Huston, Tenemos Un Problema

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REV: 12 DE NOVIEMBRE DE 2014
MICHAEL TUSHMAN
HILA LIFSHITZ-ASSAF
KERRY HERMAN
Houston, Tenemos un Problema: NASA y la

Innovación Abierta (A)
Era enero del 2011 y Jeff Davis—Jefe de la Dirección de Ciencias Biológicas del Espacio (SLSD, por
sus siglas en inglés) y de Administración Nacional de la Aeronáutica y del Espacio (NASA, por sus
siglas en inglés)—y Elizabeth Richard—estratega sénior del grupo Wyle de ingeniería y ciencia
integrada—estaban de pie en la parte trasera del auditorio observando el taller que habían preparado
durante varias semanas. El taller se llamaba «Innovación abierta: lecciones aprendidas y próximos
pasos» e incluía a varios profesores reconocidos por su investigación en innovación abierta 1.
En 2005, los recortes dramáticos en el presupuesto obligaron a Davis y a Richard a reconsiderar los
procesos de investigación y de trabajo de la SLSD. La innovación abierta se presentó como una
herramienta que los miembros de SLSD podrían utilizar para continuar colaborando en la investigación
y tecnología necesaria para la eficacia de la salud y del desempeño humano en el espacio. En 2008,
como parte de un plan estratégico más amplio para garantizar que SLSD operara dentro del nuevo
paradigma presupuestario, Davis introdujo la innovación abierta como una de las diversas maneras de
permitir que los científicos e ingenieros de SLSD continúen investigando e innovando con socios
externos a SLSD. Desde el 2008, Davis había realizado esfuerzos formales e informales de manera
continua para hacer que la innovación abierta sea un acercamiento viable a la investigación y desarrollo
tecnológico de SLSD (El Anexo 1 incluye una línea de tiempo).
Davis y Richard organizaron el taller para presentar los conocimientos logrados a partir de los
exitosos programas piloto de innovación abierta de SLSD realizados el otoño anterior. El taller contó
con la participación de cerca de 60 miembros del equipo directivo de SLSD fueron invitados al taller.
Varios de estos miembros habían sido de los primeros en adoptar la innovación abierta y estaban
1 «Innovación abierta» es un término general que describe un enfoque liderado por académicos y profesionales que abogan por
cambiar la creación del conocimiento y de la innovación fuera de los límites de los procesos organizacionales tradicionales. La
anomalía empírica que originó este enfoque fueron los «métodos abiertos» de innovación, que han demostrado la posibilidad de
innovar cruzando con éxito los límites económicos y organizacionales tradicionales. En todo el mundo, miles de personas han
desarrollado productos altamente sofisticados en base a este enfoque, compitiendo de manera exitosa con el diseño dominante
de la industria. El número de proyectos de método abierto ha crecido rápidamente de 2000 a más de 250.000 en abril de 2014
(http://SourceForge.net). La influente de este fenómeno continúa creciendo. Algunos ejemplos conocidos incluyen Linux, el
servidor Apache, Freemail y Mozilla Firefox. El modelo se ha extendido a otras industrias, más allá del software, y se le conoce
como «innovación abierta», «producción de pares» o «innovación distribuida».
El caso de LACC número 417-S06 es la versión en español del caso de HBS número 9-414-044. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. El objetivo de los casos no es servir de avales fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.
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417-S06 Houston, Tenemos un Problema: NASA y la Innovación Abierta (A)
entusiasmados con el potencial que tenía para la investigación y experimentación. Muchos otros, en
cambio, habían mostrado poco interés, estaban confundidos respecto al enfoque, y, en general, se
resistían y estaban escépticos al respecto.
Davis y Richard estaban entusiasmados con el taller, especialmente con respecto a la presentación
de los resultados del desafío 2. Los resultados eran espectaculares; mostraron cuán eficaz y eficiente
podría ser la innovación abierta en SLSD. Davis y Richard esperaban que los resultados, en particular,
y el taller, en general, persuadieran a los miembros de SLSD a integrar la innovación abierta en su
quehacer diario de investigación en el SLSD. Desarrollaron planes durante semanas, anticipando que
los resultados del proyecto piloto convencerían a sus colegas escépticos.
En cambio, Davis y Richard se quedaron atónitos en la parte posterior de la sala observando cómo
algunos colegas rechazaron rotundamente los resultados señalando que no estaban relacionados con
su trabajo. Quedaron sorprendidos por la reacción emocional a estos pilotos de innovación abierta.
Algunos se mostraban escépticos a que personas externas e inexpertas pudieran ayudar a resolver
grandes problemas científicos; otros se resistieron a integrar un enfoque de innovación abierta en sus
laboratorios, calificándolo como algo inadecuado para su investigación especializada. Muchos
expresaron su renuencia a incorporar el enfoque en su trabajo diario. De regreso en su oficina, Davis
comentó: «Realmente no esperaba esa respuesta. Hemos brindado información sobre este enfoque
durante dos años. Fue como si nos pincharan el globo». Richard dijo: «No. Fue peor. Fue como
estrellarnos contra una pared».
NASA y la Dirección de Ciencias Biológicas del Espacio 3
El 20 de julio de 1969, la NASA puso al hombre en la luna. Desde ese monumental logro, la NASA
fue el epicentro de la innovación en exploración espacial, en donde se produjeron innovaciones
tecnológicas y científicas con implicancias significativas para el espacio y la tierra. En 1972, el programa
Apolo envió al último astronauta a caminar sobre la luna. Desde 1981 en adelante, el programa de
Transbordador Espacial (programa Shuttle) ayudó a construir la Estación Espacial Internacional (ISS,
por sus siglas en inglés). A partir de finales de los 90, el ISS funcionó como una base de investigación
para astronautas de las naciones asociadas y continuó con la investigación espacial. La NASA lideró el
desarrollo de la ISS con otros 14 países, continuó enviando astronautas y transbordadores, envió
exploradores robotizados a Marte y desplegó el telescopio Hubble. Todo esto contribuyó a la
comprensión humana del universo. Con el fin programado de la ISS en 2010 y el retiro planificado del
programa Shuttle en la mira, la NASA anunció su próximo objetivo ambicioso: el programa
Constellation que convocó a asociados de la industria a explorar y refinar conceptos que «ayudarían a
Estados Unidos a regresar a la luna y, en definitiva, a viajar a Marte y al más allá». 4
Las ciencias biológicas siempre habían sido parte integral del Centro Espacial Johnson (JSC, por sus
siglas en inglés), el corazón de las operaciones de naves espaciales tripuladas de la NASA. El JSC estaba
ubicado en Houston, Texas y comenzó a operar por primera vez en 1963. Contaba con laboratorios de
investigación, instalaciones de prueba, un aeropuerto sin limitaciones climáticas, instalaciones de
lanzamiento y otras infraestructuras necesarias para coordinar y monitorear todos los vuelos espaciales
2 Un desafío era un problema de investigación formulado para compartirlo con otros investigadores.
3 En 2012, la SLSD cambió de nombre a «Departamento de Desempeño y de Salud Humana de la NASA (HH&P, por sus siglas
en inglés)».
4 “Taking the Vision to the Next Step,“ declaración pública de la NASA, 5 de octubre 2005,
https://web.archive.org/web/20041101205026/http://www.nasa.gov/missions/solarsystem/vision_concepts.html, accedido en
noviembre de 2013.
Houston, Tenemos un Problema: NASA y la Innovación Abierta (A) 417-S06
humanos para los EE.UU., así como proporcionar dependencias de planificación y capacitación para el
cuerpo de astronautas. Los laboratorios de investigación y desarrollo (I&D) de la NASA tenían una
larga historia de desarrollo de productos innovadores, incluyendo espuma con memoria, lentes a
prueba de rasguños, detectores de humo ajustables, termómetros para oídos y muchos otros. La actual
SLSD se había organizado en 1977.
La misión de SLSD era ser líder mundial en comprender la frontera del espacio y las oportunidades,
las capacidades y las limitaciones de los seres humanos que vivían y que trabajaban en esa frontera.
Los científicos, investigadores y médicos de SLSD estudiaron las mejores maneras de optimizar la salud
de los astronautas en todas las fases del viaje espacial. Estos médicos se cercioraban de que los
astronautas permanecieran sanos mientras que estaban en una misión. SLSD gestionó e implementó
una amplia gama de investigación científica y desarrollo tecnológico para cumplir con esta misión,
concentrándose en la salud humana y la productividad en el espacio antes, durante y después de la
experiencia real de vuelos espaciales e incluía el apoyo a funciones en la tierra. La SLSD supervisó las
investigaciones y las diversas disciplinas implicadas en los seres humanos y los vuelos espaciales. Estas
incluían la investigación biomédica y operaciones, con laboratorios concentrados en la pérdida ósea,
inmunología, pérdida de musculatura, neurociencia, bioquímica nutricional, análogos de vuelos
espaciales y fisiología del ejercicio. SLSD también supervisó el apoyo a programas y proyectos para
programas de investigación en tecnología avanzada de alimentos y la integración de vuelos de la ISS,
así como servicios clínicos, incluyendo medicina de vuelo, higiene industrial y medicina laboral. (El
Anexo 2 ofrece una visión general de la organización de SLSD.) En 2002, Davis fue nombrado director
de la SLSD. Él había trabajado como cirujano de vuelo, jefe de la Clínica de Medicina de Vuelo y jefe
de la Rama de Operaciones Médicas
La investigación en SLSD
Las investigaciones se realizaban utilizando laboratorios ubicados en la tierra, ambientes con micro
gravedad e instalaciones análogas al espacio. SLSD comprendía aproximadamente 1.000 profesionales
en medicina, ciencia, ingeniería y desarrollo de estrategias; alrededor del 80% de los empleados de
SLSD eran contratistas, muchos de ellos del grupo Wyle. 5 Los contratistas trabajaban en todo tipo de
proyectos y actividades en la NASA. Todas las adquisiciones y actividades relacionadas con el
presupuesto eran de competencia exclusiva de la NASA.
La investigación y la ingeniería en SLSD se centraron en el sistema humano, incluyendo estándares

