PRESENTACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA
Nombre de la empresa
Nivel académico de gerente y
directores
Dirección
Teléfono
Dirección electrónica
Actividad principal
(portafolio de productos y
servicios)
Año de fundación de la empresa
N.° de empleados
N.° de profesionales
Ventas promedio mensuales
Cobertura (nacional, regional,
local)
Misión
Visión
Principios y valores corporativos
Empresa Social del Estado de Barrancabermeja
Medico medicina general
Transversal 47A # 57-29
18000423690
esebarrancabermeja.gov.co
La Empresa Social del Estado E.S.E. BARRANCABERMEJA es una institución
prestadora de servicios de salud del primer nivel de atención, creada mediante
Acuerdo Municipal 072 del 29 de Diciembre de 1999, como entidad pública del
orden municipal, con autonomía administrativa y financiera. El portafolio que
ofrece de servicios es: Atencion de Urgencias, Servicio de hospitalizacion,
Pequeñas Cirugias, Consulta Externa, Consulta Odontologico, Urgencias
Odontologicas, Promocion y Prevencion, Enfermeria, Laboratorio clinico,
Farmacia,
29/ 12/ 1979
Para
120 el año 2024 la Empresa Social del Estado Barrancabermeja será líder en
la
100prestación de servicios de salud de bajo nivel de complejidad, donde se
La Empresa
enfocara Social del Estado
en consolidar ubicada en el
una infraestructura Distrito Especial,
sostenible, Portuario,talento
con un excelente
Petroquímico
900 millones y Turístico de Barrancabermeja, tiene como misión
humano con alto grado de humanización con nuestros usuarios generandogarantizar la
un
mayor nivel
satisfacción de
del mismo, calidad y seguridad a nuestro cliente interno y externo;la
bienestar en las personas con enfoque diferencial, a través de
Regional
implementación de la estrategia de atención primaria en salud, plan de
competitiva, con utilización eficiente y eficaz de los recursos, que genere
intervenciones colectivas yambiental
sostenibilidad económica, brigadas en salud.con el mejor modelo de atención
y social
en salud.
la Honestidad, Respeto, Compromiso, Diligencia y Justicia.
 Junta directiva, revisor fiscal, gerente, jefe de asesoría de planeación, control
interno, control disciplinario, secretaria ejecutiva, subdirector administrativo y
financiero, subdirector científico, profesional de recursos humanos, profesional
especializado en financiero, técnico de área ocupacional, técnico administrativo
en almacén, auxiliar administrativo, profesional en contabilidad, profesional de
costos, profesional de cartera, profesional en promoción y prevención, auxiliar
Estructura organizacional
en salud promotores, profesional especializado en servicios ambulatorios
urgencias y emergencias, profesional especializado en auditoria, médicos,
odontólogos, trabajadora social, nutricionista, enfermeros.
 ESTRUCTURA GENERAL DEL CONTENIDO
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

FASE HERRAMIENTA DEFINICIÓN

Resume y evalúa las fuerzas y debilidades más
PCI importantes en las áreas funcionales y sus
Perfil de capacidad interna relaciones (producción, finanzas, recursos
humanos, mercadeo, etc.).

POAM Resume y evalúa la información relacionada con

Perfil de oportunidades y las variables del macroentorno que impacta la
amenazas empresa.
DIAGNÓSTICO
Identifica a los competidores más importantes de
MPC
Matriz de perfil competitivo la empresa, lo mismo que sus fuerzas y
debilidades.

Esta matriz muestra de forma gráfica las

BCG diferencias que hay entre las divisiones en lo
Boston Consulting Group relativo al mercado que se ocupa y la tasa de
crecimiento de la industria.

Este instrumento de ajuste les ayuda a los

gerentes para que desarrollen cuatro tipos de
estrategias:
DISEÑO Matriz DOFA -fuerzas y oportunidades (FO),
-debilidades y oportunidades (DO),
-fuerzas y amenazas (FA) y
-debilidades y amenazas (DA).

