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Enunciado
CONSTRUCONSA es una empresa constructora creada en la década de los
noventa del siglo pasado por Don Luis Iparraguirre, ingeniero de Caminos, audaz
y visionario, con una envidiable capacidad de trabajo.
Este inteligente fundador decidió en la década de los noventa, viendo que los
grandes márgenes de rentabilidad se conseguían por la promoción de viviendas
(hasta un 24%) y no tanto por la construcción (en torno al 3%), crear su propia
promotora de viviendas (PROMOCONSA), realizando una diversificación vertical.
Sustituyó como clientes de su empresa constructora a las antiguas promotoras
para las que trabajaba, por la suya propia.
Tuvo claro que las dos empresas debía funcionar como empresas diferentes, para
evitar que la empresa constructora se acomodara, dejando de ser competitiva,
porque entendiera que ya tenía un cliente cautivo: la promotora creada por el
mismo dueño.
La empresa constructora debía seguir trabajando y ofertando a otras empresas
promotoras aparte de la del grupo de empresas. Y la empresa promotora debía
ser igual de exigente con la constructora del grupo como lo sería con cualquiera
otra a la que quisiera contratar sus servicios. Si la promotora encontraba una
constructora externa al grupo que ofreciera mejores condiciones (precio, plazo) e
iguales garantías (cumplimiento, capacidad técnica), estaba obligada a contratar
con dicha empresa externa.
Consiguió hacer crecer a PROMOCONSA hasta posicionarse a comienzos del
2003 como la primera empresa constructora familiar domiciliada en el norte de
España, si bien las viviendas que promovía se situaban en la costa mediterránea y
Andalucía. Competía de igual a igual en el sector residencial (viviendas) con las
grandes promotoras de ámbito nacional.
Sus dos primeras promociones habían resultado un éxito. Los compradores de las
viviendas fueron en su mayoría ciudadanos británicos que buscaban inversión o
segunda residencia en España. Las ventas se apoyaron en la labor comercial de
un empresario londinense, dedicado a la venta inmobiliaria en el Reino Unido, que
había abierto una cadena de franquicias inmobiliarias en las provincias de
Almería, Castellón y Alicante.
La tercera promoción, un conjunto residencial de cuatrocientas viviendas, y que
había salido a la venta en 2008, costó muchísimo venderla a particulares. Los
precios habían subido muchísimo y los jubilados del norte de Europa estaban

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dejando de considerar España como un lugar para invertir en segunda residencia.
Con sólo un quinto de las viviendas vendidas tras un año en que la obra estaba
terminada, y con los costes financieros haciendo mella en la cuenta de resultados,
la aparición de un fondo de inversión canadiense fue la salvación para conseguir
vender las viviendas. Dado el volumen de viviendas adquirido por el fondo de
inversión, su capacidad negociadora le permitió rebajar sustancialmente el precio
de las mismas. Los márgenes obtenidos fueron muy inferiores a los previstos,
pero se salvó la promoción y se pudo satisfacer la deuda con bancos evitando
seguir incurriendo en coste financiero.
Pero el cambio que empezaba a sufrir el mercado inmobiliario le hizo a Don Luis
plantearse muchas cuestiones. Observaba, que los clientes eran más exigentes,
que los márgenes habían disminuido debido a las exigencias legales y a las
garantías constructivas. Pero, sobre todo, veía que a él le faltaba ya la visión y el
empuje, físico y anímico, para continuar al frente de la empresa.
Tras muchas cábalas decide a finales de 2013, dejar la presidencia y la gestión de
la empresa. Consciente de que sus hijos no quieren participar en el negocio,
decide dar entrada en el accionariado de la empresa a algunos de su más fieles
colaboradores a lo largo de la historia de la empresa.
La larga duración de la crisis obligó a realizar en ambas empresas un ERE de
extinción de dos tercios de la plantilla en la constructora y la mitad en la
promotora. Se realizó una operación por la que la promotora se fusionaba con la
constructora constituyendo una única sociedad.
Las inversiones que la promotora había hecho en los últimos años de bonanza del
sector, le había situado con una bolsa de suelo tanto para edificar viviendas como
edificios industriales muy interesante. Eso determinó que a finales de 2015 un
fondo de inversión británico decidiera hacerse con el 59% de la empresa.
Además se realizó una ampliación de capital que redistribuyó los porcentajes
accionariales hasta quedar de la siguiente manera: Brittinvest el 80%, la familia
Iparraguirre el 15% y resto de directivos y empleados el 5%.
El principal accionista decide mantener como Consejero Delegado de la nueva
sociedad al que lo fue de la anterior. Pero, influido por modelos de gestión
norteamericanos y por la necesidad de adecuar la empresa a las realidades del
mercado inmobiliario, decide por un lado iniciar una estrategia de expansión
internacional y acometer un proceso de cambio en la organización que le
garantice su futuro y la recuperación de la inversión.

