Principles of Project Finance Spanish

Principios de la
financiación de
proyectos
contenido
1 Introducción1
2 ¿Qué es project finance?5

§2.1 Introducción5
§2.2 Definición y características básicas6
§2.3 Desarrollo de la financiación de proyectos9
§2.4 Elementos de una estructura de financiación de proyectos13
§2.5 Ejemplos de estructuras de financiación de proyectos14
§2.6 ¿Por qué usar Project Finance?20
3 Desarrollo y gestión de proyectos29

§3.2 Patrocinadores y otros inversores30
§3.3 Desarrollo del proyecto33
§3.4 El papel de los asesores34
§3.5 Cuestiones relativas a las empresas conjuntas38
§3.6 La Compañía del Proyecto40
§3.7 Contratación pública44
4 Los mercados de financiación de proyectos61

§4.2 Bancos comerciales62
§4.3 Bonos66
§4.4 Otros prestamistas no bancarios74
§4.5 Otras fuentes de deuda del sector privado74
5 Trabajar con prestamistas79

§5.2 Bancos comerciales79
§5.3 Bonos91
§5.4 Préstamos bancarios versus bonos93
§5.5 Proceso de debida diligencia de los prestamistas y asesores externos95
§5.6 Los prestamistas y el proceso de contratación pública99
Nosotros Contenido
6 Tipos de Proyecto acuerdo 103

§6.2 BOT, BTO et al. 104
§6.3 Contrato de extracción106
§6.4 Contrato basado en disponibilidad115
§6.5 Contrato de concesión123
§6.6 Otros contratos 'similares a ppp'125
Ca
pít
ul
Introducción o1
La financiación de proyectos es un método para obtener financiación de deuda a
largo plazo para grandes proyectos a través de la "ingeniería financiera", basada en
préstamos contra el flujo de efectivo generado solo por el proyecto; depende de una
evaluación detallada de los riesgos de construcción, operación e ingresos de un
proyecto, y su asignación entre inversionistas, prestamistas y otras partes a través
de acuerdos contractuales y de otro tipo. En 2012, al menos 375 millones de dólares
de inversiones en proyectos de todo el mundo se financiaron o refinanciaron
utilizando técnicas de financiación de proyectos.
La "financiación de proyectos" no es lo mismo que la "financiación de
proyectos", porque los proyectos pueden financiarse de muchas maneras diferentes.
Tradicionalmente, los proyectos del sector público en gran escala en los países
desarrollados se financiaban con deuda del sector público; los proyectos del sector
privado fueron financiados por grandes empresas que recaudaban préstamos a
empresas. En los países en vías de desarrollo, los proyectos fueron financiados por
el gobierno en préstamo del mercado bancario internacional, instituciones de
financiación del desarrollo como el Banco Mundial, o a través de créditos a la
exportación. Sin embargo, estos enfoques han cambiado a medida que la
privatización, la desregulación y la introducción de la financiación privada a través
de asociaciones público-privadas han cambiado el enfoque de la financiación de la
inversión en grandes proyectos de infraestructura, transfiriendo una parte
significativa de la carga financiera al sector privado.
1
Principios de financiación de proyectos. DOI: http://dx.doi.org/10.1016/B978-0-12-391058-5.00001-1

Copyright © 2014 YCL Consulting Limited. Publicado por Elsevier Inc. Todos los derechos reservados.
2 1 Introducción
A diferencia de otros métodos de financiación de proyectos, la financiación de

proyectos es una red sin fisuras que afecta a todos los aspectos del desarrollo y los
arreglos contractuales de un proyecto, y por lo tanto la financiación no puede
tratarse de forma aislada. Si un proyecto utiliza la financiación de proyectos, no
sólo el director financiero y los prestamistas, sino también todos los involucrados
en el proyecto(por ejemplo, desarrolladores de proyectos, ingenieros, contratistas,
proveedores de equipos, proveedores de combustible, proveedores de productos y,
cuando la financiación de proyectos se utiliza para infraestructura pública, el sector
público) deben tener una comprensión básica de cómo funciona la financiación de
proyectos y cómo su parte del proyecto está vinculada a la estructura de
financiación de proyectos y se ve afectada por ella. El nexo de los contratos que
componen un proyecto no puede considerarse únicamente desde una perspectiva
comercial: una perspectiva financiera es absurda si no se quiere malgastado mucho
tiempo y dinero en la creación de proyectos que parecen funcionar pero que no
pueden funcionar.
Por lo tanto, este libro pretende proporcionar una guía sobre los principios de la
financiación de proyectos y sobre las cuestiones prácticas que pueden causar más
dificultades en las negociaciones comerciales y financieras, basándose en la propia
experiencia del autor como banquero y como asesor independiente en financiación
de proyectos. El libro puede servir como una introducción estructurada para
aquellos que son nuevos en el tema, y como un aide mémoire para aquellos que
desarrollan y negocian transacciones de financiación de proyectos. No se asume ni
se requiere un conocimiento previo de los mercados financieros o de los términos
financieros.
"El diablo está en los detalles" es un dicho favorito entre los financiadores de
proyectos, y se requiere mucha explicación detallada para que un libro sobre
financiación de proyectos sea una guía práctica en lugar de un estudio generalizado
o un resumen vago del tema. Pero con un enfoque sistemático y una comprensión
de los principios que se esconden detrás de este detalle, encontrar un camino a
través de los matorrales se convierte en una tarea menos formidable.
El tema de la financiación de proyectos se presenta en este libro de la misma
manera que un proyecto en particular se presenta al mercado de financiación(véase
§5.2.8), es decir:
● Una base general sobre el mercado de la financiación de proyectos y los

papeles de los principales participantes:
● En el capítulo 2 se explica cómo se desarrolló la financiación de
proyectos, sus características clave y en qué se diferencian de otros tipos
de financiación, y por qué se utiliza la financiación de proyectos.
● En el capítulo 3 se explica cómo los inversores desarrollan los proyectos,
así como el proceso de adquisición de proyectos del sector público
utilizando la financiación de proyectos.
● En el capítulo 4 se proporciona información sobre los mercados para
aumentar la deuda del sector privado en la financiación de proyectos.
● En el capítulo 5 se establecen los procedimientos para obtener
financiación de los prestamistas del sector privado.
● Una revisión de los contratos comerciales que pueden formar un marco
para recaudar financiación de proyectos:
● En el capítulo 6 se examinan las diferentes características de los
principales tipos de acuerdos de proyectos, que desempeñan un papel
central en muchas estructuras de financiación de proyectos.
1 Introducción3
● El capítulo 7 analiza los términos y condiciones que son comunes a la

mayoría de los acuerdos de proyecto.
● El capítulo 8 trata de los subcontratos, que forman una parte clave de una
estructura típica de financiamiento de proyectos, incluidos los de
construcción, operación y mantenimiento del proyecto, suministro de
combustible, materias primas y otros insumos, y seguros.
● Una explicación del análisis de riesgos de financiación de proyectos:
● El capítulo 9 explica cómo los prestamistas analizan y mitigan los
riesgos comerciales inherentes a un proyecto.
● En el capítulo 10 se examina igualmente el efecto de los riesgos
macroeconómicos (inflación y movimientos de los tipos de interés y de
los tipos de cambio) en la financiación de los proyectos y en la forma en
que se mitigan estos riesgos.
● En el capítulo 11 se analizan los riesgos regulatorios y políticos y cómo
estos pueden afectar a un proyecto.
● Una descripción de la estructuración financiera y la documentación de un
proyecto:
● En el capítulo 12 se explica cómo se crea la estructura financiera básica
de un proyecto.
● En el capítulo 13 se resumen los insumos utilizados para un modelo
financiero de un proyecto y cómo los inversores y prestamistas utilizan
los resultados del modelo.
● El capítulo 14 establece lo que los prestamistas suelen exigir al negociar
un préstamo de financiación de proyectos.
● Tipos de apoyo externo para proyectos:
● En el capítulo 15 se explica cómo el sector público puede proporcionar
apoyo financiero como parte de la estructura de financiación.
● En el capítulo 16 se examinan los papeles de las instituciones de
financiación del desarrollo y los organismos de crédito a la exportación.
Por último, en el capítulo 17 se examinan los recientes acontecimientos del
mercado, los nuevos modelos de financiación y las perspectivas futuras de
financiación de proyectos.
Los términos técnicos utilizados en este libro que son principalmente peculiares
de la financiación de proyectos se capitalizan y se explican brevemente en el
Glosario, con referencias cruzadas a las secciones del texto principal donde se
pueden encontrar explicaciones más completas; otros términos financieros
especializados también se explican y se hacen referencias cruzadas en el Glosario,
al igual que las diversas abreviaturas.
Las hojas de cálculo con los cálculos detallados en los que se basan varias
tablas de este libro se pueden descargar desde www.yescombe.com.
Las referencias a libros y artículos tienen la intención de proporcionar alguna
lectura adicional para aquellos interesados en un tema en particular, en lugar de
como autoridades para las declaraciones en este libro, por lo que no pretenden
proporcionar una bibliografía completa. El enfoque principal en estas referencias
está en aquellos que pueden, en el momento de escribir este artículo, ser libremente
bajado de Internet (marcado con un *). Una vez más, los enlaces a estos y otros
recursos similares se mantienen en www.yescombe.com.
Esta página se dejó en blanco intencionadamente
C
a
Qué es proyecto
p
¿finanzas? ít
§2.1 INTRODUCCIÓN
En este capítulo se examinan las características básicas de la financiación de

proyectos (§2.2), los factores detrás de su desarrollo (§2.3) y los 'bloques de
creación' de una estructura de financiación de proyectos (§2.4), con ejemplos
(§2.5).
Los beneficios de utilizar la financiación de proyectos se consideran entonces
desde el punto de vista de los diversos participantes en el proyecto (§2.6).
§2.2 DEFINICIÓN Y CARACTERÍSTICAS BÁSICAS
Las estructuras de financiación de proyectos difieren entre los distintos sectores de

la industria y de un acuerdo a otro, ya que cada proyecto tiene sus propias
características únicas. Pero hay principios comunes que subyacen al enfoque de
El Export-Import Bank of the United States(cf. §16.4.4) define la financiación
de proyectos como:
"... la financiación de proyectos que dependen de los flujos de efectivo del
proyecto para su reembolso, tal como se definen en las relaciones
contractuales dentro de cada proyecto. Por su propia naturaleza, este tipo
de proyectos dependen de un gran número de
5
6 2 ¿Qué es la financiación de proyectos?
Acuerdos contractuales integrados para la terminación y el buen

desarrollo. Las relaciones contractuales deben equilibrarse con los riesgos
distribuidos entre las partes más capaces de asumirlos, y deben reflejar una
asignación justa de riesgos y recompensas. Todos los contratos de proyecto
deben encajar perfectamente para asignar los riesgos de una manera que
garantice la viabilidad financiera y el éxito del proyecto". 1
La agencia de calificación Standard &Poor's(cf. §5.3.1) lo define como:
"... la financiación sin recurso de un solo activo o cartera de activos en la
que los prestamistas sólo pueden recurrir a esos activos específicos para
generar el flujo necesario para el servicio de sus obligaciones fijas, entre
las que destacan los pagos de intereses y los reembolsos del principal. La
garantía y la garantía de los prestamistas suelen ser únicamente los
contratos y activos físicos del proyecto. Por lo general, los prestamistas no
recurren al propietario del proyecto y, a menudo, a través de la estructura
legal del proyecto, los prestamistas del proyecto están protegidos de los
problemas financieros del propietario del proyecto.
Las transacciones de financiación de proyectos suelen estar compuestas
por un grupo de acuerdos y contratos entre prestamistas, patrocinadores de
proyectos y otras partes interesadas que se combinan para crear una forma
de organización empresarial que emitirá una cantidad finita de deuda en el
inicio y operará en una línea de negocio centrada durante un período
finito". 2.
El Comité de Supervisión Bancaria de Basilea proporcionó una definición
«oficial» de financiación de proyectos en el contexto de las normas «Basilea
II»(véase §17.3):
"La financiación de proyectos es un método de financiación en el que el
prestamista se fija principalmente en los ingresos generados por un solo
proyecto, tanto como fuente de reembolso como como garantía de la
exposición. Este tipo de financiación suele ser para instalaciones grandes,
complejas y costosas que pueden incluir, por ejemplo, centrales eléctricas,
plantas de procesamiento químico, minas, infraestructuras de transporte,
medio ambiente e infraestructuras de telecomunicaciones. La financiación
de proyectos puede adoptar la forma de financiación de la construcción de
una nueva instalación de capital o de refinanciación de una instalación
existente, con o sin mejoras. En tales transacciones, el prestamista
generalmente se paga única o casi exclusivamente con el dinero generado
por los contratos para la producción de la instalación, como la electricidad
vendida por una planta de energía. El prestatario es usu- ally una SPE
(Entidad de Propósito Especial) que no está autorizada a realizar ninguna
función que no sea el desarrollo, la propiedad y la operación de la
instalación. el
1
www.exim.gov – Productos de > para el hogar > garantía de préstamos > proyecto y
finanzas estructuradas > nuestro enfoque de la financiación de proyectos*.
2
Updated Project Finance Summary Debt Rating Criteria (Standard &Poor's, New York, 2007)*.
§2.2 Definición y características básicas7
la consecuencia es que el reembolso depende principalmente del flujo de

efectivo del proyecto y del valor colateral de los activos del proyecto". 3.
La Organización de Cooperación y Desarrollo Económicos (OCDE) ofrece otra
definición «oficial» de financiación de proyectos en el contexto del Consenso sobre
créditos a la exportación(véase §16.2.3):
a) La financiación de una unidad económica determinada en la que un
prestamista esté satisfecho de considerar los flujos de tesorería y los
ingresos de esa unidad económica como la fuente de fondos con cargo a
la cual se reembolsará un préstamo y los activos de la unidad económica
como garantía del préstamo.
b) Financiación de transacciones de exportación con una empresa de
proyectos independiente (jurídica y ecológicamente), por ejemplo, una
empresa con fines especiales, con respecto a proyectos de inversión que
generen sus propios ingresos.
c) Reparto adecuado de los riesgos entre los socios del proyecto, por
ejemplo, accionistas públicos private o solventes, exportadores,
acreedores, captadores, incluido un capital adecuado.
d) Flujo de caja del proyecto suficiente durante todo el período de
amortización para cubrir los costos operativos y el servicio de la deuda
de fondos externos.
e) Deducción prioritaria de los ingresos del proyecto de los costos de operación y
servicio de la deuda.
f) Un comprador/prestatario no soberano sin garantía de reembolso
soberano (sin incluir las garantías de rendimiento, por ejemplo, los
acuerdos de compra).
g) Valores basados en activos para el producto/activo del proyecto, por
ejemplo, cesiones, prenda, cuentas de procedimiento;
h) Recurso limitado o nulo a los patrocinadores de los accionistas del
sector privado/ patrocinadores del proyecto después de su finalización. 4.
Por lo tanto, los principios de la financiación de proyectos se pueden resumir de la
siguiente manera:
● El proyecto generalmente se relaciona con infraestructuras importantes con

un largo período de construcción y una larga vida útil.
● Por lo tanto, la financiación también debe ser a largo plazo (normalmente de 15
a 25 años).
● Los prestamistas confían en el flujo de efectivo futuro que se proyecta que
generará el proyecto para pagar sus intereses y tarifas, y pagar su deuda.
● Por lo tanto, el proyecto debe estar «cercado»(es decir, legal y
económico autónomo).
3
Basel Committee on Banking Supervision, International Convergence of Capital
Measurement and Capital Standards- A Revised Framework (Banco de Pagos Internacionales,
Basilea, 2005), pág. 49*.
4
Organización de Cooperación y Desarrollo Económicos, Acuerdo sobre créditos a la
exportación con apoyo oficial v. TAD/PG(2013)1 (OCDE, París, 2013), Anexo X: "Términos y
condiciones aplicables a las transacciones de financiación de proyectos", Apéndice 1: "Criterios de
admisibilidad para las transacciones de financiación de proyectos", I.: Criterios básicos*.
8 2 Qué es proyecto ¿finanzas?
● Por lo tanto, el proyecto generalmente se lleva a cabo a través de una

entidad jurídica de propósito especial (generalmente una sociedad
limitada) cuyo único negocio es el proyecto (la "Compañía del
proyecto").
● Existe una alta relación entre deuda y capital ('apalancamiento' o 'gearing'), a
grandes rasgos, la deuda de financiamiento de proyectos puede cubrir entre
el 70 y el 90% del costo de capital de un proyecto.
● El efecto de este alto apalancamiento es reducir el costo combinado de
deuda y capital, y por lo tanto el costo total de financiamiento del
proyecto.
● Es probable que los activos físicos de la Compañía del Proyecto valgan
mucho menos que la deuda si se venden después de un incumplimiento del
financiamiento, y en los proyectos que involucran infraestructura pública no
se pueden vender de todos modos.
● Por lo tanto, la principal garantía para los prestamistas son los contratos,
licencias u otros derechos de la Compañía de Proyectos, que son la
fuente de su flujo de efectivo.
● Por lo tanto, los prestamistas llevan a cabo un análisis detallado de los
riesgos del proyecto, y cómo estos se asignan entre las diversas partes a
través de estos contratos.
● El proyecto tiene una vida finita, basada en factores tales como la duración
de los contratos o licencias, o las reservas de recursos naturales.
● Por lo tanto, la deuda de financiamiento de proyectos debe ser pagada en
su totalidad al final de la vida útil del proyecto.
● No hay garantías de los inversores en la Compañía del Proyecto para la
deuda de financiamiento del proyecto.
● Por lo tanto, se trata de una financiación «sin recurso». 5.
Por lo tanto, la financiación de proyectos difiere de la financiación corporativa, donde

los préstamos:
● se prestan principalmente contra el balance y los proyectos financieros de

una empresa extrapolados de su historial de flujos de caja y beneficios
anteriores;
● tiene acceso a todo el flujo de efectivo de la propagación de la empresa del
prestatario como garantía, en lugar del flujo de efectivo limitado de un
proyecto específico, por lo tanto, incluso si un proyecto individual fracasa,
los prestamistas corporativos todavía pueden esperar razonablemente que se
les reembolse;
● asumir que la empresa permanecerá en el negocio por un período indefinido
y, por lo tanto, puede seguir renovando (renovando) sus préstamos, que por
§2.3 desarrollo de proyecto finanzas 9
lo tanto no necesitan ser prestados a largo plazo; y
● también pueden estar garantizados sobre los activos físicos de la compañía
—sus oficinas, fábricas, etc., de modo que si la deuda no es pagada estos
activos pueden ser vendidos para ayudar a recuperar la deuda.
5
O puede haber garantías limitadas para los inversores, en cuyo caso se trata de financiación de «recurso limitado»
(véase el §9.13).
§2.3 DESARROLLO DE LA FINANCIACIÓN DE PROYECTOS
La financiación de proyectos se ha utilizado durante mucho tiempo en el sector de

los recursos naturales, prestando contra el flujo de caja que se producirá mediante
la extracción de recursos: por ejemplo, en la década de 1880 el banco francés
Crédit Lyonnais proporcionó financiación de esta manera para el desarrollo de los
campos petrolíferos de Bakú en Rusia. 6 Las técnicas de préstamo se desarrollaron
aún más en los campos petroleros de Texas en la década de 1930. Este tipo de
financiación de proyectos basada en los recursos naturales recibió un impulso
considerable a partir de la década de 1970 por los aumentos de los precios del
petróleo, en particular, desempeñó un papel clave en el desarrollo temprano de los
yacimientos petrolíferos del Mar del Norte, así como en los proyectos de gas y
otros recursos naturales en Australia y varios países en desarrollo. El auge de los
productos básicos de la década de 2000 vio otra reactivación de dicha financiación.
Del mismo modo, la financiación de proyectos para proyectos de infraestructura
pública no es un concepto nuevo: por ejemplo, el sistema de carreteras inglés se
renovó en los siglos 18 y 19 utilizando fondos del sector privado basados en los
ingresos de peaje; las industrias ferroviaria, de agua, alcantarillado, de gas,
electricidad y teléfono se desarrollaron en todo el mundo en los siglos 19 y 20 con
la deuda de inversión del sector privado generada a través de emisiones de bonos. 7
Durante la primera mitad del siglo 20 el estado se hizo cargo de tales actividades en
muchos países, pero este proceso comenzó a revertirse en la década de 1980. Del
mismo modo, en los países en desarrollo, las expropiaciones de inversiones
extranjeras en los años 1950 y 1960 hicieron que la inversión extranjera del sector
privado en sectores clave como la infraestructura y los recursos naturales se
desvaneciera, pero este proceso también comenzó a revertirse en el año 1980.
El proceso mundial de desregulación y privatización de los servicios públicos, y
la utilización de la financiación privada para la infraestructura pública en los casos
en que la privatización no es posible ni deseable, han sido factores clave en el
crecimiento de la financiación de proyectos desde el 1980. La financiación de
proyectos, como método apropiado de financiación a largo plazo para proyectos de
gran intensidad de capital en los que la inversión financiada tiene un flujo de caja
relativamente predecible, ha desempeñado un papel importante en la provisión de la
financiación necesaria para este cambio, y su desarrollo y estructuración modernos
realmente resultan de ello. Esto ha ocurrido tanto en el mundo desarrollado como
en los países en desarrollo. También se ha visto promovida por la
internacionalización de la inversión en grandes proyectos de infraestructura: los
principales desarrolladores de proyectos ahora manejan carteras mundiales y
pueden aplicar las lecciones aprendidas de un país a proyectos en otro, al igual que
sus bancos y asesores financieros. En general, los gobiernos y el sector público
también se benefician de estos intercambios de experiencias.
6
Daniel Yergin, El Premio (Simon & Schuster, Nueva York, 1991), p. 60.
7
Cf. Barry Eichengreen, Financing Infrastructure in Developing Countries: Lessons from the Railway
Age (World Bank Policy Research Working Paper 1379, Washington DC, 1994)*; Charles D. Jacobson
& Joel A. Tarr. Propiedad y financiamiento de infraestructura: perspectivas históricas. (Policy
Research Working Paper 1466, Banco Mundial, Washington DC, 1995.) *
Este desarrollo moderno se puede ver en sucesivas 'olas':
● La financiación de proyectos para proyectos de recursos naturales se
desarrolló a partir de la década de 1970, como se discutió anteriormente.
● La financiación de proyectos para productores independientes de energía
(«IPPs») en el sector de la electricidad se desarrolló por primera vez después
de la Ley de Políticas Reguladoras de Servicios Públicos Privados
(«PURPA») en los Estados Unidos en 1978, que alentó el desarrollo de
plantas de cogeneración al permitirles vender energía basada en contratos a
largo plazo a precios marginales de los servicios públicos regulados. Las
técnicas de financiación de proyectos desarrolladas con este fin comenzaron
a utilizarse para proyectos de energía en países en desarrollo como Filipinas
y Chile en el decenio de 1980, llegaron a Europa con la privatización de la
electricidad en el Reino Unido a principios del decenio de 1990 y luego se
extendieron rápidamente por otras partes del mundo. En los últimos años, la
financiación de proyectos también se ha utilizado ampliamente en el sector
de la energía renovable(por ejemplo, la generación de energía eólica y
solar).
● El financiamiento de proyectos para otra infraestructura económica
(especialmente el transporte) comenzó a mediados de la década de 1980 con
el primer gran proyecto moderno de infraestructura financiado por el sector
privado: el Túnel del Canal entre Gran Bretaña y Francia (firmado en 1987),
seguido de otros dos importantes proyectos de puentes de peaje en Gran
Bretaña, junto con programas de concesión de carreteras de peaje con
financiación privada, como el de Australia desde finales de la década de
1980 y el de Chile desde principios de la década de 1990.
● La financiación de proyectos para infraestructuras sociales (escuelas,
hospitales, prisiones, viviendas públicas, otros edificios públicos como
oficinas gubernamentales o personales policiales, etc.)se desarrolló por
primera vez a través de la Iniciativa de Financiación Privada de Gran
Bretaña («PFI») a principios de la década de 1990; PFI ha sido ampliamente
imitado en otras partes del mundo.
● La financiación de proyectos para el explosivo crecimiento mundial de las
redes de telefonía móvil se desarrolló a mediados y finales del decenio de
1990, pero ya no es tan importante.
Otros cambios en las técnicas de financiación, desarrollados a principios de la
década de 1970, que ayudaron a la evolución de la financiación de proyectos
incluyeron:
● Préstamos a largo plazo de bancos comerciales a clientes corporativos:
anteriormente, los bancos comerciales sólo prestaban a corto plazo, para
igualar sus depósitos (véase§10.3);
● La utilización de créditos a la exportación para la financiación de grandes
proyectos (véase el §16.2);
● Financiación del transporte marítimo, donde los bancos hacen préstamos
para pagar la construcción de grandes buques, con la seguridad de
fletamentos a largo plazo,es decir, préstamos de construcción contra un
flujo de caja contractual, siendo el prestatario una empresa separada de
propósito especial propietaria del barco, de una manera muy similar a las
estructuras posteriores de financiación de proyectos;
● Financiación inmobiliaria, también con préstamos para la construcción
garantizados contra proyecciones de flujo de efectivo (alquiler) a largo
plazo;
● Arrendamiento financiero basado en impuestos, que acostumbraba a los
bancos a flujos de caja complejos (véase§4.5.2).
El último elemento vital en el desarrollo de la financiación de proyectos fue la
creación (a mediados de la década de 1980) de un softwarede hoja de cálculo fácil
de usar, sin el cual la financiación de proyectos sería prácticamenteimposible.
En el cuadro 2.1 figura un análisis por sectores industriales de los compromisos
de préstamos para la financiación de proyectos prestados por prestamistas del sector
privado en los últimos años. El efecto de la crisis financiera mundial después de
2008 puede verse claramente, pero como también puede verse, el mercado se
recuperó con relativa fuerza a partir de 2010. (Para un fuller análisis sobre una base
geográfica, véase §4.2.1.) La generación de energía ha sido sistemáticamente el
sector de mercado más importante, aunque las cifras del cuadro 2.1 no muestran la
brusca caída de 65.000 millones de dólares de préstamos en el sector de la energía
en 2001 a 25.000 millones de dólares en 2002, producto del problema de Enron y
sus efectos en cadena en otras partes de la industria de la energía. La infraestructura,
especialmente la trans- portación, ha mostrado un notable crecimiento durante la
década de 2000, al igual que los recursos naturales. Por el contrario, se puede ver
claramente el declive de las telecomunicaciones a partir de los años de auge.
Estas estadísticas no incluyen:
● préstamos directos (o préstamos a través de fondos de deuda de financiación
de proyectos) por prestamistas no bancarios del sector privado(véanse §4.4;
§17.4);
● financiación del sector público para proyectos(véase el capítulo 15);
● la financiación procedente de garantes, aseguradores o bancos de créditos a
la exportación, generalmente conocidos como organismos de crédito a la
exportación («organismos de crédito a la exportación»), e instituciones
financieras bilaterales o multilaterales de desarrollo («IFD»), para lo cual
véase el capítulo 16.
A grandes rasgos, si estas otras fuentes se agregan a las cifras de la Tabla 2.1,la
deuda total de financiamiento de proyectos recaudada en 2012 superaría los $300
mil millones. Suponiendo que la deuda promedie el 80% de los costos totales del
proyecto, sobre la base de esta estimación algunos
$375 mil millones de nuevas inversiones en todo el mundo fueron financiadas o
refinanciadas (cf.
§14.16.1— estas cifras incluyen refinanciamientos) utilizando financiamiento de
proyectos en 2012.
No obstante, cabe señalar que, dado que es discutible si determinados préstamos
de financiación estructurada deben clasificarse o no como financiación de
proyectos(véase §5.2.2), y que la frontera entre la financiación de proyectos y la
financiación de proyectos no siempre está clara (véase el capítulo 1), las
estadísticas de mercado compiladas por diferentes fuentes pueden variar
considerablemente. 8
8
Por ejemplo, la base de datos Dealogic registró $ 358 mil millones de inversiones en financiamiento de
proyectos (es decir,deudamás capital) en 2011 y $ 406 mil millones en 2012. La clasificación de los
préstamos notificados en diferentes sectores del mercado también es bastante confusa tanto en las
cifras de Project Finance International como en las de Dealogic.
12
mesa 2.1 Sector privado Financiación de proyectos Compromisos 2000–2012. 2
¿Q
(millones de dólares) 2000 2007 2008 2009 2010 2011 201 ué
2 eso
poder 56,512 76,518 90,236 57,642 78,177 85,947 73,416 la
recursos naturales 16,518 56,432 67,859 38,005 50,589 59,756 75,485 fin
– de los cuales: an
minería 629 4,607 11,486 4,071 10,858 11,158 4,745 cia
Petróleo y gas 12,552 34,311 42,960 31,137 28,425 43,983 66,139
ci
ón
petroquímica 3,337 17,519 13,413 2,797 11,306 4,615 4,601
de
infraestru 16,755 67,620 65,212 40,233 64,998 56,676 65,610
ctura
– de los
cuales:
transporte 44,027 54,789 25,451 52,315 43,607 40,467
Otras 16,423 6,940 8,890 9,838 11,348 21,060

infraestructuras
Residuos y reciclaje 2,989 550 1,194 1,267 724 842
Agua y 4,181 2,933 4,699 1,578 997 3,241

alcantarillado
industria 3,538 17,473 11,979 3,454 6,306 12,155 6,833
Ocio y propiedad 1,638 22,759 20,836 14,424 15,439
telecomunicaciones 36,735 5,556 6,260 8,118 13,383 5,314 1,529
agricultura 452 61 86 479
total 131,696 246,809 262,442 147,4 227,964 235,766 222,873