y requisitos relacionados con la salud de la tripulación. Las soluciones incluyeron contramedidas como
protocolos de ejercicios y regímenes farmacéuticos, herramientas de diagnóstico y productos médicos,
trajes de actividad extra-vehicular y equipos, como sistemas de monitoreo de aire y agua.
Expertos en su campo
SLSD era una organización experimentada, orientada a la tecnología, con conocimientos
importantes acerca de cómo trabajar con personas fuera de sus fronteras. La exploración espacial era
un campo bien definido con sólo un pequeño número de entidades públicas (agencias
gubernamentales, universidades) y privadas (contratistas de la industria aeroespacial). Muchas de
estas se conocían o trabajaban juntas durante de décadas de trabajos de investigación. Para varias
personas de la comunidad de ciencias biológicas, SLSD representaba el pináculo de la ingeniería
5 Wyle prestaba servicios especializados de ingeniería, científicos y técnicos al gobierno federal y a una variedad de clientes
comerciales, con servicios de prueba y evaluación, ingeniería de sistemas y tecnologías de la información, gestión de ciclos de
vida y de adquisición, investigación en ciencias de la vida, operaciones médicas espaciales e ingeniería y pruebas de aptitud para
entornos naturales e inducidos.
espacial y de los conocimientos prácticos de la investigación. El éxito en el campo requería un alto nivel
de experiencia y especialización profesional y educativa (Anexo 3). Las jerarquías definidas y los
procesos organizacionales reforzaban estos elementos. Las personas externas a menudo veían a los
científicos de la NASA como profesionales que daban soluciones milagrosas y trabajaban en temas de
vida o muerte en ambientes peligrosos—como el regreso seguro de la tripulación de Apolo 13 en 1970
después de que un mal funcionamiento grave amenazó la misión. Los miembros de la organización
celebraron en silencio estos esfuerzos heroicos, a menudo con sentido del humor: la frase «de hecho,
esto sí es ciencia espacial» estaba en las camisetas del equipo y en las calcomanías pegadas en el
parachoques de los automóviles en el estacionamiento de la NASA. (Anexo 4)
SLSD captó a científicos e ingenieros para trabajar en problemas grandes y emocionantes de ciencia
espacial. Uno de ellos dijo: «Me atraen los lugares en donde te permiten acceder a un problema,
elaborar un plan y ejecutar una solución para luego poder pensar y resolver problemas mayores».
Muchos de ellos optaron por trabajar en SLSD en vez de buscar empleos más lucrativos en la industria
y se vieron a sí mismos como ‘los cerebros’ detrás de los vehículos que permitían viajes y exploraciones
seguras en el espacio. Un investigador explicó: «Mucha de la gente que viene a trabajar aquí no lo hace
porque no puedan ganar dinero en otro lugar. Incluso podrían ganar más dinero en otro trabajo y
tendrían una carrera exitosa. Trabajan aquí porque quieren tener la oportunidad de ser innovadores.
Ellos quieren la oportunidad de contribuir a algo que nadie ha hecho antes».
Los investigadores de la SLSD solían abordar los problemas de investigación desde dos perspectivas
diferentes: los ingenieros se enfocaban en cómo hacer que una máquina, sistema o dispositivo
funcionara, a diferencia de los científicos, quienes se centraron en comprender por qué funcionaba la
máquina, el sistema o el dispositivo. Un investigador explicó: «Por ejemplo, si tenemos una falla en un
equipo; la mitad de la gente en la habitación dice '¡Repáralo ahora, repáralo ahora, repáralo ayer!' La
otra mitad está diciendo: '¿Por qué falló? ¿Qué es lo que realmente está mal? ¿Realmente hay algo que
no anda bien?’» El investigador añadió: «Hay que descifrar cómo equilibrar esos dos enfoques con la
finalidad de obtener una respuesta rápida pero significativa a los complicados problemas que
enfrentamos día a día». Los problemas de investigación suelen tener perspectivas a largo plazo, a
menudo de varios años, y requieren la colaboración transversal de expertos en el campo. SLSD tenía
una larga historia con una desarrollada red de colaboración con organizaciones públicas y privadas.
Davis señaló, «la mayor parte del presupuesto de investigación se iba en subvenciones de
investigaciones realizadas en JSC y en múltiples instituciones colaboradoras».
SLSD siempre se había aferrado a los más altos estándares de calidad y seguridad, tal como lo señaló
un científico, «si cometes un error acá, la gente se muere». De hecho, desde principios de la década de
los noventa, la organización se había obsesionado con la seguridad. Por esta razón, se introdujo un
nuevo nivel de aversión al riesgo que podría constituir con un ambiente destructivo para la innovación.
Algunos se preocuparon de que la estructura y los procesos de SLSD se habían vuelto demasiado
complejos con el tiempo y algunos se quejaron de que éstos eran sofocantes para la innovación. Un
investigador dijo: «Incluso llegas a odiar tener una idea nueva debido a todas las personas con las que
tendrás que hablar». En cuanto a la burocracia, otro señaló: «No hacen investigación; solo llenan estos
formularios».
Una plataforma indispensable

