C O N TE N ID O

Acerca de los editores xiv

Colaboradores xv
Prefacio xxi

Sección 1 La función de la ingeniería industrial

Capítulo 1. Historia, desarrollo y alcance de la ingeniería industrial

Michael D. Ferrell 1.3

Capítulo 2. El papel del ingeniero industrial W. J . Kennedy 1.15

Capítulo 3. Planes de estudio para el ingeniero industrial

Curtís J. Tompkins 1.25

Sección 2 La ingeniería industrial en la práctica

Capítulo 1. Organización para la ingeniería industrial

CUffordN. SeJJie y Paul W, Krueger 2.3

Capítulo 2. Clima para el mejoramiento de la productividad

Benjamin Schneider, Richard A. Guzzo y Arthur P. Brlef 2.23

Capítulo 3. Administración de proyectos Laurens van den Muyzenberg 2.43

Capítulo 4. La comunicación efectiva WUUam K. Spence 2.53

Sección 3 Ingeniería de métodos

Capítulo 1. Procedimientos gráficos George F. Raym ond 3.3

Capítulo 2. Análisis de operaciones Duane C. Geltgey 3.23

vil
viil CONTENIDO

Capítulo 3. Concepto de diseño para la Innovación de métodos

Shlgeyasu Sakamoto 3.41

Sección 4 Técnicas para la medición del trabajo

Capítulo 1. Ejecución y mantenimiento de un programa

de medición del trabajo Albert F. Celley 4.3

Capítulo 2. Estudio de tiempos con cronómetro Cllfford N. Sellle 4.13

Capítulo 3. Técnicas de muestreo del trabajo y medición de tiempos

en grupo Chester L. Brlsley 4.39

Capítulo 4. Sistemas de tiempos y movimientos

predeterminados Cllfford N. Sellle y B. M. Worrall 4.69

Capítulo 5. Sistemas de medición del trabajo M 0 S T ® KJell B. Zandln 4.93

Capítulo 6. Conceptos y elaboración de datos estándar

James W. Masón, Jr. 4.115

Sección 5 Aplicación y control de la medición del trabajo

Capítulo 1. Procedimientos de administración y control Peter S. Lucklng 5.3

Capítulo 2. Medición del trabajo en pequeñas cantidades

Richard L. Shell 5.25

Capítulo 3. Medición del trabajo repetitivo Harold C. Herrlman 5.47

Capítulo 4. Medición de procesos automatizados Richard L. Shell 5.61

Capítulo 5. Fundamentos de la medición de mano de obra Indirecta

y del pronóstico de mano de obra
Wllllam K. Hodson y Wllllam E. Mayo 5.69

Capítulo 6. Medición de las actividades de mantenimiento

Thomas A. Westerkamp 5.99
 CONTENIDO Ix

Capítulo 7. Desarrollo d e estándares adm inistrativos y d e trabajo

d e oficina Th om a s S eldel y R ic h a rd L . S h e ll 5.127

Capítulo 8. C u rv a s de aprendizaje R ich a rd L. E n g w a ll 5.147

Sección 6 Programas de incentivos

C apítulo 1. Día d e trabajo m edido L o u ls M .K u h 6.3

C apítulo 2. Incentivos convencionales salariales A lb e rt F. Celley 6.17

Capítulo 3. Participación d e beneficios R o g e rM .W e ls s 6.45

C apítulo 4. Auditoría y reestructuración d e los planes d e Incentivos

M lchael D. Ferrell 6.63

Sección 7 Ingeniería de manufactura

Capítulo 1. Definición y alcance de la ingeniería d e m anufactura

Fra n k J . R lley 7.3

C ap ítu lo 2. A dm inistración del valor R. T e rry H a y s 7.25

Capítulo 3. A nálisis del proceso y planeación de la operación

Jo a e p h M etz y Jo s e p h Peake 7.49

Capítulo 4. C on tro l del proceso G re g o ry L. Tonkay 7.67

Capítulo 5. Procesos y herramental controlados p o r com putadora

M lkell P. G ro o ve r 7.87

Capítulo 6. Sistem as d e m anufactura flexible: problem as d e diseño

y operación y s u s soluciones Katherlne E . Stecke 7.105

C apítulo 7. Ingeniería concurrente: diseño del pro d u cto integrado

y del proceso Ja m e s L. N evlns 7.121

C a p ítu lo s . Manufactura integrada p o r com putadora J o e IN .O r r 7.147

X CONTENIDO

Capítulo 9. Controles y sensores Industriales Cecll Sm lth, Jr. 7.159

C apítulo 10. Robótica y autom atización N icholas G. O drey 7.177

Capítulo 11. El concepto d e adm inistración en equipo Y a s h P .G u p ta 7.205

Sección 8 Factores humanos, ergonomía y relaciones humanas

Capitulo 1. Ergonom ía d e la m anufactura C. M. G ro ss, J , C. Banaag,

R. S. Goonetilleke y K . K. M enon 8.3

Capítulo 2. U na aproxim ación biom ecánica al diseño ergonóm lco d e producto

C. M. G ro s s 8.47

Capítulo 3. Selección, m ejoram iento y evaluación del personal

R ob e rt Fltzpatrlck 8.65

Capítulo 4. Evaluación d e puestos G eo rge J . Matfcov, Jr. y Debra i. Danner 8.87

Capítulo 5. Querellas, arbitraje y negociación colectiva

G eorge J . Matkov, Jr. y Patrlck W. K ocian 8.133

Capítulo 6. Seguridad en el trabajo D o n a ld S. B lo sw ick 8.151

Sección 9 Econom ía y controles

C apítulo 1. Ingeniería económ ica G. A . Flelscher 9.3

Capítulo 2. Planeación d e utilidades y control presupuestal

E d m u n d J . M cCorm lck, J r . y R o b e rt S. Staehle 9.35

Capítulo 3. Asignación d e costo s y controles basados en las actividades

E d m u n d J . M cCorm lck, Jr. 9.75

Capítulo 4. Estim ación de costos J .E .N Ic k s 9.111

Capítulo 5. Decisiones entre co m pra r o p ro d u cir R ob e rt 1. Felch 9.127

 CONTENIDO x¡

Sección 10 Planeación y control

Capítulo 1. Análisis de sistemas, diseño y procedimientos de operación

John R. Huffman 10.3

Capítulo 2. Planeación y control de sistemas de manufactura

Erlc M. Malstrom 10.27

Capítulo 3. Administración y control de inventarios David W. Buker 10.59

Capítulo 4. Planeación de los requerimientos de materiales y los sistemas

justo a tiempo George Foo y Larry Klnney 10.89

Capítulo 5, Horarios alternativos de trabajo Richard E. Kopelman 10.109

Capítulo 6. Planeación y programación del mantenimiento

Thomas A. Westerkamp 10.127

Capítulo 7. Planeación y control de redes Francls M. Webster, Jr. 10.153

Sección 11 Control de calidad

Capítulo 1. Administración de la calidad total Thomas P. Hulzenga

y Eric D. Dmytrow 11.3

Capítulo 2. Control de calidad en línea Susan L. Albín

y Elsayed A . Elsayed 11.39

Capítulo 3. Control de calidad fuera de línea W. J. Kolarlk 11.65

Capítulo 4. Ingeniería de contabilidad S. M. Alexander,

O. Geoffrey Okogbaa y Way Kuo 11.91

Sección 12 Uso de las computadoras

Capítulo 1. Fundamentos de computación Mary T. McKInney 12.3

Capítulo 2. Administración de bases de datos Charles W. McNichols 12.21

CONTENIDO

Capítulo 3. CAD/CAM y gráficos por computadora Tien-Chíen Chang,

Sanjay Jo sh l y Walter Hoberecht 12.43

Capítulo 4. Simulación por computadora Mark O. PresneH 12.65

Capítulo 5. Inteligencia artificial y sistemas expertos Alan J. Rowe 12.93

Sección 13 Instalaciones y flujo del material

Capítulo 1. Planeación y utilización de las instalaciones Willlam E. Flllmore 13.3

Capítulo 2. Selección de la localización de la planta Hubert Klng Hardin 13.15

Capítulo 3 Distribución de la planta Richard Muther 13.35

Capítulo 4. Manejo de materiales E. Ralph Sims 13.77

Capítulo 5. Técnicas de líneas de producción Richard Muther 13.105

Capítulo 6. Almacenamiento y distribución Herbert IV. Davls 13.127

Capítulo 7. Identificación y rastreo del producto Herbert W. Davis 13.147

Capítulo 8. Consideraciones sobre energía y medio ambiente

Nlkhll Gandhi 13.157

Sección 14 Matemáticas y técnicas de optimización

Capítulo 1. Matemáticas para el ingeniero industrial Deborah Mltta 14.3

Capítulo 2. Probabilidad y procesos estocásticos Ralph L. Disney 14.39

Capítulo 3. Estadística práctica John IV. Adams 14.63

Capítulo 4. Aplicaciones de la investigación de operaciones

Mlchael Geurts, Kenneth D. Lawrence, Helkkl Rlnne
y J. Patrlck Kelly 14.135
 CONTENIDO xl II

Capítulo 5. Program ación lineal H u g h E. Warren 14.159

Capítulo 6. Program ación no lineal Ja y a n t Rajgopal 14.185

Capítulo 7. To m a d e decisiones c o n criterios múltiples

G a ry R. R eeves y Kenneth D. Law rence 14.211

Capítulo 8. Te o ría de colas

Martin U. Tho m as y G eorge R. W llson 14.231

Sección 15 Aplicaciones en industrias especiales

Capítulo 1. Servicios m édicos V ln od K . S a h n e y y Swatantra K. K a chha l 15.3

C apítulo 2. Electrónica A rv in d Ballakur 15.25

C apítulo 3. Aerospaclal y defensa B lalr H. S c hlen der y J o h n F. D oran 15.35

C apítulo 4. Se rvicio s públicos Jo s e p h H. R e d d ln g y L o y d B . R a y m o n d 15.47

C apítulo 5. G o b ie rn o M arvln E . M undel 15.65

índice 1.1
ACERCA DE LOS EDITORES
W illia m K . H o d s o n e s co n su lto r e n ad m in istració n , in te m a c io n a im e n te re c o n o c id o , e s p e c ia liz a d o e n
a p lic a c io n e s e n in g e n ie ría in d u strial. C o n u n a tra y e c to ria d e m á s d e 4 0 añ o s, él h a e n c a b e z a d o c o n su lto rfa
e n in g e n ie ría e n co m p a ñ ía s d e 100 a 5 0 0 0 p erso n as. F ue p re sid e n te d e la H. B . M a y n a rd a n d C o ttip an y ,
Inc., P la n n in g R e se a rc h C o rp o ratio n (P R C ) y el In stitu te o f In d u strial E n g in e e rs (IIE ). R e c ib ió el F ra n k
a n d L illia n G ilb reth A w ard d e l IIE . E s B. S. d e la L eh ig h U n iv ersity y e n la a c tu a lid a d re sid e e n In d ia n
W ells, C alifo rn ia.
H a r o ld B . M a y n a r d fue el fu n d ad o r d e la H . B . M a y n ard C o m p a n y d e P ittsb u rg h , P e n silv a n ia , y un
g ra n c o n trib u y e n te al av a n c e d e la p ro fesió n d e la in g e n ie ría industrial.
 COLABORADORES

J o h n W . A d a m s A ssociale Professor, D epanm ent o f Industrial E ngineering, L ehigh University, Bethlehem,

P ennsylvania ( S e c c . 1 4 , C a p . 3 )

S u sa n L . A lb ín D epartm ent o f Industrial E ngineering, R utgers University, Piscaiaw ay. N e w Je rse y (Secc.
11, C a p . 2 )

Su raj M. A le xa n d e r Professor, D epartm ent o f Industrial E ngineering, U niversity o f LouisviUe, K entucky

( S e c c . 11, C a p . 4)

A tV in d Ballakur Supervisor. O perations A nalysis, A T & T B e ll Laboratories. H olm del, N ew Jersey {Secc. 1S,
C ap. 2)

J .C . B a naag B iom echanics Corporation o f A m erica, M elville. N ew York ( S e c c . 8, C a p . 1)

Donald S . B lo s w lck A ssistant Professor, D epartm ent o f M echanical E ngineering, U niversity o f Utah, Salí
l a k e City, Utah ( S e c c . 8 , C a p . 6 )

A rth u r P. Brlef P rofessor o f O rgam zationaí B ehavior a n d Psychology, Tulane U niversity, N e w Orleans.
L ouisiana ( S e c c . 2 , C a p . 2 )

C h e ste r L. B rls le y Director, Industrial E ngineering Program , M arquelte University, M ilw aukee, W isconsin
(S e c c . 4 , C a p . 3)

D avid W . B u k e r C hairm an. D avid W. Buker, Inc., a n d A ssociates A ntioch. Illinois ( S e c c . 1 0 , C a p .3)

D r. A lb e rt F . C e lle y A F. C elley 4 A ssociates, Toledo, O hio ( S e c c . 4 , C a p . 1, S e c c . 6 , C a p . 2 j

T le n -C h te n C h a n g A ssociale Professor, S ch o oiofIndustrial Engineering, Purdue U niversity, W est Lafayette,

Indiana ( S e c c . 1 2 , C a p . 3 )

D abra I. D ann er A ttorney a t Law, M atkov, Salzman. M a d o ff i Gunn, Chicago. Illinois (S ecc. 8, C a p . 4)

H erbert Davla H erbert D avis a n d Company, E nglew ood Cliffs, N ew Jersey ( S e c c . 1 3 , C a p s . 6 y 7 )

R alph L . D isn e y Professor, Industrial E ngineering Departm ent. Texas A á M University, C ollege Station,
Texas ( S e c c . 1 4 , C a p . 2 )

B rlc D . D m y tro w Vice Presiden!, Juran Institute, Inc., Wílton. C onnecticut ( S e c c 1 1 , C a p . 1)

J o h n F. D oran M anufactunng Consultan!, R aytheon Company, Lexington, M assachusetls ( S e c c . 15, C a p . 3 )

XV
COLABORADORES

E . A. E l s a y e d D epartm ent o f Industrial Engineering, R utgers U niversiiy, Piscataw ay, N e w Je rse y (S ecc. 11,
Cap. 2)

R ic h a r d L. E n g w a ll M anager. A dvanced M anufaciuringinitiatives, E lectronic System s G roup. W estinghouse

E lectric C orporation, Colum bio, M aryland (Secc. 5, C ap 8)

R o b e r t l . F e lc h P rofessor E m entuí, College o f B usiness a n d E co n o m ía , R adford University, Radford, Virginia

(S ecc. 9. C ap. 5)

M ic h a e l O . F e r re ll Vice P residen! P rocess Improvem enl, IB P D akoia City, N ebraska (SECC. 1, C ap. 1; Secc.
6 . C ap . 4)

W llliam E . F illm o r e S én io r Consultanl, R ichard M uther <S AssociíKes, Konsos Cify, M issouri (S e cc. 13.
C ap. I)

R o b e r t F ltz p a tric k Consulting Psychologist, A M A N SC O lncorporated, Mars, Pennsylvania (S ecc. 8, C ap. 3)

G . A . F l e i s c h e r Pro/essor. D epartm ent o f Indu strial a n d System s E ngtneering, U niversity o f S o u th ern

California, L os Á ngeles. C alifornia (S ecc. 9, Cap. 1)

G e o r g e F o o M anufacturm g a n d E ngineering Director, A m erican Telephone a n d Telegraph Co., L ittle Rock,

A rkansas (S e cc. 10, C ap. 4)

O r. N lkftil G a n d h ! Vice Prendera, XENERG Y. Burlington, M assachusetts (S ecc. 13, Cap. 8)

D u a r te C . G e itg e y Principal, H. B. M a y n a rd a n d Co., Inc., Pittsburgh, P e n n sy h a n ia (S ecc. 3, C ap. 2)

M lc h a e f G e u r t s J. D arw in G unnel P rofessor o f B usiness M anagement, M arriott Sch o o l o f M anagement,

B righam Young U niversity, Provo, U tah (S ecc. 14, C ap. 4)

R . S . G o o re U lte tW B iom echonics Corporation o jA m erica . M elville, N ew York (S ecc . 8, Cap. I)

M ik e ll P . G r o o v e r P rofessor, D epartm ent o f In d u stria l E ngineering, L eh ig h U niversiiy, B ethlehem ,

P ennsylvania (Secc. 7, Cap. 5)

C . M. G r o a s C h ie f E xecutive O fficer. B iom echanics C orporation o f A m erica, M elville, N e w York (S e cc. 8,

C aps. 1 y 2)

Y a s h P . G u p t a F rasier F am ily Professor, D epartm ent o f M anagem ent, U niversity o fL o u isvilte, L ouisville,
K entucky (S ecc. 7, Cap. 1 1)

R i c h a r d A . G u z z o A ssociale P rofessor ofP sych o lo g y a n d B usiness M anagem ent, U niversity o fM a ry la n d a l

C ollege Park. C ollege P ark, M aryland (S ecc. 2 . C ap. 2)

H u b e r t K ln g H a r d ió M anager, A. T. K eam ey, Inc., Chicago, Illinois (Secc. 13, C ap 2)

R . T e rry H a y a Vice Presiden!, V alué A nalysis Inc., N ew port Beach, C alifornia (S ecc. 7, Cap. 2)

H a r o ld C . H e r rlm a n Consuhant, H B. M a y n a rd a n d Co.. Inc., Pittsburgh, P ennsylvania (S e c c 5, C ap. 3)

W a lte r H o b e r e c h t G radúate Student, D e p a r tm e n to f Industrial a n d M anagem ent System s E ngineering, The

P ennsylvania State U niversity, U niversity Park, P e n n sy h a n ia (S ecc. 12, C ap. 3)

W illia m K. H o d s o n , P . E . Consultant, Iridian Wells, C alifornia (S ecc. 5, Cap. 5)

J o h n R . H u ffm a n , P h . O., P . E . Presiden!. John R. H uffm an P. E . L os Ángeles, California (S ecc. 16, Cap. 1)

T h o m a s P . H u lz e n g a Vice Presiden!, Juran Inslitute, Inc., Wilton, C onnecticui (S ecc. 1 1, Cap. I)

S a n j a y J o s h i A ssistant Professor, D epartm ent o f Industrial a n d M anagem ent System s E ngineering. 77 •

Pennsy/vum a Sfafe Unn>enil}\ U niversiiy Park, P ennsylvania (S ecc. 12, Cap, 3)
 COLABORADORES XVÜ

S w atantra K. Kachhal Chairman, D epartm ent ofIndustrial a n d System s E ngineering, U niversityofM ichigan-
D earborn, D earborn, M ichigan (S ecc. 15, C ap. I)

J . Patrlck Kelly K. M art P rofessor o f Retailing, Wayne State Universtiy, Detroit, M ichigan (S ecc. 14, Cap. 4)

W . J . Kennedy P rofessor o f Industrial E ngineertng, Clem son University, Clem son. S outh C arolina (S ecc 1,
C ap. 2)

La rry K in n e y O peralions D irector, A m erican Telephone a n d Telegraph Co.. N orth A ndover, M assachusetls
(S ecc. 10, Cap. 4)

Patrlck W . K ocla n A tto rn ey a l Law, M atkov, Salzm an, M a d o ff & Gunn, Chicago, Illin o is (S ecc. 8, C ap. 5)

W . J . K o la rlk Industrial E ngineering Departm ent. Texas Tech University, Lubbock, T exas (S ecc. 11, C ap. 3)

R ich ard E . K opelm an P rofessor o f M anagement, The C ity U niversity o f N e w York, N e w York, N e w York
(S ecc. 10, C ap. 5)

Paul W . K ru e g e r P lant M anager, Bush H og D ivisión o f A llie d P roducts C orporation, Selm a, A labam a
(S ecc. 2, C ap. 1)

Lo u is M. K u h P rincipal, K uh & Associates, Siam ford, C onnecticut (S ecc. 6, Cap. 1)

W a y K u o Chairman, D epartm ent o f Industrial andM anufacturingSystem s Engineering, lo w a State Unrversity,

Ames, lo w a (SeCC. 11, Cap. 4)

K enneth D . La w rence D epartm ent o f Industrial E ngineering a n d the G radúate S c h o o l o f M anagem ent,
R u tgers University, P iscota way, N ew Jersey (S ecc. 14, C aps. 4 y 7)

Petar S . L u c k in g C ontract Consultan!. H. B. M aynard a n d Co., Inc., P iltsburgh, P ennsylvania (SeCC. 5,

C ap. I)

E ric M. M alstrorn P rofessor a n d Head, D epartm ent o f In d u stria l E ngineering, U niversity o f A rkansas,
Fayetteville. A rkansas (S ecc. 10, Cap. 2)

Ja m e s W . M asón, J r . S én io r Vtce Presiden!, H B. M a yn a rd a n d C o .. Inc.. Piltsburgh. P ennsylvania (Secc.

4, C ap. 6)

G e o rg e J . M atkov, J r . A ttorney a t Law, M atkov, Salzman, M a d o ff & Gunn. C hicago, Illinois (S e cc. 8,
C aps. 4 y 5)

W illlam E . M ayo Tice Presideni. H. B. M aynard a n d Co., Inc., Piltsburgh, P ennsylvania (S ecc. 5, C ap. 5)

E d m u n d J . M cC orm lck, J r . Chairman, M cC orm ick & Company. Summit, N e w Jersey {Secc. 9, Caps. 2 y 3)

M a ry T . M c K In n e y D irector, S m a ll B u sin ess D evelopm ent C enter, D uquesne U niversity, P iltsburgh,

P ennsylvania (S ecc. 12, C ap. 1)

C h a rle s W . M cN IcholS D alton P rofessor o f B usiness A dm inistration, R a d fo rd U niversity, R adford, Virginia

(S ecc. 12, C ap. 2)

K . K . Menotl B iom echantcs Corporation o f A m erica, M elville, N ew York (S ecc. 8, Cap. 1)

Jo s e p h M etz Vice P residente. Booz-AUen & H amilton, Inc., Beloit, W isconsin (S e cc. 7, C ap. 3)

D eborah Mltta A ssislant Professor, D epartm ent o f Industrial E ngineering, Texas A & M University, C ollege
Station, Texas (S ecc. 14, C ap. I)

M arvln E . M undel Principal, M. E. M undel & Associates, S i/ver Spring, M a ryla n d (S e cc. 15, C ap. 5)

R ichard M uther President, R ichard M uther & Associates, Inc., Nansas City, M issouri (S ecc. 13, C aps. 3 y 5)
x v iil COLABORADORES

J a m e s L. N e v in s A rthur D. L ittlelnc., The C harlesStarkD raper Laboratory. Inc.. Cambridge, M assachusetts

( S e c c . 7 , C a p . 7)

J . E . N lck a Presideni, M iC APP Inc., B ig Rapids. M ichigan ( S e c c . 9 , C a p . 4 )

N ic k o la s G .O d r e y Professor, Industrialengineering Department, le h ig h University, Bethlehem, Pennsylvania

(Secc. 7, C a p . JO)

O . G e o f fr e y O k o g b a a Professor, D epartm ent o f Industrial Engineering a n d M anagem ent Systems, University

o f South Florida, Tampa, Florida ( S e c c . 11, C a p . 4 )

J o e l O rr President, Orr Associates, Inc., Virginia Beach, Virginia (Secc. 7, C a p . 8)

Jo sep h Peake Sénior Consultan!, Boozz-Allen <£ Hamilton, Inc., Beloit. IVisconsin (S e c c . 7 C a p . 3 )

M a rk O . P r e s n e ll Engineer Consultant, Electronic D ata System s Corporation, Warren, M ichigan (S e c c . 12,

C a p. 4)

J a y a n t R a jg o p a l D epartment o f Industrial Engineering, University o f Pittsburgh, Pittsburgh, Pennsylvania

(S e c c . 14, C a p . 6 )

G e o rg e F. R a y m o n d Consulting Supervisor, H. B. M aynard a n d Co„ Inc., Pittsburgh, Pennsylvania ( S e c c . 3,

C a p. I)

L lo y d B . R a y m o n d Principal, H B. M aynard a n d Co.. Inc., Pittsburgh. Pennsylvania ( S e c c . I S , C a p . 4)

J o s e p h H. R e d d ln g Sénior Fice Presiden!, H B. M aynard a n d Co., Inc.. Pittsburgh, Pennsylvania ( S e c c . 1S,

C ap. 4)

G a r y R. R e e v e s D epartm ent o f M anagem ent Science, University o f South Carolina, Co/umbia. SouthC aro/ina
(S ecc. 14, C a p. 7)

F r a n k J . R lle y Sénior Fice President, The Bodine Corporation, Bridgeport, C onnecticut (S e c c . 7 , C a p . 1)

H eik k l R in n e Professor, Scaggs Institute, M arriott School o f M anagement, Brigham Young University, Provo,
U ta h (S n cc. 14 , C a p . 4 )

A la n J . R o w e Professor, D epartm ent o f M anagem ent a n d Oganization, University o f Southern California. Los
Angeles. California (S e c c . 1 2 , C a p . 5 )

V lfiod K . Sahney Corporate Vice President, H enry Ford Health Core Corp. Detroit, Michigan ( S e c c . 1 5 , C a p . 1)

S h lg e y a s u S a k a m o to President, Productivity Partner Inc., fiara, Japón ( S e c c . 3 , C ap . 3 )

B la ir H . S c h l e n d e r M anager-T Q M á Production Engineering. Martin M arietta Corporation, Orlando, Florida

( S e c c . 15, C a p . 3 )

B e n ja m in S c h n e i d e r Professor o f P sychology a n d Business M anagement, University o f M aryland a l C ollege

Park, College Park, M aryland (S e c c 2 , C a p . 2 )

T h o m a s S e id e l Grschaftsfuhrenender Director, R O I M anagem ent Consulting AG, Zurich, Suiza ( S e c c . 5,

C ap. 7)

C llffo rd N. S e llie Chairman/CEO, Standards International. Northbrook, Illinois ( S e c c . 2 , C a p . 1; S e c c . 4 ,

C aps. 2 y 4)

R ic h a r d R . S h e ll Professor o f Industrial Engineering, D epartm ent o f M echanical, Industrial, a n d Nuclear

E ngineering, U niversity p f Cincinnati, Cincínnati, O hio ( S e c c . 5 , C a p s . 2 , 4 y 7)

E . R a lp h S im a , P . E . Chairman. The Sim s Consulting Group, Inc., Lancasler. Pennsylvania (Secc. 1 3 , C a p . 4 )

C e d í S m ith , J r ., President, C ecilSm ith Inc.. B aton Rouge. Louisanna ( S e c c . 7 , C a p . 9 )

 COLABORADORES X lX

W illlam K . Spence, Ph. D. Comm unications Consultant. Plano, Texas (S ecc 2, C ap 4)

Robert L . Staehle C hairm an Emeritus, M cCorm ick & Company, Summit, N ew Jersey ( S e c c . 9 , C a p . 2 )

Katherlne E . Stecke G radúate S c h o o lo f Business Administralion, A nnA rbor. M ichigan ( S e c c . 7 . C a p . 6 )

Martin U . T h o m a s P ro/essor a n d Head. D epartment o f Industrial Engineering. Lehigh Jniverstty. Beihlehem,

P ennsylvania ( S e c c . 1 4 , C a p . 8 )

C u itlS J . T o m p k ln s U niversity P rofessor a n d President, M ichigan Technological University, Houghton.

M ichigan ( S e c c . I , C a p . 3 )

G re g o ry L . To n k a y A ssisiant Profissor, Department o f Industrial Engtneering, Lehigh University, Beihlehem,

Pennsylvania ( S e c c . 7 , C a p . 4 )

Laurens va n den M uyzanberg M anagingDirector, M uyzenberg M anagem ent Consultants, Windsor, U nited
Kingdom ( S e c c . 2, C a p . 3 )

H ugh E . W arren Professor, School o f Business a n d E co n o m ía , California State University Los Angeles. Los
Ángeles, California ( S e c c . 14, C a p . 5 )

Francls M. W ebster, J r . M anagem ent a n d Computer Consultan!, Cullowhee, North Carolina; Editor-in-C hief
Project M anagem ent Institute, D rexel HUI, Pennsylvania ( S e c c .1 0 , C a p . 1)

R oge r M. W eiss M anagingPartner, H. B. M a ynardandC o., Inc., Hartford, C onnechcut ( S e c c . 6, Cap. 3)

Thomas A . Westerkamp Contrae! Consultan!, H. B. M aynard andC o., Inc., Putsburgh, Pennsylvania {Secc.
5, C a p 6 ; S e c c . 1 0 , C a p . 6 )

G eorge R. W llson Professor, Department o f IndustrialEngineering, Lehigh University, Beihlehem, Pennsylvania

( S e c c . 14, C a p . 8)

B . M. W orrall Professor, Industrial Engineering Department, Technical U niversity o f N ova Scotia, Halifax,
N ovaScotia, C anadá ( S e c c 4 , C a p . 4 )

Kjell B . Zandin Sénior Tice Presiden!, H. B. M aynardandC o., Inc., Pittsburgh, P ennsylvania ( S e c c . 4, Cap. 5)
 PREFACIO

La primera edición del Manual del ingeniero industrial, editado por H. B. Maynard y publicado
por McGraw-Hill, apareció en 1956. La segunda edición lo hizo en 1963 y la tercera en 1971.
Pero la cuarta edición se retrasó debido a que Mike Maynard murió en 1975, y en 1989 McGraw-
Hill me pidió que dirigiera los trabajos para realizar una cuarta edición.
Mike Maynard y yo fuimos muy amigos desde que ingresé a su compañía de consultoría en
1946. Escribí tres capítulos en la tercera edición y formé parte del comité asesor para la edición
del manual. De hecho Maynard y yo estábamos escribiendo un libro sobre datos estándar cuan­
do él murió.
Maynard hizo contribuciones muy importantes en el campo de la ingeniería industrial, in­
cluyendo varios libros sobre análisis de operaciones, ingeniería de métodos y medición del
tiempo de los métodos (MTM). Por estas contribuciones, Maynard recibió el premio Frank y
Lillian Gilbreth, del Institute o f Industrial Engineers (1IE). Un poco después de su jubilación, fui
el sucesor de Maynard como presidente de la compañía H. B. Maynard, y usando ia mayor par­
te de mi experiencia de trabajo en el área de ingeniería industrial trabajé activamente en el 1IE,
donde fui el presidente nacional en 1964 y 1965. También recibí el premio Frank y Lillian
Gilbreth por mí labor en esta área. Debido a mi relación cercana con Maynard y mi gran interés
en la ingeniería industrial, decidí hacerme cargo de esta cuarta edición y hoy puedo decir que ha
sido una de las experiencias más gratificantes de mi carrera.
Después de que preparé un bosquejo de este libro, el personal del Institute o f Industrial
Engineers lo revisó e hizo varias sugerencias muy valiosas. Después distribuí copias de este
bosquejo entre varios expresidentes del HE y entre algunos amigos de quienes yo sentí que
tenían los conocimientos necesarios para hacer comentarios y sugerencias. Estoy especialmente
agradecido con el profesor Richard A. Dudek de la Texas Tech University y con Duane C.
Geitgey de ia H. B. Maynard and Company Inc., quienes hicieron un gran número de contri­
buciones sustanciales a ese bosquejo.
Normalmente los manuales técnicos de este tipo se revisan cada siete u ocho años y dicha
revisión consiste habitualmente en incluir un tercio de capítulos nuevos, un tercio de capítulos
que se revisan y el otro tercio de los capítulos que no se revisan. Debido a que pasaron más de
veinte años desde la tercera edición de este manual, esta cuarta edición constituye en la práctica
un libro nuevo por completo ya que más del 90 '•(>de este manual lo forman capítulos comple­
tamente nuevos y sólo incluye siete capítulos de la tercera edición que se revisaron y actualiza­
ron. Así, más del 90% del material del manual es nuevo completamente. Por eso afirmo que en
efecto, éste es un libro nuevo.
Mucho del material contenido en la tercera edición todavía es útil, pero no se pudo incluir
debido a que se tenía que hacer espacio para todos los nuevos adelantos técnicos. Aquellas
personas que tengan la tercera edición es conveniente que la conserven ya que puede ser una
fuente de referencia muy útil.
xxli P R E F A C IO

H a s id o m u y in te re s a n te o b s e rv a r los c a m b io s q u e h a n te n id o lu g a r en e l c a m p o d e la in g e ­
n ie ría in d u s tria l e n los ú ltim o s 2 0 aflo s, p e ro c o m o se p o d ría e s p e ra r, n o s e h a n d a d o m u c h o s
c a m b io s e n la s te c n o lo g ía s b á sic a s, ta le s c o m o la s té c n ic a s d e g ra fic a c ió n , e s tu d io s d e m o v i­
m ie n to s , sim p lific a c ió n d e l tra b a jo , in g e n ie ría d e m é to d o s y m e d ic ió n d e l tra b a jo . S o la m e n te
h a y u n a e x c e p c ió n s ig n ific a tiv a y e s en el á re a d e c o n tro l d e c a lid a d , y a q u e m ie n tra s lo s p r in c i­
p io s y c o n c e p to s b á sic o s del c o n tro l d e c a lid a d e s ta d ís tic o e ran b ie n c o n o c id o s h a c e 2 0 a ñ o s ,
fu e ro n lo s ja p o n e s e s q u ie n e s d e m o s tra ro n e l p o d e r d e e s t a h e rra m ie n ta , y a u n q u e e l c o n c e p to d e
c a lid a d to ta l n o e x is tía h a c e 2 0 a ñ o s , h o y se a p lic a e x te n s a m e n te y e l D e p a rtm e n t o f C o m m e rc e
lo p ro m u e v e a m p lia m e n te m e d ia n te e l so b re sa lie n te M a lc o lm B a ld rig e N a tio n a l Q u a lity A w a rd .
E n lo s ú ltim o s 2 0 a ñ o s, las c o m p u ta d o ra s h a n te n id o u n im p a c to m a y o r e n la in g e n ie ría
in d u stria l q u e c u a lq u ie ra o tra in n o v a c ió n p o r sí m ism a , y a q u e e l d e s a rro llo d e c o m p u ta d o ra s d e
a lta v e lo c id a d h a c o n d u c id o a m u c h o s p ro g r e s o s en las m á q u in a s h e rra m ie n ta s d e c o n tro l n u ­
m é ric o , en lo s c o n tro le s d e p ro c e s o s y en lo s se n so re s. L a m a n u fa c tu ra in te g ra d a p o r c o m p u ta d o ­
ra (C IM ) n o p o d ría e x is tir s in el a d v e n im ie n to d e la s c o m p u ta d o ra s d e a lta v e lo c id a d y la g ra n
c a p a c id a d d e m e m o ria d e la s m is m a s. A s im ism o , la s c o m p u ta d o ra s ta m b ié n c o n d u je r o n a l d e ­
sa rr o llo d e los s is te m a s d e d is e ñ o a s is tid o p o r c o m p u ta d o ra (C A D ) y d e m a n u fa c tu ra a s is tid a
p o r c o m p u ta d o ra (C A M ). M u c h a s d e las in n o v a c io n e s en M R P , JIT , e n lo s s is te m a s d e p la n e a -
c ió n y c o n tro l d e in v e n ta rio s y d e re d e s, n o s e ría n p o sib le s sin e l u s o d e la s c o m p u ta d o ra s . L a
lista s ig u e e in c lu y e s im u la c ió n p o r c o m p u ta d o ra , in te lig e n c ia a rtific ia l, s is te m a s e x p e rto s ,
d is trib u c io n e s d e p la n ta y sis te m a s d e id e n tific a c ió n y se g u im ie n to d e l p ro d u c to . H a c e v e in te
a ñ o s , e n la te rc e ra e d ic ió n , el m an u a l d e d ic a b a u n c a p ítu lo c o m p le to al “ m a n e jo d e la re g la d e
c á lc u lo ” , c u a n d o h o y en d ía m u y p o c o s e s tu d ia n te s h a n v is to s iq u ie ra u n a re g la d e c á lc u lo . La
c o m p u ta d o ra n o s ó lo h a h e c h o o b s o le ta a la re g la d e c á lc u lo , sin o q u e h a e x p a n d id o g ra n d e m e n te
el c a m p o d e la s m e to d o lo g ía s c u a n tita tiv a s , p ro p o rc io n a n d o lo s m e d io s p a ra la p u e sta e n p rá c ­
tic a d e e s ta s té c n ic a s c o m p le ja s. A d e m á s d e q u e h a te n id o g ra n im p a c to e n a lg u n a s d e la s f u n c io ­
n e s m ás tra d ic io n a le s d e la in g e n ie ría in d u stria l, c o m o p u e d e s e r la m e d ic ió n d e l tra b a jo , en
d o n d e las c o m p u ta d o ra s s e u san p a r a e s ta b le c e r a u to m á tic a m e n te lo s p a rá m e tro s d e tra b a jo .
L a p rim e ra o ra c ió n d e la d e fin ic ió n o rig in a l d e in g e n ie ría in d u stria l e s ta b le c e : “ L a in g e n ie ­
r ía in d u stria l s e in te re s a en e l d ise ñ o , m e jo ra m ie n to e in sta la c ió n d e s is te m a s in te g ra d o s d e
h o m b re s , m a te ria le s y e q u ip o s ” . E v id e n te m e n te , c u a n d o s e e s ta b le c ió e s ta d e fin ic ió n e n 1 9 5 5 ,
n o e s tá b a m o s ta n c o n s c ie n te s d e la ig u a ld a d s e x u a l c o m o lo e sta m o s h o y e n d ia . A s í, s u b s e ­
c u e n te m e n te , la p a la b ra “ h o m b re ” s e c a m b ió c o n ra p id e z p o r la p a la b ra “ g e n te ” , a sim ism o m ie n ­
tr a s q u e “ h o m b re ” e s ta b a e n p rim e r lu g a r en e sta d e fin ic ió n , e n re a lid a d te n e m o s q u e e l in g e ­
n ie ro in d u stria l p a s a m u c h o m ás tie m p o c o n los m a te ria le s y e l e q u ip o q u e c o n io s h o m b re s .
O tr o c a m b io s ig n ific a tiv o h a sid o e l é n fa s is q u e se tie n e e n e l e q u ilib rio d e la in g e n ie ría in ­
d u s tria l so b re la s p e r s o n a s y e sto s e d e m u e s tra en la in siste n c ia e n la e rg o n o m ía , fa c to re s h u m a ­
n o s, s a lu d , se g u rid a d y e n e l é n fa sis e n la im p o rta n c ia d e e s ta b le c e r un c lim a p r o p ic io p a ra la
p r o d u c tiv id a d , si e s q u e é s te n o es lo su fic ie n te m e n te a d e c u a d o .
O tra te n d e n c ia s ig n ific a tiv a e s q u e lo s in g e n ie ro s in d u s tria le s s e v u e lv a n m u c h o m á s c o n s ­
c ie n te s en o tra s á re a s d e la a d m in is tra c ió n , c o m o e s e l á re a d e la in g e n ie ría c o n c u rre n te , d ise ñ o
y e q u ip o s d e fu n c ió n c ru z a d a . L a fo rm a fu n c io n a l d e la o rg a n iz a c ió n , h a sid o d e s d e h a c e m u c h o
e l m o d e lo a s e g u ir en la m a y o ría d e las o r g a n iz a c io n e s , p e ro e s ta fo rm a d e o rg a n iz a c ió n p o se e
u n a te n d e n c ia n a tu ra l a u n a fo rm a c o n s e c u tiv a d e d e s a rro llo en c o s a s ta le s c o m o lle v a r u n p r o ­
d u c to a l m e rc a d o . E l d e p a rta m e n to d e m e rc a d o te c n ia d a su in te rp re ta c ió n d e lo q u e q u ie r e el
c lie n te , é s ta s e p a s a a l d e p a rta m e n to d e -d ise ñ o , e n d o n d e d is e ñ a n e l p ro d u c to n u e v o y lo p a sa n
a l d e p a rta m e n to d e m a n u fa c tu ra p a ra q u e re a lic e la p la n e a c ió n d e c ó m o s e fa b ric a rá e l p ro d u c ­
to , p e ro sin n in g u n a re v isió n d e l d is e ñ o b á sic o . E sta se c u e n c ia d e o p e ra c io n e s c o n s u m e u n a
g ra n c a n tid a d d e tie m p o y n o s ie m p re p ro d u c e lo q u e e l c lie n te re a lm e n te d e s e a y q u e d a c o m o
re s u lta d o un p ro d u c to m u y c o s to s o d e p ro d u c ir.
L o a n te rio r h a lle v a d o a m u c h a s c o m p a ñ ía s a c a m b ia r s u o rg a n iz a c ió n p a ra a d a p ta rs e a las
o p e ra c io n e s c o n c u rre n te s d e in g e n ie ría y d ise ñ o , y de e sta fo rm a re d u c ir n o ta b le m e n te e l tie m ­
p o e n e l c ic lo d e l p ro d u c to n u e v o y q u e le p e rm ita fa b ric a r u n p ro d u c to q u e s e a m á s e c o n ó m ic o
d e p r o d u c ir y q u e s a tis fa g a las n e c e sid a d e s del c lie n te . E s to a s u v e z p e rm ite a l in g e n ie ro in ­
d u s tria l a p lic a r s u s c o n o c im ie n to s en la s im p lific a c ió n del tra b a jo y m e jo ra r lo s m é to d o s m ie n ­
tra s q u e e l p ro d u c to s ig u e en la fa se d e d ise ñ o .
 PR E FA C IO XXÜi

Otro adelanto considerable se presenta en el área de la contabilidad, en donde el ingeniero

industrial tiene mucho que ofrecer, ya que cuando el costo de mano obra constituye una gran
proporción del costo de producción, tiene mucho sentido usar el costo de la mano de obra como
base para la asignación del costo total, aunque en algunas fábricas altamente automatizadas el
costo de mano la mano de obra tan sólo alcanzad 5% del costo total. Pero debido a que el costo
de la automatización es muy elevado, el costo total puede ser de hasta un 50% o más del costo de
los bienes vendidos; así, en este caso, no tiene mucho sentido usar el costo de la mano de obra
como base para determinar el costo total. Una solución a este problema es analizar las activi­
dades que hacen que el costo total se incremente y entonces asignar el costo al producto hasta el
punto en que se usen las varias actividades involucradas. Los ingenieros industriales están me­
jor preparados para asignar estos costos que los contadores. Este nuevo concepto se conoce
como asignación de costos y controles basados en las actividades (ABC).
Otra tendencia de los últimos 20 años ha sido la aplicación de la tecnología de la ingeniería
industrial a la industria de servicios. Mientras que en el pasado muchos bancos y compañías de
seguros hacían buen uso de los ingenieros industriales, el sector de servicios ahora participa con
una mayor proporción en el producto nacional bruto; en consecuencia, la aplicación de las téc­
nicas de la ingeniería industrial se ha incrementado y en general, la experiencia ha sido que los
conceptos y fundamentos de la ingeniería industrial se aplican muy bien a todos los tipos de
industrias de servicios.
Este manual es el resultado de los esfuerzos de cooperación de un gran número de personas.
Ya agradecí los esfuerzos del personal del 1IE, pero los esfuerzos iniciales para hacer posible la
realización de este manual fueron las contribuciones de más de 100 autores a quienes seleccio­
namos cuidadosamente por sus conocimientos de las técnicas y procedimientos utilizados en
sus respectivos campos de conocimiento. Por último quiero agradecer a cada uno de ellos, indi­
vidualmente y en grupo, por sus valiosas contribuciones y por un trabajo bien hecho.

William K. Hodson
Editor en jefe
S . E . C . C . I . Ó . N . l

LA FUNCION
DE LA INGENIERÍA
INDUSTRIAL
CAPÍTULO 1
HISTORIA, DESARROLLO
Y ALCANCE DE
LA INGENIERÍA INDUSTRIAL
M lchael D . Ferrell
Former President
H. B. M aynard and Cotnpany, ¡nc.
Pittsburgh, Pennsylvania

La ingeniería industrial, tal como se le conoce en la industria, comercio y gobiernos de todo el

mundo, tal vez sea la más amplia de todas las funciones de la administración moderna. Quizá
las personas que se dedican al estudio de tiempos se consideren a si mismas ingenieros indus­
triales, así como los planificadores de procesos, los analistas de sistemas de fabricación o
las personas que determinan las tarifas de pago. Sin duda que todas ellas desempeñan acti­
vidades que caen dentro del amplio campo de acción de las actividades que generalmente se consi­
deran parte de las funciones de la ingeniería industrial. De hecho, el campo de acción de las
actividades de la ingeniería industrial es tan amplio que un prominente industrial comentó: "La
ingeniería industrial consiste en todas las actividades de control de ingeniería y administración
que no se pueden designar claramente como funciones de otras ingenierías o de contabilidad”.
La verdad es que la ingeniería industrial es como una gran sombrilla que incluye una am­
plia variedad de tareas establecidas con el propósito de diseñar, •’ stablecer y mantener los sis­
temas administrativos para una eficiente operación. A los ingenieros mecánicos, generalmente
se les conoce como personas que diseñan productos mecánicos y que realizan mejoras en los
equipos y su formación técnica es acorde con ese fin; igualmente los ingenieros eléctricos di­
señan aparatos o sistemas eléctricos y también su formación es acorde con ese propósito. Por
otra parte, muchas personas que se llaman a sí mismas ingenieros industriales, tal vez nunca dise­
ñen algo y quizá pasen toda su carrera haciendo estudios de tiempos, estudios de métodos o
realizando estudios de distribución de planta de fábricas u oficinas. Aún así, todos ellos están
involucrados realizando algunos aspectos del trabajo de la ingeníeria industrial y quizá se sien­
ten justificados a usar el título de ingeniero industrial cuando describen su trabajo.
La ambigüedad de lo que constituye la ingeníeria industrial probablemente tiene sus raices
en la forma en la que se desarrolló como profesión. Esto, desde luego, se remonta a muchas
décadas antes de que se acuñara el nombre de ingeniería industrial en los años de la revolución
industrial.
Mucho se ha escrito acerca de los pioneros de la administración, quienes surgieron durante
y después de la revolución industrial en Inglaterra y Estados Unidos. Antes de la revolución
industrial, los bienes los producían los artesanos en el conocido sistema "casero” . En aquellos
d/as la administración de las fábricas no era problema. Sin embargo, a medida que se desarro-

1.3
LA FUNCIÓN DE LA INGENIERIA INDUSTRIAL

liaban nuevos aparatos y se descubrían nuevas fuentes de energía se tuvo la necesidad práctica
de organizar las fábricas para que pudieran tomar ventajas de las innovaciones. Quizá el pri­
mero de todos los pioneros fue sir Richard Arkwright (1732-1792) quien inventó en Inglaterra
la hiladora continua de anillo, además creó y estableció lo que probablemente fue el primer
sistema de control administrativo para regularizar la producción y el trabajo de los empleados
de las fábricas.
Más o menos por la misma época en que Arkwright instalaba su sistema de control, otro in­
ventor británico, James Watt, junto con su socio, Matthew Boulton, estaban organizando una
fábrica en el Soho para producir máquinas de vapor. Ellos instituyeron la capacitación técni­
ca para los artesanos que superó por mucho cualquier tipo de capacitación que existiera en esa
época y también contribuyeron mucho a normar la administración de las fábricas. Subsecuen­
temente, sus hijos, James Watt Jr. y Matthew Robinson Boulton, establecieron la primera fá­
brica completa de máquinas de manufactura en el mundo. Siguiendo el ejemplo de sus padres
ellos preplanearon y construyeron una instalación de manufactura integrada que se adelantó
con mucho a su época donde, entre otras cosas, instituyeron un sistema de control de costos
diseñado para disminuir el desperdicio y mejorar la productividad.
Otro inglés. Charles Babbage (1792-1891), aportó contribuciones significativas a la ciencia
de la ingeniería industrial, ya que creó los sistemas analíticos para mejorar las operaciones,
que publicó en su libro, The Economy o f Machinery and Manufacturen, el cual se distribuyó
ampliamente en Inglaterra, resto de Europa y en Estados Unidos. Los métodos analíticos que
Babbage originó fueron lo más avanzado, por décadas, en el campo del aumento de la produc­
tividad y tienen alguna semejanza con el trabajo de Frederick W. Taylor, aunque éste ¡o reali­
zó muy posteriormente.
Aparentemente, el trabajo de estos pioneros británicos fue bastante exitoso, sobre todo
cuando se aplicaba en sus propias empresas. Aunque con toda seguridad debe haber existi­
do intercambio de ideas entre los lideres empresariales de esos días, muchos de los cuales eran
parientes, no hubo un movimiento generalizado entre otros empresarios para adaptar a sus pro­
pios negocios las ideas exitosas de esos pioneros y es por esta razón que la industria manufac­
turera británica, aunque se le llamaba “el taller del mundo”, permaneció en cierta forma tosca
y rudimentaria, aunque hacia fines del siglo diecinueve, los mismos métodos primitivos de uso
generalizado en Inglaterra estuvieron también de moda en Estados Unidos.
El gran Impetu por cambiar la forma como se realizaba el trabajo en las fábricas comenzó
en Estados Unidos y posteriormente en Europa; lo inició Frederick W. Taylor, quien, con sus
exitosos experimentos para mejorar los métodos manuales de manejo de materiales en las fá­
bricas de acero, obtuvo ganancias asombrosas en productividad y sus escritos sobre la materia,
presentados ante la American Society o f Mechanical Engineers (ASME), llamaron mucho la
atención;1 además tuvieron un gran número de simpatizantes, quienes se basaban en sus ense­
ñanzas. Al mismo tiempo, Taylor se hizo de un gran número de críticos, quienes sentían que
su filosofía de cómo debería organizarse y administrarse el trabajo era inhumana. A Taylor se
le llegó a conocer como el “Padre de la administración científica” cuando publicó, en 1911,
su último libro titulado, The Principies ofScientific Management. Asimismo creó lo que él lla­
mó una fórmula para máximas producciones, en la que establecía que “ la máxima producción
se obtiene cuando a un trabajador se le asigna una tarea definida para desempeñarla en un
tiempo determinado y de una forma definida” .¿
Aunque ha cambiado de alguna forma, la fórmula de Taylor todavía es parte importante de
la ingeniería industrial ya que enfatiza que el trabajo debe estar bien organizado y al trabajador
se le debe asignar una tarea específica y un método específico a seguir. Desafortunadamente,
algunos de los seguidores de Taylor obtenían asombrosas ganancias en productividad simple­
mente con establecer el sistema de destajo y otros planes de incentivos salariales basados en
los estándares de producción. Posteriormente estos esquemas tuvieron resultados desfavora­
bles debido a que algunos ingenieros y gerentes sin escrúpulos recortaron arbitrariamente los
estándares de producción o las tarifas por pieza para hacer que el trabajador produjera más por el
mismo dinero o menos. El resultado natural fue que los trabajadores se oponían a todos los es­
fuerzos de la gerencia por cambiar sus estándares de producción, aun cuando hubiera razones
legítimas para el cambio. Muchas de las actitudes en los trabajadores que resultaron de esta
 HISTORIA, DESARROLLO Y ALCANCE DE LA INGENIERÍA INDUSTRIAL 1 .5

táctica de “aceleración” , todavía continúan en estos dias en muchas compañías, especialmente

en aquéllas con reducción de jom ada o con prácticas restrictivas en la mano de obra.
Aunque Taylor reconoció y estudió la importancia de estos métodos, no fue sino hasta que
llegaron Frank y Lillian Gilbreth, que se le dio amplio reconocimiento a la importancia del es­
tudio de movimientos. Esto se debió probablemente a que sólo existían sistemas no bien defi­
nidos para el estudio de movimientos. Los Gilbreth aislaron e identificaron los movimientos
básicos con que se realizan todas las actividades humanas y los llamaron “therbligs” (Gilbreth
escrito al revés) y además establecieron que cada uno de los 18 movimientos elementales, o
“therbligs”, se debería lograr en un rango definido de tiempo. Esto apoyaba la idea de Taylor
de que se podía establecer un manual de valores universales de tiempo (basado en métodos
predeterminados) y que se aplicara en cualquier industria. Por supuesto que esta creencia nun­
ca ha funcionado universalmente, pero ha llegado a ser muy práctica para algunas clases de
trabajo, tales como las operaciones de mantenimiento que son comunes, hasta cierto grado, de unas
compañías a otras e inclusive de algunas industrias a otras. Más tarde, los “therbligs” de Gil­
breth, formaron las bases para las investigaciones que últimamente han llevado al desarrollo
de medición del tiempo de los métodos (MTM), y que todavía en la actualidad la usan am­
pliamente los ingenieros industriales.
Otro pionero de la ingeniería industrial fue Harrington Emerson, quien fue defensor de las
operaciones eficientes y del pago de premios para el incremento de la producción. Su libro,
The Twelve Principies o f Efficiency,3 presentaba las bases para obtener operaciones eficientes,
y sus 12 principios, que de alguna forma fueron paralelos a las enseñanzas de Taylor, eran los
siguientes:

1. Ideales definidos claramente

2. Sentido común
3. Asesoría competente
4. Disciplina
5. Trato justo
6. Registros confiables, inmediatos y adecuados
7. Distribución de las órdenes de trabajo
8. Estándares y programas
9. Condiciones estandarizadas
10. Operaciones estándar
11. Instrucción de la práctica estándar por escrito
12. Recompensa a la eficiencia

No cabe duda que los 12 principios expuestos por Emerson en 1911 son tan válidos hoy
como lo fueron entonces.
Los espectaculares incrementos en la producción que resultaron de los primeros planes de
incentivos y que después se mantuvieron por medio de un recorte poco escrupuloso de las tari­
fas, condujeron a dos efectos secundarios. Primero: debido a que los incrementos eran tan fá­
ciles de obtener, se prestó muy poca atención a los buenos métodos de producción. El segundo
efecto fue la reacción de los trabajadores y del público ante las tácticas de aceleración que se
alcanzaron, esto es, que el trabajador nivelaba su producción de tal forma que sus ganancias no
parecieran excesivas y así evitaba que la gerencia tuviera oportunidad de recortar más las tari­
fas. Muchas personas del gobierno y del público en general también reaccionaron a los así lla­
mados efectos deshumanizantes de la ingeniería industrial, por lo cual se aprobó una ley para
limitar el uso de los tiempos estándar en las operaciones gubernamentales.
Estas reacciones condujeron a un aumento del interés en los beneficios de los estudios de
métodos. Los esfuerzos de Gilbreth en el campo del estudio de movimientos habían sido con­
siderados más bien teóricos e imprácticos. En los años veinte y treinta hubo un interés renovado en
su trabajo y en el de otros ingenieros industriales. En 1927, H. B. Maynard, G. J. Stegemerten y S.
LA FUNCIÓN DE LA INGENIERÍA INDUSTRIAL

M. Lowry escribieron su libro Time and Motion Study en el cual resaltaban la importancia del
estudio de movimientos y el uso de buenos métodos, y para el año de 1932 A. H. Mogensen
publicó el libro Common Sense Applied to Time and Motion Study en el cual hacía hincapié en
sus principios de simplificación dei trabajo. Asimismo R- M. Bames publicó el libro Motion
and Time Study en el cual puso especial énfásis en el aspecto del estudio de movimientos de la in­
geniería industrial. Durante ese periodo, se manifestó una especie de polarización entre los de­
fensores del estudio de tiempos y aquellos que sentían que el estudio de movimientos era más
importante. De hecho, esta polarización existió en las grandes corporaciones de Estados Uni­
dos, lo que derivó en que existieran departamentos de igual magnitud pero separados, uno
para el estudio de tiempos y otro para el estudio de movimientos; esta separación continuó en
varias compañías y todavía existe en algunas corporaciones. De alguna forma los estudios de
tiempos predeterminados han disminuido esta polarización debido a que se tiene que realizar
el análisis de métodos en una operación, con el trabajo estándar como el subproducto natural
del análisis de métodos.
En 1934, H. B. Maynard y sus socios acuñaron el término “ ingeniería de métodos” que se
define de la siguiente forma:

L a ingeniería de m étodos es la técnica que som ete a un profundo análisis a cada operación de determ ina­
d a parte del trabajo, con e l fin de elim inar todas las operaciones innecesarias para acercarse a l m étodo
m ejor y m ás rápido de desem peñar cada m étodo estándar. Sólo cuando y a se ha hecho todo esto, y no an­
tes. se determ ina, por medio de una medición precisa, ei núm ero de horas estándar en las cuales un ope­
rario. trabajando con un desempeño prom edio, puede realizar el trabajo, por últim o, norm almente,
aunque no de m anera necesaria, se concibe un plan de compensación de m ano de obra, que m otive al
operario a alcanzar o superar el desempeño promedio.4

Esta es una definición clásica de la ingeniería de métodos y que aún tiene validez en estos
días, desafortunadamente en muchos casos se toman atajos que conducen a que se desatiendan
partes valiosas de esta definición.
Durante los años de la depresión de 1930, muchos ingenieros trabajaban tratando de encon­
trar mejores formas de perfeccionar las operaciones. Un estudio muy notable para esa época
fue el realizado durante doce años por la Western Electric Company en sus trabajos de Haw-
thorne.5 En este estudio, los efectos que tenían los múltiples cambios en los métodos y las con­
diciones de trabajo sobre la productividad de los trabajadores, se midieron cuidadosamente,
orientándolos de tal forma que se pudiera obtener la máxima producción. Estos ingenieros ob­
servaron que en la mayoría de los casos, un cambio en los métodos o en las condiciones de
trabajo daba como resultado un aumento de la producción, por lo que llegaron a la conclusión
de que los trabajadores generalmente responden de forma favorable cuando se les presta atención y
se les involucra en el proceso.
Durante la década de los años treinta, las autoridades de la ingeniería industrial se interesa­
ron mucho en perfeccionar las habilidades de los ingenieros industriales para analizar y mejo­
rar las operaciones. Por esa misma época, Alian Mogensen desarrolló sus procedimientos para
la simplificación del trabajo, los cuales se concentraron en el uso del talento de los trabajadores
para mejorar los métodos.6 Su propuesta en conferencias sobre simplificación del trabajo, en
Lake Placid, fue que se debería instruir a la gente de manufactura que era clave, de tal forma
que pudieran aplicar la misma capacitación a los administradores y obreros de sus fábricas.
Los aprendices aplicarían, a su vez, las mismas técnicas que se les enseñaron, en las operacio­
nes teales de los talleres, teniendo como resultado una incontable serie de mejoras.
En este mismo periodo, Maynard y Stegemerten escribieron un libro titulado Operations
Analysis, en el que detallaban el procedimiento mediante el cual el ingeniero industrial podía
analizar sistemáticamente todas las condiciones que rodean una operación, y de esta forma,
llegar al mejor método (en esa época) para realizar un trabajo determinado. Junto con el mejo­
ramiento de ios métodos y los procedimientos del estudio de tiempos, se desarrollaron varios
planes de evaluación del trabajo, de modo que se determinaban de forma lógica y sistemática
las tarifas salariales que tenían una relación muy cercana con la satisfacción en el empleo.
 HISTORIA, DESARROLLO Y ALCANCE DE L.A INGENIERÍA INDUSTRIAL 1.7

En 1943, el Work Standardizaron Committee, de la división gerencia! de la American So-

ciety o f Mechanical Engineers (ASME), esbozó una gráfica en la que se describen las funciones
de la ingeniería industrial. Una versión de dicha gráfica se muestra en la figura 1.1.
El alcance de las funciones de la ingeniería industrial empezó a expanderse rápidamente en
los años siguientes a la segunda guerra mundial y continúan expandiéndose desde entonces.
Un desarrollo muy significativo de la ingeniería industrial y que alcanzó gran importancia a fi­
nes de la década de los cuarenta y en la década de los cincuenta, se inició con la publicación
de la información para el uso de los sistemas predeterminados de tiempos y movimientos, aun­
que en realidad el primero de estos sistemas, el análisis de tiempos y movimientos (MTA), lo
había desarrollado A. B. Segur, muchos años atrás. Sin embargo, Segur publicó muy poca in­
formación sobre el uso de este sistema, prefiriendo aplicarlo solamente en sus trabajos como
asesor y comprometiendo a sus clientes a guardar el secreto de los detalles del sistema, por lo
que este sistema de análisis de tiempos y movimientos nunca ganó mucha aceptación pública.
En un artículo publicado en 1945 en la revista Factory Management and Maintenance,1 se
describió un nuevo sistema de tiempos y movimientos predeterminados llamado factor del tra­
bajo (WOFAC). Este factor de trabajo lo desarrollaron J. H. Quick, W. J. Shea y R. E. Koehler
en la planta de la Radio Corporation o f America (RCA) en Camden, N. J., y posteriormente
establecieron la Work Factor Company (hoy conocida como SMC Wofac, una división de la
Science Management Corporation) para promover el uso del sistema del factor del trabajo.
El sistema más notable de tiempos y movimientos predeterminados y medición del tiempo
de los métodos (MTM) lo crearon H. B. Maynard, G. J. Stegemerten y J. L. Schwab como resul­
tado de un intenso estudio de tiempos y movimientos auspiciado por la Westinghouse Electric
Corporation, y estas mismas personas fueron los autores del libro titulado Methods-Time
Measurement, publicado por McGraw-Hill en 1948. La compañía de Maynard, MethodsEngi-
neering Council (ahora H. B. Maynard and Company, Inc.) promovió el sistema MTM, que
llamó mucho la atención por todo el mundo cuando la revista Fortune publicó un artículo so­
bre el nuevo sistema MTM.8 La MTM Association for Standards and Research, se fundó en
Estados Unidos en 1951 y la siguieron una serie de asociaciones similares en los países europeos.
Después le siguieron otras variaciones del sistema predeterminado de tiempos y movimien­
tos, con características similares al MTM, por ejemplo, en Canadá, Ralph Barnes creó el siste­
ma de tiempos y movimientos básicos (BMT). Ingenieros de la General Motors, la General
Electric y otras compañías desarrollaron sistemas parecidos al MTM para usarlos en sus ope­
raciones internas.
Un beneficio importante, en el que se puso énfasis cuando se introdujo por primera vez el
sistema predeterminado de tiempos y movimientos, fueron las ventajas prácticas del sistema
de estudio de movimientos. Un beneficio adicional de este sistema fue tener la capacidad de
establecer estándares de tiempos más precisos que los que las prácticas normales de esa época
permitían, además de la eliminación del uso del cronómetro para la mayoría de la medición
del trabajo manual. Otro beneficio que pronto se hizo evidente, fue el uso de tales sistemas
para crear un sistema de datos de alto nivel para acelerar el proceso de estudio del trabajo; de
este modo tales sistemas como el de datos de propósitos generales (GPD), MTM 2 y el factor
de trabajo preparado, se pusieron en uso. El sistema MOST®,* el más nuevo sistema basado
en el MTM, fue creado en Europa por los ingenieros de Maynard a fines de los sesenta y prin­
cipios de los setenta.
Un desarrollo más reciente ha sido la computarización de los sistemas predeterminados de
tiempos y movimientos. Los ingenieros de la Westinghouse Electric Corporation concibieron el
sistema 4M basado en el MTM; asimismo los ingenieros de la Wofac crearon una versión
computarizada del factor del trabajo. También los ingenieros de Maynard en Estados Unidos y
en Europa, completaron los sistemas de aplicaciones computarizadas del sistema MOST.
El CATS (estándares de tiempo asistidos por computadora), es una versión computarizada del
sistema de medición del trabajo que fue desarrollada para uso interno del U.S. Department of
Defense. Otros sistemas computarizados de medición del trabajo, tales como el Autorate, de­
sarrollado por la IBM, y el UniVation, creado por Management Science, Inc. de Appleton,
Wis., no dependían de los sistemas predeterminados de tiempos y movimientos.

* MOST es una marca registrada de H G Maynard and Company. Inc.

LA f u n c i ó n d e l a i n g e n i e r í a i n d u s t r i a l

TÉR M IN O G L O B A L
M O EM EFSA lU m S T B IA L

c o n tr ó l d e preso. IN QEM lERIAD f SISTEM AS V ANALISIS D E LA AD M INISTRACIÓN OC

p m t o s Y C O S TO S MANUFACTURA PROCEDIMIENTO* OROAM 7ACIÓN SUELD OS Y S A LA M O S

nsughSTutiftujs ~i X
I D EL PROCESO |
I O IA C A A H A D E OPERA* PROCESAM IENTO ESTIM ACIÓN
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_ r
[E S p e a n c A C iO N e s i HERRAMIENTAS» PLA N ' E S TA BLEC ER 1 1 DISTRIBUCIÓN 1 D ESA RROLLO D E L A S E -
TIL L A S Y D ISECO DE O PERACIONES 1 í Í1 P F IA N TA J CVEN C ÍA O S O PERACIO NES
DISPOSITIVOS 1
D ESARROLLO
D E M ÉTODOS

Í o r A r c a b e l p r o - ~¡
IC E 8 Q DEL. OPERARIO I

¡P R O O A A M A R L A C A P A C ITA C IÓ N !
ESPECIFICA C IÓ N B E L TR A B A JO 1

C O M P U TO O f L TIEM P O U R E V IS IO N D EL DESEMPEP
ESTAMPAR p y > OPERACIÓN P P E .L S « a * 'a o _

rp R O C E M M IE N TO M P A P O B E SA LARIOS I

1 INCENTIVOS I 1 Q TRASCO M SIP ERACIO m S s I I T R A B A JO O E L O lA ~

lO A N A N O A S T O TA L E S | 1 C O S TO ESTA ND A R I

F IG U R A 1.1 El cam po de la ingeniería Industrial (A d a p ta d o d e I A S M E W ork S ta n d a rd iza tio n

C o m m ittee, 1943).
 HISTORIA. DESARROLLO Y ALCANCE DE LA INGENIERÍA INDUSTRIAL 1 .9

El siguiente paso lógico en el campo de la medición del trabajo fue la integración de los
sistemas computarizados de estudio del trabajo con la planeación de procesos automatizados y
otras formas de diseño y manufactura asistidas por computadora (CAD-CAM). Esta inte­
gración se hizo realidad con el advenimiento de sistemas tales como el AutoMOST (H. B.
Maynard and Company, Inc.) que procesa información de otros sistemas de manufactura para
establecer estándares automáticamente. Esto se logra como un subproducto de las actividades
de planeación de los procesos y del diseño y, por lo tanto, libera al ingeniero industrial para
que pueda dedicar su tiempo a otras actividades.

INGENIERÍA INDUSTRIAL MODERNA

Durante la misma época en que tenía lugar la evolución de los sistemas de medición de traba­
jo, ocurrían muchos cambios significativos en otras áreas de la ingeniería industrial; por ejemplo,
se daban grandes pasos en la aplicación de técnicas matemáticas y soluciones de contabilidad
para los problemas de manufactura y de costos. Las computadoras mejoraron la efectividad de
los ingenieros industríales lo que dio como resultado una mejora en la productividad de las
funciones del ingeniero industrial. Junto con la tecnología de las computadoras, las estruc­
turas gerenciales innovadoras que incorporan el trabajo en grupo y programas de calidad, tam­
bién incrementaron la productividad a través de la comunicación y cooperación, involucrando
a todos los niveles del personal en el proceso de mejoramiento. Todas estas nuevas técnicas
tienen un efecto positivo en la profesión de la ingeniería industrial y el reto en estos días es in­
tegrar de la mejor manera estas herramientas y recursos humanos en sistemas unificados.
El desarrollo en estos últimos años de conceptos para mejorar la eficiencia y la productivi­
dad, han ayudado al ingeniero industrial a lograr sus metas. Las técnicas de análisis del valor
se crearon para identificar y aplicar las propuestas de los ingenieros industriales y para elimi­
nar costos innecesarios en todo tipo de operaciones.
Antes de 1940, los ingenieros estaban preocupados principalmente con el diseño y operación
de máquinas y procesos y no se preocupaban tanto por los recursos que se gastaban para ela­
borar el producto final.9 El éxito de las instalaciones productivas de hoy en día depende del
dominio que se tenga en el uso de los principios básicos de finanzas y contabilidad para justi­
ficar la mejora de la fábrica. Estas consideraciones económicas han añadido significado al pro­
ceso de toma de decisiones del ingeniero industrial, ya que los conceptos de ingeniería
económica proporcionan una herramienta para evaluar soluciones potenciales a problemas de
producción o manufactura, usando principios de contabilidad para ver cuál solución es la más
viable económicamente. Los conceptos de ingeniería económica cubren temas tales como el
retomo de la inversión, el flujo de efectivo, el capital de trabajo y la rentabilidad.
Los ingenieros necesitan conocer no sólo el lenguaje y técnicas de análisis de costos para
justificar los equipos y sistemas, sino que deben dominar las técnicas y herramientas matemá­
ticas. La programación lineal es una técnica matemática que trata del uso eficiente de los re­
cursos. Las primeras aplicaciones comerciales fueron realizadas en el área de la refinación del
petróleo y en los sistemas de alimentación para ganado, y desde entonces se ha expandido a
muchas otras aplicaciones.
La teoría de líneas de espera o de “colas" es otra técnica matemática que se utiliza en la
instalación industrial. Los primeros trabajos en la teoría de líneas de espera o de “colas" se
utilizaron para determinar el efecto de la demanda fluctuante en el equipo. La teoría de líneas
de espera explora los factores de las demoras, costos de preparación de equipo, costos por uni­
dad y demanda para determinar los niveles apropiados de inventarios que se deberán mantener. La
simulación es otra técnica útil para los ingenieros industriales y consiste en el establecimiento
de modelos del sistema de producción. La simulación emplea las computadoras, la teoría de
lineas de espera y otras técnicas matemáticas para estudiar el efecto de la variación de las con­
diciones de un sistema de producción. Simulando la variación del medio ambiente, los inge­
nieros pueden identificar los elementos problemáticos clave en un sistema y el efecto que
tendrá la variación de esos elementos en dicho sistema, y de esa forma los ingenieros pueden
1.10 LA FUNCIÓN DE LA INGENIERÍA INDUSTRIAL

usar la información de ese medio ambiente simulado para solucionar los problemas que po­
drían ocurrir en la instalación real del sistema o bien para mejorar el sistema existente. El obje­
tivo es usar esas herramientas y técnicas para mejorar la eficiencia, minimizar la cantidad de
tiempo y reducir los costos.
La automatización se ha hecho más común y viable en los años recientes debido a la reduc­
ción de los costos de los sistemas y actitudes más flexibles de las gerencias hacia el uso de la
automatización. Las operaciones que se prestan más a la automatización son aquellas que re­
sultan altamente repetitivas o desagradables para el trabajador. Existen muchas ventajas en la
automatización ya que puede incrementar la productividad mediante el aumento de los ciclos
de trabajo que redituarán más horas máquina por día; además la automatización puede aumen­
tar la calidad del producto a! minimizar la reelaboración y el desperdicio. Sin embargo, se de­
berán tomar en cuenta las limitaciones de la automatización, tales como el alto costo de las
máquinas automáticas y su vulnerabilidad al tiempo improductivo. Mientras más se reduzcan
estas limitaciones, más se generalizará el uso de los sistemas automatizados.10 Mientras que la
automatización se asocia generalmente con la producción en masa, el concepto de sistemas
flexibles de manufactura (FMS) se usa principalmente para procesos de bajo volumen de pro­
ducción. Los sistemas flexibles de manufactura son sistemas muitimáquinas, integrados vía un
sistema automatizado de manejo de materiales donde todos están bajo el control de una o más
computadoras capaces de producir una variedad de partes con las mínimas preparaciones.
La manufactura integrada por computadora (C1M) proporciona una red unificada de con­
troles computarizados para apoyar o monitorear una organización. El empleo de las computa­
doras se ha expandido hacia la codificación y seguimiento del producto, apoyado por el desarro­
llo del sistema de código de barras. Estos sistemas han aumentado la capacidad de control
de los inventarios, del trabajo en proceso y la asignación de recursos. El código de barras, asi­
mismo, puede monitorear la asistencia de los empleados y la utilización de la mano de obra y
así calcular la nómina, además de que proporciona un control más estrecho sobre el inventario
que el sistema tradicional. El código de barras también puede ayudar en la manufactura justo a
tiempo a través del suministro de datos de producción en tiempo real.
Los robots, la inteligencia artificial y los sistemas expertos son formas de mejorar la manu­
factura. Los primeros modelos de robots se usaron para tareas simples de manejo de materiales,
tales como el manejo de materiales radiactivos. Hoy día, los robots realizan una gran variedad
de tareas que incluyen la soldadura, el maquinado y la pintura. El trabajo en el área de la inte­
ligencia artificial (AI) permite a la computadora solucionar problemas en una forma similar al ser
humano. Las aplicaciones de la inteligencia artificial incluyen la solución de problemas, el ra­
zonamiento lógico, el aprendizaje y los sistemas expertos; asimismo la inteligencia artificial se usa
en el desarrollo de sistemas expertos, que es la aplicación más popular de la AI, hoy en día.
Cuando se llama a los ingenieros industriales para hacer la distribución de áreas de trabajo
y el diseño de herramientas para usarse por medio de robots, usa tos mismos tipos de habilida­
des y análisis que se usan para mejorar el trabajo humano." El asunto del trabajo humano con­
tra el uso de robots, es un punto que los ingenieros industriales continuarán enfrentando. La
seguridad de los trabajadores también seguirá siendo un punto importante, aun cuando se usen los
robots para realizar el trabajo peligroso. Los ingenieros industriales deben considerar la segu­
ridad y el bienestar cuando diseñen un método o alguna instalación industrial. Un tema de mucha
importancia en el diseño de un método y del lugar de trabajo es la ergonomía, o ingeniería de
factores humanos. La ergonomía es “el estudio de la... interacción entre el ser humano y los obje­
tos que usa y el medio ambiente en el que se desempeña” .12 El objetivo de la ergonomía es di­
señar un método que pueda maximizar la seguridad y bienestar del trabajador. Los beneficios
de utilizar la ergonomía incluyen la disminución de accidentes laborales y la pérdida de tiempo de
trabajo; asimismo disminuye el material y el costo médico y mejora la calidad del trabajo.13
La administración para la calidad total (TQM) es un concepto que permite a la compañía
lograr niveles más altos y eliminar el desperdicio. La TQM es esencialmente un sistema por
medio del cual la calidad de los productos o servicios se da en forma económica para satisfa­
cer los requerimientos del comprador. La TQM sólo es posible cuando se integran todos los
niveles del personal y se estimula la comunicación en toda la organización.
Una forma de integrar a las personas y estimular la comunicación es a través del uso de un
sistema de equipos de función cruzada. Este enfoque se pone en marcha para solucionar pro-
 HISTORIA, DESARROLLO Y ALCANCE D E LA INGENIERÍA INDUSTRIAL 1.11

blemas y mejorar las operaciones a través de una mejor comunicación entre todos los niveles
de la organización. Los equipos de función cruzada comprenden desde los operarios de las má­
quinas hasta los altos directivos, El equipo también puede consistir en miembros repre­
sentantes de los vendedores o de los clientes. El principal objetivo es que todas las personas
involucradas en un proyecto expongan sus ideas y encuentren soluciones factibles a los pro­
blemas reales.
La definición más ampliamente aceptada de la ingeniería industrial la elaboró el Institute of
Industrial Engineers (IIE) y establece lo siguiente:

L a ingeniería industrial trata sobre el diseño, m ejoram iento e instalación de sistem as integrados de hom­
bres, m ateriales y equipos. Requiere de conocim iento especializado y habilidades en las ciencias m ate­
m áticas. físicas y sociales, junto con los principios y m étodos de análisis y diseño de ingeniería, para
especificar, predecir y evaluar el resultado que se obtenga de dichos sistem as.14

Dentro de esta amplía definición, la importancia de la función de (a ingeniería industrial en (os

negocios y la industria ha estado creciendo constantemente. De hecho, un estudio dirigido por el
National Research Council, indica que si bien todos los campos de la ingeniería están crecien­
do, la ingeniería industrial es laque ha tenido el mayor índice de crecimiento desde 1%Q.15
Este crecimiento significativo ba ocurrido dentro de un periodo de cambios drásticos en la
naturaleza de los negocios de Estados Unidos. Prácticamente todos los esfuerzos de la ingenie­
ría industrial se aplicaron al mismo tiempo en los problemas de manufactura. Como resultado
de la competencia internacional, la población trabajadora se ha desplazado rápidamente de las fá­
bricas a las áreas de servicios. A principios de los sesenta, la proporción entre operarios de
cuello azul y los oficinistas de cuello blanco alcanzó un 50-50. En 1990 el Bureau o f Labor
Statistics mostró que el 65% de la fuerza de trabajo estaba con los profesionales de cuello
blanco o áreas de servicios y estimó que para el año 2000, más o menos el 90% de la fuerza la­
boral serán trabajadores de cuello blanco.16
Este cambio en la población trabajadora presentará a los ingenieros industriales grandes re­
tos y a la vez grandes oportunidades. Las técnicas y procedimientos que han servido tan bien a los
ingenieros industriales en el pasado, continuarán sirviéndoles en el futuro. Sin duda se dará
más énfasis al diseño de sistemas totales, a la integración de sistemas y a ¡a influencia de la
calidad sobre los efecto? del lugar de trabajo en la seguridad y bienestar del trabajador y en el
compromiso personal de las personas en estos procesos de diseño.
Este será un periodo muy emocionante para los ingenieros industriales.

REFERENCIAS

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2. Taylor, Frederick W inslow, Principies qfScientific M anagement, Harper, New York, 19/1.
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8. "T im ing a F air's D ay W ork," Fortune, O ctober 1949, pp. 129-139.
9. Riggs, Jam es L., Engineering Economice. M cGraw -Hill, New Y ork. 1982, p. 2.
 CAPÍTULO 2
EL PAPEL DEL
INGENIERO INDUSTRIAL
W . J . Kennedy, Ph. D., P. E.
Professor o f Industrial Engineering
Clemson University
Clemson, South Carolina

Conforme evolucionó (a industria, también io hizo el papel que desempeñaba el ingeniero in­
dustrial. Antes de la segunda guerra mundial, el ingeniero industrial realizaba estudios de dis­
tribución, trabajos de medición y análisis de tiempos y movimientos y proporcionaba
experiencia técnica en áreas de manufactura tales como el control estadístico de la calidad,
control de producción y control de inventarios. Ahora la amplitud del papel del ingeniero in­
dustrial incluye el análisis de sistemas, el uso de estadísticas avanzadas y el desarrollo y uso
de modelos de simulación. Estos temas, que se han incluido en los planes de estudio de inge­
niería industrial y se han hecho factibles en computación gracias a los avances en la tecnología
de las computadoras, han mejorado sustancialmente las contribuciones que la industria pudie­
ra esperar de un ingeniero industrial moderno. Las tareas desempeñadas en la industria por
ingenieros industriales profesionales registrados, reflejan esta capacidad de mejora. Las nue­
vas características y el nuevo papel del ingeniero industrial se pueden ejemplificar de dos for­
mas: primero, a través de los planes de estudio modernos de ingeniería industrial en las
facultades y escuelas acreditadas, y segundo, por medio de un examen del análisis profesional
de las tareas desempeñadas por ios ingenieros industriales.

EL PLAN DE ESTUDIO MODERNO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Los objetivos del plan de estudio moderno de ingeniería industrial en Estados Unidos son edu­
car a una persona en las habilidades necesarias para contribuir a la sociedad moderna y mejo­
rar aptitudes en esas habilidades peculiares del ingeniero industrial. La responsabilidad de
crear los cursos para satisfacer esas necesidades, depende de los profesores de cada escuela en
particular y están sujetas a ciertas restricciones. La primera de ellas es el tiempo que le loma a
un estudiante para graduarse. Los estudiantes (¡y también sus padres!) quisieran terminar sus
estudios en cuatro años, pero los profesores quieren que los estudiantes salgan debidamente prepa­
rados para los retos técnicos del mundo exterior, y los cursos necesarios para lograr esta
meta generalmente requieren de cinco años, cuando menos. Lo que sucede de manera usual es que
algunas de las horas crédito se negocian entre los profesores y los estudiantes para que puedan
completar razonablemente estas horas crédito en cuatro años; entonces los estudiantes se deciden

1.15
1 .1 6 i.A FUNCION DE LA INGENIERIA INDUSTRIAL

por este plan de estudio y, con algunos cambios en los cursos avanzados y algunas interrup­
ciones, se las arreglan para terminar sus estudios en cuatro años y medio.

Lincamientos generales de la A B E T. En Estados Unidos, otra restricción en los cursos es

que el plan de estudios debe cumplir con los lincamientos de la ABET (Accreditation Board
for Engineering and Technology), ya que la autorización de la ABET demuestra que el
plan de estudios reúne cuando menos los estándares mínimos requeridos por una organización
de acreditación nacional. En cumplimiento de los estándares de la ABET, un plan de estudios
típico de ingeniería industrial incluye uno o más cursos de cada categoría de las que se presen­
tan er. la figura 2.I.
Una inspección para lograr la acreditación de la ABET, incluye un examen de todas las
materias para cada curso, un estudio de la administración del programa de B.S. (licenciatura),
visita a las instalaciones y un examen de la capacidad de los profesores asignados a la ense­
ñanza en Ja licenciatura y sus características. Cumplir o exceder Jos lincamientos de la
ABET, es una meta importante para el desarrollo de los planes de estudio de ingeniería indus­
trial. Una vez que la escuela y el plan de estudios sean aprobados en laprim era inspección, las
subsecuentes inspecciones formales se realizarán cada tres oséis años. \
Los detalles de los cursos y su razón fundamental en un plan de estudios típico acreditado
por la ABET, son los siguientes: \.
Inglés La mayoría de los planes de estudios de ingeniería tiene al menqs tres cursos de
inglés, dos en los primeros semestres del tronco común para todos los estudiantes de ia escue­
la, y un curso adicional sobre escritura técnica. Estos cursos capacitan al alumno'feo los méto­
dos de organización y en los estándares aceptados de la gramática y puntuación obyectas y
con ellos se pretende desarrollar los hábitos de pensamiento y expresión claros.
Matemáticas. Se requiere una secuencia de dos años de matemáticas, que se inicia cornal
cálculo y que generalmente incluye ecuaciones diferenciales. Esta secuencia proporciona
el vocabulario y los conceptos básicos que se necesitarán en casi todos los cursos. También se
mejoran las habilidades para la formulación y solución de problemas.
Otros cursos de matemáticas que también requieren los ingenieros industriales incluyen el
álgebra lineal, muy útil para el desarrollo de modelos, la programación lineal y la estadística
mullivariada, y cursos avanzados de probabilidad y estadística.

Materia Requisitos generales Necesidades adicionales

de ingeniería de (a ingeniería industrial
Inglés Dos semestres
Matemáticas Dos años de cálculo ..Álgebra lineal
Probabilidad y estadística
Ciencias básicas Química Biología (algunas veces)
Física basada en el cálculo
Humanidades (Cada escuela establece sus propias políticas
para el área de humanidades)
Diversas ingeniería económica
Ciencias de la Estática, dinámica, resistencia de materiales,
ingeniería termodinámica, mecánica de fluidos,
ingeniería eléctrica básica
Diseño en la Especificas.para la disciplina Planeación y diseño de
ingeniería instalaciones, planeación y
control de la producción

FIGURA 2.1 Plan de esludios típico de ingeniería industrial aprobado por la ABET.1
 EL PAPEL DEL INGENIERO INDUSTRIAL ‘ T .tf -

Los temas en el curso de probabilidad (b a sa d a en el cálculo) incluyen distribuciones de

probabilidad discretas y continuas, tales como la de Póisson, la binomiaíTla normal, la expo­
nencial y otras, distribuciones multivariadas, funciones de variables aleatorias y el teorema del
limite central.
El curso de estadística necesita del curso de probabilidad como prerrequisito e incluye
pruebas de hipótesis, estimación de intervalos, análisis de varianza, regresión lineal y algo de
estadística no paramétrica.
Ciencias básicas. Incluyen química y física y también pueden incluir biología. Al termi­
nar estos cursos, el estudiante dominará el vocabulario especializado y tendrá ciertos conoci­
mientos básicos de química y física. Los cursos dé física tienen como prerrequisito el cálculo e
incluyen una breve introducción a los circuitos eléctricos. El vocabulario y los conceptos de
estos curaos son muy útiles, además de que estos curaos son prerrequisitos para algunos cursos
básicos de ciencias en ingeniería. La química y la biología tambiénl proporcionan las bases
para la comprensión de muchas regulaciones actuales de seguridad y | de los procesos quími­
cos empleados en la industria. / j
Humanidades y educación física. Los requisitos de los cursos de humanidades varían por
eada-escuda.yjambién en el año en que se imparten en cadjs escupía, dependiendo de la percep-
cT6iróeJa,que_neeesitan el estudiante y la sociedad. Asimismo esta regia se api ca en cuanto a
losrequisitos de’éducación-física.

Lincamientos generales de la A B E T en ciencias de ingeniería. Para clasificarse como cien­

cias de ingeniería, un curso debe ser un ppente entre las ciencias básicas o matemáticas y su
aplicación en la ingeniería. Un subgrupo de éstas consiste en cursos aplicables a más de una
disciplina de la ingeniería. Tales cursos incluyen:

Introducción a las computadoras y a la computación

Ingeniería económica
Estática
Dinámica I|i.
Resistencia de materiales
Mecánica de fluidos
Termodinámica
Conceptos básicos de electricidad
Materiales de ingeniería

Estos cursos incluyen las siguientes materias:

Introducción'a-la computación. Necesaria para todos los estudiantes de ingeniería; gene­

ralmente incluye una introducción al BASIC o al FORTRAN, algunos incluyen el uso de la
hoja de cálculo, y algún procesador de palabras.
Ingeniería económica. Necesaria para todos los egresados de ingeniería industrial y de la
mayoría de las otras ingenierías. Incluye temas como: interés, impuestos, inflación,
comparación económica de diferentes alternativas y algo de contabilidad y costos.
Estática. Conceptos de equilibrio estático, descomposición de fuerzas en componentes,
diagramas de cuerpo libre y análisis de estructuras.
Dinámica. Fuerza y aceleración, incluyendo rotación. Momentos de inercia y fuerza de
Coriolis.
Resistencia de materiales. Qué tanto se deforman y se rompen los cuerpos flexibles bajo
la acción de varias fuerzas. Tensiones y fatigas. Cálculo de fuerzas cortantes y momentos
flexionantes. Análisis de vigas, varillas y columnas.
1 .1 8 LA FUNCIÓN DE LA INGENIERÍA INDUSTRIAL

Mecánica de fluidos. Propiedades y flujo de los fluidos, flujo viscoso, flujo turbulento.
Rendimiento aerodinámico y flujo en canal abierto. Cuantificación de los efectos de la
fricción del flujo de fluidos en tuberías.
Termodinámica y transferencia de calor. Propiedades termodinámicas de líquidos y de
gases. Ciclos de energía y refrigeración. Principios de combustión. Conducción, convexión
y radiación. Cuantifícación de la forma en que se almacena la energía calorífica en el vapor y
de la energía almacenada en el vapor que se convierte en trabajo. Aislamientos.
Ingeniería eléctrica básica. Circuitos de corriente directa y de corriente alterna, corriente
trifásica, microprocesadores y microcomputadoras.
Materiales de ingeniería. Descripción de la microestructura de las aleaciones ferrosas y
de cerámicas varias y de qué forma influyen el enfriamiento y el calentamiento en las
propiedades de estas aleaciones.

El número de estos cursos de ciencias básicas requeridos en el plan de estudios, depende de

la forma en que los profesores de cada escuela perciben su importancia y también de los linea-
mientos de la ABET. Todos los planes de estudio incluyen los cursos de computación básica y
de ingeniería económica; la mayoría incluye estática, resistencia de materiales, electricidad,
y mecánica de fluidos, termodinámica o materiales de ingeniería.
Los cursos de ciencias básicas son más valiosos por el vocabulario y los conceptos que en­
señan, que por el dominio que proporcionan. Por ejemplo, los diseñadores de un sistema de
manejo de materiales necesitan saber que el peso y la flexión son consideraciones muy impor­
tantes, aun cuando ellos no realicen los cálculos asociados con éstos. Una persona que haya
aprobado estos cursos estará mejor preparada para comprender las nuevas tecnologías y regu­
laciones. Otro ejemplo: uno de los problemas más recientes con los que se enfrenta el ingenie­
ro industrial es el manejo y almacenamiento de desperdicios peligrosos. Muchos de los
problemas relacionados con estos desperdicios son de carácter químico, por lo que un buen
conocimiento de química proporciona al ingeniero industrial la clave para comprender las re­
gulaciones y cualquier medida necesaria para disminuir ios riesgos. Estos cursos también pro­
porcionan al ingeniero industrial nuevas formas de ver los sistemas complejos.

Lincamientos de la A B E T para los ingenieros industriales: Ciencias de la ingeniería.

Además de los temas señalados anteriormente, se proporcionan varios cursos de ciencias de la
ingeniería como una parte única de la ingeniería industrial y, éstos incluyen:

Procesos de manufactura
Ingeniería de factores humanos
Modelos determinísticos
Modelos probabilísticos
Modelado de sistemas

Procesos de manufactura. La enseñanza tradicional de los procesos de manufactura ha

sido aquella que involucraba el formado y el ensamble de piezas de metal y los procesos de re­
moción de metal. Recientemente, el énfasis ha cambiado para incluir combinaciones comple­
jas de máquinas, tales como las que se encuentran en los sistemas flexibles de manufactura.
Ingeniería de factores humanos. Este curso está diseñado de tal forma que permita al es­
tudiante darse cuenta de los límites del desempeño humano y tomar en cuenta estos limites
cuando se diseñen sistemas para las personas. Se le da atención específica al proceso de entra­
da y al procesamiento de información, a los controles, herramientas manuales, al diseño del
lugar de trabajo y al efecto que tienen el ruido, la iluminación y otros factores ambientales so­
bre el ser hufnano.
Modelos determinísticos. Este curso introduce al estudiante en el modelado de sistemas
utilizando modelos que no incluyen la probabilidad. Las técnicas de modelado enseñadas incluyen
programación lineal, análisis de redes (CPM) y programación dinámica. Todas ellas han probado
ser muy útiles en la práctica para la formulación y solución de problemas de sistemas.
 EL PAPEL DEL INGENIERO INDUSTRIAL 1.1 9

Modelos probabilísticos. Este curso de modelos probabilisticos origina formas de pensa­

miento con relación a problemas en donde el modo dominante de comportamiento es probabilís-
tico. Este tipo de problemas incluyen las líneas de espera, algunos problemas de inventarios,
contabilidad, pronósticos y análisis de Markov.
Modelado de sistemas. Los lenguajes de computación se Kan desarrollado de tal forma
que permiten el perfeccionamiento de modelos extraordinariamente precisos del comporta­
miento de los sistemas de manufactura. Si un modelo de un sistema es bastante bueno, es posi­
ble mejorar un nuevo concepto en el modelo antes de poner en marcha ese concepto en el sistema
real. El propósito de este curso es mostrar a los alumnos lo que se incluye en un modelo de siste­
mas que les permita desarrollar buenos modelos por si mismos, con toda la recolección de da­
tos, la validación del modelo y la verificación de ios pasos que sean necesarios en el modelo.
Los estudiantes también obtendrán de este curso un buen conocimiento del lenguaje específico
de simulación.

Lineanúentos de la A B E T para los ingenieros industriales: Diseño en la ingeniería. En

esta categoría se incluyen cursos de terminación abierta, es decir, que tienen más de una res­
puesta correcta; esto involucra la utilización de criterios de evaluación y exige mucha labor de
juicio. Los cursos que generalmente se consideran que se refieren al diseño son:

Métodos y medición del trabajo

Aseguramiento de la calidad
Planeación y control de la producción
Planeación y diseño de las instalaciones

Métodos y medición del trabajo. Los temas en estos cursos básicos de la ingeniería indus­
trial incluyen diagramas de flujo del proceso, ingeniería de métodos, estudio de micromovi-
mientos, sistemas de datos predeterminados, pagos al operario y sistemas de incentivos y
establecimiento de estándares de tiempos. También se explican y se ejemplifican los proble­
mas asociados con la recolección de datos reales en los sistemas que involucran a personas.
Aseguramiento de la calidad. La trascendencia del criterio de calidad ha hecho que este
curso se amplíe de una simple aplicación de estadísticas a varios cursos que, en conjunto,
abarcan toda la organización de manufactura. Las herramientas del control estadístico de pro­
cesos se enseñan junto con otras técnicas de control y administración para alcanzar una conti­
nua mejora en la calidad.
Planeación y control de la producción. Un sistema de producción es uno de los ambientes más
complejos creados por el hombre moderno y este curso está dirigido a que los alumnos com­
prendan dicho sistema. El curso incluye temas tales como la programación de la producción, el
balanceo de líneas, el control de inventarios, la programación de personal, los pronósticos y
el análisis económico de las mejoras en el proceso.
Planeación y diseño de las instalaciones. El diseño de las instalaciones incluye determi­
nar cuántas máquinas se requieren, en qué lugar deberán colocarse, en dónde estarán las perso­
nas dentro del sistema, qué servicios públicos son necesarios y en dónde y cómo se manejarán
y transportarán los materiales, cual será la secuencia de las operaciones y cómo se manejará el flu­
jo de la información. Todas esas preguntas y muchas otras están comprendidas en este curso.
La planeación y diseño de las instalaciones es una de las actividades más absorbentes en la in­
geniería industrial y este curso se imparte normalmente después de que eí estudiante acreditó
todos los cursos de modelado y los cursos y métodos de aseguramiento de la calidad descritos
anteriormente. Por lo general este curso incluye un proyecto en el cual el estudiante se enfren­
ta a las ambigüedades y a la demanda de datos de un sistema real.
Currar optativos. En general, los cursos optativos se dividen en aquéllos de carácter técnico,
no técnico y libres, con algunos lineamientos específicos para cada categoría, establecidos por
cada universidad o escuela en Estados Unidos. La lista de los cursos optativos posibles depen­
de en gran medida del tamaño de la escuela, y es en las escuelas de gran tamaño donde se
ofrecen más de estos cursos. Normalmente las listas las controla cada facultad, y se motiva a
los estudiantes a tomar ios cursos optativos de esa facultad. Los cursos optativos no técnicos los
1 .2 0 LA FUNCIÓN DH LA INGENIERÍA INDUSTRIAL

cubren las humanidades y ciencias sociales y con frecuencia se emplean para completar los#-;
quisitos de las universidades en esas áreas.

LA INGENIERÍA INDUSTRIAL EN LA PRÁCTICA ____________

Lo que hacen los ingenieros industriales. El plan de estudio de ingenisrf&.industrial da una

buena idea de cuáles aptitudes se pueden esperar de un graduado de algún programa de licen­
ciatura en ingeniería industrial (BSIE, Bachelor o f Sciences on Industrial Engineering). Mu­
chos de los temas actuales no estaban comprendidos en los planes de estudio de1hace 20 años
y la tecnología de las computadoras ha cambiado a los que ya estaban incluidos, \ \
Así como han cambiado los planes de estudio, de igual forma ha cambiado la práctica de la
ingeniería industrial. Una de las mejores fuentes de información sobre la práctica de la inge­
niería industrial fiie el Anafysis o f Professional Activities and Requirements o f Ihe Engineering
Profession, estudio realizado por el National Council o f Examinéis for) Engineering and Sur-
veying (NCEES), y publicado en 1989.2 La intención de este estudio e¿C om parar el conteni­
do de los exámenes de la ingeniería profesional (1P) actuales, con las actividades reales de los
ingenieros que están ejerciendo. Así, los resultados de este estudio se usaron para elaborar espe­
cificaciones para las preguntas de los exámenes de la IP. En los pánafos siguientes se describe
este estudio y se hace una breve reseña de las especificaciones para el examen profesional de in­
geniería para los ingenieros industriales. (El autor de este capítulo tuvo el privilegio de partici­
par en cada fase de este estudio como uno de los ingenieros seleccionados por el Institute of
Industrial Engineers y por el NCEES.)

La ingeniería industrial en la práctica: el estudio del NCEE. En 1987, el NCEE (National

Council o f Engineering Examiners, el nombre se cambió en 1989) encargó un estudio para
determinar las dimensiones de la práctica profesional en cada una de las 14 ramas de la inge­
niería representadas por uno de los exámenes para los ingenieros profesionales y el cual prepa­
ró el NCEE. Estas entrevistas las dirigieron grupos de ingenieros representantes de cada una
de las 14 ramas de la ingeniería y mediante estas entrevistas identificaron las actividades
profesionales, las áreas de práctica y las necesidades profesionales. Una vez que se identifica­
ron las categorías para cada una de esas dimensiones, se realizó una encuesta y se aplicó a una
muestra de ingenieros en ejercicio, los cuales se seleccionaron de una lista que se obtuvo de
las sociedades profesionales de ingenieros adecuadas (para los ingenieros industriales, la HE).
En el área de ingeniería industrial, la encuesta se envió a 417 ingenieros profesionales
(IP) y 156 a no profesionales (no IP); de éstos respondieron 208 (49.8%) profesionales (IP) y

T A B L A 2.1 P orc en taje d e tie m p o em p lead o p o r categorías d e activ id ad es pro fesio n ales

Porcentaje de quien Porcentaje prom edio del

Actividad 1 lo desem peña tiem po em pleado
profesional
IP no IP IP no IP
Investigación y desarrollo 45.1 38.9 ¡0.1 11 7
D iseño y planeación conceptual 79.9 61.1 19.7 156
D iseño prelim inar y final 61 8 55.6 12.2 6.7»
Ingeniería de construcción 23.0 56 4.5 0.6"
Ingeniería de instalaciones 57.4 55 6 12.5 10.0
Operaciones 79.4 94.4 33.2 53.3*
Ingeniería de aplicaciones y ventas 32.4 16.7 77 2.2*

* Diferencia significativa al nivel .01

Fílenle: Reimpreso con la autorización dd Anatysh i>f l'rafessioMil Acimiie* atul Requiremeni* o j ihe Ungineennx
Pro/e.aitm, derechos de amor 1989. National Council of Examiners for Engineering and Surveying.
 EL PAPEL DEL INGENIERO INDUSTRIAL 1.21

T A B L A 2.2 P orcentaje d e tiem p o em p lead o p o r áre a s d e p rá c tic a profesional

Porcentaje de quienes practican Porcentaje prom edio del

Área en el área tiem po em pleado
de práctica
IP no IP IP no IP
Instalaciones 67.6 55.6 17.9 10 0*
Sistemas adm inistrativos 69.1 66.7 16.1 133
Sistemas de m anufactura 61.3 61.1 14.8 20.0
Planeación y control de la producción 51.0 72.2 9.5 10.6
Planeación y control de inventarios 34.3 333 5.5 5.0
A seguram iento y garantía de la calidad 51.5 389 8.7 8.9
M étodos y medición del trabajo 53.9 83.3 9.2 I7.8t
Factores humanos 40.7 33.3 59 3.9
Sistem as com putacionales y de información 52.9 44.4 12.4 106

* Diferencia significativa al nivel .05

t Diferencia significativa al nivel .01
Fuente'. Reimpreso con la autorización del Anotysu o f Profialonat Actñilies and Requiremenl.i o f the Fjigineermg
Profanan, derechos de autor 1989, National Council of Enaminers for Engineering and Surveying.

29 (18.6%) no profesionales (no IP). Los datos de las encuestas se analizaron y se usaron para
preparar las especificaciones del examen.
Actividades profesionales. La lista de actividades profesionales fue igual para todos los
ingenieros y se muestra en la tabla 2.1, junto con la media del tiempo empleado por los inge­
nieros que respondieron, en cada una de las actividades profesionales. Debido a que hubo di­
ferencias entre los profesionales (1P) y los no profesionales (no IP), éstas también se muestran
en esta tabla.
Áreas de práctica El grupo original de ingenieros industriales identificó las áreas de es-
pecialización en la ingeniería industrial y éstas se perfeccionaron y se emplearon en la encuesta.
Los resultados de la encuesta se muestran en la tabla 2.2.
Necesidades profesionales. Asimismo el comité original identificó una serie de necesida­
des profesionales o áreas de conocimiento, destrezas y habilidades usadas por los ingenieros.
Estas se incluyeron en la encuesta y se enumeran en las tablas 2.3 y 2.4, junto con los resulta­
dos de la encuesta.
Resultados. Los resultados finales del análisis que se mencionaron anteriormente fue un
juego de especificaciones con las 20 preguntas que se incluirían en el examen del IP. Cada es­
pecificación incluyó el comportamiento más importante en el trabajo que sería probado en esa
pregunta, una descripción del (los) conocimiento(s) necesario(s) para ese trabajo y la capacidad
de juicio que cada conocimiento requiere. Aunque no se necesitaba, pero era de mucha utili­
dad, también se especificó el tipo de conocimiento. Por ejemplo, para la pregunta E, el compor­
tamiento de trabajo más importante para ser examinado es la planeación y el diseño conceptual
de los sistemas administrativos. Los conocimientos necesarios (palabra usada en el estudio),
con sus capacidades de juicio, son las claves y estándares, los principios de administración, el
diseño y análisis de sistemas y el análisis de costos. Los conocimientos útiles requeridos füe-
ron los métodos de trabajo y las técnicas de medición y la ingeniería de factores humanos. Los
niveles de juicio requeridos fueron la habilidad para aplicar códigos y estándares y los dos co­
nocimientos útiles, con una cantidad moderada de juicio necesaria en la aplicación de los otros
tres conocimientos.
Todas las especificaciones del examen se pueden obtener del NCEES. En la tabla 2.4 se
muestran de forma resumida las preguntas de este examen.
LA FUNCIÓN DE LA INGENIERIA INDUSTRIAL

TA B L A 2.3 N ecesid ad es profesionales y su uso

Porcentaje de quien los usa

Necesidades profesionales
IP no IP
Etica, norm as éticas de la sociedad profesional/técnica 86,9 64.7
É tica, regias de conducta profesional de) consejo estatal de registros 82.9 43.8
Ingeniería económ ica 97.5 100.0
Com unicación, com unicación verbal 100.0 100.0
Com unicación, com unicación escrita 100.0 1000
Com unicación, dibujos y gráficas 98.5 100.0
M atem áticas y estadísticas, cálculo 69.7 50.0
M atem áticas y estadísticas, ecuaciones diferenciales 46.5 27 8
M atem áticas y estadísticas, probabilidad y estadística 94 0 94.1
M atem áticas y estadísticas, teoría de vectores y m atrices 58.3 44.4
M atem áticas y estadísticas, m étodos de transformación 31.5 22.2
M atem áticas y estadísticas, técnicas numéricas 71 2 61.1
Ciencias físicas en ingeniería, química 62 4 55.6
C iencias físicas en ingeniería, estática 72.1 55 6t
Ciencias físicas en ingeniería, dinám ica 62.4 50.0*
Ciencias físicas en ingeniería, ciencias térmicas 55 9 44.4
Ciencias físicas en ingeniería, m ecánica de fluidos 53.8 22 2
C iencias físicas en ingeniería, óptica 37.6 11.1
Ciencias físicas en ingeniería, teoría de electricidad 73.7 44.4*
Ciencias de la com putación, hardware 87 9 83.3
C iencias de la com putación, sistem a operativo 89 1 94 4
C iencias de la com putación, programación 95.0 100.0
Ciencias de los m ateriales, propiedades físicas 69.0 38.9
Ciencias de los materiales, propiedades químicas 61.4 . 38 9
C iencias de los m ateriales, propiedades mecánicas 70.9 444
C iencias de los m ateriales, propiedades eléctricas 63.8 35 3
C iencias de lo s m ateriales, equilibrios de fases 23.1 16.7
C iencias de los m ateriales, difusión 22.6 16.7
M edición e instrum entación 83.2 61.1
Reglamentos y normas 69.8 667
Principios-de adm inistración 98.5 1000
Ergonom ia 82.0 72 2
Investigación de operaciones 84.6 88 9
M étodos de trabajo y técnicas de medición 86.2 88.9
Procesos de m anufactura 85 6 77.8
Diseño y análisis de sistemas 93.5 88.9
Control estadístico de calidad 87.0 88 9
A nálisis de costos 97.5 94.4
M ateriales de m anufactura 70 9 55 6
C inem ática y diseño de maquinaria 53 8 38.9
M étodos de optim ización 85 1 77.8
Ingeniería hum ana 83.5 72.2
A nálisis de confiabilidad y falla 72 7 66.7

* Diferencia significativa al nivel .OS

t Diferencia significativa al nivel .01
Fuente: Reimpreso Con la autorización del Anuly.u.\ oj Pn>/e.\.\nwa¡ A divniei and Requiremems o f the Enpneerina
Pmfesxion, derechos de autor 1989, National Couucil of Enaminers for Engineecing and Sutveying.
 EL PAPEL DEL INGENIERO INDUSTRIAL 1 .2 3

T A B L A 2.4 T e m a s d e l e x a m e n p r o fe s io n a l p a ra
in g e n ie ría industrial

Pregunta Tem as

Instalaciones
A Planeación y diseño conceptual
B Planeación y diseño prelim inar
C Ingeniería de instalaciones
D Operaciones
Sistem as adm inistrativos
E Planeación y diseño conceptual
F Diseño prelim inar y final
G O peraciones
Sistem as de manufactura
H Planeación y diseño conceptual
1 Diseño prelim inar y final
J Ingeniería de instalaciones
K Operaciones
Planeación y control de la producción
L Planeación y diseño conceptuales
M Operaciones
Planeación y control de inventarios
N Operaciones
Aseguram iento y garantía de la calidad
O Planeación y diseño conceptual es
P Operaciones
M edición y m étodos de trabajo
Q Operaciones
Factores humanos
R D iseño prelim inar y final
Sistem as de cóm puto e inform ación
S Planeación y diseño conceptual
T Operaciones

CONCLUSIÓN

Todos los ingenieros industriales que ejercen su profesión deberían saber cuáles son las uni­
versidades que tienen escuelas de ingeniería industrial, y todos los profesores de ingeniería in­
dustrial deberían conocer lo que hacen ios ingenieros que ejercen la profesión. La ingeniería
industrial es las dos cosas, la enseñanza y ia práctica, tal y como se ha descrito anteriormente.

