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ESCUELA DE POST GRADO DE LA UPC DIPLOMADO EN GERENCIA DE LA CONSTRUCCION TRABAJO APLICATIVO FINAL MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD DEL PROCESO CONSTRUCTIVO

DE LOSAS ALIGERADAS DEL PROYECTO RESIDENSIAL IN HOUSE

Condom inio Re nc I NHO E side ial US


VISTA GENERAL

INTEGRANTES:

NOVIEMBRE DEL 2011

Gerencia en la Construccin -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

1.0 Tema:
Mejora de la productividad en el proceso constructivo de losas aligeradas del proyecto Residencial IN HOUSE.

2.0 Objetivo General :


Ejecutar etapas constructivas disminuyendo actividades no contributivas que no dan valor y asegurar el flujo continuo de la produccin.

3.0 ndice: 3.1 Marco Terico-Conceptos Generales


En la actualidad se puede apreciar el auge de la construccin de edificios multifamiliares de 06 pisos en la Ciudad de Trujillo, lo cual ha llevado a la bsqueda de eliminar actividades no contributivas para la mejora en el proceso constructivo de losas aligeradas para poder elevar el nivel de productividad y permitir acortar tiempos de terminacin de la obra y lgicamente que se obtendrn ratios mucho ms rentables de productividad. Este Trabajo de Investigacin Plantea la medicin y comparacin de tres edificios multifamiliares que estn en proceso de construccin frente a otro que se proyecta construir con el mismo sistema de losas lo ms usado en la actualidad. Primero se definirn las teoras en las que se basa el trabajo de Investigacin, para continuar con el anlisis, destacando las ventajas y desventajas de cada uno finalmente se concluir con el estudio determinando cual es el procedimiento adecuado y que actividades que no dan valor deben disminuir en el proceso constructivo para losas aligeradas en el nuevo proyecto desarrollndose mejora en la Productividad.

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3.1.1 Conceptos Generales de la Productividad


El tema de la productividad, hoy en da, se ha convertido en algo comn en todos los pases que se esfuerzan por alcanzar un desarrollo tal, que mejore el nivel de vida de su poblacin y logre niveles de competencia internacionales, para enfrentar la globalizacin comercial e impulse su nivel tecnolgico. El hecho de ser productivo, ha venido a ser la llave maestra para que los empresarios ganen mucho terreno frente al mercado internacional, a la vez aumenten sus ganancias a travs de la competitividad, reduciendo sus costos de produccin e incrementando con ello su rentabilidad.

La productividad es la relacin entre cierta produccin y ciertos insumos. La productividad no es una medida de la produccin ni de la cantidad que se ha fabricado. Es una medida de lo bien que se han combinado y utilizado los recursos para lograr determinados niveles de produccin.

3.1.1.1 Medida de la Productividad

En algunos casos, la productividad se mide de forma inmediata. Por ejemplo, puede ser medida como horas de trabajo necesarias para construir un muro de ladrillo. La productividad se mide siempre por unidad de tiempo.

Esto se resume en la frmula: Productividad = Unidades producidas / Inputs empleados

La utilizacin de un solo recurso en input para medir la productividad, como se muestra arriba, se conoce como productividad monofactorial. Sin embargo, la productividad multifactorial supone una visin ms amplia, que incluye todos los inputs (trabajo, material, energa, capital). 3

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La productividad multifactorial tambin se conoce como productividad de factor total. La productividad multifactorial se calcula sumando todas las unidades de input a los efectos de conformar el denominador: Productividad = Output / (Trabajo + Material + Energa + Capital + Varios)

Para hacer factible el clculo de la productividad multifactorial, los inputs individuales (denominador) pueden expresarse en unidades monetarias y sumarse. El empleo de ratios de productividad ayuda a los directores a determinar qu tal estn actuando. Los ratios de productividad multifactorial proporcionan una informacin ms completa del equilibrio entre los factores

. Condiciones para la productividad ptima en todo proceso productivo Lograr el mejor nivel de productividad requiere de un proceso sistemtico que cumplimentarse en torno a: debe

Diseo adecuado del producto o servicio Seleccin de la tecnologa ms idnea Planificacin de la calidad requerida La utilizacin ptima de los recursos: Instalaciones Materiales e Insumos Personal

Y el estudio para tales efectos de mtodos y tiempos, programacin y coordinacin.

Gerencia en la Construccin ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------La primera de las condiciones, sin la cual todas las dems seran intiles, es que el producto a obtenerse haya sido diseado de forma que asegure que, bsicamente, cumpla de forma ptima con la funcin especfica que le es propia permitiendo adems, su obtencin en ptimas condiciones. En segundo lugar es indispensable asegurar el aporte de nuevas tecnologas mediante una continua labor de prospeccin del futuro, conocimiento y utilizacin de las fuentes de informacin tecnolgica existentes, proteccin de la propia tecnologa y todas cuantas acciones permitan conseguir que en todo momento se utilicen las tecnologas que pueden conducir a una ptima productividad. Otro factor trascendental ntimamente ligado al diseo del producto y la tecnologa utilizada es el de la calidad del producto obtenido. Las exigencias del mundo industrial, la apertura a nuevos mercados, las prescripciones cada vez ms rigurosas respecto a la homologacin de productos, han convertido este factor en punto clave para el xito. La obtencin de productos de diseo adecuado, utilizando la tecnologa ms idnea, alcanzando el mximo en calidad, se logra mediante la utilizacin eficaz y eficiente de las instalaciones, materiales y recursos humanos, a los efectos de lograr el ms alto nivel de productividad. Esta utilizacin ptima debe buscarse a travs de la utilizacin de los mtodos ms adecuados y un riguroso estudio de los tiempos de las distintas operaciones que integran un proceso. A tal efecto la planificacin, programacin y coordinacin constituyen la llave que abre las puertas a la mxima eficacia.

. Tcnicas de mejoramiento de la productividad Comprende una serie de tcnicas, herramientas, mtodos e instrumentos destinados a generar un mayor valor agregado en funcin a los insumos de los cuales se ha hecho uso. Tenemos en primer lugar a las tcnicas de ingeniera industrial y anlisis econmico, entre las cuales se encuentran: 5

Gerencia en la Construccin ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ Estudio del trabajo Estudio de mtodos Medicin del trabajo Simplificacin del trabajo Anlisis de Pareto Sistema Just in Time Mantenimiento Productivo Total Gestin de Calidad Total ABC / ABM Costo de Calidad Contabilidad Horizontal Anlisis y aplicacin de las curvas de aprendizaje y de experiencia Administracin por medio del anlisis de valor Anlisis Costo-Beneficios Presupuesto Base Cero Asignacin de la productividad a los costos Control Estadstico de Procesos

Entre las tcnicas relacionadas con el comportamiento tenemos: Desarrollo organizacional Sistema de participacin Actividades grupales Trabajo en Equipo Sistema de Sugerencias Anlisis de Campos de Fuerzas Tcnica de Grupo Nominal 6

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. Sistema de Produccin Justo a Tiempo (Just in Time) El sistema justo a tiempo es la produccin (o entrega) de los elementos necesarios en la cantidad necesaria y en el momento necesario. El principal objetivo del Just in Time es reducir los costos en el proceso de produccin, mejorando de ese modo la productividad total de la organizacin. Este sistema se concibi y puso en prctica en el Japn y tiene por objeto eliminar las existencias innecesarias, reducir a un mnimo los costos de mantenimiento de existencias y aumentar el ndice de rendimiento de la inversin. Sin embargo, ms importante que la reduccin de las existencias es el mejoramiento de la fabricacin que se deriva de la explotacin con existencias reducidas. El sistema Justo a Tiempo suprime el margen de seguridad de las grandes existencias y pone de tal modo al descubierto los problemas de funcionamiento.

. Factores que inciden en la Productividad de la Empresa La innovacin tecnolgica constituye una fuente importante de aumento de la productividad. Se puede lograr un mayor volumen de bienes y servicios, un perfeccionamiento de la calidad, la introduccin de nuevos mtodos de comercializacin, entre otros, mediante una mayor automatizacin y tecnologa de la informacin. La automatizacin puede asimismo mejorar la manipulacin de los materiales, el almacenamiento, los sistemas de comunicacin y el control de la calidad. En cuanto a los materiales pueden lograrse importantes incrementos en la productividad mediante: a) La mejora en el rendimiento del material: produccin de productos tiles o de energa por

unidad de material utilizado. Dependiendo ello de la seleccin adecuada del material correcto, su calidad, el control del proceso y el control de los productos rechazados. 7

Gerencia en la Construccin ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------b) Uso y control de desechos y sobras. c) d) Mejoramiento de la gestin de existencias para evitar que se mantengan reservar excesivas. Mejoramiento del ndice de rotacin de las existencias para liberar fondos vinculados a las

existencias con el fin de destinarlos a usos ms productivos. e) f) Empleo de materiales sustitutos. Perfeccionamiento de los materiales mediante la Investigacin & Desarrollo.

En cuanto a la correcta gestin, el personal toma especial trascendencia como recurso clave en las empresas competitivas del presente y del futuro. La capacitacin, el entrenamiento, la motivacin e incentivos, la participacin y la calidad de vida laboral son fundamentales. La continuidad del personal, expresado en un menor ndice de rotacin hacen factible una continuidad en la curva de aprendizaje (contribuyendo ello con la curva de experiencia) y la formacin de conocimientos tcitos, los cuales generan a travs de una ptima gestin de los recursos humanos una ventaja competitiva difcil de imitacin por parte de los competidores. El

mejoramiento de los sistemas de trabajo, un mejor estilo de direccin (gestin), acompaados de sistemas de informacin y estructuras organizacionales de alta eficiencia permiten altos niveles de rendimiento. Con el fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea el INDICE DE PRODUCTIVIDAD(P) como punto de comparacin:

Gerencia en la Construccin ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------P= 100*(Productividad Observada) / (Estndar de Productividad) La productividad observada es la productividad medida durante un periodo definido (da, semana. Mes, ao) en un sistema conocido (taller, empresa, sector econmico, departamento, mano de obra, energa, pas) El estndar de productividad es la productividad base o anterior que sirve de referencia. Con lo anterior vemos que podemos obtener diferentes medidas de productividad, evaluar diferentes sistemas, departamentos, empresas, recursos como materias primas, energa, entre otros. Pero lo ms importante es ir definiendo la tendencia por medio del uso de ndices de productividad a travs del tiempo en nuestras empresas, realizar las correcciones necesarias con el fin de aumentar la eficiencia y ser ms rentables. Elementos importantes a considerar para aumentar la productividad de la empresa son el capital humano como la inversin realizada por la organizacin para capacitar y formar a sus miembros y el instructor de la poblacin trabajadora que son los conocimientos y habilidades que guardan relacin directa con los resultados del trabajo. Los principales tipos de productividad en el vaciado de concreto en losas de edificios de altura cuando este es requerido. La maximizacin de las anteriores determina la productividad general de la gestin de una obra.

Tipos de productividad

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Existen diversos factores que afectan la produccin del equipo, el rendimiento de la mano de obra (tanto en los operadores como en el personal que trabaja en campo), la utilizacin de los materiales. Es decir, estos factores influyen sobre la productividad de la obra tanto positiva como negativamente. La funcin de la administracin de la obra es lograr identificar los factores con mayor incidencia sobre la productividad de la misma para luego incrementar las incidencias de los factores positivos y disminuir los negativos. Es importante comprender que la productividad posee gran cantidad de elementos, los cuales la hacen extremadamente compleja. Para lograr una buena productividad es necesario que todos los involucrados aporten, es decir, todos aquellos que tengan que ver con la ejecucin del trabajo. Los ms importantes son: cliente, contratista, mano de obra y proveedores. En el siguiente flujo grama se muestra a los principales participantes en un proyecto y cul es la forma ms comn de relacionarse con ellos. De estos, el que tiene un mayor impacto es sin duda el dueo ya que dependiendo de sus actitudes impulsar el esfuerzo de los otros participantes logrando as la satisfaccin de su cliente. Lamentablemente en algunos casos el dueo ha influenciado negativamente privilegiando el precio como un criterio de adjudicacin de los proyectos que realizan, sin considerar el desempeo de las empresas que postulan.

Principales participantes en un proyecto de construccin.

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En el caso de la mano de obra es necesario que estn presentes tres elementos: EL obrero debe desear hacer un buen trabajo, esto se encuentra relacionado con la

motivacin y la satisfaccin en el trabajo. El obrero debe saber realizar un buen trabajo, lo que implica una buena

capacitacin y entrenamiento. El obrero debe poder realizar un buen trabajo, lo que implica una buena labor de la

administracin siendo esta ltima eficiente y efectiva.

