CREACIÓN DE PLANES DE FORTALECIMIENTO EMPRESARIAL A PARTIR DE LA ELABORACIÓN

DE DIAGNÓSTICOS CON VISIÓN INTEGRAL EN LA ASOCIACIÓN DE SABICULTORES DE NORTE

DE SANTANDER.

Autores:

NEIRA YORLEY PARADA SUAREZ

NANCY MILENA RAMIREZ HERRERA

ABELARDO TREJOS CONTRERAS

CARMEN ROSA QUINTERO CAICEDO

DAVID ROLANDO CASTRO JAIMES

DIEGO ANDRES LAGOS JURADO

DORA LISETH RAMIREZ JAIMES

DURLEY JOHANNA CONTRERAS GUERRERO

EDWAR MANUEL VILLAN DIAZ

JUAN CARLOS MIRANDA PEÑA

KAREN LILIANA HERNANDEZ MONSALVA

LEIDY MILENA PACHECO VILLAMIZAR

LESLY GABRIELA ORTIZ MENDOZA

MARLIN TATIANA BALMACEA RODRIGUEZ

MIGUEL ANGEL CARRERO PEÑARANDA

MIGUEL ANGEL RANGEL PEREZ

MONICA BELEN TINOCO CORDERO

Instructor: JAVIER ALBERTO PEÑA GRANADOS

Formación: Especialización tecnológica en diagnóstico y análisis organizacional para

unidades productivas.

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE- CENTRO CEDRUM- REGIONAL NORTE DE SANTANDER

2020

1
TABLA DE CONTENIDO

RESUMEN………………………………………………………………………………………………………………………………..4

INTRODUCCIÓN............................................................................................................................5

MARCO TEORICO…….....................................................................................................................6

CAPÍTULO 1. FUNDAMENTOS DE LA INVESTIGACIÓN...................................................................9

1.1 Definición del Problema.........................................................................................................9

1.1.1 Pregunta Problema.............................................................................................................10

1.2 Alcances.................................................................................................................................10

1.3 Limitaciones...........................................................................................................................10

1.4 Justificación de la Investigación............................................................................................10

1.5 Hipótesis de la Investigación.................................................................................................11

1.6 Objetivo General...................................................................................................................11

1.7 Objetivos Específicos.............................................................................................................11

CAPITULO 2. MARCO REFERENCIAL.............................................................................................12

2.1 Antecedentes del Trabajo a Realizar.....................................................................................11

2.2 Conceptualización.................................................................................................................12

2.2.1 Organización de la empresa...............................................................................................12

2.2.2 Información laboral de la empresa…..................................................................................14

2.2.3. Mercadeo de la empresa………………… ...............................................................................16

2.2.4 Información contable y financiera de la Empresa..............................................................17

CAPITULO 3. GENERALIDADES…………………………………………………………………………………….………….17

3.1 Estructura Organizacional de ASABINORT………………………………………………………………………..17

3.1.1 Sector Económico………………………………………………………………………………………………………….18

3.1.2 Organización………………………………………………………………………………………………………………..18

3.1.3 Misión………………………………………………………………………………………………………………………….18

3.1.4 Visión…………………………………………………………………………………………………………………………..18

2
CAPÍTULO 4. MARCO METODOLÓGICO…………………………………………………………………………………18

4.1 Ubicación del Proyecto…………………………………….……………………………………………………………..18

4.2 Hipótesis de trabajo………………………………………………………………………………………………………..18

4.3 Tipo de investigación……………………………………………………………………………………………………..18

4.4 Método de investigación……………………………………………………………………………………………….18

4.5 Fuentes………………………………………………………………………………………………………………………….19

4.6 Objetivo de estudio………………………………………………………………………………………………………..19

4.7 Población………………………………………………………………………………………………………………………19

4.8 Muestra…………………………………………………………………………………………………………………………19

4.9 Técnicas e instrumentos de recopilación de información………………………………………………19

CAPITULO 5: DIAGNOSTICO………………………………………………………………………………………………..20

5.1 Diagnostico organizacional…………………………………………………………………………………………..20

5.2 Diagnostico laboral………………………………………………….……………………………………………………21

5.3 Diagnostico de mercado………………………………………………………………………………………………..22

5.4 Diagnostico contable– financiero………………………………………………………………………………….22

5.4.1 Análisis Vertical………………………………………………………………………………………………………….23

5.4.2 Análisis horizontal……………………………………………………………………………………………..……..25

5.4.2.1 Análisis Horizontal de las Razones Financieras…….………………………………………………..26

CAPÍTULO 6. ESTRATEGIAS PARA EL MEJORAMIENTO ORGANIZACIONAL, LABORAL, DE

MERCADO, CONTABLE Y FINANCIERO DE LA EMPRESA ASABINORT…………………………………26

6.1 Plan de acción en el ámbito organizacional……………………………………………………..……….26

6.2 Plan de acción en el ámbito laboral…………………………………………………………………………...28

6.3 Plan de acción en el ámbito de mercado…………………………………………………………………….30

6.4 Plan de acción contable-financiero…………………………………………………………………………….31

CAPÍTULO 7. CONCLUSIONES………………………….……………………………………………………………….32

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS………………………………………………………………………………………..33

ANEXOS………………………………………………………………………………………………………………..………….34

3
RESUMEN

El presente proyecto se concentra en un análisis del funcionamiento organizacional de la

asociación de sabicultores de Norte de Santander (ASABINORT), realizando Un diagnostico que
permita determinar el funcionamiento de la empresa y midiendo el impacto que tiene el buen
manejo organizacional en la utilidad que percibe la empresa.

Para este trabajo se mostraran documentos reales de la empresa y se analizaran en búsqueda

estrategias que conlleven a la eficiencia de esta y que permitan dar aportes para el crecimiento
del sector primario en el departamento, enfatizando en el estudio de políticas
organizacionales, laborales, de mercado y contables en pro de mejoramiento del sector,
focalizando las coyunturas regionales para el caso ASABINORT Ubicada en el corregimiento
Buena Esperanza vereda guayabal área metropolitana de la ciudad de Cúcuta, mostrando de
qué manera la asignación de recursos eficientes por parte de una empresa afecta la
distribución del ingreso y jalona determinado territorio.

Con este proyecto se pretende dar un aporte determinante para el mejoramiento comercial,
contable, administrativo y organizacional de la asociación de sabicultores de norte de
Santander, y que este proceso sirva para mejorar las actividades productivas de la extracción y
obtención de materias primas en general, planteando un juicio concreto y preciso sobre las
causantes del poco crecimiento del sector primario y extractivo en la ciudad de Cúcuta y su
área metropolitana.

Palabras clave: Diagnostico; gestión; contable; política; organizacional; laboral; plan de acción;
estrategias.

4
INTRODUCCIÓN

El diagnostico como eje principal en la búsqueda de estrategias que permitan maximizar

recursos para satisfacer las necesidades básicas, siendo principalmente la organizacional,
contable, administrativa y laboral la que más acogida tiene en las empresas del sector primario
y extractivo nacionales. Durante las últimas décadas Colombia se ha visto sometido no solo al
cambio de políticas contables, del que se derivan causas como el desempleo, el freno al
desarrollo económico y la pobreza sino a constantes cambios tributarios que no han permitido
un avance constante en el desarrollo económico nacional y que por tanto no admiten un
correcto crecimiento del sector primario.

Las prácticas gubernamentales - políticas sociales, institucionales y organizacionales y el mal

uso que se le adjudica a la sociedad en cuanto a la asignación de recursos desde lo que se
entiende como “Gasto Público”, tanto en su ordenamiento como en la concepción de la misma
además de la desigualdad económica y social por la cual viene atravesando Colombia desde
hace varios años, ha dejado consigo una serie de problemas que hacen cada día más dura la
realidad del país. Las instituciones colombianas, las políticas de Estado y los modelos
dominantes han sido también parte del problema mencionado, toda vez que estas acciones no
arrojan resultados relevantes en la coyuntura Colombiana.

La presente investigación se concentra en un análisis organizacional, contable, administrativo y

laboral, de la asociación ASABINORT ubicada en el corregimiento Buena Esperanza vereda
guayabal área metropolitana dela ciudad de Cúcuta, Norte de Santander enfatizando en el
estudio de políticas públicas en pro de las condiciones del sector primario y su influencia en la
economía regional, mostrando de qué manera la asignación de recursos por parte tanto del
gobierno nacional como del regional afecta la distribución del ingreso para fomentar la
equidad y mejoramiento del nivel de vida de las personas dedicadas a este sector. Todo
alrededor del concepto de diagnóstico.

Con este proyecto se pretende dar un aporte determinante para las iniciativas de control y
contracción de las estrategias organizacionales tomando como referencia la empresa
ASABINORT, planteando un juicio concreto y preciso sobre las causantes para ubicar una
acorde renovación y planteamiento de políticas en tal ámbito.

5
MARCO TEÓRICO

Diagnostico organizacional.

Según afirman Padrón, Escobar, Alcolea, y Pérez (2010),

“El diagnóstico es un conjunto de principios y procedimientos destinados a establecer si han

sido aplicadas razonablemente determinadas normas, si se han interpretado y aplicado
correctamente las leyes que afectan a la empresa y si consecuentemente se han
confeccionado de forma óptima estrategias en pro de mejora.”

