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Investigación
de marketing

Introducción
En casi todos los ámbitos del esfuerzo humano, existe un límite en relación
con lo que un individuo que actúa solo puede lograr, tanto desde una pers-
pectiva física como mental. A medida que aumentan la envergadura o la com-
plejidad de las actividades en las que se encuentran involucrados los indivi-
duos, se reduce la posibilidad de realizarlas con éxito actuando de forma
independiente y aumenta consecuentemente su necesidad de asociarse para
llevarlas a cabo, dando lugar a la formación de organizaciones.
Estas organizaciones existen en el mundo de las artes, las ciencias, las
fuerzas armadas, la industria, el comercio, las finanzas y las actividades sin
ánimo de lucro, y están formadas por un número de componentes que podría
variar entre dos y, teóricamente, infinito. Sin embargo, existe un rasgo común
a todas las organizaciones: con independencia del objetivo perseguido, las
organizaciones necesitan ser lideradas, dirigidas y gestionadas, ya que de lo
contrario éstas degenerarían en una organización anárquica. Los huesos y los
músculos (los individuos) necesitan un sistema nervioso central (la dirección)
que controle y coordine cada una de las diferentes partes (organización) y las
dirija hacia la consecución de cierto propósito.
No obstante, la dirección de las organizaciones, en especial de aquéllas
con ánimo de lucro, tiende a ser el resultado de un proceso de evolución casi
darviniano.

La evolución de la dirección de las organizaciones

El año 1776 no sólo fue testigo de la Declaración de Independencia de lo que
poco después serían los Estados Unidos de América, sino también de la pu-
blicación del fantástico libro de Adam SMITH, La riqueza de las naciones. Entre
otras ideas, el trabajo de SMITH contiene su teoría sobre la «División del tra-
bajo». SMITH sugirió que, en lugar de que cada trabajador realizara cada una

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de las actividades asociadas al proceso de fabricación y empaquetado de alfi-

leres, cada uno de ellos debería realizar una sola de estas actividades. Esto
debería dar lugar, dice, a un incremento en la cantidad de trabajo resultante,
«primero, como consecuencia del incremento en la destreza de cada uno de
los empleados; segundo, por el ahorro en el tiempo necesario para pasar
de una actividad a otra, por último, como consecuencia de la invención de un
gran número de máquinas que facilitarían y reducirían el trabajo y permiti-
rían a un solo empleado realizar el trabajo de muchos». Una de dichas
«máquinas» fue la enormemente efectiva máquina de vapor inventada por
James WATT, un compatriota escocés de SMITH; su innovación (una adapta-
ción de una máquina previamente inventada por NEWCOMEN) representaba
una alternativa mucho más fiable que la existente en aquel momento y que
dependía de fuentes de energía bastante caprichosas, tales como el agua o el
viento. La máquina de WATT, aparte de su potencia, entrañaba una gran ven-
taja frente a las dos restantes fuentes de energía, ya que podía ubicarse en
cualquier lugar, con muy pocas restricciones. Esto contrarrestaba uno de los
principales inconvenientes de la energía mecánica, procedente de cualquier
fuente (incluida la máquina de WATT); nos referimos a la dificultad de trans-
mitir la energía mecánica a grandes distancias con cierto nivel de eficiencia.
Así, para hacer un uso óptimo de la energía derivada de la innovación de-
sarrollada por WATT, los trabajadores debían reunirse en torno a la misma:
esto, unido a las ideas de SMITH acerca de la especialización de la mano de
obra, proporcionaron los fundamentos de una forma rudimentaria de siste-
ma de factoría.
El propósito de estas unidades de fabricación, independientemente de si
éstas trabajaban en el sector siderúrgico, textil o minero, era el de constituir un
avance comercial. Esto, tal y como fue destacado por CHAMBERS (1961), fue
posible gracias a la introducción de una serie de innovaciones tecnológicas
que permitieron a los propietarios de las factorías satisfacer las demandas de
una parte cada vez mayor del mercado a través de la progresiva reducción del
precio del producto en relación con su calidad. Los productos que hasta
entonces tenían que fabricarse según un sistema casi «a medida» y que habían
alcanzado precios tan altos que sólo eran accesibles para los individuos perte-
necientes a las clases con mayores niveles de renta, ahora podían producirse a
un coste mucho menor y, consecuentemente, podían ser comprados por un
porcentaje mucho mayor de la población.
El incremento de las ventas y los ingresos permitió a las empresas expan-
dirse y contar con fuentes de energía mayores, más poderosas y más eficien-
tes, emplear a un número de trabajadores mayor e incrementar su producción.
La creciente afluencia de la población general supuso un incremento en los
niveles de nutrición, de adquisición de vivienda y de acceso a los servicios
médicos. Todo ello derivó en una mejora sustancial de los niveles de mortali-
dad, aunque éstos resulten aún dantescos en comparación con los estándares
actuales. El rápido crecimiento de la población y de su renta disponible signi-

