S U M A R I O

añ o
XV II
A RTÍCU LO D E P O RTA D A 34
4.0: la transformación digital de la supply chain

núme r o Rosa María Salas Ascención

189
La industria 4.0, también conocida como la cuarta revolución industrial, es
una tendencia que ya está en México y está revolucionando su cadena de
suministro. Según datos de Gartner, las empresas que alinean los principios
de esta tecnología a su supply chain pueden incrementar su productividad
hasta 5%. En el mercado mexicano existen ya soluciones y herramientas en-
Director Daniel Nacach focadas a esta tecnología, sin embargo, los retos aún son muchos: romper
paradigmas para vencer el miedo al cambio y contar con talento calificado
Gerente General Alejandro Cantarelli
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para responder a la demanda
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+52 (55) 5605 1777 ext. 113
Las compañías buscan establecer un plan que mantenga el balance entre la
demanda y el suministro para satisfacer los requerimientos del consumidor.
(00 52 55) 5605 1777 Para cumplir esta meta, la planeación de suministros y recursos ha cobrado un
(00 52 55) 5604 3162
nuevo significado en las cadenas logísticas para su administración
(00 52 55) 5604 3273
(00 52 55) 5604 3382
(00 52 55) 5604 2877

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M A Y O I 2 O 1 7
CAD E NA IN T EGRAL 52
El poder de los KPIs en la relación cliente–proveedor
Jesús Campos Cortés
Ante la incertidumbre de los mer-
cados, las organizaciones deben

10
tener claridad sobre sus estrategias
de cadena de suministro y la forma
en que lograrán integrar a sus pro-
veedores relevantes a través de un
modelo de visibilidad. Los KPIs son
clave en ese modelo de visibilidad L O G IS T IC S U M M IT & EXP O
¡SUPERA SUS EXPECTATIVAS
DE CRECIMIENTO!

Redacción
D IS TR IBU CIÓN 70 Con más de 15 mil visitantes, los días 29 y 30 de mar-
Logística inversa: el arte de la reutilización de materiales zo, en el Centro Citibanamex de la Ciudad de México,
Marco Espejo González refrendó su liderazgo como el mejor evento de logística
de México. Los más de 35 Talleres Gratuitos de Expe-
La logística inversa facilita la creación de canales de recu- riencias Logísticas, la Conferencia Magistral, así como
peración selectiva de residuos industriales, vehículos y neu- el Summit, congregaron un alto índice de ejecutivos
máticos, desechos de equipos eléctricos-electrónicos, entre logísticos. El Piso de Exposición lució abarrotado con
otros, para su posterior reciclaje y reutilización. Pero, ¿cómo las soluciones innovadoras y un amplio portafolio de
construir una cadena de suministro inversa a favor de la orga- productos de los más de 300 expositores que se die-
nización? ron cita. El cierre se dio con un espectáculo musical de
Opera Rock Tributo a Queen, donde más de mil 500
asistentes bailaron y corearon cada una de las cancio-
MANAGE MENT 80 nes de la mítica banda
Optimización de costos con presupuesto base cero
José Ruiz ÍN D IC E
El presupuesto base cero (ZBB) es una metodología de pla- 6 •
Escenario logístico
neación y presupuesto que trata de reevaluar todos los pro- 46 •
S&OP: estructura para equilibrar la oferta y la demanda
gramas, costos y gastos de una organización. En el mundo 58 •
Diseñando la inteligencia colectiva en logística
68 •
El nuevo perfil del consumidor online
empresarial, la logística es uno de los elementos que mayor
74 •
11 pasos para alinear su red de distribución y alcanzar
eficiencia puede alcanzar, siendo ZBB el camino hacia la op- ventajas competitivas
timización de costos 88 • Empresas al Día
90 • Eventos y seminarios

MANU FACT URA 84

Digital factory: nuevas tendencias en manufactura
Viridiana Hernández Quintana y Marcos Villarreal
La manufactura emplea el mayor capital dentro de las indus-
trias, siendo responsable de grandes costos, requiere una
mayor cantidad de trabajadores y mayor tiempo de imple-
mentación, además de generar alto impacto en el servicio
al cliente. ¿Qué se vislumbra en el futuro de las empresas
dedicadas a la fabricación de mercancías?
6 ESCENARIO LOGÍSTICO
Es nearshoring estrategia
más usada en México
En el marco del desayuno del Consejo
Nacional de Ejecutivos en Logística y
Cadena de Suministro (Conalog), Jor-
ge Ribas, Socio Director de Miebach
Consulting, presentó el estudio Incre-
mento en la complejidad de la Cadena
de Suministro 2017, el cual tiene como
objetivo investigar la tendencia del near-
shoring y sus implicaciones para la ca-
dena de suministro en México y a nivel
mundial.
El estudio destaca que el nearshoring
es una de las estrategias más usadas
por las empresas mexicanas en sus
procesos de producción (40%), segui-
da del offshoring (28%). La primera es-
trategia se utiliza con base en los gastos
totales, tiempos de entrega y costos de
producción, mientras que la segunda
se emplea para reducir gastos totales,
en particular, costo de personal y de
producción.
Al menos 50.6% de las compañías na-
cionales utilizan el nearshoring como
una estrategia de ubicación para sus
plantas de producción. No obstante,
26.0% lo ve como una futura tendencia
en alto grado. A pesar de que también
se consideró el concepto de onsho-
ring/homeshoring/reshoring/backsho-
ring, el offshoring y nearshoring serán
las tendencias más probables a imple-
mentar en el futuro.
Las industrias mexicanas que están
representadas en la investigación son
bienes de consumo y electrónica, pro-
veedores de servicios; electrónica y
high tech, fabricantes automotrices, far-
macéutico, materiales de construcción,
así como moda y estilo de vida.
Énfasis Logística mayo 2017 / Encuentra en www.logisticamx.enfasis.com las últimas noticias sobre logística latinoamericana
Implementa Onest Logistics
solución de HighJump
Onest Logistics seleccionó el sistema
de gestión de almacenes (WMS) de
HighJump, proveedor global de solucio-
nes para la cadena de suministro, para
optimizar y administrar sus procesos lo-
gísticos con el fin afianzar el crecimiento
previsto para los próximos años. La solu-
ción ofrece servicios y visibilidad general
para cumplir con los pedidos de forma
rápida y precisa mediante un flujo de tra-
bajo autodirigido y optimizado.
Nayibe Yara, Directora de Innovación
Tecnológica de Onest, indicó: "La im-
plementación de HighJump WMS nos
permitirá no sólo lograr un incremen-
to significativo en productividad, sino
ofrecer nuevos y mejores servicios para
nuestros clientes. La facilidad con la que
podremos hacer modificaciones al siste-
ma y adaptarlo a nuestras necesidades,
hará que cambiemos para bien nuestra
forma de hacer negocios".
Por su parte, Rubén Imán, Director Ge-
neral de Onest, acotó: "La flexibilidad de
HighJump WMS lo convirtió de inme-
diato en la mejor opción para nuestras
necesidades operativas y tecnológicas,
en comparación con otros proveedores
de software. Además, nos dimos cuenta
que era la mejor opción para afrontar la
complejidad de los requerimientos ope-
rativos del mundo de los 3PL”.
David Houser, Vicepresidente Senior de
Ventas Internacionales de HighJump,
mencionó que trabajarán de la mano
con su socio Tsol para asegurarse de
proporcionar el más alto valor a Onest
Logistics.
Establece Grupo Mar
operaciones con Intermerk
Grupo Mar inició operaciones con Inter-
merk, empresa de servicios logísticos,
para conservar y mejorar costos y servi-
cios de sus centros de distribución, así
como las operaciones de la Ciudad de
México, Tultitlán y Zona Norte, en una
primera fase y, en una segunda etapa,
las de Guadalajara en su almacén junto
a Walmart El Salto.
Además, la compañía utilizará las insta-
laciones de Intermerk para realizar los
inventarios con el uso de las maquilas
y el pickeo para atender a cada uno de
sus clientes.
“Grupo Mar produce y nosotros abas-
tecemos su mercado con la confianza
de cumplir con las normas de calidad
aplicables y el nivel de servicio reque-
rido para satisfacer la demanda de su
mercado", mencionó Intermerk.
Intermerk cuenta con tres divisiones de
servicio: almacenaje y valor agregado
(administración de inventarios, fiscal
y nacional); transporte (distribución al
detalle, porteo y servicio InterPacífico);
y agronegocios (almacenaje, carga de
buques granel, trasvases y maniobras).
"Contamos con almacenes en las prin-
cipales ciudades del país donde agre-
gamos valor a los productos que alma-
cenamos y realizamos la administración
de los inventarios. Asimismo, hacemos
distribución al detalle, servicios de por-
teo y servicios ferroviarios InterPacífico,
así como proyectos a la medida. La ex-
periencia de nuestra estructura humana
y sistemas de calidad e informáticos,
nos soportan para ser un grupo alta-
mente competitivo", señaló Intermerk.
8 ESCENARIO LOGÍSTICO
Realiza ALGEYA alianza
estratégica con ENCUMEX
Con el fin de posicionarse en el merca-
do logístico, en el segmento de opera-
dores logísticos, en la Ciudad México,
ALGEYA realizó una alianza estrategia
con ENCUMEX que abarca varios ac-
ciones; y además anunció que abrirá
más centros de distribución próxima-
mente.
La compañía indicó que uno de los de-
safíos que enfrenta en el sector logístico
es buscar un liderazgo sólido; no obs-
tante, señaló que se enfocan en la me-
jora continua en sus procesos y confían
en el amplio mercado “que cada vez
demanda mayor calidad y excelencia
en sus servicios, por lo anterior ALGEYA
siempre está buscando actualizar a su
personal e invertir en mejor tecnología y,
sobretodo, operar el negocio de nues-
tros clientes como propio”.
En el 2014, ALGEYA decidió incursionar
en el mercado de operadores logísticos
e incorporó a su portafolio la división
logística. Dentro de sus estrategias
comerciales buscó posicionarse en el
mercado a través de: su participación
en el Logistic Summit & Expo México;
una intensa campaña de publicidad en
la revista Énfasis Logística; una campa-
ña interna de mailing utilizando diversas
bases de datos orientadas al sector; una
campaña de mailing con el uso de datos
de Encumex; y una participación activa
con embajadas y cámaras del sector.
“Al realizar la campaña de mailing pode-
mos transmitir de una forma clara nues-
tros proyectos y objetivos. Al invertir en
Énfasis Logística obtenemos varios be-
neficios como apoyos editoriales en su
edición online, así como nuevos contac-
tos comerciales”, aseguró la compañía.
Énfasis Logística mayo 2017 / Encuentra en www.logisticamx.enfasis.com las últimas noticias sobre logística latinoamericana
Busca Bimbo expander
operaciones en China
En 10 años de participación en el merca-
do chino, Grupo Bimbo ha avanzado en
el conocimiento de la logística y los gus-
tos del consumidor en ese país, por lo
que busca expandir operaciones hacia
2020 e incursionar en otros territorios de
Asia, aseguró Bernardo Zermeño, Ge-
rente General de la Unidad de Negocios
Alimentos Preparados de Bimbo.
En el marco del evento La experiencia de
Bimbo en China durante una década, or-
ganizado por el Centro de Estudios Chi-
na-México (CECHIMEX), se indicó que
la compañía buscará una consolidación
para transformar la industria de la panifi-
cación y ampliar su liderazgo, así como
realizar una diversificación de productos.
"Filipinas, Vietnam y Malasia, son algu-
nos de los países que se contemplan
en la expansión geográfica, aunque eso
depende de que existan las condiciones
favorables, como crecimiento y potencial
económico", mencionó Zermeño.
Respecto al tema de logística, el directi-
vo señaló que en China está en constan-
te movimiento. El principal reto está en
el personal, ya que implica contactar a
trabajadores que entiendan el manejo de
una empresa occidental porque requiere
conocimiento de las regulaciones que
existen y las variaciones en los sistemas
logísticos como carreteras o transpor-
tes. Las flotillas son un tema relevante en
la distribución de productos de Bimbo,
porque además de buscar eficiencia en
recorridos, se requiere culturizar al per-
sonal en temas de seguridad y cuidado
de unidades.
Presenta ANTP avances
de su Foro de Transporte
La Asociación Nacional del Transporte
de Mercancías (ANTP), presentó los
detalles de su XVII Foro Nacional del
Transporte de Mercancías, que se lleva-
rá a cabo del 28 de junio al 1 de julio en
la Riviera Maya. El evento congregará
a cientos de ejecutivos de la industria
para discutir importantes temas como
retos globales y oportunidades para
México, distribución urbana, transporte
en sus diversos modos, perspectivas
para la renegociación del TLCAN, estra-
tegia e innovación logística.
Alex Theissen, Presidente de la ANTP,
anunció que están trabajando en con-
junto con autoridades y cámaras para
echar a andar una nueva norma que
regule las horas de conducción y des-
canso de los choferes del transporte
de carga. Para los parámetros presen-
tados, se tomaron en cuenta aspectos
como carreteras, infraestructura, para-
deros y demás variables del autotrans-
porte mexicano, de tal manera que se
consideraron cinco horas máximo de
conducción, descanso de 30 minutos,
y que no se rebasen las 14 horas frente
al volante en 24 horas; después de ese
lapso se descansaría entre 7 y 8 horas.
El documento está en proceso de finali-
zación para presentarlo ante las instan-
cias correspondientes, se proceda a re-
visión, retroalimentación y adecuación.
La ANTP también anunció la edición 17
de su Premio Nacional de Seguridad
Vial; la primera edición del Foro Na-
cional de Buenas Practicas en Seguri-
dad Vial, cuya fecha y sede será dada
a conocer próximamente; y el S-map
(www.s-map.mx), herramienta online
para planeación de rutas.
10 LOGISTIC SUMMIT & EXPO MÉXICO 2017

Logistic Summit & Expo México:

¡Supera su s e x p e c t at i va s
de calidad
y crecimiento!
• El evento registró un total de 15
mil 542 visitantes, los dos días.

• El Summit Internacional tuvo un

incremento del 35% en pases do-
rados.

• El Summit reunió a los cinco gu-

rús en supply chain, de indiscutible
prestigio global.

• Más de 35 Conferencias Gratuitas

de alto valor respaldan el liderazgo
en capacitación del Logistic Sum-
La celebración de 10 años del Logistic Summit & Expo México fue mit & Expo & México.
magnífica. Con más de 15 mil visitantes, los días 29 y 30 de marzo,
• La Conferencia Magistral Gratuita
en el Centro Citibanamex de la Ciudad de México, refrendó su lide- impartida por John Gattorna, Líder
mundial del pensamiento sobre
razgo como el mejor evento de logística de México. El Summit con los supply chain, congregó más de 800
ejecutivos logísticos.
5 gurús en supply chain más admirados en el mundo, la Conferencia
Magistral y los más de 35 Talleres Gratuitos congregaron un alto índi- • Se dieron cita más de 300 expo-
sitores a lo largo de 21 mil metros
ce de ejecutivos logísticos. El Piso de Exposición lució abarrotado con cuadrados.

las soluciones innovadoras y un amplio portafolio de productos de los • La clausura tuvo un cierre es-
más de 300 expositores. El cierre fue un gran espectáculo de Opera pectacular de Opera Rock Tributo a
Queen, donde más de mil 500 asis-
Rock que disfrutaron más de mil 500 personas./Redacción tentes bailaron y cantaron.

Énfasis Logística mayo 2017

 LOGISTIC SUMMIT & EXPO MÉXICO 2017 11

LA EXITOSA FÓRMULA DE
Expo + Summit +
Conferencias Gratuitas +
Networking
ha caracterizado al evento a lo largo de
10 años y lo consolida como el mejor
Énfasis Logística mayo 2017
12 LOGISTIC SUMMIT & EXPO MÉXICO 2017

mmit:
Sunausupply chain innovadora
y de grandes retos

Los cinco gurús mejor rankeados a lo largo de las nueve edicio-
nes anteriores se dieron cita por única vez y en un mismo esce-
nario. Durante dos días compartieron casos de éxito, tendencias
y conceptos innovadores en supply chain. Este año, el nivel de
asistencia de pases dorados se incrementó 35%, lo cual fue un
logró más del Logistic Summit.
Por única ocasión, el Summit internacional reunió a
cinco gurús en supply chain, de indiscutible pres-
tigio global y los mejor rankeados a lo largo de las
nueve ediciones anteriores: Hau Lee, John Gattor-
na, Martin Christopher, María Rey y Luis Solís.
Cada uno compartió de manera generosa casos de
éxito, tendencias y sus conceptos en temas como:
innovación en la cadena de suministro para la crea-
ción de valor; evolución de la logística y la gerencia
de cadenas de suministro en América Latina; cam-
paign supply chains; supply chain conectivity y la
cuarta revolución industrial; y el eslabón olvidado
en la gestión estratégica de la supply chain.

Énfasis Logística mayo 2017


Una supply chain innovadora
Las actividades del Summit arrancaron
con Hau Lee —Opening Keynote del
evento y Thoma Professor de Operacio-
nes, Información y Tecnología en la Gra-
duate School of Business de la Univer-
sidad de Stanford— quien planteó que
ante tendencias como la impresión 3D,
las nuevas redes de distribución, manu-
factura y la disrupción de las cadenas de
suministro, las empresas deben generar
nuevos modelos de negocios innovadores
enfocados en el servicio.
La innovación requiere de una compren-
sión de las limitaciones ambientales y de
las condiciones del mercado, así como de
una evaluación de los clientes, explicó el
gurú mundial.
En ese sentido, aseguró que tanto en Mé-
xico como en América Latina hay oportu-
nidades para la innovación, pero deben
ser explotadas por los ejecutivos dedica-
dos a la logística a nivel regional, ya que
son quienes mejor conocen las diversas
infraestructuras logísticas, las necesida-
des de los mercados, los requerimientos
de los clientes y lo que podría conducir a
estos últimos al éxito.
Dentro de esta innovación en el servicio,
el experto destacó el concepto de “servi-
cización”, el cual lo enfocó en cómo usan
los clientes los productos y servicios que
ofrece la empresa y cómo evaluar la posi-
bilidad de contribuir a ese “qué” para ayu-
darlos con la directa aplicación del pro-
ducto o servicio adquirido a la empresa.
Necesario, reinventar
la supply chain en las empresas
Por otra parte, en su charla De cadenas
de suministro a redes de respuesta a la
demanda, María Rey-Marston, Partner de
EY’s Advisory Services, indicó que exis-
ten cuatro fuerzas que demandan hoy
reinventar la cadena de suministro: la re-
volución cognitiva, el entorno conectado,
el comprador omnicanal y la empresa sin
restricciones.
LOGISTIC SUMMIT & EXPO MÉXICO 2017
Bajo estas nuevas circunstancias, aseguró
la experta, no podremos hacer una trans-
formación verdadera sólo trabajando en la
gestión de la demanda, sólo cambiando la
forma lineal de las cadenas o trabajando
en la gestión misma de los procesos.
Podremos lograrlo, exhortó, a través de
una mayor cercanía con las señales de la
demanda y las áreas comerciales, es de-
cir, desarrollando más redes, eliminando
silos en los procesos, y contando con mu-
cho más apalancamiento de tecnología en
la toma de decisiones.
También aconsejó innovar en un sentido
cognitivo, romper las ´líneas´ al interior de
las organizaciones y hacer cambios en la
forma en la que están estructuradas (lo
que la ejecutiva llamó ‘habilidades corpo-
rativas no tradicionales), además de colo-
car la tecnología al servicio de la gente,
buscando que haya menos esfuerzo y
menos retraso en el proceso, finalizó.
13
En su conferencia Campaign supply
chains: una nueva configuración, John
Gattorna, Líder mundial del pensamiento
sobre supply chain, consultor y autor, de-
sarrolló su modelo de negocio de alinea-
ción dinámica a nivel empresa, en el cual
destacó conceptos como el mercado, la
estrategia, la cultura y el liderazgo.
En este nuevo diseño de cadenas de su-
ministro, Gattorna enlista diversos tipos
de cadenas como la flexible, ágil, lean y
colaborativa en donde clasifica a cada una
dependiendo las condiciones de deman-
da actuales de las empresas. Y en quinto
lugar señala a la campaign supply chain,
una cadena de suministro extendida con
patrones de demanda irregulares para
redes de trabajo en manufactura o trans-
porte que enfrenta desafíos en flexibilidad,
agilidad, reducción de desperdicios y co-
laboración con proveedores.
Una empresa extendida
con la Industria 4.0
En el segundo día del Logistic Summit &
Expo 2017, Martin Christopher —Profe-
sor Emérito de Marketing y Logística de
la Cranfield School of Management en
la Universidad de Cranfield, Inglaterra—
consideró que los tiempos de cambio tec-
nológico e incertidumbre económica que
se viven a nivel mundial demandan una
mayor conectividad con una gestión di-
ferente en las organizaciones para poder
hacerle frente a los desafíos.
Énfasis Logística mayo 2017
14 LOGISTIC SUMMIT & EXPO MÉXICO 2017

En dos sesiones mano a mano,

los gurús establecieron una conversación del más alto nivel con pases
dorados donde se analizaron conceptos clave los dos días del congre-
so. En el primer día estuvieron presentes Hau Lee, John Gattorna y
María Rey, moderados por José Antonio Parra de Grupo Bimbo Mé- En la conferencia El eslabón olvidado en la
gestión estratégica de la supply Chain, el
xico; y en el segundo día, Martin Christopher y Luis Solís, de la mano gurú afirmó que para el éxito de la supply
chain las empresas deben retomar de
de Daniel Razo, Ex Director de Operaciones de Groupe SEB manera firme la colaboración y la compar-
tición de riesgos, “hay que construir una
sociedad de negocio y hay que construir
confianza”. La colaboración, desglosó,
En esta nueva gerencia, dijo, lo más importante es la información en el entorno, la rele- es sobre conductas, políticas, incentivos
vancia de compartirla y contar con plataformas colaborativas que promuevan un cambio y recompensas, objetivos corporativos y
de mentalidad al interior de los negocios. sustentabilidad a largo plazo, “pero sobre
todo es sobre la alta dirección liderando
Bajo este contexto, el experto de la Universidad de Cranfield, Inglaterra englobó su con- desde el frente, no desde las alturas”.
cepto de cadena de suministro 4.0 en donde las compañías deben pensar a partir de la
demanda, atendiendo a las economías de escala, y la producción en masa con un mo- Finalmente, señaló que muchas empresas
delo claramente definido para lograr una empresa extendida. “Tenemos que comprender no requieren un solo tipo de supply chain,
el valor del cliente para hacer la transformación de la cadena, debemos tener métricas sino varios, como la supply chain eficiente
funcionales en nuestros departamentos”, aseguró. o la supply chain ágil, y que el reto está
en la capacidad que tienen las empresas
Esquemas colaborativos para mejorar las capacidades de la cadena para implementarlas a partir de un cambio
Luis Solís, Profesor de Operaciones y Gestión Estratégica de la Cadena de Suministro en el modelo de negocio que se adecúe
del IE Busines School, manifestó que los esquemas colaborativos son críticos y necesa- tanto a los clientes como a “valorar el ni-
rios para mejorar las capacidades de la cadena; no obstante, cambiar la mentalidad de vel de las habilidades para competir en el
algunos directivos tiene sus complicaciones. contexto del mercado actual”.