52
Fuente: Adaptado de los datos publicados en la revista Project Finance International,números 185 (26 de enero de 2000), 353 (9 de enero de 2008), 400 (9 de enero de 2009), 424 (10 de enero,
2010), 448 (13 de enero de 2011), 472 (12 de enero de 2012), 496 (16 de enero de 2013). Las cifras se refieren a préstamos y bonos de bancos comerciales(véase el capítulo 4).
§2.4 Elementos de una estructura de financiación de proyectos 13
§2.4 ELEMENTOS DE UNA ESTRUCTURA DE FINANCIACIÓN DE PROYECTOS
Para ver con más detalle la estructura de la financiación de un proyecto, esto

generalmente tiene dos elementos:
● capital, proporcionado por los inversores en el proyecto; y

● deuda basada en la financiación de proyectos, proporcionada por uno o más grupos de
prestamistas.
La deuda de financiamiento de proyectos ha llamado primero al flujo de

efectivo operativo neto del proyecto; por lo tanto, el rendimiento de los inversores
depende más del éxito del proyecto. Así que como los inversores están tomando un
mayor riesgo, esperan un mayor retorno de su inversión, y lo contrario es cierto
para los prestamistas.
Un nexo de contratos firmados por la Compañía del Proyecto proporcionan
apoyo para la financiación. Un "acuerdo de proyecto" es a menudo el centro de esta
estructura contractual. Esto puede tomar dos formas principales:
bien un «contrato de extracción», en virtud del cual el producto producido por el

proyecto se venderá con una fórmula de fijación de precios a largo
plazo a un «offtaker»; 9
o un contrato con un departamento del gobierno central, un gobierno regional o
estatal, un condado o un municipio, u otra agencia pública (el «Poder
adjudicador» se utilizará para cubrir todos estos), 10 que otorgue a la
compañía del proyecto el derecho a construir el proyecto y obtener
ingresos de él.
Alternativamente, la compañía de proyecto puede vender su producción en

mercados de productos básicos (que pueden aplicarse, por ejemplo, a proyectos de
energía o de recursos naturales) o tener una licencia para operar bajo los términos
de la legislación general para el sector industrial(por ejemplo, un puerto o
aeropuerto privatizado, o una red de telefonía móvil), en ambos casos sin un
contrato de compra o un acuerdo de proyecto, como se analiza más adelante.
La compañía del proyecto suele celebrar «subcontratos», que proporcionan
apoyo para la financiación del proyecto, en particular mediante la transferencia de
riesgos de la empresa del proyecto a otras partes, y que también forman parte del
paquete de garantías de los prestamistas.
El Acuerdo de Proyecto y los Subcontratos se conocen colectivamente como los
"Contratos de Proyecto". Los acuerdos de proyectos se examinan en detalle en los
capítulos 6 y 7, y los subcontratos en el capítulo 8.
9
Un contrato de offtake puede firmarse con una contraparte del sector privado o con una autoridad contratante.
10
Otros términos para una autoridad contratante incluyen 'Entidad pública', 'Parte pública', 'Entidad
adjudicadora gubernamental', 'Institución', 'Autoridad pública', 'Autoridad' o 'otorgante'. En el mismo
contexto, la Empresa del Proyecto puede denominarse "Parte Privada".
§2.5 EJEMPLOS DE ESTRUCTURAS DE FINANCIACIÓN DE PROYECTOS
En esta sección, algunos ejemplos simplificados de estas estructuras en particular, a

saber, los proyectos de plantas de proceso (§2.5.1) y los proyectos de
infraestructura, incluidas las asociaciones público-privadas (§2.5.2), amplificarán
los principios básicos de estructuración descritos anteriormente.
§2.5.1 PROCESS-PLANT PROJECTS
Estos son proyectos en los que hay una entrada en un extremo del proyecto, que
pasa por un proceso dentro del proyecto, y emerge como una salida, por ejemplo:
● generación de energíatérmica: entrada—carbón o gas; proceso—

quema/conversión a vapor; salida—electricidad (y a veces calor);
● tratamiento delagua: entrada—agua no tratada; proceso—tratamiento del
agua; salida—agua potable;
● incineración deresiduos; insumos—residuos domésticos o comerciales;
proceso—incin- ción; producción—electricidad (y a veces calor) y residuos
de cenizas;
● Terminal de GNL (gas naturallicuado); entrada—gas natural licuado, traído
por mar en un metanero; proceso—regasificación; salida—gas a gasoducto.
Los elementos básicos típicos de este tipo de proyectos, utilizando como
ejemplo una central eléctrica de gas, se exponen en la figura 2.1.
En este caso, el acuerdo de proyecto tiene la forma de un tipo de contrato de
adquisición, a saber, un acuerdo de compra de energía («PPA»), en virtud del cual
una empresa de distribución de electricidad compra la producción del proyecto, es
decir, electricidad, sobre la base de una «tarifa» previamente acordada 11 (véase el
§6.2). Este Offtaker puede ser una entidad del sector público o privado,
dependiendo de si la industria de la electricidad está privatizada en el país de que se
trate. Los subcontratos clave son:
● un contrato de adquisición y construcción de ingeniería («contrato EPC»)12

para el diseño y la construcción de la central eléctrica;
● un contrato de suministro de insumos,en este caso un acuerdo de
suministro de gas en virtud del cual se suministra el gas para
alimentar laplanta;
● un contrato de explotación y mantenimiento («contrato de explotación y
mantenimiento») con un operador experimentado de una central
eléctrica.
§2.5 Ejemplos de Financiación de proyectos
11
Estructuras
La tarifa pagadera en virtud de un 15
CCE u otros proyectos de plantas de proceso, los pagos de tasas de
servicio por parte de una autoridad contratante por un contrato modelo de PFI y las tasas de uso por una
concesión (véase más adelante) se denominarán colectivamente en lo sucesivo «pagos de contratos», y el
formulæ del acuerdo de proyecto sobre cuya base se calculan los pagos del contrato, como el
«mecanismo de pago».
12
También conocido como contrato de diseño, adquisición y construcción («DPC»).
Inversores Prestamistas
equidad Deuda de financiamiento de proyectos
gobierno Distribuidor de electricidad

finanzas
Licencia de funcionamiento Acuerdo de compra de energía
Empresa del proyecto
Subcontratos
EPC Contrato de suministro de gas Contrato de Operación y Mantenimiento

contrato
Contratista de construcción Proveedor de gas Contratista de O&M
Figura 2.1 Proyecto de planta de proceso.
§2.5.2 INFRAESTRUCTURA PROJECTS
Hay tres categorías principales aquí:13

Infraestructura privatizada y del sector privado. La infraestructura
económica, como los puertos y los aeropuertos, puede privatizarse. En tales
casos, la empresa de infraestructura puede obtener deuda sobre la base de la
financiación corporativa,14 con prestamistas que dependen del flujo de
efectivo de la empresa en su conjunto, y la garantía sobre los activos de la
empresa, o una nueva inversión independiente en particular puede
financiarse sobre la base de la financiación de proyectos (por ejemplo, una
nueva terminal en un puerto o aeropuerto privatizado existente). Por lo
general, en estos últimos casos no habrá acuerdo de proyecto, pero puede
haber
13
Por supuesto, los proyectos de energía y otros proyectos de plantas de proceso también son
infraestructura (y pueden o no ser proyectos del sector público), pero dada su estructura particular, estos
se tratan por separado en este libro.
14
Las finanzas corporativas a veces se denominan "financiación de capital", porque no se está
recaudando deuda específica de proyectos. Sin embargo, el término es confuso (porque podría referirse a
la parte de capital de la financiación de un proyecto).
Ser uno o más subcontratos con los usuarios de las instalaciones, por
ejemplo, compañías aéreas o compañías de transporte naval, que sean muy
similares a los acuerdos de subcontratación, ya que las contrapartes del
contrato acuerdan pagar por su uso de los servicios de las instalaciones.
Del mismo modo, un proyecto de infraestructura puramente privado,
como un estadio deportivo, puede financiarse en función del flujo de caja de
los contratos a medio y largo plazo con los usuarios de los boxes
corporativos.
Asociaciones Público-Privadas. 15 Se trata de proyectos en los que la empresa
de proyectos del sector privado financia, explota y mantiene infraestructuras
públicas y se le paga por su utilización; el activo en cuestión suele volver al
control o la propiedad del sector público al final de la duración del contrato.
Estas se conocen como asociaciones público-privadas («APP» o «3P»), y
se basan en un contrato entre la empresa del proyecto y un poder
adjudicador. Hay dos modelos principales de PPP:
● «Concesiones»: construcción o renovación de infraestructuras públicas
como carretera, puente, túnel, aeropuerto, puerto, ferrocarril, etc., con
ingresos derivados de peajes, tarifas o pagos similares por parte de los
usuarios («tasas de uso»); 16.
● «Modelo PFI»:17 construcción o renovación de un edificio público
(como una escuela, un hospital, una prisión, una vivienda pública o una
oficina gubernamental) u otra infraestructura pública (como una
carretera, una línea ferroviaria, una instalación de tratamiento de agua o
una planta de alcantarillado),18 con ingresos derivados de los pagos de
un poder adjudicador («tasa de servicio»). 19.
15
Para obtener más recursos sobre las APP, véase E.R. Yescombe, Public-Private Partnerships:
Principles of Policy and Finance (Butterworth-Heinemann, Oxford, 2007); Public-Private Partnership
Handbook (Banco Asiático de Desarrollo, Manila, 2008)*; European PPP Resource Centre, The Guide
to Guidance: How to Prepare, Procure and Deliver PPP Projects (BEI, Luxemburgo, 2011)*; Public-
Private Partnerships Reference Guide (Banco Mundial/PPIAF, Washington DC, 2012)*.
16
El tipo relativamente reciente de concesión de APP debe distinguirse de la antigua forma de concesión
(como las de los canales de Suez y Panamá), que era más parecida a la privatización, ya que
normalmente tenía un plazo mucho más largo (porejemplo, 100 años o más), no contenía los controles
contractuales detallados y otros términos que se encuentran en las concesiones modernas (véanse los
capítulos 6 y 7), y otorgaba derechos que ahora no se otorgaban, como la extraterritorialidad (exención
de las leyes locales). Las concesiones más antiguas eran a menudo una especie de colonialismo
económico, en lugar de un acuerdo entre dos partes iguales. Las concesiones de APP también son muy
diferentes de las concesiones en el sector de los recursos naturales.
17
El término se refiere al programa de Iniciativa financiera privada del gobierno británico que comenzó
en 1992, el primer uso importante de esta estructura, que ha sido ampliamente adoptado en otras partes
del mundo. PFI pasó a llamarse PF2 (¡que no es una abreviatura!) en 2012.
18
pueden permanecer en el
Tenga en cuenta que los servicios reales prestados al público
sector público bajo este modelo, por ejemplo, una escuela puede ser
proporcionada por un contrato de APP, pero la enseñanza en la escuela sigue siendo una
actividad del sector público.
19
Esto se denomina a menudo modelo «basado en la disponibilidad», ya que en la mayoría de los casos
se paga a la empresa del proyecto por poner el proyecto a disposición del Poder Adjudicador, no por su
uso como tal. Pero este término se utilizará en otra parte de este libro donde sea relevante.
Cabe señalar que el término APP se utiliza a menudo de forma muy
amplia, y las APP no implican necesariamente financiación de
proyectos(véase §6.6).
Hasta cierto punto, las concesiones se refieren a la infraestructura
económica, y el modelo PFI a la infraestructura social, pero esto no es una
línea divisoria precisa. Cualquier proyecto que pueda estructurarse como
una concesión puede estructurarse alternativamente como una PPA modelo
PFI (aunque no ocurre lo contrario): la diferencia es simplemente la fuente
de pagos.
Los proyectos de plantas de proceso como los que se discuten en §2.5.1,
donde el Offtaker es una Autoridad Contratante, también se incluyen a
menudo bajo el título de APP, pero dada su estructura bastante diferente, y
el hecho de que los contratos de Offtake con Offtakers del sector privado
tampoco son infrecuentes y funcionan sobre la misma base, tales proyectos
se tratan por separado en este libro. Por el contrario, también es posible que
contratos similares a los utilizados para las APP se firmen con una
contraparte del sector privado, pero esto es poco común.
Las infraestructuras privatizadas y las CPP se conocen colectivamente
como participación privada en infraestructuras («PPI»).
Bonos de ingresos. Esta estructura (que sólo se encuentra en el mercado
estadounidense) hace posible que un proyecto propiedad del sector público y
gestionado por éste utilice la financiación privada sobre la base de la
financiación de proyectos (véase §4.3.1).
La figura 2.2 establece la estructura básica típica de una concesión de autopista
de peaje. El Acuerdo de Proyecto aquí es un "Acuerdo de Concesión", que
establece que los usuarios de las carreteras deben pagar tarifas (peajes) a la
Compañía del Proyecto. Los subcontratos clave son:
● un Contrato de Diseño y Construcción ('Contrato D&B') para diseñar y construir la
carretera; 20
● un contrato de explotación para operar el sistema de peaje;
● a Contrato de mantenimiento para el mantenimiento continuo de la carretera.
La figura 2.3 establece una estructura básica típica para el modelo PFI tal como
se utiliza en un proyecto de infraestructura social, como una escuela u hospital. El
término Acuerdo de Proyecto se utiliza generalmente para el contrato con la
Autoridad Contratante, en virtud del cual se realizan pagos de honorarios por
servicios a la Compañía del Proyecto. Los subcontratos clave en este caso podrían
incluir:
● un Contrato de Diseño y Construcción ('Contrato D&B'), para diseñar y
construir el edificio;
20
La diferencia entre un contrato EPC y un contrato D&B se refiere al suministro de equipos. En un
contrato EPC, el contratista principal suele ser el proveedor de equipos (porejemplo, tur- bines de
generación de energía) que constituye la mayor parte de los costes del proyecto, y además subcontrata
obras civiles (por ejemplo, la preparación del sitio del proyecto y la construcción
de cualquier edificio). En un contrato D&B, las obras civiles (porejemplo, la construcción de una
carretera) constituyen la parte principal de los costes del contrato, y el suministro de equipos (por
ejemplo, la iluminación de la carretera) se adquiere a través de subcontratistas. El término "Contrato de
construcción" se utilizará en lo sucesivo para referirse a un Contrato EPC o a un Contrato D&B.
Poder adjudicador
Usuarios de la carretera
finanzas
Contrato de Concesión Peajes
Subcontratos
Contrato de diseño y construcción Contrato de Operación de Peaje Contrato de mantenimiento
Contratista de diseño y construcción Operador de peaje Contratista de mantenimiento
Figura 2.2 Concesión de autopistas de peaje.
● a Contrato de mantenimiento,21 para el mantenimiento de la estructura

física del edificio y del equipo clave;
● uno o varios«Contratos de servicios de construcción»,para la prestación de
servicios como la limpieza, la restauración y la seguridad. 22 (O esto puede
tratarse como parte de un contrato que cubre tanto el mantenimiento como
los servicios.)
§2.5.3 OTRUCTURES DETHER S
Hay muchas variaciones en las estructuras expuestas anteriormente, y todos los

"bloques de construcción" que se muestran en las Figuras 2.1 a 2.3 no se encuentran
en todas las financiaciones de proyectos, por ejemplo:
● Varios tipos de proyectos no operan en el marco de un acuerdo de proyecto,

por ejemplo, los que venden un producto o servicio a compradores del
sector privado en un producto básico
21
También conocido como contrato de mantenimiento de instalaciones («FM») y como contrato de FM
«duro» en contraste con un contrato de FM «blando» (véase la nota siguiente).
22
Los servicios de construcción pueden adquirirse como parte del conjunto de acuerdos de proyecto, o
en virtud de contratos separados a corto plazo. Un Contrato de Servicios de Construcción también puede
ser referido como un Contrato FM 'Soft'.
Poder adjudicador
finanzas
Acuerdo de proyecto
Subcontratos
Contrato de diseño y construcción Contrato de mantenimiento Contrato(s) de servicios "blandos"
Contratista de diseño y construcción Contratista de mantenimiento Proveedor(es) de servicios
Figura 2.3 Modelo PFI.
o mercados competitivos abiertos, como proyectos de petróleo, gas, minería

o telecomunicaciones, o centrales eléctricas "comerciales"(véase §9.6.2),
aunque por lo general tienen algún tipo de licencia que les permite hacerlo
en lugar de un Acuerdo de Proyecto.
● La infraestructura privatizada, como puertos y aeropuertos, se basa en una
licencia para operar y no en un acuerdo de proyecto (pero si el proyecto es
una APP, normalmente se utilizaría un acuerdo de proyecto).
● La propia sociedad del proyecto puede explotar el proyecto en lugar de
subcontratar la operación y el mantenimiento, tal vez con un acuerdo de
asistencia técnica de uno de sus accionistas.
● Si el producto del proyecto es un producto básico para el que existe un
amplio mercado(por ejemplo, el petróleo), no hay necesariamente una
necesidad de un contrato de extracción (y, como puede verse en la figura
2.2, una concesión no tiene un contrato de extracción).
● Los proyectos que no utilizan combustible o una materia prima similar,por
ejemplo, la generación de energía hidroeléctrica, eólica o solar, no requieren
un contrato de suministro de insumos.
● Un proyecto para una red de telefonía móvil (y proyectos similares en los
que se está construyendo una red de cualquier tipo) generalmente se
construye en etapas en lugar de bajo un solo contrato de construcción, y no
tiene contrato de offtake.
Por supuesto, ninguna de estas estructuras o relaciones contractuales son
exclusivas de la financiación de proyectos: cualquier empresa puede tener
inversores, firmar contratos, obtener licencias del gobierno, etc.; sin embargo, la
importancia relativa de estas cuestiones, y la forma en que están vinculadas entre sí,
es una característica distintiva de la financiación de proyectos.
§2.6 ¿POR QUÉ USAR LA FINANCIACIÓN DE PROYECTOS?
Un proyecto puede ser financiado por una empresa como una adición a su negocio
existente en lugar de sobre una base de financiación de proyectos independiente. En
este caso, la empresa utiliza sus líneas de efectivo y crédito disponibles para pagar
el proyecto y, si es necesario, reunir nuevas líneas de crédito y nuevo capital social
para hacerlo(es decir, hace uso de la «financiación corporativa»). Siempre que
pueda ser apoyado por el balance general y el registro de ganancias de la compañía,
un préstamo corporativo para financiar un proyecto es normalmente relativamente
simple, rápido y barato de organizar.
Una compañía de proyecto, a diferencia de un prestatario corporativo, no tiene
un historial comercial que sirva como base para una decisión de préstamo (a menos
que se esté financiando un préstamo de financiamiento de proyectos). No obstante,
los prestamistas deben confiar en que serán reembolsados, teniendo especialmente
en cuenta el riesgo adicional derivado del elevado nivel de deuda inherente a una
operación de financiación de proyectos. Esto significa que necesitan tener un alto
grado de confianza en que el proyecto se puede completar a tiempo y en el
presupuesto, es técnicamente capaz de operar según lo diseñado, y que habrá
suficiente flujo de efectivo neto de la operación del proyecto para cubrir
adecuadamente su servicio de la deuda. La economía del proyecto también debe ser
lo suficientemente robusta como para cubrir cualquier problema temporal que
pueda surgir.
Por lo tanto, los prestamistas deben evaluar los términos de los contratos del
proyecto en la medida en que estos proporcionan una base para sus costos de
construcción y flujo de efectivo operativo, y cuantificar los riesgos inherentes al
proyecto con especial cuidado. Deben asegurarse de que los riesgos del proyecto se
asignen a partes apropiadas que no sean la empresa del proyecto o, cuando esto no
sea posible, se mitiguen de otras maneras. Este proceso se conoce como "diligencia
debida". El proceso de debida diligencia a menudo puede causar un progreso lento
y frustrante para un desarrollador de proyectos, ya que los prestamistas
inevitablemente tienden a involucrarse, directa o indirectamente, en la negociación
de los contratos de proyecto, pero es un aspecto inevitable de la recaudación de la
deuda de financiamiento de proyectos. (Las cuestiones tratadas durante la
diligencia debida se examinan en los capítulos 9 a 13.)
Los prestamistas también deben seguir supervisando y controlando las
actividades de la empresa del proyecto para asegurarse de que la base sobre la que
evaluaron estos riesgos no se subexutiliza. Esto también puede dejar al inversor con
una gestión mucho menos independiente del proyecto que sería el caso con una
financiación corporativa. (Los controles impuestos por los prestamistas se discuten
en el Capítulo 14.)
Además de ser lento, complejo y conducir a cierta pérdida de control del
proyecto, la financiación de proyectos también es un método costoso de
financiación. El margen de los prestamistas sobre
§2.6 por qué uso proyecto ¿finanzas?
21
el costo de los fondos puede ser de 2 a 3 veces el de las finanzas corporativas; los
procesos de diligencia debida y control de los prestamistas, y los asesores
empleados para este fin(véase §5.5), también aumentan significativamente los
costos.
También cabe destacar que la financiación de proyectos no puede utilizarse para
financiar un proyecto que de otro modo no sería financiable.
§2.6.1 WHY INVESTORS USE PROJECT FINANCE
¿Por qué, a pesar de estos factores, los inversores hacen uso de la financiación de
proyectos? 23 Hay una variedad de razones:
Alto apalancamiento. Una razón importante para utilizar el financiamiento de
proyectos es que las inversiones en empresas como la generación de energía
o la construcción de carreteras tienen que ser a largo plazo, pero no ofrecen
un rendimiento inherentemente alto: un alto apalancamiento mejora el
rendimiento para un inversor.
En el cuadro 2.2 se presenta un ejemplo (muy simplificado) del beneficio
del apalancamiento en la rentabilidad de un inversor. Tanto las columnas de
bajo apalancamiento como de alto apalancamiento se relacionan con la
misma inversión de 1,000, que produce ingresos de 100. Si se financia con
un 30% de deuda, como en la columna de bajo apalancamiento (un nivel
típico de deuda para un buen crédito corporativo), la rentabilidad sobre el
capital es del 11%. Por otro lado, si se financia con un apalancamiento del
80% (estilo de financiación de proyectos), el rendimiento del capital (nivel
reducido) es del 22%, a pesar de un aumento en el costo de la deuda (lo que
refleja el mayor riesgo para los prestamistas).
Cuadro 2.2 Beneficio del apalancamiento en el rendimiento de los inversores

Bajo apalancamientoAltamiento alto
El proyecto costó 1.0001.000
a) Deuda 300 800
b) Equidad 700 200
c) Ingresos procedentes del 100 100

proyecto
d) Tipo de interés de la deuda (p.a.) 5% 7%
e) Intereses pagaderos 1 5
[a) × d)] 5 6
f) Beneficios [c)–e)] 8 4
5 4
Rendimiento del capital [f) ÷ 12% 22%
b)]
Cf. Benjamin C. Esty, The Economic Motivations for Using Project Finance (Harvard
23
Business School, Boston MA, 2003)*.

Por lo tanto, la financiación de proyectos aprovecha el hecho de que la
deuda es más barata que el capital, por lo que cuanto mayor sea el nivel de
deuda (apalancamiento), mejor será el rendimiento del capital.
Este ejemplo es muy simplificado y, como se verá más adelante, el
apalancamiento está dictado en gran medida por los requisitos de los
prestamistas para un colchón de flujo de efectivo, que a su vez puede dictar
el rendimiento del capital del proyecto(véase §12.8). Asimismo, el cuadro
2.2 ignora el calendario de los ingresos (véase §10.2).
En la teoría de las finanzas corporativas, un inversionista en una
compañía con alto apalancamiento esperaría un rendimiento más alto que
uno en una compañía con bajo apalancamiento, sobre la base de que un alto
apalancamiento es igual a un alto riesgo, y a la inversa los prestamistas
estarían contentos con un rendimiento más bajo donde hay un
apalancamiento más bajo, por lo que el costo general de las finanzas para
una empresa siempre debe ser el mismo sea cual sea su relación
deuda:capital. 24 Sin embargo, esta correlación no es tan estrecha en la
inversión en financiación de proyectos, ya que su alto apalancamiento no
implica un alto riesgo: un mayor apalancamiento solo puede lograrse en la
financiación de proyectos cuando el nivel de riesgo en el proyecto es
limitado, por ejemplo, pasando los riesgos a los subcontratistas.
Menor costo. Si la compañía del proyecto está vendiendo un producto básico
como electricidad o GNL en un mercado, cuanto más bajos sean los costos
de financiación, más competitivos pueden ser sus precios y, por lo tanto, el
mayor apalancamiento puede ser beneficioso si el costo ponderado del
capital de un inversor (esdecir, el capital y la deuda en su propio balance) es
mayor (véase el cuadro 2.3).
Cuadro 2.3 Efecto del apalancamiento en el costo del captador/autoridad contratante

