Metodologia de La Auditoria Operacional

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN

UNIDAD TEPEPAN
SEMINARIO:
LA AUDITORIA OPERACIONAL ADMINISTRATIVA Y

EL CONTADOR PUBLICO
TEMA:
METODOLOGIA DE LA AUDITORIA OPERACIONAL

ADMINISTRATIVA APLICADA AL CICLO DE CUENTAS POR PAGAR
INFORME FINAL QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE:

CONTADOR PUBLICO
PRESENTAN:
SERGIO NICOLAS PEDRO

EDGAR HERNANDEZ GUTIERREZ
MARILU CALIXTO SANCHEZ
ELISEO LOPEZ PEREZ
HUMBERTO RODRIGUEZ GUTIERREZ
CONDUCTOR DEL SEMINARIO:

C.P. HECTOR HERNANDEZ MARQUEZ
MÉXICO D.F. OCTUBRE DE 2002
AGRADECIMIENTOS
Al Instituto Politécnico Nacional
Por el desarrollo profesional inculcado el cual nos prepara para enfrentar nuevos retos en el
ámbito laboral.
A la Escuela Superior de Comercio y

Administración
Por resguardar en sus aulas a jóvenes con deseos de superación y con inquietudes de seguir
adelante, creciendo personal y profesionalmente, para que su carrera sea la base de la
formación de un futuro con muchos éxitos.
A los Profesores:
Por el tiempo brindado, sus enseñanzas y paciencia que fueron el motor para seguir adelante
y no claudicar, poniendo nuestro mejor empeño juntos.
2
I N D I C E Pág.
INTRODUCCION 9
11
CAPITULO 1 IMPORTANCIA, CONCEPTO Y OBJETIVOS DE LA
AUDITORIA OPERACIONAL-ADMINISTRATIVA
1.1 Importancia de la Auditoria Operacional-Administrativa 11

1.1.1 Para el Consejo de Administración 11
1.1.2 Para el Auditor 11
1.1.3 Para los Empleados 12
1.2. Criterios de evaluación 13
1.2.1 Evaluación de la eficacia 13
1.2.2 Evaluación de la economía 13
1.2.3 Evaluación de la eficiencia 14
1.3 Concepto de la Auditoria Operacional - Administrativa 14
1.3.1 Auditoria administrativa 14
1.3.2 Auditoria operacional 14
1.3.3 Auditoria operacional-administrativa 15
1.4 Objetivos 15
1.4.1 Del organismo que solicita los servicios 15
1.4.2 Del auditor operacional-administrativo 15
CAPITULO 2 CONTRATACION DE LOS SERVICIOS 16
2.1 Solicitud 16
2.2 Contratación 17
2.3 Estipulación de honorarios 17
2.3.1 Honorarios fijos 18
2.3.2 Honorarios variables 19
2.3.3 Honorarios con base en iguala 19
2.4 Normas de ética profesional 20
2.4.1 Capacidad 20
2.4.2 Independencia 20
2.4.3 Equidad 21
3
2.4.4 Selección de clientes 21
2.4.5 Secreto profesional 21
2.4.6 Honorarios 21
2.4.7 Difusión de servicios 22
2.5 Características del auditor 22
CAPITULO 3 ENFOQUES DE REVISION 25
3.1 Clasificación 25
3.2 En base a ciclos de operaciones 25
a) Características de los ciclos de transacciones 25
b) Clasificación de los ciclos de operación 26
3.2.1 Ciclo de Tesorería 27
a) Objetivos 27
b) Funciones típicas 29
c) Asientos contables frecuentes 32
d) Formas y documentos importantes 33
e) Bases usuales de datos 33
f) Enlace con otros ciclos 34
3.2.2 Ciclo de Ventas y Cuentas por Cobrar 36
a) Objetivos 36
3.2.3 Ciclo de Compras y Cuentas por Pagar 42
a) Objetivos 42
b) Formas y documentos importantes 43
d) Bases usuales de datos 47
e) Enlace con otros ciclos 47
3.2.4 Ciclo de Nominas y Personal 47
a) Objetivos 47
4
3.2.5 Ciclo de Producción 50
a) Objetivos 50
3.2.6 Ciclo de Informes Financieros 56
1. Ciclos de información 58
a) Información contable-financiera 58
b) Información administrativa 58
c) Información operativa 59
2. Sistema de contabilidad 59
a) Flujo de Sistema Contable 60
b) Catalogo de cuentas 60
c) Guía contabilizadora 60
d) Estados Financieros 61
3. Apego a Principios de Contabilidad 61
3.3 Enfoque de revisión en base a funciones o actividades 61
a) Definición y características 62
b) Importancia 63
c) Alcance de la Revisión en base a funciones. 64
d) Aspectos a considerar en la revisión. 66
e) Ventajas de la revisión en base funciones o actividades. 66
3.3.1 Plano Funcional y Estructural en una Organización. 67
1 El Plano Organizativo Dinámico 68
a) Planeación 69
b) Organización 70
c) Dirección 71
d) Control 74
2 El Plano Funcional 80
a) Descentralización de funciones 80
b) Delegación de autoridad 81
3 El Plano Estructural 82
5
a) Elementos de la estructura 83
b) Diseños organizacionales más comunes 86
c) Nuevas tendencias de estructura 86
4 El Plano del comportamiento. 87
a) El Comportamiento humano y el sistema social 87
3.3.2 Principales Áreas Funcionales 88

1. Compras 89
a) Definición y Funciones 89
b) Importancia 93
c) Alcance de la revisión 93
2. Mercadotecnia y / o Comercialización 94
b) Importancia 95
3. Finanzas 96
b) Importancia 97
c) Alcance de revisión 99
4. Producción 100
b) Importancia 101
5 Recursos humanos 103
b) Importancia 105
c) Alcance de revisión 105
6. Ventas 109
a) Definición y características 109
b) Importancia 111
c) Alcance de la Revisión 111
7. Inventarios 112
a) Definición y características. 112
b) Funciones 112
4.4 En base a Instrucciones Directas 114
4.4.1 Modalidad de la revisión 114
4.4.2 Ventajas 120
6
4.4.3 Desventajas 120
CAPITULO 4 METODOLOGIA DE LA AUDITORIA OPERACIONAL-ADMINISTRATIVA 121
4.1 Concepto 121

4.2 Objetivo 121
4.3 Importancia 121
4.4 Etapas de la metodología 121
4.4.1 Precisión del objetivo de la auditoria 122
4.4.2 Estudio General 122
4.4.3 Análisis de la función a auditar 123
a) Evaluación de la estructura organizacional 123
b) Evaluación de puestos y / o actividades. 123
c) Costo – hombre de cada actividad de la función sujeta a auditar. 124
d) Cuadro de distribución de costo – cargas de trabajo. 124
e) Análisis de procedimientos de operación. 124
f) Análisis de formas de papelería. 125
g) Análisis de archivos. 125
h) Análisis de sistemas de información. 125
4.4.4 Verificación de la información. 126
1. Obtención de información. 126
a) Entrevista y cuestionario 127
b) Observaciones de campo 128
c) Obtención de evidencia documental. 129
4.4.5 Preparación de papeles de trabajo 129
1. Propósito, contenido, técnicas de preparación; proceso de revisión; propiedad,130
custodia y actualización.
2 Diagramas de flujo 134
a) Definición 134
b) Utilidad 135
c) Objetivos 135
d) Símbolos 136
3. Descripciones narrativas 136
4. Recopilación de información complementaria. 137
4.4.6 Aplicación de pruebas de auditoria 137
1 Programa de auditoria 137
a) Programas de auditoria de aplicación general 138
7
b) Programas de auditoria de aplicación específica 138
2 Alcance las pruebas de auditoria 138
a) Muestreo 139
4.4.7 Verificación de funciones, procesos y sistemas 140
1. Evaluación de funciones, procesos y sistemas 140
a) Identificación de objetivos del proceso sujeto a evaluación 140
b) Programas de aplicación general y especifica 141
4.4.8 Control de hallazgos y observaciones de auditoria 141
APENDICE 142
CASO PRACTICO 166
5.1 Introducción 167

5.2 Antecedentes SEGMENTA, S.C. 168
5.3 Cuestionarios 169
5.3.1 Estudio General 169
5.3.2 Análisis de Puestos 177
5.3.3 Análisis de Procedimientos 181
5.3.4 Descripción de Labores del Personal 182
5.4 Manual de Procedimientos de Pago a Proveedores 190
5.4 Análisis de Procedimientos de Cuentas por Pagar 196
5.5 Análisis de Observaciones 196
5.6 Anexos 196
BIBLIOGRAFIA 197
8
I N T R O D U C C I O N
Al hablar de México, actualmente, debemos señalar la crisis económica que

atraviesa, del desempleo a nivel nacional y de la pérdida del poder adquisitivo del peso.
Todos estos factores económicos han propiciado que la competitividad entre los diversos
sectores industriales y comerciales sea cada vez más compleja. Ya que en el México actual
los empresarios mexicanos han tenido que adaptarse a las alianzas comerciales con que
cuenta el país.
Al hablar de los tratados comerciales que México ha firmado con economías más
sólidas que la nuestra ha originando gran preocupación ante los empresarios nacionales, ya
que al eliminarse las barreras comerciales trae consigo que en los mercados nacionales
exista demasiada oferta y no permita mantener un punto de equilibrio óptimo entre oferta y
demanda, lo que a generado que sólo la mayor parte de las compañías nacionales se
preocupen por adoptar una mejora continua en sus procesos comerciales.
La competitividad comercial a originado que con mayor frecuencia los empresarios

vislumbren a la auditoria interna como un área de apoyo que les permitirá mejorar en sus
procesos, de ahí que el Contador Público se vea inmerso en un mercado muy cambiante y
competitivo y que en la medida en que el profesional de Contaduría desarrolle técnicas que
aporten optimización de los recursos dentro de un ente económico, veremos con satisfacción
la contratación periódica de los servicios de auditoria interna.
En el primer capítulo se definirá la importancia, concepto y objetivos de la auditoria

operacional administrativa, ya que al hacer el análisis, la auditoria operacional administrativa
es completamente diferente a la auditoria financiera, también se enfatizará en definir
claramente los objetivos que persigue la empresa que contrate los servicios de auditoria,
antes de comenzar con cualquier revisión y de esta manera llegar al objetivo final de manera
satisfactoria.
En el capítulo dos se describirá de manera general el tema relacionado con el primer

contacto que tiene el auditor con la compañía que contrate los servicios, así como también se
definirá el marco legal que deberán definir tanto la compañía que contrate los servicios así
como el profesional con respecto a los trabajos a desarrollar en la auditoria, desde dos
enfoques, ya sea de manera independiente o como parte integrante de la compañía, en lo
relacionado a características del auditor así como la estipulación de Honorarios.
9
En el capítulo tres, se habla de los enfoques de revisión que al auditor interno puede
utilizar para poder realizar su revisión, en este punto se definirán tres enfoques básicos;
revisión por ciclos de operaciones, en base a funciones o actividades e instrucción directa.
En el capítulo cuatro, se menciona la Metodología de la Auditoria Operacional –

Administrativa, en este tema es cuando el auditor pone en práctica sus conocimientos
técnicos y apoyado en su experiencia profesional definirá la técnica adecuada a utilizar en su
trabajo de auditoria interna, de tal manera que le permita reunir todos los elementos
necesarios que sustenten sus desviaciones encontradas de tal manera que le permitan emitir
su informe final de auditoria interna.
Por último, veremos la historia de “SEGMENTA, S.C.”, su conformación, sus

objetivos generales, su cultura organizacional. En este punto se analizará únicamente el
procedimiento de Cuentas por Pagar, que por medio de entrevistas y cuestionarios aplicados
a las personas involucradas en el proceso del pago a proveedores, permitán reunir los
elementos necesarios en la detección inicial de fallas y deficiencias dejando evidencia en los
papeles de trabajo de las mismas.
10
CAPITULO 1
IMPORTANCIA, CONCEPTO Y OBJETIVOS DE LA AUDITORIA OPERACIONAL-
ADMINISTRATIVA
1.1 IMPORTANCIA DE LA AUDITORIA OPERACIONAL-ADMINISTRATIVA
1.1.1 Para el Consejo de Administración
Hoy en día las empresas, se ven fortalecidas con la asimilación de la calidad total,
excelencia gerencial, sistemas de información etc. Nuevos enfoques orientados a optimizar la
gestión empresarial en forma cualitativa y mesurable para lograr que los consumidores,
clientes y usuarios que satisfagan sus necesidades.
En este contexto, el sistema de control asume un rol relevante porque a través de sus
evaluaciones permanentes posibilita maximizar resultados en términos de eficiencia, eficacia,
economía, indicadores que fortalecen el desarrollo de las empresas. La instrumentalización
de los sistemas de control se da a través de las auditorias que se aplican en las empresas
dentro de un período determinado para conocer sus restricciones, problemas, deficiencias
etc. como parte de la evaluación.
1.1.2 Para el Auditor
El auditor tiene como objetivo, contribuir activamente con los negocios, así como
informar, directa o indirectamente a los accionistas y propietarios acerca de las obligaciones
formales y sustantivas de sus empresas y su organización.
El ejercicio de la auditoria operacional – administrativa infiere un cambio de actitud

del auditor interno de la práctica. Ya no se trata de analizar las cifras frías de unos estados
financieros; ya no se trata de evaluar el comportamiento y desempeño de la administración.
La actitud, ahora, es más de compenetrarse anímica y mentalmente en la misma, la
supervivencia y desarrollo de la entidad a la que presta sus servicios.
El auditor operacional no buscará respuestas satisfactorias que justifiquen un buen o

mal resultado de operación; su enfoque será el de hacer preguntas inteligentes en vez de
11
buscar respuestas inteligentes. La filosofía de actuación del auditor será con un enfoque
socrático de la búsqueda de la verdad; cuya respuesta es infinita.
Es aplicar la mayéutica como método para introducir al entrevistado para que

explique los resultados de su actuación en aras de mejorarlos.
Es aplicar la dialéctica como una forma de razonar lógica y metódicamente del

porque de los resultados obtenidos.
Por otro lado la auditoria operacional – administrativa es un gran reto a la capacidad

y calidad profesional del Contador Público como auditor. Para una buena ejecución de esta
especialidad requerirá introducirse, estudiar, conocer otras disciplinas, el reto es infinito;
también lo habrá de ser su voluntad por superarse, ser mejor, brindar un mejor servicio.
La prueba determinante de que cualquier actividad operacional administrativa es

aquella que debe un propósito definido, es que este se encuentra determinado por el grado
de esfuerzo que se le debe aplicar para que sea alcanzado. En otras palabras y hablando en
términos de control se requiere una definición clara de objetivos; así como contar con
elementos para comparar lo que se está realizando contra esos objetivos con el propósito de
determinar desviaciones y analizar y evaluar estas para así poder tomar medidas correctivas
acordes con las circunstancias.
1.1.3 Para los Empleados
Al momento de realizar una auditoria operacional – administrativa, se evalúan todas y

cada una de las partes que integra el organismo, en el cual ubicamos el factor humano, la
auditoria operacional – administrativa no persigue eliminar al personal que presenta errores
en el desempeño de sus funciones o actividades, sino sugerir alternativas para corregir los
errores detectados alcanzando niveles que permitan obtener los resultados que se pretenden
en la ejecución de sus tareas encomendadas.
Podemos realizar una evaluación de todas las actividades que se desarrollan en

diversas áreas funcionales de la empresa, con el objeto de identificar áreas potenciales de
mejora y recomendar un plan a seguir para cada uno de los puntos identificados.
12
1.2 CRITERIOS DE EVALUACIÓN
La auditoría operacional-administrativa puede entenderse y practicarse de una

manera específica pero interrelacionada, para cada uno de los tres criterios fundamentales,
eficacia, economía, y eficiencia. Para el mayor rendimiento de una auditoría operacional-
administrativa la evaluación debe efectuarse de manera secuencial. Se debe iniciar por la
comprobación y análisis de la eficacia o efectividad, para continuar con la economía y
terminar comprobando y evaluando la eficiencia. A continuación se explica de manera breve
cada uno de los conceptos antes señalados.
1.2.1 Evaluación de la Eficacia.
Es el examen de las operaciones o actividades de una entidad cualquiera, para

determinar en que medida se han alcanzado las metas u objetivos y formular
recomendaciones para mejorar. Proporciona a las autoridades jerárquicas, una evaluación,
con criterio independiente, de la manera como el titular de la entidad o área auditada, ha
cumplido su gestión al administrar los programas trazados para alcanzar las metas o
resultados deseados. (Al interior de la entidad auditada, proporciona al titular de la entidad o
área auditada) También con criterio independiente, una evaluación de la manera como el
desarrollo de las operaciones o actividades se encamina o se encaminó hacia el logro de los
resultados deseados o metas propuestas y le recomienda las medidas correctivas o de
mejora.
1.2.2 Evaluación de la Economía.
Es el examen y evaluación de las operaciones o actividades de una entidad o

empresa pública, para determinar el nivel de los recursos invertidos y formular
recomendaciones razonables para reducir los costos. Igualmente, en su alcance mas amplio,
la auditoría operacional-administrativa proporciona a las autoridades jerárquicas, una
evaluación, con criterio independiente, sobre la manera económica de como el titular de la
entidad ha alcanzado las metas propuestas. También proporciona una evaluación sobre los
13
costos invertidos en las operaciones o actividades y le formula recomendaciones para reducir
costos.
1.2.3 Evaluación de la Eficiencia.
Es el examen y evaluación de las operaciones o actividades de una entidad para

determinar la relación entre la productividad y un estándar de desempeño y formular
recomendaciones para alcanzar un nivel óptimo de eficiencia. Esta auditoría operacional-
administrativa proporciona una evaluación, con criterio independiente, sobre el grado de
eficiencia obtenido por el titular de un área, en la administración de los recursos para
alcanzar las metas. Igualmente, le proporciona al titular de la entidad una evaluación acerca
del nivel de eficiencia de las operaciones o actividades y le formula recomendaciones para
conducirlas hacia el nivel óptimo.
1.3 CONCEPTO DE AUDITORIA OPERACIONAL-ADMINISTRATIVA
Antes de definir el concepto de auditoria operacional-administrativa debemos

empezar con la definición de dos conceptos; auditoria administrativa y auditoria operacional.
1.3.1 Concepto de Auditoria Administrativa
Es la revisión objetiva, metódica y completa de la satisfacción de los objetivos

institucionales, con base en los niveles jerárquicos de la empresa, en cuanto a su estructura y
participación individual de los integrantes de la institución.
1.3.2 Concepto de Auditoria Operacional
Es el examen del flujo de las transacciones llevadas a cabo en una o varias áreas
funcionales que constituyen la estructura de una entidad, con el propósito de incrementar la
eficiencia y la eficacia operativas a través de proponer las recomendaciones que se
consideren necesarias.
14
1.3.3 Concepto de Auditoria Operacional-Administrativa
Tomando en consideración las definiciones anteriores podemos concluir que la

auditoria operacional-administrativa es:
La revisión y evaluación de los objetivos institucionales de la estructura

orgánica de una entidad económica; de sus métodos de control así como del flujo de
transacciones llevadas a cabo en una o varias áreas funcionales, con el propósito de
incrementar la eficiencia y eficacia de sus procesos operativos, recursos humanos y
materiales a través de las recomendaciones que se consideren necesarias.
1.4 OBJETIVOS DE LA AUDITORIA OPERACIONAL-ADMINISTRATIVA
Los objetivos de la auditoría operacional se pueden señalar a corto y mediano plazo.
1.4.1 Del organismo que solicita los servicios
Lograr la prosperidad razonable de la empresa o entidad. La prosperidad razonable

de una empresa de carácter mercantil se observará en la mejora de los beneficios
económicos (rentabilidad) y en una entidad u organismo público (sin ánimo de lucro) en la
mejora de la prestación del servicio a la comunidad.
1.4.2 Del auditor operacional-administrativo
Diagnosticar y formular recomendaciones profesionales para mejorar la eficacia, la

economía y la eficiencia de las operaciones involucradas en los hallazgos. Este objetivo se
logra al finalizar un trabajo de auditoría.
15
CAPITULO 2
CONTRATACION DEL SERVICIO
2.1 SOLICITUD
Cuando un cliente se muestra interesado en los servicios del auditor, es necesario

que éste precise las causas que motivan su requerimiento de servicio.
De la exposición de motivos que el cliente haga en las primeras entrevistas, el auditor

conocerá el o los problemas de que se trata y quedará en condiciones de apreciar las
siguientes consideraciones:
- El cliente conoce o cree conocer el problema.

- El cliente desconoce las causas del problema o la forma de atenderlo.
En ambos casos, el auditor deberá practicar una investigación previa, por medio de la
cual
podrá confirmar lo expuesto por el cliente o percatarse de la magnitud del problema o
situación objeto de la consulta.
Esta fase inicial de los trabajos del auditor es vital importancia, ya que por medio de
ella, precisará las características y alcance del problema, permitiéndole estimar el tiempo
probable para la realización de los trabajos, los elementos tanto humanos como materiales
que necesitara y su costo.
Queda a juicio del auditor, según el tiempo del empleado, la magnitud de los trabajos
previos, de cobrar o no por honorarios por estos pasos preliminares y, en caso afirmativo, lo
hará saber a su cliente.
Posteriormente, el auditor formulará una carta por medio de la cual confirmará los
acuerdos tomados durante las primeras entrevistas.
(VER ANEXO No. 1 DE APÉNDICE AL FINAL DEL TEXTO)

16
2.2 CONTRATACIÓN
Aceptados los servicios, el auditor formulará una carta en la que especificará

detalladamente lo convenido con el cliente, con el fin de evitar errores o malas
interpretaciones que posteriormente pudieran traer desacuerdos.
En la carta de referencia deberán quedar asentadas las condiciones especificas a las

que se ajustará el trabajo, que en términos generales serán las siguientes:
- Mención de antecedentes de contratación del servicio.

- Objetivo de los trabajos a realizar y alcance de los mismos.
- Especificaciones sobre el tipo de colaboración y medios que la empresa se obliga
a proporcionar para la ejecución del trabajo.
- Mención de la categoría y personal que utilizará.
- Tiempo probable para su ejecución.
- Honorarios por devengar y forma de pago.
- Forma como el cliente cubrirá gastos específicos que el auditor, en el desempeño
de su encargo, se vea precisado a erogar y que no quedaron incluidos en el
renglón de honorarios.
- Fecha de iniciación de los trabajos.
- Periodicidad y tipo de información que deba formularse, en relación al avance de
los trabajos que se efectúen.
En ocasiones, tomando en consideración situaciones particulares y características de

trabajo a desarrollar, se hace necesario la formulación de un contrato formal, por medio del
cual cliente y auditor especifican derechos y obligaciones mutuas.
(VER ANEXO No. 1 DE APÉNDICE AL FINAL DEL TEXTO)
2.3 ESTIPULACION DE HONORARIOS
La fuente de ingresos para el sostenimiento de un despacho, proviene de los

honorarios del auditor, puesto que éstos determinarán la existencia del despacho y su
acrecentamiento.
17
La forma de calcular los honorarios es factor importantísimo sobre el cual el auditor
deberá meditar y reflexionar hasta lograr su justa estimación, pues una falla, por pequeña
que sea, responderá en perjuicio grave de sus intereses.
Por otro lado, es importante que se establezca la forma o tipo de cobrar sus
honorarios, porque de no hacerlo incurrirá en errores y deficiencias que lesionarán su
economía.
Los honorarios del auditor pueden ser contratados en tres formas:
- Honorarios fijos.
- Honorarios variables.
- Honorarios con base en iguala.
2.3.1 Honorarios Fijos
El auditor acepta, a cambio de sus servicios, una cantidad fija, previamente acordada
con el cliente.
Esta forma de contratar los servicios tiene la conveniencia de que ambos

contratantes conocen con precisión el monto de los honorarios, situación que permite al
auditor enterarse, de antemano, que el cliente está conforme en hacer la erogación.
Por otro lado, presenta una desventaja que estriba en la posibilidad de incurrir en
errores en cuanto a la estimación del tiempo probable que se utilizará en los trabajos, ya que
la práctica ha demostrado que resulta difícil prever la serie de factores que pueden surgir en
la ejecución de trabajos de auditoria, circunstancia que puede afectar a una de las dos
partes.
El cálculo de los honorarios se lleva a cabo tomando en consideración el tiempo en

que se estima llevar a cabo el trabajo y el costo del personal que lo va a efectuar.
Generalmente el importe se determina multiplicando el costo real por tres (un tercio
que corresponde al costo, otro tercio que corresponde a los gastos de oficina y el otro tercio a
la utilidad).
18
2.3.2 Honorarios variables
El auditor conviene en percibir sus honorarios con base en la estimación de tiempo

trabajado, y el número y categoría del personal empleado.
Esta forma de contratar honorarios es más justa equitativa para ambas partes, en
razón de que los honorarios por devengar van en relación al trabajo ejecutado, tiempo
empleado y personal utilizado.
Por otra parte, no existiendo presión para ejecutar los trabajos en determinado
tiempo, el auditor queda en amplitud de desempeñar su cometido con más dedicación y,
consecuentemente, con mejores resultados.
Esta forma de contratación de honorarios presenta una gran desventaja, en vista de que no
es posible conocer, de antemano, el importe de los trabajos, y puede darse el caso de que al
cliente, a determinado avance de los mismos, se le hagan onerosos, se niegue a pagar, o no
disponga de efectivo en el momento de liquidar los honorarios, colocando al auditor en
situación comprometida.
El importe de los honorarios se determina de conformidad con el tiempo empleado, y

con el costo del personal que llevó a cabo el trabajo, multiplicando, generalmente, el importe
que resulte por tres, como en le caso del punto anterior.
2.3.3 Honorarios con base en Iguala
Esta forma de contratación consiste en que el auditor acepta el pago de sus

honorarios por periodos determinados, durante el tiempo que dure la ejecución de los
trabajos.
Esta forma de pactar los honorarios aporta varias ventajas, pues permite conocer la
cantidad que se acepta como iguala, la cual generalmente no es elevada y puede ser
fácilmente erogada por el cliente. Además, el auditor percibe una cantidad fija
periódicamente, que le permitirá hacer una distribución adecuada de este ingreso.
El importe de los honorarios con base en iguala, se calcula tomando en

consideración el tiempo en que se estima llevar a cabo el trabajo total y el costo del personal
19
que lo va a efectuar, dividiendo el importe total que se determine entre los periodos en que
vaya a ser cubierta la iguala. En la misma forma en los casos anteriores, el costo real se
multiplica, generalmente, por tres.
2.4 NORMAS DE ETICA PROFESIONAL QUE DEBEN TENERSE PRESENTES EN

TRABAJOS DE AUDITORIA
El auditor debe reflexionar, y tener presente que en todo trabajo que dirija o ejecute,
deberá apegarse a las normas de ética profesional, a fin de que su manera de conducirse en
el campo de la auditoria, no sólo le prestigie, sino que este prestigio se extienda hacia la
universidad que lo forjó y a sus colegas.
A continuación se citan algunas normas de ética profesional que deben ser

consideradas:
- Capacidad.
- Independencia.
- Equidad.
- Selección de clientes.
- Secreto profesional.
- Honorarios.
- Difusión de servicios.
2.4.1 Capacidad
El auditor, al hacerse cargo de algún trabajo, debe estar consiente de que tiene la
capacidad de desempeñarlo eficazmente. Del mismo modo, cuando su personal colaborador
desempeñe funciones en su representación, se cerciorará de su capacidad para ejecutarlas.
2.4.2 Independencia
El auditor, durante el desahogo de su trabajo, deberá estar consiente de que actúa

con entera libertad, sin influencia mental ni material por parte de quienes contratan sus
servicios, ni de cualquier otra persona conectada con la empresa. Sus opiniones, sugerencias
o consejos, deben ser resultado de circunstancias y observaciones personales emitidas con
imparcialidad.
20
2.4.3 Equidad
El auditor debe tener presente que sus consejos, al ponerse en práctica, pueden
afectar los intereses del elemento humano, por lo que procurará que sean emitidos con
equidad y protejan los intereses morales y materiales de la comunidad, del trabajador y de la
firma que lo contrata.
2.4.4 Selección de clientes
El auditor rechazará aquellas proposiciones de trabajo cuya finalidad se oponga a los

lineamientos morales y honestos que debe ostentar en su actuación profesional. Asimismo,
rechazará aquellos trabajos en los que considere no ser de utilidad para su cliente.
2.4.5 Secreto profesional
El auditor esta obligado a no divulgar, por ningún motivo, hechos, datos y

circunstancias de los que ha tenido conocimiento por su intervención en el desempeño de su
trabajo.
2.4.6 Honorarios
El renglón de honorarios es un capitulo que merece atención especial por la

repercusión que puede tener en el prestigio del auditor. Dentro de algunos puntos que debe
reflexionar, se citan los siguientes:
Los honorarios que se determinen deben estar estimados en relación directa de la

importancia, responsabilidad, calidad y justa valoración del servicio.
Las retribuciones del auditor deben ser lo suficientemente justas que le permitan
cubrir, con dignidad, las necesidades propias y la de sus colaboradores.
El auditor no deberá incurrir en el error de reducir sus honorarios mediante la

disminución de costos, con menoscabo de la calidad de los trabajos.
El auditor en ningún caso recurrirá a hacer dádivas o gratificaciones para obtener

preferencia en la contratación de sus servicios.
21
El auditor, en ningún caso disminuirá la calidad y características de trabajos
contratados.
El auditor, en ningún caso prolongará el tiempo y alcance de los trabajos en perjuicio

del cliente.
2.4.7 Difusión de servicios
El auditor tiene que adquirir, en el terreno de la práctica, la experiencia necesaria que

le dé la madurez, juicio y capacidad indispensable para actuar eficientemente como auditor.
Ahora bien, al iniciarse como auditor, afronta el problema de dar a conocer su campo
de acción, desenvolviéndose en principio, a través de sus relaciones como elemento
capacitado para prestar este tipo de servicios.
Un buen trabajo, saturado de calidad y eficiencia, es el mejor medio de difusión

puesto que un cliente satisfecho tendrá ocasiones de hablar en pro de la utilidad de los
servicios recibidos.
Para la difusión de los servicios de auditoria, es aconsejable que el auditor participe

en conferencias, seminarios, mesas redondas, colabore en publicaciones de carácter técnico,
artículos de fondo, con el objeto de aumentar sus relaciones y dar a conocer su calidad
profesional.
Es conveniente, además, que las asociaciones, colegios u organismos similares se

encarguen de difundir entre los hombres de negocios los alcances y beneficios que reportan
los servicios de auditoria en la administración de empresas.
2.5 CARACTERISITICAS DEL AUDITOR
Dentro de las principales características que debe reunir el auditor consideramos las
siguientes:
Imaginación
Es la capacidad característica de una persona que le permita idear, crear, apreciar y

resolver sobre determinadas situaciones. Un auditor con imaginación está en posibilidades de
22
idear sistemas y procedimientos y proporcionar soluciones eficaces con mayor rendimiento a
favor de las empresas.
Inteligencia
Es el don de entender o comprender con agilidad. Un auditor dotado de talento,

podrá razonar y apreciar con mayor facilidad los problemas y discernir sobre ellos con
acierto, encontrando soluciones adecuadas.
Criterio
Es la facultad de discernir y formar juicios con lógica y sentido común. El auditor con
esta cualidad está en condiciones de atacar los problemas utilizando las técnicas adecuadas
bajo las circunstancias existentes, a fin de encontrar soluciones sencillas y prácticas.
Iniciativa
Es la acción oportuna y razonada de formar planes y tomar decisiones con rapidez y

eficacia. Esta cualidad en manos del auditor lo coloca en situación tal que le permite elegir
caminos a seguir y encontrar soluciones a los objetivos deseados.
Responsabilidad
Es el juicio que forma la conciencia, consecuencia de los actos que ejecuta una
persona. Es la forma que tanto moral como en lo material forma la continuidad del efecto de
la acción ejecutada. El auditor debe tener presente la responsabilidad social y de servicio que
contrae al aceptar un trabajo profesional, condición que lo obliga a aceptar solamente
aquellos trabajos para los cuales está capacitado para ejecutarlos o dirigirlos, ajustándose a
los lineamientos que fija la ética profesional. Sus opiniones deberán ser imparciales e
independientes y tratarán de conciliar intereses morales, materiales y económicos de las
partes que de alguna manera resulten afectadas con sus consejos.
Trato
Es la forma de conversar, comunicar y tratar a las personas. Cualidad adquirida que

lleva al auditor a tratar, conducir y motivar a las personas sin ofender su dignidad, principio
23
fundamental de las relaciones humanas. La forma de tratar a las personas, es un factor
determinante para obtener éxito en los trabajos de auditoria.
24
CAPITULO 3
ENFOQUES DE REVISION
3.1 CLASIFICACION
Para la realización de la auditoria, es necesario identificar y clasificar bajo que

perspectiva se enfoca la revisión así como los métodos y procedimientos que se utilizarán
para el desarrollo y la conclusión óptima de la misma.
Antes de iniciar con los tipos de revisión empezaremos por definir la palabra
“enfoque”:
Enfoque: es una característica positiva dirigida a la obtención de mayores resultados
de la gestión empresarial.
Podemos considerar tres enfoques básicos para la revisión de la auditoria
operacional administrativa.
1.- En base a ciclos de operaciones.
2.- En base a funciones o actividades.
3.- En base a instrucciones directas.
3.2 EN BASE A CICLO DE OPERACIONES
a) Características de los Ciclos de Transacciones
Los hechos económicos que involucran cambios inmediatos en la estructura

financiera de una entidad se denominan transacciones, la vida en una empresa es, en
consecuencia, un flujo de transacciones que modifican los recursos que constituyen sus
finanzas. A su vez, los propietarios, los trabajadores, los acreedores y terceros en general
25
con intereses en la entidad, necesitan información sobre lo que ocurre en ella como
consecuencia de las operaciones llevadas a cabo. Con tal propósito, las transacciones deben
clasificarse homogéneamente.
Surgen así ciclos de operación constituidos por transacciones de naturaleza