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ficó que, aunque los niveles de producción continuaban aumentando, éstos

no lo hacían a un ritmo suficiente para satisfacer la demanda.
Los últimos años del siglo XIX, lo que hoy denominamos mundo desarro-
llado continuaba caracterizándose por un crecimiento tanto de la gama como
del volumen de productos, una escalada creciente de innovaciones tecnológi-
cas y una demanda aparentemente insaciable. Esta demanda creciente asegu-
raba que los esfuerzos realizados por los responsables de la gestión de las
empresas se concentraran en el logro de modos de producción cada vez más
eficientes. Esta trayectoria de incremento de la producción a través de la utili-
zación de una tecnología cada vez más avanzada puesta al servicio de la pro-
ducción en masa alcanzó su punto culminante con el famoso y arrogante dic-
tamen de Henry FORD: «Puede elegir cualquier color, siempre que éste sea
negro», si bien, tal y como destacó BAKER (1985): «Cuando Henry FORD pro-
dujo el Modelo T, éste estaba atendiendo exactamente las necesidades del
mercado».
No obstante, durante los años 20 y 30, ciertos cambios en el entorno
comenzaron a tener un importante impacto sobre el sistema de producción en
masa. A medida que más y más países alcanzaban cierto nivel de desarrollo
industrial (es necesario recordar que las herramientas y maquinarias indus-
triales eran objeto de exportación del mismo modo que los productos termi-
nados), los niveles de competencia aumentaban de forma paralela, lo que
pronto llevó a una nueva situación: en muchos mercados, la oferta comenza-
ba a exceder la demanda. Este factor, unido a los cambios en las pautas de
demanda de los consumidores, llevó a muchas empresas a pasar de una polí-
tica de estandarización de sus productos a otra de diferenciación de los mis-
mos. Los cambios en las demandas de los consumidores tenían su origen en la
creciente riqueza y experiencia del público. La mayor riqueza de los indivi-
duos hacía innecesario dedicar una proporción tan alta de sus rentas a la com-
pra de productos básicos y les hacía menos proclives a conformarse con estos
productos básicos. Para muchos de los bienes y servicios adquiridos, estos
consumidores habían dejado de ser compradores poco experimentados; por el
contrario, en muchos casos estos productos habían sido adquiridos previa-
mente en varias ocasiones. Los consumidores habían ganado en habilidad,
experiencia y capacidad de discriminación, lo que les otorgaba mayores nive-
les de confianza que, unidos a su mayor disponibilidad económica, les hacía
demandar productos cada vez más sofisticados, mejor fabricados y con un
mayor valor. El público general, posiblemente por primera vez, se encontraba
en disposición de rechazar a aquellos fabricantes de productos básicos que
únicamente les brindaban aquellos productos que les interesaba ofrecer.
En Estados Unidos, el aumento del nivel de renta unido a la creciente frus-
tración con las funciones básicas ofrecidas por el Modelo T de Ford provocó
una caída en sus ventas. Por entonces, General Motors pasó de una concepción
de los negocios dominada por la producción a un enfoque basado en atender