Énfasis Logística mayo 2017

16 LOGISTIC SUMMIT & EXPO MÉXICO 2017
"Para innovar en la cadena
hay que eliminar las friccio-
nes en los procesos porque
H au frenan la agilidad, factor cla-
Lee ve en la innovación"
“La reinvención de la cadena
implica enfocarse en la de-
manda del mercado y ges-
María tionarla en tiempo real. Debe
Rey
cambiar la forma en que se
describe a la supply chain y repensarse desde la adquisi-
ción de las materias primas”
"La gente en supply chain
debe ser experta en el ma-
nejo de la complejidad, pero
Martin
también del riesgo, hay que
Christopher ser agentes de cambio”
"En una cadena de suminis-
tro moderna, la alta direc-
ción debe liderar desde el
Luis frente, no desde arriba"
Solís
"La manera de avanzar hoy
es poner en práctica el con-
cepto redes de valor en vez
J ohn orna
de cadena de suministro, ya
Gatt no pensar lineal"
Énfasis Logística mayo 2017
Liderazgo de calidad
basado en la conversación
En la closing keynote Competencias para
la transformación, Álvaro González Alorda
—Cofundador y CEO de Emergap— pro-
puso un cambio de las empresas basado
en una estrategia que promueva la inno-
vación; con estructura, tecnología y pro-
cesos en la organización; y un liderazgo
de competencias.
El consultor presentó un programa de
transformación big bang basado en cinco
elementos clave: 1) metodología y com-
petencias, a través de un diagnóstico,
diseño de proyectos, comunicación y co-
laboración; 2) bajar el centro de gravedad
en donde el CEO se integre e interactúe
con áreas como recursos humanos, pro-
ducción, marketing, finanzas, ventas, etc.;
3) crear sentido de urgencia a través de
workshops periódicos muy bien estable-
cidos; 4) creación de una cultura de la
colaboración, basada en la confianza y la
disciplina para el cumplimiento de las re-
glas; y 5)la conversación como una herra-
mienta de transformación.
Sobre la conversación transformacional,
el consultor resaltó la importancia de que
al interior de los negocios y en la vida mis-
ma se tenga un acercamiento con todas
aquellas personas clave a tal grado que
el individuo se juegue la vida en aquellas
conversaciones que hace y en las que no
hace. Por lo que propuso mayores con-
versaciones y menos emails: "la calidad
de tu liderazgo depende de la calidad de
tus conversaciones".
18 LOGISTIC SUMMIT & EXPO MÉXICO 2017
Capacitaci ó n g r at u it a
d e a l to n i ve l: aprendizajes
para los desafíos de hoy
Este año, el Logistic Summit logró conjuntar un ambicioso pro-
grama de capacitación gratuita de altísimo nivel nunca antes vis-
to, con más de 35 Talleres Gratuitos de Experiencias Logísticas y
la Conferencia Magistral Gratuita Supply chain end to end: con-
sejos y aprendizajes, a cargo de John Gattorna, Líder mundial del
pensamiento en supply chain, consultor y autor.
Énfasis Logística mayo 2017
Por segundo año consecutivo, el Pabellón de Dis-
tribución y Seguridad ANTP presentó mesas panel
con análisis de la industria de la logística y el sec-
tor transportista, así como tendencias y consejos
prácticos para que el directivo asuma los grandes
desafíos en su día a día.
Una de las novedades de esta edición fue la ca-
pacitación gratuita que ofreció APICS Capítulo Mé-
xico en su stand a través de ocho conferencias,
con temas de manufactura, cadenas de suministro
globales, revolución digital en los negocios, retos
en distribución y almacenamiento, entre otros.

Por primera ocasión se incorporó a la APP del
evento la aplicación Sli.do, una herramienta
interactiva mediante la cual los asistentes pu-
dieron realizar preguntas y comentarios a los
conferencistas vía sus smartphones. Y a su
vez los speakers pudieron retroalimentarse
del público mediante tres encuestas breves
formuladas en tiempo real.
Los Talleres Gratuitos de Experiencias Lo-
gísticas se organizaron en cinco rubros:
1) Distribución
En el tema de distribución se presentó
Mejores prácticas de LEVI´S. Establecien-
do Flujos en el centro de distribución. Esta
compañía relató cómo mediante la auto-
matización de operaciones en su centro
de distribución logró un incremento en la
productividad de separación/distribución
(resurtido) de producto de 309 unidades a
959 unidades por hora por persona.
LOGISTIC SUMMIT & EXPO MÉXICO 2017 19
Durante los dos días,
los 35 talleres registraron una gran asistencia, su-
perando la capacidad de cada uno sus tres audito-
rios establecidos dentro del Piso de Exposición
Para lograr estos resultados, establecieron una estrategia en la empresa de forma bi-
direccional que les permitiera contar con programas de colaboración, innovar en su
modelo de negocio y, sobre todo, adecuar la selección de los proveedores.
En cuanto a la reingeniería en CEDIS, se dictó el tema Realizando una cirugía de corazón
abierto mientras se corre un maratón, en donde el principal planteamiento fue la aplica-
ción de una metodología común para encontrar la mejor estrategia para la reingeniería
de distribución de múltiples canales.
Este método gira alrededor de los datos de cada empresa para lograr niveles de análisis
correctos, los cuales permitirán que los resultados se vean con los proveedores y los
propios consumidores: mapear proceso, para medir impacto del nuevo equipo, gestión
de cambio, modificaciones y actualizaciones de software, pruebas extensivas en volú-
menes de producción e identificar a un responsable para la solución completa.
Otro de los conceptos que se abordaron en materia de distribución fue cómo hacerla
inteligente, rápida y segura. En esta búsqueda, los especialistas recomiendan compren-
der los desafíos ultra-logísticos, lo cual implica invertir en un nuevo sistema o análisis
sistemático de los ítems y órdenes manejados en el CEDIS, lo que determinará el óptimo
diseño y operación, pues se sabe que, al igual que el negocio crece o cambia, también
debe hacerlo el sistema con el que se gestiona el proceso logístico.
Énfasis Logística mayo 2017
20 LOGISTIC SUMMIT & EXPO MÉXICO 2017

Conferencia
2) Integración de la cadena
Alonso Fernández, Vicepresidente de Dis-
tribución de Jafra Cosmetics; y Hugo Ruiz,
Vicepresidente de Logística y Servicio al
Cliente de Colgate Palmolive (ambos Con-

Magistral
sejeros de CONALOG), exhortaron a sus
colegas a explorar algunas alternativas
para reducir costos logísticos: eliminación
del exceso de inventario y de obsoletos,
simplificación del portafolio de productos,
diseño de la red de distribución, progra-

cadena de suministro mas colaborativos con clientes y provee-

dores, administración de devoluciones,
gestión del proceso de órdenes y factura-

end to end ción, y planeación del abasto.

Juan Galassi, Gerente de Logística Inte-

grada de Tetra Pak, compartió con todos
sus colegas un sistema de gestión diaria
que ha mejorado el desempeño de la lo-
gística de esta compañía. Esta metodolo-
gía permite una revisión inmediata (últimas
24 horas) y acciones inmediatas, identifica
tendencias, ayuda a mantener estánda-
res, ofrece resultados inmediatos, evita
sorpresas al final del mes, mejora la co-
municación, identifica nuevas pérdidas y
evita problemas de comportamiento.

Mabe, a través de Héctor Corona, Geren-

te General de Cadena de Valor México y
Centroamérica, y Ramón Abella, Gerente
General del Centro de Excelencia, com-
partió su concepto de SMART: tecnología
y procesos alineados para un mejor servi-
La Conferencia Magistral Gratuita impartida por John Gattorna, Líder mundial cio al cliente.

del pensamiento sobre supply chain, Consultor y Autor, congregó en el Audito- En la aplicación de este proyecto, la com-
pañía logró eficientar los procesos de
rio Frida Kahlo a más de 800 ejecutivos logísticos. gestión de pedidos y planeación de trans-
porte, mediante la instrumentación de he-
Gattorna destacó la importancia de un nuevo diseño en la organización de las rramientas tecnológicas en ambiente SAP,
orientado a mejorar la productividad del
cadenas de suministro debido a los tiempos difíciles que se presentan actual- transporte y servicio al cliente.
mente. Ante eso, propuso una cadena extendida mediante conceptos como el 3) Comercio exterior
E2E supply chains, el cual hace referencia a una transformación genuina de la Directivos de la Asociación Mexicana de
Agentes de Carga (AMACARGA) desta-
cadena de suministro, de punta a punta, centrada en el cliente. caron la influencia indiscutible que tie-
ne México en el comercio internacional.
Entre sus argumentos resaltaron que es
Dicha transformación plantea una alineación dinámica en el modelo de negocio
la 10º mayor economía de exportación
a nivel de la empresa, en donde se esté en constante interacción con el cliente en el mundo y ocupa el lugar número 29
en economía más compleja, de acuerdo
y con sus necesidades, y que haya una dirección que realmente ejecute las con el Índice de Complejidad Económica
(ECI); y cuenta con 13 Tratados de Libre
estrategias de manera exitosa. Comercio firmados, que representan el
mercado de 50 países, con 800 millones
“La manera de avanzar hoy es poner en práctica el concepto redes de valor de dólares de comercio exterior.

en vez de cadena de suministro, ya no pensar lineal… conectando oferta y “Con estos números, México tiene infinitas
oportunidades de exportar a otros países
demanda en una supply Chain E2E”, expresó.
que no sean Estados Unidos. Los mer-

Énfasis Logística mayo 2017

22 LOGISTIC SUMMIT & EXPO MÉXICO 2017
Las conferencias
estuvieron muy demandadas
Algunas tuvieron que repetirse; la capacidad de cada
auditorio fue de más de 300 personas
cados están ahí, solamente tenemos que
arriesgarnos para poder consolidar nues-
tra presencia en otras partes del mundo”,
manifestó Sandra Barba, Vicepresidenta
de AMACARGA.
En este tema de comercio internacional,
pero en el Pabellón de Distribución y Se-
guridad ANTP, directivos de AMACARGA,
ProMéxico y el Instituto Mexicano del
Transporte (IMT) afirmaron que en la bús-
queda de la diversificación de mercados y
ante la dependencia de las exportaciones
con Estados Unidos, las empresas deben
incorporar más tecnología, hacer más efi-
Énfasis Logística mayo 2017
ciente su infraestructura logística y contar
con un sistema intermodal más controla-
do y eficiente. Argenis Bauza, consultor
de KPMG México, destacó que ante el
panorama económico adverso, "la buena
noticia es que México es un país de ma-
nufactura y que exporta equipos de alta
tecnología a Estados Unidos y Canadá".
Mientras que Pablo Guzmán, consultor de
PriceWaterhouseCoopers, aludió a una
encuesta de su consultora, la cual revela
que 79% de los CEO globales considera
que los cambios económicos van a afec-
tar a las regulaciones. En ese sentido, pro-
puso al ejecutivo logístico tener mayor co-
nocimiento de su negocio y de su cliente.
4) Tecnología
La tecnología móvil está creando oportu-
nidades importantes para las empresas y
se está convirtiendo en factor clave para
el éxito del negocio en el futuro. Las he-
rramientas de la nube para operaciones
de campo impulsan la rentabilidad de la
empresa al permitirle implementar estra-
tegias ágiles y dinámicas en el campo, ya
que conecta y orquesta actores de opera-
ciones de campo entre sí, incluso a través
de los límites de la empresa.
Otra de las tendencias tecnológicas en
las cadenas de suministro de México es la
industria 4.0, desde sus desafíos en auto-
matización y manipulación de materiales.
Expertos hablaron del panorama de las
diversas tecnologías que engloban a esta
industria, entre ellas la impresión 3D, por
los beneficios que actualmente ofrece a la
cadena de suministro como la eliminación
de inventarios, disponibilidad global y a
largo plazo, reducción de costos de trans-
porte y entrega el mismo día.
5) Transporte
La seguridad de la carga es un punto im-
portante en la cadena de suministro, por
lo que una de las opciones usadas actual-
mente en México es la que brinda el pro-
grama de seguridad electrónica en capas,
el cual conlleva un ciclo continuo de colo-
cación, recuperación, descarga y retorno
de dispositivos de rastreo (tecnología GPS)
para la generación de informes y mitigar el
riesgo de interferencia intencionada, cuya
efectividad está sujeta a la tecnología utili-
zada y a factores ambientales.
En el segmento de última milla, se identifi-
có entre las empresas asistentes a los ta-
lleres gratuitos que en muchas ocasiones
el tema del costo pasa a segundo terreno
en la definición de rutas. No obstante, se
evidenció que algunas de las preocupa-
ciones en la mayoría de los transportistas
son el incremento del costo del combusti-
ble, así como la visibilidad y la rastreabili-
dad de la carga.
Ante este panorama, los expertos en
transporte y socios de la ANTP aconse-
jaron a las empresas incrementar su ca-
pacidad logística, eficientar su flota para
lograr un mejor rendimiento frente a la va-
riabilidad de los costos del diésel.
Los speakers destacaron la relevancia
de contar con unidades de distribución
secundaria de última tecnología con dis-
positivos de seguridad, vehículos eléctri-
cos, motores que promuevan el ahorro del
combustible y, sobre todo, con innovacio-
nes en materia de comunicación como
por ejemplo el uso de la telemetría.
Sponsors
LOGISTIC SUMMIT & EXPO MÉXICO 2017 23

de alto nivel
Los Talleres Gratuitos de Experiencias Logísticas
se organizaron en cinco rubros: optimización de la
cadena, distribución, transporte, tecnología y co-
mercio exterior. Las empresas sponsors que los
integraron fueron:

OPTIMIZACIÓN DE LA CADENA TRANSPORTE MIEBACH

INDUSTRIA 4.0
UPS EDENRED Desafíos en automatización y manipulación
EFICIENCIA EN COSTOS LOGÍSTICOS ADMINISTRACIÓN DE FLOTAS de materiales
Mejores prácticas para incrementar la Nuevas tecnologías para el control Jorge Ribas, Socio Director de Miebach Consulting
rentabilidad del combustible
Daniel Miranda, Segment Group Manager de Alfredo Bernacchi, Director de OMNITRACS
UPS México. Mercadotecnia y Desarrollo de Negocios GESTIÓN EN ÚLTIMA MILLA
de Edenred México Tecnología para maximizar la productividad
ONEST en el uso de flotas
TERCERIZACIÓN EN MANUFACTURA IDEALEASE Enrique Mignon Jaques, Director de Desarrollo de
Un socio en casa: la logística y los servicios ADMINISTRACIÓN DE LA CARGA Productos, Administración de Procesos de
tercerizados en una planta de manufactura Un visionario ve más allá: gestión eficiente Negocio y Gestión de Servicios de Misión Crítica
Jorge Flores, Director de Recursos Humanos y en tiempos de crisis para la Cadena Logística de Omnitracs
Nuevos Proyectos de Onest Logistics Fernando Noriega, Director General de Isaac Morales, Gerente Routing & Planning
Idealease en México de Omnitracs
DISTRIBUCIÓN
SENSITECH Inc. NETLOGISTIK
DEMATIC GESTIÓN DEL TRANSPORTE EN RUTA LOGÍSTICA DE TRANSPORTE
AUTOMATIZACIÓN EFICIENTE Mitigar el riesgo a través de seguridad Economía colaborativa + tecnología para
Haciendo su distribución más inteligente, electrónica por capas kilómetros inteligentes
más rápida y más segura Grant Woolf, Vicepresidente, Strategy and Karl McDermott, CEO de BIIS
David Fredde, Strategic Account Manager- Product Management de SENSITECH Inc. Jesús García, COO de BIIS
Mexico de Dematic
BAJA FERRIES MACROPOINT
COLLIERS OPTIMIZACIÓN EN TRANSPORTE RASTREO DE VANGUARDIA
INFRAESTRUCTURAY DISTRIBUCIÓN El ferry: medio de acceso para una Seguimiento de la cadena de suministro
Evita la obsolescencia: nuevas especificaciones autopista sobre el mar conectada
para centros de distribución Alberto Montemayor, Director de Mercadotecnia Joshua Snyder, National Account Executive
Rafael McCadden, Director Industrial & Logístico y Ventas de Baja Ferries de MacroPoint
de Colliers International Mexico
FEMSA LOGÍSTICA HONEYWELL
SDI TRANSPORTATION MANAGEMENT MOVILIDAD 3.0 EN DSD
MEJORES PRÁCTICAS DE LEVI´S ¿Cuándo utilizar un outsourcing logístico? ¿Funcionan las aplicaciones cloud para operacio-
Estableciendo flujos en el centro de distribución Ramiro Delgado, Director de Operaciones nes de campo?
Edgar Contreras, Director de Distribución Mexico de FEMSA Logística Hernán Urbina, Enterprise Solution Sales
México y Líder de Mejora Continua en Movilizer de Honeywell
Distribución para América de Levi Strauss TECNOLOGÍA
Jaime Michel, CEO-Managing Director de COMERCIO exterior
SDI México LLAMASOFT
VISIBILIDAD Y TECNOLOGÍA GRUPO LOGISTICS
FORTNA Cómo lograr que tus mejores planners de COMERCIO ELECTRÓNICO
REINGENIERÍA DEL CEDIS cadena de suministro sean excelentes Retos y tendencias del comercio electrónico
Realizando una cirugía de corazón abierto Jeff Metersky, Vicepresidente de Solutions internacional
mientras se corre un maratón Strategy de Llamasoft Xavier Ponce de León, Experto en Comercio
Juan Arroyo, Vicepresidente de Fortna Mexico Internacional y Logística de Grupo Logistics

Énfasis Logística mayo 2017

24 LOGISTIC SUMMIT & EXPO MÉXICO 2017

Netwo r k i n g:
sinergias entre
la comunidad logística
El Logistic Summit es el espacio
único para el networking entre la
comunidad logística. En cada uno
de los espacios del Piso de Exposi-
ción, ejecutivos logísticos y líderes
del sector interactuaron para ha-
blar de negocios, compartir infor-
mación y comprobar, de primera
mano, la calidad del portafolio de
servicios y soluciones de los expo-
sitores. En el business center se
generaron negocios clave para los
ejecutivos.

Énfasis Logística mayo 2017

LOGISTIC SUMMIT & EXPO MÉXICO 2017 25

Énfasis Logística mayo 2017

26 LOGISTIC SUMMIT & EXPO MÉXICO 2017

Lo s lí d e r e s
del sector logístico
en un mismo lugar
v
Mecalux —empresa de soluciones para
la cadena de suministro y sponsor platino
de la comida del 30 de marzo— presentó
su Pallet Shuttle semiautomático, solución
que ofrece capacidad de almacenamiento
debido a un carro electrónico que despla-
za las tarimas en el interior de los racks.

De acuerdo con Manuel Antonio Farías

Mejía, Gerente Comercial de Mecalux,
esta solución incorpora lo último en tec-
nología y reduce los tiempos de maniobra
En este décimo aniversario, el Logistic Summit volvió a crecer su Piso de Exposición con en los almacenes. "El operario transmite
la presencia de más de 300 expositores sobre una superficie de 21 mil metros cuadra- las órdenes mediante una tableta con
dos. Cada uno de los proveedores presentó un portafolio de productos y servicios en conexión Wifi, reduciendo los tiempos de
diversos rubros clave de la logística. Una de las novedades de este año fueron los cuatro maniobra", refirió el ejecutivo.
Módulos de búsqueda de expositores, en donde se pudieron localizar, de una manera
fácil y rápida, a todos los proveedores, filtrados por rubro, nombre de empresa o número Farías informó que Mecalux hizo demos-
de stand. traciones de Easy WMS, sofware de ges-
tión de almacenes, que controla y optimi-
Presenta FEMSA Logística portafolio de servicios za todos los movimientos y procesos del
FEMSA Logística —sponsor platino de la comida del 29 de marzo del Logistic Summit almacén y que está diseñado para adap-
& Expo 2017— presentó su portafolio de integración de servicios logísticos, transporte tarse a las necesidades de los clientes.
terrestre y modalidad de administración del transporte. Mecalux diseña, fabrica y presta servicios
relacionados con las estanterías metáli-
Ernesto Tatay, Director Comercial de la empresa, aseguró que no sólo buscan ofrecer un cas, almacenes automáticos, entre otras
camión, sino dar el servicio de logística integrada con eficiencia. Y agregó: "Tenemos un soluciones de almacenamiento.
centro de monitoreo completo con protocolos de reacción de prevención que nos ayuda
a ser eficientes en la industria y en el transporte. En internacional tenemos servicios por Como cada año, el piso de exhibición con-
ferrocarril a Estados unidos y Canadá; la parte terrestre hacia Estados Unidos, Canadá, tó con las cuatro áreas de servicio conti-
Guatemala y Centroamérica; y la marítima con operaciones con partners en Asia". nuo del COFFEE BREAK, un área para to-
dos los visitantes. Y los Pases Gold, Pases
Adicional, informó que están integrando servicios en una sola plataforma con indicado- Plata y Expositores nuevamente pudieron
res de productividad y eficiencia que puedan ser medibles, ya que cada vez más empre- acceder al SALÓN COCTEL LOUNGE, un
sas buscan un proveedor que pueda solucionar problemas y reste el negociar con 10 espacio exclusivo para el networking y la
o hasta 20 personas, "ese servicio nos está abriendo muchas puertas en el mercado", camaradería.
aseguró el ejecutivo.