Bajo apalancamiento Alto apalancamiento
El proyecto costó 1.0001.000
a) Deuda 300 800
b) Equidad 700 200
c) Rendimiento del [b) × 15%] 105 30

capital social
d) Tipo de interés de la deuda(p.a.) 5%7%
e) Intereses a pagar [a) × d)] 15 56
Ingresos requeridos [c) + e)] 120 86
24
Este principio (conocido como teorema de Miller-Modigliani por sus autores originales) es que el
valor de una empresa no se ve afectado por la forma en que se financia; de ello se desprende que el coste
ponderado del capital de una empresa debe ser siempre el mismo, cualquiera que sea su estructura de
financiación (ratio deuda:capital). Sin embargo, hay excepciones reconocidas que distorsionan este
enfoque, una de las principales es que los intereses de la deuda son generalmente deducibles de
impuestos, mientras que los dividendos de capital no lo son (véanse los comentarios sobre los beneficios
fiscales a continuación, y véase §12.2.2), que es otra razón para utilizar una estructura de financiación
de proyectos. También hay que asumir que existe una eficiencia perfecta en los mercados financieros
tanto para la deuda como para el capital, lo que puede no ser el caso, especialmente en los países en
desarrollo.
Capacidad de endeudamiento. La financiación de proyectos aumenta el nivel
de deuda que puede ser imputada a un proyecto; además, la financiación sin
recurso recaudada por la sociedad de proyectos no se contabiliza
normalmente en las líneas de crédito de las empresas (por lo tanto, en este
sentido, puede estar fuera de balance). Por lo tanto, puede aumentar la
capacidad total de endeudamiento de un inversor y, por lo tanto, la
capacidad de emprender varios proyectos importantes simultáneamente.
Limitación de riesgos. Un inversor en un proyecto que recauda fondos a través
de la financiación de proyectos no garantiza normalmente el reembolso de la
deuda25(el riesgo está ahí- por lo tanto, limitado al importe de la inversión de
capital (véase §12.2). Si el proyecto va bien, el inversor obtendrá un buen
rendimiento de la inversión, pero si va mal, el inversor puede simplemente
alejarse y, por lo tanto, limitar la pérdida a la cantidad de la inversión de
capital. En efecto, a cambio de una comisión relativamente pequeña (su
participación en el capital), un inversor ha establecido un «precio de opción»
al que puede retener la inversión si tiene éxito o alejarse si su fracaso
pudiera tener un alto impacto en su otro negocio.
Distribución de riesgos/Joint Ventures. Un proyecto puede ser demasiado
grande para que un inversionista lo emprenda, por lo que otros pueden ser
traídos para compartir el riesgo en una compañía de proyecto de empresa
conjunta. Esto permite que el riesgo se distribuya entre los inversores y
limita la cantidad del riesgo de cada inversor debido a la naturaleza sin
recurso de la financiación de la deuda de la Compañía del Proyecto.
Dado que el desarrollo del proyecto puede implicar un gasto importante,
con un riesgo significativo de tener que amortizarlo todo si el proyecto no
sigue adelante(véase §3.3), un desarrollador del proyecto también puede
traer a un socio en la fase de desarrollo del proyecto para compartir este
riesgo.
Este enfoque también puede utilizarse para atraer a «socios limitados» al
proyecto, por ejemplo, dando una participación en el capital de una empresa
de proyecto a un offtaker que, por lo tanto, se vea inducido a firmar un
contrato de offtake a largo plazo, sin que se le exija realizar una inversión
sustancial en efectivo.
Apalancamiento del desarrollador. Los proyectos a menudo son reunidos por
un desarrollador con una idea pero poco dinero, que luego tiene que
encontrar inversores. Una estructura de financiación de proyectos, que
requiere menos capital, facilita que el promotor más débil pueda mantener
una asociación igualitaria, porque si el nivel absoluto de la participación en
el proyecto es bajo, la inversión requerida del socio más débil también es
baja.
Asociaciones desiguales. Gracias al elevado apalancamiento, la cantidad
relativamente pequeña de capital necesaria para un proyecto importante en
el que se utiliza la financiación de proyectos permite que las partes con
diferentes fortalezas financieras trabajen juntas. Sería bastante normal, por
ejemplo, que los inversores estuvieran formados por un inversor financiero
(por ejemplo, un fondo de infraestructura), una empresa de construcción y
una empresa de mantenimiento, cuyo
25
Pero véaseel §9.13 para las garantías de recurso limitado que pueden proporcionar los inversores.
Los puntos fuertes de los balances serían probablemente muy diferentes,
pero cada uno de ellos aportaría habilidades particulares a esta asociación.
La creación de una empresa conjunta permite así reducir los riesgos de los
proyectos mediante la combinación de conocimientos especializados. En
tales casos, los contratos de proyecto pertinentes(por ejemplo, los contratos
de construcción, O&M/Mantenimiento o servicios) se asignan normalmente
al socio con la experiencia pertinente (véase el §3.2).
Finanzas a largo plazo. Los préstamos de financiación de proyectos suelen
tener un plazo más largo que el de las empresas. La financiación a largo
plazo es necesaria si los activos financiados normalmente tienen un alto
coste de capital que no puede recuperarse a corto plazo sin aumentar el coste
que debe cobrarse por el producto final del proyecto. Por lo tanto, los
préstamos para proyectos de energía pueden tener una duración de casi 20
años, y para proyectos de infraestructura aún más. (Los proyectos de
recursos naturales generalmente tienen un plazo más corto porque las
reservas extraídas se agotan más rápidamente, y los proyectos de
telecomunicación también tienen un plazo más corto porque la tecnología
involucrada tiene una vida relativamente corta).
Crédito mejorado. Es menos probable que la calificación crediticia de una
empresa sea degradada si sus riesgos en las inversiones de proyectos están
limitados a través de una estructura de financiamiento de proyectos.
Además, si el Offtaker tiene una mejor posición crediticia que el inversor
(lo que es posible en un contrato ppp con una autoridad contratante), esto
puede permitir que la deuda se eleve para el proyecto en mejores
condiciones que las que el inversor sería capaz de obtener de un préstamo
corporativo.
Reduce la necesidad de inversores externos. Otro factor importante que
fomenta un alto nivel de deuda en las compañías de proyectos es que cuanto
más capital se requiere, más complejo se vuelve la gestión del proyecto
(especialmente durante las fases de licitación y desarrollo), si el resultado de
tener que recaudar más capital es que hay que traer más inversores. Además,
si hay que traer más inversores, esto significa que los desarrolladores
originales pueden perder el control del proyecto.
Beneficios tributarios. Otro factor que puede hacer que el alto apalancamiento
sea más atractivo es que los intereses son deducibles de impuestos en
muchos países, mientras que los dividendos a los accionistas no lo son, lo
que hace que la deuda sea incluso más barata que el capital y, por lo tanto,
fomenta un alto apalancamiento. Así, en el ejemplo del cuadro 2.2,si el tipo
impositivo es del 30 por ciento, el beneficio después de impuestos en el caso
de bajo apalancamiento es de 60 (85 × 70 por ciento), o un rendimiento del
capital después de impuestos del 8,5 por ciento, mientras que en el caso de
un apalancamiento elevado es de 31 (44 × del 70 por ciento), o un
rendimiento del capital después de impuestos del 15,4 por ciento.
En los grandes proyectos, sin embargo, puede haber un alto nivel de
deducciones fiscales de todos modos durante las primeras etapas del
proyecto porque el coste de capital se deprecia contra impuestos(véase
§13.7.1), por lo que la capacidad de hacer una nueva deducción de intereses
contra impuestos al mismo tiempo puede no ser significativa. Además, si los
accionistas invierten la mayor parte de sus fondos como deuda subordinada
en lugar de capital, los intereses sobre esto también suelen ser deducibles de
impuestos (véase §12.2.2).
Financiación fuera de balance. Si el inversor tiene que aumentar la deuda y
luego inyectarla en el proyecto, esto aparecerá claramente en el balance del
inversor. Una estructura de financiamiento de proyectos puede permitir al
inversionista mantener la deuda fuera de su balance consolidado, pero
generalmente solo si el inversionista es un accionista minoritario en el
proyecto, lo que puede lograrse si el proyecto es propiedad de una empresa
conjunta. A veces se considera que mantener la deuda fuera del balance es
beneficioso para la posición de una empresa en los mercados financieros,
pero los accionistas y prestamistas de una empresa normalmente deben tener
en cuenta los riesgos que entrañan las actividades fuera de balance, que
generalmente se revelan en notas a las cuentas publicadas, incluso si no se
incluyen en las cifras del balance; por lo tanto, aunque las empresas
conjuntas a menudo recaudan financiación de proyectos por otras razones
(como se mencionó anteriormente), la financiación de proyectos no suele
realizarse únicamente para mantener la deuda fuera de los balances de los
inversores.
Sin embargo, la inversión en un proyecto a través de una empresa
afiliada no consolidada puede ser útil durante la fase de construcción de un
proyecto, cuando es un "peso muerto" sobre el resto del negocio de una
empresa, porque requiere una alta inversión de capital en el balance general
que no produce ingresos.
§2.6.2 THE BENEFITS OF PROJECT FINANCE TO THIRD PARTIES
Del mismo modo, existen beneficios para un Offtaker/Contracting Authority:

Menor costo del producto o servicio. Con el fin de pagar el precio más bajo
por el producto o servicio del proyecto, la Autoridad Contratante deseará
que el proyecto aumente el nivel más alto posible de deuda, por lo que una
estructura de financiación de proyectos es beneficiosa. Esto se puede ilustrar
haciendo el cálculo en la Tabla 2.2 a la inversa: supongamos que el
inversionista en el proyecto requiere un rendimiento de al menos el 15%,
entonces, como muestra la Tabla 2.3, se requieren ingresos de 120 para
producir este retorno utilizando financiamiento de bajo apalancamiento, pero
solo 86 usando financiamiento de proyecto de alto apalancamiento, y por lo
tanto el costo del proyecto se reduce en consecuencia.
Por lo tanto, si el Offtaker/Poder Adjudicador desea lograr el bajo coste a
largo plazo del proyecto y puede influir en la forma en que se financia el
proyecto, debe fomentarse el uso de la financiación de proyectos, por
ejemplo, acordando firmar un acuerdo de proyecto que se ajuste a los
requisitos de financiación de proyectos.
Inversión Adicional en Infraestructura Pública. La financiación de proyectos
puede proporcionar financiación para inversiones adicionales en
infraestructuras basadas en PPA que el sector público no podría emprender
debido a limitaciones económicas o de financiación en el presupuesto de
inversión del sector público.
Por supuesto, si el poder adjudicador paga el proyecto a través de un
acuerdo de proyecto a largo plazo, podría decirse que un proyecto
financiado de esta manera es simplemente financiación fuera de balance y,
por lo tanto, debe incluirse
en el presupuesto del sector público de todos modos. Pero si existen
limitaciones en el presupuesto de inversión del sector público, estas
cuestiones contables del sector público pueden tener una importancia
limitada.
Capital en Riesgo. Una estructura de financiación de proyectos transfiere
riesgos, por ejemplo, sobrecostos de proyectos o costes de mantenimiento a
largo plazo, del Organismo de Contratación a la Empresa del Proyecto
(véase el capítulo 9). También suele prever pagos sólo cuando se cumplen
objetivos de rendimiento específicos, por lo que también transfiere los
riesgos de rendimiento a la empresa del proyecto.
Esta transferencia de riesgos se hace más efectiva en una estructura de
financiación de proyectos porque tanto los inversores como los prestamistas
tienen un "capital en riesgo" sustancial. En los proyectos no financiados por
proyectos, los contratistas principales, por ejemplo, para la construcción o el
mantenimiento, tienen una responsabilidad limitada que se relaciona con los
beneficios que están sacando de la transacción: por ejemplo, la
responsabilidad máxima de un contratista de mantenimiento puede ser de
dos años de honorarios (§8.3.4). Por lo tanto, si los costos de mantenimiento
resultan ser mucho más altos de lo proyectado, es muy probable que la
mayoría de estos costos excesivos no se puedan recuperar del contratista de
mantenimiento. En un proyecto financiado por un proyecto, esos excesos
siguen recayendo primero en el subcontratista pertinente, pero luego, cuando
se agota la responsabilidad del subcontratista, tienen que ser resueltos
primero por los inversores y luego por los prestamistas. Sólo si estos costos
excesivos son tan grandes que ni los inversionistas ni los prestamistas
encontrarían que valdría la pena poner financiamiento adicional para
proteger su inversión, ambos se alejarían (incurriendo así en pérdidas
sustanciales en sus inversiones y préstamos, respectivamente): este es un
escenario bastante improbable en la mayoría de los proyectos.
Menor costo del proyecto. Como se indicó anteriormente, la financiación
privada se utiliza ahora ampliamente para proyectos de infraestructura que
anteriormente habrían sido construidos y explotados por el sector público.
Además de aliviar las presiones presupuestarias del sector público, estos
proyectos de APP también pueden tener mérito porque el sector privado a
menudo puede construir y ejecutar tales inversiones de manera más rentable
que el sector público.
Este menor costo es una función de:
● la tendencia general del sector público a los proyectos de «sobre-

ingeniería» o «chapa de oro»;
● una mayor experiencia del sector privado en el control y la gestión de la
construcción y explotación de proyectos (sobre la base de que el sector
privado esté en mejores condiciones de ofrecer incentivos a los buenos
administradores);
● la transferencia de riesgos, como se ha mencionado anteriormente, por
ejemplo, el sector privado asumiendo el riesgo principal de los
sobrecostos de construcción y explotación, por los que los proyectos del
sector público son notorios;
● gestión «de toda la vida» del mantenimiento a largo plazo del proyecto,
en lugar de acuerdos ad hoc para el mantenimiento que dependan de la
disponibilidad de más financiación del sector público.
Sin embargo, es difícil calcular si tales beneficios en función de los
costes compensan los mayores costes de financiación del sector privado
debido a las numerosas hipótesis que hay que hacer.
Y, por supuesto, este menor costo no es una función de la financiación
de proyectos, sino más bien de la participación del sector privado.
Diligencia debida de terceros. El Offtaker/Autoridad Contratante podrá
beneficiarse de la diligencia debida independiente y del control del proyecto
ejercidos por los prestamistas, quienes querrán asegurarse de que todas las
obligaciones contraídas en virtud del Acuerdo de Proyecto se cumplan
claramente y de que otros contratos de proyecto aborden adecuadamente las
cuestiones de riesgo.
transparencia. Como la financiación de un proyecto es autónoma (esdecir, se
ocupa únicamente de los activos y pasivos, costes e ingresos del proyecto en
particular), los verdaderos costes del producto o servicio pueden medirse y
controlarse más fácilmente. Además, si el inversor está en un negocio
regulado (porejemplo, la distribución de energía), se puede demostrar que el
negocio no regulado se financia por separado y en condiciones de plena
competencia a través de una estructura de financiación de proyectos.
Inversión interna adicional. Para un país en desarrollo, la financiación de
proyectos abre nuevas oportunidades para la inversión en infraestructura, ya
que puede utilizarse para crear inversiones en el interior que de otro modo
no se producirían. Además, la financiación de proyectos de gran alcance
para un proyecto importante, como una central eléctrica, puede servir de
escaparate para promover nuevas inversiones en la economía en general.
Desarrollo de mercados financieros. Asimismo, la financiación de proyectos
puede ayudar a desarrollar el mercado interno de financiación en un país en
desarrollo, ya que normalmente los bancos nacionales de esos países sólo
prestan a corto plazo. La participación de las IFD y otras partes de fuera del
país (véase el capítulo 16) puede ayudar a desarrollar el mercado financiero
local en paralelo.
transferencia de tecnología. Para los países en desarrollo, la financiación de
proyectos proporciona una forma de producir inversiones de mercado en
infraestructura para las que la economía local puede no tener ni los recursos
ni las aptitudes.
Esta página se dejó en blanco intencionadamente
C
a
proyecto
desarrollo y p
Administración
§3.1 INTRODUCCIÓN
ít
La vida de un proyecto se puede dividir en tres fases:
● desarrollo. El período durante el cual se concibe el proyecto, los contratos

de proyecto se negocian, firman y entran en vigor, y el capital y la deuda de
financiamiento de proyectos se ponen en marcha y están disponibles para su
elaboración, el final de este proceso se conoce como "Cierre financiero". 1
Esta fase es más compleja de lo que podría parecer a primera vista, y puede
ejecutarse fácilmente durante varios años.
● construcción. El período durante el cual se reduce la financiación del
proyecto y se construye el proyecto: el final de este proceso se denominará
en lo sucesivo "Finalización del proyecto".
● operación. El período durante el cual el proyecto opera comercialmente y
produce flujo de efectivo para pagar el servicio de la deuda de los
prestamistas y el rendimiento del capital de los inversores.
Los patrocinadores (§3.2) juegan el papel principal durante la fase de desarrollo
del proyecto, gestionando este proceso (§3.3) con el apoyo de asesores externos
(§3.4). Cuando hay más de un Patrocinador involucrado, se debe acordar una
estructura de empresa conjunta
1
También conocida como la "Fecha de entrada en vigor", es decir, la fecha en la que todos los contratos de
proyecto entran en vigor. 29

30 3 proyecto desarrollo y Administración
a (§3.5). La compañía del proyecto se configura generalmente hacia el final de la

fase de desarrollo y administra el proyecto desde el cierre financiero (§3.6). El
proyecto también puede ser desarrollado inicialmente por partes distintas de los
Patrocinadores a través de un proceso de licitación (pro- curación pública) para un
proyecto de APP, organizado por una Autoridad Contratante (§3.7).
§3.2 PATROCINADORES Y OTROS INVERSORES
Para obtener deuda de financiación de proyectos, los inversores tienen que ofrecer
el pago prioritario a los prestamistas, aceptando así que sólo recibirán su
rendimiento del capital después de que los prestamistas hayan recibido el servicio
de su deuda. Por lo tanto, los inversores asumen el mayor riesgo financiero, pero al
mismo tiempo reciben la mayor parte del beneficio del proyecto
(proporcionalmente al dinero que tienen en riesgo) si va según lo previsto.
Los inversores activos en un proyecto se refieren generalmente como los
'Patrocinadores',2 lo que significa que su papel es uno de promoción, desarrollo y
gestión del proyecto. A pesar de que la deuda de financiaciónde proyectos es
normalmente sin recurso(es decir, los prestamistas no tienen garantías de los
patrocinadores), su participación es importante. Una de las primeras cosas que un
prestamista considera al decidir si participar en un proyecto de financiación es si
los patrocinadores del proyecto son partes apropiadas.
Los prestamistas desean tener patrocinadores con:
● la experiencia en la industria en cuestión y, por lo tanto, la capacidad de

proporcionar cualquier apoyo técnico u operativo requerido por el proyecto;
● acuerdos de subcontratación en condiciones de plena competencia con la
empresa del proyecto (si un patrocinador es también un subcontratista);
● una cantidad razonable de capital invertido en el proyecto, lo que da a los
Patrocinadores un incentivo para proporcionar apoyo para proteger su
inversión si se pone en dificultades; 3.
● un rendimiento razonable de su inversión de capital: si el rendimiento es
demasiado bajo, puede haber pocos incentivos para que los Patrocinadores
continúen su participación con la Compañía del Proyecto, y también una
cobertura limitada del flujo de efectivo para los prestamistas (cf.
§12.3);
● la capacidad financiera (aunque no la obligación) de apoyar el proyecto en
caso de dificultades.
2
También se utilizan los términos «promotores» o «promotores». Confusamente, en los proyectos de
APP, la Autoridad Contratante a veces se llama el patrocinador.
3
En este contexto, si a un Patrocinador se le paga una gran comisión de desarrollo(véase§12.2.5), esto
puede reducir su patrimonio neto hasta tal punto que podría decirse que ya no tiene una participación
"real" en el capital del proyecto. Por lo tanto, los prestamistas mirarán con cierto escepticismo a los
desarrolladores que simplemente juntan proyectos y efectivamente se alejan del riesgo de capital con
tarifas de desarrollo.
§3.2 Patrocinadores y otros inversores 31
Los patrocinadores típicos en proyectos que utilizan financiamiento de proyectos

incluyen:
● Contratistas de construcción, que utilizan la inversión en un proyecto como

una forma de desarrollar negocios de contratación "cautivos";
● los proveedores de equipos, utilizando de nuevo su inversión para
desarrollar negocios "cautivos";
● operadores o contratistas de mantenimiento, aquí también utilizando la
inversión para desarrollar su negocio;
● Proveedores de combustible u otros insumos, que utilizan el proyecto como
una forma de vender sus productos(por ejemplo, una empresa que
suministra gas natural a un proyecto de energía);
● Los que se desprendigan de los productos del proyecto (por ejemplo,
electricidad) que no deseen (o no puedan) financiar la construcción del
proyecto directamente, o que estén obligados a hacerlo por la política
gubernamental, pero que tengan los recursos para invertir en parte del
capital (o que se les ofrezca capital a cambio de firmar un contrato de
extracción);
● las empresas que deseen mejorar su rendimiento sobre el capital o distribuir
sus riesgos entre una cartera más amplia en el sector pertinente que la que
podría financiarse en el balance con deuda corporativa(véase §2.6.1).
Es evidente que un Patrocinador puede tener posibles conflictos de interés entre
su posición como Patrocinador y como parte con otras relaciones contractuales con
la Compañía del Proyecto. Si el proyecto ha de pasar la diligencia debida de los
prestamistas, estas relaciones relatariales deben llevarse a cabo en condiciones de
plena competencia. Una compañía de proyecto que firma un contrato de
construcción con un accionista contratista que está ampliamente fuera de línea con
el mercado (ya sea en sus precios o sus términos detallados) es poco probable que
encuentre financiación(cf. §9.5.4).
No son sólo los prestamistas los que están preocupados por los patrocinadores.
Otras partes que contratan con la Sociedad del Proyecto pueden estar asumiendo un
riesgo de pago superior al normal, en ausencia de garantías corporativas. Por
ejemplo, el contratista de construcción sabe que si los prestamistas le dan la vuelta
a la compañía del proyecto, no es probable que se paguen los montos pendientes en
virtud del contrato de construcción(véase §9.5.11). La presencia de los
Patrocinadores, con quienes el Contratista de Construcción puede tener otras
relaciones y haber completado contratos de construcción en otros proyectos, es
claramente relevante, al igual que el alcance de su compromiso financiero con el
proyecto. Del mismo modo, un Offtaker/Contracting Authority querrá asegurarse
de que el proyecto se desarrolle, financie y opere adecuadamente (véase §9.14).
En resumen, un proyecto que parece viable pero no tiene patrocinadores
creíbles, a pesar de que la financiación del proyecto no es de recurso,
probablemente no se financiará. (La credibilidad financiera de los Patrocinadores
también será de importancia si tienen que llenar cualquier vacío en los riesgos del
proyecto proporcionando garantías de recurso limitado, como se discute en §9.13.)
§3.2.1 PASSIVE Y SECONDARY INVESTORS
Los patrocinadores pueden atraer a otros inversores más "pasivos", como:
● los fondos de inversión especializados en capital de financiación de

proyectos, especialmente en el sector de la infraestructura (pero esos fondos
también pueden actuar como patrocinadores);
● los inversores institucionales, como las compañías de seguros de vida 4 y los
fondos de pensiones,5, que están dispuestos a realizar inversiones directas de
capital en proyectos, en lugar de a través de fondos de inversión;
● accionistas en acciones cotizadas emitidas por la Compañía de Proyectos en
una bolsa de valores;
● Poderes adjudicadores(véase §3.2.2);
● socios locales, donde el Patrocinador es un inversionista extranjero;
● Las IFD, como la Corporación Financiera Internacional(véase §16.5.2), que
pueden invertir directamente o a través de fondos de inversión;
● los fondos soberanos, que han comenzado a invertir en este sector, de nuevo
directamente o a través de fondos de inversión.
Los inversores pasivos pueden preferir entrar en el cierre financiero, en lugar de
unirse a los patrocinadores originales, en los casos en que el grupo patrocinador
está pujando por el proyecto en una contratación pública, porque no quieren asumir
el riesgo de costo de oferta, o el riesgo de costo de desarrollo cuando el proyecto
está siendo adquirido por una autoridad contratante (cf. §3.3; §3.7; §12.2.5).
Los inversores que invierten en Financial Close se conocen colectivamente
como «inversores primarios», en lugar de «inversores secundarios», es decir,
aquellos que entran en una fase posterior del proyecto comprando acciones a los
inversores primarios (véase §14.17). Los prestamistas normalmente requieren que
los patrocinadores originales del proyecto conserven sus participaciones al menos
hasta que se complete la construcción del proyecto y haya estado funcionando
durante un período de tiempo razonable; de lo contrario, se perderían los beneficios
percibidos de que los patrocinadores particulares participaran en el proyecto
(véase§6.3.2;
§7.11; §9.13). Dado que los Patrocinadores, como los contratistas y los proveedores
de equipos, pueden no tener un interés obvio a largo plazo en el proyecto, los
prestamistas se sentirán más cómodos en tales casos si estos Patrocinadores están
en asociación con otros Patrocinadores que tienen un interés a largo plazo y pueden
garantizar que los contratos con el proveedor o contratista de equipos se
establezcan y funcionen en condiciones de plena competencia.
4
Algunas compañías de seguros de vida también gestionan ellos mismos fondos de inversión en infraestructura.
5
Fondos de pensiones del sector público típicamente muy grandes como los de los Estados Unidos
(porejemplo, Los maestros de California) y Canadá (porejemplo, el Plan de Pensiones de Canadá,
los maestros de Ontario), algunos países europeos (porejemplo, Gran Bretaña, Dinamarca, Francia,
Países Bajos, Suecia) y otras partes del mundo (Australia, Brasil, Chile). Los fondos más pequeños
generalmente invierten a través de 3rd-party run fondos de inversión. Cf. Raffaele Della Croce, Trends
in Large Pension Fund Investment in Infrastructure (Working Papers on Finance, Insurance and Private
Pensions No. 29, OCDE, París, 2012)*.
§3.3 Desarrollo de proyectos 33
§3.2.2 PUBLIC-SECTOR SHAREHOLDERS
Una Autoridad Contratante (u otra entidad del sector público) puede ser accionista
de un proyecto en el que tenga interés, es decir, un Contrato PPP o un Contrato de
Offtake cuando el Offtaker sea una parte del sector público. Las motivaciones para
tal participación en el capital pueden ser:
● reducir el costo del proyecto compensando los ingresos de capital con los
Pagos del Contrato (pero si este es el motivo, el análisis del sector público
debe tener en cuenta la relativa incertidumbre de recibir ingresos en
comparación con el relativo ciertamente de tener que pagar los Pagos del
Contrato,es decir, el for- mer debe ser descontado por riesgo);
● para participar en cualquier ganancia «inesperada» de los inversores del
sector privado derivada de las ventas de acciones(véase §14.17.1).
● garantizar que el sector público se mantenga plenamente informado de la
evolución del proyecto.
La dificultad con esto es que puede haber un conflicto de intereses si el proyecto
se pone en dificultades: si la Autoridad Contratante hace valer sus derechos en
virtud del Contrato de APP, puede perder su inversión de capital. Sin embargo,
estas participaciones son la norma en algunos mercados, por ejemplo, los
proyectos de plantas de proceso en el Golfo Arábigo. El Tesoro británico también
anunció un requisito para una participación del sector público en futuros proyectos
de APP en 2012 como parte de varios cambios en el Modelo PFI(cf. §2.5.2;
§17.5.5). Las acciones no estarán en manos de la Autoridad Contratante, sino de
una unidad separada en el Tesoro, para reducir el problema del conflicto. 6
§3.3 DESARROLLO DEL PROYECTO
Al igual que cualquier otra actividad de gestión de proyectos, la utilización de la

financiación de proyectos requiere un enfoque sistematético y bien organizado para
llevar a cabo una serie compleja de tareas interrelaciones. El factor adicional en el
financiamiento de proyectos es que los Patrocinadores deben estar listos para que
las partes externas, los prestamistas y sus asesores, revisen y tal vez se involucren
estrechamente en lo que los Patrocinadores han estado y están haciendo, un proceso
que tomará trabajo y tiempo adicionales. Por lo tanto, las finanzas pueden
convertirse en un elemento importante de la ruta crítica.
Al igual que con cualquier nueva inversión, los Patrocinadores normalmente
realizan un estudio de factibilidad cuando inicialmente consideran la inversión. Si
se utiliza la financiación de proyectos, los requisitos estructurales resultantes de
este estudio(por ejemplo, los términos de los contratos de proyecto) también deben
tenerse en cuenta en esta fase temprana, ya que pueden afectar al enfoque comercial
y, por lo tanto, a la viabilidad del proyecto.
6
Del mismo modo, una autoridad contratante tiene un conflicto de intereses si proporciona o garantiza la
deuda de la sociedad de proyecto, como se analiza en el capítulo 15.
Los patrocinadores deben establecer un equipo de desarrollo con una mezcla de

disciplinas, dependiendo de la naturaleza del proyecto, por ejemplo:
● diseño, ingeniería y construcción;

● operación y mantenimiento;
● legal;
● contabilidad e impuestos;
● estructuración financiera;
● modelado financiero.
Es importante que este equipo esté bien coordinado: uno de los errores más
comunes durante el desarrollo del proyecto es que los Patrocinadores acuerden un
Contrato de Proyecto que sea comercialmente sólido, pero no aceptable desde el
punto de vista de la financiación del proyecto: por ejemplo, el combustible puede
ser barato, pero el contrato de suministro no cubre el período del préstamo; o el
contrato de construcción puede ser a un precio bajo, pero los vínculos financieros
penales con el contratista de construcción por no construir a tiempo o según las
especificaciones no son adecuados para los prestamistas(cf. §8.2.8). En la medida
en que los Patrocinadores no tienen la experiencia interna necesaria para llevar a
cabo todas estas tareas,también deben utilizarse asesores externos(véase §3.4).
Como el proceso de desarrollo de todos los proyectos se extiende a lo grande a
meses, y en muchos proyectos a años, los patrocinadores no deben subestimar la
escala de los costos involucrados. Los altos costos son inevitables, con el propio
personal de desarrollo de los Patrocinadores trabajando durante largos períodos de
tiempo en un proyecto, tal vez viajando extensamente o estableciendo una oficina
local. A esto hay que añadir los costes de los asesores externos. Los costes de
desarrollo pueden alcanzar entre el 5 % y el 10 % de los costes totales del proyecto,
y siempre existe el riesgo de que el proyecto no avance y de que todos estos costes
tengan que amortizarse.7 Por lo tanto, los sistemas de control de costes son
esenciales. (Hay algunas economías de escala, pero los grandes proyectos también
tienden a ser más complejos en su estructura, por lo que los costos de desarrollo
pueden permanecer en una proporción relativamente alta).
Si los patrocinadores están licitando en una contratación pública, en lugar de
desarrollar el proyecto ellos mismos(véase §3.7), es inevitable que, en el mejor de
los casos, sólo ganen una parte de las ofertas que hacen, y por lo tanto los costes de
desarrollo/licitación de las ofertas que se han perdido tienen que recuperarse de las
ofertas que se ganan (véase §12.2.1).
§3.4 EL PAPEL DE LOS CONSEJEROS
Los patrocinadores suelen utilizar varios asesores externos durante el proceso de

desarrollo y financiación del proyecto. Pueden desempeñar un papel valioso,
§3.4 el rol de Asesores 35
especialmente si el
7
Cf. Gerti Dudkin & Timo Välilä, "Transaction Costs In Public-Private Partnerships: A First Look At
The Evidence", Economic and Financial Report (BEI, Luxemburgo, 2005)*, in the context of
public procurement of APP (cf.§3.7).
El patrocinador no ha emprendido muchos de esos proyectos en el pasado, ya que
probablemente habrán tenido mayor experiencia en una variedad de proyectos que
el personal interno de los patrocinadores; si un patrocinador no está desarrollando
una cartera continua de proyectos, puede ser difícil emplear a personas con la
experiencia necesaria solo para trabajar en un proyecto. El uso de asesores con un
buen historial de trabajo en proyectos exitosos también le da credibilidad al
proyecto con los prestamistas.
Los Patrocinadores también pueden hacer uso de otras contrapartes del proyecto
en calidad de asesores,porejemplo, incluso si el Contratista de O&M no es un
Patrocinador, puede ofrecer asesoramiento sobre el diseño del proyecto basado en la
experiencia práctica de operar proyectos similares.
Los prestamistas utilizan un conjunto paralelo de asesores a los empleados por
los Patrocinadores (que no sean un Asesor Financiero) como parte de su proceso de
debida diligencia(cf. §5.5).
§3.4.1 FINANCIAL ADVISOR
A menos que los patrocinadores tienen experiencia en el desarrollo de proyectos, es

muy probable que los problemas sean causados por la negociación de acuerdos de
contratos de proyecto que luego se consideran inaceptables para el mercado
bancario. Por lo tanto, los patrocinadores sin experiencia interna en financiamiento
de proyectos necesitan asesoramiento financiero para asegurarse de que están en el
camino correcto a medida que desarrollan el proyecto.
Los servicios de asesoramiento financiero pueden ser prestados por bancos,
firmas de contabilidad o boutiques de asesoramiento. Hay tres maneras en que un
asesor financiero puede estar involucrado:
● asesoramiento a patrocinadores que están desarrollando su propio proyecto;