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a lo que el mercado estaba demandando, introduciendo un nuevo modelo

cada año. Mientras tanto, Ford, que había fracasado en su intento de introduc-
ción del Modelo A, se vio forzada a seguir el ejemplo de General Motors y a
adoptar una política de producto más diferenciado. Según palabras de Albert
SLOAN (1965): «El Sr. FORD no ha logrado darse cuenta de que los nuevos auto-
móviles no tenían que continuar satisfaciendo la necesidad básica de trans-
porte». Este cambio de una óptica de producción a una óptica de mercado se
vio frenada, o al menos ralentizada, por la II Guerra Mundial. No obstante,
una vez recuperado el crecimiento detenido por la guerra y alcanzado el nivel
de reconstrucción necesario, continuó produciéndose el proceso de reconver-
sión de los negocios «desde una perspectiva cerrada e introvertida a otra
abierta y extrovertida» (ANSOFF, 1984).
Lo que finalmente impulsó a aquellas empresas que obstinadamente se
habían aferrado a una orientación de producción a adoptar un enfoque de
mercado fueron los efectos de las nuevas tecnologías resultantes de parte de
la investigación desarrollada en torno a la guerra. Desde mediados de los
años 50, el proceso evolutivo y uniforme de desarrollo dominante durante la
mayor parte del siglo anterior se vio interrumpido por una serie de «aconteci-
mientos aceleradores y acumulativos que comenzaron con el cambio en las
fronteras, la estructura y la dinámica del entorno de los negocios. Progresiva-
mente, las empresas se debían enfrentar a cambios nuevos e inesperados»
(ANSOFF, 1984). En palabras de DRUCKER (1961), se trataba de «la era de la dis-
continuidad». Sin embargo, ANSOFF (1984) sostiene que, al igual que muchas
empresas emprendieron con un escaso entusiasmo su transformación desde
una óptica de producción a una óptica de marketing, también muchas organi-
zaciones mostraron cierta resistencia al cambio desde una orientación de mar-
keting a lo que él denomina «era post-industrial». Para este autor, la cuestión
no consiste únicamente en que un conjunto de compañías trataran de concen-
trar su atención en la búsqueda y la satisfacción de las demandas del merca-
do. ANSOFF aconseja que las empresas incorporen a sus sistemas de informa-
ción para la gestión tanto los cambios tecnológicos como los de índole política
y que éstas no continúen confiando en sistemas basados fundamentalmente
en la extrapolación de su experiencia previa como única base de sus operacio-
nes futuras.

El entorno turbulento de los negocios

El Shorter Oxford English Dictionary define un entorno como «las condiciones o
influencias bajo las que cualquier persona o ente viviente vive y se desarro-
lla». El Webster’s Dictionary añade que el entorno es «el complejo de factores
climáticos, edáficosi1 y bióticos que actúan sobre una organización o una
comunidad ecológica y determinan su forma y su supervivencia». En térmi-
nos de la organización empresarial, GLUECK y JAUCH (1984) sostienen que el

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entorno «incluye aquellos factores ajenos a la empresa que pueden suponer

tanto oportunidades como amenazas para la misma». STANFORD (1979) indica
que el entorno es todo aquello que se sitúa fuera de los límites de la organiza-
ción. HALL (1972) y THOMPSON (1993) sugieren que, conceptualmente, podría
ser más útil pensar en el entorno de dos formas:

1. El entorno general/remoto, que afecta a todas las organizaciones

englobadas dentro de un sistema determinado. KAST y ROSENZWEIG
(1985) incluyen dentro del mismo las dimensiones culturales, tecnoló-
gicas, educativas, políticas, legales, demográficas, sociales, económi-
cas y los recursos naturales.
2. El entorno de operaciones, que es específico de cada organización.
BROWNLIE (1999) sostiene que éste «representa el ámbito en el que el
personal de una organización interactúa con el personal de otras orga-
nizaciones en el contexto de las relaciones empresariales que ofrecen
un vehículo para el desarrollo de las actividades diarias y la consecu-
ción de los objetivos».

