Administrar e innovar en medios

La empresa periodística

Referencias bibliográ cas

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La empresa periodística

A diferencia de otras empresas, cuyo fin es el de comercializar bienes y servicios, la empresa periodística se encuentra atravesada por la consagración del
derecho a la comunicación, vinculada al ejercicio de la libertad de expresión, que constituye un derecho humano y constitucional fundamental y protegido por
normativa internacional. 

Es posible pensar, entonces, que la empresa informativa se propone resolver una

necesidad básica de los ciudadanos, como lo es la necesidad de producir y recibir
información.

Además de incorporar dicha función social, este tipo de empresas requiere de trabajadores profesionales y de una estructura organizativa especial.

“ Se trata de una unidad de producción que combina una serie de recursos de diferente naturaleza (material, económica y humana) para
la satisfacción de una necesidad en el mercado, mediante la producción de bienes o servicios y que persigue unos objetivos
determinados; y que se va a distinguir de otras empresas fundamentalmente por dos características: el tipo de necesidad que
satisface, la necesidad de información, entretenimiento y persuasión, y el tipo de trabajo que aporta valor al producto o servicio que es
intelectual, creativo y ejecutado por profesionales. ”

(Caro González, 2007, pp. 21-22).

Podemos destacar, entonces, algunos aspectos centrales que caracterizan a las empresas informativas con objetivos periodísticos. 

1 En primer lugar, la naturaleza del producto, ya que “la principal característica del producto o servicio informativo es que se trata de un bien perecedero y no
almacenable” (Caro González, 2007, p. 23). La información tiene fecha de caducidad casi inmediatamente después de haber sido publicada. El vencimiento de la
materia prima informativa es uno de los rasgos propios de este rubro. En el caso de un periódico, “cuando la información, ‘materia prima’, llega a la redacción es
preciso transformarla para convertirla en el producto informativo listo para ser distribuido” (Caro González, 2007, p. 24). Normalmente, la información llega a manos
del periodista en estado “crudo” y es necesario elaborarla para que, eventualmente, pueda ser publicada. Los aspectos tecnológicos y de distribución serán clave a
la hora de planificar una estrategia de comercialización del producto elaborado, en este caso, el producto periodístico.

2 El segundo factor que es importante considerar es el tipo de empleados, que se vincula al tipo de trabajos desarrollados en las redacciones, estudios o salas de
producción. El trabajo en las empresas informativas se caracteriza por ser creativo, intelectual y llevado adelante por profesionales de la comunicación. Claro que
existen excepciones de la regla y muchas veces nos encontramos con personalidades que no necesariamente se formaron como periodistas, pero que ejercen
cierta influencia en la opinión pública a partir del desarrollo de contenidos mediáticos. Las características que deben reunir los profesionales de las redacciones
son: cultura, dominio del lenguaje, sentido profesional, ética, capacidad de trabajo, creatividad y capacidad de trabajo en equipo (Caro González, 2007). En
contextos de convergencia digital, también podríamos agregar la capacidad de adaptarse a distintos escenarios y de afrontar certeramente las demandas del
multitasking, si delimitamos la dedicación y el alcance de las tareas que implican desde la producción de una nota hasta publicaciones en redes sociales.

3 En tercer lugar, la función social que cumple una empresa informativa es un rasgo distintivo de otros tipos de empresas. Esta función social se relaciona
directamente con la capacidad de formar opinión y de incidir en la opinión pública. Esta función se ve condicionada tanto por las demandas de la sociedad civil
como por las condiciones de existencia y desarrollo de los medios, en cuanto empresas sostenibles en el tiempo.
 “ La única manera de garantizar una sociedad pluralmente informada es evitando la concentración de la propiedad en los medios, algo
que en el sistema económico actual resulta muy complicado. Por ejemplo, la intervención del estado en el sector audiovisual, mediante
una legislación específica, pretende garantizar el pluralismo informativo, es decir, reconocer la legitimidad de todas las opciones
culturales, modos y estilos de vida, posturas ideológicas, políticas y valores.”

 (Caro González, 2007, p. 31).

