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Aplicación práctica del Modelo de Gestión de Mantenimiento (MGM). Técnicas

utilizadas: Auditoría AMORMS (Asset Management, Operational Reliability and
Maintenance Survey), Análisis...

Technical Report · October 2020

DOI: 10.13140/RG.2.2.10590.87367/1

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Carlos Parra
Universidad de Sevilla
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 Aplicación práctica del Modelo de Gestión de Mantenimiento (MGM).
Técnicas utilizadas: Auditoría AMORMS (Asset Management, Operational
Reliability and Maintenance Survey), Análisis de criticidad Risk Matrix
(Matriz de Riesgo) y RCM (Reliability Centered Maintenance).
Caso de estudio: Línea de producción de pan: ACCUPAN 8000

Asesor académico:
Carlos Parra
parrac@ingecon.net.in
Autores:
Sergio I. Erazo, Raúl L. Castillo, Carlos A. Abrego
Maestría en gerencia del mantenimiento industrial UCA – UDB
sierazo@hotmail.com, leonardocastillo_626@outlook.com
carlosalbyn@yahoo.com

Resumen: El presente artículo tiene como finalidad

poner en práctica los conceptos, las técnicas de
que se necesita crear una estrategia de mantenimiento,
análisis y la implementación de modelos
que permita cumplir con dichos requerimientos antes
aprendidos en clase, en un caso de estudio real,
mencionados, para esto se utilizaran las técnicas y
aplicado a la línea de producción de pan para
conceptos vistos en clase para realizar una estrategia
hamburguesa ACCUPAN 8000. Se desarrollarán
de mantenimiento que responda de mejor manera a las
específicamente, el método de auditoria AMORMS,
exigencias planteadas por la creciente demanda de
el método de análisis de criticidad basada en Riesgo
producción, para esto se utilizaran los conceptos de
y una aplicación básica de la metodología RCM
auditoria AMORMS, análisis de criticidad e
para dicha línea de producción. Al inicio se
implementación de metodología RCM
presentan los antecedentes teóricos, el desarrollo de
las metodologías, el análisis de resultados y por A. Justificación
último las conclusiones de la implementación
práctica. En la gestión del mantenimiento es necesario
establecer prioridades y dichas prioridades deben estar
Palabras claves: Modelo Gestión de alineadas con la visión de negocio de la empresa a la
Mantenimiento, Confiabilidad, análisis de que pertenece dicha área de mantenimiento, para lo
criticidad, auditoría, RCM. anterior se debe realizar una jerarquización de activos,
en conjunto con un proceso de auditoria como el
AMORMS que permita identificar los diversos puntos
I. INTRODUCCIÓN de mejora en la gestión de mantenimiento actual para
así enfocar los esfuerzos y recursos limitados en lo más
La línea de producción para pan de hamburguesa
necesario para mejorar dicha gestión, después de
ACCUPAN 8000 es de vital importancia para la
jerarquizados los equipos se procede a mejorar la
estrategia de negocio de la empresa a la que pertenece,
gestión del mantenimiento implementando un modelo
ya que la venta de este tipo de pan está teniendo un
del RCM que permita mejorar lo identificado como
crecimiento saludable y creciente en el tiempo lo que
mejorable, todo esto con la finalidad de potenciar la
aumenta cada vez más su demanda productiva y por tal
actual gestión del mantenimiento al equipo.
razón es importante que la línea de producción de este
tipo de pan se mantenga operativa por más tiempo,
manteniendo sus altos estándares de calidad, es por eso
1
 B. Objetivos