Esta herramienta ayuda a trazar y a dar vida al

plan estratégico; lo divide en los pasos
IMPLEMENTACIÓN Plan de implementación identificables y en los responsables de cada uno
de esos pasos para su ejecución, en una línea de
tiempo establecida.
 Instrumento de medición que muestra indicadores
de rendimiento, definidos por una organización
EVALUACIÓN Y CONTROL Tablero de control
para monitorear si su operación está en el camino
correcto para alcanzar los objetivos del negocio

Es un conjunto de medidas de cambio, las cuales

MEJORA CONTINUA Plan de mejora continua se toman en una organización con el propósito de
mejorar el rendimiento de esta.
Pasos para la elaboración de la matriz de evaluación de capacidad interna o MEFI

1. Elabore la lista de fortalezas y debilidades internas de la empresa. Mínimo 3 y máximo 5.

2. Ponderaciones: Asigne la ponderación a cada variable. Esta es un valor entre 0 (no
importante) y 1 (muy importante).
La ponderación indica el grado de importancia con respecto al éxito de la empresa en la
industria.
Independiente de que sea fortaleza o debilidad, las mayores ponderaciones se asignan a las
variables de más influencia en el desempeño organizacional.
La suma de todas las ponderaciones debe ser igual a 1.
3. Calificaciones: Asigne la calificación a cada variable. Es un valor que va de 1 a 4. Para
fortaleza menor: 3 o fortaleza mayor: 4.
Para debilidad menor: 1 o debilidad mayor: 2.
4. Puntuación ponderada: Se multiplica la ponderación de cada variable por su calificación,
para obtener el resultado o la puntuación ponderada.
5. Ponderación total: Se suman las puntuaciones ponderadas para determinar la puntuación
ponderada de la organización.

Fortaleza Debilidad
Ponderación
FACTORES INTERNOS CLAVE (P) Calificación Puntuación Calificación Puntuación
[0 y 1] (C) ponderada (C) ponderada
[3 o 4] (P*C) [1 o 2] (P*C)

Fortalezas internas
Ubicación estratégica en el sector 0.2 4 0.8
Infraestructuras adecuadas 0.15 4 0.6
Prestacion del servicio 0.1 4 0.4

Debilidades internas
Presupuesto limitado para poder
brindar un mejor servicio 0.33 2 0.66
falta de convenios para mejorar las
contratacion en activades de salud 0.12 2 0.24
Falta de liderazgo para continuar con los
procesos 0.1 2 0.2

Total parcial: 1.00 1.8 1.1

Ponderación TOTAL:

Si la puntuación ponderada total es inferior a la media (2,5), significa que es una organización
con serias debilidades. Es necesario analizar exhaustivamente las categorías y variables
críticas.
Si la puntuación ponderada está entre (3,5 y 4), indica que es una organización con más
fortalezas que debilidades. Es necesario identificar las fortalezas más altas, para contrarrrestar
las debilidades.

Conclusión del análisis general interno:

6. Conclusión del análisis interno: En un párrafo de máximo 4 líneas, redacte la conclusión.
Recuerde que 4 corresponde a la ponderación más alta; 2,5, a la media y 1, a la más baja.
En la Empresa Social del Estado de Barrancabermeja es potencialmente en sus fortalezas de
infrasestructura, ubicacion estrategica y prestacion del servicio, se debe trabajar para lograr
minimizar sus debilidades el cual se conviertan en mejoras para la empresa y sobre todo para
las personas que requieren el servicio.
1.8

1.1

2.9
Pasos para elaboración de la matriz de factores externos:

1. Determine los factores de éxito en los que se incluyan oportunidades y amenazas.

2. Concédale un peso entre 0,0 (no importante) y 1,0 (absolutamente importante) a cada uno de los factor. La suma de todos
los pesos debe dar 1,0.
3. Ponga una calificación entre 1 y 4 para cada factor con el objeto de indicar la relevancia que tiene para la empresa. 4 es una
respuesta superior; 3, una respuesta superior a la media; 2, una respuesta media; 1, una respuesta mala.
4. Multiplique el peso por la calificación con el fin de obtener una calificación ponderada para cada variable.
5. Sume las calificaciones ponderadas y así conocerá el valor ponderado de toda la organización.
Nota: los pesos del paso 2 tienen relación con la industria, y las calificaciones del paso 3 aluden a la compañía.

Validaciones
-Calificación
El total de (C)
los pesos asignados debe sumar 1.0.
[1, 2, 3 o 4]

Oportunidad Amenaza
Ponderación
FACTOR (P) Calificación Puntuación Calificación Puntuación
[0 y 1] (C) ponderada (C) ponderada
[1, 2, 3 o 4] (P*C) [1, 2, 3 o 4] (P*C)

Oportunidades externas 0.62

servicios externos sin explotar 0.07 4 0.28
Sector en crecimiento 0.04 4 0.16
mejores oportunidades de contratacion 0.06 3 0.18
Amenazas externas 1.85
Recesión de personal 0.06 4 0.24
Inestabilidad en los contratos 0.7 2 1.4
Disminución del apoyo gubernamental 0.07 3 0.21
1.00 0.6 1.9
2.5
Ponderación total

