PONER A TRABAJAR TODO EL CEREBRO DE LA

EMPRESA

DOROTHY LEONARD Y SUSAAN STRAUS(")

(*) Extracto del Capítulo del mismo nombre en el texto Creativiidad e Innoviadión de
Harvard Business Review (2000) Ediciones Deusto. España

l. RESUMEN
INNOVAR O QUEDARSE ATRÁS: así de sencillo es actualmente en casi todas las empresas el
imperativo para competir. Sin embargo, cumplir ese requisito es bastante difícil, ya que la
innovación sólo se produce cuando entran en contacto distintas ideas, percepciones y formas de
procesar y evaluar la información. Y muchas veces es necesaria una colaboración entre personas
que ven el mundo de forma diferente. Como resultado, el conflicto que debería producirse de
modo constructivo entre las ideas, tiene lugar de modo estéril entre las personas. Las disputas se
tornan personales y se rompe el proceso creativo. Para promover la innovación y obtener buenos
resultados, el director debe descubrir el modo en que los diferentes enfoques rocen entre sí en un
proceso fructífero, al que los autores denominan «abrasión creativa». Los autores han trabajado
con varias empresas a lo largo de los años y han observado cómo actúan muchos directores
expertos en lograr que la abrasión creativa trabaje a su favor. Estos directores saben que cada
persona distinta tiene su propio estilo de razonar: analítico o intuitivo, conceptual o experimental,
socializante o independiente, basado en la lógica o en los valores. Esos directores introducen
deliberadamente, dentro de sus empresas, toda una completa gama de enfoques y perspectivas
y entienden que, aunque las personas son cognoscitivamente distintas, deben respetar el estilo
de razonar de los demás. Luego fijan unas normas básicas para el trabajo conjunto, a fin de
encarrilar el proceso creativo. Y, sobre todo, los directores que deseen estimular la innovación
deben examinar lo que ellos mismos están haciendo para favorecer o inhibir la abrasión creativa.

2. EL SÍNDROME DEL CLON CÓMODO

INNOVAR O QUEDARSE ATRÁS: así de sencillo es actualmente el imperativo para
competir en casi todas las empresas. Sin embargo, lograrlo es difícil, ya que la inno-
vación se produce cuando se da un choque entre ideas y percepciones distintas, y
entre diferentes formas de procesar y evaluar la información. Para esto, a su vez, es
necesaria la colaboración entre personas que vean el mundo de forma
inherentemente distinta. Como resultado, el conflicto que debería producirse de un
modo fructífero entre ideas, demasiadas veces termina siendo un enfrentamiento
estéril entre personas incapaces de comprenderse mutuamente. La disputa
adquiere un carácter personal y el proceso creativo se derrumba.

Resumen realizado por Maritza Rojas de Gudiño

En términos generales, los directores reaccionan de dos maneras ante este hecho.
Por un lado, los directores a los que desagrada todo conflicto - o valoran sólo su
propio enfoque - evitan activamente el choque de ideas. Contratan y premian a
personas de un determinado perfil; normalmente a personas como ellos. Entonces
esas empresas caen victimas de lo que nosotros denominamos síndrome del clon
cómodo: todos los compañeros de trabajo comparten una formación y
adiestramiento idénticos, y tienen los mismos gustos e intereses; todo el mundo
piensa igual. Todas las ideas deben pasar y superar el mismo filtro cognoscitivo, por
lo que sólo sobreviven las aceptadas y conocidas. Por ejemplo, un grupo de
desarrollo de nuevos productos que esté compuesto en su totalidad por empleados
con la misma formación académica y el mismo conjunto de experiencias, examinará
cada idea con el mismo tipo de herramientas analíticas y supuestos de partida. El
esfuerzo de un grupo así por innovar generalmente será inútil.

Por otra parte, el director que valora el hecho de que los empleados tengan diversos
estilos de razonamiento, muchas veces no sabe cómo dirigirlos. Actúa como si
creyese que basta con encerrar en una sala a un grupo de personas de diverso
estilo, para generar indudablemente una solución creativa a un problema. No toma
en cuenta el hecho de que las personas con estilos distintos muchas
veces no se comprenden ni respetan unas a otras, y que esas diferencias pueden
provocar desacuerdos personales. El «minucioso detallista» desprecia al «elevado
visionario»; el «hombre conceptual» aborrece el análisis interminable; para el
individualista, las formalidades de un equipo son una total pérdida de tiempo.
Sencillamente, esas personas no pueden trabajar conjuntamente, a no ser que se
las ayude.