4 Asimismo, la modalidad de organización bicéfala es un rasgo propio de este tipo de empresas. Por un lado, se encuentra la actividad social de informar; por otro
lado, la actividad económica, que es el corazón del negocio mediático. Sin embargo, ambas dimensiones conviven y dialogan en el modelo de negocio que debe ser
capaz de potenciar estos aspectos para garantizar la sostenibilidad del proyecto comunicacional y de la estructura de costos y rentabilidad de una empresa
informativa. La coordinación entre la gerencia comercial y la dirección periodística es clave en este sentido.

5 Por último, las empresas periodísticas se enfocan en el doble mercado, integrado por los anunciantes y las audiencias. Los medios intentan fortalecer la llegada a
públicos/audiencias/usuarios y, al mismo tiempo, apuntan a captar anunciantes públicos o privados.

Existen también experiencias mediáticas que unen el concepto de anunciante con el de

audiencia y que plantean una estrategia comercial de tipo colaborativa mediante el uso
del concepto de comunidad (ver Figura 1).

Figura 1: Para captar recursos económicos, Futurock desarrolla campañas para sumar miembros de su comunidad y
apunta a las audiencias

Fuente: captura de pantalla de la web de Futurock. Recuperado de https://futurock.fm/comunidad/

En el campo mediático, también participa otro tipo de organizaciones mediáticas que conforman el denominado tercer sector. Las radios y señales de televisión de
gestión cooperativa o comunitaria ingresan en esta categoría y presentan modelos de negocios bien distintos al de una empresa informativa tradicional. Las
estrategias de sostenibilidad desplegadas por las empresas autogestionadas por sus propios trabajadores reconocen cuestiones que han sido planteadas por

organismos internacionales como la Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO) 1. Este organismo plantea una serie
de indicadores que son útiles a la hora de evaluar la viabilidad de estos modelos alternativos.

“ El entorno general para los negocios favorece la viabilidad de las organizaciones de medios, ya que genera niveles de riqueza, recursos
y la estabilidad económica necesaria para fomentar la existencia de medios de comunicación libres e independientes, y para sostener
el consumo de medios por parte del público. ”

(UNESCO, 2008). 

 Considerando este factor, nos preguntamos: ¿Son viables los medios de comunicación sin fines de lucro? ¿Qué estrategias de sostenibilidad
implementan? ¿Es posible hacer periodismo emprendedor? 

Entendemos por emprendedor a “una persona que descubre una oportunidad en un determinado mercado y decide aprovecharla poniendo en marcha una
actividad profesional o empresarial” (Caro González, 2007, p. 199). 

En principio, es necesario reconocer que los medios del tercer sector (Segura y Waisbord, 2016) configuran un:

“ … heterogéneo grupo de estaciones de radio, cooperativas de TV y video y publicaciones, conectados con una miríada de movimientos
sociales y organizaciones de trabajadores, campesinos, agricultores, mineros, pueblos indígenas, grupos de derechos humanos,
sindicatos, las asociaciones vecinales y pobres urbanos aglutinados entre sí por su vocación de priorizar la voz y participación
ciudadana.”

(Rivero y Monje, 2018, p59)

En estos medios, el objetivo del vínculo con las audiencias y la función social son predominantes. Asimismo, en estos casos, los trabajadores de prensa no son
empleados, sino dueños del medio, y participan tanto de la producción periodística como de la gestión administrativa y comercial.

“ Existen asambleas, con distintas frecuencias y obligaciones, para definir temas relacionados a la gestión del proyecto. Y hay en casi
todos los casos una persona o un grupo de personas que se encarga de la gestión administrativa, los trámites, el pago de cuentas, la
realización de balances y otras tareas contables.”

(Godinez Galay, Binder y Fisher, 2017, p. 62)

Figura 2: Comercio y Justicia: el primer diario cooperativo autogestionado por sus trabajadores
 Fuente: captura de pantalla de la web de Comercio y Justicia. Recuperado de www.comercioyjusticia.info

Video 1: Experiencia Comercio y Justicia II

Experiencia Comercio y Justicia II

Fuente: Universidad Nacional de Córdoba [Universidad Nacional de Córdoba] (2009/09/08). Experiencia Comercio y Justicia II. [YouTube]. Recuperado de

https://www.youtube.com/watch?v=bS9v9TPOzRE

En este tipo de medios, la innovación viene de la mano con los procesos de gestión colectiva y de administración participativa de los recursos, lo cual implica el
desempeño de un rol activo por parte de quienes trabajan en la empresa. La vieja dinámica del patrón y el empleado cede ante nuevos mecanismos de
organización del trabajo que generan un vínculo más directo entre el producto y quien lo realiza, ya que en ocasiones son los mismos periodistas quienes asumen
funciones de administración: pensemos, por ejemplo, en los consejos de administración de los medios cooperativos. Estos consejos se encuentran integrados
habitualmente por personal de administración, pero también por periodistas, editores y, jefes de sección que suman a sus funciones periodísticas las de
administración de la empresa en la que trabajan.