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El principal responsable de que esto se lleve a cabo es el Consejero Delegado,
que a comienzos de 2016 tiene todo el respaldo y la confianza del principal
accionista (Brittinvest).
Este Consejero Delegado, Antonio Muñoz, es también un ingeniero de caminos, y
tiene sesenta y dos años de edad. Se formó en la empresa desde muy joven,
habiendo trabajado sólo en dos empresas en toda su carrera profesional.
Comenzó como Jefe de Obra en una empresa de construcción civil de ámbito
nacional, pero decidió dejarla para poder trabajar en CONSTRUCONSA y poder
vivir en su ciudad natal.
Es un hombre enérgico de carácter, honesto, responsable, y orgulloso de lo
conseguido que entiende que la motivación de las personas viene determinada
principalmente por los símbolos de status y la retribución. Es continuista con la
política del fundador en lo que a relación con clientes, empleados y
administraciones públicas se refiere. Para él el cliente es el que encarga la obra
(en el caso de la constructora), y las agencias inmobiliarias en el caso de la
promotora.
Está convencido de que va a saber diseñar e implementar la estrategia que le va a
llevar a la consecución de los dos retos que se ha fijado la empresa: expansión y
cambio. No está muy seguro de por dónde (país) debe empezar su expansión,
pero sí lo está de que su experiencia en la gestión y el prestigio de la empresa
que dirige le va a resultar suficiente para asegurar la supervivencia de la misma.
Don Antonio ha decidido comenzar a trabajar sobre ambos objetivos y se ha
marcado una agenda de actividades que va a ejecutar en los próximos mese s y de
las que está convencido que le van a poner en el buen camino.
En lo que se refiere a la expansión internacional, Don Antonio va a resolver las
dudas sobre dónde empezar a expansionarse visitando en Chile y Argentina a dos
antiguos compañeros de carrera que acabaron afincándose en cada uno de los
países mencionados tras haber trabajado para una empresa constructora
española que construyó en dichos países durante muchos años. Actualmente
están en puestos de alta dirección de empresas del país y quiere visitarles antes
de jubilarse para saber su opinión. El responsable de informática (sin categoría de
directivo) le ha hablado de poder conectarse por videoconferencia para
entrevistarse con ellos pero Don Antonio entiende que después de tantos años
comunicarse así sería una descortesía. El resto del equipo directivo le apoya en la
decisión del viaje.

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En lo que se refiere al diseño de cambios para garantizar la supervivencia de la
empresa Don Antonio ha decidido hacer una ronda de visitas a los bancos,
acompañado del Director Financiero, para explicar la fortaleza financiera de los
principales accionistas. También va a invitar a un almuerzo a los presidentes de la
CEOE y Cámara de Comercio locales para conocer de primera mano cuáles se
prevén que van a ser los cambios legislativos que pueden favorecer al sector.
Sabe también que tiene que hacer algo con los empleados. Piensa que algunos no
están debidamente formados para las circunstancias actuales. Además su
Director de Recursos Humanos (él aún le sigue llamando Departamento de
Personal) le insiste en que debe hacerse algo para conseguir que los trabajadores
están más contentos y mejor formados. Le ha comentado que hay formación on-
line que puede hacerse en horario fuera de trabajo, pero Don Antonio está
convencido de que los empleados cuando llegan a casa están tan cansados que
no van a tener ni disciplina ni interés para formarse. Además duda de que a través
de un ordenador se pueda recibir una formación de calidad.
Viene observando que las agencias inmobiliarias con las que trabaja para que den
salida a sus viviendas cada vez demandan más información, y que muchas con las
que se ha venido trabajando han desaparecido. Otra de sus acciones inmediatas
va a ser la de poner al Director Comercial a viajar para descubrir nuevas agencias,
para conocer el pulso de las demandas de los clientes.

Cuestiones
• ¿Tiene PROMOCONSA un equipo directivo consciente de las ventajas que le
puede aportar la Transformación Digital?
• ¿Qué podría el Director de Recursos Humanos argumentar para hacerle ver
al Director General los beneficios de la formación-online?
• ¿Cómo podría confirmar sus sospechas acerca de la idoneidad de los
conocimientos de sus empleados?
• ¿Está la empresa planteándose adecuadamente la utilización de
herramientas digitales en su relación con clientes?

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