Aportes teóricos: cuando hablamos de psicopedagogía institucional, teniendo en cuenta que el estudio y

análisis de instituciones y tomando en cuenta que las acciones del psicopedagogo giran en torno a la
supervisión, instrucción dirección y control de la labor del personal, es importante y necesario conocer la
problemática humana de las organizaciones para mejorar la actuación y decisión frente a las
organizaciones.
Tomaremos como punto de partida la corriente Norteamericana: “Ciencias del Comportamiento” que busca
integrar los aportes de la psicología, la sociología y de la antropología cultural para entender el
comportamiento humano dentro de un ambiente organizacional. Por ello esta ciencia estudia la conducta
humana dentro de la organización tratando de diferenciar cuanto de esa conducta está determinada por
factores que aporta el individuo mismo y cuanto de esta conducta está determinada por influencias de la
organización. Mirar la conducta de los individuos y de los grupos mismos y de la influencia de las
organizaciones como sistema social sobre los individuos y grupos. Y por último la conducta de la propia
organización en sus esfuerzos por adaptarse a las cambiantes exigencias del entorno social, político,
cultural, económico y tecnológico.

 Cuando hablamos de conducta o comportamiento hacemos referencia al producto

emergente de estos factores, aquellos que hacen a las características individuales
(capacidades, experiencias, valores, motivación) y aquellos que se refieren a las
características del ambiente o entorno. C = F (I x A)
Las ciencias del comportamiento investigan aquellas conductas que ocurren en el ambiente organizacional
con las características propias que denota. Por ello al estudiar la conducta organizacional se van
recogiendo diferentes dimensiones de análisis:
o Nivel o dimensión individual: con los aportes fundamentales de la psicología.
o Nivel grupal o social: con los aportes de la psicología social y la sociología.
o Nivel organizacional: con los aportes de la sociología y antropología.

Cada disciplina hace su contribución a partir de un enfoque y un marco referencial – analítico diferente en
el estudio de la conducta organizacional.
Aportes de la psicología: ciencia que se ocupa de la conducta humana. Se interesa por procesos tales
como: inteligencia, motivación, percepciones, aptitudes, etc. Es decir de un tipo de fenómenos que son
factibles de ser observados y analizados a partir de respuestas individuales. Esto implica el estudio de la
personalidad donde se integran todas las facetas singulares del individuo como un todo, que organiza,
estructura y otorga un sentido particular a cada uno de estos procesos psicológicos y a cada una de las
conductas.
El estudio del comportamiento organización lo iniciamos desde la consideración de variables que dan
cuenta del comportamiento individual donde la comprensión de los procesos individuales contribuye al
desarrollo eficiente de la organización.
Los elementos conceptuales en los que nos apoyaremos para trabajar el conjunto de variables que ayudan
a explicar las diferencias individuales en el mundo organizacional son:
Capacidades y habilidades: todos tenemos algunas fortalezas o debilidades. Aquellas características sean
innatas o aprendidas nos permiten desempeñarnos con éxito en algún trabajo. Se trata de saber en qué
diferencia las personas en cuanto a sus capacidades y en aprovechar esa información para aumentar las
probabilidades de lograr una mayor compatibilidad entre las tareas – talentos – capacidades.
Compatibilidad y/o adecuación.
Percepción: proceso a través del cual el individuo selecciona, organiza e interpreta los estímulos
ambientales con el fin de otorgar sentido o significado a su entorno. La percepción evidencia la
condicionalidad y la subjetividad que conlleva nuestro modo de percibir el mundo. Las diferentes
percepciones sobre algún aspecto de la realidad suelen ocasionar dificultades al relacionarnos con los
demás. La selectividad perceptual impone limitaciones.

19
Actitudes: nos ayudan a explicar la tendencia de un sujeto a comportarse frente a un objeto, persona o
situación de un modo favorable o desfavorable. Una actitud es una predisposición positiva o negativa a
actuar, percibir, pensar, sentir de modo positivo o negativo frente a un determinado aspecto de la realidad,
que se aprende y organiza mediante la experiencia y que ejercen una influencia en la forma en que una
persona reacciona ante diversos aspectos de la realidad. Este tema suele ser de interés desde un punto
de vista organizacional por la preocupación de los directivos en desarrollar actitudes favorables hacia la
empresa, el trabajo, el trabajo o cambios que se desean implementar. Aunque promover un cambio de
actitudes es un proceso complejo que se debe realizar en líneas de acción que orienten a un cambio. Esto
produce lo que llamamos disonancia cognoscitiva, esta se presenta cuando aparece alguna discrepancia,
inconsistencia o incongruencia en las relaciones entre ideas, opiniones, creencias o bien entre estas y
alguna conducta. Y una vez producidas genera un malestar o desequilibrio interno que impulsa al individuo
a que modifique alguna de sus percepciones, ideas o su conducta y de este modo reestablecer el
equilibrio. La cantidad, la magnitud o intensidad de disonancia que se experimenta que es mayor cuando
una cuestión resulta importante porque están involucradas las propias percepciones, decisiones y
conductas.
Aprendizaje: significa adquirir de forma duradera o permanente, nuevos modos de respuestas como
resultados de la experiencia. Aprendemos a andar, hablar, interpretar, conocer signos y símbolos, claves,
aprendemos lo que conviene comer, lo que se debe temer, lo que es preciso evitar, se adoptan creencias,
se forman preferencias, prejuicios y modos de comportamientos, aprendemos conceptos, significados y
hábitos nuevos incluso aprendemos a aprender en todos los contextos y en todos los tiempos.
Personalidad: se designa la individualidad. Es única y propia de cada individuo aunque este tenga rasgos
en común con otros. Y esto es así porque la combinación de factores genéticos y ambientales que
determinan una personalidad es irrepetible. La personalidad es una organización, una integración. No es
solo una sumatoria de aspectos, es una totalidad de funciones y partes interrelacionadas. Es temporal
porque es siempre la de un individuo que vive históricamente. Es una identidad dinámica que no es
integralmente definida ni es definitiva, que debe ser entendida evolutivamente, y en la que los distintos
acontecimientos vividos dejan huellas.
Factores que influyen en la personalidad:
-Factores genéticos/herencia: lo dado.
-Factores ambientales: lo aprendido – lo adquirido.

P=HxA
La motivación: es un proceso que moviliza a los seres humanos a actuar. Alude a las fuerzas que actúan
en el individuo que inician y encauzan su conducta, confiriéndole distintos grados de intensidad a su
esfuerzo o respuesta. Es un trasfundo que señala la fuera y la dirección del comportamiento. Es un factor
relevante en el desempeño de los individuos en la organización. El abordaje de la motivación es complejo
teniendo en cuenta la gran cantidad de variables a considerar, ya que el hombre responde de distintas
maneras a distintos acuerdos de su experiencia anterior, a su edad, a lo que aprendió a esperar de la
organización, etc. Por ello decimos que es muy difícil generalizar: lo que puede motivar a un individuo
puede dejar indiferente a su vecino. El estudio de la motivación es central para la organización, solo si sus
miembros permanecen en ella y contribuyen a la consecución de los objetivos organizacionales, esta
podrá mantenerse y crecer, pero a su vez los individuos también han de poder satisfacer sus necesidades,
expectativas y metas de la organización.
Las necesidades pueden ser experimentadas como una especie de déficit o carencia que es preciso
colmar, o con una tendencia a desplegar las propias posibilidades, a la actividad creadora, a la aspiración
transformadora, al afán de conocimiento, el gusto por el desafío.
Las posibilidades de gratificación o satisfacción de las necesidades o su frustración dan lugar a diversos
tipos de conducta, alguna más adaptables, adecuadas, constructivas o saludables y otras, en cambio, que
se resisten a tales posibilidades de respuesta, resultando tanto en desmedro del propio sujeto como de la
particular situación que se encuentra. Es por ello que como eje principal cada organización debe tener en
cuenta algunos puntos esenciales para un mejor rendimiento y satisfacción.

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Por ende la motivación necesita:
Reconocer las diferencias individuales.
Usar las metas y la retroalimentación.
Permitir que los individuos participen en las decisiones.
Que se de en un contexto organizacional.
Controlar la igualdad del sistema.
Vincular las recompensas al desempeño.
Aportes de la sociología: los sociólogos estudian fundamentalmente estudian el sistema social donde los
individuos desempeñan roles o papeles. Así como la conducta puede observarse desde una perspectiva
individual, desde sus relaciones con sus semejantes, también puede hacerse desde las unidades
colectivas o sistemas sociales que las personas conforman.
El interés de la sociología recae en diversas organizaciones de la sociedad (religiosas, legales, laborales,
etc.). Se interesan por los problemas internos de una sociedad o de una organización por los componentes
en común que se encuentran en la mayoría de estas. Entre los aportes a destacar para el análisis
institucional encontramos:
 El enfoque sistémico: el enfoque de sistemas aplicado a la organización ofrece un marco de
referencia para considerar a la organización como un todo, en términos de subsistemas que se
relacionan entre sí a través de procesos. Cada subsistema en la organización es separable y
definible, pero al mismo tiempo esta interrelacionado con los restantes. El concepto de sistemas ha
sido definido como: un grupo de elementos conectados entre sí que forman un todo que muestran
propiedades del todo y no solo propiedades de sus partes. Las características y particularidad de
este enfoque permiten considerar a las organizaciones como sistemas. Estas pueden entenderse
como un conjunto de roles interconectados por canales de comunicación, considerando prioritarios
a los mensajes y símbolos que allí circular a los sistemas de valores y a las emociones
experimentadas por el hombre en sociedad.

 Cultura institucional: es una de las cuestiones más esenciales de la sociología, que consiste en qué
modo la interacción entre las personas – proceso eminentemente social – influye en la formación y
en el desarrollo de la cultura y el conocimiento. La revisión de estos núcleos, nos conducen al
tratamiento del papel que juegan las instituciones como vehículo de la reproducción de la cultura. A
partir de los aportes de la sociología clásica, sabemos que las sociedades pueden ser concebidas
como unidades o agrupamientos humanos productivos. En esas unidades encontramos ciertos
ordenamientos o estructuración, múltiples actividades y esa interacción a corto o largo plazo dan
algún resultado y arrojan alguna asociación de esfuerzos y experiencias. Este producto social
puede o no ser objeto material. Puede ser una herramienta o edificio, pero también el lenguaje,
conocimiento, norma, ley, forma de gobierno, una forma de organización familiar. Modelo de
recreación, creencia, prejuicio, etc. Todos los elementos nombrados son componentes de la
cultura. También la educación, la religión, matrimonio, salario, productos culturales, a los que
denominamos instituciones. Las instituciones en tarto formas sociales organizadas – escuela,
iglesia, fabrica – permiten que ciertos comportamientos sociales se reproduzcan en el tiempo
perpetuando la cultura. Esto nos impone también la necesidad de otorgar una importancia
sustantiva a los procesos sociales a través de los cuales la cultura se desarrolla, se inculca, se
transforma y se reproducen, procesos complejos que se generan en un contexto histórico – social
determinado y que nos permiten comprender la dinámica del cambio social.
La cultura está formada por una realidad objetiva, constituida por procesos de institucionalización social;
una realidad subjetiva, adquirida por procesos de inducción social; y un universo simbólico, donde
encontramos lenguaje, valores, normas, ciencia, ideología, tecnología, recursos materiales, creencia,
mitos, símbolos, etc. Todo esto forma es denominado proceso de socialización e institucionalización,
mediante el cual se produce el sistema de ideas y el sistema sociocultural.
Por ende las culturas se componen de modos de comportamientos institucionalizados y artefactos que
surgen de esos comportamientos y que están destinados a satisfacer las necesidades humanas:

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Patrón descripto por Aislar en 1923: el habla. Lenguaje. Sistemas de escritura. Rasgos materiales:
moradas, transportes, vestidos, herramientas, armas, ocupaciones. Arte. Mitología. Prácticas religiosas.
Familia y sistemas familiares: formas de matrimonios, herencia, control social, deportes, juegos.
Propiedad. Comercio. Procedimientos judiciales. Guerra.
Procesos de Socialización e Institucionalización: las personas, en cualquier situación en que se
encuentre, siempre realizan algún esfuerzo para reducir la incertidumbre y como consecuencia de ello
para comprender y controlar la realidad, surge así como resultado el conocimiento tanto de individuos
como de grupo sociales. Dos cuestiones centrales son focalizas al tratar este tema: por un lado, se
reconoce que el conocimiento preexistente. Por otro lado se afirma que la interacción social, la estructura
social que la soporta y la cultura que la engloba, condicionan o determinan el conocimiento posible.
Relatividad Social: cada sociedad en función de su cultura y del universo simbólico particular, asigna a
los fenómenos y a los objetos un significado particular, cada sociedad construye su propia realidad. Se
sigue de esto que las acumulaciones son específicas y que estas relaciones tendrían que incluirse en el
análisis adecuado de dichos contextos. Hemos afirmados que somos un producto de la cultura. La cultura
se aprende y el aprendizaje es el proceso que vertebra nuestro desarrollo como seres humanos.
Aprendemos por imitación, consciente o inconscientemente desde el momento en que nacemos. Este
proceso de aprendizaje continuo nos permite adaptarnos al medio y sobrevivir. Los procesos de
aprendizaje de la cultura son denominados por la sociología como procesos de socialización: la
socialización es un mecanismo a través del cual la sociedad transmite su cultura e induce a los sujetos a
integrarse a la misma. A través de la misma desde que nacemos hasta la edad adulta aprendemos el
modo de vida de nuestra sociedad y adquirimos los conocimientos y las capacidades para actuar en la
misma. Se la define como: ‘’la inducción amplia y coherente de un individuo en el mundo objetivo de una
sociedad o en un sector de él’’. Los procesos de socialización se caracterizan por incluir tres momentos:
internalización, generalización y externalización.
La socialización es fundamental en el proceso de enseñanza y aprendizaje continuo. Se desarrolla desde
el momento del nacimiento y es conducido por los agentes socializadores. El proceso de socialización que
se da en los primeros años de vida se denomina socialización primaria, donde está la familia, el grupo de
referencia, y es una fase de socialización intensa y se integra al niño en el primer grupo social. Suele ser la
más importante para el individuo y hace referencia a algo más que un aprendizaje cognoscitivo, ya que
está caracterizado por una importante carga emocional. Las definiciones que los agentes de socialización
hacen de la situación son transmitidas al individuo como realidad objetiva, el niño acepta las aptitudes y
roles de otros, apropiándose de ellos e identificándose con ellos. El niño no internaliza el mundo en que se
desarrolla como una más de los mundos posibles, sino como el único mundo posible, el único que existe y
se puede concebir. Por ello el universo simbólico internalizado en la socialización primaria se arraiga en la
conciencia con mucha más firmeza que los mundos internalizados en los procesos de socialización
secundaria.
La socialización secundaria está constituida por cualquier proceso posterior que induce al individuo ya
socializado a integrarse a otros sectores del mundo objetivo de su sociedad, como la escuela, trabajo,
ocio, religión, etc. Esta socialización es la internalización de submundos institucionales o basados sobre
instituciones. Su alcance y su carácter se determinan por la complejidad de división del trabajo y de la
distribución social concomitante del conocimiento. Es la adquisición especifica de roles, la adquisición de
vocabulario especifico, la internalización de campo semántico (lenguaje significativo) que estructuran
interpretaciones y comportamientos de rutina dentro de un área institucional. Al mismo tiempo también se
adquieren comprensiones tacitas, evaluaciones y coloraciones afectivas de estos campos semánticos. Los
submundos internalizados en la socialización secundaria son generalmente realidades parciales que se
constatan con el mundo de base, adquirido en la socialización primaria. Sin embargo también ellos
constituyen realidades más o menos coherentes, caracterizadas por componentes normativos a la vez que
cognoscitivos.
Acción social: es la unidad de interacción más reducida de un grupo social. Hay acción social siempre
que uno o varios individuos se comprometen con respecto a una situación en la que están presentes otros
seres humanos y a la que atribuyen un significado subjetivo. Para Weber la acción social refiere a toda
conducta humana que tiene un sentido designado por el sujeto actuante, en relación a la conducta de
22
otros. En ese sentido no es objetivamente correcto o verdadero y solo importa en la medida en que nos
permite comprender la acción: una acción con sentido es siempre comprensible. Así la acción social entre
a la visión de la situación, nuestra percepción e interpretación de las acciones de los demás y de sus
pensamientos, así como los valores morales y del cálculo racional que tengamos en el momento de su
realización. Pr ello la acción social es una acción motivada y orientada a fines gratificantes o frustrantes.
La acción sociales se pone en marcha a través de los actores sociales, determinados por el rol (descriptivo
– desempeñado) y el status (adquirido o adscripto).
Los procesos de control social son los mecanismos a través de los cuales se regula el comportamiento de
los actores tratando de que adhieran a la estructura y a los valores predominantes, a lo que se denomina
mecanismo de control social, son mecanismos coercitivos de adaptación social. El control social es una
extensión del proceso de socialización y se refiere a los medios y métodos utilizados para inducir a los
actores sociales a actuar conforme a las expectativas que la sociedad tiene de ellos. Cada sociedad
desarrolla un sistema de recompensa y castigo con el fin de estimular a sus miembros a actuar de
conformidad con las normas existentes.
Estructura social: el poder, el conocimiento, la cultura y los bienes económicos aparecen más o menos
asociados según la posición que ocupen. Como productos sociales, son también fuentes de conflicto
social. Esta situación derivada del ordenamiento, jerarquización y desigualdad que produce la
estratificación. Las desigualdades se reflejan en diferencias de oportunidades para obtener o acceder a los
productos sociales. Los estratos constituyen formaciones constituidas por grupos que interactúan entre sí,
identificándose con intereses o condiciones compartidas por todos sus miembros. Las desigualdades de
status configuran fuentes de estratificación social y el conflicto entre los mismos representa la base del
conflicto que conduce al cambio social. Existen diversos sistemas de estratificación: castas, clases
sociales, estamentos, etnias. La forma típica de la estratificación en la sociedad moderna son las clases
sociales y se asienta en un factor económico. La clase social es el conjunto de actores que tienen un
mismo tipo de relación con los medios producción.
Cooperación y conflicto: la cooperación se entiende como un comportamiento colectivo, consciente o no
deliberado o lo que hacen que los actores procesen sus recursos de conocimientos, aptitudes y aun sus
emociones. La cooperación puede ser entendida como acción social funcional, que deriva en actitudes de
identificación e integración a un sistema social dado. El conflicto, en cambio, genera condiciones para el
cuestionamiento, el cambio y la transformación. El conflicto aun cuando causa inquietud y angustia,
también genera nuevas fuerzas y recursos sociales, generando nuevas fuerzas de organización y nuevo
valores movilizando al sistema.
Condición y resultado
Acción social:
interacción y De la Status y roles:
expectativas Estratificación posición desigual de
mutuas, motivos y actores y grupos.
fines.

Estructura social: cristianización de la dinámica de acciones, cooperación y

conflicto.

CAMBIO SOCIAL

BUROCRACIA: es un modelo de organización de las estructuras sociales. Permite ordenar y estructurar al

sistema social. Como modelo de organización ejerce un importante impacto sobre la estructura social
donde se puede conocer y comprender los aportes de la teoría de la burocracia, conociendo la lógica de
las organizaciones públicas y el rol del estado en lo social y sus relaciones con el espacio de las empresas
y la ciudadanía. El nacimiento de esta teoría surge a partir del siglo XIX con Marx, Weber, etc., y su
preocupación giraba en torno a ciertos cambios masivos en las condiciones humanas, provocados por dos
siglos de evoluciones técnicas, sociales y políticas (industrialización, urbanización, ruptura de las
instituciones feudales). Básicamente se trataba de explicar los cambios en las condiciones de trabajo, los
23
cambios en relación de la propiedad, el crecimiento de dominio de la ciudad sobre el campo y la difusión
del sistema fabril y de la invocación tecnológica.
Burocracia desde distintos puntos de vista:
MARX
 TEORIA: lucha de clases teniendo en cuenta la crisis del capitalismo y el advenimiento del
consumismo.
 DEFINICION: aparato administrativo del Estado.
 CONCEPTOS: estructura tripartita: donde el estado representa los intereses particulares de la
clase dominante. Es un instrumento por medio del cual la clase dominante ejerce su dominación
sobre las otras clases sociales. Su tarea es imponer un orden de cosas que consolide y perpetúe la
dominación y división de clases. Es una instancia específica del proceso de alienación.
WEBER
 TEORIA: teoría de la dominación, define el poder como la posibilidad de imponer voluntad.
 DEFINICION: dominación, organización administrativa.
 CONCEPTOS: instrumentos de eficiencia. La dominación como modo de organización ejercida
sobre un extenso número de personas que exige una organización administrativa que ejecute las
órdenes y sirva de puente entre gobernantes y gobernados. Topología de dominación: carismática,
tradicional y legar, donde esta última corresponde a la burocracia. Las reglas y las leyes trazan de
manera racional la jerarquía de la organización, como así también a los derechos, deberes, método
de reclutamiento, promoción, etc. Las posiciones no son vendidas ni heredadas. Lucha de poder el
cual permite el control y la dirección efectiva.
MICHELS
 TEORÍA: se basa en el abuso del poder en el desempeño de tareas legítimas.
 DEFINICIÓN: definido como el detector del poder político. Como un sistema de dominación política.
 CONCEPTOS: todas las organizaciones tienden a desarrollar una estructura burocrática que
impide la posibilidad de democracias interna. Una vez en posición del poder el primer interés es
mantenerse en él.
CONTEMPORÁNEOS
 TEORÍA: teorías administrativas social.
 DEFINICIÓN: sistema social. Sistema creado intencionalmente.
 CONCEPTOS: formada por la acción de una serie de fuerzas que emergen de la interacción
humana. Es dinámica – dialéctica – cambiante y el énfasis esta puesto en el cambio social
producido a pequeña escala debido a ciertas tenciones de la organización. Controles indirectos y
planeamiento organizacional.
Aportes de la antropología: en el estudio de la conducta organizacional, hay una rama de la antropología
constituida por la antropología cultural. Ha realizado significativas contribuciones al ocuparse del impacto
que tiene la cultura en la conducta. Los antropólogos al realizar sus estudios desde un enfoque integral o
sistémico, toman al ser humano como un todo, por eso es que se tiene en cuenta al individuo, al grupo, a
la institución, a la sociedad y a la cultura como partes independientes.
La cultura es un tema propio de la antropología. Los antropólogos han comenzado realizando estudios en
lo que se conoce como sociedades primitivas, en la creencia de que los rasgos distintivos fundamentales
de las instituciones sociales aparecerán allí más claramente que en las sociedades modernas. Hoy como
resultado de la acumulación de teorías y experiencias conjuntamente con la sociología, se centra en el
estudio de las sociedades complejas y en el consumo cultural, es decir, en las opciones de consumo de
bienes simbólicos que realizan los actores en una sociedad dada.
Los antropólogos culturales han desarrollado diversas teorías complejas sobre la cultura. La cultura como
un sistema sociocultural donde se integra el dominio cultural y el dominio social, donde se supone que

24
entre estos dos campos existe armonía, coherencia e isomorfismo. Lo cultural engloba y es absorbido por
la primera.
Hay una segunda perspectiva representada por Parsons, la cual considera que existe una distinción
conceptual y analítica entre los sistemas sociales y los sistemas culturales. Para este autor el sistema
social está constituido por condiciones en las que se dan las interacciones entre los individuos, siendo
reales y concretos; mientras que el sistema cultural abarca los esquemas que orientas dichas
interacciones. La cultura y la integración social pueden estar integradas de diversos modos. Se dan casos,
cuando las sociedades permanecen estables durante largos periodos, ya que existen concordancias
importantes entre los aspectos sociales y los culturales. En cambio, cuando en las sociedades el cambio
constituye más una regla de excepción, es posible encontrar marcadas diferencias entre estos dos
aspectos. De ahí que sea posible interpretar a la cultura como un sistema de ideas cuasi autónomo. Desde
una perspectiva semiótica, la cultura es un sistema de conocimientos, un conjunto de manera de percibir y
de actuar aprendidas que permiten al hombre organizar los sentidos de una sociedad, juzgar, creer,
evaluar, actuar. Es la manera que tiene un grupo social de organizar sus experiencias concretar y de
actuar sobre ellas, la cultura esta entonces en los portadores de la cultura.
Para la escuela estructuralista la cultura se compone de sistemas simbólicos colectivos – conjunto
articulado de ideas – que son productos acumulados del espíritu humano, consecuencia de procesos
mentales no conscientes. La variedad de la cultura que existen en las sociedades es el resultado de
procesos y estructuras similares: dado que todas las culturas son productos de la mente humana,
supuestamente responden a mecanismos universales, por lo que es preciso concluir que todas las culturas
tienen ciertas características comunes aunque se manifiesten de formas muy diversas.
La escuela semiótica o simbólica no intenta buscar la cultura en el espíritu, sino que busca examinar los
significados y las ideaciones colectivas según las cuales los actores sociales interpretan sus experiencias
e interacciones y orientan sus comportamientos. La escuela semiótica promueve una óptica interpretativa
de la cultura. El lenguaje configura el principal sistema simbólico. Es una ordenada combinación de signos
y palabras.
El lenguaje es una elaboración simbólica altamente refinada y compleja, pero no es el único sistema de
símbolo que manejamos. En nuestra experiencia cotidiana, muchos objetos se transforman más o menos
espontáneamente en símbolos. Es decir que nuestro contacto con la realidad y con otras personas está
mediatizados por el universo simbólico que ha creado la cultura.
Aunque el problema de los símbolos aparezca como una cuestión abstracta cuando nosotros observamos
la realidad lo hacemos siempre a través de sistemas simbólicos, por lo cual la cuestión no es tan abstracta.
Los símbolos adquieren en terminadas circunstancias una objetividad precisa, y a veces son
determinantes de grandes decisiones y de grandes movimientos.
Es importante destacar la interacción entre la base social y la estructura de los sistemas culturales y
simbólicos. Las actividades sociales determinan formas de pensamientos, que a su vez determinan otras
actividades sociales formas de relacionarse, y el factor central de todo este proceso es el conocimiento.
La actividad de conocimiento de los seres humanos se transforma en la cultura y se reproduce en las
relaciones sociales concretas (dentro de las instituciones).
Si hablamos de antecedentes no podemos dejar de lado la historia que recorrió nuestra área de
pensamiento, el desarrollo de la psicopedagogía, que a lo largo de la construcción y reconstrucción
permitió que hoy podamos mirar a la psicopedagogía como una disciplina en pleno desarrollo.
LA PSICOPEDAGOGÍA: es una disciplina surgida formalmente en Argentina en la década del 1950. En su
origen, nace como confluencia de las ciencias psicológicas y pedagógicas, tomando elementos de ambas
con el objeto de atender problemas escolares surgidos en el ámbito de la escuela.
Se observan dos momentos en su evolución histórica:
1. Primer momento donde da inicio el surgimiento formal de la Psicopedagogía. En la ciudad de
BS.AS, Arg., la comunidad de los Jesuítica decide organizar las primeras reuniones en la
Universidad del Salvador. Se piensa en la creación de una carrera destinada al perfeccionamiento
25
 docente. Hasta ese entonces no existía la palabra “psicopedagogía”. Es así como se organiza una
carrera donde confluyen la psicología con la pedagogía y surge la Psicopedagogía, el 2 de mayo
de 1956, dictándose en el Instituto de Psicopedagogía de la Universidad del Salvador. Sus alumnos
eran egresados de las denominadas “Escuelas Normales”. Sus docentes eran profesionales de
ámbitos diversos como la neurología, filosofía, antropología, biología, psicología, pedagogía, etc.
Era una época donde predominaban las influencias de la neurología, la psicometría y el
positivismo. El aprendizaje era considerado de manera línea, unidireccional. Al modo “estimulo –
respuesta”, no se tenía en cuenta la subjetividad. El psicopedagogo aun no tenía una definición de
su campo profesional y trabajaba especialmente con el problema de aprendizaje y era abordado
desde la reeducación.
2. El segundo momento se da en el año 1972 donde la disciplina ya se ha desarrollado lo suficiente
para obtener la categoría de carrera de grado. Comienzan a surgir los primeros docentes
psicopedagogos a cargo de las cátedras. Comienza una evolución y logran establecerse las
‘’incumbencias profesionales’’, regulando el ejercicio profesional. La formación e orientaba hacia la
epistemología genética (Piaget), el psicoanálisis (Freud y postefreudianos) y la psicología social
(Pichón Riviere). En este periodo es donde se observa la primera formulación de su objeto de
estudio: “Aprendizaje”. Se consideraba que el psicopedagogo trabajaba con las dificultades de
aprendizaje y que su función era la de “reparar” dificultades en éste. Se tenía en cuenta al hombre
como un sujeto aprendiente. El aprendizaje se concebía como dado desde un interjuego entre
“sujeto” – “objeto”. Comienzan a tenerse en cuenta la subjetividad del hombre e inician los esbozos
de la clínica psicopedagógica. Comienzan a surgir búsquedas desde algunos profesionales y
aparecen la denominada epistemología convergente (Jorge Visca), y algunos aportes de las
Psicopedagogas: Alicia Fernández y Marina Müller. Asimismo plantea un sujeto en relación a sus
aprendizajes presupone una ruptura con determinadas concepciones que parten de la idea de
individuo – hombre estandarizable a quien se estudia a lo largo de su desarrollo, incluyendo su
cognición como resultado de procesos evolutivos.
La percepción de dificultades en relación al aprendizaje todavía hoy es leida, casi exclusivamente en tres
dimensiones:
 La culpa la tiene la escuela.
 La culpa la tiene la familia.
 La culpa la tiene el niño en forma individual.
Frente a estas tres formas lineales de concebir la realidad, la tarea psicopedagógica en los modos de
abordajes ante dificultades de aprendizajes de un niño dentro de un contexto escolar incluye el trabajo
directo, generalmente individual, con el alumno implicado. Pero no solamente estos son los únicos ejes de
trabajo también se desarrolla y se investiga sobre otros factores del complejo fenómeno educativo, como
son las actividades constructiva que aportan los alumnos al proceso de aprendizaje, sus conocimientos
previos, el conflicto socio cognitivo y la influencia educativa que ejerce el docente. La visión y comprensión
sistémica de la escuela, concebida como una organización en equilibrio dinámica entre procesos continuos
y fluctuantes de cambios y estabilidad, parte de un contexto mayor en el cual está inserta. La importancia
de los sistemas de creencias grupales, institucionales, culturales e individuales y la relación con otros
sistemas sociales, son dimensiones que determinan la concesión del aprendizaje o del problema de
aprendizaje.
Hace pocos años la psicopedagogía desarrollaba como ámbito de incumbencia casi exclusivo el de la
educación sistemática extendido a la clínica en centros hospitalarios y en consultorios, centrada en la
problemática personas y grupal ante los aprendizajes.
Sin embargo un vuelvo en las perspectivas de la mirada del aprendizaje comenzó a delimitarse un nuevo
campo psicopedagógico: el abordaje de los aprendizajes en todas las áreas y en todas las etapas de la
vida del ser humano. El aprendizaje adolescente, juvenil, adulto y grupal devienen en importantes temas
de investigación y en desafíos para la intervención clínica y preventiva – prospectiva. En ámbitos
empresariales, en la capacitación de personal, en intervenciones para indagar problemáticas, en la
estructura y organización institucional, desempeño laboral, en la selección de personal, en la posibilidad de
analizas conflictos existentes.
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La psicopedagogía no se puede detener, el mundo avanza, la tecnología se desarrolla a pasos
agigantados, la sociedad es dinámica por naturaleza, el aprendizaje necesita estar a tono con todo lo que
lo rodea, debe ser el motor que nutra a lo largo de la vida el movimiento de la existencia. Sin aprendizaje
no hay ser humano.
PSICOPEDAGOGÍA INSTITUCIONAL:

 AREA DE TRABAJO: asistencia, preventiva y prospectiva.

 CON QUIEN: niños, adolescentes, jóvenes y adultos.
 COMO TRABAJA: grupal.
 DONDE TRABAJA: instituciones privadas o públicas, OSC (el término de organización de la
sociedad civil es amplio; contempla el ámbito en que los ciudadanos y los movimientos sociales se
organizan en torno a determinados objetivos, grupos de persona, o temas de interés).
¿Qué es la psicopedagogía institucional? La psicopedagogía institucional definida como una
especialización del psicopedagogo, representa una praxis, un modelo de abordaje que acompaña y
constituye el proceso dinámico y continuo de las instituciones. Como un modelo teórico practico que
permite una indagación. Un diagnóstico y una elaboración de recursos para la solución de problemas en
situaciones de carencia, conflicto, crisis en instituciones.
Su objeto de estudio es el análisis institucional, su marco teórico está compuesto por un conjunto de
teorías que conforman la interdisciplinar orientada a su campo específico, enriqueciéndose con la
aplicación de algunos modelos teóricos a la práctica de la intervención institucional en situaciones de
conflicto y crisis.
Las diferencias procedentes de las distintas opciones teórico – metodológico se inscriben en nuestra
decisión de rescatar algunos valores y perspectivas sobre la educación, incluyendo esas mismas
diferencias que configuran el objeto institución.
La psicopedagogía busca pensar las instituciones y en ellas las condiciones que hacen posible su
funcionamiento o lo perturban.
La psicología y la pedagogía como motores, pilares del psicopedagogo, sumando la sociología desde el
estudio de las instituciones y organizaciones, el estudio de grupo desde la psicología dinámica, que nos
brinda conocer las relaciones internas que en ellos se conjugan al momento de conformarse, el derecho
laboral, que suma las leyes y reglas con que juegan los sujetos en cada institución, la administración como
único modelo de manejo interno, conocido y reconocido por sus integrantes, la historia como fuente del
pasado para construir o reconstruir el presente y el futuro de las instituciones, etc. Y toda aquella teoría
que ayude a descubrir y que aporte sobre la realidad de la institución como imagen real, simbólica e
imaginaria de la realidad que nos toca vivir.
¿Qué lugar ocupa la psicopedagogía institucional? Consideramos que en este operar del
institucionalista es central su función de terceridad entre las partes en conflicto, ya sea intra – institucional
o con otra institución, lo cual permite evitar alianzas. Esta conducta configura el fundamento ético de la
intervención.
El psicopedagogo institucional es un mediador, entre el conflicto y las partes del mismo. Es el regulador
del conflicto, buscando alternativas, acompañando.
Fortalece los lazos institucionales logrando que sus miembros nutran la vida interna institucional,
afrontando sus conflictos, enfrentando sus problemas, construyendo y reconstruyendo la institución.
El psicopedagogo debe respetar la ética profesional de sus praxis, por ello es tan importante que este
pueda mirar, escuchar y analizar la institución siempre desde un lugar externo. Pero también debe poder
formar parte de esta institución, comprender su realidad, apropiarse de ella. Descubrirla, conocerla,
comprenderla, confrontarla, construirla y reconstruirla.
¿De qué se ocupa el psicopedagogo institucional? Se centra en las instituciones y en los grupos que
las conforman. Se trata de plantear aspectos y problemas de diversos tipos, algunos de índole teórico –
epistemológico, otros metrológicos y otros éticos.
27
Interesa comunicar qué es lo que pasa en el interior de esos procesos que nacen de la relación entre sus
actores, entre los involucrados y el investigador. Comprender las relaciones atravesadas por dimensiones
del orden del deseo, de la lógica, del conocimiento científico que al tratarse de un campo como el
institucional se complejiza por su misma índole.
Trabajará con los grupos, en los grupos, para los grupos, desde una mirada externa para el análisis.
Desde una mirada interna de la institución y trabajará con cada grupo.
LEY N° 4.969: capítulo V: “Ejercicio de la profesión y rol profesional”
ARTÍCULO 13: el psicopedagogo es un profesional especializado en el proceso de aprendizaje humano y
su problemática.
Obligaciones: ARTÍCULO 14: es obligación del psicopedagogo:
1) Realizar las actividades profesionales con lealtad, probidad, responsabilidad y capacidad científica
respecto de tercero o demás profesionales.
2) Guardar el secreto profesional respecto a los hechos que ha conocido, con las salvedades hechas
por ley.
3) Aceptar nombramientos y oficios, cargos públicos y obligaciones que surgen de la colegiación.
4) Terminar con la relación profesional cuando entienda que el paciente no sea beneficiado.
5) Procurar la asistencia especializada y la atención médica especifica cuando el cuadro patológico
así lo requiera.
6) Dar aviso al Colegio de todo cambio de domicilio, así como el cese o reanudación del ejercicio de
actividad profesional.
7) No abandonar los trabajos encomendados. En caso que resolviera renunciara estos, deberá
hacerlo saber fehacientemente a su paciente con antelación necesaria, al fin de que el mismo
pueda confiar su trabajo a otro profesional.
8) Denunciar ante el Colegio las transgresiones al ejercicio profesional del que tuviera conocimiento.
9) Cumplir con las leyes sobre incompatibilidad de cargos públicos.
Derechos: ARTÍCULO 15: es derecho del psicopedagogo:
1) Realizar los actos propios del ejercicio de la profesión con libertas científica dentro del marco legal.
Prohibiciones: ARTÍCULO 16: prohibiciones: le está prohibido al psicopedagogo:
1) Procurarse clientela por medios incompatibles con la dignidad profesional.
2) Publicar avisos que puedan inducir a engaños a los clientes y ofrecer servicios violatorios de la
ética profesional.
3) Hacer abandono en prejuicio de su cliente y/o paciente de labor que se le hubiera encomendado.
4) Toda publicación de casos sometidos a su tratamiento que incluyere la identificación del cliente y/o
paciente, salvo que mediare consentimiento del mismo.
5) Efectuar tratamientos con prescripción de medicamentos.
6) Aplicar en su práctica privada métodos o procedimientos que atenten contra la seguridad de los
pacientes atendidos y que no sean de probada eficiencia y reconocida validez.
7) Delegar o subrogar en terceros legos la ejecución o responsabilidad directa de los servicios
Psicopedagógicos de su competencia.
8) Ejercer la profesión mientras padezca enfermedades infecto – contagiosas.
LEY N° 5.149: en esta ley varios artículos son modificados, entre los más importantes están los artículos
13, 14 y 15.
ARTÍCULO 13: el psicopedagogo en su situación de aprendizaje, en el ámbito de la educación y de la
salud mental, con el propósito logros por parte del individuo y de la comunidad.
Con el objeto de delimitar su ejercicio profesional y sin prejuicio de que posteriores avances científicos
aconsejan otras, se establecen las siguientes áreas ocupacionales e incumbencias profesionales del
psicopedagogo:

28
 1) AREA PREVENTIVA: investigación e implementación de las condiciones propicias al aprendizaje
en las instituciones educativas y de la salud en comunidad.
2) AREA SISTEMATICA: investigación del desarrollo del proceso de aprendizaje de acuerdo a las
etapas evolutivas del sujeto, proponiendo estrategias psicopedagógicas individuales y/o grupales.
3) AREA CLINICA: diagnóstico y tratamiento psicopedagógico individual y/o grupal.
4) AREA INSTITUCIONAL: conocimiento de la situación de aprendizaje de las instituciones e
instrumentación de las educaciones pertinentes.
5) SON INCUMBENCIAS PROFESONALES del psicopedagogo:
a) Asesorar con respecto a la caracterización del proceso de aprendizaje, sus perturbaciones
y/o anomalías para favorecer las condiciones óptimas del mismo en el ser humano, a lo
largo de todas sus etapas evolutivas en forma individual y grupal, en el ámbito de la
educación y de la salud mental.
b) Realizar acciones que posibiliten la detención de las perturbaciones y/o anomalías en el
proceso de aprendizaje.
c) Explorar las características psicoevolutivas del sujeto en situación de aprendizaje.
d) Participar de la dinámica de las relaciones de la comunidad educativa a fin de favorecer
procesos de integración y cambio.
e) Orientar respecto de las educaciones metodológicas acordes con las características bio –
psico – sociales y culturales de individuos y grupos.
f) Realizar procesos de orientación educacional, vocacional – ocupacional en las modalidades
individual y grupal.
g) Realizar diagnósticos de los aspectos preservados y perturbados comprometidos en el
proceso de aprendizaje para efectuar pronósticos de evolución.
h) Implementar sobre la base del diagnóstico estrategias específicas, tratamientos, orientación,
derivación, destinadas a promover procesos armónicos de aprendizaje.
i) Participar en equipos interdisciplinarios responsables de la elaboración, dirección, ejecución
y evaluación de planes, programas y proyectos en las áreas de educación y salud.
j) Realizar estudios e investigaciones referidas al quehacer en la educación y en la salud, en
relación con el proceso de aprendizaje y a los métodos, técnicas y recursos propios de la
investigación psicopedagógica.
ARTÍCULO 14: es obligación del psicopedagogo:
1) Realizar las actividades profesionales con capacidad científica, lealtad, probidad y responsabilidad
respecto de terceros o demás profesionales.
2) Guardar el secreto profesional respecto a los hechos que ha conocido, con las salvedades hechas
por ley.
3) Aceptar nombramientos y oficios, cargos públicos y obligaciones que surgen de la colegiación.
4) Terminar con la relación profesional cuando entienda que el paciente no sea beneficiado.
5) Procurar la asistencia especializada y la atención médica especifica cuando el cuadro patológico
así lo requiera.
6) Dar aviso al Colegio de todo cambio de domicilio, así como el cese o reanudación del ejercicio de
actividad profesional.
7) No abandonar los trabajos encomendados. En caso que resolviera renunciara estos, deberá
hacerlo saber fehacientemente a su paciente con antelación necesaria, al fin de que el mismo
pueda confiar su trabajo a otro profesional.
8) Denunciar ante el Colegio las transgresiones al ejercicio profesional del que tuviera conocimiento.
9) Cumplir con las leyes sobre incompatibilidad de cargos públicos.
ARTICULO 15: es derecho del psicopedagogo realizar los actos propios del ejercicio de la profesión con
libertad científica dentro del marco legal.
DECRETO N° 1.882: 16 DE JULIO DE 1990:
ARTÍCULO 15: son derechos del Psicopedagogo:
a) Efectuar interconsultas y/o derivaciones a otros profesionales de la salud cuando la naturaleza del
problema que asiste así lo requiera.
29
 b) Certificar las prestaciones o servicios que efectué, así como también las conclusiones diagnosticas
de las personas que consultan.
c) Solicitar al Colegio el auspicio, organización o participación de eventos que contribuyen a promover
el desarrollo y el mejoramiento de las ciencias y técnicas de la educación y de la salud.
d) Requerir al colegio la defensa de sus derechos cuando sean desconocidos o menos cavados con
motivo del ejercicio profesional.
ARTÍCULO 16: le está prohibido asimismo al Psicopedagogo:
a) Anunciarse como especialista no estando registrado como talen la forma prevista por la presente
Ley.
b) Ejercer o intentar ejercer la profesión sin estar debidamente inscripto en la matricula profesional del
Colegio.
c) El que sin tener título habilitante evalué onerosa o gratuitamente consultas sobre cuestiones
psicopedagógicas reservadas al profesional de la materia.
d) En general, todo acto u omisión que importe violación de las disposiciones expresadas en la
presente ley y sus Normas de Ética.
NUEVO PLAN DE ESTUDIOS DE LA CARRERA LICENCIATURA EN PSICOPEDAGOGÍA:
Fundamentación: psicopedagogía es una de las primera carreras dictadas en la UNLaR, y desde sus
inicios responde a la necesidad e importancia de formar profesionales que atiendan las situaciones que
pudieran presentarse en relación al aprendizaje, tanto en el campo de la salud como en el de la educación.
¿Por qué cambia el plan? Porque se considera fundamental realizar:
o Una actualización de los contenidos brindados en la formación, de modo que los mismos permitan
responder a requerimientos teóricos, metodológicos y prácticos que posibiliten dar cuenta de los
clásicos y nuevos problemas que emergen en los contextos laborales actuales en los que se
desempeñan los psicopedagogos, brindando una formación que no solo permita la compresión del
sujeto que aprende, sino también de los múltiples contextos en lo que el mismo interactúa y la
complejidad que ello reviste.
En este sentido, y de cara al siglo XXI nos preguntamos ¿Qué formación queremos brindar?
Situados desde el paradigma de la complejidad, y sus consideraciones acerca del conocimiento,
advertimos que es fundamental que la formación tenga como misión “integrar contextos diversos
que posibiliten la integración de los saberes dispersos”.
o Una mejor relación teoría – practica, en tanto el plan actual evidencia insuficiente explicitación de la
especificidad de las actividades de campo, por lo que se busca el incremento de la formación
practica desde el comienzo de la carrera para que los estudiantes pueden identificar espacios
específicos, de modo temprano, y así ir perfilando el rol, como también desarrollar habilidades y
estrategias de abordaje de situaciones problemáticas propias de la psicopedagogía, esto implica
trabajar sobre el conocimiento disciplinar ligado al saber, al saber hacer y ser.
o Una mayor clarificación y estructuración de la línea psicopedagógica, la cual fue reformulada a
partir de recuperar todos los ámbitos de incumbencias del psicopedagogo delimitando las áreas de
educación y salud principalmente, pero sin descuidar otras que fueron surgiendo en el ejercicio
profesional de los psicopedagogos, tales como los ámbitos laboral, forense y social. Esta
reformulación atiende tanto la modificación de contenidos como de estrategias para la intervención
en los distintos ámbitos y tiene un desarrollo gradual que contiene espacios específicos y bien
delimitados tales como Introducción a la Psicopedagogía, Intervención Psicopedagógica,
Orientación Educativa, entre otras.
Se destacan también dos espacios de práctica diferenciada: uno en el campo de la salud y uno en
el campo de la educación.
Cabe señalar que el de la salud es un campo que adquirió una relevancia y reconocimiento de la
intervención psicopedagógica, tanto a nivel provincial como nacional. La Psicopedagogía en los
contextos de la salud se delimita como un campo particular de aplicación de los conocimientos
psicopedagógicos desde una visión integral y desde un enfoque interdisciplinario, interviniendo en
la promoción, prevención y recuperación de la salud en la población, así como en la organización y

30
 funcionamiento de los servicios de salud. Mientras que el de la educaciones es un campo de gran
inserción actual de los psicopedagogos, por lo que en esta propuesta se plantea fortalecer la
intervención psicopedagógica, por ejemplo, en el ámbito de las Instituciones educativas, lo que
requiere mejorar no solo los niveles de conocimiento de esta problemática, sino también la
posibilidad de intervenciones eficaces acordes a las características de los sujetos y contextos de
aprendizaje actuales.
En ese sentido, uno de los desafíos que enfrenta el sistema es como mejorar la calidad educativa, lo que
lleva a pensar nuevas alternativas de acción del quehacer psicopedagógico en este campo, en tanto el
mismo debe:
 Contribuir a la resolución de problemáticas tales como la deserción y la repitencia que se registran
en todos los niveles del sistema educativo.
 Identificar las problemáticas particulares que presenta cada uno de los niveles del sistema
educativo, abordando integralmente a los sujetos y a las instituciones, especialmente aquellas que
se encuentran en situación de vulnerabilidad. En este marco, se destacan cuestiones críticas que
afectan el logro de los fines educativos, como por ejemplo: la pobreza, la exclusión, la violencia,
entre otros. Asimismo se observa en la escuela la falta de sentido del límite, de la autoridad, el
abandono de la disciplina y de la exigencia. Situaciones que demandan un acompañamiento
personalizado mediante estrategias específicas de asesoramiento, orientación y tutoría.
La propuesta toma como pilares las dimensiones teórico – investigativa y de intervención, procurando:
Articular y profundizar la formación de grado con la experiencia del quehacer profesional y acortar
el distanciamiento entre la formación recibida en la universidad y las problemáticas que surgen del
ejercicio profesional.
Promover un enfoque de ejercicio multiprofesional e interdisciplinario que permita comprender la
complejidad del aprendizaje en sus distintas dimensiones.
Favorecer el desarrollo de las prácticas desde una concepción constructivista del aprendizaje,
propiciando la configuración del rol como profesional en el ejercicio de su práctica, en un contexto
de aprendizaje colectivo.
Articulando las incumbencias, áreas de intervención y asignaturas del Plan de Estudios, se observa lo
siguiente:
1) AREA PREVENTIVA:
 Asesorar en las características del proceso de aprendizaje, sus perturbaciones y anomalías
para favorecer las condiciones óptimas del mismo en el ser humano, a lo largo de todas sus
etapas evolutivas en forma individual o grupal, en el ámbito de la educación y de la salud
mental.
 Realizar acciones que posibiliten la detención de las perturbaciones o anomalías en el
proceso de aprendizaje.
 Explorar las características psicoevolutivas del sujeto en situación de aprendizaje. Las
asignaturas que apuntalan a las mismas son: psicología, psicología del desarrollo,
psicología genética, psicoanálisis, psicopatología, educación especial, fundamentos
neurobiológicos, didácticas, entre otras.
 Participar en la dinámica de las relaciones de la comunidad educativa a fin de favorecer
procesos de integración y cambio. Las asignaturas que la sostienen son: psicología social,
psicopedagogía institucional, orientación educacional, etc.
 Orientar respecto a las adecuaciones metodológicas acordes con las características bio-
psico-socio-culturales de individuos y grupos. Las asignaturas que aportan son: psicologías,
fundamentos neurobiológicos, didácticas, curriculum, antropología social y cultural.
 Realizar procesos de orientación educacional, vocacional – ocupacional en las modalidad
es individuales y grupales. Ello se trabaja desde orientación educacional, orientación
vocacional, psicología social, entre otras.
2) AREA ASISTENCIAL:
 Realizar Diagnósticos de los aspectos preservados y perturbados comprometidos en el
proceso de aprendizaje para efectuar pronósticos de evolución. Las asignaturas que
31
 contribuyen son: las psicologías y diagnostico psicopedagógico para su implementación en
la práctica clínica.
 Implementar sobre la base del diagnóstico, estrategias específicas de tratamiento,
orientación, derivación, destinadas a promover procesos armónicos de aprendizaje. Se
trabaja desde las psicologías, diagnóstico, tratamiento y práctica clínica psicopedagógica,
practica psicopedagógica en instituciones educativas, didácticas, psicopatología,
estadísticas, entre otras.
3) AREA DE PROGRAMACION:
 Participar en equipos interdisciplinarios responsables de la elaboración, dirección, ejecución
y evaluación de planes, programas y proyectos en las áreas de educación y salud.
 Realizar investigaciones referidas al quehacer educación, y de la salud, en relación con el
proceso de aprendizaje y los métodos, técnicas y recursos propios de la investigación
psicopedagógica. Las asignaturas que contribuyen son política y legislación en educación,
metodología de la investigación, inglés, currículo, didáctica, estadísticas, entre otras.
HORIZONTES DE LA CARRERA:
OBJETIVOS DE LA CARRERA: la carrera de Licenciatura en Psicopedagogía apunta a formar
profesionales capacitados para:
 Interpretar la problemática del aprendizaje articulando las dimensiones biológicas, filosóficas,
sociológicas, pedagógicas y psicológicas, con criterio interdisciplinario, que permita el desarrollo de
innovadores abordajes en la profesión.
 Realizar el ejercicio de una práctica profesional ética y creativa basada en una adecuada formación
académica.
 Asesorar e intervenir en variados ámbitos institucionales para contribuir al mejoramiento de la
calidad de vida de la persona.
 Brindar una interpretación global de los procesos de desarrollo, maduración y aprendizaje de cada
persona según las etapas evolutivas y teniendo en cuenta el contexto y el momento histórico
pertinente.
PERFIL DEL EGRESADO:
 El licenciado en Psicopedagogía es un graduado universitario con conocimiento en las áreas
filosóficas, pedagógicas, psicológicas, sociológicas y biológicas que le permiten la comprensión
integral del sujeto en situación de aprendizaje.
 Posee capacidad y habilidad para aplicar, en forma creativa, los métodos y técnicas adecuadas
para la prevención, el diagnostico, orientación y tratamiento del aprendizaje y sus dificultades, y
para realizar procesos de orientación educacional y vocacional.
 Posee, además, conocimientos de epistemología y metodología de la investigación y habilidad para
aplicarlos en la realización de estudios con el objeto de producir nuevos aportes que enriquezcan el
área de su especialidad.
 Su formación ética, critica y reflexiva le permiten un accionar profesional acorde a la realidad y su
integración en equipos interdisciplinarios.
ALCANCES DE LA TITULACIÓN:
 Su ámbito abarca la educación y la salud mental, la acción preventiva y asistencial, en todo lo
referente a las situaciones de aprendizaje del ser humano a lo largo de las etapas evolutivas para
detectar perturbaciones y/o anomalías y favorecer condiciones óptimas del mismo
 Es de su competencial el diagnóstico, tratamiento y pronóstico de las dificultades o perturbaciones
en el aprendizaje, tanto a nivel individual como grupal.
 Participar de la dinámica de las relaciones con la comunidad educativa a fin de favorecer procesos
de integración y cambio.
 Integrar equipos de planeamiento, ejecución y evaluación de planes tendientes a corregir o mejorar
y promover procesos armónicos de aprendizaje.
 Orientar respecto de las adecuaciones metodológicas acordes con las características bio-psico-
socio-culturales de individuos y grupos.
32
  Realizar y participar de estudios e investigaciones referidos al quehacer educacional y de la salud,
en relación con el proceso de aprendizaje, con los métodos, técnicas y recursos propios de la
investigación psicopedagógica.

UNIDAD N° 2: “La institución y la organización”

Si hablamos de investigación debemos preguntarnos A DONDE se realiza dicha investigación. Es decir
que debemos conocer el lugar de referencia de la investigación.
Entonces las instituciones ocupan ese “lugar de búsqueda”, que se caracteriza por lo individual, lo
interpersonal, lo grupal, lo organizacional, y lo social en general; donde son estas personas las que nos
marcan los parámetros para trabajar.
No podemos trabajar dentro de una institución sin conocer su: funcionamiento, estructura, su organización,
su mundo externo e interno.
¿Qué es la institución?
 No es solamente el espacio físico (el edificio con las paredes, patios, escritorios, etc.)
 Es un espacio social de construcción en el cual circulan e interactúan personas que están
estrechamente relacionados, formando parte de ella o que solamente circulan por ella (secretarios,
personal de servicio, etc.)
 Estas formas heterogéneas de vincularse, hacen de cada institución una compleja individualidad.
 Cada institución tiene su propias señas de identidad, las que vienen definidas por un modo de ser y
de hacer, que la inserta en el tiempo y en el espacio, con un “estilo” que le es propio.
 No es un concepto univoco. Sus acepciones dependen de los contenidos agregados a través de
diferentes usos en las diferentes culturas – sociedades.
Norberto Ianni: “Sistema de normas o regulación social; estructura u organización social; lo que está
establecido; ley, regla obligatoria o necesaria; estatuto como condición para que se dé algo”.
Ida Butelman: “Se considera como un sistema de normas o regulaciones generales; como una estructura
u organización social; como un lugar de producción y de relaciones de producción”.
Frigerio: “es un constructor que refiere a movimientos permanentes de construcción, desestructuración y
construcción de actores”.
Lidia Fernández: “Una institución es un principio, un objeto cultural que expresa cierta cuota de poder
social. Nos referimos a las normas – valor que adquiere fuerza en la organización social de un grupo o a la
concreción de las normas – valor en establecimientos, la institución expresa la posibilidad de lo grupal o
colectivo para regular el comportamiento individual.”
Lemos; Otros: “Toda institución se origina a partir de la delegación y asunción de una función específica
por parte del medio social. Esta función define sus objetivos como institución propiamente dicha. Este
subsistema institucional, reproduce reglas, leyes y normas del macro sistema que le dio origen no solo
para mantener y asegurar un funcionamiento que le permita cumplir con las funciones que le fueron
delegadas”.

Fischer: “es un fragmento de las relaciones sociales establecido sobre un sistema de valores, mitos e
ideologías y ordenado según normas, roles y maneras de ser, cuya función es asegurar la conformidad
de los individuos y el mantenimiento de un espacio de cosas.”
Si analizamos estos conceptos encontramos algunos puntos en común:

 Un sistema de normas o regulaciones generales: la institución consiste en un cuerpo de

indicaciones, regulaciones y formas generales, surgidas a través de la historia de la sociedad que
permiten lograr el desarrollo y el crecimiento de sus individuos, permitiendo producir cambios
favorables y persistentes en las conductas sociales de aquellos
 Estructura u organización social: ello implica un lugar geográfico donde las personas responden
a un organigrama y a las normas establecidas para realizar los objetivos previstos y donde se pone

33
 en acción el proceso de la institución. Los integrantes que pertenecen a diversos estamentos se
relacionan dentro de su preciso contexto, con roles, tareas, funciones específicas.
 Lugar de producción y de relaciones de producción: las actividades de los hombres en el
proceso encaminado a lograr los fines que se proponen, los cuales se apoyan necesariamente
sobre las normas y pautas del nivel de lo real de la actividad. De ahí solo la conciencia realista del
significado de su ser social podrá permitirle su capacidad de producir, de ser sujeto de la historia.
Entonces el sentido de la producción se convierte en el propio motor para adquirir el poder posible
sobre la realidad y lograr los fines que se propone.
LAS INSTITUCIONES SE CARACTERIZAN:
o Por estar constituidas por un grupo de personas, que persiguen un mismo fin con un objetivo claro.
o Reglas y normas establecidas, códigos de acciones.
o Una estructura y organización que les permite funcionar desde su propio objetivo
o La autoridad representa la visualización de las reglas, esta autoridad es elegido según lo que
establezcan las normas. La que se deberá ser respetada por el conjunto de personas que forman la
institución.
Las instituciones poseen puntos en común, características, elementos, que la constituyen en un SISTEMA
UNIVERSAL, pero a su vez y de manera contradictoria, cada institución posee características propias que
permiten diferenciarse unas de otras. Es por ello que encontramos diferentes tipos de instituciones:
1. Según la interacción de las personas que lo componen: familia, social, trabajo, recreativo.
2. Según el número de personas que la constituyen: grandes, medianas o pequeñas.
3. Según su relación con el Estado: estatales, privadas, ONG.
4. Según los servicios que brinden: públicas o privadas en salud, educación, laboral, empresarial, etc.
5. Según las relaciones internas pueden ser:

FUNCIONALES DISFUNCIONALES
-Aquellas que responden al objetivo por las cuales -Cuando la institución no funciona
fueron creadas y a las necesidades de la sociedad, satisfactoriamente y seguramente presentará
donde los roles y las funciones están orientadas a conductas anómalas. No responden al objetivo
la búsqueda del bien institucional, donde las metas institucional, es obsoleta, no hay participación.
son compartidas.
6. Según su relación con el medio social:

ABIERTAS CARRADAS
-Entender a las instituciones como sistemas -Se considera a la institución como
abiertos implica reconocer que todo proceso social suficientemente independiente, de forma tal que
está en relación dinámica con su entorno. sus problemas podrían ser analizados en
-Recibe insumos de ese entorno, transformándolo términos de sus estructuras internas y de las
de alguna manera y devolviendo resultados. tareas y relaciones, formas, sin referencia al
-Se adapta a su entorno. entorno externo.
LA ORGANIZACIÓN
 Es importante establecer que toda institución implica una organización. La primera no puede
funcionar sin la segunda, ya que esta le marca el rumbo, su accionar y su eje central.
 La organización por el contrario, puede subsistir sin la institución, puede establecerse sin
conformarse en ella. No toda organización implica una institución, la primera puede funcionar como
organismo independiente, dando respuestas a pequeños sectores de la sociedad.
¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN? “Es un fragmento de la institución que se mantienen en un
marco determinado, que se define como un sistema de acción coordinada, hacia objetivos explícitos
designando las conductas sociales que se ejercen en el interior de esas estructuras: la organización del
trabajo, los procedimientos a seguir, la fijación de objetivos explícitos, designando las conductas sociales
que se ejercen en el interior de esas estructuras: la organización del trabajo, los procedimientos a seguir,
la fijación de objetivos, que determinan una manera de comportarse en la taras institucional”.

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DIMENSIONES DE LA ORGANIZACIÓN: la organización aparece como un sistema constituido por
dimensiones o subsistemas que le permiten lograr las metas específicas de la institución, logrando su
propia identidad, construyendo su historia, y marcando los diferentes ámbitos de expansión. Estas
dimensiones o subsistemas son:
I. D. ORGANIZACIONAL: toda organización se caracteriza por una división de tareas a través de un
esquema de trabajo. Pone de manifiesto un sistema de actividades, una estructura
interdependiente, una estructura de autoridad y un sistema de control.
II. D. ADMINISTRATIVA: la estructura formal se revela, además, en un esquema de comunicación
que aparece esencialmente como una corriente uniformada de la información en cuanto medio de
coordinación se hace fundamentalmente visible a través de la estructura de autoridad. Está
compuesta por un conjunto del poder legítimo ligado a la posición, determinada por la jerarquía y
empleada por el buen funcionamiento de la organización.
III. D. COMUNITARIA: cuyo principal motor dentro de la institución es la participación que constituyen
y conforman el clima organizativo. Puede ser definida como: el conjunto de las características
objetivas y relativamente permanentes de la organización descripta por sus miembros o por la
comunidad.
IV. D. TÉCNICA PEDAGÓGICA: esta dimensión es la que caracteriza a la institución educativa. Su
especialidad donde se pone en juego la función primordial de la escuela “aprender y enseñar”.
Cuando hablamos de organización nos referimos a: un sistema cuyos aspectos técnicos y socioculturales
están impregnados entre sí en función de una meta o propósito, configurando en el estatuto o reglamento
de la institución. Son justamente estas metas y propósitos los que le darán el sentido y significado a la
organización.
Esta organización se establece para dar satisfacción a necesidades de aquellos a quienes se dirige. La
organización no se establece ni funciona en el vacío. Está inserta en un contexto socio histórico, que le da
sustento y propósito.
No podemos hablar de la organización en tanto estructura o sistema sin tener en cuenta sus componentes
(que constituye a la institución tanto desde lo externo como de lo interno) y son los siguientes:
SISTEMA DE ACTIVIDADES: donde encontramos las tareas específicas, establecidas en la
estructura. Dándole a la organización su autonomía, independencia, permitiéndole su
autoevaluación en la conformación de la misma.
ESTRUCTURA DE INTERDEPENDENCIA: constituida por subsistemas interdependientes, y
dependientes de la organización como un sistema en constante dinamismo.
ESTRUCTURA DE AUTORIDAD: donde se establecen los niveles de jerarquía, los procesos de
toma de decisiones.
SISTEMA DE CONTROL: que permite la regularización de las funciones organizacionales.
COMPORTAMIENTO Y DINÁMICA ORGANIZACIONAL:
 EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL: designa el conjunto de conductas adoptadas por los
individuos, determinados por el aprendizaje socio cultural que cada uno hace de los valores,
costumbres, ritos de las acciones del trabajo. Este comportamiento permite comprender las
reacciones en los sujetos dentro de la organización como son:
-La motivación: fuerza individual que se relaciona a la necesidad, instinto, deseo, en el cumplimiento de
la tarea.
-La satisfacción en el trabajo: reacción ante lo realizado.
-Las expectativas: que representan la posibilidad de transformar, relacionada al esfuerzo –
rendimiento.
 LA DINÁMICA ORGANIZATIVA: se establece a través de las relaciones e interrelaciones dentro de
la organización. La podemos visualizar teniendo en cuenta algunos elementos que nos permiten
comprender este dinamismo:

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 -Estructura: aquí encontramos el funcionamiento del sistema. Se divide en formar e informal.
-Clima: conjunto de características, objetivos, relativamente permanente, relacionada a la percepción
de los miembros acerca de la organización. Su relativa permanencia depende de la autonomía real o
fantaseada de los conflictos o cooperación establecidos en el seno de la organización de las relaciones
sociales y de la remuneración.
-Conflicto: resultado del proceso de desigualdad de la distribución dentro de la estructura de la
organización.
-Cultura: establecida por sus miembros teniendo en cuenta los valores y creencias compartidas.
GESTIÓN: dijimos que toda institución está determinada y funcionada de acuerdo a su
estructura y a su organización, pero esto solamente no alcanza para concretar la finalidad que la
institución se propuso en el momento de su creación. Hay un segundo elemento que es indispensable
en el sistema de la organización, relacionado a la jerarquía, estamos hablando de la cabeza visible o
autoridad dentro de esta. De él dependerá la implementación de todo lo establecido en el organigrama
determinando estrategias o medios necesarios para dar a conocer los parámetros imprescindibles en la
vida interna de la institución.
CAMPOS DE INTERVENCION EN LA PSICOLOGÍA SOCIAL = GRUPO – INSTITUCIÓN –
CULTURA – AMBIENTE SOCIAL.
Gustavo Nicolás Fischer
LA INSTITUCIÓN: el autor examina un nivel de funcionamiento de la realidad social a través del
análisis de dos formas de su estructuración: la institución y la organización.
En sentido amplio y general una institución es lo que da comienzo, lo que establece y lo que forma
(Litre). Poseen un valor un valor fundador con relación al Sistema Social, mientras que las
organizaciones constituyen aplicaciones diversas de estos principios. Podemos así caracterizarlas
como:

INSTITUCIÓN ORGANIZACIÓN
Formaciones específicas de las relaciones sociales Es la aplicación de una forma instituida,
y humanas; en ese sentido, el trabajo es para cada definida, de actividades y de relaciones en
sociedad no solo una actividad particular, sino una una realidad social específica.
manera de instaurar un tipo de relaciones, de
estructura.
ASÍ, UNA EMPRESA ES UN LUGAR EN EL QUE LA INSTITUCION DEL TRABAJO SE EXPRESA
Y SE EJERCE CON REGLAS PROPIAS.

CONCEPTO DE INSTITUCIÓN: la idea de institución designa el hecho de establecer, dar forma y

mantener un estado de cosas. Engloba el hecho de estabilizar la realidad a través de las normas
establecidas.
Para ilustrar las diversas facetas de este concepto, se presentan diferentes enfoques:
I. CONCEPCIÓN SOCIOLÓGICA: donde la noción de institución se convierte en objeto de un
enfoque sistemático con Durkheim que definirá la propia sociología como “Ciencias de las
Instituciones”.
En ese sentido la idea de institución abarca la idea de HECHO SOCIAL, es decir, un conjunto de datos
constantes, regulares y previsibles. Toda institución se articula sobre la noción de OBLIGACIÓN SOCIAL.
En este nuevo enfoque, la institución aparece a través de las maneras de: ACTUAR y PENSAR, que
corresponde a la construcción de una red de relaciones y de conductas, pero que resultan estar
predeterminadas bajo la forma de Modelos Culturales propuestos a los individuos en términos de herencia
del pasado.
La ORIENTACION SOCIOLÓGICA ha insistido en los fenómenos de representaciones colectivas y de
consenso como elementos de perennización (eterno) de las instituciones. A grandes rasgos la institución
36
ha sido definida en Sociología como: “El conjunto de las normas que se aplican en un sistema social y que
definen lo que es legítimo y lo que no lo es en ese sistema (Mendras)”.
En esta perspectiva la institución engloba las diferentes formas de control social y se manifiestan en todos
los niveles de la realidad social.
La propia institución funciona según tres modalidades: instituido, instituyente e institucionalización.
Estas tres modalidades constituyen el producto de una lucha permanente que existe en el seno de todas
las instituciones entre instituyente e instituido (Castoriadis y Lourau).
a) Lo instituido designa la institución en cuanto que es un sistema de normas, de valores que orientan
los comportamientos; es el orden establecido considerado como un elemento normal de la
sociedad.
b) Lo instituyente comporta el conjunto de las capacidades de innovación que se presentan en las
instituciones; significa la práctica social y van a negar la universalidad como un elemento normal de
la sociedad.
c) La institucionalización concierne al conjunto de las formas nuevas (organizativas, jurídicas o de otro
tipo) a las que recurren las instituciones para superar la contradicción entre instituido e instituyente
y llegar a otros procesos institucionales.
La teoría de la institución presenta a estos tres niveles en conflicto. La institución aparece como el lugar de
articulación de las formas adoptadas para las determinaciones de las relaciones sociales. En esta
concepción, la institución es empleada como un instrumento de análisis de las contradicciones sociales; el
análisis institucional designa un método de intervención sobre la institución considerada en ese sentido
fundador, es decir el instituyente, o sea sobre los procesos de conflictos existentes entre instituido e
instituyente.
Para designar las diferentes formas de institucionalización resultantes de estos procesos, Loureau y La
passade elaboraron la noción de “Contrainstitución”. Se trata de todos los actos instituyentes que se
oponen a las instituciones o a las estructuras estáticas: Movimiento social, cambio, innovación, revolución,
etc. Las contrainstituciones designan los movimientos de institucionalización el centro de las instituciones
que son la materia misma de la vida social. El término “CONTRA” significa el hecho de actuar en pro de la
construcción de nuevas formas sociales, en lugar de contentarse con negar a las que existen.
La noción de contrainstitución pone el acento en reaccionar en el seno de instituciones para controlar la
vida cotidiana y no solamente esperar otro poder político para considerar el cambio.
SEGÚN GOFFMAN: define a la institución como: “Un establecimiento social considerado en sus
características materiales como un: EDIFICIO ADMINISTRATIVO, UNA CASA, UNA ESCUELA O UNA
FABRICA. A partir de este marco general, considera él su estudio como el de los asilos a los que
denomina INSTITUCIONES TOTALES. Según el autor las características de las instituciones son las
siguientes:

 Lugares rodeados de cercas o de barreras que forman un biombo contra las interacciones sociales.
 Toda institución está controlada por una autoridad.
 Los usuarios viven en el lugar, es decir, pasan gran tiempo dentro del recinto.
 Poseen una cultura impuesta: todos los que entran a esas instituciones con su cultura anterior
propia tendrán que adaptarse a nuevos hábitos que no son los suyos.
 Engendran una especie “contravisión del mundo”, es decir, una suerte de ideología o un punto de
vista sobre el mundo que coloca al que allí se encuentra al margen del mundo. La fuerza de este
aspecto varía en función del nivel de rango o puede ser más o menos voluntaria según las
instituciones (convento, prisión, ejército, fábrica).

II. CONCEPCIÓN ANTROPOLÓGICA: los estudios antropológicos permitieron destacar el peso

relativo de las instituciones y de sus diversas funciones en el tiempo y en el espacio. Para ilustrar
esta concepción nos apoyaremos en los enfoques de Kardiner y Molinowski. El primero distingue
dos tipos de instituciones: PRIMARIO Y SECUNDARIO:

37
 o PRIMARIO: son, por ejemplo, los modos de educación, las formas de propiedad que determinan la
personalidad de base; representan una especie de marco formador de las conductas.
o SECUNDARIO: son creadas por la personalidad de base de una sociedad; son, por ejemplo, las
prácticas sociales y los ritos, pero en cuanto que expresan los comportamientos propios de una
sociedad.

EL PASO DE UNA A OTRA SE OPERA A TRAVES DE MECANISMOS TALES COMO LA

PROYECCIÓN
Malinowski por su parte definió a la institución a partir del sistema de las necesidades, que en cada
civilización son objeto de un “CORPUS Teórico Específico”. Distingue las necesidades biológicas y las
necesidades derivadas, es decir, culturales. La estructura misma de la institución está basada en la
“CARTA” que designa la doctrina específica sobre la cual funciona la institución, a partir de una historia
real o mitológica y el enunciado de los ideales, de las aspiraciones y de los principios de organización que
resultan de esta historia. La carta de la familia, por ejemplo, es definida como la transposición de la pulsión
sexual sobre un registro cultural que la orienta y la canaliza con sus implicaciones emocionales,
económicas y jurídicas. A partir de esta noción de carta, toda institución se organiza a partir de 4
elementos principales:
1. PERSONAL: no se trata solamente del conjunto de miembros de un grupo sino de su lugar en una
jerarquía, de la manera en que se hallan distribuidos y se ejercen roles.
2. EL SISTEMA DE NORMAS: son las reglas jurídicas y sociales que organizan las relaciones.
3. EL SUBSTRATO MATERIAL: se trata de toda la infraestructura de la que se sirve un grupo para su
producción y su consumo.
4. LA FUNCIÓN DE UNA INSTITUCIÓN: corresponde a la satisfacción de las necesidades para la
que ha sido organizada.
Así el concepto de institución depende de la idea de necesidad que se define en cada cultura. Desde esta
concepción las instituciones representan de alguna manera los modelos fundamentales que estructuran la
vida de las sociedades, por lo cual poseen rasgos distintos.
III. CONCEPCIÓN PSICOANALÍTICA: la perspectiva psicoanalítica ha permitido sacar a la luz nuevos
modos de captar la institución y determinar las características de su funcionamiento.
JAQUES definió a las instituciones como: “Unas estructuras sociales que comportan mecanismos
culturales que reglamentan sus relaciones internas”.
Posee un doble componente:
a) Estructuras sociales que son sistemas de roles y de posiciones.
b) Mecanismos culturales que son convenciones, costumbres y reglas utilizadas para ordenar las
relaciones entre los miembros en una sociedad.

Por ende la estructura social es considerada para Jaques como los sistema de roles o de posiciones que
pueden ser adaptado y ocupados por los individuos, mientras que los mecanismos culturales son las
convenciones o costumbres tomados de la sociedad.
Si se quiere analizar una institución a partir de estos elementos es preciso considerar su funcionamiento
que se manifiesta a través del comportamiento de individuos, conforme con dos niveles:
 Nivel en donde la forma y el contenido de la institución son manifiestos.
 Nivel en donde el contenido es inconsciente, fantasmático y permanece en consecuencia no
identificado por los miembros de la institución.
El estudio de Jaques se refiere a este segundo nivel, en donde los individuos hacen un empleo
inconsciente en el reforzamiento de las defensas internas contra la ansiedad y la culpabilidad. Las
instituciones tienen como finalidad crear unos mecanismos de defensa para proteger a sus miembros
38
contra pensamientos definidos como ansiedad paranoides. El trabajo de Jaques destaca así dos
elementos fundamentales:
1. Las instituciones constituyen un mecanismo de defensa contras las angustias.
2. Estos mecanismos de defensa aparecen de manera específica con ocasión del cambio de los
mecanismos culturales.

Por lo tanto, la institución no es ya una realidad exterior a sus miembros, la definición de las instituciones
en términos de mecanismos de defensas contra las angustias define un Enfoque de lo social que muestra
la existencia, en una institución de funciones inconscientes determinadas por procesos psicológicos
individuales tales como la: ansiedad psicótica, y en consecuencia, la existencia de relaciones
fantasmaticas entre las conductas individuales y la realidad institucional.

Elementos de
definición

El concepto de institución aparece como una idea abstracta, pero las instituciones se presentan bajo
formas concretas y variadas, todas se refieren a uno o varios aspectos de lo social, estructurándolo según
sus modalidades propias y hacen surgir en varios niveles una problemática de lo social: el vínculo social,
la violencia y lo imaginario.
Problemática del vínculo social: Las instituciones ordenan el mundo y las prácticas. Al obrar así,
crean una manera de vivir el vínculo social. Dicen lo que es y lo que debe ser la relación con los
demás, lo hacen por un lado estableciendo un sistema de valores y de normas que sirven de marco
y se concreta en manera de vivir y en conductas reconocidas y valorizadas. Por otra parte, este
sistema aspira a formar un cierto tipo de hombre. La institución conforma y perpetúa un vínculo
social siempre problemático, en la médica en que se erige en instancia de unificación, de unidad y
es a su vez transformada por los fantasmas de sus miembros.
Problemática de la violencia : las instituciones son los lugares por excelencia de una violencia
fundadora. Si se parte de la hipótesis Freudiana según el cual la existencia de las instituciones va
ligada a los “CRIMENES COMETIDOS EN COMÚN”, estas instauran una violencia legal
decretando prohibiciones, desarrollando el sentimiento de culpabilidad que ya no se expresan
como violencia, sino como “LEY DESTRUCTURA”.
La violencia aparece así como un elemento inherente a las instituciones en la medida en que
resulta de una legalidad conferida a esta violencia y que le proporciona un “STATUS” de autoridad
y la ley.
Pero este dispositivo no es capaz de estabilizar enteramente el sistema y de neutralizar otra
dimensión de la realidad institucional: la lucha entre miembros.
En la institución el OTRO es siempre un ADVERSARIO. En este sentido los procesos
institucionales aparecen como la instauración de violencias legales que fijan al vínculo social las
condiciones de buenos funcionamientos, pero que mistifican al mismo tiempo a los individuos con
la necesidad de la sumisión y de un buen entendimiento entre los miembros mientras desarrollan o
dan libre curso a las violencias más diversas: proliferación de mentiras, afirmaciones dictatoriales,
etc.
Problemática de lo imaginario: Freud, utilizo la noción de “identificación” para explicar la naturaleza
de los vínculos libidinales que unen a los miembros de un grupo con su jefe y el desarrollo de esos
mismo vínculos entre los miembros del grupo. En este sentido, toda institución es un sistema de
interferencias con los fantasmas de sus miembros, constituye un tratamiento simbólico de los
deseos que la penetran de diversas maneras.

“Una institución es un fragmento de las relaciones sociales establecida sobre un sistema de valores, mitos e
39
ideologías y ordenado según normas, roles y maneras de ser, cuya función es asegurar la conformidad de los
individuos y el mantenimiento de un estado de cosas”
CARACTERÍSTICAS DE LA INSTITUCIÓN: las instituciones comportan varias características
fundamentales:
1) Están organizadas en torno a un sistema de valores que constituyen su doctrina y se presenta
como un enunciado de verdades. Estos valores se trasforman en códigos de conductas
institucionales, algunos se presentan bajo forma de reglas o leyes escritas, otros aparecen a través
de los hábitos, costumbres y las prohibiciones o presiones.
2) Son relativamente permanentes, constituyen un elemento de estabilidad para el conjunto de una
sociedad.
3) Tienden a durar y a reproducirse. Desde este punto de vista, la institución es conservadora en la
medida en que mantiene y garantiza los valores sociales de lo que es portadora.
4) Las instituciones determinan maneras de pensar y de actuar que codifican. Toda conducta se
encuentra así institucionalizada en forma de relaciones y de roles sociales.
Por esta razón las instituciones tienden a controlar la conducta de sus miembros, desarrollando unos
procesos de socialización y de formación que permiten a cada cual situarse con relación a la norma
establecida, respetando los procedimientos, los códigos que la institución ha establecido. A través del
control, aparece la eventualidad de sancionar a los miembros que no entras en esos esquemas.
FORMAS DE LA INSTITUCIÓN: las instituciones revisten formas y adoptan contenidos diversos: Fischer
ha propuesto la siguiente tipología:
 LA INSTITUCIÓN FAMILIAR: sistema que reglamenta, estabiliza y uniforma las relaciones
afectivas, sexuales y la reproducción humana. Su forma más extendida y reconocida en nuestras
sociedades es la pareja monógama que vive con uno o con varios hijos.
 LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA: en el proceso sistematizado de socialización que se desarrolla en
el contexto familiar y en el marco complejo del dispositivo escolar creado por la sociedad.
 LA INSITUTUCÓN ECONÓMICA: es la configuración de los modelos por lo que una sociedad
produce sus bienes materiales y sus servicios, comporta la producción, la distribución, el
intercambio y el consumo de bienes.
 LA INSTITUCIÓN POLÍTICA: conjunto de sistema jurídico, legislativo y administrativo que organiza
el orden público de la sociedad.
 LA INSTITUCIÓN RELIGIOSA: es el conjunto de los sistemas que toman en consideración las
dimensiones de la relación del ser humano con una trascendencia, se expresa a través de las
estructuras conocidas a menudo bajo el nombre de la iglesia y adopta la forma de consagraciones
denominadas cultos a los que se entregan colectivamente los individuos.
 LA INSITUCIÓN RECREATIVA: es la configuración de los modelos que permiten la satisfacción de
la necesidad social de distensión física y mental.
El conjunto de estas instituciones no funciona de modo separado, aunque cada una tenga sus
modalidades específicas. Las instituciones son interdependientes y cada una influye en todas las
demás.

La noción de A diferencia de las instituciones, las organizaciones

organización:
se presentan como:
 Conjunto coordinados, orientados hacia objetivos definidos.
 Definen sus medios a través de una estructura de roles que les permite ser eficaces.
 La organización representa una unidad social delimitada con unos objetivos definidos en campos
de la vida social.
 La organización presenta un sistema autónomo por sus reglas propias.

Campo 40
Organizativo
 Definición de la organización:

“La organización se presenta de entrada como un FRAGMENTO de la institución que se manifiesta en un

marco determinado; se define como un sistema de acción coordinada hacia objetivos explícitos. A su vez
revela una estructura de posiciones consideradas como esenciales para el logro de unos objetivos; así un
banco, una asociación son organizaciones en cuanto que constituyen unos sistema sociales definidos. Por
otro lado, designa las conductas sociales que se ejercen en el interior de esas estructuras, la fijación de
objetivos son otros tantos elementos que determinan una manera de comportarse en el trabajo”.
UNA ORGANIZACIÓN ES UNA UNIDAD SOCIALMENTE INSTITUIDA QUE REALIZA UN CONJUNTO
DE ACTIVIDADES A TRAVÉS DE UN SISTEMA DE MEDIOS ORIENTADOS HACIA OBJETIVOS
DEFINIDOS.

Dimensiones
Organizativas
Toda organización engloba ciertos aspectos:
1) Un sistema de actividades: toda organización se caracteriza por la división de tareas.
2) Una estructura de interdependencia: una organización es un sistema que reúne a unos
individuos cuyos objetivos, preferencias y valores son rara vez los mismos de la empresa, además
se hallan distribuidos en el interior de una pirámide que les separa, al tiempo que les obliga a
comunicarse entre ellos. Se puede captar la realidad de la interdependencia a través de 3 aspectos
distintos:
A_ Coexistencia e interacción entre grupos diferentes: la organización es una coexistencia de grupos
diferentes, pero interdependientes. Por ejemplo: los equipos de trabajo funcionan en interacciones
concretas que deben seguir un cierto número de prescripciones.
B_ Distribución de roles: en la organización, el destino de una tarea viene acompañado de la definición de
un rol, es decir, de una posición formal que crea expectativas por parte de los demás. En la organización
los roles suelen tener una fuerte dimensión programada. Esta puede conducir a situaciones más o menos
conflictivas creadas por los aspectos apremiantes de la tarea y de la situación.
C_ Grados de interdependencia: el sistema de interdependencia interviene como un factor del
funcionamiento organizativo en la medida en que los individuos están vinculados a la organización, según
la naturaleza de su estado de dependencia de ella.
Se manifiesta por la existencia de niveles jerárquicos variados
Una
estructura de a los cuales se hayan ligada la noción de abanico de
autoridad subordinación que designa el número de subordinados
dependientes de un mismo nivel jerárquico.
La estructura de autoridad interviene a través de los procesos de decisión y del nivel de la jerarquía en que
se adoptan.

Un sistema
de control Es un sistema de elementos que permiten regular el
Funcionamiento de una organización; se basa en mecanismos más o menos
sofisticados que hacen posible evaluar en qué medida han sido realizados los objetivos fijados. Son
definidos los sistemas de controla a partir de un conjunto de criterios cuya precisión y claridad se supone
que han de facilitar las operaciones.

41
ETZIONI distingue 3 categorías de control en las organizaciones:
1) Controles basados en medios físicos.
2) Controles basados en medios materiales.
3) Controles basados en medios simbólicos.
Concepción Mecanicista.
Concepciones Concepción Humanista.
teóricas de la
organización Concepción Administrativa.
Concepción Estratégica.
1: CONCEPCIÓN MECANICISTA: la primera teoria de la organización nacio del proyecto de
racionalizacion del trabajo de Taylor. El TAYLORISMO define un modo de organización del trabajo que
busca una correspondecia optima entre unas tareas que hay que realizar y las capacidades de un
individuo. Una organización se distribuye asi:
 EN LOS QUE PIENSA, que son los dirigentes, que elaboran tareas y definen las normas.
 EN LO QUE EJECUTAN, que son los ejecutantes que efectúan el trabajo tal como ha sido
concebido para ellos, no se les pide que reflexionen sobre su propio trabajo.
Esta visión se inspira en una visión mecanicista: donde la organización es más eficaz cuanto más
minuciosamente este recortado su funcionamiento en segmentos especializados, prescriptos desde
lugares de decisión centralizados.
2: CONCEPCIÓN HUMANISTA: tomó forma a través de lo que se llamó “EL MOVIMIENTO DE LAS
RELACIONES HUMANAS”, emanado de la experiencia de Mayo. Mayo mostro que el buen desarrollo del
trabajo estaba determinado por los sentimientos individuales, así como por las normas informales en
acción en un grupo de trabajo. A partir de allí se considera que la ORGANIZACIÓN es un sistema social y
relacional en donde el factor humano va a crear un clima de trabajo más o menos favorable.
3: CONCEPCIÓN ADMINISTRATIVA: la organización se halla representada como una disposición
estática de unidades, de las que “BUROCRACIA” es el modelo por excelencia. La primera reflexión sobre
el funcionamiento burocrático de las organizaciones fue elaborada por MAX WEBER, quien sostiene que
las cualidades propias del individuo desaparecen ante la necesidad de adoptar un “COMPORTAMIENTO
ADMINISTRATIVO EXIGIDO POR LA ORGANIZACIÓN”. Aquí las relaciones están reglamentadas y
formalizadas.
Esta concepción está basada en el hecho de que un buen funcionamiento no debe intervenir la expresión
de los sentimientos personales de los individuos con relación a los demás, ya que se la considera como
una perturbación.
4: CONCEPCIÓN ESTRATÉGICA: considera a la organización como un constructor social, enfrentando
con un entorno al que debe adaptarse y enfrentada con sus miembros, a los cuales tiene también que
adaptarse y quienes a su vez deben adaptarse a la organización.
El funcionamiento de la organización: se apoya así en la negociación de distintos intereses coexistentes.
En esta concepción la organización es captada a partir de un entendimiento del poder definido como juego
de relaciones. Este carácter relacional del poder muestra que la organización en su conjunto funciona
como un sistema de relaciones de poder que ponen de relieve a la vez el carácter desigual en el que los
individuos son situados en su relación con el poder y su capacidad de intervenir en éste.
Esta concepción se desmarca de una visión DETERMINISTA de las relaciones y del funcionamiento
organizativo y presenta la organización como sistema de ajustes permanentes.
En ese sentido se puede considerar que se trata de un enfoque estratégico en la medida en que
proporciona a los actores una dosis de libertad en la prosecución de sus propios objetivos y por otro,
redefine la organización a partir de las relaciones de poder que se viven en su seno.

El 42
comportamiento
organizativo
 Designa el conjunto de conductas adoptadas por
Los individuos en el interior de una organización.

1. Motivación y comportamiento: en términos generales es definida para denominar el conjunto de las

fuerzas internas y de las tendencias que impulsan al ser humano a actuar en un sentido definido.
2. Satisfacción en el trabajo: la satisfacción define la reacción del individuo en la organización en
cuanto su comportamiento encuentra unas respuestas apropiadas en la situación.
3. Expectativas: designa el hecho de que lo motiva al individuo a actuar que es la idea que tiene sobre
la posibilidad de triunfar en una acción o en un proyecto. Se trata de un proceso por el que el
individuo adopta ciertas conductas en vez de otras, con objeto de alcanzar unos resultados
deseados. Esta es la teoría de la “expectativa” que ha tenido en cuenta lo esperado por los
individuos en la organización.

Toda organización en cuanto conjunto estructurado de

relaciones de interdependencia y de disposición de roles y de

La dinámica roles y de actividades, produce una dinámica especifica que

organizativa será analizada en varias direcciones: ESTRUCTURA – EL
CLIMA – LOS CONFLICTOS – Y LA CULTURA
ORGANIZATIVA.

 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA:
-Estructura Formal: se revela en un esquema de comunicación que aparece como una corriente
uniformada de la información en cuanto medio de coordinación. Se hace fundamentalmente visible a
través de la estructura de autoridad. Esta se haya compuesta de un conjunto de poderes legítimos ligados
a la posición, determinada por la jerarquía y empleada para el buen funcionamiento de la organización.
-Estructura Informal: según Reitz distingue 3 tipos de estructuras informales:
a) Una estructura informal horizontal: está compuesta por miembros de una misma categoría en la
organización.
b) Una estructura vertical: está integrada por miembros situados en niveles diferentes de la estructura
jerárquica.
c) Una estructura mixta: está constituida por miembros de status distintos y procedentes de diversas
posiciones de la organización.
Estas estructuras se desarrollan para disminuir la pesadez administrativa.

 CLIMA ORGANIZACIONAL: se refiere a unas características del funcionamiento de la organización

que van ligadas a la percepción de sus miembros quienes las evalúan con relación a la definición
que hacen de la situación en la que se encuentran. El clima es así el resultado de la evaluación. El
clima organizativo puede ser así definido como el conjunto de las características objetivas y
relativamente permanentes de la organización descrita por sus miembros, según las prescripciones
que ellos tienen.

CLIMA Y RENDIMIENTO CLIMA Y SATISFACCIÓN

El impacto sobre el rendimiento ha sido Numerosas investigaciones han demostrado la
estudiado por Litwin y Stringer: se trata de una relación existente entre el clima organizativo y la
situación experimental creada en torno a 3 tipos satisfacción con el trabajo. Revelan el hecho de
43
 de empresas cuya tarea era la concepción, la
construcción y la venta de modelos reducidos, a
partir de un juego de Meccano:
En el grupo 1: un clima burocrático y autoritario,
insistiendo en los reglamentos, el orden, las
comunicaciones formales y la disciplina.
En el grupo 2: un clima democrático que
mostrase la importancia de la cooperación, del
espíritu del equipo.
En el grupo 3: un clima de excelencia
estimulaba la creatividad, la innovación y el
rendimiento elevado.
Los resultados revelaron que era el grupo en
donde existía un clima de excelencia el que
obtenía los mejores rendimientos, aquel donde
existía un clima democrático era también el que
tenía los miembros más satisfechos.
que la “Realidad objetiva” de la organización
compuesta de su estructura, de su tecnología,
etc., está determinada por la percepción que
tienen sus miembros, es decir, por la evaluación
que hacen de ese clima en función de sus
expectativas y deseos.
El clima organizativo resulta de un filtrado
sociocognitivo que informa sobre el
funcionamiento de la organización en cuanto
que manifiesta los grados de satisfacción, la
naturaleza de las relaciones y la definición.

 CONFLICTO ORGANIZATIVO: el conflicto debe ser situado en el contexto organizativo, como un

proceso resultante de la estructura misma de la organización y de las diferenciaciones que
produce, a partir de una distribución desigual de las posiciones ocupadas por los individuos. Todo
conflicto se desarrolla en el tiempo en función de una cadena de episodios, cada una de las cuales
está integrado por una sucesión de fases distintas:
-Establecimiento del conflicto: basado en la percepción de la frustración creada por una de las entidades
sobre otra, esta frustración puede manifestarse a través de insultos, por la violación de normas, etc.
-Representación de la situación conflictiva por parte de las entidades: este se apoya en dos criterios
esenciales:
o La manera en que cada persona comprende el objeto del conflicto.
o Y la forma en que cada uno representa los desenlaces probables y las consecuencias.

-La relación conflictiva propiamente dicha: pone en relieve 5 tipos de orientación del comportamiento,
según la conducta de cada cual este orientada por el deseo de satisfacer sus propias aspiraciones y/o las
del otro.
1. La orientación competitiva, basada en la dominación.
2. La orientación cooperadora, basada en la colaboración.
3. La orientación transaccional, basada en el compromiso.
4. La orientación consensual, basada en el apaciguamiento.
5. La orientación distante, basada en la indiferencia y evitación.
-Interacción entre las dos identidades: presenta dos dimensiones:
1. Una dimensión integradora: que es la cantidad total de satisfacciones de los dos protagonistas.
2. Una dimensión distributiva: que es el modo de reparte de esa satisfacción.
El conflicto se presenta como una realidad estructural del funcionamiento organizativo, que concierne tanto
a las relaciones entre individuos como a las relaciones entre grupos y servicios pero hay que referirnos
siempre a la estructura organizativa en la que se produce.

 CULTURA ORGANIZATIVA: representa el último aspecto de la dinámica social de la organización.

La cultura organizativa define de manera amplia el conjunto de los valores, creencias, ideologías
que existen en las organizaciones y que traducen una modalidad de su funcionamiento en términos
simbólico.
Gregorio F. Baremblit.