La división del entorno en el subsistema general/remoto y el subsistema

de operaciones es una de las formas en las que los teóricos de la organización
han optado por entender el entorno. Sin embargo, con independencia de la
clasificación empleada, hay algo que puede garantizarse y es que el entorno
presenta cierto grado de turbulencia.
La turbulencia contribuye a que los gerentes de las organizaciones sufran
cierto grado de incertidumbre, que se manifiesta en una ausencia de informa-
ción acerca de los competidores, los acontecimientos y las tendencias existen-
tes en su entorno. BROWNLIE (1999) sostiene que el nivel percibido de incerti-
dumbre de una organización es una función de la complejidad de su entorno
(i.e., del número y diversidad de los acontecimientos y las tendencias) y de la
tasa de cambio existente en él. Cuanto mayor es la tasa de cambio y la com-
plejidad del entorno, mayor será la incertidumbre percibida (GIOIA y CHITTI-
PEDDI, 1991). ANSOFF (1984) defiende que en entornos turbulentos «los retos
para una organización son progresivamente más numerosos, más complejos y
tienen lugar rápidamente y con una mayor probabilidad de que se produzcan
sorpresas estratégicas». Adoptando la visión de diferentes autores en relación
con el objeto de la dirección estratégica, parece claro que las principales carac-
terísticas de los entornos turbulentos son la volatilidad, la irregularidad, el
carácter impredecible, la novedad, la complejidad y el alto nivel de peligro
asociado a los mismos.
Ninguna organización, por muy restringidos que sean sus objetivos y fun-
ciones, puede considerarse un elemento aislado dentro de su entorno, aban-
donado en el vacío. Por ejemplo, las compañías que operan en la vanguardia
de la alta tecnología no sólo existen dentro de este subcomponente tecnológi-

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co; las fuerzas de índole social, política, geográfica, financiera y legal afecta-
rán a la organización, al modo en el que es dirigida y al modo en el que pue-
de operar y evolucionar.
Las fuerzas del entorno tienen un impacto tanto directo como indirecto
sobre una organización. Sin embargo, si la compañía cuenta con la sabiduría y
la capacidad de aprendizaje suficiente, ésta permitirá que dichas fuerzas dic-
ten parcialmente el modo en el que la dirección debería organizar las activi-
dades de la compañía. En el reino animal, muchos organismos, como resulta-
do de las fuerzas evolutivas (ambientales), han desarrollado sus cinco
sentidos, aunque parece probable que este desarrollo haya sido desproporcio-
nado. Uno o dos de estos sentidos han podido desarrollar niveles de sensibi-
lidad y discriminación mucho mayores que otros, como consecuencia de las
amenazas específicas derivadas del entorno en el que viven. Los animales
nocturnos han desarrollado su vista para contrarrestar los bajos niveles de
intensidad de la luz y las criaturas que viven en lo más profundo de los océa-
nos, donde prácticamente no existe luz alguna, han desarrollado detectores de
presión con los que sentir la presencia de predadores y de alimento. No obs-
tante, los organismos más perfectos del reino animal han desarrollado sus cin-
co sentidos hasta niveles similares de resolución y sensibilidad. Esto les per-
mite enfrentarse con gran éxito a las múltiples amenazas existentes en su
entorno y aprovechar igualmente las oportunidades que les surgen en el mis-
mo, lo que les convierte en actores destacados en el escenario mundial.
De este ejemplo cabe deducir que cuanto más dinámico y turbulento es el
hábitat de un organismo/organización, más complejos, discriminadores y
sensibles serán los sistemas sensoriales necesarios para enfrentarse a los con-
secuentemente mayores niveles de peligro y turbulencia.
En términos de las organizaciones empresariales, deben establecerse
departamentos funcionales capaces de detectar las señales derivadas de las
oportunidades y amenazas del entorno. Los ojos de los animales sienten la
luz, sus oídos perciben el sonido, su nariz y su boca captan los olores y los
sabores, y sus extremidades distinguen el tacto de las cosas; para una empre-
sa, el departamento de marketing debería ser el equivalente a todos estos sen-
tidos, el equivalente organizacional de los oídos, los ojos, la nariz, etc., dise-
ñado para detectar las señales procedentes del exterior de la compañía.
Ningún organismo vivo puede subsistir en el vacío y, dado que puede
considerarse que organizaciones empresariales nacen, crecen, maduran y,
quizá, mueren (liquidación o bancarrota), también podemos entenderlas
como organismos con vida. Los organismos toman agua, nutrientes, oxígeno
y luz y expulsan, entre otros elementos, calor y desechos. Las organizaciones
empresariales adquieren nutrientes (gas y electricidad), sustratos básicos (hie-
rro y maquinaria) y trabajo, y expulsan desechos, productos acabados y, con
una gestión adecuada, beneficios. Ambos tipos de organizaciones, los seres
vivos y las empresas, pueden considerarse como sistemas abiertos con un