Para promover la innovación y obtener buenos resultados, el director debe descubrir

un modo en que los diferentes enfoques rocen entre sí en un proceso fructífero, al
que denominamos «abrasión creativa». Ese tipo de director es consciente de que
cada persona tiene un estilo de razonar diferente: analítico o intuitivo, conceptual o
experimental, socializante o independiente, basado en la lógica o en los valores.
Esos directores establecen deliberadamente toda una completa gama de enfoques y
perspectivas dentro de la organización -tanto si se trata de un grupo, un equipo de
trabajo o toda una empresa- y entienden que cada persona debe respetar el estilo
de razonar de los demás, aunque sea diferente al suyo. Luego fijan unas normas
básicas para el trabajo conjunto, a fin de encarrilar el proceso creativo. Y, sobre
todo, los directores que deseen estimular la innovación deben examinar lo que ellos
mismos están haciendo al respecto para favorecer o inhibir la abrasión creativa.

Hemos trabajado con muchas empresas a lo largo de los años y hemos observado la
forma de actuar de los directores que saben cómo hacer que la abrasión creativa
trabaje a su favor. Con el fin de generar nuevas ideas y productos, esos directores
conducen activamente el proceso de aunar a una diversidad de personas cuya
divergente forma de pensar y actuar provoca que los conflictos surjan con facilidad.

Resumen realizado por Maritza Rojas de Gudiño

3. FORMAS DE RAZONAR
Denominamos diferencias cognoscitivas a las distintas formas con que las personas
perciben y asimilan la información, toman decisiones, resuelven problemas y se
relacionan con los demás. Esos modelos son preferencias (distintas de sus
conocimientos, técnicas o capacidades, y que no deben ser confundidas con éstas).
Por ejemplo, una persona puede preferir enfocar los problemas intuitivamente, pero
de hecho puede estar mejor formado para enfocarlos analíticamente. Las
preferencias no son rígidas: la mayoría de las personas pueden aplicar una mezcla
de enfoques y vivir su vida sin estar encerradas dentro de unos estrechos límites
cognoscitivos. Las personas rebasan muchas veces, sobre todo cuando las
condiciones son apropiadas y está en juego algo importante, las fronteras de su
modo de actuación preferido. Una vez aclarado esto, debemos decir que todas las
personas suelen tener uno o dos modelos de razonamiento preferidos que influyen
sobre su estilo de toma de decisiones y sobre su interacción con las otras personas
-tanto para bien como para mal-.

La diferencia cognoscitiva más generalmente aceptada es la existente entre la forma

de razonar dirigida por el lóbulo izquierdo del cerebro y la dirigida por el lóbulo
derecho. Esta distinción tiene más valor metafórico que exactitud fisiológica; no
todas las funciones que normalmente se asocian con el lóbulo izquierdo están
ubicadas en el lado izquierdo del córtex cerebral, ni tampoco todas las denominadas
funciones del lóbulo derecho están ubicadas en el lado derecho del cerebro. Sin
embargo, esa sencilla descripción sirve para explicar más fácilmente las diversas
formas radicalmente distintas de razonar que tenemos las personas. Un enfoque
analítico, lógico y secuencial para enmarcar los problemas y resolverlos (forma de
razonar típica del lóbulo izquierdo), difiere totalmente de otro enfoque intuitivo, no
lineal y basado en los valores (lóbulo derecho).

Las preferencias cognoscitivas se hacen palpables también en la actividad de toma

de decisiones y en el estilo de trabajo. Analicemos el caso de la colaboración, como
opuesta a la independencia. Algunas personas prefieren trabajar con otras a la hora
de resolver los problemas; sin embargo, hay personas que prefieren actuar solas en
la labor de recoger, asimilar y procesar la información. Cada tipo de persona trabaja
mejor en unas determinadas condiciones. Podemos analizar el caso del
razonamiento, y de su opuesto: el sentimiento. Algunas personas evalúan las
pruebas y toman las decisiones mediante un proceso lógico y estructurado; otras se
basan, más bien, en sus valores y emociones como guía para decidir la acción más
apropiada.

Y la lista continúa. Los razonadores abstractos asimilan la información por medio

de diversas fuentes, como pueden ser los libros, informes, vídeos, conversaciones,
etc. Prefieren aprender sobre algo, en lugar de experimentar ese algo directamente.

Resumen realizado por Maritza Rojas de Gudiño

Por el contrario, las personas empiristas obtienen la información mediante una
interacción con otras personas y con las cosas. Algunas personas exigen una rápida
decisión, cualquiera que sea el asunto; otras prefieren estudiar un buen número de
opciones, por mucha que sea la urgencia. Una clase de personas se centran en los
detalles, mientras que otras intentan ver el marco general: la relación entre los
datos y el modelo que forman.

Las personas suelen elegir las profesiones adecuadas para su propio conjunto de
preferencias. A su vez, la experiencia laboral refuerza sus preferencias iniciales v da
más profundidad a los conocimientos y capacidades asociados con ellas. Por eso es
tan fácil comprobar la forma tan diferente de enfocar la resolución de problemas
que adoptan los contables, los empresarios, los artistas y los graduados sociales.
Para un ingeniero, por ejemplo, la prueba está en los números. Pero, si presentamos
una página llena de datos numéricos a un artista, que se siente más persuadido por
su intuición, posiblemente ni la leerá. Desde luego, intentar conocer el posible
enfoque para la resolución de problemas que adoptará una persona basándonos
sólo en su profesión o estudios es tan equivocado como utilizar el criterio de la raza
o el sexo. En todas las profesiones hay siempre personas cuyo estilo de
razonamiento es distinto al enfoque dominante.