44
 COMPENDIO DEL ANÁLISIS INSTITUCIONAL Y OTRAS CORRIENTES. TEORÍA Y PRÁCTICA –
CAPITULO 1.
El autor comienza hablando del movimiento instituyente o institucionalista, el cual es un conjunto de
escuelas, un abanico de tendencias, una serie de experiencias. No existe ninguna escuela, tendencia o
autor, que pueda decir que encarna plenamente el movimiento.
Nuestra civilización (socius), nuestro tiempo (epos), nuestros valores (ethos), nuestros afectos
(pathos), nuestra razón (logos), además de caracterizarse por su diversidad y gran complejidad, se suma a
la persistencia de todos los modos civilizatorios anteriores, que subsisten en el presente en proporciones
variables. Por otra parte, es importante destacar que la producción del saber, y de la tecnología que se
produce con aplicación, provocó, en estos dos últimos siglos, una transformación mayor que la que la
“humanidad” había experimentado en los últimos dos mil años.
Para el institucionalismo, es indispensable comprender que cada paso, cada momento, cada
proceso de producción, experimentación, demostración, corroboración, verificación, prueba, aplicación,
realización, etc., de esos conocimientos, sus instrumentos y productos están profundamente influenciado
por la naturaleza, el funcionamiento y la distribución del poder, la riqueza y el prestigio que es propio de
nuestra civilización. Es decir, estos ideales de la cientificidad y de la tecnoindustria son totalmente
relativos. Eso hace que los productores y aplicadores de los conocimientos de toda índole estén
prevalentemente al servicio de las fuerzas, segmento y entidades sociales, propietarios y poseedores del
poder de la riqueza y del prestigio. Esas entidades son en la actualidad principalmente el capital:
financiero, industrial y agropecuario, el comercial, el estado y los gobiernos que lo ocupan. Ese segundo
nivel encontramos esos privilegios en la iglesia, los sistemas educacionales, de salud, de deporte, de
diversión, en la familia, etc.
Las comunidades humanas en el curso de su existencia han ido produciendo conocimientos. Tales
conocimientos y sus usos por lo general infundados teóricamente y a menudo basado en mitos, ritos
tradiciones, costumbres, etc., son equivocados e ineficientes. Sin embargo, en muchos otros aspectos son
todavía desconocidos para nuestra ciencia así como válido y eficaz apenas para sus propias sociedades;
estas comunidades se han valido de los mismos para sobrevivir y a menudo, mejor que nosotros.
Es importante señalar que esa subordinación a intereses de clase, jerarquía, valores, etc., no
siempre es desempeñada con conocimiento de sus reales móviles y consecuencias. No es invariable que
exista una intención deliberada en el sentido del empleo del saber y el quehacer de técnicos y burócratas
en la dirección de favorecer diversas formas de explotación, dominación y mistificación. Cómo lo han
estudiado muchos institucionalistas, cuanto más sofisticado y complejo es el saber y la función de los
especialistas habitualmente menos saben acerca de sí mismo y del sentido real de la función que
desempeñan. O bien ese saber no les preocupa porque están tan seguros de la verdad o de la utilidad de
sus funciones que no les interesa otro tipo de cuestionamiento de las mismas, o bien el saber que tienen al
respeto está producido a su vez por el especialista que los generan con los mismos supuestos, métodos y
limitaciones.
A ese compromiso, sabido o desconocido pero en general ha asumido, el institucionalismo le
denomina implicación, que es propio de todo ciudadano, y su análisis y entendimiento.
Esa problemática de las necesidades populares es abordada por el institucionalismo empleando
una serie de conceptos:
Uno de ellos se denomina demanda: con la modulación de las demandas los Gobiernos, Las
Empresa y todos los otros centros de supremacía acostumbran a responder a las demandas como
expresión de deseos y necesidades válida y aún legítima con una caracterización de lo que el
institucionalismo llama el “Horizonte de lo Posible”. Para ilustrar mejor se trata de la célebre frase del tipo
de "a nosotros nos gustaría mucho darle lo que exigen, pero no podemos, no hay lo suficiente para todos,
estamos en un momento de crisis etc., etc.". En rigor, un estudio profundo y detenido siempre acaba por
demostrar que no falta nada, pero que el problema consiste en cómo lo necesario es producido y
distribuido.

45
 Las comunidades pierden así su saber acerca de lo que necesitan, quieren y solicitan, los modos
en que pueden organizarse para conseguirlo y las razones y causas que impiden que se ha hecho así. No
consiguen plantear adecuadamente su problema y por lo tanto no logran evaluar adecuadamente sus
potencialidades y limitaciones para resolverlo.
La cuestión se torna un poco más complicada todavía porque hay autores que sostienen que en
cada modo de producción de bienes materiales y servicios, en cada régimen político y en cada sistema de
producción de sujetos y de representaciones, de deseos y demandas, ya no existe ninguna necesidad
"verdadera", ningún deseo "adecuado" y ninguna demanda "espontanea". Sólo existen las que son
producidas por la lógica, la ética, la estética y la comunicación de los que explotan, domina y mistifican en
esa Formación. Lo cierto en cada formación, sólo puede surgir de una alianza entre los especialistas
libertarios y solidarios y las comunidades populares dispuestas en ese sentido. Sólo del análisis efectuado
por esa Alianza puede surgir una auténtica idea de lo que se precisa, un deseo adecuado a esas
necesidades, y una demanda propiamente expresiva de esas necesidades y deseos. Ese esclarecimiento
no puede si no incluir una evaluación correcta de lo que las poblaciones podrían producir para sí misma si
realizan sus potencialidades y si tuviesen noción de sus límites. Igualmente, ese análisis y sus
consecuencias organizativas y de acción, debería contar con una evaluación de en qué medida las fuerzas
explotadoras, dominadoras y mistificadoras y la servicialidad de los especialistas a las mismas, acumulan
y no concentran potencialidades que no permiten a los colectivos exigir Y obtener o producir lo que
necesitan. Según cierta terminología se dice que el capital el trabajo muerto, así como el poder es potencia
Igualmente muerta.
Se pueden enunciar 2 objetivos básicos del institucionalismo, uno de ellos es el autoanálisis, el
otro la autogestión.
El autoanálisis consiste en el trabajo de investigación y de comprensión que las comunidades
mismas, como protagonista de sus necesidades, deseos, intereses y demandas, potencialidades y límites,
pueden hacer, en forma continuada, para adquirir, pero también para inventar un pensamiento y
conocimiento, producidos con su propio "método" y con su propio léxico. Ese autoanálisis le permite
concebir, planificar, gestar y realizar su existencia, según su propio entendimiento de lo que es la libertad,
solidaridad y fraternidad, es decir, sus propios valores.
Las comunidades consiguen evitar que llegue alguien de arriba o de afuera que les venga a
inculcar cómo deben vivir; qué son capaces y no son capaces de hacer; cuáles son sus necesidades,
deseos, demandas, y sus derechos de formularlas en su lenguaje propio; qué pueden conseguir y qué no
pueden.
Este proceso de autoanálisis de las comunidades, es simultáneo al de autoorganización o
autogestión, a través del cual, la comunidad se institucionaliza, se organiza, se establece, etc., para
conseguir los recursos necesarios y construir los dispositivos apropiados que precisan para la construcción
y continua mejora de su vida. En la medida en que esa organización es consecuencia, del conocimiento y
comprensión dada por el autoanálisis, cada una de esos procesos alimenta y complementa al otro de
manera incesante. Este funcionamiento sirve para detectar toda tendencia, en el colectivo en cuestión, a la
concentración del poder, de los bienes, del conocimiento y del prestigio; y para corregirlos en cada
momento y en cada actividad que se desarrolla colectivamente.
El autoanálisis y la autogestión, no implica necesariamente que los colectivos en cuestión tengan
que prescindir por completo de las contribuciones y la colaboración de los especialistas. Ellos y sus
disciplinas han generado si disponen de conocimientos importantes, productivos y no alineados. Pero tanto
las disciplinas, su ética, su lógica, sus teorías, métodos y técnicas, así como el modo en que influye sobre
los especialistas el organismo al que pertenece deben ser también continuamente analizados, criticados y
expurgados. Los experts que se disponen a colaborar con los colectivos autoanalíticos y autogestionarios,
también deben ejercer de modo continuo, ayudándose mutuamente con las comunidades, un autoanálisis
de su implicación, Estableciendo con las mismas una relación de igualdad y privilegiando los objetivos y la
forma de vida elegidos por ese colectivo. Para poder efectuar es autocrítica, reorganización, reformulación
de sus recursos y procedimientos, los especialistas no pueden hacerlo en las torres de marfil, Nilo
laboratorio de las universidades o de las cúpulas del Estado o de la Empresa. Ellos tienen que entrar en
contacto directo con los colectivos que se están auto analizando y auto gestando para incorporarse, ya sea
46
de manera provisoria o duradera, a ese proceso con un estatuto muy diferente al que habitualmente
tenían. Su nuevo estatuto debe resultar de una crítica de las posiciones, puestos, jerarquías que los
experts burócratas tienen dentro de los aparatos, estatales o empresariales, nacionales o transnacionales.
Ellos tienen que reformular su condición profesional, su saber específico y deberán hacerlo mediante un
trabajo conjunto y desde una posición de horizontalidad, como todos los miembros de esa comunidad lo
hacen. Eso puede limitarse aportes circunstanciales, puntuales y pasajeros referentes de un problema en
particular, pero también podrá abrir la perspectiva de que la comunidad, durante su autoorganización,
incorpore a los experts que así lo deseen, dándoles un lugar en su propio seno.
La práctica del autoanálisis y de la autogestión es inmanentes al modo de vida y a la vida misma de
las comunidades, exigen instrumentos peculiares para ser practicada. Precisa de dispositivos apropiados,
los cuales, Aunque Generalmente tienen un alto grado de singularidad, según el tipo de comunidad que los
inventa o adopta, muy a menudo consisten en grupos de discusión y de deliberación continuadas, en
asambleas periódicas, en observaciones in situ, sobre los proceso de convivencia, descanso, trabajo,
educación, etc. No obstante, la invención de dispositivos singulares de cada comunidad es de enorme
importancia, porque es un indicador de que el autoanálisis y la autogestión han conseguido incentivar la
potencia creativa de esos colectivos.
Las experiencias autoanalíticas y autogestionarias realizadas en el mundo entero, han producido y
producen conocimientos y es sabido que todo saber implica un poder. En tal sentido, es exactamente la
colectivización de ese poder lo que el autoanálisis la autogestión intenta conseguir constantemente. En la
distribución de ese saber y de ese poder existen elementos esenciales que son compartidos por todos el
colectivo. Cuando ese poder y ese saber es circunstancialmente delegado a un representante apto en
especial para esa función, quien tiene una autonomía relativa que depende del Poder del colectivo y del
cumplimiento de la misión que ese poder indicó. Cuando el representante es un especialista o cuando es
un experts quien tiene un papel importante en una deliberación y decisión interna, la colaboración y la
decisión garantiza que los conocimientos y la autoridad del experts sean asimilados para un
funcionamiento cada vez más singularmente democrático del colectivo y de sus especialistas. Eso asegura
que los especialistas sean verdaderamente especiales producidos por un colectivo que delega en ellos les
presión de su voluntad y de sus capacidades. El colectivo conserva un saber básico acerca de su
inspiración, su campo y su funcionamiento, que le permite jugar cuando un especialista está ejercitando, a
través de su saber, adquirido en organizaciones heterogestionarias, algún poder con un sentido
instituyente organizante, o cuando, por el contrario, lo está ejerciendo al servicio de intereses
individualista, autocentrados, etc.
Un ejemplo típico es lo que ocurre la medicina, Quién conoce la situación de la salud en Argentina
sabe que nuestro país no necesita de forma prioritaria de especialistas y equipamiento sofisticado en
exclusiva destinado a la estética. Lo que el país necesita es una red de cuidado que no comienza ni acaba
en el campo definido por la medicina. Los problemas prioritarios que menudo tienen efectos patológicos
tienen causas relacionadas con la hipoalimentacion, con el saneamiento básico, con las condiciones
habitacionales, con la contaminación del agua, del aire, de la Tierra, Con la falta de un énfasis preventivo y
educacional en todas las actividades médicas, con la violencia urbana, con el trabajo o la desocupación,
etc., etc. Todos los experts saben eso, lo cual no impide que varios Centro Médico se enorgullezcan de
tener equipamientos qué sirven a un número muy limitado de casos que padecen de enfermedades no
demasiado peligrosas para el bienestar y la vida que afectan, por ejemplo, al 0,5% de la población. Ocurre
que el pueblo no puede cuestionar efectivamente esa orientación médica porque lo primero que se le
responde es que no saben de qué hablan, o que no es posible, por falta de recursos, hacer lo que la
mayoría requiere para esas cuestiones. Las organizaciones médicas se quejan de que la demanda, en
materia de servicio de salud infinita y en cierta forma tiene razón. La medicalización la psicologización de
los problemas de la miseria, de la pobreza, del desempleo, de la marginación, exclusión, desinserción,
delincuencia, etc., de enormes sectores de la población, no pueden ser tratados ni exclusiva ni
prioritariamente como problemas médicos.
La gran variedad interna del Movimiento Instituyente reconoce una Génesis Histórica y una
Génesis Conceptual.

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 La primera consiste en la historia de todas las tentativas que existieron mundialmente de
organización autogestionaria y auto analítica. Es historia demuestra que siempre ha existido, existen
actualmente y existirán siempre experiencias de ese tipo de democracia directa. El estudio de esa Génesis
histórica demuestra que, durante muchos siglos, estos ensayos han tenido un éxito muy variado, y han
existido sin necesidad de la contribución de ningún expert, incluidos los experts en autoanálisis y
autogestión. El Movimiento Instituyente es algo así como el resultado de las enseñanzas de esas
experiencias, combinadas con las contribuciones afines y compatibles de diversas ciencias. Nosotros, los
experts, médicos, ingenieros, abogados, psicólogos, comunicólogos, sociólogos, tenemos mucho que
aprender y hemos aprendido mucho de esas experiencias históricas. Sobre todo hemos aprendido que las
realizaciones de la Utopía Activa existen y subsisten, y que podemos colaborar con su desarrollo
estudiando la experiencias históricas que existieron, así como las que están funcionando en la actualidad,
procesándose con grandes dificultades, aunque existiendo con o sin nuestra participación.
Por otra parte, mencionamos la génesis conceptual. Ésta Se refiere al campo de las ideas,
conceptos, estrategias, tácticas y técnicas que se han ido produciendo históricamente, Y qué sirven al
conocimiento necesario para fundar y desarrollar nuevas experiencias autoanalíticas y autogestionarias.
Esos recursos teóricos han sido producidos por pensadores o por experts de diferentes disciplinas, pero
en gran proporción, por los protagonistas mismos de las experiencias autoanalíticas y autogestionarias.
Como conclusión los lectores comprenderán que los procesos de democracia directa, de
autoanálisis y de autogestión se dan en condiciones muy desfavorables, severamente contraproducente.
Porque? Obviamente porque los colectivos en cuestión no son dueños del saber, ni de la riqueza, ni de
todo el espectro de recursos que son de propiedad Estatal o privada y sirven a los intereses de las
entidades, clases y otros segmentos sociales dominantes. Así la obtención de los componentes y el
alcance de los principales objetivos, pasó por grave impedimentos que van desde carencias de toda
naturaleza hasta el sufrimiento de diversas formas de represión que llegan hasta la muerte.
Importante destacar que los objetivos de la autogestión y del autoanálisis, Por una parte no siempre
son realizables, y en determinadas coyunturas puede ser una elección desfavorable. En segundo lugar es
preciso recordar que la autogestión y el autoanálisis como fines y medios, Nunca llegan a una perfección
definitiva. No existe tentativa de ese tipo que no se geste, en alguna proporción, en base al ensayo, error,
acierto, rectificación y así sucesivamente. No tienen garantías contra el fracaso. Pero eso no significa que
no sean posible o inventables. Esta afirmación es importante en el sentido de que las variadas tendencias
que componen el Movimiento Instituyente se distinguen entre sí por las teorías, los métodos, estrategias,
etc., con las que procuran obtener los objetivos esenciales, y también por el grado de obtención con los
que se conforman. El autor quiere decir que existen corrientes "maximalistas" que buscan la instalación
plena de la autogestión y el autoanálisis. Hay otra que se satisfacen con la introducción relativa de algunos
mecanismos, espacio sistemas autogestionarios. O sea: en el Movimiento Instituyente, como en la política
en general, existen corrientes reformistas y la hay Ultra revolucionaria. De cualquier manera, nada de eso
impide que las agrupamos en torno de esos dos objetivos e instrumentos. Eso es lo que diferencia las
experiencias instituyente de la enorme mayoría de las propuestas políticas, tanto de las revolucionarias o
autoritarias, como de las de la socialdemocracia. Probablemente la tendencia política tradicional que más
se aproxima al Movimiento Instituyente, y con la cual el Institucionalismo está en cierta deuda teórica y
ético-política, son ciertas orientaciones del Anarquismo.
Preguntas frecuentes de este capítulo:
1- ¿Por qué el Institucionalismo es un Movimiento y no una ciencia, una disciplina, una tecnología
o una propuesta política convencional?
2- ¿Qué ocurrió con el saber y el saber hacer que las comunidades populares, especialmente las
primitivas, o bien los pueblos y grupos legos en general, produjeron y acumularon durante su
experiencia de vida?
3- ¿Qué significado "división social y técnica del trabajo y del saber" y por qué se dice que las
ciencias y disciplinas y sus experts están, en general, al servicio de las entidades y clases
dominantes?

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 4- ¿Existen "necesidades básicas naturales" cuya satisfacción es demandada por las poblaciones,
o es la oferta de bienes y servicios lo que produce ciertas necesidades y deseos (y excluyen
otros) y modula así las demandas?
5- ¿Qué significa Autoanálisis y Autogestión, Utopía Activa, Democracia Directa y Movimiento
Instituyente?
CAPITULO 2.
Para algunas corrientes de institucionalismo, las sociedades funcionan como REDES DE
INSTITUCIONES, organizaciones, etc. Nos centraremos en esta teoría.
¿CÓMO DEFINIR A LAS INSTITUCIONES? Las instituciones son árboles de decisión, es
decir, una serie de prescripciones, prohibiciones y de opciones indiferentes que guían la vida social, de
manera consciente o no.
Estas prescripciones son al mismo tiempo: lógicas, éticas y estéticas. Es decir, que se plantean de
acuerdo con valores que definen lo que es verdadero o falso, lo que es justo o injusto, para las sociedades
en cuestión. Estas prescripciones y decisiones adquieren modalidades específicas, políticas, económicas,
culturales, etc., en cada campo de la vida social.
Las leyes, en general están escritas y las normas a menudo también. Pero una institución no exige
necesariamente estar escrita. La misma puede ser: oral, pintada, marcada en los cuerpos o implícita en los
comportamientos.
¿CÓMO FUNCIONAN LAS INSTITUCIONES?
 Regulando una actividad social humana.
 Prescribiendo lo que debe ser.
 Proscribiendo lo que no debe ser.
 Delimitando lo que es indiferente o no interesa a esa institución.
Las instituciones son varias, según los diversos campos de la actividad social que regulen. Es posible
enumerar una serie de instituciones que parecen ordenar todas, o casi todas las sociedades conocidas.
Ejemplo: las instituciones de las relaciones de parentesco, las del lenguaje, las del trabajo, las del género
o de la sexualidad, las de la justicia, las del comercio, estas no son las únicas. Para todas ellas las
instituciones tienen un aspecto ostensivo (ostentar, explicito, formal) y otro implícito.
En un plano formal: una sociedad no es más que un tejido de instituciones que se interpenetran y se
articulan entre sí para regular la producción, la reproducción y antiproducción de la vida humana entre sus
miembros. Así entendidas las instituciones son entidades abstractas, por más que puedan estar
registradas en escritos o conservada en tradiciones.
Para tener vigencia, para cumplir su función de regulación de la vida humana las INSTITUCIONES tienen
que MATERIALIZARSE. ¿En qué se materializan? En dispositivos concretos, que son las
ORGANIZACIONES.
LAS ORGANIZACIONES
Son formas materiales muy variadas que comprenden desde un complejo organización como un
MINISTERIO de Educación, Justicia, Trabajo, etc., sus organismos de relación con los gobiernos
provinciales, municipales, etc.
Las organizaciones a su vez se componen de grandes y hasta pequeños ESTABLECIMIENTOS.
Las instituciones no tendrían existencia real, sino a través de las organizaciones. Pero las
organizaciones, no tendrían vigencias, objetivos, ni dirección sino estuviesen informadas, como
están por las instituciones.
Una organización está compuesta por unidades menores. Estos son de naturalezas muy diversas,
hay algunas que son muy características, por ejemplo, los establecimientos, como los bancos, las
escuelas, los conventos, una fábrica, etc.
Es un conjunto de ESTABLECIMIENTOS lo que integra una ORGANIZACIÓN.

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 Los establecimientos incluyen dispositivos técnicos, como por ejemplo, maquinarias, instalaciones,
archivos, etc., todo eso recibe el nombre de “EQUIPAMIENTOS”.
INSTITUCIÓN – ORGANIZACIÓN – ESTABLECIMIENTO – EQUIPAMIENTO

Solo adquiere dinamismo a través de los agentes que desempeñan las funciones correspondientes. Nada
de eso se moviliza y opera, sino a través de la actividad de los agentes.
LOS AGENTES: son seres humanos, individuales o colectivos que constituyen los soportes y los
protagonistas de todo ese arsenal de instituciones, organizaciones, establecimientos y equipamientos. Los
agentes protagonizan prácticas que pueden ser:
 Verbales.
 Corporales.
 De acción. Pero es en las acciones concretas que todo ese conjunto concluye por operar
 Teóricas. transformaciones en la realidad.
 Etc.
En la institución se pueden distinguir 3 vertientes o procesos y resultados importantes:
 INSTITUYENTE: lo que se puede presenciar o protagonizar son grandes momentos históricos de
revolución o de transformación radicar de una institución, a esos grandes momentos institucionales,
que son resultantes de fuerzas que tienden a instaurar o transformar las instituciones se
denominan instituyente.
 INSTITUIDO: este gran momento inicial y su continuación en el proceso constante de
transformación mencionado, tiene un producto, que genera un resultado y este es lo instituido, es el
efecto de la actividad instituyente.
 INSTITUCIONALIZACIÓN: el movimiento constante según el cual lo instituyente va creando o
modificando una institución y se denomina institucionalización.
En consecuencia es posible decir que lo INSTITUYENTE es una fuerza o una potencia productora de
instituciones; lo INSTITUIDO es un resultado del trabajo de esa fuerza, y el proceso de
INSTITUCIONALIZACIÓN es el movimiento según el cual lo instituyente genera y transforma lo instituido.
Lo instituyente y el proceso de institucionalización implican una característica móvil y dinámica, mientras lo
instituido transmite una impresión estable, estática y opera en ciertas resistencias a la transformación. Por
una parte es importante que así sea. Lo instituido cumple una función de referente para todas las prácticas
y actividades humanas. Una variación exageradamente rápida de lo instituido crea un estado próximo a lo
que los sociólogos llaman anomia, o sea, de falta o de ausencia de instituidos. Pero como el autor insiste,
la vida es un proceso de incesante variación, y es preciso que las instituciones a nivel de cada uno de sus
procesos y resultados acompañe con sus cambios el ritmo de la existencia social.
También es verdad que cuando los instituidos tienen esa tendencia a la resistencia al cambio, una
disposición a la permanencia que se podría denominar como de perseverancia en su ser. Cuando esta se
exacerba, se cae en lo que políticamente se acostumbra a denominar como “conservadorismo”.
Por lo contrario, lo instituyente visto desde lo instituido acostumbra a ser considerado como peligroso,
confusionante, etc., y visto desde ciertas tendencias lo instituyente carecería por completo de sentido sino
se materializase en instituidos. Por otro lado, los instituidos no serían operantes sino estuviesen
permanentemente abiertos a la potencia instituyente lo mismo ocurre a nivel
ORGANIZACIONAL.
Existe lo Organizante.
Organizado.
El proceso de organización.

50
Hay una fuerza incesantemente crítica tendiente a la fundación y a la mejora de las organizaciones, y otra,
lo organizado que se puede ilustrar con el estatuto, el organigrama y el flujograma de las organizaciones.
Lo importante es saber que la vida social es entendida como un proceso de incesante transformación, de
tender, ser conducida, al mayor cuidado del bienestar, de la salud, de la creatividad, etc., para todos los
miembros de la comunidad.
Esto se torna posible cuando la vida social es regulada por instituciones y organizaciones en las cuales,
esa relación entre realidad, instituyentes, organizantes y los procesos de institucionalización; y
organización y los instituidos organizados se mantengan siempre fluida y armónica.

Otra forma de abordar estas cuestiones consiste en afirmar que en todas las INSTITUCIONES,
ORGANIZACIONES y ESTABLECIMIENTOS, existen FUNCIONES y FUNCIONAMIENTOS.

LAS FUNCIONES: asumidas por los instituidos, organizados, etc., son orientaciones y acciones que
regular, constituyen y operan en la sociedad tal como se encuentra, es decir, en el estadio que han
alcanzado. Esto implica que las funciones, al mismo tiempo que son producto de la actividad instituyente
organizante que es siempre incentivo – revolucionaria, aportan a la permanencia de determinadas
características que son indeseables para los segmentos sociales que proponen y sustentan
transformaciones mayores de acuerdo con sus respectivas Utopías Activadas.
LOS FUNCIONAMIENTOS: asumidas por los instituyentes organizantes, tiene como característica
esencial su funcionamiento: este opera produciendo, inventando, revolucionando transformaciones en los
instituidos organizado de acuerdo con la Utopía Activa de justicia, igualdad, fraternidad y propiedad
colectiva de los bienes y servicios. Ese es su funcionamiento, que no se detiene nunca.
Para poder entender esta terminología es preciso saber que en todas las civilizaciones y conjuntos
humanos existen fuerzas y tendencias productivas, reproductivas y antiproductivas.

 Las fuerzas productivas: son contrarias a toda forma de explotación y dominación del hombre por el
hombre. Son esencialmente transformadoras y revolucionadoras, ese es su funcionamiento.
 Las fuerzas reproductivas: tienden a que todo permanezca como esta.
 Las fuerzas antiproductivas: consiste en destruir las virtualidades y posibilidades de las fuerzas
instituyentes organizantes, impidiendo su funcionamiento, esa es su función.
Concluyendo sostiene que los instituyentes organizantes, instituidos organizados, que integran una
sociedad no actúan por separado, sino potenciándose mutuamente en sus respectivas implicancias. Ese
conjunto constituye la RED O MALLA SOCIAL en lo cual cada uno actúa en el otro, por lo otro, junto con el
otro y también pueden operar los unos contra los otros.
Así también, la interpenetración e integración de los instituidos organizados, reproductivos y
antiproductivos se denominan “atravesamiento”. Entre tanto las fuerzas instituyentes organizantes también
se interpenetran y operan en conjunto, esto es denomina TRANSVERSALIDAD.

Definición de la sociedad según la concepción institucionalista: la sociedad es una red constituida

por la interpenetración de las fuerzas, procesos y entidades reproductivas y antiproductivas cuyas
funciones están al servicio de la explotación, denominación y mistificación (atravesamiento), así
como también está constituida por la interpenetración de las fuerzas, entidades y procesos que
están al servicio de la cooperación de la libertad, de la plena información, o sea, de la producción y
de la transformación afirmativa y activa de la realidad (transversalidad).

POWER POINT DE LA PROFE:

Las Sociedades: Funcionan como redes de Instituciones, Organizaciones.
Las instituciones: son “árboles de decisiones”.
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“Una serie de prescripciones, prohibiciones y de opciones, que guían la vida social de manera consciente
o no”.
Estas prescripciones se plantean de acuerdo con valores que definen lo que es:
• Verdadero o Falso,
• Justo o Injusto;
• Bello o Feo,
• Bueno o Malo, para cada SOCIEDAD.
Distintas formas que toman las instituciones:

Una institución: No exige necesariamente estar escrita, la misma puede ser oral o implícita en los
comportamientos. Por ejemplo: las leyes del faraón o las leyes del trabajo y el comercio.
Las instituciones funcionan: regulando una actividad social humana:
o Pronunciándose valorativamente con respecto a cada una de ellas.
o Prescribiendo lo que debe ser.
o Proscribiendo lo que no debe ser.
o Delimitando lo que es indiferente o no interesa a la institución.

Las instituciones universales:

• SON VARIAS SEGÚN LOS DIVERSOS CAMPOS DE LA ACTIVIDAD SOCIAL QUE REGULEN.
• ORDENAN A TODAS O CASI TODAS, LAS SOCIEDADES CONOCIDAS.
¿Cuáles son?:
• La Institución del Parentesco
• La Institución de la Justicia y el Derecho
• La Institución de la Educación
• La Institución del Trabajo
La lista es abierta y los límites de cada institución se superponen con las otras.
¿COMO SE PODRIAN MATERIALIZAR?
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Parentesco: Familia Nuclear de hoy, Clanes.
Derecho: Leyes, Constitución Nacional.
Educación: Niveles de Educación.
Trabajo: División tareas del trabajo, división por género.
Las Organizaciones y su porqué… Para que las instituciones puedan cumplir su función de regulación de
la vida humana tienen que materializarse en: ORGANIZACIONES.
Instituciones: PRESCRIPCIONES, PROHIBICIONES, VALORES QUE GUIAN LA VIDA SOCIAL.
Organizaciones: REALIZACIONES U OBJETIVACIONES DE LAS INSTITUCIONES; FORMAS QUE
TOMAN LAS INSTITUCIONES. Establecimiento: escuelas, conventos, fabricas; Equipamientos: edificios,
instalaciones, maquinas.
• Las Instituciones no tendrán existencia real, vida propia, sino a través de las Organizaciones.
• Las Organizaciones son sus dispositivos concretos.
Tres vertientes del Proceso de la Institución:
1- PROCESO DE LO INSTITUYENTE:
-Fuerza o potencia productora de Instituciones.
-Relacionada con el orden o conformación de las sociedades y regulación de la vida humana.
-Dinámica y móvil.
Ejemplo: neuropsiquiatricos.
2- PROCESO DE LO INSTITUIDO:
 Es el resultado de la transformación constante de lo instituyente, o los instituyentes.
 Cumple una función de referente para toda práctica y actividad humana
 Transmite una impresión de estabilidad con cierta resistencia a la transformación.
Ejemplo: Aquellos pacientes con padecimientos mentales, clasificados, rotulados y estigmatizados a lo
largo de la historia.
3- PROCESO DE INSTITUCIONALIZACION:
 Es el movimiento, según el cual, lo instituyente genera y transforma lo instituido, lo Instituyente,
crea o modifica la Institución
 Es dinámico y móvil.
Lo anteriormente dicho ocurre también a NIVEL ORGANIZACIONAL:
• Lo organizante.
• Lo organizado.
• El Proceso de Organización.
La sociedad: Es la conformación de los Instituyentes organizantes, instituidos, organizados, que no actúan
por separado, sino potenciándose mutuamente.
Este conjunto, funciona como una RED, o malla social en la cual cada uno, actúa sobre el otro.
Los Instituyentes-Instituidos, Organizantes y Organizados, que constituyen la malla y la RED SOCIAL, no
actúan separadamente, sino en conjunto.

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La interpretación: es una figura que el autor utiliza para hablar de la acción mutua, y la articulación entre:
Instituyentes, Organizantes, Instituidos y Organizados:
o Atravesamiento: su función está al servicio del mantenimiento de los Instituido y Organizado y el
Orden que estos constituyen.
o Transversalidad: La acción de los diversos Instituyentes –Organizantes se Interpenetran para
reforzar su funcionamiento.
Lidia Fernández
EL ANÁLISIS DE LO INSTITUCIONAL EN LA ESCUELA – UNIDAD I
EL CONCEPTO DE INSTITUCIÓN en gran cantidad de obras el término se utiliza a ciertas normas
que expresan valores altamente protegidos en una realidad social determinada. En general tiene que ver
con comportamientos que llegan a formalizarse en leyes escritas o tiene muy fuerte vigencia en la vida
cotidiana. La familia, matrimonio, el intercambio, en este sentido son instituciones.

INSTITUCIÓN
Se utiliza primero como sinónimo de regularidad social, aludiendo a normas y
leyes que representan valores sociales y pautan el comportamiento de los individuos y los grupos, fijando
sus límites.
Ejemplo: en ese sentido son instituciones la norma constitucional que establece la libertad y el derecho de
enseñar y aprender; la ley de escolaridad primaria obligatoria, etc., alrededor de estas normas –
instituciones se genera habitualmente una cantidad importante de producción cultural que las explica y
fundamenta.
Obviamente la penetración y la influencia de estas instituciones en la vida de los individuos y los grupos
varían según el tipo de institución y según la ubicación del sujeto respecto de ellas.
En ese sentido cabe recordar que el individuo actúa siempre dentro de grupos y organizaciones y que ellas
sufren el efecto de dos tipos de regulaciones. Unas provienen de instituciones externas y otras internas.
En segundo lugar, en otras obras el término se reserva para hacer referencias a organizaciones
concretas (una escuela, una fábrica, un hospital) en las que se cumplen ciertas funciones especializadas
con el propósito de concretas las acciones – valores aludidos con la acepción anterior al término.
Institución se utiliza entonces como sinónimo de establecimiento y alude a una organización con función
especializada que cuenta con un espacio propio y un conjunto de personas responsables del cumplimiento
de determinadas tareas reguladas por diferentes sistemas.
En cierto sentido cada tipo de establecimiento configura el momento particular de una norma universal.
Los grupos humanos que conforman la comunidad de un establecimiento hacen una versión singular de
los modelos y las normas generales. Para lograrlo, utilizan como materia prima las instituciones en sus
modelos universales, pero los transforman a través de un proceso en el que van imprimiendo
significaciones, símbolos, normas y valores provenientes de su historia institucional y del modo en que
responden a sus condiciones objetivas y como esta lo afectan.
En tercer lugar liga al termino con los significados y alude con él a la existencia de un mundo
simbólico en parte consciente, en parte de acción inconsciente, en el que el sujeto encuentra orientación
para entender y decodificar la realidad social.
LO INSTITUCIONAL EN EL COMPORTAMIENTO: la vieja polémica entre lo constitucional y lo adquirido
subsiste en las Ciencias Sociales cuando se trata de definir y comprender la relación hombre – sociedad.
Cualquiera que sea la vinculación que las características constitucionales tienen con los rasgos propios de
la personalidad humana, estos surgen y se desarrollan en el interjuego social.

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La consideración de lo institucional como dimensión constitutiva del comportamiento nos lleva a
interrogarnos acerca de los procesos a través de los cuales estos rasgos que no están presentes en el
momento del nacimiento alcanzan los grados de complejidad de la personalidad adulta.
La respuesta sociológica que centra el análisis en la descripción de los procesos por los cuales el sujeto
humano va incorporando puntos de referencia internos para estructurar su percepción del mundo y en
consecuencia la acción de acuerdo con las pautas y los valores de surgimiento.
Desde los primeros conceptos citados más arriba el proceso habitualmente llamado socialización, se
define como un encadenamiento de identificaciones (primarias y secundarias) que constituyen en el
individuo núcleos organizadores del comportamiento. Los más importantes serian dentro de la terminología
psicoanalítica el superyó que constituye un centro de regulación normativa interiorizada, fuertemente
controladora y opera como conciencia social y el yo ideal, que vincula los deseos del sujeto con aspectos
sociales permitido y opera a través de los niveles de aspiración.
La definición de lo institucional: en alusión a los establecimientos, plantea el problema en términos de la
socialización del sujeto en la particular cultura del establecimiento.
En lo posible suponer que los procesos y los mecanismos internos que se ponen en juego son los mismos
que para el caso de la socialización general. Sin embargo limitar la aplicación de los conceptos, pues para
el caso de su incorporación a un establecimiento institucional cualquiera, el sujeto cuenta con una
personalidad que regula y selecciona.
Esto significa retomar la hipótesis de la tensión, inevitable entre organización e individuo y estar advertidos
para encontrar en el proceso de inserción institucional los significados que dan cuenta de esta tensión.
En síntesis podemos decir que los aspectos sociales pasan a formar parte de la personalidad de los
sujetos a través de dos modalidades de aprendizaje:

 Lo que se desarrolla en situaciones intencionales y, especialmente preparadas para provocarlos.

 Lo que se procede a partir de la mera interacción social y por la operación de un nivel de
comunicación inconsciente, a través de la cual el sujeto capta significados y estructura imágenes
desde las que percibe la realidad y selecciona las experiencias que permitirá entrar en su
repertorio.

Los establecimientos institucionales

Son unidades dotadas de espacio, instalaciones y personal que funcionan de modo organizado, que
pretenden alcanzar siguiendo un programa y que expresan la versión singular del tipo particular de
establecimiento que se especializan en concretar alguna norma o institución universal.
EL ESTABLECIMIENTO COMO OBJETO DE VINCULACIÓN: el jardín de infantes sería un ámbito
concreto donde se ejercen acciones sociales y se expresan las influencias de un medio.
Funcionan como espacio de concreción de lo que esta instituido, aceptado, establecido. Lo instituido opera
de forma que se manifiesta a través de un modelo institucional desde el que se pauta y asignan espacios,
tiempos y recursos, reglas para la organización del trabajo y las relaciones y las normas para la valoración
de la producción institucional.
Un establecimiento es un objeto de relación como un sector de importancia, variante según el sujeto y su
circunstancia, con el que se establece un vínculo.
Hablar de vínculo significa sostener que la ligación entre los sujetos y los establecimientos
institucionales es más que una simple relación temporal. Es un enlace en el que los individuos hacen
suyos aspectos y características institucionales y da a la institución partes de sí mismos: su producción, su
tiempo, partes de su propio poder, aspectos personales que alienan.

55
Cambio
institucional
 No solo significa en la organización, las tareas,
los espacio. Significa modificación de estas
relaciones afectivas, que los sujetos establecen
con las instituciones a las que pertenecen.
Un cambio institucional puede conmover proyectos, modalidades, rutinas, espacios que quedan
llenos por la participación institucional y que de otro modo se convierten en tiempos vacíos,
pueden desnudar problemas que quedaban ocultos por la tarea en la organización y que ahora
debemos enfrentar, puede obligarnos a cambiar de amigos, de afectos, de objetivos, etc.
EL ESTABLECIMIENTO COMO OBJETO DE REPRESENTACIÓN:
o En la historia de su permanencia institucional el sujeto va configurando un conjunto de imágenes
del establecimiento en sí, de sí mismo como miembro, de la tarea propia y de cada uno de los
actores institucionales, que inciden fuertemente en la consolidación de la modalidad de su vínculo y
en la resistencia a cualquier modificación.
o El sujeto tendera a percibir los sucesos actuales en función a las imágenes que resumen su
experiencia previa y demorara en percibir las diferencias con ella a menos que sean tan grandes
que dejen en suspenso y pongan en crisis sus puntos de referencia.
En la constitución de estas imágenes síntesis tienen relevancia las concepciones culturales
circundantes en el medio social.
Ciertas imágenes han adquirido vigencia colectiva. Están presentes en el mundo cultural a través
de diferentes representaciones aprobadas y expresan concepciones, ideologías desde las que el
grupo social mayor tiende a codificar y valorar la realidad.
o De todos modos, estas representaciones son compartidas también por los sectores
objetivamente perjudicados por ellas. Configuran parte del patrimonio cultural, del conjunto de
herramientas para entender la realidad, que cada individuo encuentra disponible para ordenar la
experiencia social de otro modo caótico y psicológicamente intolerable.
o Es importante advertir además, que dentro de la realidad institucional, el lugar dado por la posición
tiene relevancia para determinar cualidades diferentes en estas imágenes. Las imágenes de
escuela y enseñanza, por ejemplo, son influidas por las distintas posiciones y tienen matices
diferentes según sea su portador un docente, un directivo, etc. Las diferencias se acentúan en los
contextos sociales críticos.
A pesar de este poder de lo institucional, el hecho de la singularidad de los individuos hace que el
espacio que configura un establecimiento institucional sea algo más que una pantalla en la que se
refleja la realidad o los mandatos sociales.
o Cada establecimiento es también un escenario donde se juegan dramáticamente esos mandatos,
pero en una versión única que producen los actores institucionales singulares al interactuar entre sí
y con su realidad material.

En este sentido un establecimiento es algo más que el espacio de concreción de lo instituido. Es

también el ámbito donde lo instituido entra en juego con las tendencias, las fuerzas y los fenómenos
instituyentes. Configura el lugar donde el individuo puede preguntarse acerca de la eficacia, la verdad,
la justicia, la ética de lo establecido puede cuestionarlo y proponer su cambio.

Es en realidad singular de las relaciones con las que se quiere consolidar lo instituido donde se haya el
German de su cambio. Este crece y se expresa entrando con aquel juego dialectico siempre y cuando,
encuentre márgenes de tolerancia social.
El establecimiento institucional: es un espacio donde, en una versión singular, se desarrollan hechos que
expresan las tendencias sociales y personales a la preservación y el cambio de lo instituido, y que en las
vicisitudes de esta confrontación tiene importancia relevante para promover o resistir los cambios de
56
aquellas modalidades de vinculación que se han consolidado y convertido en rasgo de la cultura
institucional.
Delia Azzerboni – Ruth Harf
CONDUCIENDO LA ESCUELA
ESCUELA: INSTITUCIÓN VS. ORGANIZACIÓN:
Al tratar de comprender y explicar las características de la escuela la definimos como institución en tanto
regularidad cultural, y la caracterizamos como organización en tanto hace referencia a su basamento
edilicio, su estructura de roles y funciones y la definición explicita de sus metas y fines.
ESCUELA COMO INSTITUCIÓN: CARACTERIZACIÓN:
Consideramos a la institución desde una mirada sistémica; nos alejamos de la vieja idea de escuela
como sumatoria de aulas, grados, docentes, alumnos, donde cada problemática quedaba circunscripta a
personas y objetos en contacto directo: por ejemplo, maestros de 4to a sus alumnos, o maestra de sala de
cinco con la madre de Juancito.
Por lo tanto, pensamos a la escuela como un todo integrado y no como sumatoria de partes, donde cada
una intenta funcionar de un pseudoautosuficiente.
 Solo este concepto sistémico de institución, justifica abordar temas como proyecto, participación,
poder, sistemas de comunicación, formación de equipos de trabajo, etc.
 Solo una mirada sistémica explica la necesidad de comprender al Equipo de Conducción como
promotor y sostenedor de lo que se podría denominar una gestión integral, la cual permitirá abordar
en su heterogeneidad y diversidad, e incluso aceptar el grado de incertidumbre de sus acciones, en
tanto realidad compleja.

La escuela siempre funcionó con el fin de cumplir con su propósito esencial: brindar una oferta
educativa pertinente a sus miembros.

No solo se enseñan contenidos definidos en el currículum sino que el modo de funcionamiento institucional
es ya un contenido que se está enseñando a los alumnos. Se aprende no sólo de los contenidos que se
enseñan sino del modo como las cosas se hacen en la misma institución. En la escuela se “vive” y
aprende la democracia si su funcionamiento cotidiano es democrático; se aprende valores éticos si se
comparten actitudes éticas; se aprende qué es la diversidad si se respeta la heterogeneidad; se conoce el
valor de lo humano si cotidianamente en la escuela son “humanos” unos con otros.
INSTITUCIÓN COMO REGULARIDAD CULTURAL Y CONTRUCCION SOCIAL:
Comprendemos a la institución como una parcela del entramado social, es decir como una realidad
contextualizada; todas las ideas aquí expuestas no tendrán valor si cada directivo no las “lee” desde el
prisma de su institución concreta, real y particular. La heterogeneidad de instituciones es tan importante de
considerar como la misma heterogeneidad de sus actores.
Las instituciones requieren para su funcionamiento diversos grados de autonomía. Esta autonomía
puede resultar muchas veces sólo una expresión de deseos.
Desde una mirada global y abarcativa de todos los aspectos, es decir, desde el nivel macro, la
autonomía debe estar mantenida por todos los estamentos que proponen la política educativa,
tanto desde lo explicitado en el discurso como en los recursos y reglamentaciones que la
posibiliten.
Desde una mirada focalizada y puntual, es decir, desde el nivel micro, la autonomía debe ser
sostenida por cada institución como decisiones responsables y razonabilidad de lo propuesto.
Por lo tanto, hablar de autonomía no significa “desamparo” para que cada institución haga lo que
sus miembros puedan solos, sino que requiere los apoyos externos necesarios para llevar adelante
un proyecto educativo de calidad. En otras palabras, la autonomía en el nivel micro, requiere
soportes desde el nivel macro, a fin de permitir su ejercicio y consolidación.
57
La institución debe ser comprendida como una estructura social atravesada por conflictos semejantes
a aquellos que se encuentran presentes en la sociedad en general: conflictos de poder, fallas en la
distribución de información, de responsabilidad, de tiempos, espacios y objetos.
La institución se puede considerar una regularidad cultural; regularidad en tanto que:
1. Está regida por regulaciones, reglas, reglamentaciones u ordenamientos de todo tipo.
2. Tiene un cierto grado de continuidad en el tiempo y en el espacio.
Y cultural, en tanto responde a las características de los diferentes contextos, a la vez que produce
modificaciones en ellos.
Cuando hablamos de la escuela como institución también estamos comprendiendo que está constituida
por un sistema normativo, con mayor o menor fuerza, pero al que de todos modos deben atenerse todos
los miembros de la institución.
Este sistema de normas puede responder a lo que habitualmente denominamos “normativa vigente”, con
carácter de reglamentación explicita; por ejemplo, sistemas de licencias. También a aquellas normativas
que tienen que ver con modalidades de funcionamiento habituales de cada institución particular. Esta
podría denominarse cultura institucional, o estilo institucional, o identidad institucional. Por ejemplo,
tener encuentros periódicos para planificar, discutir proyectos, evaluar acciones, o festejar los cumpleaños;
advertir conflictos y abordarlos; pero también ocultar constantemente problemas vinculares, desinteresarse
por la calidad de la propuesta didáctica.
Una institución siempre responde a necesidades sociales. Una institución, del tiempo que sea, se
establece en un contexto sociocultural determinado, en la medida en que a dicha institución, cualquiera
sea ella, se la considera necesaria para responder a determinadas demandas de los miembros de esa
sociedad.
Es a partir de esta comprensión del origen de toda institución como respuestas a demandas y problemas
sociales que podemos comprender la idea de una “relación contractual” institución – sociedad, donde
ambas partes se comprometen a algo y exigen algo.
Así, este contrato no solo hace referencia a las demandas sino también a los compromisos mutuos. La
demanda podrá ir cambiando, como también la posibilidad o disposición de cada uno de los protagonistas
en cuanto a los compromisos que está dispuesto a asumir para que se pueda dar respuesta a la demanda.
Aclaremos que, al hablar de institución, de relación contractual y de posibilidad de comprometerse en dar
respuesta a demandas planteadas por el conjunto de la sociedad, consideramos que se hace
referencia a cuerpos normativos, en tanto leyes y disposiciones, como así también a ideas, valores y
creencias. Ciertas ideas o valores que tienen un carácter universal se ven particularizadas con
características propias por grupos sociales determinados en tiempos y espacios definidos socio
históricamente; es así como observamos diferencias en cuanto a decisiones que sobre el trabajo, la
ancianidad, la infancia, la justicia, la educación, se han ido tomando en la evolución de los pueblos.
Institución también debe considerar la línea que separa lo que es legítimo de lo que no lo es. Si bien la
legitimidad depende de muchas variables, no menos cierto es que lo establecido, sea desde lo formal o
desde
TENEMOSlo tradicional,
ENTONCES permite
ESTAaDOBLE
los miembros ubicarse con
CONSIDERACIÓN DE respecto a la legitimidad de los actos,
LO INSTITUCIONAL:
actividades y acciones, tanto individuales como grupales y colectivas.
A. En tanto aspectos jurídicos – legales.
B. Y en tantos principios establecidos sin registro fehacientes en el campo de lo legal, pero con
igual fuerza que los anteriores.

Estas dos dimensiones de lo institucional tienen fuerza equivalente, en tanto los miembros de la institución
las reconocen como condiciones de su conducta e intercambios institucionales. Así podremos hablar
incluso de costumbres se constituyen en instituciones: el regalo para los cumpleaños, el cafecito de las
diez de la mañana, etc. Puede parecer casi anecdótico, pero quienes están y han estado en diversas
instituciones saben que muchas veces conocer y mantener esas “instituciones” puede marcar la diferencia
58
entre “pertenecer” o “no pertenecer”, a pesar de que obviamente no existe ninguna “ley” que determine
que se deban conocer y mantener estas “regularidades habituales”.
Estas regularidades hacen al funcionamiento cotidiano de las instituciones, procurando el establecimiento
y manutención de modalidades de vinculación armónicas entre los actores. Es debido al carácter dinámico
de la misma institución, a la movilidad de sus miembros y a los cambios coyunturales, donde podemos
decir que algunas normas, costumbres, adjudicación de roles e incluso sistema de valores y creencias,
pueden resultar en determinado momento disfuncionales. Ello llevara a la necesidad del cambio. Esta
insatisfacción se constituye en generador de lo instituyente: la fuerza que produce modificación en lo
instituido. Esta idea es la que remite al cambio como tensión entre lo instituido y lo instituyente.
ORGANIZACIÓN:
LA ESCUELA COMO ORGANIZACIÓN: CARACTERIZACIÓN:
Cuando hablamos de organización, nos referimos a un sistema cuyos aspectos técnicos y
socioculturales están integrados entre sí en función de una meta o propósito, configurado a modo
de proyecto. Son justamente estas metas y propósitos lo que le darán el sentido y significado a la
organización.
No podemos hablar de organización en tanto estructura o sistema sin definir inmediatamente sus
componentes o aspectos relevantes, que son los que podemos encontrar en toda organización,
independientemente de qué tipo de organización sea.
1. Existen espacios y tiempos de trabajo y/o encuentros compartidos, comunes y simultáneos, que
se constituyen alrededor de un proyecto más o menos explícito, pero no por ello menos existentes.
Este proyecto define, por ser, una estructura organizativa determinada, más o menos flexible, que
permitirá su viabilidad.
2. Hay metas, propósitos, objetivos o finalidades que justifican la existencia de la organización. Es
aquello que la organización trata de alcanzar, y trata de que sus miembros alcancen.
3. Hay un “objeto” del cual se ocupa específicamente la organización. Este “objeto” puede hacer
referencia a la producción de determinados productos, a la oferta de algunos servicios, y también a
la caracterización de las personas que la conforman; por ejemplo: un hospital se ocupa de
personas – alumnos en una situación educativa sistematizada.
4. Hay personas, las cuales se relacionan entre sí fundamentalmente en función del tipo de
pertenencia a la organización y el rol que desempeñan y a través de vínculos necesarios para el
funcionamiento de la organización.
5. Existe un sistema de roles, que conlleva la presencia de una distribución determinada de tareas y
responsabilidades, y la definición de un orden jerárquico propio de dicha organización.
6. Existen diversos tipos de relaciones entre sus miembros, modalidades de interacción social,
basados en sistemas de comunicación intra e interorganizacional, con necesidad de
establecimiento de códigos compartidos.
7. El funcionamiento organizacional se caracteriza por la existencia de fuerzas políticas internas, que
se enfrentan en luchas por el poder llevadas a cabo por componentes, con mayor o menor grado
de visualización de su existencia. Estas fuerzas políticas tiñen las relaciones y principalmente el
modo en que se registran, abordan y resuelven conflictos.
RELACIONES SOCIALES ENTRE LOS MIEMBROS QUE COMPONEN UNA ORGANIZACIÓN:
Una organización implica un tipo de relaciones espaciales entre los individuos que la componen: estas
relaciones definen sistemas con cualidades propias, más allá de las cualidades particulares de esos
mismos individuos.
Las relaciones que se establecen entre los componentes de un sistema organizacional, tienden a ser
estables y sólidas, pero simultáneamente flexibles, como para mantenerse a pesar de las perturbaciones
que pueden plantearse.
TIPOS DE RELACIONES:

59
  Relaciones comunicativas: diferentes modalidades, diversos canales y características de la
información producida y distribuidas.
 Relaciones en tanto roles que se asumen y adjudican.
 Relaciones en tanto estrategias desplegadas en esta interacción para el logro de propósitos
individuales y organizacionales.
 Relaciones de poder que se establecen o pueden establecerse.
 Relaciones cooperativas y/o competitivas entre los actores.
 Relaciones participativas y/o solidarias e individualistas.
FUNCIONAMIENTO HABITUAL DE UNA ORGANIZACIÓN:
Implica un sistema de normas y jerarquías; hay una distribución de los lugares que cada uno ocupa en
cuanto a verticalidad y horizontalidad.
Las pautas culturales de la sociedad en general y de la institución en particular son las que determinan y
caracterizan las relaciones que se dan en este contexto concreto. Para ejemplificar, podemos pensar en el
mandato cultural/imaginario social de que “el director todo lo puede” como parte de la definición del rol
directivo en diferentes países: no es lo mismo ser director en EE.UU, España o Argentina, o incluso en
diferentes jurisdicciones o contextos comunitarios. No es lo mismo ser director de una escuela de gestión
oficial en una pequeña comunidad rural que en una institución religiosa, o en una institución con una fuerte
presión de la tradición histórica. Este “todo lo puede” será aceptado, rechazado o buscado en diversas
proposiciones, de acuerdo con el contexto especifico.
LA ORGANIZACIÓN: CONTRUCCIÓN DE QUIEN LA OBSERVA Y LA PERCIBE:
Las organizaciones son construcciones sociales: existen y se caracterizan de acuerdo con el modo como
un “observador” las percibe. Este “observador” puede ser un padre, un alumno, un maestro, un político, un
empresario, un obrero, un periodista o cualquier otro miembro de la sociedad.
Todo lo que se registra y percibe adquiere significado en función de la mirada o perspectiva de quien está
observando esta organización. Lo que si tiene “existencia real” es una multiplicidad de personas, objetos,
espacios en interacción, produciendo todo tipo de situaciones.
Son las personas, tanto observadoras extremas como los mismos actores de la situación organizacional,
quienes otorgan significado a lo que acontece. Los significados se asignan, se adjudican y dependen de
marcos teóricos, concepciones ideológicas, e incluso de la historia de quienes participan de un modo u
otro de la organización.
ESCUELA: ¿ES ORGANIZACIÓN, ES INSTITUCIÓN?
ESCUELA COMO SISTEMA:
Si consideramos a la escuela como un sistema conlleva una concepción no fragmentada, ni
compartimentada de la institución escolar. No es sumatoria de esfuerzos parciales sino que es el lugar de
encuentro de esfuerzos colectivos mancomunados.
 Se intenta proponer una cultura integrada en contra posición a la existencia de subculturas
independientes (diferentes turnos, niveles, etc.)
 Las comunicaciones e interacciones son más amplias y abiertas. Esto se refiere a la posibilidad de
abordar temáticas más amplias que el funcionamiento de la clase, e incluye a otros participantes en
la comunicación tales como miembros de organizaciones barriales, vecinos e incluso
personalidades políticas, artistas, deportivas y científicas del contexto social más amplio.}
 Existe una tendencia a la integración funcional entre áreas y actores; se conforman estructuras de
redes en lugar de estructuras de “feudos”. Las estructuras fragmentadas se ponen habitualmente
de manifiesto en conductas tales como peleas entre jefes de departamentos, coordinadores de
nivel, etc. Las estructuras de redes pueden observarse en la constitución y conformación de
departamentos articulados entre sí en función de proyectos colectivos.
 Se trata de gestar una cultura colaborativa, un trabajo colegiado; se intenta romper el aislamiento y
el trabajo individual parcelado.

60
  Se trata de dotar de flexibilidades contextuales al orden jerárquico existente y a la distribución de
responsabilidades. Estas flexibilidades contextuales hacen referencia a la posibilidad de adecuar el
ejercicio del rol a las características de cada institución en un momento determinado, sin que ello
implique un cambio en la definición de este rol.
 Se propone a la colaboración y cooperación para atenuar los conflictos de intereses y las luchas
competitivas por el poder.

En esta concepción de la escuela, los sistemas de normas y pautas,

y modalidades de funcionamiento, son entendidos como facilitadores
y no como meros tecnicismos a cumplir por órdenes venidas de quién
sabe dónde.

LA ESCUELA COMO INSTITUCIÓN ES….

LAS DOS CARAS DE LA ESCUELA:
Contempla dos modalidades contrapuestas, una de ellas es lo establecido formalmente, a partir de
leyes, decretos y regulaciones jurídicas; y la otra, lo establecido por la fuerza de la tradición.
Al decir “fuerza de la tradición” nos referimos al poder que tiene el ejercicio de ciertas convenciones “no
formalizadas”, a veces más allá de la misma “palabra escrita”, o “letra de la norma”. Por ejemplo, los
modos de vestirse; el lenguaje empleado; el modo en que se disponen espacialmente los miembros de la
institución durante e izamiento de la bandera; el no cuestionamiento acerca de la confección de planillas y
actas que no responden a ninguna demanda formal.
Si decimos que la escuela es una institución se pone de manifiesta en la vida cotidiana de aquellos que la
componen: se establecen normas de trabajo previas a la incorporación de cada uno de los miembros,
horarios, condiciones de ingreso y permanencia, etc. Estas normas, sistemas de roles, rituales,
representaciones mutuas, sistema de códigos comunicacionales, definen, instalan y regulan las relaciones
entre los miembros de las diversas instituciones que podemos encontrar en toda sociedad.

LA ESCUELA SERÍA EL ÁMBITO DONDE SE CONJUGAN RELACIONES LABORALES Y

PERSONALES A FIN DE OFRECER EDUCACIÓN A LOS UJETOS SOCIALES.

LA FUNCIÓN DE LA ESCUELA:
¿Qué se enseña y que se aprende?, ¿Cuál es su función?:

Emilio Tenti Fanfani: “Dotar a todos los individuos de una sociedad de

aquel conjunto mínimo de saberes objetivados, codificados, aptos para
formar al sujeto capaz de apropiarse por sí mismo del capital cultural
acumulado por una sociedad”.

Toda definición sobre la función de la escuela pone de manifiesto la relación entre los contenidos que
dan sustento a su acción, y la modalidad de gestión que se adopta. Se puede afirmar que la particular
configuración de cada institución se constituye en el marco o contexto que da significatividad al contenido
o texto educativo que en ella transcurre. Podemos así ver que la modalidad de funcionamiento institucional
puede favorecer, facilita, optimizar u obstaculizar la apropiación de contenidos y el logro de objetivos por
parte de los alumnos.
La sociedad, las exigencias con respecto a las competencias de sus ciudadanos, las condiciones
socioculturales, las características del mercado laboral, el panorama socioeconómico y la dimensión
sociopolítica cambian. Todo ello define necesidad de nuevas respuestas por parte de la escuela. Se le
61
demanda que los alumnos egresados posean competencias para tomar decisiones, tener iniciativas,
formar parte de equipos, incorporar nuevas tecnologías como instrumentos para la acción, analizar
procedimientos de pensamiento como instrumentos de conocimiento y transformación de la realidad. Todo
ello plantea nuevos desafíos a la escuela.

La vida institucional escolar es en sí misma una herramienta mediante la cual la

sociedad enseña a sus ciudadanos aquellas modalidades de funcionamiento y valores
que considera esenciales.

LA ESCUELA Y LA NECESIDAD DE CAMBIOS:

Cuando hablamos de un proceso de transformación educativa nos referimos a la necesidad que las
instituciones tienen de estar en un proceso de análisis, reflexión y cuestionamiento de su propia propuesta,
para orientar y reorientar la marcha institucional, con el objeto de adecuarse a legitimidades y actualizadas
demandas sociales.
Cuando hablamos del cambio en la educación abarca la propia consideración de la escuela como
institución, que podríamos denominar como cambios en la misma concepción de institución y gestión
institucional.
Existen modelos institucionales con una fuerte presión social. Los mitos y los ritos se perpetúan en la
escuela bajo la mirada aparentemente descuidada y lejana de la sociedad. Los mitos sobre los que se
articula la escuela se refiere la bondad por esencia de los “modelos” culturales, a la eficacia causal de la
enseñanza, a una supuesta igualdad de oportunidades sociales, a la homogeneización del
comportamiento esperado, a la uniformidad de las reglas, a la organización armónica y estable de la
escuela, a la eficacia de la obediencia, al valor de la autoridad por la autoridad misma y a su
incuestionabilidad. Los ritos apelan a rituales cotidianos, a la seguridad que brinda la rutina de la actividad
diaria.
Ejemplos de mitos:
 “En la escuela secundaria van a conseguir que los chicos definan su futuro”.
 “La maestra de jardín y de los primeros grados son la segunda mamá”.
 “Lo que no está en una planilla, no existe.”
 Etc.
Ejemplos de ritos:
 Formar fila para todo.
 Firmar todo papel que circule.
 Los viajes de fin de curso.
 Etc.
DIMENSIONES DE LA ESCUELA: la idea de dimensiones facilita la comprensión de la escuela y
considera múltiples perspectivas; sin perder la totalidad, es pararse en diferentes instituciones y
comprender operatorias diferentes.
Se pueden identifican, seleccionar, establecer, e incluso crear y concebir diversas dimensiones de análisis.
Consideramos las siguientes dimensiones:

1-Dimensión 3-Dimensión
administrativa u comunitaria o
organizacional – socio
administrativa. 2-Dimensión técnico comunitario.
pedagógica o
pedagógico didáctico
62
o académica; o
curricular.
 ORGANIZACIONAL
ADMINISTRATIVA
ANALIZAR ESTA DIMENSIÓN:
es considerar la provisión de los
recursos necesarios para la
realización de actividades, la
facilitación de las acciones de
control del cumplimiento de las
normas y la organización formal
del establecimiento. Reseña el
conjunto de los aspectos
estructurales que caracterizan a
la institución. Se vincula con la
distribución del poder, los
vínculos interpersonales, la
comunicación. Es por ello que el
manejo de la información, su
circulación, tratamiento,
producción y ordenamiento es
un espacio significativo de esta
dimensión.
Los equipos de conducción asumen responsabilidades y tareas vinculadas con estas
- PEDAGÓGICO - COMUNITARIA
DIDÁCTICA
ANALIZAR ESTA
ANALIZAR ESTA DIMENSIÓN:
DIMENSIÓN: se vincula con
considerar el conjunto de
el análisis y comprensión de
actividades mueven la
las prácticas que llevan a la
participación de los miembros de la
apropiación de contenidos
comunidad educativa teniendo que
escolares. Subyacen a estas
dar respuestas a las demandas
prácticas concepciones sobre
sociales de la comunidad. Una
los procesos de enseñanzas
reunión de padres compromete a
y del aprendizaje, a la
la dimensión comunitaria, porque
relevancia y el sentido que se
puede abordar un proyecto de
otorga el conocimiento en la
extensión a la comunidad, en
escuela; involucra también
respuestas a demandas; a la
los criterios de evaluación y
pedagógica porque debe
de promoción. Remite a
responder a objetivos educativos y
cómo discurre, en el interior
contenidos significativos sociales y
de la institución educativa, el
culturales sostenidos por la
currículum prescripto.
escuela; y la organizacional porque
requiere de previsiones, selección
de espacios, tiempos y recursos, y
modalidades para convocatoria.
dimensiones.

Esta dimensión define las En esta dimensión se justifica La intervención del Equipo de
estrategias más eficaces para la intervención del Equipo de Conducción también es clave, ya
obtener los recursos necesarios Conducción en los campos que define las características de
para la gestión institucional. administrativos, comunitarios, los intercambios entre la institución
Algunas de estas estrategias etc. Si la función de la y los sujetos sociales de la
son: anticipar los recursos escuela es enseñar, la comunidad. Queda en manos de la
necesarios, priorizar gestión directiva en esta modalidad de conducción la
necesidades, contactar dimensión se dirige a advertir definición de las peculiaridades
personas, capacidad para cómo se despliegan las significativas para la escuela
realizar seguimientos y actividades de enseñanza y inserta en una comunidad
cumplimiento de normas, de aprendizaje, es decir, particular, en un tiempo y espacio
distribución de tareas en el cómo se llevan a cabo las específico. El grado de
tiempo y espacio. prácticas pedagógicas. permeabilidad y apertura, así como
Requiere de paciencia y de la flexibilidad de los directivos, le
negociación. Esta modalidad se dará matriz particular a esta
configura en los ejes dimensión.
vertebradores del accionar del
equipo de conducción de esta
dimensión.
Estas dimensiones están al servicio de la asignación de sentido o propósito fundacional de la institución
escuela, el cual es enseñar. Esto significa que el eje pedagógico es el que atraviesa, moviliza, determina y
condiciona las acciones particulares en los ámbitos que cada una de las dimensiones analiza.
LA ESCUELA COMO ORGANIZACIÓN TIENE ASPECTOS ESTRUCTURALES: entre ellos encontramos:

 El espacio.
63
  El tiempo.
 Los agrupamientos.
 EL ESPACIO: cuando hablamos de espacio nos referimos al obvio hecho de que toda escuela requiere
una localización para sus funciones. Este espacio define de un modo determinante las características
desde sus aspectos concretos o materiales y desde otros aspectos simbólicos o abstractos.
Los aspectos concretos implican el edificio en sí mismo, con su distribución y las instalaciones, que
configuran las condiciones que afectan el desarrollo de los aprendizajes y el proceso de enseñanza. El
equipamiento, su distribución, puede ser facilitador u obstaculizador, practico o incomodo, fijo o estático,
seguro o inseguro, peligroso o no.
Las experiencias curriculares se ven directa y cotidianamente afectadas por estas influencias. Cuando
hablamos de espacios, también nos referimos a los objetos. La distribución de espacios condiciona la
marcha institucional tanto como la distribución de objetos.
Los aspectos simbólicos remiten a los significados que cada miembro otorga al uso y visión de los
espacios. Provocan sentimientos, ideas, relaciones u facilidades para la propuesta didáctica. También
expresan valoraciones y rechazos a personas y experiencias. Ubicaciones, tamaños, colores, decorados,
expresan y “hablan” acerca de quienes lo habitan.
 EL TIEMPO: la variable temporal, o sea la asignación de tiempos a las actividades, pone de manifiesto
las prioridades que se sustentan, a las cuales siempre subyacen concepciones socio – pedagógicas. Ello
quiere decir que el tiempo en la escuela no es una mera cuestión técnica, sino que se pone de manifiesto
tanto la concepción de hombre y de sociedad como el sistema de valores que se promueve, al considerar
la relación entre tiempos disponibles y la selección de contenidos a enseñar, por ejemplo.
¿Por qué siempre se ha pensado en el tiempo como algo inmodificable? La respuesta proviene de un
enfoque de la enseñanza que no se cuestiona desde hace años. Se liga a ciertas rutinas que no han sido
objeto de reflexión para los actores institucionales.
Debemos pensar la distribución del tiempo en función de las necesidades institucionales, en función de las
actividades y de los actores.
Repensar el tiempo requiere una interrelación en la organización de los tiempos intra – grado o intrasala y
los tiempos institucionales; por ejemplo, la ruptura de los tiempos estáticos en el desarrollo curricular
conducirá a la ruptura de la atomización sistemática.
Al momento de repensar la organización de los tiempos, es valioso considerar algunas cuestiones:
o El tiempo se constituye en una estrategia que refuerza la actividad programada.
o Se requiere una organización flexible y funcional de la temporalización.
o Se deben buscar respuestas alternativas acordes con una concepción diferente de la flexibilidad
temporal.
 LOS AGRUPAMIENTOS: se presentan de diferentes maneras y responden a las necesidades
institucionales y a las concepciones que se sostienen.
Al hablar de agrupamientos nos referimos a las formas que asumen los intercambios e interacciones entre
los distintos actores institucionales, las redes comunicacionales que se establecen, los tipos de relaciones
de dependencia, las distribuciones responsabilidad y los grados y niveles de participación que se ponen de
manifiesto en los diversos proyectos y tareas, así en los equipos que se puedan conformar.
Actualmente se han especificado que los aprendizajes no se llevan a cabo solo en la escuela ya que el
individuo que aprende es un sujeto activo, que interviene y participa de todo tipo de interacciones con
connotaciones educativas; consideramos que el intercambio entre pares es tan enriquecedor como el
vínculo con el docente y algunas veces, más.
Los marcos de significación que cada uno de los individuos que participan de la situación educativa son
diferentes, ya que el modo de que se apropian de eso conceptos o ideas también lo es.

64
Se necesita la conformación de agrupamientos adecuados a las intenciones de los interesados.
“Agrupamientos adecuados” significa que no toda forma de agrupar a los individuos es única o la más
pertinente para alcanzar los objetivos o metas propuestas; el agrupamiento adecuado para hacer un taller
de teatro puede no serlo para armar un equipo deportivo.
Ese intento de conformación de agrupamientos pertinentes facilita el aprendizaje de la socialización
cooperativa, la solidaridad, la democracia, la descentración. Esto refuerza la idea de que muchas veces se
aprende más por lo que se “vive” en el clima institucional que por lo que se enseña específicamente.
La institución debe generar las condiciones favorables para la creación de ambientes o entornos para los
intercambios, la negociación, la construcción compartida de significados. Así se facilita que cada uno
aporte sus saberes, su experiencia, su habilidad; ya que el intercambio es enriquecedor para el logro de
metas y proyectos compartidos.
Esta modalidad requiere de quien conduce la habilidad para la coordinación; ya sea el docente con sus
alumnos, los docentes entre sí, docentes con padres, etc. El responsable de la coordinación requerirá el
manejo de técnicas, estrategias, recursos que hagan del encuentro una jornada o momento favorecedor
de argumentaciones y de interacciones enriquecedoras.
Cada propósito, meta u objetivo que se plantee en la institución requiere de la definición de espacios,
recursos y estrategias adecuadas. Siguiendo con esta idea, es la intencionalidad del o de los
coordinadores la que condicionara la forma y estilo de intervención, y también, en consecuencia, el tipo de
agrupamiento propuesto.
UNIDAD N° 3: “El cambio social”.
Orgaz Raúl
TEORÍA DEL GRUPO INSTITUCIONALIZADO.
NOCIÓN DE SOCIEDAD Y DE FENOMENO SOCIAL: el concepto de sociedad es un concepto de
relación y no de sujeto, y que si cabe hablar de unidad social – funcional y estructural de los grupos, esta
unidad solamente se realiza en la conciencia de los individuos que hacen posible la existencia del
respectivo grupo.
Hay que distinguir un estado social o sociedad no institucionalizada y un estado social o sociedad
institucionalizada (regulada) la que, a su vez, puede darse en un “grupo institucionalizado”, en el que
ambas formas coexisten. El segundo concepto de sociedad seria, de acuerdo con la solución de Stammler,
el concepto puro de vida social: afirmó que los individuos están recíprocamente influidos o unidos para
algún fin, que es la mera negación del aislamiento.
La teoría sociológica consta de dos partes bien diferenciadas:
a. Teoría de la sociedad no institucionalizada.
b. Teoría del grupo institucionalizado.
La primera supone individuos en relación o acción recíproca, sin la intermediación de normas externas
obligatorias; la segunda, individuos en relación o acción recíproca, regulada por un grupo normativo. Es
fácil definir ambas formas de vida social: la sociedad no institucionalizada es la coexistencia de individuos
relacionados en virtud de propósitos coincidentes o no, pero susceptibles de producir relación social. El
grupo normativo o institucionalizado es el que resulta de la coexistencia de seres humanos que
desenvuelven, además de relaciones no reguladas, relaciones regulas exterior coactivamente, y que
posee, en cuanto grupo, unidad funcional y estructural, o sólo la primera. Existe, además, el grupo no
institucionalizado – masa o multitud – que pertenece a la teoría de la sociedad no institucionalizada.
La sociedad no institucionalizada se presenta cuando se da la interinfluencia inmediata de dos seres
humanos o el coajuste de dos actividades pertenecientes a distintos sujetos, y sin la intervención explicita
de un grupo humano dotado de normas o instituciones. En esa forma de vida social, cabe señalar dos
instancias:

65
 a. La acción individual dotada de intención o consecuencia social, y que por eso puede llamarse
acción social.
b. La relación interindividual (o relación social).
La acción social es el acto de intención o relación social, de un individuo o de individuos; la relación social
es la que procede de actos de intención o de resultado social, realizados por dos o más seres
recíprocamente considerados como sujetos y objetos en la relación. En la acción social hay un influjo
unilateral; en la relación social hay un influjo reciproco. Ejemplos de acción social no regulada tenemos en
el caso de la madre que acaricia a su hijo, en el del individuo que con su prestigio personal sugestiona a
otro, etc. Ejemplo de relación social encontramos en la amistad de dos seres, en la mutua hostilidad de
ellos, en la ayuda recíproca, etc.
La acción individual de intención o resultado social (acción social) y la relación interindividual (relación
social), comporta, según se depende de lo expuesto, posibilidad o efectividad de contacto mental positivo
o negativo, es decir, definido por situaciones de atracción o de repulsión unilaterales y por situación de
inter – atracción o de inter – repulsión. En esos dobles procesos de atracción o de repulsión, resultantes
del contacto psíquico, actúan impulsos o propósitos, esto es, fuerzas relativamente irracionales y estímulos
reflexivos.
La teoría de la sociedad institucionalizada, que prácticamente está incluida en la teoría del grupo
institucionalizado, difiere de la anterior en las características de incluir la regla o norma coactiva exterior.
Presenta la misma división entre acción individual de intención o resultado social (acción social) y la
relación interindividual (relación social). Presenta igual distinción entre formas positivas (o asociativas) y
formas negativas (o discursivas); pero añade la regulación, es decir, el elemento normativo. Esta forma de
acción y de relación sociales, al lado de los participantes, está casi siempre el Grupo representado por la
norma; y en ese sentido, el acatamiento a la norma revela la acción social del grupo sobre los participantes
en la relación. Ejemplo de acción social regulada en la critica que alguien hace en un periodo, del libro de
un autor, critica sometida a las normas convencionales que rigen en las relaciones literarias; o también, la
propaganda comercial, sometida a normas y a preceptos de orden inclusive jurídico. Ejemplos de relación
social regulada, tenemos en el contrato que dos sujetos o dos corporaciones celebran; en el duelo; en la
relación política entre el Estado y sus súbditos; en la relación de cortesía entre el dueño de casa y su
huésped, etc.
Genéticamente, la forma no institucionalizada de sociedad, es el antecedente de la otra. Ambas se dan el
grupo regulado; por lo que el estudio de las bases y condiciones naturales de ambos modos de sociedad,
pertenece a la teoría del grupo institucionalizado.
El grupo institucionalizado y los otros grupos de humanos: la sociedad no institucionalizada pertenece a la
esfera de lo interindividual o sea a la de la socio – psicología. En cambio el grupo institucionalizado a la
psico – sociología. La primera forma de sociedad gira alrededor de mero individuo socializado, que influye
sobre otro y que es influido por éste; la sociedad institucionalizada entraña relaciones que habitualmente
derivan del grupo, conjunto de individuos doblemente socializados, es decir, recíprocamente influidos y,
además, influidos por ellos. Por otro lado, mientras el individuo recibe del grupo el sello normativo
regulativo de sus acciones y relaciones el grupo recibe de los individuos, de la simultaneidad y de la
integración de sus estados de alma y actividad, la unidad funcional y estructural que lo caracteriza.
Conforme al concepto puro de sociedad, que pone el acento en las normas exteriores coactivas, el grupo
institucionalizado es la nación capital de la sociología.
Según los modos de la unidad que define a los grupos humanos, diferenciaremos tres tipos:

☺ El grupo institucionalizado, que se caracteriza por poseer unidad mental, comunidad de reglas
exteriores coactivas (instituciones) y diferenciación de órganos y funciones; tales son el grupo nacional,
una academia, la iglesia, etc.

☺El grupo no institucionalizado y que posee alguna unidad mental y comunidad de modos prácticos de
vida, como las clases.

☺El grupo no institucionalizado y que posee simple unidad mental, como la multitud.
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Debe advertirse que el grupo institucionalizado admite una subdivisión, según que el grupo tenga o no una
diferenciación inter, es decir, estructura, en grupos institucionalizados indiferenciado y diferenciado. Un
ejemplo de la primera forma seria una tribu que no tiene órganos especializados para aplicar las normas
del grupo.
El fenómeno social: se enlaza con la doble acepción de coexistencia o de sociedad. Es el hecho que se
realiza en la sociedad o en el grupo o también es el fenómeno que obedece a causas sociales.
Diremos que el fenómeno social en un primer lugar, y relacionando esta definición con la de la vida social
no institucionalizada, todo hecho de interinfluencia psíquica productor de vinculo. El filoso GOBLOT dice
que el hecho social: es toda relación que pone en juego alguna forma de la actividad psíquica de dos o
más seres vivientes. La acción social prepara la relación social, pero no constituye un hecho social, sino
un hecho individual de intención o resultado social.
Si atendemos ahora el grupo institucionalizado, diremos que los hechos sociales son: las uniformidades de
conciencia o de actividad que, mediante los individuos que constituyen un grupo, traducen los estados de
la unidad funcional o estructural de ese grupo.
Al afirmar la definición que también son hechos sociales las uniformidades patológicas o anormales, se
toman en cuenta hechos como la criminalidad que mirada en conjunto, muestra características
relativamente constantes y regulares para un tiempo y país determinado.
Hay dos rasgos esenciales del fenómeno social: la generalidad y la tradicionalidad.
En consecuencia el autor sostiene que tales fenómenos son:
☻Generales.
☻Tradicionales.
☻Autoritarios.
☻De objetivación, a la vez psíquica y física, esto es, interiores y exteriores al individuo.
La génesis de la vida social: los problemas de origen son siempre los más difíciles de la ciencia. El método
para considerar este asunto, ofrece una combinación de los recursos de la Etnografía y de la Historia, de
inducción e hipótesis. La prohistoria y la prehistoria auxilian en la dilucidación de los orígenes sociales,
justamente como las comprobaciones que suministran los pueblos llamados “primitivos” dispersos hoy por
la tierra, así como con las conclusiones de Biología.
Debe evitarse la confusión de dos problemas: uno es el del fundamento de la sociedad, siendo un
problema filosófico o ético; otro, el de su génesis, siendo un asunto de ciencia. Durante el siglo XVIII
ambas decisiones solían ser confundidas al lucubrar del nacimiento de la vida social regulada.
Si descartamos las soluciones teologías distinguiremos varias soluciones que pretendían hacerse
reconocer como científicas. Tales son la teoría familiar, la teoría de la sociabilidad natural y la del interés
personal.
Según la primera la sociedad resulto de una extensión o ensanche de la familia primitiva. La yuxtaposición
de los grupos familiares obligo a buscar un jefe supremo común, quien gobierna al grupo así constituido,
como gobierna cada padre a su respectiva familia. Esta teoría explica el nacimiento del Estado o de la
organización política, y arranca de una forma bien definida de sociabilidad: el grupo familiar. Se fija en la
suma de familias, y no atiende el proceso de reciprocas influencias mentales en los individuos, proceso sin
el cual es incomprensible el nacimiento de la sociedad como conjunto regulado de relaciones y
vinculaciones interindividuales.
La teoría de la sociabilidad natural remota a Aristóteles, quien sostuvo que el hombre es un animal político
o social. Esta teoría tiene de interés el llamar la atención hacia la faz natural o vital de la vida social.
Diderot, entre otros, creían en la validez de la teoría del interés persona o teoría utilitaria. Según ella, los
individuos tienen las mismas necesidades y el mismo derecho a satisfacerlas; más estas necesidades
dividen a los hombres, y sólo a fuerza de reflexión sobre lo que son esas necesidades, impusieron la
67
cooperación: hace depender el nacimiento de la vida colectiva, de la previsión y de cálculo. Comte critico
la teoría utilitaria de la vida social diciendo que no pudo aparecer cuando ya se estableció el orden social.
La biología y la psicología contemporáneas plantean las soluciones de otra manera, la cual se denomina
teoría bio – psíquica de la génesis social, la cual se asienta en el doble fundamento de los procesos vitales
y de los procesos de la conciencia. En primer término, el proceso mismo de la vida supone coparticipación
y cooperación de organismos ya que la vida no están solo materias de organismos individuales. En esta
coparticipación se inserta la asociación como expresión psíquica de la unidad de los procesos vitales. De
la asociación de organismos surge la asociación de conciencias, la comunidad de representaciones y
sentimientos.
Para construir la imagen mental que corresponda a la forma de sociedad más alejada de nosotros, será
necesario ascender desde la Biología a la Psicología intermental, imaginar las acciones y las relaciones
sociales primitivas para arribar a las primeras instituciones. El proceso social originario estuvo gobernado
por cuatro fuerzas gobernalizadoras:
♥El hambre. Arranca del fondo mismo
♥El amor. De la vida orgánica.

♥El temor. Arranca del fondo mismo

♥El hastío de la soledad. De la vida anímica.
Los mecanismos vitales y los procesos elementales crean, primero la mera agregación, y en esta florece la
sociedad, actividad normativa y rectificadora de las reacciones cuasi explosivas del instinto.
La sociedad como obra de la cultura: haciendo referencia a condiciones antropológicas que la explican. El
autor sostiene que la civilización es el estado social que, mediante el dominio de la naturaleza física y la
armonía en la convivencia, permite y aun promueve que el hombre descubra y realice valores, a la vez que
incluye los productos valiosos realizados por el hombre. A la civilización en sentido estricto corresponde
tanto el homo faber como el homo sapiens; a la cultura propiamente dicha, el homo spiritualis (que
descubre valores y lo sirve). La civilización es asunto del Estado más que del individuo; siendo la cultura
más cosa del individuo que del Estado.
El filósofo J.G. Herder ha insistido acerca de la importancia de los rasgos específicos del hombre,
condicionantes de la cultura, los cuales son:
♦El superior cerebro del hombre, con sus poderes de abstracción, de generalización y de captación de
valores.
♦La capacidad de lenguaje articulado, medio esencial de comunicación.
♦La actitud erecta o perpendicular del organismo humano, que facilita el uso de las manos.
♦La prolongada inmadurez del individuo de la especie humana.
LA CONCIENCIA SOCIAL
La frase “conciencia social” marca el tránsito de un concepto físico de sociedad a un concepto psíquico de
sociedad y revela un residuo de la hoy desvalorización doctrina organicista de la sociedad.
Hay tres acepciones posibles de la expresión “conciencia social”:
a) Se llamaría así al contenido de la conciencia individual procedentes de influjos sociales: nuestro
idioma, nuestra educación, nuestras creencias proceden en gran parte del ambiente que nos rodea.
b) La conciencia social seria la opuesta a la autoconciencia, o sea la referente de la relación de uno
con los demás o con el grupo: ello puede ser y es parte de un reflejo de la conciencia que los otros
tienen de nosotros.

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 c) La conciencia social seria la conciencia de un grupo, la conciencia de una pluralidad de
conciencias. Esto último es lo que generalmente se entiende significar con aquella frase; más como
no puede hablarse sino metafóricamente del yo de un grupo, sólo relacionando esta tercera
acepción con la segunda, que vuelve a la realidad del único yo que conocemos, o sea el yo de los
individuales que constituyen los grupos, será posible llegar al verdadero concepto de conciencia
social.
Cuando se descartan las soluciones trans – científicas quedan las soluciones que toman en cuenta las
condiciones psíquicas bajo las cuales actúan los grupos humanos. De estas soluciones, la más difundida
es la que afirma que la conciencia social es una síntesis de las conciencias individuales. Se argumenta
que como así el “yo” individual resulta de una multitud de conciencias si yo, y que la conciencia individual
es la conciencia colectiva de las células nerviosas, donde cada una de estas sería una unidad vital como
gérmenes de vida psíquica, del mismo modo la fusión de las conciencias individuales da origen a la
conciencia social: solución anti científica y anti filosófica, la cual no se fija en el hecho de que en los grupos
humanos no existe nada compartible a la continuidad de la sustancia celular que hay en el organismo, sino
que olvida que la conciencia del yo del individuo, desvanecería si ella fuera el simple reflejo de una
conciencia transcendente y más elevada, síntesis de las individuales; y al desvanecer la conciencia
individual, se desvanecería el sujeto del pensamiento, y se haría inaccesible él, el mundo social que la
conciencia colectiva pretender traducir. Esta solución sencilla debe ser abandonada.
Si no atenemos a la distinción entre sociedad no institucionalizada y sociedad institucionalizada, diremos
que la conciencia social, no tiene otro asiento que el yo del individuo, hace relación con el “tu” y con el
“grupo”. En el primer caso, la conciencia social es la conciencia de la relación social; en el segundo, la
conciencia social es la relación con el grupo, y se define como “la coexistencia de idénticos o semejantes
estas de conciencia, impulsivos o reflexivos, más o menos claros y obscuros, en los individuos que
constituyen un grupo”. Según esto no existe un “yo” colectivo.
El yo tiene conciencia de sí y del todo en que actúa. Así cada ser humano posee, como integrantes de su
yo, una conciencia individual y una conciencia social. La mera existencia aditiva de estados de conciencia
individuales no es expresión de la conciencia social: requiriéndose la referencia a la acción del grupo sobre
sus componentes:
De la noción anterior, resulta que la conciencia social posee los siguientes rasgos:
a) En formación psíquica, no metafísica: no se identifica con el Espíritu absoluto, entidad filosófica,
sino que procede de la experiencia interna del hombre, ante un mundo social.
b) Es inmanente al yo del individuo, no trascendente a él: deriva de la esencia del ser humano, dado
que el yo posee virtualidades sociales, que el contacto con los seres humanos se limita a
actualizar.
c) Es irreductible a la conciencia individua, ya que ambas se implican o se suponen recíprocamente.
d) Es de expresión intermitente, ya que se aviva bajo la noción de ciertos acontecimientos, cuando en
virtud de las circunstancias que afectan al grupo, el individuo percibe o experimenta con energía su
dependencia de él.
e) Varía según la fuerza del vínculo social, ya que hay tantas conciencias sociales como grupos
unificados, y los estados de la conciencia social de una noción, por ejemplo, no ofrecen la misma
intensidad que los de la conciencia de un partido o los del “espíritu del cuerpo” de la academia
científica.
Suele reconocerse una conciencia social espontánea y una conciencia social reflexiva. La primera es la
que corresponde a las reacciones impulsivas e impremeditadas de los grupos, la segunda, designa las
manifestaciones de los procesos psíquicos sociales. Aunque la multitud suele ser el ejemplo aducido
respecto a la conciencia social espontanea, el propio grupo institucionalizado puede hacer fenómenos
semejantes a los de aquella, cuando la sugestión actúa de análoga manera sobre los miembros que lo
componen.
Formación de la conciencia social: la formación de la conciencia social requiere la actividad de las mismas
fuerzas psíquicas: tendencias, sentimientos e inteligencia. Para comprender cómo actúan esas fuerzas, es
necesario preguntarse de qué modo se constituye el vínculo social, es decir, el doble sentimiento de
69
copertenencia, respecto de los individuos que constituyen un grupo, y de subordinación al todo que es el
mismo grupo.
La tradición: la tradición es, de acuerdo con la definición de GIDDINGS, “la integración de la opinión
publica de varias generaciones”.
Los valores sociales: donde la opinión pública, influida por representaciones tradicionales (imágenes
retrospectivas del grupo) o por representaciones del futuro social, se combina con los deseos de la
sociedad, y esa combinación gira alrededor de la escala de los valores sociales.
DURKHEIM llamó la atención acerca de la diferencia que existe entre los juicios de realidad y los juicios de
valor: los juicios de realidad adjudican ciertas propiedades a seres o cosas, con exclusión de nuestras
preferencias y de nuestras antipatías: quieren ser objetivos. Los segundos son subojetivos, expresan las
disposiciones del sujeto frente a las propiedades. Por esto es que suele decirse que los juicios de valor
son apreciativos, ya que traducen el deseo, positivo o negativo, hacia algo: empíricamente hay que
representarse el valor, según la exacta expresión del economista GIDE, como “una iluminación de las
cosas bajo el rayo proyectado por nuestro deseo”. El valor, psicológicamente, hace referencia a estados
de validez mental, tienen a la capacidad del objeto valioso; los juicios de valor comportan elementos de
estabilidad. Cuando se dice que “el oro es más preciso que el plomo” supone hábitos colectivos, normas
interpersonales. El juicio o la dignidad que atribuimos a cosas y a seres, es independientemente de
nuestra fantasía o de nuestro capricho. Esta índole atributiva del valor, se explica por la “proyección del
valor” fuera del sujeto, proyección que se cumple por la triple vías de las representaciones unidas a la
esperanza de ventajas, a esfuerzos cumplidos y cuyo recuerdo gravita sobre el sujeto hasta hacer nacer
en él el respeto, y a resistencia que se miden al intentar la posesión del objeto valioso. El valor se
acrecienta de modo proporcional al alejamiento del objeto deseado, respecto del sujeto.
Podemos hablar también de los valores sociales. Sus características son mera consecuencia de su
naturaleza. Poseen objetividad y autoridad, y traducen la relatividad de las condiciones y circunstancias
bajo las cuales actúan los grupos humanos.
Son formaciones objetivas y transpersonales, según se vio al señalar la índole atributiva, delo valor, índole
que proviene de la proyección del valor.
Los valores sociales también son autoritarios, autoridad que es proporcional a la calidad de las exigencias
vinculadas al valor y es proporcional también a la fuerza de las representaciones imaginatorias que
suscitan y lo es por la suma de acciones y de relaciones sociales a que el valor da origen en el grupo: por
ejemplo, en los EE.UU, el valor social de la religión se da en muchas sectas, círculos y comunidades
reveladores del alto interés que en este grupo nacional se concede al problema de las relaciones del
hombre con la divinidad.
Pérez Gómez Ángel
LA ESCUELA COMO ORGANIZACIÓN – LA CULTURA ESCOLAR: EN LA SOCIEDAD NEOLIBERAL –
CAPITULO III.
LA CULTURA INSTITUCIONAL: la escuela desarrolla y reproduce su propia cultura especifica. Es fácil
comprender la influencia que esta cultura tiene sobre los aprendizajes experienciales y académicos de los
individuos que en ella viven, con la independencia de su reflejo en el currículum explícito y oficial.
Conocer las relaciones significativas que
PROPUESTA DE GOODMAN
se producen consciente o inconscientemente entre los
individuos en una determinada institución social como lo es la escuela, y que determinan sus modos de
pensar, sentir y actuar, requiere un esfuerzo de codificar la realidad social que constituye dicha institución.
Entender la cultura institucional de la escuela requiere un esfuerzo de la relación entre los aspectos macro
y micro, entre la política educativa y sus correspondencias y discrepancias en las interacciones peculiares
que definen la vida de la escuela. Del mismo modo, para entender los intercambios dentro de la institución
hay que comprender la dinámica interactiva entre las características de las estructuras organizativas y las
actitudes, intereses, roles y comportamientos de los individuos y de los grupos. El desarrollo institucional
70
se encuentra ligado al desarrollo humano y profesional de las personas que viven la institución y viceversa,
la evolución personal y profesional provoca el desarrollo institucional.
1_ LA POLÍTICA EDUCATIVA EN LAS SOCIEDADES POSTMODERNAS. DE LA IGUALDAD DE
OPORTUNIDADES A LA DESREGULACIÓN DEL MERCADO: uno de los aspectos sustantivos de las
sociedades democráticas es la extensión de la escolarización publica, obligatoria y gratuita a todos los
miembros de la comunidad, independientemente de su condición social, raza, religión o género. Las
propuestas gobernadas por las ideas socialdemócratas, han considerado la escuela obligatoria y gratuita
como un servicio público fundamental, puesto que la formación de todos los ciudadanos en una misma
institución y con un currículum comprehensivo era el requisito imprescindible para garantizar una mínima
igualdad de oportunidades que legitime la “inevitable” desigualdad de distribución de los recursos
económicos y culturales.
La importancia del absentismo, abandono y fracaso escolar, asi como la conciencia generalizada de la
ineficacia de la escuela como promotora de aprendizajes duraderos, significativos y relevantes para el
desarrollo autónomo de los ciudadanos ha generado constantes y meritorias iniciativas públicas y privadas
de cambio y reforma de la escuela y del sistema educativo, a la búsqueda de la perdida y deseada
relevancia, , dando lugar a propuestas diferenciadas de política educativa general y de concretas
experiencias de innovación educativa.
En las últimas décadas del siglo XX las propuestas e iniciativas de reforma del sistema escolar no se
encuentran motivadas tanto por la conciencia de las influencias cualitativas del sistema. Las políticas
neoliberales proponen el desmantelamiento del estado de bienestar y la concepción de la educación no
como un servicio público sino como una mercancía de destacado valor, sometida, lógicamente, a la
regulación de las relaciones entre oferta y demanda.
Para entender las peculiaridades de estas propuestas neoliberales sobre la desregulación y privatización
del sistema educativo es necesario analizar las exigencias que la sociedad postmoderna y la economía de
libre mercado están planteando al sistema educativo en general y a la escuela en particular.
Escolarización y sociedad postmoderna: eficientismo y mercantilización: entre las características de
la sociedad postmoderna que nos parecen más influyentes en la determinación de la vida de la institución
escolar cabe destacar las siguientes:

RELATIVIDAD Y DESFONDAMIENTO DE LA RACIONALIDAD: La pérdida de legitimidad intelectual

de las propuestas derivadas de la filosofía de la ilustración y sus consecuentes relatos globalizadores
intentando compensar las diferencias culturales de origen y ofrecer una plataforma cognitiva de
igualdad de oportunidades, sitúan al sistema educativo y a la institución escolar en el ojo del huracán
de las puras exigencias económicas de la política neoliberal. La política educativa deja de ocupar el
centro orientador en la toma de decisiones y se convierte en puro instrumento de las exigencias del
mercado.
La incertidumbre, la ambigüedad y la perdida de iniciativa son las consecuencias inevitables de este
giro copernicano en los factores de influencia.
La ausencia de una racionalidad clara y universalmente asumida que oriente el desarrollo educativo
de las nuevas generaciones sumerge a la institución escolar en el terreno complejo de la apertura y
de la incertidumbre, de las oportunidades que ofrece la plasticidad de la estructura social actual, y de
los riesgos y peligros que conlleva la incertidumbre y la exposición a factores e influencias
contradictorias y desconocidas. Cuanto más amplio y abierto es el horizonte, más expectativas y
posibilidades se abren al conocimiento, al intercambio y a la acción, pero al mismo tiempo mayor es la
indefinición, desorganización y caos del perfil que presenta la realidad actual y mayores son los
requisitos y condiciones, los recursos personales y materiales necesarios para afrontar la
incertidumbre de un horizonte sin forma, aleatorio e imprescindible.
Esta carencia de legitimidad intelectual de cualquier orientación política y ética en el gobierno de los
intercambios humanos en lo educativo no supone, la vivencia de la libertad, sino de la confusión y de
la contradicción, donde la ausencia de orientaciones ideológicas viene acompañada de una
determinación de restricciones y prescripciones económicas. Mejor que de ausencia de orientaciones
hemos de hablar de cambio en sus fuentes de determinación: de filosofía, ética y de política a la
economía.
En el escenario educativo es difícil legitimar las decisiones apoyándose en requerimientos
71
económicos, se elabora todo un discurso de pseudo justificación en el que el juego con la
ambigüedad semántica es el principal instrumento de persuasión y propaganda. Descentralización,
autonomía, participación, democracia, calidad, son todos términos socialmente valorados por una
carga semántica que no se corresponde con la que el discurso neoliberal actual utilizando para
justificar la privatización y desregulación del sistema educativo.

