¿El gigante del e-comerce, su historia, cómo

surgió y hacia dónde se dirige?

Introducción
La logística está evolucionando integrando en sus procesos el e-commerce de
forma acelerada. Este es el último reto a enfrentar de cara a un mundo donde las
necesidades y las formas de hacer de las personas han cambiado notablemente.
 En este contexto de cambio cada vez más visible, se hace cada vez más
necesario establecer las reglas de “juego” y entender cuáles son las exigencias del
mercado y de los principales players “Jugadores” dentro de este. Adaptarse
rápidamente es más que una alternativa, una verdadera necesidad y una
obligación para permanecer en el mercado.
La logística en el ecommerce: Nuevas exigencias
El Sistema de distribución ha ido cambiando muchísimo y se ha llegado a
acostumbrar a los usuarios a las entregas rápidas, también llamadas express
que en muchos casos, son inmediatas o en el mismo día en el que se hace la
compra vía internet. El crecimiento del e-commerce y la flexibilidad con la que
está respondiendo el sector logístico está haciendo posible todo esto. De
hecho, empresas enormes como amazon o El Corte inglés están ampliando
notablemente sus capacidades corporativas para llegar en solo una o dos horas
al cliente que compra online. Por ahora, esto se presenta como una opción de
pago, pero siguiendo la tendencia que ha venido reforzándose hasta ahora, sin
duda se trata de algo que sucederá dentro de poco de forma gratuita.
Aunque esto no quiere decir que solo las empresas de dicha envergadura sean
capaces de ofrecer entregas express. No es así ya que incluso las empresas con
menor capacidad económica, pymes, startups, etc., también pueden hacerlo. Las
redes de paquetería están invirtiendo, junto a los operadores logísticos, para
poder satisfacer también las necesidades de entregas de los pequeños
vendedores o también llamados e-tailers y comercios tradicionales que están
dando el paso hacia el mundo del e-commerce. La idea es que todos puedan
ofrecer entregas en plazos reducidos, es decir, de menos de 24 horas y esto debe
ser posible en breve para poder competir con los grandes.
Ahora bien, hacerlo sin que el precio se dispare es lo que hace tan importante a la
logística en este momento. En muchos casos se pone en duda que el precio
pueda no verse afectado directamente por la premura de las entregas y de hecho,
hay muchas empresas que para poder hacerlo están asumiendo pérdidas, con la
esperanza de crear lazos más fuertes con sus clientes. La inmediatez como
máxima marcará el futuro cercano de la logística y el ecommerce, motivada
por una incansable competencia que, no debemos olvidar, vendrá acompañada de
un mayor énfasis en el servicio post venta y la atención al cliente.
Los picos de demanda online como por ejemplo, las marcadas fechas de compra
masiva (pensemos, cómo no, en el famoso Black Friday), rompen las previsiones,
incluso aquellas más optimistas y de esta forma, los operadores tienen que
aumentar sus recursos de forma puntual para poder dar el mejor servicio a sus
clientes. Lo que está claro es que, es mejor trabajar con nuevas soluciones de la
mano de la tecnología, trabajar en algunos aspectos específicos como la logística
inversa, la gratuidad en las entregas, la movilidad sostenible como una nueva
exigencia para la distribución urbana de mercancías y otros detalles.

La Historia
amazon.com, es una compañía estadounidense de comercio electrónico con sede en
Seattle, Washington, fundada por Jeffrey Bezos a sus 34 años en el año de 1995. Fue
una de las primeras grandes compañías en vender libros a través de Internet.,

Jeffrey Bezoz nació el 12 de enero de 1964 en Alburquerque, Nuevo México.

Estudió Ingeniería Eléctrica e Informática en la Universidad de Princeton. En 1986
comenzó a trabajar en una compañía de fibra óptica donde llegó hacer
vicepresidente. Después de 1990 a 1994 trabajó en una empresa de Wall Street,
D.E. Shaw and Co. En 1994, Jeff Bezos dejó su trabajo y le dijo a su esposa que
empaquetara todo. Tomaron el coche, el ordenador portátil y su perro y se
detuvieron en Seattle. Allí alquilaron una casa y crearon la librería más grande del
mundo: amazon.