Para un director que desee conocer el estilo de razonamiento de las personas que
están a su cargo, lo mejor es utilizar una herramienta de diagnóstico de demostrada
validez. Una herramienta que haya superado todas las pruebas de fiabilidad es
mucho más objetiva y completa que las impresiones personales del más agudo y
observador de los directores. Para identificar las distintas clases de enfoque
cognoscitivo a la resolución de problemas y la comunicación con los demás, se han
desarrollado docenas de herramientas de diagnóstico y análisis de la personalidad
humana. Todas esas herramientas tienen en común los siguientes puntos básicos:
l. Las preferencias no son inherentemente ni buenas ni malas. Dependiendo
de la situación serán favorables o negativas. Por ejemplo, los políticos y
directores de empresa que tienen preferencia por expresar sus ideas en
público tal vez generen expectativas que luego no pueden hacer realidad; sin
embargo, la actitud de una persona que necesita reflexionar calmosamente
antes de actuar puede ser negativa en una crisis.
2. Las preferencias distintivas de cada persona surgen a edad muy temprana y
las más firmemente sentidas suelen mantenerse relativamente estables a lo
largo de los años. Por ejemplo, a la persona que adora la certidumbre
posiblemente nunca le gustarán demasiado la ambigüedad o las paradojas.
3. La persona puede aprender a ampliar su gama de conductas y ser capaz de
actuar de otra forma distinta a la de sus estilos preferidos. Pero es muy difí-
cil lograrlo -igual que a los diestros les cuesta escribir con la izquierda-.

Conocer las preferencias de los demás sirve para ayudar a las personas a
comunicarse y colaborar entre sí.

Resumen realizado por Maritza Rojas de Gudiño

4. NUESTRA FORMA DE ACTUAR
Las Herramientas como el MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) y el HBDI (Herrmann
Brain Dominance Instrument) nos servirán para conocernos a nosotros mismos y
ayudarán a los demás a conocerse mejor. Los directores que utilicen herramientas
de este tipo y de demostrada credibilidad, observarán que los empleados aceptan el
resultado de las pruebas y lo utilizan para mejorar su conducta y procesos. Sin
embargo, todas las herramientas y todos los análisis del mundo no valdrán nada si
ese nuevo conocimiento no conduce a actuar de un modo diferente. Para el director
el reto consiste en utilizar lo que nos enseñan esas herramientas para preparar
nuevos procesos y fomentar nuevas conductas a fin de que los esfuerzos de
innovación den el mejor resultado.

5. CONOCERSE A SÍ MISMO
Hay que empezar por uno mismo. Cuando identificamos nuestro estilo propio,
podemos comprender mejor la forma en que nuestras preferencias modelan de
modo inconsciente nuestro estilo de liderazgo y nuestra forma de comunicarnos con
los demás. Quizá nos sorprendamos al descubrir que nuestro estilo puede estar
ahogando esa misma creatividad que buscamos en nuestros empleados. Analicemos
la experiencia de dos directores de dos empresas caracterizadas por su gran
creatividad. Ambos tenían dificultades con los empleados bajo su directa
responsabilidad, pero por motivos muy distintos.

Jim Shaw, vicepresidente ejecutivo de MTV Networks, es un individuo con

razonamiento lóbulo izquierdo y la empresa es lóbulo derecho. Shaw cuenta:

Siempre había considerado a las personas del tipo creativo, lóbulo derecho, visionario, como
unos soñadores ilusos. Ahora he comprendido que, cuando un soñador exponía su visión, mi
ruda reacción solía consistir en decirle: «Bueno, si quieres hacer eso, primero tienes que
conseguir A, luego B, luego tienes que resolver C y, como no tienes personal que te ayude ni
conexión vía satélite, tendrás que hacer también D y E». He aprendido que decirle eso a una
persona de tipo creativo es como vomitar sobre su ilusión. Cuando se dicen esas cosas
demasiado pronto, el soñador lo interioriza como un ataque. He aprendido a no poner sobre la
mesa desde el principio todo lo que es necesario hacer. No puedo señalarle todo, de buenas a
primeras -parece que le estoy diciendo que no-. Ahora he aprendido a ir goteando la
información gradualmente; así, el soñador comprende que he buscado un punto intermedio de
encuentro.

