución”. (Fernández, 2009).

Por otro lado, en revistas científicas, "gestión por proceso: un enfoque de gestión";Mallar

comenta: Señalé eficientemente que el proceso es un compuesto de actividades

relacionadas, Se caracteriza por el uso de materias primas obtenidas de proveedores y

actividades. Asegúrese de proporcionar un valor especial para obtener resultados positivos.

Por lo tanto, el modelo de estandarización de procesos está diseñado para desarrollar

24
Cumplir con la misión de la organización de clientes, empleados y accionistas. (Mallar,

2013)

Algunos beneficios que brinda esta herramienta son:

- Asegura que el trabajo se realiza de la mejor manera posible

- Ahorro en formación (tiempo y dinero)
- Aumenta la satisfacción del cliente
- Hace que responder al cambio externo sea más fácil y rápido.
- Hace que las mejoras se implementen de una manera más sencilla y rápida
- Aumenta la previsión de los resultados, ya que hace que el trabajo sea medible
- Mejora la calidad y reduce errores y desperdicios
- Mejora la capacidad de calcular costes de producción de establecer precios
- Favorece el compromiso de los empleados y aumenta su confianza
- Hace que la gerencia responda a las necesidades de los empleados
- Impulsa una cultura de liderazgo y mejora continua

Por ello esta herramienta es una de las óptimas para poder utilizar en empresas pymes,

pequeñas o medianas, esta técnica a obtenido resultados efectivos con su utilización.

4.3. Gestión de inventarios

Según (Bacallao,2012) la gestión de inventario se incluye en la rama de contabilidad de

costos, que se define como la gestión adecuada del registro, la compra y el retiro del

inventario interno de la empresa. Por lo general, la empresa mantiene una cantidad mínima

de inventario para hacer frente al aumento de la demanda, de la misma manera, la empresa

también debe tener los materiales necesarios para continuar la producción y no se pueden

suspender las actividades.

25
La existencia de inventario significa que se incurre en una serie de costos, por lo que el

propósito de la administración del inventario será minimizar estos costos. Por lo tanto, se

deben hacer las siguientes preguntas para cada artículo de inventario:

¿Con qué frecuencia debo determinar el estado del inventario de un artículo?

¿Cuándo se colocarán los bienes?

¿Cuántos artículos deben pedirse en estas órdenes de compra?

Gráfico 15 Aspectos a tomar en cuenta en la administración de inventarios

Fuente: Revista de Escuela de Organización Industrial

Para lograr la mejor gestión del suministro, es importante determinar qué debe determinar

el sistema de gestión, qué pedidos deben realizarse para mantener el nivel óptimo de

inventario, y en qué momento y qué sistema de gestión y planificación utilizar.

Mayormente las empresas de manufactura presentan problemas con respecto a los

inventarios debido a la alta rotación existente de sus productos finales o debido a la falta de

26
materiales necesarios para empezar con la producción, lo cual afecta directamente con el

cumplimiento de entrega a tiempo de estas empresas. Por ello es importante mantener y

controlar una buena gestión de inventarios de materia prima, productos en proceso y

productos finales.

4.4 Estudio de tiempos

Según (Lopez,2001), la ingeniería de métodos es una de las ramas de la ingeniería que

intenta aumentar la producción de una empresa (producto o servicio) de manera efectiva.

En términos de producción, la ingeniería de métodos es muy importante porque permite y

proporciona métodos que pueden cuantificar la producción, realizar mediciones y conocer

los métodos factibles, el dinero generado por las actividades económicas y el tiempo

dedicado. Produzca "algo" y determine la relación hombre-máquina.

Gráfico 16 Pasos de ingeniera de métodos

Fuente: López (2015)

Otros factores que deben considerarse en la definición son la relación hombre-máquina, la

creación de soluciones reales, la cantidad de dinero por unidad de salida de un objeto, la

creatividad monetaria para los empleados y la capacitación de los empleados. Ha

establecido un nuevo proceso para usar. En resumen, podemos estar seguros de que la

ingeniería de métodos es el significado del proceso y también es útil para producir

27
productos en un tiempo y costo mínimo. Puede usarlo para comprender otros nombres para

la ingeniería de métodos, como la simplificación de trabajos o el análisis operativo.

4.5 Quick Response Manufacturing (QRM)

Quick Response Manufacturing o Fabricación de Respuesta Rápida es una estrategia para

toda la compañía que se basa en la reducción de tiempos de respuesta en toda la

organización. QRM persigue la disminución del tiempo de respuesta en todos los aspectos

de las operaciones de una empresa, tanto a nivel interno como externo (Suri, 2014). En

cuanto a las operaciones propias de la empresa, QRM se centra en la reducción de los

tiempos de respuesta para todas las tareas dentro de la empresa. Este es el aspecto interno

de QRM. Ejemplos de tiempos de respuesta son el momento de aprobar y poner en práctica

un cambio de ingeniería o el plazo para emitir un pedido de compra a un proveedor.

Generalmente, tales tiempos de respuesta no son percibidos directamente por el cliente. Sin
Gráfico Etapas del QRM

embargo, se verá que la aplicación de QRM para reducir estos tiempos internos revierte en

una mejor calidad, menores costes y, por supuesto, una respuesta más rápida para el

cliente. Para poder obtener esta aplicación se deben seguir diversos pasos como se muestra

en la siguiente imagen:

28
En esta grafica se muestra los pasos a considerar en la aplicación del QRM con el fin de
obtener una mejora en los procesos, Según (Suri, 2014) como en la mayoría de las
estrategias de mejora, depende de muchos factores, para esta tecnica se pueden establecer
los siguientes:

Primero: Definir correctamente el FMTS (Focused Market Target Segment)

Algunas empresas deciden implementar QRM en toda la empresa desde el principio. Otras
(la mayoría) empiezan creando una célula (o más) en los sectores o tipo de producto o
actividades donde van a recuperar la inversión más rápidamente. El QRM dispone de
Fuente: Rivera (2017)

diferentes filtros para analizar de manera correcta y decidir donde tiene más sentido
empezar a utilizar las mejoras. Y utiliza herramientas como el MCT (Manufacturing
Critical-patch Time), para analizar los puntos de mejora en el proceso.

Segundo: Definir una correcta estructura organizativa

Cómo la autogestión y la polivalencia de los equipos es un factor muy importante para

asegurar el éxito de las células QRM, es importante elegir a las personas correctas,
formarlas y asesorarlas. Además, servirán de ejemplo a las futuras células.

Tercero: Lanzamiento de las células QRM (en taller) y/o las QROC (en oficinas)

Los equipos ya están formados, los recursos asignados y sabemos qué tipo de producto son
responsabilidad de cada célula. Arrancamos. Es habitual, sobre todo al principio, que sea
necesario el asesoramiento y acompañamiento de expertos en QRM, que ayuden a aplicar
correctamente la metodología y a corregir desviaciones o malentendidos.

Cuarto: Aplicación de los conceptos de dinámica de sistemas

Ahora que tenemos unas bases sólidas, es el momento de entrar a fondo en conceptos como
la sobrecapacidad, la teoría de Little, o sistemas para repartir de manera óptima la carga de
trabajo entre las diferentes células, como POLCA.

Quinto: Acompañamiento en metodologías de liderazgo y creación de equipos

29
El factor humano es clave para el éxito del QRM. Pero muchas veces los miembros del
equipo no están habituados a gestionar este grado de autonomía y responsabilidad. Los
consultores en QRM son expertos en estrategias de liderazgo (Servant leadership) y
creación de equipos (Sistema 5C). En esta fase se corrigen posibles desviaciones, y se
anima a los miembros de las células a continuar con las prácticas correctas.

Sexto: Aplicación de otras herramientas de mejora continua

Una vez consolidados los pasos anteriores, la célula puede empezar a utilizar el resto de las
herramientas habituales de mejora continua: 5S, SMED, TPM, etc., siempre con la vista
puesta en la reducción constante de los tiempos de fabricación

5. ESTADO DEL ARTE:

5.1 Revisión de literaturas
El desarrollo de la economía global ha aumentado la competitividad, el cual es aplicable a

todas las empresas. Para mantener el nivel de competitividad, es necesario que la compañía

mejore el trabajo realizado hasta ahora y pueda satisfacer las necesidades del cliente. Así

es como lo recalcan diversos autores como Mor, Rahul S., Bhardwaj, Arvind., Singh,

Sarbjit & Sachdeva, Anish (2019), el cual el fin de las empresas actuales es de identificar

las actividades sin valor agregado (NVA) del proceso de fabricación central y eliminarlas a

través de los procedimientos de estandarización del trabajo (SW) en una empresa de

fabricación con el fin de aumentar de manera significativa las utilidades de la empresa.

Asimismo, S. Nallusamy a, Adil Ahamed M.A (2017), llegaron a una conclusión que

existe un gran desperdicio y/o actividades que no generan valor en industrias

manufactureras, el cual influye un 80% en las entregas fuera de tiempo por lo que buscaron

métodos nuevos para implementar en empresas medianas o grandes. Otros autores como

30
Saravanan, V. Nallusamy, S. Balaji, K (2018), indican que la globalización y la

competitividad de las empresas manufactureras requiere aumentar la productividad y la

rápida respuesta a las necesidades de los clientes reduciendo los tiempos de configuración

para poder satisfacer al cliente cumpliendo con las entregas a tiempo. Es ahí donde las

investigaciones de autores se han basado en como poder mejorar estos problemas en las

empresas en estudio, como lo menciona Singh, Jagdeep., Singh, Harwinder., Singh,

Deepinder & Singh, Kultaran (2017), los cuales consideran importante dilucidar sobre el

impacto positivo que desencadena el uso de una de las herramientas claves de la filosofía

Lean, el cual es el Mapa de flujo de valor (VSM), esta herramienta permitirá refinar y

mapear los procesos de producción en empresas de pequeña y mediana escala, asimismo el

autor recalca que el VSM puede servir como de partida para cualquier empresa que busque

aumentar su eficiencia. Brindando diversas alternativas para la solución de estos problemas

frecuentes en la organización. Asimismo, Saravanan, V., Nallusamy, S., George, Abraham

(2018), en su artículo ha podido percatarse que los conceptos lean han demostrado producir

ambientes de trabajo agradables aumentando la productividad en las operaciones, su interés

por mejorar una línea de pre montaje o ensamble, en una empresa de fabricación de cajas

de engranajes ha impulsado su propuesta por implementar el VSM, con el fin de llevar un

correcto mapeo general de la empresa, asimismo plantea la estandarización del trabajo para

minimizar el tiempo de ciclo. El autor asevera que estás dos herramientas pueden aumentar

la productividad y minimizar los tiempos de entrega en empresas de pequeña escala. La

técnica de lean manufacturing ha obtenido los resultados esperados por la organización.

Así lo demuestra la aplicación de un caso realizado por Rosa, C., Silva, F. J.G., Ferreira, L.

Pinto., Campilho, R (2017), en donde muestra a través del artículo, la aplicación de

herramientas del Lean Manufacturing: el SMED en asociación con otras herramientas (5s,

SW, y gestión visual) como métodos para eliminar todo tipo de desperdicio, el objetivo del

31
autor es optimizar los tiempos de configuración en una línea de ensamblaje mediante la

adopción del SMED para reducir los tiempos de entrega y mejorar la productividad. Otro

autor como Fazinga (2019) señala que el sistema Lean señalan que en pymes es difícil

implementar cualquiera de estos enfoques debido a la presencia de obstáculos y la falta de

comprensión en las técnicas lean. En consecuencia, el autor realizó el estudio en las pymes

de la india en donde la filosofía se adaptó perfectamente logrando resultados

trascendentales. Asimismo, señala que lean es una herramienta eficaz que permite reducir

mudas en cualquier industria ya sea micro, pequeña, mediana o grande. El autor da a

conocer la importancia de las 5s a través de su implementación en industrias de pequeña

escala, asimismo busca mostrar el impacto que genera la herramienta en la organización

logrando un aumento significativo de la eficiencia y reducción de costos. Por otro lado,

este artículo servirá como referencia para aquellos investigadores, profesionales e

interesados en conocer el potencial de la herramienta 5s en industrias pequeñas. Al igual

que Dhingra, A. K., Kumar, S., & Singh, B. (2019), en donde plantean utilizar el enfoque

“lean-kaizen”, debido a que no existen muchos beneficios aplicando solo herramientas lean

manufacturing en las PYMES. La mayoría de las estrategias de manufactura esbelta tienen

un poco de práctica adaptación en la industria manufacturera debido a la naturaleza

compleja de los métodos que miden el nivel de rendimiento (Karim & Arif-Uz-Zaman

2013). Es por esta razón, que el autor busca utilizar una herramienta célebre como el VSM

e integrarlo con el kaizen para obtener mayores resultados con respecto a costo, calidad y

tiempo.Dentro de ello se hablan de diversos complementos para la utilización de la técnica

de lean manufacturing en empresas con un sistema de producción MAKE TO ORDER.

Otros autores como Fernando J, Gómez P & Moacir Godinho Filho (2018), con el fin de

cumplir con este requisito, algunas empresas de fabricación buscan la reducción de estos

tiempos de espera como una estrategia principal. Según (Suri, 2014), la selección del

32
proceso es una decisión estratégica que involucra seleccionar que tipos de procesos

debemos considerar, el cual se debe considerar esencial la realización de un diseño de un

sistema de producción. Asimismo, este estudio tiene como intención indagar y evaluar el

problema de equilibrio de la línea en una línea de producción de tecnologías solares y

como esta mejora su eficiencia a través del equilibrio de línea minimizando los tiempos de

inactividad y de trabajo en la producción.

5.2 Casos de éxito

Título: SMED methodology: The reduction of setup times for Steel Wire-Rope assembly

lines in the automotive industry (C.Rosa, Silva, L.Pinto & R. Campilho, 2017)

Motivación: Los autores no encontraron vacíos en la literatura revisada, sin embargo,

decidieron plantear como proyecto piloto la implementación del SMED utilizando como

complemento otras herramientas Lean, los autores tomaron en cuenta los artículos

científicos para poder respaldar su investigación y propuesta empírica. La motivación, del

autor fue principalmente aplicar y conocer el impacto que genera en la reducción de tiempo

de entra la herramienta SMED desarrollada por Shigeo Shingo.

Aporte: Los autores anhelan mostrar la efectividad del SMED como metodología para

eliminar desperdicios y reducir los tiempos de configuración a través de cada una de sus

etapas. Ellos buscan lograr una respuesta rápida ante la demanda, reduciendo los cambios y

tiempos de configuración a través de la herramienta del sistema esbelto. Asimismo,

manifiestan que las acciones para minimizar los tiempos de configuración pueden variar

desde lo más simple hasta lo más sofisticado, un claro ejemplo está desde un cambio de

posición de herramientas hasta la implementación o rediseño de algunas partes de la línea

para erradicar las actividades internas.

Proceso:
Gráfico 17 Proceso de búsqueda

33
Aplicación
Revisión de Análisis de la
de la
la literatura información
herramienta
Del gráfico 18, se muestra el proceso de la propuesta planteada por el autor que consiste en

3 etapas fundamentales, en el primer paso se revisó la literatura en donde se indagó a

profundidad más sobre las herramientas Lean y así poder justificar la implementación del

proyecto. En la segunda etapa, se recopiló información relevante de la producción y se

identificó las herramientas de configuración involucradas en el proceso de producción y se

evaluó los tiempos incurridos en las configuraciones. Por último, se aplica la metodología

SMED en conjunto con otras herramientas Lean tales como la estandarización del trabajo y

gestión visual, asimismo se establecieron mejoras en el método utilizado para llevar a cabo

las configuraciones en un tiempo mínimo.

Resultado:

Después de la implementación de diversas acciones de mejora, identificación de los tipos

de herramientas, reorganización de las tareas internas y externas, ayudas visuales,

formación y distribución de operarios. Finalmente, en la tabla 1 tenemos el resultado final

en una semana de aplicación, logrando la reducción de al menos 58.3 %, equivalente a 210

minutos, además la utilización de los técnicos se redujo en un 94.4% gracias a la

Tabla 1 Extraído de “Procedia Manufacturing, 13, 1034–1042”. Resumen de tiempo de configuración semanal

Fuente: Procedia Manufacturing (2017)

implementación del SMED.

34
Título: Evaluating lean thinking using value stream mapping in manufacturing industry -

A case study (Singh, Jagdeep., Singh, Harwinder., Singh, Deepinder & Singh, Kultaran,

2017)

Motivación: Teniendo en cuenta investigaciones anteriores, inicialmente el concepto Lean

era utilizado por la industria automotriz, poco a poco se ha ido utilizando en otras

industrias logrando resultados significativos. El autor a través de la revisión de la literatura

de percató que cada vez más son más las industrias que presentan desechos o

tiempos que no generan valor. Por tal motivo, el autor encontró una oportunidad para

plantear el uso del VSM como herramienta de análisis para detectar las ineficiencias en una

pequeña empresa.

Aporte: El autor menciona que el Mapa de flujo de valor (VSM) contribuye a visualizar

todo el proceso de producción desde el flujo de material hasta el flujo de información.

Asimismo, a través del artículo busca transmitir el objetivo principal de la herramienta el

cual es mostrar cómo y en que estaciones de trabajo el tiempo de ciclo es mayor al takt

time; en otras palabras, busca identificar aquellas estaciones que presentan demoras en el

proceso y busca eliminar aquellas actividades que no generan valor a través de

identificación de soluciones. Por otro lado, a través de la investigación el autor proporciona

buenas prácticas de aplicación del VSM que puede ser útil para próximas investigaciones,

también sugiere próximos estudios de la aplicación de la herramienta en área de

mecanizado o forjado.

Proceso: A continuación, se presenta la metodología adoptada en el caso de estudio:

Gráfico 18 Proceso de validación

Selección
Resultado
Preparaci
sy
conclusio ón estado
actual
nes

35 Metodolog
ía
Comparac
ión Análisis
 futuro ción

1. Selección de la familia crítica de productos, si es que la empresa posee varias líneas

de productos se debe elegir aquella que presente retrasos en el tiempo de entrega.

2. Preparación del VSM del estado actual, para ello se recopila todo tipo de

información en base a la producción, documentación, tiempos, etc.

3. Análisis del mapa del estado actual para identificar oportunidades de mejora.

4. Incorporar, después de la identificación de procesos críticos se añaden las posibles

soluciones que minimicen las actividades que no generan valor en el VSM del

estado actual.

5. Preparación del VSM estado futuro, se busca unificar procesos que no generan

valor y se agregan los cambios planteados en el inciso anterior.

6. Comparación del VSM actual y futuro, se realiza un análisis comparativo para

percibir las brechas existentes.

7. Resultados y conclusiones, en esta última etapa se evalúan los beneficios obtenidos

y se introduce en busca de nuevas oportunidades de mejora.

Resultados:

En la comparación del Mapa de flujo actual se modificaron aquellos procesos que

presentaban altos tiempos de ciclo, asimismo se redujo la carga de trabajo en un 16.13%, el

tiempo de entrega en 22.76% y el tiempo de procesamiento todo se presentó gráficamente

en el Mapa de flujo de valor (VSM). En síntesis, se logró aumentar la eficiencia a través de

la reducción neta del 14.28% en el tiempo de valor agregado, esto originó un ahorro en

costos de 357 000 rupias anuales.

Título: Development of a tool to analyze the productive capacity of a steel furniture

industry using the Study of Times and Methods (Lowrrane, Pereira & Vincenzi, 2017)

36
Motivación: Los autores buscan mostrar la importancia de la producción ajustada en las

organizaciones, por ello plantea utilizar realizar el estudio de tiempos y métodos para

mapear la capacidad y poder optimizar los recursos eliminando las 7 mudas. Al no existir

diversas investigaciones el autor da a conocer un poco más el estudio de métodos y

tiempos y la relación que tienen con la filosofía esbelta, a través de su aplicación en una

empresa del sector metalmecánico.

Aporte: Mediante el análisis realizado por los autores, estos propusieron un modelo

basado en el estudio de tiempos y métodos para poder mejorar la productividad de la

empresa y de esta manera pueda reducir sus costos de fabricación, ya que los autores

indican que las empresas medianas no aprovechan sus recursos por lo cual podría ser una

gran competencia en el mercado y sobre todo tener un costo más bajo al fabricar los

productos. En consecuencia, los autores plantean utilizar como herramienta una hoja de

cálculo dinámica para mejorar el proceso de producción, identificando y eliminando

desperdicios.

Proceso:

Para llevar a cabo el análisis, la investigación se dividió en varias etapas como se muestra a

continuación:
Gráfico 19 Proceso de validación

Fuente: Propia
37
Resultado: Del estudio del caso, se muestra que el estudio de tiempos y métodos es una

herramienta que estudia y tiene una visión del proceso, destacando los movimientos en una

planta de fabricación y recopilando información para la mejora del proceso de producción.

Finalmente, gracias a la hoja de cálculo propuesta se pudo observar que algunos procesos

estaban muy sobrecargados, con gran utilización y baja capacidad. Asimismo, fue posible

mapear el proceso de producción, identificar la capacidad instalada, presencia de

desperdicios y propuesta de mejoras.

Título: Productivity gains through standardization-of-work in a manufacturing company

(Mor, Bhardwaj, Singh & Sachdeva,2019)

Motivación: Según en la revisión de la literatura, aún no existen estudios que relacionen

las ineficiencias y la eliminación de las actividades que no generan valor (AVN) al proceso

central de fabricación. Asimismo, los autores han indagado que la herramienta de

estandarización de procesos (SW) aún no ha sido aplicado en un escenario industrial en

tiempo real. Por ello, dicha ausencia motivó a los autores a diseñar un problema de

investigación en el caso de estudio para mostrar el efecto que logra la estandarización de

proceso.

Aporte: Los autores quieren dar a conocer que la estandarización de los procesos (SW)

son imprescindibles para realizar una mejora en cualquier proceso. Además, mediante los

resultados obtenidos los autores demuestran que es una herramienta trascendental para

todo tipo de empresas, dado que a través de su uso se logrará eliminar todas las actividades

que no generan valor al producto ni al proceso, obteniendo así mayor eficiencia en las

operaciones. Otro gran aporte, que demuestran los autores es que la inversión para la

aplicación de la técnica es relativamente nula dado que no hay necesidad de adquirir

recursos tales como maquinaría o herramientas.

38
Proceso:

Se utilizó la metodología investigación-acción, previamente identificaron 3 factores en el

caso de estudio, por los cuales definieron utilizar la estandarización de procesos como

herramienta: variabilidad en los procesos de producción, inexistencia de procedimiento de

trabajos, existencia de desperdicios y actividades que no generan valor (AVN).

A continuación, se presenta las cinco etapas que presenta la metodología:

Gráfico 20 Metodología aplicada

Especificación
Planificación
Diagnóstico Acción
Fuente: Propia Evaluación de
de la acción
aprendizaje

1. Diagnóstico, se procedió a la toma de datos, utilizando herramientas de calidad

como Ishikawa, Diagrama de bloques, etc. Asimismo, se identificó el cuello de

botella con la colaboración de los trabajadores y las carencias que tenían la

ejecución de los procesos.

2. Planificación de la acción, se utilizó la herramienta 5W2H para sugerir formas de

solución al problema, quienes lo iban a ejecutar y el lugar y momento adecuado.

3. Acción, se aplicó el SW agregando tres hojas diferentes de trabajo: actividades de

Hombre-Máquina, cuadro de operaciones y mesa de combinación de trabajo

estándar, se establecieron pautas de trabajos para la fabricación de productos a cada

uno de los operarios.

4. Evaluación, se evaluaron los resultados obtenidos con la estandarización, fueron

discutidos con los gerentes y ejecutivos de la planta. Analizaron que actividades

que no generaban valor tenían que ser erradicados.

39
 5. Especificación de aprendizaje, por último, se procede a documentar el resultado

Resultado:
Gráfico 21 Resultados de la aplicación de la técnica

Fuente: Mor, Bhardwaj, Singh & Sachdeva,2019

Posteriormente, a la identificación de los desperdicios en la tabla de combinación de

trabajo de hombre-máquina se establecieron mejoras para erradicar las mudas y reducir los

requerimientos de mano de obra en el proceso. A través de la reducción de las AVN se

ahorró 31,6 segundos del tiempo de ciclo por producto logrando aumentar la productividad

del proceso en 6.5%, lo cual aumentó la producción hasta 58 piezas frente a la producción

existente 45-50 piezas en un turno de trabajo de 7 horas. En síntesis, se logró aumentar la

productividad del proceso en 6.5 % y se puede aumentar mucho más si se plantean

continuamente con el apoyo de gerente y/o ejecutivos. Por otro lado, se comparó el estudio

con otras investigaciones pasadas en donde se percibió que el resultado obtenido tiene

mayor importancia que otros trabajos de investigación, lo cual demostraría validez sobre su

efectividad en la aplicación en un sector industrial. El autor enfatiza, que el SW ha sido

elegido una herramienta Lean para eliminar los desperdicios, pero no descarta que se

puedan obtener mejores o los mismos resultados con otras herramientas del sistema

esbelto. Este trabajo, puede utilizarse para poder comparar el ahorro de costos a través de

40
la aplicación del SW en otros procesos de producción.