Existen muchas definiciones de diagnóstico, no obstante es preciso citar las que inciden en al
análisis empresarial realizado; tales como: " es una herramienta clave, para la gestión correcta
de la empresa. Este debe elaborarse de una forma continua, cuyo fin es conocer en cada
momento el estado en que la empresa se encuentre” (Amant (2008).

Asimismo, se define como un control crítico y sistemático, que usa un conjunto de técnicas y
procedimientos destinados a verificar el cumplimiento de las obligaciones formales y
sustanciales de la empresa para su correcto funcionamiento. Se efectúa teniendo en cuenta las
normas organizacionales, laborales, las estrategias de marketing y los principios de
contabilidad generalmente aceptados, para establecer unas estrategias que mejoren la
competitividad dentro del mercado. (SUNAT, 2010).

Para Ahmad (2014), el diagnóstico es un proceso analítico que permite conocer la situación
real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y áreas de
oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas. Asimismo Bedi
(2016), afirma que el diagnostico se refiere a un examen sistemático de la adhesión de un ente
a las leyes o reglamentos y comunicar los resultados a los usuarios interesados, quienes tienen
la función de crear planes de acción que permitan contrarrestar lo negativo y maximizar lo
positivo.

Se puede concluir diciendo que el diagnostico se puede definir como un control crítico y
sistemático, que usa una variedad de técnicas y procedimientos destinados a identificar el
cumplimiento de las obligaciones formales y sustanciales de la empresa, falencias dentro de la
organización y puntos clave para la maximización de utilidades.

Técnicas para un diagnostico organizacional.

Las técnicas de diagnóstico son los métodos prácticos de investigación y prueba que el
investigador utiliza para lograr la información y comprobación necesarias para la conclusión de
su trabajo.

Las técnicas de diagnóstico, debido a la variación de circunstancias en que el investigador

realiza su trabajo y en la diversidad de condiciones de la empresa, son de muy diversas clases,
pero pueden agruparse según los siguientes rubros.

6
Estudio General. Se refiere a la apreciación tanto sobre las características generales de la
empresa, como de sus estados financieros de los rubros y partidas importantes, significativas o
extraordinarias. Esta apreciación se hace aplicando el juicio de un profesional que en función
de su preparación y experiencia, podrá obtener los datos e información de la empresa que va a
examinar. El estudio general, deberá aplicarse con cuidado y diligencia, por lo que es
recomendable que su aplicación la lleve a cabo un profesional con preparación y experiencia,
para asegurar un juicio profesional sólido y amplio.

Análisis. Clasificación y agrupación de los distintos elementos individuales que forman una
empresa. Para que el diagnostico sea completo es preciso analizar como mínimo las siguientes
áreas:

 Organización
 Factor humano
 Marketing y comercial
 Económico-financiero-contable

Inspección. Examen físico de los bienes materiales o de los documentos, con el objeto de
cerciorarse de la existencia de falencias no encontradas en el proceso de análisis.

Confirmación. Producto de una comunicación escrita de una persona independiente de la

empresa examinada y que se encuentre en posibilidad de conocer la naturaleza y condiciones
de la operación y, por lo tanto, confirmar de una manera válida, tanto si están conformes o
inconformes.

Investigación. Obtención de información, datos y comentarios de los funcionarios y empleados

de la propia empresa para formarse un juicio sobre algunos condiciones u operaciones
realizadas por la empresa.

Declaración. Manifestación por escrito con la firma de los interesados, del resultado de las
investigaciones realizadas con los funcionarios y empleados de la empresa. Esta técnica, se
aplica cuando la importancia de los datos o el resultado de las investigaciones realizadas lo
ameritan.

Certificación. Obtención de un documento en el que se asegure la verdad de un hecho,

legalizado por lo general, con la firma de una autoridad.

Observación. Presencia física de cómo se realizan ciertas operaciones o hechos.

Condiciones para llevar a cabo el diagnóstico organizacional

Para poder llevar a cabo con éxito un diagnóstico organizacional se deben cumplir algunos
requisitos básicos:

1. Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es indispensable contar con la intención de

cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente (término usado en Desarrollo
Organizacional para designar a la persona o grupo directamente interesado en que se lleve a

7
cabo una transformación en el sistema y con la suficiente autoridad para promoverla). Es decir,
que esté dispuesto a realizar los cambios resultantes del diagnóstico.

2. El "cliente" debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para la obtención
de información y no entorpecer el proceso de diagnóstico.

3. El consultor manejará la información que se obtenga del proceso en forma absolutamente

confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar a las personas que
proporcionaron la información

4. Debe proporcionar retroalimentación acerca de los resultados del diagnóstico a las fuentes
de las que se obtuvo la información.

5. El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida del cliente y del cumplimiento de
los acuerdos que haga con el consultor

Sector primario y extractivo

Abarca las actividades relacionadas con la explotación de los recursos naturales, tales como la
agricultura, la caza, la pesca y la silvicultura. Las actividades de este sector generalmente no
llevan procesos de transformación; es decir, los productos se venden tal como se extraen de la
tierra. El sector primario se descompuso en dos subsectores: sector agropecuario, silvicultura,
caza y pesca (Vivos), y sector minero y extractivo. (Ortiz, 2009)

De acuerdo con Zuleta (2005) “El sector primario incluye todas las actividades económicas
dedicadas a la explotación de recursos naturales, obteniendo a cambio materias primas. Estas
se destinan al consumo humano directo o a su transformación por parte del sector secundario.
Es decir, el sector primario es el encargado de extraer directamente los bienes que
proporciona la naturaleza, sin modificarlos en un proceso industrial.”

Principales actividades del sector primario:

Agricultura: Todas las actividades relacionadas con el cultivo de la tierra. Su importancia es

fundamental porque su finalidad es obtener productos vegetales (como frutas, verduras,
granos o pastos) para la alimentación del hombre y del ganado. Puede ser de regadío o de
secano.

Ganadería: Labores relacionadas con la cría de ganado doméstico, para la explotación y

comercio de alimentos o pieles. Puede ser intensiva, extensiva o trashumante (desplazamiento
periódico del ganado).

Caza: Actividades relacionadas con la captura de animales salvajes para el consumo y el

comercio de alimentos y pieles.

Pesca y piscicultura: Negocio que se encarga de extraer pescado u otros organismos acuáticos.

Apicultura: Es la actividad dedicada la crianza de abejas, para la obtención de miel y cera.

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Silvicultura o explotación forestal: Se trata del cultivo de árboles en el bosque para la
obtención de madera.

Minería: Es la extracción de minerales como oro, plata, cobre, zinc, molibdeno, entre otros.

CAPÍTULO 1. FUNDAMENTOS DE LA INVESTIGACIÓN

1.1 Definición del Problema

La situación actual de Norte de Santander muestra unos resultados que no reflejan el

cumplimiento de objetivos propuestos dentro de la agenda regional de competitividad, la
principal razón es la poca capacidad de las organizaciones empresariales para responder a los
fenómenos generados por la relación binacional, se muestra que somos una economía
totalmente dependiente de lo que ocurra en la república Bolivariana de Venezuela.

Las políticas públicas del gobierno tienen como prioridad fortalecer la competitividad del país
de cara a la internacionalización de los negocios. En este contexto, los productores
agropecuarios y mineros parecen ser los actores más vulnerables, no sólo por continuar
presentando debilidades en su organización, sistemas productivos, acceso a tecnología,
créditos y tierras que les impide ser competitivos y generar propuestas con agregación de
valor; sino además porque, aun esforzándose por alcanzar cierto nivel de desarrollo asociativo
y empresarial, no encuentran canales de comercialización ni circuitos de mercado que les
generen ingresos suficientes que puedan hacer sostenibles sus emprendimientos y negocios.

Los círculos gubernamentales del país miran con lupa el sector primario con el propósito de
reducir la informalidad, el desempleo y cumplir sus metas; apuestan por implementar
estrategias y técnicas que permitan mejorar su sistema de producción y organización.

Dichos aspectos dan por sentado la exigencia de implementar el diagnostico organizacional

como herramienta de prevención, revisión y planificación de los hechos económicos que
enfrenta cada ente empresa por pequeña sea.

En la asociación ASABINORT, desde su creación ha prevalecido siempre el propiciar un

adecuado y oportuno cumplimiento de las normas y exigencias en materia organizacional,
laboral y fiscal, presentando las declaraciones y demás deberes formales de estas obligaciones
de acuerdo con los requisitos y plazos establecidos por la ley, y realizando los pagos de manera
oportuna en las fechas establecidas, aunque reconociendo que por falta de conocimiento y
capacitación es posible que alguna de esa normatividad se pasa por alto.

Es por ello que se hace necesaria un diagnostico organizacional en pro de establecer si se está
llevando un programa adecuado que le permita cumplir con sus obligaciones según la
normatividad que le aplica y en los tiempos correspondientes, y poder determinar en que está
fallando, que puede mejorar y que puede potenciar.

Interrogantes que surgen a la hora de hacer efectivo un diagnostico propiamente en

ASABINORT, tomando como punto de partida los tópicos anteriormente mencionados en la
administración de una empresa, se especifican a continuación:

9
  ¿Es idóneo el procedimiento de diagnóstico como estrategia para el mejoramiento de
la empresa?
 ¿Se está proporcionando la información suficiente para desarrollar la auditoria?

1.1.1 Pregunta problema

¿Cuál es la coyuntura - estado de la asociación ASABINORT en el ámbito organizacional y bajo

la acción de qué estructura se ven administradas en pro de darle respuesta en la preparación
de correctivos futuros?