La falta de alguno de estos elementos o la falla de los mismos hace que la productividad se vea afectada generando un efecto proporcional a la severidad de la deficiencia existente

3.1.1.2 Modelos en flujos de procesos.

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Gerencia en la Construccin ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------La construccin debe ser vista como un conjunto de procesos compuestos por una serie de flujos. Entonces, daremos una mirada inicial a los proyectos de construccin basados en flujos, enfocados en su valor y prdidas asociadas. El modelo de proceso de produccin segn los principios de Lean Construction se basa en la consideracin de los flujos de un proceso (actividades que no agregan valor), como las actividades de conversin (actividades que agregan valor) permitiendo enfatizar el anlisis mediante la minimizacin y/o eliminacin de las actividades de flujo (Bernardes, 2001), puesto que constituyen la mayor parte de los pasos en los procesos de produccin en la construccin. El impacto sobre stos tiene una influencia muy superior en el proceso de produccin entero, en comparacin a los procesos de conversin, que slo representan entre un 3% a un 20% de los pasos que agregan valor (Alarcn, 2000). Mediciones que debemos hacer la medicin de datos se requiere por dos motivos: para conducir el mejoramiento interno de la organizacin, y para comparar los datos obtenidos de los indicadores escogidos. Para las organizaciones directamente implicadas en la construccin el primer motivo es el principal, mientras que para el cliente final el segundo pasa a ser mucho ms importante. Los indicadores ms importantes enfocados en los flujos, segn la visin de Lean Construction, deben ser: Prdidas: Tales como la cantidad de defectos, adaptaciones, el nmero de errores de diseo u omisiones, la cantidad de rdenes de cambio, gastos en seguridad, el exceso de materiales y el porcentaje de tiempo que no agrega valor al ciclo total. Valor: El valor se define como el grado de satisfaccin del cliente final, o sea que todos sus requerimientos sean cumplidos sin inconvenientes. El valor debe ser medido por un proceso de medicin post venta o post construccin. Tiempo de Ciclos: Los tiempos del ciclo principal y de sus subprocesos son uno de los indicadores ms poderosos. 12

Gerencia en la Construccin ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Variabilidad: La produccin en la construccin variar con alguna desviacin estndar, por ejemplo, debido a la variacin en tamao y peso de los componentes instalados, facilidad de instalacin, tolerancias de fabricacin y elevacin, etc. Esta desviacin de lo planificado representa lo que se ha pasado a denominar "variabilidad". Ausencia de variabilidad significa produccin confiable (Tommelein et. al. 1998). En la filosofa de Lean Construction, como marco conceptual, clasificaremos los indicadores de desempeo en tres categoras: Por resultados, por procesos y por variables. Estos indicadores deben cumplir los siguientes requisitos: Especificidad: Deben estar relacionados con aspectos, etapas y resultados claves del proyecto o del proceso. Simplicidad: Deben ser de fcil aplicacin, comprensin y medicin. Bajo costo: El costo de la medicin debe ser significativamente menor que el potencial ahorro. Representatividad: Debe dar informacin veraz y confiable del proceso evaluado. Los ndices de desempeos de mayor importancia, por categora son:

POR RESULTADOS

Resultados Costo Plazo Mano Obra Alcance de de

Parmetros Desviacin del Costo Desviacin del Plazo Eficiencia de la M.O

Unidades Costo Real / Costo Presupuestado Plazo Real / Plazo Presupuestado HH Real / HH Presupuestada Costo Real / Costo Presupuestado

Cambio

en

alcance

del

Costo de ordenes de Cambio/ 13

Gerencia en la Construccin ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Obra Proyecto Costo Presupuestado Calidad No Conformidad N de no cumplimientos Costo del No cumplimiento / Costo total de la Obra Cuadrillas de Remate Costo de M.O de cuadrilla / Costo M.O Total Figura 2.2: ndices de desempeo de resultados globales del proyecto.

POR PROCESOS

Procesos

Parmetros

Unidades Real vs. Presupuestada

Productividad Rendimiento

HH / ton HH / m3 HH / ml

$ / ton $ / m3 $ / ml Etc.

Construccin Trabajo Rehecho Prdida de Materia

Etc.

HH trabajo Rehecho / HH totales % de prdidas de materiales con respecto al Total Completado

Equipos Abastecimiento Atrasos

HM Reales / HM Presupuestadas N de pedidos atrasados / N total de pedidos 14

Gerencia en la Construccin ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------N de actividades en espera / N de actividades en el periodo Conformidad especificaciones Planificacin Efectividad de la Planificacin % de actividades Completadas = N de actividades totalmente Completadas / N de actividades planificadas Gestin Diseo/Ingeniera Avance Cambios de Diseo Errores/Omisiones HH vendidas / HH presupuestadas N de cambios / Total de Planos N de errores / Total de Planos con N de pedidos con errores / N total de pedidos

Figura 2.3: ndices de desempeo de los procesos involucrados en un proyecto.

POR VARIABLES

Variables Seguridad

Parmetros ndice Accidentabilidad Tasa de Riesgo de

Unidades (N de accidentes) x 100 / N total de trabajadores (N Das perdidos) x 100 / Promedio anual de trabajadores

Figura 2.4: ndices de desempeo de acuerdo a variables presentes en un proyecto.

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Gerencia en la Construccin ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Existen varios problemas que se presentan en el desarrollo de las mediciones en la construccin: El carcter de nico de cada proyecto, mientras ms complejo es un proyecto ms difcil es comparar los resultados con los obtenidos en otros proyectos (ndices de productividad, rendimientos, etc.) La dificultad de tomar datos en terreno. La variacin en las definiciones y los procedimientos de la toma de datos. La poca capacitacin del personal de supervisin en terreno y de los obreros. Uno de los indicadores que no podemos dejar de lado es el desempeo de la mejor empresa del mercado y sus promedios, adems del promedio de la industria completa el cual puede ser algunas veces contra producente pues en un nivel de funcionamiento es interesante, pero tiende a producir la autocomplacencia en aquellas empresas que estn sobre el promedio. Para aquellas empresas bajo la media, el primer objetivo implcitamente sealado debe ser alcanzar el promedio.

3.1.1.3 Estructura de descomposicin de Trabajo (WBS/EDT).


1. Concepto del Termino EDT.La Gerencia de Proyectos exitosa usa tcnicas de planeamiento para definir los objetivos del proyecto en detalle suficiente para soportar una gestin efectiva del proyecto. La Estructura de Descomposicin del Trabajo (EDT) provee la base para definir el trabajo, como relata los objetivos del proyecto y establece la estructura para gestionar el trabajo para su culminacin. El EDT es usado en el proyecto para definir: El trabajo del proyecto en trminos de entregables y arreglar la descomposicin de aquellos entregables en componentes. Dependiendo del mtodo de descomposicin usado, este puede adems definir, el proceso del ciclo de vida del proyecto en trminos de entregables de procesos, apropiados a dicho proyecto y organizacin, y es la base para establecer: Todo el esfuerzo/costo a invertirse en el proceso de soporte y la creacin de los entregables. 16

Gerencia en la Construccin ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ La asignacin de las Responsabilidades para cumplir y coordinar el trabajo. Un proyecto puede ser internamente organizado, externamente organizado, o ambos.los entregables para estos proyectos la forma de productos y/o servicios. Los proyectos internamente organizados pueden producir entregables como entradas a otros pasos del proyecto, a terceros u organizaciones dentro de la compaa. Los proyectos externamente organizados tpicamente producen salidas y entregables a personas u organizaciones fuera de la compaa, tal como los consumidores o colaboradores del proyecto. Muchos proyectos producen a ambos: los entregables organizados internamente y los externamente. Un EDT debe ser preparado en todos los casos. Desarrollarlo es un paso esencial durante la fase inicial del proyecto, tan pronto como el alcance bsico haya sido identificado. El EDT inicial puede ser creado con informacin del alcance limitada. Sin embargo, se requerir rehacerlo tan pronto haya ms informacin adicional para realizar un anlisis ms completo del trabajo del proyecto a realizarse. En resumen el EDT: Define la jerarqua de los entregables. Contiene la definicin de todo el trabajo requerido para alcanzar un objetivo final o Entregable (s) Provee una imagen grafica del alcance del proyecto. Provee el marco para todos los entregables a travs del ciclo de vida del proyecto. Provee un vehiculo para integrar y assessing el desempeo del cronograma y costo. Provee la asociacion a los interesados responsables. Facilita el reporte y analisis del progreso del proyecto e informacin de estado. Provee un marco para especificar los objetivos del desempeo.

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Gerencia en la Construccin ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2. Utilizacin del EDT.El PMBOK Guide nombra a la Estructura de Descomposicin del Trabajo (EDT) como la salida de la definicin del alcance del proyecto. Asimismo define a la gestin del proyecto como: El proceso requerido para asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y solo el trabajo requerido, para cumplir exitosamente. Basados en esta definicin, el EDT tiene dos metas: Asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo necesario. Asegurar que el proyecto no incluya ningn trabajo que no sea necesario.

Ambas metas son seriamente concernientes a la gestin de proyectos. Si el EDT no rene indistintamente estas dos metas, el proyecto puede fallar. Si el trabajo necesario es omitido, el proyecto ciertamente casi estar atrasado y puede experimentar sobrecostos. Si el trabajo no necesario es desarrollado, el tiempo del cliente y su dinero ser desperdiciado. El EDT asiste en desarrollar una visin clara del producto final del proyecto y de todo el proceso por el que este ser creado. En la figura 6-2-1 se ilustra como el plan entero del proyecto pivota en el EDT. Esta es la entrada primaria para los cuatro procesos bsicos y un proceso de ayuda: Definicin de la Actividad. Planeamiento de Recursos. Estimacin del Costo. Presupuesto del Costo. Planeamiento de la Gestin del Riesgo.

Figura 6-2-1 con Interacciones del EDT from PMBOK Guide 2000 Edition (Project Management Institute 2000)

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Como

la

figura

ilustra, el plan completo del proyecto se construye en estos procesos. Lo que hace al EDT la fundacin para: El Planeamiento Coordinado e Integrado el EDT provee las bases para la gestin de proyectos integrada a lo largo de las nueve reas del conocimiento de Gerencia de Proyectos y los cinco grupos de Procesos de Gestin de Proyectos. Adema provee el sentido para el uso de programas de gerencia de proyectos a toda su capacidad. Reporte del Desempeo El EDT organiza y monitorea procesos, as como a las mtricas del desempeo del costo y el cronograma asociados con el trabajo. Control del Total de Cambios El EDT provee puntos de control para la identificacin de la adecuada gestin, que son usados para facilitar la comunicacin y el control del alcance, calidad, solidez tcnica, cronograma, y desempeo del costo. Gestin del Alcance del Producto El proceso de desarrollo del EDT facilita la conceptualizacin y definicin de los detalles del producto. La gestin de proyectos exitosa depende de la habilidad del Gerente de Proyecto para dirigir efectivamente al Equipo del Proyecto para completar los entregables del proyecto. A travs del EDT, el trabajo por completar estos entregables es estructurado, asignado, programado, seguido, y reportado. El Trabajo es luego directamente relacionado al cronograma y al presupuesto, soportando la asignacin efectiva de recursos y el seguimiento.

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Gerencia en la Construccin ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------El EDT facilita la comunicacin de la informacin considerando el alcance del proyecto, dependencias, riesgo, progreso, y el desenvolvimiento entre el gerente del proyecto e interesados en toda la vida del proyecto. Los Interesados del proyecto incluyen a todos aquellos quienes directamente participan o tienen un inters en el resultado del proyecto, e incluye pero no limita a: Gerente de Proyectos Miembros del Equipo del Proyecto. Clientes. Proveedores. Gestiones. Reguladores. El Publico/ la comunidad. Auspiciadores. Dueos.

El EDT provee al equipo del proyecto un marco en el cual basar el status del proyecto y reportar el progreso. el EDT puede proveer perspectivas diferentes de la estructura del proyecto. Por ejemplo, la informacin puede ser reportada por: Fase del ciclo de vida. Entregable. Paquete de trabajo. Todo lo de arriba comparado a proyectos pasados estructurados similarmente. Todo lo de arriba relativo al costo, cronograma, riesgo, alcance, y perspectivas de calidad.

La informacin relativa del EDT (como el presupuesto y el cronograma) puede ser elevada o colapsada, a un nivel de detalle que puede ser entendida por los participantes apropiados del proyecto e interesados, adicionalmente puede ser elevada o colapsada, a un nivel de detalle que puede ser entendida por la audiencia apropiada, tales como gerentes senior o intermedios. 20

Gerencia en la Construccin ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3. Consideraciones para construir un EDT.Resumen La Estructura de Descomposicin del Trabajo (EDT) puede ser creada como nueva, o puede reusar componentes de otros EDTs. Cuando se re-usan componentes existentes, los elementos del EDT pueden provenir de proyectos similares previos o de plantillas estndares de proyectos que la organizacin ha determinado como bases aceptadas de buenas prcticas. Las siguientes secciones en este captulo son presentadas como guas de uso durante el desarrollo de un EDT, y contiene un numero de tpicos para consideracin: Preparacin del EDT El EDT envuelve una consideracin iterativa del propsito del proyecto y los objetivos del criterio de diseo funcional/desempeo, alcance del proyecto, requerimientos tcnicos de desempeo, y otros atributos tcnicos. Un EDT de alto nivel puede frecuentemente ser desarrollado tempranamente en la etapa conceptual del proyecto. Una vez que el proyecto es definido y las especificaciones son preparadas, un EDT de mayor detalle puede ser desarrollado. El EDT puede asistir al gerente de proyecto e interesados en desarrollar una visin clara del producto(s) final(es) del proyecto y de todo el proceso por el cual ser creado. Con esto en mente, lo siguiente debe estimular, dentro del desarrollo de un EDT, al gerente de proyecto a: Pensar acerca del proyecto entero. (Ver en los entregables de la divisin de alto nivel.) Pensar en los entregables. (Que se va a proveer/Que se requiere?) Pensar en el fin. (Como los componentes contribuirn al entregable finalizado?) Pensar acerca de la produccin de los entregables. (Que mtodos? Cules son los procesos especiales? Que calidad se requiere? Que inspecciones?) tenerte formulada una visin del producto final en tu mente? Cules son sus partes constituyentes? Como las piezas trabajan juntas?