Jerry Hirshberg, presidente de Nissan Design International, se encontró ante un

problema diametralmente opuesto. Hirshberg descubrió que algunos de sus
empleados adoraban la clase de estructura organizativa que él aborrecía. Ante esa
adoración, lanzaba verdaderos diluvios de información a sus empleados y, a cambio,
esperaba obtener creatividad. En pocas palabras: dirigía a sus empleados de la
misma forma que a él le hubiese gustado que le dirigiesen. Sin embargo, Hirshberg
comprobó que algunos empleados reaccionaban ante cualquiera de sus indicaciones

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con un «sí, pero...». Al principio, Hirshberg interpretaba aquella vacilación como una
tendencia contraria a la innovación. Pero al final descubrió que algunos de sus
empleados preferían disponer de más tiempo para asimilar el problema y dar un
enfoque lógico a las ideas que Hirshberg había concebido intuitivamente. Si les
concedía un poco más de tiempo, esos empleados volvían al proyecto con unos
planes sólidos, útiles y geniales para su puesta en práctica. Lo más irónico era que
el propio compromiso de los empleados por lograr que la iniciativa fuese un éxito
era lo que les hacía vacilar: deseaban obtener el mejor resultado posible. Hirshberg
tuvo que reconocer que la aportación de estos empleados era tan fundamental como
la suya propia, o la de cualquiera de los empleados lóbulo derecho de la empresa.

Tanto Shaw como Hirshberg se dieron cuenta de que sus preferencias cognoscitivas
estaban inconscientemente modelando su estilo de liderazgo y su forma de
comunicación con los demás.

De hecho, su automática reacción inicial ahogaba precisamente la creatividad que

buscaban en sus empleados. Y se puede ver que tan importante fue para el director
con preponderancia lóbulo derecho reconocer la aportación de los empleados
lógicos, como para el director lóbulo izquierdo reconocer el valor del enfoque global
de los visionarios. Fuera de los modelos teóricos, la creatividad no es terreno
exclusivo de un lado u otro del cerebro.

Si se desea tener una empresa innovadora, el director debe contratar, trabajar y

promocionar a personas que le hagan sentirse incómodas. El director debe conocer
sus propias experiencias, a fin de aprovechar sus aspectos ventajosos y buscar
complemento para sus puntos flacos. El propio ego es la principal de las barreras
que nos impiden reconocer la valiosa aportación de las personas que no son como
nosotros. Supongamos que nos encontramos estancados ante un problema difícil.
¿A quién acudiremos en busca de ayuda? Normalmente, buscamos una persona
que esté en nuestra misma onda, o alguien cuya opinión respetemos. Es posible que
esas personas nos den unas palmadas de aliento, pero es poco probable que nos
ayuden a iluminar una nueva idea. Pero supongamos que planteamos el problema a
alguien con quien hemos tenido desavenencias a menudo, alguien que rara vez
acepta nuestras ideas o puntos de vista. Hará falta valor y tacto para extraer
información útil, y es posible que el proceso no resulte precisamente agradable.
Pero es muy probable que esa información sirva para mejorar la calidad de nuestra
solución. Y cuando el opositor se recupere de la sorpresa causada por nuestra
consulta, probablemente mejorará su relación con nosotros, porque habrá
comprobado que el desacuerdo era de claro carácter intelectual, y no personal.

No debemos tratar a los empleados del mismo modo a como nos gustaría ser
tratados. La forma de comunicación debe ser la adecuada para el receptor, no para
el emisor. En un entorno cognoscitivamente variado, puede que un mensaje no sea
recibido por todos. Algunas personas reaccionan bien ante los hechos, las cifras y
las estadísticas. Otros prefieren las anécdotas. Y hay otros que asimilan más

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fácilmente las explicaciones gráficas. Para que sea recibida, la información debe ser
transmitida en el «lenguaje» preferido por el receptor.

Supongamos que deseamos persuadir a una empresa para que adopte en sus
oficinas una distribución abierta en planta. Los argumentos para convencer a las
mentes analíticas deberán basarse en estadísticas obtenidas mediante estudios bien
documentados efectuados por expertos objetivos, donde se demuestre que la
estructura abierta mejora la eficacia de la comunicación. Los argumentos dirigidos
hacia el tipo de persona orientado a la acción deberán dar respuesta a preguntas
muy específicas sobre su puesta en práctica: ¿cuánto tiempo se tardará en
transformar la oficina?, ¿qué tipo de mobiliario se necesitará exactamente?, ¿cuáles
son las implicaciones respecto a la acústica? Los argumentos convincentes para las
personas de tipo socializante se centrarán en otros aspectos: ¿cómo afecta la oficina
abierta a las relaciones entre las personas?, ¿cómo afecta esa distribución a la
moral de los empleados?, ¿las personas se sienten a gusto en esa clase de oficina?
Los argumentos preparados para las personas con perspectiva orientada al futuro
contendrán gráficos y esbozos artísticos sobre el entorno propuesto. En pocas
palabras: con independencia de la forma en que nosotros personalmente
hubiésemos preferido transmitir el mensaje, resultaremos más convincentes y nos
comprenderán mejor si formulamos el mensaje de modo adecuado al especial estilo
de razonamiento del receptor.