En 2005, a pesar de la visión ambiciosa del programa Constellation, SLSD experimentó recortes
presupuestarios profundos que redujeron el 45% de su presupuesto de I&D (de aproximadamente
USD 330 millones a USD 175 millones), eliminando 13 equivalentes a trabajos a tiempo completo y
alrededor de 80 contratos temporales. Los recortes significaron la pérdida de algunas capacidades
esenciales a través de reducciones de personal, contratos y subvenciones. Sin embargo, a pesar de los
recortes presupuestarios, se esperaba que SLSD continúe impulsando la innovación de soluciones para
problemas complejos.
Los recortes obligaron a Davis y a la dirección del SLSD a repensar cómo SLSD realizaba las
investigaciones. Los fondos restringidos ocasionaron preocupaciones acerca de cómo continuar ciertas
actividades críticas de investigación. Crearon constantes distracciones e inquietudes sobre los
financiamientos. Muchos investigadores sintieron una disminución de su libertad a la hora de tomar
riesgos y realizar experimentos. «Yo pensé: '¿Qué voy a hacer? ¿Cómo vamos a continuar fomentando
la innovación?'», recordó Davis.
Incorporando la innovación abierta en la NASA

Desde mediados de 2006 hasta 2010, Davis y su equipo realizaron varios esfuerzos organizacionales
formales e informales para ayudar a instalar un ambiente en SLSD que permitirían la investigación e
innovación bajo el nuevo régimen financiero (Anexo 2). A principios de 2006, Davis reunió a su equipo
de liderazgo en un retiro para realizar un ejercicio de visión diseñado por Richard y para proponer
estrategias. A partir de los datos recopilados, Davis, con el apoyo de Richard, elaboró un plan
estratégico. Este plan se centró en aumentar la colaboración y las alianzas con organizaciones externas
para mantener el volumen de actividad de I&D de SLSD a pesar de la disminución del presupuesto.
De 2007 a 2009, Richard diseñó un proceso que ella y Davis utilizaron para comparar
20 organizaciones académicas, industriales y gubernamentales a fin de aprender sobre otros modelos
de innovación y colaboración con personas externas. El equipo organizó la Serie de Conferencias de
Innovación para traer a oradores externos que puedan hablar acerca de la innovación abierta. Un taller
de agosto de 2008 invitó a una compañía de camisetas en donde los artistas presentaron ideas y las más
populares, según lo indicaron las pre-órdenes de los clientes, se fabricaron. Pero había muchos
escépticos. Un científico recordó: «Nosotros éramos innovadores. ¿Por qué necesitábamos recibir
lecciones al respecto, reuniones especiales o iniciativas?». Richard agregó, «los expertos técnicos no
pueden relacionar la I&D y las operaciones de vuelos espaciales con la experiencia en innovación
abierta de una empresa de camisetas. Ellos cuestionaron la conexión que tiene con los vuelos espaciales
y con su trabajo». Al día siguiente, la Dirección de recursos humanos de JSC realizó una sesión de un
día completo para los líderes del departamento sobre el cambio cultural. La mayoría de los científicos
consideraron que el taller de cambio cultural tenía baja prioridad.
En la primavera de 2008, Davis asistió a un curso de educación ejecutiva donde aprendió más acerca
de la innovación abierta como una forma de colaborar y fomentar la innovación con un presupuesto
reducido. Poco después, de regreso en SLSD, dos jefes de proyecto, entusiasmados y curiosos por
aprender más, se ofrecieron voluntariamente para realizar un estudio de mercado para identificar qué
proveedores de servicios de innovación abierta 6 podrían ser adecuados para los intereses de
investigación de SLSD y realizaron una encuesta de mercado de proveedores de servicios de
innovación abierta.
6 Los proveedores de servicios de innovación abierta se dividían en dos categorías. Algunos actuaban como intermediarios que,
además de hacerse cargo de lo(s) desafío(s) y proporcionar acceso a una comunidad establecida de «solucionadores» o
participantes, también podrían brindar herramientas dedicadas, una plataforma para el(los) desafío(s) y métodos, así como
educación y procesos de consultoría. El segundo grupo trabajaba con la organización para construir sus propias capacidades de
innovación abierta y gestionar la colaboración directa con personas externas.
A mediados de 2009, Richard terminó y revisó el estudio comparativo. Los hallazgos mostraron
algunas sorpresas. Richard comentó: «cuando se les preguntó por qué buscaban alianzas estratégicas,
el 100% de los participantes del estudio respondieron que tenían que colaborar para innovar. No
podían alcanzar sus objetivos estratégicos por sí solos». Las entrevistas del estudio revelaron que estas
alianzas complementaban los recursos internos y las competencias; ayudaban a adquirir nuevas ideas
y enfoques para la resolución de problemas; proporcionaban los servicios, licencias o patentes
necesarios; y ayudaban a seguir desarrollando y ejecutando planes. «Esto es algo que ya sabíamos que
hacíamos bien», dijo Davis, añadiendo que «el uso de proveedores de servicios de innovación abierta
para buscar soluciones a algunos de los desafíos en los que trabajamos fuera de SLSD ganó mayor
fuerza como una estrategia seria».
En julio, Davis y Richard invitaron a otro profesor a dictar un taller para los miembros de I&D
basado en un artículo de la revista Harvard Business Review titulado «¿Qué tipo de colaboración es la
adecuada para usted?» Davis señaló, «Solicitamos a los jefes de los desafíos que asistan al taller para