Énfasis Logística mayo 2017


Empresas expositoras por rubro
Asesoramiento (consultoría y certificación)
andlogistics; APICS Capítulo México, Asocia-
ción Nacional de Importadores y Exportadores
de la República Mexicana; Automha, S.P.A.; Biix
Soluciones Integrales Manejo de Materiales;
Blacktrust; CHEP; Colliers international; Conse-
jo Empresarial Mexicano de Comercio Exterior,
Inversión y Tecnología; Daqua Strategic Intelli-
gence; Datalogic; Daxpro Consulting - Microsoft
Partner; Dematic; Departamento de Ingeniería de
Sistemas, Facultad de Ingeniería, UNAM; Estral;
Fortna; Forum Commercial Real Estate; GIEI-
COM; Glosser Global Security Services; Grupo
Hasar; Grupo Scanmex; Instituto Logístico; Ins-
tituto Universitario CAAAREM; Interflo; Interlake
de México; JMM Manufacturas; KNAPP; Llama-
soft, Inc; Magaya Corporation; Manhattan As-
sociates; Logística de México; Mecalux México;
Mexroll México; Miebach Consulting; netlogistik;
PM Steele; Q Solutions; Rack USA; Recurso Con-
fiable; Rutanet; SAIA Consulting; SDI; Tecnipesa
Identificación; Tsol Tecnología Logística; Unilem
Comunicación Inteligente; Universidad Anáhuac
México; Universidad del Valle de México; y Uni-
versidad Iberoamericana León.
Asociaciones, cámaras y
entidades empresariales
AMACARGA; AMANAC; AMTI; APICS Capítulo
México; Asociación Nacional de Importadores
y Exportadores de la República Mexicana; Aso-
ciación Nacional del Transporte Privado; CANA-
CAR; CLAA (Confederación Latinoamericana de
Agentes Aduanales); Conalog; Consejo Empresa-
rial Mexicano de Comercio Exterior, Inversión y
Tecnología; ProMéxico; Secretaría de Economía;
Ford Motor Company; Freightliner; Gas & Pass by
Sodexo; IAVE Capufe; Idealease; Isuzu Motors de
México; Kenworth; Man Truck and Bus México;
Mercedes-Benz México; Navistar México; Sis-
temas Kinedyne; Tecnomotum; Ticket Car; y TIP
México.
Capacitación
APICS Capítulo México; Asociación Nacional de
Importadores y Exportadores de la República
Mexicana; Departamento de Ingeniería de Sis-
temas, Facultad de Ingeniería, UNAM; Instituto
Logístico; Instituto Tecnológico Autónomo de
México; Instituto Universitario CAAAREM; Tecno-
lógico de Monterrey; Universidad Anáhuac Méxi-
co; Universidad Autónoma del Estado de México;
Universidad de la Salle Bajío; Universidad del
Valle de México; Universidad del Valle de Puebla;
Universidad Iberoamericana León; Universidad
Intercontinental; Universidad Madero; Universi-
dad Panamericana; y Universidad Tecmilenio.
Comercio exterior
Akzent Logistics; AMACARGA; Consejo Empre-
sarial Mexicano de Comercio Exterior, Inversión
y Tecnología; GEA Group, CO.; Grupo Logistics;
Lazaro Cardenas Port Community; New Mexico
Transloading; y Racing Cargo México.
LOGISTIC SUMMIT & EXPO MÉXICO 2017
Envase, empaque y embalaje
(suministros para protección de carga)
Chep; Conveyroll; Cordstrap; Ergopack; Geme-
tytec; Grupo Mayapack; Holomex; Mitasa Lo-
gistics; Novatec Pagani; Pallets Alfa Texcoco;
Sistemas Kinedyne; Tecnipesa Identificación; y
X-pack.
Infraestructura y equipamiento para
centros de distribución y almacenes
(estanterías, racks y similares)
Advance Real Estate; AMECO; A-Safe Méxi-
co; Automha, S.P.A.; Biix Soluciones Integra-
les Manejo de Materiales; Conveyroll; DAMSA
(Distribuidora de Accesos y Mecanismos); DOM
Administración; Drill Company; Edificaciones Di-
námicas; Estral; Fronius México; ICMPROYECTA;
Industrias Metálicas Rigsa; Interflo; Interlake de
México; Intrajanus; J.M. Romo; JMM Manufactu-
ras; Lining Products Company; Mecalux México;
Mexroll México; Mitasa Logistics; PM Steele;
Rack USA; Ros México; Stocklin; Swisslog Logis-
tics, Inc.; Teclo Mexicana; Troax; y Unik Group.
Medios de comunicación
Énfasis Logística; Estrategia Aduanera; Inbound
Logistics Latam; Mundo Ejecutivo; Periódico
Mexico Industry; Revista Industria Marítima; So-
mos Industria; y T21.
Movimiento y control de materiales (monta-
cargas, carruseles, automatización y robótica)
Aceros del Toro; Ameco; Biix Soluciones In-
tegrales Manejo de Materiales; Cargotecnia;
Conveyroll; DAMSA (Distribuidora de Accesos y
Mecanismos); Dematic; Drill Company; Fronius
México; GIEICOM; Global Equipment; Intelligra-
ted de México; Interlake de México; Interlaken
Maquinaria; J.M Romo; JMM Manufacturas;
Jungheinrich; KNAAP; Maincasa; Mecalux Méxi-
co; Mitasa Logistics; Momatt; Montra; Raymond
México; SDI; Sitsa; Stocklin; System Norteamé-
rica; Toyota Tsusho Corporation de México; y
Troax.
Operaciones logísticas
AAACESA Almacenes Fiscalizados; Accel Logís-
tica; Aceros del Toro; Akzent Logistics; Almer;
Almex; Baja Ferries; Basal Almacenamiento &
Logística; Beetrack; Celadon Trucking, Inc.; CG
Solutions; Corporativo UNNE; D´liver Logistics;
Dicka Logistics; Drivin; Ecofrío; Esgari Holding
México; Estafeta Mexicana; Fedex Express; Fem-
sa Logística; Gas & Pass by Sodexo; Gea Group,
CO.; Glosser Global Security Services; Granpor-
tuaria; Grupo Cargoquin; Grupo Logistics; Grupo
Reyes; Grupo Transportes Monterrey; Intermerk;
Maniobras Fuentes; New Mexico Transloading;
Odessa de México; Onest Logistics; Paquete
Lit; Pitic; Racing Cargo México; Redpack; Ryder
México; Sitsa; Skydrop; Teclo Mexicana; Tecno-
motum; Transporte XCF; Transportes Castores
de Baja California; Traxión; UPS; y Wallenius Wil-
helmsen Logistics.
27
Promotores inmobiliarios
Advance Real Estate; Colliers International; Edifi-
caciones Dinámicas; Fortna; Forum Commercial
Real Estate; Interflo; Lining Products Company;
y Prologis.
Seguridad de carga y personas
A-Safe México; CSI | Centro de Soluciones Ina-
lámbricas; Damsa (Distribuidora de Accesos y
Mecanismos); Ergopack; Geotab; G-Logística;
Glosser Global Security Services; Grupo IPS de
México; Grupo Nuño; Grupo Paprisa; Holomex;
Impresora Silvaform; Macropoint; Omnitracs;
Pointer México; Protectio Buró de Seguridad;
Sensitech, Inc.; Sistemas Kinedyne; Tracking
Systems de México; Troax; y Unigis.
Tecnología (software y hardware)
andlogistics; AT&T; Avercast, IIC; Beetrack; CSI
| Centro de Soluciones Inalámbricas; Datalogic;
Daxpro Consulting - Microsoft Partner; Dematic;
Drivin; Epson; Fleetmatics, By Verizon; Geme-
tytec; Geotab; G-Logística; GM Transport; Gru-
po Hasar; Grupo IPS de México; Grupo Paprisa;
Grupo; Scanmex; Honeywell; Hubrox; Impresora
Silvaform; Infinite Peripherals; Intelligrated de
México; ITC Impresoras; Listech; Llamasoft, Inc.;
Macropoint; Magaya Corporation; Manhattan As-
sociates / Logística de México; Montra; netlogis-
tik; Newland Latin America; Omnitracs; Pointer
México; Q Solutions; Recurso Confiable; Rutanet;
SDI; Sendengo; Sewoo (J. Stephen Lab., LTD.);
Sistemas Dinámicos Internacionales; Teclo Mexi-
cana; Tecnipesa Identificación; Tecnomotum;
Telcel; Tracking Systems de México; Tsol; Unigis;
y Zebra Technologies.
Transporte aéreo
AAACESA Almacenes Fiscalizados; Grupo Cargo-
quin; Redpack; y UPS.
Transporte intermodal
Almer; Baja Ferries; Basal Almacenamiento &
Logística; Celadon Trucking; Esgari Holding Mé-
xico; Grupo Transportes Monterrey; Sitsa; y Swift
Transportation, CO. Inc.
Transporte marítimo
Baja Ferries
Transporte terrestre
AAACESA Almacenes Fiscalizados; Almex; Basal
Almacenamiento & Logística; Celadon Trucking,
Inc.; Corporativo UNNE; CSI | Centro de Solu-
ciones Inalámbricas; D´liver Logistics; Ecofrío;
Esgari Holding México; Freightliner; Gas & Pass
by Sodexo; Grupo Cargoquin; Grupo Logistics;
Grupo Reyes; Grupo Transportes Monterrey;
IAVE Capufe; Isuzu Motors de México; Man Truck
and Bus México; Mercedes-Benz México; Navis-
tar México; Odessa de México; Pitic; Redpack;
Ryder México; Sendengo; Swift Transportation,
CO. Inc.; Tecnomotum; Ticket Car; Tip México;
Transporte XCF; Transportes Castores de Baja
California; y UPS.
Énfasis Logística mayo 2017
28 LOGISTIC SUMMIT & EXPO MÉXICO 2017
“Logist i c S u mm it :
evolución y cali d a d lo g í st i c a” ,
expresan EXPOSITORES
el evento
más importante
“Este evento es el más importante en la in-
dustria. Hemos participado en el Logistic
Summit desde hace cinco años, sin em-
bargo, hace tres años decidimos partici-
par más activamente e ir subiendo nuestro
nivel de participación debido a los resul-
tados alcanzados. Nos da mucho gusto
estar aquí porque nos da una visibilidad
importante y nos acerca con la gente de
la industria. Este año recibimos gente de
muchas industrias, tanto transporte ter-
ciario, distribución primaria, secundaria,
almacenaje y transportación internacio-
nal. Ofrecimos nuestra gama de servicios,
presentamos especialistas en transporte
marítimo, ferroviario y terrestre, así como
almacenajes. Pudimos hacer contacto
más cercano con el cliente”, Ernesto Ro-
berto Tatay Pérez, Director Comercial
de FEMSA Logística.
Énfasis Logística mayo 2017
nuevas oportunidades
de negocios
“La exposición nos permitió cerrar nego-
cios importantes y reencontrarnos con
clientes con quienes hemos estado tra-
bajando en años anteriores, además de
conocer las nuevas formas de demanda
que hay que cumplir. Lo recomiendo por-
que es el foro más importante a nivel La-
tinoamérica y porque te permite también
conocer de primera mano las tecnologías
y las nuevas oportunidades de negocio”,
Carlos Esteban Castro, Gerente de
Operaciones de Mecalux.
gran calidad
de visitantes
“Lo más destacable del evento fue la com-
binación de las ponencias, la calidad de
los expositores y el perfil de los visitantes.
Nos pareció extraordinario poder contar
con un sinnúmero de visitantes en nuestro
stand y poder ofrecerles nuestras solucio-
nes. Nuestra experiencia fue muy buena,
una de las principales cosas que buscas
es contacto, networking, y fue lo que vi-
mos para poder establecer relaciones de
negocios. Esta experiencia ha sido muy
buena… es una muy buena inversión para
cualquier empresa que esté buscando
este perfil de personas”, Iván Lira, Ase-
sor Logístico de Grupo Logistics.
un evento
100% recomendable
“Es un evento que cumplió 10 años, que
ya tiene bastante importancia en el mer-
cado sobre todo con los diferentes parti-
cipantes que tenemos. Este año tuvimos
muchísima más afluencia, más pros-
pectos que el año anterior. Es un evento
100% recomendable, dado que son dos
días de evento, entre estos días hicimos
alrededor de 300 contactos directamente
aquí en nuestro stand, lo cual es bastante
recomendable”, Iván Bravo, Gerente de
Ventas de Pointer México.

gente que
toma decisiones
“Para Logística Almer uno de los aspectos
más sobresalientes es sin duda el perso-
nal que nos visita en la exposición, es gen-
te que toma decisiones y eso es realmen-
te importante. Llevamos participando tres
años en el Logistic Summit y todas han
sido experiencias realmente gratas. Lo re-
comendaría ampliamente porque su inver-
sión en definitiva será redituable, será una
grata experiencia como compañía y como
presencia de marca”, Israel Hernández,
Comercial de Logística Almer
organización
extraordinaria
“Para Accel ha sido un foro extraordinario,
tenemos 10 años participando, fuimos de
los pioneros y es sin duda el mejor evento
de todos. Tuvimos un flujo tremendo de
visitantes que realmente viene a buscar
negocio. Destacaría la organización ex-
traordinaria, nosotros invertimos aquí para
que se generen negocios para la empre-
sa y tuvimos mucho éxito. Recomiendo el
evento, ha tenido mucho éxito, ha crecido
año con año y nosotros somos testigos de
esta evolución”, Enrique Alemán, Direc-
tor Comercial de Accel Logística.
LOGISTIC SUMMIT & EXPO MÉXICO 2017 29
buena captación perfil de
de clientes audiencia excelente
“En un evento que recomiendo ampliamen- “Para nosotros ha sido una experiencia
te, tiene un rango amplio de opciones para muy exitosa. Cada año hemos ido cre-
quienes están buscando todo lo relativo a ciendo como empresa y creemos que
la cadena de suministro. Es un evento bien parte del crecimiento se debe también
balanceado, lo cual considero un elemen- al apoyo que nos ha dado todo el equi-
to bastante enriquecedor derivado de que po de Énfasis Logística. Lo recomien-
aquí hay muchas compañías que se com- do ampliamente, hay que venir con una
plementan, algunas sí compiten consigo propuesta seria de producto, de servicio
mismo, pero no son compañías de un solo enfocada a lo que el evento se dirige. El
segmento. Lo recomiendo a quien esté perfil de audiencia es excelente, son dos
buscando posicionarse en el mercado, hay días realmente intensos donde tienes el
muy buena captación de clientes y muy mercado a tu disposición. Las empresas
buenos ponentes. Es nuestro primer año, que no están participando que se animen
pero seguramente vamos a repetir el que porque van a recuperar cada dólar que
viene”, Miguel Fernando Roca, Sales & inviertan”. Adrián Brcic, Director Ge-
Pricing Director de Akzent Logistics neral de Unigis.
“En Zebra Technologies hemos sido parte
de la evolución que ha tenido el evento, de
un evento reconocido su crecimiento en términos no solamente
de tamaño y en número de expositores,
por el mercado sino también en cuanto a las diferentes
ofertas. Es un evento que está reconoci-
do por el mercado con el foco a lo que
es logística, hay fabricantes de diferentes
tipos de soluciones e integradores de las mismas soluciones. Lo recomendamos por la
calidad de los asistentes, vienen los tomadores de decisiones que están involucrados en
el desarrollo de los proyectos, a quienes les podamos presentar nuestras soluciones y
lanzamientos, pues es la manera de hacer que efectivamente se noten, que trasciendan,
que llegue el mensaje a donde queremos”, Alfonso Caraveo, Channel Manager de
Zebra Technologies.
Énfasis Logística mayo 2017
30 LOGISTIC SUMMIT & EXPO MÉXICO 2017
Te st i m o n i a l e s
ASISTENTES
“Me agradó mucho el evento, ya que to-
das las pláticas que nos dieron me sirven
como referencia para poder desarrollar
nuestros modelos de negocios, no sola-
mente en los proyectos en los que esta-
mos participando, sino también en la vida
cotidiana. Invito a los ejecutivos a venir
porque al final de cuentas nos diversifi-
camos y todos los días aprendemos algo
nuevo. Es un evento muy organizado e in-
novador”, Giovanna Méndez, Líder de
Proyectos de Enactus.
“Lo que más me gustó del evento fueron
las conferencias, siempre están diseña-
das en conocer las nuevas tendencias,
sobre todo aprender de gente que ya ha
tenido experiencias en el sector logístico,
que es lo más enriquecedor para poder
hacer algo positivo. En este evento tienes
el balance perfecto entre táctica y estrate-
gia y sobre todo la parte de proveedores,
que por lo general no encuentras en otro
lado. Es un evento muy exitoso y diverti-
do”, Gabriel Antonio Conde, Consultor
de GC Consulting.
Énfasis Logística mayo 2017
“Participaron muchas empresas que son
nuestras proveedoras, tuvimos la oportu-
nidad de tener bastantes interacciones y la
parte de los seminarios fue muy importante.
Cada año asistimos al evento, es una forma
de poder convivir con los ejecutivos comer-
ciales y ver más posibilidades de negocios.
En una palabra: ¡excelente!”, Ramón Pala-
cios, Gerente de Transporte de Jumex.
“Encantado de venir al Logistic Summit,
como hace dos años, en esta edición veo
más crecimiento y la temática de las con-
ferencias está más enfocada. Respecto a
los expositores, mis respetos. Es uno de
los eventos más importantes que están en
el sector con una organización extraordi-
naria. Veo mucha innovación”, Jaime R.
Aude Venzor, Gerente de Materiales
de Elektrisola.
“Es un evento especializado. Aquí encuen-
tras las soluciones para el traslado de las
mercancías, todo lo que necesita la logís-
tica de sus mercancías”, Humberto Mu-
ñoz, Consultor de Kodiak Networks.
v
“Lo que más me gustó del evento es la
calidad que tuvieron los speakers, las
conferencias internacionales estuvieron
brutales. Me llevo muchas herramientas
e ideas para implementar en mi empre-
sa. Recomiendo este evento porque es
una experiencia única que te abre la
mente y te ayuda a pensar de manera
diferente. En una palabra: transforma-
ción colaborativa”, Pedro Pablo Vela,
Gerente de Ferrecabsa.
“Lo que más me gustó del evento fueron
las ideas de transformación, de colabora-
ción que voy a llevar a mi empresa y pues
la ganas y el entusiasmo que nos com-
partieron todos los speakers del Summit
internacional. Le recomendaría a la gente
que haga una planeación de las confe-
rencias, para que así venga preparada y
elija ir a las conferencias Internacionales o
gratuitas. En una palabra lo defino como
transformación”, Bárbara Vela, Coordi-
nadora de Ferrecabsa.
 LOGISTIC SUMMIT & EXPO MÉXICO 2017 31

vvvvvv ALALOG
consolida alianza
con el Logistic Summit

La Asociación Latinoamericana de Logística (ALALOG) realizó, el pasa-

do 28 de marzo en el hotel Crowne Palace de la Ciudad de México, su
Asamblea General Anual en el marco del Logistics Summit & Expo 2017,
organizado por Énfasis Logística.

En la reunión —en donde se analizó la Panel latinoamericano de logística

gestión del 2016 y se definió el plan de
trabajo para el 2017— se contó con la
participación de los representantes de los
países miembros: Juan Carlos Rodríguez
Blanco, CALOG Uruguay (Presidente);
Carlos Musante, CEDOL Argentina (Vice-
presidente); Alejandro Leiras, ARLOG Ar-
gentina; Eduardo Praselj, ALV Venezuela;
Carlos César Meireles, ABOL Brasil; Aldo
López y Mónica García Escudero, AOLM
México (Asociación de Operadores Logís-
ticos de México); y Natalia Nion, Secreta-
ria de ALALOG.
En el marco del Logistic Summit & Expo
se realizó un desayuno organizado por
AOLM y Énfasis Logística sobre la Visión
de la Logística Latinoamericana a cargo
de Juan Carlos Rodríguez Blanco, CALOG
Uruguay (Presidente); Carlos Musante,
CEDOL Argentina (Vicepresidente); Ale-
jandro Leiras, ARLOG Argentina; Eduardo
Praselj, ALV Venezuela; Carlos César Mei-
reles, ABOL Brasil; y Aldo López AOLM
México. El evento contó con la asistencia
de los socios y la directiva de AOLM y fue
moderado por Mónica García Escudero.

Énfasis Logística mayo 2017

32 LOGISTIC SUMMIT & EXPO MÉXICO 2017

¡Ópera R o c k y fi e st a
logística en GRANDE!

El evento de clausura de activida-

des del Logistic Summit cerró con
el concierto de Ópera Prima Rock,
Tributo a Queen. En punto de las
19:30 horas dio inicio la celebra-
ción del décimo aniversario en el
Auditorio Frida Kahlo donde se
ofrecieron bebidas y canapés a los
más de mil 500 asistentes, quie-
nes durante cerca de dos horas
bailaron y corearon cada una de
las canciones de la mítica banda.

Énfasis Logística mayo 2017

34 ARTÍCULO DE PORTADA
Una cadena mejor conectada

4.0:
la transformación digital
de la supply chain
La industria 4.0, también conocida como la Cuarta Revolución Industrial, es una tendencia que ya está en México y
está revolucionando su cadena de suministro. Según datos de Gartner, las empresas que alinean los principios de
esta tecnología a su supply chain pueden incrementar su productividad hasta 5%. En el mercado mexicano existen
ya soluciones y herramientas enfocadas a esta tecnología, sin embargo, los retos aún son muchos: romper paradig-
mas para vencer el miedo al cambio y contar con talento calificado. • Rosa María Salas Ascención

Énfasis Logística mayo 2017


Panorama 4.0 en México
Hablar de industria 4.0 o la cuarta revo-
lución industrial en México implica ver su
impacto desde diferentes aristas. Para
algunos expertos esta tendencia está
permeando no sólo en el sector logísti-
co, sino en otros como el automotriz y el
aeroespacial, pero otros más consideran
que muchas empresas aún no la aplican,
sobre todo tecnologías como la impresión
3D, por lo que desconocen sus alcances y
cómo sacarle el mejor provecho.
De acuerdo con Mauricio González, Direc-
tor Comercial de SAS México y Caribe, en
México existen empresas manufactureras
de los sectores aeroespacial y automotriz
que ya están adoptando y aprovechando
los modelos productivos de la industria
4.0 y uno de sus retos principales es en-
contrar personal capacitado que pueda
sacar el máximo beneficio a la innovación.
ARTÍCULO DE PORTADA 35
Una cadena mejor conectada
El gobierno federal
lanzó iniciativas
tales como:
elegir seis estados del país
que posean el potencial para
ser desarrollados como eco-
sistemas de industria 4.0;
impulsar clusters industry
4.0; atraer a los fabrican-
tes más importantes de la
Industria 4.0; y desarrollar
firmas locales especializadas
en soluciones y productos de
manufactura avanzada
El ejecutivo de SAS explica que este avance del sector manufacturero, por encima de
otros, se debe a que el país como tal se ha convertido en hub manufacturero de clase
mundial para industrias como la electrónica-tecnológica y química, además de la auto-
motriz y aeroespacial.
Y agrega: “Este hub manufacturero, según estudios de la Secretaría de Economía, ex-
porta diariamente más de mil millones de dólares, en donde una buena parte corres-
ponde a tecnologías sofisticadas. Desde una perspectiva regional, más del 80% de las
exportaciones latinoamericanas de alta tecnología son producidas en México”.
En la visión de Arturo Vázquez, Partner Sales Executive de Microsoft, la revolución digital
4.0 está presente en territorio mexicano desde hace cuatro años, situación que ha pro-
vocado que empresas tecnológicas vean a México y le apuesten como una economía
emergente.
En opinión de Carlos Candia, Subdirector de Operaciones de Sendengo, el avance de
esta industria va lento debido, entre otros factores, a la “vieja escuela” que se resiste al
cambio, sobre todo en sectores como el de transporte. La resistencia es hacia la digita-
lización de la burocracia y el desapego a la innovación tecnológica.
Énfasis Logística mayo 2017
36 ARTÍCULO DE PORTADA
Una cadena mejor conectada

El rediseño de la cadena
a través de la tecnología 4.0
• & bigdata. La disponibilidad de información sobre el flujo de las mercancías, de manera in-
mediata, permitirá tomar decisiones más sólidas para generar demanda y así ajustar las distintas
etapas de producción. Al mismo tiempo, se podrán implementar procesos de adecuación o per-
sonalización de dichas mercancías con una precisión en el manejo del inventario y relaciones de
transporte sin precedentes.

• Cloud computing. El poder de cómputo necesario, que puede proveer una empresa de servi-
cios en la nube, será cada vez mucho mayor que el que pueda permitirse por sí misma: sinergia
de equipos, mantenimiento, seguridad e incremento de su capacidad. Por la propia naturaleza
del cloud computing, se retroalimentará al expandir las capacidades y medios para aumentar el
volumen y la rapidez de las redes de intercambio.

• Impresión 3D. El desarrollo de nuevos materiales, mayor resolución, mayor rapidez —unido
a líneas de montaje automatizadas— representa un potencial para reducir drásticamente los es-
fuerzos y recursos necesarios para el transporte y almacenaje. Cambiarían las redes y el costo de
distribución si aumentara el transporte de productos densos en largas distancias (materia prima
para imprimir); mientras que los productos poco densos (producto terminado) sólo se transporta-
rán en las “últimas millas”.

Fuente: Juan Arroyo, VP of Sales Mexico de Fortna.

“La industria 4.0 es un proceso que ya está

sucediendo en México y se llevará a cabo
y evolucionará durante los próximos cinco
o 10 años. El estudio citado también indica
que México está a la par que España, Bra-
sil y Portugal en entendimiento y madurez,
aunque todavía hay que estudiar la parte de
implementación”, revelan Puneet Saxena,
JDA VP, Solutions Strategy, Global Indus-
tries & Solutions, y Omar Hernández, Supply
Chain Solution Advisor para LATAM de JDA.