REFERENCIAS

1. M inutes o f the A BET Board M eeting, O ctober 19,1990, Denver, Colo.

2. N ational C ouncil o f E xam iners fo r E ngineering and S urveying, A n a ly sis o f P r o fe s io n a l A ctivities and
R equirem ents o f the Engineering Profession, August 1989.
CAPÍTULO 3
PLANES DE ESTUDIO PARA
EL INGENIERO INDUSTRIAL
Curtís J . To m p k ln s, P. E ., Ph. D.
University Professor a n d President
Michigan Technological University
Houghton, Michigan

En muchos países existen planes de estudio para el ingeniero industrial y cada ver se crean
más programas para esta profesión a medida que los países en vías de desarrollo buscan ser más
competitivos en la economía mundial, así como en los países desarrollados las universidades
responden a las necesidades de los estudiantes y de la industria.. Este capítulo se concentra
principalmente en los planes de estudio para ingeniería industrial en Estados Unidos y, a me­
nos que se especifique explícitamente, la información que se presenta en este capítulo se refiere a
dicho país. Las oportunidades de la educación continua para el ingeniero industrial se incre­
mentan constantemente en cantidad y accesibilidad, especialmente debido a las telecomunica­
ciones que abarcan grandes distancias.
Para la mayoría de los ingenieros industriales a principios de la década de los noventa, el
grado de bachelor o f Science (B.S., equivale a la licenciatura en otros países) era la única op­
ción formal de educación postsecundaria con la que se podía contar. En 1990, se graduaron
4036 estudiantes de B.S., 2489 de maestría y 200 doctorados de diferentes instituciones en el
área de ingeniería industrial. Un interés relativo por la ingeniería industrial, como un área de
estudio para los alumnos, se ha venido incrementando constantemente y casi en forma monóto­
na desde sus inicios a principios de este siglo. Mientras que para 1978, el 4.5% de los grados de
B.S. otorgados en las áreas de ingeniería fueron para los ingenieros industriales, en 1990 esta
proporción se incrementó a un 6.5%, por otro lado, mientras que en 1978, aproximadamente el
8.6% de los grados de maestría y el 3.8% de los grados de doctorado en ingeniería fueron de
ingeniería industrial, para 1990 esta proporción cambió ligeramente a un 9.2% y a un 3.7%,
respectivamente. De acuerdo con Turner, Míze y Case,1 hasta antes de 1960 sólo se habían
otorgado un poco menos de 100 títulos de doctorado en ingeniería industrial. Para mediados
de la década de los setenta, aproximadamente 100 estudiantes recibían su título doctoral cada
año; para 1990 ia cifra aumentó a 200 graduados de doctorado por año. De las tablas 3.1 a la 3.4
se presentan datos detallados de los grados otorgados.
En 1990, la Accreditation Board for Engineering and Technology (ABET) publicó una lista
de 93 programas de ingeniería industrial acreditados y 12 programas con cuatro años de du­
ración de tecnología de la ingeniería industrial. Las tablas 3.5 y 3.6 muestran una serie de ins­
tituciones con programas acreditados, tanto en el área de ingeniería industrial como en el de
tecnología de la ingeniería industrial en 1990.

1 .2 5

X
 1 .2 6 l.A FUNCIÓN D E LA INGENIERÍA INDUSTRIAL

T A B L A 3 .1 G rados d e b ach iller e n ingeniería, d e acu erd o con e l p la n d e estudios, I 9 7 8 - I 9 9 0

Plaji de estudios 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990

Aeroespaciaf 977 1 145 1 376 1 587 1 731 2 207 2 364 2 663 2 747 2 845 2 949 3 065 2 971
Agrícola 559 619 779 666 711 704 655 598 638 456 362 330 317
Arqui reciura 394 396 413 474 469 568 341 472 381 400 356 346 375
Biomédica 389 408 403 4% 541 577 611 607 618 649 636 677 695
Cerámica 156 216 237 291 260 294 361 283 247 328 368 289 348
Ciencias de la ingeniería 955 1 033 1 114 1 067 1 64! 1 298 2 349 1 253 1 194 1 155 1 378 1 339 1 045
Civil 9 168 10030 10 191 10 547 10 330 10 484 9 877 9 468 8 798 8 388 7714 7 688 7 587
Computación 1 546 1 510 1 816 2 356 2 666 2 643 3 499 4 248 4 999 5012 4 275 4 398 4 355
Del medio ambiente 269 284 232 248 254 292 301 224 182 124 192 m 137
Eléctrica y electrónica 10 702 12213 13 594 14 558 16 094 18 590 20 495 22 135 24 514 25 198 24 367 22 929 21 385
Industrial y de manufactura 2 054 2 433 2710 3 225 3 695 3 808 3 923 4 330 4 645 4 572 4 584 4519 4 306
Ingeniería general 1 744 2 065 2 029 2 169 2 360 1 923 2 037 1 847 1 385 1 315 I 085 1 058 1 239
Marina, arquitectura naval y 703 792 794 854 698 699 739 736 602 537 549 468 475
oceanografía
Materiales y metalurgia 706 829 1 045 1 081 914 1 085 1 011 988 1011 885 877 842 857
Mecánica 8 786 10 076 1) 916 13 462 14 178 16 484 17214 17 152 16 702 16 056 15 610 15 369 14 969
Minería y minerales 721 868 1 001 1 054 1 078 1 019 978 926 769 628 404 274 168
Nuclear 576 534 529 444 426 420 434 429 400 324 306 303 264
Petróleo 617 812 915 1 031 1 256 1 420 1 587 1 550 1 381 1 064 612 436 286
Química 4 621 5 837 6 555 6 863 7 039 7 499 7 685 7 244 6 148 5 129 4 082 3711 3 622
Sistemas 199 199 211 235 346 210 222 442 594 458 474 457 362
Olías 249 299 257 227 ' 303 247 248 297 223 212 206 188 204
Total 46 091 52 598 58 117 62 935 66 990 72 471 76 931 77 892 78 178 75 735 71 386 68 824 65 967

Fuente: American Associaiion of Engineering Socieoes/Engineeríng Manpower Commission, (990.

T A B L A 3 .2 G rados d e p rofesional e n in g en iería y m aestro e n ingeniería, d e acu erd o con e l p lan d e estu d io s, 1 9 7 8 -1 9 9 0

Plan de estudios ¡978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990

Aeroespacial 408 381 406 390 492 512 533 644 652 733 843 865 1 016
Agrícola 117 133 156 157 144 146 189 224 171 154 183 160 189
Arquitectura 21 20 52 53 42 30 35 73 48 33 34 29 33
Riomédica 184 205 211 184 199 178 211 272 233 270 257 303 310
Cerámica 43 48 34 54 55 55 87 75 79 102 96 100 80
Ciencias de la ingeniería 560 482 529 489 634 408 434 459 641 683 646 675 701
Civil 2 755 2 825 2 835 3 042 3 046 3 317 3 351 3416 3 197 3 052 3041 3 050 2 940
Coi»pul ación 986 1 074 1 262 1 301 1 371 1 420 1 533 2 232 2 243 2 670 2881 2 930 3 265
Del medio ambiente 521 445 518 487 412 456 424 382 351 337 329 427 471
t leitucjy electrónica 3 475 .1 335 3 736 3 845 4 281 4 730 5 393 S 592 5 926 6 780 7 335 7 520 7 691
Industrial y de manufactura 1 387 1 369 1 510 1 608 1 441 1 410 1 262 1 415 1 798 1 948 2 140 2 404 2 489
Ingeniería general 639 669 617 727 649 670 887 748 513 499 565 601 4%
Manna. arquitectura naval y 160 173 180 174 202 163 186 163 197 132 120 121 146
oceanografía
Materiales y metalurgia 479 482 469 453 507 563 583 622 658 661 523 672 671
Mecánica 1 910 2 026 2 181 2 495 2 573 3001 3 160 3315 3 462 3 511 3 767 3 855 3 994
Minería y minerales 188 18.3 195 151 207 280 242 256 256 296 282 237 192
Nuclear 482 408 368 311 317 311 282 268 284 272 221 245 236
Petróleo 112 125 134 161 147 227 260 240 249 199 220 197 162
Quiituca 1 228 1 151 1 314 1 326 1 285 1 509 1 570 1 618 1 430 1 314 1 274 1 220 1 140
Sistemas 404 415 465 437 490 430 469 38Q 499 523 636 662 692
Otras 123 87 57 69 49 93 105 108 138 121 123 139 12(1
Total 16 182 16 036 17 229 17914 18 543 19 909 21 226 22 502 23 025 24 290 25 616 26412 27 034

Fuente: American Association of Engineering Societies/Engineering Manpower Commission, 1990.

 PLANES DE ESTUDIO PARA EL INGENIERO INDUSTRIAL 1 .2 7

TABLA 1 3 D octorados en ingeniería, según el plan d e estudios, 1 978-1990

Plan de estudios 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990
Aeroespacial 114 93 93 114 103 97 131 112 114 127 150 167 189
Apícola 36 55 67 52 43 51 69 57 60 67 61 97 94
Arquitectura 0 0 0 1 0 0 0 3 0 0 t) 0 0
Biomédica 59 49 54 54 43 50 49 55 46 56 70 86 103
Cerámica 17 20 17 18 12 18 18 14 14 30 24 25 38
Ciencias de la ingeniería 212 238 211 187 256 170 151 156 182 217 191 238 239
Civil 284 297 294 357 368 390 402 400 439 496 518 554 539
Computación 123 190 IS9 171 129 102 131 127 176 205 262 277 339
Del medio ainbiwte 36 49 53 49 68 68 79 52 42 43 63 49 51
Eléctrica y electrónica 524 545 523 503 549 608 693 714 779 811 1 003 1 179 1 262
Industrial y de manufactura 97 116 109 109 98 108 124 117 120 158 149 204 200
Ingeniería general 86 112 98 123 114 76 55 51 57 63 66 81 58
Marina, arquitectura naval y 21 24 18 22 16 18 21 29 21 21 30 26 21
oceanografía
Materiales y metalurgia 213 181 227 206 196 228 241 272 272 337 310 326 392
Mecánica 304 335 307 339 341 399 476 540 565 691 738 795 900
Minería y minerales 30 21 35 45 32 54 33 45 59 55 56 74 79
Nuclear 94 102 107 112 127 114 115 98 I 12 98 102 90 115
Petróleo 19 22 13
21 23 14 II 14 18 19 38 29 54
Química 259 209 304 212 319 379 380 461 534 599 657 680 667
Sistemas 40 42 52 48 44 56 49 64 61 69 63 56 69
Otras 5 15 4 6 6 3 6 2 15 13 20 24 15
Total ! 573 2815 ~2 753 2 841 2 887 3 023 3 234 3 383 3 686 4 175 4 571 5017 5 424
F u in lt Am erícsii Assocíafrorr o f Eitgrrreerrng 5úcrefies,'E[igri!eerrng Manpower Commissiun. IVV.?

TA B LA 3.4 E specialidades d e cam po de graduados B.S.* en ingeniería, hom bres y m ujeres. 1090

Alternativas de especialización de Porcenlajc relativo de

Número de graduados 1990 graduados, por especialidad
graduados de ingeniería, por sexo (%)
Especialidad Hombres Mujeres Total Hombres Mujeres Total Hombres Mujeres Total
Aeroespacial 2 655 316 2 971 4.8 3.1 4.5 89.4 10.6 100 O
Agrícola 268 49 317 05 0.5 05 84.5 159 100 11
Arquitectura 306 69 375 0.5 0.7 0.6 81.6 18.4 iou o
Biomédica 488 20? 695 0.9 2.0 l.l 70.2 29.8 100 O
Cerámica 273 75 348 0.5 0.7 0.5 784 21.6 100 0
Ciencias de la ingeniería 844 201 1 045 1.5 2.0 1.6 80 8 19.2 100.0
Civil 6486 1 101 7 587 11.6 109 11 5 85.5 14 5 100 0
Computación 3 576 779 4 355 6.4 7.7 66 82.1 17 9 loo o
Del medio ambiente 81 56 137 0.1 0.6 02 59.1 40.9 1(10 0
Eléctrica 18 785 2 600 21 385 33.6 25 7 32.4 87.8 12 2 1JU.1 [J
General 1 024 215 1 239 1.8 2.1 1.9 82.6 17 4 íooo
Industrial 3 099 1 207 4 306 5.6
Manna 448
11.9 6.5 72.0 28.0 100 o
27 475 O.S 0.3 0.7 94.3 5.7
Materiales 100 0
643 2J4 85? 1.2 21 1.3 750 25 0 1000
Mecánica 13 237 1 732 14 969 23.7 17.1 22 7 88 4 11.6 100 0
Minería 141 27 168 0.3 C.3 0.3 83 9 16 1 100 O
Nuclear 230 34 264 04 0.3 0.4 87 1 12.9 100.0
Petróleo 266 20 286 0.5 0.2 0.4 93 (1 7.0 í ílíl 0
Química 2 569 1 053 3 622 4.6 104 55 70 9 29 1 100 0
Sistemas 262 100 362 05 1.0 0.5 72 4 27 6 100 0
Otras 156 48 204 03 05 0.3 76.5 23 5 100 0
Toial 55 837 10 130 65 967 100.1 10Q.1 100.0 84.6 154 100 0

redondeo* E " gÍneírÍ'" ! Mailp0' Vel Com ,nissiu" ' * » , ¡"* P « « ¡* t de giados F.s posible que los porcentajes n o sum en exactam ente IGO.O debido , |

• Bachelorof Science en E l¡
1 .2 8 LA FUNCIÓN DE LA INGENIERÍA INDUSTRIAL

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Planes de estudio acreditados de ingeniería industrial

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3.5
TABLA
 PLANES DE ESTUDIO PARA EL INGENIERO INDUSTRIAL 1 1 »

TABLA 3.6 Planes de estudio acreditados en tecnólogiade la ingeniería industrial

“ 1 Jl 1 O— — 1 .'*« " — '.,1'— 11. ' ‘ i r ' ' ' lITl,
T « » o lo g l» d t l» t n g e n ¡ e r í* t n d ü a r ia l ;|i
. Daytoo, University o f ., .
Georgia Southern Collefe
Indiana Uiiiveríity—Purdue University al Fort Wayne
Indiana University—Purdue University allndianapolú
New York,State University of.CollegeofTechnology
New Vótk, State University of. Col lege o f TechmJIogy, Utica Extenaion at Hutfeon
' Valley Comrounky College
Purdue llniversily Calumet
Southern College of Teduwlogy
Southern Misaissippi, University of
Southern Mississippi, University of—Gulf Park Campus
Trento* State College ■
O pción d e K tao io g ia d e la in g en iería in d u stria l
e n tecnología d e la in g en iería
Kansas State University

HISTORIA DE LA ENSEÑANZA DE LA INGENIERÍA INDUSTRIAL

Un resumen interesante sobre la historia de la enseñanza de la ingeniería industrial fue presen­

tado por Emerson y Naehring,2 en un número completo del Journal o f Industrial Engineering
de 1962, en el cual describieron todos los planes de estudio que han sido acreditados para in­
geniería industrial, incluyendo algunos aspectos históricos de la mayoría de éstos.3
El primer curso de ingeniería industrial ofrecido por una escuela o universidad lo diseñó e
impartió el profesor H ugo Diemer del departamento de ingeniería mecánica de la University
ofKansas en 1901. En 1904 el profesor Dexter Kimball introdujo un curso optativo de admi­
nistración del trabajo para los ingenieros mecánicos que estudiaban el último año en la Comell
University, y en 1907 el profesor Walter Rautenstrauch presentó un curso de ingeniería titula­
do “ Business Methods" (métodos de los negocios) en la Columbia University.
Hugo Diemer se mudó de Kansas a la Pennsylvania State University como jefe de ingenie­
ría mecánica en 1907, en donde inmediatamente dirigió el diseño y la presentación del primer
plan de estudios de ingeniería industrial a nivel B.S. (licenciatura). En 1909, Diemer se con­
virtió en el director del nuevo programa independiente con duración de cuatro años en la Penn
State (Ref. 2, pp. 44-45)- La descripción del plan de estudios de ingeniería industrial presenta­
do en el catálogo de cursos de la Penn State de 1909 a 1910 tiene algunas similitudes sorpren­
dentes con ciertas partes de las descripciones de cursos que se encontraron en los catálogos de
muchas universidades 30 años después (tal como se señala en la ref. 2):

Este curso pretende especialm ente preparar a los alumnos para los puestos que, dentro de las organiza­
ciones industríales, tienen que ver con la administración de negocios, con la administración del trabajo, con
la superintendencia, con las compras y con las ventas. D icho curso trata en gran parte de la aplicación de
los estudios de ciencias y hum anidades con fines industriales y proporciona preparación para un m anejo
com petente de tem as tales com o la determ inación de costos, la depreciación, las estadísticas, la distribu­
ción apropiada de los gastos, la producción económ ica, los sistem as de rem uneración d e la m ano de obra
y el increm ento en la eficiencia d e la m ism a, e l m anejo y registro d e inventarios y órdenes, las ventas, las
adquisiciones, la contabilidad de la corporación y otros trabajos relacionados.
Para cum plir con el objetivo indicado, se requieren ingenieros bien preparados, por lo tanto el curso
incluye todas las m aterias básicas de la ingeníeria como: m atem áticas, dibujo, física, quím ica, diseño de
m aquinarias, ingeniería det calor, m ecánica, hidráulica y estructuras que son m aterias com unes a todos
los otros cursos de ingeniería Pero se deberla y <k hecho se dedica más tiempo a otrea estudios generales,
tales co m o lenguas modernas, inglés, economía, lógica, psicología, cursos especializados de contabili­
dad, adm inistración d e fábricas, estudios d e tiem po e n e l taller, herram ientas y m étodos d e maquinaria,
y prá cticas de taller e n genera!■(Cursivas del autor.)
LA FUNCIÓN DE LA INGENIERÍA INDUSTRIAL

El primer libro que utilizó las palabras “ ingeniería industrial” para describir la profesión
(Ref. 2, p. 47) fue Principies o f Industrial Engineering escrito por Charles Golng,4 quien se basó
en sus conferencias en Columbia. Fue publicado en 1911, un afio después de que Hugo Diemer
publicara su libro Factory Organization and Administraron, que fue el primer libro de texto en el
área de ingeniería industrial.5
La labia 3.7 (de la ref. 2) presenta una lista de tas fechas en que las facultades autónomas
de ingeniería industrial se establecieron en instituciones de Canadá y Estados Unidos. Después de
1937, cuando el Engineers’ Council for Profesional Development (ECPD), predecesor de la
ABET, inició los planes de estudios. En esta tabla se emplean las fechas de la acreditación ini­
cial en ausencia de otra información.

T A B L A 3.7 Fechas d e inicio d e lo s p lan es d e estu d io d e in g en iería industrial

(E stad o s U n id o s y C anadá)
F echa del primer
departam ento autónom o Institución

1908 Pennsylvaaia State College

1912 University o fK ansas
1919 C olum bia University
N ew Y ork University
1921 U niversity o f Pittsburgh
1922 University o f Alabama
Lafayette College
1924 University o f Michigan
O klahom a A & M College
i ,2 5 GMI Engineering & M anagem ent Institute -
Lehigh University
M ontana State University
Ohio State University
Syracuse University
1929 V irginia Polytechnic Institute and State University
1931 C om ell University
1932 N orth Carolina State U niversity (Raleigh)
1934 University o f Florida
Oregon State University
T exas Tech University
1939 N ortheastem University
1940 Illinois Institute ofT echnology
Polytechnic Institute o fN e w Y ork (New Y ork University)
1941 Texas A & M University
1942 University o f Southern California
1945 G eorgia Institute ofT echnology
Stanford University
1946 Johns Hopktns University
State U niversity o fN e w Y ork at Buffalo
1947 University o f Míami
University o f Rhode Island
Rutgers, The State U niversity o fN ew Jersey
University o f W ashington
1948 Bradley University
University o f Houston
University ol'M assachusetts at A m herst
 P L A N E S D E E S T U D IO P A R A E L IN G E N IE R O IN D U S T R IA L

TABLA 3.7 Fechas de inicio d e los planes de estudio d e ingeniería industrial

(Estados U nidos y C anadá) (Continuación)
Fecha del primer
departamento autónomo Institución

University o f Tennessee
W ayne State University
W ichita S tate U niversity
1949 University o f Arkansas
L am ar University
1950 Southern M ethodist University
University o f Toledo
1952 North Dakota State U niversity
1955 University o f Puerto Rico, Mayagüez
Purdue University
University o f Illinois, Urbana— Champalgn
West V irginia University
1956 Arizona State U niversity
University o f California, Bertceley
California Polytechnic State U niversity— S an L uis O bispo
Fairleigh Dickinson University
iow a State University
1958 University ofM issouri—Colum bia
Northwestern University
1959 University o fN ew Haven
Kansas State University
University ofT oronto
W estern M ichigan University
1960 University o f Arizona
New Jersey lasó tute o f Technology
Si. M ary's University
San José State University
U niversity o f T exas at Arlington
1962 University o f Central Florida
University o f towa
M ississippi State University
Newark C ollege o f Engineering
University o f South Florida
Tennessee Tcchnological University
1963 University o f Oklahom a
Western New England College
1964 Aubum University
University o f Alabam a in Huntsville
1965 L ouisiana S tate University
Technical University o f N ova Scotia
1967 Louisiana Tech University
Ohio University
1968 Rochester Institute o f Technology
University o f W indsor
!% 9 University ol'T exas at El Paso
New M éxico State University
1970 California State University— Fresno
Cleveland State Universitv
1 .3 2 LA FUNCIÓN DE LA INGENIERÍA INDUSTRIAL

T A B L A 3 .7 F echas d e inicio de los p lan es de estudio de in g en iería industrial

I, (Estados Unidos y Canadá) (Continuación) . „,u JS -,"
----------------------------------------------------------------
F echa del primer
departam ento autónomo Institución

The University o f U tah

/it-i i University o fW isconsin— M adison
1972 University o f lllin o is a t Chicago
Ecole Polytechnique de M ontreal
1973 University o f M ichigan— Dearbom
1974 Southern Illinois University al Edwardsville
1975 1i -j I U niversity o f Cincinnati
1976 •>!: University ofW isconsin— M ilwaukee
C alifornia State Polytechnic U niversity— Pom ona
1977 /.h, University o f Louisville
: i. -e,,n.fiiil .-<•« N orthC arolina Agriculture and Technical State University
1978 -ü Rensselaer Polytechnic Institute
University ofB ridgeport n'-Ó!
1983 .iniól; Clem son University
. I / S t M ary’s University
____________ 1984 n v n ü n’>¿niMnMet|iy<fRcgilMI________
Fútate. Emerson y Naehring 1
Jiidiwilo )— l o ylríiv/inU
t vii.iaviri I iinte-íV/íOToH
nsvtl* r.a V F K y tiz m im l V«*l

A principios de la década de 1900, muchos de los pioneros y fundadores de los métodos y

de los planes de estudio de ingeniería industrial fueron participantes muy activos en la Society
for the Promotion of Engineering Gducation (SPEE), la cual se fundó en 1893 y más tarde se
le cambió el nombre por el de American Society for Engineering Education (ASEE). Dos
ejemplos de ese tipo de participación son particularmente dignos de mencionarse.
En junio de 1912 Frank Gilbreth dirigió la XX sesión anual de la SPEE en Boston, la cual
fue coauspiciada por el MIT, Harvard y Wentworth. Entre los conferencistas se encontraban el
profesor Walter Rautenstrauch (de Columbia), quien presentó una ponencia titulada “Teaching
the Principies o f Scientific Management” (La enseñanza de los principios de la administración
científica), así como Hugo Diemer, Harrington Emerson, Henry Gantt, H. K. Hathaway, Ro-
bert Kent, William Kent (quien inició la carrera de ingeniería industrial en la Syracuse Univer­
sity) y H. J. Porter.6 En esa sesión se discutieron muchos de los principios sobre los que se
establecieron y desarrollaron los planes de estudio de ingeniería industrial antes de la segunda
guerra mundial.
El segundo ejemplo nos muestra la pasión de Frank Gilbreth por la excelencia en la educación
de la ingeniería así como su intolerancia hacia las prácticas tradicionales de educación de prin­
cipios de la década de 1900. Gilbreth habló durante la sesión anual del SPEE en diciembre de
1918 en Cambridge, Massachusetts y algunas de las observaciones que hizo a esta asamblea
fueron publicadas en el ejemplar de febrero de 1919 del Engineering Education.1 ‘‘Yo creo
que ustedes son un grupo de mediocres” , estalló la voz de Gilbreth. “Creo que no se atreven a
enfrentar los hechos; creo que ésta es una sociedad de admiración mutua a la cual ustedes acu­
den con la idea de robarse la mitad de las ideas erróneas de los demás.” Además amenazó con
que a menos que se mejorara inmediatamente la educación en la ingeniería (es decir, encontrar
“un mejor camino” ) él lo haría por sí mismo. Hasta su muerte, en 1924, a la edad de 56 años,
Frank Gilbreth fue un miembro activo de la ASEE (SPEE) y un conferencista muy popular en
las universidades.
El interés en lo que finalmente se conoció como ingeniería económica se inició a princi­
pios de la década de 1900. Rautenstrauch recalcó el análisis del punto de equilibrio en sus cursos
 PLANES DE ESTUDIO PARA EL INGENIERO INDUSTRIAL 1.3 3

en Columbia en 1912 y escribió un libro sobre The Econom ks o f Business Enterprise. El inge­
niero civil Jo h n C L. Fish escribió un libro titulado Engineering Economtcs* en 1915.*
En 1930 Eugene L. Grant publicó su libro de texto sobre los Principies o f Engineering
Economy9 basado en su curso del mismo nombre eri la Stanford University durante la década
de 1920; las ediciones posteriores tuvieron tá coautoría de W. Graht Ireson. En 1950, H. G.
Thuescn publicó la primera edición de su popular libro de texto sobre Engineering Economy.10
La segunda guerra mundial trajo consigo una gran atención sobre los nuevos métodos esta-
;. disticos y matemáticos y el contenido de los cursos relacionados con estos temas, los cuales se
introdujeron lentamente en ios planes de estudio de ingeniería industrial de las décadas de los
cincuenta y sesenta. Muchos de estos cursos tuvieron sus raíces en los cursos y materia­
les‘o frecidos anteriormente. Por ejemplo, el libro de Thoritton C . Fty titulado Probability and
■As Engineering Usesn se publicó en 1928, y en 1910, Rautenstrauch escribió un articulo sobre
un tipo de solución por medio de programación Hneal para “ A Comparíson o f Lathe Heads-
toek Characteristics” .12 Sin embargo, la transformación de la ingeniería industrial después de
la segunda guerra mundial estuvo caracterizada por el extenso desarrollo de cursos sobre te­
mas tales como la programación de computadoras, la teoría de inventarios, la programación
lineal, la teoría de probabilidad, la teóría de las líneas de espera (o colas), la simulación y el
control estadístico de la calidad. En las décadas de los cincuenta y principios de los sesenta se
escribieron varios libros de texto sobre los temas anteriores y otros relacionados; estos libros
frieron escritos por profesores de ingeniería industrial com o Apple,13 Bamcs14 y Grant,13 y por
personas de'otras disciplinas como Bellman,*6 Chames,17 Churchman,1* Dantzing,19 Feller,20
Magee21 y Morse.22
Mientras que antes de la segunda guerra mundial los programas de ingeniería industrial
surgieron típicamente de las facultades de ingeniería mecánica y los impartían profesores cuyo
título éra el de ingeniero mecihico, el advenimiento de la investigación de operaciones, los
métodos de probabilidad y estadística y ta computación trajeron consigo diferentes perspecti­
vas y experiencias que encauzaron la educación en la ingeniería industrial. M ás aún, en gene­
ral la misión de la ingeniería industrial en la industria no mantuvo el mismo paso que los
cambios en los planes dé estudio en las décadas délos cincuenta y los sesenta. Al mismo tiem­
po, muchos profesores de otras disciplinas tales como negocios,, matemáticas aplicadas, esta­
dísticas y la nueva área conocida como ciencias de la computación, veían a algunos de los
nuevos temas de ingeniería industrial como partes independientes de la ingeniería industrial.
De esta forma, muchas disciplinas académicas quedaron comprendidas en la ingeniería indus­
trial, tales como las “ciencias dé la administración” y la “ investigación de operaciones” . La
Operations Research Society o f America (ORSA) y The Institute o f Management Science
(TIMS) atrajeron a los profesores de ingeniería industrial interesados en estas nuevas áreas.
El interés por la aplicación de la ingeniería industria! en las actividades no manufactureras
creció durante las décadas de los sesenta y los setenta. Inspirados por Lillian Gilbreth, Harold
E. Smalley23 y otros, desarrollaron cursos y escribieron libros sobre la ingeniería industrial en
los hospitales; la Hospital Management Systems Society (HMSS) se formó en 1961 y la AlIE
creó su división de hospitales en 1964. Otras áreas fructíferas para los ingenieros industriales
fueron los bancos, las organizaciones no lucrativas,24 la publicidad e imprentas, la administra­
ción publica,23 las ventas al menudeo y la transportación y distribución; los planes de estudio
constantemente reflejaban toda esta variedad de intereses durante el fin de ia década de los se­
senta y principios de ios ochenta.
El control estadístico de la calidad fue un requisito básico de muchos planes de estudio de
ingeniería industrial durante las décadas de los cincuenta y de los sesenta; sin embargo, algo
muy interesante fue que durante las décadas de los setenta y principios de los ochenta, este
tema no fue uno de los importantes en la mayoría de los planes de estudio de ingeniería indus­
trial, de hecho dejó de ser un requisito en muchas universidades.
El libro de Frank Gilbreth Motion Study26 indicaba que había tres categorías de variables
involucradas en cualquier trabajo; el trabajador, el medio ambiente y el movimiento. Aunque
el principal enfoque de Gilbreth era sobre el análisis de movimientos, él y su esposa Lillian

* Grant dedicó su libro, SuuisiicalQualiiy C o n tro l^ i la memoria de J. C. L. Fish

1 .3 4 LA FUNCIÓN DE LA INGENIERÍA INDUSTRIAL

(quien obtuvo el doctorado en psicología) también pusieron mucha atención a las variables del
trabajador (psicología y fisiología) y a) medio ambiente en el que se desempeñaba el trabaja­
dor. Después de la segunda guerra mundial, los factores humanos, la ergonomía y los aspectos
de higiene industrial de la ingeniería industrial crecieron considerablemente y ese crecimiento
se reflejó en los cursos que se añadieron a los planes de estudio. En general estos cursos eran
impartidos por personas que se habían capacitado en psicología, higiene industrial o fisiología.
Asimismo, en los departamentos de ingeniería industrial se incorporaron profesores con expe­
riencia en una o más de estas áreas durante las décadas de los sesenta y de los setenta. La ma­
yoría de los primeros libros que se escribieron sobre estos amplios temas de la ingeniería
industrial, no fue escrito por ingenieros industriales. A continuación tenemos dos ejemplos:
Human Factors Engineering27 de Emest J. McCormick, quien era profesor de psicología en la
Purdue University, y el libro Human Performance in Industry2* de K. F. H. Murrell, profesor
de psicología en Bristoi, Inglaterra.
Haciendo una mirada retrospectiva hacia los pioneros, los innovadores y los investigadores
involucrados en la educación de la ingeniería industrial desde 1900 hasta 1980, podemos reco­
nocer a los ingenieros mecánicos, psicólogos, matemáticos, fisiólogos, estadísticos, economis­
tas, y también a los ingenieros industriales. Es extraño, tal vez, que hubo muy pocos
administradores, es decir, personas realmente capacitadas en las escuelas de administración.
La administración científica se inició con Frcderick Taylor, un hombre sin un grado académico y
que logró ser presidente de la American Society o f Mechanical Engineers. Después le siguió
Frank Gilbreih, otro hombre sin un grado académico, quien fue más allá que Taylor en el pro­
ceso de expansión de esta ciencia al trabajar con aspectos administrativos. Desde ese inicio, en
su más amplio sentido, la mayoría, sí no es que todas, las áreas de la ingeniería industrial y de
la educación de la misma, se han enfocado a los aspectos administrativos de la ingeniería o
bien a los aspectos ingenieriles de la administración. Pero, ¿qué hay de la administración por
sí misma, es decir de los cursos de administración impartidos en las facultades de ingeniería
industrial y dirigidos a sus estudiantes? De hecho muchas facultades de ingeniería industrial
han tenido cursos a los que se les han llamado ingeniería administrativa, administración de la
tecnología, administración de operaciones o simplemente, cursos de administración. Algunos
de éstos se han enfocado a la administración de proyectos, que con mucha frecuencia se basan
en el método de ruta crítica y en el PERT (Moder and Phillips29), Algunos han enfatizado el
cambio organizaciona! y los procesos en grupo (Morris30), otros han abarcado la administra­
ción de operaciones (Timms31), la planeación y el control de operaciones (Greene32) y el diseño
de sistemas de trabajo (Nadler33). El profesor Paul E. Torgersen ha impartido un curso de ad­
ministración muy popular entre los estudiantes de ingeniería industrial en el Virginia Polytechnic
Institute and State University, por más de 25 años y se basa sobre todo en el libro, The Funciions
ofthe Executive,u escrito por Chester I. Barnard en 1938. El libro de texto de Torgersen (junto
con IraT . Weinstock) sobre administración35 refleja mucho del contenido de su famoso curso.
Hacia el fin de la década de los ochenta, la mayoría de las facultades de ingeniería indus­
trial ofrecían cursos en las siguientes categorías de temas:

1. Ingeniería industrial “clásica"

2. Ciencias de la decisión (investigación de operaciones)
3. Factores humanos (ergonomía)
4. Administración
5. Sistemas de manufactura

Mientras que varias escuelas pueden “etiquetar" de diferentes formas a las categorías de
los temas, el punto clave es que sólo una de las áreas que se mencionaron antes es claramente
de la competencia de la ingeniería industrial en el sentido estricto de un enfoque unidisciplina-
rio. Las otras categorías siempre han sido y serán multidisciplinarias. La ingeniería industrial
ha evolucionado y se ha desarrollado en un campo muy amplio de disciplinas interrelaciona-
das y los programas académicos necesariamente reflejan esa amplitud y diversidad.
 PLANES DE ESTUDIO PARA EL INGENIERO INDUSTRIAL 1.3S

LOS PLANES DE ESTUDIO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL EN LOS NOVENTA

Los programas en ingeniería industrial implican un cuerpo docente con conocimientos de in­
geniería industria!, ingeniería mecánica, ergonomía, psicología, fisiología, higiene industrial,
computación, estadística, investigación de operaciones, administración y de otras áreas; io
cual refleja la amplia diversidad del plan de estudios, investigación y aplicaciones de la inge­
niería industrial. Ninguna otra de las ingenierías muestra tal grado de diversidad y amplitud de
cobertura. Los sistemas estudiados por tos alumnos de ingeniería industrial consisten en una
red de elementos humanos y físicos, mientras que en la mayoría de las ingenierías, el enfoque
está en los sistemas compuestos, sobre todo, por elementos físicos. Al igual que un ingeniero
químico, el ingeniero industrial tiene que ver con el diseño y mejoramiento de los procesos, en
contraste con los ingenieros mecánicos, o los electricistas, quienes tienen que ver con el dise­
ño y mejoramiento de los equipos o productos, o con los ingenieros civiles, a quienes les com­
pete el diseño y mejoramiento de las estructuras, transportación o sistemas ambientales. Esta
orientación hacia el proceso, combinada con la perspectiva de los “sistemas de integración” ,
forman la parte medular de un buen programa académico para los ingenieros industriales.
Otra forma de ejemplificar la naturaleza de los planes de estudio modernos es analizando el
primer programa que se le llamó de ingeniería industrial, aquel que inició Hugo Diemer en
1908. Los catálogos de 1991-1992 de la Pennsylvania State University, describen e! programa
de ingeniería en sistemas administrativos e industriales, de la siguiente forma:

Esta especialidad prepara a los estudiantes que pretenden ingresar al área técnica de las em presas comer­
ciales o industriales, o bien a los servicios gubernam entales. Los principios de ingeniería se proporcio­
nan mediante una secuencia de cursos esenciales para los puestos adm inistrativos o de producción en los
cuales se requiere el conocim iento científico y de ingeniería. A continuación se m uestran las áreas de
estudio que se incluyen en el plan general de estudios:

t. Sistem as administrativos: Sistem as de inform ación adm inistrativa, sistemas de distribución y m anu­
factura que em plean m odelos m atem áticos, program ación en com putadoras para realizar sim ulacio­
nes, investigación de operaciones cuantitativas pertinentes y técnicas de las ciencias adm inistrativas.
2. Ingeniería de m anufactura: A utom atización, desecho de m ateriales, fundición, forja, m odelado de
metales, unión de m ateriales, fabricación de polím eros, ingeniería de herramientas, robótica, diseño
asistido por com putadora y análisis de sistem as de manufactura.
3. Controles administrativos: Ingeniería económ ica, control de inventarios, control de calidad y confia-
bilidad, control de producción y control de costos.
4. M étodos Sim plificación y m edición del trabajo, plantación de la fábrica, m anejo de m ateriales y
procesamiento de datos.
5. Ingeniería ergonómica: Factores humanos, psicología del trabajo, biomecánica y seguridad industrial.

Esta es la descripción típica de un plan de estudios de ingeniería industrial en la década de

los noventa. Además de estos temas que se imparten en la facultad de ingeniería industrial,
normalmente el estudiante tomará otros cursos en matemáticas, química, física, humanidades
y ciencias sociales, ingeniería mecánica, ingeniería eléctrica e inglés.

ACCREDITATION BOARD FOR ENGINEERING AND TECHNOLOGY

La Accreditation Board % Engineering and Technology (ABET) se fundó en 1932 con el

nombre de Engineers’ Counci! for Professional Development (ECPD), y su misión principal
es monitorear, evaluar y certificar la calidad de la educación relacionada con la ingeniería in­
dustrial en las universidades de Estados Unidos. La ABET acredita tanto los planes de estudio
de ingeniería como los de tecnología de la ingeniería. El respaldo legal de la ABET proviene del
U.S. Department ofEducatioa y.del Counci! on Postsecondary Accreditation (COPA).
1 .3 6 LA FUNCIÓN DE LA INGENIERÍA INDUSTRIAL

Los objetivos establecidos por la ABET son: . . . . . . ... . . .

f. Servir al público, a la industria y en general a la profesión estimulando el desarrollo de una mejor

educación,de la ingeniería; lo que incluye estimular .el mejoramiento.pu los planes de estudio exis­
tentes y ayudara desarrollar modelos educativos para establecer nuevos programas de ingeniería.
2. Identificar, para los posibles estudiantes, consejeros estudiantiles, padres 4e familia, empleados po­
tenciales, funcionarios y público en general, los programas de ingeniería y de tecnología de la inge­
niería que cumplan con los requisitos mínimos de la ABET

• El proceso de acreditación se inicia cuando la escuela hace la solicitud de acreditación de

programas específicos en ingeniería o en tecnología de la ingeniería. Posteriormente, un equi­
po de ingenieros experimentados y de educadores en ingeniería visitan la escuela. Este equipo
deberá contar cuando menos con un miembro experto en' cada uno de los planes de estudio
que se evaluarán, por ejemplo, si se va a evaluar un plan de estudios de ingeniería industrial,
un ingeniero Con experiencia en (a industria o en el área académica, deberá formar parte de
dicho equipo.
Después de haber tenido la oportunidad de revisar un cuestionario de autoevaluación, pre­
parado de antemano por la escuela, el equipo realiza tina Visita dé aproximadamente dos días y
medio a las instalaciones, durante los cuales, el equipo examina el curriculum, tanto académico
como profesional de los profesores e inspecciona que las instalaciones de cómputo, el equipa­
miento, las instalaciones de la biblioteca y los departamentos de servicios sean los adecuados.
Durante el proceso de evaluación, el equipo se reúne con los administradores, con los profesores y
con los estudiantes. Además realiza un análisis de ios aspectos cualitativos y cuantitativos del
plan de estudios para asegurarse que el programa satisface los requisitos mínimos de la ABET.
El reporte preliminar de la ABET se entrega a la escuela para someterlo a un proceso opor­
tuno de revisión y comentarios. La acción final sobre cada plan de estudios de ingeniería se
toma en la reunión anual de la Engineering Accreditation Commission (EAC) y la de cada
plan de estudios en tecnología de la ingeniería en la reunión anual de la Technology Accredit­
ation Commission (TAC). El Institute o f Industrial Engineers (¡IE) tiene tres representantes en
la EAC y dos en la TAC.
Otra comisión, la Related Accreditation Commission (RAC), fue establecida por la ABET
en 1983 para evaluar los planes de estudio que estén relacionados con la ingeniería o con la
tecnología de la ingeniería, pero que no reúnen sus especificaciones precisas.
Las tres comisiones, EAC, TAC y RAC, reportan directamente al consejo de directores de
la ABET, en el cual se encuentran dos representantes del IIE.
Para acreditar un programa en particular, por ejemplo, de ingeniería industrial, se deberán
satisfacer el criterio general y el criterio para el plan de estudios. También se hace una distin­
ción entre los criterios para los planes de estudio de ingenieria y los de tecnología de la inge­
niería. En este último se pueden registrar tanto los programas de 2 como los de 4 años de duración.
El plan de estudios deberá mostrar un avance progresivo en curso del trabajo, en la aplica­
ción de fundamentos científicos y otros tipos de capacitación en los primeros años de los últi­
mos cursos de ingenieria. La institución tiene la opción de solicitar la acreditación del plan de
estudios tanto a nivel básico (B.S.) como a nivel avanzado (maestría), aunque relativamente
son pocas las instituciones que han solicitado la acreditación del nivel avanzado.
Para aquellos planes de estudios que se pretende acreditar en el nivel básico, se deberá pre­
sentar el siguiente contenido curricular.

1. Por lo menos 2 1/2 años de estudio en el área de matemáticas, ciencias e ingeniería. El

programa debería consistir en aproximadamente 1/2 año de matemáticas avanzadas que
supere a la trigonometría; 1/2 año de ciencias básicas; i año de ciencias de la ingeniería y
por lo menos 1/2 año de diseño en la ingeniería (1/2 año de estudios se considera el
equivalente a 16 horas crédito semestrales o 24 cuartos de hora).
2. Por lo menos 1/2 año en el área de humanidades y ciencias sociales.

Para el nivel básico, el plan de estudios generalmente requiere de un mínimo de 128 horas
semestrales (192 cuartos de hora). La acreditación en el nivel avanzado, requiere de 1 año de es­
 PLANES DE ESTUDIO PARA EL INGENIERO INDUSTRIAL 1 .3 7

tudio adicional sobre el nivel básico para incluir cuando menos 1/3 de año de ingeniería de di­
seño avanzado y un mínimo de 1/3 de año de matemáticas avanzadas, ciencias básicas, ciencias
de la ingeniería o diseño en la ingeniería. En el plan de estudios se deberán incluir las expe­
riencias en laboratorio apropiadas para cada programa en especial.
La ABET espera que el graduado en ingeniería sea competente en cuanto a sus habilidades
de comunicación oral y escrita en idioma inglés. Además, para poder acreditar un plan de estudios,
éste deberá incluir por lo menos una introducción a las consideraciones éticas, sociales y económi­
cas de la práctica de la ingenieria. Asimismo la ABET ha establecido criterios aplicables a los
profesores, estudiantes, administradores, al compromiso institucional y a las instalaciones.
Además de los criterios generales que se aplican a todas las disciplinas de la ingeniería, se
han establecido criterios separados para los planes de estudio de cada una de las disciplinas
respectivas. Los criterios establecidos para los planes de estudio de ingeniería industrial inclu­
yen un curso final de aplicación de diseño en la ingeniería, un uso adecuado de las computa­
doras, integradas durante todo el plan de estudios, un mínimo de tres profesores de tiempo
completo, una carga de trabajo razonable para los profesores, y jefes de departamento expertos
en ingeniería industrial, tanto por su educación como por la práctica.
Los planes de estudio de tecnología de la ingeniería combinan la educación técnica de la
ingeniería y de la tecnología industrial. La tecnología de la ingeniería se define como: “Aque­
lla parte del área tecnológica que requiere la aplicación del conocimiento y los métodos cientí­
ficos y de la ingeniería, combinados con las habilidades técnicas que apoyen las actividades de
ingeniería; esta disciplina se encuentra en la línea espectral entre el artesano y el ingeniero,
pero más cerca de la línea espectral del ingeniero” .
Los planes de estudio de tecnología de ía ingeniería se deben acreditar al nivel de grado
asociado o al nivel de bachiller. También se especifican diferencias de criterio para los reque­
rimientos de cada nivel.

Grado asociado (plan de estudios de 2 años)

1. Por lo m enos 60 horas sem estrales (90 cuartos de hora)

2. 30 horas crédito sem estrales (40 cuartos de hora) en m aterias técnicas.
3. 15 horas crédito semestrales (22 cuartos de hora) en ciencias básicas y matemáticas.
4. 8 horas crédito sem estrales (12 cuartos de hora) en ciencias sociales y hum anidades.

Grado de bachiller (plan de estudios de 4 años)

1. Por lo m enos 120 horas sem estrales (180 cuartos de hora)

2. 45 horas crédito sem estrales (68 cuartos de hora) en m aterias tecnológicas.
3. 23 horas crédito semestrales (35 cuartos de hora) en ciencias básicas y matemáticas.
4. 21horas crédito semestrales (32 cuartos de Itora) en ciencias sociales y hum anidades.

Para los planes de estudio de tecnología de la ingeniería también se establecen criterios re­
lacionados con Jos profesores, con los estudiantes, con los administradores, con la satisfacción
en el empleo, con los apoyos financieros y con las instalaciones. Asimismo, se han desarrolla­
do criterios para los planes de estudio de tecnología de la ingeniería industrial.
La Accreditation Board for Engineering and Technology (ABET) reconoce la calidad de
los planes de estudio que conducen a los grados de ingeniería, tales como los acreditados por
la Canadian Accreditation Board (CAB), la cual es un comité permanente del Canadian Coun-
cil o f Professional Engineers. La ABET considera que las decisiones de acreditación del CAB
son aceptables en la preparación educativa para la práctica de la ingeniería.
Para el posgrado, la ABET ha acreditado planes de estudio de maestría para la University of
Louisville, y el programa de maestría en ingeniería administrativa y en ingeniería de sistemas
para el Air Forcé Institute o f Technology. Por lo demás, los planes de estudio para el posgrado
no son acreditados. Pero tal parece que esta tradición tan arraigada en Estados Unidos de no
acreditar los planes de estudio para posgrados en ingeniería, continuará en el futuro previsible.
En la mayoría de las instituciones las áreas predominantes con mayor énfasis en los estu­
dios de posgrado e investigación son: la ingeniería de sistemas de manufactura, la ingeniería
ergonómica y la ingeniería de sistemas y controles administrativos, aunque se pueden catato-
1 .3 8 LA FUNCIÓN DE LA INGENIERÍA INDUSTRIAL

gar de diferentes formas entre las diferentes escuelas. La mayoría de las instituciones que se
listan en la tabla 3.5, tienen programas de posgrado en ingeniería industrial.

EDUCACIÓN CONTINUA

El reconocer que los objetivos principales de la ingeniería industrial son el lograr una mayor
productividad en concordancia con una mejor calidad, ia ingeniería industrial, en todos sus ni­
veles, involucra el uso indispensable de las computadoras en una gran variedad de formas. La
capacidad en las telecomunicaciones de la mayoría de las universidades ha hecho posible
compartir los cursos de la educación universitaria y la educación continua entre ellas. El es­
fuerzo más grande de este tipo es el de la National Technological University, administrada por
ia Colorado State University, que involucra anualmente a más de 30 universidades y 30 000
estudiantes. De manera adicional, la mayorfa de los estados más populosos tienen redes de te­
lecomunicación para proporcionar educación graduada y continua en ingeniería.
Cada vez se reconoce más la importancia de la educación permanente para el desarrollo
personal y profesional, así como para lograr mayor eficiencia y competitividad. Una buena
fuente de información sobre cursos, seminarios y conferencias disponibles es el Institute o f In­
dustrial Engineers.36 Muchas compañías de consultoria administrativa también tienen consi­
derables programas de capacitación en ingeniería industrial que contribuyen a la educación
continua del ingeniero industrial.
La Industrial Engineering and Management Press del IIE también publica muchos libros y
otro tipo de materiales que son de gran ayuda para los ingenieros industriales que desean ex­
pandir sus conocimientos en el área de su profesión. En el IIE, se pueden conseguir catálogos
de estas publicaciones.
La asistencia y participación en las reuniones de las sociedades técnicas y profesionales
proporcionan oportunidades adicionales para la educación. Además del HE, entre otras socie­
dades relevantes se incluyen a la American Society for Quality Control (ASQC), a la Human
Factor Society, a la Society o f Manufacturíng Engineering, al The Institute o f Management
Society y a la Operations Research Society o f America.
Muchas corporaciones importantes han desarrollado programas internos de capacitación in­
tensiva para sus ingenieros industriales. Asimismo, muchos de los cursos de educación conti­
nua, cursados por ingenieros industriales, son de interés para muchos otros empleados de la
corporación, especialmente en temas tales como la administración de la calidad total, integra­
ción de sistemas, ingeniería concurrente y cambios organizacionales.

COUNCIL OF INDUSTRIAL ENGINEERING ACADEMIC DEPARTMENT HEADS

El Council o f 1E Academic Department Heads (CIEADH) está comprometido con los jefes de
todos los departamentos académicos que tienen sus planes de estudio de ingeniería industrial
acreditados. El CIEADH está afiliado y tiene el respaldo del IIE, además tiene su princi­
pal reunión anual en concurrencia con la conferencia de primavera del IIE. El CIEADH, comparte
información entre sus miembros en una gran variedad de temas de interés mutuo, entre los que
se incluye el mejoramiento continuo de la educación de la ingeniería industrial. Cualquier in­
formación sobre el CIEADH, se puede obtener en las oficinas centrales del IIE.36

LA DIVISIÓN DE INGENIERÍA INDUSTRIAL DE LA ASEE

La división de ingeniería industrial (IE) de la ASEE, está constituida por miembros de la mis­
ma ASEE interesados en la educación de la ingeniería industrial. La división de ingeniería in­
 PLANES DE ESTUDIO PARA EL INGENIERO INDUSTRIAL 1 .3 9

dustrial publica una gaceta anual en la que describen los más recientes desarrollos en cada uno
de los planes de estudio acreditados ante la lE, y tiene su reunión anual, junto con la conferen­
cia anual del ASEE, en junio de cada año. Para obtener información general sobre la división
de ingeniería industrial, se deberá solicitar a las oficinas generales de la ASEE.37

PLANES DE ESTUDIO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL EN OTROS PAÍSES

En muchos países de! mundo existen numerosos planes de estudio de ingeniería industrial, con
la excepción de Rusia, República Popular de China, y muchos otros paises socialistas. Existen
secciones del HE en 39 países, todos los cuales tienen programas académicos en ingeniería in­
dustrial. Entre ellos se encuentran Canadá, México, Singapur, Hong Kong, Australia, Arabia
Saudita, Israel, Indonesia, Holanda y Dinamarca. Una lista completa de los países que tienen
una sección del IIE, se puede solicitar directamente a) propio HE.36

LOS PROGRAMAS MÁS GRANDES EN ESTADOS UNIDOS

De la tabla 3.8 a la 3.11 se muestran unas listas de los programas más grandes de Estados Uni­
dos en cuanto al número de grados ofrecidos y la cantidad de apoyo recibido para investiga­
ción en 1988-1989 y 1989-1990.

TA B L A 3 .8 Los 2 1 productores más grandes de grados de

bachiller en ingeniería industrial en 1989-1990
Institución 1989-1990 I 988-1989
1. G eorgia T ech (1)* 218 227
2. Purdoe (2) 178 185
3. Penn State (7) 130 110
4. C otnell (10) 124 97
5. T e x a s A & M ( 8 ) 112 1QS
6 .N . C. S tate (5) 103 116
7. Virginia Tech (6) 102 114
8. lo w a S tate (3) 101 127
9. Puerto R ico (4) 100 117
10. M ichigan (11) 97 90
1 1. W isconsin (9) 94 103
12. O hio State (13) 81 80
13. T ennessee (12) 74 81
14. Illinois (nr) 71 54
15. G M I (15) 67 73
16. SUNY— BuffaJo (20) 63 57
17. Florida (nr) 57 52
18. Cal Poly S L O (nrjt 56 28
18. Lehigh (!6 )t 56 71
20. M iss State (nr)t 53 50
20. N orthw estern (14)T 53 79

*<) Categoría de 1988-1989: n i - no alegorizados

t Indica grado relacionado
Fuerte. Amcrícan Aaaodaticeof EngbeeríngSccietievEagiDecríngMmpcrwer
Conmtisíion, 1990.
(N. M E ) En Míxico y otros paíse» bachiller es equivalente a la licenciatura.
1 .4 0 LA FUNCIÓN DE LA INGENIERÍA INDUSTRIAL

T A B L A 3.9 L o s 2 2 p ro d u cto res m á s g ran d es d e m a e stría s en

in g e n ie ría industrial e n I 9 8 9 -I 9 9 0

Institución 1989-1990 1988-1989

l.S tm fo n t(i) ' 68 139
2. Northeasiem (4) 60 58
2. Purdue(11) 60 38
4. Texas A & M (12) 52 37
5. AL—Huntsville(20) 50 27
6 George Washington (6) 48 48
6. SUNY—flaflálo ()5) 48 33
8. Arizona State (9) 41 45
8. Georgia Tech (2) 41 77
10. Virginia Tech (5) 39 52
11. Penn State <10) 39 44
12 .Tennessee (3) 38 59
13. Comell (20) 37 27
14. Michigan (8) 33 46
15. Columbia (13) 31 36
16. UC—Berkeley (nr) 30 22
l7.1owa (nr) 29 12
17. New México State (18)7 29 28
19. Texas (nr) 28 9
20. San tese State (nr)T 26 12
20. Southern Cal(16)T 26 32
20. Wisconsin (nr)t 26 7

' ( ) Categoría de 4988—1989: nr - no calegorizados

t Indica grado relacionado
F u a tte American Aasociabon o f Engroeering Societies/Engineering Manpower
Commissioo, 1990.

T A B L A 3.10 L o s 21 p ro d u c to re s m á s g ra n d e s d e d o cto rad o s

e n in g en iería industrial e n 1 9 8 9 -1 9 9 0

Institución 1989-1990 1988-1989

1. Virginia Tech (2) 16 15
2 Texas A & M (3) 12 12
3. Stanford(l) 11 18
4. Purdue(8) 10 10
5. UC—Berkeley (5)t 9 11
S. Georgia Tech (12)7 9 7
7. Comell (3) 8 12
8. Michigan (5)7 7 11
8. Ohio State (Í3)f 7 J
10. Anzona State (13)t 6 5
10. Columbia (nr)t 6 1
10. George Washington (nr)’ 6 1
10. iowa State (11)’ 6 8
10. Penn State (5)t 6 11
10. Pirtsbiirgh (nr)T 6 4
16. Massachusctts (nr) 5 0
17.Nebraska(nr)t 4 3
17. Oklahocna State (nr)t 4 2
17. Texas Tech <13)T 4 5
17. West Virginia (nr)’ 4 4
17. W iebia Store (nf)7 4 0

* ( ) Categoría de 1988-1989: nr * no catemorizados

’ Indica grado relacionado
Fuemr. American Association of Engineering Societíes/EngÍDeering Manpower
Commission, 1990.
 PLANES DE ESTUDIO PARA EL INGENIERO INDUSTRIAL 1.41

TA B L A 3.11 Los 20 productores más grandes de programas

de investigación en ingeniería industria) en 1989-1990
Institución 1989-1990 1988-1989
1. Virginia Tech (1 )• 7512 5 310
2. Texas A & M (2) 3 740 4 146
3. Georgia Tech {3) 3 277 3 278
4. Wisconsin (4) 3 005 2 609
5. Purdue(6) 2 687 2 153
6. Penn State (10) 2 070 1 534
7. Illinois í ] 896 1 744
8. Central Florida(l3) 1 650 1 159
9. Michigan (7) 1 640 1 940
10. Ohio State (12) 1 620 1 355
U .U C —BetkeVey(U) ) 428 1 023
12 Cotrrell(ll) 1 433 1 493
13. Slanford (8) 1 420 1 837
14. Toledo(nr) 1 286 196
15. N. C. State (15) ] 006 913
16. Lehigh (9) 800 1 542
|7. Oklahoma State (nr) 777 626
18. West Virginia (19) 743 731
19. Texas Tech (20) 691 714
20 Massachuseus (nr) 6S7t 657

' ( ) Categoría de 1988-1989: itr = no «alegorizados

t Cantidades en $000. Datos de 1989 empleados por la American Society foi
Enginnering Educad o», para 1990.
FketUe: American Society Cor EAgitwering Educttion, maraa de \ 99 \

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S * E * C * C » I * Ó * N * 2

LA INGENIERÍA
INDUSTRIAL EN LA
PRÁCTICA
CAPÍTULO 1
ORGANIZACIÓN PARA
LA INGENIERÍA INDUSTRIAL
Clifford N. Sellie
C.E.O., Standards International Inc.
Chicago, Illinois

Paul W . Krueger
Plant Manager, Bush H og División o f
Allied Products Corporation
Selma, Alabama

Hoy en día el papel que la ingeniería industrial desempeña en las empresas se está expandiendo
con rapidez. Con h s cambios en las teor/as motivacionales clásicas de los recursos humanos por
unos estilos de dirección más participativos, las habilidades del ingeniero industrial han tenido
una gran demanda. En los últimos diez años, el aumento de la competencia, un espectro mayor
de la economía mundial, los cambios demográficos, los avances tecnológicos y mayores nive­
les de preparación académica en el lugar de trabajo, se han combinado para provocar grandes
cambios arrolladores en las estrategias de organización. La ingeniería industrial se ha enfocado
siempre a la administración controlada del cambio con el propósito de crear un ambiente de
mejoras continuas.
La organización para la ingeniería industrial no debe violar los principios aceptados en la
organización y funciones de ninguna compañía, sin embargo, y debido al múltiple y variado
papel abierto que la ingeniería industrial tiene en la organización, se requiere de más cuidado en
la definición de sus roles dentro de las metas y estrategias de toda la organización. En este
capitulo se tratan principalmente los conceptos de organización para la ingeniería industrial,
pero el lector interesado en la teoría de la organización como tal, deberá recurrir a los varios y
excelentes textos que sobre la materia se mencionan en la bibliografía.
La organización de un departamento de ingeniería industrial requiere, como mínimo, que se
ejecuten los siguientes cuatro pasos:

1. El departamento de ingeniería industrial debe alinearse con las metas y estrategias generales
de la compañía. Este departamento es una parte integral de la estrategia empresarial general
y sirve únicamente a dos propósitos en este proceso: poner en marcha la estrategia empresa­
rial y proporcionar retroalimentación para formular dicha estrategia.
2. Debido a que las responsabilidades del departamento de ingeniería industrial con frecuencia
coinciden con las de otras funciones y departamentos, es necesario dejar en claro la manera
en que estas responsabilidades se integrarán en el marco de la organización general.

2.3
2 .4 LA INGENIERÍA INDUSTRIAL EN LA PRÁCTICA

3. Para que las metas y estrategias de este departamento se realicen de manera eficaz, debe
definirse de manera muy clara la autoridad, la responsabilidad y la razón del mismo.
4. Las capacidades del personal deberán equipararse con los requisitos y estrategias de or­
ganización del departamento. Normalmente, la actitud de equipo es más importante que el
talento o la estructura física del organigrama. Esto puede implicarla disyuntiva entre modificar
la estructura de la organización para que se adapte al personal o forzar al personal a adaptarse
a los requerimientos de la estructura. La decisión dependerá de que se vaya a contratar nuevo
personal o bien trabajar con miembros del equipo.

Con esta introducción al problema general, la cuestión puede ahora analizarse de manera más
profunda y para ese fin el presente capítulo se divide en las siguientes secciones principales:

1. El papel de la ingeniería industrial en la empresa.

2. El lugar del departamento de ingeniería industrial en la estructura de organización de la
compañía.
3. La organización interna del departamento de ingeniería industrial.
4. Formas especiales de organización del departamento de ingeniería industrial.
5. La administración del departamento de ingeniería industrial.
6. El persona] del departamento de ingeniería industrial.
7. Cómo seguir los programas recomendados.
8. Conclusión.

EL PAPEL DE LA INGENIERÍA INDUSTRIAL EN LA EMPRESA

La empresa del cambio

Con sólo un vistazo al contenido de este libro, se podrá apreciar la variedad de actividades que
puede llevar a cabo el departamento de ingeniería industrial; sin embargo, es muy raro encontrar
que un departamento especifico haga más de una parte de ellas. El alcance de las actividades del
departamento de ingeniería industrial dentro de una compañía es el factor decisivo para determinar
el lugar que éste ocupará dentro del plan u organización de la compañía, asi como de la manera
en que se organizarán internamente. Ei tipo de servicios que se presten y el organigrama de la
compañía son cuestiones que merecen la misma importancia.

Tradicional. Por lo general, el objetivo básico de un departamento de ingeniería industrial es

doble: (I) Establecer métodos para el control de los costos de producción y (2) implantar programas
para reducir dichos costos. Los métodos y los programas se llevan a cabo por medio de la ge­
rencia de linea.
En la mayoría de los casos, la principal razón de ser del departamento de ingeniería industrial
es la de proporcionar servicios especializados a la división de producción; éstos pueden ser
muchos o pocos, pero es normal que incluyan funciones tales como estándares laborales, métodos
y estudios de procesos, desarrollo y mantenimiento del trabajo medido del día y los programas
de incentivos salariales. Es común que el departamento de ingeniería industrial sea el responsable
único de lo factible de la aplicación, asi como de la exactitud de los programas que elabora y
recomienda.
Puede ser que otros departamentos utilicen muy poco o extensamente sus servicios . En el
caso de que sus necesidades siempre se mantengan en un nivel alto, resulta recomendable instalar
departamentos de servicio en esas divisiones para que la ingeniería industrial se pueda concentrar
en su responsabilidad primordial respecto de la división de producción. Con esto, casi no se
necesita establecer una relación formal entre los servicios de departamento pues, aparte del
sistema uniforme de solución de problemas, tendrán muy poco en común. Cuando en ocasiones
se le pide a! departamento de ingeniería industrial que además de sus servicios continuos, realice
 ORGANIZACIÓN PARA LA INGENIERIA INDUSTRIAL 2 .5

otros trabajos, por lo genera! lo hace sólo como asesoría experta y la responsabilidad de lo que
se realice recaerápor igual en e l departamento que solicitó la ayuda y en e l de ingeniería industria!.
En algunos casos, el departamento de ingeniería industrial es asignado a encabezar proyectos
que probablemente nunca se repetirán. En otros, puede participar con un papel menos importante.
Es innegable que la reputación del departamento influirá de manera importante en el alcance de
su participación en estos estudios. Sin embargo, la persona encargada deberá definir la res­
ponsabilidad de cada participante. La ingeniería industrial puede, entonces, llevar a cabo su
tarea y asumir la parte que por definición le corresponde en el total.

Investigación de operaciones. Con el advenimiento de ¡a era de la informática, llegó la ca-

pacidad de manejar una gran cantidad de información y números de manera realista. Los modelos
matemáticos se convirtieron en herramientas eficaces para la predicción y la solución de
problemas. Hubo un pequeño lapso en el que pareció haber dos campos de ingeniería industrial
y muchos tradicionalistas temieron que se produjera una obsesión por la cuantificación como
respuesta simplista a los problemas empresariales. En los últimos años los dos enfoques han
tendido a formar uno solo, que se ha convertido en un poderoso depósito de herramientas a
partir del cual el ingeniero industrial puede predecir y predeterminar el resultado de los métodos
alternativos de la solución de problemas.

Enfoque moderno. En el mercado mundial tan competitivo de hoy, existe una mayor conciencia
de la necesidad de integrar las funciones de una organización de cara a las necesidades del
cliente. Para lograrlo, las funciones de fabricación, diseño y distribución se han integrado más y
se guían por las necesidades del mercado y las estrategias de mercado de la empresa. Cada vez
más compañías en industrias desarrolladas buscan diferenciar sus productos a través de un mejor
servicio al cliente. Esto requiere de que mejores productos, a menor precio, estén disponibles en
los tiempos que el consumidor señale. La introducción de nuevos productos debe realizarse
en tiempos menores y complementar una estrategia de manufactura simplificada y de ciclos más
cortos.
Justo a tiempo (Just-In-Time, JIT), fábricas con producción enfocada, células flexibles de
manufactura, M RP11, CIM, CAD, CAM y SPC son tan sólo algunas de las técnicas de fabricación
actuales que reducen la polaridad entre las funciones empresariales y como resultado de esto, el
papel del ingeniero industrial se ha diversificado.
Los objetivos básicos del departamento de ingeniería industrial de establecer métodos de
producción y reducir costos, siguen siendo los mismos, pero las estrategias para lograrlos se han
expandido. El proceso de manufactura forma parte del diseño del producto, mientras que los
factores generales de inversión se han integrado en el proceso de manufactura, a las estrategias
de manejo de materiales e inventario. Las necesidades del mercado no pueden cambiarse y por
ello el proceso de manufactura debe alterarse para que se amolde a las necesidades del cliente.
Es por esto que ios servicios de la ingeniería industrial son utilizados en forma más general por
otras funciones empresariales además de la fabricación directa.

El enfoque de la ingeniería industrial. Al llevar a cabo sus funciones, el departamento de

ingeniería industrial utiliza lo que se conoce, en ocasiones, como el método científico. En otras
palabras, los ingenieros industríales reúnen y analizan hechos, sacan conclusiones tentativas,
comparan y prueban las alternativas, para por último lograr y presentar sus hallazgos, conclusiones
y recomendaciones.
Para asegurarse de que las acciones que recomiendan es benéfico para toda la empresa y que
tiene buenas perspectivas de adoptarse, el departamento de ingeniería industrial debe funcionar
con tanta objetividad como le sea posible. Las siguientes sugerencias ilustran cómo puede ponerse
en práctica tal objetividad:

1. Al analizar un problema, el departamento de ingeniería industrial debe escuchar y evaluar de

manera objetiva el punto de vista de todos ios departamentos afectados y al hacer reco­
mendaciones, debe sustentar sus medidas sobre bases sólidas que prueben que su propuesta
ofrece la mejor solución posible.
2 .6 LA INGENIERÍA INDUSTRIAL EN LA PRÁCTICA

2. El departamento de ingeniería industrial debe estar preparado para hacer frente a puntos de
vista parciales y tratarlos de manera comprensiva pero firme. Si el departamento ha tenido
éxito en ganar la conñanza de la gerencia de linea, deberá también ser capaz de explicar
porqué los puntos de vista parciales están mal fundados y, por supuesto, nunca deberá
ridiculizar o poner en evidencia a la persona que los expresó.
3. Aunque el departamento de ingeniería industrial jamás debe hacer caso omiso arbitrariamente
de la opinión del gerente de linea, tampoco debe perder de vista el hecho de que su primera
labor es la de reforzar las actividades generales de la compañía.

El departamento de ingeniería debe calcular los efectos que sus recomendaciones pudieran
tener en toda la compañía. Más allá de la responsabilidad específica y obvia del departamento
de ingeniería industrial, dentro de su trabajo en la función de producción y de enlazarse con
otras funciones de la empresa, está la responsabilidad de saber cuáles podrían ser los efectos que
sus recomendaciones tengan más allá del área estudiada. Las funciones de operación tienen
que ver con la planeación y ejecución regular de los programas que la compañía haya acordado.
Cada función juega una parte bien definida. Sin embargo, el departamento de ingeniería indus­
tria) es, en su mayor parte, un abogado del cambio. Cuando recomienda cambios en la función
de producción, debe anticipar las consecuencias probables de los mismos respecto de otras
funciones de la empresa. Se destaca este punto por dos razones:

1. Una actividad que se haya recomendado a un departamento de producción, puede abrir

posibilidades de mejora para otras funciones administrativas. Algunas veces, desde luego,
estas posibilidades de mejoras secundarias no resultan ser tan importantes. No obstante, en
muchas ocasiones, pueden llevar a grandes cambios que no sólo beneficien a los departamentos
que no son de producción, sino que refuercen io que se decidió realizar en el departamento de
producción.
2. En ocasiones, el valor de una mejora aparente en el departamento de producción puede ser
superado por los problemas y por los costos adicionales que genere en otros departamentos.
A veces, los efectos negativos pueden borrarse al modificar las recomendaciones, pero en
otras, las recomendaciones no deben hacerse.

EL LUGAR DEL DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

EN LA ESTRUCTURA D E ORGANIZACIÓN DE LA COMPAÑÍA

Una vez que se tenga una idea de la naturaleza del departamento de ingeniería industrial, de sus
responsabilidades y de sus relaciones laborales dentro de la empresa, podemos pasar a ver cuál
es su lugar en el organigrama. Aquí podemos mencionar una regla aunque resulte muy evidente:
el departam ento de ingeniería industrial debe rendir cuentas al ejecutivo que tenga la
responsabilidad lineal de los departamentos a los que normalmente presta servicio. Asf, un
vicepresidente de operaciones cuya responsabilidad comprenda la coordinación de inves­
tigaciones, ingeniería, planeación de producción, ventas, control de calidad, personal, etcétera,
también probablemente deberá hacerse cargo de la ingenieria industrial; pero si existiera un ge­
rente de planta al que se rindan cuentas de las actividades de producción, el departamento de
ingeniería industrial también deberá estar bajo su responsabilidad (véase Fig. 1.1).
Esta regla admite muchas interpretaciones ya que en la práctica, podríamos decir que no
existen normas rígidas y fáciles que marquen el sitio que la ingeniería industrial debe tener en la
estructura de (as compañías y fábricas; para poder conocer las formas que han resultado efectivas,
se realizó una encuesta en varias compañías respecto a esta pregunta: “¿A qué ejecutivo le rinde
cuentas el departamento de ingeniería industrial y qué otros ejecutivos están en el mismo ni­
vel que ef primero?" AI mismo tiempo, se buscó (a explicación de toda dirección lineal o funcio­
nal que el departamento de ingeniería industrial recibiera de otros ejecutivos, de las oficinas de
grupos de ingenieria industrial, o algo similar.
 ORGANIZACIÓN PARA LA INGENIERÍA INDUSTRIAL 2 .7

FIG U RA 1.1 Organigrama que ilustra el lugar m is común para el ingeniero industrial en jefe, dentro de una sec­
ción de alrededor de 1000 empleados.

Aunque la encuesta reveló que no hay un solo lugar típico para el departamento de ingeniería
industrial dentro de la estructura de la organización, sirvió para seflalar los factores que contribuyen
para que ocupe ese lugar y son: (1) el alcance de las actividades de la ingeniería industrial, (2) el
número de empleados que trabajan directamente en él y (3) la complejidad de las labores de
manufactura

Alcance de las actividades de la Ingeniería industrial. Las actividades del departamento de

ingeniería industrial son determinantes del lugar que ocupa dentro del organigrama hasta este
punto: rinde cuentas al ejec i.ivo responsable de los departamentos en los que realiza el grueso
de su trabajo, pero en muchos casos, presta cada vez más servicios a otros departamentos.

Número de empleados de mano de obra directa. El reconocimiento formal de la ingeniería

industrial como una actividad de tiempo completo crece al ritmo que aumenta el número de
empleados pero al mismo tiempo, parece descender su rango dentro de la organización.
En las compañías pequeñas se indicó que la persona de mayor jerarquía en producción era la
que realizaba toda la ingeniería industrial además de otras labores, y no existía un departamento
formal.
En compañías de 300 a 500 empleados, las personas que efectuaban las actividades co­
rrespondientes a la ingeniería industrial, rendían cuentas indistintamente a los vicepresidentes
ejecutivos y a los vicepresidentes de producción u operación; en estos casos, el ingeniero industrial
en jefe se encontraba en el mismo nivel que el superintendente y el ingeniero de producto en jefe
pero no se le consideraba necesariamente igual de importante.
En las compañías con 600 empleados o más a los que se Ies pagan horas extras, es donde la
ingeniería industrial fue reconocida formalmente como departamento pero ocupaba un lugar
inferior dentro del plan de la organización. En estas compañías el ejecutivo de manufactura en
jefe no tenía autoridad sobre la ingeniería, ni el control de calidad y otras actividades que muy
seguido se agrupan bajo un solo ejecutivo en las compañías pequeñas; también el departamento
de ingeniería industrial rendía cuentas a un gerente de fábrica, a un gerente de planta o a un
superintendente.

La complejidad de las operaciones de manufactura. La encuesta reveló que conforme las

operaciones de manufactura se volvían más complejas, aumentaba el tamaño del departamento
de ingeniería industrial, pero su alcance decrecía, prestándole más estrecha atención a los
problemas de la producción. La mayor complejidad de las operaciones de manufactura y el
correspondiente crecimiento del departamento, por lo general, daban como resultado que la
ingeniería industrial rindiera cuentas a niveles más bajos de la organización que cuando se trataba
de empresas con operaciones de producción menos complejas. Por otro lado, en las compañías
que eligen los estilos más modernos de dirección participativa, los niveles a los que se deben
2 .8 LA INGENIERIA INDUSTRIAL EN LA PRÁCTICA

rendir cuentas se encuentran más arriba que en aquellas que utilizan estilos de dirección más
tradicionales. Aparentemente, este fenómeno es el resultado de la expansión del papel de la
ingeniería industrial en un ambiente participativo.

LA ORGANIZACIÓN INTERNA DEL DEPARTAMENTO D E INGENIERÍA INDUSTRIAL

Agrupación de funciones relacionadas. Cuando se agrupan las funciones relacionadas, el

departamento de ingeniería industrial se divide en secciones, cada una de las cuales es responsable
de las funciones relacionadas. Por ejemplo, el trabajo relacionado con estándares laborales puede
estar en una sección, los métodos de trabajo en otra, y así sucesivamente. En su mayor parte, los
miembros de una sección trabajan de manera normal en todas las actividades de la misma y aun
cuando por lo regular no trabajen en actividades de otras secciones, pueden transferirse tem­
poralmente para realizar trabajos especiales.
En la figura 1.2 se muestra un plan característico para el departamento de ingeniería industrial
organizado internamente en grupos de funciones relacionadas.
Como estrategia de organización, la agrupación de funciones relacionadas ofrece las siguientes
ventajas:

FIG URA 1.2 Organización <kl departamento de ingeniería industrial, por medio de la agrupación de funciones
relacionadas.

1. Debido a que los ingenieros del departamento se especializan en un campo bien delimitado,
pronto logran una gran eficacia técnica.
2. Ai limitar la gama de actividades de los ingenieros, el departamento puede ser productivo
aun con personal con menos experiencia.
3. Se pueden asignar fácilmente a los ingenieros las tareas que más se adapten a sus talentos e
intereses.
4. Los supervisores de linea, asignados al departamento para capacitación especial antes del
ascenso, pueden aprender mucho acerca de la ingeniería industrial en poco tiempo.

Las desventajas de tal organización son:

1. Dado que los ingenieros se convierten en especialistas de campos tan limitados y trabajan
con todos los departamentos, hay pocas probabilidades de que establezcan una relación laboral
estrecha con los supervisores de línea de cualquier departamento.
 ORGANIZACIÓN PARA LA INGENIERÍA INDUSTRIAL 2 .9

2. Los especialistas parecen tener menor capacidad de relacionar los efectos de su trabajo con la
operación general del departamento en el que estén trabajando.
3. Es más difícil transferir a una persona con experiencia especializada del departamento de
ingeniería industrial a otro, o del departamento a un puesto de supervisión de línea.
4. Si no hay suficientes especialistas en una sección del departamento de ingeniería industrial,
la solución de los problemas de alta prioridad de algunos departamentos operativos puede
retrasarse hasta que los haya.

Organización paralela a la de la división de producción. El otro patrón común de organización

interna del departamento de ingeniería industrial es el paralelismo que existe con la organiza­
ción de la división de producción. En una fábrica donde hay, por ejemplo, un departamento de
equipo pesado, otro de equipo ligero y uno de ensamblado, la ingeniería industrial puede or­
ganizarse en secciones de manera que proporcione a cada uno, todos o la mayoría de los servicios
de ingeniería industrial que requieran (véase Fig. 1.3). Los ingenieros de cada sección traba­
jan con flexibilidad en todos los problemas de su departamento de producción afln y se transfieren
con mucha más libertad de una sección a otra que sus contrapartes de los departamentos
organizados en grupos de funciones relacionadas.

FIG URA 1.9 Organización de la ingeniería industrial en paralelo con la división de producción.

Es interesante señalar que en todas las compañías con este tipo de organización, era usual
que hubiera una sección “flotante” que no estaba sujeta a ningún departamento de producción
especifico. Esta sección se encargaba de actividades tales como la capacitación de supervisores,
evaluación del trabajo y clasificación de méritos. Los ingenieros que trabajaban en estas
actividades lo hacían en todos los departamentos de producción a los que servía el departamento
de ingeniería industrial.
Hay varias ventajas adscritas a las organizaciones que usan el patrón de las lineas de la di­
visión de producción:

1. Este arreglo garantiza que se preste atención inmediata a los problemas de más alta prioridad
en cada departamento de producción, pues es muy raro que todos los ingenieros de una
sección se encuentren ocupados en un proyecto especial.
2. Por lo general, muy pronto se establece una relación laboral cordial y amistosa entre los
supervisores del departamento de producción y los ingenieros industriales.
3. Los supervisores logran una buena perspectiva de las actividades del departamento de
producción.
4. Esta forma de organización proporciona excelente capacitación especializada a las personas
a quienes se prepara como supervisores de línea del departamento en cuestión.
2 .1 0 LA INGENIERÍA INDUSTRIAL EN LA PRÁCTICA

5. Cuando la gente se transfiere de una sección a otra del departamento de ingeniería industrial,
trae consigo un punto de vista fresco que facilita la solución de los problemas.
6. La gente responsable de dar solución a los problemas de un departamento en todos los aspectos
del problema recibe amplísima capacitación y tiene una imagen bien definida de cómo
compiten y se complementan (os servicios de ingeniería industrial con las del departamento
de producción; esto aumenta sus oportunidades de crecimiento y da un mayor impulso al
departamento de ingeniería industrial.

Algunas de las desventajas de esta forma de organización son:

1. El personal del departamento debe tener un interés más amplio y mayor talento que los que se
requieren en un sistema que permite a los individuos especializarse en una sola técnica de
ingeniería industrial.
2. La pericia del individuo en un solo campo no se va a lograr tan rápido ni a tan alto grado
como en el caso del especialista que trabaja sólo con un tipo de problema.

Fabricación enfocada/Ambiente JIT . Este método de fabricación que actualmente es el más

popular, destaca la agrupación de productos por familia y, por lo tanto, es muy similar a la
organización paralela de la división de producción mencionada anteriormente. Sin embargo,
existen algunas diferencias significativas en este medio: La más importante es que el alcance de
este proceso se extiende a todas las fases de la producción, desde la fabricación de las materias
primas hasta el proceso de ensamblaje final. Primero se hace hincapié en la integración de la
manufactura con el diseño de producto, la programación del material y las técnicas de planeación,
asi como en comprender las necesidades del mercado. El ingeniero industrial que trabaja en este
ambiente, necesita tener una gama de habilidades más amplia que en las otras dos formas de
organización que hemos analizado. Segundo, las disciplinas apoyadas en la ingeniería se
distinguen menos entre sí. La funciones de ingeniería de diseño, de fabricación, de herramientas,
industrial, de manejo de materiales y de calidad, pueden formar parte de un equipo de apoyo que
rinda cuentas al gerente de la fabricación enfocada y a todas ellas se les puede llamar de manera
genérica, ingeniería. Véase ia figura 1.4.

Ingeniero de dseAo Grupo enfocado al producto A Programador maeatro

Ingeniero de control de calidad Grupo enfocado el producto B Plansadón
Ingeniero Industrial Grupo enfocado al producto C C ontrae
FIG URA 1.4 Organigrama que ilustra la ingeniería industrial en un ambiente de fabricación
enfocada.

Algunas ventajas de este tipo de estructura organizacional son:

1. Esta disposición garantiza la atención más inmediata a los problemas dentro de la fabricación
enfocada.
2. Se establece un ambiente de equipo entre todas las funciones de la empresa.
3. Todos los miembros del equipo tienen un conocimiento más amplio de la empresa.
 ORGANIZACIÓN PARA LA INGENIERÍA INDUSTRIAL 2 .1 1

4. Las líneas de comunicación son más cortas y más concisas.

5. Hay varios puntos de vista para cada problema.
6. Los intercambios de personal entre las funciones y los ascensos provocan menos trastornos
al segmento empresarial.

Algunas de las desventajas de esta forma de organización son:

1. Para este tipo de ambiente se necesita personal con intereses más amplios y mayor capacidad.
2. Es difícil crear la cultura que haga crecer este ambiente, en especial donde ya existe otra
cultura.

La organización basada en proyectos. Independientemente de la manera en que se organice

el departamento de ingeniería industrial, toda compaflia reúne, de vez en cuando, equipos
especiales para ciertos proyectos. Algunas de esas compañías mantienen siempre una sección
flotante con ese propósito, pero en la mayoría de los casos, el equipo de proyectos especiales
incluye a ingenieros tomados temporalmente de las diversas secciones del departamento de
ingeniería industrial. Se pueden formar equipos especiales para realizar algún trabajo en la división
de producción por ejemplo, para examinar el programa de incentivos salariales, o para trabajos
en otras divisiones a las que normalmente no presta servicio el departamento.

Factores que determinan la elección del modelo de organización. El que una compañía prefiera
una forma de organización para su departamento de ingeniería industrial sobre las demás, se
debe a alguna de las siguientes consideraciones:

1. Tipo de industria Las compañías tienden a organizarse conforme a modelos establecidos

en su tipo de industria, que respaldan los objetivos y los procesos de las mismas. Parece
haber cuatro categorías de industria principales: fabricación y ensamblado (talleres de equipo
y ensamblado electromecánico), procesos (acero, papel y sustancias químicas), transformación
(textiles, recubrimiento del papel e impresión) y servicios (bancos, hospitales y líneas aéreas).
La razón principal de la similitud muchas veces puede ser el producto de la transferencia de
estilos entre las compañías que intercambian empleados por medio de la contratación. Se
debe tener cuidado de garantizar que el estilo de la organización complemente y respalde las
metas del negocio y las estrategias de la compañía.
2. Tamaño. Resulta común que las empresas pequeñas (50 a 300 empleados directos) funcionen
con un departamento de ingeniería industrial de uno o dos ingenieros. La actividad de la
ingeniería industrial normalmente se organiza como se muestra en la figura 1.5. El ingeniero

FIGURA 1.5 Organización típica para las compartías pequefla».

2 .1 2 LA INGENIERÍA INDUSTRIAL EN LA PRÁCTICA

industrial de mayor antigüedad debe poseer una gran variedad de habilidades debido a que
las funciones de la ingeniería industrial requeridas en una compañía pequeña son limitadas
en grado pero no en número. Habitualmente, lo principal serán los estándares laborales, los
métodos y la reducción de costos. Se dará menos importancia a la distribución de la planta, al
presupuesto, a los procesos, al manejo de materiales y cuestiones similares. Una alternativa
es el concepto de fabricación enfocada a un producto que se muestra en la figura 1.4.
Por lo general, las empresas medianas (300 a 600 empleados directos) adoptan la forma
de secciones propias para las diversas facetas de la ingeniería industrial. La necesidad de un
control más depurado del flujo a través de más y mayores departamentos de fabricación, de
un mayor control de las horas de mano de obra y de mejores métodos, equipo y capacitación,
tiende a fomentar la demanda de ingenieros industriales que sean expertos en una de las
funciones de este campo. De ahf que la organización tome la apariencia de la figura 1.2.
Las funciones están bien definidas y el titulo de “ingeniero industrial”, utilizado por lo general
en las compañías pequeñas es de menor importancia. Los títulos como el de ingeniero de me­
dición de trabajo, analista de métodos, ingeniero de procesos e ingeniero de manejo de
materiales, se utilizan para delimitar la responsabilidad del servicio de ingeniería industrial.
Una solución alternativa es dividir la organización con una orientación a familias de
productos y utilizar el concepto de fabricación enfocada ilustrado en la figura 1.4.
La organización interna de una compañía grande (más de 600 empleados directos) asume
con frecuencia la forma de la figura 1.2. En una compañía grande la organización interna
presta mayor importancia a las funciones tales como la ingeniería de valor, ia investigación
de operaciones, la capacitación y los programas salaríales, ninguna de las cuales tendrían
posibilidad de ser llevadas a cabo totalmente en una organización de producción. La necesidad
de aumentar la profundidad, intelectual y numérica, y aún así conservar el control de las
diversas actividades es todavía una razón más para usar el método de agrupar funciones
relacionadas. El concepto de la fabricación enfocada o la reducción de procesos continuos a
grupos enfocados puede resultar lo más conveniente.
3. Complejidad. La complejidad de las actividades de producción puede hacer poco reco­
mendable cambiar al ingeniero industrial d< una actividad a otra. En tal caso, es mejor tener
una organización de ingeniería industrial paralela a la división de producción de manera que
el ingeniero tenga que aprender en detalle sólo una fase de todo el proceso.
Cuando el departamento de ingeniería industrial es el principal grupo de servicio de una
empresa, y es común que trabaje en otras divisiónes además de la de producción, normalmente
se organiza por grupos de funciones relacionadas para que los especialistas se encuentren
disponibles para laborar en cualquier parte de la compañía.
Las empresas que poseen múltiples fábricas y un grupo de ingeniería industrial en su
oficina matriz organizado sobre bases funcionales, es decir, agrupación de actividades
relacionadas, tienden a organizar los departamentos de ingeniería industrial de las fábricas de
manera similar. Esto se pone de manifiesto donde las fábricas elaboran productos distintos y
la razón es que permite a las oficinas generales coordinar las fábricas de manera eficiente a
pesar de las diferencias en la producción. Por otra parte, en las empresas cuyas múltiples
plantas tienen un alto grado de autonomía, el patrón se invierte: la organización del
departamento de ingeniería industrial es paralela al departamento de producción.
Si la empresa tiene subdivisiones naturales como fabricación, maquinaria y soldadura, la
organización de la ingeniería industrial debe seguir estas líneas. Si la empresa está muy
integrada y las actividades de un área tienen un impacto sustancial en las de otra área, un
departamento centralizado garantizará que la empresa sea manejada como una unidad. Otra
variante de este tema de centralización es la fabricación enfocada.
4. Centralización vs. descentralización. La decisión de que la organización de ingeniería
industrial sea centralizada o descentralizada depende de varios factores. Para una empresa
grande puede ser necesario descentralizar la ingeniería industrial para propiciar que el ingeniero
tenga una mayor comprensión de las actividades, asi como para mejorar las relaciones con el
personal de operación. Sin embargo, cuando las ganancias bajan, puede resultar difícil para
la compañía el mantener un equipo descentralizado de ingeniería industrial por lo que tendrá
que conformarse con un pequeño equipo centralizado que atienda primordialmente proyectos
para mejorar ingresos y reducir costos.
 ORGANIZACIÓN PARA LA INGENIERIA INDUSTRIAL 2 .1 3

Si el departamento de ingeniería industrial se encuentra en las primeras fases de crecimiento,

la capacitación de un gran número de nuevos empleados se puede realizar mejor en una
forma de organización centralizada. Sin embargo, cuando los costos de mano de obra repre­
senten una proporción grande de los precios de venta, el potencial de ia ingeniería industrial
para mejorar los ingresos llega a su punto más alto. Por otra parte, es frecuente que un gran
equipo descentralizado, junto con un grupo centralizado de especialistas podrán garantizar
que haya incrementos en las ganancias de todas las áreas de manufactura.
5. El nivel corporativo. Es probable que la función más importante de grupo corporativo de
ingeniería industrial sea coordinar los esfuerzos de los grupos de ingeniería industrial de to­
das las subsidiarías, departamentos y plantas de la corporación. Asimismo, el grupo corporativo
debe responsabilizarse de iniciar proyectos y programas especiales según se requieran. Debe
estar en posición de rendir cuentas objetivas a los directivos de la corporación acerca del es­
tado y progreso de las actividades que la ingeniería industrial realice en cada una de las
suborganizaciones.

FIG URA 1.6 Organización a nivel corporativo.

Estas (unciones pueden lograrse organizando el grupo corporativo en tres subgrupos básicos
en los que el gerente corporativo de ingeniería industrial rinda cuentas al vicepresidente de
operaciones, como se muestra en la figura 1.6. Los tres subgrupos básicos se denominan (1)
sección de coordinación, (2) sección de proyectos y programas y (3) sección de auditoría in­
terna. El tamaño del grupo corporativo dependerá del tamaño de la sociedad anónima, del
número de fábricas, de las ganancias financieras por el desempeño de la ingeniería industrial,
y cuestiones similares. Sin embargo las funciones básicas seguirán siendo las mismas sin
importar el tamaño del grupo corporativo.
Con un grupo corporativo de ingeniería industrial plenamente ubicado (Fig. 1.7), la orga­
nización de los grupos de ingeniería industrial en las subsidiarías, departamentos y fábricas,
muchas veces es paralela a la del departamento de producción de la organización, como
aparece en la figura. 1.3.
6. Estilos de dirección. Tal vez uno de los factores más importantes y más ignorados al
seleccionar una estructura de organización para el departamento de ingeniería industrial sea
el asegurarse de que concuerde con el estilo de dirección de la empresa. La orientación de la
fabricación enfocada de la figura 1.4 está diseñada para un estilo de dirección participatíva, y
no funcionaría adecuadamente en un ambiente autocrático o funcional. Las estructuras de las
figuras 1.2 y 1.3 son más adecuadas para los estilos administrativos autocrádcos o funcionales.
2 .1 4 LA INGENIERÍA INDUSTRIAL EN LA PRÁCTICA

FIG URA 1.7 Organización de ingeniería industria] a nivel corporativo. (Cortesía de Navistar Corp.)

De nuevo, es importante recalcar la importancia de elegir la estructura de organización sobre

las bases de que sirva a los objetivos y estrategias de la empresa.

FORMAS ESPECIALES DE ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO

D E INGENIERÍA INDUSTRIAL

La forma de organización que elija una compaflía dependerá, por una parte, de la filosofía de su
grupo directivo, y por otra, de la naturaleza del trabajo que realice y además por el tamaño de la
empresa. Veremos esto con más claridad si revisamos algunas formas especiales de organización.

Bancos. En la figura 1.8 puede verse la manera en que un banco ha organizado su función de
ingeniería industrial en tres divisiones: planeación técnica, métodos de investigación y análisis
de operaciones.

FIG U RA 1.8 Organización de la función de la ingeniería industria] en un banco. (Cortesía de AlfredE. Clem,
Public Affairs Officer, Continental nilnols National Bank and Trust Company o f Chicago.)
 ORGANIZACIÓN PARA LA INGENIERÍA INDUSTRIAL 2 .1 5

Las tres divisiones se localizan en el departamento operativo que dirige un vicepresidente

superior y cajero, quien rinde cuentas a un vicepresidente ejecutivo. El departamento operativo
tiene el mayor número de empleados dentro del banco y es responsable de la organización y eje­
cución de los diferentes servicios que el banco presta a los clientes, empleados y público en
general. Todas las instalaciones y los servicios de apoyo se encuentran dentro de las respon­
sabilidades del departamento operativo.
Dos de estas divisiones, planeación técnica e investigación de métodos, rinden cuentas a un
segundo vicepresidente, quien a su vez lo hace ante un vicepresidente del departamento operativo.
El tercer grupo, el análisis de operaciones, forma parte de la división de contabilidad que
rinde cuentas al vicepresidente y contralor a través de un asistente de contralor y de esta manera,
al vicepresidente superior y cajero que dirige el departamento operativo.
La división de planeación técnica tiene dos funciones principales: la de los estudios
cuantitativos y la evaluación del equipo de cómputo. “Estudios cuantitativos" es el término que
da el banco a lo que muchas otras empresas llaman investigación de operaciones.
La división de investigación de métodos también tiene dos tareas principales: la evaluación
del equipo (que no sean computadoras) y la asesoría de la dirección que incluye la determinación
de los costos asociados a las operaciones que se investigan.
Como parte de sus funciones contables, el grupo de análisis de operaciones examina los
sistemas manuales del banco, realiza los análisis del estudio de tiempos, hace recomendaciones
para la simplificación del trabajo, dirige los análisis de las operaciones a nivet de división y
proporciona estándares de tiempo que se utilizan para establecer los costos estándar.

Combinación de ios categorías corporativayfabril. Es muy común que en las grandes empresas
se establezcan departamentos de ingeniería industrial tanto a nivel corporativo como fabril. En
las figuras 1.7 y 1.9 se puede apreciar cómo varía, en diseño y funciones primordiales, la
organización de la ingeniería industrial a nivel corporativo y fabril en una fábrica grande. A
nivel corporativo, la organización de la ingeniería industrial se diseña con base en las funciones,
mientras que la organización de la fábrica se formula de acuerdo con las actividades específicas
de producción.
El propósito principal de la sección corporativa de la ingeniería industrial, es proporcionar
los servicios de asesoría necesarios para las divisiones y fábricas en todas las fases de ingeniería
industrial y del análisis de la manufactura. Asimismo está diseñada para promover y poner en
práctica el uso de nuevas técnicas de la ingeniería industrial en las áreas de producción de las
operaciones industriales.

Ingeniero
Industrial
en jefe

Ingeniero Industrial
asistente
en jefe

• Estudio del tiempo • Eetudo del tiempo • Desarrollo de •Estudio det tiempo • Estudio del tiempo
* Datos estándar • Datos estándar loe datos estándar •Datos estándar •Datos estándar
• Análleie de •AnáRsis de • Ingeniería de ■Análleie de •Análisis de
loe métodos los métodos métodos los métodos los métodos
• Estándares
osmputariudoa
•Controles de
tolerandas
•Cepad tardón

FIG URA 1.9 Organización de la ingeniería industrial a nivel de fábrica. (Cortesía de Navistar Corp.)
2 .1 6 LA INGENIERÍA INDUSTRIAL EN LA PRÁCTICA

La sección corporativa de ingeniería industrial provee a ia dirección corporativa y de la fábrica

con estudios encaminados a determinar las posibilidades de que se puedan llevar a cabo y que
han sido diseñados para revelar las posibles reducciones de costos a través del uso de diversas
técnicas de la ciencia administrativa, incluyendo las aplicaciones de la informática. Además,
proporciona capacitación y guía en áreas tales como la medición de trabajo, los métodos de
trabajo, los costos de manufactura y el análisis de las operaciones. En cuanto a las relaciones
laborales, diseña y hace recomendaciones sobre la redacción de los contratos y ofrece asesoría
respecto a quejas. Estas funciones se dividen en seis áreas de acción principales, cada una de las
cuales tiene como responsable a un ingeniero industrial.
La función más importante del departamento de ingeniería industrial en la fábrica, es establecer
eltrabajo diario medido o los estándares de incentivos para la producción por medio de estudios
de tiempo cronometrado y la aplicación de estándares de tiempos predeterminados.
Otras de sus áreas de acción incluyen !a ampliación y mejora de nueva información sobre
estándares, estudios de análisis de métodos, de costos de manufactura, así como la administración
y control de las asignaciones de mano de obra directa.
Periódicamente, instructores capacitados efectúan cursos de capacitación sobre trabajo medido,
ingeniería de métodos, control de asignaciones y aplicación de datos estándar. Asimismo, cons­
tantemente se llevan a cabo sesiones de evaluación del desempeño que son esenciales para que
la gente que realiza los estudios de tiempos cronometrados verifique si los estándares de tiempo
estudiados se mantienen dentro de lo justo. Las sesiones sobre la evaluación del desempeño
también sirven de base a todo el equipo y a los supervisores de línea para evaluar la productividad,
independientemente de las técnicas de establecimiento de los estándares.
Esta sección se organiza de acuerdo con las actividades específicas de producción dentro de
la sección de manufactura, tales como maquinar, soldar, manufacturar y fundir, cada una de las
cuales es supervisada por un jefe de sección que tiene a su cargo todas las actividades de ingeniería
industrial dentro de su departamento asignado.

LA ADMINISTRACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Metas y estrategias en perspectiva. La ingeniería industrial es la profesión del cambio y el

mejoramiento continuo. L a adecuada administración del departamento de ingeniería industrial,
es tal vez más difícil de lograr que la de los departamentos de linea. Una de las razones es que
resulta menos cómodo medir algunas de las funciones no cuantitativas del departamento y
proporcionar estándares de desempeño y medir su consecución. Sin embargo, esta dificultad
inherente puede convertirse en una ventaja, porque a los miembros de este departamento se les
controla y dirige menos que al personal operativo, ya que deben tener iniciativa para realizar su
trabajo. El que se sientan orgullosos de hacer su trabajo bien y rápido es un bien precioso para
una administración con buenos resultados.
Lo primero que el departamento debe tener en perspectiva es la comprensión del papel que
juega para garantizar que se alcancen los objetivos mercantiles de la compañía, pues el
departamento de ingeniería industrial existe para apoyar, mejorar y en algunos casos ayudar a
formular las metas y objetivos de la compañía y no al contrario.

E l dilema de los recursos limitados. Como en todas las funciones de una entidad mercantil, la
función de ingeniería industrial no sólo debe trabajar con recursos limitados, sino competir por
ellos. Al mismo tiempo que el departamento de ingeniería industrial usa sus técnicas y habilidades
especificas para medir la efectividad de la administración de las demás funciones de la empresa,
si desea tener éxito debe utilizar esas mismas técnicas para medirse a sí mismo.
El costo del departamento de ingeniería industrial es una inversión que se justifica con base
en un rendimiento satisfactorio. Para lograr este rendimiento, se debe poner especial cuidado en
que los recursos del departamento se inviertan donde puedan lograr el máximo rendimiento.
A manera de ejemplo, si al departamento de ingeniería industrial se le encargara reducir
costos en un determinado departamento de producción, una forma de hacerlo sería anualizar el
valor agregado del costo de mano de obra y materiales de cada tarea o grupo de tareas de dicho
 ORGANIZACIÓN PARA LA INGENIERÍA INDUSTRIAL 2 .1 7

departamento. Las tareas se ordenarán a partir de la que tenga el mayor costo anualizado hasta la
que tenga el menor. Este orden se conoce comúnmente como distribución de Pareto. Casi de
manera universal, el 20% superior de las tareas listadas absorberá el 80% o más del costo anual
del departamento. Estas tareas rendirán entonces la más alta reducción de costos probable por
unidad dada de los recursos del departamento de ingeniería industrial.
De manera similar, puede hacerse una evaluación para determinar el método más rendidor de
la técnica de medición del trabajo a utilizar. ¿Usaría usted un sistema de tiempos detallado y
predeterminado para medir el proceso de armado de una unidad de producción única que nunca
más se fuera a repetir? Las prioridades del departamento de ingeniería industria] deben establecerse
y recomendarse con base en un análisis de rendimiento de inversión y las necesidades de la
estrategia empresarial.

La credibilidad. Los buenos resultados del departamento de ingeniería industrial dependen

por completo de la credibilidad que éste tenga entre el personal de la función empresarial a la
que sirve. Una de las acciones más importantes que puede emprender este departamento para
acrecentar su credibilidad es hacer que las personas que se vean afectadas por sus actividades o
proyectos, incluso menos importantes, tomen parte en ellos o les hagan comentarios al respecto.
Aun antes de iniciar un estudio de medición de trabajo, el ingeniero industrial debe explicar
tanto al operario como al supervisor, el propósito del procedimiento que usará y debe invitarlos
a participar en la puesta en marcha del método estándar, y cuando esté por finalizar el estudio, a
los dos se les debe permitir revisar los resultados antes de que se concluyan.
El mantener los proyectos dentro de los tiempos y el presupuesto establecidos, son otros dos
aspectos de la credibilidad. A menudo, existe conflicto entre e( marco de referencia del tiempo
para un proyecto y los recursos para lograr un nivel determinado de calidad o exactitud. El
ingeniero industrial debe determinar con cuidado por parte del iniciador del proyecto, cuál de
los dos es el más importante. Si resulta que es el marco de referencia del tiempo, pueden discutirse
y comprenderse los métodos alternativos y sus consecuencias y entenderse desde el principio
del proyecto.
La medición de los logros del departamento de ingeniería industrial debe ser moderada.
Integridad y verosimilitud son los ingredientes esenciales para la comercialización de la
credibilidad del departamento de ingeniería industrial.

EL PERSONAL DEL DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Los mismos principios de administración de personal que se aplican aotros departamentos lineales
y funcionales, igual se aplican a la ingeniería industrial, Seguramente que el lector está fami­
liarizado con ellos, pero tal vez no se dé cuenta de las consideraciones que colocan a la ingeniería
industrial un poco ñiera de las líneas generales de funcionamiento de los demás departamentos.
Más adelante se señalarán las diferencias más importantes.

La ingeniería industrial como carrera. A menudo, el departamento de ingeniería industrial

está formado, en su mayor parte, de personal recién egresado de la universidad y cuya mayor
cualidad es su preparación académica, pero carece de la tallay madurez para influir en el trabajo.
La madurez y la experiencia de primera mano son benéficas a la hora de proponer incentivos y
estándares laborales del día, para ganar la confianza de los supervisores de línea y convencer a
los ejecutivos para que actúen. Por lo tanto, parece que lo adecuado es un departamento con un
buen número de ingenieros de amplia experiencia para balancear al grupo más joven.

La capacitación. El departamento de ingeniería industrial puede proporcionar excelente

capacitación a la gente que finalmente asumirá la responsabilidad de línea, pero rara vez se hace
algo que garantice que la capacitación es completay efectiva. Esto es tan poco inteligente como
dejar que ios trabajadores se pierdan en un laboratorio y esperar que sólo con ver los experimentos
que ahf se realizan aprendan mucho; esto puede resultar interesante pero no es nada productivo.
2 .1 8 LA INGENIERÍA INDUSTRIAL EN LA PRÁCTICA

La capacitación en ingeniería industrial debe formalizarse. El primer paso obvio es un buen

programa de orientación con el que los nuevos trabajadores aprendan cuál es la misión del de­
partamento. Si no conocen las actividades de los departamentos a los que sirve el de ingeniería
industrial, también tendrán que recibir orientación al respecto. Entonces, los trabajadores recibirán
capacitación específica en las siguientes áreas:

1. Métodos y procedimientos usados en el departamento de ingeniería industrial.

2. Estructuras formal e informal de la compaflía, la división de producción y el departamento de
ingeniería industrial.
3. La técnica para desenvolverse en un ambiente de servicio y el trato con obreros, supervisores,
directivos y representantes de los sindicatos.
4. Las fases técnicas pertinentes de las actividades de producción.
5. Las políticas de la compañía en cuanto a estándares laborales, administración salarial, áreas
de participación del sindicato, observación de la mano de obra, etcétera.

El nuevo empleado también deberá recibir los cursos normales de inducción de la compaflía.

E l comportamiento de los miembros del departamento como ingrediente importante para su

éxito. Los ingenieros industríales pueden engrandecer su presencia en la compaflía por medio
de su comportamiento. Algunos consejos para fomentar buenas relaciones con el personal de
línea son:
Reconocer el papel de servicio del departamento. Los empleados del departamento de
ingeniería industrial deben reconocer que tienen un puesto único dentro de la compaflía. Como
identificadores de problemas por su capacitación especial, su trabajo hace que muchas veces se
altere el status quo. Debido a que pueden realizar un trabajo que agrade poco a los demás, los
ingenieros industriales exitosos deben ganarse su confianza, tener cuidado de no desacreditar
los esfuerzos de producción y apegarse al protocolo departamental si desean que el gerente de
línea los acepte.
Evitar meterse en juegos políticos dentro de ¡a compañía. En algunas ocasiones se asignan
a los ingenieros industriales trabajos con muchas implicaciones políticas; en tal caso, es importante
que su actitud y su labor sean ¡disolutamente objetivas, de otra manera pondrán en peligro su
aceptación y eficiencia futuras.
Respetar las prerrogativas del gerente de linea. En su papel de prestador de servicios, el
ingeniero industrial debe trabajar a través de la supervisión de línea, y antes de realizar cualquier
estudio en un determinado departamento, debe entrevistarse con el supervisor, explicarle el
objetivo del estudio y solicitar su ayuda. Asi, el supervisor del departamento deberé convertirse
en parte del equipo.
Reconocer a las aportaciones de otros. El ingeniero industrial debe reconocer de inmediato
las aportaciones que reciba de otras personas para la formulación de recomendaciones bien
fundadas. Tal reconocimiento no va en detrimento de su propia reputación como gente de ideas,
por el contrario, acrecienta su presencia; le dará la imagen de catalizador al mismo tiempo que le
facilitará su trabajo puesto que los operarios estarán mejor dispuestos con buenas sugerencias.
Dar el debido reconocimiento. El reconocimiento a la labor de su departamento, asi como
de los individuos que lo constituyen es muy importante. En primer lugar, estimula el buen trabajo;
en segundo, ayuda a formar la reputación del departamento, con lo que fomenta que los de­
partamentos operativos utilicen más sus servicios.
Para asegurarse de que las personas que han hecho aportaciones y obtenido logros reciban el
debido reconocimiento, el departamento de ingeniería industrial puede seguir estos pasos:

1. Preparar programas anuales de trabajo y anticipación de logros en ahorro de dinero, tal y

como lo hacen los departamentos de línea y preparar informes periódicos de control de
progresos que listen los logros a la fecha.
2. Promover el reconocimiento de los logros dentro de la compaflía así como divulgar fuera de
la misma los trabajos realizados y, cuando resulte adecuado, dar los nombres de los empleados
del departamento que hayan hecho las aportaciones más importantes. Los boletines de
 ORGANIZACIÓN PARA LA INGENIERÍA INDUSTRIAL 2 .1 9

sociedades técnicas y los artículos de revistas son excelentes contactos con el exterior. El
reconocimiento interno puede realizarse por medio de informes que señalen los logros
individuales y departamentales, las asignaciones a trabajos de mayor responsabilidad o
problemas más complejos, y también los aumentos salariales.