● asesoramiento a un poder adjudicador que realiza una contratación
pública(véase el §3.7.1);
● asesoramiento a potenciales Patrocinadores licitando en una contratación pública.
La Tabla 3.1 es una tabla de clasificación de los "20 mejores" asesores

financieros en el mercado de financiamiento de proyectos en 2012, basada en el
tamaño del proyecto en Financial Close. Los bancos a menudo actúan como un
organizador principal y asesor financiero combinados(véase §5.2.3), de ahí la
aparición de nombres similares a los prestamistas más grandes enumerados en la
Tabla 4.1 en el Capítulo 4. Como se puede ver en esta tabla, los otros tipos
importantes de asesores financieros son las firmas de contabilidad, los bancos de
inversión y las boutiques de asesoría.
El asesor financiero en financiación de proyectos tiene un papel más amplio que
el que tendría en las finanzas corporativas generales. La estructura de todo el
proyecto debe cumplir con los requisitos de financiamiento del proyecto, por lo que
el asesor financiero debe anticipar todos los problemas que puedan surgir durante el
proceso de debida diligencia de los prestamistas, asegurándose de que se aborden
en los contratos de proyecto o en cualquier otro lugar.
Los términos de la contratación del asesor financiero se establecen en un
acuerdo de asesoramiento, generalmente firmado con los Patrocinadores. (Los
Patrocinadores podrán transferir el
Tabla 3.1 Los 20 principales asesores financieros: proyectos firmados, 2012.
Importe
consejero tipo
del país
(Millones
de
dólares
EE.UU.)
crédito agrícola banco Francia 41,
270
Mizuho banco Japón 40,
000
Banco Real de Escocia banco Gran 16,
Bretaña 625
Macquarie banco Australia 13,
392
HSBC banco Gran 12,
Bretaña 053
KPMG Contadores Gran 9,83
Bretaña 0
Rothschild banco de Gran 9,57
inversiones Bretaña 0
Societe Generale banco Francia 9,47
0
Ernst y Joven Contadores Gran 9,91
Bretaña 5
PwC Contadores Gran 8,43
Bretaña 9
Sumitomo Mitsui Banking Corp banco Japón 8,06
5
BNP Paribas banco Francia 4,69
6
Ing banco Países Bajos 4,00
0
Banco Estatal de la India banco India 3,34
2
Citigroup banco Ee.UU. 3,10
9
Natixis banco Francia 2,46
8
Jirafa Verde Banqueros de Boutique de Francia 1,74
Energía asesoramiento 5
Banco de Tokio-Mitsubishi UFJ banco Japón 1,60
0
Unicredit banco Italia 1,23
8
Fuente: Project Finance International,número 496 (16 de enero de 2013).
acuerdo de asesoramiento a la empresa del proyecto en las últimas fases del

proceso de desarrollo del proyecto.) El alcance del trabajo del asesor financiero en
virtud de un acuerdo consultivo suele incluir:
● asesoramiento sobre la estructura financiera óptima para el proyecto;
● preparar un modelo financiero para el proyecto;
● ayudar en la preparación de un plan financiero;
● asesoramiento sobre las fuentes de deuda y las posibles condiciones de financiación;
● asesorar sobre las consecuencias financieras de los contratos de proyectos y
prestar asistencia en su negociación;
● preparar un memorando de información para presentar el proyecto a los
mercados financieros;
● asesoramiento en la evaluación de propuestas de financiación;
● asesoramiento sobre la selección de prestamistas de bancos comerciales o la
colocación de bonos;
● ayudar en la negociación de la documentación de financiación.
Los asesores financieros generalmente son pagados por una combinación de

honorarios fijos o basados en el tiempo del retenedor, y un honorario del éxito en la
conclusión del financiamiento. Los patrocinadores también pagan los principales
gastos de bolsillo, como los viajes. Estos costes se imputan a la empresa del
proyecto a su debido tiempo como parte de los costes de desarrollo(véase §13.5.1).
Evidentemente, el asesor financiero debe tener un buen historial de cierres con
éxito en proyectos del mismo tipo y (si es posible) en el mismo país que el proyecto
en cuestión. Los patrocinadores también deben asegurarse de que la persona que
realmente realiza el trabajo tenga esta experiencia, en lugar de limitarse a confiar en
la reputación general y el historial del asesor financiero.
Estos servicios de asesoramiento financiero suelen ser esenciales para el
desarrollo satisfactorio del proyecto, pero son necesariamente caros (cuestan
alrededor del 1% del importe de la deuda en un proyecto de tamaño medio; sin
embargo, una gran parte de esto puede estar basado en el éxito). Los costos pueden
reducirse mediante el uso de boutiques de asesoramiento más pequeñas o
consultores individuales, pero los desarrolladores menos experimentados pueden
sentirse incómodos por no usar un asesor de "gran nombre". También siempre
existe el riesgo de que el asesor financiero, por muy bien calificado que esté, piense
que un proyecto es financiable, pero el mercado de préstamos no está de acuerdo.
§3.4.2 LIGUAL ADVISOR
Los asesores jurídicos tienen que ocuparse no sólo de los contratos de proyectos,
sino también de la forma en que éstos interactúan con los requisitos de financiación
de proyectos, además de estar familiarizados con la documentación sobre
financiación de proyectos. Este trabajo tiende a concentrarse en un pequeño grupo
de importantes bufetes de abogados estadounidenses y británicos que han
acumulado la mezcla necesaria de experiencia. Sin embargo, para los proyectos
fuera de los Estados Unidos y Gran Bretaña también es necesario contratar asesores
jurídicos locales con la experiencia en hacer negocios en el país en cuestión, por lo
que puede ser necesario coordinar dos grupos de abogados.
Debido a que gran parte de la financiación de proyectos tiene que ver con la
estructuración de los contratos, los servicios jurídicos desempeñan un papel clave.
Pero su tiempo debe usarse de manera efectiva, especialmente si se les paga por el
tiempo que pasan trabajando en lugar de por una tarifa fija. 8 Por ejemplo, el
abogado no debe participar innecesariamente en la toma de decisiones sobre la
estructura comercial del proyecto, y no debe comenzar a redactar contratos hasta que
se decida el esbozo del acuerdo comercial. Por otro lado, la experiencia de los
abogados en soluciones comerciales en transacciones anteriores puede ser muy útil
para los Patrocinadores en sus negociaciones.
8
Los honorarios «fijos» de los asesores financieros y jurídicos rara vez son 100% fijos: los honorarios
fijos estarán sujetos a un tope en el trabajo, por ejemplo, si no se alcanza el cierre financiero en
una fecha de respaldo acordada, se pagarán más honorarios por el trabajo a partir de entonces. Como los
calendarios de desarrollo de proyectos son comúnmente optimistas, especialmente al comienzo del
proceso, tales excesos de tiempo son comunes.
§3.4.3 LOSDVISORS THER A
Por lo general, se retienen varios otros asesores. En general, sus costos son mucho
más bajos que los de los asesores legales y financieros.
ingeniería. Para el papel del ingeniero del propietario, véase §8.2.4.
medioambiental. En la mayoría de los países se necesita una evaluación del
impacto ambiental (EIA) antes de que pueda llevarse a cabo cualquier
proyecto importante, para lo cual los patrocinadores probablemente tendrán
que contratar a asesores especializados. Las cuestiones medioambientales
son de considerable importancia para muchos prestamistas, que no quieren
estar asociados con proyectos que causan daños ambientales, incluso si
ellos, como prestamistas, no tienen ninguna responsabilidad legal por ello
(véase §9.10).
Riesgo de Mercado. Se necesitan asesores de riesgo de mercado para los
aspectos del proyecto no cubiertos por contratos (porejemplo, el suministro
de combustible, la absorción de productos o los riesgos de tráfico) si los
Patrocinadores no tienen su propia experiencia en el mercado en cuestión.
La experiencia de estos asesores, y el grado de su participación en el
proyecto, pueden ser factores significativos para el proceso de debida
diligencia de los prestamistas.
Contadores. Los contadores a menudo son contratados para asesorar sobre los
aspectos contables e impositivos del proyecto, tanto para la propia compañía
del proyecto como para los patrocinadores. (Si un contador es el asesor
financiero, entonces este papel se incluiría bajo ese epígrafe.)
Modelador Financiero. Si los Patrocinadores tienen suficiente confianza en su
propia capacidad para recaudar fondos, es posible que no contraten a un
asesor financiero, pero aún así pueden retener a un modelador financiero.
Esto es generalmente una firma de contabilidad o una boutique de modelos.
seguro. Para el papel del corredor de seguros, véase §8.6.
§3.5 CUESTIONES RELATIVAS A EMPRESAS CONJUNTAS
La inversión de capital en la Compañía del Proyecto puede dividirse entre varios

Patrocinadores(cf. §2.6.1), a menudo referido como un "consorcio", aunque esto no
tiene ningún significado legal estricto.
El desarrollo de un proyecto a través de una empresa en participación añade una
capa adicional de complejidad al proceso: un socio puede tener una buena
comprensión de la financiación de proyectos, mientras que el otro no lo hace; las
diferencias culturales se agudizan bajo el calor de un escrutinio de la financiación
de proyectos; o pueden emprenderse negociaciones con los prestamistas antes de
que se hayan resuelto claramente todas las cuestiones relativas a la sociedad. De
hecho, no es raro que el desarrollo de un proyecto se deseste, no porque los
prestamistas planteen problemas, sino porque los patrocinadores no se han puesto
de acuerdo sobre cuestiones clave entre ellos.
§3.5 Cuestiones relativas a las empresas conjuntas 39
Por lo tanto, una buena comunicación entre los patrocinadores es especialmente

importante cuando se utiliza la financiación de proyectos. Deben formar un
verdadero equipo conjunto y garantizar que las divisiones de responsabilidades y
responsabilidades estén claramente definidas. Por ejemplo, un Patrocinador puede
ser el principal responsable de la financiación, otro del Contrato de Construcción.
Si uno de los Patrocinadores va a firmar un Subcontrato con la Compañía del
Proyecto, otro Patrocinador debe controlar la negociación de este contrato desde el
lado de la Compañía del Proyecto de la mesa para evitar el conflicto de intereses
obvio.
Los patrocinadores que desarrollan un proyecto juntos generalmente firman un
Acuerdo de Desarrollo, que cubre asuntos tales como:
● el alcance y la estructura del proyecto;

● un compromiso de exclusividad;
● responsabilidades y responsabilidades de gestión;
● un programa de estudios de viabilidad, nombramiento de asesores,
negociaciones con el contratista de construcción y otras partes en los
contratos de proyecto, y gestiones ante prestamistas;
● normas para la toma de decisiones;
● los arreglos para la financiación de los costos de desarrollo,es decir, los
costos del personal y los asesores externos de los Patrocinadores durante la
fase de desarrollo del proyecto (que solo se pueden recuperar si el proyecto
realmente sigue adelante), y para acreditar estos costos contra la asignación
de capital de cada Patrocinador, teniendo en cuenta tanto el monto de los
costos como el momento en que se efectuaron(cf. §12.2.5);
● disposiciones relativas a los «papeles reservados»(por ejemplo, si uno de
los patrocinadores ha de ser nombrado contratista de construcción sin estar
sujeto a la competencia de terceros); se trata de una disposición difícil a
menos que el ámbito de aplicación y la base de precios puedan acordarse al
mismo tiempo;
● cualquier finalización, sobre-costo-overrun u otras garantías dadas por uno o
más Patrocinadores(cf. §9.13);
● arreglos para el retiro del proyecto y la venta de los intereses de un
Patrocinador;
● disposiciones para la solución de controversias.
Las decisiones importantes sobre el proyecto tienen que tomarse por

unanimidad, porque si el proyecto se desarrolla en una dirección que no es
aceptable para un socio, ese socio no deseará seguir finondándolo. Las cuestiones
menores, como el nombramiento de un asesor, se pueden tomar sobre la base de la
mayoría de los votos. Si un Patrocinador desea retirarse, los otros Patrocinadores
generalmente tienen una primera opción para comprar su parte.
El Acuerdo de Desarrollo generalmente es reemplazado por un Acuerdo de
Accionistas cuando la Compañía del Proyecto ha sido creada y asume la
responsabilidad del proyecto(cf. §3.6.2).
§3.6 LA COMPAÑÍA DEL PROYECTO
§3.6.1 SESTRUCTURA
La Compañía de Proyectos se encuentra en el centro de todas las relaciones

contractuales y financieras en la financiación de proyectos. 9 Estas relaciones
deben estar contenidas dentro de una «caja» de financiación de proyectos, lo que
significa que la empresa del proyecto no puede llevar a cabo ningún otro negocio
que no forme parte del proyecto (ya que la financiación del proyecto depende de la
capacidad de los prestadores para evaluar el proyecto de forma independiente). Por
lo tanto, en la mayoría de los casos se constituye una nueva empresa
específicamente para llevar a cabo el proyecto. La forma corporativa de prestatario
es generalmente preferida por los prestamistas por razones de seguridad y
control(cf.
§14.7.2).
La empresa del proyecto generalmente se constituye en el país en el que se lleva
a cabo el proyecto, aunque en ocasiones puede ser beneficioso incorporarla fuera
del país en cuestión.
Los Patrocinadores pueden utilizar una sociedad de cartera intermediaria en una
jurisdicción fiscal favorable de un tercer país, por ejemplo, para evitar el impuesto
sobre las ganancias de capital si venden su capital en la Compañía del Proyecto con
un beneficio (simplemente vendiendo la sociedad controladora en su lugar), o para
garantizar que la retención de impuestos no se deduzca de los dividendos (cf.
§13.7.6). Una estructura de sociedad de cartera también puede ser necesaria como
parte del paquete de garantías de los prestamistas (véase §14.7.2).
En algunos proyectos se utiliza una forma distinta de la de una sociedad de
responsabilidad limitada. La alternativa común es una sociedad limitada, por lo que
la responsabilidad de los Patrocinadores sigue siendo limitada de la misma manera
que si fueran accionistas de una sociedad limitada, pero los ingresos del proyecto se
gravan directamente a nivel de los Patrocinadores, o la depreciación fiscal de sus
costos de capital puede deducirse directamente contra los otros ingresos de los
Patrocinadores. , en lugar de en la Compañía del Proyecto.
En los desarrollos de yacimientos de petróleo y gas, los Patrocinadores pueden
utilizar una empresa conjunta no incorporada como vehículo para recaudar fondos.
Los patrocinadores firman un acuerdo de explotación, que normalmente prevé que
uno de ellos sea el operador, ocupándose de la gestión cotidiana, sujeto a un comité
de operaciones. El operador celebra los contratos de proyecto(por ejemplo, para la
construcción de una plataforma) y hace llamadas en efectivo a los otros
patrocinadores sobre una base acordada. Si un Patrocinador incumpía, los demás
pueden tomar el pago, y se pierde el interés de un moroso que no repare la
situación. La responsabilidad del explotador frente a terceros debe quedar clara en
los Contratos de Proyecto: ¿es el operador directamente responsable y se basa en
ser reembolsado por llamadas en efectivo, o actuar como agente de los otros
§3.6 el proyecto compañía 41
Patrocinadores, incurriendo en responsabilidad sobre sus
9
También se conoce como "Vehículo de Propósito Especial" (SPV), "Entidad de Propósito Especial"
(SPE) o, en el caso de las APP, el "Contratista" o "Parte Privada".
¿beneficio? En esta estructura, los patrocinadores generalmente participan a través
de SPV individuales, y pueden recaudar fondos individualmente a través de estas
compañías para cubrir su parte de los costos del proyecto, en lugar de recaudar
fondos colectivamente para el proyecto. Esta estructura es beneficiosa para los
patrocinadores con una buena calificación crediticia que desean recaudar fondos
sobre una base corporativa, mientras que otros socios financieramente más débiles
utilizan la financiación de proyectos para su parte. (Sin embargo, la posición de
seguridad de los prestamistas puede ser menos que ideal en tales casos.)
§3.6.2 SHAREHOLDER AGRECIA
Si hay más de un Patrocinador, una vez que la Compañía del Proyecto ha sido
creada y es responsable de administrar la implementación del proyecto, el Acuerdo
de Desarrollo previamente firmado por los Patrocinadores(cf. §3.5) normalmente
es reemplazado por un Acuerdo de Accionista (aunque es posible tener un acuerdo
para ambas fases del proyecto). El Acuerdo de Accionistas cubre temas tales como:
● porcentaje de propiedad de acciones;

● procedimiento para las suscripciones de capital;
● la votación de acciones en la junta general anual;
● representación y votación de la junta directiva;
● nombramiento y autoridad de gestión;
● conflictos de intereses(por ejemplo, si el Contratista de Construcción es un
Patrocinador, no se le puede permitir participar en la discusión de la junta o
votación sobre cuestiones relacionadas con el Contrato de Construcción);
● presupuestación;
● distribución de beneficios;
● venta de acciones por parte de los Patrocinadores, generalmente con un
derecho de primera denegación (preferencia) que se otorga a los otros
Patrocinadores, o puede haber derechos de "etiqueta", es decir, si un
Patrocinador acepta vender su acción a un tercero, el otro (s) tendrá la
opción de vender a esta parte al mismo precio;
● asuntos reservados, es decir, decisiones que requieren la aprobación de
todos los accionistas;
● disposiciones para la solución de controversias.
Algunas de estas disposiciones pueden incluirse en los artículos corporativos de

la Compañía del Proyecto en lugar de un Acuerdo de Accionista separado. Los
Patrocinadores también pueden firmar un Acuerdo de Suscripción de Capital
separado con la Compañía del Proyecto para pagar sus niveles acordados de capital
cuando sea necesario durante la construcción del proyecto(cf. §12.2.3); si es así,
este acuerdo se asigna a los prestamistas como parte de su garantía(cf. §14.7.1).
Las empresas conjuntas 50:50 no son infrecuentes en el campo de la
financiación de proyectos, y dan lugar a problemas evidentes en la toma de
decisiones. Incluso en casos con más
Patrocinadores, es posible que todavía no sea posible llegar a un consenso en el que
un socio minoritario pueda bloquear una votación sobre cuestiones importantes. El
arbitraje u otros procedimientos legales rara vez son una forma muy práctica de
avanzar en este contexto. Evidentemente, si hay un punto muerto, una parte tendrá
que comprar la otra, para lo cual habrá que establecer un proceso adecuado. Un
enfoque es requerir que ambas partes hagan una oferta por las acciones de la otra
parte, con el mejor postor comprando al otro Patrocinador.
§3.6.3 MANAGEMENT Y OPERATIONS
La Compañía del Proyecto no debe tener activos o pasivos, excepto aquellos

directamente relacionados con el proyecto, por lo que se debe formar una nueva
compañía en lugar de reutilizar una existente que pueda haber acumulado pasivos.
La Compañía del Proyecto también acuerda con los prestamistas no asumir ningún
activo o pasivo extraño en el futuro(cf. §14.10.2).
La Compañía de Proyectos a menudo se forma en una etapa tardía en el proceso
de desarrollo del proyecto (a menos que los permisos del proyecto tengan que
emitirse antes, o tenga que firmar contratos de proyecto), porque normalmente no
tiene ninguna función que desempeñar hasta que la financiación del proyecto esté
en su lugar. Los patrocinadores pueden incluso firmar algunos de los Contactos del
Proyecto para empezar(por ejemplo, un Contrato de Construcción) y transferirlos a
su debido tiempo a la Compañía del Proyecto (cf. §8.2.2).
Del mismo modo, la Compañía del Proyecto puede no tener una organización
formal y una estructura de gestión hasta una etapa tardía, ya que el personal de los
Patrocinadores estará haciendo el trabajo de desarrollo del proyecto. Sin embargo,
sólo existe un solapamiento limitado entre las competencias necesarias en esta fase
de desarrollo y las necesarias una vez que se haya creado la empresa del proyecto y
el proyecto en sí esté en marcha, por lo que un nuevo equipo puede hacerse cargo
de la gestión del proyecto después del cierre financiero. Se deben hacer arreglos
para garantizar una transición sin problemas entre las dos fases del proyecto, por
ejemplo, incorporando al equipo posterior al cierre financiero a las negociaciones
en un momento adecuado para que puedan entender lo que se requiere. También es
útil que el equipo de desarrollo escriba un "manual de operaciones" para el aspecto
de financiación del proyecto para proporcionar una guía de la documentación y
resumir los requisitos de los prestamistas. 10
Al igual que la transición del desarrollo al cierre financiero debe estar bien
administrada, la transición adicional de la fase de construcción a la fase de
operación también puede involucrar a un nuevo equipo en la compañía del
proyecto, y se requiere una gestión de transición similar.
Hay dos modelos principales de cómo se puede organizar una empresa de
proyecto para ejecutar el proyecto después del cierre financiero. Una es ejecutar el
proyecto con su propio personal, y la otra es subcontratar parte o la totalidad de sus
operaciones a los accionistas del Patrocinador u otros terceros (y pagar tarifas por
esto). La organización también puede ser una mezcla
10
Cf.§7.4 para un ejercicio similar por parte de un Offtaker/Poder Adjudicador.
de estos dos enfoques, con algunas funciones realizadas 'in house' y otras fuera de
origen. La decisión sobre si las funciones deben mantenerse en casa o
subcontratarse es principalmente una cuestión de rentabilidad. Si los patrocinadores
del proyecto están llevando a marcha una serie de proyectos similares, una gestión
más centralizada de varias empresas de proyectos puede ser un enfoque más
económico.
Por lo tanto, durante la fase de construcción, el personal de la Compañía de
Proyectos puede ser una combinación de su propio personal, el personal del
Contratista de Construcción y asesores externos, como un Ingeniero del
Propietario(cf. §8.2.4). Una vez completado el proyecto, la operación y el
mantenimiento pueden ser llevados a cabo por la propia Compañía del Proyecto o
por un operador externo bajo un O&M, o Contrato de Mantenimiento(cf. §8.3).
Si uno de los Patrocinadores va a asumir cualquier cargo de gestión (que no sea
contratista de mantenimiento de O &M, que se trata por separado como se describe
en §8.3), se necesitará un contrato de gestión (y en última instancia será revisado y
aprobado por los prestamistas), estableciendo el alcance y los costos de dichos
servicios. Estos pueden incluir asuntos como la contabilidad y los impuestos, o la
gestión de personal.
Los patrocinadores generalmente están bien organizados para garantizar que
toda la experiencia en ingeniería y gestión de la construcción esté en su lugar en
Financial Close, pero algunas veces descuidan el lado financiero de la organización
de la Compañía del Proyecto. La nueva empresa del proyecto necesita contar con
sistemas con personal que tenga una comprensión inmediata de los complejos
requisitos de la documentación financiera, no sólo en relación con la extracción y el
gasto del dinero proporcionado en virtud de estos acuerdos, sino también para hacer
frente a cuestiones como los requisitos de información de los prestamistas (cf.
§14.5).
Si la compañía del proyecto tiene la intención de utilizar su propio personal para
operar el proyecto(es decir, sin contratista externo de O&M), los prestamistas
naturalmente desean estar satisfechos de que el personal involucrado tenga la
experiencia requerida. Aunque el personal operativo no tiene que comenzar a
trabajar hasta que se complete el proceso de construcción, el personal clave tiene
que estar en su lugar al comienzo de la construcción, en primer lugar para utilizar
su experiencia para garantizar que el diseño del proyecto sea apropiado desde un
punto de vista operativo, y en segundo lugar porque los prestamistas desean estar
satisfechos de que el personal clave está allí antes de comenzar a adelantar fondos.
La Sociedad del Proyecto también tendrá que establecer directrices claras sobre la
estructura y la autoridad de su dirección, y la medida en que las decisiones deben
remitirse al consejo de administración: esto normalmente formaría parte del
Acuerdo de Accionistas (véase §3.6.2).
Un Acuerdo de Servicios de Apoyo11 con uno o más de los Patrocinadores con
experiencia operativa relevante para proporcionar a la Compañía del Proyecto
apoyo técnico de respaldo, piezas de repuesto, etc.,también puede proporcionar
cierta tranquilidad a los prestamistas, aunque uno podría esperar que, ya sea que
exista o no tal acuerdo, los Patrocinadores proporcionarán apoyo técnico y
operativo para proteger su inversión de todos modos.
11
También conocido como acuerdo de soporte técnico.
Debido a que un Acuerdo de Servicios de Apoyo no debería costar nada a menos
que realmente se requiera apoyo, no hay razón para que la Compañía del Proyecto
no firme uno si los prestamistas lo consideran necesario. Sin embargo, los
patrocinadores deben tener cuidado de que los prestamistas no utilicen un Acuerdo
de Servicios de Apoyo como un método de "puerta trasera" para hacerlos
responsables del desempeño del proyecto, por ejemplo, insertando cláusulas
ampliamente redactada que hagan a los Patrocinadores responsables por
negligencia.
§3.7 CONTRATACIÓN PÚBLICA
La descripción del proceso de desarrollo del proyecto anterior supone que está
totalmente bajo el control de los patrocinadores, pero este no es a menudo el caso.
Los proyectos que implican la prestación de productos o servicios al sector público
en virtud de un contrato de CPP son desarrollados inicialmente por un poder
adjudicador, que a su vez solicita propuestas para financiar y construir el proyecto y
proporcionar el producto o servicio. (Un offtaker del sector privado,por ejemplo,
un distribuidor de electricidad privatizado que requiere que se construya una planta
de energía para abastecer sus necesidades, también puede optar por pasar por el
mismo proceso). Por supuesto, gran parte de lo que se ha dicho anteriormente sobre
el propio proceso de desarrollo de proyectos de los patrocinadores todavía se aplica
si están haciendo una oferta para un contrato desarrollado por la Autoridad
Contratante.
La adquisición de APP es inevitablemente un proceso complejo. En un
procedimiento público estándar, el proyecto es diseñado por el poder adjudicador y,
a continuación, se pide a los contratistas que lo construyan. El alcance de una
adquisición de APP es mucho más amplio:
● El diseño y la construcción están normalmente integrados.