Conclusión: De los casos de estudio mostrados líneas arriba se muestra la problemática

principal que es la ineficiencia en los procesos de producción en pequeñas y medianas

empresas de manufactura especialmente aquellas del rubro de fabricación de producto a

base de metal o acero. Hoy en día las pymes buscan ser más competitivas para poder

subsistir en el mercado laboral. Por tal motivo, autores de diversas nacionalidades han

indagado sobre la filosofía Lean Manufacturing y como contribuye en la eliminación de los

desperdicios presentes en las empresas. Muchos de las investigaciones realizadas por los

autores presentan cierta similitud en cuanto a los objetivos y herramientas planteadas que

buscan mejorar la eficiencia en las empresas para obtener mayor beneficio. Por ejemplo, la

implementación de distintas herramientas tales como SMED, 5S, Estandarización de

procesos, Estudio de tiempos y métodos, Fabricación por respuesta rápida (QRM).

Por otro lado, cada una de las herramientas mencionadas posee distintos enfoques según la

naturaleza de la empresa en estudio, algunas de ellas pueden aplicarse en conjunto, pero

demandan mucho compromiso e inversión por altos directos. En la revisión de la literatura,

algunos de los autores encontraron vacíos y brechas que existen en la aplicación de las

herramientas de la cultura Lean Manufacturing, esto conllevo a la aplicación de las

herramientas en distintas empresas con el objetivo que puedan validar su efectividad en

cada una ellas.

6. MARCO NORMATIVO
6.1 Ley de las empresas metalmecánicas

Durante casi dos décadas, Perú ha gozado de una estabilidad política que ha impulsado las

inversiones tanto públicas como privadas de varios sectores. “El panorama político por el

que atraviesa el país es un atractivo para inversionistas especialmente en el sector minero

41
el cual representa el 70% de las ventas del sector metalmecánico” (OEE, 2018). Aún

existen varios proyectos mineros en el País tanto públicos como privados y de llevarse a

cabo el sector metalmecánico ganará un incremento directamente proporcional.

En el país la constitución vigente exige normas y reglamentos que todos los sectores deben

cumplir. El sector metalmecánico uno de los principales generadores de recursos,

asimismo la normativa que se le exige al sector minero aplica para el sector metalmecánico

en materia de cumplimiento ante los organismos de control como el Instituto Nacional de

Defensa de la Competencia y de la Protección de la Propiedad Intelectual (INDECOPI) y

el Ministerio de la Producción, quienes entre sus tareas esta la exigencia del cumplimiento

de las normas y reglamentos técnicos.

6.2 Ley de las empresas pymes, pequeñas y medianas empresas

Las pequeñas y microempresas (PYMES) tienen que adaptarse, por ejemplo, a todo un

sistema de legislación tributaria, inspirado en un arcaico código tributario concebido para

grandes empresas como fuente y con apéndices para las PYMES. Los regímenes tributarios

Nuevo Régimen Único Simplificado (NRUS), Régimen Especial de Impuesto a la Renta

(RER), Régimen General (RG), por citar ejemplos, y sus permanentes cambios en su

normatividad enredan y confunden al pequeño y microempresario y por eso prefieren la

informalidad. Para la constitución legal de las PYMES, por citar otro ejemplo, los

empresarios tienen que adaptarse a la ortodoxa Ley General de Sociedades que ha sido

concebida hace muchísimo tiempo bajo el signo de las grandes empresas. SA, SAC, SAA,

EIRL, SCRL, SenC, SC, etc., y sus confusas normatividades legales impiden a los

empresarios de las PYMES ver de manera clara y sencilla de constituir sus empresas

legalmente. Las leyes de promoción de las PYMES —por citar otro ejemplo—, que se dan

cada cierto tiempo en el país (ni bien se hacen sus reglamentos, ya están cambiando por

42
otra ley) y que generalmente son inspiraciones en distintas realidades que las nuestras y sus

normas son meros discursos y declaraciones (un listado de buenas intenciones y deseos),

no aparecen frente a los pequeños y microempresarios como normas legales que

efectivamente les permita promover el desarrollo de sus empresas, al contrario son

percibidas como obstáculos.

6.3 Ley que regula la producción de procesos metálicos con respecto al medio

ambiente

Planteada por el Ministerio de Medio Ambiente la Política para la Gestión Integral de

Residuos esta política, enmarcada en el Plan Nacional Ambiental, la Ley 99 de 1993 y la

Ley 142 de 1994, tiene como objetivo fundamental “impedir o minimizar” de la manera

más eficiente, los riesgos para los seres humanos y el medio ambiente que ocasionan los

residuos sólidos y peligrosos, y en especial minimizar la cantidad o la peligrosidad de los

que llegan a los sitios de disposición final, contribuyendo a la protección ambiental eficaz

y al crecimiento económico. De esta política se deriva la normatividad referente a la

gestión de residuos (Decreto 1713 de 2002), y a los planes de gestión integral de residuos

sólidos en los municipios (Decreto 1505 y Resolución 1045 de 2003) y otras normas

referidas a residuos hospitalarios (Decreto 2676 de 2000) y peligrosos (Decreto 4741 de

2005), De forma más reciente, la Política Ambiental para la Gestión Integral de Residuos y

Desechos Peligrosos (RESPEL), emitida por el Ministerio de Ambiente, Vivienda y

Desarrollo Territorial (MAVDT) en diciembre de 2005, tiene por objetivo “prevenir la

generación de los residuos y promover el manejo ambientalmente adecuado de los que se

generen, con el fin de minimizar los riesgos sobre la salud humana y el ambiente

contribuyendo al desarrollo sostenible”

43
6.4. Ley de penalidades aplicadas a empresas pymes

Según la Ley N° 28015, ley de Promoción y Formalización de la Micro y Pequeña

Empresa, el cual se relaciona con las entregas a tiempo a los clientes de lo cual si no se

llegara a completar estos tendrían una penalidad del 10% de sus ingresos totales, dicha

norma, en concordancia con lo dispuesto en el artículo 39° de la Ley y el artículo 155° del

Reglamento. Por otro lado, establece que para “el caso de suministro periódico de bienes,

prestación de servicios de ejecución periódica, ejecución y consultoría de obras que

celebren las MYPE, estas podrán optar, como sistema alternativo a la obligación de

presentar la garantía de fiel cumplimiento, por la retención de parte de las Entidades de un

diez por ciento (10%) del monto total del contrato.” (OSCE,2019)

7. RESUMEN DEL CAPÍTULO:

En este capítulo se dio a conocer de manera general al sector a la cual vamos dirigido.

Asimismo, los aspectos que se debe tener en cuenta para que este proyecto pueda obtener

resultados favorables. Se realizó una revisión de literatura acerca de términos y

herramientas que se utilizaran a lo largo de este proyecto con el fin de informar al lector

los objetivos que tenemos planteados realizar. Finalmente, se analizaron casos de éxito

utilizando las técnicas que se plantean tomar en cuenta en la empresa en estudio, como

también el marco normativo de estas empresas para así esta propuesta sea viable.

44
 CAPÍTULO II - DIAGNOSTICO
El presente trabajo de investigación toma en cuenta los antecedentes del sector explicados

en la primera parte del trabajo, en donde se evidencia las falencias que tienen las empresas

para mejorar su eficiencia y así poder ser más competitivos en el mercado. A continuación,

se muestra el diagnóstico realizado a una empresa del sector metalmecánico dedicada a la

producción de repuestos para las actividades mineras, asimismo se muestra a detalle las

causas que aquejan al aumento de la productividad.

8. DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
Antecedentes de la organización
La empresa en la cual pretendemos realizar nuestro trabajo de investigación es M&Burga

S.A.C. Esta es una pequeña empresa metalmecánica ubicada en Chorrillos especializada en

elaborar repuestos de maquinaria pesada (mayormente en maquinarias de actividades

mineras), estructuras metálicas, donde sus mayores ingresos los obtiene en las ventas de

pines y bocinas para las actividades mineras. Brindando productos de buena calidad para

sus diversos clientes como lo son Tritón, Sandvick, Ferreyros CAT, entre otros. La

empresa trabaja un solo turno de 9 am a 6pm de lunes a sábado, 26 días al mes. La empresa

actualmente está conformada por 16 trabajadores, de los cuales 3 están en el área de

administración y los restantes participan en el proceso de producción y reparación de los

productos.

45
M&Burga SAC nace hace aproximadamente hace 8 años bajo la razón social Mecánica

Industrial Burga EIRL. Fue Fundada por ex obrero (empresa) José Waldemar Burga Estela,
Gráfico 22 Razon social M&Burga SAC

quien tras muchos años de experiencia en el rubro metalmecánico decidió independizarse y

empezar su propio taller de reparación de piezas industriales. Iniciaron con pequeño local

en Lucanas (La Victoria) de aproximadamente 60 m2, luego decidieron mudarse a

Chorrillos en donde cuentan con un local propio de aproximadamente 450 m2

VISIÓN: Consolidarnos como una empresa metalmecánica reconocida en términos de

productividad, actualización y tecnología de fabricación de piezas mecanizadas, estructuras

y otros elementos soldados garantizando un trabajo de calidad y por ser un lugar ideal para

laboral.
Fuente: Elaboración propia

MISIÓN: Nos dedicamos a la fabricación y reparación de partes y piezas industriales.

Nuestros servicios benefician y solucionan problemas e inconvenientes de empresas

públicas y privadas, principalmente del rubro minero; gracias a lo cual logramos la

satisfacción de sus necesidades y un aprendizaje para nuestros trabajadores.

46
Organigrama de la empresa
Gráfico 23 Organigrama de la empresa

Fuente: Elaboración propia

Posicionamiento en el mercado
A pesar de las competencias directas de las empresas del rubro del sector metalmecánico,

la empresa M& BURGA S.A.C se mantiene como una de las empresas con mayor

relevancia para proveer los repuestos de maquinarias o los diversos productos que ofrece

debido a su alta calidad y atención al cliente, posicionándolo como una de las empresas

con mejor proyección en el mercado, ya que esta cuenta con una experiencia de 20 años.

Es así como se puede mostrar en la gráfica siguiente la participación en el mercado en los

años 2017-2019 con respecto a sus competencias directas que son Inoxcentro S.A.C y

Endime S.A.C.

Gráfico 24 Participación de la empresa M&Burga SAC

47
Fuente: M&Burga SAC
 Como se puede observar en el grafico 25, la participación de M & Burga S.A.C ha ido

aumento a lo largo del tiempo como su competencia directa, por lo cual es importante tener

en cuenta los requerimientos de los clientes y mejoras que se puedan realizar para obtener

mayores porcentajes de participación en el mercado con respecto a la competencia.

Principal materia prima y proveedores

Los productos fabricados están hechos a base de acero, acero inoxidable o cobre. La

empresa dispone de dos proveedores los cuales suministran el acero inoxidable para la

fabricación de cada uno de los productos, la empresa se caracteriza por brindar productos

de máxima calidad y con una mayor resistencia. Actualmente trabaja con la empresa

Bohler y Cipesa los cuales son los principales proveedores.

Gráfico 25 Principales proveedores de la empresa M&Burga SAC

Fuente: M&Burga SAC

Principales productos y servicios

Esta empresa cuenta con un local ubicado en Chorrillos donde se realizan los diferentes

productos metálicos que ofrecen la siguiente cartera de productos:

Tabla 2 Principales productos y servicios de M&Burga SAC

Productos Repuestos o componentes de maquinarias

pesadas: Acoples de disco, rejillas, pines,

bocinas, rodamientos, tuercas, machinas, discos

48
 de freno.
Reparación de estructuras o componentes: Vigas,

Servicios montaje de equipos, mantenimientos

industriales.
Fuente: M&Burga SAC

La empresa produce todo aquello que se necesite rectificar y crear desde una base. Uno de

los productos que más se producen y venden son los pines y bocinas de diversas partes de

las máquinas mineras.

Gráfico 26 Pines y Bocinas

Fuente: M&Burga SAC

Principales Clientes

49
 La empresa cuenta con diversos clientes dedicados a las actividades mineras y entre otros

rubros, los cuales han tenido mayor participación con los servicios de la empresa. Estos

clientes son:
Gráfico 27 Principales clientes

Fuente: M&Burga SAC

Equipos e instalaciones de la empresa

La empresa M & Burga S.A.C, cuenta con máquinas industriales para la fabricación de sus

productos. Estas máquinas incluyen tornos, taladros de columna, fresadoras, una

cepilladora, pero además cuenta con algunas máquinas de soldar.

En el siguiente cuadro detallaremos la información sobre las funciones de cada máquina,

así como su ilustración.

Tabla 3 Máquinaria M&BURGA S.A.C

Equipos Función Gráfico

50
 Máquina utilizada para fabricar
piezas de forma geométrica
de revolución, principalmente
para los pines. En este equipo
también se puede utilizar las
siguientes operaciones:
-Cilindrado: Reducir el tamaño
del cilindro con respecto a otro
más grande que es la base.

-Torneado Cónico: Remoldear

de cono a tronco de cono.
Tornos -Achaflanado: Corte de una
arista en la pieza sólida.

-Trozado: Seccionar la pieza una

vez concluida.

 -Roscado: Forjar hélices

para tuercas y tornillos.

-Mandrinado: Ampliar un
agujero.

-Taladrado: Forjar orificios.

Máquina-herramienta utilizada
para los procesos de mecanizado.
Puede dar diversas formas
Fresadora geométricas a las piezas, ya que
se puede desplazar en varios
sentidos siguiendo diferentes
trayectorias. El corte es por
arranque de viruta a través de
movimientos rotativos de alta
velocidad

51
 Taladro fijo en posición vertical,
que está sujeto mediante una
Taladros de columna y cuenta con una base
donde se apoya la pieza que
columna vayamos a taladrar, por lo que
realiza trabajos de gran precisión
ejerciendo presión uniforme en
todo el proceso. Con esta máquina
se realizan perforaciones o
agujeros en piezas o materiales.

Máquina herramienta utilizada

para la operación mecánica de
cepillado, la cual consiste en
Cepilladora realizar un desprendimiento de
viruta con una herramienta
llamada buril. Con esta máquina
se puede obtener superficies
planas, acaparamientos y otras
formas geométricas.

Una máquina que puede arreglar

la unión de dos materiales. La
Máquinas de combinación se logra fundiendo
los dos materiales, o se puede
soldar agregar material de relleno, y
cuando se funde, se coloca entre
las partes a soldar y se convierte
en una combinación fija cuando
se enfría.

Fuente: Elaboración propia

52
Instalaciones- layout de la empresa

Gráfico 28 Layout de la empresa

53
Fuente: Elaboración propia
Descripción de los procesos de producción y reparación

Para poder realizar el diagnóstico de la situación actual de la empresa, se describirá el

proceso productivo de la empresa M & Burga S.A.C de esta manera, se podrá conocer la

secuencia de actividades, identificar las características de los procesos involucrados y

determinar las deficiencias en el sistema operativo del procesamiento de pines y bocinas,

los cuales generan demoras en las entregas.

COTIZACION:

En dicho proceso se hace contacto con el cliente, donde se le proporciona el precio,

tiempo, forma de pago y fecha de vencimiento de los Pines.

MATERIALES:

Después de haber aceptado la cotización el cliente, se hace un listado de los materiales que

se van a requerir para la elaboración de los pines.

MAQUINADO:

Se basa en eliminar todo el material sobrante mediante herramientas de corte, de modo que

la parte final es de hecho la parte requerida. El proceso de mecanizado incluye la

deformación por cizallamiento del material, la producción de virutas y, después de

retirarlo, quedará completamente expuesto en la nueva superficie.

TORNEADO:

Es un proceso de maquinado en el cual una herramienta de una sola punta remueve

material de la superficie de una pieza de trabajo cilíndrica en rotación, en este caso los

Pines; la herramienta avanza linealmente en una dirección paralela al eje de rotación.

Tradicionalmente, el torneado se lleva a cabo en una máquina llamada torno, que gira la

54
pieza a una velocidad y potencia determinadas con una alimentación de herramienta y

profundidad de corte específicas.

TALADRADO:

La perforación es una operación de mecanizado utilizada para crear agujeros redondos en

una pieza de trabajo. En este caso, generalmente se realiza con una herramienta cilíndrica

giratoria (llamada broca), que tiene dos filos en el extremo. La broca entra en una pieza de

trabajo estacionaria para formar un agujero, cuyo diámetro está determinado por el

diámetro de la broca.

TRATAMIENTO TÉRMICO:

Para ello, el proceso es tercerizado donde se hace tratamientos térmicos a las piezas. Son

operaciones de calentamiento y enfriamiento a temperaturas y condiciones determinadas, a

que se someten los aceros y otros metales y aleaciones para darles características más

adecuadas para su empleo.

RETORNO:

Una vez realizado el tratamiento térmico, la pieza retorna a la empresa para continuar con

los siguientes procesos.

RECTIFICACIÓN:

Se rectifica algunas imperfecciones que pueda tener los Pines. En dicho punto, se busca

cumplir con las especificaciones y requerimientos del cliente.

DESPACHO AL CLIENTE:

Se hace el proceso de envío y entrega de los Pines al cliente

55
.Diagrama de Operaciones de Procesos(DOP) del proceso de producción de pines
Gráfico 29 DOP de la fabricacion de los pines

Tubos de acero

1 Medir

1 Cortar

2 Inspeccionar y limpiar

2 Maquinar

3 Tornear

4 Taladrar Actividades Cantidad

6
5 Tratamiento termico

6 Rectificar
2

Total 9
1 Verificar

Fuente: Elaboración propia

56
Mapa de procesos

57
 Gráfico 30 Mapa de procesos

Fuente: Elaboración propia

58
9. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Actualmente, la mayoría de las empresas del sector manufacturero y servicios Pymes están

siendo afectadas por las penalidades impuestas. Según la Ley N° 28015, ley de Promoción

y Formalización de la Micro y Pequeña Empresa, el cual se relaciona con las entregas a

tiempo a los clientes de lo cual si no se llegara a completar estos tendrían una penalidad del

10% de sus ingresos totales, esta norma, en relación con lo dispuesto en el artículo 39° de

la Ley y el artículo 155° del Reglamento. Según (OSCE,2010) se determina que, en el caso

de entrega regular de bienes, prestación de servicios de ejecución regular, ejecución y

consulta de trabajos realizados por MYPE, pueden elegir ser un sistema alternativo para la

retención del fiel cumplimiento de la obligación de garantía de retención para las

entidades, el monto total del contrato es del 10% del monto total.

La empresa M&Burga S.A.C genera sus ingresos mediante la producción de los repuestos

y componentes de maquinarias pesada como también con los servicios de reparación de

estructuras metálicas, trabaja actualmente con un sistema de producción Make to order

(MTO), por lo cual establecen un contrato donde la empresa se compromete a cumplir el

pedido en una fecha establecida y con los requerimientos de los clientes, por ello al no

cumplirlo reciben una penalidad del 10% de los ingresos totales los cuales afectan

directamente a los ingresos de la organización. A continuación, se detallará el resumen las

ventas promedio del año (2018-2019):

Gráfico 31 Utilidades de la empresa 2018 - 2019

Fuente: Elaboración propia

59
 Tabla 4 Ventas de la empresa M&Burga SAC 2018 Tabla 5 Ventas de la empresa M&Burga SAC 2019

Ventas totales 2018 1,048,441.00 Ventas totales 2019 1,470,379.00

Ventas promedio mes 2018 87,370 Ventas promedio mes 2019 122,532
Fuente: M&Burga SAC Fuente: M&Burga SAC

De la gráfica 32, se muestra los movimientos de las ventas totales realizadas en el año

2018 y 2019 han aumentado, la empresa ha obtenido los picos más bajos de ventas en el

mes de agosto, estas ventas están distribuidas en sus principales clientes como Sandvick,

mecánica industrial burga (sede central) y ventas adicionales a los diversos clientes, estos

datos se pueden ver en el anexo 1.

Por ello se procedió a encontrar el producto mayor demandado, debido a ello se optó en

realizar la gráfica PQ Y ABC como se muestra a continuación:

Grafica PQ
Tabla 6- Producción anual

Producciòn
Productos
(unidades/año)
PINES 4,757 unid
BOCINAS 3,171 unid
MACHINAS 1,500 unid
DISCO DE FRENO 1,100 unid
Fuente: Elaboración propia

Gráfico 32 Análisis PQ

Grafica ABC

Tabla 7 Utilidades anuales

Producciòn Precio unitario Ingresos ANUALES
Productos Costos ANUALES (S/.) Utilidades ANUALES
(unidades/año) (S/.) 60 (S/.)
Fuente: Elaboración propia
PINES 4756.8 S/ 133.60 S/ 635,508.48 S/ 213,598.00 S/ 421,910.48
BOCINAS 3171.2 S/ 133.60 S/ 423,672.32 S/ 210,500.00 S/ 213,172.32
MACHINAS 1500 S/ 83.50 S/ 125,250.00 S/ 98,400.00 S/ 26,850.00
DISCO DE FRENO 1100 S/ 167.00 S/ 183,700.00 S/ 180,450.00 S/ 3,250.00
 Se
Distribucion en % de los ingresos de la empresa M&Burga S.A.C
determinó
20%
Gráfico 34 Porcentaje
2% Gráfico
de ingreso por33producto
Análisisde
ABC
la empresa M&Burga SAC
3%
5%

70%

pines y bocinas machinas discos de freno tuercas reparacion

Fuente: Elaboración propia

en base al análisis, que los pines y bocinas encontradas en la zona A son los productos

principales que generan mayor impacto en las utilidades de la empresa. Debido a ello se

procedió a identificar los productos más relevantes en la organización, los cuales generan

mayores ingresos, la empresa manifestó con respecto a ello que el 80 % de sus ingresos se

debe a la producción de pines, bocinas, machinas, entre otros. El 20 % de sus ingresos se

dan con respecto a los servicios de reparación y mantenimiento de estructuras, a

continuación, se detalla el porcentaje de ingreso por cada producto de la organización. Ver

grafica 35

61
Es por ello por lo que se toma mayor importancia en la producción de los pines y bocinas,

sin embargo, solo se elegirá a los pines los cuales generan un mayor porcentaje de ingresos

en la organización, la importancia de su fabricación y las entregas a tiempo de estos

productos generan mayores beneficios a la empresa. Por ello, una de las prioridades que

debe tener la organización es tener a tiempo y de buena calidad los productos requeridas

por las diversas empresas con respecto al contrato realizado. La empresa no ha podido

Fuente: Elaboración propia

cumplir a tiempo los pedidos, lo cual ha generado penalidades en las ventas realizadas de

los pines y bocinas debido a las malas planeaciones en la producción, demoras en entregas

de materia prima, etc. Los pedidos que no han logrado completar en el año 2019, los datos

numéricos de las cantidades, fecha y días atrasados se muestra en la siguiente tabla 8:

62
 Tabla 8- Registro de pedidos entregados fuera de tiempo en el año 2019

    Cantidad faltante               
BOCIN
PINES FECHA
AS FECHA DE FECHA DÍAS
PEDIDO FUER DE DÍAS TIEMPO
UNIDAD PIN BOCIN FUERA CONFIRMAC PROGRAM DE
OT ATRASAD A DE ENTRE PROGRAMA REAL(dí
ES ES AS DE IÓN DEL ADA DE DEMO
OS TIEM GA DOS as)
TIEMP PEDIDO ENTREGA RA
PO REAL
O
09/01/20
Enero 35 14 21 4 3 05/01/2019 08/01/2019 3 1
1 19 4
18/02/20
Febrero 90 36 54 1 4 08/02/2019 16/02/2019 8 2
3 19 10
22/03/20
Marzo 74 30 44 2 3 15/03/2019 21/03/2019 6 1
2 19 7
08/04/20
Abril 30 12 18 2 2 04/04/2019 07/04/2019 3 1
1 19 4
27/05/20
Mayo 38 15 23 2 3 25/05/2019 26/05/2019 1 1
1 19 2
19/06/20
Junio 34 14 20 1 4 15/06/2019 17/06/2019 2 2
1 19 4
17/07/20
Julio 140 56 84 3 3 06/07/2019 13/07/2019 7 4
4 19 11
16/08/20
Agosto 32 13 19 5 6 12/08/2019 14/08/2019 2 2
1 19 4
Setiemb 13/09/20
35 14 21 3 5 10/09/2019 11/09/2019 1 2
re 1 19 3
30/10/20
Octubre 66 27 39 5 2 25/10/2019 28/10/2019 3 2
2 19 5
Noviem 18/11/20
62 25 37 4 5 11/11/2019 15/11/2019 4 3
bre 2 19 7

63
Diciemb 16/12/20
80 32 48 2 4 10/12/2019 14/12/2019 4 2
re 2 19 6
Fuente: M&BURGA S.A.C

64
 Pedidos Pedidos Porcentaje
Ventas Cantidad
cumplido cumplidos promedio de Penalidades
MES pines y de pines y Pedidos
s a fuera de cumplimient (10%)
bocinas bocinas
tiempo fecha o%

Enero S/.86,657.90 649 13 12 1 92.31% S/.8,665.79

Febrero S/.68,172.30 510 12 9 3 75.00% S/.6,817.23

Marzo S/.92,027.60 689 12 10 2 83.33% S/.9,202.76

S/.111,412.0
Abril 0 834 11 10 1 90.91% S/.11,141.20

Mayo S/.97,986.00 733 10 9 1 90.00% S/.9,798.60

Junio S/.73,362.80 549 9 8 1 88.89% S/.7,336.28

Julio S/.78,964.90 591 12 8 4 66.67% S/.7,896.49

Agosto S/.55,904.80 418 11 10 1 90.91% S/.5,590.48

S/.115,071.6
Setiembre 0 861 13 12 1 92.31% S/.11,507.16
S/.108,459.4
Octubre 0 812 13 11 2 84.62% S/.10,845.94
Noviembr S/.107,527.7
e 0 805 11 9 2 81.82% S/.10,752.77

Diciembre S/.63,662.20 477 7 5 2 71.43% S/.6,366.22

S/.105,920.9
134 113 2
La empresa en cada mes ha presentado pedidos incumplidos, por lo cual ha sido

afectado por las penalidades respectivas en cada mes, en el mes de julio (66,7%

cumplimiento de entrega) fue el más afectado a la organización esto se debe a diversas

causas como los pedidos inesperados recibidos por la empresa, por lo cual ellos se

comprometen a cumplir debido a que se trata de sus clientes más importantes. El monto

de las penalidades por lo cual ha sido afectado la empresa debido a estos

incumplimientos en la entrega de pedidos de pines y bocinas se muestra en la siguiente

tabla 9.