Recurrir a consultores. Los consultores pueden ser un complemento sumamente benéfico

para el departamento de ingeniería industrial pues pueden proporcionar experiencia a un plazo
más corto y a un nivel más alto de lo que sería económicamente prudente por tener un grupo de
apoyo permanente. Al elegir un despacho de consultores debe tenerse en consideración lo
siguiente'.

1. ¿Existe una idea clara de lo que se desea que logren?

2. ¿Tienen a mano referencias de trabajos en una empresa similar?
3. ¿Se comprometerían a cumplir con un plazo, un costo y un mínimo de rendimiento sobre la
inversión?
4. ¿Cuál es la preparación de los ingenieros que asesorarán su proyecto? Insista en el curriculum
vitae de cada uno.
5. Lo más importante, ¿trabajarán en equipo con los ingenieros de su departamento de manera
que lo que los asesores realicen pueda recibir mantenimiento de los ingenieros de su
departamento?
6. ¿Dan servicio de seguimiento y revisión al año de la terminación del proyecto?

CÓMO SEGUIR LOS PROGRAMAS RECOMENDADOS

Debido a que la ingeniería industrial es un departamento de servicio que no tiene línea de autoridad,
a menudo es difícil que la gente siga los programas que recomienda. Éste problema puede atenuarse
según la manera en que se lleve a cabo el estudio, es decir, si el departamento convence con su
idea conforme la va realizando. También puede atenuarse si la recomendación tiene la forma de
un programa que facilite la actuación de los gerentes. Por otra parte, otros pasos que el depar­
tamento de ingeniería industrial puede seguir para inducir a ia acción son:

Haga notar el beneficio para toda la compañía. Cuanto más amplia sea la gama de beneficios
significativos, mayores probabilidades de éxito tendrá la acción. Primero, porque un mayor
número de gerentes estará interesado en obtener dichos beneficios. Segundo, porque la acción
no morirá en la inercia de un solo ejecutivo.
Los mandos superiores buscan mucho más que “proyectos cómodos de resultados dudosos”,
por lo que cuando se recomienden cambios o soluciones para un problema, su primera pregunta
será: “¿Cómo afectará su propuesta a las ganancias?” y en estos casos más le vale tener preparada
la respuesta. La única manera de resolver esta cuestión adecuadamente, es con análisis de
segmentos de aportación y el análisis de rentabilidad.

Involucre a tos partícipantes (el preconvencimiento). A mayor participación de quienes se

verán afectados por el plan de acción, mayores probabilidades de éxito. Los directivos odian las
sorpresas; la sala de juntas no es el lugar adecuado para que un grupo de ejecutivos dé su
aprobación aun proyecto del que nunca se les había hablado. La sata dejuntas es donde confirman
el acuerdo general una vez que usted ha revisado el proyecto con cada una de las personas
responsables de tomar decisiones y ha comprendido sus puntos de vista al respecto.

Considere las alternativas. Casi siempre hay más de una manera para resolver un problema.
Por ello, el ingeniero industrial debe estar siempre abierto a las alternativas. A menudo, una
opción menos perfecta puede tener mejores resultados si la persona responsable siente que es de
él. Un análisis nunca estará completo hasta que se hayan sopesado los pros y contras de todas las
alternativas.
2 .2 0 LA INGENIERÍA INDUSTRIAL EN LA PRÁCTICA

Señale los beneficios compensatorios para los empleados. S i e l p ro g ra m a q u e s e r e c o m ie n d a

a lig e ra rá los p ro b le m a s d e lo s e je c u tiv o s , h a b rá u n a m a y o r p ro b a b ilid a d d e q u e é s te s e lle v e a
c a b o . P e ro si las re c o m e n d a c io n e s re d u c e n e l n ú m e ro d e tra b a ja d o re s q u e rin d e n c u e n ta s a ios
e je c u tiv o s o m erm an d e c u a lq u ie r o tra m a n e ra s u p re stig io o a u to rid a d , lo s b e n e fic io s c o n sig u ie n te s
d e b e n re c a lc a rs e e n fo rm a e sp e c ia l p a ra q u e lo s m o tiv e a r e s p a ld a r la p ro p u e sta .

Desglose eI programa de acción. E l p ro g ra m a d e a c c ió n d e b e d e s c rib ir c a d a p a s o y d e s ig n a r

la r e s p o n s a b ilid a d d e c a d a p a rtic ip a n te , a s í c o m o la fe c h a e s tim a d a d e te rm in a c ió n d e c a d a u n a
d e la s p a rte s. T a l p ro g ra m a fa c ilita rá la a c tu a c ió n d e ios d ire c tiv o s .

Proporcione controles de avance del plan de instalación para que los usen los supervisores de
línea. E l p la n d e in sta la c ió n d e b e in c lu ir u n p ro c e d im ie n to p a r a e l c o n tro l d e lo s a v a n c e s
s im ila r a l q u e se re c o m ie n d a p a ra lo s p ro y e c to s d e l d e p a rta m e n to d e in g e n ie ría in d u s tria l. E n
d o n d e s e p u e d a , m á s q u e u n e m p le a d o d e l d e p a rta m e n to d e in g e n ie ria in d u stria l d e b e rá se r u n
g e re n te d e la tín e a d e o p e ra c io n e s q u ie n d é s e g u im ie n to a i p la n d e in sta la c ió n .

N o e n c u e n tre u n a falla;
¡E n c u e n tre u n re m e d io !
-H enry Ford

CONCLUSIÓN

E ste c a p ítu lo c o n te m p la e l a m p lio te m a d e la o rg a n iz a c ió n d e la in g e n ie ría in d u s tria l. S e e sp e ra

q u e d e s p u é s d e c o n c lu irlo , e l le c to r e s té d e a c u e rd o c o n la conclusión que se propone aquí de
q u e la e fic a c ia c o n q u e tra b a je e l d e p a rta m e n to d e in g e n ie ría in d u s tria l d e p e n d e e n g r a n m e d id a
d e lo b ie n q u e se c o m p re n d a n y so p e s e n lo s s ig u ie n te s fa c to re s . E l d e p a rta m e n to d e in g e n ie ría
in d u s tria l d e b e rá s e r considerado en términos de su:

1 . P a p e l d e n tro d e la e m p re sa .
2 . R e la c ió n c o n o tro s d e p a rta m e n to s .
3 . L u g a r e n e l p la n d e o rg a n iz a c ió n d e la e m p re sa .
4. Forma de organización.
5 . E l p e rso n a l.
6 . L a a d m in istra c ió n .
7 . A c tu a c ió n d e a c u e r d o c o n los p ro g ra m a s re c o m e n d a d o s.

D o n d e q u ie ra q u e e s to s fa c to re s e s té n d e b id a m e n te re la c io n a d o s , la c o m p a ñ ía p u e d e e sp e ra r
u n a c o n tin u id a d e n las m e jo ra s d e l c o n tro l s o b r e los c o s to s d e p ro d u c c ió n y re d u c c io n e s e stab les
e n los c o s to s r e a le s d e p ro d u c c ió n .

BIBLIOGRAFÍA

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Simón, H. A., Administrative Behavior: A Study o f Decisión Making Processes in Administrative Or-
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Lambert, Douglas M ., and Jay V. Sterling, "W hal Type o f Profitability Reports Do Marketing Man-
agers Receive?” Industrial Marketing Management, vol. 17, no. 1, 1988.
CAPÍTULO 2
CLIMA PARA EL
M EJOR AM IENTO DE
LA PRODUCTIVIDAD
Benjamín Schneider
Professor o f Psychology a n d Business M anagement
University o f M aryiand at Coüege Park
Coííege Park, M aryiand

Richard A. Guzzo
Associate Professor o f Psychology a n d Business M anagement
University o f M aryiand a t Coüege Park
College Park, M aryiand

Arthur P. Bríef
Professor o f Organizational Behavior a n d Psychology
Tulane university
N ew Orleans, Louisiana

Las personas que se dedican a observar las organizaciones, trabajen en ellas o no, saben que
algunas organizaciones dan la sensación de dinamismo y de lugares interesantes donde trabajar,
mientras que otras dan la impresión de ser aburridas y faltas de productividad. La manera en que
se etiqueta a una organización de acuerdo con la sensación que da, es también un área de gran
interés para los académicos, quienes estudian el fenómeno bajo el nombre de clima, que se
refiere en general a la sensación que dan las organizaciones y en particular a la percepción de los
empleados de la organización respecto del funcionamiento de la misma, asi como de lo que se
considera importante dentro de ésta. Estas percepciones generales se basan en las condiciones
de cada persona dentro de su organización: acontecimientos, prácticas, procedimientos y
comportamientos característicos que la organización recompensa, apoya y espera de ellos.
Asi, algunas organizaciones tienen un clima de energía y otras uno de desánimo; algunas
tienen un clima de calidad y otras de servicio (Schneider y Gunnarson, 1991). Los climas se
basan en los miles de indicios que los empleados de las organizaciones recogen en sus lugares
de trabajo. Estos indicios se asocian con los acontecimientos, las prácticas y los procedimientos
que caracterizan a cada organización y con el tipo de comportamiento que se recompensa, se
apoya y que se espera de ellos. En lo que tenemos a continuación, y para abreviar, nos referiremos
a estos acontecimientos, prácticas y procedimientos con una sola palabra: “rutinas”; y a las
recompensas, apoyo y expectativas de la gente con la palabra “recompensas”.
El enfoque principal de este capitulo es establecer el clima adecuado para el aumento de la
productividad. Reconocemos que el término “productividad” puede tener diferentes significados

2.23
2 .2 4 LA INGENIERIA INDUSTRIAL EN LA PRÁCTICA

e n d is tin ta s o rg a n iz a c io n e s . D e ja n d o d e lad o lo s p ro b le m a s d e las d e fin ic io n e s , e l t e m a d e este

c a p ítu lo e s e l d e lo s té r m in o s “ p ro d u c tiv id a d ” y “ a u m e n to ” .
P a ra h a b la r d e l a u m e n to d e la p ro d u c tiv id a d , sin e m b a rg o , n e c e s ita m o s p ro p o rc io n a r m ás
in fo rm a c ió n a c e rc a d e lo q u e e n te n d e m o s p o r c lim a . A d e m á s , p re s e n ta m o s u n p a n o r a m a d e u n
c o n c e p to s im ila r, la c u ltu ra d e la o rg a n iz a c ió n . A e s ta in tro d u c c ió n a la in fo rm a c ió n s o b re c lim a
y c u ltu ra , s ig u e u n re p a so d e lo q u e sa b e m o s a c e rc a d e l e n fo q u e d e la c ie n c ia d e l c o m p o rta m ie n to
re s p e c to a l a u m e n to d e la p ro d u c tiv id a d . E l re p a s o tra ta s o b re d o s t ip o s d ife re n te s d e e s fu e rz o s
e n p ro d el a u m e n to d e la p ro d u c tiv id a d , e l m a c ro e n fo q u e y e l m ic ro e n fo q u e . E n e l m a c ro e n fo q u e ,
to d a la o rg a n iz a c ió n s u fre u n c a m b io e n e l q u e m u c h a s d e la s r u tin a s y re c o m p e n s a s s e c a m b ia n
d e m a n e ra s im u ltá n e a o c a s i sim u ltá n e a . E n e l m ic ro e n fo q u e , s e s e le c c io n a u n o o u n o s c u a n to s
a s p e c to s d e las r u tin a s y r e c o m p e n s a s p a ra m o d ific a rlo s. A l fin a l, r e u n im o s to d o e s te m a te ria l en
u n a s e c c ió n d e c o n c lu s io n e s s o b re a d m in is tra c ió n p a ra la c a lid a d to ta l ( T Q M ) q u e in c lu y e
e s p e c ific a c io n e s d e los in n u m e ra b le s fa c to re s d e l fu n c io n a m ie n to o rg a n iz a c io n a l a los q u e se
d e b e p re s ta r a te n c ió n c u a n d o s e d e se a lo g ra r u n a u m e n to d e la p ro d u c tiv id a d a tra v é s d e c a m b io s
e n el c lim a y la c u ltu ra .
E n e s te c a p ítu lo , e s im p re s c in d ib le q u e el le c to r te n g a e n c u e n ta la id e a d e q u e e l c lim a se
e n c u e n tra e n la c a b e z a d e c a d a e m p le a d o d e la o rg a n iz a c ió n . E s d e c ir, e l c lim a e s s u b je tiv o a u n
c u a n d o , e n e fe c to , e s u n a fu n c ió n d e las r u tin a s y r e c o m p e n s a s q u e e x p e rim e n ta n lo s e m p le a d o s .

CUMA ORGANIZACIONAL

L a p rim e ra in v e s tig a c ió n q u e s e p u b lic ó s o b re c lim a fue d irig id a p o r K u rt L e w in y s u s s o c io s

a lre d e d o r d e 1 9 4 0 ( L e w in , L ip p itt y W h ite , 1939). L e w in , q u ie n d e jó A le m a n ia c u a n d o H itle r y
e l n a z is m o c o m e n z a ro n a g a n a r p o d e r, e ra u n p s ic ó lo g o so c ia l in te re s a d o e n io s e f e c to s d el
a m b ie n te s o b re e l c o m p o rta m ie n to . S u in te ré s l o l i e v ó a d ir ig ir u n in te re s a n te e x p e rim e n to e n e l
q u e c o m p a ró lo s e fe c to s q u e te n ía n e l lid e ra z g o a u to rita rio , e l d e m o c rá tic o y e l d e laissez-faire,
s o b re la p ro d u c tiv id a d y la s re a c c io n e s d e lo s m ie m b ro s d el g ru p o . D e m o s tr ó q u e b a jo lo s e s tilo s
d e lid e ra z g o a u to rita rio y d e m o c rá tic o , la g e n te e ra p rá c tic a m e n te ig u a l d e p ro d u c tiv a , p e ro c o n
e l líd e r d e m o c rá tic o se s e n tía n m á s s a tis fe c h o s y tra b a ja b a n d e m a n e ra m á s a rm ó n ic a .
L e w in y su s c o le g a s lo d e n o m in a ro n e x p e rim e n to e n “ c lim a s o c ia l” y c o n e s te títu lo q u e ría n
d e c ir q u e lo s d is tin to s e s tilo s d e lid e ra z g o te n ía n c o m o re s u lta d o d ife re n te s r u tin a s s o c ia le s y
re c o m p e n s a s ; q u e e l e s tilo d e l líd e r c re a b a c o n d ic io n e s p ro p ic ia s p a ra d ife re n te s a r re g lo s so c ia le s
y p a tro n e s d e c o m p o rta m ie n to .
L o s p rim e ro s tra b a jo s d e L e w in , c o n n iñ o s d e d ie z a ñ o s, d ie ro n c o m o re s u lta d o n u m e ro s a s
a p lic a c io n e s d e l c o n c e p to d e c lim a e n la s e m p re s a s e in d u s tria s . P o r e je m p lo , C h ris A rg y ris
(1 9 5 7 ) d e m o s tró q u e a lg u n o s b a n c o s c re a n u n c lim a ta l, q u e s ó lo c ie rta c la s e d e p e rs o n a s e n c a ja n
e n é l y a e s to lo d e n o m in ó la c re a c ió n d e l c lim a d e “tip o a d e c u a d o ” . D o u g la s M c G re g o r ( 1 9 6 0 )
ta m b ié n u s ó e l c o n c e p to d e c lim a e n s u s fa m o s o lib ro The Human Side o f Enterprise y s o s tie n e
q u e lo s g e re n te s c re a n u n “ c lim a g e re n c ia l” q u e re fle ja la id e a q u e tie n e n d e s u s e m p le a d o s a tal
p u n to q u e p ie n s a n q u e a e s to s ú ltim o s s e les d e b e e n g a ñ a r p a r a q u e tra b a je n , q u e io h a g a n s ó lo
p o r e l d in e ro y q u e n o s e le s d e b e n c o n fia r d e c is io n e s im p o rta n te s. M c G re g o r d e c ía q u e e llo s
c re a n r u tin a s y re c o m p e n s a s q u e c o n c u e rd a n c o n s u s id e a s y a e s te c o n ju n to d e id e a s lo d e n o m in ó
‘T e o r í a X ” . P o r o tra p a rte , la T e o ría Y d e sc rib e a los g e re n te s q u e c re e n e n la m a d u re z y c re a tiv id a d
in h e re n te a s u s e m p le a d o s y , d e a c u e rd o c o n e s to s p e n s a m ie n to s , c re a n las c o n d ic io n e s p ro p ic ia s
p a ra q u e p a rtic ip e n e n la s d e c is io n e s re la c io n a d a s c o n su tra b a jo y e l lu g a r d o n d e lo re a liz a n .
E s ta s p rim e ra s id e a s a c e rc a d el c lim a d ie ro n lu g a r a m u c h o s e s tu d io s s o b re d if e re n te s c la s e s
d e c lim a , p o r lo q u e e x is te n e s tu d io s s o b re s e g u rid a d , s e rv ic io , c lim a p a ra la in n o v a c ió n , y o tro s
(S c h n e id e r y G u n n a rs o n , 19 9 0 ). E n c a s i to d o s e s to s e s tu d io s , s e a b a r c a u n a a m p lís im a g a m a d e
ru tin a s y r e c o m p e n s a s . L a s c u e s tio n e s q u e p o r lo g e n e ra l s e m e n c io n a n e n la in v e s tig a c ió n d el
c lim a o rg a n iz a c io n a l (Ja m e s , J a m e s y A s c h , 199 0 ; K o p e lm a n , B r ie f y G u z z o , 1 9 9 0 ), in c lu y e n lo
sig u ie n te :

La naturaleza de las relaciones interpersonales dentro de la organización. L a s re la c io n e s

in te r p e r s o n a le s , ¿ s e d is tin g u e n p o r la p a rtic ip a c ió n y l a c o n f ia n z a o p o r e l c o n f lic to y la
 CLIMA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 2 .2 5

desconfianza?; las relaciones entre las unidades funcionales, por ejemplo, entre producción y
ventas, ¿se caracterizan por la cooperación o por la competencia?; la organización, ¿se define
por su orientación hacia la eficiencia y el apoyo, así como la socialización de los recién llegados
o por un trato de “o nadas o te hundes”?; la gente, ¿siente que su bienestar personal es importante
para los que están a su alrededor y para los altos directivos?

La naturaleza jerárquica de la organización. ¿Sólo los altos directivos toman las decisiones
que conciernen al trabajo y el lugar en que éste se realiza, o bien, esas decisiones se toman por
medio de la participación de las personas a las que afectan?; ¿se caracteriza la organización
por el trabajo en equipo o por el que cada quien lo haga por si mismo?; los altos directivos, ¿tie­
nen concesiones especiales que los separan de sus subordinados (como lugar de estacionamiento,
comedor o cocineta) que mantienen a estos últimos en su lugar?

La naturaleza del trabajo dentro de la organización. ¿El trabajo que la gente realiza se puede
describir como estimulante o aburrido?; ¿los puestos están definidos de manera que se adapten
a la gente que los ocupa o son tan rígidos que todo el mundo debe desempeñarlos de la misma
manera?; ¿la organización proporciona a los empleados los recursos que requieren (herramientas,
información, apoyo) para realizar su trabajo?

Los resultados del trabajo a los que la organización orienta sus rutinas y recompensas. ¿Se
apoya y se compensa la rutina o la innovación?; ¿se apoya y se compensa el hacer el trabajo o el
hacerlo bien?; ¿qué prácticas de recursos humanos se enfatizan?, por ejemplo, selección,
capacitación o evaluación del desempeño; ¿todos conocen y comparten las metas del trabajo y
los estándares de excelencia?

De toda esta gama de puntos estudiados, se desprende que el clima io determinan los diversos
conjuntos de rutinas y de recompensas, por lo que es muy difícil de crear y cambiar. De hecho,
se podría cuestionar el incluir tales puntos como esencia de las relaciones interpersonales o de
los trabajos cuando el tema principal de este capitulo es el aumento de la productividad. ¿Por
qué no hablar sólo de aumento de productividad?
La respuesta es que, para lograr resultados, los investigadores han descubierto que las relaciones
interpersonales, el tipo de trabajo y las estructuras jerárquicas acaban por afectar la eficiencia de
la organización. Así, se vuelve cierto que, independientemente de la manera en que cada
organización defina el aumento de la productividad, ya sea por ejemplo, como aumento de
calidad, servicio o innovación, como disminución de la tasa de accidentes, ausentismo o rotación,
la probabilidad de lograr las metas aumenta cuando la gente se siente motivada por su trabajo,
cuando puede participar en las decisiones que determinan la manera de lograr metas y cuando
sus relaciones interpersonales en el trabajo se caracterizan por la confianza mutua (Denison,
1990; Lawler, 1986).

CULTURA ORGANIZACIONAL

Una cosa es identificar las facetas del clima organizacional y otra entender p o r qué cada
organización tiene el clima que tiene. ¿Pór qué hay diferencias en las rutinas y recompensas que
caracterizan a las organizaciones y los resultados a los que se enfocan las rutinas y las
recompensas? Las respuestas a este tipo de preguntas se encuentran en obras similares a las que
tratan sobre el clima organizacional. Esta área común se denomina cultura organizacional.
Debido a que las obras sobre clima organizacional son fruto de un punto de vista más bien
psicológico, para comprender el comportamiento laboral, éstas tratan más sobre las rutinas y las
recompensas que de los antecedentes o las causas de las mismas. Por el contrario, la perspectiva
de la cultura en las organizaciones ha emergido de un punto de vista más bien antropológico de
la comprensión del comportamiento y esta perspectiva se enfoca más en los valores y las ideas
de los empleados de diferentes culturas como los determinantes de la “sensación” de la cultura.
En efecto, algunas investigaciones sobre cultura organizacional han enfatizado cuestiones tales
como el vestido, los símbolos, los mitos e historias como razones para que una organización se
sienta y se vea de una u otra forma (Deal y Kennedy, 1982).
Otras investigaciones han puesto gran énfasis en los valores y las ideas que guiaron la fundación
de una organización. Este trabajo, que se relaciona de manera estrecha con Edgar Schein (1985),
encuentra los antecedentes de las rutinas y las recompensas de una organización en los valores
de su fundador. Las culturas “fuertes”, culturas en las que aparentemente se comparten con
amplitud los valores que gobiernan el comportamiento, parecen tener fundadores fuertes. Por
ejemplo, las culturas de Hewlett-Packard, IBM y J. C. Penney a menudo se citan como ejemplos
de la manera en que un fundador fuerte deja un gran legado en términos de comportamiento
organizacional, si se quiere un estilo particular, caracterizado por rutinas y recompensas
particulares cuyos rastros se pueden seguir hasta la huella del fundador.
Muchas veces, a los empleados de la organización les resulta diñcil identificar estas huellas,
por lo que cuando se les pregunta por qué realizan su trabajo de esa manera, lo más probable es
que respondan: “Bueno, así es como se hacen las cosas aquí”. Esta dificultad que tiene la gente
para saber por qué hace las cosas como las hace, les ha creado algunos problemas a las personas
que desean cambiar la cultura organizacional. Por ejemplo, el tema de la cultura Jo popularizaron
Peters y Waterman (1982) en su éxito de librería In Search o f Excellence, pero las compañías
que han intentado alcanzar la excelencia lo han encontrado muy difícil porque la cultura no se
puede manipular en forma directa y si la cultura está arraigada en los sistemas de valores del
fundador, no se puede volver atrás y declarar que el fundador tenía otro sistema diferente.
Para nosotros, uno de los retos de este capitulo es aislar las formas en que la cultura puede
cambiarse y básicamente proponemos que la cultura puede cambiarse a través del enfoque de
rutinas y recompensas, por un enfoque en el clima. El clima representa las facetas tangibles de la
cultura, los tipos de cosas que suceden a los empleados y alrededor de ellos y son capaces de
describirlas. Nuestra propuesta es que al cambiar las facetas tangibles de la organización se
puede, de hecho, llegar a cambiar los tipos de sistemas de ideas que guian el comportamiento de
los empleados.
Mostramos cómo los diversos intentos por aumentar la productividad, independientemente
de cómo se defina productividad, pueden interpretarse como tentativas para provocar un cambio
en el clima organizacional y, por lo tanto, en la cultura de la organización. Además, argumentamos
que sólo a través del cambio de rutinas y recompensas tangibles se puede lograr el aumento de la
productividad. Con esto nos referimos a que el cambio no se va a dar con sólo tener nuevas
declaraciones de la misión de la empresa, dar discursos, enviar boletines, o una fiesta en la que
se anuncie la nueva manera de hacer las cosas. Comunicar esas nuevas formas de trabajar y
nuevos valores e ideas, requiere cambiar lo tangible: lo tangible son los hechos, no las palabras.
En las siguientes dos secciones revisaremos algunas de las maneras tangibles con las que los
científicos del comportamiento han intentado tener un efecto sobre la productividad. Primero,
buscaremos la mayoría de los microenfoques para acrecentar la productividad, tales como cambios
en la selección, la capacitación, los sistemas de pago y el diseño de puestos. Como se comentó
antes, en su mayoría estos cambios se han realizado uno a la vez. Lo bueno de hacerlo asi es que
los efectos, si los hay, se pueden atribuir en forma directa al cambio realizado. Como puede ver
el lector, hay buenas pruebas de que muchas clases diferentes de cambios pueden tener un efecto
positivo en la productividad y por lo menos resulta igualmente interesante la idea de que incluso
los microcambios pueden tener importantes macroconsecuencias.
La mayoría de los macrocambios descritos en la segunda sección se dirigen más que nada a la
organización completa y a su funcionamiento. Estos cambios incluyen intervenciones diseñadas
para mejorar las relaciones entre funciones y entre niveles, para poner en práctica nuevas técnicas
en toda la organización y hacer un cambio de dirección, por ejemplo, la eficiencia en la producción
por la calidad de la misma (por poner un caso, la administración para la calidad total, TQM)
como resultado importante. Aunque con frecuencia resulta difícil identificar de manera precisa
lo que funciona y lo que no funciona de estos macrocambios, la idea es intentar lograr un efecto.
Así, en los macrocambios se pierde algo de precisión a la hora de saber qué provocó el efecto,
pero la idea es que el cambio de toda la organización es más factible cuando se cambian los
diversos subsistemas al mismo tiempo.
 CLIMA PARA E L MEJORAMIENTO D E LA PRODUCTIVIDAD 2 .2 7
f

LOS MICROCAMBIOS PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD

Reconocemos que, aunque es conveniente, resulta impreciso distinguir entre micro y macro-
cambios organizacionales para el aumento de la productividad. La distinción es conveniente
porque ayuda a traer orden para los muchos tipos de intervenciones e innovaciones que se pueden
implantar para aumentar la productividad. Es impreciso porque existen grandes diferencias entre
las organizaciones respecto a la manera en que se efectúan los cambios para aumentar la
productividad. Por ejemplo, los administradores pueden centrarse en un principio, en prácticas
que logren una mayor participación de sus empleados en sólo una de las partes de la organización,
para ver que estas prácticas tienen éxito y se extienden rápidamente a otras. Esto fue lo que
sucedió en Ford Motor Company (Bañas, 1988). Asimismo, los círculos de calidad se han puesto
en práctica de manera limitada, es decir, en un solo nivel y en una sola función de la organización,
pero una vez que sale el genio de la lámpara, algunas organizaciones empiezan a cambiar de
manera más generalizada (Shea, 1986).
Estos ejemplos no nos sorprenderían si pensáramos que las organizaciones son sistemas
compuestos de muchos subsistemas. Algunos programas de mejora de productividad tienen
desde el principio, como objetivo, el sistema total de la organización o cuando menos, la mayor
parte de él. Estos son los macroenfoques. El punto central de esta sección son los micro enfoques,
que apuntan a un solo subsistema de la organización. Este subsistema puede relacionarse, por
ejemplo, con la manera en que se contrata a ciertos empleados, cómo se les paga, motiva y dirige
(véase Kopelman, 1986, para un excelente análisis). Los cambios tipo micro buscan cambiar las
rutinas y las recompensas de algunas partes (subsistemas) de la organización, aunque bien pueda
haber reverberación y derrame hacia un sistema mayor. A continuación se plantean varios
ejemplos, con sus respectivas implicaciones, de intervenciones tipo micro en busca de climas y
culturas organizacionales productivas.
Anteriormente, identificamos cuatro facetas que parecen incluir la mayor parte de lo que
constituyen las rutinas y las recompensas características del clima:

• La esencia de las relaciones interpersonales en la organización.

• La naturaleza jerárquica de la organización.
• L a esencia del trabajo en la organización.
• Los resultados laborales hacia los que la organización orienta sus rutinas o recompensas.

Aquí analizaremos la relación de estos hechos con las consecuencias de los microcambios en
la productividad que resulten importantes para el clima.

Ingreso de empleados a la organización. Algunos microintentos por aumentar la productividad

tienen cierto efecto en el ingreso de empleados a la organización, éstos pueden ser los programas
de contratación, la selección y la adaptación al medio social dentro de un puesto. Las técnicas de
selección de cada puesto o familia de puestos habitualmente son bastante especificas de cada
puesto, en cuanto a trámites legales y cuestiones prácticas se refiere; es decir, que las entrevistas,
tests y otros métodos para evaluar las cualidades de los solicitantes se tienen que ayustar para
encontrar aquel qiie por sus habilidades, aptitudes y conocimientos pueda resultar más productivo
en un puesto determinado (Schneider y Schmitt, 1986). Aunque los programas de selección se
orientan de manera local, pueden tener algún efecto más amplio en el clima de la organización
(Argyris, 1957).
Schneider (1990) presenta un interesante ejemplo de las formas en que el sistema de selección
puede tener efectos amplios sobre el sistema de la organización. Describe una compañía de
ventas por teléfono que puso en práctica un nuevo programa de selección para la contratación
de telefonistas tan sólo para descubrir que este nuevo programa provocó un cambio organizacional
muy amplio. El contratar telefonistas más competentes y serviciales trajo como consecuencia la
necesidad de cambiar los programas de capacitación para esos nuevos empleados y, como
la combinación de selección y capacitación produjo mejores empleados, los supervisores de
éstos tuvieron que recibir nueva capacitación y se requirió de un nuevo sistema de ascensos pa­
ra estos últimos. Los nuevos telefonistas tuvieron tanto éxito que se instauró un nuevo programa
2 .2 8 LA INGENIERÍA INDUSTRIAL EN LA PRÁCTICA

p ro fe s io n a l, c o n u n n u e v o p a q u e te d e e stím u lo s p a ra m a n te n e rlo s en su p u e s to s . A I fin a l, se

re d u jo la ro ta c ió n d e te le fo n is ta s en 3 0 % .
A m e n u d o , lo s m é to d o s d e se le c c ió n p ro g ra m á tic a d a n c o m o re s u lta d o a u m e n to s e n la
p ro d u c tiv id a d y a u n q u e e s d ifíc il c a lc u la r la m a g n itu d d e e sto s a u m e n to s , se p u e d e n e n c o n tra r
a lg u n a s d e las m e jo re s c ifra s d o c u m e n ta d a s e n lo s tra b a jo s d e S c h m id t, H u n te r, O u te rb rid g e y
T ra ttn e r (1 9 8 6 ). E llo s c a lc u la n q u e la d ife re n c ia e n la p ro d u c tiv id a d d e los e m p le a d o s d e o fic in a
d e l g o b ie rn o fe d e ra l e n e s ta d o s U n id o s , s e le c c io n a d o s s o b re la b a s e d e te s ts d e h a b ilid a d
c o g n o sc itiv a , e ra m a y o r q u e la d e su s c o m p a ñ e ro s q u e no fu e ro n s e le c c io n a d o s c o n e s a b a s e , en
c a n tid a d e s q u e ib an d e sd e 1700 h a s ta 16 0 0 0 d ó la re s al a ñ o p o r p e rso n a .
C a sc io ( 19 8 7 ) re su m e las m a n e ra s e n q u e se p u e d e n c a lc u la r los a u m e n to s e n la p ro d u c tiv id a d
a p a rtir d e p ro g ra m a s fo rm a le s d e se le c c ió n , p e ro lo im p o rta n te e n la o b ra d e S c h n e id e r, S c h m id t,
el al., y e n la d e C a sc io , e s su é n fa sis e n el c o n c e p to d e p ro g ra m a d e s e le c c ió n forma!. C o n e sto ,
n o s h a b la n d e siste m a s s e le c tiv o s b a sa d o s e n u n in te n so y e x te n s o a n á lis is d e p u e s to s , p ru e b a s
e s c rita s e s c o g id a s c o n su m o c u id a d o y sim u la c ro s d e tra b a jo (c o m o c e n tro s d e e v a lu a c ió n ), a sí
c o m o e n tre v is ta s e s tru c tu ra d a s d e b id a m e n te p la n e a d a s. L a s e n tre v is ta s im p ro v is a d a s d e 10
m in u to s n o a u m e n ta n la p ro d u c tiv id a d d e las o rg a n iz a c io n e s , a u n q u e e s d ifíc il c o n v e n c e r a la
g e n te d e q u e s u s im p re sio n e s b a sa d a s en la e n tre v is ta n o so n b u e n a s p a ra p re d e c ir el d e s e m p e ñ o
fu tu ro d e a lg u ie n e n su p u e sto .
N u e stro é n fa sis e n la se lec ció n n o d e b e o p a c a r las g a n a n c ia s p o te n c ia le s q u e se p u e d a n o b te n e r
m e d ia n te c ie rta s fo rm a s d e c o n tra ta c ió n y la so c ia liz a c ió n . P o r e je m p lo , W a n o u s (1 9 8 0 ) h a b la
d e c ó m o re d u c ir d e m a n e ra s ig n ific a tiv a la ro ta c ió n si se d a a la g e n te u n tip o d e c o n tra ta c ió n
re a lista . C o n e sto , W a n o u s q u ie re d e c ir q u e a los e m p le a d o s p o te n c ia le s “ h a y q u e d e c irle s las
c o sa s c o m o s o n ” antes d e d a rle s el p u e sto . W a n o u s m u e s tra q u e , e n g e n e ra l, las ta s a s d e ro ta c ió n
d ism in u y e n m á s d e l 10% c o n e ste tip o d e p la n te a m ie n to re alista.
C o n re sp ec to a las p rácticas d e social ización d e n tro d e la o rg a n iz ac ió n , L o u is ( 19 9 0 ) d o c u m e n ta
los m e d io s p o r lo s q u e la g e n te a p re n d e la c u ltu ra d e la o rg a n iz a c ió n , la d ife re n c ia q u e a h í se
h a c e del b ien y el m al, lo q u e s e v a lo ra y a lo q u e n o se c o n c e d e v a lo r, e tc é te ra . E n el tra b a jo de
L o u is , L a lib e rte y S c h n e id e r (1 9 9 0 ) se m u e stra q u e la g e n te q u e e x p e rim e n ta u n tip o d e so ­
c ia liz a c ió n m á s ú til, ta n to p o r su s a c c io n e s c o m o p o r las d e los d e m á s, re c ib e u n a c a lific a c ió n
m á s a lta p o r p a rte d e su s su p e rv iso re s .
P e n sa m o s q u e e n lo q u e se re fie re al c lim a o rg a n iz a c io n a l y a la c u ltu ra p a ra la p ro d u c tiv id a d ,
m u c h o s g e re n te s le re sta n v a lo r a la im p o rta n c ia d e e sto s p ro c e s o s d e in g re s o d e e m p le a d o s y
h e m o s tra ta d o d e m o stra r lo c ru c ia l q u e re su lta n p a ra el fu tu ro d e la o rg a n iz a c ió n . D e s p u é s de
to d o , e s la g e n te q u e se e n c u e n tra e n e lla la q u e fin a lm e n te d e te rm in a lo q u e la o rg a n iz a c ió n es
y p u e d e lle g a r a ser. E n g ra n m e d id a , se rán u ste d e s el re fle jo d e a q u e llo s a lo s q u e se le s p e rm ita
el in g re s o (S c h n e id e r, 1987). Si so m o s lo q u e c o m e m o s, ta m b ié n s o m o s lo q u e c o n tra ta m o s .

Capacitación. O tro c a m in o p a ra el a u m e n to d e la p ro d u c tiv id a d e s a tra v é s d e la c a p a c ita c ió n

y d e sa rro llo , a c tiv id a d e s q u e to m a n m u c h a s fo rm a s y tie n e n m u c h o s o b je tiv o s ( G o ld s te in , 1989).
L a c a p a c ita c ió n p u e d e se r e sp e c ífic a , d e a c u e rd o c o n las n e c e s id a d e s d e u n p u e s to e n p a rtic u la r,
p o r e je m p lo , a p re n d e r a m a n e ja r s iste m a s a u to m a tiz a d o s d e c o n tro l d e in v e n ta rio s . E n c o n tra s te ,
o tro s tip o s d e c a p a c ita c ió n y d e sa rro llo tie n e n o b je tiv o s m ás b ien a m p lio s y , p o r lo g e n e ra l, este
e s el c a s o d e la c a p a c ita c ió n p a ra g e re n te s.
D e 11 p rá c tic a s te n d ie n te s al a u m e n to d e la p ro d u c tiv id a d a n a liz a d a s p o r G u z z o , Je tte y
K a tz e ll (1 9 8 5 ), s e e n c o n tró q u e la c a p a c ita c ió n fú e la q u e tu v o , e n p ro m e d io , el m a y o r e fe c to
s o b re la p ro d u c tiv id a d . P ro g ra m a s d e re tro a lim e n ta c ió n , e s ta b le c im ie n to d e m e ta s, p la n e s de
in c e n tiv o s sa la ria le s, y h o ra rio s d e tra b a jo fle x ib le s , fu e ro n a lg u n a s d e las a c tiv id a d e s c o n las
q u e se c o m p a ró la c a p a c ita c ió n y fue la c a p a c ita c ió n d e s tin a d a a lo s g e re n te s la q u e d e m a n e ra
p a rtic u la r m o stró te n e r m e jo re s re su lta d o s. P o r su p a rte , B u rk e y D a y h ic ie ro n u n a n á lis is m ás
p ro fu n d o d e la c a p a c ita c ió n p a ra g e re n te s (1 9 8 6 ). M u c h o s d e lo s c a s o s d e c a p a c ita c ió n q u e
e x a m in a ro n se c ara c te riz a b a n p o r sus o b jetiv o s m á s b ien a m p lio s, c o m o el c a m b io d e “ h a b ilid a d e s
p e rs o n a le s ” d e lo s g e re n te s o d e su m a n e ra d e c o m p a rtir la in fo rm a c ió n y to m a r d e c isio n e s .
B u rk e y D a y c o n c lu y e ro n q u e , d e h e c h o , la c a p a c ita c ió n d irig id a a lo s g e re n te s , in c lu y e n d o la
c a p a c ita c ió n g e re n c ia l m á s g e n e ra l, m e jo ra b a n o só lo e l c o n o c im ie n to , s in o e l d e s e m p e ñ o real.
L o s a n á lis is d e B u rk e y D a y tra e n a c o la c ió n v a rio s p u n to s d e in te ré s . U n o d e e llo s e s q u e la
c a p a c ita c ió n g e re n c ia l c o n m u c h a fr e c u e n c ia d a re s u lta d o s . O tro e s q u e la s h a b ilid a d e s ,
 CLIMA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 2 .2 9

conocimientos y actitudes adquiridas por ios administradores gracias a la capacitación, a menudo

se pueden generalizar, es decir, lo que los gerentes, en su puesto actual, adquieren por la
capacitación, probablemente será transferible a sus futuras asignaciones y puestos, por lo que
los efectos de la capacitación se vuelven más generalizados en la organización (McCall, Lombardo
y Mom'son, 1988). Con el tiempo, entonces, ia capacitación gerencial puede cambiar el clima y
la cultura organizacional conforme las prácticas, rutinas y recompensas controladas por el gerente
muestren los efectos de su capacitación previa. Esto puede suceder aun cuando el objetivo explícito
de los programas de capacitación no sea el de cambiar el clima de la organización.
Desde esta perspectiva, es interesante considerar algunas facetas gerenciales que pueden
resultar menos susceptibles de sujetarse a capacitación y aquí nos referimos a lo que se ha dado
en llamar “visión”, ese atributo que tienen los llamados líderes “visionarios” o “carismáticos”
(Bass, 1985; BennisyNanus, 1985;CongeryKanungo, 1988). Parece que son pocas las personas,
si acaso las hay, que sean carismátícas en cualquier puesto y bajo cualquier circunstancia. Más
bien, la regla parece ser que algunas personas son capaces de ejercer su poder sobre las mentes,
corazones y habilidades de un grupo de seguidores cuando se da un determinado conjunto de
circunstancias y se mantienen presentes para actuar sobre él. El ejemplo más empleado del
líder carísmático es Winston Churchíil, quien antes y después de la segunda guena mundial fue
incapaz de mantenerse en el puesto, pero durante la guerra logró unir y dirigir hasta la victoria a
toda una nación y tal vez a todo el mundo occidental.
En comparación con la capacitación de lideres carismáticos, la capacitación gerencial parece
ser una tarea útil y, en efecto, puede ser cierto que con e( tiempo ia capacitación en prácticas y
procedimientos gerenciales puede llegar a conferir el apelativo de visionario. Asi, puede ser que
el capacitar a las personas en ciertas técnicas gerenciales las prepare para ser visionarios ante
ciertas circunstancias; la capacitación gerencial podría ser la preparación para llegar a capitalizar
una confluencia particular de condiciones y situaciones.
Para los objetivos actuales, la capacitación en liderazgo y gerencia son puntos esenciales en
potencia por el papel principal que se adjudica a lideres y gerentes en la creación y mantenimiento
del clima y la cultura (véase McGregor, 1960; Schein, 1985). En sentido estricto, los líderes y
los gerentes determinan la dirección que toman las organizaciones y ios medios con que se
desenvuelven. Al determinar las metas y los medios de lograrlas, los líderes tienen una gran
influencia sobre las rutinas y las recompensas, asi como en el clima y la cultura de la organización.
La capacitación en liderazgo y gerencia es, pues, otra fuente de transmitir los efectos que conducen
al cambio de la organización.

Cómo establecer metas. Uno de los microenfoques más conocidos y practicados para lograr
aumentar la productividad es el de establecer metas difíciles y especificas en el trabajo. Se han
hecho muchos estudios sobre el impacto del establecimiento de metas en el trabajo y los resultados
muestran de manera impresionante los beneficios que se pueden lograr en productividad a través
de ello. Un buen resumen de estos trabajos es el de Locke y Latham (1990).
Las metas que funcionan están muy ligadas al puesto y al individuo específicos. El conjunto
de metas reales en si podrían implicar Indices de error, rapidez, cantidad de producción, o cualquier
otro criterio de desempeño. El ciclo de logro de metas tiende más bien a ser a corto plazo. Por
ejemplo, “el número de llamadas telefónicas por día" es un ejemplo de una meta laboral importante
para digamos, un empleo de ventas por teléfono. Sin embargo, hay ejemplos de establecimiento
de metas que han funcionado en empleos de ciclos largos, como los de los científicos dedicados
a la investigación y desarrollo.
Los efectos que los programas de metas tienen sobre la productividad se deben en gran medida,
al esclarecimiento de ios fines que se pretenden lograr con ei trabajo. Es decir, la meta es la
declaración de lo que se debe lograr en cierto tiempo, con la ayuda de cierta cantidad de recursos,
etcétera. Lo ideal es que las metas que se establezcan para una persona o puesto estén muy
ligadas a metas empresariales más amplias y a los objetivos estratégicos de la organización;
después trataremos de esto más detalladamente. Las metas, por lo tanto, ayudan a ver con más
claridad hacia dónde se dirige la organización en cuanto a su producción y las metas que se
establezcan en toda la organización pueden repercutir en el clima porque ayudan a enfocar ia
energía y cualidades de la gente y señalar los logros que se deban recompensar.
2 .3 0 LA INGENIERÍA INDUSTRIAL EN LA PRÁCTICA

Los programas de establecimiento de metas, sin embargo, no sólo aclaran ¡o que se debe
lograr, sino cómo lograrlo, pues tienen el efecto de animar aquello que se debe tomar en
consideración para lograr dichas metas. Tales consideraciones pueden redundaren la explicación
de procesos óptimos, el aumento de la eficiencia y en la innovación en los procesos. De esta
manera, la cuestión de (as rutinas en el clima organizacional, puede cambiar como resultado del
establecimiento de metas.
El mayor cambio en el clima organizacional se dará cuando los programas de establecimiento
de metas sean puestos en práctica en conjunto con otros cambios, como los nuevos métodos de
evaluación del desempeño o recompensas (Guzzo, 1988). El logro de metas puede convertirse
en la base de revisiones periódicas del desempeño y de ajustes compensatorios, como se ha
tratado de hacer en muchas organizaciones, con los programas de administración por objetivos
(MBO). Una vez más, este es un ejemplo de cómo un microcambio específico, en este caso el
establecimiento formal de metas, puede llevar a otros cambios dentro del sistema organizacional.

Rediseño de puestos. La idea de que los trabajos rutinarios y poco motivantes pueden ser
causa de aislamiento y de una reducción en la productividad, ha estado en circulación durante
varias décadas y la respuesta ha sido enriquecer los trabajos para hacerlos más complejos y mo­
tivantes dando a los responsables más responsabilidad, retroalimentación, autonomía y variedad
en su trabajo (Hackman y Oldham, 1980). En los últimos veinte años se ha acumulado suficiente
información sobre la investigación de sistemas que demuestra que la táctica de enriquecer los
trabajos puede realmente dar resultados en términos de productividad, muy aparte del aumento
de la satisfacción laboral. A menudo, las mejoras en la productividad toman la forma de menos
ausentismo y menos rotación.
El puesto rediseñado impulsa la responsabilidad, la autoridad, la información y cuestiones
similares hacia abajo en la escalajerárquica, y las asigna a los empleados de niveles inferiores en
lugar de a sus supervisores, lo que conlleva ciertas implicaciones para el sistema general de la
organización. Aunque extender los deberes y necesidades de un solo tipo de puestos es un
microenfoque para el aumento de la productividad, dichos cambios no sirven de nada sino más
bien para hacerlos sentir al nivel superior de la jerarquía. De nuevo, un microcambio en las
prácticas de la organización, y el enriquecimiento de puestos, pueden enviar ondas que se sientan
mucho más allá del punto en que se origine.
También se debe mencionar el reverso de la advertencia anterior y es que mientras hay sistemas
que inciden en la puesta en marcha de un programa de enriquecimiento efectivo del programa de
trabajo, también es cierto que el rediseño de los puestos no funcionará cuando se intente ponerlo
en marcha en sistemas que no lo apoyen (Hackman y Oldham, 1980). AI igual que otros muchos
intentos de aumentar la productividad, el rediseño de puestos debe realizarse con sumo cuidado
para que se logre el efecto deseado. Por ejemplo, los supervisores que no estén capacitados para
asimilar el hecho de que su personal tome las decisiones que antes estaban reservadas para ellos,
puede frustrar todo el esfuerzo del rediseño de puestos. O bien, supongamos que los puestos
presuponen ahora más esfuerzo que antes: ¿No serán ahora ron demandantes que los titulares no
se puedan desenvolver en ellos con su tal vez limitada capacidad?
El punto es que los microcambios, como los que se describen en el presente capitulo, pueden
no tener los efectos deseados no porque no sean cambios inherentemente eficientes, sino por­
que no se ponen en práctica en forma adecuada.

Incentivos salariares. El plan de “sueldo según el desempeño” es uno de los métodos más
populares y clásicos para aumentar la productividad. La mayoría de ellos se basan en el desempeño
individual. El pago por destajo y las comisiones son las formas más comunes de condicionar la
paga al desempeño personal. Otros métodos son los aumentos de salario según los méritos, de
acuerdo con las evaluaciones de fin de año, aunque en este caso es más débil la conexión entre
pago y desempeño. Asi, el incentivo salarial se utiliza muchas veces como una manera de efectuar
microcambios para aumentar la productividad (Lawler, 1981).
El incentivo salarial puede, sin embargo, tomar la forma de macroenfoque. Pertenece a esta
clase el plan de incentivo salarial general donde los pagos a empleados se basan en el desempeño
general del sistema, según las utilidades anuales, por ejemplo, más que en los logros individuales.
De las muchas formas de planes salariales generales, el plan Scanlon es el más conocido y usa el
 CLIMA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 2.31

dinero como recompensa, pero también exige una gran participación del empleado en el diseño
y la ejecución del plan. La participación abarca los planes y las decisiones que repercutan en el
desempeño general de la organización (Tyler y Fisher, 1983). Así, se pueden provocar cambios
significativos en las rutinas de las organizaciones con el “solo” hecho de establecer un plan de
incentivos salariales de este tipo.
Existen muchas pruebas de los efectos positivos de los planes de incentivos salariales en la
productividad. Guzzo (1988) las analiza y encuentra que mientras que el incentivo salarial se
relaciona amenudo con mayor productividad, el impacto real de los incentivos financieros sobre
la productividad es muy variable. En algunas organizaciones la aplicación de incentivos salariares
aumenta la productividad, mientras que en otras tiene efectos muy pobres y a veces hasta efectos
contrarios. ¿Cuál es la causa de tal variación? Guzzo cita varios Actores posibles que podrían
entrar en juego. Algunos de ellos son de tipo social, como las normas de grupo, actitudes
compartidas y confianza de los gerentes. Otros factores se relacionan con la adecuación de los
criterios con los que se evalúa el desempeño para determinar las recompensas monetarias. También
existe un grupo más de factores que conciernen a la naturaleza de los individuos que están
sujetos a un plan de incentivo salarial.
Lawler (1990) afirma que la manera en que se recompensa a los individuos influye en gran
medida en la cultura de la organización. Argumenta que el impacto es muchas veces mayor en
los primeros días de la organización y que con el tiempo, las prácticas salariales pueden influir
en asuntos tales como la tolerancia de la cultura para asumir riesgos. Lawler señala que las
prácticas salariales se vuelven una parte de la cultura, lo que significa que el cambio cultural de
las organizaciones puede lograrse al cambiar la manera en que se recompensa a los empleados.

Equipos. Los equipos y grupos de trabajo son muy importantes para la mayoría de las
organizaciones de hoy. Las prácticas gerenciales modernas conllevan una dependencia cada vez
mayor del trabajo de equipo. Como ejemplos de esto tenemos la adopción de círculos de calidad,
equipos polifuncionales (o “de funciones cruzadas”), gropos de estudio y grupos de trabajo
autónomos (o “autodirigidos”). Algunas formas de trabajo en equipo tienen un cierto sabor de
moda. Los círculos de control de calidad, por ejemplo, parecen haber sido formados a manera
de técnica gerencia! más porque estuvieron en boga que porque se haya pensado que podían
resultar útiles a la organización; sin embargo, las organizaciones que se basan en trabajo de
equipo llegaron para quedarse.
Circuios de calidad. Los círculos de calidad (QC) son equipos de empleados de un área
común que se reúnen con regularidad para identificar y resolver problemas de calidad,
productividad u otras cuestiones. Las recomendaciones del circulo de calidad pueden o no ser
llevadas a la práctica, pero las primeras experiencias de los QC son por lo general, bastante
positivas. Hay muchos informes sobre los primeros éxitos en ia solución de problemas críticos y
en ahorrarle a la compañía grandes cantidades de dinero. El rendimiento de la inversión en
programas de QC es muy alto al principio, aun cuando estos programas formales requieren de
una intensa capacitación de los empleados, de los líderes de los círculos y de los facilitadores.
Barrick y Alexander (1987) sugieren que el rendimiento se realiza entre 4 y 8 meses después de
que comenzó a funcionar el círculo. No obstante, los QC no duran mucho. Ledford, Lawler y
Mohrman( 1988) analizan las experiencias de varias compañías con los QC y sugieren que éstos
rara vez duran más de 2.5 años y que el promedio es de 1.5 años. La corta vida de los QC tam­
bién parece darse incluso en compañías como Lockheed, cuyos éxitos iniciales con los QC fue
lo que prendió la chispa del interés gerencia! en este mecanismo. La evaluación sistemática
realizada por Griffin, sobre la experiencia de una compañía con los círculos de calidad, también
demuestra que las consecuencias positivas de los QC disminuyen con el tiempo.
¿Por qué duran poco los efectos de los QC? Ledford et al. (1988) describen los QC como
estructuras que se crean paralelamente a la estructura de la organización, es decir, que los QC se
adjuntan a la organización más que integrarse a ella. El hecho de que los círculos de calidad rara
vez tengan la autoridad para llevar a la práctica los cambios que proponen, es un indicativo de la
“forma paralela” que tienen; también lo es el hecho de que el desempeño de los QC pocas veces
está conectado con el sistema formal de evaluación y recompensas. Como son paralelos a la
organización más que partes integrales de la misma, es posible que los QC no sean algo sostenido
y, salvo algunas excepciones puede esperarse que provoquen pocos cambios en la cultura o
2 .3 2 LA INGENIERIA INDUSTRIAL EN LA PRÁCTICA

clima de la organización (Shea, 1986). Por el contrario, los equipos pueden ser los vehículos de
un aumento sostenido de (a calidad y la productividad como paite de las actividades de la dirección
para la calidad total (TQM). La TQM se plantea en el contexto de los macrocambios orga-
nizacionales ya que busca eí aumento de la calidad por medios que abarcan mucho más que los
QC, aunque dentro de la TQM existen equipos del tipo QC.
Grupos de trabajo autónomos (AWG). A diferencia de los QC, los grupos de trabajo autó­
nomos se integran a la organización formal. Mientras que los QC son por lo general algo que se
añade, algo a lo que (os empleados le dedican unas horas al mes cuando no están haciendo su
trabajo normal, para los trabajadores de los AWG, éstos son su trabajo. Cuando se ponen en
marcha grupos de trabajo autónomos, los puestos de los empleados se definen en virtud del
lugar que ocupen en el grupo de trabajo. Más que invertir en ellos algunas horas, los empleados
dedican todo su tiempo laboral en los AWG (Hackman,1986).
Como no son una estructura paralela como en muchas ocasiones lo son los QC, la puesta en
marcha de los AWG tiene importantes ramificaciones en otras partes de la organización. La
supervisión es algo que cambia con los AWG. Como su nombre lo indica, asumen la respon­
sabilidad de tomar muchas de las decisiones que anteriormente tomaban sólo los superiores.
Una consecuencia de la puesta en práctica de los AWG es la reducción en el número y niveles
gerenciales. Dumaine(1990) registra dos ejemplos de esto: los AWG de la fábrica General Mills
eliminaron la necesidad de los gerentes de tener que estar presentes en ciertos tumos, y la puesta
en marcha de este tipo de equipos en Aetna Life and Casualty se asoció con un cambio en Ja
proporción entre mandos intermedios y obreros de 1-7 a 1-30. Además, los AWG pueden cambiar
la esencia del trabajo de supervisión demandando a los supervisores que faciliten la labor del
grupo y la asesoren en vez de imponer sus decisiones.
Otros cambios que se dan con la adopción de los AWG incluyen los cambios en com­
pensaciones. Para ser más específicos, resulta frecuente que junto con los AWG se establezcan
planes de sueldo según aptitudes que compensan a los empleados con base en sus aptitudes
mensurables. Se asigna un “precio” a las habilidades, y el número y tipos de habilidades de cada
quien, determinasu compensación real. Como lo plantea Lawler(1990), el sueldo según aptitudes
se adapta bien al sistema en que los empleados trabajan por equipos. Por lo general, los AWG
van acompañados de capacitación adicional, a menudo, del mismo tipo de la que se proporciona
con los QC (por ejemplo: la capacitación en el uso de controles de calidad estadísticos y de los
datos sobre Ja productividad y la capacitación grupal para desarrollar las habilidades de liderazgo).
Los sistemas de selección, asimismo, cambian con la adopción de los AWG. La Satum Cor­
poration, filial de General Motors, fabrica automóviles basándose en el trabajo en equipo y,
como consecuencia, sus métodos de selección y contratación son muy diferentes a los que se
usan en las fábricas de automóviles que se basan en el individuo. Fn la Satum Corporation, los
solicitantes de empleo se han seleccionado con base en su capacidad para trabajar en grupo a
juzgar por su desempeño en los sistemas innovadores de selección de personal de nivel básico,
como en los simulacros de trabajo. En estos simulacros, los prospectos de empleados son evaluados
por personas igual a ellos con la que en caso de ser contratados, podrían llegar a formar parte de
un equipo.
El estudio de los efectos que los AWG tienen sobre la productividad no son muchos. Sin
embargo, un análisis de los estudios realizados por Goodman, Devadas y Hughson (1988)
concluyó que, efectivamente, la productividad aumenta a través del uso de estos equipos. El
análisis también sugiere que los equipos conllevan cambios en el clima y la cultura organizacional,
si bien esta conclusión debe tomarse como especulativa a falta de evidencias que la confirmen
de manera directa. No obstante, y considerando la magnitud de los cambios en supervisión,
sueldo, capacitación y selección que los métodos de trabajo en equipo conllevan, es muy probable
que se den cambios en el clima y la cultura de la productividad. De hecho, los AWG sirven
como introducción útil a los macrocambios de los que trataremos después.

Resumen. Existen muchos microcambios para el aumento de la productividad. Dichos cambios,

por lo general, no se llevan a cabo con el propósito de cambiar el clima o la cultura organizacional,
sin embargo, es claro que lo que llamamos microcambios de las prácticas organizacionales,
ciertamente pueden, y con frecuencia lo hacen, tener un efecto sobre el clima y la cultura. Los
programas de selección, capacitación y desarrollo, los esquemas de incentivos salariales, el
 CLIMA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 2 .3 3

rediseño de puestos, los métodos de trabajo por equipos y en menor medida, los programas de
establecimiento de metas, conllevan efectos que se introducen en el sistema organizacional mayor.
De hecho, puede suceder que los microcambios que generan los efectos productivos más duraderos
sean los que influyen y se vuelven parte del clima y la cultura de la organización.
Ahora pasemos a considerar los esfuerzos de la organización en pro del aumento de la
productividad que son más bien de tipo macro. Estos esfuerzos buscan en forma explícita e]
cambio de toda la organización y abarcan cambios de múltiples subsistemas más que de uno
solo.

MACROCAMBIOS PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD

Numerosas acciones organizativas de tipo macro o total se han unido como una manera de
mejorar la productividad, ejemplos de esto son los proyectos de calidad de vida en el trabajo
(Lawler y Ledford, 1982), el desarrollo y el cambio organizacional (French y Bell, 1984), los
sistemas sociotecnológicos (Cummings, 1978), la administración por objetivos (French y
Hollmann, 197S), los sistemas organizacionales salariales totales (Lawler, 1981), las or­
ganizaciones colaterales (Zand, 1974) y la administración para la calidad total (Deming, 1986).
La intención de esta sección no es analizar la eficacia de todas estas alternativas; nuestra meta
es, más bien, ofrecer una perspectiva para reflexionar en los cambios totales de la organización
que están dirigidos al aumento de la producción. Mostramos la manera en que estos esfuerzos de
macrocambios organizacionales pueden entenderse bajo la lente del clima y la cultura.
Para empezar, debemos aclarar lo que implica la palabra “macrocambio”. Un macrocambio
es el cambio diseñado para tener un efecto sobre varias directrices, prácticas, procedimientos,
recompensas y otras características de las múltiples funciones, unidades y niveles de la
organización. Según Beckhard (1969, pág. 9) en el tratamiento de la planeación organizacional,
un macrocambio se define como el “esfuerzo (1) planeado, (2) para toda ¡a organización y (3)
dirigido desde los altos niveles para (4) aumentar la eficiencia y el vigor de la organización a
través (S) de intervenciones planeadas en los procesos de la organización, mediante el uso del
conocimiento proporción;.do por la ciencia del comportamiento". A diferencia de la mayoría de
los microcambios, la intención es que los macrocambios se transmitan como ondas de agua por
toda la organización, alterando las rutinas y las recompensas a diferentes niveles en distintas
funciones y en todas las personas. De esta manera, los macrocambios pueden verse como esfuerzos
destinados a modificar el clima y, finalmente, la cultura de,una organización. Es esta visión del
macrocambio de Ja que nos ocuparemos a continuación.
Es importante destacar que la mayoría de los planteamientos sobre macrocambios, como los
de los microcambios, no se han operado conscientemente desde una perspectiva de clima o
cultura, por lo que tanto los cambios diseñados para aumentar la productividad que hemos
analizado con anterioridad, como los que se exponen ahora, se han diseñado de manera expresa
para producir un efecto sobre la productividad sin que necesariamente hayan sido diseñados ex
profeso para cambiar el clima y la cultura organizacional. Pensamos que la mayoría de los
planteamientos para cambiar la productividad en las organizaciones es un planteamiento de
ingeniería porque supone una relación directa de causa-efecto entre los cambios que se realizan
y los cambios (esperados) en la productividad. Comprender los cambios que se requieren en la
psicología de la fiierza laboral antes de que se den los cambios en la productividad, no es un
factor que se incluya normalmente en estos planteamientos.
En el planteamiento del clima y la cultura organizacional para el aumento de 1.' productividad,
la psicología de la fuerza laboral es vital y sostenemos que a menos que se le preste mucha
atención, los deseos de cambiar se quedarán en eso, en deseos y esto es válido en especial para
los cambios que se inclinan por la estrategia de medios: boletines, pláticas, cintas de video y
audio, etcétera. El planteamiento para cambiar el clima y la cultura organizacional implica de
manera especial, la puesta en marcha de prácticas y procedimientos, el diseño de sistemas
de recompensas, y el apoyar y esperar ciertos cambios de manera fehaciente, no sólo con palabras.
En los párrafos siguientes, describiremos, hasta cierto punto, tres planteamientos de
macrocambio que han ganado considerable atención, tanto de los investigadores como de los
2 .3 4 LA INGENIERIA INDUSTRIAL EN LA PRÁCTICA

gerentes pues han llevado a efecto cambios reates, si bien no han hecho énfasis en las cuestiones
del clima y la cultura organizacional. No obstante, los tres han producido algunos efectos en la
productividad (Nicholas, 1982). Pensamos que si hubieran dado más importancia al clima y
la cultura de la fuerza laboral, los efectos habrían resultado mucho más impresionantes.
Los resultados de los macrocambios reflejarán diferentes formas de pensar respecto de lo que
requiere una organización para ser productiva. Tres filosofías diferentes han sido la gula de
estos cambios, la del potencial humano, la sociotécnica, y la de la calidad total.

E l cambio basado en la filosofía del potencial humano. Los cambios que emanan de esta
filosofía surgieron de los movimientos en pro de la capacitación en relaciones humanas y de la
sensibilización para el trabajo en equipo de los años cincuenta y sesenta (por ejemplo, Qennis,
Benney Chin, 1961) así como délos movimientos de laautoactualización délos años sesenta y
setenta (véase Beer, 1980). Estas dos corrientes de orientación hacia la productividad desde la
perspectiva de la ciencia del comportamiento llegaron a recibir el nombre de la perspectiva de
desarrollo organizacional (OD). Este movimiento descansa en una serie de suposiciones acerca
del funcionamiento organizacional efectivo (basado en French y Bell, 1984):

f . La gente desea crecer y desarrollarse y cuando tiene la oportunidad, puede ser m uy creativa.
2. En la interacción interpersonal, tanto con sus compañeros como con los superiores, es muy
importante que la gente le dé importancia a la naturaleza formal o informal de las mismas.
3. La confianza, el apoyo y la cooperación interpersonales son condiciones para un funcio­
namiento eficiente: la creación y el mantenimiento de competencias de “ganar o perder”,
“todo o nada”, no resultan de utilidad.

Suposiciones como éstas (véase French y Bell, 1984 para una lista mayor) han producido una
eficiente tecnología del cambio en las organizaciones. Así, los investigadores sugieren que siempre
que las organizaciones aprendan a manejarse con base en suposiciones como las listadas, podrán
funcionar de manera más eficiente en cuanto a la actitud de sus empleados y la productividad
(véase Nicholas, 1982), así como el desempeño financiero (Denison, 1990).
Los lectores familiarizados con las publicaciones de investigaciones de OD podrían disentir
de nuestro afirmación de que el OD no enfatiza el clima y la cultura de la organización. Es por
eso que los trabajos de OD más recientes, en especial los que se relacionan con la perspectiva de
calidad de vida laboral (por ejemplo Seashore, 1981), sí han tomado muy en cuenta la actitud
de los trabajadores. Sin embargo, la actitud de los trabajadores se ha centrado primordialmente
en cuestiones como la satisfacción en el trabajo, el compromiso organizacional y su participación
laboral, pero no han logrado identificar los resultados del trabá/ó'a través de los cuales los
empleados ven de qué modo la organización orienta a las rutinas y las recompensas. El OD,
entonces, ha supuesto que la atención a la naturaleza social y de autorrealización de las personas
producirá aumento en la productividad. Lo que la gente ve como imperativos de la organización
a la que sirven, sus metas y dirección, no han sido tratados por el OD. Como ya mencionamos,
nuestra definición de clima incluye como objetivo las rutinas y las recompensas, y no sólo la
naturaleza de las mismas. El servicio, la innovación, la rotación e incluso en términos más
generales, la productividad, pueden ser también los objetivos. El punto es que se requieren
macrocambios con objetivos relacionados con la productividad para que dichos cambios den
por resultado aumentos de productividad.

E l cambio basado en la filosofía sociotécnica. La filosofía sociotécnica se basa en la idea de

que cuando se trata de aumentar la productividad, no resulta práctico prestar atención sólo a las
cuestiones sociales o las tecnológicas, sino que para lograr un cambio efectivo en la productividad
se requiere la integración de lo social y lo técnico. Esta manera de conceptuar el cambio en la
productividad surgió durante los esfuerzos llevados a cabo en Inglaterra después de la segunda
guerra mundial con el fin de aumentar la productividad en el lugar de trabajo (por ejemplo, Rice,
1958; Trist y Bamforth, 1951) y que eran parte de la larga y fructífera historia del Instituto
Tavistock. La investigación de Trist y Bamforth deja un buen sabor de boca en cuanto a la
filosofía sociotécnica.
 CLIMA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 2 .3 5

Trist y Bamforth estudiaron las consecuencias de introducir en Inglaterra un nuevo método

de extracción de carbón, llamado el método del frente largo, en el que el carbón se extrae por
medio de una hoja automática que rebana el carbón por un lado de la veta. La hoja deposita el
carbón en una banda que lo lleva a la superficie. En contraste, el método tradicional requería de
equipos de obreros trabajando de manera progresiva sobre la veta para extraer el carbón y colocarlo
primero en trenes. Cuando se instaló el método del frente largo, se deshicieron los equipos y los
trabajadores fueron colocados, solos, en lugares estratégicos a lo largo de la banda para garantizar
el funcionamiento adecuado de la misma.
El resultado de este nuevo proceso automatizado fue la angustia de los obreros y una baja en
la productividad. Trist y Bamforth atribuyeron estos resultados a ia separación de (os equipos
y la manera tan poco adecuada en que se introdujeron los nuevos procedimientos. O sea, no
hubo participación de los obreros ni en el diseño ni en la puesta en marcha de la nueva tecnología.
Resulta interesante destacar que aunque Trist y Bamforth realizaron sus investigaciones en la
década de los cuarenta, Klein, Hall y Laliberte (1989) informan sobre resultados notablemente
similares en la introducción del diseño y el dibujo con ayuda de computadoras en la década de
los ochenta.
El mensaje que emerge de la perspectiva de los sistemas sociotécnicos respecto de los cambios
organizacionales es que las características tecnológicas y sociales del trabajo no están separadas.
En la medida en que ambas puedan integrarse, la tecnología producirá aumentos en la
productividad (véase Trist, 1981, para un análisis de la perspectiva de los sistemas sociotécnicos).
De hecho, los análisis recientes de estos informes muestran que la perspectiva de los sistemas
sociotécnicos produce, de manera consistente, cambios eficientes en la productividad (Guzzo et
a l, 1985; Nicholas, 1982).
El enfoque sociotécnico del cambio, al igual que el OD, no toma en cuenta lo que pasa por la
mente de los empleados excepto en la medida en que se relaciona con lo que sienten respecto a
su trabajo y sus relaciones sociales dentro de él. De nuevo, así como en el OD, el molde del
enfoque sociotécnico no incluye entre las cuestiones a las que se enfoca lo que los empleados,
según ellos, creen que deben ser las metas de (a organización y a las cuales deben encaminar sus
energías y habilidades, y cuál es el tipo de comportamiento por el que se les apoya y recompensa.

E l cambio basado en ¡afilosofía de la dirección para la calidad total (TQM ). La teoria de la

TQM sobre la productividad, tal como la articularon Crosby (1984), Deming (1986), Juran
(1987) y otros, comprende la modificación de una gran cantidad de facetas del funcionamiento
organizacional. Así, mientras que los planteamientos del potencial humano y (a sociotécnica en
el aumento de productividad se basan en cuestiones relativamente estrechas, aunque abarquen
toda la organización, la TQM se basa en el cliente y requiere que participen todas y cada una de
las facetas de la organización. Con esta meta y enfoque, la TQM es la que más se acerca a los
esfuerzos de realización de macrocambios documentados, para proporcionar a los empleados un
marco de referencia con respecto al clima y a la cultura de la organización. Asimismo, como los
esfuerzos de la TQM son generales para satisfacer las necesidades del cliente, se enfatiza un
rango de cuestiones y actividades mucho más amplio, que incluyen elementos tales como (basados
en Hayes y Wheelwright, 1984):

1. Una planeación previa durante la fase de diseño del producto, en la que participan ingeniería,
producción, aseguramiento de calidad y mercadotecnia.
2. Capacitación de los empleados para que sean capaces de cumplir con alta calidad.
3. Fomentar en los empleados expectativas de alta calidad a través de sistemas de selección,
capacitación y recompensas, y proporcionarles los recursos, el equipo y la información
necesarios para cumplir con la calidad establecida.
4. Animar a los empleados a que señalen, discutan y resuelvan los problemas de calidad, no a
que los escondan.
5. Trabajar con los proveedores para garantizar piezas sin defectos y aceptar sólo piezas perfectas.
6. Deshacerse del concepto de un nivel de calidad aceptable y en su lugar, adoptar el concepto
de mejoras continuas dirigidas a lograr cero defectos.
2 .3 6 LA INGENIERIA INDUSTRIAL EN LA PRÁCTICA

De hecho, los modelos de la TQM llegan hasta identificar el principal obstáculo para la
puesta en marcha de sus programas: como lo sugiere el trabajo de Gronroos (1990): “ las gerencias
débiles". Las características de ese tipo de gerencias son:

1. Los directivos han estructurado una organización en la que tanto las decisiones de operación
como las de estrategia, a menudo deben empujarse a través de muchos niveles superiores
hasta que la cúpula tome la resolución, y quien se desvie del protocolo es castigado; esto
hace que la toma de decisiones sea lenta y con frecuencia, se base en información incompleta.
2. Los directivos no han actualizado los sistemas operativos ni la tecnología, por lo que la
organización apenas si es capaz de sostenerse a flote sin agregar el tipo de esfuerzo que
supone la TQM. En este punto los recursos fiscales y humanos que se requieren para
modernizar, parecen fuera del alcance. Sencillamente, los directivos han permitido que la
infraestructura de la organización se deteriore a tal grado que las reparaciones necesarias
sean imposibles.
3. Las relaciones entre los directivos y los empleados de niveles básicos pueden describirse
como todo, menos que son sinceras y abiertas, a veces discordantes y por Jo general, poco
respetuosas, por lo que, lógicamente, la moral de los empleados es baja y, por lo general, se
muestran renuentes a apoyar casi cualquier iniciativa de los directivos.
4. Los directivos tienen una historia de iniciativas para el cambio, el cual con mucha frecuencia
no llega a fructificar. Esto sucede, al menos en parte, porque no han sido capaces de articular
sus objetivos y, por lo tanto, los empleados no saben por qué se realizan los cambios ni cuál
es la meta a la que deben encaminar sus energías y habilidades. Sin tales objetivos, el proceso
del cambio parece caótico.
5. A menudo, los directivos han evitado tomar decisiones difíciles o bien se han mostrado
renuentes a apegarse a soluciones difíciles. Esto ha provocado que se les vea como carentes
de determinación, valor y fuerza y es probable que esta percepción negativa constituya
uno de sus puntos más débiles.

En suma, lo anterior representa los obstáculos reales para la adopción de la TQM o, de hecho,
para cualquier macrocambio. Si bien los elementos de esta lista se presentan como obstáculos,
también son los elementos necesarios identificados para que la TQM produzca sus efectos.
Aunque esta descripción de necesidades de dirección y la lista previa de elementos que
constituyen un programa normal de TQM, de ninguna manera capta todas las formas alternativas
de la TQM, sí es representativa de muchos de esos esfuerzos. Tal vez lo más importante para
nuestros objetivos es que aqui se muestra la gran variedad de elementos que se necesitan considerar
de manera simultánea para lograr el cambio total de la organización en pro de la calidad, tai
como la percibe el cliente. Se podría pensar en todos estos cambios como un intento de crear el
clima y la cultura organizacíonal para la calidad. Verlo así, nos indica la necesidad absoluta de
enviar a todos el mensaje de calidad por medio de tantas acciones y cambios como sea posible.
Al hablar sobre la TQM, se vuelve cada vez más claro que los cambios conllevan la alteración
de muchas facetas de las funciones de ia organización, más que una o dos de sus dimensiones. A
manera de ejemplo, podemos volver a nuestro bosquejo de los cuatro elementos más importantes
del clima presentados anteriormente en este capítulo y analizar las implicaciones de la TQM en
los cambios que se pudieran requerir. Cabe recordar que las cuatro dimensiones se denominaron
como sigue:

• La naturaleza de las relaciones interpersonales dentro de la organización.

• La naturaleza jerárquica de ia organización.
• La naturaleza del trabajo dentro de la organización.
• Los resultados de trabajo a (os que la organización orienta o apunta sus rutinas y recompensas.

Si estuviéramos poniendo en su lugar la TQM basada en estas dimensiones del clima, todo lo
siguiente seria importante: Las metas deberían establecerse tanto dentro de las unidades de trabajo
como en todos los niveles de la organización)/ser respaldadas por las modificaciones apropiadas
 CLIMA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 2 .3 7

en otras dimensiones del clima organizacional, tales como los resultados del trabajo a los que la
organización orienta sus rutinas y recompensas, es decir, rutinas y recompensas cuyo blanco es
el cliente. Un cambio en las recompensas también puede conllevar cierto alejamiento de un plan
salarial no contingente hacia un incentivo salarial de grupo que emplee un bono en efectivo de
contingencia para el logro de las metas definidas con base en el cliente. El tomar a los clientes
como base, también podría requerir cambios en la estructura jerárquica de la organización pues
se ha demostrado que los empleados de niveles básicos, como los cajeros de los bancos, pueden
ser quienes tengan la mejor información acerca de los clientes (Shneidery Bowen, 1985). En el
mismo tenor, el cambio podría significar, necesariamente, una alteración de las características
de las relaciones interpersonales en el trabajo, pues si los supervisores van a prestar mayor
atención a sus subordinados porque éstos tienen acceso a información importante, entonces la
naturaleza de la mutua confianzay participación que caracteriza dichas relaciones puede necesitar
un cambio. De manera similar, una forma de mejorar estas relaciones puede ser a través de una
demostración tangible de respaldo para los trabajadores de niveles básicos, por medio de la
actualización de sus equipos y del replanteamiento de la agenda de servicio de mantenimiento.
Estos ejemplos de cambios en conjunto pueden contribuir a lo que se podría llamar un clima
organizacional “vigoroso” para la productividad en relación con los clientes. Crear tal clima vi­
goroso debe rendir sobre la productividad un efecto más poderoso que cualquier otro microcambio.
Sin embargo, los macrocambios son, en muchos sentidos, más costosos y, por lo tanto, más
riesgosos. Además, este riesgo, como se mostrará, se acentúa con la mera complejidad inherente
a la puesta en marcha del macrocambio.
Desde luego, qué tanto requiera un cambio de clima de la TQM depende del punto en el que
se encuentre la organización antes del intento de llevarlo a cabo. Creemos, sin embargo, que pa­
ra muchas, muchísimas compañías Ja TQM representa un despegue radical dei status quo. ¿Por
qué, entonces, tomar la ruta de un programa de este tipo? Existen diversas respuestas posibles:

• Para mantener una línea competitiva, para sobrevivir.

• Para aumentar las ganancias vendiendo calidad.
• Para disminuir los costos al reducir el desperdicio.
• Para mantener la integridad de la organización cumpliendo sus promesas de calidad.

Los considerables recursos que demanda la TQM tanto mentales, como financieros y tal vez
incluso emocionales, no necesariamente garantizan los resultados.

Sugerencias para la adopción de macrocambios. A continuación, presentaremos algunas

sugerencias respecto de las maneras en que los macrocambios pueden administrarse con mejores
resultados con el fin de crear los tipos de clima y cultura organizacional requeridos para aumen­
tar la productividad. Goodman y Dean (1989), al preguntarse por qué fallaban los intentos en
pro delaproductividad, dieron una serie de sugerencias para hacer que los macrocambios fueran
autosuficientes. Algunas de estas sugerencias se resumen a continuación.

1. Asegúrese de que la organización esté preparada para manejar un cambio organizacional

importante. Como lo indica nuestro análisis de los obstáculos para la TQM, se debe responder
a las siguientes preguntas afirmativamente: “¿La moral de los empleados es alta?” “¿Tienen
los directivos constancias de haber realizado otros cambios importantes con buenos
resultados?” y, “¿tienen fama los directivos de enfrentar las decisiones difíciles y apegarse a
soluciones igualmente difíciles?” Si las respuestas no son afirmativas, debe reconsiderarse la
posibilidad de seguir adelante con los macrocambios propuestos e instituir de manera
programada las acciones dirigidas a poner en orden “la casa” de la organización. Todo
macrocambio para aumentar la productividad, realizado en un ambiente que no está listo,
fracasará.
2. Esté consciente de que los macrocambios que no guarden coherencia con el clima y la cultura
existentes, requieren tremendas cantidades de tiempo y esfuerzo. Analice los cambios
propuestos en términos de las cuatro dimensiones del clima antes mencionadas. Trate de
comprender de antemano, la magnitud del movimiento necesario con respecto a las carac­
2 .3 8 LA INGENIERÍA INDUSTRIAL EN LA PRÁCTICA

terísticas de las relaciones interpersonales dentro de la organización, las características

jerárquicas, la naturaleza del trabajo y los resultados del mismo a los que la organización
apunta sus rutinas y recompensas. Si, como sucede en la TQM, el cliente es el punto de
referencia más importante de todos los niveles y funciones, asegúrese de que todos ellos
entiendan su nexo con el consumidor final.
3. Planee el cambio tan detalladamente como sea posible y déle la más amplia difusión, de
hecho, no de palabra. Invierta dinero para respaldar lo que ha dicho y empiece por especificar,
por escrito, los objetivos del cambio. Dé seguimiento a los objetivos con sistemas y
procedimientos por escrito y después continúe con rutinas y recompensas que lleven a efecto
dichos objetivos. Recuerde que al poner en práctica sólo sistemas sociales o sistemas técnicos,
se producirán resultados parciales.
4. En particular, preste especial atención a los sistemas de recompensa que tiene la organización
y asi poder garantizar que los empleados estén motivados para iniciar y mantener el cambio.
Determine de manera especifica cuáles comportamientos deberán recompensarse y qué tan
significativas deberán ser las cantidades de recompensas extrínsecas o intrínsecas (no salariales,
como atributos del trabajo, las relaciones entre el subordinado y el supervisor y las relaciones
con tos compañeros) se conectarán con cada uno de esos comportamientos.
5. Reconozca que para que el cambio sea sostenido, se deben asignar recursos tanto para la
conservación como para la realización. Por ejemplo, deben tenerse en consideración los cos­
tos de los sistemas operativos y de las técnicas de actualización periódica, además de los
costos de la capacitación constante del personal para reforzar el cambio, que deben tratarse
como una cuestión esencial del presupuesto.
6. Diseñe los mecanismos para observar periódicamente la efectividad del cambio y tome en
cuenta que éste necesitará ajustes con el tiempo. No suponga que el cambio no se abandonará
jamás.
7. Capitalice por completo los trabajos escritos sobre los microcambios enumerados con ante­
rioridad. Con esto, además de los sistemas de incentivos y compensaciones y la capacitación,
es muy importante que también se adopten sistemas de contratación, selección y socializa­
ción, de equipos, de iniciativas de diseño de puestos, etcétera. Uno por uno, estos microcambios
han validado resultados de aumento de la productividad y, puestos en su lugar, pueden de
manera conjunta, ser herramientas muy poderosas para lograr un objetivo conocido, por
ejemplo la calidad para el cliente.

Resumen. Los trabajos sobre macrocambios aquí analizados revelan ciertas técnicas de gran
potencial para aumentar la productividad de las organizaciones a través de cambios en el clima
y la cultura por medio de técnicas planeadas sobre la base de la ciencia del comportamiento.
Estas técnicas dan resultado porque envían mensajes particulares a los empleados, mensajes que
les transmiten los imperativos a los que deben enfocar sus habilidades y energías. El ejemplo
que presentamos sobre la calidad para los clientes es tan sólo uno de los muchos que podíamos
haber usado. Abundan diversos indicadores sobre la eficiencia de la productividad: accidentes y
seguridad, innovación, rotación, rentabilidad del resultado final a corto y a largo plazos, capacidad
de atraer al mejor persona], responsabilidad social de la empresa, retención de cuentas de clientes,
etcétera. Algunas personas sostienen que el indicador definitivo de la eficiencia es la supervivencia
de la empresa a largo plazo.
Nuestro mensaje es: para que una organización logre (as metas que se proponga, debe crear y
mantener un clima y una cultura que promuevan el logro de las mismas. Es muy probable que
los diferentes climas y culturas puedan ser igualmente efectivos según las diversas metas y los
diferentes mercados; aceptamos esta posibilidad. Sin embargo, y este es el punto más importante,
lo que en forma definitiva determina el logro de las metas es lo que los empleados creen que son
las metas de la organización. Es decir, lo que los altos mandos digan es irrelevante; será lo que
los altos mandos creen a través de las rutinas y recompensas que establezcan lo que determinará
el logro de las metas.
 CLIMA PARA EL MEJORAMIENTO D E LA PRODUCTIVIDAD 2 .3 9

COMENTARIOS FINALES

Uno de los estereotipos más comunes de ingenieros nos los muestra como profesionales muy
capaces que con gran tenacidad buscan la solución de los problemas a los que se enfrentan. Los
ingenieros de este estereotipo parecen impulsados a aislar la variable que puedan manipular
para producir el resultado deseado. Persiguen desesperadamente, la certeza delp o r qué el resultado
deseado está bajo su control. Pensamos que si en realidad existen tales ingenieros y han leído
nuestro capítulo hasta este punto, no estarán nada contentos, pues sus necesidades de certidumbre
no habrán quedado satisfechas.
Más bien, el alterar el clima y la cultura conlleva la manipulación de variables para producir
un conjunto de resultados sin tener la capacidad de separar una variable como causa de un
resultado en particular. Esta incertidumbre está compuesta por el hecho de que estos cambios en
los resultados sucederán con el tiempo e incluso, los más importantes se darán a más largo plazo.
Esto es así porque la tendencia natural de la organización es mantener un curso estable y esta
tendencia constituye lo que algunos denominan resistencia al cambio, pero no es tanta la resistencia
como el deseo de una situación de estabilidad que provoca un proceder muy lento antes de que
la organización realmente comience a moverse con claridad en la dirección marcada.
El sentimiento de incertidumbre que hemos descrito es inherente al manejo del clima y la
cultura por una sencilla razón, clima y cultura son atributos de los sistemas humanos. Se siente
la tentación de simplificar la esencia de los atributos de los sistemas humanos para elaborar una
pequeña lista de principios inflexibles para administrarlas. Esperamos no haber sucumbido a
esta tentación y haber podido dar una imagen adecuada de la gran variedad de cuestiones, tanto
hum anas com o tecnológicas, que se requieren para establecer el clim a para m ejorar la
productividad. Aunque reconocemos el atractivo de las soluciones simples, creemos firmemente
que en el presente caso, constituyen un mal servicio para los que cargan con la responsabilidad
del liderazgo organizacional.
También, hemos tratado de hacer notar que, incluso con estas ideas en cuenta, el éxito no está
asegurado y además, uno debe estar comprometido a sostener por un largo periodo un esfuerzo
igualmente grande encaminado a producir en el clima los cambios planeados. La necesidad de
tal esfuerzo se vuelve más comprensible cuando se considera la manera en que hemos tipificado
al clima organizacional; las características de las relaciones interpersonales dentro de la
organización; las características jerárquicas de la organización; las características del trabajo y
los resultados del mismo a los que la organización apunta las rutinas y las recompensas. El
simple cambio de relaciones, estructura, trabajo en sí, o de rutinas y recompensas, representa
una tarea importante. Para hacerlo todo, se requiere del tipo de compromiso que hemos tratado
de describir en el presente capítulo.
¿Valdrá la pena sostener tal esfuerzo mental y físico? Si la meta es crear y mantener mejoras
en la productividad, la respuesta es un rotundo sí. En efecto, el punto esencial de nuestros
argumentos es que una vez establecida la meta, no hay mucho de dónde escoger. De hecho,
nuestra postura es que si estos esfuerzos no se realizan de manera periódica, las organizaciones
corren el riesgo de estancarse, tal vez de declinar e incluso de morir.

BIBLIOGRAFÍA

Argyris, C., Personality and Organization, Harper, New York, 1937.

Bañas, P. A., “ Employee Involvement: A Sustained Labor/Management Initiative at Ford Motor
Company," in J. P. Campbell and R. J. Campbell, eds., Productivity in Organizations, Jossey-Bass,
San Francisco, 1988, pp. 388-416.
Banick, M. R., and R. A. Alexander, “A Review of Quality Circle Efficacy and the Existence of
Positive-Findings Bias," Personnet Psychology, vol. 40, pp. 379-392, 1987.
Bass, B. M., Leadership and Performance beyond Expectatiom. Free Press, New York, 1983.
Beckhard, R., Organization Development: Sirategies and Modele, Addison-Wesley, Reading, Mass.,
1969.
 CAPÍTULO 3
ADM INISTRACIÓN
DE P R O YEC TO S
Laurens van den Muyzenberg
M anaging Director
M uyzenberg M anagem ent Consultants, Ltd.
Windsor, Reino Unido

La administración de proyectos es una herramienta importante para los ingenieros industríales

ya que facilita la selección de proyectos, mejora la administración de los mismos y garantiza que
se lleven a término con éxito. La administración de proyectos es un elemento de la organización
y administración de la ingeniería industrial presentadas en el capitulo 1 de la sección 2.
El departamento de ingeniería industrial Hevaa cabo diversas tareas. Una de las categorías de
trabajo se refiere al mantenimiento de los sistemas instalados, por ejemplo, los estándares de tiem­
po. Otra de las categorías comprende el mejoramiento continuo de los métodos de trabajo y una
tercera categoría se refiere a los grandes proyectos tales como la realización de cambios im­
portantes en los sistemas existentes o bien la instalación de uno nuevo. Los proyectos de la
tercera categoría, por lo general, requieren más de 20 semanas-hombre de trabajo de ingeniería
industrial. La administración de proyectos tiene particular importancia en esta categoría.

DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

La administración de proyectos se refiere tanto a los aspectos organizacionales como a los

procedimientos de:

• Selección de proyectos.
• Programación de proyectos.
• Puesta en marcha de las recomendaciones surgidas del análisis de proyectos.
• Administración de los proyectos individuales y del conjunto total de proyectos.

En este capítulo examinaremos primero las ventajas de la administración de proyectos y luego

describiremos la manera de establecerla, cubriendo tanto los aspectos organizacionales como de
los procedimientos.

2.43
2 .4 4 LA INGENIERIA INDUSTRIAL EN LA PRÁCTICA

LOS BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTO$

La administración de proyectos;

• Maximiza los ahorros y otros beneficios logrados por el departamento de ingeniería industrial,
por medio de la selección sistemática de los proyectos más prometedores.
• Reduce la cantidad de días naturales que transcurren entre el inicio de un proyecto y su
completa puesta en marcha, por medio de una cuidadosa planeación y programación.
• Aumenta la proporción de éxito por medio de un cuidadoso análisis de los avances y la
participación de ios niveles apropiados de la administración.
• Aumenta el respeto hacia la función de la ingeniería industrial ya que todos, o cuando menos
la mayoría de los proyectos se terminan a tiempo de acuerdo con las expectativas y se entregan
oportunamente junto con la información precisa de los resultados obtenidos.

CÓMO ESTABLECER LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

Trataremos la forma de establecer la administración de proyectos bajo dos encabezados;

• Aspectos organizacionales.
• Procedimientos.

Los aspectos organizacionales y los de procedimientos son interdependientes, pero a cada uno
debe dársele su lugar. Por ejemplo, la administración de proyectos requiere que se designen
directores para el proyecto, y una medida organizacional, así como que se programen los
procedimientos correspondientes. El éxito de la administración de proyectos depende de la
cuidadosa adopción de todos los aspectos que trataremos en los siguientes párrafos.

ASPECTOS ORGANIZACIONALES

Los aspectos organizacionales de la administración de proyectos incluyen;

1. El director del proyecto.

2. El equipo para el proyecto.
3. El comité directivo.
4. Fuerzas de trabajo.
5. La responsabilidad para la puesta en marcha.

E l director delproyecto. El centro de la organización en la administración de proyectos consiste

en el director del proyecto, el equipo para el proyecto y el comité directivo. La figura 3.1 nos
muestra un ejemplo de organización de proyecto. El director del proyecto es responsable de la
terminación puntual del proyecto o proyectos que se le hayan asignado. Si el proyecto es muy
largo, puede resultar necesario designar a un director del proyecto de tiempo completo y por
toda la duración del mismo. En los proyectos pequeños, un solo director de proyecto podrá
controlar varios de estos. Para ciertos proyectos puede ser factible designar un jefe de sección o
incluso, el jefe de ingeniería industrial, que bien puede hacerse cargo de esta tarea además de las
normales.
Es muy clara la responsabilidad y autoridad del director del proyecto, que al mismo tiempo
es la cabeza jerárquica del equipo de empleados asignados al proyecto. En muchos casos, los
miembros del equipo se asignan al proyecto sólo de manera temporal pero continúan dependiendo
 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS 2 .4 5

F IG U R A 3.1 Organización de proyectos para un gran programa de reduc­

ción de costos que cubra varias áreas.

de sus superiores anteriores con respecto a los ascensos, la revisión de salarios y las cuestiones
disciplinarías. En cuanto a la dirección profesional de las actividades del equipo, la responsabilidad
definitiva sigue recayendo, por lo general, en el “jefe normal”. Es debido a esta complejidad que
resulta importante pensar muy bien y especificar la responsabilidad y autoridad del director del
proyecto.
Sin embargo, resulta bastante claro que es el director del proyecto quien decide las tareas y la
secuencia en las que trabajarán los ingenieros asignados al proyecto. El trabajo descrito del
director de proyectos es muy delicado: tiene la absoluta responsabilidad de los resultados pero
con una autoridad limitada. Esto significa que es de vital importancia para el éxito del proyecto,
seleccionar directores con el tipo adecuado de personalidad, pues deben poseer una gran ambición
de cumplir con las fechas limite, inspirar confianza y lealtad a los que trabajen con ellos y ser
persuasivos y diplomáticos en su trato con los “jefes normales” de los empleados que se les
asignen.
Los directores de proyecto a veces reciben el nombre de “coordinadores de proyecto” para
que no haya malentendidos respecto a su autoridad. La desventaja del nombre es que debilita la
imagen de un trabajo importante, pues la dirección de proyectos requiere de la formación de
habilidades de liderazgo para las situaciones complejas, por lo que resulta una excelente
capacitación para los ingenieros como parte de la evolución de su carrera.
En los proyectos grandes que involucran los intereses de varios departamentos, es muy común
que el director del proyecto reporte a un comité directivo, del que se hablará más adelante en
otra sección. En los proyectos pequeños, el director de proyecto, en su calidad de director de
proyecto, por lo general rinde cuentas al jefe de ingeniería industrial.

Los equipos del proyecto. Los equipos del proyecto constan de los ingenieros asignados de
tiempo completo. En los proyectos grandes, se pueden asignar varios equipos a diferentes partes
de los proyectos.

E l condté directivo. Con frecuencia, se designa un comité directivo para un proyecto grande,
y los miembros del comité dependen de la naturaleza del proyecto y de la estructura de la
organización. En principio, debería incluir a los jefes de los departamentos o de aquellas funciones
que desempeñen un papel vital para el éxito del proyecto. En un programa a gran escala de
reducción de costos de manufactura, se podría incluir al jefe de ingeniería industrial, al jefe
de producción, al ingeniero de la fábrica y al director de proyectos. Los integrantes del comi­
té directivo deberán elegirse de tal forma que las decisiones sobre la mayoría de las cuestiones
que vayan surgiendo puedan tomarse en las juntas correspondientes. Es preferible que el presidente
del comité sea el de maycr jerarquía de los integrantes del comité directivo.
2 .4 6 LA INGENIERÍA INDUSTRIAL EN LA PRÁCTICA

El comité se reunirá, aproximadamente, una vez al mes y sus tareas variarán a lo largo del
ciclo del proyecto. En un principio, revisan y aprueban los planes, a mediados del proyecto,
revisan y dan seguimiento a los progresos, mientras que en la láse de puesta en marcha, apoyan
al director del proyecto para que realice los cambios necesarios. En los programas muy extensos,
puede requerirse la designación de subcomités directivos. Por ejemplo, si el programa de reducción
de costos abarca las operaciones de ensamble, el taller de maquinaria y el taller de galvanoplastia,
puede ser recomendable que se nombre un subcomité para cada uno de ellos. A veces, a este tipo
de subcomités se le denomina grupo de referencia.
Diseñar la estructura adecuada para el comité es una cuestión de equilibrio. Por una parte, es
importante proporcionar gerentes de línea y otras personas relacionadas con estas reuniones
para que participen en el proyecto por medio del análisis de ios planes y progresos. Por otra
parte, si se crean demasiados comités, que a su vez llevarán a cabo demasiadas reuniones, el
equipo de proyecto deberá destinar una cantidad desproporcionada de su tiempo para prepararse
y asistirá las juntas con todos ellos. El diseño de la estructura del comité es, muy a menudo, uno
de los ingredientes del éxito.

Fuerzas de trabajo. La fuerza de trabajo es diferente del equipo. Los integrantes de un equipo
de proyecto dedican todo o la mayor parte de su tiempo al mismo, mientras que la fuerza de
trabajo está formada por personas que dedican sólo una pequeña parte de su tiempo a una cuestión
y por lo general lo hacen en las juntas de la fuerza de trabajo. Las fuerzas de trabajo no son una
alternativa a los equipos de proyecto, sino un complemento. Por ejemplo, pueden encontrarse
puntos de vista divergentes acerca de las formas de medir el ahorro de mano de obra en los
proyectos. Una buena solución puede ser el nombramiento de una fuerza de trabajo formada por
representantes de los departamentos de contabilidad, personal, e ingeniería industrial quienes
realizarán una propuesta para establecer los lincamientos para calcular el ahorro de mano de
obra. Estos lincamientos se presentan al comité directivo para su aprobación.

La responsabilidad de la puesta en marcha. En muchas, si no es que en la mayoría de las

instancias, el departamento de ingeniería industrial no tiene autoridad para poner en práctica sus
conclusiones; el “producto final” es con mucha frecuencia sólo una recomendación.
Las recomendaciones que no se adoptan son inútiles o incluso peor: son una inversión negativa.
Por ello es de extremaimportanciaque el departamento de ingeniería industrial realice proyectos
cuyas posibilidades de adopción sean altas. Una de las causas más comunes de fracaso es la
creencia de que los proyectos se instalarán si los análisis demuestran claramente que servirán
para lograr ahorros u otros beneficios concretos. El resultado de la mayoría de los proyectos de
ingeniería industrial es que los empleados tienen que cambiar su manera de trabajar y los
empleados se resistirán a este cambio mientras no se les convenza de que la nueva situación
representará una mejoría, incluso desde su punto de vista. El tema de cómo vencer la resistencia
al cambio no forma parte de este capítulo, pero la dirección del proyecto puede contribuir a ello
de manera importante. El proceso de operación deberá integrarse al proyecto desde ei principio,
y algunos de los métodos importantes para lograrlo son;

• La participación de los gerentes de linea en el comité directivo y en los grupos de referencia.

• La planeación de juntas informativas, a lo largo del programa, con quienes se verán afectados
por él.
• La realización de curaos de apreciación en el caso de que se introduzcan nuevas técnicas.
• L a integración del director del proyecto y de los equipos en la ejecución de las recomen­
daciones.
• El mantenimiento del comité directivo hasta que se hayan puesto en práctica las reco­
mendaciones.

El director del proyecto tiene un puesto único porque tiene un panorama del conjunto y de
cada una de sus facetas, lo que le permite predecir las consecuencias humanas y prepararse para
ellas. Es muy común que ai director del proyecto se le dé la responsabilidad no sólo de la
planeación de las recomendaciones sino incluso de su puesta en práctica.
 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS 2 .4 7

PROCEDIMIENTOS

Los procedimientos del director de proyecto consisten en los siguientes puntos:

1. Procedimiento de selección del proyecto.

2. Definición, fases y programación del proyecto.
3. Control de ahorros.
4. Papel del comité directivo en el seguimiento de los resultados.
5. Administración del expediente de proyecto.

Procedimiento de selección del proyecto. Como se comentó al principio de este capítulo, la

carga de trabajo del departamento de ingeniería industrial abarca las tareas normales de mantener
el buen funcionamiento de diversos sistemas, hacer mejoras continuas y llevar a cabo proyectos.
Existen dos fuentes de proyectos: las solicitudes provenientes de diferentes departamentos y las
iniciativas del propio departamento de ingeniería industrial. Existe un gran traslape de estas dos
categorías porque en muchas ocasiones, el jefe de ingeniería industrial sugerirá que un de­
partamento inicie un proyecto y con base en esta sugerencia, el departamento en cuestión hará la
solicitud correspondiente.
El que una tarea sea considerada como proyecto es una cuestión de juicio. A unas tareas se
les dará la categoría de proyecto dependiendo de factores tales como la magnitud y la atención
que requiera de parte de los directivos de alto nivel. Se deben tener en consideración los siguientes
tres aspectos:

• Elegir los proyectos más prometedores.

• Mantener contentó al cliente.
• Sopesar la subcontratación.

Estos tres aspectos serán considerados por tumos.

Elegir ios proyectos más prometedores. Al departamento de ingeniería industrial que trabaja
adecuadamente, por lo general, se le solicitará que lleve a cabo más trabajo del que permite su
capacidad, por lo que deberá seleccionar los proyectos que tengan mayor valor para la compañía.
Muchos de los proyectos que se realicen tendrán como resultado reducciones en los costos y uno
de los factores que se deben sopesar en este sentido es la relación entre tos ahornos esperados y
la “inversión” en el proyecto en términos de tiempo de ingeniería industrial, herramienta y otros
equipos, en su caso. Esta relación puede expresarse como periodo de gasto o como utilidad
sobre la inversión. En principio, deberán elegirse los proyectos que proporcionen el mayor
rendimiento financiero. Sin embargo, existen otros tipos de proyectos en los que no se puede
calcular la utilidad financiera, por ejemplo, la realización de la distribución de planta para una
nueva unidad parala fábrica, el aumento de calidad en los productos o un aumento en la formalidad
de las entregas. Al tomar la decisión, deben sopesarse con sumo cuidado las ventajas tangibles e
intangibles. Otro factor que debe tomarse en cuenta es la probabilidad de éxito y, por lo general,
es preferible poner en marcha los proyectos que puedan contar con el mayor respaldo de las
gerencias de linea.
Mantener contento al diente. Como se indicó anteriormente, la mayoría de los departamentos
de ingeniería industrial se enfrentan a una demanda mayor de proyectos de la que pueden manejar,
lo que supone el problema de establecer prioridades y cada uno de los clientes espera que se le
conceda la mayor. Por supuesto también existe el principio de que el primero en llegar será el
primero en ser atendido, pero si el establecer prioridades se vuelve un gran problema, podría
resultar sabio pedir a quienes soliciten los proyectos que formen un grupo y lo realicen juntos.
La subcontratación. Algunas compañías tienen poco personal de ingeniería industrial y
contratan ingenieros industriales por temporadas, dependiendo de la carga de trabajo. Incluso
los grandes departamentos de ingeniería industrial lo hacen cuando se les presentan temporadas
pico y ésta es una de las diferentes formas de subcontratar. Se puede subcontratar un proyecto en
2 .4 8 LA INGENIERÍA INDUSTRIAL EN LA PRÁCTICA

su totalidad, en cuyo caso el subcontratista acepta la responsabilidad de dirigirlo y de la calidad

profesional. Otra forma es contratar personal eventual para aumentar incapacidad de los equipos.

D efinición,fases y programación del proyecto. Los temas de la definición, fases y programa­

ción del proyecto se describirán en los siguientes párrafos:
Definición del proyecto. Cada proyecto deberá ser especificado adecuadamente antes de
que se ponga en marcha. En la mayoría de los casos, puede realizarse una pequeña encuesta para
preparar la definición del proyecto, la cual deberá incluir:

1. La situación actual.
2. Los objetivos del proyecto.
3. El alcance.
4. Los análisis de métodos y de pasos.
5. La organización (por ejemplo, ei comité directivo).
6. Los recursos e ingeniería industrial que se requieran, así como otros costos e inversiones, en
su caso.
7. Los ahorros y demás beneficios que se persigan.
8. El programa de realización.

En algunas compañías sólo se inicia un proyecto cuando, una vez hecha la definición, éste ha
sido firmado por la persona que lo solicita y por el jefe de ingeniería industrial.
Los proyectos grandes pueden dividirse en varios más pequeños. Por ejemplo, un proyecto
de reducción de costos de manufactura puede dividirse en proyectos para las diversas áreas
como la de ensamblado y la de maquinado. A su vez, estas áreas pueden subdividirse en la
distribución del área de trabajo y en la alimentación y velocidad de corte. Desafortunadamente,
no existe una terminología definida para distinguir los “proyectos” en los diferentes niveles de
agregados. En algunos casos, el nivel más alto se conoce como programa, más que como proyecto.
Por otra parte, los limites en que los proyectos grandes deben dividirse en varios pequeños, es
una cuestión de juicio. El principio que rige es que cada proyecto, en su nivel más bajo, debe ser
una unidad lógica que pueda ser asignada a un equipo o al integrante de un equipo para que
tomen esta tarea de manera relativamente independiente de los demás proyectos del mismo
niveJ. Con el tiempo, cada proyecto pasa por una serie de fases que describiremos en el siguiente
1 párrafo. De nuevo, es cuestión del juicio individual en qué niveles de agregación se distinguirán
! las diferentes fases.
Fases del proyecto. Por lo general, los proyectos pasan por las siguientes fases:

1. Definición del proyecto.

2. Análisis de la situación actual.
3. Planeación de mejoras.
4. Preparación y presentación de las recomendaciones.
5. Aprobación de las recomendaciones.
6. Instalación de las recomendaciones.
7. Informe final.