semejante que con el concurso de procedimiento y sistemas, producen información accesible
y útil para tomar decisiones. De esta manera es más fácil evaluar la eficacia de los
procedimientos administrativos implantados.
Cada ciclo de transacciones está compuesto de una o más funciones. Cada función
es un conjunto de actividades que se realizan dentro de su propio ciclo para reconocer,
autorizar, procesar, clasificar, controlar, verificar e informar las transacciones que suceden
dentro de un proceso que las ordena de manera lógica y secuencial. Como ya se mencionó al
principio una transacción es un hecho económico que involucra cambios en la estructura
financiera de una entidad.
De acuerdo con lo anterior, la auditoría operacional - administrativa se efectúa en

cualquiera de los ciclos de transacciones y por consiguiente, sobre uno o varios sistemas
implementados para el control y el procesamiento de las operaciones.
Debemos tomar en consideración que la información proveniente de los sistemas que

integran un ciclo de transacciones no es siempre de carácter contable o financiero, una de las
primera tareas a las que se debe aplicar el auditor operacional es precisamente, la de
identificar los diversos ciclos de operación y las funciones que los integran a efecto de
precisar el alcance de su revisión. No existe una receta ó fórmula clara y específica que
coadyuve en ese intento; serán la propia experiencia y conocimientos del auditor los que le
indiquen cuál será la segregación a efectuar atendiendo a las propias necesidades y
características de la organización donde intervendrá.
b) Clasificación de los Ciclos de Operación
La clasificación de los ciclos de las operaciones que se realizan puede variar

dependiendo de la índole de la empresa y del criterio que se aplique. La división de ciclos
que a continuación se presenta y que servirá para propósitos de este estudio con las
modificaciones que requieran las circunstancias:
26
1. Ciclo de Tesorería.
2. Ciclo de Ingresos y Cuentas por Cobrar.
3. Ciclo de Compras y Cuentas por Pagar.
4. Ciclo de Nóminas y Personal.
5. Ciclo de Producción.
6. Ciclo de Informes Financieros.
3.2.1 El Ciclo de Tesorería
El ciclo de tesorería de una empresa incluye aquellas funciones que tratan sobre la
estructura y rendimiento del capital y que comprende las siguientes áreas: entradas y salidas
de dinero, inversiones temporales, obligaciones a largo plazo y operaciones referentes al
capital social de la empresa.
a) Objetivos
Para una administración correcta de los recursos financieros de una entidad es

necesario llevar a cabo una planeación a corto y largo plazo de los flujos de fondos y
necesidades de financiamiento y de capital, con el fin de determinar los recursos que se
requieren para poner en marcha los programas de mercadotecnia, producción, investigación,
inversiones y gastos diversos.
Asimismo, es necesario incluir en las proyecciones financieras la planeación fiscal, de

conformidad con la legislación en vigor. Por lo tanto, será indispensable establecer los
presupuestos respectivos con el fin de controlar las actividades.
Debido a la diversidad en el volumen de operaciones de las compañías y distintos

criterios en relación con el manejo de los recursos, no es posible señalar un modelo único de
estructura financiera que pudiera adaptarse a cualquier tipo de ente económico. En una
empresa de grandes proporciones las políticas en esta materia se establecen por la dirección
general a través del comité de finanzas respectivo y del funcionario designado, quien a su
vez, delega responsabilidades en los encargados de las finanzas de cada una de las
divisiones.
Independientemente de la estructura financiera de las organizaciones, es preciso

definir las funciones y responsabilidades de los empleados de conformidad con las políticas y
objetivos propuestos para las transacciones de caja, inversiones temporales y financiamiento
27
a través de pasivo o capital. Por otra parte, es necesario que la autoridad delegada sea
adecuada a las responsabilidades de cada persona, pero no al grado que anule la autoridad.
La calidad de los funcionarios y empleados encargados de los asuntos financieros no

deberá subestimarse, así como la debida coordinación de las labores, a través de sistemas
de comunicación apropiados. El organigrama de la empresa, la descripción de puestos y los
manuales de políticas, sistemas y procedimientos deberán reflejar claramente los puestos
asignados, obligaciones y responsabilidades de cada uno de los funcionarios, así como la
definición de las políticas y objetivos propuestos, a través de los sistemas y procedimientos
implantados.
Información para el Control
Los sistemas de información establecidos deben proporcionar a los ejecutivos

responsables suficientes datos que les permitan controlar las operaciones relacionadas con
el manejo de fondos y estar en condiciones de planear para el futuro. Un examen de las
características especiales de la empresa proveerá del tipo de informaciones necesarias, así
como su periodicidad y oportunidad.
Una planeación efectiva y control de los recursos financieros requiere no sólo de

información de los flujos de efectivo, sino también de una proyección de las necesidades de
fondos y referencias acerca de las cotizaciones, de cambios, en el caso de monedas
extranjeras y tendencias del mercado. Serán necesarios informes diarios o semanales de
entradas, salidas y saldos en caja; pronósticos de flujos de fondos mensuales, cada tres
meses y anuales: estados que muestren cómo han sido aplicados los recursos y cómo se
dispondrá de ellos en el futuro e informaciones diversas, según las necesidades, entre ellas,
cotizaciones de monedas extranjeras y pronósticos de las tendencias económicas.
La información respecto a inversiones temporales en bonos, obligaciones, acciones u

otro tipo de inversión, varía según los objetivos que se persigan. De cualquier modo, será
necesario disponer de información respecto a compras, ventas y estado actual que guardan
las inversiones; costo y valor de mercado de las mismas; intereses y dividendos percibidos y
utilidad o pérdida obtenida y proyectada. Por supuesto que toda la información necesaria
deberá ser confiable y oportuna, con el fin de utilizarla para efectos de control de las
transacciones.
28
La administración del pasivo a largo plazo está íntimamente relacionada con otros
planes financieros y manejo de fondos. La recepción de fondos provenientes de préstamos y
pagos del principal e intereses deberán reportarse oportunamente al tesorero o responsable
de las finanzas. Asimismo, deberán formularse estados periódicos que contengan una
descripción completa de los adeudos y provisiones efectuadas; programa de pagos de los
préstamos e intereses respectivos y, en su caso, información sobre garantías o activos
comprometidos. También es necesario incluir dentro de las proyecciones financieras la
planeación fiscal, de conformidad con estudios que se lleven a cabo, siendo conveniente, en
la mayoría de los casos, la intervención de expertos profesionales que se asesoren a los
ejecutivos en materia tributaria.
El sistema de información debe suministrar datos suficientes y oportunos acerca del

manejo del capital social a la persona responsable, quien deberá llevar un registro de
acciones y accionistas con todos los datos necesarios y tendrá la obligación de reportar los
cambios efectuados y autoridades respectivas. Generalmente serán necesarios informes
sobre propiedad de acciones, aumentos o disminuciones de capital, de conformidad de
decisiones del Consejo de Administración y Asamblea de Accionistas, así como decreto de
dividendos.
b) Funciones Típicas del Ciclo de Tesorería
Las funciones que se llevan a cabo dentro del ciclo de tesorería son extensas y muy
variadas, particularmente originadas por el nivel de operaciones de la entidad económica; el
desarrollo constante de la tecnología, el crecimiento económico del país, así como de los
factores que afectan de manera interna y externa en el mismo.
Esta área es vital dentro de cualquier organización, ya que administra y provee de los
recursos generados a todas las personas involucradas en la misma, ya sea en forma interna
(empleados, accionistas, etc.) y externa (proveedores, acreedores, fisco federal, etc.), su
función es la de optimizar por todas las vías posibles los recursos económicos para fortalecer
la estructura y el rendimiento del capital de la organización.
Las relaciones con sociedades financieras y de crédito es frecuentemente una de

las operaciones más importantes y comunes dentro del ciclo de tesorería, por las opciones
que permite fomentar el flujo de efectivo mediante la administración de los recursos
generados por la organización. Por comodidad las sociedades financieras son a grandes
rasgos un instrumento sumamente confiable para el resguardo a corto y largo plazo de los
29
recursos monetarios de la organización. La obtención de prestamos por medio de estas
instituciones permite el desarrollo económico y crecimiento de las empresas, no siempre es la
más viable, pero es una forma de lograr en forma inmediata la liquidez que se necesita dentro
de cualquier organización.
Este ciclo tiene relación directa con los accionistas, ya que los recursos
generados por la organización sirven de base para tomar decisiones sobre el destino de las
utilidades generadas, ya sea en forma de reinversión en la propia empresa, pago de
dividendos a los accionistas o reembolsos de capital, emisión de acciones (comunes,
seriadas, preferentes, etc.) de tal manera que el ingreso ó desembolso de los recursos
monetarios sirvan de base para fortalecer la estructura de la organización; las operaciones
efectuadas en esta etapa como en muchas otras deben quedar asentados en documentos
legales que para el efecto existan. Las decisiones tomadas por los accionistas son
fundamentales para el desarrollo de la propia organización.
La administración de efectivo y las inversiones debe realizarse por funcionarios

competentes que le permitan a la empresa y a los accionistas tener la seguridad de que los
recursos generados son manejados adecuadamente y para los fines propios de la
organización.
La custodia física del efectivo y los valores, desde el punto de vista del control
financiero es de especial interés, ya que su utilización debe hacerse con la mayor eficiencia,
y al mismo tiempo, con la máxima protección, es preciso que en cualquier etapa del manejo
de dinero se establezca a la mayor brevedad la responsabilidad de los empleados. Es
primordial que las personas responsables cumplan estrictamente las funciones a su cargo y
que las obligaciones asignadas a las personas deben hacerse de tal manera que ningún
empleado controle todas las fases del proceso. La custodia del efectivo en la organización no
significa necesariamente tener en cajas fuertes de la empresa los valores; mas bien es tener
los medios necesarios para su uso en cualquier momento y circunstancia además de proveer
la recuperación del mismo si surge algún siniestro.
La administración de valores en moneda extranjera incluyendo riesgos

cambiarios en una economía tan frágil aunado a la incertidumbre de los acontecimientos
económicos que afectan al país en el ámbito nacional e internacional no se debe de tomar a
la ligera ya que sería poner en riesgo la estructura financiera de la empresa; es necesario
evaluar los riesgos cambiarios para precisar si el costo-beneficio permite el desarrollo de las
operaciones normales que involucren al ciclo de tesorería.
30
Las operaciones de inversión y financiamiento que realiza la empresa debe
hacerse mediante los instrumentos que permitan tener una estabilidad y que los riesgos
inherentes al mercado bursátil y cambiario o cualquier otro tipo de inversión permitan obtener
rendimientos incrementando el capital inicial para su posterior re inversión.
El pago de impuestos constituye una de las funciones más usuales dentro del ciclo
de tesorería, el efectivo utilizado debe provenir de fuentes confiables y seguras de tal manera
que permita liquidar las contribuciones a cargo de una forma oportuna; logrando así una
imagen de “contribuyente cumplido” ante las entidades recaudadoras y evitando dentro de lo
posible las sanciones que involucren desembolsos adicionales de efectivo y posibles
revisiones por parte de la autoridad y que obliguen a la empresa actuar con cautela por
miedo a sanciones posteriores.
Dentro del ciclo de tesorería la administración financiera de planes de beneficio a

empleados, comprende aquellos en los cuales el personal que labora en la organización
recibe como una percepción adicional a su sueldo y tiene como finalidad motivar al empleado
manteniendo así una relación estable y provechosa que permite la continuidad y una eficiente
labor acorde a los objetivos implantados por la administración; los planes de beneficio a los
que se hace mención comprende entre otros los siguientes: planes de jubilación, fondos de
ahorro, etc.
La Administración de seguros se refiere a la forma en que se están utilizando los

recursos para el aseguramiento de los bienes de la compañía, es decir si cumplen con las
políticas establecidas.
31
REPRESENTACION ESQUEMATICA DE UNA FUNCION TIPICA DEL CICLO DE
TESORERIA
Capital Social Efectivo en el banco

Saldo inicial
Reembolso Emisión de
de acciones
acciones
Saldo final
Dividendos por pagar Utilidades retenidas

Saldo inicial Saldo inicial
Declaración Dividendos Utilidades

Pago de de dividendos decretados netas
dividendos
Saldo final Saldo final
c) Asientos Contables Frecuentes
Uno de los métodos comprobatorios que permiten conocer de forma real, cualitativa y
cuantitativamente las operaciones y eventos económicos dentro de una organización, son los
registros contables, mediante los cuales se reflejan de forma ordenada y clasificada dichas
operaciones y eventos económicos; durante el proceso del ciclo de tesorería se presentan de
forma general los siguientes eventos que generan un movimiento contable los cuales son:
• Obtención y pago de financiamiento.

• Emisión y retiro de acciones.
• Compra-venta de inversiones y valores.
• Acumulaciones, cobros y pagos de intereses y dividendos.
• Amortización de descuentos, gastos y primas diferidos, en relación con las deudas e
inversiones.
32
• Cambios en los valores según libros de inversiones y deuda.
• Compra y venta de moneda extranjera.
• Pago de sueldos del personal que labora en la organización.
• Pago de impuestos.
d) Formas y Documentos Importantes
Entre los documentos y formas de importancia que se utilizan dentro del ciclo de
tesorería podemos mencionar los siguientes:
• Certificados provisionales de acciones.

• Acciones emitidas.
• Obligaciones, bonos, papel comercial.
• Acciones, bonos y otros instrumentos adquiridos como inversiones.
• Títulos de crédito como cheques, pagares, cartas de crédito, etc.
• Contratos de cambios de moneda extranjera futura.
• Fideicomiso o convenios para el plan de beneficios a empleados.
• Pólizas de seguro.
e) Bases Usuales de Datos
Las bases usuales de datos, están representadas por archivos, catálogos, listas,
auxiliares, etc., que contienen aquella información necesaria para poder procesar las
transacciones dentro de un ciclo o bien información que se produce como resultado del
proceso de las transacciones. Estas bases de datos de acuerdo con el uso que se les da, se
pueden clasificar como sigue;
a) Bases de referencia. Representadas por información que se utiliza para el

proceso de las transacciones.
b) Bases Dinámicas. Representadas por información resultante del proceso de las
transacciones y que como tal se está modificando constantemente.
Las bases usuales de datos para el Ciclo de tesorería podrían ser las siguientes:
33
Bases de Referencia
- Cumplimiento de estipulaciones de prestamos.

- Archivo maestro de accionistas.
- Cédulas de trabajo de intereses y dividendos.
- Libro de registro de accionistas y utilidades.
- Contratos de prestamos.
Bases dinámicas
- Cartera de inversiones.
- Saldos de las cuentas bancarias y de inversiones.
- Saldos de mayores auxiliares de inversionistas y acreedores.
f) Enlace con Otros Ciclos
• Desembolsos de efectivo, que se enlaza con el ciclo de compras.

• Ingresos de efectivo que se enlaza con el ciclo de ingresos.
• Desembolsos de dinero por beneficios al personal como gratificaciones o
prestaciones adicionales, enlazado con el ciclo de nóminas.
34
REPRESENTACION ESQUEMATICA DEL ENLACE DEL CICLO DE TESORERIA
RELACIONESENTREELEFECTIVOENELBANCOYLOSCICLOSDETRANSACCIONES
FUNCIONTIPICADELCICLODETESORERIA CICLODECOMPRASYCUENTASPORPAGAR
Capital Social DividendosxPagar Devolucionessobrecompras Cuentaspor Pagar

SaldoInicial SaldoInicial
Reembolso Emisionde Pagode Dividendos Cuentaspor Pagar

deacciones Acciones accionistas decretados
SaldoFinal SaldoFinal Cuentaspor Pagar

Descuentossobrecompras
GastosOperativos
CICLODEVENTASYCUENTASPORCOBRAR CICLODENOMINASYPERSONAL
VentasBrutas Sueldos, salarios, bonos ManodeObraDirecta

Ventasen
efectivo EFECTIVOENELBANCO Sueldosy
Pagos Salarios
Ventasa Cuentaspor Cobrar Devengados
crédito SaldoInicial Recepciónde
efectivo
Ventasa
crédito Devoluciones Impuestosretenidosy
yRebajas otrasdeducciones
SaldoFinal sobreventas Saldoinicial
Eliminación Pago Retenciónde

decuentas Nómina
Incobrables
Saldofinal
FactorajeFinanciero Gastosdeimpuestosde
Nóminaacumulados
Ventade Cobropor
Cartera adelantadode Cuotas
Cartera Patronales
Contribuciones
Estatales
por pagode
remuneraciones
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3.2.2 Ciclo de Ingresos y Cuentas por Cobrar
a) Objetivo
El objetivo en la auditoria del ciclo de ingresos y cuentas por cobrar es evaluar si los
saldos en cuenta afectados por el ciclo se presentan razonablemente de acuerdo con los
principios de contabilidad generalmente aceptados.
El ciclo de ingresos y cuentas por cobrar implica las decisiones y procesos

necesarios para la transferencia de la propiedad de bienes y servicios a los clientes después
de que se ponen a disposición para su venta. Se inicia con una petición por parte de un
cliente y concluye con la conversión del material o servicio en una cuenta por cobrar y por
último en efectivo.
b) Funciones Típicas
Las funciones administrativas para un ciclo son las actividades importantes que una
empresa realiza para ejecutar y registrar las operaciones administrativas.
Las funciones típicas de un ciclo de ingresos podrían ser:

Otorgamiento de crédito.
Toma de pedidos.
Entrega o embarque de mercancía y/o presentación del servicio.
Facturación.
Contabilización de comisiones.
Contabilización de garantías.
Cuentas por cobrar.
Cobranza.
Ingreso de efectivo.
Ajuste a facturas y/o notas de crédito.
Determinación del costo de ventas.
Pedido del cliente
Es una petición de mercancía por parte de un cliente. Esta puede recibirse por
teléfono o carta, una forma impresa que haya sido enviada a los clientes posibles ya
existentes, a través de los vendedores o en otras formas.
36
Otorgamiento del crédito
Antes de que embarquen los bienes, una persona debidamente autorizada aprueba
el crédito para el cliente por las ventas a su cuenta. Las prácticas malas de la aprobación de
crédito frecuentemente ocasionan un número excesivo de ventas malas y cuentas por cobrar
que quizás sean incobrables.
Embarque de los bienes
En esta función es el primer punto en el ciclo en donde los activos de la compañía

son otorgados. La mayor parte de las compañías reconoce las ventas cuando los bienes han
sido embarcados. Se prepara un documento de embarque en el momento del mismo; esto
puede hacerse automáticamente en una computadora con base en la información de la orden
de venta. El documento de embarque, que a menudo cuenta con varias copias, es esencial
para la facturación adecuada de los embarques a los clientes.
Facturación
Dado que la facturación a los clientes es el medio por el cual el cliente es informado
del monto que debe por los bienes, esto debe hacerse de manera correcta y oportuna. Los
aspectos importantes de la facturación son: asegurarse que todos los embarques hayan sido
facturados, que ningún embarque haya sido facturado mas de una vez y que cada uno sea
facturado por el monto adecuado. El precio autorizado incluye los cargos de flete, seguro y
condiciones de pago.
El ciclo de ingresos incluye varías clases de operaciones, cuentas y funciones

administrativas, así como varios documentos y registros. Esto se muestra en la tabla
siguiente:
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CLASE DE TRANSACCIONES, CUENTAS, FUNCIONES COMERCIALES, Y
DOCUMENTOS RELACIONADOS Y REGISTRO PARA EL CICLO DE VENTAS Y
COBRANZA.
CLASE DE CUENTAS FUNCIONES DOCUMENTOS

TRANSACCIONES COMERCIALES Y REGISTROS
Orden del cliente.
Orden de venta.
Orden del cliente u orden de venta.
Procesamiento de las Envío de mercancía.
órdenes del cliente. Factura de ventas.
Ventas Ventas y cuentas por Concesión del crédito. Diario de venta.
cobrar. Documento de envío. Reporte resumido de ventas.
Facturación al cliente y Archivo maestro de cuentas por
registro de las ventas. cobrar.
Balanza de comprobación de cuentas
pro cobrar.
Estado mensual.
Aviso de remesa.
Recepción de Efectivo en banco. Procesamiento y registro Lista preliminar de recepción de
Efectivo. Cuentas por cobrar. de recepción de efectivo. efectivo.
Diario de recepción de efectivo.
Devolución y Devolución y Procesamiento y Memorándum de crédito.

Descuentos de Rebajas sobre Registro de Diario de devoluciones y rebajas
ventas. Ventas. Devoluciones y rebajas sobre ventas.
Sobre ventas.
Eliminación de Cuentas por cobrar Eliminación de cuentas Forma de autorización para cuenta
Cuentas no Asignación para por cobrar no no cobrable.
Cobrables. Cuentas incobrables. cobrables.
Gastos por cuentas Asignación para No aplicable.
Gastos por Malas. Deudas malas.
Cuentas malas. Asignación para
Cuentas no
Cobrables.
38
Dada la naturaleza del ciclo de Ingresos (Ventas y Cuentas por Cobrar), es

sumamente importante cuantificar correctamente las transacciones, mismas que podemos
clasificar de la manera siguiente:
• Procesamiento y registro del diario de ventas.

• Procesamiento y registro de las entradas de efectivo.
• Procesamiento y registro de ganancias y provisiones de ventas.
• Débito de las cuentas por cobrar incobrables.
• Estimación para cuentas malas.
Procesamiento y Registro del Diario de Ventas
En la mayoría de los sistemas, la facturación de los clientes incluye la preparación de

una factura de ventas con varias copias y la actualización simultánea del archivo de
operaciones de ventas, del archivo maestro de cuentas por cobrar y el archivo maestro del
mayor para ventas y cuentas por cobrar.
Esta información se utiliza para generar el diario de ventas y, junto con las entradas
de efectivo y los cargos varios, permite la preparación del balance de comprobación de
cuentas por cobrar.
Procesamiento y Registro de las Entradas de Efectivo
El procesamiento y registro de las entradas de efectivo incluye el recibir, depositar y

registrar el efectivo. La preocupación más importante es la posibilidad de un robo. Un robo
puede ocurrir antes que las entradas se capturen y se registros. La consideración más
importante en el manejo de las entradas de efectivo es que todo el efectivo debe ser
depositado en el banco en el monte adecuado en forma oportuna y registrado en el archivo
de operaciones de entradas de efectivo y actualizar los archivos maestros de cuentas por
cobrar y del libro mayor.
Procesamiento y Registro de Ganancias y Provisiones de Ventas
Cuando un cliente no esta satisfecho con los bienes, a menudo el vendedor acepta
la devolución de bienes u otorga una reducción en los cargos. Las devoluciones y rebajas se
39
registran en forma correcta y oportuna en el archivo de operaciones de devoluciones y
rebajas sobre ventas y del archivo maestro de cuentas por cobrar.
Débito de las Cuentas por Cobrar Incobrables
Cuando la compañía llega a la a conclusión que una cantidad ya no se puede cobrar

a menudo es descartada. Comúnmente, esto ocurre después que un cliente se declara en
suspensión de pagos o cuando la cuenta se transfiere a una agencia de cobranzas. La
contabilidad adecuada requiere un ajuste para estas cuentas incobrables.
Estimación para Cuentas Malas
La estimación para cuentas malas debe ser suficiente para compensar en el período
de ventas actual por que la compañía no podrá cobra en un futuro.
ASIENTOS CONTABLES COMUNES
Ventas Efectivo en
brutas el banco
Ventas en
efectivo
Ventas a
crédito
Cuentas por cobrar

Saldo inicial Recepción
de efectivo
Descuentos
Ventas a Devoluciones en fectivo
crédito y descuentos ejercido
sobre ventas
Saldo final Eliminación

de cuentas
incobrables
Devoluciones y
Estimación para descuentos
cuentas incobrables sobre ventas
Eliminación Saldo inicial
de cuentas
incobrables Cuentas
incobrables
Saldo Final
40
En el ciclo de ventas las principales formas y documentos generadores de

información son los siguientes:
• Ordenes de embarque.
• Factura de ventas.
• Notas de crédito por rebajas y devoluciones sobre ventas.
Documento de embarque, Es un documento preparado para indicar el embarque de los

bienes, especificando la descripción de la mercancía, la cantidad embarcada y otros datos
pertinentes. El original es enviado al cliente y una o más copias se conservan en la
compañía.
Factura de venta, Es un documento en el que se indica la descripción y cantidad de los

bines vendidos. El precio incluye el flete, el seguro, condiciones de pago y otros datos
pertinentes. La factura de ventas es el método para indicar al cliente el monto de una venta y
la fecha de vencimiento.
Notas de crédito, Es un documento que indica una reducción en el monto a favor de un

cliente debido a la devolución de bienes o a una previsión otorgada. Con frecuencia es el
mismo formato de una factura de venta, pero apoya reducciones en las cuentas por cobrar en
lugar de aumentarlas.
Las bases usuales de datos para el ciclo de ingresos podrían ser las siguientes:
Bases de Referencia
- Listas y/o archivos maestro de clientes y de crédito.

- Catálogos de productos y listados o archivos de precios.
Bases Dinámicas
- Archivos de órdenes de clientes pendientes de surtir.

- Auxiliares de clientes.
41
- Estadísticas de ventas.
- Diario de ventas.
f) Enlace con otros Ciclos
Dentro del ciclo de ingresos podríamos distinguir los siguientes enlaces normales
con otros ciclos:
- Ingresos de caja que se enlaza con el ciclo de tesorería.

- Embarques de productos que se enlaza con el ciclo de producción.
- Concentraciones de actividades (pólizas de registro contable), que se
enlazan con el ciclo de informe financiero.
3.2.3 Ciclo de Compras y Cuentas por Pagar
a) Objetivos
El ciclo de compras involucra las decisiones y procesos necesarios para obtener las
mercancías y servicios, y operar un negocio. El ciclo comienza por lo general con la
preparación de una requisición de compra por un empleado autorizado que necesita las
mercancías o servicios y termina con el pago por los beneficios recibidos.
Objetivo de autorización:
Se tratan de todos aquellos controles que deben establecerse para asegurarse de

que se estén cumpliendo las políticas y criterios establecidos por la administración.
Objetivo de procesamiento y clasificación de transacciones:
Estos objetivos tratan de todos aquellos controles que deben establecerse para
asegurarse del correcto reconocimiento, procesamiento, clasificación, registro e informe de
las transacciones ocurridas en una empresa, así como los ajustes a estas.
Objetivo de verificación y evaluación:

Estos objetivos tratan de aquellos controles relativos a la verificación y evaluación
periódica de los saldos que se informan, así como de la integridad de los sistemas de
procesamiento.
42
Objetivos de salvaguarda física:
Se tratan de aquellos controles relativos al acceso, a los activos, registros, formas

importantes, lugares de proceso y procedimientos de proceso.
El punto de partida para el ciclo, es la solicitud de mercancías o servicios por el

personal del cliente. La forma exacta de la solicitud y la aprobación necesaria depende de la
naturaleza de las mercancías y servicios, y de las políticas de la empresa.
FORMAS Y DOCUMENTOS IMPORTANTES.
• Requisiciones de compras.
• Órdenes de compra y contratos.
• Documentos de recepción de mercancías.
• Factura de proveedores.
• Notas de cargo y de crédito.
• Solicitudes de cheque.
• Recibos de servicios.
• Pólizas de cheques.
Requisición de compra. Solicitud de mercancías y servicios que presenta un

empleado autorizado. Puede tomar la forma de una petición de adquisición de materiales por
un superintendente o el supervisor del almacén, reparaciones externas por personal de
oficina o de fabrica, o de una póliza de seguro por el vicepresidente a cargo de la propiedad o
equipo.
Orden de compra. Es el documento que identifica la descripción, cantidad e

información relacionada con las mercancías y servicios que la empresa piensa comprar. Con
frecuencia se utiliza este documento para indicar la autorización para la adquisición de
mercancías y servicios.
La autorización correcta de las adquisiciones es una parte esencial de esta función,

porque asegura que las mercancías y servicios se adquieran para propósitos autorizados de
la organización y evita la adquisición de partidas excesivas innecesarias. La mayoría de las
compañías permiten la autorización general para la adquisición de necesidades regulares de
operación como inventario en un nivel, y para la adquisición de activo fijo o partidas similares
a otro nivel.
43
Después de haberse aprobado una adquisición, se inicia una orden para adquirir las
mercancías o servicios. Se emite una orden a un vendedor para una partida especifica a
determinado precio, que se entregara en determinado lugar o en un tiempo designado.
Es común que las compañías cuenten con departamento de compra para asegurar
una calidad adecuada de mercancías y servicios a un precio mínimo. Para un buen control
interno, el departamento de compras no es responsable de autorizar la adquisición o
recepción de mercancías. Todas las ordenes de compra están foliadas previamente e
incluyen suficientes columnas y espacios para minimizar la probabilidad de omisiones no
intencionadas en la forma cuando se ordenan las mercancías.
La recepción de mercancías o servicios del proveedor es un punto critico en el ciclo

de la empresa, porque es el punto en donde la mayoría de las compañías reconocen por
primera vez la adquisición y pasivo relacionado en sus registros. Cuando se reciben las
mercancías, un control adecuado exige que se examine su descripción, cantidad, arribo
oportuno y condición.
Reporte de recepción. Es el documento que se prepara en el momento que se

reciben las mercancías tangibles, que indica la descripción de las mercancías, cantidades
recibidas, fecha de recibida y otros datos pertinentes. La recepción de mercancías y servicios
en el curso normal del negocio representa la fecha en que los clientes reconocen
normalmente la constitución de un pasivo por la adquisición.
La mayoría de las empresas hacen que el departamento de recepción inicie un

reporte como evidencia de la misma y el examen de las mercancías. Por lo regular se envía
una copia al almacén y otra al departamento de cuentas por pagar para sus necesidades de
información. Para evitar el robo y el mal uso, es importante que se controlen físicamente las
mercancías desde el momento de recepción hasta la salida. El personal en el departamento
de recepción debe ser independiente del personal de almacén y del departamento de
contabilidad.
Diario de adquisiciones. Se utiliza para registrar las transacciones de adquisiciones.

Por lo general, incluye varias clasificaciones para los tipos más significativos de
adquisiciones, como la compra para inventarios, reparaciones y mantenimiento, suministros,
su registro a las cuentas por pagar, los débitos y créditos misceláneos. También puede incluir
devoluciones de adquisiciones y rebajas de transacciones.
44
Factura del proveedor. Es el documento que indica conceptos como la descripción y
cantidad de mercancías y servicios recibidos, el precio, incluyendo el flete, términos de
descuento en efectivo, fecha de facturación. Es un documento esencial porque especifica la
cantidad de dinero que se le debe al proveedor por la adquisición.
Póliza de cargo. Es el documento que indica la reducción en la cantidad que se le

debe al proveedor por mercancía devuelta o por rebaja concedida. A menudo toma la misma
forma general que la factura de un proveedor, pero apoya las reducciones en las cuentas por
pagar en lugar de aumentarlas.
Póliza. Documento que las organizaciones utilizan frecuentemente para establecer

un medio formal de registrar y controlar las adquisiciones. Las pólizas incluyen una hoja o
folder de cubierta para contener los documentos y un paquete de documentos relevantes,
como la orden de compra, copia de la boleta de empaque, reporte de recepción, y factura del
proveedor. Después del pago se agrega una copia del cheque al paquete de pólizas.
Archivo maestro de cuentas por pagar. Es el archivo para registrar las adquisiciones
individuales, desembolsos en efectivo, y devoluciones y rebajas en las adquisiciones para
cada proveedor. Se actualiza el archivo maestro de los archivos de adquisiciones,
devoluciones y rebajas, y desembolsos en efectivo y archivos de transacciones de
desembolsos en efectivo, por computadora.
Relaciones de cuentas por pagar. Es el listado de la cantidad que se debe a cada

proveedor, o por cada factura o póliza en un momento determinado.
Estado de cuenta del proveedor. Es un estado de cuenta que se prepara

mensualmente por el proveedor que indica el saldo inicial, las adquisiciones, devoluciones y
rebajas, pagos al proveedor, y saldo final. Estos saldos y actividades representan las
transacciones para el periodo por parte del proveedor y no del cliente.
En las compañías, el registro de los pasivos por adquisiciones se hace sobre la base
de recepción de mercancías y servicios, y en otras empresas, se registra hasta que se recibe
la factura del proveedor. En cualquier caso, el departamento de cuentas por pagar
generalmente tiene la responsabilidad de verificar lo correcto de las adquisiciones.
45
Cheque. Es el medio de pago de la adquisición cuando se vence el pago. Después
una persona autorizada firma el cheque, y este se convierte en un activo. Cuando lo hace
efectivo y el banco del cliente lo acepta, se le llama cheque cancelado.
Los controles más importantes en la función de salidas de efectivo incluyen la firma

de cheques de la persona con la autoridad necesaria, separación de responsabilidades para
firmar los cheques y desempeñar la función de cuentas por pagar, y un examen cuidadoso de
los documentos de respaldo por el que firma el cheque.
Los cheques están foliados previamente e impresos en papel especial que dificulte la
alteración del nombre del receptor o la cantidad. También es importante tener un método de
cancelación de los documentos de respaldo, para evitar que se usen de nuevo como apoyo
para otro cheque en los documentos de respaldo.
ASIENTOS CONTABLES DEL CICLO DE COMPRAS
Efectivo en bancos Cuentas por Pagar Compra de materias primas
Devoluciones rebajas
sobre compras Propiedades ,planta y equipo
Descuentos / compras Gastos anticipados
Cuentas de control de Mejoras en instalaciones

gtos de manufactura Cuentas de control de
gastos de ventas
Cuentas Gastos Operativos

Cuentas Auxiliares Cuentas
Auxiliares Comisiones Auxiliares
Reparaciones y Gastos de viaje Suministros
mantenimiento. Gastos de entrega Viajes de funcionarios
Impuestos Reparaciones Honorarios de abogados
Suministros Publicidad Honorarios por auditorias
Flete hacia la planta Impuestos
Servicios
46
− Archivos de proveedores conteniendo nombre, dirección, productos que ofrece,

precios, etc.
− Archivos de cuentas por pagar que contengan las cuentas pendientes de pago
(auxiliares) e historial de pagos efectuados.
− Los pedidos a proveedores pendientes de surtir.
Se distinguen los siguientes enlaces con otros ciclos:
− Desembolsos de efectivo y cheque; que se enlazan con el ciclo de tesorería.