65
 Tabla 9 - Monto de penalidades recibidas en el año 2019

Gráfico 35 Total de pedidos 2019

Fuente: M&BURGA S.A.C

Del gráfico 36, se muestra la cantidad de pedidos atrasados obtenidos, esto trajo consigo

una penalidad promedio de S/. 8826.74 soles por mes durante todo el 2019. Esto

representa un problema trascendental para la organización debido a las pérdidas

generadas en cada mes que no permite tener los resultados esperados, por ello a lo largo

del trabajo se buscará mitigar Fuente:

estos M&BURGA S.A.C
porcentajes presentados de incumplimiento de

pedidos y minimizar el porcentaje de penalidades con respecto al margen de utilidad

identificando las causas directas e indirectas que generan estas consecuencias,

obteniendo un modelo de mejora en la fabricación de los productos más representativos

en la organización.

66
10. ANÁLISIS PRELIMINAR DE CAUSAS
Para realizar el análisis, se empleó como herramienta la elaboración de un árbol de
problemas, el cual nos dará información del principal factor que vamos a mitigar o
eliminar:

Gráfico 36 Árbol de problemas de la empresa M&Burga SAC

EVIDENCIAS
Eficiencia Motivo 1 Causa 1
promedio en el
sector: 96.5 % 58.74% Inadecuada planificación
Eficiencia Análisis inadecuado de la
y programación de la
capacidad instalada
promedio en la producción
empresa: 75.33
%

Motivo 2 Causa 2
PROBLEMA
34.36% Demoras en la
Ineficiencia en el Deficiente gestión de
adquisición de materia
área de abastecimiento
prima
producción
Fuente: Elaboración propia

Motivo 3 Causa 3
IMPACTO
Penalidades 6.90% Metodología ineficiente
S/.105,920.92 / Tiempos improductivos en los procesos de
año producción

18.93% del
margen de
ganancia

67
Comparación con el sector:
Para la justificación y evidencias del problema se utilizó el key performance indicator

(KPI) del tiempo de entrega obtenido de la revista IndustryWeek, institución que posee

información de las plantas del sector manufactura en donde se obtuvo la siguiente

información. Ver gráfico 38.

Gráfico 37 Ratio de tiempo de entrega de empresas manufactureras mundiales

Las empresas del sector manufacturero han obtenido una tasa promedio de

cumplimiento de los pedidos enFuente: IndustryWeek,

un 96.5% en los2019últimos 5 años. Sin embargo, la

empresa en estudio solo posee el 84.33% de pedidos cumplidos, lo cual demostraría que

la empresa presenta una deficiencia con respecto a las entregas del producto terminado a

tiempo.

Análisis del impacto económico

La empresa en estudio al presentar ineficiencias en el área de producción genera como

principal consecuencia retrasos en los tiempos de entrega de los productos, como se

observó anteriormente. Estos tiempos de plazos de entrega extras tienen como

consecuencia las penalidades que se dan por los pedidos incumplidos, la penalidad

anual que recibió la empresa en el año 2019 es de S/.105,920.92 / año. Por ello, se

realizó un análisis teniendo en cuenta el porcentaje de representación de las penalidades

con respecto al margen de utilidad se pueden ver en el anexo 2.

68
 Tabla 10 - Resumen anual 2019
Cuadro resumen anual 2019
Venta total S/.1,513,156
S/.847,621.2
Gastos totales 3
S/.665,534.7
Utilidad sin penalidades 7
S/.105,920.9
Penalidades 2
S/.559,613.8
Utilidad neta 5
% de penalidad con
respecto al margen de 18.93%
utilidad neta
Fuente: M&Burga SAC

De la tabla 10, se puede comprobar que la penalidad anual representa el 18.93 % con

respecto al margen de utilidad, por lo cual se buscara minimizar este valor a lo largo del

trabajo con las respectivas técnicas a implementar.

Gráfico 38 Utilidad sin penalidades vs Utilidad neta

Fuente: M&Burga SAC

Del grafico 39, se puede percibir la importancia que refleja mejorar las entregas a

tiempo de los productos terminados, pues existe una brecha significativa entre las

curvas Utilidad sin penalidades vs Utilidad neta, que sumado mes a mes representa el

69
monto de S/.105,920.92 por año , esto resulta perjudicial dado que para el tamaño de la

empresa no es rentable perder esa cantidad exorbitante de dinero, el cual puede ser

aprovechado con otro fin para mejorar las operaciones en la organización, asimismo del

gráfico se observa que en cada mes se obtuvo retrasos en los tiempos de entrega, debido

a ello se identificaron las principales causas que originaron estos retrasos en la entrega

de los pedidos, donde los más frecuentes fueron los que se pueden observar en el árbol

de problemas.

Análisis de causas
10.1.1. Motivo 1: Inadecuada planificación y programación de la producción
Esta causa se debe mayormente a que la empresa no puede satisfacer con la demanda

requerida por los clientes debido al exceso de trabajo en algunos meses, la empresa no

cuenta un registro de su capacidad para cada maquinaria por lo cual es muy difícil

predecir que se logre abastecer con lo requerido sin tener en cuenta las necesidades

tanto de los operarios como el de las maquinarias por lo cual es necesaria tener en

cuenta esta capacidad. Como parte de nuestro trabajo de investigación y con el apoyo

del encargado del área de producción realizamos la toma de datos de la capacidad de

producción mensual aproximada que puede tener cada maquinaria de la empresa

M&Burga S.A.C.

Tornos:

70
Capacidad de tornos (1)
Velocidad de corte 4 PIEZA/HR
Disponibilidad 0.7  
HORAS/DI
Horas de producción diaria 9 A
DIAS AL MES DE
PRODUCCION 20 DIA/MES
CAPACIDAD DE 50 PIEZAS/ME
PRODUCCION 4 S

Capacidad de tornos (2)

Velocidad de corte 4 PIEZA/HR
Disponibilidad 0.6  
HORAS/DI
Horas de produccion diaria 6 A
DIAS AL MES DE
PRODUCCION 20 DIA/MES
CAPACIDAD DE 28 PIEZAS/ME
PRODUCCION 8 S

La empresa cuenta con dos tornos, los cuales son utilizados en diversos tiempos de

proceso de producción, en donde se logró calcular que la capacidad de producción de

ambo tornos es de 792 piezas por mes. Es en este proceso donde vamos a basarnos en la

capacidad de producción de los pines y bocinas, ya que este es considerado como el

proceso critico en la empresa.

Fresadora:

capacidad fresadora (1)

Velocidad de corte 6 PIEZA/HR
0.7
Disponibilidad 5  
HORAS/DI
Horas de producción diaria 9 A
DIAS AL MES DE
PRODUCCION 20 DIA/MES
CAPACIDAD DE PIEZAS/ME
PRODUCCION 810 S

71 CAPACIDAD TOTAL DE
FRESADORA POR MES =
1530 PIEZAS /MES
capacidad fresadora (2)
Velocidad de corte 4 PIEZA/HR
0.7
Disponibilidad 5  
HORAS/DI
Horas de produccion diaria 9 A
DIAS AL MES DE
PRODUCCION 20
DIA/MES
CAPACIDAD DE PIEZAS/ME
PRODUCCION 540 S

capacidad fresadora (3)

Velocidad de corte 4 PIEZA/HR
0.7
Disponibilidad 5  
HORAS/DI
Horas de produccion diaria 3 A
DIAS AL MES DE
PRODUCCION 20 DIA/MES
CAPACIDAD DE PIEZAS/ME
PRODUCCION 180 S

La empresa cuenta con tres fresadoras, los cuales son utilizados en diversos turnos de

proceso de producción, en donde se logró calcular que la capacidad de producción de

las fresadoras es de 1530 piezas/mes.

Taladrado:

Capacidad de taladrado (1)

Velocidad de taladrado 8 piezas/hora
Disponibilidad 0.75
Horas de produccion diaria 9 horas/dia
DIAS AL MES DE PRODUCCION 20 DIA/MES
CAPACIDAD DE PRODUCCION 1080 PIEZAS/MES CAPACIDAD TOTAL
72 DE PRODUCCION DE
LA FRESADORA POR
MES = 2151 PIEZAS
 Capacidad de taladrado (2)
Velocidad de taladrado 7 piezas/hora
Disponibilidad 0.85
Horas de produccion diaria 9 horas/dia
DIAS AL MES DE PRODUCCION 20 DIA/MES
CAPACIDAD DE PRODUCCION 1071 PIEZAS/MES

Cepilladora:

Capacidad cepilladora
Velocidad de cepillado 9 piezas/hora
Disponibilidad 0.85  
Horas de producción diaria 9 horas/día CAPACIDAD TOTAL
DIAS AL MES DE
PRODUCCION 20 DIA/MES DE PRODUCCION DE
CAPACIDAD DE 137 PIEZAS/ME Soldadora
LA CEPILLADORA
PRODUCCION 7 S
POR MES = 1377

CAPACIDAD TOTAL
DE PRODUCCION DE
LA SOLDADORA POR
MES = 1836 PIEZAS
capacidad de maquina soldar
Velocidad de proceso 12 piezas/hora
Disponibilidad 0.85
Horas de produccion diaria 9
DIAS AL MES DE PRODUCCION 20 DIA/MES
CAPACIDAD DE PRODUCCION 1836 PIEZAS/MES

En síntesis, basándonos en el proceso más crítico que es el de torneado, el cual es el que

determina la capacidad de producción de los pines y bocinas con 792 piezas / mes, el

cual ha incurrido en algunos casos para no poder cumplir con los pedidos requeridos por

la empresa y optando por realizar la entrega con la penalidad respectiva. Ver gráfico 40

73
 Gráfico 39 Cantidad faltante proceso crítico

Cantidad faltante con respecto al proceso de torneado (792 piezas/mes)

880
861
860
834
840

820 812
805
800
792 792 792 792
780

760

740
abril setiembre octubre noviembre

Demanda (unidades) Limite por el torneado

Fuente: M&Burga SAC

Asimismo, este límite de capacidad de producción que tiene la empresa con respecto al

proceso de torneado, el cual se puede calcular que aproximadamente puede producir

792 piezas por mes ha causado que en algunos meses no se pueda cumplir con los

pedidos solicitados por los principales clientes, es por ello que es necesaria optar por el

coste del impacto de esta causa, por ello se tomó como referencia los meses en donde se

rebasó la capacidad calculada, el cual se mostrara en la siguiente tabla 11:

Tabla 11 – Demanda 2019

Demanda PEDIDO
Mes
(unidades) ATRASADOS
enero 649 1
febrero 510 3
marzo 689 2
abril 834 1
mayo 733 1
junio 549 1
julio 591 4
agosto 418 1
setiembre 861 1
octubre 812 2
noviembre 805 2
diciembre 477 2
Fuente: M&Burga SAC

74
Como se puede observar en los meses de abril, setiembre, octubre y noviembre es donde

se sobrepasó la capacidad calculada para la máquina de torneado por lo cual puede que

sea causado por este motivo de la inadecuada planificación y programación de la

producción. Por ello se costea la cantidad de pedidos que perdió la organización por los

pedidos incumplidos. En la tabla 12, se puede ver la pérdida económica de la

organización, tomando en cuenta la capacidad de la máquina de torneado (792 unidades

por mes) y el costo unitario por los pines (40 soles /unidad) en donde se calculó lo

siguiente:

Tabla 12 – Perdida por límite de capacidad

Costo por cada
Cantidad faltante
unidad
Demanda con respecto a la
Mes perdida por
(unidades) capacidad (792
límite de
unidades)
capacidad
abril 834 42 1680
setiembre 861 69 2760
octubre 812 20 800
noviembre 805 13 520
Costo total de perdida por año S/. 5,760
Fuente: M&Burga SAC

La empresa debido a la mala planificación y programación perdió en el año 2019 por

esta un total de S/.5,760 soles con respecto a los pines que no se lograron completar a

tiempo, por lo cual ha generado un impacto negativo en las utilidades de la

organización, esto se tomara en cuenta para realizar la técnica a plantear.

10.1.2. Motivo 2: Demoras en la adquisición de materia prima

La empresa M&BURGA SAC al ser una empresa con sistema de producción Make to

order (MTO) no almacena materia prima, dado que la empresa solicita el acero apenas

se concreta un pedido. Sin embargo, esto implica un retraso en el inicio de la

producción dado que la organización posee solo 2 proveedores, los cuales posee un lead

time variable que genera retrasos en las operaciones y en consecuencia retrasos en la

75
entrega final del producto terminado. Se realizó un resumen en donde se consolidó las

horas perdidas por la espera de la materia prima. Ver anexo 3

A continuación, se muestra el proceso de compras que sigue la empresa actualmente:

Gráfico 40 Diagrama de flujo de proceso de compras

Fuente: M&Burga SAC

76
 Gráfico 41 Tiempo transcurrido en la espera de la materia prima

Tiempo transcurrido en espera de la materia prima (horas)

37 33
20
54 41 Enero Febrero
Marzo Abril
27 Mayo Junio
41
Julio Agosto
Setiembre Octubre
44 Noviembre Diciembre
38

46 41
54

Fuente: M&Burga SAC

Del gráfico 42, se puede visualizar las horas incurridas en la espera de la materia,

durante todo el 2019, a continuación, se muestra el cuadro resumen del tiempo de

inactividad mensual:

Tabla 13 - Tiempo de entregas de materia prima y tiempo de inactividad (horas por

mes)
HORAS ANUALES 476
TIEMPO DE ENTREGA PROMEDIO DE
HORAS / MES 39.67
TIEMPO EN PROCESO DE COMPRAS
PROMEDIO EN HORAS POR MES 8.10
TIEMPO TOTAL (HORAS POR MES) 47.76
HORAS DEDICADAS A LA
REPARACIÓN DE REPUESTOS 35.00
TIEMPO DE INACTIVIDAD (HORAS POR
12.76
MES)
Fuente: M&Burga SAC

De la tabla 13, se puede contemplar que la empresa muestra un punto crítico en la

reposición de materia prima pues se tiene un promedio de 47.76 horas por mes que se

incurren en la espera de materia prima lo cual genera inicios tardíos en la producción.

Sin embargo, del total de horas por mes, solo se tiene un tiempo de inactividad de 12.76

horas mensuales en donde 4 operarios aprovechan en realizar orden y limpieza del

77
 taller, dado que las 35 horas restantes la empresa las utiliza para la reparación de

repuestos con 9 operarios.

Por otro lado, el tiempo de inactividad en la producción representa un costo para la

empresa, este fue cálculo de la siguiente manera:

S /.5 .50 12.76 horas 12 meses

Costo de inactividad= × × ×4 hombres=S/.3,368 .64/año
Hora−hombre mes año

10.1.3. Motivo 3: Tiempo improductivos

Para poder justificar la metodología ineficiente en los procesos de producción se tomó

en relación los datos brindados por la empresa acerca de una muestra de toma de

tiempos de 1 día en los procesos de producción para realizar los pines. A continuación,

se muestra la toma de tiempos de cada proceso de fabricación de pines de 120 mm de

diámetro x 390 mm de largo, el cual es uno de los más demandados.

Tabla 14 - Toma de tiempos proceso maquiinado
Toma de tiempos proceso de Maquinado (segundos) minutos
TIEMPO
Muestra operario 1 operario 2 operario 3 MUESTRA TS LS LI
IMPRODUCTIVO
1 740 747 755 12.46 12.40 12.45 12.35 0.06
2 741 749 740 12.39 12.40 12.45 12.35
3 745 742 743 12.39 12.40 12.45 12.35
4 748 753 754 12.53 12.40 12.45 12.35 0.13
5 743 755 751 12.49 12.40 12.45 12.35 0.09
6 742 750 749 12.45 12.40 12.45 12.35
7 744 743 741 12.38 12.40 12.45 12.35
8 750 752 747 12.49 12.40 12.45 12.35 0.09
9 749 740 754 12.46 12.40 12.45 12.35 0.06
10 743 743 750 12.42 12.40 12.45 12.35
11 744 744 742 12.39 12.40 12.45 12.35
12 749 748 745 12.46 12.40 12.45 12.35 0.06
13 748 750 742 12.44 12.40 12.45 12.35
14 740 742 739 12.34 12.40 12.45 12.35
15 755 740 746 12.45 12.40 12.45 12.35
promedio 0.08
Fuente: M&Burga SAC

78
 Gráfico 42 Control proceso de maquinado

GRÁFICO DE CONTROL DEL PROCESO DE MAQUINADO (MINUTOS)

12.550 12.528
12.494 12.494
12.500 12.461
12.456 12.450 12.456 12.444 12.450
12.450 12.422
12.400 12.389 12.389 12.378 12.389

12.350 12.339

12.300
12.250
12.200
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

MUESTRA TS LS LI

79
 Del gráfico de control del proceso de maquinado, se puede observar que en la muestra 1

,4, 5 ,6 ,8,9 y 12 los tiempos rebasan el límite superior mostrado.

Tabla 15 - Toma de tiempos de torneado
Toma de tiempos proceso de Torneado (segundos) minutos

Muestra GRÁFICO DE CONTROL DEL PROCESO DE TORNEADO (MINUTOS)

operario 1 operario 2 operario 3 operario 4 operario 5 operario 6 MUESTRA TS LS LI
TIEMPO
IMPRODUCTIVO
1 966 1118 935 1000 963 1019 16.67 15.5 16.16 14.84 1.17
2 925 978 935 930 944 925 15.66 15.5 16.16 14.84
3 928 930 923 922 925 931 15.44 15.5 16.16 14.84
17.500 17.133
4 940 935 1003 933 968 1024
16.842 16.12 16.914 15.5
16.842 16.16 16.933
14.84
5 16.669 927
17.000 930 921 932 92516.625 928 15.45 15.5 16.16 14.84
16.500
6 1014 1023 16.119 998 1019 980 1134 17.13 15.5 16.16 14.84 15.981 1.63
16.000
7 91815.658 925 928 939 925 925 15.633
15.44 15.5 16.16 14.84
15.442 15.453 15.444 15.494
8
15.500 933 925 929 1011 1031 1156 16.63 15.5 16.16 14.84 1.13
9
15.000 1031 970 1026 993 992 1051 16.84 15.5 16.16 14.84 1.34
10 978 935 940 920 930 925 15.63 15.5 16.16 14.84
14.500
11 1093 1116 1020 955 950 955 16.91 15.5 16.16 14.84 1.41
14.000
12 930 1027 1022 940 967 1177 16.84 15.5 16.16 14.84 1.34
13.500
13 927 940 933 922 931 925 15.49 15.5 16.16 14.84
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
14 1028 1000 944 930 1035 1159 16.93 15.5 16.16 14.84 1.43
15 925 915 940 931 971 1071 15.98 15.5 16.16 14.84
MUESTRA TS LS LI promedio 1.35
Fuente: M&Burga SAC
Gráfico 43 Control proceso de torneado

El proceso de torneado es el que mayor variabilidad presenta según la gráfica de

control, pues es uno de los procesos que mayor tiempo demanda dado que es allí donde

se realizan algunas especificaciones que requiere el cliente. Se puede visualizar que las

muestra 1, 6 ,8 ,9, 11 ,12 y 14 exceden el límite superior.

Tabla 16 - Toma de tiempos de proceso de taladrado

GRÁFICO DE CONTROL DEL PROCESO DE TALADRADO (MINUTOS)
Toma de tiempos proceso de Taladrado (segundos) minutos
8.500 TIEMPO
Muestra operario 1 operario 2 operario 3 8.417 MUESTRA TS LS LI
IMPRODUCTIVO
1
8.400506 492 467 8.14 8.00 8.19 7.81
2 8.300475 463
8.239 470
8.2397.82 8.00 8.19 8.256 7.81
3 520 454 509 8.24 8.00 8.222
8.19 7.81 0.24
4 8.200
8.139
497 494
8.167 479 8.17 8.00 8.19 7.81
5 8.100496 453 467 7.87 8.00 8.19 7.81
6 499 512 504 8.42 8.00 8.19 7.81 0.42 8.033
7 8.000500 499 484 8.24 7.967 8.00 7.944 8.19 7.81 0.24
8 480 479 475 7.97 8.00 8.19 7.81 7.900
7.900495 7.867 7.856
9 7.822 466 453 7.86 8.00 8.19 7.817.822
10 7.800501 471 458 7.94 8.00 8.19 7.81
11 512 501 467 8.22 8.00 8.19 7.81 0.22
12 7.700485 519 482 8.26 8.00 8.19 7.81 0.26
13 7.600478 452 478 7.82 8.00 8.19 7.81
14 453 491 478 7.90 8.00 8.19 7.81
15 7.500468 468 510 8.03 8.00 8.19 7.81
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11promedio
12 13 140.27 15
Fuente: M&Burga SAC
MUESTRA TS LS LI

Gráfico Fuente: Elaboración

44 Control propia
del proceso de taladrado
80
 Este proceso también suele haber cierta variabilidad, según el gráfico mostrado las

muestras 3, 6 ,7, 11 y 12 muestran exceso con respecto al límite superior, esto refleja

que algunas veces los operarios demoran en algunos cambios de broca o ajuste en la

máquina.

Tabla 17- Toma de tiempos proceso rectificado

Toma de tiempos proceso de Rectificado
GRÁFICO DE CONTROL DEL PROCESO DE RECTIFICADO (MINUTOS)
(segundos)
minutos

TIEMPO
Muestra operario 1 operario 2 MUESTRA TS LS LI
12.300 IMPRODUCTIVO
1 725 726 12.09 12.10 12.17 12.03
12.250 12.242
2 723 722 12.242 12.04 12.10 12.17 12.03
3 735 734 12.24 12.10 12.17 12.03 0.14
12.200 4 725 729 12.12 12.10 12.17 12.192
12.03
5 723 732 12.13
12.175
12.10 12.17 12.03
12.150 6 728 727 12.13 12.10 12.142 12.17 12.142 12.03
7 12.117
724
12.125 12.125 721 12.04 12.10 12.17 12.03
12.092
12.100 8 734 735 12.24 12.10 12.17 12.03 0.14
9 720 725 12.067
12.04 12.10 12.067
12.17 12.03
12.050 12.042 10 720 12.042
728 12.04212.07 12.10 12.17 12.03
11 727 734 12.18 12.10 12.17 12.03 0.08
12 729 728 12.14 12.10 12.17 12.03
12.000
13 722 726 12.07 12.10 12.17 12.03
14 727 730 12.14 12.10 12.17 12.03
11.950
15 731 732 12.19 12.10 12.17 12.03 0.09
promedio 0.11
11.900 Fuente: M&Burga SAC
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

MUESTRA GráficoTS45 ControlLSdel proceso

LI de rectificado

En esta última gráfica de control, se muestra el proceso de rectificado el cual es uno de

los procesos que aparentemente se mantiene entre los límites de control, pero también

81
presenta algunos tiempos innecesarios que realizan algunos operarios, en la muestra 3,

8, 11 y 15 se encuentra fuera de lo permitido.