Juan Arroyo, VP of Sales Mexico de Fort-

na, complementa que la tecnología 4.0
está aún lejos del nivel necesario para
entenderla como tal. Y afirma que existen
empresas que recogen grandes volúme-
nes de información y otras más las com-
parten, sin embargo, afirma que aún falta
gran camino para obtener visibilidad com-
pleta, transparente y participación masiva
de los integrantes de una cadena.

En la perspectiva de Guillermo Martínez

Cortés, Gerente de Nuevos Negocios
En este mismo sentido se manifiesta Salvador Murguía, Sales and Business Develop- para Automatización Industrial de Panduit,
ment Director Mexico de Llamasoft, quien considera que la cuarta revolución industrial y David Barragán, Gerente de Arquitectura
se encuentra en una etapa temprana de adopción de las nuevas tecnologías y son pre- y Software para Latinoamérica de Rock-
cisamente los paradigmas arraigados dentro de las empresas mexicanas lo que hace well, muchas empresas en México han
desconfiar de la implementación de dichos sistemas, sin dejar de lado los costos que se comenzado a adoptar esta tecnología, al-
tiene que generar y las prácticas que se deben desechar. gunas, “dependiendo de su origen, lo ubi-
can como loT o industrial loT o China 2025
Con base en un estudio de PwC y JDA, realizado entre CEOs, el 69% tiene la necesidad que se puede resumir como connected
de invertir en digitalización, sin embargo, 52% no ha iniciado su estrategia. Mientras que enterprise para la parte industrial” con una
otro informe de Siemens —aplicado en México en 14 sectores diferentes, y citado por visión de eficiencia y mejoramiento en la
JDA— revela que 59% piensa en estrategias digitales a corto o mediano plazo, y aunque producción con una rápida respuesta a
es bajo, muestra una transformación del mercado. sus clientes.

Énfasis Logística mayo 2017

38 ARTÍCULO DE PORTADA
Una cadena mejor conectada

Herramientas para competir en la cuarta revolución

• SAS. En la industria manufacturera, cuenta con soluciones mediante las cuales las empresas
pueden adoptar los principios de la industria 4.0, ya que pueden hacer una planeación basada en
la demanda real, abarcando todos los factores críticos de las labores de producción, incluyendo
unidades de inventario.

• Sendengo. Tiene una plataforma para ayudar a las PyMES, dedicadas al autotransporte de
carga, a llenar vacíos en su operación, lograr mayor vinculación y entrar a la industria 4.0. Esta
herramienta integra modelos de negocios, alianzas, funcionalidades y se adapta a las necesidades
tanto de clientes como de transportistas.

• Panduit. Posee un software dedicado al monitoreo y administración de redes industriales Ether-

net conocidos como IntraVUE, que tiene la capacidad de visualizar el estado de cada uno de los
elementos y/o equipos que están dentro de una red industrial Ethernet no importando de marca
sean. Desarrolla reportes del estado de una red ethernet y da la oportunidad a los responsables
de la red de reaccionar de manera inmediata.

• Rockwell. Cuenta con una solución con enfoque por industria denominada Production Centre
(Auto Suite, Pharma Suite, CPG Suite) que logra una integración de la producción con los sistemas
ERP. Se considera en este nivel a los sistemas de ejecución de la manufactura que ayuden al clien-
te a tomar decisiones en tiempo real, a medir la eficiencia de sus procesos, disminuir los costos de
producción y tiempos de paro, así como a analizar la información y contextualizarla compartiéndo-
la con los proveedores para que suministren en tiempo y forma las materias primas, los equipos,
los productos, para que ellos puedan ver en dónde y en qué etapa se encuentran sus productos.

• Llamasoft. Tiene un software que busca evaluar o adoptar nuevas tecnologías en robótica o
automatización. Las herramientas de LLamasoft le permite a las compañías validar el impacto
de negocio que pueden traer a la empresa, modelando sus operaciones existentes (incluyendo En el momento en que están interconec-
capacidad y costos), para determinar qué tanta inversión se debe realizar en los elementos men- tadas las plataformas de la empresa con
cionados; y proporcionar así un ROI esperado de las inversiones, y una cuantificación de cuánta su piso de producción, de manera ade-
eficiencia puede ser obtenida por la adopción de estas tecnologías. cuada, eficiente y segura, los clientes efi-
cientan “su cadena de suministro, dando
• JDA. La solución JDA Intelligent Fulfillment ayuda a los manufactureros a enfrentar sus desafíos con esto una transformación radical en su
de fabricación. Fusiona las capacidades de planeación y ejecución de la cadena de suministro y parte operativa, producción, calidad, ad-
proporciona información sobre cómo aprovechar la visibilidad de las restricciones del almacén y ministración, planeación, mantenimiento,
la planeación del transporte de inventario para planear de manera eficaz. Además, puede aprove- etc.”, afirman los directivos de Panduit y
char la segmentación de clientes para obtener pronósticos perspicaces, crear un posicionamiento Rockwell.
óptimo de inventario y proporcionar personalización.
En este nuevo modelo de negocio, abun-
• netlogistiK. A finales de este año, lanzará Supply net 4.0, una plataforma de software as a dan los directivos de JDA, el fabricante es
service y una suite de soluciones de planeación de la demanda, administración de almacenes, más colaborativo, más abierto con sus
transportes y monitoreo de entregas. Trabaja en conjunto con Microsoft en la definición de la mismos proveedores y con sus clientes,
plataforma. así crea una cadena sin interrupciones en
ningún punto. En ese sentido, los proce-
sos de este tipo de industria dependen en
mayor medida de los datos en tiempo real
de un número creciente de dispositivos y
La transformación de la cadena con la cuarta revolución otras fuentes de información a lo largo de
A decir del Director Comercial de SAS México y Caribe, el concepto de industria 4.0 la cadena de suministro.
supone el uso de innovaciones tecnológicas como el internet de las cosas (loT) y la
analítica para desarrollar operaciones de manufactura rentables, seguras, flexibles y que • Control de inventarios
promueven la reducción de costos. En la parte de control de inventarios, el
Subdirector de Operaciones de Sendengo
Y es ahí en este proceso, desglosa el directivo, donde la cadena de suministro juega un explica que la decisión de las compañías
papel fundamental para lograr lo anterior y para que las empresas logísticas adopten las de implementar soluciones de automati-
herramientas tecnológicas que les permitan alinearse a esta nueva era de la fabricación zación y sistemas más avanzados depen-
también conocida como cuarta revolución industrial. de de la capacidad que un tercero tenga
para orientar y ofrecer un plan atractivo
• Líneas de producción y ERP de inversión para la necesidad específica
Empresas como Sendengo y Panduit coinciden en que la transformación de la cadena de cada empresa, y a la proporción que
es total y los cambios se observan sobre todo en áreas como los almacenes, las líneas tiene el costo logístico respecto al precio
de producción, los sistemas de manufactura y los ERP. comercial del producto.

Énfasis Logística mayo 2017

 ARTÍCULO DE PORTADA 39
Una cadena mejor conectada

El IoT,
la realidad virtual y los grandes datos están proporcionando innumerables oportu-
nidades para los fabricantes de todo el mundo. Sin embargo, el efecto acumulativo
de la nueva tecnología puede ser de mayor complejidad

Para el Sales and Business Development

Director México de Llamasoft, las empre-
sas buscan disminuir la mayor cantidad
de costos en todos los aspectos de su
supply chain, y la industria 4.0 es una so-
lución a la reducción de costos de manera
holística. Quienes adoptan esta tendencia
experimentan cambios progresivos en la
forma en cómo es utilizada la mano de
obra, en los tiempos de entrega y en cos-
tos, indica.

Desde el punto de vista de Francisco Gi-

ral, CEO de netlogistiK, uno de los benefi-
cios de la tecnología 4.0 es que, de alguna
manera, vino a democratizar la tecnología,
ya que hace unos 10 años las empresas
necesitaban de una gran inversión para
equiparse de sistemas como la cartogra-
fía, y hoy éstas pueden acceder de mane-
ra gratuita a mapas con Apple o platafor-
mas Android.
• Transporte
Héctor García, Socio Director de netlo-
gistiK en Colombia, refuerza esta visión al
señalar que en esta región las empresas
transportistas se han dado cuenta que
cuando implementan una tecnología pue-
den reducir sus costos entre un 20 y 30%
como mínimo. Por lo que las universida-
des e institutos están promoviendo la ca-
pacitación entre las empresas logísticas.
“La tecnología 4.0 permite integrar dife-
rentes soluciones y cuando logras integrar
un sistema de almacenes, transporte y
la planeación de la demanda tienes una
visión real de lo que está sucediendo en
tu cadena de suministro y puedes tomar
decisiones con información real”, enfatiza
Héctor García.
Arturo Vázquez reflexiona y señala que uno de los cambios más importantes es el em-
poderamiento de las empresas a través de las tecnologías de la información, “un ejem-
plo es el área de logística donde los clientes tienen el poder de administrar su flotilla de
transporte y su área de almacenes, antes utilizaban Excell y hoy, a través de proveedo-
res, pueden automatizar y administrar estas áreas. En la medida en que se empodera a
estas áreas a través de la tecnología, las empresas no descuidan el core de su negocio”,
argumenta.
Según datos de la consultora Gartner, cuando las tareas de la cadena de suministro se
alinean con los principios de la industria 4.0, las organizaciones pueden obtener benefi-
cios de entre 1% y 3% de incremento en ingresos y margen neto, y una mejora de entre
3 y 5% en la productividad e inventarios, respectivamente.
Mientras que PwC revela que las empresas que ya alinearon sus operaciones a una
visión de industria 4.0 obtendrán ahorros en el rango de los 421 millones de dólares, en
los próximos cinco años.
¿Cómo migrar hacia la tecnología 4.0?
En opinión de los desarrolladores de tecnología, la industria 4.0 y las innovaciones que
giran en torno a ella son tendencias irrefrenables, por lo que advierten que aquellas em-
presas de manufactura, o especializadas en cadena de suministros, que no las adopten
tendrán dificultades para mantenerse en el mercado o incluso corren el riesgo de des-
aparecer.

Énfasis Logística mayo 2017

40 ARTÍCULO DE PORTADA
Una cadena mejor conectada

De acuerdo con Gartner,

las organizaciones pueden obtener beneficios de en-
tre 1 y 3% de incremento en ingresos y margen neto,
En ese sentido, empresas como SAS
consideran como relevante que las com- y una mejora de entre 3 y 5% en la productividad de
pañías no ignoren la innovación que hay
en el mercado y, sobre todo, que busquen
el apoyo de los expertos, proveedores inventarios cuando las tareas de la cadena suministro
realmente solventes que posean amplio
dominio del big data, analítica, la nube,
el internet de las cosas y que tengan un
se alinean a los principios de la industria 4.0
conocimiento de las diferentes industrias
para implementar una verdadera transfor-
mación digital.

De acuerdo con Carlos Candia, para aten-

der la demanda de aquellas compañías
que van a migrar a tecnologías como el
big data o el internet de las cosas, los pro-
veedores deben adecuarse a la tecnología
y ser versátiles para ofrecer a los clientes
soluciones nutridas que empaten con sus
necesidades.
Desde el enfoque de los directivos de
Panduit y Rockwell, antes de hacer una
migración las compañías deben definir
un assetment para saber en dónde se
encuentran. De esta forma, podrán tener
una visión de cómo mantener alineadas
las nuevas soluciones con sus respectivas
áreas y saber de lo que son capaces de
lograr en sus plantas, apuntan.
“Antes de adoptar cualquier tecnología es importante saber el grado de influencia que
posee dentro de la dinámica empresarial en función del ROI y, sobre todo, cómo puedo
hacer de la inversión en esta nueva tecnología algo medible con el fin de poseer una
visibilidad completa de los beneficios de la implementación”, señala Salvador Murguía.
Bajo ese argumento, los directivos de JDA consideran que los objetivos de un buen
proveedor es ayudar a los clientes a crear valor en sus cadenas de suministros. Por lo
que primero se les debe hacer una evaluación de sus áreas de oportunidad estratégicas
para sugerirles soluciones basadas en sus objetivos de negocio y su nivel de madurez
en la supply chain.
Actualmente, precisa el Partner Sales Executive de Microsoft, las empresas tienen mie-
do, por motivos de seguridad, de sacar su información de la forma en como están acos-
tumbradas a operar y llevarla a un data center. Por lo que, el directivo propone que
los proveedores otorguen un blindaje de los datos de las empresas para que éstas se
animen a cambiar de tecnología.

Énfasis Logística mayo 2017

 ARTÍCULO DE PORTADA 41
Una cadena mejor conectada

Para Francisco Giral, las empresas deben en-

La industria 4.0
focarse en cosas que les generen alto impac-
to, pero que sean fáciles de hacer. Por lo que
supone el uso de innovaciones tecnológicas como
sugiere, primero, priorizar y centrarse en una
o dos tareas de su transformación digital y, el internet de las cosas (loT) y la analítica para
después, una vez que sean exitosas en esas
tareas, proceder a otros cambios.
desarrollar operaciones de manufactura eficientes
Un futuro revolucionado e industrial
Para empresas como Sendengo, en un futuro y rentables
la tecnología 4.0 promoverá el desarrollo de
soluciones modulares que estarán abiertas a
adaptarse para trabajar con otros elementos
y, sobre todo, que permitan a los usuarios fi-
nales tomar lo mejor de cada mundo y que
cuenten con la flexibilidad para cambiar y evo-
lucionar con ellos. JDA prevé un incremento en la demanda del uso de tecnologías avanzadas de pla-
neación de la nube. Mientras que Russ Meller, Ph. D. de Fortna, pronostica una ma-
Específicamente en automatización, Panduit y yor transferencia de productos a través de la cadena de suministro con información
Rockwell vislumbran la incorporación de más en tiempo real y algoritmos inteligentes. Dichos datos serán recopilados mediante el
robots, la creación y utilización de la realidad internet de las cosas.
aumentada y de impresoras 3D para el diseño
de los nuevos prototipos y equipos, así como “En un futuro se lanzarán lentes de realidad virtual para plantas de manufactura
la incorporación de dos elementos clave: la automotriz, los cuales estarán conectados a la nube y con ellos se podrá diseñar un
utilización de las redes sociales y la integra- modelo que estará sincronizado con otras áreas, con información en tiempo real”,
ción de la generación millennial. pronosticó Arturo Vázquez. •

Énfasis Logística mayo 2017

42 ABASTECIMIENTO
Colaboración e integración

Planeación
de suministros
y recursos para responder
a la demanda
Las compañías buscan establecer un plan que mantenga el balance en-
tre la demanda y el suministro a fin de satisfacer los requerimientos
del consumidor. Para cumplir esta meta, la planeación de suministros y
recursos ha cobrado un nuevo significado en las cadenas logísticas para
su administración y toma de decisiones. • Daniel Iván Martínez*
Sin duda sabemos que la elaboración del
plan de demanda es la pieza clave y fun-
damental para detonar la planeación y eje-
cución de la cadena de suministro com-
pleta. Esto sustenta el valor y relevancia
que tiene cualquier compañía.
No obstante, ¿qué sucede cuando se em-
piezan a presentar diversos problemas en
el día a día de la operación? Por ejemplo:
ventas perdidas; entrega de pedidos in-
completos; exceso o faltante de inven-
tario; costos adicionales de transporte y
almacenaje; incremento en los tiempos
de entrega; compras urgentes por falta
de materia prima; disminución de flujo de
efectivo; sobreutilización de maquinaria y
recurso humano; y aumento de productos
obsoletos.

*Consultor de Miebach Consulting./martinezolmos@miebach.com

Énfasis Logística mayo 2017

 ABASTECIMIENTO 43
Colaboración e integración

La elaboración del plan de demanda

comienza con las áreas comerciales como ventas y Partiendo de la premisa anterior, la ela-
boración del plan de demanda comienza
con las áreas comerciales como ventas,
marketing, las cuales son responsables de elaborar marketing, nuevos productos, administra-
ción de categorías, entre otras, las cuales

el plan de demanda irrestricto son responsables de elaborar el plan de

demanda irrestricto. En este plan única-
mente se plasma la intención comercial
de venta bajo el supuesto de que todo es
Aquí es donde el plan de demanda se transforma en uno de los grandes culpables de factible de fabricar, almacenar y distribuir.
todas las desgracias de la compañía y provoca la peor consecuencia que nos puede
suceder: la pérdida de clientes y su cambio con los competidores. Además, este plan Si tomamos la elaboración del plan de
influye en ambos sentidos de la balanza, tanto para bien como para mal y en esto radica demanda como un proyecto meramente
la importancia, tiempo y esfuerzo que se le dedica. comercial (situación que en muchas orga-
nizaciones sucede), pensaríamos que lo
Pero, ¿en qué momento de la elaboración del plan se puede desviar y entregar resulta- único que necesitamos en este proceso
dos inesperados? La pregunta puede tener muchas respuestas, pero la más frecuen- es conocer los datos históricos de venta,
temente es no lograr el balance entre la demanda y el suministro, lo cual se deriva de inteligencia del mercado, promociones,
no tener implementado un proceso de planeación de ventas y operaciones (S&OP) que eventos, lanzamientos de nuevos produc-
permita tener alineadas a todas las áreas bajo un mismo plan. tos, etc. Esto es en parte correcto al ser
información fundamental, pero únicamen-
Para comenzar, es importante recalcar que un plan de demanda nunca será exacto, ya te es la primera etapa de la elaboración
que nadie puede predecir lo que sucederá en el futuro o al menos hasta el día de hoy nadie del plan de demanda, por lo que debemos
lo ha hecho. No obstante, su objetivo se centra en permitir la disminución de la desviación entender su verdadero alcance y quiénes
contra la realidad, al analizar información que ayude a generar planes de acción que nos son los responsables de participar en su
acerquen a satisfacer las exigencias de nuestros clientes de manera rentable y a tiempo. elaboración.

Énfasis Logística mayo 2017

44 ABASTECIMIENTO
Colaboración e integración

Para la segunda etapa de creación del

plan de demanda, es necesaria la partici-
pación de las áreas de compras, produc-
ción, almacenaje, inventarios y distribu-
ción, ya que con sus aportaciones surgirá
el plan de suministros y recursos. Éste se
vuelve un elemento crítico para establecer
un plan integral, real, único y alineado para
toda la compañía.

La participación de suministros y opera-

ciones consiste básicamente en tomar el
plan de demanda irrestricto, analizar qué
tan real o factible es contar con el produc-
to donde se requiere y el tiempo que se
necesita. Esto permitirá el equilibrio de la
demanda contra la realidad operativa de
la compañía, además de saber cuáles son
las fortalezas y limitaciones actuales que
permitan tomar decisiones y guiar el rum-
bo de la compañía.

El objetivo principal de la segunda etapa

es identificar los factores restrictivos de
suministro y recursos que pudieran afec-
tar la ejecución del plan de demanda, en-
tre los que se encuentran las capacidades
de producción, restricciones de suminis-
tro y almacenaje, estrategias de compras
y producción, contratos estratégicos y
tiempo de entrega de proveedores, cos-
tos operativos, niveles y políticas de inven-
tario, etc.
Con toda esta información, se pueden elaborar posibles escenarios y alternativas de
solución, por ejemplo, evaluar qué tan factible es hacer un esfuerzo para cumplir la de-
manda real de nuestros clientes, administrar la escasez de productos y su asignación en
el mercado, contratar transporte adicional o alquilar más espacio de almacenaje.
Es importante aclarar que todos los escenarios posibles generados con la planeación
de suministros y recursos, se deben seleccionar con base en su rentabilidad y siempre
congruentes con los resultados financieros, ya que hace algún tiempo se tenía la idea de
mantener el nivel de servicio sobre cualquier cosa y sin importar el costo. Sin embargo,
era una decisión que difícilmente generaría finanzas saludables para la compañía.

Elaboración del plan de demanda dentro del marco del proceso S&OP

Énfasis Logística mayo 2017

 ABASTECIMIENTO 45
Colaboración e integración

Una vez elaborada y analizada esta infor-

mación, se debe compartir dentro de los
El objetivo de un plan de demanda
tiempos y bajo los canales de comunica-
ción establecidos, con el fin de ser con-
se centra en permitir la disminución de la desviación
sensuada y revisada por las áreas involu-
cradas durante la aprobación del plan de contra la realidad, al analizar información que ayude
demanda final con la alta dirección.

Son múltiples los beneficios que se gene-
ran al considerar la planeación de sumi-
nistros y recursos en tiempo y con las va-
riables necesarias para determinar el plan
de demanda integral, tales como:
a) Lograr el balance óptimo entre nivel de
servicio vs. rentabilidad.
b) Disminución de costos de transporte,
distribución, inventario y almacenamiento.
c) Optimizar las compras a través de una
mejor planeación.
d) Reducir las órdenes de emergencia.
e) Enriquecer la adherencia a los planes y
colaboración con proveedores.
f) Optimizar los niveles de inventario.
g) Minimizar tiempos de entrega.
h) Reducir obsolescencia.
i) Mejor utilización de la infraestructura y
recursos de la compañía.
a generar planes de acción que nos acerquen a sa-
tisfacer las exigencias de nuestros clientes
Para ver que todos estos beneficios se vuelvan realidad, se requiere que la planeación se
realice de manera colaborativa e integral, así como con el apoyo, participación y apertura
de todos los involucrados, tanto de la parte comercial como de operación y finanzas. La
responsabilidad no es de una sola área, debido a que no es el plan de demanda del área
de demanda, sino de todos los involucrados.
No se trata de tener un solo dueño del plan de demanda, sino que cada área se res-
ponsabilice de la parte que le corresponde del proceso y siempre teniendo en cuenta
que nunca se tienen los recursos y capacidades infinitas para responder al 100% con la
demanda. De esta manera, se debe considerar la retroalimentación de suministros como
elemento clave para elaborar el plan de demanda final. •

Énfasis Logística mayo 2017

46 ABASTECIMIENTO
Alineación de procesos

S&OP:
estructura para equilibrar
la oferta y la demanda
La correcta ejecución de la planeación de ventas y operaciones (S&OP), se convierte en un proceso cen-

tral para la gestión integral del negocio y toma de decisiones, al alinear la demanda y el suministro, así

como integrar los planes comerciales, operativos y financieros con la estrategia corporativa en un tiempo

determinado. • Lisandro Sciutto*

¿Cómo asegurarse de que las operaciones produzcan los mejores resultados po-
sibles y paralelamente tomar las mejores decisiones? Está seguro de haber fijado
los objetivos estratégicos adecuados para su compañía y de que usted y su equi-
po tienen las capacidades analíticas e instintos de negocio para materializar esa
estrategia.
¿Pero está tan seguro de tener la información que necesita para tomar decisiones
que aseguren su rentabilidad el próximo trimestre, el siguiente año y a largo plazo?
Si puede hacer que sus ejecutivos accedan rápida y fácilmente a información ope-
rativa y financiera precisa, se asegurará de que las decisiones que tomen tendrán el
mejor impacto sobre sus ganancias y resultados de negocio.
Además, sus planes de producción se alinea-
rán mejor con la demanda de sus clientes, se
anticipará con más éxito al inventario que ne-
cesita, podrá pasar productos a clientes del
modo más eficiente y, aún más importante,
sus planes operativos se alinearán mejor con
los planes financieros de su compañía.
Para muchas organizaciones implementar ca-
pacidades avanzadas de planeación de ventas
y operaciones es la mejor manera de llevar sus
decisiones y rentabilidad a un nivel más alto.