ver si la innovación abierta podía ser una forma que permitiera cerrar las brechas en sus desafíos». A
pesar de que los hallazgos del estudio hicieron eco de la larga tradición de SLSD con respecto a su
colaboración con personas externas, la contribución a través de la innovación abierta continuó siendo
para muchos miembros algo no tradicional. Algunos estaban preocupados por compartir
investigaciones confidenciales, algunos estaban escépticos respecto de encontrar expertos calificados
desconocidos fuera de la organización y otros se quejaron de tener que hacer «trabajo adicional» con
las brechas y la innovación abierta. Davis dijo: «nosotros comunicamos constantemente que nuestro
trabajo es encontrar la mejor solución, no hacer todo el trabajo nosotros mismos». Richard recordó que
«algunos continuaron viendo esto como el proyecto favorito de Jeff. Ellos lo sentían como una
responsabilidad adicional y ya estaban trabajando con recursos limitados».
Desafíos piloto
Davis y Richard decidieron que no había mejor manera de aprender más acerca de la innovación
abierta y evaluar su ajuste a las necesidades de la organización que recabando evidencia. En el verano
de 2009, el profesor Karim Lakhani, que había realizado un Seminario de Innovación para SLSD a
principios de 2008, se comunicó con Davis. La plataforma de subcontratación masiva voluntaria
denominada «TopCoder» analizó su plataforma para entender la dinámica de participación de los
solucionadores de problemas y le había pedido ayuda a Lakhani. Él pensaba que brindar desafíos más
interesantes aumentaría la participación de TopCoder y se comunicó con Davis para ver si SLSD podría
tener desafíos para la plataforma de subcontratación masiva voluntaria. Davis había conocido a
Lakhani durante su curso de educación ejecutiva y pensó que la propuesta tenía mérito.
Davis y su equipo decidieron que ejecutar varios desafíos piloto de innovación abierta podría
persuadir a los miembros de la organización. A través de una contratación competitiva basada en la
encuesta de previa, InnoCentive y yet2.com fueron seleccionadas como plataformas de innovación
abierta. InnoCentive tenía una red de solucionadores de alrededor de 300.000 personas en todo el
mundo; Yet2.com operaba de manera ligeramente diferente ya que identificaba la compatibilidad
actuando como un celestino entre las organizaciones con un desafío y las organizaciones con las
capacidades necesarias para resolver el problema. TopCoder se centró específicamente en desafíos de
software y tenía alrededor de 300.000 solucionadores de problemas registrados, desarrolladores de
software y artistas creativos a nivel mundial. Cada proveedor realizó sesiones de capacitación para
SLSD.
En noviembre de 2009, Davis y Richard realizaron un taller introductorio dirigido por InnoCentive
y yet2.com, invitando a unos 30 investigadores y médicos de SLSD de todas las unidades de I&D a
aprender más sobre las plataformas y el enfoque. Davis comentó en sus comentarios introductorios al
taller: "La innovación abierta es un juego de herramientas para problemas futuros. Con ella podemos
reaccionar más rápidamente -en lugar de esperar la llamada de investigación y tecnología, podemos
resolver nuestro desafío en una o en pocas semanas». Algunos estaban entusiasmados y otros lo vieron
como una manera de obtener apoyo adicional de la organización. La mayoría de los equipos estuvieron
dispuestos a experimentar con la solución de los desafíos estratégicos de I&D para el año siguiente a
través de la innovación abierta. Varios ofrecieron unirse a Davis y a su equipo para aprender sobre la
innovación abierta y ayudar a fomentar la comprensión del enfoque a los otros miembros. Un
investigador explicó: «Lo veo como una situación en que todos ganan. El financiamiento de este
enfoque viene de su bolsillo». Otro miembro dijo: «lo quiero como un anuncio publicitario para mi
investigación para que la gente clínica fuera de la NASA comience a perseguir los temas que me
interesan». Sin embargo, en medio del interés de algunos, la mayoría no tenía muy claro lo que la
innovación abierta era en realidad.
En 2010, el programa de Constellation fue cancelado, y toda la organización experimentó una gran
conmoción. Un científico recordó:
Es difícil. Ahora la NASA es un ambiente realmente estresante. Algunas personas

que han estado aquí 25 años comentaron que nunca había sido así. Se están
produciendo muchos cambios. Los presupuestos son cada vez más ajustados y más
estrictos y los despidos tienen a la gente estresada. Están perdiendo mucho dinero
para la investigación. Así que esta cosa de la innovación es difícil. No está muy claro;
intento comprender, en especial cuando se habla de plataformas. Nadie tiene tiempo
para esto; ellos no entienden «¿qué hace [esto] para mí?». Perdemos gente, perdemos
el trabajo y ahora vienen con esta cosa de la innovación y tenemos que tener buena
disposición, es decir, «¿tengo que hacer esto además de lo que ya estoy haciendo?»
Davis, Richard y el equipo se preocuparon que la moral de SLSD recibiera un impacto, que los
investigadores estuvieran preocupados por la seguridad de sus empleos y su investigación y que
mantener la innovación sería aún más desafiante. Davis dijo: «Yo sabía que otras organizaciones habían
lidiado con estos desafíos separando la innovación de sus organizaciones. Pero mi intuición era
mantener las cosas integradas dentro de SLSD».
El equipo siguió empujando maneras de mantenerse innovadores frente a estas restricciones