Como se puede observar en cada una de las gráficas, todas poseen tiempos superiores a

los límites de control y rebasan el tiempo promedio, esto indica que las actividades y/o

la forma de llevar a cabo el trabajo no es la idónea. Principalmente, esto se debe a que la

empresa no aplica un trabajo netamente estandarizado, gran porcentaje de los tiempos

improductivos se da principalmente por la metodología de trabajo que aplican los

trabajadores, ellos trabajan empíricamente y suelen cometer actividades innecesarias,

además muchos de ellos toman tiempos prolongados en los tiempos de configuración, lo

cual está generando tiempos más prolongados de producción.

Tabla 18 - Tiempos improductivos en el proceso de producción

Tiempos improductivos en el proceso de producción
Tiempo promedio improductivo en proceso de
0.08
maquinado

82
 Tiempo promedio improductivo en proceso de torneado 1.35
Tiempo promedio improductivo en proceso de taladrado 0.27
Tiempo promedio improductivo en proceso de
0.11
rectificado
TIEMPO TOTAL IMPRODUCTIVO
PROMEDIO minutos/ día 1.82
Fuente: M&Burga SAC

Por otro lado, el propósito del uso de las gráficas de control y toma de tiempos fue

obtener aquellos tiempos en exceso que se dan con respecto al tiempo estándar y así

poder analizar cuanto es el tiempo promedio improductivo por falta la metodología

ineficiente de trabajo el cual fue de 1.82 minutos por día. Asimismo, se realizó el

análisis económico que representa los tiempos improductivos en costos para la empresa.

S /.5 .50 1.82 min 12 meses 26 días 1H

Costo de tiemposimproductivos= × × × ×13 hombres × =S
Hora−hombre dia año mes 60 min

.53 / año

Importancia de causas con respecto al costo

En esta sección se procedió a identificar el porcentaje de representación de cada una de

las causas en base al costo generado, el costo total obtenido por las 3 causas da como

resultado S/. 9805.17, del cual la inadecuada planificación y control de la producción

representa S/. 5760 siendo esta causa la más relevante a evaluar, asimismo esta

representa el 58.74% del total de las causas identificadas en la empresa M&Burga SAC.

A continuación, se muestra gráficamente el nivel de importancia de las causas. Ver

gráfico 47

Tabla 19 - Costo de las causas del problema

Importancia de causas
%
Causas del problema frecuencia Costo % frecuencia
Costo ( S/.) relativa acumulado acumulada
83
Inadecuada planificación y
programación de la 5760 58.74% 5760 58.74%
producción
Demoras en la adquisición de
3368.64 34.36% 9128.64 93.10%
materia prima
Tiempos improductivos 676.53 6.90% 9805.17 100.00%
TOTAL 9805.17 100%    

Fuente: Elaboración propia

Gráfico 46 Nivel de importancia de las causas

Fuente: Elaboración propia

84
 11. PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS

Gráfico 47 Árbol de objetivos

Mejorar la planificación Mejorar el Análisis

Estudio de tiempos y del
y programación de la inadecuado de la
trabajo
producción capacidad instalada

OBJETIVO

Reducir el
Incrementar la
porcentaje de Eliminar tiempos de Planificar y ejecutar una
eficiencia en el
penalidades espera en la adquisición idónea gestión de Gestión de inventarios
área de
aplicadas a la de materia prima abastecimiento
producción
empresa

SMED

Establecer metodologías
Reducir los Tiempos
estandarizadas en los
improductivos
procesos de producción
Estandarización del
trabajo (SW)

Fuente: Elaboración propia

Vínculo con las herramientas

El objetivo principal del modelo propuesto es poder disminuir con ello las penalidades

aplicadas a la empresa en un futuro y mejorar el rendimiento de los tiempos de entrega,

con el fin de aumentar sus utilidades netas de la empresa. Es por ello que una de las

principales variables a tomar en cuenta es la eficiencia en el proceso de producción de la

empresa M&Burga S.A.C, este factor determina poder obtener los productos a tiempo y

por ende una entrega optima con los principales clientes.

Con la técnica de estudio de tiempos y métodos se buscará mapear la capacidad

productiva y analizar actividades que no generan valor, los autores (Lowrrane, Pereira

& Vincenzi, 2017) aplicaron esta herramienta para tener una mejor visión del proceso y

evaluar aquellos movimientos dentro de la planta, asimismo sirvió para recopilar

información para la mejora en el área. Asimismo, propusieron una hoja de cálculo para

poder observar los procesos que tengan mayor sobrecargar de trabajo. Por otro lado, el

QRM fue aplicado en una ETO para mejorar el rendimiento de los tiempos de entrega

(OTD), los autores (Cheng Siong, B.& Kuan Eng, C, 2018) aplicaron el sistema en el

85
caso de estudio donde se determine integrar las oficinas con la zona de fabricación para

mejorar el registro y programación de la producción. Por otro lado, para planificar y

ejecutar una idónea gestión de abastecimiento se propone gestionar inventarios de

materia prima para contar con los recursos necesarios para iniciar con la producción y

no generar rezagos. Con respecto al establecimiento de metodologías estandarizadas en

los proceso de producción se planea utilizar las estandarización del trabajo como

herramienta para eliminar al actividades que no generan valor en el proceso de

producción, los autores (Mor, Bhardwaj, Singh & Sachdeva,2019) utilizaron dicha

técnica para mejorar la eficiencia, asimismo resaltan que la aplicación de es casi nula

dado que no hay necesidad de adquirir recursos tales como maquinarias sofisticadas o

herramientas de alto valor. Además, se busca aplicar el SMED, para erradicar las

actividades internas; es decir, aquellas que se realizan cuando la maquinaria está

inactiva. Prueba de ello, se encuentra la aplicación del SMED por los autores (C.Rosa,

Silva, L.Pinto & R. Campilho, 2017), ellos demostraron su efectividad en la industria

automotriz reduciendo en más del 50% en los tiempos de configuración.

Conclusión del Diagnostico

Después de haber realizado el análisis preliminar para identificar la situación actual de

la organización, se puede inferir que la empresa M&Burga S.A.C obtiene una utilidad

de aproximadamente S/. 559,613.85 al año. Sin embargo, fue evidente que el monto de

utilidad puede incrementarse cada año si es que el porcentaje de penalidades se logra

reducir significativamente; es decir, si la empresa logra reducir el 18.93% que

representa las penalidades sobre las utilidades, la empresa podría generar un margen de

utilidad de hasta S/. 665,534.77 al año, esta brecha económica que existe representa un

despilfarro de dinero exorbitante, pues es perjudicial para el tamaño de la empresa

(pyme). El aumento de utilidad se logrará si es que la empresa mejora la eficiencia en

86
sus operaciones y aumenta su porcentaje de cumplimiento de entregas a tiempo.

Actualmente el porcentaje de cumplimiento que posee la organización es de 84.33% lo

cual demuestra que se encuentra por debajo del sector manufactura según lo mostrado

en la revista Industryweek realizado por Jonathan Katz (2019), esto se ve afectado por

distintos factores tales como el análisis inadecuado de la capacidad instalada, la pésima

gestión de abastecimiento y la ineficiente metodología del trabajo.

87
 CAPÍTULO III – EVALUACIÓN DE LA PROPUESTA

12. DISEÑO MACRO

Con respecto a los problemas presentados en el anterior capitulo, se planteó la solución

de la metodología de enfoque lean-qrm utilizando las herramientas de lean

manufacturing, por ello se planteó el siguiente modelo como se muestra en el grafico

Gráfico 48 Modelo Macro Lean-QRM

Fuente: Elaboración propia en base a Diego Augusto de Jesus Pacheco, Isaac Pergher, José Antônio Valle Antunes Junior, Guilherme Luís
Roehe Vaccaro, (2018) "Exploring the integration between Lean and the quick response manufacturing in Operations Management"

49.

Presentación y Aceptación de la propuesta

Esta es una fase preliminar que se aplicara como introducción al manejo del plan de

cambio que se aplicara a la empresa en estudio, resulta beneficiosa poder aplicar este

tipo de acciones, ya que para cumplir con los objetivos del plan se tiene que contar con

el apoyo de todos los miembros de la organización. Es por ello que una de los

pensamientos o modelo tomado en cuenta para una mejor realización de esta fase es el

de modelo de cambio de Kooter, el cual ha obtenido resultados beneficiosos como una

88
etapa introductoria, los pasos que se tomaran en cuenta se detallan en el siguiente

grafico 50:

Gráfico 49 BPMN fase de presentacion

89
Fuente: Elaboración propia en base a Kotter (2015)
 Luego de la aceptación de la gerencia general para el plan de mejora en la organización

se procede a realizar el plan de acción para comunicar a todo el personal de la empresa,

con el fin que exista participación y motivación en que cumplan con lo que se especifica

en cada etapa y cumplir con los objetivos esperados. Es por ello que como base para que

existe un mejor control y coordinación con los miembros de la organización tomamos

como referencia el modelo de Kotter (Magazine,2020), ya que este ha tenido resultados

beneficiosos en empresas que lo han aplicado, esto se puede observar en la siguiente

tabla, donde se detalla los pasos que se realizaran en el plan de acción:

Tabla 20 Cronograma fase 1- Presentación

NOMBRE DE HORA DE
NUMERO HORA INICIO DURACION(MIN)
ACTIVIDAD FINALIZACION

Fase 1 Presentación de consultores

08:00 00:15 08:15
Información personal de
1.1
cada integrante 08:00 00:05 08:05
Objetivo de nuestro trabajo
1.2
a realizar 08:05 00:10 08:15
Información acerca del
Fase 2 problema actual de la
organización 08:15 00:21 08:36
Presentación de árbol de
2.1
problemas 08:15 00:06 08:21
Explicación de análisis de
2.2
las causas encontradas 08:21 00:15 08:36
Establecer urgencia de
Fase 3
cambio 08:36 01:00 09:36
Identificación potencial de
3.1
amenazas 08:36 00:30 09:06
Identificación de
3.2 oportunidades que debe ser
explotados 09:06 00:30 09:36
Fase 4 Formar grupos de trabajo 09:36 01:30 11:06
Identificar los líderes de la
4.1
organización 09:36 00:20 09:56
Darles roles de trabajo a los
4.2 líderes (ingeniero de
procesos, supervisor,etc) 09:56 00:45 10:41
4.3 Agrupación del personal 10:41 00:25 11:06

90
Fase 5 Crear una visión 11:06 03:00 14:06
Describir los valores y
5.1 responsabilidades para el
cambio 11:06 00:45 11:51
Exposición de casos éxitos
5.2
encontrados 14:06 01:30 15:36
Estrategia para alcanzar la
5.3
visión 11:51 00:45 12:36
Fase 6 Comunicar la visión 12:36 01:44 14:20
Motivación de lo que se
6.1
pueda lograr a obtener 12:36 00:24 13:00
RECESO (13:00-14:00)
Respuesta a inquietudes de
6.2 los miembros de la
organización 14:00 00:20 14:20
Planear y crear metas a
Fase 7
corto plazo 14:20 01:00 15:20
Análisis de los pros y
7.1
contras del proyecto 14:20 00:30 14:50
Plantear índices de mejora
7.2
por cada semana 14:50 00:30 15:20
Fase 8 Mejora continua 15:20 00:40 16:00
Muestra de los registros del
8.1
avance del proyecto 15:20 00:20 15:40
Análisis de lo que salió bien
8.2
y mal 15:40 00:20 16:00
Fase 9 Cierre 16:00 00:30 16:30
Apreciación de la
9.1
exposición realizada 16:00 00:15 16:15
Respuestas de dudas de los
9.2 miembros de la
organización 16:15 00:15 16:30
Fuente: Elaboración propia en base a M&Burga sac

Como se puede observar esta reunión se realizará desde las 8:00 am hasta

aproximadamente las 4:30 pm del mismo día, durante esa reunión se resolverá las dudas

que se Gráfico 50 Formato final etapa de presentacion tengan

acerca de la

implementación del proyecto de mejora, por lo cual se les dará al final de esta etapa un

formato que tendrán que rellenar los operarios acerca de cómo percibieron y si se logró

91
entender el mensaje de la exposición realizada. Asimismo, se tendrá en cuenta las

recomendaciones y opiniones de los miembros de la organización, el formato tendrá la

siguiente estructura:

B EIRL
MECANICA INDUSTRIAL BURGA
Formato de final de etapa de presentacion

Realizado por
Funcion
Fecha Hora
Se logro entender el plan de accion a realizar:

Recomendaciones y/o sugerencias en el plan de accion a implementar

Fuente: Elaboración propia

92
 Identificación de la restricción
12.1.1. Elaboración del Mapa de Flujo de Valor (VSM)
En esta sección, se elaborará el VSM para mapear e identificar la situación actual de la

empresa. Para ello, los autores Singh, Jagdeep., Singh, Harwinder., Singh, Deepinder &

Singh, Kultaran, (2017) proponen los siguientes pasos para su planteamiento:

Gráfico 51 Pasos elaboracion del VSM

2.1.1. Selección de la familia crítica

de productos
2.1.2. Introducción a los elementos Elaboración del Mapa de Flujo de Valor
del VSM

2.2.1. Estimación de tiempos de

actividades Preparación del mapa del estado actual
2.2.2. Cálculo del takt time y
recopilación de datos generales

2.3.1. Value Stream Mapping

2.3.2. Identificación de desperdicios Análisis del mapa del estado actual

Fuente: Elaboración propia en base a Singh, Jagdeep., Singh, Harwinder., Singh, Deepinder & Singh, Kultaran, (2017)

12.1.2. Seleccionar la familia crítica de productos:

En este primer paso, se deberá elegir la familia de productos más relevante dado que se

escogerá el flujo de materiales más transcendental para la elaboración del Mapa de

valor, este paso estará a cargo del encargado de producción. Asimismo, si la empresa en

estudio posee una lista amplia de productos, se deben considerar criterios para la

selección de la familia crítica los cuales son:

 mayor producción

 retrasos en las entregas

 mayores ingresos

93
A continuación, se diseñó un formato considerando los 3 factores mencionados para la
identificación del producto más significativo. Ver gráfico 53
Gráfico 52 Formato seleccion de familia critica

B EIRL
FORMATO DE SELECCIÓN DE LA FAMILIA CRÍTICA
MECANICA INDUSTRIAL BURGA

Responsable: Encargado de producción

Fecha:
Productos Producción anual (unid) Ventas (S/.)

Pedidos atrasados del producto con mayor producción y ventas

Pedidos cumplidos a tiempo Pedidos fuera de tiempo
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Setiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Fuente: Elaboración propia

94
A continuación, se presenta el cuadro resumen de la producción anual y porcentaje de
ingresos del 2019 de la empresa M&Burga SAC mostrados en el capítulo 2 del trabajo
de investigación:
Tabla 21 Resumen de produccion 2019
Resumen
Porcentaje de ingresos pordeproducto
producción 2019
M&Burga SAC
Pines 5201 unid
Bocinas 5% 1% 3% 2229 unid
Tuercas 452 unid
Disco De Freno
27% 82 unid
Machinas 272 unid
Fuente: M&Burga SAC (2019)

Gráfico 53 Porcentaje de ingresos 63%

Pines Bocinas Tuercas Disco De Freno Machinas

De la gráfica 54, se muestra que los pines representan aproximadamente el 63% de los

ingresos, asimismo son los que se fabrican en mayor proporción y actualmente es uno

de los productos más demandado por sus clientes y que a raíz de las ineficiencias en la

producción se están realizando entregas tardías.

Fuente: M&Burga SAC (2019)

12.1.3. Introducción a los elementos del VSM

Como siguiente paso, se propone realizar un preámbulo antes de la preparación del

Mapa con el fin de que cada uno de los operarios y miembros de la empresa puedan

conocer aquellos elementos involucrados en el Mapa de Flujo de valor (VSM), ya que

este no debe ser ajeno para ellos, pues el VSM deberá ser presentado a todo el equipo

para que exista mayor compromiso y entendimiento. Para lograr lo mencionado, el

encargado de producción deberá brindar la siguiente ficha a cada uno de los operarios

explicándoles cada uno los elementos mostrados en el documento. Ver grafica 55

95
 Gráfico 54 Elementos del VSM
Elementos del Value Stream Mapping
B EIRL
MECANICA INDUSTRIAL BURGA

Íconos del
flujo de
material

Íconos
generales

Íconos de
información

Fuente: Singh (2017)

Preparación del mapa del estado actual

12.1.4. Estimación de tiempos de actividades y recopilación de datos (estudios
métodos, DAP)

96
En este tercer paso se deberán calcular y tomar datos para elaborar el Mapa de Flujo de

valor. De la gráfica 56, se muestra cada una de las operaciones y tiempos de cada una de

las actividades dedicadas a la fabricación de pines. Estas actividades deberán ser

Gráfico 55 Formato diagrama de analisis de procesos

Diagrama de Análisis de Procesos

Diagrama Num: 01 Resumen
Actividad Actual
1 Empresa: M&Burga SAC
Operación 6
Transporte 4
Proceso:Fabricación de pines
Espera 0 4
Lugar: Chorrillos Inspección 3
Feha: 23/05/20 Ficha núm: 01 Almacenamiento 0
2 Total 13
Simbolo
Descripción Cantidad Tiempo (min) Distancia Observaciones
Traer materia prima 5
Medir longitud a cortar 2
Cortar 1.5
Maquinar 7
Inspeccionar 2
Trasladar pieza a torneado 0.17
Tornear 15.5
Trasladar pieza a taladrado 0.17
Taladrar 8
Trasladar pieza a rectificadora 0.17
Rectificar 12.1
Verificar acabado 2
Embalar 3 5
Total 58.61

Fuente: Elaboración propia

rellenadas por el encargado de producción observando detenidamente el proceso y con

un cronómetro a la mano, deberá reconocer que acciones representan una operación,

verificación, demora, transporte o almacenamiento. En caso de ver alguna anomalía

durante el proceso de producción deberá indicar las observaciones en la columna

adecuada. A continuación, se observa y se detalla el formato propuesto

1. Se deberá establecer el proceso a estudiar, en este caso será el proceso de

producción de pines.

97
 2. Se deberán describir cada una de las actividades involucradas en el proceso de

estudio.

3. Se deberá tomar los tiempos mediante un cronómetro donde finalmente se

obtendrá el tiempo total por cada unidad

4. Los responsables deberán identificar cada una de las operaciones en ayuda con

el consultor para determinar el resumen de operaciones, verificaciones,

traslados, etc.

5. Cualquier información relevante en cada actividad deberá ser registrado en la

columna respectiva.

12.1.5. Cálculo del takt time y recopilación de datos generales

Por otro lado, es indispensable obtener los tiempos de ciclo de cada proceso y el takt

time. Para ello, se utilizará el siguiente formato propuesto para la empresa, de esta

manera se recopilará toda la información pertinente con la contribución del encargado

de producción

para la preparación del Mapa de Flujo de Valor actual. Ver tabla 22

Tabla 22 Formato de recopilacion de datos

FORMATO PARA LA RECOPILACIÓN DE DATOS B EIRL

MECANICA INDUSTRIAL BURGA

Preparación del VSM

Responsable: Fecha:
Horas totales al dia
Tiempo de refrigerio
Horas disponibles(efectivas)
Número de trabajadores
Demanda promedio mensual
Proveedores de MP
Lead Time del Proveedor(s)
Frecuencia de pedidos
Tiempo de ciclo promedio por proceso
Número de estaciones manuales
Número de Maquinaria
98
Tiempos de cambio por proceso
Sistema de Producción
Fuente: Elaboración propia
El mapa del estado actual se prepara tomando los datos del taller de la empresa

seleccionada y también consultando a los operarios, supervisores, etc. El tiempo Takt es

la relación entre la cantidad de minutos de trabajo por día y la cantidad de pedidos por

día Singh, Jagdeep., Singh, Harwinder., Singh, Deepinder & Singh, Kultaran, (2017).

Para el cálculo, es imprescindible el tiempo disponible por mes, el cual son las horas

efectivas convertido en minutos. Asimismo, es necesario la demanda promedio mensual

que se obtiene del registro mensual de la demanda de la organización. Finalmente se

hace una división simple obteniendo fácilmente el tiempo takt, con respecto al tiempo

de ciclo este es obtenido mediante la toma de tiempos a través de un cronómetro. A

continuación, se muestra los datos de la empresa en estudio.

Tiempo diario disponible 8 horas 12000 min

Demanda promedio 22 unid x día 661 unid x mes
Takt time 12000min/661 unid 18.16 min / unid

La empresa trabaja 9 horas, 26 días al mes con 1 hora de refrigerio. Las horas efectivas

diarias son de 8 horas y la demanda mensual promedio es de 661 unid por mes, se

calculó el takt time, y se obtuvo que para cumplir con la demanda de M&Burga SAC se

debe producir una unidad en 18.16 min.

99
Una vez obtenido el tiempo de ciclo y el takt time, se procede a realizar la gráfica

comparativa en donde se percibe cuál de todos los procesos es el más crítico y necesita

optimizarse para obtener un tiempo de ciclo inferior al tiempo takt. Ver gráfico 57
Gráfico 56 Tiempo de ciclo y takt time

Fuente: Elaboración propia en base a datos M&Burga SAC

Análisis del mapa del estado actual

Posteriormente, a la recopilación de datos se elabora y se analiza el mapa del estado
actual considerando cada uno de los elementos explicados anteriormente por el
encargado de producción, el VSM representará la foto actual de lo que está ocurriendo
en la empresa M&Burga SAC.

100
12.1.6. Value Stream Mapping
Gráfico 57 Mapa de flujo de valor VSM M&Burga SAC

Fuente: Elaboración propia en base a datos M&Burga SAC

101
12.1.7. Identificación de desperdicios
En esta última etapa de la identificación de la restricción se mostrará el VSM a todo el

personal y se le explicará a detalle cada una de las 8 mudas para que ellos mismos

identifiquen gráficamente que desperdicios pueden existir en el proceso de producción,

dado que ellos representan el punto clave para el éxito en las operaciones. Se planteará

el siguiente formato el cual tendrá como responsable al encargado de producción de

difundir y presentar la ficha para detallar cada uno de los campos tal como se muestra a

continuación:
Gráfico 58 Formato de lista de desperdicios

B EIRL
MECANICA INDUSTRIAL BURGA
FORMATO DE LISTA DE DESPERDICIOS
1 Responsable: Fecha:
Desperdicio(s)
2 Lugar

Posibles Causas
3 Tipo de muda 4

Sobreproducción

Espera

Movimiento

Talento no utilizado

Sobreproceso

Reprocesos

Transporte

Inventario

Fuente: Elaboración propia en base a Singh (2017)

1. El operario deberá escribir el desperdicio o actividad que identifique en

el VSM

2. Deberá detallar el lugar donde se percibe el desperdicio

3. Anotará las posibles causas según su perspectiva

4. Finalmente, deberá detallar a qué tipo de muda pertenece y por qué

considera que es un desperdicio, esto facilitará la toma decisiones a lo

largo de la implementación

102
 13. Exploración de los procesos de restricción
Implementación de Estandarización de trabajo
Gráfico 59 Implementacion de estandarizacion de trabajo

Análisis del cuello Investigación

de botella

Control Visual

Planificación de
Toma de tiempos la acción

Hoja de actividades

Brainstorming
Acción
Hojas de trabajo

Fuente: Elaboración propia en base a Mor, Bhardwaj y Singh, 2018

En esta sección se aplicará la estandarización de trabajo siguiendo la metodología de

investigación-acción propuesto por los autores Mor, Bhardwaj y Singh (2019).

Asimismo, se establecerán procedimientos estandarizados con el propósito de generar

valor sin desperdicios en el taller de producción. A continuación, se emplearán los

siguientes pasos:

13.1.1. Investigación
Después de analizar el mapa actual de flujo valor, se sabe que el cuello de botella

existente se da en el proceso de torneado, asimismo no existen métodos de trabajos

definidos los cuales están generando actividades que no generan valor en el proceso. En

103
consecuencia, se establecerán hojas de estandarización en donde se incluirán puntos de

control y nuevo método de trabajo con el fin de eliminar las actividades que no generan

valor en la empresa M&BURGA SAC.

13.1.1.1. Análisis del cuello de botella

En este punto se realizará un cuestionario a los colaboradores con el propósito de

determinar algunos de los motivos que estén aquejando al proceso de torneado, el cual

es actualmente el cuello de botella. Estos motivos nos permitirán realizar correcciones y

mejoras mínimas para optimizar procesos. Ver gráfico 61

Gráfico 60 Cuestionario estandarizacion de trabajo

CUESTIONARIO B EIRL
MECANICA INDUSTRIAL BURGA

Fecha:
Responsable: Consultor
Entrevistado:
1. ¿Los operarios han sido capacitados desde el primer día de labores?

