Pei Matadero Mcpal 2021-2025

PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL DEL GOBIERNO AUTONOMO MUNICIPAL
DE TARIJA 2021 - 2025
ENTIDAD DESCENTRALIZADA
“MATADERO FRIGORIFICO MUNICIPAL DE TARIJA”
PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL DEL

GOBIERNO AUTONOMO MUNICIPAL DE
TARIJA 2021 - 2025
DIRECCION: ZONA TORRECILLAS,

KM. 7 CARRETERA AL CHACO 66 - 52239
DE TARIJA 2021 - 2025
INDICE
1 PRESENTACION..........................................................................................................................1
2 INTRODUCCION.........................................................................................................................2
3 BASE NORMATIVA.....................................................................................................................2
3.1 Constitución Política del Estado (CPE) del 7/02/2009.......................................................3
3.2 Decreto Supremo N°29894 de “Estructura Organizativa del Órgano Ejecutivo del Estado
Plurinacional” del 07/02/2009.....................................................................................................3
3.3 Ley N°031 Marco de Autonomías y Descentralización “Andrés Ibáñez” del 19/07/2010 3
3.4 Ley N°602, Ley de Gestión de Riesgos del 18/11/2014.....................................................3
3.5 Resolución Suprema Nro. 225557 del 01/12/2005...........................................................3
3.6 Ley Nº 1407 del 09 de noviembre del 2021; PLAN DE DESARROLLO ECONÓMICO Y
SOCIAL 2021-2025 “RECONSTRUYENDO LA ECONOMÍA PARA VIVIR BIEN, HACIA LA
INDUSTRIALIZACIÓN CON SUSTITUCIÓN DE IMPORTACIONES”..................................................4
4 MARCO ESTRATEGICO INSTITUCIONAL....................................................................................5
4.1 Enfoque Político de la Institución......................................................................................6
5 MODELO DE GESTION ADMINISTRATIVA..................................................................................7
6 OBJETIVOS ESTRATEGICOS........................................................................................................9
7 DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL.................................................................................................9
7.1 Analisis Interno................................................................................................................11
7.1.1 Atribuciones, competencias y productos.................................................................11
7.1.2 Valores y principios..................................................................................................11
7.1.3 Evaluación Quinquenio 2016 – 2020........................................................................14
7.1.4 Estructura Organizativa............................................................................................15
7.1.5 Procesos y Procedimientos......................................................................................16
7.1.6 Recursos Humanos...................................................................................................16
7.1.7 Recursos Físicos........................................................................................................16
7.1.8 Debilidades y Fortalezas Institucionales..................................................................17
7.1.9 Diagnostico Financiero.............................................................................................19
8 OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS INSTITUCIONALES.......................................................................24
8.1 Misión..............................................................................................................................24

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8.2 Visión...............................................................................................................................25
8.3 Objetivos de gestión........................................................................................................25
8.4 Metas e indicadores.........................................................................................................25

DE TARIJA 2021 - 2025
1 PRESENTACION
El Plan Estratégico Institucional “El cambio está en marcha 2021-2025” busca convertir a la
ciudad de Tarija y la provincia Cercado en un territorio inteligente construido desde un
ecosistema ambientalmente responsable y sostenible, en donde uno de sus principales enfoques es
el desarrollo humano sostenible y territorialmente equitativo, es una herramienta de gestión
institucional planteado en el marco de la normativa vigente.
Hoy en día, para afrontar las problemáticas y desafíos de los territorios en su administración y
gestión, se están incorporando nuevas intervenciones y acciones enfocadas principalmente con el
desarrollo sostenible, colaborativo, competitivo, incluyente, productivo y seguro de los
territorios, lo que implica la adaptación y apropiación intensiva de tecnologías, como
herramientas de transformación ambiental, social y económica.
La formulación del Plan se realizó considerando diversas variables de desarrollo entre ellas la
económica, política, social, ambiental, cultural, entre otros, además de aspectos internos del
GAMT, tales como el recurso humano la estructura organizacional las comunicaciones. Es decir
que se analizó la institución de forma sistemática y se estableció las oportunidades de mejora que
deben ser implementadas para desarrollar sus capacidades de generar valor público con eficacia.
La Entidad Descentralizada del GAMT, Matadero Frigorífico Municipal de Tarija, como entidad
del sector público y parte del tercer nivel de gobierno /local/, tiene funciones que se enmarcan en
el mejoramiento y bienestar de sus ciudadanos Teniendo en cuenta esto el GAMT requiere
generar estrategias por medio de programas y proyectos que le permitan cumplir las funciones
correspondientes .Al interior del GAMT estas actividades deben ser orientadas a través de los
modelos de planificación , proyección y seguimiento al cumplimiento de objetivos, teniendo en
cuenta, entre otros los diversos factores que afectan positiva o negativamente el cumplimiento de
los mismos.
El proceso de formulación del Plan Estratégico Institucional (PEI), convoco a los actores más
representativos de cada unidad funcional de nuestra institución y se trabajó de manera conjunta
para establecer los Objetivos Estratégicos Específicos, las Acciones Estratégicas y los
indicadores de medición, que se utilizarán en la gestión municipal, enmarcados en el Plan
Territorial de Desarrollo Integral (PTDI). Durante el próximo quinquenio, el Plan Estratégico
Institucional tendrá un importante rol articulador en los procesos de planificación y su
implementación conjugará el esfuerzo, capacidad y sobre todo compromiso de todos los
miembros del GAM de Tarija, quienes deben apropiar este reto, bajo la guía y responsabilidad
asumida por sus gestores, pues de este compromiso depende el cambio institucional que
trascenderá hacia todo el conglomerado institucional del municipio de Tarija y de la región.
La Entidad Matadero Frigorífico Municipal de Tarija, presenta el Plan Operativo Anual (POA)
para la gestión 2022, el mismo ha sido estructurado en el marco de las Directrices de
Formulación Presupuestaria y de Planificación e Inversión Pública para el Presupuesto Gestión

KM. 7 CARRETERA AL CHACO 66 - 52239 1
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2022, emitidas por el Ministerio de Economía y Finanzas Publicas y las Normas Básicas del
Sistema de Presupuesto y Programación de Operaciones, tomándose como base los objetivos y
políticas del Gobierno Autónomo Municipal de Tarija y la Provincia Cercado.
El Plan Operativo Anual (POA), se constituye en un instrumento de planificación a corto plazo
donde se plantean los objetivos de gestión, que permitirán llevar a cabo las tareas programadas
para el cumplimiento del servicio de faena de bovinos y porcinos en el Marco del Plan Municipal
Estratégico para la presente Gestión.
La programación financiera de la Entidad Matadero Frigorífico Municipal de Tarija, se realiza
basándose en las estimaciones reales de los ingresos propios y las transferencias del Gobierno
Autónomo Municipal, para mejorar y adecuar un mejor servicio de faena en beneficio de la
población usuaria del servicio y fundamentalmente de la población consumidora de productos
cárnicos.
La Estructura de Egresos considera los gastos de operación, asimismo, los gastos de
Mantenimiento de la maquinaria y equipo, como también las inversiones programadas para la
renovación programada de los equipos que ya tienen más de treinta años funcionando y sirviendo
a la población.
El esfuerzo del Gobierno Autónomo Municipal y la Dirección de la Entidad Matadero Frigorífico
Municipal, está orientado a impulsar el desarrollo integral de la Unidad, a través del
mantenimiento de las inversiones existentes, renovación de equipos, mejoramiento de la
infraestructura, prestación eficiente de los servicios; desafíos estos que debemos enfrentar en
forma conjunta con los abastecedores de ganado y comercializadores de carne bovina y porcina
involucrados en el giro rutinario del servicio.
2 INTRODUCCION
El Plan Estratégico Institucional PEI se constituye en el instrumento de planificación y base de
orientación de la gestión municipal de mediano plazo, que intenta expresar los resultados de un
proceso de reflexión y análisis, de la identificación de fortalezas y debilidades que determinen las
mejores opciones para incrementar la capacidad institucional y desarrollar procesos que se
requiere construir para alcanzar un mejor servicio institucional a través de una eficiente
administración del territorio y la gestión municipal.
En este sentido la Entidad Descentralizada Matadero Frigorífico Municipal de Tarija,
perteneciente al GAMT a través del PEI, realizará un conjunto de acciones, para consolidar la
planificación Institucional con el objetivo de maximizar el uso de los recursos y potencialidades
de la entidad para el logro de sus metas y objetivos de expansión y crecimiento. Esto es de vital
importancia para articular la planificación del desarrollo y la programación de operaciones,
acciones y presupuesto.