● La contratación también tiene que referirse a la explotación a largo plazo del
proyecto.
● El poder adjudicador también debe comprender las necesidades de
financiación de proyectos y, por lo tanto, la bancabilidad de las ofertas.
Al igual que con los patrocinadores, es importante que la Autoridad Contratante
utilice un proceso eficiente y de gestión de proyectos para gestionar la contratación
(§3.7.1), así como los asesores apropiados (§3.7.2). Las aprobaciones formales
suelen ser necesarias en cada etapa del proceso de desarrollo del proyecto (§3.7.3).
Hay varios tipos diferentes de sistema de contratación (§3.7.4). En general, el
propio proceso de licitación se lleva a cabo normalmente en varias etapas:
● precalificación (§3.7.5);
● una solicitud de propuestas a los licitadores precalificados (§3.7.6);
● negociación (§3.7.7);
● evaluación de ofertas (§3.7.8).
Pueden surgir varios problemas durante el proceso de licitación (§3.7.9). En

algunos casos, los propios subcontratos de la empresa del proyecto pueden tener
que pasar por un proceso similar
§3.7 público procuración 45
(§3.7.10). Una autoridad contratante también puede tener que tratar con ofertas no
solicitadas (§3.7.11). Los posibles prestamistas que apoyan al postor también
juegan un papel importante en este proceso (§3.7.12).
Una vez que se ha alcanzado la finalización del proyecto, la Autoridad
Contratante también necesita un sistema eficaz de supervisión de contratos
(§3.7.13).
§3.7.1 PROJECT MANAGEMENT
La gestión de proyectos de mejores prácticas para el Poder Adjudicador en un

proceso de contratación de APP consiste en crear un consejo de proyecto separado
del equipo del proyecto.
Tablero de Proyectos. El consejo del proyecto está formado por los jefes de las
funciones pertinentes dentro del Poder Adjudicador y otras partes
pertinentes en el sector público. Su papel es el de la supervisión general de
las adquisiciones y la aprobación en todas las esferas normativas principales,
por lo general sujeto a la aprobación final a nivel ministerial y político. Sin
embargo, la junta del proyecto no puede participar en una negociación
detallada, y esto debe dejarse en manos del equipo del proyecto, dentro de
las directrices políticas acordadas. El consejo de administración del proyecto
suele estar presidido por un alto funcionario del Poder Adjudicador, a
menudo conocido como «contable», que es el principal responsable de
garantizar que el proyecto avance de forma adecuada.
Equipo del proyecto. El propio equipo del proyecto debe estar dirigido por un
director/director de proyecto, para quien éste debe ser un trabajo a tiempo
completo, no uno combinado con otras responsabilidades dentro de la
Autoridad Contratante. El director del proyecto debe informar a la junta del
proyecto a intervalos regulares. Otros miembros del equipo del proyecto
provendrían de especialidades pertinentes dentro de la Autoridad
Contratante, tanto técnicas como financieras, por lo que posiblemente se
cruzarían entre las líneas normales de presentación de informes. Algunos de
estos miembros del equipo pueden ser capaces de combinar su trabajo con
responsabilidades rutinarias, pero otros, por ejemplo, el personal técnico
clave, no lo harán.
La contratación de personas dentro de la Autoridad Contratante para llevar a

cabo este trabajo puede no ser fácil. Es posible que los funcionarios públicos no
tengan experiencia previa en el trabajo en una APP y, de hecho, es posible que
nunca vuelvan a trabajar en otra APP. Por lo tanto, una adquisición de APP no
encaja fácilmente en su trayectoria profesional normal, y pueden sentirse poco
inclinados a involucrarse, ya que los riesgos de que algo salga mal son mayores que
los beneficios de la carrera si tiene éxito. Además, una vez que los funcionarios
públicos han obtenido la experiencia de trabajar en una app importante, se vuelven
atractivos para el sector privado, cuyos salarios no pueden ser igualados por el
sector público, y por lo que la experiencia se pierde fácilmente de nuevo, dejando al
sector público en una desventaja constante frente al sector privado. Incluso si esto
no sucede, los funcionarios con experiencia en APP pueden ser desplegados de
vuelta a sus departamentos originales y no devueltos la próxima vez que una APP
aparezca en otro departamento, esdecir, la base de experiencia del sector público
en APP se erosiona fácilmente.
Este problema puede superarse en parte si existe una unidad central de APP en
el país en cuestión para prestar apoyo (y en algunos casos controlar) las
adquisiciones de APP. Muchos países han formado tales unidades, por lo general,
pero no siempre, como un departamento u organismo del Ministerio de Finanzas. 12
Estas unidades pueden proporcionar experiencia tanto a nivel de la junta del
proyecto como del equipo del proyecto, y también garantizar la coherencia del
enfoque de la contratación de APP dentro del gobierno en su conjunto (pero aún
tienen que hacer frente a las "fugas" de personal al sector privado).
§3.7.2 ADVISORS
La Autoridad Contratante también hace uso de asesores externos, que realizan

funciones similares a las de los asesores de los Patrocinadores discutidos en §3.4, y
forman parte del equipo del proyecto. Es importante velar por que la deficiente
gestión de los proyectos por parte de la Autoridad Contratante no dé lugar a que la
contratación sea dirigida por los asesores. 13.
Los costes de los asesores suelen ser considerables (especialmente los gastos
jurídicos y financieros), y es posible que el Poder Adjudicador no disponga de
ningún presupuesto para cubrir estos costes. Hay varias soluciones para esto:
● Costes pagados por el licitador ganador: El licitador ganador paga los

costes de los asesores de la Autoridad Contratante, y los añade al coste
global del proyecto, de modo que los costes de los asesores se cubren
mediante pagos por contrato. El problema con esto es que si el poder
adjudicador decide no continuar con la trans- acción, tendrá que pagar estos
costes por sí mismo, lo que en el peor de los casos puede animar a la Junta
de Proyecto a seguir adelante con un proyecto que saben que realmente
debería abandonarse.
● Gastos pagados por el Ministerio de Hacienda: El Ministerio de Hacienda
proporciona financiación a los asesores, que recupera al firmar el Acuerdo
de Proyecto. 14 Este es un enfoque bastante común, pero todavía ejerce
presión para firmar el acuerdo a pesar de que puede no ser la mejor opción.
12
Cf. Public-Private Partnership Units: Lessons for their Design and Use in Infrastructure (Banco
Mundial/PPIAF, Washington DC, 2007)*, Dedicated Public-Private Partnership Units: A Survey of
Institutional and Governance Structures (OCDE, París, 2010)*; Emilia Istrate &Robert Puentes,
Moving Forward on Public Private Partnerships: U.S. and International Experience with PPP Units
(Brookings Institution, Washington DC, 2011)*.
13
Cf. Kit de herramientas: Una guía para la contratación y gestión de asesores para la participación privada en
infraestructura
(Banco Mundial/PPIAF, Washington DC, 1999)*.
14
Algunos países tienen fondos especiales que actúan de manera similar. Por ejemplo, el Fondo de
Desarrollo de Proyectos de Infraestructura de la India (IIPDF), creado por el Gobierno en 2008,
financiará hasta el 75 por ciento de los costes de desarrollo de los proyectos si la Autoridad Contratante
financia el resto; de nuevo esta financiación se recupera del licitador ganador.
● Mecanismo de preparación deproyectos: Existen varias fuentes de
subvenciones no reembolsables para el desarrollo de proyectos en los países
en desarrollo. 15.
§3.7.3 PROJECT DEVELOPMENT
Las mejores prácticas de contratación pública para las APP suelen implicar
revisiones y aprobaciones formales(por ejemplo, de la unidad de APP del
Ministerio de Hacienda) en diversas etapas de los procesos de desarrollo de
proyectos y contratación, que proporcionan una base para pasar a la siguiente etapa.
Las etapas típicas para la revisión son:
Caso de negocio inicial. 16 Analiza el proyecto desde un alto nivel para
confirmar que encaja en la estrategia del gobierno, considera las diversas
opciones para lograr el proyecto y si es inherentemente adecuado para la
adquisición como una APP. Típicamente bastante corto y simple. Si se
aprueba el caso de negocio inicial, la autoridad contratante normalmente
contrata a asesores externos en este momento.
Esquema de caso de negocio. 17 Considera en detalle la necesidad del
proyecto, basado en un análisis de costes y beneficios (que se aplicaría a
cualquier inversión importante del sector público). En base a esto, el alcance
y los costos estimados de un contrato PPP se estiman en detalle, y se prepara
un modelo financiero basado en estas estimaciones (conocido como
"Modelo de oferta en la sombra". El modelo de oferta en la sombra tendrá en
cuenta los costes de capital (construcción) estimados y los costes de
explotación a lo largo de toda la vida útil del proyecto, así como la
estructura y los costes probables de la financiación de proyectos del sector
privado (véanse los capítulos 12 y 13), estimando así los costes totales del
proyecto para el poder adjudicador a lo largo de su vida útil. Por lo tanto,
este modelo permitirá al poder adjudicador decidir si el proyecto es
«asequible», ya sea dentro de su propio presupuesto en el caso de un modelo
PFI o de un proyecto de planta de proceso, o para los usuarios en el caso de
una concesión.
Estas estimaciones de costes de PPA pueden compararse con los costes
estimados de una contratación del sector público del mismo proyecto, que se
conoce como comparador del sector público («CPS»). Es evidente que las
finanzas privadas son inherentemente más caras que las finanzas públicas,
por lo que cabría esperar que esta comparación descartara una PPA. Sin
embargo, el costo de las finanzas públicas no tiene en cuenta los riesgos
inherentes al proyecto (que son absorbidos por los contribuyentes
15
Cf. Infrastructure Consortium for Africa (ICA), Infrastructure Project Preparation Facilities: User
Guide–Africa (ICA/PPIAF, Túnez, 2006)*; James Leigland & Andrew Roberts, The African project
preparation gap (Gridlines Note No. 18, PPIAF, Washington DC, 2007)*; Cambridge Economic Policy
Associates, Assessment of Project Preparation Facilities for Africa (Report for ICA) (African
Development Bank, Tunis, 2012)*.
16
Este análisis también puede describirse como un «estudio de prefactibilidad» o «caso estratégico de negocio»
17
Esto es lo mismo que un estudio de viabilidad.
en general),18 mientras que la financiación privada sí lo hace, por lo que los
ajustes de riesgo deben hacerse en la comparación del CPS. Además,debe
tenerse en cuenta la tendencia a un mayor grado de «sesgo de
optimismo»(es decir, la tendencia a sobrestimar el uso de un proyecto y
subestimar sus costes) en las contrataciones convencionales del sector
público. La cuantificación del sesgo de riesgo y optimismo para hacer tales
ajustes es difícil de hacer con precisión real, y es fácil impugnar los números
detallados en el PSC. 19 Por lo tanto, el CPS debe considerarse como una
comparación indicativa aproximada con una PPA y no como una medida
real del coste comparativo. Además, un PSC no es tan relevante si el
gobierno no tiene fondos para el proyecto, debido a los límites en el gasto
impuestos dentro del gobierno o por la necesidad de pedir prestado para
financiar el proyecto. 20
Preparación para el mercado. El error más común cometido por el sector
público durante la fase de contratación de un proyecto de APP es la falta de
preparación adecuada antes de acercarse al mercado, conocida como la
«brecha de preparación del proyecto». 21 Esto puede no ser culpa del equipo
del proyecto: la presión política puede llevar a un requisito de ser visto como
«haciendo algo», y el trabajo de preparación entre bastidores no es lo
suficientemente visible como para satisfacer tales imperativos políticos. De
hecho, a lo largo de una contratación es probable que haya conflictos entre
un calendario político y un enfoque realista y prudente.
Como parte del proceso de preparación, el proyecto debe estructurarse
para garantizar que pueda atraer financiación privada: es decir, la
transferencia de riesgos al sector privado tiene que ser «financiable»(véase
el §9.3). Esto puede implicar pruebas preliminaresde mercado 22(a veces
invitando a los posibles licitadores a proporcionar una expresión de interés
(«EoI») para comprobar que existe un apetito del mercado por esta inversión
y su financiación, y también que los contratistas potenciales con experiencia
en investigación están interesados en unirse a las ofertas para el proyecto.
Podrá organizarse una presentación formal del proyecto a todas las partes
interesadas. Se pueden mantener conversaciones informales con posibles
licitadores, a quienes también se les puede pedir que comenten sobre el
contrato de APP propuesto. El poder adjudicador puede entonces
18
Cf. Michael Klein, "Risk, Taxpayers, and the Role of Government in Project Finance", Policy
Research Working Paper No. 1688 (Banco Mundial, Washington DC, 1996)*.
19
La transferencia de riesgos también puede verse erosionada por la «fluencia de la transacción» (véase §3.7.7).
20
Para un análisis detallado de las cuestiones aquí presentes, véase E R Yescombe, Public-Private
Partnerships: Principles of Policy and Finance (Butterworth-Heinemann, Oxford, 2007), capítulos 2 y
5; James Leigland y Chris Shugart, Is the public sector comparator right for developing countries?
(Gridlines Note No. 4, PPIAF, Washington DC, 2006)*; Federal Highway Administration, Value for
Money: State of the Practice (Us Department of Transport, Washington DC, 2011)*.
21
Para una revisión más detallada de este proceso, cf. Edward Farquharson, Clemencia Torres de
Mästle & E.R. Yescombe with Javier Encinas, How to Engage with the Private Sector in Public-
Private Partnerships in Emerging Markets (Banco Mundial/PPIAF, Washington DC, 2011)*.
22
A veces llamado "suave" prueba de mercado.
realizar ajustes basados en los comentarios recibidos y preparar la solicitud
de propuestas (§3.7.6).
La preparación del proyecto también implica la «participación de las
partes interesadas»: una buena comunicación entre el poder adjudicador y
los usuarios del proyecto, así como los ciudadanos en general, para
garantizar que los argumentos a favor de una CPP estén plenamente
entendidos. Además, es importante, especialmente en lo que respecta a los
cargos por el usuario, que el público considere que está obteniendo una
buena relación calidad-precio, por ejemplo, porque el PPP está
proporcionando un nuevo servicio atractivo, o una actualización
significativa de uno existente inadecuado. La «disposición a pagar» del
público es un factor de riesgo importante en proyectos como las autopistas
de peaje (véase §9.6.3).
Las CPP pueden verse fácilmente envueltas en controversias
políticas(véase §11.2): a menudo se hacen comparaciones inap- propias
entre el coste de la contratación pública y una CPP que ignoran la
transferencia de riesgos, o entre los costes iniciales de construcción en el
sector público y los costes de vida útil de una CPP. Los opositores también
pueden afirmar que el sector privado no debería obtener beneficios de la
prestación de un servicio público, pero el sector privado ya participa de
muchas maneras diferentes en la prestación de servicios públicos. Una vez
más, una buena comunicación desde una etapa temprana es esencial para
garantizar la comprensión y el apoyo del público.
La "preparación para el mercado" del proyecto es, por lo tanto, un
importante punto de revisión y decisión.
Caso de negocio final. 23 Esto se preparará cuando el proceso de contratación
se haya reducido a un licitador (a menudo denominado «licitador
preferente»), y tenga en cuenta los cambios que se han producido en la
estructura del proyecto, la transferencia de riesgos y los costes desde el
marco del caso de viabilidad, con el fin de confirmar que la base original
sobre la que se aprobó el proyecto de CPP sigue siendo aplicable.
§3.7.4 PROCUREMENT SYSTEMS
Un proceso de licitación competitiva para la contratación pública es un requisito

legal en la mayoría de los países en los que se proporciona financiación pública
(porejemplo, para un contrato modelo PFI), o se prestan servicios al público
(porejemplo, en virtud de una concesión), y generalmente también se requiere si
las instituciones financieras financieras o las garantías son proporcionadas por ifdif
multilaterales, como el Banco Mundial. 24 El marco principal para los
procedimientos de contratación pública lo proporciona el Acuerdo sobre
Contratación Pública («ACP»), administrado
23
También denominado «informe de ofertas» o «evaluación de ofertas».
24
Cf. South Africa National Treasury, Public-Private Partnership Manual (Pretoria, 2004)* para un
manual útil que incluye la cobertura del proceso de contratación.
Ofertas abiertas Procedimiento negociado de ofertas restringidas
Diálogo competitivo
Precalificación
Invitación a presentar soluciones de esquema
Invitación un negociar
Solicitud de propuestas
Ofertas detalladas Delinear pujas
negociación
Invitación a presentar soluciones detalladas
Negociación detallada de ofertas

Mejor y última oferta ('BAFO')*
Nombramiento del licitador preferente
Aclaraciones
Firmar contrato PPP

* opcional en el procedimiento negociado
Gráfico 3.1 Sistemas de adquisición de PPA en el marco del ACP.
por la Organización Mundial del Comercio, de la que son parte la mayoría de los
países desarrollados. Se firmó por primera vez en 1979 y se modificó por última
vez en 1994. Estos procedimientos también pueden considerarse prácticas óptimas
para los países que no son signatarios del ACP. Existen varios procedimientos de
contratación en el marco de las normas del ACP, como se resume en la figura 3.1.
Abrir pujas. Este procedimiento permite a cualquier persona presentar ofertas,
es decir, no existe una fase de precalificación (véase §3.7.5); dada la
complejidad de una CPP, la precalificación de los licitadores es
generalmente preferible, para no perder tiempo en licitadores que son
obviamente inadecuados.
Pujas restringidas. Con arreglo a este procedimiento, tras la precalificación,
los requisitos de la oferta pueden debatirse con los licitadores y, a
continuación, se emite la «Solicitud de propuestas» (RfP) (véase §3.7.6). A
partir de entonces se pueden hacer más aclaraciones, pero una vez recibidas
las ofertas, ese debería ser el final del proceso: la decisión se toma sobre la
base de las ofertas, y no debe haber una negociación más continua con los
licitadores que no sean aclaraciones menores, que se espera que firmen el
contrato de APP sobre la base establecida en sus ofertas.
Este enfoque proporciona un procedimiento relativamente rápido y, por lo
tanto, potencialmente de menor costo para los licitadores. También se
considera preferible en los países en los que existe preocupación por el
hecho de que el debate posterior a la licitación esté abierto a sugerencias de
corrupción. Pero sólo puede utilizarse si existe un consenso general en el
mercado sobre los requisitos del proyecto y las condiciones del contrato de
CPP, de modo que no se considere necesaria una negociación detallada: los
licitadores simplemente firman el borrador del acuerdo de proyecto y los
documentos conexos de la Autoridad Contratante.
Procedimiento Negociado. Esto está destinado a contratos complejos en los
que los requisitos de la Autoridad Contratante no pueden especificarse
plenamente en la etapa inicial, y los licitadores pueden ofrecer soluciones
diferentes para el servicio de que se trate, por lo que es más difícil seguir
debatiendo después de recibir las ofertas. Por lo tanto, el procedimiento es el
siguiente:
● Precalificación (§3.7.5).
● Los licitadores precalificados reciben una «invitación a negociar» (ITN),
que es básicamente lo mismo que una solicitud de propuestas(véase
§3.7.6).
● Se presentan ofertas y se llevan a cabo negociaciones sobre las
respuestas con todos los postores, y se elige un postor preferido. 25
● Después de la selección del Postor Preferido, solo se permite la
"aclaración" de esta oferta. En la práctica, sin embargo, suele ser muy
difícil trazar la línea entre la aclaración y los cambios significativos en
las condiciones de la oferta.
La experiencia de este sistema en Gran Bretaña fue que el período de
tiempo entre la selección del licitador preferido y el cierre financiero era a
menudo muy largo —dos años o más en algunos casos— y es obvio que
tratar con cuestiones menores de aclaración no necesita este período de
tiempo. De hecho, la «fluencia de la transacción»(véase §3.7.7) era
endémica.
25
O se puede exigir a los postores que presenten su "mejor y última oferta" (BAFO) después de estas
negociaciones, sobre la base de las cuales se selecciona al Postor Preferido.
Diálogo competitivo. Se trata de una variación del procedimiento negociado
introducido en la Unión Europea en 2006 para hacer frente a sus
insuficiencias. Un procedimiento típico (como se utiliza en Gran Bretaña) es
el siguiente:
● Precalificación (§3.7.5).
● A raíz de ello, la Autoridad Contratante emite una "Invitación a presentar
soluciones generales" (ISOS) a los licitadores precalificados. No se espera
que los licitadores presenten una propuesta completa: por lo general,
en esta etapa sólo se les exige un diseño conceptual, un esquema de
precios y posiciones básicas de transferencia de riesgos.
● Sobre la base de un examen de las respuestas de la ISOS, los licitadores
se reducen a dos, sobre la base de su capacidad y voluntad de cumplir los
requisitos del proyecto.
● A continuación, el Órgano de Contratación emite una «Invitación a
presentar soluciones detalladas» (ISDS), que es básicamente lo mismo
que una solicitud de propuestas(véase §3.7.6).
● El órgano de contratación entable conversaciones detalladas con los
licitadores sobre cualquier cuestión que puedan plantear sobre el alcance
y las condiciones del contrato de CPP.
● Por último, los licitadores están obligados a presentar un BAFO teniendo
en cuenta estas negociaciones, en virtud del cual deben presentar sus
condiciones y precios finales. 26
● Todavía se prevé la aclaración de las ofertas después de su presentación,
pero estas deben ser mínimas, y el contrato de APP debe firmarse sin
mucha demora.
Este sistema encarece considerablemente la licitación para ambas partes:
el poder adjudicador tiene que celebrar al menos dos negociaciones
completas, mientras que al menos uno de los licitadores habrá malgatado
mucho dinero en su oferta(por ejemplo, costes de diseño/ingeniería,
honorarios legales, etc.), pero no cabe duda de que puede producir un mejor
trato para el poder adjudicador porque la competencia entre licitadores se
mantiene en todo momento (véase el §3.7.7).
§3.7.5 PRE-QUALIFICACIÓN
La primera etapa del proceso formal de precalificación consiste en publicitar el

proyecto en publicaciones oficiales y en la prensa financiera y comercial. A los
grupos de licitación interesados se les proporciona la "solicitud de calificaciones"
(RfQ), que es un resumen del proyecto y sus requisitos. A continuación, se invita a
los posibles licitadores a exponer sus calificaciones para llevar a cabo el proyecto, 27
de los que demuestran:
26
Esto puede denominarse «convocatoria de licitación final» (CFT).
27
Esto se conoce como el «PQQ» (cuestionario de precalificación).
● capacidad técnica para llevar a cabo el proyecto;
● experiencia del personal que ha de participar;
● experiencia y desempeño con proyectos similares;
● capacidad financiera para llevar a cabo el proyecto;
y también para proporcionar cartas de apoyo de los posibles prestamistas.

Esto puede ir seguido de una «conferencia de licitadores» en la que la Autoridad
Contratante explica el proyecto a las partes interesadas y responde a las preguntas
iniciales sobre el proyecto o el procedimiento de contratación.
Los licitadores que no cumplan los criterios mínimos en esta etapa quedan
excluidos y se invita a los demás licitadores a presentar ofertas.
La precalificación puede ir un paso más allá mediante la elaboración de una
lista inicial de licitadores (preferiblemente no más de unos cuatro), si las normas de
contratación pertinentes lo permiten. (Las normas de contratación del Banco
Mundial, por ejemplo, no lo hacen.) Este procedimiento es deseable porque si hay
demasiados licitadores para el proyecto, las posibilidades de ganar la oferta pueden
ser demasiado pequeñas para que valga la pena el tiempo de los posibles
licitadores, dado el considerable tiempo y el costo que implica preparar y presentar
una oferta. Por supuesto, menos postores también facilitan la gestión de todo el
proceso.
§3.7.6 REQUEST FOR PROPOSALS
A continuación, se envía una solicitud formal de propuestas («RFP») 28 a los

licitadores precalificados o preseleccionados. Esto se acompaña de un paquete de
información que establece, por ejemplo:
● resumen ejecutivo;
● antecedentes legislativos generales;
● antecedentes del proyecto y razón de serdelproyecto;
● disponibilidad, servicio y otros requisitos de salida(véase §5.6);
● matriz de riesgos que muestra la asignación de riesgos(véase §9.2);
● datos sobre el mercado, los flujos de tráfico, etc. (especialmente para los
proyectos de concesión);
● la fórmula de fijación de precios propuesta;
● proyecto de contrato ppp;
● datos de contacto para aclaraciones o solicitud de información adicional;
● calendario de contratación.
● instrucciones sobre la presentación de ofertas:
● supuestos financieros comunes: si los licitadores no utilizan los mismos
supuestos básicos, puede resultar difícil comparar las ofertas
correctamente, por ejemplo:
28
También conocida como «licitación» («ITT») y «invitación a negociar» («ITN») en el caso del
procedimiento negociado.
- tasas de interés de mercado;
- tipos de cambio;
- indexación de la inflación de los pagos contractuales(véase §10.4.1).
● formato de respuesta para la propuesta financiera, que debe establecer la
información detallada que debe proporcionarse sobre:
- costos de construcción y operación;
- estructura financiera (incluidas las pruebas de apoyo de posibles
prestamistas);
- cálculo de los pagos por contrato (que deberían asignarse a la propia
plantilla de modelo financiero de la Autoridad Contratante para
garantizar que se puedan hacer fácilmente comparaciones entre las
ofertas);
● período de validez de la oferta requerido;
● criterios de evaluación de las ofertas(véase §3.7.8);
● Derecho de la Autoridad Contratante a cancelar el proceso de licitación.
Es importante que el RfP no sobre especifique lo que se requiere. En particular,

la salida ,un producto o servicio, debe especificarse idealmente, no la entrada, o
cómo se entrega la salida(véase §6.4.2). Por lo tanto, si se solicitan ofertas para
una central eléctrica, el RfP debe especificar la capacidad en megavatios, pero no el
modelo de turbina que debe utilizarse para generar la energía. Sin embargo, en
algunos proyectos, especialmente si los activos del proyecto tienen una vida útil
más larga y se toman al final del período del contrato bajo una estructura de APP
(véase §7.10.7), también habrá inevitablemente un grado de especificación de
entrada.
Es probable que la respuesta al RfP sea necesaria para cubrir aspectos tales como:
● tecnología;
● diseño e ingeniería;
● programa de construcción;
● detalles de las obras o servicios que deben prestarse;
● estructuras de gestión tanto para la fase de construcción como para la de operación;
● procedimientos de garantía de calidad y seguridad;
● viabilidad comercial(por ejemplo, proyecciones de tráfico o demanda);
● política de operación y mantenimiento;
● cobertura de seguro;
● estrategia y estructura de financiación;
● requisitos para el contrato de RfP u otros requisitos;
● propuestas para los Pagos del Contrato.
Debe exigirse a los licitadores que incluyan un modelo financiero en su
propuesta, que demuestre, entre otras cosas, cómo han llegado a su propuesta de
licitación. Puede haber preocupaciones sobre la confidencialidad en este caso, pero
el modelo es necesario para la Autoridad Contratante, en parte para permitir una
evaluación adecuada de la viabilidad financiera de la oferta,
y en parte porque también puede dificultar el trato con cambios posteriores en las
circunstancias(véase §7.6.5), o los pagos por terminación anticipada (véase
§7.10.1).
Además de responder a los requisitos específicos del RfP, las propuestas de los
licitadores deben demostrar:
● una comprensión de los requisitos del proyecto;