2. ¿Cada uno de los operarios han recibido instructivos o procedimientos para el

desarrollo de su actividad?
3.¿La empresa posee procedimientos u hoja de trabajos?

4. ¿Cada operario tiene una máquina especifica de trabajo?

5 ¿Existe rotación entre operarios en las maquinarias?

6. ¿Ha observado retrasos en la producción cuando los trabajadores rotan en las

maquinarias?
7. ¿El tiempo de producción de una pieza es muy variable?

8. ¿La empresa le da seguimiento continuo a los colaboradores?

Fuente: Elaboración propia en base a Mor, Bhardwaj y Singh (2018)

13.1.2. Planificación de la acción

13.1.2.1. Control visual

104
 En este paso, se desarrollará como primer punto la realización de un tablero de control

durante la producción de pines y bocinas. Esto nos permitirá y facilitará de una manera

más visual el avance de la producción en la empresa de manera periódica. Para ello

habrá un responsable en este caso será el encargado de producción, asimismo, se

Gráfico 61 Tablero de control visual

realizarán reuniones al fin del día para evaluar y visualizar cuanto ha sido la

productividad del día en cuanto a la fabricación de piezas. A continuación, se detalla los

campos del tablero:

B EIRL
MECANICA INDUSTRIAL BURGA
TABLERO DE CONTROL VISUAL
1 Piezas por hora
Fecha : Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Promedio
Semana:
2 9 am - 10 am
10 am - 11 am
11 am - 12 pm
12pm - 1pm
3 2pm - 3pm 4
3pm - 4pm
5pm - 6pm
TOTAL

Fuente: Elaboración propia en base a Singh (2018)

1. Se deberá establecer la fecha desde la que se inicia el monitoreo y control

2. Asimismo, establecer el número de semana

3. El responsable deberá anotar la producción obtenido por hora desde el inicio de

operaciones hasta el fin de la jornada, esto se tendrá que repetir durante toda la

semana

4. Por último, se deberá sacar el promedio por día y el promedio semanal para poder

tomar decisiones y acelerar el proceso.

13.1.2.2. Toma de tiempos

105
Aquí se realizará la toma de tiempos para observar cuanto es el tiempo incurrido en la

ejecución de las actividades. Se realizarán cada uno de los siguientes pasos:

 Se deberá determinar que procesos vamos a estudiar para dividirlos en

actividades y poder realizar un análisis más exhaustivo. En este caso se

seleccionará el proceso de torneado en donde se establecerá el tiempo de ciclo

promedio con ayuda de un cronómetro. En este formato se colocarán los

tiempos de cada operario involucrado en el proceso, con esto se obtendrá el

tiempo de ciclo promedio que será indispensable para tomar decisiones en la

eliminación o combinación de actividades.

Gráfico 62 Formato toma de tiempos

B EIRL
MECANICA INDUSTRIAL BURGA
TOMA DE TIEMPOS DE LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN
Responsable:
Proceso :
Producto
Fecha :
Tiempo de fabricación sin
Número de
Descripción procedimientos (seg) Tciclo prom
actividad
operario 1 operario 2 operario 3

Total
Fuente: Elaboración propia

106
El responsable será el encargado de producción, este deberá escoger a los 3 operarios

que participan en el proceso con el fin de obtener el tiempo individual que demora cada

uno de ellos y así obtener el tiempo de ciclo promedio para realizar las hojas de

actividades de la máquina y el operario.

13.1.3. Acción
En este apartado se realizará el primer formato para identificar las actividades que

agregan valor (AV) y las que no agregan valor (AVN), estas se dividen en 3 como se

muestra a continuación:

13.1.3.1. Hoja de actividades de la máquina

Para realizar la hoja de actividades de la máquina se hace un análisis visual y una toma

de tiempos con cronómetro para determinar el tiempo de las actividades de la

maquinaria, se muestra como ejemplo la siguiente hoja en base a los datos de

M&BURGA SAC.
Gráfico 63 Hoja de actividades
Tiempo de actividades de la máquina
N° Secuencia de operaciones del operario VA/VNA Tiempo (seg)
1 Presionar encendido y espera calentamiento de máquinaria VNA 6
2 Desplazamiento automático del carro VNA 4
3 Desbaste VA 258
4 Desplazamiento en eje x automático NVA 5
5 Cilindrado VA 310
Total 583
Fuente: Elaboración propia

Se tomó el tiempo de ciclo de cada una de las actividades netamente de la máquina en

donde se puede visualizar fácilmente que el 97,43% corresponde a actividades que

agregan valor, en consecuencia, no es necesario eliminar mudas en las actividades de la

maquinaria.

107
13.1.3.2. Hoja de actividades del operario
De la misma manera que la hoja anterior, se realiza la hoja de actividades del operario.

Teniendo en cuenta a detalle cada una de las actividades que realiza el colaborador en la

estación de trabajo.
Gráfico 64 Tiempo de actividades

Tiempo de actividades del operario

N° Secuencia de operaciones del operario VA/VNA Tiempo (seg)
1 Escoger la herramienta de corte a utilizar en el torno VNA 90
2 Colocar y ajustar la herramienta de corte y aplicación de aceite VNA 68
3 Limpieza de mordazas VNA 30
4 Ajustar y centrar la pieza en el plato VNA 120
5 Ajuste de revoluciones y velocidad (rpm) VNA 45
6 Encender el torno VNA 3
7 Embragar VNA 2
8 Desplazamiento del carro movil eje x (manual) VNA 10
10 Desplazamiento del carro movil eje y (manual) VNA 10
11 Quitar embrague VNA 2
12 Apagado del torno VNA 2
13 Desajuste de mordazas y retiro de pieza VNA 125
14 Limpieza de la maquinaría para ingresar la nueva pieza VNA 65
Total 572

Fuente: Elaboración propia

En esta sección se tomó el tiempo de ciclo de todas las actividades involucradas por

parte del operario en el torno, del cual se obtuvo un tiempo total de 572 segundos. Es

evidente que muchas de las actividades no generan valor. Por ello, es necesario

evaluarlas para encontrar oportunidades de mejora y eliminar la muda presente en las

operaciones del operario.

108
13.1.3.3. Hoja de actividades operario-máquina
En esta última hoja, se consolidó todas las actividades tanto del operario como de la

máquina, identificando aquellas VNA y VA con el propósito buscar acciones o

sugerencias para erradicar todo tipo de muda. Asimismo, se determinó que el tiempo de

ciclo incurrido en actividades que no generan valor supera a las actividades que si

generan valor. Por tal motivo, se realizará un análisis preliminar para definir qué

acciones se tomarán para erradicar los tiempos innecesarios. A continuación, se muestra

el cuadro consolidado con los datos recopilados:

109
 Gráfico 65 Actividades de produccion (Operario-personal)
Actividades de producción (operario - máquina)
N° Actividades de la máquina VNA/VA Tiempo Desperdicio Sugerencias para eliminar los AVN Aprox. Ahorro de tiempo de ciclo (seg)
1 Presionar encendido y espera calentamiento de máquinaria VNA 6
2 Desplazamiento automático del carro VNA 4
3 Desbaste VA 258
4 Desplazamiento en eje x automático NVA 5
5 Cilindrado VA 310
N° Actividades del operario VNA/VA Tiempo Desperdicio Sugerencias para eliminar los AVN Aprox. Ahorro de tiempo de ciclo (seg)
1 Escoger y buscar la herramienta de corte a utilizar en el torno VNA 90 Tiempo de búsqueda Clasificación de herramientas de corte cerca a la estación de trabajo 60
2 Colocar y ajustar la herramienta de corte y aplicación de aceite VNA 68
3 Limpieza de mordazas VNA 30 Limpieza innecesaria Solo realizar la limpieza al final de la producción 30
4 Ajustar y centrar la pieza en el plato VNA 120
5 Ajuste de revoluciones y velocidad (rpm) VNA 45 Cada uno de los operarios manejan distintas velocidades Definir velocidad estándar para cada uno de los pines según dimensión 20
6 Encender el torno VNA 3
7 Embragar VNA 2
8 Desplazamiento del carro movil eje x (manual) VNA 10
10 Desplazamiento del carro movil eje y (manual) VNA 10
11 Quitar embrague VNA 2
12 Apagado del torno VNA 2
13 Desajuste de mordazas VNA 45
14 Quitar Luneta y pieza VNA 80 Desajustar Luneta Utilizar comparador de carátula 60
15 Limpieza de la maquinaría para ingresar la nueva pieza VNA 65
170
Fuente: Elaboración propia

110
13.1.3.4. Brainstorming
Este siguiente paso, se plantea una lluvia de ideas con todos los colaboradores con el fin

de obtener posibles soluciones de una manera más acelerada a bajo costo, se selecciona

a todos los operarios dado que ellos son los que viven día a día la operación en la

fabricación de los pines. Para ello, existirá un responsable de llevar a cabo la lluvia de

ideas, este será el encargado o supervisor de producción. El proceso consiste en otorgar

una sola ficha e ir rotándola por cada uno de los participantes, una vez terminada la

sesión se irán descartando algunas y se debatirán las ideas que sean viables en la

organización. Ver grafica 67

Gráfico 66 Brainstorming

LLUVIA DE IDEAS B EIRL

MECANICA INDUSTRIAL BURGA

Participantes:
Responsable: Encargado de producción Fecha:
Idea1
Idea2
Idea13

Idea12
Idea3

Idea11 Idea4

Brainstorming

Idea5
Idea10

Idea6

Idea9
Idea8 Idea7

Fuente: Elaboración propia

Por otro lado, para el caso de estudio M&BURGA SAC, se procede a identificar

oportunidades de mejora con el fin de reducir o eliminar los tiempos de las actividades

que no generan valor, se sugirió las siguientes acciones:

111
 - Clasificación de herramientas de corte cerca a la estación de trabajo, dado que

los trabajadores pierden tiempo en la ubicación y búsqueda de las herramientas

que se utilizarán en la operación.

- Solo realizar la limpieza al final de la producción, los operarios tienen como

costumbre de realizar limpieza de las mordazas cada vez que trabajan un

producto. Por ello, se sugiere solo realizar la limpieza al final las órdenes de

producción, de esta manera se logra eliminar una AVN que equivale a 30

segundos que no agregan valor.

- Definir una velocidad estándar para cada tipo de producto, cada uno de los

operarios trabajan la producción de pines con distintas velocidades según su

criterio, este pequeño cambio implica tiempo el cual puede ser reducido si es que

cada uno de ellos manejara una determinada velocidad y rpm.

- Utilizar comparador de carátula, esta herramienta reducirá significativamente el

tiempo incurrido en el centrado de la pieza. El comparador, es una herramienta

sencilla de acoplar pues no requiere mucho tiempo a comparación de la Luneta,

pues este requiere mucho más tiempo para su ensamblaje en la parte superior del

torno.

13.1.3.5.Elaboración de la hoja de trabajo estandarizado

Por último, se establecerán los procedimientos u hojas de trabajo las cuales deberán ser

realizadas por el propio encargado de producción, este recabará toda la información

obtenida en la lluvia de ideas y lo congregará para establecer los procedimientos de

ejecución de la actividad en el proceso de torneado. Asimismo, será el encargado de

definir cada una de las actividades de manera específica para que el trabajador pueda

entender perfectamente cómo realizar el trabajo, para el desarrollo se estableció el

112
siguiente formato, en donde se establecerá el objetivo, la responsabilidad, alcance,

materiales a utilizar y las actividades.

En el caso de estudio, se realizará la hoja de trabajo estandarizado teniendo en cuenta

las oportunidades de mejora identificadas en el cuadro anterior, de esta manera se

eliminará la variación de tiempos y desperdicio, de manera rauda y a bajo costo. Para

ello, se debe identificar que actividades pueden congregarse y que actividades podrían

eliminarse, en base al caso de estudio se propuso la siguiente hoja de estandarización

para la empresa M&BURGA SAC. Ver gráfico 68.

Gráfico 67 Hoja de trabajo estandarizado

Fecha:
B EIRL
MECANICA INDUSTRIAL BURGA

HOJA DE TRABAJO ESTANDARIZADO 31-05-20

PROCESO: TORNEADO

1. OBJETIVO

El presente procedimiento establece las actividades a realizar en el proceso de torneado.

2. RESPONSABILIDAD Y ALCANCE

El presente procedimiento es administrado por el área de producción (encargado de

producción), e incluye los pasos a seguir en el proceso de torneado.

3. MATERIALES A UTILIZAR

- Comparador de carátula, Torno paralelo, Buril de acero (herramienta de corte), Guantes

y lentes de seguridad, Refrigerante, Pie de rey.
Procedimiento Responsable
1.Selección y búsqueda preliminar de la herramienta de corte
en la caja de herramientas cerca a la estación de trabajo y
colocarla en la maquina Operario
2. Ajuste y centrado de pieza a trabajar en el plato de sujeción
con ayuda del comparador de carátula Operario
3. Ajuste de revoluciones y velocidad de 750(rpm) estándar
para pines con dimensión de 120mm diámetro x 390 mm de Operario

113
 largo
4. Encendido y embrague de la máquina Operario
5. Gire la torreta unos cuantos grados de tal manera que la Operario
herramienta quede enfrentada a la cara que va a realizar el
desbaste
6. En movimiento y en manual, aproxime la herramienta a la Operario
pieza y toque ligeramente a su cara para establecer la
referencia de “z”. Establezca Z=0 en el visor
7. Retire la herramienta de la pieza realizando un movimiento Operario
en el eje x (mantener eje z=0)
8. Con el carro del eje “z”, mueva la herramienta 0.5mm Operario
hacia la pieza
9. Mecanice la pieza hasta su centro y luego desactive el Operario
avance automático sin pasarse del centro de la cara.
10. En modo manual y usando el carro en el eje “x”, retire la Operario
herramienta de la pieza
11. Quitar embrague y apagar la máquina Operario

12. Desajustar mordazas y quitar el comparador de carátula Operario

13. Limpieza final de la máquina para ingreso de la siguiente Operario

pieza

Implementación del SMED

A fin de poder desarrollar esta metodología en la empresa en estudio, se tomará como

base el modelo de implementación propuesto por Saravanan, Nallusamy & Balaji

(2017), el cual esta detallado en el caso de éxito del capítulo 1, este modelo ha sido

adaptado a este caso en particular añadiendo algunas mejoras, como la utilización de la

metodología DMAIC (Definición-Medición-Análisis-Mejora-Control) para que exista

un mejor orden y seguimiento en la aplicación de esta herramienta, este añadido ha sido

basado en lo propuesto por C. Rosa, Silva, L. Pinto & R. Campilho (2017), en la

siguiente gráfico 67 se representa las fases a seguir en general de la implementación

basados en el modelo tomado en cuenta:

Gráfico 68 Implementacion de SMED

Tiempo
Fuente:
s Elaboración propia en base a C. Rosa, Silva (2017)
114
 Fuente: Elaboración propia en base a C. Rosa, Silva, L. Pinto & R.
Campilho (2017)

En este modelo se representa como se dará la configuración de los tiempos a lo largo de

la implementación de la herramienta SMED, donde la mayor parte de los tiempos

(barras en la imagen) son mayormente configuraciones externas, lo cual es óptimo, ya

que la maquina seguirá en funcionamiento y no habrá mayores pérdidas en los tiempos

de configuración o setup. A continuación, se detalla paso a paso las actividades que se

deberán realizar en cada fase a fin de poder lograr los objetivos esperados.

115
 1. Etapa de definición

Ya obtenido la aprobación por los miembros de la organización, se procede a establecer

una reunión con el fin de tener en claro todos los conceptos para la implementación de

la técnica SMED, tomando en cuenta los diversos puntos de vista de los operarios con

respecto a la fase de preparación por cada maquinaria a utilizar durante la fabricación de

los pines, esto se explica en el siguiente flujograma.

Gráfico 69 Etapa de definición

En

el

Gráfico 70 Formato de ajustes realizados

B EIRL
MECANICA INDUSTRIAL BURGA
Actividades de ajustes realizados en el proceso de produccion
Nombre
Tiempo trabajando en la
Producto
empresa (meses/años)
maquinado/torneado/t
Fecha Proceso
aladrado/rectificado
Tiempo promedio de
Numero Actividades Subprocesos
realizacion (min)

1
Fuente: Elaboración propia
2

8 116
Fuente: Elaboración propia
BPMN presentado se detalló los actores involucrados y actividades que se realizaran en

la primera etapa de definición, esto ayuda a que el equipo de trabajo tenga un mayor

conocimiento de lo que se quiere realizar y evitar errores futuros durante el proceso de

ejecución, conociendo sus puntos de vista para que exista una mejor fluidez en la

comunicación con ellos. Los formatos que serán realizados por los operarios se puede

observar en la siguiente gráfica 71:

2. Etapa de medición
Considerada también como la etapa preliminar , en esta etapa ya obteniendo las ideas de

las actividades realizadas por los operarios, se procede a realizar el listado de las

actividades totales tomados en cuenta tanto por los operarios, consultores e ingeniero de

procesos de la organización, donde se realizará la utilización del tiempo en la

configuración actual total de la utilización en la empresa, estos tiempos serán medidos

con la utilización de herramientas de estadística descriptiva, pruebas de normalidad, el

cual fue añadido en esta etapa. Los pasos a realizar en esta etapa se muestran en el

siguiente BPMN (Business Process Model and Notation):

117
Gráfico 71 Etapa de medición

Fuente: Elaboración propia

118
 Mediante esta etapa se busca reconocer las actividades de ajuste que se realizan

normalmente en el proceso de fabricación de los repuestos metálicos, tomar los tiempos

requeridos para ello y poder plantear una mejora en la reducción de estos ajustes.

Asimismo, este reconocimiento de actividades es parte primordial para la siguiente

etapa, el informe general que se presentara se muestra en la gráfica 73:

Gráfico 72 Formato de actividades de ajuste

Datos de los formatos Datos de los

preliminares videos

B EIRL
MECANICA INDUSTRIAL BURGA
Actividades de ajustes en el proceso de produccion
Realizado por

Fecha Producto

maquinado/torneado/
Aprobado por Proceso
taladrado/rectificado
Numero de Tiempo estimado de Tiempo real de
Actividades Observaciones
actividad realizacion (seg) ejecucion (seg)
Escoger la herramienta de corte a
1
utilizar en la maquina

2 Colocar y ajustar la herramienta de corte

y aplicación de aceite
3 Limpieza de mordaza
4 Ajustar y centrar la pieza en el plato
5 Encender la maquina
6 Embragar
Desplazamiento del carro movil eje x
7
(manual)
Desplazamiento del carro movil eje y
8
(manual)
9 Quitar embragues
10 Apagado de tornos
11 Desajuste de mordazas y retiro de pieza
12 Limpieza de la maquinaria
Total

Fuente: Elaboración propia

119
Este formato se presentará para cada tipo de maquinaria a utilizar durante el proceso de

producción de los pines metálicos, en donde en cada maquinaria se obtendrá los tiempos

reales evidenciados en los videos y en coordinación con el gerente general (esto

apoyado por las herramientas de medición), haciendo más factible la realización de la

siguiente etapa.

3. Etapa de análisis
En esta etapa ya obtenido los datos de las actividades de ajuste en cada maquinaria y la

variación de tiempos que existe actual, se procede a realizar un análisis minucioso para

proceder a clasificarlo en configuraciones internas y externas, el cual es la finalidad de

esta etapa, un reconocimiento de actividades de los operarios maquina o personas de

apoyo, los pasos de esta etapa se pueden observar en la siguiente gráfica

Gráfico 73 Bpmn etapa de analisis

Fuente: Elaboración propia

120
 Como se puede observar los pasos de esta etapa consistirán en mayor parte del

encargado de procesos, ya después de haber obtenido todos los datos de los tiempos e

identificación en la etapa anterior se procede a realizar primero una matriz de

importancia en relación a las actividades de ajuste que se realizan y cómo impacta en el

producto final, el formato se puede observar en el siguiente gráfico:

Gráfico 74 Matriz de importancia

Suma de
actividades de
manera horizontal *
CA
B EIRL
MECANICA INDUSTRIAL BURGA
Matriz de importancia de actividades

Califi cacion de importancia por el

cliente (CI) 9 8 4 9 9 8
cantidad de actividades 1 2 3 4 5 6
TOTAL
Empaque Diametro Requerimientos
Sa l idas del proceso Material del Tamaño de
del de las Durabilidad tecnicos del
entra das del proceso producto las piezas
producto piezas producto
C Escoger la herramienta
a 3 de corte a utilizar en la
l maquina
Colocar y ajustar la
i
f 8 herramienta de corte y En cada cuadro se
aplicación de aceite colocará el impacto
i
c 6 (9,4,1)
a Limpieza de mordaza
c
i 4 Ajustar y centrar la pieza
o en el plato
n 4
Encender la maquina
d 7
Embragar
e
Desplazamiento del
a 7 carro movil eje x
c (manual)
t Desplazamiento del
i 8 carro movil eje y
v (manual)
i
d 8 Quitar embragues
a
d 3
Apagado de tornos
Desajuste de mordazas y
5
retiro de pieza
(

C
A 5 Limpieza de la
)

maquinaria
Total

IMPACTO SIGNIFICATIVO = 9 IMPACTO MEDIO=4 IMPACTO NO SIGNFICATIVO=1

Suma de actividades de
manera vertical * CI

Fuente: Elaboración propia

121
 Luego de haber identificado las actividades de ajustes con mayor importancia en la

producción como en los clientes, se procede a la clasificación de actividades que

agregan valor (AV) y los que no agregan valor (NAV) con los respectivos responsables

de la ejecución permitiendo una mejor observación de las actividades que pueden

transformarse como se verá más adelante, el formato que se realizada se puede observar

en la siguiente gráfica 76.

Gráfico 75 Formato actividades de configuracion

B EIRL
MECANICA INDUSTRIAL BURGA
Formato de actividades de configuracion

operario/guiador/operario de
Fecha Realizador por
apoyo
maquinado/torneado/tala
Proceso Revisador por
drado/rectificado
Actividades que no Tiempo de Actividad que agregan Tiempo de
Equipo
agregan valor realizacion (seg) valor realizacion (seg)

Fuente: Elaboración propia

Posterior a ello, obteniendo los datos y tiempos de realización con sus respectivos

encargados se procede a la utilización de herramientas estadísticas como grafica de

barras y circular con el fin de reconocer de manera más precisa y fácil actividad que

toma un mayor tiempo, esto se puede observar en el siguiente gráfico:

122
 Gráfico 76 Proceso de medición de indicadores

Fuente: Elaboración propia en base a Nallusamy (2017)

Identificado dichas actividades, se realizará la utilización de herramientas cualitativas

para identificar lo que causa el tiempo de ejecución de la actividad con mayor tiempo y

el porqué de dicha actividad como se puede mostrar en la gráfica:

Gráfico 77 Formato de actividades de configuracion

B EIRL
MECANICA INDUSTRIAL BURGA
Formato de actividades de configuracion

operario/guiador/operar
Fecha Realizador por
io de apoyo
Actividad Revisador por

CAUSA PORQUE

Fuente: Elaboración propia

123
En apoyo con las actividades que se identificaron y para un mayor análisis de los

tiempos se procede a realizar el recorrido que realizan para el cumplimiento de la

actividad de ajuste identificado, como se muestra en la siguiente gráfica:

Gráfico 78 Grafica de analisis de tiempos

Fuente: Elaboración propia en base a Nallusamy (2017)

En esta etapa se agrupo las actividades con respecto a la importancia que se toma en

cuenta con respecto a los clientes y los mismos operarios, con el fin de priorizar

actividades. En esta etapa se identificó también los diversos factores que influyen en la

actividad seleccionada para un mayor análisis y separación de las actividades internas y

externas como se dará en la siguiente etapa.