En el caso de los medios autogestionados del tipo emprendedores, sucede algo similar.
Muchas veces son los mismos creadores y directores del medio quienes coordinan el
 proyecto periodístico y asumen funciones de gestión y administración.

También existen casos en los cuales se incorpora a socios con perfiles comerciales o de administración para el desarrollo de estas tareas, ante las cuales los y
las periodistas ejercen cierta resistencia.

No obstante, la innovación en los modelos de negocios periodísticos responde fundamentalmente a las miradas cruzadas entre quienes se especializan en
aspectos periodísticos y comunicacionales y quienes conocen de administración. Es en el cruce entre ambas perspectivas que surgen las estrategias creativas e
innovadoras que permiten ampliar horizontes y explorar nuevos formatos que den respuesta a los usos y a los cambios culturales y tecnológicos de los tiempos
que corren.

1 Para mayor información, lee el artículo Proyecto de indicadores de viabilidad de los medios de comunicación (2014), en bit.ly/2WqT3hr
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Referencias bibliográficas

Caro González, F. J. (2007). Gestión de Empresas Informativas. Sevilla, ES: McGraw-Hill/Interamericana de España.

Godinez Galay, F., Binder, I. y Fisher, P. (2017). Como sea: sostenibilidad económico-administrativa en radios comunitarias de Argentina. Buenos Aires, AR:
Ediciones del Jinete Insomne.

Monje, D. y Rivero, E. (2018) La televisión cooperativa y comunitaria argentina frente al imperativo de la convergencia digital. Commons, Revista de Comunicación y
Ciudadanía Digital.

[Video]. Informe U Diversidades. Experiencia Comercio y Justicia II (2009) Universidad Nacional de Córdoba. 
El sector de la info-comunicación

Estructura del sector info-comunicacional

Referencias bibliográ cas

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Estructura del sector info-comunicacional

Cadena de producción informativa

El análisis de las cadenas productivas es el que nos permite visualizar el lugar ocupado por los actores
implicados en los distintos procesos y nos brinda herramientas para planificar y evaluar estrategias de
intervención que permitan mejorar resultados y cumplir con objetivos.

En el caso de las empresas mediáticas clásicas, la cadena de producción de la información y generación de

valor se compone de diferentes eslabones que se presentan en el marco de distintos tipos de estrategias de
crecimiento y modalidades de integración de los productos.

 Según Caro González (2007), los procesos que incluye la cadena productiva de un medio gráfico son:

1 Obtención de la información:

Multiplicación de fuentes informativas.

Ubicación de corresponsales permanentes.

Contratación de reporteros y enviados especiales.

Contratación de agencias informativas.

Recopilación de fuentes electrónicas de información.

 2 Procesamiento de la información:

Transformación de la materia prima en producto informativo.

Adecuación de información según los géneros periodísticos.

Generación de contenido integrado para medios digitales.

3 Distribución del producto periodístico:

Definición de una red de distribución.

Creación de puntos de venta y reparto.

Definición de canales de interacción con los usuarios.

Sobre cada uno de estos eslabones, la dirección

periodística y la gerencia comercial tomarán decisiones e
implementarán acciones que responderán a los objetivos
estratégicos del medio.

De ese modo, podrán agregarle valor al producto final y lograr un diferencial que colabore con su
posicionamiento en el mercado.
Definir una estrategia en medios
La estrategia de una empresa informativa consiste en la planificación de acciones en base a objetivos
programáticos, vinculados al proyecto periodístico, y comerciales, que permitan alcanzar sostenibilidad y
crecimiento en el sector.