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3 BASE NORMATIVA
El GAMT formula su Plan Estratégico Institucional PEI en el marco de la Ley N 777 del
Sistema de Planificación Integral del estado SPIE y la LEY n 1407 plan de desarrollo
económico y social PDS 2021-2025 ¨¨Reconstruyendo para vivir bien, hacia la industrialización
con sustitución de importaciones¨¨,siendo estos instrumentos normativos más relevantes que
orientan y regulan el proceso de planificación institucional del GAMT , que debe ser compatible
y estar articulado a los PLANES SECTORIALES DE DESARROLLO INTEGRAL - PSDI,
PLANES ESTRATEGICOS MINISTERIALES –PEM y el PLAN DE DESARROLLO
INTEGRAL PTDI del GAMT. Además, la base normativa de la formulación del PEI comprende
otro conjunto de normas que sustentan la emisión del mismo, éstas son:
3.1 Constitución Política del Estado (CPE) del 7/02/2009
El Artículo 298 señala lo siguiente:
 El numeral 22, parágrafo I, señala que, es Competencia Privada del Nivel Central la
Planificación Nacional.
 El numeral 33, parágrafo II, establece como una de las atribuciones exclusivas del
Nivel Central del Estado la formulación de políticas de Planificación Territorial y
Ordenamiento Territorial.
El Artículo 316 establece:
 El numeral 1, dice que, la función del Estado en la economía consiste en: Conducir el
Proceso de Planificación Económica y Social con Participación y Consulta
Ciudadana.
3.2 Decreto Supremo N°29894 de “Estructura Organizativa del Órgano Ejecutivo del
Estado Plurinacional” del 07/02/2009
El Artículo 46, establece como atribuciones del Ministerio de Planificación del Desarrollo ejercer
las facultades de Órgano Rector de la Planificación Integral del Estado Plurinacional de Bolivia.
3.3 Ley N°031 Marco de Autonomías y Descentralización “Andrés Ibáñez” del
19/07/2010
El Artículo 93 en el parágrafo I, establece que el Nivel Central del Estado es responsable de
conducir y regular el proceso de Planificación del Desarrollo Económico, Social y Cultural del
país.
3.4 Ley N°602, Ley de Gestión de Riesgos del 18/11/2014
El Artículo 1, dispone que el objeto de esta Ley es regular el marco institucional y competencial
para la gestión de riesgos a través de la prevención, mitigación y recuperación y; la atención de
desastres y/o emergencias a través de la preparación, alerta, respuesta y rehabilitación ante
riesgos de desastres ocasionados por amenazas naturales, socio-naturales, tecnológicas y
antrópicas, así como vulnerabilidades sociales, económicas, físicas y ambientales.

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3.5 Resolución Suprema Nro. 225557 del 01/12/2005

Que aprueba la Norma Básica del Sistema de Programación de Operaciones, estableciendo en su
Artículo N.º 14 que: “El Plan Estratégico Institucional es un instrumento de planificación de
mediano y largo plazo que debe ser elaborado en cada entidad y órgano público definiendo los
objetivos estratégicos y los programas a realizar para su logro, sujetos a la disponibilidad de
recursos, a las competencias institucionales asignadas en su norma de creación y a los objetivos,
políticas, programas y proyectos establecidos en el Plan General de Desarrollo Económico y
Social, y en los Planes Sectoriales de Desarrollo, en sus distintos niveles.”
3.6 Ley Nº 1407 del 09 de noviembre del 2021; PLAN DE DESARROLLO
ECONÓMICO Y SOCIAL 2021-2025 “RECONSTRUYENDO LA ECONOMÍA
PARA VIVIR BIEN, HACIA LA INDUSTRIALIZACIÓN CON SUSTITUCIÓN
DE IMPORTACIONES”
En su Disposición Adicional Única I establece que, los Planes Sectoriales, Multisectoriales,
Estratégicos Ministeriales, Estratégicos Institucionales, de Empresas Públicas y otros, deberán ser
elaborados o adecuados al Plan de Desarrollo Económico y Social 2021-2025 "Reconstruyendo la
Economía para Vivir Bien, hacia la Industrialización con Sustitución de Importaciones", en un
plazo máximo de ciento veinte (120) días calendario, computables a partir de la publicación de la
presente Ley.

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4 MARCO ESTRATEGICO INSTITUCIONAL

El Plan Estratégico Institucional del GAM de Tarija para el periodo 2021-2025, se constituye en
un instrumento de gestión, que define el horizonte Político Institucional, Objetivos Estratégicos
institucionales, Estrategia, Productos, Indicadores, Presupuesto y Responsable, de las Entidades
Públicas.
El PEI GAMT 2021 – 2025 permitirá que la Entidad, en el marco de sus atribuciones, su
contribución directa a la implementación del PDES, PSDI, PLOT o PTDI, según corresponda, y
se elabora de manera simultánea y coordina con planes de mediano Plazo. Asimismo, contempla
acciones de mediano plazo que se articulen a las acciones de corto plazo, reflejados en el Plan
Operativo Anual (POA).
La Ley N° 1407 del 9 de noviembre de 2021, aprueba el Plan de Desarrollo Económico y Social
2021-2025” Reconstruyendo la Economía para Vivir Bien, hacia la industrialización con
sustitución de importaciones” y obliga a que los planes territoriales y estratégicos institucionales
deben ser elaborados, formulados y ejecutados en concordancia con este. Asimismo, que los
recursos del PGE y los provenientes de la cooperación internacional se enmarcaran en los
lineamientos de este Plan.
El PEI 2021-2025 del GAM Tarija, se articula con los planes de mediano y largo plazo, tal como
se muestra en la siguiente ilustración; el PEI a través de la Acción Estratégica Institucional se
articula a la acción Estratégica del PTDI o PSDI, de manera que refleja la contribución a los
resultados definidos por el plan de mediano plazo.

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4.1 Enfoque Político de la Institución

El Plan Estratégico Institucional para la gestión 2021 -2025 del GAMT – Entidad
Descentralizada Matadero Frigorífico Municipal de Tarija “El cambio está en marcha”, es una
estrategia que pretende enfrentar los problemas más agudos del municipio que la crisis
económica y sanitaria han hecho más evidentes: la tendencia a la urbanización de la pobreza, la
crisis del modelo de crecimiento basado en inversión pública proveniente de los ingresos
gasíferos y debilidad institucional para enfrentar la crisis sanitaria provocada por la pandemia. El
plan es una búsqueda de encontrar soluciones comunes a la problemática del municipio y su área
de influencia de manera conjunta entre ciudadanía activa y sus instituciones más eficaces.
La ciudad de Tarija se ha ido transformando rápida y profundamente no solo en su fisonomía,
sino también en las relaciones entre la economía, la sociedad y el territorio. Uno de los rasgos que
señala el espacio urbano en la región es la expansión de las condiciones de pobreza y
desigualdad. Ahora bien, tanto la pobreza como la desigualdad, son fenómenos muy complejos
cuyo análisis no puede restringirse a la dimensión económica; requieren adoptar una perspectiva
multidimensional, tales como: la educación, la salud y acceso a los bienes de la ciudad,
distribuyéndolos con calidad y equidad.
La crisis sanitaria provocada por el Covid -19 ha generado una gran incertidumbre económica a
nivel mundial, nacional y local. De hecho, la comisión económica de América Latina y el Caribe
(CEPAL), ha estimado que a raíz del Covid -19 la pobreza alcanzara al 31% de la población
afectada, es decir alrededor de 215 millones de personas. Los efectos podrán verse en la falta de
recursos básicos, tales como alimento, vivienda y vestido. En el Municipio de Cercado, la

