Guia Herramientas Municipales Demuca

Guía de Herramientas Municipales
para la Promoción del

DESARROLLO ECONÓMICO LOCAL
GUÍA de HERRAMIENTAS
MUNICIPALES para la
PROMOCIÓN del DESARROLLO
ECONÓMICO LOCAL
338.43
F-981-g
Fundación DEMUCA
Guía de herramientas municipales para la promoción del
desarrollo económico local / Fundación DEMUCA. - San
José, C.R. : DEMUCA, 2009. 188 p.
ISBN 978-9968-809-50-4
1. Desarrollo Económico. 2. Desarrollo Local. 3. Gobierno local.
4. Promoción del Empleo. 5. Planificación Estratégica.
6. Competitividad Territorial. I. T.
Fundación DEMUCA
Manuel Rodríguez Macià

Coordinador Político Regional
Mercedes Peñas Domingo

Directora Ejecutiva
Patricia Solano Brenes

Directora Técnica Regional
Dirección Técnica
Juan Manuel Baldares del Barco
Coordinador Regional del
Programa de Fortalecimiento Institucional
Dirección Editorial
Fanny Ramírez Esquivel
Coordinadora Regional
Programa de Comunicación
Director de Investigación
Autor de Guía
Luis Miguel Rojas Morán
Consultor internacional, experto en
Desarrollo Económico Local
Sistematización de Experiencias
Municipales en DEL
Gerardo Vásquez, Guatemala
Luis Castillo, Honduras
Osman Ordoñez, Honduras
Luis Ricardo Peña, El Salvador
Mirna Romero, El Salvador
Carlos Fernando López, Nicaragua
Rigoberto Saavedra, Panamá
Jorge Solís, Panamá
Gregorio Sánchez, República Dominicana
Pedro Bacca Lanza, República Dominicana
Reynaldo Peguero, República Dominicana
Fotografía de portada
Ronald Reyes Sevilla
Diseño y diagramación
AQVdesign
(506) 8917-6464
© Fundación para el Desarrollo Local

y el Fortalecimiento Municipal e Institucional
de Centroamérica y El Caribe –Fundación DEMUCA-
Primera edición: mayo 2009

Tel.: (506) 2258-1813 • Fax: (506) 2248-0297
www.demuca.org • info@demuca.org
Este libro ha sido impreso con tintas y papel amigable con el ambiente.
GUÍA de HERRAMIENTAS MUNICIPALES para la
PROMOCIÓN del DESARROLLO ECONÓMICO LOCAL
Índice
Acrónimos....................................................................................................................................................... vi
Presentación.................................................................................................................................................. vii
Introducción.................................................................................................................................................... ix
capítulo i ................................................................................................................................................. 1
Aspectos conceptuales sobre la gestión municipal para la promoción
del desarrollo económico local................................................................................................................... 3
1.1. Desarrollo local y gestión del territorio................................................................................................... 3
1.2 Noción del sistema económico local y conceptos claves sobre actividades productivas........................ 5
1.3 La gestión pública y la planificación territorial......................................................................................... 9
1.4 La competitividad territorial y el acondicionamiento de factores necesarios para el del........................ 9
1.6. Identidad territorial y competitividad.................................................................................................... 11
1.7. Cooperación público - privada y el pacto territorial.............................................................................. 12
1.8. El desarrollo de capacidades............................................................................................................... 13
1.9. Políticas públicas locales, iniciativas y herramientas............................................................................. 13
1.10 El rol de la municipalidad en los procesos del.................................................................................... 15
capítulo ii ............................................................................................................................................. 17
Ruta metodológica para la promoción e institucionalización municipal
del desarrollo económico local................................................................................................................. 18
2.1 Analizar el marco normativo y el contexto de la experiencia nacional e internacional............................ 18
2.2 Institucionalizar la función del en la municipalidad................................................................................ 18
2.2.1 Creación e institucionalización de la gerencia de desarrollo económico local....................................... 18
2.2.2 Elaboración e implementación de instrumentos básicos de gestión de la gdel.................................. 21
2.2.3 Creación del comité municipal para el desarrollo económico local (comudel)................................... 22
2.3 Constitución de un comité impulsor del............................................................................................. 23
2.4 Formulación del plan de desarrollo económico local (pdel)................................................................ 23
2.5 Implantación del pdel........................................................................................................................ 24
capítulo iiI ............................................................................................................................................ 25

La planificación estratégica territorial y el pdel.................................................................................... 26
3.1 La planificación estratégica................................................................................................................. 26
3.1.1 Características principales del proceso de planificación estratégica a nivel local.................................. 27
3.1.2 El ciclo de la planificación estratégica.................................................................................................. 27
3.1.3 Condiciones en el gobierno local para el proceso de formulación del pet........................................... 28
3.2 El plan de desarrollo económico local (pdel)...................................................................................... 28
3.2.1 Acuerdo del proceso con la autoridad local......................................................................................... 29
3.2.2 Convocatoria....................................................................................................................................... 29
3.2.3 Instalación de la asamblea local.......................................................................................................... 29
3.2.4 Elaboración del diagnóstico económico local...................................................................................... 29
3.2.5 Taller participativo: foda....................................................................................................................... 34
3.2.6 Determinación de la visión................................................................................................................... 36
3.2.7 Determinación de los objetivos estratégicos........................................................................................ 47
iii
Fundación para el Desarrollo Local y el Fortalecimiento Municipal
e Institucional en Centroamérica y el Caribe
3.2.8 Identificación de programas y proyectos............................................................................................. 48

3.2.9 Aprobación y difusión del plan e inicio de la implantación.................................................................... 53
3.3 Dificultades en la implementación de los pdel y sugerencias exitosas para superarlas....................... 54
capítulo iV ............................................................................................................................................ 57
Iniciativas de promoción empresarial (ipe).............................................................................................. 58
4.1 Políticas públicas para la promoción empresarial local......................................................................... 58
4.1.1 Promoción de nuevos emprendimientos.............................................................................................. 58
4.1.2 Mejora del proceso productivo para el incremento de la productividad................................................ 59
4.1.3 Información sobre creación y formalización de empresas y articulación
con la oferta de servicios empresariales.............................................................................................. 59
4.1.4 Búsqueda y apertura de mercados y articulación comercial................................................................ 60
4.1.5 Cooperación empresarial y asociatividad............................................................................................. 60
4.1.6. Promoción y desarrollo de cadenas productivas.................................................................................. 60
4.1.7. Integración de la economía informal a los procesos del..................................................................... 62
4.2 Herramientas para la promoción empresarial local............................................................................... 62
4.2.1. Construcción y apropiación de un modelo territorial de desarrollo de proveedores,
entre grandes, medianas y pequeñas empresas.................................................................................. 62
4.2.3. Vivero de empresas............................................................................................................................. 63
4.2.4 Centro o ventanilla municipal de servicios de promoción y desarrollo empresarial................................ 63
4.2.5 Concursos de planes de negocio para la creación de nuevas empresas.............................................. 65
4.2.6. Feria de productores........................................................................................................................... 68
capítulo V ............................................................................................................................................. 73
Iniciativas locales para la promoción de empleo.................................................................................... 74
5.1 Oficina municipal de empleo................................................................................................................ 74
5.2 Articulación laboral.............................................................................................................................. 74
5.2.1 Bolsa de empleo................................................................................................................................. 75
5.2.2 Pactos territoriales de empleo............................................................................................................. 76
5.3 Formación y capacitación.................................................................................................................... 77
5.3.1 Formación ocupacional....................................................................................................................... 78
5.3.2 Capacitación, asesoría y orientación para la búsqueda de empleo...................................................... 78
5.4 Festivales productivos......................................................................................................................... 79
5.5 Generación de empleo directo por las municipalidades....................................................................... 81
capítulo Vi ............................................................................................................................................ 83
Políticas y herramientas para la competitividad territorial.................................................................... 84
6.1 Fortalecimiento en la gestión de las competencias básicas municipales.............................................. 84
6.1.1 Ordenamiento territorial....................................................................................................................... 84
6.1.2 Mercados municipales......................................................................................................................... 85
6.1.3 Fortalecimiento de las finanzas municipales......................................................................................... 86
6.1.4 Eliminación de barreras administrativas para la constitución y formalización empresarial:
simplificación de trámites municipales................................................................................................. 86
6.1.5 Ornato y competitividad....................................................................................................................... 87
6.1.6 Rastros municipales............................................................................................................................ 88
6.1.7 Gestión e infraestructura vial................................................................................................................ 88
6.2 Marketing territorial, cultura e identidad............................................................................................... 88
6.3 Iniciativas para el fortalecimiento en la educación................................................................................ 89
6.3.1 Formación de competencias laborales y articulación de la oferta educativa
con el mundo productivo..................................................................................................................... 89
iv
6.3.2 Mejoramiento de la gestión escolar..................................................................................................... 89

6.3.3 Fortalecimiento de la gestión local de la educación............................................................................. 89
6.3.4 Fortalecimiento de la integración de la universidad a la generación
de más oportunidades de desarrollo productivo y de sistemas de innovación..................................... 89
Bibliografia........................................................................................................................................... 91
Anexo........................................................................................................................................................ 93
Compendio de buenas prácticas municipales en desarrollo económico local
en Centroamérica y República Dominicana............................................................................................ 94
Guatemala................................................................................................................................................... 95
2.1 Promoción de la dinámica empresarial de la asociatividad de productores de tomate.
iniciativa de la Municipalidad de Santa Lucía Utatlán y de la Mancomunidad
de Municipios Tzólojyá........................................................................................................................ 95
Honduras................................................................................................................................................... 101
3.1 Simplificación de trámites en los permisos de operación y construcción
mediante la creación de la ventanilla única en el Municipio de Comayagua........................................ 101
3.2 Mejoramiento del nivel de competitividad de los artesanos en Santa Rosa de Copán........................ 110
El Salvador................................................................................................................................................ 119
1.1 La generación de empleo local y emprendimientos en el Asentamiento Nao-San José...................... 119
1.2 Plan de desarrollo, ordenamiento y uso estratégico del territorio en la Asociación
de Municipios del Valle de San Andrés.............................................................................................. 123
1.3 Festival gastronómico del Municipio de Juayúa, Departamento de Sonsonate.................................. 132
Nicaragua.................................................................................................................................................. 138
4.1 Promoción de microempresas de mantenimiento de caminos rurales en el Municipio
de San Juan del Sur.......................................................................................................................... 138
Panamá...................................................................................................................................................... 145
5.1 Fortalecimiento de la gestión socioeconómica local mediante la creación
del mercado público de San Felipe de Neri....................................................................................... 145
5.2 Fortalecimiento del sector de pesca artesanal de la zona de amortiguamiento
del Parque Nacional Coiba en Veragua.............................................................................................. 148
5.3 Promoción de nuevas actividades económicas, desarrolladas por el grupo de mujeres
progresistas de Macaracas, dedicadas a la elaboración de embutidos de manera artesanal............. 153
República Dominicana............................................................................................................................. 158

6.1 Identidad, imagen y mercadeo del municipio de santiago de los 30 caballeros.................................. 185
6.2 Implantación del sistema municipal de estacionamientos regulados (smer)
en el centro histórico del Municipio de Santiago de los 30 Caballeros............................................... 158
6.3 El carnaval vegano: integración y creatividad entre la autoridad local
y la sociedad civil del Municipio de la Vega........................................................................................ 177
v
Lista de acrónimos
AT Asistencia Técnica
CIL Centro de Información e intermediación Laboral
CITE Centro de Innovación Tecnológica
COMUDEL Comité Municipal para el Desarrollo Económico Local
CODE Conozca de Empresas
DEL Desarrollo Económico Local
ETP Equipo Técnico del Plan
FODA Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas
GIN Generación de Idea de Negocio
GDEL Gerencia de Desarrollo Económico Local en la Municipalidad
ILE Iniciativas Locales de Empleo
IPE Iniciativas de Promoción Empresarial
ISUN Inicie su Negocio
MYPE Micro y Pequeña Empresa
P-P Público - Privado
PET Plan Estratégico Territorial (local)
PDEL Plan de Desarrollo Económico Local
POT Plan de Ordenamiento Territorial
POA Plan Operativo Anual/ Municipal
SDE Servicios de Desarrollo Empresarial
SIME Sistema de Monitoreo y Evaluación
SMER Sistema Municipal de Estacionamientos Regulados
TLC Tratado de Libre Comercio
UMPE Unidad Municipal de Promoción Empresarial
VUT Ventanilla Única de Trámites
vi
Presentación
L
a Fundación para el Desarrollo Local y el Forta- En este contexto, resulta clara la necesidad de ana-
lecimiento Municipal e Institucional de Centro- lizar las posibilidades de los gobiernos municipales
américa y El Caribe –Fundación DEMUCA- y la de potenciar su liderazgo en procesos de desarrollo
Agencia Española de Cooperación Internacio- económico local a través de políticas y herramientas
nal para el Desarrollo -AECID-, están llevando eficaces.
a cabo el Proyecto “Apoyo al Municipalismo y al Po-
der Local en Centroamérica y El Caribe”, el cual tiene Por lo anterior, a partir del 2008 la Fundación DEMU-
como objetivo consolidar la gobernabilidad demo- CA inició un proceso integral de generación de cono-
crática y promover un desarrollo local con equidad cimiento, capacitación y sensibilización política y téc-
social en el marco de una gestión descentralizada del nica para potenciar la formulación e implementación
territorio. de políticas y herramientas municipales de desarrollo
económico local en la región.
Dentro de este proyecto se contempla la necesidad
de analizar y realizar propuestas para la mejora de las Como primer paso de este proceso se creó la Red
prácticas municipales de desarrollo económico local. Regional de Autoridades y Funcionarios Municipales
por el Desarrollo Económico Local. Dicha Red traba-
En este sentido, la mayoría de analistas consideran jó en la identificación y sistematización de alrededor
que buena parte de las iniciativas de desarrollo eco- de 15 buenas prácticas municipales de desarrollo
nómico local surgen como reacción a las situaciones económico local en la región. Con base en estos el
de crisis económica y la falta de políticas apropiadas señor Luis Miguel Rojas Morán, especialista de reco-
desde el nivel central del Estado para enfrentar di- nocida trayectoria internacional en el tema del desa-
chas circunstancias. rrollo económico y gestión local, elaboró esta “Guía
de Herramientas Municipales para la Promoción del
Es así como, la profundización de la democracia en Desarrollo Económico Local”.
el ámbito municipal exige a las autoridades locales
presentar programas y propuestas concretas a la La guía hace referencia a enfoques, estrategias, es-
ciudadanía en temas de desarrollo productivo y de tructuras e instrumentos necesarios para promover la
empleo. De esta forma, el fortalecimiento de la ges- economía local y se concentra en la intervención de
tión municipal para el desarrollo económico local y la la municipalidad en su rol de liderazgo, así como el
competitividad territorial es una etapa importante en papel de otros actores locales en el proceso.
el proceso de desarrollo institucional de los gobiernos
locales, hacia sistemas y funciones de gobierno más Asimismo el documento, ha enfatizado al proceso de
avanzadas. planificación estratégica y gestión municipal para la
vii
promoción del desarrollo económico local. En este Por ello, esta guía pretende convertirse en un ins-
marco, y como resultado del proceso de formulación trumento de consulta para la acción y reflexión de
del Plan de Desarrollo Económico Local (PDEL), la procesos de promoción de las economías locales, en
guía propone una serie de instrumentos orientados tanto aporta a la institucionalización de esta función
a actuar sobre la empleabilidad, empresarialidad y municipal y brinda herramientas de gestión para ha-
competitividad local. cer posibles localidades productivas, promotoras del
empleo y eficientes en la lucha contra la pobreza y la
exclusión social.
Manuel Rodríguez Macìa Mercedes Peñas Domingo

Coordinador Político Directora Ejecutiva
Fundación DEMUCA Fundación DEMUCA
viii
Introducción
E
xiste el reconocimiento entre especialistas que La Guía está organizada en seis capítulos. El primero
las políticas tradicionales de desarrollo han fra- desarrolla los aspectos conceptuales para la promo-
casado a la hora de garantizar un desarrollo ción del desarrollo económico local y una eficiente
sostenible y creación de empleo en los países gestión territorial por parte de las municipalidades.
latinoamericanos. El énfasis de estas políticas El segundo propone una ruta metodológica para la
normalmente pone el acento en programas de infra- institucionalización de las funciones de desarrollo
estructura y en atracción de inversión extranjera, sin económica local en las municipalidades. El tercer ca-
tomar en cuenta procesos económicos en los espa- pítulo presenta una propuesta metodológica para la
cios locales y regionales animados por las empresas formulación del Plan de Desarrollo Económico Local
de pequeña escala. Es por ello que las estrategias (PDEL). El cuarto capítulo desarrolla una serie de po-
recientes de desarrollo territorial tienden a centrarse líticas y herramientas para la promoción de la empre-
más en lo que se conoce como factores endógenos sarialidad local. El quinto trata sobre políticas y herra-
capaces de aprovechar las oportunidades del entor- mientas para la promoción de la empleabilidad local,
no: el tejido económico local, los recursos humanos mientras que el sexto propone una serie de políticas
y el marco institucional local. y herramientas para el fortalecimiento de la competi-
tividad territorial.
La consecuencia de este cambio ha sido la puesta
en marcha de estrategias de desarrollo novedosas, Es importante destacar, que el desarrollo de políti-
agrupadas bajo el nombre de Desarrollo Económico cas e instrumentos se apoyan en estudios de caso
Local (DEL), en la que los factores endógenos se inte- y sistematizaciones de buenas prácticas realizadas
gran con la infraestructura y la inversión extranjera di- por la Red Regional de Autoridades y Funcionarios
recta, dando lugar a programas integrales, que crean Municipales por el Desarrollo Económico Local. Di-
entornos favorables y aseguran el aprovechamiento chos casos han sido analizados en los últimos meses
del potencial económico de cada localidad o región. por personal de municipios o mancomunidades de
Por su parte, la ejecución de proyectos de DEL ha la región y se presentan en el Anexo con el objetivo
permitido un avance en los métodos y herramientas de animar a las municipalidades de Centroamérica y
de gestión para el desarrollo. República Dominicana en la promoción del DEL.
La presente Guía de Herramientas Municipales para La Guía está dedicada a las autoridades y personal
la Promoción del Desarrollo Económico Local pre- de nuestros gobiernos locales, quienes desde diver-
tende brindar herramientas para que los gobiernos sas partes de Centroamérica y El Caribe contribuyen
locales puedan enfrentar el gran reto que supone la a cambiarle el rostro a las municipalidades con el fin
competitividad territorial, la lucha contra la pobreza de que puedan constituirse en verdaderos gobiernos
y la promoción del trabajo decente. Es decir, que las locales conductores de procesos de desarrollo local.
municipalidades y sus formas asociativas logren una
mirada estratégica más allá de la simple promoción
empresarial, que permita resultados e impactos en Luis Miguel Rojas Morán
los ingresos y mejores condiciones de trabajo de las Autor de esta guía de herramientas municipales
personas de nuestros países. para la promoción del desarrollo económico local
ix
Capítulo I
Aspectos conceptuales sobre la gestión municipal
para la promoción del desarrollo económico local
Aspectos conceptuales sobre la gestión municipal miento económico, crear empleo y mejorar la calidad
para la promoción del desarrollo económico local de vida de la comunidad local”. (Alburquerque, 1996).
Más tarde el mismo autor, plantea que el DEL “no
se sustentan en el desarrollo concentrador y jerar-
1.1 Desarrollo local y gestión del territorio quizado, basado en la gran empresa industrial y la
localización en grandes ciudades, sino que buscan
Existen no muy pocas definiciones sobre desarrollo un impulso de los recursos potenciales de carácter
local. Para efectos de esta Guía se utiliza la siguien- endógeno tratando de construir un “entorno” institu-
te definición: “El desarrollo local es un proceso con- cional, político y cultural de fomento de las activida-
certado de construcción de capacidades y derechos des productivas y de generación de empleo en los
ciudadanos en ámbitos territoriales y político-admi- diferentes ámbitos territoriales”. (Alburquerque, 2004)
nistrativos del nivel local (municipios = territorio) que
deben constituirse en unidades de planificación, de Es por ello que el DEL es una apuesta de organi-
diseño de estrategias y proyectos de desarrollo con zación, coordinación y funcionamiento de elemen-
base a los recursos, necesidades e iniciativas locales. tos del sistema económico local, que en la búsque-
Este proceso incorpora las dinámicas del desarrollo da de un mejor desenvolvimiento de sus procesos,
sectorial, funcional y territorial, que se emprenden acondiciona el territorio con determinados factores,
desde el Estado, las organizaciones sociales y la em- logrando generar mejores condiciones de vida para
presa privada en el territorio.” (Rojas, 2005) la población. En esta búsqueda, se dota de un ins-
trumento orientador (plan), el cual establece una serie
“El desarrollo local es integral; es decir, incorpora en de objetivos para lograr la competitividad del territo-
el diseño de sus planes al conjunto de dimensiones rio, de las empresas y en la generación de empleo
presentes en el territorio: social, económico, ambien- local. La implantación del plan (ejecución de proyec-
tal, etc. Por ello, iniciar un proceso de desarrollo local tos y programas) requiere de estructuras políticas o
debe permitir favorecer el crecimiento económico, instancias de cooperación del sector público con el
la democracia política y el progreso social, de modo privado y el fortalecimiento de las capacidades de la
que se vaya alcanzando el desarrollo humano soste- institución municipal, para la formulación, gestión y
nible.” (Rojas, 2005) ejecución de los proyectos (estructuras técnicas).
Se puede agregar a estas definiciones, que el DEL es La Fundación DEMUCA entiende el DEL como un pro-
un proceso que promueve el gobierno local en alian- ceso participativo y coordinado entre los distintos nive-
za con otros agentes, con el propósito de ampliar la les del Estado y los principales actores de la sociedad
base económica local, acumulando y capitalizando civil y del sector productivo, que conduce a generar
sus excedentes, fortaleciendo el tejido económico y mayor bienestar de la ciudadanía mediante la utiliza-
generando el desarrollo de un entorno competitivo, ción del potencial de desarrollo existente en los terri-
que posibilite el desarrollo de las empresas, la gene- torios y la dinamización equitativa de sus economías.
ración de empleo local y luchar de manera efectiva
contra la pobreza. Este proceso exige el diseño y la
implementación de una estrategia de desarrollo con- Municipalidad y gestión del territorio: Desarrollo
tinuo, utilizando los recursos locales y el desarrollo de territorial
innovaciones en un contexto de competencia globa-
lizada. Al mismo tiempo, busca formas de conectar El enfoque de DEL, promueve una gestión en la que
las políticas de desarrollo local, regional y nacional en las municipalidades deben desarrollar capacidades
un sólo marco de actuación integrador. institucionales que les permitan trascender de las
tradicionales competencias que las asocian a enti-
“Desarrollo Económico Local es un proceso reacti- dades meramente prestadoras de servicios públicos
vador de la economía y dinamizador de la sociedad (limpieza, mataderos, administración de mercados,
local, que mediante el aprovechamiento eficiente de construcción de infraestructura vial, etc.) para asumir
los recursos endógenos (internos) existentes en una un rol de promotores del desarrollo integral y la dina-
determinada zona, es capaz de estimular su creci- mización de sus economías.
3
Lo anterior, es lo que se conoce como una gestión • Moviliza recursos, conocimientos, compromi-
“territorializada”, ya que conociendo la realidad local sos y alianzas para el ordenamiento y la compe-
incorpora un conjunto de acciones en diferentes ejes titividad territorial.
o dimensiones, tanto económicas como sociales, • Alienta la participación ciudadana y empresarial
que permite desarrollar competitivamente al territorio. en la generación de valor agregado del territorio
Sólo así, la municipalidad podrá mejorar de manera (local o regional).
integral la calidad de vida en su jurisdicción y asumir • Incrementa la efectividad de las políticas de
un rol determinante en la promoción del desarrollo. gestión microeconómica y mejora su legitimi-
(Alburquerque, 1997) dad, al conocer con mayor detalle las poten-
cialidades y capacidades específicas locales, e
Así, el rol de la gestión municipal debe impulsar pro- incorpora a los diversos actores de un territorio
cesos sustentables de desarrollo local; producto de a los procesos de planificación y programación
la coordinación con otros niveles del Estado, con los presupuestal.
sectores productivos y con la sociedad civil; al mismo • Fortalece la institucionalidad pública local, al
tiempo debe facilitar la generación de nuevas capa- requerir la construcción de capacidades para
cidades en la población y estimular los derechos y la planificar, programar, desarrollar alianzas, coor-
participación ciudadana. dinar, etc.
Desde una gestión integral, lo local se complementa

con lo territorial, de manera que se trascienden las Identificar y priorizar los ejes económicos en
visiones cortoplacistas y tradicionales que continúan cada territorio
ligando a la municipalidad a una entidad estrictamen-
te prestadora de servicios básicos, para convertirse El DEL debe posibilitar el crecimiento de la economía
en una promotora de capacidades y ampliación de local a partir de la identificación de sus vocaciones
derechos de la ciudadanía. productivas que permitan, a su vez, su especializa-
ción competitiva.
El punto de partida en la adopción de este enfoque
en las municipalidades consiste en una clara defi- En cada localidad existen núcleos económicos claves
nición de la misión o compromiso institucional con que necesitan consolidarse como fuentes de riqueza
relación al desarrollo de sus territorios. A partir de de los territorios y en esa misma medida “arrastrar”
ello, se desprenderán las diversas funciones (muchas en su dinámica a otros sectores emergentes. Es de-
establecidas en la ley o código municipal respectivo) cir, se trata de impulsar o fortalecer actividades eco-
que son apropiadas según su realidad. La determina- nómicas rentables y sostenibles que permitan gene-
ción de las competencias es también, un elemento a rar ingresos y fuentes de trabajo para la población.
tomar en cuenta para facilitar el trabajo con los otros
niveles de gobierno; ya que este enfoque requiere ser Dotar a los grupos y sectores más vulnerables con
asumido por los diferentes niveles del Estado y en capacidades tiene consecuencias en la lucha contra
particular de los sectores (ministerios) en un esfuerzo la pobreza, solo si se ubican en un contexto donde el
que se puede denominar “territorializar lo sectorial”. territorio les ofrezca nuevos empleos y oportunidades
económicas.
Entre los impactos positivos más relevantes que tie-
ne la adopción del enfoque territorial en las políticas
sectoriales para el desarrollo se pueden mencionar: Establecimiento de iniciativas específicas para
el Desarrollo Económico Local
• Favorece la transición de una visión y gestión
sectorial a una gestión más integrada y multidi- Los procesos DEL, combinan tres tipos de iniciativas:
mensional. Iniciativas Locales de Empleo (ILE), las Iniciativas de
• Promueve la diferenciación de políticas, en fun- Promoción Empresarial (IPE) e iniciativas para atraer
ción de las necesidades y potencialidades pro- nueva inversión o localización de nuevas actividades
pias de cada territorio. económicas (marketing del territorio), para posibilitar
4
el desarrollo de ventajas competitivas y mejorar las dispuesta por el Estado, puede combinarse y enfo-
condiciones y el entorno socioeconómico desde una carse hacia una oportunidad de mercado específica
perspectiva estratégica. (Catalina Victory,1997) abierta por la demanda de las empresas.
Estos tres elementos combinados deben estar pre-
sentes en toda estrategia de promoción DEL, ya que También pueden darse encadenamientos entre un
no puede ser confundido con iniciativas parciales que, conjunto de pequeñas empresas de confecciones:
por ejemplo, se limitan a la promoción empresarial, una hace el corte a partir del diseño, otra se hace car-
olvidando su incidencia en la generación de empleo, go de unir las piezas y colocar los accesorios, otra de
la calidad del trabajo y la competitividad del territorio. vender el producto, etc. Esto también puede ser ge-
nerado a través de una utilización de los instrumentos
de fomento dirigidos a ese efecto. En este sentido, el
1.2 Noción del sistema económico local conocimiento de los sistemas económicos locales es
y conceptos claves sobre activida- fundamental.
des productivas
Sistemas económicos locales
Encadenamiento productivo
Un sistema económico local está constituido por el
Está referido a las relaciones comerciales que se es- conjunto de actores productivos y de relaciones eco-
tablecen entre empresas en torno a la generación nómicas y socio-laborales en torno a un rubro de la
y producción de bienes y servicios determinados. economía, que tienen un cierto grado de coheren-
Puede darse desde empresas de pequeña escala cia socio-económica y territorial, no necesariamente
hacia grandes empresas, como también entre em- coincidente con la división administrativa del territo-
presas de similar tamaño que se “encadenan” para rio. (Alburquerque, 1997)
producir complementariamente un producto final y su
comercialización. Los encadenamientos productivos Como en los territorios la mayoría de empresas son
son muy importantes ya que promueven una mayor de pequeña escala, estos sistemas económicos lo-
incorporación de empresas y personas al entretejido cales en general, no alcanzan a constituirse en “clus-
productivo local, lo cual a su vez genera una mejor re- ters” o conglomerados productivos. Más bien, re-
partición de los beneficios económicos del territorio. quieren de un conjunto de apoyos para incrementar
su competitividad, y así fortalecerse como unidades
Por ejemplo, una empresa mediana de muebles de económicas sustentables en el tiempo, para mejorar
madera realiza un conjunto de adquisiciones, en in- las condiciones de trabajo y los niveles de ingreso
sumos, piezas y partes de maquinarias, etc. También de los que en ellas laboran y para tener un mayor
compra servicios de mantenimiento, aseo, pintura, efecto multiplicador en la generación de riqueza de
etc. Todas estas compras, que conforman la deman- ese territorio.
da de bienes y servicios por parte de la empresa, son
necesarias para su operación. En este caso, se pue- Se puede decir entonces que el DEL es una propues-
de diseñar un encadenamiento productivo, de modo ta de organización, coordinación y funcionamiento
que parte de esa demanda sea provista por micro, de los elementos del sistema económico local, que
pequeñas y medianas empresas del territorio, para busca un mejor desenvolvimiento de procesos, para
lo cual se requiere una política de desarrollo de pro- lograr mayor eficiencia o rendimiento, es decir, mejor
veedores. uso de los recursos para mejores y mayores resulta-
dos, en beneficio de la localidad. Identificar los siste-
Es decir, identificado el tejido productivo - económico mas económicos locales tiene gran importancia para
local y conocida la demanda de una mediana o gran la gestión de las políticas de fomento y sus instru-
empresa, se trata de organizar, capacitar y dar asis- mentos, y más aún, para la gestión municipal. Desde
tencia técnica a unidades económicas de menor es- la perspectiva del desarrollo de los espacios locales,
cala para que estén en condiciones de proveer parte un adecuado acondicionamiento del entorno territo-
de esa demanda, en términos de cantidad y calidad. rial es lo fundamental para la expansión del sistema
De este modo, la batería de instrumentos de fomento económico cuyo efecto multiplicador potencial es
5
muy significativo, dado que en el interior de éste hay En este apartado podríamos mencionar las políticas
una trama de relaciones entre diversas actividades macroeconómicas, los tratados de libre comercio por-
productivas, tecnológicas, comerciales, organizati- que pueden tener efectos negativos o positivos sobre
vas, entre otras. determinado sector del tejido productivo local y las In-
tervenciones o desarrollo de actividades económicas
Para efectos prácticos, lo importante de este con- en la proximidad geográfica que modifican el escena-
cepto es empresas con un perfil económico común, rio de la economía local; por ejemplo, grandes obras
se agrupan de manera que requieren de un conjunto de infraestructura como puertos, aeropuertos, aper-
de bienes, servicios, soporte tecnológico, investiga- tura de pasos fronterizos, carreteras importantes, etc.
ción, normas apropiadas, entre otros, sobre el cual
diversos actores e instituciones, pueden constituir Los actores en el sistema económico local
una plataforma de competitividad, con base en el
plan de desarrollo, que posibilite la dinamización del En cada localidad existen diferentes actores que con-
sector productivo, subsector o “producto estrella” forman lo que se conoce como el sistema económi-
con el propósito de fortalecerlo, expandirlo, hacerlo co local, estos son: el Gobierno Local, empresas de
más competitivo y eficiente. bienes y servicios (industria, comercio, etc.), organi-
zaciones de servicios de soporte técnico y formativo
Al disponer de los factores debe generarse un en- (organizaciones no gubernamentales, universidades,
torno favorable para el desarrollo de la economía, de tecnológicos), instituciones de soporte financiero,
manera que se construyan plataformas locales de instituciones públicas, grupos asociados, etc. La ac-
competitividad, es decir, instancias de cooperación tuación coordinada de estos y su relación con otros
coherentes al plan, complementarias, articuladas y de nivel regional y nacional, hace posible el desarrollo
orientadas a la especialización productiva. de una serie de condiciones necesarias para el desa-
rrollo de la economía local, en el marco de un enfo-
Enclave económico que sistémico e integral del desarrollo.
El enclave económico es una actividad productiva En el proceso DEL, cada actor del sistema económi-
que ofrece muy limitadas posibilidades de encade- co local debe cumplir funciones muy claras relaciona-
namientos; por tanto, difícilmente se puede generar das a su misión institucional.
en torno suyo, un sistema productivo local dinámico
con un efecto multiplicador en la comunidad en tér-
minos de bienestar, generación de riqueza y difusión
tecnológica.
Por ejemplo, las grandes empresas que extraen ma-

terias primas constituyen un enclave económico en
el territorio, ya que su producto final prácticamente
no tiene valor agregado, por lo que no se producen
encadenamientos productivos.
Contexto económico general
Es el marco dado por las políticas nacionales e in-

ternacionales, que establece las condiciones en las
cuales opera el tejido productivo local. En las deci-
siones sobre el contexto general, el nivel local tiene
escasa posibilidad de influencia; sin embargo, estas
decisiones influyen fuertemente en el territorio, pu-
diendo constituir tanto una oportunidad como una
amenaza a la economía local.
6
Cuadro 1.1
Funciones de los actores del sistema económico local
1. Los órganos de línea son aquellos que, en la organización municipal, hacen posible el logro de la misión o finalidad de la municipalidad (servicios e iniciativas de promoción del desarrollo
local) y tienen una relación directa con los/as vecinos/as.
7
8
1.3 La gestión pública y la planificación posibilitando la identificación y difusión de los

territorial aprendizajes.
• Los órganos de apoyo de la gestión local se
Una gestión eficiente del desarrollo económico en convierten en el soporte de recursos para las ta-
el ámbito local requiere incorporar dentro del accio- reas de los órganos de ejecución de las políticas
nar de los gobiernos locales un nuevo modelo de locales y de asesoría (que proveen información
gestión pública basado en el enfoque territorial que adecuada y oportuna a la alta dirección de los
enfatiza la promoción del desarrollo económico y gobiernos locales para la toma de decisiones).
social de manera sistémica e integral.
Este enfoque debe permitir la construcción y movili- 1.4 La competitividad territorial

zación de los recursos de los territorios (municipios) y el acondicionamiento de factores
en función del desarrollo de sus objetivos estraté- necesarios para el DEL
gicos y sus ventajas comparativas y competitivas.
Sin embargo, una de las condiciones para ello es la “La competitividad territorial, es la capacidad efecti-
generación de instrumentos y enfoques que desde va de un territorio (localidad, región) para incremen-
la planificación, y de una manera sistémica, orienten tar su producción de manera sostenida en base a la
y permitan medir los esfuerzos en pro del desarrollo inversión empresarial y en la elevación social de la
local. productividad, como las bases de la generación de
riqueza y de bienestar con equidad. La productivi-
En tal sentido una gestión eficiente en el proceso de dad de un territorio es la relación existente entre las
desarrollo requiere de instrumentos que se consti- salidas (los productos) y las entradas (los insumos),
tuyan en soporte básico para el proceso de plani- en y para, producir bienes y servicios. Es la capa-
ficación para hacer de este, un esfuerzo sistémico cidad de un territorio de generar valor agregado.”
donde los planes se articulen unos con otros. (Aguad, 2004).
El sistema de planificación municipal se debe orga- Se puede también conceptualizar a la competiti-

nizar con el propósito de mejorar la toma de deci- vidad territorial como la capacidad de un territorio
siones y disponer de un instrumento guía para la para desarrollarse de manera sostenida en un con-
acción pública en la localidad. La puesta en marcha texto de competencia globalizada. La competitivi-
de un sistema de planificación permite también uti- dad del territorio permite mejorar el posicionamiento
lizar la evaluación y el mejoramiento continuo en la de la localidad en el sistema de ciudades, mediante
gestión pública con el objetivo último de potenciar el procesos de mejoramiento del entorno local e inno-
bienestar de la población. vación tecnológica (valor agregado – ventajas) en las
actividades productivas (producto – proceso – ges-
Esto solo será posible si: tión empresarial) y en la institucionalidad local.
• Los planes son consistentes, coherentes y via- Por ello, es esencial resaltar la necesidad del de-
bles. sarrollo de ventajas competitivas, entendidas como
• Nacen de procesos participativos y promueven un proceso de construcción de nuevas capacidades
la construcción de la institucionalidad necesaria que permitan que toda la localidad esté en condicio-
para su sostenibilidad (mesas temáticas, redes, nes de competir.
etc.).
• Se construyen las capacidades municipales ne- Estas capacidades tienen que ver con:
cesarias para la ejecución de los programas y
proyectos (unidades formuladoras y oficinas de • Manejo e innovación de tecnología.
programación de inversiones). • Mano de obra capacitada.
• Desarrollan una cultura de monitoreo y eva- • Profundización de habilidades.
luación de procesos, efectos, resultados e • Capital social.
impactos y se sistematizan las experiencias • Institucionalidad pública.
9
• Infraestructura y servicios más modernos y meso, macro y meta. Los primeros tres en jerarquía
adaptados a las necesidades locales. directa, mientras que el cuarto (el nivel meta) se re-
fiere a aspectos subjetivos, como valores y patro-
Por otro lado, hay que subrayar que nunca se dan nes de conducta, que están presentes en todos los
las innovaciones tecnológicas en el vacío, sino como otros niveles. En cada nivel se han identificado los
parte de las transformaciones sociales e institucio- elementos que determinan la competitividad y se
nales. Por ello, es necesario entender la innovación expone que la interacción de todos esos elemen-
tecnológica en su sentido más amplio, es decir, in- tos puede provocar la competitividad del sistema
cluyendo los cambios e innovaciones sociales que la total. Este planteamiento es importante para el en-
acompañan y hacen posible. (Alburquerque, 2004) foque DEL. El sistema local desde esta perspectiva,
se constituye en un ambiente en el que se pueden
La innovación tecnológica y el mejoramiento con- combinar los factores del nivel micro con los del
tinuo son dos elementos claves que posibilitan la nivel meso y los del nivel meta, en algunos casos
competitividad de las empresas y de los territorios. para tomar decisiones sobre ellos (por ejemplo los
elementos del nivel meso y algunos del nivel micro),
La competitividad puede ser “sistémica” o estruc- mientras en otros deben considerarse los elemen-
tural (Esser y otros, 1996) lo cual significa que las tos como características propias del sistema, que
empresas no enfrentan la pugna competitiva en los influirán en los procesos y resultados (por ejemplo
mercados por sí solas, ya que dependen decisiva- elementos del nivel Meta, como los valores y patro-
mente de otros aspectos como el marco normativo nes de conducta).
y de procedimientos locales para el acceso formal al
mercado de las empresas, la disponibilidad de los Sin embargo, una de las cosas que no desarro-
servicios de desarrollo empresarial; la dotación de lla este enfoque (porque no es su pertinencia), es
infraestructuras básicas; la naturaleza y magnitud como los factores del sistema económico local, se
de la investigación y desarrollo para la innovación vinculan entre sí, generando a futuro plataformas de
(I+D+I); la capacitación en gestión empresarial; la competitividad, que puedan afectar positivamente
vinculación del sistema educativo y de capacita- no solo el desarrollo de los negocios o empresas,
ción de recursos humanos con los requerimientos sino también de los emprendimientos y el empleo.
productivos y empresariales territoriales; la red de
proveedores y competidores locales; el nivel de exi-
gencia de los usuarios locales; y el grado de inte-
racción creativa entre el sector público y los agentes
sociales.
Algunos autores como Jorg Meyer-Stamer y

Messner Dirk, desarrollaron el concepto de com-
petitividad sistémica, el cual está integrado por los
niveles analíticos micro, meso, macro y meta que
afectan a las empresas en el plano local, regional,
nacional y supranacional. Este enfoque señala que
un desarrollo industrial exitoso no se logra por medio
de factores en el nivel micro de las empresas y ma-
cro de condiciones económicas, sino que también
requiere de la aplicación de medidas específicas por
parte del gobierno e instituciones no gubernamen-
tales encaminadas a fortalecer la competitividad de
estas.
Dicho enfoque plantea asumir a cada país como

un sistema en el que operan cuatro niveles: micro,
10
Este enfoque se basa en los siguientes factores:
Cuadro 1.2
Factores de la Competitividad Sistémica del DEL
La acción coordinada o cooperación público-privada 1.5 Identidad territorial y competitividad

(P-P) contribuye también al desarrollo de otros facto-
res intangibles como el capital social (confianza, lide- La identidad territorial puede ser el centro de toda
razgo, etc.), el cual es necesario para la construcción estrategia territorial. Un territorio que sale del anoni-
de estos procesos y su sostenibilidad. Estos factores mato a partir de sus potencialidades tiene un cambio
en particular tienen que ver con la cohesión social, notable en la forma en que es percibido: su imagen le
que es la capacidad de los actores claves de un te- da fuerza de atracción por lo que sus productos son
rritorio para generar compromiso activo alrededor de más solicitados.
una propuesta común de mejora o cambio social.
11
Por lo tanto, la intervención en DEL debe de promo- de operadores y promotores locales, mecanis-
ver una identidad positiva, y valores que la refuercen, mos masivos de promoción, difusión y control
centrada en las ventajas del territorio y orientadas a de calidad de los servicios, entre otros.
las apuestas estratégicas del plan. A su vez, es esen-
cial comunicar estas ventajas territoriales a otros, es Un instrumento adecuado y que se puede desarrollar
decir, todo proceso DEL debe ir acompañado de un al margen de las políticas de descentralización son
proceso comunicacional que permita dar a conocer los centros de servicios empresariales. Sin embargo,
lo que se viene haciendo, los resultados, reforzando no es recomendable descentralizar cualquier tipo de
la auto percepción de la población sobre sus propias iniciativa sectorial. Es importante que los programas
potencialidades. e instrumentos que se descentralicen sean lo sufi-
cientemente flexibles, para permitir la adecuación a
las diferentes necesidades y realidades locales.
1.6. Cooperación público – privada
y el pacto territorial En cuanto a la cooperación horizontal público-priva-
da, esta debe de procurar que las diversas institucio-
Una de las estrategias en la que debe soportarse nes locales que desarrollan acciones de promoción
toda intervención en DEL es la necesidad de con- DEL (la municipalidad, las ONGs, las organizaciones
jugar sinérgicamente las voluntades e intervenciones empresariales, sectores productivos, etc.) articulen
de los diferentes actores, ya que es un hecho que sus intervenciones alrededor de una visión y plan
ninguna institución podría asumir sola el desarrollo común de desarrollo, y que éstas se complementen
del proceso DEL. Por lo tanto, se deben establecer entre si. También se debe de fomentar mecanismos
mecanismos de cooperación vertical así como hori- permanentes y sostenibles de cooperación entre
zontales. estos actores locales, que se constituya en la base
de una nueva institucionalidad local. En este punto
La cooperación vertical o público-público conlleva es importante promover la consolidación de mesas
la articulación entre los distintos niveles del Estado, temáticas, organizadas en función de la gestión, im-
tanto en la orientación y las políticas como en aprove- plementación y monitoreo del plan y sus estrategias.
char las estructuras y experiencia existente.
La ejecución de las políticas económicas desde los

ámbitos locales puede permitir:
• Ampliar la cobertura a otros segmentos no aten-

didos, pero que tienen importancia económica
en la localidad, por ejemplo las microempresas
informales, los y las autos empleados y las mi-
croempresas que siendo formales no acceden
a los servicios que se brindan directamente a
través de los programas nacionales por razones
de distancia, desinformación, etc.
• Identificar necesidad de nuevos servicios de de-
sarrollo empresarial y atraer nuevos proveedo-
res y/o fortalecerlos de acuerdo a las necesida-
des existentes en el territorio. A la postre, esta
será la base para fortalecer uno de los factores
claves del desarrollo económico: los servicios
empresariales.
• La articulación de un programa nacional de
apoyo al DEL permite aprovechar algunas ven-
tajas como programas continuos de formación
12
1.7 El desarrollo de capacidades car la satisfacción de necesidades sociales insatisfe-

chas por parte de la población, bajo condiciones de
La necesidad de iniciar los procesos DEL requiere de equidad, protegiendo los derechos de los sectores
una alta dosis de preparación de los actores locales. más vulnerables y discriminados mediante disposi-
Iniciativas de capacitación, asistencia técnica, grupos ciones especiales de acción positiva.”
de aprendizaje, entre otros, deben ser proyectos a
desarrollar en este rubro, pero también debe ser una Los gobiernos locales se convierten en los agentes
estrategia transversal a todo el proceso de implemen- idóneos para llevar a cabo la política de desarrollo
tación, en el sentido que cualquier actividad que se territorial. A nivel constitucional se les asignan impor-
implante en el entorno local debe venir acompañada tantes competencias en materias económicas, terri-
de iniciativas que permitan desarrollar capacidades y toriales y de prestación de servicios y, por tanto, les
competencias para su sostenibilidad. confiere un papel importante en el diseño de la polí-
tica de desarrollo local y regional. Si a ello se añade
Sin embargo, es importante puntualizar en el hecho el hecho de que los gobiernos locales tienen mayor
que no solo se debe de generar capacidades (co- capacidad para recoger los impulsos de abajo hacia
nocimientos, habilidades y actitudes) en los actores arriba que permiten definir los proyectos de desarro-
para asumir sus roles de promoción DEL, sino tam- llo endógeno y ejecutar las acciones de apoyo, es
bién generar las estructuras e instrumentos necesa- evidente que los gobiernos locales se convierten en
rias para ello. Sobre esto último se hablará más a lo los agentes más eficaces para llevar adelante las es-
largo de la Guía. trategias de desarrollo local.
Ejemplos de política pública local pueden encontrar-

1.8. Políticas públicas locales, se en referencia a la dotación de factores del DEL,
iniciativas y herramientas como la calificación de los recursos humanos, el co-
nocimiento tecnológico e innovador, la difusión tec-
Las políticas públicas locales son un conjunto de es- nológica, la capacidad emprendedora, la información
trategias y de acciones, planeadas y desarrolladas existente en las organizaciones y empresas y la cul-
por las autoridades de este nivel, con el propósito de tura local de desarrollo.
solucionar un problema o modificar una situación que
afecta a toda la población o parte de la comunidad. A partir de estas políticas se establecen las iniciativas
locales, que en este sentido, estarían encaminadas a
También se define, “como lo que deliberadamente las estimular la capacidad empresarial y organizativa en
diversas autoridades y entidades públicas de manera el territorio.
conjunta a grupos de la sociedad hacen o dejan de
hacer en el espacio público para atender o resolver Los nuevos instrumentos apuntan a veces a fomentar
un problema y asuntos de su competencia y alcan- el surgimiento de empresarios/as, como sucede con
zar fines colectivamente construidos. Las políticas los centros de empresas y de innovación, las incu-
públicas se expresan en planes de acción, proyectos badoras de empresas, o las iniciativas que tratan de
o programas que se escriben en documentos jurídi- incidir sobre grupos de población específicos, como
cos o administrativos, según el órgano u entidad que los jóvenes, las mujeres o los desempleados. Otras
las emita.” (Pineda Pablos, 2007). iniciativas tratan de favorecer el desarrollo de las em-
presas, a fin de proporcionarles servicios financieros
Vásquez-Barquero (2000) señala sobre este concep- (capital de riesgo, fondos de garantía y aval para pe-
to lo siguiente: queñas empresas, capital simiente) o servicios reales
(como información sobre materias primas y tecnolo-
“En un Estado de Derecho, las políticas públicas gía, asesoramiento tecnológico, capacitación empre-
deben ser la traducción de las leyes de una deter- sarial, o acceso a los mercados internacionales).
minada materia (educación, desarrollo social, salud,
seguridad pública, infraestructura, comunicaciones, Sin duda, uno de los pilares de la política de desarro-
energía, desarrollo económico etc.) éstas deben bus- llo local son aquellas iniciativas que favorecen la difu-
13
sión de las innovaciones en el tejido productivo de la venciones de corto plazo, pero siempre articuladas a
localidad o el territorio y la mejora de la calificación de los lineamientos de más largo término.
los recursos humanos, por medio de la adecuación
de la oferta de capacitación a las necesidades de los Políticas de corto plazo:
diferentes sistemas productivos locales.”
En el tema de DEL, las políticas de corto plazo están
En tal sentido una política pública local para el desa- orientadas a solucionar los problemas inmediatos o
rrollo económico, tiene los siguientes orígenes (solos urgentes, como por ejemplo la generación de empleo
o combinados): temporal, mediante la promoción del autoempleo y
otros mecanismos (uso intensivo de mano de obra),
• En la implementación de políticas de estado así como políticas vinculadas a la información e inter-
(constitución política, ley de municipalidades) mediación laboral.
• Los lineamientos (objetivos estratégicos) de
promoción económica expresada en el PDEL o Políticas de mediano plazo:
similar documento legitimado,
• Respuesta ante un determinado problema, ne- Las políticas de mediano plazo son las que prevén
cesidad o demanda insatisfecha que limita el tener impacto luego de uno o dos años, mejorando
crecimiento y generación de riqueza local y que las condiciones locales de desarrollo, por ejemplo, la
se expresa en los objetivos del Plan Operativo creación de fuentes de trabajo y de mejores condi-
Anual (POA) y del presupuesto. ciones laborales. Por lo tanto están vinculadas a la di-
namización económica de los sectores productivos,
La política pública normalmente debe posibilitar la en especial del sector identificado como principal o
ampliación de las funciones de la municipalidad, así eje (vocación productiva), el cual se espera pudiera
como el desarrollo de estructuras orgánicas específi- absorber directa o indirectamente la mano de obra
cas para su atención. local. Entre las posibles políticas de mediano plazo
La política pública se traducirá, entonces, en iniciati- están el fortalecimiento de las MYPES (lo cual inclu-
vas o proyectos específicos y al interior de estos se ye facilitar su acceso a servicios), la simplificación de
construirán o mejorarán los instrumentos o herra- procedimientos para la formalización y las tradiciona-
mientas necesarias para el logro de los resultados. les políticas de promoción, así como las políticas de
generación de empleo mediante promoción de inver-
En tal sentido, si por ejemplo una política municipal sión, foránea o local.
en una localidad costera consiste en la diversificación
de la actividad pesquera artesanal y la generación Las políticas tradicionales de promoción de la MYPE,
de más puestos de trabajo, una iniciativa o proyecto son de mediano plazo porque implica desarrollar
puede ser el desarrollo de empresas de maricultu- procesos de cambio que dependen de terceros (en
ra. Las herramientas o instrumentos para ello podrán este caso del sector privado), a los cuales hay que
estar constituidos por un programa de capacitación, garantizarles las condiciones para su crecimiento y
una metodología para la constitución de la cooperati- consolidación.
va, el plan de ordenamiento que establezca zonas de
protección, etc. Políticas de largo plazo:
Asimismo, al momento de formular políticas de DEL Son las que permiten la continuidad de los factores
se debe de tener en cuenta si se trata de políticas de condicionantes y la sostenibilidad de la creación de
corto, mediano y largo plazo. Toda vez que un plan empleo y de las actividades productivas. Están re-
estratégico es un documento orientador de largo pla- lacionadas a las políticas económicas, monetarias
zo, se debería centrar en los lineamientos de media- y fiscales que garantizan la estabilidad económica
no y largo aliento. Sin embargo, por la realidad de las y social, así como las vinculadas al nivel meta de la
localidades, hay problemas urgentes que deben ser competitividad sistémica.
resueltos inmediatamente. Por lo tanto, es menester
incorporar el marco para que se den políticas e inter-
14
Algunas políticas de largo plazo son: Las municipalidades tienen la legitimidad para cum-
plir este rol, entre otras razones porque:
• Formación de recursos humanos de acuerdo a
las vocaciones productivas, lo cual conlleva la • Representan democráticamente a la población
adecuación de la currícula educativa, la coordi- y su gestión político-administrativa se da por
nación y concertación multisectorial y la norma- medio de cargos de elección popular.
lización y certificación de competencias. Cabe • Poseen un conocimiento profundo de las reali-
mencionar que en esta política de formación de dades locales.
RRHH se incorporan los ítems de promoción de • Están estrechamente involucradas en las acti-
cultura emprendedora en todos los niveles. vidades productivas locales como proveedoras
• Promoción de la competitividad regional y local, de bienes y servicios públicos, infraestructura,
orientados a mercados internacionales (y nacio- recaudadoras de impuestos y el control y plani-
nales), atracción de la inversión, entre otros. ficación del territorio.
• Orientación de la investigación, la innovación y • Les corresponde mantener el vínculo entre el
el desarrollo tecnológico, de manera concerta- gobierno central, la sociedad civil y el municipio,
da con las universidades y el sector privado, y siendo en consecuencia el canal por excelencia
como medio para incrementar el valor agregado para potenciar la coordinación interinstitucional
de la producción regional. y canalización eficiente de los recursos públicos
• Organización de la plataforma de competitivi- y privados hacia una visión común de desarrollo.
dad avanzando a una lógica de cluster o cade- • Tienen el compromiso sobre la reducción de
na de valor. la pobreza y un desarrollo sostenible plural, to-
mando en cuenta los grupos sociales más vul-
nerables y normalmente menos representados.
1.9. El rol de la municipalidad
en los procesos DEL Por ello, la municipalidad es el órgano de gobierno
local que ejerce sus funciones y competencias en la
Las municipalidades, como expresión del Estado en localidad, y que en general, en casi todos los países
el territorio, son las instituciones democráticas más de América Latina, tiene las siguientes finalidades
cercanas a la ciudadanía y a sus intereses cotidianos, con más o menos el mismo fraseo:
las cuales están llamadas a desempeñar funciones
de impulso y gestión del desarrollo cada vez más re- • Representar a los/as vecinos/as
levantes. Por ello, de las capacidades de gestión y • Proveer servicios públicos locales y
liderazgo que construyan las municipalidades depen- • Promover el desarrollo integral de la localidad.
de en gran medida la ejecución del Plan de Desarro-
llo Económico Local (PDEL) y sus posibilidades de De estas, la finalidad fundamental que coloca a las
sostenibilidad, ya que provee la estructura técnica y municipalidades en su verdadero rol de gobierno lo-
política necesaria para garantizar el éxito del proceso. cal es la promoción del desarrollo integral. Sin em-
bargo, aún existiendo experiencias importantes en
Entre el amplio conjunto de actores que participan Centroamérica y El Caribe, este rol todavía no ha sido
en un conjunto de iniciativas de desarrollo local, los plenamente desarrollado. En gran medida por enfo-
gobiernos locales son, pues, los llamados a liderar ques tradicionales que limitan el accionar de la muni-
e institucionalizar el proceso mediante la articulación cipalidad en la gestión de servicios públicos locales y
común de esfuerzos y velar por la participación plural la provisión de infraestructuras y equipamiento.
y equitativa de la ciudadanía dándole énfasis a los co-
lectivos más vulnerables y normalmente con menor En el nuevo escenario, de globalización y pugna com-
representación. petitiva entre territorios, es necesario que las munici-
palidades trasciendan estas competencias tradiciona-
les y, sin dejar de prestar servicios públicos eficientes,
asuman un rol promotor del desarrollo integral que
incluya la dinamización de la economía local.
15
Esto es lo que se puede llamar una gestión territo- todos los actores. Sin embargo, los roles de los ac-
rializada: desarrollo económico y social en el ámbito tores son distintos según los intereses que tengan y
local, como lo ha definido Francisco Alburquerque. Es sus responsabilidades (misión institucional) frente al
decir, aquella gestión que conociendo la realidad local desarrollo.
desarrolla un enfoque integrador de actuación sobre
las diversas dimensiones del desarrollo del territorio en La municipalidad, por ser el órgano de gobierno local
el marco de objetivos de mejora de la calidad de vida y y por estar más cerca de la población, es la institución
un mejor posicionamiento competitivo de la localidad. que debe liderar y orientar este proceso. Ello requiere
de capacidades y una nueva cultura organizacional
¿Pero cuál debiera ser el rol de la municipalidad que les permita promover actividades económicas
para dinamizar la economía local? sostenibles que generen en el proceso empleo de-
cente (trabajo con derechos) y favorezcan el impulso
Al proponer que las municipalidades incorporen la de entornos favorables para el desarrollo de activida-
promoción económica como una de sus funciones, des económicas, el emprendurismo y consolidación
no se está pensando en nada ajeno a la historia. De de las PYMES, la atracción de inversiones y la gene-
hecho, las ciudades siempre han estado estructura- ración de empleo, lo que supone el fortalecimiento de
das sobre la base de la actividad económica y es a los factores del sistema económico local.
partir de ello que luego organizaron sus administra-
ciones de gobierno local. La nueva situación inter- Estos roles implican, además, una actuación colec-
nacional (globalización, crisis del modelo fordiano de tiva o transversal de toda la corporación municipal,
producción, etc.) ha generado un cambio sustantivo teniendo como eje articulador al Plan de Desarrollo
en las estrategias de desarrollo y en los procesos de Económico Local. Si se realiza una breve revisión de
descentralización, transformándose este último en un los factores necesarios para dinamizar la economía
componente clave para hacer más eficiente la ges- se puede demostrar que para fortalecer cada uno de
tión pública y redefinir el marco de la inversión social y ellos se requiere la acción de diversas áreas y esta-
productiva. En los últimos años se ha hecho evidente mentos de la municipalidad.
que no es posible desarrollar intervenciones naciona-
les de soporte productivo, si es que estos no reflejan Estos roles que se señalan en relación al DEL se de-
las reales demandas empresariales y las necesidades berán desarrollar en el marco del enfoque de gestión
de empleo local que garanticen la reducción de la territorial. A continuación se expresan en el siguiente
pobreza. Ahora bien, el DEL es responsabilidad de cuadro.
Cuadro 1.3
Rol municipal en la gestión territorial
16
Capítulo II
Ruta metodológica
para la promoción e institucionalización municipal
del desarrollo económico local
Ruta metodológica para la promoción e 2.2 Institucionalizar la función de del

institucionalización municipal del desarrollo en la municipalidad
económico local
Es esencial tener conciencia de que todo proceso de
DEL territorial debe estar acompañado de forma pa-
A continuación se detalla una secuencia metodológica ralela por un proceso de fortalecimiento de la gestión
que, sin ser una receta, ayuda a ordenar la intervención municipal y construcción de la institucionalidad local.
de la municipalidad para dinamizar la economía local. Las municipalidades deben asumir el liderazgo en
la creación de entornos favorables para el desarro-
Los pasos que se proponen deben seguir las munici- llo local. Para ello, deben ser capaces de activar y
palidades de la región son: canalizar las fuerzas sociales en pos de un proyecto
de desarrollo común, asegurando que este sea in-
• Analizar el marco normativo y el contexto de la clusivo para toda la ciudadanía. El fortalecimiento de
experiencia nacional e internacional. la institucionalidad local en todos sus ámbitos (legal,
• Institucionalizar la función DEL en la municipalidad. económico y técnico) es indispensable para la formu-
• Constitución de un comité impulsor DEL. lación, implementación y seguimiento de los proce-
• Formulación del Plan de Desarrollo Económico sos de desarrollo económico local. De ello depende,
Local (PDEL). en gran medida, el éxito y sostenibilidad de estas ini-
• Implantación del PDEL. ciativas ya que provee la estructura técnica y política
necesaria y democráticamente legítima.
2.1 Analizar el marco normativo Así pues, la promoción del DEL es responsabilidad de
y el contexto de la experiencia toda la corporación municipal y no solo de una de sus
nacional e internacional áreas. Si bien es imprescindible contar con un área
específica, todos los estamentos de la municipalidad
Para ello se debe revisar las normas nacionales (cons- deberán de conocer y contribuir a la estrategia DEL.
titución nacional, códigos o leyes municipales, leyes
sobre descentralización, leyes relacionadas a la micro El proceso de institucionalización al interior de la mu-
empresa y otras) y establecer qué señalan estas so- nicipalidad conlleva tres componentes principales:
bre el rol o la misión de la municipalidad y de otras
instituciones o actores locales, en la lucha contra la 1. Creación e institucionalización de la Gerencia de
pobreza, el desarrollo productivo, la competitividad Desarrollo Económico Local – GDEL.2
territorial o sobre el desarrollo económico en general. 2. Elaboración e implementación de instrumentos
básicos de gestión de la GDEL.
También es muy útil explorar y analizar experiencias 3. Conformación del COMUDEL para la transver-
similares en el entorno nacional e internacional. Este salidad del DEL en la gestión municipal.
paso permite establecer la existencia de mandato
normativo y la identificación de experiencias en con-
textos similares que pueden ayudar a impulsar estos
procesos.
2. Para efectos de la guía se utiliza de manera genérica el término gerencia señalando que este se puede adaptar a la nomenclatura utilizada en cada país y municipio: Dirección, Oficina,
División, etc.
18
2.2.1 Creación e institucionalización propuesta para la construcción de la GDEL. Se su-

de la Gerencia de Desarrollo giere que la comisión esté conformada por:
Económico Local
• Un/a concejal o regidor/a responsable de la co-
La constitución de la Gerencia de Desarrollo Econó- misión encargada del apoyo a la MYPE, el de-
mico Local (GDEL) debería de hacerse antes de la for- sarrollo productivo o similar.
mulación del PDEL, sin embargo muchas veces ocurre • Gerente general o el que haga sus veces en la
que la creación de un área especializada nace como municipalidad y otro/a gerente con experiencia
una necesidad en el proceso de formulación del plan. en gestión municipal.
• Responsable de la oficina de planificación
La unidad orgánica de promoción DEL es denomina- • Eventualmente se contará con el/la asesor/a legal.
da en el presente documento GDEL. Sin embargo,
en las municipalidades de tamaño pequeño se su- La comisión elaborará la propuesta técnica que más
giere constituir subgerencias o Unidades Municipales o menos deberá tener la siguiente estructura:
de Promoción Empresarial (UMPE) y del Empleo o el
nombre más adecuado que se considere. El proce- A. Marco normativo
dimiento de creación, en general para esta escala de
municipalidades, es el mismo. Indicando las leyes o normas que justifican que la mu-
nicipalidad asuma esta función, competencias, etc.
Para el procedimiento de constitución de este órga-
no, se deben considerar algunas pasos o fases que B. Propuesta inicial de diagnóstico económi-
guíen el proceso y permitan que su incorporación, co territorial
dentro de la estructura orgánica de la municipalidad,
se base en criterios técnicos racionales que posibili- El diagnóstico rápido que es un diagnóstico de ga-
ten respuestas oportunas y eficientes a las necesida- binete, no participativo, pero que ayuda a establecer
des de los agentes económicos locales. la situación general del sistema económico local por
medio de un acercamiento a los principales problemas
Considerando estos aspectos, el procedimiento su- y potencialidades, permitiendo a su vez identificar la
gerido para cualquiera de las dos alternativas (Geren- situación de los principales actores y agentes para la
cia o UMPE), estará dividido en las siguientes etapas: promoción del desarrollo económico de la localidad. El
objetivo de este tipo de diagnóstico es adquirir conoci-
mientos sobre la economía local y los recursos dispo-
Exploración para el establecimiento de las con- nibles. Comprende usualmente un análisis preliminar
diciones previas para la creación de la GDEL. de los principales datos socio-económicos y políticos
del territorio, especialmente a través de estadísticas y
En esta etapa es necesario analizar las posibilidades, entrevistas. El proceso de mapeo institucional se en-
necesidades y condiciones económicas y la voluntad foca en los objetivos y actividades de las principales
política de las autoridades municipales para incorporar instituciones y actores locales y la dinámica entre ellos.
la promoción DEL como una función propia y primor-
dial del municipio. El actor promotor/a de esta etapa Para ello se propone el siguiente procedimiento:
puede ser un/a regidor/a, un/a funcionario/a municipal
o el/la propio/a alcalde/sa, interesado/a en darle una • Análisis de las actividades económicas y base
mayor racionalidad a la aplicación de iniciativas muni- empresarial. Con base a la información existente
cipales ligadas a la promoción de las empresas y del en la municipalidad y de información disponible se
empleo. describe las características de los principales sec-
tores económicos, tratando de ubicar (mapear)
Propuesta técnica los sub sectores y conglomerados específicos.
En esta etapa el/la alcalde/sa conformará una co- Analizar la situación de los principales factores endó-
misión técnica que será la encargada de elaborar la genos, evaluando su existencia y estado situacional:
19
• Recursos humanos y naturales También debe delimitarse los niveles decisorios, téc-
• Factores competitivos nicos-administrativos y operativos; el desempeño y
(ubicación, aspectos culturales, etc.) la coordinación efectiva entre los/as participantes. Es
• Capital social muy importante considerar además los niveles de re-
• Servicios empresariales, tanto los financieros lación y coordinación con otras áreas de la estructura
como los de desarrollo empresarial organizacional de la municipalidad
• Servicios avanzados, investigación y desarrollo
• Dotación de servicios públicos locales
• Equipamiento e infraestructura D. Propuesta de diseño organizacional
• Normas y procedimientos que afectan negativa- de la GDEL
mente o positivamente el DEL.
• Cooperación público - privada y desarrollo insti- Establecerá las funciones de la GDEL, precisando la
tucional para el DEL. relación de dependencia y coordinación de cada una
de las áreas respecto a las demás, asimismo se des-
Analizar la situación de los factores externos cribirán los procesos que se ejecutarán.
• Situación y tendencias de mercados nacionales e
internacionales El diseño organizacional se formalizará en los siguien-
• Oportunidades de inversión y de que manera se tes documentos:
pueden aprovechar o se debe evitar las externa-
lidades negativas. • Reglamento. Contiene los objetivos y funciones
• Cambios tecnológicos inherentes de la GDEL, su estructura organiza-
• Programas nacionales o regionales de apoyo al DEL cional (organigrama), precisando la relación de
dependencia de cada una de ellas respecto a
Identificación de actores claves. las demás, los medios y canales de comunica-
ción y las instancias de coordinación.
• Estado de las organizaciones de los producto- • Manual. Define los pasos a seguir para la rea-
res de bienes o servicios. ¿Quiénes disponen lización de una tarea específica y forma parte
de representación sin mayor cuestionamiento integrante de un proceso. Establecerá formal-
de legitimidad y quiénes no lo tienen? mente las normas que deberán seguirse para la
• ¿Cuáles son los actores con mayor influencia realización de una tarea específica.
para obstaculizar o facilitar el proceso DEL? • El cuadro de asignación de personal: Estable-
• ¿Cuál es la posibilidad real que tienen los acto- cerá las plazas o puestos necesarios
res para intercambiar opiniones entre sí? • El presupuesto analítico de personal: Establece-
rá los costos de las plazas a incorporar.
C. Propuesta de estructura de funcionamiento • Determinación de costos operativos o de funciona-
miento: mobiliario, equipos, gastos de oficina etc.
Esta propuesta debe ser sustentable y suficiente para
que cumpla adecuadamente su misión de interactuar Constitución
con otros actores públicos y privados. Se debe con-
siderar en este sentido el grado jerárquico, el tamaño El objetivo de esta etapa es formalizar la incorpora-
y la composición de sus áreas funcionales, jefaturas, ción de la GDEL en la municipalidad. El procedimien-
unidades técnicas necesarias. En esta etapa se esta- to sugerido es:
blece el organigrama de la GDEL para determinar las
diferentes áreas de la misma, sus responsabilidades • Elevar la propuesta técnica al concejo municipal.
y funciones. La definición precisa de la estructura de En esta fase su función será la revisión y discu-
organización es uno de los aspectos importantes en sión de los documentos y la elaboración del edic-
función del logro de los objetivos trazados y que ade- to o resolución de creación de la GDEL.
más se plantea en términos de una adecuada y racio- • Aprobar el edicto o resolución municipal por el
nal utilización de los recursos financieros, humanos y concejo municipal.
logísticos requeridos en el proceso. • Designar al responsable y equipo técnico de la GDEL.
20
• Acondicionar la infraestructura de apoyo y pre- Características ideales de los/as gerentes y