COMPLEJIDAD SOCIAL Y ACELERACION DEL CAMBIO TECNOLÓGICO: la complejidad de la

realidad social, de las instituciones, sistemas y programas de intervención, así como la aceleración de
los importantes cambios tecnológicos que se están produciendo de forma constante y que significan
modificaciones en los instrumentos medios y con los que se desarrolla la intervención humana, así
como en el mismo escenario provocan una sensación de vértigo, incertidumbre e impotencia en la
vida cotidiana en general y en el quehacer educativo en particular. Las tecnologías cada vez más
complejas, la diversidad cultural, la flexibilización de las organizaciones, la fluidez de la política
internacional, y la dependencia de la potente y cambiante maquinaria económica están provocando el
incremento de la incertidumbre en la vida personal y la reclamación de mayores responsabilidades a
los docentes y a las escuelas para que respondan con mayor agilidad a la movilidad y complejidad
contemporánea.
El incremento de la cantidad de información que circula por la opinión publica desborda las
posibilidades de procesamiento consciente y reflexivo por parte de los individuos, y puesto que tal
información está influyendo los comportamientos, las estructuras o mecanismos sociales, los medios
e instrumentos de intervención, o el funcionamiento complejo de las instituciones, para el individuo
concreto el incremento de información imposible de procesar provoca paralelamente el incremento de
incertidumbre, la aleatoriedad, la ausencia de control y la angustia concomitante. La complejidad de
las redes sociales y sus mediaciones tecnológicas impiden predecir las consecuencias de los actos
humanos y más aun de sus intenciones.
La información solo favorece la autonomía y el control cuando se integra en sistemas de pensamiento
e interpretación que confieren sentido a los fragmentos y a los datos inconexos de la múltiple y
cambiante realidad. Al mismo tiempo conviene recordar que el incremento acelerado de la
complejidad social plantea un reto de extraordinarias proporciones al desarrollo del conocimiento y las
habilidades de tratamiento de la información, cada día mas abstractas y sofisticadas, en las nuevas
generaciones.
Los cambios en el marco laboral están provocando la movilidad en las especializaciones laborales y
profesionales y la necesidad constante de reciclaje e información. El reto para el sistema educativo y
para la institución escolar es de tal naturaleza que cuestiona la estructura y funcionamiento tradicional
de la misma.
Pocos dudan de la necesidad de que la escuela reconstruya su propio rol en la sociedad para afrontar
las exigencias actuales de un contexto tan complejo y cambiante. El problema es definir hacia dónde
y cómo.
Por último, el incremento de la potencialidad, omnipresencia y poder de persuacion de los medios de
comunicación está trastocando la naturaleza de la comunicación tanto familiar como escolar,
confundiendo e intercambiando sus funciones y propósitos.
La escuela, que en la actualidad atiende desde edades tan tempranas el desarrollo de las nuevas
generaciones, ha de asumir funciones y desempeñar roles que anteriormente estaban reservados a la
vida familiar, por tanto también su forma de organización y su forma de interacciona deben amparar y
estimular las atenciones afectivas. Teniendo en cuenta tanto la transformación de la institución
familiar como la presencia temprana de los niños en la institución escolar, esta debe asumir
responsabilidades claras en la socialización primaria de las nuevas generaciones.
En muchos aspectos, a interacción de los individuos con los medios de comunicación desencadena
una acumulación de conocimientos y una estimulación de intereses y expectativas correspondientes a
los aspectos más dinámicos de la cultura contemporánea, superando a veces al docente en este
campo de la cultura, complicando su forma tradicional de entender su flujo socializar así como las
interacciones cotidianas.

AUTONOMÍA, DESCENTRALIZACIÓN Y COMPETITIVIDAD: la autonomía profesional de los

docentes y autonomía de las escuelas en una antigua reivindicación pedagógica, apoyada en los
requerimientos de las teorías del aprendizaje significativo y relevante en los planteamientos
constructivistas de un currículum abierto y contextualizado. Es una responsabilidad profesional de los
docentes adecuar de manera autónoma el curriculum a las características de los alumnos y de su
72
contexto natural y social de modo que los procesos de aprendizaje garanticen el desarrollo de
capacidades autónomas de pensar, sentir y actuar y no una mera y efímera acumulación
enciclopédica de conocimiento sin sentido.
Por otra parte, la administración y gestión de las instituciones sociales y empresariales está sufriendo
una profunda transformación. Esto supone pasar de una lógica basada en las pautas de
funcionamiento de un sistema a una lógica basada en las pautas de funcionamiento de una
institución. Lo que se pierden planificación y coordinación se gana en flexibilidad, capacidad de
iniciativa y agilidad de respuesta a las necesidades más inmediatas y locales.
Ambos planteamientos son utilizados para justificar teóricamente la politica educativa neoliberal de
fomentar la descentralización y la competitividad entre las instituciones educativas como estrategia
fundamental para incrementar la productividad de las escuelas, la mejora de los resultados en
términos de rendimiento académico y la reducción de costes, al tiempo que permiten a los padres
ejercer el derecho a la libre elección del centro.
Las instituciones escolares abandonadas al libre juego del mercado no pueden cumplir su función
educativa por dos razones fundamentales:
En primer lugar, el mercado reproduce e incrementa interesadamente las desigualdades de origen, de
modo que los niños y niñas de clases favorecidas tendrán incomparablemente mejores condiciones y
recursos para su desarrollo intelectual, en centros de primera categoría, condenado a los estudiantes
de clases de favorecidas a la discriminación, a la marginación e incluso a la exclusión del sistema en
los casos más extremos, por cuanto las diferencias económicas y culturales se convierten a la salida
del sistema educativo en desigualdad en el desarrollo de conocimientos y capacidades de
comprensión e intervención es decir en desigualdad de oportunidades para toda la vida. Las
desigualdades contextuales se convertirán en desigualdades personales y profesionales definitivas.
La descentralización si no va acompañada de una política que proporcione los recursos humanos y
materiales, así como de los programas de formación y de la estrategia de coordinación necesarias
para evitar la desigualdad y hacer viable la autonomía, no significará más que el abandono de las
instituciones al juego de intereses ajenos a los objetivos educativos.
La competitividad no puede ser considerada sino como una grotesca pantomima formal, destinar
justificar la reproducción educativa de la desigualdad bajo la apariencia de igualdad de oportunidades,
bajo el camuflaje del esfuerzo en mérito diferenciador. Incentivar la calidad del servicio público que se
ofrece en el sistema educativo y requiere precisamente la atención más intensa a los centros
correspondiente y a las zonas y grupos sociales más desfavorecidos, y el apoyo y estímulo a las
experiencias de innovación y experimentación colaborativa.

RENTABILIDAD Y MERCANTILIZACIÓN DEL CONOCIMIENTO: En la base de las tendencias

neoliberales en educación se encuentra una Concepción mercantilista del conocimiento que puede
derivarse claramente del análisis de las propuestas que se hacen sobre su utilización. Los
planteamientos neoliberales que justifican la desregulación y la privatización del sistema educativo
conciben el conocimiento como una mercancía, como un bien de consumo que adquiere su valor en el
intercambio entre la oferta y la demanda. El conocimiento en términos de rendimiento académico de las
instituciones escolares adquiere su sentido cuando se valora en el intercambio mercantil, cuando sirve
de indicador de adquisiciones útiles para la acreditación académica o para la legitimación profesional.
Cómo plantea Elliott, la economía postindustrial de globalización del Libre Mercado y dominio
progresivo del escenario tecnológico exige una nueva ideología epistemológica lejos de las dos
grandes narrativas clásicas: la especulativa y la emancipatoria.
El conocimiento en la era del Libre Mercado se vincula directamente a sus aplicaciones tecnológicas y
adquiere valor por qué sirve para optimizar la rentabilidad de cualquier proceso o de cualquier
producto: maximizar los productos reduciendo al mínimo los costes.
El conocimiento se legítima como instrumento de justificación de un discurso de poder. En las palabras
de Elliott: “Aquellos que controlan los recursos económicos de la sociedad tienen el poder de Definir la
verdad”. Define lo que es valioso en el intercambio mercantil, lo que merece la pena investigar, así
como el valor de utilidad del conocimiento para el desarrollo económico y el bienestar social.
La ecuación que se establece entre riqueza, eficiencia y verdad en la epistemología economicista
posmoderna tiene consecuencias de incalculable trascendencia para la cultura institucional de la
escuela.
“Los fines de la sociedad son económicos y ya no más relacionados con en palabras de LYOTAD, ‘la
formación y diseminación de un modelo general de vida, legitimado por la narrativa enmancipatoria’. La
tarea de la educación en este contexto, no es provocada la transformación de la mente de los

73
 estudiantes y no proveer al sistema con las mercancías que necesitan términos de información y
habilidades”.
En este juego de pseudoautonomía y libertad en el libre escenario de intercambios mercantiles, el
sistema educativo pierde su especificidad y su autonomía real, Como espacio de contraste, reflexión y
crítica intelectual, convirtiéndose en mero instrumento al servicio de las exigencias del sistema
económico y social. El concepto de educación se disuelve en el omnipotente proceso de socialización.
Otra consecuencia de esta sumisión mercantil es la valoración exclusiva de los productos y la
consideración indiferente de los procesos.
Toda la práctica pedagógica cómo medidora en el proceso de producción de efectos rentable se
resumen la estrategia más eficiente en el sentido económico del término: mayor rendimiento con el
menor coste.

ENSEÑANZA PÚBLICA VERSUS ENSEÑANZA PRIVADA. CONFRONTACION Y MESTIZAJE DE DOS

SISTEMAS EDUCATIVOS: Aunque nunca se pueden establecer límites y fronteras claras Y definitivas, el
sistema que denominaremos “público” se corresponde con políticas educativas defendidas por posiciones
socialdemócratas o socialista, mientras que el sistema que denominaremos “privado” no se corresponde
mejor con políticas neoliberales. Establecemos la diferencia entre ambos sistemas en términos de
características culturales y pedagógicas, toda vez que la presión actual de mercado mundial es tan intensa
y omnipresente, que en muchos países y formaciones sociales las posiciones políticas socialdemócratas y
neoliberales en el terreno educativo se confunden con demasiada frecuencia.
Características básicas del sistema público:
 Parece evidente que la escolarización obligatoria y gratuita se concibe dentro de este sistema
como un instrumento de la política pública, frecuentemente identificada con la política Estatal que
propone la administración. La educación es un claro asunto político, y en las sociedades
democráticas los representantes de la mayoría social, que forman el gobierno, deciden los valores
y la cultura que debe trabajarse en las escuelas, definiendo el currículo, la estructura de la
organización escolar, los procesos de selección y clasificación de docentes y discentes e incluso la
metodología didáctica más adecuada. La educación es un derecho y un deber de todos, es
precisamente su inversalización la que legítima estructura social democrática de la sociedades, al
garantizar, al menos teóricamente, una mínima igualdad de oportunidades, que pretende
compensar, en parte, y las desigualdades personales vinculada al origen social, étnico, religioso,
cultural y sexual de sus miembros.
 La legitimidad democrática exige al sistema tanto la neutralidad y pluralidad ideológica y cultural
como la garantía de un espacio común de enseñanza comprensiva que evite las discriminaciones.
La exigencia de un currículo común y de un único tipo de escuela para todos es la garantía de que
no se favorece la discriminación de los individuos por razones espurias. Todos los ciudadanos y
ciudadanas tienen iguales oportunidades de acceso a la cultura crítica y al desarrollo personal más
satisfactorio. El espacio y el currículo común no implica, al menos en las sociedades democráticas,
necesariamente la homogeneidad pedagógica ni menos el monopolio ideológico. Por el contrario,
sistema público debe garantizar la neutralidad ideológica de los docentes y el respeto a la
pluralidad de opciones. El lema no es la libertad de enseñanza, sino la enseñanza en libertad y de
la libertad. En las formaciones sociales no democráticas, por el contrario, el sistema público se
considera como simple correa de transmisión de las doctrinas y consignas que impone la estructura
política autoritaria y dictatorial que gobierna.
 El sistema educativo se regula mediante el control de las variables de entrada: currículo, centros,
docentes… de modo que las escuelas individuales carecen de identidad propia como centros
diferenciados, consiguiéndose como células equiparables de un sistema común fuertemente
centralizado. La estrategia de creación de centro de selección y asignación de docentes, traslados
y movilidad, de elección de centros por parte de los alumnos así como la implantación de un
currículo nacional común y la labor de la infección dificultan la creación de una identidad cultural
propia de cada centro. Las escuelas tienen poco espacio de decisión discrecional tanto
organizativa como profesional y curricular. Los presupuestos económicos son asignados desde la
administración central y regional de modo que se garantice la distribución homogénea y equitativa y
que todos los centros de un mismo tipo tengan similares recursos e instalaciones. No existe
74
 competitividad entre la escuela y la libertad de elección de centro se encuentra restringida
territorialmente a las posibilidades de la zona geográfica de la residencia familiar.
 Los docentes son funcionarios públicos y dentro de las condiciones y restricciones que impone el
currículo común, decidido a nivel nacional, tiene la libertad para interpretar, desde sus
competencias profesionales, y decidir la estrategia de intervención y práctica pedagógica más
adecuada a cada situación. La ausencia de un ideario propio del centro y el status de funcionario
público, no de esa escuela sino del sistema en general, permite el docente un alto grado de
discrecionalidad que no existe a nivel de centro. Los centros se parecen mucho entre sí, sin
embargo la vida en las aulas puede diferenciarse y diversificarse de manera notable. Este grado de
libertad del docente, de puertas para adentro, se encuentra favorecido por la inexistencia de
controles externos de salida. El docente enseña tutoriza y soy evalúa, concediendo calificaciones,
certificaciones y titulaciones, sin más control que la participación paritaria de sus compañeros en
las mismas funciones.
Características básicas del sistema privado:
 La escolarización no se concibe como un instrumento al servicio de la política, ni siquiera de la
política democrática. Escolarización es un instrumento al servicio de libre intercambio de una
mercancía: la educación, cuya producción y distribución debe someterse a la libre regulación del
mercado. La tarea de la Administración pública se reduce simplemente a garantizar las condiciones
que permiten el libre intercambio de la oferta y la demanda. La libre elección de centros por parte
de los padres, la libre contratación y despido de los docentes, la libertad de enseñanza, concebida
como la libertad de cada centro para organizar la presentación de dicho servicio en torno a su
propio ideario ideológico y pedagógico… Son elementos clave de una política presidida por la
desregulación y privatización. El estado no se concibe como el instrumento colectivo para
compensar las desigualdades que provoca el mercado, sino como la instancia política que
garantiza el respeto a sus reglas de juego.
 Como consecuencia de la regulación mercantil, los centros escolares gozan de plena libertad para
definir su propia cultura pedagógica y su propio ideario ideológico, que al concretarse en prácticas
curriculares y sociales determinadas, constituyen las señas de identidad del producto singular que
ofrece. Los docentes y discentes que elijan libremente dicho centro han de someterse a las
imposiciones derivadas de la identidad cultural y pedagógica del mismo. El sistema en su conjunto
es el que ofrece la diversidad y pluralidad que requieren las sociedades democráticas. El lema
fundamental es la libertad de enseñanza y la libertad de elección de centro.
 Y como consecuencia de la búsqueda de la libertad de enseñanza y la diversificación de oferta, el
sistema se regula con la intervención mínima del Estado en el control del cumplimiento de las
reglas de juego y en el control de las variables de salida: el producto de la escuela, normalmente el
rendimiento académico y la asimilación de los valores del ideario. El mercado fomentará la
diversidad y competitividad entre las ofertas bien diferenciadas de modo que las escuelas gocen de
amplia libertad para organizar internamente su propia práctica y su propia identidad. Las escuelas
pueden diferenciarse de modo notable tanto en sus orientaciones pedagógicas, como en su
organización social, como la diversidad de recursos e instalaciones disponibles. Los presupuestos,
así como las fuentes de ingreso y las partidas de gastos, son decisiones que pertenecen al propio
centro y que forman parte de las peculiaridades del producto que presentan.
 Los docentes son profesionales contratados en función de su competencia y de su afinidad al
ideario y a las peculiaridades organizativas y curriculares que definen el producto que ofrece dicha
escuela. Por tanto no son funcionarios del sistema y del Estado sino profesionales al servicio del
centro. Gozan de escasa libertad de maniobra, ya que la mayoría de las decisiones didácticas
están prestablecidas, o al menos condicionadas previamente, por la definición del proyecto
curricular y del ideario ideológico del centro.
El perfeccionamiento de la escuela es definido por VAN VELZEN como un esfuerzo sistemático y
sostenido dirigido a modificar las condiciones en el aprendizaje y otras condiciones internas, organizativas
y de cima socia, con la finalidad de facilitar la consecución de los propósitos educativos. Los cambios o
reformas que no favorecen el desarrollo de los valores educativos no pueden considerarse adecuados al
perfeccionamiento de la escuela.
75
El movimiento de perfeccionamiento de la escuela descansa en los siguientes supuestos:
1. La escuela debe considerarse la unidad del cambio. El perfeccionamiento de la escuela debe
asentarse en la consideración individual de cada escuela. No todas las escuelas son iguales, son
singulares espacios ecológicos de interacción, cuyo equilibrio y juego de fuerzas caracterizan las
formas de existencia y las posibilidades de cambio.
2. El cambio debe afrontarse desde una perspectiva sistémica. Es decir, ha de abarcar todos los
elementos intervinientes, de manera progresiva y a lo largo de un periodo de varios años. Las
modificaciones reales en los comportamientos y en las formas de interacciona requieren para
comprender y diseñar el cambio auto propuesto.
3. Un aspecto clave del perfeccionamiento de las escuelas es la conciencia de las condiciones
internas que deben modificarse. Ello incluye desde las estrategias para el desarrollo de la
estructura de tareas académica hasta los modos de establecer la estructura de participación social.
4. No puede darse la mejora de la escuela sin calificar las finalidades más importantes de su
cometido. El cambio debe asumirse como la estrategia más adecuada para poder cumplir con la
función educativa de la escuela a cuyos requerimientos deben someterse el resto de objetivos y
especificaciones.
5. ETC.
El problema fundamental del proceso de cambio educativo reside en la implicación voluntaria y convencida
de los agentes que intervienen en la práctica escolar. Solamente cuando esta participación voluntaria
existe pueden hablarse del cambio como mejora o perfeccionamiento institucional, al apoyarse en el
perfeccionamiento individual. Por ello FULLAN propone el siguiente decálogo de supuestos que pretenden
estimular la participación voluntaria y decidida de dichos agentes:
1. No asumas que tu versión del cambio es la única que debe contemplarse y desarrollarse. Por el
contrario asume que uno de los propósitos fundamentales del cambio es el enriquecimiento de tu
perspectiva mediante el contraste con las perspectivas de los demás.
2. Asume que toda innovación educativa requiere que cada individuo trabaje desde y sobre sus
propias concepciones. Por ello, el cambio significativo y relevante siempre implica un cierto grado
de incertidumbre y ambigüedad acerca del significado del cambio para cada una de las personas
intervinientes.
3. Asume que el conflicto y el desacuerdo son fundamentales e inevitables para el éxito del cambio
educativo. Puesto que cada grupo de individuos posee multiplex perspectivas, cada intento de
cambio ha de provocar alguna forma de conflicto.
4. Asume que la gente necesita presión para cambiar, la cual solo será eficaz cuando permite a la
gente reaccionar para formar su propia posición, interactuar con otros y conseguir apoyo.
5. Asume que el cambio eficaz requiere tiempo. Es un proceso de desarrollo individual e institucional
que exige comprensión, experimentación, reflexión y evaluación. La insistencia es un atributo
crítico del cambio satisfactorio.
6. ETC
En definitiva, el cambio educativo ha de provocar y facilitar el perfeccionamiento de la institución y el
desarrollo individual, mediante la transformación de la cultura de la escuela y de la cultura experiencial de
los agentes implicados.
LA ESCUELA COMO ORGANIZACIÓN: la consideración de la escuela como organización institucional en
el escenario neoliberal tiene una característica particular que es la obsesión por encontrar su organización
eficaz. Es la obsesión de las propuestas y políticas educativas neoliberales que quieren encontrar en la
práctica y el la teoría el mecanismo pedagógico de eficacia, así como los criterios objetivos, concretos y
medibles que definan las escuelas eficaces. El movimiento de las escuelas liderado por el mundo
anglosajón durante la década conservadora y neoliberal de los años 80’ y se extendió hasta la actualidad a
la mayor parte de la comunidad internacional.
HARGREAVES sintetiza en tres aspectos las conclusiones de la investigación sobre los factores que
determinan la enseñanza eficaz:

76
 1. El primero hace referencia a la relación entre tiempo y currículum. Las adquisiciones de los
alumnos se encuentran influidas por la forma en que se distribuye el tiempo de aprendizaje y
comunicación entre docentes y estudiantes. Pero el tiempo por sí solo no puede explicar los
resultados por ello lo importantes es la relación que tiene con el currículum: qué tiempo se reserva
a qué tareas de qué currículum.
2. El segundo aspecto hace referencia a la gestión del aula. El provecho que los alumnos pueden
sacar de sus oportunidades de aprendizaje está relacionado con las formas de organizar el trabajo
escolar en el aula y fuera de ella. La gestión del trabajo escolar incluye desde la definición de los
roles al establecimiento de reglas y rutinas que gobiernan las interacciones, el espacio y el tiempo.
La gestión eficaz incluye la planificación del trabajo, la explicación clara del mismo y la
monitorización cuidadosa de su desarrollo.
3. La tercera dimensión hace referencia a la calidad de la instrucción y contempla los siguientes
aspectos: el diseño de tareas, la claridad en las explicaciones, las oportunidades de prácticas, el
trabajo compartido, la disposición a la valoración y al asesoramiento.
En definitiva, y como afirma TEDESCO y EDMONDS, parece que la conclusión de las investigaciones
sobre escuelas eficaces es que los mejores rendimientos están asociados a la posibilidad de elaborar y
desarrollar un proyecto educativo del centro que defina las señas de identidad del mismo, definido por la
coincidencia de objetivos, métodos, tradiciones y formas de funcionamiento, aceptadas o al menos
asumidas por los agentes implicados, tanto por lo que respecta a las tareas académicas como a las
regulaciones sociales.
Entre las críticas internas al rigor científico de las propuestas elaboradas bajo el movimiento de las
escuelas eficaces hay que destacar las siguientes:
1. Como en su predecesor movimiento, “proceso – producto”, las conclusiones estadísticas sobre el
grado de incidencia de estos factores aisladamente discrepantes entre investigaciones. No solo por
la dificultad de definir conceptos tan complejos sino por la consideración de importantes factores
que actúan conjuntamente, modificando sus efectos, como lo es la variabilidad interna de cada
escuela respecto a la vida en las diferentes aulas o de cada escuela en la diversidad de los grupos
sociales, culturales, étnicos, religiosos o sexuales que la componen y de su singular red de
interacciones.
2. La ambigüedad y el riesgo a la hora de definir los productos de las escuelas eficaces. Normalmente
se enfatizan los efectos académicos en detrimento de otros efectos sociales, morales o afectivos
de la propia escolaridad. Además, es difícil encontrar consenso respecto a las características que
definen los efectos académicos. A menudo se identifican exclusivamente con las calificaciones
escolares tan variables en su determinación como lo sean las diferentes concepciones curriculares
de los profesores y tan dispares con respecto al desarrollo intelectual de los estudiantes. en todo
caso, la definición estándar del rendimiento académico de las escuelas desconsidera las
capacidades de construcción personal de significados, la dimensión creativa y critica del
pensamiento así como la capacidad de autorreflexión, autodirección y autoevaluación del
aprendizaje.
3. ETC.
En la práctica educativa la decisión y la acción pedagógica emergen de un ejercicio de prudente elección
entre alternativas morales. La opción ética es inevitable en la práctica educativa. Siempre nos
encontramos con la necesidad de elegir entre opciones en un escenario moralmente complejo y cargado
de dilemas y conflictos. La decisión pedagógica supone “un proceso en el que la reflexión sobre la acción
colecta es inseparable de la reflexión sobre sus finalidades morales”. Así la calidad de la práctica
educativa depende de la calidad del juicio y de la deliberación reflexiva de los docentes en las aulas
cuando toman decisiones, intervienen y evalúan. Este elemento sustantivo es el que desaparece por arte
de magia o por intereses no confesados, en el enfoque de las escuelas eficaces.
En el último término la eficacia de las escuelas debemos contrastarlas con las finalidades y funciones que
la sociedad en general y el proyecto educativo en particular asignen a estas instituciones. En este aspecto
no podemos sino contratar la importante contradicción que en la actualidad se está produciendo entre las
finalidades políticas que se le atribuyen a la escuela en las sociedades democráticas (equidad, igualdad,
77
solidaridad y desarrollo humano) y las exigencias del mercado laboral (excelencia, formación vocacional,
competitividad individual).
LA CULTURA DOCENTE: la cultura docente es un complejo fenómeno cuya comprensión requiere el
análisis de tres niveles distintos y complementarios:
 TRANSRACIONAL: donde los valores son concebidos como propuestas metafísicas, fundados en
creencias, códigos éticos e intuiciones morales.
 RACIONAL: donde los valores se fundamentan en las normas y expectativas del contexto social y
dependen de la justificación colectiva.
 SUBRACIONAL: donde los valores se experimentan como sentimientos y preferencias personales,
están impregnados de contaminaciones emotivas y pueden considerarse básicamente amorales o
sociales.
La cultura docente constituye el componente privilegiado de la cultura de la escuela con institución, de lo
que hemos denominado la estructura de participación social y de la estructura de las tareas académicas.
La cultura docente se especifica en los métodos que se utilizan en la clase, la calidad, sentido y
orientación de las relaciones interpersonales, la definición de roles y los procesos de toma de decisiones.
La cultura docente se encuentra, en la actualidad, como considera HARGREAVES, en una delicada
encrucijada, viviendo una tensión inevitable y preocupante entre las exigencias de un contexto social
móvil, cambiante, flexible e incierto, caracterizado por la complejidad tecnológica, la pluralidad cultural y
dependencia de los movimientos de libre mercado mundial por un lado y las rutinas, convenciones y
costumbres estáticas y monolíticas de un sistema escolar inflexible, opaco y burocrático por otro. En esta
inevitable tensión, los docentes se encuentran cada día más inseguros e indefensos, se sienten
amenazados por una evolución acelerada a la que no pueden o no saben responder. Las certezas morales
o ideológicas de antaño se cuestionan o se desvanecen sin encontrar sustitutos ni compensaciones
válidas y creíbles.
La cultura de los alumnos se muestra dependiente de la cultura de los docentes, se encuentra
sustancialmente mediada por los valores, rutinas y normas que imponen los docentes, incluso en los
procesos y situaciones de mayor contestación en una reacción a la impermeabilidad de la cultura de los
docentes que permanecen de manera más prologada y con mayores cuotas de poder en la institución
escolar.
La cultura docente que determina los valores y los modos de interacción propios de cada escuela es a su
vez un efecto de las presiones y expectativas externas, de las exigencias de los procesos de socialización
y de los requerimientos situacionales del resto de los agentes implicados. Como afirma GITLIN, ni la
estructura de su escuela, ni la cultura docente por si solas determinan el comportamiento del profesor. Más
bien, el comportamiento docente refleja un delicado y emergente compromiso entre sus valores, intereses
e ideologías y la presión de la estructura escolar.
En la cultura docente podemos distinguir con HARGREAVES dos dimensiones fundamentales:
El contenido.
La forma.
Entendemos por contenido de la cultura docente, los valores, creencias, actitudes, hábitos y supuestos
sustantivos compartido por un grupo de docentes o por una comunidad profesional más amplia; mientras
que la forma de la cultura docente está configurada por los patrones característicos que manifiestan las
relaciones y los modos de interacción entre los docentes. La forma de la cultura docente define las
condiciones concretas en las que se desarrolla el trabajo de los docentes, especialmente el modo como se
articulan sus relaciones con el resto de los colegas.
El contenido de la cultura docente está relacionado fundamentalmente con el concepto de educación que
posee teórica y prácticamente, así como con sus implicaciones en la determinación de la vida académica
cotidiana. Hace referencia, por tanto a una enorme diversidad de aspectos que componen la constelación
de su pensamiento pedagógico, desde las teorías implícitas más generales y difusas hasta las estrategias
y técnicas concretas de actuación. El currículum, los procesos de enseñanza y aprendizaje, el sentido y los
78
modos de evaluación, la función de la escuela, la organización institucional, los mismos roles docentes, los
procesos de socialización dentro y fuera de la escuela, el desarrollo del individuo así como el sentido y
evolución de la sociedad, son todos componentes mejor o peor definido, reflexionados y sistematizados
del contenido de la cultura docente.
De todos modos, es necesario destacar que las características dominantes de la cultura docente, tanto en
sus contenidos como en sus formas, no suponen en modo alguno la determinación definitiva de la
actuación ni del pensamiento de los docentes. Son marcos simbólicos y estructurales que condicionan
pero no determinan la capacidad individual o colectiva.
Por ello, las características que definen de manera prioritaria las relaciones de los docentes con su tarea y
con sus colegas no pueden considerarse categorías cerradas, son más bien amplios intervalos de largo
recorrido en los que podemos encontrar formas diversificadas e incluso contradictorias de entendimiento y
actuación. Por ejemplo, a veces el aislamiento del docente es condición de autonomía profesional y a
veces es un factor que genera estancamiento y mediocridad. Por esta razón hay que tratar las
peculiaridades de la cultura de los docentes como espacios delicados de confrontación dialéctica.
Tomando en consideración las prevenciones anteriores, entre las características más relevantes que
definen en la actualidad la forma de la cultura docente destacaremos las siguientes:
 Aislamiento del docente y autonomía profesional.
 Colegialidad burocrática y cultura de colaboración.
 Saturación de tareas y responsabilidad profesional.
 Ansiedad profesional y carácter flexible y creativo de la función docente.
Néstor Carola y Andrea Pujol
FENÓMENO DE CAMBIO
EL CAMBIO EN LA SOCIEDAD: a partir de la primera Revolución Industrial comienza la concentración de
la población en las ciudades y la producción masiva de bienes. Esto produce un incremento de la
movilidad de las personas, de los bienes y de la información que modifican las pautas culturales
tradicionales.
La revolución industrial demuestra que se pueden aceptar nuevas pautas para producir más y mejores
bienes para mayor cantidad de personas.
Desde ese momento el cambio no solo ocurre, sino que en diversos medios es también promovido y esto
afecta lo Económico
Político Transformando el medio ambiente en
Cultural que se desenvuelven las
Social organizaciones.
Las “explosiones” de conocimiento y de población que se producen, originan un rápido aumento de la
productividad, de las inversiones de investigación, etc. Y se da también la creciente diversificación de
actividades o nivel social. Esto produce a su vez, una mayor especialización de organizaciones y personas
que cumplen esas nuevas funciones demandadas.
EL CAMBIO DE LAS ORGANIZACIONES: basándose en la concepción “sistémica” de la organización,
consideramos a estos como sistemas abiertos, es decir, en interacción con el medio ambiente en que
actúan y por lo tanto influenciadas por él.
Las organizaciones como sistemas abiertos, deberán ser capaces de adaptarse a las rápidas
modificaciones del medio ambiente. Pero se supone que los principios sobre los que se basa la
organización burocrática no permitirán esa adaptación en medios muy fluidos.
Las organizaciones burocráticas: tienen una elevada formalización dada por la determinación precisa de la
pirámide jerárquica del contenido de los puestos de las normas y despersonalización de las relaciones.

79
Es necesario aclarar que n toda organización no formalizada está necesariamente en el cambio de
superación de la restricciones de la burocracia. La subjetividad prima sobre la racionalidad de la definición
de la estructura y los procesos organizacionales. Sin embargo, las organizaciones no necesariamente,
deben realizar el proceso histórico ya que las mismas condiciones del medio obligaran a saltar etapa.
A pesar de esto se observa un cambio significativo en muchos dirigentes, considerado como persona
integral y compleja del concepto de distribución que en la coerción y un cambio de “valores
organizacionales”.
Conjunto de normas de comportamiento observables en una organización.
Dentro de este cambio de valores en las organizaciones es importante
señalar que junto al intento de humanización, aparece la búsqueda de la
posibilidad de: desarrollo, realización y satisfacción personal que crea
nuevas demandas de los miembros.
LA NECESIDAD DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL: la necesidad de un programa de Desarrollo
Organizacional se apreciara al considerar a la organización como un sistema social abierto que mantiene
continuos contactos con su medio ambiente.
De esta interacción surgen 3 aspectos factibles de ser analizados:

El fenómeno de la El fenómeno de cambio

El fenómeno de los procesos de
“entropía” en los en el medio ambiente: se
“crecimiento, de evolución y de
sistemas sociales: es sabe que es el medio
revolución interna”: una característica
una ley universal por la ambiente donde está
propia de los sistemas sociales abiertos
cual todas las formas de inserta la organización. Es
es la tendencia al crecimiento y a la
organización se mueven en sí cada día más
maximización de sus funciones, o
hacia la cambiante, con efectos
subsistemas en torno a diversos
“desorganización”. lógicos sobre la
objetivos.
organización.

En los últimos años, los directivos han empezado a darse cuenta que los cambios fragmentados no son
suficientemente eficientes para resistir al estancamiento de la organización frente al cambio del medio
ambiente que va a ritmo creciente.
Mantener la integridad del sistema en condiciones tan cambiantes es de importancia relevante y de
preocupación en todas partes de nuestros tiempos.

Un proceso planeado de Desarrollo Organizacional que abarque toda la organización y su interrelación con
el medio ambiente permite introducir en la organización suficiente “entropía negativa” como para asegurar
su supervivencia.
Además permitirá la adaptabilidad de la organización al medio y su evolución hacia la satisfacción del
objetivo sistemático total.
¿QUÉ ES EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL?
Según lo define R. BECKHARD:

“El desarrollo organizacional es un esfuerzo planificado, de toda la organización y administrado desde

la alta gerencia para aumentar la eficacia y salud de la organización, por medio de intervenciones
planificadas en los procesos organizacionales, los cuales aplican los conocimientos de las ciencias
del comportamiento”
80
Los conceptos implícitos en la definición son analizados de la siguiente manera:
o Es un esfuerzo planificado para el cambio, porque se realizará de acuerdo a una metodología
establecida. Las estrategias planteadas pueden ser variadas y de distintos grados de complejidad,
muchos de ellos serán de tipo educativo.
o Incluye a toda la organización, al implicar un cambio en la cultura y orientación administrativa, es
necesario que abarque todo un sistema con relativa autonomía, toda la empresa o una sucursal o
planta independiente.
o Es conducida desde la alta gerencia, cuyos miembros deben compartir los valores y metas del
desarrollo organizacional, conocer, apoyar y participar activamente en el programa.
o Tiene como objetivos aumentar la eficacia y la salud, lo que implicaría tener un modelo de
organización efectiva y saludable al cual tender como ideal.
Según Beckhard, establece algunas características de esa organización ideal que permitirán
evaluar una situación concreta determinando la divergencia con el ideal:
 Sus unidades e individuos dirigen sus esfuerzos hacia las metas y de acuerdo a los planes
elaborados para alcanzarlos.
 Forma de organizarse.
 La comunicación es poco distorsionada.
 Los conflictos se tratan de resolver como programas en todos los niveles.
 La organización y sus partes funcionan como un sistema abierto.
 Existe un valor compartido y una estrategia gerencial consecuente.
o El desarrollo organizacional actual por medio de intervenciones planificadas. Las mismas trataran
de los procesos como motivación individual, el poder, las comunicaciones, las normas culturales, la
resolución de problemas. Las acciones que se hayan planificadas tenderán a lograr cambios en
uno o más de esos procesos organizacionales.
OBJETIVOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL: algunos de los objetivos que pueden perseguirse
con un programa de Desarrollo Organizacional son:
Desarrollar un sistema organizativo autoajustables, de acuerdo a las metas los requerimientos
futuros.
Optimizar la eficacia de los sistemas estables y temporarios mediante mecanismos continuados de
perfeccionamiento.
Mejorar la colaboración y disminuir la competencia entre áreas.
Crear condiciones bajo las cuales los conflictos sean identificados y manejados.
Tender a que las decisiones sea tomadas sobre la base de quien disponga la mejor información.
Utilizan las potencialidades de los miembros de la organización en plenitud.
Siempre el objetivo del Desarrollo Organizacional será lograr un cambio en la cultura de la organización y
por lo tanto, en su sistema de valores.
EL MÉTODO DE TRABAJO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL:
Consideraciones generales: el grupo es la unidad fundamental de la organización y por lo tanto cualquier
acción que se plantee para desarrollarla debe estar centrada en él. La organización alcanza metas por
medio de procesos que se realizan dentro y entre los grupos, por lo tanto el cambio organizacional no se
logrará si no es analizando esos procesos y modificando la minicultura del grupo que los regula.
En todo cambio organizacional podemos reconocer algunas partes actuantes que en el lenguaje del
Desarrollo Organizacional llamaremos:
 Consultor: suele ser el experto que actúa como mediador en los trabajos grupales o de la
organización.
 Agente de cambio: actúa como motivador y provocador de cambio.
 Sistema global: es toda organización en la cual se trabaja.
 Sistema – cliente: puede ser un sistema global o una parte de él con cierta autonomía.

81
Algunas consideraciones que ayudaran al éxito del trabajo del Desarrollo Organizacional serán:
 Que el gerente haya diagnosticado correctamente sus propias necesidades.
 Que las haya comunicado correctamente al consultor.
 Que se haya pensado en las consecuencias de que el consultor recoja información.
DIAGNÓSTICO:
Habitualmente la primera etapa de un trabajo de Desarrollo organizacional es la realización de una
diagnostico que ponga de manifiesto la calidad de los procesos que se desarrollan en la organización, y la
efectividad actual.
El diagnostico comienza desde las primeras relaciones del consultor con el gerente que funciona como
contacto con el sistema – cliente. Se incluirán aspectos como flujo de trabajo, relaciones interpersonales,
comunicaciones, relaciones entre grupos, etc.
El diagnostico de los procesos organizacionales es una necesidad de todas las organizaciones ya que sus
miembros se ocupan permanentemente de hacer el trabajo, pero rara vez analizan la forma en que
trabajan.
Los procesos humanos que con más frecuencia requieren análisis son:
a) La comunicación.
b) Los roles de los miembros y funciones de los grupos.
c) Resolución de problemas y toma de decisiones en grupos.
d) Las normas y crecimientos del grupo.
e) El liderazgo y la autoridad.
f) La cooperación y competencia intergrupal.
La realización de esta etapa de diagnóstico es un proceso muy importante en un programa de Desarrollo
Organizacional porque un problema que se ha detectado y definido y a esta medio resuelto: la toma de
conciencia de esos problemas y su aceptación por grupo habrá producido una primera movilización hacia
el cambio.
ÁREAS DE CONTACTO DE LA ORGANIZACIÓN: Lawrence y Lorsch proponen un modelo de análisis,
diagnóstico y acción basada en el estudio de las “áreas de contacto” que tiene la organización y donde
aparecen con mayor frecuencia los conflictos y problemas.

PRIMERA: ÁREA DE CONTACTO ENTRE LA ORGANIZACIÓN Y EL AMBIENTE:

Con respecto a los sistemas y flujos de información en esa área se vio en el aspecto fundamental el
grado de certidumbre de la información sobre el ambiente y de estabilidad o cambio en él. Es un
área analizada con economistas y expertos en comercialización en cuanto a la realización con los
clientes.
SEGUNDA: ÁREA DE CONTACTO ENTRE GRUPOS:
Las unidades orgánicas tienen un cierto grado de especialización que está dado por las diferencias
entre las transacciones con distintos sectores del medio ambiente que requieren diferentes
aptitudes, actitudes, modalidades, tecnologías, etc. Los problemas que se observan están ligados
a la coordinación.

TERCERA: ÁREA DE CONOCIMIENTO ENTRE EL INDIVIDUO Y LA ORGANIZACIÓN:

Aquí los problemas se presentan generalmente como falta de motivación, ausentismo o rotación y
se puede observar en cualquier nivel de la organización. Para comprender el problema debería
analizarse el “contrato psicológico” que hace el individuo con la organización por el cual adhiere a
la metas de ella entregando su esfuerzo a cambio de la posibilidad de cumplimiento de objetivos
personales.

82
EL PROCESO DE CAMBIO: el cambio será la resultante de un conjunto de fuerzas de dirección contraria,
es decir, factores que pueden ser positivos y negativos respecto del cambio.

FACTORES POSITIVOS FACTORES NEGATIVOS

 Situación social cambiante.  Complacencia e indiferencia.
 Competencia comercial.  Incompatibilidad entre los
 Innovación tecnológica. objetivos del individuo y la
 Capacitación. organización.
 Educación menos represiva y más creativa.  Educación y capacitación
 Mejor conocimiento del ambiente. repetitiva.
 Madurez de la organización o grupo de  No tener en cuenta los valores y
trabajo. motivación de los demás.
 Conocimientos de los objetivos de la  Aislación y mala comunicación.
organización.

Para lograr el éxito en un proceso de cambio, será necesario desarrollar los factores positivos y prevenir o
modificar los factores negativos.
El proceso de cambio se desarrolla en diferentes etapas a partir de una situación dada en la organización
hasta una nueva etapa. Podemos reconocer 3 etapas, que pueden demandar meses/años:

A_ El punto de B_ El proceso de cambio en sí y C_ el nuevo congelamiento.

descongelamiento, cuando se la definición de una nueva Alcanza una nueva situación de
percibe que no todo anda bien y situación organizativa. Esta etapa acuerdo a los objetivos
la organización comienza a comienza cuando se identifica los planteados, se habrá llegado al
hacer “algo”. problemas, en términos más final de las acciones de cambios
-Controla al consultor para precisos tomando conciencia de planteadas.
solucionar el problema. Y es un ellos. -Desvinculación con el consultor
periodo de recolección de datos -Aparecen los conflictos o los externo.
para el diagnóstico. problemas que estaban ocultos.
PLANTEAMIENTO DE LA ACCIÓN E INTERVENCIÓN: la tarea de diagnóstico tiene que haber logrado
que los síntomas percibidos por la gerencia se hayan convertido en un esquema coherente, el que por otro
lado debe haber sido comprendido y aceptado por todo el grupo antes de planear cualquier acción.
Algunos tipos de intervenciones son utilizadas frecuentemente como componentes del proceso deliberado
de cambio. Entre ellas, se pueden mencionar las siguientes intervenciones:
1. Las intervenciones en la preparación de la orden del día: tienden a mejorar la eficacia de las
reuniones de grupos de trabajo, teniendo en cuenta los procesos que ocurren en él.
2. La retroinformación de observaciones y otros datos: lo que implica que el consultor devuelve al
grupo de la información que él ha obtenido en relación a sus procesos obtenidos a través de su
papel de observador de entrevistas o de cuestionarios.
3. El entrenamiento o asesoría: cuando la situación de los procesos es planteada a un grupo y
aceptada por este. El entrenamiento en la percepción de los procesos grupales no puede lograrse
a través de un “grupo de sensibilización”.
Néstor Carola y Andrea Pujol
CAMBIO ORGANIZACIONAL – EFICACIA Y SALUD
Es la relación óptima entre producción, claridad, eficiencia, flexibilidad, satisfacción, competitividad y
desarrollo mientras que la eficiencia seria la mediación, cuantitativa del nivel de resultados obtenidos
respeto de un objetivo determinado.
La efectividad se define en función de criterios sistémicos. Desde esta postura poca distancia existe entre
el concepto de efectividad organizacional y el concepto de salud que se utiliza en el campo de la
psicología individual.
¿Qué relación existe entre el cambio organizacional y la salud organizacional? Todo profesional que
interviene en una organización, dispone de parámetros sobre lo que es salud y lo que es salud de la
83
organización, ¿qué quiere decir eso? En el campo de las Ciencias del comportamiento algunos
profesionales se autodenominan agentes de cambio o promotores del cambio social. Aquí aparece un
dilema entre dos objetivos bien contrapuestos: por un lado la necesidad de la organización de mayor
eficiencia y por otro el imperativo de la búsqueda de la promoción de la salud en las personas.
¿Hasta dónde son compatibles estas necesidades? En principio sostenemos que no se debe trabajar
en favor de la eficiencia si eso implica perturbaciones de la salud. Pero generalmente hay bastante
margen para trabajar en función de los dos objetivos.
Es preciso disponer de una concepción de lo que es una organización saludable en un doble aspecto:

 Como un continente de salud de la gente que trabaja dentro de la organización.

 Y como un espacio posibilitador del desarrollo social a partir de la eficiencia y la efectividad. Y esta
concepción está sujeta a lo histórico – social.
Cuando hablamos de organización social requerida hacemos referencia a un conjunto de condiciones
organizacionales que permiten el desarrollo personal social.
Decimos con esto que existen organizaciones que facilitan que el sujeto asuma la responsabilidad de
pensar y actuar por su cuenta y otro tipo de organizaciones que favorecen un desarrollo más dependiente,
mas inmaduro, mas infantil.
Desde nuestra perspectiva es muy importante que la organización tienda a preservar la autonomía del
sujeto y que ofrezca condiciones para que desarrolle plenamente sus potencialidades.
Sería que permite a los individuos desplegar sus
potencialidades y vincularse con el contexto y con los otros
Organización de una manera adulta. Por un lado postula algunas
social requerida, características básicas de lo que es una persona normal o
según Aldo una persona sana. Y por otro lado postula ciertas
Schlemenson: características que debe tener la organización para permitir
la satisfacción de una persona sana, del sujeto que
dispone de una personalidad madura.

El modelo de la organización social requerida constituye un tipo ideal. Difícilmente hallemos una
organización así en la realidad cotidiana, pero este modelo permite orientar nuestra intervención en las
organizaciones y permite disponer de parámetros para evaluar los fenómenos que allí se dan y permiten al
profesional posicionarse frente a la realidad organizativa.
Otros autores sostienen que la salud de la organización se vincula a cierto sentido de identidad que
permanece a pesar de todos los cambios.

Para que exista la salud organizacional debe existir cierto grado de integración entre los distintos
sectores que la cooperen. Entonces quieren compran, quienes producen, quieren contabilizan deben
articularse bajo algún elemento aglutinador y a través de algún mecanismo de integración. Eso es
complejo: la división del trabajo y la autoridad es intrínsecamente un elemento generador de conflicto.
Otra característica importante de la salud de la organización es su capacidad para leer la realidad. Una
organización sana es aquella que es capaz de leer la realidad.
Hemos hablado ya de esto: hay organizaciones que se van muriendo sin saberlo, se vuelven viejas sin
saberlo. Hay organizaciones que viven muy metidas hacia adentro sin mirar el contexto, sin darse cuenta
de que se están envejeciendo y que las demandas del ambiente sin distintas, que las respuestas que ellos
están acostumbrados a dar ya no tienen vigencia.
Los cambios que se dan en las organizaciones derivan casi siempre de la dinámica social y es en la
relación organización – contexto en donde hallaremos las claves para comprender el cambio y el grado de
salud de dichos cambios.
Nestor Carola
84
 LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIO TÉCNICO ESCTRUCTURADO
UN ENOFOQUE ALTERNATIVO PARA EL ANÁLISIS DE LAS ORGANIZACIONES

SISTEMA  “Un grupo de elementos conectados entre sí, que forman un todo, que muestra
características que son propiedades del todo y no solo propiedades de sus partes o elementos”.
¿Qué son esos objetos o elementos conectados? Pueden ser: a) Conceptos; b) Objetos; c) Sujetos
A su vez, los sistemas se componen de otros sistemas a los que se llaman subsistemas.
Adoptar un enfoque sistémico supone un cambio en los modos de comprender y abordar la realidad,
pasando de una visión fragmentada hacia una visión totalizadora e integradora que permite
reconocer la realidad sistémicamente.
Es así, que los sistemas pueden ser considerados de dos formas:

 Cerrados en interacción con el medio.

 Abiertos

Sistemas cerrados: Tienen una tendencia natural a la entropía (desorden, desorganización) y a moverse
hacia un equilibrio estático. Un sistema cerrado tiende a incrementar su entropía a través del tiempo,
moviéndose hacia mayores desordenes o imprevisibilidad.
Sistemas abiertos: Reconoce que el sistema biológico o social está en una relación dinámica con su
entorno y recibe de él insumos, transformando estos insumos de alguna manera y devolviendo resultados.
Las características y particularidades de este enfoque permiten considerar a las organizaciones como
sistemas.

Puede ser clasificada como sistema abierto.

La organización en tanto sistema social o Conjunto de roles interconectados
socio- técnico, se encuentra en una relación por canales de comunicación,
dinámica con su entorno y recibe de él insumos considerando prioritarios a los
y transformándolos de alguna manera y mensajes y símbolos que allí circulan, a
devolviendo resultados. los sistemas de valores y a las
emociones experimentadas por el
hombre en sociedad.

La estructura del sistema en un momento dado no es más que el aspecto o manifestación de un proceso
funcional más complejo. La complejidad de un sistema supone tanto como variedad como interacción de
elementos. Las interacciones entre los elementos de un sistema complejo son de tipo particular, por lo que
se dice que estas interacciones no son lineales. La retroalimentación implica un reenvío de información
sobre los resultados de una transformación en el sistema a la entrada de este.
Todo sistema presenta dos modos fundamentales de existencia y de funcionamiento: la conservación y el
cambio.

Se caracteriza por el
Se caracteriza por
crecimiento o el declive.
la estabilidad.
La organización puede definirse como un sistema socio - técnico integrado, deliberadamente
creado para la realización de fines específicos, configurados alrededor de un proyecto concreto,
tendiente a satisfacer necesidades concretas de sus miembros y de una audiencia externa.
Mantiene su cohesión y eficacia mediante un sistema de autoridad basado en la diferenciación de
las responsabilidades y en la capacidad, igualmente diferencial de sus miembros.

UNIDAD N° 4: “DIMENSIONES DE LA ORGANIZACIÓN”

SCHVARSTEIN LEONARDO
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES – CAPITULO UNO

85
Presenta un esquema que articula los conceptos de institución, organización, grupo e individuo que fueron
abordados por Pichon Riviere en la caracterización que ha hecho de los ámbitos Psicosocial (individual),
socioeconómico (grupal) e institucional y comunitario.
Considera el factor situacional, es decir, características de tiempo y espacio que permiten comprender
cómo estas determinaciones recíprocas concurren a la dinámica de los cambios sociales.
:
¿PSICOLOGÍA EN O DE LAS ORGANIZACIONES?: Pichón Riviere define a la Piscología Social de
diferentes maneras una de ellas es: La psicología social como disciplina aborda la relación entre estructura
social y configuración del mundo interno del sujeto y su indagación se centra en la interacción.
Es posible definir una psicología social en las organizaciones como aquella que cuyo objeto es la
indagación de las interacciones entre individuos en ese ámbito específico y sus efectos sobre la
configuración del mundo interno de cada uno de ellos. Es, por lo tanto, pensar en los individuos producidos
por ellas y productores de ellas.
La psicología social de las organizaciones  Tiene por objeto el estudio de las organizaciones como
dominios fenoménicos de interacciones específicas. Para esta psicología los conceptos de organización,
institución, grupo e individuo extraen su potencia en la mutua interacción y adquieren una cualidad
específica que emana de su integración. Es por lo tanto pensar en las organizaciones y en sus efectos
sobre los individuos.
Desde esta perspectiva, la organización se trasforma en texto para el análisis de las interacciones que en
ella tienen lugar y es posible abordar los conceptos de atravesamiento y transversalidad en las relaciones
entre instituciones, organizaciones y grupos.
La psicología social de las organizaciones cambia la praxis. Se trata de una definición en sentido amplio, el
autor la toma como tal y desarrolla algunos conceptos

ORGANIZACIONES E INSTITUCIONES  Términos que muchas veces en el lenguaje corriente son

tomados como sinónimos:
Las instituciones: Se definen como aquellos cuerpos normativos, jurídicos, culturales compuestos por
ideas, valores, creencias, leyes que determinan las formas de intercambio social.
- Es un nivel de la realidad social que define cuánto está establecido. Se relaciona con el Estado
que hace la ley y desde este punto de vista, no puede dejar de estar presente en los grupos y
en las organizaciones.
- Permiten comprender lo instituido como aquello que está establecido. Para entender la
dinámica de cambio social es necesario reconocer la presencia de una fuerza instituyente
constituida como protesta y como negación de lo instituido.
- El cambio social resulta de la dinámica que se establece entre lo instituido y lo instituyente.
Caracterizadas de esta manera las instituciones son abstracciones, y las organizaciones son su
sustento material.
Las organizaciones: Son mediatizadoras de la relación entre las instituciones y los sujetos.
- Una organización es un conjunto de interacciones entre escuelas, fábricas, hospitales, etc. a los
cuales se les asigna una finalidad social determinada por una o más instituciones. Está
atravesada por muchas instituciones que determinan verticalmente aspectos de las
interacciones sociales que allí se establecen. Éste es el concepto de atravesamiento.
- Es imposible captar todo lo que sucede en una organización en todo momento. Todo lo que
sucede constituye una pluralidad de significantes posibles de ser significados desde una
multiplicidad de perspectivas.
Relación institución – organización  No se trata de una relación unidireccional sino de determinación
recíproca. Las organizaciones en un tiempo y en un lugar determinado materializan el orden social que
establecen las instituciones.
Las instituciones atraviesas a las organizaciones y los grupos. Esto permite comprender cómo
determinados modos de hacer y de pensar se producen y se reproducen en una sociedad.
Las prácticas de socialización de un niño (en familia y escuela) constituyen un verdadero aprestamiento
para el desempeño de roles sociales que como adulto le tocará cumplir.

LAS ORGANIZACIONES Y GRUPOS  Existen grupos diversos con distintas vinculaciones entre la
gente que los compone, con variadas tareas que los movilizan, con diferentes lugares jerárquicos y aún
geográficos dentro de la organización. Instancias diferentes que tienen un común denominador: el hacer.

86
Los Grupos: Es un conjunto restringido de personas que, ligadas por constantes de tiempo y espacio y
articuladas por su mutua representación interna, se proponen en forma explícita o implícita una tara que
constituye su finalidad, interactuando a través de complejos mecanismos de asunción adjudicación de
roles. Se dice que un grupo es un conjunto de partes que funciona como parte de un conjunto más amplio.
La existencia de grupo se debe a la organización.

LAS ORGANIZACIONES E INDIVIDUOS  Vivimos en organizaciones. Trabajamos, jugamos, nos

educamos y nos curamos en ellas. El reconocimiento que obtenemos en ellas nos provee una sensación
de lo que valemos, relacionado con nuestra autoestima. La concurrencia a una organización provee una
interacción social regular un lugar para estar y, literalmente, una razón para levantarse de la cama todas
las mañanas.
Lo que constituye a la organización es la comunicación, y lo que constituye al grupo es la interacción. Las
personas exceden ambas instancias: los seres humanos son el entorno de los sistemas sociales y
establecen con ellos relaciones de interpenetración y observación porque para reconocer las instancias
organizacionales y grupales el sujeto debe ejercer una capacidad reflexiva que le permita observarse a sí
mismo y a los demás actuando en ella.

LOS NIVELES DE ABORDAJE  En este caso se profundizarán en algunos aspectos del eje horizontal
organización-grupo / rol-sujeto. En lo que se refiere a la organización, exige la definición previa de tres
niveles lógicos de pensamiento con los cuales abordarla:
Nivel epistemológico: Considera la relación entre sujeto y objeto de conocimiento. Qué implica el
reconocimiento de las organizaciones como construcciones sociales y el lugar del observador que
las define como tales.
Las organizaciones como construcciones sociales no son cognoscibles inmediatamente a través de
la experiencia. Es necesario un aparato perceptual para poder caracterizarlas, aquello que Pichón
Riviere denomina ECRO, un Esquema Conceptual Referencial Operativo (articulación de conceptos
a los que se hace referencia para operar).
En este sentido, al hacer la distinción de una organización o de lo que ocurre en ella se está
construyendo la realidad sobre la que se opera.
Nivel ontológico: Define el ser del objeto, aquello relacionado con la singularidad y especificidad
de las organizaciones respecto de otros ámbitos de interacciones sociales.
Se encuentran los distintos abordajes que proponen diferentes disciplinas como la sociología, la
antropología, la administración, el derecho, el psicoanálisis, la psicología social, la investigación
operativa. Se trata de enfoques que debieran ser complementarios, determinados por perspectivas
específicas que constituyen la razón de ser (racionalidad) de cada una de ellas. Según el caso, lo
determinante será la interacción en la psicología social, la cultura en la antropología o la utilización
de recursos en la administración.
De allí la polisemia del término organización y de todo lo que en ella transcurre.
Nivel metodológico: Este nivel considera los aspectos técnicos en el trabajo con las
organizaciones; cuáles son las herramientas adecuadas para operar en su ámbito específico, así
como los factores que determinan su elección. Debe existir congruencia entre las técnicas de
intervención que se utilicen y la forma en que se haya descrito a la organización y lo que en ella
acontece. Dentro del ECRO utilizado, debe haber coherencia entre los niveles ontológicos y
metodológicos.

El encuadre de trabajo grupal que se establezca deberá tener en consideración las características de la
organización con que se trabaje y los fines de la operación. La fuerza de los atravesamientos
institucionales presentes, la rigidez de la organización en la prescripción de sus roles, la cantidad de
niveles jerárquicos presentes y las relaciones de poder globales y localizadas que existen entre ellos son
algunos de los factores que inciden en el establecimiento de los encuadres.
Se remite por encuadre a las constantes de tiempo y espacio, así como a la definición de tarea que se
propone y los roles que se determinen.
El encuadre permite identificar a la unidad de análisis (el grupo, la selección o el departamento por ej.), los
recursos de los que se dispondrá, las técnicas a utilizar (cuestionarios, entrevistas, análisis de
documentos, reuniones, juegos), los modos de comunicación (que, cuando, a quienes), y las cuestiones
económicas (honorarios y toda otra forma de retribución). Asimismo, especificará Los criterios que regirán
la evaluación de la eficacia de la intervención. Cualquier metodología de intervención reconocer a la
existencia de distintas etapas. Se puede en general reconocer las instancias:

1. PREDIAGNOSTICO
87

2. ANALISIS
Es necesario considerar algunos ámbitos de conocimiento, desde los cuales se podrán analizar a todas
las interacciones que tienen lugar en las organizaciones, teniendo siempre en cuenta los marcos teóricos
que venimos describiendo (psicosocial, sociopolítico, sociocultural). Tales ámbitos, cuentan con
dimensiones a analizar:
1) Vincular (afectivo) Las encontramos en:
2) Relacional (formal e informal) La relación que existe
3) Identidad (institucional) entre la institución y la
4) Dominio (poder que se juega en las instituciones)
organización; los grupos y
5) Tecnología (cómo influye)
6) Dinámica (roles, funciones, estatus, tareas) la organización; los
individuos y los grupos; la
organización con los
individuos.

El estudio de las organizaciones es un PACTO SOCIAL (es el contrato, para Baremblitt), el cual se
caracteriza por ser situacional, en un espacio y tiempo determinado  Este estudio, brinda una mirada
MULTIDSCIPLINAR (una persona no puede realizar dicho estudio, se necesita de un conjunto de
miradas).

EL ESPACIO ORGANIZACIONAL – CAPITULO 5.

EL ESPACIO COMO SOPORTE DE LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES: los espacios se

configuran en las organizaciones de modo de asegurar la recurrencia requerida en las interacciones. La
resolución del espacio organizacional está relacionada con el intente de superar la discontinuidad en sus
operaciones y la separación entre sus integrantes.
El espacio condiciona, determina la percepción de la presencia del otro. El estrado de un juez lo ubica a
una altura superior a la de las partes, como un modo de señalar que la institución de la Justicia impone la
relación que se establece entre sus actores. Se aprecia aquí la dimensión institucional que atraviesa el
espacio organizacional, lo que coloca al “juez” por encima de las partes.
Las interacciones recurrentes entre los individuos deben desarrollarse en un espacio que permita la
realización de los ciclos de trabajo y constituyen el objeto de la organización.
El espacio facilitó dificulta por lo tanto el desarrollo sincrónico de los ciclos organizacionales.
Lo hasta aquí señalado configura un reconocimiento del valor cohesivo que adquiere el espacio para la
organización: y en tanto organizar significa un continuo movimiento en contra de la dispersión, se destaca
el papel productor que tiene el espacio en ese sentido.
Este papel productor se subraya en la consideración del espacio como una demarcación de los límites.
Las organizaciones instituyen “aduanas” en estas zonas de frontera común medio de asegurar la
homogeneidad de sus insumos y sus productos. La elaboración de una historia clínica por cada paciente
en un hospital es un medio de uniformizar la situación y situacional de todos aquellos que son internados.
El control de calidad de los productos terminados tienen garantizará una empresa productora la
homogeneidad de sus salidas en relación con un determinado estándar.

88
El contexto suele ser asincrónico en relación con los ciclos organizacionales. Por ejemplo, las visitas
pretenden entrar a cualquier hora al hospital, los padres quieren retirar antes a sus hijos del colegio, etc.
El establecimiento de barreras como un medio de lograr la homogeneidad de insumos y productos es un
modo de acople estructural con el contexto es decir una forma de adaptar los procesos asincrónicos del
entorno a la sincronía de los propios ciclos.
Dos situaciones paradigmáticas extremas marca en el “espacio” que tiene el afuera en el adentro. La
primera puede calificarse como modo adaptativo (“el espectáculo comienza cuando usted llega”) mientras
que la segunda constituye el modo autoafirmativo (“no se permite el acceso a la sala una vez comenzado
el espectáculo”).
La manera en que se orientan las barreras en las fronteras puede ser caracterizada entonces como “hacia
adentro” o “hacia afuera”.
Deben establecerse barreras “jenusianas” (Jano, dios de los romanos, poseía dos caras contrapuestas
que le permitían mirar el interior y el exterior simultáneamente).
El espacio no es sólo productos sino también producido. Emerge en el seno de una trama vincular de
relaciones de poder, es el escenario y él escenógrafo el desarrollo y la confrontación de las diversas
racionalidades que se manifiestan en el devenir de la organización.
La ornamentación de los ambientes, la amplitud conquistada, las antesalas la posesión de un espacio
fresco en verano y cálido en invierno (espacio – útero), el estar arriba (en cubierta) o abajo (en la bodega o
la sala de máquinas), todos estos son modos en el que el espacio nos “habla” de la existencia de otras
dimensiones del acontecer organizacional.
La noción de espacio producido resalta su valor connotativo. La significación del espacio está en la
relación: el espacio se constituye en un lenguaje en tanto posible construir una red que una sus elementos
en un conjunto significativo: red de significados (semántica) con reglas precisas que hacen a la posibilidad
de articular sus componentes (sintaxis).
El espacio destinado al pasado (ubicación y tamaño de los archivos) en relación con el futuro (los lugares
para la elaboración de proyectos y la investigación); el espacio del deber (la clase) y del juego (el patio del
recreo); el espacio de la emergencia (la sala de guardia); y de lo habitual (los consultorios externos); el
espacio de producción (la línea) y de descaso (¿el baño?).
Todos los participantes son observadores de estas circunstancias y de relaciones, aunque es preciso
reconocer que el hábito impone una familiaridad acrítica que restringe esta capacidad de observación. A
los ojos de ellos, de manera explícita o implícita, el espacio organizacional contribuye a la creación de
significados homogéneos para los hechos del devenir. Los impregna para significar de manera particular y
concreta los valores de cohesión y estabilidad.
Configurar un contexto de aprendizaje, un ámbito que cotidianamente instituye verdaderas lecciones sin
que haya intencionalidad explicita de enseñar.
Vivimos insertos en organizaciones que nos impregnan. Organizaciones donde el espacio es procesado y
reprocesado de manera explícita o implícita a la luz de los imperativos de equilibrio y certidumbre.
Distinguimos entre:

1. Espacio – abstracción: que es una expresión simbólica del modo como la organización concibe las
relaciones entre sus integrantes y la realización de sus procesos.
2. Espacio – materialización: es la forma particular y concreta de cómo se distribuye en el aquí y el
ahora.

Un espectáculo unipersonal que proponga la participación del público es un espacio – atracción, donde
puede realizarse en un café – concert, pero no en el Teatro Colón, este último sería un espacio –
materialización.
Hay espacios prescriptivos (“espere en la fila para ser atendido”) y espacios proscriptivos (“prohibido pisar
el césped”).
Los proscriptivos pueden obedecer a normas de seguridad (acceso restringido al homo de una acería), de
confidencialidad (acceso restringido a los archivos de una investigación de laboratorio) o de poder (los
chicos no tienen acceso al comedor de adultos de un hotel).
Las prescripciones en general obedecen a la especificidad de ciertos roles. El soldado de guardia debe
cumplir su turno en la torre de control; el control de calidad debe ubicarse a la salida de los productos
terminados. También identifican instancias de la vida organizacional: este es el lugar para protestar (libro
de quejas): éste es el lugar de participación (buzón de sugerencias).
Hay espacios para pensar (la sala de situación), para actuar (el mostrador de una tienda), para sentir
(¿dónde?).

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Debe señalarse que el espacio – abstracción es una dimensión de la organización que puede leerse en su
materialización desde la óptica particular de cada uno de los dominios que caracterizan su estructura.
En el dominio de los propósitos importa la racionalidad de su utilización para el cumplimiento de fines
(consultorios externos a la calle y salas de terapia intensiva con el máximo grado de aislación: quirófanos,
en pisos bajos de los edificios).
Para el análisis del dominio de las relaciones importa la visualización del poder, el modo de cómo los
lugares se territorializan como expresión de la confrontación entre sectores, de la imposición de algunos
individuos sobre los demás. Emerge aquí la dimensión del espacio como capacidad de hacer que los otros
hagan (la oficina del supervisor reinando en lo alto de la planta de producción).
En tanto identificación de redes vinculares, el espacio solo adquiere sentido en su valor relativo (como el
despacho del director comercial más cerca de la Dirección General que el del director de recursos
humanos).
Cuando se analizan territorios, estos no tienen significación sino por la naturaleza de sus ocupantes y su
relación con otros territorios.

El espacio y la relación individuo – organización: las organizaciones son lugares donde se desarrolla la
contradicción individuo – sociedad.
El espacio organizacional sostiene y transforma el espacio singular del sujeto. Es para él un espacio de
realización y de sujeción.
Pero los individuos no suelen insertarse pasivamente en este espacio así instituido, sino que participan
activamente en su definición a través del modo en que asuman sus roles e interactúan entre sí.
El espacio organización resulta ser así también un espacio de autonomía para los individuos, en tanto,
solo es posible realizar la propia autonomía en la relación con otros.
A la distinción realizada entre espacio – abstracción y espacio – materialización, debe agregarse entonces
la diferenciación, entre espacio organización y espacio individual:

ORGANIZACIÓN INDIVIDUO

ESPACIO – ESPACIO –
ABTRACCIÓN
ABSTRACCIÓN ABSTRACCIÓN
ORGANIZACIONAL INDIVIDUAL

ESPACIO – ESPACIO –
MATERIALIZACIÓN
MATERIALIZACIÓN MATERIALIZACIÓN
ORGANIZACIONAL INDIVIDUAL

♣EL ESPACIO – ABTRACCIÓN ORGANIZACIONAL: la forma de cómo se toman las decisiones, a

quienes se les comunican a través de qué canales, la configuración de símbolos inequívocos como el
tener que fichar o no la hora de entrada en un reloj, todos estos aconteceres dan cuenta de la inserción de
cada quien en la trama vincular de relaciones de poder.
Este conjunto de representaciones incluye la definición de los límites, y un análisis de su variación a lo
largo del tiempo define el carácter expansivo o contractivo del devenir de la organización.
Una línea revela la concepción de interacciones secuenciales, y por lo tanto empobrecidas, en un proceso
de producción. El mismo producto podría obtenerse a través de la constitución de un equipo que trabe en
una “isla” donde se realiza la totalidad de las operaciones, generándose una interacción más intensa y
recíproca, con una mayor participación de los operarios en la fabricación del producto.
La atención personalizada de clientes en un barco realiza adentro: las cajas para el pago de servicios
públicos que están afuera.
Este espacio – abstracción constituye para la organización el AREA DOS en términos de su pluralidad
fenoménica, es decir, el conjunto de representaciones que tiene de su cuerpo.
♣EL ESPACIO – ABSTRACCÓN INDIVIDUAL: la relación entre la persona y la organización debe situarse
en el marco de una relación dialógica universal, la que se establece entre individuo y sociedad.
El espacio – abstracción individual se relación con el concepto definido por Pichón Riviere como AREA
TRES en términos de pluralidad fenoménica, es decir, esa dimensión fenoménica de la mente del individuo
que se proyecta sobre el mundo externo.

90
La noción del espacio – abstracción individual puede vincularse también con el concepto de espacio vital
desarrollado por K. LEWIN aludiendo a esa representación altamente subjetiva del mundo tal como el
individuo lo percibe, y de su lugar en ella.
En el espacio – abstracción individual la persona puede insertarse activamente en la trama de relaciones
de poder, cuando concibe la potencialidad para ejercer una acción transformadora y reconoce además la
posibilidad de transformarse a partir de su práctica cotidiana, se revelan sus aspectos de sujeto productor.
Por supuesto que la polarización a la que se alude entre sujeto producido y productor no es más que un
recurso expositorio. En esa verdadera constelación que constituye las organizaciones a las que la persona
pertenece simultáneamente, ella es producida y productora, instituida e instituyen a la vez.

♣EL ESPACIO – MATERIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL: esta configuración por la forma concreta que
asume la distribución de los elementos a los ojos de los participantes de la organización.
El espacio – materialización configura muchas veces una exteriorización del modo en que las instituciones
de una sociedad atraviesan el campo organización. Así, por ejemplo, se lee en otro comentario de
arquitectura referido a la construcción de los Tribunales de Morón: “los núcleos verticales para personal
jerárquico se hallan conectados horizontalmente por puentes vidriados de estructura metálica y conforman
una circulación independiente de magistrados, evitando los cruces con el sector público”. Se evidencia
claramente como concibe la institución Justicia la distancia que debe existir entre el juez y las partes así
como la necesidad de preservar la independencia de su criterio.
En otro párrafo: “La imagen del conjunto resulta ordenada y sin estridencias”. La justicia se asocia
indisolublemente al orden y a la austeridad.

♣EL ESPACIO – MATERIALIZACIÓN INDIVIDUAL: es un analizador de la pertenencia. Su procesamiento,

los sucesos del proceso de habitar, suelen dar cuenta de las vicisitudes de la relación que establece el
sujeto con la organización.

ANÁLISIS SINCRÓNICO Y DIACRÓNICO: el espacio, tanto abstracción como materialización, puede

analizarse de modo sincrónico. El observador deberá construir una fotografía, un corte en un momento
dado que le permita descubrir lugares de encuentro y desencuentro, lugares donde hay separaciones que
no deberían existir, o donde hay interacciones que es preciso evitar.
Una institución psiquiátrica debe favorecer la integración de la familia al tratamiento del paciente. Esta es
una condición del espacio – atracción si se comprende al enfermo como portavoz de la enfermedad del
grupo familiar. Si hay barreras en ese sentido, habrá que eliminarlas.
Por el contario, en el tratamiento de psicóticos es necesario separar a aquellos cuyos síntomas puedan
constituirse en fuentes de mutua perturbación.
Un análisis diacrónico del espacio implica interpretar la evolución de sus transformaciones a lo largo del
tiempo. En este sentido el espacio se constituye en un analizador histórico.
En una escuela de psicología social, al principio la secretaría era un escritorio en un pasillo. Más adelante
se trasformó en una pequeña oficina, que poco a poco fue quedando chica para realizar tareas
administrativas, además de presentar serias deficiencias en la posibilidad de atender a las consultas de los
alumnos. Solo cuando el número de estos supero los mil apareció en su espacio – abstracción la
representación de los procesos administrativos y se materializo un lugar adecuado.
En este ejemplo de incongruencia, se ve cómo para que aparezca la materialización, es necesario hacer
lugar a la abstracción.
Una lectura sincrónica permite descubrir en la organización modos opresivos, aglutinados, relajantes y
continentes.
Un análisis diacrónico permite caracterizar modos expansivos o contractivos, mecanismos resolutivos o
postergados en la resolución de los conflictos.

LA CONSTRUCCIÓN DEL ESPACIO: la noción del espacio se lo constituye en un lenguaje de la

organización. Por lo tanto, así como el lenguaje no tiene sentido sino en la escucha activa de un
interlocutor, el espacio no tiene existencia instrumental sino en la mirada de un observador.
Aun el espacio – materialización es una construcción del observador. En la aseveración del carácter
epistemológico. Epistamai, en griego, significa colocarse en posición ventajosa para la mejor observación
de algo.
El observador – operador construye el espacio utilizando recursos logísticos, técnicos y tácticos.
Uno es parte de lo que observa y lo que observa es parte de uno, por lo que esta manera de ejercer la
observación constituye para el operador organización un modo de develar lo que la organización oculta,
pero que se manifiesta, paradójicamente, a través de lo que más se ve.

91
 BARTOLI ANNIE

COMUNICACIÓN Y ORGANIZACIÓN – CAPITULO 1: “LA ORGANIZACIÓN MILTIDIMENSIONAL”

¿Qué es una organización? Desarrollada desde múltiples enfoques:

- En primer término, la palabra organización significa a la vez “acción de organizar” y “conjunto

organizado”. Para algunos, es la simple aplicación de esquemas informáticos o la concepción de
flujos de materia; para otros engloba la definición del contenido que trabaja, etc.
- En ciencias de gestión, es a la vez acción de organizar, el resultado de esa acción y el conjunto
organizado en sí mismo.

Corresponde a cualquier grupo constituido conscientemente con

el propósito de alcanzar un determinado objetivo/fin.
Está conformada por:
a) Distribución de roles y tareas
b) División de la autoridad y del poder formal
c) Duración indeterminada o claramente explicitada
d) Sistema de comunicación y coordinación
e) Criterios de evaluación y control de resultados

Una organización es un conjunto estructurado de componentes e interacciones del que se obtienen

determinadas características. Esto nos remite a la noción de sistema, el cual se forma alrededor de tres
ideas:
- El sistema es:
1. Un conjunto de elementos unidos entre sí;
2. Está inmerso en un entorno;
3. Se adapta y evoluciona, conservando una cierta continuidad a través de modificaciones
incesantes
De esta forma, al referirnos a una organización hacemos alusión a un sistema de transformación
acabado y complejo, ya que está formado por subsistemas acabados, que está compuesto por:
estrategias; estructuras; cultura y comportamientos.

La organización consistirá en la búsqueda de cohesión mediante la aportación de un cierto grado de

“orden” para contrarrestar los fenómenos de entropía (degradación de la energía). La tarea de esta
apuntará a conciliar el corto plazo con el medio y largo plazo. Todo esto requiere establecer
procedimientos claros, flexibles, evolutivos.
El resultado de la acción de organizar constituye un conjunto de elementos estructurales compuesto por
reglas, procedimientos y dispositivos de coordinación y distribución de tareas y responsabilidades. Tales
elementos pueden ser tangibles o intangibles, y formales o informales. De esta manera serán estructurales
tanto el arreglo o disposición de locales como así también el agrupamiento tecnológico, los procedimientos
de coordinación o la idiosincrasia interna.
92
Entonces, si consideramos que la organización, como resultado de la acción de organizar, es una parte de
la estructura de la empresa, podemos denominarlas “estructuras organizativas”.

El organigrama, un elemento estructural

- Este no es más que la traducción escrita de las opciones de distribución de autoridad y
responsabilidades en el seno de una empresa.
- Formaliza de manera simplificada los flujos jerárquicos y la constitución oficial de los servicios,
talleres o unidades de trabajo.
- En sí mismo, no es suficiente para estructurar el funcionamiento; además, es necesario:
a) Una reflexión intensa de los motivos, contribuciones y límites de cada elección;
b) Elementos complementarios relativos a los objetivos de conjunto y de cada parte;
c) La gestión de sus influencias en términos de formación
- En efecto, es solo una parte de las estructuras organizativas y no puede reflejar por sí solo la
realidad del funcionamiento organizativo.
Asimismo, las estructuras organizativas están constituidas por relaciones efectivas (“el sociograma”,
organigrama “real”), procedimientos y programas de acción, dispositivos de comunicación y coordinación,
sistemas de conducción – regulación y manejo, misiones y funciones.

Estrategias y estructuras: Los factores vinculados a la cultura o a los poderes por sí mismos inciden en
los modos y hábitos de comunicación, que a su vez influirán en la organización.
Ansoff plantea que la estructura debe concebirse para engendrar las estrategias pertinentes y permitir una
aplicación satisfactoria. Debe, considerársela entonces como un verdadero factor clave de éxito, y
administrarla como elemento activo.

Evolución de las teorías de organización

S. XX  Enfoques antiguos:
a) La corriente racionalista clásica de principios de siglo:
Se asimila al taylorismo por los principios tradicionales de división del trabajo; se buscaba un
trabajador con extrema especialización de tareas y funciones, y se basa en el desarrollo de
reglas y procedimientos estrictos. La comunicación en la empresa es concebida únicamente
como información operativa y formal; y se fundamenta en la hipótesis de que:
- El trabajador tiene motivaciones económicas;
- Es un ser racional que tiene una conducta lógica;
- La apreciación de la eficacia de conductas se realiza según la medida de la productividad…
b) La escuela behaviorista de los años ’30:
1. La experiencia de Hawthorne  Psicólogos analizaron las relaciones entre condiciones de
trabajo (iluminación, remuneración, horarios, etc.) y la productividad de los obreros y
evidenciaron la ausencia de relación directa e indiscutible entre cada factor de las
condiciones de trabajo y la eficacia.
2. La idea de grupos autónomos  La división de las tareas y la rigidez de la organización
taylorista son cuestionadas, pero no están contrarrestadas. Se propone hacer del obrero un
“pequeño patrón”, constituyendo grupos autónomos.
3. El estudio de necesidades  Maslow sostiene que el comportamiento humano se halla
movido por las necesidades jerarquizadas.
4. Los factores de satisfacción en el trabajo  La productividad estaba en función de la
satisfacción de la dirección participativa. Estas nuevas formas ponen en tela de juicio los
modos tradicionales del ejercicio de la autoridad.
5. Los estilos de autoridad  McGregor sostuvo que el estilo de la autoridad de cada miembro
del conjunto depende de la concepción que cada uno tiene de la autoridad.
Años ’50  Enfoques recientes
a) Enfoque sociológico:
- Movimiento sociotécnico: Considera el medio tecnológico pensado como una variable de
estudio. Sobre esta base nacieron, los primeros proyectos llamados “democracia industrial”,
que ponderaban la reestructuración de tareas y la constitución de grupos de trabajo
semiautónomos.
- El problema de las burocracias: Son disfuncionales, y por definición “instrumentos de
apatía”. En efecto, el sistema burocrático es problemático, ya que se opone al dinamismo, a
la innovación y a la motivación.
93
 b) La escuela gerencial:
- Problemas de información y decisión: Simón considera que en las estructuras deben
tenerse en cuenta tales aspectos. Se plantea el problema de los límites de la racionalidad
humana que responde al hecho de que el hombre, si no puede disponer de una info
perfecta en el momento de elegir, se conforma con la primera solución que le parezca
satisfactoria.
- Organización y estrategia: La última, no es un conjunto de procedimientos y programas, sino
que se inscribe en el marco de orientaciones políticas y se basa en la determinación de un
sistema de objetivos y criterios de acción que orientaran la actividad de la empresa.
- Enfoque contingente de la organización: Cualquier modo de organización es contingente en
el sentido en que debe ser considerado y analizado como una respuesta a los problemas
propios de una situación dada. Las organizaciones más eficaces serán aquellas que mejor
se adaptan a su medio.
- Flexibilidad organizacional: Años ’70-’80, había complejidades en relaciones dialécticas e
interactivas entre organización, estrategia, tecnologías, estilo de administración, cultura
interna y fenómenos de poder. Por ello surge la creciente necesidad de reactividad y de
capacidad de adaptación a los movimientos del medio.
- Enfoques globales de administración estratégica: Es necesaria la articulación entre la
gestión operativa y estratégica por sus variables tecnoeconomicas y socioorganizativas. Es
importante la triada estructuras-representaciones-comportamientos y de la coherencia
global.
En efecto, los trabajos realizados manifiestan distintas relaciones entre comunicación y organización:
- La corriente racionalista se interesa solo por la información operativa y formalizada
- El enfoque behaviorista implica un desarrollo de la información descendente y de la comunicación
horizontal
- La escuela sociológica denuncia la burocracia no comunicativa y pone de relieve la comunicación
informal
- El enfoque administrativo desemboca en enfoques globales donde la flexibilidad se basa en la
búsqueda de concertación y coordinación en todos los niveles

Organización del trabajo y la empresa

Implica dos niveles de reflexión y de acción:
1) El modo de “organización del trabajo”: Consiste en:
a. División
b. Rotación de tareas
c. Ampliación de tareas
d. Enriquecimiento de tareas
e. El equipo semiautónomo

2) La estructuración global de la empresa (organigrama):

a) Funcional (según grandes funciones de la gestión): Apunta a recortar “horizontalmente” un flujo
integrado
b) Divisional (según los segmentos estratégicos): Apunta a estructurar la coexistencia de distintos
flujos integrados
c) Matricial (cruce funciones/segmentos estratégicos): Apunta a estructurar el cruce entre c/u de
las misiones y el conjunto de medios comunes a los que recurren
Para concluir, definimos a la organización como una noción POLIMORFA que abarca la acción de
organizar (en organigramas, estrategias, fenómenos de poder, cultura, mecanismos de coordinación), el
resultado de esa acción y el conjunto organizado en sí mismo.
Las estructuras organizacionales apuntan a asegurar su coherencia y su estabilidad mediante un factor
esencial que es la comunicación.

FISCHER GUSTAVO NICOLÁS

CAMPOS DE INTERVENCION EN PSICOLOGÍA SOCIAL – CAPÍTULO V: “EL ÁMBITO SOCIAL”

Fue LEWIN quien estableció las primeras bases teóricas de una concepción del espacio ordenado como
un modelo de análisis social; considero el ambiente como un factor determinante del comportamiento
humano y preciso la importancia de la independencia entre la persona y su entorno. En principio le serviría
94
de base para interpretar los procesos psíquicos: mostro que el individuo esta englobado en un sistema en
el que, de una manera u otra, todas las conductas están en función del ambiente en donde se manifiestan.
Definió así el concepto de espacio vital como fundamento de la interacción entre el individuo y el espacio.

La psicología del ambiente estudia los territorios humanos en el

interior de marcos sociales y les da una interpretación psicológica y
cultural; en las situaciones humanas y sociales esta noción aparece
TERRITORIO como un dato complejo, irreductible a una función biológica. El
territorio designa un lugar o un área geográfica, ocupada por una
persona o por un grupo; sirve de soporte al intercambio, el trabajo o
la jubilación; implica la personalización de un lugar marcándolo con
señales como los símbolos de propiedad. Se manifiesta también por
la existencia de fronteras interpersonales que permiten controlar el
acceso.

Se han distinguido 3 tipos de territorios:

1. El territorio primario: lugar ocupado de manera estable e identificado como propio. Está controlado
por unos ocupantes que se encuentran allí por un tiempo prolongado; este es el caso, por ejemplo,
de la vivienda o del despacho personal en el trabajo. Este tipo de territorio asegura una función de
intimidad; puede ser personalizado y experimenta toda intrusión como una violación. Los territorios
primarios representan los soportes esenciales de los procesos de regulación de las fronteras
interpersonales y de la identidad profesional.

2. El territorio secundario: es un lugar de menos dominio; es semipúblico o semiprivado y se rige por

reglas más o menos definidas, concernientes al derecho de acceso y de uso. Se trata de un lugar
controlado por los que allí se encuentran, como los bares o clubes, pero no son siempre las
mismas personas las que lo ocupan en el mismo momento; es objeto de un modo de apropiación
cuyo control queda definido con más ambigüedad que en el territorio primario.

3. El territorio público: es un lugar temporalmente ocupado por una persona o por un grupo en el que
puede penetrar cualquiera y beneficiarse de los derechos de ocupación, como por ejemplo, bancos
públicos, cabinas telefónicas, etc., los comportamientos están regidos por una parte por
instituciones, normas y costumbres.

FUNCIONES DEL TERRITORIO:

1) La dominación territorial: la persona que ocupa y ocupa un lugar tiende a adoptar comportamientos
de dominación territorial, es decir, a ejercer una influencia en su propio territorio, al desplazarse al
exterior con mayor desenvoltura y a ocupar espacios más atrayentes que la que no posee esta
actitud. El comportamiento de dominación territorial sirve para dirigir y regular las interacciones
sociales y puede variar en función de las necesidades de intimidad.
Sobre esta base, el territorio delimita una zona de influencia y de control particulares; el hecho de
construir una casa proporciona más deseo de conservarla. De ahí resulta, según las situaciones,
que reaccionemos de manera más o menos fuerte cuando este territorio sea invadido; en un
territorio privado, el control es en principio absoluto, puesto que se halla personalizado a voluntad.
El territorio puede crear un mayor o peor sentimiento de dominación, según que se trate de
espacios privados o públicos.
Al hablar de los territorios públicos, en lo que las posibilidades de control son más difusas, porque
en principio pertenecen a todos, se puede, observar que los asiduos de estos lugares los
consideran hasta cierto punto como territorios propios, incluso aunque esta dominación territorial
sea provisional.
Por ejemplo, un grupo que llega temprano a un parque y que se apropia de una mesa, instalando
allí las provisiones y su equipaje, d

2) Señales que acotan un territorio: otra función de los territorios es la delimitación de un lugar, es
decir, la creación de unas fronteras con la ayuda de distintas señales o jalones que anuncian una

95
 presencia; indican “quien” posee y ocupa el espacio así delimitado. Se trata de diversos artificios
para señalar la ocupación de un lugar.
No todas las señales ejercen el mismo impacto; algunas observaciones han mostrado que las que
están identificadas con la persona que ocupa un tipo de territorio determinado parecen más
eficaces para impedir la intrusión o la invasión que los indicadores interpersonales. Es posible
también que la duración de la ocupación de un lugar esté en relación con el grado de complejidad
de esos jalones. Finalmente, es posible a veces que los vecinos hagan de defensores en ausencia
de su propietario.

La función de un territorio está ligada al status social de un individuo, sobre todo en el seno de una
organización. Así, el ambiente físico puede indicar la posición o el rango de una persona en una
organización, pero al mismo tiempo, el empleo de ese ambiente reafirma a su vez el dominio jerárquico
porque se efectúa en función del status de los individuos.
La noción de espacio personal se basa en la idea de
que el lugar del cuerpo en un entorno no se limita a la
superficie de la piel: puede desplegarse o
concentrarse en el interior de una zona psicocorporal
que traza en torno de él fronteras y un radio de
EL ESPACIO
PERSONAL acción. El espacio personal es considerado como una
zona emocional, socio afectivo, que traduce los
movimientos del cuerpo en una esfera kinésica. Esta
zona ha sido descripta de distintas maneras como en
términos de burbuja, de concha, de zona tapón de
MOLES esfera de transmisión o simplemente como espacio
personal.

El espacio centrado en el yo, definido

Dos concepciones opuestas del espacio: en términos de zona subjetiva.

El espacio objetivo, definido en

términos de extensión.

Partiendo del espacio subjetivo que se desarrolla en torno al yo, Moles estima al hombre como el centro
del mundo que tendría forma de una cebolla con capas sucesivas en torno de él; define así unas “conchas
que representan en una psicología social profunda los vectores de su apropiación del espacio”. Cada uno
se construye un cierto número de conchas que representan su relación con el espacio y que determinan
un proceso de diferenciación entre el yo y el mundo. Partiendo de la indumentaria, que se presenta a la
vez como una prolongación del cuerpo y como la primera concha. Moles relaciona sucesivamente el gesto
inmediato, la vivienda, el barrio, la ciudad, la región, la nación y finalmente el ancho del mundo, “la zona de
viaje y de exploración, lo ignoto más o menos conocido, la reserva de lo nuevo”. Este análisis constituye
una tipología del espacio propio considerado como el residuo primitivo de una dialéctica de la expansión y
del repliegue sobre uno mismo.

FACTORES DEL
ESPACIO PERSONAL Altman: considera que las distancias
varían en función de diversos factores
96
 FACTORES SITUACIONALES: son elementos físicos ligados al contexto.

FACTORES INDIVIDUALES: edad, status social, composición del grupo. Muestran, por
ejemplo, que los pares hombre/mujer mantienen distancias más reducidas que los pares
hombre/hombre.

FACTORES INTERPERSONALES: atracción, cohesión, simpatía, antipatía. Se ha

establecido una correlación entre mantenimiento de la distancia y fijación de la mirada;
cuanto más se fijan los ojos, mayor es la distancia mantenida. Estos elementos se hallan a su
vez influidos por la situación en la que se encuentra el individuo.

FACTORES CULTURALES: son los más importantes en la utilización de las distancias; los
estudios de HALL han establecido que las distancias entre los países latinos y árabes son
más reducidas que las de los países anglosajones; estas diferencias de usos están
determinadas por las diferencia de culturas.

EL ESPACIO CULTURAL Desde un enfoque antropológico

La producción del espacio forma parte integrante de una determinada estructura social y se impone a
sus miembros a través de los valores que allí están inscriptos o que los diferentes actores proyectan.
Ahí reside la dimensión simbólica del espacio que posee varias formas de expresión:

El espacio sagrado El espacio cultural El espacio histórico

El espacio sagrado se El espacio cultural es considerado como La relación con el espacio

refiere a una visión del
mundo que no es
homogénea, sino que
representa rupturas, que
designan el espacio
sagrado como un lugar
donde se torna inteligible
el comportamiento del
hombre, ya que allí
despliega unas
actividades que cobran
un valor mítico; en este
espacio puede repetir el
principio de la creación.
productor de significaciones y estas se comporta una dimensión
manifiestan a través de su uso social. histórica. El espacio es el
Todo espacio es un símbolo: muestra y rasgo históricamente
representa; es a la vez el transcriptor de determinado de las
un sistema social en configuraciones y en estructuras sociales. En
soporte de un vínculo social que toda sociedad existe un
estructura un grupo. El espacio entra de tiempo del espacio que
una manera o de otra en el modo de ser y importa considerar para
en el funcionamiento de una sociedad. precisar bien la
Estos elementos permiten advertir que la emergencia, la importancia
organización del espacio varía según las y luego la desaparición de
sociedades y las culturas; en este formas que determinan, en
sentido, su valor procede en buena parte un momento dado, la
de la naturaleza de las interacciones realidad social.
existentes entre espacio y estructura
social.

La percepción del espacio se desarrolla en varios niveles: cognitivo, normativo y afectivo, que son
inseparables y que constituyen de manera privilegiada llegar a conocer el ambiente que nos rodea.

Los mapas mentales dan cuenta de la naturaleza de las

representaciones espaciales. El concepto de mapa mental designa un
proceso cognitivo por el que los individuos organizan la adquisición, la
codificación, el almacenamiento, la memorización y la decodificación
97
de la información concerniente a la posición relativa y a los atributos
de los elementos característicos de un entorno. Un mapa mental es
una representación del ambiente con el que interactuamos en el
 EL MAPA MENTAL

POSEE CARACTERISTICAS
PSICOLOGICAS
SEÑALADAS POR DOWNS
Y STEA

1: El mapa mental es un proceso y no una propiedad del individuo, es decir, que constituye
el producto de la experiencia resultante de las interacciones de un individuo con su
entorno. Uno de los roles del mapa es precisamente el de construir unos marcos de
referencia que permitan almacenar la información sobre el ambiente.

2: Posee un carácter selectivo. Este proceso opera de dos maneras: en primer lugar, la
información espacial implica unas decisiones en cuanto al tipo de elementos que hay que
retener y memorizar; luego es descifrar en función de criterio que permiten captar su
importancia funcional y su carácter distintivo. “¿En qué se conocer los edificios, por
ejemplo?”

3: Su tercera característica es su naturaleza organizadora. DOWN y STEA definen la

noción de organización como “esfuerzo para dar significado a las cosas”. Así, nuestros
sistemas cognitivos suponen que la relación con el espacio se organiza sobre la base de
significados que se hacen a su vez significativos.

La construcción de los mapas mentales emplea esas características, pero implica además una serie de
operaciones. Estas operaciones comportan dos etapas relativamente formales: la fabricación del mapa o
codificación y la lectura del mapa o decodificación.
En la construcción de un mapa mental hay que tener en cuenta 4 tipos de elementos:

LA ESCALA: ¿cuál es la
LA
El objetivo importancia de la LA SIMBOLIZACIÓN:
PERSPECTIVA
perseguido: representación con ¿cómo hacemos figurar
: ¿qué punto de
¿qué se pretende relación a la magnitud en el mapa los
vista se quiere
presentar? del ambiente
El mapa cognitivo asegura varias funciones esenciales: diferentes elementos?
favorecer?
representado?
♠Una función adaptadora de resolución de problemas asociados con el espacio.
♠Una función simbólica de comunicación.
♠Una función expresiva de la identidad persona.

LYNCH considero que esas imágenes mentales revelaban la cantidad visual de una ciudad o lo que él
denominaba su legibilidad. Enumero las características que facilitan esta legibilidad:

•La singularidad (el grado de contraste y la distinción).

•La simplicidad de la forma geométrica y de sus partes.
•La continuidad de la forma.
•La claridad de los puntos.

98
•La indicación de la dirección.
•La extensión del campo visual.
•La presentación de indicios visuales y kinestésicos.
•La identificación de los elementos con la ayuda de nombres o de símbolos.

El análisis de esas imágenes se apoya, según él, en tres componentes esenciales:

◘La identidad: la imagen requiere la identificación de un objeto, que permite diferenciarlo de los demás y
de su contexto ambiental.
◘La estructura: la imagen debe integrar la relación espacial del objeto con el observador y los demás
objetos.
◘La significación: el ambiente debe poseer un sentido, bien en términos emotivos, bien en términos
informativos.

Sobre estas bases la calidad de una imagen del espacio debe responder a los siguientes criterios:

○En primer lugar ha de ser suficientemente importante y verdadera, es decir, que haga posible un campo
de acción para el individuo.
○Además debe ser bastante clara y completa para permitir su legibilidad.
○Ha de ser segura, es decir, poseer relaciones que no resulten ambiguas.
○Debe ser flexible, o sea adaptarse y dejar a cada uno la posibilidad de proseguir su investigación.
○Ha de ser comunicable.

La comunicación del mapa mental se hará tomando en consideración unos elementos estructurales: las
vías, los límites, los barrios, los nudos y los jalones, considerados como los ingredientes básicos de este
mapa mental. Cada uno de esos elementos puede ser definido de la siguiente manera:

-Las vías: son itinerarios que establecen el camino seguido, como las calles, aceras, paseos, canales, etc.
Se trata de elementos determinantes que las personas observan cuando se desplazan.
-Los límites: son fronteras entre dos porciones de espacios: ríos, muros, vías, etc. Pueden ser percibidos
como barreras más o menos franqueables que aíslan un espacio de otro.
-Los barrios: son partes de la cuidad, de tamaño bastantes grandes y que se reconocen por su carácter
global.
-Los nudos: son a la vez espacios de intersección y puntos de polarización; pueden, por ejemplo, tener
una función de centralidad, ya que son a la vez confluencia y concentración.
-Los jalones: son espacios fácilmente identificables, como los inmuebles, monumentos, plazas, etc.