1. Objetivo general: Implementar los conceptos y

metodologías vistas en clase en una línea de
producción real en una empresa, para mejorar la
gestión actual del mantenimiento en dicho activo.
2. Objetivos específicos:
2.1 Poner en práctica el concepto de la auditoría
AMORMS a un activo real de una empresa y
realizar reflexiones sobre su implementación.
2.2 Poner en práctica los conceptos de modelos de
jerarquización de activos a un activo real de
una empresa y realizar reflexiones sobre esto
2.3 Con la información recolectada de la auditoria
AMORMS y de los modelos de jerarquización
de activos implementar un modelo básico de
RCM al activo en análisis y hacer reflexiones
sobre dicha implementación.
Fig. 1 Modelo del proceso de gestión del
mantenimiento (MGM)
II. MARCO TEORICO El término “crítico” y la propia definición de criticidad
pueden tener diferentes interpretaciones dependiendo
A continuación, se presentan unos breves conceptos
del objetivo que se está tratando de jerarquizar. El
acerca de los métodos de jerarquización de activos
objetivo de un análisis de criticidad es establecer un
basado en análisis de criticidad [1] [2] El método de
método que sirva de instrumento de ayuda en la
auditoría AMORMS [3] y unos breves conceptos
determinación de la jerarquía de procesos, sistemas y
básicos sobre la metodología RCM [4] [5] [6]
equipos de un proceso de producción complejo,
A. Introducción al proceso de jerarquización [1] permitiendo subdividir los elementos en secciones que
puedan ser manejadas de manera controlada y
Tomando como referencia el Modelo de Gestión de auditable. Desde esta óptica existe una gran diversidad
Mantenimiento (MGM) de 8 fases (ver Fig. 1), esta de posibles criterios que permiten evaluar la criticidad
sección describe las técnicas de jerarquización y de un activo de producción. Los motivos de
criticidad y se relaciona con la Fase 2 del MGM. Las priorización pueden variar según las oportunidades y
técnicas de análisis de criticidad son herramientas que las necesidades de la organización. A continuación, se
permiten identificar y jerarquizar por su importancia presentan algunos criterios comunes a utilizar dentro
los activos de una instalación sobre los cuales vale la de los procesos de jerarquización:
pena dirigir recursos (humanos, económicos y
tecnológicos). En otras palabras, el proceso de análisis • flexibilidad operacional (disponibilidad de
de criticidad ayuda a determinar la importancia y las función alterna o de respaldo)
consecuencias de los eventos potenciales de fallos de • efecto en la continuidad operacional /
los sistemas de producción dentro del contexto capacidad de producción
operacional en el cual se desempeñan • efecto en la calidad del producto
• efecto en la seguridad, ambiente e higiene
• costos de paradas y del mantenimiento
• frecuencia de fallas / confiabilidad
• condiciones de operación (temperatura,
presión, fluido, caudal, velocidad)
2
 • flexibilidad / accesibilidad para inspección &
mantenimiento
• requerimientos / disponibilidad de recursos
para inspección y mantenimiento
• Sistemas que afectan la producción.
• Sistemas de alto riesgo con respecto a aspectos
de seguridad y ambiente.
• Disponibilidad de repuestos…
• Sistemas con un alto contenido de tareas de
Mantenimiento Preventivo (MP) y/o costos.
• Sistemas con un alto número de acciones de
Mantenimiento Correctivo y altos costos de
corrección y penalización.
• Equipos genéricos con un alto costo global de
operación y mantenimiento.
• Sistemas donde no hay confianza en la
operación y el mantenimiento existente
B. Clasificación de Los métodos para el análisis de
criticidad en los activos
Los métodos para el análisis de criticidad se clasifican
de la siguiente manera:
1. Cuantitativos:
El objetivo principal es determinar el riesgo asociado a
un evento, escenario o decisión en particular a través
de la cuantificación explícita de la probabilidad y las
consecuencias.
2. Cualitativos
Son métodos de jerarquización de problemas basados
en opiniones de especialistas para minimizar el nivel
de subjetividad, en donde se combinan criterios
técnicos y financieros. Es muy utilizado en procesos de
análisis con baja complejidad, o en aquellos para los
que se requiere un tiempo de respuesta corto, para
obtener un panorama general de la situación en estudio.
3. Semicuantitativos
Son métodos que ocupan ciertos valores cualitativos de
criterio a los cuales se les asigna un valor cuantitativo
ponderado el cual le añade un peso o valor de
importancia a dichos criterios cualitativos, las
metodologías semicuantitativas más comunes son las
siguientes:
3.1. Metodología de los factores ponderados
(Método de los puntos): Busca jerarquizar
activos y se fundamenta en el principio de que
la criticidad de un activo dentro de su
contexto operacional está definida por el
riesgo asociado al mismo. Se debe formular
un modelo matemático que considere la
criticidad como el producto de la frecuencia
de falla por la consecuencia, con unos
factores establecidos por el equipo natural de
trabajo el cual establece su ponderación.
Expresado de la siguiente forma:
Criticidad = Probabilidad de falla x
Consecuencias.
3.2. Método del proceso analítico jerárquico:
Determina las consecuencias potenciales
asociadas a un equipo específico y la
probabilidad de ocurrencia que este pueda
tener, tanto en seguridad, como en higiene y
ambiente, y el impacto en el negocio.
Combina dos matrices de criticidad, una
construida desde la óptica de los procesos y
otra construida desde la óptica del impacto en
producción, ambas matrices se integran en
una matriz de criticidad global. Este es el más
complejo de los métodos.
C. Algunos métodos destacados para la
jerarquización de activos
Según [1] Se han desarrollado gran cantidad de
métodos para el cálculo de jerarquización de activos
por criticidad o riesgo, entre los que destacan: método
del flujograma de análisis de criticidad (cualitativo), el
modelo de matriz de criticidad por riesgos (MCR) y el
modelo de criticidad total por riesgo (CTR), proceso
de análisis jerárquico (AHP) entre otros.
La selección de uno u otro vendrá determinada,
principalmente, por el objeto del análisis, la
Información disponible y el tiempo y personal
disponible.
De las metodologías de jerarquización de activos antes
señaladas, la gran mayoría, se basan en determinar la