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Gerencia en la Construccin ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ Que se necesita hacer? Aquellos pensamientos y preguntas son orientados a ayudar al gerente de proyecto a desarrollar un estado claro de cul es el producto del proyecto? y para ayudar a responder la pregunta, Como come uno a un elefante? Respuesta: Uno mastica en una vez! el EDT es la tcnica para dividir Al elefante en partes de tamao comestibles. Los siguientes pasos describen el proceso general para desarrollar un EDT: Paso 1: Identificar producto(s) final(es) del proyectoque se debe entregar para alcanzar el xito del proyecto. Una revisin por dentro de los documentos de alto nivel del alcance del proyecto (entradas tales como estado del trabajo, documentos de requisitos tcnicos, y de cmo va) se recomienda asegurar la consistencia entre el EDT y los requisitos del proyecto. Paso 2: Definir los mayores entregables del producto, los cuales son frecuentemente entregables predecesores necesarios para el proyecto, pero que en s mismos no satisfacen una necesidad comercial (P.E: una especificacin de diseo). Paso 3: Descomponer los mayores entregables a un nivel de detalle apropiado para la gerencia y control integrado. Estos elementos del EDT normalmente llevan a aclarar y discretizar la identificacin de productos entregables solos. Paso 4: Revisar y refinar el EDT hasta el agrado de los interesados del proyecto que planifican el mismo, pueda ser completado exitosamente y que la ejecucin y control producir exitosamente los resultados deseados. Factores a ser tomados en cuenta: Al desarrollar un EDT, las siguientes premisas bsicas deben ser consideradas: Cada elemento del EDT debe representar un entregable singular tangible. Cada elemento del EDT debe representar una adicin de todos los elementos del EDT enumerados inmediatamente debajo. Cada elemento subordinado del EDT debe pertenecer a un nico elemento padre o superior. 22

Gerencia en la Construccin ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ Los entregables deben ser lgicamente descompuestos al nivel que represente como ellos sern producidos (diseados, comprados, subcontratados, fabricados). La particin de entregables de niveles ms altos dentro del EDT a niveles ms bajos deben ser lgicamente relacionados. Los entregables deben ser la nica y distinta de sus compaeros, y deben ser descompuestos al nivel de detalle necesario para planear y dirigir el trabajo a obtener o crear a ellos. Los entregables deben ser claramente definidos para eliminar la duplicacin de esfuerzos entre elementos del EDT, en las organizaciones, o entre responsables individuales para la culminacin del trabajo. Los entregables deben ser limitados en tamao y definicin para el control efectivo pero no tan pequeos como para hacer un costo de control excesivo y no tan grande como para hacer el artculo inmanejable o el riesgo inaceptable. El proceso de desarrollo del EDT debe proveer un vehculo para la flexibilidad, particularmente cuando el alcance del proyecto puede cambiar un proyecto bien dirigido, sin embargo, incorporara documentar un proceso de control de cambios rigoroso y dirigir los cambios en el alcance. Cuando los cambios en el alcance del trabajo toman lugar, el EDT debe ser actualizado. Cada entrada en el EDT representando entregables subcontratados o externamente comisionados deben directamente corresponder para compatibilizar con las entradas en el EDT del subcontratista. Todos los entregables son explcitamente incluidos en el EDT. Todos los artculos significantes se reportaran (p.e: reuniones de revisin, reportes mensuales, reportes de pruebas, etc) are included and identified in the WBS. Todos los elementos del EDT deben ser compatibles con estructuras organizacionales y contables.

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Gerencia en la Construccin ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ Un esquema codificado para los elementos del EDT que claramente representa la estructura de jerarqua observada y que usa un formato de texto. Las tcnicas de entrada deben ser obtenidas de sujetos tcnicos conocibles expertos en la materia, y comunicados y validados por otros similares asignados al proyecto. matter experts (SMEs), and communicated to and validated by other key SMEs assigned to the project. Consideraciones de Medicin del EDT Es extremadamente recomendable que las actividades de la gerencia de proyectos fomenten la medicin del cumplimiento del trabajo, como opuesto al alcance de la meta proveyendo una vista integrada a lo largo de los componentes del proyecto. Los nexos apropiados entre el EDT y el costo y cronograma asociados es crtico, si el anlisis integrado del costo, cronograma, y desempeo ser cumplido. Para ello, el gerente de proyecto debe tener lo siguiente en mente: Los impactos del Costo y cronograma puede ser determinados solo si hay un claro nexo entre los parmetros de desempeo y paquetes de trabajo presupuestados a travs del EDT. Este nexo es cumplido a fin de obtener un Presupuesto de Lnea de Base del Desempeo o el presupuesto asociado al nivel de paquete de trabajo. Todo el trabajo en el EDT debe ser estimado, con recursos, programado, presupuestado, y controlado. El EDT tiene dos partes: la estructura y la definicin del componente. Es el mecanismo que divide y organiza el alcance del trabajo en unidades de trabajo con lo que cada unidad pueda ser estimada, con recursos, programada, presupuestada, y controlada mientras el progreso es reportado. Donde haya un claro nexo entre los parametros del desempeo y los paquetes de trabajo presupuestados a travs del EDT, la conexin debe ser hecha a un alto nivel dentro del EDT. Todos los paquetes de trabajo pueden luego ser asociados con los parmetros de desempeo. 24

Gerencia en la Construccin ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ Los elementos separados del EDT deben ser incluidos por tareas de integracin donde varios componentes vienen juntos para crear un elemento del EDT de alto nivel. A fin de identificar el trabajo de integracin separadamente de donde siempre lo de arriba ocurre, la informacin de la medicin del desempeo proveer una indicacin peridica de que los problemas estn surgiendo. Las variaciones de Costo y cronograma ocurriendo en los elementos del EDT que contiene el trabajo de integracin puede adems indicar un trabajo potencial futuro en reas que ha sido previamente completadas. Con estos rumbos proyectados, el resultado podra ser un impacto aun mayor en los estimados revisados en la culminacin que en las proyecciones del rumbo en otras reas. Tcnicos expertos pueden proveer una gua estimando problemas potenciales de integracin, los cuales pueden ayudar al gerente de proyecto a decidir qu o no crear aquella integracin de elementos separados del EDT de ensamble. La identificacin y seguimiento de mtricas del desempeo en una ayuda de moda disciplinada y sistemtica provee precauciones tempranas significativas de problemas potenciales y sus naturales.

3.1.1.4 Planificacin de la Produccin.


La planificacin consiste en determinar lo que se debe hacer, cmo se debe hacer y cuando se debe hacer, qu accin debe hacerse, quin es el responsable de ella y por qu, de acuerdo a una definicin dada por la American Management Association. Segn esta definicin, la planificacin se puede dividir en tres fases: planeamiento, programacin y control.

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El planeamiento de obra est en funcin de trenes de actividades; esto quiere decir que cualquier operacin de construccin se compone de procesos individuales conectados por flujos de informacin, recursos, rdenes, etc. Los trenes de actividades o tambin conocidos como programacin lineal o rtmica, es un mtodo de programacin con el que se estudia a fondo los procesos constructivos de cualquier actividad de la obra, permitiendo lograr un mejor entendimiento y manejo de las secuencias que componen cada proceso conduciendo a obtener procesos constructivos optimizados. El tren de actividades busca administrar actividades repetitivas y secuenciales, como es el caso de la construccin de mdulos de vivienda. El proceso a emplear considera los siguientes pasos a seguir para generar los trenes de actividades: Sectorizar el rea de trabajo en reas pequeas que busquen generar actividades repetitivas, mejorando la curva de aprendizaje del personal; Listar las actividades necesarias; Secuenciar las actividades, incluyendo las holguras de tiempo necesarias; Dimensionar los recursos necesarios. Administrando la interdependencia entre actividades se puede reducir los tiempos muertos o improductivos y hace que el conjunto de la operacin funcione mejor. El Planeamiento y programacin en funcin de trenes de actividades busca que una cuadrilla especfica realice todos los das la misma actividad y as aprovechar las ventajas de la curva de aprendizaje (especializacin). El planeamiento establecido plantea como objetivos operativos los siguientes: Centrarse en secuencias masivas de trabajo, reforzando la especializacin de las cuadrillas (curva de aprendizaje).

26

Gerencia en la Construccin ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Generar un flujo de caja estable y en lo posible uniforme. Crear sectores y secuencias, evitando actividades errticas y fraccionadas. Mantener un flujo de recursos uniformes tanto propios como de subcontratas. El Planeamiento de obra parte de un programa general, delineado de acuerdo al plazo establecido. En este planeamiento, denominado PLAN GENERAL, se determina los hitos de inicio y fin de las partidas generales establecidas. El ltimo Planificador es la persona que directamente vigila el trabajo hecho por las unidades de produccin. El ltimo Planificador tpicamente es responsable de la capacidad de las unidades de produccin, de sus rendimientos y de la calidad de sus productos. El ltimo Planificador en la etapa de diseo puede ser el diseador lder, en la etapa general de construccin puede ser el ingeniero del proyecto, en una construccin especfica puede ser el jefe de obra o el capataz a cargo. Los ltimos planificadores dicen lo que SE HAR, que debe ser el resultado de un proceso de planificacin que DEBERA ser ejecutado, en contraste con lo que PUEDE ser ejecutado. Se har

27

Gerencia en la Construccin ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Lamentablemente, el rendimiento del ltimo Planificador a veces es evaluado como si no pudiera haber ninguna diferencia posible entre DEBER y PODER. "Qu haremos la semana que viene?, Sin embargo, est en el programa semanal?" o Es una tarea que nos

apremia?. Cualquier supervisor de las actividades programadas considera estas actividades

como si su responsabilidad sea la de ejercer presin sobre sus subordinados a pesar de cualquier tipo de obstculo.

3.1.1.5 Variabilidad y uso de Buffers.


La variabilidad es la ocurrencia de eventos distintos a los previstos y est presente en todos los proyectos y se incrementa con la complejidad y velocidad de los mismos; es adems la principal fuente de perdidas en la construccin.

28

Gerencia en la Construccin ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------No es posible desaparecerla, pero si reducirla y minimizar su impacto, mediante el uso de Buffers. Los buffers vistos comnmente son:

Inventario de materiales Planear jornadas de 8 horas y trabajar con jornadas de 10 Equipos en stand by Arrancar antes el proyecto Planos aprobados adelantadamente

Se pueden definir tambin actividades de reserva, backlog o colchn, que sirvan para redistribuir al personal obrero y equipos por si algn trabajo del Plan Semanal no pudiera ser ejecutado. Es importante establecer el programa al inicio de cada semana, porque el porcentaje de cumplimiento de las actividades programadas ser medido sobre ste. En esta medicin no se toman en cuenta las actividades de reserva.

Practicas actuales de Buffer:

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3.1.1.6 Lean Production y Lean Construction.

3.1.1.6.1 Fundamentos Tericos del Lean Production. El Lean Production es un sistema de produccin que se desarroll en Japn, como consecuencia de la difcil situacin que se viva en ese pas luego de la Segunda Guerra Mundial. El Lean Production o Sistema Toyota, se desarroll principalmente para empresas manufactureras y seriales, buscando producir a bajos costos pequeas cantidades de productos variados bajo la teora del desperdicio cero y mejora continua. Taiichi Ohno (1912-1990), creador del sistema Toyota, afirmaba que en su empresa estudiaban la lnea de tiempo desde que el cliente haca el pedido hasta que la empresa reciba el dinero e iban reduciendo esa lnea por medio de la eliminacin de los desperdicios que no agregaban valor.