● cómo el licitador logrará estos requisitos;
● cualquier ventaja que el enfoque del postor pueda tener sobre la competencia.
La equidad y la transparencia en el proceso de licitación son esenciales; si los

oferentes no entienden o no confían en el proceso, o no creen que haya una
competencia genuina en la que tengan buenas perspectivas de ganar, es evidente
que no se lograrán los mejores resultados. Por lo tanto, debe mantenerse un registro
completo y detallado de las comparaciones de la oferta y de por qué se eligió a un
postor en particular.
§3.7.7 NEGOTATION
La medida en que la negociación tiene lugar después de la presentación de la oferta

depende del sistema de contratación que se esté utilizando, como se indica en el
párrafo 3.7.4. Suponiendo que se celebren negociaciones, la Autoridad Contratante
debería poner la misma información a disposición de todos los licitadores. Esto se
puede lograr de varias maneras:
● mediante la celebración de reuniones y visitas al sitio a las que asisten todos

los oferentes, lo que ayuda a eliminar cualquier problema importante que los
licitadores puedan tener con el proyecto;
● las respuestas por escrito a las preguntas o cuestiones planteadas por un
licitador también pueden ser dirigidas a todos ellos, sin indicar quién
formuló la pregunta original; sin embargo, la información que es
confidencial para una oferta obviamente no debe ser revelada a otros
oferentes.
Cualquiera que sea el sistema de contratación que se utilice, el objetivo

fundamental de la Autoridad Contratante debe ser mantener la tensión competitiva.
Tan pronto como sólo hay un licitador, la Autoridad Contratante se encuentra en
una posición muy precaria. La presión política para poner en marcha el proyecto
puede afectar gravemente la capacidad de la Autoridad Contratante para resistirse a
que el Licitador Preferente realice cambios en el Contrato de APP, incluso después
de una oferta detallada. Este peligro de "fluencia de acuerdo" se vuelve mucho
mayor si los requisitos para el proyecto no se especifican inicialmente con
suficiente detalle, o se cambian después de que el postor preferido ha sido
nombrado, lo que es especialmente probable en un proyecto grande y complejo.
Gran parte de los beneficios para el sector público del uso de la financiación del
sector privado pueden verse erosionados de esta manera. Idealmente, se debería
exigir a uno o más postores que mantengan sus ofertas sobre la mesa en caso de que
el Postor Preferido intente aprovechar esta posición, pero es probable que esto sea
difícil ya que el postor perdedor lo hará.
no quiere perder tiempo y dinero manteniendo a su equipo de ofertas 'en el hielo'.
Este problema no debería plantearse si se utiliza el procedimiento de diálogo
competitivo(véase §3.7.4).
§3.7.8 BID EVALORACIÓN
Evidentemente, el poder adjudicador tiene que poder comparar las ofertas entre sí.
Esto significa que las ofertas deben presentarse utilizando supuestos comunes
cuando sea apropiado (por ejemplo, en cuanto al coste del combustible, las materias
primas, los tipos de interés, la inflación, etc.), y presentarse utilizando la plantilla
de modelo financiero a la que se hace referencia en
§3.7.6. El proceso de precalificación ya debería haber eliminado a los licitadores
para los que existen dudas sobre la capacidad financiera (como patrocinadores), la
tecnología o la capacidad de emprender el proyecto, por lo que otras comparaciones
cualitativas fundamentales de esta naturaleza deberían tener un alcance limitado.
No obstante, es necesario examinar el modelo financiero y el plan general de
financiación del proyecto(es decir, las condiciones en las que debe recaudarse la
deuda de financiación de proyectos)(véase el §9.14).
Hay dos enfoques principales para comparar las ofertas:
Comparación de precios. Si las ofertas se pueden presentar sobre bases
prácticamente idénticas, entonces la decisión final puede ser una cuestión de
simplemente comparar los precios de la oferta. Si las bases de precios de las
diferentes ofertas fluctúan con el tiempo (esdecir, los pagos en virtud de un
contrato ppp a largo plazo), es necesario descontar las cantidades pagaderas
en el futuro a un valor presente neto («VPN»,véase §10.2.1) para
compararlas con similares.
Puntuación. No obstante, si las ofertas no son idénticas, aparte del precio, se
necesita un sistema más sofisto: dicho sistema se basa a menudo en la
puntuación de diferentes aspectos de la oferta, que proporciona puntos por
precio, velocidad de finalización del proyecto, fiabilidad, cantidad o calidad
de lo que se proporciona, la tecnología o la propuesta técnica, la asunción de
riesgos por parte del licitador (es decir, la transferencia del riesgo fuera de la
Autoridad Contratante) y cualquier otra característica que sea importante
para el proyecto. Se pueden hacer ajustes adicionales para las ofertas que se
consideran demasiado ambiciosas en sus proyecciones de rendimiento y
planes de financiamiento, así como para el costo de las excepciones a los
términos propuestos del Contrato PPP. Por lo tanto, el objetivo es identificar
la oferta que sea a la vez realista y económicamente más ventajosa para el
proyecto. Por lo general, se necesita una puntuación mínima de "aprobación"
en cada aspecto de la oferta que se está midiendo.
Una casa a medio camino entre la comparación de precios y la puntuación es
dividir las ofertas en ofertas técnicas y financieras. Las ofertas técnicas se evalúan
primero en un sistema de puntuación, y las ofertas que aseguran, por ejemplo, el
75% de las posibles marcas en la puntuación se comparan solo entonces en cuanto
al precio, con el precio más alto ganando.
Es posible que algunas contrataciones no se basen en el precio que ha de
cobrarse por el producto o servicio, sino en el nivel de subvención que ha de
proporcionar el sector público(véase§15.19). Este enfoque es pertinente si la oferta
se refiere a una concesión en la que las tasas de usuario no pueden producir
ingresos suficientes para cubrir la financiación necesaria para el proyecto.
§3.7.9 DEALING CON IDS B
Varios problemas pueden surgir en esto durante el proceso de licitación:

Ofertas no conformes. Es beneficioso no ser demasiado prescriptivos con
respecto a los requisitos de la licitación, ya que los licitadores pueden ser
capaces de presentar soluciones innovadoras para el proyecto que, aunque
no se han considerado previamente, en realidad pueden ser más
beneficiosas. Un procedimiento estándar es que los postores deben hacer al
menos una oferta que se ajuste a los requisitos de la RfP, pero también
pueden ofrecer ofertas alternativas que no se ajustan. La Autoridad
Contratante tiene entonces la opción de elegir una oferta no conforme si
ofrece una solución mejor.
Modificaciones. Las conversaciones con los concursantes pueden dar lugar a
modificaciones en los requisitos de la oferta: en tales casos, el calendario de
ofertas puede tener que retrasarse para dar a los concursantes tiempo
suficiente para ocuparse de esas modificaciones.
Cambios en el consorcio de ofertas. Después de que un determinado consorcio
de licitación haya sido precalificado, uno de sus miembros tal vez no desee
proceder, y el consorcio tal vez desee introducir un nuevo miembro, tal vez
un ofertante en un consorcio que anteriormente no precalificaba. Otros
licitadores pueden oponerse a ello, pero puede ser preferible no excluir por
completo los cambios de este tipo y dejar cierta discreción sobre el asunto
(porejemplo, si el nuevo miembro puede demostrar que está tan bien
cualificado como el que está teniendo éxito). Un enfoque alternativo es
permitir cambios en el consorcio solo después de que se haya seleccionado
la oferta ganadora; no obstante, no debe permitirse a ningún licitador
participar en más de un consorcio al mismo tiempo, ya que esto podría dar
lugar a fugas de información o colusión entre consorcios.
Vinculación. A veces se exige a los licitadores que proporcionen a la Autoridad
Contratante bonos de oferta de sus banqueros, como garantía para que
procedan con la oferta una vez que se ha hecho. La fianza se libera cuando
se firma la documentación del contrato, o cuando comienza la construcción
del proyecto. El importe de la fianza puede ser bastante significativo en
términos absolutos (porejemplo, entre el 1% y el 2% del valor del proyecto).
Esto ayuda a lidiar con el problema de la capacidad de entrega (esdecir, la
presentación de una oferta agresiva que no se puede financiar, o donde los
postores esperan mejorar su posición una vez que son el postor preferido).
Sin embargo, los postores genuinos pueden ser desalentados de pujar por el
temor de que
la fianza puede ser llamada injustamente, y el costo será eventualmente
asumido por la Autoridad Contratante. 29
Compensación por cancelación. El corolario de la fianza de los licitadores es
un acuerdo de la autoridad contratante que lleva a cabo la oferta en el que se
dice que, si el procesamiento se cancela en cualquier etapa, los licitadores
deben ser compensados por los costes en que hayan incurrido, tal vez hasta
un cierto límite. En cualquier caso, los licitadores perdedores pueden incluso
recibir alguna compensación por sus costes, para fomentar la competencia
en un proyecto complejo, en el que los costes de la licitación pueden ser
muy elevados.
Impugnación legal. Un licitador que sea tratado injustamente en el proceso de
contratación puede tener derecho a demandar a la Autoridad Contratante por
dañosy perjuicios(por ejemplo, lucro relegado), o en algunos casos incluso a
que se cancele el contrato de APP. Por ejemplo, la Autoridad Contratante
puede decidir, al final del proceso de contratación, que la única manera de
hacer viable el proyecto es proporcionar una subvención de capital (véase
§15.10) a su Licitador Preferente. Si otros licitadores eliminados no
disponen de este apoyo, podrán impugnar la adjudicación del contrato
alegando que también podrían haber modificado sus ofertas de forma
similar, pero no se les dio la oportunidad de hacerlo. Por lo tanto, es posible
que los prestamistas no estén dispuestos a permitir giros en su compromiso
financiero hasta que termine el período de tiempo para tal desafío legal.
También debe tenerse en cuenta que no pueden acordarse cambios
significativos en la oferta ganadora sin el riesgo de que el licitador perdedor
impugne legalmente la decisión alegando que también podría haber
modificado su oferta de manera similar, pero no se le dio la oportunidad de
hacerlo.
Ayudas estatales. Se trata de un problema en la contratación pública en la
Unión Europea. La legislación de la UE no permite a un Estado miembro
prestar apoyo financiero a empresas del sector privado en condiciones que
falseen la competencia, por ejemplo, proporcionando financiación gap
(véase el §15.7) en condiciones inferiores a las del mercado, cuando la
empresa de proyectos estaría en competencia con otras empresas que no se
han beneficiado de esta ayuda. Esto es especialmente probable que suceda
en las negociaciones con un solo postor preferido (véase §3.7.7). Por lo
tanto, una vez más, los prestamistas querrán estar seguros de que el proyecto
no puede ser atacado por el hecho de que ha recibido ayuda estatal.
§3.7.10 COMPETITIVE BIDDING FOR SUB-CONTRACTS
En cuanto a los subcontratos, con arreglo a la legislación de la Unión Europea en

materia de contratación pública, una sociedad de proyectos no tiene que someterse
a un procedimiento de licitación competitiva cuando firma un contrato de servicios
con un accionista controlador, pero puede tener que hacerlo en otros casos.
29
N.B.: El término "bono" tal como se utiliza aquí no tiene ninguna conexión con el bono como método
de financiación descrito en §4.3. Cf. §7.5, §14.8.1.
Con arreglo a las normas de contratación del Banco Mundial, si la propia
empresa del proyecto (o sus patrocinadores) ha pasado por una licitación
competitiva para obtener el contrato de APP, la empresa del proyecto no tiene que
sacar a licitación sus propios subcontratos, pero si no es así, los contratos de
proyecto que vayan a ser financiados por el Banco Mundial tienen que pasar por un
procedimiento de licitación.
§3.7.11 UNSOLICITED BIDS
Los patrocinadores podrán presentar una propuesta a una Autoridad Contratante

para construir y explotar un proyecto de APP sin ninguna licitación previa. En
términos generales, la adjudicación de un contrato ppp contra una oferta no
solicitada no es deseable:
● No hay ninguna garantía de que el precio de la propuesta sea competitivo,

por lo que la Autoridad Contratante podría terminar pagando más de lo que
habría sido el caso en una contratación completa.
● La contratación de proyectos de APP debe formar parte de un plan general
de inversión en infraestructura por parte de la Autoridad Contratante, por lo
que las ofertas no solicitadas pueden distorsionar las prioridades de este
plan.
● La tramitación de las ofertas no solicitadas puede utilizar los limitados
recursos humanos de que dispone un poder adjudicador, con lo que se
vuelven a distorsionar sus prioridades.
● Las ofertas no solicitadas a menudo están vinculadas a la corrupción.
Estas propuestas pueden parecer atractivas porque la Autoridad Contratante no

tiene que incurrir en los gastos de desarrollo del proyecto por sí misma, pero en
realidad tales propuestas todavía tienen que ser revisadas de la misma manera que
un proyecto adquirido por la Autoridad Contratante.
Si, por cualquier motivo, se considera que la propuesta no solicitada merece la
pena seguir adelante, debe seguir introducyéndose la competencia, por ejemplo:
● BAFO. El proceso de licitación siempre incluye un BAFO, y el postor

original no cursórico está automáticamente calificado para ser incluido en
esta etapa.
● Cuota de desarrollo. El licitador no solicitado compite contra otros
licitadores de la manera habitual, pero si no gana la licitación, se le paga una
tasa de desarrollo para reembolsar los costes, o proporcionar un rendimiento
de estos costes (véase §9.5.6). La tasa también debería incluir un pago por
cualquier derecho de propiedad intelectual que el licitador no solicitado
tenga en su propuesta original. Alternativamente, la oferta ganadora puede
pagar la tasa de desarrollo (pero esta será incluida por esta oferta como un
coste del proyecto, por lo que la Autoridad Contratante la pagará al final).
● Bono de puja. El licitador no solicitado recibió calificaciones adicionales en
la evaluación de la oferta (véase §3.7.8).
● Desafío suizo. La oferta no solicitada se publica y se lleva a cabo un pro-
curement público abierto. El postor que ofrece las mejores condiciones, si es
mejor que
la oferta no solicitada (de ahí el 'desafío'), ganará. Alternativamente, el
ofertador no licitado puede tener derecho a igualar las ofertas adquiridas en
una contratación pública.
Una cuestión clave con lo anterior es cuánto tiempo se les da a los nuevos
postores para hacer su oferta. Evidentemente, el licitador no solicitado tiene una
ventaja a este respecto. 30
§3.7.12 REUFORIA CON LOS LENDERS
Garantizar que el licitador preferente pueda, de hecho, obtener deuda en materia de

financiación de proyectos es, evidentemente, otra cuestión clave para la Autoridad
Contratante. Este problema se describe en §5.6.
§3.7.13 CONTRACT MANAGEMENT
La gestión de contratos(es decir, después del cierre financiero) por parte de un

poder adjudicador se trata en el §7.4.
30
Cf. John T. Hodges &Georgina Dellacha, Unsolicited Infrastructure Proposals: How Some
Countries Introduce Competition and Transparency (Documento de trabajo Nº 1, PPIAF, Washington
DC, 2007)* para un examen más detallado de estas opciones.
c
a
p
finanzas mercadosít
EL PROYECTO-
4
§4.1 INTRODUCCIÓN
Tradicionalmente, la deuda del sector privado en la financiación de proyectos se ha

proporcionado principalmente de dos fuentes: los bancos comerciales (§4.2) y los
bonos (§4.3). Los bancos comerciales otorgan préstamos a largo plazo a empresas
de proyectos; los tenedores de bonos (típicamente compañías de seguros de vida y
fondos de pensiones, que necesitan flujos de efectivo a largo plazo) compran bonos
a largo plazo (instrumentos de deuda negociables) emitidos por compañías de
proyectos. Recientemente, estos prestamistas no bancarios también han comenzado
a hacer préstamos directos a proyectos y a participar en fondos de deuda (§4.4).
Otros tipos de financiación del sector privado a veces también se utilizan en
proyectos (§4.5).
Aunque las estructuras y los procedimientos financieros y jurídicos son
diferentes, los criterios en virtud de los cuales se contrae la deuda en cada uno de
estos mercados son prácticamente los mismos. (Por lo tanto, 'prestamista' se usa en
este libro para referirse a un prestamista bancario, tenedor de bonos, prestamista no
bancario o fondo de deuda).
61
62 4 el Financiación de proyectos
mercados
En el capítulo 16 se examinan las fuentes de financiación para los países en
desarrollo, incluidas las instituciones financieras internacionales (como el Banco
Mundial) y los organismos de inspección y evaluación de la industria, como el
Eximbank de los Estados Unidos, así como las cuestiones particulares que se
plantean al examinar la financiación de proyectos en esos mercados.
Los efectos de la evolución reciente del mercado y las perspectivas a largo
plazo de la financiación de proyectos se examinan en el capítulo 17.
§4.2 BANCOS COMERCIALES
Los bancos comerciales son los mayores proveedores de financiamiento de

proyectos: casi el 90% de la deuda de financiamiento de proyectos del sector
privado recaudada en 2012. La división entre los diferentes sectores del mercado
establecida en el cuadro 2.1 para el mercado de financiación del sector privado en
su conjunto se refleja ampliamente a prorrata en el mercado bancario.
§4.2.1 AREAS DE UNACTIVITY
En el cuadro 4.1 se expone la división geográfica de la deuda de financiación

de proyectos proporcionada por los bancos. 1 En estas cifras se observan
varias tendencias generales:
● La característica más llamativa es el casi increíble ascenso del mercado

indio de financiación de proyectos. Partiendo de un nivel insignificante en
2000, en 2010 el volumen total de financiación de proyectos en la India era
casi igual al de los dos mercados más grandes siguientes (Australia y
Estados Unidos). Esto se basó en niveles muy altos de inversión privada en
app de infraestructura, generación de energía y proyectos de recursos
naturales. En 2011-12 el mercado retrocedió, principalmente porque los
bancos no pudieron seguir financiando en la escala requerida. 2 Sin
embargo, el mercado indio de financiación de proyectos está distorsionado
por la garantía del 100% de la deuda por concesiones (véase§15.14). 3.
● En otras partes de Asia y el Pacífico, el mercado australiano también ha
mostrado un alto crecimiento, basado principalmente en importantes
proyectos de recursos naturales dirigidos a los mercados chino y japonés.
Solo dos acuerdos de GNL (gas natural líquido) formaron una gran
proporción del mercado total de financiamiento de proyectos australiano en
2012.
● En 2012, el mercado europeo no se había recuperado completamente de los
efectos de la crisis financiera de 2008(véase §17.2). El mercado de América
se recuperó algo mejor, pero todavía estaba por debajo de su máximo de
2008.
§4.2 comercial bancos 63
1
Los sectores del mercado reflejan en líneas generales los establecidos en el cuadro 2.1, que combina bancos y
bonos.
2
Cf. Clive Harris y Sri Kumar Tadimalla, Financing the boom in public-private partnerships in
Indian infrastructure: Trends and Policy Implications (Gridlines Note No. 45, PPIAF, Washington DC,
2008)*.
3
En estas circunstancias, existe una fuerte posibilidad de que el programa de carreteras de la India
termine en lágrimas, como el de México en la década de 1990. Cf. Jeff Ruster, A Retrospective on the
Mexican Toll Road Program (1989–94) (Public Policy for the Private Sector Note No. 125, Banco
Mundial, Washington DC, 1997)*.
Cuadro 4.1 Compromisos de préstamos de financiación de proyectos del Banco Comercial, 2000–2012.
(millones de 200 20 200 200 20 201 201

dólares) 0 07 8 9 10 1 2
Américas 52,79 44,47 42,08 20,05 25,53 38,38 39,32
5 6 6 8 5 3 1
—de los cuales:
Ee.UU. 33,57 25,88 21,60 9,335 13,42 18,48 18,42
3 7 2 4 9 7
Canadá 2,526 3,799 4,747 1,540 4,318 5,134 4,135
Brasil 9,217 3,178 7,257 5,548 3,059 8,278 3,505
Chile 1,618 810 2,814 1,619 120 1,118 2,861
México 2,153 5,078 2,345 839 1,710 1,351 7,167
Asia-Pacífico— 12,08 44,84 70,74 56,61 98,70 91,76 91,52
5 2 1 4 8 4 3
de los cuales:
Australia 3,806 13,08 21,17 12,28 14,59 24,81 43,04
8 0 4 2 4 2
China 8,381 865 88 154 240 1,935
India 129 10,88 19,24 29,94 54,80 44,93 21,21
2 6 4 2 3 9
Indonesio 303 913 2,727 1,652 2,405 1,886 1,838
Japón 131 589 2,737 1,226 682 1,524 2,366
Filipinas 1,510 1,538 819 377 1,174 538 420
Singapur 1,857 3,041 5,412 1,322 2,715 6,479 7,666
Corea del Sur 718 3,041 5,412 1,322 2,715 4,612 6,015
Tailandia 1,718 665 1,423 875 2,818 2,736 2,593
Europa 36,12 73,48 91,31 38,56 60,72 51,76 37,83
3 5 7 5 6 3 8
—de los cuales:
Bélgica 2,966 2,122 1,314 2,402 718 1,106
Gran Bretaña 11,49 17,39 21,58 8,186 13,02 10,31 12,01
0 9 2 1 8 9
Francia 49 8,372 5,913 2,013 5,351 11,29 9,162
0
Alemania 12,80 2,859 6,839 2,340 2,133 4,039 4,196
6
Italia 5,310 7,118 3,409
Grecia 6,535 208 251 376 36
Países Bajos 300 2,176 4,238 1,113 1,437 354 774
Portugal 1,537 1,603 11,94 4,117 4,639 509 107
7
España 567 12,20 22,15 10,10 17,37 10,34 3,069
7 2 5 6 2
CIS (ex soviet 2,077 3,498 11,03 3,121 2,754 11,96 8,010
7 2
Unión)
—de los cuales:
Rusia 2,077 2,114 8,877 3,001 2,754 11,30 5,096
2
Uzbekistán 2,914
Oriente Medio y 7,255 44,52 31,39 15,04 16,77 13,82 13,14
Norte 4 9 2 4 9 2
África
—de los cuales:
Egipto 4,051 2,111 1,013 2,600
Omán 513 3,317 446 802 1,361 1,502 43
Qatar 9,547 4,396 949 4,184
Arabia Saudí 852 8,080 10,31 1,900 10,00 3,280 3,647
0 0
Turquía 2,834 4,295 5,673 2,730 1,720 2,745 3,110
Uae 11,71 4,214 5,433 1,650 987 269
8
África subsahariana 550 9,161 4,347 5,787 3,678 5,786 8,913
—de los cuales:
Ghana 2,750 1,002 3,085 3,830
Nigeria 4,405 915 355 777 749
Sudáfrica 127 959 1,138 510 235 2,706
total 110,8 219,9 250,9 139,1 208,1 213,4 198,7
85 86 28 86 74 87 46
Fuente: En cuanto al
cuadro 2.1.
● En el norte de África y Oriente Medio, la financiación de proyectos se
utiliza para proyectos petroquímicos, de GNL, de generación de energía y
desalinización, y tiende a fluctuar de un año a otro en función de
relativamente pocos proyectos grandes.
● En el África subsahariana, el mercado de financiación de proyectos sigue
siendo relativamente pequeño y se concentra principalmente en proyectos de
recursos naturales.
§4.2.2 BANKS EN EL MARKET
Tradicionalmente ha habido un círculo interno de unos 20 bancos importantes que

agrupan las transacciones de financiación de proyectos como organizadores
principales en todo el mundo, con operaciones de financiación de proyectos
razonablemente grandes concentradas en lugares clave de todo el mundo. Como
mínimo, un importante banco internacional de financiación de proyectos tendría
una oficina de financiación de proyectos en los Estados Unidos (que abarcaría las
Américas), una en Europa (que abarcaría Europa, el Oriente Medio y África) y otra
en Asia y Australasia, y tal vez 50 funcionarios del cuadro orgánico (al menos) en
esas oficinas. Estos bancos construyeron una posición fuerte a través de sus
relaciones con inversionistas extranjeros, sus habilidades de estructuración y el uso
de su experiencia de otros mercados. Otro factor que favorece a los bancos
internacionales de financiación de proyectos es que en algunos mercados asiáticos
obtener un préstamo en $ y luego cambiarlo a la moneda local(véase §10.5.2)
produce un menor costo de financiación que los préstamos directos en esa moneda
local.
Sin embargo, en los últimos diez años más o menos se ha producido un cambio
en los principales actores en el mercado de financiación de proyectos bancarios.
Esto se ilustra comparando el cuadro 4.2 y el cuadro 4.3, que exponen los«20
principales» bancos de financiación de proyectos en 2000 y 2012.
Teniendo en cuenta que la financiación moderna de proyectos fue inventada en
gran medida por los bancos estadounidenses, es sorprendente ver que, aunque
prominentes en 2000, en 2012 habían desaparecido de la lista. Parece haber dos
razones principales para esto: en primer lugar, que el financiamiento de proyectos
es caro en términos de personal, con un flujo de ingresos impredecible (los ingresos
vienen en bultos a medida que se firman los proyectos, en lugar de un flujo
constante), y en segundo lugar porque los bancos estadounidenses no son
prestamistas naturales a largo plazo, que es un requisito clave para el
financiamiento de proyectos.
También puede observarse que, si bien los bancos europeos formaron una gran
parte del mercado en 2000, su participación se redujo en 2012. Esto refleja los
principales problemas de financiación que estos bancos tuvieron después de
2008(véase§17.2). Aparte de los bancos franceses, los actores más consistentes en
el mercado durante este período han sido los japoneses, que siguen beneficiándose
de un mercado fuerte en Asia.
No en vano, los grandes nuevos jugadores del bloque son los bancos indios. Sin
embargo, cabe señalar que el Banco Estatal de la India, con mucho el más grande
de estos, es un banco de propiedad estatal mayoritaria. Por lo tanto, aunque es un
banco comercial, es cuestionable si debería estar en esta lista según lo compilado
por Project Finance International( el tema de los préstamos bancarios del sector
público se discute en §15.8. Del mismo modo, dado el tamaño del mercado
australiano, no es sorprendente ver que dos bancos australianos están en el top 20.
Cuadro 4.2 Los 20 principales organizadores de préstamos bancarios para la financiación de proyectos,
2000*.
Arreglista principal país importe Número Préstamo

(millones de promedio
de présta (millones
dólares) mos de dólares)
Citigroup Ee.UU. 11,927 51 23
4
Societe Generale Francia 9,616 30 32
1
Bank of America Ee.UU. 9,370 33 28
4
ABN AMRO Países 7,875 31 25
Bajos 4
JP Morgan Ee.UU. 7,472 24 31
1
Crédito Suisse First Boston Ee.UU. 6,719 10 67
2
Westdeutsche Landesbank Alemania 6,716 37 18
2
Deutsche Bank Alemania 6,487 22 29
5
BNP Paribas Francia 3,712 24 15
5
Barclays Capital Gran 3,423 23 14
Bretaña 9
Dresdner Kleinwort Wasserstein Gran 3,155 24 13
Bretaña 1
Merrill Lynch &Amp. Ee.UU. 2,631 4 65
8
Banco de Nueva Escocia Canadá 2,165 6 36
1
Mizuho Japón 1,976 14 14
1
Goldman Sachs Ee.UU. 1,832 3 61
1
Banco HSBC Gran 1,464 1 1
Bretaña 4
6
4
Cl Francia 1,339 9 14
9
Banco de Tokio-Mitsubishi Japón 1,272 7 18
2
Abadía Nacional Gran 1,200 7 17
Bretaña 1
Banco de Montreal Canadá 1,040 5 20
8
Fuente: En cuanto al cuadro 2.1.
*
Se trata de bancos que concertaron y subescribieron préstamos (véase §5.2), no se incluyen los sub-aseguradores ni los
bancos participantes; los préstamos con más de un organizador principal original se
dividen proporcionalmente.
Cuadro 4.3 Principales 20 organizadores principales de préstamos bancarios para la financiación de

proyectos, 2012.
Arreglista principal país importe No. Préstamo

(millones de promedio
de Pr (millones
dólares) ést de
am dólares)
os
Banco de Tokio-Mitsubishi UFJ Japón 11,618 9 121
6
Banco Estatal de la India India 10,948 3 342
2
Sumitomo Mitsui Banking Corp. Japón 7,576 6 111
8
Mizuho Financiero Japón 6,234 5 122
1
Banco de Desarrollo de Corea *
Corea 5,411 2 200
7
HSBC Gran 4,394 3 129
Bretaña 4
crédito agrícola Francia 4,159 3 116
6
Societe Generale Francia 4,084 3 117
5
BNP Paribas Francia 3,793 3 108
5
Banco Bilbao Viscaya Argentaria España 3,521 4 78
5
Lloyds TSB Gran 3,251 2 130
Bretaña 5
Commonwealth Bank of Australia Australia 3,158 2 150
1
Standard Chartered Gran 3,035 1 160
Bretaña 9
Ing Países 2,946 2 102
Bajos 9
Banco Nacional de Australia Australia 2,920 2 146
0
ICICI India 2,796 1 215
3
UniCredit Italia 2,789 2 96
9
IDFC India 2,679 2 122
2
Banco del Eje India 2,645 9 294
ANZ Australia 2,457 1 129
9
Fuente: En cuanto al cuadro 2.1.
*
Véase §16.4.2.
Los principales bancos internacionales de financiación de proyectos (como los
bancos británicos, franceses y japoneses en el cuadro 4.2)participan en la gama
completa de productos de financiación de proyectos y organizan:
● financiación de proyectos nacionales en sus propios países(por ejemplo, un

préstamo para un proyecto francés en euros, prestado desde la sucursal de
París de un banco francés);
● financiación de proyectos nacionales en otros países en los que tienen
operaciones de sucursales o filiales(por ejemplo, un préstamo para un
proyecto australiano en dólares australiano$, prestado desde la sucursal de
Sydney de un banco francés);
● préstamos transfronterizos(por ejemplo, un préstamo para un proyecto
australiano en dólares EE.UU., prestado desde la sucursal de París de un
banco francés).
Por lo general, es preferible que un proyecto en un país determinado recaude su

financiación de los bancos que operan en ese país, en primer lugar porque tienen la
mejor comprensión de las condiciones locales y, en segundo lugar, porque la
financiación puede proporcionarse en la moneda del país, evitando así riesgos
cambiarios(véase el §10.5). Así pues, en los países desarrollados los proyectos
suelen ser financiados por bancos locales o bancos extranjeros con operaciones de
sucursales o filiales en el país de que se trate. Esta financiación constituye la mayor
parte del mercado de la financiación de proyectos.
En algunos países en desarrollo, sin embargo, este enfoque puede no ser
posible. Puede que no haya mercado para préstamos a largo plazo en el mercado
bancario nacional, o que los bancos nacionales no tengan experiencia en
financiación de proyectos. Los préstamos en moneda extranjera pueden no ser
viables. En algunos países en desarrollo (como la India y el Brasil), hay bancos de
desarrollo del sector público que pueden ayudar a llenar el vacío si los bancos
comerciales locales no son capaces de proporcionar la financiación necesaria, pero
su capacidad también es limitada(véase §15.8). Los enfoques de la financiación de
proyectos en los países en desarrollo se examinan en detalle en los capítulos 15 y
16.
Otros bancos participan en el mercado de financiación de proyectos en el
siguiente nivel como sub-suscriptores o participantes en préstamos sindicados.
Estos generalmente participan en sindicaciones de préstamos nacionales en sus
propios países, aunque otros pueden unirse a una gama más amplia de préstamos en
todo el mundo originalmente acordados y suscritos por los actores más grandes del
mercado. Sin embargo, como se describe en §5.2.8, la sindicación de préstamos se
ha reducido considerablemente en los mercados de América y Europa.
La evolución reciente del mercado y las perspectivas de futuro de la
financiación de proyectos bancarios se examinan en el capítulo 17.
§4.3 BONOS
Un bono emitido por una compañía de proyectos es básicamente similar a un

préstamo desde el punto de vista del bor- rower, pero está dirigido principalmente
al mercado no bancario y toma la forma de un instrumento de deuda negociable,
originalmente evidenciado por un certificado en papel,
§4.3 Bonos 67
pero ahora generalmente reemplazado por el registro electrónico. 4 El emisor