probabilidad de falla, frecuencia de fallas y las
consecuencias de estas fallas, requiriendo un esfuerzo
adicional identificar las causas de las fallas, que, si se
logran identificar y minimizar, se traducirá por
consiguiente en una disminución del riesgo de los
activos.
D. Resumen del modelo de matriz de criticidad por
riesgos (MCR)
Según [1] [2] la matriz de criticidad se realiza de forma
resumida de la siguiente manera:
3
Riesgo = FF x C (1)
Dónde:
FF = Frecuencia de fallos (número de fallas en un
tiempo determinado)
C = Consecuencias de los fallos a la seguridad,
ambiente, calidad, producción, etc. (calculado ahora
conforme a Ecuación (2))
C = (Impacto en Seguridad y Medio Ambiente (SHA)
x 0,2) + (Impacto en Calidad (IC) x 0,2) + (Impacto
Producción (IP) x 0,2) + (Impacto por Baja
Mantenibilidad (BM) x 0,2) + (Costos de
Mantenimiento (CM) x 0,2) (2)
A continuación, se presentan los factores ponderados
diseñados para el proceso de jerarquización de los
factores de frecuencia y consecuencias de fallos:
• Factor de frecuencia de fallos (FF) (escala 1 -
5)
1: Sumamente improbable: menos de 1 evento
en 5 años
2: Improbable: 1 evento en 5 años
3: Posible: 1 evento en 3 años
4: Probable: entre 1 y 3 eventos al año
5: Frecuente: más de 3 eventos por año
• Factores de Consecuencias (escala 1 - 5)
Impacto Seguridad y Medio Ambiente (SHA)
5: Alto riesgo de vida del personal, daños
graves a la salud del personal y/o incidente
ambiental mayor (catastrófico), derrames y
fugas que exceden los límites permitidos
3: Riesgo de vida del personal o daños
menores a la salud del personal y/o incidente
ambiental menor, derrames fáciles de contener
y fugas repetitivas
1: No existe ningún riesgo de salud ni de daños
ambientales
• Impacto en Producción (IP)
5: Pérdidas de producción superiores al 75% (no
hay unidades de reserva)
4: Pérdidas de producción entre el 50% y el 74%
(unidades de reserva parcial)
5: Pérdidas de producción entre el 25% y el 49%
2: Pérdidas de producción entre el 10% y el 24%
1: Pérdidas de producción menor al 10%
• Impacto por Baja Mantenibilidad (BM)
5. No se cuenta con unidades de reserva para cubrir
la producción, tiempos de reparación y logística
muy grandes
3. Se cuenta con unidades de reserva que logran
cubrir de forma parcial el impacto de producción,
tiempos de reparación y logística intermedios
1. Se cuenta con unidades de reserva en línea,
tiempos de reparación y logística pequeños
• Impacto en Costos de Mantenimiento (CM)
5: Daños irreversibles al sistema, costos de
reparación incluyendo materiales y HH supera en
un 75% el valor del equipo
4: Costos de reposición incluyendo materiales y
HH se ubican entre un 50% y el 74% del valor del
equipo
3: Costos de reparación incluyendo materiales y
HH, se ubican entre un 25% y el 49% del valor del
equipo
2: Costos de reparación incluyendo materiales y
HH, se ubican entre un 10% y el 24% del valor del
equipo
1: Costos de reparación incluyendo materiales y
HH, se ubican por debajo del 10% del valor del
equipo
Los resultados de la evaluación de los factores
anteriores, se presentan en una matriz de criticidad 5 x
5 (ver Fig. 3), donde el eje vertical está formado por
cinco niveles de frecuencia de fallos, mientras que el
eje horizontal está formado por cinco niveles de
consecuencias de fallos. La matriz está dividida en
cuatro zonas que representan cuatro niveles de
criticidad:
4
Zonas de criticidad:
B = Baja criticidad
M = Media criticidad
A = Alta criticidad
MA = Muy Alta criticidad
Fig. 3 Matriz de Criticidad propuesta por el modelo
MCR
E. El método de la auditoría AMORMS
Según [3] retomando la Fig. 1 en la fase 1 La
efectividad de la gestión del mantenimiento sólo puede
ser evaluada y medida por el análisis exhaustivo de una
amplia variedad de factores que, en su conjunto,
constituyen la aportación del mantenimiento al sistema
de producción. Este procedimiento de evaluación se
denomina con el término de auditoría, que puede
definirse como una “revisión sistemática de una
actividad o de una situación para evaluar el
cumplimiento de las reglas o criterios objetivos a que
aquellas deben someterse.
El proceso de implantación de una auditoría debe pasar
por un conjunto de etapas siguiendo un orden lógico
específico, en la Fig. 4, se presenta un procedimiento
básico de implantación de una auditoría (Parra, 2008).
Es importante señalar, que no hay fórmulas simples
para "medir" el mantenimiento, tampoco hay reglas
fijas o inmutables con validez para siempre y en todos
los casos. Los resultados de las técnicas de auditorías
aplicadas al diagnóstico de la efectividad del
mantenimiento, deben ayudar a mejorar la rentabilidad
del sistema de producción y a
disminuir la incertidumbre en la toma de decisiones del
proceso de gestión del mantenimiento
Fig. 4 Procedimiento general de aplicación de una
auditoría
Las auditorías de mantenimiento, deben tener como
objetivo principal el evaluar los procesos más
importantes de la gestión del mantenimiento, de tal
forma que uno de los aspectos de mayor relevancia en
el desarrollo de una auditoría de mantenimiento, está
relacionado con la definición de los objetivos claves a
ser auditados. A continuación, se citan como ejemplo,
algunos de los objetivos claves más comunes del área
del mantenimiento.
• Garantizar valores aceptables de riesgo
operacional de los activos de producción,
reduciendo la probabilidad de presencia de
fallos (mejorando la fiabilidad), y/o
minimizando las consecuencias de los fallos
sobre las operaciones, la seguridad y el
ambiente.
• Recuperar de forma rápida y eficiente la
tolerabilidad de los sistemas, una vez que se ha
producido la interrupción de la función
(mejorando la mantenibilidad).
• Optimizar la continuidad operacional
(mejorando la disponibilidad), con el objetivo
de maximizar el desempeño económico de los
activos a lo largo de su ciclo de vida útil
(mejorando el nivel de costes).
Una vez determinados los objetivos claves del proceso
de gestión de mantenimiento, las organizaciones deben
identificar las áreas de mayor oportunidad a ser
evaluadas dentro de la auditoría desarrollada. En
términos generales los factores a ser evaluados dentro
de una auditoría de mantenimiento se citan a
continuación
5
 • Recursos Gerenciales
• Sistemas de manejo de la información
(GMAO)
• Tecnologías aplicadas al mantenimiento
preventivo y predictivo
• Procesos de planificación y estimación