31

Gerencia en la Construccin ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------En general, las actividades se pueden separar en dos tipos: las que agregan valor al producto y las que no agregan valor al producto. Las dos consumen recursos, tiempo y esfuerzo, pero la diferencia es que las que agregan valor al producto, estn dirigidas hacia lo que es requerido por el cliente y las que no agregan valor no lo hacen. En el fondo, la esencia del sistema es eliminar o reducir al mximo cualquier elemento que no utilice lo mnimo absolutamente necesario de recursos, tiempo y esfuerzos para agregar valor al producto. La razn por la cual no se pueden eliminar todas las actividades que no agregan valor se basa en una de las teoras de produccin: la Teora de Flujos. La Teora de Flujos considera a la produccin como un flujo de materiales y/o informacin desde las materias primas hasta el producto final y se enfoca a eliminar y/o minimizar las perdidas en los procesos de produccin. La cadena de produccin est compuesta de actividades de transformacin y de flujos: las de transformacin son los procesos y las de flujos son la inspeccin, transporte y espera. Las esperas son tiempos ociosos, que se generan entre o durante las actividades, debido a la falta de algn tipo de requisito necesario para continuar o empezar una actividad, como personal, materiales, informacin, etc. Las esperas no agregan valor al producto y, como no son necesarias, hay que tratar de reducirlas al mximo. Con el transporte ocurre algo similar, ya que es necesario trasladar los materiales desde el lugar en donde stos se encuentren, que puede ser desde donde se almacenan o desde un proceso anterior, hasta el mismo lugar en donde se realizar la actividad de transformacin, lo cual no siempre puede ser as y deben ser trasladados hasta un lugar cercano a donde esta se realice. Al igual que las esperas, el transporte no agrega valor al producto, pero es una actividad necesaria que hay que tratar de reducir, por lo que se debera buscar que no se transporte el material por distancias mayores a las estrictamente necesarias. Entendiendo estos conceptos, se pueden comprender los principios del Lean Production:

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Gerencia en la Construccin ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------a) Identificar las actividades que no agregan valor: Reducir, o si es posible eliminar, las actividades que no agregan valor en una lnea de produccin, es fundamental para poder lograr mejoras en el sistema, ya que con esto se logra establecer un flujo de trabajo continuo y una alta productividad. b) Incrementar el valor del producto: No es suficiente con eliminar las actividades que no agregan valor, si es que las actividades que si agregan valor no lo estn haciendo eficientemente. Algo que hay que tener en cuenta, es que una actividad de transformacin no necesariamente agrega valor al producto. El concepto de lo que es valor se refiere a la satisfaccin de los requerimientos del cliente. Entonces, lo que se busca es cumplir ntegramente con las expectativas del cliente, para lo cual se deben conocer los aspectos del producto que el cliente valora, e incluirlos en el diseo de los productos y servicios. c) Reducir la variabilidad: La variabilidad afecta directamente a muchos mbitos de la produccin. Desde el punto de vista del cliente, un producto ejecutado sin interrupciones le brinda mayor satisfaccin y desde el punto de vista de la produccin, la variabilidad genera ms actividades que no agregan valor, lo cual genera mayores interrupciones en el flujo de trabajo y, por ende, mayores tiempos en el ciclo de la produccin. d) Reduccin del tiempo de ciclo: El tiempo de ciclo es la suma de los tiempos del flujo y la transformacin que son necesarios para concluir una determinada produccin. Si reducimos las actividades que no agregan valor presentes en una lnea de produccin, estaremos directamente reduciendo el tiempo de ciclo de la produccin. e) Simplificacin de procesos: Se puede entender la simplificacin de procesos, como una reduccin de los elementos o nmeros de pasos necesarios para realizar un producto. Principalmente, simplificar los procesos es mejorar el flujo. Los procesos ms simples tienen en menos gastos, son ms confiables (menos variables) y consiguen menores tiempos de los ciclos. Este principio se relaciona directamente con otro principio, que es 33

Gerencia en la Construccin ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------el de incrementar la transparencia de los procesos. Procesos ms simples son ms transparentes, lo cual facilita el control y el mejoramiento. f) Introducir el mejoramiento continuo: Esta basado en el Kaisen, filosofa japonesa que busca el mejoramiento continuo. Lo fundamental es la creacin de una metodologa de identificacin de las Causas de no Cumplimiento. Se necesita crear una cultura de mejora continua en la empresa que permita su implementacin, necesitando que el trabajo en equipo y la gestin participativa se constituyan como requisitos esenciales para la introduccin de mejoras continuas. g) Mejorar tanto de la transformacin como del flujo: La mejora del flujo implica mayor tiempo para lograrla pero menor costo, en comparacin con la mejora de la transformacin, ya que esta ltima est relacionada con la actualizacin de tecnologas. Las mejoras del flujo y de la transformacin estn ntimamente ligadas, pues flujos bien administrados facilitan la introduccin de nuevas tecnologas y viceversa. h) Benchmarking: Hay que comparar continuamente los procesos propios con los del lder en el rea, e incorporar lo mejor de esa otra empresa en la propia, basndose en los potenciales detectados en la competencia. Todos estos principios apuntan a una mejora en todo el proceso de produccin y principalmente, a eliminar todas aquellas actividades que no agregan valor al producto con el objetivo de lograr una cadena simple, continua y con bajo tiempo de ciclo. El gran problema que afecta a la produccin en masa es la sobreproduccin, es decir, cualquier producto que no se vaya a usar o vender inmediatamente y que no agrega valor al producto final, por lo que puede ser perfectamente eliminado de la cadena de produccin. Esto es consecuencia del llamado Sistema de Empuje (Push), que se basa en estudios de la demanda del mercado, cuyos resultados dan la cantidad de productos que se debern incorporar al mercado. La produccin es empujada hacia el mercado, creyendo que la oferta 34

Gerencia en la Construccin ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------igualar a la demanda, lo cual no siempre ocurre y el resultado es una gran cantidad de produccin que queda almacenada. La sobreproduccin provoca un mayor stock de productos, mayores costos y menor servicio. En contraste, el Lean Production utiliza lo que se conoce como el Sistema de Arrastre (Pull), que se basa en las demandas reales del producto. Incluso se puede conocer quin ser el consumidor final, dependiendo del producto que se fabrique, produciendo solamente lo necesario. As se pueden disminuir los tiempos de entrega, almacenar una menor cantidad de mercanca y reducir costos. Para poder utilizar estos principios y sus beneficios en la industria de la construccin es que surgi el Lean Construction.

Las actividades que agregan y no valor pueden ser definidas como sigue: Actividades que agregan valor: son las que convierten el material y/o informacin a lo que requiere el consumidor. Actividades que no agregan valor (tambin llamadas desperdicio): actividad que toman tiempo, recursos o espacios pero que no agregan valor. Reducir las actividades que no agregan valor es una gua fundamental. La experiencia muestra que las actividades que no agregan valor dominan la mayora del proceso; usualmente solo el 3 al 20 % de pasos agregan valor (Ciampa 1991), y su tiempo de ciclo es insignificante, de 0.5 a 5% (Stalk & Hout 1990). Porque hay actividades que no agregan valor en primer lugar? Parece haber tres causas importantes : diseo, ignorancia y la naturaleza inherente de produccin. Las actividades que no agregan valor existen por el diseo en organizaciones jerrquicas, todo el tiempo una tarea es dividida en dos sub-tareas ejecutadas por especialistas diferentes, las actividades que no agregan valor incrementan: las inspecciones, el movimiento y la espera. En este sentido, el diseo organizacional tradicional contribuye a una expansin de las actividades que no agregan valor.

35

Gerencia en la Construccin ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------La ignorancia es otra fuente de actividades que no agregan valor. Especialmente en la esfera administrativa de produccin, muchos procesos no han sido diseados como una moda, pero en cambio solo envuelven una moda ad hoc para sus formas presentes. El volumen de actividades que no agregan valor no es medible, as que no hay frenarlas. Es la naturaleza de la produccin que las actividades que no agregan valor existan: el trabajo en proceso tiene que ser movido de una conversin a la siguiente, los defectos emergen, los accidentes suceden. Con respecto a las tres causas para actividades que no generan valor, es posible eliminar o reducir la cantidad de estas actividades. Sin embargo, este principio no puede ser usado simplsimamente. Algunas de las actividades que no agregan valor producen valor para consumidores internos, como planeamiento, control e inclusin de accidente. Tales actividades no se deben suprimir sin considerar en lo que la mayora de estas actividades resultaran en otras partes del proceso. Sin embargo, los accidentes y defectos, por ejemplo, no tienen valor para nadie y se deberan eliminar sin vacilacin. La mayora de principios presentados debajo, dirigen a la supresin de actividades que no agregan valor. Sin embargo, es posible atacar directamente el desperdicio ms visible solo por cuadro de flujo el proceso, luego es localizar y medir este tipo de actividades. 3.1.1.6.2 Fundamentos Tericos del Lean Construction. El Lean Construction se basa en muchos de los principios del Lean Production, que fueron desarrollados para la empresa manufacturera, no existiendo muchas similitudes entre ella y el la construccin. Adems, el principio fundamental del Lean Production es la mejora continua (Kaizen), que fue desarrollada por la cultura japonesa basndose en la mentalidad oriental, muy diferente al pensamiento occidental, ya que es ms estructurada y continuamente estn en busca de ideas para mejorar. Es por esto que para lograr implementar los principios Lean a la 36

Gerencia en la Construccin ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------construccin, se requiere un gran cambio, sobre todo en la actitud de los trabajadores y profesionales de la construccin. Por otro lado, la mayora de las actividades que no agregan valor corresponden a las actividades de flujo y existe la tendencia de pensar que la construccin es slo una industria de transformacin, por lo que no se controlan las actividades que no agregan valor. El Lean Construction considera a la produccin no slo como una transformacin, sino que tambin como un flujo de materias primas para la obtencin de bienes. La complejidad de la industria de la construccin tambin dificulta la aplicacin de los principios del Lean Production en ella. Cada proyecto de construccin es nico, diferente y se desarrolla en un ambiente incierto. La variabilidad es un factor inherente a la construccin, ya que hay muchos agentes que intervienen en las diversas etapas de esta. En casi todas las construcciones se trabaja con contratistas y subcontratistas, los cuales no siempre estn dispuestos a modificar su forma de trabajo en favor de una mejora general. Si bien las prdidas en la construccin y en la industria manufacturera tienen orgenes distintos, ambas han tratado de evitarlas usando el mismo principio: mantener una intensa presin en cada actividad, para conseguir tanto la reduccin del costo y como de la duracin de cada etapa. La administracin de proyectos de construccin maneja el mismo concepto de actividad encontrado en la produccin en masa. Podemos optimizar el proyecto actividad por actividad, dividindolo en partes y, posteriormente, ordenando los elementos de cada parte en una secuencia lgica, estimando el tiempo y recursos requeridos para completar cada actividad y el proyecto total, pero generalmente se descuida lo que ocurre entre cada una de las actividades. Segn los principios del Lean de la dependencia y la variabilidad, mientras mayor es la dependencia de una actividad, la variabilidad de esta es mayor. Los principios del Lean tratan de aislar a los equipos de la dependencia, proporcionndoles una reserva adecuada de recursos para que as puedan acelerar o retardarse, dependiendo de las condiciones; pero ni mayores 37

Gerencia en la Construccin ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------recursos ni una capacidad adecuada reducen la variabilidad, lo cual es la diferencia principal entre la construccin y la industria manufacturera. La variabilidad slo la podemos controlar teniendo funcionamientos confiables y usando procedimientos simples y estndares para poder pronosticar fcilmente lo que suceder. En circunstancias estables, se puede predecir la cantidad y el tiempo de trabajo en cada actividad y ajustarlo con el objetivo de obtener los mnimos desequilibrios. El problema es que en la construccin solamente tenemos cierta idea del rendimiento de trabajo de las actividades basndonos en proyectos anteriores, lo que hace que la variabilidad sea algo inseparable del proyecto de construccin. No se podr eliminar, pero s se debe tratar de disminuir lo ms posible. En la actualidad, el desarrollo tecnolgico juega un papel fundamental en la industria manufacturera, por lo que la importancia de la mano de obra es menos predominante que en la construccin. La construccin an se basa en el trabajo artesanal en su mayor parte. Esto es algo favorable bajo los conceptos del Lean Construction, que privilegian el trabajo en equipo por sobre el trabajo individual. Lo negativo, es que este trabajo no es riguroso y sistemtico, por lo cual los trabajadores no rinden en toda su capacidad. Por otro lado, el trabajo que se realiza, se basa en los resultados de un acto administrativo, como generalmente es la planificacin. Es por esto que medir y mejorar el funcionamiento del sistema de planificacin es la clave para mejorar la confiabilidad del flujo de trabajo. La idea de que el trabajo en equipo es uno de los pilares del trabajo de construccin, se puede utilizar para implementar los principios Lean. Si se logra capacitar y sensibilizar a todos los involucrados en la construccin acerca de estos principios, se conseguir un convencimiento de que el trabajo que realizan y que los esfuerzos de mejora continua finalmente funcionaran, logrando resultados muy positivos. El personal debe saber para qu est trabajando y en qu consiste el mtodo, pues es imposible que se sientan involucrados y convencidos de participar en algo que les es extrao.

