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408-S26
REV. 10 DE MARZO DE 2008

ROBET C ECCLES

Uría Menéndez (B)

Los consultores de Partha Bose & Company, LLC habían dedicado aproximadamente un año a
analizar el mercado jurídico español. Empezaron manteniendo conversaciones con alrededor de 50
socios de Uría Menéndez y continuaron entrevistándose con presidentes, directores generales y
abogados de empresa de 15 grandes empresas ibéricas, además de directores nacionales de varias
corporaciones internacionales y socios directores de otros despachos de abogados. Por último, se
interesaron por las opiniones de destacados economistas, asesores de políticas públicas y académicos.
En noviembre de 2006, el director de la firma de consultoría, Partha Bose, se presentó ante los socios
para exponer las conclusiones de su empresa.

El mayor reto de Uría es averiguar si se puede continuar con la tasa histórica de crecimiento
anual, situada en torno al 20%, manteniendo la calidad del trabajo y el prestigio de excelencia
en el servicio. Si la cifra de ingresos de la firma aumentara de los 140 millones € obtenidos en
2006 a 250 millones € en 2010, la tasa de crecimiento anual estaría en torno al 15%, que podría
parecer una tasa poco óptima desde una perspectiva histórica; sin embargo, sería ambiciosa, si
se tiene en cuenta que se obtendría en un entorno de gran intensidad competitiva, propiciada
por la llegada de nuevos competidores internacionales y la creciente competitividad de los
actores peninsulares.

Además, considerando que las principales empresas de Iberia crecerán primariamente a

través de las adquisiciones realizadas en EE.UU. y el Reino Unido y, secundariamente, a través
del rápido desarrollo de los mercados de Brasil, China, India, México y Europa Central y del
Este, Uría tendrá que mejorar su capacidad de coordinar internacionalmente la ejecución de los
asuntos jurídicos, si pretende mantener su posición de liderazgo. De lo contrario, la firma
podría resentirse ante el avance del número creciente de despachos internacionales y la
expansión internacional de los despachos ibéricos.

Por otra parte, a pesar de la lealtad institucional de los abogados de Uría y el sentimiento de
orgullo, camaradería y unión que hasta el momento ha caracterizado a la firma, existe el riesgo
de que algunos de los socios y asociados más capacitados se pasen a la competencia,
especialmente a firmas internaciones que ofrecen remuneraciones importantes y garantizadas
durante varios años, a no ser que Uría logre un crecimiento espectacular que le permita captar
profesionales y ofrecerles una remuneración ventajosa.

El caso de LACC número 408-S26 es la versión en español del caso de HBS número 9-408-098. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.

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en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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408-S26 Uría Menéndez (B)

Los consultores presentaron tres opciones posibles que permitirían a la firma hacer frente a las
amenazas competitivas:

• Opción 1: Convertirse en una firma internacional.

• Opción 2: Liderar el proceso actual de consolidación del mercado jurídico ibérico a fin de
convertirse en la principal firma ibérica con una gama completa de servicios.

• Opción 3: Reestructurarse para convertirse en una boutique jurídica corporativa de primer

orden, siguiendo el ejemplo de algunos miembros de la alianza “Best Friends”.

Conversión en una firma internacional

Si bien la mayoría de los clientes reconocían el atractivo de la presencia internacional de Uría a
través de la red “Best Friends”, algunos se cuestionaban si era suficiente. Quizá, Uría debería
desarrollar una gran presencia internacional emprendiendo alguna de las estrategias siguientes:

• Abrir oficinas en jurisdicciones internacionales

• Desarrollar una alianza más estrecha con la red “Best Friends”