• Control de calidad en mantenimiento
• Procesos de soporte (logística, inventarios)
• Planificación, paradas de plantas
• Integración entre Mantenimiento y Producción
• Metodologías de Ingeniería de Fiabilidad
• Aspectos de motivación y comunicación, etc.
En resumen, las características más importantes que
debe tener una auditoría orientada a evaluar los
diversos procesos de gestión del mantenimiento, se
presentan a continuación:
• Deben ser capaces de permitir que se tomen
decisiones con datos cualitativos y/o datos
cuantitativos
• Deben ser capaces de evaluar los factores que
agreguen el mayor valor agregado al negocio
• Deben combinar el lenguaje de económico
(finanzas) con el lenguaje técnico (ingeniería)
• Su aplicación ha de ser rápida y de fácil
implantación
• Las complicaciones matemáticas han de
manejarlas los ordenadores
• Los resultados del análisis de los factores
auditados, deben generar acciones que
permitan conseguir los objetivos estratégicos
del negocio y maximizar la rentabilidad de los
activos de producción.
F. Conceptos generales de la metodología RCM [6]
El método de optimización de planes de
mantenimiento denominado: Mantenimiento Centrado
en Fiabilidad, conocido comúnmente por sus siglas en
inglés “RCM: Reliability Centered Maintenance”, se
originó hacia el final de la década de los años 60, en un
esfuerzo conjunto del gobierno y la industria
aeronáutica norteamericana, a fin de establecer un
proceso lógico y diseñar actividades de mantenimiento
apropiadas con frecuencias óptimas para estas
actividades, para atender el advenimiento de nuevas
aeronaves de mayor tamaño, capacidad y complejidad,
así como el crecimiento del parque aéreo.
El RCM sirve de guía para identificar las actividades
de mantenimiento con sus respectivas frecuencias a los
activos más importantes de un contexto operacional.
Esta no es una fórmula matemática y su éxito se apoya
principalmente en el análisis funcional de los activos
de un determinado contexto operacional, realizado por
un equipo natural de trabajo. El esfuerzo desarrollado
por el equipo natural permite generar un sistema de
gestión de mantenimiento flexible, que se adapta a las
necesidades reales de mantenimiento de la
organización, tomando en cuenta, la seguridad
personal, el ambiente, las operaciones y la razón
coste/beneficio.
el Mantenimiento Centrado en Fiabilidad (RCM) es un
método empleado para determinar las necesidades de
mantenimiento de cualquier activo físico en su
contexto de operación. Se define el RCM como un
proceso de gestión del mantenimiento, en la cual un
equipo multidisciplinario de trabajo, se encarga de
optimizar la fiabilidad operacional de un sistema que
funciona bajo condiciones de trabajo definidas,
estableciendo las actividades más efectivas de
mantenimiento en función de la criticidad de los
activos pertenecientes a dicho sistema, tomando en
cuenta los posibles efectos que originarán los modos
de fallos de estos activos, a la seguridad, al ambiente y
a las operaciones.
El aplicar correctamente el método RCM, permitirá
que las organizaciones que implanten esta
metodología, puedan identificar estrategias efectivas
de mantenimiento que garanticen el cumplimiento de
los estándares requeridos por los procesos de
producción y que ayuden a maximizar la rentabilidad
de sus activos. A continuación, se resumen las
características generales del RCM
• Herramienta que permite ajustar las acciones
de control de fallos (estrategias de
mantenimiento) al entorno operacional.
• Metodología basada en un procedimiento
sistemático que permite generar planes
óptimos de mantenimiento / produce un
cambio cultural.
• Los resultados de la aplicación del RCM,
tendrán su mayor impacto, en sistemas
complejos con diversidad de modos de fallo
(ejemplo: equipos rotativos grandes).
6
 • Maduración: mediano plazo a largo plazo.
La metodología RCM propone un procedimiento que
permite identificar las necesidades reales de
mantenimiento de los activos en su contexto
operacional, a partir del análisis de las siguientes siete
preguntas (Bloom, 2006):
1. ¿Cuáles son las funciones y los estándares de
ejecución asociados con el activo en su actual entorno
de operación?
2. ¿En qué forma fallo el equipo, con respecto a la
función que cumple en el contexto operacional?
3. ¿Qué causa cada fallo funcional?
4. ¿Qué ocurre cuando sucede un fallo?
5. ¿Cómo impacta cada fallo?
6. ¿Qué puede hacerse para predecir o prevenir cada
fallo funcional?
7. ¿Qué puede hacerse si no se conoce una tarea de
prevención adecuada a este fallo?
Estas preguntas se van respondiendo a medida que se
avanza en el proceso de implantación del RCM
ordenada y metódicamente.
III. DESARROLLO
A. Implementación de auditoría AMORMS en el
Modelo de Gestión de Mantenimiento de la
empresa donde se encuentra la línea de
producción ACCUPAN 8000
Siguiendo los lineamientos de [3] se realizó la
auditoría AMORMS al modelo de gestión de
mantenimiento de la empresa donde pertenece la línea
de producción ACCUPAN 8000 y los resultados de
dicha auditoria son los que se presentan en la Fig. 5 en
forma de diagrama de telaraña
Fig. 5 Resultados de la auditoría AMORMS al modelo
de gestión de mantenimiento de la empresa donde está
el activo ACCUPAN 8000.
De los valores obtenidos de dicha auditoría se puede
concluir: Que el modelo de gestión de mantenimiento
de la empresa donde está el activo ACCUPAN 8000
posee deficiencias en TODAS las etapas evaluadas por
la auditoría AMORMS, por lo tanto es necesario
implementar un modelo de gestión del mantenimiento
a esta empresa según [2], para mayor información de
esta auditoría se anexa a este documento el archivo
AMORMS - ACCUPAN 8000.xlsx
B. Implementación del análisis de criticidad en la
línea de producción ACCUPAN 8000
El método que se utilizará para la jerarquización de
equipos es por matriz de criticidad MCR, en la tabla 1
se presentan las partes más importantes de la línea de
producción ACCUPAN 8000 y estableciendo los
parámetros de acciones a tomar que se presentan en la
Fig. 6 para establecer una matriz de criticidad, el
método de clasificación para los equipos es el
siguiente:
equipos con criticidad “Muy Grave” equipos con
criticidad “Importante” equipos con criticidad
“Apreciable” equipos con criticidad “Marginal”
7
 FF Nivel de
Parte último Impacto Riesgo riesgo
año
HBDFlex 2 4 8 Importante
800