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constante tráfico de sustancias, energía y señales que transciende a las fronte-

ras de la organización. Sin embargo, más allá de este punto, resulta difícil con-
tinuar con esta analogía entre los seres vivos y las organizaciones empresaria-
les; esta dificultad surge de las diferencias existentes en el modo en el que uno
y otro tipo de sistemas son organizados.
Las organizaciones situadas en las ramas superiores del árbol de la evolu-
ción cuentan con sofisticados mecanismos de control: un verdadero sistema
nervioso. Éste, entre los miembros más desarrollados del reino animal, está
compuesto por tres partes: el sistema nervioso central, el sistema nervioso
periférico y el sistema nervioso autónomo. A medida que descendemos en el
árbol de la evolución en la dirección de los organismos unicelulares, disminu-
ye el grado de sofisticación del sistema nervioso. En el nivel más básico de la
vida, existe un pequeño conjunto de «bucles» de retroalimentación «progra-
mados» para mantener el bienestar de la célula. Si, por ejemplo, existe una
actividad excesiva en su hábitat inmediato, el sistema sensorial del organismo
lo detecta y establece que debe alejarse de esta fuente de incomodidad y peli-
gro. La suma total de todos estos «bucles» de retroalimentación podría deno-
minarse, en un sentido muy general, instinto. Sin embargo, esta capacidad
innata que hace al organismo actuar de forma relativamente predecible cuan-
do se expone a cierto estímulo aún es negada por las organizaciones empresa-
riales.
Ninguna compañía nace de la cabeza de su fundador completamente for-
mada y totalmente equipada. No es equipada de forma automática con un
«sistema nervioso» organizacional, no cuenta con «ojos» corporativos, con
«sistemas auditivos» o con un sentido estructural del olfato: todo debe de-
sarrollarse. Es precisamente el estudio del uso y la función de este conjunto de
sentidos organizacionales (la investigación de marketing) el principal objeto
de este trabajo. Sin este tipo de departamento funcional, ninguna organiza-
ción sería capaz de reconocer y evaluar aquellas amenazas que deben evitar-
se o de aprovechar las oportunidades que se le presentan, especialmente en
aquellos casos en los que dichas organizaciones operan en el ámbito de los
negocios, las finanzas o el comercio. Indudablemente, estas organizaciones
podrían sobrevivir durante un tiempo, simplemente reaccionando a los acon-
tecimientos que tienen lugar en su entorno. Sin embargo, incluso en un siste-
ma de este tipo, el uso de la palabra «reaccionar» admite tácitamente la nece-
sidad de contar con algún tipo de aparato de detección.
No obstante, en entornos dinámicos y turbulentos, la reacción constituye
un estilo de dirección insuficientemente riguroso y bastante miope. La necesi-
dad de ser capaz de detectar, medir, valorar, evaluar y actuar se ha convertido
en primordial. Si una organización es capaz de reaccionar sólo a sus cambios
externos, hasta cierto punto, se niega a sí misma la oportunidad de ayudar a
conformar su propio entorno externo, aquel en el que la organización preferi-
ría habitar en lugar de aquel que debe aceptar forzosamente.

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El hecho de formar un entorno acorde con lo que las organizaciones dese-