supuesto base. Espacio físico para instalarse, funcionarios/as de la GDEL
adquirir equipamiento y muebles de oficina ne-
cesarios e incorporar en el presupuesto munici- El equipo de la GDEL deberá tener una formación
pal los recursos necesarios para el desarrollo de técnica o profesional relacionada con el desarrollo de
iniciativas iniciales de promoción. las empresas, generación de empleos o a la gestión
municipal. A continuación se señalan algunas carac-
terísticas que deben de tener los/las funcionario/as,
especialmente el/la gerente:
2.2.2 Elaboración e implementación etc. y posibilitan el desarrollo de aquellos factores

de instrumentos básicos de gestión de que se han señalado como necesarios para gene-
la GDEL rar un entorno favorable para la competitividad de las
empresas y del territorio.
Los instrumentos de gestión municipal para el DEL
tienen como propósito contribuir al buen desempeño A continuación se presentan algunos instrumentos
de las actividades y proyectos orientados a la promo- de gestión municipal para el DEL, en este caso to-
ción del desarrollo local. Estos instrumentos pueden mándose en cuenta un conjunto de factores básicos:
ser procedimientos, métodos, reglamentos, planes,
21
2.2.3 Creación del Comité Municipal al desarrollo y promoción del desarrollo económico,
para el Desarrollo Económico Local contenidos en el POA y el presupuesto de la munici-
(COMUDEL) palidad y éste a su vez ligado a los objetivos estraté-
gicos del PET y PDEL.
El COMUDEL es un espacio de coordinación muni-
cipal, que se reúne periódicamente para evaluar y Esta instancia permite desarrollar una acción colec-
ejecutar las iniciativas de la municipalidad orientadas tiva en la gestión municipal para el DEL ya que po-
22
sibilita el involucramiento integral de la corporación Se debe entender la implementación del COMUDEL

municipal para el logro de los objetivos de desarrollo como un proceso promovido por la GDEL y que es-
económico. tará bajo la asistencia técnica y monitoreo del área de
planificación y la dirección municipal.
El COMUDEL cumple, entre otras, con las siguientes
funciones básicas:
2.3 Constitución de un comité impulsor
• Monitorear el cumplimiento del PDEL DEL
• Establecer los lineamientos de política insti-
tucional orientados a liderar la mesa o comité Los actores claves son los que tendrían más interés
para el DEL, así como, en las estrategias de de participar e impulsar el proceso (gremios empre-
concertación con los gremios empresariales en sariales y productivos, instituciones de apoyo a la
el desarrollo de proyectos y actividades ligadas actividad productiva de bienes o servicios, organiza-
a este eje. ciones sectoriales, ONGs, entre otros), y sus respon-
• Coordinar la planificación y ejecución de las sabilidades incluyen: formular una estrategia local de
diferentes actividades de promoción DEL con- desarrollo, coordinar los recursos locales, compartir
tenidas en los planes operativos de las diferen- conocimientos recolectados en el diagnóstico rápido
tes áreas, procurando establecer relaciones de y asegurar la transparencia del proceso de DEL.
complementariedad y sinergias.
• Monitorear y evaluar la ejecución del plan. (So- Lo ideal es que la alcaldía asuma el liderazgo directo
bre la base de indicadores, fuentes de verifica- del comité impulsor, incorporando desde el inicio en
ción, etc.) las tareas del comité a concejales y al área funcional
• De ser necesario, reformulación de las políticas de la municipalidad encargada de las iniciativas de
y estrategias, planificar nuevas actividades o la fomento productivo.
aplicación de medidas correctivas frente a pro-
blemas detectados. Durante esta fase, se espera que los actores locales
comiencen lentamente a asumir el sentido de propie-
En cuanto al adecuado funcionamiento de la COMU- dad del proceso para lo cual se les prepara progre-
DEL, las siguientes condiciones son esenciales: sivamente a través de talleres, presentaciones, foros,
etc., mediante los cuales se van familiarizando con
• Voluntad política, es necesario que se tome una el enfoque de desarrollo local adoptado. Al reunirse
decisión al más alto nivel (Concejo o alcaldía) los actores locales se les habilita para compartir su
para su instalación. conocimiento del entorno local, lo que representa un
• Compromiso de participación de los/las funcio- primer paso hacia la creación de una instancia de
narios/as del más alto nivel de la municipalidad, concertación territorial.
(Alcaldía, directores/as y regidores/as).
• Coordinación interna especialmente entre direc- 2.4 Formulación del plan de desarrollo
ciones divisiones y oficinas que ejecuten activi- económico local (PDEL)
dades relacionada con el tema.
• Credibilidad ciudadana frente a sus autoridades Con los actores claves ya organizados bajo el lideraz-
y funcionarios/as. go de la municipalidad se inicia el proceso de formu-
lación del PDEL. Ello implica convocar a otros actores
El COMUDEL está integrado por autoridades y técni- e iniciar un proceso de planificación estratégica que
cos involucrados en la promoción del DEL. Es reco- profundice en el análisis del estado situacional de
mendable que la presida el/la alcalde/sa o la persona la economía local identificando de manera clara las
designada por él/ella. La responsabilidad operativa vocaciones productivas u oficios de la localidad. La
recaerá en el/la director/a municipal o el/la que haga estrategia de DEL debe resumir una visión, objetivos
de sus veces. El/la directora/a de planificación y ge- y plan de acción a corto, mediano y largo plazo.
rente DEL se harán cargo del monitoreo del plan.
Los objetivos estratégicos responderán a las orien-
23
taciones relacionadas a la dinamización de la eco- entre actores para evitar duplicidades o antago-
nomía local: desarrollo empresarial y especialización nismos.
productiva, lucha contra la pobreza, competitividad • En el caso de la municipalidad, el PDEL se con-
territorial, todo ello orientado a generar más y mejor vierte en el documento orientador del proceso
empleo. Los objetivos estratégicos mirados de esta de formulación operativa para el eje de desarro-
manera se convierten en las grandes políticas públi- llo económico.
cas de la localidad. En el siguiente capítulo se abor- • Aportar recursos y gestionar recursos externos
dará a fondo el tema de la formulación e implantación (por ejemplo, de la cooperación internacional)
del PDEL. para financiar los proyectos del plan.
• Monitorear y evaluar la ejecución del plan, veri-
2.5 Implantación del PDEL ficando el cumplimiento de las metas y resulta-
dos. La mesa o comité DEL debería tener esta
Definida la visión de desarrollo, los objetivos estra- labor a fin de verificar que las diversas activida-
tégicos y los proyectos necesarios para su cumpli- des que se van realizando sirven efectivamente
miento, la localidad se dotará de estructuras políticas para abonar al cumplimiento de los objetivos y
y técnicas que se encargarán de la implantación de éstos a su vez de la visión de desarrollo.
los proyectos y el monitoreo de los objetivos. La es-
tructura política se encargará de velar por el cumpli- Un objetivo clave durante la etapa de implementación
miento del Plan, así como de proveer los recursos debe ser el uso, promoción y fortalecimiento de las
necesarios para la implantación del mismo. instituciones locales existentes. Por ejemplo, las ac-
tividades de capacitación deben realizarse siempre
Los actores locales tienen la responsabilidad de impor instituciones locales de capacitación, cámaras
plementar el plan de acuerdo a sus competencias, de comercio, ONGs o universidades. Lo mismo se
recursos y capacidades, mediante la creación de una aplica al caso de la prestación de servicios empresa-
estructura apropiada. Los objetivos del PDEL debe- riales por parte de proveedores existentes, así como
rán convertirse en lineamientos de políticas, es decir, la provisión de servicios financieros por bancos u
en los ejes orientadores del accionar de los actores otros intermediarios financieros locales. Otras estruc-
locales. Alrededor de esto se establecerán las me- turas importantes en el proceso de implementación
sas de concertación para el DEL que contendrán podrían ser los centros de negocios, de innovación
diferentes estructuras conformadas por instituciones tecnológica, incubadoras, agencias de desarrollo re-
que darán soporte a la ejecución del proceso. Una de gional, etc.
estas podría ser las plataformas locales de competiti-
vidad orientadas a dinamizar un cluster o cadena de
valor específica
La organización y fortalecimiento de estas instancias

se harán en forma paralela a la formulación del plan
estratégico. Estas instancias deberán estar confor-
mado por los representantes de los actores del sis-
tema de desarrollo económico local y liderado por la
municipalidad.
Las tareas de las mesas o comité DEL serán:
• Promover que otros actores asuman los linea-

mientos del PDEL como los ejes de su planifi-
cación operativa institucional de acuerdo a los
roles que estos tengan. En particular se trata
de que incorporen en sus POA las actividades y
proyectos del plan y se posibilite la coordinación
24
Capítulo III
La planificación estratégica territorial y el PDEL
La planificación estratégica territorial3 y el PDEL • Proyectar el cambio y establecer el modelo de

municipio que se quiere alcanzar: “de la ciudad
que tenemos a la ciudad que queremos”.
En este capítulo usted encontrará respuesta a algu- • Permite establecer: ¿Cómo somos? ¿Dónde
nas preguntas sobre: estamos? ¿Cuáles son los obstáculos y qué
nos falta para competir?
• ¿Cómo desarrollar un proceso de planificación • Permite identificar: ¿Qué queremos ser?, ¿Hacia
estratégica? dónde vamos?, ¿Cómo conseguirlo?, ¿Cómo
• ¿Cómo elaborar el Plan de Desarrollo Económico hacerlo?, y ¿Con qué recursos lograrlo?
Local (PDEL)? • Actuar sobre la interrelación entre el territorio y
• ¿Qué parámetros mínimos de calidad debe de su entorno (el municipio y su contexto).
tener un plan? • Articular las iniciativas de los sectores públicos y
privados para potenciar el desarrollo sostenido
del territorio.
3.1 La planificación estratégica • Abordar un tipo de planificación que permita, en
un contexto muy cambiante, actuar de manera
La gestión territorializada de los gobiernos locales rápida aprovechando las oportunidades o esta-
requiere del uso de metodologías y técnicas propias blecer estrategias para enfrentar las amenazas.
de la planificación participativa como medios que
permitan orientar sus objetivos de desarrollo. Den- El proceso parte de la óptica de una amplia parti-
tro de ellas, la planificación estratégica es un instru- cipación y consenso del mayor número de agentes
mento socio-técnico que orienta los procesos de sociales, políticos y económicos con el objetivo de
desarrollo local. La planificación estratégica puede conseguir el éxito con previsión de futuro. Ello per-
definirse como un modo sistemático de gestionar el mite adoptar acciones concertadas entre todos los
cambio y de crear y lograr el mejor futuro posible actores locales, para el corto, mediano y largo plazo.
para una determinada organización, entidad, empre- En esta estrategia, el gobierno local debe ser el im-
sa o territorio. pulsor del proceso, en alianza con diferentes actores,
impulsando la cooperación e involucramiento de los
En su diseño toma en cuenta al conjunto de dimen- sectores público y privado en el mismo.
siones del desarrollo (ambiental, social, económico,
etc.) desde una perspectiva integral y actuando co- El proceso de formulación permite la construcción de
herentemente en el acondicionamiento de los dife- la visión de desarrollo local en un determinado hori-
rentes factores necesarios para el desarrollo local. zonte temporal, con base al análisis del entorno y del
interno a partir de una relación priorizada de proble-
El método se basa en el pensamiento estratégico, mas, oportunidades, amenazas, fortalezas y debilida-
cuya característica central es su capacidad de pro- des. Ello permite definir los objetivos estratégicos y los
yectarse y saltar al futuro y desde allí construir un programas y proyectos que harán posible alcanzarla.
puente con el presente diseñando el recorrido que
permita a la sociedad local alcanzar mejores condi- A partir de la determinación de la visión territorial las
ciones de vida. municipalidades enriquecen su misión institucional,
en función de los retos que le plantee el desarrollo de
La aplicación del método de planificación estratégica su localidad en específico (más allá de las funciones y
a una localidad permite: competencias que les confieren las leyes nacionales).
3. Para efectos de la guía, utilizaremos el nombre Plan Estratégico Territorial (PET), como denominación al plan integral de carácter estratégico de la localidad, dada la diversa denominación
que este tiene en los países de la región.
26
Los objetivos estratégicos del PET posibilitarán en- • Establece la especialización productiva y el po-
tonces el desarrollo de objetivos institucionales de sicionamiento competitivo del territorio.
la municipalidad y éstas, a su vez, se expresarán en • Se basa en la cooperación entre los actores
la ejecución de proyectos y actividades específicos público-privados y el desarrollo de estructuras
que, luego de ser aprobados y financiados, darán para la gestión de recursos, evaluación, etc.
paso a la aprobación del POA de la municipalidad. (mesas, comisiones etc.).
El PET forma el marco de referencia dentro del cual • Se orienta a la acción, con un fuerte énfasis en
debe desarrollarse la planificación operativa, de ma- los resultados prácticos.
nera que se actúe ordenadamente en el proceso de
toma de decisiones a través del tiempo. 3.1.2 El ciclo de la planificación estratégica
En definitiva, se puede considerar la planificación

3.1.1 Características principales del proceso estratégica tanto un proceso como un instrumento.
de planificación estratégica a nivel local Como proceso se trata del conjunto de acciones y
tareas que involucran a los actores políticos, sociales
• Se concentra en los temas seleccionados como y económicos en la búsqueda de claridad respecto
claves y prioritarios. a la definición de objetivos y a la implementación de
• Considera explícitamente la disponibilidad de acciones adecuadas. Como instrumento, constituye
recursos. un marco conceptual (documento plan) que facilita
• Analiza los puntos fuertes y débiles del territorio la concertación en la toma de decisiones. Es por ello
en relación con su propio desarrollo. que es necesario colocar al proceso en el marco del
• Contempla los grandes acontecimientos y cam- ciclo de la planificación estratégica. En ella se distin-
bios que están ocurriendo fuera del entorno es- guen tres momentos con los resultados o productos
trictamente local. que se grafican en la siguiente matriz:
Cuadro 3.1
El ciclo de Planificación Estratégica Territorial
27
3.1.3 Condiciones en el gobierno local para c. Capacidad de gestión

el proceso de formulación del PET
Es preciso contar con cierto nivel de especialización
El proceso de formulación del plan, es un proce- y organización de los órganos de línea que posibiliten
so técnico, político, participativo y comunicacional. la ejecución de los programas y proyectos que los
Como todo proceso, se deben establecer condicio- planes establecerán. Los órganos de línea son aque-
nes mínimas para que la formulación del plan también llos que, en la organización municipal, hacen posible
posibilite entrar a la fase de implantación en condicio- el logro de la misión o finalidad de la municipalidad
nes técnicas y políticas adecuadas. A continuación (servicios e iniciativas de promoción del desarrollo lo-
se detallan algunas de estas condiciones. cal) y tienen una relación directa con los/as vecinos/
as. Es preciso también que estas cuenten con el per-
sonal idóneo y con presupuesto operativo para poder
a. Orientación y voluntad política ejecutar las acciones.
Se requiere que el gobierno local asuma una defini- d. Gestión participativa, capacidad de diálogo
ción clara en relación a los procesos de desarrollo y y concertación intersectorial
que establezca indicios concretos sobre el interés de
dinamizar el desarrollo de su localidad. Es preciso que el gobierno local tenga capacidad de
convocatoria y liderazgo, a las organizaciones socia-
les y funcionales, así como a los representantes de
b. Capacidades de planificación los ministerios (sectores) del Estado en el territorio y a
los/as empresarios/as locales de diversa escala.
Se requiere contar con un núcleo técnico de plani-
ficadores/as que lideren el proceso de formulación
de los documentos e instrumentos de gestión. Este 3.2 El Plan de Desarrollo Económico Local
núcleo técnico debe de contar con el apoyo político, (PDEL)
logístico y presupuestario requerido para desarrollar
sus acciones, especialmente para promover la im- El PDEL es el instrumento orientador del proceso de
plantación del PET a partir del buen diseño del POA promoción del desarrollo económico local. Este for-
y los mecanismos necesarios para su evaluación y ma parte del PET, es decir, es uno de sus componen-
monitoreo. En cuanto al perfil del equipo y particular- tes o ejes en tanto aborda una de las dimensiones
mente del/ de la responsable del área de planificación del desarrollo local (la dimensión económica) pero
se sugiere las siguientes competencias mínimas: de manera dinámica en su interrelación con otras
dimensiones del desarrollo local: social, ambiental,
• Capacidad estratégica y visión de largo plazo político institucional, género, interculturalidad, físico
para identificar las oportunidades y definir estra- espacial etc.
tegias.
• Conocimiento de la dinámica económica y so- Para su elaboración se propone las siguientes
cial de la localidad y región, así como de sus etapas:
características culturales y demográficas.
• Conocimiento de los lineamientos de política 1. Acuerdo del proceso con la autoridad local
nacional. 2. Convocatoria
• Formulación, gestión y evaluación de proyectos 3. Instalación de la asamblea local
sociales y económicos. 4. Elaboración del diagnóstico económico local
• Capacidad de relacionarse y establecer con- 5. Taller participativo: FODA
sensos con diversos actores. 6. Determinación de la visión
• Proactividad y flexibilidad. 7. Determinación de los objetivos estratégicos
8. Identificación de programas y proyectos
9. Aprobación y difusión del PDEL y el inicio de la
implantación
28
3.2.1 Acuerdo del proceso con la autoridad del proceso a seguir y los fines a obtener y se com-
local promete la participación de la comunidad local. Esta
participación se puede consolidar con la creación de
El responsable del área u oficina de planificación de la un Consejo Ejecutivo del PDEL, en el que se debe
municipalidad conjuntamente con el responsable del intentar la participación de las instituciones y organi-
área de DEL (o el que haga esas funciones), deberán zaciones más representativas.
proponer y fundamentar a la alta dirección (alcalde/
sa, funcionario/a principal) la necesidad de formu- La asamblea también deberá nombrar al Equipo Téc-
lar el PDEL. Este se hará en base a un documento nico del Plan (ETP) sobre la base de las áreas es-
que establezca la justificación de formular el plan, pecializadas del gobierno local (Gerencias de plani-
determinando el cronograma, fecha de arranque y ficación y desarrollo económico) y los agentes de la
el horizonte temporal que esta tendría (5, 10 años), sociedad civil y otros. El ETP, bajo el liderazgo del área
las responsabilidades, los recursos necesarios y la de planificación de la municipalidad, esta constituido
necesidad de fortalecer la capacidad municipal de por personal profesional especializado en el análisis y
planificación (formulación, implantación, monitoreo y la facilitación para el planeamiento estratégico. Estará
evaluación) a fin de asegurar el logro de los efectos o en capacidad de analizar la dinámica socioeconómi-
resultados al final de la gestión municipal. ca y la facilitación de los talleres participativos.
Si es que el gobierno local lo cree conveniente, podría

3.2.2 Convocatoria buscar la asistencia técnica de un equipo especiali-
zado (consultoría). Se sugiere que en los contratos de
El gobierno local convoca al proceso participativo de ese tipo, se asegure que la consultora en el proceso
formulación del PDEL a través de los medios masi- de formulación del documento plan se encargue de
vos de la localidad u otros mecanismos de difusión, desarrollar las capacidades necesarias en el grupo
a fin de asegurar una alta participación en el proceso. de actores institucionales para la implantación del
Sin embargo, la participación deberá ser organizada mismo.
comprometiendo a los principales gremios u orga-
nizaciones de productores/as y comerciantes, a las Para este momento del proceso se tiene, entonces,
instituciones de soporte técnico y formativo (ONGs, ya constituida la organización operativa: asamblea,
universidades, tecnológicos etc.), organizaciones ju- consejo ejecutivo (con atribuciones políticas), equipo
veniles, a los sectores del estado, etc. técnico (con atribuciones técnicas).
Se propone que para este efecto el área de la munici-

palidad encargada, y el comité o núcleo gestor DEL, 3.2.4 Elaboración del diagnóstico
(que para este efecto ya debe haberse constituido, económico local
ver capítulo 2) participaran en la identificación de las
instituciones y personas calificadas a invitar. La elaboración participativa del Plan de Desarrollo
Económico tiene como punto de partida el diag-
Para este efecto el gobierno local establecerá me- nóstico económico del territorio. Este debe abarcar
diante ordenanza, los plazos, los agentes participan- aspectos relacionados a la demografía, el soporte
tes y el mecanismo de acreditación coordinando con físico, la institucionalidad pública y/o privada del mer-
el comité o núcleo gestor DEL. cado de servicios financieros y no financieros para
las actividades eco-nómicas, la normatividad local y
nacional, el desarrollo tecnológico, las empresas, los
3.2.3 Instalación de la asamblea local mercados, etc. Sin embargo, esta realidad sólo pue-
de ser comprendida a partir de las relaciones que la
La actividad de arranque o inicio del PDEL deberá ser localidad o región establece con entornos próximos
la asamblea local de actores y agentes locales. y lejanos.
En esta asamblea, se explicarán las características El equipo técnico organizará el levantamiento de la
29
información necesaria para el diagnóstico, toman- Parámetros y preguntas claves.

do en cuenta el diagnóstico rápido de gabinete ya
elaborado (ver capítulo 2) y los demás parámetros Se propone el desarrollo del diagnóstico, tomando
necesarios para conocer el estado situacional de la en cuenta la obtención de información sobre los si-
economía local. Para este efecto organizara la infor- guientes ítems o parámetros:
mación según sea información primaria (entrevistas
y consultas con informantes claves que aporten a a. Tendencias históricas
la comprensión y conocimiento de los procesos y b. Localización y demarcación geográfica. Proce-
nuevas situaciones que se presentan, asimismo se so de urbanización
pueden realizar encuestas) e información secundaria c. Economía
(publicaciones, estadísticas, informes, documenta- d. Población
ción en general, etc.). e. La situación del empleo
f. Actores sociales y niveles de asociatividad
El procesamiento de esta información brindará una g. Los factores DEL
primera aproximación sobre las tendencias y carac-
terización de los procesos en cada eje temático, la Para cada ítem se deberá establecer la fuente a la
cual el equipo técnico deberá circular antes del de- cual acudir para encontrar la información, así como
sarrollo de los talleres participativos. La difusión de la modalidad de esta. Se sugiere acceder a docu-
este material deberá contar con la participación del mentos y/o entrevistas a representantes calificados,
concejo ejecutivo del plan. de sectores, proyectos existentes, organizaciones de
base, etc.
Consideraciones conceptuales
a) Tendencias históricas.
El diagnóstico económico territorial no es una relación
de debilidades, amenazas, oportunidades y fortale- - Establecer históricamente los sectores econó-
zas que tiene el territorio. Debe ser entendido como micos y productos “estrella” de la localidad. Los
el producto de la interrelación de estos factores. principales problemas y potencialidades para su
desarrollo. Situaciones restrictivas.
Sin embargo, la identificación de fortalezas y oportu- - Establecer en forma cronológica los principales
nidades debe constituirse en la base de un perfil de la hechos que fueron marcando la evolución de la
localidad (visión), que aliente procesos de desarrollo. localidad, provincia o región.
Por ello, es importante que el diagnóstico no quede
como un documento desconocido y sin trascenden- b) Localización, demarcación política y otros aspec-
cia pública. tos generales. Proceso de urbanización.
El diagnóstico permite identificar los sectores econó- - Ubicación. Límites (establecer si existen litigios,
micos más dinámicos y con potencialidad que tienen y el estado de estos)
demanda creciente en el mercado regional, nacio- - Competencias sobre el territorio (ídem, sobre la
nal e internacional. Asimismo, permite identificar los propiedad)
conglomerados económicos más significativos y las - Concentración poblacional y relación urbano-
cadenas productivas existentes. Señala también el rural (teniendo en cuenta la división política).
“oficio” de la localidad (agroindustria, agropecuario, - Concentración poblacional y zonas de riesgo
turismo etc.), y sus productos “estrella” (muebles de físico.
madera, café, por ejemplo). - Aspectos generales relacionados a la localiza-
ción (determinación de ventajas).
Sin embargo, en la medida que el desarrollo econó- - Conectividad y tejido vial.
mico territorial es mucho más que fomento producti- - Clima. Temperatura. Disponibilidad de agua.
vo, es necesario analizar otras variables relacionadas - Otros recursos naturales.
a la temática del empleo y factores endógenos liga- - Principales actividades económicas relaciona-
dos a la competitividad del territorio. das a los recursos existentes.
30
- Nivel de concentración de actividades producti- d) Población (educación, salud, economía)

vas (bienes y servicios) y de residencia.
- Tratamiento de residuos líquidos y sólidos. Im- - Incremento o decrecimiento poblacional, en los
pacto en la contaminación del medio ambiente. últimos 40 años. Establecer la tasa de creci-
- Estado de la vivienda. miento, tomando en cuenta además la relación
- Establecer el déficit de los servicios básicos urbano - rural.
(agua, energía etc.). - Esperanza de vida. Causas de mortalidad y
- Establecer el déficit del equipamiento de servi- morbilidad.
cios de salud, educación, recreación etc. - Porcentaje de los grupos etáreos (composición
- Identificar problemas relacionados a la vialidad poblacional por edades): 1 a 5 años, 6 a 14
- Crecimiento de la ciudad y zonas de expansión años, 15 a 20, 21 a 60.
(reserva de suelo residencial e industrial). - Población Económicamente Activa (PEA). Con-
- Estado de los instrumentos de gestión: catas- centración de esta a nivel submunicipal, por
tro, plan de ordenamiento territorial, etc. sectores económicos y género. Niveles educa-
tivos.
c) Economía. - Tasa de empleo, desempleo y subempleo.
- Niveles de ingreso. Nivel de pobreza y pobreza
Determinación de los sectores económicos prepon- extrema.
derantes: - Concentración poblacional. Caracterizar el frac-
- Pesca cionamiento del territorio.
- Agricultura - Relación de la población con el tipo de asenta-
- Turismo miento. % de pobladores/as que viven en zonas
- Industria periféricas y/o marginales: nuevos asentamien-
- Comercio (incluye comercio informal). tos humanos.
- Otros - Identificar situaciones problemáticas en los
asentamientos periféricos y/o marginales, en
Identificación de la producción de la localidad en bie- zonas de laderas con riesgo físico, cercanas
nes y servicios, las zonas dónde se realizan las activi- a ríos, lagos con posibilidad de inundaciones,
dades y las condiciones en las cuales se desarrollan. avalanchas, etc.
- Porcentaje de analfabetismo sobre el universo
- ¿Cuál es la producción principal? poblacional. Porcentajes con relación a género
- ¿Quiénes y cuántos son los productores? (uni- y edad. Tasa de deserción escolar.
dades productivas y trabajadores/as) ¿Cuál es - Manifestaciones de violencia juvenil e inseguri-
el volumen de producción y para qué mercados dad ciudadana en general. Índice de estos por
se destina? año, en la última década.
- ¿Cuál es el nivel tecnológico de su producción, - Principales elementos de la cultura del munici-
los insumos que se utilizan, su procedencia, la pio. Relación de estos y su capacidad para la
mano de obra que moviliza? consolidación de identidad local.
- ¿Cómo están organizadas las unidades pro-
ductivas y sus articulaciones? e) Actores sociales y niveles de asociatividad
- ¿Cuáles son los costos de producción?
- ¿Cuáles son los circuitos comerciales y su arti- - Relación de organizaciones de base. Establecer
culación? sus principales objetivos. Principales proyectos
- ¿Cuáles son los principales problemas que tie- o iniciativas desarrolladas en la última década.
nen los agentes económicos? - Relación de organizaciones gremiales (produc-
- Identificar potenciales productivos y de servi- tivas) y principales proyectos o iniciativas desa-
cios. rrolladas en la última década.
- Desarrollar aspectos cuantitativos y pasar a - Relación de instituciones presentes en el terri-
evaluar. torio y en el entorno, relacionadas con el de-
sarrollo del municipio. Establecer sus objetivos.
31
Identificar los proyectos (objetivos, metas, pla- - La región cuenta con los factores (infraestruc-
zos, presupuesto etc.) con incidencia en el mu- tura, servicios, etc.) para promover el sector o
nicipio. sectores económicos generadores de empleo
- Identificar experiencias de colaboración inte- local.
rinstitucional. El estado de las actuales. - ¿Cómo se vinculan al mercado las empresas
- Precisar el estado de las iniciativas municipales del sector?
de concertación local. - ¿De qué manera se garantiza que los beneficios
a los empleadores trasciendan a los emplea-
f) La situación del empleo dos?
- ¿Existen condiciones para el trabajo digno y se-
Es necesario que los diagnósticos de desarrollo eco- guro?
nómico incluyan la situación del empleo local. Para - ¿Existe en la región la información estadística
este efecto el diagnóstico debería de responder a las para plantear políticas de promoción del em-
siguientes preguntas a partir de las cuáles se promo- pleo?
verán la incorporación de políticas de empleo:
g) Los factores DEL
Generación:
- ¿Cómo se genera empleo en la localidad? Aunque parezca repetitivo, en el diagnóstico se debe
- ¿Qué sectores son los que más absorben la de especificar con claridad la situación de cada uno
mano de obra local? de los factores en el territorio y en comparación con
- ¿Cuál es la escala de las empresas que reciben otros territorios con los que se compite. Generalmen-
más empleo? te los diagnósticos económicos levantados se limi-
- ¿Existe una masa considerable de trabajadores tan solamente a describir las dinámicas económicas
por cuenta propia? locales (concentración y distribución de empresas,
- ¿Qué ocupaciones son las más frecuentes? problemática, etc.), pero en muy pocos casos se
analiza la situación de los factores, ni mucho menos
Oportunidad se aborda la situación del empleo local, que como se
- ¿Existen posibles fuentes (yacimientos) de em- ha visto es sumamente importante ya que una acción
pleo que aún no han sido aprovechadas? Por o iniciativa sobre este aspecto incidirá directamente
ejemplo: sectores en crecimiento, recursos no en la reducción de la pobreza. Asimismo, es nece-
usados, experiencias previas, etc. sario contemplar los diversos procesos de orden ex-
- ¿Cuáles son los sectores económicos más di- terno que pueden afectar positiva o negativamente a
námicos y potenciales? (sostenibilidad del em- la localidad. Para la caracterización y análisis de los
pleo). factores se puede apelar a un marco de preguntas
- ¿Existe interés de entidades públicas o privadas claves, como se detalla en el siguiente recuadro:
de invertir en la localidad? ¿Estas inversiones
permitirían generar empleo en el futuro? ¿Qué
tipo de empleo?
- ¿Existen posibilidades de exportación de al-
gunos productos y servicios elaborados en la
zona?
- ¿Cómo es el poder adquisitivo de los habitan-
tes? ¿Qué necesidades de bienes y servicios
podrían satisfacerse localmente?
Factores condicionantes del empleo

- ¿Cuáles son las características del empleo que
es generado o que es potencialmente generado
en la localidad? (formación, certificaciones, tec-
nología, etc).
32
Cuadro 3.2
Diagnóstico situacional de los factores DEL
33
3.2.5 Taller participativo: FODA versionistas, normas nacionales o medidas interna-

cionales amigables (los TLC pueden ser medidas
El equipo técnico se hará cargo de desarrollar diver- positivas para algunos rubros de la economía local)
sas modalidades participativas para el diagnóstico, y la demanda de mercados (regionales, nacionales e
como encuentros empresariales y de la sociedad civil internacionales).
por cada zona o microzona de la localidad, en los
cuales se aplique el método FODA utilizando como En cuanto a las amenazas, son situaciones del entor-
base la información levantada en el pre-diagnóstico. no que puede afectarnos negativamente, como por
ejemplo las normas o decisiones de otros países, o
Generalmente desde el diagnóstico se suele organi- bloques económicos, que afectan negativamente el
zar la participación de los diversos actores y de la desarrollo económico (leyes migratorias UE y EEUU)
sociedad civil de acuerdo a los ejes temáticos del o territorios con productos similares pero con mejo-
PDEL. El método utilizado para realizar el diagnóstico res condiciones o factores para la inversión.
será el denominado FODA o análisis de fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas que se pue- El análisis interno, tiene por función identificar los
den identificar en el territorio. Este diagnóstico servirá puntos fuertes y débiles del territorio frente a sus te-
de marco de referencia para definir los objetivos y las mas clave y que a la vez constituyen factores con-
líneas estratégicas a alcanzar: trolables. Supone describir las ventajas o fortalezas
que el territorio puede tener para su economía, por
El diagnóstico FODA se compone de un análisis ex- ejemplo, si tiene ventajas económicas en el rubro tu-
terno (oportunidades y amenazas) y un análisis inter- rístico, si tiene el desarrollo infraestructural necesario,
no (fortalezas y debilidades). si dispone de un espacio asociativo capaz de aprove-
char esta fortaleza o si, por el contrario, esta carencia
El análisis externo, tiene por función, ubicar al terri- convierte este en un punto débil, etc. Este análisis
torio en el escenario que describen las principales supone identificar y priorizar aquellos factores que
tendencias económicas, sociales, políticas y cultura- pueden tener un impacto mayor a largo plazo sobre
les de la región y el mundo que la comunidad local la situación de la comunidad.
no puede controlar. Este análisis permite detectar las
oportunidades y amenazas que la comunidad puede Las fortalezas son los atributos positivos que tiene la
aprovechar y tratar de evitar respectivamente. localidad para promover el DEL mientras que las de-
bilidades son los atributos o características negativos
Las oportunidades son las cosas que la localidad que tiene la localidad para emprender el DEL.
puede aprovechar, por ejemplo, los intereses de in-
34
Cuadro 3.3
Ejemplo hipotético de FODA del desarrollo económico de la localidad X
35
Una vez realizado el listado del FODA, es importante De esta manera la visión establece el posicionamien-
redactar un informe con los resultados obtenidos. Este to competitivo del territorio, pero en él se deben de
informe posibilita ir delineando una visión compartida expresar también los nuevos atributos que la locali-
del problema, por lo que merece ser ampliamente dis- dad deberá alcanzar en lo posible relacionada con la
cutido con los distintos actores del territorio, y así, ir generación de “más y mejor empleo”. Es decir, mejo-
creando consenso respecto al diagnóstico y los obje- res condiciones en el territorio que aseguren avanzar
tivos y estrategias que se desprenderán del mismo. Ya en la lucha contra la pobreza local.
realizado el diagnóstico se ha logrado constituir una
de las “cabeceras” del camino estratégico: aquella co- Por ello, la vocación productiva debe procurar apos-
rrespondiente a la situación actual o inicial. tar por sectores o cadenas productivas, que permitan
absorber la demanda de empleo local. Ello determi-
nará establecer políticas de mediano y largo aliento,
3.2.6 Determinación de la visión en especial las políticas educativas y de formación
laboral, a fin que exista la suficiente y adecuada mano
La visión debe ser entendida como una representa- de obra calificada del sector priorizado en la loca-
ción o imagen objetiva de lo que el territorio espera lidad. Este enfoque consolida la mirada integral del
ser y tener en el futuro. Debe ser compartida por los desarrollo de la economía local y la aleja de enfoques
diferentes actores y debe dar cuenta de su relación que absolutizan el DEL al desarrollo empresarial.
con el entorno macro regional y global.
Para la construcción de la visión del territorio se usará
La visión del PDEL debe expresar la especialización la metodología de la prospectiva territorial. Esta me-
productiva, es decir, en qué productos “estrella” de todología permite reducir el riesgo e incertidumbre en
un sector o sectores económicos determinados va- el desarrollo de un territorio porque permitirá identifi-
mos a especializarnos, de tal manera que serán estos car los factores claves y sobre ellos implementar una
sectores en los que priorizaremos nuestras acciones. estrategia efectiva.
Estos sectores serían como la locomotora que arras-
tre al resto de los vagones y que posibilite generar La prospectiva territorial permite a su vez analizar los
mejores condiciones de vida en el territorio. posibles escenarios, y una vez seleccionado el es-
36
cenario, articular las acciones estratégicas pertinen- 1. Construir las tendencias del territorio
tes. Sin embargo, la prospectiva no llega a adivinar 2. Definir las vocaciones y potencialidades del te-
el futuro, sino que es un instrumento que ayuda en rritorio
la toma de decisiones ayudando a reducir la incer- 3. Construir sus escenarios
tidumbre en la construcción del futuro del territorio, 4. Definir con información de tendencias, vocación
con el fin de promover la competitividad y el desa- y escenarios, la visión de desarrollo del territorio
rrollo integral de sus habitantes. En ese sentido, se
trabajan escenarios que representan diferentes imá- 1. Construcción de tendencias del territorio
genes de futuro. Construir estas imágenes de futuro
ayuda a comprender como las decisiones y las accio- El análisis de tendencia es una herramienta esen-
nes que se toman en el presente, pueden influir en el cial para detectar y medir el comportamiento social,
futuro del territorio. económico, ambiental, etc. del territorio, es decir, la
dirección o rumbo que este sigue. Es importante en-
El análisis prospectivo en territorios con niveles altos tender que los territorios no tienen comportamientos
de pobreza, siempre tendrán una fuente de tensiones lineales sino complejos y abstractos, en ese sentido,
entre el corto y largo plazo, es decir, entre la satisfac- se debe identificar y entender también las macro ten-
ción de necesidades básicas de la población y la ne- dencias actuales y emergentes que se están gene-
cesidad de competitividad del territorio. La búsqueda rando y que inciden en la estructuración del territorio
de un adecuado balance entre ambas demandas se y en su organización económica social.
constituye en uno de los más grandes retos de la lo-
calidad. Por ejemplo, en América Latina encontramos tres ten-
dencias centrales en el desarrollo productivo y tecno-
Para ello se necesita una visión estratégica, una carta lógico a nivel de región (Cimoli, Ferraz y Primi, 2005).
de navegación junto con un compromiso político y Según los autores, dos patrones de especialización
social de los actores del territorio. Es decir, sin me- emergieron en el período posterior a las reformas neo-
canismos mínimos de cohesión social, no sólo será liberales, uno basado en recursos naturales, esencial-
difícil construir sociedades más justas, sino también mente en el Cono Sur, y otro basado en actividades
será casi imposible crecer como territorio. intensivas en trabajo, esencialmente en Centroaméri-
ca y El Caribe. Ambos patrones están especializados
Contar con una visión común y compartida del terri- en industrias de bajo nivel tecnológico que favorecen
torio es un pre-requisito para el desarrollo ya que la la generación de una estructura industrial que “per se”
viabilidad de la estrategia de desarrollo de un territo- genera limitadas capacidades tecnológicas endóge-
rio aumenta en proporción a la participación y com- nas y conlleva una escasa demanda de conocimiento.
promiso de todos sus actores políticos, económicos
y sociales. Asimismo, América Latina presenta un desempeño
discreto y por debajo de su potencial. Cuando se
La experiencia demuestra que una visión compartida compara con Asia y otras economías al mismo nivel
de futuro entre los principales actores sociales, eco- de generación de capital, se presentan los siguientes
nómicos y políticos de un territorio acelera su proce- resultados:
so de desarrollo. En esa línea “el futuro se construye
no mirando permanentemente por el espejo retrovi- • Baja educación secundaria y terciaria frente al
sor sino viendo hacia adelante”. La senda del progre- Este de Asia, Sudáfrica y Hungría.
so se emprende cuando existe una visión territorial • Menor gente dedicada a ciencias e ingenierías
compartida y los esfuerzos de los actores se dirigen • Menor inversión privada, licencias tecnológicas,
hacia la consecución de metas comunes. exportaciones de alta tecnología, patentes e in-
tensidad en negocios de innovación y desarrollo.
La pregunta que surge es, entonces, ¿cuál es el mé- • Excepto Chile, costos de entrada mucho mayo-
todo más apropiado para construir la visión del terri- res que el Este de Asia.
torio? Existen varias formas y métodos, sin embargo, • Baja capacidad para atraer inversión extranjera
los pasos que se recomiendan en esta guía son: en investigación y desarrollo.
37
• Baja expectativa como destino predilecto para Esto significa que disminuye las posibilidades
atraer inversión extranjera en investigación y de- competitivas, al mismo tiempo que el aumen-
sarrollo. to de la productividad contemporánea exige
• Baja expectativa como localidades preferidas mayores capacidades tecnológicas y organiza-
para promover procesos de colaboración en tivas, capital social e innovación a lo largo de
procesos de innovación y desarrollo con países todo el sistema de valor (empresas, cadenas
desarrollados (Cfr. Hall, 2005; UNCTAD, 2005). productivas, clúster, etc.).
• La mayoría de las empresas tienen bajos niveles
El rezago tecnológico y su expresión en la produc- de planeación y desarrollo tecnológico y afron-
tividad total de los factores son determinantes de la tan muchas dificultades para innovar. Por ende,
baja competitividad. Ahora bien, la persistencia de persisten factores que disminuyen el potencial
esta baja productividad en el tiempo evidencia que tecnológico, tales como la falta de transferencia
se trata de un problema estructural y no de un fenó- de tecnología, la dependencia tecnológica de
meno coyuntural de la economía, comportándose así las multinacionales y la falta de una seria pro-
como una dinámica de círculo vicioso: yección hacia el mercado global. Todo lo cual
lleva a permanecer en la misma estructura pro-
• La estructura productiva se basa en forma sus- ductiva
tantiva en sectores y productos con bajos nive-
les de valor agregado y bajos precios, que de-
penden en gran forma del comportamiento del Conocer las tendencias del contexto macro regional
entorno internacional. Pero este factor la hace como país, lleva a reconocer la necesidad de imprimir
vulnerable en momentos en que la estructura mayor velocidad a las decisiones para el desarrollo,
productiva mundial avanza hacia mayores nive- sin que ello implique castigar la calidad de las mis-
les de valor agregado. mas. Esto supone un alto requisito de creatividad que
• Las pequeñas y medianas empresas y las ca- posibilite darle un alto valor agregado a lo que ya se
denas productivas afrontan problemas de hace para poder competir en un escenario de com-
inestabilidad del contexto político–institucional petencia globalizada.
(inseguridad, conflicto, desconfianza, baja co-
operación) y macroeconómico (tasa de cambio, Es así que en el nivel de municipio el análisis de las
aranceles, impuestos, estímulos y exenciones tendencias tiene que referirse a evaluar sobre cuáles
tributarias). Muchos sectores y productos se son las tendencias emergentes que tiene el territorio.
encuentran vulnerables ante la inestabilidad de Y en esta línea se puede ir identificando también las
las circunstancias y del cambio continuo de las situaciones, problemas o restricciones que tiene la lo-
reglas de juego. calidad para avanzar y que la afectan negativamente.
• La baja productividad tiene fuertes efectos so- Por ejemplo, a nivel de un municipio el análisis de ten-
bre el empleo, la creación, acumulación y redis- dencias para la visión del PDEL se podría presentar
tribución de riqueza, la formación de recursos de la siguiente manera, en el parámetro de población:
humanos y el nivel tecnológico de la región.
38
Cuadro 3.4
Tendencias
Lo que manifiesta la descripción de las tendencias y pecial que tiene el territorio para su desarrollo.
las situaciones de problema en este ejemplo es que
existe un proceso conflictivo entre el escenario rural Ésta en particular expresará los sectores y subsecto-
y urbano, con cierto grado de conflictividad potencial res o “productos estrella” de la economía local en el
que amenaza la propia integridad de la localidad. En cual se especializará tomando en cuenta a los secto-
esa medida, corresponde tomar acciones en la po- res actualmente más dinámicos, sin descuidar a los
lítica municipal, tanto al interior de la municipalidad, sectores potenciales o emergentes con alta deman-
como con vecinos/as y agricultores/as. da futura.
Como resultado del análisis se pueden definir dos o

2. Definición de las potencialidades, identi- tres grandes vocaciones productivas, alcanzables a
dad y vocación productiva del territorio4 mediano plazo y en las que se podría concentrar el
proceso de desarrollo local. Una aproximación intere-
Las vocaciones productivas se definen a partir de la sante al tema de las vocaciones productivas es la que
definición de potencialidades y limitaciones, entendi- se refiere a la necesidad de incursionar en el tema de
das como la aptitud, capacidad o característica es- la identidad local que, de acuerdo a lo que se ha ex-
4. Adaptado de Metodología para la elaboración de estrategias de desarrollo local – ILPES CEPAL - 2003
39
presado precedentemente, debiera constituirse en el ca, sino de un conjunto complejo integrado por una
centro de una estrategia territorial de desarrollo. multitud de identidades consustanciales a cada gru-
po social, a cada lugar, a cada centro de producción
Localidades o zonas antes anónimas o sin mayor especializado.
reconocimiento positivo se convirtieron en territorios
reconocidos por su fuerte identidad, donde se ha Esta identidad “plural” no es inmutable, sino que,
puesto de manifiesto que la fuerza de expresión de al contrario, puede evolucionar, reforzarse, moder-
un territorio salido del anonimato causa un cambio en nizarse y en ese sentido es importante considerarla
la forma en que es percibido; su imagen y su unicidad como parte del ejercicio de identificar las vocaciones
le dan fuerza de atracción y sus productos son más del mismo. En relación al desarrollo económico, la
solicitados. identidad se debe articular a la especialización de la
El tema de la identidad, a su vez, se ve reforzado por producción. Ejemplos en ese sentido hay muchos, y
el hecho que al situarlo en centro de una estrategia como el siguiente, que se expresan en muchas visio-
territorial permite retomar el valor de recursos que nes territoriales locales:
aún pueden estar sub-utilizados, abandonados o in-
cluso olvidados, y dar nacimiento a productos exclu- Plan Estratégico de Córdoba, Argentina, 1997: “Cór-
sivos, resultantes de combinaciones inusuales entre doba “La Docta”, ciudad moderna de América, am-
elementos y sectores diferentes. En algunos casos, el bientalmente sustentable, competitiva y solidaria”
lanzamiento de una imagen o de un lema vinculado
a uno de los componentes de identidad del territorio La definición de la vocación productiva de un territo-
permite asociar productos dispersos y elaborar así rio debe ser trabajada por el equipo técnico del plan y
nuevas gamas de productos. presentarla como insumo para el taller de escenarios
y construcción de la visión. De esta manera se estaría
Como es posible apreciar, la idea de darle identidad a asegurando que el tema de competitividad territorial
un territorio está fuertemente asociada, en definitiva, pueda ser tomado en cuenta cuando se analicen los
a lo que se considera que es su vocación más impor- escenarios y se construya de manera participativa la
tante. En ese sentido, la identidad de un territorio es visión futura del territorio.
el conjunto de las percepciones colectivas que tienen A manera de ejemplo se presenta las principales po-
sus habitantes con relación a su pasado, sus tradi- tencialidades y vocaciones productivas del municipio
ciones y sus competencias, su estructura producti- “San Antonio”5.
va, su patrimonio cultural, sus recursos materiales,
su futuro, etc. No se trata de una identidad monolíti-
5. Municipio e información hipotética que se usará a manera de ejemplo durante el desarrollo de la presente Guía.
40
Es recomendable, igual que en el caso de la formulación de problemas, formular los indicadores de base de
las potencialidades del Municipio de San Antonio.
Cuadro 3.5
Potencialidades e indicadores
3. Construcción de escenarios en el territorio sobre lo que le puede esperar a un territorio si no se

realiza ninguna intervención que provoquen cambios
Una vez identificadas las tendencias y potencialida- positivos.
des, es necesario realizar un balance que permita
mostrar el panorama completo de las variables que Los escenarios son una forma de pensar en el futu-
se están analizando. Por ello se debe ser conscientes ro y sirven para decidir lo que hay que hacer en el
del pasado para comprender el presente y poder opi- presente para construir el futuro. Así pues, los esce-
nar razonablemente sobre el futuro. No es correcto narios no ponderan probabilidades sino que consi-
explicar la relación causa y efecto que reproduce el deran posibilidades. No son una lista de cosas que
pasado en el presente. nos gustaría que ocurriesen o que pensamos que
deberían ocurrir ni son descripciones de las hipóte-
Se busca, entonces, identificar lo que sucedería de sis pesimistas y optimistas que pueden realizarse.
no cambiarse las tendencias actuales y describir las Por el contrario, un buen ejercicio de escenarios
posibles alternativas del sistema bajo estudio en el producirá un conjunto de imágenes sobre el futuro
futuro, de un modo propositivo. Los escenarios son que son internamente consistentes y plausibles, bajo
una manera de esquematizar una determinada inter- las siguientes condiciones: pertinentes, coherentes,
pretación de la realidad, que describen el paso de un verosímiles, importantes y transparentes. Asimismo,
sistema social dado de una situación presente a una estas deben abarcar un amplio abanico de aconteci-
futura, y muestran las rutas o trayectorias que pueden mientos posibles y ser relevantes para la población y
suceder en dicho paso o transición. Los escenarios los agentes participantes.
deben provocar impactos en los modelos mentales
de los/as participantes, pues representan una alerta También los escenarios son simuladores para probar
41
hipótesis, para ampliar el campo visual de los/as lí- se centra en la factibilidad de tal transformación.
deres y tomadores/as de decisiones. Según Masini & • Escenario optimista: es el escenario que se
Medina (2000) los tipos de escenarios de futuro más ubica entre el escenario tendencial y el esce-
usuales que se pueden construir son los siguientes: nario utópico, ideal o más deseable. El escena-
rio optimista contempla cambios razonables y
• Escenario tendencial: es el escenario que trata positivos que no conllevan una ambición des-
de mostrar lo que sucederá si las cosas siguen mesurada, basada más en los deseos que en
como van. No obstante, no basta con pensar los fundamentos que conllevan los hechos y los
las extrapolaciones de las tendencias que se datos. El escenario optimista plantea acciones
pueden producir, se requiere explicar cuáles son deseables pero plausibles o verosímiles que dis-
los factores históricos, o nuevos que influyen o tinguen aquello que puede lograrse en el corto,
contribuyen a que la tendencia esperada sea si- mediano y largo plazo.
milar a la actual, es decir, se necesita precisar • Escenario pesimista: contempla un deterioro de
aquellos factores que hacen que la tendencia la situación actual pero sin llegar a una situación
tienda a reforzarse. caótica. Es el escenario que se encuentra en
• El escenario utópico: es el escenario que des- medio del escenario tendencial y el escenario
cribe una sociedad ideal, trata sobre un futu- catastrófico o aquella situación que empeora
ro deseable que es distinto del presente, en dramática y aceleradamente un sistema a cau-
el cual los datos del pasado y del presente no sa de factores desestabilizantes, inesperados y
necesariamente son importantes. Predomina la descontrolados.
imaginación, la inventiva, los valores y el peso • Escenario catastrófico: es el escenario donde
de los anhelos y los temores humanos sobre la ocurre lo inesperado y reina la incertidumbre,
probabilidad de realización del futuro deseable es decir donde abundan los factores de ruptura
descrito. La utopía pretende producir reflexio- que quiebran las tendencias existentes en un
nes acerca del sentido y el proceso de cambio momento determinado.
que puede emprender una sociedad. Pero no
Cuadro 3.6
Escenarios en el territorio
Fuente: Medina (1999).
42
Sin embargo, por efectos prácticos durante el proce- A manera de ejemplo, presentamos el siguiente texto
so de planificación se recomienda usar sólo el análisis sobre las tendencias en las estructuras productivas y
de los escenarios optimista, tendencial y pesimista. de contexto en América Latina.
Cuadro 3.7
Escenarios posibles6 de cambio de estructuras productivas
6. Adaptación del Manual de prospectiva y decisión estratégica: bases teóricas e instrumentos para América Latina y El Caribe. ILPES CEPAL 2006
43
La formulación de los escenarios deberá hacerse por la vocación productiva del territorio; a partir de lo cual
el Equipo Técnico de Planificación y presentarse al se construyen los 3 escenarios probables (actual o
taller participativo para su discusión. tendencial, pesimista y optimista), para pasar a cons-
truir las principales ideas fuerzas para la construcción
4. Definición de la visión de futuro del territorio de la visión y establecer los principales retos de los
actores territoriales A manera de ejemplo se presen-
Como se ha dicho líneas atrás, sobre la base del ta la construcción de la visión del municipio de San
diagnóstico del territorio se hace el análisis de las Antonio.
tendencias, la identificación de las potencialidades y
44
Cuadro 3.8
La visión de futuro a partir de la construcción de los escenarios
45
Con información de los escenarios y la potencialidad y vocación del municipio, la visión del territorio se formula
de la siguiente manera:
Cuadro 3.9
Ejemplo de formulación de la visión
LA VISIÓN DE FUTURO
Al año 2020, el municipio de San Antonio es capital de la actividad agrí-
cola de la región y uno de los destinos turísticos arqueológicos del país,
integrándose a los mercados regionales, nacionales e internacionales.
Explicación de la visión: en sus recursos humanos para el fomento productivo

en una estrategia de desarrollo sostenible.
Está referido al logro de un mejor posicionamiento de
la localidad con base a la innovación, al mejoramiento Taller de formulación y validación de la visión
de la productividad, a la asociatividad de los produc-
tores y su capacidad de hacer posibles plataformas Es importante tener presente que la formulación de la
de competitividad a través de las alianzas con las ins- visión ha implicado construir o desarrollar otros ele-
tituciones de soporte técnico e investigación. Asimis- mentos, los cuales se expresan en el siguiente es-
mo, hace referencia al logro de mayores capacidades quema:
Cuadro 3.10
Construcción de la visión
46
Para el logro de los resultados en esta fase, se orga- como objetivo reducir las debilidades para no
niza un taller durante el cual el equipo técnico del plan ser presa de las amenazas. Se construye a par-
presentará los escenarios (actual, pesimista y óptimo) tir de preguntarse: ¿qué debilidades tengo que
y propondrá la construcción participativa de la visión atenuar para no ser presa de las amenazas?
de desarrollo del territorio.
B. La estrategia Debilidades / Oportunidades (DO)
Para este efecto, se requerirá la organización de gru- intenta reducir las debilidades y maximizar las
pos de trabajo que serán apoyados por facilitadores oportunidades. Se construyen preguntándose:
adecuadamente preparados. Para ello, previamente ¿Qué debilidades tengo que superar para apro-
el equipo técnico de planificación, desarrollará en ga- vechar las oportunidades?
binete los insumos necesarios señalados en los ítems
precedentes. C. La estrategia Fortalezas / Amenazas (FA) se
basa en las fortalezas del territorio que pue-
Proceso metodológico del taller: den hacer frente a las amenazas. Su objetivo
es maximizar las fortalezas mientras se reducen
• Presentación de la propuesta técnica de ten- las amenazas. Esto, sin embargo, no significa
dencias, vocación y escenarios del territorio. necesariamente que un territorio con fortale-
• Trabajo de grupos y plenaria de discusión de la zas importantes tenga que dedicarse a buscar
propuesta. amenazas para enfrentarlas.
• Presentación del concepto y de la metodología
para la formulación de la visión a partir del esce- D. La estrategia Fortalezas / Oportunidades (FO)
nario optimista. se construyen preguntándose ¿Qué fortaleza
• Trabajo de grupos y plenaria tengo que me puede permitir aprovechar esta
• Conclusiones y tareas oportunidad? Esta es una condición deseada,
donde todos los actores sociales del territorio
pueden maximizar tanto sus fortalezas como
3.2.7 Determinación de los objetivos sus oportunidades. Tales territorios podrían
estratégicos echar mano de sus fortalezas, utilizando recur-
sos para aprovechar las oportunidades. Aque-
Los objetivos estratégicos son los cambios, modi- llos territorios exitosos, aunque usaron en cierto
ficaciones o efectos que se esperan alcanzar en el momento alguna de las tres estrategias antes
mediano o largo plazo para el logro de la visión. Estos mencionadas, siempre harán lo posible por lle-
cambios se pueden conseguir a partir de la ejecución gar a la situación donde puedan trabajar a partir
de una serie de actividades o proyectos. de las fortalezas para aprovechar las oportu-
nidades. Si tienen debilidades, esos territorios
Se basan en la intención de solucionar problemas lucharán para sobreponerlas y convertirlas en
reales y deben reflejar el impacto en la población o el fortalezas. Si encaran amenazas, las reducirán
espacio territorial, expresándose en términos realis- para enfocarse en las oportunidades.
tas y factibles de alcanzar y no como deseos y bue-
nas intenciones o utopías. Los objetivos estratégicos La matriz que a continuación se presenta, permite
se originan en el análisis estratégico del FODA (las relacionar el análisis FODA de una forma integral y
interrelaciones de los cuatro componentes). definir objetivos estratégicos que apuntan hacia cam-
bios que se desean lograr para alcanzar la imagen
El FODA indica cuatro alternativas conceptualmente objetivo o visión de desarrollo. Se sugiere que para
distintas, dependiendo de la combinación de varia- cada celda, los objetivos estratégicos no sean más
bles a utilizar. Las conclusiones son igualmente dife- de dos, con lo cual se definen como máximo un total
rentes en relación con el tipo de combinaciones que de ocho objetivos estratégicos. Cuando se redacte el
se eligen. objetivo estratégico, deberá colocarse entre parénte-
sis los factores a que hace referencia, tal y como se
A. La estrategia Debilidades / Amenazas (DA) tiene muestra en la matriz.
47
De la misma forma participativa como se propone en atención a la solución de conflictos y la búsqueda

realizar el proceso de planificación hasta ahora, la de alternativas del desarrollo territorial. Es precisa-
elaboración de la matriz para la definición de los ob- mente en esta etapa donde se concretan las grandes
jetivos estratégicos del desarrollo territorial constitu- decisiones que orientarán la marcha del territorio a
ye una labor de diálogo, de búsqueda de consensos futuro y la matriz es el resultado del consenso entre
entre los actores, y por tanto, un trabajo sistemático los actores.
de parte de la persona facilitadora de este proceso,
Cuadro 3.11
Matriz: herramienta para la definición de objetivos estratégicos
3.2.8 Identificación de programas construyen definiendo sobre las iniciativas que son
y proyectos necesarias para el logro del objetivo. Prosiguiendo
con el ejemplo hipotético, a continuación se presenta
Los programas y proyectos son la forma por la cual el ejemplo del Municipio de San Antonio, que incluye
se logran los objetivos estratégicos. Los proyectos se los componentes del PDEL.
48
Cuadro 3.12
Matriz general del PDEL
49
50
En el ejemplo que se presenta se establece que cada Formulación de la ficha técnica de programa o pro-
objetivo estratégico está orientado al logro de la vi- yecto
sión. A su vez, cada objetivo específico contribuye al
logro del objetivo estratégico. En la etapa de formulación del plan, los proyectos
deben presentarse en formatos resumidos.
Cada objetivo especifico, necesitará de un conjunto
de proyectos y actividades para el logro de su pro- A continuación se presenta un formato de progra-
pósito. Estos luego pueden agruparse generando el mas y proyectos (ver diagrama), dónde se describe el
desarrollo de un programa específico. Se deberá te- nombre del programa o proyecto, la meta esperada,
ner sumo cuidado en no confundir los proyectos con el lugar dónde se realizará el proyecto, el presupues-
los objetivos. Los proyectos deben de formularse a to estimado y el periodo de realización (corto, media-
manera de acciones y no como propósitos. no o largo plazo).
Las acciones (programas y proyectos) permiten el lo- Asimismo, en el diagrama se presenta una propuesta
gro de los objetivos estratégicos y constituyen la me- de formato de ficha de proyecto donde se recoge
jor alternativa de un conjunto de opciones y cursos la información disponible acerca de la viabilidad de
de acción previamente analizados y evaluados cuali- los proyectos. Se espera que un plan deba contener
tativa y cuantitativamente; se traducen en actividades todas las fichas de proyecto listadas en el formato de
y proyectos debidamente priorizados. programas y proyectos.
Cuadro 3.13
Formato de Programas y Proyectos
51
Cuadro 3.14
Ficha Técnica de Proyectos y/o Programas
52
3.2.9 Aprobación y difusión del plan e inicio por todas las organizaciones participantes y darán
de la implantación paso a la constitución de comisiones de trabajo te-
mático para los diferentes objetivos del PDEL.
Desarrollado el conjunto de componentes del PDEL,
este deberá ser presentado al Concejo Ejecutivo del De esta manera se estará ingresando a la segunda
PDEL y aprobado por la asamblea local, la cual en- fase del ciclo de la planificación, la implantación del
cargará de su implantación (ejecución) al equipo téc- plan, dónde el producto principal tiene que ver con la
nico liderado por la municipalidad. La asamblea esta- ejecución de los proyectos. La asamblea velará que
blecerá además los acuerdos a manera de un pacto los proyectos se realicen según lo definido (financia-
local por el cual los diferentes actores (gremios pro- miento, gestión con otros niveles de gobierno, etc.)
ductivos o empresariales, municipalidad, ONGs, ins- y el equipo técnico asegura la gestión y calidad de
tituciones del estado etc.) se comprometen a aportar estos.
recursos, voluntades y soporte institucional para el
logro del PDEL. Por otro lado, y en la medida de que el plan estratégi-
co debe de tener su correlato directo y estrecho con
Los acuerdos establecerán los objetivos e iniciativas el POA de la municipalidad, se espera que este debe
a desarrollar, los plazos y recursos a comprometer traducirse en una matriz de objetivos – proyectos,
y las responsabilidades específicas y serán suscritos como se muestra en el siguiente ejemplo.
Cuadro 3.15
Matriz de objetivos y proyectos
53
3.3 Dificultades en la implementación los PDEL es clave. Es vital afrontar el reto desde un
de los pdel y sugerencias exitosas buen equipo de personas conscientes del costo del
para superarlas liderazgo inicial: innumerables reuniones, sensación
de “apostolado” infructuoso, inversiones no siempre
Con el fin de preveer dificultades reincidentes du- equitativas. Será básico el tándem profesional entre
rante los procesos de implementación de los PDEL, políticos/as o representantes institucionales, y entre
a continuación se detallan un conjunto de recomen- éstos/as y su personal técnico. Conflicto entre la ne-
daciones para mitigar y solventar los retos y desafíos cesidad de resultados inmediatos y la apuesta por los
más comunes. resultados a medio y largo plazo. El equilibrio de am-
bos ingredientes es la mejor estrategia, que hará visi-
Desánimo ante los desencuentros entre las partes, o bles resultados concretos tangibles como efecto del
los fracasos en las actuaciones trabajo emprendido y reforzará la visión como inver-
sión de futuro. Equilibrio entre la mayor participación
Debe asumirse desde el principio que, como todo de interlocutores/as en las estructuras y la necesidad
proceso de experimentación, un PDEL conlleva éxi- de ser operativos Un esquema equilibrado entre los
tos y fracasos. Por ello, es bueno reconocer y con- órganos de toma de decisiones, de trabajo técnico y
solidar los éxitos, tanto como analizar y valorizar con- de asesoramiento puede permitir una amplia repre-
juntamente los fracasos y extraer sus lecciones. Una sentatividad junto a la necesaria agilidad operativa.
decisión atinada es iniciar las acciones del PDEL, con También es relevante el buen uso de tecnologías vir-
iniciativas o proyectos alcanzables y que permitan tuales en comunicación y gestión, y desde luego, la
acumular fuerzas para enfrentar tareas mayores. formación de los/as profesionales en técnicas que
promuevan la eficiencia y efectividad de su tarea.
Inercia de protagonismos institucionales y persona- Irregular y discontinuo compromiso financiero de las
les Es crucial practicar una cultura de “generosidad estructuras y las actuaciones Únicamente la coope-
estratégica” (yo gano/tú ganas) y de generación de ración horizontal entre los actores puede garantizar
confianza en un proyecto común. Este es sin duda la estabilidad a mediano y largo plazo del PDEL. Por
un proceso gradual, que más que fabricarse, se cul- ello, es esencial la movilización de todos los recursos
tiva. Costos del consenso, especialmente en esfuer- públicos y privados del territorio, pero este esfuer-
zos institucionales y personales El factor humano en zo deberá también recibir el apoyo de las políticas
54
de empleo, de desarrollo empresarial y de desarrollo éstos, estableciendo compromiso por el interés ge-
económico competencia de los poderes superiores neral del territorio. Debe hacerse valorar la aporta-
al nivel local. ción del PDEL al clima social, posicionándolo como
el mejor “abono” del territorio para el desarrollo de
Es indudable la necesidad de que el Estado como actividades económicas perdurables. También hay
un todo asuma un rol promotor del DEL. Como se que promover la colaboración privada, cuando ésta
ha señalado con anterioridad, el Estado no puede exista, como ejercicio de responsabilidad social y por
focalizarse sólo en la dotación de infraestructura y lo tanto motivo de reconocimiento público. Desigual
desregulación del marco normativo para “atraer in- y difícil implicación del tercer sector La experiencia
versiones”, sino que debe avanzar a generar condi- muestra que suelen presentarse problemas en la
ciones o factores necesarios para el desarrollo de la colaboración de las ONGs en los PDEL, aún siendo
economía y facilitar los procesos de forma conjunta éstos un agente clave para el territorio. Involucrar de
con el sector privado. lleno a las ONGs es importante en tanto promuevan
procesos pero no usufructúen ni asuman de manera
Insuficiente implicación de empresas y de capital pri- paralela los roles de los demás actores. Por el con-
vado Es sin duda uno de los retos más comunes, en trario, las ONGs son muy valiosas cuando aportan,
el que hay que avanzar con propuestas a medida de facilitan y promueven la mejora de los procesos en
los sectores productivos, diseñadas en común con curso.
55
Capítulo IV
Iniciativas de promoción empresarial (IPE)
Iniciativas de promoción empresarial (IPE) aquellos vinculados a la formalización y otros aspec-

tos legales.
4.1 Políticas públicas para la promoción Asimismo, el enfoque territorial señala que se debe
empresarial local identificar en las localidades los núcleos económicos
claves, conglomerados productivos, etc., para con-
El fomento de la empresarialidad local permite po- solidarlos como fuentes de riqueza de los territorios
tenciar las capacidades de un territorio para crear y en esa misma medida “arrastrar” en su dinámica a
y desarrollar nuevas iniciativas empresariales y para los sectores más necesitados y vulnerables. En ese
fortalecer las empresas existentes. Dado que la ma- sentido, la propuesta es impulsar actividades econó-
yor parte de las economías locales en Centroaméri- micas rentables y sostenibles que permitan generar
ca y El Caribe están conformadas por un importante ingresos y/o fuentes de trabajo para la población lo-
porcentaje de empresas de pequeña escala, es ne- cal. Dotar a los/as pobres con capacidades no tiene
cesario que los instrumentos de un enfoque de DEL consecuencias en la lucha contra la pobreza, si no
tengan particularmente en cuenta sus características se ubican en un contexto donde el crecimiento les
para cumplir mejor su cometido. ofrezca nuevos empleos y oportunidades económi-
cas. Solamente si existen oportunidades de empleo
En todo caso, el enfoque DEL es uno de los más o inversión es que el desarrollo territorial puede ser
adecuados para conseguir un impacto efectivo en la efectivo
economía de la pequeña empresa, dado que el es-
pacio local es el medio natural de su funcionamiento. A continuación se describen brevemente algunas in-
Los estudios muestran que, en cualquier país, la em- tervenciones a implementar para la promoción em-
presa de pequeña escala crece a base de transac- presarial local desde la institucionalidad municipal.
ciones mayormente realizadas en mercados locales,
tanto de materias primas como de bienes finales. Tal
relación sugiere que las medidas para promover el 4.1.1 Promoción de nuevos emprendimientos
DEL, en términos de infraestructura, servicios y po-
líticas, tendrán un impacto directo sobre la empresa En esta línea se busca promover el desarrollo de una
pequeña; y que el crecimiento de los negocios de cultura emprendedora, en los jóvenes y adultos, mu-
este sector empresarial se reflejará en el desarrollo jeres y hombres de la localidad. Hoy es posible a par-
local. tir de determinadas metodologías (CODE / OIT por
ejemplo), realizar capacitaciones, a colegiales u otros
Si bien es posible propiciar el desarrollo de la econo- grupos, que brinden las herramientas que permitan
mía de la pequeña empresa a través de medidas y identificar ideas de negocio y elaborar un plan que
políticas de alcance nacional, éstas deben pasar ne- posibilite su puesta en marcha. En América Latina
cesariamente por la intermediación de los gobiernos existen ejemplos varios sobre redes de escuelas y
y espacios locales antes de llegar a sus poblaciones municipios que desarrollan concursos para exhibir y
objetivo. Ello implica que gran parte de las condicio- premiar iniciativas empresariales innovadoras.
nes de éxito de políticas regionales o nacionales diri-
gidas a las micro y pequeñas empresas (MYPES) de- En similares líneas de acción existen diversos pro-
penden de la capacidad institucional de las entidades gramas para la concretización de emprendimientos,
locales, en particular la corporación municipal, para es decir, que llegan hasta el acompañamiento para
atender satisfactoriamente sus demandas. implementar el plan de negocios e incluso hasta pue-
den llegar a otorgan capital inicial para el arranque
Los servicios empresariales a la pequeña empresa (semilla o crédito).
deben tener coberturas locales. Un aspecto funda-
mental del entorno favorable al desarrollo de la pe- Se recomienda elegir una herramienta adecuada
queña empresa es el de un conjunto eficiente de para promover emprendimientos de acuerdo a las
servicios empresariales (microfinanzas, asistencia características de cada localidad. Por ejemplo, habrá
técnica, capacitación, mercadeo, etc.), así como localidades en las que se podrá promover nuevas ini-
58
ciativas empresariales de autoempleo y en otras en 4.1.2 Mejora del proceso productivo

los que se apostará a la generación de emprendi- para el incremento de la productividad
mientos con capacidad de acumulación vinculados
al desarrollo e innovación de productos y servicios ya Este tipo de iniciativa es propicia para actividades eco-
consolidados. nómicas para las que se ha identificado demanda de
mercado insatisfecha y se estima que localmente exis-
Ello dependerá de las características de la población, te potencial para incrementar su producción. A su vez,
los recursos locales y las potencialidades de mercado esta intervención está muy vinculada a la de desarrollo
accesible. La apuesta por los nuevos emprendimien- de productos y de procesos tecnológicos y deben ser
tos deberá estar fuertemente vinculada al desarrollo realizadas para atender a sectores más dinámicos y
de sectores productivos estratégicos orientados de potenciales, tomando como base los sectores focali-
acuerdo al PDEL y a las necesidades de demanda zados en el PDEL. También deben incluir el control de
del mercado local. calidad de los procesos productivos y productos.
Existen diversos instrumentos para promover la crea- Los procesos de esta índole conllevan intervenciones
ción de nuevas unidades económicas. Los concur- de mediano plazo, pues requieren adecuaciones tec-
sos para promover a emprendedores/as y sus planes nológicas, cambios en el proceso productivo, adies-
de negocio es uno de los instrumentos que pueden tramiento, etc. Este tipo de intervenciones se realiza
utilizarse, en la medida que combinan actividades de mediante proyectos específicos orientados a cam-
capacitación para elaborar el plan de negocios con bios tangibles medidos en el aumento de la produc-
un concurso que en muchos casos permite premiar tividad y rentabilidad empresarial de conglomerados
a los/as ganadores/as con capital semilla, acceso a y clusters empresariales. Para ejecutarlos, las muni-
crédito con facilidades de acceso y mejores condicio- cipalidades pueden establecer alianzas con ONGs u
nes y/o premio en bienes (por ejemplo, maquinaria, otras instituciones especializadas en desarrollo tec-
insumos, entre otros)7. Asimismo, estas herramien- nológico, universidades, etc.
tas funcionan de mejor manera cuando se garantiza
que luego del concurso se cuente con un período de
acompañamiento con asesoría empresarial para los 4.1.3 Información sobre creación y formali-
primeros meses del negocio. zación de empresas y articulación con
la oferta de servicios empresariales
En relación a este tipo de políticas, es valiosa la ex-
periencia de la Municipalidad de San Juan del Sur en Las gerencias u oficinas municipales de promoción
Nicaragua la cual generó microempresas de mante- económica tienen como primera función ser las ven-
nimiento de caminos, o a la iniciativa de promoción tanillas municipales de promoción empresarial en
de nuevas actividades económicas, desarrolladas las que los /las emprendedores/as y empresarios/as
por el Grupo de Mujeres Progresista de Macaracas encuentran información sobre los múltiples servicios
en Panamá, dedicadas a la elaboración de embuti- que requieren y que se ubican en el entorno cerca-
dos de manera artesanal. Asimismo, la generación no, principalmente en el municipio y la región. Estas
de empleo local y emprendimientos en el asenta- ventanillas pueden prestar servicios de información
miento San José en El Salvador son experiencias a sobre procedimientos para la formalización y consti-
destacar.8 tución empresarial, servicios de apoyo para la crea-
ción e inicio de una empresa, servicios de desarrollo
empresarial y servicios financieros, entre otros.
7. En el caso del crédito, la Municipalidad puede actuar como agente facilitador entre una entidad financiera local y los beneficiarios. La ventaja para la entidad de crediticia se radica en
que la municipalidad garantizaría la capacitación previa de los beneficiarios y el hecho de contar con un plan de negocios viable.
8. La sistematización completa de estas experiencias se encuentran en el anexo de la Guía.
59
A su vez, es recomendable que la municipalidad no También, en la eventualidad que la oferta carezca

se limite a este tipo de información sino que avance de las características que requiera la demanda (por
a articular y promover diversos servicios más avan- ejemplo: calidad), la municipalidad puede, en alianza
zados que ayuden a mejorar la gestión y el desarrollo con otras instituciones, organizar programas que me-
productivo de los conglomerados empresariales o joren la calificación de estas empresas y que hagan
productivos locales. posible atender los requerimientos de la demanda.
En Costa Rica, específicamente en el municipio de