• Fusionarse con una firma internacional

Apertura de oficinas en jurisdicciones internacionales

Uría contaba con una presencia importante en las economías principales de Latinoamérica. En
México y Brasil lo había logrado a través de una relación de trabajo estrecha con las principales
firmas locales y, en Argentina, Chile y Perú, había establecido alianzas con firmas de prestigio. Estas
iniciativas habían permitido que Uría se convirtiese en Latinoamérica en la firma jurídica preferida en
el ámbito de los asuntos corporativos y financieros complejos. Uría también tenía presencia en Nueva
York y Londres, dando servicio a los clientes de Iberia con intereses en estos territorios, así como a las
multinacionales estadounidenses y británicas (y a sus asesores jurídicos) interesadas en Iberia. No
obstante, un gran número de socios y clientes se preguntaba si no debería además abrir oficinas en
China, India y Europa Central y del Este. China había adquirido una gran importancia como fuente
de proveedores para las empresas de Iberia, e India tenía un gran atractivo desde la perspectiva de la
tecnología de la información.

En opinión de los consultores, una de las opciones para lograr la internacionalización sería crear
una firma jurídica internacional que no fuese anglosajona y que tuviera presencia en todos los
territorios en los que las principales empresas de Iberia deseaban operar. La firma jurídica francesa
Gide Loyrette Nouel había llevado a cabo una estrategia similar, consiguiendo gran presencia en
Hong Kong y Londres y, de manera creciente, en Nueva York. No obstante, Gide contaba con la
ventaja (como señalaron los consultores) del gran volumen de la economía francesa y de la tendencia
de las empresas francesas, especialmente de los grandes grupos nacionales, a buscar a profesionales
que hablaran francés. Las principales empresas de Iberia no mostraban ninguna preferencia similar y
sus gerentes se mostraban cómodos trabajando en el mundo de habla inglesa. No obstante, estarían
interesados (según un gran número de clientes había transmitido a los consultores) en trabajar con
Uría si ofreciera en el extranjero la misma extraordinaria calidad de ejecución y servicio que ofrecía
en Iberia. “Estamos acostumbrados a un determinado nivel de documentación, calidad de juicio y

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Uría Menéndez (B) 408-S26

respuesta de servicio que nos cuesta a menudo encontrar cuando trabajamos en el extranjero,
especialmente en las jurisdicciones donde la red Best Friends no opera”, comentaba el abogado de
empresa de una de las principales multinacionales ibéricas. “Una propuesta de valor semejante no
pasaría desapercibida”.

“Por otra parte”, apuntaba el vicepresidente de otra multinacional ibérica´, “deben reflexionar
detenidamente sobre el alcance geográfico de la expansión. Por ejemplo, seguiremos recurriendo a
Uría (o a través de Uría, a uno de sus “Best Friends”) cuando surja cualquier asunto vital para la
empresa, si bien, desafortunadamente para Uría, no suele ser frecuente. No estamos seguros si
recurriríamos a este despacho con asuntos cotidianos y habituales, como son los contratos de empleo
o inmobiliarios. Sería malgastar su tiempo”.

Los retos y los costes* de abrir oficinas en nuevas jurisdicciones eran significativos, como lo era
también el compromiso, en términos de tiempo, de los abogados senior, cuyo esfuerzo en llevar
adelante estas iniciativas iría en detrimento de la realización de proyectos de elevada rentabilidad a
corto plazo.

Desarrollo de una alianza más estrecha con la red “Best Friends”

Todas las firmas de la red “Best Friends” eran consideradas en 2006 por los clientes y los
empleados como “las mejores de la clase” en sus jurisdicciones respectivas. Estas firmas captaban a
los empleados más cualificados y los clientes recurrían a ellas cuando se les presentaban problemas
complicados. Una de las razones de que estas firmas fueran capaces de mantener un estatus
privilegiado era que no tenían que preocuparse de los temas de control y coordinación relacionados
con la gestión de una firma jurídica con oficinas en varias jurisdicciones internacionales; o de
gestionar una firma dedicada al mismo tiempo a asuntos sencillos, regulares y repetitivos (y, a
menudo, indiferenciados) y a asuntos complejos, irregulares y singulares.