* Product Management Director de Infor. / lisandro.sciutto@infor.com

Énfasis Logística mayo 2017

 ABASTECIMIENTO 47
Alineación de procesos

Implementar capacidades Por otra parte, se puede implementar rápi-

damente un proceso de S&OP en tiempo
real, colaborativo y sustentable utilizando
avanzadas de S&OP procesos preconfigurados e indicadores
claves de desempeño incorporados a la

es la mejor manera de llevar sus decisiones y ren- planeación de ventas y operaciones.

tabilidad a un nivel más alto, al adoptar un proceso Una buena solución S&OP utiliza tecno-
logías modernas, tales como arquitectura

repetitivo, proactivo y en tiempo real para alinear los orientada al servicio y capacidades fun-
cionales de planeación de la demanda
y suministro, administración financiera,
objetivos de suministro, demanda y financieros gestión de excepciones, manejo de in-
ventario, gestión de desempeño y análisis
integrados.

Alinear las operaciones a la estrategia Al implementar un software de planeación

Al utilizar un software de planeación de ventas y operaciones (S&OP) para optimizar de ventas & operaciones podrá:
el flujo de información en todos los departamentos y niveles de la compañía, se puede 1. Asegurar que las actividades claves
crear un plan de consenso basado en colaboración vertical y horizontal. Además, se sean completadas correctamente. El
establece una estructura que equilibrará la oferta y la demanda para asegurar que las motor de flujo de energía prescriptivo de
operaciones produzcan los mejores resultados posibles. S&OP crea tareas y alertas que aseguran
que las actividades claves sean conclui-
Para ayudarlo a cerrar las brechas entre operaciones y estrategia, el S&OP combina das en tiempo y al 100%. De este modo,
funciones para la planeación de la cadena de suministro y financiero, la gestión de des- los usuarios se adaptarán a los procesos
empeño, así como el análisis y arquitectura orientada al servicio. de negocio que se hayan creado.

Énfasis Logística mayo 2017

48 ABASTECIMIENTO
Alineación de procesos

Identificar y seleccionar el escenario ope-

rativo más prometedor significa que se
puede acelerar la implementación de las
fuentes adecuadas, lograr los resultados
anticipados y, de esta forma, tomar deci-
siones que tienen un mejor impacto sobre
los resultados del negocio.

5. Crear informes sobre el estado del

desempeño. No es suficiente pensar que
sus decisiones son adecuadas. Se nece-
sita una forma de analizar las implicacio-
nes correctas de cada decisión.

Para obtener la respuesta, S&OP ayuda a

analizar información sobre el desempeño
del negocio al crear informes gráficos y en
forma de tablas que mostrarán importan-
tes capacidades y detalles que necesita.
Como resultado, se aprende de las deci-
siones buenas y malas.

Entre los beneficios del 6. Hacer un seguimiento del historial

de decisiones. Cabe señalar que se
S&OP destacan: puede tener y usar un archivo histórico de
todas las decisiones tomadas, incluyen-
do información sin procesar y notas que
Tomar mejores decisiones.
describan los puntos que llevaron a tomar
esas determinaciones.
Elegir el mejor escenario posible “qué pasaría si”.
Planificar para
Analizar mejor el desempeño del negocio. maximizar las ganancias
Ya sea con un proceso S&OP básico,
Responder más rápido a los patrones cambiantes de la demanda. sofisticado o en su defecto no contar
con ninguno, la planeación de ventas y
operaciones estratégicas puede mejorar
dramáticamente implementando el soft-
ware S&OP, ya que obtendrá un proceso
2. Crear una versión única de la información. Se puede recopilar información crítica colaborativo, repetitivo y sustentable que
del negocio de varias fuentes a una ubicación central. Con datos completos, precisos y acorte la distancia entre los planes finan-
disponibles inmediatamente para los departamentos de ventas, operaciones y finanzas, cieros y operativos para lo siguiente:
se puede asegurar que las decisiones que se tomen en toda la compañía serán oportu- a) Incrementar la facturación y la ganan-
nas y basadas en la misma versión de la información. cia.
b) Alinear fuertemente la producción con
Los empleados verán que la información estará hecha a la medida de sus funciones de los pedidos de clientes y objetivos de ven-
trabajo e idioma preferencial, además de que las personas dentro de la organización tas.
interpretarán cada juego de datos de la misma manera. c) Mejorar la precisión de la previsión en-
tre 20 y 40%.
3. Analizar opciones. Se puede crear y hacer el seguimiento de simulaciones múltiples d) Responder más rápido a los patrones
“qué pasaría si” y versiones del plan, así como comparar las implicaciones de cada ver- cambiantes de la demanda.
sión antes de tomar una decisión. e) Mejorar el desempeño de entregas a
tiempo en un 20% o más.
4. Elegir el mejor escenario "qué pasaría si". Basado en los resultados de las simu- f) Incrementar la rotación de inventario y
laciones “qué pasaría si”, los ejecutivos pueden tomar decisiones tácticas y estratégicas reducir los niveles de stock.
que produzcan los mejores resultados de negocio. g) Ofrecer un mejor servicio de atención
al cliente.
Se puede simular el impacto sobre el negocio de una o más decisiones específicas, tales h) Lanzar negocios y productos al merca-
como cuándo implementar una promoción de producto, cuánto inventario mantener y do con mayor efectividad.
cuánto entregar, así como cuándo realizar el mantenimiento del equipo en cualquier otra i) Incrementar la participación de clientes
actividad operativa. en nuevos mercados. •

Énfasis Logística mayo 2017

52 CADENA INTEGRAL
Estrategias operativas

El poder de los KPIs

en la relación
cliente–proveedor
Ante la incertidumbre que caracteriza los mercados, las organizaciones deben tener claridad sobre sus estrategias

de cadena de suministro y la forma en que lograrán integrar a sus proveedores relevantes a través de un modelo

de visibilidad. Esto resultará en un adecuado intercambio de información que soporte el logro de los objetivos

financieros y comerciales de todos. Los KPIs son clave en ese modelo de visibilidad. • Jesús Campos Cortés*

* Director del Distrito Terra Grande APICS. CPIM, CIRM, CPM, PMP, CPAM, CQIA, CEI, CSCP, CPSM, CPF, PLS y APICS Master CPIM and CSCP Instructor. /
jcamposc@crmmexico.com

Énfasis Logística mayo 2017

 CADENA INTEGRAL 53
Estrategias operativas

Con mucha frecuencia las empresas juz-

gan una relación exclusivamente por la im-
portancia que el proveedor tiene para su Los KPIs deben indicarnos con suficiente tiempo la
organización, ya sea por la cantidad de di-
nero que representa del gasto total anual,
el volumen de transacciones realizadas en
existencia de una desviación que ponga en riesgo el
un cierto periodo o la dependencia gene-
rada por la ausencia de otras fuentes al- cumplimiento de un compromiso y antes de que cause
ternas de suministro.

Si bien todo lo anterior es relevante, no un impacto financiero o estratégico. Nos deben llevar a
debemos olvidar que una sana relación
requiere del compromiso de ambas par-
tes y que el hecho de que una de ellas sea
identificar fácilmente la raíz del problema
relevante para la otra, no implica forzosa-
mente una reciprocidad. Una empresa no
es necesariamente relevante para todos
sus proveedores críticos, por lo que debe-
rá tener diferente niveles de relación con
cada uno de ellos.

La salud operativa de una relación clien-

te–proveedor también debe considerar
otro factor relevante: el balance de po-
der. Cuando éste es nivelado, contribu-
ye a establecer condiciones que facilitan
la integración y colaboración. Además,
cuando el poder favorece a una parte de
la relación, tiende a ser dominada por ésta
y los beneficios no se distribuyen equita-
tivamente.

Los retos de la relación

cliente-proveedor
El primer reto en una relación cliente–pro-
veedor radica en elegir aquellos provee-
dores con los cuales se pueden alcanzar
niveles más profundos de integración y
generar mayores beneficios para ambos.
El candidato ideal presenta un adecuado
balance de poder y una correspondencia
en la importancia estratégica de la asocia-
ción. Una vez seleccionados, el siguiente
paso es diseñar el modelo de intercambio
de información que regulará la administra-
ción de la relación.
Los flujos de información son la clave para
integrar las operaciones de socios de ca-
denas, los cuales dependen en gran me-
dida de la compatibilidad de los sistemas
de información que las organizaciones uti-
licen. Es por esta razón que la selección
de las tecnologías de información no pue-
de ser una decisión que considere exclu-
sivamente las necesidades de la empresa,
ya que debe responder a las demandas
de toda la cadena o de los jugadores más
poderosos.
Dos cualidades que debemos buscar en la información son: relevancia y oportunidad.
Esto se torna más importante cuando las empresas y los tomadores de decisiones se
ven invadidos por “olas” de información que provienen de los clientes, competidores,
proveedores y mercados. En este contexto, las compañías se ven forzadas a desarrollar
mecanismos formales para recolectar, analizar y actuar oportunamente con base en los
datos relevantes.
Uno de los objetivos principales del intercambio de información es facilitar la visibilidad,
lo que permite a las empresas anticipar eventos, y si no al menos reaccionar lo más cer-
cano posible a ellos, así como a las excepciones. Esto es posible sólo cuando se tiene
una comunicación permanente con los socios de negocio, ya que aportan mayor valor a
la estrategia de la organización.
La información intercambiada debe ser adecuada para que las compañías rompan su
inercia de trabajo, además de adaptar sus modelos de producción y distribución de
productos y servicios a las cambiantes demandas del mercado. Esto generalmente afec-
tará, de forma positiva, las relaciones con algunos de los proveedores o clientes del
ecosistema.

Énfasis Logística mayo 2017

54 CADENA INTEGRAL
Estrategias operativas

Sin embargo, cuando cada uno de los

miembros de una relación extrae y anali-
za los datos de forma independiente, se Las mejoras de comunicación en la relación cliente-
centra en evaluar y posiblemente, mejorar
únicamente sus actividades y procesos
de forma individual. Esto genera el riesgo
proveedor demandan una mejor conexión entre los da-
de perder la visión de lo que es adecuado
para toda su organización o sus socios de tos y procesos, así como con la gente que administra y
cadena de suministro, lo que generalmen-
te conduce a una suboptimización de las
decisiones y resultados mediocres. vela por su correcta operación
Podemos considerar que la construcción
de una sana relación cliente– proveedor
demanda tres elementos básicos: 1) co-
municación clara y frecuente; 2) mutuo
entendimiento de sus necesidades; y 3)
políticas y procesos que regulen adecua-
damente la relación. Estos tres elementos
hacen que las relaciones no dependan de
las personas, sino de las organizaciones a
nivel institucional, lo que les da una mayor
solidez y garantía de permanencia.

Indicadores: termómetro de la
integración de socios de negocio
Bajo esta perspectiva, los objetivos de al-
canzar una mejor visibilidad y construir una
sólida colaboración, logran su armoniza-
ción cuando se establecen indicadores de
desempeño adecuados para la relación.

Los indicadores son la culminación de

todo un trabajo de integración entre dos
organizaciones que desean generar va-
lor para ambas. En su forma más simple,
un indicador se define como un dato que
sirve para conocer o valorar las caracte-
rísticas e intensidad de un hecho o para
determinar su evolución futura.

Los indicadores no dan información con-

creta y puntual sobre la cual debemos
actuar, así como no deben ser precisos
como las mediciones, ya que su mayor
contribución es alertar sobre el compor-
tamiento.
ii. Los indicadores deben abarcar diferentes espacios de tiempo. Informarnos de
los “qué pasó”, el ángulo financiero, “qué está pasando”, las perspectivas de procesos y
clientes, lo que tenemos que hacer para enfrentar o generar el futuro, así como el punto
de vista de innovación.

El uso del balance scorecard (BSC), como
filosofía de medición del desempeño, in-
trodujo en las organizaciones dos princi-
pios relevantes para el uso de indicadores
que debemos integrar en nuestros siste-
mas empresariales:
i. Se deben medir perspectivas más
allá de las financieras. En el caso del
BSC, sus recomendaciones están orien-
tadas a incluir perspectivas que conside-
ren a los clientes, procesos e innovación.
Cuando hablamos de indicadores efectivos en una relación cliente-proveedor, debe-
mos considerar también la forma en que éstos motivan a las partes. El objetivo central
de un buen indicador no debe ser generar “miedo a perder el negocio” o “temor a ser
penalizado”, ya que esto sólo produce desconfianza e impide la colaboración. La meta
de los indicadores es motivar el trabajo en conjunto para el logro de objetivos, la mejora
continua y la búsqueda de nuevas oportunidades de negocio.
Podemos considerar entonces que no todos los indicadores que se definan para una
relación cliente-proveedor deben ser iguales, debido a que algunos estarán enfocados
directamente a los resultados operativos o tácticos, mientras que otros se centrarán más
en la parte estratégica, los llamados KPI.

Énfasis Logística mayo 2017

56 CADENA INTEGRAL
Estrategias operativas

KPIs: midiendo el desempeño de

la colaboración empresarial
Un KPI o indicador clave de rendimiento
está enfocado en los factores críticos para
el éxito de una organización o una rela-
ción. Además, buscan concentrar la aten-
ción de los administradores en lo que es
realmente importante para avanzar hacia
las metas y objetivos individuales y de la
relación.

El éxito de una empresa no depende sola-

mente de qué tan bien tiene y ejecuta sus
Una buena administración de
planes y estrategias, sino que también se
relaciona con la calidad de los resultados
una relación cliente-proveedor requiere:
que alcanzan los otros miembros de su Conocer las expectativas y necesidades reales de cada parte.
cadena.
Alinear de manera adecuada los objetivos estratégicos de los participantes.
Por definición, los KPI no pueden ser mu-
chos ni medir todo lo que ocurre en una
relación empresarial, por lo que se deben Establecer indicadores claros que regulen la relación.
centrar en aquello que es clave para el
presente y futuro de la colaboración. Ade-
más, deben señalar oportunamente si se
está en la dirección correcta para el logro
de los objetivos de la relación.

Otra cualidad innata de un KPI es que se

enfoca en medir desempeños y no resul- Otros indicadores podrán reportar los resultados técnicos y económicos de las inno-
tados, ya que nos debe indicar las accio- vaciones, sus costos o tiempos de desarrollo. Cabe destacar que un KPI no debe ser
nes que tenemos que hacer y, como con- financiero, ya que está enfocado en reportar los factores clave que le dan sentido a la
secuencia, tendremos los resultados. relación o a un proceso.

El enfoque de un KPI es predictivo al cen-
trarse en el valor estratégico. Por ejemplo,
en una relación cliente–proveedor, se ha
determinado que un aspecto relevante
es la generación, mediante un equipo de
trabajo de ambas empresas, de nuevas
materias primas que mejoren la duración
de un producto. Ante este escenario, el in-
dicador clave de rendimiento se debe en-
focar en cuántas materias primas se están
generando como resultado de la labor de
colaboración.
Utilizando una frase de Alan Dunn, quien fuera Presidente del BOD de APICS: “las métri-
cas no están diseñadas necesariamente sólo para responder preguntas… también pro-
veen información necesaria para hacer que no se nos escapen las preguntas relevantes”.
De esta manera, la definición de un KPI en una relación cliente-proveedor es uno de los
elementos más críticos para garantizar su adecuado enfoque y correcta administración.
Es por eso que se tiene que seguir un proceso básico compuesto por cinco pasos:
1. Definir qué diferenciadores clave generan la relación para ambas partes, así como qué
ventaja competitiva se obtiene o pretende construir con base en la colaboración.
2. Entender claramente lo que cada parte debe aportar para generar y mejorar la ven-
taja que resulta de la relación, además de definir de qué parte de la colaboración será
responsable cada uno.

Énfasis Logística mayo 2017


La definición de los KPI para una relación demanda un foro para el establecimiento de
diálogos constructivos entre las partes, con un enfoque hacia la mejora continua y la
colaboración estratégica
3. Establecer de manera colaborativa
los KPI a monitorear. Se recomienda fijar
menos de cinco para que realmente sean
críticos.
4. Atender a partir de los KPI, los aspectos
del flujo de información:
• El responsable de su generación.
• Las fuentes de donde se obtendrán los
datos.
• La frecuencia de reporteo estándar y ca-
sos excepcionales.
• Los medios de transmisión que se usa-
rán para dar a conocer el resultado.
• A quién se deberán enviar los resultados
de los KPI. .
5. Anticipar las acciones a tomar para
cada KPI en función de ciertos umbrales
de desempeño. Por ejemplo, si la desvia-
ción es de más de un cierto porcentaje, se
debe dejar claro las acciones inmediatas a
tomar y las partes a notificar.
Los KPI no eliminan el uso de indicadores
operativos básicos de toda relación clien-
te–proveedor como pueden ser el nivel de
servicio de las entregas, el cumplimiento
de estándares de calidad u OTIF (entregas
completas y a tiempo), debido a que agre-
gan un nivel más en las relaciones relevan-
tes para el logro de objetivos estratégicos.
El diseño del KPI es una experiencia que
siempre parte del cliente y se va moviendo
a lo largo de la cadena “corriente arriba”,
con el fin de alcanzar la alineación me-
diante la comprensión de lo que es real-
mente importante en cada eslabón clien-
te–proveedor.
CADENA INTEGRAL 57
Estrategias operativas
Cabe destacar que la definición de los KPI para una relación demanda un foro para el es-
tablecimiento de diálogos constructivos entre las partes, con un enfoque hacia la mejora
continua y la colaboración estratégica. Una relación que no tiene indicadores clave de
rendimiento puede perder fácilmente su sentido estratégico y convertirse en una simple
asociación transaccional.
Los KPI son una forma de evitar perderse entre tanta información y lograr construir una
visibilidad que mantiene las relaciones cliente-proveedor dinámicas, alineadas y produc-
tivas. Es por eso que deben ser revisados y replanteados periódicamente para mantener
la relación.
Cuando las partes alcanzan satisfactoriamente los indicadores clave de rendimiento
prestablecidos, se debe evaluar la necesidad de replantearlos para que sean nuevamen-
te retadores o la conveniencia de modificar los términos de la relación para que aporten
nuevos y mayores beneficios.
En caso de que la relación no sea capaz de alcanzar los KPI establecidos, se requiere
revisar su idoneidad, así como las acciones correctivas que se deben implementar para
su cumplimiento y mantener la salud de la relación. En los dos casos anteriores, se abre
también la posibilidad de dar por terminada la relación estratégica al lograr sus objetivos
o por demostrar su incapacidad para alcanzarlos, a pesar de todos los esfuerzos.
Nuevamente los KPI resultan fundamentales para la salud de las relaciones comerciales,
ya que evitan el uso inadecuado de recursos en procesos colaborativos infructuosos y
reenfocan las energías en nuevas asociaciones que generen mayor valor.
La transformación de una relación cliente–proveedor de un nivel estratégico a uno tácti-
co, no implica un rompimiento entre las partes, simplemente requerirá de un modelo de
administración orientado a la operación y no al logro de objetivos críticos para el negocio.
En un mundo complejo y cambiante, los KPI se presentan como una buena alternativa
para mejorar nuestros procesos de priorización y toma oportuna de decisiones. •
Énfasis Logística mayo 2017
58 CADENA INTEGRAL
Transformación en supply chain

Diseñando
la inteligencia colectiva en logística
La inteligencia colectiva surge de la colaboración de muchos indi-

viduos y las soluciones a distintos problemas se enriquecen al in-

La creciente tendencia hacia una “glo-
tegrar conocimientos y experiencia. Además, facilita la innovación balización en reversa” está provocando
cambios estructurales importantes en las
empresas con operaciones en América
y el intercambio de ideas, al tener a la tecnología y las redes so- Latina (Cedillo-Campos et al. 2014). Las
dificultades económicas que ha experi-
mentado la región, aunado al crecimien-
ciales como sus impulsores. Pero, ¿de qué forma transformará la to del nacionalismo/proteccionismo en
países como Estados Unidos, están ge-
nerando incertidumbre, un mayor interés
logística? • Miguel Gastón Cedillo-Campos* / Hermes Ores- por el desarrollo de mercados regionales
y el fortalecimiento del comercio con una
mayor diversidad de mercados nacionales
tes Cedillo-Campos** y Juan José Méndez Palacios*** (The Economist, 2016; Capurro, 2017).

*Investigador del Instituto Mexicano del Transporte. Laboratorio Nacional CONACYT en Sistemas de Transporte y Logística. / gaston.cedillo@imt.mx
**Director Ejecutivo de YoLogistico.COM. /hermes.orestes@yologistico.com
***Coordinador del Doctorado en Gestión de la Tecnología e Innovación de la Universidad Autónoma de Querétaro / doctorado.gti@uaq.mx

Énfasis Logística mayo 2017

 CADENA INTEGRAL 59
Transformación en supply chain

Inteligencia colectiva en logística

como ventaja competitiva
Para evolucionar hacia el desarrollo de la inteligencia Actualmente, se reconoce que “los siste-
mas productivos no están desconectados
de los territorios” (Guerrero et al, 2014) y
colectiva como un mecanismo de competitividad y a que la inteligente coordinación colectiva
de la logística de los flujos intra e inter
empresas, genera beneficios económi-
su vez impulsarla, es importante implementar proce- cos importantes que las compañías no
pueden alcanzar de forma aislada (Cedi-
sos que favorezcan la innovación abierta Para evolu- llo-Campos y Perez-Araos, 2010; Cedillo-
Campos et al., 2017). Desde esa perspec-
tiva, el impulso a la innovación logística a
cionar hacia el desarrollo de la inteligencia través de las estrategias de clusterización
enfocadas en las PyMEs latinoamerica-
nas, es fundamental para el futuro de la
región (Méndez-Palacios, 2010).

Sin embargo, moverse de un paradigma exportador orientado a pocos grandes mer- En realidad, dado que las tareas de in-
cados hacia uno más diversificado, se ha vuelto un reto importante, sobre todo para novación son típicamente lideradas por
las pequeñas y medianas empresas (PyMEs) de la región. Es en este contexto que la los niveles gerenciales de las empresas
inteligencia colectiva en logística tiene una importancia estratégica, no sólo por el costo (EyeForTransport, 2016), se ha identificado
directo que implica para las operaciones, sino también por las ventajas o barreras que que una de las principales razones por las
aporta al conjunto de la economía regional. cuales las PyMEs de la región enfrentan di-
ficultades para crecer, además de su debi-
De acuerdo con el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), el costo de la logística lidad en conocimientos técnicos y falta de
como porcentaje del Producto Interno Bruto (PIB) es entre un 50 y 100% mayor en integración en clústeres, es la falta de ha-
América Latina y el Caribe que en los países miembros de la Organización para la Coo- bilidades gerenciales que les permitan li-
peración y el Desarrollo Económicos (OCDE), BID, 2017. berar su potencial innovador (IMCO, 2016).

Énfasis Logística mayo 2017

60 CADENA INTEGRAL
Transformación en supply chain

La inteligencia colectiva: Por otro lado, entendemos por innovación

a la implementación de una mejora signi-
ficativa, ya sea en procesos, productos,
Es un mecanismo de competitividad importante en las organizaciones. servicios, métodos de marketing, estruc-
turas organizacionales o relaciones exter-
Se incrementa con la interacción de diversidad cultural, de género y de trayec- nas (OECD, 2005). Asimismo, entende-
torias profesionales. mos “innovación abierta” como el uso útil
de los flujos de conocimiento, ya sean in-
Aporta innovación al negocio, lo cual se traduce en reducción de costos. ternos o externos a la empresa, para ace-
lerar la innovación interna y expandir mer-
cados (Chesbrough and Crowther, 2006).
Desde luego una cosa es comprender lo
que estos conceptos significan y otra muy
diferente ponerlos en acción dentro de la
compañía.