38

Gerencia en la Construccin ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Hay un punto en que la industria manufacturera y la construccin coinciden: ambas consideran como un aspecto de mejoramiento de produccin la utilizacin de mejor tecnologa. Para Lean, si se implementan nuevas tecnologas sin haber previamente detectado y disminuido las actividades que no agregan valor, no se podr sacar provecho a la tecnologa implementada, ya que la inversin ser mayor y no se tendr un buen control de la produccin. Es recomendable primero analizar la lnea de produccin y posteriormente evaluar el adquirir nuevas tecnologas. Basndose en las caractersticas antes mencionadas, la teora del Lean Construction ayuda a mejorar el flujo de trabajo, reduciendo la variabilidad y la dependencia entre actividades. Viene a ser una nueva forma de administracin de produccin aplicada a la construccin, cuyas caractersticas esenciales son el tener un sistema claro de objetivos para maximizar la satisfaccin del cliente, usando un sistema de control desde el diseo hasta la entrega del producto. Mejora continua dentro del proceso de construccin El esfuerzo para reducir el desperdicio y para incrementar valor es una actividad iterativa interna, y creciente, que puede y debe ser llevado continuamente. Hay varios mtodos necesarios para institucionalizar la mejora continua: Medir y monitorear la mejora.. Establecer los objetivos cercanos (p.e. para eliminacin de inventario o reduccin de tiempo de ciclo), por su sentido los problemas son desterrados y sus soluciones son estimulados. Dar responsabilidades para la mejora a todos los empleados; una constante mejora desde todas las unidades organizacionales requeridas y buscadas. Usar procedimientos estndar como hiptesis de mejores prcticas, para ser constantemente desafiadas por mejores formas.

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Gerencia en la Construccin ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ Conectar la mejora al control: la mejora debe ser orientada a las restricciones actuales de control y problemas de proceso. La meta es eliminar los problemas en vez de enfrentarse con sus efectos. El mtodo de las 5-S toma su nombre de las iniciales de cinco palabras japonesas que se refieren a las lneas de orden de la organizacin, limpieza, personal limpieza y disciplina (Imai 1986). El mtodo es usado para crear una organizacin del lugar de trabajo bsica. Balancear la mejora del flujo con la mejora de conversin En la mejora de actividades productivas, ambas conversiones y flujos tienen que ser direccionados. Pero Como estas dos alternativas deben ser balanceadas? Para cualquier proceso de produccin, los aspectos de flujo y conversin tienen un potencial diferente para la mejora. Como una regla, La mayor complejidad del proceso de produccin, el mayor impacto de la mejora de la mejora de flujo. La mayora de desperdicios inherentes en el proceso de produccin, la ms rentable es la mejora del flujo en comparacin con la mejora de la conversin. Sin embargo, en una situacin donde el flujo ha sido descuidado por dcadas, el potencial para la mejora de flujo es usualmente mayor que la mejora de la conversin en la mano de otro, la mejora del flujo puede comenzar con una ms pequea inversin, pero usualmente requiere un mayor tiempo que una mejora de conversin, el detalle crucial es que la mejora de flujo y la mejora de conversin estn ntimamente interconectadas: Mejores flujos requieren menos capacidad de conversin y por ello menos inversin de equipos. Los flujos ms controlados hacen que la implementacin de la nueva tecnologa de conversin sea ms fcil.

40

Gerencia en la Construccin ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ La nueva tecnologa de conversin puede proveer una menor variabilidad, y con ello beneficios de flujo. Por ello uno es tentado a concordar con Ohno, que argumenta que la mejora se adhiere a un cierto orden (Ohno 1988). It is often worthwhile to aggressively pursue flow process improvement before major inversions in new conversion technology: Perfect existing processes to their full potential before designing new ones (Blaxill & Hout 1991). Luego, las inversiones de tecnologa puede ser orientadas en la mejora o re-diseo del flujo.

3.1.1.6.3 Comparacin del Modelo Tradicional de Planificacin y el Modelo Lean. En general, el modelo de planificacin tradicional utilizado, se basa en el concepto de transformacin, ya que no considera todas las actividades de flujo que existen entre actividades de transformacin. La idea se resume en que a lo planificado (Debera) se le asignan recursos y la actividad se ejecuta segn el programa realizado.

41

Gerencia en la Construccin ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ESQUEMA DE PROCESO DE PLANIFICACION TRADICIONAL

Como se ve en el esquema, los recursos se asignan a las actividades programadas (debera), pero no se considera que hay actividades que no podrn ser realizadas aunque estn programadas. Esto debido a que puede faltar algn requisito previo que impida su ejecucin en la fecha de inicio programada. Ah empieza el problema, ya que al considerar en el programa semanal actividades que no podrn ser ejecutadas, se generar un atraso en toda la cadena productiva que sigue a esta actividad, adems de tener gente parada sin aportar a la produccin. No se est diferenciando lo que se puede hacer con lo que se debe hacer. La idea es asignar recursos y esfuerzo a lo que se puede hacer y no a lo que se debe hacer.

Considerar lo que puedo y no lo que debo hacer y en funcin de eso determinar lo que har, es la base del Sistema del ltimo Planificador (Last Planner System). Esta es una de las diferencias principales entre el mtodo de planificacin tradicional y el sistema planteado por el Lean Construction. Como se indico anteriormente, la planificacin tiene una etapa muy importante que es la etapa del control. El sistema tradicional y el Lean presentan una pequea diferencia entre qu es lo que se controla. Al asignar recursos a lo que debo hacer, se esta privilegiando la produccin y por el contrario, asignando recursos a lo que puedo hacer, se est privilegiando la productividad. Una baja produccin no implica una baja productividad, mientras que una baja 42

Gerencia en la Construccin ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------productividad s genera una menor produccin. Entonces, tanto la productividad como la produccin deben ser controladas en forma adecuada para que se pueda obtener un sistema equilibrado. Es importante controlar la produccin con respecto a lo programado, para poder tomar acciones correctivas a tiempo y a la productividad, ya que se podra estar utilizando los recursos de manera inapropiada, pudiendo alcanzar el mismo progreso, en el mismo tiempo y con menos recursos. Ese gasto extra de recursos no se debe al uso de mala tecnologa, sino a que no se est prestando atencin a aquellas actividades presentes en la cadena productiva que no estn agregando valor. No se debe buscar slo hacer los subprocesos ms eficientes a travs de cambios tecnolgicos, sino que el proceso en su conjunto debe hacerse ms efectivo. Esta idea es la esencia de la Teora de Flujo. El concepto de produccin se relaciona con las actividades de transformacin y el concepto de productividad se asocia tanto a las actividades de transformacin como de flujo, siendo esta la principal diferencia del mtodo de planificacin tradicional con los principios del Lean. Para poder realizar una comparacin entre los principios del Lean y las caractersticas tradicionales de la construccin, se deben llevar los trminos a un mismo nivel. Los principios Lean tienen su origen en la industria manufacturera, que tiene caractersticas de produccin repetitiva. La construccin tambin posee carcter repetitivo, aunque en mucho menor grado. Asimismo, se pueden realizar comparaciones entre ambos tipos de produccin. El modelo tradicional de produccin se enfoca en el control del costo de las actividades, con el objetivo

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Gerencia en la Construccin ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------de detectar y corregir las ineficiencias del sistema. La manera en que se disminuyen los costos asociados a las fallas detectadas, es mediante la implementacin de nueva tecnologa. Modelo Tradicional Objeto Afecta a productos y a servicios Alcance Modo de aplicacin Metodolog a Responsabi lidad Clientes Conceptuali zacin de la produccin Detectar y corregir Del Departamento de calidad Ajenos a la empresa Consiste actividades de conversin y todas las actividades agregan valor al producto Control Costo de las actividades Dirigido hacia el costo, tiempo y control de los flujos Mejoramien to Implementacin de nueva tecnologa Reduccin de las tareas de flujo y aumento de la eficiencia del proceso con mejoras continuas y tecnologa Este mtodo es impuesto por la gerencia de la empresa y es responsabilidad del departamento de calidad. La produccin es vista como un conjunto de transformaciones y considera que todas las actividades agregan valor al producto. Por otro lado, la produccin basada en los principios Lean, se enfoca no slo en el control, sino que tambin en la gestin y la mejora del costo, tiempo y valor de los flujos, con el objetivo de prevenir posibles fallas del sistema. La manera de mejorar es disminuyendo las actividades de flujo y aumentando la eficiencia del proceso con mejoras continuas y tecnologa. Este mtodo 44 Prevenir Compromiso de todos los miembros de la empresa Externos e internos Consiste en actividades de flujo y hay actividades que agregan valor al producto o que no Impuestas por la direccin Por convencimiento y participacin Actividades de control Afecta todas las actividades Gestin, asesoramiento y control Mtodo Lean

Gerencia en la Construccin ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------no es impuesto por nadie, sino que se aplica por el convencimiento y la participacin voluntaria del personal, por lo que la responsabilidad recae sobre todos los miembros de la empresa. Adems, la produccin es vista como un conjunto de transformaciones y flujos, asumiendo que hay actividades que agregan valor al producto y otras que no. En resumen, la principal diferencia entre ambos mtodos es como consideran a las actividades que no agregan valor. En un da tpico en la construccin, se puede notar que del total del tiempo en teora trabajado, hay un gran porcentaje que se ocupa en actividades que no contribuyen a terminar la tarea encomendada. Este aspecto es mucho ms importante que en el sector manufacturero, ya que en la construccin el factor humano es mucho mayor y, lamentablemente, los trabajadores son muy buenos para evadir el trabajo. Un punto que casi siempre pasa inadvertido, es el cliente hacia el cual esta metodologa est orientada. En el modelo del Lean no slo se considera como cliente al destinatario final del trabajo, sino que introduce al cliente interno. En una cadena productiva el trabajo que hace un grupo, sirve de base para el trabajo que realizar el grupo que le sigue, por lo que el grupo que le sigue es tambin un cliente, que requiere un trabajo de calidad en el momento adecuado. No se trata solo de optimizar el sistema completo para poder cumplir los requerimientos del cliente final, sino que se dividir el sistema en sub-sistemas y estos se optimizaran para satisfacer al cliente interno y por consecuencia, al cliente final. Es mucho ms eficiente optimizar un sistema por partes que el todo de una vez. Otro aspecto importante, es el compromiso que requiere un sistema basado en la filosofa Lean, por parte de todos los integrantes del grupo de trabajo. Toda la gente trabaja mejor en la medida que est consciente que pertenece a un equipo y que sepa que todos trabajan por la misma causa. Las tareas impuestas no funcionan en ninguna parte, porque el efecto psicolgico de rechazo al hacer algo que otra persona decide juega muy en contra de lo que se busca. La gente se tiene que sentir considerada dentro del grupo. En la medida que todo el personal est ms comprometido con sacar adelante el proyecto, las cosas funcionarn mucho mejor, el

45

Gerencia en la Construccin ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------proceso ser ms transparente y el grado de compromiso dar una mayor confiabilidad a los flujos de trabajo. Todo esto es muy importante y no es considerado en el modelo tradicional de planificacin o produccin. La prevencin es otro concepto que desarrollan los principios Lean. En construccin, los costos de hacer mal una tarea no son slo monetarios, sino que tambin se utilizan recursos de mano de obra y tiempo en rehacerla. Tambin se pueden prevenir atrasos debido a falta de materiales, herramientas o dudas que se tengan en el diseo. Adelantarse a los hechos, ampliando el horizonte y no slo enfocarse en lo que se har maana o pasado maana nos ayudara a evitar esos atrasos. No es comn que esto se haga en las obras, ya que la presin es tan fuerte, que los profesionales a cargo no tienen tiempo de mirar tan a futuro.Ms bien, viven el da a da solucionando los problemas que aparecen cotidianamente, apagando incendios. El Sistema del ltimo Planificador (Last Planner System) captura la idea de la prevencin como principio e intenta aplicarla en la planificacin de la construccin.