an constituye una cuestión estratégica; lo que nos interesa ahora mismo es el
paso previo: la recolección de la información sobre la que se basan las decisio-
nes estratégicas.
Sin un sistema visual, auditivo, olfativo y táctil fiable, un gato que sale de
caza o un ratón que pretenda no ser cazado no tendrán una base segura sobre
la que tomar sus decisiones acerca de su entorno externo. Los inputs proce-
dentes de los sentidos deben ser suficientemente detallados y precisos en su
representación de la realidad para hacer que el gato y el ratón sean capaces de
tomar decisiones que podrían amenazar su propia vida. Los sentidos no
toman estas decisiones; en sentido biológico dichas decisiones son adoptadas
por los centros superiores. Pero el primer paso vital de este proceso es la reco-
lección de datos apropiados y válidos. La investigación de marketing debería
procurar hacer esto mismo: ofrecer datos apropiados y válidos sobre los que
los «centros superiores» puedan actuar para el bienestar del conjunto de la
organización, no sólo para el presente sino también para el futuro.
En los primeros días del comercio urbano, un mercado era un lugar en el
que las personas se encontraban para comprar y vender mercancías. Los pro-
ductos a la venta eran de naturaleza predominantemente agrícola: grano, ver-
duras, fruta, queso, leche, etc. En los siglos XIV y XV, el mercado se transformó
en algo que muchos compradores actuales podrían identificar. A este tipo de
productos básicos o commodities, se añadió un número reducido de productos
terminados o semiterminados que hoy probablemente llamaríamos artesaní-
as: productos de madera y metal, cerámica, etc.
Hoy en día, aunque es posible que los tejedores, los herreros o los cera-
mistas, por ejemplo, produzcan bienes de uso común para mantener cierto
nivel de stock, parece más probable que algo tan costoso y complicado sea
fabricado más a medida.
Imaginemos la siguiente situación: nos encontramos en un pequeño mer-
cado en el que HENGIS y su esposa regentan un negocio de cerámica. Un día de
mercado, su viejo amigo HEREWARD dice al alfarero: «¡Oye, HENGIS! Necesito
un recipiente para guardar la leche con la que fabrico el queso. Hazme uno
de un metro de diámetro y veintidós centímetros de profundidad».
HENGIS establece entonces una fecha de entrega y un precio; ambos rega-
tean. Finalmente, acuerdan una fecha de entrega y un precio. HENGIS obtiene
un beneficio y HEREWARD obtiene su recipiente; ambos están satisfechos con el
trato.
Este caso, en términos de marketing, constituye una situación casi ideal.
HENGIS conoce a HEREWARD, sabe el tipo de recipiente que éste necesita y el
precio que éste puede permitirse pagar por él. HEREWARD conoce a HENGIS
desde hace tiempo y está seguro de que fabricará un buen recipiente a un pre-
cio razonable.

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Sin embargo, a medida que el mercado, entendido como el espacio en el

que tienen lugar los negocios, evoluciona, la distancia existente entre el pro-
ductor y el consumidor aumenta. La experiencia y la capacidad de discrimina-
ción del consumidor aumentan a medida que lo hace su nivel de renta disponi-
ble. Además, la aplicación de la tecnología a los sistemas de fabricación y la
creciente eficiencia de los medios de transporte, distancian aún más las dos par-
tes del proceso de intercambio. En la era actual, esta separación ha alcanzado su
nivel máximo posible con la llegada de las corporaciones multinacionales.
Al menos, así sería de no ser por la influencia de la investigación de mar-
keting. La investigación de marketing es un conjunto de «herramientas» para
la evaluación y la medición que pretenden reducir la «distancia» existente
entre el fabricante de un producto y su consumidor, fundamentalmente a tra-
vés del ofrecimiento al productor de información pertinente acerca del consu-
midor. Y recuerde, un «producto» puede ser cualquier cosa, desde un reactor
nuclear hasta un paquete de agujas, pasando por un seguro, un par de guan-
tes para el horno o unas vacaciones en la isla griega de Rodas.
Sin datos fiables y válidos acerca de los gustos y las aspiraciones de los
consumidores, aquellos que pretenden satisfacer una demanda estarán con-
denados a vender aquello que puedan fabricar.
El marketing les permitiría fabricar aquello que pueden vender.

Resumen
En la actualidad, las compañías operan en entornos altamente complejos y
peligrosos. Las discontinuidades tecnológicas inducidas, la división de los
consumidores en segmentos cada vez más pequeños y especializados y la
internacionalización de los negocios, contribuyen al establecimiento de barre-
ras entre los usuarios finales de los productos y aquellos que pretenden satis-
facer sus demandas.
La influencia ejercida por los factores medioambientales sobre una orga-
nización es hoy en día tan intensa que una compañía no puede ignorarlos; la
dirección de carácter reactivo no basta ya: es necesario adoptar un enfoque
proactivo. Los sentidos de la organización deberían ofrecerle una corriente
continua de datos fiables, válidos y apropiados que ayuden a los gerentes de
la organización a pilotar su nave a través de «los bancos de arena y los arreci-
fes» de su entorno.

Referencias
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10 Investigación de marketing. Aspectos esenciales

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Notas
1nN.del T.: hace referencia a la composición física o química del suelo de determi-
nada área.

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