presupuestarias. Para el otoño de 2009, el equipo eligió 12 desafíos basados en la lista actual de
conocimientos y tecnología de SLSD. Cada desafío se mejoró hasta tener un planteamiento que podía
abordarse mediante una amplia gama de disciplinas y conocimientos técnicos. Luego, estos desafíos se
ejecutaron en una o más de las plataformas disponibles 7. Un desafío buscaba un algoritmo para
predecir un evento de partículas solares (erupción solar). Las erupciones solares eran explosiones
poderosas de radiación que afectaban la salud de la tripulación que se encontraba en una órbita
terrestre baja o en el espacio sideral. Podía perturbar de manera significativa los sistemas GPS, satélites
y otros equipos de radio y podría crear tormentas geomagnéticas. Décadas esfuerzos de la NASA y de
los académicos podían predecir una erupción con solo 1 a 2 horas de antelación y este desafío buscaba
un algoritmo que pudiera predecir un evento con 4 hasta 24 horas de antelación, con un 50% de
precisión y un intervalo de confianza de 2 sigma. 8
7 Uno de los desafíos se ejecutó en 2 plataformas.

8 Un intervalo de confianza es un tipo de estimación de intervalo de un parámetro de población, utilizado para indicar la
fiabilidad de una estimación. Cuanto mayor sea el sigma, más exacta será la estimación.
InnoCentive se hizo responsable de siete desafíos, Yet2.com de seis y TopCoder se encargó de un

desafío adicional para hallar un algoritmo de optimización para el embalaje de un kit médico lunar. 9
Los desafíos se llevaron a cabo durante cortos períodos de tiempo (por lo general, de unos pocos días
a unas pocas semanas), con los participantes que trabajan de manera virtual en todo el mundo en ciclos
cortos y acelerados de I&D (El Anexo 5 muestra la distribución geográfica de los participantes y el
Anexo 6, Anexo 7 y Anexo 8 muestran los resultados del desafío por proveedor).
A través de una adquisición competitiva, SLSD también lanzó un sitio interno de innovación abierta
(NASA@work) que coordinó los desafíos de la NASA en una plataforma basada en «InnoCentive» solo
para la comunidad de la NASA. El equipo se hizo cargo de 20 desafíos, dos para cada uno de los 10
centros de la NASA. Un científico dijo: «Para mí, NASA@work tuvo sentido. ¿Qué tan vergonzoso sería
descubrir que alguien está trabajando exactamente en lo mismo que yo y no estoy enterado?
Necesitamos al menos saber lo que está pasando dentro de la NASA». El piloto inicial de NASA@work
administró los desafíos desde junio a octubre de 2010.
Junto con los pilotos, Davis y Richard formaron un equipo de planificación estratégica y de
implementación para continuar apoyando iniciativas estratégicas e innovadoras. Para mejorar las
actividades de comunicación y capacitación acerca de la innovación abierta, la serie de conferencias
trimestrales sobre innovación continuaron. Se contó con la participación de expertos en investigación
acelerada, se informó acerca de enfoques sin fines de lucro para avanzar con la innovación, la
innovación abierta, la gramificación y otras metodologías para promover la innovación en las
empresas, el gobierno y sectores académicos. Después de las primeras conferencias, la asistencia
disminuyó.
Los desafíos y sus resultados

Más de 2.800 solucionadores de más de 80 países participaron en los desafíos de InnoCentive y
yet2.com (Anexo 5). Se otorgaron premios en efectivo para cada desafío. Los desafíos de InnoCentive
tuvieron varios interesados y presentaciones (Anexo 6 incluye los resultados completos). La solución
ganadora presentada para el desafío de predecir con mayor precisión una erupción solar fue exacta
dentro de las ocho horas, con una precisión del 85% y un intervalo de confianza de 3 sigma. Estos
resultados superaron las expectativas y mejoraron las órdenes de magnitud en las capacidades
predictivas existentes. La solución la dio un ingeniero de radiofrecuencia semi-jubilado que vivía en
New Hampshire. La prensa nacional cubrió la noticia e incluso el Director de Tecnología de los Estados
Unidos, Aneesh Chopra, lo destacó en un video de YouTube sobre innovación abierta. 10 Otros desafíos
hallaron un material único (grafito flexible) para analizar los envases de alimentos para misiones
espaciales de larga duración. El gerente general de InnoCentive comentó: «Hasta ahora, muchas
personas en todo el mundo no tenían la oportunidad de ayudar a resolver algunos de los problemas
que la NASA enfrentaba. Ahora cualquier persona con interés y habilidad puede generar un impacto
en cómo Estados Unidos explora la frontera final. El compromiso del Departamento de Ciencias
Biológicas del Espacio de la NASA con la innovación abierta es un testimonio de la búsqueda de
soluciones por parte de cualquier colaborador». 11
9 Este desafío dio lugar a la redacción de 3.500 líneas de código y atrajo a más de 1.800 participantes.
10 “Aneesh Chopra (U.S. Government CTO) on Open Innovation,” http://www.youtube.com/watch?v=3oZVzLMumNg,
accedido en noviembre de 2013.
11 Dwayne Spradlin, citado en “NASA Open Innovation Pavilion: Space Life Sciences and InnoCentive,”
http://www.nasa.gov/centers/johnson/slsd/about/announcements/announcement-innocentive-pavilion.html, accedido en julio
de 2013.
El piloto de yet2.com tuvo 5.621 interesados y 234 respuestas en total. Al final del desafío, yet2.com
tenía 30 fuentes activas para los seis desafíos (el Anexo 7 incluye los resultados completos). Uno de los
desafíos principales identificó varios enfoques nuevos para escanear la arquitectura ósea en el espacio
y tuvo el potencial de conllevar a la formación de un consorcio de académicos y piezas clave de la
industria para desarrollar nuevas tecnologías.
El desafío de TopCoder dio lugar a un algoritmo de optimización para el kit médico de viajes
espaciales (el Anexo 8 incluye los resultados completos del desafío). El algoritmo se incorporó al
modelo médico integrado existente (IMM, por sus siglas en inglés) y mejoró las capacidades de diseño
de este modelo para kits médicos futuros. A principios de 2010, Davis envió los resultados de TopCoder
a Jason Crusan, director de tecnología del programa de exploración humana de la NASA con sede en
Washington, D.C. El desafío le interesó y conversó con Davis para realizar más desafíos. Crusan y
Lakhani desarrollaron de manera conjunta un informe técnico a fin de desarrollar la teoría de la
innovación abierta para que los investigadores y científicos de la NASA pudieran entenderla,
incluyendo una descripción de los beneficios para la NASA si se estudiaba este nuevo modelo de
innovación y el potencial que tendría para realizar nuevas investigaciones de ciencias sociales. Lakhani
recordó:
Los enfoques de innovación abierta, y los concursos en particular, ofrecieron una nueva
forma de organizar la innovación y la solución de problemas. Si bien hubo algunos
ejemplos comerciales del uso sistemático de la innovación abierta, no había ejemplos de su
uso en las agencias gubernamentales de ingeniería y ciencia. Además, si bien existía una
gran cantidad de teoría económica sobre el diseño óptimo de los torneos, la evidencia
empírica real de los entornos de innovación aún no estaba disponible. Esta es una nueva
forma de resolver problemas. Implica un cambio real en el proceso, incluyendo la
definición de problemas de manera que personas ajenas a los dominios tecnológicos
puedan resolverlos estableciendo criterios de solución por adelantado y pensando cómo
evaluar las soluciones en la medida en que se presentan. El informe permitió resolver
desafíos algorítmicos y computacionales reales para la NASA y, al mismo tiempo,
empujaba las fronteras de nuestro conocimiento acerca del diseño de concursos.
En 2010, la NASA y el Instituto de Ciencias Sociales Cuantitativas de la Universidad de Harvard