Ultraflow 4 4 16 Muy Grave

FF Dough
Developer

Divider 3 3 9 Importante
Rounder

Tower 3 3 9 Importante

Sheeter 3 3 9 Importante
Moulder
Panner
(SMP)

Overhead 2 2 4 Apreciable
Proofer
Fig. 6 Matriz de riesgos MCR con acciones
recomendadas por cada categoría de riesgo Pan Shaker 2 4 8 Importante

Tabla 2 Clasificación de equipos por su grado de

Equipment Cod Equipment Type
criticidad en matriz de riesgos
86218122 HBDFlex 800
86218123 Ultraflow Dough Developer
86218124 Divider Rounder
Al final de los resultados del análisis de criticidad se
86218125 Tower
establece que: el equipo Ultraflow Dough Developer
86218126 Sheeter Moulder Panner (SMP)
es el equipo al que se necesita enfocar esfuerzos
86218127 Overhead Proofer
adicionales ya que es el que mayor frecuencia e
86218128 Pan Shaker impacto a la falla presenta y seria a este equipo al que
Tabla 1 Partes de la línea de producción ACCUPAN se le realizará un plan de mantenimiento basado en la
8000 según el fabricante metodología del RCM.

En la Fig. 6 se establece un rango donde la cantidad de
fallos máximos permitidos en un año es 5 y la escala
de impacto se establece también en un rango de 1 a 5
esto para poder adaptar la escala de impactos a juicio
de expertos, ya que dicho criterio se utilizará debido a
la falta de datos precisos en el momento de realizar este
análisis.
En la tabla 2 se resumen los resultados obtenidos de
las frecuencias de fallos obtenidos el año anterior para
cada parte de la línea de producción vs los valores de
impacto obtenidos de la valoración del juicio de
expertos y los resultados finales obtenidos del análisis
de criticidad.
Para mayor información sobre el análisis de matriz de
criticidad MCR aplicado, se anexa a este documento el
archivo Criticidad-ACCUPAN 8000.xls
C. Implementación básica de la metodología RCM a
la línea de producción ACCUPAN 8000
Al finalizar el análisis de criticidad en la sección
anterior se determinó que el equipo Ultraflow Dough
Developer necesita atención adicional ya que es el
equipo que presenta mayor riesgo entre todos, claro
que a todos los equipos también se les da importancia
y también poseen sus planes de mantenimiento, pero al
equipo antes mencionado se le realizara su plan de
mantenimiento enfocado en la metodología RCM para
reducir y/o eliminar, si es posible, el riesgo asociado a
dicho equipo.

