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UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZAN

ESCUELA DE POSTGRADO

MAESTRIA EN MENCION GESTIÓN PÚBLICA PARA EL

DESARROLLO SOCIAL

PROYECTO DE TESIS

LA REFORMA LABORAL SERVIR Y SUS APORTES EN EL

SISTEMA DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LA
MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO - 2018

LINEA DE INVESTIGACIÓN: GESTIÓN PÚBLICA

TESISTA : RICARDO JUAN SEGOVIA CAPCHA

ASESOR : DR. CAYTO MIRABAL TARAZONA

HUÁNUCO-PERÚ

2020
 ÍNDICE

I. ASPECTOS BASICOS DEL PROBLEMA DE

INVESTIGACIÓN
1.1. FUNDAMENTACIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 01
I.2 JUSTIFICACIÓN 19
1.3 IMPORTANCIA O PROPÓSITO 20
1.4 LIMITACIONES 21
1.5 PREGUNTA NORTEADORA O FORMULACIÓN DEL
PROBLEMA 21
1.5.1 Problema General: 21
1.5.2 Problemas Específicos: 21
1.6 FORMULACIÓN DE OBJETIVOS GENERALES Y ESPECÍFICOS:
22
1.6.1 Objetivo general 22
1.6.2 Objetivos específicos 22
II. ASPECTOS OPERACIONALES
2.1 FORMULACIÓN DE LAS HIPÓTESIS GENERALES Y
ESPECÍFICAS. 23
2.1.1 Hipótesis General 23
2.1.2 Hipótesis Específicas 23
2.2 VARIABLES 24
2.2.1 Variable independiente 24
2.2.2 Variable Dependiente 24
2.3 OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES 25
2.4 DEFINICIÓN DE TERMINOS OPERACIONALES 26

III. MARCO TEÓRICO

3.1 ANTECEDENTES 32
3.1.1 Antecedentes Internacionales 32
3.1.2 Antecedentes Nacionales 35
3.1.3 Antecedentes locales 37
III.2 BASES TEÓRICAS 45
3.3 BASES CONCEPTUALES 57
IV. ASPECTOS METODOLÓGICOS
4.1 ÁMBITO 59
4.2 POBLACIÓN 59
4.3 MUESTRA 60

4.4 NIVEL Y TIPO DE ESTUDIO 60

4.5 DISEÑO DE INVESTIGACIÓN 61
4.6 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS 62
4.7. VALIDACIÓN Y CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO 64

4.8. PROCEDIMIENTOS 66

4.9. ASPECTOS ETICOS. 69

4.10. PLAN DE TABULACION. 69

4.11. ANÁLISIS DE DATOS. 69

V. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

5.1 RECURSOS, HUMANOS 69

5.2 RECURSOS MATERIALES O PRESUPUESTO 70
5.3 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADESREFERENCIAS 71
BIBLIOGRÁFICAS 72
ANEXOS 74
 1

I. ASPECTOS BASICOS DEL PROBLEMA DE

INVESTIGACIÓN

1.1 FUNDAMENTACIÓN DEL PROBLEMA DE

INVESTIGACIÓN

En los últimos setenta años, el sistema de gestión de

recursos humanos en el estado ha sufrido constantes
cambios y, en paralelo, se han realizado una serie de
reformas parciales que, acompañadas de un fragmentado
marco legal de los recursos humanos del Estado, han
generado una diversidad de regímenes y reglas que solo
han complejizado más su administración. Es decir los
sistemas que actualmente rigen constituyen un problema
para los servidores, para la calidad del servicio, para el
estado

PRINCIPALES PROBLEMAS DE LOS SISTEMAS DE

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS:

AUSENCIA DE PLANIFICACIÓN EN LOS RECURSOS

HUMANOS:
Entre el año 2004 y el 2010, se ha reportado un
crecimiento de aproximadamente 50 000 personas
anualmente (INEI: 2004-2010) que se acompañó de un
aumento del gasto en planilla de más de mil millones de
nuevos soles al año (MEF: 2015). Sin embargo, este
crecimiento no ha sido planificado ni debidamente
estructurado.

DESORDEN NORMATIVO Y DE REGÍMENES:

 2

Existen más de 500 normas sobre el Servicio Civil y más de

quince regímenes laborales, entre generales y especiales
que conviven en paralelo (SERVIR: 2012). Entre los
principales están:
• Carrera Administrativa, creada con el Decreto Legislativo
276. Ley de Bases de la Carrera Administrativa y de
Remuneraciones del Sector Público.
• Régimen Laboral de la Actividad Privada, creado con el
Decreto de Productividad y Competitividad Laboral.
• Contratación Administrativa de Servicios (CAS), creada con
el Decreto Legislativo 1057. Régimen Especial de
Contratación Administrativa de Servicios.
Cada uno de los regímenes cuenta con reglas
diferenciadas para el acceso, el cálculo de las
compensaciones, la desvinculación, el régimen
disciplinario, deberes, entre otros, aun cuando se trate de
puestos con funciones similares.
Esta diversidad de regímenes genera una amplia
complejidad en la gestión de los recursos humanos de la
entidad para todos los procesos asociados con recursos
humanos. A la vez, crea distorsiones tanto en pagos como
en los deberes y derechos que les son aplicables al
servidor público (inclusive al interior de una misma
entidad), lo que produce inequidades y afecta seriamente el
clima laboral en las entidades, generando consecuencias
en el desempeño de los servidores, y por ende, en los
servicios prestados a los ciudadanos.

DESORDEN EN LAS COMPENSACIONES:

Existen más de 400 reglas que regulan el pago a los
servidores públicos y más de 198 conceptos de pago, entre
remunerativos y no remunerativos.
 3

ESCALAS REMUNERATIVAS INCOHERENTES A

PERFILES:
Es así que, por ejemplo, luego de un análisis de 11
municipalidades provinciales, se identificaron más de 102
escalas remunerativas, 17 conceptos remunerativos
diferentes y alrededor de 23 conceptos no remunerativos,
es decir no pensionables (SERVIR: 2012). Esta diversidad
de reglas y conceptos de pago complejiza la gestión de las
compensaciones en las entidades y el hecho de que varios
conceptos no sean remunerativos, afecta las futuras
pensiones de los trabajadores al momento de su jubilación.

DEBILIDAD EN LAS CONTRATACIONES DE

PERSONAL: Actualmente, el personal es contratado sin
contar con perfiles de puestos que describan claramente
las funciones a desarrollar ni los requisitos mínimos para el
puesto. Así, tampoco se puede asegurar la confiablidad y
transparencia de los concursos púbicos, favoreciéndose el
ingreso de personal que no es el idóneo para ocupar los
puestos.
De ahí la importancia de su implementación de los
sistemas de gestión de recursos humanos por SERVIR, en
la MPHCO

AUSENCIA DE CARRERA EN EL ESTADO:

La progresión al interior de la carrera administrativa se
regía por criterios de capacidad y antigüedad (SERVIR:
2012); la promoción automática estaba prohibida y se
establecía la realización de hasta dos concursos anuales
de mérito para el ascenso.
Estas promociones y ascensos significaban aumentos
salariales poco importantes para los servidores civiles. En
los 90 la carrera quedó congelada y, desde entonces, los
servidores civiles no tienen posibilidad de progresión. Por
 4

otro lado, tanto el régimen de la actividad privada como el

CAS son sistemas de puestos, lo que implica que no
existen mecanismos formales de promoción o ascensos de
personal para ellos tampoco. En suma, en el Estado no
existen los mecanismos para, en los regímenes generales,
hacer carrera.

AUSENCIA DE EVALUACIONES DE DESEMPEÑO:

A pesar de que normativamente estaba regulada la
evaluación de desempeño, esta no se daba en la práctica.
Por lo tanto, no se cuenta con información para orientar ni
medir el desempeño de un funcionario. Además, tampoco
se han establecido metas específicas para los puestos
(para los casos en que fuese aplicable), lo que ha
impedido hacer un seguimiento intangible del cumplimiento
o no de las mismas.

ALTO PORCENTAJE DE CONTRATACIÓN TEMPORAL:

El conjunto del aparato estatal peruano emplea alrededor
de 1 400 000 servidores civiles a nivel nacional, regional y
local, de los cuales, sin considerar a las carreras
especiales, 4 de cada 10 aproximadamente están
contratados bajo modalidades temporales (MTPE: 2014).
Esto debido, en buena parte, a la limitante para ampliar la
planilla. La consecuencia viene siendo la poca continuidad
de las políticas dados los cambios que se producen con las
variaciones políticas.

DEBILIDADES EN LA CAPACITACIÓN:
Pese a que en promedio los gastos en capacitación en el
sector público ascienden a 300 millones de nuevos soles al
año, según estimaciones de SERVIR, esta, en su mayoría,
no está vinculada con las necesidades de conocimiento.
Está principalmente orientada por la oferta sin identificación
 5

previa de la demanda o necesidad ya que no hay un

esfuerzo de planificación de la misma, una priorización
adecuada ni instrumentos que permitan hacer seguimiento
a su ejecución y medición de su impacto. Esto se relaciona
con la ausencia de las evaluaciones de desempeño que
brinden información sobre las necesidades de capacitación
de los servidores. Otro tema importante es que no se ha
medido el impacto de las mismas en la mejora del
desempeño de los servidores y, en consecuencia, según
las funciones del puesto y las cadenas de valor de los
procesos, de un mejor servicio al ciudadano.

INADECUADA ORGANIZACIÓN, INCORPORACIÓN Y

ADMINISTRACIÓN DE DIRECTIVOS:
Actualmente, en la capa directiva se identifican los
siguientes problemas (SERVIR: 2015) pocas capacidades
gerenciales para realizar la función directiva; inadecuada
organización, incorporación y administración de directivos;
una visión de la función directiva como poco atractiva por
temas de compensaciones y rotación, entre otros; escasa y
precaria evaluación de directivos; e inestabilidad por poco
soporte político o proliferación del clientelismo político.

EL PROBLEMA DE LOS SISTEMAS ACTUALES:

La mejor administración de toda organización dentro del

mundo globalizado, requiere de un buen sistema de gestión
de recursos humanos que permita alcanzar las metas y
objetivos programados. El Sistema Administrativo de
Gestión de Recursos Humanos– SAGRH establece,
desarrolla y ejecuta la política de Estado respecto del
servicio civil. Comprende el conjunto de normas, principios,
recursos, métodos, procedimientos y técnicas utilizados por
 6

las entidades del sector público en la gestión de los

recursos humanos.

SERVIR, es el ente rector del Sistema de Recursos

Humanos y los lineamiento que emite sobre este son
aplicables a todas las entidades de la administración
pública.

1. Estrategias, Políticas y
Procedimientos
2. Planificación de
RR.HH.
3. Diseño de Puestos
4. Administración de Puestos
5. Selección
6. Vinculación
7. Inducción
8. Periodo de Prueba
9. Administración de Legajos
10. Control de Asistencia
11. Desplazamiento
12. Procedimientos Disciplinarios
13. Desvinculación
14. Evaluación del Desempeño
15. Administración de Compensaciones
16. Administración de Pensiones

ANALISIS DE LA REFORMA EN RELACION A LOS PUESTOS DE

TRABAJO

La nueva reforma laboral SERVIR ubicación de los puestos dentro de

la estructura orgánica, misión, funciones, así como también los
requisitos y exigencias que demanda para que una persona pueda
conducirse y desempeñarse adecuadamente en un puesto. Ley.
 7

SERVIR N° 30057. El área de recursos humanos en la Municipalidad

Provincial de Huánuco como gerencia debe estar diseñado
específicamente para reclutar talentos por lo que el espíritu de la ley
se enfoca en ello, la realización del mapeo se orienta a ello de
obtener información relevante un diagnostico solido permite
determinar el tipo de perfil adecuado e idóneo que garantice la
información a conseguir:

En el 2008, con la creación de la Autoridad Nacional del Servicio Civil-

SERVIR, se marcó el inicio de una nueva era para el servicio civil ya
que, esta asumió la rectoría del Sistema Administrativo de Recursos
Humanos. Este fue el primer paso para el cambio en la gestión de los
recursos humanos públicos.

Luego de avances con el Cuerpo de Gerentes Públicos, SERVIR

emprende una reforma sin precedentes en el Estado peruano, que
establece un nuevo modelo del servicio civil aplicable a todos los
niveles de gobierno, poniendo énfasis en la profesionalización de la
función pública para la mejora de los servicios prestados a los
ciudadanos.

La Reforma del Servicio Civil nace normativamente en el 2013 con la

Ley del Servicio Civil, que establece un nuevo régimen que apunta a
ser el único en el servicio al Estado. En el año 2014 se emitieron sus
normas reglamentarias y, desde entonces, se viene trabajando en su
implementación.
La reforma implica nuevas reglas que abarcan temas como el.
MÉRITO.

Los ejes que se deciden abordar en el presente trabajo de

investigación es responder a esa situación problemática y realizar un
resumen de APORTES orientados a las buenas prácticas
internacionales de reglas aplicadas en sus servicios civiles que se
 8

tomaron en cuenta para elaborar el modelo, de manera especial en la

Municipalidad Provincial de Huánuco.

Diagnóstico del Servicio Civil en el Perú

Para explicar la reforma del Servicio Civil, es necesario, primero, dar a
conocer por qué era necesario reformar el servicio civil: qué venía
funcionando de forma deficiente en los diferentes ámbitos de los
recursos humanos en el Estado y, en ese contexto, entender las
acciones que emprende la Reforma.
A continuación, se describen los;

Las reformas previas en el Perú

La situación del Servicio Civil descrita ha sido producto de la
implementación de una serie de medidas en el marco del servicio
público a lo largo de los últimos 25 años, así como la inacción
respecto de la necesidad de poner orden. Desde 1990 ha habido tres
intentos de reforma del servicio civil con el fin de consolidar el sistema
de gestión de recursos humanos en el estado que abarcaron o bien
elementos muy específicos de la gestión del personal o no llegaron a
conseguir el apoyo político necesario o no contaron con el respaldo
fiscal.