− Recepción de bienes, mercancía y servicios; que se enlazan con el ciclo de
producción.
− Resumen de actividad (póliza de registro contable); que se enlazan con el ciclo de
informe financiero.
3.2.4 Ciclo de Nóminas y Personal
a) Objetivos
El ciclo de personal y nóminas involucra el empleo y pago de todos los empleados,

sin importar la clasificación o método con que se determine su compensación. Los
empleados incluyen ejecutivos con un sueldo fijo más bonificación, oficinistas con sueldo
mensual con tiempo extra o sin él, vendedores a comisión, personal de fábrica y
sindicalizados a los que se les paga por hora.
b) Funciones Típicas
El ciclo de nóminas y personal comienza con la contratación del personal y termina

con el pago a los empleados por los servicios prestados al gobierno y otras instituciones, los
impuestos retenidos y acumulados en las nóminas.
Las funciones típicas de nóminas podrían ser:
- Reclutamiento y selección de personal.

47
- Contratación de personal.
- Llevar las relaciones laborales.
- Preparar informes de asistencia.
- Registro, información y control de nómina.
- Desembolso de efectivo.
- Promoción y evaluación de personal.
Dentro del ciclo de nóminas podríamos distinguir los siguientes asientos contables
comunes:
- Pago de nóminas.
- Anticipos de sueldos y préstamos al personal.
- Distribuciones de mano de obra
- Otras prestaciones al personal.
- Ajustes de nóminas.
CICLO DE NOMINAS Y PERSONAL

ASIENTOS CONTABLES COMUNES
Salario, sueldos, bonificaciones

y comisiones acumuladas
Saldo inicial
Sueldos y
Efectivo en el banco Pagos Salarios Mano de Obra Directa
Pago de salarios Devengados
Pago de impuestos
a las nóminas
Retención de impuestos y
otras deducciones
Saldo inicial
Pago Retención de
Nómina
Saldo final
Gastos de impuestos de
Nómina acumulados
Cuotas
Patronales
Contribuciones
Estatales
por pago de
remuneraciones
48
En el siguiente cuadro se ilustra la forma en que la información contable fluye a
través de las diversas cuentas en el ciclo de personal y nóminas.
CLASE DE FUNCIONES DOCUMENTOS Y

TRANSACCIONES CUENTAS COMERCIALES REGISTROS
Efectivo de Personal y empleos. Registro de
Nómina. Personal.
Todas la cuentas de Forma para la
gastos por nóminas. Autorización de
deducciones.
Todas la cuentas de Forma para
retención por nómina. autorización de
tasas.
Todas la cuentas de
acumulación de
nóminas.
NÓMINAS Tarjeta de tiempo.

Boleta de tiempo de
obra.
Toma de tiempo y Reporte resumen de
preparación de nómina. nómina.
Diario de nóminas.
Archivo maestro de
nóminas.
Pago de nómina. Cheque de nómina.
Preparación de Declaración de
declaración de impuestos.
impuestos sobre Portal de internet de
nómina y pago de la Institución
impuestos. Financiera
contratada.
49
d) Formas y documentos importantes
Las formas y documentos importantes del ciclo de nóminas podrían ser.
- Solicitud de empleo.
- Contratos de trabajo.
- Informes de tiempo.
- Tarjetas de reloj.
- Autorización de ajustes de nóminas.
- Autorización de pagos especiales.
- Recibos de pago.
- Cheques.
e) Bases usuales de Datos
Las bases usuales de datos para nóminas podrán ser las siguientes:
• Archivo maestro de personal conteniendo nombres e información de referencia, tipos de

retribución, prestaciones a empleado, etc.
• Registro de salarios de empleados.
Podríamos distinguir los siguientes enlaces normales con otros ciclos:
• Desembolso de efectivo que se enlaza con el ciclo de tesorería.

• Recepción de servicios de mano de obra que se enlaza con el ciclo de producción.
• Resumen de actividades (póliza de registro contable que se enlaza con el ciclo de
informe financiero).
3.2.6 El Ciclo de Producción
a) Objetivos
El término producción se aplica a todo el proceso en el cual determinados materiales

se combinan o modifican de alguna manera por la intervención de personas que utilizan
50
maquinaria y equipo. La gran variedad de empresas manufactureras y la diversidad de
artículos que se producen hace sumamente difícil establecer un procedimiento único para
efectos de control. Sin embrago, existen elementos comunes en todo ciclo de producción,
tales como: materias primas, mano de obra, maquinaria y equipo etc. La utilización y
combinación de todos estos factores, de acuerdo con las particularidades de la empresa, dan
por resultado los productos que se venden.
La importancia del proceso de producción varia en cada empresa. En algunos casos

podrá ser insignificante, como por ejemplo en cadenas de supermercados; en cambio, en una
fabrica de automóviles o en una fundidora de metales, la mayor parte de las operaciones
estará concentrada precisamente en el proceso productivo. Al mismo tiempo, esta área se
complica por las diversas actividades relacionadas con los procedimientos para obtener y
procesar los materiales, utilización de maquinaria y equipo y el entrenamiento del personal.
Además existen problemas de coordinación con otras actividades importantes de la empresa
como compras, financiamiento, personal y mercadotecnia. Por lo tanto, se deduce que el
proceso productivo es de gran trascendencia en la administración de una empresa
manufacturera y requiere de gran cuidado para lograr un control verdadero, tanto desde el
punto de vista técnico como administrativo.
Las características de la fabricación influyen para determinar los procedimientos

administrativos más adecuados. Si es una línea de ensamble, ordenes de trabajo o procesos
de producción, los procedimientos y controles tendrán que adaptarse a las situaciones
existentes. El control de las diferentes operaciones debe ampararse necesariamente en las
políticas establecidas para la producción y en la asignación especifica de responsabilidades
de los participantes en los procesos. Lo anterior incluye: preparación de presupuestos de
producción; coordinación de la maquinaria y equipo y el personal necesario con los planes de
venta de los productos; requerimientos de financiación y programas de inversión.
b) Funciones Típicas del Ciclo de Producción
El ciclo de producción en un negocio de manufactura en sus distintas variantes

comprende la planeación y control de la producción, que a su vez incluye la contabilidad de
costos, la administración de inventarios y la contabilidad de inmuebles, maquinaria y equipo.
Debe atenderse a las características de la empresa respecto a volúmenes, complejidad y
costo de mantener los controles en comparación con los riesgos de errores o fraudes, debe
existir una separación de labores entre los responsables de la operación de la producción y
custodia de los inventarios, de los encargados de la contabilidad de costos, registros de
51
inventarios y cuentas de control, es necesario implantar procedimientos para asegurar que
toda la documentación se procese adecuadamente, y evitar cambios no autorizados en
registros maestros.
La efectividad de un sistema de costos en una empresa industrial se determina, en

primer lugar, por el diseño adecuado de sus procedimientos productivos y la operación
eficiente de la planta. Por otra parte, la planeación e implantación del sistema de costos debe
ser hecha por expertos en la materia, aunque cabe advertir que la intervención de los
ejecutivos responsables de la empresa es indispensable para lograr resultados prácticos. La
razón es que, en ocasiones los contadores de costos tienden a incluir detalles que si bien son
correctos en su forma, poseen escaso valor para el control de las actividades de producción.
El establecimiento de costos estándar en la mayoría de los casos produce resultados

satisfactorios. No obstante, es necesaria la revisión inmediata de las desviaciones y la
investigación de las causas que las provocan.
No debe perderse de vista el objetivo fundamental de la contabilidad de costos, que

es obtener el control de la producción. Por lo tanto, entre otros puntos, la presentación
oportuna y correcta de los reportes a los encargados de las operaciones de producción, así
como estadísticas con detalles sobresalientes e informes consolidados a la gerencia, serán
esenciales para lograr dicho control.
El control de inventarios debe hacerse siempre través de la contabilidad mediante

las cuentas correspondientes y los registros auxiliares que contengan los movimientos y
saldos de cada uno de los artículos, controlarlos mediante inventarios físicos es una forma
muy clara y precisa de la forma en que se utilizan los materiales, el objetivo primordial del
sistema de control se consigue con la determinación de las discrepancias y la búsqueda de
las causas que la originaron.
Los controles administrativos para el control de activo fijo deben basarse en la

importancia que posean dentro de la operación de la empresa, el interés principal de la
administración debe encaminarse a que los bienes que intervienen en la producción provean
sus servicios en forma eficiente.
La mano de obra es importante en este ciclo ya que de él depende la producción de

los artículos ó materias primas que se elaboren para su posterior venta, se debe tomar en
cuenta que constantemente hay rotación de personal y que estos movimientos afectan de
52
manera directa, se tienen que establecer planes estratégicos para que la producción no pare
y que constantemente se capacite al personal para el buen funcionamiento de la maquinaria
y la producción sea satisfactoria de acuerdo a las proyecciones establecidas.
La planeación de actividades a corto y largo plazo de adquisiciones o construcción de

edificios y maquinaria con sus presupuestos correspondientes y la asignación de funciones y
responsabilidades para la administración de esta clase de bienes, así como la debida
comunicación y coordinación con los departamentos de producción y de finanzas serán
condiciones esenciales para el control de las operaciones de este carácter.
A continuación se hace mención de puntos importantes necesarios para el control de

los inmuebles, maquinaria y equipo:
Todas las adquisiciones de activo fijo deben iniciarse por los funcionarios autorizados y
conforme a los presupuestos aprobados por la gerencia.
En caso de construcciones dentro de la empresa, aparte de las autorizaciones
respectivas, deberán mantenerse registros actualizados y emitirse reportes periódicos a
los funcionarios responsables.
Todos los bienes de activo fijo deben registrarse en contabilidad. Periódicamente
practicar inventarios físicos y, en caso de discrepancias, investigarlas y aclararlas. Una
ventaja adicional derivada de la inspección física es la oportunidad de verificar la
operación de los equipos, su cuidado y posible obsolescencia.
Definir por escrito las políticas y procedimientos respectivos a capitalización de
inversiones y gastos de mantenimiento, así como en lo que se refiere a depreciaciones.
Las revaluaciones del activo fijo deberán hacerse conforme a las políticas aprobadas por
la dirección general
Todos los equipos deberán estar protegidos contra robo o destrucción. (administración de
seguros, visto ya en el ciclo de tesorería).
53
REPRESENTACION ESQUEMATICA DE UNA FUNCION TIPICA DEL CICLO DE
PRODUCCION
FLUJO DE I NVENTARI OS Y COSTOS
MateriasPrimas
Inventario
Inicial
Ciclodecompras Materias
yCuentasporpagar Compras Primas
Utilizadas
Inventario
Final
ManodeObraDirecta ProducciónenProceso ArticulosTerminados CostodeVentas
Manode Manode
Obra Obra Inventario Inventario
Directa Directa Inicial Inicial
Realde Aplicadade
Manufactura Manufactura Costosde Costode
Ciclodenóminas
Producción Ventas
ManodeObraDirecta
Costos Costos Inventario Inventario

Indirectos Indirectos Final Final
Reales Utilizados
Dentro del ciclo de producción se pueden distinguir, entre otros los siguientes
asientos contables comunes:
• Transferencias de inventarios (de materia prima a proceso y a producto

terminado).
• Aplicación del costo de la mano de obra.
54
• Aplicación de los gastos de fabricación.
• Depreciación y amortización de inmuebles, maquinaria y equipo y otros costos
diferidos.
• Variaciones (incluyendo desperdicios).
• Cambios en el valor den libros de inventarios, inmuebles, maquinaria, equipo y
otros costos diferidos (actualización).
• En algunos casos extraordinarios la venta de maquinaria y equipo.
• Aplicación de los seguros contratados para el traslado de la materia prima.
Algunos ejemplos de formas y documentos importantes del ciclo de producción pueden ser:
− Ordenes de producción.
− Requisiciones de materiales.
− Tarjetas de tiempo (mano de obra).
− Informe de producción.
− Informe de desperdicios.
− Hojas de trabajo de aplicación de gastos de fabricación.
− Hojas de costos.
Las bases usuales de datos para el ciclo de producción son entre otras las
siguientes:
Bases de Referencia
- Información de los elementos del costo.

- Relaciones de materiales.
- Hojas de ruta e ingeniería del producto.
Bases Dinámicas
- Auxiliares de inventarios.
- Hojas de costos.
55
- Listados de valuación de inventarios.
- Archivo maestro de inmuebles, maquinaria.
- Análisis de otros costos amortizables.
Dentro del ciclo de producción se pueden distinguir algunos de los siguientes enlaces
con otros ciclos de transacciones:
• Recepción de bienes, mercancías y servicio, con el ciclo de compras.

• Embarques de productos, con el ciclo de ingresos.
• Uso de mano de obra, con el ciclo de nominas.
• Recopilación de la información con el ciclo de informe financiero.
• Recepción de servicios indirectos, con el ciclo de compras.
3.2.6 Ciclo de Informes Financieros
Independientemente del volumen de operaciones o peculiaridades de una

organización, el objeto principal de los informes financieros es proporcionar información
suficiente y oportuna a los usuarios. Por otra parte, con el fin de asegurar que ella es
confiable, es preciso establecer en la contabilidad los sistemas y procedimientos adecuados
de tal manera que las transacciones se registren correctamente. Además, es indispensable
aplicar criterios y juicios apropiados por parte de la gerencia de la interpretación de las cifras
registradas en la contabilidad.
Los estados financieros y, en general, toda la información financiera está sujeta al

cumplimiento de los principios de contabilidad generalmente aceptados y, en ocasiones, a las
leyes y reglamentos gubernamentales.
La estructura de los informes financieros también pueden variar, dependiendo de la

forma de operar de la compañía. Una corporación de tipo internacional con empresas filiales
en el extranjero, requiere de reportes especiales y más amplios que una compañía que solo
opera en le país. Adicionalmente, una organización internacional necesitará preparar los
reportes de conformidad con los requerimientos estipulados en las localidades donde opera.
Asimismo, es probable que necesite planear su estrategia tributaria para minimizar el pago de
impuestos y la presentación de declaraciones fiscales.
56
Por lo que se refiere a la información financiera de carácter interno, los reportes
pueden adoptar diferentes formas y propósitos. Algunos pueden contener datos sobre costos
de operación, contribuciones marginales o análisis de utilidades. Otros más, se referían a los
resultados de los centros de operación o de la organización en su totalidad. En algunas
compañías serán necesarios reportes analíticos. Todo esto deberá tomarse en cuenta para
diseñar los procedimientos de información financiera, que será utilizada por la gerencia para
la administración y el control de las operaciones.
La información financiera de carácter interno puede variar en importancia según el

tamaño y volumen de operaciones. Algunas compañías, particularmente las pequeñas o
medianas, pueden operar eficientemente con un sistema sencillo, ya que la información que
se requiere se obtiene fácilmente por medio del contacto personal con los encargados de las
ventas, compras y producción. A medida que la empresa crece necesitará sistemas mas
elaborados y mayor control para la obtención de la información financiera.
Sin embargo, en materia de información ésta debe ser la necesaria; demasiada

información puede causar tantos problemas como la muy escasa, de manera que habrá de
buscarse la cantidad y calidad optima de información que se requiera para satisfacer las
necesidades.
La información disponible para quienes toman decisiones se pueden clasificar en dos

grupos generales:
Información Cuantificable. Este tipo de información es la susceptible de ser medida:

en unidades monetarias; en peso, en unidades o volúmenes. En síntesis, todo lo susceptible
de medirse debe ser cuantificable. Por lo general, mientras mayor sea la cantidad de datos
mediables de que pueda disponer, más fácil será la decisión. Un ejecutivo puede analizar la
información y decidirá que curso de acción o decisión adoptar.
Información no Cuantificable. Se dispone de información no cuantificable pero que sin

embargo debe tomarse en cuenta en un proceso decisorio; en estos casos las estimaciones,
apreciaciones, expectativas, perspectivas de las personas que decide juegan un papel
determinante en la vida de su organización. Como ejemplo de ello se tienen las políticas
gubernamentales cuando no se tiene claro su alcance u objetivo; cambios en satisfactores de
los consumidores; influencias externas en gustos y modas; problemas socio-políticos difíciles
de predecir; huelgas potenciales internas o externas a la entidad y que la afectan; etc.,
57
mientras mayor sea la información no cuantificable -y en ocasiones imponderables- más
difícil será la decisión.
Por otro lado, no se debe soslayar que entre más información cuantitativa se posea,
mayor será el numero de opciones o alternativas a elegir, lo cual dificulta el proceso de
decisión. En este punto entra en juego la información no cuantificable que, al combinarse con
la que sí se puede medir, amalgamará un conjunto de elementos informativos que serán el
punto de apoyo para tomar la decisión final.
Bajo el preámbulo comentado, se entra ahora a los ciclos de información que se

identifican en tres vertientes: contable-financiera, administrativa y operativa.
1. Ciclos de Información
a) Información Contable-Financiera
El propósito de la contabilidad es proporcionar información cuantitativa, de carácter

financiero primordialmente, representada en informar cual es la situación financiera de una
entidad económica a una fecha dada, y cuales son los resultados de operación por un
periodo determinado. Para cumplir en forma adecuada con su objetivo, el proceso contable
infiere un ciclo compuesto por:
i) Identificación de las transacciones susceptibles de registro.

ii) Medición y valuación de esas transacciones susceptibles en unidades monetarias.
iii) Clasificación y registro de transacciones.
iv) Comunicación de los resultados del proceso a través de los estados financieros
emanados de la propia contabilidad.
b) Información Administrativa
Los estados financieros no informan todo ni representan una verdad absoluta, ya que
parte de su conformación está desarrollada en base a estimaciones, lo anterior no quiere
decir que la contabilidad necesita complementarse porque también es necesario reconocer
que tiene sus limitaciones. En este punto es en donde entra en juego la información
administrativa para complementar la información contable-financiera. Al respecto la profesión
contable ha desarrollado las denominadas Notas a los Estados Financieros que vienen a
coadyuvar en este proceso de generar información. Las notas a los estados financieros las
58
prepara el contador y las revisa el auditor con base a la información que obtienen de la
administración. Las Notas a los estados financieros son explicaciones que amplían el origen y
significado de los datos y cifras que se presentan en dichos estados, aluden a políticas o
procedimientos contables, reglas particulares, proporcionan información acerca de ciertos
eventos económicos que han afectado o podrían afectar a la entidad. Las Notas a los
Estados Financieros forman parte integrante de los estados financieros.
El ciclo de información administrativa se complementa con los reportes e informes de

tipo administrativo que fluyen dentro de la organización: de nivel a nivel, de ejecutivo a
subordinado, y de subordinado a ejecutivo. Dichos reportes e informes, además de
información contable-financiera, las más de las veces incluyen también información operativa.
c) Información Operativa
Existe una verdadera necesidad de que la información contable-financiera esa

complementada con información operativa que habrá de ser preparada por las propias áreas
operativas que la generan y manejan. El punto central aquí es la es que la información
operativa u operacional de detalle sea igual (en su cuantificación y totalización) a las cifras
totales de control consignadas en la contabilidad.
Por ultimo, se puede concluir que el ciclo de información tiene como eje central a la
contabilidad y a la información que de ella emana. La contabilidad es el eje de control; una
entidad sin contabilidad correcta y confiable, es una entidad sin control. Por tanto el punto de
partida del ciclo de información se inicia con la contabilidad.
2. El Sistema de Contabilidad
Un sistema de contabilidad es el constituido por el conjunto de métodos y

procedimientos que se emplean en una entidad económica para registrar las transacciones y
reportar sus efectos.
Desde el punto de vista procesal, un sistema contable es aquel que registra datos de
manera lógica y ordenada para proveer información. El ciclo operativo de un sistema de
contabilidad inicia con la preparación u obtención de una forma o documento comercial o un
documento operativo; continúa después con la cuantificación y captación de los datos
contenidos en tales documentos y su respectivo flujo a través de los pasos o etapas de un
sistema: clasificación, registro, proceso de resumen, e información a suministrar. Un sistema
59
de contabilidad se consigna en un manual de contabilidad que debe contener,
enunciativamente: flujo de sistema contable, catálogo de cuentas, guía de contabilización,
instructivo de contabilidad, catalogo de formas que inciden en el sistema, paquete de estados
financieros, claros señalamientos del apego a Principios de Contabilidad Generalmente
Aceptados.
a) Flujo de Sistema Contable
Este proceso se divide en etapas, llevando un orden de la siguiente secuencia:
i) Identificación de las transacciones o conceptos a contabilizar.

ii) Concomitante con esa etapa inicial será el allegarse de documentación que soporte
las transacciones o conceptos a registrar.
iii) Las transacciones o conceptos registrar más la documentación que los soporta
constituyen la información fuente que se consignará en una póliza de registro
contable, siendo éstas las siguientes atendiendo a la naturaleza del movimiento a
contabilizar.
iv) Las pólizas se registrarán en el libro diario general y en los diarios o registros
auxiliares que se considere necesario utilizar atendiendo a las necesidades de
información y control que demande la organización.
v) Los registros efectuados en el libro diario general pasarán en forma concentrada al
libro mayor o principal.
vi) Los registros resumidos consignados en el libro mayor o principal servirán de base
para la elaboración de los Estados Financieros.
b) Catálogo de Cuentas
El catálogo de cuentas representa la estructura del sistema contable. Es una relación

secuencial y ordenada de las cuentas contables que conforman un sistema de contabilidad.
c) Guía contabilizadora
Sirve de base y orientación al contador de una entidad para el registro de las

transacciones y operaciones. Estandariza y homogeneiza los criterios de registro de las
operaciones, evitando con ellos discrepancias que provoquen falta de continuidad en los
métodos y procedimientos de registro; y asegura consistencia en los criterios para efectos de
60
lograr comparabilidad entre estados financieros de diferentes fechas y periodos con el
propósito de conocer la evolución de la organización.
d) Estados Financieros
Estará conformado por los cuatro básicos:
Estado de Posición Financiera.

Estado de Resultados.
Estado de Variaciones en el Capital Contable.
Estado de Cambios en la Situación Financiera.
y otros estados complementarios:
Estado de flujo de efectivo, reporte de antigüedad de saldos en cuentas por

cobrar y por pagar, reporte en existencia de inventarios, reportes de
mercancías en tránsito, reportes de inmuebles, maquinaria y equipo, análisis
de ventas, costo de ventas, utilidad bruta, etcétera.
e) Apego a Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados
El sistema de contabilidad y todo el proceso contable que se deriva de él deberá ser

en estricto apego y cumplimiento a Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados
emitidos por el Instituto Mexicano de Contadores Públicos, que los define en los siguientes
términos: “Los principios de contabilidad son conceptos básicos que establecen la
delimitación del ente económico, las bases de cuantificación de las operaciones y la
presentación de la información financiera cuantitativa por medio de los estados financieros”.
3.3 ENFOQUE DE REVISIÓN POR FUNCIONES O ACTIVIDADES
Este enfoque de revisión dentro de la auditoria operacional-administrativa, se basa en

funciones que se refiere al desempeño de un cargo y de las obligaciones impuestas por este
cargo, establecido después de existir los niveles jerárquicos y departamentos de la empresa.
Es necesario definir con toda claridad las labores y actividades que habrán de desarrollarse
61
en cada una de las unidades concretas de trabajo o puesto de los distintos departamentos de
la organización.
La descripción de funciones se realiza primordialmente a través de las técnicas de

análisis de puesto y de la carta de distribución del trabajo o cuadro de distribución de
actividades (conjunto de operaciones o tareas propias de una entidad o persona).
La función debe expresar el resultado de la actividad realizada en forma tal que no

quede circunscrito en un contexto laboral específico; de esta manera la función es menos
cambiante que la tarea.
Por otra parte, la función favorece -conlleva a- la identificación de distintas

capacidades que se ponen en práctica al realizar una actividad determinada.
Por ejemplo, si se dice que la persona "abre y cierra las válvulas en una línea de
conducción de un líquido determinado", sólo se reconoce la puesta en práctica de su
capacidad física de trabajo; mientras que si se identifica que una persona es capaz de
"mantener regulado el flujo de líquidos en una línea de conducción" se está reconociendo su
capacidad para interpretar las distintas circunstancias en que se puede presentar el flujo y la
capacidad para decidir cómo actuar frente a las condiciones del flujo para mantenerlo
regulado, además de su capacidad para operar la válvula. La apertura o el cierre de las
válvulas, si fuera el caso, es el resultado de una decisión inteligente no un simple acto
mecánico.
Las Actividades son el conjunto de labores o tareas específicas, que son realizadas
por las personas o grupos pequeños, con el propósito de cumplir con los objetivos de la
subfunción en que están comprendidas.
a) Definición y características
Definición
El enfoque de esta revisión, se basa en la organización y el funcionamiento de

acuerdo a sus políticas establecidas por la gerencia y el consejo de administración, que
deberá ser congruente con las Normas para la Práctica Profesional, que establecerá
claramente los propósitos del departamento de la auditoria interna, especificando el alcance
62
del trabajo, el cuál no debe tener restricciones y señalar que los auditores internos no tendrán
autoridad y/o responsabilidad respecto de las actividades que auditan.
Características
Enfoca su revisión en funciones y actividades a un nivel jerárquico.

Verifica información en base, a manuales, políticas, misión y objetivos de la empresa.
Busca la calidad total dentro del funcionamiento de la empresa.
Se enfoca a la organización a nivel de una estructural institucional de controles
automáticos y mecanismos reguladores.
Ayuda a la función en la división del trabajo en cuestiones técnicas de planes y
programas de información en la gerencia y éstos dependen de los diferentes
departamentos.
La revisión en base a funciones se aplica de lo general a lo particular.
Debe identificar funciones delimitadas (discretas) separándolas de un contexto
laboral específico.
El desglose de la revisión se realiza con base en la relación causa – consecuencia.
b) Importancia
Es de vital importancia para cualquier organización que se cumplan con los objetivos
que se han establecido desde el instante en que se lleva a cabo su planeación. En la
actualidad vivimos en un ambiente globalizado por lo que tenemos que navegar al ritmo de
los cambios competitivos que se van presentando con el paso del tiempo.
Los nuevos desafíos que deben enfrentar en la actualidad las empresas consisten
en:
Luchar contra el incremento de la competencia a nivel mundial.

El deterioro ecológico.
La negligencia respecto a la infraestructura.
El estancamiento económico.
Escasez de mano de obra calificada y muchos otros problemas de índole
política, económica y social.
63
Es por ello que las empresas deben centrar su atención en la Auditoria Interna no
como un gasto, sino como una inversión que ayudara a contribuir a la evaluación y estudio de
todos desafíos a los que se tiene que enfrentar la empresa diariamente.
Es necesario que se tenga conciencia del objetivo que se pretende con el

trabajo del auditor es el estudio y evaluación de las fases del proceso
administrativo,
Revisar la estructura en base a jerarquías necesarias y sus agrupaciones de
actividades, con el fin de simplificar las mismas y que sus funciones dentro
del grupo social sean ejecutadas de acuerdo a las necesidades del la
organización, planes, políticas, lineamientos y procedimientos establecidos
por la administración.
Que la comunicación y los sistemas de información sean canalizados
adecuadamente en cada sector o área para su adecuada coordinación.
Rectificar que el factor humano con el que se cuenta para la ejecución de los
objetivos establecidos sea el adecuado, capaz y que conocen el rol que
deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras.
Confirmar que la estructura de la organización esta diseñada de manera tal,
que sea perfectamente clara para todos los que debe realizar determinada
tarea y quién es responsable por determinados resultados; en esta forma se
eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de
responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de toma de
decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.
Estudiar que el crecimiento de la empresa y el aumento del personal sean los
necesarios y no los innecesarios para la empresa.
Es importante para evaluar la pérdida de capacidad competitiva, falta de
eficiencia en el uso de los recursos.
El estudio de las estructuras organizacionales se hace debido a que la
eficacia y eficiencia de una organización en lograr sus objetivos, depende de
su organización.
c) Alcance de la revisión en base a funciones
La revisión de funciones, subfunciones y actividades deben hacerse estudiando por

separado cada uno de ellas, para después hacerlo en conjunto. En una empresa hay que
64
considerar hasta la unidad más mínima de la empresa, ya sea en la actividad realizada por
cada persona.
Este apartado de revisión consiste en llevar a cabo una descripción de las

actividades inherentes a cada uno de los cargos y/o unidades administrativas contenidas en
la estructura orgánica, que le permitan cumplir con sus responsabilidades y deberes.
Para una mejor comprensión, se hacen las siguientes recomendaciones:
Que primero se indiquen los objetivos de la unidad administrativa de que se

trate.
Que los títulos de los órganos sean los mismos que se señalen en el
apartado de la estructura funcional.
Que la descripción de funciones siga el orden establecido en la estructura
organizacional.
Que la descripción de las funciones se inicie con un verbo en tiempo
indefinido.
En este apartado lo que inicialmente habrá que fijar son los objetivos de cada unidad
administrativa que conforme la estructura orgánica. A continuación se da un ejemplo de los
objetivos de la coordinación de estudios de postgrado.
− Impartir la educación superior para formar profesionales con estudios de maestría en administración.
− Ubicar la enseñanza a nivel de maestría "para" satisfacer demandas del medio ambiente.
− Contribuir a la formación de profesores e investigadores para elevar el nivel académico de las

licenciaturas.
− Promover el intercambio de experiencias con otras instituciones de educación superior "para" actualizar los
planes y programas de estudio.
− Promover y desarrollar actividades de investigación administrativa "para" atender problemas regionales.
Para que el auditor pueda darse cuenta de la estructura orgánica, así como el equipo
humano del área sujeta a revisión, deberá empezar por obtener un organigrama detallado de
la misma, ¿no lo tiene la entidad? ; o, si lo tiene ¿esta actualizado?. Razones de más para
que el auditor lo elabore y en la ejecución encontrará la magnifica oportunidad de empezar a
65
conocer la operación organizacional del área que está revisando y sobre todo las personas
involucradas.
Para llevar acabo esta etapa de trabajo, el auditor se auxiliará de técnicas de análisis
de sistemas con las que revisará absolutamente todas las actividades de la función sujeta a
auditoria, así como el personal que las realiza y con qué elementos las lleva a cabo.
d) Aspectos a considerar en la revisión
Los aspectos a considerar en esta revisión son:
Organigrama detallado.
Descripción de puesto y/o actividades principales.
Costo-hombre de cada actividad de la función sujeta a auditoria.
Cuadro de distribución costo-cargas de trabajo.
Análisis de procedimientos de operación.
Análisis del sistema de información.
Se puede contemplar también la administración en términos de las áreas funcionales

de una organización típica. Estas áreas se refieren al agrupamiento de diferentes trabajos
cuyas características o actividades guardan similitud; en este caso, la clasificación podrá
variar dependiendo de la importancia del área funcional en lo particular en una organización
dada. Como ejemplo de áreas típicas se pueden incluir las siguientes: investigación y
desarrollo, ingeniería, producción, mercadotecnia, administración, personal y finanzas.
e) Ventajas de la revisión en base a funciones o actividades
En este tipo de revisión se puede mencionar las siguientes:
Establece el grado en que el ente y sus servidores han cumplido

adecuadamente los deberes y atribuciones que les han sido asignados.
Determina si tales funciones se han ejecutado de manera económica,
eficiente y eficaz.
Determina si los objetivos y metas propuestas han sido logrados.
Determina si se están llevando a cabo, exclusivamente, aquellos programas
o actividades legalmente autorizados.
66
Proporciona una base para mejorar la asignación de recursos y la
administración de éstos por parte del ente.
Mejorar la calidad de la información, llevando los procesos adecuados y
establecidos previamente por la administración.
Alentar a la administración de la entidad para que produzca procesos
tendientes a brindar información sobre la economía, eficiencia y eficacia,
desarrollando metas y objetivos específicos y mensurables.
Evalúa el cumplimiento de las disposiciones legales y reglamentarias
aplicables a operaciones propias de la entidad, como así también de los
planes, normas y procedimientos establecidos.
Determina el grado en que el organismo y sus empleados controlan y
evalúan la calidad tanto en los productos o servicios que presta como en los
bienes adquiridos.
Auditar y emitir opinión sobre el grado de cumplimiento de los planes de
acción y presupuesto de la organización.
El mejor control es aquel que como resultado de su aplicación se presenta en

acciones correctivas oportunas tomadas o iniciadas por los superiores en el nivel jerárquico
de implantación de la acción, sin necesidad de llevar el asunto a los niveles más altos. Bajo
este concepto la alta dirección debe ocuparse únicamente con los aspectos muy significativos
de control, es decir acciones correctivas de impacto general o muy importantes; mientras
tanto, los auditores internos y externos se ocuparán solamente de las excepciones o
debilidades principales en el sistema de control interno.
3.3.1 Plano Funcional y Estructural en una Organización.
El auditor se apoya en los cuatro planos que Investiga y persigue la revisión

funcional, el cual abarca el plano dinámico, funcional, estructural y del comportamiento dentro
de la organización.
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En el siguiente cuadro se muestra los cuatro planos y sus principales características.
PLANO
PLANO PLANO PLANO
ORGANIZATIVO
FUNCIONAL ESTRUCTURAL COMPORTAMENTAL
DINAMICO
(P)laneación Cómo se hacen Cómo está diseñada Relaciones formales.

las cosas. la estructura de la
Relaciones informales.
“Descentraliza- organización. “Áreas
(O)rganización
ción de de Responsabilidad”
Funciones”.
(D)irección
(C)ontrol
La división de estos planos es la administración misma de una entidad, esta

administración se puede definir como una disciplina y como un proceso que comprende las
funciones y actividades que los administradores deben llevar a cabo para lograr los objetivos
de la organización.
La administración es la conducción racional de actividades, esfuerzos y recursos de

una organización, resultando algo imprescindible para su supervivencia y crecimiento.
En el trabajo de la auditoria operacional-administrativa, se deben tener en cuenta los

conceptos básicos de la administración y se debe comprender el entorno en el que se
desenvuelve. Al estudiar si una área funcional es debidamente coordinada, los responsables
del puesto deben tener muy sólidos los conceptos mencionados y es ahí donde el Auditor
debe estudiar y analizar dicha función.
1. El Plano Organizativo Dinámico
Según Henry Fayol, considerado el padre de la teoría de la administración clásica.