8
El procedimiento para implementar el RCM se
presenta en el flujograma de la Fig. 7
Fig. 7 Flujograma de implantación del RCM
1. Fase Inicial:
Formación natural del equipo de trabajo: en la fig. 8 se
presenta una propuesta de equipo natural de trabajo
para la empresa donde se encuentra instalada la línea
de producción ACCUPAN 8000
Fig. 8 Propuesta de equipo natural de trabajo para la
implementación del RCM en la empresa donde se
encuentra la línea ACCUPAN 8000
A continuación, se describen brevemente los puestos
presentados en la fig. 8
Gerencia: La alta dirección proveedora de los recursos
necesarios durante la implementación de la
metodología
• Asesor RCM: Especialista conocedor de la
técnica para brindar asesoría y guiar al equipo
de trabajo en la realización de los análisis de
los modos de falla para poder realizar las
respectivas observaciones durante la
implementación de las etapas
• Mantenimiento: ingeniero de mantenimiento
experto en la reparación de las fallas, así como
también el responsable de llevar a cabo el
sistema de gestión para la aplicación de la
técnica de RCM
• Ingeniero de procesos: encargado de tener el
panorama general del proceso, registra y
retroalimenta los resultados del avance
durante la implementación de la metodología
RCM
• Operación: Operador líder conocedor del
funcionamiento de la máquina que se
convertirá en la fuente primaria de
información sobre el estado de la maquinaria
que servirá para identificar las principales
fallas.
• Técnicos especializados por área
(Mantenimiento): Personal capacitado y
entrenado para realizar operaciones de
mantenimiento específicas, en áreas de
mecánica, instrumentación, electricidad,
mecanizado de piezas, calibración de equipos
entre otros.
2. Selección del sistema y análisis del
contexto operacional:
Del análisis de criticidad realizado anteriormente se
determinó que el equipo al que va a ser objeto de este
análisis de RCM el Ultraflow Dough Developer, pero
para comprender el sistema de operación de este se
necesita describir brevemente el funcionamiento
general de la línea de producción ACCUPAN 8000
• Descripción General del equipo ACCUPAN
8000
La máquina Accupan de alta velocidad es un sistema
modular que está formado por las siguientes partes:
una divisora (HBDFlex), boleadora, un fermentador y
la sección de la formadora, moldeadora, depositadora
(SMP). La masa cruda se coloca en la divisora, se
procesa con los componentes hasta que los bollos de
9
masa se depositan para hornearlos. El SMP da la forma
final y coloca en una bandeja la masa antes de
transportarla hacia el horno donde después del proceso
de cocido se convierte en pan para hamburguesa que
será luego llevado al área de empacado para su
posterior distribución.
• Modo de funcionamiento General ACCUPAN
8000
El funcionamiento es muy sencillo básicamente la
masa entra en la divisora a través de una tolva
principal, La masa se alimenta a través de una cinta
transportadora o un sistema de tubos desde una bomba
de masa y se recoge en la tolva. Posteriormente se
introduce en el túnel con un tornillo sin fin de TIBAR
1000 con ayuda de vacío, La masa es extraída de la
tolva a las barrenas ayudada por un sistema de vacío,
que extrae el gas de la masa, confiriéndole una
densidad uniforme luego la masa entra en el colector,
donde múltiples servo-bombas medidoras controlan el
flujo preciso desde los puertos. Aquí se bombea y se
mide individualmente la masa a través de múltiples
puertos con cuchillas de movimiento giratorio que
cortan suavemente la masa en forma de bola para su
posterior procesamiento.
En la Figs. 9 y 10 se presentan las secciones
esquemáticas transversales de la línea de producción
ACCUPAN 8000
Fig. 9 Primera parte de la sección transversal de la
línea de producción ACCUPAN 8000
Fig. 10 Segunda parte de la sección transversal de la
línea de producción ACCUPAN 8000
• Descripción general del equipo Ultraflow
Dough Developer
Ultraflow Dough Developer (HDD): Es el Sistema de
control y operación de la entrada de materia prima a la
línea de producción, que mide diferentes parámetros
como la cantidad de material, velocidad de flujo de
materia prima, entre otros valores tiene componentes
tanto eléctricos como mecánicos sujetos a
mantenimiento
• Modo de funcionamiento del equipo Ultraflow
Dough Developer
Función Principal: Recibir toda la materia prima en
proporción a lo que pesa y se mueve internamente,
mezclarla, separarla y dividirla por tamaño, peso y
forma y entregar los bollos de pan separados para la
siguiente etapa.
Funciones Secundarias:
Controlar electrónicamente todas las funciones de la
divisora
Medir por medio de sensores todo el proceso de
división
Informar cualquier anomalía dentro del proceso
(alarma audible).
3. Análisis de los modos y efectos de fallos
(FMEA)
A continuación, se listan los fallos funcionales
detectados al equipo Ultraflow Dough Developer
Total.
• No entrega los bollos de masa para ser
fermentados en la siguiente etapa.
10
Parciales. Modo de falla Frecuencia TPPR Imp. Costos Riesgo
de eventos Prod. directos $/año
por año por falla
• Mal mezclado de la materia prima y demás Fallo en el 0.5 10 2000 2255 11127.5
módulo
componentes. electrónico de
• Error de transportación de la mezcla. control.
• Error de movimiento de las cuchillas giratorias Error en la
bomba de
1 5 1000 1500 6500

de separación vacío
• Error de las servobombas que controlan el Error de
presión en la
2 5 1000 750 11500

flujo preciso tolva de

dowflow
Modos de fallos identificados Error en el 1 3 2000 550 6550
Switch de
presión.
• Fallo en el módulo electrónico de control Conductos 0.25 15 2000 2500 8125
Ultraflow Dough Developer. dañados por
desgaste
• Error en la bomba de vacío Fugas en 3 5 1000 750 17250
• Error de presión en la tolva de dowflow líneas de
presión de
• Error en el Switch de presión. vacío.
• Conductos dañados por desgaste Daño en las 0.5 15 2000 1200 15600
paletas de
• fugas en líneas de presión de vacío. mezclado.
• Daño en las paletas de mezclado. Banda
transportador
1 25 2000 1500 51500

• Banda transportadora dañada. a dañada.

• Rodamientos externos dañados. Rodamientos
externos
0.5 12 2000 850 12425

• Fallo de apertura y cierre de electroválvulas. dañados.

Fallo de 0.5 5 1000 1200 3100
• Daño en sensores y cables. apertura y
• Fallo en el motor cierre de
electroválvula
• Fallo en la conexión eléctrica s.
• daño en rodamientos internos Daño en 0.25 10 1000 1250 2812.5
sensores y
• Fallo en funcionamiento de electroválvula. cables.
• Fallo en control de monitoreo. Fallo en el 0.25 3 2000 500 1625
motor
• Sellos gastados y deteriorados. Fallo en la 0.25 5 2000 500 2625
• Fallo en calibración de sensores conexión
eléctrica
daño en 0.25 25 2000 1500 12875
Efectos y consecuencias de los fallos: en la tabla 3 se rodamientos
resumen las consecuencias de estos fallos clasificados internos
Fallo en 0.25 10 1000 750 2687.5
en: electroválvula
.
• Tiempo de reparación (Horas) Fallo en 0.25 5 2000 2000 3000
control de
• Impacto por improductividad ($/hora) monitoreo.
• Costos directos por la falla ($/falla) Sellos 0.5 2 2000 500 2250
gastados y
deteriorados.
Todo lo anterior sumado representa el costo anualizado Fallo en 1 1 2000 500 2500
en consecuencia de los fallos producidos. calibración de
sensores
Totales 161 30000 20,555 174,052.5