amazon.com cuyo nombre está inspirado en Amazonas, el río más largo del
mundo. Su primer sitio web fue inaugurado el 16 de Julio de 1995, iniciándose de
inmediato un crecimiento exponencial de la compañía y su presencia en la red.
Después de 30 días de salir amazon.com a la red y sin promoción en los medios,
estaba vendiendo libros en los 50 estados de EEUU y en 45 países. En 1996, el
web tenía más de 2.000 visitantes al día. Un año después los había multiplicado
por 25 mil. Justo en diciembre de 1999, la revista TIME nombraba a Jeff Bezos
personaje del año y le aclamaban como "el rey del cibercomercio".

amazon.com comenzó como una librería online, pronto se diversificó en

diferentes líneas de productos, añadiendo DVD, Cd de música, software,
videojuegos, electrónica, ropa, muebles, comida y más. Pero Bezos aún tiene una
aspiración suprema, una nueva visión: ser la mayor tienda del planeta.

El sector comercial apuesta por reorientar sus esfuerzos, crecer en el mundo

digital y tejer alianzas para hacer frente al desafío del gigante tecnológico.
Son pocos ya los sectores donde amazon no provoque temor, aunque su impacto
en la distribución va camino de convertirse en un terremoto. La división de
Retail de la tecnológica generó casi 80.000 millones de dólares en su último
ejercicio, según el estudio Global Powers of Retailing 2017. La cifra coloca todavía
a amazon lejos de Wal-Mart o Costco, aunque le acerca a líderes europeos
como Carrefour oTesco. Comparada con los grandes grupos españoles, es casi
cuatro veces más grande que Mercadona o Inditex y supone cinco veces El
Corte Inglés. Pero lo que preocupa de amazon no es su presente sino su
futuro. La compañía crece a doble dígito en Retail frente a un sector plano o con
alzas contenidas.

amazon compañía que basa su fuerza en algunos factores que le hacen un

rival temible, primera en tamaño, la cuarta empresa más grande del mundo,
con una capitalización bursátil de 665.000 millones de dólares, tiene una
fortaleza financiera enorme. La adquisición de la cadena de supermercados
Whole Foods en 2017, a cambio de 13.700 millones de dólares, fue una
muestra de fortaleza y ha despertado los temores a que pueda comprar
también una empresa de distribución en Europa.

No obstante, su verdadero poder es la capacidad para conjugar ese tamaño

con una estructura muy optimizada. amazon tiene unos costes
inmobiliarios y de plantilla mucho más reducidos que los de los
principales distribuidores con los que compite en cada mercado, así
como una fortaleza logística y tecnológica envidiable. Su escala le ofrece
además una tremenda capacidad para negociar con sus proveedores.
El resultado es una tormenta perfecta: una oferta enorme, unos precios
muy competitivos... Y todo en una tienda que abre las 24 horas del día
los 365 días del año. El paquete de servicio superior se completa con
entregas en tiempos reducidos y un gran conocimiento de los clientes
a través del big data que generan sus compras.

Por si fuera poco, amazon y el resto de empresas puramente digitales se

benefician de un contexto legal favorable. El caso más claro es el de los
horarios comerciales: tienen horarios libres frente a las limitaciones de
los distribuidores tradicionales. Su estructura fiscal también es discutible,
ya que está en el grupo de multinacionales que imputan como costes de sus
filiales servicios prestados por una matriz normalmente ubicada en un
territorio con una fiscalidad menor, como Irlanda o Luxemburgo. El objetivo
es declarar menos beneficios en los Estados donde se pagan más
impuestos y al revés.

amazon también tiene debilidades y las conoce entre ellas esta: como
entrar a operar desde las tiendas físicas y para ello debe aportarle a una
propuesta ganadora como es la omnicanalidad ante un consumidor que
opera tanto en el mundo digital como en el físico y que aspira a comprar
donde quiere, cuando quiere y como quiere. Esta necesidad de tener
presencia física es evidente en alimentación el cliente quiere ver, tocar,
probarse el vestuario de moda, frente a otros donde carece de importancia.

amazon no solo piensa como operar mejor su sistema de distribución; de la

misma forma analiza detenidamente sus grandes competidores, Carrefour
anunció un plan para reducir su estructura, ahorrar costes e invertir en el
mundo digital. La estrategia omnicanal de Inditex, la tienda online que
prepara Mercadona o la apuesta digital de El Corte Inglés son algunos de
los casos que debe enfrentar amazon.com en España. Los movimientos
están implicando además la entrada en juego de otros gigantes tecnológicos
que pueden neutralizar las fortalezas de amazon, Wal-Mart tiene un
acuerdo con Google y Carrefour acaba de sellar otro con Tencent. La
lucha por el sector se plantea apasionante.

amazon ha demostrado gran capacidad para la compra de distribuidores

físicos; acuerdos en España con mercados de abastos o cadenas como
Día, desarrollar marcas propias en diferentes segmentos, hacer alianzas
para instalar taquillas en tiendas de terceros donde el cliente puede recoger
pedidos.

amazon día a día trabaja fuertemente en sus estrategias de crecimiento y podría

estar lanzándose a crear un gran proceso de integración logística, a través de
un programa dirigido a crear una fuerza de distribución con socios y serian
pequeñas compañías que amazon ayudaría a crear y que trabajarían
exclusivamente para el reparto de productos de la compañía.