1.2 Alcances

La empresa ASABINORT se sometió a una serie de diagnósticos en los cuales se verificó el

cumplimiento de obligaciones legales y la normatividad fiscal, a su vez, se verificaron los
protocolos de confidencialidad, seguridad en el manejo y conservación de información
nacional y local.

Para realizar el siguiente informe se tomó como referencia la información presentada por la
empresa de su funcionamiento en el ejercicio del año 2019.

 Estatutos
 Manual de funciones y proceso de contratación
 Informes financieros y administrativos

1.3 Limitaciones

Como bien es sabido, los diagnósticos en general tienden a proporcionar solo la certeza
razonable de que la opinión de los encargados de la empresa, esté libre de errores, por lo cual,
emitir una opinión sobre la certeza total de la veracidad de lo que contiene el informe conlleva
a varios factores limitantes, las cuales son:

 Los sistemas de control interno son operados y diseñados por seres humanos, lo que
proporciona un margen de error, por medio de fraudes o actos ilegales.
 Los frecuentes cambios normativos por medio de reformas laborales, organizacionales
y tributarias.
 La falta de conocimiento por falta de los empresarios de la región en la cultura
organizacional y por ende miedo a transferir su información.

1.4 Justificación de la Investigación

En el mundo globalizado, los constantes cambios económicos, comerciales y sociales, así como
los tratados de libre comercio, los procesos de certificación, la necesidad de tecnificarse o
automatizar, o la necesidad de crear una empresa propia, hacen cada vez más importante el
desarrollo de una visión integral de las organizaciones de manera que se comprenda tanto el
entorno que la influye como la articulación interna de las áreas y procesos que componen la
empresa.

10
El proyecto facilita a los directivos la toma de decisiones con visión integral a partir de
diagnósticos efectivos, entendiéndolas como un todo que interactúan y son
interdependientes, para generar alternativas de solución a problemáticas encontradas y/o
acciones para el aprovechamiento de las oportunidades detectadas, en búsqueda del logro de
los objetivos empresariales.

El crecimiento socioeconómico del departamento requiere de un talento humano idóneo y

comprometido que pueda responder integralmente a las exigencias de los sectores
productivos, un alto nivel de desarrollo en la gestión administrativa, y el fortalecimiento y
crecimiento socioeconómico de las empresas, a nivel nacional e internacional y dependen en
gran medida de un talento humano cualificado, capacitado capaz de responder integralmente
a las exigencias de los sectores productivos.

Teniendo en cuenta que las empresas del sector primario y extractivo presentan debilidades
en su estructura, por cuanto no se observan estrategias de crecimiento y de desarrollo, se
pretende potencializar su sostenibilidad y crecimiento definiendo un plan estratégico de
fortalecimiento para alcanzar sus metas y tomar acciones de mejora en función a lo definido
en cada uno de ellos, para proyectar la organización y medir la generación de valor.

Mediante el proyecto se pretende elaborar un diagnóstico de las condiciones actuales y la

formulación de estrategias que les permitan a la organización intervenida desarrollar unas
bases internas solidas con el fin de generar una ventaja competitiva para aprovechar las
oportunidades del entorno.

En estas condiciones si existiera el control organizacional permanente en la empresa

ASABINORT, se lograría reducir el riesgo de perdidas futuras por falta de competitividad y
además de brindar a sus administradores mejores condiciones para el desempeño de su labor.

1.5 Hipótesis del proyecto

Con la información planteada anteriormente, se plantea como hipótesis Desarrollar estrategias

que permitan el mejoramiento de la parte organizacional, contable, de mercado y
administrativa de la asociación ASABINORT ubicada en el corregimiento Buena Esperanza del
municipio de Cúcuta, Norte de Santander, con la finalidad de realizar recomendaciones
basadas en un diagnóstico de procesos realizados.

1.6 Objetivo general

Realizar un diagnóstico empresarial con visión integral para la toma de decisiones efectivas en
la asociación ASABINORT perteneciente al sector primario y extractivo del área metropolitana
de Cúcuta.

1.7 Objetivos específicos

1. Identificar problemas y áreas de oportunidad de la organización a través del conocimiento

del entorno.

2. Determinar las herramientas para recolección de la información de acuerdo con la situación

identificada.

11
3. Formular el plan de fortalecimiento empresarial para asociaciones de productores
agropecuarios.

4. Verificar el alcance de los planes de acción propuestos.

CAPITULO 2. MARCO REFERENCIAL

2.1 Antecedentes del Trabajo a Realizar

Partiendo desde el contexto económico y social por el que atraviesa Colombia y siendo Norte
de Santander uno de los departamentos más afectados, además del alto número de impuestos
que las empresas deben contraer, es importante implementar estrategias que permitan
comprometerse organizacionalmente como empresas legalmente constituidas rentables a
futuro que sirvan como base para el jalonamiento de la economía regional.

Como se mencionó anteriormente, Norte de Santander atraviesa problemáticas de índole

económica que conlleva a dificultades sociales, reflejada en el estancamiento en el crecimiento
del producto interno bruto de la región (1,5% participación del PIB nacional durante los
últimos dos años), a tener una de las tasas de desempleo más altas del país (13,4%) y tasas de
informalidad por encima de la media nacional (73,3%). (DANE, 2020); Tales problemáticas
conllevan a que las organizaciones empleen maniobras fuera de lo normativo y en algunos
casos de lo legal, para evadir las responsabilidades laborales y tributarias, con el objetivo de
disminuir costos y aumentar las deducciones, trayendo consigo, un sinnúmero de
implicaciones, sanciones y multas económicas, dejando como resultado un desconocimiento
de la situación real y por ende una falta de aprovechamiento de las ventajas competitivas en el
mercado.

Lo anterior deja entrever la necesidad de implementar un diagnostico organizacional a

ASABINORT teniendo en cuenta que esto permitirá ofrecer tranquilidad a las directivas de la
organización de que se le ha dado un correcto manejo a sus activos y que disminuirán el riesgo
de quiebra a futuro.

Es importante resaltar que, aunque el diagnostico no es política para determinar si existe una
elusión o evasión en la empresa, los hechos que lo configuran sí, es decir, cuando existiere
elusión o evasión, las malas prácticas de las decisiones del personal encargado, el diagnostico
podrá identificar cualquier conducta que le genere problemas a la empresa a futuro.

Por lo tanto, el objetivo de la implementación del diagnóstico organizacional es desarrollar

estrategias que permitan el mejoramiento de la parte contable y administrativa de la empresa.

2.2 Conceptualización

2.2.1 Organización de la empresa

La aplicación del proceso administrativo que incluye, planeación, organización, dirección y

control, constituye en gran parte el concepto de administración, sin embargo Koontz, Weihrich

12
y Cannice (2008), lo definen como el proceso de diseñar y mantener un ambiente donde
individuos, que trabajan juntos en grupo, cumplen metas específicas de manera eficiente.

Con el mismo punto de vista la definen como el proceso para conseguir que se hagan las cosas
con eficiencia y eficacia, a través de otras personas y junto con ellas.

Robbins y Coulter (2007), la definen como la coordinación de las actividades de trabajo de

modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a través de ellas.

De acuerdo con las definiciones anteriores, administración es un proceso de coordinación que

existe entre personas, cuyo fin común es cumplir con las metas eficiente y eficazmente
trazadas por la empresa. Para cumplir con la administración, es necesario implementar un
proceso que contribuya al orden sistemático de la misma, el proceso administrativo
comprende cinco fases que son: planeación, organización, dirección y control.

La planeación es de vital importancia para toda entidad realizar planes, que mejoren
continuamente las actividades, es el acto que involucra la definición de objetivos, estrategias y
planes, para integrar y coordinar el trabajo de la organización. Para Koontz, (2008), la
planeación es seleccionar proyectos y objetivos, así como las acciones para lograrlos, lo cual
requiere de decisiones, es decir, elegir una acción entre varias alternativas.

Dentro del mismo tema, el autor define que: “la misión, es la función o tarea básica de una
empresa o institución o de una parte de ésta”. Por lo cual responde a la pregunta ¿Cuál es la
razón por la cual la empresa o negocio está en el mercado?, ésta a su vez obliga a los
empresarios a pensar en cuál es el alcance de los productos o servicios que se están vendiendo
u ofreciendo en el mercado.

El concepto en referencia permite definir misión como la razón de ser de toda entidad,
empresa o negocio y Visión como el direccionamiento a largo plazo de una empresa, hacia
donde se pretende llegar en el futuro; Y que esta planeación debe estar fundamentada en una
estructura organizacional que define los puestos y los niveles jerárquicos que deben existir en
una entidad, con el objetivo de identificar las funciones y límites de los puestos y posiciones
que tiene cada colaborador.

Los conceptos en referencia permiten definir organización como: un proceso de la

administración que esquematiza una estructura en la cual se delegan autoridades y funciones,
ilustrando los niveles jerárquicos a los que pertenecen las personas que integran dicha
institución.

