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A6 Apéndice 1: Casos de empresas
consumidores en todo el mundo han adoptado un nuevo sentido de
frugalidad y responsabilidad monetaria. Aunque puede haber me-
jorado el crecimiento económico, la inflación va en aumento y el
desempleo sigue siendo alto.
Algunos analistas de Wall Street han expresado su preocupa-
ción de que la reciente estrategia de valor de Target puede debilitar
la marca a medida que los clientes pierdan de vista las caracterís-
ticas distintivas que lo distinguen de Walmart. Pero las palabras de
un comprador son un buen indicio de que, a pesar de haber subra-
yado la parte de “Pagar menos” de su imagen, Target aún conserva
la parte de “Esperar más”: “Target es un lugar agradable para ir.
Walmart puede tener buenos precios, pero preferiría contarle a mis
amigos que fui de compras a Target”.
Preguntas para análisis
1. ¿Qué factores microambientales han afectado el rendimiento
de Target en los últimos años?
2. ¿Qué factores macroambientales han afectado el rendimiento
de Target durante ese periodo?
Caso de empresa 4
Meredith: Gracias a la buena
información de marketing,
Meredith conoce a las mujeres
Tal vez no reconozca el nombre Meredith Corporation, pero cierta-
mente ha escuchado de las revistas que publica: Better Homes and
Gardens, Ladies’ Home Journal y Family Circle son algunos de sus
títulos más conocidos y antiguos en Estados Unidos. Meredith ha
publicado revistas por más de 100 años y mantiene muchos títulos
de las principales diez, tanto por categoría como en general. Con un
total de 21 revistas de suscripción, Meredith es también la creadora
de American Baby, Parents, Fitness, Midwest Living y MORE. Esta
potencia editorial también produce 150 publicaciones de interés es-
pecial, del tipo que está disponible sólo en puntos de venta mino-
rista. Las revistas de Meredith tienen una circulación combinada de
30 millones de ejemplares; Better Homes and Gardens es adquirida
por casi 8 millones de lectores al mes.
Si las revistas de Meredith suenan como algo que leería su
mamá, es intencional: Meredith atiende a las mujeres. De hecho,
Meredith se ha convertido en la empresa líder indiscutible de me-
dios y marketing centrada en las mujeres, una reputación obtenida
al desarrollar la experiencia en la gestión de las relaciones profun-
das con sus clientes femeninos. Con categorías centrales de hogar,
salud, familia y desarrollo personal, el objetivo de Meredith es tocar
cada etapa de la vida de las mujeres, desde adultas jóvenes y ma-
dres primerizas a familias establecidas y mujeres cuyos hijos han
partido.
Los medios impresos son una industria que apenas crece;
de hecho, ha disminuido en los últimos años. Pero un imperio de
revistas como Meredith no está condenado a la decadencia. De hecho,
3. Al centrarse en la parte de “Pagar menos” de su lema, ¿ha per-
seguido Target la mejor estrategia? ¿Por qué o por qué no?
4. ¿Qué estrategia alternativa podría haber seguido Target para
responder a los primeros signos de disminución de los ingresos
y utilidades?
5. Dada la situación actual de Target, ¿qué recomendaciones
haría usted al CEO Steinhafel para el futuro de la empresa?
Fuentes: Natalie Zmuda, “Why the Bad Economy Has Been Good for
Target”, Advertising Age, 4 de octubre de 2010, visitada en www.adage.
com; Rita Trichur y Marina Strauss, “Target Knows What They Are;
Clean, Bright, and Well-Organized”, Globe and Mail, 14 de enero de
2011, p. B4; Karen Talley, “Target Profit Rises on Strong Sales, Im-
proved Credit-Card Operations”, Wall Street Journal, 20 de mayo de
2010, visitada en www.wsj.com; Ann Zimmerman, “Target Believes a
Rebound Recipe Is in Grocery Aisle”, Wall Street Journal, 12 de mayo
de 2009, p. B1; Nicole Maestri, “ Target Revamps Its Target Brand as
‘up & up’”, Reuters, 19 de mayo de 2009, visitada en www.reuters.com.