4. Etapa de mejora
En esta etapa ya obtenido los factores que influyen en la realización de actividades se

procede a separar las configuraciones internas y externas, el fin de esta etapa es poder

tener las alternativas de solución que se realizaran en las actividades de ajuste y

124
comprobar que existe mejores con respecto al tiempo de configuración, los pasos a

seguir en esta etapa se muestran en la siguiente gráfica:

Gráfico 79 BPMN de la etapa de mejora

Fuente: Elaboración propia

En el primer paso de esta etapa se procede a realizar el análisis de la etapa anterior y con

ello un planteamiento de las alternativas de solución para cada equipo de utilización en

la fabricación de pines, el formato a presentar en esta actividad se puede ver en el

siguiente gráfico 81:

125
 Gráfico 80 Formato de mejora

B EIRL
MECANICA INDUSTRIAL BURGA
Alternativas de solucion

Equipo Causas Alternativas Ventaja Desventaja

1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3

Fuente: Elaboración propia

Luego de ello se procede a la realización de las alternativas de solución de las

actividades identificadas como principales y las cuales agregan valor al producto final,

se procede a la realización de informe de las actividades de ajuste interna y el proceso

en convertirlo en externas para posteriormente poder tomar el tiempo de ello y saber

en cuanto está disminuyendo el tiempo de realización de estas actividades, el formato

de esta etapa se puede observar en el siguiente gráfico 82:

Gráfico 81 Formato de preparación de actividades

B EIRL
MECANICA INDUSTRIAL BURGA
Preparacion de actividades internas a externas

Antes Despues
Responsable Equipo Actividad
int ext int ext Mejora realizada

Gráfico 82 Formato de informe final mejora

Fuente: Elaboración propia

126
Al finalizar todos estos procesos se procede a la realización del informe que se

presentará a la gerencia general para que esté al tanto del impacto de los cambios de la

mejora planteada, este formato tendrá la siguiente estructura, como se muestra en la

siguiente gráfica:

B EIRL
MECANICA INDUSTRIAL BURGA
Informe final de etapa de mejora

Realizado por Revisado por

Fecha Numero de informe

Tiempo de realizacion Tiempo de realizacion

Actividad de ajuste Cambios realizados
antes de mejora (seg) despues de mejora (seg)

5. Etapa de control
Es la última etapa a realizar en la implementación del SMED, ya obtenido los cambios

realizados y ajustes necesarios del proceso de producción de los pines, se trata de

registrar en formatos los cambios realizados, con el fin de mantener comunicado a todo

los que participan en el proceso de producción de cómo debe realizarse las actividades

de ajuste, si deben ser en paralelo, uso de algunas sujeciones funcionales o eliminación

de ajustes. Asimismo, se detalla las mejoras existentes en el proceso de producción para

una entrega final al gerente general. Los pasos de esta etapa se pueden observar en la

siguiente gráfica:

127
 Gráfico 83 BPMN etapa de control

Fuente: Elaboración propia

Gráfico 84 Afiches de mejora

El

primer informe que se entregara en esta etapa será el de los afiches con el fin de que

128
cualquier persona en la organización entienda el cambio que se realizó y poder aplicarlo

de manera efectiva, el informe que se presentara se puede observar en la gráfica:

129
 Fuente: Elaboración propia

Luego de la aceptación de las personas involucradas en el proceso, se procede a realizar

la documentación final al gerente general donde se detallan las mejoras existentes en los
Gráfico 85 Formato mejoras resultantes

B EIRL
MECANICA INDUSTRIAL BURGA
Informe de mejoras resultantes de la implementacion de SMED

Elaborado por Fecha

Aprobador por

Acciones de Indicador de Responsable de

Nº Tarea Proceso Responsable Plazo Recurso
mejora seguimiento seguimiento

Fuente: Elaboración propia

procesos con las actividades que se planificaron en el SMED, el siguiente documento se

tomara en cuenta indicadores de logro como se muestra en la siguiente gráfica:

Cumpliendo con todo ello, la empresa debe tener un nivel de desperdicio de tiempos

muertos bastante bajos, contando que los cambios y ajustes son uno de los desperdicios

130
más comunes y grandes que se presentan en la actualidad, esta es una de las limitantes

más frecuentes en las empresas.

Control de inventarios
El tema de inventarios en la empresa ocupa un mínimo porcentaje con respecto a la

consecuencia de las penalidades, esto debido a que actualmente la organización no

mantiene ningún control y seguimiento de inventario. Por ello, un método a seguir y en

la cual la empresa no va a tener que recurrir en altos costos de implementación es el

modelo de Pacora, R (2018), el cual los pasos a seguir se muestran a continuación:

Gráfico 86 BPM de control de inventarios

Fuente: Elaboración propia en base a Pacora (2018)

Estos pasos que se utilizó para la implementación de un seguimiento y control de

inventarios aplicando herramientas base como la utilización de un Kardex para poder

tener registro de lo que se requiere de materiales para los próximos pedidos. Este
131
documento de control de gestión se proporciona como un registro estructurado de la

existencia de productos en un almacén o empresa. El documento se crea en base a la

evaluación del inventario, registrando los datos generales de la mercancía o producto,

como cantidad, valor de medición y precio por unidad, para que se puedan clasificar

según la similitud de sus atributos. Además, estas entradas de datos rastrean el

movimiento mediante el seguimiento de la entrada y salida de estos elementos,

generando así informes a su vez.

Gráfico 87 Formato de inventarios

EMPRESA M&BURGA SAC
KARDEX- ENTRADAS Y SALIDAS DE PRODUCTOS
Filtro Entre Fe c ha s
DESDE HASTA
1-Se t -19 30-Se t -19
EN UNIDADES
Ex iste nc ia Existe nc ia
Co d ig o Pro duc to Entra da Sa lida s
a nte rio r Ac tua l
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0

Fuente: Elaboración propia en base a Pacora (2018)

Todos estos procesos serán realizados por un operario asignado del almacén, el cual

registrará y mantendrá actualizada cada semana. El proceso de control se completa a

través de una plataforma electrónica digital, en la que se ingresa el inventario al sistema

para que automáticamente registre el movimiento del producto para que el empresario

pueda visualizarlo en forma de informe.

132
 Gráfico 88 Formato de movimientos de inventario

Fuente: Elaboración propia

14. Revisar la capacidad de producción

Análisis de la capacidad a través del estudio de tiempos

Durante esta etapa de proceso servirá como un apoyo a la implementación de las

herramientas aplicadas en la anterior etapa, esto ayudará a mantener un registro del

avance de las mejoras mediante el estudio de tiempos y verificando finalmente la

capacidad instalada de las maquinarias como se observó que era un problema relevante

en el capítulo 2, el formato que se aplicara para la toma de tiempos se puede observar en

la siguiente gráfica 90:

133
 Gráfico 89 Formato estudio de tiempos

Fuente: Nallusamy (2017)

Luego de ello, ya tomado los tiempos de producción se procede a realizar los formatos

de capacidad instalada de las maquinarias y verificar si es que se ha incrementado dicha

capacidad, los formatos que tendrán la medición de ello se muestra en la siguiente

gráfica:

134
 Gráfico 90 Formato de capacidad instalada
capacidad instalada de maquinaria
  tiempo (min/día) veces/turno
minutos de limpieza de máquina y área de  
trabajo  
tiempo setup    
Cambios de cuchillas, discos ,etc    
     
TNP ( Tiempo no productivo)     )
Tiempo total (disponible por maquina)    
     
Disponibilidad    

Esta tabla permite conocer la disponibilidad de la maquinaria, este dato nos sirve para

poder calcular la capacidad instalada por cada una de ellas, como se muestra en el

siguiente formato:

Capacidad de tornos
Velocidad de corte   PIEZA/HR
Disponibilidad Fuente: Elaboración propia   
Horas de producción diaria   HORAS/DIA
DIAS AL MES DE PRODUCCION   DIA/MES
PIEZAS/ME
CAPACIDAD DE PRODUCCION   S

Capacidad de fresadora
Velocidad de corte   PIEZA/HR
Disponibilidad    
Horas de producción diaria   HORAS/DIA
DIAS AL MES DE PRODUCCION   DIA/MES
PIEZAS/ME
CAPACIDAD DE PRODUCCION   S

Capacidad de taladrado
Velocidad de corte   PIEZA/HR

135
 Disponibilidad    
Horas de producción diaria   HORAS/DIA
DIAS AL MES DE PRODUCCION   DIA/MES
PIEZAS/ME
CAPACIDAD DE PRODUCCION   S

Capacidad de soldadora
Velocidad de corte   PIEZA/HR
Disponibilidad    
Horas de producción diaria   HORAS/DIA
DIAS AL MES DE PRODUCCION   DIA/MES
PIEZAS/ME
CAPACIDAD DE PRODUCCION   S

Capacidad de cepilladora
Velocidad de corte   PIEZA/HR
Disponibilidad    
Horas de producción diaria   HORAS/DIA
DIAS AL MES DE PRODUCCION   DIA/MES
PIEZAS/ME
CAPACIDAD DE PRODUCCION   S

Con ello se puede llevar un mejor registro de cada maquinaria utilizada en el proceso de

producción, los cuales tienen como objetivo poder cumplir con las demandas requeridas

y los objetivos planteados.

136
15. Medición de la propuesta

Revisión de indicadores
En esta etapa final, para medir la efectividad del modelo se plantea el uso de

los siguientes indicadores y cómo obtener la información necesaria para el

cálculo de ellos. Ver gráfico 92

Gráfico 91 Indicadores

Formato de actividades
del proceso de producción

Registro de ventas

Formato de despacho

Formato de toma de tiempos

Fuente: Nallusamy (2017)

Por otro lado, se establecieron formatos para definir a los responsables y la periodicidad

de medición. Asimismo, se establecieron los registros utilizados para cada indicador. A

continuación, se presenta lo mencionado:

137
15.1.1. Cumplimiento de entregas a tiempo

FICHA DE INDICADORES

1.Nombre
Porcentaje de cumplimiento de entregas
2.Objetivo
Obtener un porcentaje mayor a 90.43%
3.Fórmula de Cálculo
pedidosentregados a tiempo
% cumplimiento= ( pedidos totales )
∗100 %

4.Nivel de referencia
>=90.43%
[85%,90%]
<=84.33%

Un incremento en el valor del indicador, indica una mejora en el resultado.

5.Responsable de gestión
Encargado de producción
6.Fuente de información
Reporte de despachos generados por la empresa
7.Frecuencia de medición
Mensual
8.Frecuencia de reporte
Semanal
9.Responsable de reporte
Personal del área de despacho
10.Observaciones

138
A continuación, se muestran los registros utilizados para el cálculo del indicador. En la

gráfica se muestra el formato que se entregará a los responsables del área de ventas,

para que puedan documentar todos las ventas o pedidos efectuados durante un

determinado periodo.
Gráfico 92 Registro de ventas

B EIRL
MECANICA INDUSTRIAL BURGA
REGISTRO DE VENTAS
Responsable: Área de ventas
Cliente: Periodo: 1
Meses
Día Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre Observaciones
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
2
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31

Fuente: Elaboración propia

1. Los responsables del área de ventas deberán incluir el nombre del cliente y el

periodo de venta.

2. En la columna de meses, se deberá colocaran los pedidos concretados y el

monto total del pedido.

Por otro lado, el encargado de despacho será el responsable de registrar cada

estado de los pedidos que se envíen, con el fin de obtener cuantos pedidos han

sido entregados a tiempo y han logrado cumplir con las necesidades del cliente a

tiempo. Ver gráfico 94

139
 Gráfico 93 Registro de despachos

B EIRL
MECANICA INDUSTRIAL BURGA
DESPACHOS M&BURGA SAC
Responsable: Encargado de Despachos Periodo:
Número de pedido Cliente Orden de venta Estado Fecha estimada Fecha real Estado de entrega
1

8
4 5 6 7

Fuente: Elaboración propia

1. Deberá establecerse el periodo de tiempo en el cual se realizaron los despachos.

2. Se le asignará un número de pedido para poder darle mayor trazabilidad en la

cadena de abastecimiento hasta su despacho.

3. Se detallará a que cliente pertenece el número de pedido asignado.

4. Cada pedido estará ligada a una orden de venta el cual deberá ser definido por el

área de ventas

5. En estado, se indicará la situación actual del pedido; es decir, existirán los

estados finalizados, en proceso, asignado.

6. En la columna de fecha estimada, deberá ir aquella fecha pactada con el cliente o

usuario.

7. Se registrará la fecha exacta en la que el producto ha sido despachado y

entregado al cliente.

8. Esta última columna, será la más importante dado que se registrará el estado de

entrega las cuales serán entrega conforme y entrega tardía.

140
15.1.2. Capacidad instalada de producción

FICHA DE INDICADORES

1.Nombre
Capacidad instalada de producción
2.Objetivo
Obtener una cantidad de 228 pines mensuales
3.Fórmula de Cálculo
unidades
Capacidad de producción= (
tiempo
×tiempo disponible )
4.Nivel de referencia
>=228
227
<= 226

Un incremento en el valor del indicador, indica una mejora en el resultado.

5.Responsable de gestión
Encargado de producción
6.Fuente de información
Formato de toma de tiempos
7.Frecuencia de medición
Mensual
8.Frecuencia de reporte
Mensual
9.Responsable de reporte
Encargado de producción

10.Observaciones

15.1.3. Eficiencia
Para el desarrollo de este indicador es necesario hacer uso del formato de toma de
tiempos el cual se muestra en la Eficiencia del proceso de torneado.

FICHA DE INDICADORES

141
1.Nombre
Eficiencia
2.Objetivo
Obtener una eficiencia promedio del proceso de torneado de 57.05%
3.Fórmula de Cálculo
Tiempo de valor agregado
Eficiencia = (
Tiempo de valor agregado+Tiempo de valor no agregado
× 100 )
4.Nivel de referencia
>= 57.05%
[57%,50%]
<= 49.18%

Un incremento en el valor del indicador, indica una mejora en el resultado.

5.Responsable de gestión
Encargado de producción
6.Fuente de información
Formato de actividades del proceso de producción
7.Frecuencia de medición
Mensual
8.Frecuencia de reporte
Mensual
9.Responsable de reporte
Encargado de producción

10.Observaciones

Gráfico 94 Formato para el calculo de eficiencia

B EIRL
MECANICA INDUSTRIAL BURGA
ACTIVIDADES DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN
Responsable:
Fecha:
1
Actividades TVA TVAN
1
2
3
4
5 2
6
7
8
9
10 3
11
12
13
142
14
4
Total
 1. Se definirá el responsable que entregará el formato al encargado de producción

para el cálculo del indicador. Este debe tener la seriedad y responsabilidad para

poder cumplir con la información apropiadamente

2. Definir las actividades involucradas en el proceso

3. Analizar y tomar los tiempos que solo agreguen valor a la actividad estudiada

4. Del mismo modo, se deberá tomar el tiempo que no genera valor a la actividad.

Resultados esperados:

Métricas Valor Actual Objetivo Rango de validación

>= 57.05%
Eficiencia del proceso de torneado 49.18% 57.05% [57%;50%]
<= 49.18%
>= 90.43%
Entregas a tiempo 84.33% 90.43% [85%;90%]
<= 84.33%
>= 228
Capacidad de Producción 226 unid 228unid 227
<= 226

La siguiente tabla muestra las métricas e indicadores con los valores actuales y valores

esperados que se busca obtener al finalizar la implementación de la propuesta de mejora.

Para la determinación de los objetivos se tuvo en cuenta el siguiente paper de investigación

“The application of Lean Manufacturing in the production process of Rolling Doors: A Case

Study (Lorente et al,2018). Se tuvo como referencia dicha paper, dado que las herramientas

143
de Lean Manufacturing fueron aplicadas a una empresa que presenta características

similares a las del caso de estudio en la presente investigación, en el caso mencionado se

pudo mejorar la eficiencia en un 7.87%, asimismo las entregas a tiempo mejoraron en un

6.1% y la capacidad de producción se logró incrementar en un 8.33%.

144
Cronograma tentativo de desarrollo del diseño: Gestión del tiempo.

145
Presupuesto:
Presupuesto de estudios y gastos administrativos

Tabla 23-– Presupuesto de investigación y gastos administrativos

Característica
Costo
Nombre del recurso Costo
Tipo de recursos unidades cantidad unitario
total(S/.)
(S./u)

Impresiones de
Material Unidades 60 0.8 48
fotografías

Impresión de informes
Material Unidades 4 10 40
para asesor

anillados Material Unidades 4 2.5 10

tablero de datos Material Unidades 6 15 90

Ferias de lean
manufacturing en Estudios personas 2 200 400
UNALM

Pasajes al curso (ida y

Movilidad Personas 2 100 200
vuelta)

Feria expo mecánica

investigación personas 2 30 60
2019 (ingreso+pasajes)

Libro de lean
manufacturing investigación Unidades 2 40 80

Libro de Teoría de
investigación unidades 2 25 50
restricciones

Agenda para asesorías educación unidades 2 10 20

Hoja bond, folder

  40
Recursos de oficina
Fotocopias
  30

146
 Impresiones
  30

Bolígrafos
  15
Perforador,
Grapadora
  20

Resaltador
  10

Corrector
  10
Movilidad   300
Alimentación   1200
Luz, Agua e internet   1200
Costo total S/. 3853
Fuente: Elaboración propia

El presupuesto de estudio y gastos administrativos para la implementación del proyecto es de

S/. 3853 soles, en donde se incluyó netamente solo los temas de investigación de las técnicas

a implementar y los gastos administrativos que servirán de apoyo en el proceso de

implementación de la técnica, este presupuesto está incluido dentro del presupuesto total que

se tomara en cuenta para una óptima implementación de la técnica innovadora y se puede ver

a continuación:

147
 Tabla 24 – Presupuesto Total
MAQUINAS O NO
PERSONAL MATERIAL O CONSUMIBLE
CONSUMIBLES
ETAPA ACTIVIDAD Costo Cost
Nombre de Costo Unidade Costo Nombre de
  Unidades Cantidad Unitari Nombre de recurso Cantidad o Costo Total
recurso Total s Unitario recurso
o Total
Formación del
Miembros del Impresiones de
equipo de Sueldo Horas 20 8 160 unidades 10 4 40    
grupo informes
investigación

Adquisición de
fuentes de             Libros físicos unidades 2 20 40    
Recolección de investigación
datos e
Unidade
investigación             cuaderno 5 4 20    
s
Adquisición de
materiales de oficina
Unidade
            lapicero 5 1.5 7.5    
s

Documentación por Impresiones de Unidade

            80 0.3 24    
fotografías fotografías s
Transporte Días 6 4 24              
Planteamiento e
Miembros de la Almuerzo Días 6 8 48              
identificación Diagnóstico general
organización Impresiones de
del problema Sueldo Horas 15 8 120 unidades 10 4 40 Cronometro 50
informes
Miembros de la
Validación del Presentación y organización Sueldo dias 5 10 50              
proyecto de aprobación de plan
investigación de tesis Asesor externo Sueldo horas 3 20 60              

viabilidad de la
analista de la
aplicación de la sueldo horas 2 20 40 informes unidades 20 4 80    
planta
técnica

Consultor
sueldo horas 50 6 300              
Introducción externo
Implementación profunda de lean
de lean manufacturing Consultor
manufacturing interno a la sueldo horas 18 4 72 informes unidades 15 4 60    
organización
Miembros de la
Elaboración del investigación Sueldo horas 12 8 96 Papelografos paquetes 1 1.5 1.5    
VSM actual y
proyectado analista de
sueldo horas 2 40 80              
planta

148
 Software para
            unidad 1 250 250    
elaborar VSM
Consultor
sueldo horas 18 3 54              
Capacitación de las externo
5s consulto interno
sueldo horas 24 2 48              
a la organización
horas-
operario sueldo 13 7.5 97.5 Cintas adhesivas paquetes 2 10 20    
hombre
Horas-
Jefe de planta sueldo 1 10.2 10.2 cajas unidad 15 0.5 7.5    
Implementación de hombre
las 5s Fotografías e
            unidad 15 0.5 7.5    
informes

            estante de madera unidad 1 250 250    

Consultor
Sueldo horas 18 5 90              
Capacitación de externo
SMED consulto interno
Sueldo horas 24 4 96              
a la organización
horas-
operario sueldo 13 8 104              
hombre
Jefe de Horas-
sueldo 2 10.2 20.4              
producción hombre
Implementación de
SMED Elaboración de
            estandarares de unidad 5 2.5 12.5    
trabajo
Informe estudio de
            unidad 30 2.5 75    
tiempos
Implementación Horas- Informe mapa
Jefe de planta sueldo 1 10.2 10.2 unidad 1 2.5 2.5    
QRM hombre MCT

Diagnósticos transporte días 4 12 48              

Miembros de la
específicos (visita a
investigación
planta) almuerzo días 4 12 48              
sueldo horas 12 8 96              
Contratación
especial de analista externo sueldo horas 6 12 72              
Implementación mantenimiento
de la teoría de
restricciones horas-
Capacitación Operarios sueldo 13 7.5 97.5              
hombre

149
 Materiales de
            paquetes 2 35 70    
señalización
Implementos
            EPP'S paquete 2 200 400    
necesarios
            agarraderas paquete 3 10 30    
            paños de limpieza paquete 2 20 40    
            Material de oficina paquetes 1 100 100    
Acondicionamient
                  100    
o de áreas
Inversión
infraestructura Desarrollo de
            distribución de       300    
planta
Definir la base de
            partida de la unidad 1 20 20    
empresa (formatos)
Inversión desarrollo toma de
            unidad 12 2 24    
estudios de tiempo tiempos(informes)
manual de
jefe de Horas-
sueldo 2 20 40 procedimiento unidad 1 50 50    
operación hombre
estándar
horas-
Auditorias finales auditor sueldo 2 300 600              
hombre
encuestas         100              
Estudios
ensayos         200              

Presentación del
Finalización del informe al asesor Asesor Sueldo Horas 5 100 500 informe final unidad 1 30 30    
proyecto
Pasajes   días 100 3 300              
Alimentación   días 150 8 1200              
Pago seguro     10 20 200              
Otros
Sustentación de
    1 1650 1650              
tesis
Titulacion     1 6000 6000              
Sub-Total S/. 6,732 S/. 2,102 S/. 50
Total del Total S/. 8,884
proyecto imprevistos (15%) 1332.57
COSTO TOTAL S/. 10,216.37

Fuente: Elaboración propia

150
Resumen del presupuesto del proyecto
Tabla 25 - Cuadro resumen del presupuesto
Resumen costos
Costos del proyecto Monto

Presupuesto de estudios y gastos

S/. 3,853.00
administrativos

Implementación de la técnica
innovadora
S/. 5,030.80

Imprevistos (15%) S/. 1,332.57

Total S/. 10,216.37

Fuente: Elaboración propia en base a M&Burga SAC

151
 CAPÍTULO IV: EVALUACIÓN DEL PROYECTO

16. SIMULACIÓN DE LA PROPUESTA

16.1 Metodología a utilizar
La simulación se utilizará como parte de la propuesta de verificación para implementar

Herramientas de manufactura esbelta. Para hacer esto, primero debe comprender la

operación Para evitar posibles errores en los resultados de la simulación, Asimismo, es

necesario identificar la información de entrada y salida en el sistema de producción

analizado para poder comenzar con el diseño de un modelo de simulación óptimo. Es

importante, una vez finalizada la simulación es importante los ajustes necesarios para

posteriormente comparar los resultados que se espera obtener. Por último, se evaluarán

los resultados de los diferentes escenarios propuestos.

16.2 Determinación de entradas y salidas

Representación del sistema

El sistema de producción de la empresa M&Burga SAC se representa de la siguiente

manera, en relación a la cantidad de maquinarias y actividades realizadas actualmente

en la empresa, esto se muestra a continuación:

Grafico 96 Representacion del Sistema

Fuente: Elaboración propia

152
Entidades, atributos y actividades

Con la representación del sistema, se presentará las entidades, atributos y actividades

que se identificaron en el modelo. La siguiente tabla 26 muestra estos factores:

Tabla 26 Entidad, atributo y actividades del sistema

Entidades Atributos Actividades
Barra de acero Tiempo de llegada Llegar al sistema

Probabilidad de llegada Formar cola i (i=1,2,3..,8)

Ocupar Fresadora j

(j=1,2,3)

Ocupar Torno k (k=1,2)

Ocupar Taladro l (l=1,2)

Envio a tratamiento

térmico

Ocupar Rectificadora

Salir del sistema

Fresadora i (i=1,2,3) TSF i Esperar barras de acero

TPreparación i Atender barra de acero

Torno j (j=1,2) TST j Esperar pieza

Tpreparación j Atender pieza

Taladro k ( k=1,2) TSTA k Esperar pieza

Tpreparación k Atender pieza

Tratamiento térmico TSTT Atender piezas

Retorno de piezas
Rectificadora TSR Esperar piezas

T preparación Atender piezas

Inputs controlables

- Número de estaciones

153
- Número de operarios por estación

- Cantidad de máquinas por estación

- Cantidad de horas trabajadas por operario

- Horario de trabajo

- Tiempo de producción

- Tiempo del sistema

- Número de productos procesados

Inputs no controlables

- Tiempo de llegada del pedido al Sistema.

- Tamaño de cola i, j, k

- Tiempo de servicio a la estación i, j, k

Análisis de datos

Para la simulación, se recolectaron datos en el área de producción de información

recolectada. El proceso consistió en el registro del tiempo con un cronómetro para

recopilar datos. Esta simulación utiliza el análisis de las siguientes variables:

 Tiempo entre arribos: Es el tiempo de llegada entre cada una de las ordenes de

producción.

 Tiempo de servicio: Es el tiempo de trabajo en cada una de las estaciones para la

fabricación de las piezas.