De este modo, al mismo tiempo que el mundo comercial global se fragmenta en millones Inteligencia colectiva en acción
de mercados como resultado de los enfoques proteccionistas (MIT, 2010), las exigencias Gracias a la revolución que la tecnología
del consumidor se incrementan y exponen a las cadenas de suministro a una mayor web 2.0 ha traído consigo, actualmente
vulnerabilidad a la variabilidad (Cedillo-Campos et al., 2017). el personal de cualquier empresa puede
interactuar con colaboradores localizados
En consecuencia, uno de los principales desafíos de las PyMEs latinoamericanas es en otras ciudades y alrededor del mun-
incrementar sus competencias logísticas a través de la atracción y movilización de todas do. Interactuar con una alta diversidad
las capacidades de su capital humano. Es decir, para evolucionar hacia el desarrollo de cultural, de género y de trayectorias pro-
la inteligencia colectiva como un mecanismo de competitividad y a su vez impulsarla, fesionales es la base fundamental para
es importante implementar procesos que favorezcan la innovación abierta, así como incrementar la inteligencia colectiva de las
permitirles integrar el conocimiento, innovación y prácticas ya generadas por otras orga- organizaciones, y las redes sociales hoy lo
nizaciones a nivel global, con el fin de ser más competitivos. hacen posible.

Cabe resaltar que si bien existen varias definiciones sobre inteligencia colectiva, nosotros No obstante, la mayoría de las herramien-
la entendemos como: una forma de inteligencia distribuida que está presente en todos tas a nuestra disposición son utilizadas de
los miembros de una organización, la cual es constantemente mejorada por la actividad manera lúdica. Incluso, en la mayoría de
e interacción diaria y que es factible de ser coordinada en tiempo real (Levy, 2010). los casos, las redes sociales son vistas
Es decir, una forma de inteligencia que se desarrolla con la intervención de todos los como una “pérdida de tiempo” por parte
miembros de una organización y que apoyándose en la tecnología web 2.0, puede ser de los directivos de las organizaciones.
mejorada constantemente.

Énfasis Logística mayo 2017

 CADENA INTEGRAL 61
Transformación en supply chain

Uno de los principales desafíos de las PyMEs latinoa-

Entre las empresas pioneras de la web

mericanas es incrementar sus competencias logísticas 2.0 está Cementos Mexicanos (Cemex).
Desde 2010 y con base en la tecnología
Connections de IBM, la compañía desa-
a través de la atracción y movilización de todas las ca- rrolló Shift, una plataforma que lleva las
ventajas de las redes sociales al ambiente
laboral y su uso tiene como meta mejo-
pacidades de su capital humano rar la inteligencia colectiva de la empresa
a través del desarrollo de una comunidad
global unida.

De esta forma, todos los empleados de

En no pocas compañías, el acceso a las redes sociales está bloqueado a los empleados, Cemex en diferentes partes del mundo
mientras que en otros casos, han logrado canalizar el uso de dichas plataformas para tienen una herramienta propicia para inno-
su beneficio a través de la creación de grupos específicos que intercambian información var, generar ideas y crear valor para hacer
profesional. Sin embargo, el control sobre su uso para fines personales resulta deficiente. una empresa más eficiente. La plataforma
combina elementos de redes sociales, wi-
En cualquier situación, gran parte de la energía invertida por el personal en sus interac- kis y herramientas de comunicación para
ciones dentro de las redes sociales, no llega a transformarse en mejoras operativas y/o conectar a todos sus empleados de forma
innovaciones para la empresa. Sobre todo porque regularmente las interacciones del sencilla.
personal en plataformas sociales es con personas fuera de la empresa.
Además, Shift favorece que vivan nuevas
Caso Cemex experiencias colectivas para promover la
Para la mayoría de las grandes, pequeñas y medianas empresas latinoamericanas, las innovación como parte de su labor diaria.
oportunidades para innovar y generar inteligencia colectiva empresarial están pasando Se trata de una herramienta que ganó el
“de noche”. Sólo unas pocas compañías innovadoras están usando esta tecnología para premio Forrester Groundswell Award en la
fortalecer su ventaja competitiva. categoría de Sistemas de Colaboración.

Énfasis Logística mayo 2017

62 CADENA INTEGRAL
Transformación en supply chain

Las ideas, estrategias y soluciones para reducir costos,

incrementar las ventas y/o conquistar nuevos merca-
dos, están tan lejos como la libertad y medios que la
empresa otorgue a sus empleados para innovar

La implementación de YoLogistico.COM
en la red de Marisa Lencerías no sólo ele-
vó la confidencialidad de los datos de ne-
gocio que se intercambian, ya que cuenta
con servidores privados encriptados, sino
que la compañía ahora enfoca de forma
efectiva entre su personal el uso de las re-
des sociales con fines laborales. Al mismo
tiempo, debido a que la plataforma cuenta
con su propio medio de envío de mensa-
jes, se favoreció una mayor integración del
personal dentro de un ambiente seguro
contra la fuga de información.

Además, la plataforma ayudó al el inter-

cambio de ideas de mejora con recom-
pensas para las ideas más innovadoras,
lo que fortaleció tanto la integración del
personal con la filosofía de negocio de la
empresa, como el espíritu de innovación.
Caso Marisa Lencerías El bajo costo de adopción de la plataforma
Marisa Lencerías, ubicada en la ciudad de San Luis Potosí, es una red de tiendas al fue uno de los alicientes más importantes
detalle de lencería. Su enfoque de negocio está en ofrecer diseños distintivos y un al inicio del proceso emprendido por una
servicio diferenciado de asesoría personalizada al cliente. PyME como Marisa Lencerías.

Como consecuencia de la alta variabilidad en el consumo y un rápido crecimiento de Mayor rentabilidad con
sus puntos de venta, la integración de los empleados con la estrategia de negocio de la innovación de tu personal
Marisa Lencerías disminuyó. Al mismo tiempo, debido al interés por contratar personal El desarrollo de la inteligencia colecti-
joven y dinámico, se observó una baja concentración en las actividades laborales de- va gracias a la contribución de todos los
rivado del uso del personal de las redes sociales en sus celulares. Dicha situación en miembros de la organización es el nuevo
realidad se impulsó desde la empresa. “El Dorado” de las empresas. Debido a la
intensa competencia y tendencia hacia
Con el objetivo de coordinar los inventarios en diferentes puntos de venta y las activi- mercados más cerrados, las empresas
dades de entrega hasta la casa de los consumidores, Marisa Lencerías promovió entre están obligadas a aprovechar toda la inte-
sus empleados el uso de las redes sociales existentes para temas laborales. Para ello ligencia que sus recursos humanos pue-
generó un grupo dentro de una muy conocida red social para toda la empresa. dan aportar a la innovación del negocio.

Pero, debido al bajo control sobre la información que se compartía, fueron detectadas Actualmente, las ideas, estrategias y so-
fugas de datos clave de la empresa, ya fuera por falta de discreción del mismo personal luciones para reducir costos, incrementar
o por la facilidad en el acceso por parte de agentes externos que desarrollan activida- las ventas y/o conquistar nuevos mer-
des de “computer hacking” con fines maliciosos. Este contexto, entre otros aspectos, cados, están tan lejos como la libertad y
detonó la adopción de una plataforma para el desarrollo de la inteligencia colectiva medios que la empresa otorgue a sus em-
desarrollada por la startup mexicana YoLogistico.COM. pleados para innovar. •

Énfasis Logística mayo 2017

64 CADENA INTEGRAL
Primer CMR Supply Chain Summit

Miguel Ángel Muñoz Charlie Lousignont Lou Riff

Los ingredientes que nutren a

la cadena del food service
En la búsqueda de compartir mejores prácticas, generar integración y

premiar a sus proveedores más destacados, la cadena de restaurantes

CMR realizó por primera vez el Supply Chain Summit, en el marco de

una cena especial en el Restaurante El Lago, el cual forma parte de

este grupo de la industria del food service. • Sandra Huchim*

Mejores prácticas para una cadena de sumistro integrada Como invitado especial, Charlie Lousig-
Miguel Ángel Muñoz, Vicepresidente de Cadena de Suministros de CMR, resumió que nont, Senior Vice President de Supply
una supply chain exitosa en food service debe incluir productos de la mejor calidad, cos- Chain Management de Brinker Interna-
tos competitivos de los insumos, entregas en tiempo en la cantidad y calidad acordadas, tional (compañía propietaria de la marca
y abastecimiento a restaurantes en tiempo y forma, con gente que tenga claro un mismo Chili’s y a través de la cual es partner de
objetivo: la satisfacción de sus clientes. CMR para México), dio una charla en la
que resaltó algunas claves para lograr
Buscando esta eficiencia de punta a punta, resaltó las iniciativas de desarrollo de pro- una cadena de suministro de avanzada
veedores que implica que al cerrar 2017 todos cumplan con las nuevas políticas de que de manera integral sume los esfuer-
calidad implementadas. zos y estrategias de las diversas áreas
de la empresa, alineadas bajo un mismo
Asimismo, CMR decidió compartir sus indicadores vía online a los proveedores, con lo objetivo de negocio y con una clara filo-
cual lograrán la tener la misma visibilidad de las operaciones. Estos indicadores incluyen sofía en el potencial de su gente. Todo
reporte de incidencias de calidad, fill rate y on time actualizados mensualmente. A la par, esto en la búsqueda de distinguirse de
se mejoró el esquema de negociación a fin de entender mejor las necesidades de los los competidores a través del servicio y
proveedores, encontrar áreas de oportunidad y pagar lo justo sin afectar resultados del responder a las necesidades y tenden-
cliente o del proveedor. cias del food service.

*Editora en Jefe de Revistas Énfasis.

Énfasis Logística mayo 2017

 CADENA INTEGRAL 65
Primer CMR Supply Chain Summit

Premios CMR
a proveedores
Reconocimientos por alianza estratégica:
• Coca Cola
• Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma
• La Madrileña
• Diageo

Reconocimientos por indicadores:

• Fill Rate: Citrofrut
• On time: Saporis
• Reconocimiento especial:
Proveedora Quintana
Supply chain y responsabilidad social
Por su parte, Lou Riff, Jefa de Responsabilidad Social de CMR, explicó la metodología
Reconocimientos de la fundación: y avances en materia de responsabilidad social de la compañía. En el aspecto interno
• American Beef —comentó— se tienen esquemas de salud con los colaboradores, así como iniciativas
• Ecolab de retención de talento. Mientras que de manera externa, mencionó las campañas de
• Frigorizados La Huerta la fundación de la compañía con respecto al banco de alimentos y el apoyo a la niñez
• Lyncott en situación vulnerable. Además, del cuidado del medio ambiente, por ejemplo, con
• McCain del retiro de popotes en los restaurantes, lo que además impacta positivamente en la
• XO de Chihuahua reducción de costos.

En este marco, CMR entregó una serie de reconocimientos a sus proveedores en las
categorías de alianza estratégica, indicadores y apoyo a la fundación; y logró un ameno
ambiente de integración y networking. •

Énfasis Logística mayo 2017

66 CADENA INTEGRAL
Comercio transfronterizo

Superando el
cuello de botella
en la cadena de suministro
En la conexión internacional entre México y Estados Unidos se enfrentan
Los retos y adversidades son factores que
invariablemente están presentes al mo-
cuellos de botella que entorpecen la productividad de la cadena de sumi- mento de ejecutar los procesos de la ca-
dena de suministro. La mayoría de los de-
safíos tienen que ver generalmente con el
nistro, y en donde el transporte es clave. Se requiere de infraestructura, tema de infraestructura, donde las carre-
teras han sido un problema por muchos
años y continúan siéndolo, ya que a pesar
aduanas ágiles y capital humano de alto nivel para fortalecer la cadena de que las autoridades correspondientes
han realizado grandes esfuerzos para me-
jorar la infraestructura carretera en el país,
de suministro transfronteriza. • Frank Bateman* aún se requieren mejoras.

* Director de Logística en Soluciones de Cadena de Suministro para Clientes de Ryder. / fbateman@ryder.com

Énfasis Logística mayo 2017

 CADENA INTEGRAL 67
Comercio transfronterizo

México puede salir del

cuello de botella gracias a:
Su número de tratados comerciales y la proximidad con Estados Unidos.

Su protagonismo en el “boom industrial” automotriz.

Su talento de profesionales altamente capacitados.

Las autopistas con peaje contrastan con

las carreteras libres, puesto que éstas
presentan mayor congestión vial, baches,
etc. Lo anterior se vuelve una barrera para
los transportistas, quienes no siempre es-
tán en posibilidades de pagar una auto-
pista de cuota, que ciertamente presenta
mejores condiciones, están mejor monito-
readas y son más seguras.

En la frontera también nos encontramos
con desafíos, ya que debido al número
creciente de cruces con cargas, las adua-
nas se ven sobrepasadas ante la falta de
nuevas casetas, puntos de revisión, entra-
das automatizadas, corredores, etc.
Además, el puente de comercio mundial
cuenta con un turno laboral los sábados
y otro de medio día los domingos, en-
tonces cuando hay algún problema, la
aduana causa retraso de camiones de
carga. Hace poco el sistema de aduana
falló y toda la comunidad fronteriza tuvo
que parar su actividad comercial por una
semana.
Otro factor que influye en el cuello de
botella en la cadena de suministro, es la
existencia de mucha competencia para
la búsqueda y atracción de talento de los
profesionales que tendrán la misión de efi-
cientar y mejorar los procesos logísticos.
Definitivamente hay áreas de mejora para
desatorar el cuello de botella que puede
presentarse cuando se ejecutan los pro-
cesos logísticos en territorio nacional, te-
niendo en cuenta los obstáculos que ya
hemos citado.
No obstante, también es cierto que en el país se cuentan con diversas ventajas para
hacer frente a estos desafíos. Prueba de ello es que México es un jugador clave en el
comercio mundial y por algo ha sido protagonista del llamado “boom industrial” que tiene
lugar en diversas industrias, siendo la automotriz la principal.
¿Qué convierte a México en un actor fundamental en la cadena de suministro por encima
de los cuellos de botella a los que puede enfrentarse? Tenemos diversos factores, tales
como el número de tratados comerciales y la proximidad con Estados Unidos.
Por ejemplo, una compañía que produce en Asia, tiene costos de transportación muy
elevados al trasladar su mercancía hasta Estados Unidos, al igual que un largo periodo
de tiempo, lo que hace muy difícil reaccionar de manera veloz a la demanda de pro-
ducción. Pero México, al estar tan cerca, puede abastecer al mercado estadounidense
de manera más rápida (un par de días) y los costos de transportación son mucho más
bajos.
Otro punto a considerar, es el hecho de que existe un extenso grupo de profesionales en
México que hablan inglés y eso facilita su relación con Estados Unidos. Adicionalmente,
los husos horarios son similares por lo que, de haber alguna reunión, es más fácil pro-
gramarla que con otro país de Asia.
La seguridad y la protección que los operadores logísticos fomentan, también es un
factor, ya que cada vez hacen más evaluaciones de trabajo integral para centros de dis-
tribución, cuentan con accesos restringidos, guardias y video vigilancia, combinado con
sistemas GPS que dan seguimiento puntual a los transportistas.
Por último, y no menos importante, certificaciones como C-TPAT, FAST (Free and Secure
Trade) y NEEC, que ya ha sido homologado a OEA (Operador Económico Autorizado),
juegan un rol vital para eficientar el tráfico internacional y son un factor adicional que
ayuda a superar el cuello de botella en la cadena de suministro. •

Énfasis Logística mayo 2017

68 COMERCIO ELECTRÓNICO
Tendencias de consumo

El nuevo
perfil
del consumidor online
El consumidor ha evolucionado tan rápido como lo hace internet y an-

tes de adquirir un producto se informa, compara y busca opiniones El consumidor se ha habituado a inves-
tigar y conseguir información de empre-
en redes sociales. A medida que van apareciendo plataformas de e- sas y servicios de forma casi inmediata;
compara y busca la oferta que mejor sa-
tisfaga sus intereses, esto es un aliciente
commerce y aplicaciones móviles, año con año crecen las compras en para mejorar los negocios y a la vez tener
un impacto.
línea y esto provoca que las empresas quieran ampliar su presencia
Actualmente, los usuarios de dispositi-
vos móviles, ya sean teléfonos celulares,
digital. • Ramón Álvarez* laptops, tabletas e incluso relojes inteli-
gentes, cuentan con la posibilidad de
instalar aplicaciones con distintas ofertas
de servicios y que compiten directamen-
El término "en línea" cada vez es más cotidiano. Hoy el mundo está más conectado, te entre ellas. Existen usuarios que tienen
se relaciona, aprovecha la conexión a internet y se transforma en un modelo dirigido a en sus equipos tres o cuatro apps dife-
los usuarios móviles. rentes enfocadas al mismo servicio.

*Vicepresidente de Aplicaciones ERP/EPM, Oracle de México.

Énfasis Logística mayo 2017

 COMERCIO ELECTRÓNICO 69
Tendencias de consumo

Por ejemplo, en el tema de transporte, si

el usuario desea solicitar un servicio de
taxi y éste no se encuentra disponible en El consumidor online:
la aplicación de su elección, opta por una
segunda opción para lograrlo e incluso Busca información, compara y analiza distintas propuestas.
una tercera.
Se puede volver un embajador de marca al tener un estilo de vida conectado
Pero esta exigencia, además de ir de la
y social.
mano con apps de servicios inmediatos,
también aplica para cualquier plataforma
de compra en línea, ya que es posible bus- Demanda que las compañías cumplan sus necesidades en todo momento,
car un producto, así como comparar pre- sintiéndose protegido.
cios y beneficios adicionales en distintas
plataformas, desde movilidad, alimentos,
viajes, streaming, etc. Esto genera un alto
nivel de exigencia por parte del usuario, el
cual obliga a los proveedores de servicios
a mejorar su calidad de respuesta para
estar a la altura de las necesidades de sus
consumidores potenciales.

¿Qué busca el consumidor?

¿Qué es lo que buscan? En un contex-
to generalizado, quienes adquieren pro-
ductos y servicios en línea están a la
vanguardia, buscan nuevas tendencias,
comercios y métodos para satisfacer sus
necesidades. Además, están familiari-
zados con tecnologías digitales en sus
distintas plataformas, tanto en móviles
como en escritorio, y son capaces de
buscar de forma rápida con el propósito
de complacer sus requerimientos.

Los consumidores digitales buscan la

inmediatez, debido a que cuentan con
un interés en la velocidad de reacción y
capacidad de respuesta. Estos usuarios
esperan que en caso de tener una nece-
sidad, el servicio al cliente sea capaz de
solucionarla lo más rápido posible.
Por esta razón, los consumidores buscan que las compañías cumplan sus necesida-
Quienes son asiduos a comprar produc- des en todo momento, sintiéndose protegidos y considerados como aliados, en cierto
tos en internet, se apoyan en las redes modo, en su andar en el comercio electrónico. Conocer quienes usan dicho servicio es
sociales para consultar o recomendar. fundamental para el desarrollo y mejora de los procesos de las industrias.
Estas actividades pueden beneficiar en
gran manera la reputación de las marcas El nivel de exigencia se ha exponenciado y, por tanto, quiénes deseen mantenerse en
gracias a las opiniones de los usuarios, un mercado tan competitivo deben comprender que para conservar y captar clientes
además, resulta primordial tener canales la clave es la inmediatez y el acceso a los datos.
de comunicación activos dentro de las
redes sociales más populares, para ser El principio aplica tanto al consumidor final como a la cadena de distribución y logísti-
parte del diálogo con los consumidores ca, en un ecosistema tecnológico en donde prácticamente todo proceso se encuentra
y responder de forma proactiva ante sus conectado. Es importante que todas las partes conozcan el estado actual de la cade-
comentarios. na, para responder en tiempo real sobre cualquier consulta del mercado.

El consumidor online busca información,
compara y analiza distintas propuestas
hasta encontrar una oferta lo suficiente-
mente funcional y atractiva para adquirir-
la. Al tener un estilo de vida conectado
y social, se puede volver embajador de
marca al compartir como los distintos
servicios le funciona en su día a día.
El internet de las cosas (IoT) y las tecnologías de la información se han desarrollado
a tal punto que se ha generado una sinergia entre cada uno de sus componentes.
Actualmente, las condiciones de los mercados están cambiando constantemente y
existen muchas herramientas para lograr esta meta.
La industria necesita comprender esta nueva generación, colocándose a la par y sobre
todo manteniéndose a la vanguardia tecnológica. Comprender a los nuevos consumi-
dores resultará fundamental para definir los negocios a futuro. •

Énfasis Logística mayo 2017

70 DISTRIBUCIÓN
Estrategia en toda la cadena

Logística
inversa:
el arte de la reutilización
de materiales
La logística inversa facilita la creación de canales de recuperación La administración inversa de los materia-
les responde a regulaciones medioam-
bientales por iniciativas propias o de los
consumidores. La disponibilidad y me-
selectiva de residuos industriales, vehículos y neumáticos, dese- dios para la información de los materiales
contribuyen al diseño de las actividades
propias de recepción, almacenamiento y
chos de equipos eléctricos-electrónicos o desperdicios de la cons- despacho, ya que un almacén no sólo se
integra por infraestructura física y maqui-
naria, requieren de ciertos elementos que
trucción, entre otros, para su posterior reciclaje y reutilización. Pero fortalecen su capacidad de atención de
los pedidos.

Para trazar el origen de los materiales se

¿cómo construir una cadena de suministro inversa a favor de la deben considerar dos etapas: el registro
en el sistema del lote de cada artículo reci-
bido del proveedor y el entregado al clien-
organización? • Marco Espejo González* te. Mientas que la visibilidad nos permite
identificar qué productos hemos atendido
a nuestros clientes y qué lotes deberíamos
considerar en un próximo despacho.

* Consultor Logístico Senior, investigador, docente en materias logísticas y speaker en Expo Logística Panamá 2012, Logistic Summit & Expo México 2013 y Workshop
Approlog – Universidad del Pacífico 2013. / mespejog@espejo-aranibar-consultores.com

Énfasis Logística mayo 2017

 DISTRIBUCIÓN 71
Estrategia en toda la cadena

La logística inversa:
Es el flujo diseñado para las devoluciones como consecuencia de deterioros, dis-
conformidad, vencimiento, garantías, entre otros.

Mantiene una relación estrecha, casi cómplice, con la trazabilidad para operar con
mayor fluidez y eficiencia los procesos de devolución.

Enfrenta nuevos objetivos para atender a los clientes: definir qué actividades debe
subcontratar, cuáles debe realizar y cómo mantener al mínimo los costos.

La trazabilidad hacia atrás valida el origen del producto y de sus componentes para
responder o anticiparse a posibles incidentes, como ha ocurrido en la industria auto-
motriz. De un tiempo atrás, los fabricantes de vehículos identifican posibles problemas
con sistemas de funcionamiento tan complejos como los de freno y suspensión, por lo
cual han solicitado que ciertos modelos y números de series de motor sean llevados
de vuelta a los concesionarios con el propósito de hacer las correcciones necesarias y
evitar incidentes mayores.