A continuación, se describen estas reformas, lo que abarcaron y sus

resultados de acuerdo con lo que recoge el documento “El Servicio
civil peruano” (SERVIR: 2012). Esta descripción nos permite entender
los porqués de buena parte del diagnóstico antes desarrollado y,
también, qué retos se planteaban para la siguiente reforma que es la
que está en curso actualmente.
1990-1992: Cierre de la carrera administrativa, creación de
nuevas modalidades de contratación y nuevas formas de
ingresos en la administración pública
En el marco de la aplicación de las medidas de SERVIR, se
emprendieron una serie de reformas económicas (liberalización del
 9

mercado, privatización, entre otros), que se acompañaron de ajustes

en el servicio civil:
• Reducción de personal
• Cierre del ingreso a la carrera administrativa. Se prohibió efectuar
nombramientos y reasignaciones; celebrar nuevos contratos de
personal; crear, modificar o re-categorizar plazas; incrementar
remuneraciones; entre otras.
• Creación del régimen laboral de la actividad privada. Esto se hizo
con el objetivo de atraer personal calificado a determinadas
entidades públicas, y contar con una gestión de los recursos
humanos más flexible y eficiente. Este se convertiría en uno de los
regímenes generales antes señalados y al estar asociado en
muchos casos con sueldos más elevados, generó distorsión
remunerativa entre las entidades.
• Establecimiento de la modalidad de contratación por servicios no
personales (SNP). Esta permitió contratar en el marco de la
prohibición de incorporar personal permanente mediante contratos
de naturaleza civil que no recibían beneficio propio de una relación
laboral (ni social ni pensionario). Dado que no existían escalas, el
monto mensual era establecido de forma particular en el contrato de
cada persona generando un desorden remunerativo al interior de la
entidad y entre entidades.
• Utilización de modalidades de contratación a través de organismos
internacionales. Se emplearon para financiar, principalmente, a
funcionarios de alto nivel, y también generaron disparidad
remunerativa.
• Aprobación de conceptos no remunerativos. Se emplearon para
generar un incremento a los trabajadores de la carrera administrativa
pero sin carácter remunerativo. No hubo un monto homogéneo para
dichos conceptos entre entidades, e incluso algunas no los utilizaron,
lo que acentuó más la disparidad remunerativa.

1995-1998: Modernización del Estado

 10

En 1996, se inició el proceso de modernización de la administración

pública, cuyos principios y objetivos fueron recogidos en la Ley
Marco de Modernización, Decreto Legislativo N.° 834, que abarcó lo
siguiente:
• Reorganizar el Estado y crear entidades con un régimen especial, así
como eliminar varios organismos autónomos.
• Mejorar los sistemas administrativos del Estado y crear nuevos entes
rectores.
• Reorganizar la carrera pública mediante el sinceramiento de los
contratos SNP y la implementación de una nueva Ley de carrera
pública • Mejorar la cobertura de servicios públicos mediante una
Ley de descentralización.
Sin embargo, la propuesta tuvo escaso apoyo político y de la opinión
pública, por lo que se redujo su alcance a la aprobación de normas
en el ámbito de contrataciones, el servicio diplomático y la
prohibición de nombramiento y contratación en el caso de
parentesco, entre otros temas.
2000-2006: Institucionalidad pública
En un contexto de desprestigio de la administración pública como
prestadora de servicios y dados los altos niveles de corrupción, en el
2002 se inició un nuevo proceso de modernización y reforma del
Estado. Sus objetivos eran:
a. reconciliar a los ciudadanos, las instituciones públicas y la
democracia;
b. otorgar servicios eficaces y de calidad;
c. hacer un uso eficiente y transparente de los escasos recursos,
rindiendo cuentas de manera periódica;
d. mejorar los espacios de participación ciudadana;
e. implementar mecanismos de transparencia de la gestión pública.
Entre las normas que se elaboraron figura la Ley Marco del Empleo
Público (LMEP), que determina los principios que rigen el empleo
público, los deberes y derechos generales de los servidores.
2008: Creación de SERVIR y del Cuerpo de Gerentes Públicos
 11

En el año 2008, en el marco del Tratado de Libre Comercio Perú-

Estados Unidos, se propuso fortalecer la gestión del Estado y su
eficacia y eficiencia mediante la dación de normativa vinculada al
servicio civil, que abarca, entre otros, los siguientes Decretos
Legislativos:
• Decreto Legislativo N.° 1023: Crea e implementa la Autoridad
Nacional del Servicio Civil-SERVIR como organismo rector y el
Tribunal del Servicio Civil (TSC) debido a la ausencia de un
organismo rector que gestione los recursos humanos y un tribunal de
resolución de controversias.
• Decreto Legislativo N.° 1024: Crea y regula el Cuerpo de Gerentes
Públicos, al no existir un reclutamiento formal de profesionales
altamente capaces.
• Decreto Legislativo N.° 1025: Crea un sistema de evaluación con la
finalidad de capacitar a los servidores civiles de rendimiento
insuficiente; reconocer y premiar al servidor civil eficiente a través de
ascensos, retribuciones y reconocimiento moral; y contar con personal
idóneo. Además, aprueba normas de capacitación y un fondo de
capacitación. Así, con la creación de la Autoridad Nacional del
Servicio Civil-SERVIR como ente rector del Sistema Administrativo de
Gestión de Recursos Humanos, ya se contaba con una entidad
responsable de gestionar a los recursos humanos del estado,
aplicables y vigilar su cumplimiento.

¿Qué se espera lograr con la reforma del Servicio Civil?

SERVIR, habiendo logrado importantes avances mediante el Cuerpo
de Gerentes Públicos como una de las estrategias para fortalecer a la
administración pública, emprendió una ambiciosa reforma de mayor
escala para atender los problemas descritos en el servicio civil
peruano de manera integral: la reforma del Servicio Civil.
De esa manera, frente a la situación antes señalada, la reforma
apunta a aportar en mejorar los sistemas administrativos en Recursos
Humanos en:
 12

• Revalorar el servicio civil al interior del Estado mediante la conexión

del servicio civil con el bienestar del ciudadano, apuntando a la
profesionalización de los servidores civiles, lo que sería un catalizador
de los intereses ciudadanos.
• Establecer una mejor forma de organizar los puestos en el Estado e
incentivar la planificación de personal como uno de sus elementos
clave.
• Definir un nuevo régimen que sea aplicable para todas las entidades
públicas y apunte a ser el único. Este contendría todas las reglas
aplicables a los diferentes ámbitos del servicio civil. En paralelo,
definir reglas que sean aplicables para todos servidores,
indistintamente del régimen, teniendo en cuenta que sería progresivo
el pase a un solo régimen.
• Establecer un sistema único pero flexible para la gestión de las
compensaciones para manejar de forma ordenada y transparente el
manejo de la planilla.
• Instaurar el mérito en el acceso, la progresión en la carrera y la
permanencia en el Estado. Este estaría acompañado de la definición
adecuada de perfiles de puestos.
• Crear la carrera pública para un grupo de servidores que les permita
progresar en el Estado, aportando con sus conocimientos y
experiencia para el mejor ejercicio de la función pública.
• Crear un modelo de gestión de rendimiento que contemple las
evaluaciones de desempeño para medir y orientar el desempeño de
los servidores e identificar sus necesidades de capacitación.
• Establecer pautas para la capacitación, que ayuden a definirla y
priorizarla así como maximizar su retorno hacia el desempeño de los
servidores y, por tanto, de las entidades.
• Institucionalizar y profesionalizar la capa directiva.
Tomando buenas prácticas de las experiencias en otros países
Habiéndose identificado lo que se quería lograr, para la elaboración del
nuevo modelo del servicio civil peruano, se revisaron las experiencias
de otros países respecto a sus servicios civiles, para recoger buenas
prácticas. A continuación, se resumen las principales experiencias
 13

revisadas, cuyos elementos fueron analizados para proponer el modelo

peruano.
Existen dos tipos de modelos de servicio civil:
l. abierto o de puestos, al que puede postular cualquier persona en
tanto cumpla los requisitos; y
ll. cerrado, en el que solo pueden postular las personas al interior del
Estado.
El caso peruano, se aplica un modelo mixto: cerrado para la carrera
(con el nivel inicial abierto), y abierto para los directivos y servidores de
actividades complementarias.
Para la organización de los puestos, se tomaron en cuenta las
experiencias de Canadá, Australia y Reino Unido, donde los puestos se
agrupan en familias de puestos (unas 15 en promedio), roles y niveles
(SERVIR: 2015). Por ejemplo, en Canadá cada nivel incluso tiene
cuatro clases (grupos de puestos) y padrones, que son niveles
remunerativos según evaluación de desempeño (OECD: 2003).
Características de la reforma: el nuevo modelo del Servicio Civil
peruano
Habiendo identificado claramente la problemática del servicio civil que
se quería resolver y habiendo recogido las buenas prácticas de otros
países, se elaboró el nuevo modelo del servicio civil peruano. Este tuvo
como punto de partida una nueva concepción del servicio en el Estado
mediante una transición de “empleados públicos” a “servidores civiles”,
cuya razón principal de ser es el servicio al ciudadano.
Para desarrollar esta reforma, se elaboró una propuesta técnica del
nuevo modelo del Servicio Civil y su respectivo proyecto de Ley, que
fue discutido y aprobado en el Congreso, siendo publicado en el Diario
El Peruano el 4 de julio de 2013. Luego, se procedió a la elaboración
de sus normas reglamentarias, que fueron publicadas el 13 de junio de
2014 en el Diario Oficial, lo que marcó la entrada en vigencia plena de
la ley. De esa forma, actualmente, SERVIR se encuentra liderando el
proceso de implementación de la reforma.
Una nueva concepción del servicio del estado peruano
 14

De acuerdo con la Ley del Servicio Civil (LSC), se entiende por Servicio
Civil al conjunto de personas que están al servicio del Estado
(servidores civiles), así como a las medidas institucionales por las
cuales se articula y gestiona a dichas personas. Estas medidas
comprenden normas, organización, y procesos diversos que
interactúan para poner en movimiento la administración pública.
La reforma del Servicio Civil apunta a dos objetivos centrales. De un
lado, crear un servicio civil al servicio de los ciudadanos, en el que los
puestos, las compensaciones, los derechos y deberes, se alinean a un
fin principal: la atención de las necesidades de los ciudadanos y la
prestación de servicios públicos de calidad. De otro lado, ordenar la
gestión de las personas en la administración pública en base a un
sistema articulado y coherente, que permita dotar al aparato estatal de
una capacidad técnica profesional y gerencial adecuada, cimentada
sobre la profesionalización de la función pública. De esa manera se
puede alcanzar el primer objetivo.
Características principales de la reforma
De acuerdo con lo señalado en la Ley del Servicio Civil (Congreso de la
República: 2013) y sus Reglamento General (PCM: 2014), las
características principales de la reforma son:
• Mérito: Esencialmente, el mérito es la base para el ingreso, la
progresión en la carrera y la permanencia en el Estado. Para el
ingreso y la progresión se aplicarán Concursos Públicos de Méritos y
la permanencia será en función a evaluaciones de desempeño
favorables.
Nueva organización en grupos de servidores y familias de
puestos: Los servidores civiles de las entidades públicas se
clasifican en cuatro grupos que responden a las diferentes funciones
que desempeñan:
• Funcionario público es un representante político o cargo público
representativo, con confianza política originaria (elegido por voto
popular) o con confianza política derivada (designado por otro
funcionario público). Ejerce funciones de gobierno en la organización
 15

del Estado y dirige o interviene en la conducción de la entidad y

aprueban sus políticas y normas.
• Directivo público es el que desarrolla funciones relativas a la
organización, dirección o toma de decisiones de un órgano, unidad
orgánica, programa o proyecto especial.
• Servidor civil de carrera es el que realiza funciones directamente
vinculadas al cumplimiento de las funciones sustantivas y de
administración interna de una entidad.
• Servidor de actividades complementarias es el que realiza
funciones indirectamente vinculadas al cumplimiento de las
funciones sustantivas y de administración interna de una entidad.
Complementariamente, al interior de cada grupo (con excepción de
los funcionarios públicos), los puestos se organizan en familias de
puestos y roles. Una familia de puestos es el conjunto de puestos
con funciones, características y propósitos similares. Las familias
de puestos están conformadas por uno o más roles, que agrupan, a
su vez, puestos con mayor afinidad entre sí. Esta organización
facilita la gestión de recursos humanos al establecer agrupaciones
de puestos a los que se les puede dar un tratamiento diferenciado
en lo que refiere a remuneraciones; procesos de selección,
evaluación de desempeño, línea de carrera y capacitación, entre
otros, favoreciendo una gestión organizada de los recursos
humanos.
• Reglas comunes: Se establecen reglas que serán aplicables para
todos los servidores, independientemente del régimen al que
pertenezcan. Estas abarcan los derechos colectivos; el régimen
disciplinario y procedimiento sancionador; las obligaciones,
prohibiciones e incompatibilidades; entre otros.
Organización de los subsistemas de recursos humanos: La
función de recursos humanos se desarrollará en siete subsistemas
que si bien ya están definidos en el Decreto Legislativo 1053, son
desarrolladas en un instrumento con mayor detalle en el marco de la
reforma. Los subsistemas son (SERVIR: 2014):
 16

• Planificación de políticas de recursos humanos: Permite organizar la

gestión interna de los recursos humanos, en congruencia con los
objetivos estratégicos de la entidad.
• Organización del trabajo y su distribución: Define las características
y condiciones del ejercicio de las funciones, así como los requisitos
de idoneidad de las personas llamadas a desempeñarlas.
• Gestión del empleo: Conjunto de políticas y prácticas de personal
destinadas a gestionar desde la incorporación hasta la
desvinculación de los servidores civiles.
• Gestión del rendimiento: Reconoce la contribución de los servidores
a los objetivos y metas institucionales y evidencia las necesidades
de capacitación.
• Gestión de la compensación: Gestión de los ingresos y beneficios
que perciben los servidores, en atención a la función que
desempeñan.
• Gestión del desarrollo y la capacitación: Contiene las políticas de
progresión en la carrera y desarrollo de capacidades de los
servidores.
• Gestión de relaciones humanas y sociales: Comprende las
relaciones que se establecen entre la organización y sus servidores
civiles en torno a las políticas y prácticas de personal.
• Gestión de rendimiento: A través de ella se identifica, reconoce y
promueve el aporte de los servidores civiles a los objetivos y metas
institucionales y se evidencia las necesidades de capacitación para
mejorar el desempeño en sus puestos. Para ello contempla a la
evaluación de desempeño que, a diferencia de experiencias
anteriores, busca estimular el rendimiento y compromiso de los
servidores con la función pública y no su despido (el cual solo
puede ocurrir si se determina un rendimiento deficiente reiterado).
• Capacitación: Está pensado como un proceso que ayuda a mejorar
el desempeño de los servidores civiles fortaleciendo sus
competencias y capacidades, para brindar servicios de calidad a los
ciudadanos y alcanzar el logro de los objetivos de las entidades.
Para definirla, se debe pasar por un proceso de planificación,
 17