“ La estrategia de la empresa es un plan unitario, general e integrado que

relaciona las ventajas competitivas de la empresa con los retos del entorno, y
que tiene por objeto garantizar que los objetivos básicos de la organización se
consigan mediante la realización apropiada por parte de la organización.”

(Caro González, 2007, p. 111)

Una de las formas de diferenciarse de otros actores es lograr ventaja competitiva, aunque este concepto,
propio de los modelos empresariales tradicionales, poco nos habla de las estrategias innovadoras que llevan
adelante los medios digitales nativos en la actualidad, por citar un ejemplo.

Lo cierto es que las estrategias se desarrollan en distintos niveles. Al momento de crear una empresa
informativa, el equipo emprendedor puede comenzar con un objetivo relativamente sencillo, como por
ejemplo: producir un semanario. Luego esta idea inicial puede ir complejizándose con base en otras
necesidades insatisfechas detectadas. Este es el caso de los medios que ofrecen servicios de impresión a
terceros. Si el negocio se sostiene y la legislación vigente lo permite, el directorio puede decidir realizar otras
inversiones y diversificar la oferta de servicios, agregando contenidos audiovisuales.

Cada una de estas iniciativas integradas a la estrategia

general se denomina negocio.
Por otro lado, la unidad de negocio estratégica (UNE) incluye “aquellos negocios a los que podemos asociar
un beneficio potencial propio y permiten el diseño de una estrategia homogénea y singular al encontrarse en
un entorno competitivo diferente al resto de los negocios de la empresa” (Caro González, 2007, p. 113).

Si hablamos de crecimiento, es posible pensar que “las empresas crecen a partir de los negocios actuales,
incrementando sus ventas en ellos o bien orientando sus actividades a otros negocios diferentes” (Caro
González, 2007, p. 120). En medios, la normativa vigente también condicionará el tipo de negocios que se
podrán explorar. En Argentina, por ejemplo, a través de un decreto de necesidad y urgencia del presidente
Mauricio Macri, se habilitó a las empresas telefónicas a brindar servicios de televisión digital, lo cual derivó
en un fortalecimiento de la concentración que caracteriza al sector audiovisual; esto implica una barrera
para los actores más pequeños, como pymes y cooperativas. 

Como establece Caro González (2007), los distintos tipos de estrategias que se pueden aplicar se resumen
en los siguientes modelos: 

Estrategia de
penetración.

Estrategia de desarrollo
Crecimiento intensivo
de productos.

Estrategia de desarrollo
de mercados.

Diversificación
relacionada
 relacionada.
Crecimiento diversificado
Diversificación no
relacionada.

En la actualidad, los medios de comunicación, como la radio y la televisión, que originalmente se

desarrollaron con base en una matriz divergente (Mastrini, Bizberge y De Charras, 2013) se encuentran en
proceso de restructuración con relación a los procesos info-comunicacionales de convergencia (Becerra,
2015)

El concepto de info-comunicación permite explicar la industrialización creciente de la información, la cultura

y los intercambios sociales, así como el rol de las tecnologías de la comunicación en el entorno actual. Esta
línea “plantea la articulación entre economía y comunicación; entre economía y cultura” (Becerra, 2003, p.
19); de ahí que su abordaje resulte central a la hora de plantear el mapa del sector en el cual participan las
empresas periodísticas.

El concepto de info-comunicación plantea la articulación

entre economía y comunicación, entre economía y
cultura.

Bajo este paraguas conceptual, podemos afirmar que forman parte del sector info-comunicacional las
empresas informativas del audiovisual ampliado (Marino, 2016), los multimedios, los proveedores de
servicio de TV (televisión) de pago, las proveedoras de telefonía e internet, los periódicos y los medios
digitales, incluyendo también los distintos modelos de gestión (empresarial, cooperativa, comunitaria,
pública y privada) y sus diversas posiciones en el mercado (monopólicas, dominantes, centrales, periféricas
o emergentes).

Hablar de los medios como actores del campo de la info-comunicación amplía nuestra mirada en relación
con las estructuras administrativas y de gestión que pueden adoptar los medios en la actualidad. Así, un
mismo proyecto periodístico puede desarrollar una estructura ramificada que incluya desde un portal web
hasta un canal de pódcast, y esto representa un verdadero desafío a la hora de sistematizar y ordenar la
cadena de producción de la información, así como sus canales y mecanismos de distribución. Por ejemplo,
podemos observar la experiencia de El Destape (ver Figura 1), un medio que cuenta con contenidos de TV,
radio, web y pódcast.