Escazú, se ha desarrollado una experiencia municipal 4.1.5 Cooperación empresarial y asociatividad
interesante de articulación de servicios de desarrollo
empresarial para mujeres por medio de la creación Es necesario dar un vuelco en la forma en cómo se
del “Centro Potenciador para mujeres emprendedo- entiende la asociatividad en los negocios; hay que
ras y trabajadoras”. transitar hacia lógicas más de cooperación empresa-
rial, es decir, empresas individuales que flexiblemente
cooperan entre sí bajo condiciones de confianza para
4.1.4 Búsqueda y apertura de mercados y obtener beneficios tangibles: acceder a mercados,
articulación comercial alcanzar economías de escala, abaratar costos de
insumos en compras conjuntas, etc.
Este tipo de intervenciones suelen ser la parte final
de un proceso que se inicia con actividades para el El tema de la asociatividad empresarial es cada vez
incremento de productividad y el desarrollo y fortale- más importante especialmente para las MYPES, ya que
cimiento empresarial. Por que hay que tener presente por sí solas, y dada la creciente competitividad de los
que para llegar a la articulación comercial, se requie- mercados nacionales e internaciones, sus posibilidades
ren asegurar que la producción tenga la calidad y el de mantenerse y desarrollarse son más limitadas.
precio necesario para competir en el mercado nacio-
nal y/o internacional. Es recomendable que las acciones para promover la
asociatividad se conjuguen con las de mejora pro-
Consiste básicamente en la búsqueda de mercados ductiva y de búsqueda y articulación de mercados.
para colocar la oferta existente, por lo que se trata de De tal manera se consolida la organización en la me-
identificar diferentes oportunidades comerciales o de dida que se asumen fines no sólo representativos sino
venta de la producción, como por ejemplo, mediante que se ofrecen una serie de beneficios tangibles a
ferias locales, la participación en ferias en otras loca- los asociados/as, entre los cuales prioritariamente se
lidades y a nivel internacional, así como ruedas de destacan el aprovechamiento de economías de es-
negocio y la promoción de la terciarización o subcon- cala y el abaratamiento de los costos de producción
tratación. (mayor rentabilidad). La promoción de la asociativi-
dad empresarial es también un componente básico
Una iniciativa municipal de fomento a la subcontra- en los proyectos de promoción de conglomerados.
tación debe partir del reconocimiento de las nece-
sidades de determinadas empresas (por lo general La experiencia de de la Municipalidad de Santa Lucia
medianas o grandes), de bienes o de servicios. Para Utatlán y de la Mancomunidad Tzolojya en Guatema-
este efecto se debe analizar la situación de la oferta la para la promoción de la dinámica empresarial aso-
existente y la calidad de sus productos, sean estos ciativa de sus productores de tomate y la iniciativa de
bienes o servicios (microempresas de insumos, em- apoyo a los pescadores artesanales en Veraguas,
presas pequeñas de productos similares, mano de Panamá son bastante aleccionadoras.
obra calificada, etc.), para luego identificar oportuni-
dades en las empresas locales medianas o grandes
(demanda de servicios, demanda de mano de obra, 4.1.6. Promoción y desarrollo de cadenas
de insumos, etc.). De esta manera la municipalidad productivas
puede convertirse en un mecanismo articulador, en-
tre la demanda y la oferta existente. El Enfoque Participativo de Cadenas Productivas
60
(EPCP) es un método de investigación y desarrollo del entorno político de la localidad para asegurar los
participativo desarrollado recientemente en el Centro tipos deseados de impacto (por ejemplo, reducción
Internacional de Investigaciones para el Desarrollo de la pobreza, reforzamiento de equidad de género y
(IDRC) de Canadá. El método propicia la participa- empoderamiento de los/las agricultores/as).
ción de los diferentes actores de las cadenas pro-
ductivas en la búsqueda de generar innovaciones Los únicos elementos fijos de este enfoque son sus
de grupo basadas en un proceso bien conducido y tres fases, que tienen una duración flexible según
estructurado que estimula gradualmente el interés, cómo avance el proceso. Cada fase tiene un obje-
la confianza y la colaboración entre los miembros de tivo específico y un evento de cierre. En el evento
la cadena productiva. Las innovaciones pueden ser final de cada fase, los resultados son presentados a
nuevos productos y procesos, nuevas tecnologías o un grupo más grande de participantes y se discuten
nuevas instituciones, beneficiando directa o indirec- los siguientes pasos. Es importante que la institución
tamente a los diferentes actores de la cadena. que lidera el proceso de EPCP comprende la “lógica
de sostenibilidad” de esta estructura de 3 fases, bus-
El EPCP es un método flexible que se puede aplicando empoderar gradualmente a los actores clave
car en diferentes contextos de la cadena productiva. involucrados en el proceso a costa de la institución
La municipalidad, para este efecto, puede hacer una de investigación y desarrollo, la cual debe ir reducien-
alianza con una institución de investigación y desa- do progresivamente su importancia e influencia en la
rrollo que conociendo la metodología la adapte a los toma de decisiones.
contextos específicos productivos, del mercado y
Figura 4.1
Enfoque participativo de la cadena productiva
Aunque en el desarrollo metodológico hay una se- marco del enfoque de DEL. La propuesta metodo-
rie de diferencias, podemos señalar que el Proyecto lógica desarrollado por la Agencia de Desarrollo Es-
Mejoramiento del Nivel de Competitividad de los Ar- tratégico Local (ADEL) en Santa Rosa es explicitada
tesanos en Santa Rosa de Copán en Honduras ha más adelante.
estado muy marcado por este tipo de políticas en el
61
4.1.7. Integración de la economía informal a námicos (generadores actuales de mayor empleo,

los procesos DEL apertura a la innovación o mejoramiento, articulación
o eslabonamiento productivo en el ámbito local, po-
Actualmente en un escenario de globalización y libe- sibilidades de conquistar nuevos mercados etc.) y los
ralización de mercados, informalización de la produc- sectores productivos con potencial de desarrollo, en
ción y flexibilización de las relaciones laborales, se los cuales es posible encontrar conglomerados o ini-
han sumado los/las trabajadores/as y propietarios/as ciativas emprendedoras de la economía informal.
de microempresas que se caracterizan por su condi-
ción de informalidad independientemente del tamaño Por ello, es necesario incorporar en los enfoques de
y tipo de empresa. Mantienen como característica DEL la integración de la economía informal. Esta si-
común que son trabajadores/as que no están reco- tuación amerita que sea contemplada en el marco de
nocidos/as ni protegidos por la ley, que su nivel de la discusión de los nuevos temas DEL, pues en mu-
vulnerabilidad es elevado y que carecen de seguridad chas localidades la economía informal es mayoritaria
del mercado laboral, capacitación y representación9, pero es paradójico que en los PDEL muchas veces
constituyendo ellos la economía informal. esta no esté visibilizada en tanto no se expresan en
objetivos o proyectos específicos.
Según afirma V.Tokman10 “para la OIT la forma más
consistente de analizar la situación de quienes se La incorporación del sector informa permite combi-
encuentran en la economía informal es en términos nar la competitividad territorial a los esfuerzos de lu-
del déficit de trabajo decente. Ante ello surgen tres cha contra la pobreza.
mandatos en una estrategia para avanzar hacia el
trabajo decente, en lo inmediato reducir el déficit de
trabajo decente en la economía informal, en el corto 4.2 Herramientas para la promoción
y mediano plazo permitir la transición de los/las infor- empresarial local
males hacia la formalidad y en el largo plazo generar
las oportunidades de los empleos formales protegi- En esta parte del documento se explican con me-
dos y decentes para todos los/as trabajadores/as y nor o mayor detalle algunas herramientas puntuales
empleadores/as” orientadas a promover la generación y consolidación
de empresas y el desarrollo del tejido empresarial del
En los ámbitos locales, el comercio ambulatorio y los/ territorio.
las trabajadore/as por cuenta propia que conducen
los puestos de los mercados de barrio son expresio-
nes cercanas del entramado económico. Con ellos/ 4.2.1. Construcción y apropiación de un
as el gobierno local tiene normalmente una relación modelo territorial de desarrollo de
mayoritariamente conflictiva basada en la regulación proveedores, entre grandes, medianas
y control del espacio público, que limita la explora- y pequeñas empresas.
ción del potencial generador de empleo que tienen
estos conglomerados. Lo que se busca es promover una política industrial
territorial, desde la concertación y la cooperación en-
Si bien es cierto que un proceso de promoción DEL tre municipalidades y grandes, pequeñas y medianas
está orientado a la especialización de la economía, empresas, con efectos sobre la productividad, el em-
es conveniente que este esfuerzo recoja por un lado pleo, la innovación, la asociatividad y la creación de
la identificación de los sectores productivos más di- más riqueza territorial.
9. Vease Victor E. Tokman , Una Voz en el Camino, OIT, 2004.

10. Idem.
62
La iniciativa espera que las grandes y medianas servicios financieros) con el objetivo de mejorar el pro-
empresas del territorio promuevan el desarrollo de ceso productivo, el producto y la gestión empresarial.
proveedores como una política industrial territorial,
convirtiendo a la MYPE en parte de una organiza- En estricto sentido, un centro de servicios es un me-
ción extendida, haciendo transferencia de sus cono- canismo que permite condensar la oferta de servi-
cimientos en diferentes áreas tanto administrativas cios y acercarla a los conglomerados empresariales
(buenas prácticas empresariales) como técnicas. de manera organizada. Es entonces, un recinto en
Durante el proceso se busca la consolidación de re- dónde están disponibles las principales instituciones
laciones comerciales a largo plazo que conlleven a la que ofrecen los servicios de capacitación, asistencia
mejora continua del crecimiento productivo y de la técnica y crédito (por lo menos a nivel de informa-
competitividad del territorio. ción). Esto facilita que los empresarios /as en menos
tiempo puedan acceder a diferentes instituciones
proveedoras de servicios y atender sus demandas.
4.2.3. Vivero de empresas En la experiencia internacional hay algunos ejemplos
de municipalidades que han avanzado a la creación
Los viveros de empresas buscan dinamizar la eco- y administración de un centro de esta magnitud. Sin
nomía local promoviendo la creación de empresas embargo, la gran mayoría de municipalidades pue-
competitivas. Para ello, se facilita a empresarios/as den implementar una herramienta derivada de ésta
de pequeña escala de un subsector productivo espe- que consiste en ventanillas de información sobre ser-
cífico (carpinteros de muebles de madera, calzados vicios de promoción y desarrollo empresarial.
etc.) elementos básicos empresariales y de servicios
a la producción durante la etapa inicial de creación y La ventanilla municipal de servicios de promoción y
consolidación de los emprendimientos. desarrollo empresarial es la cara visible de la GDEL.
En ella se brinda información, se orienta y se articula
En general, una iniciativa de vivero de empresas ofre- la demanda de servicios proveniente de los empresa-
ce servicios de infraestructura productiva por medio rios/as y emprendedores/as con la oferta de servicios
del alquiler de un local para la producción y el alquiler accesible desde la localidad (brindada por otros ope-
de maquinaria especializada. También se puede ofre- radores públicos y privados).
cer la venta de insumos.
En general, las ventanillas municipales deberán dar,
Además de infraestructura, los viveros de empresa como mínimo, información a lo/as empresario/as so-
brindan formación y acompañamiento por medio de bre los siguientes tipos de servicio:
asistencia empresarial personalizada y flexible, so-
bretodo bajo el principio de “aprender haciendo”. • Formalización y constitución empresarial. Para
ello deberá tomar contacto con las institucio-
Lo que se busca es que los emprendimientos se nes públicas encargadas. Es importante que
formen y desarrollen en el vivero durante una etapa la GDEL conozca y elabore algún material in-
inicial para que luego se establezcan de manera informativo donde detalle el procedimiento para
dependiente, brindando así espacio para nuevos em- la creación, constitución y formalización de
prendimientos en el vivero. empresas, detallando a qué instituciones debe
asistir (dirección y contacto), cuáles son los pro-
cedimientos, los requisitos, el tiempo que con-
4.2.4 Centro o ventanilla municipal de servicios lleva cada paso y el costo. Dado que las insti-
de promoción y desarrollo empresarial tuciones varían sus procesos y procedimientos,
la municipalidad deberá de actualizar esta in-
Es una herramienta orientada al desarrollo y fortaleci- formación periódicamente. Una experiencia de
miento de las empresas, principalmente de pequeña algunas municipalidades en algunos países de
escala, mediante una estructura municipal que posi- América Latina que se puede replicar es esta-
bilite el acceso a los/as empresarios/as de determi- blecer convenios con notarías locales para aba-
nados servicios (servicios de desarrollo empresarial y ratar los costos de la formalización (elaboración
63
de minutas) y otros trámites que requieran las lógicas y de servicios) y/o atraer nuevas instituciones
MYPES. y nuevos servicios, fortaleciendo el mercado local de
proveedores de servicios.
• Servicios de desarrollo empresarial. Es decir,
de capacitación, asesoría y asistencia técnica. ¿A quién va dirigido?
Para ello, es vital que cuente con el directorio
de oferta de servicios empresariales actualizado Los centros de servicios benefician directamente a
y que se contacte con las ONGs, consultoras las empresas de pequeña escala que son las que tie-
u otras instituciones que brindan este servicio y nen menores posibilidades de acceder a los servicios
las invite a promocionar sus servicios a través (desinformación, costos, barreras de acceso, etc.).
de la municipalidad. También es importante in- En ese sentido, se recomienda priorizar la atención
cluir y promover los servicios de diagnóstico em- a los sectores estratégicos del Plan, a los/as empre-
presarial para identificar el estado situacional y sarios/as y emprendedores/as de poblaciones vul-
problemática de conglomerados empresariales nerables (pe. mujeres, jóvenes) y a los negocios con
e identificar las necesidades de soporte técnico. menos de 3.5 años de creación (emprendimientos).
• Servicios avanzados a la producción. Servicios Los centros de servicios también benefician a las ins-
que posibiliten que las empresas locales tengan tituciones proveedoras de servicios en tanto facilitan
acceso a servicios tecnológicos especializados, el acceso a clientes, incrementando su cobertura.
brindados a través de los centros de innovación
tecnológica, programas de extensión e investi- ¿Cómo se implementa y gestiona un centro de
gación universitaria, proyectos de cooperación servicios?
internacional, etc.
Se requiere contar con un módulo de información
• Servicios financieros. Se debe garantizar la in- dentro de la GDEL. La apuesta es a crear en las
formación necesaria sobre la diversidad de mo- GDEL ventanillas en las que se concentre un módulo
dalidades de crédito y otras modalidades (pe. de información de servicios empresariales, conjun-
Leasing, créditos de proveedores) a fin que cu- tamente con otros instrumentos municipales como:
bran los diferentes requerimientos de las empre- bolsa de empleo, servicios de articulación comercial,
sas. Se sugiere que la municipalidad establezca licencias de funcionamiento u operación, entre otros.
vínculos con las instituciones financieras locales Los pasos a seguir para la implementación del centro
y realice y promueva que éstas brinden charlas de servicios son:
informativas sobre diversos temas empresaria-
les y a la vez puedan difundir sus servicios. En la etapa pre-operativa o de organización:
Debe entenderse que la información es la función bá- a) Determinación del espacio físico y acondiciona-
sica e inherente a la gestión municipal para el DEL. La miento de infraestructura y mobiliario, adecua-
municipalidad tiene la responsabilidad de actuar por do para brindar información al público.
medio de la información en el desarrollo de los facto- b) Identificación de necesidades de servicios de la
res necesarios para la dinamización de la economía localidad, priorizando los sectores más dinámi-
local, entre los que se encuentran, por ejemplo, los cos y potenciales del plan y grupos empresaria-
servicios empresariales. En ese sentido, cuando las les de sectores vulnerables (mujeres, jóvenes,
municipalidades vayan institucionalizando la función entre otros).
de promoción económica deberán de incorporar ac- c) Identificación de la oferta de servicios empre-
ciones para orientar la oferta de servicios de acuerdo sariales accesible desde la localidad y en otras
a las necesidades locales, principalmente de los sec- localidades cercanas. Elaboración de los di-
tores estratégicos (dinámicos y potenciales) prioriza- rectorios de oferta de servicios empresariales
dos en el PDEL. Por ende, se requerirá promover que (servicios de desarrollo empresarial y servicios
las instituciones locales desarrollen nuevos servicios financieros).
especializados y específicos (adecuaciones metodo- d) Elaboración de material informativo sobre servi-
64
cios y de promoción del centro de servicios. tro de proveedores y de su oferta de servicios.

e) Promoción del centro a los/las emprendedores/ j) Ferias de servicios empresariales. Organizadas
as, empresarios/as, conglomerados empresa- de manera similar a la feria de productores/as
riales y público en general. También es impor- (ver 5.2.6), pero los oferentes serán las institu-
tante hacer promoción de la existencia de esta ciones oferentes de los servicios de desarrollo
estrategia municipal a las instituciones provee- empresarial (SDE). Este mecanismo sirve para
doras de servicios públicas y privadas, teniendo acercar los SDE a los conglomerados que pre-
en cuenta que para ellos constituye una oportu- sentan dificultades para acercarse al centro de
nidad para ampliar la cobertura de sus servicios. servicios y para hacer promoción. Para que
funcione adecuadamente, es necesario realizar
Ya en la etapa de operación del centro de servicios, una buena promoción, identificar las necesida-
la GDEL deberá desarrollar las siguientes actividades: des de SDE del conglomerado de manera que
los SDE que se ofrezcan en la feria estén orien-
f) Información a los/las empresarios/as que asis- tados a suplirlas y realizando de forma com-
ten al centro solicitando información. Es nece- plementaria actividades como capacitaciones,
sario que se lleve un registro de las personas charlas informativas, etc.
atendidas anotando su nombre, dirección, te- k) Otorgamiento de bonos o subsidios para que
léfono, tipo de negocio, y el tipo de servicios las empresas accedan a servicios de capacita-
de los que solicitó información y/o a los que fue ción, asesoría, etc. En caso de municipalidades
derivado. A partir de este registro se puede de- que cuenten con recursos económicos, la mu-
terminar cuáles son los sectores que más soli- nicipalidad puede disponer de un subsidio en-
citan los servicios y qué tipo de servicios están tregado a los/las empresarios/as en forma de
requiriendo para poder mejorar la cobertura y bonos de descuento para financiar o cofinanciar
la especificidad de los servicios (pe. se puede parcialmente la participación de los/as empre-
promover la adecuación de un programa de ca- sarios/as en cursos de capacitación, o el acce-
pacitación general para el sector que lo solicita). so a servicios de asistencia técnica y asesoría.
g) Promoción y difusión. Para ello se recomienda El monto y modalidad de los bonos dependerá
la promoción de los conglomerados empresa- de las características de las empresas locales,
riales. Una buena idea es articular con alguna los sectores estratégicos a priorizar, entre otras
institución proveedora que les pueda desarro- características.
llar un diagnóstico participativo a partir del cual
ellos identifiquen los servicios que requieren y
puedan ser articulados desde el centro. Tam- 4.2.5 Concursos de planes de negocio para
bién se sugiere contar con paneles informativos la creación de nuevas empresas
o colocar afiches en la municipalidad y en otros
lugares de tránsito de empresarios/as y de la Los concursos de planes de negocio son iniciativas
población en general. que permiten catalizar los esfuerzos y recursos de los
h) Capacitaciones y charlas informativas. A fin de emprendedores locales en la conformación de nue-
promover el uso de los servicios del centro, se vas empresas o negocios. A diferencia del proceso
puede coordinar con algunas instituciones pro- natural, que es generalmente empírico, en estos con-
veedoras para que desarrollen cursos cortos de cursos se capacita a los/las emprendedores/as para
capacitación en temas generales (pe. merca- que logren elaborar sus planes de negocio y de esta
deo, control de calidad, etc.) y de bajo costo o manera se inicien con mayores competencias empre-
gratuitos. De esta manera los/las empresarios/ sariales y posibilidades de sostenibilidad. Asimismo,
as comienzan a conocer este tipo de servicios también es importante que se acompañe los primeros
y las múltiples oportunidades a las que pueden meses desde la puesta en marcha del negocio.
acceder. También pueden organizar charlas in-
formativas en las que se presenten, por ejem- En cuanto a la dotación de capital que suele darse
plo, los servicios de microfinanzas y crédito. como premio, este puede ser capital semilla sin de-
i) Actualización permanente del directorio o regis- volución, crédito, fondo mixto (capital semilla y crédi-
65
to) o premio en activos entregados directamente (pe. para la capacitación y luego para hacer funcio-
Máquinas, insumos en cantidades importantes, equi- nar la nueva empresa.
pos, etc.) o incluso participación en ferias nacionales,
pasantías a otras empresas más grandes, etc.
¿Cómo se gestionan los concursos de emprende-
¿A quiénes está dirigido? dores/as?
Existen muchas variantes de concursos según la po- La promoción de emprendimientos es parte de las
blación objetivo a la que beneficiarán. Algunos están funciones de promoción DEL de las municipalidades.
orientados a negocios con alta dosis de innovación Los concursos serán gestionados por la GDEL, o en
tecnológica, por lo que están dirigidos a estudiantes alianza con otras instituciones.
universitarios/as, profesionales, etc. Otros son más Las etapas para implementar son:
orientados a negocios para adultos fuera del mer-
cado laboral o programas de reconversión laboral y a) Diseño y/o adecuación de la metodología. Ante
otros para trabajar con mujeres de organizaciones la diversidad de poblaciones objetivo (jóvenes
sociales que cuentan con habilidades para desarro- universitarios/as, adultos/as que se reconvier-
llar, de forma asociativa o individual, actividades vin- ten laboralmente, mujeres artesanas de sec-
culadas a la artesanía, el arte culinario, la prestación tores populares o pobres, adultos/as empren-
de servicios domésticos, etc. Cualquiera que sea la dedores/as, etc.) es necesario que se aplique
modalidad de concurso, se debe de adecuar los pro- este instrumento de forma diferenciada, lo que
gramas de capacitación y la característica del plan implica hacer programas de capacitación para
de negocios. planes de negocio previo al concurso, a los cri-
terios de evaluación y a la temática y tiempo de
Los concursos también pueden ser aplicados para asesoría para la creación del negocio, así como
promover emprendimientos de diferentes “tamaños”, tener claridad de que los resultados y efectos
sean estos muy pequeños como los de autoempleo esperados no serán los mismos. A nivel local se
o más grandes como los emprendimientos que se sugiere orientar a la creación de sectores eco-
espera se conviertan en pequeñas empresas de nómicos con potencial de crecimiento y en los
acumulación. Pero en todos los casos los/as bene- que el territorio tenga ventajas comparativas (re-
ficiarios/as deberán de contar más o menos con el cursos naturales, infraestructura y equipamien-
siguiente perfil: to que aprovechar) y competitivas (capacidades
locales, recursos culturales, capital social, etc.).
• Tienen que ser emprendedores/as. Hay diver-
sas metodologías que identifican una serie de b) Elaboración del proyecto. Toda vez que se re-
características que suelen tener los/as empre- querirá gestionar fondos y otros ante entidades
sarios/as de éxito y que es recomendable que externas se sugiere elaborar un proyecto conte-
tengan los que recién inician. Hay que tener pre- niendo el presupuesto y la forma de financiarse.
sente que estas competencias son adquiridas
por lo que el programa de capacitación en pla- c) Promoción y difusión. Esta debe realizarse de
nes de negocio debería incluir un módulo para forma focalizada de acuerdo a la población
reforzarlas. objetivo. Para ello se pueden realizar charlas
• Tienen que contar con ahorros, es decir, con ca- informativas, repartir material promocional, en-
pacidad de invertir. Inclusive si se les otorga ca- tre otras actividades. En el caso de que los/as
pital semilla que no se devuelve, se sugiere exigir beneficiarios/as sean personas de bajo nivel
como aporte propio por lo menos el 20% del académico, en situación de pobreza u otras ca-
total del capital semilla. Asimismo, también en racterísticas que nos lleven a pensar que tienen
caso de tener historial crediticio este deberá es- dificultades para definir sus ideas de negocio,
tar limpio, pues el/la emprendedor/a podría usar se sugiere hacer talleres para identificarlas. Para
el capital semilla para pagar deudas antiguas. ello hay metodologías de capacitación valida-
• Tienen que estar dispuestos a destinar tiempo das a nivel internacional, entre ellas, “Genere su
66
Idea de Negocio” de la OIT. Es recomendable y los mecanismos de asignación, el co-financia-

que los/as funcionarios/as municipales conoz- miento obligatorio, los formatos en los que se
can estas metodologías de tal manera que pue- presentará el plan de negocio, los criterios de
dan realizar estos talleres de forma permanente. evaluación, entre otros.
d) Inscripción. Para ello se debe de elaborar for- e) Capacitación para elaborar los planes de ne-
matos que recojan datos de los/as emprende- gocio. Los cursos deberán de desarrollarse
dores/as, tanto personales como su experiencia en horarios adecuados y en lugares cercanos
y capacidades técnicas. Es en este momento y accesibles a los participantes. Hay metodo-
en el que se debe tener claridad en las exigen- logías validadas de capacitación para elaborar
cias que el proceso demandará para cada par- planes de negocio, por ejemplo, la OIT ha de-
ticipante y comprometerlo/a a culminar la capa- sarrollado el método “Inicie su Negocio” (ISUN).
citación; y en caso de ganar poner el negocio. Generalmente se trata de capacitaciones para
Esta actividad la realiza uno o dos promotores/ mejorar las capacidades en gestión empresarial
as de la GDEL, o en su defecto, una institución priorizando los temas de mercadeo y costos. La
aliada a la GDEL especialista en el tema. En mayor o menor complejidad del plan dependerá
este momento se entrega las bases del concur- del tipo de población objetivo a la que se dirige y
so a los/as beneficiarios/as, las que contienen: determinará los criterios de evaluación y selec-
los requisitos de participación, las causales de ción. El siguiente cuadro muestra una estructu-
exclusión y sanciones en caso de no cumpli- ra temática de capacitación para la elaboración
miento, el cronograma del proceso, los premios de planes de negocio.
Cuadro 4.2
Estructura temática de capacitación para la elaboración de planes de negocio
67
f) Presentación de las propuestas. Una vez con- que tiene la rectoría en promoción MYPE, or-
cluida la etapa de capacitación se otorga un ganizaciones empresariales, etc). Esta segunda
tiempo prudencial (y en algunos casos se brinda opción de conformar un jurado evaluador tiene
asesoría) para que los/as participantes culmi- la ventaja de ser más legítima y transparente.
nen de elaborar sus planes de negocio. Hasta la
fecha límite, en la GDEL se recepcionan los pla- h) Asesoría para la implementación del plan. Por
nes de negocio de los/as participantes. Gene- medio de esta etapa se busca apoyar durante
ralmente los planes deberán contener algunos los primeros meses a los/as emprendedores/
otros documentos de acuerdo a las bases que as para que se formalicen, implementen sus
acrediten la residencia del/ de la beneficiario/a negocios y los pongan en funcionamiento. En
en la localidad, la dirección domiciliaria, las ca- esta etapa también es importante que se haga
pacitaciones, etc. seguimiento al buen uso del premio (sea este
capital semilla o crédito) y a la inversión propia
g) Concurso. El concurso es el momento clave que se han comprometido (como se dijo era im-
en el que se evalúa a los/las participantes de portante que los/as beneficiarios/as se compro-
acuerdo a sus planes de negocio y se eligen metan con por lo menos el 20% del monto del
a los mejores. En un primer momento se tiene premio como aporte propio).
que confirmar que el expediente cuente con to-
dos los documentos preestablecidos en las ba-
ses (conformidad administrativa). La evaluación 4.2.6. Feria de productores
la podrían hacer especialistas contratados/as
por la municipalidad o se puede conformar un La feria de productores es un mecanismo para articu-
jurado evaluador integrado por representantes lar en un solo lugar (generalmente físico11) la oferta de
de diversas instituciones (pe. Representantes bienes y servicios locales con la demanda potencial.
de las instituciones auspiciadoras, del ministerio Por ello, tradicionalmente son herramientas que pro-
11. Ahora también puede ser virtual, es decir por Internet.
68
mueven el incremento de las ventas (durante la feria) Etapa Pre – feria: organización
de las empresas locales que ofrecen sus productos.
Sin embargo, una feria local bien desarrollada permi- Las actividades a realizarse serán:
te expandir el mercado para los productos y servicios a) Formulación del proyecto de feria. O por lo me-
producidos localmente. Es decir, los resultados de las nos un documento que sirva de hoja de ruta y
ferias no son sólo las ventas que se puedan concre- que establezca los componentes, los objetivos,
tar durante su ejecución, sino los contactos comer- las metas, etc.
ciales que se realicen que pueden asegurar ventas b) Conformación del equipo técnico organizador.
futuras, apertura de mercados en otros lugares, etc. Como se está asumiendo que la feria será or-
Una feria también puede formar parte de la estrategia ganizada por la municipalidad, la oficina encar-
de competitividad en la medida que posiciona a la gada tiene que ser la Gerencia de Desarrollo
localidad en relación a los productos y recursos que Económico Local o el área que haga sus veces.
esta tiene y se convierte en un mecanismo de merca- Se recomienda conformar un equipo multidisci-
deo de la localidad. plinario y el número de participantes depende-
rá del tamaño o magnitud de la feria. En caso
Por lo tanto, las ferias tienen que diseñarse como de ser ferias especializadas (pe. de artesanía,
eventos-productos de promoción comercial, en las exportación, etc.) se sugiere la incorporación
que se complementan los objetivos de los/as pro- de un/a técnico/a o especialista que pueda ver
ductores/as participantes de realizar ventas e incre- temas como el control de calidad de los pro-
mentar el número de sus clientes/as, con objetivos ductos. Dado que es difícil que las municipa-
de los actores locales (liderados por la municipalidad) lidades cuenten con personal con este nivel
de promocionar los diversos sectores productivos de de especialización, se podría contratar a un/a
localidad y de promover el posicionamiento del terri- profesional o hacer alianza con alguna institu-
torio como un todo. ción local especializada que cumpla este rol.
En general las municipalidades también pue-
den hacer alianzas con instituciones locales y
¿A quiénes está dirigido? descargar en ellas algunas actividades como la
De preferencia se beneficiará a los/as empresarios/ preparación y organización de los oferentes y la
as locales, teniendo cuidado de enriquecer la oferta promoción en algunos segmentos.
de productos y servicios con productos de empresas c) Preinscripción. Con por lo menos tres meses de
de otras localidades y la inclusión de empresas de anticipación, y previas labores de promoción en
mayor escala. la localidad, se abre la preinscripción de los/as
Las ferias benefician también a los/as pobladores lo- productores/as. Esto permite medir el pulso de
cales en la medida que pueden acceder a productos la respuesta de los/as productores/as y ayuda a
directamente de los/as productores/as conociendo la focalizar aún más la convocatoria. Debe quedar
calidad y con menor precio. claro que la admisión definitiva a la feria está su-
jeta al cumplimiento de una serie de requisitos
¿Cómo se implementa? entre los que están: la calidad del producto, el
Son básicamente 3 momentos por los que deben nivel de producción y la participación en la ca-
de pasar las municipalidades que quieran organizar pacitación.
e implementar una feria de productores locales12. En d) Capacitación. Es indispensable ofrecer capa-
cada una de ellas hay una serie de actividades que citación tanto al/ a la empresario/a en temas
deberán de realizarse. de gestión empresarial básica como a los/as
vendedores/as o al/ a la mismo/a empresario/a
12. Se usa el término productores/as locales por referirse a las empresas locales que producen bienes y servicios. La apuesta por lo local es porque en la medida que se mejorara los ingresos
de las empresas locales se genera más empleo y más ingresos para la localidad.
69
en atención al cliente. En el caso de los/as em- área peatonal al público asistente; suficiencia de
presarios/as la capacitación priorizará temas de servicios sanitarios; áreas para montar los es-
costeo de sus productos para la determinación pectáculos recreativos y de promoción cultural
del precio de venta y la necesidad de llevar re- o artística; zona de paqueo; disponibilidad de
gistros de ingresos y egresos. En este punto es energía que garantice el funcionamiento de las
importante que se homogenice y se entreguen máquinas y equipos; adecuada iluminación y
formatos, lo cual servirá para hacer el monito- provisión de agua potable.
reo del nivel de ventas y utilidades de la feria.
Esto es importante porque muchas veces los/
as empresarios/as no consideran en el costo de Etapa desarrollo de la feria
sus productos el alquiler del stand, los costos
de transporte, etc. Además, por la dinámica de Las actividades a realizarse serán:
negociación que suele darse terminan rebajan-
do el costo a niveles en las que su ganancia es h) Inauguración. Tiene que ser un gran aconteci-
muy pequeña o nula. En esta etapa, si es que miento en la localidad con un fuerte impacto en
hay recursos municipales disponibles, se sugie- la opinión pública. Es en este momento donde
re visitar los talleres a efectos de comprobar la se consolidan las alianzas con los/as auspicia-
calidad de los productos, comprobar si el taller dores/as o se inician los contactos con poten-
está produciendo en la localidad, etc. ciales auspiciadores/as para el siguiente año.
e) Inscripción. A los/as productores/as que han Es importante que el evento inaugural cuente
culminado la capacitación y asignación del con la presencia de autoridades municipales,
stand, se establece el costo y modalidad de e incluso del gobierno central, representantes
pago de inscripción. En este momento es im- de las instituciones locales y de las empresas
portante entregar el reglamento de participa- más representativas de la zona. Se sugiere que
ción, las credenciales para el/la empresario/a y en la inauguración además del acto protocolar
sus vendedores/as y hacer firmar un compro- se incluya algunos mecanismos para mostrar la
miso de responsabilidad que incluye entrega de calidad y variedad de productos, por ejemplo,
información sobre niveles de venta, contactos pasar un video preparado para tal fin, un desfile
realizados, entre otros. de modas si la vocación productiva local esta
f) Promoción y publicidad de la feria. Para ello relacionada con las confecciones de prendas
es necesario determinar una imagen y logo de de vestir, etc.
la feria de acuerdo al tipo de feria y al tipo de i) Desarrollo de la feria. Más allá de las labores
cliente/a (pe. no será igual una feria de cam- administrativas y de organización se debe de
paña escolar que una feria artesanal o feria na- tener un control permanente del desempeño de
videña). Lo ideal es combinar la promoción en los/as productores/as. Diariamente se debe de
varios medios de comunicación; de ser posible confirmar que los/as vendedores/as registren
se debe de tratar de que haya difusión por me- sus ventas y al final del día recoger estos datos
dios masivos (radios y TV) a efectos que la pro- (si no es de todos de una muestra represen-
moción llegue a otras localidades. En el caso tativa). Esto permite hacer seguimiento de los
del material promocional impreso es necesario resultados de la feria. Durante la feria son muy
que estén con el debido tiempo de anticipación, útiles las actividades de promoción tanto para
pues muchas veces se retrasa demasiado y ya los/as mismos/as productores/as locales o MY-
no tiene el efecto esperado en la información y PES participantes como para los/as comprado-
convocatoria. res/as.
g) Montaje, decoración y ambientación. Durante j) Desmontaje y evaluación de la feria. Es impor-
toda la realización de la feria, el recinto ferial tante planificar sobre cómo se realizará el des-
debe dar y brindar un ambiente de feria. Para montaje y también hacer una evaluación final de
ello se recomienda que todo el cerco perimé- todo el evento. Se sugiere tener un taller con
trico debe estar con banderas y banderines; los/as productores/as a efectos de identificar lo
contar con varias puertas de acceso; brindar un que se hizo bien, lo que se hizo mal y cómo se
70
podría mejorar para el siguiente año. Además Actividades de promoción orientados al público ob-
es importante saber cuál fue el nivel de ventas jetivo
aproximado de cada productor/a durante el
evento ya que esto permite identificar qué pro- Durante la feria también se deben incluir actividades
ductos son los que más venden y cuál es el im- para el público, que les motive a visitar la feria y com-
pacto total de esta actividad en las empresas. prar:
• Eventos. Se organizan conferencias orientadas

Actividades complementarias de la feria a informar a los/as consumidores/as acerca de
las bondades y fortalezas de los productos o
La feria es un momento privilegiado de aprendizaje enseñarles nuevas técnicas para aprovecharlos
para los/as empresarios/as que participan y otros/as mejor. Por ejemplo, si es una feria agropecuaria
que pueden visitarla en calidad de compradores/as. se puede incluir clases de cocina, o si se tra-
Por eso se sugiere que durante las ferias se desarro- ta de una feria de confecciones y calzado se
llen algunas actividades complementarias como las puede organizar un desfile de modas en la que
siguientes: se muestra a las mujeres como vestirse mejor
usando las prendas que compren en la feria.
• Rueda de negocios. Esta es una actividad que • Sorteos. Se pueden realizar sorteos permanen-
busca articular a las PYMES con empresas u tes motivando la visita repetitiva dando prefe-
otros clientes/as que demandan productos en rencias a las personas que realicen mayores ad-
volumen. Un ejemplo son las ruedas de nego- quisiciones, pues los cupones de participación
cios que se realizan en las ferias de campaña se entregan con un mínimo valor de compras.
escolar donde los/as productores/as de unifor- • Juegos. Módulo de juegos recreativos para
mes y calzados se reúnen con los/as conducto- niños.
res/as de los colegios particulares, quienes de- • Artísticos. Teatro, grupos de música, grupos de
mandan determinados productos de acuerdo a baile, entre otros.
la imagen de dichas entidades educativas.
• Concursos de determinados sectores producti- Presupuesto de la feria
vos. Esto implica que se diseñen algunos con-
cursos innovadores, que permitan ver la capaci- Un aspecto importante es el cálculo del presupuesto
dad de producción con innovación y creatividad de la feria. En general la implementación de una fe-
de los/as expositores/as. Por ejemplo, en una ria de la naturaleza y el impacto que se ha detallado
feria de muebles se puede organizar un concur- requiere un presupuesto medianamente costoso. La
so de quién fábrica un mueble de calidad, en el municipalidad deberá cofinanciar los gastos con el
menor tiempo posible, o en una feria de arte- aporte de los/as mismos/as empresarios/as quie-
sanía se puede premiar la innovación en cuanto nes asumirían un pago por el uso del stand. Además
a la elaboración de productos utilitarios con ma- siempre se debe de buscar auspicios de las empre-
teriales nuevos o de desecho. sas e instituciones locales. A continuación se detalla
• Conferencias magistrales especializadas. Se or- los principales rubros que es recomendable tomar en
ganiza un conjunto de conferencias de primer cuenta al momento de elaborar el presupuesto de
nivel, con especialistas locales, regionales, na- una feria.
cionales y/o internacionales que puedan dar a
conocer su experiencia, en temas que permita
el desarrollo tecnológico, empresarial y el desa-
rrollo de productos.
Estas actividades complementarias hacen de la fe-

ria todo un acontecimiento empresarial, y ahí esta el
valor agregado de la feria, que lo hace diferente a la
competencia.
71
Cuadro 4.3
Presupuesto general de la feria de productores/as
72
Capítulo V
Iniciativas locales para la promoción de empleo
Iniciativas locales para la promoción de empleo de recursos humanos que el sector productivo local
normalmente requiere. Sobre la demanda de empleo,
lo importante es lograr identificar a las poblaciones
La falta de empleo, y por consiguiente de ingresos, subempleadas y desempleadas del municipio y cono-
es la causa principal de la pobreza. Los empleos de cer con el mayor detalle posible sobre sus intereses,
baja calidad, baja paga, trabajo excesivo, condicio- conocimientos, capacidades y nivel educativo. Ya con
nes inseguras e insalubres, inseguridad de ingresos esta información, el papel de la oficina en gran medi-
y empleo deben ser reducidos lo más posible. En da es fomentar actuaciones que promuevan la articu-
este sentido, la herramienta más importante para lu- lación entre la demanda y oferta de empleo local.
char contra la pobreza es la creación de empleo con
derechos (decente), productivo y sustentable. Para Dado que el tema de la oferta y demanda laboral
este efecto se requieren de políticas y estrategias que puede ser sumamente dinámico, con el fin de mante-
pongan particular atención en estimular el crecimien- ner la información actualizada es posible promover la
to en sectores productivos que pueden emplear re- conformación de una “mesa de empleo”, con la par-
cursos localmente disponibles y hacer un uso eficaz ticipación de representantes de los sectores produc-
de la tecnología y las habilidades locales. tivos, instituciones de formación, sociedad civil y la
municipalidad. Dicha mesa es un espacio para discu-
Si bien lo anterior es también tarea del nivel central tir sobre las condiciones del empleo en el municipio,
de gobierno, en los ámbitos locales se pueden imple- necesidades de formación, y en general, estrategias
mentar un gran número de políticas y herramientas necesarias para promover la generación de trabajo y
para mejorar el empleo de la población, en especial la empleabilidad local.
de los más excluidos y con menos probabilidades de
insertarse en el mercado laboral formal en condicio- A continuación se detallan algunas políticas públicas
nes adecuadas.13 y herramientas puntuales que se pueden impulsar
desde las oficinas de empleo municipales de Centro-
américa y El Caribe.
5.1 Oficina Municipal de Empleo
Con el fin de fortalecer y ordenar administrativamente 5.2 Articulación laboral

la prestación de los servicios municipales de promo-
ción de empleo, es recomendable crear dentro de la Una de los limitantes del empleo es la falta de infor-
Gerencia de Desarrollo Económico Local una oficina mación sobre las oportunidades laborales que existen
(o subproceso) municipal de empleo. Preferiblemen- y los recursos humanos disponibles en el territorio.
te dicha oficina deberá contar con un espacio físico Inclusive al tratarse de empleo generado localmente
propio para la atención de los y las solicitantes de (nuevas grandes empresas que se asientan en la lo-
apoyo, y si fuera posible, un aula para la realización calidad, por ejemplo) la falta de información y de ade-
de capacitaciones. cuación laboral no permite que los/as ciudadanos/
as de la localidad accedan con suficiente facilidad a
Recién creada la oficina municipal de empleo, el pri- estos puestos de empleo. Por ello, la municipalidad
mer paso será la realización de un estudio sobre la puede apoyar brindando mecanismos para facilitar la
oferta y demanda laboral. En cuanto a la oferta, se confluencia entre la oferta laboral local y la demanda,
puede realizar una encuesta o censo sobre las nece- mediante mecanismos de articulación laboral como
sidades de empleo de las empresas locales. En re- lo son las bolsas de empleo y los pactos territoriales
sumen, lo que se espera es conocer sobre el perfil de empleo.
13. Como referencia para la elaboración de secciones del capítulo se utilizó el documento “Curso de Inducción y Capacitación a Agentes de Desarrollo Económico Local” elaborado por D.
José Mazón Gamborino.
74
5.2.1 Bolsa de Empleo bres (debido al tipo de empleo, barreras de acceso,

etc.). Por lo tanto, la implementación de la bolsa de
Las bolsas de empleo son un instrumento que tie- empleo municipal se plantea como un servicio pú-
nen como propósito promover la empleabilidad de la blico que no debe competir con las bolsas privadas
población a través de la articulación adecuada entre puesto que generalmente actúa en otros segmentos
trabajadores/as que buscan empleo y las empresas de población beneficiaria de más amplia cobertura.
que requieren de personal.
A grandes rasgos, los pasos para implementar una
Por ende, las bolsas de empleo surgen como res- bolsa de empleo son:
puesta a las dificultades de los/as trabajadores/as
para acceder a puestos de trabajo adecuados, al ca- a) Diseño del programa. Es importante elaborar
recer estos de información sobre las demandas de un proyecto o un documento similar donde se
mano de obra de las empresas. Asimismo, ayudan a plasme toda la estrategia de este servicio. Di-
mitigar las dificultades que tienden a tener las empre- cho documento deberá contener los objetivos,
sas para acceder a personal calificado de acuerdo a metas anuales, recursos que se necesitarán y
sus necesidades. dispondrán desde la gerencia, así como los pro-
cedimientos y especialmente los formatos que
Adicionalmente a la articulación entre las empresas se requieran para la inscripción de los oferentes
que ofertan empleo y los/as desempleados/as que y demandantes de empleo. Es preferible si de
las demandan, las bolsas de empleo también pueden manera complementaria se adquiere un progra-
ofrecer otras posibilidades en cuanto a información ma informático para administrar la información
generada y a servicios complementarios para la po- y se utilizan medios de difusión permanentes
blación y las empresas. como boletines, programas municipales de ratio
o televisión, etc.
El funcionamiento de la bolsa de empleo genera in- b) Organización e implementación del módulo de
formación, tanto de la oferta de empleo, en la medida atención. La bolsa de empleo es un servicio
que se puede cuantificar qué tipos de empleos son continúo, por lo tanto se tiene que acondicio-
los más solicitados por las empresas locales y forá- nar un espacio para la atención de los busca-
neas, como de la oferta de mano de obra, en la me- dores de empleo que se inscriben y dotarlo con
dida que los/as buscadores/as de empleo (general- las condiciones requeridas (computadora con
mente desempleados/as y/o subempleados/as que Internet, teléfono, papelería, etc.). También es
desean obtener mejores puestos laborales) se inscri- necesaria la contratación del encargado/a de la
ben en la bolsa de empleo explicitando su grado de bolsa y la elaboración del manual de procedi-
calificación y su experiencia. Con esta información las mientos.
municipalidades pueden saber en qué medida la po- c) Promoción y difusión. Es importante buscar me-
blación local requiere capacitarse laboralmente para canismos permanentes para informar a la pobla-
acceder a las ofertas de empleo local. Esta informa- ción de la existencia y servicios de la bolsa de
ción también es útil para orientar la oferta educativa empleo municipal. Dado que al inicio las ofertas
técnica y ocupacional local. laborales tienden a ser escasas, no conviene so-
bredimensionar la promoción inicial para no ge-
nerar demasiadas expectativas que no podrán
Implementación de la bolsa de empleo municipal ser cubiertas de forma inmediata. Los mecanis-
mos de promoción, tanto del servicio como de
Las bolsas de empleo privadas generalmente se en- información de las ofertas de empleo, es prefe-
cargan de procesos de selección de puestos espe- rible que sean de bajo costo para que así sea
cializados en los que las empresas solicitantes pue- posible mantenerlas constantemente.
dan financiar el costo del servicio de intermediación. d) Búsqueda de ofertas laborales y recepción.
Esto limita a las empresas de menor escala que no Esta actividad es realizada de forma continúa,
pueden pagar, pero también dificulta que estas ofer- pero en una primera etapa se requiere de ma-
tas de empleo lleguen a los/as buscadores más po- yor incidencia puesto que hay que sensibilizar a
75
las empresas sobre la viabilidad y confiabilidad comprobar los efectos de la bolsa de empleo,
del servicio municipal. Es recomendable realizar también se sugiere monitorear la continuidad de
una actividad de presentación del servicio a los/ los/as buscadores/as de empleo que han sido
as empresario/as en la cual el/la alcalde/sa les articulados/as e insertados/as en el mercado la-
explique sobre las bondades de la bolsa, cómo boral. Se sugiere comprobar su permanencia en
funciona y logre comprometer a las empresas el trabajo a los tres y seis meses. Asimismo, en
en inscribirse. La búsqueda de ofertantes de caso de despidos, averiguar las razones.
empleo se realiza desde la GDEL, para lo cual
se sugiere propiciar reuniones con los respon- La gestión de la bolsa de empleo por parte de la ofi-
sables de RRHH de las empresas locales y de cina de empleo tiene algunas exigencias logísticas,
otras localidades cercanas para presentarles la como por ejemplo, la contratación de por lo menos
bolsa. En el caso de nuevas inversiones que se una persona o promotor/a que deberá de atender de
instalen en la localidad, la municipalidad puede forma permanente la oficina y contactar con las em-
negociar un porcentaje de empleo local el que presas que ofertan el empleo, movilidad local para
puede ser canalizado a través de la bolsa de realizar las visitas a las empresas, contar con una lí-
empleo. nea telefónica, computadora e internet de forma per-
e) Colocaciones. Se espera que las personas ins- manente, así como material publicitario, impresora
critas en la bolsa de empleo se acerquen de para imprimir las ofertas de empleo, etc.
forma permanente al programa para recabar
información sobre las ofertas laborales recibi- En algunos países los ministerios encargados del
das que son publicadas en los medios de difu- tema trabajo y empleo han implementado bolsas pú-
sión previstos: paneles, boletines o por medio blicas de carácter centralizado (generalmente con se-
radial, Internet, etc. Los/as interesados/as que des en las grandes ciudades). La municipalidad po-
desean postular a un trabajo solicitan a la bolsa dría coordinar con ellos a fin de articular la bolsa local
de empleo el servicio de intermediación laboral. con estas bolsas de carácter de ámbito nacional. La
También se dan casos que la municipalidad pre- ventaja de trabajar en red es que permite contar con
selecciona a los/as buscadores/as de acuerdo asesoramiento y con los instrumentos ya validados,
al perfil determinado en la ficha de inscripción, a además de poder aprovechar las ofertas laborales
quiénes los llama y les comunica la oportunidad generadas en otras localidades cercanas.
de empleo. En ambos casos la municipalidad
comprueba que el perfil de los/as buscadores/
as de empleo sea el adecuado para el puesto 5.2.2 Pactos territoriales de empleo14
de trabajo y su interés en participar en el proce-
so de selección y les entrega una carta para que El pacto territorial de empleo es un mecanismo de
se presenten a la empresa ofertante de empleo. participación plural que buscan definir una estrategia
La municipalidad debe hacer seguimiento para integrada y común entre los agentes territoriales con
comprobar si se logró la colocación laboral. competencias y responsabilidades en la materia para
Estos datos son colocados en el sistema pues fomentar la generación y desarrollo del empleo local.
servirán para el monitoreo y posterior evalua- Así pues, por medio del pacto lo que se busca es una
ción de la iniciativa. mayor integración y coordinación de las medidas a
f) Seguimiento a la inserción laboral. A efectos de favor de la empleabilidad de un territorio.
14. Basado en el documento: “Guía de los Pactos Territoriales a favor del Empleo 2000-2006 de la Unión Europea”. http://ec.europa.eu/regional_policy/innovation/innovating/pacts/down/
pdf/pactfin_es.pdf
76
El Pacto supone, entonces, la asociación de múlti- piloto que puedan tener una incidencia importante
ples partes interesadas, como por ejemplo: en la creación de empleo e intercambiar experiencias
entre los diversos participantes en el Pacto. Por últi-
• Autoridades y administraciones nacionales, re- mo, se buscan concebir nuevos modos de coopera-
gionales y locales ción o concertación entre los diferentes participantes.
• Sector privado: grandes empresas, repre- Una vez iniciado el proceso, éste llevará a la elabo-
sentantes de las PYME, organizaciones ración de un Pacto Territorial en favor del empleo
socioeconómicas, entidades financieras, etc. plasmado en un documento que reunirá los análisis
• Asociaciones para el desarrollo o reconversión realizados por los colaboradores, los compromisos
del territorio en cuestión precisos de cada participante y las propuestas con-
• Interlocutores sociales cretas seleccionadas a la luz de las orientaciones
• Representantes del sector asociativo y coope- facilitadas. El Pacto podría ir más allá de las inter-
rativo venciones estructurales y por ello cubrir un conjunto
• Asociaciones de ciudadanos más amplio de actividades o iniciativas, financiadas o
• Organizaciones profesionales, cámaras de co- respaldadas por los diferentes colaboradores, públi-
mercio cos o privados.
• OIrganismos de formación, promoción tecnoló-
gica e investigación El Pacto al ser el resultado de un debate que desem-
boca en un acuerdo entre los interlocutores locales,
En cuanto a la promoción y organización del Pacto, debe ser publicado en un documento estratégico y
debe corresponder a la municipalidad como auto- acompañado de compromisos operativos o financie-
ridad pública competente en materia del desarrollo ros adoptados por cada uno de ellos. Este documento
local. contiene una presentación de los objetivos principales
y de los resultados cuantificados previstos, así como
Preparación y contenidos del pacto una definición de los grupos a los que se dirige y de
las zonas específicas de creación de empleo. Las me-
Como se explicó previamente, el pacto es el resulta- didas previstas deberán ser tan concretas como sea
do de un proceso de reflexión entre el mayor número posible. En una perspectiva más amplia, esta iniciati-
posible de agentes regionales y locales correspon- va deberá permitir identificar los posibles obstáculos a
dientes, con el fin de elaborar conjuntamente un pro- nivel de las legislaciones laborales y de empleo.
grama de medidas a favor del empleo, así como de
garantizar su aplicación mediante una serie de me-
didas concretas que respondan a las necesidades 5.3 Formación y capacitación
locales y regionales en materia de empleo. A conti-
nuación algunos de los principales pasos a seguir. Una de las políticas que debe desarrollar la munici-
palidad es la de mejorar las capacidades de la pobla-
La preparación del Pacto consiste en un proceso for- ción, en especial de los/las más pobres, los/las jóve-
mado por una serie de encuentros sucesivos entre nes y poblaciones excluidas para acceder a fuentes
los interlocutores, con el fin de analizar la problemáti- de empleo. Para ello es necesario promover la forma-
ca del empleo y, en particular, las causas específicas ción y capacitación laboral en áreas ocupacionales
del desempleo, los puntos fuertes y débiles del terri- con alta demanda en el mercado laboral local.
torio y los medios que deben aplicarse para mejorar
la situación y fomentar la creación de puestos de tra- En este ámbito son muchas las posibilidades de
bajo. Asimismo, se buscan mejorar los métodos de intervención de la municipalidad. En caso exista re-
medida y análisis de la situación laboral, así como la cursos suficientes, podría implementarse un centro
evaluación de las políticas aplicadas en esta materia, o instituto técnico superior. En el caso que los recur-
contribuyendo de este modo a mejorar los conoci- sos no sean suficientes se puede desarrollar cursos
mientos y capacidades técnicas de los diferentes in- cortos o brindar becas de estudio para que los/as
terlocutores. Otro aspecto importante es inventariar jóvenes locales accedan a capacitación de calidad en
y analizar las iniciativas innovadoras o experiencias reconocidas instituciones educativas locales.
77
Tradicionalmente esta línea está dirigida a jóvenes, En concreto, lo que se busca es potenciar las políti-
pero también se deben de diseñar y/o adecuar herra- cas de formación y empleo mediante la orientación
mientas para trabajar con adultos que han perdido el y cualificación de las personas desempleadas para
empleo, y que por su edad, baja calificación y/o au- facilitar su inserción y reinserción laboral. Para ello,
sencia de redes sociales tienen dificultades para ac- es imprescindible promover mecanismos de mutua
ceder a otros empleos. En este caso, se debe evaluar integración y acreditación entre la formación profe-
la posibilidad de reconversión y/o de especialización sional ocupacional y los otros sistemas de formación
para acceder a empleos locales producto de nuevas profesional adecuando, en su caso, los contenidos. A
inversiones privadas. También se debe de buscar be- su vez, se debe dirigir la formación ocupacional a los
neficiar a sectores de bajo recursos; para ellos se pue- colectivos que lo precisen atendiendo al principio de
den generar programas cortos de desarrollo de ca- igualdad de trato y de oportunidades ante el mercado
pacidades orientados a la generación de autoempleo. laboral. Por último, es importante priorizar acciones
formativas que favorezcan la innovación tecnológica,
Otro tipo de servicio que podría ofrecerse es el de la calidad, el empleo autónomo, la economía social y
autoformación, poniendo a disposición de los ciuda- los nuevos yacimientos de empleo.
danos de la localidad una amplia oferta de cursos
de autoformación, como por ejemplo, de informáti- Para la prestación de la formación ocupacional, la
ca e idiomas, utilizándose un sistema de aprendizaje coordinación y realización de alianzas estratégicas
sencillo y personalizado, sin necesidad de profesor, y con universidades, institutos técnicos y centros de
mediante el uso de computadoras. aprendizaje en general es fundamental. El gran desa-
fío es trabajar conjuntamente para que estos centros
En resumen, lo que se debe de buscar es fortalecer ofrezcan programas de formación ocupacional estre-
la empleabilidad de las poblaciones desempleadas y chamente ligados a las necesidades de las empresas
subempleadas por medio de programas de capacita- locales.
ción y formación, los cuales deben estar estrictamen-
te ajustados a las posibilidades de las poblaciones
beneficiarias y a las necesidades del sector produc- 5.3.2 Capacitación, asesoría y orientación
tivo local. A continuación se detalla sobre iniciativas para la búsqueda de empleo
de formación ocupacional y capacitación para la bús-
queda de empleo. Este es un servicio sumamente útil para mejorar
las habilidades requeridas para encontrar, acceder
y mantener un trabajo. Y es que para obtener un
5.3.1 Formación Ocupacional empleo, además de cumplir con el perfil solicitado,
normalmente se requiere de otras habilidades como
La formación ocupacional es aquella que se dirige saber elaborar una hoja de vida, enfrentar una en-
a facilitar la inserción y la reinserción profesional de trevista, negociar un sueldo, etc. Para personas con
desempleados, mediante la realización de progra- poca experiencia en procesos de selección, esto
mas y acciones de formación que ofrezcan a los de- puede ser una desventaja para acceder al empleo.
mandantes de empleo con escasa o poca prepara- Por lo tanto, la municipalidad puede realizar talleres,
ción profesional una formación de calidad que mejore charlas y otras actividades para brindar información
su cualificación y aprendizaje profesional para facilitar y herramientas clave para mejorar el desempeño du-
su acceso al mercado laboral. rante los procesos de evaluación y selección laboral.
En el caso de las personas con discapacidad, es pre-
Por medio de la formación ocupacional se pretende, ciso antes de inscribirlas, que pasen por un chequeo
entonces, proporcionar a los trabajadores deman- médico y psicológico que confirme su capacidad
dantes de empleo las cualificaciones profesionales para trabajar. Esto permitirá que las empresas que las
requeridas por el sistema productivo actual para lo- contraten tengan la certeza de que no abandonarán
grar su pronta inserción laboral, cuando los mismos el empleo y que lo realizarán de forma correcta.
carezcan de formación profesional específica o su Específicamente, la oficina de empleo municipal pue-
cualificación resulte insuficiente o inadecuada. de ofrecer de manera periódica un “taller de entrevis-
78
ta”, y además, brindar servicios de tutoría individua- La selección de los/as beneficiario/as se puede hacer
lizada. por múltiples criterios, pero desde la experiencia in-
ternacional se recomienda hacerlo a manera de con-
Taller de Entrevista curso de habilidades culinarias.
Es un entrenamiento en grupo de las habilidades y Los festivales gastronómicos también pueden deri-
conductas necesarias para afrontar con más garan- var en la creación de microempresas de servicios de
tías de éxito la entrevista de selección, pero yendo alimentación por parte de los/as feriantes (pe. con la
más allá de la simple información y de las meras re- experiencia algunas se motivan a poner restaurantes,
comendaciones de cómo superar entrevistas, para fondas, bares o negocios de buffets, etc), por lo tan-
insistir en ejercitarse de una manera conductual. Esta to, los festivales son como pequeñas incubadoras
es la razón por la que se denomina a la acción “taller”, que permiten a las personas ensayar, no solo habili-
porque resalta su carácter práctico. dades técnicas, sino también la gestión del negocio.
Tutoría individualizada A manera de resumen, para implementar un festival
gastronómico la GDEL debe tomar en cuenta los si-
Como lo dice el nombre, es un proceso individua- guientes aspectos:
lizado de orientación profesional, donde técnico y
usuario acuerdan los pasos a realizar para conseguir Proyecto o la ficha técnica de la actividad
un óptimo desarrollo del itinerario de inserción profe-
sional, facilitando los medios más adecuados para la En el caso de requerirse auspicios es vital contar
capacitación de una búsqueda autónoma de empleo con un proyecto a fin de poder presentarlo a las em-
y el desarrollo de los recursos y competencias del presas y otras instituciones que pueden aportar a
usuario que le permitan identificar opciones, elegir la iniciativa. Es importante a este nivel determinar la
entre las mismas, tomar decisiones para planificar procedencia de los/as beneficiarios/as e identificar la
actuaciones y evaluar sus resultados de forma au- zona donde se ubicará el festival (el cual debe ser
tónoma. accesible, cercano al lugar de residencia de los/as
feriantes, pero principalmente atractivo, con posibili-
dades de ser considerado parte del circuito turístico
5.4 Festivales productivos y no debe constituirse en una competencia para ne-
gocios formales). Como parte de la ficha técnica es
Los festivales productivos son programas de autoe- esencial también incorporar un presupuesto detalla-
mpleo que se cimientan en las capacidades y tra- do de lo que se requiere para implementar el festival.
diciones productivas locales. Lo ideal es que estos
programas se implementen en localidades con reco- Identificación y convocatoria de lo/as participantes
nocida tradición en el área productiva a promocio- Con base a la segmentación de los/as beneficiarios/
nar y que estén vinculados al desarrollo turístico. A as se procederá a informar y convocar. Es necesario
manera de ejemplo, en esta sección se desarrollará establecer claramente que es un programa municipal
lo concerniente a la puesta en marcha de un festival y que la participación queda condicionada al cumpli-
gastronómico, en el entendido que igual aplica para miento de ciertos requisitos y parámetros y que la no
otros tipos de áreas productivas. observancia de los mismos es causal de separación
del programa. Si se ha concebido el festival gastro-
Los festivales gastronómicos son ferias en donde un nómico como una suerte de incubadora de negocios,
grupo de personas con habilidades culinarias elabo- se debe de tener claridad desde el inicio que la per-
ran y venden alimentos preparados a comensales. manencia de lo/as beneficiarios/as será por tiempo
Esta iniciativa, además de proveer empleo a los/as limitado (el suficiente para que los/as empresarios/
feriantes, también puede apoyar a posicionar una de- as consoliden capacidades técnicas y de gestión y
terminada zona o municipio, atraer nuevos visitantes capitalicen lo suficiente para abrir su negocio propio)
y dinamizar el comercio y servicio de las zonas aleda- y posteriormente se cambiará de beneficiario/s a fin
ñas a donde se desarrolla el festival. de darle oportunidad a más personas.
79
Capacitación Implantación permanente del festival
La capacitación a los/as beneficiarios/as, tanto en te- El festival debe de implantarse como un servicio per-
mas propios de cocina (decoración, elaboración de manente y continuo. Para ello es necesario tener en
platos), como en salud e higiene, buenas prácticas cuenta que los/as beneficiarios/as que expenden sus
de preparación y elaboración de platos y en gestión productos en la feria deben de comprometerse a parti-
empresarial es esencial para fortalecer la calidad del cipar de forma continua en todas las fechas estableci-
festival. En el caso de cocina, el tema sanitario es das. Caso contrario deberá establecerse posibilidades
muy sensible. Para ello se puede establecer alianza de recambio para quienes incumplan los requisitos de
con alguna universidad o instituto técnico superior puntualidad, calidad e higiene. A su vez, es importante
que tenga la especialidad de chef o similar. En este preveer la necesidad de personal adicional para rea-
caso se puede también aprovechar a los/as alumnos/ lizar labores de mantenimiento: limpieza, seguridad,
as de los últimos ciclos para que hagan la supervisión ordenamiento y cuidado de parqueo. Se sugiere que
de la calidad de los productos en la elaboración (vi- el pago de este personal provenga de un aporte que
sitando sus casas), al producto final al momento de realicen los mismos/as beneficiarios/as.
ingresarlo al festival y al servicio brindado.
Las labores de promoción y publicidad deben ser
Concertación con los/as auspiciadores/as permanentes. En ese aspecto una estrategia válida
es articular el festival gastronómico con las rutas tu-
La puesta en marcha de un festival requiere contar rísticas de la localidad. Sin embargo, hay que consi-
con capital para implementar el equipamiento físico. derar que la exigencia de calidad sanitaria por parte
En particular, el mobiliario se puede conseguir a tra- de los/as turistas internacionales es normalmente
vés de la ayuda de la empresa privada a cambio de mayor que la de los comensales nacionales. Por lo
publicidad y/o exclusividad en la venta (pe. bebidas tanto, si se propone darle un vuelo turístico a la expe-
gaseosas, dulces, etc.). También se puede solicitar la riencia se debe de tomar las medidas para garantizar
donación de los premios para los/as ganadores/as. la buena calidad sanitaria.
Concurso y evento inaugural Finalmente, se debe de apoyar la organización de