El conjunto de esos elementos va a definir la estructura de la imagen mental de la ciudad, que se basa en
un aspecto esencial: la imagibilidad, es decir, la cualidad del espacio gracias a la cual posee fuertes
posibilidades de producir una imagen intensa.

APROPIACIÓN DEL ESPACIO: para PROSHANSKY, la apropiación se manifiesta como “el ejercicio de
una autoridad, de un control, de un poder físico o psicológico” que puede traducirse, por ejemplo, en el
hecho de depositar unos efectos personales sobre una mesa para reservar el sitio. La apropiación indica
entonces un control psicológico empleado como signo para que lo adviertan otros; designa un aspecto de
nuestra relación con los demás.
La apropiación varía en función de actor, de la naturaleza del espacio y de los medios disponibles. Así
como el espacio adopta un significado diferente para cada cultura, de igual modo el status los individuos,
su nivel de aspiración, determinan un tipo de dominio y creas un conjunto de símbolos a su vez
socialmente definidos. Los procesos de acción en la apropiación pueden así traducir los diferentes tipos de
necesidades o de valores de los individuos y de los grupos existentes. Esta es la razón por la cual se dan
diferentes niveles en la apropiación:

Puede ser colectiva.

Común a una pequeña unidad de vecindad, en un barrio, por ejemplo.
O individual, sobre todo en el caso del espacio privado.

En función de esos elementos es posible determinar las principales características de la apropiación. En

primer lugar, se trata de un proceso interactivo que se traduce como un mecanismo de adaptación; supone

99
que la relación con el espacio no es nunca neutra y que el individuo o el grupo poseen unos recursos
personales y sociales de “recargar el ambiente” con signos y valores culturales excluidos de allí.
La apropiación es un proceso conflictivo en la medida en que el sistema de obligaciones no siempre
encuentra la docilidad supuesta en los individuos, lo que demuestra que los determinismos espaciales son
no determinantes, ya que la apropiación introduce una perturbación relativa.; la naturaleza conflictiva de la
apropiación reside en la interdependencia de los componentes en acción por parte del espacio y por parte
de los individuos o de los grupos.
También es proceso de cambio.

SOMMER ha utilizado el término “marcado” para definir el conjunto de los objetos que se hallan de algún
modo identificados con el yo que constituyen otros tantos indicios de apropiación. GOFFMAN ha tomado el
concepto en su análisis de las relaciones sociales. Distingue tres tipos de marcadores:

 Los marcadores centrales, situados en el centro de un territorio y que anuncian la reivindicación.

 Los marcadores – fronteras, que señalan la línea de separación entre dos territorios adyacentes.
 Los marcadores – registros, que inscriben la marca persona en un objeto o en un espacio.

La psicología social se interesa por la cuestión del HACINAMIENTO: varios tipos de teorías tratan de
formalizar, según los diferentes modelos, los mecanismos creados por el hacinamiento:

1. El modelo de la sobrecarga, que se basa en la existencia de la secuencia fundamental de todo

comportamiento: activación, estrés y adaptación, muestra que un determinado tipo de densidad
solo produce una sensación de hacinamiento cuando un individuo percibe el carácter estresante de
la situación y no puede hacerle frente mediante unas estrategias de adaptación.
2. El modelo de atribución revela que una sensación de hacinamiento puede ser vivida tanto positiva
como negativamente según la manera con que se experimente la proximidad de los otros en una
situación concreta.
3. El modelo ecológico se basa en la idea del escenario del comportamiento. Se trata de una unidad
ambiental que es estudiada a partir de sus componentes que hacen intervenir sistemas de
interdependencia entre formas de disposición o acondicionamiento del espacio y formas estables
de comportamiento. El fenómeno de hacinamiento es así analizado en función de la relación
establecida entre el tipo de espacio en el que se encuentra, el número de personas y el de roles
sociales desempeñados.

Los estudios han puesto de relieve una variada expresión de las reacciones ligadas a la sensación de
hacinamiento:

 Comportamiento agresivos, defensivos, depresivos o de malestar.

 Distanciamiento y retirada con relación al ambiente.
 Disminución del rendimiento en tareas complejas.

El ambiente social es un marco físico y una caja de resonancia en cuyo interior los individuos leen e
interpretan el espacio en función de su relación con el otro, con los grupos, con las instituciones, con
la sociedad en la que viven.

POWER POINT PASADO POR LA PROFE SOBRE LA UNIDAD 4:

100
101
102
103
UNIDAD N° 5: “Dimensiones de la organización”.

BARTOLI ANNIE
COMUNICACIÓN Y ORGANIZACIÓN – CAPITULO 2 – “EL CALEIDOSCOPIO DE LA COMUNICACIÓN

Los términos información y comunicación sufrieron una evolución en el trascurso de las últimas décadas.
Dimitri Weiss sostenía en 1971 que es el objetivo perseguido y no la estructura de datos transmitidos lo
que permite distinguir esas dos nociones. De este modo, la información remite a la transmisión (emisión y
recepción) de conocimientos estructurados, mientras que comunicación consistiría en intercambios de
información con objeto de cambiar el comportamiento de los otros.
Tenemos que:
-La información se produce en un solo sentido; del emisor al receptor.
-La comunicación se produce en varios sentidos dado que cada emisor se convierte en receptor y cada
receptor en emisor en la misma secuencia de comunicación.

La empresa esta efectuada en distintos niveles:

POR LA INFORMACION:
 Como emisora de mensajes hacia adentro o hacia afuera.
 Como receptora de mensajes para captar y analizar, provenientes de afuera o de adentro.
POR LA COMUNICACIÓN:
 Como vector de intercambios interactivos con su medio (particularmente con los clientes)
 Como organizadora de reuniones o lugar de intercambios informales entre su personal.

Comunicarse es acto, objeto y medio de la puesta en común o de la transmisión. En la empresa no es

distinto: la comunicación es un conjunto de actos más o menos estructurados; también es un objeto,
incluso es un “recurso” fundamentalmente de la empresa si se considera la comunicación como fruto de
informaciones, en especial operativas.
La comunicación debe ser un medio de motivación, de estrategia e incluso de performance.
Por esta razón, trabajar la cuestión de la comunicación en la empresa significa interesarse por diferentes
aspectos:

 Información operativa o funcional (descendente, ascendente y lateral).

 Sistemas de información manuales o informatizados.
 Sistemas y procedimientos de coordinación.
 Comunicación interna en la vida de la organización.
 Comunicación externa.
 Intercambios informales.
 ETC.
Escuelas de la comunicación a lo largo de los últimos 50 años

Wiener y la La escuela La programación

Shannon y la
cibernética de Palo Alto neurolingüística (PNL)
teoría de la
información
La escuela El análisis
lingüística transaccional (AT)

 SHANNON Y LA TEORÍA DE LA INFORMACIÓN : en 1939, Shannon había publicado un famoso

artículo que explicaba de qué manera ecuaciones y razonamientos proposicionales podían
expresarse mediante transmisores eléctricos y conexiones.
Los trabajos considerados precursores de las teorías de la comunicación presentan dos
características: se refieren a la transmisión unilateral y se interesan de manera cuantitativa por la
técnica de transmisión.
En 1948 los escritos de Shannon demuestran que toma la palabra “comunicación” en el sentido de
“información” y de “circulación de la información”. Sin duda, en éste el principal origen de la confusión
frecuente entre las teorías de la comunicación y de la informática.

104
 Conviene señalar que su esquema del “sistema general de comunicación” prevaleció en la mayoría de
los análisis sobre información e incluso en diferentes modelos de comunicación verbal que siguieron a
la época.
El esquema es el siguiente:

Para Shannon, la información no es el objeto de la transmisión: se trata de una magnitud estadística

abstracta que califica el mensaje independientemente de su significación.
Sus trabajos tuvieron gran repercusión a comienzos de los años 50’; diez años más tarde quedaron
relegados, especialmente por el hecho de que los estudios sobre comunicación tomaron dos caminos
distintos: por un lado, informática – telecomunicación; por otra parte, relaciones psicosociológicas.

 WIENER Y LA CIBERNÉTICA: el principal defensor de la cibernética es el norteamericano Norbert

Wiener, que definió ese enfoque como “teoría de sistemas complejos auto controlados y de
comunicaciones, tanto en la maquina como en el animal”. Dice emplear y desarrollar la teoría de la
información de su ex alumno Shannon a la que agrega la teoría de feedback (retroalimentación o
información de retorno).
De este modo, la cibernética hace hincapié en la influencia de la comunicación en el receptor y su impacto
en la acción. Sin duda este punto es la idea fundamental de esta escuela. A ella se le deben también
cuatro elementos frecuentemente considerados desde entonces como las “bases” de la comunicación:

-EL EMISOR: aparato que transforma la información en una modulación física.

-EL CANAL: sistema físico que une, de manera continua, en el espacio y en el tiempo el punto de partida y
el de llegada.
-EL RECEPTOR: aparato que recoge la modulación que constituye la información y la transformación en
información útil.
-EL CÓDIGO: sistema de codificación o descodificación necesariamente común al emisor y al receptor
para asegurar acuerdo y ajuste reciproco.

En efecto, la cibernética pone de relieve el hecho de que toda comunicación supone una comunidad
mínima de “repertorios”, de manera que el emisor y el receptor puedan entenderse. Este punto remitirá
enseguida a la importancia de los fenómenos lingüísticos en la comunicación.

 LA ESCUELA LINGÜÍSTICA: El lenguaje se define como un medio de comunicación

exclusivamente humano y no instructivo, puesto que se realiza por intermedio de un sistema de
símbolos creados conscientemente.
Pero más que a la lingüística pura es preciso recurrir a la psicolingüística para hallar modelos de
comunicación que integran problemas interpersonales.
La lengua puede constituir un importante factor de discriminación social, particularmente para el francés,
que otorga una gran importancia cultural a la precisión y elegancia del lenguaje. En consecuencia, este se
convierte en portador de bloqueos y poderes. El discurso puede entonces considerarse como “acción” en
el sentido en que construye estructuras sociales particulares y coloca en primer plano a los que detentan
el conocimiento de la lengua.
En la línea de estos trabajos, se formó la escuela de “programación neurolingüística” (llamada “PNL”) que
lleva a preguntarse acerca de la noción de la realidad.

105
En efecto, los sistemas de información y lenguaje son para el hombre “tentáculos” que le aportan una
determinada representación de la realidad. Lo que parece real no es más que una construcción suya: “Así
como el mapa no es el territorio, la idea que nos hacemos del mundo no es el mundo”.
El lenguaje tiene un papel primordial en esas representaciones, ya que todo está marcado por él en la vida
humana. Pero el sistema de información no actúa solo en la base de las palabras en sí mismas, sino que
se fundamenta en la estructuración misma del sistema de palabras, sobre su articulación y combinación.
Como bien lo enseñaron los estructuralistas, un hecho o una palabra no tiene significación propia: sólo
hallan su sentido en las relaciones con otros hechos o con otras palabras.

 EL “COLEGIO INVISIBLE “PALO ALTO: sus orígenes son diversos: antropólogos, psiquiatras,
lingüistas, sociólogos, etc. No están reunidos en un grupo formal, pero se conocen y trabajan
juntos. Por esa razón a veces se la denominó “el colegio invisible”.
La escuela de Palo Alto se fundamenta en la teoría de los sistemas integrando en el estudio de los
fenómenos de la comunicación la parte que corresponde al individuo y la que se desprende del sistema del
cual forma parte. Esto conduce a señalar varias “paradojas” en la comunicación.
Por otra parte, los sistemas abiertos se consideran abiertos, por lo tanto, en comunicación constante con el
entorno. Un sistema abierto tiene la propiedad de ser “homeostático”, es decir, autorregulado: cualquier
perturbación interna o externa provoca mecanismos reguladores que tratan de llevar al sistema a su
estado inicial.
Las investigaciones del colegio de Palo Alto también conducen a la idea según la cual todo hombre vivirá
necesariamente, aunque de modo inconsciente, en y por códigos, puesto que cualquier comportamiento
implica el uso de estos. Además, todo es comunicación en la medida en que cualquier situación vivida es
portadora de mensajes desde el momento en que una conciencia humana está allí para ver, escuchar o
percibir.
La palabra no es más que un subsistema del sistema comportamental de comunicación. Los otros
subsistemas, no verbales, incluyen el gesto, la mirada, la mímica, el espacio interindividual, etc. Y la
comunicación es un todo integrado de esos subsistemas.
De lo que se trata entonces es de no confundir mensaje verbal y mensaje transmitido, siéndolo este último
por el comportamiento. De este modo, cualquier comportamiento en presencia de otro tiene valor de
mensaje porque determina e influencia la relación entre las personas.
Los llamados investigadores de Palo Alto (nombre de una ciudad de California) contribuyeron en mucho a
superar el análisis “verbal” en los fenómenos de comunicación, y sus aportaciones constituyeron aun la
base de estudios actuales en la materia.
En cualquier trabajo de gestión sobre comunicación es indispensable tomar en cuenta esas aportaciones,
especialmente para integrar la dimensión interpersonal de intercambios relacionales.

 ANÁLISIS TRANSACCIONAL (AT): el fundador del análisis transaccional (AT), ERIC BERNE, era
médico, psiquiatra y psicoanalista freudiano. Concibió al AT como una teoría de la personalidad
que describe el funcionamiento interpsíquico e interrelacional de personas y grupos. Los principios
del AT se refieren a cuatro entradas principales de la lectura que tienen que ver con las
“transacciones”, los “juegos”, los “argumentos” y los “estados del yo”. Así, por ejemplo, según la
lógica de los estados del yo, cada personalidad estaría compuesta por varias partes que coexisten
y se expresan en situaciones dadas.
Dicho de otro modo, los mensajes que transmitimos en la vida familiar, personal o profesional están
teñidos con un “tono” particular, relacionados con personalidades, contexto o interacciones ocultas
(conscientes o no). Esos tonos o matices se agrupan en seis familias:

-Madre nutricia.
-Padre normativo. La interacción adulto – adulto es definida como signo de equilibrio personal
-Niño adaptado – rebelde. y relacional.
-Niño adaptado – sumiso.
-Niño libre. El análisis transaccional y sus prolongaciones tuvieron un gran éxito y una
-Adulto. fuerte repercusión, particularmente en EE.UU y en Francia.

 LA PROGRAMACIÓN NEUROLINGÜÍSTICA (PNL): la PNL vio la luz alrededor de los años 70’ y se
desarrolló en los años 80’. Se basa en la observación y apunta a mejorar la comunicación
interpersonal. Sus fundadores JOHN GRINDER y RICHARD BANDLER, de la UNIVERSIDAD DE
SANTA CRUZ de EE. UU, trataron primero de identificar los rasgos de comportamiento de
personas consideradas como “buenas comunicadoras”. Aislaron modelos que permitieron a cada
106
 uno recoger y descubrir indicios significativos en sus interlocutores (a partir de conductas, miradas,
palabras empleadas) para seguir la evolución de su estado interno. La PNL pretende ser una
herramienta de comunicación y de cambio fundada en la adaptación a los valores y especificidades
del otro.
La denominación de este método fue elegida por las siguientes razones:

o “Programación” se refiere a la comparación entre el funcionamiento de la computadora y el del

cerebro humano, que crea y aplica programas comportamentales.
o “Neuro” concierne al procesamiento por el sistema nervioso de datos originados en la percepción
sensorial.
o “Lingüística” remite al uso del lenguaje.
En la actualidad son muchos los especialistas y teóricos que tratan de combinar los aportes del análisis
transaccional y los de la programación neurolingüística.

Hay que plantearse determinadas cuestiones de fondo:

 ¿Por qué se quiere desarrollar la comunicación?
 ¿Cuáles son los objetivos?
 ¿Debe considerarse la comunicación como un fin o como un medio?
 ¿Existen necesidades o expectativas de comunicación? ¿Se las conoce?
 ¿Existen procedimientos actuales de comunicación? ¿Cuáles son sus ventajas y puntos débiles?
 ¿Qué contenidos de información se necesitan? ¿Para quién? ¿A qué nivel?
 ETC.

Este tipo de cuestionario previo debería poder explicar determinados postulados implícitos y ponerlos en
tela de juicio. En efecto, las cosas ocurren como si la comunicación interna fuera un fin en sí misma y
pudiera lograrse como una varita mágica o con algunos soportes apropiados. Entonces se concibe a éstos
como recetas mágicas, desconectados de cualquier plan de acción y lanzados “naturalmente” sin reflexión
estratégica previa.
No se trata de cuestionar el fundamento de la creación formal de dispositivos de comunicación en la
empresa sino de mostrar la tendencia que consiste en privilegiarlos:

En detrimento de un verdadero análisis estratégico de las necesidades de comunicación.

Pensando que los problemas están resueltos puestos que otras facetas, de tipo político,
psicosociológico o cultural entran primero en consideración.

Por esta razón se presentan algunos soportes o lugares privilegiados de comunicación formal en las
empresas, donde se hablan de dispositivos de información o de comunicación que se refieren a la
iniciativa de la empresa.

-Para los despóticos que predomina la “información”:

 Publicaciones internas: en la empresa hay varios tipos de publicaciones internas. Los destinatarios
son los empleados, los clientes o los miembros asociados a la misma. Pueden ser las
publicaciones o emisiones destinadas a los empleados, se puede usar, por ejemplo, el sistema de
carteleras, que habitualmente es corriente, en especial para las informaciones que provienen del
servicio de personal o de dirección. Por otro lado tenemos las publicaciones o emisiones
destinadas al medio externo, donde uno de los elementos del marketing estratégico de una
empresa se refiere a su política de comunicación externa. En el caso de informes anuales de
actividad, folletos de presentación de la sociedad con la historia, producciones, instalaciones,
responsables de la toma de decisiones, etc. Generalmente esos folletos no se difunden dentro de
la empresa y no es raro que los desconozcan los mismos asalariados y a partir de ellos quizás se
pueda presentar un problema, por ejemplo, de calidad y motivación. Lo mismo ocurre en los
distintos documentos o productos publicitarios, que a menudo aspiran a proyectar en el entorno
algunos mensajes clave acerca de la empresa, mensajes que a veces el mismo empleado no es
capaz de trasladar. Finalmente señalaremos que la información con destino externo prevaleció por
mucho tiempo sobre cualquier otra forma de información. Y es el caso de algunas empresas.
 Indicadores de control: los indicadores de control pueden estar destinados a:
-Recoger información sobre el medio externo (evolución de los mercados, de los competidores,
tecnologías, contextos geopolíticos, tecnológicos, etc.)
107
 -Agregar datos internos y servir como instrumentos de conducción y comparación para distintos
niveles de responsabilidad.
-Trasmitir informaciones estructuradas e interlocutores internos (dirección, sindicatos, etc.) o
externos (consejo de administración, miembros asociados, etc.)
El indicador de control sigue siendo un instrumento cuya utilización puede ser la de trasmitir
informaciones ascendentes (datos recogidos en la “base” y llevados por acumulación a la “cima”),
informaciones descendentes (difusión de datos globales y consolidados en distintas unidades),
informaciones laterales internas (posibilidades de comparación de datos de una unidad con otra),
informaciones laterales externas (recepción y difusión de informaciones del y hacia el medio).
Y por otra parte, cada vez con mayor frecuencia, las direcciones de empresas tienen necesidad de
completar sus informaciones cuantificadas por elementos más cualitativos como, por ejemplo, las
opiniones en el “terreno”
 Encuestas: generalmente, los estudios realizados al respecto presentan una de las cuatro practicas
dominantes:
-Encuestas de satisfacción (sobre temas específicos).
-Encuestas de clima social (entendimientos o antagonismos internos).
-Encuestas socioculturales (sistemas de valores, conocimiento de determinadas nociones).
-Encuestas socioorganizacionales (estado de funcionamiento y disfunciones de la empresa).
Las encuestas pueden constituir una fuente muy útil de datos que permiten aclarar la elección y el
alcance en determinadas acciones, pero también requiere que se tomen varias precauciones. En
particular, las finalidades precisas de la encuesta deben ser claras y estar desprovistas de
ambigüedad; a menudo el anonimato es condición indispensable, sobre todo en el caso de temas
delicados. Finalmente, los resultados obtenidos deben promover un retorno de información
descendente, sin la cual la encuesta no podría crear importantes perjuicios para la opinión interna.
La técnica de la empresa no es “neutra” y requiere reflexiones y preparaciones previas,
especialmente en cuanto a sus objetivos finales.
 Procedimientos de recepción: la recepción es por definición un momento privilegiado de
transmisión de informaciones a los nuevos empleados. En el momento de llegar a una nueva
organización, el empleado escucha y registra mensajes específicos referidos al funcionamiento
general, al servicio que integrará, a su actividad específica y a la de sus colegas.
Algunas empresas han previsto la entrega de un cuadernillo de recepción que permite responder a
preguntas fundamentales que el empleado no se a través a formular o en las que no piensa en ese
momento.
Además, un verdadero programa de recepción no acaba el día de llegada: comprende una fase de
inserción durante las semanas o meses siguientes con todo tipo de dispositivos posibles
(“padrinazgo”, primeros balances, etc.). En consecuencia, la información de partida se transformara
en una comunicación interactiva. La práctica de recepción formalizada no es tan frecuente como
podría pensarse y menos aún la de inserción. Sin dudas podemos enunciar a hipótesis según la
cual el nuevo empleado “cayó de improvisto” en su puesto sin disponer de informaciones
específicas. También, un porcentaje nada despreciable de situaciones debe corresponder a un
mínimo de recepción no seguida de nuevas informaciones complementarias o actualizadas
posteriormente. Finalmente, ciertas empresas consideran que el cuadernillo de recepción dispensa
de cualquiera otra información oral complementaria: el soporte adquirió entonces el rango de
finalidad y lleva a descuidar las verdaderas necesidades de información “cálida”, complementaria
de la información operativa de un nuevo empleado.

-Para los dispositivos en los que predomina la “comunicación”:

 Conversaciones (de apreciación, evolución, etc.): Un vector de comunicación lleva al intercambio

de informaciones en una misma secuencia de tiempo. Como lo es la entrevista. La entrevista
individual (formal) es un lugar de comunicación privilegiado. Los casos practicados con más
frecuencia en la empresa son:
o Entrevista de recepción.
o Entrevista de encuesta.
o Entrevista de fin de periodo de prueba.
o Entrevista de apreciación.
o Entrevista de evolución, la cual a veces se confunde con la anterior.
o Entrevista de sanción.
o Entrevista de partida.
108
 o Entrevista de identificación de necesidades de formación.
o Entrevista de avance intermedio de objetivos y misiones.
o Entrevista de trabajo sobre un dossier.
A menudo estas entrevistas formales se realizan entre un superior jerárquico y su colaborador, pero
también puede darse entre dos colegas o entre un miembro de un servicio funcional y el empleado
de un servicio de la empresa. En principio, estas entrevistas se preparan y dan lugar a resoluciones
para el futuro.
La entrevista individual sirve para confrontar las informaciones que cada protagonista posee y para
suscitar reacciones directas sobre el tema abordado. Además, se supone que permite una cierta
“toma de distancia” con respecto a lo cotidiano y a su tendencia al apuro.
Pero en algunas empresas o unidades de trabajo no hay espacio para entrevistas formales
cualquiera sea su naturaleza. Aún cuando la comunicación “ande bien” de manera informal sin
duda puede pensarse que falta una determinada forma de comunicación bilateral en el
funcionamiento de esas organizaciones que probablemente incide en la performance.
 Grupos de resolución de problemas (círculos de calidad, grupos de progreso, etc.): En la empresa
pueden hallarse dos tipos de grupos para la resolución de problemas:
o Grupos con destinos permanentes.
o Grupos con destino puntual constituidos a partir de una problemática dada.
Denominados círculos de calidad, grupos de expresión, grupos de progreso, grupos de trabajo,
reuniones de intercambio, etc., generalmente estas instancias tienen dos objetivos:
o Uno, final, consiste en proponer soluciones a problemas de funcionamiento.
o El otro, intermedio, apunta a favorecer intercambios entre actores de distintos campos,
algunos de los cuales raramente son inducidos a trabajar juntos.
La constitución de esos grupos en la empresa pueden convertirse en placebo y llevar a una cierta
esquizofrenia de la empresa: participaba algunas horas al mes y tayloristas el resto del tiempo.
 Reuniones: La reunión es una forma de soporte de comunicación muy extendida. No obstante, en
algunos casos la reunión es solo un vector de información y no de comunicación. Es el caso, por
ejemplo, de las reuniones de información descendente en las que un superior jerárquico reúne a
sus colaboradores para transmitirles colectivamente nuevas informaciones o para comentarles
informaciones que ya han recibido. Inversamente, puede dar el caso de reuniones de
informaciones ascendentes en las que el mismo superior trata de recoger opiniones o ideas sobre
un tema dado. Sin embargo, la mayoría de las veces, en la reunión se producen multitareas, vale
decir que es comunicante. Hay varios tipos de reunión:
o De trabajo.
o De balance e intercambio de informaciones.
o De negociación.
o De coordinación.
o De formación “intra – empresa”.
o ETC.
Es sabido que para que una reunión resulte eficaz debe responder a determinados principios, tales
como:
o Un objetivo explícito.
o Un orden del día definido.
o Una preparación por parte de los iniciadores.
o Roles identificados (animador/es, otros participantes, etc.).
o Un horario preciso y continuado.
o Resolución para la sesión siguiente.
o Confección de un informe.

COMUNICACIÓN Y ORGANIZACIÓN – CAPITULO 3 – “ORGANIZACIÓN COMUNICANTE

Y COMUNICACIÓN ORGANIZADA”

La organización requiere programas y dispositivos de comunicación en los que asentar su coherencia.

Para mantenerse flexible y reactiva, la organización solo puede ser comunicante, es decir, vital.
Inversamente, la comunicación improvisada, puramente informar, sería motivo de ineficacia, frustraciones
y desorden. La comunicación requiere organización sin dejar de lado el espacio para lo informal.
Organización y comunicación están estrechamente vinculadas en el funcionamiento de la empresa que
busca resultados. Ese vínculo tiene dos componentes:
109
 Un componente político, ya que organización y comunicación constituyen medios de una estrategia
global en la que influyen.
Un componente sociocultural, ya que es el peso de valores, representaciones y fenómenos de
poder es considerable, tanto para la organización como para la comunicación.

DIMENSIÓN ESTRATÉGICA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA COMUNICACIÓN:

1. Por sobre las técnicas, las elecciones políticas:
Comunicación y organización corresponden a dos núcleos importantes de la estrategia global de la
empresa. Esa estrategia deriva de la política de la empresa que, según algunos, por lo general está mal
expresada o es, incluso, inconsciente.
No obstante, la elección existe. Así por ejemplo, una empresa que quiere desarrollar la flexibilidad interna
para mejorar su capacidad de adaptación a la evolución de los mercados y a la necesidad de
perfeccionamiento elegirá una organización “abierta”, es decir, “desburocratizada” y comunicante.
Por el contrario, la empresa que considera que sus medios externos e interno son relativamente
manejables a medio plazo y que cree en la formalización, optará por una organización formal y normativa,
centralizadora y más informativa que comunicante.
La comunicación implica realizaciones concretas a definir en cada caso, en función del objetivo que se
tiene.
Se trata de dispositivos que tienen, cada uno, su propia misión, pero se apoyan en gestiones de
comunicación y se completan unos con otros.
Actuar solamente sobre una sola parte de ellos crearía sin duda un desequilibrio en la política de esa
empresa. Del mismo modo, el hecho de no explicar el conjunto del personal esa complementación y
articulación de los dispositivos en un plan general perjudicaría su eficacia por falta de credibilidad en la
gestión.
Como señala A. Eraly, la localización de las actividades influye en el costo y carga de la comunicación. Si
bien las nuevas técnicas de comunicación han allanado en parte ciertos obstáculos, la posibilidad material
y formal de encontrarse sigue siendo un componente esencial de la eficacia de las comunicaciones.
La lógica de conjunto puede esquematizarse de la siguiente manera:

Esta lógica remite a la

noción de dirección y, en
particular, a la de dirección
estratégica.

2. Una problemática de dirección:

110
Mejorar la organización y la comunicación de la empresa es un objetivo de dirección. Recordemos que la
dirección puede definirse mediante las siguientes variables:

 Conducta y planificación (objetivo a medio plazo).

 Organización.
 Asignación de recursos.
 Animación y activación.
 Control.
Explícitamente, la noción de organización está presente en esta definición: significa que la acción de
organizar, reorganiza o mejora la organización mediante la obtención de una cierta unidad en las
situaciones complejas es parte integrante la dirección.
La idea de comunicación nos parece transversal a las cinco familias que definen la dirección:

 Planificar supone una definición y una explicitación de los objetivos a medio plazo.
 Organizar implica la implantación de procedimientos formales o informales de comunicación y
coordinación.
 Asignar implica conocer los medios y recursos disponibles, los ya atribuidos y los resultados
obtenidos para medir la eficiencia.
 Animar y activar son misiones que se basan en la comunicación (para manejar los cambios y
motivar a los actores, la expresión y la escucha representan condiciones necesarias permanentes).
 Controlar supone que existen herramientas de control, es decir, un sistema de información vital del
tipo” indicadores de control” que provee datos pertinentes y permite prevenir, anticipar o regular
disfunciones.

Por otra parte, más allá de los márgenes de administración, se plantea el problema del estilo de dirección.
En efecto, la manera en que los “ejecutivo” organizaran y comunicaran es tan importante como el efecto de
esas acciones.
Organización y comunicación remiten a una problemática de dirección que excluye la posibilidad de un
manejo basado sólo en la espontaneidad.

3. Ilusión de espontaneidad:
A veces, la organización y comunicación sufren los efectos adversos de un sentimiento tenaz: el de la
evidencia y facilidad. En efecto, no es infrecuente que técnicos, consultores o teorizadores, sientan más o
menos confusamente el acto de organizar o el de comunicar como relativamente fácil, incluso natural, y en
cierto modo, tienen razón. Pero es cierto que, salvo en casos patológicos o de antagonismo profundo, es
posible comunicarse espontáneamente parece conducir a una cierta búsqueda intuitiva de organización.
Sin embargo, en la empresa se plantean varios problemas:

 El primero se refiere a la necesaria armonización de las espontaneidades individuales.

 El segundo corresponde al objetivo de resultados y competencia: las organizaciones y
comunicaciones que se dan espontáneamente, ¿son las mejores desde el punto de vista de la
eficacia global de la empresa?

Estas son las preguntas fundamentales que contrarrestan la ilusión de la espontaneidad suficiente y
bienhechora. En efecto, las necesidades formales de concertación no se pueden satisfacer sobre la base
de un momento de inspiración.
Proponemos entonces una serie de preguntas a las que conviene responder para resituar los temas de la
comunicación y de la organización en su contexto de administración:
COMUNICACIÓN ORGANIZACIÓN
-¿Cuáles son nuestras elecciones fundamentales -¿Cuáles son nuestras elecciones fundamentales
en materia de comunicación? en materia de organización?
-¿Cuál es la relación entre las elecciones y los -¿Cuál es la relación entre las elecciones y los
objetivos estratégicos de la empresa? objetivos estratégicos de la empresa?
-¿Cuál es el diagnostico actual de la situación? (en -¿Cuál es nuestro plan de mejora de la
particular estructural y cultural) organización para los próximos tres años?
-¿Cuál es nuestro plan de comunicación (interna y -¿De acuerdo con qué modo de comunicación y de
externa) para los próximos tres años? participación queremos implementarlo?
-¿Cuáles son los principales actores o grupos de -¿Cuáles son las ventajas e inconvenientes de
actores a los que se refiere este plan? nuestro organigrama actual?
111
  ¿Como emisores? -ETC.
 ¿Como receptores?
-ETC.

4. Por una relación coherente entre organización y comunicación:

Parcialmente descartada la espontaneidad, nos encontramos con el enfoque gerencial de la búsqueda de
eficacia. Teniendo en cuenta la coherencia, que es la unión de distintos elementos de un todo lógico.
Podemos distinguir entre la organización comunicante y la comunicación organizada.

ORGANIZACIÓN COMUNICANTE: la organización que pretende ser comunicante debe presentar

determinadas características:

Abierta, para comunicar con el exterior (medio), en emisión y recepción interactivas.

Evolutiva, es decir ni rutinaria ni excesivamente formalista para manejar la evolución y lo
imprevisto.
Flexible, para permitir una dosis oportuna entre comunicación formal y comunicación informal.
Con finalidad explicita, para proporcionar un hilo conductor a la comunicación formal.
Responsabilizante para todos con el fin de evitar la búsqueda de un poder artificial por parte de
algunos mediante la retención de información.
Energética, para crear por sí misma, mediante información, formación y comunicación,
potencialidades y para saber llevarlas a la práctica.

En consecuencia, la organización comunicante no puede ser ni taylorista ni burocrática. Supone una

organización del trabajo que favorezca la integración y el enriquecimiento, el espíritu de equipo,
orientaciones claras y una cierta administración participativa.

COMUNICACIÓN ORGANIZADA: para que esté organizada, la comunicación en la empresa debe

presentar las siguientes características:

Debe tener una finalidad, es decir, debe estar vinculada a objetivos y a un plan de conjunto.
Debe ser multidireccional, es decir, de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba, transversal, interna
– externa, etc.
Debe estar instrumentada y valerse de herramientas, soportes, dispositivos, indicadores
seleccionados en función de los objetivos.
Debe estar adaptada integrando sistemas de información administrables, administrados y
adaptados a las necesidades específicas de cada sector teniendo siempre en cuenta la cultura del
medio.
Debe ser flexible, para integrar lo informal y crear estructuras que lo favorezcan.

La comunicación no siempre es una operación natural para la organización. Tanto es así que apunta:

La coordinación, forma de comunicación cuya finalidad es el logro de un objetivo preestablecido.

La concertación, forma de comunicación o de consulta cuya finalidad es la definición de un objetivo
común.

DIMENSION SOCIOCULTURAL DE LA ORGANIZACIÓN Y LA COMUNICACIÓN: la adaptación a las

especificidades del contexto constituye uno de los factores esenciales de la eficacia.
El contexto de la empresa presenta facetas diversas: políticas, de administración, sociológicas y culturales,
por citas solo algunos aspectos principales.
Particularmente, la influencia del contexto sociopolítico, de la cultura de empresa y personalidades
individuales o colectivas están estrechamente vinculadas con las organizaciones y la comunicación.

1. Influencia del contexto psicosociológico: los modos de comunicación y de organización están

impregnados de hábitos, sistemas de valores y personalidades, frutos de la educación, del medio
sociocultural y de reacciones (mimetismo o rechazo, por ejemplo) con respecto al entorno
dominante. Ese conjunto de factores, psicológicos, sociológicos y culturales es lo que
denominamos aquí “conjunto psicosociológico”.
2. Influencia de la cultura:

112
“MACROCULTURA”: empleamos la expresión “macrocultura” para dar cuenta de los valores de marco
nacional, religioso, político, étnico, etc., en el que está inmerso cada individuo y para distinguirla de la
cultura de empresa.
Naturalmente, comportamientos, filosofías o modos de pensamiento están muy influidos por la
macrocultura. Así, los patrones de comunicación no son los mismos de un país a otro.
Incluso la estructuración del lenguaje es significativa de la cultura.
El lingüista WHORF que el lenguaje contribuye a construir la cultura y la percepción de lo real. Así,
lenguaje y cultura interactúan respectivamente. Este hecho es fundamental para la empresa y su gestión:
en efecto, son muchas las organizaciones que producen una “jerga” interna, sin tener necesariamente
conciencia del efecto estructurante de ese fenómeno. En particular, el lenguaje procesal de determinadas
administraciones no es ajeno a las costumbres burocráticas, y recíprocamente. Aquí, lenguaje, cultura y
organización son íntimamente dependientes entre sí.
EDWARD HALL analiza en detalle las diversas costumbres de las regiones del planeta. En particular, de
unas a otras, varían considerablemente las normas implícitas referentes al espacio y a la distancia. Luego
de demostrar la existencia de cuatro tipos de distancia el autor explica que estas no
participan en la misma naturaleza ni en la misma De huida. amplitud, según sea el país
estudiado. Esta concepción está unida a las costumbres de utilización del
Crítica.
espacio y a su organización. Así, por ejemplo, los occidentales colocan los muebles
contra las paredes mientras que los japoneses los Personal. disponen en el centro de la
habitación. En consecuencia, las normas organizacionales manifiestan
también lógicas diferentes. También se dice que los Social. norteamericanos estructuran
excesivamente el tiempo y tienen la manía de programarlo todo, en tanto que
los italianos no respetan la lógica de las filas de espera y valoran el “saber
arreglárselas”.
Estos ejemplos ilustran el hecho de que, si bien el hombre modela la cultura, ésta a su vez modela al
hombre y, en consecuencia, su comunicación y su organización.
Es interesante señalar una aparente paradoja según la cual no existe comunicación sin diferencia, ya que,
la comunicación apunta a reducirla; pero al mismo tiempo demasiadas semejanzas perjudican la
comunicación, transformándola en imposible o inútil.
En el mismo orden de ideas, podemos pensar que no hay organización sin desorden puesto que,
precisamente, la organización apunta a reducirlo. Sin embargo, demasiada cohesión o un exceso de
entropía también la perjudicaran por las mismas razones apuntadas para la comunicación.

CULTURA DE EMPRESA: es sorprendente comprobar que dos empresas del mismo sector no presentan
las mismas características de funcionamiento.
Dichos factores culturales influirán directamente en los verdaderos circuitos de comunicación, en la
distribución de la autoridad, en la eficacia de los procedimientos, en el contenido de la información, en los
mecanismos de coordinación, en una palabra: en la mayoría de las estructuras organizativas y en los
comportamientos.
De esta manera, como lo señala A. MARTINET, el hecho de que el tema de la cultura de empresa esté de
moda no quiere decir que sea significante sino todo lo contrario.
La cultura de empresa corresponde a esos valores fundamentales que están relacionados con su historia,
sus fundadores o las personalidades destacadas que por ella pasaron y sus profesiones. Dicha cultura se
traduce por:
La cultura de empresa actúa en doble sentido con la
Ω Hábitos (usos y costumbres). comunicación y la organización: por un lado, es importante
Ω Mitos y ritos. tenerlas en cuenta en el momento de las elecciones a
Ω Tabúes. efectuar, pues la cultura actúa sobre la organización y
Ω “Mentalidad casera”. viceversa; por otro lado, las prácticas de comunicación y
Ω Estilo de dirección y organización tendrán una influencia cultural, a medio o a
comportamiento. largo plazo.
COMUNICACIÓN Y CULTURA DE
EMPRESA: OCTAVE GÉLINIER sostiene que la comunicación profesional puede ganar en eficacia
gracias a la existencia de un contexto cultural común entre los distintos actores. Son particularmente útiles:

∞ Un conocimiento común de la empresa (resultado de una política de información).

∞ Una visión clara de los problemas a resolver.
∞ Un savoir – faire común en cuanto a los métodos de trabajo.

113
∞ Bases de un lenguaje común.
Estos elementos facilitaran y harán más productivas la comunicación. Por otra parte, es sabido que el
logro de esas características está relacionado, en particular, con acciones de comunicación. La interacción
cultura/comunicación encuentra aquí su expresión.
No obstante, no todas las modalidades de comunicación están adaptadas a determinados contextos
culturales. En efecto, la pregunta fundamental es: ¿la comunicación interna practicada o encarada es
compatible con la cultura de partida?
A esta pregunta se agrega la siguiente: ¿el ritmo del proceso de puesta en marcha del plan de
comunicación practicada o encarada se adecua a la “cronobiología” de la organización? En efecto, la
preocupación por la adaptación al contexto cultural debe referirse tanto al proceso como al contenido de
las acciones. Con frecuencia, reacciones de escepticismo, ironía o rechazo se relacionan más con los
modos y velocidades de introducción de un cambio que con el cambio en sí mismo.
Así, por ejemplo, en una empresa hasta un determinado momento casi “enferma de secreto”, una acción
repentina y voluntarista de información de la dirección con referencia a un proyecto de restauración corre
el riesgo de ser percibida como una tentativa de manipulación frente a intenciones ocultas “inconfesables”
(despidos, cambio de domicilio, etc.).
Del mismo modo, si la cultura interna pone esencial énfasis en la dimensión “igualitaria” de los miembros
del personal, como ocurre en la administración pública, una acción de comunicación que anuncie de
buenas a primeras la voluntad de pasar a un dispositivo de “meritocracia” provocará no pocas discordias.
Sin embargo, en otros contextos desmitificados mediante intercambios y debates entre sectores, ese
mismo dispositivo, apelando a términos distintos (por ejemplo, “contrapartida del logro de objetivos”), es
probable que hubiese sido aceptado.
Por otra parte, P. CASSE y M. J. COUCHAERE sostienen que cualquier comunicación es intercultural. Sin
un mínimo de cultura en común (lenguaje, costumbres, etc.), la comunicación es difícil.
Por el contrario, la comunicación sólo puede ser constructiva si los actores presentes son portadores de
diferencias suficientes para que el intercambio origine una progresión.
De esta manera, la cultura demasiada distinta o demasiado parecida entre los actores que se comunican
puede constituir un freno para la comunicación y su influencia en cada uno de ellos.

ORGANIZACIÓN Y CULTURA DE EMPRESA: proclamar la necesidad de cambiar costumbres y valores

no es suficiente. Además, como elemento intangible, la cultura no es maleable físicamente. Solo
evoluciona por efecto indirecto, vinculado al desarrollo de estrategias, comportamientos, acciones
estructurales y otras facetas de la organización.

La evolución de la cultura es por definición más lenta y más difusa que, por ejemplo, las evoluciones
organizativas. Entonces, si la cultura es un elemento estructural, reviste una especificidad mayor que nos
lleva a considerarla separadamente de otras estructuras.
Ahora bien, a través de la interacción de distintos elementos estructurales, como lo ilustra el siguiente
esquema, la empresa debe cuidar permanentemente la adecuación entre tecnologías y profesiones o entre
organización e infraestructuras para citar solo algunos ejemplos.
114
La cultura no escapa a esta regla. Aunque progrese lentamente en comparación con otras evoluciones, su
influencia sobre las otras estructuras es marcada. Así, por ejemplo, la convicción colectiva en valores
técnicos de la empresa entrañará una preocupación permanente en evolución tecnológica.
Del mismo modo, las representaciones mentales dominantes de dirigentes, ingenieros, responsables e
métodos tendrán una influencia directa en los modos de organización adaptados: por otra parte, ésa es
una de las razones por las cuales esos mismo actores, a menudo imbuidos de los principios de la
Organización Científica del Trabajo en su formación inicial, reproducirán por reflejo cultural modos de
organización segmentados en los sectores a cago.

FACTORES SOCIOPOLÍTICOS:

Poder formal y poder informal: la distribución oficial de responsabilidades no es la única fuente de poder.
En efecto, esta determinará poderes formales que pueden estar ampliamente compensados por los
poderes informales originados en diversas fuentes: tenencia de información, acceso a las redes,
personalidades carismáticas, savoir – faire de comunicación, experiencia técnica, posición clave en el
proceso de actividad, etc.
Tomamos como punto de partida los trabajos que sobre el tema
¿QUÉ ES EL PODER? realizaron Minztberg y Crozier y podemos definirlo de dos maneras
complementarias: una correspondiente a una capacidad, otra a una relación
como se lo ilustra:

DEFINICIÓN DEL PODER

Capacidad para modificar una conducta en el sentido

deseado.
Relación de influencia que provoca una determinada
dependencia.
El poder se inscribe en una ambivalencia del tipo: poder dependencia.

El equilibrio de esta ambivalencia es relativamente estable para los poderes formales definidos por la
organización. Por el contrario, es cambiante e inestable para otras formas de poder más informales.
En efecto, el poder no corresponde sólo a las atribuciones convencionales: también se traduce mediante
fenómenos “oficios” vinculados a múltiples fuentes. El siguiente cuadro intenta recapitular algunas fuentes
importantes de poder, tanto formal como informal.

ALGUNAS FUENTES IMPORTANTES DE PODER:

115
± NORMAS: reglas, leyes, convenciones: dictarlas o interpretarlas.
± EXPERIENCIA: saber y savoir – faire, en todos los niveles.
± CARISMA: seducción – liderazgo.
± INFORMACIÓN: tenencia de informaciones necesarias o atractivas.
± GRATIFICACIÓN O COERCIÓN: en relación con el control de medios presupuestarios, materiales u
organizativos.
± RELACIÓN CON EL MEDIO: espectro de relaciones, punto de pasaje obligado, etc.

PODER Y ORGANIZACIÓN: hay que tener en cuenta cuatro elementos organizaciones esenciales:

≤ Equilibrio entre poderes formales (dirección, cuadros jerárquicos, funciones) y poderes informales
(susceptibles de ser ejercidos por cualquier actor o grupos de actores).
≤ Fuentes de poder del grupo de dirigentes, en especial su status (propietario o no del capital, accionistas
mayorista o minoritario, empleado, etc.)
≤ Modo de distribución oficial de los poderes formales (cantidad de niveles jerárquicos, tipo de
organigrama, características de la integración – diferenciación, grado de descentralización, etc.).
≤ Estilo de ejercicio del poder (formal o informal): estilo directo o participativo, lugar para la delegación, etc.
Estos factores están inevitablemente vinculados a los modos de comunicación.

Poder y comunicación: P. SCHWEBIG señala que en la empresa hay un lugar en donde se concentra la
voluntad de comunicación y en donde se modela el mensaje: ese lugar es el del poder.
En efecto, cualquier comunicación institucional emana de un poder.
Poder y comunicación están vinculados. Esto significa que el que informa o comunica puede, consciente o
inconscientemente, utilizar en su beneficio o en perjuicio de un tercero. En otras palabras, la comunicación
es un poder y el poder tiende a apropiarse de la comunicación.
Un fenómeno distinto se produce si una persona tiene el poder de comunicar pero no el de organizar.
Puede ocurrir entonces que enuncie intenciones y decisiones que no tendrá la posibilidad de llevar a cabo.
Al contrario, quien puede organizar pero no comunicar corre el riesgo de no aplicar los resultados de sus
trabajos de organización si no entra en la red de comunicación, y su “producto” permanecerá ignorado o
desconocido.
En la empresa hay mecanismos vinculados a poderes formales, informales, organización y comunicación.
El estudio de “sociogramas” puede constituir un medio para tratar de analizar y representar esas
imbricaciones.
ORGANIGRAMA Y SOCIOGRAMA Si el organigrama es la representación de la distribución de
los poderes formales de la organización, diremos que la
distribución de sus poderes informales se representa en el “sociograma”. El sociograma corresponde a lo
que algunos denominan “organigrama real”. Es una referencia a la práctica diaria del funcionamiento. Este
funcionamiento efectivo es el resultado de una serie de ajustes: de funciones y puestos entre si, influencia
de las personalidades, hábitos de comportamiento, influencia de las afinidades o de las incompatibilidades
entre las personas, etc.
Tomemos el caso de la empresa R, tenemos que, con toda lógica, los jefes de equipo están bajo la
responsabilidad del supervisor, éste bajo la del jefe de taller, jerárquicamente dependiente del director de
fabricación.
Ahora bien, si examinamos de carca la realidad de las funciones e influencias, podemos corroborar que:

≥ Uno de los jefes de equipo habitualmente “pasa por encima” del supervisor para informar al jefe de taller.
≥ El jefe del sector capacitación “hace rotar” a la totalidad del sector del personal”.
≥ El jefe de la oficina de estudios privilegia la opinión del encargado de ventas.
≥ El jefe de contabilidad se ocupa del pago al personal, normalmente atribuido al jefe de la administración
de personal.
≥ El jefe de comercialización y el encargado de ventas no se dirigen la palabra.
≥ El director general trabaja regularmente con el jefe de contabilidad, a espaldas del director financiero,
etc.
En consecuencia, la realidad del funcionamiento de esta empresa es muy distinta de lo que podría
imaginarse de acuerdo con el organigrama.
Desde luego, un sociograma no puede ser más que una “fotografía instantánea” de un funcionamiento;
esto se debe al carácter coyuntural y móvil que revista la realidad de las relaciones informales.

116
Inevitablemente esta fotografía muestra desviaciones, a veces importantes, entre organigrama y
sociograma.
Entonces, se plantea la cuestión de saber si la evidencia de tales desviaciones es de interés para la
empresa.

El estudio de sociogramas puede resultar rico en enseñanzas:

 Pone en evidencia disfunciones costosas.

 Propone ideas generales para determinadas mejoras.
 Pone de manifiesto capacidades y personalidades desconocidas.

También el sociograma puede ser el punto de partida para la construcción del organigrama, si no lo
hubiera.
Así, por ejemplo, en la subdivisión más grande de una Dirección de Abastecimiento, un análisis había
puesto de manifiesto una subcarga subdivisional y una desorganización de equipos internos. De hecho,
se trataba de la falta casi total de reflexión sobre la organización y la distribución formal de
responsabilidades, que provocaba una sobrecarga sistemática para el jefe subdivisional.
Luego de haberse realizado el análisis de tareas, una reflexión sobre el sociograma permitió establecer los
ejes necesarios para esa repartición: introdujo a la construcción de un organigrama que pudiera responder
a las necesidades, sin por ello dejar de basarse en las ventajas anteriores de funcionamiento.
Estas pueden ser las aportaciones del estudio del sociograma. Sin embargo convendría estar alerta ante
algunas trampas que pueden tender la comparación entre organigrama y sociograma.

Comunicación y organización tienen en común el hecho de ser acción, estado y resultado a la vez.
Además, comunicación y organización desempeñan un papel fundamental en la reducción de diferencias,
divergencias y desorden, es decir que constituyen un aporte de cohesión y armonía.

MAGADAN, CECILIA

BLABLABLA la Conversación – Capitulo 4 “Conversación y argumentación”

¿Conversar o dialogar?: el conjunto de observaciones empíricas sobre la conversación (ya sea desde el
punto de vista de la sociología de la interacción o de la lingüística) tiene poco que ver con el concepto de
dialogo. El dialogo corresponde a un dominio de hechos más abstractos, determinados de forma diferentes
que la conversación. Esta objeción es en parte legítima y no la objetaría enteramente. El autor señala que
no es válida a menos que se llegue a dar una definición explicita del concepto de dialogo y definir un
dominio empírico que pueda corresponderle. Además sostiene que este dialogo se funde en una oposición
radical, presentada como necesaria, entre interacción natural (la conversación) e interacción artificial (el
dialogo). Hablaríamos así de dialogo teatral que de conversación teatral, de ventana de dialogo en
informática practica que de ventana de conversación, etc.
La cuestión de las relaciones entre conversación y diálogo me parece ser un caso de figura banal de las
relaciones entre dominio empírico y dominio teórico en una disciplina científica. La relación entre dos
aspectos de un fenómeno (real y virtual) es provocada por cuestiones de naturaleza no científica. En este
sentido, decidir que el estudio de la comunicación humana es un estudio empírico y no un estudio teórico
es tan arbitrario y acientífico como decidir que la lingüística tiene como objeto la descripción de las lenguas
por oposición al estudio de la capacidad humana del lenguaje. En estas condiciones, nada impide rechazar
una discusión semejante y plantear, en términos científicos, las relaciones conversación – dialogo.
La hipótesis que plantea el autor es doble:

I. Toda observación empírica sobre los comportamientos humanos (como la conversación

natural) es rica en enseñanzas para toda tentativa de modelización, y aun de abstracción de la
comunicación dialogal.
II. La conversación natural, lejos de ser un simple campo de observación, puede devenir objeto de
modelización.
En otros términos, si los estudios de conversaciones pueden conducirnos a comprender el funcionamiento
lingüístico y pragmático de la comunicación y permitir proponer representaciones abstractas de los
comportamientos en el origen de las producciones discursivas y de las interpretaciones en conversación,
en todo caso el dominio de observación puede transformarse en dominio de investigación y dar lugar a
verdaderas modelizaciones.

117
Argumentos en el cambio: la argumentación desempeña un rol crucial en la producción e interpretación
de los discursos, tanto dialogales como monológales. Entonces se deberá examinar, el comportamiento de
los fenómenos argumentativos en el marco de los discursos dialogales, y más precisamente en la
estructura del intercambio.
La posición que querría ilustrar el autor puede formularse de la siguiente manera: los hechos de la
estructura del intercambio (esto es, de organización dialogal mínima) son motivados argumentativamente,
por ciertos hechos de discursos de pertinencia argumentativa que son estructuralmente y/o
interaccionalmente. En otros términos, la posición que el autor defenderá aquí concede a la vez el rol
primordial de la argumentación y aquél no menos esencial de la interacción sobre los hechos de discurso
dialogal, pero apunta a explicarlos de un modo diferente: el lugar de pertinencia de los hechos dialogales
motivados argumentativamente está constituidos por los fenómenos de cierre y de expansión de los
intercambios, mientras que el lugar de pertinencia de los hechos dialogales motivados interaccionalmente
está constituido por los fenómenos de encadenamiento. Esta posición me parece que se justifica a la vez
empírica y teóricamente, siempre que admitamos las premisas siguientes:

1. toda interacción, y a fortiori todo intercambio, apunta a la búsqueda de un acuerdo, condición

necesaria para abordar la realización de las acciones conversacionales.
2. Todo acuerdo se realiza en el marco de una negociación, sea esta tematizada como objeto
conversacional o no.
3. Toda marca de desacuerdo no apunta simplemente al rechazo del acuerdo – marco de la
interacción o del carácter necesario de la negociación, sino que contribuye a diferir el acuerdo por
razones esencialmente interacciónales.
Asignar una función a la argumentación y una función dinámica a la interacción implica considerar el
desarrollo de a la interacción, y del intercambio en particular, como una oscilación permanente entre dos
fuerzas contradictorias, pero cuta copresencia es sin embargo necesaria: fuerza centrípeta /esto es, el
cierre) y fuerza centrífuga (esto es, la continuación). Todo ocurre, entonces, como si el dilema esencial de
los participantes de una conversación pudiera sumirse en la alternativa siguiente: cerrar continuando o
continuar para cerrar.

El rol de la argumentación en el intercambio: una de las determinaciones convencionales plantea la

alternativa cerrar/ continuar. Esta doble determinación, de naturaleza estructural, tiene como origen la
hipótesis de que una de las tareas más importantes asignadas a los participantes de una interacción es
encontrar un modo de cierre apropiado. En otros términos, desde el inicio de una secuencia
conversacional, se plantea el problema de su clausura. Dicho esto, plantear una hipótesis de partida como
la siguiente, a saber que los participantes deben encontrar un modo de cierre apropiado, significa efectuar
nuevas hipótesis sobre la forma en que puede resolverse el cierre de los intercambios. La hipótesis
principal sobre el cierre de los intercambios que era la coorientacion argumentativa de las dos últimas
intervenciones. Donde las secuencias convencionales dan lugar a expansiones y la segunda función de la
argumentación en el nivel del intercambio es permitir un cierre satisfactorio recomenzando la estructura
convencional y ahí podemos ver la argumentación propiamente dicha.

La argumentación y la función de cierre: el rol de la argumentación es administrar la completud de la

interacción. De forma intuitiva, esta idea puede formularse como lo sigue: cuando todo el mundo está de
acuerdo, y ya no hay nada para decirse; cuando hay desacuerdo, la discusión es posible.
Hablar de completud supone delimitar el alcance del carácter completo del discurso. Porque es bien
evidente que la compleción puede localizarse en los intercambios de alcance local sin que esto permita
inducir a la completud global de la interacción. Inversamente, no es de ningún modo necesario que cada
etapa conversacional sea completa en sentido positivo para que el conjunto pueda decirse completo: si
nos referimos en efecto a las interacciones de tipo comercial, caracterizadas por la ocurrencia necesaria
de transacciones linealmente ordenadas, resulta que el éxito de la transacción final no está
necesariamente determinado por el éxito de transacciones anteriores, pero, al contrario, puede ser
afectado por fracasos previos.

La argumentación y la función de expansión: el autor señala tres tipos de expansión que le parecen
traducir a fenómenos particularmente importantes para el tratamiento de la argumentación en el discurso:
la expansión por contradicción, la expansión por reformulación y la expansión temática.

118
  La expansión por contradicción es una expansión que sanciona el desacuerdo de su iniciador con
uno de los constituyentes de la estructura (intercambio) dando lugar a la expansión. En otros
términos, el encadenamiento por el constituyente que pone en funcionamiento la expansión
subordinada la estructura previamente desarrollada y da lugar a la constitución de una nueva
unidad compleja, esto es un intercambio.
 La expansión por reformulación se diferencia con la expansión por contradicción por el hecho de
que el enunciador responsable de la relación es el mismo de aquel de la intervención iniciativa del
intercambio subordinado por la reformulación. Esta reformulación está motivada, en el plan de
encadenamiento, por la evaluación negativa o no satisfactoria de la respuesta obtenida.
 La expansión temática sanciona el carácter inapropiado de una intervención sobre la cual la
expansión da lugar a un encadenamiento local (sobre uno de los temas de intervención).

Acuerdo, negociación y concesión: el autor ya menciono la hipótesis de la obtención del acuerdo como
condición de cierre y la existencia de diferentes estrategias de resolución del intercambio utilizadas cuando
la contradicción (esto es el desacuerdo) aparece en la intervención reactiva (resolución positiva
satisfactoria o no satisfactoria para el locutor, resolución negativa local o global).
El autor realiza algunas observaciones generales sobre el sentido atribuible a la noción de acuerdo:

a) La primera consideración concierne a su estatuto descriptivo. Informalmente, el acuerdo describe

un comportamiento de un locutor. Por esta razón, el acuerdo depende de una sanción institucional
y se inscribe entonces en un marco normativo de la institución discursiva. Justificar el cierre de un
intercambio, y a fortiori de una interacciona en términos de respeto a una norma, implica entonces
tomar en cuenta necesariamente una ley de discurso general que imponga a los protagonistas de
la interacción verbal la búsqueda del acuerdo, o en términos más marcados ideológicamente, del
consenso. Esta lectura de la estructura del discurso presentado aquí, por justificada que ella pueda
parecer en un nivel superficial, debe ser conciliada, y hasta debilitada, si tomamos en cuenta los
hechos convergentes a la noción de acuerdo, pero constitutivamente ligados a dominios más
próximos del análisis lingüístico del discurso, esto es: las reglas y las determinaciones
conversacionales. La noción de confirmación depende en efecto de la satisfacción de
determinaciones ilocutorias: cuando el estudiante confirma el contenido de las dos preguntas al
profesor en el intercambio siguiente, lo hacen en virtud de la obligación por la cual corresponde el
lugar de confirmar, una obligación semejante está indicada además en las partículas con función
de búsqueda de aprobación discursiva como sus “¿no?” y “¿no es cierto”?:.
Resulta que la noción de acuerdo (noción de orden normativo) está mejor motivada, o mejor,
impuesta por hechos de naturaleza constitutiva del discurso, esto es por hechos de satisfacción de
determinaciones (ilocutorias para la confirmación, argumentativas para la coorientación).
b) La segunda observación concierne a la interpretación que se otorga a la noción de acuerdo
relativamente según diferentes tipos de situaciones discursivas. Resulta, en efecto, que los
discursos examinados imponen otorgar un sentido diferente a esta noción. Hablar de acuerdo en el
marco transacción comercial remite a una etapa necesaria para la realización de los fines
transaccionales, predecibles por el solo marco de la interacción. Por último, la conversación
cotidiana, entre amigos, sitúa el acuerdo en un nivel mucho más profundo, como plano de fondo
presupuesto de comportamientos, de opiniones, de actitudes, etc. La polisemia de la noción de
acuerdo indica claramente que debe ser captada (según la hipótesis que permite reagrupar hechos
de discurso superficialmente disparatados) como un término derivado, ultimo, y no como en axioma
de base, una noción primitiva.
c) Hechas estas observaciones, podemos al menos cuestionarnos sobre la última función asignable a
la noción de acuerdo. Donde tenemos que nombrar tres niveles: interaccionar, comunicativo e
inferencial.

 La pertinencia interaccional de la noción de acuerdo puede ser formulada en términos de lo que

GOFFMAN llama equilibrio iteraccional. Si admitimos como este autor que cada vez que
alguien se dirige a alguien se plantea una amenaza territorial potencial, comprendemos que las
marcas de acuerdo y de aprobación constituyen un medio ideal para reestablecer el equilibrio
interaccional. El debate polémico (en el caso, por ejemplo, de la conversación cotidiana)
constituye una buena ilustración de este hecho: insistir reiteradamente, con argumentos de
apoyo sobre el carácter injustificado de un comportamiento, actitud u opinión que constituye
una violación de la determinación del equilibrio interaccional que se vuelve generalmente en
contra de aquel que está en posición dominante.

119
  En segundo lugar, la noción de acuerdo puede recibir una pertinencia simplemente
comunicativa. Toda comunicación, para que sea exitosa, necesita tomar en cuenta las palabras
del otro, e impone entonces qué signos de esta consideración intervengan con frecuencia
regular. Los casos de sí fático de la conversación telefónica, de la risa en la conversación
cotidiana, constituyen marcas suficientes de este fenómeno. Indicar al otro que lo escuchamos,
que comprendemos lo que quiere decir son las marcas de un acuerdo comunicativo constitutivo
de la interacción dialogal.
 Finalmente, hablar de acuerdo puede implicar la referencia al marco general del dialogo, a los
que algunos llaman background knowledge o common ground, es decir: el fondo común en la
conversación, el marco general del discurso. En efecto todo dialogo presupone asumir en un
dialogo mínimo valores comunes sobre el mundo, sobre los objetos de discurso. El
cuestionamiento de este plano de fondo tiene consecuencias interaccionales mucho mayores
que la simple refutación: refutar una proposición, por ejemplo, es atacar directamente a su
interlocutor en su derecho de presuponer una dirección de intercambio, de interacción. Toda
conversación, aun polémica, implica entonces una base de acuerdo minimo, inferible a partir de
la mera toma de la palabra.
Resulta claro que considerar el acuerdo como una condición de cierre tiene como tarea obtener un
acuerdo semejante. Diría, entonces, que el acuerdo se obtiene por negociación. Lejos de querer indicar las
diferentes formas que puede asumir la noción de negociación, para justificar su pertenencia y a
continuación el autor nombra algunas:
La negociación anticipada.
La negociación metadiscursiva.
La negociación metainteraccional.

Por negociación anticipada entiendo una estrategia

argumentativa frecuente que apunta a anticipar los contraargumentos que se podrían oponer y a
rechazarlos por medio de la misma estrategia. Algunas construcciones concesivas (tales como sí, o bien o
aún si) se enmarcan dentro de la negociación anticipada. En efecto, en tales intervenciones los
argumentos que se le atribuyen a un interlocutor mostrando que no puede debilitar la tesis defendida: de
un cierto modo impongo confirmar a mi interlocutor que apruebe mi posición.
La negociación metadiscursiva hace intervenir indicaciones que permiten interpretar retroactivamente la
función de una intervención. Es muy frecuente, por ejemplo, en los coloquios, que a una pregunta de un
participante que sucedan enunciados de este tipo: “No, no es una crítica, es justamente una pregunta lo
que estoy planteando.”
La negociación metainteraccional, finalmente, se reseñe a los derechos y obligaciones de los participantes
de una interacción. Se trata de una negociación que apunta a plantear lo que es necesario, permitido o
prohibido en la interacción. Enunciados del tipo: “Usted no tiene derecho a decir cosas semejantes”,
constituyen embragues de negociación metainteraccional.
Estas negociaciones señalan el rol fundamental de la negociación en la interacción. La negociación no
permite simplemente llegar a un acuerdo, ella sanciona del mismo modo los reajustes dialogales
constantes y necesarios para la continuación y el cierre del intercambio: sin negociación, el diálogo se
transforma en monologo, la función del interlocutor queda reducida a la de simple receptor del mensaje.
La función esencial del movimiento discursivo de concesión es entonces desplazar el nivel de la
negociación, introduciendo nuevos argumentos.

NÉSTOR CAROLA y DEVALLE ADRIANA

120
 “EL ESTRÉS EN EL ÁMBITO LABORAL Y EL INDIVIDUO”
El cambio es una sumatoria de la velocidad, calidad y cantidad de los cambios parciales que se
suceden a un ritmo más rápido que la capacidad humana de adaptación genética o de asimilación
psicológica, en una sola generación.
Puede observarse que en los diferentes modelos y definiciones, subyace una estructura que tiene como
lineamiento esencial dividir el síndrome del estrés en un proceso interactivo entre:

∑ Identificación de las fuentes del estrés en el medio ambiente (en nuestro caso el medio laboral u
organizacional).
∑ Considerar que las diferencias individuales entre las personas condicionan o moderan su percepción,
vulnerabilidad y respuesta a las fuentes potenciales de estrés.
∑ La identificación y valoración de los efectos del estrés (en el corto, mediano y largo plazo, y a distintos
niveles: psicológico, orgánico y comportamental).

Se dice que “el estrés es una condición dinámica en la que un individuo se enfrenta a una oportunidad,
limitación o demanda relaciona con sus deseos y cuyo resultado percibe como algo incierto e importante a
la vez”.
Las dimensiones relevantes son: la existencia de incertidumbre o inseguridad en cuanto al resultado, y a la
vez, considerar que el mismo es importante.
Entonces resulta clave cómo se percibe la situación y cómo se percibe así mismo en cuanto a su
capacidad de éxito. Lo que a su vez determinará un mayor o menor grado de ajuste en su respuesta al
interactuar con el medio.

En este punto se explicita el mecanismo orgánico con sus

LA PSICOFISIOLOGÍA DEL ESTRÉS concomitantes a nivel psicológico a través del cual se
manifiesta el síndrome del estrés.

Algunos actores opinan que “la EL ESTRÉS Y EL TRABAJO: UN MODELO mayor

frecuencia de síntomas debidos al estrés se hallan en
los estratos socioeconómicos más bajos, por la conjunción de estresores que deben soportar”.
En lo concerniente a las características de índole individual, éstas tienen un rol de moderadoras en la
relación entre estresores potenciales y la manifestación o aparición de estrés.

SON MUCHOS LOS ASPECTOS DE LAS ORGANIZACIONES QUE PUEDEN PROVOCAR

INSATISFACCIÓN LABORAL, E INCLUSIVE RESULTA PERJUDICIAL PARA EL BIENESTAR DE LOS
INDIVIDUOS Y SU SALUD PSICOFÍSICA.
FACTORES TALES COMO EL TIPO DE TAREA, LAS CONDICIONES AMBIENTALES, LAS
RELACIONES SOCIALES, ETC., SON DETERMINANTES DE IMPORTANCIA EN EL BIENESTAR, LA
SALUD, LA CALIDAD DE VIDA Y LA SATISFACCION DE LOS INTEGRANTES DE LA ORGANIZACIÓN.
POR ELLO ES NECESARIO, TENER EN CUENTA TAMBIEN FACTORES QUE SE VINCULAN AL
BIENESTAR Y LA SALUBRIDAD, AL EVALUAR LA EFICACIA DE UNA ORGANIZACIÓN Y NO
QUEDARNOS ÚNICAMENTE CON INDICADORES TALES COMO PRODUCTIVIDAD Y BENEFICIOS
ECONÓMICOS.
UNA AMPLIA VARIEDAD DE CONCEPTOS SE HAN PROPUESTO PARA APRHENDER ALGUNOS
FACTORES LABORALES DE PROBABLE INCIDENCIA NEGATIVA EN LOS INDIVIDUOS DE GRUPOS:
ALIENACION, FRUSTACIÓN, ETC.
ES POSIBLE OBSERVAR QUE EN LAS INVESTIGACIONES SOBRE EL TEMA TIENDE A
PREVALECER UN ENFOQUE INTERACCIONISTA PERSONA – MEDIO – AMBIENTE. SEÑALÁNDOSE
LOS AJUSTES O DESAJUSTES QUE SE PRODUCEN EN ESA INTERACCIÓN Y SUS POSBLES
EFECTOS.
DE ESTA MANERA L. LEVI INDICA QUE EL COMÚN DENOMINADOR DE ESE DESAJUSTO ES LA
PÉRDIDA DE CONTROL QUE EL SUJETO EXPERIMENTA SOBRE LA PROPIA SITUACIÓN.
121
Este rol de moderadoras determina diferentes grados de vulnerabilidad ante un mismo estimulo o
situación. Esta vulnerabilidad puede verse incrementada o reducida según el “apoyo emocional o respaldo
social” con que el individuo cuente.
Este apoyo acrecentaría su capacidad de reacción, le proporcionaría un sentimiento de afecto y seguridad
que es uno de los sentimientos clave de la vivencia de dominar la situación.

Reacciones ante situaciones de estrés a diferentes

LAS CONSECUENCIAS DEL ESTRÉS niveles:
REACCIONES FISIOLÓGICAS REACCIONES PSICOLÓGICAS REACCIONES
AL ESTRÉS LABORAL AL ESTRÉS LABORAL COMPORTAMENTALES AL
ESTRÉS LABORAL
MODIFICACIONES QUÍMICAS: FUNCIONES COGNITIVAS: GENERALES:
-Función neuroendocrinológica -Restricción del alcance de la -Consumo excesivo de café, de
(secreción de hormonas). percepción. nicotina, de alcohol y de
-Mecanismos inmunológicos. -Aptitud para la concentración medicamentos como los
-Lípidos e hidratos de carbono disminuida. tranquilizantes y estimulantes.
sanguíneo. -Trastornos funcionales de la -Cambio de las costumbres
-Excreción de ácidos digestivos. memoria. alimenticias.
-Vacilación en la toma de -Perturbaciones del sueño.
TRASTORNOS FUNCIONALES decisiones. -Descuido del ejercicio físico.
DE LOS ÓRGANOS O -Modificaciones de las formas de -Disminución de la participación
SISTEMAS SIGUIENTES: razonamiento. y de la actividad social.
-Cerebro, su actividad eléctrica -Creatividad disminuida. -Enfermedad imaginaria, abuso o
(EEG). utilización insuficiente de los
-Músculos. REACCIONES EMOCIONALES: servicios sanitarios.
-Piel, reacción galvánica -Sentimientos de frustración, de -Modificación de todo el estilo de
cutánea. aburrimiento, de culpabilidad, de vida.
-Tacto Gastrointestinal presión, de angustia, de -Comportamiento ostentatorio o
(electrogastrograma). irritación, de preocupación, de antisocial.
-Sistema cardiovascular. tristeza, de pesimismo, visión Corte de vínculos
-Funciones sexuales. desesperada del futuro. interpersonales y de relaciones
-Pupila. -Apatía. sexuales.
-Postura. Suicidio.
-Visión. IMAGEN DE UNO MISMO:
-Confianza en uno mismo DEL TRABAJO:
disminuida, divergencia -Ausencia en el trabajo y
agravada entre la imagen ideal postergación del cumplimiento
de uno mismo y la imagen de las obligaciones.
percibida. -Disminución del rendimiento en
el trabajo, tanto cualitativo como
cuantitativo.
-Mayor número de accidentes.
-Conflictos interpersonales.
-Comportamiento temerario.

Hay que tener presente que el estrés en relación al proceso de salud – enfermedad, puede tener:
“un rol aditivo: agravando afecciones ya existentes; un rol directo: provocando afecciones; o un rol
sinérgico: creando un riesgo combinado para la salud, mayor que dos o más problemas simples
adicionados”.

Es importante señalar que, el primer paso a

PROGRAMAS PARA CONTROLAR EL ESTRÉS dar para abordar cualquier problemática
EN LAS ORGANIZACIONES – METODOS vinculada al estrés es reconocer su existencia y
INDIVIDUALES PARA CONTROLAR EL ESTRÉS: a partir de aquí reflexionar y acercarnos a los
problemas cotidianos con una mirada distinta.
Teniendo presente que la eficacia en la
conducción también se relaciona con la detección temprana y el correcto encauzamiento de algunos
síntomas percibidos.

122
Y en aquellos en quienes recae la responsabilidad de conducción, deberían hacer énfasis en reducir,
aminorar y en el mejor de los casos eliminar aquellos estresores que se generan en la propia organización,
como así también orientar los esfuerzos para controlar el estrés desde las organizaciones mismas.
En cuanto a lo que se expone sobre métodos individuales para controlar el estrés, esto sin lugar a dudas
es un aprendizaje aplicable a cualquier esfera de la vida y no sólo laboral.

“EL LIDERAZGO: TEORÍAS Y MODELOS”

El liderazgo es visto como una “relación” entre:

Líder: donde se pueden encontrar las

características personas y otros factores que
afecten su relación con sus colaboradores.

Colaboradores: contemplado como grupo, Terea/situación: se tiene en cuenta la

teniendo en cuenta las características que naturaleza de la tarea, el tipo de problema a
reúnen para ser tal, y son contemplados resolver, objetivos prioritarios, presiones
desde sus características individuales. tiempo y las características de la
organización.

Son funciones no
TEORÍAS Y MODELOS delegables al líder

Teorías conductuales
Teorías de los rasgos
Teorías contingentes o
situacionales
Concepto de liderazgo: la organización está conformada por personas que buscan conseguir fines
explícitos y comunes, para ello aportan sus habilidades, conocimientos, esfuerzos y otros recursos
importantes, a la vez desempeñan distintos roles en función de la estructura de la organización y de los
procesos que se desarrollan. Dentro de ese marco genérico emergen las funciones de liderazgo. En parte,
estas funciones se definen desde la propia organización, como también otras veces el líder surge
informalmente. Ambos tipos de liderazgo coexisten y se combinan de múltiples maneras en una
organización dada.
Un elemento esencial de tal concepto es el referido al proceso de influencia.
La esencia de esta relación líder – colaborador/es, consiste en una interdependencia en el logro de
objetivos comunes.
Y en esta relación de influencia del líder
LAS TEORÍAS DE LOS RASGOS: EL LIDERAZGO podemos diferenciar la interacción
COMO UN CONJUNTO DE ATRIBUTOS simultánea de las siguientes variables:
PERSONALES. el líder, los colaboradores y el contexto
situacional en el que funcionan estas
variables. Este componente de la
influencia social en el liderazgo, es el
tópico sobre el cual pareciera existir el consenso.

El intento de identifican los rasgos contribuyeron el punto de partida de múltiples estudios efectuados
sobre el liderazgo. Los primeros intentos fueron dirigidos a determinar cómo debía ser el líder, qué
características debía poseer, y se partió del supuesto de que la respuesta estaba en los rasgos o
características comunes que presentarían grandes líderes de la historia, donde los resultados fueron
decepcionantes: Hitler y Churchill, Ghandi y Ford, que tenían poco o casi ninguno de rasgos en común.
Estos resultados hubieran sido esperables si el liderazgo se considera no como el resultado de los
atributos de una persona, sino como una relación, entre ciertas características del líder, ciertas
características de los seguidores, y ciertas características de la tarea o de la situación de que se trata.

123
Pensar el liderazgo como los atributos de una persona, lleva a la pregunta: ¿Qué características se
necesitan para ser líder?, esta pregunta no está bien formulada, y es incompleta. En efecto: ¿se necesitan
las mismas cualidades para dirigir un grupo de científicos reunidos para tratar los últimos avances de su
disciplina, que para dirigir un grupo de presos que quieren evadirse del penal? Y los ejemplos de variedad
LAS TEORÍAS CONTINGENTES O extrema pueden multiplicarse.
SITUACIONALES. Por ello se exponen algunas de las
tantas variables investigadas, como lo
son la inteligencia, la personalidad,
características físicas y capacidad de
supervisión.

Se comenzó a indagar sobre las dimensiones de los líderes y qué los hacían más eficaces. Nos
ubicamos hacia finales de la década del 40.

¿Qué hacen los líderes? ¿Cómo hacen los líderes?

-Para ser más efectivos.

-¿Cómo impactan estos comportamientos a nivel de la satisfacción de los
colaboradores?
-¿Cómo impactan estos comportamientos a nivel de desempeño de los colaboradores?

Varios estudios se encauzaron a identificar aquellas dimensiones que permitiesen caracterizar los
principales factores en las conductas de los líderes: entre ellos los estudios del grupo de investigadores de
la Universidad de Michigan y de Ohio figuran entre los más conocidos.
Las dimensiones más estudiadas fueron conocidas como:
I II
 Líder centrado en la tarea (Michigan).  Líder centrado en el empleado (Michigan).
 Comportamiento de la tarea.  Comportamiento de relación.
 Iniciación de estructura (Ohio).  Consideración (Ohio).
 Líder orientado por la tarea.  Líder socio – emocional.
Las dimensiones adquirieron diferentes denominaciones en función del grupo investigador que se ocupó
de las mismas. A grandes rasgos, el líder que se orienta hacia la tarea o producción, tiende a ejercer una
estrecha supervisión, a enfatizar los aspectos técnicos del trabajo, siendo su principal objetivo el correcto
cumplimiento de las tareas del grupo. Mientras que el líder que se orienta hacia las personas, se preocupa
LAS TEORÍAS DEL COMPORTAMIENTO por loa problemas personales y las
PERSONAL: CONDUCTUALES. necesidades de sus colaboradores, y se
muestra más amistoso y próximo.
Los resultados obtenidos en cuanto al
impacto de estas dimensiones a nivel
de satisfacción y de desempeño, evidenciaron alguna variabilidad, así como la ausencia de reglas factibles
de aplicar a todas las situaciones, tarea de desarrollar y/o características del grupo.

Se piensa el liderazgo como una relación, pero… ¿relación entre qué? Pensar el liderazgo como una
relación, lleva a preguntar: ¿Qué se necesita para ser líder, en este grupo, para realizar esta tarea o
enfrentar esta situación? Si se formula así la pregunta, las ciencias del comportamiento pueden empezar a
dar pautas de respuestas.
Pensar o concebir el liderazgo como una relación, llevo a los científicos de la conducta a formular teorías
de contingencia o situacionales.
Contingencia hace referencia a necesario, a absoluto. Es una teoría o una afirmación necesaria que dice:
“Esto es siempre así”, pero una afirmación contingente dice: “Esto es siempre así, siempre que se dan
estas circunstancias”. Si las circunstancias varían, puede ser de otro modo”.
Situacional tiene casi el mismo significado. Un modelo situacional es un modelo valido, efectivo, para una
determinada situación. Para otra situación diferente, o habrá que modificar el modelo, o descartarlo, pero
no válido o poco efectivo.
Las teorías contingentes o situacionales se ocupan más que de la busque o enunciados de leyes o
principios muy generales, de la búsqueda de las condiciones en las que esos principios generales de la
búsqueda de las condiciones en las que esos principios generales se cumplen o actúan. Y si por ahora no

124
se encuentran esos principios muy generales, de la formulación de principios de alcances más limitados,
poniendo cuidado en precisar las circunstancias o condiciones donde se aplican.

EL LIDERAZGO COMO CONTINUO: TANEMBAUM, presenta al liderazgo como un continuo, y nos

presenta lo básico en un esquema: gema del comportamiento del liderazgo:
Liderazgo centrado en el jefe (o autoritario u Liderazgo centrado en los colaboradores (o
orientado a la tarea). participativo u orientado a la gente).

EMPLEO DE AUTORIDAD
POR PARTE DEL GERENTE
ÁREA DE LIBERTAD DE
LOS COLABORADORES

El gerente El gerente El gerente El gerente El gerente El gerente El gerente

toma la presenta “vende” la presenta presenta el define permite que
decisión y la sus decisión. una decisión problema; objetivos y sus
comunica. directivas y Comunica tentativa, recepta limites, colaboradores
Espera las explica. las razones que puede sugerencias solicita al funcionen con
acatamiento. Solicita y ventajas ser y toma una grupo que autonomía,
preguntas. de esa modificada decisión. decida. dentro de los
Abre el orden. por aportes límites fijados.
diálogo. nuevos.
De este modo, se presenta un continuo o gama de comportamientos que se le presentan al gerente. En el
extremo izquierdo, el gerente usa su autoridad para decir qué hacer, con poco margen de autonomía del
empleado. En el derecho, usa su autoridad para señalar el rubro y los lineamientos generales. El
colaborador goza de mayor autonomía, ninguno de los extremos es absoluto: la autoridad y la autonomía
siempre tienen límites.

¿Cuál de los estilos es el mejor? Como el liderazgo es siempre una relación entre los factores ya
enunciados, carece de sentido la búsqueda de un estilo de mando
ideal, es decir, del estilo de conducción o liderazgo que siempre dé
buenos resultados, independientemente de quien lo aplique, sobre quienes se aplique, o de la tarea o
circunstancias donde se aplique.
Un buen líder, es la persona que tiene la sensibilidad y la habilidad para hacer un correcto diagnóstico de
las características y necesidades de sus subordinados y de la situación, y la flexibilidad necesaria para
adoptar el estilo más adecuado a esas circunstancias.

EL DIAGNÓSTICO: un correcto diagnóstico, que va a señalar cuál es el mejor

¡RECORDAR! estilo para esa ocasión, muchas veces se logra en base a intuición, pero la
capacidad para hacerlo racionalmente se puede mejorar bastante con un estudio
atento. Hay que tener en cuenta tres factores de especial
importancia:
1. Factores que afectan al
líder.
2. Factores que afectan a los
colaboradores.
3. Factores que afectan a la
situación concreta.
1. Factores que afectan al líder:
125
  Su sistema de valores: es la profundidad de sus creencias en distintas situaciones donde el
gerente tenderá a moverse de un extremo a otro del continuo entre autocracia y
participación. Su conducta se verá influenciada por su forma de atribuir importancia a la
eficiencia de la organización, el desarrollo personal de sus subordinados y los beneficios de
la compañía respectivamente.
 Su confianza en sus subordinados: los gerentes se diferencian con respecto al grado de
confianza que tienen en otras personas en general y en particular en aquellos empleados a
quienes les toca supervisar en un momento dado. A menudo puede que él sienta, con
justificación o sin ella, mayor confianza en sus propias capacidades que en las de sus
subordinados.
 Sus propias inclinaciones en materia de liderazgo : hay algunos gerentes que parecen
funcionar más a gusto y con mayor naturalidad como líderes altamente autoritarios. La
resolución de problemas y el dar órdenes les resulta fácil. Otros gerentes parecen operar
más a gusto en un papel de miembros de un equipo, lo que los hace muy participativos y les
hace compartir continuamente muchas de sus funciones con sus subordinados.
 Sus sentimientos de seguridad en una situación de incertidumbre: el gerente que cede el
control del proceso de toma de decisiones, reduce consiguientemente la predictibilidad del
resultado. Algunos gerentes tienen mayor necesidad que otro de predictibilidad y estabilidad
de su medio. Esta “tolerancia a la ambigüedad” es considerada cada día más por los
psicólogos como la variable clave en la forma en que una persona se enfrenta con los
problemas. El gerente aporta a cualquier situación con que se enfrenta estas y otras
variables de carácter altamente personal. Si él es capaz de concebirlas como fuerzas que,
de forma consciente o inconsciente, afectan su comportamiento, podrá entonces entender
mejor que es lo que le hace preferir actuar de una cierta forma. Y, al comprender esto, a
menudo llega a ser más efectivo.

2. Factores que afectan a los colaboradores:

 El gerente debe tener en cuenta que cada empleado, como él mismo, se ve afectado por
muchas variables de personalidad. Además, cada subordinados tiene una serie de
expectativas con respecto a la forma en que el jefe debe relacionarse con él.
 El gerente puede conceder a sus colaboradores una mayor libertad si se dan las siguientes
condiciones generales:

-Si los colaboradores tienen necesidades de independencia relativamente altas (como todos
sabemos, la gente se diferencia en cuanto al grado de dirección que desean).
-Si los colaboradores están dispuestos a asumir la responsabilidad de la toma de
decisiones. Algunos consideran la responsabilidad adicional como un reconocimiento a su
habilidad; otros la consideran como una carga y un abuso.
-Si tiene una tolerancia de la ambigüedad relativamente alta. Algunos empleados prefieren
que se les den normas de actuación claras; otros prefieren disfrutar de un área de libertas
más amplía.
-Si se encuentran interesados en el problema y piensan que es importante.
-Si se entienden y se identifican con los objetivos de la organización.
-Si tienen el conocimiento y la experiencia necesarios para lidiar con el problema.

 El gerente probablemente tendrá que hacer mayor uso de autoridad si no se dan las
condiciones arribas citadas; en ocasiones no habrá más remedio que funcionar con un
liderazgo muy centralizado.
 El efecto restrictivo de muchas de estas fuerzas se verá modificado por el sentimiento
general de confianza que los colaboradores sientas con respecto de su jefe. Cuando hayan
aprendido a respetarlo y a confiar en él, entonces él se encontrará en libertad para modificar
su conducta.
 Se sentirá seguro de que en aquellas ocasiones en que tome decisiones por sí mismo, no
será considerado un jefe autoritario. Igualmente, sus colaboradores no pensaran que utiliza
sus consultas para evitar su responsabilidad de tomar decisiones.
 En una atmósfera de confianza y respeto mutuos, la gente tiende a sentirse menos
amenazada por conductas que se apartan de lo normal, lo que a su vez hace posible un
más alto grado de flexibilidad en las relaciones mutuas.

126
 3. Factores que afectan a la situación:
 Además de las fuerzas que afectan al líder mismo y a sus colaboradores, ciertas
características de la situación en general influirán también la conducta del gerente. Entre las
fuerzas más importantes que rodean al gerente están aquellas que derivan de la
organización misma, del grupo de trabajo, de la naturaleza del problema y de las presiones
del tiempo.

DOS COSAS A TENER EN CUENTA: la primera es que el líder que tiene éxitos es aquel que es capaz de
hacer un buen diagnóstico. Es consciente de aquellas fuerzas que tienen una mayor relevancia con
relaciona a su comportamiento en un momento dado. Se entiende a sí mismo con precisión; entiende
también a los individuos y al grupo con el que se relación, a la compañía y el más amplio medio social en
el cual él actúa. Y es capaz de estimar la capacidad de sus colaboradores para desarrollarse.
Pero esta sensibilidad; o capacidad de comprender no es bastante, lo que nos lleva a la segunda de las
implicancias. El líder que tiene éxito también es capaz de tener flexibilidad. De comportarse
adecuadamente de acuerdo con aquellas precepciones suyas. Si se requiere dirección, es capaz de dirigir;
si conviene una considerable libertad de participación, es capaz de proporcionar tal libertad.
La flexibilidad personas para adoptar el estilo más adecuado, es más difícil desarrollar a partir del estudio.
Si hay alguien que por valores o historia personal está arraigado emocionalmente o un determinado estilo,
le será difícil apreciar las ventajas de un estilo opuesto o admitiéndolas, le será difícil ponerlo en práctica.

FLORES BAO, F

CAPITULO III – “EL CONFLICTO EN LAS RELACIONES HUMANAS”

Tensión, tolerancia y conflicto: Los fenómenos sociales en general no se desenvuelven en un

armonioso juego de roles, sino que muchas veces se encuentran en
situaciones críticas derivadas del hecho de que los intereses y puntos
de vista de las personas que interaccionan no con coincidentes. Estas circunstancias determinan estados
de tensión en las relaciones humanas y le dan la configuración compleja y polivalente que le es
característica.
Así por ejemplo, en todo país de organización democrática suelen haber demandas colectivas al Gobierno;
en un grupo familiar los hijos pueden exigir un cierto margen de independencia con respecto a sus padres;
en una organización empresarial los distribuidores pueden reclamar determinados beneficios a la empresa
productora; en el campo mercantil los comerciantes suelen competir con manifiesta beligerancia. Sin
embargo, todo esto puede desenvolverse en un plano de libre juego de opiniones, en un ámbito de
verdadera tensión, pero de tensión tolerable y normal.
Pero ¿A qué límite de tolerancia nos estamos refiriendo?: Ciertamente a aquel que es propio de las
personas que soportan el impacto de las actitudes agresivas de los demás. Así, por ejemplo, el "limite de
tolerancia'’ de un padre con respecto a la desobediencia de su hijo adolescente; o el "limite de tolerancia'
de un jefe con respecto a la conducta negligente de sus subordinados. Evidentemente, este "limite de
tolerancia'’ depende de los individuos de que se trate, de su temperamento y carácter, de las
circunstancias que rodean el caso, por ello resulta obvio decir que el límite de tolerancia es muy variable.
El conflicto es una situación crítica y enervante, pero ello no significa que deje de ser una forma cabal de
comunicación humana, perfectamente equiparable con cualquier otra en tanto fenómeno psicosocial. Para
discrepar, para litigar, para disentir, tenemos también que comunicarnos, tenemos que interactuar. De ahí
que el conflicto puede ser conceptuado como una forma no armoniosa de relación intersubjetiva.

Niveles de conflicto: El conflicto puede generarse en tres niveles, es decir, que hay tres
formas de conflicto: entre roles, entre instituciones, y entre valores.
◘Entre roles: ejemplo, en un grupo familiar: conflicto producido por la conducta intolerable de uno de los
cónyuges. En una empresa: conflicto causado por la conducta intolerable de un jefe con respecto a un
subordinado.
◘Entre instituciones: ejemplo, conflicto derivado de la intolerable contraposición entre la iglesia y el Estado;
entre la familia y la escuela; o entre la empresa privada y el Gobierno.
◘Entre valores: ejemplo, conflicto surgido como resultado de una intolerable oposición entre quienes
sostienen el valor de la paz y aquellos que defienden el valor de la justicia; o de la intolerable contradicción
entre quienes propugnan, el valor del capital y aquellos que sostienen el valor del trabajo como principal
fuente de riqueza.

127
Los conflictos entre instituciones o entre valores pueden comprometer la estructura social de un país, en
cambio los conflictos entre roles, si bien pueden tener gravedad, ella se circunscribe al ámbito del grupo
social.
En general, todas las formas de conflicto son materia de estudio de la sociología y de la psicología; pero el
estudio específico de los conflictos institucionales y axiológicos corresponde al campo de la política, del
derecho, de la economía, de la sociología y de la filosofía; mientras que el estudio específico y la solución
de los conflictos entre roles corresponde a las relaciones públicas y a las demás disciplinas comprendidas
en el campo de las relaciones humanas.

Los mecanismos de ajustes: Se denominan así a los instrumentos de asimilación y encauzamiento

del cambio social. Producido e conflicto caben dos posibilidades: que
existan "mecanismos de ajuste", o que no existan.
Si existen "mecanismos de ajuste", puede ser que mediante ellos se logre asimilar el cambio sin quiebra
de la estabilidad; (cambio consentido). Si no existen dichos mecanismos, el conflicto puede determinar un
cambio que rompa la estabilidad.
En los grupos sociales e instituciones bien organizados y en las sociedades desarrolladas es posible
conjugar la estabilidad y el cambio; mientras que en los grupos e instituciones desorganizadas y en las
sociedades subdesarrolladas -dado que las alternativas de ajuste son escasas- el conflicto puede producir
la ruptura del sistema.

En el plano de la sociología general, muchos sociólogos, políticos y

Carácter del conflicto y del
antropólogos se platean estas cuestiones:
cambio social en la Sociología
General: Estabilidad vs. Cambio Consenso
Estratificación vs. Integración
Mientras que Augusto Comte propugna la estabilidad social, Karl Marx insiste en el cambio, radical
(revolución); mientras Levy Bruhl remarca la necesidad de la estratificación, Durkhein plantea la
solidaridad social o integración.
Cotler, sociólogo peruano, nos recuerda que el cambio no tiene que significar necesariamente ruptura de
la estabilidad; ya que también puede haber un cambio "consentido" o "institucionalizado", es decir, un
cambio racionalmente dirigido y controlado, tal como por ejemplo el tipo de cambios que se producen en
países como los Estados Unidos y Rusia, donde existen grandes centros de investigación de la opinión
pública, encaminados a compulsar las manifestaciones colectivas a fin de que el Gobierno pueda dirigir los
cambios de acuerdo a las necesidades comunitarias y a los intereses del régimen, y tratando siempre de
conservar el sistema imperante.
Pero, en todo caso el paso de la estabilidad al cambio y de la estratificación a la integración, supone
conflicto. En tal sentido puede afirmarse que el conflicto no tiene necesariamente un carácter negativo.

a)Generalidades: todo conflicto es resultado necesario de algún

Carácter del conflicto y del
género de desequilibrio económico o social entre la empresa y sus
cambio social en la Sociología públicos. Pueden darse casos -y se dan con frecuencia- de conflictos
General: generados sin motivo material que los justifique o explique. En efecto,
existen múltiples ocasiones en que los problemas sociales
empresariales carecen de una base real y obedecen tan sólo a ciertas anomalías que suelen manifestarse
en las relaciones humanas y que son causa generadora de incomprensión, de tensión social e inclusive de
graves conflictos. La detección de estos fenómenos corresponde al campo de la psicología. Sin embargo,
128
el profesional de relaciones públicas debe tener un cabal conocimiento de los mismos para saber utilizar
los medios y asumir las actitudes más aconsejables a las circunstancias, y para recomendar a los niveles
directivos las políticas más oportunas en lo que respecta en la conducta que deben adoptar con su público.
De tales fenómenos, nosotros revisaremos brevemente: las estereotipias, los mecanismos de defensa del
Yo y el etnocentrismo.
Antes de tratarlos, conviene advertir que si bien dichos fenómenos pueden originar y originan de hecho
serios conflictos en las relaciones humanas; sin embargo, ello no significa que esto ocurra de una manera
fatal y necesaria ya que muchas veces tales fenómenos sólo alcanzan a provocar tensiones perfectamente
tolerables y normales que pueden ser encauzadas y orientadas positivamente.
b)Estereotipadas: Como explica Russo, "estereotipia es una técnica tipográfica que consiste en
reemplazar los moldes armados con letras sueltas por planchas donde cada página está fundida en una
sola pieza. Este término fue introducido al lenguaje psicológico por el periodista Walter Lippman, quien lo
utilizó para calificar a los procesos mentales en los que el material de la experiencia se ajusta a moldes
fijos. Lippman explicaba que, con gran frecuencia, las personas no ven primero las cosas y después las
definen; sino que primero definen y después las ven; recogen del mundo exterior lo que la cultura ya ha
acuñado para ellos y tienden a percibir a través de esas estereotipias. En consecuencia las estereotipias
condicionan no sólo el hacer de las gentes, sino: su propia percepción de las cosas.
Estereotipia es, en otras palabras, un prejuicio, una idea teñida de sentimientos e independiente de la
experiencia, que nos formamos por algo o por alguien.
Las estereotipias ofrecen aparentes ventajas inmediatas, ya que proporcionan un "marco ordenado" y,
hasta cierto punto, coherente del mundo en que vivimos; y, a pesar de que no nos dan un cuadro completo
y veraz, nos presentan un modelo familiar en el que las cosas están '’donde deben estar" y las personas
hacen ‘’lo que les es propio" y ‘’peculiar", "lo que se sabe" que deben hacer.
Las estereotipias nos dan un cómodo patrón mental y nos relevan de la comprobación empírica. Más aún,
si eventualmente se descubre la falsedad de una estereotipia, se le explica como "excepciones de la
regla".
En el campo de las relaciones humanas en la empresa proliferan también las estereotipias. Veamos
algunas de las más frecuentes:

-En las relaciones con los servidores:

 “Las empresas extrajeras son todas explotadoradoras de los trabajadores nacionales”
 “Los jefes del personal son siempre autoritarios, despostas y abusivos”
 “Los obreros son gente llevada por el mal, hay que ser muy severos con ellos, no entienden el buen
trato”
-En las relaciones con los consumidores de la empresa privada:
 “Las clientes mujeres son sumamente exigente con los vendedores, rara vez compran y cuando lo
hacen regatean el precio hasta la exageración”
 “La mejor y más efectiva manera de inducir a los clientes a que compren es ‘tomarlos por asalto’,
apenas pasan el umbral de la tienda.
-En las relaciones de la empresa pública con la comunidad:
 “Los empleados y funcionarios públicos son gente ociosa, descortés, ignorantes y bien
remunerada”
 “La ‘burocracia dorada’ ha sido siempre la principal causa del malestar económico del país”
 “El Estado es mal administrador”
El campo de acción de las estereotipias es amplio, alcanza a cubrir casi todas las actividades humanas,
ellas son aprovechadas con frecuencia en la propaganda política y con la publicidad comercial, en este
último campo se difunden sistemáticamente imágenes favorables de ciertas marcas de productos a fin de
crear estereotipias en la mente de los consumidores.
No obstante la aplicación ventajista de las estereotipias en el ámbito comercial, en el campo de las
relaciones públicas ellas tienen un carácter negativo, toda vez que constituyen un factor psicológico
generador de conflictos.

c)Los mecanismos de defensa del Yo: Los llamados mecanismos de defensa del Yo" son artificios
subconscientes que permiten a los individuos evadir situaciones cuyo reconocimiento podría provocar en
ellos sentimientos de angustia, temor, culpa o disminución de la propia estimación.
Estos mecanismos fueron descritos originalmente por Sigomund Freud, Ana Freud y Adler. Posteriormente
han sido estudiados por otros representantes de la Escuela Psicoanalítica y por los seguidores de la
Escuela del Aprendizaje.