Figura 1: El Destape, un proyecto periodístico propio de la convergencia

Fuente: captura de pantalla de la web El Destape. Recuperado de

https://www.eldestapeweb.com/

 
Las empresas periodísticas que integran el sector info-comunicacional se encuentran atravesadas por el
escenario de convergencia que demanda estrategias innovadoras para lograr la sostenibilidad del proyecto
comunicacional que, a su vez, se encuentra atravesado fundamentalmente por la introducción de cambios
tecnológicos que modifican las dinámicas de producción y circulación de la  información, al mismo tiempo
que transforman el vínculo entre el medio y los usuarios.
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Referencias bibliográficas

Becerra, M. (2015) De la Concentración a la Convergencia. Política de medios en Argentina y en América

Latina. Buenos Aires, Paidós. 

Caro González, F. J. (2007). Gestión de Empresas Informativas. Sevilla, ES: McGraw-Hill/Interamericana de

España.

Marino, S. (2016). El audiovisual ampliado. Buenos Aires, AR: Universidad del Salvador.

Mastrini, G., Bizberge A. y De Charras, D. (2013). Las políticas de Comunicación en el Siglo XXI. Buenos
Aires, AR: La Crujía.
La comunicación como servicio público

Nuevas estructuras de medios

Referencias bibliográ cas

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Nuevas estructuras de medios

En la actualidad, distintas perspectivas sobre la comunicación se encuentran en disputa y tienen incidencia

en la configuración del ecosistema de medios. En 2009 la Ley de Servicios de Comunicación Audiovisual
(LSCA), siguiendo el espíritu de normativas vigentes a nivel internacional, declaró la comunicación como una
actividad de interés público.

“ La explotación de servicios de comunicación audiovisual podrá ser efectuada

por prestadores de gestión estatal, de gestión privada con fines de lucro y de
gestión privada sin fines de lucro, los que deberán tener capacidad de operar y
tener acceso equitativo a todas las plataformas de transmisión disponibles.1”

Esta ley abrió el juego a actores de la comunicación que habían sido históricamente relegados. 

Así, las pymes y cooperativas de medios lograron

incorporarse al mapa a partir del treinta y tres por ciento
del espectro que la LSCA reservaba para este tipo de
modelos mediáticos.

El dato no es menor si consideramos que las alternativas para poder satisfacer nuevas necesidades de
información “dependen tanto de las características técnicas propias de las frecuencias utilizables, como de
los criterios fundamentales con los que se gestiona el espectro (radioeléctrico)” (García Leiva en Mastrini,
Bizberge y De Charras, 2013, p. 121).

“ Las innovaciones tecnológicas y la liberalización de las telecomunicaciones y el

sector audiovisual… han aumentado la presión sobre la demanda de porciones
crecientes de espectro para desarrollar nuevos servicios inalámbricos tales
como los sistemas de comunicaciones móviles, las redes de radio y televisión
digital o los diversos sistemas de acceso inalámbrico de banda ancha.”

(García Leiva en Mastrini et al., 2013, p. 121)

Las transformaciones tecnológicas que se producirán con el apagón analógico presentarán nuevas
oportunidades de negocios y nuevas disputas entre los actores con menor capacidad de explotación de los
denominados dividendos digitales (García Leiva en Mastrini et al., 2013, p. 125). Estos dividendos surgen a
partir de las frecuencias de televisión que quedarán liberadas al dejar de existir las transmisiones
analógicas de televisión terrestre, tal como ya está ocurriendo en Europa y en América del Norte. Además de
utilizarse para ofrecer prestaciones de televisión HD (de alta definición, o high definition), servicios
interactivos o con movilidad, los dividendos habilitan la explotación de servicios alternativos, que incluyen el
4G y wifi; de ahí que el Decreto de Necesidad y Urgencia (DNU) que habilitó recientemente la concentración
de negocios telefónicos y audiovisuales, resulte tan conveniente para los actores que ya cuentan con
posiciones dominantes en los mercados.