los/as beneficiarios/as para que paulatinamente va-
Lo recomendable es que la selección de beneficiario/ yan asumiendo funciones, esperando así quedarse la
as que finalmente continuarán expendiendo de forma municipalidad con una labor de monitoreo y coordi-
periódica sus alimentos sea mediante un concurso nación general. Tampoco hay que perder de vista que
que refleje sus dotes culinarias y la calidad de sus ali- estos festivales deben concebirse como incubadoras
mentos (incluyendo la calidad sanitaria). Además del de nuevas empresas, por lo que lo ideal es que los/
concurso, que puede ser un evento abierto en el que as beneficiario/as evolucionen a la conformación de
luego se invita a los/as concursantes/as a expender sus empresas ya sea de forma individual y/o asociati-
sus productos, también se sugiere acompañar con va. En ese sentido, la municipalidad debe establecer
un evento inaugural y show artístico que atraiga a una un plazo de participación, mejorar las capacidades
buena concurrencia. Si no se logra una buena con- empresariales, promover la asociatividad y las redes
vocatoria y despertar el interés del público hacia el empresariales y también la capitalización y ahorro de
festivas, es probable que las siguientes fechas no se los/as beneficiario/as del festival.
cuente con la concurrencia necesaria para garantizar
ganancias de los/as beneficiarios/as que expenden En el anexo de esta guía podrá encontrar la sistema-
sus productos, con posibles consecuencias como tización del caso de la municipalidad de Juayúa en El
insatisfacciones, baja de calidad y deserciones. Para Salvador, donde basándose en las tradiciones culina-
aspectos de promoción y divulgación es muy impor- rias de la población, se organiza un festival gastronó-
tante el manejo de la prensa y de las relaciones públi- mico que ha permitido generar empleo local para 88
cas. También es importante lograr que el/la alcalde/ familias y dinamizar la zona como un centro gastro-
sa asista al evento a fin de garantizar el respaldo po- nómico, atrayendo así nuevos visitantes, negocios y
lítico necesario. mayor actividad económica en general.
80
5.5 Generación de empleo directo por las compra de bienes y la prestación de servicios muni-
municipalidades cipales es una política válida para la promoción del
empleo local.
Otra opción que poseen las municipalidades es de-
sarrollar acciones directas de generación de empleo, A manera de ejemplo, el Municipio de San Juan del
preferiblemente en sectores o actividades con poten- Sur en Nicaragua promovió la conformación de mi-
cialidad estratégica local. En este sentido, la contra- croempresas locales para la construcción y repara-
tación de mano de obra y empresas locales para la ción de sus caminos rurales.
81
Capítulo VI
Políticas y herramientas para la
competitividad territorial
Políticas y herramientas para la competitividad de calidad, equidad y eficiencia. En caso contrario,

territorial las municipalidades difícilmente dispondrán de las
condiciones necesarias para liderar, ante los distin-
tos actores sociales y económicos, los procesos de
Todo proceso de desarrollo local debe buscar fortale- desarrollo. Asimismo, para que las municipalidades
cer la competitividad de su territorio. Un territorio ad- puedan asumir nuevas competencias y un rol cada
quiere carácter competitivo si puede afrontar la com- vez más protagónico, es requisito que sus condicio-
petencia del mercado y garantizar al mismo tiempo nes básicas institucionales estén resueltas.
la viabilidad medioambiental, económica, social y
cultural, aplicando lógicas de red y de articulación A continuación se detallan algunas de las compe-
interterritorial. La competitividad territorial supone la tencias municipales principales que pueden ser prio-
toma en cuenta de los recursos del territorio en la rizadas para su fortalecimiento en el marco de una
búsqueda de una coherencia integral, la cual debe estrategia DEL.
incluir la implicación de los agentes e instituciones, la
integración de los sectores productivos en una lógica 6.1.1 Ordenamiento Territorial
de innovación, la cooperación con otros territorios y
la articulación con las políticas regionales y naciona- El ordenamiento territorial, entendido como la pro-
les. Algunos factores que influyen en la competitivi- yección espacial de las políticas sociales, económi-
dad territorial son los recursos humanos, los recursos cas, ambientales y culturales de la sociedad, asigna
naturales, el capital social, la infraestructura, la dis- de manera racional y estratégica el uso del suelo para
ponibilidad de servicios empresariales e información todas las actividades propias de un municipio o con-
comercial, las redes productivas, entre otros. junto de municipios. En este sentido, las perspecti-
vas de desarrollo municipal y competitividad territorial
El gran reto es alejarse de las estrategias públicas de dependerán de las políticas y normativas que definan
desarrollo sectoriales y adoptar un enfoque de políti- el uso y protección del territorio como uno de los acti-
cas públicas que fomenten la competitividad y desa- vos más valiosos con que se cuentan. El uso del sue-
rrollo integral del territorio, basado en sus condiciones lo según su vocación física y estratégica es esencial.
y oportunidades particulares. Al fomentar la competi-
tividad de los territorios, siendo el territorio la unidad Los gobiernos locales en Centroamérica y El Caribe
de actuación propiamente, no solo se promueve una deben asumir un rol de liderazgo en la gestión de
mayor equidad espacial, sino que también se mejora sus territorios, no sólo por las competencias legales
la competitividad y nivel de bienestar general ya que que en todos los países les han sido asignadas, sino
este enfoque conlleva a la utilización efectiva de los por ser las instituciones democráticas más cercanas
recursos económicos, humanos y físicos endógenos y conocedoras de la población. En este sentido, las
de cada localidad. O sea, en vez de concentrarse en municipalidades están llamadas a velar por los intere-
las potencialidades de algunos pocos centros eco- ses comunes de la ciudadanía por medio del bueno
nómicos geográficos (normalmente ciudades), una uso y manejo sostenible de sus recursos físicos na-
propuesta de estado de desarrollo territorial fomenta turales y humanos.
la utilización efectiva de las distintas potencialidades
que se encuentran repartidas a lo largo del país. El ordenamiento territorial requiere ser tratado desde
una perspectiva tanto municipal como mancomuna-
da dado que muchos de los factores claves involu-
6.1 Fortalecimiento en la gestión de las crados en esta materia (protección y manejo de las
competencias básicas municipales cuencas hidrográficas, las redes de infraestructura
pública, los corredores biológicos y el crecimiento
La municipalidad, como institución del estado más de los asentamientos humanos) trascienden los lími-
cercana a la ciudadanía, tiene un papel fundamen- tes locales. Asimismo, al no contar la mayoría de las
tal en la construcción de la competitividad territorial. municipalidades con los recursos técnicos y econó-
Así pues, los gobiernos locales deben modernizar la micos necesarios para el ordenamiento de su terri-
gestión de sus competencias básicas bajo criterios torio, la opción mancomunada promueve no solo el
84
aprovechamiento de economías de escala en el ám- la físico – espacial. Tradicionalmente la planificación

bito financiero y del conocimiento, sino que también urbana ha estado relativamente desvinculada del
brinda un espacio para analizar la problemática rural desarrollo económico y los conglomerados industria-
y urbana a nivel regional. les, comerciales y de servicios se han conformado
Desde el punto de vista operativo, el primer paso muchas veces a espaldas de ésta (sin planificación
supone la elaboración de un plan de ordenamiento o en espacios no contemplados para este uso). Sin
territorial municipal o intermunicipal, el cual sea ela- embargo, es innegable la importancia de la dotación
borado de manera plural y con un enfoque de desa- de soporte físico, el ordenamiento y la planificación
rrollo económico local. Dicho plan debe promover la del crecimiento demográfico – económico en el DEL.
competitividad territorial potenciando las vocaciones Por eso es importante incorporar a la planificación del
físicas, naturales, culturales, sociales y económicas DEL la dimensión físico espacial, especialmente en lo
del municipio y de su tejido empresarial. A su vez, es que se refiere a la zonificación.
prioritario fortalecer las capacidades institucionales
municipales de ordenamiento territorial con el fin de En la formulación del PDEL de una localidad sudame-
que a través de una mejor gestión pública local se ricana, la elaboración en paralelo de la propuesta de
respeten y ejecuten adecuadamente las estrategias y zonificación ha permitido producir para el diagnóstico
lineamientos planteados en el Plan. información clave sobre el proceso de urbanización
y ocupación del suelo, el cambio del patrón socio
La capacidad que tenga el gobierno local para orga- productivo, el análisis de la infraestructura y equipa-
nizar el uso del territorio tiene una enorme fuerza para miento existente, el mapeo de las unidades económi-
promover modelos de desarrollo económico. Por cas de los sectores productivos más importantes y
ello, en algunos países se han alcanzado importantes su identificación en términos porcentuales lo cual ha
avances en materia de desarrollo económico a través permitido al final tener una propuesta de zonificación
de la organización del territorio. Por ejemplo, en la económica del distrito orientado a su especialización.
actualidad existen formas de organización como los
clusters (conglomerados) o distritos industriales que A su vez, vale resaltar la experiencia de la Asociación
basan su competitividad en las ventajas de ubicar en de Municipios del Valle de San Andrés (AMUVASAN)
una misma zona geográfica empresas de una misma en El Salvador, la cual se constituyó con el objeto de
actividad económica, o de actividades complemen- lograr un desarrollo ordenado del uso del suelo y de
tarias, pero que pueden beneficiarse de su ubicación los recursos naturales en el territorio que conforman
en la misma área geográfica. la planicie del Valle de San Andrés. AMUVASAN ha
logrado, a través de su plan de ordenamiento terri-
Asimismo, cuando se define una zona geográfica torial, fortalecer su competitividad en conjunto con la
para destinarse a una actividad económica especí- colaboración de otras instituciones del Estado.
fica, o a un conjunto de actividades económicas re-
lacionadas, resulta más fácil tomar decisiones sobre
cómo planear las vías de acceso a esa zona, servi- 6.1.2 Mercados municipales
cios de apoyo a las empresas que se encuentran ahí,
servicios públicos, etc. Esta dimensión constituye un Los mercados municipales cumplen un papel suma-
aspecto sustantivo del PDEL, pues son las condicio- mente importante en los municipios a nivel social,
nes competitivas del territorio las que se vinculan con económico y urbanístico.
las especializaciones y potencialidades de su conglo-
meración en un espacio específico de innovaciones En el ámbito económico, los mercados son genera-
y asociatividad. dores de una parte importante de la economía local,
dando dinamismo y mayores posibilidades comercia-
En la medida que el desarrollo local está compuesto les a las comunidades donde se ubican y generando
por una serie de dimensiones entre las que se en- mucho más puestos de trabajo que otros sistemas
cuentra la dimensión económica, al momento de for- comerciales masificados. Asimismo, al promover la
mular los PDEL se debe de procurar que éste inte- repartición de la actividad comercial entre un mayor
gre también a las otras dimensiones, especialmente número de pequeños y medianos comerciantes, tie-
85
nen el beneficio adicional de favorecer una más equi- el fortalecimiento de procesos de toma de decisiones
tativa distribución de la riqueza en el territorio. que involucren a lo local juegan un papel fundamen-
tal en la construcción de sociedades democráticas.
En el aspecto social, la calidad de vida en una comu- Para ello se requiere un municipio con un grado cada
nidad depende en gran medida de los lazos de amis- vez mayor de autonomía financiera y de gestión. En
tad y confianza que entrelazan sus distintos estratos este sentido, es innegable que uno de los ingredien-
sociales y económicos en un único tejido humano. tes básicos para el ejercicio de dichas condiciones es
Los mercados municipales, como espacios públicos la posibilidad de que los gobiernos locales obtengan
por excelencia, cumplen un importantísimo papel y dispongan de los recursos necesarios.
como lugares frecuentes de encuentro e intercambio
social entre la ciudadanía. Un aspecto esencial para el fortalecimiento de las fi-
nanzas municipales es la modernización de su gestión
Ligado al tema urbanístico, los mercados municipa- de cobro, lo cual está ligado al desarrollo del catas-
les también cumplen un papel muy importante. Su tro, bases de datos de contribuyentes, mecanismos
potencial de atracción de personas y de generación de actualización de bases imponibles y de tarifas y a
de actividad económica (tanto en el propio mercado las capacidades institucionales para la realización de
como en todos sus alrededores), y el hecho de que procesos de cobro administrativo y judicial. El fortale-
normalmente están ubicados en el núcleo de las ciu- cimiento de las finanzas municipales hará posible una
dades, conlleva a que sean especialmente valiosos gestión más efectiva sobre los servicios municipales
como base para procesos de revitalización y reacti- que incidirán en una mejor imagen del territorio es
vación urbana. decir un territorio más competitivo.
Por último, no se puede perder de vista el papel de Una experiencia que nos señala la relación entre este
función o interés nacional y local que desempeñan factor y la competitividad local se expresa en el caso
los mercados municipales en aspectos de seguridad del Municipio de Santiago de los Caballeros en Repu-
alimentaria, ya que además de ser instrumentos im- blica Dominicana, específicamente en la organización
portantes para el desarrollo socioeconómico equitati- del sistema de parquímetros de la ciudad.
vo y la revitalización urbana, estos asimismo desem-
peñan un rol esencial en la cadena de abastecimiento
de frutas, hortalizas, pescado y mariscos, cereales y 6.1.4 Eliminación de barreras administrati-
otros productos de consumo masivo a segmentos vas para la constitución y formalización
importantes de la población. empresarial: simplificación de trámites
municipales
6.1.3 Fortalecimiento de las finanzas Muchos estudios concuerdan que la comúnmente

municipales complicada tramitología de las instancias públicas
(locales y centrales) es uno de los factores que más
El tema de las finanzas municipales constituye un as- desincentivan a la expansión o creación de nuevas
pecto prioritario en la agenda de las municipalidades actividades productivas formales en un territorio. Es
de la región, ya que en su condición de entidades de común que el productor/a, ante la complejidad y du-
administración local por excelencia, los gobiernos lo- plicidad de los procedimientos burocráticos a cumplir
cales son el principal actor en el territorio comprome- para obtener los permisos de funcionamiento nece-
tido a brindar a las comunidades los bienes y servi- sarios, decida mantener su actividad al margen de la
cios públicos que estas requieren. De más está decir, formalidad, lo cual dificulta el control público requeri-
que en la medida en que los gobiernos municipales do sobre las actividades productivas y el cobro de los
puedan contar con presupuestos considerables, su tributos respectivos.
labor como promotores del desarrollo local será más
adecuada, independiente y sostenible. Así pues, los gobiernos locales deben buscar facilitar
y centralizar, en la medida de lo posible, sus procesos
Por otra parte, la redistribución del poder del Estado y burocráticos de autorización para el funcionamiento
86
y expansión de actividades productivas. Una política biente adecuado para la formalización empresarial, a
saludable respecto del DEL debe de plantear, enton- través de la implementación de un proceso mejorado
ces, estrategias en las que el rol promotor se legitime en su eficacia, pertinencia y utilidad.
sobre la base de un rol desregulador, a fin de redu-
cir los sobrecostos generados muchas veces por la Las fases de trabajo para lograr la simplificación de
administración pública, garantizando así que los/as trámites municipales se sintetizan en:
inversionistas puedan acceder a un mercado local,
libre de barreras burocráticas que obstaculicen la efi- A. Capacitación. Reconocer e interiorizar la nece-
ciencia empresarial. sidad del cambio así como desarrollar capaci-
dades de rediseño y mejoramiento en los pro-
El uso de la reingeniería de procesos y el mejoramien- pios actores del proceso.
to continuo asiente la utilización de herramientas in-
dispensables que permiten entender la simplificación B. Diagnóstico. Por el cual los equipos técnicos
administrativa como la reducción de la complejidad analizan el proceso actual.
del proceso y la evaluación del valor agregado de
cada acto de la administración para determinar su C. Propuesta. Los equipos técnicos plantean pro-
contribución a la satisfacción de las necesidades del cesos rediseñados y mejorados a la alta direc-
cliente. Estas herramientas son fundamentales en el ción para la aprobación técnica y política.
trabajo de eliminar aquellas barreras burocráticas que
impiden que el servicio que presta la administración D. Implementación. Por el cual los niveles de deci-
sea dado en términos de efectividad y eficiencia. sión de la municipalidad aprueban la reforma del
procedimiento y deciden su implementación.
Frente a esa realidad, las expectativas del/ de la in-
versionista se orientan a tener la licencia municipal de E. Inauguración. Que es la puesta en marcha ofi-
funcionamiento o de operaciones comerciales lo más cial a la comunidad local de los procesos redi-
rápido posible, para así poder operar cuanto antes señados y mejorados.
y recuperar su inversión sin multas ni sanciones, ac-
ceder a créditos bancarios, realizar ventas a clientes A manera de ejemplo, la experiencia de simplificación
que lo requieran (inscripción para ser proveedor del de los trámites municipales para la autorización de
estado), entre otras razones. funcionamiento de los negocios en la municipalidad
de Comayagua, Honduras, posibilitó que se reduje-
Los objetivos estratégicos de la simplificación se sus- ran sustancialmente el tiempo y el costo de dichos
tentan en las siguientes perspectivas: trámites.
• Desde la perspectiva del/ de la inversionista, es

estratégica la eliminación de aquellas barreras 6.1.5 Ornato y competitividad
burocráticas que le causan perdida de tiempo y
alto costo de transacción. El manejo de los desechos sólidos y líquidos es una
• Desde la perspectiva del mercado local, es es- de las competencias municipales que afectan de ma-
tratégica la consolidación de un mercado diná- nera más directa la competitividad de un territorio. Al
mico atractivo a las inversiones. estar ligado a temas de salud pública, belleza escéni-
• Desde la perspectiva del gobierno local, es es- ca y simple percepción del visitante e inversionistas,
tratégica la disminución de los niveles de infor- el trato correcto y sostenible de los desechos sólidos
malidad logrando mayor recaudación, y; debe ser una prioridad para los gobiernos locales.
• Desde la perspectiva del/ de la vecino/a resi-
dente, es estratégico garantizar el crecimiento Dada las fuerte tendencia mundial hacia el respeto
ordenado y armónico del distrito. al medio ambiente en los procesos productivos, el
cumplimiento de estándares altos en el manejo de
En general a lo que se apunta es a impulsar el desa- los desechos sólidos y líquidos le brindará al territorio
rrollo económico de la localidad generando un am- un enorme valor agregado tanto para la expansión y
87
atracción de inversiones, como para la mejora de la 6.2 Marketing territorial, cultura e identidad
calidad de vida de sus habitantes.
Las políticas de mercadeo o “marketing” territorial
6.1.6 Rastros municipales están orientadas a atraer nuevas inversiones o lo-
calización de nuevas actividades económicas en la
Los rastros municipales, similar a los mercados, jue- localidad. Esto se logra por medio de la construcción
gan un muy importante papel como promotores de y difusión de una imagen del territorio que pueda ser
encadenamientos económicos locales. Así pues, el ofrecida a los actores del entorno.
fortalecimiento de la gestión municipal de los rastros
El mercadeo de las ventajas del territorio se logra por
se justifica perfectamente como una función pública,
medio de la producción y difusión de información
ya que potencia la generación local de actividades
como uno de los servicios estratégicos más impor-
económicas. Como en toda cadena agroalimentaria,
tantes para exhibir y promover los recursos e inicia-
el riesgo de que las utilidades sean canalizadas por
tivas productivas locales, las condiciones del estado
agentes intermediarios externos al territorio es siem-
de la infraestructura, los servicios públicos, el tejido
pre alto. Los rastros municipales ayudan a mitigar
económico, las condiciones para el desarrollo de los
este tipo de vulnerabilidades.
trámites para la formalización, etc.
A su vez, las municipalidades tienen también un im- Uno de los elementos principales ligados al marke-
portante papel como certificadoras del cumplimiento ting territorial es la construcción y promoción de la
de los estándares de sanidad y salubridad requeridos identidad y cultura del territorio, ya que estos facto-
para dicho tipo de actividad. Los efectos de esto so- res son cruciales dentro de los proceses DEL. Y es
bre la salud pública son muy importantes. que cuando se habla de desarrollo económico local,
es necesario poner de manifiesto la importancia del
concepto de identidad en el municipio.
6.1.7 Gestión e infraestructura vial
Dado que la identidad significa el reconocimiento de
En cualquier sistema territorial, los sistemas de trans- los recursos propios, un desarrollo endógeno nece-
porte constituyen complejas redes sobre las cuales sita de la valoración de sus propias posibilidades,
se desarrollan innumerables procesos espaciales y del conocimiento de los recursos naturales, y sobre
sociales que determinan muchas de las causas que todo, de los humanos. No puede haber un desarrollo
conducen a un determinado nivel de desarrollo terri- desligado de la cultura de los pueblos, es necesario
torial y social. Los sistemas de transporte, son ade- interpretar y promover sus propias concepciones, la
más, parte inherente de la imagen externa de este propia historia del mundo del trabajo, la creatividad
sistema, es decir, del paisaje. Este es el reflejo del que han demostrado a lo largo de los siglos.
estilo de desarrollo y de la escala de valores de los
habitantes que viven y conviven en el espacio. Solo desde los fundamentos culturales se puede en-
tender el valor del territorio. El sentimiento de iden-
Por medio de un proceso sostenido de mejora de los tidad, de pertenencia a la comunidad local, es sin
sistemas viales y de transporte, se espera evitar el duda un gran activo en la creación endógena de ri-
desequilibrio territorial a través de la optimización de queza. A mayor diversidad cultural mayor potencial.
la eficiencia del sistema urbano-rural, favoreciendo La diversidad de pueblos, de culturas que pueblan la
además, las opciones de accesibilidad y movilidad Región, es el mayor activo que ella posee.
de los/as ciudadanos/as con menos oportunidades y
en general, promoviendo una justicia social y espacial La construcción del sentido de pertenencia y de una
característica de las sociedades democráticas. identidad común debe ser, entonces, una prioridad.
Como bien dice el economista latinoamericano Cel-
Por ello, la gestión vial y la adecuación de la infraestruc- so Furtado, el verdadero desarrollo es principalmente
tura de transportes a las necesidades productivas del un proceso de activación y canalización de fuerzas
territorio, son de las funciones municipales con mayor sociales… Se trata de un proceso social y cultural, y
repercusión sobre la competitividad y desarrollo local. sólo secundariamente económico.
88
Bien se ha demostrado que el éxito de los territorios se aplican estas competencias en la vida laboral y
en gran medida depende del desarrollo de su capi- comprendan la importancia que representan en el
tal social. Por ello, el tema de la pluriculturalidad e desarrollo organizacional. Con asesoría del ministerio
identidad territorial debe reflejarse en el pacto común de educación y del ente regional sectorial, las institu-
y visión de desarrollo. El sentimiento de pertenencia ciones se encargan de incorporar las competencias
genera identidad, lo cual promueve la creación del laborales en el currículo.
capital social como factor clave de la competitividad
territorial.
6.3.2 Mejoramiento de la gestión escolar
Por último, la identidad y pertenencia también con-
ducen a promover el desarrollo autóctono sostenible, Tiene como propósito orientar procesos de mejora-
potenciando aspectos de culturales propios como miento continuo de la gestión escolar, vinculando en
activos comerciales, a través de marcas y denomi- forma práctica el conocimiento de las empresas en
naciones de origen que luego se promueven a través temas de calidad, gestión y desarrollo organizacional.
del marketing territorial. Es así que con el apoyo de voluntarios/as empresa-
riales, se orientan las instituciones escolares para que
El Municipio de Santiago de los 30 Caballeros tiene alineen su estructura, sus procesos y su cultura, de
la experiencia del “City Marketing” que trata de una acuerdo con las exigencias de los/as usuarios/as y
iniciativa de desarrollo de imagen, creación de iden- de la sociedad en general, con lo cual ofrecen un ser-
tidad y promoción y mercadeo de la ciudad iniciada vicio más pertinente, oportunos y de mejor calidad.
en el año 2005 y derivada de la estrategia de fomen-
tar una ciudad competitiva e integrada en el marco
del Plan Estratégico de Santiago período 2002-2010. 6.3.3 Fortalecimiento de la gestión local de
Se recomienda la lectura de la sistematización de la educación
esta experiencia que se presenta a manera de anexo
y en la cual se desarrollan diversos instrumentos para Lo que se busca es mejorar la capacidad de las se-
la ejecución de este tipo de políticas. cretarías de educación para gestionar la educación
local. Se basa en la conformación de comités de
apoyo, donde los/as empresarios/as comparten co-
6.3 Iniciativas para el fortalecimiento nocimientos en gestión con los/as secretarios/as de
en la educación educación y sus equipos técnicos y aúnan esfuerzos
en torno a proyectos educativos estratégicos para la
6.3.1 Formación de competencias laborales localidad o subregión, siempre con el objetivo común
y articulación de la oferta educativa de fortalecer la competitividad del territorio y su tejido
con el mundo productivo empresarial.
Tiene como objetivo fortalecer las competencias

laborales generales en la formación de los/as estu- 6.3.4 Fortalecimiento de la integración de
diantes de instituciones educativas oficiales. El de- la universidad a la generación de más
sarrollo de competencias se prioriza en áreas como oportunidades de desarrollo productivo
el liderazgo, el trabajo en equipo, la resolución de y de sistemas de innovación
conflictos, la negociación, la comunicación efectiva,
contextualizadas al mundo laboral. Este tipo de iniciativas tienen como objetivo contribuir
para que la inversión de las universidades locales en
En este propósito las empresas y empresarios/as investigación sea apropiada por los actores económi-
adaptan el modelo de gestión por competencias y cos del territorio.
lo transfieren a estudiantes y educadores/as de los
últimos grados de la educación secundaria. A su Para ello es importante la construcción de espacios
vez facilitan visitas de estudiantes a los lugares de donde los sectores productivos puedan discutir con
trabajo para que conozcan de primera mano cómo las universidades sobre sus necesidades tecnológi-
89
cas y de mejoras en sus sistemas de producción y rios, sistemas de distribución, herramientas financie-
mercadeo, con el fin de que los procesos de investi- ras, etc. En general, la innovación es positiva si se
gación concuerden con los requerimientos existentes logra vertir sobre las distintas actividades del sector
en el territorio. productivo local.
En un entorno económico cada vez más dinámico y Los centro de estudios locales y regionales, como
globalizado, la competitividad sostenible del territorio por ejemplo las universidades, colegios técnicos,
depende de su capacidad de innovación y adapta- centros de investigación, entre otros, juegan un papel
ción. Dicha innovación debe ser integral, y por ello, crucial en los procesos de innovación y transferencia
debe abarcar aspectos tanto de desarrollo tecnoló- tecnológica, y por ello, debe ser partícipes activos de
gico como de mejora en fundamentos empresariales las iniciativas de desarrollo local.
como mercadeo, contabilidad, manejo de inventa-
90
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2003
Anexo
Compendio de buenas prácticas municipales
en desarrollo económico local
en Centroamérica y República Dominicana
Compendio de buenas prácticas municipales áreas de cultivos agrícolas. Sin embargo el proyecto
en desarrollo económico local contribuyó a la organización de cinco grupos de pro-
en Centroamérica y República Dominicana ductores de tomate, ubicados en diferentes comuni-
dades que a continuación se describen:
• Grupo Utatlecos, en la comunidad Cienaga
GUATEMALA •
•
Grande.
Grupo La Joya, comunidad Cienaga Grande.
Grupo Nuevos Horizontes, comunidad Chuit-
zam.
2.1 Promoción de la dinámica empresarial • Grupo Xola, comunidad de Pahaj.
de la asociatividad de productores de • Grupo El Mirador comunidad de Pamezabal.
tomate. Iniciativa de la Municipalidad
de Santa Lucía Utatlán y de la Manco- En el año 2007, se elaboró un diagnóstico económico
munidad de Municipios Tzólojyá de la mancomunidad, donde se identificó las activi-
dades económicas y productivas más dinámicas que
Por: Lic. Gerardo Vásquez, MANCTZOLOJYA. existen en el territorio mancomunado. A través del
estudio realizado se identificó la actividad agrícola,
específicamente la producción de tomate de toma-
2.1.1 Resumen de la experiencia te, como una labor altamente rentable y con buenas
oportunidades en el mercado. La función es realizada
La iniciativa del proyecto de asociatividad de pro- por diferentes grupos de productores, en distintas
ductores de tomate bajo invernadero, fue desarrolla- comunidades, que a pesar de ser la misma actividad
da en el Municipio de Santa Lucía Utatlán, Sololá, productiva, trabajan de manera aislada y dispersa,
a partir diciembre del 2006, y se mantiene hasta la enfrentando muchos problemas y limitaciones.
fecha, impulsada y promovida por la Mancomunidad
de Municipios Tzólojyá (MANCTZOLOJYA) a través Es a partir de esta información que se inició el proce-
del componente de desarrollo económico local. so de reactivación de los cinco grupos con el fin de
crear la asociatividad de los productores agrícolas de
Dicho plan fue implementado por cinco grupos de tomate.
productores de tomate en diferentes comunidades
del municipio, y fue promovido por el Ministerio de La experiencia desarrollada, logró la organización de
Ganadería y Agricultura de Guatemala –MAGA- en ACODANAM que agrupa a las cinco organizaciones
coordinación con el técnico de fomento económico citadas anteriormente, (productores de tomate bajo
de la Municipalidad de Santa Lucia Utatlán. El aporte invernadero), con 32 socios a nivel del municipio, de
del MAGA fue la compra de materiales para la in- los cuales 18 son mujeres y 14 hombres.
fraestructura de los invernaderos y una capacitación
sobre el cultivo del tomate. La iniciativa de la organi- A la fecha los productores cuentan con asistencia
zación de los agricultores fue promovida por un veci- técnica productiva, servicios empresariales, nuevos
no de la comunidad. canales de comercialización, activación de nuevos
mercados y un incrementado del 35% en producción.
El proyecto al inicio tuvo una serie de limitaciones,
entre ellos; poco acompañamiento y seguimiento al
proyecto, la nula asesoría para crear la infraestruc- 2.1.2 Marco contextual
tura y poca orientación técnica sobre le cultivo de
tomate. Contexto en el que se desarrolla la experiencia
Uno de los beneficiarios gestionó apoyo para ca- La experiencia se sitúa en Santa Lucia Utatlan, que
pacitaciones a sus compañeros sobre el cultivo del es uno de los 19 municipios que integran el depar-
mismo, debido a su conocimiento y experiencia en tamento de Sololá. Se encuentra situado al noroc-
94
cidente de la cabecera departamental. El Municipio es altamente rentable, y es coherente a la vocación

dista a 23 kilómetros de la cabecera de Sololá, cuya agrícola de la zona.
cabecera municipal esta situada en un pequeño valle
rodeado de altas montañas y cerros imponentes,
que resalta su belleza natural. 2.1.3 Presentación de la experiencia
El Municipio cuenta con 21,011 habitantes, el 97.52%

es indígena, principalmente de la etnia Quiche. Asi- Objetivos de la Iniciativa
mismo el 93.41% es de área rural y 6.59% del área
urbana, Su clima es frió, y posee suelos fértiles para Promover la asociatividad de productores agrícolas,
el cultivo agrícola. sector de hortalizas de tomate producido en inver-
nadero a nivel de municipio, que permita a los pro-
Las actividades económicas impotentes son; agrí- ductores mejorar sus ingresos, al mismo tiempo que
cultura, artesanía (corte y confección), comercio y generen fuentes de empleo para la población y con-
turismo. De estas la agrícola es la actividad económi- tribuya al desarrollo económico del Municipio.
ca más importante del municipio, ya que absorbe el
70% de la población económicamente activa. Los Actores Involucrados
La experiencia desarrollada fue apoyada por diferen-

Antecedentes tes Instituciones con líneas de intervención bien de-
finidas, a continuación se describe los roles de cada
La experiencia de promoción de la asociatividad de uno de ellas:
productores de tomate (producido en invernadero),
es una iniciativa exitosa e innovadora, que genero • La Municipalidad de Santa Lucia Utatlan, co-
nuevas oportunidades a los productores del mu- ordinación de trabajo, aprobación de plan y
nicipio. El cultivo del tomate es una opción viable y seguimiento del proyecto (implementación de
rentable, ya que existe el recurso humano necesario tres nuevos proyectos de invernadero). En la
y las condiciones geográficas, climáticas y de suelo, municipalidad destaca el aporte de la comisión
que favorecen a la producción de tomate, lo cual ge- de fomento económico de la Municipalidad de
nerará may empleo, mayores ingresos, favoreciendo Santa Lucia Utatlan, que apoyó en la logística
que se de un mejor nivel de vida de los habitantes. de talleres de capacitación y la oficina municipal
de planificación que hizo el seguimiento y mo-
Los socios de la iniciativa y en general los agricultores nitoreo a la implementación de la experiencia y
de la zona, son personas que se dedican principalmen- brindó apoyo en reuniones de trabajo.
te a la producción agrícola, maíz y fríjol básicamente y • La Mancomunidad de Tzololoya a través del
esta producción tiene como destino el autoconsumo componente de desarrollo económico local: ac-
familiar. Frente a ello el tomate era un producto, cuya tivación, organización y acompañamiento para
obtención podría darle ingresos económicos extras la creación de la asociación y apoyo en asisten-
para las familias. Con los invernaderos, la producción cia técnica productiva, entre otros.
de tomate se hace más eficiente, más provechoso • ACONADAM, es la organización de producto-
el uso de la tierra que con el cultivo de granos bá- res de tomate bajo invernadero resultante de la
sicos (maíz, fríjol). Los integrantes de estas comuni- experiencia, que está conformada por 5 grupos
dades desarrollan acciones comunitarias utilizando el de diferentes comunidades:
espacio que les da la ley de consejos de desarrollo • Grupo Utatlecos, en la comunidad Cienaga
urbano y rural; en la que se establece que las propias Grande
comunidades pueden realizar acciones que conlleven • Grupo La Joya, comunidad Cienaga Grande
el mejoramiento de sus condiciones de vida. • Grupo Nuevos Horizontes, comunidad Chuit-
zam
En este caso se apoyó el desarrollo y aprendizaje del • Grupo Xola, comunidad de Pahaj
manejo de un nuevo cultivo como es el tomate el cual • Grupo El Mirador comunidad de Pamezabal.
95
• Agencia Española de Cooperación Internacional desarrollada se ha logrado un mejor compromiso en-

de Desarrollo (AECID), ente cooperante para el tre la municipalidad y mancomunidad, en fomentar y
financiamiento de la experiencia a través de la promover la economía local. El proceso de desarrollo
mancomunidad, con la donación de Q, 87,000.00 de la experiencia ha tenido las siguientes actividades:
en Inversión y en servicios empresariales.
• Ministerio de Ganadería y de Agricultura de Gua- a) Reunión con los líderes de los cinco grupos de
temala MAGA: Implementación de instalacio- productores de tomate, para conocer la activi-
nes: infraestructura con un valor de Q, 55,000. dad productiva, expectativas de los agricultores
y servicios de capacitación en la construcción y visión del proyecto. En la reunión se llegó a
de los invernaderos. A partir de la implementa- conocer la problemática y limitaciones del mis-
ción de la infraestructura brindó a acompaña- mo, así mismo se determinó el interés del grupo
miento a los primeros dos meses. en crear la asociatividad del mismo.
• Federación de Asociaciones Agrícolas de Gua-
temala FASAGUA, La asociación ACODANAM b) Reunión de trabajo de activación de grupos
esta en proceso de integrarse a Federación productores de tomate; se desarrollo el primer
para obtener servicios empresarias (exportación taller de capacitación sobre sensibilización y de
de productos). las ventajas de una asociación, trabajo en equi-
po, la unidad entre agricultores. En el taller se
El desarrollo metodológico de la experiencia determinó que los agricultores contaban con las
(procedimiento) expectativas de integrar una asociación, había
voluntado interés de trabajar como grupo en
La experiencia se inició en el 2006 con el desarrollo busca de mejores oportunidades de negocios.
de un programa innovador de apoyo promovido por
el MAGA en coordinación con la Municipalidad Santa c) Formación de la organización de la asociación;
Lucía de Utatlan. Mediante este proyecto se dotó de taller de organización de interna del los produc-
materiales para la infraestructura de los invernaderos y tores de tomate con la conformación de la junta
se desarrolló una capacitación sobre cultivo de toma- directiva del grupo integrado por 7 personas de
te. Sin embargo, este proyecto se inició con una serie ambos sexos, selección del nombre “ACODA-
de limitaciones y problemas, entre ellos, falta asisten- NAM (asociación de pequeños agricultores nue-
cia técnica, mala organización de grupos entre otros. vo amanecer). Asimismo en el taller se desarro-
llo temas sobre liderazgo, ley de consejos de
En el 2007 se realizó el diagnostico del tejido eco- desarrolló, función y roles de la junta directiva.
nómico de la mancomunidad, donde se identificó las
potencialidades de la producción de tomate que era d) Gestión para la asistencia técnica productiva;
un producto nuevo para los agricultores, en cuanto Se desarrollo la capacitación sobre la impor-
las condiciones de suelo, área y clima son apropia- tancia de la gestión técnica para mejorar la pro-
dos para el cultivo del tomate en las diferentes épo- ductividad y competitividad de la producción.
cas de año, es un producto que genera alta renta- Asimismo se desarrolló el tema de la produc-
bilidad, permitiendo la recuperación de la inversión ción agrícola “Mejores prácticas agrícolas, taller
durante el tiempo de ejecución del proyecto. Ade- desarrollado bajo los principios del aprender
más, la producción de tomate en la región era escasa haciendo, tomando en consideración que la
y el municipio se beneficiaría con el aprovechamiento población meta no cuenta con estudios aca-
de los recursos existentes que no han sido explota- démicos. La asistencia técnica empresarial fue
dos, logrando cubrir la demanda insatisfecha en el desarrollada por la mancomunidad Tzolojya a
mercado local y regional. través de su componente DEL.
La implementación de la experiencia permitió promo- e) Gestión financiera: La mancomunidad (DEL), en

ver la asociatividad, llegando a conformarse y forma- coordinación con la oficina municipal de planifi-
lizarse una organización de productores y una trans- cación, desarrollaron un plan de formación de la
formación técnica productiva. Con la experiencia asociación en temas de la administración bási-
96
ca y gestión financiera para proyectos producti- un plan de trabajo para el seguimiento del pro-
vos, con el propósito de que la asociación tenga yecto, bajo la asesoría de la mancomunidad y
conocimientos básicos y la creación de capaci- de la municipalidad, en el plan se contempla la
dades de como gestionar fondos económicos ampliación de invernaderos, el procesamiento
para sus proyectos productivos. del producto de tomate, seguimiento mensual
de asistencia técnica en temas empresariales y
f) Gestión empresarial de mercadeo; se desa- monitoreo mensual de campo a los invernade-
rrolló la capacitación sobre comercialización y ros sobre el proceso productivo de parte del
mercadeo, taller denominado “Laboratorio de técnico municipal de la OMP.
negocios rural” lo que permitió que los partici-
pantes conocieran y apliquen en sus unidades Para la comercialización de la producción, es ase-
productivas, las oportunidades de mercadeo, sorada por DEL mancomunidad, esta en proceso, la
oferta, demanda, competencia, promoción, implementación de nuevos canales de comercializa-
asignación de precio y alianzas entre produc- ción y nuevos mercados para mejorar y lograr mayor
tores, así mismo la toma de decisión en situa- competitividad en el mercado regional.
ciones críticas del negocio. Este taller fue desa-
rrollado por la mancomunidad, a través de su i) Convenio del proyecto. Se cuenta con un con-
componente desarrollo económico local. venio a través de una carta de entendimiento
suscrito entre la asociación ACODANAM y
g) Legalización de la asociación; los productores mancomunidad Tzolojya donde establece los
de tomate formados y establecidos como grupo compromisos, y responsabilidades de ambas
organizado, se procedió a la legalización como partes sobre la implementación del proyecto.
asociación formal a nivel de Municipio de Santa
Lucia Utatlan. Se hizo la gestión y coordina- La ACODANAM con el apoyo de la mancomunidad
ción entre mancomunidad y MAGA (Ministerio tiene formulado algunas estrategias a corto plazo,
de Ganadería y Agricultora de Guatemala), para para el fortalecimiento de la asociación, un mayor al-
lograr la personería jurídica, de la asociatividad cance de la productividad y competitividad en el mer-
ACODANAM. Asistencia técnica productiva (in- cado, a continuación se describen cada una de ellas:
versión): La última fase de la experiencia fue
la introducción de mejoras “Asistencia técnica • Presentar alternativas tecnológicas que incre-
productiva”, por parte de la mancomunidad, a menten el volumen de producción necesario
través de su componente desarrollo económico para cubrir la demanda local y regional.
local, el apoyo brindando a la asociación fue de • Fomentar y aprovechar opciones de fuentes de
la siguiente manera: financiamiento para la ejecución de la propues-
ta.
• Mejoras en infraestructura productiva: re- • Brindar asistencia técnica a más productores
modelación de infraestructura, cambio de agrícolas para incrementar la calidad en el pro-
poliducto con material altamente de calidad, ceso productivo.
introducción de maya antivirus para los in- • Generar fuentes de ingreso a pequeños pro-
vernaderos. ductores, mediante la ampliación de mas pro-
• Sistemas de riego: Introducción de sistema ductores de tomate, así como oportunidades
de mini riego en los invernaderos con to- de trabajo a nivel de asociación.
dos sus accesorios incluyendo depósito de • Identificar nuevos canales de comercialización
agua y bomba. para abastecer nuevos mercados de tomate.
• Compra de equipo agrícola: Equipamiento
con herramientas para cada invernadero La experiencia de la asociatividad, fue financiada por
para la operativizaciòn del proceso produc- la mancomunidad Tzolojya a través de su compo-
tivo (bombas para fumigación, mangueras, nente DEL con fondos de la Agencia Española de
azadón entre otros). Cooperación Internacional de Desarrollo (AECID) en
h) Plan de seguimiento: La asociación cuenta con Guatemala, la inversión brindada fue una donación.
97
Para la remodelación de los invernaderos y la logísti- se podría recuperar la inversión en un año. El

ca de trabajo estuvo cargo de los integrantes de la primer año quedará 70.000 quetzales para po-
asociación, bajo la supervisión del técnico de la OMP. der recompensar la mano de obra empleada y
la ganancia de los productores.
Resultados • La mancomunidad a través de su componente
DEL se proyecta a transformar las dinámicas
• Existencia y funcionamiento de la primera aso- económicas en el territorio, dentro de las cuales
ciación formal de productores de tomate a nivel se mencionan:
de municipio y del departamento, asociación • Creación o atracción de nuevas empresas
ACODANAM, con personería jurídica respalda- • Fortalecimiento de la capacidad empresarial y
da por la municipalidad y por la superintenden- organizativa
cia de administración tributaria. • Integración y diversificación de la estructura
• El presidente la asociación, es acreditado productiva
como miembro titular en la comisión de fomen- • Mejoramiento del recurso humano del territorio
to económico municipal, a nivel de COMUDE. y fomento del empleo.
(Consejo Municipal de Desarrollo). Socios de
ACODANAM, con expectativas definidas para
el crecimiento del proyecto, mediante la intro- 2.1.4 Análisis e interpretación de los resulta-
ducción del producto de procesamiento de todos
mate con marca registrada.
• Apoyo del componente de desarrollo económi- Los factores de éxito: fortalezas y oportunidades de
co local de la mancomunidad que ha permitido la experiencia
el fortalecimiento de los productores, y con ello
mejora en la productividad y competitividad en • Interés de otras instituciones en brindar servi-
el desarrollo de la actividad. cios de asistencia técnica (servicios empresa-
• Organización formal de la asociación es integra- riales de capacitación), a los socios de ACODA-
da por 32 personas de ambos sexos, campesi- NAM y comercialización directo del producto.
nos y amas de casas, todos indígenas Quiché • La mancomunidad a través de su componen-
cuenta con su junta directiva formada por 7 per- te desarrollo económico local, cuenta con un
sonas y con su personería jurídica. catalogo de servicios empresariales y de segui-
• Presidente: Santos Ciriaco Vásquez miento a la asociación para elevar el nivel de
• Vice-presidente: Fernanda Chávez productividad y competitividad.
• Secretario: Melecio Chávez • La creación de una oficina técnica que presta
• Tesorero: Felicito Aju servicios empresariales y de proyectos produc-
• Vocal I: Jual Félix Aju tivos, con un técnico responsable del fomento
• Vocal II: Maria Yax de economía local. Oficina creada por la muni-
• Vocal III: Vicente Chávez. cipalidad, con apoyo de la mancomunidad.
• Incursión de la asociación en nuevos mercados. • Empadronamiento. Agricultores con deseos
Antes era a nivel local (Municipio de Santa Lucia de superación e interés para alcanzar mejores
Utatlan), en la actualidad el tomate es comercia- oportunidades empresariales. Asimismo el inte-
lizado en mercados de otros municipios aleda- rés de los productores en asociarse y conven-
ños y en mercado departamental. cimiento de las ventajas que conlleva la unión
• En cuanto al análisis costo – beneficio. La pro- de los intereses.
ducción estimada de 450 qq. de tomate por • Experiencia de los productores en actividades
año; a un precio promedio de Q 400.00 por agrícolas específicamente en el cultivo del tomate.
quintal, dando un ingreso total de 180.000 • Conciencia del trabajo grupal sobre el indivi-
Quetzales. El gasto anual tiene un promedio de dual en una comunidad rural. Estimulación a los
Q.40.000, en insumos y/o materia prima. La productores de una visión empresarial con cla-
inversión en los invernaderos con sistema de ridad en cuanto a la proyección de la actividad.
micro riego es de Q.70.000, por grupo, lo que • El cultivo de tomate bajo invernadero ofrece
98
mayor rentabilidad, no requiere de mucha in- proceso productivo, esto se debe al desconoci-
versión y es un producto de corto plazo, lo que miento y la falta de oportunidades de acceso a
permite alcanzar resultados más rapido. una formación efectiva de las ventajas competi-
• Las oportunidades de entorno de la producción tivas de una asociación productiva.
son favorable para el cultivo (acceso, tierra y cli- • Mediante la implementación de una efectiva
ma). formación técnica en los productores, permi-
tió lograr mayor concientización y facilitando el
Debilidades de la experiencia progreso de la actividad.
• La organización de la asociación debe ser un
En la experiencia desarrollada, hubo ciertas debilida- proceso participativo. Es producto de una con-
des que se mencionan a continuación: certación de actores que se identifican y se in-
volucran en todo el proceso.
• Paternalismo en los productores al inicio de la • Con una organización formal de los agriculto-
experiencia, quienes tenían expectativas de que res, se genera mayor bienestar por medio de la
la municipalidad les proporcionará recursos dinamización de la economía local, generando
económicos sin tener una formación adecuada riqueza y ampliando oportunidades de empleo.
ni una propuesta para enfrentar el desarrollo de • No basta el apoyo con infraestructura o imple-
los mismos. mentación de nueva tecnología, es necesario
Escepticismo inicial de los agricultores genera- desarrollar programas sostenidos de estimulo
do por experiencias pasadas negativas, que di- de capacidades, hacer seguimiento a las ex-
ficulta aprovechamiento de nuevas oportunida- periencias para facilitar la obtención de resulta-
des. Algunas instituciones hacen ofrecimientos dos y hacerlas sostenibles. En ese sentido es
falsos, e incluso llegan a organizar en comités a importante la labor de las municipalidades y de
los agricultores ofreciéndoles apoyo económi- las mancomunidades en el desarrollo de iniciati-
co, crédito, asistencia técnica, mercado, entre vas como ésta de promoción del asociativismo
otros; pero finalmente solo se quedan en la fase y desarrollo económico.
de organización, sin ningún plan de seguimien-
to. Esta situación recurrente generó que los Testimonio de un beneficiario
agricultores al inicio no desearan participar o a
formar parte de una asociación. “Me siento satisfecho de tener esta experiencia con
la mancomunidad. Primero por las capacitaciones
Lecciones aprendidas recibidas. Nos inculcaron para la obtención de la
personaría jurídica y el apoyo para poder inscribir-
Durante el desarrollo de la experiencia, se lograron nos como una asociación.
identificar algunas debilidades, de las que se obtu-
vieron lecciones que permitieron fortalecer la expe- De no ser por la mancomunidad, no tuviéramos esta
riencia para las nuevas replicas de esta iniciativa, que idea, ni mucho menos la ayuda económica que nos
a continuación se describe: brindaron en mejorar nuestros invernaderos y tener
una mejor tecnología. Esto nos abrirá mejor oportu-
• La unidad hace la fuerza, mediante la concerta- nidades de negocios y lograr mayores ganancias.
ción de la comunidad (socios, agricultores entre
otros). La posición de fuerza será posible sola- Me siento agradecido por la primera experiencia
mente a través de la organización social para la que estoy obteniendo con el grupo, como represen-
producción y la construcción de tejidos y redes tante de ellos, he estado en proyectos como inte-
de solidaridad. grante pero no como dirigente de la asociación, por
• Trabajo aislado impide aprovechamiento de lo tanto veo la realidad de estar en una asociación”.
oportunidades y crecimiento de los pequeños
productores. En las comunidades existen mu-
chos agricultores con actividades agrícola igua- Santos Ciriaco Vásquez Aju:
les, con muchos problemas similares sobre el Presidente ACODANAM.
99
Actores principales de la experiencia:
Rolando Camey.
Oficina municipal de planificación, Municipalidad de
Santa Lucia Utatlan.
Domingo Otoniel Cux:

Técnico de fomento económico,
Municipalidad de Santa Lucia Utatlan.
Lic. José de la Cruz Cutzal.

Alcalde municipal de Santa Lucia Utatlan.
Lic. Gerardo Vásquez:

Especialista desarrollo económico local.
Manctzolojya.
Contacto: Oficina Manctzolojya: 6av. 10-10 zona 1

Solola. Teléfono: 77623117 - Fax: 77621775
Especialista_del@manctzolojya.org
www.manctzolojya.org
100
HONDURAS
3.1.2 Marco contextual
La Municipalidad de Comayagua realizo este proceso