6. ORGANIZAR EQUIPOS COMPUESTOS POR CEREBROS DE

TODAS CLASES
Ya sea como objetivo inicial o por efecto del tiempo, la cultura de la empresa o de
los grupos puede llegar a estar dominada por un estilo cognoscitivo concreto. En la
época en que era conocida como el «Gran Azul», IBM presentaba ante el mundo una
imagen de uniformidad; Digital Equipment se enorgullecía de su cultura de inge-
niería. Esa homogeneidad favorece la eficacia del funcionamiento, pero limita los
enfoques para la resolución de problemas. Es cierto que las empresas con fuerte
cultura pueden ser muy creativas, pero siempre dentro de unos límites previsibles:
ingeniería imaginativa o marketing inteligente, por ejemplo. Cuando el mercado
exige a tales empresas otras formas de innovación, deben aprender nuevas
respuestas. Y para hacerlo necesitarán adoptar una variedad de enfoques para la
resolución de problemas, utilizando no sólo el lóbulo derecho o sólo el lóbulo
izquierdo, sino la totalidad del cerebro.

Analicemos el error, tan común, cometido por John, una estrella naciente de una
gran empresa, muy diversificada, fabricante de instrumentos: desperdició una gran
oportunidad de mejorar su carrera por no saber comprender que necesitaba
organizar un equipo donde hubiese cerebros de todos los tipos. Nombrado director
de un grupo de desarrollo de nuevos productos, John recibió el encargo de
presentar ideas radicalmente innovadoras de productos y servicios, para su

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lanzamiento en los siguientes tres-seis años. El director general le dijo: «Sorprénda-
me».

Se le dio carta blanca para contratar al personal que desease y John embarcó a tres
de los más brillantes MBA que pudo encontrar. Éstos se pusieron inmediatamente a
trabajar realizando análisis del sector y seleccionando entre las posibilidades de
producto existentes, aplicando para ello sus recientemente adquiridos
conocimientos de análisis financiero. Para completar el equipo, John repasó el
montón de currículos que le había proporcionado el departamento de recursos
humanos. Todos los solicitantes poseían importantes conocimientos y técnicas
cuantitativas especializadas, y un par de ellos eran ingenieros.

Seguro que un grupo de razonadores rigurosos, inteligentes y bien adiestrados sería

capaz de idear algunas innovaciones radicales para la empresa. Desoyendo las
voces que le aconsejaban contratar algunas personas lóbulo derecho a fin de
estimular ideas distintas, continuó incorporando a su grupo otros fenómenos lóbulo
izquierdo. Tras dieciocho meses de trabajo, el equipo había rechazado todas las
propuestas de nuevos productos existentes basándose en impresionantemente
documentados y bien argumentados análisis de riesgos técnicos y financieros. Pero
los miembros del equipo no habían aportado ni siquiera una nueva idea. El director
general no estaba ni sorprendido ni contento, y el grupo fue disuelto poco antes de
cumplir su segundo aniversario.

Por contra, Bob, un próspero empresario que se embarcaba en una nueva aventura,
se resistió a la tentación de contratar sólo a personas de su misma mentalidad. Sus
anteriores negocios le habían enseñado que su estilo altamente analítico le
distanciaba de sus empleados más creativos. A pesar de su alto grado de
autoconsciencia, Bob estuvo a punto de despedir a un experimentado y eficaz
director: Wally, su director de recursos humanos. Tal como cuenta Bob, tras varios
meses de participar en el consejo de dirección, parecía que Wally estaba «muy bajo
de forma». ¿Por qué? Porque prestaba poca atención en las reuniones sobre
presupuesto y planteaba sólo lo que Bob consideraba aspectos triviales -asistencia
sanitaria, horario flexible y ventajas sociales-. Sin embargo, antes de tomar ningu-
na medida Bob decidió analizar a su equipo desde la perspectiva de los diversos
estilos de razonamiento. Pronto se dio cuenta de que Wally era la clase de persona
que necesitaba para ayudar a crecer a su pequeña empresa. Wally aportaba un
elemento clave, del que de otro modo carecería su equipo directivo: una sensibilidad
hacia las necesidades humanas que ayudaba a la empresa a prever los problemas
con los empleados y a anticiparse a resolverlos. Por eso, Bob aprendió a buscar un
punto intermedio de encuentro con Wally. Describiéndonos su éxito al aprender a
trabajar con Wally, decía: «Ustedes se hubiesen sentido orgullosos de mí. Al
empezar nuestras reuniones dedicaba cinco minutos a charlar sobre hijos, perros y
coches». El interés que Wally demostraba por los trabajadores de la empresa no
eliminaba por completo los roces con los sindicatos, pero servía para disminuir el
antagonismo hacia la dirección y facilitaba la resolución de los conflictos.