Asimismo, cada registro de toma de tiempo por estación debe determinar el número

mínimo de muestras. Por lo tanto, con el apoyo del software analizador de entrada, será

154
posible. Se debe obtener el número mínimo de muestras, la distribución estadística de

tiempo de cada muestra estación. Asimismo, el tiempo empleado debe cumplir con la

prueba de chi-cuadrado. Los cálculos del tamaño de muestra estarán en base a un nivel

de confianza del 95% y un error con la media de 10%.

A continuación, se muestra la fórmula para obtener el tamaño de muestra que se deben

considerar para obtener un óptimo registro de tiempos

Dónde:

• n=Tamaño de muestra

• s=Desviación estándar de la muestra

• Z=Valor nominal al 1 − ∝/2

• d=Margen de error

Los datos que se obtienen son la cantidad optima de muestras a tomar para poder

determinar la confiabilidad de la muestra, por lo que se debe cumplir con las pruebas

Chi-cuadrado y de Kolgomorov, en donde el valor de p>0.05 para que se puede afirmar

una muestra confiable.

 Tiempo de llegada: Es el tiempo que demora en llegar los pedidos

155
De acuerdo a los resultados obtenidos, el número mínimo de muestras es de 100.

Asimismo, se puede indicar que la muestra es confiable, debido a que posee un valor p

mayor a 0.05. La distribución obtenida es la siguiente:

NORM (1.47, 0.0314)

 Fresadora 1: Realizar los agujeros correspondientes en los materiales.

Tabla 27Tiempo de fresado

n 455
s 1.08140559
z(0.975) 1.95996398
d 0.1
N 450

156
 Fuente: Elaboración propia

De acuerdo con los resultados, el número mínimo de muestras para este proceso debe

ser de 450, en donde se cumple con el P>0.05. La distribución obtenida es la siguiente:

NORM (12.5,1.07)

 Fresadora 2:

Tabla 28 Tiempo fresadora 2

n 100
s 0.33916651
z(0.975) 1.95996398
d 0.1
N 45

157
De acuerdo con los resultados, el número mínimo de muestras para este proceso debe

ser de 100, en donde se cumple con el P>0.05. La distribución obtenida es la siguiente:

UNIF (12.6,13.9)

 Fresadora 3:
Tabla 29 Tiempo fresadora 3
n 584
s 1.22939891
z(0.975) 1.95996398
d 0.1
N 581

Fuente: Elaboración propia

De acuerdo con los resultados, el número mínimo de muestras para este proceso debe

ser de 584, en donde se cumple con el P>0.05. La distribución obtenida es la siguiente:

NORM (12.1,1.26)

 Torno 1: Realizar la limpieza y acabado de la superficie de metal

Tabla 30 Muestras torno 1
n 607
s 1.12127431
z(0.975) 1.95996398

158
 d 0.1
N 483

Fuente: Elaboración propia

De acuerdo con los resultados, el número mínimo de muestras para este proceso debe

ser de 607, en donde se cumple con el P>0.05. La distribución obtenida es la siguiente:

NORM (16.1,1.18)

 Torno 2:

Tabla 31 Muestras torno 2

n 672
s 1.30037372
z(0.975) 1.95996398
d 0.1
N 650

159
 Fuente: Elaboración propia

De acuerdo con los resultados, el número mínimo de muestras para este proceso debe

ser de 672, en donde se cumple con el P>0.05. La distribución obtenida es la siguiente:

NORM (16.8,1.3)

 Taladro 1: Realizar el acabado de los pines

Tabla 32 Muestras taladro 1

n 316
s 0.79961446
z(0.975) 1.95996398
d 0.1
N 246

160
Fuente: Elaboración propia
De acuerdo con los resultados, el número mínimo de muestras para este proceso debe

ser de 316, en donde se cumple con el P>0.05. La distribución obtenida es la siguiente:

NORM (7.67,0.815)

 Taladro 2:

Tabla 33 Muestras taladro 2

n 478
s 1.08547309
z(0.975) 1.95996398
d 0.1
N 453

Fuente: Elaboración propia

De acuerdo con los resultados, el número mínimo de muestras para este proceso debe

ser de 478, en donde se cumple con el P>0.05. La distribución obtenida es la siguiente:

NORM (7.58,1.09)

 Rectificado:

Tabla 34 Muestras rectificado

n 232
s 0.77062548
z(0.975) 1.95996398

161
 d 0.1
N 229

Fuente: Elaboración propia

De

acuerdo con los resultados, el número mínimo de muestras para este proceso debe ser de

NORM (7.58,1.09)

162
16.3 Ejecución de la simulación en software Arena
A continuación, se representa el modelo propuesto en el software arena:

Grafico 97 Representacion del modelo en arena

Fuente: Elaboración propia

163
164
16.4 Evaluación de los resultados
Se hicieron 30 replicaciones en software Arena con la finalidad de reducir la probabilidad

de error de los resultados. Con ello se ha confirmado que los datos esperados están muy

cercanos a los planteados con la propuesta de aplicación de las herramientas de Lean

Manufacturing para reducir los tiempos improductivos. Asimismo, se plantearon diversos

escenarios para comprobar si es que el modelo aplicado era optimo con respecto a lo que se

quiere llegar a realizar. Los escenarios se muestran a continuación:

Escenario Situación o cambio en la empresa

Escenario 1 Estado actual de los procesos de producción
Escenario 2 Configuración de Lead Time en los procesos de producción
Escenario 3 Mejora en el tiempo de rectificadora

Con estos escenarios se tomó importancia los resultados a las variables que se espera

mejorar para cumplir con los indicadores propuestos. Estas variables son:

Variables
Tiempo de ciclo de producción
Cantidad de pedidos mensuales
Pedidos y tiempo
Pedidos fuera de tiempo
Interpretación
La cantidad de tiempo que le toma a la
empresa producir un lote.
La demanda mensual para la producción de
lotes.
Cantidad de pedidos realizados en el rango
establecido aceptable.
Cantidad de pedidos atrasados por no
cumplir con el rango establecido aceptable.

A continuación, se realizan los resultados obtenidos por cada variable en el software output

analyzer, donde se realizó una comparación entre cada uno de los escenarios con un nivel

de confianza de 95%. El resultado nos validara que el modelo planteado es la solución

óptima del problema. Esto se puede ver a continuación:

165
 A)Tiempo de Ciclo:
Grafico 97 Outputs tiempo de ciclo

Fuente: Elaboración propia

Comparativo

Escenario 1 vs 2
Grafico 98 Outputs escenario 1 vs 2

Fuente: Elaboración propia

Los resultados de este comparativo demuestran que el escenario 2 es mejor que el

escenario

Escenario 1 vs 3
Grafico 99 Outputs escenario 1vs3

166
 Fuente: Elaboración propia

Los
resultados de este comparativo demuestran que el escenario 3 es mejor que el escenario 1

Escenario 2 vs 3

Grafico 100 Outputs escenario 2 vs 3

Fuente: Elaboración propia

Los
resultados de este comparativo demuestran que el escenario 2 es mejor que el escenario 3

Cuadro Resumen de los resultados obtenidos con respecto a tiempo de ciclo:

Tabla 35 Cuadro resumen outputs- tiempo de ciclo

Matriz Comparativa
Escenario 1 Escenario 2 Escenario 3
(Tiempo de ciclo)

Escenario 1   (+,+) (+,+)

Escenario 2     (-,-)

Escenario 3      

Fuente: Elaboración propia

167
Con respecto a los tiempos de ciclo de producción se puede concluir que el escenario 2 es
una solución óptima con respecto a los diferentes escenarios planteados.

Interpretación de la mejora planteada con respecto al tiempo de ciclo:

Antes Despues
Escenario
Escenario 2 (Configuraciones Lead Time en los
Variables Escenario 1 (Actual)
procesos de produccion)
Actualmente el tiempo es de 55.3 horas por Con la mejora planteada se logro reducir en un
Tiempo de ciclo lote lo que se busca es poder disminuir en 20% el tiempo de produccion por cada lote, lo
menos tiempo la produccion de ello. que resulta optimo en la organización.

B) Cantidad de pedidos realizados:

Grafico 101 Outputs cantidad de pedidos realizados

Fuente: Elaboración propia

Comparativo

Escenario 1 vs 2
Grafico 102 Outputs cantidad de pedidos- escenario 1 vs 2

Fuente: Elaboración propia

En este comparativo no se puede afirmar que un escenario 1 es mejor que el escenario 2

168
Escenario 1 vs 3
Grafico 103 Outputs cantidad de pedidos- escenario 1 vs 3

Fuente: Elaboración propia

En
este comparativo no se puede afirmar que un escenario 1 es mejor que el escenario 3

Escenario 2 vs 3
Grafico 104 Outputs cantidad de pedidos- escenario 2 vs 3

Fuente: Elaboración propia

En este
comparativo no se puede afirmar que un escenario 2 es mejor que el escenario 3

Cuadro Resumen:

Tabla 36 Matriz resultante outputs- cantidad de pedidos

Matriz
Comparativa
Escenario 1 Escenario 2 Escenario 3
(Cantidad de
pedidos)

169
 Escenario 1   (-,+) (-,+)

Escenario 2     (-,+)

Escenario 3      

Fuente: Elaboración propia

Con
respecto a la cantidad de pedidos atendidos se puede concluir que en los 3 escenarios no se
puede afirmar que sean mejores que el otro, la cantidad de pedidos es similar en los

Interpretación de la mejora planteada con respecto a la cantidad de pedidos:

Antes Despues
Escenario
Escenario 2 (Configuraciones Lead Time en los
Variables Escenario 1 (Actual)
procesos de produccion)
La cantidad de pedidos que se realizaban mensualmente no varia con respecto a la mejora
Cantidad de pedidos
planteada pero cabe resaltar que con esta mejora se tendria mayor capacidad para aceptar un
mensuales
mayor numero de lotes mensuales.

C)Cantidad de pedidos atendidos a tiempo

Grafico 105 Outputs cantidad de pedidos atendidos a tiempo

Fuente: Elaboración propia

170
Comparativo:

Escenario 1 vs 2
Grafico 106 Outputs cantidad de pedidos atendidos a tiempo- escenario 1 vs 2

Fuente: Elaboración propia

En este comparativo se puede afirmar que el escenario 2 es mejor que el escenario 1 en la

cantidad de pedidos atendidos a tiempo.

Escenario 1 vs 3
Grafico 107 Outputs cantidad de pedidos atendidos a tiempo- escenario 1 vs 3

Fuente: Elaboración propia

En este comparativo no se puede afirmar que el escenario 3 es mejor que el escenario 1 en

la cantidad de pedidos atendidos a tiempo.

171
Escenario 2 vs 3
Grafico 108 Outputs cantidad de pedidos atendidos a tiempo- escenario 2 vs 3

Fuente: Elaboración propia

En este comparativo se puede afirmar que el escenario 2 es mejor que el escenario 3 en la

cantidad de pedidos atendidos a tiempo.

Cuadro resumen de los resultados de los pedidos a tiempo:

Tabla 37 Matriz comparativa cantidad de pedidos a tiempo

Matriz Comparativa
Escenario 1 Escenario 2 Escenario 3
(pedidos a tiempo)

Escenario 1   (-,-) (-,+)

Escenario 2     (+,+)

Escenario 3      

Fuente: Elaboración propia

Con
respecto a la cantidad de pedidos atendidos a tiempo se puede concluir que el escenario 2
es mejor con respecto a los demás escenarios, teniendo una media de 17.4 pedidos

Interpretación de la mejora planteada con respecto a los pedidos atendidos a tiempo:

Antes Despues
Escenario
Escenario 2 (Configuraciones Lead Time en los
Variables Escenario 1 (Actual)
procesos de produccion)
Con las configuraciones realizadas la empresa
Actualmente la empresa ha logrado atender la
Pedidos atendidos a
172
cantidad de 14 lotes de produccion requerido
ha logrado aumentar en un 15% la cantidad de
pedidos entregados en el rango establecido,
tiempo por sus principales clientes, no se ha logrado a
cumpliendo con la totalidad de los pedidos
completar la cantidad requerida.
requeridos.
 D)Cantidad de pedidos atendidos fuera de tiempo
Grafico 109 Outputs cantidad de pedidos atendidos fuera de tiempo

Fuente: Elaboración propia

Comparativo:

Escenario 1 vs 2
Grafico 110 Outputs cantidad de pedidos atendidos fuera de tiempo- escenario 1vs2

Fuente: Elaboración propia

En este comparativo se puede afirmar que el escenario 2 es mejor que el escenario 31en la
cantidad de pedidos atendidos fuera de tiempo.

Escenario 1 vs 3
Grafico 111 Outputs cantidad de pedidos atendidos fuera de tiempo- escenario 1 vs 3

173
En este comparativo no se puede afirmar que el escenario 3 es mejor que el escenario 1 en
la cantidad de pedidos atendidos fuera tiempo.

Escenario 2 vs 3
Grafico 112 Outputs cantidad de pedidos atendidos fuera de tiempo- escenario 2 vs 3

Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia

En este comparativo se puede afirmar que el escenario 2 es mejor que el escenario 3 en la

cantidad de pedidos atendidos fuera de tiempo.

Cuadro resumen de los resultados de los pedidos de fuera de tiempo:

Tabla 38 Matriz comparativa cantidad de pedidos atendidos fuera de tiempo

Matriz Comparativa
(pedidos fuera de Escenario 1 Escenario 2 Escenario 3
tiempo)

Escenario 1   (+,+) (-,+)

Escenario 2     (-,-)

Escenario 3      

Fuente: Elaboración propia

Con
respecto a la cantidad de pedidos fuera de tiempo se puede concluir que el escenario 2 es
mejor con respecto a los demás escenarios, teniendo una media de 1.87 pedidos

174
Interpretación de la mejora planteada con respecto a los pedidos fuera de tiempo:

Antes Despues
Escenario
Escenario 2 (Configuraciones Lead Time en los
Variables Escenario 1 (Actual)
procesos de produccion)
Los pedidos que no se lograron cumplir En este caso se logro disminuir la cantidad de
actualmente por parte de la organización han pedidos fuera de tiempo, disminuyendo a lo
Pedidos atendidos fuera
sido entre un margen de 4 lotes , lo que ha mucho en 1 lote no entregado o en otros casos
de tiempo
generado las penalidades respectivas en la se logro entregar con la totalidad de los
organización. pedidos.

 Cuadro de resumen general

Tabla 39 Cuadro de resumen general de los resultados de output

Matriz Comparativa
Escenario 1 Escenario 2 Escenario 3
(general)

Tiempo de sistema
55.3 44.4 53.3
(horas)
Cantidad de
pedidos atendidos 20 20 20
(Lotes)
Cantidad de
pedidos atendidos a 14 17 15
tiempo(Lotes)
Cantidad de
pedidos atendidos
4 1 3
fuera de
tiempo(Lotes)

Eficiencia (%) 70% 85% 75%

Fuente: Elaboración propia

Como
se puede observar en los resultados de la simulación, el mejor escenario que se adecua para
una mejora adecuada para la empresa en estudio es el escenario 2, el cual consiste en un

175
reajuste en el lead time de los procesos de producción y ajuste en el proceso de tratamiento
térmico.

17. EVALUACIÓN ECONÓMICA

A continuación, se detallarán los costos incurridos en la ejecución del proyecto de mejora.

Se estima que el proyecto reducirá las penalidades en un 15%,17% y 18% en los próximos
4 años. Esta estimación se dio en base a la revisión de la literatura teniendo como base los
articulo científicos.
Tabla 40 – Ahorros en penalidades

Ahorros en penalidades los próximos 4 años

Año Ingresos Reducción
2021 S/. 15,888.14 15%
2022 S/. 31,193.71 17%
2023 S/. 44,644.61 18%
2024 S/. 55,674.34 18%

Fuente: Elaboración propia

Entre los

Tabla 41- Lista de material para la ejecución del proyecto

costos de materiales y/o otros se encuentra la siguiente lista de datos:

# Nombre del Recurso Cantidad Costo estándar Costo total

1 Carro transportador de herramientas 3 250 750

2 Utiles de escritorio 15 15
3 Cronómetros digital 3 10 30
4 Organizador de herramientas 8 50 400
5 Proyector 1 400 400
6 Manuales 13 5 65
7 Anaqueles 1 35 35
8 Laptops 2 1500 3000
9 Señalizaciones y etiquetas 10 10 100
TOTAL S/.4,795.00

Fuente: Elaboración propia

176
Por otro lado, en cuanto a los costos incurridos en la utilización de las herramientas se
obtiene lo siguiente recalcar que los costos por capacitación son dictados por consultores
expertos y especialistas en el tema.

Tabla 42- Costos de capacitación de las herramientas

# Actividad personas Costo estándar Costo total

Capacitación al personal VSM
1 (Consultor externo) 1 450 5400
Capacitación al personal sobre SW
2 (Consultor externo) 1 450 5400
Capacitación al personal sobre SMED
3 (Consultor externo) 1 450 5400
Personal nuevo ( contro de inv y
4 produccion) 2 3000 36000
TOTAL S/. 52,200.00
Fuente: Elaboración propia

En los
costos por capacitación al personal, se encuentran aquellos costos como materiales
adicionales, consultoría externa, etc. Asimismo, en cuanto a la contratación del personal
nuevo se incluye los beneficios que le corresponden por ley.

Una vez identificado todos los costos asociados, se procedió a realizar el siguiente flujo de
caja para los próximos cuatro años donde existe un crecimiento evidente en los ingresos
(ahorros) por año. Asimismo, cabe resaltar que el flujo de caja se realizó por un periodo de
4 años porque se consideró que el proyecto tendrá mayor solidez a partir del 2do año y al
4to año la empresa tendrá mayor beneficio de la implementación.

Tabla 43 - Flujo de caja

0 1 2 3 4
Flujo de caja financiero proyecto de mejora
2020 2021 2022 2023 2024
Costos de Demoras en la adquisición de materia prima 58.74% S/. 62,217.95 S/. 52,885.26 S/. 43,894.76 S/. 35,993.71 S/. 29,514.84
Costos de Inadecuada planificación y programación de la producción 34% S/. 36,394.43 S/. 30,935.26 S/. 25,676.27 S/. 21,054.54 S/. 17,264.72
Costos de los Tiempos improductivos 6.90% S/. 7,308.54 S/. 6,212.26 S/. 5,156.18 S/. 4,228.07 S/. 3,467.01
Ingresos (Ahorros en penalidades) S/. 9,332.69 S/. 18,323.19 S/. 26,224.24 S/. 32,703.11
S/. 5,459.16 S/. 10,718.16 S/. 15,339.89 S/. 19,129.70
S/. 1,096.28 S/. 2,152.37 S/. 3,080.48 S/. 3,841.53
Total de ingresos S/. 15,888.14 S/. 31,193.71 S/. 44,644.61 S/. 55,674.34
F. Efectivo Neto S/. 15,888.14 S/. 31,193.71 S/. 44,644.61 S/. 55,674.34
Inversión
Carro transportador de herramientas S/. 750.00
Utiles de escritorio S/. 15.00
Cronómetros digital S/. 30.00
Organizador de herramientas S/. 400.00
Proyector S/. 400.00
Manuales S/. 65.00
Anaqueles S/. 35.00
Laptops S/. 3,000.00
Señalizaciones y etiquetas S/. 100.00
Capacitación al personal VSM (Consultor externo) S/. 5,400.00
Capacitación al personal sobre SW (Consultor externo) S/. 5,400.00
Capacitación al personal sobre SMED (Consultor externo) 177 S/. 5,400.00
Personal nuevo ( contro de inv y produccion) S/. 36,000.00
Flujo de Inversión -S/. 56,995.00 - - - -
F.C.F -S/. 56,995.00 S/. 15,888.14 S/. 31,193.71 S/. 44,644.61 S/. 55,674.34
F.C.F (T=0) -S/. 56,995.00 14185.8375 24867.43538 31777.15055 35382.05251
Valor presente neto S/. 49,217.48
Para evaluar la viabilidad del proyecto se analizará los indicadores de Valor Actual Neto

(VAN), Tasa Interna de Retorno (TIR) y Ratio Beneficio Costo (RBC).

Valor Actual Neto (VAN):

𝑉𝐴𝑁 = ∑ 𝐹𝑡 / (1 + 𝐶𝑂𝐾)t − 𝐼0

𝑉𝐴𝑁 = 𝑆/ 49,217.48

Tasa Interna de Retorno (TIR)

𝑇𝐼𝑅 = ∑𝐹𝑛/(1 + 𝐶𝑂𝐾)n = 0

𝑇𝐼𝑅 = 41%

Ratio Beneficio Costo (RBC):

𝑅𝐵𝐶 = (VAN – Io) /Io

𝑅𝐵𝐶 = 1.86

Luego de calcular los indicadores financieros, se presentan un cuadro resumen:

Tabla 44 - Indicadores financieros

Valor Criterio Decision
VAN 49,217.48 >0 viable
TIR 0.41 >0.12 viable
RBC S/. 1.86 >1 viable

Fuente: Elaboración propia

De la tabla mostrada se puede notar que el Valor actual neto con una proyección de 4 años
es de S/ 49,217.48. Asimismo, el TIR es mayor al 12% y el RBC resulta 1.86. En síntesis,
se puede afirmar que el proyecto resulta económicamente viable.

178
18. Evaluación de otros impactos

En la presente sección se evaluará el impacto causado por la implementación del proyecto

teniendo en cuenta los factores sociales, ambientales y económicos. Para el desarrollo de la
evaluación se utilizará la matriz de Leopoldo, dado que está herramienta posee doble grado
de evaluación; es decir, analiza el impacto y el grado de importancia que existe entre el
proceso y los factores. Para el análisis se tomaron en cuenta las áreas implicadas en el
desarrollo de la implementación, estas son: Área de Producción, Logística, Ventas y
Finanzas.

El área de producción tiene un impacto positivo en el factor social, dado que este permitirá
y brindará mejores condiciones laborales para los trabajadores y aumentará la
competitividad de la empresa al ser más eficiente. Por otro lado, tenemos el factor
económico en donde se obtendrán ahorro de costos de producción gracias a la eliminación
de desperdicios. Con respecto al factor ambiental, se conseguirá una reducción en el
porcentaje de mermas y consumo de recursos.

El área de logística obtendrá gran importancia en el impacto social, dado que mejorará el
porcentaje de entregas a tiempo, así como una mejor relación con los proveedores, en
cuanto a lo económico aumentará la productividad y se reutilizarán los desperdicios para
mitigar el impacto ambiental.

El área de ventas contribuirá socialmente a la atracción de nuevos clientes y reducción de

quejas por parte de los clientes, asimismo con respecto a lo económico habrá un aumento
de las ventas. Por último, el área de finanzas obtendrá un impacto positivo socialmente
dado que se tendrá mayor satisfacción al cliente, en cuanto al factor económico la
implementación impactará positivamente ya que mejorará la rentabilidad de la empresa.
Asimismo, se obtendrán ahorros de costos y disminución de las penalidades.