Estas fases representan una planeación más detallada del proyecto que ha sido definido de
unamanera más amplia en relación con su definición. El final de cada fase es un punto significante
en la vida del ciclo del proyecto y constituye la base para su programación.
Programación. Para cada proyecto se debe preparar un programa que cubra cada fase. Dicho
programa puede planearse con una gráfica de Gantt o un diagrama de redes. La figura 3.2 nos
muestra un ejemplo de la gráfica de Gantt. El diagrama de redes se describe en el capítulo 7 de
la sección 10 y tiene la ventaja de mostrar las interrelaciones de las actividades marcadas en el
programa, asi como la ruta crítica. Las gráficas de Gantt tienen la ventaja de proporcionar una
 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS 2 .4 9

P ro g ra m a d e re d u c c ió n d e c o s to s d e m a n ufa ctu ra
Cód. Proyecto Director dej E n e F e b M a r Ma> Ju n J u l A a o S e p O c t Nov
proyecto

TM Taller de maquinado Páez

TM 1 * S itu a c ió n a ctu al —
T1MI V O
l¿ • u e s a rro n o
TM 3 ■ R e c o m e n d a c io n e s T 7

TM 4 • In ta la ció n

Ensamblado P é re z
E1 • S itu a c ió n a c tu a l
EO • UwRmrONO
E3 • R e c o m e n d a c io n e s
E4 * In stalación
* ••

M M Maneto de materlalee López

M M 1 * S itu a c ió n a ctu al —
* UQsarroMO

M M 2 • R e c o m e n d a c io n e s
M M 4 * In s ta la c ió n ™ .
Juntas rfíil comité d e dirección
------------P l a n ------------ A v a n c e A F e c h a d e re v is ió n

FIGURA 3.2 Calendario de un proyecto grande de ingeniería industrial que muestra la situación a fines de mayo

visión general fácil de entender y hacen posible indicar una cuantas interdependencias. Por
ejemplo, en la figura 3.2, la flecha que parte del manejo de materiales hacia el área de ensamblado
quiere decir que los nuevos métodos de manejo de materiales deben ponerse en marcha antes
que se instalen los nuevos métodos de ensamblado. En este ejemplo, el proyecto completo se
divide en tres subproyectos con un programa de fases para cada uno. En muchos casos puede
resultar práctico dividir los subproyectos en subsubproyectos y hacer el programa en ese nivel.
Además del programa del proyecto, se debe preparar un programa que muestre la manera en que
quedaron asignados los ingenieros industriales a cada uno de los diferentes proyectos. Los
calendarios son la base del seguimiento del proyecto. Al final de cada mes, las tareas asignadas
se comparan con el plan. En la figura 3.2, se ilustra el seguimiento realizado a finales de mayo,
que muestra que el proyecto está atrasado en lo que respecta a maquinado, pero va adelantado en
cuanto al manejo de materiales. Estos seguimientos sirven como base para llevar a cabo medi­
das de corrección. Asimismo, se debe hacer un seguimiento semejante para comparar los dias-
hombre de ingeniería industrial aplicados con los presupuestados. Es común que un déficit de
resultados sea causado por un “gasto bajo” en lo que se refiere a recursos de ingenieria industrial.

Control de ahorros. El logro de ahorros o reducción de costos es el objetivo de muchos

proyectos, y si un proyecto se compone de muchos subproyectos y subsubproyectos, es esencial
contar con un procedimiento formal para el control del ahorro. Por lo general, la definición del
proyecto especificará los ahorros que se espera lograr, pero no es bueno esperar hasta el final
para determinar si se lograron dichos ahorros. Se necesita crear un plan (presupuesto) para la
realización de ahorros. Dicho plan es más o menos fácil de hacer cuando el proyecto puede
dividirse en diversos proyectos pequeños que “produzcan” ahorros cada uno. Los objetivos del
control de ahorros son los siguientes:

• Establecer objetivos para obtener ahorros durante el proyecto.

• Supervisar los logros alcanzados en comparación con los objetivos establecidos.

El proceso de alcanzar ahorros sigue, en principio, los siguientes pasos:

2 .5 0 LA INGENIERÍA INDUSTRIAL EN LA PRÁCTICA

1. Desarrollo de un método mejor.

2. Cálculo de ahorros como resultado de la instalación de mejores métodos. En este punto, los
ahorros se conocen como “ahorros recomendados”.
3. Presentación de los métodos mejorados a una persona u organismo con autoridad para decidir
respecto de la instalación de los cambios propuestos y los ahorros correspondientes, por
ejemplo, el comité directivo. Después de su aprobación, los ahorros reciben el nombre de
“ahorros aprobados”.
4. Los nuevos métodos se instalan después de recibir la aprobación y la instalación puede requerir
un cambio de disposición, capacitación de los operarios y/o la instalación de nuevas
herramientas. Cuando los empleados estén trabajando de acuerdo con los nuevos métodos, se
hace la comparación entre los ahorros aprobados y los reales. Después de la instalación, los
ahorros reciben el nombre de “ahorros de la instalación”.

Hay muchas maneras de calcular los ahorros, pero uno de los métodos más sencillos de
controlarlos es calcular los ahorros en forma anual. Los ahorros anuales constituirán la reducción
de costos resultante de la introducción del nuevo método durante un año. En el control de ahorros,
los abonos se denominan abonos de \a instalación a partir de que se instalan los nuevos métodos
y, obviamente, tomará un año desde que se inicie la instalación de los métodos para que se noten
los ahorros anuales.
Una de las herramientas que se pueden utilizar en lo que se refiere a control de ahorros es una
gráfica de control de ahorros, un ejemplo de la cual se muestra en la figura 3.3. Esta gráfica nos
muestra los ahorros presupuestados comparados con los resultados obtenidos. Hay un cierto
retraso entre los ahorros aprobados y los de instalación que corresponde al tiempo que debe
transcurrir entre el momento de la aprobación y el de la instalación del nuevo método. Cuando
se inicia un programa, se hace una estimación de los ahorros aprobados (“presupuesto de ahorros
aprobados”) y una de los ahorros de la instalación (“ahorros de la instalación presupuestados”).
Al final de cada mes se realiza un análisis de los proyectos que forman parte del programa y los
ahorros de los proyectos aprobados o de instalación se añaden a los resultados del mes inmediato
anterior. Esta gráfica proporciona una panorámica rápida de la situación del programa completo;
asimismo, resaltará las demoras que existan para obtener los ahorros aprobados, asi como para
las demoras de la instalación. Por eso es que los altos mandos siempre están interesados en
revisar esta gráfica. En la figura 3.3, se ilustra la situación a fines de julio, en donde se aprecia
que los ahorros aprobados y de instalación están atrasados en el presupuesto.
Los fundamentos de los resultados del análisis y la supervisión son la definición del proyecto
y la división de los proyectos en fases; este proceso es prácticamente “automático” cuando se
nombra un comité directivo.

E l papel del comité directivo en el seguimiento de los resultados. En la mayoría de los casos,
el comité directivo se reunirá una vez al mes para analizar los avances, y en cada junta se deberá
presentar un informe de los mismos que contenga:

• El seguimiento del programa del proyecto.

• El seguimiento de los recursos utilizados en comparación con lo presupuestado.
• Una comparación de los ahorros obtenidos con el presupuesto (control de ahorros).

Administración del expediente de proyecto. En el contexto del expediente, hablar de proyectos

es hablar de proyectos o programas, pero no de subproyectos. El jefe de ingeniería industrial se
responsabiliza de muchos proyectos diferentes activos al mismo tiempo. El contenido del
expediente se determina según el procedimiento usado para la selección del proyecto. Quedan
dos puntos por mencionar acerca de la administración del expediente: la distribución y la revisión
anual.
Distribución de ¡os proyectos. El departamento de ingeniería industrial, por lo general,
sirve a muchos departamentos y resulta recomendable asegurarse de que haya proyectos en
todos los departamentos, de manera que se dé una amplia distribución. No es recomendable
concentrar los proyectos en unos cuantos departamentos cada año.
 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS 2.51

Gráfica de control de ahorros

Posición a fines de julio

P re s u p u e s to .4 0 .7 2
.2 4 1 .2 0
Ahorro*
aprobado*
Real .1 5 ’ .6 0 .6 8 .75

P re s u p u e s to .2 0 .4 0
Ahorro*
d* Instalación
Real .2 8 .28

FIG URA 3.3 Gráfica de control de ahorros.

Informe anual. Muchos jefes de ingeniería industrial preparan un informe anual en el que
proporcionan una panorámica de los resultados obtenidos en los proyectos terminados y los
puntos importantes de los que están en proceso. Este informe da a los demás departamentos una
introducción y una panorámica excelente de las actividades del departamento de ingeniería
industrial y se puede entregar a los altos mandos de la empresa. También funciona dentro de la
compañía, como herramienta de mercadotecnia para la función de ingenieria industrial.

CONCLUSIÓN

La administración de proyectos es una de las herramientas más importantes de los jefes de

ingeniería industrial para dirigir el departamento, pues les permite administrar y supervisar las
actividades más importantes dentro del mismo. La administración de proyectos es también vital
para organizar y supervisar las relaciones con los clientes del departamento de ingeniería industrial.
 CAPÍTULO 4
LA COM UNICACIÓN EFEC TIV A
Wllllam K. Spence, Ph. D.
Communications Consultant
Plano, Texas

En la década de los ochenta, una de las carreteras con mayor tránsito de vehículos en Estados
Unidos era laNo.75 de Dallas, Texas. En las horas pico, los ánimos a menudo se caldeaban y en
ocasiones, habla intercambios de palabras entre los automovilistas. Una calurosa tarde de vera­
no, en 1981, un automovilista estuvo a punto de chocar con otro debido a los problemas del
tránsito en esa carretera. El que iba a ser embestido, logró colocarse al lado del que le iba a pegar
y después de sonar el claxon, alzó la mano en una seña que demostraba su disgusto. A continuación
aceleró y continuó su camino a casa, pero poco después oyó el sonido de un claxon. Por su
ventanilla izquierda vio al automovilista al que habia reprendido, pero en esta ocasión, la ventanilla
de éste estaba abierta y salía por ella un cañón de pistola. El segundo automovilista disparó e
hirió gravemente al primero, forzándolo a salirse del camino hasta impactarse contra un muro de
contención, lo que le causó la muerte un poco después a consecuencia de las heridas.
Esta es una historia verdadera y la relato para ilustrar la diferencia entre la comunicación
efectiva y el uso efectivo del lenguaje. En esta breve secuencia de hechos, hubo comunica­
ción efectiva por parte de los dos automovilistas aun cuando no se usó el lenguaje. En este caso,
la comunicación no parece muy civilizada, pero sí resultó efectiva.

OBJETIVOS DE ESTE CAPÍTULO

Primero: La esencia evolutiva del lenguaje. En la anécdota anterior, se hace la distinción

entre la comunicación y el uso del lenguaje. En seguida se encontrará información general sobre
la esencia evolutiva del lenguaje. Con esto se espera que si entendemos algo acerca de las
características particulares del lenguaje, podamos aprovechar el poder casi mágico que nos ofrece.

Segundo: Escuchary compenetrarse. Nuestro segundo objetivo es cubrir algunos de los factores
más importantes en relación con la manera de lograr una empatia y ser un escucha efectivo. La
gente se sorprende de encontrar que existe muy poca diferencia entre estas dos habilidades.

Tercero: Presentaciones efectivas, cómo lograr la venta. La última parte de este capitulo trata
sobre los resultados de la comunicación. Mencionaremos los pasos necesarios para preparar y
llevar a cabo una presentación que optimice sus oportunidades de lograr la venta.

2.53
2 .5 4 LA INGENIERÍA INDUSTRIAL EN LA PRÁCTICA

LA NATURALEZA EVOLUTIVA DEL LENGUAJE

En la anécdota de los dos automovilistas, la consecuencia de la confrontación fue trágica y la

tragedia es que una discusión racional o una simple muestra de preocupación pudo haber puesto
fin al cargado estado emocional en que se encontraban los dos. Sin embargo, las acciones descritas
en la historia no las motivó un proceso racional, sino un proceso fisiológico más fundamental
que creció para aumentar la probabilidad de nuestra supervivencia y al cual denominamos el
síndrome de luchar o huir.
En las situaciones en que la vida de uno se encuentra en peligro, la naturaleza no relega la
supervivencia a los procesos de decisión racionales, pues un peligro inminente requiere de acciones
rápidas. Afortunadamente para nosotros, el proceso de selección natural eligió un mecanismo
elegante para aumentar nuestra posibilidades de supervivencia.
Imaginemos por un momento que estamos en el año 10000 antes de Cristo y vamos caminando
por un bosque con un palo con una piedra afilada atada a él, y que estamos vestidos con un
pedazo de piel y nada más. De pronto, un oso surge de entre los arbustos y nos ataca. La naturaleza
no era muy tolerante con quienes, bajo estas circunstancias, entraban en un proceso racional de
toma de decisiones, pues el ponerse a pensar si el oso tenia hambre o dientes afilados o mal
aliento, podía convertirse en la última decisión racional que tendríamos oportunidad de realizar.
Para la mayoría de nosotros, la decisión sería echar a correr de inmediato, sin la intervención
de ningún proceso lógico. Decidiríamos pelear únicamente cuando nuestras opciones de escapar
quedaran eliminadas. La supervivencia está sobre todo y el proceso de selección natural permitió
que los que eligieron la acción de supervivencia más apropiada, procrearan y pasaran ese instinto
a sus descendencia y nosotros todavía tenemos ese instinto de supervivencia. Sin embargo, hoy
en día, nuestras vidas rara vez se ven amenazadas por una fuerza externa. Si vemos un oso, los
más probable es que éste se encuentre en unajaula. Muy pocos de nosotros hemos experimentado
situaciones en las que nuestra vida dependa de nuestra habilidad para correr o pelear. En las
sociedades civilizadas, pelear o huir es algo que invocamos cuando alguien interactúacon nosotros
de manera verbal. Aunque el leguaje es una característica distintiva de los seres humanos, la
naturaleza todavía no separa el lenguaje puro de las representaciones ancestrales que solía crear.
Incluso los adultos nos asustamos cuando oímos un ruido muy fuerte; los insultos todavía nos
enojan y las amenazas todavía nos asustan o nos enojan.
En efecto, incluso ver u ofr algo que amenaza la vida nos hace invocar parte de nuestro
sistema nervioso autónomo e iniciar procesos catabólicos o de “consumo de energía”. Se vierte
epinefrina al torrente sanguíneo y, ante una pequeña indicación el corazón late con violencia.
La epineffina también provoca que ciertos tipos de músculos pequeños se contraigan, reduciendo
el aporte de sangre a las partes del cuerpo menos importantes, como la piel y otras extremidades
no tan vitales. Estas acciones combinadas hacen que vaya más sangre a los músculos grandes
para que se preparen para la lucha o la huida. De manera simultánea las glándulas suprarrenales
producen una sustancia glucocorticoide que ayuda a la conversión del glucógeno en glucosa. El
glucógeno se almacena en los músculos, pero debe convertirse en glucosa para que éstos puedan
aprovecharlo. En menos de un segundo, suceden varias cosas que nos permiten realizar actividades
físicas que en circunstancias normales consideraríamos imposibles.
En los animales, el proceso anteriormente descrito todavía tiene un papel importante en la
supervivencia. Por otra parte, los humanos rara vez requieren de ese tipo de transformaciones
físicas para sobrevivir. Ahora bien, aunque el mecanismo de huir o pelear muy pocas veces se
usa con el propósito con el que evolucionó, éste todavía existe en los humanos y puede
desencadenarse debido a factores diferentes de los que amenazan la supervivencia. Es más
probable que nos enojemos por lo que alguien dice, que por las amenazas de alguien contra
nosotros o contra nuestros hijos. Es más probable que sintamos miedo debido a fuerzas sociales,
pararse frente a un público por ejemplo, que de un peligro que amenace nuestra existencia.
El proceso fisiológico que nos prepara para huir o pelear también afecta nuestra capacidad de
razonar. Nuestra capacidad de pensamiento se ve afectada de la siguiente manera cuando nos
enojamos o nos asustamos.
Primero, la epinefrina provoca que se reduzca el abasto de sangre a las extremidades. La
neocorteza que se ha formado sobre el antiguo tallo cerebral, se vuelve una especie de extremidad
y recibe una reducida ración de sangre. La neocorteza es la parte pensante del cerebro y la
 LA COMUNICACIÓN EFECTIVA 2 .5 5

reducida ración de sangre que recibe le impide pensar con claridad. Por lo tanto, en momentos
de tensión nerviosa, sean provocados por el miedo o por el enojo, la naturaleza prefiere la acción
a] pensamiento.
Segundo, al tiempo que se distribuye la epinefrina, las glándulas suprarrenales sueltan un
glucocorticoide que ayuda a convertir el glucógeno en glucosa. L a glucosa la usan los músculos
como energía y el efecto combinado es que podemos correr más rápido, jugar más duramente y
distraemos menos con cuestiones tales como el dolor. Lo normal seria que hiciéramos algo para
evitar el dolor, pero cuando se corre o se pelea por la vida, el dolor es un distractor.
Es fácil ver que este proceso evolucionó para la supervivencia y no para la interacción
civilizada, pero, desafortunadamente, a veces lo invocamos en momentos muy inoportunos,
como el caso de los dos automovilistas. No es difícil imaginar que algunas de estas actividades
biológicas surjan cuando nos encontramos en tensión nerviosa por otras razones, como cuando
hacemos una presentación ante un público.
Asi como los humanos tenemos la capacidad del lenguaje, también tenemos la capacidad de
hacer uso de los mismos mecanismos biológicos de supervivencia a través del uso del lenguaje.
Si alguien objeta algo que decimos o sus comentarios parecen ataques contra nosotros o nuestros
seres queridos, podemos percatamos de que nos enojamos. O bien, si se nos amenaza, podemos
asustamos. En todo caso, apelamos a nuestro mecanismo primitivo de supervivencia y dis­
minuimos en forma clara nuestra capacidad de raciocinio. El temor y el enojo provocarán que
hagamos cosas que no haríamos en circunstancias normales. Los asesinatos, por ejemplo, rara
vez son planeados, más bien son actos espontáneos cometidos en periodos de enojo o miedo.
Este proceso de supervivencia y la consecuente incapacidad de raciocinio, se describen aquí
como información general sobre algunas actividades mentales que aconsejamos al lector que
realice cuando se enfrente a algo con lo que no esté de acuerdo o cuando se prepare para hablar
en público.

E l lenguaje: Universal y exclusivo de una especie. Existe consenso entre los psicólogos
cognoscitivos y del desarrollo acerca de que el lenguaje evolucionó para satisfacer necesidades
sociales. Aunque hoy en día usamos el lenguaje con otros objetivos, todavía está muy arraigado
en el proceso de facilitar las relaciones personales.
La comunicación entre las formas de vida superiores es universal. Por otra parte, el lenguaje
es tanto universal, como particular de una especie. Es privativo de los seres humanos. Si bien los
esfuerzos por enseñar a los chimpancés y otros primates a usar el lenguaje han recibido con­
siderable atención, no se ha logrado que los primates o cualquier otro animal produzca el lenguaje.
Se ha enseñado a algunos animales a pronunciar algunas palabras, a los pericos, por ejemplo,
mientras que a otros se les ha enseñado a expresar un sentimiento o deseo por medio de signos
(chimpancés). Sin embargo, ningún animal usa sintaxis, gramática, ni abstracciones. Tampoco
reproducen o generan palabras a partir de lo que aprenden. En resumen, parecen desarrollar
algunos comportamientos que imitan el lenguaje pero nada más. Esta realidad al desnudo contrasta
grandemente con el hecho deque cualquier ser humano normal aprende el lenguaje de aquél con
el que esté en contacto. De hecho, ninguna otra especie tiene el equipo físico y neurológico
necesario para producir lenguaje. Otras especies hacen sonidos para comunicarse, pero éstos
son al lenguaje lo que un color es al arte de pintar y no se les debe confundir.

La producción del lenguaje: Una característica compleja y distintiva. La producción y

comprensión del lenguaje es una actividad sumamente complejaque implica que muchos millones
de neuronas trabajen en forma concertada para producir o descodificar un pensamiento. En
efecto, se necesita buena parte del cerebro para la realización del habla y algunas de sus zonas
no tienen ningún otro propósito, en especial las del lóbulo temporal izquierdo. Desde que Kart
Wemicke (1874) descubrió que la gente que tenia dañada la zona del cerebro localizada en el
lóbulo temporal posterior izquierdo perdían la habilidad de hablar coherentemente, sabemos
que el cerebro tiene zonas especializadas en el lenguaje. Por alguna razón, probablemente buena,
lanaturaleza seleccionó el hemisferio izquierdo como principal servidor de la función del lenguaje.
Esta información nos ha llevado a ciertas conclusiones erróneas respecto a la ubicación y la
esencia del lenguaje. Por ejemplo, una creencia muy difundida es que si aproximadamente el
2 .5 6 LA INGENIERÍA INDUSTRIAL EN LA PRÁCTICA

94% de los adultos son diestros y 95% de los adultos tienen las habilidades verbales localizadas
en el hemisferio izquierdo, las personas zurdas deben tener las habilidades verbales localiza­
das en el hemisferio derecho. Estos hechos pueden ser engañosos. Es mayor el número de gente
diestra que zurda con las habilidades verbales en el hemisferio derecho. La mayoría de los
zurdos tienen las habilidades verbales en el hemisferio izquierdo y algunas personas incluso
producen el lenguaje en ambos lados. Cualquiera que sea la causa de que la gente sea diestra
o zurda, es mayor la proporción de zurdos que tiene el dominio del lenguaje en el hemisferio
izquierdo y, al contrario de la creencia popular de que las habilidades del lenguaje de los zurdos
está dominada por la parte derecha del cerebro, esto sólo ocurre en un 15% de los casos.
Tal vez todavía estemos evolucionando, o tal vez la naturaleza esté tratando de decidir dónde
colocar al lenguaje, pero, en todo caso, éste constituye la característica más obviay evidente que
distingue al hombre de las demás especies animales.

E l lenguaje: Características que lo definen. Las características que definen al lenguaje

comprenden la habilidad para aislar las cosas en tiempo y espacio; para hacer abstracciones,
o flujo continuo de acontecimientos e ideas, y para transmitir el conocimiento de una persona o
generación a otra. En contraste, las demás especies comunican el “aquí y ahora”, en términos
concretos, transmitiendo el conocimiento de una generación a otra a través de los códigos
genéticos.
En la psicología cognoscitiva existe una escuela de pensamiento que afirma que el lenguaje
es la base de lo que llamamos pensamiento y aunque mucha gente prefiere pensar en una fuerza
etérea que produce el pensamiento como entidad aparte, la filosofía del dualismo, una buena
cantidad de evidencia empírica apoya la propuesta de que lenguaje y pensamiento son
inseparables. N o obstante, nuestro propósito no es abordar aquí la naturaleza del lenguaje sino
cómo lo podemos utilizar para comunicamos de manera eficaz y civilizada.

E l lenguaje: Cómo comunicarse en fo rm a eficiente. La comunicación consta de dos partes:

la entrada y la salida de datos. Como al nacer no sabemos gran cosa, el ingreso de datos es sin
lugar a dudas, la parte más importante de la comunicación cuando somos pequeños. De hecho,
nuestra capacidad de recibir y procesar información verbal sigue siendo un factor distintivo en
casi todos los niveles de desempeño.
Una encuesta realizada entre 200 destacados ejecutivos, que alcanzaron puntos importantes
en sus carreras siendo muy jóvenes (gerentes sénior a los 32 años en promedio y ejecutivos en
jefe a los 41 en promedio), intentó determinar la diferencia que hay entre estas 200 personas y
otros posibles ejecutivos en jefe. En una parte del estudio se les preguntó lo que habían tenido
que aprender para progresar tan rápidamente como lo habían hecho. Hubo ocho categorías de
respuestas; en cada una de ellas se usaron cuatro o cinco palabras para describir las actividades.
Las cinco palabras utilizadas para describir el conjunto de habilidades más importante fueron:
paciencia, comprensión, escuchar, tacto y tolerancia. Aquí debemos hacer notar que estas cinco
palabras representan habilidades que no forman parte de la instrucción formal de ninguna
institución académica. Son habilidades que se aprenden a lo largo de la vida. En este capitulo
nos referiremos a estas cinco habilidades, poniendo especial atención al escuchar, así como al
efecto que éstas producen en la empatia.
En la parte de la salida o producción de datos, a veces se requiere que compartamos conoci­
miento o información. L a capacidad de realizar una presentación que venda, eduque o motive es
una habilidad que goza de la admiración universal. Citamos a quienes han enunciado fiases que
estimulan el intelecto. La fiase: “Ask not what your country can do for you, ask what you can do
for your country” (No preguntes qué puede hacer el país por ti, sino lo que tú puedes hacer por
él), todavía resuena en los oídos de quienes escucharon el discurso de John F. Kennedy en su
toma de posesión en enero de 1961. “Four score and seven years ago our fathers brought forth...”
(cuatro décadas y siete años que nuestros padres...), es el inicio de otro discurso admirado por
todo el mundo. Por supuesto, se trata de las primeras palabras del Discurso de Gettysburg de
Lincoln. La pregunta que surge es, ¿qué es lo que hace estas lineas tan memorables?, ¿por qué
algunas sobresalen y se distinguen, mientras que otras se desvanecen de la memoria?
En el primer ejemplo, el mecanismo retórico se denomina quiasmo. La “qui” proviene del
nombre de la letra “X” en griego y la palabra significa literalmente el cruce de términos. Si se
 LA COMUNICACIÓN EFECTIVA 2 .5 7

analiza la oración, se encontrará que está compuesta de una doble antítesis cuyos términos se
cruzan. Se usan las mismas palabras en ambas, pero sereordenan en la segunda frase. El resultado
confiere a la oración una cualidad lírica si se hace adecuadamente. El quiasmo puede ser muy
efectivo cuando se usa en las circunstancias apropiadas.
En el segundo ejemplo, el Discurso de Gettysburg de Lincoln, el mecanismo retórico se lla­
ma aliteración aunque también se le conoce como armonía repetitiva. Si se analizan con cuidado
las oraciones del discurso, se encontrará que en ellas abunda la aliteración. De nuevo, la
construcción de la oración produce una cualidad lírica y poética que las lleva producir emoción
y a que se les recuerde, aun cuando no se sepa la causa de esto.
Si el lector se interesa en añadir algunas de estas figuras retóricas a una presentación que esté
preparando, busque un libro de consulta sobre retórica y dedique algunos minutos a estudiar las
diferentes técnicas que puede usar para mejorarla.

ESCUCHAR Y COMPENETRARSE

Si se practican las técnicas incluidas en esta sección, uno puede mejorar su vida al cambiar la
manera de relacionarse con los demás. Si así lo decide, se puede cambiar la relación que uno
tenga con los empleados, con el gerente, con los compañeros, con la esposa, con los hijos y con
todo el mundo; no importa con quién, las técnicas serán las mismas.

¿Por qué hay que escuchar? Una de las razones es para saber lo que la otra persona sabe y
nosotros no. Hay muchas otras personas inteligentes en el mundo y aunque en un momento dado
de nuestra evolución no tuvimos necesidad de la fuerza intelectual que proporcionan muchas
mentes, el complejo mundo de hoy requiere de objetivos y de especialización, por lo que para
poder tener éxito en nuestro entorno actual, tan intensamente competitivo y complejo, necesitamos
del respaldo de otras mentes.
Escuchar de manera eficaz también demuestra que uno se interesa en la otra persona y nuestra
capacidad para generar empatia es una medida de nuestra capacidad para ser escuchas eficientes.

Un caso de cambio en el hábito de escuchar, imaginémonos que estamos de vuelta en la

escuela, sentados en el aula en una tarde de primavera soleaday radiante. Usted ve por la ventana
un cielo claro como el cristal, azul y con unas cuantas niveas y esponjadas nubes. Está soñando
y casi no presta atención a las actividades que se realizan dentro del salón. Esto se conoce como
escuchar de forma “pasiva”. En este estado, la actividad mental es mínima, al igual que el consumo
de energía. Es un estado de relajamiento en el que la persona está dispuesta a oír sólo los sonidos
que tengan algún significado para ella. Mientras uno observa las actividades en el exterior del
aula, escucha algo que reconoce, jsu nombre! Súbitamente, ha pasado del escuchar pasivo al
activo. Si se midiera la actividad de las ondas cerebrales durante la transición del estado pasivo,
al activo, se podría apreciar la gran diferencia entre los dos estados. En estado activo, la amplitud
de onda del cerebro es mayor y más frecuente, por lo que se quema más energía que durante el
estado pasivo. En efecto, el tejido neural es el más caro del cuerpo por unidad de peso, en lo que
a consumo de energía se refiere.
Al volver de pronto otra vez al aula, uno se percata de que el profesor acaba de nombrarlo y,
en este punto, muchos de nosotros estaríamos haciendo un esfuerzo por recordar lo que se dijo
antes de nuestro nombre. Según una investigación iniciada con un distinguido estudio realizado
por George Miller en 1958, eso está completamente en el terreno de las probabilidades. La
investigación demuestra que tenemos una especie de amortiguador resonante a corto plazo que
puede retener siete, más-menos 2, “segmentos” de información durante unos milisegundos.
Ahora bien, supongamos que no podemos recordar lo que se dijo inmediatamente antes de
nuestro nombre, es decir, el amortiguador está vacío. La mayoría ya tiene preparada ia pregunta
típica que saca del predicamento, algo como, “¿Me podria repetir la pregunta por favor?”
De hecho, me sucedió una situación similar cuando estaba en la secundaria y el maestro me
dijo: “No he hecho ninguna pregunta” y me lanzó el borrador lleno de polvo de tiza, el cual
rebotó en mi pupitre dejando una nube de polvo y un salón lleno de muchachos que se burlaban.
2 .5 8 LA INGENIERÍA INDUSTRIAL EN LA PRÁCTICA

De ahí en adelante puse mucha atención durante casi todo el semestre y me sorprendí de lo
mucho que aprendí. Yo ponía atención no porque tuviera miedo de reprobar sino de que me
lanzaran otra vez el borrador... o algo peor. Mi escuela era sólo para varones y en laque enseñaban
los Hermanos Cristianos, que son gente maravillosa con muy merecida fama de ser duros cuando
así se necesita. Relato este incidente para ilustrar los siguientes dos puntos.
Primero, podemos decir que el escuchar se clasifica en dos tipos diferentes: activo y pasivo.
En el caso anterior, yo estaba inmerso en el tipo pasivo. Debido a que consumimos más energía
cuando escuchamos en forma activa, la naturaleza nos ofrece otras alternativas. Podemos escuchar
pasivamente y consumir menos energía o podemos escuchar en forma activa. Escuchar en forma
pasiva a veces se conoce como escuchar en forma selectiva, aunque el término pasivo da la idea
de que la energía se conserva, por lo que resulta más apropiado. Cuando escuchamos pasivamente
parece que estamos procesando únicamente la información que hemos determinado como
importante. En realidad oímos todos los sonidos, simplemente no los procesamos todos. Es
poco probable que el determinar la importancia sea un proceso consciente. Por ejemplo, una
madre puede dorm irá pierna suelta incluso con ruidos que aparentemente levantarían a un muerto,
pero si su bebé llora a media noche, en la habitación contigua, lo más probable es que lo oiga,
pues el bebé es importante para ella. Conforme éste crezca, tal vez lo siga oyendo, pero dejará
que sea el padre quien determine la importancia.
El escuchar en forma selectiva es también consecuencia de lo que a veces llamamos elfenómeno
de la fiesta de coctel, que se da cuando uno se encuentra en medio de una conversación, en un
salón lleno de gente, con mucho ruido y uno alcanza a escuchar su nombre desde el otro lado del
salón. Para el resto de la gente, ese nombre puede haber sido un sonido más, mientras que para
usted era algo importante. Tenemos la tendencia innata de estar alerta para lo que nos parece
importante. Si está planeando pasar el día fuera de casa, por ejemplo, es muy probable que le
interese el estado del tiempo y si tiene el radio encendido, tal vez se sorprenda a sí mismo
prestando atención sólo cuando mencione el estado del tiempo.
Con la misma facilidad, podemos dejar fuera los sonidos a los que no concedamos importancia.
Si tiene mucho tiempo de casado, uno podrá notar que su cónyuge parece desconectarse cuando
el otro habla. Recuerde que este no es un comportamiento exclusivo de un género, ¡todos lo
hacemos! Y cuando lo hacemos, le estamos diciendo a la otra persona que no nos importa lo que
tenga que decir. Cuando escuchamos de manera activa, le enviamos a la otra persona el mensaje
de que sí nos interesa lo que tiene que decir y por extensión, que ella nos importa. Al escuchar
le concedemos valor a lo que la otra persona tiene que decir, ella siente que le concedemos este
valor cuando está con nosotros y adelantamos un paso gigantesco hacia la construcción de la
empatia.
Segundo, nuestra pregunta automática de “¿podría repetir la pregunta, por favor?” muestra lo
complicados que se pueden volver nuestros patrones de hábito. Nos habituamos a la mayoría de
las actividades rutinarias que realizamos, incluyendo las respuestas verbales y podemos sor­
prendemos a nosotros mismos dando la misma respuesta a nuestro cónyuge, independientemen­
te de lo que haya comentado o preguntado. En los primeros programas de comedia, a menudo se
escuchaba un “claro, amor” dicho por un esposo o esposa como indicativo de que no estaban
escuchando. Nuestros hijos pueden escuchar un “no” automático a tantas de sus peticiones que
llega un momento en que dejan de hacerlas. Las respuestas que provienen de un hábito revelan
que estamos reaccionando, no procesando, la información que nos envia la otra persona. Para
ella esto es un indicador de que esa persona y todo lo que diga nos tiene sin cuidado.
En la encuesta a los 200 ejecutivos que mencionamos anteriormente, recordarán ustedes que
el escuchar y las habilidades cognoscitivas relacionadas con ello estaban entre las cosas más
importantes que ellos consideraban que tenían que aprender. Claro, esta gente era inteligente y
hubo otros factores que influyeron en su rápido ascenso a puestos de poder e influencia, pero no
debe sorprendemos el hecho de que para ellas, estas habilidades fueran esenciales en su éxito.
La razón es muy lógica, una vez que se abandona el proceso del “hacer”, es decir, ejecutar ruti­
nariamente un conjunto de actividades, surge el interés por las relaciones humanas simplemente
porque ya no se está en la parte de la producción, del “hacer”, sino en la parte humana. Los
ejecutivos de éxito deben ser capaces de manejar con eficiencia los problemas de relaciones
humanas porque éstos son una parte importante de su trabajo.
 LA COMUNICACIÓN EFECTIVA 2 .5 9

En 1979, sentí el efecto que puede ocasionar en nuestro sentido de autoestima el que alguien
nos escuche atentamente. En esa época, llevaba 16 años trabajando para una importante compañía
de computadoras, habla tenido 17 jefes diferentes y tenia 4 años de vivir en Washington, D.C.
Aunque me agradaba Washington como ciudad, decid! que era el momento de cambiar y me
puse a buscar trabajo en Dallas y en Atlanta, de preferencia en una institución educativa. A los
pocos meses prepaüé mi curriculum y una pequeña presentación con cinco puntos que quería
tratar cuando hablara con algún posible patrón. Los puntos incluían mis razones para dejar
Washington, mis razones para querer cambiarme a Dallas, lo que sentía que podía aportar al
puesto, etc. Cuando tuve ia oportunidad de viajar a Dallas, pocos meses después, localicé a
algunos administradores que organizaban grupos de enseñanza e hice una cita con ellos. Cuando
llegué, para darme una idea de sus personalidades y de las oportunidades que ofrecían, sostuve
una conversación informal con varios de ellos. Nada de entrevistas. Antes de ir a Dallas, un
amigo me pidió que buscara a un caballero, al que llamaré Al y que le llevara sus saludos
calurosos. Le dije que si y antes de regresar de Dallas fui a la oficina de Al. Me hizo pasar, me
preguntó cómo estaban las cosas en Washington, le di los saludos de mi amigo y después de
unos minutos de charla, decidí mostrarle mi presentación de cinco puntos.
Debo aclarar en este momento, que yo no conocía a Al ni sabía si en su empresa había alguna
vacante.
Durante nuestra conversación, Al hizo algunas cosas que nunca habia visto en los 16 años
anteriores con mis 17 jefes: escuchó atentamente todos mis motivos para cambiarme de
Washington y después de que yo terminaba de exponer cada punto, él me detenía para luego
repetirlo con sus palabras. Hizo esto con cada uno de los puntos. Al comprendió todo lo que
dije, pero lo mejor fue que me dio la impresión de que se empeñaba en que yo tomara la mejor
decisión, que no estaba buscando una habilidad que le pudiera ganar un ascenso, un aumento de
sueldo o algo así. Sucedió todavía algo más a lo que yo no estaba acostumbrado: sonó el teléfono
de la credenza a su espalda y no se molestó en contestarlo. En los 16 años pasados con mis 17
jefes, había aprendido que quienquiera que estuviera del otro lado del teléfono era siempre más
importante que yo, por lo que hice una pausa, pero Al ni siquiera parpadeó. Nunca me habla
pasado aigo así y no sabía qué hacer. Afortunadamente, la secretaria de Al tomó la llamada lo
que me permitió continuar.
Al final de la conversación, Al se reclinó sobre el respaldo de su asiento, miró hacia arriba y
dedicó un par de minutos a resumir lo que había entendido de los cinco puntos que le habia
mencionado. El efecto de esta pequeña conversación fue impresionante. Hacía quince minutos
no conocía a Al y después de la corta charla, me empecé a sentir triste de no trabajar para él. La
razón era sencilla. Al actuaba como si yo le importara, como si se interesara en mí y quisiera
asegurarse de que lo que yo iba a hacer era lo correcto, y no como si quisiera obtener algún
beneficio de mí. Como cosa de suerte, Al me ofreció un puesto en su compañía; lo acepté y más
tarde me di cuenta que estas cosas sólo las hacia durante las entrevistas.

La brecha interpersonal. Todos somos únicos. Crecimos con padres diferentes, fuimos a
escuelas e iglesias diferentes y tuvimos diferentes hermanos y amigos. Tenemos diferentes
pensamientos, sentimientos y experiencias. A veces, tenemos alguna información que queremos
transmitir y como todos somos individuos, tenemos una forma muy particular de codificar y
descodificar la información verbal. El hecho de que cada uno de nosotros sea tan especial hace
que la interacción con los demás sea muy interesante, pero también puede crear problemas
cuando tratamos de comunicamos. El problema surge cuando el esquema de codificación de la
persona A no concuerda con el esquema de descodificación de (apersona B. La figura 4.1 ilustra
la transmisión de un mensaje entre A y B. Cuando decimos algo a alguien, conformamos el
mensaje usando tres modalidades comunicativas básicas. Poca gente se sorprende al saber que
un mensaje consiste en una parte verbal, del tono y del lenguaje corporal, pero muchos se
sorprenden al descubrir el porcentaje que tienen cada una de dichas modalidades.
Si estudiamos la comunicación entre personas que se conocen muy bien entre sí, como las
relaciones entre los esposos, entre padre e hijo, o entre empleado y gerente, encontraremos que
alrededor del 7% (entre el 5% y el 8%) del mensaje será verbal. El tono empleado representa el
38% (entre el 35% y el 40%) y el 55% del mensaje será por medio del lenguaje corporal. En el
caso de los dos automovilistas, el 100% de la comunicación fue una combinación entre lenguaje
corporal y lenguaje automotor. Verdaderamente, las acciones dicen más que las palabras.
2 .6 0 LA INGENIERÍA INDUSTRIAL EN LA PRÁCTICA

Si alguna vez el lector ha llegado a su casa a las 7 de la tarde en un día en que su esposa espe­
raba que usted llegara a las 6 porque ambos esperaban recibir visitas a las 6:45, sabe que el tono
carga más del 38% del mensaje y si usted no llamó para avisar que llegaría tarde, en el momento
de cruzar el umbral del hogar, el saludo con que lo recibirá su esposa puede ser bastante menos
que amistoso. Si ella le dijera: “Espero que hayas tenido un buen dfa”, lo más probable es que la
porción verbal del mensaje tuviera muy poco significado; en este caso, el tono es el mensaje.
Cuando lastres modalidades son congruentes, es decir, que las tres llevan el mismo significado,
el mensaje es creíble y se puede interpretar como sincero. Sin embargo, cuando una de las
modalidades no guarda congruencia o no concuerda con las otras dos, el mensaje se interpreta
como sarcasmo. Sarcasmo es el término usado para describir uu mensaje en el que la porción
verbal dice una cosa, pero el tono y el lenguaje corporal dicen otra.
En la figura 4.1, la brecha interpersonal se representa como la diferencia entre el proceso
codificador de la persona A y el proceso descodificador de la persona B. Cuanto más conozca­
mos a una persona, más apropiada será la codificación y descodificación, pero aun con cierta
seguridad de entendimiento, existe la necesidad de la retroalimentación. Esta hace que la perso­
na se dé cuenta de que nos importa, que nos interesamos por ella. En la anécdota de Al y mi
cambio a Dallas, quedó muy claro que él entendió todo lo que yo le dije, pero fue la retro-
alimentación lo que me hizo sentir que yo le interesaba realmente como persona.

P E N S A M IE N TO S . C o m e ro e a d ó n d a la p e tc a p d ó n P E N S A M IE N TO S .
S E N T IM IE N T O S , S E N TIM IE N TO S .
IN FO R M A C IO N IN FO R M A C IO N

FIGURA 4.1 La brecha interpersonal

Existen varias técnicas que podemos adquirir de manera consciente para hacer de la comu­
nicación entre dos personas un sistema de circulo cerrado. El parafraseo es la manera más común
y tal vez la más efectiva para lograrlo.
El parafraseo se da cuando una parte repite en sus propias palabras el pensamiento o concepto
expresado por la otra. Esto no debe conñindirse con el hecho de repetir como loro las palabras
usadas por la otra persona. El parafraseo nos fiierza a entender el mensaje y al seguir parafraseando
comenzamos a pensar como la otra persona. Si lo hacemos bien y con sensibilidad, pasamos a
un estado de congruencia cognoscitiva con nuestro compañero de conversación. Es decir, ambos
estaremos procesando la información en la misma modalidad.
Otra técnica que se puede utilizar para cerrar el círculo de la comunicación se llama com­
probación de la percepción, un intento por confirmar nuestra percepción de lo que la otra persona
trata de decir. La comprobación de la percepción se usa en las conversaciones en que tenemos la
impresióa de que la persona trata de decimos algo pero no se atreve a hacerlo. SI, pongamos por
caso, se encuentra usted conversando con alguien y siente que a esta persona no le gusta el
trabajo que ella desempeña, pero no lo dice directamente, entonces usted puede preguntarle de
manera directa: “¿Está tratando de decirme que no le gusta su trabajo?” Sólo puede haber dos
respuestas, una es “si” , lo que significa que su percepción era la correcta, la otra es “no”, a la que
 LA COMUNICACIÓN EFECTIVA 2.61

normalmente sigue una explicación de.lo que en realidad quería comentarle: “Lo que en realidad
quiero decir es que...” En ambos casos, no hay nada de malo en la comprobación de la percepción
pues al hacerlo uno expresa su interés por la otra persona y por lo que ésta tiene que decir, y con
ello se abre el canal de comunicación.
Un ejerciciopara escuchar. En los seminarios que he ofrecido sobre el escuchar y la empatia,
con frecuencia incluyo un ejercicio como práctica de parafraseo y las técnicas de comprobación
de percepción antes mencionadas. Como tema de discusión, relato la historia de cuatro personas
que se quedan varadas en un río de Sudamérica y un marinero que llega al mismo (Fig. 4.2). El
público escucha la historia y le dan una calificación a los personajes en el orden en que les
gustaría tenerlos por amigos. Es un ejercicio muy agradable y el punto es que resulta mejor
vivirlo que explicarlo. A continuación relataré la historia para que al final usted le dé a cada
participante un número. El 1 será para la persona a quien usted preferiría de amigo en primer
lugar y el 5 para quien usted juzgue menos susceptible de serlo.

Hace mucho tiempo, cuatro personas vivían en un rio. En un lado, Ana y Juan, y en el otro, Rafael y
Miguel. Ninguno podía cruzar el rio porque no tenían un bote y no habiani puentes ni lugares por donde
se pudiera cruzar a nado. El río estaba infestado de cocodrilos y pirañas. Podían platicar de un lado al
otro y después de un tiempo, Ana y Rafael se enamoraron. Se comprometieron para casarse pero no había
manera de que se reunieran.
Ana y Juan eran amigos y éste era su confidente. Del otro lado del rio, Miguel y Rafael también eran
amigos.
Un día un marinero de nombre Simbad, llegó al rio en su pequeña embarcación. Ana lo llamó y le
pidió que la llevara del otro lado del rio para poder estar con Rafael, su prometido. Simbad accedió con
una condición, que ella durmiera con él.
La propuesta sumió a Ana en un profundo dilema, asi que le pidió consejo a Juan, su amigo y confidente.
Pasaron varias horas hablando. Él comprendía el apuro de ella y en esencia le comunicaba que tenia
confianza en que ella lograría llegar a la decisión correcta.
Ana decidió aceptar ia oferta de Simbad, pasó la noche con él en labarcay al día siguiente Simbad la
llevó al otro lado del rio y la dejó en la orilla opuesta. Rafael la estaba esperando y de inmediato se
abrazaron.
Después de un rato, Rafael le preguntó cómo habla logrado convencer a Simbad de llevarla a la otra
orilla y Ana le contó toda la historia.
Cuando escuchó la historia, Rafael rechazó a Ana y dijo que ya no quería nada con ella.
Justo en ese momento, Miguel se acercó y alcanzó a escuchar lo que habla sucedido, asi que al ver
que Rafael empujaba a Ana, fue hasta él y le dio una golpiza.

Su tarea es ordenar a los personajes del cuento con base en cuánto le agrade cada uno. Le
asignará el número 1 a la persona que más le guste y el 5 a ia que menos.

Orden:
1.____________ la persona que más me gustaría tener de amigo
2 ._______________________
3.____________
4.____________
5.____________ la persona que menos me gustaría tener de amigo

Antes de continuar, ordene a los personajes de la historia para compararlos con el resto de la
gente. Usted puede coincidir o no con los órdenes más comunes, pero en los grupos grandes las
calificaciones resultan similares y siempre interesantes. Durante todos estos años les h& pedido
a más de 20 000 personas (en grupos que van desde 10 a 600) que me digan qué calificación
darían a los protagonistas; más adelante les diré los resultados.
En el taller, se forman grupos de tres para discutir y cada quien tiene una tarea. Uno es el
portavoz y se encarga de decimos cómo ordenaron a los personajes, otro es el que escucha y se
encarga de practicar el parafraseo y la comprobación de percepción. La tercera persona es un
observador que, valga la redundancia, observa al que escucha y toma notas de lo que ve.
2 .6 2 LA INGENIERÍA INDUSTRIAL EN LA PRÁCTICA

FIGURA 4.2 Ilustración de una historia para el ejercicio de escuchar.

El ejercicio comienza y dura unos 5 minutos, entonces se detiene la conversación y se hace

una información breve. Se cambian los roles y se vuelve a hacer. Casi todos aprenden algo
acerca de sí mismos con él. Primero, encuentran que su inclinación natural es tratar de cambiar
la mente del que habla más que escucharlo para saber lo que lo motivó a poner a los personajes
en ese orden.
Segundo. Al observador le resulta muy difícil observar al que escucha. Es tan difícil que
algunas personas lo hacen sólo cuando se les ha recordado varias veces que lo tienen que hacer.
Tercero, aun cuando todos tenemos un cierto conocimiento de lo que es parafrasear y
comprobar la percepción, al principio esto resulta muy raro. Después de un rato de práctica,
logran tener ciertos pies de parafraseo como las primeras palabras que introducen una paráfrasis;
como “Lo que él quiere decir es que...”, y se les facilita el hacerlo. Cuando se adopta un nuevo
comportamiento, hay muchas fases por las que debemos pasar. Al principio nos sentimos extraños,
después se vuelve intencional, es decir, ya sabemos lo que estamos haciendo, aunque no nos
sintamos cómodos. Después de cierto tiempo, el parafraseo se integra a nuestra conversación
normal. En algunas fases avanzadas' el parafrasear se convierte en un hábito.
Cuarto, el sentimiento extraño del que escucha no es percibido por el que habla, de hecho,
este último llega muchas veces a pensar que el que escucha está verdaderamente interesado en la
manera en que ordenó a los personajes y por extensión, en el que habla.
Después de los ejercicios, recojo las listas del grupo y con muy raras excepciones, el orden
siempre es así: Juan, Ana, Miguel, Rafael y Simbad. En general, alrededor del 50% de la gente
le da a Juan el número 1, Ana obtiene un 25% de los votos para el número 1 y Miguel un 20%.
Es extraño que nadie ponga a Rafael al principio de la lista. Simbad a menudo recibe votos como
número 1, si bien siempre recibe la mayoría de votos para el número 5.
L a pregunta que le hago al público es: “¿Por qué tanta gente elige a Juan como su amigo?" La
respuesta: porque Juan apoyó a Ana y no la juzgó. Probablemente le dio su opinión, pero al final
dijo que la apoyarla sin importar cuál fuera su decisión.
Otra pregunta es, “¿Por qué Rafael le disgusta a tanta gente?” La respuesta: porque él la
juzgó. Las discusiones son siempre interesantes y por lo regular con mucho sentido del humor,
 LA COMUNICACIÓN EFECTIVA 2 .6 3

pero se llegaa una explicación. Nos agrada la gente que escucha nuestro punto de vista. No tiene
que estar de acuerdo, sólo tiene que escuchar.
Si uno quiere que su familia, sus compañeros o jefes sepan que uno se interesa en el asunto o
se preocupa por ellos, debe dañe tiempo para escuchar y parafrasear siempre, incluso cuando
uno piensa que entiende a la otra persona. Realice una comprobación de percepción ocasio­
nalmente, pues la retroal¡mentación logra mucho más que asegurar que uno entiende lo que le
dicen, pues le hace saber a la otra persona que uno se interesa por ella y le importa como persona.
Inténtelo con los niños, escuche toda la historia antes de tomar una decisión. A veces todo lo que
un niño quiere es que alguien se preocupe por él.
Cómo utilizar las palabras yfrases que producen emoción. Alguien dijo que una repetición
instantánea es lo que pensamos 24 horas después de que alguien nos agredió verbalmente. ¿Por
qué no podemos pensar en la repetición cuando la necesitamos? A veces, porque estamos enojados
o frustrados y no podemos pensar.
Todos tenemos convicciones y prejuicios, respondemos a frases y palabras cargadas de
emoción y en ocasiones, alguien dice algo que hace funcionar el mecanismo del que hablábamos
al principio del capitulo. La intención del comentario puede haber sido inocente o bien buscar
nuestro enojo, pero el resultado es el mismo. Cuando nos enojamos, perdemos la capacidad de
razonar con claridad y rapidez.
En las sociedades vertíales y civilizadas, deberíamos ser capaces de recibir y aceptar ios
comentarios sin enojamos. Sin embargo, un comentario en un mal momento, o con un tono o
lenguaje corporal inadecuado, puede llevamos aun estado cargado de emoción. Como recordarán,
cuando estamos en un momento de gran tensión, causado por enojo o miedo, perdemos la
capacidad de razonar con claridad. Nuestro instinto de supervivencia nos prepara para actuar sin
pensar. Si respondemos mientras estamos en tal estado, podemos decir o hacer cosas de las que
nos arrepentiremos después.
Los políticos, como grupo, tienen una increíble habilidad para manejar los comentarios que
con frecuencia lindan con el ataque personal. Si observamos el comportamiento de los políticos
en público, notaremos que son capaces de producir respuestas ya articuladas a preguntas que a
nosotros nos harían atacar al que las formula. Los políticos de éxito no tienen otra alternativa.
Richard Nixon comentó en alguna ocasión, que “los amigos van y vienen, pero los enemigos se
acumulan”.
Los políticos no pueden darse el lujo de enojarse y crearse más enemigos; y los buenos, han
desarrollado la habilidad de ignorar las críticas. Algunos de nosotros nos preocupamos de lo que
los demás piensan de nosotros, pero como alguien dijo: '‘no nos preocuparía lo que los demás
pensaran de nosotros si nos percatáramos de que lo hacen muy rara vez”.
El empañamiento: Cómo reconocer los elementos de la verdad en una crítica. A muchos
de nosotros nos puede arruinar el día un comentario que alguien nos haga antes de salir de casa
por ia mañana. Tal vez no era esa la intención del comentario, sino una simple observación, pero
si nosotros lo recibimos como crítica personal directa, nos podemos enojar y al hacerlo, por lo
general, respondemos con más intensidad, lo que provoca que la respuesta de la otra parte sea
más penetrante, y así sucesivamente. Si está casado, tal vez esto le suene conocido. Digamos
que se está vistiendo para ir a trabajar por la mañana y su esposa le hace un comentario sóbrela
corbata que eligió: “Esa corbata no combina con el traje”. En realidad, cuando su esposa hace
ese tipo de comentario, es probable que usted no haya elegido bien. Sin embargo, hay ocasiones
en las que no respondemos a la verdad que encierra el comentario, sino a la forma en que se
expresó y el tono que se utilizó. Podemos hacemos los vivos y contestar algo asi como: “Tampoco
tu cara va con tu cuerpo”, pero ia cosa no se detendría ahi. De hecho, lo más probable es que su
esposa se enfurezca y antes de que se den cuenta los dos estarán enojados y el mecanismo de
pelear o huir estará en pleno funcionamiento, por lo que ninguno podrá pensar con claridad. Los
dos dirán cosas que en realidad no desean decir y escucharán cosas que preferirían no haber
oído. En algún momento, se dará cuenta de que, en cualquier caso, usted fue la segunda alternativa
cuando escogió marido. El paso siguiente: abogado y divorcio.
Pensemos por un momento. ¿Hubo algo de racional en el proceso de intensificación? ¡Resulta
que recurrimos a nuestro poderoso mecanismo de supervivencia para resolver el desacuerdo
sobre la corbata! Con los honorarios de un abogado, uno puede comprarse toda la tienda de
corbatas. Nos creemos seres racionales, pero nos divorciamos por culpa del color de una corbata
2 .6 4 LA INGENIERIA INDUSTRIAL EN LA PRÁCTICA

o aún peor, cuando todo termina, ni siquiera nos acordamos de que todo comenzó con la corbata.
Y todavía puede resultar peor, el último comentario lo recordará para siempre y se repetirá
cuando tenga un conflicto similar veinte años después... si es que sigue casado con la misma
persona.
Aun cuando no nos divorciemos, nos iremos enojados al trabajo y no nos conformaremos
con estar enojados sólo nosotros, sino que lo esparciremos a nuestro alrededor.
Una de las formas de manejar las criticas y demás comentarios que producen estados de
emoción, es una técnica que se conoce como empañamiento y nos sirve para reconocer los
elementos del comentario que son verdaderos e ignorar el resto, con lo que logramos dos objetivos:
uno, nuestra integridad personal permanece intacta porque sólo daremos importancia a la ver­
dad del comentario; dos, reconoceremos que la otra parte ha expresado su opinión. N o tenemos
que coincidir con ella, simplemente aceptar que se expresó. En el caso anterior, el marido podría
haber respondido: “Seguramente hay corbatas que le vayan mejor al traje”, o algo por el estilo,
con lo que reconocería el derecho de la otra parte a expresar su opinión, sin que él tenga que
compartirla ni defender la propia.
Con un poco de práctica uno se vuelve adepto del empañamiento y una vez acostumbrado a
buscar el elemento de verdad de las críticas, comienza uno a darse cuenta de que controla sus
actitudes. Como dueños de nuestras actitudes somos responsables de las mismas. Desafortu­
nadamente, a menudo permitimos que los demás manipulen nuestro estado de ánimo al dejar
que un comentario sin intención, o peor aún, uno intencionado, saque a relucir el atávico me­
canismo de pelear o huir de nuestro sistema nervioso autónomo.
La técnica del empañamiento consta de dos pasos. El primero es buscar el elemento de verdad
del comentario. El segundo, reconocer sólo este elemento y aceptarlo como la opinión de la otra
persona. Ignoraremos la hipérbole que rodea al comentario y reconoceremos el comentario, sin
que tengamos que estar de acuerdo con él.
El empañamiento nos permitirá continuar pensando de manera racional y cuando decidamos
llegar aúna intensificación intencional, podremos hacerlo sin que nos carguemos emocionalmente.
Siempre se razona mejor en un estado de ánimo tranquilo que cuando uno se enoja.
Practique el empañamiento y con el tiempo aprenderá a no permitir que una crítica o cualquier
otro hecho fuera de su control determine su estado de ánimo.

CÓMO PREPARAR UNA PRESENTACIÓN EFECTIVA

Hacer una presentación efectiva depende más de los conocimientos, preparación y ensayo del
orador, que de él en sí. En esta sección seguiremos los pasos requeridos para preparar y realizar
una presentación efectiva. La clave del éxito es preparar cada paso a conciencia, en orden y sin
preocupamos del siguiente sino hasta que esté completo el paso en tumo.

Defina sus objetivos. Antes de comenzar a prepararse, pregúntese lo siguiente:

1. ¿Cuáles son mis objetivos? Si no tiene un objetivo, mejor invierta su tiempo en otra cosa.
Si su objetivo es venderle a su público una nueva técnica o proceso, identifique de manera
precisa con qué desea que su público esté de acuerdo al terminar la charla.
2. ¿Qué cambio producirá mi charla en el público? ¿Qué es lo que serán capaces de hacer
después de oírme que no son capaces de hacer antes? Si la respuesta es “nada”, no haga la
presentación. Entre las razones que existen para hacer una presentación, tenemos: informar,
entretener, motivar, vender, provocar empatia, y cosas por el estilo. Lo de menos es el motivo, lo
importante es articularlo y ponerlo por escrito antes de comenzar a preparar su material. Tener
un objetivo definido ayuda a que la mente se concentre en la información que pueda ayudar a
lograr dicho objetivo y si de vez en cuando, mientras investiga y prepara la presentación, uno
vuelve a leerlo, podrá preguntarse continuamente si la información que reúne contribuye al
logro del objetivo. Es una técnica sencilla que puede ahorrar horas e incluso días de investigación
y tecleo.
 LA COMUNICACIÓN EFECTIVA 2 .6 5

Evalúe a su público. ¿Qué espera el público de la presentación? ¿Se usará terminología a su

alcance? ¿Cómo captar su atención, es decir, cómo asegurarse de que se interesen en lo que
tenemos que decir? Comprender al público nos ayuda a elegir la terminología correcta y las
historias y metáforas adecuadas para que nuestra charla sea accesible para ellos. El que uno esté
entusiasmado puede no ser suficiente para mantener el interés del público.
Un breve ejemplo de la importancia de evaluar al público puede ejemplificarse con lo que me
pasó a mediados de 1991 cuando a mi hijo menor, Tippah, le pidieron que diera una charla
motivacional. El público lo conformaban 65 jóvenes nadadores de competencia de un campamento
primaveral de natación. El tema central de la plática seria el establecimiento de metas y la
importancia de una actitud positiva.
En un momento dado de la plática, él contó varias historias para ejemplificar que el tener una
meta mantiene la concentración de la mente. Una de las historias narraba el deseo que tenia
desde los doce años de tener uno de los coches de los años 60, un Oldsmobile Hurst 442, modelo
1969. Contó que a sugerencia de su entrenador de natación, escribió su anhelo en una tarjeta de
unos 7 x 12 cm y la pegó en el pizarrón de su recámara. Contó cómo durante los siguientes 7
años, fueron apareciendo en la cochera cada una de las piezas del carro. Describió el motor de
455 pulgadas cúbicas y el distribuidor Offenhauser, el árbol de levas, los 800 cfm, el carburador
de cuatro cilindros y los elevadores especiales para los que había ahorrado. Y un buen día,
después de 7 años de ir acumulando y ensamblando piezas, el motor de 500 caballos de fuerza
lanzó su primer rugido de vida. Contó cómo lo encendió y con LENTITUD lo sacó de la cochera
en reversa, cómo lo rodeó la policía y muy LENTAMENTE lo regresó a la cochera.
Su entusiasmo y profundo conocimiento debió haber causado una gran impresión en varios
de los muchachos, de 14 o 15 años, del público, pues a los cinco minutos de haber cambiado de
tema, uno de los jovencitos levantó la mano y sin poder estarse quieto en la silla, preguntó:
“¿cuándo nos vas a platicar más acerca de tu coche?” Varios de los jovencitos asintieron de
manera entusiasta.
Si mi hijo se hubiera detenido para hacer una evaluación profunda de su público, probablemente
habría dedicado más tiempo a relacionar el establecimiento de metas con cuestiones que
interesaran realmente a los chicos de 14 y 15 años, como los Oldsmobile 442 y habría relacionado
los logros, como el de poseer un auto de éstos con la manera de aprender a fijarse metas como
nadador de competencias.

Cómo organizar ia presentación. Las pláticas efectivas se dividen en tres paites: (1) Presentar
el tema (apertura), (2) Plantear el caso (cuerpo), (3) Realizar la venta (cierre).
Cómo presentar el tema. La comunicación eficiente requiere que uno y su público piensen
en el mismo tema. Incluso cuando el público esté al tanto del tema general de lacharla, uno debe
hacer un esfuerzo consciente para ayudarlos a prepararse mentalmente para que asimilen la
información que uno piensa darles.
Según sea el medio de la presentación, preparar el ambiente para la charla puede tener varias
formas. Por ejemplo, si se va a dar una plática con apoyos visuales, como fotografías o proyectores
de acetatos, lo normal es que después de la portada, aparezca un acetato con el guión de la
plática. Cuanto más abstracto o difícil sea el material, mayor será la necesidad de establecer un
marco adecuado.
Usted, como orador, sabe de qué va a hablar, pero, a menos que se vaya a presentar ante un
grupo de lectores de la mente, su público sólo tendrá acceso a las claves que le dé el titulo de la
charla, ya que los títulos pocas veces brindan información. Una vez fui a una plática titulada
“Después de esto, deben existir los dragones”. El título ciertamente era un gancho, pero nunca
pude descubrir el tema central de la charla, pues el orador era un maestro en el arte de poner
títulos, pero dejaba mucho que desear en io demás.
La comprensión puede benefic'-trse mucho cuando existe un tema o principio de organización.
El siguiente ejemplo, tomado de Dooling y Lachman (1971), ilustra nuestra dificultad para
comprender un pasaje cuando no tenemos un principio de organización.

Financiándose con las joyas empeñadas, nuestro héroe valientemente desafió las risas despectivas que
trataban de frustrar su proyecto. “Sus ojos los engañan”, dijo, “un huevo, no una mesa, es lo que describe
mejoreste planeta.” Después, tres porfiadas hermanas salieron en buscade la prueba, surcando la calmada
vastedad que a menudo se convertía en turbulentos picos y valles. Los días se volvieron semanas y
2 .6 6 LA INGENIERÍA INDUSTRIAL EN LA PRÁCTICA

muchos incrédulos esparcían rumores acerca del limite. Por fin, aparecieron de la nada criaturas aladas
que les daban la bienvenida como señalando la trascendencia de ese momento de éxito.

La falta de un tema organizador, hace que esta narración sea difícil de entender, lo que nos
obliga a poner mayor atención o capacidad cognoscitiva que lo que se requerirla si conociéramos
el tem a y aún asi, tal vez no entenderíamos de qué se trata y al final penderíamos el interés.
Sin embargo, una vez que sabemos de qué se trata el pasaje, la historia parece aclararse y al
leerla sabiendo que “él” se refiere a Cristóbal Colón, todo tiene más sentido. El mensaje es el
mismo, pero cuando nosotros incluimos una historia en la charla, sabemos los antecedentes y si
los compartimos con el público, les facilitaremos la tarea de seguir el flujo de la información.
Los guiones, los objetivos, etc., sirven para preparar el terreno para el discurso y le dan al
público el contexto para interpretar nuestros comentarios.
E l cuerpo. Cómo planear su caso para el cambio. Ahora que usted cuenta con el objetivo
expreso y el guión para la presentación, es hora de poner la carne sobre el asador. Si, por ejemplo,
trata de vender la idea de un cambio en la manera de hacer las cosas, este es el punto donde usted
deberá construir su caso para lograr el cambio.
Cómo crear las bases de comparación: Por qué se necesita el cambio. Lo más frecuente
es que las pláticas traten de convencer al público de que deben cambiar algo. Puede ser que
usted tenga una mejor forma de hacer algo, ideas que quiere que su público adopte, un producto
que desee venderle. Claro que hay excepciones, pero en general, las presentaciones se preparan
con la idea de convencer a alguien de que cambie algo de si o de su alrededor.
Si queremos que cambien algo de su situación actual, debemos dedicar cierto tiempo a describir
dicha situación y sus fallas. En un marco religioso, el líder espiritual describe la situación moral
y sus problemas para convencer a la congregación de que el cambio resulta imperativo. Los
vendedores describen los problemas que su producto ayudará a resolver.
Describir la situación actual, puede parecer innecesario cuando el público está inmerso en
ella todos los dias; sin embargo, la descripción del proceso actual o del producto, así como de
los problemas que éste conlleva, irá más allá de simplemente pasar la información. Al refrescar
la idea de la situación actual se crean las bases de la comparación. El vendedor de aspiradoras,
dedicará cierto tiempo a mostrar a su cliente cuánto polvo se acumula debajo de la alfombra. Los
anuncios pueden evidenciar un problema sin mencionarlo directamente, como, “La calidad es
nuestro producto más importante”, implica que el producto de usted tiene problemas de calidad.
Muchos anuncios comienzan con “¿Está cansado de...?” o alguna frase similar para recordarle
su situación actual. Las construcciones o sistemas de armamento militar se basan más bien en las
necesidades percibidas o estimadas. Una presentación de ventas efectiva no supone que el público
o los clientes están muy conscientes de todos los problemas que existen en el medio, actual o el
futuro. A menudo deseamos hacer los cambios antes de que suijan los problemas.
Si uno ofrece una plática en respuesta a una solicitud que enumera una serie de problemas,
debe tomarse el tiempo necesario para hablar de estos problemas aun cuando ya se los hayan
mencionado a uno. El hablar de los problemas puede resultar una tarea tan sencilla como:

Me pidieron que investigara por qué la proporción de rechazo en la linea úe ensamblado 4 en un 40%
mayor que en las otras tres. Como ustedes saben, las cuatro lineas tienen exactamente la misma maquina­
ria, pero el rechazo de la lineas 1,2 y 3 es de un 4% en promedio, mientras que eldela!lnea4hasidode
5.6 durante los últimos 3 meses, lo que nos obliga a gastar unos i 6 000 dólares más al mes en repeticiones.
Después de investigar cada una de las fases del proceso de ensamblado, hemos identificado diversas
causas de ia variación.
Me gustaría dedicar la siguiente media hora a discutir los problemas que hemos encontrado y lo que
proponemos para corregirlos.

En este momento, uno abre la presentación con el primer apoyo visual. No comente acerca
del 4% de rechazo de las líneas 1 a 3. Los vendedores prudentes no señalan problemas que no
planean resolver con su propuesta y esto obedece a razones muy sencillas.
Primero, si uno no puede resolver un problema, no tiene caso mencionarlo en la presentación,
y a que incluso siendo un problema pequeño, puede convertirse en un distractor. La gente que se
dedica a la solución de problemas, como los ingenieros, puede ser que dediquen al problema sin
 LA COMUNICACIÓN EFECTIVA 2 .6 7

resolver más atención de la que merece. Sin embargo, uno debe estar preparado para reconocer
la existencia de una cuestión o motivo de preocupación, en caso de que alguien del público lo
mencione. Dedique el menor tiempo posible a discutir los problemas que no va a resolver.
Segundo, si trae a colación un problema que no va a resolver con su propuesta, el público
puede comenzar a pensar en una solución total y el concepto de totalidad es una actividad
cognoscitiva muy seductora. Si, por ejemplo, usted propone una solución que reduzca del 4 al
2% el rechazo de la linea de ensamblado, está proponiendo una reducción del 2%. Si en cambio,
propone reducir los defectos de I a0% , la reducción será sólo de un 1%, pero el 0 representa la
totalidad y puede resultar muy atractivo. Si señalamos el 2% de rechazo remanente, animamos
al público a buscar una solución total mientras ignora la solución que le ofrece una reducción del
50%. Para parafrasear algo que escuché alguna vez, “aveces dejamos que ‘lo máximo’ obstaculice
el camino de ‘lo mejor’ ”.
En resumen, no señale problemas que no piensa resolver.
Cómo planear el guión y el flujo de ¡a plática. Ahora que ha establecido las condiciones
actuales como base de comparación, tiene la oportunidad de presentar la solución que acaba de
bosquejar. Lo primero que debe hacer es preparar el guión; simplemente anote algunos puntos
que desea cubrir en forma de guión y repase mentalmente cada uno de ellos, diciendo en voz
baja los comentarios que desee hacer respecto a cada punto. Al decirlos en voz baja, puede
percibir si la charla sigue un flujo sencillo y coherente con el que se sienta a gusto. Si usted no
se siente a gusto, el público tampoco. Cuando termine de bosquejar su propuesta, tendrá un
borrador de los apoyos visuales que podrá utilizar.
Establezca el flujo de la presentación de manera que cada uno de los problemas se trate en el
orden en que se mencionaron en la descripción de la situación actual. Ir de un punto a otro
obligará al público a trabajar más para poder relacionar cada problema con su solución.
Conforme prepare cada punto, anticipe las preguntas y las respuestas que puedan surgir y si
cada punto lleva al siguiente, las preguntas del público se relacionarán precisamente con la
cuestión con la que usted pensaba continuar. La plática debe seguir un orden lógico de un punto
a otro guiando al público de tema en tema sin que les cueste trabajo.
Cuando se realiza una presentación en un ambiente de negocios, deseche los comentarios
irrelevantes o superfluos y apéguese al tema principal. Las historias, analogías y metáforas son
figuras retóricas que ayudan a que el público llegue a la conclusión que uno desea, pero si no
son relevantes para el tema principal, pueden ser más dañinas que benéficas si rompen la
coherencia de la plática.
El cierre: Cómo lograr la venta. Anteriormente, cuando usted escribió sus objetivos,
compuso un pequeño escrito en el que estableció lo que esperaba que su público lograra después
de haberlo escuchado. Al final, debe estar preparado para pedir de manera clara y concisa que
hagan algo. De preferencia, plantee su solicitud de manera que el público o quien tome las
decisiones, se decida de inmediato. Dé opciones claras y adelántese a cualquier posible objeción.
Una forma de terminar la presentación puede tener el siguiente formato:

Agradezco su atención y espero haber explicado el proceso actual y sus problemas de manera que nos
quede clara la necesidad de realizar algunos cambios. Los cambios que propongo darán cuenta de cada
uno de los problemas descritos en el informe. Si nos dan luz verde para iniciar el proceso hoy, podremos
realizarlos para tal fecha. Yo me encargarla de hacerles llegar un informe semanal (diario, mensual, etc.)
de nuestros avances. Si no hay más preguntas, me gustarla solicitar su permiso para comenzar aponer en
marcha los cambios lo antes posible (el lunes, por ejemplo).

Haga una pausa y espere la respuesta. Una de dos, o hizo bien el trabajo o lo hizo mal. No dé
más opciones, obligúelos a tomar una decisión. Si dio soluciones a todas las cuestiones, la
respuesta debe ser afirmativa. Si quedan dudas, probablemente le hagan más preguntas antes de
concederle el permiso para seguir adelante. De cualquier modo, si uno prepara el caso
concienzudamente, debe relajarse y esperar la respuesta.
Aquellos que no confían en sus propuestas comienzan a ofrecer arreglos cuando apenas han
pasado unos segundos de silencio. Mientras dure esa pausa, dé por sentado que quien toma las
decisiones está haciendo en esos momentos una revisión mental de la propuesta. Cuando uno
comienza a proponer arreglos sin que se lo pidan, corre el riesgo de parecer inseguro respecto a
su propuesta. Recuerde que usted sabe más acerca del tema que nadie del público; después de
2 .6 8 LA INGENIERÍA INDUSTRIAL EN LA PRÁCTICA

todo, usted estudió el caso y preparó la presentación. Es usted quien ha dedicado más tiempo
que nadie a pensar en el tema.

La preparación: Cómo armar ¡a presentación. No importa cuán organizada esté su presentación

o cuánto talento se haya invertido en ella, si carece dei conocimiento de la materia, nada la podrá
hacer salir adelante. Usted debe prepararse para responder cualquier pregunta razonable
relacionada con la materia.
Anticipe las preguntas y los comentarios. Al armar la presentación, trate de imaginarse las
preguntas que le puedan hacer, escríbalas y pídale a un colega que las revise. He visto que hay
muchas personas dispuestas a revisar presentaciones y dar su opinión. Casi siempre hacen
preguntas que yo no me esperaba y a menudo encuentran complicado algún punto que según yo
estaba clarísimo. La mayoría de la gente considera como un honor el que se les pida que revisen
nuestra presentación antes de realizarla. Cuando no le interesen sus sugerencias, simplemente
ignórelas. Sin embargo, sugiero que tome en cuenta todos los comentarios que hagan con buena
intención.
Después de hacer la lista de las preguntas probables, prepare una respuesta pronta y articulada
para cada una de ellas y ensáyela en voz alta. Esto logrará maravillas en su seguridad en si
mismo, además de que le ayudará a responder preguntas antes de que se las hagan. Una sola
respuesta débil e insegura podría dar al tTaste con la credibilidad de su propuesta.
Por otra parte, una respuesta pronta, segura y verdadera a una pregunta difícil puede dejar de
lado las dudas acerca de la credibilidad de su propuesta. Si uno propone un proceso y alguien le
pregunta, por ejemplo, si el proceso ya se ha utilizado anteriormente, lo mejor será contestar:
“No hay información de que alguien lo haya utilizado ni se han expedido patentes. Pregunté en
las compañías A, B y C, pero ninguna de ellas lo ha probado...” o, en caso de que sí se haya
usado, “Sí, este proceso es similar al que han usado las compañías A y B en los últimos 18 meses
y están muy contentas con los resultados”. Si contesta: “No sé, pero voy a investigarlo” sólo
demostrará que le faltó hacer un trabajo que de todos modos tal vez tenga que realizar.
Dése tiempo para pensar en las preguntas que le podrían hacer y prepare las respuestas antes
de dar la plática.
Apoyos visuales. Preparar los apoyos visuales debe ser la parte más sencilla de la pre­
sentación, pero quienes no tengan experiencia en ello pueden tardar más en hacer esto que en
preparar el contenido. Después de varios cientos de pláticas, la preparación de los apoyos visuales
se convierte en cuestión de rutina.
Aunque los apoyos visuales no constituyen la parte más importante de la presentación, uno
debe usarlos tanto como sea posible porque pueden causar un poderoso efecto. Los fiscales
reconocieron el valor de los apoyos visuales durante las audiencias del Contra-Gate en los años
ochenta. En un momento dado el fiscal censuró la presentación de diapositivas que el teniente
coronel Oliver North hacía con frecuencia, como un recurso ilegal para procurarse fondos. Esta
presentación trataba de la situación en América Central y contenia algunas conmovedoras
imágenes de los diversos problemas que enfrentaban las ñierzas que el gobierno de Reagan
trataba de apoyar. El abogado de North aprovechó la oportunidad y pidió que se mostrara la
serie de diapositivas en las audiencias, sabiendo que la televisión las transmitiríaa nivel nacional.
Parece que los fiscales se dieron cuenta de que esto sería un grave error y a regañadientes
accedieron a que se hiciera la presentación pero sin que se mostraran las diapositivas. Alegaron
que la sala tenía demasiada luz para que la televisión pudiera captar las diapositivas. Por lo
tanto, North se vio forzado a describir lo que se habría visto en esas diapositivas si las hubiera
podido mostrar.
En este caso en particular, los apoyos visuales eran diapositivas que mostraban de hecho la
destrucción y la muerte provocadas por las fuerzas sandinistas y tenían la capacidad de influir
para que se diera más apoyo a la causa del coronel North y hacer que la gente creyera que la
fiscalía estaba a la caza de brujas. Después de todo, la gente que habría visto la presentación con
diapositivas había donado millones de dólares en apoyo a los contras.
En las presentaciones de negocios, los apoyos visuales no tienen que ser espectaculares, pero
constituyen un recordatorio constante del tema en tumo y coadyuvan a que la presentación se
lleve a cabo de acuerdo con el plan establecido.
 LA COMUNICACIÓN EFECTIVA 2 .6 9

El medio visual debe adecuarse al público y al lugar. Cada imagen debe constar de un titulo
y cuando mucho, siete líneas. Si incluye más de cinco o siete líneas, corre el riesgo de que la
imagen se vuelva demasiado compleja. Cada línea debe ser concisa y dar la esencia de una idea
sobre el tema principal de la misma.
La última línea debe ser la oración de transición a la imagen siguiente y conforme se hable
sobre la última linea de la imagen, debe hacerse un comentario de transición mientras revela la
siguiente imagen.
Suponga que ya comentó sobre la imagen de la figura 4.3. Después de explicar por qué el
resultado del nuevo proceso es una reducción del 90% en los rechazos, continuará con un
comentario de transición como éste, “y sería de esperar que estas reducciones en el inventario,
en el trabajo en proceso, en el ciclo de tiempo y en los rechazos redujeran los costos... (pequeña
pausa mientras retira la imagen),., ¡y así es!” En este momento revela la siguiente imagen cuyo
titulo puede ser “Ahorros estimados” seguida de marcas que resalten la cantidad que se ahorrará
en cada área.

VENTAJAS IMPORTANTES

• 50% d e reducción del inventario

•4 0% menos de trabajo en proceso

•65% de reducción en el ciclo de tiempo

• Ensamblado

•Pruebas

•90% menos de rechazos

FIG URA 4.3 Ejemplo de un acetato.

El uso de colores puede ser una forma excelente de organización. Escoja tres colores y úselos
de la misma forma a lo largo de toda la charla. Use uno para los encabezados, otro para los
puntos más importantes y otro para las aclaraciones y siempre apéguese al mismo esquema. Para
efectos de organización, los puntos o asteriscos deben ser del mismo color del nivel mayor más
próximo (véase Fig. 4.4). No use más de dos o tres colores; el color sólo se usa como medio para
establecer la relación de los puntos que aparecen en la imagen. Si se usan demasiados colores o
en forma desordenada, simplemente se confundirá al público.
2 .7 0 LA INGENIERÍA INDUSTRIAL EN LA PRÁCTICA

Siempre que le sea posible, use tamaños de letra distintos n ° :, .'-a lta r ¡a importancia de cada
renglón. Así, el más importante tendrá el tamaño de letra má- En la figura 4.4 ci término
ventajas IMPORTANTES tendráel tamaño de letra más grande del acetato. Los asieriscos o puntos
grandes serán del tamaño menor inmediato y los subtemas uno todavía menor.
En los grupos pequeños pueden utilizarse los rota/olio.'!, pero yo en lo persona! no los
recomendaría para grupos de más de cinco o seis filas de sillas o que estén a más de seis metros
del caballete. Son excelentes para hacer anotaciones en el momento de la charla y le pueden
imprimir color y carácter cuando se utilizan de forma creativa.
Si utiliza rotafolios, utilice colores fuertes, rojo, azul o negro, evite los colores paste! y siempre
mantenga el mismo patrón de color a lo largo de toda la presentación. Deberá pararse a la izquierda
del rotafolios visto desde el público, de manera que no tenga que tapar la cartulina cuando se­
ñale el comienzo de una linea.
Como medio visual, los acetatos tienen mucho a su favor, son pequeños, pueden proyectar
una imagen grande, se transportan con facilidad, no son caros y pueden prepararse con rapidez.
Además, al proyectarlos, uno puede escribir en ellos ya sea con tinta permanente o marcadores
de agua y si utiliza un proyector desde el fondo del salón, prácticamente no hay limite para el
tamaño del auditorio.
Se pueden conseguir acetatos que proyecten imágenes azules sobre fondo claro, negras sobre
fondo claro, claras sobre fondo negro, amarillo sobre azul y muchas otras combinaciones. Todo
lo que se necesita es un proyector y un aparato para hacer acetatos con rayos infrarrojos.
Cada acetato debe hacerse de la misma manera, es decir, si se hacen a mano, que todos sean
a mano, si se hacen con rayos infrarrojos, hágalos todos así. Escoja el estilo y tipo que más le
guste y apéguese a él hasta que encuentre algo mejor. La consistencia y el flujo son más im­
portantes que los apoyos visuales ingeniosos.
 LA COMUNICACIÓN EFECTIVA 2 .7 1

Si se decide por los acetatos y el proyector, limpie la superficie del proyector antes de iniciar
la presentación. Por otra parte, si es diestro, coloque una mesita a la izquierda del proyector (de
frente al público) para colocar en ella sus acetatos y notas. Al tener la mesa a la izquierda, no
tendrá que pararse frente al proyector para cambiar los acetatos y si además desea escribir algo
en el transcurso de la presentación, los marcadores y los acetatos quedarán frente a usted conforme
se incline para escribir en el acetato. Si deja sus notas y marcadores del otro lado del proyector,
puede llegar un momento en el que tenga que ver directamente al proyector, lo que lo dejará
ciego por un instante, y lo puede desconcertar en medio de la discusión de un punto importante,
además de que no es bueno para la vista.
Las diapositivas deben reservarse para presentaciones muy formales o que requieran de una
calidad fotográfica. Pueden ser muy bellas, pero mandarlas a hacer puede resultar caro y tardado.
No es difícil que en Estados Unidos cada diapositiva utilizable de buena calidad cueste alrededor
de 150 dólares (de 1991).
Otros inconvenientes: hay que oscurecer el salón durante la proyección y el flujo de in­
formación difícilmente se puede alterar. Si alguien pregunta algo sobre la diapositiva 5 y ya está
la 9, resulta incómodo regresar a la 5, además de que se distorsiona el flujo de la presentación. El
efecto es semejante a cuando uno sigue ciertas líneas para llegar a la parte clave de un chiste y de
pronto alguien le pregunta sobre algo que ya narró; se destruye el flujo. Otro de los inconvenientes
es el tiempo que se necesita para lograr una imagen de buena calidad para la diapositiva. El tiem­
po total requerido para la versión final de una diapositiva montada en vidrio es, normalmente, de
3 días cuando menos.
Si en realidad usted necesita imágenes fotográficas, lo mejor es usar las diapositivas y pueden
resultar más accesibles si no necesitan imágenes especiales. A veces, son el único medio ade­
cuado, como en el caso de Oliver North. Cosas como los terrenos para construir una fábrica,
fotos de personas, formaciones y procesos raros, que puedan ser fotografiadas, pueden requerir
diapositivas.
Las imágenes hechas en computadora se han vuelto muy populares en las organizaciones
que utilizan mucho las computadoras personales. Las ventajas son la facilidad con que se producen
y se modifican, la animación y los colores tan vividos.
Existe una gran variedad de programas de computación para la elaboración de imágenes
y sigue en aumento. Uno de los primeros programas para PC se llamaba “StoiyBoard” y era
de IBM. (Ahora IBM tiene otros productos bastante más poderosos, como el llamado
“HOLLYWOOD”). Una vez que el usuario se familiarizaba con el “StoryBoard”, podía hacer
complejas gráficas de colores en menos de 15 minutos. Las gráficas podían incorporarse a una
serie con la que se complementaran las imágenes de cualquier presentación y podían ordenarse
y proyectarse como acetatos directamente desde la computadora con la ayuda de una unidad de
proyección.
Los inconvenientes son que hay que oscurecer el salón para poder proyectar las imágenes en
una pantalla y tener el equipo especial para poder proyectar las imágenes hechas con la
computadora. Sin embargo, las imágenes hechas en computadora pueden resultar muy efecti­
vas y económicas si ya se cuenta con el equipo necesario.
Siempre que sea posible, resulta conveniente proporcionar al público material informativo
sobre su presentación. El material debe seguir el mismo orden de ésta y dejar espacios para
anotaciones. He visto que el público muy rara vez usa los materiales informativos después de la
presentación, pero siempre parecen estar deseosos de que se les proporcionen, asi que si se
puede, hágalo.
Trate de no dar presentaciones sin apoyo visual. Las imágenes son un segundo medio que
refuerza lo que usted dice. Por otra parte, son la guía del orador para mantener en orden ios
temas. Con excepción de los comediantes, políticos, sacerdotes y motivadores, que no utilizan
las imágenes ni siguen órdenes muy rigurosos, muy pocos grupos de oradores pueden realizar
bien su trabajo sin la ayuda de imágenes.
Ensayo. El ensayo no debería ser cuestión de gusto. Después de preparar su material le hará
mucho bien ensayar su presentación en voz alta, de principio a fin. Sus notas le servirán como
inicio de frase para cada una de las líneas de la imagen. Al hablar en voz alta, ejercitará los mis­
mos circuitos nerviosos que utilizará durante la presentación en público. Algunas frases o pa­
labras de sus imágenes o notas, pueden resultar difíciles de pronunciar o sonar raro cuando las
diga en voz alta por primera vez, aun cuando ya las haya leído y escuchado muchas veces.
2 .7 2 LA INGENIERÍA INDUSTRIAL EN LA PRÁCTICA

At ensayar en voz alta, puede descubrir que necesita practicar o cambiar algunas frases o
palabras. Me he sentido sorprendido al encontrarme con palabras que podia pronunciar per-
fectamente sueltas, pero que al encontrarse en ciertas frases me costaban mucho trabajo. En
alguna ocasión estaba usando el término “representatividad” en medio de una oración y descubrí
que no podía pronunciar bien la parte media de la palabra. Tuve que practicar todo un día,
pronunciando la palabra en su contexto, para que me saliera bien. A veces, lo más sencillo es
reacomodar la oración. Representatividad es una palabra larga, pero no es difícil de pronunciar,
simplemente no es muy usada.
Notas. Conforme se ensaye, pueden crearse algunas notas que nos sirvan de guia para toda
la presentación. La mejor manera de hacerlo es idear la frase introductoria de cada punto de la
imagen y escribirla tal como la dijo. Esta frase debe reflejar el lenguaje que uno usa normalmente.
Ser uno mismo nos evita tener que memorizar las frases. Lo único que se necesita para iniciar es
una pista, las primeras palabras de cada una de las frases de la imagen. Si se ha ensayado varias
veces y si se utiliza el lenguaje normal de cualquier conversación, el resto de ía frase saldrá
automáticamente.
Es importante tener unas notas de los puntos desarrollados en el acetato. No es necesario que
las escriba palabra por palabra, sino que contengan la esencia de lo que se quiera decir sobre ese
punto. Conforme se ensaye, probablemente cambiará la pronunciación en varias ocasiones antes
de sentirse cómodo al hablar.
Los comentarios de transición tienen especial importancia para el flujo de la presentación.
Tenga anotados los inicios de los comentarios de transición de manera que pueda verlos antes de
hacer el cambio de imagen. En los rotafolios pude escribir el comentario de transición con lápiz
arriba de cada cartulina, justo donde da la sombra de las cartulinas pasadas. Para las diapositivas
se necesita un guión, y para los acetatos lo mejor es usar una hoja de papel que los separe y
escribir al final de ésta el comentario de transición. Lo que yo hago es poner siempre TR con
mayúsculas al final de la página, seguido de mi comentario de transición. Con los acetatos uso
un marcador de acetatos oscuro para escribir los principios de las oraciones en la hoja separadora.
Imaginemos por un momento un libro abierto. La organización de las notas debe ser tal que
usted pueda ver las correspondientes a la siguiente imagen en la página de la izquierda, la
que tendría el número par. La transición a la imagen siguiente estaría al final de la página. La pá­
gina de la izquierda contendrá las notas del acetato que se enfcuentra en la página de la derecha.
Al quitar ei acetato del lado derecho, podrá ver las notas que hizo para el primer punto de la
imagen y cuando retire el acetato del proyector para volverlo a su lugar en el conjunto, usted
podrá leer el comentario de transición antes de ponerle encima el acetato. El comentario de
transición puede decirse mientras regresa el acetato a su lugar en el lado izquierdo y pasa la hoja
separadora para poder sacar el siguiente acetato. En este momento puede retirar el acetato y
colocarlo en el proyector mientras da un mirada a la nota que escribió para la primera línea de la
imagen. En caso de que no haya sabido explicar esto bien, sólo imagínese que las notas y el
comentario de transición están siempre en la página de la izquierda. Mientras el acetato está en
el proyector, la página de la derecha está en blanco.
Si se le dificulta idear un comentario de transición, utilice el principio de la primera frase con
la que explicará el siguiente acetato. Lo que sea, deberá crear un puente entre el acetato en tumo
y el siguiente.
Cómo plantarse frente a!público y hacerse cargo de la situación. Ya se preparó y ensayó,
ahora es el momento de actuar. Más o menos una hora antes de dar su presentación, repásela de
principio a fin, piense en los puntos que desea destacar y repita en voz alta las oraciones con las
que abrirá, así como las que le cuesten más trabajo y repase en voz baja los comentarios de
transición. El objetivo es que se sienta seguro durante el primer minuto frente al público. Un
rápido ensayo puede eliminar el nerviosismo, acuérdese del síndrome de huir o pelear, que nos
puede impedir pensar con claridad. Después de un minuto, más o menos, uno debe ya estar
metido en el flujo de la presentación y el nerviosismo, si lo hubo, habrá desaparecido.
Justo antes de pararse frente al público y mientras todavía está sentado, eche un vistazo a las
primeras frases y una vez que lo hayan presentado, tómese unos cuantos segundos para colocar
todo en orden. Los oradores inexpertos casi siempre empiezan a hablar antes de llegar a su lugar
frente al público y poner su material en orden. A veces, incluso empiezan a hablar en el momento
en que se levantan de su asiento. Los primeros segundos de una presentación son el moraen-
 LA COMUNICACIÓN EFECTIVA 2 .7 3

to para colocarse en el estrado, hacerse cargo de la situación y establecer empatia con ei públi­
co. Ellos desean que le vaya bien.
Tal vez no se haya establecido una forma ideal de subir al estrado, pero hay varias muy
buenas. Una técnica probada es dirigirse al lugar en el estrado de manera lentay resuelta, sonriendo
y, de ser posible, haga algún comentario con alguien que se encuentre cerca mientras acomoda
su material. Al acomodar el material, dé un vistazo a las frases con que abrirá la presentación.
Haga una corta pausa, enderécese, dirija una mirada a todo el público, sonría y haga contacto
visual con tanta gente como le sea posible. Una pequeña pausa, de unos cinco segundos, el
comentario con alguien del público, combinados con un vistazo deliberado y evaluador del
público, demuestran su confianza en sí mismo, que está relajado y listo para comenzar.
Inicie la presentación con las frases que ensayó, sonría y actúe de manera natural durante
toda la presentación.
Cuando finalice, pida orden y guarde silencio. Usted ya hizo su parte y es hora de que ellos
tomen una decisión. Buena suerte.

Sólo hay dos poderes en el mundo, la espada y la palabra, pero, al final,

la primera siempre acaba por ser conquistada por la última.

-Napoleón
S * E * C * C * I * Ó * N * 3

INGENIERÍA
DE MÉTODOS
 CAPÍTULO 1
PROCEDIMIENTOS GRÁFICOS
G eorge F. Raym ond
Consulting Supervisor
H. B. M aynard and Company, Inc.
Pittsburgh, Pennsylvania

El término “procedimientos gráficos” se refiere a la familia de diagramas que incluyen los

diagramas de operaciones de procesos, los diagramas de flujo de procesos, los de activida­
des múltiples (planeación de trabajo o de máquina y de operario) y los diagramas bimanuales
(mano derecha e izquierda).

OBJETIVOS DE LOS PROCEDIMIENTOS GRÁFICOS

Los diagramas de procesos proporcionan una descripción sistemática del ciclo de un trabajo
o proceso, con suficientes detalles de análisis para planear la mejora de los métodos. Cada
miembro de la familia de diagramas de procesos está diseñado para ayudar al analista a formar­
se una imagen clara del procedimiento existente. Los formatos estandarizados proveen el
lenguaje común con el que varias personas podrán tener juntas una representación gráfica de
los problemas, con lo que se estimula el intercambio o la polinización cruzada de las ideas. La
mayoría de los diagramas combina la visualización escrita, gráfica e ilustrada que promueve
la total participación de todos los interesados. Finalmente, los diagramas son excelentes he­
rramientas para la presentación de propuestas que mejoren los métodos en todos los niveles de
la administración.

DIAGRAMAS DE PROCESOS Y ACTIVIDADES DEFINIDAS

Diagrama de operaciones de procesos. Un diagrama de operaciones de procesos es la

representación gráfica del punto en donde los materiales se integran al proceso y de la se­
cuencia de inspecciones y todas las demás operaciones, excepto aquellas que se relacionan
con el manejo de materiales. También incluye toda la información conveniente para su análisis
como el tiempo requerido y la ubicación.

Diagrama de flu jo de procesos. Un diagrama de flujo de procesos (FPC, Flow Process Chart)
es la representación gráfica de la secuencia: de todas las operaciones, del transporte, de la
inspección, de las demoras y del almacenaje que se efectúa en un proceso o procedimiento.
Este tipo de diagrama incluye la información que se considera adecuada para su análisis, como
lo es el del tiempo requerido y la distancia recorrida.

3 .3
3 .4 INGENIERÍA DE MÉTODOS

La característica principal es que presenta el proceso desde el punto de vista de los sucesos
por los que pasa el material.
El diagrama de flujo de procesos del operario presenta el proceso desde el punto de vista de
las actividades que realice el operario. Para efectos de análisis y para ayudar a detectar y supri­
mir las ineficiencias, es conveniente clasificar las acciones que suceden durante un proceso en
cinco categorías, las cuales se conocen como: operación, transporte, inspección, demora y
almacenaje. Las siguientes definiciones incluyen el significado que se les da a estas clasifica­
ciones en la mayoría de las situaciones que se pueden encontrar en la tarea de graficación de
procesos.

Operación. La operación sucede cuando se cambia alguna de las características

O
Para
físicas o químicas de un objeto, cuando se ensambla o se desmonta de otro objeto,
cambiar o cuando se arregla o prepara para otra operación, transportación, inspección o
almacenaje. La operación también se da cuando se entrega o se recibe información
o bien cuando se lleva a cabo un cálculo o se planea algo.

O Transporte. El transporte se presenta cuando se mueve un objeto de un lugar a

P ara mover otro, excepto cuando tal movimiento es parte de la operación o es provocado por
el operador de la estación de trabajo durante la operación o la inspección.
□
Para verificar
Inspección. La inspección sucede cuando se examina un objeto para identificar­
lo o para verificar la calidad o cantidad de cualquiera de sus características.
Demora. Un objeto tiene demora o está rezagado cuando las condiciones, con
D
P ara esperar
excepción de las que de manera intencional se modifican las características físicas
o químicas del mismo, no permiten o requieren que se realice de inmediato el
siguiente paso según el plan.

V Almacenaje. El almacenaje se da cuando un objeto se mantiene protegido contra

P ara proteger la movilización no autorizada.

n Actividad combinada. Siempre que se necesite ilustrar las actividades realiza­

das, ya sea concurrentemente o por el mismo operador en la misma estación de
trabajo, los símbolos para esas actividades se combinan tal como aparece en el
ejemplo que representa la combinación de operación e inspección.

PAPEL DEL DIAGRAMA DE PROCESO EN LA SOLUCIÓN DE LOS PROBLEMAS

El método del modelo de seis pasos para la solución de problemas es:

Paso 1. Seleccione y defina el problema.

Paso 2. Divídalo en partes y visualícelo en detalle.
Paso 3. Haga preguntas con la mente abierta.
Paso 4. Diseñe una propuesta de mejora.
Paso 5. Ponga en marcha la propuesta.
Paso 6. Dé seguimiento a la puesta en marcha.

El diagrama de procesos se usa como ayuda para llevar a cabo el paso 2. La mayoría de los
diagramas de flujo de procesos modernos contienen símbolos impresos de antemano e
incluyen la parte de las preguntas del paso 3. Algunos tienen espacio para la parte de la ¡dea
del paso 4.
 P R O C E D IM IE N T O S G R Á F IC O S 3.S

DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESOS

Los diagramas de operaciones de procesos los usan ingenieros, químicos, contadores de costos,
gerentes de fábrica y otras personas que desean una panorámica de todo el proceso. Debido a
su amplia gama de aplicaciones no existe, de hecho, ninguna forma impresa para uso general.
Se puede usar cualquier hoja grande de papel en blanco. Todos los pasos se deben listar en la
secuencia adecuada para cada componente, y se deben manejar en forma vertical de arriba
hacia abajo. El componente más importante o chasis generalmente aparece en el extremo dere­
cho y a los demás componentes se les asigna un espacio a la izquierda de este componente. I-a
imagen que nos presenta este diagrama es la de una banda transportadora en la que los compo­
nentes se agregan al chasis en la secuencia adecuada. Véase el diagrama de operaciones de
procesos para la alimentación de material al proceso (Fig. 1.1).

A L IM E N T A C IÓ N D E M A T E R IA L A L P R O C E S O

I D E N T I F I C A C I Ó N

M A T E R IA L M A T E R IA L M A T E R IA L M A T E R IA L UJ
Q
COMPRADO g üj COMPRADO COMPRADO COMPRADO <
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R E A L IZ A E L T R A B A J O

M A T E R IA L

COMPRADO «;o
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ÉL 3

F I G U R A 1.1 R e p r e s e n t a c i ó n g r á f i c a d e l o s p r i n c i p i o s q u e r i g e n la e l a b o r a c i ó n d e u n d i a g r a m a
d e o p e r a c i o n e s d e pr o ce s o s

Toda la información importante sobre aleaciones, terminados, formas y similares, se debe

incluir para que ayude a un análisis completo de los materiales. Las descripciones de las ope­
raciones o inspecciones deben ser breves. Utilice términos descriptivos de la planta, como
taladro, horadador (fresa vertical), tarraja, etc., junto al nombre de la ubicación del departa­
mento. Para las inspecciones, indique si son de cantidad o calidad, de mucstreo o al cien por
ciento, y para qué características.
Los únicos símbolos que se usan en este diagrama son para operaciones c inspecciones
y se numeran en secuencia para com enzar con el primer paso en la parte más importante o
chasis, como se indica en la figura 1.2 que se refiere a un ensamble mecánico. Nótese que
la numeración comienza con el prim er paso en el chasis y continúa hasta el punto donde se
ensamblan los primeros componentes. La numeración se cambia a! componente, continúa
hasta el punto de ensam blaje y vuelve entonces al chasis.
Los valores de tiempo por lo genera) se expresan en TM U [(Unidad de medición de
tiempo) = 0.00001 hora] tanto para operaciones como para inspecciones. Esto ayuda a
evaluar la im portancia de cada paso en términos de ahorros potenciales.
INGENIERÍA DE MÉTODOS

A nálisis d e lo s d ia g r a m a s d e o p e ra c io n e s d e p ro c e so s.
D e lo s c u a tro p u n to s im portan­
tes, m ateriales, o p eracio n es, in sp eccio n es y tiem po, el p rim ero q u e se an aliza e s el de los
m ateriales. T o d o s los m ateriales o p cio n ales, los acab ad o s y las to leran cias se evalú an en cuan­
to a su fu n ció n , c o n fiab ilid ad , serv icio y costo. D esp u és, se revisan las o p e ra c io n e s en busca
d e p o sib le s m étodos o pcionales d e procesam iento, fabricación, m aquinado, o ensam blado y
cam bios d e h erram ien ta y equipo. ¿S e pueden elim inar, co m b in ar, m o d ific a r o sim plificar
las operacio n es? L as in sp eccio n es se an alizan en b u sca d e n iv eles d e ca lid ad , p a ra reem plazar-

D IAG RAM A DE OPERACIONES DE PRO CESOS

M É I 0 0 0 ACTUAL

O B JE TO . E n s im b l i is d i n r m u t u o lic o U n . D IB U J O N o 8 2 ¡ 0 3 A R T IC U L O . 4
F E C H A D E E L A B O R A C IO N 29/5/43 D IA G R A M A E L A B O R A D O P O R . J U A N P É R E Z D IV IS IÓ N :

bíibí oiot'in íowlomasut»«musí, citmiiBijnfl.

f flm íS T W M tlM O uno limooniM

F IG U R A 1.2 Diagrama típico da operaciones de procesos.

 PROCEDIMIENTOS GRÁFICOS 3 .7

las con técn icas d e m u estreo d u ran te el pro ceso o p o r m edio d e la a m p liació n del puesto o de
operaciones relacionadas. Los valores d e tiem po se revisan en función de m étodos y herram ien­
tas alternativas y por su p u esto , del u so d e serv icio s ex tern o s p ara eq u ip o d e ap licació n esp ecial.
En el cap ítu lo 2 d e la secció n 3 “A n álisis d e o p erac io n e s”, se en co n trará u n a d esc rip c ió n más
am plia al respecto.

DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS

El diagram a de flu jo d e pro ceso s de los m ateriales sig u e lo s p aso s re alizad o s en u n c o m p o n e n ­

te o m aterial d u ran te todo el p ro ceso o proced im ien to . El diagram a d e l o p erario sig u e a una
persona, in d ican d o to d as las activ id ad es que ésta realiza. El d e los m ateriales es m ás útil para

No
Com pañía A m ericana de Hule Rígido PA G IN A j _ o e 3_

PRESENTE W*OP 0(6

AC¡5 D IA G R A M A D E F L U J O D E PROCESOS
to t ie m to TiEM No TIEM T A REA A terrar, inspeccionar y f w u t - M tin á n antiguo________
O OF€RAC*ONES 26 5 7 .1
C S TRÁNSPOflTE 16
□ NOM BRE O H M ATERIAL tto d o tío » )
| | INSPECCION 2 7 .0 EL DIAGRAM A C O M IEN Z A _»B • ! « t u r t i m f t p t-rra d o
O CC MORAS 9 960 EL DIAGRAM A TERM IN A » B • ! a » 4 f t l í t a t o d e p u l i d o
V ALMACENAMIENTOS 1 7 da. R E G A A F iC A D O P O R
CHSTANOAAfC «29 0*1 0*1

D E T A L LES D E L M ÉTO D O (ACTUAL)

A J t r r t lO y • o a la d c .
1 v a r i o * c i p e * p o r ffr u p e d a m /e.

, £ w » « 4 o o b o a j a g ra a d o
{ v a r io s t lp o a ) p o r a l • • • r r a d o r .

B & C ro a a te p o r a l * « o r c * 4 o r
1 a la da l l ^ l a u eoe a lr a .

« la p a ra p a ra a a r 1 ta p ia d o e s o s a l
« • t í r e l e d a l a c a ja o ra o d a y p u a a to
a o a l b a n c o p o r a l « o p ia d o * ,
e o p la d o p a r a a l l e i n a r a i a * e r r i »
d a l c a rru s te .

F IG U R A 1 J D iagram a de flujo de procesos (de m alcríales) que em plea la técnica de p unto y marca
[ / ] , así com o sím bolos ya impresos.

echar un vistazo general a las op eracio n es de p ro d u cció n , m ien tras q u e el del o p erario e s m ejor
para las operaciones de m an ten im ien to o servicio, pero d eb en ser d iag ram as sep arad o s.
C uando se utiliza un form ato ya im preso, com o el q u e se m u estra en la fig u ra 1.3, la in fo r­
mación requerida e s ev id en te. L os dato s deben reu n irse sig u ien d o , d e hecho, al o b je to q u e se
desea graficar. No se d eb e in te n ta r hacer u n diag ram a d e m em oria. L as d esc rip cio n e s d e b e n ser
breves y para el diagram a del o p erario se usará la v o z activa: taladra, tarraja, esm erila, etc. Para
el diagram a de los m ateriales se u tiliza la v o z pasiva com o: e s talad rad o , es tarrajad o , es e sm e ­
rilado, es conectado a tierra y sim ilares.
El tiem po y la distan cia pueden an o tarse en todos los pasos im p o rtan tes, p ero p u ed en o m i­
tirse en los secun d ario s. T odo lo q u e su ced a en u n a estación d e trab ajo d u ra n te la o p eració n o
la inspección debe ap arecer en una línea. N o d iv id a la o p eració n en d eta lle s m enores com o
“coloqúese en el c e sto ” o “ retíre se del c e sto ”. E stos d eta lle s se ex am in an m ejo r en u n diag ram a
bim anual del lu g ar d e trabajo. C u an d o las dem oras sean im p o rtan tes, d eb en listarse, d e otra
manera, deberán om itirse ya q u e el diagram a no debe satu rarse co n d eta lle s p eq u eñ o s. E n el
diagrama analítico del o p erario se perm iten los d etalles m ayores (Fig. 1.4). La co lu m n a de
INGENIERIA DE MÉTODOS

n o tas p u ed e u sarse p ara co n tin u ar la descrip ció n c u an d o n o se p u ed a co n d e n sa r en la colum na

d e d etalles. D e lo c o n trario , esta co lu m n a estará d isp o n ib le para a n o ta r las id eas q u e surjan
d u ran te el análisis.
C ad a diag ram a d eb e m arcarse para in d icar si ¿lustra e i m éto do p rese n te o e j p ro p u esto . Los
sím b o lo s q u e se seleccio nen para cad a co n cep to deb en estar co n ectad o s, p u e s esto d estacará el
v alo r relativ o d e cad a paso y ay u d ará a to talizar la in fo rm ac ió n en el resu m en d e la parte
su p erio r del diag ram a. El m ayor v a lo r de las o p e rac io n e s es p ara el clien te y el v a lo r dism inuye
co n fo rm e se pasa a los sím b o lo s de la derecha.