Interpretación del análisis externo

Recuerde que 4 corresponde a la ponderación más alta; 2,5, a la media y 1, a la más baja.
4 indica que la organización responde muy bien a las oportunidades y
amenazas del sector o de la industria; en sus estrategias se aprovechan las oportunidades existentes,
y se minimizan los posibles efectos adversos de las amenazas externas.
1 señala que las estrategias de la empresa NO aportan a la capitalización de oportunidades, y tampoco evitan las amenazas
externas.
Se puede concluir que dentro de la ponderacion de las oportunidades y amenazas la empresa tiene que entrarar a realizar un
analisis de las fallas que se vienen presentando para poder convertirse en mejoras de oportunidades y asi entrar a competir en
el mercado de la salud.
Pasos para elaboración de la matriz del perfil competitivo

1. Seleccione tres o más competidores

2. Identifique los factores críticos de éxito con los que se compara a las empresas.
3. Fije un peso entre 0,0 (no importante) y 1,0 (absolutamente importante) para cada factor. La suma de todos los pesos debe dar 1.0.
4. Es posible establecer los pesos apropiados al comparar los competidores que tienen éxito con los que no lo han logrado.
5. Ponga una calificación entre 1 y 4 para cada uno de los factores. 4 = mayor fuerza, 3 = menor fuerza, 2 = menor debilidad, 1 = mayor
debilidad. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa.
6. De los totales ponderados se determinara la posición en que se encuentra la empresa.

Nota: Para evaluar más empresas, se copian las columnas de una empresa y se insertan a la derecha.

Empresa Social del Estado de Clinica San Jose Hospital Regional

Barrancabermeja
Ponderación Puntuación Puntuación Puntuación
FACTOR CLAVE DE (P)
Calificación (C)
ponderada
Calificación (C)
ponderada
Calificación (C)
ponderada
ÉXITO (FCE) [1, 2, 3 o 4] [1, 2, 3 o 4] [1, 2, 3 o 4]
[0 y 1] (P*C) (P*C) (P*C)

Publicidad 0.05 1 0.05 2 0.1 3 0.15

Calidad de los servicios 0.15 4 0.6 3 0.45 1 0.15
Posición financiera 0.35 3 1.05 2 0.7 2 0.7
Satisfaccion del cliente 0.25 2 0.5 3 0.75 2 0.5
Eficiencia en los procesos 0.2 3 0.6 2 0.4 1 0.2

1.00 2.80 2.40 1.70

La Empresa Social del Estado de Barrancabermeja tiene potencialidad en sus servicios, aunque le falta mejorar aspectos que generen
mayor reconocimiento en cuanto a la satisfaccion del cliente, implementando herramientas tecnologica que les facilite el requerimiento
del servicio, sin embargo, la Empresa Social del Estado de Barrancabermeja es mas competitivo que las empresas de competencia en
esta ciudad.
Pasos para la elaboración de una matriz DOFA

1. Haga una lista de las oportunidades externas clave.

2. Haga una lista de las amenazas externas clave.
3. Haga una lista de las fuerzas internas clave.
4. Haga una lista de las debilidades internas clave.
5. Adapte las fuerzas internas a las oportunidades externas y registre las estrategias FO resultantes.
6. Adapte las debilidades internas a las oportunidades externas y registre las estrategias DO resultantes.
7. Adapte las fuerzas internas a las amenazas externas y registre las estrategias FA resultantes.
8. Adepte las debilidades internas a las amenazas externas y registre las estrategias DA resultantes.

Oportunidades
Dimensiones internas vs. Dimensiones O1. servicios externos sin explotar
externas O2. Sector en crecimiento
O3. mejores oportunidades de contratacion
Fortalezas ESTRATEGIAS FO

E1 F3O1 (Otros mercados). Ofrecer servicios

F1. Ubicación estratégica en el sector externos acompañado de la excelente prestación
de servicios

E2. F2O2 (Mejora de la infraestructura). Ampliar

F2. Infraestructuras adecuadas la infraestructura para lograr un crecimiento del
portafolio de servicios.

E3. F1O3 (Mejores contrataciones). Con una

F3. Prestacion del servicio buena ubicación se pueden generar mejor
contratación a regimen contributivos y regimen
especiales
Debilidades ESTRATEGIAS DO

E4 D1O1 (Aprovechamiento del presupuesto).