Koontz, (2008), define la dirección como el proceso de influir en las personas para que
contribuyan a las metas organizacionales y de grupo. Es el liderazgo que ejerce el
administrador, emprendedor, empresario o director dentro de una empresa, es por ello que
Para influir en las demás personas es necesario tomar en cuenta varias estrategias, esto evitará
el estrés y el desánimo de las mismas. Las estrategias recomendadas en la dirección son:

 Motivación: Para mejorar la comunicación entre colaboradores y que esta contribuya

con la realización de los planes trazados por la empresa, es de vital importancia
conocer como estimularlos, es por ello que motivación se define como un término

13
 general aplicado a todo tipo de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas
similares. Amaru (2008), expone que el desempeño en el trabajo es el resultado que
logra el ocupante de un cargo y depende de muchos factores. Uno de los más
importantes es la motivación para el trabajo. Entender los mecanismos de esta
motivación es esencial para que el emprendedor pueda relacionarse con las personas.

 Liderazgo: Es el proceso que consiste en influir en un grupo para orientarlo hacia el

logro de objetivos. Respaldando el concepto anterior Koontz, (2008), agrega que es el
arte o proceso de influir en las personas para que participen dispuestos y con
entusiasmo hacia el logro de las metas del grupo.

Para Urcola y Tellería (2010) el control es una tarea básica que requiere y precisa de
tiempo para analizar debidamente los resultados obtenidos, para sacar conclusiones, para
establecer medidas correctivas y para aprender de la experiencia.

Para Robbins y Coulter (2007), es un proceso de tres etapas que incluyen la medición del
rendimiento real, la comparación de éste con una norma y la toma de medidas
administrativas para corregir desviaciones o normas inadecuadas.

Medición: proceso en el que se incluye información para los gerentes, que componen
varios informes tales como, estadísticos, orales y escritos, estos a su vez contribuyen para
medir criterios como la satisfacción de los empleados o la taza de rotación y ausentismo,
así mismo el mantener los costos dentro del presupuesto.

Comparación: es la etapa en la cual se determina el margen de variación entre el

desempeño real y el estándar.

Medidas de administración: esta es la última etapa, en la cual los gerentes tienen tres
cursos de acciones posibles; no hacer nada, corregir el desempeño real o revisar los
estándares.

 Medida correctiva inmediata: medida que resuelve los problemas al instante para que
el desempeño retome su curso.
 Medida correctiva básica: medida correctiva que analiza cómo y por qué se desvió el
desempeño y después corrige la causa de la desviación.

2.2.2 Información laboral de la empresa

De acuerdo con Bohlander y Snell (2008), es el proceso de administrar el talento humano para
lograr los objetivos de una organización.

Así mismo Koontz, (2008), aporta que planeación de recursos humanos es un proceso por el
que los gerentes tienen la seguridad de procesar el número y el tipo correcto de empleados,
en los lugares adecuados y en el momento oportuno, los cuales tienen la capacidad de
desempeñar las tareas asignadas de manera eficiente y eficaz. Para este proceso se deben
realizar diferentes etapas:

14
 Reclutamiento: Chiavenato (2009), argumenta que el proceso de reclutamiento es
atraer a un conjunto de candidatos para un puesto particular. Debe anunciar la
disponibilidad del puesto en el mercado y atraer candidatos calificados para
disputarlo.

 Selección: Conforme a Porret (2007), es la actividad organizada que, una vez

especificados los requisitos que han de reunir los candidatos para determinadas
labores, identifica y mide las cualidades actuales y potenciales, las características de la
personalidad, los intereses y las aspiraciones de los diversos participantes en el
proceso. Según Chiavenato (2009), existen técnicas de selección que son utilizadas
para conocer, comparar y escoger a los candidatos adecuados. Estas se agrupan en
cinco categorías tales como:
 Entrevista.
 Pruebas de conocimiento o capacidad.
 Pruebas psicológicas.
 Pruebas de personalidad.
 Técnicas de simulación.

 Contratación: Según Chiavenato (2007), esta se da cuando una promesa patronal

implícita sugiere alguna forma de garantizar el empleo. Estos derechos contractuales
implícitos pueden basarse en declaraciones orales o escritas efectuadas durante el
proceso previo a la contratación o después de esta. En ocasiones, estas promesas
aparecen en los manuales de los empleados, los manuales de recursos humanos, en
las solicitudes de empleo o bien se hacen durante la entrevista de selección.

 Proceso de capacitación: La capacitación es un proceso cíclico y continuo que pasa por

cuatro etapas:
 Realizar un inventario de las necesidades o las carencias de capacitación que deben ser
atendidas o satisfechas. Las necesidades pueden ser pasadas, presentes o futuras.
 Preparar el proyecto o programa de capacitación para atender las necesidades
diagnosticadas.
 Ejecutar y dirigir el programa de capacitación.
 Evaluación consiste en revisar los resultados obtenidos con la capacitación.

 Inducción: Chiavenato (2007), indica que la inducción tiene por objeto proporcionar a
un nuevo empleado la información que necesite, a fin que trabaje con efectividad en la
organización. La inducción ayuda a los individuos seleccionados a incorporarse a la
organización sin tener problemas. Esta involucra la introducción de los nuevos
empleados a la empresa para conocer funciones, tareas y personas.

15
Diagnóstico de acuerdo a las necesidades de capacitación: Autoría propia.

2.2.3 Mercadeo de la empresa

Es importante ilustrar las cualidades y características de los productos, con el objetivo de

posicionarse en la mente del consumidor, según Lamb, (2006), es una función organizacional y
una serie de procesos para crear, comunicar y entregar valor al cliente y para administrar
relaciones con los clientes de manera que satisfagan las metas individuales y las de la empresa,
concepto que se entiende como: el proceso de dar a conocer no precisamente un producto
sino la relación entre la empresa y los consumidores.

Así mismo Kotler, Armstrong y Keller (2007), exponen que mercadotecnia es el proceso social y
administrativo por el que individuos y grupos obtienen lo que necesitan y desean a través de la
creación y el intercambio de productos de valor con otros.

Se define mercado como un conjunto de todos los compradores reales y potenciales de un

producto o servicio. Es importante ilustrar que mercado no precisamente es un lugar, es el
evento en el cual participa uno o varios demandantes y oferentes.

Partiendo del concepto de demanda Según Piloña (2008), como las diversas cantidades de un
bien o servicio que, a varias opciones de precios de los mismos o de ingresos de las personas,
éstas estarían dispuestas a adquirir.

Sin embargo Stiglitz y Walsh (2009), definen demanda como: la cantidad de un bien o de un
servicio que una familia o empresa decide comprar a un determinado precio. Así mismo
agregan, que es importante comprender que no solo debe interesar lo que la gente desea
comprar, sino también lo que decide comprar dadas las limitaciones de gastos que les impone
su restricción presupuestaria y dados los precios de los diferentes bienes.

16
La oferta se define como la cantidad total que todas las empresas de una economía están
dispuestos a ofrecer a un precio dado. Así mismo que cuando aumenta el precio (por parte de
los oferentes) de un bien la demanda de dicho bien se reduce, siempre que todo lo demás se
mantenga constante.

De acuerdo con estos conceptos es función de los administradores o propietarios de la

empresa crear o utilizar canales de comunicación que permitan un aumento de la demanda,
para posicionar su oferta en el mercado con un precio que permita obtener la utilidad
esperada.

2.2.4 Información contable y financiera de la Empresa

En el ámbito económico-financiero, el instrumento básico de obtención de información es la

contabilidad. El sistema contable proporciona fundamentalmente dos tipos de información: la
externa y la de gestión.

 Información externa: es la que proporciona la contabilidad financiera o general, cuya

mayor utilidad está enfocada a los usuarios externos y a la presentación de las cuentas
anuales.
 Información de gestión: es la que aporta la contabilidad, tanto interna como externa,
para utilizarla en el ámbito de la gestión y, de esta manera, permitir a los responsables
(directivos) tomar decisiones.

A través de la contabilidad financiera se representa el patrimonio de la unidad económica,

bienes derechos y obligaciones (balance de situación), así como los cambios y variaciones que
se producen (estado de cambios en el patrimonio neto); por otro lado, los resultados
obtenidos (cuenta de pérdidas y ganancias); y por último, las prácticas, principios y requisitos
de valoración aplicados para su determinación (memoria), así como la situación de liquidez, su
origen y utilización (estado de flujos de efectivo). En la siguiente tabla se presenta de forma
resumida:

Fuente: ASABINORT

CAPITULO 3. GENERALIDADES

3.1 Estructura Organizacional de ASABINORT

ASABINORT (Asociación de sabicultores de Norte de Santander) es una empresa en Norte de

Santander, con sede principal en Patillales. La empresa fue fundada el 15 de julio de 2017.
Actualmente emplea a 5 personas de forma directa y tiene como asociados a 80 integrantes

17
(2019). En sus últimos aspectos financieros destacados, ASABINORT, reportó un incremento de
sus ingresos netos de 5,63% en 2018 y su Activo Total registró crecimiento de 48,44%.

3.1.1 Sector Económico.

El sector agrícola en este momento atraviesa por un buen momento debido a la exportación
de varios productos como lo son el Aguacate, Plátano, Arroz y Banano, y el crecimiento del
mercado de aloe vera, esto ofrece una proyección como empresa productora de este producto
agrícola; La empresa se encuentra clasificada en la industria internacional según las actividades
económicas que desempeña de la siguiente manera:

 0113 Cultivo de hortalizas, raíces y tubérculos (Cámara de Comercio de Cúcuta, 2017).

3.1.2 Organización. Los productos que se manejan en la organización se sintetizan dentro un

grupo principal, en cuanto a su composición: verduras.