3.1.1.7 Sistema del ltimo Planificador (Last Planner System).

3.1.1.7.1 Fundamentos Tericos del Sistema del ltimo Planificador (Last Planner System). Basndose en la teora Lean Construction, Herman Glenn Ballard y Gregory A. Howell desarrollaron un sistema de planificacin llamado Last Planner System, que en espaol significa Sistema del ltimo Planificador. Este sistema incorpora la filosofa del Lean a la construccin, concibindola no solo como un proceso de transformacin, sino como un flujo de materiales e informacin que busca generar valor para el cliente, lo que permitir optimizar la

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Gerencia en la Construccin ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------productividad al mejorar la confianza en la secuencia del flujo de trabajo, resultando en una reduccin de los desperdicios y las prdidas. Segn los creadores del sistema, los principales obstculos presentes en la construccin son: a) La planificacin no se concibe como un sistema, sino que se basa plenamente en la experiencia del profesional a cargo de la programacin. b) La gestin se enfoca en el corto plazo, descuidando el largo plazo. c) No se mide el desempeo obtenido. d) No se analizan los errores en la planificacin ni las causas de su ocurrencia. En los proyectos, la planificacin maestra define lo que debera hacerse. Pero no todas las actividades que deberan realizarse pueden ser realizadas, ya que poseen ciertas restricciones que lo impiden. Slo si se liberan todas las restricciones que posee una actividad, esta podr ser ejecutada. Entonces, lo que debe ser hecho se debe comparar con lo que puede ser hecho. Si lo que se har est incluido en lo que puede ser hecho y a su vez, lo que puede ser hecho est incluido en lo que debera ser hecho, hay altas probabilidades de que lo que se planific se cumpla. Si por el contrario lo que puede ser hecho esta incluido en lo que se har, no se cumplir la programacin. Lo que busca este sistema es tener una programacin confiable. El Sistema del ltimo Planificador (Last Planner System) es una herramienta de control de la produccin que nos permite asegurar el mayor cumplimiento de las actividades (asignaciones) de la planificacin, al incorporar a todos los involucrados en el proceso constructivo, en la bsqueda de una planificacin confiable. El Sistema del ltimo Planificador (Last Planner System) consiste en una estructura jerrquica de 3 niveles de planificacin: la Planificacin Inicial o Planificacin Maestra, que cubre todas las asignaciones del proyecto sealizando los hitos, se determinan tiempos de ejecucin, actividades generales y los recursos para el desarrollo ptimo del proyecto. El segundo nivel es

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Gerencia en la Construccin ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------la Planificacin Intermedia (Lookahead) o Lookahead Planning, que genera un programa de trabajo que se piensa puede ser ejecutado en un periodo de tiempo, por incorporar informacin del estado actualizado del proyecto y de la disponibilidad de recursos. Y el tercer nivel es de la Planificacin Semanal, que presenta el mayor nivel de detalle, escogiendo asignaciones a futuro en base a lo que se sabe puede ser hecho, atribuyendo responsabilidades de forma especfica y clara. El personal que realiza este ltimo nivel de planificacin, que son los que directamente ejecutan las asignaciones, es el llamado ltimo Planificador. 3.1.1.7.2 Elementos del Sistema del ltimo Planificador (Last Planner System). 1. Programa Maestro. El Programa Maestro es la planificacin inicial, que proporciona las directrices de coordinacin de todas las actividades que conforman el proyecto. Este programa le pone fechas a los objetivos planteados, es decir, establece las metas del proyecto y sirve para identificar los hitos de control del proyecto. La estructura bsica del trabajo se determina subdividiendo el programa en partes, estableciendo la secuencia en que las actividades sern ejecutadas. El programa maestro debe demostrar la factibilidad de completar la obra en el en el periodo de tiempo determinado, visualizar los tems importantes y/o complejos que requieren tiempos prolongados de preparacin, y desarrollar las estrategias para la ejecucin del proyecto. Esta etapa es de vital importancia para que el Sistema del ltimo Planificador (Last Planner System) proporcione los beneficios esperados. El programa maestro o planificacin inicial debe ser desarrollado con informacin que represente el verdadero desempeo que posee la empresa en obra, ya que se estarn supervisando tareas que demuestran la forma real en que trabaja la empresa.

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Gerencia en la Construccin ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2 Planificacin Intermedia (Lookahead). La Planificacin Intermedia (Lookahead) es un intervalo de tiempo en el futuro, que permite tener una primera idea de qu actividades sern programadas, para lo cual se debe coordinar todo lo necesario para que estas se puedan realizar: el diseo, los proveedores, la mano de obra, la informacin y los requisitos previos, preparando las actividades que pueden ser desarrolladas en un periodo de tiempo, que normalmente va desde cuatro hasta seis semanas. Esta actividad permitir liberar las restricciones que afectan al desarrollo de las tareas de las semanas prximas y con las actividades libres de restricciones, se crear un Inventario de Trabajo Ejecutable (ITE), del que se traspasaran las tareas a la Programacin Semanal. Las funciones del proceso de la Planificacin Intermedia (Lookahead) son las siguientes: Formar la secuencia del flujo de trabajo y su calcular su costo. Proponer el flujo de trabajo y su capacidad. Descomponer las actividades del programa Maestro en paquetes de programas y operaciones de trabajo de ms fcil manejo. Desarrollar mtodos detallados para la ejecucin del trabajo. Mantener un inventario de trabajo ejecutable. Poner al da y revisar los programas del nivel superior. La funcin principal que tiene la Planificacin Intermedia (Lookahead) es el control del flujo de trabajo. La idea principal es que el trabajo tenga una mejor secuencia y que se pueda evitar as los tiempos ociosos de las unidades de produccin. As como el control de la unidad de produccin controla la unidad productiva, el control del flujo de trabajo controla el traspaso de los trabajos desde una unidad de produccin a otra. La responsabilidad de este control recae sobre esta etapa. 49

Gerencia en la Construccin ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------La ventana Lookahead es el nmero de semanas sobre el cual se extiende la planificacin Intermedia (Lookahead) y es escogido de acuerdo a las caractersticas del proyecto, la confiabilidad del sistema de planificacin, y los tiempos de respuesta para la adquisicin de informacin, materiales, mano de obra y maquinaria. Algunas actividades tienen tiempos de respuestas largos para generar el abastecimiento, es decir, un largo perodo desde el momento en que se piden recursos hasta que stos son recibidos. Estos perodos de respuesta individuales deben ser identificados durante la planificacin inicial para cada actividad incluida en el programa maestro. Las asignaciones potenciales entran a la ventana Lookahead y se mueven hacia adelante, semana a semana, hasta que puedan ingresar al Inventario de Trabajo Ejecutable (ITE), slo si todas las restricciones han sido removidas y se encuentran en una secuencia apropiada de ejecucin. Si el planificador percibe una restriccin en una de estas actividades, no podr dejarla avanzar hacia delante. El objetivo es mantener un inventario que realmente sea posible de ser ejecutado sin contratiempos. Los planes de trabajo semanal son formados desde el ITE, mejorando as la productividad de quienes reciben estas asignaciones e incrementando la confiabilidad del flujo de trabajo para la siguiente unidad de produccin.

50

Gerencia en la Construccin ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Las funciones antes mencionadas deben ser cumplidas por ciertos procesos especficos: a) Definicin de actividades. b) Balancear la carga con la capacidad. c) Arrastrar el trabajo desde las unidades de produccin anteriores. d) Anlisis de restricciones. e) Hacer un inventario de trabajos listos para ser hechos.

Revisar la Secuencia y Orden de las Actividades y Desarrollar Detalladamente los Mtodos de Ejecucin

Pese a que en la realizacin del programa maestro se considera este punto, nunca est de ms verificarlo. Esta es un punto propicio para esta revisin, ya que la Planificacin Intermedia (Lookahead) posee mayor grado de detalle que el programa maestro. Este nivel de detalle permitir clarificar de mejor forma las restricciones que impiden realizar una determinada tarea. Lo que se obtiene es un conjunto de tareas para un intervalo de tiempo dado. Cada una de estas tareas tiene asociada un conjunto de restricciones, que determinan si la tarea puede o no ejecutarse. Una restriccin es algo que limita la manera en que una tarea es ejecutada. La restriccin involucra requisitos previos o recursos. En la medida que se detallen ms claramente la forma en que se ejecutaran las actividades que han sido programadas, es decir los mtodos a utilizar, se podr ver qu inconvenientes se encontraran en el terreno al momento de realizar la actividad. As se lograra que la actividad no deba ser reprogramada por alguna restriccin pendiente.

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Gerencia en la Construccin -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

ESQUEMA DE CONCEPTO DE REVISION

Balance de Carga de Trabajo y Capacidad.

Carga es la cantidad de salidas esperadas para una unidad de produccin en un tiempo dado. Capacidad se refiere a la cantidad de trabajo que una unidad de produccin puede lograr en un tiempo dado. Lo ideal es que la carga de trabajo que se asigna a una unidad de produccin se nivele con la capacidad que tiene dicha unidad para realizarlo. La Planificacin Intermedia (Lookahead) mantiene un inventario de asignaciones realizables para cada unidad de produccin. Se requiere la estimacin de la carga de todas las partes del plan que realizar cada unidad de produccin y las capacidades de cada una para lograr la finalizacin del trabajo. Los mtodos convencionales calculan una cantidad de carga para cada unidad de produccin, basados en los mejores promedios de datos histricos, como por ejemplo, las horas de trabajo para encofrar un metro cuadrado de columnas, pero estos vienen cargados de una gran cantidad de prdidas. Independientemente de la exactitud de carga y de los estimados de capacidad, la carga puede sufrir un cambio para equilibrar la capacidad, la capacidad puede ser modificada para emparejar la carga o una combinacin de las dos. La carga puede ser modificada para emparejar la capacidad debido a un retardo o una aceleracin en el flujo de trabajo.

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Gerencia en la Construccin ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------El equilibrio entre carga y capacidad se comienza a realizar en la Planificacin Intermedia (Lookahead), pero aqu slo se tiene una nocin de qu tipo de unidad de produccin se requiere para realizar el trabajo y no qu unidad especfica lo har. Esto se sabr recin en la etapa de programacin semanal, por lo que este punto es necesario evaluarlo en ambas etapas de la planificacin.

Sistema de Arrastre (Pull).

El Sistema de Arrastre permite introducir informacin y recursos en el proceso de produccin, solo si el proceso es capaz de hacer el trabajo. En el Sistema del ltimo Planificador (Last Planner System), el Sistema de Arrastre conforma asignaciones con criterios de calidad, lo que constituye un chequeo de carga, capacidad, secuencia, etc. 6 Anlisis de las Restricciones.

En cada una de las actividades ingresadas a la Planificacin Intermedia (Lookahead), se deben identificar qu factores impiden que estas puedan ser realizadas. A estos factores se les conoce como restricciones.

Las restricciones ms comunes en la construccin son: Diseo: Involucra a todas las actividades que no estn definidas en el proyecto, ya sea por incongruencia entre las especificaciones tcnicas y los planos o simplemente por omisin o cambios. Materiales: Se refiere a que los materiales necesarios para ejecutar la actividad que deben estar disponibles en obra antes de la fecha de inicio programada para dicha actividad.

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Gerencia en la Construccin ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Mano de Obra: Se debe tener presente la cantidad de mano de obra disponible para realizar una actividad. Equipos y Herramientas: Se refiere a tener disponibilidad de equipos y herramientas necesarias para realizar una actividad en el momento indicado. Prer-requisitos: Se refiere a que las actividades que deben cumplirse antes que se inicie una actividad, ya estn ejecutadas. En obra a esta restriccin se le llama cancha. Calidad: Se refiere a que la existencia de un control de calidad por parte de la empresa. En caso de existir, se debe detallar, previamente a la realizacin de la actividad, qu requisitos sern exigidos y evaluados posteriormente.

Para actividades especiales, puede haber otro tipo de restricciones aparte de las recin mencionadas, como por ejemplo, inspecciones, permisos, etc. En estos casos, tambin habra que incluirlas en el listado de restricciones y realizar su debido seguimiento para liberarlas. Adems a cada actividad se le asigna un responsable de ejecucin y un responsable de seguimiento. Ambos deben liberar las restricciones de la actividad para que pueda ser ejecutada segn lo programado. Tambin es recomendable poner las fechas tentativas de inicio y trmino de cada actividad. La funcin principal del anlisis de restricciones es analizar por qu una actividad no puede ser ejecutada, cuales son las limitaciones que impiden realizar una actividad y definir una estrategia que permita liberar a la actividad de sus restricciones para ser ejecutada segn lo planificado. El primer proceso para liberar las restricciones es el de la revisin, el cual consiste en determinar el estado de las tareas en relacin a sus restricciones y a la posibilidad de removerlas antes del comienzo programado de la actividad, a partir de lo cual se puede elegir adelantarlas o retardarlas con respecto al programa maestro. Con este proceso se pueden detectar los problemas anticipadamente, con suficiente tiempo para resolverlos y no atrasar el 54

Gerencia en la Construccin ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------inicio programado de la actividad. Si no existiera la revisin de las restricciones para cada actividad, se asumira que todos los requisitos para ejecutar la actividad estarn disponibles al momento de querer iniciarla, lo cual casi nunca ocurre en obra, provocando un retraso en su inicio y afectando a toda la programacin. La revisin que se produce en esta etapa, se hace cuando la actividad es considerada para ingresar a la Planificacin Intermedia (Lookahead). La teora dice que slo deben ingresar en la ventana Lookahead aquellas actividades que, segn el planificador, tengan una alta probabilidad de ser ejecutadas en la fecha programada. Si el planificador no est seguro de que las restricciones pueden ser removidas, las potenciales actividades sern retardadas y no ingresaran a la Planificacin Intermedia (Lookahead). La revisin es la primera oportunidad que se presenta para comenzar a estabilizar el flujo de trabajo, ya que se est tomando conocimiento que existen actividades que, llegado el momento, no podrn ejecutarse por no tener sus restricciones liberadas El segundo proceso es la preparacin de las restricciones. Se deben tomar las acciones necesarias para remover las restricciones de las actividades para que puedan comenzar en la fecha programada. El liberar restricciones est ntimamente relacionado con los tiempos de respuesta de los proveedores de dicha actividad. Es por esto que debemos conocer el tiempo de respuesta ms probable que nos brinda el proveedor, el cual como ya se dijo, debe ser ms corto que la ventana de Planificacin Intermedia (Lookahead). Luego se debe arrastrar el material hacia la obra, es decir, pedirle certeza al proveedor acerca de cundo se contara con los ingresos provenientes de este para completar el proceso en el cual se utilizaran. En caso de ser necesario, se podr apresurar, lo que implicara introducir recursos adicionales para acortar los tiempos de respuesta. Cuando una actividad ya ha sido liberada de todas sus restricciones, est en condiciones de ser ejecutada.