teniendo en cuenta los temas en los que es necesario capacitar,

aplicando criterios de priorización y utilizando como insumo los
resultados de las evaluaciones de desempeño.
• Carrera en el Estado: Una de las principales ventajas de la
organización en familias es la estructuración de una línea de carrera
para servicio civil. Los puestos se organizan al interior de las familias
de puestos en niveles, los que describen una línea de carrera para
los servidores. Eso les brinda predictibilidad respecto de sus
alternativas de crecimiento, de tal forma que pueda conocer de
antemano la complejidad de funciones y responsabilidades de los
niveles superiores, y el perfil, experiencia y aptitudes que se
requieren si desea ascender a un puesto en un nivel superior.
Además, facilita la identificación de plazas vacantes o disponibles a
ser cubiertas en la familia de puestos.
• Fortalecimiento del cuerpo directivo: Con la reforma del Servicio
Civil se ha planeado como objetivo de la gestión directiva, la
institucionalización y profesionalización de la función pública en el
Estado peruano basada en principios de creación de valor público,
responsabilidad por resultados y racionalidad económica (SERVIR:
2015).
Proceso que siguen las entidades para transitar al nuevo
régimen: La reforma del servicio civil implica una mejora
institucional al interior de la entidad, por lo que no solo se trata de un
cambio de régimen laboral de sus trabajadores. Esta mejora conlleva
a un proceso de preparación de la entidad que abarca cuatro fases:
1) preparación de la entidad; 2) análisis situacional de la entidad; 3)
aplicación de mejoras internas; y, 4) implementación del nuevo
régimen (SERVIR: 2013).
La segunda fase es muy importante pues parte de una “foto” de la
situación actual de la entidad en lo referente a procesos y puestos e
identificar las oportunidades de mejora pertinentes. Este paso es
neurálgico porque hace que el proceso de tránsito exija una mirada
interna con el consecuente planteamiento de mejoras que pueden
abarcar el diseño de los procesos, la definición de la estructura de la
 18

entidad y la organización. Esta nueva mirada procesal y

organizacional de la entidad será la base para definir una mejora
sustancial en la entidad. Luego, en la fase 3, se aplican las mejoras
internas para asegurar que los esfuerzos de la entidad se orienten a
la prestación efectiva de servicios de calidad a los ciudadanos.
Después de la aplicación de las mejoras (al menos las de corto
plazo), la entidad contará con los insumos necesarios para
dimensionar la entidad en términos de recursos humanos, lo que va
de la mano con la planificación de recursos humanos que ya se ha
señalado.
Finalmente, se elaboran los perfiles de puestos que son la base para
los concursos bajo el nuevo modelo, teniendo en cuenta que estos
perfiles contemplarán una descripción adecuada del puesto, en lo
que refiere a funciones y requisitos, principalmente, de tal manera
que los procesos de selección estén claramente orientados a elegir
al personal idóneo para los puestos.
Uso adecuado de los recursos-Planificación de personal
Una constante crítica al Estado es el uso adecuado y racional de los
recursos, teniendo en cuenta, por ejemplo un gasto en planillas de
más de 38 millones de nuevos soles en el 2014, sin tener una
correspondencia en la planificación. Por esa razón, la reforma
prioriza la necesidad de planificación de los recursos humanos, lo
que viene de la mano con un fortalecimiento de las capacidades
técnicas de las Oficinas de Recursos Humanos para realizar dicha
tarea.
Así también, dada la disparidad en compensaciones que hay en la
actualidad, se hace necesaria una política de compensaciones
transversal a todo el Estado, en la que el eje central es el puesto y
no la persona. Esta también forma parte de la reforma y permite
garantizar equidad al interior de la entidad y entre entidades,
brindando compensaciones adecuadas a las características de los
puestos y no sujetas a otros criterios de discrecionalidad de la
entidad o su capacidad de “negociación”.
 19

De esa forma, los elementos de planificación de recursos humanos y

la política de compensaciones facilitan que se identifiquen las
necesidades de personal en función al quehacer de la entidad, y se
haga un uso racional y adecuado del presupuesto para contar con
ese capital humano.
Confianza en el Estado
La confianza en el Estado es un elemento clave en la ciudadanía y
viene de la mano con dos elementos:
• Transparencia: Se confía en los procesos que realiza el Estado si
estos son de conocimiento público, difundidos de manera oportuna y
bajo los mecanismos adecuados. Por lo tanto, si los procesos de
selección y progresión basados en el mérito son de conocimiento
público generarán confianza respecto de la forma en que es
seleccionado el personal que ingresa a trabajar a la función pública y
ayudarán a fortalecer y mejorar la opinión ciudadana sobre los
servidores del Estado.
• Ausencia de corrupción: La reforma del servicio civil Perú no
puede asegurar la ausencia de corrupción; sin embargo, colabora
activamente con su erradicación al fomentar mecanismos de acceso,
progresión y permanencia en base al mérito, lo que implica un
énfasis que equivale aproximadamente en la evaluación de
desempeño y en la medición de satisfacción ciudadana respecto de
los servicios públicos. La confianza en el Estado permite que los
ciudadanos se sientan respaldados por él y, en buena medida,
satisfechos con su gestión, y el uso que da a los recursos. Esto se
puede visualizar en un claro ejemplo de la aportación en los
impuestos. Por lo tanto, la mejor prestación de servicios, a cargo de
un servicio civil profesionalizado, incidirá también en una mayor
confianza en el Estado y también en la satisfacción ciudadana
respecto a los servicios que este le brinda.

1.2 JUSTIFICACIÓN
 20

En el desarrollo del presente trabajo de investigación, se tendrá en

cuenta la Ley del Servicio Civil como aporte y componente principal
relacionado al Sistema de Gestión de Recursos Humanos –factor
humano, debiendo aplicarse los procedimientos, técnicas,
metodología, matriz entre otros. Teniendo en cuenta la problemática
señalada en la fundamentación del problema.

El presente estudio busca determinar técnicamente que la nueva

reforma laboral SERVIR contribuye como aporte y mejora continua
dentro del Sistema de Gestión de Recursos Humanos en la
Municipalidad Provincial de Huánuco.

La importancia que tienen los servidores en el área de recursos

humanos la verificación de las actividades que se realizan a nivel
organizacional; por lo cual teniendo en cuenta dicha problemática éste
estudio busca determinar técnicamente si la nueva reforma laboral
SERVIR aporta técnicamente en mejorar los sistemas administrativos
en la revalorización de los servidores, calidad del servicio, mejor
desempeño y rendimiento de los servidores en la Municipalidad
Provincial de Huánuco – MPHCO. Las cuales surge las siguientes
interrogantes:
¿Qué voy a investigar?
Se investigara la reforma laboral SERVIR y los sistemas de gestión de
recursos humanos.
¿Qué conocimiento nuevo voy a producir?
Sistemas de gestión de recursos humanos como aporte e
implementación en la municipalidad provincial de Huánuco.
¿Para qué?
- Para mejorar la calidad de servicio
- Para revalorar al servidor publico
- Para implementar la meritocracia
- Para determinar y ubicar perfiles adecuados
¿Para quienes?
- Instituciones gubernamentales
- Servidores de la Municipalidad Provincial de Huánuco
 21

- Tesistas
- Alumnos
- Otros

1.3 IMPORTANCIA O PROPÓSITO

A través del presente trabajo de investigación considero un aporte

importante respecto al Sistema de Gestión de Recursos Humanos
teniendo en cuenta las nuevas políticas del estado en Recursos
Humanos es considerada como uno de los pilares la meritocracia, en
la planificación, desempeño, rendimiento, compensaciones, con el
único propósito de brindar un servicio de calidad al usuario.

El propósito es conocer el espíritu de la ley N° 30057 ley del Servicio

Civil, en su máxima expresión así como los procedimientos de
implementación en todos los sistemas de gestión de recursos
humanos en este caso en la Municipalidad Provincial de Huánuco.

1.4. LIMITACIONES

Con respecto a las limitaciones que se pudieran presentar en la

realización de la presente investigación, desconocimiento por parte de
los servidores de la MPHCO, de la reforma laboral SERVIR.
Otra de las limitaciones que se podría presentar es la falta de
cooperación y poco interés por parte de los trabajadores de la
municipalidad provincial de Huánuco al llenar las encuestas, siendo
esta la más importante.
Escaso material respecto a sistemas de gestión en recursos humanos
por encontrarse en proceso de implementación en nuestro país de la
nueva reforma laboral SERVIR
Carencia de Personal para el cumplimiento de implementación de la
ley SERVIR. Como lo establece la ley.
 22

1.5. PREGUNTA NORTEADORA O FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

1.5.1 Problema General:

¿En qué medida la Reforma laboral SERVIR, contribuye como

aportes en el Sistema de Gestión de Recursos Humanos en la
Municipalidad Provincial de Huánuco, – Periodo 2018?

1.5.2 Problemas Específicos:

a. ¿De qué manera la reforma laboral SERVIR, contribuye

como aportes en la, revalorización de los servidores a través
del sistema de gestión de recursos humanos en la
Municipalidad Provincial de Huánuco, Huánuco-Periodo
2018?

b. ¿De qué manera los la reforma laboral SERVIR contribuye

como aportes en la, calidad de los servicios, a través del
sistema de gestión de recursos humanos en la
Municipalidad Provincial de Huánuco, Huánuco-Periodo
2018?

c.- De qué manera la reforma laboral SERVIR contribuye como

aportes en la, eficiencia, y rendimiento, en la Municipalidad
Provincial de Huánuco, Huánuco-Periodo 2018?

1.6 FORMULACIÓN DE OBJETIVOS GENERALES Y ESPECÍFICOS:

1.6.1 Objetivo general:

Determinar en qué medida la Reforma Laboral SERVIR,
contribuye como aportes en el sistema de Gestión de Recursos
Humanos en la Municipalidad Provincial de Huánuco, Huánuco
–Periodo 2018.
 23

1.6.2 Objetivos específicos

a. Determinar de qué manera la Reforma Laboral SERVIR,
contribuye como aportes en la gestión de sistemas de
recursos humanos en la, REVALORIZACIÓN de los
servidores. En la Municipalidad Provincial de Huánuco,
Huánuco –Periodo 2018.

b. Determinar de qué manera la reforma laboral SERVIR

contribuye como aportes en la gestión de sistemas de
recursos humanos en la calidad de los SERVICIOS, en la
Municipalidad Provincial de Huánuco, Huánuco –Periodo
2018.

c. Determinar de qué manera la reforma laboral SERVIR

contribuye como aportes en la eficiencia y RENDIMIENTO,
en la Municipalidad, Provincial de Huánuco, Huánuco –
Periodo 2018.

II. ASPECTOS OPERACIONALES

FORMULACIÓN DE LAS HIPÓTESIS GENERALES Y

ESPECÍFICAS.

2.1.1. Hipótesis General

La Reforma Laboral SERVIR, contribuye como aportes
en los sistemas de gestión de recursos humanos en la
Municipalidad Provincial de Huánuco, Huánuco-Periodo
2018.

2.1.2 Hipótesis Específicas

a. El sistema de gestión de recursos humanos
contribuye como aporte en la revalorización de los
 24

servidores, en la Municipalidad Provincial de

Huánuco, Huánuco –Periodo 2018

b. El sistema de gestión de recursos humanos

contribuye a la mejora, en la calidad de los servicios,
en la Municipalidad Provincial de Huánuco,
Huánuco –Periodo 2018

c. El sistema de gestión de recursos humanos

contribuye como aporte en el desarrollo de la
eficiencia, y rendimiento, en la Municipalidad
Provincial de Huánuco, Huánuco –Periodo 2018

2.2VARIABLES

2.2.1 Variable independiente

X. SERVIR- Sistemas de Gestión de Recursos
Humanos

2.2.2 Variable Dependiente

Y. Gerencia de Recursos Humanos.
25
 25

VARIABLES DEFINICIÓN DEFINICIÓN DIMENSIONES TIPO DE ESCALA INDICADORES INSTRUMENTO

CONCEPTUAL OPERACIONAL VARIABLE DE DE MEDICION
MEDICION

Sistema integrado de Conjunto de actividades  Totalmente en

gestión cuyo que articulan a nivel Reforma Desacuerdo
VARIABLE 1: desarrollo permitirá nacional, regional y local laboral  En desacuerdo
atraer personas las políticas en la búsqueda SERVIR
X. SISTEMA DE
calificadas al sector de la eficiencia, efectividad, CUALITATIVA
Ordinal  Ni de acuerdo/ ni
GESTION DE
RECURSOS público, retener y y calidad del servicio en desacuerdo
HUMANOS promover su Técnicas y procedimientos Cuestionario
desarrollo; con la y competencias de las  De acuerdo
finalidad de cumplir cuales una organización
los objetivos necesita para lograr sus  Totalmente de
Sistema de acuerdo
institucionales y objetivos. Gestión de
generar compromiso Recursos
hacia una cultura de Humanos
servicio al
ciudadano.
Es el valor que se le Ejecución de funciones por Revalorización  Totalmente en
otorga al trabajador, parte de servidores de del servidor Desacuerdo
Servicio de calidad al La organización de manera publico  En desacuerdo
VARIABLE 2: ciudadano, eficiencia eficiente, con la finalidad  Ni de acuerdo/ ni
y eficacia del De alcanzar las metas Mejora calidad en desacuerdo
Y. GERENCIA DE personal que trabaja propuestas previamente de los servicios  De acuerdo Cuestionario
RECURSOS CUALITATIVA  Totalmente de
HUMANOS dentro de las establecidos. Ordinal
organizaciones acuerdo
Eficiencia en el
laboral.
rendimiento

2.3. Operacionalización de variables e indicadores

25
 26

2.4 DEFINICIÓN DE TÉRMINOS OPERACIONALES

GESTIÓN DEL RENDIMIENTO:

Reconoce la contribución de los servidores a los objetivos y metas
institucionales y evidencia las necesidades de capacitación. Richard
Thorpe. España.

GESTIÓN DE LA COMPENSACIÓN:
Ley N° 30057 Autoridad nacional del Servicio Civil. Ingresos y
beneficios que perciben los servidores, en atención a la función que
desempeñan.

GESTIÓN DEL DESARROLLO Y LA CAPACITACIÓN:

Contiene las políticas de progresión en la carrera y desarrollo de
capacidades de los servidores. Ley N° 30057 Autoridad nacional del
Servicio Civil

GESTIÓN DE RELACIONES HUMANAS Y SOCIALES:

Gestión de las Relaciones Humanas y Sociales? Es uno de los
subsistemas del Sistema Administrativo de Gestión
de Recursos Humanos, comprende las relaciones que se establecen
entre la organización y sus servidores civiles en torno a las políticas y
prácticas de personal (SERVIR).

FUNCIÓN DEL PUESTO:

Conjunto de actividades diferentes entre sí, pero similares por el
objetivo común que persiguen. Describen lo que se realiza para
cumplir la misión del puesto. Universidad Pontificia de Comillas
ICADE-ICAI

FUNCIONES ESENCIALES:
Las funciones esenciales son las que tienen mayor impacto para la
organización porque generan resultados que agregan valor, según
la metodología se definen 04 (cuatro) funciones de acuerdo a los
 27

factores de valoración. Organización Panamericana de la Salud.

GESTIÓN DE TALENTO HUMANO:

Chiavenato, I. (2009). Define la Gestión del talento humano como

el conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los
aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las personas
o recursos, incluidos reclutamiento, selección, capacitación,
recompensas y evaluación de desempeño.