La empresa tiene como fin producir al por mayor sábila, para su posterior selección y
empaque, dentro de las diferentes unidades de empaque, para posteriormente ser vendidas a
supermercados de grandes superficies (Retail).

3.1.3 Misión. El mayor propósito que tiene la empresa es adquirir reconocimiento en el

mercado nacional a través de estrategias que se implementarán progresivamente en los
mercados potenciales.

3.1.4 Visión. Contribuir al desarrollo de la economía Colombiana, produciendo productos de

alta calidad para así lograr satisfacer a los clientes potenciales.

CAPÍTULO 4. MARCO METODOLÓGICO

4.1 Ubicación del Proyecto: La presente investigación se desarrolló en la empresa ASABINORT

Ubicada en el corregimiento Buena Esperanza vereda guayabal área metropolitana dela ciudad
de Cúcuta.

4.2 Hipótesis de trabajo: El presente trabajo tiene como finalidad realizar recomendaciones en
el ámbito organizacional, laboral, de mercadeo y contable a la empresa ASABINORT., basado
en un diagnóstico de procesos realizados.

4.3 Tipo de investigación: El presente trabajo de investigación se desarrolló en una estructura

Cualitativo – Cuantitativo, arrojando datos o información numérica y de observación que
aportara en la toma de decisiones orientadas al estudio del diagnóstico Preventivo que
permita el crecimiento constante de la empresa.

4.4 Método de investigación: El método que se utilizó en la investigación fue descriptivo /

explicativo. Descriptivo teniendo en cuenta actividades y procedimientos utilizados por el
personal en las diversas tareas, haciendo referencia a los sistemas o registros relacionados con
las actividades dentro y fuera de la empresa.

18
La descripción se realizó de tal manera que seguían el curso de las operaciones que
intervienen, nunca se practicó en forma aislada o con subjetividad.

Explicativo, por qué se dio a entender a la empresa de qué forma están realizando los
procedimientos organizacionales y se detalló cuáles son las recomendaciones a implantar.

4.5 Fuentes:

Fuentes Primarias. Se trató como fuentes primarias propiamente al círculo de personal de la

empresa, las que se tendrán en cuenta y a disposición para poder desarrollar el planteamiento
de una revisión satisfactoria, adicional a ellos todo el material disponible para poder hacer el
diagnostico como lo son el estatuto, el reglamento, el manual de funciones, los libros
contables, papeles de trabajo e informes de los estados de situación financiera de la empresa
de los últimos dos periodos.

Fuentes Secundarias. Como fuentes secundarias se hizo uso de todos aquellos recursos o
herramientas al alcance como lo son documentos, textos, libros, revistas y demás medios
electrónicos que puedan propiciar un manejo más práctico, ágil y eficiente al mismo tiempo.

4.6 Objetivo de estudio: Aquellos resultados del diagnóstico organizacional de ASABINORT, de

acuerdo con la información analizada comprendida en el periodo 2018-2019.

4.7 Población: Está conformado por la empresa ASABINORT., ubicada en el corregimiento

Buena Esperanza vereda guayabal área metropolitana de la ciudad de Cúcuta dedicada a la
producción de sábila. Las área que se van a investigar son la organizacional, laboral, de
mercado y de contabilidad, tomando como base de estudio el ejercicio económico de los años
2018 y 2019.

4.8 Muestra: Constituida por las áreas organizacional, laboral, de mercado y de contabilidad
de la empresa ASABINORT. Por ser una muestra representativa adecuada para el suministro de
información.

4.9 Técnicas e instrumentos de recopilación de información

Encuesta: Tramitadas de forma personal o por correo a la empresa en estudio, con el propósito
de recibir del Gerente, Socios y/o Representante Legal la información tributario y contable que
permitió conocer el cumplimiento de las obligaciones formales de la empresa y el
direccionamiento que tiene.

Revisión y análisis documental: Obtención de información mediante la revisión de los

documentos e informes de la empresa en estudio, con la finalidad de corroborar el
cumplimiento de las obligaciones formales y analizar el cumplimiento de las obligaciones
sustánciales.

Entrevista: Obtención de evidencias objetivas que demuestran el intercambio de ideas,

opiniones mediante una conversación, aplicado a las diferentes áreas de la empresa. Esta
obtención objetiva incluirá la verificación y obtención de información a través de diversas
preguntas planificadas y el control de esta información es la clave, convirtiéndose en un
elemento útil para la presente investigación.

19
CAPITULO 5: DIAGNOSTICO

5.1 Diagnostico organizacional

El término estructura organizacional describe el marco formal o el sistema de comunicación y

autoridad de una organización. Así como los seres humanos tienen un esqueleto que define su
forma, las organizaciones poseen estructuras que definen las suyas.

Es un proceso que mantiene unido al equipo directivo para traducir la misión, visión y
estrategia en resultados tangibles. Da dirección, reduce el impacto del cambio, minimiza
desperdicios, reduce los conflictos y problemas, fomenta la participación y el compromiso a
todos los niveles de la organización con los esfuerzos requeridos para hacer realidad el futuro
que se desea. El conocimiento de la misión, objetivos y estrategias de la empresa por parte de
todos sus integrantes, es un elemento fundamental para cumplirlos.

Según lo observado el área de estructura organizacional se encuentra en zona de

mejoramiento tal como lo perciben sus directivos. La organización tiene una estructura simple,
es decir está formada por pocos administradores y un grupo de operarios que realizan el
trabajo básico. Este tipo de estructura es común en pequeñas empresas, donde la planeación
es mínima, hay poca estandarización y formalización de los procesos, es una estructura flexible
y el control está centralizado.

Sin embargo en el negocio de producción de sábila, los directivos creen contar con una misión,
visión, políticas y objetivos acorde a los requerimientos de la asociación, y se analiza por el
contrario que dejan por fuera de su política organizacional el entorno de la asociación, el cual
es uno de los pilares determinantes del crecimiento de un ente económico.

Haciendo un análisis detallado se encuentra que la misión de la asociación va direccionada al

posicionamiento nacional sin tener todavía un reconocimiento regional, que no describe el rol
que desempeña actualmente la organización para el logro de su visión, no permite una
relación directa con la empresa y adicional no responde a preguntas como que, donde y por
qué de la empresa.

El estudio de la visión permitió determinar que no muestra una imagen a futuro del ente
económico, no hay un rumbo para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a
las de competitividad, no es guía de la organización para poder alcanzar el estado deseado y
adicional no tiene la estructura de ser y hacer de la empresa en el mediano o largo plazo.

Respecto a los objetivos y las políticas los directivos no creen necesario establecerlos por
escrito debido a que ha funcionado y funciona prácticamente como una empresa unipersonal,
donde la autoridad, la toma de decisiones y su gestión recaen en la junta general. Sin embargo,
la experiencia y la manera de operar han permitido que la empresa funcione bien. Por otro
lado, no cuentan con indicadores para medir y controlar el cumplimiento de los objetivos y
funcionamiento general de la empresa, lo que se hace necesario para evaluar su desempeño.

20
5.2 Diagnostico laboral

El análisis de la gestión humana, ayuda a establecer si los empleados cumplen con las
expectativas de la empresa y si esta administra correctamente su recurso más valioso, es decir
la gente. Además, es de gran ayuda para la gerencia, saber cómo es el clima laboral al interior
de la organización para determinar si se están cumpliendo los objetivos de la compañía.

Según lo observado el área de recursos humanos se encuentra en zona de mejoramiento, tal

como lo perciben sus directivos. La empresa no cuenta con programas de capacitación, debido
a que las prioridades actuales están direccionadas a la asociación de nuevos integrantes y a
que no cuenta con los recursos necesarios para este fin. Al no contar con programas de
capacitación la asociación está desaprovechando una serie de beneficios para la organización
tales como:

Obtener rentabilidad más alta.

Mejora la relación jefes-subordinados.

Promover la comunicación en toda la organización.

Reducir la tensión y mejorar el manejo de áreas de conflictos.

Mejorar la productividad.

Prepara al individuo para la toma de decisiones y solución de problemas.

Aumentar la confianza y nivel de satisfacción de las personas

Desarrolla individuos más competentes, calificados y productivos.

En el negocio de producción se establecen contratos laborales por escrito por obra labor con
los empleados que en la mayoría de casos son sus mismos afiliados o familiares de estos y en
la parte administrativa su sistema de selección de personal se basa en la observación del
desempeño, en las cualidades como el respeto, la honestidad, la puntualidad, la proactividad,
la disposición para resolver problemas.

La evaluación de desempeño de los empleados de la empresa se hace únicamente a través de

la observación. La empresa es consciente de que la seguridad es importante, por lo que
proporciona a todos sus empleados las condiciones materiales adecuadas para su protección y
desempeño de sus actividades.

No se realiza una planificación de las necesidades del personal, ya que se contrata de manera
temporal, cuando la demanda lo requiera. La gerencia desea trasmitir su filosofía de trabajo al
personal actual, de manera personal y espera que estos miembros de la organización sean
multiplicadores de su filosofía transmitiéndola a los nuevos integrantes de la asociación y así
mismo a la comunidad del sector que depende de esta labor.

21
5.3 Diagnostico de mercado

El análisis de esta área permite conocer y evaluar cualitativamente el desarrollo de las

actividades asociadas con el área comercial de la compañía, en términos de publicidad,
promoción, fuerza de ventas, cuotas, canal y precio.