La logística inversa es el flujo diseñado para las devoluciones como consecuencia de

deterioros, disconformidad, vencimiento, garantías, entre otros, regresando la mercancía
a sus puntos de origen para reparación, reacondicionamiento, reprocesamiento o elimi-
nación. Esto motiva identificar la información para confirmar que dicho artículo corres-
ponde a la entrega realizada previamente.

Énfasis Logística mayo 2017

72 DISTRIBUCIÓN
Estrategia en toda la cadena
La logística inversa es el
flujo diseñado para las de-
voluciones como conse-
cuencia de deterioros, dis-
conformidad, vencimiento,
garantías, entre otros, re-
gresando la mercancía a
sus puntos de origen para
reparación, reacondicio-
namiento, reprocesamien-
to o eliminación
Diversos sectores productivos están propi-
ciando el desarrollo de sus cadenas inversas.
En algunas industrias se ven forzadas a es-
tablecerlas debido a regulaciones medioam-
bientales, por iniciativas propias de la orga-
nización o de los consumidores, al identificar
este proceso como una fuente para reducir
costos operativos gracias a la reutilización
parcial o total de los materiales.
Por ejemplo, en la última década la industria
de bebidas carbonatadas ha fomentado el re-
ciclaje de los envases PET para la elaboración
de prendas sintéticas conocidas como pola-
res. Esto ha creado una línea tangencial en la
operación de la cadena para diseñar nuevos
esquemas de negocio que refuerzan la oferta
y competitividad de la industria textil.
Establecer una cadena inversa, ya sea por
elección o necesidad, enfrenta nuevos obje-
tivos para atender a los clientes, definir qué
actividades debe subcontratar, cuáles debe
realizar y, en general, cómo mantener al míni-
mo los costos sin dejar de agregar valor.
Énfasis Logística mayo 2017
La construcción de una cadena de suministro inversa se realiza con base en cinco
elementos esenciales:
1. Abastecimiento de artículos. La rentabilidad de estas cadenas está en gestio-
nar cuidadosamente la calidad, cantidad y recursos empleados en la recuperación
de los materiales. De lo contrario, las empresas pueden sobreexponerse con mate-
riales de calidad tan variable que la reutilización puede ser una tarea casi imposible.
2. Infraestructura y redes de transporte. Los materiales deben ser trasladados
a determinadas instalaciones para la verificación, clasificación y reutilización respec-
tiva. No existe una clave para el diseño de una red de logística inversa, ésta debe
adaptarse a los aspectos físicos y técnicos de los artículos, así como económicos
del proceso.
3. Verificación. Este proceso demanda mucho tiempo, pero puede agilizarse al
someter los artículos al cumplimiento de especificaciones técnicas y al utilizar herra-
mientas tecnológicas para automatizar el seguimiento y el análisis.
En general, las empresas deberían procurar tomar decisiones de reutilización sobre
el cumplimiento de las especificaciones técnicas en la etapa más temprana posible
del proceso de devolución. Esto puede reducir costos inmersos en la operación y
agilizar la entrega del nuevo producto.
4. Reacondicionamiento. Se puede obtener mayor valor de los materiales al extraer
y reacondicionar los componentes para su reutilización. Estos procesos tienden a ser
menos predecibles que la fabricación tradicional porque puede haber una exposición
mayor respecto a los tiempos de entrega y la calidad de estos artículos devueltos.
Como en el punto anterior, anticiparse a esta actividad en la etapa más temprana del
proceso, ayudará a reducir la incertidumbre y los costos.
5. Demanda. Para comercializar un producto reciclado, se debe identificar si existe
un mercado con demanda insatisfecha o dispuesto a adquirirlo como consecuencia
de atender una necesidad que permaneció oculta. Entre los clientes potenciales de
los artículos reprocesados se incluyen no sólo los primeros compradores, sino tam-
bién nuevos clientes pertenecientes a diferentes mercados.
Por ejemplo, puede que la empresa quiera dirigirse a clientes que no pueden adquirir
los productos nuevos, pero que no dejarían pasar la oportunidad de comprar otros
artículos a menor costo resultantes del flujo inverso.
 DISTRIBUCIÓN 73
Estrategia en toda la cadena

La trazabilidad es importante y genera va-

lor para la operación, donde el cliente per-
La logística inversa mantiene una relación estrecha, cibe los resultados que exigen la ley y la
competencia, pero sobre todo la respon-
casi cómplice, con la trazabilidad para operar con sabilidad de garantizarle al consumidor el
uso responsable y sostenible de los recur-
sos y materiales empleados en el proceso
mayor fluidez y eficiencia los procesos de devolución de elaboración.

Por lo general, las empresas que tomaron

la decisión de incorporar este proceso
En la etapa de levantamiento de información para un proyecto de consultoría que realicé con éxito, han coordinado con cada eta-
en una empresa agroindustrial, el jefe de almacén me indicó que según la disponibilidad pa de su cadena de suministro tradicional,
de espacios se asignaba la ubicación de la materia prima, lo cual no necesariamente modelando un sistema alterno, así como
coincidía con el saldo anterior ya almacenado. Para despachar, el encargado apelaba tomar decisiones de diseño y fabricación
a su memoria sin importar el número de lote, dato que no se registraba en el sistema. al tener en cuenta el reciclaje y reacondi-
cionamiento posterior.
Sorprendido, le pregunté por los despachos de productos terminados, a lo que atinó
a esbozar una sonrisa y tomándose la cabeza con la mano derecha me dijo: "Con el La industria de electrodomésticos incor-
canal moderno tenemos constantes problemas y en muchas ocasiones nos rechazan pora sensores que indican si es oportuno
las entregas. Al verificar en su sistema, se percatan que el lote ya ha sido entregado reacondicionar el artículo, lo cual reduce
con anticipación y que no es el que corresponde, error que nos cuesta mucho dinero al costos de verificación y reutilización. Ade-
incrementar el costo por falso flete, pero podría evitarse con la administración de lotes". más, esto permite que la empresa adquie-
ra beneficios directos al obtener artículos
La logística inversa mantiene una relación estrecha, casi cómplice, con la trazabilidad con mejores estándares de calidad e in-
para operar con mayor fluidez y eficiencia los procesos de devolución, los cuales re- cluso, pensar por adelantado en estrate-
quieren de los registros de información, pero al estar incompletos o no existir, podrían gias y fuentes de nuevos recursos para
generar retrasos y sobrecarga de costos a la operación. estas cadenas de suministro. •

Énfasis Logística mayo 2017

74 DISTRIBUCIÓN
Modelos de negocio

11 pasos
para alinear su red de distribución
y alcanzar ventajas competitivas
Su red de distribución puede ser la clave para alcanzar ventajas Las redes de distribución están recibiendo
el reconocimiento que merecen como im-
pulsores del éxito en el mercado. Adaptar
competitivas y el éxito en el mercado. Pero diseñar la mejor red de su red de distribución a cambios en la es-
trategia y crecimiento del negocio es una
ruta para alcanzar ventajas competitivas.
distribución, una que maximice el servicio al cliente, la flexibilidad y Pero elegir el mejor diseño de la red de
distribución de la miríada de opciones es
un desafío.
la inversión en capital, al tiempo que minimice los costos, el riesgo
Además, hacer un cambio a su red de dis-
tribución sin comprender el impacto en los
puede ser un desafío. Conozca cómo diseñar una red de distribución costos y el servicio podría originar costos
de operación e inversiones de capital in-
necesarios a través de la cadena de su-
que se alinee con su modelo de negocio. • Phil Quartel* ministros y/o potencialmente disminuir los
niveles de servicio al cliente. ¿Cómo dise-
ña su red de distribución para maximizar
el servicio al cliente y la flexibilidad y mini-
mizar los costos operacionales, inversión
de capital y riesgo?

* Director Senior de Servicios Profesionales de Fortna./philquartel@fortna.com

Énfasis Logística mayo 2017


Modelamiento de optimización de redes
Paso 1: identificar el alcance y las
restricciones de la red actual
Determinar el alcance del diseño en una
estrategia de redes de distribución es cru-
cial. Una razón es que la red de distribu-
ción debe realinearse con los cambios en
el negocio. Por ejemplo, un cambio en su
volumen de ventas, base de clientes, re-
querimientos, mercados geográficos, etc.
puede requerir un cambio en su estrategia
de red.
También es importante delinear las restric-
ciones bajo las cuales opera la red actual-
mente, para crear un diseño que propor-
cione resultados implementables.
Paso 2: determinar sus metas
Si está experimentando problemas en el
servicio al cliente, puede estar tratando
de desplazar su costo frente a su curva
de servicio, o tal vez esté simplemente in-
tentando reducir costos. Identificar estas
metas al comienzo impulsará decisiones
acerca de dónde se debe concentrar la
estrategia de la red de distribución.
Para alinear su red de distribución con
cambios en el negocio o planes de creci-
miento a largo plazo y justificar la inversión
de capital, se deben mostrar beneficios
cuantificables.
DISTRIBUCIÓN 75
Modelos de negocio
Paso 3: recolectar datos acerca de la situación de la red actual
Comprender la red actual es el paso más difícil y que quita más tiempo asociado a cual-
quier estrategia de redes de distribución. Cuando se hace adecuadamente, permite la
toma informada de decisiones y proporciona confianza en la salida de las herramientas
de modelamiento.
Dependiendo del tipo de diseño de red que se esté llevando a cabo, se pueden requerir
otros datos, tales como tasas y capacidades de líneas de producción, ubicaciones de
las tiendas minoristas, información de flotas privadas, etc.
Paso 4: limpiar y verificar los datos
Una vez que se hayan recolectado los datos, se deben limpiar, verificar su precisión y dar
formato para trabajar con las herramientas que se van a usar para modelar la red. Si bien
es virtualmente imposible asegurar que cada dato recolectado sea 100% correcto, aquí
hay algunos pasos para ayudarle a determinar si hay errores que salten a la vista y que
puedan cambiar la recomendación de diseño.
Toda inconsistencia en los datos debe rectificarse con la fuente más cercana a ellos.
Después que se haya verificado la precisión de los datos, se les debe dar formato de
acuerdo con las especificaciones requeridas por las herramientas de diseño que usted
usará. Cada herramienta tiene diferentes especificaciones. Dependiendo de las herra-
mientas de modelamiento que esté usando y de sus requerimientos de diseño, tal vez
no tenga que dar formato a los datos, o tal vez requiera varios días para dejar los datos
listos para su ingreso.
Énfasis Logística mayo 2017
76 DISTRIBUCIÓN
Modelos de negocio
Costo total de la red de distribución
Paso 5: seleccione las herramientas
de diseño
Hay varias herramientas que pueden
acortar el tiempo que tome desarrollar el
diseño de la red, proporcionar una mayor
comprensión de la situación de la red ac-
tual y de cómo los cambios afectarán a la
red y proporcionar mejor información para
la toma de decisiones. Las herramientas
de diseño de red incluyen:
• Software de análisis de bases de
datos y software de planillas elec-
trónicas: usados para limpiar y verificar
datos y para analizar alternativas en redes
simples o en pequeños segmentos de
grandes redes.
• Software de mapeo: ilustra los cam-
bios en la estructura de la red sin basarse
solamente en tablas y gráficos.
• Paquetes de tarifación de transpor-
te: usados para tarifar miles de envíos al
mismo tiempo para diferentes modos de
transporte.
• Software de cálculo de distancias:
proporciona cálculos de distancias entre
direcciones, códigos postales o ciudades.
• Software de optimización de cade-
na de suministros: hace un gran trabajo
al proporcionar la mejor respuesta para
fotografías específicas de una red, to-
mando en consideración las restricciones
delineadas en los pasos 1 y 2 (minimizar
costos, maximizar ingresos, mejorar el
servicio al cliente, etc.).
Énfasis Logística mayo 2017
Paso 6: construcción de modelos base
La tarea que ocupa más tiempo en el proceso de diseño de una red es la construcción
de un modelo base que refleje con precisión la operación y capacidades actuales de
la red de distribución. Un modelo base típicamente se construye con datos de los
12 meses anteriores de operaciones. Cuando esté listo, éste debería proporcionar
resultados que calcen con los resultados históricos con un cierto nivel establecido
de confianza.
Una vez que se haya finalizado el modelo base para los 12 meses anteriores, se debe
correr al menos para el último año del horizonte de pronóstico y si es posible, para varios
años intermedios. El propósito es mostrar el impacto del crecimiento en las operaciones
y capacidades existentes. Ésta es típicamente la primera opción que considerará, tam-
bién conocida como el escenario “no hacer nada”.
Luego, es conveniente desarrollar un escenario de “base optimizada”. Esto le ayudará
a comprender cómo su red de distribución operaría bajo condiciones perfectas con las
restricciones actuales de capacidad: el inventario siempre está en el lugar apropiado en
el momento oportuno, el transportista más barato siempre está disponible, no existen
los tiempos no programados de detención en las líneas de producción o en los centros
de distribución, la disponibilidad de mano de obra está siempre optimizada para la carga
diaria, etc.
Habrá muchos ahorros de costos operacionales en este escenario, pero recuerde que
se trata de un escenario en un “mundo perfecto”; no todos los ahorros se pueden alcan-
zar en el mundo real. Pero este modelo es útil porque proporciona indicadores acerca
de cómo se podrían mejorar los costos operacionales y de servicio de la red actual. Los
resultados sirven como base para comparar potenciales reducciones de costo que se
encuentran en otros escenarios de red.
Paso 7: modelamiento de potenciales escenarios estratégicos de red
Cuando se haya construido y verificado los modelos base, usted comenzará a modelar
escenarios alternativos de red para comprender el impacto de cambios específicos en
los costos operacionales, niveles de servicio y en los tiempos de tránsito. Los cambios y
escenarios que usted evalúe dependerán de la situación única de su empresa.
78 DISTRIBUCIÓN
Modelos de negocio

Hacer un cambio a su red de distribución

sin comprender el impacto en los costos
y servicio podría originar costos de ope-
ración e inversiones de capital innecesa-
rios a través de la cadena de suministros

Paso 8: lleve a cabo un análisis adicional de sus opciones principales

Luego que se desarrolle y evalúe un conjunto de escenarios se debe seleccionar las
principales 2-5 opciones para análisis adicional. Este análisis adicional puede incluir: Puede que usted tenga que proporcionar
determinación de la inversión de capital; requerimientos del costo de transición; justifi- más que una mera justificación financiera
cación financiera y cualitativa; y recomendaciones de diseño para procesos futuros de para su propuesta de cambios en la red.
cadenas de suministros. Puede haber implicaciones políticas aso-
ciadas con sus cambios, especialmente si
El análisis de sensibilidad (o de punto de inflexión) se debe llevar a cabo en variables críti- una función de la instalación se cambia o
cas para comprender el impacto en los costos y niveles de servicio de la red. Asegúrese si una instalación se cierra del todo.
de incluir el análisis de puntos de inflexión en las suposiciones hechas cuando no había
datos disponibles. Puede que haya que evaluar el impacto
cultural de cambios en la red. La capaci-
Es tanto un arte como una ciencia efectuar las suposiciones correctas y verificar los dad de consolidar operaciones con otra
datos en el modelo en la parte inicial del proceso, luego aplicar correctamente los resul- división tal vez tenga que evaluarse. Du-
tados del modelo en la parte final del proceso. El diagrama de la página anterior ilustra el rante la fase del escenario de desarrollo,
proceso general de modelamiento. estos asuntos se debieran anotar y con-
siderar junto con los resultados cuantita-
Paso 9: determine los requerimientos de inversión de capital tivos de sus escenarios, para determinar
Todo lo que se ha hecho hasta este punto involucra comprender cómo los cambios en la al comienzo del proceso si existe algún
red afectan los costos operacionales, niveles de servicio y requerimientos de inventario. conflicto que no se pueda superar.
Pero probablemente se requiera alguna inversión de capital para realizar alguna reduc-
ción en costos operacionales. La siguiente información proporcionará la base para una Paso 11: recomendar y desarrollar su
estimación presupuestaria de capital y justificación financiera: plan de implementación
a) Requerimientos de capacidad y almacenamiento de cada instalación basados en las Una vez que esté completa la justificación
salidas de las herramientas de modelamiento. de los escenarios, un único escenario o
b) Requerimientos de tamaño y equipos de instalación basados en esas capacidades. un par de escenarios pueden pasar a ocu-
c) Requerimientos de inventario para una nueva alineación de la red comparados con par el primer lugar. Dos escenarios pue-
niveles existentes de inventario. Este paso se puede efectuar a alto nivel durante el dise- den ser muy similares. Si un escenario es
ño de la red, o se puede emprender una iniciativa separada para optimizar los niveles de el mejor bajo ciertas restricciones y otro
inventario por SKU en cada instalación. es el mejor bajo un conjunto diferente de
d) Costos asociados a la adquisición o expansión de una instalación y a la compra de restricciones, puede ser prudente avanzar
equipos de manejo de materiales. en el diseño e implementación con una re-
e) Costos de sistemas asociados con cambios en la red. comendación dual y eliminar una durante
f) Los ingresos generados por la venta de una instalación también se deben incorporar a una fase futura de la implementación.
la justificación financiera de la implementación de la estrategia de una red de distribución.
Como parte de una recomendación, se
Paso 10: prepararse para justificar los cambios recomendados en la red debería desarrollar un plan de implemen-
Toda empresa tiene una metodología para la aprobación y asignación de fondos para tación y plazos para proporcionar es-
proyectos de capital. En este punto, todas las entradas financieras debieran estar listas tructura al proceso de implementación y
para que se cree un modelo financiero de las principales estrategias de red que se han comenzar a involucrar recursos de la em-
identificado. Este paso puede ser iterativo. Cambios a la estructura de la red pueden ser presa que no tomaron parte del proceso
necesarios si los resultados financieros no cumplen con los niveles aceptables. de diseño de red. •

Énfasis Logística mayo 2017

80 MANAGEMENT
Métodos en supply chain

Optimización
de costos
con presupuesto base cero
El presupuesto base cero (ZBB) es una metodología de planeación y ¿Por qué las empresas líderes están ha-
ciendo presupuesto base cero? Debido
a que los beneficios al implementar esta
presupuesto que trata de reevaluar cada año todos los programas, metodología son de hasta 3% de los in-
gresos en el primer año y alcanzan el 5%
en los primeros tres años. El presupuesto
costos y gastos de una organización. En el mundo empresarial, la base cero (ZBB, por sus siglas en inglés)
es un método basado en justificar cada
costo o gasto que se pretende utilizar en
logística es uno de los elementos que mayor eficiencia puede alcan- la organización.

zar, siendo ZBB el camino hacia la optimización de costos en cada Es común escuchar que ZBB funcio-
na únicamente para la optimización de
los gastos de ventas y administración
eslabón de la cadena. • José Ruiz* (SG&A). Sin embargo, es posible imple-
mentar la metodología a lo largo de todos
los eslabones de la cadena de suministro
como el transporte primario y secundario,
fabricación, almacén, entre otros.

* Socio de Asesoría en Cadena de Suministro y Compras de KPMG en México. /asesoria@kpmg.com.mx / www.delineandoestrategias.com

Énfasis Logística mayo 2017

 MANAGEMENT 81
Métodos en supply chain

Metodología general ZBB Para poder optimizar el gasto de la cade-

na, es necesario analizar a detalle cada
una de las diferentes operaciones y consi-
derar las peculiaridades que existan.

En el mercado hay muchas metodologías

de optimización de costos. No obstante,
muy pocas estudian a detalle la operación
y tienen la flexibilidad para generar inicia-
tivas que realmente generen un beneficio
en la organización.

Es por ello que ZBB no es un producto que

pueda comprarse y genere resultados au-
tomáticamente, es una solución que entien-
de y se ajusta a las necesidades de cada
negocio, además de entregar beneficios
con la generación de un cambio en la ges-
Fuente: KPMG en México, 2017. tión del presupuesto de la organización.

Una de las bondades principales de esta

Con el fin de alcanzar los mayores beneficios posibles, se recomienda utilizar esta me- metodología es que se crea un presu-
todología y comparar los gastos y costos unitarios de la organización contra sí misma puesto liderado por las estrategias de ne-
u otras compañías dentro de su misma industria. El objetivo principal de realizar estas gocio, comercial (pronóstico de ventas) y
comparaciones es identificar áreas de oportunidad en algún rubro en específico y, de de operaciones, además de basarse en
esta manera, generar iniciativas y proyectos que logren la optimización del gasto. ZBB KPI, y es capaz de ajustarse de manera
en la cadena de suministro es un proyecto que requiere el esfuerzo de toda una organi- ágil y sencilla a los cambios ocurridos du-
zación, lo que conlleva a que la implementación de la metodología no sea fácil. rante el año.

Énfasis Logística mayo 2017

82 MANAGEMENT
Métodos en supply chain

El presupuesto base cero (ZBB)

ZBB es un proyecto que normalmente es
● Es un proyecto que requiere el esfuerzo de toda una organización, lo que conlleva coordinado por el área de finanzas. Sin
a que la implementación de la metodología no sea fácil. embargo, el presupuesto y las iniciativas
se construyen en conjunto con los res-
● Está coordinado por el área de finanzas. Sin embargo, el presupuesto y las iniciati- ponsables de la operación, ya que si no
vas se construyen en conjunto con los responsables de la operación. son involucrados en el proceso, es muy
probable que los beneficios nunca se
concreten.
● Es clave realizarlo con el apoyo de un experto para alcanzar los resultados espera-
dos y capitalizar la gran cantidad de información. En la gran mayoría de los proyectos de
optimización de costos, se genera una
● Puede utilizarse en cualquier momento del año al tomar como base y ajustar el gran resistencia al cambio, incluso antes
presupuesto en curso; no se crea uno nuevo. de iniciar el proyecto. Los ejemplos de re-
sistencia más comunes son:
● Es una solución que se ajusta a las necesidades de cada negocio, además de • "Hoy en día ya lo hago de esa manera".
entregar beneficios con la generación de un cambio en la gestión del presupuesto • "No es posible alcanzar tal nivel de deta-
de la organización. lle para un presupuesto".
• "No es posible operar con menos".
• "No entiendes mi operación".
Es muy importante tener en cuenta que construir el presupuesto es sólo la primera parte, • "Mi operación es única y no se puede
ya que la segunda, el seguimiento y control, es igual de relevante. Si no existe un mo- comparar con nadie más".
nitoreo estricto es muy complicado alcanzar los resultados buscados. Debe diseñarse
un gobierno de control que se ajuste a las necesidades del negocio, así como tener en La resistencia a este tipo de proyectos es
cuenta el nivel de madurez y los requerimientos de la organización para evitar inflexibili- normal; haciendo una analogía es como ir
dad y burocracia innecesaria. obligado al nutriólogo. Generalmente, uno
se resiste y utiliza argumentos similares a
Aunque la esencia de ZBB es crear un presupuesto, no significa que las compañías los mencionados anteriormente: "yo llevo
tengan que esperarse al periodo presupuestal para poder optimizar sus costos. Esta una dieta balanceada"; "no necesito bajar
metodología puede utilizarse en cualquier momento del año al tomar como base y ajus- de peso o no puedo hacerlo"; y "no en-
tar el presupuesto en curso; no se crea uno nuevo. tiendes mi estilo de vida".

Énfasis Logística mayo 2017

 MANAGEMENT 83
Métodos en supply chain

5 factores de éxito
al implementar ZBB
1. Claridad en la estrategia del negocio y alto
compromiso de la dirección.

2. Pronóstico de ventas solido antes de comenzar

el proyecto.