55

Gerencia en la Construccin ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------7 Planificacin Semanal (Plan de Trabajo Semanal). El Planificacin Semanal (Plan de Trabajo Semanal) es la planificacin que presenta el mayor nivel de detalle antes de la ejecucin de las actividades. Es realizada por el personal llamado ltimo Planificador, que son las personas que participan directamente en la ejecucin del trabajo. Esta planificacin es un compromiso que involucra slo lo que puede ser hecho, seleccionando las tareas que se encuentran dentro del Inventario de Trabajo Ejecutable. Escoger que actividades sern realizadas en la prxima semana desde el listado de las que pueden ser ejecutadas (ITE), recibe el nombre de Asignaciones de Calidad. De esta manera se protege de incertidumbres al flujo de produccin y se crea un flujo confiable de trabajo tanto para la unidad que ejecutar las actividades de la Planificacin Semanal, como para los que trabajarn en actividades posteriores en la misma lnea de trabajo. El objetivo de este ltimo nivel de planificacin es controlar a la unidad de produccin, logrando progresivamente asignaciones de mayor calidad a travs del aprendizaje continuo y acciones correctivas. Las principales caractersticas que hacen que la asignacin sea de calidad son: Actividades bien definidas para que puedan ser ejecutadas sin dudas, por lo que las asignaciones deben ser muy especficas en su descripcin. La secuencia de trabajo de las actividades planificadas debe ser lgica. Las asignaciones se deben hacer a partir de aquellas consideradas legtimas en orden de prioridad y ejecucin. La cantidad de trabajo seleccionada debe ser directamente proporcional a la capacidad que tenga la unidad de produccin. Adems se debe tener claro si los tamaos de las asignaciones se determinaran segn la real capacidad, individual o grupal. Que no existan restricciones pendientes, es decir, que la unidad de produccin tenga todo lo que necesita para iniciar el trabajo.

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Gerencia en la Construccin -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Anlisis de la Confiabilidad de la Planificacin. Porcentaje de plan cumplido.

Es un ndice que nos mide que tan efectivo y confiable es el programa semanal. Se calcula como la divisin entre las tareas completadas al 100% entre las tareas programadas, contabilizndose el cumplimiento al 100% de lo programado en la semana. La retroalimentacin es parte fundamental del sistema. El saber los motivos por los cuales no se completa la programacin de cada semana permite mejorar el sistema. Para ello, la medicin del Porcentaje del Plan Cumplido (PPC) es un buen indicador de la calidad de las asignaciones. El PPC es el nmero de actividades completadas que fueron programadas divididas por el total de actividades programadas para la misma semana. La actividad se considera como completada slo si se ha finalizado. Es decir, si se ha hecho menos de un 100% de lo que haba programado hacer de la actividad durante la semana, la actividad se considera como no realizada, si la actividad se encuentra ejecutada completamente se le asigna un 1 y si la actividad no se encuentra terminada segn lo programado, se le asigna un 0.

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Gerencia en la Construccin -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Luego de saber que actividades programadas no fueron ejecutadas, se deben identificar las Causas de no Cumplimiento (CNC). El anlisis de las CNC es una herramienta para identificar fallas en el sistema e implementar soluciones, ya que las causas de los no cumplimientos no slo pueden ser fallas en la mano de obra, materiales o causas externas, sino que tambin pueden ser fallas en la ejecucin del trabajo programado, pueden provenir de deficiencias a nivel organizacional, de procesos o de funciones. Esto ayuda a garantizar un flujo de trabajo continuo. Entre las causas de no cumplimiento de la programacin semanal podemos encontrar las siguientes razones: a) Falla en sistemas de informacin: Por ejemplo, considerar actividades prerrequisito como finalizadas, siendo que no es as. b) Falla en aplicar los criterios de calidad: Por ejemplo, tal vez la actividad no cumpli el avance programado para la semana porque se sobrestimo la capacidad de la cuadrilla. c) Cambio en las prioridades de la obra, destinando recursos a actividades urgentes.

58

Gerencia en la Construccin ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Cualquiera sea el motivo de no cumplimiento, lo importante es aprender de l para no volver a repetirlo en el futuro.

3.2 SITUACION ACTUAL.3.2.1. Resea Histrica del anlisis de 03 empresas constructoras en la ciudad de Trujillo.59

Gerencia en la Construccin ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Estas empresas desarrollan su actividad empresarial en el rea de la planificacin, construccin y promocin de proyectos inmobiliarios. Inician su actividad en el ao 2007,2008 y 2007 respectivamente. Las empresas, se encargan de construir sus propios proyectos. El sistema de construccin que se est realizando actualmente es el que generalmente se practica en esta ciudad es decir carece de procedimientos constructivos estandarizados existe muy poca planificacin en todos los aspectos, desarrollan proyectos dirigidos a los sectores B+ y actualmente al sector A. En la actualidad las practicas constructivas en la Ciudad de Trujillo no obedecen a procedimientos que los encamine a una mejora de la productividad y por ende a la produccin o producto final, mas se ve como un proceso con incertidumbres debido a que no se verifica da a da como se estn desarrollando los procesos para llegar al producto final, lo que da como resultado ofrecer al mercado costos del producto(viviendas) sin ningn tipo de anlisis con razonabilidad y estricto control en costos que al final se ven recargados por los innumerables sobrecostos que se generaron evidenciando que fueron causadas por demoras, transportes, esperas, mal diseo de cuadrillas en otras palabras fugas de hh, trabajos rehechos y materiales sobrantes que al final el cliente tiene que asumirlo al adquirir el producto. Estas actividades no estn enfocados a mejorar la eficiencia del proceso completo, olvidando cada uno de los subprocesos intermedios, no existe la bsqueda de la reduccin del costo y del plazo total as como la visin de calidad que apunta a reducir la mala calidad del producto terminal, mediante una serie de controles intermedios y posteriores a la produccin, por ende no se busca reducir el costo del proceso final mejorando la competitividad en el mercado finalmente no hay una

preocupacin en reducir o eliminar las actividades que no agregan valor al producto final y a optimizar las actividades que s agregan valor (actividades de conversin). Se aprecia como que el inversionista inmobiliario no le da la importancia requerida para realizar los controles diarios, el seguimiento debido, la optimizacin de los procesos, la planificacin y programacin de trenes de actividades, cronograma de obra, sectorizacin de los trabajos, cuadrillas de trabajo.

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Gerencia en la Construccin -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

PROYECTO 1- EDIFICIO MULTIFAMILIAR LAS PALMAS II UBICACIN: MZ L LOTE 03 DISTRITO: VICTOR LARCO HERRERA PROPIETARIO: CONSTRUCTORA A&A SAC

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Gerencia en la Construccin ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------RATIO DE PRODUCTIVIDAD EN CONCRETO DE LOSAS ALIGERADAS: RUP= 1.79 HH/M3

AREA DE TERRENO: 300 m2 AREA LIBRE: 60 m2 PISOS 1 2 3 4 5 6 7 TOTAL


PROYECTO MAGNOLIAS UBICACIN: CALLE MAGNOLIAS N 532 DISTRITO: VICTOR LARCO HERRERA PROPIETARIO: CONSTRUCTORA ERSIL SAC RATIO DE PRODUCTIVIDAD EN CONCRETO DE LOSAS ALIGERADAS: RUP= 1.62 HH/M3 2EDIFICIO MULTIFAMILIAR

AREA TECHADA (m2) 240 240 240 240 240 240 240 1680
LAS

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Gerencia en la Construccin -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

AREA DE TERRENO: 270 m2 AREA LIBRE: 48.60 m2 PISOS 1 2 3 4 5 6 TOTAL AREA TECHADA (m2) 221.4 221.4 221.4 221.4 221.4 1107

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Gerencia en la Construccin ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------PROYECTO 3- EDIFICIO MULTIFAMILIAR

UBICACIN: CALLE LOS TILOS N246 DISTRITO: VICTOR LARCO HERRERA PROPIETARIO: CONSTRUCTORA A&A SAC RATIO DE PRODUCTIVIDAD EN CONCRETO DE LOSAS ALIGERADAS: RUP= 1.85 HH/M3

AREA DE TERRENO: 280 m2 AREA LIBRE: 61.60 m2


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Gerencia en la Construccin -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

PISOS 1 2 3 4 5 6 TOTAL

AREA TECHADA (m2) 218.4 218.4 436.8

3.3 PROPUESTAS O ALTERNATIVAS DE SOLUCION.3.3.1. Planificacin de Obra.- En los Cuadros proyecto N1 del edifico 01, del edificio 02 y
del edificio 03 presentan un ratio de productividad de 1.79 hh/m3, 1.62 hh/m3 y 1.85 hh/m3; luego en el proyecto que se pretende construir Proyecto Residencial IN HOUSE, estos ratios de productividad debern de alcanzar 1.40 hh/m3, estos ratios de productividad demuestran que la aplicacin de la planificacin, la programacin, trenes de actividades, cronograma de obra, sectorizacin, cuadrillas de trabajo, uso de buffers conlleva a resultados de ratios productivos ms competitivos. Est demostrado que una planificacin a largo plazo generalmente no se cumple y generan desconfianza en los sistemas de planificacin. Una planificacin por Hitos nos da ms seguridad de poder cumplir en comparacin de una planificacin general de toda la obra. La Planificacin general de la obra: Residencial Del Prado se muestra en el Cuadro N 4.3, donde est planificada para 11meses das.

3.3.2. Datos del Proyecto.-

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Gerencia en la Construccin ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------PROYECTO: PROYECTO RESIDENCIAL IN HOUSE UBICACIN: CALLE LAS CUCARDAS N346 URB. EL GOLF, DISTRITO DE VICTOR LARCO, TRUJILLO. PRESUPUESTO: S/.37748,021.68 FECHA DE INICIO: ENERO DEL 2011 FECHA DE ENTREGA: MAYO DEL 2012 CONSTRUCTORA: CIPLL- ADMINISTRACON DIRECTA.

PERSPECTIVA DEL PROYECTO IN HOUSE

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Gerencia en la Construccin -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

PLANOS DE LOS DEPARTAMENTOS

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Gerencia en la Construccin -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Procedimiento para la Implementacin del Sistema Last planner.


La figura 3.3.A muestra la estrategia resumida de la aplicacin del sistema Last Planner propuesta para la empresa; y posteriormente los pasos a seguir para generar la planificacin de la obra particular.

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Gerencia en la Construccin ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Fase I


Capacitacin

Fase II

Desarrollar iniciativas que promuevan la implementacin.

Fase III

Anlisis del Programa Maestro Planificacin Intermedia

Fase IV

PI (Lookahead) (Intermedia)

Fase V

Plan de trabajo semanal (Weekly work plan) Anlisis de resultados.

Fase VI

Conclusiones de implementacin

Figura 3.3.A: Procedimiento para la implementacin del ltimo Planificador.

Se revisarn los pasos a seguir para efectuar el proceso de programacin de las obras siguiendo los principios del sistema del Ultimo Planificador. Esto es llevado a cabo, utilizando las herramientas tecnolgicas disponibles (planillas computacionales) e informadas mediante la capacitacin realizada a todos los involucrados. Todo Jefe del Proyecto debe utilizar, por poltica de la empresa (aqu nace el compromiso de la empresa), este sistema de planificacin, l que adems de ser efectivo en cuanto a la programacin y control de la obra, es fuente de informacin homognea entre las obras de esta empresa. Esta informacin, es analizada en la oficina central por el departamento de productividad (el cual deber ser implementada en la empresa estudiada), y utilizada para

69

Gerencia en la Construccin ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------definir las estrategias respecto a recursos utilizados en obras, por la gerencia de la empresa, a travs del anlisis del PAC, PPC y las CNC.

3.3.3. Planificacin General de Obra En el Cuadro N 01, donde el tiempo estimado de construccin es 17 meses, y utilizando el nuevo sistema 15.5 meses de duracin hasta su entrega definitiva Adems para esta nueva propuesta el cronograma es solo con las actividades para dar mayor visin. Est demostrado que una planificacin a largo plazo generalmente no se cumple y generan desconfianza en los sistemas de planificacin. Es por ello que a partir de la Programacin General de la Obra, una Planificacin Maestra por Hitos, la cual divide toda la programacin en las partidas: De Movimientos de Tierra, Obras de Concreto Simple, Obras de Concreto Armado y Albailera. Se definen las pautas a cada una en meses y semanas para poder cumplirlas. Una planificacin por Hitos nos da ms seguridad de poder cumplir en comparacin de una planificacin general de toda la obra. El cuadro modelo de la Planificacin general de la obra: Residencial IN HOUSE se muestra en el Cuadro N 03. Por lo general, un proyecto se debe de planificar en la oficina de la empresa, as como el Presupuesto y la Programacin inicial. El resto de las decisiones determinantes para el proyecto se tomaran en obra por los profesionales a cargo. Es por eso que ser necesario analizar el Diagrama Gantt donde se detallan todas las actividades de la obra con sus respectivas duraciones destacndose todos los hitos importantes del proyecto.