Este plano dentro de una organización debe contar con ciertos principios administrativos, que
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son: Planeación, Organización, Dirección, Control. En el momento en que realizamos una
investigación y revisión específica de lo que corresponde al Plano Organizativo Dinámico,
nos enfocamos en el cumplimiento eficiente y eficaz de cada uno de tales postulados.
a) Planeación
La primer fase en la cual el auditor debe considerar al iniciar la auditoria en el

proceso administrativo, que consiste fundamentalmente en prever el futuro y con base al
planear cursos alternativos de acción, evaluarlos y así definirlos adecuadamente para
alcanzar determinados objetivos. Pueden comprender por lo tanto el establecimiento de
políticas, procedimientos, presupuestos y procedimientos, etc., o de cualquier otro elemento
que tienda a precisar las características y condiciones del curso de acción.
Revisión de pronósticos: Resulta de gran beneficio para el auditor si este define

claramente con el cliente, la colaboración que este proporcionará al auditor en el
desarrollo de la revisión. Ejemplo: El personal del cliente que tanto apoyará al
auditor, esto con el fin de darnos una idea de los resultados de la auditoria.
Revisión por objetivos: Es el acuerdo entre el cliente y el auditor, debido a que, es
contratado con el objetivo de detectar posibles anomalías de la empresa, para esto
se fijan metas a alcanzar con la auditoria.
Revisión de políticas: Es cuando el cliente le da a conocer las normas que rige la
empresa, las cuales el auditor debe respetar y cumplir, ya que esta en juego el
prestigio del auditor y de la empresa (cliente), estas políticas deben realizarse y en
algunos casos son confidenciales, para el auditor son secreto profesional.
Revisión de programa: Es la revisión en conjunto de funciones y actividades que
integran un programa especifico, asignado a una o varias unidades. Y el programa de
auditoria es un plan de trabajo con condiciones de elementos de tiempo que sirve
para desarrollar una auditoria y obtener resultados satisfactorios, guiar a sus
ayudantes en el desarrollo de su trabajo, controlar el tiempo real y comparar lo con lo
estimado, determinado el trabajo que falta por realizar y estimar el presupuesto de la
auditoria.
Cuestionario del control interno: Es aquel donde se hace una serie de preguntas de
las labores que realiza cada uno de los empleados.
Programas de auditoria: Son aquellos que se les llama papeles de trabajo en donde
esta situado el desarrollo de las actividades a realizar el auditor y teniendo derechos
de realizar preguntas ya sea orales o escritas.
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Carta de sugerencias: Es el tipo de cuestionario que el auditor realiza dando posibles
alternativas a los problemas, que haya encontrado en la empresa.
b) Organización
La organización es una unidad social coordinada, consciente, compuesta por dos

personas o más, que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una
serie de metas comunes. Según esta definición, las empresas productoras y de servicios son
organizaciones, como también lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades militares,
tiendas minoristas, departamentos de policía y los organismos de los gobiernos locales,
estatales y federal, etc.
El propósito de la organización: Es ayudar a lograr que los objetivos tengan

significado y contribuyan a la eficiencia organizacional.
La estructura de una organización es eficaz si le permite al personal contribuir a los

objetivos de la empresa, se considera un principio de la eficiencia organizacional
estructurada, para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un mínimo de
consecuencias o costos no deseados. Esto quiere decir que la causa básica de la estructura
organizacional es la limitación del tramo de la administración ya que si no existiera esa
limitación, una empresa no organizada podría tener un solo gerente.
Fundamentos básicos de la importancia de la organización en la auditoria:
70
Es de carácter continuo, jamás de puede decir que se ha terminado ya que los
recursos cambian.
Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos
del grupo social.
Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades
eficientemente, con un mínimo de esfuerzo.
Evitar lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementado
la productividad.
Reduce e elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.
El proceso de organización: Los diversos principios de delegación de la autoridad y de la

departamentalización son verdades fundamentales del proceso organizacional. Se relacionan
con fases de los dos aspectos primarios de organizar: la autoridad y los agrupamientos de
actividades. Existen otros principios que se refieren al proceso de organizar, a través de cuya
aplicación los gerentes obtienen un sentido de proporción o una medida del proceso total de
la organización.
Importancia de la estructura organizacional.
Se proporciona un equilibrio entre las varias actividades.

Disminuye la duplicidad del trabajo.
A los miembros se les señalan tareas para las cuales están bien calificados.
Las líneas de autoridad son claras.
Se proporcionan controles y se utilizan.
c) Dirección
La unidad de dirección: Este principio puede expresarse así: Un solo jefe y un solo
programa para un conjunto de operaciones que tienden al mismo fin.
La dirección es hacer que todos los miembros del grupo deseen alcanzar los
objetivos y se esfuercen por lograrlos por convicción y no por obligación o porque el gerente
desea los logren. Esto es esencial en la fase del proceso administrativo, un jefe debe tratar
que sus subordinados actúen no por imposición de él, sino mediante la colaboración
espontánea de ellos. Dicha colaboración se lograra precisamente cuando se motiva a la
71
gente, cuando se hacen reconocer que dentro de los objetivos generales de la empresa están
latentes sus objetivos individuales.
Los principales sentimientos que muevan a la gente son los siguientes:
Ingresos suficientes.
Reconocimiento a su dignidad.
Reconocimiento de su trabajo.
Posibilidad de superación personal.
Seguridad en su empleo.
De las relaciones humanas dependerá el éxito de quien dirige. La colaboración de los

subordinados depende de la armonía que existe entre estos y su jefe, considerando que la
iniciativa es de este ultimo en cuanto a que debe reconocerle primordialmente su dignidad
humana. Este reconocimiento se refleja en la forma en que los jefes guían a sus
subordinados, como les comunican las órdenes, cómo dan un reconocimiento a su trabajo y
aún una llamada de atención.
El auditor debe tener una visión más real a cerca de las relaciones humanas que se
practican. Para tener información básica que sirva para emitir un juicio suficiente significativo
sobre las relaciones humanas que privan, el auditor puede guiarse con un cuestionario
ejemplo:
1. ¿Existen frecuentes críticas y quejas entre el personal, tanto de jefes como de

subordinados?.
2. ¿Los rumores, las órdenes mal dadas, las reprimendas injustas, los favoritos, etc,
son generalmente causas de criticas y quejas que desintegran la armonía entre el
personal?.
3. ¿Saben los jefes dar el debido reconocimiento a los empleados que lo merecen?.
A los empleados les gusta que se les reconozca el mérito cuando hacen algo bien
4. ¿Cómo se llama la atención a los empleados?
A toda la gente le disgusta las criticas y las comparaciones desfavorables hechas en
publico; no les gusta el desprestigio.
5. ¿Cómo se llama la atención a los empleados?
A los trabajadores no les gustan los jefes dominantes, siempre prefieren a aquellos que
les inspira respeto y confianza, no por temor sino por facultad de mano.
72
La evaluación de los dirigentes debe ser mediante los resultados que logran y sólo
tendrán veracidad cuando los planes se hayan determinado lo más perfectamente posible y
se encuentren en una estructura orgánica adecuada para poder deslindar responsabilidades
entre niveles ejecutivos. El auditor administrativo para llevar a cabo dicha evaluación debe
percatarse en lo siguiente:
Cada jefe o directivo debe tener fijados claramente sus planes y objetivos.
Los planes y objetivos de los niveles inferiores deben estar subordinados a los
planes y objetivos generales.
Los objetivos señalados y los obtenidos, deben medirse sobre bases cuantitativas
tales como el costo, volumen de venta, rendimiento de inversión, utilidad e ingresos.
Los jefes directivos deben tener una guía de presupuesto de área que dirijan, el cual
estará derivado de los presupuestos generales.
La estructura orgánica de cada jefe o directivo, señalando su autoridad y
responsabilidad así como las relaciones con los demás miembros de la organización.
La responsabilidad de quien dirige la función es el titular del órgano interno de control

de una dependencia o entidad, no puede supervisar personalmente todas las labores que
supone la ejecución de la auditoria; le es indispensable delegar parte de esa tarea en el
rango de supervisores que dependen de él, pero, toda vez que le incumbe la responsabilidad
de la totalidad del trabajo, tendrá que establecer mecanismos y procedimientos adecuados
de supervisión, y vigilar de cerca la actuación de los supervisores, asegurándose de que
poseen los conocimientos técnicos y capacidad profesional suficiente para el adecuado
cumplimiento de las atribuciones que se les confieren.
Las funciones o papeles que desempeña un director general se pueden fundamentar

en tres esferas:
Interpersonal
Informacional
Decisional
También lleva a cabo las siguientes actividades:
1. Realiza ceremonias, actividades de estatus, invitaciones.

2. Es responsable de la motivación y actividad de los subordinados.
3. Mantiene y desarrolla contactos exteriores, favores e información.
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4. Maneja toda la correspondencia y contactos con el objeto primordial de incrementar
la recepción de información.
5. Traspasa la correspondencia a la organización con el propósito de informar, contiene
contactos verbales que envuelven los flujos su información hacia los subordinados.
6. Realiza estrategias y revisa el diseño de proyectos de mejoras.
7. Afronta alteraciones y crisis.
8. Programa peticiones para el visto bueno; toda la actividad que este relacionada con
presupuestos y programas de trabajo de los subordinados.
9. Negocia.
Características de un directivo.
1. Persistencia. Tenacidad, confianza en sí mismo y en lo que va a emprender, así

como una resistencia ante las dificultades, aun cuando las condiciones parezcan
imposibles.
2. Visión. Debe dedicar todo su esfuerzo para lograr sus objetivos.
3. Creatividad. Es en los cambios e innovaciones donde la imaginación juega un papel
extraordinario.
4. Comunicación. Debe tener la habilidad de comunicarse tanto con los miembros de
una empresa como con sus clientes.
5. Conocimiento y experiencia. El conocimiento de la administración y de las relaciones
humanas es fundamental para combinar y optimizar los recursos.
6. Otras cualidades. Debe ser dirigente: buen juicioso, don de mando, apreciar el valor,
etc.
d) Control
El "control interno" es una expresión utilizada con el objeto de describir todas las
medidas adoptadas por los propietarios y directores de empresas o titulares y
administradores de entidades públicas para dirigir y controlar las operaciones de sus
instituciones. Normalmente para una entidad especifica se refiere a su "sistema de control
interno", a pesar de que no existe un sistema definido en forma separada con sus propios
procedimientos, normas, manuales, etc., siendo los procedimientos y procesos de control
interno incluidos en todos los demás sistemas administrativos y operativos.
Es importante reconocer la necesidad de canalizar en la dirección deseada los
esfuerzos del personal designado para llevar a cabo la labor de establecer y operar el control.
Por lo tanto, aun cuando existen ciertos principios y requerimientos que deben observarse al
74
calificar y seleccionar el personal adecuado, todos los otros elementos de control interno
están diseñados para "controlar" las actividades de los funcionarios y empleados de la
entidad. En otras palabras, el concepto de control se refiere a la acción y no a la forma.
Las técnicas específicas empleadas para ejercer un control sobre las operaciones y
recursos varían de una entidad a otra según la magnitud, naturaleza, complejidad y
dispersión geográfica de las operaciones. Sin embargo, los siguientes pasos básicos deben
ser parte de un sistema de control eficaz.
1. Establecer normas, metas u objetivos (criterios).

2. Analizar el rendimiento y evaluar los resultados (comparación).
3. Tomar acciones correctivas.
Cada uno de estos pasos implica algún tipo de acción. Su eficacia depende de la
competencia y actitud de todos los funcionarios y empleados directamente encargados de
llevar a cabo una tarea y de rendir cuenta de los resultados. El proceso administrativo no está
en manos de unos cuantos funcionarios, aún tratándose de organismos pequeños. Cubre
todos los niveles de supervisión y su eficacia es los resultados de los esfuerzos de muchos
funcionarios empleados.
La esencia del control está en las acciones tomadas para dirigir o llevar a cabo las
operaciones. Dichas medidas incluyen el corregir las deficiencias y adaptar las operaciones
para que estén de conformidad con las normas prescritas o con los objetivos perseguidos.
El control es consustancial a todos los actos y procesos administrativos de una

entidad, de tal forma que no se puede ni debe concebirse separadamente. El término
"control" se emplea en una amplia gama de sentidos y aplicaciones; por tal motivo, para
enfocarlo en el contexto de la entidad, se emplea el término "control interno" para dar énfasis
a su naturaleza interna en la entidad, pudiéndose agregar el término "gerencia" con fines de
enfatizar en la responsabilidad principal de la gerencia por el funcionamiento efectivo de
todos los niveles.
1) Formulación de objetivos
El primer paso es determinar lo que se desea lograr, expresando normalmente en

términos de objetivos. Un objetivo puede ser establecido a nivel elevado en términos
generales o puede establecerse a un nivel inferior en mucho más detalle.
75
Frecuentemente objetivos a niveles más inferiores son considerados como normas.
Muchas veces existen diferencias de opinión sobre la definición de objetivos y de metas. En
la realidad una definición exacta no es tan importante, en todo caso debe existir algo
determinado que tiene que ser logrado y lo importante es la validez del objetivo, meta o
norma. La evaluación de validez incluye el cuidado al desarrollarlo si es lo suficientemente
específico, si hay acuerdo general respecto a su aplicabilidad y el grado al cual su logro
puede ser medido. Asimismo, la efectividad del proceso de control está vinculada
directamente con lo adecuado de los objetivos establecidos.
El campo de control en los últimos años dada la importancia que tiene el aspecto
control interno, se ha dado por dividir a este en dos ramas:
El control administrativo: Que es el que debe observar y aplicar en todas las fases o
etapas de proceso administrativo.
El control contable: Orientado fundamentalmente hacia el control de las actividades
financieras y contables de una entidad.
El proceso de Control no puede existir si no existen objetivos, metas, normas o

criterios. Si no se conocen los resultados deseados es imposible definir las medidas
necesarias para alcanzarlos ni evaluar el grado de su alcance. Por esta razón el concepto de
Control Interno esta íntimamente vinculado con la aplicación de "gerencia o administración
por objetivos", a veces denominado "gerencia por objetivos y resultados" para dar énfasis a
los resultados concretos.
Los siguientes son algunos componentes básicos de control interno que son
necesarios para su eficaz funcionamiento:
Un deseo básico, necesidad, directiva o disposición y la autoridad y

capacidad para su ejecución.
Un entendimiento común de los objetivos perseguidos y de los resultados
esperados.
Un plan de organización.
Un plan de acción.
Unidades de organización con autoridad claramente delimitada.
Evidencia de que se ha asumido la responsabilidad para el ejercicio de tal
autoridad.
76
Identificación de los objetivos a ser logrados por cada unidad de organización
y las funciones y actividades a ser efectuadas para lograrlos.
Establecimiento de políticas que orienten las operaciones, incluyendo
políticas pertinentes a control interno, información gerencial y auditoría
interna.
Desarrollo de normas de rendimiento factibles a ser cumplidas y preparadas
en términos que faciliten la comparación.
Revisiones continuas por los niveles superiores, del flujo de operaciones y
rendimiento efectivo, por medio de la observación directa e informes internos
(retroalimentación), seguidas por decisiones dirigidas a tomar medidas en
cuanto a los cambios propuestos de propósito, alcance y procedimiento.
Exámenes profesionales e independientes efectuados en forma periódica
(auditorias internas y externas) de los objetivos de la entidad, de los logros
reflejados en sus actividades, de la presentación razonable de su situación
financiera, de los cambios en al misma y de los resultados de sus
operaciones presentados en sus estados financieros; la evaluación del valor
y aceptación de sus servicios o productos, de la pertinencia del actual plan
de operación en lo relativo a su ejecución y rendimiento, así como las
recomendaciones para mejoras, modificaciones, reducciones y posibles
eliminaciones.
2) Medición de los resultados
Cuando el objetivo ha sido enunciado en términos a través de los cuales puede ser
medido, el segundo paso de control es comprobar el rendimiento actual. Es necesario
determinar los logros alcanzados en el proceso de consecución de los objetivos, debiendo
entregarse esta información oportunamente a los funcionarios responsables de tomar
decisiones.
3) Comparación del rendimiento real con los objetivos
Esto involucra la comparación de los datos sobre rendimiento real con los objetivos
previamente establecidos, haciendo posible la identificación de diferencias o variaciones.
Este tipo de comparación puede efectuarse por períodos actuales cortos tanto como
para períodos más largos. En la práctica esta comparación frecuentemente está combinada
77
con el informe de los resultados a través de reportes internos presentados en forma
comparativa.
4) Análisis de las causas de diferencias
El siguiente paso es determinar las causas de las diferencias o variaciones

informadas e incluye la determinación de varios factores que pueden influenciar en los
resultados para medir factores que pueden influenciar en los resultados para medir el efecto
de dichas causas. Se debe determinar en mas detalle los motivos de variaciones en las
actividades operacionales. Es necesario determinar las causas principales así como las
subyacentes y a la vez hacerse un juicio sobre la importancia de los factores individuales que
resultan ser causas.
5) Determinación de la acción gerencial apropiada
Necesariamente el análisis de las causas de diferencias está íntimamente vinculado

con la determinación de las acciones gerenciales apropiadas a ser tomadas. En muchos
casos el supervisor responsable efectúa dicho análisis y en otros casos lo hace la persona
que prepara las recomendaciones para acciones gerenciales. La determinación de la acción
gerencial, en cualquier evento, corresponde a la persona que tiene la responsabilidad básica
sobre las actividades operacionales involucradas.
A este nivel las alternativas disponibles tienen que evaluarse y es necesario formarse
un juicio sobre la acción específica que debe tomarse.
6) Toma de acción
Esta es la implementación de la acción gerencial decidida. Es necesario emitir las

instrucciones necesarias de manera que incluyan la consideración del grado de oportunidad,
el nivel del personal y la complejidad de las acciones a tomarse. La acción a tomarse puede
ser algo factible de rectificar rápidamente, por ejemplo, la corrección de un error o puede
extenderse sobre un período largo; por ejemplo, la revisión completa de un sistema. En todo
caso, es necesario un seguimiento para determinar si la acción ha sido tomada
completamente y con los resultados deseados.
78
7) Evaluación continua
El último paso en el proceso de control es la evaluación de los resultados después de

haber implantado las acciones gerenciales. En efecto esta es una verificación posterior sobre
la solidez de los juicios en que se basó la acción necesaria y la manera en la cual las
acciones fueron tomadas. Esta evaluación continua, normalmente es función de la auditoria
interna, pero también puede ser efectuada por auditores externos.
Control Interno Operacional
El control interno operacional para una entidad o de un área determinada, implica un

proceso cuyos elementos son los siguientes:
El Desarrollo de los Objetivos: El Primer paso es determinar lo que se quiere lograr.

Se deben señalar los objetivos de la Unidad y las metas periódicas a alcanzar, que
deben estar dentro del marco de los objetivos y políticas generales de la organización
como conjunto.
La Efectividad del control interno operacional está relacionada directamente con la
forma como se establecen los objetivos y las metas.
La medición de los resultados: Una vez establecidos los objetivos y metas, es
necesario proveer la medición del rendimiento actual para determinar si la unidad
está progresando hacia el logro de dichos objetivos. Esta información tiene que estar
disponible oportunamente.
Comparación del rendimiento actual o real con los Objetivos y metas propuestas:
Esta comparación hace posible la identificación de diferencias o desviaciones que se
pueden emplear para determinar los puntos débiles en el proceso.
Análisis de las causas de las diferentes desviaciones: Determinar por que resultaron
las desviaciones significativas.
La determinación de la acción gerencial apropiada: Al analizar la situación es
necesario determinar que acción correctiva debe tomar la gerencia respecto a las
desviaciones de los objetivos.
La toma de acción: La acción correctiva debe ser tomada lo más rápido posible para
concordar las operaciones reales con los objetivos.
Revisión continua: Después de haber efectuado la acción correctiva es necesario
efectuar un seguimiento para asegurar si ha sido efectiva y si han surgido otras
desviaciones.
79
2 Plano Funcional
En este plano se examina y evalúa cómo y de qué forma realiza la organización sus
actividades productivas, para lo cual el Auditor se puede valer de herramientas tales como los
organigramas, mapas funcionales, cuadros de distribución de trabajo, diagramas de flujo,
entre otros. Uno de los fines más importantes de la investigación de este plano, es el
determinar cómo poder mejorar y hacer más efectivos los procesos productivos de la
organización.
a) Descentralización de Funciones
Se considera como la dispersión de los trabajadores y de las instalaciones físicas de

una empresa.
La descentralización o desconcentración requiere definición de la delegación de

autoridad y coparticipación de la responsabilidad.
Precisión de la descentralización. Es el establecimiento de unidades alejadas del tronco
o lugar matriz.
Niveles de autoridad en la descentralización. El problema más delicado es que se sigue
compartiendo la responsabilidad, y si bien se concedió la autoridad a las
descentralizadas, no se les puede eximir de un control o supervisión que garantice un
cumplimiento homogéneo.
Precisión de la desconcentración. Busca la localización de los que demandan productos
o servicios. El establecimiento de sucursales acerca a los demandantes pero impone
limitaciones a la operación de estas unidades.
Niveles de autoridad en la desconcentración. No recibe autoridad, sino en una proporción
que permite atender los asuntos más fáciles y que no comprometan la autoridad central.
Niveles de responsabilidad en la desconcentración. Es la magnitud de la autoridad
concedida y también será supervisada aunque implica menos riesgo.
Problemática de la descentralización. La transferencia de autoridad y de responsabilidad
hace necesario establecer un sistema adecuado de supervisión y vigilancia.
Problemática de la desconcentración. Las limitaciones de autoridad y de responsabilidad
para las unidades desconcentradas no permiten flexibilidad de operación y crean
problemas en los demandantes.
Tendencia a la autocracia Benevolente en México. Resultante de una problemática
histórica y de una realidad social que favorece las actitudes centralistas, poder ilimitado.
80
Al realizar la desagregación de las funciones resulta útil identificar lo que debe
hacerse (los resultados de la actividad) para alcanzar el resultado que se espera lograr en la
función que se está desagregando.
Los desgloses derivados de una determinada función deben ser los suficientes y los
necesarios para el logro de la función que les dio origen.
b) Delegación de autoridad
La autoridad es el adhesivo de la estructura de la organización, el vínculo que la hace

posible, los medios mediante los cuales se pueden colocar grupos de actividades bajo el
mando de un administrador y se puede fomentar la coordinación de las unidades
organizacionales. Es la herramienta con la que el administrador esta en posibilidad de ejercer
su discrecionalidad y de crear un ambiente para el desempeño individual. Algunos de los
principios más útiles de la organización están relacionados con la autoridad. A continuación
se mencionan algunos aspectos a considerar en la delegación de autoridad:
Cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el puesto administrativo más alto de
una empresa, hasta cada puesto subordinado, más clara será la responsabilidad para
tomar decisiones y más eficaz la comunicación organizacional.
La autoridad delega a todos los gerentes individuales, debe ser adecuada para asegurar
su capacidad de cumplir los resultados esperados.
La responsabilidad por las acciones no puede ser mayor que la implícita en la autoridad
delegada, ni debe ser menor.
81
El mantenimiento de la delegación requiere que las decisiones propias de la autoridad de
los administradores individuales deben tomarlas ellos en lugar de hacerlas ascender por
la estructura de la organización.
La autoridad de una empresa debe ejercerse más como producto de una necesidad
de todo el organismo social, que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda. Al
transmitirse una orden, deben seguirse los conductos previamente establecidos y jamás
saltarlos sin razón y nunca de manera constante.
Existen varios tipos de autoridad, algunos son:
Jurídica, que se divide en:
• Formal. Es aquella que se recibe de un jefe superior para ser ejercida sobre
otras personas o subordinados.
• Operativa. Es aquella que no se ejerce directamente sobre las personas,
sino más bien da facultad para decidir sobre determinadas acciones.
Moral, se divide en:
• Técnica. Es aquella que se tiene en razón del prestigio y la capacidad que

dan ciertos conocimientos, teóricos o prácticos, que una persona posee en
determinada materia.
• Personal. Es aquella que poseen ciertas personas en razón de sus
cualidades morales, sociales, etc.
3 El Plano Estructural
Podríamos decir, sin temor a equivocarnos, que muchas de las Firmas o Empresas
actuales, todavía sufren influencias de tales organizaciones ancestrales. Una de las
características de la Administración actual, es el cambio constante; el cual se aplica a éste
plano estructural, en tanto las estructuras organizacionales deben investigarse con el fin de
mejorarlas cada vez, y así brindar al cliente un servicio que llene sus expectativas.
82
a) Elementos de la Estructura
1. Autoridad: Derechos y deberes inherentes a una posición de jefe para dar órdenes y
esperar que sean obedecidas.
2. Especialización: Grado en que las tareas en la organización se subdividen en puestos
separados.
3. Departamentalización:
Identificación y clasificación de las actividades.

Agrupación de dichas actividades para cumplir los objetivos de la
organización.
Asignación de las actividades a administradores con autoridad para
supervisarla.
Establecimiento de la coordinación horizontal y vertical.
Entender que no hay un esquema Universal
• Por función empresarial
83
Geográfica
Normalmente utilizada por empresas de gran envergadura geográficamente

dispersas.
Se aplica, generalmente a las funciones de Producción y Ventas mas no así
a Finanzas.
Por producto
Normalmente utilizada por empresas que manejan una diversidad de

productos.
84
• Matricial
La estructura matricial crea líneas dobles de autoridad; generalmente combina

departamentalización funcional con la de producto.
Cadena de Mando:
Se refiere a la Línea de toma de decisiones: Por ejemplo del Gerente General al Gerente
de Finanzas al Jefe de Tesorería al Contador de Tesorería.
Tramo de Control: Es la respuesta a: ¿Cuántos subordinados tiene un jefe?

Puede ser grande o breve.
85
Centralización / Descentralización:
Hablamos de Centralización o Descentralización cuando vemos si la toma de decisiones se

concentra o se reparte.
Estructuración de un Puesto:
• Un puesto esta altamente estructurado cuando podemos describir un conjunto finito y

claro de actividades rutinarias. Ejemplo: Un trabajador en línea de ensamblaje.
• Un puesto con tendencia a la in estructuración es aquel que es diverso y que no
puede ser descrito en términos de rutinas claramente definidas. Ejemplo: un
investigador.
b) Diseños Organizacionales más comunes
• SIMPLE. Bajo grado de departamentalización, grandes tramos de control, autoridad

centralizada y poca formalización
• BUROCRACIA. Operaciones altamente rutinarias que se alcanza por
especialización, muy formalizada, tareas por departamentos funcionales, autoridad
centralizada, cortos tramos de control y cadena de mando para la toma de
decisiones.
• MATRICIAL. Crea líneas dobles de autoridad, combina la departamentalización
funcional con la de producto.
c) Nuevas tendencias de estructura
• EQUIPOS.- El uso de equipos como base del diseño para coordinar y ejecutar las
actividades de trabajo.
• VIRTUAL.- Organización central, pequeña, que contrata externamente sus
principales funciones de Negocios.
• ORGANIZACIÓN SIN FRONTERAS.- Busca eliminar la cadena de mando, tiene
tramos de control ilimitados y reemplaza los departamentos con equipos facultados.
• FACULTADOS.- que tiene poder (en base a delegación para la toma de decisiones,
capacitación, etcétera.)
86
Bases de las diferencias estructurales
• Estrategia
• Tamaño de la organización
• Tecnología
• Ambiente
4 El Plano del Comportamiento
Las organizaciones ya han aceptado que su recurso más valioso y preciado es el

Humano. Los investigadores actuales prestan una especial atención a este factor como uno
de los más críticos en la gestión de una empresa. Las relaciones interpersonales, tanto
formales como informales, son las que se investigan en este plano; ya no observando al
humano como una simple máquina productiva, sino como una de las partes más importantes
de la empresa a la cual hay que mantener, desarrollar y potencializar. Las empresas
actuales, concientes de la importancia del recurso humano, han implementado programas de
Desarrollo Organizacional con el fin de preparar para el cambio a sus apreciados
colaboradores, concomitantemente con una efectiva capacitación técnica.
a) El Comportamiento Humano y el Sistema Social
El Criterio importante es la acción administrativa de la conducta del ser o seres

humanos. Todo lo que se logra, la forma en que se logra y por qué se logra es visto en
relación a su impacto e influencia sobre la gente que, según se cree, constituye la entidad
realmente importante de la administración. La administración no lo hace, hace que otros lo
hagan.
Se considera al individuo como un ente psicosociológico, y el problema al que se

enfrenta el gerente va desde comprender y lograr los mejores esfuerzos de un empleado
satisfaciendo sus necesidades psicológicas, hasta entender toda la gama de la conducta
psicológica, de los grupos representantes de toda la administración.
La fuerte tendencia en esta dirección ha popularizado la designación de la escuela

administrativa organización-comportamiento. La influencia de la conducta es vital e
incuestionable en el estudio de la administración, en donde se han realizado contribuciones
significativas: ejemplo, el énfasis sobre la participación, por medio del cual un gerente trata
87
de obtener de sus subordinados que tomen una parte activa en el proceso de la formación de
decisiones. El campo del comportamiento humano es amplio que hasta duplica el área de la
administración.
4.3.2 Principales Áreas Funcionales
Las áreas de responsabilidad conocidas también como, departamentos o divisiones,

están en relación directa con las funciones básicas que realiza la empresa a fin de lograr sus
objetivos.
De dichas áreas de responsabilidad, actividades, funciones y labores homogéneas

más usuales y comunes de todas las empresas son ventas, mercadotecnia, producción,
compras, recursos humanos y finanzas.
PRODUCCIÓN
VENTAS
MERCADOTECNI
AREAS FUNCIONALES o
RECURSOS
DEPARTAMENTALIZACION HUMANOS
FINANZAS
COMPRAS
OTRAS
Trabajo de Revisión
• Tome el organigrama con el que cuenta la empresa.

• Describa la organización a partir del organigrama.
88
Mencione las tendencias de dicha organización. Como por ejemplo: velocidad en la
toma de decisiones, cómo influye sobre las personas, etcétera
1. Compras
Las compras constituyen una operación de primordial importancia dentro de las

empresas. El costo y abastecimiento de los artículos que se adquieren para su reventa o su
transformación es factor determinante en los resultados económicos de la empresa, por la
influencia que suelen tener en el costo total.
El propósito de la auditoria operacional-administrativa es, establece el grado de

desempeño dentro de esta área, encaminado a satisfacer el objetivo establecido por la
administración.
a) Definición y Funciones
Definición
La operación de compras es el conjunto de actividades que desarrolla una empresa

para adquirir los recursos necesarios, principalmente de carácter material para la realización
de sus objetivos.
Funciones
Proponer objetivos, políticas y metas de compras, aplicarlos y vigilarlos.

Formular en plan general de compras y programar las adquisiciones de
acuerdo a las necesidades de producción, ventas, condiciones y ciclos de
mercados, etc.
Coordinar en forma eficiente los recursos humanos, materiales y técnicos
que integran la operación de compras y proponer los cambios pertinentes.
Estable y actualizar los registro de precios y condiciones de compras de los
diversos artículos, que de manera repetitiva, requieren la empresa y
mantener información histórica de estos artículos.
89
Recibir y tramitar las solicitudes y requisiciones para adquirir los artículos y
servicios que las diversas áreas de la empresa requieran.
Vigilar los departamentos que solicitan la adquisición de algún artículo lo
hagan cumpliendo con los requisitos establecidos por la empresa, con las
especificaciones adecuadas de los artículos requeridos y con la oportunidad
que permita su abastecimiento normal.
Obtener de diversos proveedores cotizaciones y otras condiciones de compra
de los artículos y servicio.
Analizar las posibilidades y alternativas en la adquisición de cada artículo
requerido.
Seleccionar al proveedor que por sus condiciones de venta del artículo
requerido, así como las propias su empresa, garanticen una compra óptima
al menor costo y aseguren el abastecimiento óptimo de los artículos
adecuados.
Vigilar que los pedidos fincados se surtan de acuerdo con lo solicitado en
cantidades, especificaciones, tiempo, precio y demás condiciones de
entrega.
Presentar reclamaciones y en su caso hacer la devolución de artículo
surtidos en desacuerdo con lo pedido, aclarar las responsabilidades de la
propia empresa y atender las observaciones de cualquier tipo que presenten
los proveedores.
Participar en el establecimiento de las políticas relativas al pago a
proveedores considerando las condiciones de Tesorería de la empresa para
aprovechar al máximo las posibilidades de negociación de las compras.
Coordinar sus actividades con áreas relacionadas, siendo las principales;
producción, ventas, almacenes, control de calidad y tesorería.
Otras funciones del área :
1. Conocimiento del producto / servicio que se elabora / presta y del método

para hacerlo.
2. Conocimiento de la planta y de todos los procesos y subsistemas que
operan en la misma.
3. Aseguramiento de la calidad y cantidad de envíos realizados por
proveedores de materiales, partes o piezas muy especiales.
4. Reclamos por atrasos y calidad no adecuada.
90
5. Conocimiento de las normas de derecho atinentes a contratos de compra
– venta.
6. Conocimiento general del mercado.
7. Mantenimiento de registros actualizados sobre tecnología y tendencia
general de la economía del país.
8. Funciones de dactilografía, convencional o computarizada.
9. Operación de computadoras, para apoyo de la propia gestión.
10. Conocimiento de los factores que inciden en el costo de fabricación.
Estructura organizativa:
• Por producto (materia prima).

• Por fábrica o planta.
• Combinada: cada fábrica o planta adquiere las materias primas que requiere
para el proceso respectivo. En todos los casos, dependiendo del tipo de
producto, su participación relativa y el tamaño de la empresa.
Ubicación en la estructura organizativa integral:
• Dependiendo de la gerencia general, como un departamento o área. Esta ubicación

es recomendable cuando se trata de materias primas muy escasas o críticas
(metales y piedras preciosas, petróleo, materiales estratégicos para la defensa), o
cuando la negociación de compras implica volúmenes económicos muy
significativos, o cuando los productos adquiridos son partes, componentes o
subconjuntos esenciales para la fabricación de los productos finales.
• Dependiendo de la gerencia de operaciones. Si las materias primas requeridas

deben tener una calidad especial, o bien características físicas o químicas
particulares, el área de compras debe ser ubicada en Producción, porque se
requieren conocimientos científico – técnicos para evaluar el control de la calidad de
ingreso.
• Dependiendo del área de administración central.
91
Relaciones de compras con otras sub-áreas y áreas de la empresa:
1. Con ingeniería del producto.