Meredith ya no se describe a sí misma como un editor de revistas,
sino que pretende ser un creador de “contenido”, entregado a las
mujeres “cuando, donde y como sea [que ellas lo deseen]”. Mucho
antes de que los medios impresos comenzaran su declive, Mere-
dith se expandió a las estaciones de televisión, la programación
por cable y los sitios Web. Hoy, Meredith tiene una base sólida
en la Web, con más de 50 sitios que llegan a un promedio de 20
millones de visitantes cada mes. Su imperio Web incluye BHG.
com, Parents.com, DivineCaroline.com y FitnessMagazine.com,
por mencionar algunos. Esta red permite a Meredith más que sólo
distribuir contenido; la compañía también se ha convertido en ex-
perta en redes sociales. Con tantas marcas disponibles a través de
impresos, televisión, Internet, móviles y video, Meredith planea
continuar tocando las vidas de las mujeres de manera significativa
por un largo, largo tiempo.
¿Cómo Meredith ha sido capaz de alcanzar el éxito como el
líder experto en mujeres? En resumen, Meredith conoce a las mu-
jeres, lo que ha logrado mediante un continuo esfuerzo estratégico
para administrar información de marketing acerca de ellas. De
hecho, el sistema de información de marketing de Meredith es su
competencia central. Ese sistema produce perspectivas del cliente
que permiten a la empresa entender las necesidades y los deseos de
las mujeres, así como mantener fuertes relaciones con ellas.
Comienza con los datos
Aunque hay muchas diferentes maneras de que las empresas recopi-
len y gestionen la información de marketing, la fortaleza central de
Meredith radica en su enorme base de datos: es la mayor colección
de información del cliente de cualquier compañía estadounidense de
medios. Con más de 85 millones de nombres no duplicados, con-
tiene información sobre el 80% de las familias que poseen su casa,
así como una buena parte de las familias no propietarias. Más allá
de su amplitud, la base de datos de Meredith también tiene una
profundidad insuperable: en promedio, cada nombre de la base de
datos tiene más de 700 puntos de datos conectados. Si eso no le

impresiona, piense en cuántas piezas de información usted podría
escribir sobre los miembros de su familia, sus mejores amigos o
incluso de usted mismo. Esos 700 puntos de datos permiten a Mere-
dith conocer verdaderamente a cada persona a nivel íntimo.
La información básica de la base de datos de Meredith proviene
de fuentes típicas internas de la empresa. La información recopilada
sólo a través de transacciones de venta es enorme. Esto incluye no
sólo información descriptiva y demográfica, sino también datos so-
bre qué revistas compran, a qué revistas se suscriben, qué tipos de
incentivos les gustan y cómo han respondido a acciones creativas
específicas. La base de datos también incorpora información interna
adicional, desde envío de productos, encuestas de satisfacción del
cliente y visitas a los sitios Web para cada cliente específico. Aun-
que la mayoría de las empresas no tienen ni idea de cómo procesar
y manejar toda esa información, Meredith la pone toda en un solo
lugar para que los gerentes de toda la empresa puedan acceder a ella
de manera eficaz.
Más allá de recopilar información de fuentes internas, Me-
redith también realiza investigación de marketing. Las encuestas
en línea y tradicionales permiten a Meredith profundizar más en
la información actitudinal. Uno de los puntos focales son las pre-
guntas acerca de eventos de la vida de los clientes. “¿Tendrá un
bebé? ¿Sus hijos ya van a ir a la escuela? ¿Sus hijos mayores ya
están por graduarse? ¿Está pensando en retirarse?”, explica Cheryl
Dahlquist, directora de Servicios de marketing de base de datos
de Meredith. “Tanto como sea posible, nos gustaría conocer esos
acontecimientos porque son los que realmente determinan la vida
de las personas”. Conocer uno de estos eventos vitales puede decir
mucho de las necesidades y los deseos de alguien; poseer informa-
ción actualizada sobre docenas de ellos es algo que abre infinidad
de posibilidades.