3.3.4 Reunin inicial de coordinacin 70

Gerencia en la Construccin ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Antes del inicio de la obra se debe de tener reuniones con la finalidad de coordinar y analizar el proyecto de manera realista, de esta manera se podrn determinar los hitos de la obra, organizar el flujo de produccin y tomar las decisiones necesarias para desarrollar el proyecto. En estas reuniones deben de participar todos los involucrados del equipo del proyecto en la implementacin del sistema Last Planner, y la reunin estar a cargo del Jefe de proyectos, residente de obra, supervisores, capataces, jefe de logstica, los subcontratistas. Cada empresa debe disear un sistema de incentivos que promuevan la utilizacin de herramientas de mejoramientos de los procesos en la empresa, pero estos tienen que responder a cierta lgica y ser justos.

3.3.5 Determinacin de Hitos En el programa maestro se debe determinar los hitos ms importantes del proyecto para poder controlar. Estas metas ayudaran a verificar la eficiencia de la planificacin y en caso de percibir que no se cumplieran se podr corregir las estrategias y/o reprogramar las actividades. Estos hitos se determinan de acuerdos a ciertos criterios de los planificadores los cuales permitirn estimar los tiempos de ejecucin de la obra. Estos hitos permitirn llevar un mejor control del avance de la obra y un mayor orden en la ejecucin del proyecto. Al asignar la fecha para un hito, ser preciso analizar la factibilidad de ser concretado y buscar las herramientas que permitirn cumplir los compromisos adquiridos.

3. 3.5. Sectorizacin y tren de actividades Despus de realizar la Planificacin Maestra por Hitos se elabor los Trenes de Trabajo en las partidas que son repetitivas y que son consecuentes respecto a otras.

71

Gerencia en la Construccin ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------En este caso la partida de estudio es de las losas Aligeradas y que son crticas y que de una u otra manera fija el ritmo de avance de la construccin lo cual arrastr a las dems partidas consecuentes respecto a sta. Los trenes de trabajo ayuda a tener un orden y a controlar mejor el avance del trabajo no solo, de una partida sino de todo un conjunto. El proyecto tendr una sectorizacin determinado por el encofrado lo cual dividi un piso en 2 sectores, para todos los das. sea en una semana se terminaba un piso. Pero el problema se presenta cuando no se cumple esa tarea estimada por diferentes factores, y el cronograma se desplaza. En el nuevo enfoque se a dividido en 10 torres A y B, cada una con dos sectores, y cada una con una cuadrilla, dejando los sbados como buffer para asegurar la programacin. El avance es por ambas torres, por ejemplo: Inicio el acero de placas en la primer piso sector 1 torre A (1A S1), paralelamente se ejecuta la misma partida para la torre B, primer piso sector 1 (1B S1). Los dos grupos de personas giran en toda la obra, para evitar el desplazamiento de material.

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Gerencia en la Construccin -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

SECTOR 1 POR CADA BLOQUE

SECTOR 2 POR CADA BLOQUE

3.3.6.-

Uso de buffer. -

En cuadro N 4.4, se esta empleando buffer, los da sbados para cualquier eventualidad.

73

Gerencia en la Construccin ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Se propone para este nuevo modelo adems de utilizar los sbados como buffer, el uso de planificar jornadas de 8 horas con trabajo real de 10, tambin iniciar el proyecto antes de la fecha. 3.3.7.Implementacin de Sistema Look Ahead.-

En el cuadro N.05, se muestra el sistema de look ahead, para proteger al plan, se esta haciendo un anlisis para tres semanas, debido a que se tiempo se puede preveer las futuras partidas. Se debe de realizar una planificacin de mediano plazo con un horizonte de tiempo de 4 a 6 semanas cuyas tareas provienen del Cronograma General con un mayor nivel de detalle lo cual permiten determinar las sub tareas para su ejecucin y que puedan entenderse como prerrequisito de trabajo, directrices o recursos necesarios para su realizacin, que se conoce como restricciones. Una vez estas se determinan, las actividades deben someterse al proceso de preparacin, donde las restricciones son eliminadas dejando la actividad lista para ser ejecutada.

3.3.8.-

Anlisis de restricciones:

Esta programacin se generar el viernes o el sbado de la semana precedente dentro del marco de la programacin general de obra o Planificacin Maestra por Hitos tomando en consideracin el avance real de obra. Como se muestra en el cuadro se debe asignar siempre responsables para el levantamiento de cada restriccin; as como hacer seguimientos y por ltimo se toma accin concreta sobre las restricciones identificadas. La programacin semanal sirve para enfocar la obra por sectores en este caso en particular, y dar plazo a las unidades de produccin para poder cumplir la meta en una semana. El posible retraso en un da de la semana se puede corregir en el transcurso de la misma. La meta es llegar al 100% de cumplimiento al final de la semana.

74

Gerencia en la Construccin ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Plantear una programacin semanal implica saber en donde empezar y terminar el trabajo de la obra, para ello debe verificarse primero in situ las condiciones favorables para desarrollar los procesos, adems de asegurar todos los recursos que se necesitan para poder cumplirlos, la falta de uno de ellos podra retrasar a los dems, llegndose a realizar un anlisis de restricciones.

3.3.9 Reuniones de coordinacin y planificacin semanal Las reuniones de planificacin semanal que se deben realizar en la obra en donde se prepara la ficha de la programacin con todas las tareas asignadas para cada subcontratista, la cual se debe de entregar en el momento de la reunin; se revisan una por una las actividades a realizar, con el fin de analizar la factibilidad de ser ejecutadas en el terreno, siendo los supervisores de cada subcontrato quienes aprobaban las asignaciones para entrar a la planificacin de la semana. Por otra parte, en las primeras reuniones se debe evaluar el desempeo de la semana anterior, el valor del PPC, y se explicaban las razones de no-cumplimiento de las actividades no completadas. Los propsitos de esta reunin sern los siguientes: a) Revisar y aprender del PPC de la semana anterior b) Analizar las causas de no cumplimiento y tomar acciones para mitigarlas. c) Determinar las actividades que ingresan en la Planificacin Intermedia (Lookahead) analizando y asignando responsables de levantar las restricciones de cada actividad. d) Realizar un adecuado anlisis de las restricciones. e) Determinar el inventario de trabajo ejecutable para la semana siguiente. f) Determinar las acciones necesarias a desarrollar en la semana en curso, ara las actividades de la semana siguiente.

75

Gerencia en la Construccin ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3.3.9.1 Resumen ejecutivo de una buena reunin de Planificacin Semanal Asistentes Administrador de la obra Jefe de obra o encargado de Planificacin Representante de la oficina tcnica Subcontratista Jefe de Almacn

Revisin de la semana anterior Controlar el cumplimiento de las actividades Calcular el PPC Determinar las causas del no cumplimiento Definir actividades pendientes Tomar acciones correctivas para recuperar atrasos, principalmente con las actividades criticas Preparacin del Programa Semanal Revisar el estado de restricciones del Plan Lookahead anterior Definir el nuevo inventario de trabajo ejecutable. Contrastar el inventario con el programa propuesto por el ultimo planificador Definir el programa semanal, adquiriendo compromisos y dejando actividades en espera por si existen algn inconveniente con las planificadas (Buffers) Actualizacin del Plan Lookahead Presentacin del nuevo plan Lookahead por parte del planificador de la obra Revisar el estado de restricciones del nuevo Plan Lookahead Definir un responsable para la liberacin de restricciones, definiendo las Acciones para esto

Documentos que deben traer los asistentes Planificador o facilitador de la reunin Programa Maestro Plan Lookahead antiguo Plan Lookahead nuevo tentativo 76

Gerencia en la Construccin ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ Posterior a la reunin entrega el plan Lookahead definitivo a los asistentes Posterior a la reunin entrega el plan semanal definitivo a los asistentes

Ultimo planificador PPC Causas de no cumplimiento Propuesta de solucin a causas de no cumplimiento Informacin del estado de trabajo Estado de liberacin de restricciones bajo su responsabilidad Plan de trabajo tentativo Plan intermedio interior

3.3.10

Medicin del desempeo del Sistema de Planificacin con el Porcentaje

del Plan Completado (PPC) El sistema del ltimo planificador necesita medir el desempeo de cada plan de trabajo semanal para estimar su calidad. Esta medicin, que es el primer paso para aprender de las fallas e implementar mejoras, se realiza a travs del porcentaje del plan completado (PPC), que es el nmero de realizaciones divididas por el nmero de asignaciones para una semana dada. De esta manera, el PPC evala hasta qu punto el sistema del ltimo planificador fue capaz de anticiparse al trabajo que se hara en la semana siguiente; es decir, compara lo que ser hecho segn el plan de trabajo semanal con lo que realmente fue hecho, reflejando as la fiabilidad del sistema de planificacin.

3.3.11 Anlisis de las causas de no cumplimiento Este anlisis determina el cumplimiento y las razones que no permitieron el 100% del plan semanal, para poder conocer su confiabilidad y si la implementacin a conseguido mejoras.

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Gerencia en la Construccin ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Esta medicin, que es el primer paso para aprender de las fallas y efectuar ajustes, se realizara a travs del Anlisis del Porcentaje del Plan Cumplido (PPC). La Medicin del PPC se realizara actividad por actividad. Al trabajo completado se le cuantificara de una forma porcentual y se le evaluara con un 1 a la tarea que logr ser completada en su totalidad y con un 0 a cualquier desempeo menor. Se sumaran todos los valores y se dividirn por el nmero de actividades programadas totales. La frmula para calcular el PPC ser la siguiente:

PPC = Cantidad de Actividades del Plan Cumplidas Cantidad Total de Actividades Planificadas

Este anlisis nos arroja un numero para una toma de decisiones y se utilizada para evitar la recurrencia de situaciones que generan atrasos y baja productividad en la obra.

3.4 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.-

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Gerencia en la Construccin ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ Lo ms importante para el xito de la implementacin es que los que hacen el trabajo en obra TIENEN que estar convencidos de que el sistema funciona. Este sistema debe ser complementado, con el anlisis de restricciones para determinar las actividades denominadas cuello de botella en el flujo de procesos, de la gestin de la calidad, a fin de evitar los trabajos rehechos, que causan perdida y reducir los tiempos de inspeccin. Se pueden utilizar mtodos heursticos de programacin, tal como los trenes de trabajo, que harn ms eficiente nuestra gestin de los recursos y de los tiempos en las distintas actividades de produccin. Para el control econmico, del proyecto, es necesario complementar estos mtodos heursticos con mtodos de redes, entre ellos el mtodo de precedencias o el CPM Se demuestra que con la aplicacin de este nuevo sistema del Lean Construction, nos permite reducir perdidas no solo en costo sino tambin en el plazo de ejecucin que pasar de 51 das a 465 das por cada edificio, su cumplimiento estar protegido por el uso de las herramientas como Look ahead, el uso del sistema de buffer, plan semanal, el control con el PPC que al incrementar este porcentaje disminuye la variabilidad de la obra y por ende se aseguran los flujos de produccin dando mayor confiabilidad a la planificacin. Es necesario que a cada tarea se asigne un responsable, para asegurar su cumplimiento. Cuanto ms pequeo es el sector nos permite mayor control de produccin, y sectores liberados.

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Gerencia en la Construccin ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ El dimensionamiento y equilibrio de los sectores y las partidas, es importante, ya que al obtener este equilibrio nos permite la optimizacin de mano de obra, evitando el cuello de botella. El uso del tren de trabajo permite la especializacin de la mano de obra en determinada labor, lo cual acelera el trabajo y mejora la calidad (Curva de aprendizaje). Capacitar al personal, para que se sientan comprometidos y convencidos con este nuevo sistema.

6.-BIBLIOGRAFA
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Gerencia en la Construccin -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

PRODUCTIVIDAD EN OBRAS DE CONSTRUCCION..Virgilio Ghio (Per, 2001) LEAN CONSTRUCTION COMO NUEVA ESTRATEGIA DE GESTION EN LA CONSTRUCCIN ..Luis Botero (Colombia, 2006)

SEPARATA DE PRODUCTIVIDAD EN PROYECTOS DE CONSTRUCCIN (DGC XIII UPC) Jorge Luis Izquierdo (Per, 2009)

SEPARATA DE HERRAMIENTAS DE PLANIFICACION Y CONTROL DE PROYECTOS (DGC XIII UPC) . .Luis Ruiz (Per, 2009)

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