SISTEMA DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS:

El SGRH es el conjunto de políticas y prácticas necesarias para

dirigir los aspectos administrativos en cuanto a las personas o los
recursos humanos como el reclutamiento, la selección, la
formación, las remuneraciones y la evolución del desempeño.

El SGRH es el conjunto integral de actividades de especialistas y

administradores como integrar, organizar, recompensar,
desarrollo, retener, evaluar a personas que tienen por objeto
proporcionar habilidad y competitividad a la organización.
El SGRH es el área que construye talentos por medio de un
conjunto integrados de procesos y que cuida al capital humano de
las organizaciones dado que es el elemento fundamental de su
capital intelectual y la base de su éxito.

EQUIPOS DE TRABAJO:

Robbins. (2000). Los equipos de trabajo son grupos formales, son

sustituidos por individuos interdependientes que son responsables
del logro de una meta. Todos los equipos de trabajo son grupos,
pero solo los grupos formales pueden ser equipos de trabajo.

Koontz, Harold, Heinz. (1998), número reducido de personas con

 28

habilidades complementarias comprometidas con un propósito

común, una serie de metas de desempeño y un método de trabajo
del cual todas ellas son mutuamente responsables.

TRABAJO:
Marx, K. (1867). En su libro el capital define que, el trabajo es, en
primer término, un proceso entre la naturaleza y el hombre,
proceso en que éste realiza, regula y controla mediante su propia
acción su intercambio de materias con la naturaleza. Y a la par
que de ese modo actúa sobra la naturaleza exterior a él y la
transforma, transforma su propia naturaleza, desarrollando las
potencias que dormitan en él y sometiendo el juego de sus fuerzas
a su propia disciplina.

CALIDAD:
Juran y Gryna. (1993). La calidad se define como adecuación al
uso, esta definición implica una adecuación del diseño del
producto o servicio (calidad de diseño) y la medición del grado en
que el producto es conforme con dicho diseño (calidad de
fabricación o conformidad). La calidad de diseño se refiere a las
características que potencialmente debe tener un producto para
satisfacer las necesidades de los clientes y la calidad de
conformidad apunta a cómo el producto final adopta las
especificaciones diseñadas.

HABILIDADES:
Cualidades de las personas que son inherentes a sus
características personales y/o son adquiridas por la práctica
constante. Francisco Giménez Plano.

COMPETENCIAS:
Características personales que se traducen en comportamientos
visibles para el desempeño laboral exitoso, involucra de forma
integrada el conocimiento, habilidades y actitudes, las cuales son el
 29

factor diferenciador dentro de una organización y contexto

determinado. Jacques Delors (1995)

MOTIVACION:
Relacionado con el desempeño, actividad, gustos, rendimiento,
aumentar, compañerismo, unión. Padre Rico Padre Pobre. Roberth
Kiyosaki.

LIDERAZGO:
El servidor en todo momento debe actuar y tener la mentalidad de
líder actuando con veracidad, legalidad y sobre todo dando
cumplimiento al código de ética (Principios, Valores y Ética) Best
Seller de Simon Sinek

PENSAMIENTO ESTRATEGICO:
El pensamiento estratégico se define como un proceso
de pensamiento aplicado por un individuo en el contexto de alcanzar
el éxito en un juego u otra actividad. W. Cham Kim y Renée
Mauborgne Año: 2005

MAPEO DE PUESTOS:

Se indica(n) el(los) puesto(s) que tiene bajo mando inmediato o de

supervisión directa, o los que le son asignados de acuerdo al CAP
o CPE, de contar con este instrumento de gestión.
La información del MAPEO DE PUESTOS será realizada con el
ocupante del puesto, y si fueran varios ocupantes del mismo
puesto, se recomienda elaborarlo con el ocupante referente (el que
tenga mayor conocimiento en el puesto por experiencia. Ley N°
30057. Ley del Servicio Civil.

REDACCIÓN DE LA PROPUESTA DE MISIÓN:

La misión del puesto es la razón de ser del puesto o su finalidad.
En esta sección, solamente elabore una propuesta sobre la misión
 30

del puesto; para ello, puede revisar el ROF, MOF u otros

documentos de la entidad para deducirla. Ley N° 30057. Ley del
Servicio Civil.

APORTES Y MEJORAS:

El aporte de esta iniciativa debe coadyuvar a mejorar el desempeño

del personal de las entidades del estado peruano. Ley N° 30057. Ley
del Servicio Civil.

SISTEMA DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS:

Instrumento orientado al desarrollo de  conocimientos, habilidades,

capacidades y actitudes individuales y grupales que inciden en la
cultura organizacional de las instituciones del estado. Ley del servicio
civil n° 30057 Reforma laboral servir cuya finalidad principal es la
meritocracia.

ADMINISTRACIÓN PÚBLICA:

Conjunto de organizaciones y sub organizaciones, que gestionan

servicios públicos y definen políticas públicas. Leonard White. Santa
Fe Bogotá. COLOMBIA.

CARRERA ADMINISTRATIVA D.L. 276:

Es el conjunto de principios, normas y procesos que regulan el

ingreso, los derechos y deberes de los servidores públicos que
prestan servicios de naturaleza permanente

DECRETO LEGISLATIVO N° 728:

Régimen laboral de la actividad privada.

DECRETO LEGISLATIVO N° 1057:

Régimen laboral especial de contratación administrativa de servicios

MERITOCRACIA:

Es, estrictamente hablando, un sistema de gobierno basado en la

habilidad (mérito) en vez de la riqueza o posición social. El problema
 31

perenne de la defensa meritocrática es definir en forma precisa qué se

entiende por mérito. Ley N° 30057. Ley del Servicio Civil.

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS:

los sistemas administrativos en el estado peruano ley N° 29158, ley

orgánica del poder ejecutivo los sistemas son los conjuntos de
principios, normas, procedimientos, técnicas instrumentos mediante los
cuales se organizan las actividades de la administración pública que
requieren ser realizadas por todas o varias entidades de los poderes
del estado, los organismos constitucionales y los niveles de gobierno.
Son de dos tipos:

Los sistemas funcionales, están a cargo de un ente rector que se

constituye en su autoridad técnico-normativa a nivel nacional; dicta las
normas y establece los procedimientos relacionados con su ámbito;
coordina su operación técnica y es responsable de su correcto
funcionamiento en el marco de la presente ley, sus leyes especiales y
disposiciones complementarias.

SISTEMA ADMINISTRATIVO DE GESTIÓN DE RECURSOS

HUMANOS:

Ley N° 30057. Ley del Servicio Civil. Establece, desarrolla y ejecuta la

política de estado del SERVICIO CIVIL.

AUTORIDAD NACIONAL DEL SERVICIO CIVIL:

Entidad adscrita a la PCM, tiene como finalidad la gestión de las

personas al servicio del estado.

MATRIZ DE REQUISITOS DEL PUESTO:

Matriz para determinar los requisitos de formación académica
conocimientos, experiencia, en base a la misión y las funciones del
puesto Ley N° 30057. Ley del Servicio Civil.

EFICIENCIA:
Tiene su origen en el término latino eficiencia y refiere a la habilidad de
contar con algo o alguien para obtener un resultado.
 32

Ley N° 30057. Ley del Servicio Civil.

EFECTIVIDAD:
Se denomina efectividad a la capacidad o facultad para lograr un
objetivo o fin deseado.
Ley N° 30057. Ley del Servicio Civil.

EFICACIA:
Es completar las actividades para conseguir las metas de la
organización con todos los recursos disponibles.
Ley N° 30057. Ley del Servicio Civil.

DESEMPEÑO:
La evaluación del desempeño o evaluación del rendimiento es un
sistema formal para estimar el cumplimiento de las obligaciones
laborales de un empleado.
Ley N° 30057. Ley del Servicio Civil.

RENDIMIENTO:
Ley N° 30057. Ley del Servicio Civil. La idea rendimiento refiere a la
proporción que surge entre los medios empleados para obtener algo y
el resultado que se consigue.
(ROF) Reglamento de Organización y Funciones

(CAP) Cuadro para Asignación de Personal

(PAP) Presupuesto Analítico de Personal

(MOF) Manual de Organización y Funciones

III. MARCO TEÓRICO

3.1 ANTECEDENTES
 33

3.1.1 ANTECEDENTES INTERNACIONALES:

1. Tesista: Lic. Franco Ghiglione - Argentina. Gestión

de RR.HH. del personal de planta permanente de
la honorable cámara de diputados (provincia de la
pampa). Desafíos para una adecuada evaluación
de desempeño. TESIS PRESENTADO PARA
OPTAR EL GRADO DE MAGISTER EN GESTION
EMPRESARIAL.
El Autor concluye:
Para hacer frente a los nuevos y múltiples desafíos
que presenta la gestión de los RR.HH en tales
ámbitos organizativos, el estudio propone una
alternativa que es más que una herramienta de
análisis ya que incorpora tanto sistemas operativos
procedimentales como una estrategia de gestión
orientada a atender y mejorar los servicios al
ciudadano específicamente ese aspecto “sensible”
–las personas que conforman un colectivo
organizacional-, que hace al buen funcionamiento
del sistema de las administraciones públicas.

2. Gustavo Adolfo Fernández Reyes (TESIS 2011)

Guatemala. “Gestión de recursos humanos por
competencias laborales en la secretaria de
inteligencia, para mejorar el desempeño técnico y
administrativo, para la producción de inteligencia y
coordinación del sistema nacional de seguridad del
estado guatemalteco”
El Autor concluye:
Uno de los logros de los acuerdos de paz suscritos
entre la Unidad Revolucionaria Nacional
Guatemalteca URNG y el gobierno de Guatemala,
lo constituyó el cambio en el enfoque de trabajo en
 34

la parte administrativo a nivel Nacional. Esta se

enmarcó, dentro del contexto del ejercicio
democrático, de manera que el manejo de la
información se realizó mediante criterios
vinculados al Estado de Derecho y al manejo de
los riesgos a la gobernabilidad y la paz social. Se
dejó de usar información particular para la
persecución de los ciudadanos.

Desde antes de la firma de los acuerdos de paz, se

creó la Secretaría de Análisis Estratégico, (SAE),
considerando varios elementos como la civilidad,
lo estratégico y lo prospectivo. La civilidad implicó
la capacitación de personal civil en tareas de
rendimiento y desempeño de datos e informes, lo
estratégico definió ejes de investigación
especializados que permitieron dar seguimiento a
fenómenos sociales y tendencias que pudieran
representar amenazas a la gobernabilidad y la
prospectiva que permitió la construcción de
escenarios posibles sobre hechos y procesos
sociales incidentes.

3. María del Rocío Martínez Torres. Tesis Doctoral.”

ANÁLISIS DE LAS TENDENCIAS EN GESTIÓN DE LOS
RECURSOS HUMANOS DESDE UNA PERSPECTIVA

ACADÉMICA Y EMPRESARIAL ” Tesis Doctoral.

SEVILLA ESPAÑA. 2015
El Autor concluye:
Los recursos humanos han pasado de ser entendidos
como un simple elemento más de la empresa, como la
maquinaria (recordemos la visión del hombre-máquina
taylorista, tan bien representada en la película "Tiempos
modernos" de Charles Chaplin), a ser considerados como
 35

el factor clave de la estrategia competitiva de la empresa.

Este cambio ha sido paulatino. El taylorismo defendió el
concepto de Homo Economicus: el trabajador motivado
únicamente por recompensas monetarias.
Posteriormente Mayo (1930) añadió complejidad a la
forma de entender al trabajador al incluir la parte social
del mismo, el hombre social. El siguiente gran cambio
vino de la mano de la Escuela Sistémica. Ésta subrayó la
importancia de los trabajadores como origen del sistema
social de la empresa, que comprende a los individuos,
sus características físicas y psicológicas, sus relaciones
sociales y exigencias formales e informales a la
organización (Chiavenato et al., 1983). En los años 70 la
Cultura Organizativa resaltó la importancia de la energía
motivacional de los trabajadores, sus pensamientos y
lealtades para el éxito empresarial. Por último, el
surgimiento a partir de los años ochenta de la Dirección
Estratégica de los Recursos Humanos ha supuesto el
reconocimiento de la importancia de los trabajadores
como fuente de ventaja competitiva y como factor
indispensable en el establecimiento de la estrategia
empresarial (Wright y
McMahan, 1992).

SERVICIO CIVIL MERITOCRÁTICO Y LA LECCION EN

SINGAPUR
Singapur cuenta con un sólido servicio civil meritocratico
al que se accede por mérito, con directivos, y
profesionales que no cambian cuando lo hacen las
autoridades y además tienen una alta capacidad de
ejecución de sus políticas y planes.

3.1.2 ANTECEDENTES NACIONALES:

 36

2. Frank Jesús Fuentes Valencia, Carlos Moisés

Grados Urbina, Luis Omar Gonzales Anampa. PLAN DE
IMPLEMENTACIÓN DE UN ÁREA DE RECURSOS HUMANOS EN
LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO "LA FLORIDA”.

CHANCHAMAYO – JUNÍN. 2016. Para optar el Grado de:

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS Y FINANZAS
INTERNACIONALES.

El Autor concluye:
La presente investigación tiene por objetivo evaluar la
implementación del área de Recursos Humanos, a fin de
formalizar el rol, las funciones, sistemas, políticas y el
proceso estratégico que se requiere para alinear las
necesidades de los colaboradores con las necesidades
de la organización. Con este análisis se podrán identificar
las causas de la rotación de los colaboradores y el
deterioro de su eficiencia.
Para conocer la situación actual de la cooperativa, a
través de la percepción de los colaboradores, se realizó
una encuesta a los 40 integrantes de la cooperativa. Esta
herramienta de medición constó de 8 preguntas cerradas
y permitió recolectar información relevante sobre como el
personal percibió todos los temas y procesos
relacionados a recursos humanos. Con este diagnóstico
se logró realizar propuestas y se desarrolló un plan de
acción, para su aplicación a través de la aprobación de la
gerencia

2. Cynthia Paola Quispitupac – TESIS “ELABORACIÓN DE

UNA HERRAMIENTA PARA LA TOMA DE DECISIONES EN
GESTIÓN DEL TALENTO PARA LÍDERES” PARA OPTAR EL
GRADO ACADEMICO DE MAGISTER EN ADMINISTRACIÓN DE

EMPRESAS. Lima, noviembre de 2014.Universidad

Peruana de Ciencias Aplicadas.
 37

El Autor concluye:
La Gestión de recursos humanos debe ser desarrollada
por todos los Líderes de la empresa, una principal
objeción que hemos encontrado al realizar este trabajo
son; la creencia generalizada que sólo Recursos
Humanos es responsable, en ocasiones los empresarios
carecen de la motivación necesaria para realizar la
Gestión de recursos humanos porque les resulta
complicado organizar la información histórica, la cual
puede incluso estar incompleta o desactualizada.