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pandemia Covid -19 ha afectado la situación económica de varias familias, las que atraviesan con
dificultades en la generación de ingresos para la compra principalmente de alimentos, la gran
mayoría de ellas viven el día a día, es decir no cuentan con una fuente de ingresos permanente
media o baja, que les permita adquirir los bienes para una alimentación mínimamente aceptable y
necesaria.
El Matadero Frigorífico Municipal de Tarija, forma parte de la estructura del Gobierno
Autónomo Municipal de Tarija, esta dependencia le ha permitido mantenerse activo mientras
cubre la necesidad de la población de disponer de recursos cárnicos (Res y Cerdo), sin que se
precise de un esfuerzo adicional para continuar con sus labores.
En los últimos años, los recursos con que disponen diferentes departamentos y municipios de
Bolivia, se han visto reducidos, principalmente por la caída en el precio de venta de
hidrocarburos, mismo que se habría constituido hasta ahora, en la fuente principal de sustento
económico.
La nueva administración del GAMT, y del Matadero Frigorífico Municipal, se ha enfocado en
que las empresas públicas sean sustentables, en este sentido, es necesario que los ingresos sean
suficientes para mantenerse y proyectarse en el mercado local, es por ello que se ve la necesidad
de implementar proyectos de mejora, como en este caso, el equipamiento de un sistema de frio
para el funcionamiento de las cámaras frigoríficas del Matadero Municipal de Tarija.
5 MODELO DE GESTION ADMINISTRATIVA

El PEI 2021-2025 intentara establecer un nuevo Modelo de Gestión Administrativa, priorizando
la reorientación de los recursos públicos hacia cuatro políticas:
 Gestión de riesgos y cambio climático Desarrollo Humano Integral
 Desarrollo Humano Integral Crecimiento económico y diversificación productiva.
 Crecimiento económico y diversificación productiva.
 La gobernanza
DESARROLLO HUMANO
INTEGRAL
CRECIMIENTO
GESTION DE ORDENAMIENTO ECONOMICO Y
RIESGOS Y CAMBIO TERRITORIAL DIVERSIFICACION
CLIMATICO PRODUCTIVA
GOBERNANZA

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GESTION DE RIESGOS Y CAMBIO CLIMATICO: Las diferentes cuencas hidrográficas que

existen en el municipio enfrentan múltiples desafíos relacionados con la seguridad hídrica, los
cuales se manifiestan en mayor demanda de agua para el consumo humano, agua para la
producción, agua para la biodiversidad y mayores efectos negativos de los impactos del cambio
climático. La presión hídrica generada por las diversas actividades productivas agropecuarias e
industriales que se desarrollan en las cuencas, sumadas a la contaminación y la sobreexplotación
de los ecosistemas que proveen funciones ambientales, han conducido al desequilibrio, mayor
conflictividad (oferta, demanda y uso), y las consiguientes repercusiones negativas en los
sistemas de vida. Factores como el cambio climático, el cambio de uso de la tierra y el
crecimiento poblacional concentrado en las áreas urbanas tienden a exacerbar la problemática de
las cuencas. Por estas razones, es necesario que los actores públicos, privados y la sociedad civil
en general concentren acciones para resolver gradualmente los problemas actuales y reviertan las
condiciones críticas. De esta manera, se generará un ambiente propicio para un manejo y uso
equitativo del agua, de los recursos naturales y la restauración de las funciones ambientales que
las cuencas proveen.
DESARROLLO HUMANO INTEGRAL: La pandemia instauro nuevos escenarios y
condiciones que requirieren ajustes del gasto público para atender, no solo a la emergencia
sanitaria, sino también los impactos de la desaceleración económica y la prestación de servicios
como la educación y salud. En ese contexto, el Plan “El cambio está en marcha”, tiene como
principal meta la reducción significativa de la pobreza, enfatizando, sobre todo, en aquellos
hogares que sufren un número importante de privaciones. Asimismo, considera el fomento a las
alianzas público privadas, entendiendo que los desafíos del desarrollo son una responsabilidad
compartida que se asienta en una nueva perspectiva de las contribuciones de las y los ciudadanos
al bienestar colectivo.
La educación es el ámbito del desarrollo que habilita a las personas para el ejercicio efectivo de
otros derechos como el acceso al empleo, la salud, la vida libre de violencia, la tenencia de
activos y otros. Sin embargo, aunque se han superado importantes brechas en lo que a la
educación regular se refiere, la formación técnica se constituye en uno de los motores de la
actividad productiva bajo estándares de calidad.
Los derechos de las personas al cuidado y la protección enfocado a grupos vulnerables, requiere
la redistribución de responsabilidades entre familias y el Municipio, así como la lucha contra la
violencia y la seguridad ciudadana.
CRECIMIENTO ECONOMICO Y DIVERSIFICACION PRODUCTIVA: El agotamiento del
modelo de crecimiento de la región impulsado por la inversión pública en infraestructura básica
(caminos, electrificación, riego y saneamiento básico) proveniente de recursos de regalías
hidrocarburíferas e Impuesto Directo a los Hidrocarburos que tuvo un crecimiento desde 2010
hasta el 2015, tuvo como consecuencia el agrandamiento de las actividades del sector público y

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de aquellas que proveen de servicios y productos al Estado. Ahora, se requiere de un ajuste

estructural, de un modelo de crecimiento basado en la inversión pública a uno impulsado por la
inversión privada, utilizando activos públicos en calidad de concesiones y alianzas público
privadas, en la ejecución de infraestructura vial y equipamiento de apoyo a la producción
agrícola, agro industrial y turismo.
El Municipio de Tarija, apuesta por generar fuentes de empleo y crecimiento del ingreso a través
del fortalecimiento de sus vocaciones productivas, el desarrollo de la producción agrícola de alto
valor, la modernización de los sectores tradicionales, la innovación tecnológica, el
emprendimiento y el desarrollo de sectores no tradicionales que contribuyan a la ampliación de la
matriz productiva municipal.
GOBERNANZA: Entendemos por Gobernanza territorial el esfuerzo de una revalorización de la
idea tradicional de acción colectiva, donde el Estado y los privados coordinan esfuerzos en pos
del bienestar general. Esta idea supone una construcción social que implica acuerdo,
negociaciones entre agentes con identidades diferenciadas, capacidades localizadas en distintos
ámbitos y reglas de juego explicitas, coherentes y convalidadas socialmente.
La influencia del Gobierno Municipal en el entorno económico de la región es significativa y
abarca la construcción de infraestructura y su mantenimiento, la gestión de empresas municipales
y servicios de educación, salud, seguridad ciudadana, capacitación, y la promoción de la
actividad empresarial, entre otros.
En concordancia con las mejores prácticas de gobernanza el municipio ha dado voz y voto a las
organizaciones sociales en el diseño de políticas públicas y un “nuevo modelo de ciudad” a
través de la aplicación de políticas de ordenamiento territorial, ocupación y gestión del territorio,
la prestación de servicios y el equipamiento a las manchas urbanas, tiene como acción clave la
inversión concurrente conjunta en proyectos de servicios básicos y productivos permitiendo
optimizar la inversión de recursos financieros y humanos en favor de los menos poseídos.
6 OBJETIVOS ESTRATEGICOS
 La ciudad facilita el desarrollo de actividades empresariales bajo el concepto de alianzas
público-privadas. El Municipio de Tarija es un centro dinamizador de la economía del sur
de Bolivia, a través de una logística competitiva regional a través del mejoramiento de la
calidad de producción mediante la implementación de un sistema de comercialización
integrador entre lo urbano y rural, una agricultura diversa y sustentable.
 La Entidad Descentralizada Matadero Frigorífico Municipal de Tarija, teniendo en cuenta
las ventajas comparativas respecto a otros Municipios en cuanto al rubro de faeneo de
carne vacuna y porcina, los proyectos y planes planteados por la Entidad, van enfocados a
la expansión y captación de mercados a nivel nacional, con especial atención en los
departamentos de occidente.
 Bajo el concepto de preservar y cumplir las medidas para mitigar los efectos del Cambio
Climático; más específicamente la preservación y restauración de la cuenca del Rio