 La fusión entre Cablevisión (Grupo Clarín) y Telecom (Grupo Fintech), por ejemplo, transformó el mapa de la
info-comunicación en Argentina, ya que habilitó el cuádruple play (telefonía fija, telefonía móvil, internet y
televisión paga) y avanzó hacia una estructura concentrada de las comunicaciones.

Cabe destacar que uno de los principales riesgos de la concentración económica es el monopolio, es decir,
que una sola empresa domine el mercado y establezca tarifas y reglas de juego que condicionen el ingreso
de otros jugadores, además de afectar la diversidad de contenidos para los usuarios.

En el sector cultural, que incluye a las empresas informativas, podemos identificar tres tipos de
concentración (Mastrini et al., 2013, p. 142):
Horizontal o de expansión monomedia
–
La empresa crece con el fin de producir varios productos finales dentro de la misma rama.

Integral o de expansión vertical

–
Las empresas se expanden para abarcar distintas fases de producción (desde las materias primas hasta
el producto final) y reducir costos, en pos de garantizar aprovisionamiento.

Diagonal o conglomeral
–
La empresa busca diversificar fuera de la rama de origen, para reducir y desagregar riesgos de innovación.

Siguiendo a Becerra (2015), “más allá de la valoración que se realice de los procesos de concentración, es
importante subrayar que ésta corresponde a una concepción adaptativa del capital a las condiciones de
mercados complejos” (p. 50). A esto podemos agregar que, desde el Informe Mc. Bride, 1980 como se cita
en Becerra, 2015), la Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura
(UNESCO) contrasta procesos de concentración con el derecho a la libertad de expresión. “Sea en manos
empresariales o estatales, la concentración lesiona ese derecho” (Becerra, 2015, p. 51).

Transformaciones estructurales
La introducción de las innovaciones tecnológicas que vienen de la mano del proceso de convergencia digital
ha generado una serie de transformaciones en el interior de las empresas periodísticas.

Desde la perspectiva que ofrece la economía política de la comunicación, “la idea de la convergencia
descansa en la homogeneización de los soportes, productos, lógicas de emisión y consumo de las
industrias info-comunicacionales” (Becerra, 2003, p23). A esto le agregamos que “la convergencia entre los
sectores de informática, telecomunicaciones y medios asegura condiciones objetivas para la multiplicación
de productos y servicios digitales, industrializados en proporciones compatibles con la internacionalización
de los mercados” (De Moraes, 2010, p58).

“ La mayoría de las empresas de comunicación se están integrando

verticalmente. Se están constituyendo grandes grupos de comunicación que
controlan todo el proceso de elaboración y difusión de la noticia. Hay algunas
empresas que incluso tienen sus propios bosques con cuya madera elaboran la
celulosa que les permite fabricar el papel, sobre el que imprimen el periódico
que ellos mismos distribuyen. ”

(Caro González, 2007, pp. 75-76)

Este nuevo escenario de posibilidades lleva a las empresas informativas a transitar un proceso de
reconversión en función de los nuevos modelos de negocios posibles. Los diarios en papel, que
primeramente migraron hacia las ediciones online, hoy están produciendo contenidos diferenciados,
pensados exclusivamente para cada soporte, e incorporando las dinámicas de producción y consumo
propias de las redes sociales.

“ Los límites entre las diferentes actividades de la comunicación están menos

claros cada día, incluso las redacciones se están transformando en centros
integrales que reciben la información de enviados especiales, reporteros y
agencias y la elaboran para distribuirla por los distintos soportes de la empresa.
”

(Caro González, 2007, p. 77)

Esto implica una reducción de la redacción para la edición en papel y una reestructuración de los puestos de
trabajo, lo cual abre nuevas perspectivas, como por ejemplo: la “curaduría” de contenidos pensados
directamente para medios digitales y redes sociales. Los periodistas no solo son quienes generan notas e
investigaciones, sino que también se desempeñan como editores de contenidos enlatados que son
provistos a los distintos perfiles de usuarios del servicio informativo.

Por su parte, las áreas comerciales dejaron de pensar en modelos publicitarios tradicionales y comenzaron a
explorar estructuras más flexibles, multimediales, enteramente basadas en una estrategia de contenido
integrado de marca, en términos de marketing.

Frente a la proliferación de contenidos distribuidos a través

de internet, el desafío para las nuevas empresas
informativas está en “la elaboración de contenidos
diferenciados y de calidad que puedan atraer a diferentes
segmentos de clientes” (Caro González, 2007, p. 78).