3. MIRTHA RAMÍREZ TESIS. “Compromiso Organizacional

y la Motivación Laboral en los Empleados y Obreros de
una Empresa de Servicios de Agua Potable, Región
Callao. “
PARA OPTAR EL GRADO DE MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN
DE NEGOCIOS “ LIMA-PERÚ 2017

El Autor concluye:
El compromiso en la mejora organizacional y la
motivación laboral es un tema de interés para las
organizaciones, pues de sus colaboradores en términos
de capacidad organizativa y calidad del servicio, el valor
al trabajador permiten la mejora continua, principalmente
en la oferta de servicios públicos.

El objetivo de esta investigación fue determinar la

relación que existe entre el compromiso organizacional y
la motivación laboral de los empleados y obreros de una
Empresa de Servicios de Agua Potable, Región Callao.

La población de estudio estuvo constituida por 134

colaboradores de la Unidad de Organización de Servicios
de Agua Potable de la Región Callao, Perú. Para
 38

determinar la muestra se siguió el método de muestro no

probabilístico o intencional, a criterio y conveniencia de la
investigadora, tomándose el 100% de la muestra.

3.1.3 ANTECEDENTES LOCALES:

1. María Astrid Solano Marrujo. (TESIS ) “Gestión del
Talento Humano y el Desempeño Laboral en la Empresa
Seda Huánuco, sede central – periodo 2017” PARA
OPTAR EL GRADO ACADEMICO DE MAESTRO EN
CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MENCIÓN EN GESTIÓN
PÚBLICA. 2017. Universidad de Huánuco Escuela de
Post Grado.

El Autor concluye:
La presente investigación tiene por objetivo medir la
relación entre la gestión del talento humano y el
desempeño laboral en la Empresa Seda Huánuco, sede
central – periodo 2017, esta investigación es del tipo
aplicada, el enfoque es cuantitativo, alcance o nivel
descriptivo correlacional, con un diseño no experimental;
donde la variable independiente es la gestión de los
sistemas de recursos humanos, y la variable dependiente
es la calidad del servicio. La población está conformada
por los 154 colaboradores que están en planilla hasta
junio 2017, en la sede central de la empresa Seda
Huánuco.

2. SORIA MACHUCA SAMUEL. (TESIS ) Determinantes

del trabajo en el Desempeño Laboral de los Licenciados
de Enfermería en el Hospital I EsSalud - Tingo María
2014. PARA OPTAR EL GRADO DE: MAGISTER EN
CIENCIAS DE LA SALUD MENCIÓN: GERENCIA EN
LOS SERVICIOS DE SALUD. UDH-HUANUCO. 2014.
El Autor concluye:
 39

El problema del desempeño laboral óptimo en las

diversas organizaciones de salud es prioritario, permite el
logro de resultados relevantes y de alto impacto en la
producción de servicios de salud. Es así que observamos
algunos aspectos que identifican los problemas del
desempeño laboral en el Hospital l Tingo María EsSalud,
entre algunos identificados es la indisciplina en un
pequeño grupo de profesionales y trabajadores
asistenciales, que generan conflictos y arruinan el clima
laboral, riñas con sus demás compañeros de trabajo y
miembros del equipo de gestión; productividad que se
mantiene y no avanza en términos cuantitativos
significativos, reflejada en los elevados precios
operativos que aumentan los costos prestacionales en el
Seguro Social de Salud, algunos servicios catalogados
como de “mala calidad“ que se brindan a los pacientes
“clientes”.
Por otro lado el desempeño laboral inadecuado de los
trabajadores del Hospital afecta al 30% del total, es decir
en términos cuantitativos a 41 trabajadores de 137,
constituyéndose en un problema que amerita investigar
para conocer los factores que determinan o están
asociados a esta situación problemática, debemos de
remarcar que la medición de la variable desempeño
laboral ha sido realizado por la Dirección y las Jefaturas
de las diferentes áreas del Hospital el año 2013 (Unidad
de Administración HITM).

3. TORRES BAZAN EDGARDO. (TESIS ) Análisis de la

Gestión de los Recursos Humanos y el Desempeño
Laboral de los Trabajadores en la Dirección Regional de
Trabajo y Promoción del Empleo de Ucayali, período
 40

2013. PARA OPTAR EL TITULO DE MAESTRO.

UNHEVAL.

El Autor concluye:
La presente investigación contiene el informe de los
aspectos más significativos del análisis de la gestión de
los recursos humanos y el desempeño laboral de los
trabajadores en la dirección regional de trabajo y
promoción del empleo de Ucayali, siendo un aporte en el
ámbito del conocimiento científico con resultados que
pueden influir significativamente en las ciencias de la
administración en la gestión pública. Tiene como
objetivo: Determinar en qué medida se relaciona la
gestión de los recursos humanos y el desempeño laboral
de los trabajadores en la dirección regional de trabajo y
promoción del empleo de Ucayali período 2013. El
método desarrollado tiene la finalidad de profundizar el
análisis e interpretación de los resultados en donde el
diseño utilizado es el no experimental, descriptivo
correlacional con el muestreo seleccionado no
probabilístico intencional, conformado por 25
Trabajadores la dirección regional de trabajo y promoción
del empleo de Ucayali, a quienes se les aplicó la
encuesta. Para estimar los estadígrafos se hizo uso de la
estadística descriptiva y para la contratación de la
hipótesis se aplicó la prueba de correlaciones.
Conclusiones: Con un resultado de 65,216 al 95% de
confiabilidad “La gestión de los recursos humanos se
relaciona con el desempeño laboral de los trabajadores
en la dirección regional de trabajo y promoción del
empleo de Ucayali período 2013”

OTROS ANTECEDENTES EN AMERICA LATINA:

 41

El Servicio Civil de Chile: Evolución y Logros del Sistema

de Alta Dirección Pública del Servicio Civil chileno
VALERIA ESPINOZA LATU Jefa de Equipo, Subdirección
de Alta Dirección Pública Dirección Nacional del Servicio
Civil - Chile Brasilia, Diciembre de 2016
Antecedentes de generales del empleo público en chile.
 modernización del estado y tendencias en
profesionalización y reforma de la función directiva.
 el servicio civil y sistema de alta dirección pública en
chile. desafíos y buenas prácticas a implementar.
 servicio civil y educación municipal.
 modelo de acompañamiento y desarrollo de altos
directivos públicos.
 logros, tensiones y desafíos del sistema de alta
dirección pública.

ANTECEDENTES DEL EMPLEO PÚBLICO EN CHILE

SERVIR.
Antecedentes sobre la ley SERVIR en Chile • El gobierno
central cuenta con 227.000 funcionarios. La cifra excluye a
profesores, empleados municipales, Fuerzas Armadas y
Carabineros, personal de empresas públicas y de
universidades estatales. Casi 50% son funcionarios del
sector salud. A este número, debe sumarse un total de
47.000 personas a honorarios, lo que da un total de 274.000
personas. La fuerza de trabajo total supera los 8 millones de
personas y el gobierno central representa un 2,75% de la
misma, inferior al promedio OECD de 15%.
Estructura del Empleo Público Gobierno Central: 227.000
funcionarios / Administración Central, Contraloría, Poder
Judicial, Congreso, Ministerio Público. Administración Central
del Estado: 210.261 funcionarios. 21 ministerios +
presidencia. 32 subsecretarías. 253 organismos públicos.
 42

Datos Actualizados a Abril 2018 Distribución de Cargos por

Confianza y Mérito en la Administración Central del Estado
Formas de Contratación en el Estado: Un Modelo Híbrido
Cargos de Libre Designación.
Empleo Público: Algunos Datos Relevantes, 58% de la
dotación son mujeres, más alta que el promedio OECD, que
alcanza un 49,5%. Aproximadamente 55% de los
funcionarios se ubica en el segmento etario entre 25 y 45
años. El promedio de funcionarios sobre 50 años o más
alcanza un 20%, mientras el promedio OECD es 34,3% del
total de funcionarios, casi un 50% son profesionales (más de
91.000 personas). El segundo grupo más grande son
técnicos (60.000), seguido por auxiliares (39.000). • Santiago
concentra casi un 50% de la dotación del Gobierno Central.
Contexto de la Reforma de la Función Pública en Chile •
Reducción del gasto público. • Reducción del tamaño de
sector público. • Privatización de empresas públicas. 10
Primera generación de reformas (década de los 80’s):
Disminuir el déficit fiscal. • Freno del proceso de reducción
del Estado. • Creación de nuevos organismos
gubernamentales. • Regulación del sector privado. • Mejora
de la calidad de las instituciones públicas. Segunda
generación de reformas (1990-1994): Retorno a la
democracia. • Tecnologías de la Información. • Transparencia
y probidad. • Mejora de la calidad de los servicios públicos y
la participación ciudadana. • Gestión de recursos humanos.
Tercera generación de reformas (1994-2000): Mejora de la
gestión pública. 2003: Acuerdos político-legislativos para la
Modernización del Estado, la transparencia y la promoción
del crecimiento: • Creación del Sistema de Alta Dirección
Pública. • Creación de la Dirección Nacional del Servicio
Civil. • Modernización y profesionalización de la carrera
funcionaria. • Cambios en Política de Remuneraciones del
sector público.
 43

SINTESIS DEL SERVICIO CIVIL EN AMÉRICA LATINA

(2004-2017)
(Chile, República Dominicana, Nicaragua, Paraguay, Perú,
Panamá y El Salvador) y cuatro tuvieron una mejora más
modesta (Uruguay, Ecuador, Colombia y Costa Rica).
Si bien hay matices bien diferenciados en los distintos el
Salvador y cuatro tuvieron algunas tendencias regionales.
El promedio de las regionales en relación los distintos panamá
y El Salvador) sentado previamente. Sube ocho puntos,
pasando de 30 a 38 en una escala de 0 a 100. En otras
palabras, se lograron mejoras incrementales en los servicios
civiles de nivel nacional, aunque a partir de una base de
mejoras incrementales en los servicios civiles de nivel nacional,
aunque a partir de una base ente. Los servicios civiles de nivel
nacional, aunque a partir de una base el progreso incremental
de la servicios civiles de nivel nacional, los servicios civiles de
nivel nacional, ad Guatemala y Honduras) y solamente uno se
retrajo (Bolivia) incremental a nivel general encierra
importantes disparidades. Si bien hubo mejoras a su punto de
partida en 2004 y a los avances logrados al momento el
fortalecimiento de las entidades rectoras de recursos humanos
a nivel central y, en menor medida, la extensión de las
entidades rectoras de acceso al empleo gestión de
rendimiento, la gestión de las compensaciones.

NORMAS LEGALES SERVIR:

- Resolución de presidencia ejecutiva N° 106 – 2014/
SERVIR/PE
- Directiva N° 001-2013-SERVIR/GDSRH
- Ley Nª 30057, Ley del Servicio Civil: Establece un
régimen único y exclusivo para las personas que prestan
servicios en las entidades públicas del Estado, así como
para aquellas personas que están encargadas de su
 44

gestión, del ejercicio de sus potestades y de la prestación

de servicios a cargo de estas.

- Decreto Supremo Nº043-2006-PCM, Lineamientos para la

elaboración y aprobación del Reglamento de
Organización y Funciones (ROF) por parte de las Entidad
de la Administración Pública: Establece los lineamientos
generales que todas las entidades del Sector Público
deben seguir para la elaboración y aprobación del
Reglamento de Organización y Funciones (ROF).

- Decreto Supremo Nº040-2014-PCM, Reglamento General

de la Ley del Servicio Civil: Desarrolla reglas en materia
de derechos, obligaciones, capacitación, evaluación,
derechos colectivos, entre otros temas para los servidores
civiles.

- Resolución de Presidencia Ejecutiva Nº160-2013-

SERVIR-Pe, Lineamientos para el Tránsito de una
Entidad Pública al Régimen del Servicio Civil, Ley 30057:
Establece la ruta que la entidad pública debe seguir para
transitar al régimen de la Ley del Servicio Civil.

- Resolución de Presidencia Ejecutiva Nº086-2017-SERVIR-

PE, Normas para la Aplicación de Puestos de la Entidad:
Establece el proceso para el traslado de las entidades
públicas al nuevo régimen del Servicio Civil, señalando
reglas, procesos y metodologías para el cumplimiento de la
misma. Establecer los lineamientos a seguir en la
elaboración, aprobación, del mapeo de puestos.

CANEPA. M (TESIS 2016) Ley del Servicio Civil y la

Motivación Laboral en el Proyecto Especial en el proyecto
especial bicameral puyando tumbes. TESIS PRESENTADO
 45

PARA OPTAR EL TÍTULO DE LICENCIADO DE

ADMINISTRACION.
CANEPA, concluye:

Que, las entidades del estado deben transitar de acuerdo a la

ley SERVIR. Teniendo en cuenta la nueva gestión de los
recursos humanos cumpliendo con los procedimientos en el
proceso de transito quien indica como algo novedoso que;
CONTRIBUYE EN EL SISTEMA DE GESTION DE
RECURSOS HUMANOS, porque orienta a un diagnostico real
respecto a los puestos y funciones lo que no sucede en la
actualidad en las entidades públicas, El área de recursos
humanos en cumplimiento al rendimiento y desempeño en la
búsqueda de la eficiencia y eficacia de las áreas de los
componentes del sistema de recursos humanos, se percibió
que los funcionarios y servidores los resultados son
insatisfactorios en cuanto al servicio al usuario con 77.65% y
las debilidades identificadas son de 22.35%, por ello el
cumplimiento total de normas no son eficaces, por ende sus
actividades no son efectivas.
i. El área de recursos humanos, en relación al estado de
implementación de cuadros de perfiles resulta de 50
entrevistados todos los componentes de la unidad de personal
están en orden de 100% pero los perfiles de puestos aún no
están implementados están alrededor del 85 (93.0%), el
resultado del análisis inferencial logra establecer significancia
estadística, los cual demuestra y concluye que: El nivel de
implementación de los cuadros de perfiles de puestos aún no
se tiene elaborado por lo que se requiere el desarrollo del
mapeo de puestos según el MP.

ORTEGA R. (TESIS 2016) Ley Servir: Innovaciones de la Ley

N° 30057 TESIS PARA OPTAR EL GRADO DE MAGÍSTER EN
 46

DERECHO. UNIVERSIDAD ANDINA NESTOR CACERES

VELASQUEZ
El autor concluye:
1. Considera que, la Ley SERVIR es un gran aporte respecto al
sistema de Gestión de Recursos Humanos de acuerdo a la
nueva reforma laboral SERVIR el enfoque se basa en una
perspectiva de cambio y desarrollo relacionado al rendimiento y
desempeño del servidor público teniendo en consideración que
el factor humano es el componente principal en una entidad.
con la finalidad de que el uso de sus recursos, humanos este
orientado a la consecución de los objetivos, metas y misión de
cada entidad.