2. Con ingeniería industrial.
3. Con mantenimiento.
4. Con higiene y seguridad industrial.
5. Con finanzas de la empresa.
6. Con control de calidad.
Las relaciones se establecen en base a las solicitudes de adquisición de bienes /

servicios que las sub-áreas hacen a compras y la información provista por compras sobre
existencia de los solicitado, o bien de sustitutos.
Preguntas que un gerente de compras debe responder para lograr éxito en su

gestión:
1. ¿Qué comprar? Ingeniería del producto, ingeniería industrial, mantenimiento,

higiene y seguridad industrial y control de calidad requieren: materias primas,
maquinarias, instalaciones y equipos, elementos de protección para los
operarios y para bienes del activo fijo, materiales y equipos para efectuar
controles de calidad.
2. ¿Dónde comprar? Es necesario llevar registros de proveedores.
3. ¿Cuánto comprar? Aplicar técnicas de investigación operativa.
4. ¿Cuándo comprar? Aplicando las mismas técnicas mencionadas.
5. ¿Cómo comprar? La utilización de una metodología para efectuar las
compras, el conocimiento de diferentes formas de hacerlo (compra directa,
licitación) y las normas financieras fijadas por la empresa.
Planeamiento de requerimiento de materiales (MRP): es un sistema costoso cuya

utilidad es significativa en los casos de empresas productoras de líneas muy variadas y
extensas, o bien, en casos de productos integrados por una gran variedad de partes, piezas o
componentes. Permite contar con información muy precisa en tiempos relativamente breves,
lo que posibilita la toma de decisiones en tiempo real.
92
b) Importancia
Es de vital importancia saber que comprar y que lo que se compre sea lo adecuado a
los requerimientos del producto, por lo que es de suma importancia revisar todos los
aspectos involucrados para evaluar la eficiencia, efectividad y economicidad de todas y cada
una de las funciones del departamento y así se contribuya al adecuado, necesario y optimo
abastecimiento de recursos, adecuados para la elaboración de productos o prestación del
servicio.
El objetivo de la auditoria operacional-administrativa al área de compras es examinar

las actividades que la integran con el propósito de mejorar controles operativos componentes
y la propia eficiencia del desarrollo de dichas actividades.
c) Alcance de la revisión
El auditor debe familiarizarse con las operaciones que se realizan en el

departamento. Llevando a cabo un estudio general de sus objetivos, políticas,
organización, ubicación de la operación de compras en el flujo de las operaciones.
Estudiar los expedientes de auditorias e informes anteriores, revisando las
sugerencias y recomendaciones plasmadas.
Elaborar cuestionarios y guías de entrevistas que permitan conocer como se realiza
la operación de compras, para entrevistar a los responsables de la ejecución de las
compras y verificar la aplicación de las políticas en esa área. Estas entrevistas
deberán hacerse tanto con las personas que deciden las políticas de compra como
con las que las ejecutan, así como con las que tienen a su cargo actividades
relacionadas con las compras, tales como las de producción, ventas, almacenes,
control de calidad y tesorería. En algunos casos es conveniente realizar encuestas o
entrevistas con proveedores.
Conviene investigar si se tienen establecida una política de rotación de compradores
cuando el volumen de las compras permita esta practica. Asimismo deberá
investigarse si se tiene una adecuada supervisión del personal que efectúa
directamente las compras. Estudiar el costo total del departamento de compras en
función del volumen de operaciones realiza para determinar de manera general su
costeabilidad. Analizar si es el caso, si se cumple con las políticas establecidas por el
departamento de ventas cuando el precio de compras es la base para establecer el
precio de venta de cada artículo.
93
2. Mercadotecnia y/ o Comercialización
La mercadotecnia representa tanto los esfuerzos que requiere para satisfacer

necesidades del vendedor como las carecías del comprador. La mercadotecnia a gran escala
regula el paso de la producción. Deben encontrarse mercados masivos, deben ser servidos y
satisfechos para que los negocios modernos prosperen y cubran sus obligaciones.
El uso del enfoque de funciones permite flexibilidad al gerente de mercadotecnia para

hacer frente a los problemas de una situación individual. Con frecuencia el problema es
separado y distinto para cada miembro de una línea de productos por empresa. Más aún, la
exigencia de un área mercantil puede diferir totalmente de los de otra área. Además las
condiciones competitivas vararían de producto a producto y de zona a zona.
Definición
La administración de mercadotecnia es el proceso de planear y ejecutar la

concepción, fijación de precios, promoción y distribución de ideas, mercancías y servicios
para dar lugar a intercambios que satisfagan objetivos individuales y organizacionales.
La administración de la mercadotecnia es la respuesta de un gran problema de hallar

una distribución adecuada y económica de los productos o servicios. Estimular la demanda y
llegar llega a los clientes potenciales que necesitan los productos o servicios constituye un
reto para los gerentes de mercadotecnia. Como resultado, se intenta nuevas ideas y nuevos
métodos y nuevos productos, se han intentado y se seguirá intentando.
El mercado globalizado significa que las empresas pueden confiar en un mercado

potencial mucho mayor donde ofrecer sus bienes y servicios, pero donde deberán enfrentar
una muy considerable cantidad de competidores.
El deterioro del ambiente presenta incontables oportunidades para empresas

capaces de concebir métodos más efectivos para depurar de contaminantes el entorno
ambiental; La negligencia respecto a la infraestructura ofrece oportunidades para las
industrias como la construcción, el transporte y las comunicaciones.
94
El estancamiento económico y la recesión favorecen a las empresas capaces de
producir y comercializar sin necesidad de apoyos; La carencia de mano de obra calificada
planteará retos importantes a empresas educativas y que se ocupan de la capacitación, para
que diseñen programas efectivos que contribuyan a perfeccionar las destrezas humanas.
Es una función trascendental ya que a través de ella se cumplen algunos de los

propósitos institucionales de la empresa. Su finalidad es reunir factores y hechos que influyen
en el mercado, para crear lo que el consumidor quiere, desea y necesita, distribuyéndolo en
forma tal, que esté a su disposición en el momento oportuno, en el lugar preciso y al precio
más adecuado.
Funciones
1. Investigar el mercado.
2. Establecer el precio .
3. Distribución y logística.
4. Administración de venta.
5. Comunicación (promoción de ventas, publicidad y relaciones públicas).
6. Estrategias de mercadeo.
7. Planeación y desarrollo del producto (empaque y marca).
b) Importancia
La mercadotecnia es vital para la mayoría de las empresas. Por lo general, para

que una empresa subsista, los productos o servicios que ofrecen deben estar de acuerdo con
lo que los clientes desean, pueden y quieren comprar. La mercadotecnia también es amplia,
afecta hasta cierto grado a casi todas las empresas y concierne a casi todas las personas. La
mercadotecnia representa los esfuerzos que se requieren tanto para satisfacer las
necesidades del vendedor como las carencias del comprador.
Por todo lo anterior, es que se considera a esta área como un departamento de vital
importancia en una organización, lo que implica que la auditoria Interna juegue un papel muy
importante.
95
Peter Drucker expone que "puede suponerse que siempre habrá necesidad de
vender algo". No obstante, el objetivo de la mercadotecnia es hacer que las ventas sean
superfluas. El objetivo de la mercadotecnia es conocer y comprender tan bien al cliente que
el producto o servicio se adecue a él y se venda por sí mismo. En su acepción ideal, la
mercadotecnia debe dar por resultado un cliente que esté listo para comprar, “en cuyo caso
todo lo que se requerirá es que el producto o servicio se encuentre disponible".
De esta manera, las ventas, para que sean efectivas, deben estar precedidas de
varias actividades de mercadotecnia, como la evaluación de las necesidades, investigación
de mercado, desarrollo del producto, fijación del precio y distribución.
c) Alcance de la revisión.
Dentro del departamento de mercadotecnia el auditor debe tener un alcance amplio,

verificando los canales de distribución e investigación de los mismos. Puntos esenciales que
el auditor debe considerar :
• La planeación de la mercadotecnia.
• Programas publicitarios, que maximicen la efectividad total de la publicidad.
• Los productos que se hayan colocado recientemente en el mercado y el
resultado de estos.
• El trabajo del control de la mercadotecnia.
3. Finanzas
Esta función históricamente se ha derivado de la actividad de contabilidad cuando se le

encargaba la responsabilidad por la liquidez financiera, la administración de los recursos de
capital y la coordinación e integración del esfuerzo total de la organización por un máximo de
la rentabilidad. La expansión de esta función ha sido el resultado natural del hecho de que
todas las operaciones de la organización tienen una indispensable implicación de tipo
financiero. El desarrollo de nuevas técnicas combinadas con las capacidades que hacen
posibles los equipos de proceso electrónico de datos han coadyuvado a hacer posible esta
función. Pero tal vez el mas dramático desarrollo ha surgido como consecuencia de la
intervención de funcionarios especialistas en la rama de finanzas.
96
Definición
Es la planeación básica de las necesidades y uso de fondos de una empresa,

obteniendo fondos necesarios y aplicándolos para fines rentables.
Funciones
Esta área de finanzas tiene implícito el objeto del máximo aprovechamiento y

administración de los recursos financieros, que comprende las siguientes funciones:
1. Financiamiento: planeación, financiera, relaciones financieras, tesorería,

obtención de recursos, inversiones.
2. Contraloría: contabilidad general, contabilidad de costos, presupuestos,
auditoria interna, estadística, crédito y cobranzas e impuestos.
La administración, incluyendo el control de las finanzas de un ente público, se

relaciona con decisiones que requieren un conocimiento completo de implicaciones de
responsabilidad. Sus funciones de la responsabilidad de finanzas son
Asegurarse que el dinero es gastado o invertido con el debido cuidado en

términos de economía, eficiencia y eficacia.
Proveer seguridad mediante controles que protegen los activos o derechos
de la entidad o de terceros en poder de la misma.
Asegurar que el dinero es recaudado y desembolsado de acuerdo con las
normas legales.
b) Importancia
Las finanzas representan un asunto de capital importancia en muchas actividades

administrativas. Se requiere dinero para cubrir la nomina, para la compra de materia prima,
para equipar una planta con la maquinaria requerida y para vender a los clientes y esperar
el pago hasta una fecha posterior. Las finanzas hacen posible afrontar esas necesidades
esenciales, y su administración es de vital importancia.
97
También es de vital importancia ésta función ya que todas las empresas trabajan con
base en constante movimiento del dinero. Esta área se encarga de obtención de fondos y
del suministro de capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa procurando
disponer con medios económicos necesarios para cada uno de los departamentos, con el
objeto de funcionar debidamente.
En términos de lo que aporta la metodología de la Auditoria Financiera, es necesario

recordar algunas de las condiciones financieras más importantes que necesariamente están
presentes en las operaciones de las entidades públicas.
En términos de sistema de control, las responsabilidades se pueden cumplir

mediante:
• La formulación de planes, programas y presupuestos para adquirir y utilizar

recursos de una manera costo-efectiva.
• El diseño de medidas de protección contra desperdicio, pérdida y fraude a
través de controles como la segregación de funciones y el diseño y
cumplimiento de controles dirigidos a racionalizar los riesgos en el proceso
de las transacciones y en el mantenimiento y manejo de activos.
• El acatamiento de las normas de autoridades financieras, incluyendo el
diseño de políticas, procedimientos y controles que provean razonable
seguridad de que se cumpla con las normas mencionadas.
• La preparación y suministro de información de apoyo para la toma de
decisiones, incluyendo aspectos como costo real y estándar, análisis de
impacto de los costos e inversiones en el mediano y largo plazo y el uso de
los fondos.
• La preparación y suministro de información financiera para apoyar las
operaciones, como presupuesto, sistemas y políticas contables, para
asegurar un adecuado y oportuna disposición de datos para los Gerentes,
alertándolos sobre desviaciones de los presupuestos y la necesidad de
modificar los planes y programas, políticas y operaciones. Cuando las
operaciones se relacionan con recaudo o recuperación de costos, la
información financiera puede ayudar a identificar recursos adicionales para
recaudar o recuperar oportunamente.
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El diseño de información apropiada para la rendición de cuentas, involucra establecer
controles para asegurar la confiabilidad, oportunidad y seguridad de la información que debe
reportarse a los entes de control y en su caso a la Asamblea Nacional, de tal forma que se
facilite la evaluación del cumplimiento de responsabilidades
c) Alcance de la Revisión
Como ya se mencionó, el requerimiento de evaluar el cumplimiento de la

responsabilidad, siempre implicará examinar la calidad del sistema de información que
genera datos financieros, operativos o administrativos según aplique. En lo que tiene que ver
con la generación de información financiera, debe entenderse que para estudiar la
responsabilidad es requisito auditar los Estados Financieros como una base para "rendir
cuenta". Sin embargo, debido a que éstos no revelan condiciones de desempeño de factores
distintos a los financieros, es necesario ampliar el alcance para estudiar, mediante la
Auditoría Operacional, la eficiencia, la eficacia y la economía.
El control interno financiero comprende el plan de organización y los procedimientos

y registros que conciernen a la custodia de los recursos, así como a la verificación de la
exactitud y confiabilidad de los registros e informes financieros.
Este control debe estar proyectado a dar una seguridad razonable de que:
Las operaciones y transacciones se ejecuten de acuerdo con la autorización

general o específica de la administración.
Dichas transacciones se registran adecuadamente para permitir la
preparación de estos estados financieros de conformidad con principios de
contabilidad generalmente aceptados y otros criterios aplicables a estos
estados (ejemplo: ciertos dispositivos legales).
El acceso a los bienes y/o el movimiento de los mismos, solo es permitido
previa autorización de la administración.
Los asientos contables se hacen para controlar la obligación de responder
por los recursos y que además el resultado de su registro se compara
periódicamente con los recursos físicos. Por ejemplo: las tarjetas de control
de inventario perpetuo de suministros con los recuentos físicos tomados por
la entidad.
99
4. Producción
Una de las primeras áreas a las cuales se aplicaron técnicas administrativas

cuantitativas y cualitativas fue a la administración de la producción. Los representativos de
control de calidad estadístico evaluación técnicas de control en programa.
Se considera uno de los departamentos más importantes ya que formula y desarrolla

los métodos más adecuados para la elaboración de productos, suministrar y coordinar:
mano de obra, equipo e instalaciones, materiales y herramientas requeridas.
Definición
La producción es el proceso mediante el cual se elaboran bienes y servicios.

Encontramos procesos de producción en fabricas, oficinas, hospitales, supermercados, etc.
La dirección de la producción es crucial para la toma de decisiones de producción de modo
que los bienes y servicios que se produzcan de cuerdo con las especificaciones, en las
cantidades y fechas de demanda, a un costo mínimo. Al cumplir con estos objetivos, la
dirección de la producción esta asociada con dos amplias áreas de actividad: el diseño y el
control de sistemas de producción.
Funciones
Asumiendo que la procuración para cubrir las necesidades de entrada de materiales,

instalaciones, equipo, personal y servicios de soporte ha quedado concluida; la siguiente
etapa esta encaminada a las actividades de la producción. Estas actividades involucran un
gran numero de sub-actividades y funciones especializadas como:
1. Manejo y uso efectivo de materiales .

2. Administración y uso efectivo de la mano de obra.
3. Uso y control de servicio de soporte.
4. Programación y control de las actividades individuales de producción.
5. Inspección apropiada y actividades de control de calidad en cada una de las
diferentes etapas.
6. Mantenimiento de planta y equipo.
100
7. Control de las actividades de producción en términos de niveles de ejecución
física.
8. Adecuado control de los costos.
9. Relación continua con otras actividades de la organización que proporcionan
suministros.
10. Coordinación con el usuario final del producto, para avances y desarrollos
especiales.
Estas diversas actividades continuamente se traslapan e interrelacionan en muchos

aspectos. Pero la combinación de ellas en el proceso aplicable a los suministros, dan como
resultado un producto en la forma y tiempo deseado por los usuarios.
b) Importancia
La importancia de esta área puede variar dependiendo de cada organización en lo

individual. En algunos casos como las cadenas de tiendas departamentales, puede ser
completamente insignificante; pero como en otros casos, como por ejemplo en la
manufactura de un automóvil o de un producto metálico, son muy importantes las
operaciones en términos de costos incurridos y de numero de gente involucrada.
El proceso de producción esta dividido por entrada (insumo), proceso (elaboración

del producto y sus etapas en conjunto de políticas, procedimientos, la maquinaria y la mano
de obra en su conjunto) y la salida que es cuando se obtiene el producto final.
ENTRADA PROCESO SALIDA
La revisión en esta área puede llegar a ser muy inmensa, debido a las actividades
que se realizan en esta , por lo que para poder desempeñar una adecuada revisión y
detección de áreas criticas, es muy importante definir en forma muy especifica cual es el
propósito principal del departamento. De hay que tengamos que partir para definir las
funciones claves, y posteriormente las funciones principales y por ultimo pero no menos
101
importantes, las actividades básicas, identificando a los responsables de cada una de ellas y
así poder determinar en forma cronológica, cada una de las funciones para poder determinar
responsabilidades y tener mejores resultados en nuestro trabajo de auditoria.
A continuación se ilustra un ejemplo del desempeño de funciones principales que se

pueden dar en una empresa dedicada al producción y comercialización de papel:
102
5. Recursos Humanos
Las expectativas de los ejecutivos, la creciente competencia a nivel nacional e

internacional y la creciente diversidad en la fuerza de trabajo, constituyen desafíos para el
administrador de los recursos humanos de una organización. Se espera que el departamento
de personal contribuya efectivamente a la ventaja competitiva de la compañía.
El personal es un factor de creciente importancia en el proceso de diferenciar a una

compañía de otra.
Los directores de corporaciones esperan que sus departamentos de personal

contribuyan en aspectos como la mejora de la productividad, la planeación de la sucesión y
el cambio en la cultura corporativa.
Además de contribuir al objetivo de incrementar la ventaja competitiva, el

departamento de personal también debe cubrir objetivos de carácter social, funcional y
personal. Los objetivos sociales asumen en parte la forma de determinadas normativas
legales. Los objetivos funcionales añaden una dimensión profesional y ética a los desafíos
que enfrenta el administrador de recursos humanos. Y los objetivos de carácter personal de
cada integrante de la organización se hacen más importantes y complejos a medida que
disminuye la velocidad en el crecimiento demográfico de la fuerza de trabajo y se incrementa
su diversidad.
Definición
El nombre de este departamento puede variar dependiendo se su situación

individual, pero siempre será el departamento que tiene a su cargo la responsabilidad de
asistir a la administración en el desarrollo de la función de personal o manejo de gente. En
principio este es un grupo staff que tiene la responsabilidad básica de atender todos los
asuntos relacionados con el personal de la organización, aunque en ciertas situaciones este
departamento puede administrar actividades de servicio en una base lineal.
103
Características
Podemos decir que las características principales y en general que identifican a este
departamento son:
La identificación de las necesidades de fuerza de trabajo, tanto en términos de la

situación actual como en las diversas épocas futuras.
El inventario, análisis y evaluación de los recursos actuales de personal, para efectos
de comparación de necesidades y para la determinación de los estratos existentes.
Las diversas actividades determinantes de cada estrato.
Las actividades que tienen que ver con la administración de la fuerza de trabajo
actual.
El objeto del área es conseguir y conservar un producto humano de trabajo cuyas

características vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa a través de un programa
adecuado de reclutamiento, de selección, de capacitación y desarrollo.
Funciones principales:
1. Contratación y empleo: Reclutamiento, selección, contratación, inducción,

promoción, transferencias, ascenso.
2. Capacitación y desarrollo: Entrenamiento, capacitación y desarrollo.
3. Sueldos y salarios: Análisis y valuación de puestos, calificación de méritos,
remuneraciones y vacaciones.
4. Relaciones laborales: Comunicación, contratos colectivos de trabajo, disciplina,
investigación de personal, relaciones de trabajo.
5. Servicios y prestaciones: Actividades recreativas, actividades culturales,
prestaciones.
6. Higiene y seguridad industrial: Servicio médico, campañas de higiene y seguridad,
ausentismos y accidentes.
7. Planeación de recursos humanos: Inventario de recursos humanos, rotación,
auditoria de personal.
El área de administración del personal o recurso humano dirige su atención al

reconocimiento de los problemas administrativos desde el punto de vista del personal en su
104
efectividad, así como su trabajo se dice que es la clave del éxito. Esta área le incumbe
concebir y conservar un equipo humano satisfactorio y satisfecho.
b) Importancia
Los departamentos de recursos humanos no pueden partir de la base de que cuanto

hacen está bien hecho. De hecho, incurren en errores y ciertas políticas se hacen
anacrónicas. Al verificar sus actividades, el departamento de personal puede detectar
problemas antes de que se conviertan en serios obstáculos. Una evaluación de las prácticas
del pasado y las políticas actuales puede revelar enfoques que ya no corresponden a la
realidad y que necesitan cambiarse para ayudar al departamento a cumplir mejor su tarea de
enfrentar desafíos futuros.
La importancia de la auditoria operacional-administrativa dentro del departamento de

recursos humanos radica en los siguientes puntos:
• El trabajo que desempeñe el departamento de personal tiene importancia por las

implicaciones legales que conlleva para la empresa.
• Los costos que genera la administración del personal son muy significativos.
• Las actividades de la administración del personal guardan una relación directa con la
productividad de la organización y la calidad del entorno laboral.
• Se identifican las contribuciones que hace el departamento de personal a la
organización.
• Se mejora la imagen profesional del departamento de personal.
• Se aliena al administrador del personal a asumir mayor responsabilidad y actuar en
un nivel más alto de profesionalismo.
• Se esclarecen las responsabilidades y los deberes del departamento.
• Se facilita la uniformidad de las prácticas y las políticas.
• Se detectan problemas latentes potencialmente explosivos.
• Se garantiza el cumplimiento de las disposiciones legales.
• Se reducen los costos en recursos humanos mediante prácticas mejoradas.
• Se promueven los cambios necesarios en la organización.
105
c) Alcance de la Revisión
Las actividades del departamento de personal se evalúan mediante procedimientos

de investigación derivados de los avances logrados en las ciencias sociales, como la
sociología.
El objetivo de la investigación del departamento de personal es el mejoramiento de la

administración de los recursos humanos de la organización.
Enfoque comparativo:
El equipo de evaluación compara la división, sección o departamento con otra

entidad análoga, a fin de identificar áreas de desempeño insuficiente. Este enfoque se
emplea para la evaluación del ausentismo, la tasa de rotación y los niveles saláriales.
También cuando se está poniendo a prueba un nuevo sistema.
Consultoría externa:
Los estándares establecidos por el consultor (o los derivados de las estadísticas que
publican las revistas especializadas) sirven como parámetro para el comité de evaluación.
Enfoque estadístico:
A partir de los registros existentes, el comité de evaluación genera estándares

estadísticos contra los cuales se evalúan los programas y actividades. Suele
complementarse con comparaciones hechas respecto a información externa, que puede
obtenerse por intercambio con otras compañías o por referencia a estudios publicados en
fuentes especializadas. Esta información frecuentemente se expresa en forma de tasas.
Enfoque retrospectivo de logros:
Este método verifica las prácticas del pasado, para determinar si las acciones se
apegaron a los requisitos legales y las políticas y procedimientos de la compañía. El comité
de evaluación examina documentos sobre contratación, compensación, disciplina y
evaluación del desempeño. El objetivo es garantizar la existencia de iguales normas y
106
procedimientos para toda la organización, así como el cumplimiento de las disposiciones
legales.
Evaluación por objetivos:
Se crean objetivos específicos, respecto a los cuales puede medirse el desempeño.

El comité de evaluación verifica los niveles reales de desempeño y los compara con los
objetivos fijados con anterioridad.
Ninguno de estos enfoques puede aplicarse a todas las actividades de

administración de personal. Lo más común es que los comités de evaluación empleen varias
de estas estrategias.
El equipo de evaluación proporciona al departamento de personal retroalimentación

sobre los temas examinados y lo mismo hace con los gerentes de línea y el personal en
general. La retroalimentación desfavorable conduce a emprender una acción correctiva que
mejora la contribución a todas las actividades de personal.
Instrumentos para efectuar investigaciones de personal.
Existen varias técnicas para obtener información sobre las actividades de

administración de los recursos humanos. Cada uno de estos elementos proporciona
información parcial:
• Entrevistas: los comentarios que derivan de estas entrevistas ayudan al comité de

evaluación a identificar áreas que se pueden mejorar. Las críticas hechas por el
personal pueden poner de relieve las acciones que el departamento deberá
emprender a fin de satisfacer tanto las necesidades de los empleados como de la
organización. La entrevista de salida constituye otra fuente de información. Se llevan
a cabo con los empleados que abandonan la organización. Los comentarios del
empleado se registran en el momento en que se produce la separación y el comité
de evaluación estudia posteriormente el documento, para determinar (sí las hubo) las
causas de insatisfacción, así como otros problemas.
107
• Encuestas de opinión: también se las denomina sondeos de actitudes. Las
entrevistas consumen mucho tiempo, son costosas y generalmente deben limitarse a
pocas personas. Mediante cuestionarios cuidadosamente preparados se puede
obtener una descripción más precisa del estado real de determinados aspectos de la
organización. Asimismo, es probable que los cuestionarios conduzcan a respuestas
más honestas y confiables. Son de especial importancia las tendencias que se
revelan en el curso de varias encuestas.
• Análisis de los registros de recursos humanos: se llevan a cabo para asegurarse

de estar cumpliendo las políticas de la compañía y ciertos aspectos legales (de
seguridad e higiene, evaluación de las quejas de los empleados, evaluación de la
compensación y de programas y políticas).
• Experimentación de técnicas de personal: permite la comparación entre un grupo

experimental y uno de control en condiciones realistas. Hay varios aspectos
inconvenientes de la experimentación. Muchos gerentes son renuentes a ella, debido
al potencial de problemas en la moral del grupo y a la posible desconfianza que se
genera entre los no seleccionados para participar en los programas. Los empleados
que son parte de los grupos experimentales pueden considerarse manipulados. El
experimento puede arrojar resultados que no sean totalmente claros o confiables,
debido a cambios en el entorno laboral o simplemente por el contacto diario y el
intercambio de información que puede ocurrir entre los grupos.
• Información externa: las comparaciones con otras organizaciones y con el entorno

proporcionan perspectivas para evaluar las políticas de la compañía. Ciertos datos
externos se pueden obtener con relativa facilidad, en tanto otros requieren
considerables esfuerzos. Los datos más difíciles de obtener se refieren a información
especializada sobre la competencia.
• Auditorias internacionales: la auditoría de las políticas de personal llevadas a cabo

en otros países se hacen especialmente difíciles por factores culturales, lingüísticos y
legales. Los auditores del país en que se encuentran las oficinas centrales de la
organización tienden aplicar en el exterior las mismas normas que en su país. Esto
puede traer problemas, si no se aplica con amplitud de criterios. La dificultad básica
estriba en identificar problemas de variación que no se originan en la legislación local
o en factores que escapan al control de la gerencia (competencia local, leyes del
país, idiosincrasia del personal).
108
6. Ventas
El departamento de ventas funciona como el nexo personal de la compañía con los

clientes. El representante de ventas es la compañía misma para muchos de sus clientes que,
a su vez, trae a la compañía información de inteligencia muy necesaria acerca del cliente.
Definición
Es el conjunto de actividades que realiza una empresa para satisfacer las

necesidades y deseos del cliente, atendiendo al mismo tiempo sus objetivos económicos.
El objeto de la auditoria tiene como objetivo examinar ciertos aspectos

administrativos que constituye el conjunto de actividades que comprende el concepto y
alcance de la operación de ventas, con el propósito detectar problemas o deficiencias en los
controles operacionales existentes o en la realización misma de la operación.
Funciones
Este departamento debe proponer los objetivos y aplicar las políticas establecidas
para la venta, dentro de los objetivos gerenciales de la empresa y vigilar su cumplimiento.
Específicamente los objetivos pueden estar relacionados con el nivel de servicio, el
crecimiento de las ventas, su estabilidad, las ganancias, la determinación de precios, el tipo
de producto, la distribución, los canales de ventas, etc. Las políticas pueden referirse al
volumen y frecuencia de las ventas, las zonas, las remuneraciones al personal de ventas,
etc.
Dentro de las mas importantes en el departamento se mencionan las siguientes:
• Coordinar en forma eficiente los elementos materiales, técnicos y humanos que

integran la operación de ventas y proponer los cambios pertinentes.
109
• Planear las actividades para que se vendan los productos adecuados, en el lugar en
que se necesiten, oportunamente, en las cantidades convenientes y a los precios
correctos.
• Identificar las necesidades de los clientes en el campo de acción de la empresa y
coordinar con los demás departamentos involucrados la posibilidad de satisfacerlas
adecuadamente. Para ello, debe aprovecharse el resultado de investigaciones de
mercado efectuadas para conocer sus preferencias y las condiciones del mercado.
• Conocer las características de sus competidores y condiciones de venta que ofrecen.
• Participar en el establecimiento de las listas de precio.
• Persuadir al cliente de que adquiera los productos de la empresa, surtirlos y
establecer condiciones de pago.
• Participar en el establecimiento de las políticas de crédito y respetar su
cumplimiento.
• Vigilar la correcta secuencia de la venta desde el momento en que se coloca un
pedido, hasta que se hace la entrega del artículo en cuestión, con oportunidad y
satisfacción del interesado. Esta secuencia incluye la distribución física de los
artículos y la selección de los canales más adecuados.
• Coordinar la operación de ventas con la operación de publicidad para incrementar la
efectividad de ambas.
• Realizar promociones de ventas.
• Llevar registros de clientes que incluyan su historia, necesidades presentes y
potenciales y otras características convenientes.
• Preparar el pronóstico de ventas.
• Someter a la dirección de la empresa el presupuesto de venta y una vez aprobado,
explicar periódicamente las variaciones que tengan. Estas explicaciones permitirán
tomar las medidas correctivas necesarias y retro-alimentar el proceso de planeación.
• Establecer estadísticas necesarias, por zonas, líneas, artículos, agentes u otros
criterios de clasificación, para tener información oportuna y suficiente que permita
reaccionar adecuadamente ante las exigencias del mercado.
• Seleccionar y mover líneas y / o artículo con mejores márgenes.
• Adiestrar el personal de ventas en la obtención de sus objetivos, cumplimiento las
políticas de comercialización y crédito y su aplicación.
110
b) Importancia
Es de vital importancia mantener una adecuada diligencia en la actividad de ventas y

que los lineamientos establecidos por la administración se estén llevando a cabo por todos y
cada uno de los integrantes del departamento. Hoy en dia las empresas se ven obligadas a
realizar cambios radicales en la estructura, técnicas y políticas de ventas, por lo que es de
suma importancia revisar que todos estos aspectos, estén siendo adoptados por el (los)
departamentos de venta al mismo tiempo que la administración realiza sus ajustes. Es
común encontrar, que cuando la administración ha realizado cambios como los mencionados
anteriormente, exista una resistencia al cambio por parte del personal que se encuentra a
cargo del departamento de ventas, lo que ocasiona que no se estén cumpliendo las
expectativas a las que quiere llegar el ente del que se trate.
Es por eso que la auditoria operacional-administrativa, ayuda a detectar que las
políticas, lineamientos y estrategias adoptadas por la misma organización, sean las mismas
que se están aplicando por el encargado del área. De no ser así, detectar las desviaciones
que están ocasionando el no cumplir con los objetivos establecidos por la administración.
La auditoria operacional-administrativa de ventas, es de gran importancia, pues

ayuda a examinar ciertos aspectos administrativos que constituyen el conjunto de actividades
que comprende el concepto y alcance de las operaciones de venta con el propósito de
detectar problemas o deficiencias en los controles existentes o en la realización misma de las
operaciones, de cuya solución puede surgir de costos y / o aumentos de la eficiencia
operativa.
El auditor debe familiarizarse con las operaciones que se realizan en el

departamento. Llevando a cabo un estudio general de sus objetivos,
políticas, organización, ubicación de la operación de ventas en el flujo de las
operaciones.
Estudiar los expedientes de auditorias e informes anteriores, revisando las
sugerencias y recomendaciones plasmadas.
Elaborar cuestionarios y guías de entrevistas que permitan conocer como se
realiza la operación de ventas, para entrevistar a los responsables del área
de ventas y verificar la aplicación de las políticas en esa área. Estas
entrevistas deberán hacerse tanto con las personas que deciden las políticas
de venta como con las que las ejecutan, así como con las que tienen a su
111
cargo actividades relacionadas con las ventas, tales como las de producción,
compras, almacenes, control de calidad y tesorería. En algunos casos es
conveniente realizar encuestas o entrevistas con clientes.
Conviene investigar si se tienen establecida una política uniforme de ventas,
si se aplican las mismas políticas de ventas todos los clientes, si las
condiciones de crédito están sustentadas y no afectan la liquidez del
organismo, asimismo deberá investigarse si se tiene una adecuada
supervisión del personal que efectúa directamente las ventas y del
encargado de cobranza, estudiar el costo total del departamento de ventas
en función del volumen de operaciones realiza para determinar de manera
general su costé habilidad.
Analizar si es el caso, si se cumple con las políticas establecidas por el
departamento de ventas cuando el precio de compras es la base para
establecer el precio de venta de cada artículo.
7. Inventarios
a) Definición y Características
Es la existencia física y el consumo probable dentro de un lapso corto son

generalmente los atributos relativos de una partida que se identifica como inventario.
Las funciones de la división de precios, atención de normas, recordatorios, controles de
inspección o almacenaje, función del recibo abarcando responsabilidades relativas a
cantidades y calidad, salidas de almacenes y de mercancía.
Las funciones de Inventarios:
• Incluir los objetivos, estructura organizacional, políticas y procedimientos de la