(esdecir, la Compañía del Proyecto) se compromete a devolver al tenedor del bono
el monto del bono más los intereses en las fechas fijas de pago futuros. Los
compradores de bonos de financiación de proyectos son inversores que requieren
un buen rendimiento a largo plazo de los tipos fijos sin correr riesgos de capital,
por ejemplo, las compañías de seguros y los fondos de pensiones, que tienen
pasivos a largo plazo equivalentes. El mercado de bonos para la financiación de
proyectos es mucho más limitado en su alcance que el de los préstamos bancarios,
pero significativo en algunos países. Los precios generalmente se basan en el
rendimiento de la deuda gubernamental para el mismo plazo, más un margen para
el riesgo adicional.
Los bonos pueden ser emisiones públicas(es decir, cotizadas en una bolsa de
valores y, al menos teóricamente, bastante negociadas), o colocaciones privadas,
que no se cotizan y se venden a un número limitado de grandes inversores. Es
posible que una colocación inicial tenga lugar sin la intervención de un banco de
inversión (esdecir, los patrocinadores tratan directamente con los prestamistas de
bonos), aunque esto no es común.
Dado que los bonos de financiación de proyectos son una opción natural para
los negocios de las compañías de seguros y los fondos de pluma, así como para los
inversores privados que invierten a través de fondos de bonos, esta relativa falta de
desarrollo tal vez parezca extraña. Pero los bonos de financiamiento de proyectos
tienen una serie de desventajas para estos inversionistas:
● Por lo general, un bono de 20 años se reembolsa en una cantidad al final de

20 años; un bono de financiamiento de proyectos a 20 años se reembolsa en
cuotas irregulares durante el período de 20 años, comenzando al final de la
fase de construcción del proyecto de digamos 2 años, lo que lo convierte en
una inversión menos atractiva para un inversionista que busca un
rendimiento a largo plazo. (Este flujo de caja irregular también hace que sea
difícil comparar un bono con otro).)
● Analizar los riesgos crediticios en un bono de financiamiento de proyectos,
así como monitorear el desempeño del proyecto, es complejo, y si los bonos
de financiamiento de proyectos sólo forman una pequeña parte de la cartera
del inversionista, no es rentable para el inversionista pagar por personal
calificado para hacer esto.
● Los bonos de financiación de proyectos se clasifican normalmente en el
extremo inferior del grado de inversión(véase §5.3.1), lo que es demasiado
arriesgado para muchos fondos de bonos.
● Estas últimas desventajas se superaron en algunos países mediante la
garantía de fianzas, pero como se explica en el párrafo 4.3.2, ahora es difícil
obtenerlas.
● Las iniciativas para aumentar el mercado de bonos de financiación de
mercados
proyectos se examinan en el capítulo 15.
§4.3.1 THE U.S.BOND MARKET
Hay una larga historia de emisión de bonos para infraestructura (mucho más larga
que la historia de la financiación de proyectos bancarios), pero el mercado de bonos
de Estados Unidos ha sido el principal modelo.
4
Tenga en cuenta que una fianza en este contexto no tiene nada que ver con la "fianza" o los "bonos"
emitidos como garantía, por ejemplo, en un contrato de construcción (véase § 8.2.9. Los bonos
también pueden denominarse 'valores', 'notas' u 'obligaciones'.
Cuadro 4.4 Mercado de bonos de los Estados Unidos— Nuevas emisiones
(Us$ miles de millones) 2011 2012
de los Estados
Tesoro 2,103 2,309
Unidos
Agencias federales 839 677
*
Corporativo 1,012 1,360
Relacionados con hipotecas 1,660 2,056
Municipal 295 379
Respaldado por activos 126 199

(titulizaciones)
total 6,036 6,979
Fuente: Sitio web de la Asociación de la Industria de Valores y mercados financieros

(www.sifma.org.)
*
Incluye la financiación de proyectos en este contexto.
para el desarrollo de los actuales mercados de bonos de financiación de proyectos.

El mercado estadounidense es, con mucho, el más grande del mundo. 5 El cuadro
4.4 establece los principales tipos de emisores en este mercado. (Vale la pena
señalar que los bonos representan el 53% de la deuda corporativa de Estados
Unidos, y los préstamos bancarios el 47%, en comparación con la eurozona y Gran
Bretaña, donde los préstamos bancarios representan el 85% de la deuda
corporativa). 6
Hay dos categorías de bonos en los Estados Unidos que son relevantes para la
financiación de proyectos: el mercado de bonos municipales que se analiza más
adelante, cuyos inversores hasta hace poco a menudo dependían de seguros para
cubrir los riesgos crediticios (§4.3.2) y el mercado de bonos corporativos (que en
este contexto incluye bonos de financiación de proyectos del sector privado),
siendo este último similar a los mercados de bonos para obtener financiación de
proyectos en otros países (§4.3.3).
El mercado de bonos municipales de Estados Unidos ('muni') tiene más de un
siglo de antigüedad; un punto clave en su desarrollo fue una sentencia de la Corte
Suprema de los Estados Unidos en 1895 que establece que los impuestos federales
no se pueden imponer a los bonos emitidos por entidades gubernamentales estatales
y locales. Por lo tanto, los inversores en estos bonos libres de impuestos suelen ser
individuos que protegen sus impuestos (principalmente a través de fondos de bonos
muni), en lugar de compañías de seguros o fondos de plumas, cuyos ingresos
generalmente están exentos de impuestos de todos modos. 7.
5
Las estadísticas en esta sección distintas de las de la Tabla 4.4 son de The Bond Buyer's 2011
en Statistics (TheBond Buyer,13 de febrero de 2012)* y The Bond Buyer's 2012 en Statistics
(TheBond Buyer,11 de febrero de 2013)*. Hay algunas ligeras discrepancias en las cifras del total de
emisiones de bonos municipales de SIFMA en el cuadro 4.4 y las de The Bond Buyer.
6
Documento de trabajo de los servicios de la Comisión Europea, Financiación a largo plazo de la economía
europea
[SWD(2013) 76 final, Bruselas, 2013), p. 14*.
7
El Servicio de Impuestos Internos de los Estados Unidos ('IRS') impone un Impuesto Mínimo
Alternativo por el cual la cantidad de impuestos que un individuo puede albergar en munis y otras
inversiones libres de impuestos o gastos deducibles de impuestos es limitada. Sin embargo, desde 2009
se han producido varias suspensiones temporales de estas normas para fomentar la inversión en
infraestructuras.
En 2012 se emitieron un total de 376 mil millones de dólares en bonos muni a
largo plazo, de los cuales el 88% estaban exentos de impuestos. Sólo una pequeña
proporción de munis podría llamarse bonos de financiamiento de proyectos, pero
esta es una pequeña proporción de un mercado muy grande.
Los bonos Muni se dividen en dos categorías principales:
Bonos de Obligación General ($136 mil millones en 2012): Estos son bonos
respaldados por la "plena fe y crédito" del emisor, un gobierno estatal o
local. Obviamente, no proporcionan una forma de financiación de proyectos.
Bonos de ingresos ($ 240 mil millones en 2012): Estos están respaldados solo
por los ingresos de la entidad emisora, que puede ser una junta de educación,
una empresa de servicios públicos de agua y alcantarillado, una autoridad de
transporte, etc. (es decir, una entidad del sector público). Estos son similares
a los bonos corporativos en riesgo en lugar de la financiación de proyectos
basados en ya que los prestatarios a menudo ya tienen un flujo de efectivo
establecido. Pero también es posible que un nuevo proyecto, por ejemplo,
una carretera de peaje, emita bonos de ingresos, en cuyo caso el comprador
del bono está asumiendo un riesgo de tipo de financiación de proyectos en
un proyecto específico del sector público.
Un subconjunto de bonos de ingresos, que son importantes para la financiación
de proyectos del sector privado, especialmente las APP, son los bonos de actividad
privada («PABs»). Se trata de bonos de ingresos emitidos a través de una entidad
del sector público pero prestados a una empresa de proyectos del sector privado,
que dependen únicamente de los flujos de efectivo del proyecto para su reembolso.
Los bonos municipales se clasifican como PABs bajo la sección 141 del Código del
IRS si:
● más del 10 por ciento de los ingresos de los bonos se utilizan para apoyar
actividades empresariales privadas; y
● más del 10 por ciento del servicio de la deuda de bonos está garantizado por
pagos de empresas privadas.
Los PABs califican para la exención de impuestos federales si más del 95% de
los ingresos de la fianza se utilizan para los fines establecidos en la Sección 142 del
Código del IRS, a saber, aeropuertos, muelles y muelles, instalaciones de viaje
masivo, instalaciones para el suministro de agua, instalaciones de alcantarillado,
instalaciones de eliminación de residuos sólidos, proyectos de alquiler residencial
calificados, instalaciones para el suministro de energía eléctrica o gas local ,
instalaciones locales de calefacción o refrigeración urbana, instalaciones de
residuos peligrosos calificadas, instalaciones ferroviarias interurbanas de alta
velocidad, mejoras ambientales de las instalaciones de generación hidroeléctrica e
instalaciones educativas públicas calificadas. Es evidente que la mayoría de ellos
pueden estructurarse como financiación de proyectos.
Los PABs exentos de impuestos están sujetos a topes de volumen que limitan
los montos totales de los bonos emitidos en una jurisdicción: sin embargo, estos
límites no se aplican a las "facilidades exentas", a saber: aeropuertos, muelles y
muelles, mejoras ambientales de las instalaciones de generación hidroeléctrica,
instalaciones educativas públicas calificadas, instalaciones de eliminación de
residuos sólidos de propiedad gubernamental, instalaciones ferroviarias
interurbanas de alta velocidad de propiedad gubernamental, instalaciones
ferroviarias interurbanas de alta velocidad de propiedad privada (solo el 75% de las
instalaciones ferroviarias interurbanas de propiedad gubernamental)
ingresos de la fianza). (Además, para calificar para la exención de impuestos,
generalmente no más del 25% de los ingresos de los bonos se pueden utilizar para
la adquisición de bienes inmuebles).
La Ley de Equidad en el Transporte Seguro, Responsable, Flexible y Eficiente
de 2005: Un Legado para los Usuarios (SAFETEA-LU) permitió que se emitieran
hasta $ 15 mil millones de PABs exentos de impuestos para proyectos de transporte
hasta 2015, fuera de los límites de volumen.
Algunas otras estructuras de financiación de cuasiproyectos existen en el
mercado estadounidense, en particular los bonos '63-20' (emitidos por una
corporación sin fines de lucro y también exentos de impuestos) — el número se
refiere al de una resolución de los Servicios de Impuestos Internos — también se
pueden utilizar en un contexto de financiación de proyectos. Sin embargo, es
evidente que estos bonos tienen que ser emitidos por una empresa sin inversión de
capital, lo que crea un agujero en la estructura que debe llenarse por otros medios,
por ejemplo, endeudándose menos con cargo al flujo de caja para dar a los
prestamistas el colchón de flujode caja requerido(véase§12.3), que probablemente
deje un vacío de financiación que puede tener que ser llenado por la provisión del
sector público de deuda mezzanine (cf.§4.5.1). 8
Tax Increment Finance es otro subconjunto de bonos muni, discutido en §17.6.4.
§4.3.2 WRAPEADO BONDS
Un elemento clave del mercado de bonos muni hasta hace poco era que una gran
proporción de los bonos, incluidos los PABs, estaban "envueltos" o garantizados
por compañías de seguros "monolíneas". Estas aseguradoras se llaman monolíneas
porque se especializan en seguros de bonos(es decir, tienen una sola línea de
negocio).
Con la cobertura de seguro monolínea, los tenedores de bonos necesitaban
prestar poca atención a los antecedentes o riesgos del prestatario o (si era relevante)
del proyecto en sí, al menos teóricamente, y podían confiar en la calificación
crediticia de la propia compañía de seguros. Se trata del problema de que los
inversores privados no tengan la capacidad de evaluar los riesgos de las emisiones
de bonos individuales. Antes de 2007 alrededor de la mitad de todos los munis eran
monoline-asegurados.
Sin embargo, las aseguradoras monolíneas también se involucraron fuertemente
en el seguro de bonos hipotecarios "sub-prime" en los EE. UU., E incurrieron en
pérdidas tan grandes en esto después de 2008 que la mayoría de ellos efectivamente
querieron del negocio. A partir de 2012, solo una aseguradora monolínea estaba
cubriendo nuevos negocios en el mercado de muni. Como resultado, sólo
$ 13 mil millones de bonos fueron asegurados en ese año, y el mercado sigue siendo
escéptico
8
Para obtener información más completa y una comparación entre los bonos muni y otros instrumentos
disponibles en los proyectos del sector público y de APP en los Estados Unidos, incluido el programa
TIFIA (véase§15.4), cf. Federal Highway Administration, Project Finance Primer (US Department of
Transport, Washington DC, 2010)*, and E.R. Yescombe, "Project Finance", in John R. Bartle, W.
Bartley Hildreth &Justin Marlowe (eds.), Management Policies in Local Government
Finance, (ICMA [International City/County Management Association], 6th edition, 2012), Chapter 17.
sobre el valor de dicho seguro. Hasta cierto punto, por ejemplo, en las principales
financiaciones de proyectos que emiten PABs, el vacío causado por la desaparición
de las monolíneas se está llenando con garantías de bancos comerciales (pero
principalmente de bancos europeos y japoneses en lugar de bancos
estadounidenses).
§4.3.3 THE INTERNATIONAL BOND MARKET
Como puede verse en el cuadro 4.5, el mercado internacional de bonos para la

financiación de proyectos es una fuente mucho menos importante de financiación
de proyectos que el mercado de bancos comerciales, y
Cuadro 4.5 Emisiones de bonos de financiación de proyectos, 2001–2011.
(millones de 200 200 200 20 201 201 201

dólares) 0 7 8 09 0 1 2
Américas 16,0 11,71 7,902 4,46 9,822 13,2 17,05
—de los 99 0 2 20 9
cuales:
Ee.UU. 11,3 7,055 5,266 3,38 4,905 4,264 7,111
13 5
Canadá 489 3,002 1,738 877 4,521 4,131 2,076
Brasil 875 3,324 3,642
Chile 430
México 1,83 259 700 5 2,070
1 5
2
Asia-Pacífico 1,38 4,605 1,015 327 6,432 2,628 2,932
—de los 4
cuales:
Australia 1,29 4,359 300 188 4,550 9
3 3
5
Malasia 473 2,406
Corea del 164 139

Sur
Europa 2,79 10,50 2,968 3,536 5,432 2,642
Occidental 0 8
—de los
cuales:
Gran 2,49 4,355 2,968 3,276 4,732 2,538
Bretaña 8
Francia 5,500
Europa 363
Central
y la CEI
Oriente 3,47 9 1,300
Medio y 7 9
África del 9
Norte
—de los
cuales
Qatar 1,24
8
Uae 2,22 1,300
9
África 174
subsahari
ana
total 25,0 26,82 11,88 8,2 19,7 22,2 24,12
03 3 5 66 90 79 7
Adaptado de Project Finance International (para referencias véase el cuadro 2.1).
concentrado en unos pocos países. 9 'Internacional' puede ser un nombre bastante
inapropiado aquí, ya que la mayoría de los bonos de proyecto se emiten y negocian
en el país del proyecto, aunque hay algo de financiación transfronteriza en $ como
se discute a continuación: los bonos de financiación de proyectos se emiten
principalmente en las Américas, con mercados más pequeños en Europa, Oriente
Medio y Asia. Este mercado no depende de la exención fiscal en los países donde
se emiten los bonos. Este es un factor detrás del tamaño relativamente pequeño del
mercado de bonos de financiamiento de proyectos de Estados Unidos (no muni)
que se muestra en la tabla: en efecto, esto está "desplazado" por el mercado de
bonos libres de impuestos. 10
El mercado estadounidense de emisiones de bonos para la financiación de
proyectos se basa en la regla 144a, adoptada por la Comisión de Bolsa y Valores
(«SEC») en 1990. Una colocación privada de una emisión de bonos no tiene que
pasar por el complejo procedimiento de registro de la SEC, 11, pero bajo las reglas
normales de la SEC, dicha colocación privada no se puede vender a otra parte
durante dos años. 12 Esta falta de liquidez generalmente no es aceptable para los
tenedores de bonos estadounidenses. La Regla 144a permite la negociación
secundaria (esdecir, la reventa) de colocaciones privadas de títulos de deuda,
siempre que las ventas se presten a «compristas institucionales cualificados»
(QIBs). Estos últimos se definen como entidades que tienen una cartera de al menos
100 millones de dólares en valores. Por lo tanto, la Regla 144a es la base principal
sobre la que se emiten los bonos de financiación de proyectos en los Estados
Unidos, ya se trate de colocaciones privadas limitadas o de emisiones más
negociadas.
Los bonos $ también se emiten en mercados fuera de los Estados Unidos,
especialmente en América Latina. Siempre y cuando todas las partes involucradas
estén fuera de los EE. UU., y los bonos no se negocien en los EE. UU., la
Regulación S bajo la Ley de Bolsa y Valores de 1933 establece que la SEC no tiene
ninguna jurisdicción o control sobre dichos bonos.
Los bonos de financiación de proyectos con sede en los Estados Unidos que
figuran en el cuadro 4.5 se debían principalmente a las industrias del petróleo y el
gas y de la energía renovable, y no incluyen los bonos exentos de impuestos
emitidos como PABs en el mercado de muni (véase §4.3.1); los bonos de
infraestructura imponibles han sido en gran medida (aunque no totalmente)
"desplazados" por el mercado exento de impuestos.
Las aseguradoras monolíneas(véase el §4.3.2) también desempeñaron un papel
importante en el desarrollo de los mercados internacionales de bonos de
financiación de proyectos, entre otros en Australia, Gran Bretaña y Canadá;
hicieron que los bonos fueran competitivos con los precios bancarios al cobrar
alrededor de la mitad de lo que
9
Los sectores del mercado reflejan en líneas generales los establecidos en el cuadro 2.1, que combina bancos y
bonos.
10
Build America Bonds, un programa temporal en 2009-10 para la emisión de bonos municipales sujetos
a impuestos con un subsidio federal para el 35% de los pagos de intereses o un crédito fiscal federal por
el 35% del interés, muestra el alcance de la demanda potencial de entidades exentas de impuestos. Se
emitieron $ 181 mil millones de tales bonos. (El subsidio se eligió generalmente ya que amplió el grupo
de inversionistas potenciales a entidades exentas de impuestos).
11
Por ejemplo, exigir al emisor que presente estados financieros siguiendo los principios contables
generalmente aceptados de los Estados Unidos.
12
Los bonos Muni no están regulados por la SEC: la Junta Municipal de Regulación de Valores (MSRB)
supera el mercado muni, y tiene normas para garantizar una divulgación adecuada, por ejemplo, la
publicación de folletos.
los bancos cobraron por asumir el riesgo crediticio. Sin embargo, esta
diferenciación en el precio significaba que los bancos o las aseguradoras estaban
valorando mal el riesgo, y siempre hubo una pregunta sobre si los tenedores de
bonos debían confiar en esta garantía ,durante 25 años o más, sin considerar que el
proyecto subyacente estaba garantizado. Ahora la mayoría de las garantías
monolíneas de los bonos existentes tienen poco valor, y los invertidores se ven
obligados a depender únicamente del proyecto subyacente para su reembolso. Sin
embargo, una monolínea no afectada por los problemas discutidos en §4.3.2
(Garantía Asegurada) ha reanudado la provisión de cobertura para los bonos
internacionales de financiamiento de proyectos.
El mercado británico se basó principalmente en bonos PFI con seguro
monolíno: la mayoría de los proyectos PFI más grandes se financiaron de esta
manera hasta 2008 porque el mercado de bonos ofrecía mayor liquidez y costo
competitivo, y de hecho en 2005 Gran Bretaña fue el mayor mercado de bonos de
financiamiento de proyectos ($ 17 mil millones frente a $ 13 mil millones en los
EE. UU.). Pero la desaparición de las monolíneas puso fin abruptamente a este
mercado, aunque todavía se emiten bonos en otros sectores además del PFI. Las
emisiones en 2010/11 fueron para empresas de material rodante ferroviario e
infraestructura privatizada, que aunque técnicamente la financiación de proyectos
son más similares a los bonos corporativos, y los bonos de 2012 fueron para
proyectos portuarios y ferroviarios de alta velocidad. (El primer bono PFI
asegurado monolínea desde 2008 se colocó en 2013).
Los bonos canadienses en 2012 fueron principalmente para proyectos de
transporte de APP, y los bonos brasileños principalmente para proyectos de
petróleo y gas.
En el cuadro 4.6 se exponen los principales organizadores de bonos de
financiación de proyectos: como puede verse, se trata de casi todos los principales
bancos internacionales. HSBC, por ejemplo, arregló bonos en
Cuadro 4.6 Principales 10 organizadores principales de emisiones de bonos de financiación de

proyectos, 2012.
Arreglista principal país Millon No. de

es de Problema
dólar s
es
HSBC Gran 2,584 9
Bretaña
BoA Merrill Lynch Ee.UU. 1,932 6
Barclays Gran 1,442 8

Bretaña
Credit Suisse Suiza 1,279 4
Banco Real de Escocia Gran 1,130 5

Bretaña
Banco de Montreal Canadá 1,058 6
JP Morgan Ee.UU. 1,023 3

BNP Paribas Francia 1,015 4
Banco de Mayo Malasia 1,020 2
Royal Bank of Canada Canadá 1,011 6
Adaptado de Project Finance International (para referencias véase el cuadro 2.1). Muestra a todos
los arreglistas principales con suscripción total de más de US $ 1 mil millones.
Malasia, México, Brasil, Panamá y Estados Unidos, en los sectores de energía,
infraestructura y petróleo y gas. 13.
§4.4 OTROS PRESTAMISTAS NO BANCARIOS
Los prestamistas no bancarios (principalmente compañías de seguros de vida o

fondos de pensiones) están comenzando a convertirse en una fuente significativa de
deuda, en particular los mercados de financiación de proyectos, especialmente
Australia, Gran Bretaña, Canadá, Francia y los Estados Unidos Las compañías de
seguros de vida también están bien establecidas como prestamistas en el mercado
coreano de PPA. La diferencia clave entre prestar directamente, en lugar de
mediante la compra de bonos, es que los prestamistas pueden ejercer el control y la
supervisión de un proyecto de la misma manera que un banco (para lo cual véase el
capítulo 14).
Los fondos de deuda para la financiación de proyectos, que permiten a los
fondos de pensiones más pequeños invertir directamente, pero dejando la
supervisión y el control detallados en manos de un administrador de fondos con
experiencia en financiación de proyectos, también están empezando a desarrollarse.
§17.4 analiza las perspectivas de expansión de tales fuentes de deuda de
financiamiento de proyectos.
§4.5 OTRAS FUENTES DE DEUDA DEL SECTOR PRIVADO
§4.5.1 MEZZANINE DEBT
La deuda subordinada es la deuda cuyo pago se extiende después de los pagos a los
prestamistas bancarios o tenedores de bonos (es decir, los "prestamistas senior",
cuya financiación se conoce como "deuda senior), pero antes de los pagos de
beneficios a los inversores, y si el proyecto entra en incumplimiento y se liquida, la
deuda subordinada solo se pagará una vez que los prestamistas senior hayan sido
reembolsados por completo. Por lo general, se proporciona a una tasa de interés fija
más alta que el costo de la deuda senior.
La deuda subordinada puede ser proporcionada por los inversores como parte de
su inversión de capital (por las razones expuestas en §12.2.2); entre prestamistas e
inversores, dicha deuda se trata de la misma manera que el capital.
Otras deudas subordinadas pueden ser proporcionadas por terceros,
generalmente inversores no bancarios, como compañías de seguros o fondos
especializados(es decir, fondos de deuda de infraestructura que se concentran en
este sector), en los casos en que existe una brecha entre la cantidad que los
prestamistas senior están dispuestos a proporcionar y los requisitos totales de deuda
del proyecto, o en lugar de parte del capital si esto produce precios más
competitivos para la producción o el servicio de la Compañía del
Proyecto(cf.§17.5.2), o para mejorar el rendimiento
13
Cf. European PPP Expertise Centre, Capital Markets in PPP financing: Where we were and where
are we going? (BEI, Luxemburgo, 2010)*.
§4.5 Otro Fuentes de Sector privado deuda 75
para los inversores en el propio capital. Esta deuda subordinada de terceros se

conoce a menudo como "deuda mezzanine", para dejar claro que proviene de
fuentes distintas de los inversores.
Como se discute en §15.4, la deuda del entrepiso también puede ser
proporcionada por el sector público en algunos casos.
La incorporación de la deuda subordinada o mezzanine en el paquete de
financiación crea obviamente problemas de prioridad de reembolso y control sobre
el proyecto entre los diferentes niveles de prestamistas(véase §14.14.5).
§4.5.2 LFACILIDAD FINANCE
En una estructura de financiación de arrendamiento, el equipo que se financia es

propiedad del arrendador (prestamista) en lugar del arrendatario (prestatario). El
arrendatario paga alquileres de arrendamiento en lugar de pagos de intereses y
capital (servicio de la deuda) en un préstamo, pero otras cosas son iguales(por
ejemplo, suponiendo que la tasa de interés implícita para el financiamiento
incluido en los pagos de alquiler de arrendamiento es la misma que la tasa de
interés del préstamo), los pagos en virtud de un arrendamiento o un préstamo deben
ser los mismos.
Cabe señalar que, en este contexto, el arrendamiento significa un arrendamiento
de equipo a la Empresa del Proyecto como forma de obtener financiación. Esto
debe distinguirse de un arrendamiento de propiedad (bienes raíces) en una
estructura BLT / BLOT, que como ya se ha mencionado es una forma de dar a la
Compañía del Proyecto el control del proyecto en lugar de un propietario completo,
pero no implica la provisión de ninguna financiación (cf. §6.2).
El arrendamiento se utiliza más comúnmente para financiar vehículos,
maquinaria de fábrica y equipos similares, y tiende a ofrecer financiación a clientes
que no pueden recaudar fondos de otra manera, en función de la seguridad ofrecida
por el valor del equipo (esto se conoce como un "arrendamiento financiero", o
permite al arrendatario utilizar el equipo durante un corto período de tiempo y
luego devolverlo. , con el arrendador asumiendo el riesgo de valor residual
(arrendamiento operativo). Ambos tipos de financiación son caros en comparación
con los préstamos directos, y ninguno de ellos es normalmente relevante para una
situación de financiación de proyectos. El arrendamiento también se puede utilizar
en la financiación de proveedores, como se describe a continuación.
Cualquier mérito de vincular la financiación del arrendamiento con la
financiación de proyectos es probable que sea sólo del uso de beneficios fiscales.
En algunos países, los arrendadores pueden beneficiarse de la depreciación fiscal
acelerada a través de su propiedad del equipo objeto de la financiación del
proyecto. La depreciación fiscal acelerada sólo es útil si el propietario del equipo
tiene beneficios imponibles que esta depreciación puede utilizarse para reducir,
pero en los primeros años de funcionamiento de un proyecto puede no ser el
caso(véase §13.7.1). Si es así, puede ser mejor que el equipo sea propiedad de un
arrendador que pueda aprovechar la depreciación fiscal compensándola con sus
mercados
otros ingresos imponibles, y devolver parte de este beneficio a la Compañía del
Proyecto (como arrendatario), en forma de un costo reducido de financiación (es
decir, los alquileres de arrendamiento son más bajos que los pagos del servicio de
la deuda que serían en virtud de un préstamo). Al decidir si utilizar la financiación
de arrendamiento, el proyecto
La empresa tiene que evaluar si el beneficio de esta reducción del coste de
financiación supera la pérdida de la depreciación fiscal. Sin embargo, en la mayoría
de los países el beneficio fiscal y, por lo tanto, la reducción del costo del
arrendamiento se ha reducido en gran medida o se ha eliminado por completo, por
lo que el arrendamiento financiero no desempeña ahora un papel significativo en la
Incluso si el financiamiento de arrendamiento está disponible, normalmente será
solo un "cerrojo" a la estructura financiera básica, y no cambia el enfoque
fundamental de la financiación por parte de los patrocinadores o prestamistas.
§4.5.3 VENDOR FINANCE
En algunos casos, el financiamiento puede ser ofrecido por un vendedor de equipos,

un contratista de construcción o un proveedor de otros servicios al proyecto (un
vendedor en este contexto). Un proveedor de equipos, por ejemplo, puede
comprender mejor los riesgos técnicos del proyecto, o de la industria en cuestión,
que un prestamista comercial y, por lo tanto, estar dispuesto a asumir riesgos
inaceptables para los mercados financieros. Por lo tanto, la financiación de
proveedores puede permitir a un proveedor aumentar las ventas y abrir nuevos
mercados.
La financiación de proveedores puede adoptar la forma de un préstamo(es
decir, la venta del equipo a crédito), un arrendamiento de equipo o incluso una
garantía de financiación bancaria. Un vendedor que se limita a introducir bancos
para proporcionar financiación al proyecto (sin ninguna garantía) no está
proporcionando financiación de proveedores, lo que en este contexto significa
financiación proporcionada a riesgo del vendor, no el riesgo de los bancos.
Sin embargo, hay que decir que el proveedor a veces ofrece financiación como
parte de una oferta para obtener un contrato, con poca comprensión de los riesgos
reales y las dificultades involucradas, y los patrocinadores pueden desperdiciar
tiempo persiguiendo un plan de financiación que resulta no ser viable cuando el
proveedor tiene una comprensión más completa de la estructura y los riesgos del
proyecto.
Por lo tanto, la estructura de seguridad y el análisis de riesgos para cualquier
financiación de proveedores deben reflejar en gran medida la proporcionada por los
mercados de financiación bancaria y de bonos, a fin de garantizar que:
● Se logra una estructura financiera coherente.