Sin embargo, toda la información en el mundo significa poco
a menos que uno pueda darle sentido. Afortunadamente, Meredith
es tan especializada en analizar y utilizar la información de base de
datos como lo es para recopilarla. A través de un análisis estadístico
complejo, Meredith aprende sobre los intereses de cada cliente y
cómo evolucionan a lo largo de la vida. A través de un concepto de
Meredith llamado “puntos de pasión”, la empresa calcula puntua-
ciones para numerosas áreas de interés: cocinar, estar en forma o
la jardinería, por ejemplo. Entonces segmenta cada área de interés
en aspectos específicos, de manera que estar en forma se convierte
en correr, yoga y senderismo, por mencionar un ejemplo. Múltiples
puntos de datos alimentan cada puntuación.
De esta manera, Meredith puede no sólo conocer los intereses
principales de sus clientes, sino también comparar sus niveles de
interés con los de todos los demás en la base de datos. “Hemos de-
sarrollado, mediante el análisis de los puntajes de nuestro grupo es-
tadístico, la capacidad de saber cuando están realmente dispuestos y
listos para [digamos] cocinar, y por ende para responder a casi todas
las ofertas que se crucen en su camino relacionadas con la cocina”.
Meredith emplea 20 modelos de análisis predictivo, cada uno dise-
ñado para clasificar el orden de los intereses de una persona. Cada
semana se hace la puntuación y se clasifica los 20 modelos. Así es
cómo Meredith llega a conocer a las mujeres.
Poniendo en uso las perspectivas del cliente
Basándose en la valiosa información que extrae de su base de da-
tos, Meredith gestiona las relaciones con sus clientes a través de
diversos medios. Para empezar, las perspectivas del cliente no sólo
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Apéndice 1: Casos de empresas A7
impulsan el contenido de sus productos de medios de comunica-
ción, sino también el desarrollo de nuevos productos. Por ejemplo,
con los años, Better Homes and Gardens ha generado productos
derivados tales como Country Home y Traditional Home, sin men-
cionar BHG.com y el programa de cable Better.
Pero las perspectivas que vienen desde el sistema de informa-
ción de marketing de Meredith también le dicen a la empresa qué
productos son los más relevantes para un individuo determinado.
Y con su amplio e integral portafolio de productos, hay algo para
casi todos. David Ball, vicepresidente de Marketing del consumi-
dor de Meredith, explica cómo funciona esto: “Teníamos American
Baby para las primeras etapas de una mujer en edad de formar una
familia y atender el hogar. Rellenamos con Parents y Family Circle.
American Baby es prenatal, Parents es postnatal y Family Circle
aborda las relaciones con adolescentes y preadolescentes. Y ahora
somos capaces de “graduar” a una suscriptora de American Baby
hacia nuestros otros productos.
Los frutos de la administración de información de los clien-
tes no se detienen en hacer coincidir el producto adecuado con el
cliente. Conocer las perspectivas de los clientes ricos permite a
Meredith satisfacer las necesidades del cliente cuando se trata de
promoción y precios. Debido a que la empresa tiene tantos produc-
tos de medios de comunicación, casi todos sus esfuerzos promocio-
nales son ya sea a través de correo directo y correo electrónico, o
con promoción cruzada a través de sus títulos. Con base en lo que
sabe acerca de clientes específicos, Meredith personaliza los tipos
de ofertas y mensajes contenidos en sus promociones, a menudo
en tiempo real. Esto permite llevar a cabo las acciones promocio-
nales de manera más eficaz y menos costosa. “No tengo que enviar
1 millón de piezas de correo directo, si puedo enviar sólo 100 mil
a la gente que realmente las quiere”, dice Ball. Si lo piensa, esto es
marketing en su expresión más fina. Cuando los clientes y clientes
potenciales no son molestados por productos y mensajes irrelevan-
tes, sino abordados únicamente con ofertas que realmente les inte-
resan, todos ganan.