3.2. BASES TEÓRICAS

Adrián Boguel. (TESIS 2010) METODOLOGIA PARA LA

MEJOR ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS
EN LAS EMPRESAS. El Sistema Administrativo de Gestión
de Recursos Humanos – SAGRH. El Sistema Administrativo
de Gestión de Recursos Humanos– SAGRH establece,
desarrolla y ejecuta la política de Estado respecto a las
políticas organizacional de recursos humanos. Comprende el
conjunto de normas, principios, recursos, métodos,
procedimientos y técnicas utilizados por las entidades del
sector público en la gestión de los recursos humanos.

Para. SERVIR, ente rector del Sistema de Recursos Humanos

considera como los lineamiento que emite sobre este son
aplicables a todas las entidades de la administración pública.

SISTEMAS QUE CONFORMAN LA GESTION ADMINISTRATIVA

DE RECURSOS HUMANOS.

COMPONENTES:
 47

A continuación se muestra los sub sistemas que conforman el

SAGRH.
1. Planificación de políticas de recursos humanos
2. Gestión de empleo
3. Gestión de Rendimiento
4. Gestión de la compensación
5. Gestión de desarrollo y capacitación
6. Gestión de las relaciones humanas
El cumplimiento del sistema de gestión de recursos humanos
consta de componentes interrelacionados, que se derivan como
objetivo y están orientados a:
a) Revalorización de los Servidores
b) Eficiencia y Mejora de la Calidad de los Servicios
c) Determinación del CPE
d) Procesos
e) Evaluación
.
PLANIFICACIÓN DE POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS:
Planificación de recursos humanos es "el proceso de asegurar que las
necesidades de recursos humanos de una entidad. También es
considerado como una técnica para determinar de forma sistemática
la provisión y demanda de empleados que una entidad.
FINALIDAD.
Regular la utilización de los recursos en las entidades de la
administración pública, promoviendo la eficacia y eficiencia en su uso.
Establece, desarrolla y ejecuta la política de Estado respecto del
Servicio Civil, a través del conjunto de normas, principios, recursos,
métodos, procedimientos y técnicas utilizados por las entidades
públicas en la gestión de los recursos humanos. (Ley N° 30057, Ley
del Servicio Civil, art. 4)
OBJETIVO
Convertir a las ORH en socios estratégicos internos de las entidades
a nivel nacional.
 48

¿QUIÉNES INTEGRAN EL SISTEMA?

 Autoridad Nacional del Servicio Civil -SERVIR

 Oficina de Recursos Humanos, o la que haga sus veces –ORH
Es el órgano técnico especializado adscrito a la PCM, con
competencia a nivel nacional y sobre todas las entidades de la
administración pública, asumiendo la calidad de ente rector del
Sistema. Constituyen el nivel descentralizado responsable de
implementar las normas, principios, métodos, procedimientos y
técnicas del Sistema.
 Tribunal del Servicio Civil –TSC Es un órgano con
independencia técnica, que tiene por función la resolución de
las controversias individuales que se susciten al interior del
Sistema constituyendo última instancia administrativa. Es
integrante de SERVIR.

SERVIR- FORMULA POLÍTICA NACIONAL DEL SISTEMA,

EJERCE RECTORÍA DEL SISTEMA
Oficinas de RRHH: Responsables de la operatividad el Sistema
de Gestión de Administración de Gestión ORH a través de la
implementación de normas, principios, métodos,
procedimientos y técnicas del Sistema GN GR GL

GESTIÓN DE EMPLEO:
Gestión del empleo: Incorpora el conjunto de políticas y prácticas de
personal destinadas a gestionar los flujos de los servidores civiles en
el Administrativo de Gestión de Sistema Recursos Humanos desde la
incorporación hasta la desvinculación.
• Gestión de la incorporación
• Administración de personas
La finalidad de la gestión y desempeño del empleo público reside en
generar condiciones apropiadas para la óptima prestación de los
servicios y labores de los empleados públicos, y un uso adecuado de
 49

los recursos del Estado, a través de procesos técnicos e instrumentos

de gestión.
Proceso que consiste en el mecanismo de incorporación de
servidores civiles, con la finalidad de seleccionar a la persona más
idónea para el puesto sobre la base del mérito, igualdad de
oportunidades, transparencia y cumplimiento de los requisitos para
acceder al servicio civil.

PROCESO DE SELECCIÓN:

a. Preparatoria.- Etapa que contempla todas las acciones que las

ORH deben realizar para iniciar el proceso de selección por
concurso público de méritos en la entidad.

b. Convocatoria y Reclutamiento.- Etapa en la que se lanza el

anuncio de las posiciones que se desea cubrir así como se
analiza las respectivas postulaciones.

c. Evaluación.- Etapa que contempla las evaluaciones orientadas

a constatar la idoneidad de los candidatos para ocupar el
puesto.

d. Elección.- Etapa que contempla las actividades orientadas a la

definición del candidato más idóneo sobre la base de los
resultados obtenidos en la entrevista final.

GESTIÓN DE RENDIMIENTO
Es uno de los que componen el Sistema Administrativo de Recursos
Humanos, mediante el cual se busca identificar, reconocer y promover
el aporte de los servidores civiles a los objetivos y metas
institucionales.

 Planificación
 Metas
 50

 Seguimiento
 Evaluación
 Retroalimentación

GESTIÓN DE LA COMPENSACIÓN:
Gestión de la compensación: incluye la gestión del conjunto de
ingresos y beneficios que la entidad destina al servidor civil, como
contraprestación a la contribución de éste a los fines de la
organización, de acuerdo con el puesto que ocupa.
La administración de las compensaciones y prestaciones es una de
las herramientas de gestión que las empresas utilizan para este
propósito, la cual permite desarrollar el talento y contribuye a crear
una cultura con orientación al alto desempeño creando un impacto
positivo en la vida personal y laboral.

ADMINISTRACION DE LAS COMPENSACIONES.

• Reportes de planillas • Resoluciones de beneficios • Boletas de
pago • Reporte de compensaciones no económicas.
ADMINISTRACION DE LAS PENSIONES.
• Registro de pensiones • Resoluciones de otorgamiento de
pensiones, en caso las entidades, que según ley, administren las
pensiones de sus ex-servidores. • Boleta de pensiones

GESTIÓN DE DESARROLLO Y CAPACITACIÓN:

Gestión del Desarrollo y capacitación: contiene políticas de
progresión en la carrera y desarrollo de capacidades, destinadas a
garantizar los aprendizajes individuales y colectivos necesarios para
el logro de las finalidades organizativas, desarrollando las
competencias de los servidores y, en los casos que corresponda,
estimulando su desarrollo profesional.
Capacitación, o desarrollo de personal, es toda actividad realizada
en una organización, respondiendo a sus necesidades, que busca
mejorar la actitud, conocimiento, habilidades o conductas de su
 51

personal que prima como un eje de la nueva reforma laboral

SERVIR.

GESTIÓN DE LAS RELACIONES HUMANAS:

Las relaciones humanas son vínculos físicos o emocionales que se
generan entre dos o más personas a través de formas de
comunicación. ... Los componentes que son importantes en cada
tipo de relación humana dependerán de su naturaleza amorosa,
familiar, afectiva o utilitaria.

IMPORTANCIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Las relaciones humanas son tan importantes para el desarrollo de la
vida que pueden condicionar la propia existencia del individuo. Por
eso, resulta muy importante la calidad de los vínculos que se
establecen, y no solo la cantidad.

Una persona que se rodea de un ambiente de respeto, tolerancia,

honestidad y paz podrá desarrollar mejores cualidades de su
personalidad que una persona que se rodea de un ambiente de
agresión, violencia, mentira y escándalo.

Tanto los valores como las habilidades que el individuo pueda

desarrollar lo ayudarán a desenvolverse según el ambiente en el que
se encuentre. Por ejemplo, en el ámbito laboral se suelen desarrollar
habilidades concretas como el manejo del estrés y la resolución de
conflictos, que permiten superar los momentos de tensión o de crisis.

Es importante comprender que las relaciones humanas son vínculos

que implican la presencia o no de valores. Ante cualquier tipo de
relación y a pesar de las diferencias, el individuo siempre podrá
desarrollar habilidades que le permitirán interactuar.

REVALORIZACIÓN DE LOS SERVIDORES:

 52

La revalorización del servidor público está orientado de acuerdo a

servir, a mejorar sus niveles remunerativos a fin de tener una mejor
calidad de vida él y su entorno familiar. Para ello servir propone
remuneraciones de acuerdo a sus perfiles y méritos.

a) EFICIENCIA Y MEJORA DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS:

Como Ley. Es un proceso coherente y sistemático que deberán
implementarse en todas las entidades del estado tal es el caso de la
entidad en estudio. Las que están estrechamente vinculados unos a
otros. Desde el titular del pliego, la alta dirección y órganos de apoyo.

CONFORMACIÓN DEL SISTEMA DE GESTION DE RECURSOS

HUMANOS EN RELACION A SERVIR

• Servir como ente rector del sistema de Gestión de Recursos

Humanos considera al responsable de recursos humanos para
las coordinaciones en el proceso de transito de la entidad así
como de los servidores, pero demanda una cantidad de tiempo
importante, debido a que se requiere un ingreso cuidadoso de
datos en el desarrollo de la implementación por ello determina
un responsable delegado por el titular del pliego en la
conformación del comité de tránsito. (Resolución de Alcaldía)
• La entidad puede realizar la implementación con un equipo
interno o tercerizar el servicio.
¿Y qué debo tomar en consideración en la implementación se
realice internamente o mediante terceros?

• Cantidad de servidores mínimo 25.

• Total, de ocupantes de los puestos bajo diferentes regímenes
laborales.
• El total de profesionales y técnicos al servicio de la oficina de
recursos humanos.
• El total de presupuesto disponible para el tránsito en el presente
año fiscal, otros.
 53

RECOLECCIÓN DE DATOS RELEVANTES

El recojo de información es un paso que puede realizarse en paralelo
a la conformación del equipo interno de trabajo o al proceso de
contratación del servicio (tercerización) con la finalidad de no retrasar
el trabajo operativo.

¿Cómo se puede contribuir al avance de esta actividad?

El responsable de la implementación de esta actividad podrá

recurrir a cualquiera de las siguientes fuentes de información:

• La oficina de recursos humanos, o la que haga sus veces podrá

proveer de información sobre el personal en planilla que se
encuentran en los regímenes del Dec. Leg. 276, Dec. Leg. 728 o
Dec. Leg. 1057 (CAS). Asimismo, sobre aquéllos que prestan
servicios en la entidad al amparo de algún convenio.
• Los Órganos de la entidad a través de sus áreas, podrán
proveer información de los TDR de locadores de servicios
(personas naturales) que se encuentren desarrollando tareas
específicas para su área.
• La Oficina de Logística o la que haga sus veces podrá facilitar
los TDR o complementar ésta tarea en caso las áreas usuarias no
cuenten con algún documento necesario.

• Los responsables del mapeo deberán recolectar información de

los puestos que se encuentren ocupados y no ocupados; por
ejemplo: Puestos CAS cuyo proceso de diseño y convocatoria
está en curso a la fecha de corte, puestos del CAP que se
encuentren vacantes, otros.
• Es importante que la Oficina de Recursos Humanos y/o los
responsables de la implementación, mantengan informados a los
responsables de las áreas sobre los documentos a solicitarse.
¿Información a recolectar?

a) Diagnóstico de las áreas materia de estudio

b)  Planilla de pago.
 54

c) TDR’s de CAS.
d) Política salarial, escala remunerativa, otros similares.

ORGANIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN DISPONIBLE.

• El trabajo de mapeo de puestos debe contar con una fecha de corte;

es decir la entidad debe definir hasta qué fecha (mes del año) se
considerarán los documentos que serán revisados.
Se sugiere organizar los documentos acopiados a la fecha de corte,
según la siguiente secuencia.
Importante:

• Considerar los puestos del Dec. Leg. 276, Dec. Leg. 728 y Carreras
especiales, se encuentren éstos ocupados o no.
• Considerar los puestos CAS, se encuentren éstos ocupados o no.
• Considerar los puestos de locadores que desempeñen funciones
de carácter permanente en la entidad.
• Para efectos del mapeo, no se considerarán las modalidades
formativas laborales.
• Debemos organizar los documentos en base a la estructura orgánica
de la entidad, el cual se basa en el ROF aprobado y vigente. Sin
• embargo, aquéllas entidades que cuenten con un proyecto completo
de su ROF, deberán comunicar y coordinar previamente con
SERVIR.
• Debemos organizar los documentos en base a la lista determinada
sobre los tipos de “Naturaleza del órgano”:

• Alta Dirección.
• Asesoramiento
• Apoyo.
• Línea.
• Consultivo.
• Defensa Judicial.
• Control Institucional.
 55

INGRESO DE DATOS A LA MATRIZ DEL MAPEO DE PUESTOS

• El registro de datos en la matriz del aporte de SERVIR en el sistema

de Gestión de Recursos Humanos deberá realizarse en forma
adecuada y cuidadosa.
Cabe precisar que los puestos que contendrán la matriz, pueden
estar asociados a ocupantes bajo el Dec. Leg. 276, Dec. Leg. 728,
Dec. Leg. 1057, Carreras especiales, Locación de servicios,
Gerentes públicos, entre otros

VALIDACIÓN DE LOS DATOS REGISTRADOS

En este paso se realizarán las siguientes acciones:

• Identificar a los responsables de los órganos y unidades orgánicas

o en todo caso a los servidores a su cargo que los responsables
deleguen.
• Elaborar una agenda de entrevistas y coordinar de manera
independiente reuniones de trabajo.
• Ejecutar la validación.
¿Qué debemos tener en cuenta al momento de realizar las
entrevistas con los responsables de la validación?

• La pertinencia de las funciones enunciadas (8 o menos) y su

correlato con la realidad sobre la base de las narraciones que
puedan hacer los responsables sobre funciones anuladas,
ajustadas o creadas.
• La continuidad de las funciones para los casos de los puestos que
no sean CAP.
• Validación de los campos “Número correlativo del puesto bajo D.
Leg 276 o DLeg728 con el que se asocia (CAS / Locación de
Servicios)” y “Nombre del puesto bajo D. Leg 276 o DLeg728 con el
que se asocia (CAS / Locación de Servicios).