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Guadalquivir, la Entidad se enfoca en ejecutar proyectos ambientales, como ser la Planta

de Tratamiento de Residuos Sólidos y Líquidos que se emplazara al lado de la planta de
producción del Matadero, de tal forma, la Entidad contribuye al saneamiento del Rio
Guadalquivir.
 Enfocar la atención en el área agropecuaria, de manera más específica en el rubro de la
Ganadería, tanto porcina como la bovina, misma que se incrementa año a año, donde el
ganado de alto valor migra para su procesamiento al departamento de Santa Cruz, y la vez
retorna a nuestro departamento como carne cruceña de calidad. La Entidad
Descentralizada Matadero Frigorífico Municipal de Tarija, una vez ejecutado los
proyectos planificados en el PTDI del GAMT, garantizara el correcto procesamiento de la
carne vacuna de los ganaderos del Departamento de Tarija, mismo que generara mayores
ingresos para la Entidad y, por ende, para el Municipio.
7 DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL
necesaria.
económico.
Se evidencia la falta de atención en el área agropecuaria, de manera más específica en el rubro de
la Ganadería, tanto porcina como la bovina, misma que se incrementa año a año, donde el ganado
de alto valor migra para su procesamiento al departamento de Santa Cruz, y la vez retorna a
nuestro departamento como carne cruceña de calidad.
El departamento de Tarija, en el año 2020 cerró con una población aproximada de 459.450
cabezas de ganado (según datos del INE), y un aproximado de más de 500.000 para el año 2021.

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Cifras alentadoras para el sector agropecuario, ya que la actividad ganadera genera un importante
movimiento económico a nivel departamental y municipal en favor de las familias del área rural.
La capacidad instalada de producción de reses es de 200, y una capacidad instalada de 240 reses
para almacenamiento en las 4 cámaras frigoríficas; de igual manera, la capacidad instalada de
producción de cerdos es de 400, y una capacidad instalada de 480 cerdos para almacenamiento en
las 4 cámaras frigoríficas.
La actual capacidad de almacenamiento en las 4 cámaras frigoríficas del Matadero Municipal, es
NULA, debido al paro total de los compresores de frio, mismos que a pesar de recibir
mantenimiento ya cumplieron su vida útil de funcionamiento y a consecuencia de esto, no se
genera beneficio alguno a la Entidad.
El análisis institucional por la que atraviesa la Entidad del Matadero Frigorífico Municipal, se
describe a través del FODA a continuación:
FORTALEZAS
Actualmente el Matadero Frigorífico Municipal, es la única Institución que presta el servicio de
faena en la región capaz de cubrir la demanda interna de productos cárnicos, esta condición la
enmarca como una entidad pionera en la prestación de servicios de faena de ganado bovino y
porcino.
DEBILIDADES
El Matadero Frigorífico Municipal, desarrolla sus actividades de servicio, desde el mes de Julio
de 1984, vale decir hace más treinta años y debido a la inexistencia de inversiones de
consideración en favor del mantenimiento de los equipos de ambas líneas de producción; esta
condición ha provocado que muchos de los equipos ya quedaran obsoletos técnicamente, por esta
razón, se hace imprescindible realizar un mantenimiento general de la infraestructura, reposición
e innovación de nuevos equipos con tecnología moderna para las diferentes áreas de trabajo.
OPORTUNIDADES
Como la principal oportunidad, podemos señalar que es la única Institución prestadora del
servicio de faena de ganado bovino y porcino en la región por lo tanto es monopólica y no tiene
competencia, genera aproximadamente sesenta empleos directos vale decir que son sesenta
familias que son sustentadas por esta actividad de servicio y más de cuatrocientos empleos
indirectos en la región y el Departamento, desde la cría de ganado hasta el servicio de expendio
de productos cárnicos al público consumidor.
AMENAZAS
El crecimiento demográfico de la población urbana de la ciudad de Tarija, conlleva el riesgo de
que en un mediano plazo la ubicación del Matadero Frigorífico Municipal quede dentro la
mancha urbana de la ciudad, por esta razón se hace necesario ir proyectando la construcción de

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un nuevo Matadero a ubicarse en una zona que no sea susceptible del alcance de la mancha
urbana de la ciudad.
7.1 Analisis Interno
7.1.1 Atribuciones, competencias y productos
La Constitución Política del Estado, establece las competencias exclusivas de los Gobiernos
Autónomos Municipales y determina las competencias compartidas y concurrentes entre nivel
central del Estado y las entidades territoriales autónomas; asimismo, con la implementación de la
Ley Nº 031 Marco de Autonomías y Descentralización “Andrés Ibáñez”, se distribuyeron algunas
de las competencias concurrentes y compartidas, establecidas en la Constitución Política del
Estado, de este modo el GAMT se encuentra estructurado de acuerdo a las competencias que se
le asignaron, y cuenta con el soporte instrumental de documentos de gestión y planes
institucionales debidamente articulados, en los que los niveles de competencia y
responsabilidades están claramente definidos.
7.1.2 Valores y principios
Los valores son las normas de conducta que forman parte de nuestra identidad, nos identifican en
el entorno social y constituyen el fundamento ético para alcanzar la misión, y guiar las relaciones
con servidores y colaboradores, para el efecto, y mediante el Decreto Edil N° 003/2018, se
aprueba el Reglamento denominado ¨CODIGO DE ETICA INSTITUCIONAL DEL ORGANO
EJECUTIVO DEL GAM DE LA CIUDAD DE TARIJA”, que en su artículo 8 define los valores
y principios que constituye la base del comportamiento de los funcionarios municipales, pues son
cualidades manifiestas en los actos que desempeñan y determinan su conducta ética.
Los valores considerados en el presente Código, son:
 Verdad: Es el reflejo autentico de los hechos.
 Equidad: Es la igualdad en el trato a todas las personas
 Transparencia: Práctica y manejo responsable y claro de los recursos, datos e información
relacionada con el G.A.M.T., en cuanto a sus competencias exclusivas, concurrentes y
compartidas, por parte de los servidores públicos municipales, que se desarrolla en un
ambiente ético y de confianza para establecer compromisos orientados al logro del
bienestar común, y que como proceso demanda cambios políticos, sociales e
institucionales. Es uno de los valores esenciales en que se asienta la modernización de la
Administración Pública municipal, debe ser una prioridad no sólo en la relación y el
diálogo ciudadano-municipalidad, sino también dentro de sí misma, si se pretende
mejorare el funcionamiento de la maquinaria administrativa en su totalidad y disponer de
un aparato administrativo que funcione con criterios éticos.
 Responsabilidad: Es la capacidad de responder por los actos, los recursos utilizados y los
resultados logrados emergentes del desempeño de las funciones.
 Integridad: Es la predisposición a no vulnerar por ningún motivo los principios éticos y
actuar inspirando confianza a la comunidad.