  En esa línea, son los medios nativos digitales los que marcan tendencia y pelean por mejorar sus
condiciones de sostenibilidad en ecosistemas concentrados que exigen contenidos diferenciados, si bien,
al mismo tiempo, atentan estructuralmente contra la diversidad informativa.

1  Art.2, Ley 26.522. (2009). Ley de Servicios de Comunicación Audiovisual. Ministerio de   Justicia y Derechos

Humanos, Presidencia de la Nación. Recuperado de bit.ly/2IktOUo

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Referencias bibliográficas

Becerra, M. (2015). De la concentración a la convergencia. Políticas de medios en Argentina y América

Latina. Buenos Aires, AR: Paidós.

Caro González, F. J. (2007). Gestión de Empresas Informativas. Sevilla, ES: McGraw-Hill/Interamericana de

España.

De Moraes, D. (2010) (comp.) Mutaciones de lo invisible. Comunicación y  procesos culturales en la era

digital. Buenos Aires, Editorial Paidós.

Godinez Galay, F., Binder, I. y Fisher, P. (2017). Como sea: sostenibilidad económico-administrativa en radios
comunitarias de Argentina. Buenos Aires, AR: Ediciones del Jinete Insomne.

Mastrini, G., Bizberge, A. y De Charras, D. (2013). Las políticas de Comunicación en el Siglo XXI. Buenos
Aires, AR: La Crujía.
Administrar es un proceso

La administración como proceso

Referencias bibliográ cas

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La administración como proceso

En primer lugar, entendemos por administración “el

proceso de diseñar y mantener un entorno de cooperación,
en el cual las personas, trabajando juntas, alcanzan con
eficiencia metas seleccionadas” (Caro González, 2007, p.
42).

La idea de proceso implica una serie de pasos necesarios para poder realizar una actividad. También implica
que los pasos se pueden ir revisando y redefiniendo en función de cómo se lleva a cabo el plan de acción. Es
decir, no se trata de un recorrido lineal, sino dinámico.

La administración es, entonces, primeramente, un proceso que incluye las

tareas de “planificar, organizar, gestionar al personal, dirigir y controlar para
alcanzar los objetivos de la organización” (Caro González, 2007, p. 42).

Las personas responsables de llevar adelante estos procesos son las y los gerentes y directivos. A la hora
de emprender en medios, por lo tanto es sumamente importante contemplar la conformación de la
estructura administrativa, que es la que permitirá organizar, dinamizar y fortalecer los esfuerzos y resultados.

Para lograr mejorías en la productividad, los administradores persiguen dos objetivos clave: la eficacia y la
eficiencia. El término eficiencia hace referencia al vínculo entre el uso de recursos disponibles y los
resultados alcanzados. Mientras que la eficacia implica un logro, es decir, una consecución de objetivos
organizacionales.

“ No existen fórmulas mágicas a la hora de administrar las organizaciones, las

decisiones que sirven para algunas empresas no tienen por qué servir en otras.
La administración es un proceso complejo que exige un análisis externo e
interno de la situación en la que se aplica.”

(Caro González, 2007, p. 44).

De todas maneras, según Caro González (2007), es posible identificar una secuencia de procesos de
administración básicos, que puede adaptarse a los objetivos y a la identidad corporativa de cada empresa, y
que incluiría los siguientes eslabones: 

Define la misión y los

objetivos en función de los
cuales se generará un plan
de acción. En una empresa
Planificación
de medios, también implica
la definición de una línea
editorial y de las directivas
informativas
 Define la estructura para el
desarrollo de las acciones
planificadas. En un medio,
implica desde la
Organización
conformación de un equipo
periodístico (redacción,
colaboradores, editores,
etc.) hasta del área

Selecciona el personal para

ocupar los puestos de la
estructura definida en el
Gestión de las personas paso anterior. Implica,
además, establecer una
política de recursos
humanos. 

Asegura que las tareas de

cada persona colaboren
con el objetivo
organizacional y con la
Dirección
misión planificada. Se
 ocupa de garantizar un
clima laboral positivo

Implica una forma de medir

resultados en función de
las metas establecidas.
Control
Permite visibilizar puntos de
fuga y mejorar el plan de
acción. 