ELABORACION DEL REPORTE FINAL

Pasos para el reporte de mapeo de puestos.
 56

NOMBRE DE LA ENTIDAD NOMBRE

TÍTULO DEL DOCUMENTO RESULTADOS DEL
MAPEO DE PUESTOS
FECHA DE ELABORACIÓN DEL (DD/MM/AA)
REPORTE

ASPECTOS QUE SE DEBEN TENER EN CUENTA EN EL MAPEO

DE PUESTOS.
.El personal puede clasificarse según su modalidad:

PERSONAL NOMBRADO.
(*) De conformidad con la Novena Disposición Complementaria Final
de la Ley Nº 30057, publicada el 04 julio 2013, se dispone que a partir
del día siguiente de la publicación de la citada Ley, son de aplicación
inmediata para los servidores civiles en los regímenes del presente
Decreto Legislativo, las disposiciones sobre el artículo III del Título
Preliminar, referido a los Principios de la Ley del Servicio Civil; el
Título II, referido a la Organización del Servicio Civil; y el Capítulo VI
del Título III, referido a los Derechos Colectivos. (*) De conformidad
con la Centésima Undécima Disposición Complementaria Final de la
Ley Nº 29951, publicada el 04 diciembre 2012, se dispone que partir
de la vigencia de la citada Ley en adelante, el personal directivo de
los Ministerios sujetos al presente Decreto Legislativo, que ingresó
por concurso público a puestos de nivel directivo correspondiente a
los niveles F-1 a F-3, puede ser rotado, por decisión de la entidad y
previa evaluación, a puestos de trabajo correspondientes al grupo
ocupacional profesional. En este supuesto, el personal directivo
mantiene su derecho a percibir la diferencia remunerativa. La citada
Ley entró en vigencia a partir del 1 de enero de 2013.

PERSONAL CONTRATADO MODALIDAD CAS

Contratos Administrativos de Servicios (CAS) La Ley 29849 establece
la eliminación progresiva del Régimen Especial del Decreto
 57

Legislativo 1057(Contratación de Servicios – CAS) y otorga derechos

laborales. En ese sentido, la Ley Nº 29849 es vigente desde el 07 de
abril de 2012.

PERSONAL CONTRATADO MODALIDAD TERCEROS

El contrato a favor de tercero es aquél por el que los otorgantes pactan la
realización de una prestación a cargo de una o de ambas partes, pero a
favor de tercera persona, que no ha intervenido en su celebración, y que no
esté representado, de tal forma que, si bien no es parte del contrato.

CONTRATADOS MODALIDAD 728

La Política Nacional de Empleo constituye el conjunto de instrumentos
normativos orientados a promover, en armonía con los artículos 42,
48, y 130, de la Constitución Política del Estado, un régimen de
igualdad de oportunidades de empleo que asegure a todos los
peruanos el acceso a una ocupación útil que los proteja contra el
desempleo y el subempleo, en cualquiera de sus manifestaciones.
De conformidad con el Artículo 2 del Decreto Legislativo Nº 765,
publicado el 15-11-91, se modifica la denominación del presente
Capítulo por la de Situaciones Especiales. Artículo 82.- Personal de
dirección es aquel que ejerce la representación general del empleador
frente a otros trabajadores o a terceros y que lo sustituye o que
comparte con aquel las funciones de administración y control y de
cuya actividad y grado de responsabilidad depende el resultado de la
actividad de la entidad. Trabajadores de confianza son aquellos que
laboran en contacto personal y directo con el empleador o con el
personal de dirección, teniendo acceso a secretos profesionales en
general, a información de carácter reservado. Asimismo, aquéllos
cuyas opiniones o informes son presentados directamente al personal
de dirección, contribuyendo a la formación de las decisiones de la
entidad. Artículo 83.- Todos los trabajadores que directamente o por
promoción acceden a puestos de dirección o de confianza se
encuentran comprendidos en los alcances del artículo anterior. En la
designación o promoción del trabajador, la ley no ampara el abuso del
 58

derecho o la simulación. El reglamento precisará la forma y requisitos

para su calificación como tales, así como los demás elementos
concurrentes. Artículo 84.- Los trabajadores de las empresas que
cuenten hasta con veinte (20) trabajadores, el personal de dirección y
los trabajadores de confianza sólo pueden accionar para el pago de la
indemnización mas no para su reposición. Artículo 85.

3.3 BASES CONCEPTUALES

MERITOCRACIA:

La reforma del servicio civil permitirá que el estado peruano cuente

con un segmento de directivos públicos del más alto nivel profesional
y cuya selección se base en concursos públicos competitivos en el
que prevalezcan las competencias profesionales y la meritocracia.

GESTION DE RENDIMIENTO:

La Gestión del Rendimiento – GDR es una herramienta de gestión del

talento humano que se contempla como uno de los siete subsistemas
que compone el Sistema Administrativo de Recursos Humanos del
sector público de nuestro país, mediante el cual se busca identificar,
reconocer y promover el aporte de los servidores

GESTION DE DESEMPEÑO:

La gestión y la evaluación del desempeño – reside en la posibilidad

de identificar y retener ese talento, al mismo tiempo que se mejora la
comunicación en la empresa y el desarrollo del personal, al
posibilitarles una formación constante y establecer objetivos y metas

GESTION DE RECURSOS HUMANOS:

La Gestión de Recursos Humanos  – GDRH es una herramienta

de gestión del talento humano que se contempla como uno de los
siete subsistemas que compone el Sistema Administrativo de
Recursos Humanos del sector público de nuestro país, mediante el
cual se busca identificar, reconocer y promover el aporte de los
servidores
 59

SISTEMAS ADMINISTRATIVO DE GESTION DE RECURSOS

HUMANOS:

El Poder Ejecutivo tiene la rectoría de los Sistemas

Administrativos.

Establece, desarrolla y ejecuta la política de estado respecto al

Servicio Civil.

REGIMENES LABORALES DEL SERVICIO CIVIL:

Con carrera y vínculo laboral, con carrera sin vínculo laboral,

carreras especiales.

CARRERA PÚBLICA DEL PROFESORADO MAGISTERIAL:

La carrera del profesorado está regulada por la ley del profesorado

y su reglamento.

AUTORIDAD NACIONAL DEL SERVICIO CIVIL:

Busca un servicio civil, meritocratico, flexible, y con altos niveles

de eficiencia.

GESTION DE LAS REMUNERACIONES:

Se busca atraer y retener el talento personal más idóneo

IMPLEMENTACION DE LA REFORMA:

Será progresiva y flexible.

IV. ASPECTOS METODOLÓGICOS

4.1. ÁMBITO
El ámbito de trabajo de campo de la investigación está referido a
la Unidad de Recursos Humanos de la Municipalidad Provincial
de Huánuco.

4.2 POBLACIÓN
 60

La población del presente trabajo de investigación está

constituida por 11 municipalidades provinciales de la región
Huánuco.

CUADRO N° 01
MUNICIPALIDAD PROVINCIALES DE LA REGION HUANUCO

ORDEN MUNICIPALIDADES PROVINCIALES TOTAL

1 Municipalidad Provincial de Huánuco 1

2 1
Municipalidad Provincial de Ambo
3 Municipalidad Provincial de Pachitea 1

4 Municipalidad Provincial de Leoncio prado 1

5 Municipalidad Provincial de Lauricocha 1

6 Municipalidad Provincial de Yarowilca 1

7 Municipalidad Provincial de Huamalies 1

8 Municipalidad Provincial de Marañón 1

9 Municipalidad Provincial de Huacaybamba 1

10 Municipalidad Provincial de Dos de Mayo 1

11 Municipalidad Provincial de Puerto Inca 1

Fuente : INEI. Fines comparativos

Elaboración: Propia

4.3 MUESTRA

Para el presente estudio se utilizó el muestreo aleatorio simple

al azar La muestra considerada en la presente investigación es
la Municipalidad Provincial de Huánuco .

Las encuestas serán tomadas a 50 servidores (muestreo

aleatorio) que laboran en la municipalidad. Dicha muestra es
intencional y representa un 10% promedio de la población,
administrativa.

4.4. TIPO DE ESTUDIO

 61

a) Nivel de estudio
El enfoque es cuantitativo, alcance o nivel descriptivo
correlacional, con un diseño no experimental; donde la
variable independiente son los sistemas administrativos
de recursos humanos.
Referente bibliográfico de Hernández, Fernández y
baptista (2006) y por la exigencia del reglamento de la
EPG (2007, art. 5°)
Para Hernández (2006) “estos diseños describen
relaciones entre dos o más categorías, conceptos o
variables en un momento determinado, puede limitarse a
establecer relaciones entre variables sin precisar sentido
de causalidad o pretender analizar relaciones causales”
(Hernández, 2006

b) Tipo de estudio
De acuerdo al propósito de la investigación, naturaleza de
los problemas y objetivos formulados el presente estudio
reúne las condiciones suficientes para ser calificado como
una investigación aplicada, pura o básica por lo que para
su desarrollo en la parte teórica conceptual se apoyara en
conocimientos sobre componentes de sistemas
administrativos de gestión de recursos humanos a fin de
ser aplicados en la gerencia de recursos humanos en la
municipalidad provincial de Huánuco –Huánuco 2018.

El estudio está correlacionado, si un aumento o

disminución en una variable coincide con el aumento o
disminución en la otra variable.

La identificación y análisis de las causales (variables

independientes) y sus resultados, expresan en hechos
verificables (variables dependientes).
 62

4.5 DISEÑO DE INVESTIGACIÓN

4.5.1 Diseño de investigación.

El diseño de investigación es no experimental
transversal, de tipo descriptivo correlacional el mismo
que presenta la siguiente figura:

Hernández (2006) Afirma que: el diseño se refiere al

plan o estrategia concebida para obtener la información
que se desea”. (Hernández et al., 2006, p. 158).

Por su parte kerlinger (1988) define: “La investigación no

experimental es una indagación empírica y sistemática
en el cual el científico no tiene un control directo sobre
las variables independientes porque sus manifestaciones
ya han ocurrido o porque son inherentemente no
manipulables. Las inferencias acerca de las relaciones
entre variables se hacen, sin una intervención directa, a
partir de la variación concomitante de las variables
dependientes e independientes” nos dice además “Los
investigadores deben tomar las cosas como son y tratar
de analizarlas” (kerlinger, 1988, p. 395).

Hernández (2006) Afirman: “en un estudio no

experimental no se construye ninguna situación, sino
que se observan situaciones ya existentes, no
provocadas intencionalmente en la investigación por
quien la realiza.

En la investigación no experimental las variables

independientes ocurren y no es posible manipularlas, no
se tiene control directo sobre dichas variables ni se
puede influir sobre ellas, porque ya sucedieron, al igual
que sus efectos”. (Hernández, et al., 2006, p. 205).
 63

4.5.2 Esquema.

El esquema a utilizar fue según el diseño de

investigación de tipo descriptivo – correlacional que se
grafica de la siguiente manera:

M O

Dónde:
M = Muestra
O = Observación de la muestra

4.6 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS

Para lograr el cumplimiento de los objetivos propuestos en el
presente estudio se acudirá al empleo de técnicas de
investigación y se acudirá a los siguientes instrumentos:

a) Técnicas de recolección de datos

Las técnicas de recolección de datos son mecanismos e
instrumentos que se utilizan para reunir y medir información
de forma organizada y con un objetivo

 La encuesta: Es una técnica que nos permite la

obtención de datos e información suministrada por un
grupo de personas, sobre si mismos o con relación a
un tema o asunto en particular que interesan a la
investigación planteada.

 La observación: Es una técnica que consiste en la

utilización de los sentidos para captar cualquier hecho
fenómeno, o situación relativa a la investigación en
 64

progreso, el mismo que nos permitirá observar las

variables en estudio y su comportamiento.
b) Instrumentos de recolección de datos.
 El cuestionario. Es una herramienta de investigación
que consiste en un conjunto de preguntas respecto a
una o más variables a medir y será diseñada de
acuerdo a la escala de Likert.
Presenta las siguientes ventajas:
- Requiere de un menor esfuerzo por parte de los
encuestados.
- Limitan las respuestas de la muestra.
- Es fácil de llenar.
- Mantiene al sujeto en el tema.
- Es relativamente objetivo.
- Es fácil de clasificar y analizar.

 Guía de observación: Instrumento relacionado a

obtener conductas, eventos y /o situaciones
perfectamente identificadas e insertas en un contexto
teórico, para posteriormente escribir y explicar el
comportamiento.

IV.7. VALIDACIÓN Y CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO

a) La validación del instrumento.

La validación del instrumento para. Hernández (2006) “la
validez de un instrumento de medición se evalúa sobre
la base de todos los tipos de evidencia. Cuando mayor
evidencia de validez de contenido, de validez de criterio
y validez de constructo tenga un instrumento de
medición, éste se acercará más a representar la(s)
variable/s) que pretende medir”. (Hernández, 2006,
p.284).
 65

Por consiguiente, para la validación del instrumento se

siguió los pasos descritos por Sampieri.
El instrumento que se utilizó fue el cuestionario
previamente preparado; se incluyó preguntas de opinión,

orientados a determinar el diagnóstico y mapeo de los

puestos de la entidad y su relación con las actividades de
la Unidad de Recursos Humanos – año 2018,

El cuestionario estaba orientado a representar el contenido

del concepto de las variables principales: “Componentes
del mapeo de puestos que se encuentran relacionados de
uno a uno. Se cumplió con esta condición por lo que está
correctamente validado.
Validación de criterio. El cuestionario estará respaldado
por expertos, especialistas indistintamente con grado de
magister y/o Dr. sobre el concepto de las variables
principales. Se cumplió con esta condición, por lo que está
correctamente validado.
Validación. El instrumento tiene reforzado por la inclusión
del mapa de concepto de los indicadores como unidad de
medida que establece la conexión de cada ítem del
cuestionario con el soporte teórico que le corresponde; de
los indicadores de las variables principales “Componentes
del perfil de puestos y la unidad de personal. Se cumplió
con esta condición, por lo que, está correctamente
validado.
 66

b) Confiablidad del instrumento

Para la prueba de confiabilidad de la escala de valoración
del cuestionario, se aplicó la prueba estadística Alfa de
crombach; la confiabilidad se define como el grado en que
un test es consistente al medir la variable que mide.
La fórmula de Alfa de Cronbach:

Este valor se determinó empleando MS Excel lo que

permite calcular fácilmente esta fórmula a partir de la
creación de una Tabla de Datos en que las columnas
representan las variables (preguntas), las filas los
individuos y los valores el valor señalado por el
encuestado, de acuerdo con la Escala de Likert empleada.
Los resultados para el cálculo del coeficiente alfa de
Cronbach aplicando el cuestionario de 10 ítems a una
muestra piloto de 28 personas se muestran en la Tabla 2.

Tabla 2. Valores obtenidos para el alfa de Crombach

Alfa de Cronbach
Varianza de los ítems SPSS(22)
Likert_5 0.88 0.71

De estos valores se observa:

Para el caso de la escala de Likert de 5 puntos se tendría
calculando la varianza de los ítems un valor de 0.88 que se
encontraría dentro del límite de 0.7 a 0.9 que indica una
buena consistencia interna para esta escala. El cálculo
con el SPSS o el programa Factor se encuentra en el límite
inferior ya señalado. La coincidencia entre estos dos
últimos valores se explica pues realmente en ambos casos
se está utilizando el mismo método de cálculo con matrices
de correlación de Pearson.
 67

IV.8. PROCEDIMIENTO

Para el desarrollo de la presente investigación se realizaron

los siguientes procedimientos.
1) Se definió el problema general y específico de la
investigación.
2) Se determinó el objetivo general y específico de la
investigación.
3) Se estableció la hipótesis general y específicas de la
investigación
4) Se determinó la población
5) Se estableció el tamaño de la muestra a fin de aplicar el
instrumento de recolección de datos.
6) Se aplicó el cuestionario a la muestra definida
7) Se hizo el acopio de la información proveniente del
cuestionario aplicado en el trabajo de gabinete.
8) Se tabuló la información siguiendo los procedimientos
estadísticos.
9) Se elaboró los cuadros y gráficos estadísticos analizados,
interpretados y expresados en conclusiones.