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 Respeto a las personas: Reconociendo que la dignidad y los derechos de una persona son
inalienables e inviolables.
 Equidad de Género en la Participación: reconocer el equilibrio y complementariedad
entren género femenino y masculino, brindando cuando corresponda, oportunidades
iguales tanto a hombres como mujeres.
Los principios considerados son:
Principio de Responsabilidad:
 Velar por la estricta aplicación de las normas legales y éticas en todas sus actuaciones.
 En situaciones de duda, consultará técnica y/o jurídicamente al servidor público o
autoridad pertinente.
 Responder ante sus superiores y ante la sociedad por el resultado de sus acciones.
 Responder por el contenido de la información producida y difundida como resultado del
cumplimiento de sus funciones.
 Informar a cualquier interesado que tenga el derecho de conocer información de su interés
respecto a la naturaleza y consecuencias de sus acciones.
Principio de Transparencia:
 Los funcionarios municipales deberán asumir actitudes claras y públicas en el ejercicio de
sus funciones de acuerdo a los objetivos, misión y visión de la institución.
 Documentaran todos los hechos referidos a la ejecución de las operaciones.
 Los servidores públicos municipales no podrán retener u ocultar información que, por el
derecho de petición y acceso a la información, tiene todo ciudadano y el control social.
Por tanto, se vincula intrínsecamente con la honestidad e idoneidad en los actos públicos,
de modo que no se obstaculizará el acceso a toda información pública, debiendo brindarla
en forma veraz, oportuna, comprensible y confiable, salvo la restringida por norma
expresa en casos especiales.
Principio de Integridad:
 Los actos de los funcionarios municipales deben ser realizados con rectitud, honradez y
probidad.
 Asumirán el compromiso de mantener independencia de criterio.
 Evitar relaciones sentimentales o de intimidad que impliquen actos contrarios a la moral y
la ética en el desarrollo de sus funciones.
 No recibir sobornos, coimas o similares; de hacerlo, se convierte en un indeseable
funcionario corrupto. Todo servidor público que conozca de un hecho o acto similar, tiene
la obligación de denunciarlo a la Unidad de Transparencia.
Principio de Justicia:

1
3
DE TARIJA 2021 - 2025
 Respetar los legítimos derechos de los ciudadanos, guardando un trato justo y equitativo.
 Velar por la aplicación imparcial de las leyes y normas, evitando beneficiar directa o
indirectamente a terceros.
 Evitar la dilación indebida, el retraso injustificado a negligente en la tramitación de los
casos o cuestiones de los administrados o de gestión e interés del G.A.M.T.
 Contribuir a evitar una administración ineficiente a causa del papeleo, la rigidez y las
formalidades superfluas que generan burocracia, procurando la resolución y/o entrega de
trámites con celeridad, evitando hacer regresar demasiadas veces a los interesados o
titulares de los trámites.
Principio de Verdad:
 Deberán transmitir y comunicar información fidedigna a toda persona que tenga el
derecho de conocer la misma, evitando la distorsión de la información.
 Ser claro en las comunicaciones orales y escritas, con lenguaje comprensible, sencillo y
oportuno.
 Deberán proteger toda información considerada confidencial.
Principio de respeto a las personas:
 Los funcionarios municipales, independientemente de su jerarquía tendrán un trato
respetuoso entre compañeros de trabajo, evitando estrictamente el uso de palabras
denigrantes, groseras y/o vulgares en las comunicaciones, los diálogos o conversaciones
de carácter laboral al interior de las dependencias del G.A.M.T.
 Todo servidor público municipal, independientemente de su jerarquía y funciones, está
obligado a escuchar y atender los requerimientos do consultas de los ciudadanos que
efectúen trámites municipales de su competencia. Para este efecto queda obligado a
conceder audiencias cuando se le solicite, no pudiendo negarlas sin fundamento. La
atención personal o escrita, será pronta, cordial, educada, con empatía y resiliencia; es
decir… con capacidad de adaptarse positivamente a situaciones adversas; de generar
resultados exitosos de modo aceptable para la sociedad, a pesar de un estrés o de una
adversidad que implica normalmente un grave riesgo de resultados negativos.
 En el accionar de los funcionarios municipales debe primar el trato equitativo y sin
ningún tipo de discriminación, distinción, exclusión o preferencia en razón alguna, sea de
raza, etnia, género, edad, religión, educación, situación, económica, ideología, afiliación,
política u otra.
 Respetarán el derecho a la libertad de opinión.
7.1.3 Evaluación Quinquenio 2016 – 2020
La gestión de la Entidad Descentralizada Matadero Frigorifico Municipal de Tarija del periodo
2016-2020 se planteó lograr una serie de desafíos mediante un conjunto de Objetivos y acciones
ordenadas en el Plan Territorial de Desarrollo Integral ¨PTDI¨ con el fin de lograr el
mejoramiento de los servicios, se han elaborado y diseminado paquetes tecnológicos

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DE TARIJA 2021 - 2025
intercientíficos y de diálogo de saberes que incluyen prácticas para mejorar la producción y

productividad agropecuaria con resiliencia al cambio climático, en diferentes pisos ecológicos:
andenes, camellones, sistemas hidráulicos moxeño-amazónicos, sistemas de acopio (pirwas) y
conservación de alimentos.
BANCO DE PROYECTOS PTDI 2016-2020 EMAF

MONTO
ESTADO DEL PORCENTAJE DE
ACCIÓN ESTIMADO DE
PROYECCTO EJECUCION
INVERSIÓN
CONTRUCCION DE
Instalación planta de
PLANTA DE AGUAS 7.000.000,00 0%
tratamiento de aguas
RESIDUALES
EQUIPAMIENTO DE Renovación de Equipos
MAQUINARIA y maquinaria para 1.400.000,00 25%
EMAF
AMPLIACION OFICINAS Construcción 100.000,00 100%
REFACCION EXTERNA
Refacción externa de 490.000,00
PLANTA DE FAENEADO 100%
EMAF

 CONTRUCCION DE PLANTA DE AGUAS RESIDUALES

La tramitación de documentos y entrega de Proyecto a Diseño Final no se pudo realizar
hasta la finalización del último quinquenio 2016 – 2020.
 EQUIPAMIENTO DE MAQUINARIA
Se planteo la renovación de equipos y maquinaria en el quinquenio 2016 – 2020, mismo
que no se ejecutó al 100%, de tal forma no se llegó a cubrir las falencias que se presentan
en ambas líneas de producción.
 AMPLIACION OFICINAS
Se amplio los ambientes del plantel administrativo, mismo que responde a las exigencias
que requiere la Dirección de la Entidad.
 REFACCION EXTERNA PLANTA DE FAENEADO
Se ejecuto al 100% las mejoras planteadas en el proyecto de refacción de la planta de
producción, brindando más salubres para el proceso de faena en ambas líneas.
7.1.4 Estructura Organizativa
A continuación, se presenta al organigrama aprobado en Decreto Municipal 011/2021 en fecha
27de Julio 2021:

1
5
DE TARIJA 2021 - 2025
DESCRIPCION DE NIVELES JERARQUICOS DE LA ENTIDAD

DESCENTRALIZADA MATADERO FRIGORIFICO MUNICIPAL DE TARIJA
NIVEL DESCRIPCION
JERARQUICO
1.NIVEL Nivel que corresponde al Director de la Entidad, Máxima Autoridad Ejecutiva

DIRECTIVO del Matadero Frigorífico Municipal de Tarija, responsable de establecer los
objetivos, políticas y estrategias.
Nivel que corresponde a las Jefaturas de Unidad, responsable de aplicar las

políticas y se toman decisiones para funcionamiento de la Entidad, de
2.NIVEL
acuerdo a lineamientos definidos en el nivel Directivo.
EJECUTIVO
3.NIVEL Nivel que corresponde a los Responsables de Área, cuya función es de

OPERATIVO organizar y controlar la ejecución de las operaciones de la Entidad.
4. NIVEL DE Nivel que corresponde a los trabajadores auxiliares y operarios.