La distribución del tiempo dedicado por los directivos a cada actividad atenderá al nivel organizacional en el
que se desempeñen. Las diferencias resultan importantes:

Figura 1: Distribución y dedicación de tiempos de los directivos, según niveles organizacionales

 Fuente: adaptado de Caro González, 2007, p. 47.

Si estamos pensando en ser los directivos de nuestro propio medio de comunicación, la etapa de
planificación es clave para evitar fracasos estrepitosos. Además, la actitud proactiva es central para la
planificación estratégica de un medio a largo plazo, y también lo es la planificación de recursos. Además de
contratar periodistas, debemos considerar la incorporación de profesionales que puedan desempeñarse en
el área comercial y administrativa de nuestra empresa, ya sea una pyme o una tradicional S. A.

  La definición de misión, visión y valores es una de las posibles estrategias de planificación inicial. Esto
permitirá plantear un escenario real de posibilidades, de acuerdo con los objetivos fijados por la
organización. 

Entendemos por estrategia para la administración “la

adaptación de recursos y habilidades de la organización al
entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y
 evaluando los riesgos de objetivos y metas” (Hermida,
Serra y Kastika, 2004, p. 195).

En el marco de la estrategia, se incluyen cuatro elementos que son muy importantes para marcar un plan de
acción: visión, posicionamiento, plan y patrón integrado de comportamiento (Hermida et al., 2004). 

Visión
–
Consiste en determinar lo que pretende lograr la empresa en el futuro, mediante la ncorporación de una
lectura del escenario político, social y cultural. En el caso de un medio, es importante que hagamos una
lectura del mapa de medios y definamos qué tipo de empresa periodística queremos ser, cuál será nuestra
ética, qué valores adoptaremos, etcétera.

Posicionamiento
–
Implica que la empresa defina una posición en relación a los consumidores o usuarios. Esta definición
permitirá plantear un reposicionamiento en el caso de ser necesario. Por ejemplo, en caso de realizar un
emprendimiento en un nuevo medio, deberemos analizar en qué nicho posicionarnos, con qué medios
competiremos y con cuáles podremos establecer alianzas estratégicas. ¿Cuál será el diferencial de
nuestros contenidos? ¿Cómo lograremos introducirlos y posicionarlos en el ecosistema de medios actual?

Plan
–
Consiste en una organización de objetivos y acciones para alcanzar la visión, con base en el
posicionamiento deseado para la empresa. Se trata de una guía con herramientas para la acción, que
traduce aquello que deseamos para nuestro medio, según el proyecto periodístico que imaginamos. 
Patrón integrado de comportamiento
–
Implica que todas las personas que participen de la empresa conozcan y actúen en función de la
estrategia. La función de la dirección y la política de recursos humanos serán unos factores clave para
lograr que se produzcan estos procesos de identificación con las metas organizacionales. Desde el
redactor hasta el jefe de publicidad, todos deben estar pensando en el medio, para poder maximizar
resultados.

Decimos que la administración es un proceso que también tiene que ver con la posibilidad de revisar
resultados y redireccionar la estrategia según vayan transformándose nuestros objetivos y metas. Los
factores psicológicos y culturales también ingresarán a nuestra matriz de análisis, que debe contemplar no
solo las metas empresariales, sino además, y fundamentalmente, el bienestar y desarrollo de las personas
que integran la empresa. 

En el caso de las empresas periodísticas, mantener actualizados los procesos de administración implica
también moverse de manera atenta ante las tendencias de los consumos culturales y mediáticos y de las
transformaciones que atraviesan las prácticas laborales en función de los nuevos formatos y modos de
circulación de la información.

Estos recursos propios de la administración pueden ser de suma utilidad a la hora de planificar la gestión de
nuestro propio medio. En próximas lecturas abordaremos de qué manera las estrategias administrativas
responden a determinados modelos de negocios mediáticos. 
LECCIÓN 2 de 2

Referencias bibliográficas

Caro Gonzalez, F. J. (2007). Gestión de Empresas Informativas. Sevilla, ES: McGraw-Hill/Interamericana de

España.

 Hermida J., Serra R. y Kastika, E. (2004). Administración y estrategia. Teoría y práctica. Buenos Aires, AR:
Norma.