3.1 Simplificación de trámites en los per- a través de la agencia de cooperación alemana GTZ
misos de operación y construcción que venia implementando el proyecto PROPYME, en
mediante la creación de la ventanilla base al enfoque del proyecto Metalogo.
única en el Municipio de Comayagua
Metalogo es un proyecto de gobierno electrónico que
Por: Luis Castillo, AMHON, Honduras busca mejorar el clima empresarial para pequeñas y
medianas empresas (PYMES), facilitando el acceso a
información tanto para los contribuyentes (pequeñas
3.1.1 Resumen de la experiencia empresas) como al mismo gobierno local y a la ciu-
dadanía en general. Esta experiencia se ha ejecutado
En Comayagua como en muchas otras ciudades en 14 administraciones municipales de Perú, Chile,
intermedias en Honduras, la presentación de una Honduras y Colombia. Para eso se desarrolla e im-
solicitud o tramite por parte de un contribuyente\ plementa un portal municipal de código abierto, a tra-
ciudadano o empresa, típicamente requería visitar vés del cual los gobiernos municipales podrán ofre-
diferentes unidades o departamentos, ubicados en cer mejores servicios a las PYMES; tiene un enfoque
distintas dependencias dentro y fuera del edificio mu- participativo en el que se analizan las necesidades
nicipal. No se ofrecía a los interesados, información expresadas por los empresarios y los gobiernos mu-
sobre el conjunto de los trámites, presentaban los nicipales, teniendo como base una análisis y reformu-
mismos documentos de soporte a múltiples depar- lación de procesos administrativos internos de la mu-
tamentos y cada uno imponía requisitos propios y nicipalidad con el fin de simplificar procedimientos.
para hacer seguimiento a la solicitud era necesario La estrategia de simplificación parte de la conside-
contactar a cada unidad, lo que generaba demoras ración de las áreas funcionales como ser los depar-
muy largas en el otorgamiento de los permisos de tamentos de control tributario, tesorería municipal,
operación, construcción y en la liquidación de los catastro, en los que resulta indispensable articular
impuestos, los registros de mora en el pago de ser- acciones que incidan significativamente en una re-
vicios se llevaban por separado y eran actualizados ducción de las trabas y barreras burocráticas.
esporádicamente, la municipalidad no contaba con
un sistema de información, ni una plataforma tecno- En tal sentido, con el proyecto Metalogo en la ciudad
lógica para acceder a la información en tiempo real de Comayagua se definió realizar una simplificación
ya que cada dependencia tenia sus registros y bases de procesos administrativos municipales, consolidan-
de datos. Por tal razón se decidió realizar una iniciado todos aquellos trámites requeridos para extender
tiva que se ejecutara bajo la modalidad de ventanilla permisos de operación y construcción, mediante el
única de tramites (VUT), el proceso se efectuó entre establecimiento de una ventanilla única en donde el
el año 2004 y 2006. contribuyente pudiese solicitar sus permisos y acce-
der a información de manera consolidada. Contem-
El objetivo principal es la simplificación de trámites plando además que los funcionarios municipales pu-
eliminando actividades sin valor agregado e integrar dieran tener una retroalimentación por parte de los
a las empresas del sector informal al formal con la contribuyentes a través, de una ventanilla electrónica
finalidad de lograr la satisfacción en los servicios brin- vía web y un kiosco ubicado en la Municipalidad.
dados por parte de la municipalidad.
El rediseño de procesos administrativos es institucio-
Entre los principales resultados podemos mencionar, nalizado por el departamento de control tributario y
la reducción de los tiempos en la entrega de los per- de esta manera se incorpora a la estructura funcio-
misos, instalación de un kiosco multimedia, el diseño nal de la Municipalidad pasando de esta forma de un
del Sistema Municipal de Trámites (SIMTRA), crea- proyecto temporal en su etapa inicial a un proceso
ción de la pagina web oficial y el aumento de los in- permanente en las operaciones de la administración
gresos. municipal.
101
La iniciativa parte de la conjugación del rol del pro- lidad en cuanto a estadísticas era obsoleta, no
yecto metalogo, cuya finalidad es contribuir al clima existía un directorio actualizado de empresarios,
de inversión local, a la necesidad de la Municipalidad lo que fomentaba la evasión fiscal; cuando un
por favorecer controles, registros internos y la recau- empresario deseaba pagar sus impuestos en
dación tributaria municipal y la demanda del sector muchas ocasiones la municipalidad no tenía un
empresarial local por reducir los procedimientos y control de los pagos recibidos.
tramites municipales.
6. Comunicación: No había una definición clara
de roles y responsabilidades de las personas
3.1.3 Presentación de la experiencia involucradas en estos procesos, así como una
débil coordinación y comunicación entre el per-
La situación problema sonal involucrado, cada departamento trabaja-
ba como una isla y tenían su propia versión de
Existía una gran problemática para la obtención de información.
permisos, mismos que se pueden definir en seis as-
pectos claves tales como: la calidad, el servicio, el Estos seis fueron los aspectos claves identificados
tiempo, la integración, la operatividad y la comunica- en el diagnostico realizado al interior de los departa-
ción dentro de cada uno de ellos se puede mencio- mentos de control tributario, tesorería, administración
nar lo siguiente: y catastro municipal mismos, que están relacionados
con la emisión de permisos de operación y construc-
1. Calidad: No existía el apoyo de un sistema de ción. Siendo sobre estos aspectos que se encamino
información, ni una plataforma tecnológica que la redefinición de acciones procedimientos.
permitiera llevar un seguimiento y control de los
expedientes generando una acumulación de los Objetivos de la iniciativa
mismos por no contar con la totalidad de los
requisitos exigidos. • Integrar las empresas del sector informal al de-
sarrollo formal de actividades económicas.
2. Servicio: Falta de un flujograma que orientara el • Facilitar la entrada de nuevas empresas a la
proceso así como una clasificación clara y en economía local, mediante la reducción de pro-
orden de los pasos a seguir. cesos administrativos municipales.
• Incrementar el servicio y la satisfacción del clien-
3. Tiempo: Demora excesiva en la gestión de los te (interno y/o externo)
tramites ya que no había una certeza del tiem- • Simplificar procesos eliminando actividades sin
po que podía tardar la entrega de los permisos valor agregado, a fin de reducir tiempos de res-
(permisos de construcción 15 días y de opera- puesta en los procesos
ción de 9 a 10 días, pero algunos podían durar
mas de un año) Metas propuestas
4. Integración: para realizar el trámite el contribu- • Reducción del periodo de tramites municipales
yente se debía de movilizar a varias dependen- para el otorgamiento de permisos de operación
cias de la alcaldía y algunas de estas estaban de empresas a entre tres y cinco días hábiles.
ubicadas en edificios diferentes y distantes de • Reducción del periodo de trámites municipales
la municipalidad. para el otorgamiento de permisos de construc-
ción de inmuebles a cinco días hábiles.
5. Operatividad: desorganización en cuanto al • Mejora en la captación de ingresos tributarios
control tributario para el pago del impuesto de municipales
bienes inmuebles, ya que este se llevaba en tar- • Mayor transparencia y confianza en la ciudada-
jetas y no en un sistema computarizado gene- nía en la gestión de trámites.
rando en muchas ocasiones cálculos erróneos. • Mejora en la calidad del servicio prestado.
La información con la que contaba la municipa-
102
Actores involucrados te entrevistas directas a los empresarios y también

mediante talleres con grupos focales tomando en
• La Municipalidad: como responsable y encarga- cuenta a las organizaciones empresariales existentes
da de proveer el servicio de forma planificada, (cámara de comercio, asociaciones de productores)
eficiente y efectiva, los departamentos involu-
crados son los siguientes: Catastro, Control Tri- De igual manera a lo interno de la Municipalidad, el
butario, Recursos Humanos, Oficina del Centro equipo, realizo una revisión de los manuales de or-
Histórico, Justicia Municipal, Obras Públicas, ganización, de funciones y de puestos, con el fin de
Unidad Ambiental Municipal, Lineamiento Urba- conocer la funcionalidad de los procesos administra-
no e Informática. tivos conforme a la estructura organizacional de la
• Los Contribuyentes: Como beneficiarios direc- Municipalidad. Para este fin se realizaron entrevistas
tos del servicio y evaluadores del proceso. en dos niveles en el nivel decisorio Alcalde y regidores
• Empresa Privada: Como beneficiario del mejo- y en el nivel técnico, jefes de departamento.
ramiento del entorno local para las actividades
de negocios. Los resultados fueron:
• Instituciones Públicas: Como entidades que 1. Identificación de cuellos de botella
ayuden a que el proceso se realice en el tiempo 2. Análisis de pasos y requisitos (flexibles, fusiona-
establecido. bles, diferenciados ó exclusivos)
3. Funciones por departamento
Desarrollo metodológico de la experiencia 4. Selección de procesos a simplificar
Con el propósito de contar con una visión integral Respecto a este último punto, para el proceso de
de los procedimientos que la Municipalidad estaba simplificación la municipalidad tomó en cuenta aque-
llevando a cabo para la extensión de los permisos de llos trámites que aportaran un fortalecimiento para
operación de empresas y de construcción de inmue- la transparencia y captación de recursos, los cuales
bles, se conformo un equipo de trabajo entre funcio- fueron:
narios municipales y técnicos del proyecto metalogo
de la Gtz. 1. Permiso de operación: Es otorgado por la mu-
nicipalidad para que una empresa pueda operar
Este equipo tuvo a su cargo realizar un diagnostico legalmente en el Municipio, este es un trámite
de los procesos y la elaboración de la propuesta de obligatorio para legalizar la actividad económi-
rediseño para la simplificación administrativa a lo in- ca.
terno de la Municipalidad y la gestión para la aproba-
ción de la corporación municipal. De esta forma se 2. Permiso de construcción: Es solicitado a la mu-
desarrollaron las siguientes fases: nicipalidad para toda construcción, alteración,
remodelación, mejora o ampliación que se haga
a cualquier edificación o estructura ubicada en
a) Fase I ANÁLISIS DE PROCESOS el Municipio.
Dentro de los cuales se incluyo: 3. Pago de bienes inmuebles: Es tributo que recae
sobre el valor del patrimonio inmobiliario ubica-
1. Análisis externo do dentro de los límites del Municipio, cualquie-
2. Análisis institucional ra que sea el domicilio de los propietarios, de
3. Selección de procesos a simplificar conformidad con el Art. 76 de la ley de munici-
palidades. El impuesto de bienes inmuebles se
Para realizar el análisis externo a la Municipalidad el cobra en base al valor catastral de la propiedad
equipo de trabajo desarrollo un estudio para conocer y el valor del impuesto se calcula de acuerdo a
la opinión y necesidades del sector empresarial local, lo establecido en el plan de arbitrios.
en cuanto a los servicios y tramites municipales para
la extensión de permisos, esto fue realizado median-
103
b) Fase II REDISEÑO DE PROCESOS • Sostenibilidad: La cual consistió en asegurar la

gestión de recursos (financieros, humanos, lo-
Dentro de los cuales se incluyo: gísticos) para la implementación del proceso de
simplificación; así como la institucionalización
1. Rediseño de pasos, requisitos y procedimientos de cambios a nivel organizacional
2. Elaboración de manuales de procesos • Gestión del Cambio: Por la simplificación admi-
3. Creación de la ventanilla única nistrativa se generaron cambios en los procesos
de trabajo, por lo que se desarrolló un programa
Finalizada la fase I, se contó con un diagnostico,
de sensibilización orientado a todos los niveles
seguido de ello, se procedió a realizar jornadas de
de la municipalidad (alto, medio y operativo) por
trabajo con cada uno de los jefes de los departamen-
ser clave para el éxito en los cambios que serian
tos de control tributario, catastro, recursos humanos,
implementados.
oficina del centro histórico, obras públicas y la uni-
dad ambiental, esto permito evaluar los requisitos,
• Fomento Empresarial: Rediseñar procesos utili-
formularios para cada uno de los procesos, logrando
zados por PYMES, como medida para crear un
construir un mapa de procesos y procedimientos in-
ambiente favorable para la creación y desarrollo
tegrando los departamentos, recurso humano y do-
de las mismas.
cumentos involucrados en los tramites.
En esta fase se diseñaron manuales de procedi-
Con base a ese análisis se elaboro la propuesta de mientos, se realizaron modificaciones en el manual
rediseño de trámites, simplificando requisitos de do- de puestos y en la estructura orgánica, con el fin de
cumentación y reduciendo tiempos de procesamien- volver operativa la iniciativa. Para el caso, se traslado
to de información para la toma de decisiones. Todo la oficina de delineamiento urbano del departamento
ello consolidando los procedimientos en un mismo de obras públicas al departamento de catastro, para
espacio físico y administrativo al cual se le denomino optimizar el proceso de permiso de construcción.
“ventanilla única de trámites” como una modalidad
de atención para proveer a los contribuyentes infor- Los resultados fueron:
mación, orientación, sin tener que desplazarse a va- 1. Manual de procedimientos (3 procesos)
rios departamento dentro de la misma municipalidad. 2. Redefinición de funciones
3. Conceptualización de la ventanilla única
Durante el proceso de simplificación, la municipalidad 4. Cronograma tentativo de actividades
trabajo de forma transversal en tres temas:
104
c) Fase III IMPLEMENTACIÓN ricos de Comayagua y de emitir directrices de

construcción y remodelación para aquellos in-
Una vez finalizada la propuesta, se presento ante el muebles que se encuentran localizados dentro
alcalde municipal y los jefes de departamentos de la del casco histórico de Comayagua.
Municipalidad, misma que fue concertada con ellos
y aprobada, para posteriormente ser sometida a Forma Indirecta
sesión de corporación municipal donde se aprobó y
ratifico su implementación. 1. Unidad Municipal Ambiental (UMA): Unidad en-
cargada de las regulaciones en cuanto a los re-
La etapa de implementación incluyo: cursos naturales y medio ambiente, así como la
asistencia técnica en materia ambiental. Inter-
1. Capacitación al personal viene en el proceso de permiso de operación
2. Implementación de los cambios cuanto se trata de proyectos que pueden afec-
3. Adecuaciones tar negativamente el ambiente.
Para desarrollar el proceso de simplificación, los de- 2. Recursos Humanos: Unidad de apoyo adminis-
partamentos municipales que intervinieron de forma trativo, es la responsable de la gestión y tramita-
directa e indirecta en la prestación de los tres servi- ción de los asuntos concernientes a la adminis-
cios seleccionados, fueron: tración de personal.
Para esto, con los manuales de operaciones di-
Forma Directa señados y las modificaciones la manual de pues-
tos, se conformaron grupos de trabajo por de-
1. Control tributario: Es responsable de ejecutar partamento (catastro, control tributario, unidad
la administración tributaria municipal, planificar, de ambiente, recursos humanos) para ser capa-
organizar, dirigir, coordinar y supervisar las acti- citados y asistidos técnicamente en la implemen-
vidades de las secciones a su cargo que están tación de los procedimientos rediseñados.
concentradas en la captación de ingresos y que
se encargan de la atención de contribuyentes, De igual manera se diseñó e implementó el sistema
registros de los mismos, facturación, cobranza de trámites municipales, software que registra y con-
y auditoria fiscal. Es responsable además del trola el número de permisos solicitados, entregados
otorgamiento de los permisos de operación, de y vigentes.
asegurarse del cumplimiento de los plazos de
aprobación establecidos y de la inspección de En 2007 se implemento un kiosco virtual dentro de la
empresas. Es también responsable de la firma municipalidad en el cual el contribuyente puede rea-
de autorización del permiso de construcción lizar consultas sobre los requisitos para la, obtención
junto con el departamento de Planificación y Ur- de permisos de operación y construcción, estados
banismo. de cuenta de los impuestos.
2. Catastro: Es responsable de mantener el inven- Los resultados fueron:

tario actualizado y clasificado de las propieda-
des dentro del municipio. Su objetivo es lograr 1. Validación de manuales y procedimientos
la correcta identificación física, jurídica, fiscal y 2. Manejo de los procedimientos por parte del per-
económica de los inmuebles. sonal
3. Diseño de herramientas de trabajo
3. Municipal de justicia: Responsable de la super- 4. Manual tecnológica
visión de negocios dedicados a la venta de be-
bidas alcohólicas.
4. Centro histórico de Comayagua: Responsable

de la conservación de los monumentos histó-
105
El proceso de simplificación se enfocó en dos tipos 3. Se evitan los “clientelismos políticos”, ya que
de servicios: las solicitudes llevan un orden correlativo de
llegada, y en el proceso participan únicamen-
• De forma directa: Servicios de Gobierno a Em- te las personas que realmente deben intervenir
presa (GaE): esto incluyó la diseminación de (según flujograma de roles y tiempos definido
políticas, memos, reglas y regulaciones. Como claramente para cada proceso).
oferta se pretende tener información empresarial
actualizada, descargas de aplicaciones y formas, 4. Facilita al contribuyente la obtención de infor-
renovación de licencias, registro de empresas, mación y orientación sobre su proceso, ya que
obtención de permisos y pago de impuestos. el contacto es únicamente con el oficial de ser-
vicio al ciudadano.
• De forma indirecta: Servicios de Gobierno a Ciu-
dadano (GaC): abordo elementos de difusión de La implementación de VUT requirió en la Municipali-
información al público básicamente servicios a dad de Comayagua la creación de un nuevo perfil, el
ciudadanos como renovación de licencias y for- “Oficial de Servicio al Ciudadano”, quien es el respon-
mularios de pago de impuestos. sables de brindar información y orientar al ciudadano
en el desarrollo de los procesos y recibir las solicitu-
La municipalidad tomo como insumo las principales des de trámites. Este cambio de perfil implicó desa-
demandas de los empresarios y ciudadanos, las cua- rrollar un fuerte trabajo de capacitación a lo interno en
les eran contar con información clara y oportuna, y temas sobre procesos, definición de requisitos, aten-
contar con procesos definidos y centralizados, como ción al cliente, motivación y administración tributaria.
propuesta de simplificación administrativa se deter-
minó la creación de una ventanilla única de trámites El la implementación de los procesos para la simplifi-
(VUT), la cual ha permitido: cación municipal, trabajaron bajo el principio de: “Pri-
mero procesos, después tecnología”, la implemen-
1. Manejar de forma transparente los procesos. tación de los cambios se realizó de forma gradual,
2. Informar y orientar de forma oportuna y precisa iniciando con los cambios manuales en los procesos
al empresario y ciudadano. en sí, hasta que el personal se hubiese habituado
3. Evitar el desplazamiento innecesario de los em- a ellos, cada miembro del equipo debía conocer la
presarios y ciudadanos por los diferentes de- nueva dinámica de trabajo (procesos, herramientas,
partamentos de la municipalidad para la obten- nueva cultura organizacional) y posteriormente se in-
ción de constancias. tegro la tecnología (software).
4. Facilitar la transición de los procesos de forma
manual a prestación de servicios en línea. En el proceso de implementación la municipalidad
adecuo sus instalaciones físicas para crear el espacio
Las principales ventajas de la ventanilla única de trá- que se necesito para la creación de la VUT.
mites son:
El software que se implementaría con modificaciones
1. Los expedientes de las solicitudes de licencias era standard creado por la Universidad Técnica de
son administrados en una única unidad, lo cual Viena, pero para la Municipalidad de Comayagua era
mejora la transparencia del proceso y permite demasiado complejo, por lo que se optó por desa-
dar soluciones a posibles problemas rápida- rrollar un software sencillo, apegado a las caracte-
mente. rísticas, tamaño y capacidad instalada en la alcaldía.
2. Se facilita el monitoreo de los procesos al in- Este software se denominó SIMTRA (Sistema de In-
terior de la alcaldía municipal, ya que existe formación y Manejo de Trámites) el cual fue construí-
un responsable para ello (oficial de servicio al do por el personal del área de sistemas de la munici-
ciudadano el cual fue asumido por uno de los palidad de Comayagua, asesorados por un experto
empleados ya existentes en el depto. de control en dicha área.
tributario).
106
Dentro de las funciones principales del software se Procesos

puede mencionar:
• Consolidación de procedimientos administra-
1. Permite monitorear el desarrollo de cada uno de tivos en un solo espacio físico, simplificando
los procesos, así como el cumplimiento de sus documentación requerida para la extensión de
requisitos. permisos.
2. Capta información general de los empresarios • Establecimiento de mecanismos de organiza-
que permitan construir una base de datos, la ción, registro y control de la información (siste-
que debe incluir información con respecto a da- ma de información y manejo de trámites).
tos personales e información acerca de la em- • Reducción de tiempo en la solución del trámite.
presa. (permisos de construcción 15 días y de opera-
3. Genera reportes que proporcionen en cualquier ción de 9 a 10 días, pero algunos podían durar
momento y a cualquiera de los diferentes de- mas de un año) lo cual ahora se da en un pro-
partamentos involucrados en el proceso infor- medio de 3 días, en la entrega de permisos de
mación del empresario y el proceso. operación y construcción.
4. Genera información estadística relacionada con
procesos, orientadas a medir la eficiencia del Cambios actitudinales
personal municipal.
• El personal involucrado en el proceso de sim-
Dificultades encontradas en el proceso de la expe- plificación ha mejorado su actitud en cuanto a
riencia de Comayagua: la atención al contribuyente, la apertura a los
cambios, la comunicación interdepartamental y
1. Por su forma de trabajar independiente y desor- trabajo en equipo.
ganizada, en un comienzo hubo poca receptivi-
dad por ciertas Instituciones involucradas en el Cambios organizacionales
proceso.
2. Derribar paradigmas en la mentalidad de los • Mejora en la captación de ingresos, se incre-
empleados mento la recaudación tributaria municipal en
3. Compaginar la disponibilidad de tiempo y hora- un 45.7% en los permisos de operación y en
rios, de los funcionarios municipales. 74.7% en los permisos de construcción. (ver
4. Poco o nada de conocimiento en tecnología. anexo 2)
• Definido un único punto de contacto entre el
Soluciones encontradas en la realización de la expe- empresario y la alcaldía, la Ventanilla Única de
riencia de Comayagua: Tramites (VUT).
1. Alianzas estratégicas con beneficios para am- • Reestructuración del organigrama: Traslado de
bas partes la oficina de delineamiento urbano del departa-
2. Involucramiento en cada etapa del proceso mento de obras públicas al departamento de
como entes importantes para la realización del catastro, para optimizar el proceso de permiso
mismo y más responsabilidad en la toma de de- de construcción.
cisiones.
3. División de actividades con flexibilidad en los
tiempos. Presupuesto y aportes institucionales
4. Capacitación en tecnología.
• La Municipalidad de Comayagua puso el recur-
Resultados so humano y GTZ les pago a los consultores así
como todo lo que implico el proceso.
Los resultados obtenidos en la implementación fue-
ron: • La Municipalidad tenía equipo de oficina (com-
putadoras e impresoras) pero sus capacidades
107
no eran las adecuadas para el nuevo sistema Debilidades de la experiencia

creado, por lo que su sistema operativo fue ac-
tualizado y GTZ realizo una valiosa donación de • Aunque la infraestructura tecnológica de la mu-
computadoras e impresoras para complementar nicipalidad no es mala, la adquisición de una
el equipo que se necesitaba este nuevo proceso. mejor infraestructura tecnológica es urgente
para facilitar el trabajo de los empleados y me-
Perspectivas hacia el futuro jorar la comunicación interdepartamental.
• Cambio del personal que estuvo en todo el pro-
• Creación de más convenios de cooperación ceso de la creación de la VUT.
con organismos internacionales e instituciones En el caso de un cambio de gobierno las nuevas
del país. autoridades podrían no considerar importante
• Integración en la ventanilla única (VUT), de otros un proceso de simplificación y podría reducir la
procesos (vivienda de Soptravi) asignación de recursos a su mantenimiento.
• Integración de otros sistemas operativos al SI- • Dado el bajo presupuesto que administran las
MTRA (IP, catastro nacional, subsistemas del municipalidades existe el riesgo de no poder
SINAP (SURE, RENOT Y SINIT)). cubrir con los costos de mantenimiento y mejo-
ra continúa.
3.1.4 Análisis e interpretación de los resultados Lecciones aprendidas y conclusiones
Los factores de éxito: fortalezas y oportunidades • La apertura de las autoridades municipales, fue
un factor clave en la realización de todo el pro-
• Fortalezas de modificación del sistema creado ceso.
(costos, capacidad y flexibilidad operatividad • El descubrir la capacidad de los empleados al
del sistema) ingreso de los requisitos al SIMTRA identificar los factores que se interponían en la
• Implementación del SIM (sistema de informa- realización de su trabajo con un mejor desem-
ción municipal) peño (falta de información, confianza y capaci-
• Apertura del alcalde y la corporación municipal tación)
por mejorar el sistema de control tributario • La receptividad de los contribuyentes al proce-
• Los departamentos que intervienen en los pro- so, siendo actores claves para la propagación
cesos rediseñados han mejorado su comuni- de los beneficios obtenidos con la implementa-
cación, logrando integrar mejor su trabajo. En ción de la VUT.
este sentido el acercamiento de la oficina del • Los sistemas utilizados por la municipalidad
centro histórico, se considera un especial logro, deben actualizarse de acuerdo a las necesida-
pues antes del proceso de simplificación opera- des que surjan en el crecimiento del municipio
ba como una unidad totalmente desligada de la y por los avances tecnológicos, de esta manera
municipalidad. se evitara tener en unos años un programa ob-
• La continuidad en la gestión del alcalde ha per- soleto que no cumpla con los requerimientos
mitido el seguimiento a estrategias y planes de necesarios, por lo tanto se debe prever ciertos
desarrollo municipal, fortaleciendo la visión del factores a la hora de aceptar un sistema. La
municipio. Municipalidad debe evaluar y monitorear de una
• Aceptación y confianza de la ciudadanía en los manera periódica el servicio ofrecido por la VUT.
nuevos procesos implementados
• Cooperación por parte de GTZ /Cooperación
alemana a través del proyecto METALOGO
• En base a la experiencia de simplificación de
los 3 procesos iniciales, y la capacidad insta-
lada (software, metodologías) las municipalida-
des están en la capacidad de simplificar nuevos
procesos.
108
Restaurantes Supermercados
1) Llenar solicitud de apertura de negocio. 1) Llenar solicitud de apertura de negocio.

2) Fotocopia de escritura de comerciante indivi- 2) Fotocopia de tarjeta de identidad o pasaporte
dual o de sociedad. de ser extranjero.
3) Permiso de bebidas alcohólicas. 3) Fotocopia de solvencia municipal
4) Fotocopia de tarjeta de identidad o pasaporte 4) Fotocopia de escritura de comerciante indivi-
de ser extranjero. dual o de sociedad.
5) Fotocopia de solvencia municipal 5) Permiso de la DEI.
6) Permiso de la DEI 6) Permiso de sanidad de la región sanitaria No 2
7) Afiliarse a la cámara de comercio e industrias 7) Contrato de arrendamiento
de Comayagua 8) Afiliarse a la cámara de comercio e Industrias
de Comayagua
Fábricas
Farmacia
1) Llenar solicitud de apertura de negocio
2) Fotocopia de tarjeta de identidad o pasaporte 1) Llenar solicitud de apertura de negocio.
de ser extranjero 2) Fotocopia de tarjeta de identidad o pasaporte
3) Fotocopia de solvencia municipal. de ser extranjero
4) Fotocopia de escritura de comerciante indivi- 3) Fotocopia de solvencia municipal.
dual o de sociedad 4) Fotocopia de escritura de comerciante indivi-
5) Permiso de sanidad de la región sanitaria No 2. dual o de sociedad
6) Dictamen de la oficina del centro histórico (para 1) Llenar solicitud de apertura de negocio.
los negocios que estarán dentro del área pro- 2) Fotocopia de tarjeta de identidad o pasaporte
tegida) de ser extranjero
7) Constancia de la oficina de la unidad ambiental 3) Fotocopia de solvencia municipal.
municipal UMA. 4) Fotocopia de escritura de comerciante indivi-
8) Contrato de arrendamiento (cuando el negocio dual o de sociedad.
el negocio funcione en un lugar arrendado) 5) Fotocopia del título.
9 Licencia ambiental de la SERNA, AFECOHDE- 6) Constancia de colegiación.
FOR, SENASAY SAG. 7) Permiso de a DEI.
9) Permiso de la DEI 8) Afiliarse a la cámara de comercio e industrias
10) Afiliación a la cámara de comercio e industrias- de Comayagua
de Comayagua.
Clínicas
Colegio
1) Llenar solicitud de apertura de negocio.
1) Llenar solicitud de apertura de negocio. 2) Fotocopia de tarjeta de identidad o pasaporte
2) Fotocopia de tarjeta de identidad o pasaporte de ser extranjero
de ser extranjero 3) Fotocopia de solvencia municipal.
3) Fotocopia de solvencia municipal. 4) Fotocopia de escritura de comerciante indivi-
4) Fotocopia de escritura de comerciante individual o de sociedad
dual o de sociedad 5) Permiso de la región sanitaria No 2
5) Permiso del ministerio de educación. 6) Dictamen de la oficina del centro histórico (para
6) Permiso de la DEI. los negocios que estarán dentro del área prote-
gida.
7) Fotocopia del título.
8) Permiso de la DEI.
109
3.2 Mejoramiento del nivel de compe- carretera pavimentada que conduce hacia el munici-
titividad de los artesanos en Santa pio es transitable durante todo el año y permite a los
Rosa de Copán pobladores estar conectados con el sur – occidente y
norte del país. Además, presenta una topografía sua-
Por: Osman Ordoñez, Gerente de la ADELSAR vemente irregular, rodeada de colinas y abundantes
pinares y una inclinación pronunciada en la parte sur,
que baja paulatinamente hacia el norte de la ciudad.
3.2.1 Resumen de la experiencia
Según el diagnóstico de potencialidades del Muni-
El proyecto incentivó la participación ciudadana en el cipio de Santa Rosa de Copán realizado en el año
ámbito del desarrollo económico y promovió la es- 2005, la población total es de 42,803 habitantes,
pecialización de 65 artesanos para elevar su nivel de incluidos área urbana y rural de los que 28,926 se
competitividad en cinco áreas: artesanías en cuero, encuentra viviendo en el casco urbano de la ciudad
madera, textiles, hierro forjado y pequeños nego- un (67.6%) y 13,877 en el área rural (32.4%). El Mu-
cios de alimentos nicipio esta distribuido en 23 aldeas y 63 caseríos,
tradicionales. Por la distribución de la población por sexo es de 52%
medio de la inicia- mujeres y 48% hombres.
tiva se promovió la
revitalización de la La Población Económicamente Activa (PEA) repre-
economía local y senta el 50.8% del total de la Población en Edad de
una mejor proyec- Trabajar (PET), de la cual el 70.2% se encuentra en
ción turística del el área urbana y el resto en la zona rural; de este to-
municipio. La duración del proyecto fue de 18 me- tal el 69.4% corresponde al sexo masculino lo cual
ses, tiempo en el cual se cimentaron las bases or- muestra la desventaja de las mujeres en el mercado
ganizativas de los artesanos y se capacitaron a los de trabajo a pesar de ser mayoría en la población
participantes en gestión de sus empresas con una en edad de trabajar con un 53.2%. En el área rural
visión de sostenibilidad. Específicamente se apoyó esta tendencia se muestra mas fuerte: del total de la
en la organización de una asociación de artesanos, fuerza de trabajo en esta área el 88.4% correspon-
en el mejoramiento en la capacidad para mercadear de a los hombres, lo cual indica que en la zona rural
sus productos y en el progreso competitivo de sus se continúa manteniendo la tradición que las muje-
procesos, productos y administración. res se dediquen a las labores domésticas, aunque
más por la falta de oportunidades de trabajo, que por
tradición, si consideramos las necesidades básicas
3.2.2 Marco contextual insatisfechas en los hogares. Analizando el compor-
tamiento de la PEA nos encontramos que la misma
Contexto en el que se desarrolló la experiencia representa el 93.5% del total, lo que muestra un nivel
de desempleo de la fuerza de trabajo de un 6.5%,
Santa Rosa de Copán se encuentra situada en el ex- porcentaje que podría ser mayor si considera a la po-
tremo occidental de Honduras, en un ángulo casi recto blación económicamente inactiva, específicamente a
que forman el Río Higuito hacia el norte por las estriba- las amas de casa y los estudiantes. En el área rural la
ciones de la montaña de Puca, y en el rincón sureste población es de 12,017 habitantes, distribuida en 17
sobre una altiplanicie extendida de oriente a poniente aldeas y 55 caseríos.
con una altura aproximada de 1,127.76 msnm.
Dentro del contexto económico la estimación del
Este Municipio se encuentra a una distancia de 152 Producto Interno Bruto (PIB) real per cápita de San-
km. de San Pedro Sula, a 393 km. de Tegucigalpa, ta Rosa de Copán es de Lps. 3,007.06 ($158.00) y
capital de Honduras, a tan sólo 95 km. de la frontera el aporte para la formación del PIB del país es de
El Poy con El Salvador y a 130 km. de la frontera 0.36%. La población económicamente activa está
Agua Caliente con Guatemala, lo que convierte a esta determinada básicamente por cinco tipo de ocupa-
comunidad en un punto geográfico importante. La ciones: comerciantes y vendedores, trabajadores en
110
servicios personales, artesanos operarios, profesio- Participación social

nales, obreros y jornaleros. La estructura por rama
de actividad económica pone de manifiesto el nivel Como fruto de un proceso participativo se crean trece
de desarrollo tecnológico y la organización económi- instancias de participación ciudadana, cada cual es-
ca de la ciudad, en un área geográfica determinada. tableciendo su visión dentro de una línea estratégica
En lo que corresponde a la distribución de bienes y de desarrollo del municipio. Siendo el turismo, la acti-
servicios, Santa Rosa de Copán, por su ubicación vidad sentida por la comunidad como una alternativa
geográfica, es una ciudad que se ha convertido en un veraz de desarrollo, se crea una comisión ciudadana
centro regional del comercio, por contar con apro- dedicada al fortalecimiento del mismo, conformada
piados medios de comunicación en la región, siendo por una asamblea de ciudadanos y ciudadanas in-
cruzada por la carretera internacional, que facilita la volucrados en el sector, quienes eligen democrática-
comunicación a nivel nacional y con otros países de mente a una directiva que los represente por un año.
Centro América como El Salvador y Guatemala, dis- De igual forma, las comisiones ciudadanas del casco
poniendo también de los medios tecnológicos para histórico, del Medio Ambiente, de Cultura y Educa-
realizar operaciones comerciales. Asimismo, en lo ción y de Instalaciones Deportivas han realizado va-
relacionado al variable consumo, Santa Rosa de Co- rios proyectos que vienen a mejorar las condiciones
pán es un centro poblado con un alto nivel de consu- de la ciudad para una mejor oferta turística.
mo de bienes y servicios.
El gobierno local ha logrado en su proceso de des-
En cuanto a la comercialización de productos autóc- centralización despertar la conciencia ciudadana y el
tonos (tradicionales) existentes, el problema es que desarrollo del municipio. Es por ello que se ha creado
no hay mercados suficientes para éstos productos, y la Comisión de Desarrollo Económico a fin de pro-
aparte de ello, en ocasiones existe una competencia mover y desarrollar las actividades económicas y la
desleal. A su vez, no hay la suficiente promoción de Comisión Ciudadana de Turismo directamente com-
productos y la diversificación y mercadeo de los pro- prometida con el desarrollo de la actividad artesanal.
ductos es insuficiente.
Santa Rosa de Copán tiene una alta presencia insti-
Considerando los factores antes señalados, el Muni- tucional, entre ellas están los organismos de coope-
cipio tiene condiciones para posicionarse en el área ración, instituciones bancarias, financieras y coope-
turística, teniendo como principal atractivo su casco rativas, que cuentan con recursos suficientes para el
histórico, el cual están siendo puestos en valor y pro- financiamiento de la actividad productiva. También
mocionado a diferentes niveles. Por otro lado, Santa hay instituciones públicas, privadas y organismos
Rosa tiene comunicación con el Parque Arqueológi- cooperantes que han nacido con el propósito de
co de Copán Ruinas, el Parque Nacional Celaque, contribuir con los empresarios y las empresarias del
la ciudad histórica de Gracias, Lempira, entre otros, municipio y éstas, están actualmente operando con
todo lo cual le ofrece la oportunidad de consolidar un índice de aceptación apropiado, apoyando a la
esta ventaja comparativa e ir despertando interés de gente empresaria en los distintos rubros económicos
los inversionistas dentro de la región occidental. ya sean de subsistencia o no.
Con todos estos aspectos existentes dentro del te- Antecedentes

rritorio y tomando en consideración el potencial en la
demanda de productos, la afluencia cada vez mayor La Agencia Desarrollo Estratégico Local de Santa
de turistas, el desarrollo de los servicios educativos Rosa de Copán (ADELSAR) fue creada el 13 de fe-
y de salud a nivel público y privado, así como otros brero del año 2003 en el marco de un proceso de
factores como el comercio y los servicios ligados con descentralización y participación comunitaria para
la justicia, en general se visualiza que el desarrollo promover el desarrollo del municipio de Santa Rosa
económico del municipio cuenta con grandes expec- de Copán. Su denominación y figura social según
tativas a mediano y largo plazo. estatutos la definen como una organización de de-
sarrollo sin fines de lucro, con proyección social y ser-
vicios especializados a través de tres departamentos:
111
1. Desarrollo económico, 2.Gestión de Proyectos y • Competencia enfocada en los precios

3.Fortalecimiento a Instancias Ciudadanas. El área • La baja demanda de productos artesanales
de incursión a nivel local de parte de ADELSAR ha • Competencia de productos provenientes de
consistido en asesoría y asistencia técnica, capaci- otros países
tación, planificación, investigación y fortalecimiento • Insuficiente publicidad y promoción
institucional. Su orientación programática de traba-
jo son las áreas de salud, educación, turismo, micro Estos problemas mencionados limitan el mercadeo
finanzas, recursos naturales y ambiente, desarrollo de los productos, ocasionando efectos serios a los
municipal y proyectos especiales. artesanos.
En vista que el rol de la Agencia de Desarrollo es el de La competencia del sector artesanal en Santa Rosa
impulsar iniciativas el fomento de desarrollo económi- de Copán es muy fuerte ya que hay artesanías que
co local involucrando los actores considerados tras- son traídas de países como Guatemala, El Salvador y
cendentales en el proceso (sector academia, sector Nicaragua, rivalizando entre si con calidad, cantidad
empresa, gobierno local, sociedad civil) estos empren- y precio. Este problema acrecentó la inseguridad de
dieron la formulación y búsqueda de financiamiento los sectores, ya que los artesanos santarrocenses no
para el proyecto mejoramiento del nivel de compe- contaban con estrategias de comercialización bien
titividad de los artesanos en Santa Rosa de Copán. definidas para cada sector.
El proyecto se encuentra dentro de las iniciativas de
desarrollo empresarial encaminadas por la ADELSAR, La economía de los artesanos en ocasiones es con-
así como entre las ideas de proyecto plasmadas en el siderada de subsistencia por no tener un alto ren-
Plan Estratégico de la Comisión Ciudadana de Turis- dimiento económico en producción, administración,
mo. Se realizó entre agosto 2005 y enero 2007. mercadeo y mano de obra empleada de calidad. En
muchas ocasiones, el empresariado y su gente em-
pleada viven muy por debajo de los niveles de po-
3.2.3 Presentación de la experiencia breza. Otra de las limitantes es la poca visión empre-
sarial, por ejemplo, en ocasiones los artesanos y las
La situación problema artesanas no quieren invertir en su propia empresa
y no tienen interés en implementar tecnología que
El proyecto “Mejoramiento del nivel de competitividad permita incrementar la productividad, calidad y aca-
de los artesanos de Santa Rosa de Copán” fue crea- bados de los productos. Sin embargo, las fortalezas
do para mitigar parte del problema de producción, y oportunidades parecen representar un mayor peso
administración y mercadeo con que contaban los ar- que esas debilidades, ya que se desenvuelven en un
tesanos en la zona. Entre los problemas de competi- contexto externo con apoyo institucional. Sumado
tividad que experimentaba el artesanado se pueden a esto, los propietarios y las propietarias de los MI-
mencionar: PYMES cuentan con experiencia técnica ganada a
través de generaciones y la voluntad de organización
• Alto costo de materia prima para la producción para superar problemas comunes.
• Materia prima de baja calidad en ocasiones
• El desempeño económico de subsistencia La Comisión de Turismo priorizó esta iniciativa de
• Escasa mano de obra calificada proyecto, luego la presentó a la agencia ADELSAR,
• La mayoría tiene bajo nivel educativo en donde se redactó una propuesta para enviarla a
• La competencia desleal en algunos sectores ar- competir a financiamiento de proyectos.
tesanales
• Bajo nivel organizativo de los sectores Objetivos de la iniciativa
• Bajo nivel de re-inversión en la empresa (innova-
ción) • Contribuir al mejoramiento de las condiciones
• Poca formación empresarial en cuanto a pro- de vida del artesanado del Municipio de Santa
ducción Rosa de Copán a través de la generación de
• Poca formación empresarial en mercadeo empleo e incremento de los ingresos.
112
• Elevar el nivel de competitividad de la microe- • Fundación SolSud: Esta organización canadien-

mpresa del sector artesanal en Santa Rosa de se colaboró con asistencia técnica especializa-
Copán, rescatando y fortaleciendo la tradición da, que fue transferida al artesanado mediante
de productos locales. un proceso de aprender haciendo.
• Escuela de Artes y Oficios de Santa Rosa: Apo-
Los actores involucrados yo en la ejecución de cursos de capacitación
vocacional.
Los actores que estuvieron involucrados en el desa- • Instituto Nacional de Formación Profesional:
rrollo del proyecto fueron: Apoyo con la ejecución de cursos de capacita-
ción en aspectos técnicos.
• La Agencia de Desarrollo de Santa Rosa de Co-
pán: Responsable de planificar, ejecutar, moni- El desarrollo metodológico de la experiencia (proce-
torear al equipo de trabajo del proyecto. Rendir dimiento)
cuentas a los socios de ADELSAR y a los co-
operantes del avance del proyecto. Cabe destacar que esta iniciativa fue presentada
• La Municipalidad de Santa Rosa de Copán: conjuntamente con 80 propuestas más a nivel nacio-
Responsable de apoyar mediante el impulso de nal, saliendo electa para una ronda final como una de
políticas públicas que fortalecieran las acciones las 10 mejores propuestas enviadas. La aprobación
de la asociación de artesanos, entidad creada final se dictaminó a finales del mes de julio del año
por el proyecto. Respaldar las acciones del pro- 2005, haciéndose la notificación oficial de la adjudi-
yecto con apoyo logístico. cación del proyecto.
• Asociación Proyectos e Iniciativas para el Auto
desarrollo de Honduras (PILARH): Apoyo en la ADELSAR apoyó en la identificación de los actores
co-ejecución de actividades de organización y y las actoras artesanales en los rubros beneficiados.
capacitación. Apoyo a ADELSAR en la formula- Esta tarea no fue fácil, ya que los artesanos y las ar-
ción del proyecto. tesanas debieron cumplir con una serie de requisi-
• Centro Universitario Regional de Occidente tos para poder ingresar al proyecto. El gobierno local
(CUROC): Apoyo con procesos formativos y de apoyó la iniciativa desde sus inicios y la cooperación
investigación. española apoyo el desarrollo de las actividades de
• Universidad Politécnica de Nicaragua (UPOLI): manera puntual.
Apoyo a los procesos de formación, tanto en el
diseño de nuevos productos como en el manejo Este proyecto estuvo orientado a aumentar la com-
apropiado de una pequeña empresa. petitividad de las cadenas productivas y a fortalecer
• Comisión Ciudadana de Turismo: Apoyo para el relaciones entre productores y productoras artesana-
montaje de ferias locales que ayudaron al desa- les, demandantes locales, regionales, nacionales e
rrollo de la promoción de productos. internacionales y sus proveedores.
• Banco Interamericano de Desarrollo (BID): Fi-
nanciador del proyecto. El proyecto tuvo como beneficiarios directos a 65 ar-
• Fundación CODESPA: Ejecutor nacional de los tesanos de Santa Rosa de Copán (33 empresarias,
proyectos FAPES; bajo este proyecto fue finan- 32 empresarios) distribuidos en las cinco siguientes
ciado a nivel local el proyecto. cadenas productivas, e indirectamente benefició a
• Oficina Regional de Cooperación Española: 325 personas:
Apoyo con la logística del proyecto y asesoría
para vincular la iniciativa con otros proyectos de • Sector cuero
similar índole. 10 participantes (1 empresaria, 9 empresarios)
• Artesanos y artesanas locales: Fueron bene- • Sector textil
ficiarios y beneficiarias y contribuyeron en la 15 participantes (15 empresarias)
planificación de actividades, formulación de • Sector madera (torno y tallado)
propuestas y ejecución de actividades de índole 18 participantes (18 empresarios)
comercial y formativa. • Sector hierro forjado
113
5 participantes (5 empresarios) Interamericano de Desarrollo (BID), mediante el

• Sector alimentos tradicionales proyecto “Facilidad de Financiamiento de Inicia-
17 participantes (17 empresarias) tivas Productivas en Honduras a través del Pro-
grama de Empresariado Social (FAPES)”.
El origen de éste proyecto fue fortalecer las micro
empresas artesanales, en total 65, promoviendo la c) Elaboración de la Línea de Base del Proyecto.
cultura emprendedora, preservando y generando Paralelo a la actividad de diagnóstico se trabajó
empleo y brindando asistencia técnica a los artesa- en la elaboración de la línea de base del proyec-
nos en las áreas de alimentos tradicionales, hierro to. Este diagnóstico situacional fue el pedestal
forjado, textiles, cuero y tallado en madera, buscando de impulso para que el mismo colectivo de ar-
así mejorar la competitividad de las unidades produc- tesanos fuera quien evaluase sus debilidades,
tivas comprendidas. oportunidades, amenazas, fortalezas y los retos
que les presentaba el panorama económico,
Estas microempresas artesanales representan un social y político, local y nacional.
potencial alto de ingresos. Pero aunado a esta for-
taleza existe un problema y es que algunas de estas d) Organización de artesanos
microempresas operan clandestinamente, más por ….¡Organizados funcionaremos mejor!...
necesidad y desconocimiento, que por una intención Nicolás Cruz, sector cuero
establecida de mantenerse al margen de la ley (pago
de impuestos). El proceso de organización que el proyecto ejecutó
tuvo éxito porque dicho procedimiento fue socializa-
A continuación se detallan las actividades realizadas do y dado a conocer con un grupo de técnicos y
en el marco del proyecto: artesanos.
a) Diagnóstico e identificación de artesanos. Se En el mes de septiembre ya se contaba con 71 arte-

visitó a una serie de artesanos en cinco áreas sanos interesados en formar parte del proyecto, 34
diferentes para que postularan su ingreso al mujeres y 37 hombres, pero es importante mencionar
proyecto. Se trataba de artesanado que labora que no todos estaban dispuestos a cumplir con los
en los rubros de hierro forjado, madera, cuero, requisitos que éste pretendía. Al notar esto se tuvo
alimentos tradicionales y textiles, mismos a los que programar una sesión urgente para solventar
que se les aplicó un análisis de criterios de se- este problema, por lo que en conjunto con la coordi-
lección para ver si estaban aptos de ingresar al nación, la administración del proyecto, el equipo téc-
proyecto. Cabe mencionar que no todos fueron nico y los directores de las organizaciones ejecutoras
seleccionados para estar en el proceso, siendo (OE) se decidió aplicar una evaluación que consistía
los motivos principales los siguientes: no desea- en una valoración de criterios de selección. Estas
ban trabajar en grupo; no querían comprar la hojas de evaluación fueron computadas y verifica-
materia prima en bloque o no tenían el tiempo das previamente, para luego ser llevadas a consenso
suficiente para asistir a reuniones. Al final de por los técnicos y directores de las OE. Después del
este proceso fueron 65 personas las acepta- proceso quedaron 65 participantes, 33 mujeres y 32
das. hombres.
b) Lanzamiento del Proyecto en Santa Rosa de Tiempo después se tomó la decisión de trabajar en
Copán. Este lanzamiento se hizo con el propó- la formación y organización de la junta directiva del
sito promover, socializar y dar a conocer el pro- grupo de artesanos, ya que si no se organizaban los
yecto “Mejoramiento del nivel de competitividad grupos se corría el peligro de que el artesanado se
de los artesanos de Santa Rosa de Copán”, desmotivaran por el largo tiempo de espera que con-
además de presentar la alianza interinstitucio- llevaba la finalización del período de diagnóstico. Este
nal entre ADELSAR, la Asociación Proyectos e proceso se desarrolló durante los meses de enero y
Iniciativas para el Auto Desarrollo de Honduras febrero 2006. Se identificaron 3 personas (1 respon-
(PILARH), la Fundación CODESPA y el Banco sable y 2 corresponsables) por sector, haciendo un
114
total de 15 personas identificadas, quienes confor- confiable y relevante de sus derechos y obliga-
maron la junta directiva. Seguidamente se definieron ciones; dar a conocer la Ley de Incentivo al Tu-
las funciones de cada cargo, la forma de elección, y rismo y la Ley Tributaria; brindar las pautas de
para culminar, la presentación de la hoja de vida de la cómo constituir legalmente un negocio; mostrar
gente identificada. la Ley de Derechos y Obligaciones Laborales;
La elección de la junta directiva se llevó a cabo el 25 conocer las pautas de los beneficios legales
de febrero de 2006 en el Instituto Álvaro Contreras que brinda la Cámara de Comercio de Santa
de la ciudad. La elección se llevó a cabo utilizando un Rosa de Copán.
método de votación de cargo por cargo por medio
de tarjetas especiales para que cada miembro escri- g) Capacitación sobre funcionamiento de mercado
biera en ella quien le parecía idóneo para ocupar los Este proceso de formación se basó en las cua-
cargos según planilla. tro P´s (Producto, Precio, Plaza y Promoción),
así como en el establecimiento de los estánda-
Los cargos directivos fueron los siguientes: res de calidad en el servicio, en los productos
y en el recurso humano, tanto en la gente em-
• Cargos principales: Presidente, vicepresidente, pleada como a la clientela.
tesorero. secretario y fiscal La capacitación en este tema de mercadeo
• Vocales: Relacionador público, enlace consejo hizo que los artesanos y las artesanas valoraran
de apoyo – junta directiva, membresía, gestor esta herramienta como un enfoque en la satis-
financiero, disciplina y atención personal facción de las necesidades de la clientela y en
• Comité de apoyo: Mercadeo, diseño y proyec- los valores de calidad, constancia, trabajo en
ción de productos, promotor de eventos, gestor equipo, especialidad y diversificación. Además,
de asistencia técnica, gestor de asistencia legal con esta capacitación el artesanado fue sensi-
y administrativo bilizado sobre formas para llamar la atención e
informar a su cliente sobre su negocio y promo-
e) Elaboración de diagnósticos de mercado por cionar y vender su producto.
sector (análisis FODA y cinco fuerzas de Por-
ter). Se elaboró un diagnóstico de mercados h) Capacitación y construcción de cinco estrate-
con base en información validada, confiable y gias de competitividad Para
relevante sobre la situación actual de cada uno recaudar la información necesaria para la ela-
de los sectores involucrados en el proyecto. boración de estas cinco estrategias se hicieron
Además, se identificaron posibles nichos de una serie de talleres en los cuales se aplicó la
mercado que representaban oportunidades de metodología SCAMPER (Sustituir, Combinar,
negocio a nivel local, nacional e internacional. Adaptar, Modificar, Poner en otros usos, Elimi-
Este estudio se realizó mediante análisis FODA, nar, Reorganizar). Las diferentes estrategias de
la matriz oferta-demanda y las cinco fuerzas de competitividad que se definieron fueron cons-
Porter. Por medio del mismo se analizó la inte- truidas con base a los objetivos y metas que los
racción de los actores o instituciones de apoyo y las participantes expusieron en el taller.
con el mercado artesanal y se identificaron las
posibles estrategias o alianzas comerciales que
podrían ser establecidas en el proyecto. i) Asistencia técnica sobre manejo de negocios
y liderazgo. Se realizó una asistencia técnica
f) Capacitación sobre legislación nacional relacio- para dar a conocer la realidad empresarial con
nada con turismo y artesanías. la que se interactúa para el manejo de nego-
Se contactó al Lic. Marco Alejandro Alvarado, cios. Durante el proceso los participantes reca-
especialista legal, quien impartió un taller a todo pacitaron sobre el tipo de negocio que manejan
el artesanado sobre legislación nacional relacio- y el trato que se les debe dar a la clientela. Tam-
nada con turismo y artesanías. bién se dieron a conocer los diferentes tipos de
Por medio del taller se pretendió: que el artesa- líderes y liderazgos que existen en el medio.
nado contara con información legal actualizada, Durante el taller de manejo de negocios y lide-
115
razgo se aplicó la metodología CEFE (compe- nizador; también con el objetivo de promover nuestra
tencias empresariales a través de la formación cultura, se sugirió a los participantes el uso de trajes
emprendedora). típicos, así como de elaborar rótulos con un diseño
que identificara a los artesanos pertenecientes a la
j) Planes de negocios. Se capacitó al artesanado Asociación.
en la metodología de elaboración de planes de
negocios. Para ello se realizaron cinco talleres Como parte del proceso de promoción y mejora-
de los cuales salieron varios planes elaborados. miento de los productos locales, se realizó un peque-
ño estudio destinado a consumidores que visitaron la
k) Expo-venta de productos artesanales. Para Feria de los Llanos, con el objetivo de determinar el
practicar los conocimientos adquiridos en es- nivel de aceptación de los productos elaborados por
tas capacitaciones sobre mercadeo se decidió los artesanos y las artesanas de la Asociación y tam-
hacer una expo-venta en el parque central La bién medir la rentabilidad de las ferias locales.
Libertad, de Santa Rosa de Copán, y así dar-
le promoción a los productos artesanales. En También se propició la participación de los artesanos
esta actividad se le dio cita a todo el pueblo de en otras ferias como:
Santa Rosa de Copán, turistas y a las brigadas
médicas de Central American Medical Outrea- • Expojuniana San Pedro Sula, junio/06
ch (CAMO) (Canadá), para darles a conocer • Participación Congreso Médico, julio/06
la Asociación de Artesanos de Santa Rosa de • La Feria de los Llanos, agosto/06
Copán y al mismo tiempo medir la capacidad • Participación en Primera Feria Artesanal de la
organizativa de estos en el montaje de eventos Ruta Lenca, octubre/06
artesanales. Esta actividad se desarrolló en total • Expo-venta artesanal en el parque central de
orden, con exposición de productos elaborados Copán Ruinas, noviembre/06
en hierro forjado, alimentos tradicionales, ma-
dera, cuero y textiles. Una de las acciones que ll) Gira de intercambio a Nicaragua. Se realizó una
más llamó la atención de los y las asistentes al gira a Nicaragua para conocer la experiencia de
evento fue la demostración en vivo de la elabo- otros grupos de artesanos en las ciudades de
ración de productos tallados en madera, torno Masaya, Granada, Diriamba, Catarina y Mana-
artístico y demostraciones en cuero. gua. También se realizaron capacitaciones brin-
dadas por personal calificado de la Universidad
l) La Feria de los Llanos. Esta tuvo lugar en el Politécnica de Nicaragua (UPOLI) en los temas
Parque Central La Libertad. El precio de cada de “Retos y Oportunidades de los Artesanos
stand fue de Lps. 800.00, y la suma debía ser de Santa Rosa de Copán ante el DR-CAFTA” y
cancelada una semana antes del evento, ade- “Técnicas de tratamiento y secado de madera”.
más de este requisito el artesanado debía cum-
plir con el reglamento de las ferias, comprome- m) Asistencia al artesanado en la implementación
tiéndose a no alterar precios en el transcurso de y seguimiento de la calidad en los procesos
la actividad, a ofrecer los productos indicados productivos. Para este proyecto se contactó al
para tal evento, a mantener una diversidad de señor Jacques Bussiere, director del proyecto
productos, a elaborar rótulos típicos y a cumplir Sol Sud, con el objetivo de responder a las pe-
con los horarios establecidos. ticiones del artesanado deseoso de trabajar en
el mejoramiento del diseño de sus productos y
Esta Feria se realizó en conjunto con la Comisión de evaluar con ellos su producción actual y acom-
Turismo, misma que incitó al artesanado a respetar pañarlos en su exploración de campos nuevos
cada una de las disposiciones convenientes para no de producción y al mismo tiempo asistirles en
alterar el orden durante el desarrollo de esta activi- concebir y realizar productos nuevos ideando
dad. Por iniciativa del proyecto se formuló un Acta cursos y trabajos prácticos individuales y colec-
de Compromiso, en donde el artesanado aceptaba tivos adaptados a sus necesidades.
las medidas establecidas por parte del comité orga-
116
Además de esto, se trabajó en la importancia de la mas de calidad, permisos, licencias y derechos

concertación al interno de la Asociación de Artesa- de autor y planes de negocios, entre otras.
nos para compartir lugares y equipos e igualmente • Se reforzaron las competencias institucionales
favorecer el desarrollo de mercados. de ADELSAR para la atención de microempre-
Resultados del Proyecto: sas de artesanías.
• Se capacitó al recurso humano institucional en
• Se estableció una organización de microempre- la gestión de microempresas de artesanías y se
sarios artesanos a nivel del municipio. insertó dentro de la página web de ADELSAR
• Se ampliaron las habilidades del artesanado el directorio de oferta artesanal del municipio,
para el mercadeo. www.artesarch.hn, donde se dan a conocer los
• Se elaboró un Plan que contempla una serie de beneficios y bondades del proyecto, los rubros
actividades orientadas a mejorar las capacida- micro empresariales que apoya, los técnicos y
des y la comercialización de sus productos a las técnicas que trabajan para este ente y su
nivel local. ubicación geográfica.
• Se realizaron cinco diagnósticos de mercado y
sus estrategias de competitividad para cada ru-
bro atendido. 3.2.4 Análisis e interpretación de los resulta-
• Se dieron a conocer las artesanías elaboradas dos
por los artesanos y las artesanas por medio de
ferias nacionales, locales y regionales y a través Los factores de éxito: fortalezas y oportunidades de
de anuncios publicitarios en los canales y radios la experiencia
locales.
• Se capacitó al artesanado en temas tales como • Se estableció la apertura del Centro de Nego-
el funcionamiento del mercado y mercadeo cios de los Artesanos de Santa Rosa de Copán.
agroindustrial. • Se estableció un convenio con la cooperación
• Se mejoraron los procesos de producción arte- alemana DED, para apoyar la asociación de ar-
sanal a través de la sinergía entre el organismo tesanos.
ejecutor y la Universidad Politécnica de Nicara- • No se presentaron dificultades en la administra-
gua (UPOLI). ción financiera del proyecto y los desembolsos
• Se brindó asistencia técnica en calidad y en dise recibieron oportunamente.
seño para el rescate de nuevos productos arte- • Se aplicaron correctamente los registros conta-
sanales. bles por parte de la organización ejecutora (fac-
• Se asistió al artesanado en la implementación y turas, planillas, conciliación bancaria, inventario
seguimiento de la calidad en los procesos pro- de maquinaria y equipo, entre otros).
ductivos. • Lps. 246.396 fueron destinados para establecer
• Se elaboraron tres directorios básicos para el un fondo capital semilla del grupo de artesanos
artesanado: 1) Directorio de proveedores de y artesanas.
materia prima, servicios de transporte y organi- • La buena organización de Asociación de Arte-
zaciones de apoyo 2) Directorio de comprado- sanos brinda estabilidad y sostenibilidad al pro-
res de artesanías y organizadores de apoyo, 3) yecto.
Directorio de proveedores de maquinaria, servi-
cios de transporte y organizaciones de apoyo Debilidades de la experiencia
• Se fortalecieron las capacidades de gestión
administrativa del empresariado, mediante la Las debilidades que se experimentaron durante la in-
capacitación del artesanado en temas de orga- tervención del proyecto son las siguientes:
nización, creación de sociedades mercantiles,
mercadeo, legislación nacional relacionada con • Algunos de los miembros de la Asociación de
turismo y artesanías, gestión empresarial, lide- Artesanos intentaron elaborar por sí mismos
razgo y manejo de negocios, implementación y los productos, sin dedicar tiempo a otros para
seguimiento de controles administrativos, nor- enseñar su arte y ser capaces de dirigir sus pe-
117
queñas empresas para hacerlas crecer, tener • La delimitación de participantes en el proyecto

más personal, mejorar la calidad y producir con es importante, si no se concreta desde un inicio
mayor eficacia y eficiencia. con los donantes puede traer el riesgo de so-
• El artesanado tendía a desconfiar de las alian- bredimensionar o limitar la cantidad de actores y
zas para la producción conjunta. limitar su acción por problemas de presupuesto.
• Las directrices brindadas por la Comisión de
Turismo para celebrar las expoferias desincenti- • Los catálogos de proveedores son instrumen-
vaban a algunos de los artesanos y artesanas a tos que facilitan la adquisición la materia prima
presentar un abanico de productos más amplio, y evitan que los empresarios arriesguen sus in-
pues les exigían que sus productos fueran típi- versiones.
cos de la región.
• Carencia de mano de obra capacitada en la • Es de mucha importancia el establecimiento de
zona para fortalecer los talleres de artesanos. alianzas con instituciones de gobierno y ONG`s
• Comunicación inadecuada y falta de interés y para que apoyen en la sostenibilidad de este
solidaridad entre algunos de los miembros de tipo de iniciativas productivas.
ARTESARCH llegó a causar el retiro de socios
y socias de la asociación. • Las capacitaciones impartidas al colectivo be-
neficiario del proyecto han sido en lenguaje
Amenazas técnico/sencillo; dándole prioridad a los cono-
cimientos en mercadeo, producción, exporta-
• Manipulación política de los procesos que em- ción, legislación y organización.
prende la ARTESARCH.
• La fluctuación de los precios en los insumos • Para que estas capacitaciones sean fructíferas,
que los artesanos utilizan para fabricar sus pro- se ha utilizado el método directo por cada área
ductos. productiva, generando así mayor motivación,
respeto, credibilidad y sobre todo, confianza por
Lecciones aprendidas y conclusiones; la forma sencilla y práctica en que se imparten.
Las principales lecciones aprendidas durante la in-

tervención de ADELSAR en el proyecto de artesanos
son las siguientes:
• Las alianzas estratégicas juegan un papel im-

portante en el cumplimiento de las actividades.
Quedó así demostrado que el trabajo coordina-
do genera experiencias, utilización óptima de
los recursos y fortalece las capacidades institu-
cionales.
• Es importante estimular la creatividad de los ar-

tesanos e innovar continuamente sus diseños,
pues algunos poseen una actitud tradicionalista
en seguir produciendo los mismos productos
con los mismos diseños que vienen haciéndose
desde generaciones atrás.
• Para que los resultados de este tipo de inter-

venciones sean efectivas, debe existir una co-
municación oportuna y permanente entre los
diferentes actores involucrados en el proceso.
118
EL SALVADOR
1.1.2. Marco contextual
Contexto en el que se desarrolló la experiencia

1.1 La Generación de empleo local y em-
prendimientos en el asentamiento La iniciativa se desarrolla en el Municipio de San José
NAO-San José. Guayabal, en el departamento de Cuscatlán; en la
región central de El Salvador. Como en la mayoría de
Por: Luis Ricardo Peña, COMURES municipios del país, los trabajadores productivos del
sector agropecuario, incluyendo mujeres jefas de ho-
gar, reciben poco apoyo local para que sus activida-
1.1.1 Resumen de la experiencia des productivas se ejecuten con eficiencia y eficacia;
además carecen de recursos mínimos para trabajar
La experiencia, está enmarcada hacia productores como tierra, creditos, tecnología actualizada, técnica
rurales de bajos ingresos del Municipio de San José y de mercados.
Guayabal, del departamento de Cuscatlán, que inclu-
ye a mujeres jefas de hogar emprendedoras. Por tanto dicha iniciativa surge como respuesta a
la necesidad de diversificar las fuentes de trabajo
Por medio de la iniciativa se concretó la adquisición y apoyar principalmente a madres solteras que son
de un terreno para ser explotado con cultivos anua- cabeza de familia, ante la crisis económica de dicho
les y permanentes; adyacente a una propiedad mu- sector agropecuario.
nicipal, en la cual se ha construido un asentamiento
de viviendas para este grupo organizado como Nue- También es importante recalcar que a partir de 2004,
vo Asentamiento Organizado “San José” (NAO San la Municipalidad estableció dentro de su plan de de-
José), para que en ese lugar se pueda realizar la co- sarrollo local el fortalecimiento del asociativismo con
mercialización de la producción tal como se cosecha fines productivos y de mejorar las condiciones so-
y en forma de alimentos procesados; contándose cioeconómicas en aquellas comunidades ya iden-
con la infraestructura mínima necesaria como bode- tificadas en su proceso de participación y consulta
gas, área de venta de cosechas y de consumo de ciudadana, debido a la firme convicción de obtener
alimentos, que se equipara con el apoyo de la em- mejores resultados en la gestión de recursos para el
presa privada. desarrollo de actividades productivas.
También se hace referencia a los procedimientos La municipalidad ha fortalecido la organización,

metodológicos utilizados para el desarrollo de la ex- apoyando las iniciativas a la Asociación de Produc-
periencia, incluyendo los resultados, aporte de re- tores Agropecuarios Guayabalenses (APAGUA), así
cursos, finalizando con un análisis e interpretación como de instituciones del gobierno central represen-
de esos logros, de modo que se reflejen lecciones tadas en el municipio.
aprendidas e identificar mejores y mayores posibili-
dades de éxito en caso de replicar la misma en otro Antecedentes
contexto territorial; además que la sistematización
constituye un apoyo institucional para que las munici- El gobierno local de San José Guayabal, en su afán
palidades del El Salvador se concienticen aún mas de de fortalecer la participación ciudadana y mejorar las
la importancia del eje de desarrollo económico local, condiciones socioeconómicas de la población orga-
en respuestas a necesidades de sus comunidades. niza una comunidad: la asociación de desarrollo co-
munitario NAO “San José”. Esta fue una iniciativa pre-
vista en el plan de trabajo municipal, específicamente
del eje del desarrollo económico local, en respuesta
a las necesidades planteas por los agricultores en
el marco del proceso de participación ciudadana.
Para su ejecución contó con el apoyo de la Asocia-
ción de Productores Agropecuarios Guayabalenses
119
(APAGUA) y el Ministerio de Agricultura y Ganadería • Incrementar la inversión en la agricultura y for-

(MAG). Básicamente se logró ejecutar un proyecto de talecer el proceso de los miembros del nuevo
viviendas para esta comunidad y adquirir un terreno asentamiento organizado, tanto en los aspectos
con vocación agrícola, adyacente al asentamiento de sociales como productivos.
viviendas, que fue otorgado en comodato a los agri- • Mejorar las capacidades de la población en las
cultores. actividades de producción y mercadeo agrícola
• Facilitar condiciones para que se promueva el
La experiencia que se viene realizando desde hace emprendedurismo local y regional.
cuatro años ha contribuido a la consolidación del em-
prendedurismo local, mediante la gestión de recur- Las metas propuestas
sos por la municipalidad y APAGUA y desarrollo de
plan de capacitación para los integrantes de la NAO • Aumentar el nivel de ingresos de los participan-
“San José”; a fin que puedan aprovechar el terreno tes en la actividad productiva en el sector agrí-
de vocación agrícola en donde se sembrarán frutales cola.
y hortalizas. • Promover más inversión en el desarrollo econó-
mico local, por parte de la municipalidad.
De acuerdo al plan de desarrollo local, el proyecto
incluyó la promoción del asociativismo y emprende- Los actores involucrados
durismo para que los agricultores puedan trabajar el
terreno municipal, que les fue otorgado en comodato • La Municipalidad, a través de sus departamen-
y contribuir así al desarrollo económico. Para ejecutar tos de planificación, inversión y proyección so-
el plan de desarrollo local han realizado alianzas con cial, organizó a estas personas (desde inicios de
el MAG, Ministerio de Medio Ambiente y Recursos 2004), con el apoyo de APAGUA y ha realizado
Naturales (MARN), APAGUA y otros miembros y em- la gestión para la asesoría y capacitación téc-
presas del sector privado que tiene presencia local. nica de los beneficiarios, inversión en la adqui-
sición de terreno, organización de agricultores/
as, seguimiento a construcción de proyecto de
1.1.3. Presentación de la experiencia vivienda.
• Los Agricultores/as Organizados, que son en
La situación problema total 250 beneficiarios, asumieron el rol de la
ejecución de las actividades productivas y vol-
La iniciativa surge como respuesta a las pocas opor- verlas sostenibles, mantenimiento de la infraes-
tunidades de obtener empleo para parte de ciertos tructura para el almacenamiento y comercializa-
grupos como las madres solteras. Ante ello la munici- ción de los productos.
palidad de San José desarrolla esta propuesta con el • Representantes Institucionales del Gobierno
propósito de insertarlas en actividades productivas, Central, Ministerio de Agricultura y Ganadería,
para mejorar los ingresos familiares. Para desarrollar Centro Nacional de Tecnología Agrícola, Minis-
la iniciativa fue necesario identificar alternativas via- terio de Medio Ambiente y Recursos Naturales,
bles en el corto plazo y sostenibles para la población Ministerio de Economía, entre otros, que apor-
objetivo. Entre las principales limitaciones estuvieron taron asesoría y desarrollaron el plan de capaci-
la obtención de recursos productivos y las debilida- tación a los productores rurales, e hicieron enla-
des organizativas de los pequeños agricultores ces para la gestión de recursos e información.
• Representantes de la Empresa Privada, proveen
Objetivos de la iniciativa de recursos productivos como equipo de riego,
insumos y materiales complementarios. Esta-
Los objetivos de la experiencia fueron: bleciendo convenios para la comercialización y
apoyo en la formación de la cadena productiva.
• Mejorar la calidad de vida de los beneficiarios, • Banca Nacional, representada por el Banco de
mediante la obtención y mejora de ingresos Fomento Agropecuario, destinando créditos
producto de las labores agrícolas. de avío (anuales) a los agricultores solicitantes,
120
cuya garantía sería la cosecha misma, asegura- objetivos y metas de esta iniciativa productiva local
da con una orden de pago irrevocable, a favor que es del conocimiento de los miembros del NAO.
de la institución financiera. Este instrumento de gestión ha facilitado el acerca-
• Organismos No Gubernamentales, que apoya- miento de la banca para ofrecer créditos de avío.
ron el fortalecimiento del asociativismo, ampa-
rado a la municipalidad para la gestión y ejecu- A lo largo del proceso se han encontrado dificulta-
ción de proyectos como el de vivienda, acceso des para institucionalizar esta Iniciativa, tanto por la
a la educación y salud. falta de conocimiento del tema de desarrollo econó-
mico local, como por la poca credibilidad inicial en el
El desarrollo metodológico de la experiencia (proce- proceso. No se contaba con la facilidad de obtener
dimiento) recursos financieros para invertir e iniciarse en una
actividad productiva, cuyos ingresos se dan en el
La experiencia se inicia en el año 2004 (primer tri- mediano y largo plazo.
mestre), como una iniciativa de la municipalidad para
promover y fortalecer el desarrollo económico, acom- La organización de estos productores: “NAO San
pañados de la APAGUA y es así como logra confor- José”, ha permitido que sean beneficiados con la
mar la asociación de productores: NAO “San José”. ayuda que proporciona la municipalidad. Cuentan
La experiencia surge a iniciativa del señor alcalde mu- con una junta directiva y están reconocidos legal-
nicipal, ing. Mauricio Vilanova y los miembros de su mente por la municipalidad, tal como está estableci-
concejo, quienes siempre creyeron en esa alternativa do institucionalmente en el país.
para apoyar a los grupos de productores, sobretodo
mujeres jefas de hogar. Es así como inician el proce- Un aspecto a resaltar es que los agricultores bene-
so de gestión con diferentes organismos que podrían ficiarios se organizaron exitosamente y cuentan con
apoyar con asistencia técnica y recursos. viviendas cercanas al lugar de trabajo. Así a partir
de diciembre de 2006 fueron instalándose en las vi-
Se logra realizar una coordinación con el Ministerio viendas del asentamiento gestionado por la munici-
de Agricultura y Ganadería, MAG, para que aporta- palidad, otorgando la escritura de la propiedad a las
ran tecnología para explotar especies vegetales con familias de los asociados, que ascienden a un total
demanda local y que se adapten a las condiciones de 250 grupos familiares. Los beneficiarios tienen ca-
climatéricas del área rural del municipio. racterísticas similares en lo relacionado a medios de
subsistencia (son agricultores), de escasos recursos
Así mismo el señor alcalde municipal logra estable- económicos y que son jefes o jefas de familia. Se ha
cer contacto con la empresa privada, que a partir de generado empleo para miembros de sus familias y
2006 comienzan a apoyar mediante la dotación de vecinos de la comunidad, tanto en las labores agrí-
un equipo de riego para utilizarse en el terreno en colas como de cose industriales y de maquila y pro-
donde se realizará la siembra de hortalizas, frutales ductores agropecuarios de la zona, ha acompañado
y especies forestales, el cual se ha constituido en un la municipalidad y otros organismos desde que se
aporte de la municipalidad y la asesoría y transferen- agruparon en la NAO.
cia tecnológica departe del centro nacional de tecno-
logía agrícola, CENTA; dependencia del MAG. La municipalidad ha dado en comodato la propiedad
agrícola a la organización de beneficiarios, para que
También se consiguió otra extensión de tierra adya- se cultive. También ha desarrollado un plan de ca-
cente al lugar en donde se está ejecutando la iniciati- pacitación, que les ha mejorado sus conocimientos
va de producción agrícola para construir un proyecto técnico-productivos; además de la asesoría técnica
de vivienda para los productores organizados en el en las actividades agrícolas. Esta transferencia tec-
NAO. nológica es proporcionada por el MAG, a través del
centro de tecnología agrícola (CENTA), la APAGUA y
Después de las acciones anteriores, se convocaron la empresa privada, haciendo énfasis en los temas
a los actores locales, para definir un plan de trabajo, siguientes:
que permita ordenar las actividades, estableciendo
121
• métodos de siembra, • Constitución y reconocimiento de la organización