(IQSS,) fundaron el laboratorio de concursos Harvard-NASA (NTL, por sus siglas en inglés) para
continuar buscando desafíos, con Lakhani como investigador principal. En ese momento, SLSD
también lanzó el Centro de Salud y Desempeño Humano de la NASA (NHHPC, por sus siglas en
inglés), un centro virtual para facilitar el intercambio de las mejores prácticas de innovación abierta e
innovación colaborativa de instituciones en todas las organizaciones de la NASA y otras agencias
federales, industrias, el mundo académico y organizaciones sin fines de lucro.
Falla en el despegue
En enero de 2011, Davis y Richard reunieron todos los datos sobre los desafíos que se presentaron
a SLSD. «Sabíamos que los resultados eran espectaculares», dijo Davis. «Estábamos muy
entusiasmados con cuán persuasivos eran estos resultados, de manera que la innovación abierta podría
ser una forma importante de trabajar en SLSD».
Cuando los resultados del desafío se presentaron en el taller, Davis comentó cómo concretar los
siguientes pasos: pasar de la experimentación a la integración de la innovación abierta en los proyectos
cotidianos y en los trabajos de investigación de los científicos. Esto generó una ola de reacciones.
Algunos estaban intrigados por el enfoque, señalándolo como una situación en que «todos ganan» o
como «una gran forma de salir de nuestra burbuja» y otros lo consideraron valioso para algunas
situaciones y dijeron que «agregaba otra herramienta a nuestro grupo de herramientas». Pero otros se
mostraron muy escépticos. Un trabajador preocupado por la confidencialidad de la investigación de la
organización preguntó: «¿No hay problema con el hecho de que usemos esto y que nosotros seamos de
la NASA?" Otro era muy escéptico con la idea de conversar a través de la web acerca de su desafío.
Varios advirtieron que, como enfoque, la innovación abierta podría presentar una falsa confianza de
que la plataforma proporcionaba una búsqueda exhaustiva de soluciones relevantes fuera de sus
límites. «Pones esto ahí y luego no hay nada y la gente dice 'Oh no, lo hicimos en InnoCentive y no
encontramos nada, así que la solución no está ahí' InnoCentive no es el mundo entero. Yet2.com no es
el mundo entero… La gente tiene que darse cuenta de que no es una solución milagrosa».
Muchos en la audiencia sentían que el experimento planteaba preocupaciones más amplias. Un

trabajador del laboratorio dijo: «¿Por qué necesitamos expandir nuestras alianzas externas para
innovar? Somos la NASA. Somos los únicos que conocemos el espacio y ya innovamos». Otro señaló
el conflicto que suponía la innovación abierta como modelo de investigación para la capacitación
educativa y profesional: «La historia del método científico va en contra de la innovación abierta. Según
nuestra formación, tratar de resolver los problemas con el método científico consistía en, ‘internalizo
toda esta información, la sintetizo, hago análisis y llego a una conclusión’ ¡Así que contactar a otras
personas para resolverlo es como hacer trampa!» Otro señaló: «Nosotros ya resolvemos problemas
científicos difíciles. Somos la NASA.» Otro investigador observó que la innovación abierta requeriría
un cambio «en la cabeza de los científicos acerca de cómo hacer sus trabajos. No están acostumbrados
a salir y decir 'oye, tenemos un problema y no sabemos cómo resolverlo, ¿pueden hacerlo ustedes? Esto
es lo único que hacen. No están haciendo mil millones de otras cosas para los vuelos espaciales. Ellos
hacen equipos de vuelo y hacen los mejores. Eso es a lo que se dedican. Ellos son la NASA; son los
cerebros detrás de los vehículos y son los únicos. No hay nadie que sepa mejor lo que necesitan saber
para hacer lo que hacen. Ellos son los únicos». Confiar en soluciones que vienen del exterior podría
implicar que el investigador ya no sea el experto en el problema que se estudia y/o que podrían perder
el control sobre el problema y su posible solución.
Davis y Richard regresaron lentamente a su oficina. La reacción general de la audiencia al taller