En la organización se realizan análisis de sus competidores y del mercado basándose

netamente en la experiencia y conocimiento que tienen los integrantes de la asociación.

La determinación de los precios se realiza teniendo en cuenta que sean competitivos, que
cubran los costos de operación y generen utilidades. En el proceso de producción, el precio
final para el cliente, puede variar dependiendo de la cantidad de producto que este requiera,
de los implementos utilizados, de la calidad de la sábila y de relación demanda-oferta. Sus
precios están en la gama media-alta, según el gerente general, en relación a otros productores
de sábila de la región“

Los productos se dan a conocer a través de información directa, bajo la modalidad de muestras
del producto. No tiene ningún tipo de publicidad y no se tiene una base de datos o información
acerca de posibles clientes.

La empresa busca diferenciarse de su competencia principalmente por la calidad de sus

productos, para lo que se da garantía de excelencia mediante la certificación de buenas
prácticas agropecuarias y se está en constante mejora de los procesos que permita acceder a
mercados nacionales como internacionales.

No se tienen establecidas políticas en cuanto a compra mínima, por el tamaño de la empresa y

los plazos de crédito dependen del negocio. Los descuentos se manejan dependiendo de la
cantidad, la calidad y la frecuencia de productos que el comprador desee.

No se cuenta con un presupuesto anual de mercadeo y ventas, lo que no permite evaluar y

comparar lo planeado con lo realmente ocurrido, ni se tienen establecidas cuotas de ventas
para los productos, pues por su naturaleza estos se asume que serán vendidos.

5.4 Diagnostico contable– financiero

El área de contabilidad y finanzas ofrece herramientas importantes en la toma de decisiones a

largo y corto plazo, teniendo en cuenta la actualidad económica tanto de la empresa como del
sector y del país.

Por medio del área administrativa y sus conocimientos de contabilidad y finanzas, permite que
la empresa tenga un panorama más claro, apoyándose de otros aspectos para lograr
resultados eficientes para el buen desempeño de la empresa.

La empresa considera que al someterse a la realización del diagnóstico podrá evaluar todas las
demás áreas y grupos de cuentas con el fin de detectar sus puntos débiles, ya que esta le
proporciona una opinión independiente y razonable, también porque los impuestos se

22
relacionan con las operaciones y transacciones que se llevan a cabo como parte de su giro de
negocio.

Se realiza el análisis contable-financiero de la compañía ASABINORT, para el cual se tomaron

en consideración:

 Los estados financieros de los años 2018 y 2019.

 Balance General años 2018 y 2019.
 Estado de Resultados años 2018 y 2019.

Para determinar de manera objetiva la prioridad de los puntos críticos detectados, se utilizó
como herramienta para éste estudio los análisis vertical y horizontal, los cual permiten
determinar los principales factores que afectan una situación específica y en qué medida lo
hacen, permitiendo priorizar las causas del problema y enfocarse en la solución de las más
importantes. Se implementó esta herramienta para establecer los puntos críticos o áreas de
mejoramiento detectados en el análisis financiero.

Una vez finalizado el análisis financiero, se hizo necesario aplicar una entrevista a los directivos
de la organización, enfocada principalmente en el análisis y discusión de los puntos críticos
detectados, ya que los números por sí mismos no develan la realidad que vive la empresa.

5.4.1 Análisis Vertical

A). Análisis Vertical del año 2018. Balance General (Anexo A).

Activo Fijo: El activo fijo estaba compuesto principalmente por los terrenos y construcciones
en donde están ubicadas las instalaciones que posee la empresa para su funcionamiento.

Activo Corriente: El activo corriente estaba compuesto principalmente por los inventarios de
mercancías, materiales, clientes y por un activo en bancos de dinero disponible para inversión.

De acuerdo al análisis vertical para el año 2018 se determinó qué cuentas del activo
presentaron mayor impacto en su composición, así se halló que el 80% de los recursos de la
empresa se encontraban invertidos en las construcciones y edificaciones de la empresa,
inventarios de mercancía, maquinaria / equipo y terrenos.

Pasivo y Patrimonio: De la composición del pasivo y el patrimonio, el pasivo tuvo una

participación del 10.63% compuesto primordialmente por cuentas por pagar, mientras que el
patrimonio representó el 89.73% lo que significó que las operaciones de la empresa estaban
siendo financiadas casi totalmente por su propio capital. De igual manera se determinó qué
cuentas del pasivo presentaron mayor impacto en su composición, se halló que el80% de éstas
estaba representado por las cuentas por pagar.

Después del análisis realizado a los estados financieros del año 2018, se detectaron las
siguientes áreas de oportunidad y puntos débiles:

 Construcciones Y Edificaciones – Terrenos: La empresa cuenta con una instalación en

donde funcionan sus oficinas, almacén y centro de servicio. Cuando se creó la
asociación se pensó para la contratación de treinta personas entre junta directiva,

23
 personal administrativo y productores, utilizando su planta física en un 100%. Para el
año 2018 la empresa contaba únicamente con su personal administrativo y junta
directiva por lo cual el 70% de sus instalaciones se encuentra en desuso. Esta cuenta se
considera como punto débil ya que hay subutilización de la propiedad.

 Maquinaria Y Equipo: A raíz del crecimiento del mercado de productos derivados de la

sábila la organización ya tenía en mente la creación de un nuevo negocio
(Transformación a productos derivados de la sábila), por lo que comienza su inversión
en maquinaria y equipos para dicho negocio. Esta cuenta se considera como un área
de oportunidad ya que hace parte del aumento del patrimonio de la compañía.

 Mercancías: El valor de esta cuenta se debió prácticamente a las mercancías

adquiridas por la compañía en periodos anteriores y que por los factores que
afectaron el mercado objetivo de la empresa no se lograron vender. Esta cuenta se
considera como un punto débil ya que genera altos costos de almacenamiento.

 Cuentas por Pagar: Se debe principalmente a deudas con accionistas. Ya que la

empresa ha retenido utilidades para recapitalizarse.

 Gastos de Operación: Se debieron principalmente a gastos de personal (Sueldos),

servicios (contacto telefónico con proveedores) y gastos de representación, los cuales
se mantuvieron a pesar del estancamiento de las ventas. Esta cuenta se considera
como un punto débil por que consume un alto porcentaje de los ingresos de la
compañía lo que afecta en la utilidad de la misma.

B). Análisis Vertical año 2019. Balance General (Anexo B).

Activo Fijo: El activo fijo estaba compuesto principalmente por los terrenos, construcciones y
edificaciones en donde se ubican las instalaciones que posee la empresa para su
funcionamiento y la maquinaria y equipo.

Activo Corriente: El activo corriente estaba compuesto principalmente por los inventarios de
mercancías producidas por la empresa.

Se determinó qué cuentas del activo presentaron mayor impacto en su composición, así se
halló que el 80% de los recursos de la empresa se encontraban invertidos en las construcciones
y edificaciones de la empresa, inventarios de mercancía, maquinaria / equipo y terrenos.

Pasivo y Patrimonio: De la composición del pasivo y el patrimonio, el pasivo tuvo una

participación del 40.6%, aumentando con respecto al año 2018 en un 30%, este aumento se
debió primordialmente al aumento en las cifras de la cuenta de obligaciones financieras,
mientras que el patrimonio representó el 59.4% reduciendo su participación en un 30% con
respecto al año 2018. Aun así las operaciones de la empresa seguían siendo financiadas con su
propio capital. De igual manera se pudo determinar que cuentas del Pasivo presentaban mayor
impacto en su composición, así se halló que el 80% de estas cuentas estaban representadas
por la cuenta de las obligaciones financieras.

24
Después del análisis realizado a los estados financieros del año 2019, se detectaron las
siguientes áreas de oportunidad y puntos débiles:

 Construcciones y Edificaciones – Terrenos: Adicional a las instalaciones con que ya

contaba la empresa, esta adquirió una propiedad para la puesta en marcha de la
planta de producción del nuevo negocio. La situación de subutilización del año 2018
aún persiste en la organización. Esta cuenta sigue siendo un punto débil por la
subutilización de la propiedad pero también es un área de oportunidad ya que permite
ampliar el negocio cuando este lo requiera.

 Maquinaria y Equipo: Este valor se debe principalmente a la inversión hecha en

maquinaria y equipos necesaria para empezar un proceso de transformación. Esta
cuenta sigue siendo un área de oportunidad ya que hace parte del aumento del
patrimonio de la compañía.

 Mercancías: La situación se mantiene igual que en el año 2018, el gran aumento de

esta cuenta mostrado en el balance general, se debió a las nuevas técnicas de
producción de la compañía. Esta cuenta sigue siendo un punto débil en cuento a los
inventarios del negocio ya que genera altos costos de almacenamiento; pero también
se considera como un área de oportunidad para las mercancías de transformación que
desea empezar la asociación.

 Bancos: La nueva operación de la organización, le ha permitido mejorar su liquidez, lo

que pudo verse reflejado en el mejoramiento de la cantidad de recursos que tiene en
sus cuentas bancarias.

 Obligaciones Financieras: Se debió a la inversión hecha en maquinaria, equipos e

instalaciones, necesarias para empezar el proceso de planta de transformación.

 Costo de Ventas: Los costos de ventas aumentaron en una gran proporción respecto al
año anterior. Ésta cuenta se considera como punto débil ya que consume un alto
porcentaje de los ingresos y afecta a las utilidades de la empresa; Muy posiblemente
esto está pasando por la forma como se costean los productos.