A n á lis is d e lo s d ia g r a m a s d e fl u j o d e p ro c eso s. P ara su p erar la resisten cia a l cam b io , es

b u en o u sa r las se is preguntas: p o r qué, d ó n d e, c u á l, cu á n d o , q uién y có m o . L as p reg u n tas, en
secu en cia adecuada y las accio n es esp erad as, so n c o m o sigue:

Pregunta Seguida de A cción esperada

1. ¿C uál e s el objetivo? ¿P o rq u é? 1. E lim inar las actividades supcrfluas

2, ¿D ónde d ebe hacerse? ¿Por qué? 2. C om binar o cam biar el lugar
3, ¿C uándo d ebe hacerse ¿Por qué? 3. C om binar o cam biar el tiem po o la secuencia
4. ¿Quién debe hacerlo? ¿Por qué? 4. C om binar o cam b iar a la persona
5. ¿C óm o debe hacerse? ¿Por qué? 5. Sim plificar o m ejorar el m étodo

Para el u so d e su p erv iso res y d irectiv o s se ha p lan ead o una m anera sim p le pero efec tiva de
ap licar las se is p reguntas a cad a u n o d e los d etalles del diag ram a d e flu jo d e procesos. A este
m étodo se le co n o ce c o m o la “ técnica d e p u n to y m arca d e v erific a ció n [ S ] ”. Los analistas
d escan san el láp iz en cad a u n a d e las co lu m n as d e p reg u n tas, p o n e n u n p u n to co n el lápiz al
pensar en las im plicaciones d e la pregunta conform e se aplican a cad a detalle en particular. Si se
les ocurre una idea de este estu d io p o n en u n a m arca [✓] en la casilla d e la p reg u n ta en cuestión.
En la co lu m n a de la acció n adecuada p o n en un a m arca en “e lim in a r”, “ co m b in ar”, o cualquiera
d e las otras accio n es inclu id as, c o m o se m u estra en la fig u ra 1.3 y ano tan los d eta lle s com ple­
m entario s en la co lu m n a d e notas. E ste m étodo es p articu larm en te efectiv o cu an d o el diagrama
se revisa en g ru p o , p orque fija la aten c ió n en un co n cep to a la vez. T o d o s p u ed en p articip ar en
la elab o ració n del m éto d o p ro p u esto , ya q u e, g u iad o s p o r la acció n m arcad a, m ás las notas
co m p lem en tarias, p u ed en c o n stru ir un diagram a d e flu jo de p ro ceso s del “m éto d o p ro p u esto ”.

E l d ia g r a m a d e f l u j o (reco rrid o ). El diagram a de flu jo es el esq u em a de la d isp o sició n de los

pisos y ed ificio s, q u e m uestra la u b icac ió n de to d a s las activ id ad es en el diagram a de flu jo de
procesos. La ru ta del m aterial o del o p erario q u e se ha g raficado co m o el reco rrid o del proceso
se sig u e en el diagram a d e flu jo p o r m ed io de líneas o con un hilo . C a d a activ id ad se localiza e
id en tifica en el diagram a d e flu jo p o r m edio d e un sím bolo y u n nú m ero q u e co rresp o n d en al
d iag ram a d e flu jo d e procesos. La dirección del m ovim iento se m u estra co n fle ch a s q u e apun­
tan en la d irecció n del flujo o recorrido.
Si un m ovim iento se regresa so b re la m ism a ruta o se repite en la m ism a d irecció n , se deben
usar lín eas sep arad as para cad a m ovim iento co n e l fin d e h a c er resalta r e sta acció n d e retroce­
so. Si se em plea u n hilo , éste se p u ed e p asar alred ed o r d e a lfileres y d e ja r q u e se formen
d istin tas c ap as d e hilos p ara, d e esta fo rm a, m o stra r los m o v im ien to s rep etitiv o s. La figura 1.5
es u na m uestra d e un diag ram a d e flujo.
C u an d o sea co n v en ien te m ostrar el m ovim iento d e u n o o m ás c o n ce p to s o p e rso n as en el
m ism o diagram a d e flu jo , cad a u n o se p u ed e id en tificar co n u n a lín ea o hilo d e d iferen te color.
Si el flu jo q u e s e sig u e es d e algún artícu lo o p erso n a, s e p u ed e u tilizar un c o lo r p ara el método
p resen te y o tro p ara el m éto d o propuesto.
El d iag ram a d e flu jo se convierte en u n an ex o n ecesario d e c u a lq u ie r diag ram a d e flujo de
p ro ceso s en el q u e el m ovim iento se a u n facto r im p o rtan te, y a q u e m u estra los retrocesos, los
reco rrid o s excesivos y los co n g estio n am ien to s de tráfico , al tiem p o q u e sirv e d e g u ía para una
m e jo r distribución.
 PROCEDIM IENTOS GRÁ FICO S 3 .9

No J _
MCIWA:
D I A G R A M A D E R [_ U J O D E P R O C E S O S

« S íe n t e e n m JfiSTC niPF 'U C j A y llevarla i| fc«* de uJ>4a4c flelca

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OOCDV
F IG U R A 1.4 D iag ram a de flujo de procesos (del operario)

C uando se piensa h a c e r u n a red istrib u ció n , se aco stu m b ra u tilizar p la n o s d e los p iso s, los
edificios y los p atio s, d ib u ja d o s a escala y em p lear p lan tillas d e m aq u in aria y e q u ip o en la
m ism a e sc a la . P a ra e l su p e rv is o r o e je c u tiv o n o m e c á n ic o , e s m e jo r u sa r lo s m o d elo s
tridim ensionales, ya qu e perm iten u n a m ay o r particip ació n e n el d ise ñ o de u n a nueva d is trib u ­
ción. E sto pued e d a r p o r resu ltad o una m ejor d istrib u c ió n y crear u n a m ejo r acep ta c ió n d e la
m ism a d eb id o a q ue el núm ero d e los in teresad o s q u e p u d o p articip ar en el d iseñ o fu e m ayor.

P re p a ra c ió n d e lo s d ia g r a m a s d e d o c u m e n ta c ió n . L as fo rm as q u e tie n e n só lo u n a co p ia se
p ueden g raficar en los d iag ram as d e flu jo d e p ro ceso s (FPC) c o m o u n m aterial. L a s fo rm as q u e
tienen v a ria s co p ia s se g rafican p rim ero d e m anera in d iv id u al (F P C ) y se en sam b lan en un
diagram a d e p ro ced im ien to d e m u ltico lu m n as (M P C , M u ltico lu m n P ro ced u re C h art). A l p re ­
parar el M P C , h ab rá n ecesid ad d e hacer m o d ificacio n es en lo s sím b o lo s. El sím b o lo d e o p e ra ­
ció n ten d rá tres variantes:
IN G E N IE R ÍA D E M É T O D O S

Crear (Ó) La creación de una forma, cinta, tarjeta o similares

originar por medio de escritura manual o a máquina, perfo­
rada o impresa.
Añadir La adición de información a un papel, tarjeta, cin­
Información ta y similares, ya existentes.
Operación Engrapado, doblado, ordenado, verificado, agru-
d e manejo ^ pado, archivado, recuperado, etc. Omitir trivialidades
como “colocó en el cesto”, “retiró del cesto”, “vol­
teó”, y operaciones mínimas como éstas.

| | \J Igual que se definieron antes.

D I A G R A M A D E F L U J O ( R E C O R R ID O )

IN S P E C C IÓ N D E L O S P E IN E S D E S P U É S D E L A S E R R A D O

MÉTODO ANTIGUO

« a iA\ rIO XX=Ó3-7

'I N S P E C C I O N Q ) Í ¡ - I 3 | Lj ¡ ¡ ¿ ? * ¡

ELEV. . ELEV AD O R
R T. - C A M IÓ N D E R A C K S
S- -G R U P O D E S E R R U C H O S

F I G U R A 1 .5 D i a g r a m a d e f lu jo ( r e c o r r i d o ) p a r a el d i a g r a m a d e f lu jo d e p r o c e s o s d e la f i g u r a 1 .3 ,
 PROCEDIM IENTOS GRÁ FICO S 3.11

El retraso sólo debe mostrarse cuando tenga importancia. Listar los retrasos menores puede
atestar el diagrama e impedir que el proceso se vea con claridad.
Recuerde que el almacenaje de trabajo administrativo siempre va precedido de la operación
“archivado”, seguido por la operación “recuperado” o “destruido”. Cuando se destruye un
papel se puede indicar así:

(^ ) (Archivo circular) o (Destrucción)

Líneas de flu jo (recorrido). El FPC, en preparación para el MPC, requerirá de la modifica­

ción de la técnica de línea de flujo. Para todos los pasos que se den directamente en el papel
graficado individual, se usan los símbolos impresos normales que se podrán modificar si se les
sobrepone el doble círculo o el círculo sombreado. Para los sucesos que se marquen en las
hojas de papel graficado, dibuje el símbolo a mano tal como se indica en la figura 1 6 en la
que los eventos 11,12 y 13 aparecen como cambios que hay que señalar en el papel de graficado.
A continuación, las instrucciones para anexar un diagrama de procedimientos.

10. A seguro de grupo

o> □ DV
II.
Enviado por correo a los
registros de seguro de vida
f/
X //) oo □ DV
12.
Eüviado por correo a los
reeistros de hnsniralización
v //\
v y ^ po □ DV
13. Al departamento de pensiones
□ DV
14.
Ajuste de los registros de
pensiones si se necesita
{//A
y / y bo □ DV
15. Archivados en orden alfabético Q O DDV
16. En el archivo
o c>□
F IG U R A 1.6 Convención para ilustrar los sucesos ocurridos a los
papeles afectados con cam bios.

DIAGRAMAS DE FLUJO DE PROCESOS DE MULTICOLUMNAS

El diagrama normal de flujo de procesos está diseñado para que se pueda tener una visión general
de la acción de un material o persona durante el proceso o procedimiento. Si hay varias perso­
nas trabajando en grupo o varios componentes en un producto o procedimiento, puede resultar
muy útil ver la relación general de todos. El diagrama de operaciones de procesos logra esto pero
carece de información detallada sobre el transporte, las demoras y el almacenaje que se muestra
en el diagrama de flujo de procesos. Una manera de lograr la imagen completa es armar un
diagrama mixto o compuesto de todos los componentes, como se ilustra en la figura 1.7.
Debido a que resulta poco práctico manejar un conjunto complejo de diagramas de flujo de
procesos por medio de un diagrama de tipo vertical, y para estandarizar su elaboración, se
diseñó el diagrama de flujo de procesos multicolumnas. Dicho diagrama es una forma impresa
con líneas horizontales con símbolos para cada uno de los detalles graficados. Si se coloca
sobre la pared, todo el diagrama queda al nivel de los ojos y cuando se utiliza para dar explica­
ciones o bien para análisis en grupo, se puede saltar de un punto a otro sin perder la perspecti-
 3 .1 2
INGENIERÍA DE MÉTODOS

FIGURA 1.7 Diagrama de flujo de procesos del material que ilustra la forma en que se procesan y reúnen varios com ponentes.
 PRO C ED IM IEN TO S GRÁFICOS 3 .1 3

va. Visto sobre el escritorio, el diagrama horizontal es también muy fácil de recorrer cuando se
quiere tener un panorama. Existen dos tipos de diagramas de flujo de procesos de multicolumnas:
el de procedimiento y el de equipo.

Diagramas de procedimiento. Los diagramas de flujo de procesos individuales para cada

hoja de papel diagramado del procedimiento, se construyen como se indicó en el apartado de
“Graficación del trabajo administrativo”. Como cada detalle se someterá al proceso de lluvia
de ideas mientras se encuentre en la forma de diagrama de fiujo, el diagrama de multicolumnas
condensa la descripción de cada paso. Su función es mostrar las relaciones. Véase en la figura
1.8 un procedimiento de siete partes para recibir la mercancía devuelta. Para simplificar la
visualización de la acción y evitar en lo posible las líneas cruzadas, acomode los diagramas
sobre un escritorio de manera que queden juntos todos los que estén relacionados. Por ejem­
plo, si la copia número 3 afecta a las que suceden en la número 5, éstas deberán colocarse en
líneas o canales adyacentes.
A continuación, las líneas de flujo y los símbolos pueden transferirse del FPC al MPC. En
forma figurada, la línea vertical de los símbolos se toma y se coloca en forma horizontal sobre
la del MPC. Los símbolos impresos caerán en el canal reservado para la hoja de papel diagramado
individual y entonces los símbolos a mano caerán entre los canales. De esta forma, se arreglan
en orden cronológico todos los pasos de un procedimiento, se leen de izquierda a derecha y se
da una panorámica completa de la acción en el juego graficado de varías copias, así como una
visión parcial de la acción en todas las hojas de papel en que se hayan realizado cambios.

Técnicas de graficación
(o ) Origen de un juego de formas. Este símbolo se usa cada vez que se crea un
ORIGEN nuev0 registro. Si, durante el proceso, se escribe una forma de tres partes, se mostrará
como sigue. (Nótese que se indica cada parte y que cuenta con su propia línea de flujo
sobre la que se ilustran los símbolos indicadores de lo que sucede en esa parte.)

P irta l

© — 7 ^ 2 }-c y -Q
M sctncgriUr
la toma
<ft V w p trtM
Partas
mi—?
Para añadir información. Este símbolo se usa para señalar cualquier cosa
que se añada a los registros (incluye envíos por correo, sellos, firmas y similares).
“AÑADIR A"
OPERA­ Cuando alguno de los papeles graficados es responsable de una operación de “aña­
CIONES dido” a otro registro, se muestra como sigue.
Archivar por
fiar* 4tlanader d* U n a númara da cuanta

Corrao

Una forma afecta a ¡a otra. La línea que va de una línea de flujo a otra o de
una línea de flujo a un registro aparte, como se muestra arriba, indica que una hoja
AFECTA de papel graficado del sistema tiene un efecto sobre otra. La V que la línea de
ALA efecto crea puede ir hacia arriba o hacia abajo y puede ser tan larga como se nece­
LINEA site para alcanzar la línea de flujo de la hoja de papel graficado que haya sufrido
cambios. La siguiente ilustración muestra un forma de dos partes, una de las cua­
les tiene un efecto sobre Ja otra.
3 .1 4 INGENIERÍA DE MÉTODOS
Diagrama de barrea
AJ director
Posfecftar de inveetgadón

(o H AAidlrcódgo
Mecanografiar
lateapecfflcadonei Pere «I técnico Revliar Anotar Ata oíd ne ArrNvar Archivo
dala prueba da laboratorio al método la Inlorm. por número 'En progreso*
delapruetkdelaprueb. da laboratorio

Acción simultánea. Cuando en dos papeles graficados se realiza la misma acción al mis­
mo tiempo, se usa este tipo de construcción. En este caso se muestra que la inspección se
realizó de igual manera en ambos papeles y está representada por las dos líneas de flujo.
Se Investiga el crédito

Cualquiera
□Ss
hvetfga
tfcréOo
Se Investiga ai crédfa

FIG URA 1.8 Diagrama de mulcicolumnas sobre

 PROCEDIM IENTOS GRÁFICOS 3 .1 5

Acción alterna. Este ordenamiento se usa cuando una parle del docu­
mento puede procesarse de diferentes maneras dependiendo de las circuns­
tancias. La forma normal o más común aparece en la línea de flujo normal.
La excepción se muestra en la línea de flujo alterna.

K D — O — 0 — o —
Firma de conformidad
Si es menor da $5000
o -
para al gerente de departamento
Para el tesorero
h i ­ O -------
Si es mayor de $5000 Comparar Firma de Para el cajero
con el presupuesto conformidad

t a l l a r t e . 1W*. * ■ M I M a a t a 'l ta lla *

MJteta <7 JM f U f ll f t w t t m tm M MUu - tatiJta* W te a l»» t . t . t .
- ^ * ***** • * * » “ t e t e l ^ * » » ! n I i U m U n . t* t e a t * • ta lla # p a t e a a«
mwcn& uw&ltTiUS ÍOonvOMoori&iTBw&ommt<rmx^&teon
t m m u l t m Cta** (aaa M . T V . T w t a T O l t t a t u e i d ^ M M , .v ™
• * h U i p • taJUpatel: I W l Miwau Un . t e te M H J t a te amlta a* ai
M r k C * * • p a te a r U » • « e » * « a ..J * i f « — t a t a U . t e i— m -
14k> | m « ü n «Mae, U , f n N , t e t e , . a w .)
a t e U it e a t a i U n • m m u U «a I * a t e m m , t e ti atac a l i t a •
M l a i l a h t M r C h e * n n m t f « • -*-*«— u t e at*1 «a te .
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............................................................teWAMata.
f u i m t a.

C
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• a a r u l . ar aaa.
«M r»* ’-
M r , t e i , tea*, ata*, ata, taa> t i r a t a a *M » (altaM «, «te
I r t e ta t e w t e t a ia a ^ l a a f it a t a n » t e » l a t e a
*

el flujo de procesos, del tipo procedim ienlo.

IN G E N IE R ÍA D E M É T O D O S

Para saltarse algo. El sallo se usa por lo general con las líneas de
afectación, según convenga en el diagrama. No siempre resultará prác­
tico tener formas que se afecten recíprocamente en jas líneas de flujo
adyacentes. Tal vez sea necesario saltar una línea de flujo para llegar a
la línea de forma afectada.

Juego de form as físicamente unidas. A menudo, un juego de formas con papel carbón
recorre exactamente el mismo número de pasos del procedimiento por las que pasó todo el
juego antes de separarlas. Más que dibujaren ella muchos símbolos o bloques de acción simul­
tánea, las líneas de flujo se pueden reunir y también se puede mostrar en una sola línea de flujo
todos los símbolos correspondientes al juego completo. Asimismo, esta técnica puede usarse
cuando se anexen temporalmente dos o más formas por medio de grapas o clips para que sigan
juntas una serie de pasos.

Parts 1
O
Injertar
laeteaaa
Parts 2

.Parts 3
o
Maeanogralar
el luego
O
Parta 4
de euatro partee
V

Tiempo cronológico. En tanto sea posible, los diagramas de multicolumnas deberán dibu­
jarse de manera que muestren las secuencias de tiempo relativas de los diversos pasos. Si una
parte de una forma queda ociosa por algún tiempo, cierta distancia de su línea de flujo deberá
quedar en blanco.

Primer tita Segundo día

Parts

o
Parte
3 —

Eh
o 4d v

L os diagramas de cuadrillas. Para las cuadrillas de obreros que trabajan en el almacén, man­
tenimiento, montaje, o cualquiera otra actividad de manejo de materiales, la forma de mul­
ticolumnas pude usarse como un diagrama de cuadrillas, tal como se muestra en la figura 1.9.
Se usan los símbolos ASME normales y a cada miembro del equipo se le asigna una línea del
diagrama. El graficado se hace horizontalmente y los símbolos se colocan como diagramas
de flujo de procesos paralelos, uno encima del otro. De izquierda a derecha, la columna verti­
cal de símbolos representa las actividades simultáneas de todos los miembros del equipo, como
si fuera una fotografía de la actividad del equipo. De hecho se puede tomar una fotografía a
intervalos frecuentes que reflejen todos los cambios de actividad con los símbolos correspon­
dientes. Las operaciones de las cuadrillas, por lo general, no se planean tan bien como los
trabajos individuales y el diagrama tal vez incluya algunos símbolos de demora. Se puede
 P R O C E D IM IE N T O S G R Á F IC O S 3 .1 7

lograr una reducción sustancial de costos reorganizando los símbolos de manera que se anu­
len las demoras. Eliminar las demoras permite transferir el personal excesivo y acortar el ciclo
de producción. El combinar las operaciones o reorganizar las secuencias reduce el tiempo de
preparar y de retirar. El estudio de las operaciones o inspecciones individuales permite hacer
simplificaciones, seguidas de una reorganización más profunda de las operaciones del equipo
para reducir el ciclo general. Los símbolos se numeran para explicar los detalles del trabajo. El
símbolo de almacenaje no se usa en los diagramas de cuadrillas.

PRINCIPIOS Y PRÁCTICAS DE LA CONSTRUCCIÓN DE DIAGRAMAS

DE ACTIVIDADES MÚLTIPLES

El diagrama de actividades múltiples, también llamado diagrama de obrero y máquina o diagrama

de planeación del trabajo, es la representación gráfica del trabajo o tiempo coordinado de
espera de dos o más trabajadores, o bien cualquier combinación de trabajo y tiempo de espera
de dos o más trabajadores, o cualquier combinación de obreros y máquinas. La duración de las
actividades se representa por medio de barras cuya longitud depende de una escala de tiempo.

Actividades definidas. Resulta muy útil distinguir el trabajo de un operario que trabaja en
una máquina, o con otro operario, independientemente del trabajo de una máquina o de otro
operario. De manera similar, es útil distinguir entre el tiempo de operación de una máquina
cuando se maneja de manera independiente que cuando un operario la maneja o le da servicio.
Asimismo, ayuda el distinguir entre el tiempo en que una máquina espera a que le den servicio
y el saber cuándo se está preparando, cargando o descargando. Para esto, se usan las siguientes
clasificaciones de trabajo y espera con sus representaciones gráficas.

I
Trabajo independiente. Para el operario, esta clasificación significa trabajar inde­
pendientemente de la máquina o de otro operario, como cuando se obtiene y se prepara
el material, se revisa el producto terminado o se realizan otros trabajos no relacionados
con el funcionamiento de la máquina. Para la máquina, esto incluye el tiempo en que
efectivamente realiza su trabajo sin el servicio del operario.

Trabajo combinado. Para el operario, esta clasificación incluye el trabajo con una
máquina u otro operario mientras se prepara, carga y se trabaja con una máquina de
alimentación manual en cooperación con otros operarios. Para la máquina, incluye el
tiempo en que está en operación y requiriendo los servicios de un operario, así como
cuando se está preparando, cargando o descargando.

Es conveniente que cuando se analice un ciclo de tiempo de obrero y máquina, se distingan

los tiempos de cada uno al trabajar de manera independiente (trabajo independiente) y cuando
uno depende del otro (trabajo combinado). Los bloques de tiempo que representan el trabajo
independiente pueden intercambiarse, mientras que los bloques que representan el trabajo com­
binado no debe intercambiarse entre si.

W Espera. Esta clasificación incluye la espera, sea del operario o de la máquina. Se

W, usa cuando uno espera al otro. El trabajo de un operario que evita que funcione
Jp la máquina, pero que puede ser dispuesto para que la máquina funcione, debe clasifi-
m carse como trabajo independiente y el tiempo correspondiente a la máquina de-
y/j be clasificarse como de espera. Esta clasificación y código gráfico enfatiza la espera
También tea' *a máquina y centra la atención en el trabajo del operario, que puede reorgani-
rojo zarse para que se haga durante el tiempo de operación de la máquina y, por lo Unto,
uniforme reducir el tiempo de espera de ésta.
3 .1 8 IN G E N IE R IA D E M É T O D O S

En la figura 1.10 se ilustra un ejemplo de diagrama de actividades múltiples que abarca a un

obrero y a varias máquinas. Los detalles en los que se dividen las actividades pueden seguir el
patrón de un estudio de tiempos usando un cronómetro. Sin embargo, cuando se examine a
varios obreros o máquinas, por lo general resulta más cómodo filmar las actividades que, ade­
más, tiene la ventaja de registrar y medir el tiempo de elementos menores.
Un tipo más sencillo de diagrama de actividad múltiple no nos proporciona el tiempo real de
cada elemento en la escala de tiempo. En vez de eso, recurre a los símbolos del tiempo de trabajo
y de demoras, balanceándolos lo mejor posible por medio del cálculo de los tiempo relativos.
Otra forma sin valores de tiempo que usa los símbolos del diagrama de flujo de procesos en
sentido horizontal, ya se describió y aparece en la figura 1.9 como diagrama de proceso de
cuadrilla.

Cómo analizar los diagramas de actividades múltiples. Para analizar los diagramas de acti­
vidades múltiples se sigue el mismo procedimiento que para los de flujo de procesos, básica­
mente, la técnica de preguntas y la participación de grupo antes descritas. Sin embargo, antes de
cuestionar cada paso de los puntos laborales, a menudo se pueden lograr ahorros sustanciales
si se elimina el tiempo de espera del obrero y la máquina. Con frecuencia, esto puede hacerse por
medio de un simple reacomodo del ciclo de trabajo o dándole al obrero otros trabajos qué hacer.

M U L T IC O L U M N A S PAO _1.DE 1
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• ORIGEN
D IA G R A M A D E F L U J O 0 E P R O C E S O S
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^ A P L IC A R _ F A N G O A L A S U N IO N E S D E L M A N G U IT O _ _

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_ ^ C O L O C A R L A V A R IL L A T E R M IN A D A E N H O R N O D E SECAD O

^ P O N E R E L A N IL L O D E G U A R D A E N L A S IG U IE N T E V A R IL L A

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10
^ A T O R N IL L A R A L A V A R IL L A L A S T U E R C A S D E _ R E T E N C IÓ N _

^ A JU S TE P R E L IM IN A R D E T U E R C A S ____ _ _ _ ___________

T E R M IN A O E A P R E T A R L A S T U E R C A S ^ ____
© D E T IE N E L A V A R IL L A C O N U N A P R E N S A D E T O R N IL L O ^
^ M J E N T R A S S E T E R M IN A N D _ E A ^ E T A R L A S jrU E R C A S ____
14

(g j Q U jT A R J E X C E S O D E ^ F A N G O D E U k S J U N T A R ____ ____

~ L E V A N T C L A W R IL L A T E R M J N A D A P O R M E D IO _

F I G U R A 1 .9 D ia g ra m a d e R u jo d e p ro c e s o s de
 P R O C E D IM IE N T O S G R Á F IC O S 3 .1 9

PRINCIPIOS Y PRÁCTICAS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN DIAGRAMA

BIMANUAL O DEL LUGAR DE TRABAJO

E! diagrama bimanual o del lugar de trabajo, o diagrama de mano derecha e izquierda, es la re­
presentación de las actividades coordinadas de las manos derecha e izquierda. Cuando un trabajo
es lo suficientemente repetitivo para justificar un estudio detallado de ambas manos, se puede
hacer un estudio del lugar de trabajo, es decir, usar los símbolos de los diagramas de flujo de
procesos para graficar cómo se mueven, funcionan, qué sostienen y cómo se retrasan las manos.
La figura 1.11 muestra un diagrama bimanual o de lugar de trabajo, también conocido como
diagrama MD-M1 o diagrama de proceso del operario. Los elementos se grafican en columnas
verticales paralelas para mostrar las actividades simultáneas de las manos. Junto a los símbolos
normales ASME se da una breve descripción. Siempre que se dé un cambio en alguna de las
manos, se mostrará en la siguiente línea del diagrama, independientemente de lo corto o largo
que sea el elemento de tiempo.
El contar los símbolos y anotar el total en un resumen en la parte superior del diagrama,
dará el punto de comparación entre el método actual y el propuesto. Aunque el tiempo de los
diferentes elementos varía, la cuenta general de los símbolos es una medida razonable del
tiempo comparable. El diagrama bimanual o del lugar de trabajo puede considerarse como dos

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UN HORNO DE TRES CAPAS DONDE SE SECAN LENTAMENTE
DURANTE CERCA DE 24 HORAS. PROCESANDOSE COMO
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MUESTRA EN (C).

POR MEDIO DE CADENA, RARA QUE NO OIRE

DE LOS MANGUITOS__________ __

OE UN MALACATE DE UN SOLO RIEL

mullicolumnas de tipo de cuadrilla.

3 .2 0 INGENIERIA DE MÉTODOS

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q u i u r e l m old e .0 9 E a p cra r

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C o lo c a r al m old e .4 3 B s p e r v
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O b tie n e a l p lo m o .u | I E sp e ra r u

P o n e r c u e l criaol 02 |

F IG U R A 1-10 Diagrama de actividades múltiples de un obrero y varias máquinas.

diagramas de flujo de procesos detallados, uno para cada mano. Los símbolos se conectan más
tarde con un patrón de actividad, lo que permite una comparación de ambas manos en cuanto a
la similitud del trabajo realizado. Una columna de distancia proporciona el registro de viajes
de cada mano. Acercar el trabajo hacia el operario puede mejorar el método y reducir el tiempo.
Se puede mostrar la distribución del lugar de trabajo como se indica en la cuadrícula de V*
de pulgada, en la que se muestra la organización de los depósitos, los accesorios y las piezas.
El área de trabajo más conveniente se señala con los semicírculos que describen los antebrazos
del operario cuando se encuentra sentado en su lugar. Se han tomado medidas para que aparez­
ca el croquis de las pieza en la parte superior derecha del diagrama.
La posición de cada parte de la distribución se indica sucesivamente con /„ ¡2, para los
artículos que queden a la izquierda del operario, con /, lo más cercano al centro. La misma
convención se utiliza para los artículos que quedan a la derecha del operador: D v D¡, y así
sucesivamente. Los artículos colocados directamente enfrente se denominan C. Si se usa una
segunda fila o nivel, la denominación es así: Z)1A, / 1Ai C,A, etc. Lo que contenga cada lugar se
listará en la parte superior izquierda del diagrama.
 P R O C E D IM IE N T O S G R Á F IC O S 3.2 1

W T V B R 5 & 4 D 0 6 W 6 V A YO*K •D 6 F A K T A IS N T 0 0 6 M M B U 0 C U 5 T U A U V ACH4MBTKAT1VA

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• * OOvD 5 q o v o Colocaren el oemo
•JMW.KLA ■ t 0070 8
0 > 7 D AD,
M ENORCLASE
61EHElAfCAK • • 0070 7
(^ 0 7 0 Tomar el perno
nw.BOR 0 M>7D AlaC superior
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7|XKOU
6)UMIUNAEST 11 • OOTD 0
ÓOTD Colocar con pemo
0CTM1FUA 10 9 0 VD
1} 1 0 » MENOS ELBI • • 0 O 7D Atornillar el pemo
10)RfTM OVMlTQM • • OOTD ,1 C » 7 D
AO,
T I) U ktflLO»RED. • • OOTD 12
(JoV D Sujetar el pemo
16)WIAAIOÍMA* OOVD 0 > 7 D AlaC superior
TEM P. • •
■a

VI) fíTCTOAEí

14) O CJAA&IEAEL Q OCvD ¿ 0 7 D Colocar con pemo

1») U MlOtEMI O óTD is QOVD Atornillaren el perno
«Abki. • »

16) COLANTE!
lAiNQ* Al, O yT D <0 o w b Esperara MI.
17] « L . ARIES 17 OOVD
EL N KO Soltar el ensamble (5c*7D Esperar a M.l.
OOTD 10 OOTD

11) CCNT 01 OOTD 10 OOTD

uto
w ie iT .o K n c 0C*7D 20 OOTD
ID)CCSO. OOTD 21 OOTD
IttM.

FIG U RA 1.11 Diagrama del lugar de trabajo (MD-MI).

LOS VEINTE PRINCIPIOS DE LA ECONOMÍA DE MOVIMIENTOS______________________

Para ayudar a analizare] diagrama de mejoras al método, se incluye una forma abreviada de los
veinte principios de la economía de movimientos a lo largo del margen izquierdo. Esta lista de
principios es una modificación de la lista original de Gilbreth y ha resultado útil para la
planeación de mejoras a ios métodos de operaciones de las fábricas. A continuación, los prin­
cipios completos.

1. Inicie cada elemento con las dos manos y en forma simultánea.

2. Termine cada elemento con las dos manos y en forma simultánea.
3 .2 2 IN G E N IE R ÍA D E M É T O D O S

3. Use movimientos de brazos simultáneos en direcciones opuestas y simétricas.

4. Use los movimientos de manos de más baja clasificación para operaciones más satis­
factorias.
5. Mantenga la ruta de movimiento dentro del área normal de trabajo.
6. No haga cambios bruscos de dirección. Planee una ruta de movimientos con una suave
curva.
7. Deslice los objetos pequeños. No los levante ni los cargue.
8. Localice las herramientas y los materiales en la secuencia correcta en las estaciones de
trabajo fijas.
9. Use menos elementos para lograr tiempos menores.
10. Trabaje con ritmo y de manera automática para aumentar la producción y disminuir la
fatiga.
11. Donde sea posible, deje que las manos descansen usando los pedales.
12. Evite sujetar. Use los tornillos de banco o los accesorios para dejar libres las manos y
que puedan mover las piezas.
13. Proporcione eyectores para retirar las piezas terminadas.
14. Cuando sea posible, deje caer el objeto.
15. Acoite la transportación manteniendo cercanos los materiales en depósitos de alimen­
tación por gravedad.
16. Tenga ya acomodadas las herramientas para tomarlas rápidamente.
17. Tenga ya acomodados los productos para la siguiente operación.
18. Ubique los controles de la máquina cerca de usted para facilitar la operación.
19. Diseñe la altura del lugar de trabajo de manera que se pueda adaptar a que se trabaje
parado o sentado y proporcione una silla de buena altura, cómoda y con respaldo para
favorecer la buena postura.
20. Procure que las condiciones de trabajo sean agradables considerando la iluminación,
temperatura, humedad, polvo, humos, ventilación, nivel de ruido, disposición de colo­
res, disciplina y similares.
 CAPÍTULO 2
ANÁLISIS DE OPERACIONES
Duane C. Geitgey
Principal
H. B. M aynard and Co., Inc.
Pittsburgh, Pennsylvania

Los factores que rodean los procesos y operaciones más simples pueden ser muchos y varia­
dos. En consecuencia, cuando el trabajo se estudia como un todo, se harán pequeños avances
hacia el mejoramiento de los métodos y la automatización. El primer paso de cualquier estudio
que dé resultados es convertir el trabajo en las partes o elementos que lo conforman. Cada parte
puede entonces considerarse como entidad aparte y el estudio del proceso u operación se tradu­
ce en una serie de estudios sobre problemas bastante sencillos.
Esta clase de trabajo analítico recibe el nombre de “análisis de operaciones”. El estudio de
cada proceso u operación consiste en realidad en dos análisis. El primero divide el trabajo en
factores tales como material, requisitos de inspección y manejo de materiales. Posteriormente,
se examina con ojo crítico cada uno de estos factores para descubrir las amplias posibilidades
de mejorar los métodos y llegar a la automatización. El segundo análisis es, en esencia, un
examen más detallado de algunos de los factores requeridos para realizar el trabajo, con énfasis
en los movimientos manuales o en los movimientos efectuados por el equipo automático.
El procedimiento de análisis de operaciones es la base para todo trabajo de investigación de
manufactura que se está realizando actualmente en la industria.

DEFINICIÓN DE ANÁLISIS DE OPERACIONES

El análisis de operaciones puede definirse como “un procedimiento sistemático empleado para
estudiar todos los factores que afectan el método con que se realiza una operación, para lograr
la máxima economía general. A través de este estudio, se encuentra el m ejor método disponi­
ble para llevar a cabo cada una de las partes necesarias de una operación, y se incorporan
nuevos planes de manufactura y mantenimiento conforme se van descubriendo en el continuo
esfuerzo por hacer que cada trabajo dé un paso más hacia la automatización continua”.

APLICACIONES Y LIMITACIONES DEL ANÁLISIS DE OPERACIONES

Es frecuente que los gerentes que cuentan sólo con un conocimiento superficial de los métodos
y técnicas de la ingeniería tengan la sensación de que, si bien el análisis de operaciones puede
producir logros valiosos en algunas líneas de trabajo o en ciertos ramos, su trabajo es diferente
y las técnicas no les ofrecen gran cosa.

3 .2 3
3 .2 4 INGENIERÍA D E MÉTODOS

La naturaleza humana es de tal forma que todos sentimos que “nuestro trabajo es diferente”.
Los gerentes bien intencionados, con problemas de costos, sentirán como consecuencia, que la
técnica podría funcionar mejor en cualquiera otra situación que en la propia. Sin embargo, el
ingeniero industrial tendrá la suficiente experiencia con la técnica para conocer los resultados
favorables que siempre se pueden obtener al aplicarla.
Los principios del análisis de operaciones son fundamentales y se pueden aplicar a cualquier
clase o tipo de trabajo. No importa si el problema de costos del gerente proviene de la sección
de mantenimiento o de una línea de producción de alto volumen, parcialmente mecanizada.
Esta amplia aplicación es posible gracias a que todo el trabajo puede dividirse en términos
más o menos básicos. Los métodos usados en trabajos muy diferentes presentan puntos de no­
table similitud cuando se analizan más de cerca. El movimiento que realiza un mecánico de
mantenimiento para alcanzar un taladro eléctrico es el mismo que el que hace el operario del
cuarto de corte para alcanzar un par de tijeras. De manera similar, los problemas que en una
fundición de alta producción se presentan al levantar un caldero de metal con una grúa son los
mismos que encuentra el equipo de mantenimiento al levantar un caldero de metal fundido que
se convertirá en una nueva superficie de rodamiento. Cada gerente puede citar innumerables
ejemplos parecidos que se pueden encontrar en los diversos trabajos que se realizan en su
sección todos los días. Un vistazo a los pasos del método de análisis de operaciones que se
muestran a continuación, enfatizará el hecho de que la técnica puede aplicarse a cualquier
trabajo y que las características del trabajo que se realice no limitan de ninguna manera los
principios del análisis de operaciones.

E l enfoque del método de análisis de operaciones para el mejoramiento y la automatización

1. Observe o visualice la operación.

2. Haga preguntas.
3. Estime el grado posible de mejoramiento o automatización.
4. Investigue diez métodos de mejoramiento y automatización de:
a. Diseño de piezas o ensambles
b. Especificación de los materiales
c. Proceso de manufactura
d. Objetivo de la operación
e. Tolerancia y requisitos de inspección
/ . Herramientas y velocidad, alimentación y profundidad de corte
g. Análisis de equipo
h. Distribución del lugar de trabajo y análisis de movimientos
i. Flujo de materiales
j . Distribución de la planta
5. Compare los métodos nuevos con los anteriores.

La repetición de la operación es otro factor que debe tomarse en consideración. Si se dedica

un gran número de horas a cierto tipo de actividad, un ahorro del 1 % puede ser importante. Por
otra parte, un ahorro del 10% en el trabajo que se realiza con poca frecuencia no justifica el
costo del análisis. Es obvio que resulta más rentable estudiar el trabajo con mayor actividad.
Sin embargo, esto no significa que sólo se pueda estudiar el trabajo de producción masiva.
Esto es cierto porque la actividad se mide sobre el tipo de trabajo tomado como un todo, más
que sobre trabajo individual.
Por ejemplo, el ingeniero industrial se encuentra con frecuencia con operaciones que, desde
el punto de vista del análisis de operaciones, resultan repetitivas aun cuando se trate de trabajo
de mantenimiento. En este caso, cuando cierto número de trabajos diferentes se reducen a sus
elementos, el ingeniero encuentra que varios de éstos son comunes a muchos trabajos. Si di­
chos elementos comunes pueden acortarse por medio de una mejor selección de materiales,
equipo o métodos manuales, se obtendrá un ahorro cada vez que se realicen, independiente­
mente de la tarea más grande que el empleado de mantenimiento pueda estar realizando.
El rápido progreso que se está logrando en muchos campos: materiales, herramientas y proce­
sos de manufactura, requiere que cada gerente y cada ingeniero industrial busquen constante-
 A N Á L IS IS D E O P E R A C IO N E S 3 .2 S

mente el mejoramiento continuo del trabajo. Éstos nunca deberán hablar del “mejor” método
sin usar alguna frase calificativa que implique que es posible lograr una mejora, aun cuando,
por razones económicas, pueda resultar impráctico realizarla en ese momento. Este principio se
aplica a toda clase de trabajo. Como resultado, el análisis de operaciones no se limita a la pro­
ducción masiva sino que se puede aplicar para obtener ahorros en cualquier línea de trabajo a
la que se dedique un número razonable de horas. Por el contrario, probablemente no sea renta­
ble estudiar una línea variada de trabajo si en ella sólo participa un obrero de tiempo parcial.

TIPOS DE ESTUDIOS D E MÉTODOS

El gerente que busca la solución de un problema de costos dispone de muchos procedimientos

de ingeniería industrial. El número de estos procedimientos, así como de las herramientas, se
ha multiplicado con los años. Actualmente algunas de las herramientas hacen posible lograr
una precisión que resultaba imposible obtener mediante las herramientas antiguas, con tan sólo
un pequeño incremento en el costo. Otras le permiten al gerente obtener la información que
necesita a un costo mucho menor que el que se podía conseguir anteriormente, con tan sólo una
pequeña disminución de la precisión. El ingeniero industrial cuenta, pues, con una amplia
variedad de herramientas a las que puede recurrir cuando esté a su cargo un proyecto de mejo­
ramiento de métodos. Al seleccionar las herramientas adecuadas puede decirse que por lo ge­
neral, los ahorros que produzca el estudio deberán igualar o superar el costo del mismo. El
gerente y el ingeniero industrial deberán determinar cuáles herramientas usar y hasta qué pun­
to, basándose en su estimación del grado de mejoramiento que se pueda esperar para eí trabajo
en particular que sea objeto del estudio.
La gran cantidad de herramientas de ingeniería industrial disponibles pueden combinarse
de muchas formas. Sin embargo, para efectos prácticos, éstas pueden combinarse para dar seis
clases de estudios de métodos que, con pequeñas modificaciones, pueden usarse para cubrir
todo tipo de actividad. Los seis tipos son:

1. Análisis escrito por medio de diagramas de los procesos y del análisis de operaciones. Análisis
de métodos utilizando la técnica de secuencia de operación Maynard (MOST)®.* Análi­
sis detallado de todos los elementos, herramientas y equipo de automatización. Métodos de
capacitación de operarios apoyados con el uso de elementos audiovisuales.
2. Análisis escrito por medio de diagramas del análisis de operaciones. Análisis de métodos
mediante la aplicación del sistema MOST. Métodos de capacitación de operarios a cargo de
supervisores o instructores que conozcan el procedimiento MOST. Entrega de instruccio­
nes por escrito sobre métodos del tipo MOST a los operarios.
3. Análisis mental usando como guía los puntos descritos en el diagrama de análisis de opera­
ciones. Análisis de operaciones basado en MOST. Capacitación de operarios impartida por
supervisores o instructores que conozcan el procedimiento MOST.
4. Análisis por escrito sobre la clase de trabajo, mediante el uso de los diagramas de proceso y
del análisis de operaciones para los trabajos representativos. Análisis de métodos de los
trabajos representativos usando MOST para determinar los mejores métodos. Capacitación
de operarios para trabajos específicos impartida por supervisores o instructores que conoz­
can el procedimiento MOST.
5. Análisis mental durante el estudio general de la clase de trabajo, usando como guía los
puntos de la gráfica del análisis de operaciones. Análisis de métodos usando la segunda
generación de información de tiempos predeterminados. Capacitación de operarios en el
uso de herramientas estandarizadas para cada tipo de trabajo, impartida por supervisores o
instructores que conozcan el procedimiento MOST.
6. Uso de la segunda generación de información de tiempos predeterminados, como guía para
el desempeño.

* MOST* es una marca regislrada por H. B. Maynard and Company, Inc.

3 .2 6 IN G E N IE R ÍA D E M É T O D O S

Todas las técnicas de ingenieria industrial mencionadas en estos seis tipos de estudios de
métodos se describen detalladamente en otros capítulos de este manual.

LOS FACTORES QUE DETERMINAN EL CAMPO DE APLICACIÓN

DE LOS SEIS TIPOS DE ESTUDIOS DE MÉTODOS

Son tres los factores principales que determinan el tipo y la cantidad de estudio que pueden
justificar un trabajo o clase de trabajo, y éstos son: el grado de repetición del trabajo o clase de
trabajo, la cantidad de atención humana requerida y la esperanza de vida del trabajo o del tipo
de trabajo. Los tres factores deben tomarse en consideración juntos a la hora de decidir cuál
tipo de estudio de métodos emplear, porque ninguno de ellos, por sí mismo, es suficiente para
llegar a dicha decisión.

E l grado de repetición. Para determinar el campo de aplicación de los diversos tipos de

estudios de métodos, la repetición del trabajo o del tipo de trabajo se puede dividir en cuatro
categorías: alta, media, baja y ocasional. Las siguientes descripciones generales pueden servir
de guía para establecer el grado de repetición o el tipo de trabajo en cuestión.
Alta. Un trabajo o un tipo de trabajo puede considerarse como de alta repetición cuando
se realiza por lo menos 2000 veces al año y requiere un total de, cuando menos 1000 horas para
realizarse.
Media. Un trabajo o un tipo de trabajo puede considerarse como de repetición media
cuando se realiza por lo menos 500 veces al año y cubre un tiempo transcurrido de 1 a 6 meses.
Baja. Un trabajo o clase de trabajo puede considerarse como de baja repetición cuando se
realiza por lo menos 50 veces al año y cubre un tiempo transcurrido de 2 semanas a 1 mes.
Ocasional. Un trabajo o un tipo de trabajo puede considerarse como ocasional cuando se
realiza menos de 50 veces al año, dura menos de 2 semanas y no se espera que se vuelva a
repetir en un futuro previsible.
Se debe juzgar la mejor manera de aplicar estas descripciones porque en muchos casos el
trabajo o el tipo de trabajo no encajará exactamente en ninguna, sin embargo, pueden servir
como guía.

Atención hum ana. La porción de trabajo o tipo de trabajo que requiere atención humana
tiene una importante relación con el tipo de estudio que debe realizarse. El término “atención
humana” incluye cualquier parte del trabajo o tipo de trabajo que los obreros hagan en forma
manual e incluye el tiempo en que el operario debe estar atento al equipo (observándolo o
escuchándolo) para asegurarse de que funcione bien, aun cuando no haya movimientos manua­
les específicos que hacer.
La atención humana requerida por un trabajo o tipo de trabajo puede clasificarse como alta,
media o baja. La condición alta extrema es, por supuesto, cuando todas las partes del trabajo o
del tipo de trabajo son realizadas por el operario, ya sea a mano o con herramientas simples, no
eléctricas. La condición baja extrema es cuando todo el trabajo se hace con máquinas y de una
manera completamente automática; en este proceso la máquina se detiene por sí misma y le
proporciona una señal al operario si es que existe algún problema; de esta forma la atención del
operario no necesita concentrarse continuamente en una máquina. El tipo al que corresponda
un trabajo, con respecto a la atención humana, puede determinarse como sigue:
Alta. Cuando el trabajo o tipo de trabajo requiere de la atención humana por más del 75%
del tiempo.
Media. Cuando el trabajo o tipo de trabajo requiere de la atención humana entre el 25 y el
75% del tiempo.
Baja. Cuando el trabajo o tipo de trabajo requiere de la atención humana por menos del
25% del tiempo.

Vida del trabajo. La vida del trabajo o del tipo de trabajo es el otro factor que se deberá
tomar en cuenta junto con el grado de repetición y ia atención humana. Los tipos de estudio de
 A N Á L IS IS D E O P E R A C IO N E S 3 .2 7

métodos más detallados son costosos, por lo que el gerente y el ingeniero industrial deberán
decidir si la expectativa de vida estimada para un trabajo justifica el gasto.
La expectativa de vida de un trabajo o de! tipo de trabajo puede dividirse en tres categorías:
más de 12 meses, de 6 a 12 meses y menos de 6 meses.

TABULACIÓN DE LOS FACTORES

La tabla 2.1 se recopiló para ayudar en la selección del tipo de estudio de método que pueda ser
justificado económicamente bajo cualquier condición. Cabe recordar que el gerente o ingenie­
ro industrial que tomará la decisión deberá usar su criterio y guiarse por las condiciones parti­
culares que afectan al trabajo que se va a estudiar.
El factor más difícil de determinar cuando se usa la tabla es el grado de repetición. El grado
de atención humana y la expectativa de vida del trabajo pueden comprobarse rápidamente. El
grado de repetición, en el sentido en el cual se usa con respecto a la tabla, se ve afectado por el
número anual de incidencias, la duración del ciclo particular del trabajo que se estudia y la
duración total del mismo.
Para determinar el grado de repetición de un trabajo o del tipo de trabajo se debe tomar en
consideración el número de incidencias, las horas requeridas para terminarlo y el tiempo per­
mitido para cada incidencia. Un trabajo o tipo de trabajo se considera, por definición, de alta
repetición cuando tiene al menos 2000 incidencias y requiere un mínimo de 1000 horas para su

TA B LA 2.1 Tabulación de factores que determinan el tipo de estudio de métodos

que deberá emplearse

Grado de repetición del Tipo de estudio

trabajo o tipo de trabajo Atención tlumana Vida del trabajo, meses de trabajo indicado

Alto alta mis de 12 1

de 6 a 12 1o2
menos de 6 2o3
media más de 12 1o2
de 6 a 12 2o3
menos de 6 3
baja más de 12 2
de 6 a 12 2o 3
menos de 6 3
Medio alta más de 12 2
de 6 a 12 2o3
menos de 6 3
media más de 12 2o3
de 6 a 12 3
menos de 6 3o4
baja más de 12 3o5
de 6 a 12 3, 5 o 6
menos de 6 6
Bajo alta más de 12 3o4
d e 6 a 12 3, 4 o 5
menos de 6 3o5
media más de 12 3, 4 o 5
de 6 a 12 3o5
menos de 6 3, 5 o 6
baja más de 12 3o5
de 6 a 12 3, S o 6
menos de 6 6
Ocasional alta menos de 6 S
i. . media menos de 6 5o6
r baja menos de 6 6
3 .2 8 IN G E N IE R ÍA D E M É T O D O S

término. Sin embargo, debido a que el tiempo permitido por incidencia también debe tenerse
en cuenta, los tres factores sólo pueden relacionarse de manera algebraica. Por lo tanto, si se
satisface la siguiente fórmula, el trabajo será clasificado como altamente repetitivo:

N xT
al
1000

donde N = número de piezas (no menos de 2000)

T = tiempo permitido

Por definición, un trabajo tiene un grado de repetición medio si tiene por lo menos 500
piezas al año y dura de I a 6 meses. Para considerarse como de repetición media, por lo tanto,
se debe satisfacer la siguiente fórmula:

167 _

donde <V, = número de piezas (no menos de 500)

Un trabajo de bajo grado de repetición consiste en cuando menos 50 pieza, ai año y dura de
2 semanas a 1 mes. La fórmula que se debe satisfacer es:

80

donde N¡ = número de piezas (no menos de 50)

El uso de las fórmulas y la tabla pueden ilustrarse con el siguiente ejemplo. En un taller de
máquinas de producción que hace diversos trabajos, se seleccionan varios trabajos representa­
tivos para probar cuál es el estudio de métodos más económico. La actividad del primer trabajo
seleccionado se calcula en 5000 piezas al año. La primera operación es el torneado y requiere
0.392 horas para realizarse. Colocando estas cifras en la fórmula para los trabajos más repre­
sentativos, se obtiene un valor de 1.96. Por lo tanto, se satisface la expresión y la operación se
clasifica como de alta repetición.
Durante la operación se hacen varios cortes largos durante los cuales la máquina tiene todo
el control, por lo que la atención humana requerida en la operación completa se calcula en 45%
y se clasifica como media. Todo indica que esta operación se seguirá llevando a cabo durante
varios años, por lo que su vida es de más de 12 meses. En la tabla se puede ver que un trabajo
de alta repetición que requiera atención humana media y que dure más de 12 meses, necesita
un estudio de tipo i o 2. En este caso en particular, el gerente o el ingeniero industrial debería
considerar el hecho de que la atención humana requerida es comparativamente baja; asimis­
mo, considerar a partir de la experiencia que las posibilidades de mejoramiento a través de un
estudio de movimientos detallado o de la aplicación de implementos mecánicos adicionales
son limitados y, por lo tanto, recomendaría el estudio tipo 2.
Como se señala en este ejemplo, el gerente o el ingeniero industrial deben reconocer que
necesitan aplicar su criterio cuando se usan las fórmulas y la tabla.

PARA REALIZAR UN BUEN ANÁLISIS, SE DEBE LLEGAR

A UNA ACTITUD MENTAL ADECUADA

La naturaleza humana es tal que la actitud apropiada hacia el análisis no se obtiene de manera
natural, por el contrario, la gente tiende a volverse pagada de sí misma a causa del conocimiento
 A N Á L IS IS D E O P E R A C IO N E S 3 .2 9

que tiene de una actividad en particular. Siente que ha llegado a la meta y no necesita esforzar­
se más. Esta actitud podría ser recomendable como medio para obtener cierta tranquilidad
mental en los asuntos cotidianos, pero imposibilita un buen análisis. El analista que sabe todo
acerca de algún punto y no necesita analizarlo más a fondo, garantiza que ya no podrá mejorar­
se dicho punto. Para mejorar cualquier proceso u operación, el analista debe enfrentarlo con la
firme convicción de que éste puede mejorarse.
Como resultado de muchas experiencias en el mejoramiento continuo del trabajo, los inge­
nieros industriales nunca hablan de un método como “el mejor”, sino que se refieren al “mejor
método al alcance” o al “mejor método concebido hasta el momento”. Llevando este pensa­
miento hasta su conclusión lógica, se puede decir: “Cada vez que los obreros usan sus manos,
hay una continua oportunidad para mejorar los métodos. Esta oportunidad existe hasta que la
operación se mecaniza al grado de eliminar por completo la atención humana y usar implemen­
tos mecánicos de extrema sencillez”,
Esta afirmación deja en claro que la operación sencilla y automática es la meta final de todo
programa de mejoramiento de métodos. Desde el punto de vista de la economía, el mejor
método para hacer una operación, se alcanza sólo cuando la atención humana que requiere se
reduce a cero y se elimina o se simplifica todo el equipo de producción complicado Mientras
no se llegue a este punto, el mejoramiento siempre será posible.
Este principio proporciona el fundamento para un planteamiento universal } sólido del
análisis de operaciones para el mejoramiento de métodos y la automatización. El analista que
aprecie esta lógica tendrá el criterio abierto para aceptarla y no se molestará con obstáculos
mentales como el “no va a funcionar” o “lo intentamos antes pero no se puede hacer” . La falta de
éxito en la mejora o en la automatización de algún trabajo no significa que éste no puede
mejorarse. Tal ocurrencia es tan sólo un indicativo de que el analista no se ha percatado de las
novedades que podrían mejorar el trabajo o de que el equipo con que se podría lograr es dema­
siado costoso como para convenir económicamente. La aceptación del principio de la oportuni­
dad constante para mejorar, combatirá cualquier tendencia a sentirse satisfecho con las cosas tal
como están e inspirará ataques frescos desde nuevos ángulos; y esta actitud conduce al progreso.
Un criterio abierto pavimenta el camino para un buen trabajo de análisis, pero esto no es
suficiente por sí mismo. Se puede tener un criterio abierto en el sentido pasivo de ser receptivo
a las sugerencias, pero este tipo de criterio abierto no conduce a los logros. Para obtener resul­
tados, el analista debe tomar la iniciativa de hacer sugerencias.
En un mundo en el que a menudo se dice que no hay nada nuevo, la mayor cantidad de
originalidad, o de lo que se cree que es, viene de la gente que tiene una mente inquisitiva.
Alguien que constantemente hace preguntas y no da nada por sentado, molesta a los miembros
satisfechos de la organización pero crea nuevas formas de hacer las cosas. El progreso comien­
za con la duda. Las mejoras comienzan con el análisis de lo que se ha hecho y con la búsqueda
de nuevas técnicas que estén al alcance para que esto se haga mejor.
Una vez que se comprende este punto, el ingeniero industrial debe adquirir lo que se conoce
como una “actitud inquisitiva”. Esta actitud es un estado mental que evita que en la investiga­
ción de un trabajo se den las cosas por hechas. Esta actitud cuestiona todo y determina las
respuestas con base en los hechos. Se protege de la influencia de las emociones, de los gustos
o disgustos, así como de los prejuicios.
Cualquier persona de éxito capaz de propiciar mejoras tiene sólo una convicción profunda: que
el método se puede mejorar, y no cree que nada sea bueno por el simple hecho de que exista,
sino que hace preguntas y reúne respuestas. Al evaluar las posibles respuestas a la luz del cono­
cimiento y la experiencia pero cuestionándolo todo, el ingeniero industrial investiga todas las
fases del trabajo hasta donde lo permita el tiempo, y hará preguntas incluso cuando las respues­
tas parezcan obvias, pues lo obvio con frecuencia esconde valiosas oportunidades de mejora.
Las preguntas que hace el ingeniero industrial toman la forma general del qué, por qué,
cómo, quién, dónde y cuándo. ¿Qué es la operación? ¿Por qué se hace? ¿Cómo se hace? ¿Quién
la hace? ¿Dónde la hace? ¿Cuándo se hace con relación a las demás operaciones? Estas pre­
guntas, de una u otra forma, deben plantearse acerca de cada uno de los factores que intervie­
nen en un trabajo o clase de trabajo que se analice.
Cuando se examina un trabajo con detalle sistemático y se cuestionan todos los factores
relacionados con él, es seguro que se descubrirán posibilidades de mejorarlo. Lo que se haga
3 .3 0 IN G E N IE R ÍA D E M É T O D O S

con respecto a estas posibilidades dependerá de si la persona que las descubra tiene o no la
autoridad para hacer algo y para aprobar los gastos. Alguien con autoridad seguramente segui­
rá adelante y pondrá en marcha las mejoras sin demora, pero cuando no se tiene autoridad, las
ideas deben presentarse como sugerencias a la persona o personas que la tengan.
Existen ciertos peligros que es necesario evitar cuando se hacen sugerencias. En primer
lugar, la ventaja real de cada método sugerido deberá evaluarse antes de ofrecerlo. El indivi­
duo que se gana una buena reputación de ofrecer sólo sugerencias que valen la pena, podrá
estar seguro de que lo escucharán con atención. Por otra parte, aquel que constantemente ofre­
ce cualquier idea, encontrará que quienes reciben las sugerencias pronto dejarán de tomarse la
molestia de separar las buenas de las imprácticas y simplemente las rechazarán todas.
La mejor forma de probar el valor de una sugerencia es hacer un cálculo tanto del costo por
realizar la mejora, como del ahorro anual total que ésta produciría. Si adoptar una mejora
cuesta $1000 y produce un ahorro de $100 al año, no vale la pena presentarla, a menos que
pueda resolver algún problema que esté presionando, como la seguridad del obrero. Si, por
otra parte, el gasto se recuperara en un tiempo razonable, la sugerencia merece pensarse con
cuidado. La mayoría de las compañías han diseñado formas para estandarizar la manera en que
se presenta la información de costos y ahorros.

LOS DIEZ PUNTOS PRIMORDIALES DEL ANÁLISIS

Cuando se analiza un trabajo o una actividad hay muchas preguntas que deben hacerse de tal
manera que, a menos que se siga un procedimiento sistemático, es posible que se olviden
ciertos puntos. Más de un análisis ha proseguido hasta el punto de presentar una sugerencia
muy elaborada sólo para que todo el trabajo sea descartado por que una pregunta tan simple
como “¿Se necesitan todas esas partes para la función de ensamblado?”, no se había pregunta­
do y la persona a quien se le presentó la sugerencia reconoció que más que mejorar el trabajo,
había que eliminarlo.
Para evitar el desperdicio de esfuerzo y garantizar que se sometan a consideración todos los
puntos, el analista debe tener muy claros en su-mente los factores que deban examinarse en
cada operación. Estos factores deberán considerarse al detalle ya sea que el análisis se realice
en forma mental o por escrito. Los diez puntos o factores que se deban tomar en cuenta en cada
operación, ordenados según su consideración, son los siguientes:

1. Objetivo de la operación.
2. Diseño de la pieza.
3. Análisis del proceso.
4. Requerimientos de inspección.
5. Material.
6. Manejo de materiales.
7. Distribución del lugar de trabajo, organización y equipamiento.
8. Posibilidades comunes para la mejora del trabajo.
9. Condiciones de trabajo.
10. Método.

Cuando se efectúa un análisis, rara vez es posible terminar el análisis de uno de estos factores
al mismo tiempo y entonces darlo por bueno. Casi todos los factores son interdependientes y el
cambio en uno de ellos provocará cambios en otro u otros. La lista, sin embargo, indica en
forma general el curso a lo largo del cual se realizará mejor el análisis.
 ANÁLISIS DE OPERACIONES 3.31

LA HOJA D E ANÁLISIS

Para simplificar la elaboración del análisis, se ha diseñado una forma conocida como hoja de
análisis. Donde sea que por lo regular se use la forma, aumenta el número de sugerencias para
el mejoramiento. Por supuesto que la forma no logra esto a través de sus propiedades místicas,
sino que garantiza que no se pase por alto ninguno de los factores que deban considerarse. En
la figura 2.1 se muestra una forma típica de la hoja de análisis.
La forma es igualmente útil si el análisis es mental o escrito. El análisis mental, que toma
como guía esta forma, se hace más rápido, pero no es tan bueno como el escrito. Cuando se
hace un análisis mental, rara vez se hacen anotaciones y, si se hacen, por lo regular no son
sistemáticas ni completas. La falta de anotaciones es una falta de responsabilidad en caso de
que se decida más adelante un cambio en el tipo de estudio, en cuyo caso, el análisis deberá
repetirse. Sin embargo, el análisis mental hecho de manera sistemática tomando la forma como
guía, producirá muchos buenos resultados en los trabajos en los que, debido a la baja actividad
o baja atención humana, resultaría antieconómico practicar un estudio más elaborado.
El análisis escrito utilizando la hoja de análisis, tiene varias ventajas evidentes, puesto que
es probable que se haga de manera más cuidadosa. El hecho de que la respuesta a cada pregun­
ta se ponga por escrito, asegura que se tome en consideración cada uno de V factores. La
información que normalmente se recolecta para preparar un análisis escrito r ... el soporte de
las sugerencias para mejorar el trabajo o el tipo de trabajo.
Debería resultar innecesario enfatizar la importancia de identificar todas las tareas adminis­
trativas relacionadas con el análisis, pero la experiencia demuestra que, a menos que este punto
se enfatice y se vuelva a enfatizar, casi nunca se termina la identificación de los papeles en
que se apoya el análisis.

EL USO DE LA FORMA DE ANÁLISIS

La forma de análisis funciona como una guía para la realización sistematizada del análisis,
pues dirige a la persona encargada a través de todos los factores que debe considerar y asegura
que ninguno de ellos se pase por alto.
El análisis en sí, se lleva a cabo en la mente del analista, quien cuestiona cada uno de los
puntos que van surgiendo, reúne todos los hechos conocidos y los combina con el conoci­
miento de las alternativas para llegar así a las sugerencias. Las características y amplitud de
estas últimas dependen del conocimiento que tenga el analista respecto a lo que sucede en el
área de nuevos materiales, herramientas y técnicas de manufactura. Sin embargo, el procedi­
miento sistemático esquematizado en la forma de análisis ayuda a lograr los mejores resulta­
dos. Conforme se realiza el análisis, todos los hechos e ideas de mejora se registran en el
momento en que surgen. La forma debe incluir suficientes detalles como para formar un
registro de las condiciones prevalecientes en el momento del análisis, así como para sugerir
todas las mejoras que vengan a la mente. Las descripciones deben anotarse de manera clara
y concisa.
El encabezado de la forma de análisis incluye un espacio para anotar toda la información
necesaria para identificar el trabajo o el tipo de trabajo. En los siguientes párrafos, se tratará en
detalle cada uno de los diez factores que deben considerarse. Las preguntas específicas que
debe hacer el analista se muestran en la forma de análisis de la figura 2.1.

E l objetivo de una operación. Aunque la mayoría de las operaciones se establecen adecua­

damente la primera vez que se realiza un trabajo, los cambios en el diseño o las especifi­
caciones de los materiales pueden provocar que llegue a ser incorrecta o que se vuelva innece­
saria. En la industria y los negocios, como en cualquier otra fase de la vida, nada permanece
constante por un periodo prolongado. Como resultado, los pequeños cambios en los procesos
precedentes o subsecuentes pueden afectar la eficiencia de una operación o la necesidad que se
tenga de la misma. De hecho, la aplicación del procedimiento de análisis ha descubierto un
3 .3 2 INGENIERIA DE MÉTODOS

TUmrfg -------------------- — CkfrtrlimeMfc

D ib u jo o tspec. M a. J e m íc a h o o pae?» M iie n a l

D e a cn p rid a de 1» pieza

O p e r a c ió n

. V id * « « p e ra d a , , C o e lo a a o a l 4 c 01» * » d e o b r a p o r .0 0 0 1 b r . .

DnSRMINt V D E S C U B A D tT tA L L E S D E L A N A L IS IS A C C IÓ N

1. O B J E T I V O D E L A O P E R A C IÓ N .

¿ L o g i a e l r e s u lta d »
delicado?
¿ P u e d e e lim in a r s e h a c ie n d o
n e j o i la o p e ra c ió n
p r e c e d e n te ?

¿ E l p r o v e e d o r d e m a te r ia l
p u e d e h a c e r la m á s e c o n ó m ic a ’

¿ P a e d c la o p e r a c ió a lo g r a r
re jn ilta d o i a d ic io n a le s q u e
s im p lif iq u e n l a i o p e r a c io a e s
■ ebae c u e n te a ?

I D IS E Ñ O D E P I S A (a sg ie re m e jo r u y b a p e e q o e n s i s i u necean»)

S e n e c e s ita * tn d a a
la s p ie ra a *

¿ S e p o d r ía n u n r p ie z a *
e s ta n d a r iz a d a * ?

¿B l d i a e i o p e r m i te
p r o c e s a m ie n to y
c o t i m b l a f e m i s b a r a te a ’

¿ C u á l e s s o n la s
c a ia c tc r iiU c a a d e
dise A o a s a d a s p o r la
compélenos’
¿ E l d i w ó o p e rm itir *
l le g a r i la
su to m tu z a c ite ?

A N Á L I S I S D B P R O C E S O S ( a m p i e l e la Mata d e to d a s la s o p e r a u o n e a q u e s e a p lic a n
• la p ie z a )

D e s c r ip c ió n E s ta c ió n d e ( re b a jo D epto.

¿ L a o p e r a c ió n i n i l i / a d a p u e d e
s e r e lim in a d a ?

¿ t o i s l a i i f c o n otra'*

¿ c je c a la ra c d a r a n lc e l p e rio d o
d e e « p c ra d e o lr u ?

¿ L a « C buencia d e la o p e r a c ió a e s
la ó p tim a ''

¿ D e b e r ía h a c e rs e e n o tr o d e p a r ta m e n to
p a ra d is m in u ir c o ato a o m i i t p 1

F IG U R A 2.1 Forma de análisis de una operación.

 ANÁLISIS DE OPERACIONES 3 .3 3

4. r e q u i s i t o s d e in s p e c c i ó n

Tolerancia* y cupetificacioat*

CL* m l c r i i r i i , ica h id o a y o l m
r f q a i u l » «na aecuarioa?

¿tfnni»i*rfo c « ( o « a ?

¿adecuado* p i n el objetive’

¿Se dehc i u i ro n d e l estadístico

Procedí míenlo* d « inspección (naciera de c e lid id ?

¿Eaefcfifvpy eftcttaie
el prnctao de •tiapeccWn?

5. M A T E R I A L ( * ■ $ » » m e jo n a malcríale*)

Confedere e) la m í ño,
la c o n ve ntea o i,
J i tertited y la condicióA

¿ C ó m o puedes reducirse V s co c lm de loa aobraales? ¿Se puede a u iu tiir

e l m e te n e l m i l b t w o ?

¿Si se m o d ific a n * l u b e n im ie a u i
w podría u ia r m a le na l m i l ligero
o aeccione* m i* delgadas?

¿Lia material m * i cono so podría

d ís m im n t fc i coato* d t maqemorfo
Psecear» de m i tifía le *
y proceso?

¿ E i «decsado el e n sa q u e ’

* . m a n e j o d e M a t e r i a l e s (sugiero m ejoría)

T ra íd a pn/

¿ E l a e le ríe l qee í n g r t u puede

lle varte i i R O m r n K a la
e n je rt a de trebejo?

R e lin d o |*>t ¿Se fio iJ e a s ta r ic ñ a k s lalea

cciim lu c t i o c im p a ate para
Mrfrcsr e q ttie a a A u t e jir t el
meiejia)queéele«ni Inte
para movarne?

¿C*bcn asaras g rd a i,
Irm ip o rljd o re s por gravedad,
bateas o cano*
M a a ip o ltd o e e 1» « a le ó t e de trabajo M '
eipecialas?

Piense es ) i distribución con

respecto a lia dtalsnciai
rcro rtid a i

tLorwirsediwtonéewsuso
adecuado?

FIGURA 2.1 (continúa) Forma de análisis de una operación.

número sorprendente de operaciones que se catalogaron como innecesarias después de un

estudio más profundo. Desafortunadamente, los que más conocen las operaciones innecesa­
rias, por lo general, no son capaces de reconocer que lo son. Por esto, el analista debe estar
alerta ante la posibilidad de que el trabajo que se esté realizando tal vez ya no sea necesario.
3 .3 4 IN G E N IE R ÍA D E M É T O D O S

7. D I S T R I B U C I Ó N . O R G A N I Z A C I Ó N V E Q U I P A M I E N T O
D E L L U G A R D E T R A B A J O (r o g i t n m e jw a i y ba g « u q vernal se c i a e c u i r n )

A i r e ñ o del 4 re í de tribaje

C o to c to ó n de té rra m íenlas
malcríales y sa m iao tro i

¿ C ó m o ae aseguras lo » d ia g 'in a s
y la » b e rr s m k a tu ?

t Se puede m eyoor la o rg a n iz ic rta ^

p ie ta » de praebi

Ajuares de maquinaria

H E R R A M IE N T A S

¿Su m inistra d»»/

H e rri m ienta» de m iit a c i

H ernm ienta* eléctrica»
He ría m e n ta l p i n a * u
eipecraka
Guías, prenaai de tornillo
Abraza de ra » especíale»
Acce so rio»
M ú ltip le »
Duplicado*

I . P O S I B I L I D A D E S C O M U N E S P A R A L A M E J O R A D E L T R A B A J O <u>me es A C C IÓ N R E C O M E N D A D A

ra iu id c rv c ió e lo síg n e n le )

1. Instalar c onducir* de envfo por gravedad.

2. U sa r entrega per raída.

3 . Cnrapa M r b»* n é to d n i ai m is de u n operarlo trabaja en laa m u t w > a ctivídadri.

d . Proporcionar a lo p e rit M >aa tilla adeiaada.

5 M ejorar laa g u la » y >oa a vpo m o a o eyectores, abrazadera* de

acción rápida y nisiíla rti.

6 U sa r pedalea

7 H a ie r arreglas para operación*» cr>a m ibaa siaaos.

N. C o lo ra r laa le r r a m s it a s y laa p k z i s dentro del á/ea aorm al de tribuye.

V C a m b ia r 1» d»su»frac»6fi pata e ttn ia a r W * reí roceia* y perm itir e l a c op H a iie u o

de laa n i q u i e u .

10 (J lilír a r la » m e jo r»» eíecraad»! en r*ro» t n b e p u .

r C O N D I C I O N E S D E T R A B A J O (engiera « j o r a » )

Lu j

Calor

V e n lilic id a , humos

Proviaiós de agua p a r» beber

C u in e s de lavado

Segaridad

Ocytóo de pierias

T ra b a jo de o ficina rtq u e n d o (para

lle n a r I » » tarjetas de horario», c u )

Probabilidad de re trasoí

Cantidades prohabk* ea m a n a íic tu r»

F IG U R A 2.1 (continúa) Forma de análisis de una operación.

En algunos casos, el proveedor de material puede realizar la operación de una forma más
económica o ésta puede eliminarse realizando mejor la operación precedente o la subsecuente.

Diseño de la pieza. Aunque las personas que realizan el análisis pocas veces son ingenieros
de diseño, es importante que tomen en cuenta el diseño antes de seguir con otros puntos del
 ANÁLISIS DE OPERACIONES 3 .3 5

1 0. M É T O D O (a n c le boequefn* y g rific M f e fxoctao sí se requiere)

■ A e lr a d e l • n á lltil * dM e t ls lt n de n o v t r e ie n r » ¿L a s motnraienlo* de I m mSftOl

son lítnétrícVt?

¿Se iieBsTreren l e » p i e u i
de • ■ » b i m i otra?

¿Se reqatere ■■ estadio de

P o e te n de trebejo

¿ E l retiodo lig e e las leyes

¿Se vsen I m « U m j sai* beje»

f e Bio víitfe n toi?

R E C O M E N D A C IO N E S P A R A M A Y O R E S M EJO R A S S I A U M EN TA L A ACTIVIDAD:

R E G IST R O D E A C C IO N E S ESALELADAS:

Fedn Refrnfei: nibftá»

COM ENTARIOS:

Feeke de td n o im : .. A a e líu f e p o r : __

FIGURA 2.1 (continúa) Forma de análisis de una operación.

análisis. A menudo, el ingeniero de diseño no tiene tiempo de reconsiderar un diseño después

de que se toma la decisión de fabricarlo. Por lo tanto, la persona que realice el análisis debe
asegurarse de que el diseño sea correcto y deseable. En este punto se puede comprobar si los
detalles caros que originalmente se diseñaron en la pieza son necesarios aún. Se han eliminado
3 .3 6 IN G E N IE R IA D E M ÉTO D O S

muchas características de diseño superfluas, con el consiguiente ahorro, debido a ia atención

que se ha prestado a este factor del análisis.
Para analizar este factor de manera adecuada, uno debe tomarse el tiempo suficiente para
entender las funciones esenciales de las piezas y de los ensamblajes estudiados asegurando así
que el diseño de ambos sea el menos costoso.

A nálisis de proceso. Ninguna operación puede estudiarse por sí misma, sino que se debe
tomar como parte de un proceso completo. El efecto de cualquier cambio sugerido debe anali­
zarse a la luz de tal proceso. Sólo de esta manera puede estar seguro el analista de que las
mejoras sugeridas van a dar los resultados esperados. Al revisar con todo cuidado las operacio­
nes que se realizan en cada pieza, el analista puede determinar si la operación que estudia
puede eliminarse, combinarse con otra o bien realizarse durante el tiempo de espera de otra
operación.
Debido a la rápida implantación de nuevas técnicas y procesos, el analista debe mantenerse
al día en las novedades de su área de estudio. Con este conocimiento será capaz i recomendar
cambios que, de manera simultánea, mejoren la calidad y reduzcan los cor al mejorar o
eliminar las operaciones anticuadas o superfluas.

Requerim ientos de inspección. Los requerimientos de calidad, establecidos por el diseñador

o el creador de un proceso, juegan un papel importante en la selección de las operaciones y los
métodos que se van a usar. De hecho, los requerimientos de calidad propician a menudo, la
selección de procesos y métodos específicos. En las partes de metal maquinadas, por ejemplo,
si el diseñador no da lugar a variaciones del paralelismo en las varias perforaciones de una
pieza, el ingeniero de procesos puede verse forzado a especificar el uso de una fresadora de pre­
cisión más que de un taladro de banco. Igualmente, si el diseñador especifica una prueba de
presión muy alta para las soldaduras de la tubería de transmisión de energía en una planta, la
soldadura hecha en el lugar, que es más sencilla y barata, deberá sustituirse por técnicas de sol­
dadura de taller.
El inspector, por supuesto, juega también un importante papel en la determinación de los
métodos, puesto que una interpretación demasiado literal de las especificaciones de calidad
puede tener como consecuencia el uso de un método más costoso.
A través de la aplicación de los procedimientos de análisis, el analista determina si los
requerimientos de calidad concuerdan con el uso al que se destina el trabajo terminado. Des­
pués de determinar lo anterior, el analista puede averiguar si la operación que estudia produci­
rá resultados acordes con los requerimientos económicos. De esta manera, la compañía no
pagará por requerimientos superfluos y se establecerán requerimientos que se pongan en prác­
tica y se cumplan de manera uniforme.

Material. Los costos de material son una parte importante del costo total de cualquier trabajo
o clase de trabajo. El tipo de material del que se hacen las piezas se establece por lo general de
acuerdo con las características de la pieza y las condiciones que tenga que soportar al prestar
servido. Sin embargo, los materiales originalmente especificados por el diseñador o por el
creador de un proceso tal vez ya no sean los más adecuados. Desafortunadamente, los pre­
supuestos de diseño rara vez prevén una revisión periódica de los materiales. Con esto,
la investigación de materiales durante la realización de un análisis puede, en ocasiones, traer
importantes ahorros. El analista debe estar familiarizado con los avances más recientes en
nuevos materiales para poder reconocer cuándo un material específico ya no es el mejor para el
trabajo. En el curso de) estudio, el analista deberá considerar el tamaño, la conveniencia y las
condiciones de los materiales existentes, así como la posibilidad de sustituirlos. El uso de
suministros relacionados con la operación también deberá analizarse.

M anejo de materiales. El flujo de los materiales a través de una fábrica o negocio se realiza,
por lo general, por medio de una serie de viajes separados. Estos viajes pueden ser hacia y desde
los almacenes o hacia y desde las estaciones de trabajo. Es frecuente que el analista, por medio
de un estudio cuidadoso de la necesidad de transportación de los materiales y las características
del manejo de los mismos, pueda reducir en forma significativa este costo tan importante.
 A N Á LISIS D E O PE R A C IO N E S 3 .3 7

Por medio de la investigación se han llegado a diseñar muchos implementos para hacer más
expedito el flujo de materiales y para eliminar los problemas relacionados con el manejo de los
mismos. Entre más voluminosa es la parte, más ventajoso es pensar en términos de flujo orde­
nado y continuo más que en el manejo de lotes. Por ejemplo, los transportadores de almacén se
usan ahora para casi todo tipo de material imaginable para proporcionar el flujo deseado y
facilitar la selección de los artículos traídos del almacén sin necesidad de manipularlos ma­
nualmente.

Distribución, organización y equipamiento del lugar de trabajo. La distribución del lugar

de trabajo que se asigna a un operario, determina los movimientos de éste al hacer su trabajo.
Casi todo ingeniero industrial está familiarizado con la atención que se debe prestar a las ope­
raciones manuales de tipo banco. Asimismo, reconoce que la mayor parte de los fabricantes de
maquinaria conocen ahora la importancia de colocar los controles de la manera más eficiente.
A pesar de la importancia de la distribución del lugar de trabajo, abundan los ejemplos de
áreas de trabajo no planeadas y carentes de uniformación. El trabajo de mantenimiento, en
particular, sufre muy seguido por la mala distribución de los lugares de trabajo. Aunque algu­
nas personas arguyen que esta clase de trabajo no se presta en sí para distribuciones planeadas,
muchas compañías han proporcionado a su personal de mantenimiento métodos de capacita­
ción y carros de herramientas adecuados, así como otros equipos que minimizan los movi­
mientos manuales.
La afirmación, “con suficiente estudio se puede mejorar cualquier método” se aplica, efec­
tivamente, a la distribución del lugar de trabajo. Al estudiarla, el analista debe tomar en consi­
deración la colocación y el uso de materiales y herramientas. También son importantes los
factores tales como: la manera en que se asigna el trabajo, la forma en que el operario recibe las
instrucciones, la forma en que se obtiene el equipo auxiliar como dibujos, y las herramientas
especíales e implementos para la medición. En el periodo de capacitación y aprendizaje del
operario respecto a ciertos tipos de trabajo repetitivo, puede ser bueno presentar elementos
audiovisuales pues, si bien ocupan un valioso espacio, la experiencia ha demostrado su efecti­
vidad. Independientemente de que la distribución del lugar de trabajo incluya herramientas
mecánicas, un escritorio o un banco, la aplicación del análisis de operación dará como resulta­
do una mejor disposición de dicha área.
Posibilidades comunes para la mejora de! trabajo. En el transcurso de la aplicación del
análisis de operaciones, se deben lomar en cuenta ciertos factores que son particularmente
efectivos para mejorar casi cualquier clase de operación. Estos factores, que se basan en los
principios de la economía de movimientos, se consideran como posibilidades comunes para la
mejora del trabajo. Abarcan el análisis del uso de implementos tales como los canales de entre­
ga, eyectores, abrazaderas de acción rápida y mecanismos que se operan con los pies. También
guían al analista a pensar en la comodidad del empleado y el patrón de movimientos que éste
sigue al realizar su trabajo. Aunque estos factores pueden cubrirse mientras se analizan otros
puntos del análisis primario, han dado resultados tan importantes que se enlistan por separado
como artículo 8, en la forma de análisis.

Condiciones de trabajo. Aun cuando se preste mucha atención a los movimientos que el
obrero deba realizar y a los requisitos de un proceso eficiente, el ambiente en el que se hace
el trabajo también juega un papel importante en el mantenimiento de la eficiencia y de la
comodidad del obrero. Las condiciones extremas de calor, luz, ventilación, así como de los
riesgos del trabajo, pueden causar fatiga y preocupación en el obrero. Estos factores significan
una carga directa en la producción. Para ser más eficiente, el operario debe tener la condiciones
ambientales óptimas. Durante el proceso de análisis, el analista debe tomar en consideración el
efecto de los factores asociados a la operación, como la comodidad, la seguridad y el bienestar.

Método. Aunque podría parecer poco usual el hecho de que el método sea lo último en ana­
lizarse durante el proceso de análisis, cada uno de los puntos precedentes del análisis primario
afecta de manera directa el paso final, que es establecer el mejor método. Cuando estudie el
método actual, lo primero que deberá hacer el analista será examinarlo con mucho cuidado
para encontrar sus puntos débiles. Los diez puntos de análisis primario ayudan ai examen.
3 .3 8 IN G E N IE R ÍA D E M É T O D O S

H O JA D E A N Á L IS IS D E L T E A B A J O D E O F IC IN A

Fccfca D tp ln

O p n iiiá i _ O perario

n P T A I.I F S S E L ANÁLISIS
D B TB R M IN e Y D E S C R IB A

¿Por qué te r *Hz i la uperaciún?

J. O B J E T IV O O S L A OPER ACIÓN
¿Se puede realizar mejor «1 objetivo
por otro método?

2 . C O M P L E T E LA U S T A D E T O D A S LA S O PER A C IO N ES REALIZADAS
EN E L PRO CEDIM IENTO
No. Descripción Estación t e trabajo Depro. ,S e puede clim iaar la operación
1. analizada?, o ¿se puede com bear
2. con otra1

y /L a secuencia de operación e<

4 la mejor posible?
5. ¿Se debería realizar ia operación
6. en N m departa m entó para ahorrar
7 tiem po o manejo?

8
9
10.

y R E Q U E R IM IE N T O S R E C ALIDAD
;.Soa a e ro in t* la auditoria y demas
reqacriñiienKu úe deleite1,
a. D e la operaeíóa previa
¿demasiado laica?, .adccaadoa
para e l objetivo?
h. De est» « p e ricó n

c. D e la siguiente operadóa

4 . C O S T O D E M A T E R IA L E S • FO R M A S Y SU M INISTRO S Estudie lam ióos, ta iM i, te a d K im u

y ventaja* de le estandarización.

¿Debe prepararse ana forma?

¿La* formes aon la m ía adecasde*

pira la inserción d t datos’,
¿non fáciles de asar?

3- T R A N SM ISIÓ N D E INFO RM AC IÓ N Estudie los medica úe transmisión

de dato»
a. T rikla por cSon los adecuados’

cHay m acbo retroceso''

h. Retirad* por
¿Lo realiza personal con mayor
preparación de la necesaria?
¿Resultaría práctico un «istemt
úe transportador?

6 . O R G A N IZA C IO N D E ). LU G A R D E T R A B A JO {acompáAeti de «na descripción ¿Se puede mejorar la orgaoizacióa

ron esq eem ss, si e s a e c e u n o ) •Irl Jugar de trabajo?
A. Bqeipn ¿Se pueden acoriar las distancias?
egM »
A c ie il ¿Se d eten mecanizar lea operaciones
manuales?, ¿compulanzar?,
¿el eqaipo t* adecuado?,
¿ u l i en buenas condiciones?,
S s g e r c iir iii , « aprc“Tcb* al m li í i t o ’
Máquinas de escribir,
procesadores de palabre
Otras m áqeiaas de oficina
Cajones archivero* y credenra»
Equipo de reproducción

F IG U R A 2.2 Hoja de análisis del trabajo de oficina.

Después del estudio a fondo del método actual el analista estará preparado para diseñar un
método mejor. La forma de análisis de operación proporciona un espacio para la descripción
 A N Á L IS IS D E O P E R A C IO N E S 3 .3 9

? . E f f ll/ D It L A S B l C I M N T B B P O S IB U J D A D E S . A C C IO N R E C O M E N D A D A

1 C o n p i K b t m é i o M i a i m i i d c t > operario hace el m iim o n ib t jo .

2 R u s ig a e deberea
a ¿ P ira i ¿ v i lar l i carga de »»b * jo ?
h. f p ir* n u fttja r la » c a rp a pico?
c «liliz a r mejor la p r«p «r* a ó a deJ peraonal?
3 U k > de forma* «adTaa
4. Scviajún </r <a (o r n a c n r t r it c para qve a irv j para o irru propósito*
5 Organice operacioae* a do* nianoi.
á ü d lie t iod*a la* mejoras que ae h i y i a r t i l i u d c e c a otra» t n b i p i .
?. U S E S E L L O S , E N C f l A P A D O R A . H E R R A M I E N T A S S IM P L E S .

I , C O N D IC IO N E S D E T R A B A J O Luz
Ca lor
Ven (lla nd a
A g u a para beher
C o m o * de lavado
A f e c t o s de acg<ii¡dad
P ro b a h líd id de r r t n e »

a. O í r a í «Tvadkíonei

9 . M É T O D O (a o m p if t e coo aaa (fe w rip rió a ro n c s ^ r a u , si o a m u r a ) O rga niza ció n del área de lr«b*j°

C olocación de.
a. Aolea del liáis y del «« in d io de no *Ím re «id a cqaipo
malcríales
a v in ia ttln »

P o a le n de 1(abajo

¿Sigue el método fas k y t \ de l i

c t n if li r f l de m ovim icnins?

¿Se i i m i loa m ovim ientos de

r l i i t a irf ín o re »?

h CN ^m éa del análisis j del estadio de raoviuuedloa

V c » M el repo ne com p le m e n la n »
correapondicaie

Fecha

Obaervadnr _ A pro Podo por

F IG U R A 2.2 (continúa) Hoja de anilisis del «abajo de oficias.

tanto del método original como del mejorado. Asimismo, deja un espacio para recomendar
otras mejoras en caso de que el volumen de trabajo aumente. El revisar periódicamente la
forma de análisis de operación y el hacer comparaciones entre los niveles de actividad ayudará
a señalar las mejoras subsecuentes.
La forma de análisis de operación también incluye un registro de las acciones realizadas.
Este registro ayuda a los directivos a evaluar la disposición de las mejoras reconocidas durante
el análisis.
3 .4 0 IN G E N IE R IA D E M É T O D O S

Análisis del trabajo de oficina. Aunque el análisis de operación se ha aplicado casi siempre
en las operaciones de manufactura, sus principios se pueden aplicar de manera efectiva, a los
trabajos de oficina. Aunque los puntos del análisis primario difieren un poco de los de la
manufactura, los principios son los mismos. La forma de análisis del trabajo de oficina se
ilustra en la figura 2.2 y proporciona un análisis sistemático por escrito del trabajo de escritorio
en el cual el nivel de actividad justifica tai análisis escrito.

HOJA DE COMPROBACIÓN DEL ANÁLISIS DE OPERACIÓN

La hoja de análisis de operación a la que anteriormente nos referimos es la guía que el ingenie­
ro industrial emplea cuando analiza alguna operación. La hoja es una forma esquemática abre­
viada. Para hacer un análisis más completo, el analista debe agrandar la lista de preguntas que
aparecen en la forma. Con la forma abreviada existe el peligro de que el análisis se realice
apresuradamente y de que no se estudie en forma detenida cada uno de los factores que inter­
vienen en la operación.
La hoja de comprobación es una expansión de la forma de análisis corta. En ella se listan
todas las preguntas importantes que se deben hacer cuando se estudian los diez puntos princi­
pales del análisis. Como una hoja de comprobación es muy detallada, se requiere mucho tiem­
po para llenarla en forma adecuada. De manera similar, debe usarse sólo cuando se justifique
económicamente. Por lo común, la hoja de comprobación no se usará a menos que se indique
un estudio de tipo 1 o, en algunas ocasiones, si se indica un estudio de tipo 2.
Se debe recordar que la forma de análisis de operación y la de comprobación son simples
herramientas que pueden emplearse cuando se analizan operaciones. Estas formas están dise­
ñadas, principalmente, para guiar al analista y para mostrar con claridad los puntos que se
deben estudiar y mejorar. Sin embargo, la mejoras realizadas serán el resultado de la habilidad
y el conocimiento del analista, más que de las herramientas que utilice, ya que ninguna forma
puede sustituir el razonamiento fundamentado, el pensamiento constructivo y la habilidad
creativa que se basan en el conocimiento.
Las oportunidades de mejorar las operaciones industriales son ilimitadas. La técnica de
análisis de operación es una herramienta poderosa para lograr las mejoras de métodos que toda
compañía necesita constantemente.

BIBLIOGRAFÍA

Hammond, Rosa W., “ Industrial Engineering." sec. 10. chap. 2, in H. B. Maynard, ed., Handbookof
M odern M anufacturing M anagem ent, McGraw-Hill, New York, 1970.
Maynard, H. B., ed., H andbook o f B usiness A dm inistrarían, sec. 7, McGraw-Hill, New York, 1967,
O'Donnell, Paul D.. and John C. Martin, “ Developing lmproved Methods." sec. 3, chap. 8, in H. B.
Maynard, ed., H andbook o f M odern M anufacturing M anagem ent, McGraw-Hill, New York, 1970.
CAPÍTULO 3
CO N CEPTO DE DISEÑO PARA
LA INNOVACIÓN DE MÉTODOS
(CO NCEPTO DE DISEÑO DE
MÉTODOS: CDM)_____________
Shigeyasu Sakamoto, P. E.
D irector o fP roduction M anagement
Research Institute o f M anagement ¡nnovation
Jopan M anagem ent Association
Tokio, Japón
President
Productivity Partner Incorporated
Nara, Japón

El concepto de diseño de métodos (CDM) para resolver problemas de productividad, resulta

único cuando se compara con el sistema tradicional, generalmente conocido como sistema
científico, que es como sigue:

Fase 1. A nálisis de los métodos actuales. En la ingeniería industrial existen muchas técni­
cas de análisis y graficación. Incluyen el ir primero al piso del taller y reunir y analizar los
métodos actuales de operación de la manera más precisa y cuantitativa posible. Este proceso,
por lo común, toma una gran cantidad de tiempo, aunque una gran parte de dicho análisis no
ayuda a dar ideas sobre mejoras, sino que tan sólo identifica los métodos actuales. De hecho,
no se puede garantizar que ayude a lograr mejoras.

Fase 2. Identificación de los defectos o puntos débiles de los métodos actuales a través del
análisis. El analista busca las operaciones buenas, cualquier falla de eficiencia del trabajo
diario, así como las oportunidades de reducir costos. Normalmente, estas ideas dan por resulta­
do la simplificación de los métodos actuales, pero no funcionan como guía para innovar la
situación actual. Las buenas ¡deas y las mejoras efectivas coadyuvarán a lograr la simplifica­
ción sólo de los métodos actuales.

Fase 3. Reorganización de métodos. Esta es la fase sintética de la implantación de ideas

como un nuevo método particular. El método resultante puede no ser un cambio fundamental o
un pequeño planteamiento de innovación, sino sólo un cambio del método anterior. Por su­
puesto que las ideas para mejorar son ilimitadas, pero dependen del conocimiento y la expe-

3.41
3 .4 2 IN G E N IE R ÍA D E M É T O D O S

S IM P L IFIC A C IÓ N
D E L T R A B A JO IN N O V A C IÓ N

A N A L IC E L O S E XA M IN E
M É T 0 0 0 S A C T U A LE S Blos m é t o d o s ac tu a les!

AN A LIC E EL r| G ENERE
TRABAJO i M O D ELO S

(DEiVTíPfQü'E ANALICE
D E F IC IE N C IA S U S FU N C IO N ES

genere nuevos J PUNTEE

MÉTODO S B los M É T O D O S ID E A LE S

DISEÑE M O D IF IQ U E L O S PARA
N U EV O S M É T O D O S S E A M É T O D O S PflACT

F IG U R A 3.1 D os sistem as diferentes para la planeación de nuevos

m étodos. La sim plificación d el trabajo y ia m ejora de m étodos versus la
innovación.

rienda de los ingenieros industriales que usan el sistema tradicional. Desafortunadamente, los
resultados siempre se basan en los métodos actuales, como se ilustra en la figura 3.1.
Una forma de evitar tal resultado, que es más que nada una simplificación de los métodos
actuales, es no empezar con el análisis detallado de los métodos de trabajo actuales, sino empe­
zar con el diseño básico en vez de ia simple mejora basada en las experiencias pasadas. El
procedimiento general de solución de problemas es como sigue:

* Formule el problema.
* Busque las alternativas de solución creativas.
* Especifique la solución.

Veamos un ejemplo sencillo de la diferencia que hay entre la simplificación basada en e!

método actual y el diseño de nuevos sistemas. No importa cuál sea el campo específico de la
ingeniería, se puede llegar a la solución de ciertos problemas tecnológicos tomando como base
la experiencia del obrero que no tiene conocimientos teóricos aparentes. Esta experiencia cae
en el marco de la habilidad adquirida. Por otra parte, aun sin tocar la máquina y sin tener un
largo historial en un campo estrecho y limitado, se pueden lograr los mismos resultados por
medio de la aplicación de las bases y principios tecnológicos tomados de la experiencia. Este es
eJ enfoque de la ingeniería de diseño. Una característica importante de la ingeniería es el hecho
de que los principios codificados pueden usarse para formar los cimientos para alcanzar los
avances creativos e innovadores que serían difíciles de alcanzar a través de la sola aplicación
de la experiencia. El sistema CDM está aplicando este proceso de diseño para encontrar mejo­
ras innovadoras o fundamentales a partir de los métodos actuales.
 C O N C E P T O D E D IS E Ñ O P A R A L A IN N O V A C IÓ N D E M É T O D O S 3.4 3

PAS01 PASO 2 jj^ PASO 3~ PASO 4

PLANEE C O NFIR M E _______ \ ESTABLEZCA

I O S O B JE TIV O S LO S M O D E L O S 1| Jx ESPECIFICACION
LAS E S P EC IF K . ES DISEÑO
FUN DAM EN TAL
O E L M 0 D U IO a ctu a les DE DI S E B O DE M E TO D O S

S uD m u 2.1 S u D p t H 3.1.
A n lllsls M I Procaio QllIflCflClAfl
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PASO 7 PASO 6 PA SO S

OISEÑ O

c
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imMtrtatoi cewews wccetos DETALLADO
<=>

FIG U R A 3.2 Pasos del concepto de diseno de métodos (CDM).

LOS PASOS DEL CONCEPTO DE DISEÑO DE MÉTODOS (CDM)

El concepto de diseño de métodos consiste en siete pasos, como se ilustra en la figura 3.2.

P a so !. Diseño de módulos de objetivos (bloques de trabajo). Es muy importante escoger el

área adecuada de mejora correcta para el CDM. Para decidir en qué módulos concentrarse, hay
que tomar en cuenta dos puntos: primero, el número de personal del módulo y segundo, la
familia a la que pertenece el trabajo. El número de obreros de un módulo es importante porque
el módulo debe ser fácil de identificar y definir. Es difícil visualizar y entender la estructura de
un módulo cuando éste tiene más de 15 obreros. El ingeniero industrial debe visualizar los
límites y la imagen de los módulos conforme se diseñan los métodos de la operación.
En caso de duda, sin embargo, es mejor tener módulos grandes que demasiado pequeños.
Un grupo demasiado pequeño limitará eí potencial de mejora. Un grupo d e tr e s obreros dará u n
potencial de trabajo máximo de tres obreros, mientras qúe un grupo mayor da una posibilidad
más amplia de mejoras y, por tanto, su potencial será mayor.
Más que conservar los bloques de trabajo (módulos) existentes, se deben establecer módu­
los completamente nuevos por medio de un nuevo diseño. Lo ideal es que los módulos se
establezcan tomando en consideración la operación y sus métodos. Una vez que se diseña un
CDM, sus resultados podrán aplicarse a múltiples módulos. Cuando los módulos se definen
con destreza, los punios q u e p a r e c e n d i f e r e n te s b a j o la o r g a n i z a c ió n o e s tr u c tu r a li n e a l a c t u a ­
le s , pueden asumir cierta similitud parcial (no necesariamente idéntica, sino similar). Por lo
tanto es conveniente que se establezcan módulos tan similares como sea posible.
Veamos un ejemplo de cómo se establece un módulo: Supongamos que hay un taller de
maquinaria y más allá hay otro taller, el taller de acabado de las piezas maquinadas. Están en
pisos separados, pero estos dos talleres tienen una relación funcional muy cercana. Esto signi­
fica que el producto fluye del primer taller al segundo. En este caso, ambos talleres deberán to­
marse como un módulo. Si se les loma como dos módulos distintos, la definición de la entrada
del segundo es sólo procesar materiales maquinados y la producción de piezas listas para usar­
se en trabajos de ensamblaje. Sin embargo, si se ven como un solo módulo, la entrada es de ma­
terias primas y la salida es de piezas listas para el taller de ensamblaje. La necesidad de termi­
nado no es importante para el diseño de los nuevos métodos de trabajo.
Un ejemplo similar es el automontaje, inspección y ajuste de los tableros de circuitos. Aqué­
llos son talleres aparle pero deberán considerarse como un sólo módulo para el CDM. La
3 .4 4 IN G E N IE R ÍA D E M É T O D O S

inspección y el ajuste en sí no son el objetivo del trabajo. Las definiciones ideales de entrada y
salida son varias clases de piezas y tableros de circuitos impresos y montados listos para
ensamblarse.

Paso 2. Confirmación del modelo actual. ¿Qué es un modelo y qué significa? Un modelo
es la representación simplificada del mundo real. Moshe F. Rubinstein describió esto en Patterns
o f Problem Soíving. (Prenüce-Hall, Englewood Cliffs, N.J., 1975, pp. 192-193). El concepto
de un modelo es tan fundamental para la solución de problemas que está presente en todos los
pasos, desde la definición del problema hasta su solución. Es un concepto que se caracteriza
por su unicidad. Las palabras y los símbolos que usamos y las repuestas registradas por nues­
tros sentidos son todos modelos.
Un modelo es una descripción abstracta del mundo real. Es una representación sencilla de
formas, procesos y funciones más complejos de las ideas o de los fenómenos físicos.

Para que un objeto o producto existente sea tratado con el diseño de métodos, es necesario
generar modelos creativos completamente nuevos dentro de los diseños existentes porque
la operación ya existe en la actualidad. El propósito de confirmar el modelo actual es:

* Entender los detalles de los métodos que funcionan actualmente.

* Entender la cantidad de tiempo y trabajo requeridos por los métodos que funcionan ac­
tualmente.
* Establecer un punto de referencia para poder evaluar los efectos de los métodos recién
diseñados.

El modelo debe ser representativo, aunque sin detalles, de la forma final y dar la misma im­
presión.
Analizar el proceso actual. El proceso por analizar y mejorar se describe en la hoja de
operación A ilustrada en la figura 3.3. (Nótese que el proceso actual se debe describir sin
considerar para nada los posibles potenciales de mejora que ya se conocen en este punto). La
hoja de operación A (Fig. 3.3) tiene las siguientes columnas principales:
Proceso: Designe todo el proceso para el que se ha formado el módulo. Si el proceso es grande,
es aconsejable subdividirlo en pasos y asi describir los elementos que lo componen. Al hacerla
división del trabajo en sus partes, no se considera quién lo realiza. Tampoco hay que llenar, si
existe algún traslape de diferentes elementos, de frecuencias de elementos, o similares.
Los tiempos estándares deben recogerse de los elementos que se muestran en la columna de
U/T (unidad de trabajo). La frecuencia de cada operación se escribe en la columna de S/T
(suma de trabajo). Elija una unidad de tiempo adecuada para los estándares para que la discu­
sión de los procesos se facilite. En la hoja de operación A, más que las condiciones actuales, lo que
se requiere es el modelo actual. El modelo es una estandarización de los métodos de operación
actuales o bien, una confirmación de los métodos de operación tal como se desean para las
condiciones actuales. Los detalles abarcan el contenido de la operación, la cantidad de tiempo
por incidencia (unidad de trabajo) y la frecuencia requerida para cada ciclo (suma de trabajo).
Los pasos de CDM se desarrollan siguiendo líneas idénticas y, como consecuencia, el mo­
delo existente no contiene las variaciones que ocurren cotidianamente. Las excepciones a las
especificaciones generales y las condiciones específicas no necesitan incluirse en el modelo,
sino que el modelo deberá ser una representación simple del proceso, no un análisis de las
condiciones detalladas (Fig. 3.4).
Descripción de la entrada y la salida. Supongamos que el proceso por seguir es ir de
la ciudad A a la ciudad B. Cuando el proceso se expresa como “ir de A a B” deja espacio para la
creatividad, mientras que si al proceso se le llama “cómo reducir el tiempo para ir en tren de A
a B”, el título impone grandes restricciones y limita la creatividad.
Una definición general de entrada y salida es la que sigue:

Entrada: La energía o poder que se introduce a una máquina o sistema para el almacenaje,
la conversión de clase o conversión de las características, con el propósito de obtener una
cuantiosa recuperación en forma de producto.
3.45
FIGURA 3J Ejemplo de hoja de operación A.
346 IN G E N IE R ÍA D E M É T O D O S

ENTRADA

CONCEPTOS
DE DISEÑO

/
1
FIGURA 3.4 El diseño de ingeniería significa cambiar la entrada en salida.

Salida : L a e n e rg ía o p o d e r q u e s e o b tie n e d e u n a m á q u in a o s is te m a d e a lm a c e n a je , c o n ­
v e rs ió n d e c la s e o c o n v e rs ió n d e la s c a ra c te rís tic a s.

D e fin ir la e n tr a d a y la s a lid a , s ig n if ic a d e f in ir d e m a n e ra c la r a , l a s c o n d ic io n e s q u e lle g a n al

m o d e lo y la s q u e s a le n d e é l. D u ra n te e s te p ro c e s o d e d e f in ic ió n , la te n d e n c ia e s c o n f u n d ir la
entrada y la salida d e p r o d u c to s y c o m p o n e n te s , c o n la s d e lo s m é to d o s . H a y q u e r e c o rd a r q ue
lo q u e e s ta m o s d is e ñ a n d o s o n lo s m é to d o s d e tra b a jo . P o r lo ta n to , la d e f in ic ió n in c lu y e las
c o n d ic io n e s ( entrada ) q u e p ro c e s a e l m o d e lo p a ra p ro d u c ir o tra s (salida). P a ra e v ita r c o n fu ­
sio n e s , to m a m o s c o m o re g la e l d e f in ir lo s p ro d u c to s y c o m p o n e n te s , a s í c o m o la entrada y la
salida d e lo s m é to d o s . A m b a s d e fin ic io n e s d e b e n e s c rib irs e e n la h o ja d e o p e ra c ió n B , ilu s tra ­
d a e n la f ig u ra 3 .5 .

Paso 3. Establecimiento de las especificaciones del CDM. E l o b je tiv o d e l e n fo q u e d e l C D M

no e s e l d e re fo rm a r o m e jo r a r la s c o n d ic io n e s e x is te n te s , s in o m á s b ie n d e d a r u n e n fo q u e
c r e a tiv o p a ra d is e ñ a r u n n u e v o p ro c e s o d e m a n u fa c tu ra . E sto s ig n if ic a q u e e l p a s o 3 re p re se n ta
e l p r im e r p a s o d e l p ro c e s o d e l C D M re a l. L a s e s p e c ific a c io n e s d e l C D M s e m u e s tra n e n la hoja
d e o p e ra c ió n B.
Clasificación de la función básica (FB) y función auxiliar (FA). U n a v e z d e fin id a s la
e n tr a d a y la s a lid a , se p u e d e r e a liz a r la fu n c ió n d e c la s ific a c ió n (e s d e c ir, F B y F A ) p a ra cada
a rtíc u lo c o r re s p o n d ie n te , c o m o lo s p ro c e s o s y o p e ra c io n e s d e tr a b a jo q u e s e lle v a n a c a b o e n el
m o d e lo . E s to s re s u lta d o s s e a n o ta n e n la h o ja d e o p e ra c ió n B.
L a s fu n c io n e s b á s ic a s s o n l a s a c tiv id a d e s q u e c o n trib u y e n d ire c ta m e n te a l o b je tiv o d e l p ro ­
c e s o p a r a c a m b ia r d e “ e n tra d a ” a “ s a lid a ” , to m a n d o e n c o n s id e r a c ió n to d a s la s re stric c io n e s
q u e se p u e d a n a p lic a r. L a s f u n c io n e s b á s ic a s s ie m p re d e b e n re a liz a rs e p a ra o b te n e r e n e l m ode­
lo e l c a m b io d e s itu a c ió n , la e n tra d a y la sa lid a d e s e a d a s . Si n o h a y fu n c io n e s b á s ic a s , n o se ha
c re a d o e l m o d e lo d e o b je tiv o .
L a s fu n c io n e s b á s ic a s p u e d e n re d u c irs e p o r s im p lific a c ió n , c o m b in a c io n e s , e tc .; sin em bar­
g o , c o n la s s o lu c io n e s té c n ic a s a c tu a le s , n u n c a p u e d e n e lim in a rs e s in c a m b ia r la e n tra d a y la
s a lid a d e l m o d e lo d e o b je tiv o . L a s fu n c io n e s b á s ic a s só lo se p u e d e n e lim in a r c o n las nuevas
s o lu c io n e s té c n ic a s , p o r e je m p lo , c a m b ia n d o el d is e ñ o d e l p ro d u c to . C u a n d o se p la n e a un
p r o c e s o m e jo ra d o o c o m p le ta m e n te n u e v o , d e b e c o m e n z a rs e p o r to m a r e n c o n s id e ra c ió n las
fu n c io n e s b á s ic a s q u e s e p u e d a n n e c e sita r.
L a s fu n c io n e s a u x ilia re s s o n la s a c tiv id a d e s q u e s e n e c e s ita n p a ra a y u d a r a la s fu n c io n e s
b á s ic a s c u a n d o s e fo rm a u n p ro c e s o c o m p le to . S i b ie n la s fu n c io n e s a u x ilia re s n o co n trib u y en
d e m a n e ra d ir e c ta al o b je tiv o d e l p ro c e s o , ta m p o c o so n a c tiv id a d e s s u p e r f lu a s o d e p érdida.
E s fá c il e x p lic a r e s ta s fu n c io n e s e n la s im p le o p e ra c ió n d e e n s a m b la d o d e u n a p lu m a , que
s e p u e d e n a n a liz a r d e la s ig u ie n te m an era:

1. T o m a r e l c u e rp o y la ta p a .
2 . E n s a m b la r el c u e rp o y la tap a .
3 . In s p e c c io n a r e l p ro d u c to .
4 . P o n e r e l p ro d u c to e n la m esa.
 C O N C E P T O D E D IS E Ñ O P A R A L A IN N O V A C IÓ N D E M É T O D O S 3 .4 7

F IG U R A 3.5 Ejemplo de hoja de operación B.