Administración de inventarios, dentro de los objetivos generales de la empresa y
vigilar cumplimiento.
• Definir actividades y funciones que integran la operación y asignar los recursos
materiales y humanos necesarios.
• Coordinar en forma eficiente los elementos materiales, técnicos y humanos que
integran la administración.
• Planear y efectuar oportunamente los requerimientos de materiales en base a los
programas de producción y / o ventas.
112
• Establecer los niveles de inventarios adecuados que aseguren la existencia de
materiales en la calidad, cantidad y oportunidad necesaria.
• Establecer y vigilar el sistema de almacenaje de existencias para la salvaguardia,
custodia, distribución acomodo y movimiento de materiales, así como la óptima
utilización de áreas de almacenaje.
• Diseñar la documentación para controlar los movimientos de existencia y definir el
flujo de las mismas, de tal forma que permita el procesamiento correcto y oportuno
de datos.
• Implantar sistemas de costos y métodos de evaluación para el registro contable de
inventarios.
• Definir la forma la oportunidad y el grado de detalle y frecuencia de los informes
necesarios que permitan mantener la comunicación en olas diferentes niveles de la
organización.
• Implantar sistemas de información que permita conocer los costos de ordenar,
reponer y mantener los inventarios, así como el costo beneficio atribuible a la
dinámica de los inventarios.
• Coordinar actividades con áreas relacionadas como compras, producción, ventas,
control de calidad y finanzas, para vigilar e incrementar la productividad.
La característica importante de un inventario físico es un plan cuidadosamente

diseñado al que se sujeta el recuento, listado, precios, multiplicaciones y sumas. Un plan
bien trazado, administrado hábilmente, no solo ahorrara trabajo al auditor, sino que justifica
su confianza en los totales a que finalmente se llega. El plan deberá ser por escrito y si es
posible darse la oportunidad al auditor de revisarlo cuando todavía esta en proyecto,
agregando sus sugestiones cuando sea necesario, estos puntos deberán ser semejantes a
los siguientes:
Responsabilidad en general
Fecha y formas
Localización de existencia
Adiestramiento del empleado.
Mejora en procedimientos
Registro transitorios
Calificación de existencia.
Trabajo en proceso
Compra en tránsito
Inventario perteneciente a otro etc.
113
El profesional a cargo de la Comisión preparará la planificación de la auditoría, sobre
la base del presupuesto de tiempo señalado en el formulario "Iniciación de auditoría", en el
cual constará la asignación de responsabilidades entre todos los miembros de la Comisión,
de acuerdo a las actividades y tiempos requeridos.
4.4 EN BASE A INSTRUCCIÓNES DIRECTAS
Es la solicitud para la revisión objetiva de una área o departamento de la empresa y

esta dirigida hacia hallar las operaciones o actividades inefectivas, antieconómicas o
ineficientes.
Además de radicar en el hecho de que proporciona a los directivos de una

organización un panorama sobre la forma como esta siendo administrada por los diferentes
niveles jerárquicos y operativos, señalando aciertos y desviaciones de aquellas áreas cuyos
problemas administrativos detectados exijan una mayor o pronta atención.
El motivo principal por los que se da este tipo de revisión sucede siempre por la falta
de confiabilidad y resultados negativo en los procesos administrativos y operativos en un
área.
4.4.1 Modalidad de la revisión
El hecho de que la auditoria se aplique a solo una parte de las operaciones de una
entidad no reduce su utilidad y beneficio. Además tratándose del sector público, una
adecuada planificación del control externo posterior a mediano o largo plazo permite que una
entidad pública de significativa importancia pueda ser evaluada operacionalmente en sus
áreas más importantes en el transcurso de varios años, que se contemplarían en el plan
general.
La realidad respecto a una entidad específica es que se hace necesario identificar

cuales áreas deben ser revisadas y entre estas seleccionar aquélla que tendrá la prioridad en
la evaluación. Por principio, los esfuerzos deben orientarse hacia las áreas débiles o críticas
y dentro de estas seleccionar las más significativas o importantes para dirigir hacia ellas,
prioritariamente la aplicación de la auditoria.
114
El grado de dificultad en la identificación y selección de las áreas depende de las
circunstancias. Por ejemplo: la entidad auditada puede tener razones válidas y justificadas
para sugerir el área a ser examinada; o la Dirección conoce previamente problemas o
debilidades específicas en la entidad; o en la entidad existen áreas que por la naturaleza de
sus operaciones no han sido sujetas de auditoria financiera y sea conveniente un examen
operacional; o los resultados e informes de auditoria financiera indican que áreas se
consideran críticas para ser sometidas a auditorias.
Si no existe ninguno de los indicios mencionados se debe recurrir a la evaluación del

sistema de control interno para establecer las áreas con debilidades en el sistema de control,
lo cual resulta un buen camino pues es fácilmente demostrable que en una unidad, área,
operación o actividad que presente deficiencia de controles internos, el logro de las metas no
se culminan (efectividad o eficacia), los costos son excesivos y consecuencialmente la
eficiencia no será óptima.
Además, la evaluación del sistema de control interno, como medio de identificación

de áreas criticas, reduce la subjetividad y garantiza la independencia de la acción de
auditoria. De otra parte, si la Contraloría ha realizado auditoria financiera previamente a la
auditoria que se practicará, la evaluación del control interno que se haya efectuado debería
indicar las áreas débiles de la entidad, resultado que sería utilizado en la auditoria
operacional, evitando repetir dicho trabajo y permitiendo que en esta fase se reduzca a la
selección del área a examinar y evaluar.
Por tanto, es conveniente que la evaluación de la eficacia del sistema de control

interno que efectúe la Contraloría en ejercicio de la auditoria financiera, no solo se enfoque a
los propósitos de este tipo de auditoria, sino que también debe proporcionar resultados útiles
a futuras auditorias.
De no ser así, en el proceso de auditoria se revisaría y evaluaría el sistema de

control interno a efecto de identificar las debilidades importantes en la organización
administrativa que amerite orientar hacia ellas la acción de auditoria.
115
• Forma en que se efectúan las operaciones en la realidad.
• Necesidad o utilidad de los distintos pasos en el procesamiento.
• Resultados de las transacciones según los objetivos, políticas y normas.
Este tipo de auditoria cuenta con mayor énfasis en la revisión detallada de los
procesos o documentos a verificar ya que el resultado que arroje dicha auditoria servirá para
la toma de una decisión importante de la gerencia.
El auditor considerará en la evaluación, con respecto a cada área de actividades, los

elementos básicos del control interno para lo cual es conveniente enfocar la evaluación del
control interno auditando la efectividad y cumplimiento de los sistemas de administración y de
los controles internos incorporados en ellos, mediante el análisis de los ciclos de
transacciones. Igualmente evaluará los elementos relativos al proceso de control interno de
carácter gerencial u operacional que se señalan a continuación. El Primer paso es determinar
lo que se quiere lograr. Se deben señalar los objetivos de la Unidad y las metas periódicas a
alcanzar, que deben estar dentro del marco de los objetivos y políticas generales de la
organización como conjunto.
Una vez establecidos los objetivos y metas es necesario proveer la medición del
rendimiento actual para determinar si la unidad está progresando hacia el logro de dichos
objetivos. Esta información tiene que estar disponible oportunamente.
Determinar por que resultaron las desviaciones significativas.
Al analizar la situación es necesario determinar que acción correctiva debe tomar la

gerencia respecto a las desviaciones de los objetivos.
La acción correctiva debe ser tomada lo más rápido posible para concordar las
operaciones reales con los objetivos.
Para alcanzar el objetivo, el auditor deberá desarrollar las siguientes actividades:
• Revisión detenida de la información recopilada en las fases anteriores que tenga

relación con el área crítica seleccionada.
116
• Recopilación de información adicional por medio de entrevistas, inspecciones físicas,
observación directa de las operaciones, consulta de literatura especializada, etc.
• Determinación de la precisión, confiabilidad y utilidad de la información del área para

uso de la gerencia o dirección de la entidad.
• Clasificación de los posibles criterios de medición que podrán utilizarse (Leyes,

decretos, resoluciones, normas, políticas, objetivos y metas establecidas en el
presupuesto en el Programa Anual de Operaciones, estándares de desempeño,
indicadores de rendimiento).
• Determinación de la necesidad de obtener asesoría técnica de un especialista que no

este involucrado en las operaciones examinadas.
• Selección de la operación u operaciones que se consideren más importantes o

significativas y dentro de estas las más viables, para ser examinadas a profundidad.
• Identificación y desarrollo de las características de los posibles hallazgos de auditoria

operacional, para establecer si las operaciones seleccionadas del área examinada
están logrando los objetivos y metas establecidas, dentro de los objetivos generales
del área o unidad y de la entidad y para establecer la economía y eficiencia en la
utilización de los recursos humanos, materiales y financieros involucrados en las
áreas criticas.
• Formulación de las conclusiones e identificación de las recomendaciones para

mejorar la efectividad o eficacia, economía y eficiencia de las operaciones
involucradas en los hallazgos de auditoria.
Los anteriores puntos serán la base para elaborar el Programa el cual contemplará
como último procedimiento la discusión de los resultados con los funcionarios responsables,
para llegar a un acuerdo sobre los mismos.
Las actividades anteriores serán plasmadas en un programa de procedimientos

generales de auditoria para desarrollar programas de trabajo detallados y a la medida, que
contengan los pasos a seguir en el desarrollo de dichos procedimientos, según sean el tipo y
la naturaleza del área, unidad u operaciones que serán evaluadas.
117
Los programas de trabajo deberán tener una estructura lógica que conduzca a
alcanzar los objetivos de establecer y mejorar el logro de las metas propuestas (efectividad) o
a reducir el costo de las operaciones (economía) o a determinar y mejorar el nivel de
eficiencia. Los programas deberán ser lo suficientemente flexibles que le permitan al auditor
desarrollar la iniciativa profesional ante las circunstancias imprevistas que pueden
presentarse en el desarrollo de la evaluación.
Las operaciones o actividades que se encuentran afectadas en la efectividad,

economía o eficiencia, constituyen los denominados hallazgos de auditoria.
En cumplimiento del examen detallado de las áreas críticas o débiles, el auditor debe
evaluar dichos hallazgos lo cual consiste en desarrollar e identificar con claridad cada una de
sus características.
Las características del hallazgo de auditoria a saber son:
La Condición
Esta característica está dada por la situación actual encontrada por el auditor ( Lo
que es).
El Criterio
El criterio, está dado por las unidades de medida, las disposiciones legales o normas
aplicables, los indicadores o índices y en general por los parámetros que el auditor utiliza
para comparar o medir la situación actual. Puede decirse que ¨ el criterio ¨ es ¨ lo que debe
ser, es decir la situación ideal.
118
El Efecto
Es el resultado adverso de la comparación de la condición contra el criterio. Hay
efectos que se pueden rescatar en el futuro, pero también hay efectos irrescatables.
La Causa
Es el motivo o razón de las evaluaciones o efectos establecidos al comparar la
condición contra el criterio; es el porqué del efecto o de la condición.
Una vez que el auditor haya desarrollado las características de un hallazgo estará en
condiciones de concluir sobre el mismo y de proceder a identificar la mejor solución, para
formular finalmente la recomendación o recomendaciones, propósito de su trabajo.
La Conclusión es la síntesis redactada con objetividad y con impacto, de las

características del hallazgo (condición, criterio, efecto y causa). Dicha síntesis no
debe exceder de dos frases presentando la gravedad del problema.
Las Recomendaciones son las sugerencias presentadas por el Auditor para corregir
o mejorar la eficacia, economía y eficiencia de las operaciones involucradas en el hallazgo.
Las recomendaciones estarán orientadas a evitar que la causa del hallazgo se repita en el
futuro y a rescatar los efectos cuando estos sean recuperables. Igualmente las
recomendaciones de auditoria operacional, deben ser practicables, útiles y costeables.
Finalmente, la evaluación del hallazgo finaliza con los comentarios de los

funcionarios involucrados en el respectivo hallazgo.
En la mayoría de los casos cuando en director de auditoria en conjunción con la

asamblea de accionistas diseñan el programa de auditoria anual, deberán consideran una
posible eventualidad en dicho programa para evitar en retraso en el programa establecido.
119
Cuando se dan estos casos de acuerdo a la programación establecida por el director
de auditoria y tomando en consideración estos eventos, se deberán destinar los recursos
humanos y materiales (abogados para cualquier asunto legal en el resultado de la auditoria,
personal especializado en el área a revisar y así obtener resultado mas objetivo).
Anteriormente se mencionó en uno de los puntos la revisión de auditoria se aplicará

con los recursos que cuente el departamento de auditoria interna, tomando en consideración
que el responsable de auditoria solicitará recursos humanos temporales para cumplir sus
revisiones programadas.
El alcance en esta auditoria es al 100 % debido a que al momento de recibir la

notificación se planea para que el resultado sea satisfactorio.
4.4.2 Ventajas:
• De acuerdo al resultado y decisión que tome la dirección en una auditoria por

instrucción directa se obtendrán resultados a largo plazo en relación con la
correcta aplicación de los controles internos establecidos.
• Procura un ambiente de estabilidad en los procesos que realizan los diferentes
departamentos.
• Evita la desviación de actividades por parte de los responsables de los
departamentos.
4.4.3 Desventajas:
• Se dan los casos que si no se toman las medidas correspondientes y correctas

por parte de la dirección de acuerdo al resultado que arroje la auditoria con
relación al personal que se encuentre involucrado en el resultado si fuese
negativo al tardar en la respuesta le causaría un conflicto laboral si optan por la
separación del personal que se estaría preparando al tener conocimiento de las
acciones de la dirección con bases que marque la ley laboral y no se toman las
medidas pertinentes.
• El departamento de auditoria interna le provocaría un retraso en el programa ya

establecido.
120
CAPITULO 4
METODOLOGIA DE LA AUDITORIA OPERACIONAL-ADMINISTRATIVA
4.1 CONCEPTO
Es la identificación de un marco de referencia para la ejecución y practica sistemática

y ordenada de la auditoria operacional-administrativa. Tiene como objetivo asegurar la
cobertura de todas las fases o etapas que comprende el ejercicio de una auditoria interna en
sus tres tipos: administrativa operacional o financiera.
4.2 OBJETIVO
Asegurar la cobertura de todas las fases o etapas que comprende el ejercicio de una
auditoria operacional-administrativa. Es el contar con una guía que oriente para una
adecuada cobertura de revisión.
4.3 IMPORTANCIA
La auditoria interna es un trabajo profesional. Una forma de hacer prevalecer ese

estatus es cuando se lleva a cabo bajo normas y criterios que regulen su ejercicio, bajo una
metodología que asegure su dirección y control para obtener los resultados deseados.
4.4 ETAPAS DE LA METODOLOGÍA
Las etapas de la metodología son las siguientes:
1. Precisión del objetivo de la auditoria.

2. Estudio general.
3. Análisis de la función a auditar.
4. Verificación de la información.
5. Preparación de Papeles de Trabajo.
6. Aplicación de pruebas de auditoria.
121
7. Verificación de funciones, Procesos y Sistemas.
8. Control de Hallazgos y Observaciones de Auditoria.
9. Informe (Ver trabajo de Informe).
10. Seguimiento (Ver trabajo de Informe).
4.4.1 Precisión del objetivo de la auditoria
Al iniciarse cualquier trabajo relacionado con la auditoria es necesario plantear

adecuadamente los objetivos claros y específicos con el solicitante del servicio de lo que se
busca o espera de la intervención.
Es necesario que el auditor precise el alcance, la dificultad en la planeación del

trabajo, no saber a dónde o a que meta llegar sólo provocarán incertidumbre en el auditor;
cometiendo errores por su parte que se verían reflejados al presentar el informe sobre algo
que no era lo que esperaba el solicitante de la auditoria.
4.4.2 Estudio General
Es la apreciación sobre la fisonomía o características generales de la empresa, de

sus estados financieros y de los rubro y partidas importantes, significativas o extraordinarias.
Esta apreciación se hace aplicado al juicio profesional del auditor que basado en su
preparación y experiencia podrá obtener de los datos información de la empresa que va a
examinar, situaciones importantes o extraordinarias que pudieran recurrir atención especial.
Esta técnica sirve de orientación para la aplicación de otras técnicas por lo que,
generalmente, deberá aplicarse antes de cualquier otra.
El estudio general deberá aplicarse con mucho cuidado y diligencia por lo que es
recomendable que su aplicación la lleve a cabo un auditor con preparación, experiencia y
madurez para asegurar un juicio profesional sólido y amplio.
(VER ANEXO No. 2 y 3 DEL APÉNDICE AL FINAL DEL TEXTO)
122
4.4.3 Análisis de la Función a Auditar
Llevar a cabo un análisis especifico de la unidad administrativa, actividad o función a

auditar. Este análisis incluirá, enunciativamente: evaluación de su estructura organizacional
evaluación de puestos y/o actividades principales contemplados en la estructura, costo-
hombre de cada actividad de la función sujeta a auditoria, cuadro de distribución costo-
cargas de trabajo, análisis de procedimientos de operación, análisis de formas de papelería
en uso, análisis de archivos y análisis de sistema de información.
Al llevar a cabo un análisis especifico de la unidad administrativa, actividad o función

sujeta a auditoria, deberá empezar por obtener un organigrama general de la entidad así
como uno detallado de las áreas en que inciden la unidad administrativa, actividad o función
sujeta a auditoria, razón que permite al auditor conocer la administración y operación del área
o áreas que está revisando y, sobre todo, las personas involucradas.
a) Evaluación de la Estructura Organizacional
En la obtención del organigrama detallado es recomendable que se contemple los

siguientes aspectos:
1. Que cubra todas las áreas involucradas en la unidad administrativa, actividad o

función sujeta a auditoria.
2. Que contemple los puestos y nombres de quienes los ocupan e intervienen en lo que
se está auditando.
3. Deben quedar perfectamente definidos los tipos de autoridad: lineal, funcional y staff.
b) Evaluación de Puestos y/o Actividades Principales
Una realidad muy frecuente a que se enfrenta el auditor es que si bien resulta muy
difícil que una entidad sujeta a revisión cuente con un organigrama actualizado, más difícil es
el que tenga una descripción de puestos o, cuando menos las actividades principales y
responsabilidades de cada uno. Si no le es proporcionada esta información al auditor, él
tendrá que obtenerla y proceder a su evaluación.
123
c) Costo-hombre de cada Actividad de la Función sujeta a Auditar
El auditor necesita conocer las funciones o actividades principales de las actividades

que realiza el personal que integra la organización, así como el costo de las mismas, de
manera que pueda evaluar en forma objetiva su justificación y beneficio o no para la entidad.
Para evaluar este análisis el auditor puede valerse de una cédula descriptiva, la cual
sirve para investigar las actividades principales del personal de la función sujeta a revisión
señalados en la evaluación de puestos y / o actividades.
d) Cuadro de Distribución de Costo-cargas de Trabajo
Una vez determinado el costo-hombre de cada actividad de la función sujeta a

auditoria, reflejará la información obtenida y analizada en cédulas de trabajo desarrollada por
él de acuerdo a sus propias necesidades y a las de la empresa en donde refleje el análisis de
las actividades principales desarrolladas por cada individuo que interviene en el
departamento, el tiempo utilizado en cada actividad y el costo por la intervención especifica
de los empleados en cada actividad.
e) Análisis de Procedimientos de Operación
Este análisis de procedimientos de operación representa una de las acciones más

importantes en el desarrollo de cualquier trabajo de auditoria, ya que el auditor debe cubrir el
aspecto de la extensión que se le va a dar y que esta relacionada con el tiempo asignado por
el auditor para realizar su trabajo, así como su habilidad para describir y diagramar los flujos
de operación. Este análisis se puede llevar a cabo en el siguiente orden:
1. Generalidades del procedimiento:

• Nombre.
• A qué sistema o función operacional pertenece.
• Donde se inicia.
• Donde termina.
• Que objetivos persigue.
• Qué políticas o disposiciones de control debe respetar.
124
2. Descripción de las actividades:
• Descriptivo.
• Gráfico.
• Descriptivo-gráfico.
(VER ANEXO No.4 y 5 DEL APENDICE AL FINAL DEL TRABAJO)
El método descriptivo resulta más fácil y de rápida elaboración, los tipos grafico y
descriptivo-gráfico requieren que el auditor tenga cierta habilidad, además requiere de mayor
tiempo y tienen la gran ventaja ya que son un magnífico medio para evaluar los mecanismos
de control en cada unidad de trabajo, puesto que en su respectiva columna o renglón se ven
de manera objetiva todas las actividades en que incurren.
f) Análisis de formas de Papelería
La revisión de auditoria se complementa con el análisis y/o estudio de todas las

formas de papelería empleadas en la función sujeta a auditoria.
Se utilizaran aquellas formas que sean útiles de acuerdo a las características de la

empresa, y complementarlos con la información que se requiera y desechar aquella
información que no se utilice para complementar de manera positiva su revisión.
g) Análisis de Archivos
Es un área fundamental, puesto que en ellos se concentra y se conserva la historia

de las operaciones efectuadas. Un buen archivo representa información inmediata y
confiable, ahorros en tiempo de localización de datos y proporciona los elementos clave para
la toma de decisiones adecuadas.
h) Análisis del Sistema de Información
Un buen sistema de información es aquel que permite localizar aciertos y errores de

las operaciones efectuadas y que, además, sirve de base para la toma de decisiones.
125
Los ejecutivos de cualquier entidad económica que intervienen en el proceso
administrativo de una entidad requieren que se les provea de información para que pueda
desarrollar eficientemente su actividad administrativa (proceso continuo de toma de
decisiones), ya que dependiendo de la calidad de la información, en un momento dado puede
fincarse la diferencia entre una buena o mala decisión. Es un complemento indispensable en
el análisis.
4.4.4 Verificación de la Información
Esta etapa de la auditoria consiste en verificar la cantidad, calidad, veracidad y

procedencia de la información recopilada base para ser verificada y / o auditada. La
verificación se puede llevar a cabo en dos fases: verificación sobre la marcha y verificación
vía pruebas de auditoria.
La metodología para la ejecución de la auditoria comprende etapas iniciales

fundamentales que recopilan información: precisión del objetivo de auditoria, estudio general,
análisis de la función a auditar, y el estudio y evaluación del control interno. Dicha
información, si las circunstancias y condiciones lo permiten, puede ser verificada en el
momento en que se hace del conocimiento del auditor; si del resultado de tal verificación
preliminar, o si no es posible en ese momento llevar a cabo tal verificación, se infiere la
necesidad para que sea cubierta durante la aplicación de la auditoria.
La necesidad de verificar determinada información obtenida pasará a ser incorporada

en el programa de auditoria que corresponda para su revisión formal y aplicación de las
técnicas y procedimientos de auditoria que el auditor juzgue necesarias y adecuadas a las
circunstancias.
1. Obtención de Información
La obtención de la información se define como las actividades que lleva a cabo el

auditor para allegarse de elementos base para conocer la unidad administrativa, actividad o
función sujeta a su intervención; para estudiar y evaluar su comportamiento y desempeño; y
para sustentar la aplicación de sus pruebas de auditoría. Entre los métodos para la obtención
de la información se encuentran los siguientes:
126
a) Entrevista y Cuestionario
Al efectuar cualquier tipo de entrevista es necesario saber de antemano que clase de

información se desea obtener y para ello se deben formular preguntas concretas.
Cualquier cuestionario, búsqueda, prueba o examen, requiere de una cierta dosis de

preparación anticipada, a efecto de evitar posibles perdidas de esfuerzo y tiempo. Para
asegurar la información que se pretende, hay que cuidar de entrevistar al personal adecuado.
El auditor decidirá qué personas son las que conocen la información pretendida y a quiénes
recurrir para mayores detalles. El momento y sitio de la entrevista son cosas que convendrá
precisar con anticipación y habrá que notificar oportunamente a la persona o personas que
entrevistarán, advirtiéndoles los asuntos que se van a tratar para que se tengan preparados
los informes, registros y otros datos que sean necesarios y convenientes.
La entrevista se realizará de un modo informal, utilizando el canal o autoridad

apropiada, solicitando anticipadamente el permiso del supervisor o jefe de departamento. Es
de suma importancia emplear en todo momento el tacto y diplomacia.
Al iniciarse la entrevista el auditor deberá establecer con el mayor cuidado qué es lo

que pretende y señalar que desea una información especifica y la recopilación de datos
pertinentes que puedan ayudar a llevar a cabo su tarea.
La tarea del auditor al llevar a cabo una entrevista, es obtener información suficiente
y digna de confianza, lo cual no siempre es fácil. Hay personas siempre dispuestas a
proporcionar toda clase de informes, pero en cambio hay otras que dudan y en ocasiones se
muestran escépticas. En ocasiones suelen presentarse una actitud de resistencia y temor a
suministrar datos, porque el individuo piensa que más tarde pueden ser utilizados en contra
suya o que su jefe le haga objeto de reproches. Asimismo, suele temerse que la divulgación
de los informes le cueste su trabajo a quien los da.
Por otra parte, hay ejecutivos recios a “hablar” porque no conocen como debieran, los
diferentes aspectos de la labor que desempeñan. Tal vez algunos ejecutivos se inclinen a
criticar los procedimientos y desempeño de otros, mientras callan los suyos propios. Otros
más, viven cambiando sus sistemas a fin de disimular su incapacidad. El auditor debe estar
preparado a reconocer y corregir estas clases de reacciones, explicando para ellos cuales
con sus finalidades y objetivos del servicio de auditoría, que consisten en producir medios
127
mejor coordinados que ayuden a la dirección a alcanzar una mejor administración de las
funciones. Las actitudes referidas habrán de ser indicadas por el auditor.
La tarea de recopilar información verídica y acertada demanda mucha inteligencia,

visión e imaginación. A veces el auditor puede haber sido mal informado, pero pronto sabrá
evaluar la información que obtenga, separando solo la de utilidad. Estar alerta a observar y
analizar los distintos aspectos de la información, a efecto de precisar su corrección y
exactitud. La experiencia suele servirle de base para elaborar una forma de proceder que le
produzca buenos resultados; y al pasar de una a otra entrevista o de una a otra auditoría,
hará lo que esté en su mano para mejorar su actuación y tornarse mas experto en sus
métodos.
Sin embargo, puede ocurrir que el auditor no sea un conocedor a fondo de todos los
aspectos de la administración y particularmente del arte de la persuasión y en hacer que la
gente confiese sus deficiencias en actuación y procedimientos. Cuando éste sea el caso
podría resultar útil aplicar las siguientes sugerencias: durante la entrevista, conviene que el
auditor no se comprometa definiéndose o haciendo recomendaciones, aun cuando se siente
inclinado, en principio, a favor de lo que se le éste diciendo; habrá de comprobar los puntos
dudosos haciendo preguntas cuyas repuestas necesitan ser estudiadas posteriormente.
Siempre que le sea posible, deberá respaldar las notas que tome con formas, informes,
etcétera, las cuales pasarán a formar parte de sus papeles de trabajo. Cuando el tiempo y las
circunstancias se lo permitan, comprobará y asimilara la información obtenida en una
entrevista, antes de efectuar la siguiente. En ciertos casos, será aconsejable respaldar la
precisión de datos, solicitando al entrevistado que lea y firme lo asentado en el papel.
(VER ANEXO No. 6, 7 y 8 DEL APÉNDICE AL FINAL DEL TRABAJO).
b) Observaciones de Campo
La observación como una técnica de auditoría, es la presencia física del auditor para
ver cómo se realizan ciertas operaciones o hechos. El auditor se cerciorará de la forma como
se realizan las operaciones dándose cuenta ocularmente de la forma como el personal de la
entidad las realiza. Como ejemplo de esta técnica se tiene observando cómo se atiende a un
cliente, cómo le entregan la mercancía, cómo le cobran; cómo se toma un inventario físico;
cómo se comporta el personal cuando no está su jefe; cómo están los archivos, cómo se
aprecian las medidas de seguridad; etcétera.
128
c) Obtención de Evidencia Documental
Esta técnica corre de manera paralela o simultanea cuando se está entrevistando u

observando. Es conveniente y necesario que el auditor se allegue de evidencia física que
soporte las aseveraciones hechas por sus entrevistados, al igual que debe soportar el
resultado de sus observaciones.
Habrá ocasiones en que no es factible obtener evidencia documental, como puede

ser el caso de haber observado un reclamo justificado de un cliente, o bien un mal
comportamiento de los empleados. Ante estas circunstancias la evidencia documental se
habrá de soportar con un acta administrativa que se levante para dejar constancia de lo
observado.
El criterio o política de auditoría a seguir en materia de evidencia documental es que

todos los hallazgos, comentarios o conclusiones de auditoría siempre deberán estar
apoyados en evidencia documental o testimonial como por ejemplo las actas administrativas,
estas habrán de formar parte de los papeles de trabajo del auditor. Una conclusión de
auditoría sin soporte dejará en entredicho la calidad personal y profesional del auditor.
4.4.5 Preparación de Papeles de Trabajo
El trabajo del auditor queda anotado en una serie de papeles que constituyen en
principio la prueba material del trabajo realizado; además, en ellos se deja constancia de la
profundidad de las pruebas y de la evidencia suficiente de los elementos en que se apoyó la
opinión, en otras palabras, son evidencia de la calidad profesional del trabajo.
Los papeles de trabajo son los documentos en que el auditor registra los datos e
informaciones obtenidas en su examen y los resultados de las pruebas realizadas. Los
papeles de trabajo representan una ayuda en la planeación llevada a cabo por el auditor, la
naturaleza, oportunidad y alcance de los procedimientos de auditoría aplicados y las
conclusiones alcanzadas.
Los papeles de trabajo que documentan la auditoría deben ser preparados por el
auditor y revisados por el responsable del departamento de auditoría interna. Estos papeles
contendrán la información recopilada y los análisis y bases que soportan los hallazgos y
recomendaciones a reportar.
129
1. Propósito, Contenido; Técnicas de preparación; Proceso de Revisión; Propiedad,
Custodia y Actualización.
Propósito
Los papeles de trabajo de auditoría, generalmente, sirven para.
a) Proporcionar la evidencia principal que respalde los hallazgos de los auditores

internos.
b) Auxiliar en la planeación, desarrollo y supervisión de las auditorias.
c) Documentar si fueron logrados los objetivos de auditoría.
d) Facilitar la supervisión por parte de otros auditores o revisores.
e) Proporcionar bases para evaluar la calidad de grupo de auditoría interna.
f) Proporcionar apoyos documentales en circunstancias tales como reclamaciones de
seguros y fianzas, casos de fraude y demandas judiciales.
g) Auxiliar en le desarrollo profesional del grupo de auditores internos.
h) Apoyar el cumplimiento, por parte del grupo de auditoría interna, de las Normas de la
Práctica Profesional de la Auditoría Interna.
Contenido
La organización, el diseño y el contenido de los papeles de trabajo de auditoría

dependerán de la naturaleza y tipo de auditoría que se pretenda realizar. Además deberán
documentar fehacientemente los siguientes aspectos del proceso de auditoría:
a) Planeación.
b) Examen y evaluación respecto a si se considera que el Sistema de Control Interno es
adecuado y efectivo.
c) Las técnicas y procedimientos de auditoría aplicadas, la información obtenida y las
conclusiones alcanzadas.
d) Supervisión y revisión.
e) Informes generales.
f) Seguimiento a los informes de auditoría.
130
Los papeles de trabajo de auditoría deben estar completos e incluir el soporte
adecuado sobre las conclusiones de auditoría a que se haya llegado. Entre otras
condiciones, los papeles de trabajo de auditoría interna incluirán:
a) Documentos relativos a la planeación así como de programas y cuestionarios de

auditoría.
b) Método aplicado, con su correspondiente documental o cuestionario, referente al
estudio y evaluación del control interno; diagramas de flujo, descripciones narrativas;
evidencia competente y suficiente sobre las pruebas de auditoría efectuadas.
c) Notas y memoranda resultantes de las entrevistas.
d) Información relativa a la estructura organizacional así como descripción de puestos y
/ o actividades principales; estudios de costos de actividades o funciones.
e) Información relativa a análisis de procedimientos de operación, análisis de formas de
papelería en uso, análisis de archivos y análisis del sistema de información.
f) Copias de contratos o convenios que se consideren importantes.
g) Información relativa a políticas administrativas, de operación y financieras.
h) Resultados sobre la evaluación de controles.
i) Cartas de presentación y confirmación.
j) Análisis de pruebas sobre las operaciones, procesos y saldos de las cuentas (que
sean aplicables).
k) Resultados de los procedimientos analíticos de revisión.
l) Informe de auditoría, comentarios de los auditados y mandos superiores.
m) Correspondencia de auditoría si contribuye a documentar las conclusiones a que se
llegó en la auditoría.
Los papeles de trabajo de auditoría pueden estar constituidos por cédulas de

auditoría, hojas de trabajo, discos, diskettes, audio y video grabaciones, y otros medios
semejantes. Si los papeles de trabajo de auditoría están constituidos por elementos
diferentes a cédulas de auditoría, se debe considerar la posibilidad de generar copias de
soporte.
Si el auditor interno formula reportes sobre la información financiera, los papeles de

trabajo de la auditoría deberán demostrar que los registros contables concuerdan o permiten
la conciliación con tal información financiera.
131
Algunos papeles de trabajo de auditoría pueden ser catalogados como archivos
permanentes o como archivos de seguimiento de auditoría. Los expedientes continuos de
auditoría generalmente contienen información de considerable importancia.
Técnicas de Preparación
El director de auditoria interna debe establecer políticas relativas a los tipos de

expedientes que deben mantenerse como papeles de trabajo de auditoria, papelería que
debe utilizarse, índices y otros aspectos similares. La uniformidad sobre los papeles de
trabajo de auditoria, como es la utilización de cuestionarios y programas, contribuirá a
mejorar la eficiencia de una auditoria. Las siguientes son técnicas para la preparación típica
de papeles de trabajo de auditoria:
a) Cada papel de trabajo de auditoria debe contener un encabezado que usualmente

comprenderá el nombre de la organización o entidad, función sujeta a auditoria, titulo u
objetivo de papel de trabajo, y fecha o periodo que abarca la auditoria.
b) Cada papel de trabajo de auditoria debe ser firmado o inicialado, además de fechado, por
el auditor interno.
c) Cada papel de trabajo de auditoria debe contener un índice o número de referencia, así
como las marcas de auditoria utilizadas y su significado.
d) Habrán de identificarse claramente las fuentes de información.
4. Proceso de Revisión
Todos los papeles de trabajo de auditoria deben ser revisados para garantizar que
soportan en forma adecuada el informe de auditoria y que se utilizaron todos lo
procedimientos de auditoria que se consideraron necesarios.
Se deberá documentar adecuadamente y dejar evidencia del proceso de revisión. El

director de auditoria interna tiene absoluta responsabilidad sobre la revisión, pero puede
designar y delegar miembros del grupo de auditoria interna para que realicen dicha
supervisión; en cuyo caso tal supervisión deberá ser realizada por auditores de niveles de
responsabilidad superiores a nivel de autoridad de auditor que preparó los papeles de
trabajo.
132
La evidencia sobre el examen de supervisión consistirá en las iniciales y la fecha
consignadas por el supervisor una vez que la revisión ha quedado concluida.
Otras técnicas de revisión que producen evidencia sobre el trabajo de supervisión

incluyen el cumplimiento de una lista de pruebas sobre los papeles de trabajo, o bien la
preparación de un reporte o memorándum que detalle la naturaleza, el alcance y los
resultados de la revisión.
Los supervisores pueden formular un reporte escrito o notas de revisión, (también

llamadas relación de pendientes) sobre preguntas o dudas que hubieran surgido en el curso
de la revisión, se tendrá especial cuidado en comprobar que los papeles de trabajo contienen
suficiente evidencia de que han quedado resueltas las dudas y preguntas surgidas del
proceso de revisión.
Propiedad, Custodia y Actualización
Los papeles de trabajo de auditoria son propiedad de la organización o entidad cuyo

grupo de auditoria interna los generó.
Los expedientes sobre papeles de trabajo de auditoria generalmente deben quedar

bajo el control de la dirección de auditoria interna y solamente estarán a disposición del
personal autorizado.
La dirección general, así como otros miembros de la organización, pueden solicitar

acceso a los papeles de trabajo de auditoria. Este acceso será por causa justificada para
comprobar o explicar los resultados de auditoria para otros propósitos relacionados con la
propia organización. El director de auditoria interna deberá autorizar tales solicitudes.
Es practica común entre auditores internos y auditores externos independientes

permitir acceso reciproco a sus respectivos papeles de trabajo de auditoria. En todo caso,
será el director de auditoria interna quien lo autorice el permitir a los auditores externos el
tener acceso a los papeles de trabajo de auditoria.
Existen circunstancias por las cuales surgen solicitudes para tener acceso a los
papeles de trabajo e informes de auditoria interna por parte de personas ajenas a la entidad,
además de los auditores externos. Antes de otorgar el acceso a dicha documentación, la
133
persona solicitante de la documentación deberá obtener autorización de la dirección general
y consultar el área jurídica o abogados de la entidad, según resulte conveniente.
El director de auditoria interna debe implementar los requisitos necesarios para la

conservación y actualización de los papeles de trabajo de auditoria, los cuales habrán de ser
acordes con las políticas de la organización y cualesquiera otras condicionantes legales o de
otra naturaleza que resulten aplicables a las circunstancias.
2. Diagramas de Flujo
Uno de los instrumentos que permiten hacer una adecuada evaluación al control
interno de una organización, es le método de graficación. Este método ha utilizado la técnica
de elaboración de flujogramas, que son documentos en los que se plasman los pasos que
integran un proceso o procedimiento en forma ordenada y secuencial, y que permiten
conocer en resumen la actividad del área que va a ser examinada.
Los flujogramas dan la posibilidad al auditor de adquirir conocimiento preliminar de

las operaciones que va a examinar, así como la comunicación que estas generan con los
diversos integrantes de la corporación.
Por lo anterior es necesario que el personal encargado de realizar la flujogramación

tenga los conocimientos suficientes para llevarlo a cabo, de tal manera que tenga la
posibilidad de:
• Deducir el flujo del proceso adecuadamente.