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La lista de equipos con cerebros de ambos tipos que continúan innovando con
excelentes resultados es muy larga. Una completa homogeneidad en el enfoque
cognoscitivo de una empresa puede resultar muy eficaz. Pero tal como lo han
aprendido los directores de muchas empresas, por muy brillantes que sean las
personas del grupo, su aportación para lograr una innovadora resolución de
problemas es mucho mejor cuando se encuentran frente a puntos de vistas
diferentes a los suyos.

7. DIRIGIR EL PROCESO CREATIVO

La abrasión de ideas no será creativa a no ser que los directores hagan que así sea.
Por su naturaleza, los miembros de equipos de cerebro total no se comprenden unos
a otros; y es muy fácil que sientan un desagrado mutuo. Para obtener buenos
resultados, los directores de grupos con gran diversidad dedican desde el principio
una buena cantidad de tiempo a lograr que los miembros reconozcan sus
diferencias -muchas veces, mediante un estudio conjunto de los resultados de los
análisis de diagnóstico- y a establecer las reglas para que puedan trabajar
conjuntamente, antes de intentar resolver el problema que tienen entre manos. Los
directores a los que les resulta difícil o desagradable ayudar a sus grupos a
identificar sus estilos de razonamiento, pueden recurrir a los servicios de un
profesional experto en efectuar esa labor. Los empleados se suelen sentir un poco
estúpidos cuando se les dice que deben establecer unas reglas sobre la forma de
trabajar conjuntamente. Suelen pensar: «Pero si somos todos adultos y tenemos
años de experiencia sobre la dinámica de grupos». Y ése es exactamente el pro-
blema. Todo el mundo ha practicado una conducta disfuncional durante años.
Desde el regazo de nuestras madres hemos aprendido a valorar más la cortesía que
la verdad. (¿A los l6 años, quién no dominaba el arte de la mentira inocente?). A
menudo, descartamos un argumento porque contiene algún elemento de emoción o
pasión. Si sentimos que no se nos tiene en cuenta, nos retiramos de la escena -las
personas con un estilo de razonamiento distinto al generalmente apreciado, suelen
sentarse en las reuniones al fondo de la sala, contra la pared (el equivalente, en la
empresa, al fondo del autobús)-. Y normalmente ni siquiera nos damos cuenta de
esa conducta, porque es algo normal y rutinario.

Pero, si se permite que esas conductas se impongan en el grupo, el costo puede ser
muy alto. Bob Meyers, vicepresidente ejecutivo de medios interactivos de NBC,
emplea una analogía deportiva para aclarar este punto: «En un equipo de rugby, por
ejemplo, hay que emplear a toda clase de personas. Hasta al jugador pequeño y
delgado, que es el único que sabe chutar el balón. Ni siquiera parece que pertenezca
al equipo. Este jugador no está a la altura de los otros jugadores "tipo armario" que
juegan en otras posiciones. Pero mientras realice su labor, no necesita ser grande ni
fuerte. Debe hacer sólo aquello que mejor sabe hacer. La cuestión está en que el
equipo necesita reconocer lo que el pequeño y delgado jugador sabe hacer -en caso
contrario, ya no podrán contar con su talento-».

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Dirigir el proceso de abrasión creativa consiste en lograr que todos los empleados
estén en la parte delantera del autobús y todos hablando. Hay unas técnicas
sencillas que pueden ser muy útiles:
Primera, dejar bien dlaro la razón por la que están trabajando juntos, a base
de exponer el objetivo común ante el grupo una y otra vez. «Si el objetivo es
real, con responsabilidades compartidas y un calendario establecido -
señalaba un director- entonces todos los participantes comprenden la
importancia de aceptar las diferencias de unos y otros».
Segunda mardar explíditamente las orientadiones operativias. Las
orientaciones eficaces son siempre concisas, claras y sencillas. Por ejemplo,
un grupo estableció los siguientes principios sobre la forma de enfocar los
desacuerdos: «Todos pueden estar en desacuerdo sobre cualquier cosa con
alguien, pero nadie puede estar en desacuerdo sin exponer la razón», y
«cuando alguien expone una objeción, todos los demás deben escucharla,
intentar comprenderla, considerarla lógica y, si no están de acuerdo,
exponer sus propias razones». Algunos principios son tan sencillos como los
siguientes: discutir sobre los temas tabú, comprobar los supuestos de
partida y llegar puntualmente y bien preparado.
Terdera estableder previiamente un orden del día donde explíditamente se
reservie tiempo sufidiente para que la disdusión diviergente permita desdubrir
alternativias imaginativias, y para que la disdusión donviergente haga posible
elegir una opdión y planifidar su puesta en prádtida. Para lograr la innovación
se necesitan ambos tipos de discusión; pero, tal como observó un director, si
los participantes dominan a la perfección el tipo de discusión de su pre-
ferencia «se pueden volver locos unos a otros». Otro director comentó: «Si a
las personas con preferencia por la ambigüedad se les pregunta qué
prefieren, A o B, ellos a su vez preguntarán: ¿Y qué tal C?». Mientras tanto,
las personas que ansían cerrar el asunto se estarán revolviendo en sus
asientos ante aquella discusión aparentemente sin sentido. Además, si uno
de los enfoques es el dominante, el proceso de grupo quedará
desequilibrado, y existe el riesgo de que genere como resultado un nuevo
producto, servicio o cambio, totalmente inviable. Está claro que, si se asigna
tiempo para los dos tipos de discusión, se reducirá la frustración de los dos
conjuntos de personas: de los que miran continuamente a su reloj deseando
tomar la decisión ya, y de los más ambiguos que desean asegurarse de que
se han examinado todas las posibles alternativas de creatividad. De otro
modo, o los miembros más decididos obligarán a callarse a los otros,
alegando premuras de tiempo o de agenda, y adoptarán la primera opción
viable, en lugar de la mejor; o bien, si dominan los menos decididos, es
posible que el grupo no llegue nunca a una conclusión. Para la innovación,
son necesarios los dos tipos de razonamiento, el convergente y el divergente,
las sesiones de brainstorming y los planes de acción.