Por otra parte, esta combinación de capacidades había demostrado ser atractiva en muchas
situaciones de “cambio de control”. El abogado de empresa de una destacada multinacional ibérica,
que había logrado llevar a cabo en 2006 una adquisición transfronteriza muy disputada comentaba a
los consultores: “Tenemos más de 250 asuntos en múltiples jurisdicciones. La capacidad de un
despacho internacional con presencia en una gran parte de estas jurisdicciones que pueda hacerse
cargo de estos asuntos, aunque la mayoría sean menores, no puede subestimarse”.

Las firmas que formaban la alianza habían trabajado conjuntamente de manera estrecha pero sin
integrar las operaciones ni los beneficios. ¿Qué más podrían llevar a cabo para impulsar una mayor
integración sin fusionarse? La fusión era un anatema: varias firmas se habían marchado de una
alianza similar cuando Linklaters intentó fusionarse con los miembros; aparte de que las diferencias
en las tarifas, los beneficios de los socios, la cuota de mercado y la cultura dificultarían
extremadamente una posible fusión. No obstante, los consultores plantearon muchas preguntas a los
miembros de la alianza relativas a otras maneras posibles de optimizar la red. Entre ellas:

• ¿Podrían realizar un marketing conjunto dirigido a los candidatos y a los clientes?

• ¿Podrían intercambiar abogados entre las firmas para profundizar en el conocimiento de los
asuntos transfronterizos?

• ¿Podrían organizar conjuntamente seminarios y cursillos destinados a clientes?

* costos en Sudamérica

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408-S26 Uría Menéndez (B)

• ¿Podrían ofrecer conjuntamente sus servicios a los clientes? ¿Podrían crear conjuntamente
nuevos conocimientos y enriquecerlos con perspectivas multijurisdiccionales?

• ¿Podrían buscar oportunidades para compartir “la marca”? ¿Deberían informar de las
operaciones conjuntas a las agencias influyentes como Bloomberg y Thomson y a las
publicaciones jurídicas?

• ¿Deberían compartir la misma plataforma de TI? ¿Deberían informar conjuntamente, como

grupo, acerca de las cifras anuales de ingresos y beneficios a las publicaciones jurídicas?

• ¿Cómo sería la organización que gestionara estas tareas?

“¿Han pensado en el final de la alianza “Best Friends?”, preguntaba Bose a los socios. “La alianza
no puede perdurar indefinidamente; ninguna alianza perdura”. Y sin embargo “sin un acuerdo de
final de 7 a 10 años vista”, recordaba Bose a los socios, “cualquier alianza estrecha, tal como nos
muestra la historia de las alianzas y joint-ventures, está condenada al fracaso”.

Fusión con una firma internacional

“Considerando su trayectoria de independencia”, señalaba Bose, “ésta será probablemente la
opción menos atractiva, pero teniendo en cuenta la consolidación en el mercado jurídico interno y la
consolidación que se prevé en el mercado jurídico internacional, Uría no puede excluir esta opción y
deberá considerarla si varios de sus competidores internos más próximos se convierten en los
despachos ibéricos de grandes firmas internacionales”. Uría consideraba esta opción la menos
atractiva porque ninguna de las principales firmas internacionales había logrado preservar la cultura
distintiva de las entidades locales con las que se había fusionado y, además, la calidad de la ejecución
y el servicio tendía a ser irregular.

Esto no significaba que las fusiones internacionales no pudieran ser gestionadas adecuadamente,
pero las tareas implicadas en conseguir la colaboración del personal, reconocer el mérito por los
ingresos y la ejecución, desarrollar la capacidad de los empleados, establecer las tarifas de honorarios
y distribuir los fondos de beneficios, no eran tareas que, históricamente, la mayoría de las firmas
jurídicas hubieran gestionado adecuadamente.