EJECUCION

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DE TARIJA 2021 - 2025
7.1.5 Procesos y Procedimientos

En cuanto a los Procedimientos Administrativos, la Entidad Descentralizada Matadero Frigorífico
Municipal de Tarija, está en plena elaboración de los mismos, de acuerdo a las nuevas áreas y
servicios que se van implementar en el transcurso de las gestiones del PEI del GAMT.
7.1.6 Recursos Humanos
La Entidad, en la actualidad cuenta con un total de 54 funcionarios entre permanentes y
eventuales, de los cuales 20 son profesionales y 34 son técnicos de planta. Sin embargo, este
contingente no es suficiente para desarrollar todas las actividades técnico administrativas
necesarias para mantener e incrementar el nivel de producción del Matadero Municipal y los
servicios que la institución presta por lo que se cuenta con un contingente variable año a año de
funcionarios en calidad de consultores en línea.
DEPENDENCIA CANTIDAD
N° MODALIDAD
(Secretaria o Dirección) Prof Téc
Entidad Descentralizada Matadero Permanente 6 14
1
Frigorífico Municipal de Tarija Eventual 14 20
TOTAL 20 34
TOTAL 54
7.1.7 Recursos Físicos

Respecto a los recursos físicos de la Entidad Descentralizada Matadero Frigorífico Municipal de
Tarija, se identifican a aquellos bienes inmuebles, vehiculares, máquinas y equipos o elementos
de apoyo que coadyuvan en el proceso de transformación y mejoramiento de servicios que se
brinda a favor de la ciudadanía; mismos que aún se encuentran en favor del GAMT, pero se están
realizando las gestiones pertinentes para poder transferirlos en favor del Patrimonio de la
Entidad.
7.1.8 Debilidades y Fortalezas Institucionales
Puntos fuertes: Describa el/los objetivo(s) actual(es) de la Secretaria o
Dirección.
1. Actualmente el Matadero Frigorífico Municipal, es la única Institución que
presta el servicio de faena en la región capaz de cubrir la demanda interna de
productos cárnicos, esta condición la enmarca como una entidad pionera en la ALTO
prestación de servicios de faena de ganado bovino y porcino.
2. Al ser la UNICA empresa autorizada que cumple las normas de inocuidad
alimentaria para prestar el servicio de faena, la Dirección del Matadero
ALTO
Municipal se dispone a crear un flujograma de procedimientos para garantizar
un buen servicio al público en general.
3. Crear y modificar procesos financieros, para consolidar una gestión ALTO

1
7
DE TARIJA 2021 - 2025
económica, eficiente y eficaz; enmarcada en la trilogía de: excelente servicio,

crecimiento y consolidación en el mercado local, generando mecanismos
necesarios a través del uso de los recursos con que cuenta el Matadero
Municipal. Consolidar el presupuesto del matadero con el presupuesto del
Gobierno Municipal.
4. Elaboración de proyectos, para mitigar las falencias y limitaciones que tiene
el Matadero Municipal en el Corto Plazo; de esa manera GARANTIZAR LA ALTO
ESTABILIDAD FINANCIERA DE LA ENTIDAD.
5. ELIMINAR EL IMPACTO AMBIENTAL que produce el Matadero
Municipal, con la suscripción del convenio entre el Municipio y AGUA
ALTO
TUYA, para la construcción de una planta de tratamiento de Aguas Residuales
y Residuos Sólidos.
Puntos fuertes: Identifique a los beneficiarios principales y secundarios
atendidos por la Secretaria o Dirección. Incluya datos estadísticos e
inversiones realizadas, si corresponde.
1. Convenio firmado con la ADUANA para la destrucción de productos de

descomposición orgánica, que a su vez nos beneficia en el proceso de MODERADO
compostaje.
2. Las familias y vecinos que viven en alrededores del Matadero Municipal; la
Planta de Tratamiento ELIMINARA EL PROBLEMA DE MALOS OLORES ALTO
Y MAL ASPECTO de los alrededores.
3. Se controla y elimina la ACTIVIDAD ILEGAL DE LOS MATADEROS
CLANDESTINOS; donde los Beneficiarios es la POBLACION ENTERA
DEL MUNICIPIO DE TARIJA, ya que el Matadero Municipal está actuando a
ALTO
favor del consumidor final, haciendo cumplir todos los procesos de
INOCUIDAD ALIMENTARIA, GARANTIZANDO ASI UN PRODUCTO
DE CALIDAD.
Puntos débiles: Identifique barreras de gestión (por ejemplo: los requisitos
de capital humano, los obstáculos técnicos, presupuestos, etc.) que debe
solucionar la Secretaria o Dirección para el cumplimiento de sus objetivos.
1. INFRAESTRUCTURA QUE LIMITA EL VERDADERO POTENCIAL

DEL MATADERO MUNICIPAL. MODERADO
2. EQUIPAMIENTO OBSOLETO que ya cumplió su ciclo de vida útil. ALTO

3. CARENCIA DE NORMAS Y/O RESOLUCIONES para controlar y
fiscalizar el tránsito y venta de carne de otros departamentos. MODERADO
Puntos débiles: Identifique los riesgos que deben mitigarse para que la
Secretaria o Dirección pueda cumplir el Plan de gobierno.
1. ADECUAR LA INFRAESTRUCTURA DE ACUERDO A

INSTRUCCIONES Y RESOLUCIONES DE SENASAG. MODERADO
2. CELERIDAD EN LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS. ALTO

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8
DE TARIJA 2021 - 2025
3. ELIMINAR LA BUROCRACIA INSTITUCIONAL DE LA CENTRAL

CON LAS ENTIDADES DESCENTRALIZADAS. ALTO
Oportunidades: Identifique las áreas donde está desatendida la población
y que proporcionan una oportunidad para la Secretaria o Dirección y la
GAMT en general.
1. CONTROLAR EL ORIGEN DEL GANADO VACUNO Y PORCINO,
revisando la documentación correspondiente en interacción y coordinación con ALTO
el SENASAG.
2. GARANTIZAR UN PRODUCTO FINAL QUE CUMPLE TODAS
NORMAS DE INOCUIDAD ALIMENTARIA. ALTO
3. ESPACIO DE COORDINACION DIRECTA ENTRE EL PRODUCTOR
GANADERO (vacuno y porcino), Y EL EJECUTIVO MUNICIPAL, para la
MODERADO
creacion de mesas de trabajo y crear mecanismos de reactivacion
agroproductiva.
4. PERMITIR LA INTERACCION DIRECTA DE LOS COMERCIANTES
DE CARNE (res y cerdo), CON EL EJECUTIVO, para garantizar un buen MODERADO
servicio y estabilidad de precios para el Consumidor Final.
5. COORDINAR CONTROLES PERIODICOS CON LAS INSTITUCIONES
PERTINENTES, para GARANTIZAR LA CALIDAD DE LA CARNE al ALTO
Consumidor Final.
Oportunidades: Identifique los procesos clave, el capital intelectual, social,
político y otros recursos que puede usar la Secretaria o Dirección para cumplir
sus objetivos.
1. Como la principal oportunidad, podemos señalar que es la única Institución
prestadora del servicio de faena de ganado bovino y porcino en la región por lo
tanto es monopólica y no tiene competencia, genera aproximadamente sesenta
empleos directos vale decir que son sesenta familias que son sustentadas por ALTO
esta actividad de servicio y más de cuatrocientos empleos indirectos en la
región y el Departamento, desde la cría de ganado hasta el servicio de expendio
de productos cárnicos al público consumidor.
2. ACERCAMIENTO DIRECTO CON LAS DISTINTAS
ORGANIZACIONES DE GANADEROS, tanto vacunos como porcinos, para
ALTO
poder generar mesas de trabajo y crear mecanismos de reactivacion economica
a nivel Municipal y Departamental.
3. ACERCAMIENTO DIRECTO CON LAS FAMILIAS DEL AREA RURAL
que se dedican a la crianza de ganado Vacuno y Porcino, para poder coordinar
ALTO
Programas de carácter agroproductivo, y de esa forma brindar las condiciones
necesarias para el desarrollo de sus actividades.
4. INTERACCION DIRECTA CON OTRAS ENTIDADES Y EMPRESAS
QUE BRINDAN EL SERVICIO DE FAENA Y FRIGORIFICO de otros
municipios y departamentos, para CREAR PROYECTOS Y ALIANZAS MODERADO
INTERINSTITUCIONALES CON ENTIDADES LOCALES Y
NACIONALES.
Amenazas: Identifique las principales amenazas internas(con todos los
datos disponibles y otros datos que se puedan comprobar) que no
permiten el cumplimiento de sus objetivos.