Tabla 3 Efectos y consecuencias de los modos de

fallos: Tiempo de reparación TPPR (Horas), Impacto
por improductividad ($/hora), Costos directos por la
falla ($/falla)

11
En resumen: Humanos: 2 Cada 2 Limpieza y
meses chequeo de
Impacto total anual por los modos de fallos detectados 1 técnico sensores y
electrónico cables
en un año es de $174,052.50 clase A
Los costos directos anuales acumulados por
mantenimiento son de $20,555 Humanos: 2 Cada mes Limpieza y
chequeo de
El impacto productivo acumulado anual es de $30,000 1 técnico actuadores y
eléctrico electroválvulas
Las horas invertidas acumuladas anuales es de 161 Clase A

Para mayores detalles se anexa a este informe el

Humanos: 2 Cada 6 Limpieza y
archivo RCM-AMEF-ACCUPAN 8000.xls donde se meses chequeo de
encuentra información más detallada sobre los efectos 1 técnico paneles de
electrónico control,
y consecuencias de los modos de fallos presentados en
clase A pantallas y
esta sección.
botoneras,
Material:
4. Propuesta de plan de mantenimiento reapriete de
Contact bornes y
basado en RCM para el equipo Ultraflow contactos
cleaner,
Dough Developer ventilador flojos
aire seco
En la siguiente Tabla 4 se presenta un resumen de las
actividades de mantenimiento planeadas para
contrarrestar los modos de fallo identificados en la
sección anterior para un mayor detalle de dicho plan se Tabla 4 Resumen del plan de mantenimiento basado
anexa a este informe el archivo RCM-AMEF- en RCM planteado para contrarrestar los modos de
ACCUPAN 8000.xls en la sección del plan de fallo identificados.
mantenimiento propuesto.
IV. RESULTADOS
Recursos Tiempo Frecuencia Descripción de
(Hrs.) actividad En base al tiempo en el que se ha establecido y
realizado este análisis es muy pronto aún para empezar
Humanos: 2 Cada 6 Chequeo e a ver los resultados, ya que estos empezaran a ser
meses inspección de visibles a largo plazo, no obstante, lo que si existen son
1 técnico rodamientos
mecánico proyecciones y resultados esperados dentro de por lo
en el sistema
clase A de transmisión menos un año, producto de las acciones a tomar con el
mecánica, con plan de mantenimiento propuesto anteriormente. Los
equipo de resultados esperados descritos brevemente serian:
ultrasonido
acústico • Reducción en 20% de los costos directos de
mantenimiento esto como resultado de la
formación de equipos de trabajo, solución de
problemas y mejora continua integrados
Humanos: 0.5 Cada 3 Chequeo e dentro del proceso de implementación del
meses inspección del RCM
1 técnico estado de la
mecánico banda • Reducción a la mitad de la frecuencia de fallos
clase A transportadora de todos los modos de falla identificados, esto
como el resultado de los análisis de mejora
continua y solución de problemas, el plan de
mantenimiento planteado y por los equipos
naturales de trabajo propuestos en la
implementación del RCM
12
 • Reducción del 50% del tiempo promedio de
reparación, como resultado de un plan de
capacitación continua al personal de
mantenimiento, además de una actualización
de equipos y herramientas, esta mejora viene
directamente de la dirección de la empresa.
• Los costos por improductividad se planean
reducir atendiendo de manera proactiva en
base al plan de mantenimiento propuesto a que
la línea de producción nunca se detenga o
teniendo una política de “cero paros” de
producción a lo sumo se puede trabajar a la
mitad de la capacidad, pero ningún paro no
programado
• Cero accidentes: fortalecer las políticas para
que se asegure que no exista ningún problema
de seguridad en el futuro próximo.
En la siguiente tabla 5 se presenta un resumen los
resultados esperados en base a las medidas
propuestas en la implementación del RCM, para
mayor información sobre los resultados esperados
en la implementación del RCM se anexa a este
informe el archivo RCM-AMEF-ACCUPAN
8000.xls en la sección de ahorro potencial tras
aplicar la implementación.
FF TPPR C.Impr C.directo SHA Ahorro
50% 50% 1000 ½ 20% 0 $142,344
menos menos capacidad menos
Tabla 5 Resumen de resultados esperados en base
a las medidas propuestas en la implementación del
RCM
V. MEJORAS
Como en toda implementación y análisis de resultados
se han encontrado diversos desafíos y varios puntos de
mejora en la implementación que es necesario
mencionar y describir a continuación.
• Debido a la poca o nula información presente
de datos de mantenimiento, costos, e
historiales técnicos tanto de los equipos como
del personal de mantenimiento, se hizo un uso
muy extensivo del juicio de expertos para
estimación de valores y datos que se han
utilizado a lo largo de este documento, como
recomendación seria estrictamente necesario
contar con un sistema integrado de gestión de
la información tanto técnica como financiera
tanto de los equipos como del personal del área
de mantenimiento para poder contar con
mayor información que ayude a la mejora de
los planes de mantenimiento y jerarquización
de los activos,
• Hacer de forma periódica las auditorias de
mantenimiento con el fin de evaluar
continuamente los planes de mantenimiento y
la jerarquización de los equipos.
• Implementar los indicadores de rendimiento
en el área de mantenimiento con el fin de