3. Gestión del cambio (crear cultura de ahorro).

4. No “dar vuelta atrás”.

5. Contar con una figura responsable (PMO)

suficientemente sólida para controlar y dar
seguimiento al presupuesto.

Con todo, en la mayoría de los casos la razón de fondo es

no querer realizar el esfuerzo necesario para alcanzar los
objetivos. Por ejemplo, en una empresa multinacional y mul-
tinegocios existía una fuerte resistencia al cambio debido
al miedo de perder el control y a realizar recortes presu-
puestales que afectaran la operación. Con una metodología
incluyente, las iniciativas fueron generadas por la operación
misma logrando el compromiso necesario para alcanzar los
beneficios. De esta manera, se identificaron beneficios por
4% de los ingresos.

Es muy importante realizar este proyecto con el apoyo de un

experto en el tema. De no ser así, es muy probable que la
enorme cantidad de información sea abrumadora para la or-
ganización o que la resistencia al cambio sea tan fuerte que
los responsables tengan que cerrar el proyecto sin los resul-
tados esperados.

Finalmente, compartimos cinco factores críticos para el éxito

de un proyecto de ZBB:
1. Claridad en la estrategia del negocio y alto compromiso de
la dirección.
2. Pronóstico de ventas sólido antes de comenzar el proyec-
to.
3. Gestión del cambio (crear cultura de ahorro).
4. No “dar vuelta atrás”.
5. Contar con una figura responsable (PMO) suficientemente
sólida para controlar y dar seguimiento al presupuesto. •

Énfasis Logística mayo 2017

84 MANUFACTURA
¿Cómo maximizar el valor en la compañía?

Digital factory:
nuevas tendencias en manufactura
Al ser la manufactura el área que emplea
La manufactura emplea el mayor capital dentro de las industrias, sien- mayor presupuesto dentro de las organi-
zaciones, sus estrategias están enfoca-
das a la reducción de inversión de capital,
do responsable de grandes costos, requiere una mayor cantidad de minimizar costos, optimizar el capital hu-
mano, mejorar la satisfacción del cliente
y mejorar la adaptación ante los cambios
trabajadores y mayor tiempo de implementación ante cambios disrup- dinámicos del mercado.

¿Cómo ha evolucionado
tivos, además de generar alto impacto en el servicio al cliente. ¿Qué la industria?
Son cuatro las grandes revoluciones in-
dustriales donde se presentaron cambios
se vislumbra en el futuro de las empresas dedicadas a la fabricación disruptivos que marcaron diferencia en-
tre cada era de producción. Las grandes
transformaciones se dieron en las últimas
de mercancías? • Viridiana Hernández Quintana y Marcos Villa- dos etapas a raíz de la integración del área
productiva a los sistemas corporativos,
dando lugar a la reducción de costos y
rreal* errores en los procesos.

* Gerente de Operaciones para la Industria de Productos en Accenture México, y directivo de Accenture México./ v.hernandez.quintana@accenture.com

Énfasis Logística mayo 2017

 MANUFACTURA 85
¿Cómo maximizar el valor en la compañía?

La evolución en conjunto de los sistemas

industriales y los dispositivos inteligentes
permitió romper la visión tradicional de si-
La evolución de la revolución industrial
los en el negocio, a través del flujo de infor-
mación integrada y conectada en los dis-
positivos a lo largo de la cadena de valor.

¿Qué avances 4. Revolución industrial

existen en tecnología?
Si se da un vistazo en la tecnología a tra-
vés de las décadas, se puede visualizar
una tendencia paso a paso hacia el proce-
samiento masivo de información, análisis
de bases de datos cada vez más grandes,
automatización en manufactura e inteli-
gencia artificial en todos los niveles.
En la década de los 70 y 80 comenzó el al-
macenamiento y procesamiento de datos
para obtener información de valor; des-
pués en los 90, con el uso masivo de las
computadoras de escritorio y su capaci-
dad de tener software especializado para
realizar tareas concretas —en conjunto
con el uso generalizado del internet—, se
facilitó el procesamiento de bases de da-
tos conectadas más robustas.
basada en sistemas de
producción cibernéti-
cos y físicos.
Industria 4.0
3. Revolución industrial a través de la
introducción de equipos electrónicos
y TI para las automatizaciones de
producción.
Industria 3.0
2. Revolución industrial con la intro-
ducción de la producción en masa
que reemplaza los trabajos manuales
hechos por máquinas eléctricas.
Industria 2.0
1. Revolución industrial por medio
de la introducción de la producción
mecánica a través de máquinas de
agua y vapor.
Industria 1.0

Fuente: Accenture

Línea de tiempo de olas tecnológicas

Máquinas inteligentes, sensores Ideas de valor

y poder de procesamiento muy provenientes de big data
Crecimiento del grande, conectividad que impulsan ventajas
Captura de transacciones Sistema de documenta- e-commerce, clientes competitivas
y procesamiento de datos ción a escalas de modelo conectados y compromiso
de operaciones globales social Modelos de Aprendizaje
negocios disruptivos automático

B2B Analíticos en Inteligencia

Archivo PCs
B2C tiempo real artificial
Bases de datos
Procesamiento E-commerce
Agentes
de transacciones Relojes inteligentes
Paquetes de virtuales
por lote o
en línea software ERP, MES Máquina – Máquina

Marco principal Cliente / servidor Internet 1.0 Digital Cognitivo

Fuente: Accenture

Énfasis Logística mayo 2017

86 MANUFACTURA
¿Cómo maximizar el valor en la compañía?

Actualmente, diversas tecnologías se

entrelazan en una fábrica inteligente. La
El "todo conectado" crea nuevas formas de interac- nube permite nuevos niveles de escalabili-
dad, flexibilidad y capacidad de respuesta.
Además, herramientas como analíticos y
ción personal y automatizada. Los sensores automá- big data permiten obtener información en
tiempo real de grandes volúmenes de da-
ticos y de autodirección sustituyen las actividades tos, mismos que dan el fundamento para
conclusiones y hallazgos en la operación.

mecánicas, así como las redes sociales impulsan El "todo conectado" crea nuevas formas
de interacción personal y automatizada.

nuevas formas de colaboración Los sensores automáticos y de autodirec-

ción sustituyen las actividades mecánicas,
así como las redes sociales impulsan nue-
vas formas de colaboración dentro y fuera
de la organización.

Este escenario habilitó la plataforma que funciona como base de la estrategia B2C y B2B, Principales impactos
junto con el crecimiento exponencial del uso del comercio electrónico, dando lugar a he- de la industrial digital
rramientas como ERPs y MESs. Los componentes básicos de la industria
digital deben abarcar tecnología, gente y
Recientemente, somos testigos del creciente uso de teléfonos inteligentes y de la conec- procesos soportados por herramientas
tividad en tiempo real que éstos brindan en actividades cotidianas, lo cual se refleja en la digitales de análisis, monitoreo, control y
industria de la misma manera. automatización como:
a) Torre de control de manufactura.
La utilización de dispositivos móviles (celulares, relojes inteligentes, tabletas electró- Monitoreo y modelación total de las opera-
nicas, etc.) para monitorear indicadores provenientes de analíticos automáticos (sin la ciones para facilitar las decisiones en tiem-
intervención de personas) hechos en tiempo real es una realidad. Esto funciona con po real, enfocadas en las metas operativas
equipos de manufactura inteligentes, provistos con sensores conectados a la red que e incluyen incrementos del volumen de pro-
detectan irregularidades en la producción, faltantes de material, paros, entre otros. ducción, utilización, seguridad y calidad.
Además, reduce al mismo tiempo costos,
Pero ¿qué es lo que sigue? Con el uso de big data y analíticos de grandes bases de mermas, fallas de equipos y riesgos.
datos, se pueden tomar decisiones complejas con más facilidad debido a la cantidad
de información considerada. Pero éstas podrán ser tomadas por medio de dispositivos b) Aplicaciones móviles y realidad
inteligentes que pueden aprender de las determinaciones tomadas en el pasado (machi- aumentada. Apoyarse del uso de aplica-
ne learning e inteligencia artificial) y así comunicarlas a los involucrados en tiempo real. ciones móviles, tanto de hardware (table-
El impacto de las nuevas tecnologías en los procesos tas electrónicas, lentes, relojes) como de
El fundamento de la nueva industria es tener la conexión inteligente de los sistemas que software (tableros, apps, interfaces), para
permita crear una cadena de suministro completamente digital, habilitada principalmente capturar, analizar y presentar información
por el internet de las cosas (IoT). crítica de manufactura a los usuarios, al
grado de ejecutar operaciones y tomar
Entre las tendencias que se han adoptado en la industria 4.0 existen tres que han cam- decisiones en tiempo real.
biado el rumbo de la industria y sus empleados actualmente:
1. Digitalizar. Los procesos de producción en todos los sectores, desde la alta tec- c) Seguridad digital y gestión de la
nología hasta los equipos industriales, están siendo transformados por las tecnologías energía. Tecnologías digitales como el
digitales. seguimiento de empleados usado para
monitorear a distancia y gestionar el riesgo
2. Industrializar. Las empresas líderes ya están integrando estas tecnologías para me- a lo largo de las instalaciones de la planta,
jorar y evolucionar los pilares de su cadena de valor. además de evaluar e identificar oportuni-
dades donde el consumo de energía pue-
3. Optimizar. Los manufactureros innovadores reconocen que la mejora del proceso de de ser optimizado.
producción existe hasta en productos simples, lo que presenta nuevas oportunidades
de crecimiento. d) Ingeniería colaborativa. Las tecno-
logías digitales permiten crear productos
La industria digital 4.0 se basa en sistemas de producción cibernéticos y físicos que con ciclos de vida no lineales y conecta-
combinan las comunicaciones: TI, datos y elementos físicos. Estos sistemas transfor- dos, reduciendo el tiempo desde la ge-
man las plantas tradicionales en fábricas inteligentes. Aquí, las máquinas "hablan" a los neración de la idea hasta el lanzamiento
productos y a otras máquinas; los objetos entregan datos críticos para la toma de de- y retiro, así como brindar agilidad para la
cisiones, la información se procesa y distribuye en tiempo real, dando como resultado creación de prototipos a través de impre-
cambios disruptivos en todo el ecosistema industrial. sión 3D, por ejemplo.

Énfasis Logística mayo 2017


Los diseños digitales pueden ser compar-
tidos rápidamente con los responsables de
ejecutar la producción, además de mejorar
la colaboración con los proveedores y las
áreas de manufactura, ingeniería, finanzas,
empaque y distribución, esto con el fin de
que el diseño y generación de productos
sea correcto desde la primera vez.
e) Sistema de producción digital. Me-
joras en las operaciones de manufactura
impulsadas mediante compartir de forma
estructurada, interna y externamente, ex-
periencias, conocimiento y mejores prácti-
cas que sean escalables a lo largo de toda
la red.
f) Tecnologías avanzadas. La habilita-
ción digital de tecnologías avanzadas en
manufactura como robots, sensores, si-
mulación, impresión 3D, realidad aumen-
tada, mejoran el desempeño operativo y
financiero.
g) Analíticos y monitoreo de proce-
sos. Micro (datos de activos a través de
telemetría), macro (información del des-
empeño de la planta) y big data proacti-
vamente analizada en busca de tenden-
cias o anomalías que puedan alterar los
resultados de confiabilidad, operacio-
nes técnicas, calidad y seguridad. Los
analíticos de confiabilidad incluyen el
mantenimiento predictivo, descriptivo y
prescriptivo.
h) Automatización inteligente y
control. Soluciones digitales que uti-
lizan habilidades avanzadas de control
y comunicación, habilitan decisiones
en tiempo real, autónomas y autodirigi-
das por parte de máquinas y productos
(M2M, telemetría, internet de las cosas
industrial [IIoT], fábricas inteligentes y
productos inteligentes).
i) Desarrollo de talento y capacita-
ción. La fuerza de trabajo de manufac-
tura (y áreas de soporte) necesitarán ser
capacitadas nuevamente con la finalidad
de tener éxito en el nuevo ambiente de la
fábrica digital. Academias digitales y en-
trenamiento virtual son nuevas medios
para aprender.
j) Seguridad industrial. Es necesa-
rio implementar soluciones digitales que
permitan predecir, detectar, entender y
responder a las amenazas a través de las
plataformas tecnológicas tradicionales,
así como de equipos físicos.
MANUFACTURA 87
¿Cómo maximizar el valor en la compañía?
La tecnología digital aumenta la agilidad competi-
tiva al cambiar dramáticamente la manera en que
las empresas operan, desde que se detecta la ne-
cesidad del cliente, pasando por el diseño y llegar
hasta la fabricación en serie
Por otra parte, dentro de los beneficios vinculados a las tendencias de la industria y los
retos a los que se enfrentan se encuentran:
i. Minimiza el tiempo de decisión. Al tener información del equipo de manufactu-
ra inteligente, obtiene datos en tiempo real. Los analíticos de datos históricos generan
tendencias con información de valor, los cuales permiten tener una visión más holística
sobre los factores relevantes en la toma de decisiones.
ii. Reduce fallas mecánicas. Equipo inteligente dotado de sensores que detectan
desde variaciones en producción hasta el funcionamiento del mismo equipo, con el fin
de sustituir mantenimientos correctivos por mantenimientos preventivos programados,
lo que permite la disminución de paros de emergencia que impactan la productividad
de las líneas.
iii. Reduce viajes del personal para reuniones de trabajo y capacitaciones. Son
disminuidos con el apoyo de equipo de telepresencia con cámaras dinámicas que de-
tectan voces y movimientos de los interlocutores, los cuales permiten tener un nivel
óptimo de interacción.
iv. Mejora la eficiencia de trabajo. Con una visión constante de los procesos, el
centro de excelencia se focaliza constantemente en la cadena de valor, permitiendo
mantener procesos óptimos, así como reducir retrabajos y procesos no productivos, lo
que impacta positivamente a la eficiencia.
Inversiones disruptivas a favor de la manufactura
Derivado de la era digital y la volatilidad de la economía, así como de las necesidades y
deseos de los clientes por buscar productos cada vez más personalizados, las empre-
sas se ven cada vez más presionadas a reducir sus costos operativos y ser más flexibles
para incrementar el tiempo de respuesta a sus consumidores.
Ante este panorama, la tecnología digital tiene el potencial de aumentar la agilidad competiti-
va al cambiar dramáticamente la manera en que las empresas operan, desde que se detecta
la necesidad del cliente (a partir de redes sociales o apoyados de analíticos avanzados y
big data), pasando por el diseño (por ejemplo, a través de impresión 3D y generación de
prototipos) y llegar hasta la fabricación en serie y entrega del producto al consumidor final.
Existen diversas capacidades en las cuales las empresas de clase mundial están invir-
tiendo, así como en tecnologías digitales para maximizar el valor de la compañía. Pero
no todo es TI, ya que es necesario establecer una torre de control que sea capaz de mo-
nitorear y modelar holísticamente las operaciones para facilitar las decisiones en tiempo
real y enfocarlas en las metas operativas. También, es esencial desarrollar procesos
operativos adecuados, que consideren las implicaciones y funcionalidades de estas ca-
pacidades, sin dejar a un lado la correcta atracción de talento que sea capaz de adoptar
y aplicar dichas capacidades. •
Énfasis Logística mayo 2017
88 EMPRESAS AL DÍA
Celebra netlogistiK
17 aniversario en México
La empresa netlogistik celebró su 17 aniversario en México.
De acuerdo con Francisco Giral, CEO de la compañía, su his-
toria se define como un caso de éxito, ya que tras años de
tropiezos, levantarse y volver a empezar, logró reinventar-
se para ofrecer tecnología acorde con las necesidades del
mercado logístico y recién abrió oficinas en Estado Unidos.
Entrevistado en sus oficinas de la Ciudad de México, Fran-
cisco Giral aseguró que los elementos diferenciadores que
han forjado la historia de la compañía son tres: la gente con
la capacitación adecuada; su conocimiento del mercado lati-
noamericano; y estar cerca de los clientes para ayudarlos a
sacar el mejor provecho de la tecnología.
El ejecutivo destacó el modelo de reclutamiento de talento
que conformaron con universidades como el Politécnico, la
UNAM, el UNITEC, la Universidad del Valle de Mexico y el
Tecnológico de Monterey. Asimismo, detalló que hace nueve
años decidieron incursionar en el desarrollo de tecnología
propia para operaciones de baja complejidad a partir de que
identificaron en el mercado mexicano y latinoamericano que
muchas empresas no contaban con el presupuesto para ad-
quirir una tecnología compleja.
Consideró que su compañía fue una de las pioneras en colo-
car un TMS en la nube hace 17 años en un contexto en donde
no existían data centers ni la cultura de que la gente terce-
rizara su operación de sistemas, ni mucho menos teléfonos
inteligentes para mantener una comunicación directa con
el cliente, como lo hay ahora. “Hoy tenemos una tecnología
al alcance de cualquier persona. Antes el transportista no
usaba tecnología de punta, y hoy está la cuarta revolución
que tiene que ver con el acceso a tecnología e información en
cantidades masivas. En logística se entiende como la ube-
rización de la logística, tener acceso a un servicio con una
mayor seguridad”, expresó el CEO.
A partir de este crecimiento, netlogistiK decidió abrir en mar-
zo de este año una oficina en Denver, Estados Unidos, para
apoyar a clientes en la implementación de las soluciones que
desarrolla en México. Y para finales de este año, planean lan-
zar Supply Net 4.0, una suite de soluciones para planeación
de la demanda, administración de almacenes y transporte,
cuya plataforma será desarrollada en alianza con Microsoft.
La empresa cuenta con “216 colaboradores en Colombia,
México y Estados Unidos, entre ellos 145 consultores aten-
diendo a sus clientes; y 120 clientes satisfechos”.
Énfasis Logística mayo 2017 / Encuentre en www.logisticamx.enfasis.com las últimas noticias de empresas
Recibe Zebra Technologies premio
en categoría de diseño de producto
Zebra Technologies Corporation anunció que sus equipos
de cómputo móvil TC8000 y la serie TC5, el scanner DS3600
y las soluciones vestibles (wearables), recibieron el premio
iF Design Awards 2017 en la categoría de diseño de pro-
ducto. Zebra destacó que el dispositivo TC8000 ofrece un
diseño que reduce el esfuerzo muscular al eliminar la ne-
cesidad de inclinar y verificar, minimiza el tiempo de cada
movimiento y ahorra una hora por cada trabajador y turno,
lo que aumenta la productividad hasta 14%.
El diseño de los dispositivos de la Serie TC5 cubren las ne-
cesidades de durabilidad, energía y seguridad que necesi-
tan los negocios, al mismo tiempo que ofrecen una interfaz
similar a un dispositivo de consumo para cumplir las ex-
pectativas de los usuarios. Respecto a la serie de scanners
DS3600, son 23% más resistentes que otros de su misma
gama y además, proporcionan un rendimiento continuo
para conseguir una gran productividad en entornos empre-
sariales.
Las soluciones WT6000 y el scanner de anillo RS6000 for-
man parte del portafolio de soluciones wearables, dise-
ñadas para incrementar la eficiencia en almacenes. Estos
presentan un diseño elegante y a la vez resistente, que
garantiza el aumento de la productividad en 15% y reduce
errores en un 39%. Al respecto, Tom Bianculli, Chief Tech-
nology Officer de Zebra Technologies, dijo: "Nuestra misión
es ofrecer mayor visibilidad y productividad en el punto de
actividad a través de nuestros innovadores productos y
soluciones inteligentes. Los cuatro galardones iF reflejan
nuestra dedicación para comprender las necesidades de
negocio de nuestros clientes y crear diseños únicos que
permitan niveles de productividad y atención al cliente sin
precedentes”.
Paul Flowers, Chief Design Officer de LIXIL Water Techno-
logy Group, mencionó que el concurso iF atrae a las mejo-
res compañías y diseñadores de todo el mundo. Además,
destacó la ardua tarea de los jueces de identificar no solo
un diseño bonito, sino reconocer que el diseño ofrece valor
a consumidores y retailers. “Cuando un producto recibe un
premio iF, realmente destaca una clara intención y calidad
de ejecución, materiales y de forma de pensar”, agregó el
CDO. Los premios iF World Design Awards promueven el
diseño industrial desde 1952 y este año se postularon 5 mil
575 candidatos de 59 países.
90 EVENTOS Y SEMINARIOS

6 al 8 de junio SIL 2017

En su decimonovena edición, el evento está en-
Cadena Integral
focado a las empresas de la logística y la manu- Organiza: El Consorci
tención. Es considerado de gran relevancia en Lugar: Barcelona, España.
el sector en España, el Mediterráneo y sur de Informes: +3493 2638 150
Europa. En 2016 contó con la participación de sil@el-consorci.com
empresas internacionales, en un 45%. www.silbcn.com

14 al 16 de junio PAACE Automechanika México 2017

Exposición de la industria automotriz dedicada a
Automotriz
la posventa en México y Centroamérica. Asisten
más de 500 expositores de todo el mundo y 20
mil visitantes especializados, además de provee-
dores; darán información sobre los desarrollos
del sector y una variedad de productos.
Organiza: Messe Frankfurt México
Lugar: Centro Citibanamex, Ciudad de México.
Informes: +52 55 5545 4488, ext. 107
www.paace-automechanika-mexico.
us.messefrankfurt.com

15 y 16 de junio Best of the Best S&OP

Conference 2017 APICS
Cadena Integral
Conferencia sobre las tendencias y mejores prác- Organiza: American Production and Inventory
ticas en la dirección de operaciones y cadena de Control Society, APICS
suministro. Incluye sesiones educativas, así como Lugar: Chicago, Estados Unidos.
temas de dirección y creación colaborativa en- Informes: +1800 4442 742
tre equipos, objetivos estratégicos de negocio y service@apics.org
operaciones. www.apics.org

19 de junio 4° Congreso. Integrando Cadenas de

Suministro. Ideas, Procesos y Tecnología
Cadena integral
Punto de encuentro en donde las empresas que
han tenido éxito en la implementación de estrate- Organiza: APICS Capítulo México
gias de optimización, integración o de enfoque Lugar: Hotel Marquis, Reforma, Ciudad de México.
en el cliente, intercambian sus experiencias so- Informes: 55 5514 1918
bre las ideas, procesos y la tecnología utilizada scallejas@apics.org.mx
y los obstáculos a vencer. www.apics.org.mx

23 de junio El Arte de Negociar las Tarifas

en el Transporte de Carga
Transporte
Taller dirigido a transportistas, 3PL’s y personal
de cadena de suministro, etc. Más del 15% de la Organiza: LIADSA
capacidad del almacén es improductivo y la reac- Lugar: Plaza Florencia Suites, Ciudad de México.
ción a los cierres de mes y urgencias genera más Informes: 0155 5774 6410
del 10% de tiempo extra. Conozca cómo revertir octaviotorres@liadsa.com.mx
estas cifras. www.liadsa.com

28 de junio al 1 de julio Foro Nacional de Mercancías

Es considerado el encuentro más importante en
Transporte
México sobre la logística y transporte para incre- Organiza: Asociación Nacional de Transporte
mentar el desarrollo y la competitividad en el tras- Privado (ANTP)
lado de las mercancías, manteniendo un diálogo Lugar: Hotel Rivera Maya, Quintana Roo
propositivo entre los asistentes. En él se presentan Informes: 55 534 3598
soluciones en beneficio de la industria sobre te- contacto@antp.org.mx
mas de logística y transporte de carga. www.antp.org.mx

Énfasis Logística mayo 2017 / Programe en www.logisticamx.enfasis.com su participación en Eventos y Seminarios