La capacidad de Meredith para administrar la información de
marketing y la amplitud de su base de datos han abierto otras puer-
tas para la empresa: puede vender información sobre las mujeres
a otras empresas que necesitan ideas; además, ha dado lugar a nu-
merosas asociaciones con empresas como Home Depot, DirectTV,
Chrysler y Carnival Cruise Lines. Por otro lado, los esfuerzos de
bases de datos e investigación de Meredith han generado algo posi-
blemente inédito: el Meredith Engagement Dividend, un programa
que garantiza a los anunciantes de Meredith un aumento en las ven-
tas, lo que la compañía puede ofrecer porque, de acuerdo con su
base de datos, los anunciantes son capaces de aumentar sus ventas
en un promedio de 10% durante un periodo de un año.
Como un todo, la publicidad en revistas ha venido disminu-
yendo durante años, y se proyecta que el declive continúe en los
siguientes. Los ingresos planos de Meredith durante los últimos
cinco años indican que, como empresa, está todavía fuertemente
atada a los medios impresos para distribuir su contenido. Pero con
un margen de utilidades consistente de 8 a 10% de las ventas, Me-
redith está manteniendo su posición. Más importante incluso: la
competencia central de Meredith para administrar la información
del cliente no es exclusiva para los medios impresos. Es algo que
alimentará la expansión de la empresa hacia otros medios de más
rápido crecimiento. En tanto Meredith mantenga su estrategia de
sistema de información de marketing, continuará desarrollando los

A8 Apéndice 1: Casos de empresas
productos, precios, métodos de distribución y las promociones ade-
cuados para cada una de las mujeres en su base de datos.
Preguntas para análisis
1. Analice el sistema de información de marketing de Meredith.
¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades?
2. ¿Pueden los puntos de datos impersonales realmente provocar
relaciones significativas? Explique.
3. ¿La experiencia de información de marketing de Meredith se
transfiere a otros medios de comunicación y productos?
Caso de empresa 5
Porsche: Resguardar lo antiguo
mientras se introduce lo nuevo
Porsche es única: siempre ha sido una marca de nicho que fabrica
automóviles para un segmento pequeño y distintivo de compradores.
Recientemente, Porsche tuvo ventas anuales de sólo 27 717 auto-
móviles entre los cinco modelos que vende en Estados Unidos. En
comparación, Honda vendió casi 10 veces más de puros Accord.
Los propietarios de Porsche son tan escasos como sus vehículos.
Por esa razón, los altos directivos en Porsche pasan mucho tiempo
pensando en los clientes. Quieren saber quiénes son, lo que piensan
y cómo se sienten. Quieren saber por qué compran un Porsche en
lugar de un Jaguar, un Ferrari o un enorme Coupé de Mercedes.
Éstas son preguntas desafiantes porque incluso los mismos propie-
tarios de Porsche no saben exactamente lo que motiva sus compras.
En todo caso, dado el bajo volumen de Porsche y el mercado de
automóviles —cada vez más fragmentado—, es imperativo que la
dirección entienda a sus clientes y lo que les enciende el motor.