129
Los mecanismos de defensa proporcionan a las personas un alivio superficial e incompleto y son
frecuentes en los individuos que carecen de madurez emocional, o que les falta valor o inteligencia para
encarar los problemas y buscarles solución.
Existen diversos tipos de mecanismos. Entre los principales podemos señalar los siguientes:
 La Represión: cuando surge un deseo cuyo intento de satisfacción condujo anteriormente a
una frustración, puede atisbarse su peligro y olvidarse tanto el deseo como la frustración.
Ejemplo: una declaración de amor no correspondida puede generar en el galán frustrado
una represión que lo inhibe de un nuevo intento y lo conduzca a una indiferencia amorosa;
lo mismo puede ocurrir con un empleado al que anteriormente le fue desechada su petición
de aumento de sueldo o de un ascenso.
Es de anotar que la experiencia olvidada o reprimida por este mecanismo de defensa se
mantiene en el subconsciente y puede aparecer en sueños o en distracciones.
 La Racionalización: ella induce a disimular los motivos reales de una acción y a
reemplazarlos subconscientemente por motivos falsos o secundarios.
No se trata de una mentira deliberada, ya que el que racionaliza comienza por convencerse
a sí mismo que ha actuado por motivos justos o nobles, aunque realmente no haya sido así.
Así por ejemplo: a la falta de valor para acometer una empresa, repeler una ofensa, o
solucionar un problema familiar, se le justifica como un “acto de prudencia". En política, a la
falta de fidelidad a los principios se le justifica o explica como "estrategia inteligente". En las
relaciones de trabajo, el trato abusivo despótico para el servidor puede racionalizársele o
justificársele como un "acto de disciplina necesario para conservar el principio de autoridad".
En el ámbito estudiantil es muy frecuente la racionalización de los alumnos que atribuyen su
desaprobación en los exámenes a "la antipatía gratuita que le tienen los profesores”.
 La Proyección: es una forma inconsciente de escapar al sentimiento de culpa atribuyendo a
otras personas nuestro propios defectos.
Ejemplo: muchas personas que se caracterizan por su falta de honradez, en vez de
reconocerlo, consideran que los demás son ladrones. Así mismo es sabido que las
personas tacañas ven tacaños por todos lados, y que la persona mendaz considera
mentiroso a todos los que los rodea.
Como nota curiosa puede señalarse que muchas veces la proyección de ciertos sujetos
suele producirse contra las mismas personas que les hacen ver sus errores y defectos.
Un caso muy ilustrativo de doble proyección se manifiesta por ejemplo, en las inculpaciones
mutuas de los conductores de los vehículos que han chocado.
 La Identificación: por ella consideramos como muestras las cualidades de otras personas.
Este mecanismo de defensa permite liberarse del temor a la inseguridad, ya que induce a
los individuos a atribuirse inconscientemente virtudes que no tienen, pero que desearían
tener.
Tal es el caso, por ejemplo, del empleado mediocre o corto de ideas que labura al lado de
colegas inteligentes, y que, por motivos subconscientes, tiene la creencia de que es muy
inteligente. Otro caso de identificación típica es la de los hijos con respecto a las normas de
conducta y actitudes de sus padres.
 La Formación Reactiva: por este mecanismo creemos tener la cualidad opuesta al defecto
que tenemos. "Soy muy sincero", dice el hipócrita. "Soy excesivamente desprendido,
desinteresado y generoso", dice el comerciante avaro. Y realmente lo creen así.
 La compensación: este mecanismo se manifiesta, por ejemplo, cuando un individuo, para
defenderse de un sentimiento de inferioridad (timidez o cobardía) que lo disminuye ante sí
mismo, recurre a la violencia o a la agresividad. Ejemplo: un jefe de personal que humilla
públicamente a sus subordinados para persuadirse a sí mismo de que es un hombre
enérgico y seguro de sí mismo, cuando, en realidad es tímido y falto de carácter.
d)El etnocentrismo: es un fenómeno psicológico por el cual los individuos tienden a supervalorar los
agregados sociales de los cuales ellos forman parte (raza, nación, partido, etc.) es decir que tienen la
creencia y aun la "convicción" de la superioridad de sus propios grupos con respecto a todos los demás.
La teoría que sostiene la superioridad de la raza aria, por ejemplo, está sustentada en una base
etnocéntrica.
El carácter marcadamente negativo del etnocentrismo estriba, principalmente, en la separación y hostilidad
que promueve entre los grupos humanos.

PIERRE BOURDIU

130
 “LENGUAJE Y PODER SIMBÓLICO”

LA TEORÍA SOCIAL DE PIERRE BOURDIEU:

 Fue un sociólogo francés muy conocido e influyente del siglo XX.

 Traza, en una combinación de sociología y antropología social, la radiografía de la exclusión social,
de los desheredados de la modernización, del progreso tecnológico y de la globalización.
 Sus ideas son de gran relevancia tanto en teoría social como en sociología empírica,
especialmente en la sociología de la cultura, de la educación y de los estilos de vida. Su teoría se
destaca por ser un intento de superar la dualidad tradicional en sociología entre las estructuras
sociales y el objetivismo, por un lado, frente a la acción social y el subjetivismo por otro lado. Para
ello se dota de dos conceptos nuevos, el habitus y el campo, así como reinventa uno ya
establecido, el capital.
 Según este sociólogo, las personas acumulan, luchan, compiten por la distribución de distintos
recursos para POSICIONARSE en la sociedad.
Existen 3 tipos de capital, cada uno de ellos tiene una lógica particular y los podemos definir
como:

 Capital económico: que se mide y acumula en objetos y dinero.

 Capital social: se refiere a la influencia, la capacidad de activación y movilización social.
 Capital cultural: es el saber acumulado y los objetos que permiten demostrar externamente
nuestro nivel cultural.

 A lo largo de toda su obra elaboró conceptos polémicos que fueron cuestionados por su
determinismo, por ejemplo, sostiene que la escuela REPRODUCE las diferencias familiares,
sociales y de clase porque SELECCIONA Y LEGITIMA a aquellos que están mejor dotados
culturalmente por su origen familiar. En este sentido la escuela funciona como un mecanismo de
movilidad social pero también de MARGINACIÓN Y DISCRIMINACIÓN. Todo esto se relaciona con
la afirmación de Bourdieu respecto al status social de las clases medias que, a su entender, se
fundamenta en recursos extraídos del sistema EDUCATIVO, por lo tanto, el principal capital de las
clases medias es el cultural.
 Para Bourdieu TODOS LOS CAPITALES TIENDEN A CONVERTIRSE EN CAPITAL
ECONÓMICO.
 Por otra parte, el capital social proporciona VINCULOS SOCIALES y un PRESTIGIO derivado del
prestigio de otros, que genera la PERTENENCIA; el capital social se acumula de manera
COLECTIVA, pero en un modo altamente selectivo y exclusivista.
 Entonces, siguiendo la lógica de Bourdieu, el sentido último de la acumulación de los distintos tipos
de capitales consiste en: MEJORAR LA DOTACIÓN DE CAPITAL SIMBÓLICO.
 Algo importante para tener en cuenta es que para Bourdieu NO EXISTE EL PODER GLOBAL que
domina toda la sociedad, porque la sociedad está atravesada por una MULTIPLICIDAD DE
LUCHAS DE PODER en DISTINTOS CAMPOS en los que se DISTRIBUYEN LOS CAPITALES en
función de sus propias reglas.
 Los diversos campos también compiten ENTRE SÍ por el PREDOMINIO y EL VALOR SIMBÓLICO.
Generando CAMPOS DE PODER, dentro de los que se producirán
 LUCHAS SIMBÓLICAS con CONSECUENCIAS REALES EN EL CLASAMIENTO. Lo que está en
juego es la definición de una VISIÓN LEGÍTIMA DEL ORDEN SOCIAL.
 Otro punto fundamental de la teoría social de Bourdieu es que el individuo NO APRENDE LAS
REGLAS, sino que las INCORPORA, las tiene en su cuerpo por las prácticas cotidianas y
habituales. Las PRÁCTICAS COTIDIANAS serán aquellas disposiciones incorporadas a la acción
que orientan nuestras decisiones y para Bourdieu se llaman HABITUS. El HABITUS es un
PROCESO por el cual se REPRODUCE la CULTURA Y SE NATURALIZAN CIERTOS VALORES
Y COMPORTAMIENTOS. Es, además, el COMPORTAMIENTO DE LOS INDIVIDUOS DENTRO
DEL CAMPO AL QUE PERTENECEN.
 Según este sociólogo francés, la NATURALIZACIÓN del mundo social es FUNCIONAL a una forma
de dominación basada en la VIOLENCIA SIMBÓLICA.
 La VIOLENCIA SIMBÓLICA es ejercida por quienes la PADECEN, porque son ellos quienes la han
internalizado como un rasgo de su propia identidad y se han naturalizado simbólicamente las
formas de dominación que se derivan de la distribución asimétrica del capital Y LA REPRODUCE.

131
BREVE ANÁLISIS DE LAS IDEAS DE MAX WEBER: Se define el concepto de dominación como la
probabilidad de encontrar obediencia dentro de un determinado grupo. La dominación está relacionada
con el “régimen de gobierno”, los cuales necesitan del dominio de alguna forma; estos poderes deben
tener representación en instancias locales, municipales y regionales.
Los tres tipos de dominación legítima:
a. Dominación legal (su tipo más puro es la dominación burocrática): se fundamenta en que cualquier
derecho puede crearse y modificarse por medio de un estatuto sancionado correctamente en
cuanto a la forma, es decir mediante este tipo de dominación la clase dominante se vale de
cuerpos legales para lograr su fin de mantener el control de dominio.
b. Dominación tradicional (su tipo más puro es el dominio patriarcal): se basa en estructura de clases,
es decir que quien ejerce el dominio sobre el resto ha gozado tradicionalmente de ese poder. Como
ejemplo se puede indicar el poder que tiene una monarquía en determinado país.
c. Dominación carismática: se refiere a la dominación ejercida por una persona con dotes
“sobrenaturales”, es decir, carisma. Generalmente esta persona posee cualidades de persuasión y
se vale de su poder intelectual u oratorio. Sus tipos más puros son el dominio del profeta, del héroe
guerrero y del gran demagogo.

 En sus observaciones y muestras históricas no parece ser muy diferente a lo que llama el
reduccionismo marxista de la lucha de clases, cuando por ejemplo menciona que las ciudades
medievales y modernas, son dominadas por un grupo de “notables” que monopolizan el gobierno y se
constituyen en linajes, cuyos miembros tienen en común la propiedad de la tierra.
 Weber describe la forma en cómo se originan las ciudades o más bien el concepto de ciudad. Ciudad
era aquel sitio que más allá del aspecto histórico, geográfico o político, prestaba condiciones para que
quienes lo habitaban pudieran realizar operaciones económicas como la compra o comercialización de
bienes. Otro aspecto importante en el análisis es el aspecto de la propiedad en el campo. La tenencia y
posesión de grandes porciones de tierra era lo fundamental que en la ciudad el derecho fundamental
es el que se tiene sobre los casos y el de la tierra es un derecho adherido al de casas, el derecho
inmobiliario se convierte en un elemento importante en la conformación de las ciudades.
 Sobre la lectura realizada y aplicando la teoría de Weber a la forma en la que están organizadas
muchas de las empresas tanto públicas como privadas se debe alegar que todo gobierno busca
legitimar su poder por diversas vías, el caso de Venezuela no es la excepción, ya que, es mediante la
dominación que los gobernantes viabilizan sus objetivos políticos, tal es el caso del actual presidente
de la república, quien goza además de un liderazgo carismático, se ha planteado junto con los demás
entes gubernamentales un proyecto para gerenciar el país, pero para esto debe valerse de
mecanismos de persuasión, entre otros mecanismos para lograr mantenerse en el poder y conducir el
objetivo planteado.
 Por otra parte, y siguiendo con el criterio del autor, se puede afirmar que la forma de organización
burocrática aún subsiste en las organizaciones del país, y esto se evidencia al verificar las
características de la misma, como por ejemplo: la estructura organizacional vertical, manejo de
documentación, se rigen por medio de leyes, normas y procedimientos, los empleados deben contar
con un nivel académico para ocupar su cargo (aunque este criterio muchas veces puede ser pasado
por alto, atendiendo a los intereses políticos por parte del empleador), reciben una remuneración
económica, entre otros.
 Se observa también que tradicionalmente se asocia la burocracia existente en las organizaciones
públicas a la ineficiencia o a lo que Weber denominó “burocratización”. Esto evita que se centren
esfuerzos en vista de la solución de problemas prácticos representativos para la comunidad, lo que en
muchas ocasiones hace que los procedimientos se hagan engorrosos, lentos y poco operativos,
causando malestar e insatisfacción de las necesidades en el colectivo. Lo contrario ocurre en la
mayoría de las empresas privadas, las cuales aplican el tipo puro de organización burocrática, el cual
persigue poner en práctica los principios antes propuestos, con el fin de obtener la mayor productividad
posible para el aumento del capital.
 Finalmente, se concluye en que las organizaciones giran en torno a un mercado, en el cual se debe
competir por ser el mejor. Por una parte, los dueños del capital persiguen la acumulación de sus
ganancias, en el caso de las empresas privadas. Para las empresas públicas, por otro lado, esta forma
de organización representa otras virtudes, tales como la división del trabajo, el hacer carrera dentro de
la empresa, la perpetuidad del cargo, entre otras.

KARL MARX:

132
  El MARXISMO es una doctrina que tiene sus bases en el idealismo dialéctico popularizado por
Hegel como materialismo dialéctico, y propusieron la creación de una sociedad sin distinción de
clases. A las organizaciones políticas creadas según los lineamientos de esta doctrina se las
describe como marxistas.
 La obra más importante del marxismo es “El capital”. Marx publicó en vida sólo el primer tomo, que
apareció en 1867. Los tres libros restantes aparecieron entre 1885 y 1894, siendo editados por
Engels a partir de los manuscritos de Marx.
 La propuesta fundamental que postula en “El capital” es alcanzar una sociedad sin distinción de
clases, donde tanto el proceso de producción como las fuerzas productivas y las relaciones que
surgen de la producción se conviertan en un bien social. En esto se diferencia del capitalismo,
donde el trabajo es social pero la apropiación de este es privada, donde se compra trabajo por
dinero.
 El análisis de las sociedades de Marx estaba basado en la división de clases propuesta por el
capitalismo, la cual no coincidía en nada con la noción que el intelectual tenía de lo que era una
sociedad justa. Por un lado, estaba la clase trabajadora, a la que también llama proletariado,
quienes venden su mano de obra y reciben dinero a cambio, pero que no poseen los medios para
la producción, y los principales responsables de otorgar riqueza a una sociedad (construyen,
fabrican, producen servicios, etc.); a su vez, esta clase se encuentra dividida en proletariado
ordinario (quienes consiguen trabajo fácilmente y reciben un pago medianamente razonable por
 sus servicios) y lumpenproletariado (aquellos que viven en la pobreza absoluta y no consiguen
trabajos estables: inmigrantes, prostitutas, mendigos, etc.). La otra clase es la burguesía, a la que
pertenecen quienes tienen los medios de producción y compran el servicio del proletariado para su
explotación. Esta clase puede dividirse en burguesía muy rica y pequeña burguesía (estos últimos
son quienes emplean la mano de obra, pero además deben trabajar: comerciantes, pequeños
propietarios, campesinos con poca tierra, etc.).
 La idea del marxismo es expropiar los medios de producción de la burguesía y dejarlos en manos
del proletariado, a fin de que sean las clases trabajadoras las únicas que se beneficien del fruto de
su trabajo. De todos modos, este análisis no incluye mecanismos de terminar con la división de
clases. El anarquismo, surgido años más tarde, se aferró a la idea de acabar con ellas, y sus
pensadores fundamentales tacharon al marxismo de incoherente al proponer una revolución
dejando la existencia de un Estado. Aseguraban que una verdadera revolución debe terminar no
sólo con las divisiones sociales de tipo económicas, sino también con las jerarquías políticas. Sin
embargo, la historia terminó dejando al anarquismo como una utopía lejana.
 En el campo de las religiones, el marxismo siempre ha sido totalmente contrario a ellas. Existe una
frase que dice que la religión es el opio de los pueblos que, pese a que no se conoce si fue en
verdad Marx, Nietzsche o Mao Tse Tung, quien la pronunció primero puede definir claramente la
opinión que los marxistas, y luego comunistas, tienen sobre las creencias religiosas. Para el
marxismo la esencia de todo ser humano se encuentra en el conjunto de sus relaciones con los
demás individuos del grupo. Relaciones que son espirituales y materiales, y donde la conciencia
individual y colectiva ocupan uno de los lugares fundamentales.
 Después de la muerte de Marx, en 1883, surgieron varias divisiones dentro del partido: una de las
principales fue la de los socialdemócratas (consideraban que el socialismo podía desarrollarse en
una sociedad capitalista y pluripartidista) y los comunistas (apelaban a la revolución como motor
para un cambio absolutamente estructural), los cuales fueron fundamentales para el desarrollo de
los hechos políticos que se vieron a principios del siglo XX. Estos partidos se inspiraron en el
marxismo para emprender sus revoluciones. Entre las más importantes del siglo se encontraron la
revolución bolchevique, encabezada por Vladimir Lenin, en octubre de 1917 en Rusia, y resultó el
primer intento a gran escala para instalar un Estado obrero de características socialistas. De este
modo el marxismo soviético terminó transformándose en estalinismo, un movimiento liderado por
Stalin y criticado por muchos marxistas por considerar que su espíritu es dictatorial y burocrático.
Tras la Segunda Guerra Mundial, y gracias al respaldo soviético, el Partido Comunista logró llegar
al poder en la República Popular China, Vietnam, Alemania Oriental, Polonia, Albania y Rumania,
entre otros países.

Cambio Social  Desde la perspectiva de Pierre Bourdieu, y desde la sociología, a lo largo de la historia
los hombres se vieron enfrentados a distintas necesidades y problemas. Las soluciones que encontraron
fueron diferentes según las épocas y lugares. Lo común a todas estas experiencias fue que, para
satisfacer sus necesidades, los hombres actuaron socialmente y esto significa que organizaron
SOCIEDADES. Esos cambios los provoca el hombre estando dentro de una estructura social, esa
133
interacción y esa búsqueda del poder, ya que el hombre produce cultura y política. Las formas de
distribución de poder y gobierno en una sociedad y las instituciones surgen de esa trama social.
- El pensamiento sociopolítico clásico

 Karl Marx Para estos tres autores, la acción social, los hechos sociales,
 Max Weber son muy complejos. Pero siempre hacen especial énfasis en los
 Emile Durkheim sistemas de interacción tal como conocemos: INSTITUCIONES
– ORGANIZACIONES Y GRUPOS.
PERO DESDE EL COMPORTAMIENTO DE UNA SOCIEDAD.

- En la interacción social las formaciones sociales son provocadas por los actores sociales.

- Cambio Organizacional – Cambio Social:

 La organización de los grupos HUMANOS, u organizaciones sociales, son aquellas

realidades sociales que se presentan ordenadas, como aquellas que se presentan
desordenadas, y que tienen una dinámica social, cooperación, conflicto y cambio.
 La estructura social representa la estratificación de los sujetos en la estructura social. La
revolución industrial cambió la estructura social, pero también cambió el sistema económico
de una economía agraria feudal a una economía industrial capitalista.
 Para Marx, la industrialización debía explicarse como una respuesta histórica que se realiza
en el seno de un modo de producción determinada: el CAPITALISMO.

- Instituciones y Cultura:

 Las instituciones en tanto forma sociales organizadas: la escuela, la iglesia, la fábrica, etc.,
permiten que ciertos comportamientos sociales se reproduzcan en el tiempo perpetuando la
CULTURA.
 La reproducción del conocimiento en los currículos escolares y las normativas
institucionales educativas son los que determinan cómo las instituciones continúan, aunque
sus organizaciones cambien, o se adapten o se reordenen según su necesidad.
 Para finalizar, el cambio social es una fuerza instituida por el poder que institucionaliza las
organizaciones, por ej. La escuela. Pero en una resistencia propia de la naturaleza humana,
la fuerza instituyente provoca revoluciones, cambios, mediante un conflicto, un caos y un
orden que luego se transforma en instituido.

ENRIQUE EUGENE

“LOS JUEGOS DEL PODER Y DEL DESEO DE LA EMPRESA”

La empresa se presenta como el lugar por excelencia del mundo real. Ella es el florón esencial del
universo de la producción, universo donde reina el espíritu de la seriedad y la racionalidad. Los hombres
están reunidos para trabajar en un sistema de estatutos, y de roles obligatorios.
Cuando la jornada de trabajo termina, se convierten en ciudadanos, amantes, padres o madres, eso que
habían debido olvidar durante las horas de labor exigidas. Nada más chato a primera vista que la empresa
que se place en dar de sí misma la figura más grave y más áspera. Incluso habiendo ella cambiado
profundamente, se defiende de ser un lugar donde el placer tendría derecho ciudadano.
Weber ha insistido sobre la idea de que la renovación o la innovación eran esencialmente debidas a las
personalidades fuera de lo común que no se comportaba racionalmente. Freud ha dicho la misma cosa en
otros términos. Si, habitualmente, aceptamos pensar que los grandes jefes de empresa tienen pasiones
individuales que le permiten tomar grandes decisiones o que los obreros pueden estar animados por
pasiones colectivas. ¿Pero qué? La pasión no intervendría más que en los momentos excepcionales y no
alcanzarían más que en los momentos excepcionales y no alcanzaría más que a un número limitado de
individuos. Weber y Freud entonces tendrían razón sobre ciertos puntos menores, y los teóricos de la
racionalidad de las organizaciones razón en los puntos mayores.

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Las empresas han sido analizadas como sistemas culturales, simbólicos e imaginarios donde la duda no
está permitida. No solamente la afectividad invade las empresas sino incluso el inconsciente grupal u
organizacional habla alto.
W.R Bion, ha mostrado que un grupo podía funcionar como un conjunto ocupado de sus tareas y al mismo
tiempo conducirse siguiendo ciertas hipótesis de base inconscientes. Las empresas que articulan los
grupos unos a otros estableciendo los lazos de interdependencia no escapan a “la otra escena”, aquella a
la que Freud caracterizó como la de inconsciente. Si todo el mundo en la hora actual no está de acuerdo
con la idea de que los procesos inconscientes juegan un rol esencial, ello no impide que nadie dude que la
empresa, como toda otra organización, sea atravesada por los procesos identificatorios, sea un campo
donde las pulsiones se expresan, donde las proyecciones pueden multiplicarse y entrecruzarse.
El imaginario estructura las sociedades humanas, nos enseñan los historiadores. Lo simbólico nos ubica
en las relaciones mediatizadas y forja nuestra identidad. Nos recuerdan los psicoanalistas y los sociólogos.
La cultura nos provee los valores que orientan nuestras conductas, nos enseñan los etnólogos. Lo
imaginario, lo simbólico y lo cultural recorren la vida de todas las organizaciones.
A pesar de esta convergencia, la empresa resiste. Ella sería la sola organización moderna puesta que es
la única que permite el desarrollo económico, estando sometida al cálculo racional. En las otras
organizaciones, la pasión podría existir en la medida que ellas funcionan siguiendo otras lógicas que la de
la producción y de la distribución de las riquezas. Por lo tanto vamos hablar de la tesis inversa: es
justamente porque la empresa ha devenido de no solamente una organización sino una de las principales
instituciones de la vida social que justamente es la arena privilegiada de los juegos del poder y del deseo.
Inclusive sociólogos clásicos como Michel Crozier no están equivocados. Caracterizan la empresa por las
relaciones de poder, admitir que se juegan estrategias, preguntarse si el juego en suma es nulo o no nulo,
envía al baúl de los recuerdos a los antiguos manuales de la organización.
Este punto es esencial. Y los sociólogos también nos hablan del poder y de la estrategia del deseo.
La vida es una “comunidad” (comunidad a menudo no elegida) y es peligrosa para cada uno. Los hombres
arriesgan su estima de si, su propia identidad, su deseo de creación. En una palabra su vida. Cuantas
muertes físicas y psíquicas en la empresa para un pequeño número de individuos triunfantes.
Sin embargo el juego continúa. Puesto que basta con que el hombre tenga el sentimiento de ser útil y de
ser aceptado para relanzarse en una batalla dejando a la sombra cuerpo y alma.
No es cuestión de sobre dramatizar sino simplemente de no llenarse de ilusiones y de hacer entender que
existe un componente trágico de la vida en las empresas.
Actualmente la gente es menos optimista en nuestros días, por lo tanto la empresa permite a veces a sus
miembros participar en una obra estimable y saben igualmente procurarles los “beneficios” con que
pueden satisfacerse, nadie vive en una empresa detestando constantemente su trabajo, nadie se siente
alienado permanentemente. En el caso contrario, la locura no está lejos. Así, a pesar de todos los
obstáculos, los apremios, las ordenes, los hombres tienen la tendencia a tener un lazo (en parte) positivo
con la empresa, y en eso, muchos más que en un imaginario motor en esta obra.

UNIDAD N°6: “Desarrollo organizacional”

MALDONADO, JOSÉ ÁNGEL

“COMPORTAMIENTO, DESARROLLO Y CAMBIO ORGANIZACIONAL”

Desarrollo Organizacional:

-Definiciones del desarrollo organizacional:

El Desarrollo Organizacional tiene diferentes significados para diferentes personas. No existe una
definición que complazca a todos. Diversos autores y profesionistas han presentado diferentes
definiciones, algunas idénticas otras muy distintas. Gran parte de esas diferencias se debe al hecho de
que se incluye, en la definición, conceptos operacionales sobre la forma de construir el DO y por tanto,
tales definiciones reflejan más la filosofía del trabajo, o la concepción operacional del especialista de lo
que es esencia una definición.
Se tiene que Beckard (1969) define el DO como “un esfuerzo planeado que abarca toda la
organización, administrado desde arriba, para aumentar la eficacia y la salud de la organización, a través
de intervenciones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del
comportamiento”.

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 Para W. G. Bennis (1969), el DO es “una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional
con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo
que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos, y al
aturdidor ritmo de los propios cambios”
Ya Blake y Mouton (1969) visualizaron al DO como un plan con conceptos y estrategias, tácticas y
técnicas para sacar a una corporación de una situación que constituye una excelencia. Para ellos, su DO –
GRID (1968) es “un modo sistemático de alcanzar un ideal de excelencia corporativa”.
A su vez, Gordon Lippitt (1969) caracteriza el DO como “el fortalecimiento de aquellos procesos
humanos dentro de las organizaciones que mejoran el funcionamiento del sistema orgánico para alcanzar
sus objetivos.
Según Hornstein, Burke y sus coeditores (1971) el DO es “un proceso de creación de una cultura
que institucionalice el uso de diversas tecnologías sociales para regular el diagnóstico y cambio de
comportamiento, entre personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la
toma de decisiones, la comunicación y la planeación en la organización”.
Friedlander y Brown (1974) presentan al DO como una metodología “para facilitar cambios y
desarrollo: en las personas, en tecnologías y en procesos y estructuras organizacionales.
De acuerdo con Schumuck y Miles (1971) el DO se puede definir como “un esfuerzo planeado y
sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al perfeccionamiento de un sistema, utilizando
métodos auto analíticos y de reflexión”.
Al efecto, W. G. Bennis, uno de los principales iniciadores de esta actividad, enuncia la siguiente
definición: "Desarrollo Organizacional es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya
finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que
éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y retos, así como al ritmo vertiginoso del
cambio mismo”.
De Faria Mello dice que: “El Desarrollo Organizacional es un proceso de cambios planeados en
sistemas socio-técnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y la salud de la organización para
asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y los empleados”.
En el libro “fundamentos de la comunicación organizacional”; María Elena Mendoza Fung, propone
una definición muy cercana a la anterior: "Proceso planeado que abarca la totalidad de la organización
buscando la eficacia y la transformación cultural para asegurar la competitividad de la organización y sus
empleados.

-Fundamentos teóricos:

El Desarrollo Organizacional ha evolucionado claramente durante los últimos años demostrando

ser una disciplina fundamentada en el cambio organizacional. Al igual que toda disciplina el DO tiene
fundamentos teóricos que sirven de modelos para lograr cambios definitivos en una organización que le
permitan adaptarse y sobrevivir en el entorno actual.
A continuación se explican los fundamentos teóricos y las diferentes concepciones para enfrentar los
cambios que nos brinda el DO:

 Cambio planificado: Antes de entrar a analizar las teorías y modelos del cambio planificado,
debemos entender el cambio. Según Kurt Lewin, todo estado actual es el resultado de la acción de
fuerzas opuestas, el “punto de equilibrio” es el resultado de estas fuerzas. Partiendo de esto,
podemos entender al cambio como el paso de un punto de equilibrio a otro, en el cual las fuerzas
orientadas hacia la adaptación adecuada al medio sean las que predominen. Han existido muchos
enfoques y estudios para entender la manera más apropiada para que el cambio ocurra, los cuales
discutiremos a continuación. La concepción inicial llevar a cabo el cambio se basó en la idea de
“descongelar”, “mover” y “volver a congelar”. Esto tiene como propósito lograr pasar de un estado a
otro y hacer el cambio perdurable en el tiempo. Más adelante, se plateó una modificación en la cual
en vez de tres fases de cambio se proponen siete, este modelo es mucho más específico. Por otro
lado, Ralph Kilmann planteó 5 trayectorias para el cambio que incluyen:
 La cultura.
 Habilidades gerenciales.
 Equipos.
 Estrategia – estructura.
 El sistema de recompensas.
Otro autor, Jerry Porras desarrolló un modelo que se llama el “análisis de flujo” el cual afirma que al
cambiar el escenario de trabajo, la conducta de los individuos cambiará también. Porras propone
136
 una relación directa entre los factores organizacionales como las metas, estrategias, sistemas
administrativos, cultura, procesos de interacción, herramientas, equipo y maquinaria, y ambiente
físico, que entre otros determinan la conducta de los individuos dentro de la organización.
Por último tenemos el modelo de Burke-Litwin que plantea como variables desempeño individual y
el desempeño de la organización, este modelo define un “cambio transaccional” y un “cambio
transformacional”, el primero dirigido a la cultura de la organización y el segundo dirigido al
ambiente de la misma. La ventaja de este modelo es que permite identificar el tipo de cambio que
se requiere para luego optar por la opción transformacional o transaccional dependiendo de la
naturaleza del cambio.
Todos estos modelos son de gran utilidad y forman parte de los fundamentos del DO Se debe
entender que estos modelos no son exclusorios sino más bien, son diferentes maneras del abordar
la temática del cambio y además, todos son referentes a procesos.

 Teoría de los sistemas: La teoría de los sistemas ha venido evolucionando a través del tiempo y
ha sido un aporte fundamental en el establecimiento de las bases teóricas del DO Se entiende por
sistema el conjunto de diferentes partes que interactúan entre sí y están a su vez delimitadas de lo
externo. Al adaptar el concepto básico de sistema en una organización podemos graficarlo así:

Al trasladar este modelo a las organizaciones, encontramos factores y características específicas.

Las organizaciones son sistemas abiertos que interactúan con el entorno, es decir, son
“permeables”, pero al mismo tiempo, están claramente delimitados del mismo. Resulta interesante
el funcionamiento de la organización como sistema, ya que una empresa puede llegar a fracasar
tanto por falta de adaptación a factores internos como a factores externos. De aquí surge lo que se
conoce como “retroalimentación positiva” y “retroalimentación negativa”.
Es necesario plantearse objetivos dentro de la organización, pero también debemos saber si estos
objetivos concuerdan con la realidad del entorno.
Como empresa me puedo fijar una meta de vender 100.000 unidades de caviar en lata en el centro
de Caracas, pero si el mercado no responde la empresa fracasa.
Una de las características más singulares de los sistemas, es que siempre buscan el equilibrio, al
igual que en el cuerpo humano ocurre la “homeostasis”.
Existen dos teorías que destacan en cuanto a los sistemas que son, la teoría de los sistemas socio-
técnicos y la planificación de sistemas abiertos, ambos enfoques de importancia vital para el DO
hoy en día. La TSS se orienta más el funcionamiento interno de la organización como un sistema
constituido por dos sistemas, el sistema social y el sistema técnico. Mientras que el PSA se refiere
más a una concepción externa, es decir, la manera en que las organizaciones estudian su medio
ambiente y los demás sistemas y en base a esto planifican y llevan a cabo planes de acción para
alcanzar un futuro deseable.

 Participación y delegación de la autoridad: esto se fundamenta en participación de los miembros

de la organización y las diferentes modalidades de liderazgo y definición de roles. A mayor
participación, mayores resultados.
Existe la creciente necesidad por parte de las organizaciones de involucrar a los empleados y de
alcanzar la productividad a través de las personas. Según Peters y Austin, “las compañías
excelentes prestan atención a cuatro aspectos: clientes, innovación, personas y liderazgo”. Es
importante que se entienda que la tendencia actual dista mucho de las organizaciones jerárquicas y
burocratizadas. Para que una organización esté en capacidad de adaptarse a las exigencias del
medio, es imprescindible que dé respuestas rápidas. La única manera de conseguir esto es por
medio de la participación de los empleados, haciendo que la toma de decisión no sea postergada
por razones burocráticas y que la comunicación y los procesos fluyan de manera rápida y eficiente.

 Trabajo en equipos: dado que las tareas se han vuelto más grandes que la capacidad individual
de los equipos, las organizaciones se han visto en la necesidad, acertada por demás, de

137
 implementar el trabajo en equipo, el cual es una alternativa efectiva para alcanzar resultados que
van más allá de los que un individuo sólo puede producir. Para formar un equipo es necesario que
exista antes que nada un propósito común a todos los miembros del equipo, con el cual se sientan
comprometidos, para entonces trazar un plan de acción que lleve a definir roles y a hacerse
responsables de los resultados del desempeño del equipo y no de sus miembros por separado.
La tendencia actual, es llevar a cabo el trabajo bajo la modalidad de proyectos, lo cual facilita la
estructura plana y la toma de decisiones acertadas. Afortunadamente, la tecnología ha servido de
apoyo al trabajo en equipo a través de lo que se conoce como “Groupware” que facilita una gran
gama de instrumentos de apoyo tecnológicos para lograr mayor efectividad en los equipos.

 Estructuras paralelas de aprendizaje: Estas estructuras se formaron con el objeto de lograr ver
un problema de forma imparcial y permitir encontrar alternativas de solución de problemas
diferentes a las que la organización está acostumbrada utilizar. La idea es “sacar” el problema de la
organización para poder visualizarlo más imparcialmente. La tarea más importante de este tipo de
estructura es lograr formar dentro de una organización una cultura diferente a la que tiene. Suelen
ser una herramienta útil para cambiar estructuras muy burocratizadas.

 Estrategia normativa – reeducativa del cambio: una de los aspectos que estudia el DO es la
estrategia para el cambio. La estrategia que es más manejada por el DO y la cual adopta como
principio es la normativa reeducativa que si bien no niega que el hombre es un ser racional, si
afirma que éste necesita más que una explicación lógica para seguir una cambio. Según esta
estrategia, al individuo se le debe reeducar para que comprenda y lleve a cabo los cambios
necesarios.

Existen otras variables para el estudio del DO como lo son entender que el Desarrollo Organizacional
es una ciencia de la conducta aplicada, es decir, que se fundamenta en buscar conocimiento con el fin de
resolver problemas prácticos. Otro elemento imposible de descartar al momento de hablar de DO es que
es un método científico de solución de problemas que se fundamenta en datos. Los datos son la fuente de
información del DO y deben ser tomados en consideración al momento de generar cambios. El DO es una
ciencia que se complementa con muchas ciencias más. Al hablar del DO no nos podemos referir
simplemente a un aspecto específico de una organización. Todos los factores deben ser tomados en
cuenta: cultura, gente, estructura, producto, mercado, entorno, crecimiento, tamaño, datos, conducta, etc.
El DO es un programa educacional a largo plazo, orientado para mejorar los procesos de
resolución de problemas y de renovación de una organización, en particular, a través de una
administración más colaboradora y efectiva con la cultura de la organización, con la asistencia de un
agente de cambio, o catalizador, y con el uso de la teoría y la tecnología pertinentes a la ciencia del
comportamiento organizacional.
Para Schein, los elementos esenciales de cualquier esfuerzo de DO son:

1. La orientación a largo plazo.

2. Admisión de los esfuerzos para la mayor eficacia global de la organización y no simplemente para una
parte de ella.
3. Los pasos de diagnóstico y de intervención son desarrollados conjuntamente entre los gerentes de línea
y el consultor.

Muchas de las actividades actuales del DO derivan del concepto de "investigación de acción" de
Kurt Lewin. Sostiene que nadie puede estudiar un sistema como una organización sin provocar cambios.

-Importancia y necesidad del Desarrollo Organizacional:

La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional se deriva de que el recurso humano es

decisivo para el éxito o fracaso de cualquier organización. En consecuencia su manejo es clave para el
éxito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organización
(organigrama), siguiendo por una eficiente conducción de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y
desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rápida y
oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosión.
Específicamente el Desarrollo Organizacional aborda, entre otros muchos, problemas de
comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de dirección y jefatura, cuestiones de identificación y

138
destino de la empresa o institución, el cómo satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de
eficiencia organizacional.
Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la acción a través de la retroalimentación la
que se constituirá en la base para la acción planificada ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente
que la única forma de cambiar las organizaciones es a través de cambiar su "cultura", es decir, cambiar los
sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas.
Además de lograr que las personas tengan una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros
de la institución.
El campo del desarrollo organizacional es reciente y se basa en los conceptos y métodos de las
ciencias del comportamiento, estudia la organización como sistema total y se comprometen a mejorar la
eficiencia de la empresa a largo plazo mediante intervenciones constructivas en los procesos y en la
estructura de las organizaciones.
Tanto las organizaciones como las personas que trabajan en ellas están en constante cambio. Se
revisan y se modifican objetivos, y se establecen otros nuevos; se crean nuevos departamentos y se
reestructuran los viejos; las personas dejan la empresa o cambian de cargos; se contratan nuevas
personas; los productos experimentan variaciones notables; la tecnología avanza inexorablemente.
Las personas también se desarrollan, aprenden cosas nuevas, modifican su comportamiento y sus
actitudes, tienen nuevas motivaciones, crean nuevos problemas. Los tiempos cambian. En las
organizaciones, algunos cambios se presentan en el curso de los procesos, en tanto que otros se
proyectan con anticipación. El término desarrollo se aplica cuando el cambio es intencional y se proyecta
con anticipación.
Cuando se habla de entrenamiento y desarrollo, la noción es microscópica y casi siempre
individual. En cambio, cuando se habla de desarrollo organizacional, la noción es macroscópica y
sistémica. Aquí se habla en términos empresariales y globales, y no sólo en términos individuales; se
habla a largo plazo, y no a corto ni a mediano plazos. Hay diferencias en los enfoques de los numerosos
autores de DO, pues cada uno de ellos desarrolla una tecnología diferente y específica que permite
combinaciones variadas, dependiendo de los tipos de problemas empresariales implicados y del estilo de
trabajo y de consultoría que se delinee.
Algunos trabajos de DO son realizados por consultores externos que no forman parte de la
empresa, pero pueden ser miembros de un grupo de asesoría o de un departamento aislado. Otros
trabajos pueden ser llevados a cabo por un consultor interno o por un especialista que trabaja en la
empresa directamente con la administración de línea. En general, el consultor, interno o externo, desarrolla
un equipo que impulsa el proceso de cambio.

-Características del Desarrollo Organizacional:

La propia definición de DO presupone características como:

a. Focalización en toda la organización: el DO toma la organización como un todo para que el cambio
sea efectivo. En la sociedad moderna, el cambio es tan grande que la organización necesita que
todas sus partes trabajen en conjunto para resolver los problemas que surjan y aprovechar las
oportunidades que se presenten. El DO es un programa amplio que busca que todas las partes
integrantes de la organización estén bien coordinadas.
b. Orientación sistémica: el DO se orienta a las interacciones de las diversas partes de la organización
(que ejercen influencia recíproca), a las relaciones laborales entre las personas y a la estructura y
los procesos organizacionales. El objetivo básico del DO es lograr que todas esas partes trabajen
en conjunto con eficacia. Lo importante es saber cómo se relacionan dichas partes y no cómo
funcionan por separado.
c. Agente de cambio: el DO utiliza uno o más agentes de cambio: personas que desempeñan el papel
de estimular y coordinar el cambio dentro de un grupo o dentro de la organización. En general, el
agente principal de cambio es un consultor externo que puede trabajar sin presiones de la jerarquía
ni de la política de la empresa. El gerente de recursos humanos desempeña el rol de agente
interno del cambio que coordina el programa con la administración y con el agente externo -que
también está en contacto con la administración-, lo cual origina una relación triádica que involucra
al ejecutivo de RH, a la dirección y al consultor. En otros casos, la empresa tiene su propio
consultor interno o un departamento de DO para detectar los cambios e implementarlos, con el fin
de incrementar la competitividad organizacional.
d. Solución de problemas: el DO no sólo analiza los problemas en teoría, sino que hace énfasis en las
soluciones; focaliza los problemas reales, no los artificiales, utilizando la investigación-acción, que
139
 es su característica fundamental. El DO podría definirse como mejoramiento organizacional a
través de la investigación-acción.
e. Aprendizaje experimental: los participantes aprenden a resolver experimentalmente en el ambiente
de entrenamiento los problemas que deben enfrentar en el trabajo. Los participantes analizan y
discuten su propia experiencia y aprenden de ésta. Este enfoque produce más cambios de
comportamiento que el tradicional de lectura y análisis de casos, en que las personas hablan sobre
situaciones abstractas. La teoría es necesaria y deseable, pero la prueba final se halla en la
práctica. El DO ayuda a aprender de la propia experiencia, a solidificar o recongelar nuevos
aprendizajes y a responder interrogantes que rondan la mente de las personas.
f. Procesos grupales: el DO se basa en procesos grupales, como discusiones en grupo, debates,
conflictos intergrupales y procedimientos de cooperación. Se observa un esfuerzo para mejorar las
relaciones interpersonales, abrir los canales de comunicación, construir confianza y estimular la
responsabilidad entre las personas.
g. Orientación situacional: el procedimiento del DO no es rígido ni inmutable, sino situacional y
orientado hacia la contingencia. Es flexible y pragmático, y adapta las acciones a las necesidades
específicas y particulares. Los participantes analizan las diversas alternativas y no se basan en una
única manera de plantear los problemas.
h. Desarrollo de equipos: el objetivo general del DO es construir mejores equipos de trabajo en la
organización. Hace énfasis en los grupos, ya sean pequeños o grandes, propone la cooperación y
la integración y enseña a superar diferencias individuales o grupales.
En el fondo, el DO es la aplicación de las técnicas de las ciencias del comportamiento para mejorar
la salud y eficacia de las organizaciones mediante la habilidad de las personas para enfrentar los
cambios ambientales, mejorar las relaciones internas e incrementar la capacidad de solucionar
problemas.
i. Retroalimentación: el DO busca proporcionar retroalimentación a los participantes para que
fundamenten sus decisiones en datos concretos. La retroalimentación suministra información de
retorno sobre el comportamiento y estimula a las personas a comprender las situaciones en que se
desenvuelven y a emprender las acciones autocorrectivas más eficaces en esas situaciones.

-Objetivos básicos del Desarrollo Organizacional:

Aunque cualquier esfuerzo del DO deba surgir de objetivos específicos, procedentes de un diagnóstico
sobre la situación que se desee modificar, existen objetivos más generales. Tales objetivos básicos que
pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas las situaciones que sean objetos de esfuerzos del DO
son principalmente los siguientes:

 Analizar la adaptación del funcionamiento de la organización en relación con las características.

 Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la organización.

140
  Aumentar la confrontación de los problemas empresariales en el interior de los grupos y entre los
grupos, y no esconder los problemas debajo del tapete.
 Buscar nuevas fuentes de energía, liberar la energía bloqueada en individuos y grupos, o retenida
en los puntos de contacto e interacción entre ellas.
 Buscar soluciones sinérgicas a los problemas (soluciones sinérgicas son soluciones creativas en
que 2 + 2 es mayor que 4, y mediante las cuales todas las partes ganan más mediante la
cooperación que mediante el conflicto).
 Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y comportamientos.
 Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la empresa y de
quienes forman la empresa.
 Crear un ambiente en que la autoridad que otorga el cargo se incremente por la autoridad basada
en el conocimiento y la habilidad social.
 Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, y de abertura para
diagnosticar y solucionar problemas.
 Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos, que conduce a la sinergia de
esfuerzos y al trabajo - en equipo.
 Desarrollar la organización a través del desarrollo de los individuos.
 Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las áreas de las tres competencias: técnica,
administrativa e interpersonal.
 Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el comportamiento de los
hombres en las organizaciones, por parte de la alta gerencia, ejecutivos y administradores.
 Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.
 ETC.

-Estrategias del Desarrollo Organizacional:

Un aspecto esencial en las relaciones humanas está en el grado en que los individuos que estén
comprometidos en ellas hayan logrado o estén en condiciones de alcanzar satisfacciones y requerimientos
dados por su condición humana.
Confluye igualmente en esta problemática las modalidades de conducción (liderazgo) de los
cuadros directivos de la organización. Desgraciadamente esta conducción es dejada a la intuición, sentido
común y condiciones personales de quienes se desenvuelven en los niveles de autoridad. Esto sin
considerar que una buena dirección implica el disponer de conocimientos modernos en el área y de su
aplicación apropiada.
El conocimiento efectivo de los distintos fenómenos tanto individuales como sociales ayuda a cada
cual a comprender su propia acción y la de los otros, permitiendo en consecuencia una mejor adecuación
en relaciones humanas. Se evitan así los roces y conflictos que constituyen un verdadero cáncer en la
productividad de los grupos de trabajo. Es por eso necesario desarrollar programas de capacitación en el
área, con un balance adecuado entre teoría y práctica (porque solamente aprendizaje mecánico de
procedimientos, sin entender la significación de ellos, puede llevar a resultados absolutamente
contraproducentes). En suma, la capacitación de Directivos y Supervisores es esencial en el Desarrollo
Organizacional.
Una tarea fundamental, compleja y ardua es la del manejo eficiente de la información. Para ello se
requiere de comunicaciones eficientes cuya base esencial son buenas relaciones humanas (recordar al
respecto aquello de que "No hay peor sordo que el que no quiere oír".
La gran cuestión en toda organización es la productividad que allí desarrollen los distintos equipos
de trabajo. Desde luego se trata de alcanzar una amplia y efectiva complementación y coordinación de los
equipos sin olvidarnos de la efectiva colaboración individual para los objetivos de que se trate, lo que es
absolutamente indispensable para el logro de la productividad requerida por la organización a fin de
proseguir en un progreso satisfactorio.
Sin embargo, en la base de todo ello está la sustancial colaboración de todos y cada uno de los
miembros del personal. Esta colaboración (que corresponde al conocido "ponerse la camiseta") es la
resultante de una cantidad de factores entre los cuales destaca la relativa satisfacción que tenga cada uno
en cuanto a su participación dentro de las actividades de la organización. Se trata entonces de promover
las condiciones que confluyan en este sentido y, asimismo, eliminar en lo posible todos los obstáculos que
se oponen a ello.
Las características mismas de la organización y su eficiencia en cuanto a las tareas y funciones
implicadas es otro elemento que participa en la buena o mala moral de grupo, además de intervenir

141
directamente en la productividad y fluidez de las distintas actividades de la organización. El conformar la
organización a sus objetivos y tareas se convierte por lo tanto en una acción ineludible.
En suma el Desarrollo Organizacional tiene que armonizar al menos tres elementos que confluyen
en la existencia de cualquier organización:

1) Los requerimientos de ella para subsistir en condiciones satisfactorias,

2) Las exigencias del medio en que la organización se desenvuelve (desde la adecuación a leyes y
reglamentos hasta las exigencias siempre presentes del mercado, la opinión pública, etc.) y
3) Los requerimientos individuales y sociales del recurso humano que conforma los equipos que le dan
vida y permiten el desarrollo de la organización.

Modelos del Desarrollo Organizacional:

Algunos modelos son: Modelos de DO relacionados con cambios estructurales

Modelos de DO relacionados con cambios en el comportamiento

Modelos de DO relacionados con alteraciones estructurales y de comportamiento

Modelos de DO relacionados con cambios estructurales: existen cambios iniciados generalmente

por la administración, que inciden sobre la situación o ambiente de trabajo de un individuo, o sobre la
estructura o tecnología adoptada por la organización. Existen ciertos tipos de cambios orientados hacia
seis objetivos a largo plazo:

1. Cambios en los métodos de trabajo.

2. Cambios en os productos.
3. Cambios en la organización.
4. Cambios en el ambiente de trabajo.

Modelos de DO relacionados con cambios en el comportamiento: la mayor parte de los modelos

relacionados exclusivamente con cambios en el comportamiento se utilizan para impulsar una mayor
participación y comunicación dentro de la organización. El desarrollo organizacional es fundamentalmente
anti autoritario. Los modelos orientados a estas variables son:

1. Desarrollo de equipos.
2. Suministro de informaciones adicionales.
3. Análisis transaccional.
4. Reuniones de confrontación.
5. Tratamiento de conflicto intergrupal.
6. Laboratorio de sensibilidad.

Desarrollo de Equipos: esta técnica de cambios en el comportamiento consiste en que un grupo de

empleados de diferentes niveles jerárquicas y se reúnen bajo la coordinación de un especialista y se
critican, con la finalidad de encontrar un punto en común en la cual la colaboración sea fructífera y permita
eliminar las barreras interpersonales de comunicación. De esta manera el equipo autoevalúa el
comportamiento de los miembros, las características de un equipo eficiente son:

 Comprensión, entendimiento mutuo e identificación con las metas del grupo.

 Comunicaciones francas y abiertas.
 Confianza y apoyo mutuo.
 Tratamiento eficiente de los conflictos.
 Desarrollo, uso selectivo y adecuado del concepto de equipo.
 Utilización adecuada de las habilidades de los miembros.
 Liderazgo eficaz.

Suministro de información adicional o "feedback" de datos: parte del principio de que la cantidad de datos
cognoscitivos que el individuo, reciba es proporcional a la habilidad de organizar los datos y actuar en
forma creativa. Este suministro parte del diagnóstico de datos obtenidos por medio de entrevistas y/o
142
cuestionarios aplicados en la organización, para evaluar aspectos relacionados con el proceso
organizacional, los datos obtenidos son seleccionados y sometidos a reuniones con personal de los
diferentes niveles para analizarlos y planear los correctivos necesarios. Bajo esta premisa el conocimiento
es fundamental para el desempeño de los miembros de la organización.

Análisis Transaccional: representa un conjunto de normas de terapia psicológica para mejorar las
relaciones interpersonales (transacciones), es decir cualquier forma de comunicación o de relación con los
demás y se realiza a través del análisis del autodiagnóstico, basada en los tres estados del yo, juegos,
posiciones de vida y las interrelaciones paralelas y cruzadas.

Reuniones de Confrontación: está basada en una técnica de enfoque socio terapéutico, en la cual el
consultor externo puede hacer un seguimiento a las críticas manifestadas por las personas, confrontadas
con la finalidad de evaluarlas y orientarla la discusión de las mismas para la solución constructiva del
conflicto.

Tratamiento de Conflicto Intergrupal: es una técnica basada en el comportamiento de los grupos frente a la
confrontación en la cual los grupos antagónicos en conflicto pueden ser tratados en reuniones para
autoevaluarse, en éstas cada grupo presenta un informe sobre el resultado de las evaluaciones, los cuales
se someten a consideración hasta lograr un entendimiento recíproco de las partes involucradas, en
beneficio de mejorar las relaciones intergrupales. El manejo de conflictos en las organizaciones conduce a
mejorar la eficacia de las relaciones intergrupales, la participación y el trabajo productivo.

Laboratorio de Sensibilidad: básicamente se encauza a cambiar la conducta individual, su enfoque es

hacia el desarrollo de las aptitudes personales por medio del concepto de sí mismo y de los demás, tiene
por objeto aumentar la eficacia del sistema, proyectado para desarrollar la sensibilidad social de una
persona y la flexibilidad de comportamientos en relación con los demás miembros de la organización.

Modelos de DO relacionados con alteraciones estructurales y de comportamiento: estos modelos

son integrados y más complejos. Constituyen una variedad de enfoques, cada cual desarrollando
conceptos, estrategias, secuencias y esquemas que varían enormemente. Los principales modelos son:

 Red o malla gerencial.

 Modelo de Desarrollo Organizacional de Lawrence y Lorsch.
 Modelo o Teoría Tridimensional de la eficacia gerencial de Reddin.

Red o malla gerencial: Blake y Mouton, dos consultores estadounidenses, desarrollaron una tecnología
de cambio organizacional planeado a la que denominaron red o malla gerencial (managerial grid) por el
hecho de que los ejecutivos siempre están concentrados en dos asuntos: la producción y las personas.
La malla gerencial es una gráfica de dos entradas compuesta de dos ejes:

 El eje horizontal representa la preocupación por la producción. Es una serie continua de nueve
puntos en que 9 indica elevadísima preocupación por la producción, en tanto que 1 representa una
baja preocupación.
 El eje vertical representa la preocupación por las personas. También es una serie continua de
nueve puntos en que 9 indica un grado elevado y 1 un grado bajo de preocupación por las
personas.

La malla gerencial representa esas dos preocupaciones -por la producción y por las personas- y su
interacción, para demostrar que el desempeño excelente procura maximizar los resultados de producción y
la satisfacción de las personas involucradas, es decir, llegar al estilo 9.9. La malla desempeña un rol
importante en este modelo de DO.

El programa de DO del tipo Grid se desarrolla en seis fases:

1. Entrenamiento del laboratorio.

2. Desarrollo de equipos.
3. Reuniones de confrontaciones grupales. Desarrollo gerencial

4. Establecimientos de objetivos empresariales.

143 Desarrollo organizacional
 5. Implementación mediante equipos.
6. Evaluación de resultados.

Entrenamiento de laboratorio: participan todos los miembros de la organización, desde la alta gerencia
hasta la base, con el fin de analizar mediante el Grid cómo se desempeña la empresa o parte de ella. Un
equipo de cada área evalúa, empleando el Grid, las diversas áreas de la empresa para verificar si su
desempeño es excelente, regular o inaceptable.
El equipo utiliza la crítica sistemática para analizar lo que está bien y evaluar las correcciones necesarias
para completar el estudio de toda la organización. Esta fase es un trabajo de crítica y evaluación.

Desarrollo de equipos: partiendo de la alta gerencia hacia la base, se forman equipos para estudiar la
dinámica del comportamiento de la organización. Cada miembro del equipo utiliza el Grid para evaluar la
calidad y la naturaleza de la participación (acción del equipo y de los esfuerzos individuales), con el
objetivo de detectar dificultades y verificar el rumbo del plan de mejoramiento.
En esta fase, el desarrollo del equipo ayuda a cada uno a conocer que sus compañeros observan su
comportamiento en el trabajo mediante el Grid. Los colegas preparan una descripción del Grid para cada
miembro, con el fin de fortalecer el desempeño individual y proveer a cada uno información y evaluación
sobre sí mismo en la situación que está viviendo. Después se establecen objetivos para el desempeño del
equipo y de los individuos, rechazando las prácticas inaceptables para el equipo y sus miembros. Esta
fase fortalece la participación y el comportamiento social, para aumentar la contribución y el autointerés de
cada miembro.

Reuniones de confrontación intergrupal: se realizan para desarrollar el intercambio entre los grupos; es
decir, mejorar la coordinación entre ellos. Es el llamado desarrollo intergrupal. Esta fase preserva las
relaciones de trabajo entre las unidades de la organización y hace énfasis en la cooperación y la
coordinación. Las unidades que mantienen interrelación de trabajo se reúnen de a dos para identificar cuál
debería ser la interrelación de trabajo óptima entre ellas. Se detectan cuáles son las barreras a la
eficiencia y se identifica la brecha (gap) entre lo que es y lo que debería ser. Esta fase dura entre tres y
cuatro días.

Clases de participación:

o 9.1: No hay mucha oportunidad de participar. Las personas sienten que aunque pueden hacer
aportes, éstos no son solicitados y probablemente serán rechazados si los presentan
voluntariamente.
144
 o 1.9: Las personas no critican para no ser malinterpretadas o se muestran recelosas de no recibir
apoyo inmediato. Las soluciones son de “mínimo común denominador”, y el comportamiento es
superficial y pasajero.
o 1.1: Hay poco involucramiento y poco compromiso. Las personas pueden estar físicamente
presentes, pero mentalmente ausentes.
o 5.5: Toma de decisiones acomodadas, de medio-camino o “colcha de retazos”, que deja a todos
descontentos.
o 9.9: La solución del problema se logra mediante la participación y el compromiso.

Establecimiento de los objetivos organizacionales: la alta gerencia de la organización, a través del equipo
de la cúpula, establece lo que considera es la excelencia empresarial; es decir, hasta dónde pretende
llegar con el cambio organizacional. En esta fase, los miembros del equipo de la cúpula definen un modelo
estratégico ideal al que debería parecerse la empresa si en realidad fuese excelente. Los miembros
recogen y reúnen datos "yendo hacia afuera de la empresa para ver lo que pasa dentro de ella". Es la fase
en que la alta gerencia define el diseño del modelo estratégico que debe seguir la organización en su
totalidad.

Implementación mediante equipos: implementación del modelo organizacional ideal a través del desarrollo
planeado. Para lograrla, el equipo de la alta gerencia escoge un equipo de planeación para cada centro de
utilidades identificado. El coordinador de la fase 5 debe ayudar a los equipos de planeación a organizarse
y adquirir las técnicas esenciales para estudiar la manera como operaría cada centro de utilidades en
todos sus aspectos, basado en los criterios del modelo estratégico ideal. La implementación exige que
cada equipo de planeación elabore su plan operativo, como si su centro de utilidades fuese independiente
de los demás.

Clases de fronteras intergrupal:

o 9.1: Hostilidad intergrupal. Nace de la sospecha y la desconfianza mutuas. Puede desencadenar

enfrentamientos estimulantes entre los involucrados, pero provoca pérdida de la eficiencia
empresarial. La actitud predominante es ganar-perder.
o 1.9: De coexistencia pacífica. Los miembros situados en ambos lados de la frontera procuran
aceptar un mínimo de apoyo mutuo de manera amistosa, evitando problemas que perturbarían o
impedirían el desarrollo de relaciones recíprocas. Se mantiene la armonía, pero se sacrifica el
potencial para la realización.
o 1.1: De aislamiento. No hay deseos de solucionar problemas de coordinación intergrupal. Los
individuos retroceden en ambos lados de la frontera para hacer innecesaria la cooperación a través
de ella. Se presenta la duplicación de esfuerzos, pues cada departamento duplica ciertas
actividades para no utilizar las habilidades y competencias de los otros.
o 5.5: Tregua incierta. Los participantes utilizan la negociación, la transacción, el regateo y la
acomodación para obtener algún grado de coordinación y cooperación.
o 9.9: Comunicaciones abiertas y francas. Se enfrentan las situaciones de discrepancia y
controversia con flexibilidad suficiente para solucionar los problemas. Aunque no se pueden negar
las fronteras, pues la división es propia de la empresa, la actitud de las personas se orienta hacia el
tratamiento constructivo de los problemas y necesidades a través de aquéllas.

Las estructuras basadas en equipos funcionan en cualquier lugar o empresa, donde y cuando se
quiere. Ocurre una transformación de las estructuras organizacionales funcionales y verticales en una
sección de unidades autosuficientes dentro del "principio del pequeño dentro del grande" en la
organización. Así mismo, las actividades centralizadas por tradición, como procesamiento de datos,
contabilidad, compras, etc., se descentralizan por medio de la utilización de equipos.

Evaluación de los resultados: es decir, de los cambios ocurridos para estabilizar los objetivos
organizacionales y establecer otros nuevos para el futuro. Debe utilizarse la crítica sistemática para
evaluar el desempeño y las condiciones del desarrollo obtenido, comparándolos con el grado de
excelencia que se pretende alcanzar. Este enfoque sistemático y crítico permite que los miembros de la
organización mejoren el sentido de la proporción respecto de lo que alcanzaron y de lo que están haciendo
ahora diferente de lo que hacían antes, y preparen un nuevo escenario. Como el desarrollo es una
actividad continua y sin fin, surgirán nuevos desafíos y nuevas situaciones que demandarán nuevos
cambios.
145
 Para cambiar, la empresa necesita transformarse en un ambiente de cambios donde las personas
se sientan estimuladas a innovar y crear. Muchos de cambios, por increíble que parezca, exigen una
planeación minuciosa que debe ser hecha en equipo con los esfuerzos de los trabajadores y sus
dirigentes. En consecuencia, las empresas deben tener una visión anticipada, concentrada en su misión y
su futuro. De este modo, planear el cambio significa elegir por anticipado el futuro de la organización.

Modelo de Desarrollo Organizacional de Lawrence y Lorsch: Lawrence y Lorsch no tienen un modelo

de las organizaciones como tal, y así se les puede clasificar en forma apropiada como teóricos de la
contingencia. Arguyen (o estatuyen la hipótesis) que existe una relación causa-efecto entre cuán bien se
acopla la estructura interna de la organización con las exigencias ambientales y cuán bien actúa la
organización, es decir, cómo alcanza sus metas y objetivos. Su investigación de la década de 1960 aportó
un respaldo a esta argumentación.
En su afán de responder a la pregunta: ¿Cuál es el motivo que lleva a las personas a construir y
crear organizaciones?, los autores sugieren que las personas construyen y crean organizaciones ya que
es un medio que permite encontrar mejores soluciones a los problemas de contexto que ellos confrontan.
Y pasan a destacar que existen tres elementos fundamentales a tenerse en cuenta para aquellos
interesados en comportamiento organizacional. Ellos son:

 Las organizaciones no tienen propósitos; solamente las personas lo tienen

 Las personas deben realizar actividades de coordinación entre distintas actividades dentro de toda
estructura organizativa
 La efectividad de toda organización puede ser medida por el nivel de adecuación en que las
necesidades de sus miembros son satisfechas como resultado de transacciones con su contexto.

Los autores toman dos puntos muy importantes de la teoría social evolucionista, sus conceptos de
diferenciación e integración, y los aplican a la eficiencia de su comportamiento y desarrollo organizacional.
Teniendo en cuenta que la empresa debe relacionarse eficientemente con distintas partes de su contexto,
desarrolla dentro de su estructura organizativa distintas sub-unidades que se caracterizan entre sí por una
diferenciación. Esta diferenciación de funciones y tareas es a su vez acompañada por diferencias en la
orientación tanto cognitiva como emocional del cuerpo gerencial de las distintas sub-unidades, diferencias
éstas que se manifiestan también en los aspectos formales de las secciones. Como consecuencia de
todos estos procesos distintivos a nivel individual y grupal, la organización exige cada vez más una fuerza
coordinadora – colaboradora que pueda cosechar los frutos como resultado de las transacciones con el
contexto, con el mínimo de desgaste de sus propios recursos.
Es obvio que a mayor grado de diferenciación el nivel de conflicto interdepartamental se manifiesta
en mayor grado. A éste fenómeno de colaboración que es de fuerte necesidad en la misma magnitud de la
diferenciación, Lawrence y Lorsch lo denominan integración.

Los principales puntos de referencia de su modelo son:

a) Concepto de sistema y de organización: un sistema es cualquier unidad que procesa ciertos insumos
con el fin de obtener ciertos productos. La organización "es la coordinación de diferentes actividades de
contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente".
b) Los subsistemas: el sistema total de la organización puede ser encarado en términos de una serie de
subsistemas que, a su vez, pueden ser divididos en una porción de subsistemas. Esos sistemas forman un
estándar complejo de hilos entrelazados de dependencia mutua y activación recíproca.
c) El sistema social: todas las organizaciones pueden ser encaradas como sistemas esencialmente
sociales. La organización es concebida como la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes
individuales para realizar transacciones planeadas con el ambiente.
d) Estadios del desarrollo organizacional: los autores proponen un modelo de diagnóstico y acción con
base en cuatro estadios, que forman un ciclo. Estos son: diagnóstico, planeamiento de la acción,
implementación de la acción y evaluación (lo veremos en mayor detalle más adelante).

Modelo o Teoría Tridimensional de la eficacia gerencial: Este modelo se basa en el hecho de que al
administrador se le exige ser eficaz en una variedad de situaciones y su eficacia puede ser medida en la
proporción en que él es capaz de transformar su estilo de manera apropiada, a la situación de cambio.

146
 Para William James Reddin, la eficacia administrativa es el grado en el cual el administrador
alcanza las exigencias de resultados de su posición en la organización. La única tarea del administrador es
ser eficaz.
Reddin presenta una teoría sobre la eficacia gerencial denominada teoría 3D. Esta se basa en el
hecho de que al administrador se le exige ser eficaz en una variedad de situaciones y su eficacia puede
ser medida en la proporción en que él sea capaz de adaptar su estilo, de manera apropiada, a la situación
de cambio, para Reddin, la eficacia administrativa es el grado en el cual el administrador alcanza las
exigencias de “producto” (resultados) de su posición en la organización, la única tarea del administrador es
ser eficaz.

Sus principales conceptos son:

1. Eficacia gerencial: la eficacia gerencial debe ser evaluada en términos de producto (resultado) y no
de insumo; es decir, más por lo que el administrador alcanza en cuanto a resultados que por lo que
realmente hace. La eficacia administrativa no es un aspecto de personalidad del administrador,
sino una función del manejo de la situación. El desempeño no es lo que el administrador hace, sino
lo que obtiene.
Hay una gran diferencia entre el gerente eficiente y el gerente eficaz a saber:
2. Estilos gerenciales: el núcleo de la teoría 3-D es la afirmación de que el comportamiento gerencial
está compuesto por dos elementos básicos. Los gerentes pueden hacer énfasis en uno u otro
elemento básico:

 Existe el gerente “orientado hacia la tarea” (O.T.).

 El gerente “orientado a las relaciones” (O.R.); En la figura que se presenta a continuación se
muestran los cuatro estilos básicos:

Los cuatro estilos básicos sirven como punto de referencia puesto que el comportamiento
gerencial no siempre se ajusta rigurosamente a ellos. El estilo relacionado se caracteriza por la
exclusiva orientación a las relaciones, mientras que el estilo dedicado se destaca por la exclusiva
orientación a la tarea. El estilo separado se distingue por la deficiente orientación hacia las
relaciones y hacia la tarea mientras que el estilo integrado se caracteriza por la orientación
integrada hacia las relaciones y hacia la tarea. Esos cuatro estilos básicos pueden tener un
equivalente más efectivo o menos efectivo dando lugar así a ocho estilos gerenciales que
constituyen una utilización respectivamente más eficaz o menos eficaz de los cuatro estilos
básicos. Así:

De allí las tres dimensiones (3-D) de estilos de comportamiento gerencial en el modelo de 3-

D:

147
 Para Reddin, no existe un estilo ideal. Cada situación requiere su propia estrategia. La
eficacia no es una cualidad administrativa sino el resultado de aplicar la estrategia o el estilo
gerencial más apropiado a la situación.
3. Las habilidades gerenciales básicas: la teoría 3-D pretende desarrollar tres habilidades gerenciales
básicas:

1) Sensibilidad situacional: es la habilidad para diagnosticar situaciones

2) Flexibilidad de estilo: es la habilidad para adecuarse a las fuerzas en juego, una vez analizadas
y diagnosticadas
3) Destreza de gerencia situacional: es la habilidad de gestión situacional, o sea, la capacidad de
modificar una situación que necesita ser modificada.

La teoría 3-D se basa en cinco conceptos teóricos básicos:

1. El cambio organizacional es un proceso en el que se reúnen gerentes para intercambiar criterios sobre
temas que deben ser discutidos en un clima de confianza e interés, visualizando la conquista de la
eficacia, Los ejecutivos son los que conocen o deben fijar la dirección para la organización;
2. El programa 3-D no da una dirección: solo propone que se considere la eficacia como valor central, Se
busca una respuesta "¿qué hacer para hacer eficaz en esta situación? ";
3. Los ejecutivos no aplican todo lo que saben. La solución está en dar a los ejecutivos la oportunidad de
aplicar efectivamente lo que saben. La teoría 3-D pretende crear las condiciones para lograrlo;
4. El cambio debe involucrar todas las unidades sociales. Una organización es integrada por individuos,
equipos, etc. Todos deben participar en el proceso;
5. La flexibilidad es condición necesaria del cambio, debe ser estimulada y deben crearse condiciones
para establecerla, si se desea el cambio.

Relación entre eficiencia y situación: las situaciones administrativas pueden ser visualizadas como
campos de fuerzas ejercidas por el superior, subordinados, colaboradores, organización y tecnología.
Estos son los aspectos que un gerente debe reconocer, cambiar o ante los cuales debe reaccionar en
determinada situación.
La eficacia es el grado en que el ejecutivo logra los resultados deseados de su función. Para alcanzarla es
necesario poseer las tres habilidades gerenciales (diagnóstico, flexibilidad y gestión situacional).
El autor recomienda que cada ejecutivo analice y verifique lo que faltaría en la empresa si su función fuese
suprimida simplemente. Esto identificaría su función específica para la empresa,
La eficacia es el resultado del producto, no del insumo. Un ejecutivo que identifique con precisión sus
“áreas de eficacia" puede establecer y alcanzar objetivos claros. Puede medir su eficacia.
Reddin propone que el ejecutivo también haga lo mismo con relación a sus subordinados (tres o cuatro
niveles), verificando sus áreas de eficacia y concentrándose en el control del producto (resultados) de
cada posición subordinada en lugar de controlar las actividades.

El cambio organizacional Lo podemos definir como la capacidad de adaptación de las

empresas, y como las diversas variaciones que presentan mediante el
paso del tiempo. Cabe destacar que cuando los cambios se dan, la
148
situación dentro de una organización no es sencilla, pues en ocasiones no existe la disposición para
aceptar tales modificaciones. No obstante, para poder realizar un cambio, debe involucrarse el esfuerzo de
todos los miembros de la organización. Asimismo, el cambio organizacional es el proceso que se sigue
para modificar a una organización.
El propósito de las modificaciones organizacionales consiste en incrementar la efectividad de la
misma; es decir, ésta es la medida con la cual una organización logra sus objetivos. Los cambios pueden
abarcar a cualquier segmento organizacional, y típicamente incluyen la modificación de las líneas de la
autoridad en la organización, los niveles de responsabilidad de los diversos miembros y las líneas
establecidas de comunicación organizacional.
En la actualidad todo cambia, por tanto, en la organización se realizan cambios de sistemas,
tecnológicos y humanos. El mundo moderno se caracteriza por un ambiente cambiante.
Por tanto, una organización debe reconocer cuándo aceptar los cambios, así como aprender a
administrarlos y, sobre todo, saber identificar e inducir al personal para aceptar el cambio, tanto en niveles
gerenciales, como en los operativos. Sin bien es cierto que si se propician cambios en las empresas, no
hay que eliminar de forma drástica los métodos anteriores con los que se venía operando sino hacerlo de
manera paulatina, para que el personal se adapte y acepte tales modificaciones.
Las empresas han evolucionado a través de la historia; primero, su organización era muy incipiente
y tenían un concepto muy precario de la administración, luego, con el paso del tiempo y con la aportación
de diversos personajes fue obteniendo más auge hasta lo que hoy conocemos como una organización con
sus principios, misión, visión, valores y objetivos.

Factores necesarios para el cambio Conseguir un cambio exitoso, requiere de los siguientes
factores:

 Conocimiento (Capacidad intelectual).

 Emociones (Voluntad).
 Procesos (Hábito).

Si bien, puede comenzarse con el conocimiento y luego con las emociones o viceversa, es más
común operar cambios iniciando por el conocimiento. Es decir, que primero se sabe qué queremos y
dónde estamos y luego se encuentra la manera de conseguirlo. Los factores, se dan entonces en ciertas
etapas, que culminan con la implantación de procesos.
En las organizaciones, las estructuras están diseñadas de tal manera que se formen equipos. Es
conveniente tener una dirección apropiada para conseguir la madurez del o los equipos antes o durante la
implantación del cambio. Veamos cómo interpretar cada uno de los factores mencionados:

◘ CONOCIMIENTO: Se refiere al conocimiento y reconocimiento por parte del equipo de:

 El grado de madurez del equipo u organización (ver el modelo de Liderazgo Situacional).

 Identificación de las fortalezas y debilidades.
 Identificación del conocimiento técnico previo.
 Identificación de experiencias similares previas de algunos miembros del equipo.
 Identificación de roles que desempeña cada miembro del equipo.
 Identificación de metas y objetivos.
 Planeación de la implementación desde el punto de vista técnico.

El conocimiento debe estar apoyado por:

 Desarrollo de la comunicación efectiva.

 Capacitación técnica (tales como conocimiento de los motivos del cambio, las metas, las razones de
elegir ciertos lineamientos para el cambio, las técnicas conocidas, la normatividad o regulación aplicables).
 Capacitación en habilidades de interacción humana (tales como supervisión, negociación, solución de
conflictos, sensibilización al cambio).

Es más fácil conseguir llevar a cabo una idea medianamente buena apoyada por muchas personas
que una excelente idea con pocos seguidores. Por eso, es preferible no tratar de hacer planes perfectos,
sino simples y con metas cortas en varias etapas, que permanezcan flexibles y puedan ser mejorados
durante la marcha. Cuando un equipo cuenta con un coach, éste ayuda al equipo y especialmente al líder
a identificar algunos de estos aspectos y ampliarlos en base a su percepción y conocimiento.
149
◘ EMOCIONES: Los equipos necesitan motivadores para volverse impulsores del cambio. Los mejores
motivadores son los que satisfacen las necesidades e intereses propios.
En el caso de un equipo, los motivadores personales siguen teniendo gran impacto, pero resulta difícil
conseguir ligar el cambio a la satisfacción de los intereses individuales. Por ello, la motivación se centra
más bien en aquéllos que todos pueden reconocer como beneficios personales, ya sea para el desempeño
de su función o a nivel personal.

Es necesario entonces identificar:

 Las necesidades personales comunes a los individuos que conforman el equipo. Estas necesidades se
pueden explorar en el ámbito profesional y personal. Algunas de las más comunes tienen que ver con el
dinero y el tiempo personal para compartir y convivir con sus familiares, pero frecuentemente aparecen
también necesidades de reconocimiento público o personalizado.
 Los intereses comunes de los miembros del equipo, que se pretende cubrir con el cambio en cuestión y
los que podrían usarse como motivadores externos. Son frecuentes los intereses de interacción social,
como serían reuniones de celebración por el logro.
 Las necesidades comunes de los individuos que participarán en el cambio una vez que éste se
despliegue. Este es un factor clave para conseguir un cambio exitoso. Por lo general, el despliegue se
lleva a cabo hacia el nivel más bajo de la organización. En este nivel suele prevalecer la satisfacción de
necesidades básicas del individuo y el dinero o artículos tangibles suelen ser el mayor atractivo, aunque no
el único.
 Los intereses comunes de los individuos que participarán en el cambio. Uno de los motivadores más
valorados por el personal de bajo nivel es la interacción con los altos niveles como medio de
reconocimiento al logro.
 La capacidad de la organización de satisfacer las necesidades e intereses.

Una vez realizada la detección, se debe proceder a la planeación:}

 Planear cómo obtener los recursos que se requieren para los motivadores, incluyendo en esto los
tangibles y los intangibles. Parece simple pensar que el Director de una organización participe en un
evento con el personal de más bajo nivel, pero frecuentemente esto resulta difícil de conseguir.
 Planear cómo administrar los motivadores. Cuando los que participan en el cambio no están
acostumbrados a estas dinámicas, es preferible administrar motivadores de corto plazo por logros
pequeños, mientras que los motivadores de mediano plazo funcionan muy bien cuando el personal ha
participado en dinámicas previamente.
 Estructurar el esquema de motivadores en relación al logro en función de indicadores objetivos, en base
a datos medibles, que sean equitativos para todos los participantes.
 Planear un calendario de realimentación positiva, tanto para el equipo de implantación como para todos
los participantes.

◘ PROCESOS: el liderazgo de un equipo no tendrá efecto alguno sobre la organización sin disciplina. Al
momento de desplegar las tareas y responsabilidades que llevarán al éxito en la implantación del cambio,
es necesario definir claramente quién se encargará de llevar a cabo cada tarea y quién supervisará que
ésta se lleve a cabo.

El despliegue de tareas requiere detallar lo siguiente:

 Quién llevará a cabo las nuevas tareas y la supervisión.

 Las instrucciones, procedimientos y ayudas visuales para la ejecución delas nuevas tareas o de las
nuevas formas de hacer las tareas.
 La entrega de las tareas específicas a cada individuo involucrado, preferiblemente a través de
procedimientos o instrucciones de trabajo.
Estos documentos deben detallar los criterios de ejecución, y la frecuencia.
 La entrega de la función de supervisión, a través de descripciones de puesto. Se debe dejar clara la
frecuencia de la supervisión y los criterios de evaluación.
 La forma de presentación de los resultados, que se hace cuando menos mediante indicadores de
desempeño, su frecuencia y sitio y forma de publicación.

150
 El papel del líder de la operación en esta etapa y la importancia del seguimiento al indicador como
medida de control.
 Comunicación del plan de motivadores.

En esta etapa se requieren los siguientes apoyos:

 Desarrollo y/o modificación de documentación.

 Adecuación de los sistemas afectados (ejemplo ISO 9001).
 Reuniones con el personal para establecer una comunicación efectiva, detallando lo que se espera de
cada uno, la forma de conseguirlo y las consecuencias positivas o negativas de hacerlo o no.
 Creación de un sistema de publicación de indicadores (un pizarrón, computadora, o área designada, la
frecuencia, el orden, el historial, etc.)

Agentes de cambio El mundo cambia a cada momento y cada vez más rápidamente, por eso el
cambio parece ser la única constante en nuestras vidas. Hablar de cambio implica
hablar de transformación, devenir, o sea, movimiento. Dado que las
organizaciones son comparables a las personas porque también tienen un ciclo vital, tratan de mantener
un equilibrio con el medio y procuran sobrevivir. En relación a esto, hoy en día las opiniones hacen
hincapié en el desempeño organizacional más que en el desempeño individual. El cambio en una
organización es como empujar una masa cualquiera, la misma se opondrá al movimiento, pero si se aplica
la fuerza en el lugar y con la magnitud adecuada, se le conseguirá mover.

EL LIDERAZGO: El liderazgo se relaciona activamente con el manejo de los cambios y la eficacia de los
cambios, el establecimiento de una visión de futuro, la atracción de sus seguidores hacia el logro de esa
visión, y la constante inspiración para superar obstáculos.
El motor impulsor de la mayoría de los procesos de cambio es la presencia y acción de un líder y
su función de liderazgo; como proceso de influencia sobre las demás personas para alcanzar las metas.
Ese liderazgo es variable y dependiente de algunos factores objetivos como el escenario y los seguidores
y de otros subjetivos como son: personalidad, carisma, oportunidad, donde se crean ambientes de
colaboración y de confianza y lealtad. Y se tienen en cuenta las competencias: conocimientos, habilidades
y actitudes (como por ejemplo, los valores).
Para que un líder pueda movilizar y conducir a una organización a un cambio efectivo debe reunir
algunas características indispensables:

 Conocimiento de sí mismo.
 Conocimientos profesionales de su propia ocupación.
 Adecuada proyección de su autoridad.
 Automotivación como fuente de motivación de sus seguidores.
 Manejo adecuado de su tiempo y el de su personal.
 Adecuado autocontrol emocional.
 Claro sentido de la justicia.
 Decisión en sus decisiones.
 Conducción adecuada de otros.
 Dominio progresivo de sus actividades teóricas y prácticas.
 Capacidad de adecuar su experiencia a las condiciones de su organización.
 Eficiencia. ETC

Estas características le permitirán lograr seguidores voluntarios y despertar en ellos el deseo de

colaborar por alcanzar metas comunes con agrado, eficacia y alegría.
Para impulsar el cambio, se requiere de verdaderos líderes; ser un líder del cambio exige voluntad
y la capacidad de cambiar lo que se hace, así como hacer nuevas y diferentes cosas. No obstante, cuando
se hacen cosas diferentes, siempre se chocará con dificultades inesperadas, en consecuencia, siempre se
requerirá la conducción del cambio por personas de una elevada capacidad probada, personas que sean
verdaderos “agentes de cambio”. La palabra “agente” significa según el diccionario Larousse “aquel que
practica la acción, que actúa; autor, causante, promotor, propulsor, impulsor: principio o sujeto de una
acción; naturaleza o voluntad que se manifiesta en la acción.
Entonces, agente de cambio sería “una persona o grupo de personas que entra en una
organización actual o en una parte de la organización para facilitar el proceso de cambio. El agente de
cambio representa un desafío para el status quo que tiende a permanecer en todas las organizaciones.
151
 Los agentes de cambio son personas llamadas a influir sobre individuos, grupos y organizaciones.
Aunque cada una de estas entidades es de diferentes tamaños y a menudo requiere modalidades distintas
de intervención, sería conveniente disponer de un esquema de análisis generalizable, que pudiera
aplicarse tanto a un individuo como a un grupo, una organización o una colectividad pequeña.
Diversos autores utilizan la expresión “agente de cambios” en el mismo sentido que agente de
Desarrollo Organizacional. El agente de DO impulsa el esfuerzo de DO actuando como facilitador,
catalizador, estimulador o inspirador de comportamientos y actividades que eleven el nivel de eficacia y/o
salud de la organización. Idealmente, no es el autor único de cambios que desarrolle la organización:
podrá ser coautor, trabajando con los clientes o con los participantes del sistema-objetivo.
Estos son los autores y actores del proceso de cambio…el papel del agente de cambio no es,
preliminar ni apriorístico, para promover cambios: es primordialmente:

a) Ayudar a generar datos válidos e informaciones útiles que revelen la realidad o la verdad
organizacional. El cliente verá así la situación de un modo más completo y comprensible,
b) Crear condiciones para que los clientes puedan hacer selecciones bien informadas y libres. Se trata de
resolver un “problema” y planear acciones adecuadas,
c) Ayudar a los clientes a asumir la responsabilidad por esa selección y comprometerse en la situación
resultante: esto es, estimular a los clientes aun compromiso con la selección hecha.

PERFIL DEL AGENTE DE CAMBIO: el agente de cambios en su actuación incluye cuatro tareas básicas
que dan origen a un perfil:

1. Ayuda a generar datos válidos.

2. Estimula la decisión consciente, libre y bien informada.
3. Asegura el compromiso responsable en las acciones recurrentes de la decisión.
4. Desarrolla los potenciales y los recursos del sistema organizacional.

El agente de cambio debe desempeñar diversos roles y funciones que se distinguen por diferentes
categorías, mismos que se mencionan a continuación:

1. Obtener datos sobre el funcionamiento de la organización, realizando entrevistas, preparando

cuestionarios, asistiendo a juntas de trabajo y consultando documentos.
2. Escuchar a las personas y comprenderlas aun cuando no esté de acuerdo con ellas para vencer la
resistencia al cambio
3. Ayudar a las personas que tengan problemas o dificultades personales y funcionales relacionadas con
su trabajo a solucionarlos.
4. Diagnosticar situaciones y comportamientos que estén provocando problemas a la organización, o
simplemente ver oportunidades de mejorar.
5. Diseñar estrategias de corrección y seleccionar tácticas o métodos de DO para alcanzarlas.
6. Estimular, provocar o catalizar comportamientos y acciones conducentes al cambio.
7. Desarrollar, capacitar o enseñar a personas o grupos para que mejoren sus hábitos de trabajo para
mejorar su eficiencia y efectividad y por ende la productividad
8. Confrontar a personas o grupos, proporcionándoles retroinformación constructiva para que acepten,
adopten e impulsen el cambio y no lo obstruyan.
9. Sugerir soluciones y orientar acciones para desarrollar las organizaciones
10. Intervenir en forma directa para asegurar que se tomen provisiones para evitar errores o fracasos en
los procesos de cambio planeado

A medida que las organizaciones crecen y se complican, también crece la necesidad del cambio,
sobre todo el cambio rápido que es uno de los mayores desafíos actuales de los administradores y las
organizaciones, éstas deben cambiar para adaptarse a los cambios turbulentos a los que se enfrentan. Los
líderes que pueden efectuar la clase de adaptación continua necesaria en el mundo actual, reconocen que
el cambio es doloroso para el personal y aprenden a ponerse en su lugar y desarrollan acciones que
hacen posible que el cambio se pueda llevar a cabo con éxito.

Estas acciones también deben incluir el compromiso de la organización para conducir a los
empleados a través de las tres etapas del proceso de compromiso con el cambio:

152
 En la primera etapa, la de preparación, los empleados deben escuchar o enterarse del cambio por
medio de memorándums, reuniones e trabajo, conferencias o discursos de la dirección, o contacto
personal para que tomen conciencia de que éste afectará su trabajo.
 En la segunda etapa, los líderes deben ayudar al personal a comprender el impacto del cambio y los
beneficios que traerá consigo el llevarlo a cabo, cuando el personal entienda y le quede claro de que es
positivo y que le traerá ventajas o beneficios, es mayor la probabilidad de que apoye en la implementación,
o cuando menos, no se resista.
 En la tercera etapa, comienza el verdadero proceso de compromiso, en un inicio los empleados perciben
el cambio como algo nuevo, pero al paso del tiempo lo empiezan a percibir como algo natural o que ya
forma parte de la cultura de la organización.

AGENTES EXTERNOS E INTERNOS DE CAMBIO: por lo regular, en los programas de desarrollo

organizacional, suelen contratarse a agentes externos de cambios, o inclusive pueden ser internos, e
inclusive se puede formar una combinación de interno-externo, cuyas funciones van desde estimular,
facilitar y coordinar el cambio hasta su implementación.
Cuando los consultores son externos, tienen una perspectiva objetiva que las personas de adentro
pueden no tener. Sin embargo, los consultores externos tienen una comprensión limitada de la historia,
cultura, procedimientos de operación y del personal de la organización. También es más probable que
inicien un cambio drástico, debido a que no tienen que vivir con las repercusiones después de
implementado el cambio. Por el contrario, los agentes internos pueden ser más cuidadosos, aunque tal vez
demasiado, debido a que deben vivir con las consecuencias de sus decisiones.
Éste actúa por lo regular como el catalizador que activa el cambio en el sistema organizacional. Los
agentes externos prácticamente son empleados temporales de las organizaciones, pues se les contrata
por el período que dure el proceso de cambio, por lo regular son profesores universitarios o un consultor
privado con conocimientos y experiencias en las ciencias de la conducta, casi siempre están avalados por
un título universitario con especialidad en el comportamiento organizacional individual o grupal. Con este
tipo de formación el agente de cambio externo cuenta con la perspectiva necesaria para impulsar el
proceso de cambio.
Los agentes externos son consultores eventuales con conocimientos especializados en la teoría y
métodos de cambio que penetran en la organización a fin de estimular el cambio. La ventaja en su
contratación es su perspectiva objetiva y fresca de los problemas, y el uso de una metodología especial y
habilidades avanzadas para conocer los aspectos particulares que se deseen; tienen como limítrofe su
escaso o inadecuado conocimiento de la historia, cultura, operación, procedimientos y personal, y están en
mejor disposición para hacer cambios drásticos ya que no tendrán que enfrentar las consecuencias que se
desprendan del proceso, lo que no sucede con los agentes internos que cuidan más de no herir
susceptibilidades.
Los agentes internos tienen a su favor el conocimiento de toda la empresa, gozan de credibilidad
interna, mantienen relaciones con los gerentes y poseen información de cada uno de los departamentos o
áreas, de sus problemas, necesidades, conflictos, están familiarizados con los productos y la tecnología,
pero por otro lado no disponen de una visión objetiva de lo que sucede, están muy involucrados en los
sucesos organizacionales que pierden la óptica que se requiere para la identificación minuciosa de
factores que representen un riesgo para la empresa.
El agente interno, obviamente, es alguien que trabaja para la empresa y que tiene algún
conocimiento sobre la problemática de que se trate o de por qué se requiere el cambio y deberá trabajar
en forma conjunta con el agente externo, dado que conoce mejor a la organización, servirá de guía al
externo en el proceso de cambio, ambos deben desempeñar un papel de punta de lanza en la
implantación del cambio, de tal forma que en este tipo de intervención, la objetividad del extraño y su
formación profesional se entremezclan con el conocimiento que la persona de dentro tiene sobre la
organización y sus recursos humanos.
Esta mezcla de conocimientos suele dar como resultado un nivel de confianza cada vez mayor
entre las partes involucradas. La combinación de la capacidad interna-externa del equipo para
comunicarse y desarrollar una relación más positiva puede reducir la resistencia frente a cualquier cambio
venidero.

Sin embargo, cada modalidad tiene sus ventajas y desventajas, mismas que se señalan a
continuación:

1. El agente de cambio externo en ocasiones será considerado como alguien ajeno a la organización, que
no inspire confianza en el personal y quizá no le den la información necesaria sobre la problemática de la

153
organización, sin embargo, podría resultar al revés, dado que como no lo conocen y que es una persona
ajena, le será más fácil que le proporcionen la información porque consideran que no es “incondicional” de
la dirección, no obstante, éste tendrá la ventaja de no ser víctima de la “ceguera de taller”, dado que no
está acostumbrado a los procesos trabajo viciados y ciclados de la organización.
2. Lo que representa una ventaja para uno, es una desventaja para el otro, es decir, al interno le tienen
confianza por ser “de casa”, a éste le pueden exponer los problemas porque saben “que sabe” de que se
trata, pero también con la reserva de que puede ir a la dirección y señalar a quien haya expresado alguna
problemática complicada o delicada y crean que pueden tomar represalias en su contra. Por otro lado, el
personal podría considerar que se trata de una actividad más como las que siempre han intentado y que al
final de cuentas, todo permanecerá igual, por lo que le podrían restar importancia al cambio aun cuando
éste sea bien intencionado. Sin embargo, éste agente interno puede ser un personaje clave, dado que
tiene mucha información sobre la organización y la aceptación por parte de los trabajadores que le podría
servir al externo y por lo tanto facilitar el proceso.
3. De tal forma que la mejor propuesta debería ser una combinación de Interno-Externo, porque como se
ha señalado, las fuerzas de uno se convierten en la debilidad del otro y viceversa, de tal forma que la
formación y experiencia del externo serán de mucha utilidad, al igual que el conocimiento de la
organización y la aceptación del interno por parte del personal serán cruciales para llevar el proceso de
cambio con mayor probabilidad de éxito.

TIPOS DE CAMBIOS: el cambio organizacional plantea el rediseño total o parcial de la estructura de la

organización, el impacto de diversas variables macroeconómicas, fusiones, adquisiciones, incorporación
de nuevas tecnologías, creación de nuevas unidades de negocios, o, la implementación de nuevos
procesos, son sólo algunas de las tantas causas que generan en una organización, o en determinados
sectores de la misma, una situación de cambio.

En el proceso de cambio, se dan dos tipos de cambios:

1. Los cambios reactivos, que son los que se dan en una organización como respuesta a una coyuntura
externa o interna determinada.
2. Los cambios anticipatorios, que buscan adelantarse a situaciones contextuales del entorno o del interior
de la organización. Pretenden ajustar la organización a escenarios futuros, oportunidades y desafíos en lo
externo y a superar las debilidades en lo interno o a explotar mejor las fortalezas frente a los retos del
medio ambiente.