• métodos de riego, de productores, por parte de instituciones del es-
• procesamiento de la producción, tado y empresa privada, la misma que fue acom-
• aspectos administrativos y de organización, pañada en su formalización por la municipalidad.
• establecimiento de enlaces de comercialización • Ejecución del proyecto de viviendas, para con-
a nivel local; solidar el asentamiento de los Agricultores, con
la visión que tengan accesible los medios de
Bajo esas premisas se promueve el asociativismo producción y en un solo lugar.
para trabajar dicho terreno municipal, que ha dado en • Desarrollo de un plan de trabajo, en coordina-
comodato la municipalidad, a partir del presente año, ción con la municipalidad y la asesoría de APA-
estableciendo las bases del desarrollo económico, GUA y el MAG, que identifica los rubros que son
mediante el fortalecimiento del emprendedurismo. más demandados en el mercado local, princi-
palmente en lo relacionado a verduras y frutas;
Así mismo se les asesora para la conformación y así mismo se ha incluido planes de capacitación
ejecución de cadenas productivas, para lo que ya para la transferencia de tecnología y procesa-
se tienen las instalaciones mínimas necesarias para miento de la materia prima.
agregar valor a la producción. Para estas activida- • Se han establecido acciones ya en el campo
des también se les ha apoyado con un aval para que propiamente: campañas de forestación y de
tengan acceso al crédito para la compra de insumos protección de otros recursos naturales, prepa-
a través del banco de fomento agropecuario (BFA). ración del terreno, a la vez que se adiestran en
Los créditos fueron individuales y fue necesario po- la utilización del equipo de riego.
ner como garantía prendaría la cosecha valorada a • Ejecución de presupuestos que reflejan un In-
precio de mercado. De esa forma los beneficiarios cremento de la economía familiar de los parti-
pudieron adquirir los insumos, que fueron adquiridos cipantes, apoyándose en la especialización de
por la asociación logrando mejores precios y adquirir cadenas productivas, principalmente en horta-
equipo y materiales que les permita el procesamiento lizas.
de la producción. • Surgimiento de nuevos alternativas económicas
con el valor agregado a la producción.
La producción que se espera obtener busca la susti-
tución de importaciones. Es decir se espera que los Presupuesto y aportes institucionales
productos cultivados en el NAO se vendan en el mer-
cado agropecuario de San Martín (ciudad adyacente Los aportes con los que se inició la actividad produc-
al municipio y de gran actividad comercial), habién- tiva, han sido realmente significativos:
dose cubierto de esta manera la comercialización, y
permitiendo un mejor aprovechamiento de los recur- • Por parte de la Municipalidad se ha dotado de
sos locales y garantizar el expendió de alimentos de un terreno de 10 mz. para iniciarse en las acti-
calidad a la población. vidades de producción de hortalizas, frutales y
forestales; dicho recurso asciende a un valor de
La Municipalidad ha desempeñado un rol estratégico $ 100,000.00 en total. También aportará un ca-
en todo este proceso ya que para su seguimiento, se pital semilla de $ 10,000.00, para que los agri-
ha conformado una comisión integrada por conce- cultores se inicien con la compra de insumos y
jales de la misma y que preside su alcalde, quien es pago de mano de obra.
el primer convencido que apuesta por el desarrollo • La empresa privada ha invertido un monto de $
económico local (sector agrícola). 10,000.00, para el equipo de riego que ya está
instalado en el terreno, $20,000.00 para la ad-
Resultados quisición de arbolitos a plantar y otros materia-
les complementarios.
• Apoyo del gobierno local y establecimiento de • La Municipalidad apoyará con un aval, para la
alianzas con otros organismos públicos y la em- adquisición de crédito con el banco de fomento
presa privada. agropecuario, en caso sea necesario.
122
Sostenibilidad del proyecto de lo novedoso del proceso, la municipalidad se

encontró con muchas dificultades para la ob-
Desarrollo del plan estratégico de trabajo a mediano tención de recursos, debido a la limitante según
plazo que ha sido implementado en forma conjun- la ley para invertir en una experiencia productiva
ta por municipalidad, empresa privada e institucio- local con fondos FODES.
nes del gobierno central que fortalecen la agricultu- • Inexperiencia de la comisión local y de la mu-
ra y miembros de APAGUA y NAO “San José”, que nicipalidad, para promocionar una iniciativa de
cuenta dentro de sus ejes de trabajo: la gestión de desarrollo económico local, por lo novedoso del
recursos, transferencia tecnológica y capacitación, tema, falta de organización y coordinación inte-
procesamiento y comercialización, para asegurar la rinstitucional.
sostenibilidad y sustentabilidad de la buena práctica • Carencia de líneas de crédito a la producción y
municipal de DEL. comercialización que ocasionó dificultades para
disponer oportunamente de fuentes crediticias
con los montos necesarios para invertir en la
1.1.4. Análisis e interpretación de los resulta- actividad propiamente dicha.
dos
Lecciones aprendidas
Los factores de éxito: fortalezas y oportunidades de
la experiencia • Un aspecto positivo ha sido iniciar la iniciativa
con el fortalecimiento de la organización de
• Apoyo decidido de la municipalidad para institu- productores y su reconocimiento institucional,
cionalizar la iniciativa y la conformación de una en la medida que este tipo de iniciativas requie-
comisión integrada por concejales. ren, para ser rentables, aprovechar las econo-
• Los productores han mostrado un interés para mías de escala.
organizarse y un mayor optimismo a la hora de • Otra lección aprendida es la importancia de pla-
ejecutar las acciones productivas esperando nificar en forma conjunta las acciones de ges-
mayor productividad con el sistema de agricul- tión de recursos y la realización de estudios de
tura bajo riego. Este proceso ha sido apoyado preinversión que permitan que la ejecución de la
por un programa de sensibilización. iniciativa proporciones resultados exitosos.
• Creación de un asentamiento organizado con
un proyecto de vivienda, el cual se encuentra
adyacente al terreno municipal, en el cual sem- 1.2 Plan de Desarrollo, Ordenamiento y
brarán los cultivos. Uso Estratégico del Territorio en la
• Elaboración de un plan de desarrollo local que Asociación de Municipios del Valle
refleja la factibilidad de realizar la iniciativa. de San Andrés.
• Creación de espacios para la comercialización
de la producción (natural y procesada), ya que Por: Mirna Romero, COMURES.
además de tener identificada la demanda de
verduras y frutas, se cuenta con un espacio en
el asentamiento para la comercialización de la 1.2.1 Resumen de la experiencia
producción con valor agregado y en el merca-
do agropecuario de municipio vecino, en donde La iniciativa que a continuación se presenta fue de-
tendrían espacios permanentes también. Esto sarrollada por las municipalidades de Sacacoyo, Ciu-
permite ir cubriendo los eslabones de la cadena dad Arce, Colón, San Juan Opico y Armenia, a partir
productiva. del año 2000.
Debilidades de la experiencia Es resultado de un proceso de concertación entre el

gobierno nacional y local representados por las muni-
• Limitación en el uso de fondos municipales para cipalidades en mención, a raíz de la creciente necesi-
invertir en el desarrollo económico local. A pesar dad de avanzar en materia de planificación del orde-
123
namiento y desarrollo territorial tanto a nivel nacional municipios podrán asociarse para mejorar, defender
como regional y responder al crecimiento urbanístico y proyectar sus intereses o concretar entre ellos con-
desordenado y al surgimiento de lotificaciones ilega- venios cooperativos a fin de colaborar en la realiza-
les, así como por la necesidad de potencializar y re- ción de obras o prestación de servicios que sean de
gular el uso del suelo. interés común para dos o más municipios.
La implementación de la iniciativa tuvo como línea Los gobiernos locales de los municipios de: Arme-
estratégica el fortalecimiento de las alianzas público- nia, Ciudad Arce, Colón, Sacacoyo y San Juan Opi-
privado y del rol de los gobiernos locales para la asun- co, con la finalidad de apoyar el desarrollo de la re-
ción de una de las competencias que les corresponde. gionalización del país, para efectos de planificación y
gestión territorial, en 2001 empezaron a organizarse
El esfuerzo se inició con la formulación participativa en forma asociativa, dando lugar a la creación de la
del plan de desarrollo territorial por parte del Vice Asociación de Municipios del Valle de San Andrés
Ministerio de Vivienda y Desarrollo Urbano, los go- (AMUVASAN) en el año 2002.
biernos locales y otros actores, a partir del cual se
crearía en el 2002 la Asociación de Municipios del Este esfuerzo logró hacer sinergia y generar alianzas
Valle de San Andrés y posteriormente la Oficina de estratégicas creándose el grupo gestor del Valle de
Planificación del Valle de San Andrés –OPVSA- a San Andrés con la incorporación de la empresa pri-
quien el viceministerio le transfirió todas las compe- vada, instituciones del gobierno central y otras ins-
tencias en cuanto a regulación del uso del suelo. Con tancias radicadas en la zona; en ese mismo año el
estos aportes se fue dando un proceso gradual, que gobierno de El Salvador, impulsa la formulación del
potenció la autosostenibilidad de la oficina técnica plan nacional de desarrollo y ordenamiento territorial.
de planificación del Valle de San Andrés, la califica-
ción del recurso humano, la creación de ordenanzas La asociatividad de los municipios, propició las con-
municipales y su implementación. En perspectiva se diciones para que se fuera consolidando la propues-
espera que otras municipalidades contempladas en ta de zonificación y regionalización del territorio.
la región puedan integrarse de tal forma que a través Propuesta que, para el caso de estos municipios
de esta experiencia se contribuya a un crecimiento pertenecientes a la Región del Valle de San Andrés,
más ordenado del territorio a potenciar la actividad se basó en los criterios de cuencas hidrográficas y
productiva y turística que posee y por ende a mejorar usos prioritarios, localización de principales activida-
las condiciones de vida de la población. des locales, estrategia de un sistema de ciudades,
señalamiento de infraestructura de apoyo y otros ele-
mentos que considera la propuesta del plan nacional
1.2.2 Marco contextual de ordenamiento y desarrollo territorial.
Contexto en el que se desarrolló la experiencia En cuanto a las competencias relacionada a la pla-

nificación de acuerdo al Art. 4, inciso 1, del código
Marco normativo municipal, son competencia municipal: la elabora-
ción, aprobación y ejecución de planes de desarrollo
De acuerdo al marco jurídico existente en El Salvador, urbanos y rurales de la localidad. Asimismo, la ley de
en el momento en que se desarrolla la iniciativa, éste urbanismo y construcción en su Art. 1, inciso 2, es-
es favorable para el fortalecimiento de un proceso tablece que “la elaboración, aprobación y ejecución
asociativo. Si se revisa algunas de las leyes más rele- de planes de desarrollo urbano y rural de la localidad,
vantes se encuentra que el artículo 207 de la consti- corresponde al respectivo municipio los que deberán
tución de la República de El Salvador, establece que enmarcarse dentro de los planes de desarrollo regio-
las municipalidades podrán asociarse o concertar nal o nacional de vivienda y desarrollo, en defecto de
entre ellas convenios cooperativos a fin de colaborar los planes de desarrollo local…”.
en la realización de obras o servicios que sean de in-
terés común para dos o más municipios. Por su parte En el inciso 3 indica que: “Cuando los municipios no
el código municipal en su Art. 11.- establece que los cuenten con sus propios planes de desarrollo local y
124
ordenanzas municipales respectivas, todo particular, (PNODT), dicha región está conformada por 11 mu-
entidad oficial o autónoma, deberá solicitar la apro- nicipios de los cuales 10 pertenecen al departamento
bación correspondiente al viceministerio de vivienda de La Libertad y un municipio pertenece al departa-
y desarrollo urbano, antes que a cualquier otra ofi- mento de Sonsonate.
cina, para ejecutar todo tipo de proyecto a que se
refiere este artículo. La Región del Valle de San Andrés está limitada por
cinco regiones de las 14 que conforman la regionali-
Este marco regulatorio hacía posible la dualidad de zación del PNODT. Los municipios que comprenden
competencias y muchas veces el irrespeto de la la región son 11: Colón, San Juan Opico, San Ma-
misma por parte de lotificadores y urbanizadores así tías, Quezaltepeque, Sacacoyo, Armenia, Tepecoyo,
mismo la contraposición entre la instituciones, plan- Jayaque, Talnique, San Pablo Tacachico y Ciudad
teando el desafío de avanzar en un proceso en el Arce. Actualmente se cuenta dentro de la región con
que las municipalidades asumieran las competencias una extensión territorial total de 926.39 km2 15 per-
tal como estaba establecido. teneciendo 480.61 km2 a los cinco municipios que
conforman la Asociación de Municipios del Valle de
Sobre la AMUVASAN San Andrés.
La Región del Valle de San Andrés, forma parte de La superficie, de los cinco municipios está distribui-
la zona centro-occidente según la regionalización del da de la siguiente manera:
plan nacional de ordenamiento y desarrollo territorial
Fuente: DIGESTYC
La Asociación de Municipios del Valle de San Andrés, criterios y conformar la asociación. Esta se consti-
fue creada el 27 de septiembre de 2002, mediante tuyó con el objeto de lograr un desarrollo ordenado
escritura pública y bajo acuerdo de los cinco con- del uso del suelo y de los recursos naturales en el
cejos municipales que la conforman, estos son los territorio que conforman la planicie del Valle de San
Municipios de Colon, Sacacoyo, Ciudad Arce y San Andrés16.
Juan Opico, del Departamento de La Libertad, y el
Municipio de Armenia que se incorporo en el año La población beneficiaria de este esfuerzo y que
2005, perteneciente al Departamento de Sonsonate. comprende a los cinco municipios está distribuida de
Aunque la Región del Valle San Andrés comprende a la siguiente forma, de acuerdo a los datos del VI Cen-
11 municipios, solamente cinco han logrado unificar so de Población y V de Vivienda realizado en el 2007.
15. Los datos de superficie de la Región del Valle de San Andrés, están. Basados en la superficie territorial presentada por la Fuente: Dirección General de Estadística y Censos, DIGESTYC,
que concuerdan con los datos presentados por las monografías de La Libertad y Sonsonate.
16. Art. 1 de la Escritura de Constitución de la Asociación del Valle de San Andrés.
125
Antecedentes fluencia de los corredores centroamericanos y

por tanto sin vinculación directa con el AMSS
Según diagnóstico realizado por el Vice Ministerio de (Área metropolitana de San Salvador).
Vivienda y Desarrollo Urbano del Ministerio de Obras
Públicas y que se puede encontrar en el plan de de- b) La UTD 2 en la parte central de la Región, con
sarrollo territorial elaborado en el 2000 y actualizado topografía totalmente plana y fértiles suelos con
en el año 2007, la Región del Valle de San Andrés agua abundante superficial y subterránea, com-
presentaba grandes desequilibrios y desarticulacio- puesta por los Municipios de Armenia, Saca-
nes en su sistema de ciudades, las importantes vías coyo (en sector del Valle, Colón, Opico (sector
de comunicación a nivel centro americano siempre sur), Ciudad Arce y Quezaltepeque (sector sur).
han estado presentes en su desarrollo histórico, ellas En esta zona se ubican las ciudades de mayor
han sido las mayores dinamizadoras de su desarrollo presión urbana de la Región del Valle de San
y las que han marcado la pauta del desarrollo de sus Andrés: Armenia y Ateos, -muy importante en la
centros poblados. época del cultivo del cacao en el Departamen-
to de Sonsonate-, Lourdes-Colón -con el más
Los constantes cambios, realizados sin una visión alto crecimiento urbano del Valle-. el cantón del
integral, en el trazo de estas vías han dejado como Sitio el Niño -con una dinámica de crecimien-
consecuencia una región desarticulada, en su siste- to similar a la del cantón Lourdes- y finalmen-
ma de ciudades a tal grado que no se puede distin- te, Quezaltepeque y Ciudad Arce, importantes
guir claramente un centro poblado dominante por el centros urbanos por las razones de accesibili-
desequilibrio mismo y el equipamiento urbano no ha dad anotadas anteriormente.
sido suficiente para asumir el rol de centro regional.
Sin embargo, este diagnóstico en mención, también c) La UTD 3 al sur de la región, comprende los
revela tres áreas con similares características geo- municipios de ubicados en la cordillera del Bál-
gráficas tanto físicas como humanas y las mismas samo, la cual se caracteriza por su topografía
condiciones de accesibilidad, para los Municipios del abrupta, con suelos aptos para el cultivo del
Valle de San Andrés, calificadas como Unidades Te- café. Los centros urbanos que se ubican en
rritoriales de Diagnósticos (UTD). esta UTD son: Tepecoyo, Sacacoyo (en el sec-
tor de la cordillera del municipio), Jayaque y Tal-
a) La UTD 1 al norte de la región, con topogra- nique, su crecimiento se ha visto limitado por la
fía alomada de suelos pedregosos combina- topografía sumamente irregular del suelo donde
dos con fértiles valles irrigados por el río Sucio se ubican.
y por sus principales afluentes. Comprende los
Municipios de Opico (sector norte) San Matías, Un aspecto importante que caracteriza a la Región
San Pablo Tacachico y Quezaltepeque (sector del Valle de San Andrés y que recoge la historia de El
norte). En esta zona encontramos los centros Salvador es que en esta zona se encontraban impor-
urbanos de San Juan Opico, San Matías y San tantes asentamientos humanos, desde la época pre-
Pablo Tacachico, todas fuera del área de in- hispánica el Valle fue un área de fuerte atracción para
126
asentamientos poblacionales. La fertilidad del suelo, planicies, que siempre estuvo presionada y atraída
la abundancia de agua y lo plano del terreno son fac- para los asentamientos humanos. Además algunos
tores favorables que explican la creciente densidad sucesos como el conflicto armado de la década de
de asentamientos humanos; y simultáneamente el los 80, han convertido esta área en zona receptora
volcanismo, las inundaciones y la sismicidad son los de desplazados, generando gran demanda de lotifi-
factores negativos que afectan la zona. En esta zona caciones legales e ilegales.
se encuentra dos importante sitios arqueológicos
como son Joya de Cerén y San Andrés. El primero No menos importante es la situación económica que
ha sido declarado como patrimonio de la humanidad enfrentaban los pobladores debido al desorden y fal-
por la UNESCO y se encuentra sepultado por una ta de planificación del crecimiento en este sector: La
capa de cinco metros de espesor a una distancia de actividad comercial instalada sin obedecer a un pa-
1.3 Km. del actual cráter de la laguna Caldera. trón según el uso del suelo, en muchos casos era
incompatible y generaba contaminación y afectación
Acercando la historia al siglo XX podemos encontrar de las áreas residenciales. Este crecimiento desor-
que a partir de 1932 se inicia la ocupación de la zona denado del sector comercial impedía establecimiento
central o planicie, con los programas de reparto y de un conglomerado, que puedan ser atendidos con
colonización de mejoramiento social creados por el servicios especializados y la instalación de infraes-
Instituto de Colonización Rural ICR. tructura adecuada al tipo de empresas establecidas
y dedicadas a servicios y agroindustriales significati-
A partir de 1980, se dan procesos de transforma- vamente.
ción sustanciales incrementa la presión en la zona
central del Valle. El Departamento de La Libertad fue Esta situación obliga a buscar soluciones que orde-
el segundo más afectado por la reforma agraria y la nen el territorio y que desarrolle una institucionalidad
cuenca del río Sucio concentraba gran parte de los para tal fin.
latifundios afectados. El conflicto armado convierte el
área en zona receptora de desplazados y así mismo Objetivos de la iniciativa
en la zona que tiene mayor demanda de lotificaciones
legales e ilegales. • Implementar y dar seguimiento al Plan de De-
sarrollo Territorial para el Valle de San Andrés,
A partir de 1990 y con la finalización del conflicto ar- mediante la creación y fortalecimiento de la Ofi-
mado se acelera un desplazamiento de fábricas, bo- cina de Planificación del Valle de San Andrés a
degas, almacenes y granjas en la zona formada por efectos que sea autosostenible.
el triangulo Lourdes-Ateos-Sitio del Niño. Es a finales • Mejorar y cualificar la capacidad de respuesta
de esta década en donde se comienza a dar un pa- de las municipalidades ante la demanda cre-
trón de desarrollo urbano habitacional acelerado, el ciente de lotificadores, urbanizadores, empre-
cual actualmente se sigue manteniendo como carac- sas que promueven y aplican ordenanzas para
terística particular de la zona. la regulación y el uso del suelo.
• Articular y establecer coordinación interinstitu-
Actualmente la población que habita la Región del cional para evitar duplicación de competencias
Valle de San Andrés se concentra principalmente y fortalecer las capacidades de las municipali-
en tres municipios: Colón, San Juan Opico y Ciudad dades
Arce. • Fortalecer el asociacionismo intermunicipal.
1.2.3 Presentación de la experiencia Los actores involucrados:
La situación problema • El Vice Ministerio de Vivienda y Desarrollo Ur-

bano, principal interlocutor y representante del
Como ya se ha descrito en párrafos anteriores la gobierno central, proporcionó apoyo técnico
Región del Valle de San Andrés, es una región de para la elaboración del plan de desarrollo y or-
127
denamiento territorial de la AMUVASAN, recur- El Vice Ministerio de Vivienda y Desarrollo Urbano es

sos humanos y equipo como transporte para la el responsable principal de la realización del plan de
creación de la Oficina de Planificación del Valle desarrollo territorial. Mediante una metodología parti-
de San Andrés (OPVSA); cipativa se logró la participación de gobierno central,
• Las cinco Municipalidades de la Región del Va- gobiernos locales, sociedad civil y empresa privada
lle de San Andrés: Sacacoyo, San Juan Opico, radicada en la zona, todo ello con recursos que ha-
Ciudad Arce, Colón y Armenia, representadas bía logrado gestionar el Vice Ministerio de Vivienda y
por sus alcaldes y miembros de sus concejos Desarrollo Urbano.
municipales y quienes desarrollaron una labor
fundamental en el proceso, ya que a pesar de Este plan también se elaboró como un plan regional
no tener experiencia en materia de ordenamien- piloto que desarrolló las bases y los insumos para el
to y desarrollo territorial estuvieron perseveran- plan nacional de ordenamiento y desarrollo territorial
tes al frente de un esfuerzo que les demandó en perspectiva por el gobierno central.
tiempo, capacidad de negociación y articu-
lación, recursos y mucha visión de desarrollo, El crecimiento e instalación desordenada de algunas
logrando resultados exitosos, como es el da la urbanizaciones, lotificaciones y empresas ha reque-
sostenibilidad de la OPVSA. rido de un tratamiento especial y de negociaciones,
• El Grupo Gestor Para el Desarrollo del Valle de luego de que se tuvo el plan de desarrollo territorial
San Andrés, está constituido por representan- de la región.
tes de una alianza multisectorial pública y priva-
da que gestiona el desarrollo territorial, incluyen Como la problemática estaba circunscrita a una re-
a las municipalidades, sector privado, organis- gión territorial, las municipalidades vinculadas a este
mos no gubernamentales que promueven el territorio con el apoyo de algunas instituciones como
desarrollo con las organizaciones de la comu- el ISDEM, iniciaron las conversaciones para consti-
nidad y del gobierno central y los técnicos de la tuir la Asociación de Municipios del Valle de San An-
OPVSA. drés. El proceso culminó con el acta de constitución
de dicha asociación, el 27 de septiembre de 2002.
También se sumaron a este esfuerzo otros organis- Dicha acta fue suscrita por los Municipios de Colón,
mos como el Instituto Salvadoreño de Desarrollo Mu- Sacacoyo, Ciudad Arce y San Juan Opico, añadién-
nicipal (ISDEM), dedicado a apoyar a las municipali- dose luego el municipio de Armenia en el año 2005,
dades en el área de capacitación, asesoría técnica y todos pertenecientes al departamento de La Liber-
otras acciones administrativas complementarias y la tad, excepto Armenia, que pertenece al departamen-
Corporación de Municipalidades de la República de to de Sonsonate, siendo la sede de la asociación el
El Salvador (COMURES), responsable del seguimien- municipio de Colón, específicamente en el cantón
to territorial de la agenda nacional acordada por las Lourdes. La escritura fue publicada en el diario oficial
municipalidades mismas. Nº 228 Tomo Nº 357 del 4 de diciembre del 2002.
El desarrollo metodológico de la experiencia (proce- La Asociación se estableció con el objeto de lograr

dimiento): un desarrollo ordenado del uso del suelo, de los re-
cursos naturales y arqueológicos en el territorio que
La experiencia se origina a partir de una búsqueda conforma la planicie del Valle de San Andrés, la cual
conjunta entre gobiernos municipales y gobierno se encuentra a 25 Km. del área metropolitana de San
central de tener un instrumento que viabilice la ad- Salvador. De acuerdo a la escritura de constitución
ministración de la competencia del uso del uso del de la AMUVASAN en su Art.- 4, los fines de la aso-
suelo, que para ese entonces, año 2000, era una ciación son:
competencia compartida entre estos niveles de go-
bierno. Esto dio lugar a la formulación del “Plan de 1. Implementación y seguimiento del Plan de De-
Desarrollo Territorial Para la Región del Valle de San sarrollo Territorial para el Valle de San Andrés.
Andrés”. 2. Creación de la Oficina de Planificación del Valle
de San Andrés –OPVSA, que velará por el con-
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trol de uso de suelo. de construcción, el cobro de tasa por los trámites de

3. Afrontar en forma conjunta la defensa del or- legalización de proyectos de urbanización y parcela-
denamiento del territorio e integrar a los ciones, etc., es decir el plan y sus productos dieron
actores locales y nacionales. inicio a la formulación y ejecución de ordenanzas mu-
4. Protección de los recursos naturales y cultura- nicipales en la administración del uso del suelo.
les.
5. Promover la participación de las comunidades Con este proceso se ampliaron las alianzas estratégi-
en el desarrollo. cas, la asociación firmó convenios con las siguientes
6. Integrar esfuerzos en el grupo gestor con quien instituciones:
se coordinará de manera concertada el avance
territorial, ambiental y económico del territorio. • Centro nacional de registro en el 2003, lo que
permitió obtener la información cartográfica
Creada la Asociación, se propicio una coordinación para la regulación del uso del suelo,
más estrecha entre gobierno central y gobiernos lo- • Convenio de cooperación y asistencia técnica
cales. Para expresar las voluntades de cooperación firmado con ISDEM (12. Noviembre. 2003);
en materia de ordenamiento territorial se firmó un • Carta entendimiento parte del convenio de
convenio de cooperación y asistencia técnica entre creación del comité de cooperación interins-
la Asociación de Municipios y el Vice Ministerio de titucional para la vigilancia y control ambiental
Vivienda y Desarrollo Urbano. Este convenio fue fir- firmado con el MARN (04. Noviembre. 2004);
mado el 18 de diciembre de 2002, quedando esta- • Carta entendimiento firmada con micro región
blecido la creación de la OPVSA, y el traslado de El Bálsamo (04. Noviembre.2004);
funciones, la entrega oficial del plan a los munici- • Convenio para realizar “Estudio prediagnóstico
pios, las responsabilidades que éstos asumían, ga- para la gestión de manejo integral de los dese-
rantizando la implementación del mismo, así mismo chos sólidos” firmado con MARN (21. diciem-
que el Vice Ministerio de Vivienda y Desarrollo Urbano bre. 2004);
brindaría su apoyo para el funcionamiento de dicha • Convenio de ampliación del plan de ordena-
oficina con el traslado de recurso humano calificado miento y desarrollo territorial para la Región Va-
(dos técnicos), equipo y mobiliario básico y un vehí- lle de San Andrés, MOP – FISDL – AMUVASAN
culo. La OPVSA, es el brazo técnico “encargado de (22.agosto. 2005);
la vigilancia y autorización de las actividades que se • Carta entendimiento entre la AMUVASAN y mi-
refieren a la administración del suelo de los munici- cro región El Bálsamo con MIDES, SEM. de CV.
pios que conforman AMUVASAN. – PROBIO, S.A. de CV. (27.julio.2006);
• Convenio de cooperación técnica y financie-
Paralelamente se conformo el grupo gestor como se ra para la formulación del estudio “manejo de
ha mencionado anteriormente, el cual se comprome- aguas superficiales y sistema de drenaje de
tió a dar el local para el funcionamiento de la oficina aguas lluvias para la Región del Valle de San
y estableció un convenio con la asociación que per- Andrés” firmado con MOP (09.octubre.2006);
mitió la contratación temporal de la gerencia de la • Convenio de cooperación técnica proyecto
asociación. Todo este apoyo tanto del Vice Ministerio “Cultivo y difusión uso del bambú para la pro-
de Vivienda y Desarrollo Urbano como del grupo ges- tección del medio ambiente y el desarrollo eco-
tor fue temporal, alrededor de dos años, pero sentó nómico local” MAG, Gobernación Política La
las bases para que la asociación gradualmente fuera Libertad, AMUVASAN.
asumiendo los costos de funcionamiento de la ofici-
na, haciéndose auto sostenible lo que permitió que Resultados
se contratará más personal, a la fecha cuenta con
siete funcionarios. Implementación del Plan de Desarrollo Territorial del
Valle de San Andrés, en el que se han definido líneas
La OPVSA, fue convirtiéndose en una unidad técnica de acción estratégicas incorporadas al mismo.
auto sostenible, apoyándose en el establecimiento
de ordenanzas municipales que regulan los permisos • Estructura regional y funcional.
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• Aspectos ambientales, turísticos, socioeconó- Presupuesto y aportes institucionales

micos, de infraestructura y urbanismo debida-
mente regulados. El estudio del plan de ordenamiento territorial, fue
• Relaciones institucionales y asociatividad muni- financiado con el Fondo para Estudios de Preinver-
cipal. sión (FOSEP) de los que disponía el Vice Ministerio
de Vivienda y Desarrollo Urbano y la actualización de
También se ha logrado un proceso integral de gestión este plan se ha contado con fondos del banco inte-
del desarrollo, que vincula los entes nacionales y a ramericano de desarrollo (BID) a través del Fondo de
los actores locales, a favor de una agenda concerta- Inversión Social para el Desarrollo Local (FISDL), así
da de desarrollo, generando reglas mínimas para la mismo con fondos de las municipalidades que inte-
utilización del territorio y promoviendo los proyectos gran la asociación AMUVASAN, pero para la creación
estratégicos que inciden en el mejoramiento de la cade la OPVSA se contó con el apoyo en recurso hu-
lidad de vida de la población, en todo aspecto. mano y de equipo del Vice Ministerio de Vivienda y
Desarrollo Urbano, así como de un local que apoyo
La OPVSA genera fondos, volviéndose sostenible, parcialmente la empresa privada.
con la particularidad de reintegrar el remanente eco-
nómico a las municipalidades que conforman la man- Perspectivas hacia el futuro y sostenibilidad del
comunidad. proyecto
Entre los resultados, también es de considerar que es- Una vez se creó la OPVSA por las municipalidades
tas municipalidades cuentan con personal técnico es- miembros de la asociación, la autosostenibilidad de
pecializado, que les asesora sobre aspectos técnicos la misma se fue dando de forma gradual, ya que esto
a regular en el uso del suelo, conservación de otros ha sido posible por la creación e implementación de
recursos naturales y ejecución de proyectos producti- la ordenanzas municipales que contemplan las tasas
vos para el mejoramiento de la economía local. por los trámites de legalización de proyectos de ur-
banización y parcelación; es decir para conceder los
Aprobación de 600 proyectos de parcelaciones, ur- permisos necesarios, permitiendo dicho marco regu-
banizaciones y lotificaciones anualmente, que permi- latorio obtener los ingresos para su sostenibilidad.
ten ordenar el crecimiento de la región; apoyándose
también con la creación de ordenanza que regule y La ampliación e incorporación de más municipios a
respalde jurídicamente la aplicación del plan, sentan- la AMUVASAN es un elemento importante que forta-
do bases en la relación de las municipalidades con lecerá el esfuerzo, es así que el día 22 de agosto de
los demandantes de los servicios. 2005, AMUVASAN firmó convenio de actualización
y ampliación de plan de ordenamiento territorial para
La evaluación del impacto de proyectos con los ac- el Valle de San Andrés con fondo de inversión social
tores locales, es una actividad de mucha importancia para el desarrollo local – Ministerio de Obras Pública
que permite prever situaciones con efecto negativos; a través del Vice Ministerio de Vivienda y Desarrollo
además que se realiza una presentación y discusión Urbano y las alcaldías de Tepecoyo, San Pablo Taca-
de proyectos con los interesados y se abordan temas chico, Talnique, San Matías y Jayaque.
de interés para eludir conflictos territoriales y permitir
resultados positivos de los mismos Otras proyecciones que se ha planteado la AMUVA-
SAN son:
En lo administrativo la AMUVASAN ha logrado que la
OPVSA cuente con su manual de organización y fun- • Fortalecer la gestión ambiental, aprovechando
ciones, la aplicación de procedimientos financieros y la implementación de la unidad ambiental regio-
contables, desarrollar y ejecutar un presupuesto por nal.
áreas de gestión, la emisión de especies municipa- • Instalación de centro de documentación.
les, disponer de un reglamento interno, reglamento • Fortalecer la capacidad técnica y operativa.
de fondo circulante y contar con las normas técnicas • Instalación e implementación de un Sistema de
de control interno. Información Territorial - SIT.
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• Sistematizar los procesos que ha desarrollado un marco legal responsable y transparente.

la AMUVASAN desde su creación y funciona- • Los actores políticos y técnicos de las munici-
miento para que sirvan de experiencia a otras palidades e instituciones que inciden en el te-
iniciativas mancomunadas, relacionadas con rritorio regional, tienen el compromiso de coor-
temas como el ordenamiento territorial, desa- dinar y mejorar el nivel de vida de la población,
rrollo económico local y otros que son de inte- por lo que se ha identificado el denominador
rés de municipalidades asociadas. común para establecer la estrategia de lograr
• Implementar el área de monitoreo territorial. resultados exitosos
• Elaboración de estudio “Manejo de aguas su-
perficiales y sistema de drenaje de aguas lluvias
para la Región Valle de San Andrés”. Debilidades de la experiencia
• Diseño de estrategia de comunicación con los
actores locales. • Aunque la Región del Valle de San Andrés la
constituyen 11 municipios, por diversas razo-
nes el proceso de creación de la AMUVASAN se
1.2.4 Análisis e interpretación de los resultados inició solamente con 4 municipalidades, sumán-
dose posteriormente una más. Para el proceso
Los factores de éxito: de formulación e implementación del POT el no
Fortalezas y oportunidades de la experiencia disponer de la voluntad política e institucional
de los 11 municipios fue un factor que limitó el
• Los gobiernos locales del Valle han sido un diálogo y la participación de todos los actores
sector fundamental y protagónico en la crea- claves en los territorios, ya que el ordenamiento
ción de alianzas estratégicas para el desarrollo del territorio constituía una responsabilidad de
con los sectores que inciden y se vinculan con todos los gobiernos locales, influyendo factores
el territorio. fuera de control para que se realizara la integra-
• Voluntad política e institucional de las munici- ción desde un inicio.
palidades que conforman la AMUVASAN para • La OPVSA no cuenta con un plan de capacita-
implementar el plan de ordenamiento territorial e ción como tal. Se ha brindado acompañamiento
institucionalizar el proceso. por parte de Instituciones del gobierno central,
• Contar con el Plan de Desarrollo Territorial del la gremial: COMURES, en diferentes temas pero
Valle de San Andrés y más adelante con la OPV- sin responder a una planificación de la asocia-
SA que es la organización desde la que se rea- ción.
liza la autorización y vigilancia de las actividades • La identificación de alternativas de solución
que se refieren al manejo del suelo de los muni- para la situación descrita anteriormente dada
cipios que conforman AMUVASAN. en el territorio, en algunas ocasiones ha resulta-
• Se cuenta con un equipo de profesionales es- do compleja por la diversidad de causas que la
pecialistas en el tema de desarrollo y ordena- originan, en los ámbitos interno y externo de la
miento territorial, para el fortalecimiento de las Región.
municipalidades, aportando elementos técnicos
de valor a los proyectos que se están desarro- Lecciones aprendidas
llando en la región y cumpliendo el rol municipal.
• Un aspecto clave para la sostenibilidad de la • Se recomienda el fortalecimiento de otros te-
OPVSA ha sido lograr la generación de ingresos mas micro regional en la OPVSA, de modo
por parte de la oficina, que además ha fortaleci- que se incluyan en su planificación, para realizar
do las finanzas de las municipalidades, median- acciones de gestión de recursos y atraer más
te los remanentes. inversión local en forma ordenada y oportuna,
• Acercamiento con instancias nacionales para que aporte resultados exitosos.
definir competencias, lo cual también es de
interés del gobierno central, a través del Vice • Definir una mesa permanente que evalúe la am-
Ministerio de Vivienda y Desarrollo Urbano, bajo pliación de la cobertura territorial de la oficina
131
técnica, para fortalecer las iniciativas que per- análisis e interpretación de los logros y las lecciones
mitan el crecimiento económico, bajo un marco aprendidas, esperando que pueda ser tomado en
normativo que institucionalice la gestión. cuenta para que otras municipalidades repliquen la
experiencia.
• La voluntad política es determinante para dar
continuidad a este tipo de procesos territoria-
les; no obstante que se tiene pluralidad en los 1.3.2 Marco contextual
gobiernos locales, ha existido acuerdo para em-
pujar la iniciativa y volverla sostenible. Contexto en el que se desarrolló la experiencia
• La capacidad de gestión ha sido fortalecida al La iniciativa se desarrolla en el Municipio de Juayúa,

tener apertura la mancomunidad, para el esta- en el Departamento de Sonsonate, que pertenece
blecimiento de alianzas con la empresa privada al circuito turístico denominado “Ruta de las Flores”.
e instituciones gubernamentales y no guberna- Este circuito está conformado por cinco municipios,
mentales que explotan el área turística con iniciativas propias
para el desarrollo económico; ofrece una gama de
belleza natural y ha sido promocionada a nivel na-
1.3 Festival Gastronómico cional y regional, con fines turísticos para que sea
del Municipio de Juayúa, visitado, constituyéndose en una ventaja para la im-
Departamento de Sonsonate plementación de la experiencia que vamos a detallar.
Por: Lic. Luis Peña. COMURES. Entre 1998 y el año 2000 la economía local entra en
situación de recesión, afectando las principales al-
ternativas productivas como el cultivo y producción
1.3.1 Resumen del café (principalmente), granos básicos, apicultura
y otras actividades del sector agropecuario, lo que
La experiencia que se detalla es una iniciativa impul- ocasionó desempleo en la población. Esta situación
sada por el gobierno local del Municipio de Juayúa ocasiono que el Municipio comenzará a convertirse
en respuesta a la necesidad de generar empleo me- en una ciudad dormitorio, sin mayores alternativas
diante el emprendedurismo local, aprovechando la para la generación e incremento de ingresos y en
potencialidad turística de la zona. consecuencia el poder adquisitivo familiar.
Así venciendo el escepticismo que imperó en un pri- Por lo tanto, había la necesidad de dar respuesta a
mer momento, la Municipalidad logra comprometer esta crisis, mediante la diversificación de fuentes de
apoyo de instituciones públicas que apoyaron con el trabajo, el fortalecimiento de la micro y pequeña em-
plan de capacitación para los microempresarios, de presa local, aprovechando la ubicación territorial para
la empresa privada con la implementación física del el turismo.
festival, y más delante de la banca; y saca adelante
esta experiencia que ha permitido generar empleo Antecedentes
(88 en el expendió de alimentos y 30 en labores de
servicio) y posicionar a la ciudad como “…Un territo- El gobierno local del Municipio de Juayúa, en su afán
rio de buen comer”, articulándolo al reconocido cir- de fortalecer la participación ciudadana y mejorar las
cuito “Ruta de Las Flores”. Esta experiencia ya está condiciones socioeconómicas de la población, crea
institucionalizada y continúa desarrollándose desde un comité intermunicipal que da respuesta a su plan
el año 2005, los fines de semana y días festivos. de desarrollo local. Este comité incluye el tema del
DEL, con énfasis en el apoyo para la creación y con-
La sistematización da cuenta de todo el proceso solidación del microempresas y el fomento del turis-
metodológico seguido, desde el contexto en el que mo en el municipio.
se originó, así como las actividades desarrolladas,
los resultados, financiamiento y culminando con el Para ejecutar el plan de desarrollo local, establecie-
132
ron alianzas con la empresa privada y con el gobierno Se había generado una oportunidad, basada en el
central, a través del Ministerio de Turismo y otras Ins- aprovechamiento de ventajas comparativas y el de-
tituciones que han laborado localmente. sarrollo del sector turismo, que permitía dar respues-
ta a una demanda de la población en cuanto a la
Así mismo han desarrollado un plan de capacitación generación de fuentes de empleo.
que ha fortalecido las capacidades de los microe-
mpresarios, lo cual es un proceso que se ha vuelto Objetivos de la iniciativa
permanente; además de la cooperación que se ha
proporcionado para el ordenamiento y desarrollo te- Los objetivos de la experiencia fueron:
rritorial en la ciudad.
• Aumentar el nivel de ingresos de los participan-
Una de estas actividades es el Festival Gastronómico tes, mediante el desarrollo de la actividad pro-
que se realiza los días domingos y períodos festivos, ductiva y generación de empleo.
a partir de 2004, que contribuye a fortalecer el em- • Mejorar las capacidades de la población en las
prendedurismo en el marco de la visión de desarro- actividades gastronómicas y potenciar el em-
llo económico. La Municipalidad, desde inicios de prendedurismo local
ejecución de la experiencia en el DEL (diciembre de • Ordenamiento de los espacios territoriales para
1999), ha elaborado planes de trabajo como un apo- otorgar un mejor servicio en el Festival Gastro-
yo en la gestión para el fortalecimiento de la Iniciativa, nómico
aportando recursos y ofreciendo condiciones para • Promover más inversión en el DEL, por parte de
atraer inversión local; también como consecuencia la municipalidad y fortalecer su rol en el tema.
de la recesión productiva.
Metas propuestas
1.3.3 Recuperación de la experiencia
• Disponer de una alternativa económica que per-
La situación problema mita la generación de 88 puestos de trabajo en
el área de servicio de alimentos preparados y 30
La iniciativa tiene como punto de partida, por un lado empleos para el área de mantenimiento, duran-
las primeras experiencias dadas a nivel territorial, para te cada fin de semana, del 2005 al 2008, para
atraer turismo local y por otro la recesión en el cultivo una fracción de la población económicamente
y comercialización del café principal fuente de ingre- activa y dedicada a la gastronomía y actividades
sos en el municipio, lo cual ocasionó un incremento vinculadas al turismo, que incrementan sus in-
en el desempleo y ocasionando una alta demanda gresos, permitiendo un mejor nivel de vida.
ciudadana de alternativas para obtener ingresos. En • Posicionar a nivel nacional e internacional al Mu-
ese sentido, la Municipalidad junto a su misma pobla- nicipio de Juayúa como un territorio del “Buen
ción replantearon acciones para mejorar la situación Comer”, consolidándose como la base de un
socioeconómica. proceso sostenible de DEL.
También había la necesidad de responder a las de- Los actores involucrados:

mandas turísticas que surgieron como resultado de
estas primeras experiencias para atraer turismo local. • La Municipalidad, a través de su departamen-
Dichas iniciativas promovían la visita de las cataratas to de proyección social y comité intermunicipal
conocidas como “La Calera”, un sitio lleno de mucha que promueve el turismo, cuyo rol principal,
vegetación y abundantes caídas de agua, miradores además de la promoción de la iniciativa, es la de
naturales dirigidos hacia la costa salvadoreña, visitas la ejecución de alianzas, provisión de servicios
al templo católico en donde se adora al Cristo Ne- y desarrollo de plan de capacitación, estableci-
gro (de tradición en Esquipulas, Guatemala), para la miento de marco normativo para la instituciona-
época de sus fiestas patronales (en el mes de enero), lización y ordenamiento.
el museo del café y las zonas residenciales tipo “sui- • Los micro y pequeños empresarios locales,
zas”; entre otros atractivos. que son los responsables directos de ofrecer
133
los servicios para lo cual ejecutan diferentes Además por ese periodo, ante la recesión del sector
actividades, han creado fuentes de empleo, re- agrícola del país, sobretodo de productos de expor-
colección de desechos y son capacitados en tación como el café, también se estaban buscando
diferentes temas. alternativas de empleo.
• Representantes institucionales del gobierno
central, Ministerio de Turismo, MITUR; Corpo- Posteriormente se comienza a analizar que el turismo
ración Salvadoreña de Turismo, CORSATUR, es la única alternativa para paliar la crisis económi-
Ministerio de Educación, MINEC, Ministerio de ca local, (1998-2000). En un primer momento, había
Gobernación y Policía Nacional Civil, PNC entre poca credibilidad en las potencialidades que ofrecía el
otros; que coadyuvan al desarrollo de los planes turismo para viabilizar el desarrollo económico de la lo-
de fomento del festival gastronómico: fomento calidad, por lo que las gestiones eran “cuesta arriba”.
al turismo, apoyo al plan de capacitación, ase-
soría, enlaces para la gestión de recursos, sis- Sin embargo, como ya se ha mencionado el muni-
temas de información, ordenamiento, seguridad cipio posee una serie de fortalezas, contar con una
ciudadana, definición de un plan de prevención ciudad de clima agradable, rodeada de vegetación,
y emergencia y que son de mucha importancia buenas fuentes agua, excelentes vistas panorámi-
para el éxito de la iniciativa. cas las que están promovidas a nivel del país. Lo
• Empresa privada, apoyando con la dotación de anterior se constituyó en un reto para ese comité de
equipo para proveer el servicio, canopys, imple- seguimiento y de apoyo a las iniciativas turísticas, lo
mentos, artículos de limpieza, material de pro- que comprometió a realizar la gestión de recursos,
paganda, etc. Además que acompañan en la buscar alianzas con la empresa privada y otras institu-
promoción y publicidad de la iniciativa, avalando ciones de apoyo del gobierno central de El Salvador,
la formación de una cadena productiva y esta- (año 2000 en adelante); luchando con los obstáculos
bleciendo un convenio de cooperación con la que se atravesaban en el proceso de consolidación
municipalidad. de la iniciativa, tales como cierta resistencia al cam-
• Banca privada, representada por las diferen- bio con relación al patrimonio económico, novedad
tes instituciones de ámbito nacional y territorial, de la iniciativa, pocas experiencias conocidas y so-
destinando créditos de avío (anuales) a los em- bretodo por la creencia que se requería un monto de
presarios solicitantes, cuya garantía es la acti- capital excesivo.
vidad comercial misma que realizan (evidencias
de estar formalmente inscritos donde corres- Luego de la elaboración del plan de desarrollo se ini-
ponde, experiencia crediticia y presentación de cia la divulgación de su contenido a las personas
estados financieros), asegurada con una orden interesadas en conocer las iniciativas que se habían
de pago irrevocable, a favor de la institución fi- planificado y que posteriormente se ejecutaran. Esta
nanciera. estrategia permitió que un grupo de pequeños em-
presarios tuvieran interés en agruparse y dar lugar a
El desarrollo metodológico de la experiencia (proce- la ejecución de las ideas ordenadas en un documen-
dimiento): to estratégico.
Un sector de la población dedicada a la venta in-
La experiencia tuvo su inicio, en la estrategia local formal (aceras), propietarios de pequeños negocios
para el desarrollo turístico de Juayúa, con la creación de comida y de los pocos restaurantes existentes,
del Comité Turístico de Juayúa-JUAYUTUR-. Así se tomaron en serio la propuesta desde el inicio del pro-
comienza a dar forma a una idea que en un incio que yecto, y pusieron empeño en implementar las estra-
considero “descabellada” por parte de miembros de tegias previstas para alcanzar los resultados perse-
ese comité. guidos (desde 2003 en adelante).
El concepto surge de un empresario dedicado al
turismo: Don Jaime Gustavo Salgado Rauda (actual Entre los instrumentos de gestión utilizados se en-
miembro del concejo municipal de Juayúa), en el pe- cuentran el plan de desarrollo turístico, que se dio a
ríodo de 1995 a 1997, quien continúa en el negocio conocer para fomentar la inversión y facilitar el acce-
de comida gourmet. so a los créditos de avío.
134
La promoción y publicidad del municipio, se reali- La capacitación se implanto en el proceso de forma

zó apoyándose en instituciones de gobierno como permanente, basado en los temas ya detallados y se
CORSATUR, MITUR y MINEC, además de la cámara ejecuta desde hace cinco años, involucrando a los
de comercio, instituciones no gubernamentales y la empresarios, al personal de la municipalidad y al del
empresa privada. comité.
La iniciativa fue respaldada institucionalmente con el La Municipalidad posee recurso humano y equipo
establecimiento de ordenanzas municipales, para el suficiente para mantener limpio el municipio, princi-
desarrollo del festival en fines de semana, presenta- palmente en las áreas en donde se realiza la iniciativa
das por el comité turístico al concejo municipal. Estas cada fin de semana.
ordenanzas establecieron la utilización de las áreas
determinadas para su ejecución, tarifas correspon- Con relación al mantenimiento de equipo, mobilia-
dientes por el uso del suelo, implementando a su vez rio y demás recursos utilizados, es facilitado por los
otros servicios, como el aseo, instalaciones sanita- técnicos de la empresa privada. En caso se requiera
rias, iluminación y seguridad. También se han esta- la reposición de algún equipo, eso corre por cuenta
blecido los criterios para el otorgamiento de espacios de los empresarios, a base de créditos solicitados y
para nuevos microempresarios. aprobados en forma individual. Los empresarios par-
ticipantes del Festival Gastronómico están organiza-
Se han desarrollo estrategias de gestión de recursos, dos y los representa una junta directiva, que les avala
expansión de sitios turísticos en forma mancomuna- para la entrega de este equipo y mobiliario en conce-
da con los municipios vecinos y se han facilitado las sión. La Municipalidad y el comité escoltan y hacen
diligencias municipales con las operadoras turísti- seguimiento, desde hace siete años a la organización
cas, micro y pequeños empresarios participantes en del Festival Gastronómico.
la iniciativa gastronómica, que son personas natura-
les o pequeñas empresas familiares, con experiencia Actualmente, el festival continúa y se ha anexado el
en este tipo de servicio de manera informal, teniendo servicio de transporte a la ruta de las flores, creándo-
prioridad por parte de la municipalidad y del comité se un tour de gastronomía con restaurantes móviles,
para ser apoyados. en un autobús equipado para brindar servicios de co-
mida, bebida e información a los turistas nacionales y
Como ya se mencionó, se encontro un panorama extranjeros, con la conducción técnica de la munici-
muy difícil para institucionalizar el proceso, por la falta palidad, empresarios y el comité intermunicipal.
de conocimiento del tema de DEL, además de la baja
credibilidad en el desarrollo. Resultados
No se contaba con la facilidad de obtener recursos • El Municipio se ha posicionado en todo el país

financieros para iniciarse en un negocio de procesa- y en la región, por su potencial gastronómico:
miento de alimentos o ampliación, en el caso de be- “Municipio de Buen Comer”. Lo que le ha per-
neficiarios que ofrecieran desde antes sus servicios. mitido obtener galardones y ampliar su capaci-
dad instalada y dinamizar la economía local a
El Festival Gastronómico se enriqueció incluyendo partir del desarrollo turístico - gastronómico.
la línea de comercialización de artesanías así como • Generación de 88 puestos de trabajo en el área
la oferta de servicios turísticos complementario, am- de servicio de alimentos preparados y 30 em-
pliando las giras a otros sitios atractivos en la “Ruta pleos para el área de mantenimiento, durante
de las Flores”. cada fin de semana, del 2005 al 2008, con el
consiguiente incremento de ingresos, mejora la
Se incluyó un plan de capacitación, que desarrollo la calidad de vida.
siguiente temática: manipulación de alimentos prepa- • Los micros y pequeños empresarios se han for-
rados, administración de empresas, conformación de talecido en sus capacidades en las áreas técni-
microempresas, atención al cliente, organización y ca, administrativa y de gestión, así como el trato
manejo de operadores turísticos, entre otros. eficiente al procesamiento de los alimentos.
135
• Incremento en un 20% de los ingresos de los 1.3 4. Análisis e interpretación de los resultados
participantes en la actividad productiva desde
iniciada, debido a una mayor diversificación e Los factores de éxito: fortalezas y oportunidades de
integración de los actores principales. la experiencia
• La implementación del proyecto permitió una
mejora sustancial en la recolección de dese- • Las facilidades, el interés y predisposición de
chos en forma casi inmediata, manteniendo la las personas participantes para organizarse le-
ciudad mucho más limpia. Sin duda la munici- galmente, bajo la coordinación del comité: JUA-
palidad se integro en el proceso de una manera YUTUR y la municipalidad.
positiva, aportando no solo el equipo necesario • Existencia de recursos naturales que se pueden
sino incrementando el número de trabajadores. aprovechar turística mente como el clima, la
montaña, la vegetación.
Aportes institucionales y privados • Elaboración de un plan estratégico de trabajo
que reflejara la factibilidad de ejecución de la ini-
• Los aportes con los que se inició la actividad ciativa.
productiva, fueron proporcionados principal- • Después de consolidadas las primeras accio-
mente en especie y de la siguiente forma: nes productivas, se logró el acceso a créditos a
cada pequeño empresario participante aportó la producción, a través de la banca local.
sus propios recursos en cuanto a materiales, • Apoyo decidido de la Municipalidad para institu-
insumos, equipo, mobiliario y mano de obra. cionalizarla como una buena práctica municipal
Asimismo se contó con el apoyo institucional de DEL.
mediante la promoción, publicidad, equipo de
bebidas, mobiliario, cobertores para la intempe- Debilidades de la experiencia
rie, además de artículos de limpieza.
• No se contó con un capital semilla, hasta que • Falta de credibilidad inicial, que limitó la agrega-
cada participante, tenía la experiencia y capaci- ción de empresarios a la idea productiva y a la
dad para ser sujeto de un préstamo bancario. gestión de recursos, esto mermo la creación de
alianzas para ejecutar un perfil de la iniciativa.
Perspectivas hacia el futuro: • Inexperiencia de la comisión local y de la mu-
sostenibilidad del proyecto nicipalidad, para promocionar una iniciativa de
DEL, por lo novedoso del tema, que derivó en
Desarrollo del plan estratégico de trabajo a media- un principio en una falta de organización y co-
no plazo formulado por la municipalidad y su comité ordinación interinstitucional.
intermunicipal de apoyo a las actividades turísticas, • Dificultades para disponer oportunamente de
que cuenta dentro de sus ejes de trabajo: la gestión fuentes crediticias, lo que limito un arranque de
de recursos, promoción, capacitación, expansión de la iniciativa más eficiente.
la actividad en el territorio y coordinación de acciones • En forma concluyente, puede mencionarse que
dentro de la mancomunidad “Ruta de las Flores”; que la idea contó con muy poco apoyo inicialmente,
permita la sostenibilidad y sustentabilidad de buenas lo que demoró la institucionalización de la inicia-
prácticas municipales de DEL. El proceso se estaría tiva.
fortaleciendo con las capacitaciones sobre todo en lo
que se refiere a la organización, además de la trans- Lecciones aprendidas
ferencia tecnológica que les permita ser más eficien-
tes cada vez y con el acompañamiento institucional • Se recomienda el fortalecimiento de la orga-
de la municipalidad y su comité turístico. nización local y su reconocimiento institucional,
así como planificar en forma conjunta las ac-
ciones de gestión de recursos. Realización de
estudios de preinversión que permitan garanti-
zar y demostrar al inicio que la ejecución de la
iniciativa proporcione resultados positivos.
136
• Definir un espacio permanente que permita que que con el respaldo de resultados financieros
se fomenten esta clase de actividades, respal- exitosos., puedan ser sujetos de crédito.
dado con una normativa local (ordenanza muni- • Se debe de tener presente que se busca con-
cipal), que tolere que se desarrollen ordenada- solidar a los participantes que expenden sus
mente, reflejando una visión de coordinación y productos en el festival en verdaderos microe-
atención al usuario mpresarios, por lo que se debe de desarrollar
• Apoyados por el gobierno local, debe buscarse programas de formación y actualización de la
la concretización de alianzas, sobretodo con la actividad.
empresa privada para la gestión de recursos, • Al implementar actividades poco convencio-
asesoría técnica y apoyo para la promoción y nales como ésta, es necesario considerar una
publicidad de la buena práctica municipal de etapa de información y sensibilización, tanto
DEL. autoridades de la municipalidad, entidades
• Los micros y pequeños empresarios deben locales involucradas así como a los beneficia-
ganar credibilidad ante los proveedores y los rios. Para ello es vital contar con información
visitantes, de modo que se conviertan en ver- de ejecución de experiencias similares y hacer
daderas iniciativas de desarrollo y eficiencia y incidencia política.
137
NICARAGUA
Para su desarrollo se contó con el apoyo financiero
del Proyecto de Desarrollo Rural Local en el Depar-
tamento de Rivas (DECOSUR), implementado a ni-
4.1 Promoción de microempresas de man- vel nacional por el Instituto de Desarrollo Rural, con
tenimiento de caminos rurales en el fondos de la Unión Europea. A nivel local se tuvo el
municipio de San Juan del Sur apoyo del área de DEL de la Municipalidad.
Por: Carlos Fernando López, AMUNIC A la fecha las comunidades de San Antonio Sur, La
Tortuga, Miravalle y Las Parcelas cuentan con sen-
das microempresas. Sus integrantes adquirieron las
4.1.1 Resumen de la experiencia herramientas técnicas necesarias y suscriben contra-
tos con la Municipalidad y entidades privadas, para la
La experiencia que a continuación se presenta, fue construcción de obras de infraestructura vial y todo
desarrollada por la Municipalidad de San Juan del parece preveer la sostenibilidad de la iniciativa en el
Sur, durante el último trimestre del año 2007 y el pri- largo plazo, convirtiéndose esto en una fuente de in-
mero del año 2008. Fue el resultado de la implemen- gresos para sus pobladores.
tación de la política institucional del gobierno local
sobre estrategias e iniciativas de desarrollo económi-
co local (DEL), focalizada en la promoción de la em-
pleabilidad y empresarialidad local y el ejercicio de la 4.1.2 Marco contextual
participación ciudadana.
Contexto en el que se desarrolló la experiencia.
El proyecto de promoción de microempresas para la
construcción y mantenimiento de caminos rurales se Los gobiernos municipales de Nicaragua contemplan
desarrolló en cuatro comunidades del Municipio, y su dentro de sus competencias lo referido a la cons-
implementación respondió a la necesidad de generar trucción y mantenimiento de infraestructura vial. Si
empleo, potenciar los recursos humanos del munici- bien es una competencia compartida17 con el ente
pio y proveer de una alternativa de ingresos a las y los del gobierno central, para los gobiernos locales este
pobladores de las comunidades priorizadas. rubro representa el segundo de mayor inversión, con
un incremento sustancial en los últimos cuatro años,
como se aprecia en el siguiente cuadro:
17. También entendidas como competencias concurrentes, y definidas como aquellas en que los municipios actúan complementariamente con la administración central (Bravo, 2004:4)
18. Cantidades expresadas en millones de córdobas.
138
El por qué de invertir en caminos responde a las de- donde el cultivo de arroz, maíz, sorgo y ganadería
mandas de productores locales, de mejorar las con- son los rubros principales, sin embargo el turismo se
diciones de las rutas denominadas productivas, así ha constituido en un eje importante de la economía
como la de los pobladores de ámbitos rurales. Con- local en los últimos diez años, dando paso a la con-
siderando que las vías son parte del soporte de los solidación de otro sector que es el de la construcción.
sistemas productivos locales, resulta inevitable para
los gobiernos locales el priorizar su construcción y Administrativamente, el Municipio se divide en 11 co-
mantenimiento. marcas (incluido el casco urbano) y 33 comunidades,
cuenta con una población de 14.74119 habitantes, de
En este contexto, la Municipalidad de San Juan Sur los cuales 7.643 son hombres y 7.098 son mujeres.
presentó a DECOSUR una propuesta de proyecto Presenta una distribución de 7,220 habitantes urba-
orientada al mantenimiento de caminos rurales a tra- nos, frente a 7.521 que residen en ámbitos rurales.
vés de la promoción y organización de microempre-
sas rurales. El proyecto buscaba mejorar el sistema Antecedentes
de infraestructura vial del municipio mediante la cons-
trucción de caminos de todo tiempo (aquellos que Se hace necesario aquí señalar que, desde la ela-
prestan las condiciones para su uso en temporada boración del Plan de Desarrollo del Municipio y tal y
seca y de lluvia), aportando a la vez elementos para como lo establece el marco legal del municipalismo
que este proceso fuese desarrollado por la ciudada- en Nicaragua, todos los procesos de construcción de
nía de las comunidades rurales quienes, mediante un los instrumentos y estrategias de desarrollo del muni-
proceso de aprendizaje y práctica, serían encargados cipio de San Juan del Sur, tienen validez no solo por
de la construcción de las obras identificadas, previa el componente técnico necesario, sino por el amplio
organización y constitución de microempresas. espectro participativo de los mismos. De aquí, que
esta propuesta fue construida con y para los benefi-
El Municipio de San Juan del Sur, pertenece al depar- ciarios y las beneficiarias directos.
tamento de Rivas, y se encuentra ubicado a 158 Km.
de la ciudad capital, en la zona oriental del país. Tie- La propuesta presentada por la Municipalidad a DE-
ne una extensión territorial de 415.96 km², de estos, COSUR, tenía como objetivo la formulación de un
56.5 Km. son costas en el océano pacífico y en ellos “diseño de mejoramiento de caminos rurales”, la mis-
se ubican más de 40 playas de diferentes caracterís- ma que adoptó el nombre de “Estudio de factibilidad
ticas, que definen el municipio como uno de los desti- de cinco circuitos de caminos rurales de San Juan
nos turísticos más importantes de Nicaragua. Cuenta del Sur”. De manera paralela al desarrollo de este es-
con variados y valiosos recursos naturales; entre ellos tudio, la Municipalidad, con fondos propios, contra-
se encuentran las minas calizas (explotadas artesa- tó una consultoría para la elaboración de un manual
nalmente), remanentes de bosques húmedos y se- para el mejoramiento de caminos rurales, utilizando
cos, el Refugio de Vida Silvestre La Flor (de importan- mano de obra intensiva cuyo contenido y enfoque
cia internacional por ser lugar de anidación masiva de metodológico debía de procurar la apropiación de las
dos especies de tortugas marinas), especies marinas poblaciones rurales.
para el consumo nacional y la exportación, y por su-
puesto sus maravillosas playas que representan un Este manual, titulado “Manual básico para la repara-
gran atractivo para el turismo nacional e internacional. ción, construcción y el mantenimiento de caminos
rurales”20, contempla la promoción y creación de las
Los sectores económicos tradicionales en el Munici- brigadas de mantenimiento.21 A partir de este con-
pio son la pesca (artesanal) y el sector agropecuario, cepto, donde el elemento fundamental es la organi-
19. VIII CENSO de Población y IV de Vivienda, 2005, INIDE.