evaluar continuamente los parámetros
fundamentales de la gestión del
mantenimiento para poder observar
deficiencias y/o puntos de mejora disponibles
dentro de la gestión.
• La formación continua y el seguimiento de los
análisis y trabajos realizados es fundamental
para que dichos planes propuestos den
resultados positivos y agreguen valor a las
empresas donde se implementan.
• Aunque por el momento solo se analizan los
puntos de auditoria AMORMS, análisis de
criticidad e implantación básica del RCM, es
muy importante que se establezca un modelo
completo de gestión del mantenimiento
(MGM) en la empresa donde pertenece el
activo analizado, esto para asegurar la
continuidad y excelencia de los análisis y
planes propuestos en este documento.
• Por ser una implementación básica del RCM
existen ciertas imprecisiones que necesitan un
análisis más profundo para satisfacer las
necesidades de la empresa, pero para esto el
equipo de trabajo natural que se ha formado
tiene como finalidad darle continuidad al
mismo y ahondar en los aspectos que se
necesiten
• Por último, es necesario reconocer que estos
análisis son de naturaleza variable y que
pueden cambiar según las exigencias de la
empresa, cambios en la información obtenida
o simplemente cambios tecnológicos que
obliguen a dichos análisis a evolucionar
conforme se van añadiendo o cambiando las
variables que gobiernan a estos análisis.
13
VI. CONCLUSIONES
Al final del presente se pueden establecer las siguientes
conclusiones:
Se realizó una auditoría AMORMS al modelo de
gestión de mantenimiento a una empresa del rubro
alimenticio que determinó que el modelo de gestión
actual tiene deficiencias en todas las fases de gestión
del MGM propuesto por AMORMS
Se realizó un análisis de criticidad según el método de
la matriz de criticidad (MCR) a la línea de producción
de ACCUPAN 8000 del cual resultó que el equipo más
crítico que necesita más atención es el Ultraflow
Dough Developer
Se realizo una implementación básica del RCM a para
el equipo Ultraflow Dough Developer para ellos fue
necesario describir y realizar lo siguiente:
• Formación de equipo de trabajo
• Definición de funciones a realizar y contexto
operacional de toda la línea de producción
• Definición de funciones a realizar y contexto
operacional del equipo a analizar
• Se realizó un modo de funcionamiento y los
principales modos de falla al equipo en
cuestión
• Se realizo una estimación de efectos y
consecuencias de los modos de fallos
• A partir de todo lo anterior se propuso un plan
de mantenimiento para contrarrestar los
modos de fallo descritos
Luego de la implementación básica del RCM se
presentaron los resultados esperados
Por último, se listaron los inconvenientes y
posibilidades de mejora detectados y como solucionar
algunos.
En conclusión, se aplicaron los conceptos vistos en
clase a un equipo y a un modelo de gestión real en un
lugar de trabajo real donde se apreciaron los retos y
oportunidades que estas herramientas ofrecen para la
mejora de la gestión del mantenimiento actual.
VII REFERENCIAS
[1] C. Parra Márquez y A. Crespo Márquez, «Nota
técnica 5: Métodos de Análisis de Criticidad y
Jerarquización de Activos,» de Técnicas de
Ingeniería de Mantenimiento y Fiabilidad
aplicadas en el proceso de Gestión de Activos,
Sevilla, España, 2012.
DOI: 10.13140/RG.2.2.16765.38884
[2] L. Barbera, A. Crespo, P. Viveros y R. Stegmaier,
Advanced model for maintenance management
in a continuous improvement cycle: integration
into the business strategy, Sweden: The Society
for Reliability Engineering, Quality and
Operations Management (SREQOM), 2012.
[3] C. P. M. &. A. C. Márquez, «Nota técnica 4:
Técnicas de Auditoría aplicadas en los procesos
de Gestión del Mantenimiento,» de Introducción
a la Gestión de Activos Integración con las
Técnicas de Ingeniería de Confiabilidad y
Mantenimiento, University of Seville, Ingeman,
2018, p. 33. DOI: 10.13140/RG.2.2.10169.60003
[4] S. o. A. Engineers, SAE JA1011 Evaluation criteria
for reliability centered maintenace (RCM)
processes, SAE publications, 1999.
[5] S. o. A. Engineers, SAE JA1012, A guide to the
reliability Centered Mantenance Standard, SAE
publications, 2002.
[6] C. P. M. &. A. C. Márquez, «Nota técnica 6:
Optimización de planes de Mantenimiento:
Mantenimiento Centrado en Fiabilidad (MCF)
Reliability Centered Maintenance (RCM),» de
Introducción a la Gestión de Activos Integración
con las Técnicas de Ingeniería de Confiabilidad y
Mantenimiento, University of Seville, Spain,
Ingeman, 2015, p. 40.
DOI:10.13140/RG.2.2.25027.63524
[7[ Parra, C., y Crespo, A. 2020. Nota técnica 1:
Introducción a un modelo integral de Gestión del
Mantenimiento (MGM)“.Editado por INGEMAN,
14
 Escuela Superior de Ingenieros Industriales, Sevilla,
España. DOI: 10.13140/RG.2.2.13046.63049

Asesor académico: Carlos A. Parra M.

Gerente General de IngeCon (PhD. MSc. Eng.)

(Asesoría Integral en Ingeniería de Confiabilidad)

Gerente Técnico de INGEMAN Latinoamérica

E-mail: parrac@ingecon.net.in

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Grupo de Ingeniería de Confiabilidad Operacional

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