LA RESISTENCIA AL CAMBIO: Douglas Smith, en su obra “Hacerse cargo de los cambios” (Taking
Charge of Change) menciona que “...la ignorancia sobre la íntima naturaleza de nuestra resistencia a
cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia en sí misma...”.
Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia
simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por la
organización, no saben cómo hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la
nueva situación. Esta sensación provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar.

Algunos factores que contribuyen a esto son:

 El tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error;

 La falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;
 Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de interacciones que
propone el cambio;
 La percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o humanos;
 La sensación de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del cambio perciben que
están atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias.

Por último, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de
realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar.

En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y éstas

sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a moverse
fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como:

154
 El desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las premisas o los
razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos
mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hábitos muy arraigados;
 La incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por
falta de confianza en sus resultados;
 La pérdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En este marco
de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas;
 La necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe que deben encararse simultáneamente dos
frentes distintos: el de continuación de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.

En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y e alguna medida los
sentimientos mencionados, pero también es cierto que también pueden aparecer algunos sentimientos
positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberación de los problemas del viejo
orden y las expectativas de crecimiento o consolidación personal.

A. PÉRDIDA.
B. RESITENCIA.

EL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL El cambio se da en

etapas. El cambio de una
etapa a la siguiente requiere
de acciones específicas:
 PREPARACIÓN: se da al pasar de la etapa de conocimiento a la de emociones. Se basa en la
inspiración que pueda conseguirse en el personal. Esto se consigue liderando el cambio, creando
una visión y dando forma a la cultura que se obtendrá con éste, fortaleciendo la estima y la
identidad del personal con la organización.
 CAMBIO: El cambio en sí es el proceso de desplegar cada una de las funciones y
responsabilidades específicas a cada miembro de la organización.
 CRECIMIENTO: El cambio exitoso provoca sensación de logro y crea un ambiente propicio para
adoptar actitudes dinámicas en algunos miembros de la organización, que intentarán liderar nuevos
cambios. Cuando esto sucede, se está dando la captación de valor, es decir que se logra auto-
evaluar el logro y se pone la mente en nuevas metas que llevan a tácticas y planes operativos. El
siguiente cambio será ir un nivel más arriba, con lo que se da el proceso de crecimiento.

EL PROCESO DE CAMBIO DESDE EL PUNTO DE VISTA PERSONAL De acuerdo con lo

que expresa William
Bridges, uno de los autores

155
especializados en cambio, tal como ha sido planteado para el caso de las organizaciones, a nivel personal
el cambio implica pasar indefectiblemente por tres estados muy importantes:

 El primero tiene que ver con la finalización del viejo estado de cosas, el
“dejar ir algo”.
 El segundo es la zona neutral, etapa a la que nos referimos al mencionar el concepto de transición. Es el
proceso psicológico por el que las personas deben pasar para encontrarse en sintonía con la nueva
situación. Es importante entender que el cambio no sucede sin este proceso.
 El tercero es el nuevo inicio, los primeros pasos dentro de la nueva realidad.

Revisemos, entonces, qué tipo de situaciones se plantean a nivel personal en cada una de estas
etapas y cuales son algunas de las estrategias que pueden aplicarse:

I.FINALIZACIÓN: Durante la etapa de finalización, los actores del cambio suelen presentar algunos de los
siguientes efectos.
Algunos de ellos perciben que pierden y otros que ganan con el cambio. Es por eso que en esta
etapa resulta prioritario:

 Presentar el caso (el porqué) del cambio con el mayor cuidado y grado de detalle posible. Crear y
comunicar una visión, Eventualmente es imprescindible remover los obstáculos que dificultan la concreción
de la visión.
 Generar sentido de urgencia
 Crear un equipo de dirección fuerte, desde el primer momento. Formar un grupo que sustente el cambio.
Incrementar permanentemente el número de personas que se suman para responder por el cambio;
 Comprender la medida de las pérdidas que sienten las personas, de una manera tal que nos permita
encontrar formas de compensación. Debe tratarse de mantener un trato lo más personalizado posible;
 Asegurarse de que, en definitiva, todos conozcan los beneficios personales que les deparará el cambio.
ETC.

II.LA ZONA NEUTRAL: en esta etapa suelen darse otros fenómenos muy particulares:

SE PIERDE EL ANCLAJE, EL MODELO DE REFERENCIA: en esta situación los individuos se

encuentran perdidos y temen recurrir a los demás porque no quieren hacer evidente su estado de
confusión. Es el momento en que se continúa por inercia con tareas inútiles. Aquí resulta importante: (i)
proporcionar el marco de referencia para la creación del nuevo estado de cosas, de forma tal que la
energía se utilice lo más productivamente posible; (ii) brindar elementos necesarios para poder generar las
nuevas formas de operar.

LA GENTE CHOCA CON SUS LIMITACIONES DE ANÁLISIS Y DE EJECUCIÓN: Hay muchas cosas
para hacer y poco tiempo. Las presiones del día se hacen sentir. No se tiene toda la información necesaria
para definir los nuevos caminos a tomar. Todo el mundo parece tener el mismo problema. Todas las
definiciones son provisionales, hay avances y retrocesos. En esta situación es imperioso:

 Partir de una visión global, sistémica, que ordene el cambio y la secuencia de definiciones;
 Sostener el cambio con comunicación y entrenamiento. Compartir información. Generar solidaridad;
 Atenuar los riesgos de cometer errores. Revisar los premios y castigos;
 Usar equipos de trabajo como implementados del cambio. Verdaderos equipos de acción.
 Privilegiar las resoluciones oportunas a pesar de errores aislados. Poner a la gente a aprender
haciendo. Probar y ver que funcione y qué no. Ser indulgente.

SE PIERDE EL FOCO: Lo urgente oculta transitoriamente a lo importante. La tensión se incrementa por la

gran cantidad de temas abiertos por resolver. Resulta necesario:

 Definir objetivos, metas realistas y puntos de control, para priorizar y direccionar las acciones.
 Mantener el performance como objetivo primario del cambio de departamento.
 Establecer un sistema de control que permita hacer un seguimiento continuo del proceso de transición.
Crear mecanismo de retroalimentación (feedback).

La etapa de transición es una etapa de dudas y de improductividad.

156
III. EL NUEVO INICIO: Por último, la etapa de comienzo es cuando se empieza a operar con los nuevos
parámetros. En esta etapa suelen suceder algunas de las cosas que siguen:
Los nuevos conceptos no están totalmente definidos. Empiezan a notarse temas ocultos.
Aparecen las dudas, las necesidades que consulta, el desaliento, cuando se penaba que el camino llegaba
a su fin. Es necesario:

 Obtener y exhibir éxitos rápidos que motiven a los individuos a seguir adelante, pero no declarar victoria
con la primera mejoría
 Establecer símbolos del nuevo orden de cosas. Reafirmar todo lo hecho y compartir experiencias
 Asignar a todo el mundo una función. Hacer a todos partícipes del cambio
 Comunicar, comunicar, comunicar.

Las funciones no están claras: en la redefinición de la organización, aparecen problemas de

superposiciones y tierras de nadie. Se nota cierta inmovilización en algunos temas al formarse cuellos de
botella en la toma de decisiones. Es necesario:

 Definir claramente quien está a cargo y de qué

 Concentrarse en cómo hacerlo y no en temas relacionados con el poder
 Revisar políticas, alcances, funciones, estándares y procesos;
 Reforzar el cambio de abajo hacia arriba, de arriba hacia abajo y a través de los límites
 Vigilar las conductas y actitudes propias de los líderes, para asegurar el ejemplo. Mostrar firmeza y
decisión.

Una estructura para facilitar el proceso de cambio Rescatamos la estructura básica que
debe tenerse en cuenta para facilitar los procesos
de cambio. La misma parte de la ejecución
mantiene seis acciones claves:

 Comunicar la necesidad de cambio.

 Obtener una visión compartida.
 Generar el compromiso de los líderes.
 Facilitar la participación del personal.
 Pensar sobre la organización en forma integrada.
 Medir el rendimiento.

La visión, el compromiso de los líderes y la participación del personal deben canalizarse a través de
una estructura de equipos de trabajo, con objetivos, prioridades, funciones y autoridad muy bien definidos.
Estos equipos deberían ser los encargados de lograr un adecuado efecto “cascada” sobre el resto de la
organización. Es importante tener en cuenta que la selección de los integrantes de estos equipos es el
primer mensaje que se envía al conjunto. Se requiere de individuos exitosos e influyentes.
Los dos últimos componentes están relacionados con el concepto sistémico que nos dice que, de
no sostener el proceso con anclajes a nivel de la cultura de la organización, del establecimiento de nuevos
comportamientos, de mediciones coordinadas con la estrategia buscada, e inclusive de sistemas de
premios y castigos coherentes, es posible que los resultados no sean los esperados o que se sufran
retrocesos posteriores a la implementación del cambio.
Dejamos para el final el primero de los elementos de la ecuación del cambio: la necesidad de
cambio, que desde el punto de vista personal puede traducirse en la percepción de la necesidad de
cambio. Este componente es vital, porque tiene enorme influencia en la voluntad que pondrán las
personas en el proceso.

157
 En realidad, las posiciones de las personas pueden ir modificándose con el tiempo. En la figura
anterior observamos un ejemplo de patrón de conducta ante percepciones negativas del cambio.
El gráfico anterior nos muestra un perfil de respuesta emocional que va variando según las
circunstancias.
Por otra parte, la situación suele complicarse un poco más, porque la velocidad en el tránsito por el
proceso de cambio descrito difiere entre empresas, entre grupos de personas dentro de una misma
empresa, o entre personas tomadas individualmente. Es decir, en una situación de cambio y un momento
dados, distintos grupos y distintas personas se encuentran en diferentes etapas del proceso y deben ser
tratadas de manera diferenciada.

158
 A medida que los individuos van superando las distintas etapas de su transición, va cambiando el
grado de apoyo que brindan al cambio. Los sacudones emocionales que vimos en la gráfica anterior sobre
respuesta emocional van lentamente permitiendo que los grupos de trabajo pasen de una etapa inicial de
apoyo cero (fase de desconocimiento) a las fases de conocimiento y aceptación del cambio.
Luego de que se superan suficientes situaciones individuales y grupales, se gana la masa crítica de
aceptación necesaria para encarar la fase de compromiso con el cambio.
Esta fase incluye la institucionalización, que consiste en la aceptación de la nueva situación como
pauta grupal de relación, e internalización, que incorpora las aristas del cambio logrando en el marco de
los comportamientos habituales y la cultura de la organización.

Pasos para la aplicación de la estrategia de cambio El proceso de cambio consiste

básicamente en tres etapas:

1) Recolección de datos: Determinación de la naturaleza, disponibilidad de los datos necesarios y de los

métodos utilizables para su recolección dentro de la organización. Incluye técnicas y métodos para
describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y las maneras de identificar
problemas y asuntos más importantes.
2) Diagnóstico organizacional: A partir del análisis de los datos tomados se pasa a su interpretación y
diagnóstico. Se trata de identificar preocupaciones problemas, sus consecuencias, establecer prioridades y
objetivos.
3) Acción de intervención: Se selecciona cuál es la intervención más la fase final del proceso de cambio,
ya que éste es continuo; es una etapa capaz de facilitar el proceso sobre una base de continuidad.

El cambio organizacional plantea el rediseño total o parcial de la estructura de la organización, el

impacto de diversas variables macroeconómicas, fusiones, adquisiciones, incorporación de nuevas
tecnologías, creación de nuevas unidades de negocios, o, la implementación de nuevos procesos, son
sólo algunas de las tantas causas que generan en una organización, o en determinados sectores de la
misma, una situación de cambio.
Los expertos proponen ciertos pasos que se pueden seguir para instrumentar un plan de cambio;
unos los desglosan en tres otros en más; Stephen Robbins (Comportamiento Organizacional) sugiere
cinco grandes acciones: diagnóstico, análisis, retroalimentación, acción y evaluación.
159
 Darío Rodríguez Mancilla (Gestión Organizacional) los condensa en tres:

1. Diagnóstico (que contempla también las fases de análisis y de retroalimentación de Robbins): se ponen
en práctica diversas técnicas para conocer la situación de la empresa, un primer acercamiento a través de
pláticas, entrevistas, observación y revisión de registros para proceder a analizar la información; es una
especie de autodiagnóstico, ya que es la misma organización la que proporciona los datos sobre la base
de las situaciones que se sufren. El agente sintetiza toda esa información para presentársela a quienes
solicitaron su intervención y éstos a su vez pueden compartirla con los demás involucrados. En esta parte,
un agente externo ayuda a ver los puntos ciegos que los miembros de la organización son incapaces de
advertir.

2. Intervención (acción): se comienzan a aplicar los correctivos que según las necesidades detectadas
pueden ayudar en la resolución de los problemas; aquí entran en juego los agentes internos de cambio y la
participación se hace extensiva a los demás niveles; se requiere de un monitoreo a través del feedback
para que se vayan supervisando las estrategias en cuanto a su correcta aplicación y a los resultados
esperados; es importante que se consiga en compromiso de todos los miembros de la organización para
que ésta fase se efectúe de la manera más rápida y efectiva.

3. De evaluación: se hace para conocer los resultados que ha tenido el plan de acción; aquí sucede una
comparación entre el estado anterior y el actual de la empresa para probar la eficacia de las estrategias
aplicadas. Se supone que aquí termina el ciclo de desarrollo organizacional, pero también se reinicia el
ciclo para que se convierta en un proceso continuo, que es lo más deseable.

Kurt Lewin estructuró un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero.

Básicamente, la idea es descongelar valores antiguos, cambiar y recongelar estos nuevos valores.
Siguiendo su metáfora ejemplificadora, si alguien desea convertir un cubo de hielo en un cilindro de hielo
tiene, al menos, dos posibilidades: tallar las aristas del cubo (con lo que desperdicia hielo y el cilindro
nunca llega a ser perfecto) o descongelar el cubo, introducir el agua en un molde cilíndrico y volver a
congelar (el nuevo hielo es mayor que el conseguido por el primer método y tiene una mejor forma).
Análogamente con el proceso de cambio en las organizaciones, pueden identificarse 3 etapas:

 Descongelamiento.
 Nuevo comportamiento.
 Nuevo congelamiento.

La transición La transición es esa especie de situación intermedia donde notamos las

trabas, las dificultades y los costes del cambio y donde, desafortunadamente, no
hemos aún abandonado completamente las desventajas originales ni hemos obtenido todavía los
beneficios que esperamos. Es el momento en que el cambio es más frágil.
Y es así como la gente se siente. Es en esta etapa donde los actores involucrados no ven
totalmente claro el norte de la situación y emergen las trabas, las dudas, los costos del cambio, las
desventajas del mismo y los perjuicios personales que esta nueva situación les podría traer aparejados a
cada uno: pérdida de poder, de status, duplicidad o sobrecarga de tareas, posibles nuevos jefes, auto
cuestionamientos acerca de su capacidad, e interrogantes acerca de su futuro inmediato, de la más
diversa y en muchos casos justificada índole.
Lo que caracteriza a este momento es la incertidumbre; y la misma tiene un impacto directo en el
desempeño y la motivación de las personas afectadas y genera, como consecuencia primaria, reacciones
de la más variada magnitud, que si no son escuchadas y “acompañadas”, pueden dificultar de manera
extrema el camino hacia el objetivo deseado. Como queda de manifiesto, es el momento en que el cambio
tiene más posibilidades de fracaso, aunque el mismo logre implementarse. Recuerde que cambio
implementado no es sinónimo de cambio internalizado.
La transición, en el proceso de cambio, es la etapa más confusa. En ésta influye el proceso
psicológico por el que las personas van pasar para encontrarse en sintonía con la nueva situación. La
transición es el momento intermedio entre la situación actual y la deseada. Durante la transición, por una
parte, se proyectan los beneficios que generará la situación deseada; por otro, se sigue operando según la
práctica que se desea abandonar, porque aún no se cuentan con los medios, los procesos, las personas,
las estrategias, la información o la tecnología necesaria para operar de acuerdo a la situación deseada.
Para superar exitosamente la etapa la transición, es necesario:

160
 Entender el porqué del cambio, y asumir la propia transición personal.
 Visualizar la situación de manera sistémica entendiendo el todo, sus partes, las interrelaciones
existentes entre dichas partes involucradas, y el impacto que una decisión puede generar en toda la
organización.
 Reconocer que la resistencia al cambio es una verdad a medias. Muchas empresas se aferran al
paradigma de la resistencia para justificar de antemano el fracaso del cambio. La resistencia es una
reacción natural, predecible y humana.
 Aceptar reacciones de toda índole, al menos en una primera etapa. Si no hay reacción en un proceso de
cambio, no hay cambio. La gente reacciona cuando percibe que algo está cambiando. La resistencia,
adecuadamente canalizada, siempre suma.
 Minimizar, no ignorar, el impacto emocional que toda situación de cambio genera, sin por ello resignar la
profundidad y la toma decisiones, a veces no deseadas, que todo proceso de cambio conlleva.
 Acortar, al máximo posible, el período de transición suministrando información acerca de la marcha del
proceso, generando entrenamiento (coaching) y compartiendo la incertidumbre.
 Comprender que las personas no son artefactos que cambian en una fracción de segundo de un estado
al otro, sino que requieren su tiempo; por esto hay que realizar el acompañamiento por medio de la
capacitación formal o informal.

El desafío en todo este proceso es claro: consiste en minimizar el decaimiento temporal, pero sin
resignar la profundidad que el cambio requiere y, por otra parte, en reducir la duración de la transición pero
atendiendo a la capacidad de la organización y de los individuos para absorber los nuevos conceptos y
adquirir las nuevas capacidades que se requieran para asegurar los resultados finales y su estabilidad en
el tiempo.
Sin embargo, los riesgos que se corren por un mal manejo del proceso de cambio son muy altos:

 Resultados finales negativos (peores que los que existían en el punto de partida) o beneficios sólo
marginales,
 Mayores esfuerzos y costes en todo el proceso,
 Retrocesos a viejas prácticas luego de cierto tiempo, con el descrédito que ello trae aparejado para los
procesos de cambios futuros,
 Efectos desfavorables en el clima de la organización, desmotivación, excesiva rotación de personal, o
 El desmejoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa y el pago de costes políticos internos,
entre otros posibles.

Hay formas de reducir estos riesgos, hay situaciones en las que ciertas intervenciones tienen un
impacto muy positivo y otras en que no se logran efectos favorables. Es muy importante tener un enfoque
situacional, pero esto requiere un grado de experiencia práctica que no se da frecuentemente en el manejo
de las empresas. Los costos de experimentación son demasiado altos y las posibilidades de éxito muy
bajas.
En un proceso de cambio, los agentes externos, conjuntamente a los elementos internos tienen la
tarea de conseguir la anulación de hábitos anacrónicos y negativos con la consecuente suplantación de
nuevas maneras de desempeñarse.
Para recorrer la transición, todo facilitador o responsable de un proceso de cambio debe comenzar
por:

 Entender el porqué del cambio y asumir su propia transición.

 Visualizar la situación sistémicamente, entendiendo el todo, sus partes, las interrelaciones existentes
entre dichas partes involucradas, y el impacto que una decisión puede generar en el resto del “sistema”
objeto de cambio.
 Reconocer que la resistencia al cambio es una verdad a medias: muchas empresas se aferran al
paradigma de la resistencia para justificar de antemano el fracaso del cambio. La resistencia es una
reacción natural, predecible y humana. Si hay resistencia, la Dirección no manejó adecuadamente el
proceso.
 Aceptar reacciones de toda índole, al menos en una primera etapa. Si no hay reacción en un proceso de
cambio, no hay cambio. La gente reacciona cuando percibe que algo está cambiando. La resistencia,
adecuadamente canalizada, siempre suma.
ETC.

El cambio de la cultura organizacional 161

 Antes de pensar en un cambio de cultura se deben tener en cuenta algunas cuestiones, que no son
las únicas, por supuesto, pero que constituyen parte medular de todo el proceso. A éste tenor, señala
Kotter, que la cultura se transforma únicamente después de que se han alterado con éxito las acciones de
las personas, después que el nuevo comportamiento genera algún beneficio para el grupo durante un
tiempo, y después de que la gente percibe la conexión entre las nuevas acciones y el desempeño. Señala
además que las normas de grupo y los valores compartidos en las constituyen barreras para el cambio en
las organizaciones del siglo veinte, aunque esto no tiene que ser así.
Tenemos entonces que pensar en que la gente es el recurso más importante sobre el que se tiene
que trabajar si se desea un cambio en la cultura de la organización, ya que es el más difícil de transformar.
Esta varía constantemente, no puede ser cambiada por decreto, su cambio es imperceptible para los que
están dentro de ella y solo puede ser vista en virtud a una intervención externa, la cual abre paso a la
posibilidad de su cambio aunque este no resulte sencillo ya que hay una tendencia a verla como la mejor
selección posible, aunque en realidad sea poco conveniente en términos funcionales. Además, como la
cultura es la respuesta de la organización al “estar en el mundo”, si cambia, también cambiará ese estar en
el mundo y por ende las posibilidades que se presentan desde él.
Dentro de un país, que detenta una cultura, existen subculturas que se circunscriben en diferentes
regiones, y cuya variedad o número dependen de la magnitud de ese país; lo mismo sucede con una
organización, entre mayor sea su tamaño se podrán encontrar subculturas en las distintas áreas o
departamentos, máxime si no existe un esfuerzo por uniformar los valores a las directrices de la empresa.
Es posible identificar valores centrales que comparten todos los miembros, y que conforman la
cultura dominante, mientras que en las subculturas se participan otros valores en virtud sobre todo de la
actividad que ejecutan. Estos últimos no pueden ser muy distintos o más dominantes que los centrales,
pues la cultura corporativa sería muy débil. Según Robbins existen tres fuerzas que tienen un papel
importante en el mantenimiento de una cultura y son:

I. Las prácticas de selección: estas van a determinar en cierto modo la preservación de la cultura, ya que
la contratación de personal acorde a los valores de la organización será un factor que apoye esa
conservación. A través de técnicas adecuadas, aquellos candidatos que cumplan con los requisitos
indispensables pasan a formar parte de la empresa; en caso de que haya muchas alternativas se escoge a
la persona que mejor comulgue con los valores organizacionales, aunque también esta será elección del
individuo quedarse en la organización. Por lo anterior deben tenerse bien definidos los valores, sobre todo
por parte de quienes se encarguen del reclutamiento, para que los perfiles de los aspirantes se incorporen
lo más rápido posible a la cultura.

II. Administración superior: es obvio que las acciones emprendidas por los dirigentes influyan
grandemente sobre el comportamiento de los subordinados; el estilo de liderazgo también determinará en
parte la cultura de la empresa, ya que la toma de decisiones, delegación, congruencia entre verbo y
acción, presentación personal, etc., serán tomadas muy en cuenta por los empleados para formarse una
imagen de credibilidad y respecto que genere en ellos a la postre los valores, creencias, actitudes y
comportamientos que la organización requiere.

III. Socialización: esta no es otra cosa que el proceso de adaptación de los nuevos empleados al
ambiente de la organización; a través de procesos formales y no formales como la capacitación y la
convivencia cotidiana respectivamente el trabajador va apreciando lo que resulta de valía dentro de la
empresa y ve si cumple sus expectativas y se incorpora a ella o si no se acerca a lo que pensaba y
deserta.

El proceso de socialización puede ser estimulado por la organización a través de programas

especiales al caso, o darse espontáneamente a través de la diaria labor. Por supuesto que, como se
señaló en líneas anteriores estas no son todas las consideraciones que se han de tomar en cuenta si se
desea hacer un cambio profundo en la cultura de la organización; hay consultores que dicen que se debe
incursionar en ella con el ojo de un antropólogo, pero la movilidad del mundo moderno no nos permite
sentarnos a contemplar el paisaje y a develar los secretos de la cultura organizacional, quizá se requiera
de herramientas más profanas pero que provean de resultados con mayor rapidez.
Horacio Andrade recomienda una metodología para la evolución cultural planeada, como el camino
más apropiado en el proceso de cambio:

1. Definir claramente la cultura ideal o deseada: aquí se pretende identificar los valores que se anhela rijan
la cultura, pero no sólo de manera abstracta o teórica, sino traduciéndolos a hechos concretos,

162
comportamientos específicos que se espera manifiesten esos valores; ésta acción debe partir de la
dirección y ya que se distingan, deben difundirse a través de toda la organización preferentemente en
cascada y utilizando múltiples medios de reforzamiento.
2. Diagnosticar la cultura existente o real: a través de técnicas de recopilación de datos se realiza un
diagnóstico sobre la condición en que está la empresa, confrontando los datos que se obtengan con los
valores aspirados para constatar que tanto está distante la cultura real con la deseada. Los niveles medios
son quienes mejor información pueden proveer por estar más al contacto con la planta laboral y conocen
mejor lo que sucede cotidianamente en la organización.
3. Identificar las diferencias entre la cultura ideal y la real: esto permitirá identificar con más claridad y
profundidad la brecha que separa a la cultura que se vive en la organización con la que se aspira a
conformar. Hacia las flaquezas detectadas deberán dirigirse los esfuerzos de cambio.
4. Definir lo que se tiene que hacer para reducir las diferencias detectadas: en esta parte entra en acción la
planeación del cambio, la cual debe responder a las necesidades detectadas. La simple transmisión de
valores no es suficiente, se debe pensar en estrategias concretas que estimulen la transición y que operen
a diferentes niveles de la organización y además pensar en una modificación de las estructuras y
esquemas que la rigen para que sean más flexibles y acordes a los nuevos valores.
5. Implantar el plan de acción: después de la planeación se procede a la aplicación de las estrategias
diseñadas; debe comenzar a ponerse en movimiento la organización para dirigirla hacia la meta final que
es la cultura deseada. La concienciación y el compromiso juegan aquí un papel fundamental para lograr
los objetivos.
6. Repetir periódicamente el proceso: esto garantiza que la organización no vaya a caer en la inercia; un
monitoreo constante puede ayudar a detectar el grado de dinamismo o inmovilidad de los procesos para
adaptarlos al entorno cambiante.

MARIO ENRIQUE PINTO CRISTIANI

“EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL”

Los cambios y la organización:

Estructura bien organizada en la cual se plantean metas y
Concepto de organización objetivos que fijan cada una de las áreas que la integran. Se
ha considerado como un sistema en el cual la prioridad es la
interrelación de cada uno de sus elementos.

Existen tres elementos de vital

importancia: Tienen que estar en constante
cambio e interacción con su entorno
 Recurso financiero
 Recurso de sistemas
 Recursos humanos

Concepto de cultura organizacional

La cultura es la compleja mezcla de

conductas, relatos, mitos, y metáforas,
definen qué significa ser miembro de una
sociedad.

“La cultura organizacional incluye

expectativas compartidas, valores, actitudes,
ejerce influencia en los individuos, los grupos
y los procesos de la organización”.

Capacidad de adaptación de las empresas. Cuando los cambios se dan,

Concepto de cambio
la situación dentro de una organización no es sencilla, en ocasiones no
existe la disposición para aceptar tales modificaciones.
Para poder realizar un cambio deben involucrarse el esfuerzo de todos
los miembros de la organización.
163
EL CAMBIO ORGANIZACIONAL ES EL PROCESO PARA MODIFICAR A
UNA ORGANIZACIÓN. EL PROPÓSITO ES INCREMENTAR LA
EFECTIVIDAD DE LA MISMA.
 El desarrollo es un esfuerzo organizado y bien dirigido. Un buen
Concepto de desarrollo permite la transformación cultural para llegar a la máxima
desarrollo competitividad de la organización y alcanzar prestigio dentro de un
mercado exigente.

Fases de la organización La organización se refiere a la estructuración técnica de las relaciones que

deben darse entre las jerarquías, funciones y obligaciones individuales necesarias para su mayor eficacia.
Las fases de la organización son las siguientes:
 Jerarquías: fija autoridad y responsabilidad correspondiente en cada nivel.
 Funciones: es la determinación de cómo deben dividirse las grandes actividades especializadas
necesarias para lograr el fin general.
 Obligaciones: las que tienen en concreto cada unidad de trabajo susceptible de ser desempeñada
por una persona.
Orígenes del desarrollo organizacional:
Antecedentes del desarrollo organizacional: La historia del desarrollo organizacional tiene su origen en
las aportaciones que realizaron los estudiosos y practicantes de las ciencias de la conducta del hombre
(Bunker, Gindes, Lewicki, Robert Blake y Herbert Shepard).
En Estados Unidos surgió la idea de usar la tecnología de los laboratorios de adiestramiento en
sensibilización no para el desarrollo de los individuos, sino para el de las empresas. Los orígenes del
desarrollo organizacional datan de 1957, el autor Douglas Mac Gregor es un considerado un estudioso del
comportamiento y se dio a la tarea de implantar un programa de desarrollo organizacional.
El desarrollo organizacional se refiere a un gran esfuerzo para mejorar las capacidades y habilidades en la
solución de problemas organizacionales para enfrentarse a cambios en su ambiente externo e interno.
El desarrollo organizacional es un proceso que se enfoca en la cultura y la estructura de la organización,
se adecúa a las necesidades de la organización, no es un mecanismo que hay que seguir o llevar paso a
paso, no es un sustituto de la administración que opera de manera ineficiente, sino que se implementa de
acuerdo con las condiciones de la organización.
Concepto y objetivos del desarrollo organizacional:
Richard Beckhard EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
es un esfuerzo planificado de las
organizaciones desde la alta gerencia,
con el fin de incrementar la eficiencia en
Los objetivos más importantes del desarrollo los subordinados y el cumplimiento de los
organizacional son los siguientes:
1. Acrecentar un sistema capaz de auto renovarse de manera que pueda organizarse de distintas
formas.
2. Que las decisiones que se vayan a implementar se tomen desde el punto donde se originó.
3. Aprovechar el conflicto.
4. La colaboración entre cada una de las unidades administrativas es trascendental, evitar la
competencia.
Valores y supuestos del desarrollo organizacional: Los valores más significativos del desarrollo
organizacional:

164
 Participación plena: involucramiento de todas las partes que conforman la organización.
Confrontación: los problemas que surjan en el transcurrir de la empresa, deben ser confrontados de
forma abierta.
Seguridad: permite crear un clima de armonía y apoyo.
Respeto por los demás
El desarrollo organizacional parte de ciertos supuestos, tanto de los individuos como de las empresas, y la
relación tan estrecha que existe entre ambas partes, a continuación, se mencionan tales supuestos:
De los individuos: la mayor parte de las personas busca trascender y desarrollarse.
De los grupos: los individuos desean, quieren y buscan ser aceptados al menos dentro del grupo.
Los individuos en las organizaciones: lo que acontece en las empresas afecta o influye en las
personas.
Para lograr las bases del desarrollo organizacional, éste debe sustentarse en cambios planeados,
compensaciones adecuadas, entrenamiento y capacitación de los recursos humanos, así como una
correcta división de actividades en los departamentos de la empresa con el fin de enfrentar los restos que
surjan.
Aplicaciones del desarrollo organizacional: La aplicación del desarrollo organizacional se da
principalmente cuando existen necesidades reales de cambio.
Para lograr el éxito en la implantación del desarrollo organizacional se requiere que se den las siguientes
condiciones:
1. Que la organización esté bajo cierta presión interna o externa para conseguir el cambio requerido.
2. Contar con la orientación de un consultor externo.
3. Tomar en cuenta la creatividad de los empleados en la resolución de problemas.
4. No hacer a un lado a la gente al momento de innovar las actividades o productos de compañía.
Proceso del desarrollo organizacional: Para implementar el desarrollo organizacional en una
organización se debe realizar un programa, el cual debe considerar lo siguiente:
 Diagnóstico interno, para detectar dónde se encuentra el conflicto en la organización, aplicando la
solución.
 Recabar la mayor información posible para realizar el diagnóstico. Los instrumentos para hacer la
recopilación de datos son básicamente: la estructura organizacional, el poder, el ejercicio de la
organización y los conflictos intergrupales.
 Proyección de aplicación e implantación del desarrollo organizacional.
 Aplicación de la planeación.
 Seguimiento y aprovechamiento.
Modelos del desarrollo organizacional:
Modelos del desarrollo organizacional relacionados con cambios estructurales: Los cambios son
constantes y se debe tomar en cuenta el ambiente interno y externo para realizarlos. Los cambios son
inicialmente generados por la alta gerencia de la organización y varían de acuerdo con la situación,
ambiente de trabajo.
El origen del desarrollo organizacional menciona que los cambios tienen y deben ser voluntarios, y con la
participación activa de los integrantes para propiciar el cambio deseado.
Modelos para el cambio estructural:
Reunión del equipo de diagnóstico del gerente: el equipo de análisis hace una evaluación periódica
midiendo la eficiencia y eficacia de la organización. Este equipo suele reunirse con un consultor
externo, un colaborador de staff o varios para los diversos departamentos. El equipo de trabajo
está constituido por todos los niveles de organización.
Confrontación para establecer metas: los integrantes de la organización se reúnen para fijar las
metas para el cambio, esto se realiza en dos fases: recopilación de la información y fijación de
metas. La ventaja de este modelo es la rapidez y el compromiso del personal que se involucra en el
cambio, porque se reúnen todos los integrantes de la organización de los distintos niveles
jerárquicos y se aprovecha la creatividad colectiva.

165
 Laboratorios de sensitivity y training: se integran grupos de doce personas junto con el staff, para
trabajar en las tardes por tres o cinco días, aprendiendo de sus experiencias, entendiendo la
interacción del equipo y los sentimientos.
Modelo del desarrollo organizacional relacionado con cambio en el comportamiento: Existen
diversos modelos relacionados con cambios en el comportamiento, entre estos: el análisis transaccional, el
tratamiento de conflicto intergrupal y el role playing. El método o modelo más utilizado en la capacitación
es el role playing, en el cual se actúa como en un escenario. Este método es efectivo cuando existe
conflicto sobre las actividades a resolver.
Modelos de desarrollo organizacional relacionados con alteraciones estructurales y de
comportamiento: La tendencia del comportamiento organizacional se dirige hacia una organización más
humana. El rol de gerente se convierte de jefe autoritario a líder participativo. El pensamiento clave en este
aspecto es trabajo más inteligente, no más intenso.
En el modelo de Grid gerencial se conoce como la matriz de dos ejes, uno horizontal y otro vertical, que
correlacionan dos de los principales elementos a cuidar en la dirección de una gerencia: las relaciones
humanas con el grupo y subgrupo.
En el modelo 3d o de Redding la teoría de sistemas para el análisis de la eficacia organizacional identifica
la importancia del ambiento externo. Con la metodología de Reddin se realiza un proceso de efectividad en
cada departamento de la organización, así como en el elemento humano. En este proceso se garantiza
que cada idea, iniciativa, decisión u objetivo se lleve a feliz término y éxito.
Investigación y análisis organizacional:
Sintomatología de la organización: Es necesario, antes de dar una solución, conocer el origen de una
problemática para ofrecer alternativas de arreglo y evaluar las necesidades del conflicto que se tengan.
Los principales problemas o síntomas que exhibe una organización con y sin conflicto son:
Organización conflictiva Organización sin conflicto
 El personal no se siente parte integrante de  Los objetivos son compartidos con todos
la organización, no hay involucramiento. los integrantes de la organización.
 El colaborador se da cuenta de que las  Existe la libertad para señalar dificultades
cosas no se están haciendo como se para futuras soluciones.
planeó y no hacen nada para evitar el  No hay preocupación por el estatus para
fracaso. resolver conflictos, se toman en cuenta
 El estatus es importante, antes que la habilidades, aptitudes.
solución.  La opinión es tomada en cuenta, existe la
 Los conflictos son ocultados. cooperación y trabajo con
interdependencia.
Investigación de acción: La investigación de acción en una organización se define como un método o
procedimiento para poder aprender todo lo relacionado con la dinámica de los cambios que se dan en las
empresas y llevar a la vida real e implantar los esfuerzos de cambio. La investigación por la recopilación
de datos, la retroalimentación, la planeación basada en los datos y la acción, éste es el camino inicial para
solucionar los problemas y desarrollar las habilidades de una organización.
Diagnóstico del desarrollo organizacional como ciclo de actividad : El diagnóstico del desarrollo
organizacional como ciclo de actividad, consiste en la ayuda otorgada al individuo y a la organización para
actuar sobre el potencial y las capacidades que la misma entidad y los individuos pueden generar en el
desempeño de sus funciones.
Trabajar en el desarrollo organizacional significa que se tienen que modificar la cultura, los sistemas
formales e informales, tomando en consideración que la cultura es un patrón de conductas, normas,
sentimientos y creencias aceptados por los miembros de la organización, y que establece la conducta
personal. Para realizar un diagnóstico organización deben tomarse en consideración ciertos factores a
saber:
a) Los puntos fuertes y débiles de la organización.
b) Las fuerzas de resistencia y cambio.
c) La forma en que opera como sistema.
d) Los criterios apropiados para lograr la salud organizacional.
166
La construcción de un modelo de la empresa que se desea tener facilita identificar la interdependencia de
los sistemas y es así como el individuo puede lograr una auto identificación, ya que la imagen de la
empresa es el reflejo de ellos.
Diagnóstico del desarrollo organizacional a través del equilibrio de sistemas: Hacer un diagnóstico a
través del equilibrio de sistemas, es analizar la relación mutua que existe entre todos los sistemas que
integran la organización. La modificación de un sistema traerá consigo el replanteo de otro sistema, es
decir, todos tendrán que reajustarse para poder cumplir ciertos objetivos, pero es importante resaltar que
para dar este paso, la alta gerencia deberá buscar un equilibrio para no desajustarse y, al mismo tiempo,
debe sensibilizar a su personal para que ellos también encuentren un equilibrio.
Diagnóstico del desarrollo organizacional por diferenciación e integración: Este tipo de diagnóstico
por diferenciación e integración se refiere a analizar a la organización desde una subunidad al todo como
del todo a sus parte, es decir, se identificarán las carencias desde cada una de las áreas de la empresa al
igual que sus virtudes, y de ahí hasta los niveles con mayor jerarquía. Se trabajará primero con sus
carencias y se corregirá para que de ahí empiece la integración hacia todos los niveles.
Los diversos departamentos de la organización deben trabajar en conjunto para el logro para el logro de
los objetivos, cada departamento tiene sus propios objetivos y metas, pero no significa que no compartan
los mismos ideales de la organización.
Resistencia al cambio
Descongelamiento: Stephen Robbins define al descongelamiento como los esfuerzos de cambio por
superar las presiones de la resistencia de los individuos y la conformidad de los grupos. El
descongelamiento es necesario para desarraigarse de los comportamientos o prácticas que quieren
modificarse, su objetivo es lograr que para los individuos, los grupos y la organización resulte muy
evidente la necesidad de cambio, para que se comprenda que el cambio debe ocurrir y es posible hacerlo.
Para lograr un descongelamiento efectivo se sugieren tres estrategias:
La invalidación: supone que la gente no buscará un cambio, únicamente intentará cambiar cuando
se dé cuenta.
La situación de culpa o angustia: consiste en concientizar al individuo de que él es el único
responsable respecto de que las cosas no andan bien y nadie más.
La seguridad psicológica: se refiere a que la gente aprenda que conocer su culpa no implica que
perderá su autoestima.
Entrenamiento de la sensibilidad: Según Robbins, el entrenamiento en sensibilización es un método
para cambiar el comportamiento mediante relaciones no estructurales de grupo. En el entrenamiento de la
sensibilidad, el grupo es orientado hacia los procesos, lo que significa que los individuos aprender por
observación de la actividad realizada, más que al revivir lecciones. Los objetivos de los grupos es
aumentar la consciencia de los sujetos sobre su propia conducta y cómo los demás lo ven, agrandar su
sensibilidad al comportamiento de los demás y aumentar el conocimiento de los procesos de los grupos.
Intervención del cambio: Las fuentes individuales de resistencia al cambio residen en características
humanas básicas como percepciones, personalidad y necesidades.
Fuentes de resistencia individual al cambio:
 Hábitos
 Seguridad
 Factores económicos
 Miedo a lo desconocido
Manipulación y recongelamiento: Para Robbins la manipulación son los intentos de ejercer una
influencia encubierta, así distorsionar los hechos para hacerlos parecer más atractivos, esconder la
información indeseada y crear rumores falsos para que los empleados acepten el cambio.
Por otra parte, Robbins dice que el recongelamiento es la estabilización de un cambio mediante el
equilibrio de las fuerzas impulsoras.
Planeación

167
Las fuerzas del cambio: Kurt Lewin, psicólogo polaco, quien investigó las correlaciones de las fuerzas
intergrupales y las formas de ser individuo, afirma que la relación dinámica que se obtiene entre dos
fuerzas se puede cambiar en una de dos direcciones: añadiendo o aumentando las fuerzas impulsivas, o
removiendo o disminuyendo las fuerzas restrictivas.
Robbins, por su parte, dice que las fuerzas impulsoras son las que alejan la conducta en el estado de
equilibrio, y las fuerzas restrictivas estorban el movimiento fuera del estado de equilibrio.
El agente de cambio: Los gerentes deben tener la habilidad para fomentar normas alternativas, usarlas
de manera apropiada determina si la cultura apoya efectivamente la particular actividad emprendida por la
organización. El directivo debe comunicar con claridad la dirección del cambio, su urgencia y necesidad.
Para promover y motivar el cambio, no hay nada mejor que fomentar un ambiente de buen humor y
armonía en el trabajo. El cambio tiene mayor aceptación en espacios donde está presente la risa y donde
se inspira la confianza y la libertad.
Agente de un plan de acción: La planeación en una organización es trascendental, ya que marca las
pautas para saber qué se va a realizar y cómo se logrará. Una buena planeación permite adelantarnos y
contrarrestar ciertos sucesos inciertos que se presenten. La planeación es imprescindible dentro de los
objetivos de las organizaciones, un agente promotor del cambio debe contar con una planeación acorde
con sus objetivos, si se quiere transformar o sensibilizar al personal, el conducto es mediante ciertos
procesos y estrategias, las cuales deben llevarse a cabo a través de una planeación previa.
Ejecución
Liderazgo y administración: Según Luis Ferrer el liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una
situación, mediante el proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos
específicos. Para llevara adelante un programa de desarrollo organizacional, es indispensable tener en
cuenta y fomentar una estrecha armonía entre el liderazgo y la administración, ésta es la base
fundamental para que exista un ambiente armonioso y afectivo entre las personas que integran una
organización. Lo primordial del liderazgo son sus seguidores, lo que hace que individuo sea líder es la
disposición de la gente a seguirla.
Técnicas del desarrollo organizacional: Uno de los problemas que generan las acciones de cambio en
las organizaciones, es que no existe colaboración, confianza, apertura al dialogo y no se acepta que los
problemas tienen solución. La cuestión política y los grupos de poder que se dan en las organizaciones,
desvían la atención de las personas en lugar de centrarlas en los problemas reales que viven día con día
en sus unidades de trabajo,
Existen estrategias para lograr lo antes mencionado:
Consultoría de procesos: la persona asignada detecta las necesidades del grupo, su
responsabilidad consiste en ayudarlos a identificar sus deficiencias y a vencerlas, asiste al grupo
para que lleguen a ser más conscientes de la forma en que están trabajando.
Retroalimentación de datos: consiste en dar a conocer al grupo la información recabada durante las
entrevistas que se efectúan sobre la manera como lo miembros de la organización ven sus
problemas.
Desarrollo de equipo: este generalmente es puesto en marcha para generar habilidades y
destrezas de grupo que tiendan a la eficiencia.
Solución de problemas: se refiere a los asuntos y problemas que surgen cuando dos grupos
necesitan trabajar juntos.
Cambio tecnológico y cultural: esto tiende a tener mayor impacto en la organización como un todo,
se da por la estrecha relación entre la cultura, la estructura y la tecnología.
Entrenamiento: los miembros de la organización deben contar con una capacitación permanente y
continua para el logro de los objetivos.
Desarrollo de equipos y de grupos:

EQUIPO: Un equipo de trabajo es un grupo GRUPO: Es un conjunto de dos o más

pequeño de personas cuyas capacidades
individuales se complementan y se
comprometen para una causa y fin común, y
sobre todo comparten responsabilidad.
En el quipo la clave reside en la coordinación
de sus miembros para cumplir con sus
objetivos.
personas que interactúan junto con otros para
lograr ciertos objetivos en la organización.
En el grupo de trabajo cada individuo tiene su
forma peculiar de cumplir con sus objetivos.
168
Los resultados se miden de forma individual.
Apreciación crítica del desarrollo organizacional
Análisis del desarrollo organizacional: Muchos autores han realizado críticas críticas al modelo del
desarrollo organizacional. Surgen tres mitos o aspectos controversiales:
1. Su disciplina
2. Sus variables no investigables: existe cierta resistencia a la investigación tradicional. Hay una
controversia de que se basa en el método científico.
3. Su novedad: el desarrollo organizacional utiliza técnicas y procesos nuevos, que nunca se habían
usado, no obstante, algunos procesos y técnicas son muy antiguos.
4. Imprecisión en el campo del desarrollo organizacional
5. Énfasis en su educación emocional: el desarrollo organizacional toma como base las ciencias de la
conducta para fomentar la capacitación de habilidades de los individuos y de sus relaciones
interpersonales, pero olvide y no se preocupa de las habilidades de dirección.

JAY A. CONGER – GRETCHEN M. SPREITZER – EDWARD LAWLER III

EL MANUAL DEL CAMBIO PARA LOS LÍDERES – CAPITULO 4 – “EL CAMBIO RADICAL”
Quizás lo primero que hace un líder es formular la visión apropiada y la estrategia fundamental de
la organización. Sin una visión precisa es posible que los intentos del líder no se logren.
Una vez que se ha formulado la visión precisa, el líder tiene que ayudar a los seguidores a
comprender la necesidad del cambio. Esto es esencial porque crea la motivación para que los empleados
adopten el cambio. Sin embargo, Kotter estima que más del 50% de las compañías no logran establecer
un sentido suficiente de la urgencia. Crear la percepción de la necesidad del cambio significa comunicar a
los empleados las realidades competitivas y empresariales, y luego identificar las principales
oportunidades de cambio.
En algunas situaciones la necesidad del cambio es obvia. Pero en otras situaciones la necesidad
de cambio es menos evidente. Ni General Electrite ni Whirlpool estaban en crisis pero sus directores
ejecutivos comprendieron que para mantener la ventaja competitiva tenían que hacer cambios radicales, y
se creó la percepción de la necesidad de cambio cuando se redujo la gran cantidad de personal para
hacer bajar los costos concentrándose en las áreas empresariales claves y se exigió que cada empresa se
proyectara como la primera o la segunda de su mercado. Otra empresa creó la percepción de la necesidad
de cambio al invitar a tres analistas críticos de la industria para que hicieran una evaluación dolorosamente
honesta de la imagen de la compañía de la comunidad financiera. Evidentemente una función clave del
líder es crear una sensación de insatisfacción con el estado actual de la organización a fin de estimular la
percepción de una necesidad de cambio.
Luego de crear la percepción de la necesidad de cambio se debe comunicar la visión a los
integrantes de la organización, ya que a través de la comunidad se va a convertir en realidad y la mayoría
de las teorías de liderazgo sostienen que importante comunicarla de arriba-abajo para obtener la adhesión
de los empleados. La comunicación se puede trasmitir a través de una variada gama de sistemas de
comunicación internos que van de los videos a los boletines internos y las reuniones de personal. En la
mayoría de los casos, los ejecutivos superiores pueden y deben ejercer un rol inspirador: deben “practicar”
su nueva visión. Generalmente, los empleados creen en una visión solamente cuando ven a la gerencia
superior activamente comprometida con ella. El objetivo es crear datos validos sobre el grado de
adaptación de la estrategia, el plan, las capacidades organizacionales y la conducta del líder con la visión
de la nueva organización. Este dialogo es necesario para ayudar al líder a aprovechar la inventiva de los
empleados del nivel inferior en la determinación de la manera más apropiada para implementar el cambio.
En este apartado se introducen una variedad de temas acerca del liderazgo del cambio.
En el ambiente empresarial actual de creciente complejidad y competencia, quizá solo una cosa es segura:
La importancia del rol del líder en la conducción del cambio. Las visiones de los líderes son decisivas para
transformar a sus organizaciones y para crear una ventaja competitiva de su futuro. Varios autores afirman
que no es necesario un líder heroico para conducir el cambio, pero coinciden en que el liderazgo puede
169
ser esencial para la creación de estructuras y procesos que sincronicen a la organización en una dirección
común.

¿Por qué es importante el liderazgo?: Los autores brindan algunas conductas claves que los ejecutivos
superiores usan en el liderazgo del cambio, que incluyen establecer la dirección, desarrollar la estrategia y
crear la percepción de la necesidad de cambio y comunicación. 
Establecer la dirección y desarrollar la estrategia: Lo primero que debe hacer un líder es formular la
visión apropiada y la estrategia fundamental de la organización. Sin una visión precisa, es probable que los
esfuerzos del líder se malogren. Kotter, enfatiza que una razón clave por la cual los esfuerzos de cambio
fracasan es a falta de una visión precisa. Los planes, las directivas y los programas no constituyen una
visión: la visión va más allá de los objetivos de ganancia o participación en el mercado, si la organización
no tiene una dirección clara para el cambio, es imposible sincronizar sus partes. 
Heifetz y Laurie, describen la dificultad de reconocer la necesidad del cambio radical; Miles y Miles,
sugieren que las visiones radicalmente nuevas son necesarias a medida que la sociedad pasa de los
sistemas burocráticos a los basados en el conocimiento. 
Este proceso de formulación de la visión requiere que el líder pase una gran cantidad de tiempo
conversando con personas que están dentro y fuera de la organización, reuniendo datos y recogiendo
tanta información como sea posible acerca de la dirección apropiada para el futuro.
Los líderes pueden adoptar diferentes criterios para establecer la dirección: algunos desarrollan
estrategias casi unipersonales, con escasa contribución de otros niveles; otros líderes que son
mayormente nuevos tratan de obtener más contribución.
Heifetz y Laurie sugieren que la creación de una verdadera visión de cambio exige el compromiso y
la responsabilidad de los gerentes y trabajadores de todas las tareas y la organización, y que el cambio
profundo requiere que todos enfrenten los problemas y oportunidades no sólo un gerente superior
omnipotente. 

Crear la percepción de la necesidad de cambio: Una vez que se ha establecido una visión precisa,
el líder tiene que ayudar a los seguidores a comprender la necesidad del cambio, esto es porque crea la
motivación para que los empleados adopten el cambio. Crear la percepción de la necesidad de cambio
significa comunicar a los empleados las realidades competitivas y empresariales, y luego identificar las
principales oportunidades de cambio.
En algunas situaciones la necesidad del cambio es obvia; mientras que en otras es menos
evidente. 
Claramente una visión clave del líder es crear una sensación de insatisfacción con el estado actual
de la organización, a fin de estimular la percepción de una necesidad de cambio.
 Comunicar la visión: Para que la visión se convierta en una realidad, se debe comunicar a los
integrantes clave de la organización. Algunas teorías coinciden que es necesario comunicar la visión de
arriba abajo para obtener la adhesión de los empleados. Miles y Miles, afirman que la nueva visión y los
medios de crearla se deben expresar y legitimar para que sean significativos.
La comunicación se puede transmitir a través de una variada gama de sistemas de comunicación
interno, que van de los vídeos a los boletines internos y las reuniones de personal. Los ejecutivos
superiores tienen un rol de inspirador, es decir, deben practicar la nueva visión, de esta manera los
empleados creen en una nueva visión solamente cuando ven a la gerencia superior activamente
comprometida en ella. Otros artículos sugieren la importancia de la comunicación de abajo a arriba, la
disposición para el cambio transmitida al líder de los niveles inferiores de la organización. Beer, defiende la
creación de un diálogo organizacional entre el equipo de liderazgo y los empleados de nivel inferior, el
objetivo es proporcionar datos válidos sobre el grado de adaptación a la estrategia, el plan, las
capacidades organizacionales y la conducta del líder con la visión de la nueva organización.

El ambiente es crucial: El estímulo clave para el cambio en las organizaciones empresariales

contemporánea es el ambiente. Las necesidades de cambio y transformación son permanentes debido a la
170
intensa competencia global, la desregulación, el avances tecnológico y los mercados internacionales de
capital. Esto plantea un desafío en la manera como las organizaciones coordinan sus actividades e
intercambian conocimiento e información, modifican las bases de la competencia y cambian la manera
como ellas agregan valor al mercado. 
Los esfuerzos de cambio más exitosos comienzan cuando algún gerente superior o grupo de
gerentes analiza críticamente la situación competitiva de una compañía, su posición en el mercado y su
rendimiento financiero. Cummings, sugieren que los ambientes varían en el grado de arbitrio que permiten
a los líderes.
El cambio sistémico es necesario: En un líder el carisma y una personalidad brillante pueden
ayudar, pero para que se produzca un cambio requiere de mucho más. Para que el cambio se ha
adaptado y sostenido, se requiere una modificación sistémica en las estructuras y procesos de la
organización. Cummings plantea que uno de los roles claves del líder, es el de diseñador de las nuevas
estructuras, procesos y remuneraciones para respaldar y alentar el cambio. Por otra parte, Mohrman,
aduce que una función clave del líder es crear las arquitecturas, social, técnica y de mercado para
respaldar la nueva visión. El líder debe estimular instrumentar las nuevas estructuras y procesos con este
propósito, pero dada la inercia y estabilidad que promueve la mayoría de los sistemas existentes, es
probable que los procesos y estructuras actuales generan mayores obstáculos para el cambio. 
Mohrman plantea que una de las funciones clave del líder actual es desarrollar un contrato
psicológico que facilite el compromiso y la lealtad de los empleados con la visión del cambio. La reducción
y la restructuración que se llevan a cabo en las empresas, han terminado con las expectativas de lealtad y
empleo, de modo que los líderes deben encontrar otro mecanismo para obtener el compromiso de los
empleados. Otros elementos de un contrato psicológico podrían incluir la planificación de una tarea
interesante y desafiante para inducir la motivación intrínseca del personal y crear un sistema de
remuneración que proporcione a los empleados un sentido más fuerte de la propiedad de la organización.

Los líderes se pueden desarrollar: Las habilidades requeridas para el liderazgo del cambio se
pueden y deben desarrollar. Quinn y Snyder explican que el líder debe cambiar primero, antes de esperar
que los otros puedan hacerlo, esto hace referencia a actuar de manera coherente con los valores
contenidos en la visión del cambio. Beer, describe un proceso de aprendizaje para líderes llamado "perfil
de idoneidad organizacional", a través de este proceso participativo, los líderes aprenden acerca de sus
propias deficiencias, así como de la idoneidad de la organización para adaptar e implementar el cambio.
Los líderes aprenden de los que están en niveles superiores para que el cambio se convierta en realidad. 
Los "extraños" pueden ayudar: En algunas ocasiones un cambio radical exige traer un líder de
afuera de la organización para conducirlo. Los nuevos líderes suelen aportar un punto de vista novedosos
y las habilidades importantes que puedan estar ausente en el equipo superior actual. Estos consultores
pueden proporcionar recursos necesarios para facilitar el cambio, además de encargarse del
entrenamiento y de asesorar para el cambio, los consultores pueden ayudar con la información que
recogen para analizar la disposición del personal para el cambio. El perfil de idoneidad organizacional de
Beer requiere de un consultor para que ayude a la empresa a evaluar las competencias necesarias para
manejar su situación cambiante. Los consultores también pueden contribuir a estimular y facilitar el
cambio. De esta manera, en un medio empresarial como el actual, que cambia a ritmo vertiginoso, los
expertos externos, ya se trate de nuevo gerentes superiores de consultores, pueden aportar la
información, los recursos y las habilidades requeridas para el proceso de cambio. 
PROBLEMAS NO RESUELTOS: Cuatro de los problemas más fundamentales y significativos son
la importancia relativa del liderazgo en los esfuerzos de cambio exitoso, el impacto del cambio inducido por
los directores ejecutivos frente al de los líderes en otros niveles de una organización, los roles gerenciales
versus los del liderazgo en el cambio y las estrategias de cambios discrepantes. 
1. ¿Cuál es la importancia del liderazgo para el cambio?: Si bien estos capítulos aluden a que los
líderes desempeñan un rol esencial, sin embargo, se cuestiona si los mismos definen el cambio exitoso o
si incluso son necesarios para su determinación. Es difícil resolver las posiciones extremas que conciernen
el valor y la necesidad del liderazgo en los esfuerzos de cambio. Nuestra capacidad para decidir si los
líderes realmente contribuyen al cambio organizacional está empañada por la multiplicidad de
circunstancias y por nuestras nociones románticas, esto quiere decir que necesitamos ver a los líderes
como responsable de los resultados de rendimiento, ya que siempre dirigimos nuestra atención a aquellos
que ocupan posiciones formales en liderazgo. La visión romántica del liderazgo se ve particularmente en
171
los periodos de cambio organizacional significativo, cuando las fuerzas causales son más complejas y los
resultados más extremos. Cummings, hace referencia a que esto explica por qué tantos directores
ejecutivos llegan hacer figuras heroicas cuando las transformaciones tienen éxito y personajes nefastos
cuando fracasan.
Los expertos a menudo son contratados como asesores por los mismos líderes sobre los cuales
ellos escriben, y no es de extrañar que los mismos quieran mostrar la eficacia de su asesoramiento y la
destreza de los clientes que han contratado, pero esto puede conducir a una informe tergiversado ya que
los mismos pueden ser producto de una remuneración para que se produzca el relato positivos de ellos;
esto explicaría por qué cada vez se hace más difícil saber cuál es la verdadera importancia de los líderes. 
2. El cambio inducido por el director ejecutivo versus los promotores de otros niveles: Algunos
investigadores coinciden convincentemente que el cambio importante requiere, como mínimo, un apoyo
muy activo del director ejecutivo y de otros ejecutivos porque solamente estos líderes tienen el poder y la
influencia para inducir el cambio en todas las funciones de una compañía y alterar radicalmente los
sistemas de remuneración y evaluación del rendimiento. Pero cada vez es más evidente que las
transformaciones en gran parte ocurren por la acción de los líderes en todos los niveles, por ejemplo,
sabemos que los promotores de más bajo nivel pueden impulsar nuevas estrategias y alentar cambios que
generen ímpetus en toda la compañía. Las investigaciones de Burgelman, plantean que, si bien las
iniciativas autónomas pueden tener sus orígenes en cualquier nivel de la gerencia, son más frecuentes
entre los gerentes que están en contacto directo con un nuevo desarrollo tecnológico y con los cambios del
mercado y que tienen una relativa libertad presupuestaria. En las grandes organizaciones es menos
probable que estos individuos se encuentran en niveles más alto, porque los mismos toman distancia de la
tecnología y de los nuevos.
Los líderes superiores pueden y deberían desempeñar un rol decisivo en el cambio organizacional,
pero evidentemente no siempre son los principales promotores de la transformación.
3.El rol del liderazgo versus el papel de la gerencia en el cambio exitoso: Durante muchos años se
ha interpretado al liderazgo y a la gerencia como actividades separadas; pero a mediados de los años 80
hubo un creciente consenso en que el liderazgo tenía que ser distinguido de la gerencia. Debido a esto,
hoy pensamos que la gerencia está comprometida en las tareas administrativas y operativas de una
organización. Las características esenciales del liderazgo incluyen la capacidad para desafiar el statu quo,
comprometerse en una visión creativa del futuro de la organización y producir cambios apropiados los
valores, actitudes y conductas de los seguidores a través de la aspiración y la capacitación. Nadler y
Tushman, plantean que el liderazgo carismático o visionario, es insuficiente en sí mismo para efectuar el
cambio a gran escala. Ellos observan que el líder superior carismático cumple varias funciones
importantes como: el rol ejemplar para las conductas deseadas, el punto focal psicológico y las fuentes de
visión para las energías y aspiraciones de los empleados y desarrollo de la confianza. También se
necesita, otra serie de actividades fundamentales para efectuar el cambio, que incluye la estructuración, el
control y el premio de las conductas. La estructuración incluye la determinación de metas y normas
operativas, la definición de responsabilidades y roles y el desafío de equipo gerenciales eficaces que
poseen la competencia para implementar el cambio deseado; El control se centra en la creación de
sistemas formales para estimular y supervisar la conducta; y el premio se concentra en la administración
de compensaciones y castigo cuando la conducta es o no coherente con los requerimientos del cambio. 
Los criterios para el cambio y sus diferentes requerimientos de Liderazgo: Se puede dividir los
esfuerzos de cambio aproximadamente en dos categorías: revolucionarios y evolutivos. En los esfuerzos
de cambios revolucionarios, los plazos son breves y el objetivo es rehacer radicalmente la organización
casi de la noche a la mañana. Los esfuerzos evolutivos, son menos apremiante y los cambios son
graduales; se dedica un tiempo desarrollar coaliciones eficaces y a reformar gradualmente las tareas, las
conductas y la arquitectura de la organización. Nadie y Tushman, plantean que: los cambios
revolucionarios se llevan a cabo bajo condiciones de crisis, casi siempre incluyen modificaciones en los
valores fundamentales de la organización y cambios importantes en el poder, Se caracterizan por la
resistencia significativa y la conducta política; incluyen cambios en el liderazgo superior y a menudo, se
incorpora un nuevo líder o líderes ajenos a la organización, se puede suponer que estos necesitan un
punto de vista externo sobre la organización y sus falencias. Estos líderes necesariamente tienen que ser
audaces en sus acciones y precisos en sus evaluaciones, deben ser capaces de formular rápidamente una
visión clara y bien transmitida que desarrolle confianza, tienen que ser muy hábiles para advertir el talento
en los niveles críticos de la organización y promover a los individuos talentosos los puestos de gran
responsabilidad. 
172
 El cambio evolutivo exige un estilo de Liderazgo que sea cooperativo y altamente eficaz en el
desarrollo de coaliciones; los líderes con estas condiciones a menudo tienen la ventaja de conocer el
cambio a través de las estructuras y procesos gerenciales existentes; el liderazgo evolutivo puede ser más
variado y menos heroico que es su contraparte revolucionaria. 
HACIA EL FUTURO: La última década del siglo XX ha sido una era de oro para los líderes y el
estudio del liderazgo. Los líderes heroicos, han adquirido un mayor prestigio se han convertido en héroes
populares. A continuación, se ofrece un análisis de algunas tendencias más importantes que pensamos
que afectarán al estudio y la práctica del liderazgo la próxima década.

Nuevas formas de organización. Actualmente, las empresas consideran a la organización como

una fuente cada vez más importante de ventaja competitiva potencial, esto ha conducido a una mayor
concentración en el plano o diseño de la organización y una serie de innovaciones referido a los nuevos
diseños. Sin embargo, es poco probable que esto conduzca a una nueva forma de organización que
reemplace a la tradicional, pero es más probable que surjan una amplia variedad de tipos diferentes de
forma organizacional. Seguramente las mismas compartirán algunas características comunes,
especialmente un abandono de las estructuras jerárquicas y funcionales tradicionales en favor de
estructuras más planas concebida sobre una base global y adaptadas a manejar con un medio en
constante cambio. ¿qué pasa con los líderes y el liderazgo en estas nuevas formas?  es probable que los
líderes sean considerados como sustitutos de la jerarquía, el control centralizado y la burocracia. Pero las
nuevas formas requieren pocos gerentes, quizás alguno, y muchos líderes de lo contrario serían incapaces
y comprometerse en actividades coordinadas; al contrario de lo que sucede en las organizaciones
tradicionales en la cual se requieren muchos gerentes y pocos líderes.

Liderar el cambio continuo. El medio empresarial en constante cambio tiene una consecuencia
clara en el rol de los líderes, la cual es el liderazgo del cambio continuo. Hoy el desafío es adaptarse
constantemente las situaciones competitivas, los ciclos de vida del producto que duraban 5 o más años
ahora duran 10 o 18 meses y las preferencias del consumidor cambian más rápidamente, por lo tanto, los
líderes deben aprender a coordinar el rendimiento actual con la gestión del cambio.
Una clave es separar lo que es relativamente permanente y lo que está sometido a un cambio
continuo en el ambiente laboral y en la relación entre los individuos y sus organizaciones. Los líderes son
importantes ya que ayudan a definir estas relaciones y proporciona una visión y la dirección para la
organización, además pueden desempeñar un papel primordial en la planificación de las nuevas
estructuras organizacionales y en convencer a los individuos para que las acepten.

Liderazgo compartido. Se está produciendo un cambio importante en el mundo del liderazgo y es la

transición de muchos pocos líderes heroicos a un modelo de liderazgo compartido. La propuesta del
liderazgo compartido remite al argumento de que en ausencia de burocracia y jerarquía, se necesita un
liderazgo para proporcionar una dirección y coordinar las conductas. La única alternativa es desarrollar
líderes en toda la organización que puedan traducir, implementar y desarrollar la visión y dirección para
todos los empleados, por lo tanto, se necesitarán cada vez más individuos, no para que sean simples
seguidores del liderazgo superior, sino para que sean líderes por derecho propio, que redefinan y adaptan
los mensajes de la gerencia superior para poder inspirar el personal a trabajar más eficazmente.

El liderazgo en las organizaciones virtuales. Lo que se presenta claramente una organización

virtual depende de lo que usted quiera, pero en general sus miembros no están libre ni temporariamente
conectados; no son todos empleados por una entidad empresarial única y no tiene una relación a largo
plazo con ninguna entidad. La ausencia de un empleador común y la adhesión a una dirección jerárquica
particular crea una necesidad aún mayor del liderazgo eficaz. En la organización virtual en liderazgo puede
ser el único mecanismo que mantenga unida a la organización y que genera una conducta coordinada. 
En algunos casos las organizaciones pueden ser tan virtuales que los individuos realmente no
tienen un contacto personal y directo; simplemente pueden estar conectados por internet o a través de
otros medios electrónicos. Esto plantea un serio desafío al liderazgo, lo hace más importante, pero al

173
mismo tiempo más difícil, porque poco se sabe cómo influir y dirigir los líderes en situación donde no
tienen interacciones personales, ni una autoridad formal sobre aquellos que se supone que deben liderar.
En una organización virtual se requiere un conjunto diferente de habilidades y conductas para que el
liderazgo sea eficaz, por ejemplo, está eficacia del líder puede depender mucho más de la habilidad que
tenga para comunicar a través de medios electrónicos, como el video conferencia y el correo electrónico.
En estos casos los líderes deben ser muy hábiles para comunicar sus visiones, planes de acción y valores.

Equipos de Liderazgo. Es importante tener en cuenta que existen muchos tipos diferentes de
equipo y que puede requerir varias formas de liderazgo. La conducta de liderazgo que es eficaz en algún
tipo de equipo puede no surtirá efecto en otro, y un individuo eficaz para liderar un tipo de equipo puede
ser menos eficaz con otro. El hecho de tener diferentes tipos de equipo en una organización crea la
posibilidad de que un individuo que lidera alguno de ellos puede ser simplemente un miembro en otros.
Una persona podría necesitar la habilidad para liderar varios tipos diferentes de equipo y ser miembro y
contribuyentes de otros tantos. 
El equipo de liderazgo, que cada vez se incrementa más en algunas compañías, plantea una serie
de dudas, entre ellas el problema de cómo responderán los individuos al ser liderados por un equipo en
lugar de un individuo. Esto tiene que ver con que algunos individuos les resultarán difícil adaptarse a
integrar un equipo de líderes, así como ser liderado por un equipo. Ese gran parte del interés inicial en los
equipos de Liderazgo se concentró en la cúpula de las organizaciones, donde las necesidades de tiempo y
conocimientos son más grandes, es muy probable que los equipos de Liderazgo sean cada vez más
utilizados por las organizaciones. En algunos aspectos, el hecho de contar con un liderazgo en múltiples
niveles de una organización puede contribuir a que los equipos de más bajo nivel sean más eficaces, por
ejemplo, puede brindar una visión integradora de lo que necesitan los equipos de niveles inferiores para
ser exitoso y puede hacer que los gerentes comprendan las dinámicas de los equipos y los desafíos que
estos se enfrentan porque ellos mismos forman parte de los equipos.

El liderazgo en las organizaciones globales. Las organizaciones globales, son generalmente mucho
más complejas que aquellas que operan en un solo país o en una cantidad reducida de naciones. Desde el
punto de vista del liderazgo, esto no solamente plantea una dificultad en términos del conocimiento técnico
y cultural que necesita el líder para tener éxito, sino también plantea preguntas interesantes acerca de
cómo se percibirán las conductas de liderazgo en los diferentes naciones y culturas. La conducta del
liderazgo que es más eficaz por ejemplo en los Estados Unidos puede ser totalmente ineficaz en un país
asiático. Por lo tanto, los líderes se enfrentan con el desafío de dar con conductas que sean
universalmente eficaces, o modificar un poco más conductas de modo que sean apropiadas a la cultura
local; esto se convierte en una de las fuerzas que impulsan las organizaciones hacia los equipos de
liderazgo, ya que esto se constituye en una manera de crear no sólo una mayor comprensión de las
diferentes culturas, sino también conducta de liderazgo que sean apropiadas a cada una. Una
consecuencia de la de la globalización, es la creciente demanda de los individuos que pueden liderar a
través de las culturas, esto puede significar desarrollar más ejecutivos que sean ciudadano más de su
corporación que de su nación en particular. Es probable que estos líderes sean los individuos que han
vivido en varias naciones y han ocupado posiciones de líderes en muchas de ellas.

Las organizaciones basadas en el conocimiento. Cada vez más organizaciones particularmente en

el mundo desarrollado deben sobresalir en la creación y orientación del conocimiento. Esto ha conducido a
un mayor interés en el capital intelectual la evaluación de la competencia y el desarrollo de capacidades
organizacionales. Sin embargo, a esta altura no se sabe con certeza de qué manera esto puede afectar la
modalidad operativa de las organizaciones y el rol de los líderes, pero evidentemente tiene una
importancia significativa. Es probable que los activos humanos de una organización llegan a ser más
importante y que la habilidad de los líderes para atraerlos y retenerlo sea un factor determinante del éxito
organizacional, pero esto no es suficiente para la eficacia organizacional. Las organizaciones eficaces no
sólo necesitan desarrollar individuos, sino también su propio capital y propiedad intelectual, y su capacidad
para desplegar los eficazmente. El despliegue eficaz en muchos casos significa concentrar a los individuos
con esos activos en la misión y la agenda estratégica de la empresa, esto plantea un desafío para los
líderes porque los criterios en las gerenciales tradicionales suelen no ser eficaces para dar respuestas
inmediatas a los problemas basados en el conocimiento. Es probable que la tendencia hacia las
174
organizaciones basadas en el conocimiento requiera conductas ejecutivas más próxima a la del líder que a
las del gerente tradicional.
Las herramientas que brinda la organización tradicional no están destinadas a facilitar el desarrollo
del capital intelectual y a tratar con trabajadores del conocimiento, sin embargo, en las organizaciones
basadas en el conocimiento los gerentes pueden controlar y dirigir a sus subordinados, porque no sólo
tienen autoridad, sino que comprenden y saben mejor cómo hacer la tarea. El gerente en este tipo de
organizaciones necesita ser mucho menos un supervisor y mucho más un facilitador, también puede hacer
surgir liderazgo entre los individuos que tienen el conocimiento intelectual y la experiencia técnica para
hacer el trabajo. En este sentido el líder puede necesitar actuar como un experto en el desarrollo de
conducta de liderazgo compartida. Los líderes del futuro no deben sentirse amenazados, sino por el
contrario deben alentar al liderazgo emergente y aceptar que, aun cuando tengan una autoridad, a veces
es irrelevante para llevar a cabo la tarea, necesitan dejar que lidere la persona que conoce la tarea y el
proceso aun cuando ellos tengan que apoyarla.

Las fuentes de poder: En diferentes investigaciones sobre el liderazgo se ha discutido por muchas
décadas, de qué manera los líderes adquieren poder para influir sobre los otros y conseguir resultados. La
fuente de poder es obvia cuando los líderes están en una organización altamente autoritaria que controla
el régimen de premios y castigos, pueden influir sobre los otros administrando los recursos que controlan y
distribuyen.
 En las organizaciones basadas en el conocimiento, los individuos a menudo poseen habilidades
apreciables y renunciarán si son controlados y manejados con el sistema tradicional de premios y castigos.
La tecnología es otro elemento que está socavando las fuentes tradicionales de poder. 
Por otra parte, en el mundo ha habido un cambio político general hacia la forma de gobierno
democrática, esto se debe a un cambio social que se produce a nivel mundial desde la autocracia
tradicional y que parece estar sucediendo lo mismo en las organizaciones, donde hay cada vez más
líderes que gobiernan porque son facultados por los individuos que lideran, ello sugiere que los líderes
necesitan ser cada vez más eficaces en generar una disposición a ser gobernados. 
La visión, el carisma y la capacidad de los líderes para organizar y comunicar las metas y agenda
de los otros, puede que llegue a ser moneda de cambio con respecto a la obtención de poder y liderazgo
transformacional. Ello concuerda con la idea del capital intelectual para el éxito de la organización y con la
importancia de la instrucción de los trabajadores y el desarrollo del conocimiento, esto nos remite al
interrogante si los líderes tienen que ser expertos técnicos o expertos en conocimiento Cabe señalar que
cada vez será más difícil para los líderes conocer y estar al día con todos los detalles debido al cambio
vertiginoso en el conocimiento.
Liderar la nueva organización laboral significa combinar eficazmente, y en algunos casos
reemplazar, las fuentes tradicionales de poder con las nuevas fuentes que reflejan la naturaleza cambiante
del ambiente y la fuerza laboral.

UNIDAD N°7: “ANÁLISIS INSTITUCIONAL”

APUNTE DE CÁTEDRA
Análisis Institucional:
 Se realiza para CONOCER (todos los rincones de la organización), COMPRENDER (debo ser
parte de la institución) y DESCRIBIR (las particularidades la cada institución, por ej. los mitos)
características (un problema; un nudo; un bache; un hueco) de la organización.
 Se puede realizar:

a) De manera interna: Cuando se es miembro de una determinada institución (asesoramiento).

b) De manera externa: Tiene que ver con el agente externo a la institución, que llega por una
demanda.

175
  Buttelman y Fernández plantean que es importante formar parte de la institución porque se da por
sabido las características de esta, pero se corre el riesgo de la influencia de la subjetividad.
 El rol del psicopedagogo institucional es de MEDIADOR; TERCIALIZADOR (y no solución al
problema) entre los miembros de la organización, es decir, entre él mismo y lo que conoció de la
institución.
 Etapas del análisis institución: (hablamos de etapas porque son consecutivas; cíclicas/sistémicas)

a. Diagnóstico:

 Implica conocer; se realiza cuando uno sabe que hay un problema en vista; se desmenuza y
analiza.
 (Suarez) Implica investigar.
 Es un corte situacional.
 Se divide en dos sub - etapas: Pre - diagnóstico (tiene lugar cuando conocemos la
demanda) y Diagnóstico propiamente dicho (Schvarstein)
 Se analizan los datos y se elabora un informe, en donde se plasma la propuesta de
trabajo/intervención.

b. Intervención:

 Proyecto – Plan de trabajo (objetivos, tiempo, población destinataria + lo que sea necesario
para abordarlo -descripciones de las acciones a llevar adelante-). Una vez implementado,
se elabora un informe de lo actuado (todo lo que se llevó a cabo, con sus resultados).

c. Evaluación:

 Externa Realizada por quien me contrata

 Interna  Realizada por los actores a los que se destina el plan

d. Seguimiento:

 Visualizar los resultados de mi plan de trabajo.

ETAPAS DE ANÁLISIS:
1) Pre diagnóstico  Se realiza una o varias entrevistas a los miembros de la organización. Se
recoge datos para formular hipótesis.
2) Análisis  Se recogen significantes, y se decide entre ciertos significados qué paradigma utilizar.

3) Diseño  Formula elementos del encuadre de trabajo. El analista opta por trabajar con muchos o
pocos participantes, y elegirá/discutirá/explicará los criterios de evaluación.

4) Diagnóstico Explica/Explicita el acontecer de la organización, como así también sus causas y se

da un pronóstico.

5) Intervención  Apunta a el cambio que se presenta como necesario; propone una modificación
entre las relaciones (ej. entre el contexto y la organización); se eligen técnicas adecuadas para
llevarla adelante (logro de objetivos propuestos).

6) Evaluación  Se consideran aspectos cuali y cuantitativos; se establecen criterios.

DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL – POR LA UNSE

Diagnóstico = diagnosis: Deriva del griego y equivale a conocimiento; específicamente alude al
reconocimiento de signos de enfermedad. Diagnosticar sería interpretar, comprender una realidad.
Objetivo: Mejorar el estado de una situación, alcanzar mayores niveles de calidad.

176
 Diagnóstico de Instituciones Educativas (DIE)
ES
 Una técnica científica conducida por expertos,
con la participación de los actores naturales.
 Propósito: definir estrategias de mejoramiento,
en función de contextos y políticas
institucionales.
 Se realiza por demanda expresa, cuando un
grupo decide dar solución a sus 
problemáticas. Es un índice de salud
institucional.
 Experiencia de aprendizaje grupal.
 Se materializa en un documento formal para
difusión.
NO ES
 No es la institución, es una
representación que un grupo
particular puede hacer de ella.
 El DIE nunca podrá revelar toda la
institución, se trata de un recorte en
tiempo y espacio.
No se reduce al hecho descriptivo,
a la exposición del déficit y
problema. Hay que mostrar el
origen posible de las cosas,
potencialidades y posibilidades de
cambio, acompañar a construir
perspectivas.

 Se realiza ceñida a contextos, esto es las  No es un instrumento de extorsión,

macro y micropolíticas vigentes y a la ni sanción y no debe usarse el
situación particular de cada institución. poder del discurso teórico para
Experiencia única, cuyas conclusiones no son esos fines.
aplicables a otras instituciones

LÓGICA DE TRABAJO: Un DIE trata de explicitar los discursos institucionales, esto es descubrir los
nudos imaginarios que arman y sostienen al grupo, las subjetividades que han forjado en el curso de su
historia y las prácticas que en consecuencia han instaurado. Se relaciona con el imaginario social.
La lógica del trabajo implica desentrañar la lógica de las prácticas que circulan, cohesionan, aprisionan o
permiten despliegues. Es decir, descubrir ciertas particularidades que atañen a la institución. Ejemplo:
¿Qué es educar para este grupo? ¿Qué esperanzas los sostienen? ¿Qué es un alumno, que atributos le
asignan?
La propuesta es conducir al grupo a una dinámica de construcción que implica tres momentos:
Diagnóstico, Hipótesis y Proyecciones. Para realizar este proceso se necesita ordenar la situación
institución, para ello existen las siguientes categorías de análisis:

a) Alumnos Se cruzan, superponen y quedan unas

b) Docentes subsumidas en otras más generales. Un
c) Políticas de formación analizador es un dispositivo artificial o natural
d) Gestión
que produce la descomposición de una realidad
e) Sistema de comunicaciones.
f) Estructura y equipamiento. en sus elementos.
Dicho concepto es utilizado en las áreas
institucionales y psicológica para designar tanto
acontecimientos y hechos no programados como
técnicas diseñadas para provocar la expresión
de un material que permite desentrañar
significaciones antes ocultas. Los test,
entrevistas, encuestas cumplen la función de
analizadores.
Los tres momentos o etapas del DIE:

177
 1) Etapa diagnóstica: pretende describir un estado de situación actual, con datos cuanti y
cualitativos. Implica una mirada actual del pasado hasta donde el grupo pueda ver. Tiene que
incluir el contexto como entorno inmediato y mediato. Se trata de relacionar, asociar, hacer
construcciones que tengan cierta igualdad con la realidad objetiva.
2) Hipótesis: es donde los datos cuantitativos se cualifican, se trata de encontrar las razones de las
cosas, orígenes y/o causas. Implica descripción de los hechos.
3) Proyecciones: son posibles si sabemos de dónde partimos, cuál es nuestro estado actual. Es
imprescindible tener una idea de a dónde queremos llegar y dejar expresa esa intención grupal.
Lo que hay que definir es hacia dónde y por qué medios. El material que surja en esta instancia se
puede reordenar en grandes proyectos y subproyectos, lo que se ubicarían en prioridades. Si la
institución llega a consolidar este plan de tareas, madurado y consensuado, lo que ha realizado es
un Plan de Desarrollo Institucional.
ETAPAS DE UN DIAGNÓSTICO

 Un DIE se inicia cuando una institución demanda esta forma de asistencia.

 Una vez allí, requerimos una primera información: nombre, antigüedad de la
institución, situación del entorno, ofertas educativas, volumen de la matrícula,
apreciaciones sobre rendimiento, planta docente, etc.
Estos primeros datos nos dan una cierta identidad mínima de la institución.
PREPARACIÓN Esta primera impresión es fundamental porque se escucha la expresión de los
problemas q motivaron la demanda.
 En esta etapa se definen acuerdos o contratos formales, los responsables,
tiempos, costos, todo esto según los recursos humanos y materiales disponibles.
Incluye explicar y discutir el plan de trabajo, metodología general, estrategias e
instrumentos (entrevistas, datos estadísticos, trabajo grupal, etc.).

DIAGNÓSTICO Se inicia con el Registro de Observaciones que hace todo el equipo levantando
impresiones, intuiciones, sensaciones sobre el espacio, personas, sonidos, clases,
actos, exámenes, etc. El material registrado se trabaja grupalmente y se señalarán
las coincidencias en las notas.
Para el Análisis y Construcción de Datos hay que evaluar con qué información
contamos, si es completa, confiable, actual y decidir qué falta construir. Evaluar el
peso del dato en el conjunto, qué relaciones permitirían llegar a inferencias sólidas.
¿Qué vamos a observar y analizar? Tendremos en cuenta las categorías de
análisis:
a) Alumnos: tener una idea de la capacidad institución de recepción de
alumnos.
La matrícula representa la demanda que la comunidad hace de la
institución, si pierde matrícula, una institución educativa pierde razón de ser.
También es importante saber a qué altura del proceso de dan las
deserciones, repitencias, la relación entre ingresos y egresos.
Analizar el perfil del alumno, hay que ver de dónde provienen, qué nivel
cultural tiene el entorno familiar y qué nivel educativo alcanzaron, ya que
nos permitirá saber qué objetivos y valores culturales han consolidado y qué
aspirarán a lograr. También da cuenta del manejo del lenguaje,
acompañamiento, expectativas de padres, etc.

b) Docentes: perfil general constituido en base a edad, sexo, antigüedad

docente. También es importante indagar en las experiencias de
perfeccionamiento en términos no solo de cursillos sino cómo buscan
mejorar sus prácticas día a día.

c) Políticas de formación: involucra el currículum formal, aquello que está

escrito. Se analiza el discurso de los fines y objetivos pedagógicos, ofertas
educativas, modalidades, orientaciones, carga horaria, espacios teóricos y

178
 prácticos, etc.
Y el currículum práctico, aquello que efectivamente se hace. Nos
estamos refiriendo a indagar el “currículum oculto”, aquello que no se dice
pero que se actúa.

d) Gestión: analizar la organización y administración.

e) Sistema de comunicaciones: una inst educ es un sistema de

comunicaciones. Implica una red de saberes que se exponen, transmiten,
evalúan, etc. Esta red comunicacional tiene circuitos formales, son
procedimientos determinados por una legalidad, reglamentaciones
explícitas, etc. También involucra circuitos informales: circulación de
silencios y secretos, qué voces se escuchan y sobre qué temas, quiénes
son los voceros y traductores, etc. Todo esto tiene que ver con el clima
institución, el cual será un condicionante, como el trasfondo de las
comunicaciones. Es una suerte de subjetividad grupal que se percibe.

f) Estructura y equipamiento: analizar la arquitectura material como

facilitador u obstaculizador de la tarea pedagógica, espacios suficientes y
adecuados para la función, orden, higiene, etc. Hay que descubrir cómo
consideran y usan esos espacios para contener las relaciones entre los
actores, promover, evitar, condicionar lazos. Cómo viven, cómo han
construido estos espacios, qué grado de apropiación hay. También es
importante indagar el tiempo histórico (fundación, por qué se llama así, en
qué se basaron, etc, ya que eso da cuenta de la identidad de la institución)
y el tiempo educativo (qué valor le otorgan a la hora de clase, cómo usan
esos tiempos.
Se debe exponer la tarea y entregar un documento formal, es decir, un informe en
donde se plasme:
 Lo que se ha logrado y lo que no.
 Los ejes-problemas propios de la inst e identificados por el grupo como nudos
a resolver.
 Debe expresarse técnicamente pero con lenguaje sencillo y aclarar lo que se
crea necesario.
 Conclusiones breves, concisas y claras, porque si pretendemos socializar este
discurso difícilmente se podrá si se trata de un texto extenso.
DEVOLUCIÓN  Anexos, ya que incluyo el origen de las premisas, que dan cuenta de lo que se
afirma.
Una vez entregado el informe, nuestra tarea ha concluido. La gestión decidirá qué
hacer al respecto, cuándo hacerlo circular, cómo, hasta donde. Puede recibir
recomendaciones de nuestra parte si es que necesitan.
A esta altura, el grupo institución suele hacer ciertos duelos o cuadros de tristeza,
es importante que el “cierre” que hagamos sea bien conducido, con aires
esperanzadores.

Es la instauración de nuevos sentidos y prácticas como efecto del

diagnóstico. Ocurre cuando el informe se ha socializado suficientemente,
ha generado opinión grupal y los procedimientos concretos se han
modificado en función de otros objetivos.
INSTITUCIONALIZACIÓN
Esto NO significa que la institución ha resuelto todos sus problemas,
sino que tiene cierta claridad respecto a qué le pasa. Significa que puede
tener experiencia acumulada para explicitarlos o resolverlos con ayuda o
sin ella.

179
Dinámica de trabajo: Consiste en transitar la institución sin provocar invasiones ni irrupciones. Los
tiempos de permanencia no deben ser muy prolongados, porque se corre el riesgo de “fusionarse” con el
grupo, esto es convertirse partícipe y parte, es decir perder la objetividad como observador.
El trabajo grupal es fundamental, en pequeños grupos (hasta 10) o en grupos mayores (hasta 30), la
mayoría de los logros se construirán en estas instancias, es la oportunidad de expresiones, negociaciones,
interrogaciones, decisiones.
La dinámica del trabajo es la de la del aprendizaje, adopta un modelo triangular.

En ese campo triangular ya acordado, se despliegan juegos de ida y vuelta, informaciones, construcción
de datos, interpretaciones, explicaciones, proyectos, etc. Debe mantenerse un marco de respeto
permanente, desde los horarios y las consignas; clima sereno de diálogo, aún en desacuerdo.
RECOMENDACIONES:
 Escuchar con respeto y sin prejuicios. Mirar críticamente una escuela NO es juzgar a los actores,
más bien es comprender la complejidad de las situaciones.
 Respetar, a la institución, a las personas que allí trabajan. Ética del secreto profesional. También
es esperar los tiempos de comprensión de cada uno, esto no puede apurarse.
 Manejar las distancias en las relaciones: todo suceso, consulta, análisis que realicen será en
función de problemas institucionales, no personales. Evitar todo tipo de complicidades, no participar
de pactos y secretos.
 No crear superestructuras. El grupo profesional NO DEBE ABRIR GABINETES, ni laboratorio, ni
consultorio, no se debe crear otra institución dentro de la primera, sino que debe funcionar
engranada o incluida en el proceso habitual del mismo y no transformarse en una superestructura
superpuesta.
 Integrar, no dispersar. Esto es NO excluir, ni permitir exclusiones entre actores institución, deben
estar convocados todos. En una institución no hay enemigos, hay adversarios, quienes tienen otras
versiones.
 No esperar la terminación del informe diagnóstico para realizar los cambios. Se pueden ir
haciendo transformaciones parciales, en aspectos, en sectores.
 Confiar en la capacidad intelectual y en el interés de los actores en mejorar. Nadie sabe más de
una institución educativa que aquellos que la hacen y la transitan cotidianamente, el saber está en
ellos, hay que apoyar para que lo expresen, negocien, articulen y organicen.
IDA BUTELMAN
PSICOPEDAGOGÍA INSTITUCIONAL. CAPITULO 1 – “LA DIMENSION INSTITUCIONAL EN LA
ESCUELA”
 INSTITUCIÓN
180
  El concepto de institución no es unívoco.
 Sus acepciones dependen de los contenidos que se le fueron agregando a través de usos
diferentes en las sociedades de todas las culturas. Depende de las interpretaciones que los
enfoques filosóficos, científicos y políticos realizan desde sus propios marcos conceptuales, los
cuales no son necesariamente coincidentes.
  Entre varias definiciones se tomará algunas que pueden servir para ubicarnos en el trabajo de
campo: “INSTITUCIÓN” suele considerarse equivalente:
1. A un sistema de normas o regulaciones generales
2. A estructura u organización social.
3. A lugar de producción y de relaciones de producción.

1. Institución como sistema de normas o regulaciones generales:

 La educación como institución consistiría en un cuerpo de indicaciones, regulaciones y normas
generales surgidas a través de la historia de la sociedad a partir de repetición espontánea de
acciones que fueron percibidas en ciertos momentos como útiles para lograr el desarrollo y el
crecimiento de sus individuos, y que además se revelaron eficaces para producir cambios
favorables y persistentes en las conductas sociales de aquéllos.

 Tal repetición constituye la acción de INSTITUIR, y su efecto la INSTITUCIÓN: Instituir

educación y aprendizaje consiste en prever una serie de acciones que incluyen un contenido
organizado y organizador, verificado y confirmado en la experiencia como válido, que luego se
transforma en normas y regulaciones tanto generales como específicas.

 Tales normas se inscriben en la sociedad como respuestas:

a) A la existencia de una carencia o demanda social permanente que requiere cambios y

crecimientos.
b) A demandas temporarias y variables de diferentes sectores dentro de la sociedad, que
buscan ser satisfechas de acuerdo con sus propias características históricas,
ideológicas, de costumbres, mitos y creencias.

2. La institución como estructura social, como organización concreta:

 Ello implica un lugar geográfico donde las personas responden a un organigrama y a las
normas establecidas para realizar los objetivos previstos y donde se pone en acción el proceso
educativo. En este nivel concreto, el de la organización, todos los integrantes que pertenecen a
diversos escalones o estamentos se relacionan dentro de un preciso contexto institucional, con
roles específicos (directores, vicedirectores, coordinadores pedagógicos, maestros, alumnos,
integrantes de los sectores administrativos, psicopedagogos, psicólogos, médicos, maestros de
recuperación, etc).

 Pero como los individuos son diferentes en cada institución, también lo serán las modalidades
de sus relaciones formales y las circunstancias en que ellas surgen. Estas diferencias y los
resultados de sus experiencias son las que van agregando nuevos contenidos y significados a
los conceptos de institución y de educación, o dicho de otro modo, a la educación como
institución (acción y efecto de crear educación). Este concepto se ve entonces enriquecido
con nuevos enfoques metodológicos, ideológicos, de relación, etc. procedentes de esas
diferentes experiencias, y con frecuencia llegan a influir sobre los cambios de algunas normas
en este nivel de organización.

 En este nivel de la definición de institución entramos un acercamiento de los conceptos de

institución y de organización. Sin embargo, institución trasciende los límites de “organización”.
En una escuela “se organizan” las normas que ya han sido “instituidas” y aceptadas
formalmente. Se “instituyen” normas y acciones; se “organizan” y distribuyen en sectores
los procesos y modalidades de acción para que se realice “lo que se ha instituido”

3. La institución como el lugar de producción y de relaciones de producción: Desde este punto de vista el
hombre en sociedad debería poder satisfacer sus necesidades y producir sus propios medios de
181
 subsistencia. Este desarrollo constituye una demanda universal que el hombre ve compelido
permanentemente a satisfacer con su propia producción para sobrevivir.

 La historia sería entonces la actividad de los hombres en el proceso encaminado a lograr los
fines que se proponen, los cuales se apoyan necesariamente sobre normas y pautas del nivel
de lo real de la actividad. De ahí que sólo la conciencia realista del significado de su ser social
podrá permitirle su capacidad de producir, de ser sujeto de la historia. Entonces el sentido de
“producción” se convierte en el propio motor para adquirir el poder posible sobre la realidad y
para lograr los fines que se propone.

 En la medida en que adquiere conciencia de que toda la organización de la sociedad se apoya

sobre los medios materiales, el hombre comprende también que las propias relaciones con sus
medios de producción se transforman en el factor determinante; que el resto de las relaciones
humanas dependen de esa necesidad básica de no perder esos medios y, en última instancia,
de transformarlos y de intervalos cuando resulta necesario.

 Si consideramos desde este enfoque a las instituciones concretas (fábricas, escuelas, etc.),
como lugares de producción de la sociedad, podemos pensar que en ellas es posible aplicar
las estrategias necesarias para introducir los cambios que lleven a los integrantes de los
distintos estamentos a tomar conciencia de que pueden hacer historia al defender sus
derechos, al lograr la cantidad de poder que les corresponde, y participar en la producción del
objeto, en este caso la educación, el aprendizaje.