De entrada, la compañía espera atraer con su propuesta a cientos de personas,

en unos veinticuatro estados que incluyen ambas costas. La propuesta incluye
beneficios especiales como ayudas y devoluciones del dinero necesario para, por
ejemplo, la adquisición de un vehículo pintado con los colores de amazon, así
como descuentos por la cobertura de seguros o el combustible. Una de las
propuestas es, por ejemplo, para veteranos del ejército, que recibirían reembolsos
de hasta $10,000 si se deciden a crear su compañía de la mano de amazon. La
idea es, muy probablemente, tratar de generar una oferta con una cobertura local
razonable, controlando el número de compañías que sirven un área determinada
algo que la compañía puede hacer simplemente llevando a cabo una
distribución adecuada o planificada de los paquetes a entregar y permitiendo
que cada compañía se convierta en el operador logístico local de su zona, con una
escala que, posiblemente, podría incluso llegar a determinar una mejor atención.
amazon mantiene además servicios como amazon Flex, algo así como un
modelo de uberización de la logística que permite a personas con su propio
vehículo utilizar una App para programar recogidas en almacenes de la compañía
y rutas de reparto de manera flexible, dedicándole el tiempo que deseen invertir.
Como siempre, este tipo de modelos tienen dos caras: la de la visión ideal de
quien tiene otro trabajo y dedica únicamente unas pocas horas al día a repartir
paquetes con su propio coche para ahorrar para su sueño, frente a quien no
encuentra otra cosa y termina repartiendo paquetes a tiempo completo, en un
régimen laboral que no le proporciona seguridad social, vacaciones ni casi
descanso si quiere cumplir con su agenda de reparto, y que además, implica que
ponga él mismo el vehículo. El equilibrio entre un extremo y el otro depende,
básicamente, de la gestión que se lleve a cabo.

Para los grandes operadores logísticos, amazon es un socio complicado: ofrece

un volumen incomparablemente elevado, pero es también extremadamente
agresivo en precios y en calidad, y en algunos períodos, genera demandas de
trabajo muy difíciles de asumir, tanto en recursos como en calidad de servicio. En
muchos casos, las compañías que llevan a cabo este tipo de servicios de
distribución fuerzan su capacidad intentando no escalar al mismo tiempo los
costes, lo que supone una fuerte presión sobre el último eslabón, el repartidor.
Una presión que posiblemente podría aceptarse en situaciones de tipo
excepcional, pero que se convierte en insostenible cuando se pretende escalar al
día a día, y redunda en envíos no completados, notificaciones de “ausente” a
personas que están en muchas ocasiones metidas en sus casas esperando un
pedido en una situación parecida a la del “arresto domiciliario”, o retrasos e
imprecisiones sobre las estimaciones de entrega programada. Esto genera un flujo
constante de quejas dirigidas directamente a Amazon, no a sus socios logísticos,
que la compañía intenta capear como puede, en muchos casos ofreciendo
compensaciones o envíos adicionales a los afectados que, en caso de
generalizarse, se convierten en una importante fuente de pérdidas.

La lógica es clara: la inmensa mayoría de las quejas y reclamaciones que la

compañía recibe no son debidas a las actividades que llevan a cabo de manera
directa, sino a las que realizan las compañías de logística y distribución.

Los problemas de amazon con sus socios logísticos se complicaron más en los
Estados Unidos, cuando se supo que el presidente del país, Donald Trump, no
solo había atacado a amazon en una serie de tweets y la había hecho presunta
responsable de las pérdidas del US Postal Service (cuando la realidad apunta
justamente a lo contrario, que ha supuesto un gran beneficio económico para el
servicio).

Deben ver el video: https://www.youtube.com/watch?v=wgBi1XDzI30

Fuente de consulta.
www.cad.com
www.smallketing.com
www.eleconomistaamerica.com