20. Adaptación realizado por José Alfredo Sobalvarro para la Municipalidad de San Juan del Sur, basándose en la experiencia del Programa de Apoyo al Sector Transporte (PAST-DANIDA).
21. Ver capítulo 3, página 41 del mismo, y descritas como “un grupo de personas dedicadas a ejercer actividades que ayuden a mejorar la vida útil de los caminos”.
139
zación comunitaria para la sostenibilidad de las obras Así, con el escenario anteriormente descrito, la Muni-
de infraestructura vial, la Municipalidad se plantea cipalidad de San Juan del Sur, abordó estas situacio-
la transición de las brigadas de mantenimiento ha- nes mediante la integración de un enfoque de trabajo
cia una figura más compleja y decide apostar por su para la promoción de iniciativas y procesos de DEL,
transformación en microempresas rurales, para que tratando de mejorar las condiciones de los circuitos
presten los servicios de reparación, construcción y de caminos en el ámbito rural de su circunscripción
mantenimiento de los caminos rurales. territorial. Atendió la demanda de la población, que
exigía que el gobierno local hiciera lo propio por
Así, la segunda etapa de la iniciativa, es un proceso mejorar las condiciones de vida que les garantizara
de formación de líderes de las comunidades selec- mejores opciones de ingresos. Por ello, la apuesta
cionadas, que se acompaña con ejercicios prácticos por combinar dos procesos, como la construcción
que permiten la materialización de los contenidos y la y mantenimiento de caminos, con la generación de
construcción de obras menores. capacidades en la población para garantizarles un
empleo, permitió encaminar esta iniciativa.
4.1.3 Presentación de la experiencia Es importante destacar la construcción participativa

de la iniciativa; las etapas del proceso fueron elabora-
La situación problema das con la participación activa de los pobladores de
las comunidades seleccionadas Esto fue caracterís-
En principio nos encontramos con dos situaciones tico de la administración actual: la apertura y trabajo
cuya sumatoria nos da como resultado una proble- para la formación y consolidación de la participación
mática bastante frecuente para las administraciones ciudadana.
públicas locales. Por un lado, las demandas de las
poblaciones rurales de invertir en infraestructura vial Los objetivos de la iniciativa
y otra, por demás recurrente, la de generar fuentes
de empleo. • Promover fuentes de empleo a la población.
• Mejorar la infraestructura de caminos rurales de
Una deducción simple nos dice que mejorando el forma sostenible.
acceso a las comunidades rurales, será más fácil • Promover la integración con responsabilidad
transportar sus productos y con ello obtener más empresarial de pobladores rurales en la sosteni-
beneficios de tipo económico. Las condiciones de la bilidad de sus infraestructuras de acceso.
infraestructura vial tienen una relación directa con la • Conformar microempresas en las comunidades
economía de una zona. Pero también es una nece- de Miravalle, Las Parcelas, San Antonio Sur y
sidad para quienes tienen que desplazarse dentro o Tortuga para la aplicación del Manual y su pos-
fuera de la zona, sea por aspectos laborales, para la terior contratación en las obras de drenaje de
adquisición de bienes o servicios, estudios, salud o caminos rurales.
para cualquier otro asunto. Como sea, los caminos
desempeñan un rol por demás justificado y tácito en Las metas propuestas
las relaciones sociales, personales y económicas de
una comunidad. • Conformadas cuatro microempresas en las co-
munidades de Miravalle, Las Parcelas, San An-
Según datos del Informe de Desarrollo Humano de tonio Sur y Tortuga.
Nicaragua 2003, el porcentaje de población rural que • Asimilados y puestos en prácticas los conteni-
vive en condiciones de pobreza extrema se sitúa en dos del Manual básico para la reparación, cons-
un 84.7%. . Con esta situación se encontró la actual trucción y mantenimiento de caminos rurales
administración del gobierno local en San Juan del por parte de las cuatro microempresas de las
Sur, y por ello resulta ineludible que municipalidades comunidades seleccionadas.
como esta determinen como uno de sus ejes de de- • Construidos 12 kilómetros de caminos rurales
sarrollo el mejoramiento de la calidad de vida de su con sus respectivas obras de drenaje.
población.
140
Los actores involucrados sostenibilidad de las obras. La figura de las brigadas

desempeña un rol importante en esta iniciativa, pues
• El área de DEL de la Municipalidad, acompaña- establece la pauta para la creación de las microem-
da por el área de proyectos, fueron los respon- presas rurales para el trabajo de infraestructura vial.
sables de la formulación de la propuesta a DE-
COSUR. El trabajo de campo, la conformación Por el nivel de organización comunitario que ha ca-
de las microempresas y el acompañamiento y racterizado a Miravalle, Tortuga, San Antonio Sur y
evaluación estuvo enteramente bajo la respon- Las Parcelas, se decide impulsar el proyecto de for-
sabilidad del área de DEL. mación de la microempresas en estas comunidades.
• El Proyecto de Desarrollo Rural Local en el De- Este proceso supuso la presentación de la iniciativa
partamento de Rivas (DECOSUR), implementa- a las y los pobladores, quienes deciden entonces
do a nivel nacional por el Instituto de Desarrollo aceptar el desafío que les planteaba el integrar una
Rural, con fondos de la Unión Europea quienes figura novedosa en términos de lo que les supondría
financiaron la experiencia. si el experimento resultara rentable. Cada comunidad
• Las comunidades beneficiarias: Miravalle, Tortu- eligió una junta directiva, integrada por líderes, una
ga, San Antonio Sur y Las Parcelas. mezcla balanceada entre jóvenes, adultos, mujeres y
hombres. Estas juntas directivas serían las responsa-
bles inmediatas de las empresas creadas.
El desarrollo metodológico de la experiencia
Constituidas las juntas directivas, el segundo paso
Frente a las demandas de mejorar el estado de los fue trabajar en la generación de capacidades para
caminos rurales, el gobierno Municipal de San Juan que pudiesen desarrollar las obras según los proce-
del Sur, logró gestionar fondos con DECOSUR para dimientos técnicos establecidos en el manual básico,
desarrollar un proyecto orientado primeramente a la apegados a las normas de construcción del sector,
realización de un diagnóstico o estudio de factibilidad que procurara paralelamente el desarrollo de las ha-
de cinco circuitos de caminos en zonas rurales del bilidades, conocimientos y destrezas necesarias para
municipio. Uno de los resultados del estudio fue la gerenciar la futura microempresa. Este proceso sig-
identificación de una alta potencialidad económica- nificó la contratación de cuatro personas, tres de las
productiva en una serie de comarcas que serían lue- cuales se dedicarían a la generación de capacidades
go las seleccionadas como beneficiarias del proyecto. en los miembros de las juntas directivas y la cuarta
restante a la supervisión de las obras que éstos rea-
El desarrollo de este proyecto encontraba un obstá- lizarían como ejercicio prácticos. El proceso de for-
culo significativo, la falta de personal capacitado. No mación se extendió por un mes intensivo de trabajo.
obstante, la Municipalidad había considerado esta si-
tuación en su Plan de Desarrollo y determinaron la fac- Finalizada la parte inicial de la iniciativa, empezaron a
tibilidad de impulsar un proceso de generación de ca- funcionar las microempresas. Según lo previsto, es-
pacidades en las comunidades rurales que permitiese tas microempresas se hicieron cargo de la construc-
emplear el recurso humano local. De esta manera, ción de las obras menores contenidas en el proyecto
no sólo abaratarían los costos de las obras, sino que de la alcaldía de San Juan del Sur-DECOSUR, previo
ofrecerían respuesta a la demanda expuesta por la po- trámite de inscripción correspondiente en el Registro
blación de la zona de generar alternativas de empleo. de proveedores municipales.
Con el escenario antes descrito, los miembros de

las áreas de proyectos y de DEL, formularon un pro- Resultados:
yecto orientado a la elaboración y adecuación de un
manual para el desarrollo de acciones orientadas a • Conformadas, institucionalizadas y funcionando
la construcción, reparación y mantenimiento de ca- cuatro microempresas rurales para la construc-
minos rurales. Este Manual contempla la formación ción, reparación y mantenimiento de caminos
de brigadas de mantenimiento, señaladas como rurales en las comunidades de Miravalle, Tortu-
las responsables de las labores que asegurasen la ga, San Antonio Sur y Las Parcelas.
141
• Se generaron nuevas capacidades para la ge- Perspectivas hacia el futuro

rencia, administración y procedimientos técni-
cos en 15 personas que integran las juntas di- Si bien la experiencia es reciente, pues la intervención
rectivas de las microempresas de construcción, directa de la Municipalidad finalizó al término del año
mantenimiento y reparación de caminos. pasado, en el primer semestre del 2008, se ha podi-
• La Municipalidad ha incorporado la promoción do constatar que las empresas presentan un grado
del empleo local como parte de sus políticas. considerable de sostenibilidad. Sin embargo, todavía
• La Municipalidad dispone de un banco de mano hay algunas dudas, debido a que estas empresas
de obra local calificada para la realización de dependen de la realización de obras que la Munici-
obras menores y mayores de infraestructura vial. palidad decida otorgarles y la voluntad que tenga el
• Pobladores de las cuatro comunidades cuentan próximo gobierno local de seguir sosteniendo la rela-
con una fuente de empleo alternativa a sus ac- ción laboral con las mismas.
tividades productivas.
• Construidos a lo largo de 12 km. de caminos A la fecha, las microempresas presentan grados di-
rurales (en diferentes zonas del municipio) sus símiles en sus ritmos de trabajo. Durante la sistema-
respectivas obras de drenaje (alcantarillas, va- tización se entrevistó a dos integrantes de dos mi-
dos y mamposterías). croempresas de las comunidades Las Parcelas y San
Antonio Sur, y a través de su testimonio se constató
Presupuesto y aportes institucionales que han avanzado en suscribir contratos de servicios
con entidades privadas, lo que ampliaría el panorama
Según el informe de ejecución del proyecto, el de sostenibilidad. De las cuatro microempresas, la de
monto para la construcción de las obras de drena- San Antonio Sur, por su cercanía a una zona que se
je de caminos rurales asciende a un monto total de encuentra en proceso de expansión de la actividad
1.181.845,85 córdobas, lo que sería según la tasa turística, le ha permitido suscribir más contratos que
de cambio de ese momento unos US $62.521,6022. las otras tres.
Sin embargo, el 96% de estos fondos se destinó a la
compra de materiales de construcción y pagos rela- Al margen de los futuros cambios en las administracio-
cionados a las obras de drenaje. nes locales, el asunto de los caminos rurales no estará
resuelto en el mediano plazo y serán siempre foco de
Fondos que se destinaron para el proceso propia- la inversión pública en todos los niveles de la admi-
mente dicho fueron 48.663 córdobas o US $2.574, nistración, por lo que desde esta relación, un tanto
orientados al pago de supervisión y asesoramiento simplista tal vez, las microempresas seguirán siendo
de las microempresas. Del monto total 131.032,42 atractivas para los gobiernos locales, pues represen-
córdobas (US $6.931,83) fueron aportados por la tan una reducción en los costos de las obras y ayudan
Municipalidad. a apalear la desesperante situación del desempleo
(aunque sea momentáneamente) en la zonas rurales.
Para el componente de fomento para la creación
de redes empresariales, se destinaron 79.101,23
córdobas (US $4.184,5). De ese monto 10. 363.21 4.1.4 Análisis e interpretación
córdobas (US $ 562,6) fueron aportados por la Mu- de los resultados
nicipalidad, el resto se enmarca en el financiamiento
realizado por DECOSUR. Los factores de éxito: fortalezas y oportunidades de
la experiencia:
22. Conversión según el tipo de cambio oficial al 15 de diciembre del 2007, 18,90 córdobas por cada dólar norteamericano.
142
- Voluntad política del gobierno municipal, al dos en ley, la política de recaudación fiscal para au-
apostar por la construcción de una estrategia mentar los fondos propios y poder aportar a los pro-
de DEL que toma en cuenta a la mayoría de los yectos. No es un resultado aislado de un proyecto
agentes y factores de desarrollo de su localidad. puntual, sino que se destaca un cambio de enfoque
- Un equipo técnico municipal competente. en la administración de los asuntos municipales, que
- Sin duda el proyecto DECOSUR, con su inyec- el actual concejo municipal le imprimió a su gestión.
ción de fondos, permitió no solo éste sino mu-
chos de los avances que el departamento pre- Pensando en la replicabilidad de la iniciativa, si se ob-
senta en el área del impulso al desarrollo. servan los montos apostados, nos encontramos con
- El involucramiento activo de la ciudadanía de sumas grandes, a los que no siempre pueden acceder
las comunidades beneficiarias por el proyecto. los gobiernos locales de la región (mayoritariamente
La apertura y consolidación de la participación unidades pequeñas territorial y poblacionalmente), es
ciudadana ha sido fundamental para que esta indudable que el aporte mayoritario provino de DE-
administración alcance los resultados presentes COSUR, lo que deja abierta la interrogante de que
en ésta y las demás áreas. hasta dónde hubiese podido llegar la ciudadanía y la
- La presencia de inversionistas privados en el Municipalidad sin esta fuente de financiamiento. Lo
sector turístico y la necesidad de construir y/o que no puede omitirse es la capacidad para movilizar
mejorar las vías de acceso hacia sus proyectos apoyos y recursos que tiene la Municipalidad, pues
ha permitido que las microempresas encuen- aún cuando los recursos estén disponibles sin la ca-
tren otra fuente de trabajo aparte de la que le pacidad política y técnica para acceder a los fondos
provee la Municipalidad. no sería posible desarrollar iniciativas como estas.
Siempre en la línea de la replicabilidad, los fondos de
Las debilidades de la experiencia DECOSUR imprimieron mayor dinamismo al ejercicio
de la conformación de las microempresas, en tan-
- No todas las microempresas están teniendo un to permitieron que el proceso de aprendizaje fuese
nivel de sostenibilidad acorde a las expectativas. acompañado de sesiones prácticas supervisadas en
- Las microempresas no controlan el suministro el territorio. Las municipalidades invierten en caminos
(de manera total) de los materiales necesarios rurales, así que a esos fondos habrá que sumarles
para la construcción de las obras, lo que provo- los que puedan costear una adecuación de algún
ca retrasos en las mismas. manual similar al que editó la alcaldía de San Juan
del Sur; o bien, que sea el ministerio encargado de la
Lecciones aprendidas y conclusiones infraestructura vial la entidad que se encargue de la
adecuación de un manual para esos fines.
Por la naturaleza del proceso que generó la sistema-
tización de esta iniciativa, no se pretende con este Los fondos que resultaron determinantes fueron los
informe generar la imagen de que la experiencia no del acompañamiento técnico para la supervisión de
tuvo inconvenientes. Pero, desde la apreciación de la realización de las obras, que como se aprecia en la
los participantes, el mayor contratiempo lo supone parte del financiamiento apenas fueron US $ 2.574,
el abastecimiento de los materiales de construcción, suma que no se perfila como exorbitante.
pues siendo empresas de recién formación, aún ca-
recen de ciertos insumos que resultan esenciales Valdría la pena evaluar qué tan sostenibles serían pro-
para asegurar la sostenibilidad y autonomía plena, yectos como este, fuera del contexto de este munici-
como entidades prestadoras de servicios. pio o de territorios similares, si no hubiese proyectos
de desarrollo turístico como opción de contratación.
Esencial para la obtención de los resultados en esta El reto es doble, por un lado la voluntad de las futuras
iniciativa fue la apuesta por una estrategia de DEL autoridades locales de reconocer este tipo de iniciati-
por parte del gobierno local, como elemento que les vas y apoyarlas, y por otro lado, que las microempre-
permitiera dirigir sus acciones hacia resultados con- sas que se constituyan busquen mantenerse compe-
cretos, la apertura y consolidación de los espacios titivas y logren consolidarse.
y mecanismos de participación ciudadana estableci-
143
Contactos e informes
- Ernesto Contreras. Director del Área de Desa-

rrollo Económico Local, alcaldía de San Juan
del Sur. Mail: ernesto.contreras@alcaldiasjs.
gob.ni, teléfono: (505) 6709816.
- Santiago Orozco. Técnico del Área de Desarro-
llo Económico Local, alcaldía de San Juan del
Sur. Teléfono: (505) 5683031.
- Miguel Ángel Rostran. Representante de la mi-
croempresa Las Parcelas. Se puede contactar
a través de los técnicos del área de DEL, de la
alcaldía de San Juan del Sur.
- Luisa Amanda Umaña. Tesorera de la microe-
mpresa de la comunidad de San Antonio Sur.
Se puede contactar a través de los técnicos del
área de DEL, de la alcaldía de San Juan del Sur.
- Informe elaborado por: Carlos Fernando López,
Director del área de población y desarrollo de la
Asociación de Municipios de Nicaragua, AMU-
NIC. Mail: cfernando@amunic.org, teléfonos:
(505) 4353436.
144
PANAMÁ
El mercado público San Felipe de Neri está ubicado
en la avenida B final con la avenida Balboa, corregi-
miento de Santa Ana, distrito capital de Panamá, pro-
5.1 Fortalecimiento de la gestión socioeco- vincia de Panamá, en el antiguo edificio de la aduana
nómica local mediante la creación del de Panamá. El edificio que alberga el actual mercado
mercado público de San Felipe de Neri es propiedad del municipio, antiguamente subutiliza-
do por las oficinas de aduana, y gracias al respaldo
Por: Jorge Solís, Asociación de Municipios de Veraguas de los concejales del distrito capital a la iniciativa del
(AMUVE). señor Alcalde fue aprobado un acuerdo municipal
que contempla el uso del inmueble para la instalación
de un moderno mercado.
5.1.1 Resumen de la experiencia
Antecedentes
La presente experiencia impulsada por el Municipio
de Panamá consiste en darle valor agregado a una El mercado público fue construido en tres etapas, la
de las funciones tradicionales de las municipalidades primera entre los años 1912 a 1916. La segunda en
en la región, como es la administración de mercados el periodo comprendido de 1932 a 1934 y la última
municipales de abastos. Por un lado se aprovechó etapa fue construida en el año 1962 (planta baja).
una serie de factores para construir un Nuevo Merca-
do Público en San Felipe de Neri en Santa Ana, que El mercado abrió sus puertas en el año 1914, y en
permitiera mejorar el servicio, tanto en la atención al 1961 pasa a la administración del Municipio de Pana-
público y proveedores, como en la calidad sanitaria má capital e inicia su desarrollo comercial como mer-
de los alimentos. Pero al mismo tiempo, a efectos de cado público. A este mercado arribaban inicialmente,
hacer más rentable la inversión municipal en infraes- pescadores y agricultores de todas las regiones del
tructura, que fue del orden de B/. 2.000.000,00, se país para ofrecer productos frescos a través de la vía
implementó todo un programa de desarrollo de capa- marítima, única manera de acceso en aquellos años.
cidades para los arrendatarios que permitió mejorar
la gestión de sus negocios, perfeccionar el servicio Entre 1968 y 1971, el general Omar Torrijos cons-
ofrecido, innovar con productos, entre otras mejoras. truye el primer alto del mercado público, el cual al-
Para ello fue vital la coordinación con el Ministerio de bergaría las secciones de legumbres y fondas. Con
Salud y con algunas entidades privadas. motivo del ochenta aniversario del mercado, en
1993, la administración mostró interés en restaurarlo
y recuperar su imagen pero no llegó a concretarse
5.1.2 Marco contextual por falta de recursos económicos. En el año 2004 y
bajo la actual administración (Juan Carlos Navarro) se
Contexto en el que se desarrolló la experiencia. hace realidad el inicio de la construcción de un nuevo
mercado público con una inversión superior a los 1,8
El corregimiento de Santa Ana está localizado al sur millones de dólares, el cual alberga todas las seccio-
este de la capital de la República, cuenta con una nes existentes en el mercado viejo, de igual forma
población de 21,098 habitantes (10,554 hombres y a todos los arrendatarios que ahí estaban ubicados.
10,544 mujeres según censo del año 2000), tiene Fue inaugurado el 24 de enero del 2006.
una alta densidad de población ya que la misma está
distribuida en 1.3 kilómetros2 de territorio (16,229 El antiguo mercado ha sido demolido en su totalidad
hab. / Km2). Para el año 2008 se estima que la po- y funciona como estacionamiento para la gran can-
blación estará alrededor de 20,775 habitantes, esta tidad de turistas que visitan el casco viejo y evita la
condición es originada por la migración obligada por circulación y el estacionamiento en las angostas ca-
la declaración del corregimiento como patrimonio lles del centro histórico. Además, el área del antiguo
histórico de la humanidad por parte de la UNESCO. mercado forma parte importante de un gran comple-
jo urbanístico denominado cinta costera de Panamá
que pretende descongestionar el tránsito capitalino
145
y proveer de áreas verdes gracias a un relleno que • Brindar a la clientela y distribuidores de produc-
bordeará gran parte de la bahía de Panamá. tos un estacionamiento cómodo y seguro mien-
tras realicen sus transacciones.
• Crear 20 empresas nuevas que puedan ofertar
5.1.3 Presentación de la experiencia productos no tradicionales con valor agregado.
La situación problema Los actores involucrados:
El notorio desmejoramiento físico de la infraestruc- • Municipio de Panamá: es el proponente o ges-

tura construida en 1914 trajo consigo una inminente tor de la iniciativa, es la fuente de financiamien-
inseguridad e insalubridad para los arrendatarios, así to, elabora los diseños arquitectónicos a través
como para los clientes y visitantes en general. de su oficina de ingeniería y arquitectura, ejecu-
ta y da seguimiento y evaluación a los procesos
El mal ordenamiento de los locales, y la poca o nula del proyecto; además administra esta buena
capacitación de la gente beneficiada daban una mala práctica.
imagen que se reflejaba en una menor asiduidad de • Concejo Municipal: Aprueba el acuerdo munici-
visitantes. La notoria merma de ventas también se pal de uso de la infraestructura donde opera el
explica por el traslado del centro urbano de la ciu- nuevo mercado y la partida presupuestaria para
dad capital por razones de la expansión de la ciu- la ejecución del proyecto.
dad. Además el casco viejo donde estaba ubicado • Ministerio de Salud: otorga el permiso de ope-
el mercado fue declarado Patrimonio Histórico de la ración sanitaria, apoya en las capacitaciones de
Humanidad por la UNESCO y esto obliga a las auto- los arrendatarios.
ridades a tomar medidas de conservación de líneas • Arrendatarios: compromiso de pagar el canon
arquitectónicas y estéticas. Que el mercado estuvie- de arrendamiento de sus locales (pagan lo mis-
se en terrenos patrimoniales nacionales y no en suelo mo que en el antiguo mercado).
municipal hicieron desestimar una inversión de mejo- • Usuarios o clientes: Participaron en la recopila-
ra del inmueble. ción de información hecha por el municipio (en-
trevistas, encuestas, recomendaciones).
Los objetivos de la iniciativa • Distribuidores de productos e insumos: promo-
vieron y desarrollaron capacitaciones en el uso
• Mejorar la imagen general (estética) y el orde- adecuado de productos.
namiento territorial del centro de abastos más
importante de la ciudad capital de Panamá. El desarrollo metodológico de la experiencia
• Incrementar las ventas y el número de clientes. (procedimiento)
• Desarrollar capacidades empresariales
• Crear nuevas microempresas. La experiencia se desarrolló en las siguientes etapas:
• Elevar la competitividad mediante el abarata-
miento de costos en los insumos y estandariza- a) Diagnóstico situacional: Primeramente, a través
ción de precios. de la Municipalidad se recopiló información y se
elaboró un diagnóstico pormenorizado de la si-
Las metas propuestas: tuación del antiguo mercado. Esta información
sirve de base para la elaboración de la propues-
• Contar con infraestructuras propias, modernas ta de construcción del nuevo mercado.
y estratégicamente ubicadas. b) Elaboración y presentación de la propuesta: La
• Fortalecer el desarrollo de capacidades a 300 propuesta es presentada ante los arrendatarios
personas, personal arrendatario y administrati- para nutrirla a través de sus recomendaciones y
vo. observaciones. El proceso participativo permite
• Incremento de la clientela en un 40% a través sensibilizar a los arrendatarios y comprometer
de la oferta de productos saludables y a precios su participación en las acciones posteriores.
módicos. c) Presentación de propuesta al concejo munici-
146
pal: Luego de una revisión exhaustiva es pre- entre otras. Otro aspecto relevante es que se
sentada al concejo municipal para su delibera- delimitó un área exclusiva para restaurantes,
ción. Primero se solicita el uso del local de la donde se ofrecen comidas de primera calidad
antigua aduana para realizar los trabajos de y a excelentes precios; según corroboraron al-
modificación y construcción. Una vez aprobado gunos clientes entrevistados. Esta actividad les
por mayoría, se presenta la solicitud de aproba- permite a los mismos arrendatarios y arrenda-
ción de la partida presupuestaria para la ejecu- tarias poder comer muy cerca de sus negocios
ción sin que se presentaran objeciones. e invitar a la clientela a hacer sus compras y
d) Elaboración de diseños: Seguidamente el De- además aprovechar la oportunidad de degustar
partamento de Ingeniería y Arquitectura del mu- exquisitos platillos de mariscos.
nicipio se encarga de la elaboración de los di- f) Evaluación y seguimiento: En la actualidad es
seños, permisos de construcción y la ejecución dirigido por el Departamento de Administración
del proyecto como tal. de Mercados del Municipio de Panamá, quién
e) Desarrollo de capacidades: Con un avance de es a su vez el encargado del monitoreo de to-
los trabajos del 80 % se inicia el periodo de das las actividades que se desarrollen.
capacitaciones a los arrendatarios y personal
administrativo en diversas áreas inherentes a Resultados
este proyecto, de manera que cuando llegara el
traslado el personal ya estuviera debidamente • Se cuenta con infraestructuras modernas y ac-
preparado. Apertura del nuevo mercado. Una cesibles que hacen posible un mejor manejo
vez terminados los trabajos de construcción se sanitario de los alimentos (cuartos fríos, cuartos
procede a trasladar a los arrendatarios del an- de recibo y lavado), así como un amplio esta-
tiguo al nuevo mercado y se inaugura la obra cionamiento y rampas de descarga techadas,
el 24 de enero de 2006. Una de las acciones restaurantes y otros servicios que mejoran la
más importantes y dignas de destacar en esta calidad de los servicios a los clientes, provee-
buena práctica, es el acierto de insertar las ofi- dores y los mismos arrendatarios.
cinas administrativas municipales dentro de las • Ordenamiento total de los locales por secciones
infraestructuras del mercado, lo cual le da ma- (46 para la venta de carne de cerdo, 23 para
yor presencia y dinamismo a la actividad. Estas res, 16 para pollos, 25 para legumbres, 45 para
oficinas cuentan con todos los departamentos abarroterías, 18 para venta de alimentos prepa-
o direcciones requeridos para el buen funcio- rados, 7 cuartos fríos, 4 depósitos, 2 puestos
namiento administrativo, a resaltar la dirección especiales.
de ornato y medioambiente, innovaciones que • Se establecieron 12 nuevos negocios los cuales
le han dado una imagen renovadora al merca- generaron 24 puestos de empleo.
do. Además se habilitaron nuevas áreas tales • Se estableció una sucursal del Banco Nacio-
como: cuarto de recibo, lavado de vegetales, nal de Panamá, lo cual da la oportunidad a los
cuartos fríos, sanitarios para arrendatarios, sa- clientes a hacer transacciones ( laboran 10 em-
nitarios para clientes, seguridad permanente, pleados)
un amplio estacionamiento, planta de trata- • Se ha aumentado la afluencia de clientes en un
miento de aguas residuales, planta eléctrica, 30 %.
147
Perspectivas hacia el futuro (sostenibilidad) sarrolló con una visión de largo plazo. Por supuesto
quedan algunas otras cosas que hacer para mejorar
La idea inicial o la forma como estuvo planteado y es- las condiciones físicas del mercado y que la adminis-
tructurado el proyecto, tomaron muy en cuenta el de- tración irá realizando con el tiempo. Por parte de la
talle de la sostenibilidad del mismo. Por razones es- administración hay consciencia de la necesidad de
tratégicas no se incrementó a los antiguos miembros adaptarse a las exigencias de los tiempos, si se quie-
el canon de arrendamiento. El proyecto contempló la re lograr un óptimo desarrollo de la buena práctica
construcción de nuevos locales comerciales a saber: y de la conveniencia de ofrecer capacitaciones que
cuartos fríos pagan B/. 157,00, Banco Nacional B/. respondan a las necesidades de todos los actores
808,00, locales comerciales B/. 100,00, una surtido- involucrados.
ra B/. 343,00, los montos citados son mensuales.
Según la investigación realizada, se puede concluir
que este proyecto ha cumplido el cometido para
5.1.3 Análisis e interpretación de los resultados el cual fue planteado, donde todos los actores han
jugado el rol esperado. La experiencia del Mercado
Los factores de éxito: Público de San Felipe de Neri; con sus necesarias
fortalezas y oportunidades adecuaciones y aplicaciones definidas a la realidad
específica, pudiera ser replicada en otros municipios
• Ubicación estratégica, el estar en un sitio bien de la región.
céntrico les da la oportunidad de adquirir mer-
cancía más barata, de igual forma pueden ofre-
cerla al público a precios competitivos. 5.2 Fortalecimiento del sector de pesca
• Presentación estética del edificio artesanal de la zona de amortigua-
• Aceptación del cambio por parte de los benefi- miento del Parque Nacional Coiba
ciarios permitió desarrollar nuevas capacidades en Veragua
e innovar en nuevas formas de presentación del
producto. Por: Jorge Solís. Asociación de Municipalidades de Ve-
• Incorporar la venta de productos no tradiciona- raguas (AMUVE)
les, permite atraer a nuevos clientes.
Debilidades de la experiencia: 5.2.1 Resumen de la experiencia
• Falta de promoción más activa por parte de la La experiencia que se presenta ha sido promovida
administración. por la Asociación de Municipalidades de Veraguas
• Poco interés de trabajar en grupo. que agrupa a cinco municipios y tiene como objetivo
• Alza constante de los productos. promover el desarrollo integral de su territorio, con-
• Ventas ambulantes. juntamente con la Municipalidad Río Jesús. Apro-
• Construcción de modernos supermercados en vechando las potencialidades de recursos y ante la
la periferia de la ciudad. problemática identificada en los pescadores artesa-
nales (bajos niveles de producción, productividad
Lecciones aprendidas y conclusiones y rentabilidad que acrecentaban los niveles de po-
breza), se decidió elaborar y presentar un proyecto
Todo cambio genera reacción y se confirmó una vez ante entidades de cooperación internacional para su
más, cuando se tuvo que vender la idea de la reubi- financiamiento.
cación a personas que por décadas estaban reali-
zando una actividad comercial y mantenían una tradi- El proyecto consistió en promover el asociativismo
ción familiar con modelos anticuados y desfasados, de un grupo de pescadores, mayormente jóvenes,
de acorde a la realidad actual. En esta fase jugó un desarrollar sus capacidades técnicas y entregarles
rol preponderante la Municipalidad de Panamá, con equipos para que puedan realizar su trabajo de for-
sus planes de sensibilización. Este proyecto se de- ma más productiva y segura: dos lanchas equipadas
148
con equipo completo. La implementación de esta 5.2.1 Presentación de la experiencia

experiencia ha posibilitado un desarrollo metodoló-
gico que ya ha sido replicado en dos experiencias La situación problema
similares, permitiendo mejorar la competitividad de
sectores tradicionales. Por décadas y de generación en generación, la po-
blación económicamente activa de este poblado se
ha dedicado a la pesca de subsistencia. Esta activi-
5.2.2 Marco contextual dad la realizaban de manera rudimentaria en botes
de madera construidos por ellos mismos, impulsa-
Contexto en el que se desarrolló la experiencia dos por canaletes o remos (pequeños e inseguros
desde todo punto de vista), sin motores fuera de bor-
La buena práctica de DEL sistematizada en estas pá- da que les permitieran recorrer distancias más largas
ginas se realiza en la comunidad de Los Panamaes, donde posiblemente la pesca fuera más abundante,
corregimiento de Río de Jesús, distrito de Río de Je- tampoco contaban con neveras refrigeradas que les
sús, provincia de Veraguas, República de Panamá. permitieran permanecer más tiempo en alta mar y así
Esta comunidad está localizada al sur de la provincia, acumular más producto para su consumo y poder
aproximadamente a cinco horas en auto de la ciudad dedicar el excedente para la venta.
capital de Panamá, en la actualidad cuenta con 52
casas y 176 personas (datos subministrados por el Tampoco existía ninguna agrupación de pescadores
Ministerio de Salud del distrito de Río de Jesús). y cada quien trabajaba de manera individual en el área
de la maricultura. Sin ser asociación o comunidad de
Esta comunidad está dentro del área de amortigua- base organizada, obtener fondos de la cooperación
miento del Parque Nacional Coiba, creado por ley en era casi imposible ya que van dirigidas a grupos or-
el año 1994 y declarado Patrimonio Mundial de la Hu- ganizados y no a individuos. Las instituciones guber-
manidad. La ley del Parque recomienda desarrollar en namentales también exigen estar organizados para
sus áreas de amortiguamiento o colindantes activida- poder solicitar capacitación.
des de bajo impacto medioambiental y explotar sus
recursos de manera sostenible. La pesca artesanal La situación descrita limitaba la capacidad adquisitiva
que se desarrolla cumple con todos los requerimien- de la gente que pesca de manera artesanal y las po-
tos exigidos por las autoridades locales y nacionales. sibilidades de desarrollo empresarial.
En áreas relativamente cercanas al pueblo existen va-
rios atracaderos para las embarcaciones artesanales. Los objetivos de la iniciativa
Que exista conocimiento del tema conservacionista
en la comunidad constituye un paso positivo para Objetivo general:
que la iniciativa sea exitosa.
• Mejorar las condiciones socio económicas de
Antecedentes los pescadores y pescadoras artesanales de la
zona de amortiguamiento del Parque Nacional
Como consecuencia de la ausencia de políticas de Coiba.
desarrollo económico, por parte del gobierno cen-
tral o de la municipalidad, y ante el gran potencial Objetivos específicos:
pesquero que presenta la zona, se han sumado es- • Promover el asociativismo de los pescadores y
fuerzos por hacer despegar esa actividad económica pescadoras artesanales
para luchar contra el empeoramiento de las condicio- • Mejorar las capacidades técnicas productivas
nes de vida de la población. La Municipalidad señala de los pescadores artesanales asociados.
como una limitante la falta de recursos para inversión, • Incrementar los ingresos de los pescadores y
ya que el subsidio o transferencia de fondos que re- pescadoras asociados.
cibe solamente alcanza para cubrir gastos adminis-
trativos.
149
Las metas propuestas: públicamente a la comunidad de Los Panamaes

de Río de Jesús, al igual que a las autoridades
• Constituir legalmente una asociación de pesca- locales para darles a conocer la posibilidad de
dores y pescadoras artesanales. desarrollar un proyecto de pesca artesanal ya
• 22 pescadores artesanales, que mejoran capa- que se había firmado un convenio de coope-
cidades técnico productivas y de gestión. ración técnica y financiera (FUDIS- AMUVE)
• 100 personas de la comunidad han mejorado dirigido al fortalecimiento municipal y que a su
sus condiciones de vida, gracias al incremento vez contaba con un renglón dirigido a la eje-
de sus ingresos. cución de proyectos sostenibles. Esta iniciati-
va fue acogida por parte de la población y las
Los actores involucrados: autoridades. Seguidamente AMUVE presenta la
propuesta debidamente sustentada a FUDIS, la
• AMUVE: Elaboró la propuesta, la presentó ante misma que también fue acogida. En esta etapa
el organismo cooperante, coordinó con las au- se realiza el diagnóstico social por parte del or-
toridades locales y con las instituciones de apo- ganismo cooperante.
yo, seguimiento del proyecto.
• Fundación para el Desarrollo Integrado Susten- b) Constitución de la asociación: El Departamento
table (FUDIS): Gestionó los fondos necesarios de Desarrollo Rural, del Ministerio de Desarrollo
ante la Fundación Interamericana (FIA), coordi- Agropecuario, es por ley el encargado de ca-
nó con AMUVE las actividades a desarrollar, e pacitar en el tema de asociacionismo a grupos
impulsó la firma de convenios con otras institu- interesados de manera gratuita, para lo cual
ciones de apoyo, sólo bastó con dirigir una nota, donde el grupo
• Instituciones del Estado: Apoyaron en las capa- mostraba el interés de recibir la capacitación.
citaciones. Se inicia entonces una fase de capacitación en
• Autoridades Locales del Municipio de Río de el tema de organización y asociacionismo que
Jesús: Impulsaron el proyecto en la promoción termina con la constitución de la Asociación
y rehabilitación de infraestructuras. de Pescadores Artesanales de Los Panamaes
• Beneficiarios: Su disponibilidad para capacitar- (APAP).
se y su compromiso de fortalecer cada día el
proyecto. Además hacen un aporte del 10 % de c) Desarrollo de capacidades técnico-productivas:
la venta del producto que va a una cuenta ban- Mediante convenios de cooperación con insti-
caria en aras de la sostenibilidad de la propia tuciones del Estado y atendiendo resultados de
asociación. un diagnóstico, se diseña y se ejecuta un plan
de capacitaciones en diferentes áreas de la ma-
El desarrollo metodológico de la experiencia ricultura a saber:
(procedimiento): • mecánica de motores fuera de borda,
• reparación con fibra de vidrio,
Antes del detalle de la génesis de la experiencia, se • contabilidad básica,
debe mencionar que la Asociación de Municipios de • técnicas modernas de pesca,
Veraguas (AMUVE), entre sus objetivos, tiene promo- • mercadeo, entre otros.
ver el desarrollo integral y sostenido del territorio, y
cuentan con una especie de inventario de potencia- Una vez se consideró que el colectivo de beneficia-
lidades por cada uno de los municipios que la con- rios estaba lo suficientemente capacitados, se hizo
forman. Dado que AMUVE no podía cubrir la gran entrega del equipo de pesca (dos lanchas con todo
demanda de peticiones de la población, establecía su equipo completo). Dentro de sus estatutos está
alianzas o convenios de cooperación con otras enti- contemplado el aporte mensual de cada uno de sus
dades. La iniciativa tuvo las siguientes etapas: miembros, por tanto no se consideró necesario la ad-
quisición de créditos para capital de trabajo.
a) Sensibilización y acuerdo con los beneficiarios
(incluye autoridades locales): AMUVE convoca d) Etapa de evaluación y seguimiento: Es la junta
150
directiva de APAP la que lleva el control y fiscali- los cuales cuentan con su respectiva persone-
zación de todas las actividades que desarrolla la ría jurídica; en su mayoría en el área de pesca
agrupación y la AMUVE, por su carencia de per- artesanal, turismo y ecología. Esto, por las con-
sonal técnico, solamente le da asesoramiento y diciones geográficas y potencialidades en estos
motivación al grupo. El hecho de que la agrupa- sectores.
ción de pescadores se haya capacitado en dife-
rentes áreas inherentes al proyecto, aunado a la Resultados
adquisición de modernos equipos de pesca, ló-
gicamente ha aumentado sus capacidades pro- • Se conformó la Asociación de Pescadores Ar-
ductivas. Ahora el volumen de pesca es mayor y tesanales de Los Panamaes (APAP), integrada
permite mejores ganancias y oportunidades de por 22 personas (todos hombres).
ampliar su mercado. Las limitantes son la fal- • Se obtuvo la personería jurídica de la Asociación
ta de un vehículo propio y un abastecimiento • Consecución de modernos equipos de pesca
de hielo cercano. Estas son debilidades que se (dos lanchas con todo su equipo completo).
pueden convertir en oportunidades para capi- • Mejoramiento de los ingresos familiares en un
talizarlas a corto plazo. La experiencia que se 40 % por contar con equipos modernos.
sistematiza en este trabajo se realizó en la Mu- • 50 % de los integrantes del grupo, debidamente
nicipalidad de Río de Jesús, se replicó en otro capacitados ofrecen servicios de reparación de
corregimiento de la misma Municipalidad y tam- embarcaciones a particulares.
bién en la Municipalidad de Montijo. El radio de • El volumen de pesca, permite llevar el producto
acción de AMUVE son cinco municipalidades. a otros mercados vecinos.
El rol de los municipios, de manera individual, • Las reparaciones de los equipos de pesca es
fue notorio al inicio de los proyectos, mermando realizado por el propio grupo, ahorrando el
posteriormente su accionar y recayendo el peso 100% de la mano de obra.
en AMUVE como mancomunidad. AMUVE, • La iniciativa se ha replicado en dos comunida-
como ente que gestiona y promociona proyec- des más de la mancomunidad (Isla de Cébaco
tos de desarrollo comunitario, ha continuado su y Utira).
labor en distintos corregimientos, con el apo-
yo de entidades gubernamentales y prueba de
eso es que ha organizado cerca de diez grupos, Presupuesto y aportes institucionales:
Perspectivas hacia el futuro (sostenibilidad) sable, depende de ellos mismos seguir adelante y en
el camino tratar de superar los inconvenientes que se
Como inicialmente se tomaron algunas experiencias vayan presentando. De allí que; una vez conformada
positivas y negativas de otros proyectos, se tuvo muy jurídicamente la Asociación, se elaboró el reglamento
en cuenta el aspecto de la sostenibilidad del proceso. interno y se aprobó abrir una cuenta de ahorro donde
Para esto es importante señalar que se ha hecho mu- se deposita un porcentaje de la venta del producto
cho énfasis en el empoderamiento de la gente bene- cada vez que se va a pescar, de manera tal que se
ficiaria a través de seminarios para mostrar que una pueda cubrir algunos gastos de mantenimiento del
vez obtenido ingresos con un proyecto no reembol- equipo y aspirar a que un futuro muy cercano se pue-
151
da ampliar más el proyecto. Mientras se trabaje de en la principal amenaza, ya que no se vislumbra

esa forma, el sostenimiento de esta buena experien- por lo pronto un abaratamiento de este produc-
cia está garantizado. to tan vital en este proyecto.
• Competencia (pescadores no organizados). Ha
Aunado a lo anterior, la experiencia se ha replicado aumentado en los últimos meses la cantidad de
en otro corregimiento de la misma Municipalidad y en pescadores en el área.
otra municipalidad; Montijo. • Inversionistas foráneos se han venido apropian-
do de la actividad. Generalmente son de otros
lugares, ponen a disposición todo el equipo ne-
5.2.4 Análisis e interpretación de los resultados cesario y contratan pescadores del área para
operarlo, llevándose todas las ganancias.
la experiencia
Lecciones aprendidas y conclusiones
• La edad del grupo, el promedio de edad de los
integrantes de esta Asociación oscila alrededor • El haber hecho una buena selección o identifica-
de 25 años, lo que les permite realizar un mejor ción de los integrantes del grupo, tomando en
trabajo. cuenta la juventud, grado de escolaridad y su
• El grado de escolaridad, en su mayoría son per- vocación hacia la maricultura se puede conside-
sonas que han terminado sus estudios secun- rar como un factor de éxito para la constitución
darios y gracias a ello tienen una visión distinta de la Asociación en un tiempo relativamente
de las oportunidades que se les presentan con corto. Al momento de replicar esta experiencia,
este proyecto. es prudente que se tome en cuenta a las muje-
• Gran potencial pesquero. El golfo de Montijo, res para que ejerzan funciones administrativas
donde está ubicado el proyecto está conside- en la junta directiva (tesorería y secretaría), por
rado entre las tres áreas con mayor potencial contar con mayor disponibilidad de tiempo.
pesquero de Panamá. • Al momento de la compra del equipo de pesca
• Alto precio de las carnes. El precio de las carnes se tomó bien en cuenta el tamaño de las lan-
se ha disparado en los últimos tiempos, tenien- chas y el caballaje de los motores, adaptados
do la libra de pescado un 50% menos de costo; a las condiciones de profundidad del estero o
lo que constituye una gran alternativa. canal que conduce a mar abierto. Las lanchas
• Alta demanda por el marisco (mercado garan- cuentan con neveras adaptadas al casco, para
tizado). Los médicos y naturistas recomiendan poder almacenar aproximadamente 500 libras.
comerlo por su valor nutritivo y bajo en calorías. No se contempló en el proyecto un centro de
• Carretera de acceso al puerto pavimentada. La acopio cerca del atracadero ni un carro tipo
movilización ahora es más rápida y económica pick up. Esto es de suma importancia tomarlo
desde el poblado donde viven los pescadores y en cuenta, ya que así se puede acumular más
pescadoras hasta el atracadero. producto y luego venderlo a mejores precios en
lugares urbanos.
Debilidades de la experiencia • Definitivamente que esta experiencia es exitosa,
tanto es así que ya ha sido replicada en dos
• Mentalidad de auto abastecimiento. Aún persis- comunidades que presentan condiciones pare-
te un bajo número de miembros que sólo quie- cidas (ambientales, socioeconómicas y geográ-
ren pescar para sus necesidades y no como ficas). Se necesita desarrollar más la parte de
una actividad comercial. trabajo en grupo, en la motivación y hacer que
• Poco apoyo de las autoridades locales. Las au- vean este proyecto como una gran oportunidad
toridades locales aún no tienen claro lo que es de mejorar aún más sus ingresos familiares a
el DEL y se han enfocado más a impulsar pro- través de una verdadera actividad comercial y
yectos de infraestructuras. dejar de ser productores de subsistencia.
• Alto costo del combustible. Este se constituye • El hecho de tener siempre presente en el pro-
152
yecto el factor de sostenibilidad, es muy valioso municipio) y está mejorando su rentabilidad gracias a
(cuenta bancaria, aporte inicial, porcentaje de los beneficios de la economía de escala (incremento
aportación cada vez que se sale a pescar). Una de las ventas en 35%). Esta experiencia también vie-
recomendación es que el aporte que se hace ne aportando al posicionamiento del municipio como
por frecuencia de pesca debe ser aumentado, productor de embutidos (principalmente chorizos)
para que el fondo aumente y se pueda ampliar de calidad, hecho que redundará seguramente en la
el proyecto inicial (compra de carro, centro de sostenibilidad de la empresa y de otras más.
acopio).
• Con el desarrollo de nuevas capacidades, se
abrieron otras oportunidades de empleo rela- 5.3.2 Marco contextual
cionadas con la maricultura (mecánica y repa-
raciones en general de embarcaciones a parti- Contexto en el que se desarrolló la experiencia
culares) lo cual constituye un valor agregado a
algunos miembros del grupo y además abarata La comunidad de Macaracas es el escenario donde
las reparaciones de las embarcaciones propias. se desarrolló esta experiencia. Macaracas es uno de
También se recomienda brindar capacitaciones los siete distritos de la provincia de Los Santos en la
en otras áreas diferentes como albañilería, plo- República de Panamá y se encuentra localizada en el
mería, cocina, etc.; aprovechando la disponibi- corazón de la península de Azuero, al sur oeste de la
lidad del grupo y poder diversificar las alternati- ciudad capital de la República y a tan solo 4 horas en
vas de empleabilidad. bus desde la capital.
La población de Macaracas es de 9.137 habitantes

5.3 Promoción de nuevas actividades según censo del año 2000. De estos 4.768 son hom-
económicas, desarrolladas por el bres y 4.369 son mujeres. Tiene una superficie de
grupo de mujeres progresistas de 504,4 km2 con una densidad de 18,1 habitante por
Macaracas, dedicadas a la elabo- km2 En esta comunidad se pueden apreciar hermo-
ración de embutidos de manera sos parajes y es a la vez una ciudad de tránsito don-
artesanal de convergen diferentes poblados favoreciendo así la
actividad comercial de Macaracas.
Por: Rigoberto Saavedra, AILS
La actividad cultural de la región se basa en celebra-
ciones de diversas festividades de renombre que in-
5.3.1 Resumen de la experiencia cluyen ventas de comidas criollas al gusto del visitante.
La experiencia, impulsada por el Municipio de Maca- Antecedentes

racas tiene por objetivo mejorar los ingresos de un
grupo de mujeres organizadas, a través del negocio El distrito de Maracas dentro de la provincia repre-
de fabricación de embutidos artesanales. El Munici- senta el más alto índice de pobreza. En el año 2003
pio apoyó la organización de un grupo de mujeres el municipio de Macaracas como parte de sus inicia-
que anteriormente elaboraban estos productos ali- tivas de lucha contra la pobreza empieza a promover
menticios de manera individual, les dotó de una in- el proyecto de seguridad alimentaria, que busca me-
fraestructura y equipamiento donde podían realizarlo jorar los hábitos alimenticios de la población.
de manera higiénica y más productiva y mejoró sus La seguridad alimentaria es un estado en el cual to-
capacidades para que echaran a andar la empresa. das las personas gozan, en forma oportuna y per-
Esta empresa asociativa ha mejorado su producción manente, de acceso físico, económico y social a los
(calidad) y productividad, ha innovado en dos pro- alimentos que necesitan en cantidad y calidad, para
ductos nuevos al mercado (embutido sabor de pollo su adecuado consumo, garantizándoles un estado
y de carne ahumada), está ganando nuevos merca- de bienestar general que coadyuve al logro de su de-
dos (en parte gracias a la participación en festivida- sarrollo.
des y actividades de promoción impulsadas desde el
153
El Municipio constituye el Comité de Seguridad Ali- ción de los embutidos era de dos o tres veces al mes
mentaria, con la participación de las instituciones de restando posibilidad de obtener dividendos significa-
la localidad e inicia un plan de capacitaciones, resul- tivos. El hecho de no contar con un local y mucho
tado del cual un grupo de mujeres que siempre ha- menos con un terreno donde construirlo se superó,
bían estado elaborando embutidos en sus hogares gracias a las gestiones efectuadas por el grupo en
se proponen organizarse y obtener reconocimiento conjunto con las autoridades municipales y miem-
mediante personería jurídica. bros del Comité de Seguridad Alimentaria.
El grupo se constituye en el año 2003 (17 de enero) Finalmente, otra situación problema que se observó
después de una serie de seminarios que ofreció la en el proyecto es la dificultad para obtener el registro
Municipalidad en conjunto con la OPS (Organización sanitario para llevar la producción hacia otras provin-
Panamericana de la Salud) obteniendo el nombre de cias y a la capital, siendo este intento de mucha dificul-
Mujeres Progresista de Macaracas. tad al no contar con asesoramiento legal en el tema,
imposibilitando la apertura de nuevos mercados.
Para el año 2004, se gestiona a través del Ministerio
de Desarrollo Agropecuario la personería jurídica. El La mayoría de las socias emprendedoras de este
municipio, mediante acuerdo municipal, otorga a la proyecto presentaban dificultades económicas que
Agrupación de Mujeres Progresista de Macaracas el hacían que por sí solas les impedían producir lo sufi-
terreno donde luego se construyó el local. La pobla- ciente como para lograr una fuente más justa de in-
ción aceptó la iniciativa municipal de buena forma, greso, situación que cambió notablemente al unirse
por tratarse de apoyar la empleomanía local y ofrecer o agruparse. Vale indicar que es el municipio quien
alternativas de desarrollo económico. desde ese momento se comprometió a colaborar
con la promoción del DEL y apoyar gestiones como
esta experiencia que se presenta.
5.3.3 Presentación de la experiencia
Los objetivos de la iniciativa:
La situación problema
Objetivo general:
La gente de Macaracas, generalmente han tenido de • Mejorar las condiciones económicas de un grupo
la mano la materia prima para los embutidos artesa- de mujeres emprendedoras del distrito de Maca-
nales debido a que es una región donde la cría y ceba racas, ampliando las capacidades empresariales
de cerdo son actividades que se practican en gran en cuanto al rubro de embutidos artesanales.
escala. Aunque en estos momentos se toman pre-
cauciones sobre el desarrollo de este rubro debido al Objetivos específicos:
crecimiento poblacional. • Constituir un grupo organizado y reconocido
con personería jurídica.
Sin embargo, la fabricación de embutidos conocidos • Elaborar un plan de capacidades organizacio-
en Panamá como Chorizas, requiere de un trabajo en nales y de producción.
equipo por la magnitud del mismo y se adolecía de • Obtener un plan efectivo de mercadeo del pro-
un local con espacio y equipamiento que favoreciera ducto, garantizador de nuevas oportunidades.
la elaboración del producto y no afectara las otras • Promoción del proyecto a nivel urbano y rural.
actividades de los hogares que participaban en la jor-
nada de preparación y venta del producto. Las metas propuestas:
• Contar con una infraestructura propia y su equi-
La actividad de forma individual se hacía costosa y se pamiento respectivo.
producían demoras en el mercadeo del producto, per- • Obtener en 4 meses la personería jurídica de la
diendo la calidad en gran medida debido a la falta de Agrupación.
transporte para llevarlo a los mercados establecidos. • Brindar tres variedades de productos de buena
calidad de acuerdo a las exigencias del consu-
Por las razones expuestas, la frecuencia de elabora- midor.
154
• Lograr una amplitud de mercado tanto en el organización duraron un periodo de ocho me-
distrito así como en cinco de los supermerca- ses, de los cuales los primeros cinco meses se
dos de las ciudades cabeceras de distrito y dos realizaron talleres con actores ligados estrecha-
puestos fijos en la capital. mente al gobierno local.
• Motivación a los hogares del corregimiento ca- • Luego, los tres meses restantes se trabajaron
becera del distrito a que consuman el producto, con organismos de administración empresarial
mediante la distribución de 500 volantes pro- y créditos.
mocionales. • Posteriormente surge el plan de capacitación
anual cumpliéndose con la ejecución de dos ta-
Los actores involucrados: lleres anuales y dos cursos de preparación de
• Municipio de Macaracas: en esta iniciativa es el alimentos. En el presente año se les facilitó un se-
proponente, además presentó la misma a orga- minario sobre el Registro Único del Contribuyente
nismos colaboradores, le dio seguimiento a los (RUC) y Dígito Verificador para mejorar el sistema
procesos de donación de la tierra, y colaboró en de facturación y llevada de la contabilidad acorde
la fase de construcción del local. con exigencias de los sistemas de ingresos.
• Organización Panameña de Salud: Permiso de
operación, charlas sobre manipulación de ali- b) Ejecución:
mentos y entrega de los carné respectivos.
• Concejo municipal: Aprueba el acuerdo munici- • Confección por personal idóneo de plano del
pal de donación de la tierra para la construcción local: La Municipalidad logra que un arquitecto
del local. apoye con el diseño de plano.
• Ministerio de Salud: Brinda capacitaciones so- • Confección de plano para titulación de la pro-
bre manejo de alimentos. piedad: Tardó varios meses pero finalmente son
• Ministerio de Desarrollo Agropecuario: Gestionó entregados a la Agrupación para la debida tra-
la personería jurídica. mitación del título a su nombre.
• Instituto Centroamericano Económico (INCAE) • Colaboración de las socias: Estas participan en
Hace una donación para la construcción del local. el proceso de edificación aportando jornales de
• Cuerpo de Paz: Participa en la motivación del trabajo para disminuir los costos de mano de
proyecto. obra de la construcción. Ahora, al ser propieta-
• Banco Nacional de Panamá: Autoridad adminis- rias de un terreno y un local, las socias se orga-
trativa (Alcalde) 1999-2004, la cual fue avalada nizan para darle el mantenimiento mediante la
por los honorables representantes del concejo realización de juntas de trabajo cuando el lote
municipal en dicho periodo. necesita limpieza de la grama y cuando se tiene
que mejorar algún detalle de la estructura (pin-
El desarrollo metodológico de la experiencia tar, lavar y fumigar).
(procedimiento) • Administración del recurso financiero: El finan-
ciamiento gestionado de inicio, es recibido y
La experiencia ha tenido 3 etapas, las cuales se de- utilizado para la compra de materiales y equi-
tallan a continuación: pamiento del local supervisado por el Municipio
de Macaracas. Luego, para continuar con los
a) Organización: gastos de mantenimiento se utilizan las utilida-
des generadas de un porcentaje de las ventas.
• Participación de las mujeres en seminarios con- Entre estos gastos de mantenimiento se puede
vocados por la Municipalidad: les alentó a or- mencionar agua, luz, otros, según necesidad
ganizarse para establecer un microempresa de determinada.
embutidos artesanales. • El financiamiento arriba descrito se logra por la
• Luego, en el proceso de organización se em- solicitud del grupo a la organización para la sa-
prende una serie de capacitaciones para lograr lud y la donación del terreno mediante acuerdo
el objetivo. municipal avalado por la solicitud formal y justi-
• En este sentido, las capacitaciones durante la ficada realizada al concejo municipal.
155
c) Seguimiento y control: • Introducción de dos nuevas variedades de pro-

ducto (embutido sabor a pollo, de carne ahu-
• Se plantean los estatutos de la Agrupación: Se mada) lo que ha fortalecido la empresa ante el
estipula una cuota del 25% de las utilidades cliente consumidor.
para hacerle frente a los gastos de manteni- • Participación en cinco eventos de promoción y
miento del local. aprendizaje sobre experiencias similares de ca-
rácter nacional e internacional.
• La agrupación trabaja por lograr el registro sani- • Se incrementaron en 35% las ventas del pro-
tario: Con el registro se podrá fabricar producto ducto.
en mayor volumen. El Municipio está facilitando • Se cuenta con una cuenta bancaria para opera-
los servicios del asesor legal para la adquisición ciones de funcionamiento de la empresa.
del registro sanitario.
Esta experiencia ha permitido no sólo la solución a
Resultados: parte de la problemática existente sino que ha permi-
• Una infraestructura acorde con las exigencias tido también validar un modelo de microempresa in-
que amerita la fabricación de los embutidos, lo- novadora, que está generando empleo para la comu-
gra la satisfacción del 100% de las integrantes nidad y que además se puede replicar conociendo
del grupo. que se cuenta en la región con elementos culturales
• En el 50% de la población se ha estimulado el como ferias promocionales que son promovidas por
interés, la aceptación y el deseo por los produc- el Municipio de Macaracas durante el año. La calidad
tos preparados por el grupo de Mujeres Progre- del producto ha hecho que se reconozca y mejore
sista de Macaracas. el posicionamiento y la imagen de Macaracas como
• El 100% de las familias que integran el proyec- productor de chorizos.
to, han obtenido mejoras en su calidad de vida
(acceso a los servicios públicos básicos priori- Presupuesto y aportes institucionales:
tarios, agua luz, educación).
Perspectivas hacia el futuro (sostenibilidad): productos con una apropiada campaña publici-
taria.
• Aporte del 25% de las utilidades es una base • El mantener una buena calidad del producto
indicativa que las necesidades primarias de fun- dará imagen a la empresa y por ende garantías
cionamiento se cumplirán (agua, luz, reparacio- de sostenibilidad.
nes de equipo y local).
• Se buscan nuevas áreas de mercadeo del pro-
ducto, para tal efecto se gestiona el registro sa- 5.3.4 Análisis e interpretación de los resulta-
nitario. dos
• Los planes de capacitación les permitirá ma-
yores conocimientos en la administración de la Los factores de éxito: fortalezas y oportunidades de
empresa. la experiencia
• Diversificación y complementar la oferta de los
156
• Local y equipos de trabajo: mayor disposición • Las socias son provenientes de clase humilde
para elaborar este producto al contarse con un y no califican para créditos. Al haberse unido
local equipado para el proceso de los embutidos se deben apoyar en la personería jurídica para
• Personal capacitado: Las capacitaciones toma- lograr financiamientos. Además, es importante
das han hecho que se perfeccionen las recetas incorporar la participación de hombres, dentro
de preparación de los embutidos. del principio de género.
• Nuevos mercados: La comercialización fuera de
la provincia y en la capital permite mayor volu- • Tiene muchas ventajas el que existan varias ins-
men de producto y de utilidades. tituciones colaborando con el proyecto, dado
• Participación en eventos locales o regionales: que se convierten en instancias de fiscalización
Son espacios favorables para la promoción y y seguimiento del proyecto y pueden aportar en
adquisición de nuevas técnicas de trabajo. la evaluación de fases operativas de la empresa.
Debilidades de la experiencia
• Falta de recursos económicos: no permite el

avance en logros de mejoras a la empresa.
• Plan de capacitación: debe llegar a la población
además de las socias.
• Recurso humano en edades mayores: Las par-
ticipantes no tiene relevo joven en la empresa.
• Costos de materia prima: Los materiales utili-
zados para la fabricación de embutidos se han
encarecido, además se tienen que traer de la
capital y, con frecuencia, no se encuentran las
cantidades sobre pedido.
• Nuevas iniciativas similares: A escasez de la
materia prima existen competencia por la ad-
quisición de la misma, y aumentan los costos.
Lecciones aprendidas y conclusiones:
Se puede decir que con la experiencia se han apren-

dido algunas lecciones importantes:
• En el caso de replicarse esta experiencia se re-

comendaría para el proyecto tener un asesor
legal, orientando todo el proceso de organiza-
ción, esto ayudaría a no tener interrupciones
para el logro de cosas puntuales en actividades
posteriores y urgentes.
• El mercado se debe tener seguro y la compra

de los insumos debe localizarse donde estén a
mejor precio según cotizaciones y calidad.
• La agrupación, en su debida organización, debe

contar con procesos establecidos y con metas,
para evitar que se desvíen los fines de la empresa.
157
REPÚBLICA DOMINICANA
guardista orientada a la competitividad económica.
Con la finalidad de articular e implementar una estra-
tegia económica regional con la mediana, pequeña y
microempresa y los sectores productivos en general,
6.1 Identidad, imagen y mercadeo del mu- así como emprendedores, y estudiantes, para propi-
nicipio de Santiago de los 30 ciar nuevas oportunidades de negocios, conducen-
Caballeros tes a mejorar la calidad de vida de la población.
Por: Gregorio Sánchez, Pedro Bacca Lanza y Reynaldo

Peguero. 6.1.2 Marco contextual
Plan Estratégico de Santiago (PES), Santiago de los 30
Caballeros. Contexto en el que se desarrolló la experiencia
En el siglo XXI las ciudades están expuestas a diná-

6.1.1 Resumen de la experiencia micas que sobrepasan sus problemas internos, los
territorios se han convertido en sub-mercados del
En el año 2005 inicia la experiencia de promoción y mercado global, y la competencia es inevitable. La
mercadeo de ciudad conocida como Identidad, ima- internacionalización de la economía ofrece cada vez
gen y mercadeo en Santiago de los 30 Caballeros. más alternativas que deben ser aprovechadas por los
La misma se deriva de la estrategia de fomento de territorios para hacer realidad el axioma de ‘’Piensa
una ciudad competitiva e integrada que forma parte global, actúa local” y que promueven el abordaje de
del Plan Estratégico de Santiago periodo 2002-2010. desarrollo económico-global23.
Todos los actores sociales del municipio la aprobaron
y fue avalada por el Concejo Municipal de regidores La interrelación del Municipio con el espacio interna-
vía ordenanza municipal, No. 2763-2006. cional (regional y global) constituye un capítulo de la
agenda de desarrollo, e incorpora un concepto inno-
La iniciativa tiene el objetivo de proyectar una iden- vador en la gestión urbana: la proyección internacio-
tidad vigorosa y atractiva de Santiago de los Caba- nal de las ciudades. A través de su proyección ad-
lleros que agregue valor a la municipalidad y sirva quieren un nuevo rol como actores (de las relaciones
como soporte de las iniciativas de promoción de las culturales, sociales, económicas y financieras a nivel
actividades productivas, recreativas y culturales de la mundial) en un escenario internacional que hasta
ciudad. El primer objetivo específico consiste en el ahora ha estado monopolizado por los estados na-
impulso de la campaña de comunicación “Realida- cionales (el país y su capital) como los únicos actores
des Diferentes” para mostrar avances, logros con- globales.
trastables y desafíos de los proyectos estratégicos
de ciudad. El segundo busca potenciar el Civismo La “internacionalización de las ciudades” tiene dos
Cooperante local, de los distintos actores de la ciu- claros reflejos institucionales: i) la participación acti-
dad y la creación de un premio anual. Otro desafío va de los gobiernos municipales y de los principales
es poder satisfacer la demanda de recurso humano agentes de desarrollo local en la vida internacional,
con nuevas capacidades para no afectar la compe- y i) el impulso de las organizaciones internacionales
titividad y la competencia del territorio. Frente al cie- (mundiales y regionales) de municipios, ciudades y de
rre de importantes fuentes locales de empleo por la poderes locales como protagonistas de la vida inter-
reducción productiva del modelo de zonas francas nacional, una de las cuales es la Fundación DEMU-
(maquilas y ensamblado de productos) se persigue CA, especializada en el nivel local de gobierno.
promover una cultura empresarial innovadora y van-
23. Rojo, M. El Desarrollo Económico Local. Centro Iberoamericano de Desarrollo Estratégico Urbano (CIDEU).
En: Introducción a la especialidad “Desarrollo Local. Curso de Especialización. Web: www.cideu.org
158
La necesidad de operar en contextos internacionali- • El fortalecimiento y permanencia de la Comisión

zados, globalizados y regionalizados ha diversificado de Comunicación por Santiago del Consejo para
las modalidades de gestión urbana y ha ampliado la el Desarrollo Estratégico de la Ciudad (CDES) y
escala del marco de actuación de municipios y ciuda- del Municipio de Santiago24, que articule los me-
des. Para lograr el desafío de desarrollar estrategias dios y líderes de comunicación alrededor de la
de proyección nacional e internacional se ha incorpo- estrategia de ciudad definida del 2002 al 2010.
rado un “Plan de City Marketing” a la visión de futuro
y diseño de acciones estratégicas para Santiago de • El desarrollo de una agenda o Estrategia Co-
los 30 Caballeros. mún de Comunicación para la Ciudad (City Mar-
keting) que persiga el mismo objetivo: potenciar
Existe una tendencia en las naciones de que sus a Santiago.
capitales sean el centro principal de las actividades
políticas, sociales y económicas. El enorme peso Antecedentes
económico, político, demográfico y cultural de Santo
Domingo con respecto al resto de municipios, origina Esta iniciativa se fundamenta en propiciar un reorde-
la identificación de este municipio como la metrópoli namiento y desarrollo armónico de la ciudad, orien-
de la República Dominicana. Eso explica que en cier- tándola a la sostenibilidad ambiental, la equidad so-
ta medida la imagen de Santiago de los 30 Caballe- cial y la competitividad económica. Además busca
ros en el mercado internacional ha sido relativamente que se logre la consolidación y revitalización de áreas
eclipsada. No obstante, Santiago de los Caballeros tradicionales, así como la conservación y preserva-
es considerada la segunda ciudad de importancia en ción de aquellas con valor histórico o natural. Se im-
la República Dominicana. Se encuentra ubicada en pone además que el mercadeo de ciudad se base en
la región norte “El Cibao” y en los valles más fértiles el incremento de la calidad y expansión de la red de
del país, a menos de 130 Km. de la costa, con una servicios y que se reduzcan las áreas de urbanización
participación histórica preponderante e importante precaria. El PES en su escenario deseado plantea la
centro de encuentros y manifestaciones. línea de trabajo para lograr que Santiago se transfor-
me en una ciudad confortable, desde el punto de vis-
La ciudad de Santiago avanza hacia el 2010 al com- ta de la movilidad de la gente. Una ciudad amigable,
pás de una estrategia de ciudad consensuada y con abundancia de áreas recreativas, esparcimiento,
aprobada oficialmente por el gobierno de la ciudad: movilización y de paseo. Se sustenta en la renova-
El Plan Estratégico de Santiago (PES) perfila a la ciu- ción, organización y expansión del sistema vial y de
dad como la primera en el país con una estrategia de tránsito para hacerla más atractiva para las inversio-
desarrollo y un Plan de City Marketing. nes y para las personas que buscan un estándar de
vida más confortable.
El Consejo para el Desarrollo Estratégico de la Ciu-
dad y el Municipio de Santiago, Inc (CDES), es la en- La puesta en marcha de esta iniciativa de desarrollo
tidad integrada por más de 40 instituciones de los económico local (DEL) se fundamenta en dos ejes: 1)
sectores público y privado de la ciudad. Desde 1992 la conquista de mercados externos mediante la com-
ha venido promoviendo la iniciativa del PES y busca binación de promoción y marketing territorial y 2) la
consensuar el avance de la ciudad entre los distintos complementariedad e integración de una economía
actores y posicionarla como metrópoli en el 2010. local y regional competitiva, basada en encadena-
mientos económicos o clusters, distribuidos en varias
El Consejo entiende que este posicionamiento será provincias y municipios y articulados con el Municipio
potenciado a partir de: de Santiago.
24. Durante todo el año 2003-2004, la Comisión de comunicadores como organismo del CDES, sostuvo encuentros para trabajar en la articulación del Plan de City Marketing de la Ciudad.
La Comisión está conformada por diversos representantes de medios de comunicación, periodistas, comunicadores, entre otras personalidades.
159
El Aeropuerto Internacional de Cibao y los sistemas entidades de interés social, comunitario y municipal
viales internos y periféricos permiten ganar efectivi- se ha convertido en modelo para el país y los orga-
dad en el transporte de personas y cargas; mejores nismos internacionales. Del mismo modo, Santiago
condiciones de habitabilidad de la ciudad y una am- fomenta y apoya los esfuerzos públicos, privados y
pliación de la oferta de hoteles y moteles, de espa- comunitarios que se realizan en otros municipios de
cios recreativos, de centros culturales y de diversión la región en pro del desarrollo local, la autonomía y la
comienza a causar impacto en la atracción de visitas descentralización.
de negocios, turismo cultural, ecoturismo así como
nuevas tendencias.
6.1.3 Presentación de la experiencia
El desarrollo del sector servicios (comunicaciones,
salud, tecnología, finanzas y otros) inicia a impactar La situación problema
favorablemente en la diversificación y apuntalamiento
de la industria tradicional (zonas francas, agroindus- La ciudad de Santiago de los 30 Caballeros es con-
tria y construcción, entre otras) e incorpora etapas siderada como una de las ciudades más importan-
que han producido una densidad vertical en los pro- tes de la República Dominicana, tanto por su valor
cesos productivos. Se espera que en los próximos histórico, como por sus aportes a la economía y a la
cinco años la mayor parte de las operaciones de cultura nacional. Sin embargo, la imagen de este mu-
manufactura sean proveídas en su casi totalidad con nicipio que en la historia ha estado a la vanguardia en
insumos provistos en la misma empresa o de manera la defensa de los intereses y valores de la nación, ha
articulada con empresas locales o regionales. sido opacada por el centralismo del Estado y la con-
centración de esfuerzos en Santo Domingo, la capital
Por otra parte, la ciudad viene potenciando la ge- del país. Esto es entendible, por el peso económico,
neración de nuevas iniciativas empresariales, dando político, demográfico y cultural que se atribuye a las
apoyo técnico y financiero, y auspiciando el uso de capitales sobre el resto de las ciudades de los países.
nuevas tecnologías. Los estándares de calidad am-
biental en los procesos productivos se han extendido A pesar de que Santiago de los Caballeros tiene re-
hacia la mayoría de las empresas de la ciudad. La cursos humanos, naturales y culturales suficientes
calidad del empleo y la distribución del ingreso vienen para transformarse en una verdadera metrópolis ca-
alcanzando un crecimiento importante que de soste- ribeña, éstos muchas veces no pueden ser aprove-
nerse Santiago se puede convertir en el municipio de chados ni desarrollados en su máxima capacidad,
mayor atracción para mano de obra cualificada. por las ofertas y oportunidades que se presentan en
la ciudad capital y la merma que esto representa en
Esta dinámica debe apoyarse en la calidad de la ges- los campos de actuación.
tión pública local, basada en la coordinación, planifi-
cación, organización y ejecución con control de los Valorando esta problemática, junto con la impor-
servicios de la ciudad regida por el gobierno muni- tancia de proyectar la ciudad internacionalmente y
cipal, Santiago ha ido actualizando y mejorando la aprovechar la oportunidad de contar con un Plan
calidad de sus sistemas de recaudación y gestión. Estratégico de Ciudad al 2010, el Consejo para el
Los niveles de coordinación han instituido la transpa- Desarrollo Estratégico de la Ciudad y el Municipio de
rencia, la rendición de cuentas, la consulta y partici- Santiago Inc., ha puesto en operación el Plan de City
pación social como garantía de que las metas y acti- Marketing. El instrumento facilitará la articulación de
vidades de las instituciones sean validadas conforme una estrategia de desarrollo de ciudad orientada a
a las prioridades de la comunidad. satisfacer, mejor que otras ciudades competidoras,
las necesidades de los usuarios actuales y futuros del
En el contexto de la estrategia de descentralización a conjunto de bienes y servicios de la ciudad.
nivel nacional, el impacto de la calidad de la gestión
municipal de Santiago, le ha permitido recibir la trans- Los actores involucrados
ferencia de competencias, recursos y atribuciones.
La concertación entre el sector público, privado y las Ciudadanía en general, que son la gente directamen-
160
te beneficiada, así como las ciudades y poblaciones nes el auspicio del desarrollo de un Plan de Merca-
del entorno de Santiago de los 30 Caballeros. deo para la ciudad y contribuir con las iniciativas de
comunicación del Consejo Estratégico de Santiago
Consejo de City Marketing de Santiago, que está “CDES”.25
conformado por las siguientes instituciones miem- Ahora bien, en la realidad la misma se orientó a dise-
bros: ñar una estrategia de comunicación para mercadear
la ciudad sin analizar ni influir en las actividades de
• El Síndico del Ayuntamiento Municipio de San- comunicación del Plan Estratégico de Santiago (PES)
tiago como agenda de la ciudad. Más bien se enfocó en
• Un representante de cada bloque de Regidores realizar un análisis FODA de los componentes bási-
del Ayuntamiento. cos de la comunicación de la ciudad y una propuesta
• Un representante del Consejo Desarrollo Estra- para elaborar el Plan de City Marketing.26/27
tégico de Santiago.
• Un representante del Colegio Dominicano de Por falta de participación de los miembros de la Co-
Periodistas (CDP). misión las reuniones se paralizaron a principios del
• Un representante de las Asociaciones de Em- 2003. Los últimos temas tratados fueron el estable-
presariales de Santiago. cimiento de los procedimientos de captación de fon-
• Un representante de Dirección Provincial, Se- dos para el financiamiento del Plan de City Marketing.
cretaría de Estado de Turismo. No es hasta el 2005 que se finaliza el Diagnóstico
• Un representante de Dirección Provincial, Se- de los elementos del marketing de la ciudad y hasta
cretaría de Estado de Cultura. finales de 2006 que se juramenta su Consejo. Este
proyecto no se contempla dentro de la estrategia de
difusión del Plan Estratégico de la ciudad, ni se con-
También el gobierno municipal, los sectores públicos sidera en los planes de comunicación elaborados. La
y otras entidades del sector privado y la sociedad ci- comisión de comunicación del PES no cumplió con
vil: el objetivo de auspiciar el desarrollo de Plan de City
Marketing ya que éste último siempre se vio como un
• Primero la empresa VERIZON, luego la compa- proyecto de la agenda que no estaba incluido dentro
ñía dominicana de teléfonos CODETEL de Ame- los planes de difusión del PES.
rican Móvil.
• Entidades de gestión de la visibilidad y del mar- En el año 2006, cuando finalmente se juramenta el
keting empresarial de la ciudad. Consejo de City Marketing la Comisión de Comuni-
• Representantes de proyectos estratégicos del cación ya se encuentra disuelta y se dificulta aún más
ayuntamiento. la unificación de ambos planes. La situación colabora
aún más a que este proyecto, a pesar de derivarse de
El desarrollo metodológico de la experiencia (proce- las líneas estratégicas, se considere independiente a
dimiento): la estrategia de comunicación del Plan Estratégico
de Santiago. En el periodo 2007 al 2008 se definen
La conformación, en el año 2002, de la Comisión las estrategias de acción del City Marketing así como
de Comunicación creada con el objetivo de diseñar, las campañas de comunicación de cuidad, las cuales
promover, presentar y divulgar una estrategia de co- están en proceso de ser implantadas.
municación para el Municipio de Santiago que sirvie-
ra para consolidar de manera integral los proyectos La metodología mediante la cual se elaboró el Plan
priorizados de desarrollo para la ciudad. La Comisión de City Marketing fue la siguiente:
estableció como algunas de sus principales funcio-
25. Presentación Comisión de Comunicación de Santiago. CDES-PES. 2004.