FERNANDEZ LIDIA
INSTITUCIONES EDUCATIVAS – CAPITULO 2 – “COMPONENTES CONSTITUTIVOS DE LAS
INSTITUCIONES EDUCATIVAS”
Definiciones: las instituciones y lo institucional:
En su uso más antiguo, la palabra institución, se refiere a las normas – valor de alta significación
para la vida de un determinado grupo social, definidas y sancionadas con amplio alcance y penetración en
la vida de los individuos.
En gran cantidad de obras e informes el término se utiliza como sinónimo de establecimiento,
definido como la creación material y la versión singular de una norma universal abstracta.
Los desarrollos recientes han llamado la atención sobre dos hechos vinculados al mundo de la
institución en cualquiera de sus definiciones. En ambos, se señala la existencia de las instituciones en el
nivel simbólico de la vida social, lleno de representaciones y cristalizaciones que se trasmiten
explícitamente (en el discurso manifiesto y latente) o implícitamente (en la interacción misma). Las
incorporaciones de estas representaciones y significados en los niveles inconscientes y su asociación con
imágenes y representaciones de índole primaria permiten a las instituciones sociales operar sobre la
intimidad de los individuos, ordenando su percepción y dirigiendo las atribuciones de sentido según se lo
considera normal y deseable.
Las instituciones representan a aquellos custodios del orden establecido que dan al individuo la
protección de una lógica con la cual organizar su mundo, de otro modo caótico y amenazante.
El otro aporte de interés proviene de las corrientes institucionalistas francesas, que han añadido el
punto de vista dialectico a la consideración de la dinámica institucional, y propone discriminar en la
operación concreta de las instituciones lo instituido (lo fijo, lo estable) y lo instituyente (el
cuestionamiento, la crítica y la propuesta opuesta o de transformación).
El foco del análisis nos lleva necesariamente de la consideración de las instituciones en sí, a la de
la operación institucional.
El valor del intermediario afectivo (entre el sujeto que aprende y el que enseña) que reviste el
contenido y el éxito en su aprendizaje solo se ve cuando el objetivo abarca el ámbito interpersonal. La
incidencia que sobre él tiene la pertenencia a un subgrupo solo se advierten si entendemos nuestras
observaciones al campo grupal. El modo como el aprendizaje varía y es utilizado de manera encubierta de
aprobación o cuestionamiento a la autoridad de los docentes y a la existencia de la escuela, o la medida
182
en que la fantasmatica inhibe la posibilidad de comprender y pensar solo cuando ampliamos nuestra
mirada para abarcar el establecimiento. La forma como con su fracaso escolar el sujeto cumple el
“mandato” social inconsciente de su grupo social que se resiste a la integración, o a la medida en que su
éxito estaba prenunciado por su pertenencia a una clase dirigente o marginada, sólo se advierte si
ubicamos al sujeto en ámbitos sociales más amplios.
El objeto de análisis y su enfoque: el supuesto del que partimos considera, para cada establecimiento
institucional, la existencia de un estilo que opera como mediador entre las condiciones y los resultados.
Cuando hablamos de estilo institucional aludimos a ciertos aspectos o cualidades de la acción
institucional que, por su reiteración, caracterizan al establecimiento como responsable de una cierta
manera de producir, provocar juicios e imágenes, enfrentar y resolver dificultades, relacionarse con el
mundo material, interpersonal y simbólico, mantener ciertas concepciones, etc.
La comprensión institucional supone conocimientos sobre el estilo y la idiosincrasia que a través de
él se expresa.
El objeto de análisis propuesto es siempre la relación entre el estilo institucional como expresión de
la idiosincrasia institucional y un determinado aspecto o resultado que nos plantea algún interés.
El acceso al conocimiento de lo institucional se verá obstaculizado por tres tipos de dificultades:
 La negación y la resistencia a conocer: consciente o inconscientemente los miembros de un
establecimiento que producirá diferentes ocultamientos para proteger el status quo institucional.
 Los efectos de la propia implicación no controlada: seamos o no miembros de la institución
estaremos comprometidos emocionalmente con ella. Inevitablemente el material institucional
conmueve a nuestras propias imágenes y vínculos institucionales.
 La complejidad provocada por la multi – significación de los hechos: la comprensión del material
institucional exige un minucioso trabajo de decodificación en el que la problemática es más
importante y se plantea con respecto a la confiabilidad de la interpretación.
Los analizadores: toma en cuenta los recursos disponibles para enfrentar el tercer tipo de dificultad y
disponemos para el análisis institucional de una herramienta central: los analizadores.
Un analizador es un dispositivo artificial (un microscopio, un ecualizador, etc.) o natural (el ojo, el
cerebro) que produce la descomposición de una realidad en sus elementos sin intervención del
pensamiento consiente.
Los test, las entrevistas, las encuestas, en general cumple la función de analizadores.
Desencadenan la aparición de un material no controlado que expresa el estilo y la idiosincrasia de lo que
produce.
Componentes básicos de un establecimiento educativo: los componentes básicos son aquellos sin los
cuales el establecimiento no puede tener origen:
Un espacio material con instalaciones y equipamiento.
Un conjunto de personas.
Un proyecto vinculado a un modelo de mundo y persona social valorados y expresado en un
currículo.
Una tarea global que vehiculiza el logro de los fines y sufre alguna forma de división de trabajo.
Una serie de sistemas de organización que regulan las relaciones entre los integrantes humanos y
los componentes materiales comprometidos en la realización de la tarea.
La interacción de los componentes básicos a lo largo del tiempo arroga como resultado una serie de
productos materiales y simbólicos que llamamos cultura institucional.
Hay que tener en cuenta los grados de complejidad de los productos culturales:
EL PRIMER NIVEL DE LA COMPLEJIDAD:
 Objetos materiales.
 Lenguaje (asigna sentido privados al lenguaje público).
 Representaciones de distintas figuración acerca de la institución, sus aspiraciones, sus fines, sus
logros, sus valores, sus tareas, la diferencia de roles, y cada uno de sus componentes centrales.

183
  Producciones simbólicas con variado grado de estructuración: mitos sobre el origen, leyendas,
“novelas” sobre los fundadores.
 Conocimientos: derivados de la conceptualización de la experiencia.
 Concepciones: en especial, las referidas a los aspectos centrales de la tarea institucional.
 Concepciones sobre los resultados posibles y deseables: sobre buenos y malos alumnos y
docentes; sobre las relaciones pedagógicas adecuadas; sobre la importancia de los diferentes
contenidos; sobre el papel formativo y actividades; sobre las mejores formas de aprender y
enseñar, etc.
EL SEGUNDO NIVEL DE LA COMPLEJIDAD: el modelo institucional deriva, en parte de los modelos
generales, recibe y expresa las características elaboradas en la historia propia del establecimiento.
Incluye:
 Supuesto acerca del modo como se dan los procesos implicados en la tarea institucional
(enseñanza y aprendizaje).
 Definición de modos de ser y actuar en distintos roles elaborados en función de los supuestos
anteriores y del modo de cómo se concibe el valor del conocimiento y las funciones de los actores
implicados.
 Definiciones de un ámbito de operación: ¿dónde se educa, en el aula, en el ámbito que crea la vida
institucional, en la relación con la comunidad?
 Definición de un encuadre de la tarea en términos de poder – autonomía (directivo/no
directivo/autogestivo); en términos de tipo de comunicación (presencial, a distancia, mixto).
 Definición de una forma y estilo de control: qué, a quién y cómo se controla; amplitud y penetración
del control deseado.
 Definición del tipo de resultados valorados.
 Caracterización de la institución deseada.
La ideología institucional está conformada por la organización de concepciones y representaciones que
justifican el modelo y estilo que expresa. Incluye:
 Concepciones acerca de la educación, la escuela y el aprendizaje.
 Representaciones acerca de la institución y sus diferentes componentes que complementan las
concepciones para consolidar la ilusión de un orden natural en el que las cosas no pueden ser de
otro modo.
Algunas de las concepciones y representaciones conforman producciones simbólicas complejas con un
poder organizador especial. Tienen ese carácter el conjunto de registros sobre el origen, las vicisitudes e
hitos históricos y sus protagonistas que expresan en la novela institucional y el conjunto de registros sobre
el estilo de hacer, percibir, juzgar, que configuran la identidad institucional.
La novela institucional es una producción cultural que sintetiza el registro que se tiene del origen y las
vicisitudes que se tiene a lo largo del tiempo, haciendo particular referencia a acontecimientos críticos y a
las figuras de mayor pregnancia en la vida institucional: personajes, héroes y villanos. La novela
institucional se convierte en un verdadero código de significación que provee nuevos sentidos al modelo y
la ideología institucional.
Su lógica proporciona datos sobre la índole de las defensas cuyo uso queda facilitado en el ambiente
institucional y permite estimar el grado en que es probable obtener la develación de los “no dichos”
institucionales:
La identidad institucional: constituye una definición consensuada de lo que el establecimiento es, a la
que concurren:
a) La definición de su función tal como está expresada en el proyecto y el modelo institucional.
b) La definición de lo que ha sido, tal como lo testimonia la novela institucional.
c) La definición de lo que va siendo según queda visto en la recurrencia de la acción que conforma su
estilo.
La recurrencia en el tiempo de determinadas características va configurando una serie de constancias
dinámica que hemos llamado estilo institucional.
Operativamente, el estilo puede considerarse el resultado institucional que condensa la cultura del
establecimiento y funciona como mediador entre condiciones y resultado.

184
 Esto significa que un resultado cualquiera no deriva directo de ciertas condiciones. Por ejemplo: el
bajo rendimiento de los alumnos de una escuela no deriva directamente de sus recursos o de la baja
estimulación social e intelectual que han recibido. Las condiciones sufren la intermediación del “estilo
institucional”, de modo que las mismas condiciones son recibidas, interpretadas, valoradas y
respondidas de forma, a veces, diametralmente opuestas, en establecimientos diferentes.
BAREMBLITT GREGORIO
COMPENDIO DE ANÁLISIS INSTITUCIONAL. CAPITULO VI “ESQUEMA PARA UN ANÁLISIS E
INTERVENCION INSTITUCIONALISTA STANDART”
El autor plantea que el análisis institucional NO ES UN PROCESO UNIVERSAL, sino más bien es ÚNICO,
IRREPETIBLE, INDEPENDIENTES y se caracterizan por las instituciones en donde se llevan a cabo (por
ello son SITUACIONALES, SINGULARES y ORIGINALES)
Asimismo, Baremblitt nos plantea una guía modelo para una intervención institucional de tipo estándar, o
sea, la más habitual, la más corriente. La misma, cuenta con dos perspectivas (NO SON DOS ETAPAS)
que pueden, o no, relacionarse: campo de análisis y campo de intervención:
El campo de análisis consiste en un espacio de producción de conocimientos, es un tema del cual el
institucionalista se quiere ocupar, quiere entenderlo. Es un proceso de investigación y pensamiento con
respecto a tal campo, y no implica necesariamente una intervención técnica; involucra apenas el hecho de
que el investigador va a estudiarlo desde el punto de vista del institucionalismo. Ese campo es enorme y
puede abarcar hasta un tipo de material que no es propiamente histórico ni social.
El campo de intervención presupone un campo de análisis, porque se puede entender sin
intervenir, pero no se puede intervenir sin entender, a pesar de que durante la intervención se va
entendiendo cada vez más. El campo de análisis puede no coincidir con el campo de intervención. O sea,
se puede elegir un campo concreto de intervención una fábrica, una industria. Pero no se puede delimitar
un campo de análisis que no comprenda únicamente el entendimiento de esa fábrica.
Partiendo de esa discriminación entre campo de análisis y campo de intervención, las modalidades de
intervención pueden ser variadas. Una de ellas a la que nos referimos en el modelo estándar, tradicional;
es un trabajo ofrecido desde posiciones más o menos clásicas, convencionales, habituales.
 Es importante destacar que, el trabajo institucional hecho desde fuera de la organización
intervenida tiene sus ventajas. Los interventores tienen menos relación de subordinación con las
autoridades de la entidad. Pero, el trabajo hecho desde dentro tiene como ventaja un cierto
conocimiento, adquirido durante mucho tiempo, de la problemática del colectivo en cuestión.

Características del análisis institucional: Lo que se desarrolla ahora es apenas una de las formas de
intervención a la que llamamos estándar, de la cual debe decirse:

1. Que no es única.
2. No siempre es la mejor, a pesar de que suele ser la más clara y la más sistematizada.
3. Muy frecuentemente no es viable porque las características de la demanda no la propician.

La intervención estándar presenta una serie de pasos que tienen que quedar bien explicitados. Son pasos
ideales, a los cuales se debe prestar atención:

1er paso: Análisis de la demanda  Éste consiste en un cuidadoso examen que la organización,
equipo o agente al que se está por practicar la intervención institucional.
Las corrientes actuales (psicoanálisis) han insistido en el análisis de la demanda del usuario: el
usuario demanda algo, pero, a pesar de sus especificaciones, no sabe muy bien qué, lo que pide
es otra cosa.
En la oferta o en la producción de la demanda, hay muchas características, pero hay una que
siempre se debe tener presente: hay problemas organizativos, de comunicación, de articulación
operacional, de suficiencia y de entrenamiento de personal, de ambiente interno y externo,
contables, de indiferencia, de corrupción, etc.
Cuando recibimos una demanda, la primera cosa que ocurre es que tendemos a un trabajo de
crítica de esa demanda: si el sujeto está demandando, en primera instancia un servicio X, somos
llevados a aceptar que es porque ya sabe lo que necesita, desea y pide. Y si me busca estoy a su
disposición. Si me solicita es porque algún lado de su problema tiene que ver con lo que haga yo.
185
 Entonces lo que hay que hacer es analizar cómo fue que vendí eso, para qué fue que vendí, que
cosas realmente puedo solucionar, qué cosas puedo solucionar parcialmente y qué cosas no puedo
ni debo solucionar. Ese es el análisis de la implicación en la producción de la demanda, o sea, en la
oferta.
En el análisis de la demanda veremos que nunca el que demanda es realmente quien visualiza el
problema; muchas veces, quien demanda es mandado, sigue un MANDATO IDEOLÓGICO.
2do paso: Tentativa de análisis del encaminamiento (de la derivación) ¿Cuáles fueron los pasos
intermediarios que conectan al usuario-demanda con nosotros? Son las famosas: “consulta a la
organización tal, o a fulano de tal, porque es el mejor”; “consulta porque ‘es caro’”; “consulta porque
‘es barato’”; “consulta porque ‘él es de los nuestros’” ¿Consultar por qué? Porque el institucionalista
“es de aquí” y porque “viene de afuera”.
Todo eso modula la demanda, y lo hace con elementos conscientes e inconscientes en el usuario,
en la misma proporción de ellos y en nosotros, que ofrecemos el servicio.
Estrechamente relacionados a los problemas de la oferta y la demanda está los que el
institucionalismo denomina “encargue”.

3er paso: Análisis de la gestión parcial, se refiere a ¿Cuál fue el sector de la organización que
asumió el papel de venir a consultarnos o hacer el contacto? ¿Es el sector de Dirección,
Administrativo o el sector Financiero? ¿Son los cuadros intermediarios? ¿Son las bases? ¿Es el
propietario? La gestión parcial de la demanda y del contrato de servicios puede protagonizado por
diferentes segmentos de la organización. Esto es muy importante, porque nos puede dar toda una
anticipación de los “motivos” de esa consulta, los intereses en juego, los deseos en cuestión, y,
sobre todo, el grado de consenso, de unanimidad que motiva a los protagonistas dar esa solicitud.
Entonces, el Análisis de la Gestión Parcial, dice respecto a eso: Cómo y por qué fue que ese grupo
gestor se constituyó, resolvió consultar y cómo fue y por qué consultó.

4to paso: Análisis del encargo, en el mismo hay un problema terminológico que sería interesante
que quedase claro para los lectores. Hay una discriminación que se establece entre demanda y
encargo: demanda es la solicitación formal, consciente, deliberada, que nunca coincide con el
encargo, que es un pedido que envuelve los tres niveles de la discriminación entre mala fe,
desconocimiento y represión. La diferencia entre demanda y encargo puede pasar por esos tres
tipos de determinaciones.

Sea cual fuera el contenido manifiesto de la demanda, ésta contiene varias versiones, dependientes de la
ignorancia, la represión o mala fe. A diferencia de la demanda, el encargo es un caso de pura mala fe, tal
vez con cierta dosis de desconocimiento.
Cuando hayamos hecho cumplido con los pasos, podemos llegar a lo que se denomina “diagnóstico
provisorio”, un primer entendimiento sobre lo que está ocurriendo en la organización. Ese diagnóstico
provisorio lo que los médicos suelen llamar “presuntivo”, es una hipótesis todavía demasiado especulativa
acerca del cuadro patológico.
A esta altura tenemos que hacer un “contrato de diagnóstico definitivo”. Este contrato implica la
construcción de dispositivos para oír todas las partes. El contrato y diagnóstico es un acuerdo, hecho
para poder construir dispositivos en los cuales podamos tener acceso a la mayor cantidad de
“materiales” de la organización. Es muy importante hacer este nuevo acuerdo porque implica que el
diagnóstico ya es una operación que forma parte de la intervención.
El contrato de diagnóstico parcial tiene que ser autorizado, legitimado, si es posible escrito, y en caso de
existir honorarios, deben ser claramente estipulados.
A las autoridades pueden o no gustar de los resultados de ese diagnóstico, en la medida en que éstos son
comunicados, toda la intervención puede terminar ahí, en la medida en que no es valorada por los
usuarios.
Un contrato de diagnóstico provisorio le da derecho a credenciales para poder tener acceso a los lugares
que deben ser frecuentados para ser diagnosticados.
Después del contrato diagnóstico, se crea dispositivos para recoger todo el material necesario. Se trata de
analizar las defesas, o sea, cuáles fueron las resistencias que se levantaron en cada uno de los sectores
que fue a investigar. Con ese contrato se asegura el respeto necesario por el que el institucionalista fue
solicitado por un sector, por un segmento especial, y no por el colectivo.
186
El paso siguiente consiste en que, a partir de ese diagnóstico provisorio se puede planear una
política, una estrategia y técnicas para comenzar una real intervención; y se formula un diagnóstico
definitivo y el contrato definitivo (encuadre).

El contrato involucra mayor compromiso y requiere más retribución, exige tener muy claro aquello con lo
que se está lidiando y cuáles fueron las resonancias inconscientes que se despertaron en el equipo
interventor.
También será preciso definir cuál es la orientación que va a ser dada al proceso, determinar cuál es el
tiempo y disposición de los usuarios para ser dedicados a la intervención. Será necesario diseñar las
tácticas, los espacios donde se va a dar esa “guerra”, el orden secuencial de éstos, su importancia relativa,
así como las técnicas y procedimientos.
Después viene la ejecución de la intervención. Luego las evaluaciones periódicas, que son momentos de
parada, para calificarlos resultados parciales y volver a analizar la implicación que se fue generando en el
equipo interventor durante el proceso.
Cuando concluye la intervención tenemos que hacer un pronóstico que podremos o no comunicar al
colectivo.
Esta intervención estándar tiene muchas variaciones. Es un esquema para tener en cuenta, omitiendo los
pasos que no sean posibles o recomendables, condensando otros, etc. Es importante que cada interventor
pueda inventar un procedimiento para cada situación y que sepa fomentar en los usuarios sus propias
intervenciones.

POWERT POINT PASADO POR LA PROFE:

FORMAS DE INTERVENCIÓN ESTÁNDAR
Paso 1: Análisis de la producción de la demanda (el de la oferta):
-Cuidadoso examen que realiza aquel que esta por practicar la intervención institucional de la manera
cómo ofreció los servicios: El estudio de la forma cómo produjo la demanda que le es hecha.
-El usuario demanda algo, que no sabe muy bien qué, en verdad lo que pide es otra cosa. No existe
demanda espontanea, natural, universal y eterna toda demanda es producida por la oferta.
-Tenemos que investigar cómo producimos la demanda de servicios.
-La demanda de análisis institucional es el comienzo del análisis de la Implicación.
Al recibir la Demanda: Realizar un trabajo de crítica de esa demanda:
-Analizar con cuidado cómo le vendí “eso”, qué pide, para qué fue que vendí, qué puedo solucionar, qué
parcialmente y qué no. Este es el análisis de la Implicación en la producción de la demanda, o sea en la
oferta.
-Existen aspectos conscientes e inconscientes.
-Que no nos confundan con las Pseudodisciplinas que apuntan a la adquisición de recursos técnicos.
-Nosotros apuntamos a la implantación del autoanálisis, de la autogestión, para el colectivo en cuestión.
Equipo transdisciplinario:
-Es recomendable un Equipo Transdisciplinario, no un solo analista institucional, ya que la realidad
institucional y organizacional es compleja (problemas de comunicación, salario, corrupción, etc.): “La red
institucional viene toda junta”.
-Equipo que siempre tiene que tener autoanálisis y autogestión.
Paso 2 : Análisis del encaminamiento, de la derivación:
-¿Cuáles fueron los pasos intermediarios que conectaron al usuario – demandante con nosotros? ¿Cuál
fue el “cliente” que llegó a la conclusión de que su prójimo se beneficiara también con ese servicio?
-Son los pasos intermediarios de la conexión entre la oferta y la demanda: “consulta a la organización tal, o
a fulano de tal, porque es el mejor”, “consulta porque es caro”, “consulta porque es barato”, “consulta
porque es de los nuestros”.

187
 Todo esto modula la demanda, y lo hace con elementos conscientes e inconscientes en el usuario.

Puede llevar a aceptar el trabajo o a rechazarlo.

Paso 3 : Análisis de la gestión parcial o inicial: El grupo que consultó:
-¿Qué sector de la organización nos vino a consultar? ¿La Dirección o Gerencia? ¿Los cuadros
intermedios, o son las bases?
-Es solo un segmento el que formula la demanda, su visión de la realidad es absolutamente parcial:
Análisis de la Gestión Parcial: ¿Fue consultado el resto del colectivo? ¿Oculta mala fe o desconocimiento?
-Debe ser analizado e informado sobre en qué consiste el análisis e intervención institucional.
Paso 4: Análisis del encargo:
-Demanda: es la solicitud formal, consciente, deliberada. Nunca coincide con el Encargo:
-Encargo o Encomienda: es un concepto impreciso y problemático, es una propuesta de complicidad de
los demandantes a los Analistas Institucionales. Es un pedido que envuelve los 3 niveles de la
discriminación:
-Mala FE: solicitan una cosa pero quieren obtener otra. “maniobras”.
-Desconocimiento.
-Represión.
Demanda y encargo: No se pueden separar estos puntos, entendiendo que la demanda parcial y su
diferencia en relación al encargo parcial son dos polos de una unidad, no se puede entender el uno sin el
otro.
Reunión del equipo interventor y análisis: Análisis de la Demanda, del Encargo, de la Problemática
Principal en Forma Definitiva. Autoanálisis de la Implicación investigar exhaustivamente.
Contrato de Diagnóstico definitivo:
-Contrato de diagnóstico definitivo que supone la construcción de dispositivo para oír a todas las partes.
-Es un acuerdo para poder construir dispositivos para acceder a la mayor cantidad de material de la
organización. (documentos, actas fundacionales, libros contables, etc.).
-Tiene que ser autorizado, legitimado y en el caso de existir honorarios deben ser estipulados así como
también la fecha de pago. Todo por escrito.
Toda técnica es “Buena”: Táctica estrategia y política bien delimitadas y resulten del diagnóstico definitivo,
del entendimiento de la implicación y del planeamiento del proceso.
Técnicas: Psicodrama, películas y debate, asambleas, fiesta, técnicas expresivas, etc.
Propuesta de contrato definitivo:
-No imponemos.
-Dejamos que el colectivo proponga, si quiere pagar, cuánto, por qué, que tiempo piensa destinar al
trabajo. Esto dirá el significado y valor que la intervención tiene para cada segmento.
-Después de analizar la propuesta, el institucionalista podrá hacer una contrapropuesta y fundamentarla
para llegar a un acuerdo equitativo.
Evaluaciones periódicas:
-Calificar resultados parciales.
-Volver a analizar las implicaciones.
Concluye la intervención:

188
-Tenemos que hacer un pronóstico.
-Podemos propiciar la instauración de un dispositivo de autoanálisis colectivo permanente.
-Nosotros salimos pero el trabajo continúa.

IDA BUTELMAN / MEZZANO ALICIA

PENSANDO EN LAS INSTITUCIONES – CAPITULO DOS: “RECUERDOS PERSONALES, MEMORIAS
INSTITUCIONALES”
La autora centra la mirada en la perspectiva histórica en las instituciones.
La historia está conformada por historias de vida singulares, que transcurren en el seno de las
instituciones. Allí se enlazan acontecimientos laborales, cuestiones de poder, vínculos libidinales
individuales y grupales, insertos en la cultura recortada de cada organización particular, que es sostenida
por mitos a través de ritualizaciones cotidianas.
Es propósito de este escrito es mostrar el papel fundamental del recordar. Este se constituye en un
articulador principal entre la subjetividad individual y la intersubjetividad grupal en la vida organizacional.
La mirada que se pretende remarcar es el entrecruzamiento de los aspectos inconscientes, políticos,
sociales, a partir de la historia, intentando aunar lo social y lo intersubjetivo desde la diacronía.
 Como psicólogos institucionales nos cabe dedicarnos a recoger historias de las instituciones desde
el primer momento diagnóstico, es decir, desde el primer contacto para conocerlas y establecer los
posteriores pasos estratégicos de intervención. Desde entonces somos “historiadores en busca de
pruebas” en el terreno institucional, para recuperar memorias colectivas que definen identidades
sociales.

 Nuestro objetivo es definir una metodología de indagación histórico-institucional, que considere el

cruce que se establece entre recuerdos personales y memorias institucionales. El aporte de
nuestra perspectiva de investigación persigue la finalidad de centrarnos en un aspecto psicológico,
el de la memoria, con la posibilidad de cruzar indicadores de orden subjetivo con indicadores de la
realidad social que se evidencian en las organizaciones.
Estos indicadores subjetivos tienen su equivalente en la mayor o menor disposición para sostener
la consulta, indagando los orígenes de los acontecimientos pasados en relación con los presentes.

Una consulta institucional: el riesgo del olvido: Al intentar relatar esta consulta buscamos nuestros
registros escritos. Al no encontrarlos, optamos por reconstruirla a partir de la memoria personal de quien
escribe y la de uno de los integrantes del equipo constituido en aquel momento. La pérdida de aquellos
coincide con el motivo de consulta, debiendo recuperar su trabajo el propio equipo mediante el relato oral.
El recordar del propio institucionalista acerca de su quehacer utiliza este método sin advertirlo, cuando
relata sus consultas institucionales dando testimonio de ellas por vía oral, entre los colegas.
La sociedad reproduce sus síntomas en la escala organizacional. Rescatar la historia del contexto
expresada en la historia de las organizaciones cubre una finalidad de la investigación, a partir de la cual se
logra rescatar las historias personales cotidianas que por transcurrir en las instituciones se refieren a la
historia.

Los institucionalistas propiciamos rescatar la memoria institucional: El institucionalista se desempeña como

un testigo de segundo orden o testigo de alguien que testimonia. Ocupa un lugar de terceridad, con la
involucración y la distancia que ello significa. Su implicación y el análisis serán parte del trabajo que el
propio equipo profesional deberá efectuar en el dispositivo con referencia al “obrador de la memoria”.
También funciona como el psicoanalista en su intento de reconstrucción de experiencias pasadas, tratando
de armar puentes entre las huellas de éstas, las lagunas de la memoria y el presente, aparentemente
desligado del pasado. Propone activamente hablar, poner en palabras al pasado y al presente en relación
con las circunstancias vividas, configurando un tiempo en movimiento tras la búsqueda y el encuentro,
siempre relativo pero eficaz, de la verdad histórica, la cual no es sólo cronológica, sino que también
incorpora las vivencias afectivas, los componentes inconscientes distorsionantes. Se intenta así liberar el
pasado, conectándolo con el presente, discriminando los tiempos subjetivos del psiquismo de los tiempos
institucionales de la realidad externa.

189
La eficacia que la función del institucionalista posee está ligada a la importancia y necesidad
psicológica que tiene el escuchar y ser escuchados, con la finalidad de ir eslabonando sucesos
aparentemente desconectados. Se intenta rearmar, a través de los recuerdos personales, lazos de
intercambio que permitan recuperar la trama saludable de la memoria colectiva.

Punto de partida histórico-empírico de nuestro enfoque: Para la recolección de recuerdos individuales los
institucionalistas aplican el método de historia oral colectiva, para reconocer o reconstruir las memorias
institucionales.
Se entienden a las instituciones como reservorios sociales de recuerdos individuales que constituyen una
trama social valiosísima, a la que recortamos desde una temática: la memoria institucional. Es a través de
su rastreo que los institucionalistas reconstruimos la historia de las instituciones. Y así recorremos el
devenir y las transformaciones de la vida institucional mientras rescatamos los recuerdos individuales que
se confrontan, corrigen, amplían, en los intercambios grupales.

En la búsqueda de herramientas metodológicas: La mirada psicológica le da un tinte especial al método de

historia oral, relacionándolo con el método de la asociación libre, proveniente del campo psicoanalítico, en
el que se considera valioso todo recuerdo; a estos se les adjudica un valor que no deja de ser testimonial,
por más que no sean exactos.
El intento es aunar metodologías diversas, dándoles la particularidad que la situación colectiva institucional
exige, a la vez que considerar las peculiaridades del recordar que la subjetividad de la memoria individual
impone desde los involucrados. Estas metodologías deben combinarse en tanto unas apuntan al objeto
social colectivo, y otras al recorrido histórico personal de los recuerdos individuales.
Los institucionalistas se dedican a encarar metodológicamente esta doble vertiente de lo sociohistórico y
de la subjetividad individual de los consultantes. Los propios consultores deben revisar su práctica
profesional desde el contexto socio-histórico y desde su subjetividad. Es ineludible la consideración de
cuestiones subjetivas en los abordajes institucionales porque: en toda institución viven personas; las
instituciones son plasmaciones sociocolectivas de sujetos que “hacen” instituciones en las que se realizan
deseos individuales y/o revisan destinos personales en ámbitos colectivos; los propios institucionalistas se
ven envueltos, implicados en las historias que recogen, ya que está en juego su propia subjetividad.

Método histórico-institucional: los documentos y los testimonios orales: Para rescatar la historia colectiva
que se encierra en las organizaciones, el institucionalista realiza dos tipos de rastreo, sobre la base de:

a) Los documentos fundacionales y actuales reglamentos, estatutos, actas, artículos periodísticos,

afiches de difusión, etc., de los cuales se obtiene la visión oficial instituida.
b) Los testimonios orales de los integrantes de la organización, de los que se obtiene el panorama no
oficial, informal, de los vínculos libidinales que no constan en ningún documento escrito.

El institucionalista se mueve entre dos métodos:

- El histórico tradicional: considera los documentos escritos, oficializados, que dan cuenta de los
hechos acontecidos y su cronología.
- El de la historia oral: recoge datos histórico-afectivos de la vida institucional que “cuentan” una
historia marginada de la historia oficializada.

Recogemos una historia imaginaria en el campo histórico-social de las instituciones narrada por los
actores-autores que las fundan, sostienen, soportan y hacen vivir y morir.
La historización es un proceso ligado a temporalidad y a su apropiación; la temporalidad se inscribe en un
orden de discontinuidad psíquica, por eso mismo está ligada a procesos psíquicos tales como la
simbolización y la verbalización.
Hacer memoria de lo acontecido está relacionado con la capacidad de historizarse, incluyendo en una
dimensión temporal el quehacer, los objetivos y los medios de una organización.
Las instituciones son continentes transubjetivos de la memoria individual, por ellos es necesario “trabajar
con la memoria” para ligar simbólicamente los recuerdos que aparecen o bien sin expresión verbal o
conformados como mitos.

190
Elaborar, recuperar lo reprimido, es una manera de aliviarse de los sufrimientos institucionales para los
que pertenecen a ella. Pueden recuperar su espacio psíquico individual mediante el recordar compartido,
para reconocer los mitos colectivos distinguiendo los parricidios fantaseados de los genocidios ejecutados.

Recordar-olvidar en la vida institucional: El no recordar desemboca en sujetos que no pueden pensar ni

trabajar en las instituciones con la eficiencia que ellas requieren, ni el grado de satisfacción que aquellos
precisan para su salud mental. Es importante para nuestra vida institucional sopesar el efecto del
borramiento de la memoria. Instaurar, instituir el olvido por represión personal y social trae sus
consecuencias en la vida institucional:

a) En la convivencia social es productor de ruptura vincular

b) En el psiquismo personal produce desligamientos psíquicos.

Rescatar las memorias institucionales, reconociendo las formas oficiales instituidas, así como las
marginadas, es intentar restablecer una ligazón vital, plural, heterogénea, de la convivencia. La lectura y el
abordaje institucional requieren de una confrontación crítica de esas historias opuestas, para recoger una
visión armónica resultante de esas diversas versiones relatadas.
Toda organización es punto de encuentro de diversas instituciones de referencia para los miembros de esa
organización, en tanto éstos son portadores de historias presentes y pasadas de aquellas. Cada
organización expresa valores propios de su tiempo y cultura social, dando cuenta así de la historia del
macrocontexto en el que está inserta.
En la indagación histórica encontramos 3 niveles de memoria:

1) Memoria individual: expresada mediante recuerdos personales apoyados en tiempo y espacio

institucional.
2) Memoria grupal: que constituye la versión mítico-argumental de la ilusión grupal de cada uno de los
diversos sectores de la organización abordada.
3) Memoria institucional: producto compartido de diversos relatos grupales.

Memoria de las instituciones: La memoria olvidosa y rememorable, la amnesia organizada, según

Micheline Enríquez, será nuestro principal objetivo. También encontrar el límite que se impone desde una
memoria inmutable.
En la memoria colectiva encontramos:

1) La memoria de las instituciones que diagnosticamos y abordamos como consultores, siendo los
aspectos fundacionales esenciales para entender la crisis que los perturba.
2) La memoria personal de sus integrantes, referida a los procesos de formación y ejercicio laboral
que refiere a aspectos instituidos e instituyentes, de su pasaje por las instituciones.
Ambas memorias se reconstruyen a partir de los relatos personales en dos recorridos complementarios
entre sí.

Memoria del institucionalista: Un institucionalista se “construye” recuperando su subjetividad con

curiosidad y memoria para indagar sobre su propia historia de su quehacer profesional, para así descubrir
determinaciones vocacionales ligadas a momentos tempranos de su vida personal, conectados a
momentos sociales que lo marcaron.
Así, el institucionalista vivencia a través de su trabajo del recordar personal-profesional cómo la memoria
recuperada rearma tramas sociales reconociendo que los olvidos son mutilaciones sociales por reparar.
Este trabajo lo capacita para el trabajo de historización con las instituciones.

La memoria. Función conectiva entre los sujetos y las instituciones: La memoria  Función de la
personalidad en la psicología clásica.
El concepto fue sufriendo modificaciones: no es una función de orden individual, sino que se considera una
institución que en la subjetividad individual está determinada por condicionamientos sociales. Éstos son
vehiculizados por las instituciones que moldean identidades personales, así como particulares
funcionamientos del psiquismo.
Desde la psicología institucional marcamos la relación entre la subjetividad y las instituciones sociales,
siendo la memoria una institución subjetivada de la cultura. Afirmamos que: la institución subjetiva de la
memoria es reproductora y productora de recuerdos-olvidos; la memoria es la organización subjetiva del

191
trabajo del recordar, a la vez que generadora de aspectos instituyentes productivos, novedosos; los
recuerdos son productos íntimos, tanto por su estructura como por su contenido.

LIDIA FERNÁNDEZ

“EL ANÁLISIS DE LO INSTITUCIONAL EN LA ESCUELA” – UNIDAD: II, III y IV

Capítulo 2 – Lo institucional en el comportamiento: Cualquiera sea la vinculación que las

características constitucionales tienen con los rasgos propios de la personalidad humana, éstos surgen y
se desarrollan en el interjuego social. La consideración de lo institucional como dimensión constitutiva del
comportamiento nos lleva a interrogarnos acerca de los procesos a través de los cuales estos rasgos
alcanzan los grados de complejidad de la personalidad adulta.
El proceso “de socialización” se define como un encadenamiento de identificaciones (primarias y
secundarias) que constituyen en el individuo núcleos organizadores del comportamiento. Los más
importantes serían el superyó, que constituye un centro de regulación normativa interiorizada,
controladora, y opera como conciencia social; y el yo ideal, que vincula los deseos del sujeto con aspectos
sociales permitidos y opera a través de los niveles de aspiración.
Tanto las identificaciones primarias como el conjunto de imágenes que expresan el mundo interno del
sujeto funcionan como principios reguladores de la evolución posterior. El sujeto selecciona aquello que
percibe y permitirá entrar en su experiencia.
Son importantes dos hechos centrales:
 De orden fenomenológico: Toda la socialización y la incidencia de lo social sobre la
personalidad pueden realizarse en los niveles de la inconciencia o de una conciencia apenas
oscura. El grado de individuación puede ser muy bajo en algunos grupos sociales y funcionar
como conciencia de separación yo-mundo precaria. Los individuos de un grupo humano pueden
nacer, crecer, madurar y morir identificados con la realidad social y percibiéndola como la única
realidad posible.
 De orden metodológico: Todo el proceso de incorporación del individuo a su mundo social se
puede atribuir al aprendizaje si lo conceptualizamos desde una perspectiva amplia y
consideramos que los procesos por los cuales se producen las transformaciones de la conducta
pueden ser múltiples.
En referencia a los establecimientos, éstos organizan en general sistemas destinados a la socialización de
sus miembros (cursos de capacitación, de inducción, reuniones de personal, etc.) Sin embargo, la
organización informal y la participación en la vida cotidiana institucional son las vías más fuertes de
incorporación a la cultura institucional.
Los aspectos no dichos de la vida instituida (los significados, las imágenes, los conflictos) reciben a un
sujeto ingresante, marcándole límites a su comportamiento e induciendo la revivencia de aspectos que
determinan comportamientos deseados.
En síntesis, los aspectos sociales pasan a formar parte de la personalidad de los sujetos a través de dos
modalidades de aprendizaje:
1) La que se desarrolla en situaciones intencionales y preparadas para provocarlos (determinada
técnica de crianza, determinado curso de capacitación, etc.)
2) La que se produce a partir de la interacción social y por la operación de un nivel de comunicación
inconsciente, a través de la cual el sujeto capta significados y estructura imágenes desde las que
percibe la realidad y selecciona las experiencias que permitirá que entren en su repertorio.
Capítulo 3 – Los establecimientos institucionales: Los establecimientos institucionales: Unidades
dotadas de espacio, instalaciones y personal que funcionan de modo organizado, que pretenden alcanzar
metas siguiendo un programa y que expresan la versión singular del tipo particular de establecimientos
que se especializan en concretar alguna norma o institución universal.
 El establecimiento como objeto de vinculación: La escuela “X”, el jardín de infantes “X”, el
profesorado de la ciudad, son algunos de los ámbitos concretos donde se ejercen acciones sociales y
se expresan las influencias de un medio. Funcionan como un espacio de concreción de lo que está
instituido, aceptado, establecido. Lo instituido opera de forma manifiesta a través de un modelo
institucional desde el que se pauta y asignan espacios, tiempos y recursos, reglas para la organización
del trabajo y las relaciones y normas para la valoración de la producción institucional. Lo instituido
incide también a través de la trama de expectativas sociales con que se “presiona” a los actores
192
 institucionales para que se respondan según los modelos operantes y confirmen las predicciones
sociales.
Los individuos que trabajan en el establecimiento reciben sus servicios o le aportan diferentes
“insumos”; un establecimiento es un objeto de relación, es portador de significados y funciona en el
campo psicológico como un sector de importancia, variante según el sujeto y su circunstancia, con el
que se establece un vínculo.
Vinculo: Significa sostener que la ligazón entre los sujetos y los establecimientos institucionales es más
que una simple relación temporaria. Es un “enlace” en el que el individuo hace suyos aspectos y
características institucionales, y “da” a la institución partes de sí mismo: su producción, su tiempo,
parte de su poder, aspectos personales, entre otros.
En este vínculo encontramos afectos, cuidados, impulsos y determinado grado de identidad
institucional; sentirse miembro, pertenecer; que se relaciona con niveles de autoestima o
desvalorización derivados de la pertinencia.
El cambio institucional no sólo significa cambio en la organización, las tareas, los espacios, sino que es
también modificación de estas relaciones afectivas que los sujetos establecen con las instituciones a
las que pertenecen.

 El establecimiento como objeto de representación: En la historia de su pertenencia institucional, el

sujeto va configurando un conjunto de imágenes del establecimiento en sí, de sí mismo como miembro,
de la tarea propia y de cada uno de los actores institucionales que inciden en la consolidación de la
modalidad de su vínculo y en la resistencia a cualquier modificación.
Estas imágenes se configuran en la historia del vínculo institucional pero no sólo a partir de la
experiencia concreta del sujeto con el establecimiento singular. Las experiencias previas con otras
instituciones del mismo tipo o con la misma en otros momentos vitales, determinan la existencia de un
conjunto de significados que configuran la síntesis del pasado del sujeto y el esquema con que
intentará dar sentido a su presente.
Dichas imágenes “entran en contacto” con el establecimiento singular a la manera de “moldes” que
“ponen orden” a los datos de realidad y les atribuyen un significado consistente con la experiencia
anterior. Disminuyen la cualidad amenazante de las situaciones nuevas y permiten al sujeto un
contacto con la novedad a través de puntos “conocidos”.
En la constitución de estas “imágenes-síntesis” tienen relevancia las concepciones culturales
circulantes en el medio social.
Ciertas imágenes han adquirido vigencia colectiva. Están presentes en el mundo cultural a través de
diferentes representaciones aprobadas, y expresan las concepciones, las ideologías, desde las que el
grupo social mayor tiende a codificar y valorar la realidad.
Los sectores institucionales que tienen lugares de mayor poder y acceso a una mayor capacidad de
influencia a través de diferentes instituciones tienen mayor incidencia en la determinación de estas
representaciones.
Cada establecimiento es también algo más que el espacio de concreción de lo instituido. Es el ámbito
donde lo instituido entra en juego con las tendencias, las fuerzas y los fenómenos instituyentes.
Configura el lugar donde el individuo puede preguntarse acerca de la eficacia, la verdad, la justicia, la
ética de lo establecido; puede cuestionarlo y proponerse su cambio.
En sistemas muy rígidos donde el cuestionamiento está prohibido, los hechos y los movimientos
instituyentes se ven ahogados y hacen entradas bruscas en el escenario institucional.
Lo instituyente aparece a través de fenómenos o personas “desviantes” que producen la puesta en
duda de lo establecido.
En cierto sentido, cualquier hecho o suceso diferente de lo prescrito puede significar un desvío, pero de
hecho las normas aceptan márgenes de variación dentro de los cuales “lo diferente” se considera
aceptable.
Sólo algunos desvíos tienen las características y el poder de expresar fuerzas instituyentes: aquellos
que significan el cuestionamiento de lo instituido y proponen un cambio o promueven o incitan a pensar
que lo que pertenece al “orden natural” puede no ser tan natural y puede no ser el único orden posible.
Lo dialéctico instituido-instituyente se produce también en la dimensión de los establecimientos
institucionales. En parte por influencia y como efecto de los movimientos sociales externos, en parte
como efecto de la dinámica institucional interna, las luchas por el poder o los intentos por resolver
dificultades.
Los hechos o sujetos “desviantes” aparecen poniendo en duda las metas y los fines institucionales, los
sistemas de organización y trabajo, las modalidades de vinculación afectiva y la calidad de los
resultados. Su acción, o su sola presencia, somete a dura prueba el grado de continencia institucional.

193
 En síntesis, cada establecimiento institucional es un espacio donde, en una versión singular, se
desarrollan hechos que expresan las tendencias sociales y personales a la preservación y el cambio de
lo instituido, y tienen importancia relevante para promover o resistir los cambios aquellas modalidades
de vinculación que se consolidaron y convirtieron en rasgo de la cultura institucional.
Capítulo 4 – El conocimiento de las instituciones: El conocimiento de un establecimiento institucional
puede procurarse a través de diferentes caminos. La observación directa de su vida cotidiana y el análisis
de su información que provee sus documentos y su personal son las dos vías de acceso más directas.
El objetivo es avanzar sobre la mera descripción de lo formal y manifiesto para adentrarnos en el nivel de
las significaciones y los “no dichos” institucionales”.
Con este último objetivo podemos entender el estilo institucional y su vinculación determinante con la
producción en sus aspectos cuantitativos y cualitativos.
La autora nos hace una síntesis de algunos supuestos del enfoque institucional con los cuales se deben
trabajar:
1: En función de su historia particular, de las características de sus miembros, de la singularidad de sus
ambientes y sus recursos, cada establecimiento hace una versión única de los modelos institucionales
generales.
2: Ver una cultura institucional que incluye: un lenguaje; un conjunto de imágenes sobre la institución
misma, sus tareas, los distintos roles funcionales y cada una de sus condiciones; un conjunto de
modalidades técnicas para el cumplimiento de las acciones vinculadas a su producción y mantenimientos;
una particular forma de plantear y resolver las dificultades, de manejar el tiempo, el espacio, los recursos y
las relaciones de los individuos entre sí en lo referente a la tarea y el gobierno institucionales.
3: Alcanzar a comprender el estilo y el lenguaje propio de una unidad institucional se convierte en la vía de
acceso –y barrera – al conocimiento y a la comprensión de modo que se produce un cierto tipo de
resultado. Considerando aquí como resultado no solo los “productos” formalmente perseguidos sino
también el conjunto de la cultura institucional, los grados de gratificación, identidad y adhesión a los
valores institucionales, los sentimientos de pertenencia y “espíritu de cuerpo” que poseen los individuos
como derivados de su participación en la vida institucional.
4: El acceso al conocimiento de lo institucional en sus aspectos no manifiesto – especialmente en lo que
tiene que ver con las dimensiones sociopolíticas y psicoafectivas de la vida en el establecimiento – se verá
obstaculizado por fenómenos de ocultamiento y resistencias conscientes o inconscientes de los miembros,
aun cuando parte de ellos seamos nosotros mismos en nuestro intento de comprender mejor los
establecimientos que integramos. La negación y la resistencia a conocer configuran el primer obstáculo
para “remover” en el intento de análisis.
5: El conocimiento de lo institucional se verá también obstaculizado por nuestra propia implicación no
controlada. Seamos o no miembros de la institución que estudiamos, estaremos de todos modos
comprometidos con ella emocionalmente, ya que, de forma inevitable, la índole del material conmueve
nuestras imágenes y vínculos con las instituciones sociales. La dificultad para hacer consciente nuestra
propia implicación y discriminar sus efectos es el segundo obstáculo que debemos superar.
6: La comprensión de lo institucional y las instituciones no exigirá un proceso minucioso de desciframiento
de significados. Cuanto más alejada de nuestra experiencia esté una institución o cuanto más próxima sea
más difícil será la tarea de descifrar. En un caso por la distancia es excesiva y en el otro porque no hay
distancia. Encontrar las condiciones y las técnicas que permitan la interpretación confiable de los datos es
nuestro tercer obstáculo importante.
Veamos que hacer frente a estos obstáculos:

El problema de la resistencia al conocimiento El conocimiento está ligado al cuestionamiento y

a la crítica social, y en sí es peligroso. En esta cualidad
de peligro se liga a la vivencia de riesgo asociada a la
curiosidad que la infancia tiene respecto de las zonas prohibidas de la experiencia adulta.
La primera condición para empezar con el análisis institucional, cualquiera sea su enfoque, es la garantía
de una situación de seguridad real en la no existen amenazas de ningún grado y donde se puede encarar
el análisis de lo instituido sin temor a la emergencia de fuerzas instituyentes. Una condición tal posibilita el
194
surgimiento de las significaciones de peligrosidad provenientes de la experiencia institucional y permite su
análisis, su comprensión y su discriminación. Algo así como desprender de la experiencia actual el “lastre”
de los efectos de nuestra experiencia pasada y encarar el presente con la potencia de nuestro
pensamiento adulto.
Las personas que componen un grupo o un establecimiento institucional concreto suelen decirse a encarar
un análisis institucional cuando pueden comprometer mutuamente una suspensión del juicio, la
recriminación y el castigo por las diferencias en los modos de percibir y valorar la realidad. Este
compromiso es difícil de asumir generalmente si cada uno de los miembros, o alguno de ellos, al menos,
no ha hecho ya un camino de reflexión acerca de las instituciones que le permita constatar que la
desocultiración y el develamiento de las ideologías no son peligrosas en sí, sino en relación con los
sectores o las personas que usufructúan la situación oculta.
Un análisis institucional es imposible si quienes ocupan lugares de autoridad han concentrado más poder
que el que les corresponde y no tienen la decisión profunda de renunciar a él.
Cuando un grupo institucional logra crear las condiciones adecuadas, como suspensión de la amenaza o
dejar el exceso de poder, seguramente habrá puesto los límites a una situación donde la resistencia a
conocer podrá ser detectada, planteada, comprendida y superada.
Por todo lo dicho se hace evidente que el análisis institucional como propósito colectivo de una comunidad
institucional no es un intento frecuente ni siquiera conocido como posibilidad.
La autora aquí habla del “descubrimientos” de los niveles
El problema de la implicación inconscientes en la conducta humana y el estudio y la
conceptualización de los fenómenos de transferencia y
contratransferencia, que se originaron en el análisis de las relaciones
medio – paciente y se extendieron al de las relaciones grupales e institucionales y han tenido una
importancia central.
La implicancia afectiva, en sus dimensiones profesionales, políticas e infantiles y en su conexión con
nuestra cosmovisión, nos proveerá de un material que en muchos casos no será el “registro”
preconscientes de datos no captados en los niveles conscientes de nuestra percepción. De ahí la
importancia de dar cuenta de nuestras emociones, impresiones y sensaciones frente a un material y no
quedarnos sólo en las descripciones de lo observado “objetivamente”. Ellas pueden ser, en parte, la
respuesta a evocaciones que provoca en nosotros una realidad, y en parte, la respuestas irracional que
damos a significados que nos transmiten y de los cuales complementariamente nos hacemos cargo y
tenemos que tomarla como parte del sentido de los sucesos que analizamos.
Comprender la modalidad o las modalidades con las que podemos trabajar nuestras implicancias exige la
tarea concreta con material de casos. Basta por ahora con tener en cuenta que la negación del propio
compromiso afectivo, lejos de mejorar nuestra "objetividad", la perturba, porque permite que los
significados personales evocados en nosotros por una situación operen solidos de control y distorsionen
nuestra comprensión de los hechos, llevándonos a suponer que los otros sienten o piensen las cosas que
en realidad nos suceden. El uso sistemático del análisis de los contenidos y las significaciones de ese
compromiso se convierte, en cambio, en fuente de datos para una mejor comprensión de los fenómenos y
en medio del control y de la discriminación para asegurar que los contenidos personales “puestos” en la
materia no confundan nuestro análisis.

El problema de la multisignificación de los hechos Existe para el análisis de lo institucional en

toda su complejidad una herramienta central: los
analizadores. Un analizador es un dispositivo
oficial, como por ejemplo, un microscopio, o algo natural, como por ejemplo, un ojo o un cerebro, que
“produce una descomposición de la realidad en elementos, sin intervención de un pensamiento
consciente”.
El concepto es utilizado en el campo institucional para designar a aquellos acontecimientos o hechos no
programados o aquellas técnicas diseñadas expresamente, que provocan la expresión de un material y
permiten captar significaciones antes ocultas y aun inconscientes para los propios actores.
Los test, las entrevistas, las encuestas en general cumplen la función de analizadores. No por el hecho de
aportar información buscada, sino porque desencadenan la aparición de un material no controlado que
expresa el estilo y la idiosincrasia del que lo produce. Una huelga, por ejemplo, puede convertirse en un
195
analizador natural de las relaciones de rivalidad en un grupo de compañeros caracterizado por la
cordialidad de sus relaciones; un examen puede ser un analizador de los sistemas de selección informal
que funcionan encubiertamente en una institución; un accidente puede ser desencadenar movimientos de
solidaridad y ayuda mutua en una comunidad cotidianamente hostil.
El rendimiento pobre de los alumnos, el rumor, las peleas, los accidentes pueden ser otros tantos
analizadores de la dinámica y el tipo de funcionamientos institucionales.
En un sentido estricto, el conocimiento de las instituciones avanza a través de la “descodificación” del
sentido que tiene el material develado por diferentes analizadores.
Una gran parte de nuestro conocimiento se asentará en inferencias e interpretaciones y no podrá
abandonar el terrero de las hipótesis. Nos exigirá una actitud rigurosa de análisis reflexivo: percepción,
formulación de hipótesis, búsqueda de datos, interpretación, control, ajuste de las hipótesis y así
sucesivamente.
Algunos recuerdos metodológicos nos permitirán tener mayor seguridad de nuestras conjeturas:
1. Cada hecho, cada dato, cada situación de una realidad institucional deben ser analizados en la
trama de significaciones de esa realidad singular, pero a la luz de sus significaciones de tipo
universal y en las que proviene de su contexto socio – histórico.
2. Cada hecho o fenómeno deberá ser analizado en todos sus ámbitos de expresión: individual,
interpersonal, grupal, organizativo, social. Esto permitirá contar con una gama de los posibles
significados o matices del hecho en cuestión.
3. Cada hecho, cada fenómeno deben ser vistos desde los ojos de cada uno de los actores
institucionales. Sólo la síntesis de “la mirada” de todos podría permitirnos captar los puntos
vinculados a la experiencia institucional; aquello que es único pero colectivo y que expresa la
idiosincrasia, el estilo institucional.
4. Debemos diferenciar con la mayor nitidez posible condiciones y resultados, sabiendo que los
mismos hechos pueden funcionar en los dos papeles en diferentes momentos y situaciones. En el
transcurso del análisis con el que procuramos comprender la significación de un hecho surgirán
muchos datos que contradicen nuestras hipótesis; algunos quedaran sin sentido para nosotros;
otros parecerán no vincularse de ningún modo a la institución que tratamos de comprender.
Nuestro esquema de análisis debe permitirnos conservar toda esta información y luego
preguntarnos acerca del sentido de su apariencia extraña o contradictoria o ajena.
5. Tratamos de utilizar el grupo de trabajo como contexto y medio de elaboración del conocimiento. La
confrontación de hipótesis e interpretaciones en un grupo de trabajo es indispensable, según la
experiencia de todos los que trabajan estos enfoques, en este tipo de análisis. La realidad
institucional es altamente compleja y la indagación no es afectiva ni cognitivamente sencilla.
6. Cuidaremos estrictamente de controlar nuestra hipótesis con los miembros de la institución que
estamos analizando. Ellos son los que en esta última instancia y a través de su elaboración,
información adicional y cuestionamiento nos permitirán avanzar en la tarea.
El análisis institucional es un proceso en el que a través del trabajo de interpretación los miembros de una
institución avanzan en la comprensión de su estilo institucional y la manera en que él explica su tipo de
producción.
POWER POINT DE LA PROFE SOBRE ANALISIS INSTITUCIONAL:
Análisis institucional: Es praxis, una práctica basada en la teoría y una ideología, que permite ir a la
búsqueda de la profunda estructura institucional es en una organización, en situación de conflicto o crisis.
ANALISIS INSTITUCIONAL ANALISIS ORGANIZACIONAL
Realiza una crítica al orden instituido, analiza lo Se basa en el análisis institucional, pero ve que
macro, lo político, los aspectos normativos del pasa en el nivel organizacional. Analiza la
colectivo . dinámica organizacional.
Análisis Institucional niveles:
• Estructurales: órganos de gobiernos, leyes, y normas reglamentos. Macro y micros.-
• Procesos organizativos: dinámica organizacional, planificación, acción, etc.
• Procesos sociales: comunidad, cultura, contexto, poder.-

196
Análisis institucional, etapas:
Diagnostico. Intervención. Evaluación. Seguimiento.
Análisis institucional: Constituido por un sistema de estrategias, medios, que visualizan las diferentes
variables que constituyen la organización. Y permitirá mirar, comprender la dinámica y el nudo que las
conforman. En un corte situación de tiempo y espacio.

197
198
UNIDAD N° 8: “Intervención del Psicopedagogo Institucional”

BUTALMAN IDA

PSICOPEDAGOGÍA INSTITUCIONAL – CAPITULO VIII

(Lugar y función del analista institucional. Rol real y Rol fantaseado: Tomado del power point que paso la
profe)

¿Quién es?: Ida Butelman, Profesora en Pedagogía, egresó de la Universidad Nacional de Buenos
Aires.
Se considera como Institucionalista.

Diferencia entre:

Psicoanalista Analista Institucional

Mediador entre las fantasías inconscientes y la Interviene como asesor con fines de prevención o
realidad a nivel simbólico. de solución de situaciones de conflicto o crisis.
Transferencia y contratransferencia. Usa la teoría Psicoanalista con la aceptación del
inconsciente (su trabajo no transcurre a nivel de
transferencia).

¿Qué es la Psicopedagogía Institucional?: “Es un modelo teórico-práctico que permite una

indagación, un diagnóstico y una elaboración de recursos para la solución de problemas en situaciones de
carencia, conflicto, crisis, en instituciones educacionales. Se entiende que su objeto de trabajo se centra
en las “problemáticas” o los conflictos de las instituciones”.

El conflicto:
 Es abordado desde su carácter emergente, como “una instancia que da lugar a ver u ocultar, a
desentrañar la naturaleza de los vínculos, de la experiencia de los actores”.
 En toda situación de conflicto se produce un escape hacia espacios imaginarios (individuales) que
dificultan la emergencia de datos procedentes de los observables, aumentando la necesidad
profesional de inferir e interpretar.
 “Funcionamiento simultáneo de impulsos, deseos o tendencias de oposición o exclusión mutuas”

Ante situaciones conflictivas, los agentes sociales pueden asumir dos tipos de roles:

Rol Real Rol Fantaseado

 Corresponde con el nivel de la necesidad.  Corresponde con el deseo, donde el otro

199
  Disponen de la eficacia.
 Se inscribe en tiempos y espacios
objetivos.
 Sabe que la necesidad institucional
desaparece con su participación, pero que
esta es parcial.
 Esto constituye la idea de participación.
 Es el mediador entre las necesidades de la
institución y los participantes en sus roles
reales, no de sus deseos.
pasa a convertirse en lo que el sujeto
quiere que sea.
 Es el personaje mítico que satisface el
deseo de un sector, aquí el analista
responde a la superficialidad de la
demanda: generalmente niega el conflicto
en niveles objetivos reales y los reduce a
factores personales.

El analista: Tiene la obligación de ocupar el nivel de las necesidades y mediar entre ellas.

Debe tener la introvisión (insight) de los niveles míticos que están en la raíz emocional de los conflictos;
pero su labor, su rol real, reside en ser AGENTE DE CAMBIO, Y ESTO PODRÁ INTENTARLO EN EL
NIVEL DEL PROBLEMA:

A: PROVEER DATOS SIGNIFICATIVOS DE LAS ACCIONES CONFLICTIVAS.

B: DESCUBIR LOS ASPECTOS ENCUBIERTOS Y NEGADOS.

CREMA MIRILLA

LA PSICOPEDAGOGÍA INSTITUCIONAL EN LA ESCUELA

Psicopedagogía Institucional  Conjunto de operaciones que combina saberes que provienen de la

psicología, la pedagogía y el análisis institucional.
Inicialmente, la psicopedagogía fue una especialidad derivada del campo de la pedagogía, que se
ocupaba de los tratamientos de reeducación para niños con dificultades de aprendizaje, acordes con las
teorías conductistas predominantes en ese momento.
Con el correr de los años, la difusión del constructivismo y los aportes que provienen del campo de lo
grupal y del movimiento institucionalista, esta disciplina se ve enriquecida en la comprensión de la
complejidad de los aspectos conscientes, inconscientes y vinculares que inciden en el aprendizaje.
Grupo escolar  Grupo institucional en el que se ponen en juego tanto la dinámica grupal (con los roles y
liderazgos que allí manifiesta), incluyendo al docente desde su modelo de conducción, cuando la
incidencia del contexto institucional.
200
El alumno es fruto de una red de configuraciones vinculares, que se inicia en el interjuego con los roles
familiares a partir de los que irá construyendo una imagen de sí mismo de acuerdo con:
- Las diversas identificaciones y proyecciones,
- Sus éxitos y fracasos en las diferentes áreas de la vida real,
- Las expectativas creadas en el imaginario social.

Todos estos factores incidirán en su conducta social y en los logros escolares que trascienden lo
puramente intelectual. Hablar, entonces, del trabajo de un gabinete psicopedagógico en una escuela
implica poder comprender el proceso en el que se da el aprendizaje de los alumnos en el ámbito escolar,
incluyendo la ideología de la comunidad educativa, singularidad de la estructura escolar y la de sus
objetivos particulares, dado que el propósito central de la escuela es contribuir a la formación integral del
individuo.
Así, el psicopedagogo institucional deberá tomar en cuenta estos factores intervinientes si quiere operar
de forma eficiente.

La escuela como institución educativa: Las instituciones sociales son conjuntos culturales, simbólicos e
imaginarios que aspiran a imprimir un sello en el cuerpo, el pensamiento y la psique de cada uno de sus
miembros.
- Son culturales porque ofrecen una cultura (valores, normas, acciones) que condiciona la conducta
de sus integrantes para garantizar la identidad a la que aspiran.
- Son simbólicos porque dan sentido y legitiman la acción de los miembros a través de sus mitos y
de sus ritos. Por ejemplo el uniforme o vestimenta.
- Son imaginarios porque sirven para garantizar la protección frente a las angustias primarias
relacionales.

Toda institución viene a cubrir una carencia y para perdurar en el tiempo debe satisfacer una
necesidad social; es por ello por lo que los objetivos y los métodos que se emplean en cada
organización van a diferir de acuerdo con el ideal de hombre a que aspire dicha sociedad.
Desde esta concepción, la institución debiera ser un sistemas “abierto” y estar en permanente intercambio
con su propio entorno sin perder su ideología ni la identidad que la define. Sin embargo, vemos que en las
escuelas las modificaciones no llevan el ritmo de los acontecimientos y, por ende, tienen una estructura
que no siempre condice con las teorías pedagógicas que se implementan en la enseñanza con los
alumnos.
Si la institución es la relación dialéctica entre lo instituido y lo instituyente, podemos pensar que
ésta seguirá creciendo y desarrollándose mientras cada acción tenga la capacidad de cuestionar lo
instituido y volver a instruir, crear y recrear nuevas acciones como respuesta a las necesidades
actuales.
El contexto institucional una identificatoria que imprime códigos, representaciones, normas y rituales,
instituye los modos de relacionarse y da significado a los hechos que allí ocurren. La institución está
investida de deseos y expectativas que en los distintos momentos de su historia pueden o no coincidir con
los deseos y las expectativas de aquellos que la crearon. Cada integrante de ésta, al incorporarse a ella,
hace un contrato explícito que tiene que ver con la aceptación de las normas de funcionamiento de la
organización, pero además se establece otro contrato tácito e inconsciente, por el cual, a través de una
identificación con la organización, le crea la ilusión de mismidad a cambio de la pertenencia.
La pertenencia institucional, continencia y apoyo, y responder a la necesidad de estar incluido en
un vínculo que sostiene al YO. Ej. Alguien puede presentarse como: “soy la maestra de…” adjuntando el
nombre de la institución en vez de su propio apellido, como una manera de identificación con aquella.
Cuando se rompe ese contrato narcisista que cada uno establece con la institución, afloran
conflictos interpersonales, intergrupales o interinstitucionales que hasta ese momento
permanecían latentes. Allí, se pone en evidencia el esfuerzo que se soportaba para pertenecer. No
es la institución la que sufre sino la gente por su relación con ella.
Existe una dimensión institucional que incluye no sólo lo que tiene que ver con la realidad externa,
concreta y formal, sino que abarca un espacio simbólico del que forman parte todos y cada uno de los

201
participantes. Este espacio puede ser pensado e imaginado desde una realidad interna y por lo tanto
atravesada por contenidos inconscientes que responden a deseos y fantasías.
La educación entendida como institución social, está ligada a los valores que predominan en la sociedad
en un determinado momento sociohistórico y se concreta en un establecimiento dado.

Fantasía y realidad del rol del psicopedagogo institucional: En la práctica, no está suficientemente
delimitado su campo de acción ni la especialización que se requiere para el desempeño de ese rol
en las escuelas; por eso son muchos los profesionales (psicopedagogos, psicólogos,
psicoanalistas) que desde diferentes disciplinas ocupan lugares en los gabinetes
psicopedagógicos y de orientación de las escuelas.

En las escuelas públicas existen los llamados equipos de orientación escolar están compuestos, por
equipos interdisciplinarios que responden a los requerimientos de varias escuelas del mismo distrito, ya
sean jardines infantiles, escuelas primarias o secundarias. Estos equipos intervienen cuando se los
requiere desde la escuela y una vez realizado el diagnóstico correspondiente orientan a directivos,
docentes o familia (según el caso) y/o derivan a los hospitales municipales para tratamientos necesarios.
Para las escuelas privadas, en cambio, el gabinete psicopedagógico no se incluye en la planta
funcional.
Es así, que en las escuelas públicas, se cuenta con un equipo interdisciplinario de profesionales, externo
a la escuela, que figura en la planta funcional.
En las privadas, trabajan uno o varios profesionales, según sea el caso, ya sea en relación de
dependencia o contratados pero no están incluidos en la planta funcional y por lo tanto, tampoco en el
organigrama de la escuela (a partir de la década del 50, en las escuelas privadas se va generalizando
cada vez más la inclusión del gabinete psicopedagógico).
El psicopedagogo institucional se ocupa de temáticas y tareas diversas como:

a) La capacitación del personal docente (temas referidos al desarrollo infantil y sus

necesidades en las diferentes etapas evolutivas)
b) El diagnóstico de los niños considerados problemáticos para el maestro (ya sea desde el
apje o en cuanto al funcionamiento social)
c) La atención de familias que consultan frente a situaciones puntuales
d) La orientación de problemas de dinámica grupal. A pedido del maestro o detectados por el
psicopedagogo
e) El asesoramiento a directivos y docentes

La estructura de una organización, tal como está establecida desde su ideología se expresa en el
organigrama. Sin embargo, existe otro organigrama imaginario que responde mejor a lo que se cree que
ocurre en la institución y que no siempre coincide con el formal. Es aquel que opera desde la dimensión
institucional que incluye tanto a los espacios reales (concretos) como los espacios simbólicos de todos y
cada uno de los que participan en la institución.
El hecho de que el cargo de psicopedagogo no figure en el organigrama de estas escuelas pone en
evidencia que esta función no estuvo prevista, y por lo tanto quien desempeñe este rol lo hará desde un
lugar ambiguo.
Como analizador institucional, el espacio es una variable significativa para detectar el lugar simbólico
asignado a cada sector de la organización. Es interesante observar el lugar que se le asigna al gabinete
psicopedagógico.
En los comienzos no existía un espacio para ello, por lo tanto, los directores que solicitaban en servicio le
cedían algún lugar de la escuela que estaba destinado para otra cosa. Ese lugar geográfico no definido
muestra simbólicamente el lugar de no reconocimiento que se le otorga a dicho rol.
La Dirección de Gestión Privada no exige para las escuelas privadas un equipo de orientación escolar ni
gabinete psicopedagógico como los hay en las escuelas públicas, y por lo tanto los psicopedagogos que
allí trabajan no están incluidos en la planta funcional como el resto de los profesionales de la escuela.
Cuando trabajan en relación de dependencia, administrativamente están incluidos como empleados.
Podría pensarse que el hecho de estar pero no ser formalmente reconocidos podría ser uno de los motivos
que fomenta en algunos docentes la resistencia -icc- a ser orientados por quien ocupa un lugar que no
figura como profesión, desde el lugar de la fantasía, el rol del psicopedagogo queda desdibujado.

202
Los maestros que tienen más flexibilidad y una actitud menos omnipotente serán los que podrán pedir
ayuda y compartir con un “otro” las inquietudes que tienen acerca de su rol. En otros la imposibilidad de
aceptar la propia incompletud y el temor a cuestionarse y ser cuestionado puede crear la duda que trae
aparejada la pérdida de la certeza y el miedo a desestructurarse (éstos serán los que más se resistirán a
hacer una consulta). Ese saber oculto que por momentos se le adjudica al psicopedagogo puede
promover, en algunas personas, la fantasía de que éste soluciona mágicamente los problemas.
En efecto, el poder es otro de los analizadores a tener en cuenta en toda institución. Sería útil, plantearse
si el profesional es consultado por necesidad o es su presencia la que crea la necesidad de la consulta.
¿Cuál es, entonces, el lugar de poder que ocupa cada uno y el rol fantaseado que cada uno desempeña?
¿Quién tiene el poder en la escuela?
Los psicopedagogos que poseen una fuerte formación pedagógica tienen la ventaja de poder comprender
mejor lo que ocurre durante el proceso de aprendizaje en el aula, pero corren el riesgo de salirse del rol y
asesorar en el campo de lo didáctico-pedagógico, invadiendo un terreno que no le es propio. El riesgo es,
pues, el de ejercer un rol fantaseado que responde más a sus deseos que a la realidad, lo que provoca
confusión en los demás.
Para la realización de una tarea eficiente en la escuela, es fundamental que desde el inicio, se
pueda explicitar con las autoridades algunas pautas del encuadre:
1) Las expectativas frente al rol del psicopedagogo
2) La autonomía con que éste va a poder trabajar
3) A quién responde jerárquicamente
4) Quien será el que defina cuando un docente hará consulta
5) Si el trabajo está dirigido a la prevención o si, solamente se hará cargo de los alumnos que
señalen los docentes.

Un encuadre de trabajo claro y la información correspondiente por parte de las autoridades, en

cuanto a la función del psicopedagogo, facilitará su inserción y el abordaje institucional.
El psicopedagogo institucional al trabajar en una escuela prestará atención a:
A. Cómo la dinámica grupal incide en la situación actual
B. Cuáles son los contenidos que tienen que ver con la historia del grupo
C. Cómo el conflicto está atravesado por otros procesos institucionales

En función de estos elementos será la orientación que se dará al maestro, padres o a la conducción
de la escuela.
OBJETIVO  No es intervenir personalmente en todas las situaciones conflictivas, sino en los casos en
que el trabajo previo con el docente del grupo no haya sido suficiente para lograr el cambio esperado y/o
cuando el docente lo solicita personalmente como recurso para ver otro modelo de conducción.
Los dispositivos y las técnicas que sería conveniente utilizar para preservar el rol del docente cuanto la
intimidad de los alumnos dependerán de varios factores, entre ellos:
I. La edad de los niños;
II. La problemática que se plantea;
III. La historia del grupo;
IV. La gravedad de la situación;
V. La época del año en que se aborda el problema;
VI. El vínculo laboral establecido previamente entre el docente y el psicopedagogo;
VII. La conveniencia de que el docente esté o no presente;
VIII. La repercusión institucional de la situación.

Las intervenciones se proponen con tiempos acotados y los docentes tratan de elegir los horarios más
adecuados para no interferir en las actividades escolares. Inicialmente se proponen entre una y tres
entrevistas, situación que luego es informada y acordada con los alumnos. Es importante, tener en cuenta
que la tarea preventiva en la escuela puede evitar muchos conflictos posteriores y disminuir el sufrimiento
de cada uno de los integrantes.

203
La orientación familiar en la escuela: La familia tiene una función constitutiva de la vida psíquica de sus
integrantes, cuyos miembros están insertos en una trama vincular de significantes y significados
compartidos. Se la concibe como la unidad social básica cuya función principal es que sirve de soporte
para sus miembros, proporciona los medios para la subsistencia y brindar el clima emocional y afectivo
que organiza y estructura el psiquismo, a la vez que da identidad. Además cumple con la función de
introducir al sujeto en la sociedad en que vive. De esta manera, la familia es el intermediario entre el sujeto
y la cultura, no sólo en lo que transmite sino cómo lo transmite.
A medida que la urbanización y la industrialización fueron avanzando y se acrecentó el ingreso de la mujer
en la vida laboral fuera del hogar, y así se fueron modificando los modos tradicionales de organización
familiar y la crianza de los hijos. Estas transformaciones de la sociedad trajeron como consecuencia que
los padres se vieran obligados a delegar, cada vez más temprano, la educación de sus hijos a otras
instituciones.
Decimos que hay crisis cuando el paradigma ya no es válido: cuando responde a una realidad que ya no
existe, dependerá de cómo se las aborde y de la capacidad.
La familia pasa por determinadas “crisis normales evolutivas”, que son aquellas relacionadas con las
diferentes etapas de crecimiento de los hijos: ej. el ingreso del niño/a a una institución educativa. Allí el
psicopedagogo institucional puede colaborar como facilitador del encuentro entre estas dos instituciones
(familia y escuela) para establecer un vínculo sano.
Debido a la diversidad de tareas que se pueden abordar desde el gabinete -prevención, asesoramiento,
orientación, intervención en acción, etc.- considero que el trabajo en equipos interdisciplinarios es más
efectivo, que enriquece la labor de los profesionales.
OBJETIVO FUNDAMENTAL DE PSICOPEDAGOGO SER UN FACILITADOR EN EL QUEHACER
EDUCATIVO. Colocarse o dejarse colocar en el lugar del saber y/o en el del ideal del Yo crea una
dependencia masiva que inhibe la duda y por lo tanto anula la capacidad de pensamiento que no permite
el crecimiento del otro.
Ser mediador en los conflictos intergrupales, intragrupales o intrainstitucionales facilita la comunicación y
permite transformar los conflictos en problemas sobre los que se puede reflexionar.
Otro objetivo de esta función es restablecer la capacidad de simbolizar que permita pensar y pensarse
frente a las situaciones conflictivas que se producen en una institución, tanto cuando provienen de
conflictos internos como del contexto social más amplio.
SCHVARSTEIN LEONARDO

PSICOLOGÍA SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES – CAPITULO

IV

El autor plantea que el objetivo de este capítulo consiste en

caracterizar cómo es la relación entre lo manifiesto y lo latente en
los grupos operativos de aprendizaje, utilizados como analizador de
las relaciones que se establecen entre la organización y su grupo.
El proceso de simbolización  Para poder realizar la relación
mencionada anteriormente, se puede recurrir al cono invertido
desarrollado por Pichón Riviére a los efectos de caracterizar el acontecer grupal que lleva de lo explícito a
lo implícito en un continuo proceso en espiral, donde la labor del coordinador es precisamente contribuir,
a través de sus intervenciones, a que lo latente se haga manifiesto, permitiendo al grupo comprender y
elaborar la naturaleza de los obstáculos que se oponen al desarrollo de su tarea.
Asimismo, se podría ubicar por debajo otro cono en cuya base se ubican la multiplicidad de situaciones
sobredeterminantes (relacionadas con los integrantes individualmente, el grupo en sí mismo y el contexto
en el que éste se desarrolla). Esto significa que el acontecer implícito de un grupo en un momento dado
esta sobredeterminado por una multiplicidad de factores que trascienden su propio ámbito.
EL COORDINADOR: Realiza interpretaciones en su/s intervención/es. Aquí cabe aclarar que la
explicitación no está constituida por una única interv, sino que es un proceso de aproximaciones sucesivas
a lo largo de las cuales se llega a identificar el punto de urgencia, definido por Riviére como aquel de
máxima vecindad entre lo manifiesto y lo latente, y que caracteriza al momento oportuno, tanto desde la
comprensión como de la posibilidad de elaboración del grupo, para hacer explícito lo implícito.
204
Todos los integrantes del grupo, en cada comento, están desenvolviéndose en lo manifiesto y relacionados
a la vez con representaciones en el plano de lo latente.
Están en contacto, constituyendo una trama vincular determinante
del acontecer latente grupal.
Para que se constituya como tal, debe hacer algo que la articule; ese algo está constituido, en primer
lugar, por la mutua representación interna, que se construye a través del proceso grupal, y en segundo
lugar, por el factor actual, o sea, el contexto y su incidencia en el grupo en ese momento, la posición
respecto del encuadre, el momento del proceso grupal, etc.
(Reflexión) Cuando Riviére dice que el acontecer latente del grupo esta determinado por la trama vincular
de fantasias inconscientes de sus integrantes, está implícitamente definiendo que no son las propiedad
de los individuos que pertenecen al grupo las que lo caracterizan como tal, sino las relaciones que
se establecen entre ellos.
Por otro lado, el contexto tiene una importante precencia activa y organizadora para el grupo, ya que
determina el acontecer grupal.
En el seno de la organización, la identidad – contruccion se constituye en el discurso identificatorio que
hace circular a la identidad por la organización y la constituye para sus miembros. De esta manera
instituye, para aquellos a quienes involucra, factores de identidad y de pertenencia que los aglutinan
alrededor de un quehacer común.
Riviére sostiene que cualquier cosa que acontezca en un grupo está manifestando por medio del
emergente el contenido implicito de la situacion grupal. Dentro de la estructura de lo manifiesto, todo es
significativo en tanto el operador pueda asignarle un significado.
FERNÁNDEZ LIDIA
INSTITUCIONES EDUCATIVAS – PARTE TERCERA
El funcionamiento institucional: tensión, conflicto y movimiento institucional:
Es posible entender el estudio de la dinamica institucional como la descripcion del funcionamiento
en terminos de proceso a lo largo del tiempo o en un corte temporal determinado.
Bleger define a la dinamica institucional como la capacidad del establecimiento (sus integrantes y
sus sistemas) de plantear dificultades como problema y encarar acciones para prueba y ajuste de
soluciones.
Lidia Fernandez toma aquí el concepto que Bleger propone: capacidad para plantear dificultades
enterminos de problemas y trabajar para su solucion, ya que supone la existencia de dispositivos
institucionales complejos destinados a la evaluacion institucional, y el desarrollo de los miembros del
establecimiento para hacerce cargo de responsabilidades sobre el funcionamiento en todas dimensiones,
condiciones ambas de existencia indispensable en un proyecto de mejoramiento de calidad educativa.
El analisis del movimiento, la dinamica y el funcionamiento parte de reconocer algunos hechos
cruciales. Los principales son:
 En todos los niveles y ambitos de la realidad humana parecen existir movimientos que provocan
aumento de integracion, consolidacion, obsecion y otros que determinan dispercion, disolucion,
desintegracion.
 El individuo humano se relaciona con su realidad material y social en niveles racionales (a partir de
juicios basados en la evaluacion de la informacion proveniente de esa realidad) y en niveles
irracionales (a partir de la reaccion a significados con que la realidad intenta inviste a la externa).
 Todo individuo, grupo u organización, mantiene intercambios con el medios más allá de sus propios
limites. A partir de esos intercambios funciona como una caja de resonancia de los fenomenos
externos, y procura incidir en ellos a través de sus productos materiales y simbolicos.
 En la base de cualquier organización social existe algun tipo de division del trabajo que acarrea
diferenciaciones de poder.
 Es posible atribuir a la contradiccion un papel importante entre los desencadenantes del
movimiento institucional, grupal e individual.

205
 La ordenacion de los hechos en pares vinculados por relaciones de contradiccion se hace sobre el
supuesto de que en la base de cualquier organización existen tipos de tension (conflicto) que desempeñan
un papel fundamental en su funcionamiento:
1) La contradiccion entre los impulsos y necesidades individuales, y las necesidades sociales. Esta
tension esta activada en la base de toda la tarea de la escuela; de ahí la intensificacion de las
funciones de control provenientes de una concepcion subyacente de “doma de impulsos”.
2) La tension creada por la necesidad de actuar según procesos secundarios (tanto en las relaciones
secundarias como en los procesos de pensamiento) en situaciones (como las de aprendizaje) que
por su índole activan modalidades de funcionamiento y ansiedades de tipo primario (tanto en los
estudiantes como en los docentes que sufren los procesos de identificacion y contratransferencia).
3) Tensiones que acarrean la division de trabajo: la existencia de un sistema de division del trabajo,
acompañada de un sistema de distribucion de responsabilidades origina la distribucion de poder,
autonomia y autoridad que configuran el medio politico interno.
En funcion de las relaciones interpersonales, las identificaciones se quiebran. El aprendiz puede
sentirse dividido y parcelado, y vivenciar una profunda alienacion de su poder para audirigir su proceso de
aprendizaje. La jerga estudiantil argentina da cuenta de estos fenomenos. Perdida de su posibilidad de
surgimiento del proceso global, el docente puede alienar de forma amplia su capacidad para hacerse
cargo de las decisiones de su enseñanza.
La enajenacion de autonomia del alumno al profesor se corresponde con la que este hace a las
autoridades. El aula dramatiza asi lo que sucede en el contexto organizacional.
A la tension originada por la perdida de conocimiento y control del proceso global se añade la
generada por los fenomenos de expropiacion y de despojo, y la derivada del esfuerzo por encubrir estos
fenomenos, que habitualmente son sometidos a la dinamica de lo “no dicho” institucional.
Modalidades progresivas y regresivas de funcionamiento: el grado de la dinamica de un
establecimiento está dado por la existencia de mecanismos mediante los cuales se avanza en el
reconocimiento de las tensiones, su planteo como problema y los intentos de solucion. Un alto grado de
dinamica es garantia de un desarrollo con superacion del riesgo implicito en situaciones dilematicas y
enquistamientos de conflictos.
Un bajo grado de dinamica se traduce en estereotipia, enajenacion, cristalizacion del uso defensivo de
la dificultad como pantalla proyectiva, etc.
A partir de aquí es posible hablar de modalidades progresivas y regresivas de funcionamiento.
La modalidad regresiva está determinada por una pérdida de la capacidad institucional para evaluar
situaciones, discriminar necesidades y problemas, y originar lineas exploratorias de solucion.
En general, se acompaña de la preponderancia del prejucio sobre el juicio basado en el analisis de los
hechos; el incremento de conductas impulsivas; la intensificación de la circulacion fantasmática por encima
de las comunicaciones instrumentales y el aislamiento progresivo respecto del contexto. En muchos casos,
la incomodidad y el incremento de angustias que se ocasionan producen la idealizacion de un estado
pasado al que se procura regresar y al que se evoca con profunda nostalgia.
La modalidad progresiva está acompañada por el control y la discriminacion de aspectos irracionales,
autonomia respecto de las instituciones externas, posibilidad de cuestionar y ensayar modificaciones en lo
instituido, preponderancia de la pertenencia en función de proyectos y una orientacion clara hacia el futuro.
Estas modalidades se acompañan, en general, de intenso compromiso y disponibilidad de los miembros
para la curiosidad, el interés, la explotación.
Ninguna institución permanece siempre en una misma modalidad. Todo pareciera apoyar la suposicion
de un equilibrio móvil entre ambas modalidades, influido por las caracteristicas del contexto social y el
grado de sofisticacion de los filtros institucionales.
El funcionamiento institucional en condiciones adversas:
La cualidad adversa de las condiciones: el término “condición” alude a la naturaleza, calidad o
propiedad de una cosa, estado o situación.

206
 El termino “adveso” con su significado de desfavorable, enfrentado, contrario, sirve para calificar el 2°
tipo de aspectos, aquellos que serian intrínsecamente opuestos a un determinado tipo de acción.
Lo “adverso” se opone, obstaculiza, dificultab o impide actuar de un modo establecido, instituido.
Bloquea la acción, y cuando ésta proviene de un actor humano, lleva al fracaso su actividad, impide el
acceso a la meta que la dirigian y frusta sus deseos y necesidades más profundas ligadas a ellas.
Una condición sólo se convierte en “adversa” (en el sentido de un obstaculo inmodificable) si se
concurren por lo menos dos tipos de hechos:
a) La presencia de un rasgo o característica que se opone a un modo habitual de acción.
b) La existencia de un bajo grado de la dinamica institucional.
La dinámica institucional con las condiciones adversas:
Caracteriza dos formas de funcionamiento institucional en condiciones adversas:
-Institución de tipo A: funcionamiento progresivo. Las condiciones que funcionan como “adversas” se
cuestionan y se convierten en problemas.
Se origina un proceso de analisis, diseño de prosibles soluciones, pruebas y rectificaciones que
van acompañadas de un proceso de evaluación continuo que abarca todos los aspectos de la institución.
-Institución de tipo B: funcionamiento regresivo.
El caso específico de la “Marginalidad” en las instituciones escolares: Consideraciones especiales:
 Las instituciones educativas, como las hospitalarias, pueden generar a nivel de la circulación
fantasmática fenómenos muy intensos de resonancia de identificación.
En tanto condición adversa, la marginalidad social “juega” en la intimidad de los individuos como la
comprobación de que temores primarios pueden convertirse en realidad. Se refiere a los temores de
abandono, la desprotección, el rechazo, el hambre biológica y afectiva, la exclusión, la indefensión.
El trabajo con personas afectadas por condiciones de indefensión especial será posible de tolerar sin
angustia si se experimenta en la realidad la concreta posibilidad de proporcionar una ayuda.
De lo contrario, la situación puede convertirse en intolerable afectivamente.
 En situaciones especialmente ansiógenas y/o difíciles, estar con otros se convierte en un sostén
insustituible para la posible elaboración de impactos emocionales que bloquean la búsqueda de
soluciones en la dimensión instrumental de la tarea.
La tarea educativa requiere un funcionamiento institucional basado en procesos de reflexion y
evaluacion, lo que se designó como “situación de formación” permanente.
LA SITUACIÓN: numerosos estudios e investigaciones parecen acordar en cuanto a la dificultad (y fracaso
en proporción alta) de la escuela para retener a los niños de sectores marginales y posibilitar su eficaz
acceso a la cultura elaborada.
Se deben atribuir a las dificultades de la integración de los niños de los sectores a la escuela,
algunas de las sigueintes razones:
 Discrepancia abrupta entre los marcos culturales de la comunidad de origen y la comunidad
escolar.
 Desvalorización, descomposición y quiebra de la propia cultura.
 Carencias de aprendizajes de base que la escuela supone adquiridos.
 Rigidez de la escuela en cuanto a sus encuadres de trabajo.
 Operación de representaciones, expectativas de rendimiento e imágenes que consolidan la
situación de marginación social a través de la marginación escolar.
 Resistencia a la integración.
 Falta de capacitación adecuada de los docentes.
CONSECUENCIAS: es de interés plantear qué sucedería en un establecimiento en el que se diera esta
modalidad en forma pura:

207
  La dinámica institucional reiteraria el núcleo signiticativo de la situación de marginación
(impotencia/fracaso/exclusión). El funcionamiento regresivo se intensificará disminuyendo la
capacidad institucional para el trabajo en la dimensión instrumental.
 Las condiciones progresivas se derivarian a la generación de la producción ideológicas dedicadas
a racionalizar el fracaso..
 Los resultados institucionales (desención y fracaso escolar), analizadores potenciales de toda la
situación, serían objeto de encubrimiento ideológico.
 Este tipo de funcionamiento provocaría el empoderamiento progresivo de las personas, el
vaciamiento de significado de la vida institucional cotidiana y la marginación del establecimiento
respecto de su contexto social, con lo cual se completaría la tendencia de la dramatización y su
consecuente consevación del statuo quo.
El perfil institucional de la escuela en condiciones de marginación:
 El perfil representa un modelo ideal y accedemos a él a través del análisis de las normas
institucionales.
 El perfil institucional resultaría un modelo que recostruiria las tendencia de una población
representativa y accedería a él a través de diferentes tipos de investigación y análisis
institucionales.
 El perfil resultaría un modelo que recostruiría la realidad de un establecimiento dado, y accedería a
él a través de un abordaje de tipo clínico.
REFLEXIÓN:
Enfocado en el funcionamiento institucional como el conjunto de movimientos que se producen
según diferentes necesidades, la dinámica está dada por la forma progresiva regresiva de cómo se
superan los obstáculos y se alcanzan diferentes metas.
Estos movimientos pueden ser discriminados en por lo menos cinco niveles:
 Instrumental teórico: que está relacionado con el conjunto de procesos con los que se da
cuenta de la producción institucional.
 Organizativo: que está relacionado con la construcción, mantenimiento y ajuste de aquellos
sistemas con los que se encuadra las interacciones y que garantizan las condiciones del
desenvolvimiento instrumental.
 Social: que alude al movimiento que producen las interracciones formales, informales y
fantasmáticas que se dan en los grupos oficiales.
 Ideológico: que está relacionado con la elaboración de concepciones y representaciones
que justifican el estilo y los modelos institucionales.
 Emocional: está vinculado con los conflictos y el material incosciente activado por las
vicisitudes de la pertenencia y los rasgos referidos a los sentimientos de identificación,
cohesion, identidad institucional.
Edmond Marc y Dominique Picard
“LA INTERACCIÓN SOCIAL. CULTURA, INSTITUCIONES Y COMUNICACIÓN”
Capítulo 1 : Los modelos de interacción
Para analizar la comunicación se debe hacer un recuento de los diferentes modelos que han intentado
formalizarla.
1. Los modelos técnicos.

1.1 Modelos de Shannon y Weaver: presenta la comunicación como la transferencia de un mensaje desde
una fuente de información, por medio de un receptor y un emisor; puede ser afectado por ruidos.
Este esquema aplicado a las comunicaciones humanas reside su interés en los procesos de codificación y
descodificación, procesos que se encuentran en el lenguaje; sin embargo el código de lenguaje no tiene
las mismas características que un código formal.
1.2 Norbert Wiener: inventa el término “cibernética” aportando una noción esencial de la comunicación: La
de feedback, traducida por retroacción. La noción de feedback constituye la noción de interacción,
208
considera que los emisores y receptores ejercen funciones diferenciadas en un proceso circular y o lineal.
Se pueden distinguí tres funciones del feedback.
* Una función de regulación destinada a mantener una situación estable.
* Una función de acumulación cíclica; en este caso el receptor reenvía al emisor sus propias señales a las
cuales añade nuevos datos.
*Una función de acumulación didáctica destinada a reenviar hacia la memoria de la fuente informaciones
sobre los efectos de sus mensajes. Lo cual permite a la fuente nuevas estrategias de comunicación que
integran las experiencias pasadas.
2. Los modelos lingüísticos.
2.1 Modelo de Jakobson utiliza un modelo componencial con el que intenta mostrar las funciones
específicas de cada componente de la comunicación. Distingue seis factores emisor, mensaje,
destinatario, contexto, código, contacto. A estos seis factores Jakobson añade seis funciones lingüísticas.
Función expresiva o emotiva.
Función conativa.
Función metalingüística.
Función cognitiva o referencial.
Función poética.
Función fática.
Jakobson con este modelo se esfuerza en separar los aspectos dominantes del intercambio lingüístico. No
obstante, aunque incluye las condiciones sociales de la comunicación en el contexto no le da un lugar muy
preciso.
2.2 El modelo Speaking propone una aproximación a los principales aspectos delas interacciones
lingüísticas desplazados a la situación social donde se sitúa.
Hymes aísla ocho elementos en que cada inicial corresponde a las letras que componen la palabra
speaking.
- Situación (setting) termino que se aplica al momento y al lugar donde se desenvuelve el acto de
hablar y de una forma general a todo lo que le caracteriza desde el punto d vista material y la
escena.
- Participantes, hace referencia a todos los que participan en la escena y que influyen en su
desarrollo a causa de su presencia.
- Finalidades (ends) distingue los objetivos- intenciones (lo que se desea hacer comunicando) y los
objetivos- resultados (lo que se ha logrado)
- Actos (acts sequences) se expresa el contenido del mensaje y lo forma al mensaje.
- Tono (keys) permite moldear el contenido del mensaje, actos idénticos con un mismo marco
pueden diferir por el tono.
- Instrumentos (instrumentalities) agrupa el canal y la forma de la palabra.
- Normas (norms) comprende las normas de interacción y las normas de interpretación el primero
agrupa los componentes particulares y propiedades de la comunicación. La segunda implica el
sistema de creencias de una comunidad.
- Genero, implica identificar características formales tradicionalmente reconocidas (poema, mito,
cuento, proverbio, adivinanza, editorial, etc.)
El modelo de Hymes presenta ciertos matices en relación con el modelos de Jakobson: El modelo de
situación no es exactamente el de contexto; el concepto de tono se puede acercar al a la función expresiva
o el de participante es más extenso que la pareja emisor destinatario.
209
Introduce elementos como las finalidades y las normas. Presenta componentes bipolares que asocia
elementos que estaban separados.
Ambos modelos nos dan una comprensión más precisa del proceso de comunicación, pero no permiten
explicar la mayor parte de las dificultades que s encuentra en la comunicación en la realidad.