Consolidación del mercado jurídico ibérico

El mercado jurídico ibérico estaba muy fragmentado. Existían demasiados despachos con un
número similar de abogados en los principales centros de actividad económica de Iberia (Madrid,
Barcelona y, en particular, Lisboa, si bien pocas firmas tenían oficinas en las tres ciudades) y todos
parecían competir por el mismo conjunto de operaciones. Según los consultores, para consolidar el
mercado ibérico, había dos enfoques principales: fusionarse con otra firma ibérica o adquirirla y
diversificarse en Iberia.

Fusionarse con otra firma ibérica o adquirirla

Ningún otro despacho ibérico ofrecía de manera consistente la elevada calidad de Uría en todos
las áreas de la práctica, si bien algunos habían mejorado la calidad y el servicio en áreas específicas.
Una fusión con alguno de estos despachos requeriría una inversión masiva para mejorar el nivel de

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calidad y servicio o para realizar una reestructuración a fin de mantener únicamente aquellas partes
de la organización que alcanzasen el nivel de calidad y servicio requerido. Otra opción sería realizar
una adquisición selectiva de boutiques especializadas, bien en prácticas complementarias o
suplementarias.

Diversificación en Iberia
Varios de los competidores de Uría habían abierto oficinas en todas las principales ciudades de
Iberia y Uría podría seguir una estrategia similar. El prestigio de la firma la convertía en un destino
muy atractivo tanto para los abogados como para los equipos; además, la captación de estos
empleados, en lugar de fusionarse con alguna firma, disminuiría los problemas de la integración. Por
otra parte, la gran oportunidad que significaba para los abogados incorporarse a Uría, o para los
abogados de la firma desplazarse a otras ciudades de Iberia por razones de estilo de vida, no debía
subestimarse.

Conversión en una boutique jurídica corporativa

Algunos miembros de la alianza “Best Friends” habían seguido la estrategia de convertirse en
despachos boutique, enfocando su esfuerzo en clientes corporativos dispuestos a pagar elevados
honorarios en asuntos de fusiones y adquisiciones, finanzas y pleitos, rechazando el resto de
proyectos. No obstante, si bien pudiera resultar saludable para algunos socios debatir sobre la
ralentización del crecimiento, el recorte del número de socios y el reenfoque de las energías de la
firma únicamente hacia trabajos de alta calidad, para Uría, el convertirse en un despacho boutique
sería equivalente a “retroceder las agujas del reloj”, señalaba Bose. Resumiendo:

Esto significaría que no dispondrían de capacidades reales en temas fiscales, por ejemplo,
que no fueran un servicio de asesoría y estructuración fiscal relacionado con fusiones y
adquisiciones corporativas u operaciones de mercados de capitales; por otra parte, tampoco
dispondrían de ningún entorno o de capacidades de propiedad intelectual que no fueran los
requeridos para llevar a cabo una operación de fusión y adquisición. También podría significar
que no tendrían presencia en ninguna ciudad que no pudiera hacer frente a una estructura de
honorarios elevados. Imagínense las implicaciones en su trayectoria de innovaciones: por
ejemplo, el hecho de que las fusiones y adquisiciones transfronterizas hayan sido posibles, se
basa en gran parte en la capacidad de los abogados fiscales de diseñar y ejecutar estructuras
fiscales innovadoras. Su capacidad de actuar como asesores cualificados en asuntos de fusiones
y adquisiciones disminuirá si no son capaces de captar a los mejores abogados fiscales.

Además, la reestructuración consiguiente podría repercutir negativamente en la cultura

interna y en su prestigio externo a largo plazo. Si bien un enfoque similar puede haber
funcionado en el caso de firmas jurídicas en Italia o Alemania, Iberia se ha convertido en una
sociedad más abierta y profesional, en la que las empresas en general, y los despachos jurídicos
en particular, se han orientado hacia un enfoque más igualitario. Esto no significa que Uría no
deba deshacerse periódicamente de socios con un desempeño inadecuado o alentar a algunos
asociados a que busquen otro empleo. Sin embargo, retroceder las agujas del reloj no sería la
mejor manera de utilizar los recursos de Uría.

Los socios debatieron estas opciones durante algunos meses.

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