1
9
DE TARIJA 2021 - 2025
1. BUROCRACIA INTERINSTITUCIONAL. ALTO

2. FALTA DE CONDUCTOS Y FLUJOGRAMAS DE PROCESOS, QUE
PERMITAN LA CELERIDAD DE LOS TRAMITES REALIZADOS EN ALTO
FAVOR DE LA GESTION DEL DR. JOHNNY TORRES.
Amenazas: Identifique a actores potenciales externos, futuros y
secundarios que podrían afectar al plan de gestión de la Secretaria o
Dirección. (Organizaciones sociales, etc..)
1.El crecimiento demográfico de la población urbana de la ciudad de Tarija,
conlleva el riesgo de que en un mediano plazo la ubicación del Matadero
Frigorífico Municipal quede dentro la mancha urbana de la ciudad, por esta
MODERADO
razón se hace necesario ir proyectando la construcción de un nuevo Matadero a
ubicarse en una zona que no sea susceptible del alcance de la mancha urbana
de la ciudad.
7.1.9 Diagnostico Financiero

necesaria.
económico.
Se evidencia la falta de atención en el área agropecuaria, de manera más específica en el rubro de
la Ganadería, tanto porcina como la bovina, misma que se incrementa año a año, donde el ganado
de alto valor migra para su procesamiento al departamento de Santa Cruz, y la vez retorna a
nuestro departamento como carne cruceña de calidad.
El departamento de Tarija, en el año 2020 cerró con una población aproximada de 459.450
cabezas de ganado (según datos del INE), y un aproximado de más de 500.000 para el año 2021.

2
0
DE TARIJA 2021 - 2025
Cifras alentadoras para el sector agropecuario, ya que la actividad ganadera genera un importante
movimiento económico a nivel departamental y municipal en favor de las familias del área rural.
La capacidad instalada de producción de reses es de 200, y una capacidad instalada de 240 reses
para almacenamiento en las 4 cámaras frigoríficas; de igual manera, la capacidad instalada de
producción de cerdos es de 400, y una capacidad instalada de 480 cerdos para almacenamiento en
las 4 cámaras frigoríficas.
La actual capacidad de almacenamiento en las 4 cámaras frigoríficas del Matadero Municipal, es
NULA, debido al paro total de los compresores de frio, mismos que a pesar de recibir
mantenimiento ya cumplieron su vida útil de funcionamiento y a consecuencia de esto, no se
genera beneficio alguno a la Entidad.
INFORME DE PRODUCCION E INGRESOS DE LA ENTIDAD DESCENTRALIZADA

CUADRO Nº1
PRODUCCION DE RESES E INGRESOS GENERADOS POR CONCEPTO DE LA FAENA
PERIODO: 2016 – 2020
AÑO PRODUCCION INGRESOS POR

RESES CONCEPTO DE

2
1
DE TARIJA 2021 - 2025
FAENA (EN Bs.)

2016 10.766 1.325.791,00
2017 10.785 1.348.125,00
2018 11.398 1.424.750,00
2019 10.716 1.339.500,00
2020 7.268 908.500,00
Fuente: Reporte Mensual EMAF
Elaboración: Propia
El cuadro Nº1, nos da a conocer la producción del Matadero Frigorífico Municipal por concepto
de la faena anual realizada en el periodo 2.016 – 2020; donde se nota un comportamiento
uniforme de la gestión 2.016 al 2.019; siendo esta última gestión el inicio de la Pandemia del
COVID-19, hecho que ocasiono una disminución considerable en la producción de reses en la
gestión 2.020.
Así mismo, se realiza un análisis financiero de los ingresos generados por el Matadero Frigorífico
Municipal por concepto de los servicios que se ofrecen a los usuarios (inspección veterinaria,
pesaje, almacenamiento en cámaras de frio, etc.) y faena diaria. Se denota un comportamiento
uniforme en el periodo 2.016 al 2.019; siendo esta última gestión el inicio de la Pandemia del
COVID-19, hecho que ocasiono una disminución en la recaudación de la faena de reses en la
gestión 2.020.
CUADRO Nº2
PRODUCCION DE CHANCHOS E INGRESOS GENERADOS POR CONCEPTO DE LA FAENA
PERIODO: 2016 – 2020
AÑO PRODUCCION INGRESOS POR

CHANCHOS CONCEPTO DE

2
2
DE TARIJA 2021 - 2025
FAENA (EN Bs.)

2016 18.687 504.543,00
2017 20.157 544.241,00
2018 21.793 588.402,00
2019 21.735 586.846,00
2020 17.651 476.565,00
El cuadro Nº2, nos da a conocer la producción del Matadero Frigorífico Municipal por concepto
de la faena anual realizada en el periodo 2.016 – 2020; donde se nota un comportamiento
uniforme de la gestión 2.016 al 2.020; y a pesar que el inicio de la Pandemia del COVID-19
comenzó en la gestión 2.019, no ocasiono una disminución considerable en la producción de
chanchos en el Matadero Frigorífico Municipal.
pesaje, almacenamiento en cámaras de frio, etc.) y faena diaria. Se denota un comportamiento
uniforme en el periodo 2.016 al 2.019; siendo esta última gestión el inicio de la Pandemia del
COVID-19, hecho que ocasiono una disminución en la recaudación de la faena de chanchos en la
gestión 2.020.
CUADRO Nº3
RESUMEN GLOBAL DE PRODUCCION E INGRESOS
PERIODO: 2016 – 2020
AÑO PRODUCCIO INGRESO PRODUCCIO INGRESO OTROS TOTAL TOTAL

N RESES S RESES N CERDOS INGRESOS PRODUCCIO INGRESO
(En Bs.) CHANCHOS (En Bs.) (En Bs.) N S (En Bs.)
2016 10.766 1.325.79 18.687 504.543 51.394 29.453 1.881.72

2
3
DE TARIJA 2021 - 2025
1 8
2017 10.785 1.348.12 20.157 544.241 63.076 30.942 1.955.44
5 2
2018 11.398 1.424.75 21.793 588.402 67.289 33.191 2.080.44
0 1
2019 10.716 1.339.50 21.735 586.846 63.526 32.451 1.989.87
0 2
2020 7.268 908.500 17.651 476.565 46.571 24.919 1.431.63
6
TOTA 50.933 6.346.66 100.022 2.700.597 291.856 150.955 9.339.11
L 6 9
El cuadro Nº3, realiza un resumen global de producción del Matadero Frigorífico Municipal por
concepto de la faena de ganado porcino y vacuno realizado en el periodo 2.016 al 2.020; donde se
nota un comportamiento similar en ambas líneas de producción, mismas que experimentan una
disminución en la gestión 2.020 debido a los efectos de la Pandemia del COVID-19.
pesaje, almacenamiento en cámaras de frio, etc.) y faena diaria en el periodo 2.016 al 2.020;
donde se nota una recaudación uniforme, y las mismas experimentan una disminución en la
gestión 2.020 debido a los efectos de la Pandemia del COVID-19.
De acuerdo a los cuadros ya presentados, se tuvo una producción total de 150.955 animales entre
reses y cerdos (50.933 reses y 100.022 chanchos), en el periodo 2.016 al 2.020. EL AÑO 2.018
FUE EL AÑO DE MAYOR PRODUCCION DE CARNE DE RES Y CHANCHO, CON 11.398
Y 21.793 CABEZAS FAENADAS, RESPECTIVAMENTE.
De acuerdo a los cuadros ya presentados, se tuvo una recaudación total de 9.339.119 Bs. por
concepto de faena de reses, faena de chanchos y servicios complementarios (inspección
veterinaria, pesaje, almacenamiento en cámaras de frio, etc.) en el periodo 2.016 al 2.020. EL
AÑO 2.018 FUE EL AÑO DE MAYOR RECAUDACION, CON 2.080.441 Bs.
GASTOS
En cumplimiento a las disposiciones de la Ley de Gobiernos Autónomos Municipales, la

programación de los gastos de operación está de acuerdo la normativa; con el fin de Garantizar
los servicios de faena y transporte a los usuarios que solicitan el mismo. Asi mismo, se precautela

2
4
DE TARIJA 2021 - 2025
el normal abastecimiento de carne de res y cerdo a los mercados Municipales de la provincia

Cercado.
Gastos de Operación
Los gastos de operación prevista para la gestión 2022 se muestran en el siguiente cuadro:
CUADRO Nº4
PRESUPUESTO ANUAL DE LA ENTIDAD
PERIODO: 2016 – 2020
GASTO
AÑO OPERATIVO
MATADERO
2016 4.738.351
2017 4.738.351
2018 6.059.709
2019 6.472.819
2020 6.271.650
Fuente: POA`s Aprobados EMAF
Estas asignaciones consideran el Sistema de Presupuesto y el Sistema de Programación de

Operaciones; mismas que respetan la programación por cada una de las entidades
descentralizadas servicios personales (grupo por objeto de gasto 10000), servicios no personales
(grupo 20000), requerimiento de materiales y suministros (grupo 30000) y activos reales (grupo
40000).
8 OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS INSTITUCIONALES

8.1 Misión
“El Matadero Frigorífico Municipal como entidad del Gobierno Municipal, gestionará las
inversiones suficientes para la reposición de equipos, con lo cual aspira consolidarse como
Institución con capacidad de gestión, líder y eficiente en el servicio que presta a la población.”