3. Los modelos psicosociológicos.

3.1 Se parte del modelo propuesto por Anzieu y Martin.
Este modelo intenta integrar la situación de los que hablan y sus campos de conciencia, y señala los filtros
sucesivos que se interponen entre la intención del hablante y la recepción del hablado. Este modelo
incluye tres elementos importantes:
La personalidad de los participantes y sus elementos. Definen la identidad de los interactuantes constituida
por elementos biosociológicos y psicosociológicos. Estos factores identificativos sitúan a cada individuo en
el interior de las relaciones instituidas por la cultura y la sociedad que prescriben ciertos tipos de
comunicación y prohíben otros.
La situación común. Depende de los objetivos y de los fines que los participantes fijan.
En tercer lugar, la significación ya que los hombres intercambian significación. Las personas comunican
mejor cuando se sitúan en el mismo universo simbólico y tienen los mismos marcos de referencia, esto
desempeña un rol de filtro conduce a las representaciones sociales y las ideologías que las organizan.
Estas significaciones están anclada en la experiencia emocional y corporal del sujeto, ya que la
comunicación no solo es verbal y esto los lingüistas han minusvalorados
El lenguaje del cuerpo aparece como una dimensión fundamental e la interacción. La expresión corporal,
pueden actuar como signos es decir responden a una intención comunicativa y también trasmiten
impresiones sobre el estado emocional y afectivo del locutor.
Vale la pena partir de la base de la existencia de una multicanalización de la comunicación humana. En
una interacción cara a cara varios elementos: unos bucoacústicos, otros visuales, cinéticos lentos,
cinéticos rápidos y finalmente se puede citar los canales olfativos, táctiles y térmicos.
Lo que diferencia las señales es la naturaleza de sus significantes y las relaciones que mantienen con sus
significados.
Las diferentes señales asumen diversas funciones en la comunicación según Jakobson; también de
puntuación y regulación de la interacción.
La perspectiva psicosociológicas contribuye a enriquecer nuestra comprensión de la comunicación,
Se lleva una concepción de una comunicación total implicado varios subsistemas (la lengua, la voz, la
mirada, la mimogestualidad, las posturas los movimientos).
Todo comportamiento puede tener un valor comunicativo en una situación de interacción.
b) El acento se desplazó a la elaboración y al reparto de significados. El lenguaje aparece como una
dimensión esencial de la cultura donde se inscriben la mayor parte de los valores y las representaciones
sociales.
c) la comunicación se ha revelado como el establecimiento de una forma de relación psicosocial entre dos
personas.
d) la aproximación psicosociologica permite precisar el concepto de contexto que designa los hechos del
lenguaje y los hechos sociales
El contexto tiene dos sentidos el primero hace referencia al entorno lingüístico, el universo de
significaciones, discursos y representaciones a qué se refiere un mensaje. El segundo se habla de
situación designando este término al marco y las circunstancias en las que se desenvuelve una
interacción.
- El Marco es donde se sintió el encuentro, en el entorno físico,es una estructura marcada por la cultura

210
- después la escena, este concepto hace referencia al escenario del encuentro y la dinámica que lo
impulsa, es decir los motivos que reúnen los protagonistas, sus intenciones, espera, la idea que se hacen
uno de los otros, las estrategias comunicativas que desarrollan.
- el contexto institucional determina el rol y el estatus de los interactuantes, las relaciones que existen
entre ellos, las normas que ordenan sus relaciones
- existen también rituales propios de cada cultura, qué proponen un sistema de reglas que rigen las
interacciones.
Todos estos elementos del contexto influyen, segun modalidades y diferentes grados de comunicación.
4. LOS MODELOS INTERLOCUTIVOS
Estas aproximaciones sitúan en el encuentro entre la lingüística pragmática y la psicología social
1. Proponen la hipótesis de un hecho relacional señalando que la comunicación y la primera forma de
reconocimiento entre los hombres donde se funda la intersubjetividad.
En la palabra intercambio se expresa el principio de reciprocidad que sostiene las relaciones humanas.
Los interlocutores están atrapados en una actividad de cooperación verbal dónde son inseparables se trata
de una actividad conjunta
La interlocución aparece así como el proceso fundamental donde se fundan a la vez la identidad de los
interlocutores, los significados que comparten y la comunicación.
2. El contrato de comunicación hace referencia al acuerdo que hacen los interlocutores sobre los
principios y reglas de los intercambios
Dentro de los principios tenemos el principio de pertenencia, el principio de contraactualización, el principio
de reciprocidad, el principio de influencia
Con respecto a las reglas son discursivas y situacionales, hacen referencia a la construcción del discurso y
el intercambio y derivan del estatus roles y rituales socioculturales
Esta perspectiva va a definir el concepto de interlocutor concibe la comunicación como un encuentro
dialéctico entre dos procesos, un proceso de expresión, donde un yo enunciador se dirige a un tu
destinatario. En este proceso el tu interpretante construye una imagen de yo enunciador, así la
comunicación entre dos locutores aparece de hecho como un intercambio entre 4 personajes
La interlocución une a los sujetos comunicantes a través de un contrato que marca su aceptación de las
reglas del juego comunicativo, y por estrategias que son la expresión del juego y de los efectos que cada
uno persiguen en la comunicación
Segunda Parte
SITUACIONES Y CÓDIGOS SOCIALES
En el análisis la interacción social como proceso de comunicación, interviene el contexto en el que se
inscribe, este contexto es fundamentalmente un campo social qué aporta códigos indispensables en la
comunicación y también otros sistemas semioticos, como la simbología del espacio, el vestido, la
presentación de sí mismo y el conjunto de rituales que organizan las relaciones sociales.
Remarcamos ciertos aspectos del contexto: el marco, la institución y los rituales.
Capítulo 1
EL MARCO
Designa las estructuras espaciales y temporales en las que se inscribe la interacción. Estructurado por la
cultura, tiene un efecto estructurador sobre las relaciones sociales.
1. LA ESTRUCTURACIÓN DEL ESPACIO:
1. De la etología a la proxemia

211
Se analiza a menudo el comportamiento espacial animal, en términos de territorialidad y distancia
individual. En el caso de ser humano, la distancia interpersonal es una forma de territorialidad, llamado
espacio personal.
La analogía entre el hombre y el animal tiene sus límites el concepto de territorio y no tiene el mismo
significado para uno y otro. en el hombre la estructura social y los espacios de vida son mucho más
complejos y no pueden estar reducidos a una respuesta instintiva
Por ello se sustituye el concepto de espacio personal, por el de distancia interpersonal que es más
operativo, el cual lleva a analizar el comportamiento espacial, como un proceso relacional variable según
el marco, las situaciones, los protagonistas, los grupos sociales y las culturas.
La proxemia está relacionado con esta vía y desarrolla sus investigaciones en tres direcciones: un análisis
de la percepción del espacio de los receptores sensoriales; un análisis antropológico que distingue tres
formas de espacio: en organización fija (ciudades, casas, habitaciones), en organización semifija (el
mobiliario) y el espacio informal (el que separa a los individuos unos de los otros); un estudio proxémico
comparado de diferentes culturas, cada uno utiliza los tres tipos de espacio distintas formas.
El análisis proxémico toma distancia frente a lo que es la etología y se orienta hacia una aproximacion
psicosociologica y relacional de la estructura del espacio.
2. La aproximación interaccional.
La aproximación interaccional considera el espacio como una de las variables de la relación interpersonal
en relación con la situación comunicativa y la diferenciación del tipo de espacio.
Las relaciones entre el espacio y la comunicación pueden ser entendidas desde dos ángulos: el de la
distancia que separa a los interactuantes y el de su posición y disposición respectivas en el campo
espacial.
- La distancia interpersonal se deriva de normas sociales y puede ser objeto de aprendizaje; está en
función de la distancia psicológica y social que se establece entre las personas presentes y es una
proyección simbólica de la misma.
-Con respecto a la disposición espacial se pudo constatar que en la posición circular se dan las relaciones
socioemocionales. Parecería que la accesibilidad visual desempaña un rol primordial en la comunicación:
es en la disposición lineal donde es más débil, y en la circular mayor.
El espacio es una variable importante en la interacción, no obstante pueden diferir según que se sitúe uno
en un espacio definido como público o privado.
La oposición entre espacios privados y públicos intervienen a dos niveles: en el de lugares y modos de
conducta con los que estan relacionados (existen comportamientos que se deben tener en público y otros
que pueden tener en privado) y por otra parte en el de territorios que se reivindica por su uso exclusivos
( allí lo privado se hace íntimo).
2. LA ESTRUCTURACIÓN DEL TIEMPO
El tiempo aparece como un elemento natural y como una estructura simbólica que pone ritmo en la vida
individual y la social.
El tiempo puede ser percibido por el hombre a través de las interpretaciones y el filtro de las
representaciones colectivas y de la actividad humana y social.
Esta representación del tiempo en una de las dimensiones esenciales de la relación del hombre con su
entorno y sus semejantes. Marca profundamente sus ocupaciones sus ritmos diarios, su futuro y su
concepción de vida.
El tiempo varía profundamente según las épocas, las civilizaciones y los grupos sociales; está fuertemente
impregnado de conceptos culturales y afectivos.
Se pueden plantear preguntas sobre la forma en que la temporalidad marca la interacción
-¿como las diferentes culturas conciben al tiempo?
-¿cómo las sociedades y los grupos sociales, fragmentan y caracterizan el empleo del tiempo?
212
-¿cómo el tiempo es vivido a un nivel psicologico e intersubjetivo?
1. Tiempo y culturas: Cada cultura comporta una representación del tiempo elaborada a partir de modos
de producción, de prácticas cotidianas, estilos de vida, pero también de valores y tradiciones heredadas
del pasado.
Se puede distinguir una concepción cíclica del tiempo, como el eterno retorno, más propio de las culturas
tradicionales; una concepción lineal e irreversible, a la manera del huir de las horas; y una concepción del
tiempo en espiral mezclando el retorno cíclico y la progresión lineal.
Hall propone otro tipo de clasificación siguiendo en modo de estructuración de las actividades diarias.
Opone las culturas monocronas en las que los individuos, compartimentan el tiempo, lo dividen en función
de la variedad de tareas a realizar, y se desorientan si deben ejecutar demasiadas tareas simultáneas; a
las culturas policronas, cuando los individuos tienen al contrario tendencias realizar varias operaciones a la
vez cómo los malabaristas.
Esta oposición encuentra equiparación en las diferentes concepciones del espacio: los monocronos,
distantes, compartimentan su actividad, tanto en el espacio como en el tiempo; los policronos, ávidos de
contacto, lo concentran todo en un único lugar.
Se puede tomar como ejemplo concepto de cita y de puntualidad. Cada cultura comporta unas reglas
sobre el plazo necesario para fijar su encuentro, sobre la hora conveniente, sobre su duración aproximada.
En las culturas industriales se puede fijar una cita hasta con varios meses de antelación, mientras que en
otras hacerlo con más de una semana pierde todo sentido.
2. Los tiempos sociales.
El tiempo en interacción social no lleva solamente la marca de las diferentes culturas, varía también en el
interior de cada sociedad, según las clases, los grupos, las edades, los sexos y los medios de vida.
Una de las características fundamentales de las sociedades modernas, es que presentan una
fragmentación rígida del tiempo social. El tiempo de trabajo se convierte en un tiempo dominante. Las
instituciones son un factor importante en esta estructuración del tiempo.
Las relaciones afines de amistad o familiares son trasladadas al fin de semana la tarde o incluso la noche.
El tiempo libre se convierte en un valor fuertemente codiciado, las vacaciones a menudo son ocasión de
reencuentros sociales, culturales o afines en una forma diferente a la habitual. El tiempo libre y el impacto
de los medios de masa; la televisión mediatiza las relaciones interpersonales, mirar en común tiende
reemplazar las intercambios familiares, amistosos o salidas colectivas.
3. Los tiempos psicológicos
El tiempo psicológico presenta dos modalidades muy diferentes: por una parte existe el tiempo de los
procesos secundarios (tiempo socializado objeto de manejo consciente), el tiempo de los procesos
primarios (que se escapan a la lógica de la cronología para doblegarse a los mecanismos inconscientes).
Uno y otro intervienen en la interacción social.
a) La estructuración interaccional socializada. Berne explica que uno de los problemas del hombre, es
estructurar su tiempo y programar su relación con los demás, de manera que satisfaga las motivaciones y
evite la soledad, la angustia y el aburrimiento.
Existe otra forma de programación que se le puede llamar "instrumental" que está orientada hacia
actividades de la realidad exterior, para responder a necesidades biológicas y sociales.
Berne se interesa por la programación social, cuyo fin es la estructuración de los intercambios
interpersonales.
Las formas más simples son los rituales y los pasatiempos. Los rituales sirven para favorecer el contacto
social; se le llaman “informales” cuando admiten ciertas variaciones, por ejemplo los saludos, y por otro
lado “formales”, cuando desarrollan secuencias más rígidas, por ejemplo una misa.
Los pasatiempos tienen el fin de estructurar un cierto lapso de tiempo, permiten a cada uno confirmarse en
su imagen y estabilizar su posición en la interacción social.

213
Por último el autor distingue una programación individual, que tiene la finalidad específicamente
psicológica. Las dos formas esenciales son los juegos y la intimidad.
Los juegos estructurales del tiempo, sirven para seleccionar compañeros que juegan al mismo juego.
Por otra parte la intimidad, es la respuesta más satisfactoria a la estructuración del tiempo, da lugar a las
ganancias psicológicas mas positivas.
b) al lado del tiempo social existe otro tiempo mas intangible, el tiempo inconsciente, marcado por la
pulsión y la repetición, aparece en el sueño, el síntoma y la transferencia. Es un tiempo donde se mezcla
el pasado con el presente sin preocuparse por la cronología.
Así pues el tiempo está impregnado de valores y sentidos y constituye como el espacio, una dimensión
esencial para la comunicación.
Capítulo 2
LA INSTITUCIÓN 
En el lenguaje corriente la institución designa un organismo que tiene una estructura estable, que obedece
a ciertas reglas de funcionamiento y persigue ciertas funciones sociales. Las ciencias humanas ven en la
institución una forma fundamental de organización social, definida como un conjunto estructurado de
valores, de normas, de roles, de formas de conducta de relación. Es en este sentido que cada cultura
aparece como un sistema más o menos coherentes de instituciones que organizan y regulan diferentes
aspectos de la vida social, esto hace referencia que no existe relación social que no se inscriba en un
cierto contexto institucional, este contexto es esencialmente una matriz que aporta a la relación un código,
representaciones, normas de roles, etc., las misma brinda características significativas. 
La organización, constituye una forma estructurada y estable de institución y en ella se desarrollan gran
parte de las interacciones sociales cotidianas. Generalmente se considera a la organización como un
sistema que hace interactuar diferentes elementos y que realiza distintas funciones obedeciendo a ciertas
reglas. Es un sistema abierto, en la medida que está en relación permanente de intercambio con su
entorno.
La conceptualización de la organización tiene puntos de vistas divergentes, por lo tanto, se estudiarán las
modalidades según las cuales el contexto organizacional marca las relaciones sociales que instaura y esto
se debe a tres ángulos: 
1. El de la Comunicación, de su forma, de su contenido y de sus canales.
2. El de los interactuantes, de sus roles y de sus status.
3. El de las estrategias y relaciones de poder que laten en las interacciones.

1.LA COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN 

La organización se refiere a la vez a la forma y al contenido de los mensajes y a la forma en que circulan.
1)La forma: en la organización comparte caracteres característicos: 
Por un lado, la mayor parte de los mensajes concernientes al servicio están codificados por los usos, se
trate de una entrevista, una solicitud, etc.
Por otra parte, las características de los intercambios dependen en gran medida del status de los
interactuantes. La comunicación jerárquica es fundamentalmente asimétrica: un jefe puede llamar a su
secretaria por su nombre, lo contrario es raro. El aspecto limitado de la comunicación entre superior y
subordinado puede ser voluntario por ambas partes, de hecho, las representaciones que se hacen el uno
del otro desempeña un papel importante en la naturaleza de la comunicación.

2)El Contenido de las comunicaciones está influenciado por la institución en la medida en que ella
mediatiza las relaciones entre los individuos. Se habla de forma natural de la tarea, de otros miembros de
la organización y de actividades ligadas a roles y funciones.
3)La manera en que circulan los mensajes está inducida por las redes de comunicación. Desde los
estudios de Elton Mayo se distingue la existencia de dos tipos de redes: una estructura formal querida por
214
la organización, en función de los objetivos, y una estructura informal no prevista por ella y que se creó por
los grados de afinidad, encuentros, negociaciones. La primera se puede deducir en el organigrama,
mientras que la segunda por medio de una observación fina.
A nivel formal, la circulación de los mensajes está dirigida por los pasos obligados y los pasos prohibidos,
los primeros pueden tener como objetivos facilitar la circulación de los mensajes evitando las dificultades y
las paradas inútiles. El concepto de “segregación adaptativa” de Jacques, muestra que a veces se hace
seguir a los individuos y a las informaciones un camino complejo con el fin de una mayor eficacia. Aunque
las barreras existen bajo la acción de una segregación adaptativa, que corresponde a una actitud
defensiva de los individuos o grupos que los lleva a aislarse de otros para protegerse. 
A nivel informal, las informaciones circulan más libremente sin que la organización pueda tener sobre ellas
un control real y según las redes no oficiales: es lo que a veces se llama “radio macuto”, esta red es
totalmente independiente de la estructura formal en la medida en que representa, a menudo, un desvío, o
se añade para paliar las carencias.
2.STATUS Y ROLES:
La organización estructura las posiciones de los individuos en relación con los otros, posiciones definidas
en términos de status y roles. 
El rol, expresión dinámica del status, aparece como un conjunto organizado de conductas, pero no tiene
sentido, más que si se actualiza en una relación concreta, ya que el ejercicio del rol no es solitario; el rol se
inscribe, en una relación. Para Mead, el rol es una actitud que adopta un individuo en una relación
interpersonal, actitud que es a la vez una respuesta a la actitud de los otros y un estímulo que busca
influenciar, el mismo se trata de un proceso intersubjetivo, ya que es el significado atribuido al
comportamiento, la interpretación que el sujeto hace, que más que como el comportamiento mismo,
funciona como estímulo. Parsons, considera al rol como una relación entre dos actores que se sitúan
idénticamente como actores, el rol se convierte en lo define la participación de un actor, en un proceso de
interacción. 
Es posible ver a las organizaciones como sistemas de roles en interacción y considerar las relaciones
institucionales en términos de roles, de expectativas de roles y conflictos de roles.
1- En las organizaciones, es tanto por sus roles como por sus status como se caracterizan los diferentes
agentes. Para Blake y Mouton, el manager es alguien que no está definido solamente por una posición
jerárquica, sino por el rol que desempeña en el seno de la organización. La posición que los agentes
toman unos en relación con otros y frente a la organización puede ser igualmente considerada como ligada
intrínsecamente a su rol y status. El rol parece una especie de modelo interiorizado de actitudes y
conductas que permiten al individuo orientarse a sus relaciones con los otros y con su entorno.
2- El rol tiene una dimensión interactiva esencial e instaura una relación dinámica donde expectativa y
respuesta se complementan recíprocamente. Por una parte, el rol del actor está hecho por el conjunto de
actitudes y comportamientos esperados por sus compañeros en una situación determinada; por otra parte,
aparece como una respuesta a estas expectativas. Ambos aspectos se interpenetran en un proceso
dinámico de ajuste mutuo entre los actores en relación.
Las expectativas de los roles provienen a la vez del actor mismo, de sus compañeros y de las limitaciones
de la organización que define el rol por la lógica de las funciones que ocupa en el interior del sistema
institucional. 
Sarbin, distingue tres niveles en el rol: La percepción del rol que permite identificar al compañero en la
situación y con relación a sí mismo; la expectativa del rol que se ancla en el rol prescripto, y la acción,
parte manifiesta y comportamental del rol propio del actor. 
Sin embargo, la problemática de la expectativa del rol no será completa si se alude a la parte intersubjetiva
que comporta los roles vividos, porque el rol es a la vez un modelo social exterior a individuo y expresión
singular, propia de la personalidad de cada individuo. 
La interacción de los roles implica una complementariedad y un ajuste mutuo. pero esto no es así siempre
en la práctica, lo que se constituye en una posible fuente de conflicto.
3- Los conflictos de roles, tienen diferentes causas como: causas intrapsíquica (cuando se quiere asumir
de manera simultánea dos roles incompatibles) y causas interpersonales (debía al nivel de ajuste mutuo a
215
nivel de conductas y expectativas).
Esto puede provenir de una ambigüedad en la percepción del rol cuyos signos externos no están bien
definidos y de que la pareja se represente de forma poca clara, con ella experimenta algunas dificultades
para acomodar su propia conducta en complementariedad. El conflicto se produce también debido a la
complejidad de la relación que se establece entre la acción en el rol, y otros aspectos de la personalidad. 
Así, el concepto de rol no toma todo su sentido más que si se le sitúa en una perspectiva interaccional. No
designa un atributo individual si no un hecho relacional donde los comportamientos de un actor no se
comprenden más que en las relaciones que les unen a los comportamientos de los demás, están en
contacto con él, en el seno de un contexto determinado. El significado de los roles depende de su relación,
pero también del contexto en el cual se inscribe.

3- ANÁLISIS ESTRATÉGICOS  
El comportamiento estratégico consiste idealmente en obtener el máximo de beneficios con el mínimo
riesgo. En la organización cada agente ve a determinar su comportamiento en función de sus intereses,
pero en los límites de las normas que fija la estructura institucional. Dos concepciones explican esta
dinámica, por un lado, una pone el acento en el rol que determina las reglas organizaciones; mientras que
la otra, en los márgenes de libertad e iniciativa que los actores pueden tener en el interior del contexto
institucional.
1.Influencia y regulaciones institucionales 
En las organizaciones “modernas”, como en las grandes empresas, el conjunto de relaciones está dirigido
por un sistema de reglas. Este sistema es más impositivo que dinámico, autorregulado y fundado en la
adhesión. 
La organización se presenta, así como gobierno por reglas que se opone a un conjunto gobierno por
órdenes, y se pasa de la obediencia a un jefe a la adhesión a una lógica. Lo que la distingue de un
funcionamiento burocrática es que el sistema es dinámico y no estático: las reglas están puestas pero
operan con una cierta flexibilidad en la medida en que en contacto con la realidad, pueden moverse y 
adaptarse, esta estructura les deja la posibilidad de elaborar estrategias que respondan a sus interés y
autoricen una interpretación flexible de las reglas, pero al mismo tiempo estas estrategias son coherentes
con el sistema de valores de organización y sirven a sus finalidades. Para avanzar dentro de la
organización, es necesario estar conforme con sus sistemas de valores; ganan los que han interiorizado
mejor la ideología, los que se adaptan mejor a la complejidad de sus circuitos relaciones e informales. 
En una de las investigaciones psicológicas, como las de Deconchy sobre la ortodoxia, se intenta
comprender a partir de estudios a instituciones religiosas, los mecanismos sistemáticos que operan entre
un cuerpo de creencias y las representaciones ideológicos, la institución que les regula los
comportamientos de los agentes. En ella se muestra como el mecanismo de control puesto en marcha por
la institución tiene una función constitutiva y asume un rol fundamental en la supervivencia de la ideología
y en las relaciones de pertenencia de los individuos a la institución, claro está que las instituciones
ortodoxas constituyen un caso extremo, pero permiten sacara la luz ciertos mecanismos que existen de
forma más o menos acentuada en otros contextos institucionales. 
2.El análisis estratégico:
El punto de vista estratégico, desarrollado por Michel Crozier, destaca el margen de libertad que tiene
siempre un actor, sea cual fuere la imposición del contexto organizacional cual está sometido. El actor no
existe por fuera del sistema que define su libertad, pero el sistema solo existe para el actor, que
únicamente él puede cargar con él y darle vida y que solo él puede cambiar. Las estrategias interactivas
resultan de esta dialéctica; se inscriben en el marco de juegos estructurados por la organización de forma
más o menos débil, formalizada y donde las reglas autorizan múltiples estrategias.
El concepto de estrategia no significa un cálculo racional y consciente: el comportamiento de un actor no
está siempre reflejado ya que raramente tiene objetivos claros y proyectos coherentes. La observación
muestra que no existe un comportamiento irracional o inmotivado, detrás de las reacciones afectivas que
ordenan este comportamiento día a día, en efecto, es posible para el analista descubrir regularidades que
solo tienen sentido en relación con una estrategia. Este comportamiento presenta dos
aspectos dominantes: Un aspecto ofensivo (aprovechar las oportunidades) y un aspecto defensivo

216
(mantener o extender su capacidad de acción).

Con relación a los intereses personales de los actores y a sus márgenes de libertad se podrán comprender
las relaciones que se desarrollan entre ellos. En el contexto organizativo, estas relaciones son relaciones
de poder ya que se trata, para ciertos individuos o grupos, de intervenir sobre otros individuos o grupos. El
poder no es un atributo de los actores sino una relación de intercambio y de negociación, la misma
descansa en la “zona de incertidumbre pertinente” que controla al actor y en la forma en la que negocia su
participación en los objetivos organizacionales. El actor intentará aprovechar su margen de libertad, para
que la participación se vuelva rentable para él. 
Las relaciones de poder son, relaciones estratégicas de manipulación, limitadas por el hecho de que cada
uno debe encontrar suficientes beneficios para continuar las relaciones con la finalidad de que no se agote
la fuente de poder.

En este punto se revelan dos preguntas: La primera se refiere a los objetivos organizacionales, si bien se
ha podido considerar la presencia de un objetivo en común en las organizaciones, pero, en la óptica del
análisis estratégico no puede haber una unicidad de objetivos, ya que a cada uno para aumentar su poder
le interesa considerar el objetivo limitado que le es asignado. La segunda pregunta se refiere al orden
organizacional, el mismo es un fenómeno en movimiento resultante de la interacción entre la lógica
organizacional y las estrategias interpersonales.

Por lo tanto, las estrategias interaccionales se inscriben en una especie de juego, definido como
mecanismo concreto gracias al cual los hombres estructuran sus relaciones de poder y las regulan
dejándoles-dejándose-su libertad.
La organización no es un sistema que engloba y determina las relaciones humanas o su preexistencia. la
interacción humana en una organización es la afirmación y actualización de una elección en un conjunto
posible y el cambio organizativo no puede venir más que de esta interacción misma.
CAPITULO 3
LOS RITUALES
Se ha visto que la institución tiende a inducir una regulación y una codificación de las relaciones sociales
que se traducen en una ritualización de la comunicación.
1. CÓDIGO Y RITUAL
Los rituales están generalmente unidos a manifestaciones agresivas o seductoras (como los ritos de
acoplamiento). Revisten la forma de esquemas comportamentales fijos y repetitivos.
El ritual aparece como una de las formas de comunicación animal; asume una triple función: contribuye a
suprimir las luchas en el interior del grupo, a consolidar su unidad y a oponer este grupo, como entidad, a
otros grupos semejantes.
Un paralelismo sugestivo puede establecerse entre el ritual animal y los rituales sociales humanos como
los del «trato social»,2 en los dos casos un comportamiento (teniendo, a menudo, una dimensión corporal)
pierde su significado instrumental para adquirir una función simbólica.
La función de los rituales sociales es desactivar la agresión, facilitar la unión entre los individuos y reforzar
la cohesión del grupo; la prueba se encuentra en que su ausencia se siente como una manifestación social
y una ofensa: la supresión intencional de un rito convencional (como no tender la mano a un interlocutor
que nos saluda) equivale a un comportamiento abiertamente agresivo.
Un análisis más profundo de los rituales de interacción muestra que se puede poner en evidencia una
lógica a la vez formal y simbólica que le es subyacente y que genera cada prescripción. En este sentido el
trato social constituye un «sistema», a la vez modelo normativo que asegura una estructuración de los
intercambios sociales y un verdadero código que permite la comunicación y constituye así un sistema
semiológico asimilable al lenguaje. Para que los rituales de interacción aseguren estas funciones es
necesario que los signos que los constituyen sean claramente perceptibles e interpretables, deben ser
unívocos, rigurosamente codificados y redundantes. Estos signos son a la vez verbales y corporales (lo
que es una primera fuente de redundancia): en efecto, la postura, los gestos, la mímica, sirven, como las
fórmulas verbales, para señalar el reconocimiento, la apertura o clausura de la comunicación, la buena
217
recepción de un mensaje, la deferencia, el respeto, la protección, o la benevolencia... Los signos rituales
pueden estar clasificados siguiendo sus funciones. Se pueden distinguir signos de «pertenencia» que
manifiestan (como el vestir) que se forma parte de un grupo social,, signos de «reconocimiento» que
indican al interlocutor que su presencia se tiene en cuenta y que se acepta el tener relación con él (saludo,
sonrisa, apretón de manos...), signos de «deferencia» que transmiten al interlocutor manifestaciones de
respeto, de consideración, de aceptación de su status (mantener las distancias, levantarse para recibirlo,
inclinarse...); signos de «puntuación» que inician una nueva secuencia o indican su clausura (sentarse,
levantarse, tender la mano, acompañar a la puerta...). Como en todo sistema semiológico, un signo toma
su valor en las relaciones asociativas y sustitutivas que mantiene con otros signos.
Si el ritual aparece como una forma del lenguaje propio de la interacción social, no existe significado ni
pertenencia más que en relación al contexto en el cual se desarrolla, contexto definido por el marco, la
situación y los actores.
2. LA SITUACIÓN Y LOS ACTORES
1. Una de las primeras funciones de todo encuentro social es la definición de la situación que
comporta una distribución de los roles y una cierta representación de la acción. Estos elementos
pueden darse desde el principio (y resultar del contexto o de encuentros anteriores); pero pueden
proceder de una negociación implícita en el seno mismo del encuentro que da como resultado una
especie de «consenso temporal» en la definición de la situación.
Este consenso es necesario para que los actores puedan determinar con suficiente seguridad qué rol van
a tener y qué escenario mínimo guía sus interacciones.
2. En una situación determinada, cada actor reivindica una cierta identidad. No obstante, no tiene el
dominio exclusivo de esta identidad, ya que está definida y determinada en parte por la identidad
manifestada por los otros actores (en una comida de trabajo, un directivo puede reivindicar una
identidad de hombre frente a una colega mujer, pero ésta puede rechazar esta identidad y querer
limitar la interacción hacia una relación de colega a colega)
Es aquí donde E. Goffman introduce el concepto de equipo: «La definición de la situación proyectada por
un participante forma, a menudo, integralmente parte de una proyección realizada y mantenida por la
cooperación íntima de varios participantes». En el equipo, el comportamiento de cada actor tiene en
cuenta el comportamiento de los otros actores frente al «público».
Así, el equipo está caracterizado como «un conjunto de personas en las que es indispensable una
estrecha cooperación para el mantenimiento de una definición dada de la situación».
Esta característica implica una cierta interdependencia y supone una cierta «lealtad» entre los que forman
el equipo; de esta manera pueden dejar de expresar públicamente un desacuerdo para no perturbar la
representación ofrecida al público: los padres esperarán, por ejemplo, estar frente a frente para discutir un
desacuerdo en sus actitudes hacia los niños. Las nociones de actor, de equipo y de públicos representan
«puntos de vista». Cada uno es actor y público, y el público puede constituir él mismo un equipo, aunque
un encuentro un poco complejo puede reunir varios equipos que representan sus papeles los unos para
los otros.
3. LO QUE SE JUEGA
El significado de los rituales no se percibe enteramente si no se tiene en cuenta «lo que se juega» en la
interacción.
*Cada actor busca, en el encuentro, dar una imagen valorizada de sí mismo; va a intentar organizar una
puesta en escena del «Yo» (moi) que tenga, en este sentido. No obstante, esta imagen pide ser
reconocida y confirmada por sus compañeros. Es lo que Goffman define por el concepto de «imagen». La
imagen es «el valor social positivo que una persona reivindica efectivamente a través de la línea de acción
que los otros suponen que ha adoptado en el curso de un contacto determinado».
«Cuidar la imagen» (o al menos no perderla) es lo que más se juega en toda interacción social. Es una de
las funciones fundamentales de los rituales: salvaguardar la imagen de los interactuantes. Una forma de
obtener este objetivo es dejar a cada uno la elección de lo que desea manifestar y de lo que prefiera
ocultar. En este sentido, el concepto de «reserva» es particularmente importante; tiene una importancia
trascendental (y designa el territorio que cada uno reivindica, como hemos visto, como «territorio del Yo
(moi)» y un valor simbólico.
218
Debido a esto, los rituales del trato social introducen una barrera clara entre lo que es privado y lo que es
público; los comportamientos que pueden ser legítimos en un espacio y no serlo en otro.
La imagen se expresa, en lo que atañe al comportamiento del actor, en los modales; es la puesta en
escena efectiva del Yo (moi) a través del mantenimiento corporal, la ropa, la forma de hablar y de
presentarse a los demás.
Un individuo que «sabe estar» manifiesta su dominio del ritual, su grado de socialización, el que no «sabe
estar» exhibe su falta de civismo o su marginalidad. En el interior de un grupo social determinado se suele
exigir que se sepa estar antes de darle confianza y de admitirlo como posible participante en una relación.
De ahí la importancia de los modales en la educación y en el trato social. El ritual quiere que los
participantes en el intercambio cooperen para confirmar la imagen que cada uno reivindica a través de su
«estar», con la condición que sea legítimo y no se imponga a expensas de los demás. Lo que Goffman
llama «un acuerdo de superficie» y que no se encuentra necesariamente unido a los sentimientos reales.
*Conducir al reconocimiento de una imagen positiva de sí mismo no es lo único «en el juego» de la
interacción. Se trata de permitir el contacto cuando éste se desea mutuamente. Porque la instauración de
una relación (como su interrupción) es un momento delicado en la medida que comporta arriesgarse a una
posible intromisión en el territorio de los demás y, por lo tanto, de un rechazo que implica que los
participantes encuentren «la distancia favorable» necesaria a cada uno. La función del ritual es facilitar el
acercamiento con el mínimo de riesgos para la imagen de los interactuantes.
el ritual debe permitir interrumpir un intercambio sin que esta interrupción pueda ser sentida como una
ofensa para uno de los interactuantes. Por eso, el acercamiento y la separación, la apertura y la clausura
de la comunicación, las ofertas y las demandas de servicios, las invitaciones, las presentaciones y las
despedidas, son momentos ritualizados.
4. REGLAS Y PRINCIPIOS CONSTITUTIVOS
Lo que constituye el ritual es su carácter normativo, doblega los comportamientos a formas
predeterminadas; de manera más profunda, introduce una regulación de los intercambios sometiéndolos a
ciertos principios de equilibrio.
* El compromiso A partir del momento en que el encuentro social tiene lugar -y se traduce como
conversación—, cuando se prolonga, debe ser la actividad principal de todos los que participan. Otra
actividad mantenida en el período de encuentro toma inmediatamente un carácter secundario: en una
comida amistosa, la calidad de la comida no puede ir en detrimento del contacto con los demás.
Existe, pues, una obligación de comprometerse en la interacción. Infringir esta regla es una falta de
corrección y puede incluso ofender. La prueba es la reacción que comporta generalmente, la impresión de
no ser escuchado, que se traduce por una ligera llamada al orden («¿me escuchas?») por una
manifestación de irritación («¿para qué sirve movilizar al staff un sábado por la mañana si los señores del
servicio comercial leen la relación en la sesión?»), o por una sanción cuando se está en una posición de
poder (el «cero» del alumno sorprendido cuando no escuchaba a su profesor).
*Intercambio y reciprocidad A la norma de compromiso se añade una regla esencial del intercambio; puede
incluso parecer que esta regla constituye el fundamento de toda vida social; es lo que puso en evidencia
C. Lévi-Strauss, ampliando el concepto de don y reciprocidad que M. Mauss indicó que era esencial en la
vida social de las diferentes culturas.
El ritual lleva no solamente a instaurar una relación de intercambio (de palabras, de atenciones, de
favores..,), sino que también implica que cada uno coopere en su relación y en su equilibrio: «No estando
satisfecho de conservar un compromiso conveniente, el individuo debe actuar de tal modo que los demás
hagan lo mismo. Se lo debe a su calidad de interactuante, abstracción hecha de sus deberes hacia ellos
ya que participan de otras cualidades: sea cual fuere el rol que se tenga, hay que tener en cuenta el del
interactuante». Esta obligación de intercambio supone que cada uno haga un espacio a los intereses y a
las intervenciones de los otros y module sus actitudes y su participación en función de los suyos.
La obligación del intercambio asegura un equilibrio en las relaciones sociales; conduce a que todo lo que
es dado a los otros, cree, para los beneficiarios, la obligación de devolver un don de naturaleza
comparable.
La regla del intercambio desemboca en un principio de reciprocidad que implica entre los interactuantes un
intercambio equivalente de expresiones de consideraciones y de servicios. Este principio se traduce, sin
219
embargo, según unas modalidades diferentes: según se tenga una relación igualitaria (entre colegas) o
una relación jerárquica (entre personas que tienen status diferentes). En el primer caso prevalece una
regla de simetría: los participantes tienen las mismas obligaciones; tienden, en el ritual, 'a adoptar
comportamientos en espejo (por ejemplo, en los saludos, estarán de pie, se darán mutuamente la mano,
etc.); ninguno tiene, específicamente, la iniciativa de la acción. En la relación jerárquica se aplica una regla
de asimetría y de complementariedad (la jerarquía puede aparecer por el status social, la edad, el sexo, el
prestigio...). Existe, como se ha visto, en el modelo complementario una posición «alta» y una «baja». El
actor de posición alta es el que tiene la iniciativa de la interacción (es, por ejemplo, el caso de la mujer,
que tiende la mano a un hombre; el superior, que autoriza a sus subordinados que se sienten). El actor de
posición baja no tiene iniciativa más que cuando se desprende de una obligación hacia alguien de rango
superior (es el hombre que se levanta en el Metro para ceder su lugar a una mujer o a una persona mayor;
o sujeta la puerta para dejarlos pasar...). Los comportamientos rituales son asimétricos.
Cada posición implica un comportamiento específico: de deferencia por un lado, de reconocimiento y
gratitud por otro.
5. LAS ESTRATEGIAS
En el interior de las reglas constitutivas del juego social, el actor puede adoptar diferentes modos y
diferentes estilos interactivos. Pero suele siempre asegurar un control de las impresiones que produce, de
tal forma que preserve su imagen y la de sus parejas. Para hacerlo puede utilizar estrategias variadas.
*Las estrategias preventivas apuntan a prevenir todo incidente y toda ruptura en el intercambio. Así, el
actor tiene interés en desempeñar «lealmente» su rol (sin duplicidad frente a sus compañeros),
desempeñarlo bien y prepararse a afrontar toda eventualidad previniendo los riesgos.
*Las estrategias de protección, que consisten en no hacer nada que pueda amenazar la imagen de los
demás o que lo incomode, remiten a lo que se denomina corrientemente «tacto».
Lo que motiva el tacto «es la identificación inmediata con los actores, o el deseo de evitar una escena, o
más bien querer ganar la simpatía de los actores para obtener un beneficio».
Una de las estrategias de protección, en caso de un incidente imprevisto, es la «evitación» (Goffman,
1974) que puede mostrar varias modalidades: hacer como si un incidente perturbador no hubiera ocurrido
(ignorar la salpicadura de saliva que ha enviado un interlocutor locuaz) o reconocerlo pero ignorar su
carácter perturbador (reírse de una metedura de pata, pero tomándola «como algo divertido») o ignorar
simplemente que alguien ha perdido su imagen (continuando una reunión «como si nada hubiera ocurrido»
después de que un experto ha dicho una tontería que muestra su ignorancia en su propia materia).
*Finalmente, otras estrategias apuntan hacia la reparación de un incidente, de una metedura de pata, de
una ofensa que no ha podido ser evitada. Las diferentes estrategias se encuentran más o menos
presentes en los grandes tipos de rituales que estructuran la interacción social.
6. TIPOLOGÍA
Se pueden distinguir (continuando con E. Goffman) algunos grandes tipos de rituales, como los de acceso,
de conformación y de reparación. 1. Los rituales de acceso marcan los momentos delicados del
acercamiento o del alejamiento, de inicio o de final de la comunicación, de la instauración de un contacto o
de la separación.5 Son los «signos de puntuación», «los rituales que marcan un cambio de grado del
acceso mutuo». Si van acompañados de un aumento del acceso mutuo, son «saludos», si traducen una
interrupción del contacto, son «despedidas». La forma que toman estos rituales está influenciada a la vez
por el grado de acceso mutuo.
Y por la relación de status y marcas de diferencia que de ahí se derivan. Cuando el periodo de alejamiento
es lo suficientemente largo para que el acceso mutuo sea considerado como un retorno, un tiempo de
intercambio más largo, o incluso el desplazamiento a un lugar particular. Cuando el contacto se hace más
frecuente, estas marcas se diluyen para volver a la forma habitual. «Si, en cada uno de estos nuevos
contactos, los participantes reviviesen todos estos ritos, verían pronto su actividad obstruida por el ritual.
Es necesario, pues, un acuerdo que permita a los individuos deshacerse progresivamente de las
obligaciones iniciales; debe existir una "regla de atenuación"».
Los ritos de separación manifiestan a la vez el placer del contacto, el lamento de tener que interrumpirlo y
la esperanza de reanudarlo pronto. También, cuanto más se prevé una larga separación, y mayor es el
grado de proximidad, la despedida debe ser más cálida.
220
*Los rituales de confirmación deben responder a las expectativas y a las necesidades psicológicas
manifestadas en la comunicación, para confirmar la imagen que cada uno desea dar, y expresar la
atención, el interés y la deferencia que se da a los demás.
a) La deferencia designa «un componente de la actividad humana cuya función es expresar mediante
reglas la estima que se tiene a otro, o a alguna cosa de la cual él es símbolo, extensión o agente».
La deferencia puede revestir numerosas formas, pero las dos principales son los ritos de deferencia
positivos y los de evitación. Los rituales de deferencia positivos son actos específicos por los que el
«individuo da a conocer al beneficiario cómo lo considera y cómo lo tratará en el curso de la interacción
futura».
Los rituales de evitación forman un «sistema de no intrusión»; consisten en mantenerse a distancia de un
beneficiario ya sea para no entrometerse en su «espacio personal» ya sea para mantenerle a una
distancia respetuosa. Este espacio y esta distancia que se le respeta pueden ser reales o simbólicos. Los
ritos de «evitación» conciernen a lo que no hay que hacer mientras que los ritos positivos prescriben lo que
se debe hacer.
b) Los rituales de mantenimiento sirven para reavivar y manifestar (de forma más o menos marcada) los
signos de confirmación. Serán, por ejemplo, los encuentros (comidas, salidas, invitaciones a su segunda
residencia...) que se organizan cuando las ocasiones habituales de contacto (los negocios, el azar y las
«ceremonias» corrientes) no permiten mantener relaciones establecidas.
c) Los rituales de ratificación son ritos confirmativos ejecutados «para y hacia un individuo en quien el
status se ha alterado en cierta manera, donde las relaciones, el aspecto, el rango, la cualificación, es decir,
las metas y las expectativas, han cambiado». El ritual de ratificación tiene como finalidad mostrar que se
es sensible al cambio, que éste no altera la relación que nos une y nuestro deseo de continuarla.
*Los rituales de reparación se esfuerzan en cambiar el significado atribuido a un acto, en transformar lo
que se podría considerar como ofensivo en aceptable. La actividad reparadora sigue generalmente a un
incidente, pero puede también precederlo cuando se prevé que una acción corre el riesgo de herir al
interlocutor; pasa por una reevaluación de la responsabilidad moral del que ofende y puede tomar varias
formas:
-La de una justificación que, si se consigue, debe borrar el carácter ofensivo del acto cometido: justificar,
por ejemplo, una broma o darle un significado inocente.
-La de una excusa que tiene generalmente una serie de etapas: la expresión de un fastidio o de cierta
pena («estoy afligido»), el reconocer la regla transgredida («no debiera haber...»); la desaprobación del
mal comportamiento y desvalorización del responsable («qué tontería, hice algo imperdonable»); y
finalmente el interés en demostrar que se hará correctamente («yo nunca más...») seguido eventualmente
de una penitencia («este incidente me ha estropeado la noche»).
- La del ruego (súplica) que esta vez precede el acontecimiento y que consiste en «pedir a un ofendido
potencial el-permiso para hacer algo que pudiera considerarse como una violación de sus derechos».

No obstante, para que una actividad reparadora pueda cumplir su función, es necesario que el ofendido la
acepte y responda favorablemente. Es conveniente que el ofensor y el ofendido cooperen en un
intercambio reparador.
*Las transgresiones. Los rituales cotidianos aparecen a la vez como un código de interacciones que
facilitan la comunicación y como un sistema normativo que estructura las relaciones sociales. No obstante,
una observación superficial muestra que en la práctica los actores están lejos de conformarse siempre.
La transgresión del ritual puede tener varias causas; puede ser una forma más o menos deliberada de
expresar al interlocutor su indiferencia, desdeño, menosprecio, o el deseo activo de ofenderlo, enfadarlo o
humillarlo. Puede provenir de un dominio defectuoso o aproximado del código. Puede también resultar de
un conflicto de reglas o de motivaciones.
Toma a menudo la forma de una falta a las reglas habituales: no respetar los rituales de acceso, ignorar
los rituales confirmativos, omitir la reparación de una infracción del orden ritual. Se puede ver que tal falta
constituye por sí misma un acto agresivo, sobre todo si parece intencionado.

221
Si el acto agresivo constituye una desregulación y una transgresión del ritual, puede revestir, él también,
una cierta ritualidad. Así, la ofensa toma a menudo formas regladas (del bofetón a la injuria, que comporta
una jerarquía en el insulto, según una terminología convenida); incluso la violencia física puede expresarse
de forma ritualizada (el duelo con toda su ceremonia es el más claro ejemplo).
Al ser el ritual de naturaleza convencional, su transgresión no provoca más que sanciones sociales o
psicológicas. En el aspecto social, quien no respeta las reglas puede, según el caso, ser acusado de
estúpido, fresco, maleducado, incorrecto o grosero; en el aspecto psicológico, el no-respeto de las normas
produce normalmente en los interactuantes un sentimiento de incomodidad o embarazo más o menos
acentuado.
No obstante, en nuestra cultura, los rituales son algunas veces desacreditados en nombre de una
ideología de la naturalidad o de la autenticidad. Sin embargo, la idea de una comunicación «espontánea»
sin código es una idea ingenua. No existe interacción social sin un mínimo de ritualidad; como se ha
señalado, desempeña un papel fundamental en la codificación de la comunicación, en la regulación de los
intercambios y en la conciliación de las exigencias contradictorias e inherentes a la vida social (contacto y
distancia, reciprocidad y jerarquía, autonomía y repartición...).

UNIDAD N° 9: “Psicopedagogía Institucional: Instrumentos de intervención”

FERNANDEZ LIDIA
INSTITUCIONES EDUCATIVAS – PARTE TERCERA – TOMADO DEL POWER POINT QUE PASO LA
PROFE
Conceptualización Inicial:
Los establecimientos institucionales: Unidades sociales dotadas de espacio, instalaciones y personal que
funcionan de un modo organizado según un fin o proyecto.
Problemas de cambio: Componentes.
A) Presencia de un Estilo Institucional
* Formas habituales de Producción.
*Tipos característicos de producto.
* Rasgos estables en la percepción como juicio y valoración de la realidad.
* Rasgos Característicos en los intercambios interpersonales.
*Rasgos Rutinarios de plantear y resolver problemas.
Además, al Estilo Institucional se lo puede considerar como:
* Estilo de funcionamiento Regresivo
* Estilo de funcionamiento progresivo.
B)Presencia de una cultura institucional:
* Modelos pedagógicos institucionales
* Ideología institucional
* PROCESO DE CAMBIO: Se desencadena cuando se produce un quiebre tal en el orden de la
configuración habitual de sus condiciones de funcionamiento que queda comprendida la eficiencia
defensiva de los estilos institucionales.
El tema de la ayuda técnica: es aquella que:
-|Considera a cada establecimiento en sus rasgos singulares.
-Toma al establecimiento escolar como unidad de operación.
-Diagnostico puntual de las necesidades.
222
-Asistencia técnica parcial o total.
Según el modelo teorico-tecnico que orienta la intervención:
 Con el esquema convencional de la asistencia técnica.
 Esquema de investigacion-accion.
 Modelo de centro de recurso.
 Esquema de operación institucional.
Intervencion:
-Es la ayuda a un establecimiento educativo para el aumento en sus calidad de vida y producción
institucional.
-Alternativas de Intervención.
Sobre las acciones:
* Promover en las personas el interés de cambio.
* Facilitar el diagnostico de las acciones en el estado actual.
* Facilitar la operación sobre los determinantes.
* Facilitar el control de los procesos.
* Facilitar la consolidación de las capacidades de cambio.
Sobre los encuadres de la ayuda se pueden diferenciar 2 tipos de ayuda:
-Lo que opera sobre el supuesto de un saber experto.
-La que procura derivar modelos de la interacción con los miembros de la sociedad.
Intervención Institucional:
-Practica psicosocial destinada a ayudar a los miembros de un establecimiento a diagnosticar su
funcionamiento y rasgos de producción .
-Propósito: colaborar con la superación de dificultades organizacionales o conflictos.
La diferencia de otras practicas de asesoría por:
-Operar sobre el supuesto de una capacidad existente.
-Trabaja con un enfoque clínico
-Procura ayudar a los individuos
-Opera sin modelos de evolución extrema.
Es posible diferenciar los modelos utilizados en la intervención por algunos de los componentes:
-Concepción de cambio: las acciones de ayuda pueden diferenciarse. Según se orienten a recuperar un
estado perdido( concepción retroversiva). O alcanzar un estado futuro que no se conoce y se imagina
ideal (concepción prospectiva).
-Definición del objeto de trabajo:
En el termino institución se encuentran intervenciones que definen distintos objetos de trabajo:
1) modelos que trabajan con el establecimiento tomándolo como objeto de análisis y transformación .
2) se ubican los que toman cualquier producto social.
Definición de campo de operación: El campo de trabajo se define fuera de los establecimientos
institucionales en un ámbito creado para esto.

223
Definición del nivel de operación: Adquiere sentido en comparación con propósitos de la intervención, en
cualquiera de ellos el propósito puede ser: modificación, creación , ajuste de sistemas, normas, etc
Perspectivas disciplinarias: Los dos mas utilizados son el sociopolítico ( modelo con base en la sociología
de las organizaciones y las instituciones)
El psicoafectivo: (pone énfasis en los aspectos manifiestos por la psicología social clásica) .
Estrategias y técnicas utilizadas: Los modelos proponen una estrategia que incluye los siguientes pasos:
*Iniciación:
*Desarrollo:
Dentro de cada momento se utilizan diferentes técnicas :
*Diagnostico.
*Devolución.
*Intervención.
Estrategias y técnicas de intervención: Presentamos aquí ayuda pedagógicas utilizadas con el propósito
de facilitar el desarrollo de capacidades colectivas para el trabajo institucional.
Tiene dos áreas de problemas:
1) configurada por le campo de la psiquiatría y psicoterapia.
2) estructurada por el campo de las teorías de organización.
Estrategias y técnicas utilizadas fuera de los ámbitos institucionales particulares:
El objetivo central: es colaborar en el desarrollo de la capacidad de reflexión del individuo y ayudar a
mejorar sus posibilidades de inserción socio institucional.
Estas estrategias y técnicas comparten estos fines y deben incluir:
1) grupos de formación.
a)grupos diagnósticos.
b) grupos balint.
c) grupos operativos.
d) grupos de encuentros.
e) talleres.
2) Laboratorios: procuran la comprensión de las variables en un fenómeno para aumentar la calidad y la
autonomía.
Se diferencian en los grupos de formación en el rigor de la planificación.
Su funcionamiento se asemeja a la investigacion-accion
a) laboratorio de formación pedagógica: en el campo de la intervención pedagógico-institucional se
investigo un laboratorio que investigo ciertas características: la utilización del ejercicio del rol dentro de
la situación de formación configurada por el laboratorio y la colaboración de todo proceso que se
desarrolla como proceso de cambio institucional.
3) seminarios residenciales: estructurados como programas intensivos.
* estos seminarios combinan varias situaciones de formación incluyendo la información teórica y formas
de entrenamiento.
* son de asistencia abierta y el sujeto entra en contacto con otras personas que ejercen su misma función
en otras instituciones

224
Estrategias y técnicas utilizadas dentro de ámbitos institucionales:
-Es conveniente diferenciar modalidades de trabajo que implica la operación de un equipo externo a partir
de reorganizaciones internas.
-Procesos de intervención institucional: reciben diferentes aportes desde diferentes campos disciplinarios
así también de practicas institucionales son fuentes de experiencia relevante.
-El objetivo de intervención puede estar relacionado con el diagnostico de una situación en la que se
sintomática la falla.
A pesar de las diferencias de fundamento, la tendencia general respeta las siguientes pautas y
características operativas:
* Operación a demanda
* Iniciación de la intervención a través de un diagnostico de la estructura y funcionamiento del
establecimiento .
* Trabajo sobre retroalimentación.
* Equipo de intervención opera con contratos para diferentes etapas del proceso.
Durante el proceso de intervención es posible la utilización de algunas o todas las estrategias
mencionadas.
Experiencias institucionales:
Deben incluirse aquí las estrategias y técnicas probadas dentro del ámbito de establecimiento con el
propósito de mejorar su dinámica.
Encuentra dos líneas de trabajo:
A) trabajo hospitalario en el diseño de comunicaciones terapéuticas.
B) trabajos escolares en el modo de autogestión pedagógica.
Experiencias de participación de vida institucional:
Aportan una serie de situaciones de trabajo en donde los individuos se ven obligadas a recuperar su poder
para hacer y actuar en la institucional.
Participación en proyectos productivos: se ubica en un continuo desde la articulación mas superficial( una
parte del tiempo escolar se usa para una experiencia en una organización productiva) a las mas profunda
(el alumno esta inserto en un sistema productivo y participa de una institución laboral).
GUI, LUIS. A – PAVON MARISA
METODOLOGIA DE LA INTERVENCIÓN III
METODOS Y TECNICA - Ámbitos y contextos - La importancia desde lo conceptual
Partimos de cuatro ámbitos interrelacionados, como escenarios que permiten comprender al sujeto en
interacción, ya que desde nuestra concepción el ser humano es productor y a su vez es producido por el
medio y determinado por sus circunstancias-histórico sociales.
A estos ámbitos Pichon Riviere los designa como: PSICOSOCIAL, SOCIODINAMICO O GRUPAL,
INSTITUCIONAL Y COMUNITARIO. Si bien se los puede estudiar y abordar de manera independiente,
consideramos necesario tener en cuenta su interjuego, ya que son los grandes mediadores entre la macro
y la micro estructura social, que contribuirán a la constitución de la subjetividad, organizando la vida del
sujeto, imprimiendo su ritmo y razón de ser. También referirán directamente a sus responsabilidades
vinculares y sociales.
Entonces cuando pensamos a un sujeto, estamos a la vez analizando como dichos ámbitos fueron
incorporados por sus esquemas referenciales, como se relacionan entre si y determinan su accionar y su
conducta en el entramado vincular.

225
Siguiendo esta línea podemos decir que la noción de ámbito es un concepto técnico instrumental para
operar con la realidad, ya que como profesionales nos invita a pensar que no existe la sociedad como una
totalidad, sino espacios como recortes que están determinados por sus normas, valores, reglas y lógicas
particulares.
Entendemos que todo sujeto es comprendido desde nuestra disciplina como aquel capaz de dar cuenta
tanto de lo que le es propio, como de las tramas vinculares, como del momento histórico social al que
pertenece y que sin ningún lugar a duda lo constituye como sujeto en situación.
LOS DIFERENTES AMBITOS Y SU INTERRELACION
Se presentan en un orden que los incluye y donde además hay una relación de determinación recíproca,
dado que se requieren mutuamente.
Cada uno de ellos brinda instrumentos específicos, que establecen una trama de interacciones
determinada y posible de ser analizada, principal mente teniendo en cuenta lo situacional que los
atraviesa. José Bleger define ámbito como: La amplitud con que se considera el suceso humano que se
analiza. Y plantea como fundamental reconocer la diferencia entre campo y ámbito ya que dice que: El
primero se refiere a la totalidad de los elementos que interactúan en un tiempo dado, pero es la amplitud
de esta totalidad la que permite reconocer los distintos ámbitos.

 PSICOLOGIA SICIAL O INDIVIDUAL:

El abordaje de este ámbito implica un posicionamiento psicosocial que permite analizar al sujeto en
interacción es decir, incluyendo en todos los casos los vínculos que establece. Este sujeto productor y
producido, hablara a través de sus vínculos o relaciones interpersonales.
Bleger dice que: la psicología individual es posible estudiar grupos sociales, tanto como la psicología social
se pueden estudiar individuos… lo que las diferencia no es la cantidad de individuos que se estudian, sino
la forma de estudiarlos.
Agrega también: que, si se estudia a un solo individuo, pero en función de sus vínculos, experiencias
sociales, de la asimilación y organización de las mismas, como pautas de conductas de su propia
personalidad, estamos utilizando la psicología social.
La importancia de la intervención psicosocial radica en la tarea o finalidad con la que abordemos la
intervención.
En toda tarea psicosocial se promueven cambios, de los cuales se apropian los individuos de acuerdo con
sus motivaciones o necesidades. A la vez ellos serán multiplicadores o agentes de cambio en aquellos
espacios donde interaccionan.

 SOCIODINAMICO O GRUPAL:
El grupo es distinto de la suma de las partes. En este caso, el estudio está centrado sobre el grupo
tomándolo como unidad de análisis y no sobre cada individuo que lo integra o su forma de vincularse. Al
grupo se lo considera como una estructura-estructurándose, en función de los objetivos que persigue, cuya
consecución está ligada a la relación que se establece entre la terea, la mutua representación interna y la
adjudicación y asunción de roles.
Los espacios grupales funcionan como soporte para abordar las crisis y elaborar conductas estereotipadas
que fijan al sujeto en el no cambio. Es en los grupos donde el sujeto produce, creativa y operativamente,
una respuesta que le permite apoyarse y superar los obstáculos, apropiándose así, de otras formas de
interacción, comunicación y vinculación. Sin embargo la psicología social que postula Pichon Riviere, no
es una psicología de grupos, ya que no necesita a los grupos para efectivizarse, si no que es a partir de
una concepción del sujeto que este puede ser abordado desde los diferentes ámbitos y a través de
diferentes dispositivos, aunque el espacio privilegiado en esta disciplina es el grupo.

 INSTITUCIONAL U ORGANIZACIONAL:

226
Intervienen directamente en los procesos de constitución de una sociedad. Ambos conceptos refieren a
lugares “virtuales” que serán para el sujeto aquello que percibe de ellas. Por eso son dos conceptos que
existen a través de la construcción social que de ello se hace.
INSTITUCION: Loureau, es la forma que adopta la producción y reproducción de las relaciones sociales
en un modo de producción dado.
Para Castoriadis; al instituirse, la sociedad inventa e instituye valores, normas y lenguajes, que son
herramientas para hacer cosas y para hacer frente a las cosas.
La institución produce individuos en condiciones de reproducirla; de modo que la sociedad está hecha de
múltiples instituciones particulares que funcionan de forma coherente, lo que hace que, aun en crisis, una
sociedad sea esa misma sociedad. Son normas compartidas e instituidas.
ORGANIZACIÓN: Son estructuras que encarnan a las instituciones, donde los sujetos diariamente se
comprometen en la producción de lo social, dando un sentido a su mundo. Representan un sistema de
jerarquías y roles específicos legitimados. MORIN sostiene que las organizaciones son la disposición de
relaciones entre componentes e individuos que produce una unidad compleja o sistema, dotado de
cualidades desconocidas en el nivel de los componentes o individuos.
En este ámbito se analiza y estudia la relación de las organizaciones con las instituciones que las rigen, la
relación entre los componentes de la organización, la relación entre estas con sus clientes o usuarios,
entre otras. La organización como sabemos, no es un abstracto, está también conformada por individuos y
grupos que le dan vida y es con ellos que dentro de un espacio de mayor formalidad, indagamos su forma
particular de interactuar y construirse para poder comprenderla, visualizando los roles que se asumen, la
fijeza de los mismos y los modos de resolver los obstáculos que se presentan para asegurar el
cumplimiento de sus objetivos.
Este ámbito por su complejidad, brinda al operador innumerables posibilidades de análisis y líneas de
acción. Las organizaciones se muestran a través de muchos elementos, pero también se ocultan a través
de ellos. Las organizaciones son el resultado de la construcción de los seres humanos, en consecuencia
pueden ser modificados por estos.

 COMUNITARIO:
Incluye los atravesamientos culturales, de micro cultura, las pautas de comportamiento y las
significaciones. En el ámbito comunitario hay una cercanía, se comparten o no necesidades y recursos en
un espacio donde las organizaciones, grupos formales e informales, subgrupos y otros actores, se vinculan
entre sí. De modo que definimos el ámbito comunitario como: el sistema de relaciones constituido entre los
diversos actores sociales que cohabitan geográfica, cultural y/o políticamente, construyendo prácticas y
significaciones específicas que los convocan.
En el ámbito comunitario es importante identificar cuáles son las organizaciones, subgrupos o clases
sociales que existen, cuáles son sus características y niveles de cohesión, desintegración e integración,
así como ubicar y comprender las interrelaciones entre ellos. Es en el desarrollo y la participación activa de
sus miembros donde observamos que su accionar tiende o no a la transformación de su propia realidad.
INFLUENCIA DEL CONTEXTO EN LOS AMBITOS:
Al entender que el sujeto interactúa constantemente en y con los diferentes ámbitos, resulta indispensable
considerar que estos no quedan nunca separados del contexto. De allí que para hablar de contexto
debemos tener en cuenta los factores que lo componen y analizar los atravesamientos, producto de los
procesos sociales, económicos, políticos y culturales, para entender la historicidad del sujeto. Es necesario
hacer un esfuerzo por describir y analizar las características del contexto en el que sitúan los diferentes
ámbitos, precisando así el escenario donde los sujetos interactúan para alcanzar una mayor comprensión
del comportamiento de los mismos.
Dentro del contexto es donde operan tanto las normas como los marcos legales, como las decisiones
políticas y económicas que, por lo tanto, inciden en un impacto indirecto y no inmediato, pero que debe ser

227
tomado en cuenta. El contexto es una multiplicidad de factores, que por momentos se muestran como
causas y en otras pasan a ser consecuencia, ya que observamos sus efectos.
En el contexto vemos que cuando lo cotidiano empieza a ser cuestionado, la realidad se ve alterada o
amenazada. Entonces son los propios sujetos quienes deberán elegir, ante un proceso de transformación-
ser o no ser protagonistas del cambio.
AMBITOS, CONTEXTO Y ANALISIS SITUACIONAL
Si bien la psicología social, como ya hemos visto, se ha encargado de conceptualizar los diferentes
ámbitos en los cuales es posible intervenir, estos presentan variables específicas que requieren manejo
técnico diferenciados a la hora de ser abordados, tanto para un análisis situacional como para elaborar la
planificación estratégica y operativa.
Es importante no perder de vista la interdependencia entre los ámbitos, cuyas demarcaciones muchas
veces pierden visibilidad, lo que plantea la necesidad de conocer y conceptualizar una y otra vez a partir
de las experiencias que se realizan. Por consiguiente, al estudiar los ámbitos en donde se desarrolla la
vida del sujeto, no podemos dejar de considerar en análisis de las conductas que se manifiestan, ya que
dependen del tipo de interacción establecida en y con los diferentes ámbitos, como así también de las
interacciones con otros.
Indagando cada una de las particularidades de cada uno de estos ámbitos, veremos cómo los sujetos se
comportan en ellos y como se evocan a la interacción. Seguramente han recorrido un largo camino de
dificultades para elaborar los obstáculos y han buscado sin resultados, distintas formas de abordaje para
su problemática.
El operador psicosocial llega con un bagaje de conocimientos y experiencia que lo posicionan
profesionalmente en un rol privilegiado para proponer una intervención.

FICHA INSTITUCIONAL

1) INSTITUCION – DESCRIPCION

NOMBRE DE LA ORGANIZACIÓN

TIPO DE ORGANIZACIÓN

DIRECCION

NATURALEZA JURIDICA

UBICACIÓN GEORGRAFICA

AREA GEOGRAFICA DE ACCION

TAMAÑO

POBLACION OBJETIVO DIRECTA CANTIDAD APROXIMADA

TIPO DE NECESIDAD QUE ATIENDE

228
CARACTERISTICAS DE LA POBLACION

ORIGEN DE LOS FONDOS PUBLICOS PRIVADOS OTROS

ORGANO MAXIMO DE DECISIÓN

CARGO DEL RESP GESTION

ORGANO DE MAYOR JERARQUIA

229
 2) VISION
SEGÚN EL ESTATUTO QUIENES SEGÚN LAS EXPETATIVAS DE SEGÚN LAS EXPETATIVA QUE
SOMOS. FINALIDAD DE LA LAS AUTORIDADES DE LA REPRESENTAN
INSTITUCION ORGANIZACIÓN

3) HISTORIA
ORIGENES ETAPAS SOBRESALIENTES CRISIS

4) EDILICIO
ESPACIOS CUBIERTOS ESPACIOS

VERDES

CARACTERISTICAS
EDILICIAS

5) RECURSOS
HUMANO MATERIALE TECNOLOGICOS FUNCIONALES
S S

230
 RECURSOS

Ejemplo:

FICHA INSTITUCIONAL

1) INSTITUCION – DESCRIPCION
NOMBRE DE LA JARDÍN DE INFANTES N° 86- “MIS PRIMEROS PASOS”
ORGANIZACIÓN

TIPO DE ORGANIZACIÓN EDUCATIVA

DIRECCIÓN Avda. Luis Vernet S/N

NATURALEZA JURÍDICA ESTATAL

UBICACIÓN GEORGRÁFICA Zona sur

ÁREA GEOGRÁFICA DE Se encuentra ubicado en diagonal al Hospital de Clínica Virgen de

ACCIÓN Fátima, Al lado del centro deportivo N°5, y a la vuelta de la Comisaria
Séptima. La institución puede ser reconocida ya que está pintada de
color amarillo y verde. La calle en la cual está ubicada es transitada, lo
cual hace que sea una zona con mucho movimiento durante la mañana
y la tarde.

TAMAÑO MEDIANA

POBLACION OBJETIVO DIRECTA CANTIDAD APROXIMADA

120

TIPO DE NECESIDAD QUE EDUCACIÓN

ATIENDE

CARACTERÍSTICAS DE LA NIÑOS DE 3, 4 Y 5 AÑOS.

POBLACIÓN

ORIGEN DE LOS FONDOS PÚBLICOS PRIVADOS OTROS

231
 X

ORGANO MAXIMO DE MINISTERIO DE EDUCACIÓN

DECISIÓN

CARGO DEL RESP GESTIÓN DIRECTORA.

VICEDIRECTORA.

SECRETARIA.

ORGANO DE MAYOR DIRECTORA

JERARQUÍA

2) VISION
SEGÚN EL ESTATUTO SEGÚN LAS EXPETATIVAS DE SEGÚN LAS EXPETATIVA QUE
QUIENES SOMOS. LAS AUTORIDADES DE LA REPRESENTAN
FINALIDAD DE LA ORGANIZACIÓN
INSTITUCION
ENSEÑAR, TENIENDO EN
CUENTA EL ES UNA INSTITUCION LAS EXPECTATIVAS, EN UNA PRIMERA
DESARROLLO FORMADORA DE SUJETOS, INSTANCIA ES ACOMPAÑAR EL
PERSONAL Y SOCIAL DESDE UNA PERSPECTIVA TRAYECTO EDUCATIVO DE LOS NIÑOS,
DEL NIÑO O SEA UNA INTEGRAL, RELACIONANDO BRINDANDO TODAS LA S
ENSEÑANZA INTEGRAL, SIEMPRE A LA INSTITUCION CON HERRAMIENTAS PARA EFECTUAR EL
CONSTRUYENDO EL CONTEXTO Y LAS DIVERSAS MISMO. PRIORIZAR EN ELLOS
VÍNCULOS CON LA REALIDADES QUE LA APRENDIZAJES SIGNIFICATIVOS QUE
FAMILIA PARA QUE LOS CONSTITUYEN. LES PERMITA UN MAYOR
NIÑOS AMPLIEN SU DESENVOLVIMIENTO SOCIAL CON SUS
REPERTORIO PARES Y CON EL MEDIO.
CULTURAL, A TRAVES
DE LA ALFABETIZACIÓN
CON DIVERSOS
LENGUAJES.

3) HISTORIA
ORIGENES ETAPAS SOBRESALIENTES CRISIS
ACTA DE CREACIÓN CONCURSO PARA EL LOGO
NOVIEMBRE/ 2012- INSTITUCIONAL. AÑO 2015
COMIENZA A EXPERIENCIA CON TABLET, ÚNICO
FUNCIONAR EN JARDÍN.
FEBRERO/2013- PLANTA EN 2 OPORTUNIDADES 2016 Y 2019
INTERINA. PLANTEL LLEGAMOS A INSTANCIA
TITULAR/2014- PROVINCIAL FERIA DE CIENCIA.
EN EL 2019 INAUGURACIÓN DE LA
BIBLIOTECA INSTITUCIONAL.

4) EDILICIO
ESPACIOS CUBIERTOS ESPACIOS
VERDES

232
 1 SUM, 3 SALAS, 1 BIBLIOTECA, 2 PATIOS Y 1 ARENERO.
CARACTERÍSTICA 1 DIRECCIÓN, 1 SECRETARIA,
S EDILICIAS 2 BAÑOS Y 1 COCINA.

5) RECURSOS
HUMANOS MATERIALES TECNOLOGICOS FUNCIONALES
1 DIRECTORA LIBROS CPU
2 LUDOTECA IMPRESORA
ADMINISTRATIVOS ELEMENTOS XO SUM y patio.
RECURSOS
2 AUXILIARES DE PARA TABLET
DIRECCIÓN GIMNASIA TELEVISOR
6 DOCENTES DE ELEMENTOS CAÑON
SALA DE RETROPROYECTO
8 PERSONAL DE LABORATORIO R
SERVICIOS GRABADOR
GENERALES EQUIPO DE MÚSICA

POWERS POINT PASADOS POR LA PROFE:

FRIGERIO-POGGI-TIRAMONTI
LA CULTURA INSTITUCIONAL ESCOLAR
CULTURA e IMAGINARIO INSTITUCIONAL: Cultura Institucional: Corresponde a la imagen-
representación que tenemos de una institución escolar. Son expresiones que señalan que cada escuela
tiene una “personalidad” o un “estilo”; da un marco de referencia para la comprensión de situaciones
cotidianas.
Cuando nos referimos a las instituciones solemos tener de ellas una imagen-representación que se
trasluce en nuestro lenguaje:
 Es tradicional
 Es moderna
 No existe
 Súper conservadora
 Es exigente
 Lenta
 Siempre fue igual…
La imagen representación no se compone sólo de sus aspectos manifiestos (visibles) sino también
aquellos aspectos menos visibles como:
 El estilo del vinculo
 El modo de tomar decisiones
Es decir, la percepción que los miembros tienen de ella y sus prácticas
Cada institución posee rasgos de identidad y señas particulares que le son propios, ambos constituyen la
cultura institucional.
Imaginario Institucional: Es el conjunto de imágenes y representaciones que alteran las relaciones entre
los sujetos de la institución escolar ya sean éstas interpersonales, sociales o vínculos con el conocimiento.
Pueden sostener y favorecer la tarea y en otras oportunidades ser obstáculos para el desarrollo de
actividades.
233
La cultura e Imaginario resulta de la lógica de los actores institucionales y las características de cada
establecimiento, no son modelos fijos rígidos e inmutables sino que se adecuan en función de cambios
permanentes;
Ambos se ven reflejados en el modelo de gestión que cada institución utiliza.
(Gestionar es llevar a cabo determinados pasos para lograr un resultado)
TIPOS DE INSTITUCIONES ESCOLARES DE ACUERDO A SU MODELO DE GESTIÓN:
-Una cuestión de familia.
-Una cuestión de papeles o expedientes.
-Una cuestión de concertación.
La Institución escolar: Una cuestión de familia: Se caracteriza por la escena familiar, idealizando los
aspectos positivos y gratificantes, negando los conflictos que suelen no resolverse ni elaborarse.
El currículum prescripto es ignorado: se prioriza lo afectivo por sobre los contenidos escolares, es decir, la
contención del tipo familiar es considerada fundamental antes que los contenidos curriculares.
Por lo anterior corre el riesgo de perder la especificidad como institución educativa.
La participación no requiere especial atención ya que “siendo todos de la misma familia…”
Se desvalorizan los canales formales de comunicación.
No existe una clara división de tareas, por lo que no hay una clara asignación de roles y funciones.
El personal se concibe igualitario y dependiente entre si, por lo que entre ellos surgen conductas propias
de las relaciones entre hermanos: celos, rivalidad, ambivalencia, etc.
Basado en un modelo de gestión casero, los contratos son basados en lealtades invisibles.
La tarea se centra en el mantenimiento del sistema y no en lograr el objetivo principal de la escuela ya que
la relación entre conocimiento, docente y alumno es desconocida o descuidada.
Alienta a la innovación (importa el saber hacer).
Cuando los conflictos no pueden ser neutralizados o resueltos a través del modelo de gestión casero suele
recurrirse al modelo contrapuesto: el tecnocrático para lograr gobernabilidad.
La Institución escolar: Una cuestión de papeles o expedientes: Se caracteriza por su excesiva
racionalidad, todo acata a la norma y las reglas, prioriza lo administrativo. El grupo humano que trabaja en
esta institución se rige según el organigrama de funciones. Modelo de gestión tecnocrático: Predominan
las estructuras y reuniones formales, los canales de comunicación son por lo general escritos.
Se privilegian los vínculos impersonales, los sentimientos son ignorados, esta cultura desconoce la trama
de relaciones informales que se gestan entre los sujetos, por lo que se muestra incapaz de resolver lo
imprevisto
Devalúa la dimensión comunitaria por lo que corre el riesgo de aislarse de la comunidad y la sociedad.
Los conflictos son neutralizados o “negados”. No se elaboran ni se resuelven, se definen por posiciones de
jerarquía.
Se busca lo previsible, lo que no impide que algunos miembros utilicen los intersticios de las normas.
El currículum prescripto es imposible de modificar: es un plan de instrucción. En ocasiones se desatienden
los contenidos y se priorizan los procedimientos.
Si bien, este tipo de instituciones corre el riesgo de “cerrarse” con respecto a la comunidad y a la sociedad,
cabe señalar que es necesaria una cuota de racionalidad para todos los establecimientos.

234
La Institución escolar: Una cuestión de concertación: Se caracteriza por privilegiar la negociación: Se
utilizan los espacios de libertad individual como un recurso para concertar negociaciones, pone de
manifiesto la pluralidad de intereses y aspiraciones.
La negociación es entendida como actividad de resolución de problemas.
Cada grupo de actores consolida su identidad a través de percibir aquello con que identifica y caracteriza.
Se privilegian los vínculos contractuales y respetuosos, los sentimientos están puestos en la tarea
sustantiva. Se adjudica el poder a quien se muestre capaz de resolver problemas específicos. Sus
miembros son actores estratégicos.
En consecuencia, el conflicto se visualiza como inherente al funcionamiento institucional.
La información constituye un recurso indispensable para la toma de decisiones y posibilidad de consenso.
El modelo de gestión es profesional, admite que los individuos tienen intereses propósitos y objetivos
diferentes.
El currículum prescripto funciona como organizador institucional, que los actores moldearan a partir de la
utilización de los intersticios.
Tendrá siempre presente el alcance pedagógico didáctico cualquier decisión.
Responden a la visión de la Institución como sistema político.
El riesgo principal de esta cultura es la instalación de la consulta permanente, que puede conllevar a la
dilución de las tareas del equipo de conducción.
Cuadro Comparativo de los tipos de Institución Escolar:

235
 Yolanda Delgado Cascante
ALGUNOS ELEMENTOS CLAVES DEL ANÁLISIS INSTITUCIONAL
 El componente histórico: Los elementos históricos son un material de gran utilidad para
comprender la realidad de la institución nos permiten adentrarnos en el mito y la ilusión institucional
Preguntas claves: ¿Cómo surgió? Con qué objetivo? ¿Se ha mantenido este objetivo? ¿Qué personajes la
han atravesado? ¿Se mantien su visión y su misión?
 El componente discursivo:¿Cuáles son los principios del discurso institucional? (Misión, visión,
objetivos)
¿Cómo opera ese discurso en la realidad institucional?
¿Cuáles son las principales fracturas entre el discurso y la práctica? ¿Cómo se reflejan en la cotidianidad
institucional?
 El ejercicio del poder: Cómo se establecen las relaciones de autoridad.
Cómo se dibuja la pirámide del poder.
Cómo se distribuyen las cuotas de poder entre las personas internadas.
Cuáles son las formas simbólicas en ejercicio del poder.
 La comunicación: ¿Cómo se establecen los canales de comunicaciones formales?
¿Cuáles son y como operan los canales informales de comunicación?
Cómo se da la comunicación entre:
Autoridades-internados.
Personal profesional-internados.
Personal de seguridad-internados.
Internados-internados.

236
Medios alternativos de comunicación.
 El vínculo: ¿Cuáles son los vínculos preponderantes?
¿Cuáles vínculos se privilegian y refuerzan?
¿Se promueve lo vincular?
Graciela Frigerio - Margarita Poggi
EL ANÁLISIS DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA - “HILOS PARA TEJER PROYECTOS”
Requisitos para Exploraciones y Registros:
• Para realizar un AIE es necesario posicionarnos como extranjeros, para poder generar nuevos
significados de lo cotidiano y así permitir la inclusión de lo novedoso.
• Esto implica algunas condiciones:
-LA Intencionalidad (el ¿para que?).
-La Definición de los actores que realizan el AIE. (complementación de varias miradas y escuchas).
-Delimitación del Recorte del AIE. (no es posible analizar todo).
-La Gradualidad. (Exploración cada vez mas profunda).
-La Variabilidad. (en relación a estrategias metódicas).
-La Profesionalización y El Saber Experto (posesión de instrumentos teórico/técnicos sumados a
una posición ética y valorativa).
ESTAPAS DE UN ANALISIS INSTITUCIONAL EDUCATIVO:
1) La Preparación.
2) La Lectura Institucional y El Análisis Propiamente Dicho.
3) La Devolución.
4) La Puesta en acción y La Evaluación.
5) La Institucionalización.
ANTICIPOS Y ANTICIPACIONES: “Un espacio de organización en la reflexión que no es un
recetario”.
Se debe tener en cuenta:
 El territorio de lo social se encuentra parcelado por cercos y delimitan el espacio de las
instituciones
 Cada parcela se levanta por asignación de sentidos de la sociedad, la construcción material,
imaginaria y simbólica de la institución
 Las instituciones suponen redes sociales, socialmente sancionadas en las que se pone en juego un
componente fundamental y un imaginario
En cada institución interactúan 3 momentos simultáneos:
 Especificación
 Diferenciación
 Unificación
En cada institución se desarrollan estilos de relación de los actores y la institución alrededor de la
organización; elementos estructurales y estructurantes.
Lo normativo es un organizador institucional.

237
La institución educativa cuenta con la propuesta curricular como norma y consecuencia como
organizador especifico.
La norma como organizador no construye “perse” la cotidianidad. Las instituciones reales resultan
del modo en que lo actores, a través de la lógica que le son propias “leen” , “interpretan” y se
posicionan en las tramas normativas.
El concepto de actor debe ser significado a partir del reconocimiento de su posición estratégica en
el interior de la institución y de aquellos actores que, desde el exterior están buscando definir sus
roles.
¿Cuáles son las tareas y actividades que se priorizan?:
3 Grupos:
 Aquellas que se desprenden de la función especifica
 Las que se requieren para el mantenimiento del sistema interno
 Las necesarias para la vinculación con el contexto
DIFERENTES CONCEPCIONES SOBRE EFICACIA
 Concepción Económica.
 Concepción Social.
 Concepción Sistémica.
 Concepción Política.
 Concepción Integrada.
EXPLORANDO EL TERRITORIO Y BUSCANDO SENTIDOS:
En un AIE será cuestión de considerar, registrar y analizar registros acerca de:
 Momentos y proyectos originales.
 Momentos y actos de fundación.
 Núcleo pre institucionales: los promotores.
 Acontecimientos e hitos en la historia.
 Mitos.
 El presente institucional.
 Registro de aconteceres.
 Memoria orales.
 Vínculos con el pasado.
 Imágenes de futuro.
Se debe tener en cuenta:
 Actores presentes en la acción actual.
 Actores que visitan o trabajan periódicamente en la institución sin tener residencia en ella.
 Actores con influencia en la institución y los pobladores.
 Actores que en otro tiempo poblaron la escena.
 Vecinos.

238
Las Normas:
Se debe tener en cuenta 3 dominios:
 El de la regla explicita instituida
 El de la regla subjetivada
 El de la regla producida en la institución
Los Espacios:
El diseño arquitectónico:
 El extranjero
 Propietarios
 Usuarios
 Clientes
 Co- Propietarios
 Transeúntes
A SU VEZ LOS TERRITORIOS TIENEN SUS LIMITES O BORDES:
 Los cercos del territorio institucional
 Los cercos del territorio interno
Diferentes tipos:
El cerco como membrana permeable.
El cerco como colador.
El cerco como caparazón.
El cerco como pergamino.
El cerco móvil y extensible.
El cerco como escudo biológico.
LOS TIEMPOS:
El AIE se preocupara por construir un saber sobre:
 Horarios, calendarios, ritmos
 Relación tiempo/tareas
 Cronogramas formales y uso real del tiempo
 Temporalidad de los actores
En el AIE la mirada se vuelve sobre:
 Tiempos institucionales
 Tiempos políticos
 Tiempo de los equipos
 Tiempo de los actores
EL AIE DEBERÍA CONSTRUIR
 Las organizaciones formales, informales y ocultas
239
  Las alianzas y colisiones entre los actores
 Las redes formales e informales de comunicación
 Las fuentes de poder de los actores
 Los tipos de participación previsto
 El acceso a las instancias de gobierna
 La pertinencia institucional
 Los signos de identificación de los actores con la institución
SINCRONIZANDO TIEMPOS - “Notas acerca de nociones y practicas bien difíciles”
UN TIEMPO PARA PENSAR EN EL TIEMPO INSTITUCIONAL:
 En la escuela como en la vida, el tiempo comparte relojes y atemporalidades en una
simultaneidad desconcertante.
 Se trata de una agenda que haga posible un tiempo objetivo para que el tiempo subjetivo
tenga lugar
 Un AIE y un proyecto necesitan de cierta coordinación
“El reloj no es simplemente un medio para seguir la huella de las horas, sino para la
sincronización de las acciones de los hombres”
MITO: El mito puede ser considerado como un organizador o desorganizador institucional.
Los mitos de cada institución, su presencia o ausencia y estilos nos permiten saber algo de la
institución.
Ayudan, pesan, pueden ser demasiados presentes o exageradamente ausentes.
 Como organizador
 Institución organizada en torno a un mito
TIPOS DE INSTITUCIONES:
 Instituciones Encadenadas al Pasado: Los lugares y momentos del pasado son un objeto de
rememoración continua. Son bastantes refractarias al cambio.
 Instituciones productoras de amnesia: borran todos los anclajes con el pasado.
 Instituciones con memoria pero sin cadenas: se trata de instituciones con una memoria
plural.
LA HISTORIA DE LA INSTITUCIÓN EN EL TIEMPO: posibles casos:
 Ruptura Sistemática: busca dar cuenta de un nuevo crecimiento
 Portogénesis: modalidad de crecimiento por generación de nuevas sucursales
 Crecimiento por valor agregado: es el plus que le permite a la institución la posibilidad de una
construcción distinta (interna)
FUSIÓN: Para algunas instituciones aparece como sinónimo de crecimiento, para otras expresiones
de su disolución. Constituye una modalidad traumática, al menos en sus tiempos iniciales.
 Fusiones por fagocitos: da cuenta de cuando una institución se disuelve para ser absorbida por
otras.
 Fusión por integración: las instituciones se articulan y dan cabida a una nueva forma que
recupera rasgos de identidad.
240
  Diseminación del Y en el territorio: se trata de instituciones que se caracterizan por múltiples
localizaciones espaciales.
 Repetición: se trata de la repetición de escenas o de acciones que guardan cierta analogía.
 Disolución: adopta la forma de un cierre, se amplifican y se dramatizan en la cotidianidad
institucional.
David Escudero Mancebo
CLAVES PARA ORGANIZAR EL TRABAJO EN GRUPOS
¿Porqué trabajar en grupo?:
El conjunto es mejor que la suma de partes
– Uno más uno pueden ser más que dos.
– ¿Cuántos coches fabricaría la Renault si no se hiciera trabajo en equipo?
Beneficios esperados:
– Lucimiento personal y del grupo.
– Disfrute.
– Desarrollo personal.
– Mejora de la confianza.
– Conocimiento de otros.
– Mejores perspectivas de trabajo.
Amenazas:
– Pérdida de tiempo y dinero.
– Incomodidad y gente amedrentada.
– Pérdida de confianza.
INGREDIENTES DE APRENDIZAJE COOPERATIVO:
Interdependencia positiva:
– Todos los miembros del grupo son necesarios para que el trabajo salga adelante. Nadie
hace tareas por su cuenta al margen del resto.
Exigibilidad individual:
– Exigibilidad individual: cada uno de los miembros debe rendir cuentas de su parte y de la
parte del resto. Nadie se centrará sólo en sus tareas desentendiéndose de lo del resto.
Interacción cara a cara:
– Las herramientas informáticas están bien. El trato personal es mejor.
– En clase y fuera de clase.
Habilidades interpersonales y de trabajo en grupo:
– No es fácil: Aparecen conflictos dificultades. Contar con el profesor.
– ¿Cómo tomar decisiones?
– ¿Cómo funcionar?

241
 – ¿Cómo ofrecer crítica constructiva?
– ¿Cómo dar una solución creativa para solucionar un problema?
– ¿Cómo redactar un acta?
LA ORGANIZACIÓN DEL GRUPO:
Las sintonía en el grupo se consigue:
– Entendiendo bien cual es el perfil del grupo.
– Desarrollando las capacidades de liderazgo y de escucha.
– Hay conciencia comunicativa
– Hay una buena dinámica en las discusiones.
– Hay conciencia de conflicto.
Perfiles en el grupo: genio, investigador de recursos, coordinador, líder, evaluador, pacificador,
implementador, finalizador, especialista.
Genio: Creativo, imaginativo, poco ortodoxo (raro), resuelve problemas difíciles.
Investigador de recursos: Extrovertido, entusiasta, comunicativo, busca oportunidades, desarrolla
contactos.
Coordinador: Maduro, seguro, buen jefe, clarifica objetivos, promueve la toma de decisiones, delega bien.
Líder: Desafiante, dinámico, la presión le da alas, sabe hacer frente y enfrentarse a los obstáculos que
viene.
Evaluador: Formal, discreto, estratégico, exigente. Considera todas las opciones. Juzga con precisión.
Pacificador: Cooperativo, calmado, receptivo y diplomático. Escucha, es constructivo, evita la fricción.
Implementador: Disciplinado, fiable, conservador y eficiente. Transforma ideas en acciones prácticas.
Finalizador: Meticuloso, concienzudo, inquieto. Busca errores y omisiones. Entrega los trabajos a tiempo.
Especialista: Experto en algo hasta el extremo. Busca la perfección en su tema. Comienza por sí solo y
es muy dedicado. Aporta conocimiento y capacidades cuando escasean las ideas.
SABER ESCUCHAR:
– A veces escuchamos con la intención de responder, no de entender.
– Estamos usando uno de estos 4 niveles de escucha:
• Ignorante
• Fingida
• Selectiva
• Atenta
– Necesitamos usar un 5 nivel que se usa demasiado poco:
• La escucha enfática: intentar entender al que está hablando.
ALCANZAR DECISIONES POR CONSENSO:
– Evita volver a discutir sobre el mismo caso: argumenta las cosas con lógica, considera
seriamente las reacciones del grupo.
– Descarta los resultados Perdedor-Ganador: considera otra solución alternativa.
242
 – Evita cambiar de idea para evitar conflictos o alcanzar la armonía: Resiste las presiones si
tienes que ceder a sugerencias que no son lógicas o que no tienen fundamento.
Evita técnicas para reducir conflictos: lanzar una moneda, votos etc… anima a compartir la información y
las diferencias de opinión.
ALCANZAR DECISIONES POR CONSENSO:
– Toma de decisiones en caso de discrepancia:
• Escribir una tabla de decisión: Las filas son las alternativas las columnas son pros y
contras.
Sólo después de definir esta tabla decidir votando:

– Forma de ofrecer crítica constructiva:

• No ser demasiado brusco. Argumentar. No despreciar las otras alternativas. No
plantear las cosas de forma absoluta.

243
Desarrollo del trabajo:
Etapa 1: Composición
– Los componentes del grupo se conocen.
– Hay un entendimiento mutuo de puntos de vista, ideas, expectativas y objetivos.
– Nos estudiamos.
– Somos precavidos frente a las opiniones que se vierten.
Etapa 2: Lluvia de ideas
– Las opiniones vierten de forma más abierta y menos forzada.
– Se alcanza el liderazgo.
– Aparecen los desacuerdos, las preguntas y los conflictos.
– Afrontamos como un desafío la tarea encomendada.
– Algunos en el grupo aparecen desmotivados.
– Cómo producir ideas creativas:
– Lluvia de ideas. Buscar inspiración: trabajos similares.
Etapa 3: Pautas de funcionamiento
– Mayor organización con procedimientos y sistemas establecidos para conseguir objetivos
particulares.
– Las capacidades, competencias y comportamientos de cada miembro del grupo están
claras.
– Las barreras interpersonales ya se han ido.

244
 – La cooperación y los intercambios de puntos de vista, ideas y opiniones sobre el trabajo
están bajo control
– Cómo establecer objetivos, repartir trabajo y establecer fechas:
– Dividir el trabajo. Asignar de acuerdo a capacidades y apetencias.
– Etapa 4: Rendimiento
– Equipo maduro y que trabaja bien en equipo.
– Hay cohesión, con miembros que se apoyan entre sí, compartiendo información e ideas.
– Las ideas de los demás se toleran.
– Capacidad de organizar los recursos de forma completa con un objetivo común.
ORGANIZACIÓN DEL GRUPO:
– Roles a priori: coordinador y secretario.
El coordinador: La coordinación es una actividad fundamental para el buen funcionamiento del grupo de
trabajo
– Qué debe hacer:
• Coordina el trabajo del grupo.
• Hace el seguimiento del cumplimiento de las diferentes tareas.
• Asigna tareas a los componentes del grupos.
– Qué no debe hacer:
• No es un déspota. Las decisiones se consensúan entre todos los miembros del
grupo.
• Realizar otras tareas que le dificulten su actividad de coordinación.
El secretario: guarda registro de las decisiones que se van tomando.
– Qué debe hacer:
• Convoca las reuniones que le indica el coordinador.
• Guarda nota escrita de los acuerdos de las reuniones. Principalmente de las tareas a
realizar.
– La descripción de una tarea debe incluir:
– Identificación
– Descripción
– Responsable: Persona que se encarga.
– Recursos: Medios materiales y personas que ayudarán.
– Tiempo estimado
– Resultado: documento o programa resultado de esta tarea.
– Coordinador del grupo
PROBLEMAS DEL TRABAJO EN GRUPO:
– No hay consenso en los objetivos

245
 – Las tareas no están bien definidas
– Falta de compromiso
– Las responsabilidades no se comparten de forma regular.
– No hay normas de comportamiento
- Falta de delegación de tareas
Los vagos y los jetas
• Identificación:
– No entregan tareas.
– No van a las reuniones.
– Siempre tienen una excusa.
– Reinciden.
Los vagos y los jetas
• Respuesta 1: tragar
– Tú harás su trabajo
• Respuesta 2: Rebotar
– Por las buenas:
• Decirle que cambie de actitud;
• No aceptar los resultados de sus tareas.
– Por las malas:
• Pedirle al profesor que expulse del grupo a estos personajes.
CUALIDADES DE UN BUEN TRABAJO EN GRUPO:
• Visión clara y compartida del propósito y objetivos del grupo.
• Buena comunicación dentro del equipo.
• Generosidad cuando se afrontan temas difíciles y es necesario apoyar al grupo para hacerlas
posibles.
• Consenso mejor que autoridad a la hora de tomar decisiones.
• Nivel apropiado de liderazgo con apoyo para el líder y delegación eficaz de responsabilidades.
• Voluntad para hacer frente a las problemas tradicionales.
• Voluntad para aceptar ayuda, tanto de dentro como de fuera del grupo junto con altos niveles de
cooperación.
• Altos niveles de confianza mutua especialmente a lo largo de los distintos niveles de la jerarquía.
• Desarrollo constante del equipo y de los individuos dentro de él.
• Revisiones regulares.
• Voluntad de valorar el conflicto como una oportunidad creativa en lugar de cómo una competición
destructiva.
• Toma de decisiones consensuada y eficaz.
246
 • Capacidad de adaptarse al cambio, incluyendo aceptar nuevos miembros.
• Reuniones útiles en lugar de círculos viciosos.
• Reflexión sobre el trabajo realizado
– Actividades de reflexión en las que analicen aspectos positivos y negativos.
– Completar formularios.
Las capacidades para trabajar en grupo no se adquieren después de una charla introductoria. Sólo se
aprenden trabajando en grupo para resolver un proyecto.

TENER EN CUENTA ESTE CUADRO Y EJEMPLOS PARA LA UNIDAD 1 – PRIMER TEMA:

El psicopedagogo no solo se involucra con el aprendizaje sistemático o escolar, sino que también
en las diferentes franjas etarias y formas institucionales.

Es así como vemos la importancia del trabajo institucional y del trabajo grupal independiente de
la acción propia de la asistencia, la prevención y la intervención. De este modo, surge la
necesidad de nuevos campos, de miradas diferentes, de nuevas especializaciones.

En este marco de la psicopedagogía podemos encuadrar los diferentes campos de acción que
fue ganando la psicopedagogía, tanto desde el ámbito legal, como de la misma praxis.

Es definida como una especialización, Hablamos de:

representa una praxis, un modelo de
× Psicopedagogía Clínica
abordaje que acompaña y constituye el
× Psicopedagogía Especial
proceso dinámico y continuo de las
× Psicopedagogía Laboral
instituciones. Como un modelo teórico
practico permite una indagación, un × Psicopedagogía Forense
247
diagnóstico y una elaboración de × Psicopedagogía Institucional
recursos para la solución de problemas × Asesoramiento pedagógico y
psicopedagógico
248
249
 Algunas instituciones sin establecimiento y/u organizaciones son:
- La familia
- El lenguaje Regulan el comportamiento social

- La sexualidad Nos normativizan

 Toda institución nace, se desarrolla y muere (o cambia) por el hecho de estar conformada por
el ser humano, que esta influenciado por el contexto social (por demandas/necesidades).

 Tipos de instituciones:
a) Con relación con el Estado son:
o Estatales (financiadas por el Estado, sin fines de lucro);
o Privadas (sin financiamiento del Estado, con fines de lucro)
o Mixtas (subsidiadas por el Estado, con fines de lucro).
b) Según el financiamiento:
o 1er Sector  No aportan ganancias, pero sí trabajo (para el Estado, en escuelas,
ministerios, en seguridad, etc.). Responden a necesidades masivas.
o 2do Sector  Producen una relación de ganancia y perdida con el contexto social
(entidades privadas). Responden a demandas específicas.
o 3er Sector  Estamentos mas bajos de la sociedad que no aportan ni dinero ni
trabajo, pero presentan grandes necesidades y demandas. Responden a una
necesidad única/particular Nacen las O.S.C (organizac de la sociedad civil, antes
nombradas O.N.G -‘90-).

TODA INSTITUCION DEBE POSEER UNA ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURA; Y NO TODA

ORGANIZACIÓN DEBE ESTAR DENTRO DE UNA INSTITUCION.

c) Según el tamaño (en base a la cantidad de actores que trabajan en la instituc -dimensión
interna- y según la población a la que asiste o da respuesta -dimensión externa-):
o Grandes (esc. Normal, por ej.)
o Medianas (supermercado Mayor)
o Pequeñas (esc. rurales)
d) Según su relación con la sociedad (teniendo en cuenta la historia o antigüedad de la
instituc; así se podrá ver cómo fueron dando respuestas a las necesidades del contexto):
o Cerradas: Aquellas que dejan de lado las necesidades para las que fueron creadas
(iglesia católica, por ej.)
o Abiertas: Dan respuestas a las necesidades por las que fueron creadas
e) Según su comunicación:
250
 o Funcionales: Con un canal de comunicación flexible, participativa, coherente
o Disfuncionales: Con una comunicación con rupturas, unilateral, sin relaciones entre
los estamentos
f) Según su finalidad: De acuerdo con sus objetivos o según a lo que se dedica.

251