179
 Tabla 45 Table de evaluacion de impactos

% de
Producción Logística Ventas Finanzas TOTAL % de Impacto
CRITERIOS / PROCESOS Importancia
por factor
Impacto Importancia Impacto Importancia Impacto Importancia Impacto Importancia Impacto Importancia por factor
Reducción de quejas por parte de los clientes 2 2 1 3 3 3 2 3
Atracción de nuevos clientes 1 1 1 2 3 3 3 3
Mejora las condiciones laborares de los trabajadores 3 3 1 1 1 1 2 2
SOCIAL

57 54 49.14% 47.37%
Sostenibilidad en el tiempo 3 2 3 2 3 2 3 2
PROYECTODE INVESTIGACIÓN

Satisfacción del cliente 3 2 3 2 3 3 1 1

Aumento de la competitividad 3 3 3 3 3 3 3 2
Reducción de costos 3 3 3 3 2 2 3 3
Aumento de la productividad 3 3 2 2 2 2 2 1
ECONÓMICO

Mejora la rentabilidad de la empresa 1 2 1 2 2 2 3 3

38 42 32.76% 36.84%
Mejora el uso de los recursos monetarios 1 1 1 1 1 2 3 3
Mejor uso de los activos fijos
1 2 1 2 1 1 2 2
Reducción de mermas
3 3 1 2 1 1 2 2
AMBIENTAL

Reutilización de desperdicios 21 18 18.10% 15.79%

3 2 1 1 1 1 1 1
Reducción del consumo de energía
3 2 1 1 1 1 3 1
Suma Impacto / Importancia 33 31 23 27 27 27 33 29 116 114
% de Impacto por Proceso 28.45% 19.83% 23.28% 28.45%
% de Importancia por Proceso 27.19% 23.68% 23.68% 25.44%

Fuente: Propia en base a Porras (2015)

180
Por otro lado, se realizó la matriz de sostenibilidad del proyecto que se segmenta en tres partes principales:

- El proyecto puesto en marcha (PPP), este involucra la planificación, el desarrollo y la implementación del proyecto.
- La vida útil del proyecto inicia cuando el proyecto es implementado.
- Los riesgos inherentes en la ejecución del Proyecto
    PPP VIDA UTIL RIESGOS

El proyecto impacta de manera positiva al ambiente dado que

El proyecto tiene como finalidad optimizar los recursos para la
I se podrá obtener una mejor utilización de todos los recursos de
ejecución de las operaciones.
la organización

El uso de materiales tóxicos puede aumentar la huella de

Ambiental
Para medir el impacto ambiental, se establecerán indicadores
F del material desperdiciado durante la ejecución de la
implementación
carbono en la implementación del proyecto
El proyecto permitirá regular y reutilizar algunos recursos. Por
ejemplo, la reutilización de la merma y el ahorro de energía en
el uso de las maquinarias

La implementación del proyecto permitirá obtener una

I Se estima que la inversión del proyecto bordea los S/ 56 995
reducción como mínimo del 5% en las penalidades

La pandemia actual puede ser un obstáculo para que la

Económico
Se ha cuantificado los recursos tanto humano como material, a
F medida que se va implementando el proyecto se decidirá si es
que necesitamos más recursos o disminuirlos
empresa no decida invertir en la implementación del
proyecto
El costo del proyecto podría reducirse evaluando otras
propuestas y si el capital humano se compromete a acatar con
la implementación

La realización del proyecto traerá mayor productividad y La implementación del proyecto permitirá que los trabajadores
I aprendizaje a cada uno de los colaboradores de la no tengan mayor carga laboral dado que habrá una mejora en
La desmotivación y la falta de compromiso puede llevar al
Social organización los procesos de producción
fracaso la implementación del proyecto

Lo que se busca es concientizar a los trabajadores que El proyecto mejorará significativamente el desarrollo de las
F
mediante la cultura Lean se puede obtener grandes resultados operaciones a través del uso de la manufactura esbelta
Tabla 46 Tabla de sostenibilidad del proyecto

181
 CAPÍTULO V: CONCLUSIÓNES Y RECOMENDACIONES
En el presente capítulo se detallarán las conclusiones y recomendaciones obtenidas durante
el desarrollo del trabajo de investigación.

CONCLUSIONES

 Con la implementación del modelo Lean-QRM propuesto, se logró aumentar el

cumplimiento de las entregas a tiempo a 85 %, esto se dio gracias a la eliminación
de aquellas actividades que no generaban valor en el proceso de producción.
 Se puede concluir que el proyecto resulta económicamente viable con una
proyección de 4 años, dado que se obtuvo un Valor Actual Neto de 49,217.48.
Asimismo, el RBC indica que por cada sol invertido se obtendrá un beneficio de
S/1.86.
 En base a la simulación planteada en el proyecto se puede evidenciar una mejora
con respecto a los pedidos de lotes realizados a la empresa, reduciendo el tiempo de
producción de un lote en aproximadamente 10.9 horas (disminución de 19.71%),
con ello se logró aumentar la cantidad de pedidos atendidos a tiempo completando
el 95% de los pedidos recibidos al mes.
 Con la herramienta SMED se logró reducir la cantidad de tiempo set-up utilizada
en el torno con respecto a la configuración por cada tamaño de diámetro de los
pines solicitados, disminuyendo en un total de 60% del tiempo actual que tiene el
área productiva, la cual, debido al desgaste de cuchillas, el cambio de repuestos en
maquinarias que se realiza constantemente impacta en la eficiencia de la
producción.
 La Estandarización de Trabajo permitió una reducción del 5% de los tiempos
improductivos, gracias a la introducción de nuevos procedimientos y eliminación
de actividades que no agregaban valor al proceso de producción.
 Mediante la ejecución del proyecto se estima que las penalidades adquiridas por los
retrasos de entrega del producto final se reducirán en un 8%. Este ahorro obtenido
servirá como inversión para la obtención de mejores resultados en la
implementación del proyecto.

182
RECOMENDACIONES

 Se deberá capacitar constantemente al personal sobre la cultura Lean, con el

objetivo de poder sensibilizar y concientizar a los trabajadores que la mejora
continua se puede lograr en cualquier entorno de trabajo.
 Durante la implementación del modelo se tiene que mantener el seguimiento en
todas las actividades, con el fin de no fracasar en los resultados. Se debe establecer
puntos de control para observar y medir el rendimiento de la ejecución de cada
actividad.
 Para lograr una reducción significativa en los tiempos de procesamiento en
tratamiento térmico la empresa deberá evaluar si es factible adquirir una
maquinaria para dicho proceso con el fin de reducir los tiempos de espera para la
llegada de los productos en proceso.
 Una vez implementados, los procesos y equipos críticos deben evaluarse
constantemente. Esto podrá realizar la mejora el proyecto para eliminar los mayores
problemas futuros que puedan causar un impacto en la producción.
 Es necesario que se maneje un registro o historial de los pasos realizados en la
implementación del proyecto de la mejora en cada proceso, esto garantizara en
poder tener información importante sobre la cantidad de equipos que funcionan en
condiciones óptimas y cumplen con lo requerido por la organización.
 Se recomienda realizar reuniones periódicas comandadas por el jefe del área para
analizar los indicadores propuestos y avances obtenidos durante la implementación
del proyecto en la organización. Asimismo, a media que la empresa crece puede
optar por adquirir un software para obtener mejor trazabilidad en los procesos.
 Podría establecerse nuevas metas en cuanto el cumplimiento de los pedidos, con el
fin de que los trabajadores trabajen por objetivos para luego ser recompensados a
través de un incentivo monetario, esto puede servir como motivación para que el
trabajador aumente su productividad en la planta de producción. Es muy importante
que la organización escuche y tome en cuenta las opiniones del capital humano, ya
que se pueden rescatar y adoptar ideas muy relevantes para la mejora de los
procesos.

183
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187
 ANEXOS

Anexo 1: Ventas de la empresa M&Burga SAC 2018-2019

Ventas del grupo 2018

  Ene-18 Feb-18 Mar-18 Abr-18 May-18 Jun-18 Jul-18 Ago-18 Set-18 Oct-18 Nov-18 Dic-18
Mecacnica industrial
Burga (S/.) 95,536.00 59,188.00 61,925.00 54,256.00 84,362.00 84,362.00 75,675.00 50,607.00 61,430.00 53,513.00 33,317.00 33,834.00
M&Burga ( Sandvick)
(S/.) 3,198.00 9,068.00 22,548.00 12,254.00 8,815.00 8,815.00 12,573.00 3,770.00 3,269.00 8,030.00 14,462.00 1,634.00

Ventas adicionales(S/.) 16,000.00 16,000.00 16,000.00 16,000.00 16,000.00 16,000.00 16,000.00 16,000.00 16,000.00 16,000.00 16,000.00 16,000.00

100,473.0 109,177.0 109,177.0 104,248.0

Totales (S/.) 114,734.00 84,256.00 0 82,510.00 0 0 0 70,377.00 80,699.00 77,543.00 63,779.00 51,468.00

Ventas del grupo 2019

  Ene-19 Feb-19 Mar-19 Abr-19 May-19 Jun-19 Jul-19 Ago-19 Set-19 Oct-19 Nov-19 Dic-19

Mecacnica industrial 109,623.0

Burga (S/.) 74,436.00 68,401.00 74,297.00 123,955.00 0 63,874.00 82,639.00 50,380.00 104,964.00 108,668.00 93,005.00 48,169.00
M&Burga ( Sandvick)
(S/.) 24,361.00 3,988.00 32,171.00 10,205.00 5,357.00 15,930.00 5,168.00 4,484.00 34,424.00 21,274.00 35,606.00 17,777.00

Ventas adicionales(S/.) 25,000.00 25,000.00 25,000.00 25,000.00 25,000.00 25,000.00 25,000.00 25,000.00 25,000.00 25,000.00 25,000.00 25,000.00

131,468.0 139,980.0 104,804.0 112,807.0

Totales (S/.) 123,797.00 97,389.00 0 159,160.00 0 0 0 79,864.00 164,388.00 154,942.00 153,611.00 90,946.00

188
Fuente: Empresa en estudio- M&Burga SAC

189
 Anexo 2: Costos de producción de la empresa M&Burga SAC (2019)

Ene-19 Feb-19 Mar-19 Abr-19

Proveedor COSTO/GASTO S/. Proveedor COSTO/GASTO S/. Proveedor COSTO/GASTO S/. Proveedor COSTO/GASTO S/.
Compra Materiales Compra Materiales Compra Materiales
Boehler 9254.00 Boehler 10345.00 Compra Materiales Boehler 10592.65 Boehler 10547.00
Pago por Servicios de Pago por Servicios de Pago por Servicios de Pago por Servicios de
Boehler 9236.00 Boehler 8241.00 Boehler 9182.00 Boehler 9641.00
Materiales Directos 8655.00 Materiales Directos 8206.00 Materiales de Producción 8651.00 Materiales de Producción 10541.00
Materiales de Producción 7074.00 Materiales de Producción 7704.00 Gastos de Movilidad 3204.00 Gastos de Movilidad 1690.45
Gastos de Movilidad 3883.90 Gastos de Movilidad 6206.06 Discos 567.55 Soldadura 1045.00
Soldadura 3388.00 Soldadura 3084.00 Soldadura 851.00 Servicios en Metales 6848.00
Gastos Generales 878.20 Gastos Generales 3351.85 Servicios en Metales 5854.00 Gastos Generales 964.43
Servicios en Metales 5852.00 Servicios en Metales 5847.00 Gastos Generales 296.68 Luz 1117.20
Discos 954.36 Discos 947.00 Luz 1110.06 Agua 527.72
Celulares: José, Miguel y
Pintura y Acabados 65.00 Pintura y Acabados 184.30 Hugo 461.15 TELEFONÍA FIJA 220.50
LUZ 1149.30 LUZ 1209.00 SEDAPAL 266.70 Promedio 25000.00
TELEFONÍA FIJA 210.00 SEDAPAL 262.14 TELEFONÍA FIJA 220.50 68142.29
CELULARES 208.01 TELEFONÍA FIJA 210.10 Promedio 25000.00
Promedio 25000.00 CELULARES 215.94 66257.29
75807.77 Promedio 25000.00
81013.39
S/. S/. S/. S/.
44,478 44,558 35,698 38,622

May-19 Jun-19 Jul-19 Ago-19

Proveedor COSTO/GASTO S/. Proveedor COSTO/GASTO S/. Proveedor COSTO/GASTO S/. Proveedor COSTO/GASTO S/.
Compra Materiales Compra Materiales Compra Materiales
Boehler 10624.00 Boehler 10824.00 Compra Materiales Boehler 10625.00 Boehler 9845.00
Pago por Servicios de Pago por Servicios de Pago por Servicios de Pago por Servicios de
Boehler 9850.00 Boehler 9520.00 Boehler 9847.00 Boehler 8347.00
Materiales de Producción 8754.00 Materiales de Producción 8419.00 Materiales de Producción 9628.95 Materiales de Producción 8564.00
Gastos de Movilidad 5410.37 Gastos de Movilidad 1456.99 Gastos de Movilidad 1483.66 Gastos de Movilidad 2560.32
Soldadura 2541.00 Soldadura 2868.00 Soldadura 3557.00 Soldadura 2117.38

190
Soldadura 2345.00 Discos 650.00 Servicios en Metales 3857.00 Servicios en Metales 3840.00
Servicios en Metales 5657.00 Servicios en Metales 1845.00 Gastos Generales 2252.67 Gastos Generales 1174.81
Gastos Generales 57.75 Gastos Generales 486.72 Luz 987.00 Discos 764.00
Luz 1169.86 Luz 1158.15 Agua 172.70 LUZ 1098.00
Agua 470.22 Celulares 248.85 Telefonía Fija 220.97 AGUA 217.96
Celulares 327.48 Promedio 25000.00 Promedio 25000.00 TELEFONÍA FIJA 213.80
Telefonía Fija 430.50 62476.71 67631.96 CELULARES 407.11
Promedio 25000.00 Promedio 25000.00
72637.18 64149.38

S/. S/. S/. S/.

39,771 34,126 37,515 33,477

Set-19 Oct-19 Nov-19 Dic-19

Proveedor COSTO/GASTO S/. Proveedor COSTO/GASTO S/. Proveedor COSTO/GASTO S/. Proveedor COSTO/GASTO S/.
Compra Materiales Compra Materiales Compra Materiales
Boehler 10425.00 Boehler 10840.00 Compra Materiales Boehler 10894.00 Boehler 10834.00
Pago por Servicios de Pago por Servicios de Pago por Servicios de Pago por Servicios de
Boehler 8100.00 Boehler 8450.00 Boehler 9624.00 Boehler 9640.00
Materiales Directos 8740.00 Materiales Directos 7746.00 Materiales Directos 8497.00 Materiales Directos 7417.00
Materiales de Producción 7300.00 Materiales de Producción 6794.00 Materiales de Producción 7741.00 Materiales de Producción 6724.00
Gastos de Movilidad 2450.28 Gastos de Movilidad 1944.51 Gastos de Movilidad 1700.90 Gastos de Movilidad 3025.61
Soldadura 2540.00 Soldadura 2059.73 Soldadura 2383.34 Soldadura 624.00
Gastos Generales 2593.38 Gastos Generales 1025.75 Gastos Generales 1301.16 Gastos Generales 5242.67
Servicios en Metales 3498.00 Servicios en Metales 3527.00 Servicios en Metales 3785.00 Servicios en Metales 1485.00
Discos 457.00 Discos 537.90 Discos 754.00 Discos 168.00
LUZ 1152.90 Pintura y Acabados 467.00 Pintura y Acabados 847.00 Pintura y Acabados 185.00
AGUA 198.26 LUZ 1134.11 LUZ 1143.56 LUZ 1248.45
TELEFONÍA FIJA 229.16 TELEFONÍA FIJA 225.12 TELEFONÍA FIJA 225.12 CELULARES 226.74
CELULARES 269.87 CELULARES 248.96 CELULARES 248.96 AGUA 219.63
Promedio 25000.00 Promedio 25000.00 AGUA 366.22 Promedio 25000.00
72953.86 70000.07 Promedio 25000.00 72040.09
74511.25

Fuente: Empresa en estudio- M&Burga SAC

191
 AÑO 2019 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre
Mecacnica industrial Burga S/.74,436 S/.68,401 S/.74,297 S/.123,955 S/.109,623 S/.63,874 S/.82,639 S/.50,380 S/.104,964 S/.108,668 S/.93,005 S/.48,169
M&Burga ( Sandvick) S/.24,361 S/.3,988 S/.32,171 S/.10,205 S/.5,357 S/.15,930 S/.5,168 S/.4,484 S/.34,424 S/.21,274 S/.35,606 S/.17,777
Vtas adicionales S/.25,000 S/.25,000 S/.25,000 S/.25,000 S/.25,000 S/.25,000 S/.25,000 S/.25,000 S/.25,000 S/.25,000 S/.25,000 S/.25,000
Venta total S/.123,797 S/.97,389 S/.131,468 S/.159,160 S/.139,980 S/.104,804 S/.112,807 S/.79,864 S/.164,388 S/.154,942 S/.153,611 S/.90,946
Gastos totales S/.75,807.77 S/.81,013.39 S/.66,257.29 S/.68,142.29 S/.72,637.18 S/.62,476.71 S/.67,631.96 S/.64,149.38 S/.72,953.86 S/.70,000.07 S/.74,511.25 S/.72,040.09
Utilidad sin penalidades S/.47,989.23 S/.16,375.61 S/.65,210.72 S/.91,017.71 S/.67,342.82 S/.42,327.29 S/.45,175.04 S/.15,714.62 S/.91,434.14 S/.84,941.93 S/.79,099.75 S/.18,905.91
Penalidades(10% de la
venta de pines y bocinas) S/.8,665.79 S/.6,817.23 S/.9,202.76 S/.11,141.20 S/.9,798.60 S/.7,336.28 S/.7,896.49 S/.5,590.48 S/.11,507.16 S/.10,845.94 S/.10,752.77 S/.6,366.22
Utilidad neta S/.39,323.44 S/.9,558.38 S/.56,007.96 S/.79,876.51 S/.57,544.22 S/.34,991.01 S/.37,278.55 S/.10,124.14 S/.79,926.98 S/.74,095.99 S/.68,346.98 S/.12,539.69
Fuente: Empresa en estudio- M&Burga SAC

192
 Anexo 3: Registro de entregas de materia prima

MES FECHA DE COMPRA TIEMPO DE ENTREGA ( HORAS)

1/01/2019 4
7/01/2019 5
9/01/2019 3
1/01/2019 4
ENERO
14/01/2019 5
19/01/2019 5
27/01/2019 3
30/01/2019 4
2/02/2019 4
5/02/2019 3
8/02/2019 4
FEBRERO
14/02/2019 3
21/02/2019 3
27/02/2019 3
1/03/2019 3
4/03/2019 3
6/03/2019 6
12/03/2019 5
MARZO 15/03/2019 6
20/03/2019 4
23/03/2019 5
25/03/2019 5
29/03/2019 4
1/04/2019 5
4/04/2019 3
7/04/2019 6
9/04/2019 4
ABRIL 10/04/2019 3
15/04/2019 5
22/04/2019 5
27/04/2019 4
30/04/2019 6
5/05/2019 4
8/05/2019 3
10/05/2019 4
15/05/2019 6
MAYO
17/05/2019 6
20/05/2019 3
26/05/2019 6
27/05/2019 6
JUNIO 1/06/2019 3
6/06/2019 5
8/06/2019 5

193
 10/06/2019 5
19/06/2019 4
23/06/2019 4
24/06/2019 6
26/06/2019 6
28/06/2019 3
2/07/2019 4
4/07/2019 4
7/07/2019 5
11/07/2019 6
13/07/2019 4
JULIO 15/07/2019 4
18/07/2019 5
20/07/2019 6
24/07/2019 5
26/07/2019 5
30/07/2019 6
2/08/2019 3
6/08/2019 5
11/08/2019 4
14/08/2019 6
16/08/2019 5
AGOSTO
19/08/2019 6
20/08/2019 3
23/08/2019 6
25/08/2019 3
31/08/2019 5
2/09/2019 3
5/09/2019 5
7/09/2019 5
13/09/2019 5
SEPTIEMBR
E 15/09/2019 5
18/09/2019 6
20/09/2019 4
24/09/2019 6
27/09/2019 5
2/10/2019 6
7/10/2019 5
17/10/2019 3
OCTUBRE 20/10/2019 3
22/10/2019 3
25/10/2019 4
30/10/2019 3
1/11/2019 6
5/11/2019 3
NOVIEMBR 7/11/2019 6
E 9/11/2019 3
10/11/2019 3
12/11/2019 4

194
 14/11/2019 5
15/11/2019 5
19/11/2019 5
21/11/2019 4
27/11/2019 4
30/11/2019 6
1/12/2019 6
3/12/2019 5
6/12/2019 3
12/12/2019 5
DICIEMBRE
16/12/2019 6
18/12/2019 6
23/12/2019 3
29/12/2019 3
HORAS ANUALES 476
PROMEDIO DE HORAS / MES 39.67

195
 PROYECTO DE INVESTIGACION APLICADA 2

ACTA DE SEGUIMIENTO DEL PROYECTO

1.1.1.1 Proyecto

DISEÑO DE UN MODELO PARA MEJORAR LA EFICIENCIA DEL ÁREA DE

PRODUCCIÓN EN LAS EMPRESAS PYMES METALMECÁNICAS DE LIMA
METROPOLITANA UTILIZANDO LEAN MANUFACTURING Y FABRICACIÓN POR
RESPUESTA RÁPIDA(QRM)
Alumno(s)

Chávez Ccencho, Eduardo Favio (U201518159)

Huayllasco Martínez, Diego Marcelo (U201521605)

1.1.1.2 Tema

Lean Manufacturing y Fabricación por respuesta

1.1.1.3 Profesor

Juan Carlos Peñafiel Carrera

Semana/Fecha Seguimiento

Esta sección debe incluir: temas tratados, observaciones, recomendaciones, sugerencias y/o
tareas planteadas por el profesor, según corresponda.

Comentarios del profesor:

Corregir diagnostico y desarrollo del capitulo 3

Acuerdos:
2
Mejorar la descripción del modelo macro y micro

Comentarios del profesor:

Arreglar los componentes del modelo, descripción detallada

196
 Acuerdos:

Mejorar el contenido y desarrollar formatos para el capítulo 3

Comentarios del profesor:

Mejorar el diseño del diagrama en arena

4
Acuerdos:

Definir tiempos y entidades en el desarrollo del arena

Comentarios del profesor:

Desarrollar el flujo de cada considerando el costo de cada causa, y mejorar la validación

6 Acuerdos:

Culminar el flujo de caja considerando cada detalle para la ejecución del proyecto

Realizar un comparativo con cada uno de los escenarios

Comentarios del profesor:

9 Mejorar la sección de impactos sociales, ambientales, etc

Acuerdos:

Explicar a detalle los posibles impactos generados por la ejecución del proyecto

Comentarios del profesor:

Explicar con datos cuantitativos las conclusiones y recomendaciones

12 Acuerdos:

Añadir datos de la simulación en las conclusiones y recomendaciones

Comentarios del profesor:

Mejorar el índice, y añadir el formato APA correctamente

Acuerdos:

197
 Revisar cada gráfico y tabla con referencias y tipo de letra correcta
13

1.1.1.4 Proyecto

DISEÑO DE UN MODELO PARA MEJORAR LA EFICIENCIA DEL ÁREA DE

PRODUCCIÓN EN LAS EMPRESAS PYMES METALMECÁNICAS DE LIMA
METROPOLITANA UTILIZANDO LEAN MANUFACTURING Y FABRICACIÓN POR
RESPUESTA RÁPIDA(QRM)
Alumnos

Chávez Ccencho, Eduardo Favio (U201518159)

Huayllasco Martínez, Diego Marcelo (U201521605)
1.1.1.5 Tema

Validación por simulación de sistemas – PIA2

1.1.1.6 Profesor

Luis Enrique Peña Mendoza

Semana/Fecha Seguimiento

Comentarios del profesor:

1.- Es necesario comenzar con la representación gráfica del sistema

2.- Es necesario identificar las entidades, atributos y actividades en el sistema a simular

3.- Es necesario Identificar las variables aleatorias en estudio

4.- Es necesario Bosquejar el simulador en Arena

26/08/2020

Acuerdos:

1. Para la siguiente asesoría el modelo debe estar representado gráficamente

2.- También debe estar lista la identificación de entidades, atributos y actividades

3.- Se deben identificar las variables aleatorias a simular

198
 Comentarios del profesor:

1.- Debe modificarse la entidad principal barras de acero por órdenes de trabajo

2. Debemos definir correctamente el modelo

29/08/2020 3. Mejorar la representación del sistema

Acuerdos:

1.- El profesor se comprometió en mandar modelos de producción

2.- Corregir para la próxima sesión las entidades del sistema.

Comentarios del profesor:

1. Revisar tiempos de cada proceso

2. Revisar numero de replicas aplicadas al proceso
3. Revisar entradas y salidas del modelo
Acuerdos:

1. Modificar el modelo de simulación

12 /09 /2020 2. Incluir los pedidos que no se entregan a tiempo
3. Calcular producción simulada para calcular la eficiencia

199
 B EIRL
MECANICA INDUSTRIAL BURGA

Lima, 22 de noviembre de 2020

Señores
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas – UPC
Presente. -

De nuestra consideración:

Por medio de la presente, tenemos el agrado de dirigirnos a Ustedes, a fin de informarles

sobre la solicitud para el uso de información de mi representada requerida por vuestro (a)
alumno / egresado (a) Chávez Ccencho, Eduardo Favio; Huayllasco Martínez, Diego
Marcelo para el desarrollo del Trabajo de Suficiencia Profesional.

Al respecto, de manera expresa autorizamos que dicha información pase a ser de

carácter pública dentro de los fines académicos que son propios de la naturaleza de este
tipo de trabajos, entre los cuales está su publicación, una vez concluido el mismo, en el
repositorio de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas.

Sin otro particular, nos despedimos de Ustedes, expresándole las muestras de nuestra
mayor consideración.

Atentamente,

____________________________
Sr. José Waldemar Burga Estela
Mecánica Industrial Burga

Mecánica Industrial Burga E.I.R.L.

Av. Las Gardenias Mz. D-2 Lote 1 – Asoc. de Propietarios Bello Horizonte
Chorrillos – Lima -Perú
Teléf.: (51-1) 254 8322 (Oficina)
Cel.: (51-1) 996 505 850 (Sr. José Burga) 200
Cel.: (51-1) 980 090 396 (Sr. Miguel Castillo)