3 .4 8 IN G E N IE R ÍA D E M É T O D O S

cuerpo de ía ptuma
ensamblaje pluma terminada

tapa de la ptuma

c i euB M T T. FUNCIÓN FUNCIÓN

tU tM tw iU BÁSICA (FB) AUXILIAR (FA)

1. Tomar el cuerpo y la tapa X

2. Ensamblar el cuerpo y la tapa X

3. Inspeccionar el producto X

4. Colocar el producto en la mesa X

F IG U R A 3.6 Ejemplo de clasificación de FB/FA

Este proceso se ilustra en la figura 3.6. En este análisis, el “Ensamblar el cuerpo y la tapa” es
el único movimiento que se considera función básica, puesto que sólo éste contribuye a aumentar
la salida del producto, con una conexión directa entre la condición de entrada y la de salida.
Cuando el CDM se aparta de la distribución del área de trabajo, la economía de movimientos se
vuelve muy pronto en un nivel de mejora tan bajo que ya no resulta de interés. Cuando se crean
nuevos métodos de operación que contienen sólo las definiciones de entrada y salida junto con
unas cuantas restricciones, es como si se dibujara algo en una hoja de papel en blanco.
Volviendo a la hoja de operación B, pueden establecerse diversas especificaciones para la
producción. La hoja de operación B se usará para registrar, no las condiciones actuales, sino
las especificaciones que se establecerán como referencia para enfatizar el cambio de las condi­
ciones actuales. No es necesario incluir todos estos puntos de las especificaciones, puesto que
en el futuro, los resultados esperados del diseño de métodos se establecerán como especifica­
ciones detalladas de diseño. Éstos serán los requerimientos de diseño expresados como los
objetivos de ia persona que esté a cargo del diseño de métodos. La hoja de operación B también
responde a la pregunta de cómo determinar las especificaciones del diseño. Lo ideal seria un
sistema de arriba hacia abajo en el que los directivos establezcan como norma general que el
objetivo de diseño sea extremadamente importante y hacer que el CDM sea diferente a cualquier
otro método convencional de mejora de trabajo. No tiene que ver con el enfocar lo que se debe
hacer, a dónde se debe dirigir, qué se debe lograr, ni tratar de mejorar los logros del pasado.
En la hoja de operación A, el valor de la mano de obra se calcula dividiendo (la unidad de
trabajo x la suma de trabajo = mano de obra) entre el TIC, o tiempo ideal del ciclo. Esta
conversión se realiza para efectos de reducción de la mano de obra de la aplicación del CDM.
El TIC, como se usa aquí, se refiere a la velocidad de producción necesaria para mantener el
trabajo o salida requeridos. Si se ignora el TIC, es posible que el volumen de producción caiga
junto con una reducción de la mano de obra.
El aspecto definitivo de las especificaciones del CDM que se van a tratar, tiene que ver con
las restricciones, las cuales no se definen anteriormente, pero deben incluirse en el diseño
de los nuevos métodos. Un ejemplo representativo de esto se muestra en la base de la hoja de
operación A. A través del nuevo método, se logran cambios en el tiempo del ciclo, en costo y
condiciones de salida. Esto varía de acuerdo con el nivel de mecanización y automatización
establecido como especificación de la condición o diseño cuando se diseña el nuevo método.
Como el objetivo del CDM no es simplemente Ja conversión de los contenidos del trabajo en
un proceso mecánico, el método ideal mantiene la inversión de capital en el mínimo.
Establecimiento del objetiva de diseño: Kaizensbíro. En un componente maquinado, la
cantidad de material de desecho se determina al restar el tamaño terminado del tamaño del
 C O N C E P T O D E D IS E Ñ O P A R A L A IN N O V A C IÓ N D E M É T O D O S 3 .4 9

material antes de maquinarlo. No importa qué clase de material se use, el tamaño del produc­
to terminado que resulta del proceso de maquinado es el mismo. Lo que cambia es la canti­
dad de desperdicio de acuerdo con la cantidad del material original por maquinar. A mayor
desperdicio, mayor costo y viceversa. Esta explicación también se aplica al CDM. Es el
Kaizenshiro.
Tomemos como ejemplo del Kaizenshiro el ensamblaje de la pluma y la tapa de la figu­
ra 3.6 y supongamos que cada elemento requiere de 1 segundo. Esto significa:

1. Tomar el cuerpo y la tapa de la pluma 1 segundo

2. Ensamblar el cuerpo y la tapa de la pluma 1 segundo
3. Inspeccionar el producto 1 segundo
4. Poner el producto en la mesa 1 segundo

Solamente el segundo elemento, “ensamblar el cuerpo y la tapa de la pluma” es la función

básica del elemento. Kaizenshiro = el total del tiempo del ciclo actual - Tiempo de elemento
delaFB . Por lo tanto, el Kaizenshiro de este ejemplo es de 4 segundos - 1 segundo = 3 segundos.
Según el sistema de función básica del CDM, el Kaizenshiro es el potencial de mejora.
La cantidad de desperdicio de metal varía según el tamaño del material original y el tamaño
que se especifique para el terminado. Este último se fija para que los materiales suministrados
se corten de acuerdo con las especificaciones, independientemente de su tamaño original. Esto
significa que de los materiales que sean más gruesos de lo necesario se deberá eliminar una
mayor cantidad mientras que de los materiales más delgados se deberá eliminar menor canti­
dad. Para explicar este concepto, el tamaño del material original es el tiempo o persona, del
ciclo actual, asignado a la tarea y el tamaño del terminado actual es la función básica (FB). No
se trata de mejorar la función básica dentro del CDM; esto significa que la cantidad de desper­
dicio y el Kaizenshiro no son exactamente lo mismo, pero como no se dispone de ningún otro
concepto práctico, el Kaizenshiro puede verse como el desperdicio. Es decir, el Kaizenshiro es
igual al volumen de trabajo actual (tiempo del ciclo por número de trabajadores) menos el
volumen de trabajo de la función básica.
Veamos otro ejemplo práctico en el que se aplica el CDM para mejorar la mano de obra en
las hojas de operación A y B (figuras 3.3 y 3.5). Ahora hay cinco obreros y el número total de
obreros que se necesita para la función básica es de 2.4. Esto significa que 2.6 (5 - 2.4 = 2.6) es
el Kaizenshiro de este ejemplo.
De acuerdo con lo anterior, se considera que el proceso de trabajo más eficiente es el que
lleva el material de trabajo al tamaño de terminado usando sólo la función básica. En otras
palabras, con base en la definición de las funciones básicas, todos los procesos de trabajo están
ligados a los aumentos de la salida. Por supuesto, tales condiciones no existen de hecho en la
vida real, pero el diseño de métodos debe realizarse teniéndolas como su objetivo lógico.

Paso 4. Diseño fundam ental. Los pasos de diseño del concepto de diseño de métodos se
dividen en diseño fundamental y diseño detallado. El diseño es un proceso en el que se presen­
tan ideas y se logran los objetivos de diseño cuando dichas ideas se incorporan al mismo.
El diseño fundamental es la etapa donde se diseñan los detalles básicos usando sólo las
funciones básicas. Como existen funciones auxiliares que acompañan a las básicas, las prime­
ras dependen de las segundas para su existencia en sí y para el peso de su influencia. Por lo
tanto, en este paso primario, sólo se establecen las especificaciones de diseño de las funciones
básicas.
Se puede decir que hay un número infinito de ideas para los nuevos métodos, lo que refleja
precisamente el hecho de que las posibilidades de mejora son también ilimitadas. Sin embargo,
sí existen límites, de acuerdo con las restricciones del CDM antes mencionadas. Esto significa
que aun cuando una idea parezca buena, puede resultar muy cara de poner en práctica y se
pueden necesitar experimentos o algún otro tipo de confirmación. Además, el objetivo del
CDM no es el producir constantemente ideas para mejorar, sino establecer objetivos locales y
producir ideas que puedan quedar bien en el campo de la posibilidad. A grandes rasgos, se
parece a una combinación de simplificación de trabajo y cambio de métodos, pero la diferencia
3 .5 0 IN G E N IE R IA D E M É T O D O S

reside en el hecho de que las ideas se generan y toman forma al tiempo que confirman sus
objetivos y la medida en la que alcanzan el objetivo.
A( principio de la búsqueda de ideas, debe reconocerse el objetivo de los procesos y opera­
ciones de las funciones básicas dentro del modelo establecido por la hoja de operación A.
¿Qué? ¿Por qué? ¿Por qué se hace algo? ¿Qué pasaría si se descontinuara? En este punto se
puede recurrir a la lluvia de ideas. ¿Se puede eliminar el objetivo? E a caso de que se pueda, el
método de trabajo desaparece y es, por lo tanto, la más efectiva de las ideas.
Los principios de eliminación y simplificación de la mejora de métodos no deben intentarse
para encontrar ideas de mejora durante la lluvja de ideas porque, como se describió antes, las
funciones básicas son funciones que conectan directamente las condiciones de entrada con
las de salida. Lo que significa que es imposible eliminar las funciones básicas. El principio de
simplificación tampoco es importante en la etapa de diseño fundamental porque no hay ideas
limitadas. Un ejemplo serían los métodos automatizados donde tales ideas automatizadas pue­
den o no resultar en mejoras al compararlas con el Kaizenshiro como un objetivo de diseño.
Éste es el motivo por el que no se debe tomar el principio de simplificación en la lluvia de ideas
del diseño fundamental.
El primer paso es poner a prueba las funciones básicas a través de la técnica de cuestio­
namiento y creatividad. La razón para concentrarse en la función básica es que hemos notado
que la mejora de métodos no es suficiente por sí misma y que se necesita de un diseño de
métodos. Así, tenemos la posibilidad de comenzar en una plataforma nueva y más alta.
La estrategia detrás del diseño de métodos del CDM se construye alrededor de “la caja
negra”, el principio del modelo de objetivo. En vez de mejorar los métodos existentes, hay que
dar un paso atrás y comenzar con el objetivo y una hoja de papel en limpio.

Paso 5. Diseño detallado. Cuando se ha encontrado o diseñado un nuevo proceso básico

alternativo, es el momento de tomar en cuenta (as funciones auxiliares correspondientes para
poder eliminar las funciones del método anterior que ya no sean necesarias. Esta manera de
trabajar puede compararse con el presupuesto a partir de cero. Se empieza en el mínimo
absoluto, la parte central, y luego se le viste con todo lo que se necesite, pero nada más. En
este punto, nos concentramos en la eliminación ya que las funciones auxiliares a menudo
son susceptibles de eliminarse. Usando la técnica de cuestionamiento completo y pensa­
miento creativo, se pueden diseñar nuevos procesos que incluyan tanto las funciones básicas
como jas auxiliares.
La técnica de cuestionamiento es un trabajo analítico pero exacto. Se necesita apertura y
tenacidad y uno no debe darse por vencido sino hasta haber encontrado las mejores posibi­
lidades para la eliminación, combinación y reacomodo de secuencias, así como de simplifi­
cación. Si la nueva solución no lleva al objetivo establecido en las especificaciones de diseño,
se deberá revisar el método con la técnica de cuestionamiento y creatividad para preparar
una proposición mejor. Si a pesar de los diversos intentos por lograr mejoras no se puede
llegar al objetivo, se deberán volver a evaluar las soluciones técnicas actuales, y para poder
continuar se deberá volver al modelo de proceso del paso 2 con las descripciones de entrada y
de salida.
Un punto importante del diseño detallado es encontrar ideas creativas para lograr el
Kaizenshiro, como objetivo de diseño. Este paso de la lluvia de ideas deberá continuar hasta
que el total de ideas creadas iguale al Kaizenshiro. Esto es muy importante para la creación de
diseños de métodos eficientes. La lluvia de ideas debe realizarse no sólo para encontrar ideas
sino también para llegar exactamente al Kaizenshiro como objetivo de diseño.
En Ja práctica, puede resultar difícil cumplir con todos los estándares del Kaizenshiro, debi­
do a las limitaciones prácticas inesperadas, como el costo de su puesta en marcha, el tiempo
excesivo para hacerlo y los problemas de ingeniería, pero la cantidad original de Kaizenshiro
se puede lograr por lo menos, en 80%. Lo normal es que se puede alcanzar todo o cuando
menos el 80% del Kaizenshiro, pero es importante que las ideas orientadas al objetivo se creen
por medio de la lluvia de ideas, más que por los métodos analíticos tradicionales.

Paso 6. Cómo establecer nuevos modelos. Conforme se realice un diseño, se planea un

nuevo método de trabajo. Este es, sin embargo, un modelo que no incluye ningún método de
 C O N C E P T O D E D IS E Ñ O P A R A L A IN N O V A C IÓ N D E M É T O D O S 3 .5 1

trabajo detallado. Podrá encontrar los modelos de descripción en el “Paso 2. Confirmación del
modelo actual".

Paso 7. Puesta en práctica. El último paso es la puesta en marcha de los nuevos métodos
como modelo. Las pequeñas diferencias entre el modelo y el método en sí que se adopta por
completo y/o se dirige, deben manejarlas los supervisores de piso del taller. Diseñar los siste­
mas de administración es un factor decisivo en el éxito de la puesta en marcha de los métodos
recién diseñados. También son importantes la buena supervisión, la capacitación impartida por
los supervisores y la buena adaptación de los nuevos métodos. En las primeras semanas y
meses de la puesta en práctica de un nuevo modelo de producción, el desempeño de los obreros
será bajo y tendrá variaciones amplias. Los supervisores y los ingenieros industriales necesita­
rán de un gran control para poder monitorear y mejorar el sistema.

CARACTERÍSTICAS DEL CONCEPTO DE DISEÑO DE MÉTODOS (CDM)

Las siguientes son, en general, las características del CDM.

1. Establecer metas de diseño calculadas de manera lógica para producir los resultados espera­
dos. En el proceso del CDM esto se conoce como Kaizenshiro.
2. Buscar ideas que no estén dirigidas a la mejora de las operaciones o métodos actuales, sino
a la función (objetivo de tarea).
3. Una inversión pequeña, en comparación con la experiencia general de mejora de la produc­
tividad, puede mostrar una mejora drástica de 40 a 50%.

Kaizenshiro (lasposibilidades de mejora). El objetivo del CDM es mejorar el Kaizenshiro y

reducir el costo de dicha mejora. Es un proceso por medio del cual se determina un modelo
lógico dentro de los confines de la entrada y la salida controladas. Incluso si el objetivo de
tarea es el mismo, un cambio en el contenido o la condición de la entrada o de la salida dan
como resultado un cambio de la función básica y de la mejora.
El Kaizenshiro es el objetivo de crear ideas en el proceso del CDM. Al CDM no le interesan
las mejoras pequeñas y continuas sino que requiere que los ingenieros industríales sean creativos
desde el principio del proceso.

Las funciones previas a la manufactura. Más que gastar el tiempo tratando de imaginar
cómo lograr que una operación en particular se vuelva más eficiente, podría resultar intrínse­
camente más eficiente estudiar cuál es el objetivo de la operación. En la industria automotriz,
por ejemplo, las operaciones básicas de ensamblado de vehículos serán las mismas que en
cualquier fábrica. Sin embargo, el tiempo que se destina a la producción de un producto
en particular y la división del tiempo que se le dedica en un sólo tum o, pueden variar depen­
diendo de la fábrica, la compañía, ios planos, el sistema de producción, la capacitación de los
supervisores, o del desempeño de los obreros mismos. El contenido de esta operación funda­
mental puede considerarse como similar a la función básica del CDM.
Si se tiene en cuenta el problema de unir dos artículos, aquí hay algunas opciones: “pega­
mento”, “tornillo y tuerca”, “soldadura”, “goznes”, etc. Más que usar un método basado en las
nociones preconcebidas acerca del proceso, se pueden lograr mayores mejoras cuestionando el
proceso y preguntando por qué debe ser con tornillo y tuerca. Con esto queremos decir que se
deben evitar los métodos en que se pase por alto el objetivo y se preste atención sólo a la
función. Las mejoras se harán solamente en los procesos actuales cuando sea el caso (véase
Fig. 3.7).

Pequeña inversión. Cuando se diseñan nuevos procesos de producción y métodos de manu­

factura, el costo permitido por las especificaciones del CDM debe determinarse como una
condición de diseño. El precio de venta definitivo y el costo de manufactura deben determinar-
3 .5 2 INGENIERÍA DE MÉTODOS

F IG U R A 3.7 U n a función tiene m uchos m étodos posibles d e o p e ­

ración.

s e d e a n te m a n o , te n ie n d o e n m e n te f a c to re s ta le s c o m o la a p lic a c ió n d e l p ro d u c to . C o m o tal
m é to d o s e p la n e a e n e l C D M , s e p u e d e d e m o s tra r q u e e l C D M p ro d u c e r e s u lta d o s e x c e le n te s a
m u y b a jo c o s to . S e g u ir la s e s p e c ific a c io n e s d e l C D M e s u n a d e la s p a r te s im p o rta n te s del
d is e ñ o y a tr a v é s d e e s to , lo s in g e n ie ro s in d u s tria le s p u e d e n m a n te n e r la s m e jo r a s a costos
re la tiv a m e n te b a jo s .

ÁREAS D E DISEÑO A TRAVÉS DEL CONCEPTO DE DISEÑO DE MÉTODOS

E x is te n tr e s á re a s d e l c o n c e p to d e d is e ñ o d e m é to d o s:

1. M é to d o s d e m a n u fa c tu ra .
2 . S is te m a s d e m a n u fa c tu ra .
3 . S is te m a s d e a d m in is tra c ió n .

Métodos de manufactura. P rim e ra m e n te h a y m é to d o s d e m a n u fa c tu r a q u e a b a r c a n la m a­

q u in a ria , la s in s ta la c io n e s , la s h e rra m ie n ta s , e tc . P o r e je m p lo , e x is te n m u c h o s tip o s d e m áqui­
n a s , y e l p ro b le m a p a ra lo s in g e n ie ro s e s s a b e r q u é m á q u in a u sa r p a ra c a d a f u n c ió n particular
d e n tro d e lo s m é to d o s. H a b rá v a r ia s c o m b in a c io n e s d e m á q u in a y h e rra m ie n ta p a ra c a d a fun­
c ió n p a rtic u la r d e lo s m é to d o s d e p ro d u c c ió n .
U n a c o m p a ñ ía e n la q u e s e a d o p tó e l C D M , d is e ñ ó u n a f ig u ra c o m p le ta m e n te n u e v a para
c o r ta r v ir u ta p a ra u n a h e rra m ie n ta m e c á n ic a . L a m e ta d e l d is e ñ o d e la o p e r a c ió n d e co rte era
r e d u c ir e l t ie m p o d e l c ic lo d e o p e ra c ió n d e 31 a 1 8 s e g u n d o s , u n a m e jo r a d e l 4 2 % . El inge­
n ie ro in d u s tr ia l tr a tó d e e n c o n tr a r u n a h e rra m ie n ta c o r ta d o r a q u e r e tira ra e l m e ta l rápida­
m e n te y q u e f u e ra r á p id a d e c a m b ia r . C o m o la s herramientas adecuadas para e l corte no
fu e r o n f á c ile s d e e n c o n tr a r e n e l m e rc a d o , e l in g e n ie ro p r e g u n tó a u n m u n d ia lm e n te famoso
p r o d u c to r d e c o r ta d o r a s d e v ir u ta si p o d ía f a b ric a r le s u n a . E l p r o d u c to r re s p o n d ió q u e sería
d i f íc i l, p e r o lo lo g ra ro n .
É ste es u n e je m p lo se n c illo e n q u e e l p ro c e so d el C D M n o a c e p tó sim p le m e n te la m ejoras que se
p o d ía n lo g ra r p o r m e d io d e la h e rra m ie n ta q u e s e p o d ía c o n se g u ir c o n fa c ilid a d . E n v e z d e e s o , los
o b je tiv o s d e d ise ñ o o rig in a les se lo g raro n c u a n d o s e in te n tó y s e p u d o d is e ñ a r u n a nueva herra­
m ie n ta , la c u a l ta m b ié n te n ía o tr a c a ra c te rís tic a q u e f u e f á c il d e a d o p ta r d e b id o a la figura
e s p e c ia l d e l d ise ñ o d e la v iru ta. A n te s d e la m ejo ra s e tard ab a 1 0 m in u to s, a h o ra tard a m enos de 2.

Sistemas de manufactura. L a s p re g u n ta s q u e tie n e n q u e v e r c o n l o s s is te m a s d e m anufactu­

ra s o n : ¿ P o r q u é s e a d o p ta u n a lín e a d e f lu jo c o n tin u o p a ra a lg ú n p ro d u c to ? ¿ P o r q u é se instala
c ie r to n ú m e ro d e r o b o ts e n la s l ín e a s d e p ro d u c c ió n ? ¿ C u á l e s la re la c ió n e n tre lo s o b re ro s y las
m á q u in a s ? ¿ S e a p lic a u n a lín e a o d is trib u c ió n re c ta o e n f o rm a d e U ? , e tc . H a y m u c h o espacio
p a ra c r e a r s is te m a s n u e v o s y e fic ie n te s . L a g e n te d e m a n u fa c tu ra p re fie re in s ta la r líneas conti­
n u a s , la rg a s y r e c ta s e n s u s p la n ta s p e ro , ¿ h a n e s tu d ia d o s i e s ta s o lu c ió n e s m á s efectiv a que
o tr a s ? P o r lo g e n e r a l, la re s p u e s ta e s n o , a u n c u a n d o to d o e l m u n d o e s tá d e a c u e rd o e n que es
 C O N C E P T O D E D IS E Ñ O P A R A LA IN N O V A C IÓ N D E M É T O D O S 3 .5 3

necesaria. La cuestión es cómo hacer las cosas, no qué hacer. Una de las soluciones prácticas
es cambiar de enfoque: uno que se basa en la experiencia (empírico) por el que se base en el
diseño, como en el caso del CDM.

Sistem as de administración. Aun cuando se adopten buenos métodos y sistemas, existe otro
punto en el diseño, el sistema de administración. ¿Cómo se las arreglan si suceden cosas poco
usuales? Antes de que el sistema completo pueda funcionar bien, debemos estar preparados
para cualquier incertidumbre en el piso del taller. Un buen ejemplo es cuando los ingenieros
industriales preparan una línea de producción. Calculan la pérdida al balancear una línea com­
parada con el tiempo del ciclo de cada estación de trabajo. Este tipo de balanceo de línea se
llama balanceo de línea estática (BLE). Actualmente, el balanceo de línea es muy diferente,
dependiendo ello del desempeño de los obreros, la interferencia, la mezcla de trabajo, etc. De
ahí que ios ingenieros industriales deban usar técnicas más completas como el balanceo de
línea dinámica (BLD). Pero, ¿cómo se las arreglan con obreros no capacitados que se asignan
a alguna estación de trabajo en particular, con las condiciones de material poco usuales, con las
condiciones de la maquinaria, etcétera?
El CDM se diseñó para brindar la posibilidad de escoger alternativas en cuanto a herra­
mientas y sistemas de manufactura se refiere, así como a sistemas de administración. Si es
sencillo encontrar alternativas, todas ellas deben compararse tan a fondo como sea posible. Si
es difícil encontrar ideas innovadoras con el método sencillo normal entonces, usando la apli­
cación del CDM, los ingenieros mecánicos, electromecánicos, de producción e industriales,
casi siempre tendrán la suficiente experiencia como para diseñar sistemas y métodos de manu­
factura eficientes. Sin embargo, su experiencia respecto a los sistemas de administración de
obreros, materiales, máquinas, etc., es poca debido a que no existe un método de paso por paso
para los sistemas administrativos.

LAS TRES FASES PARA EL DISEÑO D E MÉTODOS EFECTIVOS

En el diseño de métodos de operación más efectivos existen tres fases. Uno puede visitarcasi
cualquier taller y encontrar alguna ineficiencia. En muchos casos, ésta se puede superar de
inmediato y no resulta difícil. No obstante, se deben planear otros tipos de mejoras para lograr
todo el potencial de mejora. Se pueden clasificar en las siguientes categorías:

1. Simplificación del trabajo.

2. Ingeniería de métodos.
3. Innovación.

La figura 3.8 ilustra la relación común entre los modos de cómo mejorar y el tiempo reque­
rido para hacerlo.

Sim plificación del trabajo. Este tipo de mejora corresponde al nivel más bajo y por lo gene­
ral se concentra en eliminar e! trabajo superfluo o minimizar las ineficiencias de una operación.
Un pequeño grupo de actividades, como los círculos de calidad y el análisis de los métodos y
procesos actuales pertenecen a esta categoría. Mientras que esta área da muchas oportunidades
de lograr resultados por medio de una gran cantidad y variedad de ideas, sólo un pequeño
porcentaje del total de posibilidades de mejoras puede lograrse por medio de estas técnicas. Es
común que estas mejoras no requieran cambios importantes en la maquinaria, las instalaciones
o distribuciones, por lo que tampoco se necesita mucho gasto de capital.
Con este método se necesita invertir tiempo en el análisis de la situación actual para locali­
zar las áreas con problemas y aplicar el sentido común para eliminar el desperdicio y los malos
usos diseñando nuevos métodos. La capacitación tradicional del ingeniero industrial resalta
los puntos anteriores y la mayoría de cursos de capacitación y libros de ingeniería industrial
tratan de la mejora de los métodos de trabajo actuales, basándose en un pequeño grupo de
proyectos. La ventaja de la “simplificación del trabajo” es que el tiempo y los costos para
3 .5 4 IN G E N IE R ÍA D E M É T O D O S

M E JO R A S LO G R A D AS

TIEMPO TRANSCURRIDO
F IG U R A 3.8 La relación entre las m ejoras logradas y el tiem ­
po transcurrido entre las tases de diseño de m étodos eficientes.

a p lic a r d ic h o s m é to d o s s o n re la tiv a m e n te b a jo s . El p u n to d é b il d e e s te m é to d o ra d ic a e n que no

se c o n c e n tra e n la s o p o rtu n id a d e s m á s im p o rta n te s d e m e jo ra r la p ro d u c tiv id a d .

Ingeniería de métodos. U n a v e z q u e lo s m é to d o s se h a n m e jo ra d o p o r m e d io d e la sim plifi­

c a c ió n d e l tr a b a jo , p u e d e se n tirs e q u e las p rá c tic a s la b o ra le s re s u lta n te s d e b e n c o m p a ra rs e con
la s d e o tr a s c o m p a ñ ía s o c o n las té c n ic a s p ro b a d a s d e a d m in is tra c ió n . S in e m b a rg o , p u e d e que
n o s e a a sí, p u e s to q u e e n la s d ife re n te s s itu a c io n e s e x is te n d iv e rs o s n iv e le s d e sim plificación
d e t r a b a jo p o te n c ia l. P a ra e q u ip a ra r o s u p e ta t la p ro d u c tiv id a d d e o tr o s s is te m a s q u e se usen
c o m o m a rc a d e re fe re n c ia d e lo s n iv e le s d e p ro d u c tiv id a d a c e p ta d o s , s e d e b e n u s a r o tra s técni­
c a s d e mejora.
L a c a te g o ría d e in g e n ie ría d e m é to d o s re q u e rirá c a m b io s m e n o re s e n el e q u ip o d e produc­
c ió n , p o r e je m p lo , m e jo ra s e n la d is tr ib u c ió n d e l lu g a r d e tr a b a jo , lo s a c c e s o rio s , la m aquinaria
y la h e rra m ie n ta , e tc ., lo q u e a m e n u d o re q u ie re d e u n a p e q u e ñ a in v e rs ió n q u e se justifica
fá c ilm e n te .
U n a té c n ic a d e m e jo ra e fic ie n te d is e ñ a d a p o r S h ig e o S h in g o re c ib ió e l n o m b re d e SMED,
s ig la s e n in g lé s p a ra e l m é to d o d e c a m b io d e m a triz e n u n m in u to . E ste m é to d o se h a b ía fijado
c o m o m e t í u n tie m p o d e m o n ta je d e m e n o s d e 10 m in u to s . S in e m b a r r o t ó l o la p rim e ra com­
p a ñ ía , q u e e s ta b le c ió la id ea d e l m o n ta je d e m a triz , lo g ró u n a v e n ta ja c o m p e titiv a re a l sóbrelas
d e m á s , q u e s e q u e d a r o n re z a g a d a s a lg u n o s a ñ o s d e la s id e a s o rig in a le s . P a ra q u e el avance sea
im p o rta n te , p o r io ta n to , s e d e b e n p la n e a r n u e v a s f o r m a s d e p e n s a m ie n to re s p e c to d e las mejo­
ra s a lo s m é to d o s.

Innovación. O tr a c a te g o ría e s la in n o v a c ió n p a ra el c a m b io d e m é to d o s, p u e s no sólo la

s im p lific a c ió n d e l tra b a jo y las id e a s d e in g e n ie ría d e m é to d o s e s tá n b a s a d a s e n lo s m étodos de
tra b a jo a c tu a le s , la s m á q u in a s , lo s a c c e s o rio s , e tc. E s fá c il e n te n d e r la d ife re n c ia e n tre la m ejo­
ra y la in n o v a c ió n d e u n p ro d u c to ; v e a m o s u n e je m p lo .
H a y d o s im p le m e n to s ú tile s d e p re se n ta c ió n : el p ro y e c to r d e tra n s p a re n c ia s d e 35 mm y el
p ro y e c to r d e a c e ta to s . El p ro y e c to r d e tra n s p a re n c ia s e s e l m e d io tra d ic io n a l p a ra h a c e r presen­
ta c io n e s . S e le h a n a g re g a d o a lg u n a s c a r a c te rís tic a s m o d e rn a s c o m o e l c o n tro l re m o to , la capa­
c id a d d e a d e la n ta r o re tra sa r la s tra n s p a re n c ia s , d e e n f o c a r m e jo r y lo s c a rru s e le s o porta-
tra n s p a re n c ia s . E ste tip o d e m e jo ra s le h a n f a c ilita d o a l o r a d o r h a c e r su s p re se n ta c io n e s, pero
to d a v ía tie n e n u n in c o n v e n ie n te : el in te rru p to r p rin c ip a l. S ó lo s e p u e d e p re n d e r y apagar el
p ro y e c to r e n e l p ro y e c to r m is m o , p e ro n o d e sd e la p o sic ió n d el e x p o s ito r. E s m uy fá c il controlar
el in te rr u p to r m a e s tro d e sd e la p o s ic ió n d el o ra d o r si se le in s ta la u n in te rru p to r d e apagado y
e n c e n d id o . E sta c la se d e m e jo ra s se c la s ific a n c o m o d e s im p lif ic a c ió n d e l tra b a jo y/o como
in g e n ie ría -d e m é to d o s.
P o r o tra p a rte , te n e m o s el p ro y e c to r d e a c e ta to s (P A ), q u e s e p u e d e e n c e n d e r y apagar c"n
f a c ilid a d d e s d e la p o s ic ió n d el o ra d o r, c o n lo q u e s e s u p e ra n to d o s lo s in c o n v e n ie n te s i
p r o y e c to r d e tra n s p a re n c ia s . La p re g u n ta e s si el P A s e id eó c o m o u n a m e jo ra p a ra el proyector
d e tra n s p a re n c ia s y la re s p u e s ta es: n o . El P A s e id e a sin m e jo ra r el p r o y e c to r d e transparen­
c ia s . L a e s p e c ific a c ió n d e l P A e s tá d e fin id a y lo s in g e n ie ro s id e a ro n e l P A e n v e z d e acumular
 C O N C E PT O D E d i s e ñ o p a r a l a i n n o v a c i ó n d e M ÉT O D O S 3 .5 5

pequeñas y continuas mejoras al proyector de transparencias. Éste es un ejemplo de innova­

ción de productos y diseño de productos.
Otro ejemplo de innovación es la máquina clavadora neumática que se alimenta de un car­
gador o cartucho de clavos. El método convencional para mejorar la forma de clavar las estruc­
turas de madera es desarrollar métodos mejores por medio del estudio de las operaciones ac­
tuales. La operación se mejora al simplificar la manera en que se toma y se coloca el clavo, así
como experimer ido con diferentes largos de mangos, formas y pesos de martillos hasta que
se obtiene la mejor combinación. Esto sigue el procedimiento que Taylor siguió en su famoso
experimento de excavadoras. Es el sistema convencional de la ingeniería de métodos.
El sistema de Ja innovación es estudiar la fundones básicas de Ja operación, diseñar un
método totalmente nuevo de realizarla sin importar el método actual y hacer que la función
básica se realice en el menor tiempo posible. Éste es el sistema que llevó al diseño de la máqui­
na clavadora que reemplazó al martillo y el clavado convencionales.
Con los tipos de mejoras de métodos antes descritos, se pueden tener muchas pequeñas
ideas que lo llevarán un poco más allá. El sistema se debe cambiar o no se encontrarán ideas
que aumenten la eficiencia potencia!. Este nivel se alcanza a través de un sistema de diseño,
como el concepto de diseño de métodos.
La meta de mejora debe colocarse lo más alto posible de acuerdo con el proyecto de mejora
en sí, más que copiar los logros de otros proyectos. El concepto de diseño de métodos puede no
aplicarse a los métodos actuales puesto que las mejoras innovadoras no funcionan a través del
análisis de los métodos actuales. En vez de este enfoque, se deben crear los métodos adecuados
para la salida definida a fin de que la innovación dé resultados. Habiendo pasado por el con­
cepto de diseño de métodos, la innovación alcanzará el nivel ideal.
Dentro de la manufactura, las operaciones y los procesos son medios para convertir el esta­
do de entrada, en salida. Los elementos y movimientos operativos están en el nivel inferior,
algunos de los cuales contribuyen directamente a alcanzar las demandas de la salida y otros
que las apoyan antes que los contenidos del trabajo de contracorriente. Estas dos categorías se
han definido como funciones básicas (FB) y funciones auxiliares (FA)
En la figura 3.9 se sintetizan tres métodos de cambio de actividades. Las diferencias más
significativas entre ellas son el tiempo disminuido de no trabajo y/o el trabajo de la función
auxiliar o el trabajo aumentado de la función básica. Da la sensación de que se parecen, pero

T IE M P O T O T A L D E U N

” TU R N O D E TR A B A JO '

^ f. ........ ,{.C7
TRABAJO TIEMPO
TRABAJO
DE FUNCIÓN DESPERO-:
OE FUNCIÓN BÁSICA
AUXILIAR U OCIOSO

S IM P L IF IC A C IÓ N

D EL TR A B A JO

IN G E N IE R IA
D E M É TO D O S

C O N C E P T O D E D IS E Ñ O
D E M É TO O O S

F IG U R A 3 .9 l-os principios clave del CDM com parados con oíros dos mélodos.
3 .5 6 IN G E N IE R ÍA D E M É T O D O S

los resultados reales de cada uno son completamente diferentes. El CDM aumenta el trabajo de
la función básica para una mayor mejora de la productividad e ideas innovadoras.
Cuando se usa una mejora tradicional de métodos, como la simplificación del trabajo, uno
se interesa en la distancia que se recorre para tomar y poner las piezas, el uso de ambas manos
y las mejoras, sin cambiar las piezas principales de calibres y accesorios. Si se sigue el CDM,
sin embargo, existe una mayor oportunidad de encontrar una manera completamente diferente
de mejorar los métodos que no esté simplemente siguiendo los métodos básicos de operación
actuales. La razón de esta diferencia es si uno se concentra o no en la función básica. Es por
esto que el CDM lleva a dar un salto hasta una nueva plataforma superior, como se ilustra en la
figura 3.10.

N U E V O S M É TO D O S
(P LATAFO R M A)
M E JO R A
T R A D IC IO N A L

M É TO D O S A C T U A L E S

D E S PER D ICIO /M E JO R A
AVANZADA IN NO VA CIÓ N

F IG U R A 3.10 El CDM trata de saltar a una plataform a superior en vez de hacer

continuas m ejoras pequeñas.

EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL CDM

Ejem plo de objetivo del CDM. La figura 3.11 describe el flujo principal en una laminadora
de tubos de acero. El material, un material en bruto para tubo de acero, se calienta hasta los
1200°F en un horno giratorio y se avanza en una banda transportadora hasta la laminadora de
tubos de acero. El objetivo de la compañía es reducir considerablemente el tamaño de los lotes
y con ello, pasar de la manufactura por pedido de almacén a la manufactura por pedido del
cliente. Debido a la permutación de tiempos actual, la capacidad de la laminadora de tubos no
basta para reducir el tamaño del lote al tamaño de los pedidos del cliente. El objetivo es, por lo
tanto, reducir de manera drástica el tiempo de volver a montar o cambiar de un tamaño a otro.

Laminador d a tamaño Slarra

F IG U R A 3.11 Ejemplo de la aplicación del CDM a la distribución de una laminadora escaladora.

 C O N C E P T O D E D IS E Ñ O P A R A L A IN N O V A C IÓ N D E M É T O D O S 3 .5 7

Operación actual. La conclusión de ia investigación es que la laminadora escalonada tiene

la prioridad más alta, que comprende 12 bastidores de rodillos de ios cuales cada segundo
bastidor tiene rodillos verticales, en oposición a los horizontales. Dentro de un área limitada,
los rodillos de un bastidor pueden ajustarse in situ. Para cambios mayores en las dimensiones,
la parada debe reemplazarse con bastidores que tengan otros rodillos. A un lado de la laminadora
escalonada se encuentra un lugar de trabajo donde se cambian los rodillos de los bastidores.
Cuando se cambian los bastidores, los viejos se empujan hacia afuera de la laminadora con
unos pistones hidráulicos. Los bastidores se desconectan de los pistones y éstos se jalan hacia
adentro de la laminadora. Los pistones hidráulicos se manejan desde un panel de control. An­
tes de empujar los bastidores hacia afuera, deben desconectarse las mangueras de enfriamiento
y desactivar los embragues que conducen los rodillos verticales.
Los bastidores se empujan hacia afuera en un carro que se mueve a lo largo de la laminadora
y cuando el carro que contiene los bastidores viejos se ha puesto a un lado, se empuja hacia el
lugar correspondiente el carro con los nuevos. Los pistones hidráulicos vuelven a empujarse
hacia afuera, se conectan a los nuevos bastidores y éstos se jalan hidráulicamente hacia aden­
tro de la laminadora. Los embragues conductores deben embragarse a los bastidores verticales
antes de encender la laminadora. Las mangueras de enfriamiento se pueden conectar después
de encender la laminadora. El carro es conducido por medio de un cable, lo que da por resulta­
do una mala ubicación antes de jalar los bastidores al interior de la laminadora, por lo que se
fuerza a los montadores para ajustar manualmente la posición definitiva del carro por medio
de barretas curvas. Los pistones hidráulicos se conectan a los bastidores por medio de pernos de
sujeción. Los bastidores se encierran en la laminadora por medio de pasadores de fijación y
todas las operaciones de los pistones para empujar los bastidores hacia afuera y hacia adentro,
así como para activar y desactivar los embragues impulsores, se hacen hidráulicamente desde
el panel de operación. Cuando se vuelve a montar, se activan dos o tres montadores al mismo
tiempo y uno de ellos opera el panel de control.
Es muy reducido el espacio frente a la laminadora para que el montador desconecte y co­
necte los pistones hidráulicos en los bastidores con el pasador de fijación. También es oscuro
y sucio. Por razones de seguridad, sólo se puede operar un pistón y un bastidor a la vez cuando
un montador se encuentra dentro del área de operación. La definición de entrada y salida de la
laminadora escalonada es “montar los bastidores para el siguiente lote”.

E l cálculo de Kaizenshiro. Las actividades para volver a montar se muestran en la siguiente

tabla.

A ctividad U nidad de trabajo (m inuto) D escripción

1 1.00 Parar la lam inadora (parada larga debido

a las grandes m asas que se deben detener)
2 0.30 D esactivar ei em brague conductor
3 0.25 D esem bragar las m angueras d e enfriam iento
4 0.65 E m pujar e) b astid o r hacia fuera (operado
desde el panel de control)
5 0 .1 0 D esconectar y co n ectar el em brague (desde el pistón
hidráulico en form a m anual)
6 060 T irar del pistón hacia adentro (controlado desde
el panel)
7 0.55 C arro a un lado, a lo largo d e la lam inadora
(conducido por cables)
8 0 .6 0 E ntra carro nuevo (cruza la lam inadora, operación
desde el panel)
9 0.55 E m pujar el pistón hacia afuera
10 0.65 Ja lar e) bastidor hacia adentro (operado desde el
panel de control)
1! 0.40 C onectar las m angueras de enfriam iento
12 0.35 A ctivar el em brague conductor
13 0.10 E ncender la lam inadora
3 .5 8 INGENIERÍA DE MÉTODOS

D e s p u é s d e l a n á lis is d e ru ta c rític a d e l v o lv e r a m o n ta r la la m in a d o ra e s c a lo n a d a , e l tie m p o

p a ra c a m b ia r tre s d e lo s b a s tid o re s e s d e 1 0 .8 5 m in u to s . E s ta s a c tiv id a d e s c o n trib u y e n d ire c ta ­
m e n te a l o b je tiv o d e la d e fin ic ió n d e e n tra d a y sa lid a .

• A c tiv id a d 1 0 j a l a r e l b a s tid o r h a c ia a d e n tro c o n el c ilin d r o h id rá u lic o

• A c tiv id a d 1 2 a c tiv a r el e m b ra g u e c o n d u c to r
• A c tiv id a d 13 e n c e n d e r la la m in a d o ra

A c tiv id a d 11. C o n e c ta r la s m a n g u e ra s d e e n fria m ie n to , n o e s u n a f u n c ió n b á s ic a p o rq u e

e l m o d e lo d e o b je tiv o p a ra v o lv e r a m o n ta r re s trin g e la c a p a c id a d . L a s m a n g u e ra s d e e n fria ­
m ie n to se p u e d e n c o n e c ta r d e s p u é s d e h a b e r e n c e n d id o la la m in a d o ra .
L a s u m a d e la s fu n c io n e s b á s ic a s re q u e rid a s e n e s te e je m p lo p a ra v o lv e r a m o n ta r es:

• A c tiv id a d 10 3 x 0 .6 5 = 1.95
• A c tiv id a d 1 2 1 x 0 . 3 5 = 0 .3 5
• A c tiv id a d 13 1 x 0 .1 0 = 0 .1 0
T o ta l = 2 .4 0 m in u to s

E ste re s u lta d o da un Kaizenshiro de 1 0 . 8 5 - 2 . 4 0 = 8 .4 5 m in u to s . E l Kaizenshiro in d ic a una

r e d u c c ió n p o te n c ia l d e a p ro x im a d a m e n te u n c u a rto d e l tie m p o o rig in a l d e m o n ta je .

Resultados de la aplicación del CDM. D e s d e e l p u n to d e v is ta d e lo s d ire c tiv o s , la m eta es

c o m o sig u e : ú ltim a m e n te , lo s p e d id o s d e los c lie n te s s e h a n re d u c id o a s ie te tu b o s p o r dim ensión.
P a ra p o d e r m a n e ja r e s to s lo te s p e q u e ñ o s , el tie m p o d e c a m b io d e b e re d u c irse a u n m á x im o de 5
m in u to s. E l Kaizenshiro y s u tie m p o m ín im o p a ra las fu n c io n e s b á sic a s e stá n , en consecuencia,
d e n tro d e lo s lím ite s d e la m e ta p a ra e l tie m p o de v o lv e r a m o n ta r la la m in a d o ra e sc alo n ad a .
S e h a n o b te n id o la s s ig u ie n te s ideas:

• E n s a m b la r f r e n o s d e d is c o n e u m á tic o a lo s m o to re s p a ra p a r a r la la m in a d o ra en 0.1 m inuto

en v e z del 1.0 a c tu a l.
• In sta la r u n a n u e v a b o m b a h id rá u lic a d e m ay o r c a p a c id a d , p a ra re a liz a r lo s m o v im ie n to s de
e m p u ja r y j a l a r los tre s b a s tid o re s e n la m ita d d e l tie m p o q u e se e m p le a a c tu a lm e n te para
u n o solo.
• D is e ñ a r u n im p le m e n to m e c á n ic o p a ra c o n e c ta r y d e s c o n e c ta r lo s b a s tid o r e s d e l cilindro
h id rá u lic o sin n e c e s id a d d e q u e h a y a u n m o n ta d o r e n la la m in a d o ra .
• In te rc a m b ia r e l c a rro c o n d u c id o p o r c a b le s p o r fu e rz a h id rá u lic a c o n p iñ ó n y crem allera,
p e rm itie n d o m u c h a m a y o r p r e c is ió n p a ra c o lo c a rlo y e lim in a r to d o a ju s te .
• In s ta la r n u e v o s im p le m e n to s p a ra e l e m b ra g u e y d e s e m b ra g u e d e lo s e m b ra g u e s (só lo para
los s o p o rte s v e r tic a le s ) d e m a n e ra q u e se p u e d a a u m e n ta r el e m b ra g u e .

El tie m p o d e lo s n u e v o s m é to d o s e s d e 4 .2 m in u to s , m e n o s d e lo s 5 m in u to s q u e eran la
m e ta d e lo s d ire c tiv o s . E l v a lo r d e l tie m p o m e jo ra d o e s d e 6 .6 5 m in u to s (1 0 .8 5 - 4 .2 = 6.65
m in u to s ) o 7 9 % d e Kaizenshiro (6 .6 5 + 8 .4 5 = 0 .7 9 ). E ste p o rc e n ta je lo g ra d o d e Kaizenshiro
es u n a m a rc a p r á c tic a . P a ra d e ja r d e b u s c a r o tra s id e a s, e l 8 0 % d e Kaizenshiro e s u n buen
p u n to d e re fe re n c ia . E sto s e b a sa e n ia e x p e rie n c ia d el C D M y e s u n e je m p lo d e su aplicación.
El a u m e n to e n la p ro d u c tiv id a d d e l tie m p o d e l c ic lo e s d e l 2 5 8 % . N o e s u n a m e jo ra pequeña
y a u n q u e n o h a lle g a d o al Kaizenshiro, e s só lo u n 39% ' d e l tie m p o o rig in a l p a ra v olver a
m o n ta r. E l m o tiv o p rin c ip a l p a ra lo g ra r ta n b u e n re s u lta d o e s la d e p e n d e n c ia resp ecto del
C D M , e n e s p e c ia l la m e ta e n q u e s e b a s a s o b re las fu n c io n e s b á sic a s.
L a re d u c c ió n d e l tie m p o d e c a m b io d e 10.85 a 4 .2 m in u to s n o p ro p o rc io n a a la compañía
n in g u n a m e jo ra e c o n ó m ic a im p o rta n te , p e ro si la c o m p a ñ ía u tiliz a e s te a u m e n to d e capacidad
re d u c ie n d o lo s lo te s y m a n u fa c tu ra n d o d e a cu e rd o c o n lo s p e d id o s d e los c lie n te s e n vez de por
p e d id o s d e a lm a c é n , la m ay o r e fic ie n c ia e n e l c a m b io re d u n d a rá e n u n a v e n ta ja e co n ó m ica con­
sid e ra b le e n fo rm a d e re d u c c ió n d e in v e n ta rio s e in v e rsió n d e c a p ita l y m e jo r s e rv ic io al cliente.
 C O N C E P T O D E D IS E Ñ O P A R A L A IN N O V A C IÓ N D E M É T O D O S 9 .5 9

LA APLICACIÓN DEL CDM

Las ventajas de analizar las funciones básicas en la fase de diseño de! producto en vez de en la
fase de producción, son mayores con el CDM. De acuerdo con una investigación, más del 70%
de los costos de manufactura se fijan antes de que se definan los métodos de producción, es decir,
en la fase de diseño pero, ¿cómo se puede usar el CDM en la fase de diseño del producto?
El diseño del producto debe planearse y revisarse teniendo en mente las funciones básicas,
llegando hasta la evaluación tanto de la posibilidad de producción y de la productividad. Con
el uso de los PPAC (procesos de planeación auxiliados por computadora), en especial en ei
trabajo de ensamblado, se pueden analizar y comparar una serie de métodos de producción, lo
que lleva a encontrar el mejor método para el conjunto específico de especificaciones de dise­
ño o metas.
Sólo a través de una relación cercana de trabajo entre diseño, manufactura e ingeniería
industrial, se podrá lograr una innovación significativa en lo que se refiere a métodos y siste­
mas de producción. Las funciones básicas definidas como parte del CDM son un punto de
contacto y de referencia entre los diferentes ingenieros.

CONCLUSIÓN

El CDM es una técnica de aumento de la productividad que se concentra en lograr la función

básica de un producto o proceso a través del diseño más que a través de las mejoras a los
métodos existentes. Esta es una técnica que ofrece una efectiva combinación de ingeniería de
diseño, de valor, de posibilidad de producción y mejora de métodos para solucionar problemas
de productividad.
• E » C » C » I * Ó » N

TÉCNICAS PARA
LA MEDICIÓN
DEL TR A B A JO
CAPÍTULO 1
EJEC U C IÓ N Y M ANTENIM IENTO
DE UN PROGRAMA DE
MEDICIÓN DEL TR A B A JO
Albert F. Celley, Ph. D.
A. F. Celley a n d Associates
Toledo, Ohio

Como propósito fundamental, en este capitulo seexam inay se trata de dar la pauta para poner en
marcha y dar continuidad a un programa de medición del trabajo. La medición del trabajo de
tareas realizadas manualmente, consiste en varias de las siguientes técnicas principales: el estudio
de tiempos con cronómetro, los sistemas de tiempo predeterminado (MTM, MOST, factor de
trabajo y otros), muestreo del trabajo y datos tipo (o estándar). Las herramientas que se acaban
de mencionar se detallan en otras secciones de este libro de consulta. El objetivo primario de
estas herramientas es determinar un periodo de tiempo estándar para llevar a cabo una cantidad
definida de trabajo. Una buena operación del programa de medición del trabajo deberá componerse
de las siguientes funciones: la distribución apropiada del departamento y del lugar de trabajo; el
análisis y mejora de los métodos; la selección y capacitación de los empleados; las consideraciones
ergonómicas, el equipo y las herramientas adecuadas, etcétera, conjuntamente con el uso preciso
de cualquiera de las técnicas de medición de tiempo estándar que se utilizan para determinar el
tiempo estándar permitido para la realización del trabajo.

Definiciones. La puesta en marcha y mantenimiento de un exitoso programa de medición del

trabajo, se puede definir como el dar a dicho programa un uso práctico, y una vez que se ha
realizado esto, permitir que dicho programa lleve a cabo su objetivo al proporcionar una medida
realista del tiempo necesario para realizar una cantidad definida de trabajo.

Comunicación. La puesta en marcha consiste básicamente en que la dirección comunique la

meta de la organización ai personal de todos los niveles. Una ejecución exitosa se inicia con
la elaboración de un programa de medición del trabajo. El simple hecho de concluir la totalidad
de los componentes técnicos del programa, y luego darlos a conocer por medio de cartas, de un
aviso o de una reunión previa a la instalación de dicho programa, no garantiza que se tenga una
buena ejecución del mismo.
En todas las épocas de (a historia de las relaciones humanas, tanto la administración como los
trabajadores han dudado de las nuevas ideas, de los adelantos y de los cambios en el status quo.
En una organización de producción de bienes y servicios, donde las cargas de trabajo y la com­
pensación pueden verse afectadas, estas dudas y la resistencia al cambio, pueden descubrirse por
sf mismas desde el principio e incluso continuamente. Los escritos sobre administración están

4.3
TÉCNICAS PARA LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

llenos de análisis con respecto a este asunto, sin embargo, debido aque la ejecución del programa
de medición del trabajo puede ser tan importante, a continuación se hará una breve revisión de
dicho programa.
El primer requisito fundamental para el cambio de métodos y la determinación de los estándares
de tiempo de las tareas consiste, sin duda alguna, en tener el apoyo inicial y permanente de la
alta dirección; dicho apoyo debe preservarse aun cuando durante todo el proceso, la organización
pudiera enfrentarse con una serie de problemas, tanto humanos como de tipo técnico. Incluso
entre los funcionarios de ia alta dirección, y ios supervisores de menor rango, el apoyo para
dicho programa debe identificarse con claridad y debe prevalecer el espíritu de unanimidad. Pa­
ra el ingeniero industrial es de suma importancia convencer (vender) una y otra vez a la directiva
de las ventajas de un sistema de medición del trabajo, así como es de importante convencer a los
trabajadores, que serán los primeros en recibir los efectos de dicho programa.
En primer lugar se deben señalar las ventajas del programa para que las entiendan todas las
personas en la organización y que, además de los que trabajan por hora, incluya a todo el personal
de los departamentos de ventas, mercadotecnia, investigación y a todo el sta ff operativo que, de
momento, puede parecer que no esté relacionado ni involucrado con el proceso de producción
directa. En general, las ventajas de la operación de un programa de medición del trabajo incluye
la determinación de:

1. Costo verosímil de producción.

2. Necesidades de mano de obra y costos unitarios de mano de obra.
3. Fijación del precio de los productos.
4. Equipamiento industrial.
5. Inversión de capital para equipo.
6. Concepto de calidad.
7. Programación de mano de obra y materiales.
8. Promesas de entrega confiables.
9. Organización efectiva en tamaño y estructura.
10. Pago de incentivos y compensaciones.
11. Consideraciones de diseño del trabajo y de factores humanos.
12. Planeación, control y presupuestos.
13. Procesos de producción.
14. Todos los otros aspectos humanos de la organización interna.

En tanto que, aparentemente, por lógica y por sentido común, estas ventajas poseen Ja habilidad
inherente de venderse por si mismas como un programa de medición de] trabajo, de igual forma
se convierten en un obstáculo ocasionado por errores humanos intangibles en la fase de la eje­
cución. Como ocurre con la mayoría de los problemas de la administración de las organiraciones,
los problemas técnicos comúnmente los resolvemos con muy poco esfuerzo, mientras que los
problemas humanos los tenemos que solucionar una y otra vez.
Un excelente sistema de comunicación en toda la organización es el principio de una ejecución
óptima, ya que las buenas relaciones humanas son el resultado de una buena comunicación. La
puesta en marcha exitosa se basa en gran medida, en un buen convencimiento, desde el gerente
general hasta el analista de tiempos y movimientos. Las habilidades persuasivas bien llevadas a
la práctica son muy solicitadas en el proceso de ejecución. Debido a que muy pocos individuos
poseen habilidades naturales para convencer, a ia mayoría de los gerentes se le puede dar ins­
trucción y capacitación en ciertas habilidades básicas para comunicar los mensajes que se requieren
para alcanzar todas las ventajas de un buen programa de medición del trabajo bien fundamentado.
Una de las contribuciones más significantes que un analista de medición del trabajo puede llevar
a cabo, es la táctica de poner en práctica sin contratiempos sus habilidades persuasivas, en pocas
palabras: El arte y maña de vender.
 EJECUCIÓN Y MANTENIMIENTO DE UN PROGRAMA DE MEDICIÓN DEL TRABAJO 4 .5

Plan para el programa de ejecución. Antes de que se establezca un programa convincente,

las actividades y/o tareas que a continuación se señalan deben llevarse a cabo, o por lo menos se
deben considerar, para poder crear un ambiente apropiado con el fin de obtener una ejecución
exitosa.

1. La organización deberá haber definido e! propósito de tener un programa de medición del

trabajo.
2. Todos los integrantes de la organización deberán entender este propósito.
3. A todos los integrantes se les deberá dar la oportunidad de contribuir en el establecimiento
de tal programa, tanto al principio como durante el proceso en el que el sistema se esté
desarrollando y ejecutando.
4. Deberán ejercerse la comunicación y la persuasión continuas para evitar que exista una
resistencia al programa o, cuando menos, aminorarla.
5. Conforme se vaya desarrollando el programa, se deberán reconocer y considerar tanto los
precios de costo, como el gasto humano.
6. Los analistas especializados deberán aplicar todas las técnicas de análisis del sistema de
medición del trabajo de ingeniería industrial, tales como la ingeniería de métodos, los dia­
gramas de procesos y procedimientos, los análisis de operaciones, el estudio de movimien­
tos, el tipo apropiado de medición (el estudio de tiempos con cronómetro, los sistemas de
tiempos predeterminados, los sistemas de datos estándar y otros), así como mantener la
apropiada documentación.
7. Durante el proceso de ejecución siempre debe darse una continuidad apropiada a las reuniones
de trabajo y a las explicaciones. En el caso de que la organización estuviera representada
por un sindicato, ya sea parcial o totalmente, entonces será muy importante mantener una
buena comunicación con los funcionarios de la localidad y con sus representantes in­
ternacionales. La clave para evitar la resistencia al cambio debe respaldarse evitando las
sorpresas y los malentendidos con respecto al propósito y a las técnicas a seguir, así como
acostumbrarse a tener buen tacto en las relaciones humanas.
8. Siempre deberán ser bienvenidas y reconocer la contribución de ideas, técnicas y mejores
planteamientos.
9. Dar capacitación a todo el personal cuando se necesite reforzar la aceptación de cualquier
cambio o programa nuevo en cualquier nivel de la organización.
10. Cualquier programa podrá mostrar mejor su vitalidad al seleccionar un área de fácil y
adecuada instalación al comienzo de la ejecución total del programa.
11. Es muy importante que al elaborar el programa se incluya un sistema de reportes que pueda
ser comprendido por todos los niveles de la organización y, conjuntamente con los resultados,
esté disponible tanto para los trabajadores como para sus supervisores.
12. Un buen sistema de reportes requiere de información cuidadosay muy exacta de las unidades
producidas: quién las produce, la mano de obra estándar aplicada, las horas estándar uti­
lizadas, las horas reales cobradas, el porcentaje de eficiencia remunerado, y los incentivos
remunerados tanto en dinero como en horas de trabajo. Lo que en realidad contenga un
sistema de reportes dependerá, por supuesto, del tipo de sistema que se esté empleando, asf
como de las necesidades de la organización. Las variantes que se pueden presentar aqui
pueden llegar a ser numerosas, sin embargo, el aspecto más significativo es que se preserven
ios registros adecuados, con el fin de facilitar las comparaciones con relación a los períodos
subsecuentes y las diversas jomadas de trabajo. Por lo tanto, es necesario que cuando el
sistema de reportes se realice por computadora, el programa pueda adaptarse al proceso y
no al revés.
13. Debe existir un sistema de reportes que facilite un seguimiento adecuado de auditoría; por
ejemplo, el total de unidades que se reporten como producidas por uno o varios operarios
y/o por el equipo, al compararlas con el total de unidades programadas, embarcadas o al­
macenadas, deben coincidir con las pérdidas de dicho total.
T É C N IC A S P A R A L A M E D IC IÓ N D E L T R A B A JO

14. Los ensayos se deben programar conjuntamente con las actividades de capacitación con
objeto de que sirvan como un proceso de aprendizaje para los analistas, los trabajadores,
sus supervisores y cualquiera que tome parte en la puesta en marcha.
15. Jamás, repito, jamás, se debe detener completamente el uso de un sistema anterior antes de
que todas las dudas se hayan eliminado o se hayan hecho los cambios necesarios en el nue­
vo programa. Se debe llevar a cabo un sistema dual o paralelo hasta que el nuevo programa
de medición del trabajo esté funcionando satisfactoriamente. Este proceso, aunque fasti­
dioso, es en sí el principal sistema de capacitación para todos los niveles.

Convencimiento (venta) del plan. La ejecución apropiada es la realización de las técnicas

profesionales de un sistema de medición del trabajo, y el secreto de su éxito es la venta del pro­
grama a todos aquellos que estén involucrados directa o indirectamente en la organización, por
lo tanto, esta venta es el paso más importante. Asimismo, el proceso de ejecución es un enorme
proceso de ventas que va desde el escalafón más alto hasta el más bajo, es decir, desde los direc­
tores generales, hasta los operarios, que son los que producen y distribuyen los servicios.
El llevar a cabo un excelente sistema de convencimiento es responsabilidad del ingeniero
industrial. No todos los individuos poseen el talento natural o las habilidades para persuadir
fácilmente a otros con objeto de aceptar una nueva idea o programa, especialmente si se trata de
un programa que se pueda percibir como una amenaza para muchos de los que laboran en la
organización.
Sin embargo, un buen sistema de ventas lo puede practicar y realizar incluso un ingeniero
industrial que bien pudiera no considerarse como vendedor, si le damos a este término el senti­
do genérico del mismo. No se necesita hacer apología ninguna del término “ventas”, ya que lo
mismo es una herramienta que utilizan los ingenieros industriales y los administradores, que el
procedimiento técnico mayormente utilizado en el análisis o la dirección de la fuerza productiva.
Es un hecho en la vida administrativa que muchos proyectos que valen la pena se arrojan por la
borda debido a que éstos no fueron vendidos adecuadamente a todos los miembros de la or­
ganización.
Los pasos más importantes para vender un programa de medición de trabajo, consisten en lo
siguiente:

1. Siempre se deberán evitar las propuestas amenazadoras y siempre habrá que poner atención
especial en los aspectos positivos del programa.
2. Tratar de comprender el interés que vierten cada individuo o grupo (la administración, el
sindicato, los trabajadores y otras personas) ya sea en el éxito o fracaso del programa. Un
paso fundamental en la venta del producto, programa o idea es preguntarse ¿qué es lo que el
programa puede ofrecerme?
3. El ingeniero industrial debe procurar que cada individuo o grupo de individuos vean la
necesidad de contar con el programa de medición del trabajo. La aportación más significativa
hacia la función de ventas es comunicar las ideas con claridad, exactitud y lógica. Todo esto
es más fácil plantearlo que ponerlo en práctica; por consiguiente es esencial que la preparación
y la práctica se realicen cuidadosamente.
4. Aun cuando existen diversos medios de comunicación como cartas, anuncios, volantes, fo­
lletos, etcétera, una presentación personal resulta ser el mejor recurso, y esto es particularmen­
te significativo cuando se sospecha que habrá personal que se “resista al cambio”. Un plan­
teamiento personalizado permite al vendedor conocer al cliente a fondo en las diversas
circunstancias que lo rodean, y es entonces que se realiza ese ajuste especial tan necesario en
este proceso personalizado. El mejor planteamiento es presentar el programa con las ventajas
de cualquier ganancia que se pueda obtener al comunicar el mensaje, utilizando cualquier
medio de comunicación disponible. El llevar acabo una presentación personalizada con gru­
pos pequeños, nos evita el problema de tener subgrupos disidentes que puedan obstaculizar
dicha presentación, que es lo que sucede con los grupos más grandes y particularmente cuan­
do las políticas sindicales o de los disidentes pueden ser un elemento determinante para el
grupo. El proceso de venta es esencialmente un proceso para que algo se ponga en marcha y
de ninguna manera debe menospreciarse cuando se hace la presentación de un nuevo programa.
 EJECUCIÓN Y MANTENIMIENTO DE UN PROGRAMA DE MEDICIÓN DEL TRABAJO 4 .7

E l proceso de capacitación. Reiteramos que el secreto del éxito en la ejecución de cualquier

programa, decisión, procedimiento, cambios nuevos, es informar adecuadamente de dicha
actividad a todos los que laboran en la organización. Esta tarea tan importante por lo general
requiere de algo más que una simple carta o aviso de los que comúnmente se ponen en el tablero
de avisos.

1. Todos los miembros de la alta dirección deben entender que el propósito y los beneficios
de trabajar con el sistema de medición del trabajo son base de los diversos procesos y decisiones
económicas y operativas de la organización. De la misma manera que es importante tener un
continuo conocimiento y apoyo por parte de la dirección con relación al programa del sistema
de medición del trabajo, también lo es tener un programa profesionalmente instalado y diseñado.
Los altos directivos necesitan tener reuniones donde puedan explicar el proceso de análisis, la
medida y el uso de los tiempos estándares; estas reuniones ofrecen la oportunidad de hacer
preguntas e intervenir en las discusiones de todo el proceso de operación del sistema de medición
del trabajo.
2. La mayoría de los mandos medios, tales como los jefes de departamentos o de alguna di­
visión, conjuntamente con los supervisores de primera linea, requieren de una preparación especial
para la presentación del análisis de los métodos y de los programas del sistema de medición del
trabajo. También se requieren sesiones de capacitación bien organizadas y diseñadas, porque los
programas repercutirán directamente sobre estos gerentes. El grupo de los mandos medios se ve­
rá afectado en forma directa, no únicamente por las decisiones de operación que el programa de
medición del trabajo genere, sino también por los problemas humanos y sindicales, las presiones,
los estándares laborales y las inquietudes que tos programas de incentivos salariales puedan
generar. Las sesiones de capacitación para este grupo deben centrarse en ejercicios que permitan
al grupo analizar las operaciones, realizar las actividades básicas de medición del trabajo y dar
respuesta a las preguntas que la fuerza productiva les formulará.
A este grupo tan importante muy a menudo se le presenta el aspecto de la ejecución “rápida
y mal hecha”, y entonces la organización no logra entender por qué el programa que parecía
prometer bastante en cuanto a la optimización de la productividad y la buena administración,
ahora ha retrocedido y ha perdido el apoyo del grupo de los mandos medios, tan necesario para
lograr los objetivos y las utilidades. Es importante recordar que no se debe excluir a los
departamentos administrativos, como los de contabilidad, compras y personal, ya que su apoyo
es vital y necesario. Muchas de las buenas ideas y sugerencias provienen de este grupo
administrativo con respecto al apoyo y ejecución de un programa nuevo o revisado.
3. Tanto la fuerza productiva a destajo como la de pago por día requieren de una atención
especial al inicio de cualquier programa de métodos de medición del trabajo. La resistencia al
cambio por el temor de no saber cómo repercutirá determinado programa en el trabajo que se
tiene, en los ajustes de personal, en el empleo a largo plazo, así como en los salarios, es un factor
clave que se tiene que superar antes de iniciar el programa. Si se espera que haya una reducción
de personal, se les debe notificar de inmediato.
En la mayoría de las circunstancias, los secretos de operación, el “saber cómo” de la producción
y la motivación que se vierte en el personal a destajo, pueden ser una contribución tan valiosa
para el mejoramiento de la productividad y la rentabilidad, como la que logran los profesionistas
en ingeniería industrial o administración, si no es que más.

Los aspectos más significativos que se obtienen de capacitar a este grupo, incluyen tanto las
actividades técnicas como las humanas en este tipo de programas de mejoramiento. Las sesiones
de capacitación deberán ser conducidas de tal forma que permitan a los asistentes participar en
los ejemplos de análisis de métodos y en los ejercicios simplificados de medición del trabajo.
Asimismo las preguntas que surjan deberán tener una respuesta, incluso cuando esto signifique
a la larga hacer una reducción de personal si es que no se lograra un aumento adicional en el
volumen de producción.
Difícilmente se podrán superar las primeras impresiones si no se llegan aeliminar por completo.
Por lo tanto, es critico comunicar oportuna y frecuentemente a todos los niveles de la empresa,
al inicio y durante el desarrollo de un programa de optimización de métodos y medición del
trabajo. Lo anterior establece las actitudes adecuadas y su comprensión desde el inicio del pro-
4 .8 TÉCNICAS PARA LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

grama. Se deberá hacer hincapié en ios beneficios que obtendrán todos ios individuos de la orga­
nización, a través de todos los medios de comunicación de que se disponga, tales como cartas a
los empleados, las reuniones de trabajo, los avisos y el boletín informativo de la empresa. Los
empleados nuevos deberán encontrar la explicación de las actividades de la ingeniería industrial
como paite de la orientación contenida en el programa.
Mediante la utilización de un continuo y riguroso programa de capacitación y de comunicación,
al inicio de la puesta en marcha de un sistema de medición del trabajo, se pueden disminuir
considerablemente e incluso eliminar muchos de los problemas humanos de la etapa de la
ejecución.
El grupo de ingenieros industriales será el responsable de la mayor parte del proceso de
capacitación y comunicación, así como de los aspectos técnicos del programa, insistimos en que
ningún ingeniero obtendrá inmediatamente buenos resultados a menos que sepa convencer.
Vender ideas y persuadir a otros es una habilidad con la que frecuentemente nacen muchas
personalidades, pero aun si esta habilidad no llega con rapidez, muchos aspectos de este proceso
se pueden desarrollar o mejorar con la práctica que pueda tener el ingeniero industrial o los
demás miembros de la organización. La práctica, tanto dentro como friera de la organización,
mejorará en gran medida las habilidades de cada individuo conforme se presentan programas e
ideas nuevas.

Documentación. La documentación en los sistemas de medición del trabajo es uno de los

aspectos más críticos para una correcta ejecución del programa. Por ‘‘documentación" entendemos
la descripción escrita y cuidadosamente detallada del programa, en donde se incluyen todas las
ilustraciones pertinentes, las estadísticas, las formas, los registros y ejemplos relacionados con
su desarrollo y uso. Dicha documentación conservará la identidad, la comprensión y la continui­
dad de los programas a través del tiempo, así como la rotación del personal que puede estar de
por medio. Cuando se realizan cambios en el sistema, tanto en su desarrollo como en su uso, y
especialmente con los sistemas de incentivos salariales, los principios que ocasionan los cambios
se pueden registrar y comparar con el método original. Uno deberá involucrarse únicamente
cuando haya un motivo de queja sobre los estándares de trabajo o en las negociaciones de los
contratos para asi poder apreciar el valor de la documentación minuciosamente redactada y
cuidada de los estándares de operación del programa.
Los manuales que se realicen deberán estar escritos de manera completa y concisa para evitar
malos entendidos. Una buena documentación también posee el valor para reforzar la credibilidad,
tanto del sistema como de los individuos que sean responsables de la creación o de la continuidad
del sistema.
Donde sea factible, mucha de la información nueva puede guardarse y recuperarse de los
archivos de una computadora, cuando dicha información se use constantemente. Sin embargo,
dicha información deberá imprimirse, transmitirse y guardarse como copias de archivo con el
fin de tener una referencia permanente y de esta forma evitar la pérdida accidental o inadvertida
en el sistema de la computadora por un sin fin de razones.

MANTENIMIENTO DE LA OPERACIÓN DEL SISTEMA DE MEDICIÓN DEL TRABAJO

Un adecuado mantenimiento de la operación del sistema de medición del trabajo es tan importante
para el éxito de una organización como lo es para la apropiada implantación del mismo. La
operación de los sistemas de medición del trabajo que no se alinean con los métodos y prácticas
actuales pronto conducirá a que la organización tenga costos, pago de incentivos e inventarios
erróneos, así como una pérdida de credibilidad general. Mantener estándares laborales repre­
sentativos y precisos es una función y una responsabilidad tan importante en una buena
administración, como lo es la responsabilidad de mantener la integridad de cualquier otro sistema
que apoye las operaciones efectivas de la toma de decisiones. Dichos estándares son el fundamento
para obtener una excelente comunicación de los resultados de la toma de decisiones y sirven
como guía básica para las tomas de decisiones subsecuentes, conforme vayan tomando su cuno
las operaciones.
 EJECUCIÓN Y MANTENIMIENTO DE UN PROGRAMA DE MEDICIÓN DEL TRABAJO 4 .9

¡importancia del buen m antenim iento. En la tercera edición del Industrial Engineering
Handbook de Maynard, al mantenimiento generalmente se le definía como continuar, seguir,
llevar, tener en existenciay preservar. El mantenimiento es una parte integral de la implantación
ya que ésta, por sí misma, implica un buen mantenimiento continuo. Con mucha frecuencia la
administración es culpable del gasto de importantes sumas de dinero, de tiempo, así como del
estrés con que se trabaja en la organización cuando quiere crear y ejecutar un programa de medi­
ción del trabajo. Posteriormente no se pueden cubrir los continuos gastos que ocasiona man­
tener estos sistemas de control de información, de comunicación y de medición del trabajo tan
importantes y difíciles de obtener. La operación de los sistemas de medición del trabajo requiere
de mantenimiento, y éste debe iniciar el primer día de su puesta en marcha; por consiguiente, el
mantenimiento debe convertirse en una parte continua del proceso de toma de decisiones y de la
información administrativa.
Una vez que la integridad del sistema de medición dei trabajo se ha debilitado por falta de un
buen mantenimiento, tal vez sea más costoso y difícil corregir ese sistema que lo que originalmente
costaría crearlo y ponerlo en marcha. Por lo tanto, el mantenimiento requiere de una administración
excepcionalmente fírme. Repito otra vez, el mantenimiento de la medición del trabajo y de los
programas estándares deberá ser un proceso continuo.

Registros y reportes. No hace falta decir que para mantener un programa de medición del
trabajo de manera eficaz, es necesario establecer desde el principio, tanto reportes como registros
consecutivos adecuados. Estos registros deben de incluir una definición precisa del método
(lugar de trabajo, preparación, equipo empleado, inspección y requerimientos de calidad, manuales
de procedimientos, ambiente de trabajo y otros) con ia cual cada estándar laboral fue creado. El
sistema de medición del trabajo se mantiene esencialmente por medio de auditorías periódicas
que tienen que ver con la aplicación de estos estándares en las operaciones que se han realizado
y reportado. Esto es particularmente critico al determinar los propósitos de compensación, los
estimados de empleos, la programación, tos presupuestos y toda la información que esté
relacionada con la administración.

Aplicación de auditorias. Determinar cuándo y con qué frecuencia se debe llevar a oabo una
auditoria formal, es una función que dependerá de la repercusión que tengan el uso de los
estándares en la organización y principalmente en el pago de compensaciones a ios empleados.
En general, los programas de incentivos salaríales de las compañías verifican el uso de los es­
tándares laborales por lo menos una vez al año. Si existen cambios progresivos en el equipo, los
métodos o en los materiales empleados, se tendrá que realizar más de una auditoria al año. Sin
embargo, esto se hace generalmente ajuicio de la organización, y la revisión o auditoría se haría
cuando los incentivos salariales u otra decisión de información basada en ciertos estándares se
encuentre fuera de linea.
En el caso de ios incentivos salaríales, la auditoria deberá cubrir por lo menos un periodo de
pago, o bien un lapso mayor si se requiere tener un periodo más representativo de la actividad.
En una planta cuyos incentivos de compensación sean mayores, sería apropiado seleccionar
trabajos, departamentos o períodos de auditoría aplicando el criterio del muestreo aleatorio simple.
La clave para realizar una buena auditoría es que nunca se conozca de antemano el área o acti­
vidad que se auditará y así se prevendrán irregularidades en la manera en que normalmente se
reporta la producción o las horas que se cargan a las actividades del trabajo.
Los resultados de la auditoría deben archivarse en forma permanente para que se les pueda
dar seguimiento y se puedan realizar comparaciones en las auditorías frituras. Como parte de un
buen procedimiento de auditoría, se deben hacer recomendaciones y apoyarlas con pruebas para
asegurar que, tanto la administración como los empleados estén prestando la debida atención a
los productos con calidad cuestionable, a los retrasos de tiempo, a las horas cobradas y otros
aspectos del programa.
Los reportes administrativos que tengan algún objeto o utilidad con respecto a los incentivos
salaríales, son necesarios para determinar hasta qué punto los estándares son representativos del
trabajo que se está realizando, si es mayor el esfuerzo laboral, así como el pago de los incentivos.
Conforme se registra la información, ya sea manualmente o en algún sistema de computación,
ésta deberá estar bien detallada con el fin de que, tanto las actividades actuales como las anteriores
se puedan obtener para su análisis y comparación.
T É C N I C A S P A R A 1.A M E D I C I Ó N D E L T R A B A J O

Las herramientas estadísticas. No es muy frecuente que los incentivos, bajos o altos, se iden­
tifiquen con facilidad por medio del uso de un diagrama estadístico que establezca las limitaciones
cuando se tienen que calcular y reportar una gran cantidad de incentivos en cierto periodo de
tiempo. Esta misma medida se aplica para determinar los límites superiores e inferiores de control
en un programa estadístico de control de calidad. Dicho programa se establece por medio del
cálculo de un porcentaje promedio de eficiencia o de un porcentaje de incentivos ganados, junto
con la desviación estándar para poder determinar los límites superiores e inferiores de control
dentro de Jos cuales estos rendimientos o ganancias estarán fundamentados en forma aleatoria.
Si durante un periodo representativo de tiempo, los porcentajes que han tenido como base un
fundamento aleatorio caen fuera de los límites de control más de una o dos veces, se le debe
prestar más atención a los estándares, los métodos y al tiempo empleado.

Cambios progresivos. Se entiende que cuando se realizan cambios significativos en los métodos,
materiales, velocidad, especificaciones o equipo usado, se debe hacer un cambio en los estándares
de producción. Si esto no se lleva a cabo, las estimaciones en costos, la realización del trabajo,
el aprovechamiento laboral y de las máquinas de trabajo, asi como los incentivos salariales, en­
tre otras decisiones administrativas, no serán representativas de las operaciones.
Siempre ha existido el problema de determinar en qué momento se debe hacer la revisión de
ios estándares cuando se presentan los así llamados cambios progresivos o menores para aumentar
la productividad y las ganancias, o en ocasiones para reducirlas. Por ejemplo, un cambio en el
material o en la velocidad de un incremento marginal podría ser que no provoque un cambio
significativo en la obtención de la productividad o en los incentivos salariales; sin embargo, seis
o siete de esos cambios, que en cada caso se utilizan para incrementar la eficacia de una operación,
se convertirán en un cambio que debe justificar una revisión en los estándares y hacer que éstos
reflejen en una forma razonable, las condiciones reales en la operación. A menudo pueden llegar
a presentarse pequeños cambios progresivos que ocurren simultáneamente en la velocidad, los
métodos y en las especificaciones de los materiales, hasta que se combina la expansión entre
los resultados de los estándares y las operaciones reales. Las auditorías periódicas son muy im­
portantes para controlar este tipo de cambio progresivos.
El problema principal al permitir que existan cambios menores o progresivos en cualquier
periodo de tiempo, es que una vez que éstos se han institucionalizado, cualquier intento por
corregir dicha situación, conducirá a resentimientos y tensiones entre los empleados. Para poder
disimular ios cambios menores, es muy frecuente que los empleados reduzcan sus excedentes de
producción, e incluso tal práctica podría ser encubierta por sus supervisores para evitar tener que
enfrentar otros problemas.

Cooperación sindical. Para hacer una revisión efectiva de los métodos, la velocidad, los materia­
les, el equipo y otros cambios operativos, y posteriormente revisar los estándares que representan
estas operaciones, es una práctica necesaria contar con la aceptación de la unidad de negociación
organizada, de que esto es parte de la responsabilidad de la administración. Esta acción se facilita
al tener establecida una cláusula de los derechos de la administración en el contrato laboral, y
más específicamente, una cláusula que establezca que la administración tendrá el derecho de
poner en operación, eliminar, cambiar y mantener todos los estándares laborales. Algunas de las
negociaciones dan como resultado que el contrato establezca un límite en el cambio del porcentaje
promedio, por ejemplo, un 5.0% antes de que se revise el estándar. Sin embargo, existe la posibi­
lidad de que las cláusulas de estos contratos se limiten a permitir que la organización haga una
revisión en los cambios que se realicen, con excepción del desarrollo de las habilidades y de la
experiencia del empleado, sin especificar el porcentaje de aumento en los incentivos salariales y
de la productividad.
Con relación a los esfuerzos administrativos, el contrato laboral nunca deberá ser un su sustituto
de la comunicación eficiente, de la participación del empleado o de las buenas técnicas de ventas.
Si se dan condiciones extremas en los incentivos salariales, motivados por la conservación de
estándares limitados, éstas sólo conducen a que existan fricciones entre los trabajadores, el sin­
dicato y la administración. Hay que recordar que un sindicato local es producto de una admi­
nistración local.
 E J E C U C IO N Y M A N T E N IM IE N T O D E U N P R O G R A M A D E M E D IC IÓ N D E I. T R A B A J O 4.11

Es una práctica común de las organizaciones el que les proporcionen a sus empleados un
manual que indique, entre otras cosas, las condiciones del empleo. La obligación de la admi­
nistración de revisar los estándares, que se fundamentan tanto en los cambios de los materiales
utilizados, de los métodos, del equipo como en los cambios menores, se deberán establecer con
claridad en el manual.
En resumen, el mantenimiento de un programa de estándares es tan importante para el éxito
del mismo, como lo es el diseño profesional original y la puesta en marcha de dicho sistema.
Una de las medidas clave para que un programa de estándares tenga buenos resultados, con el
paso del tiempo, es un mantenimiento adecuado, ya que sólo teniendo un buen mantenimiento
se hará que este programa dé los resultados permanentes para lo que fue diseñado.

RESUMEN

La puesta en marcha efectiva es tan importante para la organización, como son los aspectos
técnicos de un programa de operación del sistema de medición del trabajo. Los programas más
profesionales de estándares de producción no producirán toda la información útil ni para la
administración ni para la organización como un todo hasta que el programa se acepte e instale
sin contratiempos. Ningún programa, sin importar su grado de desarrollo técnico, se venderá pot
si mismo. Las buenas ventas son un arte, tanto humano como administrativo, que no tiene igual,
y esto es evidente cuando se trata de presentar nuevas ideas, medidas y procedimientos. Es esen­
cial que tanto la comunicación como la capacitación se dirijan a lodos los escalafones de la
organización Asimismo, se deberá incluir al sindicato en este proceso ya que puede llegar a
convertirse en uno de los aliados más fuertes de la administración si se lleva a la práctica una
comunicación adecuada. Conjuntamente con la buena comunicación se debe considerar siempre
la documentación completa de los estándares del programa, lo que permitirá una comparación
efectiva, conforme vayan apareciendo los cambios.
El mantenimiento en la operación de un programa de medición del trabajo es tan significati­
vo y esencial como lo es su implantación apropiada. Los cambios en los métodos, equipos, pro­
cesos y materiales, tendrán que ser constantes, algunos de ellos serán cambios mayores y otros
menores y progresivos. La medida de un buen sistema es aquella que refleja y señala, todo el
tiempo, la realidad del proceso de producción. Un programa bien diseñado proporcionará un
buen mantenimiento a través de la documentación efectiva, del flujo de reportes y de las auditorias
que se apliquen. Asimismo, en grandes sistemas, el muestreo estadístico proporcionará una
cobertura práctica para una auditoría efectiva.

BIBLIOGRAFÍA

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 CAPÍTULO 2
ESTUDIO DE TIEM POS
CON CR O NÓM ETR O
Clifford N. Sellie
Chairman/CEO
Standards International Inc.
Northbrook, Illinois

El estudio de tiempos se usa para determinar los estándares de tiempo (objetivos) para la pla­
neación, calcular el costo, programación, contratación, evaluación de la productividad, planes
de pago, etc. Los estándares de tiempo pueden determinarse por medio de varias técnicas diferen­
tes de estudio de tiempos: (1) Pueden basarse en registros históricos del tiempo, tomados en el
pasado para crear la tarea. Estos cálculos de tiempos históricos pueden basarse en simples
promedios aritméticos o en análisis estadísticos complicados. (2) Otra técnica (algunas veces
llamada expectativa razonable) es el uso de estimaciones realizadas, por un individuo conocedor,
del tiempo que le tomaría a un trabajador calificado efectuar el trabajo, realizándolo con un nivel
de desempeño aceptable. (3) Una tercera técnica es la de los tiempos predeterminados. Aquí las
tareas son analizadas de acuerdo con el contenido de trabajo y luego se “predeterminan” los
tiempos para los segmentos de trabajo que sumados hacen el tiempo total de la tarea. (4) La
cuarta técnica, y que se usa mayor frecuencia, es la del estudio de tiempos con cronómetro.
El estudio de tiempos con cronómetro es el método más popular de medición del trabajo.
Frederick W. Taylor lo creó por vez primera antes de los inicios del siglo veinte. Ahora se utiliza
en todo el mundo para determinar el tiempo requerido para hacer un trabajo.

ESTUDIO DE TIEMPOS

El estudio de tiempos puede definirse como sigue: El estudio de tiempos es el procedimiento

utilizado para medir el tiempo requerido por un trabajador calificado, quien trabajando a un
nivel normal de desempeño realiza una tarea dada conforme a un método especificado.1 En la
práctica, el estudio de tiempos incluye, por lo general, al estudio de métodos. El ingeniero industrial
(analista del estudio de tiempos) tiene que observar los métodos mientras hace el estudio de
tiempos. La definición del estudio de tiempos postula que la tarea medida se realiza conforme a
un método especificado. Es deseable, que mientras se realiza el estudio de tiempos, el analista
busque también las oportunidades para ia mejora de métodos. Muchas compañías usan el término
“analista de métodos y estándares” para animar a la persona que hace el estudio de tiempos a
buscar la mejora de métodos mientras los observa con el propósito de medirlos. Este capítulo
revisa los principios y las técnicas usadas en los estudios de tiempos con cronómetro, para esta-

4.13
4 .1 4 T É C N IC A S P A R A L A M E D IC IÓ N D E L T R A B A JO

ESTUDIO CE M ÉTO D O S
A N Á L IS IS D E L T R A B A JO

A N Á L IS IS DE L A O P E R A C IÓ N ! EQUIPO EST .DE M O V S

I------
ESTANDARIZACIÓ N

E S T U O O O E TIEMPOS
SELECCIÓ N D EL OPERARIO

I
EXPLICACIÓ N A L OPERARIO

REG DE INFORM ACIÓN

GENERAL IDENTIFICACIÓN ESQ U EM A S

OPERARIO OEPTO.

OPERACIÓN
I
DESC O M PO SIC IÓ N E N ELEM ENTOS

I M EDIC IÓ N DEL T IEMPO |

I
TIEMPO C O M PIFTO I VAL. O ELR IT O D ESEM PEÑ O
r '
TIEMPO ELEM ENTAL

NV E LA C IÓ N

R E SU M E N

TO LERAN CIA S

NEC. PERS.

ESPECIALES

TIEMPO PERM ITO O

VERIFICACIÓN

RE G ISTH O YARC H IV O

F IG U R A 2.1 A nálisis gráfico de los pasos involucrados en el esta­

de un están d ar d e tie m p o s !
b l e c i m ie n t o

blecer tiempos tolerados o permitidos. La sección 3 de este manual revisa los principios y técnicas
del análisis de métodos.
En la figura 2.1 se presenta un análisis gráfico de los pasos que supone el establecer el tiempo
estándar obtenido con cronómetro. El primer paso es el “estudio de métodos” y el segundo es el
“estudio de tiempos”. El estudio de métodos se muestra primero para destacar el hecho de que
el método siempre debe ser estudiado, mejorado y estandarizado antes de comenzar el estudio
de tiempos. El estudio de tiempos comienza con la categoría de “selección del operario”.

HERRAMIENTAS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONÓMETRO

El equipo de cronometraje utilizado para hacer un estudio de tiempos varía ampliamente. Se ha

dicho con frecuencia, y a veces se ha comprobado, que un buen técnico en estudios de tiempos
 ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONÓMETRO 4 .1 5

puede hacet un estudio de tiempos útil, con sólo recurrir al reverso de un sobre, un reloj de
pulsera y un trozo de lápiz. Este tipo de alarde ha sido responsable de que haya muchos estándares
de baja calidad y del fracaso de muchos analistas de estudio de tiempos.
Es deseable que el estudio de tiempos sea exacto, comprensible y verificable. Las herramientas
utilizadas en el estudio de tiempos pueden ayudar o impedir al analista en el logro de esos requi­
sitos. Algunas de las herramientas esenciales, necesarias para el analista en la realización de un
buen estudio de tiempos, incluyen:

1. Reloj para estudio de tiempos, con pantalla digital (electrónico) o cronómetro manual (me­
cánico).
2. Tableto de apoyo con sujetador: para sujetar las formas para el estudio de tiempos.
3. Forma para el estudio de tiempos: repetitivo y no repetitivo, permiten apuntar los detalles
escritos que deben incluirse en el estudio.
4. Lápiz.
5. Cinta métrica, regia o micrómetro: según sean las distancias involucradas y la precisión con
que se necesiten medir.
6. Estroboscopio: para medir el ritmo de máquinas y equipos. Las luces estroboscópicas
(estroboscopios electrónicos) son las más exactas y fáciles de usar.
7. Calculadora o computadora personal (PC): para hacer los cálculos aritméticos que intervienen
en el estudio de tiempos.

Cronómetros; tipos básicos. El reloj es la herramienta más importante en el estudio de tiempos.

Un reloj de pulso ordinario puede ser el adecuado para los tiempos totales y/o ciclos largos, sin
embargo el cronómetro es el más adecuado para la mayoría de los estudios de tiempos. El cro­
nómetro manual (mecánico) proporciona una exactitud y facilidad de lectura razonables (para
ciclos de 0.03 minutos y más). La mayoría de los relojes de representación numérica o de lectura
directa, comúnmente conocidos como relojes digitales utilizan cristales de cuarzo que propor­
cionan una exactitud de más-menos 0.00005. La representación digital de los números (en los
cronómetros electrónicos) es más fácil de leer, dado que los números mostrados pueden congelarse
mientras el analista en estudio de tiempos los registra y anota el tiempo. También los valores de
los tiempos registrados tienden a ser más exactos cuando se basan en los números mostrados en
la pantalla.
El cronómetro de mano más común (mecánico o electrónico) es el de décimas de minuto.
También están disponibles los relojes con décimas de hora y con décimas de segundo. En los
deportes es muy común el uso de las décimas de segundo. El reloj en décimas de hora se usa con
mucha frecuencia en conjunción con los estudios de medición de tiempos-métodos (MTM),
dado que los valores de tiempo del MTM son en décimas de hora.
Sin embargo, las décimas de minuto se usan preferentemente en la industria para realizar los
estudios de tiempos. Es fácil para la mayoría de nosotros visualizar un intervalo de tiempo en
décimas de minuto: una décima de minuto, medio minuto, o un minuto (en contraste con milésimas
de hora o 1.2 segundos).
Hay dos tipos de cronómetros disponibles:

• Modo de vuelta a cero: el reloj muestra el tiempo de cada elemento y automáticamente vuelve
a cero para el inicio de cada elemento.
• Modo acumulativo (modo continuo): el reloj muestra el tiempo total transcurrido desde el
inicio del primer elemento.

Algunos relojes de representación numérica o digitales (ofrecidos porMeylan, New York y

Faehr Electronic Timers, Union, III.) los construyen integrados en el tablero de apoyo, con dos
pantallas: la del tiempo para cada evento (modo de vuelta a cero) y la del tiempo total (modo
acumulativo) (véase Fig. 2.2).
Los cronómetros más populares continúan siendo los de pantalla sencilla, bien sean manuales
mecánicos o digitales (véanse Figs. 2.3 y 2.4).
4 .1 $ TÉCNICAS PARA LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

F IG U R A 1 .1 T ab lero co n relo j dig ital d e d o b lt pantalla. ( C o rie jía de

FAEHftElectronic rimen. Union, III.)

F I G U R A U C ttm d m e tro m a n u a lm e c á n ic o .(C o rie jfo F IG U R A 2 .4 C ro n 6 m e tro d ig itald e u n a p a n talU .(C o r-

de Meylan Corporation, New York.) testa de FAEHR Electronic Timen, Union, III.)

Comparación entre los relojes de mano mecánicos y los digitales. Hay algunas ventajas
que tienen los cronómetros de mano mecánicos y los relojes digitales o electrónicos. El de mano
mecánico, que es el que se utiliza con mayor frecuencia, se fabrica en grandes cantidades, lo que
hace que disminuyan los costos de manufactura y los precios de venta. Los relojes electrónicos
se producen en grandes volúmenes para uso deportivo, pero en pequeñas cantidades en modelos
apropiados para uso industrial. Por lo tanto, el precio de un buen cronómetro de mano mecánico,
para uso industrial, es cerca de la mitad del precio de un reloj electrónico de calidad similar.
Los relojes de mano mecánicos también tienen una ventaja de tipo psicológico. La mayoría
de la gente está acostumbrada a este tipo de cronómetro y la mayor parte de nosotros nos sentimos
más cómodos con las herramientas que nos son familiares.
 ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONÓMETRO 4 .1 7

Esta ventaja psicológica disminuye gradualmente como resultado de un incremento del uso
de los relojes electrónicos. Hay algunas ventajas técnicas de la pantalla de representación numérica
o digital de los cronómetros electrónicos, pues proporcionan una pantalla congelada con el tiempo
exacto en números reales. Resulta más fácil de leer que tratar de leer el tiempo exacto en un
cronómetro manual mecánico. Las pantallas digitales tienden a evitar errores de lectura y reducen
las disputas acerca de las lecturas.
La acción de un medidor de tiempo electrónico es prácticamente instantánea; el tiempo
necesario para regresar a cero un reloj mecánico, aunque no es mucho, es considerablemente
mayor que el requerido por uno mecánico. Hay un error inherente al usar relojes mecánicos para
estudios de tiempos de vuelta a cero,.debido al tiempo necesario para regresar a cero la aguja del
cronómetro. Los estudios de laboratorio realizados con la ayuda de películas de cámara lenta,
muestran que puede ocurrir un error del 3 al 9% en cada elemento de 0.006 minutos de duración
cuando se usa un cronómetro mecánico.3
La objeción al tiempo perdido total en estudios de vuelta a cero es mínima cuando se usan
cronómetros electrónicos, pues el tiempo perdido es menor a 0.0003 minutos por cada vuelta
a c e ro .4

Tablero de apoyo para estudio de tiempos. El observador generalmente permanece de pie y se

mueve alrededor cuando hace un estudio de tiempos. El observador simultáneamente debe: (1)
mirar los movimientos del operario, (2) mantener el cronómetro en la linea de visión para poder
observar el tiempo al final de cada elemento y (3) registrar las lecturas de tiempo individuales en
la forma para el estudio de tiempos. Existe una gran variedad de tableros de estudio de tiempos
disponibles de diferentes proveedores. Hay cronómetros digitales de doble pantalla construidos
de manera integral en el tablero de apoyo (véase Fig. 2.2). La figura 2.5 muestra un tablero
(tablero de apoyo) de estudio de tiempos por separado del reloj, disponible con un sujetador.

F IG U R A 2.S Tablero d e estu d io d e tiem pos separado d el reloj c o n abra­

z ad era (C o rte s ía de FAEHR Electronic Timen, Union, /II.)
4 .1 8 TÉCNICAS PARA LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

F IG U R A 2.6 E l cronóm etro electrónico d e FA EHR. (Cortesía de FAEHR Elec­

tronic Timers, Union, ¡II. 60190.)

La forma del tablero, que se adapta a la “forma del cuerpo’’, es algo más cómoda de usar que el
tablero de forma rectangular recta.

Cronómetro electrónico asistido por computadora. Una de las últimas innovaciones en este
campo es el medidor de tiempo COMPU-RATE®. Se muestra en la figura 2.6. El cronómetro se
diseñó de tal modo que una vez que las observaciones del estudio de tiempos se hayan dado al
mismo, los datos se puedan transmitir electrónicamente a una PC IBM compatible y luego la PC
pueda realizar todos los cálculos necesarios para completar el estudio de tiempos.
La operación que se estudiará se divide en elementos en la forma normal. La descripción de
los elementos se anota manualmente en la forma. El número de elemento se asienta en el medidor
de tiempo con el teclado. El estudio se inicia al oprimir la tecla r e a d , que está situada al lado
derecho del tablero. Después se oprime la tecla r e a d al final de cada elemento. Cuando se
registra el último elemento, la ventana C Y C L E l c d cambia en forma automática al ciclo 2 y el
estudio continúa por tantos ciclos como sea necesario. La valoración del desempeño, o factor de
nivelación, puede aplicarse a cada elemento por medio del teclado.
El contador de tiempo (TIME) con ventana LCD es como un cronómetro de lectura continua.
Las lecturas pueden registrarse manualmente, tal como se registran los elementos extraños, los
elementos realizados fuera de orden o cualquier otro evento anormal dentro del ciclo normal.
Las lecturas de tiempo pueden ser: en horas, hasta cinco lugares decimales (igual a los tiempos
del MTM-TMU); en décimas de minuto hasta tres lugares decimales; o en horas, minutos y
segundos, hasta dos lugares decimales.
Las ventanas en la parte superior del tablero son pantallas de cristal líquido (LCD), cuyo
contraste puede ajustarse de acuerdo con las condiciones de iluminación. La memoria utilizada
(M E M O R Y u s e d ) y el estado de la batería ( b a t t e r y s t a t u s ) alertan al analista a tomar la acción
necesaria, bien sea a descargar la memoria o recargar la batería.
Al final del estudio el analista apaga el medidor de tiempo, deja limpias las cuatro pantallas
LCD y el cronómetro queda listo para otro estudio.
El medidor de tiempo puede conectarse a una PC IBM compatible con el programa COMPU-
RATE® instalado. Los datos elementales pueden enviarse de la memoria del medidor de tiempo
a la PC, la cual puede, entonces:
 ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONÓMETRO 4 .1 9

1. Determinar los tiempos de los elementos individuales más los promedios de la media y mediana
de los elementos.
2. Hacer los ajustes por la valoración del desempeño.
3. Resumir los resultados para determinar el tiempo tipo o estándar por pieza y las piezas por
hora.

El programa de computadora se puede ajustar a las necesidades individuales de la compañía.

Formas para el estudio de tiempos. Las formas para e! estudio de tiempos que se usan en tas
figuras 2.7 y 2.8 son típicas. Hay muchas y variadas formas que se pueden adquirir a través de
los proveedores. Seleccione o diseñe una forma que se ajuste a sus necesidades. La forma debe
proveer espacio para la información descriptiva que deba registrarse a la hora de hacer el estudio
si se espera que tenga valor en el futuro. Esta información cae dentro de dos categorías:

1. La primera categoría proporciona información preliminar básica, tal como: producto, nombre
del operario estudiado, ruta del proceso, maquinaria utilizada, herramientas usadas, distri­
bución del lugar de trabajo, fecha y nombre del observador.
2. La segunda categoría describe el estudio, identifica los elementos estudiados, pone en lista
las lecturas del cronómetro, proporciona la valoración del desempeño y los cálculos de los
estándares, etcétera. Idealmente, la descripción de los elementos en la forma de estudio de
tiempos proporciona una descripción narrativa de todo lo que hace el trabajador para realizar
correctamente el trabajo.

La descripción del método usado en el trabajo debería incluir las mejoras de métodos
disponibles que pudieran instalarse al trabajo actual. Ésta debería incluir todas las mejoras en los
métodos: ideas de métodos previamente descubiertos, reportadas y no reportadas; más las ideas
que el analista de métodos y estándares haya descubierto; más las ideas recomendadas por el
operario, el supervisor y otros.
Es deseable tener un archivo o una lista de computadora con los métodos sugeridos, donde
aparezcan los métodos aprobados, pero no implantados, ya que las ideas aprobadas pero no
establecidas se olvidan con mucha frecuencia, a menos que exista un recordatorio conveniente y
confiable la próxima vez que se haga un trabajo. En un mundo competitivo, no hay lugar para
los métodos deficientes ni estándares malos.
Ejemplos de form as llenas. En las figuras 2.7 y 2.8 se muestra un estudio de tiempos que se
realizó usando un reloj de décimas de hora. Se empleó el método continuo de registro de lecturas.
Como resultado, el estudio nos dice la historia completa de la secuencia en la cual se realizaron
los elementos de la operación. Se explica cada momento de tiempo ‘■insumido durante el periodo
en el cual se realizó el estudio. Cuando la secuencia normal de las operaciones se interrumpía,
ambos, el tiempo consumido y una descripción de la naturaleza de la interrupción, quedaban
registrados.
El estudio completo se lee como la página de un libro; comienza en ia parte superior izquierda,
se lee hacia la derecha, se baja una linea, y así sucesivamente. Los elementos extraños y las
interrupciones aparecen como notas al margen.7
El número de lecturas en una forma para estudio de tiempos repetitivo vade 8 a 12, inclusive.
Lo más común es hacer diez observaciones, probablemente debido a que la aritmética es más
simple si se usan 10 observaciones. En las figuras 2.7 y 2.8 se muestra copias del frente y del
reverso de una forma para estudio de tiempos repetitivo.
En algunas ocasiones, es deseable tomar sólo algunas lecturas completas. Esto se hace más
frecuentemente en el trabajo no repetitivo o de poco volumen. La figura 2.9 es una copia de un
lado de una forma para estudio de tiempos no repetitivo. Por lo general, el reverso de la forma es
el mismo, trátese de un estudio de tiempos repetitivo o no.
Cualquier forma de estudio de tiempos que reúna los requisitos que permitan al analista
describir la historia completa con claridad, se puede considerar satisfactoria. El trabajo se pone
en relieve claramente. Cualquiera que esté familiarizado con la operación, deberá poder recons­
truir, a partir de la forma del estudio de tiempos, los métodos utilizados cuando se realizó el es­
tudio de tiempos con cronómetro. Esta información de métodos puede ser muy útil para que el
 4 .2 0
TÉCNICAS PARA LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

FIGURA 2.7 Forma para estudio de tiempos frente.’

 ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONÓMETRO

FIGURA 2.8 Forma para estudio de tiem pos:

4.21
 4 .2 2

ESTUDIO DE TIEMPOS PARATRSfiWO NO REPETITIVO

T É C N IC A S P A R A L A M E D IC IÓ N D E L T R A B A JO

FIGURA 2.9 Forma para estudio de tiempos para trabaja no repetitivo {Cortesía de Standard;, International. Time Laboratory. Chicago. III' )
 ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONÓMETRO 4 .2 3

operario, la persona encargada y el supervisor de linea efectúen el trabajo la próxima vez, de tal
modo que los métodos usados por el operario sean los mismos que aquéllos con los cuales se
estableció el estándar. Esta información de los métodos es esencial para probar el estándar correcto
(o equivocado) si el estándar se cuestiona, especialmente si éste se somete a un arbitraje. También
es esencial cuando se van a hacer cambios en los métodos y en los estándares.
Una buena prueba de un relato de estudio de tiempos, es utilizarlo para reconstruir un trabajo
conforme a los métodos especificados en el estándar de tiempo. Se debe dejar un espacio al
frente y reverso de la forma de estudio de tiempos para registrar la identificación y otra información
pertinente. Estos datos deben registrarse al mismo tiempo que se hace el estudio y deben hacerse
de modo que muestren la identificación completadel operario; la parte de la cual se está realizando
la operación; las máquinas, herramientas y equipo .utilizado; la operación y el departamento en
el que ésta se realiza. Los esquemas, para los que hay que dejar espacio, son generalmente un
agregado deseable y necesario a las descripciones verbales. Preferentemente deben mostrar la
distribución del lugar de trabajo o pueden ilustrar la parte sobre la cual se realiza la operación.
Algunas compañías agregan una fotografía del lugar de trabajo a la forma de estudio de tiempos
para ilustrar las condiciones existentes cuando se realizó el estudio.
El registro de ia información completa es de suma importancia y nunca estará de más destacar
su importancia. En la figura 2.8 se muestra la información típica registrada en la forma de estudio
de tiempos. Nótese que bajo “Observaciones” se ha descrito el método para traer el material al
lugar de trabajo y para retirarlo ya procesado. Tal información, si no se registra cuando se hace
el estudio, se pierde en el limbo cuando después se tratan de reconstruir las condiciones que
afectan al estándar.
La mayoría de los encabezados de los espacios usados para registrar la información se explican
por sí mismos. El encabezado “Esp. tnspec.” se usa para registrar el número de ia especificación
de inspección si tal dato está disponible en la planta. El encabezado “Esp. L.” identifica el nú­
mero de especificaciones eléctricas donde sea pertinente.

PROCEDIMIENTO DEL ESTUDIO DE TIEMPOS

Una vez que se ha establecido el método, estandarizado las condiciones y los operarios se han
capacitado para seguir el método aprobado, el trabajo está listo para un estudio de tiempos con
cronómetro.

Selección del operario. El operario estudiado es muy importante. Por esta razón, hacer un
estudio de tiempos sobre el operario equivocado puede ( 1) duplicar ia dificultad para hacer el
estudio y (2) disminuir la exactitud del estándar. El operario debe ser alguien que trabaje con
buena habilidad y esfuerzo, y que use el método aprobado. Si el analista en estudio de tiempos
aplica correctamente el procedimiento de valoración del desempeño, puede llegar al mismo
estándar de tiempo final dentro de ciertos límites prácticos, aun cuando el operario trabaje de
prisao despacio. Sin embargo, desde cualquier punto de vista, es mejor si el estándar cronometra­
do se basa en observaciones de un trabajador efectivo y cooperativo que trabaje a un nivel de
desempeño aceptable. Como regla empírica, no es apropiado medir a un operario trabajando con
una variación mayor al 25% arriba o abajo del 100%.

Muestre los métodos de trabajo y las lecturas del estudio de tiempos. El estudio de tiempos
no debe ser considerado como un documento secreto confinado al uso del analista. Debe ser un
registro exacto de datos informativos que cubren la mejor y más eficiente manera de hacer el
trabajo bajo las condiciones esperadas cuando el trabajo se esté efectuando. Debe ser un conjunto
de instrucciones que la puedan utilizar ( 1) los supervisores y el personal encargado de preparar
la realización del trabajo y (2) también los trabajadores al desempeñar sus trabajos. Los estudios
de tiempos deben ser correctos y sujetarse a la prueba de corrección.
Los resultados completos del estudio deben mostrarse al operario, al supervisor y al repre­
sentante del sindicato. Todos los detalles se deben discutir libremente con ellos; se deben hacer
estudios de comprobación sobre cualesquiera de los elementos que puedan cuestionarse, y también
4 .2 4 TÉCNICAS PARA LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

se debe hacer un esfuerzo para responder por completo a cualquier pregunta relacionada con el
estudio. La más leve muestra de misterio o de ocultamiento de datos, lleva a la desconfianza y a
las actitudes de “nosotros contra ellos" que perjudican, tanto al estudio como a las condiciones
de trabajo.