● El proveedor no está asumiendo riesgos excesivos o inesperados que puedan
afectar la capacidad o la voluntad de cumplir con el contrato.
● La financiación del proveedor se puede refinanciar a su debido tiempo en los
mercados de financiación general, aliviando así la presión sobre el balance
del proveedor.
La opción de financiación de los proveedores suele ser examinada por los
patrocinadores cuando se examinan alternativas de financiación, pero su papel en el
mercado de la financiación de proyectos ha sido limitado, limitándose
principalmente a la financiación de la construcción de redes de telefonía móvil.
§4.5.4 ISLAMIC FINANCE
La base clave para las finanzas islámicas es la prohibición coránica de cobrar

intereses (pero no hay ninguna objeción a obtener un beneficio de una inversión).
Las finanzas islámicas han llegado a desempeñar un papel importante en proyectos
en zonas como Oriente Medio y Malasia. En resumen, las principales estructuras
utilizadas en este mercado son:
● Istisna'a. Por lo general, el Prestamista celebra un acuerdo con la Compañía
del Proyecto en virtud del cual esta última se compromete a construir los
activos del proyecto. El acuerdo permite a la Compañía del Proyecto
subcontratar esta obligación al Subcontratista D&B/EPC. Al finalizar el
proyecto, el activo puede ser objeto de una ijara.
● Ijara (arrendamiento islámico). Básicamente similar al arrendamiento en
otras partes del mundo (esdecir, permitir el uso de equipos durante un
período de tiempo contra pagos fijos de alquiler(véase §4.5.2).
● Mudaraba (venta a plazos), con un 'mark up' en el precio que proporciona el
margen de beneficio al prestamista.
● Sukuk (bonos islámicos). Estos otorgan una participación parcial en la
propiedad y dan derecho al titular a una participación fija en los ingresos
generados por los activos.
Estos diversos modos de financiación, proporcionados tanto por los bancos
islámicos como por los departamentos financieros islámicos de los bancos
internacionales, pueden proporcionarse como parte de un paquete de financiación
de proyectos, en paralelo con los bancos que prestan sobre una base convencional.
80 8 Subcontratos y Otro relacionado acuerdos
a elementos tales como la terminación de una etapa importante de las obras o la
entrega de un equipo importante, o alternativamente contra el valor total del trabajo
realizado como proporción del valor total del contrato.
Los pagos pueden ser realizados directamente por los prestamistas al contratista
de construcción, en lugar de pasar los fondos a través de la cuenta bancaria de la
compañía del proyecto (cf.
§14.3.2).
Si se utilizan créditos a la exportación u otros fondos vinculados(véanse los
§16.2; §16.4), el contratista de construcción no puede modificar los arreglos para la
obtención de equipos o servicios (ya que, de lo contrario, la empresa del proyecto
podría no tener suficiente financiación disponible).
Aunque en principio el precio del contrato de construcción es fijo, hay algunas
excepciones a esto que generalmente permiten al contratista de construcción
aumentar el precio, por ejemplo:
● si la Compañía del Proyecto cambia el diseño o el rendimiento requerido de

la planta, o agrega otros elementos nuevos al contrato;
4
Si el Contrato de Construcción (y/u otros Subcontratos importantes) se firma antes del Cierre
Financiero, esto se conoce como "Cierre Comercial" (ya sea que se emita o no un NTP). Obviamente, el
cierre comercial tiene poco valor si el cierre financiero no puede tener lugar muy pronto después, pero
puede ser necesario garantizar que no se pueda aumentar el precio del contratista de construcción.
● si los riesgos del propietario causan costos adicionales, incluido el costo de
los retrasos en el programa de construcción(cf. §8.2.5; §9.5);
● si los cambios en la ley requieren que se cambie el diseño o la construcción
del proyecto(cf. §11.3).
El contratista de construcción normalmente sigue siendo responsable de

cualquier problema con la geología del sitio que cause costos adicionales, aunque el
contratista de construcción no puede aceptar responsabilidad por problemas con los
proyectos que se están construyendo en locaciones donde la minería ha tenido lugar
y las condiciones del sitio subterráneo son inciertas.
La forma en que se compone el precio del contrato de construcción no tiene
nada que ver, en principio, con la empresa de proyectos, que sólo está pagando un
precio global; sin embargo, a veces es necesario que el precio sea desguazado por
el contratista de construcción para los fines fiscales de la compañía de proyecto(cf.
§13.7.1).
§8.2.4 CONSTRUCTION SUPERVISION
Aunque el contratista de construcción es responsable de completar el proyecto

según lo acordado, la compañía de proyecto todavía supervisa de cerca el proceso
de construcción para asegurarse de que se construye de acuerdo con las
especificaciones acordadas(cf.§7.4.1; §5.5.3 para el papel del ingeniero de los
prestamistas, y para el de un offtaker / autoridad contratante a este respecto).
Una empresa de ingeniería externa a menudo se emplea como ingeniero del
propietario para elaborar las especificaciones de la planta del proyecto, para ayudar
en el proceso de llamar a licitación y negociar el contrato de construcción, para
supervisar la construcción del trabajo del contratista de construcción de la planta y
para certificar que las reclamaciones de pago están en orden. (El Ingeniero de los
Prestamistas también puede estar obligado a certificar los pagos.)
El contrato de construcción también puede prever que un ingeniero
independiente certifique que las diversas etapas de las obras se han completado
correctamente, que también puede desempeñar la misma función en virtud del
acuerdo de proyecto(véase §7.4.1).
El personal clave del contratista de construcción que trabaja en el proyecto
también está desig- nated y no puede ser cambiado sin el consentimiento de la
compañía del proyecto.
§8.2.5 RISKS del WNER
Además de realizar pagos en virtud del Contrato de Construcción cuando vencen, la

Compañía de Proyectos (a menudo llamada el "propietario" en el contexto del
Contrato de Construcción) es responsable de asuntos tales como:
● poner a disposición el sitio del proyecto(véase §9.5.1);*
● garantizar el acceso al sitio;*
● obtención de permisos de construcción y similares (cuando estos tienen que
ser obtenidos por la compañía de proyectos en lugar del contratista de
construcción,cf. §9.5.3);
● proporcionar acceso a los servicios públicos necesarios para la construcción
(como electricidad y agua);
● proporcionar combustible u otros materiales necesarios para probar la planta;
● trabajos «fuera de la valla», como las conexiones de combustible y de red
para una central eléctrica, o las conexiones por carretera o ferrocarril que
está construyendo la Autoridad Contratante/Contratante en virtud del
Acuerdo de Proyecto, o por un tercero(véase §9.5.9).*
Estos son generalmente conocidos como Riesgos del Propietario y son en efecto
Eventos de Compensación(cf. §7.6) entre la Compañía del Proyecto y el
Contratista de Construcción. Los artículos marcados con un asterisco son
normalmente eventos de compensación en virtud del Acuerdo de Proyecto, y por lo
tanto, en última instancia, la responsabilidad de la Autoridad Contratante/ Offtaker,
pero en lo que respecta al Contratista de Construcción, la Compañía de Proyecto
sigue siendo responsable.
La asignación de otros riesgos relacionados con el estado del sitio se discuten en
§9.5.2, y los relacionados con el efecto ambiental del proyecto en §9.10.
§8.2.6 RELIEF EVIENTOS
Un evento de alivio en el contexto de un contrato de construcción es un evento que

no podría haber sido razonablemente anticipado por y está fuera del control de un
contratista de construcción prudente y experimentado, y que por lo tanto excusa al
contratista de construcción de la responsabilidad por el retraso en la finalización del
proyecto. Sin embargo, el contratista de construcción normalmente no puede
reclamar una compensación por los costos adicionales causados por un evento de
alivio.
Los Eventos de Alivio bajo el Contrato de Construcción deberán, en la medida
de lo posible, reflejar aquellos bajo el Acuerdo de Proyecto(cf. §7.8; §9.12).
§8.2.7 PROJECT COMPLETION
El Contrato de Construcción establece la base sobre la cual el proyecto será

aceptado por la Compañía del Proyecto como completo. La finalización del
proyecto puede tener lugar en varias etapas:5
Terminación mecánica, en virtud de un contrato EPC, cuando el proyecto esté
listo para su puesta en marcha y pruebas, incluidas las pruebas de
rendimiento; estas pruebas incluirían la confirmación de que el proyecto
puede cumplir los criterios de rendimiento y funcionamiento requeridos (o
sehan pagado los daños y perjuicios liquidados,véase el §8.2.8).
5
A menos que sea necesario distinguir entre estas etapas, la finalización del proyecto se utilizará a partir
de ahora. Cabe señalar que la finalización del proyecto solo significa que el proyecto puede comenzar a
funcionar, ya que los permisos, por ejemplo, pueden ser necesarios para hacer esto (y por lo tanto, la
obtención de permisos también puede ser una prueba de finalización).
Terminaciónsustancial,6 cuando el proyecto cumple con los requisitos básicos
del Contrato de Construcción (o se han pagado daños liquidados), momento
en el cual el proyecto se entrega a la Compañía del Proyecto.
Finalización final,7 que depende de la resolución de los elementos de "lista de
perforación" o "enganche", que forman parte del alcance acordado del
contrato de construcción, pero no impiden la operación del proyecto (por
ejemplo, paisajismo). El Ingeniero de prestamistas(cf. §5.5.3) suele
participar en el proceso de certificación de que las obras están completas.
Una fecha final para la terminación mecánica o sustancial (para que coincida
con la fecha de vencimiento en el acuerdo del proyecto) se establece en el contrato
de construcción y sólo puede extenderse en circunstancias limitadas, por ejemplo, si
los riesgos del propietario causan retrasos en el trabajo del contratista de
construcción(cf. §8.2.5).
El título del equipo o de las obras generalmente pasa del Contratista de
Construcción a la Compañía de Proyecto cuando se entrega o se paga, pero el
Contratista de Construcción sigue siendo responsable de cualquier pérdida de
equipo u otro daño en el sitio hasta la Finalización Sustancial, aunque tales pérdidas
generalmente deben estar cubiertas por el seguro(cf. §8.6.1).
Por lo general, se requiere que el ingeniero de los prestamistas certifique la
finalización: es decir, un certificado del ingeniero del propietario probablemente
no será suficiente dada la importancia de esta etapa.
§8.2.8 LIQUIDATED DAMAgES Y TERMINACIÓN
Los LDs son cantidades fijas que ambas partes acuerdan que son suficientes para
cubrir las pérdidas financieras de la Compañía del Proyecto resultantes de la
finalización tardía del proyecto o el fracaso del proyecto para ejecutarse según lo
especificado (cuando el Contratista de Construcción tiene la culpa). Si no se
acuerdan cantidades específicas de esta manera, habría largas disputas sobre la
cuantía de la pérdida en cada caso: la incertidumbre involucrada en esto no sería
aceptable para los prestamistas, y el tiempo empleado en disputa podría ser
financieramente disas- trous para la Compañía de Proyecto. 8
Los LDs no pretenden ser una sanción (de hecho, muchos sistemas legales
hacen que un pago de multa de este tipo sea inaplicable), sino una compensación
justa por la pérdida sufrida.
Aparte de las cantidades de LD, la Compañía de Proyecto no puede hacer
reclamos contra el Contratista de Construcción por pérdida de ganancias o costos
adicionales, excepto en la terminación del Contrato de Construcción. Los LDs son
importantes para los prestamistas, que tienden a requerir
6
También conocida como «aceptación inicial».
7
También conocida como «aceptación final».
8
LDs también se denominan «pagos iniciales», es decir, representan los pagos que deben efectuarse
para que el proyecto sea aceptado a pesar de su bajo rendimiento.
niveles más altos de LDs que los que se podrían encontrar en un contrato de
construcción que no está siendo financiado por el proyecto. Los LDs también
pueden ser necesarios para cubrir la pérdida de ingresos o el pago de multas en
virtud del Acuerdo de Proyecto. Obviamente, el contratista de construcción tiene en
cuenta el riesgo de proporcionar altos niveles de LDs al proponer un cronograma de
construcción y el precio del contrato.
LDs de retraso. Los LDs por retraso en la finalización del proyecto, a menos
que sea causado por los riesgos del propietario o eventos de alivio, son
estándar en la mayoría de los contratos de construcción.
Los LDs de demora se calculan diariamente, a un tipo que es objeto de
negociación, pero que, como mínimo, debería ser suficiente para cubrir los
costos de intereses de la deuda y los gastos generales fijos de la compañía de
proyecto, más cualquier pago de penalidades que pueda pagar a un
offtaker/autoridad contratante por finalización tardía del proyecto(cf.
§6.3.6)—es decir, los costes en que incurre la empresa del proyecto como
resultado del retraso; idealmente deberían ser lo suficientemente altos como
para cubrir la pérdida total de ingresos (menos los gastos generales
variables, por ejemplo, para el combustible).
La suma total pagadera como LDs de retardo generalmente está limitada;
los prestamistas esperan que este límite sea lo suficientemente alto como
para cubrir al menos 6 meses de retraso en la finalización del proyecto. Un
límite típico para los LDs de retardo sería del 15 al 20% del valor del
Contrato de Construcción.
LDs de rendimiento. Los LDs de rendimiento son apropiados cuando el
proyecto involucra una planta de proceso (porejemplo, una central eléctrica,
refinería o planta petroquímica), o el rendimiento de un sistema. Por
ejemplo, un PPA especificará que el proyecto debe producir al menos x
megavatios de potencia, y no debe quemar más de y unidades de
combustible por cada z megavatios de producción de energía.
El cálculo de los LDs en tales casos se realiza proyectando la pérdida de
ingresos o el aumento de los costes de explotación resultantes del
incumplimiento de la especificación a lo largo de la vida del proyecto. Estas
cantidades se descuentan a un VPN(cf. §10.2.1), que es el nivel de los LDs.
Una vez más habrá un límite excesivo en los LDs de rendimiento de decir
10% para cada requisito en particular.
Se establece un límite general para los LDs para todos los tipos, típicamente
alrededor del 25-30% del valor del contrato para un Contrato EPC (bastante
más bajo para un Contrato D&B), de nuevo una cifra que es más alta que la
que generalmente se encuentra en los Contratos de Construcción no
financiados por proyectos. Es importante señalar, por lo tanto, que los LDs
no proporcionan compensación por una incapacidad total por parte del
contratista de construcción para completar el contrato: la terminación del
contrato (véase más adelante) puede proporcionar otros recursos en este
caso.
Garantías Medioambientales. El contratista de construcción también puede
proporcionar garantías del efecto ambiental del proyecto (porejemplo, las
emisiones de una planta). Si el cumplimiento de los límites de emisiones es
un requisito legal, los LDs generalmente no son relevantes: los estándares
deben cumplirse o el Contrato de Construcción no puede pasar las pruebas
de rendimiento.
sobresueldo. El Contratista de Construcción también puede recibir una
bonificación por completar el proyecto antes de lo previsto: esto debería
dividir el beneficio de los reve- nue anteriores (si el Acuerdo de Proyecto lo
permite) entre la Compañía del Proyecto y el Contratista de Construcción.
Terminación por parte de la Compañía del Proyecto. Los LDs por sí solos
no pueden cubrir a la Compañía de Proyecto contra los malos resultados del
Contratista de Construcción, especialmente porque estos son limitados en
cantidad: por lo tanto, la Compañía de Proyecto también tiene el derecho de
rescindir el contrato si el Contratista de Construcción no completa el
proyecto en una fecha de larga duración acordada. En este contexto, el
agotamiento de los límites máximos de ld o el incumplimiento de los
requisitos ambientales sería un fracaso en la ejecución del proyecto.
En tales casos, la Compañía de Proyectos tiene el derecho de rescindir el
contrato y emplear a otro contratista para terminar el proyecto, en cuyo caso
cualquier costo adicional de hacerlo sería pagadero por el Contratista de
Construcción original. (Esto también está sujeto a un tope, pero a un nivel
mucho más alto, por ejemplo, el 100% del precio del contrato)
Alternativamente, la Compañía del Proyecto puede requerir que el
Contratista de Construcción restaure el sitio a su condición original, y pague
todas las sumas que la Compañía del Proyecto ha pagado bajo el Contrato de
Construcción.
Posición del Offtaker/Poder Adjudicador. Un Offtaker/Autoridad Contratante
tal vez desee cobrar LDs a la Compañía del Proyecto, por ejemplo, por la
finalización tardía del proyecto. Sin embargo, es probable que sea difícil
aumentar los LDs requeridos por los prestamistas para cubrir este pago
adicional. El principal motivo para garantizar la finalización a tiempo es que
la Empresa del Proyecto no puede obtener ningún ingreso hasta entonces
(véase§7.3.1; §9.14).
§8.2.9 SECURITY
El contratista de construcción generalmente proporciona a la compañía de proyecto

varios tipos de seguridad para el cumplimiento de las obligaciones en virtud del
contrato de construcción (conocido generalmente como "fianza"9):
Retención. Un porcentaje (generalmente alrededor del 5-10%) de cada pago del
contrato es retenido por la Compañía del Proyecto hasta la finalización final
satisfactoria del Proyecto. Esto garantiza que el contratista de construcción
se ocupará rápidamente de los trabajos más pequeños pendientes al final del
contrato. Alternativamente, el contratista de construcción puede recibir este
"retengio"10 y, en su lugar, proporcionar una fianza de retención por la
misma cantidad.
9
N.B.: Esto no tiene nada que ver con los bonos como instrumentos financieros discutidos en §4.3.
10
También conocido como «importe de retención».
fianza de cumplimiento. 11 Por lo general, el contratista de construcción está
obligado a proporcionar una fianza por alrededor del 10-15% del valor del
contrato como garantía adicional para cubrir la obligación de pagar LDs, en
la medida en que el monto de la retención no sea suficiente para este
propósito.
Garantía de pago anticipado. Si se ha realizado algún pago antes de que se
realice el trabajo (por ejemplo, un depósito inicial de, por ejemplo, el 10%,
que es bastante común), el contratista de construcción proporciona una
garantía de pago anticipado, en virtud de la cual las cantidades en cuestión
se reembolsarán proporcionalmente si el contrato se rescinde antes de que
se complete el trabajo.
Garantías. Después de la finalización del proyecto, el contratista de
construcción suele ofrecer garantías, por ejemplo, contra una construcción
deficiente o un fallo del equipo, que se extienden durante varios años (el
«período de responsabilidad por defectos»). 12.
Estas obligaciones deben estar garantizadas por cartas de crédito bancarias o
bonos de compañías de seguros que permitan a la Compañía de Proyecto hacer un
retiro inmediato de efectivo en lugar de tener que pasar por un procedimiento de
disputa o acción legal antes de que se le pague nada (si no están cubiertos por la
retención de efectivo). Si este no es el caso, la Compañía del Proyecto puede
enfrentar una crisis de efectivo si los eventos cubiertos por la garantía surgen y el
pago no se puede obtener de inmediato.
§8.2.10 SUSPENSIÓN Y TERMINACIÓN POR EL ONSTRUCTION C ONTRACTOR
El contratista de construcción tiene el derecho de rescindir el contrato y obtener

compensación por cualquier pérdida si la compañía de proyecto incumbe al no
pagar las cantidades adeudadas en virtud del contrato, o de cualquier otra manera
fundamental en virtud del contrato (porejemplo, al no dar acceso al sitio del
proyecto).
Como medida provisional, el contratista de construcción está normalmente
obligado a mantener el trabajo durante un período de tiempo antes de rescindir
definitivamente el contrato. Por ejemplo, si la compañía de proyecto incumpía un
pago, el contratista de construcción puede mantener el trabajo 30 días después de
que vencía el pago, pero no rescindir el contrato de construcción por otros tres
meses. Este período de suspensión se prorroga normalmente en virtud de los
términos del Acuerdo Directo con los prestamistas (véase §8.11).
Si el trabajo se reanuda porque la Compañía del Proyecto ha subsanado el
incumplimiento, el período de pensión suspensivo se agrega a la fecha de
finalización del Proyecto, y la Compañía del Proyecto también puede tener que
pagar los costos incurridos para mantener el proyecto en suspensión(por ejemplo,
los costos de personal o el almacenamiento de equipo).
11
También conocido como un bono de terminación, o un bono de construcción.
12
También conocido como fianza de mantenimiento.
§8.2.11 DISPUTE RESOLUTION
Al igual que con los acuerdos de proyecto(véase §7.12), la resolución de disputas

en un contrato de construcción a menudo se realiza mediante un procedimiento de
arbitraje en lugar de una acción judicial, que es prefi- era pref- erable por el motivo
de obtener una resolución rápida de la cuestión. Las cuestiones más pequeñas en
dispute pueden ser tratadas por un experto acordado por ambas partes.
Incluso si hay una disputa, el contratista de construcción generalmente está
obligado a seguir trabajando en el proyecto.
§8.3 CONTRATO(S) DE MANTENIMIENTO/O&M
Un contrato de O&M/Mantenimiento (dependiendo del tipo de proyecto) ayuda a

garantizar que los costos operativos del proyecto se mantengan dentro del
presupuesto y que el proyecto funcione como se prevé. Debido a que la Compañía
del Proyecto no tiene un historial de operación al comienzo de un proyecto, los
prestamistas a menudo prefieren que las compañías establecidas, con la experiencia
necesaria de proyectos similares, así como más sustancia financiera, asuman esta
responsabilidad.
Incluso si el proyecto va a ser operado por uno de sus Patrocinadores, es
necesario un acuerdo separado para este propósito, para definir el alcance de la
participación del Patrocinador.
§8.3.1 SCOPE DE CONTRACT
La operación o el mantenimiento pueden tratarse en el marco de un contrato con un

único contratista, si ello es adecuado para el tipo de proyecto(por ejemplo, una
central eléctrica). Alternativamente, las responsabilidades pueden dividirse
(porejemplo, para una carretera de peaje, donde las operaciones de peaje implican
un tipo de experiencia y mantenimiento de carreteras otro). Otro enfoque es que el
contratista OPC o el proveedor de equipos proporcionen un mantenimiento
importante a largo plazo(véase §8.3.5), mientras que el mantenimiento menor y las
operaciones generales son realizadas por un contratista O&M. El mantenimiento
suele ser objeto de un contratista, pero los servicios de construcción pueden tratarse
por separado (véase§8.4).
§8.3.2 SERVICES
El alcance del trabajo debe definirse claramente para garantizar que la división de
responsabilidades con la empresa del proyecto sea clara. La compañía del proyecto
debe tener una capacidad adecuada para monitorear lo que el contratista de
O&M/Maintenance debe estar haciendo; las funciones corporativas normalmente
deben permanecer bajo el control de la Compañía del Proyecto y no del
Subcontratista. En resumen, el contratista de O&M/Maintenance debe ocuparse
solo del proyecto y de la compañía del proyecto al menos de la administración
general, las finanzas, los seguros y los problemas de personal (que no sean el
personal de O&M/ Contrato de mantenimiento).

Principles of Project Finance Spanish

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Principles of Project Finance Spanish

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Principios de la

2 ¿Qué es project finance?5

3 Desarrollo y gestión de proyectos29

4 Los mercados de financiación de proyectos61

5 Trabajar con prestamistas79

6 Tipos de Proyecto acuerdo 103

Principios de financiación de proyectos. DOI: http://dx.doi.org/10.1016/B978-0-12-391058-5.00001-1

A diferencia de otros métodos de financiación de proyectos, la financiación de

● Una base general sobre el mercado de la financiación de proyectos y los

● El capítulo 7 analiza los términos y condiciones que son comunes a la

En este capítulo se examinan las características básicas de la financiación de

§2.2 DEFINICIÓN Y CARACTERÍSTICAS BÁSICAS

Las estructuras de financiación de proyectos difieren entre los distintos sectores de

Acuerdos contractuales integrados para la terminación y el buen

la consecuencia es que el reembolso depende principalmente del flujo de

● El proyecto generalmente se relaciona con infraestructuras importantes con

● Por lo tanto, el proyecto generalmente se lleva a cabo a través de una

Por lo tanto, la financiación de proyectos difiere de la financiación corporativa, donde

● se prestan principalmente contra el balance y los proyectos financieros de

La financiación de proyectos se ha utilizado durante mucho tiempo en el sector de

Otras 16,423 6,940 8,890 9,838 11,348 21,060

Agua y 4,181 2,933 4,699 1,578 997 3,241

Ocio y propiedad 1,638 22,759 20,836 14,424 15,439

telecomunicaciones 36,735 5,556 6,260 8,118 13,383 5,314 1,529

agricultura 452 61 86 479

total 131,696 246,809 262,442 147,4 227,964 235,766 222,873

§2.4 ELEMENTOS DE UNA ESTRUCTURA DE FINANCIACIÓN DE PROYECTOS

Para ver con más detalle la estructura de la financiación de un proyecto, esto

● capital, proporcionado por los inversores en el proyecto; y

La deuda de financiamiento de proyectos ha llamado primero al flujo de

bien un «contrato de extracción», en virtud del cual el producto producido por el

Alternativamente, la compañía de proyecto puede vender su producción en

§2.5 EJEMPLOS DE ESTRUCTURAS DE FINANCIACIÓN DE PROYECTOS

En esta sección, algunos ejemplos simplificados de estas estructuras en particular, a

§2.5.1 PROCESS-PLANT PROJECTS

● generación de energíatérmica: entrada—carbón o gas; proceso—

● un contrato de adquisición y construcción de ingeniería («contrato EPC»)12

equidad Deuda de financiamiento de proyectos

gobierno Distribuidor de electricidad

Licencia de funcionamiento Acuerdo de compra de energía

Empresa del proyecto

EPC Contrato de suministro de gas Contrato de Operación y Mantenimiento

Contratista de construcción Proveedor de gas Contratista de O&M

Figura 2.1 Proyecto de planta de proceso.

§2.5.2 INFRAESTRUCTURA PROJECTS

Hay tres categorías principales aquí:13

equidad Deuda de financiamiento de proyectos

Contrato de Concesión Peajes

Empresa del proyecto

Contrato de diseño y construcción Contrato de Operación de Peaje Contrato de mantenimiento

Contratista de diseño y construcción Operador de peaje Contratista de mantenimiento

Figura 2.2 Concesión de autopistas de peaje.

● a Contrato de mantenimiento,21 para el mantenimiento de la estructura

§2.5.3 OTRUCTURES DETHER S

Hay muchas variaciones en las estructuras expuestas anteriormente, y todos los

● Varios tipos de proyectos no operan en el marco de un acuerdo de proyecto,

equidad Deuda de financiamiento de proyectos

Empresa del proyecto

Contrato de diseño y construcción Contrato de mantenimiento Contrato(s) de servicios "blandos"

Contratista de diseño y construcción Contratista de mantenimiento Proveedor(es) de servicios

Figura 2.3 Modelo PFI.

o mercados competitivos abiertos, como proyectos de petróleo, gas, minería

§2.6 ¿POR QUÉ USAR LA FINANCIACIÓN DE PROYECTOS?