5.4.2 Análisis horizontal (ver anexo C)

El disponible aumentó de 600mil pesos a 88,7 millones de pesos debido a los ingresos
generados por el crecimiento de la producción.

La cuenta deudores aumentó en un 40,1% debido a la adquisición de nuevos clientes, también

aumentaron las cuentas por cobrar a trabajadores y el anticipo de impuestos fruto de nuevas
operaciones.

Los Inventarios aumentaron de 65,5 millones de pesos a 282, 5 millones de pesos

representados en su totalidad por las nuevas producciones efectuadas por la empresa.

25
Las propiedades, planta y equipo aumentaron en un 14.9% debido a las inversiones necesarias
para el funcionamiento del proceso de transformación negocio, representadas principalmente
por la adquisición de instalaciones, maquinaria y equipo.

El total del pasivo aumentó de 31,4 millones de pesos a 263,5 millones de pesos debido
principalmente a las obligaciones financieras adquiridas por la empresa para la inversión en
nuevos proyectos productivos.

5.4.2.1 Análisis Horizontal de las Razones Financieras (Ver anexo D)

La razón corriente de la empresa disminuyó de 4,1 pesos en el año 2018 a 1,73 pesos en el año
2019; en el último año, por cada peso que la empresa debía en el corto plazo, contaba con
1,73 pesos para respaldar sus obligaciones corrientes.

El capital de trabajo aumentó en un 100.5% pasando de 95,9 millones de pesos en el año 2018
a 192,2 millones de pesos en el año 2019, debido al alto nivel de operación del nuevo negocio;
lo que representó que la empresa tuvo suficiente disponible para seguir en funcionamiento.

La prueba ácida disminuyó de 2 en el año 2018 a 0,7 en el año 2019, este resultado modifica la
opinión de la razón corriente, ya que al eliminar los inventarios, la empresa sólo contó con 0,7
pesos para cubrir cada peso de obligaciones a corto plazo, sin tener que recurrir a la venta de
inventarios.

EL nivel de endeudamiento aumentó de 10.6% a 40.6%, lo que significa que por cada peso que
la empresa tuvo invertido en activos, 40,6 pesos fueron financiados por los acreedores
(bancos, proveedores o empleados), es decir estos poseían el 40.6% dela compañía, quedando
los accionista dueños del complemento. Este aumento se generó principalmente por el
incremento en las obligaciones financieras destinadas para adquirir instalaciones, maquinaria y
equipo.

La rotación del activo total aumentó de 0,15 veces a 2 veces en el año, esto se debió a nuevas
producciones por parte de la asociación. Quiere decir que por cada peso invertido en el activo
se generaron ventas por 2 pesos en el año 2019, lo que significa que hubo un mejor
aprovechamiento de los mismos.

CAPÍTULO 6. ESTRATEGIAS PARA EL MEJORAMIENTO ORGANIZACIONAL, LABORAL, DE

MERCADO, CONTABLE Y FINANCIERO DE LA EMPRESA ASABINORT.

El diagnóstico general presentado en este proyecto, puede ser utilizado por las directivas de la
Asociación de sabicultores de Norte de Santander como guía para autoevaluarse
periódicamente. Se recomienda que este proceso se realice al finalizar el ejercicio de cada
año, con el fin de monitorear y controlar el desarrollo de las actividades de la compañía.

6.1 Plan de acción en el ámbito organizacional.

La planeación estratégica es el instrumento que le permitirá a la organización establecer lo que

quiere hacer y cómo lograrlo, coordinar mejor sus actividades, controlar y evaluar el

26
cumplimiento de las metas que se ha propuesto. Es por esto, que se recomienda a la empresa
ASABINORT establecer formalmente y por escrito los elementos que configurarán su
planeación estratégica, como lo son misión, visión ,objetivos, metas, estrategias y políticas, ya
que una buena planificación le permitirá anticiparse a los cambios de su entorno y estar
preparada para afrontar situaciones inesperadas.

El tamaño de la organización es un factor clave en el desarrollo de la planeación estratégica,

las empresas pequeñas son menos formales para desempeñar las tareas de este proceso.
Otras variables que afectan el grado de formalidad son el estilo delos gerentes, la complejidad
del entorno, la complejidad de los procesos de producción, la índole de los problemas y el
propósito del sistema de planificación.

Se recomiendan los siguientes pasos que podría seguir la compañía para el desarrollo y
estructuración de su planeación estratégica.

Paso 1: Definir la misión y la visión de la empresa: la misión define el porqué de la Existencia de

la organización, ésta debe distinguir a la empresa de todas las demás. Para definirla pueden
realizarse entre otras las siguientes preguntas: ¿Cuál es su negocio? ¿Cuáles son sus valores?
¿Quiénes son sus clientes? ¿Para qué existe la empresa? ¿Cuáles son sus productos y
mercados? ¿Cuáles son sus objetivos organizacionales? ¿Cuál es su responsabilidad y derechos
frente a sus colaboradores y cuál su responsabilidad social?

La visión determina el marco de referencia de lo que la empresa es y quiere ser en el futuro.

Debe ser comprometedora y motivante. Para definir donde quiere que su empresa esté dentro
de 3 o 5 años.

Paso 2. Análisis del entorno: Este análisis se puede efectuar, preguntándose, qué hace la
competencia, cómo lo hace, qué leyes pueden afectar o beneficiar a la empresa, qué
tendencias hay en el mercado, cuáles son las preferencias de los clientes, quienes son los
proveedores, en general hay que preguntarse por todos los aspectos que puedan influir en la
organización. Se recomienda realizar este análisis cada año para orientar y desarrollar
adecuadamente las estrategias correspondiente a mercadeo y ventas.

Paso 3: Identificar oportunidades y amenazas: Basada en el análisis del entorno, la empresa

debe determinar qué factores le representan oportunidades y amenazas

Paso 4: Análisis interno de la organización: La empresa debe estimar las capacidades de los
recursos con que cuenta tanto físicos, humanos y financieros para competir exitosamente.

Paso 5: Evaluar los resultados: Se realiza mediante indicadores que permitan determinar hasta
qué punto se están cumpliendo con los objetivos fijados y si las estrategias planteadas están
funcionando correctamente. La planeación estratégica debe evaluarse anualmente, con el fin
de adaptarla a los cambios que sufra la empresa y su entorno.

Para concluir es de gran importancia que la empresa estructure su organigrama, ya que éste le
puede servir como apoyo para la toma de decisiones, dado que permite apreciar a simple vista
la estructura general y las relaciones de trabajo en la compañía, los niveles de autoridad y

27
responsabilidad, los canales de comunicación formales, los equipos de trabajo, departamentos
o divisiones.

A continuación se sugiere un organigrama según lo observado en la compañía.

Organigrama propuesto ASABINORT: Autoría propia

6.2 Plan de acción en el ámbito laboral

Se recomienda estructurar un manual de funciones y procedimientos optimo, para lo que hay

que hacer que la persona que ejecuta el cargo y también su jefe inmediato, diligencie
información completa sobre cada una de sus funciones y crear un cuestionario diseñado de
acuerdo a las características de ASABINORT donde se pueda realizar una comprobación de
trabajo realizado con su verdadera función dentro de la empresa.

Crear para los empleados de la empresa un entorno de trabajo seguro, emocionante e

integrador que valore la diversidad y reconozca las contribuciones individuales. Se recomienda
que la empresa incluya en sus planes futuros la creación del protocolo de familia y del consejo
familiar con la ayuda de profesionales en este campo, lo que le permitirá estar preparada para
la sucesión en determinadas funciones.

Se recomienda Tomar conciencia de las fallas en las contrataciones, tener definidas las
necesidades de talento humano de la empresa, tomar en cuenta los valores o cultura
empresarial al momento de contratar, no contratar por cercanías familiares o de otro tipo

28
personal sin las condiciones óptimas, Dedicar atención a la parte personal de los candidatos
durante las entrevistas, escuchar y comunicar a los posibles empleados cada una de las
necesidades de la empresa, expectativas y por supuesto, lo que ésta tiene para ofrecerles.
Adicional incluir la aplicación de algunas tareas relacionadas al puesto, en las cuales el
candidato deba aplicar sus habilidades y conocimientos para resolver determinada situación.

En el proceso de capacitación se plantea desarrollar una capacitación por competencias,

donde la idea de competencia como capacitación permita destacar el grado de preparación, el
saber hacer, los conocimientos y pericia de una persona, como consecuencia del aprendizaje.

La capacitación basada en competencias laborales tiene un enfoque preventivo, correctivo y

predictivo de acuerdo a las necesidades detectadas.

 Capacitación preventiva: Es la capacitación aplicada que se utiliza para preparar al

personal a fin de que se enfrente a futuros cambios de tecnología, operaciones
administrativas o de actitudes, que solucionen en forma anticipada la misma aptitud
del personal.
 Capacitación correctiva: Se aplica para la solución de problemas manifestados o para
corregir aquellas desviaciones en los estándares de rendimiento.
 Capacitación predictiva: esta se utiliza para mantener los estándares de rendimiento,
evitando una desviación en cuanto a los rangos de eficiencia. Sirve para asegurar la
continuidad de la capacidad de respuesta.