8. DESPERSONALIZAR LOS CONFLICTOS

Las distintas preferencias de razonamiento pueden provocar grandes tensiones en
cualquier grupo, pero la innovación requiere la fertilización cruzada de ideas. Y
como muchos nuevos productos son más parte de un sistema que un ente aislado
de la empresa, muchos nuevos proyectos no pueden avanzar sin la colaboración de
personas que captan diferentes mensajes en una misma frase, y que hacen
observaciones distintas acerca de un mismo incidente. El hecho de reconocer los

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diferentes estilos de razonar y comunicar de las distintas personas influye de forma
positiva sobre el proceso de innovación: elimina el aguijón que convierte el
desacuerdo intelectual en asunto personal; este efecto, por sí solo, es muy valioso.

Analicemos la experiencia del director de producto de una empresa de suministros

médicos, al que se encargó idear un instrumento radicalmente nuevo. Ante el
estricto límite máximo de l4 meses que se le había impuesto para diseñar y lanzar
al mercado el nuevo instrumento quirúrgico, el equipo del director tenía que
empezar rápidamente a trabajar en grupo. Sin embargo, los de diseño se sentían
engañados por los de marketing, y los de fabricación no podían comprender la
tardanza de los de diseño en elegir entre dos sencillos pernos mecánicos. El
desacuerdo tomó carácter personal, empezando con «vosotros siempre...» y
terminando con «ignorancia irresponsable». Llevaban dos meses en el proyecto y el
director empezaba a preguntarse si no sería mejor deshacer el equipo y empezar
todo de nuevo. Pero sabía que su superior, el vicepresidente de marketing, no
aprobaría la ampliación del plazo límite. «Estaba desesperado -recuerda el
director-, pero decidí hacer un último intento para lograr que trabajasen
conjuntamente».

El director decidió hacer la prueba organizando una estancia de su personal fuera

de la empresa para efectuar, entre otras actividades, unas sesiones de diagnóstico
sobre preferencias de razonamiento. Cuando volvieron al trabajo, los miembros del
equipo empezaron a utilizar el nuevo lenguaje que habían aprendido y que servía
para definir sus diferencias de estilo y opinión. .Al principio, utilizaban los términos
en plan de broma -recuerda el director- y decían cosas como: "¡Bueno,
naturalmente quiero el programa preparado ahora mismo. Soy un tipo J". Sin
embargo, era evidente que se empezaban a ver unos a otros bajo una luz diferente, y
ya no se enfadaban». El equipo cumplió con la fecha tope estipulada; y lo que
posiblemente sea más importante, varios miembros aunaron fuerzas volunta-
riamente para trabajar en un nuevo modelo del producto. Esta disposición a
trabajar conjuntamente generó más valor para la empresa que unos simples
«efusivos abrazos». El conocimiento técnico más fundamental -que se hubiese
difuminado en caso de que los miembros del proyecto se hubiesen dispersado en
diferentes líneas de producto- fue conservado por el pequeño grupo unido.
Además, al mantener a parte del equipo, se logró desarrollar el nuevo modelo en un
tiempo más breve.