• Determinar suficiencia o insuficiencia de controles.
• Establecer conclusiones y recomendaciones.
• Promover la eficiencia en la operación y la oportunidad de la información.
a) Definición
El diagrama de flujo es un modelo grafico que muestra las operaciones que integran
un procedimiento o proceso, el flujo de información y documentación que se originan en él y
las unidades organizacionales encargadas de llevarlo a cabo.
134
b) Utilidad
Su utilidad se deriva del hecho de que es un instrumento que permite a cualquier

persona, conocer el proceso que se describe en el diagrama, las actividades y su secuencia,
así como la información que genera.
Por lo anterior, el diagrama debe utilizar un lenguaje sencillo y ser lo suficientemente

claro, para que cumpla con su cometido.
La utilización de estas graficas ha ido adquiriendo importancia en todas las

organizaciones y en todas las funciones, volviéndose parte integrante de los manuales de
procedimientos, ya que al interrelacionarlos se puede obtener una visión completa de las
funciones especificas de un área.
c) Objetivos
Los objetivos que se persiguen al diagramar los procesos que participan en el

funcionamiento de una dependencia o entidad, son los siguientes:
i) Visualizar la forma en que se interrelacionan los diferentes elementos, componentes

del área a auditar.
Lo anterior se lograra si dentro del diagrama de flujo se incluyen todas y cada una de
las operaciones del proceso y su comunicación real.
ii) Mostrar gráfica y simplificadamente los procesos y procedimientos principales del

área a auditar.
Ya que la flujogramación no debe introducir al auditor en la operación de la
dependencia o entidad, sino ser un medio complementario de sus papeles de trabajo,
por lo que se deberán seleccionar las gráficas a elaborar.
iii) Indicar la secuencia de operaciones conjuntamente con las unidades administrativas

o elementos de la organización que intervienen en su ejecución.
Los flujogramas deben reflejar una visión integral del departamento a examinar y la
responsabilidad de cada miembro, así mismo indicará si las actividades aisladas son
coordinadas adecuadamente.
135
iv) Permitir conocer los documentos, así como su contenido, que se utilizan en el área a
auditar.
En virtud de que el mismo procedimiento va definiendo el origen del documento y su

destino.
v) Servir de guía para la comprensión y comunicación entre el auditor y el área a

auditar.
Ya que el encargado del trabajo de auditoria sabrá dirigirse a la persona indicada, en

vista de que la misma secuencia de las personas se lo indica.
Para lograr los anteriores puntos, es necesario que se tenga un criterio adecuado en
la elaboración, interpretación y presentación de diagramas de flujo, que dé la posibilidad de
que no sólo el auditor comprenda en enfoque de su trabajo, sino que cualquier persona
pueda llegar a sus mismas conclusiones.
d) Símbolos
Cada día se generaliza mas la idea de estandarizar los símbolos que se utilizan en
los diagramas de flujo, pero esto no es sencillo si consideramos que, en la mayoría de las
organizaciones, los símbolos han sido adecuados a las necesidades de cada una de ellas.
Por eso es conveniente dar a conocer al lector, previamente al uso de los diagramas de flujo,
los símbolos que se utilizan.
En un diagrama de flujo, los símbolos son los signos o las figuras que se han tomado
convencionalmente para representar las operaciones de una organización.
(VER ANEXO No. 9 y 9-A DEL APÉNDICE AL FINAL DEL TEXTO).
3. Descripciones Narrativas
Como su nombre lo indica, consiste en la descripción o narración secuencial de las

actividades y procedimientos utilizados por el personal que interviene en las diversas
actividades y procedimientos utilizados por el personal que interviene en las diversas
unidades administrativas por donde fluyen las operaciones; narración que deberá hacer
referencia a los sistemas o registros contables y políticas o disposiciones de control
136
relacionados con esas actividades y procedimientos. Esta descripción narrativa debe hacerse
de manera tal que siga el curso de las operaciones en todas las unidades administrativas que
intervienen; nunca se practicará en forma aislada o con subjetividad. Siempre deberá tenerse
en cuenta la operación en la unidad administrativa precedente y su impacto en la aplicación
de pruebas de auditoria.
4. Recopilación de Información Complementaria
Se refiere a los papeles o información que va recopilando el auditor durante el

desarrollo de su trabajo sobre los que aplicará sus pruebas de auditoria los que, a su vez,
serán sustento, conjuntamente con lo que recopiló en la aplicación de sus papeles de trabajo,
para llegar a sus conclusiones de auditoria.
4.4.6 Aplicación de Pruebas de Auditoria
Los trabajos de auditoria dieron inicio con la cobertura de las seis primeras etapas
referidas en la metodología propuesta para el ejercicio de la auditoria administrativa,
operacional o financiera. Continua la etapa de examen y revisión de la información
recopilada, y aplicación de las técnicas y procedimientos de auditoria sobre esa información,
y otras pruebas de auditoria aplicables a las circunstancias. Esta ejecución de la auditoria se
llevara acabo con la base en el seguimiento de programas de auditoria diseñados con ese
propósito.
1. Programas de auditoria
Por programa de auditoria se entenderá el documento que contempla, de manera

sistemática y ordenada, los pasos a seguir y los procedimientos de auditoria a aplicar en una
asignación de auditoria. Los programas de auditoria forman parte de los papeles de trabajo
de auditoria y siempre deberán ser colocados al inicio de la sección a que aludan o
correspondan. Los programas de auditoria se complementaran con cuestionarios que
contemplen la cobertura de aspectos de detalle implícitos en cada una de las partes o
secciones de la unidad administrativa, actividad o función sujeta a auditoria.
137
a) Programas de auditoria de aplicación general.
Los programas de auditoria con procedimientos de aplicación general, es decir, que

son utilizables o aplicables a cualquier tipo de auditoria- administrativa, operacional o
financiera, y a cualquier unidad administrativa, actividad u operación (llámese función para
efectos prácticos), sujeta a auditoria, son como los contemplados bajo en rubro de
procedimientos preliminares, y que se complementan con lo expuesto en los modelos de
cuestionarios para el estudio general; análisis de la función a auditar; y los cuestionarios o
papeles de trabajo derivados del estudio y evaluación del control interno, cualquiera que haya
sido el método empleado. El adecuado seguimiento a lo propuesto en dichos instrumentos,
cubre los aspectos generales de la auditoria a practicar.
b) Programas de auditoria de aplicación específica.
Son los diseñados ex profeso para una función dada sujeta a auditoria en los
programas de auditoria administrativa, auditoria operacional, auditoria financiera,
respectivamente, se someten a la consideración del área a auditar y el procedimiento a
realizar es de acuerdo a las necesidades del auditor.
(VER ANEXOS No. 10 AL 15 DEL APÉNDICE Al FINAL DEL TEXTO).
2. Alcance de las pruebas de auditoria.
Dado que no es practico revisar la totalidad de las operaciones de la unidad

administrativa o función sujeta a auditoria, o el universo susceptible de auditarse, debido al
volumen o cantidad de estas y al tiempo que se tiene programado para la revisión, ya que
resultaría demasiado onerosos y fuera de contexto el efectuar revisiones al cien por ciento-
excepto en casos de fraude o situaciones verdaderamente excepcionales-, el auditor interno
habrá de aplicar sus procedimientos de revisión a solo una parte del total de las operaciones
susceptibles de ser revisadas. Este proceso se denomina pruebas selectivas y la
determinación y selección del numero de pruebas o muestras se hará con base en un
muestreo.
En tal virtud, el alcance-también llamado extensión-, del numero de muestras a

seleccionar y revisar, se hará aplicando el plan de muestreo que más se adapte a las
138
circunstancias y necesidades del auditor interno; y sobre las muestras seleccionadas aplicara
sus procedimientos de revisión, en función de la naturaleza de las muestras, y en la
oportunidad o momento que juzgue adecuado, atendiendo a su criterio profesional.
A manera de guía orientación, el auditor interno elegirá el plan de muestreo a utilizar

y los procedimientos de auditoria a aplicar con base en los siguientes aspectos:
• El objetivo de la auditoria y los resultados obtenidos en el estudio general, el

análisis de a la función a auditar, y el estudio y evaluación del control interno.
• La importancia de las operaciones y su representatividad en el contexto general
de la entidad y en los estados financieros.
• El riesgo probable de error o irregularidades en las operaciones y su registro
contable.
a) Muestreo.- El muestreo en la auditoria es un procedimiento mediante el cual se

obtienen conclusiones sobre las características de un conjunto numeroso de
partidas(universo) a través del examen de un grupo parcial de ellas (muestra).
Dentro del campo de muestreo en la auditoria existen dos grandes grupos que
representan, cada uno de ellos, corrientes de aplicación que pueden llevarse a la
practica atendiendo al propio criterio, conocimientos, juicio y discernimiento del
auditor y de los resultados que espera de su trabajo. Estos dos grupos son: muestreo
de criterio y muestreo estadístico, los cuales, a su vez, están integrados por
diferentes tipos de muestreo.
Muestreo de criterio. Mediante este muestreo dirigido (no estadístico), el auditor,

basado en un criterio subjetivo, determina el tamaño de la muestra, la selección de
las partidas que lo integran y la evaluación de los resultados.
Muestreo estadístico. Es aquel en el que la determinación del tamaño de la

muestra, la selección de las partidas que la integran, y la evaluación de los
resultados, se hace por métodos matemáticos basados en el cálculo de
probabilidades.
139
4.4.7 Verificación de Funciones, Procesos y Sistemas.
Consiste en la narración o descripción secuencial de las actividades y procedimientos

utilizados por el personal que interviene en las diversas unidades administrativas por donde
fluyen las operaciones; narración que deberá hacer referencia a los sistemas o registros
contables y políticas o disposiciones de control relacionadas con estas actividades y
procedimientos. Esta verificación debe hacerse de manera tal que siga el curso de las
operaciones en todas las unidades administrativas que intervienen; nunca se practicará en
forma aislada o con subjetividad.
(VER ANEXOS No. 4 y 5 DEL APÉNDICE AL FINAL DEL TEXTO).
1. Evaluación de Funciones, Procesos y Sistemas.
Entenderemos por evaluación el proceso mediante el cuál se compara lo que esta

sucediendo o se está haciendo en la función sujeta a auditoria, así como la calidad de acción
y resultados obtenidos, contra lo que debe ser o lo ideal a hacer, es decir es comparar lo que
es con lo que debe ser.
Para poder realizar dicha evaluación el auditor ya debió precisar el objetivo, llevar a
cabo un estudio general, hacer un análisis de la función a auditar, efectuar un estudio y
evaluación del control interno y verificar la información recopilada, es entonces el momento
de evaluar toda esa información obtenida y resultados alcanzados.
Este proceso implica un adecuado conocimiento del auditor interno de la teoría y la

práctica de lo que esta evaluando. Para poder evaluar correctamente es necesario llevar a
cabo los siguientes puntos.
Identificación de Objetivos del Proceso Sujeto a Evaluación. En este punto el

auditor administrativo identificará primeramente los objetivos teóricos generales
de aquella fase del proceso administrativo aplicables a la unidad administrativa o
función sujeta a auditoría y el auditor financiero los correspondientes a cada
cuenta contable sujeta a revisión, posteriormente los comparará en lo aplicable
con los correspondientes establecidos en la unidad administrativa o función a
auditar. De tal comparación se deriva el proceso evaluatorio.
140
Programas de Aplicación General y Específica. Para que no se omitan
aspectos relevantes, el auditor se auxiliará de programas de auditoría
previamente elaborados.
4.4.8 Control de Hallazgos y Observaciones de Auditoria.
El auditor administrativo, operacional o financiero, durante el desarrollo de su trabajo

y en cualquiera de sus etapas irá detectando irregularidades o anomalías que merecen ser
tomadas en consideración para su análisis y discusión con el personal de la unidad
administrativa o función sujeta a auditoria del resultado de tal proceso se deriva su eventual
inclusión en el informe de auditoria. El auditor ante todo no debe dejar de tener cortesía, tacto
y buenas relaciones con el auditado.
El proceso de registro de observaciones se debe de anotar, así como sus causas,

consecuencias, opciones de solución y beneficios esperados; de igual manera se indicará el
nombre de la persona con quien se comentó y los comentarios recibidos. En cada
observación que se registre se deberá anexar la documentación que la soporte. El conjunto
de observaciones registradas y numeradas en forma consecutiva para efectos de control, se
deben de integrar en una sección específica de los papeles de trabajo; y se hará referencia a
ellas, por su número, en el programa de auditoria y en los papeles de trabajo relativos al área
o sección donde fue detectada.
Si el auditor sabe dar un correcto uso de este procedimiento verá, sin lugar a dudas,
que al concluir su auditoria tendrá en sus manos el fondo de su intervención al que solo
tendrá que darle forma y presentación por medio del informe.
(VER ANEXO No. 16 DEL APÉNDICE AL FINAL DEL TEXTO).
141
A P E N D I C E
142
ANEXO No.1
DESPACHO NICOLAS, HERNANDEZ Y ASOCIADOS, S.C.

Nápoles 23 México D.F.
Dir. Ricardo Salinas Pliego

Grupo Salinas
Periférico Sur 2816
Estimado Sr. Salinas:
Por medio de esta carta confirmamos nuestros arreglos para la auditoria del Corporativo del
Grupo Salinas. Para el año en curso del 2002.
El propósito de nuestro compromiso es auditar las operaciones administrativas y funcionales

de la compañía especificada en el año en curso y evaluar la razonabilidad de la presentación
de los estados de conformidad con los principios de contabilidad generalmente aceptados.
Nuestra auditoria se realizará de acuerdo con las normas de auditoria generalmente

aceptadas y, en vista de ello, considerara la estructura de control interno de la compañía en
la medida que consideremos necesarios para determinar la naturaleza, oportunidad y
extensión de nuestros procedimientos. Ello no implicará un estudio detallado de la estructura
del control interno en la medida que se requeriría si el objetivo de la auditoria fuese
proporcionar garantías de las mismas. No obstante, cualquier asunto significativo relacionado
con la estructura del control interno que surja durante nuestra auditoria, le será comunicado,
junto con nuestros comentarios y sugerencias de solución.
Llaman su atención sobre el hecho de la administración tiene la responsabilidad de

establecer básicos y conservar la estructura de control interno de la compañía. Una
estructura del control interno eficaz reduce la posibilidad de errores y regularidades y actos
ilícitos que ocurran o permanezcan sin ser detectados; sin embargo, ello no elimina esa
posibilidad. De igual forma aunque no podemos garantizar que en nuestra auditoria se
detecten todos los errores, irregularidades y actos ilícitos que podrían estar presentes,
143
diseñaremos nuestra auditoria a fin de garantizar razonablemente la detección de tales casos
que tengan un efecto importante sobre los estados financieros.
El desempeño y cumplimiento de la auditoria se programara de la siguiente manera:
INICIO TERMINO
Pruebas preliminares 01-01-2002 18-01-2002
Carta de la estructura del control 06-02-2002
interno
Cierre de año fiscal 16-04-2002 03-05-2002
Entrega del informe 12-02-2003
La ayuda que ha de proporcionar su personal e incluso su preparación de cédula y análisis

de cuentas, se describen en el anexo. La conclusión oportuna de este trabajo facilitará el fin
de nuestra auditoria.
Nuestros honorarios se facturan según el avance de la auditoria y se basan en la cantidad de

tiempo que se requieran en diversos niveles de responsabilidad, más los gastos reales
(viajes, mecanografía, teléfono, etc.) las facturas son pagaderas a su presentación. Le
notificaremos de inmediato sobre cualquier circunstancia que encontremos que pudiese
afectar en forma significativa nuestro presupuesto inicial de honorarios $ XXXX.
Si lo anterior concuerda con sus planes tenga bien firmar y devolveremos la copia de la
presente.
Agradecemos mucho la oportunidad de atenderle y confiamos que nuestra relación será
duradera y agradable.
Acepto Atentamente
Ricardo Salinas Pliego Despacho Nicolas Hernández Asociados, S.C.
Fecha
144
ANEXO No.2
MODELO DE CUESTIONARIO PARA EL ESTUDIO GENERAL
MODELO DE CUESTIONARIO PARA EL ESTUDIO GENERAL DE UNA ENTIDAD DEL

SECTOR PRIVADO
1. DATOS GENERALES
1.01 Razón o denominación social.

1.02 Giro u objeto.
1.03 Domicilio y teléfonos de oficina y plantas.
1.04 Domicilio y teléfonos de sucursales, filiales, bodegas, etcétera.
1.05 Grupo económico-financiero al que pertenece.
1.06 Fecha de constitución.
1.07 Fecha de terminación de su ejercicio social.
1.08 Problemas especiales que la entidad haya tenido durante los últimos cinco
años (huelgas, falta de mercado, efectos inflacionarios, etcétera).
1.09 Investigar sobre informes y resultados de auditorias anteriores; así como
cartas de recomendación y sugerencias de los auditores internos y externos.
Verificar acciones correctivas.
1.10 Obtener un ejemplar de los diferentes manuales de organización, de políticas
o administrativos en uso de la entidad.
1.11 Llevar a cabo un recorrido a las instalaciones de la entidad.
2. DATOS COMERCIALES
2.01 ¿Cuál es la situación actual de la entidad con respecto al mercado en que

compite? Principales competidores y grado de penetración en el mercado
(por cientos integrales).
145
2.02 Enumerar los productos que vende la entidad; así como de las
características, condiciones, precios de venta, márgenes de utilidad bruta,
etcétera.
2.03 Estratificar los productos por su importancia en ventas (por cientos
integrales).
2.04 Clientes a los que van destinados los productos. Grado de dependencia de
clientes importantes.
2.05 Describir brevemente la localización geográfica de los mercados así como su
zona de influencia.
2.06 Productos que se exportan así como productos susceptibles de exportación.
2.07 ¿Cuáles son sus principales materias primas? Grado de dependencia de
proveedores importantes.
2.08 ¿Qué tipos de productos o materias primas importa? ¿Existen sustitutos en el
mercado nacional?
3. ORGANIZACIÓN
3.01 Obtener un organigrama general de la entidad.

3.02 Obtener una descripción de los principales puestos reflejados en el
organigrama o, a falta de esto, investigare las principales actividades y
responsabilidades de cada uno.
3.03 Describir los sistemas contables y de costos.
3.04 Obtener una copia del catálogo de cuentas, de la guía de contabilización y
del instructivo de contabilización.
3.05 Obtener un ejemplar del sistema de información gerencial.
4. DATOS DE VOLUMENES
4.01 Número de funcionarios.

4.02 Número de empleados.
4.03 Número de trabajadores.
4.04 Número de vendedores.
4.05 Número de cobradores.
4.06 Número de clientes.
4.07 Número de documentos por cobrar.
146
4.08 Número de documentos por pagar.
4.09 Número de deudores diversos.
4.10 Número de acreedores diversos.
4.11 Señalar aproximadamente los movimientos mensuales de:
Cheques, vales de entrada al almacén, pólizas de diario, notas de salida al
almacén, pólizas de ingresos, notas de crédito, pólizas de egresos, notas de
cargo, facturas, pedidos de clientes, remisiones, pedidos a proveedores,
estados de cuenta de clientes, otros.
5. DATOS FINANCIEROS
1998 1999 2000 2001 2002
5.01 Utilidad neta

5.02 Ventas totales
5.03 Inventarios
5.04 Activos fijos
5.05 Saldo de clientes
5.06 Saldo de proveedores
5.07 Razón de solvencia
5.08 Razón de liquidez
5.09 Razón de capital de trabajo
5.10 Rotación de inventarios
5.11 Rotación de cuentas por cobrar
5.12 Plazo medio de cobro
6. DATOS CONTABLES
6.01 Obtener una copia del último estado financiero; así como del último
dictaminado por auditor externo.
6.02 Detallar libros y registros contables, principales y auxiliares.
6.03 ¿Qué impuestos gravan a la entidad?
147
ANEXO No.3
MODELO DE CUESTIONARIO PARA EL ESTUDIO GENERAL
MODELO DE CUESTIONARIO PARA EL ESTUDIO GENERAL DE UNA ENTIDAD DEL

SECTOR PUBLICO
1. DATOS GENERALES
1.01 Nombre de la entidad.

1.02 Domicilio y teléfonos de oficina
1.03 Ley y / o decreto que la creó.
1.04 Modificaciones a la ley y / o decreto.
1.05 Acuerdo de gobierno.
1.06 Objeto de la entidad.
1.07 Clasificación presupuestal.
1.08 Período de la última auditoria y tipo.
1.09 Nombre de las personas que han ocupado el nivel jerárquico de mayor importancia
dentro de la organización (mínimo tres niveles durante los últimos tres años).
1.10 Problemas especiales que haya tenido la dependencia durante los últimos tres años
(fraudes, huelgas, amparos, convenios, exenciones etc.).
1.11 Obtener un ejemplar de los diferentes manuales de organización, procedimientos,
políticas o administrativos en uso de la entidad.
1.12 Llevar un recorrido a las instalaciones.
2.01 Obtener una copia del presupuesto de ingresos y/o de egresos, cuando proceda.
2.02 Obtener cuadro comparativo de resultados reales contra lo presupuestado. Solicitar
análisis de variaciones.
2.03 Personal de operación de la entidad comparado con volúmenes de actividad, por
ejemplo: recaudación, contribuyentes activos, servicios prestados, etc. (Base
semestral de por lo menos los últimos tres años).
148
3. ORGANIZACIÓN

3.02 Obtener una descripción de los principales puestos reflejados en el organigrama o, a
falta de esto investigar las principales actividades y responsabilidades de cada uno.
3.03 Describir brevemente los sistemas de operación-objeto de la entidad.
3.04 Describir brevemente el sistema contable y/o de registro de operaciones.
3.05 Tener una copia del catalogo de cuentas, de la guía de contabilizaron y del instructivo
de contabilizaron, cuando sea aplicable
3.06 Tener una copia de la guía para el registro de las operaciones objeto de la entidad.
3.07 Obtener una copia del sistema de información.
4.01 Número de funcionarios.

4.02 Número de empleados.
4.03 Número de notificadores.
4.04 Número de cajeros.
4.05 Número de contribuyentes.
4.06 Señalar aproximadamente los movimientos mensuales de:
Pólizas de diario, formas valoradas, pólizas de ingresos, notificaciones, pólizas de
egresos, otros.
5. DATOS FINANCIEROS (Ejemplo en una oficina recaudadora de impuestos)
1998 1999 2000 2001 2002
5.01 Ingresos brutos

5.02 Exenciones, convenios, incentivos, etc.
5.03 Ingreso neto
5.04 Participación por cobro y administración de impuestos federales
5.05 Comisiones pagadas a terceros por cobro y administración de impuestos y derechos
a favor de estado
149
ANEXO No. 4
150
A N E X O N o . 5
151
ANEXO No. 6
CUESTIONARIO GENERAL
Nombre:
Gerencia:
Departamento:
Oficina:
Sección:
Puesto:
Tiempo en el puesto:
Nombre de su jefe inmediato:
¿ Le gustaría desempeñar otro puesto ? SI NO

¿ Cuál ?
¿ Por que ?
¿ Cuál es su grado máximo de estudios ? Edad
El principal objetivo de su trabajo es:
¿ Cuáles son las responsabilidades más importantes de su trabajo ?
¿ Maneja documentos confidenciales y/o valiosos dentro de su puesto ?

Si No Cuáles
¿ Podría decirme si ha desempeñado otros puestos ?

Si No Cuáles
Planeación
1. Mencione cuáles son los objetivos generales de su departamento u oficina.
2. ¿Estos objetivos se alcanzan de manera eficiente? Si No ¿Por qué
3. Indique en que medida se han alcanzado los objetivos hasta en este momento.
152
4. ¿Existe algún medio de control para el alcance de estos objetivos? Si No
¿ Por qué?
5. ¿ Cuáles son las principales limitaciones que tiene para cumplir satisfactoriamente son
su objetivo ?
6. ¿ Se encuentran claramente definidas , y por escrito, las políticas del departamento ?

Si No ¿ Por qué ?
7. ¿ Me podría mencionar cuáles son las políticas de su departamento y especialmente de

su oficina ?
8. ¿ Quién las elabora ?

9. ¿ Considera usted que las políticas señaladas son adecuadas ?
Si No ¿ Por qué ?
10. ¿ Se siguen realmente los lineamientos de estas políticas ?

Si No ¿ Por qué ?
11. ¿’Existen planes y programas generales y particulares para el desarrollo de las

actividades encomendadas a este departamento u oficina ?
Si No ¿ Por qué ?
12. ¿ Quién los elabora y que período comprenden?

13. ¿ Quién los autoriza ?
14. ¿ Quién los evalúa ?
15. ¿ Como se evalúan ?
16. ¿ Considera de utilidad los planes y programas fijados para lograr sus actividades ?
17. Mencione cuáles son las leyes, reglamentos, instructivos, circulares, etc., en que se basa
para desarrollar sus actividades.
18. ¿ Considera que son adecuados ?
Si No ¿ Por qué ?
19. ¿ Están actualizados ?

Si No ¿ Por qué ?
153
Organización
20. ¿Se cuenta con un manual de organización que contenga la descripción de las funciones,
desde la jefatura del departamento hasta el nivel de sección ?
Si No ¿ Por qué ?
21.¿ Se considera que el manual de organización esta actualizado ?

Si No ¿ Por qué ?
22.¿ Se adapta a las necesidades de funcionamiento ?

23. ¿ Es conocida por el personal ?
Si No ¿ Por qué ?
24.¿ El manual de organización define claramente la jerarquía, responsabilidad, relaciones y

deberes específicos de cada puesto ?
Si No ¿ Por qué ?
25. ¿ Considera que existen funciones que originen una duplicidad de labores en la oficina o
departamento a la que pertenece ?
Si No (En caso afirmativo indique su causa)
26. ¿ Cree usted que sobran o faltan puestos para cumplir sus necesidades ?
Si No ¿ Por qué ?
27. Indique cuáles son los puestos que sobran o faltan en su oficina o departamento.
28. Considera usted que el personal con que cuenta es el requerido para su carga y
volúmenes de trabajo ?
Si No ¿’Por qué ?
Recursos Materiales
29. ¿ Las actividades de suministro se encuentran programadas ?