Realizar un estudio de los servicios externos que
D1. Presupuesto limitado para poder le puedan generar grandes recursos económicos.
brindar un mejor servicio E5. D3O3 (Mejora del talento humano).
D2. falta de convenios para mejorar las Aprovechar las mejoras en la contratación con el
fin de buscar personas con sentido de
contratacion en activades de salud pertenencia con la empresa para liderar los
procesos.
E6. D2O2 (tipo). A mayor crecimineto se pueden
D3. Falta de liderazgo para continuar con gestionar mas convenios para la contratación en
los procesos actividades de salud.

Retos estratégicos:
R1 (E1E2E3): Modernización de tecnología de información y paquetes contables
R2 (ExEx): Modernizacion en los puestos de salud de las zonas que se encuentran en veredas y en corregimientos para la mejo
servicio
R3 (ExEx): Crear alianzas con otras IPS para garantizar mejor las actividades de promocion y prevencion que viene gestionando
estado.
O resultantes.
ias DO resultantes.

A resultantes.

Amenazas
A1. Recesión de personal
A2. Inestabilidad en los contratos
A3. Disminución del apoyo gubernamental
ESTRATEGIAS FA

E7 F1A3 (Integración horizontal). Establecer alianzas

con los competidores que tienen experiencia en
contratación con el Estado, para licitar con este.

E8.F3A1 (Portafolio de servicio). Ampliar el

portafolio de servicios logrando contratar mas
trabajadores

E9.F2A2 (tipo). Mostrar una estructura adecuada,

generando solidez y confianza con las empresas
paara la prestacion de los servicios.

ESTRATEGIAS DA

E10 D1A3 (Apoyo del Estado). Para lograr un mejor

servicio en la E.S.E se requiere que el estado
intectar presupuesto
E11.D3A2 (Estabilidad contractual). Para evitar una
falta de liderazgo en los procesos es necesario crear
una estabilidad en los contratos
E12.D2A1 (tipo). Buscar mas convenios para poder
contratar mano de obra calificada

veredas y en corregimientos para la mejora de prestacion del

cion y prevencion que viene gestionando la empresa social del
En una matriz BCG, la posición correspondiente a la parte relativa al mercado se encuentra en el eje X. El punto medio del eje X, por lo regular, se fija en
0.50, que atañe a una división con la mitad del mercado que pertenece a la empresa líder de la industria. El eje Y muestra la tasa de crecimiento de las
ventas de la industria que es medida como porcentaje.
La matriz BCG sitúa las UEN (unidades de negocio) conforme a las siguientes dos dimensiones:
Participación relativa que cada UEN tenga en el mercado.
Nivel de crecimiento en ventas que presenta la industria donde compite la UEN
Procedimiento
El eje Y debe parametrizarse conforme al crecimiento del mercado: límite inferior, promedio y límite superior.
Determine el punto que separa el crecimiento alto del bajo en los negocios. Este punto es igual al promedio de crecimiento de la industria.

Para el eje X se determina la participación relativa de cada UEN así: total de ventas UEN dividido por el total de ventas del líder.
Para efectos de simular la ubicación de las UEN, se asumen los siguientes aspectos:
El tamaño de la UEN debe ser proporcional al porcentaje de la utilidad. Se simplificó a todos iguales.
El eje Y corresponde al valor del crecimiento del mercado.
El eje X debe ser la participación relativa de cada UEN.

Nota: A continuación de la tabla, se ubican los resultados en la gráfica

Unidad estratégica de Porcentaje de Porcentaje de la

Porcentaje de Porcentaje de
negocio Ingresos
ingresos
Utilidades
utilidades
participación del tasa de X
UEN mercado crecimiento

Consulta Odontologicas 25000000 10 30 100 80 50 0.8

Promocion y Prevencio 33000000 25 80 90 60 60 0.6
Consulta Externa 60000000 60 50 60 90 90 0.9
laboratorio clinico 20000000 5 10 15 70 60 0.7

Totales 138000000 100 170 265

eje X, por lo regular, se fija en
a tasa de crecimiento de las

de la industria.

der.

50
60
90
60
0
0
0
0
0
0
observando la matriz de BCG y analizando el plano cartesiano nos damos cuenta
que la prestacion de servicios se mantiene dentro del signo de interrogacion ya
que son servicios que mantienen su precio y su porcentaje de atencion a cada
servicio prestado. para ello se requiere que la empresa invierta mas recursos y
mas actividades a los servicios para que pueda aumentar su tasa de crecimiento y
a si mismo obtener mas recursos y utilidades.