Perfil del propietario de un Porsche
Porsche fue fundada en 1931 por Ferdinand Porsche, el hombre a
quien se le acredita el diseño original del sedán Volkswagen, el “co-
che del pueblo”, de Adolf Hitler, y uno de los diseños de automó-
viles más exitosos de todos los tiempos. Durante la mayor parte de
sus dos primeras décadas, la empresa fabricó sedanes Volkswagen
para los ciudadanos alemanes al mismo tiempo que tanques y otros
vehículos militares. Cuando Porsche AG comenzó a vender auto-
móviles bajo su propio nombre en las décadas de 1950 y 1960, se
desarrollaron algunas constantes. La compañía vendía muy pocos
modelos, creando una imagen de exclusividad. Estos modelos te-
nían una forma redondeada, de burbuja, con raíces en el sedán ori-
ginal pero que evolucionó hacia algo más parecido a un Porsche
con los mundialmente famosos modelos 356 y 911. Finalmente, los
automóviles Porsche se caracterizaban por sus motores “boxer” de
cuatro y seis cilindros refrigerados por aire (con los cilindros en
una configuración opuesta) en la parte trasera del automóvil; esto
les daba una característica única y a menudo peligrosa: la tendencia
de la parte trasera a patinar en vueltas muy cerradas. Ésa fue una de
las características que atraían a los propietarios de Porsche: ya que
su conducción era desafiante, la mayoría de la gente se mantenía
alejada.
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4. Como una empresa todavía fuertemente arraigada en los me-
dios impresos, ¿qué tiene futuro para Meredith?
5. ¿Qué recomendaciones haría usted a los ejecutivos de
Meredith?
Fuentes: Funcionarios de Meredith Corporation contribuyeron y apo-
yaron el desarrollo de este caso. La información adicional proviene de
www.meredith.com, agosto de 2011.
Desde sus primeros días, Porsche ha atraído a un estrecho seg-
mento de la población financieramente exitoso. Son triunfadores
que se consideran a sí mismos como emprendedores, incluso si
trabajan para una corporación. Establecen metas muy altas para sí
mismos y luego trabajan tenazmente para lograrlas. Estas personas
no esperan menos de la ropa que usan, de los restaurantes a los que
van o de los automóviles que conducen. Se ven a sí mismos no
como una parte del mundo ordinario, sino como excepciones del
mismo. Compran Porsches porque refleja su imagen de sí mismos,
representa las cosas que los dueños gustan de ver en sus vidas.
La mayoría de nosotros compra lo que los ejecutivos de
Porsche denominan vehículos utilitarios. Es decir, compramos
automóviles para ir a trabajar, llevar a los niños y hacer manda-
dos. Debido a que tenemos que usar nuestros automóviles para
realizar estas tareas diarias, basamos las decisiones de compra
sobre características tales como precio, tamaño, economía de
combustible y otras consideraciones prácticas. Porsche es más
que un automóvil utilitario. Sus dueños lo ven como un auto-
móvil para ser disfrutado, no sólo utilizado. La mayoría de los
compradores de Porsche no se mueven por la información, sino
por las emociones. Un Porsche es como una pieza de ropa, algo
que el propietario “viste” y en lo que se deja ver. Los propieta-
rios desarrollan una relación personal con sus automóviles, más
fundamentada en la forma en que suena, vibra y se siente que en
cuántos portavasos tiene o cuánta carga puede llevar en el male-
tero. Admiran su Porsche porque es una máquina de rendimiento
competente sin ser llamativa o falsa.
La gente compra Porsches porque disfruta conducir. Si todo lo
que necesitaran fuera algo para llevarlos del punto A al punto B,
podrían encontrar algo mucho menos caro. Y aunque muchos pro-
pietarios de Porsche son entusiastas de los automóviles, algunos de
ellos no lo son. Una exitosa empresaria y propietaria de un Porsche
de lujo decía: “Cuando conduzco este auto a la preparatoria para
recoger a mi hija, termino con cinco jóvenes en él. Si conduzco
cualquier otro vehículo, ni siquiera la puedo encontrar; no quiere
venir a casa”.
De nicho a numeroso
Durante las primeras décadas, Porsche AG vivió por la filosofía de
Ferry Porsche, hijo de Ferdinand. Ferry creó el Porsche 356 porque
nadie hacía un automóvil como el que él quería. “No hicimos inves-
tigación de mercado, no teníamos pronósticos de ventas, no había
cálculos de rendimiento de la inversión. Nada de eso. Simplemente
construí el automóvil de mis sueños y pensé que habría otras perso-
nas que lo compartirían”. Así que realmente, Porsche AG desde el