había sido muy decepcionante "¿y qué importaba?». «Simplemente no entiendo por qué todo el mundo
no está tan emocionado como yo», dijo Davis. «Los resultados sugirieron que podríamos lograr un gran
desarrollo por una fracción del costo y ¿quién sabe qué ideas nuevas y emocionantes podrían provenir
de este tipo de colaboraciones?» En cambio, a excepción de algunas, las respuestas fueron en general
negativas. «El síndrome de que ‘no fue inventado aquí’ era fuerte», dijo Richard. Davis y Richard se
sentaron en silencio con sus notas arrugadas al costado. «¿Cómo sucedió esto? ¿Cómo podrían ser tan
negativas las reacciones y qué debemos hacer?», preguntó Davis.
10
Anexo 1 Cronograma de las iniciativas de innovación abierta
Año Acción
Mayo 2006 Retiro para los líderes de SLSD (NASA, Wyle, NSBRI y USRA) para analizar posibles
escenarios a fin de avanzar y continuar cumpliendo la misión de SLSD con recursos
limitados. (Evaluación de escenarios impulsados por un análisis FODA, exploración
ambiental, desarrollo de visión y misión, identificación de las principales
características necesarias para lograr la visión).
Mayo 2007 Se publica la estrategia de ciencias biológicas del espacio (se desarrollaron 4 objetivos
específicos: definición y gestión de la cartera de SLSD, impulso de avances en las
innovaciones de salud, impulso de avances en las tecnologías basadas en sistemas
humanos, creación de apoyo duradero y entusiasmo para la exploración espacial).
2007–2008 Análisis comparativo de alianzas estratégicas. Se entrevistan a 15 organizaciones.
Comienzos del 2008 Se forman 4 equipos interdisciplinarios de desarrollo de la innovación, encargados de
evaluar y proponer opciones para la innovación abierta, incursionar en el
emprendimiento y compromiso con la industria, el cambio institucional, barreras e
innovación social en SLSD.
Marzo 2008 Davis asiste a Cambio del Liderazgo y Renovación de la Organización (LCOR, por sus
siglas en inglés).
Abril 2008 Se implementa un proceso formal de gestión de riesgos y un directorio de riesgos
basados en sistemas humanos para identificar y abordar las brechas en la cartera de
los sistemas humanos en vuelos espaciales. Esto impulsó el desarrollo de una
herramienta de gestión de mitigación de riesgos (RMAT, por sus siglas en inglés) para
rastrear la investigación, los enfoques operacionales y otros para mitigar el riesgo y
servir como un foro para mejorar la integración de la investigación y las operaciones
de SLSD.
Se identifican brechas en el conocimiento, tecnologías, investigación y servicios
clínicos de SLSD que podrían cerrarse.
Julio 2008 Introducción a la innovación abierta y disruptiva. SLSD desarrolla un enfoque para
implementar su plan estratégico para abordar ambos tipos de innovación,
evolucionando la capacidad de ser una organización ambidiestra. Esto exigió la fusión
de dos culturas diferentes mientras se desarrollaban los medios para gestionarlas,
requiriendo un enfoque estricto de gestión de riesgos del cambio incremental versus
un proceso más abierto para el desarrollo de alto riesgo a fin de estimular la
innovación disruptiva.
Agosto 2008 Se realizó un taller sobre innovación abierta (para todos los empleados). El taller
presentó el enfoque de innovación abierta con el diseño y fabricación de camisetas de
la empresa Threadless.
Recursos humanos de JSC realizó un taller de cambio cultural.
Otoño 2008 Inicio de discusiones con InnoCentive.
Fundación del Premio a la Innovación en Ciencias biológicas en el Espacio para la
competencia del Rice Business Plan.
Se comienza a considerar asociaciones con GE y Philips basadas en entrevistas de
análisis comparativos.
Octubre 2008 Lanzamiento del proyecto de estudiantes de MBA sobre enfoques colaborativos para
SLSD.
Noviembre 2008 Se crea una nueva oficina de Implementación y Ejecución de Estrategias (SEIO por sus
siglas en inglés), a nivel de la dirección para institucionalizar y facilitar la innovación
e implementar el cambio. El SEIO se centró en cinco áreas principales: alianzas
estratégicas; integración de sistemas humanos; innovación; educación; y
comunicación estratégica. Su objetivo fue avanzar en las metodologías de innovación,
facilitar las colaboraciones y fomentar el cambio cultural alineado con el plan
estratégico de mayo de 2007.
11
Año Acción
Se establece el equipo de comunicaciones estratégicas de SLSD, bajo el liderazgo de
jefe de comunicaciones estratégicas de SEIO (Richard) para abordar la oportunidad de
mejorar las comunicaciones internas y externas especificadas en la estrategia de 2007.
Marzo 2009 El equipo de estudiantes del programa MBA de la escuela de negocios de Harvard
propuso modelos para gestionar la colaboración abierta / innovaciones dentro de
SLSD.
Abril 2009 Se lanza la Serie de Conferencias trimestrales de Innovación con expertos en
investigación acelerada, enfoques sin fines de lucro para incrementar la innovación;
innovación abierta; gramificación; y otras metodologías para impulsar la innovación
en los sectores corporativo, gubernamental y académico con la finalidad de
conversarlo con la Dirección.
Julio 2009 Se realizar un taller para el equipo de liderazgo sénior sobre metodología de
colaboración, en base a «¿qué tipo de colaboración es adecuada para usted?»
Se identificaron las brechas, se trabajó con 12 personas que son parte de las brechas
para trabajar mediante criterios de colaboración abierta; se esquematizó la cartera
utilizando brechas identificadas en el proceso de gestión de riesgos.
Verano 2009 Se asegura el financiamiento para pilotos de innovación abierta; se evaluó el mercado
de proveedores de servicios de innovación abierta y contrató a InnoCentive y
yet2.com.
Octubre 2009 Puntos de referencia con NSF mediante una fábrica de ideas (“Sandpit” en Idea Lab)
como una posible metodología de investigación acelerada/apalancada
Noviembre 2009 Taller introductorio sobre plataformas de innovación, dirigido por InnoCentive y
yet2.com. Se proporciona capacitación presencial para ambos proveedores.
Lanzamiento de fase I de pilotos de desafíos de InnoCentive and yet2.com
Se diseña y se realiza el piloto de desafío TopCoder.
Febrero 2010 Lanzamiento de fase II de piloto de desafíos.
Febrero-abril 2010 Resultados de los primeros 7 desafíos son presentados por InnoCentive en un informe
de lecciones aprendidas que destaca los éxitos.
NASA@Work completado y operativo.
Junio-octubre 2010 Se ejecutan 20 desafíos en NASA@Work (2 desafíos a cada uno de los 10 centros de la
NASA).
Octubre 2010 Se establece Centro de Salud y Rendimiento Humano de la NASA (NHHPC, por sus
siglas en inglés).
El laboratorio de concursos Harvard-NASA (NTL) lanzado por la NASA y Harvard.
Enero 2011 Se realizan talleres con los ganadores de desafío con la NASA y el liderazgo de los
contratistas.
Se lanza el primer intento de marco estratégico, pero se detiene poco después, ya que
la iniciativa era demasiado académica y no funcional.
Fuente: NASA.
a Gary Pisano, “What Kind of Collaboration Model Is Right for You?” taller basado en su artículo publicado en
diciembre de 2008 en la revista Harvard Business Review.
12
Anexo 2 La Dirección de Ciencias Biológicas del Espacio (2008)
SA/ DIRECCION
Jeffrey R. Davis, M.D
SA2/ Programa de Investigación Humana SA3/ Oficina de Operaciones
SA22/ Programa de Integración SA23/ Oficina de Gestión Científica SA4/ Oficina de Gestión
(PIO por sus siglas en inglés) (SMO por sus siglas en inglés) de Negocios Institucionales
SA5/ Oficina de Soporte de