2
5
DE TARIJA 2021 - 2025
8.2 Visión
“EL Matadero Frigorífico Municipal, debe ser el eje central de la cadena de producción de
cárnicos, con una elevada calidad del servicio que se vende a la población usuaria de la región y
del consumidor final.”
8.3 Objetivos de gestión
Impulsar un proceso de mejor servicio para consolidar una gestión económica, eficiente y eficaz,
enmarcada en la trilogía de: excelente servicio, crecimiento y consolidación en el mercado local,
generando mecanismos necesarios a través del uso de los recursos con que cuenta el Matadero
Municipal. Consolidar el presupuesto del matadero con el presupuesto del Gobierno Municipal.
8.4 Metas e indicadores
 Se pretende realizar el faeneado de 29.000 reses y 100.000 cerdos.
 Incrementar el cobro de faeneo en un 10%.
 Cubrir en un por lo menos el 50% la demanda de carne de res a nivel Tarija.
Objetivos General
Mejorar la calidad de los servicios de faeneo del matadero frigorífico municipal de Tarija, a
través de una ampliación, refacción de la infraestructura existente y el equipamiento necesario
para prestar servicios como un matadero de segundo nivel en la ciudad de Tarija.
Objetivos Específicos
 Mejorar los Servicios de Faeneo en cumplimiento a las exigencias SENASAG, para el
manipuleo y procesamiento de productos cárnicos, como matadero de segundo nivel.
 Contribuir a disminuir la práctica del faeneo clandestino del ganado bovino y porcino en
el mercado de la ciudad de Tarija.
 Empoderar al matadero frigorífico Municipal de Tarija, para la prestación de servicios de
faeneo con calidad, responsabilidad e idoneidad, con un criterio de sostenibilidad
Metas
 Mejorar el servicio de faeneo del matadero frigorífico a dos canales de faeneo, para
ganado bovino 250 y porcino 400 al día.
 Refaccionar los corrales de ganado bovino y porcino, para una capacidad de 600 y 2.000
cabezas respectivamente.
 Realizar el Montaje y puesta en marcha equipo de sistema de frio en el matadero
municipal para el 100% de la carne faenada sea preservada mediante refrigeración
 Realizar el Montaje y puesta en marcha sistema de vapor de 2.000kg (caldero), para la
provisión de agua caliente en un 100% en todo el proceso de faeneo.
 Contar con la infraestructura y el equipamiento adecuado para el procesamiento de harina
de pezuñas y cuernos.

2
6
DE TARIJA 2021 - 2025
 Contar con la infraestructura y el equipamiento adecuado para el procesamiento de harina

de sangre bovina
 Contar con infraestructura refaccionada y equipamiento de vanguardia para los servicios
de faeneo, conforme a normas internacionales y nacionales en vigencia
Población Beneficiaria
Con el proyecto se beneficiará a los 247.000 habitantes de la capital de Provincia Cercado,
Departamento de Tarija como población beneficiaria directa; y como población beneficiaria en
forma indirecta se tiene a las poblaciones de los Municipios de Uriondo, Padcaya y Bermejo del
departamento de Tarija, los municipios de Villazón y Tupiza del departamento de Potosí, como
también los municipios de Villa Abecia y Camargo del departamento de Chuquisaca.
9 MATRIZ DE PLANIFICACION
(Se adjunta matriz PEI 2021-2025)

2
7

Pei Matadero Mcpal 2021-2025

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Pei Matadero Mcpal 2021-2025

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PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL DEL GOBIERNO AUTONOMO MUNICIPAL

DE TARIJA 2021 - 2025

PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL DEL

DIRECCION: ZONA TORRECILLAS,

DIRECCION: ZONA TORRECILLAS,

DIRECCION: ZONA TORRECILLAS,

DIRECCION: ZONA TORRECILLAS,

DIRECCION: ZONA TORRECILLAS,

DIRECCION: ZONA TORRECILLAS,

3.5 Resolución Suprema Nro. 225557 del 01/12/2005

DIRECCION: ZONA TORRECILLAS,

4 MARCO ESTRATEGICO INSTITUCIONAL

DIRECCION: ZONA TORRECILLAS,

4.1 Enfoque Político de la Institución

DIRECCION: ZONA TORRECILLAS,

5 MODELO DE GESTION ADMINISTRATIVA

DIRECCION: ZONA TORRECILLAS,

GESTION DE RIESGOS Y CAMBIO CLIMATICO: Las diferentes cuencas hidrográficas que

DIRECCION: ZONA TORRECILLAS,

de aquellas que proveen de servicios y productos al Estado. Ahora, se requiere de un ajuste

DIRECCION: ZONA TORRECILLAS,

Guadalquivir, la Entidad se enfoca en ejecutar proyectos ambientales, como ser la Planta

DIRECCION: ZONA TORRECILLAS,

DIRECCION: ZONA TORRECILLAS,

DIRECCION: ZONA TORRECILLAS,

DIRECCION: ZONA TORRECILLAS,

DIRECCION: ZONA TORRECILLAS,

intercientíficos y de diálogo de saberes que incluyen prácticas para mejorar la producción y

BANCO DE PROYECTOS PTDI 2016-2020 EMAF

AMPLIACION OFICINAS Construcción 100.000,00 100%

 CONTRUCCION DE PLANTA DE AGUAS RESIDUALES

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DESCRIPCION DE NIVELES JERARQUICOS DE LA ENTIDAD

1.NIVEL Nivel que corresponde al Director de la Entidad, Máxima Autoridad Ejecutiva

Nivel que corresponde a las Jefaturas de Unidad, responsable de aplicar las

3.NIVEL Nivel que corresponde a los Responsables de Área, cuya función es de

4. NIVEL DE Nivel que corresponde a los trabajadores auxiliares y operarios.

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7.1.5 Procesos y Procedimientos

7.1.7 Recursos Físicos

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económica, eficiente y eficaz; enmarcada en la trilogía de: excelente servicio,

1. Convenio firmado con la ADUANA para la destrucción de productos de

1. INFRAESTRUCTURA QUE LIMITA EL VERDADERO POTENCIAL

2. EQUIPAMIENTO OBSOLETO que ya cumplió su ciclo de vida útil. ALTO

1. ADECUAR LA INFRAESTRUCTURA DE ACUERDO A

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3. ELIMINAR LA BUROCRACIA INSTITUCIONAL DE LA CENTRAL

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1. BUROCRACIA INTERINSTITUCIONAL. ALTO

7.1.9 Diagnostico Financiero

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INFORME DE PRODUCCION E INGRESOS DE LA ENTIDAD DESCENTRALIZADA

AÑO PRODUCCION INGRESOS POR

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FAENA (EN Bs.)

AÑO PRODUCCION INGRESOS POR

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FAENA (EN Bs.)

AÑO PRODUCCIO INGRESO PRODUCCIO INGRESO OTROS TOTAL TOTAL

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En cumplimiento a las disposiciones de la Ley de Gobiernos Autónomos Municipales, la

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