Explicación ai operario y al supervisor en línea. La manera de abordar al operario desde el

principio del estudio es importante. El analista debe ser cortés y sincero, mostrar reconocimiento
y respeto por los problemas del operario. El analista debe ser franco a! tratar con el operario
sobre asuntos de las operaciones que van a estudiarse y sobre los estudios de tiempo. El analista
debe ser capaz de explicar en términos claros y sin tecnicismos, todos los pasos del procedimiento
real de cronometraje.
Cuando el analista no esté familiarizado con la operación, no debe tratar de ocultar esa falta
de familiaridad, sino preguntar al operario o al supervisor o a cualquier otro que le pueda explicar
la operación. El analista debe ser abierto y no ocultar nada. Todo esfuerzo por ocultar los estudios
de cronometraje pueden resultar contraproducentes, pues crean desconfianza en el analista y
causan que el operario “participe en el juego" de engañar al analista en tumo.
El analista debe permanecer a un lado del operario, a menos que las tareas de este último
necesiten movimientos laterales para realizar el trabajo. El analista nunca debe permanecer
directamente atrás del operario mientras realiza el estudio, pues esta prédica hace que el operario
se sienta inquieto y receloso sobre lo que ocurre a sus espaldas.
Los operarios que no están acostumbrados a los estudios de tiempos con cronómetro, son
propensos a imaginarse toda clase de cosas. Algunos creen que el analista está continuamente
operando el cronómetro y recogiendo información de todos los trabajadores en su campo visual.
Cuando se está midiendo a un trabajador, el cronómetro debe estar a la vista. Algunos analistas
prefieren usar un tablero de apoyo especial con un soporte que sujeta a) cronómetro para
mantenerlo seguro y que permite operarlo con facilidad. Llevar el reloj en este tipo de tablero,
permite que permanezca a la vista del operario y en una posición conveniente para su uso por
parte del analista.
El analista está tratando con hechos y no tiene nada que ocultar. No hay nada en un proce­
dimiento de estudio de tiempos con cronómetro bien hecho, que no pueda considerarse justo por
cualquiera que lo entienda. Cuando el estudio de tiempos se maneja con propiedad, en los casos
donde la exactitud del valor de un estudio de tiempos se cuestiona, el analista debe gustosamente
conducir un estudio de tiempos de comprobación en un sincero esfuerzo por allanar con justicia
el tem a para todos los involucrados.

SELECCIÓN DE LOS ELEMENTOS

Para los propósitos del estudio de tiempos, el trabajo desempeñado por el operario se divide en
elementos. Un elemento es una parte constitutiva y propia de una actividad o tarea especifica.
Puede consistir en uno o varios movimientos fundamentales y/o de actividades de máquina o del
proceso, seleccionadas porque convienen a (a observación y a la medición.

Ventajas del estudio de tiempos por elementos. Dividir el trabajo en elementos, hace que sea
posible:

• Valorar el desempeño con más exactitud.

• Determinar cambios en los elementos de trabajo o en la secuencia de los mismos cuando se
tengan que revisar los estándares en el futuro.
• Crear valores de tiempo estándar para elementos frecuentemente recurrentes; éstos pueden
verificarse contra datos existentes, lo cual ayuda a mantener la consistencia de los datos.
• Identificar el trabajo no productivo.
 ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONÓMETRO 4 .2 5

Definición de los elementos. Los elementos deben definirse con claridad. De preferencia la
descripción del elemento debe indicar el punto de inicio, el trabajo especifico incluido y el
punto final. Las reglas básicas para la selección de elementos son:

• Comience y termine cada elemento con puntos finales que se puedan detectar con facilidad,
taies como un movimiento o sonido específico.
• Los elementos, dependiendo de la necesidad de detalle, deben sertan pequeños como resulte
conveniente para medir su tiempo.
• Las unidades de tiempo de 0.03 a 0.04 minutos se consideran por lo general como el tiempo
mínimo para lecturas con cronómetro manual mecánico. Las pantallas digitales son más
sencillas de leer y los tiempos mínimos de 0.01-a 0.03 minutos se ajustan a la realidad.
También es necesario considerar la habilidad y reflejos del analista al seleccionar el tiempo
mínimo que se utilizará.
• Los elementos deben estar lo más coordinado posible. Deben consistir en un patrón de
movimiento realizado en secuencia sobre un objeto en particular.
• De preferencia, un elemento debe cubrir sólo los movimientos para un objeto. Dicho de otra
manera, un elemento raras veces, preferiblemente nunca, deberá incluir movimientos para
más de un objeto.
• Los tiempos manuales y de máquina deben ser elementos separados.
• Los elementos extraños e irregulares deben separarse de los repetitivos.

Por lo general se pueden encontrar varios tipos de elementos en un estudio de tiempos. Cada
tiempo se maneja en forma diferente al calcular el estándar y al crear los datos de tiempo estándar.
Los tipos de elementos son los siguientes:

• Regulares: ocurren en cada ciclo.

• Irregulares: no ocurren en cada ciclo, pero pueden ocurrir a intervalos regulares o irregulares,
tales como apilar o retirar. Las frecuencias se deben indicar. Por ejemplo: apilar, “cada 100
partes"; retirar, “al final de la orden de trabajo”, y asi sucesivamente.
• Extraños: no son parte necesaria del trabajo. Cubren puntos tales como errores e inactividad.

El analista de tiempos hábil hace planes por anticipado. Con frecuencia, si los estudios de
tiempos se hacen en un formato de hoja de cálculo, se pueden obtener medidas adicionales y/o
validarse por interpolación. Además, es deseable clasificar los elementos de trabajo como
constantes o variables.

• Constantes: el tiempo del elemento no varía significativamente entre los trabajos de una
misma clase.
• Variables: el tiempo varia según las características del producto, equipo o proceso (como el
peso, tamaño o material) dentro de una misma clase de trabajo.

Por ejemplo, el tiempo que se necesita para poner en marcha una computadora para el pro­
cesamiento de texto, es una constante independiente del tamaño de la carta. Pero el tiempo para
escribir la carta es una variable que depende del formato y tamaño de la carta. La medida del
tamaño de la carta puede ser, en términos generales, la del número de líneas. Pero si el volumen
de escritura es grande, tal vez se requiera medir el tamaño con más precisión, como podría ser el
número de caracteres (letras más espacios y números más espacios) y el formato de la carta
(número de sangrías).

Duraciones mínima y máxima para los elementos. No existen reglas definitivas y rápidas,
sino conceptos de sentido común respecto a qué tan corta o larga debe ser la duración del tiempo
de los elementos de cronometraje. La selección de los elementos de trabajo y la duración de los
mismos deben seguir los siguientes criterios:
4 .2 6 TÉCNICAS PARA LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

1. Puntos finales detectados y definidos con claridad: Ayuda si el observador puede ver y
escuchar el punto final. Éste puede tratarse de un ruido causado al poner una parte a un lado
o el ruido que se produce al encender o apagar una máquina, o el de un destello luminoso o
cuando haya un cambio fácilmente observable en los movimientos del operario.
2. Tan cortos como sea conveniente para la medición: Una regla empírica es, por lo general, de
0.02 a 0.03 minutos, ya que el observador puede tener dificultad para observar y registrar
tiempos más cortos, a menos que sus tiempos de reacción sean más rápidos que el promedio.
El tipo de cronómetro utilizado también afecta al tiempo mínimo que resulte práctico medir.
Véase antes “Comparación entre los relojes de mano mecánicos y los digitales”.
3. Lo más uniforme posible: Las descripciones de los elementos y las lecturas del reloj se sim­
plifican cuando el trabajo realizado en un elemento es uniforme en movimientos y secuencia.
La máxima duración de tiempo puede ser muy larga cuando el elemento consiste en el mismo
trabajo realizado una y otra vez. El tiempo real utilizado en las lecturas del reloj para un
elemento largo con movimientos uniformes, puede reducirse en forma sustancial. El tiempo
total para el elemento puede calcularse si se identifica correctamente el contenido de trabajo
inicial y el número de veces que se realiza. La perforación automática o el hacer cálculos en
computadora, proporcionan ejemplos típicos en los que todo el trabajo realizado (entre e)
inicio y la parada de la máquina) pueden tener la misma duración. Donde exista un número
variable de patrones en un elemento, es mejor subdividir el elemento de trabajo en patrones
de trabajo uniformes usados en ese elemento. La primera regla de un buen estudio de tiempos
es que los valores de tiempo se puedan asignar a las secuencias específicas de trabajo y las
descripciones de métodos.

Principios de observación. Al hacer un estudio de tiempos se deben seguir los siguientes

principios.
Los tiempos manuales y de máquina deben registrarse por separado. Donde los tiempos
manuales y de máquina se realizan al mismo tiempo, se deben separar los tiempos manuales de
los tiempos de máquina. Asimismo, si dos o más operarios están trabajando juntos, los elementos
deben dividirse de acuerdo con la pausa entre sus tiempos simultáneos y los no simultáneos.
Los elementos regulares e irregulares deben registrarse por separado. De haber variaciones,
éstas deben ser pocas, si las hay, en la secuencia de los elementos regulares. Por su naturaleza,
los elementos irregulares varían frecuentemente en secuencia y ocurrencia.
Los operarios deben seguir ¿as secuencias de trabajo acordadas. Cuando el analista, el
supervisor de linea y el operario han establecido las secuencias de trabajo, el operario debe
seguirlas. Apartarse del orden regular interfiere con el registro de las lecturas del reloj y complica
el estudio. Hay varias opciones disponibles. El observador puede saltarse ese ciclo; por esta
razón, es ventajoso usar una forma con más de 10 columnas para registrar los ciclos, o bien
puede continuar registrando los tiempos por elementos, codificándolos de manera que muestren
la secuencia para ese ciclo particular. O el observador y el supervisor de línea pueden decidir si
es que al operario se le debe reemplazar por otro que siga la secuencia establecida.
Los elementos irregulares o extraños pueden ser una parte necesaria del trabajo o pueden ser
completamente innecesarios. Por ejemplo, cuando el operario tiene que traer nuevos materiales
o insumos u órdenes, esto puede ser un requisito para la realización del trabajo. Sin embargo,
puede ser difícil determinar si algo es o no necesario (por ejemplo, detener e! trabajo para hablar
con un compañero de trabajo, puede o no ser necesario. No adivine; averigüelo).
La presencia innecesaria o irregular de elementos extraños debería registrarse debidamente,
pero no debe incluirse en el estándar para el trabajo. Indique la presencia de una interrupción en
el estudio de tiempos insertando una letra al lado opuesto del tiempo. De preferencia, estas letras
tienen que seleccionarse antes de la medición, de manera que el observador pierda sólo el mínimo
de tiempo en apuntar la razón de la interrupción asi como el tiempo observado.
 ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONÓMETRO 4 .2 7

OBSERVACIÓN DE LAS OPERACIONES

Descripción del elemento. El primer paso al hacer observaciones consiste en subdividir la

operación en un número de operaciones más pequeñas, las cuales se estudiarán y medirán por
separado. Estas subdivisiones son conocidas como elementos u operaciones elementales. Un
elemento es una subdivisión de una operación que es precisa y mensurable y que contiene una
porción lógica del trabajo.
Un elemento, para que pueda utilizarse, debe reunir todas las características establecidas en
la definición. Por ejemplo, la descripción del elemento-“Mover pieza al tomillo de banco" no es
precisa ni contiene una porción lógica del trabajo. En este ejemplo el punto final del elemento
es indefinido. ¿En qué punto sobre el tomillo de banco termina el elemento? Este punto puede
variar a los ojos de un observador particular, asi como resultar indefinido a los ojos de otros
observadores. Un elemento más aceptable podría ser “Mover la pieza y colocarla en el tomillo
de banco”. En este caso el punto final del elemento está definido. El elemento termina cuando ía
pieza está en el tomillo.
Muchas compañías redactan una lista donde los elementos estándares se describen con mucho
detalle. En tales compañías, la descripción estándar del elemento “Mover pieza y colocarla en el
tomillo de banco” podría ser: “El elemento comienza cuando el operario sujeta la parte que se
tiene que mover al tomillo de banco con una o ambas manos, según el tamaño, forma y peso. Se
incluye el tiempo total empleado para mover la parte al tomillo de banco e insertarlo entre las
quijadas del mismo y termina cuando la parte se encuentra entre las quijadas del tomillo de
banco".
Con descripciones de elementos estándar de este tipo, disponibles para todos Jos observadores
de estudios de tiempos en la compañía, se obtiene consistencia en todos los estudios de tiempos
que contienen los elementos estándar. Los datos conseguidos de tal manera, están listos para ser
usados en el desarrollo de datos tipo o estándar y para hacer comparaciones y en la comprobación
de variables.
Cuando se ha completado el desglose de los elementos para un estudio, se registra una breve
descripción de cada elemento al frente de la forma de estudio de tiempos en el espacio provisto
para ello. Una descripción más completa de los elementos se registra en el reverso de la forma de
estudio de tiempos en la columna “Elementos”.

Número de observaciones. Muchas compañías tienen establecido, bien sea por política de la
compañía o por contrato laboral, el número de ciclos por estudiar o bien tienen especificado un
mínimo de tiempo transcurrido para el estudio. Existen también métodos matemáticos para definir
el número de observaciones que se deben hacer para determinar el tiempo con un nivel de
confiabilidad deseado. Asimismo, se han creado nomogramas y ecuaciones para ayudar en la
determinación del número de observaciones por efectuar. La mayoría de los libros de estudio de
tiempos proporcionan nomogramas y/o ecuaciones para los cálculos estadísticos. Sin embargo,
las reglas estadísticas no pueden tomar en cuenta todos los factores que afectan al estudio. El
factor más importante es el grado de variabilidad en los valores de tiempo entre las lecturas de
los diferentes ciclos.
La mejor guía práctica para el número de observaciones necesarias se obtiene al graficar los
tiempos de los elementos. Después de 10 ciclos, se pueden agrupar un número razonable de
valores de tiempo para un elemento. Grafíque los valores de tiempo del mínimo al máximo,
agrupando los tiempos observados en rangos del 5 al 10%. Los valores de tiempo deben seguir
una distribución normal, con uno o dos en el extremo inferior y uno o dos en la parte final, con
5 o 7 agrupados en medio. Esto es indicativo de una distribución normal a partir de la observación
de 10 ciclos para un elemento. Si los histogramas para sus elementos siguen una distribución
normal, es razonable suponer que el número de observaciones es adecuado.
Sin embargo, suponga que el tiempo observado tiene una distribución plana, con una a tres
observaciones en la parte baja y una a tres en la parte alia del tiempo y el balance de los estudios
distribuidos entre ellos es irregular, entonces, esto indica que el operario está siguiendo un
número de métodos diferentes o está tratando de confundir al analista en forma deliberada. Lo
más probable, bajo estas circunstancias, es que lo mejor sea hacer el estudio de tiempos con otro
operario.
4 .2 8 TÉCNICAS PARA LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

Valoración del desempeño. Invariablemente se necesita la valoración del desempeño cuando

se establecen estándares por medio de un estudio de tiempos con cronómetro. El objetivo del
tiempo estándar es mostrar “la cantidad de tiempo necesario para realizar una unidad de trabajo,
siguiendo un método especificado cuando se trabaja a un ritmo de desempeño deseado”. En la
práctica real, raras veces se pueden observar estas condiciones en forma global.

• El operario bajo observación puede trabajar más rápido que el promedio (por supuesto más
aprisa, o tratando de lucirse, o bien haciendo las cosas de matrera acelerada debido al nervio­
sismo por saber que lo están observando).
• El operario bajo observación puede trabajar más despacio que el promedio (simplemente
más lento, o disminuye el ritmo con el propósito de confundir al analista, o debido a excesivas
interrupciones, etcétera).

Algunas compañías permiten que se hagan estudios de tiempos sin valoración del desempeño
o nivelación, en el supuesto de que no es necesaria. Todas las verificaciones que hemos hecho
de los estándares de compañías que no utilizan la valoración del desempeño en sus estudios de
tiempos, muestran una tremenda inconsistencia en los estándares. También, la mayoría de sus
estándares son considerablemente más bajos (léase “flojos”) de lo que es el concepto de desempeño
deseado por la compañía.
Algunos sistemas de nivelación del desempeño tratan de incluir una gran variedad de factores
en su nivelación. En estos factores se incluyen la habilidad, las interrupciones, la velocidad del
operario y las condiciones de trabajo. El rango acostumbrado para una buena nivelación
del desempeño tiene una consistencia de ± 5%. Aunque esto puede parecer excepcionalmente
liberal, en la práctica, la mayor parte de la gente que hace estudios de tiempos, tiene problemas
para conseguir esta meta de consistencia. Es usualmente mejor disminuir el número de variables
consideradas en la nivelación del desempeño y concentrarse en la valoración del ritmo o desem­
peño del operario.
Las variaciones en los métodos pueden resolverse si se pide al operario que siga los métodos
especificados. “Los métodos especificados deben ser aquellos que la compañía espera que sigan
sus empleados para ganar su escala de pago.” Se pueden otorgar mejores condiciones laborales
por medio de la evaluación del trabajo.

Conceptos de la nivelación del desempeño. Existen dos tipos diferentes de conceptos en cuanto
al nivel del desempeño:

1. Esfuerzo dedicado.
2. Esfuerzo normal.

La mayoría de los conceptos de nivelación del desempeño originales estaban relacionados

con el “esfuerzo dedicado”. Es decir “el tiempo necesario para que un operario, siguiendo un
método especifico, trabajando con dedicada habilidad y esftierzo, realice la tarea”.
El “esfuerzo normal” o “esfuerzo promedio”, con frecuencia, es menor que el “esfuerzo dedi­
cado”. Una regla práctica es que el “esfuerzo normal” es 20% menor que el “esfuerzo dedicado”.
Dicho de otra manera, el “esfuerzo promedio” toma aproximadamente 25% más de tiempo que
el “esfuerzo dedicado”.
Se supone que esta diferencia en los tiempos promedio refleja las tradiciones de cronómetro
que a un operario promedio que trabaja bajo condiciones de jom ada diaria le toma un 25% más
tiempo, que el utilizado por el mismo operario bajo condiciones de incentivos.
H. B. Maynard fue ampliamente reconocido por sus aportaciones técnicas a la nivelación de
cronometraje, por lo general con tiempos de desempeño “promedio” o de “jom ada diaria”. Influyó
de forma decisiva en la tendencia que predomina hoy en día para el uso del “esfuerzo normal"
como la marca de referencia.
En la actualidad, la mayoría de los conceptos de valoración del desempeño se basan en
esfuerzos promedio. La mayoría de la valoración del desempeño en las décadas de 1920,1930 y
1940, se basaba en el concepto de “esfuerzo dedicado”. Ambos conceptos tienen sus ventajas.
 ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONÓMETRO 4 .2 9

Se pueden conseguir películas de nivelación de: Tampa Manufacturing, HolmesBeach, Fia.;

FAEHR Electronic Timers, Union, 111.; Bames Management Training Services, Ft. Lauderdale,
Fia.; Marvin Mundel, Silver Spring, Md.

¿Cuál nivel de desempeño es mejor? Esta decisión depende de las prácticas administrativas y
de los conceptos manejados. Los tiempos son intercambiables.

• Agregar un 25% a los tiempos requeridos equivale a los tiempos promedio (o multiplicar por
125%).
• Sustraer 20% del tiempo promedio equivale a los tiempos requeridos (o multiplicar por 80%).

Conveniencia práctica del tiempo "promedio ” (jornada diaria). Es más fácil “vender" el
estándar, porque es más fácil conseguirlo. Existe una ventaja psicológica en las operaciones de
la jomada diaria que inician con valores de tiempos y movimientos llamados tiempos de “jomada
diaria". Parece justo y razonable, aunque los estándares de desempeño resultantes pidan una
mayor producción respecto de los promedios antiguos.
Conveniencia práctica del tiempo "requerido’' (incentivo). Por otra parte, también hay una
ventaja psicológica en las operaciones de una jom ada diaria que inicia con tiempos requeridos y
a la cual se le agrega un 25%. El añadir este 25% al tiempo requerido, ayuda a convencer al su­
pervisor y al operario de que los tiempos estándar son adecuados, e incluso generosos.
¿Los estándares deben ser por tiempo requerido, aun en los talleres de jornada diaria?
Existe una tendencia entre algunas compañías en Estados Unidos y aun entre compañías japonesas
y otras del Lejano Oriente, para establecer estándares de desempeño por tiempo requerido, aun
para operaciones de jornada diaria. El razonamiento es que es posible que la persona con
experiencia promedio trabaje con dedicada habilidad y esfuerzo para hacer el trabajo en el tiempo
requerido. Los administradores que prefieren los estándares de “tiempo requerido” identifican
como “desperdicio" la diferencia entre el desempeño a tiempo requerido y el desempeño por
jomada. Ellos consideran que es deber de la administración reducir el desperdicio con mejor
capacitación, mejor programación y mejor supervisión.

C o m p a ra c ió n d e lo s m é to d o s d e c ro n o m e tra je

A c u m u la tiv o D e v u e lta a cero

V entajas V en tajas:
F ácil d e e n se ñ a r B u en o p a ra c ic lo s irreg u lares
D a e l tie m p o d e d e se m p e ñ o to tal e x a c to N o lo a fe c ta n la s d e m o ra s
E m p le a d o s m á s seg u ro s d e q u e se in c lu y e ro n A h o rra c á lc u lo s al n o te n e r q u e h a c e r re stas
to d o s lo s e le m e n to s
V a ria cio n es e n los tie m p o s d e los e le m e n to s
fá c ilm e n te d istin g u ib le s

D esv en tajas: D e sv e n ta ja s:
L a s variaciones del operario ocasionan M á s s u s c e p tib le al error humano
c o n fu sió n
L os e le m e n to s irre g u la re s o c a s io n a n c o n fu sió n O p e ra rio s y su p e rv iso re s m e n o s s e g u ro s d e q u e e sté n
in c lu id o s to d o s los e le m e n to s
L a s d e m o ra s o c a s io n a n c o n tu sió n O p e ra rio s y su p e rv iso re s se a c o s tu m b ra n a c o m p a ra r
los tie m p o s d e los c ic lo s e n v e z d e lo s tie m p o s
d e los e le m e n to s
M á s c álcu lo s, d a d o q u e se n e c e s ita n h a c e r restas
p a ra o b te n e r e l tie m p o d e c a d a e le m en to
V a ria cio n es e n lo s tie m p o s de lo s e le m e n to s no
s o n fáciles de d is tin g u ir
4 .3 0 TÉCNICAS PARA LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

USO DEL CRONÓMETRO

Métodos de cronometraje. Hay dos formas diferentes de operar un cronómetro durante un

estudio de tiempos.

• Tiempo acumulativo o continuo (también conocido como cronometraje dividido).

• Cronometraje de vuelta a cero.

En el tiempo acumulativo, el reloj acumula el tiempo. Cada lectura muestra el tiempo total
transcurrido desde el inicio del primer evento. El cronómetro se pone en marcha desde el inicio
del primer elemento y no se detiene hasta que el estudio se completa. Se lee el tiempo al final de
cada elemento, sin devolverlo, y el valor de tiempo se registra en la hoja de estudio, por lo cual,
en esta hoja quedan sólo lecturas del cronómetro sucesivamente mayores. Después de que se
han completado las observaciones, los tiempos de los elementos individuales se calculan por
medio de una serie de restas (para “dividir el tiempo” por ciclo en los tiempos de los elementos
individuales).
En el cronometraje de vuelta a cero, el reloj se inicia al comienzo del primer elemento del pri­
mer ciclo. Al final de cada elemento, el reloj muestra el tiempo para cada elemento y se regresa
a cero. Este procedimiento se sigue para cada elemento a través del estudio. Es un buen hábito,
en estudios de vuelta a cero, registrar la hora de inicio y de finalización del estudio.
El tiempo total de los elementos y de otras actividades anotadas en el estudio se debe agregar
al tiempo total transcurrido desde el inicio hasta el final del estudio. En la práctica, éste tiende a
ser algo menor debido a lecturas incorrectas y elementos perdidos. Si hay una diferencia
significativa, el estudio de tiempos no resulta confiable.
Hay cronómetros electrónicos disponibles (véase Fig. 2.2 sobre relojes digitales) que registran
el tiempo acumulado y el tiempo de vuelta a cero. Este reloj combinado proporciona las ventajas
de ambos tipos.

Cálculos de cronometraje acostumbrados. Hay muchas formas diferentes de estudio de

tiempos. La mayoría de las formas existentes disponen de espacio en la hoja de observaciones
para los siguientes cálculos.
Los espacios " L " y "T ”. Los espacios “L”se utilizan para “lecturas” en tiempo acumulativo,
con el reloj corriendo continuamente durante el estudio. Después de que se completan las obser­
vaciones, los intervalos de tiempo transcurrido “T” se obtienen restando cada lectura de la
siguiente. Los valores de “T” deben anotarse de preferencia con tinta o con un color diferente
del que se usó para “L” para evitar confusiones.
Si el observador escoge hacer lecturas de vuelta a cero, los tiempos transcurridos se pueden
colocar directamente en los espacios de “T”, dejando los espacios de “L” en blanco; o los espacios
“L” pueden usarse para anotar la “valoración” del desempeño individual o para otras anotaciones.
Tiempos anormales. Entre los tiempos observados para el mismo elemento a través de
varios ciclos, algunos valores individuales pueden considerarse “anormales” por alguna razón,
y, por lo tanto, se les descarta de forma temporal o permanente. Se puede trazar una Jínea a
través de los valores descartados, dejando el valor legible para una referencia futura.
Desviaciones cuantitativas. Se puede usar un número encerrado en un circulo en la cuadrícula
de observación, para indicar una “cantidad” de producción, número de ocurrencias o algo similar
que difiere de la cantidad implicada en la descripción del elemento. Esta cantidad especial se
deberá considerar en los cálcuíos subsiguientes del promedio elemental.
Cálculos elementales. Al final de la hoja hay líneas disponibles para analizar los tiempos
elementales. A través de esta parte, la primera linea tiene un espacio para los “T totales" de los
tiempos de los elementos observados no descartados a través de varios ciclos diferentes.
La segunda linea tiene espacio para el “Número de valores usados” en los “T totales”.
La tercera línea es para el cálculo aritmético del 'T promedio” usando ios datos de la prii
ra y segunda líneas. Por lo general se recomienda este “T promedio” como el indicador mas
válido del tiempo típico observado para el elemento. Sin embargo, algunos observadores evitan
calcular el promedio y “seleccionan” en forma arbitraria uno de los valores observados como el
 ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONÓMETRO 4.31

valor típico del elemento, en cuyo caso el valor en la tercera linea deberla ser “T seleccionado"
para el elem ento.
En ocasiones se agregan líneas adicionales, para el mínimo y el máximo “T” con el fin de
evaluar el cronometraje y la nivelación. También es necesario evaluar los tiempos mínimos
anormalmente bajos, o máximos demasiado altos. ¿Fueron causados por errores en tas lecturas
del reloj?, o, ¿fueron causados debido a cambios no detectados en los métodos? Con mucha
frecuencia, los tiempos muy bajos o muy altos se omiten para calcular el “T promedio”.
Letra (adjetivo) de valoraciones. La línea de “valoración” es para compañías que usan un
sistema multivariable de valoración. Proporciona espacio para poner las “ letras” que indican los
distintos grados de habilidad, velocidad, condiciones y ritmo, para cualquier elemento particular
que el observador considere pueda tener una diferente valoración del desempeño respecto al
desempeño global dado por el mismo durante el estudio. Si no ocurren desviaciones significativas
del desempeño para elementos individuales, por lo general, la línea se deja en blanco.
Factores (valoración) de nivelación. Esta linea, “Factor de nivelación de la valoración”, es
la suma de 1.00, más la suma algebraica de los valores guía de nivelación positivos y negativos
seleccionados de la tabla 2.1. Este factor proporciona el significado numérico para el ajuste de
los tiempos observados a través de un estándar común para el nivel de desempeño. Como se da
a entender anteriormente, muchos observadores experimentados evitan las guias de comprobación
y estiman en forma directa un factor de valoración. Esta valoración puede ser para todo el estudfc
de tiempos, para ciclos individuales o para cierto elemento individual. Entre más frecuente se
haga la valoración durante un estudio, más exactos son los resultados.
Tiempo nivelado por elemento. La siguiente linea, “Tiempo base del elemento” , es eltiempo
para el elemento promedio ajustado por el estimado del observador del nivel de desempeño. El
resultado representa el concepto del observador de un tiempo promedio típico para el elemento,
cuando el desempeño es el descrito y sin interrupción. Por lo general, este “tiempo base del
elemento” se utilizará para crear y analizar datos de tiempo estándar y/o, en algunas ocasiones,
para la síntesis directa del tiempo base para la operación.
Tiempos elementales distribuidos a los ciclos de la operación o a unidades de producción.
El espacio de “ocurrencias por unidad” se usa para indicar el número de veces que los elementos
se realizan en cada unidad medida de producción, que por lo general suele usarse como cada
ciclo terminado de la operación. Por ejemplo, si una inspección prescrita ocurre una vez ca­
da cinco unidades, el tiempo nivelado para crear una inspección se muestra como “tiempo base
del elemento”; la fracción “ 1/5” se anota como “ocurrencias por unidad” para indicar que lafre-

T A B L A 2.1 T a b la d e v a lo ra c ió n del d e se m p e ñ o p a ra niv elació n

H abilidad Esfuerzo

+ 0 .1 5 Ai Super- + 0 .1 3 Ai Excesivo
+ 0 .1 3 A2 habilidad + 0 . 12 A2
+ 0 .1 ] f ll + 0 .1 0 U\
Excelente E xcelente
+ 0 .0 8 D2 + 0 08 «2

+ 0 .0 6 C1 + 0 05 Cl
Buena Bueno
+ 0 .0 3 C2 + 0 .0 2 C'2
0 .0 0 D Prom edio 0 .0 0 O Prom edio
- 0 .0 5 El —0 .0 4 El
Regular R egular
- 0 .1 0 £2 - 0 .0 8 E2

- 0 .1 6 El - 0 .1 2 El
- 0 .2 2 E2 Pobre E2 Pobre
- 0 .1 7

Fuente: S. M. Lowty, H. B. Maynard y G. J. Stegemerten, Time and Mo-

fion Sntdy and Formulasfo r Wage incentive, 3a. fid., McGraw Hill, New York,
1940, p. 233.
4 .3 2 TÉCNICAS PARA LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

cuencia de ocurrencia es “uno en cinco”. Las ocurrencias por unidad se deben mostrar como una
fracción común en lugar de una fracción decimal. Por ejemplo, si el elemento ocurre 3 veces en
10 unidades (o ciclos) muestre la fracción común “3/10”, en vez de la decimal “0.3”. Ambas
fracciones llevan al mismo resultado numérico, pero la fracción decimal no describe con claridad
la frecuencia de observación real.
En algunas ocasiones, elementos idénticos pueden ocurrir más de una vez en el ciclo. Tales
elementos, por lo general, se analizarán juntos para obtener un tiempo base del elemento unifor­
me (común). Si tal elemento ocurre dos veces por ciclo, el valor de la “ocurrencia por unidad”
seria 2. Sin embargo, en la mayoría de los casos, la ocurrencia por unidad será de 1.0.
Tiempo nivelado por unidad. El “tiempo base por unidad” para cada elemento, es el tiempo
base del elemento multiplicado por las ocurrencias por unidad.9
Existen cronómetros con la capacidad de conectarse a computadoras personales (PC), las
cuales realizan todos los cálculos tediosos y determinan los estándares. Entre los proveedores se
incluyen a Royal J. Dossett, Excelsior, Minn.; y a FAEHR Electronic Timers, Union, III.

TOLERANCIAS ADMINISTRATIVAS EN TIEMPOS NIVELADOS

Tolerancias acostumbradas. Las tolerancias administrativas que se agregan al tiempo nivelado

por unidad incluyen:

• Tolerancias de la jom ada diaria.

• Tolerancias por incentivos.
• Necesidades personales, fatiga y demoras varias.

Tolerancias por NPFD. NPFD es la abreviatura común para las tolerancias por necesidades
personales, fatiga y demoras varias. Las mismas tolerancias por NPFD se usan por lo general ya
sea que los conceptos de valoración del desempeño sean con base en el tiempo requerido o por
jom ada diaria. El porcentaje acostumbrado de tolerancias es como sigue:

• Necesidades personales, 3 a 5%.

• Fatiga, 3 a 5%.
• Demoras varias, 3 a 5%.

Lo que da un rango total del 9 al 15%.

No hay reglas fijas o guías sobre los porcentajes, sólo hábitos y tradiciones. Por lo general los
porcentajes se negocian, basados en las experiencias pasadas de las partes en materia de
negociación.

Reglas prácticas para calcular tolerancias p or NPFD. Las siguientes reglas deben seguirse
en el cálculo de tolerancias por NPFD.
Las tolerancias por necesidades personales se pueden calcular con facilidad, tomando el
número de recesos para descanso a fin de conocer el tiempo permitido y convertirlo en un por­
centaje.
Las demoras varias pueden calcularse de la misma manera. Por lo general, las demoras de 6
minutos o más se registran como tiempo fuera o tiempo no estándar y no se incluyen en el
tiempo de producción. De acuerdo con esto, la única previsión necesaria para demoras varias en
el tiempo estándar son las pequeñas interrupciones de menos de 6 minutos. Teóricamente, se
trata de un pequeño número por dia aunque en la práctica son, por lo general, un buen número de
minutos por día.
Los administradores que prefieren estándares de tiempo “requerido” también son propensos
a considerar las demoras varias como “desperdicio” y consideran e! tiempo perdido como un
gasto administrativo que puede eliminarse por medio de prácticas administrativas efectivas.
 ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONÓMETRO 4 .3 3

La tolerancia p or fatiga es el único porcentaje que no se puede determinar por observación.

Se han hecho numerosos estudios, sin éxito, en un esfuerzo por llegar a conclusiones de tipo
estadístico, con el fin de determinar las tolerancias por fatiga necesarias para las condiciones de
trabajo promedio.
Es necesario contar con una provisión especial para la fatiga por excesiva incomodidad debida
a condiciones extremas de trabajo, o bien a un esfúerzo físico o visual mayor al promedio. Por lo
general, la previsión para estas condiciones se hace en el plan de evaluación del trabajo en la
programación del mismo.
Otra razón de tolerancia por fatiga (aun cuando no se crea necesaria) es que proporciona
minutos adicionales para las demoras varias. Generalmente esto es bueno, ya que no importa
cuán cuidadosos sean los estudios hechos de las demoras varias, pues éstas tienden a ser subes­
timadas.
La recomendación general es que se usen las tolerancias para los tres aspectos en un porcentaje
combinado. En otras palabras, si se decide usar 5-5-5, utilícese un total de 15%. No se divide el
porcentaje en una cantidad para las necesidades personales, otra cantidad para la fatiga y otra
para las demoras. Es más fácil verificar que el total es adecuado que verificar cada uno de los
porcentajes. Cuando los porcentajes son de 5 o menos, pueden romperse con facilidad por va­
riaciones menores en las operaciones diarias.

CÓMO SUPERAR LAS OBJECIONES GENERALES

A LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

Todos en el área del estudio de tiempos, están al tanto, personalmente, o a través de la experiencia
de otros, de la hostilidad de los operarios, los lideres sindicales, supervisores de linea o del per­
sonal de relaciones humanas hacia la medición del trabajo. Los sociólogos, los consultores
“expertos”, la dirigencia sindical y la dirigencia empresarial, han criticado el uso de estándares
como dañinos y de influencia deteriorante en las relaciones humanas y en la productividad de
los empleados. ¿Es esta objeción justificada? Triste es decirlo, pero muchas veces lo es.
¿Se pueden superar las criticas y objeciones?, no cabe duda. Superar las objeciones requiere
de una combinación de buenos estándares y amplio conocimiento de todos aquellos involucrados
en el programa de estándares de las técnicas apropiadas para establecer los estándares y para el
uso adecuado de los mismos.
La mayoría de las veces, el primer paso para conseguir una mejor aceptación de ia medición
del trabajo, es tener mejores estándares. N o espere una buena aceptación de los estándares de
tiempo si éstos no son buenos. La consistencia es un criterio muy importante para los buenos
estándares.
El siguiente paso para que haya una buena aceptación de los estándares incluye el
entendimiento de sus técnicas y su uso, además del uso apropiado de éstos.

1. No es conveniente explicar las técnicas de los estándares si éstas son defectuosas.

2. Es irrelevante entender cómo usar los estándares cuando no se tienen buenos estándares
disponibles.

El primer paso, por lo tanto, es verificar o validar que los estándares sean correctos. Esto
debe hacerse primero por el analista en estudio de tiempos, y luego que él ha verificado la
consistencia de los estándares, se necesita que los verifiquen el supervisor de líneay el operario.

Verificación p o r el analista en estudio de tiempos. No hay nada malo en cometer errores. El

gran problema se presenta cuando el analista no detecta los errores antes de que otra persona los
encuentre. Lo mejor que un analista puede hacer para mantener su credibilidad y mantenerse en
armonía, es comprobar dos veces los resultados del estudio de tiempos, antes de dar a conocer
los estándares. Existen varios pasos sencillos para localizar los errores en un estudio de tiempos.
Los errores mayores y más comunes en un estudio de tiempos radican en (1) métodos defectuosos
y (2) errores en la valoración del desempeño.
4 .3 4 TÉCNICAS PARA LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

Verificación de los métodos. Los errores en los métodos tienden a ocasionar los mayores
errores en los estándares, sin embargo, son fáciles de localizar. Revise el método usado en su
estudio de tiempos una vez más. ¿Coincide aún con el método que está siendo usado por el
operario? Si no coincide, corrija los métodos en el estudio de tiempos si se cometió un error de
su parte.
El segundo paso en la verificación de métodos por parte del analista en estudio de tiempos,
duplica el paso de verificación para los supervisores de línea y los operarios; revise el método
usado en el estudio de tiempos con ( 1) la opinión del supervisor de línea sobre cómo debe
hacerse el trabajo y (2) del operario respecto a lo mismo. Nota: Cuide que el operario no esté
escuchando mientras el supervisor hace la revisión de los métodos, pues el operario puede
simplemente imitar al supervisor.
Verificación de la valoración del desempeño. La verificación de la valoración del desempeño
puede resultar fácil o difícil, dependiendo de las técnicas empleadas por el analista en estudio de
tiempos. Si se han preparado histogramas, las pistas son muy claras en cuanto a los porcentajes
de nivelación exactos. En el caso deque los histogramas sigan una curva de distribución normal,
éstos ofrecen buenas pistas para el porcentaje de nivelación apropiado para el estudio.
En el caso en que los histogramas no hayan sido preparados o no siguen una curva de dis­
tribución normal, la corrección del valor de tiempo para un elemento se puede valorar si ( 1) es
un elemento similar a otros estudiados, y (2) si se cuenta con un sistema de referencia para que
elementos comparables puedan recuperar los datos de otros estudios. Si la comparación es bue­
na, entre los estudios de tiempos aceptables y los elementos comparables, el analista puede tener
una seguridad razonable de que el estudio de tiempos actual y la valoración del desempeño son
correctos.
Si los elementos no se han catalogado y archivado de manera que la verificación se pueda
hacer con facilidad, una alternativa es preparar una hoja de cálculo de los estudios de tiempos
por familias de partes y ver si las comparaciones en la hoja de cálculo muestran similitudes
lógicas o progresiones.
Validación de la valoración del desempeño. La exactitud de la valoración del desempeño
en el tiempo estándar puede comprobarse al contar el número de piezas producidas mientras se
observa al operario. Multiplique el tiempo asignado por el número de piezas terminadas. Divida
esta cantidad por el tiempo transcurrido y el porcentaje resultante dará el desempeño promedio
del operario, a menos que se hayan incluido en el estudio muchos y largos elementos extraños.
Si este porcentaje fuera igual a la valoración del desempeño utilizada, es probable que dicha
valoración del desempeño sea aceptable.

Verificación p o r los supervisores de Unea y operarios. El primer paso para la verificación

con los supervisores de línea y con los operarios, es ayudarlos a comprobar si el estándar del
estudio de tiempos es razonable y para ello se revisa elemento por elemento. Donde los elementos
sean comparables con otros estudios de tiempos, ambos, el supervisor de línea y el operario,
pueden llegar más rápido al acuerdo de que el estudio de tiempos para ese elemento es el correcto.
Por lo general es más fácil lograr ponerse de acuerdo respecto a los elementos individuales que
de los tiempos globales.
Cuando la verificación de los elementos muestra que éstos son razonablemente correctos,
entonces es tiempo de validar el tiempo total. Esto puede resultar más difícil que con los tiempos
de los elementos. Las posibilidades de variaciones aleatorias en los métodos, partes, interferencia,
desempeño y similares pueden ocurrir cuando no se esté observando, a menos que se ponga
mucha atención durante todo el ciclo. Esto puede ser difícil de conseguir, sobre todo si el ciclo
es de 10 o 15 minutos o mayor; sin embargo, es esencial. El operario y el supervisor de línea
pueden estar de acuerdo con los elementos individuales y no estar del todo convencidos sino
hasta probar el procedimiento completo. En este caso, es necesario que ambos, el supervisor de
línea y el analista de estudio de tiempos permanezcan con el operario cuando éste está haciendo
válido el tiempo estándar al ejecutar el trabajo. En última instancia, sólo cuenta la prueba del
procedimiento completo.
Sin embargo, realice las pruebas preliminares antes, de modo que la comprobación final
pueda ser lo más satisfactorio posible. Por lo general, el desempeño real, trabajando de manera
activa, bajo estrecha supervisión de conocedores, estará entre ± 5% del estudio de tiempos
nivelado.
 ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONÓMETRO 4 .3 5

Validación por seguimiento de los resultados. Si el operario en el trabajo no logra conseguir

el estándar, observe si hay:

1. ¿Dificultades con el material?

2. ¿Problemas con el manejo de materiales?
3. ¿Problemas con la maquinaria o equipo?
4. ¿Problemas de calidad?
5. ¿Actitud desfavorable como se evidencia por el desempeño con-fallas en ese trabajo?
6. ¿Actitud desfavorable u operario descalificado, como se evidencia en otros trabajos por debajo
del desempeño?
7. ¿Diligencia? ¿Es aceptable el esfuerzo aplicado por el operario? Si no, el supervisor de línea
tiene que proporcionar un operario con deseos de hacer el trabajo con un esfuerzo aceptable
y con los métodos correctos. ^
8. ¿Aptitud para el trabajo? ¿Requiere el trabajo mejores habilidades o coordinación que las
que el operario dedica a la tarea?
9. ¿Conocimiento del trabajo? ¿Tiene el operario la habilidad y talento requeridos para hacer el
trabajo, pero no está siguiendo o no ha sido capacitado en los métodos correctos?

El estándar del estudio de tiempos se supone que es el adecuado para un operario que trabaja
con pericia y esfuerzo, siguiendo el método prescrito y que produce bienes de calidad a partir de
material de calidad. El estándar debe validarse conforme a esas especificaciones.

Uso de los estándares del estudio de tiempos. Una vez que la razonabilidad de los estándares
del estudio de tiempos han sido validadas, los estándares se vuelven herramientas viables. El
primer paso para conseguir mejor productividad es el uso positivo de los estándares. Los
empleados quieren ( 1) reconocimiento personal y (2) trato justo consecuente con el que se da al
resto de su grupo de iguales.
Ellos desean saber lo que es el desempeño de un buen día. Quieren ser apreciados por el buen
desempeño. No quieren ser criticados. La práctica del dogma básico de ia buena administración,
“elogiar primero”, ha contribuido fuertemente a incrementar la aceptación de los buenos estándares
de la medición del trabajo.

Cómo superar a las objeciones de ios supervisores a la medición del trabajo. Dos pasos im­
portantes pueden mejorar la aceptación y el uso de la medición del trabajo desde el punto de
vista del supervisor:

1. Hacer medir al supervisor conforme a los estándares de costo.

2. No medir al supervisor conforme a los estándares de productividad.

Uno de los problemas más comunes del analista de estudio de tiempos, es la hostilidad y
oposición de los supervisores de linea. Esta hostilidad y oposición de los administradores de la
línea del frente, es lógica y debe esperarse en la mayoría de las operaciones. ¿Por qué?

1. Por lo general, la instalación de los estándares significa un aumento en la producción para el

área de trabajo del supervisor y más trabajo para él: capacitar a los operarios, tener todo lo
que necesita el operario a la mano, asegurarse de que todo esté en orden para trabajar, etcétera.
2. Esto es particularmente molesto cuando los estándares piden más producción en un patrón
que es inconsistente comparado con la producción histórica. Y en los casos en que los su­
pervisores no entienden cómo se establecieron los estándares, existe el temor y sospecha de
que los estándares que están siendo instalados sean injustos.
3. A la mayoría de los supervisores de linea frontal, donde existe la medición del trabajo, se les
mide por el desempeño de su departamento comparado con los estándares de tiempo. Redu­
ciendo la cobertura de los estándares de tiempo, disminuye la carga de trabajo del supervisor;
4 .3 6 TÉCNICAS PARA LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

por otro lado, si se incrementa la cobertura de los estándares de tiempo, también se incrementa
la carga de trabajo del mismo.

Cuando a tos operarios se les mide por estándares de tiempo y a los supervisores de línea y
personal de apoyo se les mide por costos estándar, habrá una mayor cooperación en buenos
estándares de tiempo junto con un esfuerzo mutuo para reducir los costos.
La administración, auxiliada por la contabilidad y la ingeniería industrial, debe coordinarlos
sistemas de tiempos estándar y de costos estándar. Las mejoras computacionales en la consecución
de la información, pueden permitir que se entregue con rapidez la información apropiada del
costo a la administración, a los supervisores de línea y a los ingenieros.
Una administración alerta usará los costos de mano de obra de la línea de base, como una
medida de la efectividad de ambos, supervisor e ingeniero. Cuando esto se realiza, el trabajo del
ingeniero de medición del trabajo se toma más agradable y más efectivo.

Registro y archivo. El estándar de tiempo, como se determinó por el estudio de tiempos, se re*
gistra en la hoja de ruta, en la hoja de información de manufacturay en otros documentos perma­
nentes relacionados con la operación. El estudio de tiempos en sí, se coloca en un archivo
permanente y queda disponible para referencia todo el tiempo.
Mantenimiento del registro. De preferencia, el mantenimiento del registro debe ser simple
y directo. Existen algunas prácticas que ayudan a un mantenimiento correcto de los estándares
del estudio de tiempos. Al finalizar el estudio de tiempos, registre las fechas, números del trabajo,
etc. Asegúrese de que se han llenado todos los espacios en blanco de la forma de estudio. Además,
asegúrese de los cálculos del estudio de tiempos y compruébelos de nuevo. Por lo general, es
mejor dejar que otra persona compruebe los cálculos, ya que la tendencia humana es a repetir los
errores matemáticos.
¿Se han aprobado los estándares y el estudio de tiempos de acuerdo con las prácticas acep­
tadas?; la aprobación varía de compañía a compañía; típicamente, los encargados son el ingeniero
industrial jefe, el supervisor de linea y el jefe del departamento.
Las copias de los métodos aprobados y de los estándares deben distribuirse a todas las partes
involucradas. Típicamente estas copias son para el supervisor de línea (para colocarlas en la
máquina o lugar de trabajo), para el archivo dei departamento, para ingeniería de diseño; la otras
copias son para el departamento de planeación y programación de la producción, el departamento
de contabilidad, e! departamento de ingeniería industrial y para un archivo central, según lo
requieran las prácticas de la compañía.
Donde las prácticas de la compañía requieran una revisión del estándar en una base periódica
(1 año, 2 años, 5 años), se debe establecer un archivo de seguimiento para el mes particular de la
revisión. Puede resultar tan fácil pero molesto como el llenar formas extra del estudio en un
archivo calendarizado de seguimiento o simplemente agregando a una lista de actualización
computarizada el número de parte, el número de estudio de tiempos y la fecha del estudio.

MANUAL DE ESTUDIO DE TIEMPOS

Todo departamento de estudio de tiempos debe tener un manual de estudio de tiempos que
establezca las políticas, procedimientos y reglas para el uso del estudio de tiempos en la compañía.
Se puede tomar ventaja de cualquier oportunidad para explicar el contenido del manual a todos
los involucrados. El estudio de tiempos no tiene nada que ocultar. Mientras mejor se entienda,
más armónicas serán las relaciones entre los ingenieros de estudio de tiempos, los supervisores
y la fuerza de trabajo. El manual de estudio de tiempos puede ser un sumario de las copias de
buenos estudios o puede ser un escrito completo de las prácticas y políticas aprobadas por la
compañía.
Hemos encontrado que es mejor comenzar con un esquema manual e ir agregando instrucciones
y prácticas conforme avanza el tiempo, de modo que el manual se adapte a las operaciones
particulares. Esto los puede hacer el personal de apoyo por medio de algún tipo de programa
 ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONÓMETRO 4.37

procesador de textos. Los datos pueden almacenarse en un disco flexible y actualizarse cuando
sea necesario.
¿Qué debe haber en el manual?; por lo menos debe haber copias de las formas que se utilizan,
de los procedimientos de nivelación (tiempo requerido o tiempo de jom ada diaria), prácticas
generales sobre el personal, demoras varias, tolerancias por fatiga más tolerancias por incentivo
o por jom ada diaria medida.
Es importante que las prácticas de los estándares de tiempo no estén “moldeadas en piedra”.
Conforme el tiempo avanza, cambian las operaciones en la compañía,las prácticas en la industria;
las técnicas de estudio de tiempos pueden garantizar un cambio. Muchas veces una compañía, al
dictar reglas estrictas en lugar de recomendaciones generales, ha frenado su capacidad de mejorar
conforme cambien las condiciones.
Una advertencia importante: No permita que el manual de estudio de tiempos de su compañía
forme parte de un contrato sindical. Las políticas de la compañía sobre la medición del trabajo
puede definirse adecuadamente en el contrato indicando ( 1) que son los conceptos de nivelación ^
del desempeño, (2) que los estándares de tiempo serán establecidos de acuerdo con las técnicas
de estándares generalmente aceptadas y (3) que lo correcto de los estándares se puede verificar
por medio de esas técnicas o por otras que sean también aceptadas. Es mejor mantener un contrato
sindical simple y enfocado sobre los objetivos. Un manual de estudio de tiempos dedicado a los
objetivos del contrato sindical con previsión para cambiar de acuerdo con las condiciones, tiene
mayor posibilidad de mantener los estándares como herramientas de trabajo útiles para establecer
estándares consistentes, incrementar la productividad, mejorar los métodos, ayudar en la
capacitación a los operarios y reducir los costos.

CONCLUSIÓN

Este capítulo ha revisado las prácticas y principios básicos para establecer estándares cronome­
trados justos y consistentes. Es extremadamente importante que esto se realice con justicia y
consistencia. Se trata de algo importante para la compañía, para el empleado, para usted. Si
sigue los métodos y la evaluación del trabajo y del desempeño que se necesitan en el estudio de
tiempos, adquirirá habilidad práctica y conocimiento que le puede servir bien en cualquier
ocupación. Haga bien su trabajo tanto por su inmediata satisfacción como por su crecimiento
personal.
Lea algunos de los libros listados como referencia en la bibliografía. Los libros administrativos
señalados mejorarán su conocimiento del papel tan importante que juegan los estándares en la
industria. Los libros de estudio de tiempos sugeridos le proporcionarán una visión adicional
efectiva en los estudios de tiempos con cronómetro. La lista incluye tanto publicaciones actuales
como algunas antiguas. Lea algunas de las antiguas, si puede encontrarlas, para que se dé una
idea de tas diferencias y consistencias en las prácticas por más de 60 años, desde el inicio de los
años veinte hasta los ochenta. El profesor Niebel es generalmente reconocido en la actualidad
como una autoridad líder en el estudio de tiempos. El profesor Bames durante los años sesenta,
y Lowry, Maynard y Stegemerten en los cuarenta fíieron lideres reconocidos. El libro de Lichtner
se publicó en los años veinte y su consejo práctico sobre los aspectos de las relaciones humanas
del estudio de tiempos, coincide con los conceptos de hoy, aunque se hayan dado tremendos
cambios en las técnicas y la tecnología.

REFERENCIAS

1. Maynard, H. B., Industriai Engineering Handbook, 3d. ed., McGraw-Hill, New York, 1971, p. 3-12.
2. Maynard, H. B., p. 3-13.
3. Maynard, H. B., p. 3-19.
CAPÍTULO 3
TÉ C N IC A S DE M UESTR EO
DEL T R A B A JO Y MEDICIÓN
DE TIEM POS EN GRUPO
Chester L. Brlsley
D ire c to r
in d u s tr ia l E n g in e e r in g P ro g ra m
M a r q u e tte U n iversity
M ilw a u k e e , W isco n sin

El muestreo aleatorio del trabajo y la técnica de medición de tiempos en grupo (GTT), un

procedimiento fijo de muestreo del trabajo, se emplean para la medición del trabajo y para el
análisis de reducción de costos. A pesar de que no se usa el cronómetro, estas técnicas pueden
reemplazar los estudios tradicionales de tiempo con cronómetro, proporcionando, iguales o
mejores datos, a menor costo.
El muestreo del trabajo se basa en la ley de la probabilidad; éste funciona debido a que un
número más pequeño de eventos al azar tienden a seguir los mismos patrones de distribución, a
diferencia de los que se producen empleando cantidades m a yo res de muestras.
El muestreo del trabajo fue presentado en Inglaterra por el estadístico L .H . C. Tippett,1quien
reseñó su experiencia en el ejemplar de mayo de 1953 de la revista Tim e a n d M o tion S tu d y, que
se publicó en Londres, Inglaterra:2

A lre d e d o r de 1927 e sta b a h a c ie n d o u n a s in sp e c c io n e s e n u n o s ta lle re s de te jid o s p a ra d e s c u b rir la s c au sas

de las c o n tin u a s d e te n cio n e s de lo s telares, co n e l p ro p ó sito d e e stim ar q u é ta n to d e la c a p a c id a d p ro d u c tiv a
s e p e rd ía p o r d ife re n te s c a u sa s. A l p rin c ip io u sé e l m é to d o , p o c o s u til, d e m e d ic ió n de tie m p o con
c ro n ó m e tro e n lo s telares. E s to no cau só p ro b le m a s p o r p a rte de los o p e ra rio s, y a q u e e sta b a c ro n o m e tra n d o
a lo s te la re s y n o a lo s te je d o re s, y n a d ie se im a g in ó q u e m is a c tiv id a d e s tu v ie ra n a lg u n a c o n e x ió n co n los
e stu d io s d e tie m p o s, e n la fo rm a tra d ic io n a l q u e se c o n o c ía n . E l tra b a jo e r a te d io s o , y c o n fo rm e é s te se
c o n v irtió e n u n a p rá c tic a , e n la q u e só lo re g is tra b a d o s o tre s o q u iz á c u a tro te la re s a l m is m o tie m p o , m e
te n ia q u e m o v e r p o r to d o e l ta lle r y o b s e rv a r m u c h o s te la re s a n te s de q u e p u d ie ra d e te rm in a r a lg ú n tip o
d e p ro m e d io q u e fu e ra ra z o n a b le m e n te co n fia b le .
U n d ía , u n g e re n te d e te jid o m e c o m e n tó : “ D e u n a s o la m ira d a , y o le p u e d o d e c ir si e l te jid o e n e)
ta lle r e s b u e n o o m alo . Si la m a y o ría de lo s te je d o re s e stá n a g a c h a d o s s o b re lo s te la re s a rre g la n d o u n a
u rd im b re rota, e l te jid o s e rá m a lo ; p e ro , si lo s te je d o re s e stá n la m a y o ría d e l tie m p o o b s e rv a n d o tra b a ja r
lo s telares, e l te jid o será b u e n o ” . E n e s e m o m e n to se m e o c u rrió u n a idea. E ra e v id e n te q u e si to m a b a
u n a fo to g rafía , e n c u a lq u ie r m o m e n to , d el e sta d o d e lo s te la re s d e l ta lle r, se ria , d e a lg u n a fo rm a, un
in d ic a d o r de la ta s a d e p ro d u c c ió n , e n u n c o rto in te rv a lo d e tie m p o co n re la c ió n a e s e m o m e n to y d e las
p é rd id a s d e p ro d u c c ió n d e b id a s a v a ria s c au sas.
D e sp u é s de p e n sa r u n p o c o , d e c id í q u e la p ro p o rc ió n (o p o rc e n ta je ) d e te la re s ro to s m ie n tra s e sta b a n
trab ajan d o , e ra igual a la p ro p o rc ió n (o p o rc e n ta je ) d el tie m p o e n q u e lo s te la re s fu n c io n a b a n , e n el

4 .3 9
T É C N IC A S P A R A L A M E D IC IÓ N D E L T R A B A JO

p ro m e d io , d u ra n te e s e c o rto in te rv a lo d e tie m p o ; d e e s ta m a n e ra se e stim a b a , e n fo r m a d ire c ta , la eficien­

c ia d e la o p e ra c ió n d e lo s te la re s. D e ig u a l fo rm a , e l p o rc e n ta je d e te la re s ro to s q u e se d e te n ía n p o r cual­
q u ie r c a u s a d a d a , e stim a b a d ire c ta m e n te e l p o rc e n ta je d e tie m p o e n q u e lo s te la re s se d e te n ía n d e b id o a
e s a c a u s a , e n e l p ro m e d io , d u ra n te e s e co rto e s p a c io d e tie m p o re la c io n a d o c o n e l in s ta n te d e o b servación.
D e e s ta fo rm a , se in ic ió e l m é to d o d e le c tu ra in sta n tá n e a . U n o b s e rv a d o r c irc u la p o r e l ta lle r y,
c o n fo rm e lle g a a c a d a te la r, to m a u n a le c tu ra in s ta n tá n e a d e s u e sta d o , y a s e a q u e e s té fu n c io n a n d o o no,
y , si e s tá p a ra d o , a n o ta la c a u s a d e la d e te n c ió n . D e e s ta fo rm a , e l o b s e rv a d o r r e ú n e m ile s d e lecturas
in s ta n tá n e a s, la s c la sific a , y c a lc u la lo s d iv e rso s p o rc e n ta je s.

L. H. C. Tippett empleó básicamente el mismo enfoque que usamos hoy, con la diferencia de
que en la actualidad utilizamos computadoras y aparatos electrónicos para reunir los datos. Asi­
mismo, se ha incrementado la aplicación de este método en muchas áreas en tas que antes no se
hacían mediciones. Debido a que sus apuntes originales no están disponibles en la mayoría de
las bibliotecas y a que muchas personas interesadas en el muestreo del trabajo desean estudiarlos,
Ralph M. Bames los reprodujo, con la autorización de) autor, en su libro sobre el muestreo del
trabajo.34 Robert Lee Morrow, profesor de la New York University, introdujo este método a Es­
tados Unidos en 1941 y cambió el nombre de “método de lectura instantánea” por el de “estudio
de la proporción de las demoras”,5 y se concentró en el muestreo de varias demoras en la
producción.
En 1952, el autor, junto con el editor del libro F a c lo ry M a n a g e m en t a n d M a in ten a n ce, Harry
L. Waddell,'6acuñaron el término “muestreo del trabajo” en un artículo sobre ese tema, y este
nombre sigue siendo popular todavía; sin em bargo, los investigadores pueden encontrar artículos
que emplean otros títulos, tales como muestreo de las actividades, observación al azar y lecturas
instantáneas.
El profesor M onow, en la segunda edición de su libro, M o tio n E c o n o m y a n d W ork Mea­
su rem en t, en 1957,7no podía hacerse el ánimo de cambiar completamente el nombre que él ha­
bía propuesto; pero al final transigió, en el capítulo 23 escribió, “el estudio de la proporción de
las demoras”, y en el capítulo 24, “el muestreo del trabajo”. En el capítulo sobre el estudio de la
proporción de las demoras, repasó el esfuerzo de Taylor, Merrick, Barth y Tippett en e l estable­
cimiento de las demoras y tolerancias de las variaciones que se agregaban a los estudios de
tiempos. Morrow procedió a usar el término “estudio de la proporción de las demoras” para des­
cribir el método de lectura instantánea de Tippett, como una técnica para establecer tolerancias.
En el siguiente capitulo él trató sobre el nuevo término:
“El muestreo del trabajo es un término que, por lo general, se aplica hoy en día a lo que hasta
hace poco se llamaba el estudio de la proporción de las demoras. La razón del cambio en la
terminología es que la técnica del estudio de la proporción de (as demoras ya no se limita solamente
a las demoras. El muestreo del trabajo es un término más descriptivo debido a que cubre una
aplicación más general y los varios usos de esa técnica.” Después, Morrow procedió a describir
la variedad de usos, en conjunción con la simplificación del trabajo, la reducción de costos y los
estudios de tráfico en elevadores.
El profesor Richardson ha tenido mucho éxito al emplear el método del muestreo del trabajo
como uno de los primeros pasos en el programa de reducción de costos.1 El ha seguido el mo­
delo de emplear al supervisor como observador en las áreas de mano de obra indirecta.
Él sugiere que hagamos del muestreo del trabajo uno de los primeros pasos en un programa
de reducción de costos; y, en consecuencia, la administración tendrá mucho mayores oportu­
nidades de éxito. Asimismo, recomienda que la administración ponga mucha atención a la
medición de las unidades de trabajo de la producción, pues, de esta forma, podrán estar, desde
cualquier punto de vista, en una posición en la cual el curso de acción más sensible abierto al
supervisor dará tanta validez al estudio como sea posible. Esto es verdadero debido a que el pri­
mer estudio de muestreo del trabajo se usará como punto de referencia, desde el cual se puedan
dirigir los esfuerzos encaminados a mejorar, asi como para desarrollar una medición más amplia
del “tiempo productivo por unidad de producción”. Por lo tanto, estos dos factores tienden a
equilibrarse el uno con el otro, de tal forma que cualquier distorsión de los resultados pueda
llevar a conclusiones que tendrán consecuencias sobre el supervisor. El enfoque más exitoso,
según la experiencia de Richardson y otros, es tener paciencia y confianza, y no “cortar el cue­
llo” del supervisor a causa de los resultados del estudio del muestreo del trabajo.
 T É C N IC A S D E M U E S T R E © D E L T R A B A JO Y M E D IC IÓ N D E T IE M P O S E N G R U P O 4.41

El muestreo del trabajo se usa en la actualidad en todos los segmentos de la sociedad. Muchas
universidades y asociaciones profesionales han tenido sesiones de capacitación sobre el mues­
treo del trabajo. Cada vez más y más instituciones e industrias utilizan esta herramienta de medi­
ción del trabajo para lograr la reducción de costos y para poder estimar la cantidad de mano de obra.

¿QUÉ ES EL MUESTREO DEL TRABAJO Y LA TÉCNICA DE MEDICIÓN

DE TIEMPOS EN GRUPO?

Eí muestreo deí trabajo consiste en una serie de observaciones aleatorias para determinar un
estimado de la razón de dichas observaciones en las diferentes demoras y elementos del trabajo,
con el número total de observaciones en el proceso. La razón o porcentaje de las observaciones
registradas en un momento determinado, tiende a medir eJ porcentaje promedio del tiempo que
existe en ese momento. El número de observaciones dependerá de qué tan exactas necesiten ser
las respuestas, ya que entre mayor sea el número de observaciones, mayor será la precisión que
se obtenga.
La técnica de medición de tiempos en grupo fue desarrollada por George Dew.* Es un proce­
dimiento de medición del trabajo para actividades múltiples, mediante el uso de un intervalo
fijo, que permite a un observador, usando un sólo cronómetro, hacer un estudio básico de tiempos
muy detallado, desde dos hasta quince empleados o máquinas al mismo tiempo. Las observaciones
básicas continuas se realizan a intervalos fijos predeterminados y se registran como cuentas, en
una forma en la que se listan los elementos del trabajo. Los elementos que varíen en el tiempo
debido a) desempeño del operario deberán nivelarse. Las técnicas de muestreo del trabajo y/o la
técnica de medición de tiempos en grupo se han venido empleando en compañías privadas, en
hospitales, instituciones educativas y gobierno, para mejorar la eficiencia individual y general.
Entre otras áreas, la investigación se ha enfocado a los eventos al azar y a los patrones de com­
portamiento de los ingenieros, gerentes, enfermeras, oficinistas y profesores.

CÓMO PREPARARSE PARA UN ESTUDIO DE MUESTREO DEL TRABAJO

La comunicación es muy importante al iniciare! muestreo de) trabajo. En casi toda organización,
si existe alguna falla con respecto al muestreo del trabajo, ésta se encuentra en la comunicación.
Harold Smiddy, ex vicepresidente de la General Electric, dijo: “Muchas cosas pueden lograrse
si consideráramos la comunicación desde el punto de vista de esta sencilla fórmula de cuatro
letras: TTTG ‘talk to the guys’ o ‘talk to the girls’ ” (hable con los empleados(as)).

Primero, venda la idea del muestreo de trabajo. Aunque el muestreo del trabajo puede parecer
muy simple, muchas personas no creen que se pueda reunir información precisa con los métodos
de muestreo, ya que la administración y los empleados están más acostumbrados a los estudios
continuos con cronómetro. Con mucha frecuencia, la administración toma la actitud generalizada
de que ia puesta en marcha del muestreo del trabajo es su prerrogativa y de que no es necesario
relacionarla con el sindicato, o con los empleados, exactamente lo contrario a lo que trata esta
técnica. Aunque se han hecho muchos progresos con el objetivo de refinar el muestreo del tra­
bajo, una de las necesidades más grandes de hoy en día, es precisamente la de ganar la aceptación
de los programas por parte de todo el personal involucrado. En pocas palabras, es necesario “ha­
blar más con los empleados”.
Por ejemplo, en una compañía se recibieron dos motivos de queja con relación ai muestreo
del trabajo, que son los siguientes:

* Uno d é lo s creadores de la técnica de medición de tiempos en grupo. Véase Industrial Engineering Handbook, 2da e d , sección
3, capitulo 7.
4 .4 2 T É C N IC A S P A R A L A M E D IC IÓ N D E L T R A B A JO

p r im e r m o t iv o d e q u e j a : El a g ra v ia d o y to d a s la p e rs o n a s de n u e s tra u n id a d , n o s d im o s c u e n ta y estam o s

m u y p re o c u p a d o s p o r la s a c c io n e s d e la c o m p a ñ ía c o n re la c ió n a la , a s i lla m a d a , in s p e c c ió n , q u e a h o ra se
lle v a a c a b o e n lo s ta lle re s. E n e l p rim e r p a so , l a re s p u e s ta q u e se n o s d io a l a s q u e ja s fu e q u e s ó lo se h a ­
b la n in s p e c c io n a d o la s in sta la c io n e s. N o so tro s d e c im o s q u e e s to e s m e n tira . E n u n a o c a s ió n , e l in sp ec to r
d e n u e stro ta lle r q u e re a liz a b a s u re c o rrid o e sta b a m u y e n o ja d o , n o p o r la s in s ta la c io n e s, s in o p o r el
tra b a ja d o r, al q u e n o se le e n c o n tra b a p o r n in g ú n lado.
N o im p o rta q u é e n c a b e z a d o o titu lo te n g a e s te e stu d io , “ in g e n ie ría in d u s tria l” , “m u e stre o d el tra b a jo ",
“ e sp io n a je ” , " la v a d o de c ereb ro ", o lo q u e sea; e s u n a v io la c ió n de n u e stro a cu e rd o , p o r lo ta n to , solicitam os
que e s ta inspección se detenga de in m ed iato .
s e g u n d o m o t i v o d e q u e j a : E l a rg u m e n to d e l a g ra v ia d o y d e l s in d ic a to e s e l d e q u e l a fo rm a e n q u e la

c o m p a ñ ía e s tá re a liz a n d o e s ta in sp e c c ió n o m u e stre o d el tra b a jo n o e s p ro p ic ia p a ra la s b u e n a s re la c io n es

e n tre ¡o s e m p le a d o s y la c o m p a ñ ía.
P a ra a y u d a r a a c la ra r e s to , u n m ie m b ro d e l d e p a rta m e n to d e in g e n ie ría in d u stria ] sig u e u n a ruta
p re e sta b le c id a e n e ste d e p a rta m e n to y e n o tro s, y s u p e rv isa a lg u n a s in sta la c io n e s ta m b ié n p re d e te rm in a d as
(y a lo s o p e ra rio s ), a p ro x im a d a m e n te e n tre c a d a 6 a 10 m in u to s, d u ra n te to d o e l d ía . T e n e m o s info rm ació n
d e q u e e s to c o n tin u a rá p o r tre s sem an as.
L a fo r m a e n q u e e s ta s u p e rv isió n se e s tá lle v a n d o a c a b o e s a n tid e m o crática , e n c o n tra d e lo s principios
a m e ric a n o s, c o s to s a y e n d e trim e n to d e la g e n te d el s in d ic a to , p o r lo ta n to , e l s in d ic a to n o p e rd o n a rá esta
a c titu d d e la c o m p a ñ ía.
E l s in d ic a to s o lic ita q u e e s te n u e v o m é to d o , in sp e c c ió n , m u e stre o d el tra b a jo , o lo q u e s e a , q u e la
c o m p a ñ ía q u ie re a p lic a r, c e s e d e in m e d ia to .
E l s in d ic a to s o lic ita q u e la c o m p a ñ ía u tilic e e l m é to d o a c e p ta d o d e e s tu d io d e tie m p o s p a ra de­
te rm in a r las c a rg a s d e tra b a jo , d e m o ra s d e la g rú a , e tc ., e n lu g a r d e e s te m é to d o p o lic ia c o in stitu id o por
e l d e p a rta m e n to d e in g e n ie ría in d u stria l.
r e s p u e s t a d e l a C O M P A Ñ Í A : E n to d a s e sta s q u e ja s, el s in d ic a to o b je ta c o n e n e rg ía e l p ro g ra m a del

" m u e stre o a le a to rio d e l tra b a jo " in s titu id o p o r la a d m in is tra c ió n d e varias instalaciones de maquinaria
E llo s a firm a n q u e lo s e m p le a d o s s in d ic a liz a d o s h a n e sta d o su je to s a p re s ió n , p e rs e c u c ió n , intim id ació n ,
e tc ., p o r e ste tip o d e o b s e rv a c io n e s.
C o m o y a se h a e x p lic a d o m in u c io s a m e n te d u ra n te e sta s p lá tic a s , e l m u e stre o d e l tra b a jo e s u n m étodo
p a ra o b te n e r in fo rm a c ió n p e rtin e n te a las o p e ra c io n e s d e m a n u fa c tu ra y s u u s o e s tá g e n e ra liz a d o en las
in d u stria s. L a in fo rm a c ió n re c o le c ta d a d u ra n te el tra n s c u rso d e e ste p ro g r a m a s e u s a rá c o n e l único
p ro p ó s ito d e m e jo ra r la e fic ie n c ia e n la s o p e ra c io n e s , y d e n in g u n a m a n e ra se p u e d e u s a r e s te program a
p a ra p e rs e g u ir, in tim id a r o c o e rc e r a n u e stro s e m p le a d o s.
D u ra n te e l tra n s c u rso de e ste “ p ro g ra m a d e m u e stre o d el tra b a jo ” , e sp e ra m o s q u e lo s em p le ad o s se
c o m p o n e n ta l y c o m o se e s p e ra b e e'fit» 'V ot CMftígYhwiw n o i t ' u t w ivsm m m a t e ■ iY ffiw ..Yrfj
e sta m o s d e a c u e rd o co n q u e e ste p ro g ra m a s u je te a u n a p re s ió n in d e b id a a n u e stro s e m p le a d o s. Por lo
ta n to , no se c o n c e d e la so lic itu d d e q u e e ste e stu d io se su sp e n d a , y n e g am o s q u e e x is ta c u a lq u ie r pretendida
v io la c ió n a n u e s tro a cu e rd o .

La reacción de los empleados refleja una gran necesidad de hacer mejor su trabajo con relación
a los aspectos psicológicos y sociológicos del trabajo de la ingeniería industrial. Entonces, ¿qué
pasó aquí? Habiendo tenido una experiencia desfavorable en la aplicación del muestreo del
trabajo, el jefe de ingeniería industrial trató de hacer un buen trabajo en este caso, pero su intento
falló ya que el enfoque que usó fue el de conversar sobre el estudio de muestreo del trabajo con
los superintendentes generales. Después, les pidió comunicar a los superintendentes, a los su­
pervisores generales y a los supervisores, el enfoque que los observadores esperaban utilizara!
realizar el estudio de muestreo del trabajo. El jefe de ingeniería industrial les pidió que comuni­
caran a los empleados, a través de la linea de mandos, que “se realizará un estudio de muestreo
del trabajo con el propósito de evaluar al equipo y al personal, para determinar en qué emplean
su tiempo”.
Después de este caso, en todos los estudios de muestreo del trabajo, el jefe de ingeniería
industrial es quien solicita la oportunidad de explicar esta información a cada nivel del personal
por debajo de ellos. Él les “habla a los empleados” directamente, con los miembros de las lineas
de mando presentes.
No hay necesidad de enfatizar, aún más, lo importante que es informar y ganar la confianza
de las personas involucradas con los resultados de un estudio de muestreo del trabajo. Se reco­
mienda mucho que no se lleve a cabo ningún estudio de muestreo del trabajo sin el conocimiento
de aquéllos a quienes se evaluará. El supervisor en línea directa sobre los operarios deberá expli­
carles qué es el estudio y cuáles son los propósitos del mismo. Después de haberse completado
el estudio, la supervisión y los empleados deberán comprometerse a mejorar las condiciones
más importantes del estudio.
 T É C N IC A S D E M U E S T R E O D E L T R A B A JO Y M E D IC IÓ N D E T IE M P O S E N G R U P O 4 .4 3

La mejor forma de vender la idea del muestreo del trabajo es con la explicación de “¿por qué
funciona el muestreo del trabajo?” Naturalmente que hay que explicar los principios de proba­
bilidad, tal como sucede al arrojar una moneda al aire, el resultado será una de dos posibilidades,
cara o cruz. La ley de la probabilidad dice que habrá 50 caras y 50 cruces al arrojar la moneda al
aire 100 veces. Ésta es la razón o la probabilidad promedio. No importa si el resultado no es de
50-50 después de arrojar la moneda 100 veces. Tal vez el resultado seade 60-40,45-55 o cualquier
otra relación. Ya se ha demostrado que la ley de la probabilidad es más precisa mientras más se
incremente e! número de eventos y el porcentaje de posibilidad de error disminuye.
Otro ejemplo de cómo funciona la ley de la probabilidad es al arrojar los dados. Es un poco
más complejo que el arrojar una moneda al aire, debido a que en cada tirada de dados existen 36
posibilidades, en lugar de las dos de la moneda. Esta es una idea que puede ayudar a vender la
¡dea del estudio de muestreo del trabajo a otras personas, es decir, ayudándoles a comprender
dicho estudio. 36 tiradas de dados tenderán a producir un 2, dos 3, tres 4, cuatro 5, cinco 6, seis
7, cinco 8, y asi en forma sucesiva. Nótese que se tiende a producir. Cada serie de 36 tiradas no
duplicará exactamente el mismo patrón, pero el resultado se acercará a este patrón (curva de
probabilidad) mientras más se incremente el número de series de 36 tiradas, y a su vezel porcentaje
de error disminuye.

Defina el problema. Determine con exactitud qué información se necesita. Es una buena idea
realizar una inspección preliminar, observando las operaciones por un día, para obtener una lista
de los elementos de las operaciones. Por ejemplo, si se detectan las causas y las cantWades de
tiempo muerto en una máquina, será necesario definir todas las causas posibles. Ésta es más o
menos la misma preparación necesaria para un estudio de tiempos.

Haga un registro de las observaciones dei trabajo. La forma que se emplea para registrar las
observaciones hechas en el curso de un estudio de muestreo del trabajo deberá diseñarse indi­
vidualmente para cada caso. Su diseño dependerá del número de estaciones de trabajo o de las
personas a las cuales se observará y de la clasificación de las actividades sobre las que se desea
obtener datos. En la figura 3.1 se nos muestra un registro típico de una observación, que se
diseñó para un estudio de actividades de una mesa de dibujo.

Seleccione la frecuencia de la observación

N aturaleza de la operación. Si es una operación de ciclo corto, repetitiva, en la que todos

los elementos deseados ocurren frecuentemente, la observación se puede espaciar más por un
periodo de tiempo, pero si se trata de una operación no repetitiva o bien una en que algunos
elementos ocurran con poca frecuencia, es mejor realizar más observaciones por día, ya que esto
mejora las probabilidades de tener todos los detalles.
L im ites físic o s. Si sólo hay un observador y es necesario recorrer una ruta larga para hacer
una observación de una ronda, el observador podrá hacer relativamente pocas observaciones en
un día. Por ejemplo, un estudio de las cuadrillas de mantenimiento realizado por un solo obser­
vador, es probable que necesite una ruta más larga.
N úm ero to ta l de observaciones necesarias y tiem po límite. Si para lograr la exactitud deseada
es necesario hacer 1600 observaciones, y sólo se cuenta con 10 días laborables para realizarla, es
evidente que se necesitará hacer 160 observaciones al día.

Determine el tiempo de las rondas

So b re una ba se alea to ria . Hacer 20 muéstreos que no sigan un patrón definido con mucha
frecuencia es bastante difícil. Para realizar esto, la forma más segura es usar una tabla de números
aleatorios, ya que la mente humana tiene la tendencia a seguir un patrón establecido. Asimismo,
se puede auxiliar con el uso de computadoras manuales, de bolsillo o microcomputadoras, que
tienen programas para generar números aleatorios.
El muestreo se puede hacer aleatorio con base en días, en horas o en cualquier otro periodo
de tiempo (90 minutos, 2 horas, o lo que sea). Por ejemplo, se pueden realizar 20 muéstreos alea­
torios por hora (llamados muéstreos aleatorios estratificados), o también se podrían realizar 160
T É C N IC A S P A R A L A M E D IC IÓ N D E L T R A B A JO

ESTU DIO FEC HA O B SE R V A D O R

l BANC O No 1BANCO No. lB A N C O No BANCO No.

TOTAL
CON CEPTO A-24 A-23 A-Z2 AZI

CICLO SHUHUH m w M i ¡aiaifftM UlltfíllH 7/

PREPARAC IÓ N / m / 5
S IN OP ERAR B H W fW ai m m tm 30
A U S E N C IA DEL OPERARIO
/ /

// 2
O P E R A R IO OCIOSO

PU N T A - P E S A D A

P EQ U EÑ A

DO BLADA I / 2
Q U IJ A D A • S IN A G A R R A H / /
S IN SOLTAR

M A T E R IA L - ATORADO / /
ROTO / r
M AN EJO U / // n /
E SPERA - GRÚA 1 ......... /
M A T E R IA L / / / ó

E N L A LÍN E A OE E S P E R A DEL DAD O

E N H EB R A D O M A N U A L / /
EL G A N C H O N O ATORA

SOLTAR E L TU BO D E M A S IA D O PRONTO

G U IA R A L TU BO A D E N T R O D E L DAD O

M A N T E N IM IE N T O / /
A J U S T E OE V A R IL L A S
/ /
IN SP E C C IÓ N D E P E R N O S V D A D O S
/ /
L IM P IEZA / / / 3
R E C IB IR IN STRU C C IO N ES II 2
/■ib

F IG U R A 3.1 Form a de registro de observaciones diseñada para un estudio d e un banco de

estirar

muéstreos aleatorios, haciendo más observaciones en ciertas horas que en otras. Es preciso hacer
hincapié en que los muéstreos sean aleatorios para reducir los errores en el muestreo.

Estime el número de observaciones que se necesitarán. Esta información es necesaria para el

plan de frecuencias, para el número de observadores y para estimar la duración del estudio.
El número de observaciones dependerá de qué tan exactas se necesitan las respuestas, ya que un
numero más grande de observaciones proporciona una mayor exactitud. La experiencia en el
muestreo de trabajo y el conocimiento de la operación, permitirán al analista hacer una estimación
improvisada perfecta. Conforme avance el proyecto, los observadores pueden revisar los resultados
para apreciar cuándo ya han hecho suficientes observaciones. Después, en este mismo capitulo,
se explicará acerca de una gráfica que señala el punto de término.
Existe un método matemático para obtener una preestimación del número de observaciones
necesarias para alcanzar la exactitud práctica deseada, el cual se describirá un poco después en
este capitulo. La teoría en laque se basa es la misma que se usa en el control estadístico de la ca­
lidad. La exactitud absoluta se muestra en el nomograma para determinar el tamaño delamuestra
(Fig. 3.2).
La clave para la exactitud en el estudio del muestreo del trabajo está en el número de
observaciones. Un número mayor de observaciones proporciona un grado más alto de exactitud,
 TÉ C N IC A S D E M U E ST R E O D EL T R A B A JO Y M ED IC IÓ N D E TIE M PO S EN G R U P O 4-45

N O M O G R AM A PAR A D ETER M IN A R EL TA M A Ñ O D E LA M U ES TR A

T A M A Ñ O D E L A M U ES TR A
(N)

F IG U R A 3.2 N o m o g tam a p a ra d eterm in ar e l núm ero d e observaciones

necesarias para obtener el porcentaje de eventos d en tro de los lim ites ab­
so lu to s de error estab lecid o s y un nivel d e confianza del 95%.

a condición de que el estudio esté diseñado para disminuir el sesgo (desviación sistemática). Pe­
ro, casi todos los problemas de la planta o del negocio tienen un punto a partir del cual, aumentar
la exactitud de los datos ya no tiene importancia.

Evalúe los métodos mediante los cuales se pueden reducir las lecturas sesgadas. Deberla se­
ñalarse que los movimientos o elementos ineficientes de una operación no necesariamente saltarán
a la vista con un estudio de muestreo del trabajo. En algunos casos, el operario puede estar
trabajando en los tiempos improductivos de la máquina, cuando su trabajo se podría realizar en
el ciclo de operación de la máquina. La observación del muestreo del trabajo indicaría que el
operario estaba trabajando, pero un estudio de tiempos más a fondo mostraría que ese trabajo se
podría realizar durante el ciclo de trabajo de la máquina. También se debería señalar que el es­
tudio del muestreo del trabajo no mostrará si los operarios están limitando la producción o
disminuyendo ellos mismos su ritmo de trabajo. Si los observadores están capacitados para
hacerlo, pueden obtener algún indicador del nivel de esfuerzo si evalúan, al registrar en esas
observaciones, a los trabajadores cuando desempeñan los elementos del trabajo. También se
debe señalar a los observadores que es muy importante hacer todas sus observaciones desde el
mismo lugar, de tal forma que sus lecturas no estén sesgadas por la distancia del lugar designado.
Con mucha frecuencia, algunos elementos del trabajo ocun-en sólo una vez al año, y tal vez
esto sea durante el periodo del estudio del muestreo del trabajo, por ejemplo, máquinas que es­
tén detenidas por una revisión mayor. Este tipo de mantenimiento no es nonnal y s>: deberá
4 .4 6 T É C N IC A S PA R A LA M ED IC IÓ N DEL TR A B A JO

compensar si ya se conocía. Por ejemplo, supongamos que, generalmente la máquina está fuera
de servicio para un mantenimiento anormal de 5 días cada año, y que esta revisión ocurrió du­
rante los 15 días de duración del estudio. Suponiendo que un año tiene 252 días laborables, el
porcentaje compensado deberá ser del 2% en lugar del 33.3% que aparecería en los registros. Es
evidente que será necesario contar con unos registros de mantenimiento bastante precisos para
compensar estos factores con algún grado de exactitud.
La pregunta que casi siempre surge es con relación al efecto que ocurre cuando el operario ve
que el observador se acerca y entonces se pone a trabajar. Es cierto que muchos estudios han fia-
casado por esta razón, sin embargo, la experiencia ha demostrado que conforme el observador
pasa por un puesto de trabajo dia tras día, y por un periodo de tiempo lo suficientemente largo,
esto influye para que se nivelen las lecturas.

Tenga una reunión con los observadores y los operarios antes de iniciar el estudio. Hay que
platicar y definir con mucha claridad cada elemento que se observará y registrará, ya que este
paso es muy importante cuando dos o más observadores estudian la misma operación. Sin esta
reunión, tal vez no haya consistencia en la forma de nombrar lo que observan.

EJEMPLO DEL MUESTREO DEL TRABAJO

Como ejemplo del muestreo del trabajo, supongamos que se selecciona a un operario de alguna
máquina y se desea conocer cuánto tiempo utiliza en las operaciones, en la preparación, en
el mantenimiento y en la demoras. Utilizando la técnica del muestreo del trabajo, se observa la
máquina un número predeterminado de veces por día o por hora. Supongamos que durante un
día se desea hacer 10 observaciones aleatorias que no sigan ningún patrón fijo. La forma más
segura de hacer esto es utilizar una tabla de números aleatorios como la que se muestra en la
tabla 3.1 y asignar tiempos a éstos. Los números deberán estar ordenados en secuencia.
Supongamos que el periodo de tiempo en que se hará el estudio es de las 8:00 a.M. a las 5.00
p.M, sin incluir el tiempo de la comida; las 8 horas, o 480 minutos, se pueden dividir en 48
periodos de 10 minutos. Los intervalos de 10 minutos cada uno, iniciando a las 8.00 A.M ., y
siguiendo a las 8:10, a las 8:20, y así consecutivamente, se enumerarán del 1 al 48. Entonces, los
analistas usarán los números aleatorios seleccionando tantos como sea el número de observacio­
nes que se desean hacer durante el dia. Por ejemplo, con respecto a la tabla 3.1, columna 3,
ignorando los números superiores al 48, los primeros 10 números serán el 43,24, 17, 12,07,38,
40, 28, 17 y 18.
Después, los números se acomodan en serie y se usan para determinar el número de obser­
vaciones. Los intervalos entre los números aleatorios determinan el número de periodos de 10
minutos entre cada observación, como se demuestra a continuación.

S e c u e n c ia T ie m p o

07 9 :0 0
12 9 :5 0
15 1 0 :2 0
17 1 0 :4 0
18 1 0 :5 0
24 1 1 :5 0
28 1 :30
38 3 :1 0
40 3 :3 0
43 4 :0 0

Hay muchas formas de hacer aleatorias las observaciones. Los números, del uno al nútneto
de periodos en que se dividió el día, se pueden escribir en pedacitos de papel y mezclarlos en
 TÉ C N IC A S D E M U E ST R E O D EL T R A B A JO Y M ED IC IÓ N D E TIE M PO S EN G R U P O 4 .4 7

una caja, de esta forma podremos seleccionar los números al azar. En el ejemplo anterior, los pa-
pelitos se numerarían del 1 al 48. Otro método de asegurar que los números sean aleatorios es
colocar en un vaso fichas numeradas, como las que se usan en el juego de lotería. De ia misma
forma, se puede usar una calculadora programable manual para generar los números aleatorios.
En cada observación de deberá registrar el elemento que está ocurriendo durante dicha ob­
servación. Después de 10 días de observación, los registros tal vez serian como sigue:

Elemento O bservación Porcentaje del total

Operación 60 60
Preparación 18 18
M antenim iento 10 10
Dem oras 12 12
100 100

El porcentaje de distribución de los di ferentes elementos, conforme ocurren durante el ejemplo

(100 observaciones), puede ser o no suficiente, dependiendo de la exactitud requerida.
En un estudio lo suficientemente largo, el número de veces que se observa a un operario o a
una máquina (detenida, trabajando o en cualquier otra condición) tiende a igualar el porcentaje
en ese estado. Esto es cierto aun si el evento es muy corto o muy largo, regular o irregular, o si
son muchos o pocos. Se debe enfatizar que el estudio puede ser tan detallado según la atención
que se le dedique al realizarlo; pero entre más detallado sea, mayor será el número de observaciones
necesarias para obtener el grado de exactitud que se quiera de todos los elementos.

EXACTITUD Y PRECISIÓN DEL MUESTREO DEL TRABAJO

El muestreo del trabajo reconoce la variabilidad inherente en la medición del trabajo. La exactitud
es la medida del grado de sesgo en la medición. El sesgo es la cantidad por la cual el valor de la
media observada en una serie de mediciones difiere del valor “verdadero” de la cantidad. La
precisión es una medida del grado de repetición del valor medido de una cantidad dada, sin
considerar el valor “verdadero” de esa cantidad.
El sesgo puede evitarse sólo con el diseño y ejecución adecuados del proceso de muestreo.
Las posibles fuentes de sesgo están en:

1. La definición precisa de la población por muestrear.

2. La ambigüedad en la definición de algunos estados de actividad.
3. La libertad por parte del observador al seleccionar el momento de observación.
4. El método para seleccionar los tiempos de observación.
5. El punto en el que el trabajador puede anticipar el tiempo de observación y puede alterar el
estado de la actividad que se observará.

Durante la etapa de diseño del estudio, se deberá seleccionar un periodo que evite alguna
circunstancia inusual. El periodo de observación deberá ser cuando menos igual a la duración
del periodo más largo de cualquier comportamiento cíclico de la característica que se estudia.
De igual forma, el tamaño de la población en la cual se basa el estimado, deberá ser similar y re­
presentativa del periodo en el cual se aplica ese estimado.
La cantidad con la que un observador contribuye al sesgo del estudio, se puede investigar
teniendo dos o tres o más observadores realizando estudios simultáneos en la misma operación.
Igualmente, por medio de múltiples estudios, se puede evaluar individualmente a los trabajadores.
Algunas empresas han venido haciendo uso continuo del estudio de tiempos junto con la aplicación
del muestreo del trabajo para determinar el grado de sesgo.
4 .4 8 T É C N IC A S PA R A LA MEDICIÓN D E L TR A B A JO

T A B L A 3.1 T a b la d e n ú m e r o s a le a to r io s

03 47 43 73 8 6 36 96 47 36 61 46 98 63 71 62 33 26 16 80 45 60 11 14 10 95
97 74 24 67 62 42 81 14 57 20 42 53 32 37 32 27 07 36 07 51 24 51 79 89 73
16 76 62 27 66 56 50 26 71 07 32 90 79 78 53 13 55 38 58 59 88 97 54 14 10
12 56 8 5 99 26 96 96 68 27 31 05 03 72 93 15 57 12 10 14 21 88 26 49 81 76
05 59 56 35 64 38 54 82 46 22 31 62 43 09 90 06 18 44 32 53 23 83 01 30 30

16 22 77 9 4 39 49 54 43 54 82 17 37 93 23 78 87 35 20 96 43 84 26 34 91 64
84 42 17 53 31 57 24 55 06 88 77 04 74 47 67 21 76 33 50 25 83 92 12 06 76
63 01 63 78 59 16 95 55 67 19 98 10 50 71 75 12 86 73 58 07 44 39 52 38 79
33 21 12 34 29 78 64 56 07 82 52 42 07 44 38 15 51 00 13 42 99 66 02 79 54
57 60 86 32 44 09 47 27 96 54 49 17 46 09 62 90 52 84 77 27 08 02 73 43 28

18 18 07 92 46 44 17 16 58 09 79 83 86 19 62 06 76 50 03 10 55 23 64 05 05
26 62 38 97 75 84 16 07 44 99 83 11 46 32 24 20 14 85 88 45 10 93 72 88 71
23 42 40 64 74 82 97 77 77 81 07 45 32 14 08 32 98 94 07 72 93 85 79 10 76
52 36 28 19 95 50 92 26 11 97 00 56 76 31 38 80 22 02 53 53 86 60 42 04 53
37 85 94 35 12 83 39 50 08 30 42 34 07 96 88 54 42 06 87 98 35 85 29 48 39

7 0 29 17 12 13 40 33 20 38 26 13 89 51 03 74 17 76 37 13 04 07 7 4 21 19 30
56 62 18 37 35 96 8 3 50 87 75 97 12 25 93 47 70 33 24 03 54 97 77 46 44 80
99 49 57 22 77 88 42 95 45 72 16 64 36 16 0 0 04 43 18 66 79 94 7 7 24 21 90
16 08 15 04 72 33 27 14 34 0 9 45 59 34 68 49 12 72 07 34 4 5 99 27 72 95 14
31 16 93 32 43 5 0 27 89 87 19 20 15 37 0 0 49 52 86 6 6 6 0 4 4 38 68 88 11 80

68 34 30 13 70 55 74 30 77 40 44 22 78 84 26 04 33 46 09 52 68 07 97 06 57
74 57 25 65 76 59 29 97 68 60 71 91 38 67 54 13 58 18 24 76 15 54 55 95 52
27 42 37 86 53 48 55 90 65 72 96 57 69 36 10 96 46 92 42 45 97 60 49 04 91
00 39 68 29 61 66 37 32 20 30 77 84 57 03 29 10 45 65 04 26 11 04 96 67 24
29 94 98 94 24 68 49 69 10 82 53 75 91 93 30 34 25 20 57 27 40 48 73 51 92

16 90 82 6 6 59 83 62 64 11 12 67 19 00 71 74 60 47 21 29 68 02 02 37 03 31
11 27 94 7 5 06 06 09 19 74 66 02 94 37 34 02 76 70 90 30 86 38 45 94 30 38
35 24 10 16 20 33 32 51 26 38 79 78 45 04 91 16 92 53 56 16 02 75 50 95 98
38 23 16 86 38 42 38 97 01 50 87 75 66 81 41 40 01 74 91 62 48 51 84 08 32
31 96 2 5 91 47 96 44 33 49 13 34 86 82 53 91 00 52 43 48 85 27 55 26 89 62

66 67 40 67 14 64 06 71 95 86 U 05 65 09 68 76 83 20 37 90 57 16 00 11 66
14 90 84 45 U 75 73 88 05 90 52 27 41 14 86 22 98 12 22 08 07 52 74 95 80
68 05 51 18 00 33 96 02 75 19 07 60 62 93 65 59 33 82 43 90 49 37 38 44 59
20 4 6 78 73 90 97 51 40 14 02 04 02 33 31 08 39 54 16 49 36 47 95 93 13 30
64 19 58 97 79 15 06 15 93 20 01 90 10 75 06 40 78 78 89 62 02 67 74 17 33

05 26 93 70 60 22 35 86 15 13 92 03 51 59 77 69 56 78 06 83 52 91 05 70 74
07 97 10 88 23 09 98 42 99 64 61 71 62 99 15 06 61 29 16 93 68 05 77 09 51
68 71 86 85 85 54 87 66 47 54 73 32 08 11 12 44 95 92 63 16 29 56 24 29 48
26 99 61 65 53 58 37 78 80 70 42 10 50 67 42 32 17 55 85 74 94 44 67 16 94
14 65 52 68 75 87 59 36 22 41 26 78 63 06 65 13 08 27 01 50 15 29 39 39 43

17 53 77 58 71 71 41 61 50 72 12 41 94 96 26 44 95 27 36 99 02 96 74 30 83
90 26 59 21 19 23 52 23 33 12 96 93 02 18 39 07 02 18 36 07 25 99 32 70 23
41 23 52 55 99 31 04 49 69 96 10 47 48 45 88 13 41 43 89 20 97 17 14 49 17
60 20 50 81 69 31 99 73 68 68 35 81 33 03 76 24 30 12 48 60 18 99 10 72 34
91 25 38 05 90 94 58 28 41 36 45 37 59 03 09 90 35 57 29 12 82 62 54 65 60

El propósito del muestreo del trabajo es establecer el valor de p en la distribución binomial

La distribución normal describe la probabilidad de los varios valores de p que pueden ocurrir, y
tiene el promedio de p. Asimismo, p es el porcentaje de eventos de cualquier elemento seleccio­
nado, y se expresa como tracción decimal. Normalmente se seleccionael elemento más importante.
El total de todos los elementos es igual a uno.
Por ejemplo, en la figura 3.1 se seleccionael “tiempo de ciclo” de la máquina. 71 observaciones
divididas entre un total de 136 observaciones = 0.522 = p.
 T É C N IC A S DE M U E ST R E O D E L T R A B A JO Y M ED IC IÓ N D E TIE M PO S EN G R U P O 4 .4 9

1 - 0 = 0.478
N = 136

'0.522 (0.478)
136
= 0.0428

1.96 cr = 0.084 con un nivel de confianza del 95%; p - 0.522 ± 0.084. Los parámetros de/) y de
A'(número de observaciones) se usan en la distribución binomial, y p y o (sigma) se usan en la^
distribución normal. De cualquier modo, los valores binomiales de p y N se utilizan para medir
el parámetro o . La relación entre p, N y a está dada en la ecuación

¡P (1 “ P)
a = i — ü ~

Sigma (o) es la desviación estándar. La derivación estadística, la cual muestra que el 68% del
tiempo puede esperarse que una observación no se desvie de la media en la distribución normal
por más de ± sigma también puede mostrar la probabilidad, asociada con más de una sigma.
El porcentaje del área debajo de la curva normal a, o del nivel seleccionado de confianza a,
entre una perpendicular trazada en ia media aritmética y una perpendicular trazada en puntos
específicos a la izquierda y a la derecha de la media se puede determinar de la tabla 3.2. La
distancia entre la media aritmética y el punto seleccionado se expresa en términos de desviación
estándar como C.

T A B L A 3.2 Nivel de confianza seleccionado

C (+ y - ) a

1.000 0 .6 8
1.645 0 .9 0
1 .9 6 0 (n o rm a lm e n te re d o n d e a d o a 2) 0 .9 5
2 .5 6 7 0 .9 9

La fórmula que se debe usar para obtener N, el número de observaciones necesarias, es como
sigue:

.. C2p ( l - P )

Sigma es el error estándar, determinado en forma arbitraria. Por lo tanto, si se incrementa el

error estándar que se seleccionó, se reduce el número de observaciones. Elinor S. Pape trata con
más detalle las matemáticas del muestreo del trabajo.9

APARATOS ELECTRÓNICOS PARA REUNIR DATOS/COMPUTADORAS

DE ESCRITORIO'0______________________________________________________________________

Los ingenieros industriales usan cada vez con mayor frecuencia las computadoras manuales de
baterías, fabricadas especialmente para reunir datos. Estas unidades pueden generar intervalos
de tiempo aleatorios o fijos para cada recorrido. Durante un recorrido, el rótulo del siguiente
estudio aparecerá en la pantalla para avisar al observador cuándo debe iniciar el siguiente recorrido.
4 .5 0 T É C N IC A S PA R A L A M E D IC IÓ N D E L TR A B A JO

Los paquetes de programas de muestreo del trabajo presentan en forma automática la programación
de los muéstreos, los rótulos completos, las especificaciones del desempeño, el resumen estadístico
y la transferencia de datos a micro, mini, o macrocomputadoras en las cuales se producen los re­
portes impresos de acuerdo con el formato deseado. Algunos aparatos electrónicos para reunir
datos producen inmediatamente reportes impresos, en el formato apropiado, con sólo conectar
el aparato a cualquier impresora que tenga una interfaz serial RS 232. Otras características tales
como el número de observaciones, fecha, hora del día, letras mayúsculas, letras minúsculas, nú­
meros y (os rangos de los l/mites de control superior e inferior se pueden obtener para los elementos
seleccionados. Cualquier dato se puede revisar o corregir por algún error. Estas unidades están
equipadas con una memoria continua que conserva los datos recabados, los cuales se pueden
transferir a un audiocasete o a un archivo en disco y almacenar para usarse en el futuro.

Microcomputadoras y colectores de átaos. Royal Dossett* ha creado uno de estos colectores

de datos y hace la siguiente observación: “El Datawriter (impresor de datos) modelo DW02f es
casi del tamaño y del peso de un control remoto de televisión. Tan sólo tiene unas pocas teclas
grandes. Hacer estudios con el Datawriter es tan simple como introducir códigos de cuatro dí­
gitos del sujeto/elemento observado. La tecla de retroceso borra los errores de tipografía. Ade­
más se pueden introducir muy fácilmente la identificación del observador, la fecha y el número
de recorridos”. Su compañía ha preparado un paquete de programación llamado CAS, el cual
tiene cinco funciones, cada una se selecciona del menú principal con sólo presionar una tecla
Estas cinco funciones son: Simulador de datos, receptor de datos, editor de datos, diseño de
recorridos y resumen. Dossett ha participado con la Extensor Corporation que es una compañía
orientada hacia el manejo de estudios autoadministrados que utiliza el equipo Datawriter. Robert
H. Scarlett, presidente de la Extensor Corporation/ predice que éste será ei procedimiento del
futuro para el muestreo del trabajo.
John A. Robertsen, vicepresidente11 de la Extensor Corporation, nos explica lo que es el
“muestreo del trabajo multidimensional”.

U n a d e la s p re g u n ta s q u e se e sc u c h a co n m a y o r fre c u e n c ia co n re sp e c to al u so d e l s iste m a autoadm inistrado

d e m u e stre o d e l tra b a jo e s: “ ¿ Q u é e s lo q u e e v ita q u e lo s p a rtic ip a n te s h a g a n tra m p a s? ” L a principal
re s tric c ió n e s la p re s ió n d e lo s c o m p a ñ e ro s, e sp e c ia lm e n te si e l o b s e rv a d o r c o n o c e a lo s particip an tes. Si
e l p a rtic ip a n te d ic e q u e é l (o e lla ) c o m p le tó 3 0 a rc h iv o s, y Jos re g is tro s técnicos s ó lo p ro c e sa ro n JO, es
e v id e n te q u e a lg o e s tá m a l. L a s c o n se c u e n c ia s d e e x p o n e r a la v is ta d e los c o m p a ñ e ro s estas auto-
c o n tra d ic c io n e s , p o r lo g e n eral s o n in te rp re ta d a s c o m o u n p re c io m u y a lto p o r p a g ar.

Jeff S. MacMillan, director corporativo de ingeniería industrial en la Standard Products Com-

pany, realizó un extenso estudio de muestreo del trabajo en el Children's Hospital en Milwaukee,
Wisconsin. Él trabajó, junto con los administradores, para capacitar a los observadores en el uso
de la computadora portátil (lap-top) Radio Shack modelo TRS-80, para reunir datos.
El programa para recabar datos se escribió en TRS BASIC, el cual produjo un archivo se-
cuencial codificado en código ASCII, que a su vez se transmitió, via el puerto serial RS 232, a
una 1BM-PC del tipo minicomputadora de escritorio, para realizar el resumen y el análisis esta­
dístico. El estudio comprendió la recolección de más de 8000 observaciones en 7 departamentos,
que consistieron en 15 actividades de enfermería en un periodo de 6 semanas. El personal de
enfermería que fue seleccionado para el estudio portaba en el brazo llamativas bandas de color
con un número, para ayudar a los observadores a identificarlos con facilidad. En este caso fue
posible usar este tipo de prenda debido a que era un hospital para niños y la administración
pensó que eso animaría la sala, aunque pudiera parecer poco profesional.
El programa de recolección de datos requirió de un código de actividad de dos dígitos, los
cuales estaban estructurados para que los observadores los recordaran con facilidad.
Las cifras de los códigos fueron:

' Royal Dossett, Datawriter Corp., Exselsior, Minn., contribuyó con mucha de la información de esta sección,
t Otro recolector electrónico de datos es el Psion Orgamzer íí
t The Extensor Corporation, localizada en Minnetonka, Minn, proporcionó la información de esta sección
 TÉCNICAS DE MUESTREO DEL TRABAJO Y MEDICIÓN DE TIEMPOS EN GRUPO 4.51

CUIDADO DIRECTO (con el paciente y su familia)

10 “Cuidado directo”
11 “Fuera de la unidad (relacionado con el paciente)”
CUIDADO INDIRECTO (seguido al paciente o a su familia)
20 “Comunicación con los familiares del paciente”
21 “Planeación y documentación”
22 “Preparación para e! cuidado directo”
23 “Otros fuera de la unidad” 1
24 “Tiempos de espera”
25 “Búsqueda del equipo”
RELACIONADOS CON LA UNIDAD (generales, tareas productivas)
30 “Administración y supervisión”
3 1 “Mantenimiento ambiental de la unidad”
32 “Actividades de oficina”
33 “Tiempo en unidad de transporte”
34 “Capacitación del personal”
35 “Reuniones fuera de la unidad”
TIEMPO PERSONAL (actividades improductivas)
40 “Tiempo personal”

El muestreo del trabajo en el Children’s Hospital en Milwaukee condujo a la creación de un

programa para llevar a cabo estudios similares en otros hospitales para niños.
Este programa facilita la transmisión de archivos de datos, de una computadora portátil a una
computadora de escritorio con MS DOS, para resumirlos y analizarlos. La computadora de escri­
torio deberá tener al menos un puerto serial asincrónico, una unidad de disco de 360 K y un dis­
co duro.
E! programa incluye varias características que se agregaron específicamente para las
necesidades particulares de un hospital.