Para la prueba de hipótesis se siguió los siguientes

procedimientos:
Prueba de porcentajes
Para probar la Hipótesis por medio de cuestionarios se
aplicó los cálculos de porcentaje en cada inciso de las
preguntas se resolvieron aplicando la siguiente fórmula:

NE = 100%
NF = X%

X= (NF) x (100)
NF
 68

Donde:
NE = Número total de encuestados
NF = Número de frecuencia en cada opción.

La prueba X2 (Chi Cuadrado)

La fórmula es la siguiente:

Donde:
Oi = Frecuencia observada
Ei = Frecuencia esperada

Acciones para aplicar la X2 (Ji – Cuadrada)

- Anotar los valores de los símbolos que se van a utilizar
- Construir un cuadro con los datos
- Remplazar los datos en la fórmula
- Aceptar o rechazar la hipótesis
- Tomar decisiones
Ávila, Roberto B. nos dice. “La Chi-Cuadrada (X2) es una
prueba estadística no paramétrica o de distribución libre.
Es apropiado cuando los datos obtenidos son de nivel
nominal, ordinal o de tipo cualitativo, es decir que en lugar
de medir puntajes de los sujetos se asignan o agrupan los
sujetos en dos o más categorías de variables. Esta prueba
mide el significado de las diferencias o dependencia entre
frecuencias de categorías observadas en uno, dos o más
grupos respecto a una variable independiente. Se aplica
fácilmente para grupos pequeños, con no menos de 20
sujetos a fin de asegurar que existan sujetos en cada
categoría y las frecuencias observadas sean diferentes de
cero. Para aplicar la Chi-cuadrada los datos deben
 69

presentarse como frecuencias, proporciones o porcentajes.

Aquí se trata de comprobar la significación de las
diferencias o la asociación entre variables, mediante la
comprobación de las frecuencias observadas (Fo) con las
frecuencias teóricas o esperadas (Fe) El valor de X2 para
un determinado nivel de significación (a) y de grado de
libertad (gl) se busca en la respectiva Tabla de Distribución
de Chi-Cuadrada que se acompaña, aquí se obtiene un
valor critico (X2C) que en la distribución Chi-Cuadrado
define dos regiones, una región de aceptación de Ho, y
otra de región de rechazo” (pp.139-140).

Si X2 es mayor que X2C entonces se rechaza Ho, si es menor

entonces se acepta Ho”

IV.9. ASPECTOS ETICOS.

Para el cumplimiento del presente trabajo se tomara en cuenta el

Código de Ética, que viene promoviendo el estado dentro de las
reformas de modernización.

IV.10.TABULACION.

Para la tabulación en forma ordenada de los datos obtenidos se

utilizó la hoja Excel que facilito ordenar, clasificar y presentar los
resultados en cuadros estadísticos y gráficas, el análisis de la
 70

información estaba orientado a probar la hipótesis; mediante el

PORCENTAJE y la JI CUADRADO.

IV.11. ANÁLISIS DE DATOS.

 El análisis de datos es la que se encarga de examinar un conjunto
de datos con el propósito de sacar conclusiones sobre la información
para poder tomar decisiones, o simplemente ampliar los
conocimientos sobre diversos temas.

V. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

5.1 RECURSOS, HUMANOS

ORDEN DETALLE ACTIVIDAD COSTO

01 Tesista Desarrollo de la 2,500.00

investigación
02 Especialista Diseños, gráficos, 930.00
informático formulas, otros
03 Digitador/a Digitación del 930.00
proyecto de tesis
04 Asistente en Búsqueda de datos 930.00
recopilación de y trabajo de campo
la información.
Sub Total ( a) 7,290.00

5.2 RECURSOS MATERIALES O PRESUPUESTO

DESCRIPCION COSTO
2 Millares de Papel Bulky A4 40.00
2 Millares de Papel Bond A4 52.00
4 Plumones resaltadores 20.00
6 Lapiceros azul y negro 6.00
5 Lápices 6.00
1 Corrector de tinta 6.00
2 Borradores 2.00
2 Frasco de goma 10.00
5 CD’S 10.00
3 Libros especializados 500.00
Sub total (b) S/ 652.00

SERVICIOS COSTO
200 Unidades de fotocopias 20.00
300 Unidades de Tipeos 100.00
300 Unidades de impresiones 50.00
04 Encuadernados 100.00
pasajes 100.00
 71

100 traslados en alimentación 300.00

Sub total (c) S/ 670.00
IMPREVISTOS 300.00

RESUMEN
Recursos humanos (A ) S/ 7,290.00

Recursos materiales (B) S/ 652.00

Servicios (C) S/ 670.00

Imprevistos S/ 300.00

PPTO. TOTAL S/ 8,912.00

5.3 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

2018-2019 2020

ACTIVIDADES FMA MJ JA SO N D
1. Elección del problema XX
2. Revisión de literatura especializada XX
3. Formulación de hipótesis y variables XX
4. Redacción del marco teórico XX
5. Elaboración del plan de investigación X
6. Aprobación del plan de investigación X
9. Redacción del informe X
10. Presentación del informe X
11. Sustentación informe final. X
 72

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1. AUTORIDAD NACIONAL DEL SERVICIO CIVIL – SERVIR

(2013) Resolución ejecutiva de presidencia. Anteproyecto de
ley.
2. Ley del servicio civil N° 30057. (2013) Congreso de la
república.
3. ANTECEDENTES MARCO NORMATIVO ACTUAL Y
DESAFIOS PARA LA REFORMA (2012) Lima Perú
4. AUTORIDAD NACIONAL DEL SERVICIO CIVIL –SERVIR 2010
– el servicio civil en chile.
5. AUTORIDAD NACIONAL DEL SERVICIO CIVIL ( 2014 )
Directiva N° 002-2014-SERVIR/GDSRH. Normas para la
Gestión del Sistema Administrativo de Gestión de Recursos
Humanos en las entidades públicas. Lima, 3 de julio.
6. CONGRESO DE LA REPUBLICA ( 2013 ) Ley N° 30057. Ley
del Servicio Civil. (2013 ) Lima, 3 de julio.
7. CORTEZ, C. (2013) Directiva N°001 -2013 SERVIR.
Presidencia ejecutiva.
8. CORTÁZAR, J, LAFUENTE, M ( 2014 ) Al servicio del
ciudadano. Una década de reformas del servicio civil en
América Latina (2004-2013). Washington: Banco
Interamericano de Desarrollo.
 73

9. CORTÁZAR, J. ( 2011 ) “Aprendiendo a partir de la reforma

del Servicio Civil en Chile. Algunas lecciones de interés para
países latinoamericanos”. Revista del CLAD Reforma y
Democracia. Caracas, número 49, pp. 1-14.
10. Directiva N° 001-2013-SERVIR/GDSRH Formulación del

Manual de Perfiles de Puestos MPP. Lima-Perú

11. ELIAS M. (2007) Derecho laboral y relaciones colectivas de

trabajo. Lima, Juristas Editores. S.A.
12. Ley N° 27658. (2012 )Ley Marco de Modernización de la
Gestión del Estado. Lima, 9 de enero.
13. Ley N° 28175. Ley Marco del Empleo Público. (2004 ) Lima, 18
de febrero
14. Marco Conceptual del Grupo de Directivos Públicos del
Servicio Civil Peruano. Gerencia del Desarrollo de la Gerencia
Pública. Lima: SERVIR.
15. SANCHEZ P. (2011) Motivación como factor determinante en el
Desempeño Laboral del Personal Administrativo del Hospital “
Dr. Adolfo Prince Lara” Universidad de Carabobo.
16. SERVIR. (2014) Lineamientos para el tránsito para el traslado
de los servidores públicos a la nueva reforma laboral SERVIR.
Ley N° 30057
17. Probabilidad y Estadística Schaums, Murray R. Spiegel
Editorial: LTC.; 3rd edición (1 Enero 2010)
Idioma: Español
18. Problemas de Estadística (Economía y Empresa), Juan López
de La Manzanara Barbero.
 74

ANEXOS

PROBLEMA GENERAL:
¿En qué medida la Reforma laboral
SERVIR, contribuye como aportes
en el Sistema de Gestión de
Recursos Humanos en la
Municipalidad Provincial de
Huánuco, – Periodo 2018?
PROBLEMA ESPECIFICOS:
¿De qué manera la reforma laboral
SERVIR, contribuye como aportes
en la, REVALORIZACIÓN DE LOS
SERVIDORES a través del sistema de
gestión de recursos humanos en la
Municipalidad Provincial de
Huánuco, Huánuco-Periodo 2018?
¿De qué manera el sistema de
gestión de recursos humanos
contribuye como aportes en la
CALIDAD DE LOS SERVICIOS, en la
Municipalidad Provincial de
Huánuco, Huánuco-Periodo 2018?
¿De qué manera los sistemas de
gestión de recursos humanos
contribuye como aportes en la
EFICIENCIA Y RENDIMIENTO, en la
Municipalidad Provincial de Huánuco,
Huánuco-Periodo 2018?
LA REFORMA LABORAL SERVIR Y SUS APORTES EN EL SISTEMA DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS
EN LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUANUCO -2018
75
OBJETIVO GENERAL: HIPOTESIS GENERAL : VARIABLE
La Reforma Laboral SERVIR, INDEPENDIENTE:
Determinar en qué medida la Reforma contribuye como aportes en X. SERVIR- Sistemas de
Laboral SERVIR, contribuye como los Sistemas de Gestión de de Recursos Humanos
aportes en el Sistema de Gestión de Recursos Humanos en la
Recursos Humanos en la Municipalidad Municipalidad Provincial de
Provincial de Huánuco, Huánuco –Periodo Huánuco, Huánuco-Periodo VARIABLE DEPENDI
2018. 2018 Y. Gerencia de Recursos
Humanos
OBJETIVOS ESPECIFICOS: HIPOTESIS ESPECIFICO : DIMENSIONES
Determinar de qué manera la reforma El sistema de gestión de
laboral SERVIR, contribuye como aporte recursos humanos contribuye • Reforma laboral
en la revalorización de los servidores en la como aporte en la SERVIR - Sistema de G
Gestión de Recursos Humanos en la revalorización de los de Recursos Humanos
Municipalidad Provincial de Huánuco, servidores, en la
Huánuco – Periodo 2018 Municipalidad Provincial de • Revalorización del Serv
Huánuco, Huánuco –Periodo Público
2018
Determinar de qué manera los sistemas de • Mejora en Calidad de l
gestión de recursos humanos contribuye El sistema de gestión de Servicios
como aportes a la mejora en la calidad de recursos humanos contribuye
los servicios en la Municipalidad a la mejora en la calidad de los • Eficiencia en el Rendim
Provincial de Huánuco, Huánuco –Periodo servicios. en la Municipalidad
2018 Provincial de Huánuco,
Huánuco –Periodo 2018
Determinar de qué manera la Reforma El sistema de gestión de
laboral SERVIR, contribuye como aportes recursos humanos contribuye
en la eficiencia y rendimiento en la como aporte en el desarrollo
Municipalidad Provincial de Huánuco, de la eficiencia, y
Huánuco – Periodo 2018 rendimiento, en la
Municipalidad Provincial de
Huánuco, Huánuco –Periodo
2018
ANEXO Nº 01
 76

ANEXO 02
UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZAN
ESCUELA DE POSTGRADO
MAESTRIA EN GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
CUESTIONARIO

Estimado Señor (a):

Le agradecemos anticipadamente por su colaboración, dar su opinión sobre

la MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUANUCO, para la investigación:

“ LA REFORMA LABORAL SERVIR Y SUS APORTES EN EL SISTEMA DE

GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL
DE HUANUCO – 2018”
Por favor no escriba su nombre, es anónimo y confidencial.
Responda las alternativas de respuesta según corresponda. Marque con una
“X” la alternativa de respuesta que se adecue a su criterio.

Ni de
Totalmente en Totalmente de

En Desacuerdo Acuerdo/ Ni De Acuerdo

Desacuerdo Acuerdo
en Desacuerdo

1 2 3 4 5

Nº Ítems Escala de

VARIABLE 1: GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Valoración

DIMENSIÓN 1: SELECCIÓN DE PERSONAL 1 2 3 4 5

¿Está usted de acuerdo en los sistemas que vienen

1 aplicándose en la MPHCO.?

¿Está usted de acuerdo que se implemente la nueva reforma

2 laboral SERVIR?
¿Está usted de acuerdo con el tránsito de los servidores a la nueva
3 reforma laboral SERVIR.

DIMENSIÓN 2: REVALORIZACIÓN, CALIDAD DE SERVICIO,

RENDIMIENTO 1 2 3 4 5
 77

¿Está usted de acuerdo con las nuevas escalas remunerativas

4 por SERVIR?

5 ¿Está usted de acuerdo que se implemente el PDP. Plan de

Desarrollo de personal?

6 ¿Los planes o programas de capacitación ayudan a mejorar la

calidad de los servicios?
VARIABLE 2: GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

DIMENSIÓN 1: MEJORA CALIDAD DE LOS SERVICIOS

1 2 3 4 5

¿Está usted de acuerdo que la puntualidad sea reconocida

7 por la municipalidad provincial de Huánuco?
¿Está usted de acuerdo que la municipalidad provincial de
8 Huánuco, promueva la iniciativa del trabajador?

¿Está Ud. de acuerdo que el compromiso es la que prevalece en su

9 desempeño laboral por encima del cumplimiento.
¿Está usted de acuerdo que la presentación personal,
10 distingue y representa la calidad del trabajador?

¿Está usted de acuerdo que el buen trato influye para

11 la resolución de problemas?
¿La capacidad de realización es el cumplimiento de tareas
12 de la mejor manera?

DIMENSIÓN 2: EFICIENCIA Y RENDIMIENTO 1 2 3 4 5

¿Está de acuerdo que la experiencia de trabajos realizados

13 en puestos similares ayuda a mejorar el trabajo en equipo?

¿Está de acuerdo que los equipos de trabajo determinan un

14 mejor rendimiento en la entidad?

15 ¿Hay mayor producción cuando el rendimiento es mayor?

¿Usted está de acuerdo que los trabajos en equipo son

16 entregados de manera oportuna ?
 78

¿Usted está de acuerdo que la exactitud o cumplimiento de

17 tareas es el objetivo de los trabajos en equipo?

¿Está usted de acuerdo que el liderazgo en equipos de

18 trabajo lo orienta a lograr mejores resultados?
79