Constelaciones
SF/ División de Factores de Habitabilidad SK/ División de Adaptación Humana

SD/ División de Medicina Espacial
y Medio Ambiente y Contramedidas
Fuentes: NASA
13
Anexo 3 Estadísticas Demográficas de la NASA/Johnson Space Center/Dirección de Ciencias

Biológicas del Espacio
Antecedentes Educacionales
Ciencias 37%
Ingeniería Biomédica 8%
Ingeniería 30%
Medicina 9%
Otro 14%
Género
Masculino 63%
Femenino 37%
Edad
Edad promedio en años 41
Antigüedad
Antigüedad promedio en años 13
Fuente: NASA.
14
Anexo 4 Pertenencias de los miembros de I&D de la NASA
Fuente: Hila Lifshitz-Assaf, “From Problem Solvers to Solution Seekers: Dismantling Knowledge Boundaries at NASA,”
SSRN Working Paper, mayo 2014, http://ssrn.com/abstract=2431717.
15
Anexo 5 Distribución Geográfica de los Solucionadores de Desafíos de la NASA
Fuente: NASA.
Anexo 6 Piloto de InnoCentive: Estadísticas y Datos de los Desafíos
Fecha Plazo Proj Fecha Monto

Nombre del Desafío Ctr presentación Final Rms Sub adjudicación subvención
Mejorar Las Capas De Barrera

... Manteniendo Los
Alimentos Frescos En El
Espacio JSC–SLSD 18/12/09 28/2/10 174 22 7/5/10 $11.000
Mecanismo Para Dispositivo
Compacto De Ejercicio
Aeróbico Resistivo JSC–SLSD 18/12/09 28/2/10 564 95 14/5/10 $20.000
Predicción basada en datos de
eventos solares JSC–SLSD 22/12/09 22/3/10 579 11 13/5/10 $30.000
Coordinación De Enjambres De
Sensores Para La
Investigación Extraterrestre LRC 27/2/10 26/4/10 423 37 4/6/10 $18.000 (3)
Rastreabilidad de Consumibles
Médicos GRC 17/5/10 27/7/10 365 56 28/10/10 $15.000 (3)
Aumento de la experiencia de
ejercicio JSC–SLSD 27/5/10 27/7/10 229 18 20/9/10 $10.000
Sistema de Lavandería de
Micro gravedad Simple JSC–EA 27/5/10 27/7/10 598 108 21/9/10 $7.500
Fuente: NASA.
Nota: LRC = Langley Research Center; GRC = Glenn Research Center; EA = JSC Engineering; Proj Rms = salas
de proyecto abiertas para los desafíos; sub = soluciones presentadas
16
Anexo 7 Piloto de Yet2.com: estadísticas y datos del desafío
No. Total de No. de Aciertos

Necesidad Técnica Respuestas/Pistas (interés inicial) Pistas Activas
Medición de Densidad Ósea 51 793 5

Monitores de Agua y Biocidas 61 2003 8
Protectores de Radio 28 475 6
Diferenciación de Vida Exoterrestre 31 1596 1
Envase/Protección de Alimentos 29 173 5
Imágenes Portátiles 34 581 5
Fuente: NASA.
Anexo 8 Resultados del Desafío Piloto de TopCoder
• Oportunidad presentada a la NASA por la Escuela de Negocios de Harvard

• Proyecto de investigación para comparar los resultados de los equipos competitivos y colaborativos
• NASA proporcionó la declaración del problema
• Optimizar el algoritmo que apoya el diseño del kit médico
• La competencia comenzó el 4 de noviembre de 2009, y duró aproximadamente 10 días
• 2800 soluciones se presentaron por 480 individuos
• Algoritmo útil desarrollado e incorporado al modelo de la NASA
• El equipo sintió que este proceso fue más eficiente que el desarrollo interno
Fuente: NASA.
17

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4 1 7 -S 0 6

REV: 12 DE NOVIEMBRE DE 2014

Houston, Tenemos un Problema: NASA y la

NASA y la Dirección de Ciencias Biológicas del Espacio 3

La investigación y la ingeniería en SLSD se centraron en el sistema humano, incluyendo estándares

Una plataforma indispensable

Incorporando la innovación abierta en la NASA

Es difícil. Ahora la NASA es un ambiente realmente estresante. Algunas personas

El equipo siguió empujando maneras de mantenerse innovadores frente a estas restricciones

7 Uno de los desafíos se ejecutó en 2 plataformas.

InnoCentive se hizo responsable de siete desafíos, Yet2.com de seis y TopCoder se encargó de un

Los desafíos y sus resultados

En 2010, la NASA y el Instituto de Ciencias Sociales Cuantitativas de la Universidad de Harvard

Muchos en la audiencia sentían que el experimento planteaba preocupaciones más amplias. Un

Davis y Richard regresaron lentamente a su oficina. La reacción general de la audiencia al taller

Anexo 1 Cronograma de las iniciativas de innovación abierta

Anexo 2 La Dirección de Ciencias Biológicas del Espacio (2008)

SA2/ Programa de Investigación Humana SA3/ Oficina de Operaciones

SA5/ Oficina de Soporte de

SF/ División de Factores de Habitabilidad SK/ División de Adaptación Humana

Anexo 3 Estadísticas Demográficas de la NASA/Johnson Space Center/Dirección de Ciencias

Anexo 4 Pertenencias de los miembros de I&D de la NASA

Anexo 5 Distribución Geográfica de los Solucionadores de Desafíos de la NASA

Fecha Plazo Proj Fecha Monto

Mejorar Las Capas De Barrera

Anexo 7 Piloto de Yet2.com: estadísticas y datos del desafío

No. Total de No. de Aciertos

Medición de Densidad Ósea 51 793 5

Anexo 8 Resultados del Desafío Piloto de TopCoder

• Oportunidad presentada a la NASA por la Escuela de Negocios de Harvard

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