Las personas que no comprenden las diferencias de razonamiento suelen

personalizar el conflicto, o evitarlo -o ambas cosas-. Sin embargo, al darse cuenta
de que el enfoque de la otra persona no es fruto de su obstinación o tozudez, sino de
una simple diferencia previsible, el enfado se disipa. En Viacom, por ejemplo, una
reunión sobre planificación en la que intervenían dos directores había quedado
estancada. Un director, sencillamente, no aceptaba la idea que el otro había
presentado. De repente, el que había presentado la idea se dio un sopapo en la cara
y dijo: « ¡Aaaah! ¡Ya entiendo! Tú eres una persona lóbulo izquierdo. Concédeme

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media hora para cambiar el planteamiento, y volveré directamente al tema. Déjame
intentarlo una vez más». El director lóbulo izquierdo aceptó sonriendo -había
entendido la idea- y la reunión prosiguió con el presentador ofreciendo abundantes
datos cuantitativos y una exposición mucho más lógica y coherente. El
establecimiento de ese tipo de comunicación eficaz en doble sentido les permitió
entender de un modo común las cuestiones planteadas y, al final, llegar a una
solución.

Saber que la otra persona ve los problemas de un modo diferente no significa que
debamos estar de acuerdo con ella. Pero uno de los efectos más importantes de
comprender los estilos de razonamiento es reconocer que ningún estilo es
inherentemente mejor que otro. Cada estilo aporta su valiosa propia perspectiva al
proceso de innovación y cada estilo lleva consigo también sus propios incon-
venientes. Los estereotipos del lógico insensible, el científico despistado y creativo, o
el liberal apasionado, tienen cierta base real. Si la persona interioriza el valor
inherente de las perspectivas distintas a la suya, aunque sólo sea parcialmente,
tomará los desacuerdos de un modo menos personal y será más capaz de
argumentar y llegar a un compromiso o al consenso, con menos animosidad. Estará
dispuesto a aceptar que una visión del mundo distinta a la suya en realidad puede
ayudarle a mejorar su propia visión. Estará mejor preparado para escuchar los
«¡aah!» que se producen en la intersección de los distintos planos de pensamiento.

9. ADVERTENCIAS
El análisis de personalidad aquí expuesto no es más que una herramienta útil, y
tiene sus limitaciones. Los instrumentos de diagnóstico sólo evalúan un aspecto de
la personalidad: las preferencias en los estilos de razonamiento y comunicación. No
evalúan la capacidad o la inteligencia, y no pueden predecir el rendimiento de la
persona. El MBTI y el HBDI no evalúan otras cualidades que son también
fundamentales para que la innovación sea un éxito, como el valor, la curiosidad, la
sinceridad, la empatía o la iniciativa.

Las preferencias suelen mantenerse relativamente estables, pero la experiencia de la

vida puede influir sobre ellas. Por ejemplo, la aplicación del MBTI repetida a lo largo
de un período de años ha revelado que al ser padres, las personas tienden a pasar
del estilo de razonamiento a un estilo de sentimiento. Sin embargo, los estudios
efectuados con el MBTI y con el HBDI muestran que, en su mayor parte, las
personas mantienen sus preferencias dominantes a pesar de atravesar por distintas
circunstancias sociales o laborales.

Todos estos instrumentos de diagnóstico deberían llevar adosado un cartel con una
advertencia fundamental: a utilizar sólo por personal preparado. Por una parte, es
posible que los resultados sean interpretados incorrectamente (por ejemplo, se
intenta realizar una descripción neutral de las preferencias, pero es posible que
luego sea etiquetada como conducta «correcta» o «errónea»); por otra, también

Resumen realizado por Maritza Rojas de Gudiño

pueden ser utilizados de modo abusivo para invadir la vida privada de las personas
o para clasificarlas en estereotipos. Desde luego, el ser humano tiende a simplificar
las cosas a fin de captar mejor la complejidad; todos estereotipamos a las personas
basándonos en su forma de hablar, de vestir o de comportarse. Sin embargo, como
estos diagnósticos tienen el respaldo de una considerable investigación sicológica,
su mal uso puede resultar peligroso. Sin un diagnóstico fiable y estructurado, las
conclusiones pueden ser superficiales y sesgadas. Y sin una inversión sustancial de
tiempo y dinero, el director no puede esperar que la abrasión de ideas sea creativa.

UNA DE LAS PARADOJAS de la moderna gestión de empresas es que, en mitad de

un cambio técnico y social tan rápido y generalizado que no parece acorde con los
ritmos de la naturaleza, se comprueba que la personalidad humana no se ha
modificado a todo lo largo de la historia escrita. Las personas siempre han tenido
distintas preferencias para la resolución de problemas. Entonces, ¿por qué ahora se
está haciendo tan importante comprender esas diferencias? Porque la complejidad
de los productos actuales hace necesario integrar el conocimiento y experiencia de
personas que, por su propia naturaleza, no se comprenden entre sí. El actual ritmo
de cambio exige que esas personas adquieran rápidamente capacidad para trabajar
conjuntamente. Si no se logra dirigir la abrasión de ideas hacia la creatividad, sólo
servirá para ahogar los impulsos constructivos, tanto de las personas como de las
empresas. Correctamente orientada, la energía liberada por la intersección de los
distintos procesos de razonamiento puede servir para propulsar la innovación.

Resumen realizado por Maritza Rojas de Gudiño