Si No ¿ Por qué ?
154
30. ¿ Considera que las condiciones de trabajo son adecuadas ?
Si No ¿ Por qué ?
31. Indique cuáles son las limitaciones más importantes para el desarrollo eficaz de su
trabajo
32. ¿ Considera usted que su oficina o departamento tenga todo el material, equipo y demás
medios requeridos para su trabajo ?
Si No ¿ Por qué ?
Recursos Financieros.
33. ¿ Su oficina o departamento cuenta con presupuesto ?
34. ¿ Considera usted que los recursos económicos de que dispone sean adecuados ?
Si No ¿ Por qué ?
Muchas gracias por su colaboración
Firma del entrevistado Nombre y firma del auditor
Fecha.
155
ANEXO No. 7
CUESTIONARIO PARA EL ANALISIS DE PROCEDIMIENTOS
NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO:
UNIDAD ADMINISTRATIVA QUE LO GENERA:
DIRECCION DE:
FINALIDAD:
PERSONAS QUE INTERVIENEN:

NOMBRE PUESTO
CARMEN AQUINO HERRERA AUXILIAR DE CUENTAS POR PAGAR
EDGAR HERANDEZ GUTIERREZ CONTADOR GENERAL
BERNARDO GARCIA ASISTENTE ADMINISTRATIVO
ADAN PERALTA ASISTENTE ADMINISTRATIVO
MAYRA MARTINEZ GAMYÑO ADMINISTRADORA GENERAL
ES CLARO Y COMPRENSIBLE EL PROCEDIMIENTO QUE SE ESTA UTILIZANDO

ACTUALMENTE:
ALGUNA OBSERVACION, OPINION Y/O SUGERENCIA QUE PUEDA APORTAR PARA EL

MEJORAMIENTO DEL PROCEDIMIENTO:
DESCRIPCION DEL PROCEDIMIENTO:

DEPTO. Y/O PUESTO
No. DE OPER DESCRIPCION ESPECIFICA
INVOLUCRADO
AUDITADO POR: NOMBRE Y FIRMA
156
ANEXO No.8
DESCRIPCION DE LABORES DEL PERSONAL
Nombre de la empresa:
Departamento
Sección Fecha
1. Su nombre Fecha de ingreso

2. Su departamento Sección
3. Título de su puesto
4. Describa las labores que tiene encomendadas, como usted tiene entendido que son y
como las viene desarrollando, asignando números progresivos a cada tarea e indique
estimadamente las horas semanales que dedica a cada una de ellas.
Indique al final de cada una de ellas si el trabajo es diario o periódico. Mencione también
las horas extraordinarias.
Horas a la
DESCRIPCION DE LABORES
Tarea No. semana
TRABAJO PENDIENTE DE SER TERMINADO A LA FECHA

No. Clase de trabajo Cantidad Unidad Motivos
IDEAS DE MEJORA
157
A
N
E
X
O
N
o.
9
A N E X O No. 9-A
158
A N E X O N o. 10
159
A N E X O N o. 11
160
A N E X O N o. 12
161
A N E X O N o. 13
162
A N E X O N o. 14
163
A N E X O N o. 15
164
A N E X O N o. 16
165
CASO PRACTICO
166
INTRODUCCION
La auditoria interna es la parte fundamental de las empresas, para determinar un

adecuado equilibrio y balance en sus operaciones. Como toda acción de trabajo, requiere de
un proceso específico para lograr los objetivos que se pretenden alcanzar, así como las
decisiones que han de tomarse, es por ello importante recopilar las evidencias adecuadas y
lo más importante evaluarlas correctamente.
Un aspecto fundamental para el equilibrio de la empresa, es mantener actualizadas y

balanceadas sus cuentas por pagar, ya que el adecuado manejo de estas determinará la
solvencia, el grado de apalancamiento y el crecimiento económico de la empresa, es por ello
que consideramos ésta área como una de las más importantes para tenerlas siempre bajo la
lupa, aplicando métodos y procedimientos necesarios y adecuados para vigilar su buen
funcionamiento y mejoramiento.
El propósito del presente trabajo consiste en hacer énfasis de cómo lograr el mejor
manejo de las organizaciones, en este caso específico el de “SEGMENTA, S.C.”. En el
mercado creciente competitivo, las compañías se encuentran en la búsqueda permanente de
ideas, procesos y prácticas que funcionen, agilicen y les otorguen ventajas hacia sus
competidores, desarrollando sus fortalezas y minimizando errores.
167
Grupo Segmenta
Antecedentes
Segmenta es una empresa fundada en 1984, que ofrece servicios de investigación de

mercados tanto cualitativos como cuantitativos a clientes de los sectores de Consumo,
Servicio e Industrial.
Segmenta está integrada por tres divisiones:
1. AUDITA. Sistemas de auditoría de ventas de diferentes industrias: Colocación y

Desplazamiento de la Industria de Perfumería y Cosméticos; Auditoría de Ventas en
Tiendas Departamentales, Consumo de Medicamentos en Hospitales.
2. TENDENCIAS INDUSTRIALES. Sistemas continuos de satisfacción de clientes: Indices

de Satisfacción; Prioridades entre Proveedor y Cliente; Satisfacción Laboral y Comprador
Misterioso.
3. ENLACE CUANTITATIVO. Estudios a la medida de Imagen y Posicionamiento;

Segmentación; Evaluación Publicitaria; Usos, Hábitos y Actitudes; Pruebas de Concepto;
Sensibilidad al precio; Diseño de Nuevos Productos.
Segmenta está afiliada a reconocidas asociaciones nacionales e internacionales relacionadas

con la mercadotecnia y la investigación de mercados. En México, formamos parte de la
Asociación Mexicana de Agencias de Investigación y Opinión Pública (AMAI), órgano
orientado a establecer estándares de calidad y códigos de ética para el sano desarrollo de la
profesión. Internacionalmente, formamos parte de ESOMAR y la American Marketing
Association (AMA). De ambos grupos recibimos publicaciones continuamente para
mantenernos actualizados en nuestra área de interés.
Finalmente, Segmenta cuenta con alianzas estratégicas y asesores tanto mexicanos como
estadounidenses.
168
CUESTIONARIO PARA EL ESTUDIO GENERAL DE SEGMENTA, S.C.
1. DATOS GENERALES
1.01 Razón o denominación social.
“SEGMENTA” SOCIEDAD CIVIL O S.C.
1.12 Giro u objeto
1) Brindar asesoría empresarial en el análisis, planeación, asignación de

recursos, implantación y administración en general de todos y cada una
de las áreas que son partes de una empresa.
2) Prestación de toda clase de servicios a toda clase de empresas, así

como la celebración de contratos y convenios y la ejecución de actos u
operaciones de cualquier naturaleza.
3) La construcción, arrendamiento, adquisición, administración de bienes

muebles e inmuebles que se requieran para la realización de su objeto
social.
4) En general la sociedad podrá efectuar todos los contratos, actos y

operaciones; así como firmar, anular, aceptar, endosar, negociar y
suscribir títulos de crédito o cualquier clase de documentos que sean
necesarios o convenientes para la realización de su objeto social
1.13 Domicilio y teléfonos de oficina y plantas
Avenida Parque de Chapultepec No. 85 Col El Parque Naucalpan Estado de

México.
1.14 Domicilio y teléfonos de sucursales, filiales, bodegas, etcétera.
No cuenta con sucursales.
169
1.15 Fecha de constitución.
Segmenta, S.C. se constituyó el 25 – Septiembre – 1984
1.16 Fecha de terminación de su ejercicio social.
La duración de la sociedad es de NOVENTA Y NUEVE AÑOS a contar de l

fecha de la escritura constitutiva de la sociedad.
1.17 Investigar sobre informes y resultados de auditorias anteriores; así

como cartas de recomendación y sugerencias de los auditores internos
y externos.
Se obtuvieron duplicados de los Dictámenes Fiscales del Ejercicio 2001 y

2000.
En la compañía no se realizan auditorias de carácter interno.
1.18 Obtener un ejemplar de los diferentes manuales de organización, de

políticas o administrativos en uso de la entidad.
Se extrajo el Manual Procedimientos de Cuentas por Pagar el cual es objeto

de nuestra revisión.
2.09 ¿Cuál es la situación actual de la entidad con respecto al mercado en

que compite?
En el siguiente cuadro se analizan en porcentajes de participación en el

mercado que guarda SEGMENTA con respecto a sus principales
competidores.
COMPAÑÍA % DE PARTICIPACION
SEGEMENTA, S.C. 15%
BIMSA, S.A. DE C.V. 20%
170
NIELSEN, S.A. DE C.V. 35%
GALUP DE MEXICO, S.A. DE C.V. 15%
FOKUS MARKETING, S.A. DE C.V. 15%
PARTICIPACION EN EL MERCADO
15% 15%
15%
20%
35%
SEGEM ENTA , S.C. B IM SA , S.A . DE C.V.

NIELSEN, S.A . DE C.V. GA LUP DE M EXICO, S.A . DE C.V.
FOKUS M A RKETING, S.A . DE C.V.
2.10 Enumerar los productos que vende la entidad; así como de las
características.
Como se mencionó en los antecedentes, SEGMENTA, S.C. es una

prestadora de servicios profesionales de alta tecnología misma que se divide
en tres divisiones de donde se realizan las siguientes actividades:
DIVISIÓN SERVICIO CARACTERISTICAS
- Colocación y Desplazamiento de
la Industria de Perfumería y
cosméticos Sistemas de Auditorias de Ventas
AUDITA - Auditoría de Ventas en Tiendas de Diferentes Industrias.
Departamentales
- Consumo de Medicamentos en
Hospitales.
171
DIVISIÓN SERVICIO CARACTERISTICAS
Sistemas continuos de satisfacción

TENDENCIAS - Indices de satisfacción que se proporciona al consumidor,
INDUSTRIALES
- Ambiente laboral evaluando el desempeño contra el
promedio y el mejor mercado
ADHOC - Imagen y posicionamiento
- Usos, hábitos y actitudes Estudios de Imagen y
- Pruebas de Concepto Posicionamiento; segmentación;
- Elasticidad de Precios evaluación publicitaria.
- Pre-test Publicitario
2.11 Estratificar los productos por su importancia en ventas (por cientos

integrales).
VENTAS POR DIVISION
Adhoc
20%
Tendencias
40%
Audita
40%
2.12 Clientes a los que van destinados los productos. Grado de dependencia
de clientes importantes.
AUDITA
- ESTEE LAUDER COSMETIC
- FRABEL SA DE CV
- HOSPITAL ANGELES DEL PEDREGAL
172
TENDENCIAS
- SEGUROS TEPEYAC
- SEGUROS COMERCIAL AMERICA ING
- GRUPO NACIONAL PROVINCIAL
ADHOC
- BLOCK BUSTER VIDEO
- DELOITTE & TOUCHE CONSOURCING.
- HOTELES CAMINO REAL
2.13 Describir brevemente la localización geográfica de los mercados así

como su zona de influencia.
Los principales mercados donde se realizan prestan los servicios, son los
siguientes:
• Distrito
Federal
• Guadalajara
• Monterrey
• Puebla
• León
• Mérida
7. ORGANIZACIÓN
La Compañía no cuenta con un organigrama estructurado.
173
7.02 Obtener una descripción de los principales puestos reflejados en el
organigrama o, a falta de esto, investigarse las principales actividades y
responsabilidades de cada uno.
La Compañía no cuenta con un organigrama estructurado.
7.03 Describir los sistemas contables
El Sistema implantado para el control y registro de los movimientos son el

COI y SAE.
7.04 Obtener una copia del catálogo de cuentas.
Ver Anexo No.1
8.01 Número de funcionarios. 2

8.02 Número de empleados. 78
8.03 Número de vendedores. 5
8.04 Número de cobradores. 2
8.05 Número de clientes 80
8.06 Número de documentos por cobrar 100
8.07 Número de documentos por pagar 60
8.08 Número de deudores diversos 7
8.09 Número de acreedores diversos 63
174
9. DATOS FINANCIEROS
2001 2000
9.01 Utilidad neta 41,733.00 689,496.00
9.02 Ventas totales 16,637,389.00 15,893,623.00
9.03 Inventarios N/A N/A
9.04 Activos fijos 2,301,749.00 2,103,883.00
9.05 Saldo de clientes 1,320,338.00 1,993,331.00
9.06 Saldo de proveedores 1,373,110.00 1,201,992.00
9.07 Razón de solvencia
9.08 Razón de liquidez
9.09 Razón de capital de trabajo 1.19 1.72
9.10 Rotación de inventarios N/A N/A
9.11 Rotación de cuentas por cobrar 16.35 9.42
9.12 Plazo medio de cobro 22 38
10. DATOS CONTABLES
10.01 Obtener una copia del último estado financiero; así como del último
dictaminado por auditor externo.
Se obtuvo copia del Dictamen Fiscal
10.02 Detallar libros y registros contables, principales y auxiliares.
Libro de Actas de Asamblea, libro diario, libro mayor

175
10.03 ¿Qué impuestos gravan a la entidad?
I.S.R. TITULO II, IMPAC, I.V.A, 2.5% Sobre Remuneraciones por la

Prestación de un Servicio Personal Subordinado.
176
CUESTIONARIO DE ANÁLISIS DE PUESTOS
Nombre: Edgar Hernández Gutiérrez

Gerencia: Administración
Departamento: Contabilidad
Oficina: N/A
Sección: N/A
Puesto: Contador General
Tiempo en el puesto: 9 meses
Nombre de su jefe inmediato: Juan José Perales Guzmán
¿ Le gustaría desempeñar otro puesto ? SI NO X

¿ Cuál ?
¿ Por que ?
¿ Cuál es su grado máximo de estudios ? Licenciatura Edad 24 años
El principal objetivo de su trabajo es: El control Financiero de la Compañía.
¿ Cuáles son las responsabilidades más importantes de su trabajo ? El oportuno registro

contable de las operaciones, elaboración de Estados Financieros.
Si X No Cuáles Acta constitutiva, nóminas,
Declaraciones de impuestos, estados de cuenta bancarios.
Si No x Cuáles
Planeación

Establecer controles que permitan conocer la estructura financiera de la compañía de manera
veraz y oportuna.
21. ¿Estos objetivos se alcanzan de manera eficiente? Si No x ¿Por qué
Carencia de recursos humanos con la suficiente preparación técnica.
177
22. Indique en que medida se han alcanzado los objetivos hasta este momento.
Con los controles establecidos se han reducido costos y se han ficientando los flujos de
información
23. ¿Existe algún medio de control para el alcance de estos objetivos? Si x No
¿ Por qué?
24. ¿Cuáles son las principales limitaciones que tiene para cumplir satisfactoriamente con
su objetivo ?
Si x No ¿ Por qué ?
26. ¿Me podría mencionar cuáles son las políticas de su departamento y especialmente de
su oficina ?
27. ¿ Quién las elabora ? Administración General


30. ¿Existen planes y programas generales y particulares para el desarrollo de las

Si No x ¿ Por qué ?
La compañía aún no documenta sus operaciones.
34. ¿ Cómo se evalúan ?
para desarrollar sus actividades. Código de Ética Profesional, Leyes fiscales, PCGA,
otras.
178
La actividad del Contador Público se rige mediante éstos lineamientos.
Organización
Aún no se han documentado dichas actividades.
Aún no se han elaborado los manuales de organización.
22.¿ Se adapta a las necesidades de funcionamiento ? N/A
No existen.
Si No ¿ Por qué ?
N/A
Si No x (En caso afirmativo indique su causa)
Faltan, ya que el personal con el que cuenta el departamento carece de los conocimientos
técnicos para la realización de sus funciones dentro del mismo.
Falta un puesto de Auxiliar contable; y sobran 2 auxiliares administrativos.
179
Si No x ¿’Por qué ?
Por la evidencia de falta de conocimientos en el área.
Recursos Materiales

Si No ¿ Por qué ?
N/A
trabajo
El apoyo mínimo en cuanto a personal dentro del departamento.

N/A
Si No ¿ Por qué ?
N/A
Edgar Hernández Gutiérrez. Sergio Nicolás Pedro.

Fecha. 28 de Octubre de 2002.
180
NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO: Pago a proveedores.
UNIDAD ADMINISTRATIVA QUE LO GENERA: Cuentas por Pagar
DIRECCION DE:
FINALIDAD: Pago oportuno de la cuenta por pagar acorde a las políticas implantadas.

NOMBRE PUESTO
BERNARDO GARCIA RODRIGUEZ ASISTENTE ADMINISTRATIVO
ADAN PERALTA ASISTENTE ADMINISTRATIVO
JUAN JOSE PERALES GUZMAN ADMINISTRADORA GENERAL

ACTUALMENTE: Sí.

MEJORAMIENTO DEL PROCEDIMIENTO:

DEPTO. Y/O PUESTO
INVOLUCRADO
AUDITADO POR: C.P. Sergio Nicolás P. NOMBRE Y FIRMA
181
Nombre de la empresa: SEGMENTA, S.C.

Departamento CONTABILIDAD
Sección Fecha Naucalpan28 de Octubre de 2002
5. Su nombre Edgar Hernández G. Fecha de ingreso 18 de Febrero

2002
6. Su departamento Contabilidad Sección
7. Título de su puesto Contador General
Horas a la
Tarea No. semana
Contabilización y clasificación de los documentos
1 20
susceptibles de registro.
2 Elaboración de Estados Financieros 5
3 Determinación de Impuestos 2
4 Diversos trámites ante Oficinas Gubernamentales 1

CONCILIACIONES
1 FALTA DE PERSONAL
BANCARIAS
IDEAS DE MEJORA
CONTRATACION DE PERSONAL CON EL PERFIL DE AUXILIAR CONTABLE QUE
COADYUVE A LAS LABORES DEL DEPRATAMENTO.
182
CUESTIONARIO GENERAL
Nombre: Carmen Aquino Herrera

Gerencia: Administración
Departamento: Cuentas por Pagar
Oficina: N/A
Sección:
Puesto: Asistente de Cuentas por Pagar
Tiempo en el puesto: 5 años
Nombre de su jefe inmediato: Juan José Perales Guzmán
¿ Le gustaría desempeñar otro puesto ? SI NO X

¿ Cuál ?
¿ Por que ?
¿ Cuál es su grado máximo de estudios ? Secundaria y comercio Edad 34 años
El principal objetivo de su trabajo es: Apoyar a los departamentos de Administración y
Contabilidad
¿ Cuáles son las responsabilidades más importantes de su trabajo ? En orden jerárquico es
gestionar la cobranza de las cuentas por cobrar, elaboración de facturas y la
recepción de documentos por pagar.
Si X No Cuáles Chequeras, Facturas,
Estados de cuenta de clientes y manejo de valores.
Si No X Cuáles
Planeación
Mantener al corriente los cobros a clientes, procesar oportunamente las cuentas por pagar,
Elaborar correctamente la facturación de la compañía.
40. ¿Estos objetivos se alcanzan de manera eficiente? Si No X ¿Por qué?
Algunas veces no es posible ya que los clientes no pagan sus cuentas que tienen con
nosotros al vencimiento, lo que ocasiona que no tengamos la suficiente liquidez que nos
permita liquidar oportunamente nuestras Cuentas por Pagar.
183
41. Indique en que medida se han alcanzado los objetivos hasta este momento.
Gracias al sistema de Cuentas por Pagar (ASPEL SAE) implantado por la administración se
tiene el control en cuanto a los períodos de crédito otorgados, así como la clasificación de
los diversos proveedores que actualmente comercializan con la compañía
42. ¿Existe algún medio de control para el alcance de estos objetivos? Si X No
¿ Por qué?
43. ¿ Cuáles son las principales limitaciones que tiene para cumplir satisfactoriamente con
su objetivo ? La falta de recursos humanos que permitan realizar adecuadamente las
funciones del departamento.
Si No X ¿ Por qué ?
No todas las actividades se encuentran documentadas.
45. ¿ Me podría mencionar cuáles son las políticas de su departamento y especialmente de
su oficina ?
Recepción de documentos por pagar, identificación de tipo de gasto, entrega de contrarecibo,
registro en el Sistema de Cuentas por Pagar los documentos en revisión, entrega de las
Cuentas por Pagar anexándole el reporte emitido por dicho sistema a Contabilidad.
46. ¿ Quién las elabora ? El gerente Administrativo
Si X No ¿ Por qué ?

Por que en ocasiones los jefes de área no respetan los procedimientos implantados por la
administración de la empresa.
49. ¿’Existen planes y programas generales y particulares para el desarrollo de las
La empresa aun no ha documentado todas las funciones.
53. ¿ Cómo se evalúan ?
para desarrollar sus actividades. Procedimiento de pago a proveedores.
184
No tengo bien definido la diferencia entre gastos preautorizados y los no preautorizados.
Organización
No tengo conocimiento de su existencia.

Si No ¿ Por qué ?
22.¿ Se adapta a las necesidades de funcionamiento ?

Si No ¿ Por qué ?

Si No ¿ Por qué ?
Si No X (En caso afirmativo indique su causa)
Ya que una persona tiene que desempeñar varias actividades impidiendo el cumplimiento
oportuno de las mismas.
Es necesario el apoyo de otra persona del mismo nivel jerárquico que apoye en el
cumplimiento de las diversas funciones del departamento
185
Si No X ¿’Por qué ?
Son demasiadas funciones para una sola persona.
Recursos Materiales

No hay definido un período de abastecimiento de suministros.
trabajo
Estoy encargada de la recepción de la compañía, cuentas por pagar y cuentas por cobrar y
constantemente suena el teléfono lo que origina distracción en mis actividades.
La papelería no alcanza a cubrir las necesidades de la compañía.

El departamento no cuenta con presupuesto.
En ocasiones la empresa no cuenta con la solvencia necesaria para cubrir sus
obligaciones.
Carmen Aquino C.P. Sergio Nicolás Pedro

Fecha.
186
NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO: Pago a Proveedores
UNIDAD ADMINISTRATIVA QUE LO GENERA: Cuentas Por Pagar
DIRECCION DE:
FINALIDAD: Pago oportuno de las Cuentas por Pagar acorde a las políticas implantadas.
NOMBRE PUESTO
BERNARDO GARCIA RODRIGUEZ ASISTENTE ADMINISTRATIVO
ADAN PERALTA ESLABA ASISTENTE ADMINISTRATIVO
JUAN JOSE PERALES GUZMAN ADMINISTRADORA GENERAL

ACTUALMENTE: Si, ya que son labores que realizo diariamente y la redacción del mismo no
maneja tecnicismos que dificulten su comprensión.

MEJORAMIENTO DEL PROCEDIMIENTO: Que se respeten las fechas establecidas para la
recepción de documentos, ya que actualmente toda la semana los proveedores pueden
ingresar sus facturas a revisión para su pago.
187
DEPTO. Y/O PUESTO
INVOLUCRADO
1 Cuentas por Pagar Recepción de documentos.
2 Cuentas por Pagar Entrega de contrarecibos.
3 Cuentas por Pagar Clasificación del gasto
4 Cuentas por Pagar Captura del gasto en el sistema de
Cuentas por Pagar
5 Cuentas por Pagar Emisión de reporte de Ctas por
Pagar
6 Cuentas por Pagar Entrega de documentos a
Contabilidad
AUDITADO POR: NOMBRE Y FIRMA
188
Nombre de la empresa: Segmenta, S.C.

Departamento Cuentas por Pagar
Sección Fecha Naucalpan a 28 de Octubre de 2002
9. Su nombre Carmen Aquino Herrera Fecha de ingreso 01- Octubre - 2002

10. Su departamento Cuentas por Pagar Sección
11. Título de su puesto Asistente de Cuentas por Pagar
Horas a la
Tarea No. semana
1 Recepción de llamadas y canalización 20
2 Elaboración de facturas 10
3 Cobranza 10
4 Registro de Cuentas por Pagar 5

1 Cobranza 1 Día Falta de tiempo
IDEAS DE MEJORA
189
PROCEDIMIENTO PARA PAGOS A PROVEEDORES
1.- PROPOSITO:
El objeto de este procedimiento es establecer los lineamientos generales y

responsabilidades de los diferentes departamentos que participan en el proceso de
pagos a proveedores.
2.- ALCANCE:
Este procedimiento se aplica a todas las divisiones que integran al Grupo Segmenta.
3.- PROCEDIMIENTO:
3.1 Responsabilidades:
a) Es responsabilidad del Proveedor:
• Entregar sus documentos por cobrar al Departamento de

Cuentas por Pagar en los días y horarios preestablecidos.
• Entregar sus documentos por cobrar acompañados de todos
los requerimientos preestablecidos para procesar su pago.
b) Es responsabilidad del Departamento de Cuentas por Pagar:
• Al momento de recibir un documento por pagar, emitir su

contra-recibo. En caso que el gasto sea de tipo “No
Preautorizado”, la factura debe venir autorizada por el
solicitante, en caso contrario se devuelve el documento y no se
emite contra-recibo.
190
• Para “Gastos de Producción”, solicitar al instalador de Set-Up
la póliza del sistema Siverdoc y anexarla al documento por
pagar.
• En caso que Contabilidad le solicite la cancelación de un
documento, Cuentas por Pagar la realizará y anexará el
reporte de cancelación al contra-recibo correspondiente.
• Entregar cheques y/o comprobantes de traspaso a
proveedores a cambio del contra-recibo que ampare la
operación.
• Entregar diariamente al departamento de Contabilidad todos
los documentos generados en el día.
c) Es responsabilidad del Instalador de Set-Up:
• Generar e imprimir los movimientos solicitados por Compras o

Contabilidad en el sistema Siverdoc y entregarlo al solicitante.
d) Es responsabilidad de Contabilidad:
• Revisar el documento a pagar fiscalmente y en su

consistencia.
• Revisar la clasificación de gastos en la póliza Siverdoc.
• Solicitar al instalador de Set-Up las correcciones y / o
cancelaciones requeridas en el sistema Siverdoc.
• Realizar la contabilización de los gastos en el sistema
Contable.
• Asignar los anticipos a cuentas por pagar.
• Emitir los cheques solicitados por Tesorería.
• Archivar toda la documentación generada por el concepto:
Pago a Proveedores.
191
e) Es responsabilidad de Tesorería:
• Determinar los Gastos Preautorizados.

• Determinar los gastos de Producción.
• Determinar los documentos a pagar, recabar las firmas de los
cheques y /o realizar los traspasos.
• Entregar diariamente a Cuentas por Pagar los cheques
autorizados y comprobantes de traspasos a proveedores.
3.2 Descripción del procedimiento:
Para el pago a Proveedores se deben seguir los siguientes pasos:
1.- Cuentas por Pagar recibe los documentos por pagar que los Proveedores
entregan en los días y horarios preestablecidos.
2.- Cuentas por Pagar observa si se trata de un documento preautorizado,

procede a registrarlo y emite inmediatamente el contra-recibo para el
proveedor.
En caso de documentos por pagar no preautorizados, Cuentas por Pagar

verifica que el documento cuente con Autorización de pago, lo registra y emite su
contra-recibo.
Si se trata de un Gasto de Producción, envía una copia al Instalador de Set-

Up, quien registra los gastos en el sistema Siverdoc , imprime el reporte de registro
y devuelve los documentos a Cuentas por Pagar.
Los documentos que no contengan autorización para ser pagados, serán

devueltos al Proveedor.
192
Cuentas por Pagar entrega diariamente a Contabilidad los documentos
por pagar registrados.
3.- Contabilidad hace una revisión de tipo fiscal y de consistencia.
Adicionalmente, para el caso de Gastos de Producción, revisa la

clasificación del gasto que contiene el reporte de Siverdoc
En caso de que los documentos presenten fallas de tipo:
a) Fiscal y de consistencia:
• Contabilidad determina si se trata de un Gasto de Producción y

solicita al Instalador de Siverdoc la cancelación y reporte de
cancelación del documento y posteriormente, solicita la
cancelación a Cuentas por Pagar.
• Para otros gastos, Contabilidad solicita la cancelación a Cuentas
pro Pagar quien devuelve a Contabilidad el reporte de todos los
documentos cancelados.
• Cuentas por pagar devuelve a los proveedores los documentos
cancelados contra-entrega del contra-recibo.
b) Clasificación del Gasto en reportes de Siverdoc:
• Contabilidad solicita al Instalador de Set-Up la corrección del

registro y su impresión.
4.- Contabilidad registra en el sistema de Contabilidad los documentos

aprobados en su revisión.
5.- En base en los registros del sistema de Cuentas por Pagar, Administración
determina los documentos a ser pagados y proporciona a Contabilidad la
relación de los cheques requeridos.
193
Recaba las firmas de los cheques y realiza los traspasos bancarios.
Entrega diariamente a Cuentas por Pagar los cheques firmados y los

comprobantes de traspasos a proveedores.
6.- Cuentas por Pagar entregará a los Proveedores los cheques o comprobantes
de pago contra entrega del contra-recibo y firma de recibido el cheque y /o
traspaso.
7.- Finalmente, Cuentas por Pagar entregará a Contabilidad los documentos

procesados en el día para su debido archivo.
4.- DEFINICIONES:
Gastos de Producción: Son todos aquellos que se generan como

consecuencia del desarrollo de un proyecto. Ejemplo: Entrevistas, Supervisión,
Viáticos, Traducciones, entre otros.
Gastos Indirectos: Gastos en los que se incurre aunque no se tengan

proyectos. Ejemplo: Luz, Agua, Renta, Mantenimiento, Tenencias, Nómina Fija,
entre otros.
Inconsistencia: En este caso se refiere a algún error en el llenado de los

documentos por pagar o en el valor de los mismos.
Pago- Preautorizado: Aquellos documentos que su autorización de pago ha

sido informada a Cuentas por Pagar aún antes de recibir el documento por
pagar.
Siverdoc: Es el nombre del programa en el que se registran y clasifican los

gastos derivados de la realización de un proyecto.
194
5.- REFERENCIAS:
No Aplica.
6.- REGISTROS:
Todos los registros que genere este procedimiento incluyendo la comunicación

entre departamentos deberá ser archivada en la carpeta de Contabilidad de
forma anexa a la póliza que se trate.
Para los documentos devueltos, los contra-recibos se archivarán en la carpeta

de pagos a proveedores.
7.- ANEXOS:
No Aplica.
8.- CAMBIOS:
No aplica.
Elaboró Autorizó
Mayra Martínez G. Lic. Miguel Argáez
Tesorería Director General
Autorizó Autorizó
Ing: Rafael Valencia Ing. Daniel Argáez V.
Director de Tendencias Industriales Director de Calidad.
195
ANÁLISIS Y PROCEDIMIENTOS FUNCIÓN:
DE
ANÁLISIS Y FUNCIÓ
PROCEDIMIENTOS DE N:
CUENTAS POR PAGAR,

TESORERÍA Y CONTABILIDAD.
A N E X O
N o. 1
C A S O P R A C T I C O
ANÁLISIS DE OBSERVACIONES
196
BIBLIOGRAFÍA
Santillana, González Juan Ramón

Auditoria IV
Editorial ECAFSA
México 1996
Primera ed. 432 p.
Rubio, Ragazzoni Víctor M., C.P. y L.A.; Hernández, Fuentes Jorge L.A.
Guía Práctica de Auditoría Administrativa
Editorial PAC S.A. de C.V.
Tercera ed.
K. Loeuvecks James, A. Arenas Alvin

Auditoria I Enfoque Integral
Editorial Prentice Hall
Sexta ed.
Normas y Procedimientos de Auditoria

TOMO II
Instituto Mexicano de Contadores Públicos
Edición 1995
Sanz, Juan Ramón

Auditoria Interna Integral
Editorial Cía. Ed. Electro-com S.A. de C.V.
Segunda Edición.
Gómez, Morfín Joaquín

El Control en la Administración de Empresas
197
Editorial Diana
Quinta ed.
Ackoff, Russell.:
Planeación de Empresas,
Editorial Limusa,
México; 1980.
Brown, Warren B. Y Denis J. Moberg:
Teoría de la Organización y Administración. Enfoque Integral,
Editorial Limusa,
México, 1990.
Gómez Ceja, Guillermo:

Planeación y Organización de Empresas,
Editorial McGraw Hill,
México, 1994.
Kendall, Kenneth y Julie E.:

Análisis y Diseño de Sistemas,
Editorial Prentice Hall,
México, 1997.
Sayles, L. R. Y Strauss, G.:

El Comportamiento Humano de las Organizaciones,
Editorial Herrero,
México, 1969
198
A N E X O N o. 16
FUNCIÓN RECEPCION Y REGISTRO DE
CUENTAS POR PAGAR
OBSERVACIÓN:
No se expide contra recibo a los proveedores
No se entiende con exactitud la diferencia entre gasto preautorizado y no autorizado
No hay plazos establecidos para la recepcion de cuentas por pagar
Existen muchas dudas en cuanto al manejo del sistema de cuentas por pagar
por parte del usuario (Carmen Aquino)
CAUSAS:
El sistema (Aspel SAE) no emite contra - recibos
Administracion no ha definido con exactitud los tipos de gastos
No estada documentada ninguna politíca en cuanto a la recepcion de cuentas por
pagar
El sistema (Aspel SAE) se implanto en marzo 2002 y nunca se dio capacitacion
CONSECUENCIAS:
Los proveedores no conocen con exactitud cuando sera pagada su cuenta
Al no existir politicas establecidas cualquier día un proveedor puede dejar su
factura a revision
La informacion introducida al sistema para su procesamiento de datos dificilmente
podrá alcanzar los objetivos del departamento.
OPCIONES DE SOLUCIÓN BENEFICIOS
Vigilar que se cumplan las politicas implantadas Se tendra el control de las cuentas por pagar
por la adminstracion para Cuantas por Pagar
Establecer plazos para recepcion de Facturas Permitira emitir oportunamente el cheque para
Definir a cuantas por pagar cuales son los gastos la cancelacion de ese adeudo.
preautorizados y no autorizados
Dar capacitacion a los usuarios del sistema Se tendra la confianza de que no hay malos
manejos dentro de la compañía en cuanto a
la generacion de cuentas por pagar.
COMENTADO CON: SUS COMENTARIOS:
CARMEN AQUINO HERRERA
FECHA RECOPILO REVISO ÍNDICE
FORMA 28-Oct-02 ELISEO LOPEZ PEREZ SERGIO NICOLAS P.
No.3 PAGINA 2 DE 2

Metodologia de La Auditoria Operacional

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN

LA AUDITORIA OPERACIONAL ADMINISTRATIVA Y

METODOLOGIA DE LA AUDITORIA OPERACIONAL

INFORME FINAL QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE:

SERGIO NICOLAS PEDRO

CONDUCTOR DEL SEMINARIO:

Al Instituto Politécnico Nacional

A la Escuela Superior de Comercio y

1.1 Importancia de la Auditoria Operacional-Administrativa 11

CAPITULO 2 CONTRATACION DE LOS SERVICIOS 16

CAPITULO 3 ENFOQUES DE REVISION 25

b) Diseños organizacionales más comunes 86

c) Nuevas tendencias de estructura 86

4 El Plano del comportamiento. 87

a) El Comportamiento humano y el sistema social 87

3.3.2 Principales Áreas Funcionales 88

CAPITULO 4 METODOLOGIA DE LA AUDITORIA OPERACIONAL-ADMINISTRATIVA 121

4.1 Concepto 121

CASO PRACTICO 166

5.1 Introducción 167

Al hablar de México, actualmente, debemos señalar la crisis económica que

La competitividad comercial a originado que con mayor frecuencia los empresarios

En el primer capítulo se definirá la importancia, concepto y objetivos de la auditoria

En el capítulo dos se describirá de manera general el tema relacionado con el primer

En el capítulo cuatro, se menciona la Metodología de la Auditoria Operacional –

Por último, veremos la historia de “SEGMENTA, S.C.”, su conformación, sus

1.1 IMPORTANCIA DE LA AUDITORIA OPERACIONAL-ADMINISTRATIVA

1.1.1 Para el Consejo de Administración

1.1.2 Para el Auditor

El ejercicio de la auditoria operacional – administrativa infiere un cambio de actitud

El auditor operacional no buscará respuestas satisfactorias que justifiquen un buen o

Es aplicar la mayéutica como método para introducir al entrevistado para que

Es aplicar la dialéctica como una forma de razonar lógica y metódicamente del

Por otro lado la auditoria operacional – administrativa es un gran reto a la capacidad

La prueba determinante de que cualquier actividad operacional administrativa es

1.1.3 Para los Empleados

Al momento de realizar una auditoria operacional – administrativa, se evalúan todas y

Podemos realizar una evaluación de todas las actividades que se desarrollan en

La auditoría operacional-administrativa puede entenderse y practicarse de una

1.2.1 Evaluación de la Eficacia.

Es el examen de las operaciones o actividades de una entidad cualquiera, para

1.2.2 Evaluación de la Economía.

Es el examen y evaluación de las operaciones o actividades de una entidad o

1.2.3 Evaluación de la Eficiencia.

Es el examen y evaluación de las operaciones o actividades de una entidad para

1.3 CONCEPTO DE AUDITORIA OPERACIONAL-ADMINISTRATIVA

Antes de definir el concepto de auditoria operacional-administrativa debemos

1.3.1 Concepto de Auditoria Administrativa

Es la revisión objetiva, metódica y completa de la satisfacción de los objetivos

1.3.2 Concepto de Auditoria Operacional

Tomando en consideración las definiciones anteriores podemos concluir que la

La revisión y evaluación de los objetivos institucionales de la estructura

1.4 OBJETIVOS DE LA AUDITORIA OPERACIONAL-ADMINISTRATIVA

Los objetivos de la auditoría operacional se pueden señalar a corto y mediano plazo.

1.4.1 Del organismo que solicita los servicios

Lograr la prosperidad razonable de la empresa o entidad. La prosperidad razonable

1.4.2 Del auditor operacional-administrativo

Diagnosticar y formular recomendaciones profesionales para mejorar la eficacia, la

Cuando un cliente se muestra interesado en los servicios del auditor, es necesario

De la exposición de motivos que el cliente haga en las primeras entrevistas, el auditor

- El cliente conoce o cree conocer el problema.

(VER ANEXO No. 1 DE APÉNDICE AL FINAL DEL TEXTO)

Aceptados los servicios, el auditor formulará una carta en la que especificará