El enfoque de La Capacitación por Competencias es más personalizado, y el individuo podrá

acoplar sus atributos y sus capacidades personales con las necesidades de la empresa. De
acuerdo a esto la capacitación debe ser regida por resultados no por aportes deseables. Según
lo anteriormente dicho, los pasos que se deben seguir para iniciar la implementación de una
capacitación por competencias son los siguientes:

1) Definir cuáles son las competencias que necesita la empresa o los cargos en estudio.
Posteriormente, se debe definir el grado requerido para los diferentes puestos de la
organización.

2) Realizar un inventario de competencias de personal, relevando las competencias de

conocimientos y gestión.

3) De la comparación de los pasos 1 y 2, surgirán las necesidades de capacitación por

competencias.

Algunos beneficios algunos beneficios que se generan en una organización a la hora de

implementar una capacitación por competencias son:

• Incremento en la producción.

• Reducción de errores.

• Reducción de la rotación.

• Menor necesidad de supervisión.

29
• Cambio de actitudes por parte de los asistentes.

• Enriquecimiento del puesto de trabajo.

Adicional se deben establecer indicadores de seguimiento a las actividades que se realizan en

la capacitación, se debe evaluar dichos indicadores, es decir, los proyectos de aprendizaje
ejecutados durante la capacitación a cada empleado que participó en las actividades.

Lo anterior permitirá valorar el cumplimiento de las actividades, tiempo de ejecución, costos y

presupuesto ejecutado, tiempos utilizados en el diseño y desarrollo del plan, aplicando el
indicador de eficacia para identificar los logros que satisfagan las necesidades, demandas y
deseos de los participantes de la capacitación, permitiendo además, la valoración de los
objetivos programados inicialmente.

Una vez se desarrollen las actividades de capacitación implementando cada herramienta, se

debe realizar una retroalimentación a cada uno de los participantes y evaluar su efectividad. La
evaluación se realiza por medio de una encuesta para lograr identificar si los empleados
capacitados aprendieron de los temas expuestos y si el objetivo propuesto inicialmente en la
realización de la capacitación se ha logrado.

6.3 Plan de acción en el ámbito de mercado

La compañía debe seguir una estrategia de penetración del mercado que le permita darse a
conocer entre los clientes e incrementar su participación en este, para lograrlo se recomiendan
las siguientes acciones:

 Incluir un eslogan a su marca: Este debe mencionar la calidad y funcionalidad,

beneficio para el usuario, seguridad y singularidad de los productos.
 Crear un catálogo explicativo del producto: Mencionar las características del producto,
la calidad, funcionalidad y beneficio para el usuario.
 Buscar el crecimiento en el mercado ofreciendo de manera continua productos de la
mejor calidad y haciendo un proceso de selección que conlleve siempre a los mejores
proveedores.
 Promocionar el producto en eventos especiales como Agroexpo, La feria del campo
colombiano ha sido desde 1977 el lugar en el que las familias han interactuado con el
campo desde la ciudad, además es un escenario que contribuye con el desarrollo y el
progreso de la industria agropecuaria del país.
 Aumentar el nivel de satisfacción del cliente, escuchando atentamente para entender
realmente sus necesidades. Tener una relación directa con los procesos ejecutados por
empresas que transforman la sábila para entender sus verdaderos requerimientos.
 Estudiar y analizar las tendencias del mercado y los cambios que se producen en las
tecnologías de producción.
 Obtener el óptimo beneficio para financiar el crecimiento de la empresa, y
proporcionar los recursos necesarios para lograr nuestros objetivos empresariales.
 Hacer uso de la publicidad en los medios especializados del mercado y adicional la
creación de perfiles en redes sociales que permitan el conocimiento de la asociación.

30
6.4 Plan de acción contable-financiero

El propósito del diagnóstico es que éste sea de aplicación práctica, para que pueda ser
implementado en un caso real y que el mismo ayude a evaluar los controles establecidos por
la empresa, la forma de interpretación y aplicación de la normativa, encontrar diferencias y
errores en la organización, así como emitir recomendaciones que permitan mejorar la
administración de los lineamientos a los que se encuentra sujeta la empresa.

Además de lo anterior, es necesario que el área administrativa tenga conocimientos básicos de

todas las áreas de la empresa principalmente de la contabilidad para que la empresa cuente
con una buena planeación táctica y estratégica, estableciendo culturas de calidad y toma de
decisiones, promoviendo información de costos de servicios y productos, distinguiéndola de
las demás empresas en su área de desempeño.

La contabilidad desde al ámbito administrativo ofrece herramientas importantes en la toma de

decisiones a largo y corto plazo, teniendo en cuenta la actualidad económica tanto de la
empresa como del sector y del país. Por medio del área administrativa y sus conocimientos de
contabilidad, permite que la empresa tenga un panorama más claro, apoyándose de otros
aspectos de la contabilidad para lograr resultados eficientes para el buen desempeño de la
empresa.

Se recomienda a la empresa ASABINORT iniciar un proceso de recolección y registro formal y

adecuado de información, que le permita generar indicadores con los cuales medir y controlar
su desempeño, efectividad, eficiencia, eficacia, productividad y calidad entre otros aspectos.
Los indicadores constituyen los signos vitales de la organización, que al monitorearse,
permitirán que la compañía pueda identificar los diversos síntomas que se derivan del
desarrollo normal de sus actividades y garantizar un flujo constante de información real y
precisa

Es primordial separar la contabilidad de los dos negocios de la organización (asociación y

producción), con el fin de obtener una mejor percepción de cada uno de ellos, evitar la
incertidumbre y garantizar una adecuada toma de decisiones. Esto beneficiará a la empresa al
permitirle identificar, medir, clasificar, registrar, interpretar, analizar y evaluar en forma
adecuada, clara y completa la información de cada línea de negocio.

De acuerdo a lo evidenciado se plantean las siguientes recomendaciones:

 Rut: Se evidencio que el Registro Único Tributario (RUT) se encuentra desactualizado,

se recomienda actualizarlo de acuerdo con la ley 1819 de 2016 con el fin de evitar
pagos adicionales por concepto de sanciones de acuerdo con el artículo 658 – 3 del
Estatuto Tributario Nacional.
 Estados financieros: La empresa aun no implementa las Normas Internacionales de
Información Financiera (NIIF), se recomienda implementar las normas puesto que para
las diferentes autoridades quienes no presenten sus estados financieros bajo estos
criterios se verían abocados a un incumplimiento de la normatividad sobre
contabilidad e información financiera y por ende, su contabilidad no se llevaría

31
 conforme a las normas legales y la técnica contable, lo cual implica que tanto la
entidad como sus administradores podrían ser objeto de sanciones.
 Certificados de retención: La entidad no genera los certificados de retención dentro
del plazo establecido por el gobierno nacional, se recomienda aplicar planes de acción
sobre este proceso con el fin de evitar pagos adicionales por concepto de sanciones de
acuerdo con el artículo 667 del Estatuto Tributario Nacional.
 Soportes digitales: La empresa no cuenta con un archivo digital de la contabilidad de
la empresa, si bien se cuenta con los archivos físicos en un archivo de la entidad, se
recomienda llevar un archivo digital como soporte de toda la información relevante.
 Declaración Extemporánea: La empresa presento la declaración de Impuesto a las
Ventas correspondiente al primer bimestre del año 2.019 de forma extemporánea, se
recomienda evaluar la planeación tributaria e implementar planes estratégicos y de
acción para evitar incurrir en pagos adicionales por concepto de sanción.

Adicional se recomienda Verificar que estén al día en el cumplimiento de las obligaciones con
el Estado para evitar multas y sanciones, reestructurar el Plan de cuentas según las actividades
que realiza la empresa para que sea más claro y brinde información inmediata para la toma de
decisiones y tener presente que todos los documentos que son de soporte de las transacciones
de la empresa deben cumplir con los requisitos establecidos por el servicio de rentas internas
como son: datos de impresión, plazo de vencimiento, llenado de documentos etc., para que
estos sean deducibles.

CAPÍTULO 7. CONCLUSIONES

Con el propósito de subsanar las observaciones detectadas, se sugiere poner en práctica las
recomendaciones planteadas, a fin de mejorar los procedimientos con el objetivo de lograr un
crecimiento y mantener la seguridad de la organización.

El proceso de planeación para el año 2020 orienta una mayor eficacia y eficiencia en los
procedimientos para la elaboración y presentación de las diferentes estrategias
organizacionales que permitan el crecimiento de la empresa y el jalonamiento de la economía
de la región.

La entidad debe observar la planeación organizacional como una oportunidad para reducir el
impacto negativo del mercado y tributario, creando estrategias de mercadeo y acogiéndose a
los diferentes beneficios que brinda la administración tributaria.

Para efecto de evitar que se incurra de forma indirecta en malas prácticas organizacionales no
se puede dejar en desconocimiento las reformas a las que se vea afectada la empresa, ya que
es un escenario muy voluble.

32
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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competitividad. Segunda Edición. Bogotá 1998.

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https://www.repository.fedesarrollo.org.co/bitstream/handle/11445/1018/Repor_Agosto_20
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Descripción actividades económicas. Obtenido de Cámara de Comercio:
https://linea.ccb.org.co/descripcionciiu/

Caribaño, L. (1996). Curso de auditoría contable (4 ed.). Madrid: Pirámide.

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ANEXOS

ANEXO A: Balance general 2018

34
ANEXO B: Balance general 2019

35
ANEXO C: Análisis Horizontal Balance General 2018-2019

36
ANEXO D: Análisis Horizontal de las Razones Financieras 2018-2019

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