26. IDEM.
27. Ver Talleres de Comunicadores de Santiago de los Caballeros. Ayudas Memorias. 2002-2004.
161
A continuación se exponen las cuatro fases que la • En la segunda etapa cuantitativa del proyecto
componen: tuvo como alcance varios segmentos de la po-
blación de República Dominicana dividida, en:
a) Fase 1: Diagnóstico de los elementos del marketing
de la ciudad: se procedió a realizar un diagnóstico de - Público interno: Ciudadanos de Santiago
los elementos de imagen, identidad y personalidad de los 30 Caballeros, divididos según: Clase
de la ciudad de Santiago y de su ciudadanía. Se de- social, sexo y edad.
terminó mediante una investigación independiente, la - Público externo: Habitantes de la provincia
imagen de la ciudad desde el punto de vista de los de Santiago, habitantes de las provincias li-
públicos internos y externos de la ciudad (residentes, mítrofes a Santiago: Puerto Plata, Espaillat,
visitantes, residentes de otras ciudades y pueblo)s, La Vega, Santiago Rodríguez, Valverde, ha-
y otros factores. Los mecanismos de recolección de bitantes de otras regiones del país: Ciudad
datos fueron: de Santo Domingo, Región Nordeste, Re-
gión Este y Región Sur.
- Formación de 10 grupos focales.
- Sondeos de opinión realizados en progra-
mas de la televisión y radio.
- Cuestionarios a muestras representativas
tanto a habitantes de la ciudad como a visi-
tantes locales e internacionales.
- Ubicación de urnas populares
• En la primera etapa cualitativa se realizaron siete

(7) sesiones de grupos focales con representan-
tes de los siguientes segmentos:
- Empresariado
- Ciudadanía notable
- Adulto
- Joven
- Político
- Religioso
- Artístico
162
tidos con los principales actores públicos y privados

de la ciudad, evitando la monopolización del Plan.
En el Plan se incluyeron objetivos tanto cuantitativos

como cualitativos. Como objetivo general de la línea
estratégica de ciudad competitiva e integradora, se
estableció:
La búsqueda de una cultura empresarial innovadora

y vanguardista orientada a la competitividad econó-
mica, que articule e implemente una estrategia eco-
nómica regional con los sectores productivos y que
propicie nuevas oportunidades de negocios, condu-
centes a mejorar la calidad de vida de todos y todas.
Los objetivos específicos fueron:
• Para la realización de esta etapa se utilizó el mé- • Desarrollar la institucionalidad y poner en ope-
todo de la entrevista personal “Cara a cara”, uti- ración estructura funcional del Consejo de City
lizando como instrumento para la recopilación Marketing de Santiago procediendo a crear el
de información un cuestionario estructurado Consejo de City Marketing, instalar sus oficinas,
según los hallazgos encontrados en la primera garantizar la adhesión social y contratar las con-
etapa cualitativa de este proyecto y enriquecido sultorías y al personal técnico de rigor.
por el Comité Técnico Directivo del CDES-PES. • Crear y consolidar una nueva imagen de San-
tiago de los Caballeros a partir de la definición
• El objeto de estudio de este proyecto fue el de la marca ciudad, proyectando las ventajas
hogar. El sujeto de estudio quedó identificado de esta metrópolis como destino de negocios,
como la población adulta de las distintas regio- utilizando material de promoción y sensibiliza-
nes, provincias y ciudades de la República Do- ción del ayuntamiento y la ciudadanía a través
minicana descritas anteriormente. el concepto marca ciudad.
• Formar y desarrollar habilidades de gestión de
• Para el diseño de la muestra se utilizó el método mercadeo urbano al equipo humano encargado
estratificado por cuotas dividiendo el universo, del Plan de City Marketing.
según las variables descritas anteriormente. • Evaluar y medir avances del Plan de City Marke-
ting.
• Para la determinación del tamaño de muestra se
determinó un margen de error global del 3.0% Fase 3: Selección de estrategias de marketing:
con un nivel de confianza del 95.5%, permitien-
do un margen de error no mayor del 5% en la • Creación de una imagen de la ciudad/marca
ciudad de Santiago, del 7.1% en la provincia de ciudad
Santiago, del 6.0% en el total de provincias limí- • Fortalecimiento de la identidad urbana y territo-
trofes y del 6.5% en el total de otras regiones rial
• Concentración de esfuerzos de los actores
Fase 2: Definición de los objetivos del marketing: se • Penetración en nuevos mercados
procedió a establecer los resultados esperados. En • Aprovechamiento de las oportunidades.
esta fase se definieron los elementos cualitativos y
cuantitativos del diagnóstico de marketing de la ciu- En este orden se establecieron aquellos aspectos
dad y se definieron la misión, la visión y los valores estratégicos e integrantes de lo que sería la marca
bajo los cuáles el plan de city marketing debía pro- ciudad:
yectarse. Los resultados de esta fase fueron compar-
163
• Material de promoción perfilando las tres campañas de promoción.

• Relaciones publicas • Participación en ferias regionales y otras activi-
• Logo dades, contando con el auspicio por parte del
• Publicidad sector privado para el desarrollo de estudios,
• Presencia en Internet talleres y ferias. Sinergia de esfuerzos con el
• Comunicación corporativa gobierno central y agencias de cooperación in-
• Ambiente ternacional para la contratación de asesoría in-
• Cultura ternacional de comunicadores de ciudad, parti-
• Nombre cipación en congresos de Marketing de Ciudad
• Publicidad en la ciudad de Elche-España e Ixtapa Ziguata-
• Productos y servicios nejo- México.
• Relaciones con inversionistas • La creación e implantación de campañas de co-
municación de ciudad.
Fase 4: Diseño e implantación de acciones en base a Presupuesto y aportes institucionales

tres campañas continuas de promoción de la ciudad:
• Campaña No. 1- “Realidades diferentes” se ha

convertido en el primer paso que se está eje-
cutando para poder presentar a la ciudadanía,
los avances y cambios positivos que hoy en día
podemos visualizar en la ciudad.
• Campaña No. 2- “Civismo cooperante”: Con-

ducirá a la movilización de la ciudadanía a parti-
cipar en el cuidado de su ciudad y logros.
• Campaña No. 3- “Vamos a más”: Deberá

adoptarse la posición estratégica de ir más lejos
de lo alcanzado en las diversas estrategias de
ciudad.
Fase 5: Verificación: deberá diseñarse un sistema de

evaluación y monitoreo de los cambios obtenidos.
Resultados:
Los resultados obtenidos que podemos resaltar son:
• La articulación de esfuerzos con el Ayuntamien-

to Municipal de Santiago y los distintos proyec-
tos estratégicos municipales,
• La creación del Consejo del Plan de City Mar-
keting, contratación del director del Plan de City
Marketing a través de un concurso público,
• La consultoría efectuada por el investigador y
experto Antonio Puig (Tony) del Ayuntamiento
de Barcelona fortaleció las herramientas técni-
cas de trabajo al respecto y muy en especial
164
Fuente: Proyecto City Marketing. Base de datos. Redes electrónicas del Consejo para el Desarrollo
Estratégico de la Ciudad y el Municipio de Santiago INC (CDES-PES).
165
Perspectivas hacia el futuro: del marketing de la ciudad de Santiago.

• El desarrollo de un estudio de imagen, identidad
La sostenibilidad del proyecto no está garantizada y personalidad en los inicios del proyecto gene-
hasta tanto no se logre un acuerdo interinstitucional ró un fundamento técnico de las intervenciones
que articule los sectores público, empresarial y la ciu- que ya han comenzado a realizarse.
dadanía la financiación de este proyecto. En conse- • Es un proyecto que ha demostrado su utilidad
cuencia se considera que los soportes financieros a y potencialidad en los ámbitos públicos y priva-
este proyecto están en proceso de construcción y dos como herramienta para comunicar ciudad
hasta ahora la mayor parte de la financiación ha teni- • Existe un reconocimiento social del proyecto.
do el origen en el sector privado. • Tendencia propicia a nivel internacional para la
promoción de ciudades que se ha visto reduci-
• No obstante, debe destacarse que en el mar- da con la actual crisis de los combustibles fósi-
co de la Comisión de Celebración de los 500 les a nivel mundial.
años del Escudo de la Ciudad, el Ayuntamiento • La celebración de los 500 años del Escudo Real
ha dispuesto fondos especiales para tales fines de Santiago en este año 2008, así como la ce-
que van a contribuir al fortalecimiento de algu- lebración del PRE-Congreso de los Santiago de
nas acciones estructurantes del City Marketing América, es una coyuntura muy propicia.
y de promoción de ciudad. • Existe relativo consenso entre los proyectos es-
• Además se destaca el convenio de gestión tratégicos de la ciudad de la necesidad de crear
sobre Santiago Inteligente, el que precisó que campañas de promoción común que sean cohe-
el Consejo para el Desarrollo Estratégico de la rentes con el Plan de City Marketing de la ciudad.
Ciudad y el Municipio de Santiago INC. (CDES), • Los medios de comunicación de la ciudad, tan-
se compromete en dar asistencia técnica y apo- to los dueños de los mismos, así como los di-
yo institucional para que el proyecto de Santia- versos productores y promotores de programas
go Inteligente sea sinérgico con el Plan de City son muy favorables a realizar campañas sinérgi-
Marketing, asegurándose así, la calidad, una cas con el City Marketing de Santiago.
metodología comprehensiva de trabajo y el de- • Existen varias empresas de comunicaciones y
sarrollo institucional de la oficina técnica de di- de telefonía inalámbrica que han manifestado
rección y gestión de este proyecto. su interés en colaborar con el Proyecto de Mar-
keting de Santiago.
6.1.4 Análisis e interpretación Las debilidades de la experiencia

de los resultados
• El Ayuntamiento del Municipio de Santiago si
Los factores de éxito: fortalezas y oportunidades de bien a mejorado las condiciones estructurales
la experiencia y organizativas para homogenizar sus comuni-
caciones corporativas, tanto las externas como
• Se ha elaborado y legislado una ordenanza mu- las internas, todavía hay mucho trabajo organi-
nicipal No. 2763-06 que institucionaliza el Con- zativo por efectuar.
sejo de City Marketing de la ciudad y establece • La falta de tradición en manejar campañas
un compromiso fundamental del Ayuntamiento promocionales de ciudad, no necesariamente
con su financiamiento. vinculadas a la proyección de las autoridades
• La existencia de un director técnico del proyec- públicas, reduce la capacidad de comprensión
to con una experticia de marketing urbano para e impacto inicial del proyecto. Todavía se tiene
su desarrollo, ha sido esencial para la visión de el reto de la sostenibilidad del proyecto.
futuro del proyecto. • Los retrasos para la masificación de las diversas
• Por igual, se puede considerar el aporte que campañas derivados de la debilidad financiera del
realiza la unidad de difusión y comunicaciones proyecto influyen en la falta de conocimiento del
del Plan Estratégico de Santiago en el orden de Plan de City Marketing por parte de la ciudadanía.
asegurar una coherencia y sinergia con la visión • Dado que esta disciplina de mercadeo urbano
166
es nueva en las ciencias del marketing a nivel tiago se ha promocionado con el slogan “La
mundial, y considerando la ausencia en los di- ciudad corazón” para indicar que está siempre
versos currículos de las universidades, los con- latiendo, que tiene un pulso económico atra-
tenidos de técnicas y herramientas del merca- yente para los negocios y empresas y también
deo urbano, los recursos humanos existentes para la formación del capital humano: sin em-
en la ciudad son muy escasos. bargo, esto no es suficiente ya que depender
de un slogan no es estratégico y menos si no se
Lecciones aprendidas y conclusiones: comunica el por qué. City Marketing es mucho
más que esto por ir más allá de la creación de
• La planificación, la gestión y la acción: Los pro- un logo y tomar en cuenta las cualidades huma-
yectos innovadores como el de City Marketing nas, los valores y bondades que por lo general
se han convertido, tanto a nivel nacional como no se comunican a la ciudadanía.
internacional, en una cita ineludible de todos
los actores que intervienen en la promoción, • Institucionalidad, gobernanza y gobernabilidad:
mejora y desarrollo de las ciudades, Para que crear un proceso de desarrollo de un marketing
sean exitosos requieren de una combinación in- urbano es impulsar la gobernabilidad y la go-
teligente entre el plan, la gestión y la acción de bernanza de un territorio. La estructura de re-
marketing. Aunque el City Marketing esté en la laciones entre los diferentes actores a través de
Agenda o Plan Estratégico de Santiago 2002- la cual se toman las decisiones sobre lo público
210 una acción o proyecto estructurante y de de un municipio es la gobernabilidad. De acuer-
impacto en mercadeo urbano puede ser más do al CIDEU la estructura de relaciones está for-
valiosa y efectiva que un Plan muy acabado y mada por un conjunto más o menos articulado
específico al respecto. de reglas y procedimientos institucionalizados
que condicionan y pautan la interacción entre
• El dilema: estrategia, ordenamiento o marke- los actores en la toma de decisiones que afec-
ting: la lógica más formal nos lleva con un sentan a la colectividad (resolución de conflictos,
tido de continuidad que parece razonable: pri- atención a demandas ciudadanas, etc.), esa es
mero los Planes Estratégicos Urbanos (PEU), de la gobernanza. El City Marketing debe ser va-
estos a los Planes de Ordenamiento Territorial lorado como una estrategia de gobernanza y
(POT) y luego al marketing urbano o viceversa. gobernabilidad que debe institucionalizarse. En
Esa lógica formal puede parece racional, pero lo Santiago ya se está llevando a cabo el proceso
que resulta es que mucho antes de la formula- de institucionalización.
ción de los planes estratégicos, las ciudades se
han vendido y proyectado con lemas, con esti- Conclusiones
los, frases y formas de ser diferentes a los PEU
y a los POT. Con el tiempo nos hemos dado • El City Marketing, es un proyecto integrador de
cuenta que la incorporación del City Marketing sectores sociales y de ciudadanos y ciudadanas.
en las estrategias de desarrollo urbano POT y • El City Marketing permite pensar la ciudad y el
PEU, permite integrar ambas. Hasta ahora una gobierno municipal como un espacio donde es
gestión urbana que se base sólo en desarrollar factible el desarrollo económico local, y la crea-
un PEU y un POT está condenada al fracaso. ción de agencias especializadas para su pro-
El nodo integrador del éxito lo compone el city moción.
marketing pues está llamado a jugar un papel • Las experiencias del City Marketing nos dicen
central para el futuro de la ciudad que se está que “Cada ciudad tiene su encanto, la clave
construyendo con una Agenda común. está en saber mostrarlo”28
• Más que un slogan (“Santiago es más”). San- • Debemos saber escuchar y poner en operación
28. Elche III. Congreso de Marketing de Ciudades. 2008.
167
las herramientas que permitan a nuestras au- lizando por primera vez la estrategia concesión muni-
diencias (los ciudadanos, sectores públicos y cipal de servicios aprovechando la Ley 449-06 sobre
privados). Contratación Pública de Bienes, Obras, Servicios y
• Una lección aprendida es que el Plan de City Concesiones promulgada por el gobierno de la na-
Marketing sin el apoyo de la Municipalidad no ción en el año 2006.
es viable ni sostenible. En junio del 2000 se quiso abordar la problemática
• Se debe analizar como somos percibidos como del tránsito vehicular y la actividad desordenada de
ciudad interna y externamente. vendedores ambulantes y buhoneros en el centro de
• No podemos pensar en desarrollar una marca la ciudad pero el proyecto no empieza a ejecutarse
ciudad (City Branding), sin haber desarrollado e implementarse hasta junio del 2006. Esta siste-
un Plan de City Marketing. matización viene a ser una primera aproximación a
• La ciudadanía debe verse reflejada en el proce- reconstruir este proceso identificando dificultades y
so de ciudad. logros. Se destaca en ella los momentos y eventos
claves para la articulación de los procesos y la im-
Una gran lección aprendida es que para tener un ma- plantación del sistema. Se reportan los principales
yor beneficio no podemos dejar el proceso de City cambios y transformaciones que se han dado en el
Marketing en manos de compañías privadas de pu- área territorial definida.
blicidad, pues lo más estratégico es desarrollar una
comunicación integrada al marketing. En la realización de la presente sistematización parti-
ciparon funcionarios y técnicos del Ayuntamiento de
la ciudad, específicamente de la Oficina Municipal de
6.2 Implantación del sistema munici- Planeamiento Urbano (OMPU), y del Plan de Ordena-
pal de estacionamientos regulados miento Territorial (POT); el Gerente de operaciones de la
(SMER) en el centro histórico del empresa concesionaria, así como propietarios de tien-
municipio de Santiago de los 30 das y negocios del centro histórico y técnicos del PES.
Caballeros
Por: Gregorio Sánchez, Pedro Bacca Lanza y Reynaldo 6.2.2 Marco contextual
Peguero.
Plan Estratégico de Santiago (PES) Santiago de los 30 Contexto en el que se desarrolló la experiencia
Caballeros
Se trata de una iniciativa del gobierno local, en el ám-
bito del ordenamiento territorial y uso de suelo, me-
6.2.1 Resumen de la experiencia diante la cual se implanta en el centro histórico de la
ciudad y algunas de sus principales calles adyacen-
En esta sistematización se presenta el proceso segui- tes un sistema para regular, ordenar, controlar y regis-
do para la instauración y puesta en operación de la trar el movimiento vehicular, desarrollar espacios para
iniciativa del gobierno local de la ciudad de Santiago parqueo y recaudar tributo por el uso de estos espa-
de los 30 Caballeros que en alianza con el sector pri- cios públicos. Lo novedoso de esta iniciativa es que
vado intervinieron en el centro histórico de la ciudad por primera vez el gobierno de la ciudad decide ges-
para implantar un sistema para el aprovechamiento, tionar a través de la modalidad concesión municipal,
adecuación, uso y manejo de los espacios públicos la ejecución y puesta en operación de un proyecto de
vehiculares, con la intención de dinamizar la econo- “tradición” pública, a una empresa privada en alian-
mía y el flujo comercial en este territorio. A la vez que za público-privada. Ello fue posible gracias a que el
permitiera descongestionar la cotidiana congestión 2006 se promulgó la Ley 449-06 sobre Contratación
de calles y aceras por la actividad desplegada coti- Pública de Bienes, Obras, Servicios y Concesiones.
dianamente por vendedores ambulantes, buhoneros,
transporte público y taxis. Es sobre esta base normativa que empieza a imple-
mentarse el Sistema Municipal de Estacionamientos
La iniciativa la desarrolló el gobierno de la ciudad, uti- Regulados (SMER).
168
Cabe mencionar que la intervención en la problemá- las posibles soluciones. En este estudio (realizado en
tica del tránsito vehicular y peatonal en el centro his- 2000) se caracteriza la problemática vial y peatonal
tórico es parte de una estrategia mayor contemplada del centro histórico como caótica, sin regulación y
en el Plan Estratégico de Santiago 2002-2010, espe- con un predomino del uso indiscriminado del espa-
cíficamente identificada en dos de sus cinco líneas cio público. El estudio se integra como insumo de
estratégicas, a saber: “Cuidad Ordenada y Habitable” trabajo en las mesas de la Comisión de Economía y
y “Ciudad Competitiva e Integradora”. Todo este es- Uso de Suelo en el marco de formulación del PE de
fuerzo coordinado y coherente con la Agenda de ciu- la ciudad.
dad busca el desarrollo, la dinamización y revitaliza-
ción económica, social y cultural del centro histórico. La variable política es otro elemento importante para
analizar el contexto. Al ver la propuesta estratégica
de la sindicatura de desarrollar la concesión como
Antecedentes herramienta de gestión municipal se articuló con la
decisión política de regidores y regidoras para utilizar
Dos hechos aparentemente desconectados entre sí, la oportunidad que significa la Ley No. 449-06 sobre
son elementos del contexto en el que se desarrolla Contratación Pública de Bienes, Obras, Servicios y
buena parte de esta experiencia. Lo primero es que el Concesiones. Este marco normativo nacional permi-
mes de julio del 2000, la Asociación de Comerciantes tió a la Sindicatura -con el visto bueno y autorización
del Centro Histórico (ACCHS) se reunió con funcio- del Consejo de Regidores- materializar la decisión
narios y autoridades del Ayuntamiento para analizar política de operativizar la prestación de servicios mu-
los tributos municipales, conversan -al margen de nicipales a través de alianzas con empresas privadas
la agenda de la reunión- en torno al caos imperante vía concesión.
en el casco histórico como resultado del incremento
desordenado del tráfico vehicular y la también cre- Se denomina centro histórico de la Ciudad de San-
ciente y desordenada actividad comercial que ha- tiago de los Caballeros al espacio territorial estable-
cen buhoneros y vendedores ambulantes frente a cido según el Decreto 172–91 de la Presidencia de
negocios, comercios y tiendas de la zona. Ambas la República. El mismo comprende un espacio de
situaciones afectan directamente el desplazamiento 274.181,98 m² en el que hay una plaza, dos parques
de peatones y contribuyen al “atosigamiento” vehi- y una fortaleza, estos espacios públicos totalizan
cular por la “anarquía” con que se desenvuelven el 41.825,98 m². Hay 166.838 m² de calles interiores y
transporte público, el de abastecimiento, los taxis y perimetrales y 65.518 m² de aceras interiores y pe-
el transporte privado. Se entiende que esta situación rimetrales. En el inventario del centro histórico hay
afecta negativamente el ritmo y la dinámica comercial registradas 1.716 edificaciones. De estas, 616 están
del sector al haberse convertido la zona comercial del catalogadas como “edificaciones patrimoniales”, en
centro histórico en lugar con poco atractivo para que su mayoría de tipo arquitectónico republicano y vic-
la ciudadanía pueda realizar de manera “ordenada, toriano. La plaza Santiago Apóstol concentra 16 de
tranquila, y segura” sus actividades comerciales y de estos edificios. Se estima que la mitad del total de
servicios. Lo segundo, lo encontramos en el hecho edificios (patrimoniales y no patrimoniales) se están
que ya en las mesas de trabajo de la Comisión de usando exclusivamente en actividades comerciales y
Economía y uso de suelo, en el marco del proceso de de servicios; la otra mitad son de uso residencial y/o
diagnóstico para la formulación del Plan Estratégico mixto, (vivienda con pequeños negocios, casi siem-
de la Ciudad, se planteaba también la situación del pre familiar) o funcionan oficinas de instituciones.
tránsito peatonal y vehicular en el centro histórico y (Culturales, oficinas públicas, ONGs, otro).
otros lugares importantes de la ciudad.
Es clave dimensionar esto porque la intervención
Un resultado de la reunión entre la ACCHS y el desde el sistema de estacionamientos regulados
Ayuntamiento es que se solicita al Centro de Estu- afectó principalmente calles, viviendas, comercios,
dios Urbanos y Regionales (CEUR) un estudio so- plazas y parques.
cioeconómico del casco histórico para profundizar
en el conocimiento de la problemática e identificar
169
En la siguiente tabla se presentan los principales indicadores del uso del suelo en el centro histórico:
Al ya mencionado desorden en el tráfico vehicular tificó también esta problemática. El PE en dos de sus
asociado a la falta de estacionamientos y circulación líneas estratégicas contempla acciones (proyectos);
del transporte público y, a la saturación en las princi- precisamente, en la dirección de reactivar y revitalizar
pales calles, aceras, parques y plazas por la actividad la economía y la actividad cultural del centro históri-
comercial de buhoneros y vendedores ambulantes, co. Pero también, estas acciones están concebidas
se tiene que considerar la inseguridad por falta de vi- en y desde una perspectiva mayor que plantea el
gilancia, el incremento en asaltos y robos a personas desarrollo del centro histórico, desde una estrategia
especialmente en la noche. Otro problema son los al- integradora que va más allá de la mera organización
tos costos para el Ayuntamiento por recogida de ba- del sistema vial, del uso de espacios públicos y/o la
sura y limpieza periódica de calles, aceras y espacios actividad de buhoneros y vendedores, la seguridad,
públicos. Situación ocasionada por el incumplimiento y la economía. En esta perspectiva es que se inserta
de la normativa que regula la colocación de publici- la disposición de intervenir en el problema del uso de
dad e iluminación en el patrimonio de la ciudad. los espacios públicos, la falta de estacionamientos -y
sus problemáticas asociadas- entendiendo el siste-
Los diferentes agentes sociales y económicos locales ma de estacionamientos regulados (vía concesión de
que intervienen en el centro histórico, entienden la ne- servicios) como una acción importante en el conjunto
cesidad de actuar para revitalizarlo. Por su parte, en de intervenciones que deberán realizarse para lograr
el diagnóstico de la ciudad (elaborado en el marco de el desarrollo integral del centro histórico.
formulación del Plan Estratégico 2002-2008) se iden-
170
Los objetivos de la iniciativa • Penalización y persecución a los transgresores

a las normas del sistema.
La base de actuación acordada entre el Ayuntamien-
to y los comerciante del Centro Histórico se estructu- Las metas propuestas
ró para aprovechar la infraestructura pública y dina-
mizar/potenciar la zona comercial del centro histórico • Implantar un centro de monitoreo como elemen-
de Santiago. Bajo el régimen de concesión Ley 449- to fundamental para la seguridad ciudadana en
06 y en correspondencia con la Ley de Municipios las zonas bajo control del sistema regulado de
176-07 se han especificado los siguientes objetivos: estacionamiento
• Monitoreo y control permanente para prevenir el
• Diseñar, organizar e implementar el primer Sis- uso indiscriminado del espacio público
tema de Estacionamientos Regulado (SER) en • Establecimiento de una red de estacionamien-
la República Dominicana tos regulados bajo un sistema que eficiente el
• Implantar un centro de monitoreo como ele- uso del espacio público
mento fundamental de seguridad ciudadana en • Regulación (normativa) del estacionamiento en
las zonas bajo control del sistema regulado de zonas y áreas restringidas o prohibidas
estacionamientos. • Penalización (multas/tributo) y persecución de
• Monitoreo y control para prevenir el uso indiscri- los violadores a las normas del sistema.
minado del espacio público.
• Establecimiento de una red de estacionamien- Debe señalarse que tanto los objetivos como las me-
tos regulados bajo un sistema que eficiente el tas, resultan de la negociación y acuerdos entre el
uso del espacio público. Ayuntamiento (Oficina Municipal de Planeamiento Ur-
• Regulación de estacionamiento en zonas y bano (OMPU), Plan de Ordenamiento Territorial (POT)
áreas restringidas o prohibidas. y la empresa concesionaria Blue Parking Caribbean
(BPC).
171
Los actores involucrados cuando han visto en sus respectivas calles, la

reducción de tráfico y el ruido, mayor orden y la
• Ayuntamiento; Sindicatura; Concejo de Regi- seguridad de sus estacionamientos frente a sus
dores. Sin la voluntad y concertación política casas.
de estos actores internos para establecer la
normativa, regulación y sanción, la concesión
y el proceso de implantación no son posibles. El desarrollo metodológico de la experiencia
La Oficina Municipal de Planeamiento Urbano (procedimiento):
(OMPU) y el Plan de Ordenamiento Territorial
(POT), responsables de estructurar los criterios Antes de describir o narrar el procedimiento concreto
técnicos y de ingeniería entre estos actores. que se está ejecutando para la implantación del Sis-
• Los usuarios y las usuarias del sistema. Que tema de Estacionamientos Regulados (SER) o “par-
progresivamente han venido familiarizándose químetros”, como mejor lo conoce la ciudadanía, es
con el sistema valoran las ventajas de este en necesario contextualizar el área de intervención de
cuanto orden, descongestionamiento y fluidez la experiencia, en tanto que esta se desarrolla en el
en el tráfico. Ahora importantes sectores lo centro histórico de la ciudad y este territorio, es en-
aceptan y valoran. tendido estratégicamente (para abordar su desarro-
• El empresario local. Articulado a la empresa in- llo) como unidad integral. En este sentido el proyecto
ternacional con sede en Florida, Estados Uni- SER es un proyecto específico en un contexto mayor
dos, denominada como Blue Parking Caribbean de actuaciones para desarrollar específicamente este
(BPC). Que invierte y participa en esta novedosa territorio.
iniciativa, articulándose con el gobierno local y
compitiendo por el proyecto junto a una empre- En el marco de esta sistematización situamos tres
sa privada internacional, una iniciativa novedosa fases o momentos claramente diferenciados pero se-
a esperar los resultados. La BPC es una em- cuénciales y complementarios. Previo a esto, es obli-
presa privada establecida para el desarrollo de gado referirnos a un momento al que hemos deno-
proyectos de estacionamientos regulados bajo minado “fase previa” que llega hasta 1991 y que está
régimen de concesión o contratación tanto pú- directamente vinculado a las acciones y estudios rea-
blica como privada. lizados para elaborar el decreto presidencial 172–91
• Los y las comerciantes. Son personas que des- mediante el cual se estableció el centro histórico de
de la concepción inicial de la idea han estado Santiago con su carácter patrimonial, así como con
directamente vinculados y participando activa- sus límites geográficos, propósitos y alcances. Tam-
mente en el proyecto. Valoran y aceptan el sis- bién, la entidad de gobierno responsable de su ges-
tema por las mejoras que con él se han traído al tión, preservación y cuidado.
sector como a sus propios negocios. Es impor-
tante destacar el rol hasta ahora desempeñado La administración, gestión y protección del centro
por el grupo de comerciantes y dueños de tien- histórico es responsabilidad del gobierno central, y la
das a través de su organización. ejecuta a través de la Dirección Provincial de Cultura
• Buhoneros y vendedores/as ambulantes. Aún y la Dirección Provincial de Patrimonio. El Gobierno
manifiestan resistencias, no tanto a “los par- Local realiza las labores de recogida de basura, re-
químetros” sino, más bien al Ayuntamiento, por gulación y ordenamiento del tráfico y transporte, el
lo que representan las reubicaciones especial- cobro de arbitrios por la actividad comercial y el res-
mente de las calles, plazas y parques principa- to de competencias como Ayuntamiento, pero tiene
les. Con este sector y su organización se han poca ingerencia en las determinaciones y decisiones
mantenido contactos y celebrado reuniones; es relativas a la gestión de las edificaciones patrimonia-
necesario conocer mejor sus dinámicas inter- les (que están centralizadas)
nas y correlaciones, para apoyarlo de manera
más efectiva. a) Fase I. Viene desde la instauración del centro his-
• Las familias residentes. Paulatinamente ha ido tórico, 1991, hasta el 2002. En 1996 se realizó un
creciendo el apoyo al proyecto, especialmente estudio socioeconómico del centro histórico con ma-
172
yor énfasis en la actividad comercial. En el 2000 el de Economía y Uso de Suelo. En febrero de 2002 el
Ayuntamiento, la asociación de comerciantes y los Ayuntamiento asume oficialmente el Plan Estratégico
propietarios de tiendas del centro histórico auspician como Agenda de ciudad hasta el año 2010. El Plan,
y solicitan al Centro de Estudios Urbanos y Regio- integra en las líneas estratégicas “Cuidad ordenada y
nales (CEUR) un nuevo estudio socioeconómico que habitable” y “Ciudad competitiva e integradora”29 las
describa la situación del territorio. En este estudio se acciones y proyectos a través de los cuales revitaliza-
destaca el caos que se genera en el tráfico de vehí- rá y dinamizará la economía y la actividad comercial
culos por la falta de regulación y estacionamientos, del centro histórico, así como los problemas del trá-
como también el desorden en el uso de los espacios fico de vehículos, aprovechamiento de los espacios
públicos. Otro aspecto resultante fue la creciente ac- públicos y el tema de los vendedores ambulantes y
tividad de buhoneros y vendedores ambulantes que buhoneros.
requirieren organización, apoyo y legislación para
regular su funcionamiento. Paralelamente, y durante En el siguiente cuadro se indica para las líneas estra-
estos dos años se desarrollan “mesas de trabajo” en tégicas de “Ciudad ordenada y habitable” y “Ciudad
las que se analizan en diferentes comisiones los pro- competitiva e integradora”, los principales proyectos
blemas de la ciudad como parte de la investigación que el Plan Estratégico de Santiago determinó se re-
diagnóstica para la formulación del Plan Estratégico saltan aquellos que aluden a esta experiencia de la
de la ciudad de Santiago. La problemática del centro sistematización.
histórico se conoce, discute y analiza en la Comisión
29. Ver iniciativas y proyectos de las líneas estratégicas vinculantes a esta iniciativa. Ciudad ordenada y habitable (libro PES Págs. 257-258) y Ciudad Competitiva e integradora (PES Pág.
269)
173
Línea estratégica: Ciudad ordenada y habi- • Proyecto de mancomunidad metropolitana

table. en la planificación intermunicipal
Fortalecimiento de un sistema de planificación

y gestión del territorio que promueva el ordena- 2) Programa de reducción del déficit cuan-
miento, control y articulación del espacio munici- titativo y cualitativo de servicios
pal y su entorno, considerando la funcionalidad,
el equilibrio ambiental, la protección del patrimo- Este programa surge como una propuesta de
nio urbanístico-arquitectónico, el manejo de los solución al déficit creciente en los servicios de
riesgos sísmicos y la reducción del déficit de vi- alcantarillado sanitario, energía eléctrica y trans-
viendas, equipamiento, infraestructura y servi- porte público urbano e interurbano de Santiago.
cios. Los programas y proyectos sinérgicos con En tal sentido, considera las capacidades de las
esta experiencia son: instituciones públicas y las dinámicas operativas
que favorecerían una mejor distribución de los re-
1) Programa de ordenamiento cursos hacia la reducción del déficit de los servi-
del territorio municipal e intermunicipal cios básicos de la población.
Este programa surge como un interés de los ac- Objetivo

tores involucrados en el proceso desarrollado por Implementar iniciativas de mejoramiento del siste-
el PES, como un paso necesario para ordenar la ma de producción y distribución de los servicios
distribución de inversiones en infraestructuras y públicos, mejorando la eficiencia los recursos lo-
servicios, el crecimiento de la ciudad, la relación cales y los mecanismos de articulación entre en-
estructural y funcional de Santiago con las ciu- tidades públicas y privadas en la planificación y
dades y municipios colindantes, la distribución gestión de los mismos.
poblacional y la localización de las actividades
económicas. Proyectos
• Proyecto de estacionamientos en el centro
Objetivos histórico.
• Implementar un Plan de Ordenamiento Terri- • Finalización construcción circunvalación
torial (POT) de Santiago de los Caballeros y norte y la circunvalación sur
su entorno inmediato, considerando patro- • Estudio para la ampliación de las avenidas y
nes de sustentabilidad ambiental, equidad ejes viales principales de acuerdo al POT
social, competitividad económica y gober- • Mejoramiento de la señalización horizontal y
nabilidad territorial. vertical del sistema vial.
• Institucionalizar un proceso de ordenamien- • Educación y concientización de las institu-
to territorial, a partir del involucramiento de ciones relacionadas con el transporte y el
los actores que participan de la construc- colectivo de usuarios/as.
ción de la ciudad y de modalidades ope- • Colectivización transporte público con la
rativas de participación en la formulación y participación al sector privado.
toma de decisiones. • Elaboración de un marco legal para regular
la operación de terminales y unidades de
Proyectos taxis en el municipio.
• Elaboración del POT • Implementación de terminales de taxis obli-
• Institucionalización de los procesos de or- gatoria
denamiento territorial • Implementación de terminales de autobuses
• Actualización y modernización del catastro interurbanos fuera del centro de la ciudad.
municipal con un sistema de información • Peatonización del casco urbano de la ciu-
geográfica dad.
174
b) Fase II. Más que una fase -en el estricto sentido hecho, un grupo de personas que no residen en el
de la palabra- es el momento en el que ubicamos casco histórico de la ciudad se han agrupado para
toda la acción política al interior del Ayuntamiento y protestar en contra de los parquímetros.
del Concejo de Regidores para la aprobación de to-
das las fuerzas políticas de decidir hacer alianzas con Resultados
el sector privado para prestar servicios municipales a
la ciudadanía. La Ley Municipal y posteriormente la • Diseñar, organizar e implementar el primer Sis-
Ley no. 449-06 sobre Contratación Pública de Bie- tema de Estacionamientos Regulado (SER) en
nes, Obras, Servicios y Concesiones proporcionan el la República Dominicana
marco jurídico-legal que aunado a la voluntad políti-
ca, hacen posible la toma de estas decisiones y con - Los dueños de tiendas estiman que las ven-
ello, el visto bueno para la implementación de esta tas en 2007 se incrementaron entre un 25%
iniciativa. En el 2002 el Ayuntamiento llama a licita- al 30% respecto al año anterior.
ción pública la ejecución del proyecto de “parquíme- - En centro histórico se generan 75.000 em-
tros” para el centro histórico de Santiago. pleos
- Hay 54.000 viajes diarios al centro histórico
Debe destacarse que se había venido trabajando en - Señalización de calles y espacios para par-
la temática de las concesiones, existiendo hoy a nivel queos
nacional una Ley General de Concesiones que ha fa- - Significativa reducción del ruido.
cilitado todo este proceso. Además se destaca que
la concesión del Estacionamiento Municipales Regu- • Implantar un centro de monitoreo como ele-
lados de Santiago, fue la segunda implementada por mento fundamental de seguridad ciudadana en
el Ayuntamiento. las zonas bajo control del sistema regulado de
estacionamientos.
c) Fase III. Ejecución: Para desarrollar e implantar el
Sistema de Estacionamientos Regulados, ha sido ne- - Se han instalado y operan las 24 horas, 16
cesario realizar dos concesiones. La primera en 2002 cámaras de TV en circuito cerrado
no logró desarrollarse y topo desde el inicio con el - Se han instalado 260 parquímetros
rechazo total de la ciudadanía. El análisis posterior - De letreros “se vende” se está pasando a
sobre las causas del fracaso lo atribuyen a la falta de “se alquila” lo que significa nuevas ocupa-
un plan de comunicación y relaciones públicas diri- ciones (calles Mella; Sánchez; Cuba; Spai-
gido a la ciudadanía, a residentes y a comerciantes llat; San Luís)
del centro histórico. El Ayuntamiento “enfría” el pro- - Hay reducción del vandalismo urbano, es-
yecto, actualiza los estudios de lugar y en 2006 llama pecialmente durante el día
nuevamente a licitación internacional y otorga a la - Se empieza a notar la revalorización de las
empresa Blue Parking Caribbean (BPC) la concesión viviendas y de algunos comercios
del proyecto. Esta es la segunda concesión de este - Se reconoce el derecho a los residentes.
proyecto, y se realizó por 20 años renovables.
• Monitoreo y control para prevenir el uso indiscri-
El 7 de julio del 2006, la Sindicatura anuncia oficial- minado del espacio público.
mente a la ciudad que el 75% de los ingresos que el
Ayuntamiento tenga por concepto de pago por par- - Al día, la ocupación media por espacio (par-
químetros se reinvertirán en el mejoramiento del cen- queo) es de 3 horas. Aproximadamente 16
tro histórico de Santiago. La concesionaria BPC está vehículos por espacio, con un promedio de
implantando el sistema desde el 2006. El sistema de ocupación de 20 minutos por parqueo.
vigilancia de los estacionamientos regulados también - Se han creado 116 empleos directos nue-
forma parte de la concesión de este proyecto. vos con la entrada en operación de BPC
- 680 espacios regulados
No han dejado de presentarse rechazos y objecio- - Se está descongestionando la circulación
nes desde diferentes sectores de la ciudadanía, de vial del centro histórico.
175
6.2.4 Análisis e interpretación de los resultados

la experiencia
• Voluntad política de las autoridades edilicias y

de los legisladores (regidores).
• Se aprendió oportunamente de los errores de la
concesión anterior.
• Que la voluntad y decisión política se haga man-
tenido y sostenido pese al cambio en la admi-
nistración municipal.
• El Ayuntamiento aprovechó e implementó en
esta concesión, lo aprendido en la consultaría
Inician uso tarjeta para parqueos en Santiago. El cos- con el Banco Interamericano de Desarrollo (BID)
to de emisión de la tarjeta es de RD$800 que equiva- para instalar el Sistema Integral de Gestión Fi-
len a 480 minutos disponibles instantáneamente para nanciera Municipal (SIGEFM).
el uso en cualquier parquímetro del país • Se experimentó un cambio de actitud en el fun-
cionariado y en el colectivo de técnicos y téc-
Presupuesto y aportes institucionales nicas frente al proyecto, pues en la medida de
que los mismos se integran a la iniciativa y se
La inversión total estimada por la concesionaria BPC hacen partícipes de la misma elevan su sentido
para todo el proyecto es de 60 millones de pesos. de pertenencia.
A la fecha se han invertido 54 millones. Aproxima-
damente US $1.765.000,00 dólares. Este monto ha Las debilidades de la experiencia:
sido invertido por la empresa BPC.
• No se ha trabajado con la misma intensidad la
Perspectivas hacia el futuro problemática organizativa y social de los buho-
neros y vendedores ambulantes, como se ha
• Ampliación de las zonas con estacionamientos dado con las centrales de taxis para su organi-
regulados a calles circundantes al centro históri- zación y ubicación en sitios estratégicos
co. Se está valorando la ampliación del sistema • El grupo de ciudadanos y ciudadanas organiza-
a otras áreas, avenidas y calles importantes de dos contra los parquímetros es pequeño y con
la ciudad, aunque estén fuera del casco histó- pocas posibilidades de incidencia, aún así, pue-
rico. Esto debe ser negociado con el Ayunta- den perturbar la consolidación de la experiencia.
miento y los principales actores de cada sector.
• Innovación tecnológica de moneda a tarjeta Lecciones aprendidas y conclusiones:
como medio de pago. Se estudian tecnologías
para compra de tiempo de estacionamiento vía • Para el actual gobierno de la ciudad, esta ex-
internet. periencia ha significado desarrollar y acumular
• Desarrollar en algunas partes del centro histó- una expertise valiosa para la capacidad de es-
rico zonas Wi-Fi para conexión gratuita a Inter- tructurar procesos de concesión. De tal suerte
net. que actualmente se implementan tres iniciativas
• Está proyectado para final 2008, la instalación bajo esta modalidad de gestión.
y funcionamiento de 37 cámaras de televisión • El Ayuntamiento debe mantener mayor pre-
en circuito cerrado para control, seguimiento y sencia ante la ciudadanía, respecto a su rol en
seguridad el proyecto y no solamente transmitir o dar la
• Participación directa de técnicos locales a la for- sensación de únicamente beneficiario-receptor
mulación y diseño de soluciones tecnológicas del porcentaje del tributo por los parqueos y las
propias. Creación de soft-ware. sanciones.
176
• Desde nuestra perspectiva, se debe poner La provincia también ha tenido cierta relevancia en
atención sobre la falsa expectativa que puede actividades de turismo de montaña y en el turismo
desarrollar el régimen de la concesión respecto cultural a partir de la importancia adquirida por el
a que la concesión per se es garantía de éxito carnaval.
y rentabilidad en la gestión. Esto pueda condu-
cir a la entrega paulatina e “imperceptible” bajo En el Municipio de La Vega se celebran manifesta-
concesión de áreas vitales, sensibles y propias, ciones de carnaval desde la época de la colonia; por
por no decir, exclusivas al gobierno local. cientos de años esas manifestaciones culturales se
• Se ha incorporado la iniciativa del Sistema Mu- han ido transmitiendo de generación en generación.
nicipal de Estacionamiento Regulado, en los Desde hace casi 20 años, el carnaval se ha converti-
planes de city marketing de la ciudad, muy en do en la actividad festiva, popular y cultural más im-
especial en las campañas diseñadas. portante del municipio y en una fortaleza en cuanto
• Se ha reforzado la alianza pública-privada en al DEL en la medida que atrae a tantas personas de
este proyecto, dado que la empresa y sus téc- todos los litorales que puedan traer inversiones, ac-
nicos se han integrado a otras iniciativas es- tivación del comercio y por tanto empleos directos e
tratégicas de la ciudad muy en especial en el indirectos.
desarrollo estratégico del centro histórico de la
Ciudad de Santiago de los 30 Caballeros. Comienza generalmente el último domingo de enero
y concluye el último domingo de febrero o primer do-
mingo de marzo de cada año, aunque las actividades
6.3 El Carnaval Vegano: Integración y preparatorias se realizan durante todo el año y las de
creatividad entre la autoridad local lanzamiento y promoción se extienden desde tres o
y la sociedad civil del municipio de cuatro meses antes de que se inicie formalmente la
La Vega fiesta popular.
Por: Félix Santos Mora Antecedentes

Federación Dominicana de Municipios (FEDOMU)
El carnaval de La Vega no es sólo una fiesta de im-
portancia en la cultura y la identidad de la comunidad
6.3.1 Resumen de la experiencia que lo realiza, sino que desde hace ya años se ha
convertido en una importantísima actividad econó-
El proyecto se ha ejecutado mediante la integración mica con implicaciones en el turismo, la artesanía
entre las autoridades municipales de La Vega y los e industria de consumo local y otras diversas acti-
diversos sectores sociales, económicos y culturales vidades económicas, pues si bien en su realización
para mejorar y potenciar el carnaval de esta ciudad directa intervienen o se movilizan casi 100 grupos
de modo que su impacto económico, social y cultural carnavalescos, también se incorporan otros cientos
pueda ser aprovechado al máximo. o miles a través de servicios de hoteles, restaurantes,
transportes, espectáculos conexos, guías turísticos,
fotógrafos, músicos, etc. Los visitantes al carnaval
6.3.2 Marco contextual son decenas de miles, procedentes de todo el país y
del extranjero.
Contexto en el que se desarrolló la experiencia
Atendiendo a esta significación el gobierno local, jun-
El Municipio (y ciudad) de La Concepción de La Vega, to a representantes de los demás actores del Muni-
está ubicado en la provincia de La Vega en el centro cipio participantes en la organización y celebración
de la República Dominicana, específicamente en el del carnaval, decidieron gestionar este evento en
valle más fértil del país, con fuertes tradiciones agrí- provecho de la Municipalidad y organizarlo adecua-
colas, agropecuarias y más recientemente agroin- damente. En el año 1988 se constituye la Unión Car-
dustriales. navalesca Vegana (UCAVE) la cual fue incorporada
como un patronato conformado por la Municipalidad
177
(Ayuntamiento y sociedad civil) por el poder ejecutivo Los objetivos de la iniciativa

con el decreto 386 del año 1991, pasando a ser una
institución independiente Finalidad:
• Contribuir a mejorar la calidad de vida del muni-
Esta entidad surge para brindar un carácter institu- cipio.
cional en la organización y ejecución del carnaval que • Fomentar la convivencia pacífica entre los pue-
desde décadas atrás se venían realizando en el mu- blos.
nicipio. De este modo UCAVE es la institución que
se encarga cada año de los preparativos de marzo Objetivo general de la iniciativa:
a enero cuando se elige el Comité Organizador del • Fortalecer e institucionalizar el carnaval vegano
Carnaval Vegano, (COCAVE) presidido por el síndico para potenciarlo, proyectarlo, incrementar la ge-
del municipio (alcalde) y es este Comité quien lleva neración de ingresos para los diversos sectores
a cabo el montaje y administración del mismo. Hay sociales y económicos y la municipalidad, brin-
que destacar que en los últimos 5 años el carnaval dando un espacio de manifestaciones sociales
vegano se ha ido fortaleciendo dando al municipio y culturales.
cada año un incremento de la tasa de retorno y una
mayor generación de empleos y adquiriendo una Objetivos específicos:
proyección nacional que distingue a La Vega como la • Incrementar la generación de empleo fijo en el
comunidad que lleva el liderazgo en la organización y municipio en por lo menos 300 empleos directos.
desarrollo de carnavales en todo el país. • Generar 10,000 empleos temporales en el mu-
nicipio.
• Aumentar los arbitrios municipales y otros ingre-
6.3.3 Presentación de la experiencia sos del Ayuntamiento.
• Activar el turismo, la artesanía y el comercio ve-
La situación problema ganos.
• Reforzar los valores sociales y culturales del
Hasta el establecimiento de la UCAVE, cada sector municipio.
activo del Municipio de La Vega actuaba por cuen- • Incrementar cada año el número de visitantes
ta propia en la participación en el carnaval, las com- en el municipio (de procedencia dominicana y
parsas, etc. Diferentes grupos tenían direcciones extranjera)
que actuaban de manera independiente; del mismo
modo los comerciantes independientes y la gente del Meta estratégica propuesta
pueblo montaban negocios provisionales durante el
carnaval, diferentes compañías patrocinaban grupos, Organizar e institucionalizar el carnaval vegano como
así mismo colocaban su publicidad en diferentes lu- la principal atracción cultural del Caribe con el fin de
gares de la ciudad, carreteras y caminos del país. que sea sostenible con el tiempo y contribuya al de-
sarrollo económico del municipio
Frente a la dispersión, diferentes personalidades, fo-
lkloristas, historiadores, profesionales, comerciantes, Los actores involucrados:
agrupaciones barriales, ONG’s y el Ayuntamiento se
unieron para iniciar un proceso de integración y or- • Ayuntamiento municipal: Co-liderazgo en la re-
ganización del carnaval, buscando mejorar y poten- presentación e integración social en el carnaval;
ciar en todos sus aspectos, para lo cual se formó ordenamiento urbano, tránsito, seguridad y uso
el Comité que pronto se llamó Unión Carnavalesca del espacio público durante el carnaval, legitima-
Vegana (UCAVE). Este Comité trata por primera vez la ción y regulación mediante resoluciones u orde-
elaboración de un plan con objetivos compartidos y nanzas del concejo municipal, cobro de arbitrios
reglas que sirviera para sentar la base de instituciona- y tasas, limpieza y ornato del espacio público.
lizar el carnaval bajo criterios económicos, culturales • Unión Carnavalesca de La Vega (UCAVE): Co-
y sociales. liderazgo en la representación e integración
social en el carnaval, representación y organi-
178
zación corporativa del carnaval frente a terce- El desarrollo metodológico de la experiencia

ros. Planeación de la estrategia de promoción y (procedimiento):
mercadeo del carnaval.
• Grupos y comparsas participantes en el carna- El Ayuntamiento, los representantes de las asociacio-
val: Protagonismo principal en la realización del nes comerciales, la Secretaria de Turismo y la Secre-
carnaval como espectáculo cultural. taria de Cultura, así como la gobernación provincial y
• Asociaciones de comerciantes: Co-liderazgo en otras personalidades del municipio decidieron dividir
la representación y organización del carnaval. el carnaval en dos etapas. La primera etapa corres-
• Artesanado y sastres: Principales protagonistas ponde a UCAVE y la segunda a COCAVE esta son:
tras bambalinas del carnaval a través de la crea-
tividad en la producción de los motivos y estilos a) Periodo de 10 a 11 meses antes del carnaval,
que se despliegan en las actividades del carna- durante dicho intervalo de tiempo se organiza y
val. Constituyen una pujante industria local que gestiona toda la logística y políticas generales
trabaja todo el año y que emplea de forma per- del carnaval lo que incluye organización, califi-
manente a varios centenares de munícipes cación y admisión de grupos e instituciones ter-
• Hoteles, bares y restaurantes: Principal rol en la minando con la conformación del comité orga-
prestación de servicios de restauración y aco- nizador de dicho carnaval. La responsabilidad
gida a los visitantes tanto dominicanos como de esta etapa recae sobre la Unión Carnavales-
extranjeros, son la principal fuente de empleos ca Vegana.
directos temporales durante el carnaval. Son
también la vía para la puesta en mercado de los En esta etapa están activos la industria de las ca-
productos agropecuarios y de consumo que se retas, trajes, vestido, accesorios y otros elementos
dirigen a los turistas. usados en el carnaval
• Historiadores y folkloristas del Municipio: Im-
prescindibles en la organización, validación, Dos meses antes de la celebración se inician las re-
promoción, interpretación y asimilación del car- uniones y coordinaciones casi en sesión permanente
naval y su desarrollo. Forman parte de la unión con todos los actores. Las atribuciones de las entida-
carnavalesca y acompañan todas las actividades participantes son entre otras cosas:
des oficiales de promoción y lanzamiento.
• Secretaria de Estado de Turismo: Acompaña la • Ayuntamiento: garantía y permiso para uso de
promoción turística del carnaval y su proyección espacio, imagen y organización de la ciudad,
internacional, regula los establecimientos y ser- ventas y cobros de arbitrios por publicidad de
vicios de hospedería y turismo. las empresas.
• Secretaria de Estado de Cultura: Cobro de im- • UCAVE: motivación y organización del evento,
puestos y tasas. Acompaña la promoción turís- evaluación e inscripción de las comparsas y/o
tica, cultural y nacional del carnaval, fomenta grupos participantes.
actividades de asimilación e identidad alrededor • Comercializadora: difusión, recreación y aportes
del carnaval. de autogestión
• Gobernación Provincial: Co-liderazgo en la re- • Gobernación y Secretaria de Turismo: publici-
presentación y promoción del carnaval. dad
• Fuerzas Armada y Policía Nacional: Aporte en la
seguridad, organización y protección ciudada- b) La segunda etapa tiene como atribuciones de
na, fundamentalmente a través de los agentes la organización específica del carnaval así como
de la Autoridad Metropolitana del Transporte y su administración, esto incluye organización de
la Policía Nacional. las distintas actividades carnavalesca y la distri-
• Empresas nacionales de comunicaciones, lico- bución, asignación y control de los espacios a
res, banca: Financiamiento, mediante contratos usar por los grupos e instituciones participantes
de derechos de imagen, promoción y marcas, y por el público en general.
de las actividades del carnaval, su proyección
nacional e internacional. En esta etapa las empresas de transportes ofertan
179
desde las diferentes provincias, zonas turísticas y el • Integración de instituciones privadas y no gu-
exterior tours hacia el municipio de La Vega. Partici- bernamentales.
pan alrededor de 24 empresas y 50 operadores in- • Integración de la población de La Vega, de los
dependientes. dominicanos ausentes y del turismo.
• Integración del comercio local.
Los hoteles, bares, restaurantes, discotecas, tien- • Capacitación del personal y grupos activos del
das provisionales se abarrotan de clientes y junto a carnaval.
la actividad misma del carnaval generan alrededor de
8.000 empleos temporales. Debilidades
Resultados • Todavía existen sectores comerciales con ac-

La organización e institucionalización de este evento tuación independiente respecto de las estrate-
ha arrojado resultados favorables al desarrollo de La gias centrales del carnaval.
Vega, entre estos se destacan: • El aprovechamiento estratégico del carnaval
como factor de representación y experiencia
• Incorporación de las Secretarias de Turismo y positiva de integración económica, cultural y so-
de Cultura. cial es insuficiente: La Vega existe todo el año,
• Incorporación de empresarios del sector priva- como existe el proceso de preparación del car-
do. naval. La imagen y potencia del evento cultural
• Activación directa o indirectamente de todo el puede ser el punto de partida de un desarrollo
comercio local. económico local y regional.
• Surgimiento de unos 200 negocios temporales. • Alta aglomeración población en relación a los
• Creación de unos 8.000 empleos temporales y espacios disponibles, así como con los estacio-
200 permanentes. namientos y espacios públicos.
• Movilización de unos 500 millones de pesos du- • Alto costo de los vestidos y caretas del carnaval
rante el año. que limita la participación de expresiones popu-
lares más llanas, lo que puede tender a estan-
Perspectivas hacia el futuro darizar y debilitar el fenómeno como expresión
de cultura popular en el futuro.
Haber logrado que la organización de este evento
funcione con notable niveles de institucionalidad, Lecciones aprendidas
incorporando a organizaciones públicas y privadas
orientadas por planes, dando al traste con la situa- • La realización ha sido posible gracias a la unifi-
ción de espontaneidad anterior y con los resultados cación por medio de un espacio cultural de di-
obtenidos es garantía de la sostenibilidad de este im- versos sectores de la municipalidad, mostrando
portante evento de la cultura vegana como se puede aprovechar una potencialidad
cultural para fines económicos.
• La gestión del gobierno local de concertar con
6.3.4 Análisis e interpretación de los resultados la industria cultural, el comercio formal e infor-
mal para proyectos como estos que benefician
Factores de éxito: fortalezas y oportunidades la municipalidad.
• Implementación de proyectos de autogestión
• Potenciación de la experiencia de integración y municipal
liderazgo compartido en el desarrollo local.
• Fortalecimiento del rol del gobierno municipal
en el liderazgo local.
• Desarrollo de una imagen e identidad distintivas
de La Vega tanto en el ámbito nacional como
internacional.
• Integración de instituciones estatales.
180
La profundización de la democracia en el ámbito municipal exige a
las autoridades locales presentar programas y propuestas concretas
a la ciudadanía en temas de desarrollo productivo y de empleo. De
esta forma, el fortalecimiento de la gestión municipal para el
desarrollo económico local y la competitividad territorial es una
etapa importante en el proceso de desarrollo institucional de los
gobiernos locales, hacia sistemas y funciones de gobierno más
avanzadas.
En este contexto, resulta clara la necesidad de analizar las

posibilidades de los gobiernos municipales de potenciar su liderazgo
en procesos de desarrollo económico local a través de políticas y
herramientas eficaces.
La presente Guía de Herramientas Municipales para la

Promoción del Desarrollo Económico Local pretende brindar
herramientas para que los gobiernos locales puedan enfrentar el
gran reto que supone la competitividad territorial, la lucha contra la
pobreza y la promoción del trabajo decente. Es decir, que las
municipalidades y sus formas asociativas logren una mirada
estratégica más allá de la simple promoción empresarial, que
permita resultados e impactos en los ingresos y mejores condiciones
de trabajo de las personas de nuestros países.

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para la Promoción del

Manuel Rodríguez Macià

Mercedes Peñas Domingo

Patricia Solano Brenes

© Fundación para el Desarrollo Local

Primera edición: mayo 2009

capítulo iiI ............................................................................................................................................ 25

3.2.8 Identificación de programas y proyectos............................................................................................. 48

6.3.2 Mejoramiento de la gestión escolar..................................................................................................... 89

República Dominicana............................................................................................................................. 158

Manuel Rodríguez Macìa Mercedes Peñas Domingo

Desde una gestión integral, lo local se complementa

Por ejemplo, las grandes empresas que extraen ma-

Contexto económico general

Es el marco dado por las políticas nacionales e in-

1.3 La gestión pública y la planificación posibilitando la identificación y difusión de los

Este enfoque debe permitir la construcción y movili- 1.4 La competitividad territorial

El sistema de planificación municipal se debe orga- Se puede también conceptualizar a la competiti-

Algunos autores como Jorg Meyer-Stamer y

Dicho enfoque plantea asumir a cada país como

Este enfoque se basa en los siguientes factores:

La acción coordinada o cooperación público-privada 1.5 Identidad territorial y competitividad

La ejecución de las políticas económicas desde los

• Ampliar la cobertura a otros segmentos no aten-

1.7 El desarrollo de capacidades car la satisfacción de necesidades sociales insatisfe-

Ejemplos de política pública local pueden encontrar-

Ruta metodológica para la promoción e 2.2 Institucionalizar la función de del

2.2.1 Creación e institucionalización propuesta para la construcción de la GDEL. Se su-

• Acondicionar la infraestructura de apoyo y pre- Características ideales de los/as gerentes y

2.2.2 Elaboración e implementación etc. y posibilitan el desarrollo de aquellos factores

sibilita el involucramiento integral de la corporación Se debe entender la implementación del COMUDEL

La organización y fortalecimiento de estas instancias

Las tareas de las mesas o comité DEL serán:

• Promover que otros actores asuman los linea-

La planificación estratégica territorial3 y el PDEL • Proyectar el cambio y establecer el modelo de

En definitiva, se puede considerar la planificación

3.1.3 Condiciones en el gobierno local para c. Capacidad de gestión

Si es que el gobierno local lo cree conveniente, podría

Se propone que para este efecto el área de la munici-

En esta asamblea, se explicarán las características El equipo técnico organizará el levantamiento de la

información necesaria para el diagnóstico, toman- Parámetros y preguntas claves.

- Nivel de concentración de actividades producti- d) Población (educación, salud, economía)

Factores condicionantes del empleo

3.2.5 Taller participativo: FODA versionistas, normas nacionales o medidas interna-

Como resultado del análisis se pueden definir dos o

3. Construcción de escenarios en el territorio sobre lo que le puede esperar a un territorio si no se

Fuente: Medina (1999).

Explicación de la visión: en sus recursos humanos para el fomento productivo

De la misma forma participativa como se propone en atención a la solución de conflictos y la búsqueda

Iniciativas de promoción empresarial (IPE) aquellos vinculados a la formalización y otros aspec-

ciativas empresariales de autoempleo y en otras en 4.1.2 Mejora del proceso productivo

A su vez, es recomendable que la municipalidad no También, en la eventualidad que la oferta carezca

En Costa Rica, específicamente en el municipio de

4.1.7. Integración de la economía informal a námicos (generadores actuales de mayor empleo,

9. Vease Victor E. Tokman , Una Voz en el Camino, OIT, 2004.

cios y de promoción del centro de servicios. tro de proveedores y de su oferta de servicios.

Idea de Negocio” de la OIT. Es recomendable y los mecanismos de asignación, el co-financia-

11. Ahora también puede ser virtual, es decir por Internet.

• Eventos. Se organizan conferencias orientadas

Estas actividades complementarias hacen de la fe-

Con el fin de fortalecer y ordenar administrativamente 5.2 Articulación laboral

5.2.1 Bolsa de Empleo bres (debido al tipo de empleo, barreras de acceso,

Capacitación Implantación permanente del festival