• Un extenso controlador de errores en la captura de datos, con alarma sónica que impide la
captura de datos erróneos.
• Descripción de las actividades sobre el registro.
• Presentación de las últimas cuatro entradas. Esta característica permite al observador verificar
los códigos y tomar notas para su futura edición y corrección (mensaje de hasta 19 caracteres).
• Dos contadores de observaciones, unidad actual y previa.
• Presentación continua de la hora del día.
• Capacidad para capturar la clase de la persona que proporciona cuidados.
• Impresión automática de la hora del dia, en el archivo, cada 12 minutos.
• Datos del censo para los pacientes y personal del departamento.
• Capacidad de apagarse a la mitad del estudio para conservar la batería.
• Lecturas continuas de la memoria disponible. Este programa activa la alarma automáticamente
y muestra un mensaje si la memoria disponible baja de 256 bytes.

La computadora analiza cada uno de los 15 códigos de cuenta, mostrando el porcentaje de

tiempo de cada actividad con una desviación de dos sigma. El estudio determina la forma en que
se puede mejorar el cuidado al paciente, y es una herramienta de programación y un medio para
medir la efectividad de las enfermeras registradas, enfermeras asistentes e internas.
4 .5 2 TÉCNICAS PARA LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

Lenguaje BASIC. El BASIC resulta adecuado para diseñar un programa de muestreo del trabajo.
Una vez que los cálculos se han programado y probado, se deberá emprender la tarea de hacer el di­
seño del estudio orientándolo al usuario. Este diseño, al mostrar de inmediato todas la variables en
la pantalla, permite al usuario usar la herramienta “¿Qué sucedería si . para cambiar una a la vez.

¿Qué sucedería si podemos aceptar un error del 10% en lugar del 5%?
¿Qué sucedería si nuestra actividad central es del 43% en lugar del 50%?
¿Qué sucedería si muestreamos 30 máquinas por recorrido en lugar de 20?
¿Qué sucedería si permitimos 30 minutos por recorrido en lugar de 20?

Una vez que el diseño parece satisfactorio para el usuario, el programa imprimirá todos los
parámetros junto con el tiempo de inicio de los recorridos. Normalmente se requiere de alguna
forma de editar los errores que facilite el uso del teclado para capturar datos tomados a mano.
Los datos se graban en los archivos de los discos para su procesamiento posterior. Los datos se
deberán dividir en grupos de tiempos, por ejemplo por tumo, por cada recorrido con la hora del
día registrada cada hora, o por cada día.

Resum en de conjunto. Los reportes del resumen se pueden formatear de cualquier manera
deseada. Se puede imprimir un resumen de los datos de entrada recolectados, que muestre el
porcentaje observado para cada actividad en toda la población. Con frecuencia, estos reportes se
formatean con una distribución de matriz o en una hoja de cálculo, con las actividades en uno de
los ejes y los operarios y máquinas a lo largo de los otros ejes. La intersección de una fila y una
columna proporciona entonces el porcentaje de tiempo dado cuando se registra un código.
Se puede añadir un resumen de filas y columnas junto con otros datos relevantes, y también se
puede calcular la desviación de cada actividad.
El análisis de los grupos de tiempos es muy útil para descubrir ineñciencias que sólo ocurren,
digamos, en la mañana, o tal vez un poco después de la comida, o en el segundo tumo, o un día
después de un día de descanso, etcétera.
El muestreo del trabajo por computadora ofrece al ingeniero industrial una excelente herra­
mienta para cualquier tipo de análisis concebible.

GRÁFICA DE CONTROL

Aquellas personas que aplican el muestreo del trabajo para determinar si el trazo diario del
porcentaje se encuentra entre los límites de uno, dos o tres sigmas, defienden el uso de la gráfica

F IG U R A 3.3 G ráfica d e control diaria que em plea lím ites de control superior e infe­
rio r constantes
 TÉCNICAS DE MUESTREO DEL TRABAJO Y MEDICIÓN DE TIEMPOS EN GRUPO 4 .5 3

de control, parecida a las empleadas en el control de calidad. Esta gráfica (Fig. 3.3) permite a los
observadores del muestreo del trabajo saber cuáles datos se encuentran en un estado de con­
trol estadístico y son homogéneos y consistentes. Se considera pertinente usar la gráfica de
control para determinar las tolerancias equitativas de las demoras. Tiene además una importante
ventaja adicional: que se puede revisar el efecto del cambio en tas condiciones de operación para
determinar si éste produce un cambio significativo en el porcentaje de las demoras. El observador
debe tener cuidado en esforzarse para lograr un control mayor como resultado del uso de la grá­
fica de control. -
Las gráficas de control se pueden determinar a diario, utilizando constantemente los limites
de control superior e inferior parap. Los primeros recorridos aleatorios producirán un porcentaje
p \,p 2 , p 2 pn, o el promedio d e p . Este valor de p se establece como la línea central de la
gráfica de control. Los limites de control superior e inferior sonp ± lo , 2o, 3o, dependiendo del
grado de confianza deseado. Estas gráficas de control también se pueden programar en los
colectores de datos electrónicos o en las computadoras.
Ejemplo: Si p = 20% y 100 observaciones por día, su límite superior de control (UCL)y
el límite inferior de control (LCL) son:

L ím ites d e conlroi

l d ía — 100 o b se rv a c io n e s 10 d ía s — 1000 o b se rv a c io n e s
p( 1 - p) p{ 1 - p )
a * Ñ ° =~ Ñ —
0 .2 0 (0 .8 0 ) 0 .2 0 (0 .8 0 )
100 1000
= 0 .0 4 = 0 .0 1 2 6
2ct = 0 .0 8 2<j = 0 .0 2 5 2
± 2 o = 12 t o 2 8 % ± 2 o = 17.48 t o 2 2 .5 2 %

Otro enfoque para enfatizar que el porcentaje de error se reduce conforme el número de ob­
servaciones aumenta es calcular las desviaciones de 2o en el número acumulativo de observa­
ciones diarias (Fig. 3.4). Suponiendo que se tiene 100 observaciones al día, 2o está determinado
por 100,200, 300, o más observaciones. Esta gráfica también se puede utilizar como un méto­
do empírico para determinar la duración del estudio. Cuando día con día se alcanza el nivel
deseado de la variación para el elemento seleccionado que controla el estudio, se puede suponer
que ya se realizaron suficientes observaciones.

£
z
IU
5
UJ
O
UJ
2

o
cr
o
o.

F IG U R A 3 .4 G ráfica d e control b a sa d a en el núm ero acum ulado d e observaciones

dianas.
4 .5 4 TÉCNICAS PARA I A MEDICIÓN DEL TRABAJO

TÉCNICA DE MEDICIÓN DE TIEMPOS EN GRUPO (GTT)*

El autor, así como muchos otros, ha empleado el muestreo de trabajo en forma continua, con lo
cual, la misma operación u operador puede observarse cada minuto, cada tres minutos o cualquier
otro pequeño intervalo fijo de tiempo. A esta técnica de muestreo con un intervalo establecido,
George Dew le llamaba técnica de medición de tiempos en grupo. George Dew, junto con otros,
lo desarrolló para que fuera, fundamentalmente, el mismo proceso de medición que con e!
cronómetro, en el cual los Intervalos de muestreo eran más cortos que la duración de la actividad.
La técnica de medición de tiempos en grupo (GTT) es un procedimiento de medición eficiente y
versátil, que se aplica con facilidad a la medición del trabajo y a ia inspección cuantitativa de las
tareas en la industria.
Con mucha frecuencia, la GTT puede reemplazar el estudio de tiempos con cronómetro, pro­
porcionando iguales o mejores datos a un costo más bajo. En seguida presentamos el método
básico de la GTT, identificamos con ejemplos sus aplicaciones industriales más importantes y
describimos los procedimientos de aplicación. También se presenta, en forma breve, la teoría
matemática de laGTT, así como algunas fórmulas útiles para el control estadístico de la exactitud
de los valores del tiempo derivados de la aplicación de la GTT.

Procedimiento básico. Supongamos que cierta operación de producción la efectúan por

separado cuatro operarios. Dicha operación consiste en tres categorías, la duración de las cuales
se deberá averiguar:

1. Tiempo de preparación y término.

2. Tiempo de proceso.
3. Tolerancias.

Después de la selección de estos elementos, se observa a cada uno de los operarios por in­
tervalos de tiempo fijos cada 2 minutos. En cada observación y por cada operario, se hace un
registro de una de las tres actividades realizadas.
Se puede calcular el número de observaciones necesarias para obtener un resultado que esté
lo suficientemente cerca de lo que se obtendría a través de un estudio continuo. Se puede selec­
cionar la exactitud estadística necesaria para el propósito del estudio. Entonces se determina Is
duración del estudio por medio del número de observaciones necesarias y de los intervalos entre
observaciones, modificadas, si es necesario, para permitir la variabilidad inherente del proceso
mismo.
Después de completar el estudio, se suman las marcas que indican ei número de observaciones
para cada categoría individual de trabajo y para cada actividad o elemento. El tiempo transcurrido,
o la duración de una actividad como porcentaje del tiempo total del estudio, es igual al número
de observaciones para la actividad, como porcentaje del total de observaciones.
Si el número total de observaciones es 1000 y la actividad B cuenta por 600 de éstas, se
puede concluir que el tiempo del proceso cuenta por el 60% del tiempo total.
También se pueden realizar mediciones absolutas. En el mismo ejemplo, la duración total de
la actividad B podría acercarse a 600 registros de aproximadamente 2 minutos de duración cada
uno, esto es, 1200 minutos, o 20 horas. Si el número de unidades procesadas durante la duración
del estudio fue de 40, el tiempo promedio de proceso por unidad será cercano a 0.5 horas.
Durante el estudio, el observador puede calcular el desempeño del operario y los elementos,
de tal forma que se pueden establecer los tiempos estándar normalizados. En ia figuia 3.5 se
muestra la manera en que se puede representar el procedimiento de la GTT total.

¿Dónde y cuándo se puede usar ¡a GTT? LaGTT se puede emplear para muchas tareas y pro­
pósitos diferentes. Ha probado ser especialmente útil para investigar o medir aquellas actividades
que se pueden observar con facilidad, que tienen lugar en localidades limitadas, en donde se es­
tudien varios operarios, máquinas o centros de actividad.

* L a m ay o ría d e la inform ación e n esre capftulo relacionada c o n la G T T es d e R o lfT ie fe m lia l

 TÉCNICAS DE MUESTREO DEL TRABAJO Y MEDICIÓN DE TIEMPOS EN GRUPO 4 .5 5

La GTT se puede empíear en producción, mantenimiento y oficinas con ios siguientes pro­
pósitos:

1. Determinación del tiempo nivelado de cada pieza para establecer los estándares de trabajo,
las normas de producción y los incentivos.
2. Determinación de tolerancias, incluyendo la fatiga, junto con una revisión simultánea en los
estándares previamente establecidos por otros medios llamado estudio de control. %
3. Determinación de la carga de trabajo en grupos de operarios o de máquinas.
4. Estudios de análisis o de búsqueda de hechos en las organizaciones y en los procesos.

Algunos ejemplos típicos de la aplicación de la GTT se describen en los párrafos siguientes.

Registro del número

de ciclos y del
número de eventos
por ciclo, para un
elementoespecifico

Cuenta del total

de observaciones
para unelemento
especifico

l
Porcentaje de la Determ. de la
duraciónprom. Determinación
determ. del trem.
de unocio para del tiempo
total para un nivelado
elem específico un elem. aspee.

F IG U R A 3 .5 G ráfica de resum en d el p rocedim iento d e la GTT

Uso de la G T T para determinar el tiempo por pieza. En la figura 3.6 se nos muestra la página
frontal de un estudio hecho a dos hombres que sacuden moldes de arena en un taller de fundición.
Si se deseara, se podrían registrarlas sumas cada 0.0050 horas, en intervalos de 18 segundos en
lugar de 0.0100 horas, en intervalos de 36 segundos, y las sumas para cada operario podrían
haberse registrado en columnas separadas. La tolerancia del 20% se estableció con 8 horas de
anticipación al estudio de la GTT en el taller de fundición. La mayoría del tiempo ocioso que se
podría haber evitado, ocurrió un poco después de las 8:00 P.M. cuando los trabajadores iniciaban
su tumo de trabajo. Estos operarios eran trabajadores del tumo de dia y el trabajo se terminaba a
tas 9:45 P.M.; por lo tanto el estudio estaba limitado a 1.75 horas de duración.
La figura 3.7 es el reverso de la figura 3.6 y sigue el diseño de la forma de estudio de tiempos
que se usa más comúnmente. Debido a que se sacudían 12 moldes de arena, las frecuencias por
molde en cada elemento fueron 1/ 12, excepto en el elemento 11, ya que este operario hizo a un
lado Jos 12 tableros del fondo de estos moldes, más otros 8 tableros del fondo que sobraron de
un trabajo anterior, debido a esto, la frecuencia que se alcanzó fue de 1/20.
4 .5 6 T É C N IC A S P A R A L A M E D IC IÓ N D E L T R A B A JO

«« U Qu

l|
l ia

0 0 0 -i NiAQ0^9Sq!q0Q<| ,,,

Carátula de una forma de estudio de laGTT empleada para establecer el estándar de incentivos de tiempo.
0QOQOÍO
00090 0 0 9 0 O C
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u m m n i A - M =All in
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3.6
FIGURA

.N C I t « « K S fflO
2 -N
: 2W
2 2ttfltfK
222 <«w ow
 TÉCNICAS DE MUESTREO DEL TRABAJO Y MEDICIÓN DE TIEMPOS EN GRUPO

FIGURA 3.7 Reverso de la forma de la GTT que se muestra en la figura 3 <j

4 .5 7
4 .5 8 T É C N IC A S P A R A L A M E D IC IÓ N D E L T R A B A JO

PASOS PARA REALIZAR UN ESTUDIO DE LA GTT

La GTT tiene muchas similitudes con el estudio de tiempos con cronómetro. Los pasos empleados
para realizar un estudio de la GTT son los siguientes:

Decida el propósito del estudio. El propósito del estudio puede ser alguno de los siguientes:

1. Proporcionar información rápida sobre el tiempo ocioso, el tamaño adecuado del número de
empleados, los tiempos de espera, los trabajos menores desempeñados y datos similares.
2. Medir el porcentaje de demoras.
3. Medir el porcentaje de fatiga.
4. Medir el tiempo nivelado o el tiempo de tolerancia.

Seleccione la operación, el grupo de operarios y ios periodos de tiempo que se estudiarán

Decida si separa el tiempo de cada operario. Sino, la forma de la GTT será más fácil de dise­
ñar y las observaciones se podrán registrar en menos tiempo, permitiendo de esta forma, el uso
de un intervalo de tiempo más corto entre las observaciones, si asi se desea.

Decida el método de registro de datos. Se deberá seleccionar uno de los siguientes procesos:
por observadores), por opetario(s), o por filmación de los movimientos* Con mucha frecuencia,
el uso de observadores es el procedimiento más adecuado, ya que éstos registran los datos en
una forma para el estudio, o utilizan algún colector electrónico de datos para procesar posterior­
mente la información. El registro de datos lo pueden hacer los operarios, si esto es lo más apropiado
para (os fines del estudio y no interfiere mucho con el trabajo. En este caso, el elemento de inte­
rrupción debe disminuirse al mínimo. El formato de la forma deberá diseñarse con anterioridad.

Seleccione y defina los elementos. Si no se está familiarizado con la operación se deberán

hacer observaciones preliminares para determinar qué elementos incluir. En este momento también
se deberá decidir qué tan detallado se necesita hacer el estudio. El número de elementos se debe­
rá minimizar sin comprometer el propósito de! estudio, además se deberán dejar algunos espacios
abiertos en e! estudio para que después se puedan añadir elementos inesperados. El elemento de
interrupción deberá ser lógico y con límites naturales que se puedan definir y observar con faci­
lidad, Para un estudio prolongado, especialmente cuando se emplean varios observadores, seria
deseable tener una definición breve y por escrito del elemento. En muchos casos se pueden es­
tandarizar las definiciones de los elementos cuando se usen en repetidas ocasiones dentro de una
compañía.

Diseñe y reproduzca laform a para el estudio. La GTT se usa en tantas y tan variadas situaciones
que no existe una forma definida que sirva para todos (compare las Fig. 3.6 y Fig. 3.7). Así que
se deberá diseñar una forma conveniente para cada estudio. Listar todos los elementos en una
h o ja d e 8‘/ j ”por II "es imposible, pero se pueden usar dos hojas, el problema es que se necesitará
estar cambiando de hojas mientras se realiza el estudio. Las formas se deberán reproducir en
número suficiente, por las que se desperdician y para tener algunas disponibles para resumir el
resultado final. Al realizar un estudio, por lo general cada observador empieza una nueva hoja
cada hora.

Seleccione el tamaño del intervalo. El tamaño adecuado del intervalo depende, en primer
lugar, del número de operarios o máquinas y de su localización. No se deberá presionar a los ob­
servadores de forma que no tengan tiempo suficiente para observar con atención lo que sucede
La siguiente tabla sugiere los intervalos que un observador puede usar cómodamente durante u¡i

* S. M. Lowry, H B Maynard y G. J. Stegemerten, Time and Motion Sludy and Formulas f o r Wage Incentives,
McGraw-ilill, New York, 1940. p 259
 T É C N IC A S D E M U E S T R E O D E L T R A B A JO Y M E D IC IÓ N D E T IE M P O S E N G R U P O 4 .5 9

estudio de 8 horas de duración. Sin embargo, el intervalo deberá ser más corto que el más pe­
queño de los elementos que se medirán. Asimismo, cualquier ciclo de tiempo rígido inherente al
proceso no deberá coincidir con los múltiples intervalos de las observaciones para evitar una
sobrerrepresentación de algunas actividades.

. . . Intervalos medidos con cronómetro

Numero de trabajadoras ---------------------------------------------------------------------------------
en el grupo Relojes de horas decimales Relojes de minutos decimales

1 Usar el estudio de tiempos o el

sistema de tiempos predeterminados
2 0.0050 hora 0.5 minutos
3-6 0.0100 hora 1.0 minuto
7-10 0.0200 hora 2.0 minutos
0.0300 hora
11-15 0.0400 hora 3.0 minutos
0.0500 hora
Más de 15 Usar 2 o más observadores

Determine los periodos y la duración del estudio. Varios factores influyen en la extensión del
estudio. El número mínimo de observaciones totales o de observaciones para una actividad crí­
tica deberán calcularse como se describe un poco después en el párrafo "Exactitud estadística de
la GTT”. La duración minima del estudio es el número mínimo de observaciones totales necesarias,
multiplicado por el intervalo de observaciones.
Para asegurarse de que los datos obtenidos sean en verdad representativos de las condiciones
normales, el estudio deberá ser suficiente para incluir y nivelar las variaciones naturales de los
ciclos largos que puedan existir en el proceso. En donde existan dichas variaciones, el número
total de observaciones puede dividirse en un número más conveniente de subestudios y repartirse
para cubrir un periodo más largo o un rango más amplio de condiciones.
Se deberá considerar el trazo de diagramas, como el que se muestra en la figura 3.3. Esta
comprobación de los valores diarios y acumulados, de una o más actividades críticas, puede
ayudar a determinar la estabilidad de las condiciones y a evaluar la duración necesaria del estudio.

Informe a los usuarios de! alcance y propósito del estudio y de cómo se emplea

Considere hacer un estudio de prueba. Un breve estudio de prueba proporcionará un buen

ensayo de la validez de las decisiones preparatorias tales como la selección y la definición de un
elemento y el tamaño del Intervalo.

Realice el estudio. Registre con mucho cuidado los nombres o números de las operaciones, de
los operarios, del tamaño del intervalo, y otra información de identificación. Inicie el cronómetro
y déjelo correr continuamente; registre el tiempo de inicio con un reloj normal al Vi minuto más
cercano.
Haga distintas observaciones y marque los totales al intervalo predeterminado. Si se está
cronometrando a cinco personas cada 0.01 de hora, primero marque el total en el cuadro del total
general cuando la manecilla decimal del cronómetro marque 0.01. Entonces registre el total de
cada una de las cinco personas y repita esta acción en las mismas secuencias de cada 0.01 de ho­
ra, para la duración del estudio.
Si el número de operarios es grande o si el observador se tiene que mover a diferentes lugares,
es posible establecer un tiempo fijo de demora entre los grupos de observación para permitir una
observación holgada.
Cambie la hoja a intervalos fijos, como cada hora o cada segunda hora. Registre el tiempo de
cada cambio en las dos hojas, en la nueva y en la vieja. Si se desea, se puede registrar, una vez
en cada hoja, la evaluación del desempeño de cada operario.
4 .6 0 TECNICAS PARA LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

En un estudio de la GTT de medio día o del dia completo, realice la cuenta de las 4 u 8 ho­
ras completas de cada empleado por medio de los totales. Esto tal vez requiera elementos tales
como el de iniciar tarde o el terminar temprano, el receso para el café o juntas de seguridad. Esto
hace más comprensible el estudio, reduce los emores y hace al estudio más fácil de resumir.
Se debe hacer una excepción a esta regla en el caso de un trabajador “flotante”, quien aveces
forma parte del grupo y otras está fuera del mismo o bien del área de observación.
El elemento del “trabajo en una operación extema” se emplea para operarios que temporalmente
desempeñan alguna actividad que no es parte de su empleo.
Cuando se estudian a más de dos o tres empleados, con mucha frecuencia se requiere de un
elemento ‘‘ausente-razón desconocida”. Se deberá hacer un esfuerzo para descubrir la razón y
mantener al mínimo el número de cuentas registradas de dicho elemento.
En un estudio de cada pieza, se deberá registrar la cuenta de las piezas y toda la información
pertinente.
Al finalizar el estudio, se deberán registrar el tiempo de Finalización y la evaluación de la
habilidad y el esfuerzo en la última o últimas hojas.
Este estudio se deberá realizar de la misma forma que un estudio de tiempos.

USO D E L A G TT PARA MEDIR TOLERANCIAS Y FATIGA

Tal como se ha señalado, el procedimiento de la GTT se puede emplear para medir las tolerancias
que se deberán hacer debido a la fatiga y a las demoras inevitables y personales.
En la figura 3.8 (estudio 314) se nos muestra una hoja de un estudio de 8 horas tomado a 8
operarías de máquinas de coser. Las tolerancias se pueden calcular rápidamente con este estudio.
Primero, se suman los resultados de todo el dia en la primera tabla (pág. 4.62). y después se
calculan, en la segunda tabla (pág. 4.62), las tolerancias por demoras especiales, inevitables o
especiales.
Por último se determina una tolerancia razonable por fatiga, empleando el método creado por
Lowry, Maynard y Stegemerten para usarse con tolerancias de todo el dia en estudios de tiempos.*

Porcentaje de fatiga = O L /N S - 1 x 100

En donde O = Tiempo de todos los elementos del trabajo.

L= Factor de nivelación en el punto de máximo desempeño durante el día.
N= Número de piezas producidas en el día.
5= Tiempo nivelado por pieza.

OL, para el estudio 314 se calculó en la tercera tabla (pág, 4.62).

NS se calcula de la siguiente forma:
Las 8 operarías trabajaron en 15 operaciones durante todo el día del estudio. La cuenta N de
las piezas se obtuvo al verificar los reportes de producción enviados al departamento de nómina.
El tiempo nivelado de cada operación se tomó de los tiempos estándar previamente establecidos.
NS se obtiene de multiplicar el número de piezas producidas en cada operación por el tiempo
nivelado para la misma. El total.de NS para las 8 operarías es de 60.24 horas.

60.24/8 = 7.5300 NS para una operaría

Sustituyendo la ecuación

% de fatiga = ( £ § - l ) l 00 = - l ) l 00

% de fatiga = 4.45%

• lbid.
T É C N IC A S D E M U E S T R E O D E L T R A B A JO Y M E D IC IÓ N D E T IE M P O S E N G R U P O 4.61

Forma de un estudio de la GTT empleada para medir el porcentaje de tolerancias y fatiga.

FIGURA 3.8
4 .6 2 T É C N IC A S P A R A L A M E D IC IÓ N D E L T R A B A JO

H oras em pleadas
Elem ento Descripción C lasificación del tiempo
No.
Total Prom edio
8 m ujeres 1 m ujer

1 Coser 5 1 .9 4 6 .4 9 2 5 Elemento trabajando

2 Manejar bulto 2 .2 2 0 .2 7 7 6 Elemento trabajando
3 Ordenar trabajo 0 .8 6 0 .1 0 7 5 Elemento trabajando
4 Cambiar de hilo 0 .2 4 0 .0 3 0 0 Demora especial
5 Caminar bastilla o elástico 0.16 0 .0 2 0 0 Demora especial
6 Rotura del hilo 1 .1 6 0 .1 4 5 0 Demora especial
7 Máquina apagada, problema 0 .1 0 0 .0 1 2 5 Demora especial
8 Hablar al supervisor 0 .1 4 0 .0 1 7 5 Demora Inevitable
9 Tiempo muerto - inevitable 0 .4 6 0 .0 5 7 6 Demora inevitable
10 Iniciar tarde 0 .0 2 0 .0 0 2 5 Demora evitable
11 Terminar temprano 0 .2 0 0 .0 2 5 0 Demora evitable
11 Período do descanso 1 .6 8 0 .2 1 0 0 I Considerar todas las
13 Trab durante el período de desc. 0 .8 8 0 .1 1 0 0 I demoras personales
14 Tiempo personal 0 .2 2 0 .0 2 7 5 Demoras personales
15 Tiempo muerto evitable 0 .1 6 0 .0 2 0 0 Demora evitable
16 Unir las piezas separadas 2 .6 2 0 .3 2 7 5 Elemento trabajando
17 Limpiar la máquina 0 .6 6 0 .0 8 5 0 Demora especial
18 Llenar el reporte PW 0 .2 6 0 .0 3 2 5 Demora especial
Totales.................................. 6 4 .0 0 8 .0 0 0 0

E lem entos trabajando Dem oras especiales D em oras inevitables D em oras personales

í I) 6.4925 ( 4) 0 0300 ( 8) 0.0175 (12) 0 2100

( 2) 0.2775 ( 5) 0.0200 ( 9) 0.0575 (13) 0.1100
( 31 0.1075 ( 6) 0.1450 (14) 0.0276
(16) 0.3276 ( 7) 0.0125
(17) 0 0850
(18! 0.0325
Total . . . 7.2050 0.3250 0.0750 0.3475
0.3250 0 3475
% de to le ra n c ia s.......... X 100 - 4.51 % - ° 75- X 100 - 1 04% X 100 ” 4 .82%
7.2050 7.2050 7.2050

O peraría H oras transcurridas Tactor m áxim o de Horas niveladas

de elem s. trabajando nivelación por día al m áxim o

7 .3 2 1 .1 9 8 .7 1
2 6 .9 6 1 .0 8 7 .5 2
3 7 .3 0 1 .1 1 8 .1 0
4 7 .0 4 1 .0 6 5 7 .5 0
5 7 .3 4 1 .1 1 8 .1 5
6 7 .3 0 0 .9 5 6 .9 4
7 7 .1 4 1 .1 3 8 .0 7
a 7 .2 4 1 .0 9 5 7 .9 3
Total para 8 o p eraría s__ 6 2 .9 2
O I (prom edio para 1 o p eraría).... 7 .8 6 5 0
 TÉCNICAS DE MUESTREO DEL TRABAJO Y MEDICIÓN DE TIEMPOS EN GRUPO 4 .6 3

Por lo tanto, el total de tolerancias por fatiga y demoras especiales, inevitables o personales
son:
Porcentaje

Demoras especiales 4.51

Demoras inevitables 1.04
Demoras personales 4.82
Fatiga 4.45
14.82
Redondeo 15

EXACTITUD ESTADÍSTICA DE LA G TT

Los intervalos de observación fijos vs. aleatorios relacionan los dos métodos con modelos
matemáticos completamente diferentes. Los cálculos que relacionan el número de observaciones
con el error estadístico son diferentes para ios dos modelos. Se puede demostrar que, para el
mismo nivel de exactitud y para todas las características que sean iguales, por lo general la GTT
necesita un número menor de observaciones totales que el muestreo del trabajo.
Al ser un procedimiento de muestreo, la GTT produce estimaciones de tiempos que contienen
algún error estadístico en relación con los valores reales del tiempo de un patrón de actividad,
pero estos errores se pueden determinar.
Las fórmulas expuestas abajo, proporcionarán respuestas a preguntas tales como:

¿Qué exactitud obtuvimos de este estudio?

¿Cuántas observaciones necesitamos para medir con seguridad y dentro de un nivel dado de
exactitud?

También proporcionan a las personas que utilizan la GTT una mayor comprensión de lo que
están haciendo, de forma que puedan determinar, por ejempio, si es permisible, dentro del pro­
cedimiento básico, realizar algunas modificaciones que se consideren necesarias por razones
prácticas.

Explicaciones. A continuación se muestran los símbolos y abreviaturas que se usarán.

T duración (tiempo) tota] del estudio

T. tiempo total para la actividad a
t tiempo para un ciclo de trabajo
L tiempo para un evento de la actividad a
N número total de observaciones
N. número total de observaciones para la actividad a
Ka número total de eventos para la actividad a
ca número de eventos durante un ciclo de trabajo para la actividad a
i tamaño del intervalo *
rTa error relativo para 7j con un nivel de confianza del 95%
rT error relativo para Ta en porcentaje del tiempo total T con un nivel de confianza del 95%
(rr = r r x TJT)
ST. desviación estándar para Ta
na número de observaciones para un evento de la actividad a
4 .6 4 T É C N IC A S P A R A L A M E D IC IÓ N D E L T R A B A JO

aa tiempo entre las observaciones previas y el inicio real de la actividad a

ba tiempo entre el final real de la actividad a y las observaciones siguientes

Fórmulas. Las siguientes fórmulas (todas válidas al 95% de nivel de confianza) se usan en la
planeación y evaluación de los estudios de la GTT.

Determinación del tiempo total

Tu = N„ x ¡ (1)

T =N x i (2)

Determinación del error estadístico

(3)

(4)

Determinación del número de observaciones

6400 ‘ * C.
iV = x ------- (5)
rT2 t

6400 x / x t x Ca
(6)

6400 x. i x C0
Na
(7)
a
Teoría. Existen tres diferentes casos de observación para un evento especifico./ de la actividad
a, de acuerdo con la figura 3.9. Para los tres casos tenemos:
taj = (% + l)í - (a„- + bgj)
Debido a que, de acuerdo con la definición,
Ka

tenemos

Ta = X + 1,1 ~ (a«j + b<v>l

j- i
Sin embargo, a0 y ba están distribuidas en forma rectangular entre el límite 0 y el límite i (igual
probabilidad para aa¡ de ba) para suponer cualquier valor entre 0 e i). Por consiguiente
incrementando Kv
 TÉCNICAS DE MUESTREO DEL TRABAJO Y MEDICIÓN DE TIEMPOS EN GRUPO 4 .6 5

(10j +l)l
I a"'

f«i

a*¡ i b°/
■
7Z>}/W
ta.

tn0j ♦ 11i
O

La *
FIG URA 3.9 Tres diferentes casos de observación pa­
ra un acontecimiento especifico de la actividad a.

K0 Ka

2 °«y y 0, 5 X i X K a
i * 1 i - 1

T„ = N fl x í + (K0 x i) - <Ktf x 0
( 1)
= N, x i

Similaimente,
7 = N x i (2)

Para establecer el error de 7„en la fórmula (1), estudiamos la desviación estándar s para la
distribución rectangular entre el límite 0 y el límite i. i = W 2 de acuerdo con los libros de refe­
rencia sobre estadística.
Para ta/, la desviación estándar s,t es la raíz cuadrada de la suma del cuadrado de las dos
desviaciones estándar correspondientes a la distribución rectangular al principio y al final de t^.

+ (vñ)
Además,

--V I
Con un nivel de conñanza del 95%,

.
1.96 x J t ' X
f, t . — x | 0° - - 100
4 .6 6 TÉCNICAS PARA LA MEDICIÓN DEL TRABA/O

8o V * ¡
N„ (3)

Igualmente, de acuerdo con la definición,

1.96 x s T„
r = ---------------x 100
T

80V ^
N (4)

Si, para trabajo cíclico, el número de eventos durante un ciclo de trabajo es C „, el número total
de eventos
T x Ca N x j x Ca

Esto cambia la fórmula (4) en

H x c„
' T ' 80‘' ' N X ,

^ = 6400 X / X C , (5)
r\ x t
que se puede transformar en

6400 x / x / x Ca
2 x f2 - <6>
r T„ X ‘a

6400 x ¡ x C„
Na ----------: (7)
r-r x t„

Aplicación déla teoría. De acuerdo con la fórmula (3), el enor estadístico más grande ocurrirá
en una actividad que tenga un valor alto de Ka y un valor bajo de La actividad crítica que
muestra estas propiedades es, típicamente, una actividad con eventos frecuentes, aunque cada
evento sea de corta duración.
Las fórmulas (3) a la (7) se usan por dos razones prácticas.

1. Para estimar, antes de que inicie el estudio de la GTT, el número necesario de observaciones
requeridas para alcanzar cierto nivel de exactitud en las mediciones.
2. Para determinar la exactitud estadística de la medición después de que se realizó el estudio.

Por razones prácticas, el control de la exactitud se basará en la selección de una o varias acti­
vidades críticas o de los elementos, o bien, con base en el promedio de las actividades o de ios
elementos.
 TÉCNICAS DE MUESTREO DEL TRABAJO Y MEDICIÓN DE TIEMPOS EN GRUPO 4 .6 7

GTT misma. El resultado real puede estar influenciado por una variedad de otras fuentes de
error más intrincadas, como un periodo de estudio no representativo, errores cometidos por el
observador al clasificar y al ejecutar la evaluación y otros errores por el estilo. Estas restricciones
deberán llamar la atención hacia estos puntos, pero de ninguna forma distraer del valor obvio de
ser capaz de predecir y controlar la desviación estadística de las mediciones en la GTT, que se
explican de manera sencilla en los siguientes ejemplos.
Caso A. Pronosticar ¡a exactitud de! estudio de demoras, en un trabajo de reparación. El
estudio se planeó para durar 27 horas, con intervalos de observación de 2 minutos. El tiempo de
demora más breve se estima en 6 minutos, y el promedio en 9 minutos (de acuerdo con las
estadísticas disponibles o con un estudio piloto). El tiempo total de las demoras se estima que
sea el 15% del tiempo disponible. Determínese el error relativo en el valor del total del tiempo
de las demoras, que se determinará en este estudio.

T= 27 horas = 1620 minutos

i = 2 minutos
^prom ed io ~ 9 minutOS

m - l l - 15 x 1620 _ fórmula (1)

“ i 100 x 2

k T° 15 x 1620 :?
° W dio 100 X 9

80 x _ 80V 27 = fórmula (3)

rr„ =
122

Caso B. Planeación de un estudio para establecer estándares por pieza de trabajo. El

trabajo de ensamble es realizado por 2 operarios y 1 asistente. La suboperación (elemento) más
pequeña que ocurre por ciclo se estimó en 3 minutos, y el tiempo total del ciclo se estimó en 30
minutos. Se desea un error relativo no mayor al 5% para el elemento más pequeño. Intervalo de
observación: 0.5 minutos.
Determínese el número de observaciones, la duración del estudio y el número de ciclos de
trabajo.

i= 0.5 minutos
t= 30 minutos
rT = ± 5%
ta = 3 minutos
1

6400 x i x / x Ca 6400 x 0.5 x 30 x 1

N -------------j ^ -------= ---------- — ------------ 427
rT] x t] 25 x y fórmula (6)
4 .6 8 TÉCNICAS PARA LA MEDICION DEL TRABAJO

CONCLUSIÓN

El muestreo del trabajo con intervalos fijos o aleatorios son los métodos convenientes para
estudiar al trabajador y a los procesos con maquinaría en la industria y en cualquier parte. El
procedimiento es sencillo y fácil de aprender y se puede automatizar parcialmente si se emplea
mucho. En los casos en donde se prevé una mejora sistemática del proceso a través de métodos
detallados, de herramientas, de equipos y del diseño del lugar de trabajo, se deberán preferir las
técnicas alternativas que involucren métodos.

REFERENCIAS

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Making Time Studies o f Machines and Operations in Factory S urveys," S h irle y In s titu te M em -
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6. C. L. Brisley, "H ow You Can Put Work Sampling to W ork." F a c to ry M a n a g e m e n t a n d M ain-
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Help Cut Costs, Boost Ptoductivity, Make Decisions" (editorial), F a c to r y M a n a g e m e n t and
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7. Robert Lee Morrow, M o tio n E c o n o m y a n d W ork M e a su r e m e n t, 2d ed., Chaps. 23, 24.
8. Wallace J. Richardson, “ Work Sampling and lndirect Cost Reduction." I n d u s tr ia l M a n a g em en t
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9. E. S. Pape, "W ork/Activity Sampling—Contemporary Design Analysis Methodology and Appli­
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10. C. L. Brisley and R. Dossett, “ Computer Use and Nondirect Labor Measurement Wili Trans-
form Profession in the N ext D ecade,” In d u s tr ia l E n g in e erin g , vol. 12, no. 8, pp. 34-43. Augusl
1980.
11. John A. Robertsen, “ Multidimensional Work Sampling: A New Tool for Pharmacy Manage­
m ent," T o p ic s in H o s p ita l M a n a g e m e n t, August 1982.
CAPÍTULO 4
SISTEM AS DE TIEMPOS
Y MOVIMIENTOS
PREDETERM INADOS
Clifford N. Sellle
ChiefE xecutive Officer
Standards International Inc.
Chicago, Illinois

B. M. Worrall
Professor
Industrial Engineering Department
Technical University o fN o va Scotia
Halifax, N ova Scotia, Canadá

Existen varios métodos disponibles para determinar los estándares de tiempo. Los métodos
tradicionales son:

1. Estudio de tiempos con cronómetro.

2. Registros históricos.
3. Expectativas razonables.
4. Muestreo del trabajo.
5. Desarrollo de datos tipo o estándar.
6. Tiempos predeterminados.

Se afirma que hay diversos grados de confiabilidad y exactitud para todos ellos. Por lo general,
los tiempos predeterminados se reconocen como los más importantes desde el punto de vista de
especificación de los métodos y de la exactitud. En la figura 4.1 se proporciona un resumen del
grado promedio de confiabilidad en estas diferentes técnicas. Estos son promedios generales y
no están “garantizados" para cualquier compañía individual o tipo de operaciones.
Los estándares de tiempos predeterminados son el interés primario de este capítulo. Los
sistemas bien conocidos de tiempos y movimientos predeterminados son: análisis de tiempos y
movimientos (Motion-Time Analysis, MTA); factor trabajo (Work Factor, WP); estudio de
tiempos y movimientos básicos (Basic Motion Time Study, BMT); medición de tiempo de los
métodos (Methods Time Measurement, MTM); sistema de análisis universal (Universal Analyzing
System, ÜAS); técnicas de secuencia de operación Maynard (Maynard’s Operation Sequence
Techniques, MOST); análisis de micromovimientos (Micro Motion Analysis, MICRO); arreglo

4.69
4 .7 0 TÉCNICAS PARA LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

modular de estándares de tiempos predeterminados (Modular Arrangement o f PTS, MODAPTS),

y análisis de macromovimientos (Macro Motion Analysis, MACRO). Estos sistemas están
generalmente disponibles al público. Otros sistemas de distribución restringida son los estánda­
res de tiempo elemental de Western Electric's (Elemental Time Standards, ETS) y los sistemas
de General Electric: estándares de tiempos y movimientos Engstrom (Motion Time Standards,
MTS) y tiempos y movimientos dimensionales (Dimensional Motion Times, DMT).

Técnica* de medición Cuándo Tendencias

del trabajo Instalar acostumbradas

R egistros históricos ±30% 20% ajustado a 60% h olgad o

E xp ecta tivas ra zo n a b le s ±20% 10% ajustado a 45% h olgad o
E stu d io s co n cronó m e tro ±10% 5% ajustado a 35% h olgad o
T ie m p o s predeterm in ad os ± 5% 5% ajustado a 20% h olgad o

Influencias q u e afectan la co n ta b ilid a d d e los estánd ares:

F o rm a to s d e los datos estándar E xp e rie n c ia adm inistrativa

Especifica cion es d e los m étodos C o n tro le s adm inistrativos
M u e stre o del trabajo Co n o cim ie n to s del personal
N e c e s id a d e s com petitivas d e lin e a y d e a p o y o
C o n o cim ie n to sindical

N o rm alm e nte, las tres fue rzas m odificadoras q u e tienen la m ayo r

influencia en la calidad de los estánd ares de trabajo d e u n a com pañ fa
son:
• N e ce sid a d e s com petitivas
* Esp ecifica cion es d e m étodos
■ E x p erie ncia adm inistrativa

FIGURA 4.1 ¿Cómo establecer estándares de trabajo y qué tan bien?

ÁRBOL GENEALÓGICO DE LOS SISTEMAS DE TIEMPOS PREDETERMINADOS________

Los elementos de trabajo se pueden analizar muy rápido a través de los procesos de micromo-
vimientos usados por casi todos los sistemas de tiempos predeterminados para llegar a ios están­
dares de tiempo. El siguiente análisis muestra los pasos típicos que se siguen en los sistemas de
tiempos predeterminados detallados. El análisis típico es como sigue:

• Elemento de trabajo y análisis de tiempos-movimientos detallado.

1. Traer parte de la bandeja de acarreo Alcanzar

B uscar
Seleccionar
Asir
2. Poner parte en accesorio Mover
Precolocación
Ensamble
Soltar

En alguna ocasión, más o menos 50 sistemas diferentes de tiempos predeterminados estuvieron

disponibles. En la figura 4.2 se muestra el desarrollo cronológico de los sistemas líderes en la ac­
tualidad. Aunque estos sistemas individuales se generaron mediante investigaciones inde­
pendientes, la mayoría de ellos han resultado influenciados por los sistemas independientes de
inicios de los veinte y los treinta. Se han gastado sumas significativas de dinero en la investigación
continua para explorar nuevas aplicaciones y crear nuevas áreas de utilización, pero la mayoría
de los fondos para la investigación inicial y el desarrollo de los tiempos predeterminados se in­
virtió a principios de los veinte y treinta.
 SISTEMAS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS PREDETERMINADOS 4.71

PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE LOS SISTEMAS

DE TIEMPOS PREDETERMINADOS

Los sistemas de tiempos predeterminados disponibles actualmente, pueden clasificarse en dos

categorías:

1. Detallados. Proporcionan subdivisiones precisas de los movimientos de los miembros del

cuerpo. El MTA es uno de los sistemas más detallados. MTM-I, MICRO y Work Factor
también caen en esta categoría.
2. Tablas condensadas. Estas son tablas de tiempos de movimientos combinados. Proporcionan
un análisis menos detallado de los métodos. Debido a que son combinaciones promedio, la
exactitud de los valores de tiempo varia con el alcance de los promedios de las combinaciones

im S S M W tíS evr& t#W H *¿ H C. CNcap, f c m U.SA . ^ 4nao-

n « r o d c c A i g«m>Me e a f w M ra • neerw cm w iM « lo* d v a cb e t de Infe etici». , .

FIG URA 4.2 Árbol genealógico de los tiempos predeterminados.

4 .7 2 TÉCNICAS PARA LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

de movimientos. En muchos casos este es un intercambio satisfactorio para el uso de tablas y

análisis de métodos menos detallados.

DESCRIPCIÓN DEL PERFIL DE ALGUNOS DE LOS SISTEMAS

Análisis de tiempos y movimientos (¡UTA). A. B. Segur de Oak Park, 111., fue uno de los pri­
meros en establecer la relación entre el elemento de tiempo y el movimiento en sí. Su ambición
por integrar el tiempo con los movimientos lo llevó a la creación del sistema MTA. A partir de
su investigación, descubrió la “ley de los tiempos fundamentales”, que hizo que por fin fuera
posible que el sueño de Taylor de los estándares aplicables universalmente en la industria fue­
ra una posibilidad de trabajo. La ley fue establecida como sigue: “Dentro de límites razonables,
el tiempo requerido por los expertos para realizar un movimiento fundamental, es una constante”.

S ím b o lo del
M a n o iz q u ie rd a M a n o d e re c h a
m o v im ie n to

1. M o v e r m a n o a b a n d e ja p a ra p ie z a s TE TE 1. M o v e r m a n o a b a n d e ja p a ra piezas
2. A s ir so p o rte G G 2. A s ir p e rn o
3. M o v e r s o p o rte a l á re a d e tra b a jo TL TL 3. M o v e r p e rn o s o b re e l b a n e n o del soporte
4. S o s te n e r s o p o rte e n e l á r e a d e tra b a jo H PP 4, P re c o lo c a r e l p e rn o
S. S o s te n e r s o p o rte e n e l á re a d e tra b a jo H A 5. G ira r e l p e rn o e n e l b a rre n o
6. D e ja r e l e n sa m b le e n la b a n d e ja p a ra p ie z a s TL BD 6. D e m o ra d e b a la n c e o

F IG U R A 4 J E nsam ble d e un pern o a un soporte.

Este descubrimiento le permitió a Segur crear un método analítico que pudiera aplicarse a
una gran variedad de operaciones manuales o manuales y con máquina. Enfatizó que el tiempo
requerido para realizar un acto depende del método usado por el operario. Segur insistió en que
la única forma realista para determinar el tiempo para un acto era conocer, precisamente, la
manera en que dicho acto se realiza.
Segur postuló que el método debe estar bien definido antes de hacer el intento de analizar el
tiempo de los movimientos involucrados. Elaboró una tabla de principios de mejoramiento
involucrando muchos de sus movimientos básicos, tales como sostener, asir, precolocar, po-
sicionar, demora evitable y demora de balance. En la figura 4.3 se muestra la división de movi­
mientos para la operación de iniciar la colocación de un perno en el orificio taladrado de un
soporte.
El principio de mejoramiento aquí involucrado está en la eliminación de la mano izquierda
como un dispositivo sujetador. Segur sugiere la posibilidad de usar un accesorio mecánico simple
donde dos sujetadores puedan ensamblarse simultáneamente, y asi se elimina el tener que sujetar
con la mano.

E l sistema Work Factor o fa cto r trabajo (WF). Durante los años de 1935 y 1936, un grupo de
ingenieros de estudios de tiempos estaban trabajando en el desarrollo de una fórmula de troquelado
de “segunda operación” para ser usada en el establecimiento de tasas de trabajo para punzonar,
formar y hacer otros tipos de operaciones de troquelado siguientes a la del metal original a ser
trabajado. Se registró información detallada y completa para cada movimiento de trabajo
involucrado en las operaciones. Estos datos consistían en información tal como la distancia del
movimiento, el miembro del cuerpo utilizado, el peso o resistencia involucrados y el tamaño y
tipo de las herramientas, plantillas y accesorios necesarios. Después de varios meses de trabajo
en la fórmula de la segunda operación, se volvió evidente que el tipo de datos reunidos podia
aplicarse a muchas operaciones. Esto llevó a una ampliación del proyecto a otros tipos de
operaciones de fabricación. Se estudiaron y registraron cientos de diferentes tipos de movimientos
de trabajo.
 SISTEMAS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS PREDETERMINADOS 4 .7 3

Medición de tiempo de ios métodos (MTM). El procedimiento de la medición de tiempo de

los métodos puede definirse como sigue: “La medición de tiempo de los métodos es un proce­
dimiento por el cual se analiza cualquier operación manual o método en los movimientos básicos
necesarios para llevarla a cabo y asigna a cada movimiento un estándar de tiempo predetermina­
do el cual es determinado por la naturaleza del movimiento y las condiciones bajo las cuales se
realiza”.
El objetivo primario del sistema MTM es mejorar los métodos de la operación. El trabajo de
métodos es, con frecuencia, una corrección de algún método previo establecido por un trabajador,
supervisor o ingeniero. Sin embargo, el sistema MTM establece los métodos con exactitud, an­
tes del inicio de la producción y determina los tiempos correctos y los movimientos de las
operaciones. Debido a que ia mayor parte de los operarios ponen objeciones a los cambios, es de
inestimable valor establecer los métodos correctos desde el principio.

Estudio de tiempos y movimientos básicos (BMT). El estudio de tiempos y movimientos básicos

lo idearon y es enseñado por J. P. W oodsand Gordon, Limited, de Toronto, Canadá. Como otros
sistemas de tiempos y movimientos predeterminados, toda la actividad manual se ha dividido en
movimientos básicos.
Un movimiento básico, conforme a Woods y Gordon, se define como “cualquier movimiento
que se inicia a partir del reposo, se mueve a través del espacio y termina en reposo”. La actividad
de las manos se divide en tres clasificaciones:

(Tipo 1). Alcanzar: El elemento básico empleado cuando el propósito dominante es mover la
mano o el dedo de una posición a otra.
(Tipo 2). Mover: El elemento básico empleado cuando el propósito dominante es mover un
objeto de una posición a otra.
(Tipo 3). Girar: El movimiento empleado para girar la mano, vacía o llena, por un movimiento
que hace rotar lamano, la muñecay el antebrazo sobre el eje longitudinal del antebrazo.

El movimiento del cuerpo y la simbología son muy similares a los movimientos del cuerpo
empleados por el sistema MTM. La única diferencia estriba en el paso lateral, donde la distancia
medida es la distancia que viaja el pie.
Al usar el BMT, los movimientos básicos de alcanzar, mover y girar se clasifican y registran
y se les agregan tolerancias adicionales para cualesquier precisión, tolerancia simultánea o fuerza
(peso) que esté involucrada.
Las variables que afectan el tiempo para realizar un alcanzar o mover son:

1. Distancia.
2. Control.
3. Precisión.
4. Fuerza.
5. Cambio de dirección.

Análisis de micromovimientos (MICRO). Standards, International Inc., de Chicago, creó

MICRO a principios de los ochenta para incorporar las mejores características del análisis de
tiempos de los métodos, factor trabajo, estándares de tiempos elementales y tiempos y movimien­
tos dimensionales. Los objetivos principales fueron: (1) mantener su detallada exactitud, (2)
simplificar el aprendizaje y la aplicación de las tablas de tiempos y movimientos, (3) acelerar la
aplicación de los sistemas. Estos objetivos se consiguieron debido a la mejora de los formatos de
la tabla de tiempos y movimientos y a la aclaración de las reglas de aplicación.
La tabla MICRO toma en cuenta:

1. El miembro del cuerpo usado: dedo-mano, brazo, antebrazo, pie, pierna, tronco, movimiento
de la rodilla, del ojo y procesos mentales. Se hace una estipulación especial para los movi­
mientos altamente repetitivos de brazo-hombro.
4 .7 4 TÉCNICAS PARA LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

2. Las combinaciones de movimientos usados con más frecuencia: asir, ensambles enchufe-
objetivo, precolocación (a una y ambas manos), caminar.
3. Las dificultades del movimiento: cuidado, desaceleración, dirigir y cambiar de dirección.

Datos estándar maestros (MSD). El sistema de datos estándar maestros (MSD) es un sistema
“condensado” de tiempos predeterminados. Lo crearon Crossan y Nance de Serge A. Bim
Company a finales de los cincuenta y se publicó en 1962. El sistema de datos estándar maestros
se creó mediante el estudio estadístico de todos los movimientos.
Las tablas del MSD se enfocan en los movimientos más comunes que pueden ser encontrados
y toman en cuenta esos movimientos. Quienes lo crearon concluyeron que la mayoría de los
movimientos que hace un operario son con las manos y/o brazos y estos movimientos son:

1. Traer algo.
2. Ponerlo en algún otro lugar.

La segunda conclusión fue que realmente hay

1. Sólo dos maneras de recoger las cosas.

2 . Sólo tres lugares dónde ponerlas.

Categorías de movimientos del MSD. El MSD se clasifica de acuerdo con el grado de

control necesario y toma en cuenta tres categorías de control:

1. Se requiere poco control.

• Alcanzar un objeto en una posición fija o un objeto en la otra mano.
• Asir y recoger en forma simple, ejecutado con el cerrar de los dedos. El objeto es por sf
mismo fácil de asir.
• Mover un objeto contra un tope.
• Soltar o renunciar al control de un objeto.
2 . Se requiere de algún control mental.

• Alcanzar un objeto en un lugar que puede variar en distancia de una vez a la siguiente.
• Mover un objeto a un lugar aproximado.
3. Se requiere mucho control, ya sea mental o visual.
• Alcanzar un objeto entreverado con otros o que sea muy pequeño.
• Asir un objeto que no puede controlarse con el simple cerrar de los dedos.
• Mover un objeto a una posición exacta.
• Alinear cuidadosamente un objeto con otro.

Los valores de tiempo del MSD están dados en una cienmilésima de hora. Ésta es la unidad
familiar TMU, o unidad de medición de tiempo, encontrada en el MTM. Cada unidad = 0.00001
horas o 0.0006 minutos o 0.036 segundos.
El sistema de datos estándar maestros se volvió uno de los primeros sistemas populares de
datos condensados basados en el M TM -l.EIG PD de datos elementales condensados creado por
la MTM Association coincide con los conceptos del MSD.

Técnica de secuencia de operación M aynard (MOST). La técnica de secuencia de operación

Maynard fue creada por la división sueca de H. B. Maynard and Company, Inc. en el periodo de
1967-1972. Se introdujo en Estados Unidos en 1974. El desarrollo de MOST fue el resultado
de una extensa revisión de los datos del MTM. Esta revisión reveló que existían similitudes en la
secuencia de los movimientos definidos por el MTM siempre que se manipulaba cualquier objeto.
Se encontró que la misma secuencia general de movimientos requería el mismo conjunto de
movimientos básicos. El descubrimiento de este fenómeno hizo que surgieran preguntas sobre
si esta tendencia de que los movimientos caigan en la misma secuencia general pudiera ser
utilizada para crear una nueva manera de analizar los métodos y de medir los tiempos de las
 SISTEMAS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS PREDETERMINADOS 4 .7 5

operaciones. En varios de los años siguientes se verificó que el movimiento de los objetos tendía
a seguir, en forma consistente, ciertos patrones repetitivos, tales como alcanzar, asir, mover y
colocar. Esta tendencia proporcionó las bases para el desarrollo de modelos de secuencia usados
en MOST. Estos patrones generales encontrados en el movimiento de un objeto se identificaron
y arreglaron como una secuencia de eventos (o subactividades).
El sistema de medición del trabajo MOST es aplicable a cualquier longitud de ciclo y repeti-
tividad, mientras haya variaciones en el patrón de movimiento de un ciclo a otro. El sistema
MOST emplea un pequeño número de niveles seleccionados de secuencias de actividades fijas,
las cuales cubren prácticamente todos los aspectos de la actividad manual. Las diferencias en­
tre los niveles son los multiplicadores. En todos los niveles se aplican números de índice idénticos.
Los multiplicadores son los siguientes:

1. Modelos de secuencia básica (MOST básico) = multiplicador 10.

2. Grúas de puente y camiones de ruedas “ multiplicador 100.
3. Preparación del trabajo y similares - multiplicador 1000.

Véase la sección 4, capitulo 5, para más información sobre MOST.

Sistema de análisis universal (VAS). El MTM-UAS fue creado entre 1976 y 1978 por un
consorcio que incluía a la asociación alemana del MTM, la asociación suiza del MTM y el grupo
austríaco del MTM. Los datos se crearon con los siguientes objetivos en mente:

• Alta velocidad de análisis.

• Reproducción de los métodos.
• Exactitud suficiente.
• Aplicación universal.

El sistema de análisis MTM-UAS consiste en siete grupos de actividades:

• Traer y colocar.
• Colocar.
• Manejar herramienta.
• Operar.
• Ciclos de movimiento.
• Movimientos del cuerpo.
• Control visual.

Además hay datos estándar disponibles que cubren las siguientes áreas:

• Sujeción.
• Ensamble de partes estándar.
• Transporte.
• Mareaje.
• Adhesión/pegado.
• Limpieza.
• Empaque.
• Agentes de aplicación.
• Ensamble de cable y arnés.
4 .7 6 TÉCNICAS PARA LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

Los elementos de tiempo comprenden una secuencia de movimiento la cual está bien definida,
esto es, traer y colocar un objeto. Todos los elementos de tiempo también contienen “movimientos
auxiliares”, tales como presionar, soltar y reasir.
El MTM-UAS consigue una exactitud de ±5% con un nivel de confiabilidad del 95% a un
tiempo de balance absoluto de 5.34 minutos. Los tiempos de aplicación manual para el MTM-
UAS tienen un rango aproximado de 15 a 30 veces el ciclo de tiempo dependiendo del grado de
uso de datos de segundo nivel.

Arreglo modular de estándares de tiempos predeterminados (MODAPTS). MODAPTS

(arreglo modular de estándares de tiempos predeterminados) fue creado por la Australian Associa-
tion o f Predetermined Time Standards and Research (AAPTSR). Esta asociación se formó en
1964 para investigar posibles mejoramientos sobre los dos principales sistemas de tiempos
predeterminados empleados en Australia en ese tiempo: MSD y MTM más MTM-2 cuando éste
fue introducido por el International Directorate en 1965. Chris Heyde actuó como director general
de la asociación australiana. La investigación básica para el desarrollo de las matrices tiempo-
distancia y arreglos de espacio de este estudio de los tres sistemas, llevaron al desarrollo de
MODAPTS, un sistema "condensado".
La unidad básica en MODAPTS es el simple movimiento de un dedo. Todas las demás
actividades son expresadas en términos de este movimiento del dedo o módulo. Sólo hay ocho
valores diferentes: 0 , 1 ,2 ,3 ,4 ,5 ,1 7 ,3 0 MODS o arreglos modulares. Estos ocho valores MOD
son aplicados a 21 tipos de actividades derivados del movimiento de los dedos, extremidades,
cuerpo y ojos.
Los elementos de MODAPTS se presentan en tres grupos: elementos de movimiento, ele­
mentos terminales y elementos de apoyo. Existen elementos tanto para los objetos pequeños/
ligeros como para los objetos grandes/pesados.
En MODAPTS la primera identificación es para el tipo de movimiento y la segunda etiqueta
es la que indica lo que sucede al final del movimiento o “actividad terminal” . Hay dos categorías
de actividades terminales: “obtención del control” y “cosas al destino”. Cada categoría tiene tres
diferentes valores MOD, los cuales se seleccionan con base en el tipo de actividad terminal.
La unidad de tiempo usada por MODAPTS se llama un MOD (MODAPTS contiene algunos
valores fraccionarios pero no muchos). Quienes lo crearon hicieron todo lo posible por evitar
los valores fraccionarios con el propósito de hacer que el sistema fuera simple de memorizar y
aplicar.
La tarea más difícil fue la determinación de! valor MOD correcto para cada movimiento. Esto
se consiguió al asignar primero todos los valores razonables a cada movimiento para luego en­
contrar y seleccionar el que producía resultados satisfactorios.
Cada movimiento en MODAPTS se identifica con un código de dos partes. La primera parte
es una letra del alfabeto que identifica la parte del cuerpo involucrada. La segunda parle es un
número, que, cuando se multiplica por 0.129 segundos, da el tiempo asignado al movimiento.
Debido a lo sencillo del sistema de codificación y al hecho de que existen tan pocos elementos,
MODAPTS se puede memorizar completamente en 2 días.
Los esfuerzos actuales de investigación en mejoras a MODAPTS se han enfocado a los
manuales de capacitación. Esta investigación ha sido patrocinada por la International MODAPTS
Association, localizada en la Western Michigan University en fCalamazoo, Mich.

Análisis de macromovimientos (MACRO). MACRO es un sistema condensado, con valores

de tiempo-movimiento en tiempo “necesario”. Fue creado por Standards, International, Inc. co­
mo un sistema compañero del MICRO, el cual es un sistema detallado.
MACRO proporciona una herramienta analítica rápida para establecer estándares sobre el
trabajo con patrones de movimiento variables. También es recomendable cuando una exactitud
de ±10% es satisfactoria. MICRO y MACRO son intercambiables. MICRO puede utilizarse en
aquellos elementos donde se desea una exactitud de ±5% y MACRO en aquellos elementos
donde se acepta un mayor rango de tolerancia. Las tablas MACRO proporcionan valores de
tiempo para obtener y colocar; colocar solamente; ensamble de enchufe y objetivo (ajuste holgado
y normal); movimientos circulares; caminar; procesos visuales y mentales, y manejo de he­
rramienta.
 SISTEMAS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS PREDETERMINADOS 4 .7 7

NIVELES DE DESEMPEÑO

Algunos de los valores de tiempo de los sistemas MTA, W-F, MICRO, MODAPTS y MACRO
están basados en el tiempo “necesario” (incentivo). La mayoría de los sistemas de tiempos
predeterminados están basados en el tiempo "promedio” (trabajo por día). ¿Cuál es el mejor para
su compañía?
Las tablas son intercambiables:

Si se agrega 25% al “tiempo necesario”, se iguala al “tiempo promedio” (o multiplicando por

125%).
Si se resta 20% del “tiempo promedio”, se iguala al “tiempo necesario" (o multiplicando por
80%).

Lo práctico deI “tiempo necesario" (de incentivo). En los talleres que se basan en los incentivos,
existe una ventaja al agregar un porcentaje para los mismos, la cual claramente identifica el por­
centaje que el operario promedio puede ganar trabajando con buena habilidad y esfuerzo dedicado.
Existe también una ventaja al comenzar con “tiempo necesario” y agregar un 25%, pues esta
adición convence al operario y al supervisor de que los estándares son adecuados, incluso ge­
nerosos.
Existe también una ventaja en el establecimiento de los estándares de desempeño en “tiempo
necesario”, aun para las operaciones de trabajo por día. Es posible para una personade experiencia
promedio, que trabaje con buena habilidad y esfuerzo dedicado, hacer el trabajo en el “tiempo
necesario”. Los administradores o directivos que prefieren los estándares de “tiempo necesario”
para las operaciones de trabajo por día, identifican la diferencia que hay entre el desempeño de!
tiempo necesario y el desempeño del “tiempo de trabajo por día” como desperdicio administrativo.
Identifican el desempeño debajo del tiempo necesario como desperdicio que se puede eliminar
por una mejor selección y asignación de empleados, una mejor programación, mejor capacitación
y una mejor supervisión.

LOS USOS DE LOS ESTÁNDARES DE TIEMPOS PREDETERMINADOS

Los estándares de desempeño tienen muchos usos. Cuando se establecen en forma realista y van
de la mano con los métodos de trabajo y las secuencias, son herramientas muy valiosas para:

• Programación del trabajo.

• Estimación del costo.
• Evaluación del operario.
• Capacitación del operario.
• Programas de incentivos y de ganancia compartida.
• Evaluación de métodos de trabajo del tipo “qué pasa si”.
• Evaluación de habilidades del empleado.
• Evaluación de los requerimientos de mano de obra.
• Determinación de la capacidad de producción.
• Aclaración de querellas.
• Proporcionar criterios para las decisiones imparciales de la supervisión.

Los estándares de tiempos predeterminados dan a la administración más confianza en el uso

de los estándares de desempeño de la compañía para los puntos arriba citados. Los estándares de
tiempos predeterminados son más consistentes que los estándares de desempeño establecidos
por otros métodos. Aún más, la supervisión puede usar los estándares de tiempos predeterminados
4 .7 8 TÉCNICAS PARA LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

con más confianza y seguridad. Dado que los tiempos predeterminados están basados en métodos,
dan también a la supervisión más hechos para las evaluaciones del tipo “qué pasa si" involucradas
en los usos de los estándares antes mencionados.

Cómo crear métodos efectivos anticipados al inicio de la producción. El problema de crear el

mejor método por anticipado a la realización de la operación ha necesitado mucho tiempo y ha
desconcertado a muchos. Sin embargo, las técnicas en el campo de los estándares de tiempos
predeterminados han brindado una gran ayuda a los ingenieros al decidir qué método utilizar
para conseguir el mínimo costo y la más alta producción por unidad de tiempo.
Los grupos de estudio de tiempos de Taylor y los grupos de estudio de movimientos de
Gilbreth, destacaron la importancia de usar los métodos correctos en la realización de una tarea.
La descripción del trabajo se tes dio a los operarios para ayudarles a seguir ios métodos prescritos.
Pero el cabo suelto en estas descripciones iniciales del trabajo, era el tiempo.
No era fácil comparar un método con otro desde el punto de vista del tiempo sino hasta des­
pués de incluir el trabajo en la producción. Los procedimientos de Taylor y Gilbreth consideraban
al método y al tiempo por separado, pero es evidente que el método utilizado determina el
tiempo necesario para realizar la tarea. Con los tiempos predeterminados establecidos para los
movimientos necesarios para realizar una tarea, la comparación entre un método y otro se vuelve
una tarea relativamente fácil, aun antes de que el trabajo entre en producción.
Los métodos de preproducción no van a eliminar todos los cambios en los métodos, porque
una cierta cantidad de cambio es inevitable en la industria. Asimismo, y con mucha frecuencia,
es necesario ver una pieza en producción antes de que se pueda sugerir un cambio. A ia larga, es­
tos cambios durante la producción pueden ser benéficos, pero muchos de ellos se pueden prever
mediante un estudio apropiado de métodos antes de iniciar la producción.
Antes de que un estudio de un método de producción en particular comience, hay que con­
siderar los servicios administrativos tales como control del horario, herramienta y equipo, condi­
ciones de trabajo y supervisión de manera que el trabajador no se demore aunque el método de
producción instalado sea el correcto. De esta investigación preliminar, se vuelve evidente si las
distancias entre los movimientos son mayores de lo que deberían ser, si se pueden usar aparatos
mecánicos para reemplazar los movimientos manuales y si se pueden eliminar algunos movi­
mientos.
Cuando los ingenieros industriales enfocan el problema de planear métodos efectivos antes
del inicio de la producción, se confrontan de inmediato con una cantidad de formas diferentes
para realizar el mismo trabajo. Visualizando los movimientos necesarios para ejecutar una
operación, se puede crear unamejor distribución del lugar de trabajo, determinar el tipo y posición
de las herramientas y preparar la hoja de instrucciones para la capacitación del operario en el
mejor método de trabajo. Esto es asi, porque el uso de tiempos predeterminados para cada mo­
vimiento necesario, permite al ingeniero industrial determinar el tiempo del ciclo para el mejor
método. Donde se necesite tiempo de máquina, éste se agrega al tiempo de los movimientos para
conseguir el tiempo del ciclo por unidad.

Cómo se determinan los estándares de tiempo. Establecer los estándares de tiempo correctos
para las operaciones industriales es importante en las diversas fases necesarias de la manufactura
exitosa. Algunas de las diferentes fases en las cuales los estándares de tiempo pueden usarse con
ventaja son las siguientes:

1. Registro administrativo básico del tiempo para realizar las operaciones.

2. Estimación del costo para hacer negocios.
3. Comprobación del costo en la mano de obra productiva.
4. Balanceo de la línea de operaciones.
5. Cálculo del número de máquinas que un operario puede usar efectivamente.
6. Cálculo de la carga en la planta para propósitos de programación.
 SISTEMAS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS PR ED ETERM IN A D O S 4 .7 9

7. Bases para pago por incentivos.

8. Cálculo del porcentaje de eficiencia de las operaciones de mano de obra.
9. Determinación del método correcto.
10. Deducción de fórmulas de tiempos.

Después, una vez que se consideren los usos tan variados de los estándares de tiempo, puede
uno ver que son esenciales para la operación diaria de un negocio exitoso. La técnica de utilizar
tiempos predeterminados para establecer estándares de tiempo puede resumirse como sigue:

1. Asegurar la información necesaria.

2. Dividir la operación en sus elementos.
3. Dividir los elementos en movimientos.
4. Aplicar tiempos predeterminados a cada movimiento.
5. Determinar tolerancias (por necesidades personales, fatiga y demoras inevitables).
6. Calcular el tiempo estándar.

El registro de la información necesaria involucra una descripción del método de trabajo, las
características del material, un esquema de la pieza y del lugar de trabajo y las características de
la máquina.
Los elementos deben comenzar y terminar en puntos bien definidos en el ciclo y no deben
incluir más de veinte movimientos y se prefieren diez.
El manejo manual debe separarse del tiempo de la máquina. Donde se utilicen alimentadores
de potencia, se pueden aplicar fórmulas de montaje como una comprobación contra los tiem­
pos del cronómetro para la parte mecánica del ciclo. La separación del tiempo manual del tiempo
de máquina, es esencial para la elaboración de las fórmulas.
Los tiempos constantes deben separarse de los variables. El tiempo constante es independiente
del peso y tamaño de la parte, mientras que el variable depende de las características de ésta.
Después de que los elementos se han dividido en forma apropiada, deben determinarse los
mov:-nientos para cada elemento. Estos movimientos deben segmentarse en diversos alcances,
agarres, movimientos, colocaciones, liberaciones y otros movimientos básicos.
Cuando los tiempos predeterminados se aplican a cada movimiento, pueden establecerse los
tiempos elementales de la operación. Sumando juntos los tiempos elementales se determina
el tiempo normal de la operación, luego se agregan a éste las tolerancias necesarias por fatiga,
necesidades personales y demoras inevitables para conseguir el tiempo tipo o estándar para la
operación.

CÓMO ORGANIZAR LOS DA TOS TIPO O ESTÁNDAR

Los datos tipo son una simplificación del trabajo aplicado a los tiempos predeterminados. El
análisis de tiempos predeterminados identifica un método específico y los tiempos para ese
método. Los datos tipo o estándar se han diseñado para cubrir no una sino muchas operaciones
pertenecientes a grupos y a métodos de trabajo comunes.
Los datos tipo o estándar involucran catalogar los análisis de tiempos predeterminados en
hojas de trabajo u hojas de cálculo de manera que un estándar de tiempo pueda establecerse para
un trabajo por: (1) determinación de los elementos de trabajo y los valores de tiempo para el
mismo, (2) selección de los elementos y valores de tiempo de los datos estándar de la hoja de tra­
bajo o de cálculo y (3) adición de los valores de tiempo controlado para los elementos de trabajo
para conseguir el tiempo total para la tarea.
4.80 TÉCNICAS PARA LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

DESARROLLO DE DATOS TIPO O ESTÁNDAR

Los catálogos de datos estándar se elaboran mediante:

• El estudio de los métodos de trabajo.

• La clasificación de las variables significativas de los métodos de trabajo, tales como la distancia
por alcanzar o avanzar, tamaño de las piezas, peso de las mismas y otros similares.
• El aneglo de los métodos y tiempos en una hoja de trabajo u hoja de cálculo que resulte
conveniente utilizar.

Para evitar la duplicidad de datos, las descripciones elementales deben reflejar métodos, no
objetos. ‘T om ar y dejar alicates” especifica un objeto. “Tomar y dejar herramienta, poner envol­
tura” refleja el método de asir y puede aplicarse a muchos objetos, incluso a los alicates.
Para crear datos estándar a partir de ios tiempos predeterminados, se pueden realizar con las
tolerancias necesarias: ya sea el 2, 5, 10%, y asi sucesivamente. Ei porcentaje de tolerancia se
puede establecer por anticipado y modificarse cuando cambien las condiciones.
Los datos estándar deben ser elaborados por analistas capacitados en tiempos predeterminados.
Los datos tipo deben hacerse de modo que puedan usarse de manera efectiva por personas que
no tengan capacitación formal en tiempos predeterminados, si es que están familiarizados con
las operaciones del trabajo y si los datos estándar se expresan en la terminología acostumbrada
para el área de trabajo. Para información adicional, véase la sección 4, capitulo 6.

Capacitación a los supervisores para que se vuelvan conscientes de los métodos. Una
definición común del estudio de métodos es el análisis de las operaciones de modo que la máxima
producción de la calidad deseada se pueda producir en el tiempo más corto.
Por lo genera!, los propósitos del estudio de métodos tienen en cuenta lo siguiente:

1. Eliminación de movimientos innecesarios.

2. Reducción del esfuerzo y la fatiga.
3. Mejoramiento de las condiciones de trabajo.
4. Capacitación de ios supervisores y operarios en los métodos correctos.
5. Reducción de! tiempo con métodos mejores.
6. Diseño de los controles necesarios de modo que las palancas estén dentro del área normal de
trabajo.
7. Reducción de los movimientos largos manteniendo la actividad fácilmente alcanzable.

El supervisor eficiente debe ser capaz de enseñar el método correcto al operario, ayudarle a
resolver dificultades mecánicas y dar y estimular la cooperación. Para enseñar los métodos co­
rrectos, el supervisor debe ser capaz de segmentar un trabajo en los movimientos requeridos,
arreglar el lugar de trabajo paraque corresponda a esos movimientos, seleccionar al mejor operario
para el trabajo, explicar la operación al trabajador en términos de dichos movimientos y demostrar
el método.
Ingenieros competentes han postulado que en el ahorro de tiempo del análisis de métodos, el
20% viene de la distribución del lugar de trabajo y el 80% viene de la capacitación del operario
en el uso de los métodos correctos. La capacitación apropiada del operario por parte del supervisor
es esencial, ya que cada operario puede, de otra manera, desempeñarse en forma diferente. Algu­
nos son bien coordinados, otros no. Los malos hábitos de trabajo deben evitarse al establecer
métodos correctos desde el principio. Los métodos correctos normalmente son el resultado de
un estudio de los movimientos usados por el operario. El proyecto de investigación Núm. 420
del personal docente en la Universidad de Michigan, mostró algunas causas de tas diferencias en
el tiempo entre obreros rápidos y obreros lentos. Se observó, a través del análisis filmico de
varios operarios, que el operario lento usaba:
 SISTEMAS D E TIEMPOS Y MOVIMIENTOS PR ED ETERM IN A D O S 4.81

1. Cambios distintos y abruptos en la dirección.

2. Ninguna previsión de tipo visual.
3. Ninguna fusión de movimientos tales como asir y mover.
4. No circularidad de los movimientos.
5. Descripción de arcos altos para alcanzar algo y moverse sobre el plano de trabajo.

El operario rápido usaba lo contrarío en cada uno de los cinco puntos. Para enseñar los
métodos correctos, el supervisor debe reconocer y corregir las fallas de ajuste de una operación
y luego establecer hábitos de movimiento preciso.
El supervisor puede capacitarse para observar la práctica de métodos con fallas mediante el
uso de tiempos elementales predeterminados. Un supervisor que se familiariza con los tiempos
para varios movimientos será capaz de reducir los movimientos a un mínimo y obtendrá el mejor
método para el trabajo. Los movimientos ineficientes, tales como agarres transferidos, con mu­
cha frecuencia se pueden eliminar al cambiar la distribución del lugar de trabajo. La capacitación
en tiempos elementales puede extenderse a los diseñadores de herramientas, ingenieros de estudio
de tiempos, supervisores y otros interesados en mejores métodos y menor costo.

TENDENCIAS FUTURAS EN LOS ESTÁNDARES DE TRABAJO

Existen muchas opiniones contradictorias acerca del futuro: (1) en cuanto a la necesidad de los
estándares de trabajo y (2) en cuanto a las técnicas de los estándares que se utilizarán. Mucha
gente dice que los estándares de trabajo son innecesarios, un desperdicio de tiempo y de dinero.
Sin embargo, existen muchos usos distintos para los estándares de trabajo, de modo que cualquier
compañía puede encontrar, por lo menos, una o dos funciones que sí necesitan de los estándares
actualizados de trabajo. Por ejemplo:

• La mercadotecnia necesita de los estándares actuales de costo del trabajo para saber cuánto
cuesta un producto o servicio si desea que el precio del producto o servicio sea competitivo
y aún rentable.
• El control de producción, de personal y la supervisión necesitan saber la cantidad de personal
que se necesitará para alcanzar a cubrir un programa de producción requerido o para apoyar
una función de servicio.
• La administración de la productividad necesita de estándares actuales de trabajo. “Los cambios
lentos en los métodos” son un fenómeno universal y como resultado el desempeño que una
vez reflejó un esfuerzo dedicado puede ahora resultar inadecuado en habilidad y esfuerzo. Si
una compañía desea sobrevivir en un mundo competitivo necesita de estándares de trabajo
actualizados y de una mejor productividad.

Las compañías en países con mercados cautivos, y por lo tanto menos competitivos, pueden
con frecuencia seguir existiendo durante algún tiempo sin estándares actualizados y sin buena
productividad. Tan pronto como la competencia internacional empieza aquitarles consumidores,
la tendencia es simplemente a bajar los precios. ¿Pero de cuáles productos? La empresa necesita
saber cuáles son sus productos más rentables, de manera que pueda disminuir el precio y tener
todavía alguna utilidad. Necesita conocer los costos tanto de las paites como de la mano de obra.
Los costos de las partes son fáciles de determinar, no asi los de la mano de obra. Los estándares
de trabajo actuales son necesarios para una buena productividad y para una buena información
sobre el costo.

• La ingeniería de manufactura necesita de los estándares de trabajo actualizados. ¿Cómo pueden

poner a punto una línea de producción si no saben cuánto tiempo toma a cada componente
realizar la operación?, ¿cómo pueden decir si es que hay que fabricar o comprar algo?, ¿cómo
pueden balancear la línea para una productividad óptima y una mínima pérdida del balance?,
¿cómo pueden establecer horarios de producción sin la información actualizada de las
4 .8 2 TÉCNICAS PARA LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

necesidades de mano de obra?, ¿cómo pueden establecer horarios para el personal de las fun­
ciones de servicio sin saber cuánto tiempo necesita cierto proceso de rutina?
• A pesar de todas las predicciones de que los estándares de trabajo ya pasaron de moda, tres
cosas son ciertas:

1. Los estándares de trabajo son parte integral del futura.

2. Los estándares de trabajo computarizados se incrementarán como una técnica importante
para el establecimiento de estándares de trabajo (véase la sección “Medición del trabajo
asistido por computadora” de este capítulo para información sobre este asunto vital).
3. Las técnicas de tiempos predeterminados continuarán como una técnica importante en el
establecimiento manual de estándares de trabajo.

APLICACIONES COMPUTARIZADAS DE LOS SISTEMAS DE TIEMPOS

Y MOVIMIENTOS PREDETERMINADOS (PMTS)

El uso de estándares de trabajo computarizados simplifica enormemente el costo involucrado en

el establecimiento de los estándares. Sin embargo, se requieren estándares de trabajo al día co­
mo una buena base para un buen programa de estándares computarizados. Los estándares de
tiempos predeterminados son una de las formas más efectivas de conseguir estándares de trabajo
computarizados confiables y consistentes.
En tanto que los sistemas de tiempos y movimientos predeterminados (PMTS) han existido
desde alrededor de 1920, las aplicaciones de los PMTS asistidos por computadora, comenzaron
a principios de los setenta. Muchos sistemas se han creado parausarse en PC o microcomputadoras
desde mediados de los ochenta. El objetivo de esta presentación va dirigido a:

1. Revisar las ventajas de utilizar los PMTS computarizados.

2. Explicar lo que hay que buscar en un sistema.
3. Crear criterios de selección.

Se supone que el lector tiene conocimiento de algunos PMTS de modo que no se requiere
explicación alguna de los símbolos utilizados. Más aún, no se revisará ningún sistema en detalle
sino que se subrayan sus puntos buenos.
Algunos vendedores hacen hincapié en que una versión en computadora de un PMTS da un
estándar planeado y que, por lo tanto, está bien y es correcto. Cuando a un vendedor se le
presiona sobre cómo puede saber uno de que se trata de un buen método y le recuerda las fallas
de ingeniería, responde que esto depende del conocimiento de la ingeniería industrial del analista.
El analista, por lo tanto, debe estar consciente de los métodos y haberse capacitado en la aplicación
de los PMTS antes de usarlos en una computadora. Si el analista no puede producir un buen mé­
todo o análisis manual, la computadora no lo hará, esto es, basura entra, basura sale (BEBS). El
análisis de los PMTS debe utilizarse para crear buenos métodos en lugar de usarlo sólo para de­
terminar el tiempo de una operación.
La importancia de los métodos está bien ilustrada por el estándar M1L-STD-1567A. El reque­
rimiento más estricto no es la exactitud sino el 80 % de la cobertura de la mano de obra de toque.
(Con mucha frecuencia, la mano de obra de toque se identifica como “mano de obra directa".)
El requisito para que un estándar sea aceptable es que tenga una exactitud de ± 10% con un
nivel de contabilidad del 90%. Los estudios de tiempos con cronómetro, los datos estándar y
los PMTS, cuando se aplican en forma correcta, consiguen o exceden este requisito. Sin embargo,
es más fácil verificar que se haya aplicado el PMTS de la forma correcta. Estos requisitos de
cobertura se consiguen en muy raras ocasiones en estudios con cronómetro, donde se enfoca
más a la lectura del reloj que a la documentación de los métodos. Estos requisitos de cobertura
tienden a conseguirse automáticamente con los PMTS. Los métodos deben documentarse para
que un estándar de PMTS pueda establecerse en forma correcta.
 SISTEMAS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS PREDETERMINADOS 4 .8 3

Una lista de los PMTS evaluados y validados, junto con un número de implantaciones
computarizadas en PC, puede encontrarse en el reporte de la USAF, AD-A108 205 intitulado
“Evaluación del sistema de medición del trabajo de manufactura, reporte final y guia de refe­
rencia”. Entre los sistemas validados estuvieron los MTS, la familia MTM, la familia MOST,
MODAPTS Plus, MANPRO, CUE, MSD, Work Factor, UN1VEL y AM Cost Estimator. Entre
la lista de sistemas de PC, algunos no se venden más, como ADAM, y el reporte no incluye otros
ahora disponibles, como la familia FAST.
Los sistemas computarizados más comunes o populares están basados en la familia de MTM,
MOST y más recientemente MODAPTS. En este caso, dos o más compañías diferentes han
creado aplicaciones computarizadas de los PMTS de cada uno de los sistemas de tiempos pre­
determinados mencionados con anterioridad.
Esto trae a colación la siguiente pregunta: ¿Debe uno elaborar su propio sistema computarizado
basado en un PMTS, que uno ya conoce, o debe comprarse un sistema comercial? Aunque re­
sulte posible la elaboración de su propio sistema, el tiempo necesario para el desarrollo, depu­
ración, modificación y producción de un manual para un sistema computarizado mínimo, puede
exceder probablemente 200 horas (en un intervalo de 8 a 9 meses) y si se usa una estimación
conservadora de $30 dólares por hora, el costo excedería los $6000 dólares, lo cual cae en el
rango de los programas comerciales de menor precio. También, en vista de los rápidos y continuos
avances en los programas y la importancia que se da a la facilidad de introducir los datos, a la vi-
sualización de pantallas y a la integración de la información en las operaciones de otras partes de
la compañía, puede resultar mejor, en la mayoría de los casos, investigar el desempeño y el pre­
cio de los programas comerciales como también los costos de mantenimiento y/o actualización.

Ventajas de los PM TS computarizadas. Existen dos tipos de PMTS computarizados: aquellos

sistemas que sólo conciernen a los PMTS y los que integran los PMTS en la base de datos de la
compañía. Un ejemplo del primer tipo es Taskmaster y ejemplos del segundo tipo son FAST,
MOST, 4M y EASE, algunos de los cuales requieren más de un módulo para trabajar (un desem­
bolso extra).
Aunque hay diferentes ventajas en el uso de un PMTS computarizado sobre la versión manual,
la principal de ellas se da cuando puede integrarse en la base de datos de la compañía. Esto se
ilustra en la figura 4.4.

R u la s
costos p o r loie
costos p o r p ie z a

T i e m p o d e o p e ra ció n

T i e m p o d e l elem ento

T i e m p o d e l m o v im ie n t o

F IG U R A 4 .4 Integración del PM TS en la base de datos de la compartía.

Nos concentraremos primero en las ventajas particulares que el PMTS computarizado tiene
sobre la versión manual. Primera, el PMTS computarizado suma los tiempos correctamente y
aplica Jas tolerancias para determinare] estándar. Segunda, la computadora toma un conjunto de
movimientos para formar un elemento. Con mucha frecuencia, estos movimientos se realizan
como secuencias de movimientos en un gran número de elementos, tales como traer, mover y
colocar el destornillador en la ranura, donde el mismo puede ser manual o movido por energía.
El tiempo de este elemento es constante sin importar de qué operación se trate. Los elementos y
movimientos se juntan para formar la operación. En seguida la computadora calcula los tiempos
para operaciones simétricas y aplica el factor de carga, por ejemplo:
4 .8 4 TÉCNICAS PARA LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

En 4M, el factor de carga para un mover y colocar está dado por:

Tiempo = 5 + 3.5w + 0.01 \w T

donde w = carga por mano
T - tiempo, sin caiga

y para manivelas
Tiempo = 52 + nt movimiento continuo
= nt movimiento intermitente
donde n = número de revoluciones
t = tiempo por revolución, dependiente del diámetro de la manivela

Ésta es una gran mejora sobre hacerlo manualmente.

En seguida, se pueden elaborar los estándares con mayor rapidez, ya que la edición permite
la corrección de errores y permite hacer las actualizaciones con más rapidez. Los estándares se
actualizan en forma automática al tiempo que la edición se está llevando a cabo por medio de un
procedimiento especial de actualización para todas las operaciones.
Existen tres tipos distintos de enfoques para el análisis:

1. MOST utiliza una distribución del lugar de trabajo e indica los lugares para las partes, he­
rramientas y demás, las distancias entre los lugares y otra información. El análisis está basado
en el lugar de trabajo y en la estructura de la oración: nombres (objetos), verbos (acción, lo
que se hace) y preposiciones. El tiempo se calcula mediante el uso de la información de la
distribución del lugar de trabajo y la sintaxis de la oración.
2. La mayoría de los otros métodos usan símbolos de movimientos, tales como P310-2 (4M),
PC2 (MTM-2), V3 (MODAPTS) y una descripción de la operación. Si se puede dibujar la
distribución del lugar de trabajo, se usa como una guía, pero no es parte integral de los
cálculos del sistema.
3. Algunos sistemas, tales como EASE (MTM-2), utilizan sólo el símbolo sin descripciones. En
este caso uno tiene que haber usado las rutinas y debe tener conocimiento del proceso de
modo que pueda saber las descripciones que deben ser. Adicionalmente, el analista tiene que
tomar decisiones respecto de cómo serán calculados los movimientos simultáneos, esto es, si
es que los movimientos pueden ejecutarse en forma simultánea o si se necesita algún ajuste.
MOST es el único programa que ha utilizado la distribución del lugar de trabajo como parte
integral del análisis y parece que un nuevo sistema llamado MODCAD sigue el mismo
principio.

Problema de ejemplo. La mano izquierda alcanza a una distancia de 13 pulgadas y agarra un

tomillo de 3/4 por 1/8 de pulgada mezclado con otros. Al mismo tiempo, la mano derecha viaja
10 pulgadas y recoge una tuerca. Ambas manos viajan ahora 7 pulgadas y la tuerca es colocada
en el tomillo.
Los resultados para un análisis en 4M se muestran en la figura 4.5. El primer postulado
consiste en dos movimientos G42 con tiempos de 245 MU y 230 MU. El movimiento manual
neto es de 351 MU y comprende los G42-10 y G42-F como dos movimientos de asir que no
pueden realizarse en forma simultánea. El segundo postulado consiste en un P01-7y un P310-7
con tiempos de 89 MU y 206 MU, con tiempo integrado de 206 MU, pues ambos movimientos
pueden realizarse al mismo tiempo.
Hay algunas características en la figura 4.5 que hay que hacer notar. Las notaciones GET
(traer), MOVE (mover) y PLACE (colocar) son automáticas y no tienen que incluirse en la des­
cripción escrita, esto es, para “GET BOLT” (traer tomillo) sólo se dieron a la computadora
“G42-13” y “BOLT” . El tiempo de proceso en este análisis es 0, pero donde esto ocurre, los
tiempos para los movimientos que se efectúan al mismo tiempo que el proceso, no están incluidos
en el tiempo total.
 S IS T E M A S DE T I E M P O S Y M O V IM IE N T O S PREDETERMINADOS 4 .8 5

4M UNTVERsrTY SYSTEM NN715B 4M E L E M E N T A N A L Y S IS R EQ UESTED B Y BM W T IM E 11 4 1 .1 6 D ATE 0 8 /1 7 /9 0 PAGS 1

ELEM ENT ASBEOP01 JOIN B OLTTO NUT 100

L E A R N IN G L E v E L
TOTAL M U - MANUAL 557
P R A C T IC E O P P O R T V N r rV U P D A TE D • T O O C E SS 0
FRttEA S NET
LHMOnONS RH OR BODY MOTIONS FBEQ. TÍME L ll RH MANUAL

G 4 2 -1 3 G 4 2 -1 0 GET NUT 1 -0 0 0 245 730 351

010 OET BOLT
020 MOVE BOLT P 0 1 -7 P 3 1 0 -7 PLACE NOTORBOLT 1 .0 0 0 89 206 206

TOTAL MU 334 436 557

RMB 6 1 r e * C E N T ORA 26 PER C EN T POS 1 2 PERCEWT PROC 0 ÍE R C E M Í

M AI 6 9 PERUENT

FIG U RA 4.5 Análisis del elemento en 4M

Los términos MAI, RMB, GRAy POS son únicos de 4M y están clasificados como índice de
asignación de movimiento, MAI, por sus siglas en inglés; asir, soltar y aplicar, GRA, por sus
siglas en inglés; posicionar, POS, o colocar; y alcanzar, mover y movimientos del cuerpo, RMB,
por sus siglas en inglés. El porcentaje del tiempo gastado en cada índice se registra al
final del análisis. Si el porcentaje para uno de los índices es alto, se podría pedir una mejora del
método. Por ejemplo, si el GRA fuera alto, indicaría un gran número de movimientos complejos
de asir y se podría pedir una mejora de métodos para reducirlos.
El resultado para un análisis MTM-2 mediante el uso de F AST se muestra en la figura 4.6. En
este caso, la primera línea consiste en un movimiento GC18 y en un GC12. El movimiento se
reduce a G C 18 (27T M U )y a u n GC2. L a \e n la columna anterior al GC12 indica que el tiempo
será reducido y ta “o”, en la columna después de la frecuencia, indica que el tiempo de traslape
está incluido. El segundo postulado consiste en un PC12 (30 TMU) y un PA12 ( I I TMU). La \
en la columna anterior a PA12 indica que el tiempo para este movimiento será reducido a cero,
dado que los movimientos pueden realizarse simultáneamente, lo que da como resultado un
tiempo total de 30 TMU. La siguiente columna indica el tiempo en minutos y la columna final es
la frecuencia.

A S B E O P U 2 JO IN N I / T T O 9 0 L T 0 -0 4 3
O R A S P N IT T A N D & O L T W IT K S E P A R A T E K A N E S A N D J O I N T O G B T H E R
G 6 T A N U T A N D BO LT G C 1 8 '© C 1 2 410 fl.0 2 5 1
P U C E N U T O N BOLT \P A 1 2 P C I2 30 0 .0 1 8 1

FIG U RA 4.6 Un análisis MTM-2.

Un ejemplo en que se usa MODAPTS es un análisis parcial donde se usa Taskmaster

(Fig. 4.7). V3, D3, y similares indican los movimientos. Las versiones Taskmaster y FAST
(MODAPTS) son algo similares al MOST en el hecho de que algunos movimientos pueden
ponerse en la misma línea, tales como, M5G1, M3P0, M1G1, M2P2. Estos movimientos los
complementa una versión escrita que describe los movimientos. El tiempo para MODAPTS se
mide en MODS, que luego se convierte a segundos, minutos u horas.

Diseño de un sistema programable. Existe una gran cantidad de atributos deseables que se
deben buscar en un programa. El primero y principal es la facilidad en el manejo de los datos, o
cómo manejárselas con el programa. Ésta es un área de notables avances en las más recientes
versiones de programas disponibles. El segundo atributo es que debe ser fácil para editar, esto
es, corregir errores y agregar o borrar actividades. Existen dos tipos de errores:

1. Un error no lógico es cuando se da un movimiento incorrecto pero el código usado es permitido.

2. Error lógico, la actividad no existe.
4.88 TÉCNICAS PARA LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

p u t o u t t h b c a t
T a s fc M ttW C u e S u ú y l
S u b o c i; 3 -B O p e n K x . B n a n W o m ll

R o í.
S te p MOOS v * ¡« FW * X M O PS

I V3 9 0 000 2 7 0 .0 0 0
V tta U a t « te p u s ow « a

2 D$ 30 .0 0 0 3 0 -0 0 0
D E C T D E ir ( d u a l b e a y Ujm

3 5 » 0 .5 0 0 1 5 00
STT m ) ¿ T A T O ■ (41 e p t a n m y « o h d w r . p tu s h .
c r o n d y t w f c n tlfc « p a u t e t* s j chair

4 WJ 12000 6 0 000
W iík t e C *

T ool MODS 375

i C y d e u m e in M in a . H n C y c le a tr.
No R ea 4 8 .3 7 5 J0 6 0134 7 4 .4 1 8 6
W/Rut 5 3 .5 7 5 .8 » .0 1 4 9 6 7 ,1 9 5 5
R e a AU o w w c a

FIGURA 4.7 Un análisis MODAPTS.

L a computadora debe recoger los errores lógicos. Algunos sistemas como el 4M remarcan el
error y éste debe corregirse antes de seguir alimentando datos. FAST (MTM-2) funciona de una
manera similar. Otros sistemas esperan hasta que se complete el análisis antes de que el
procedimiento de detección de e n ores se ponga en marcha.
Una preferencia personal es la posibilidad de ver el análisis completo, esto es, todas las lineas
y ser capaz de editar el análisis de la misma manera que si se tratara de un procesador de palabras.
Sólo FAST y MOST tienen esta capacidad. Sin embargo, una dificultad conMOST es que si se
tienen almacenados los datos del análisis, no es posible cambiar el lugar de trabajo sin hacer un
duplicado y asignar a éste un nuevo nombre.
Otra parte esencial es tener buenos manuales, fáciles de leer y con instrucciones claras.
Afortunadamente cada vez son mejores. Uno no desea perder el tiempo leyendo el manual para
corregir un problema que se haya suscitado. En este sentido, hay que asegurarse de que se puede
conseguir servicio y respaldo de la organización vendedora. Esteno ha sido un problema con los
sistemas con los cuales está familiarizado al autor.
El siguiente punto es el directorio. Si uno está elaborando elementos y estándares de operación,
es importante tener la capacidad de ver la lista de estándares, subcomponentes o elementos y a
cuál operación corresponde cada uno. El listado del directorio debe tener tanto el nombre del ar­
chivo como cualquier otra palabra clave necesaria para el acceso, por ejemplo en 4M, el nombre
del archivo (código) y el número de la operación deben conocerse para solicitar el estándar de la
operación. La mayoría de los programas necesitan sólo el nombre del archivo.
También es importante poder agregar tiempos tales como tiempos de proceso, tiempos de­
terminados por el estudio de tiempos y tiempos calculados a partir de fórmulas. La mayoría de
los sistemas tienen la capacidad para insertar tiempos de proceso, pero no todos son capaces
de usar fórmulas; por ejemplo, el tiempo necesario para enrollar un alambre sobre un núcleo, de­
pende del diámetro, la longitud del núcleo, el diámetro del alambre y la velocidad de rotación. Si
el tamaño del núcleo varía, no es deseable tener que calcular el tiempo para cada tamaño de
núcleo, por lo que los cálculos debe hacerlos la computadora.
Últimamente, el sistema de tiempos y movimientos predeterminados seleccionado depende
del volumen de producción, del tiempo de) ciclo, de la necesidad de exactitud y de la urgen­
cia de la solución. El sistema debe ser capaz de manejar más de un PMTS, el cual será, por lo ge­
neral, de la misma familia. Los siguientes sistemas reflejan una exactitud de ±5% a un nivel del
95% de conñabilidad para tiempos de ciclo de la siguiente duración:*

* Fuente: Manufacturing Work System M easurement-System Evaluation USAF AD-A108 205, NTIS, US.
Department o f Commerce, Sprínglield, V a , 1987.
 SISTEMAS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS PREDETERMINADOS 4 .0 7

MTM-1.4M 700 TMU

MTM-2 1473 TMU
MIN1-MOST 500 TMU
BASIC MOST 3245 TMU

Esto es más ajustado que el relativamente fácil ± 10% a un nivel de confíabilidad del 90% permitido
por el MIL-STD-I567A.
En los tiempos de ciclo debajo de estos niveles, la exactitud disminuye (rango h ± 5%) y el
nivel de confíabilidad decrece. Por lo tanto, se usan MIN1-MOST y 4M para productos de alto
volumen y bajo tiempo de ciclo, BASIC MOST y MTM-UAS (4M) pueden usarse para opera­
ciones de bajo volumen y tamaño de lote pequeño. Con frecuencia es más rápido hacer un aná­
lisis si se usa un PMTS de poca exactitud y, por lo tanto, se puede decidir el seleccionar la velo­
cidad sobre la exactitud.

Operación del sistema. Un sistema típico puede representarse como se muestra en la figura
4.8. Por lo general, no es necesario que aparezca la tarjeta de datos en la pantalla. Lo que se ob­
serva en pantalla, dependerá de la actividad seleccionada. Después del inicio del programa, apa­
rece un menú para que el analista decida el curso de acción que se va a seguir. La ilustración que
se muestra en la figura 4.9 es para 4M, la figura 4.10 es para FAST y la figura 4.11 es para
Taskmaster. Algunos sistemas permiten que se lleve a cabo el análisis antes de dar nombre al
archivo. En el caso de 4M el código del elemento y su nombre tienen que darse al programa en
primer lugar y un procedimiento similar se usa para el estándar de las operaciones.

FlBUIUl

F IG U R A 4.S Representación diagramática de un sistema computanzado

« k i U N IV E R S IT Y S Y S T E M m u iswKXAi
- - 4 M M A STER M E N U ---

11 - E L E M E N T M A S T E R F I L E M A IN T E N A N C E 70 • 4 M A N A L Y S IS R I Q U E S T
21 - A N A L Y S IS D E T A I L F IL E M A IN T E N A N C E SO - O PE A A T T O N S T A N D A R D R E Q U E S T
31 • G P E R A T IO N M A S T E R F IL E M A 1N T E N A N C 6 90 • W H E R E -U S E D R E P O R T R E Q U E S T
41 - O P E R A T W N E L E M E N T P I L E M A IN T E N A N C E 95 . W H E R fi> U S E D S f B E E N 6 1 S P L A Y

12 • E L E M E N T M A S T E R F IL E D l S F t A Y 13 • E L E M E N T M A S T E R P I L E P R IN T
32 O P E R A T lO N M A S T E R F I L E D IS P L A Y 33 • O P E R A T T O N M A S T E R F U E P R IN T
42 • F O R M U L A E L E M E N T D IS P L A Y 43 • F O R M U L A E L E M E N T F I L E F fU N T
52 - S T U D Y IN D E X F I L E D IS P L A Y 53 - S T U D Y IN D E X F I L E P R IN T
72 - S U B -E L E M E N T F I L E D IS P L A Y 73 • S U B -E L E M E N T F U E P R IN T

66 • E L E M E N T COPY 9 9 . P R I N T 4 M R E P O R T F IL E S
77 - 0PB R A T 1Q N ST A N D A R D C 0 P Y 9 4 • M A S & C T U N O E ftfiQ U B C T
o o • 4 M /? c i m L r r Y 9 9 • E N D 4 M P R O C E S S IN G

P L E A S E S E L E t T ACTTVTTY

E l . R B S B T SC R E E N F1 • S U B M IT D A TA

FIG U RA 4,9 Pantalla de) menú para 4M.

4 .8 8 TÉCNICAS PARA LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

FASTw /W TKC S T V D E M T V E R S I O N - M A X I M U M 100 W O R K S H E E T 3

File ritme; FA 5 TD EM O
L a tA d d 09-06-1990
LfestChg: 09436-1990
Pfettwofll leveJC

1 ? pRO cessesI

¡8 4 E LEM EN TS

(* » u t a new eJemeruor ¡ i i x l u w o d u h e o
E jü n lflg edU/prút « a Ík b i i « l e n u n o r p o c a » w o rta iw *
D iit o c r y l U t e x i U u f atañere p p c s s w v ts h e e is
W llU M l l iM p d E t i wheruaetf p ro e u s warkiheeu
U p te r c tts u p d u e i l l p o e e ts vq c U m u
Q d it tw n o D O S

P n s s F l fó< Selp c e e s »

FIGURA 4.10 Pantalla del menú en FAST.

P IL E B N T PW NT OFnONS FTJ-B.' C A T 0 U T . T $ K

F V T O U T T K f iC A T
T td tM tit» S iudy 1
BnanWORtU
S te p N u m b e r 3 F n q u m y : .5
D M C rip tim : S I T a nd S T A N D * f U u p frem n»y tofi cium , p im A . e x tn a e Jy,
G o a t& a tít u á «K peniiva ® » y d m r

M O D m v if SX>

S la p T ó g U a MODS SEC M CKS HGURS C V O -E S / H R

No R u i 15 1935 .032 .0005 1960.465
W / te t 1& 6 1 2 2.1*3 £36 .0006 1679469

M O V ES, O ETS , P U TS O F F ÍC S i O F F IC E 2 5 P E C I A L 1 S P B C I A L 2 R A * : 10-750

5M A L L E S O B í K T S L A R G E R 0 8 IE C T S IN
M O V E S O E T S P1ST1 M O V E S O E T S P IT T S GEN ER AL
Nó R M 375 46.375 .906 £ 1 )4 74,4166
W /R a* 415.312 53573 99 3 £149 67.1953

FIG U R A 4.11 Pantalla de Taskmaster.

4M tiene 24 actividades y los distintos directorios están cubiertos por las actividades 12,32,
42,52 y 72. De modo que al realizar un análisis en 4M, se alimentan el código y nombre del ele­
mento a través de la actividad 11 y el análisis puede darse si se escoge la actividad 21. Una se­
cuencia similar de eventos se lleva a cabo para crear un estándar de operación, mediante las acti­
vidades 31 y 41. Para crear un estándar de tiempo para el elemento y la operación, se usan las
actividades 70 y 80
El menú de FAST da el número de procesos (u operaciones) y el número de elementos alma­
cenados en el sistema. La siguiente pantalla se consigue al oprimirN, E, D, W, U oQ , según sea
la inicial de la actividad seleccionada (los nombres de las actividades están en inglés). El análisis
que se proporciona en la figura 4.6 muestra exactamente lo que aparece en la pantalla. Se puede
recurrir a la pantalla de ayuda en todo tiempo sin perder la información.
Taskmaster opera de forma diferente. Se presenta una pantalla lista para comenzar el análisis.
La actividad que se muestra en la figura 4.11 representa el tercer postulado en el análisis mostrado
en la figura 4.7. A los archivos nuevos se les da el nombre de NEWTASK.TSK, el cual se modi­
fica antes de guardar el análisis. FILE, EDIT, PRINT y OPTIONS, representan menús que se
pueden recuperar. Los archivos de ayuda aparecen en una lista en la parte inferior de la pantalla
y de aquí se selecciona el archivo apropiado de ayuda.
Después de decidir un curso de acción, como el llevar a cabo un análisis de los PMTS, se pre­
senta una pantalla nueva que permite que se escriba la información sobre el análisis. Algunos
sistemas calculan el tiempo en forma inmediata (FAST, Taskmaster) mientras que otros (4M) lo
calculan posteriormente. Después de completar el análisis se guarda la información. Ambos,
Taskmaster y 4M, usan una pantalla nueva para cada línea de código.
 SISTEMAS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS PREDETERMINADOS 4 .8 9

5 M U N IV E R S rT Y S Y S T E M R ÍÍI5 B O P ER A T IO N S T A N D A R D R EP O R T

PAR T N U TB O LT N U T A N D B O L T J O IN E D O R J G IN A T C D O V 1 7 S O B Y 8 M W
O P E R A T t O N 0000001 3 0 IN N U T T O B O L T R E V IS IO N / / BY
D B JT. ASSEM M A C H IN E T O O L IN O M T T iM M U N IV E R S IT Y D E M O VBR S1 0 N
A L L O W A N C B •M A N U A L 100 S T A N D A R D B O U R S •S E T U P ÍO O O O R U N J M tíl
-P R O C E S S .1 0 0 U N I T S P E R K O U R 1631.32

ELEM EH T PRACnCE EXTEN SO

c o d e D escsonoN o r p o r t u n t iy t im e fr e o u e n c y t im e

•• R U N -

0 10 ASBW CPOl JO IN N U T T O B O L T Y 557 1.0 000 557

TO TA L RUN M U -M A N U A L 55? W IT H A lL O W A N tS 613

- PROCESS 0 W IT H -L L O W A N C E 0
T O T A L S T A N D A R D R U N T IM E 613M U
C Y C L E Q U A N TTTY lío
U N TT S T A N D A R D R U N T IM E 6 IJM U
3XB6I HOURS
0 37 M D 5 U TE 5
U N n S PER H O U R 1631.52

M AX 69PERCENT R M B 61 P E R C E N T O R A 26 P E R C E N T P O S 12 P E R C E N T

FIG URA 4.12 Reporte estándar de operación en 4M

R O U T IN G Setup Ru n W rtot
12343678 A S S E M B L E N U T T O B O L T 0400 0 .0 * 9 C 1

-P R O C E S S W O R K S H E E T .........................................................- ........... - ...................... S u a p — - R u i -------- W r k n

S ETUPS/H R 1300 R U N S IH R 7 .5 L O T S I Z E 1500 1
- - O P E R A T I O N i ..........................- ....................................... S W M S e o » — Ru n W r k n

.
ASSEM BLE N U T T O B O LT 0 0X00 0.069 1
ASBE0P0! lO tN N U T T O B O L T 0 .0 5 3 1

FIG URA 4.13 Hoja de ruta y de proceso estándar en FAST.

Los reportes y la facilidad para generarlos, son parte integral del sistema. El estándar de ope­
raciones se prepara de manera similar al de los elementos. En la operación, se alimentan los ele­
mentos en lugar de ios conceptos individuales, aunque algunas veces, los movimientos también
pueden darse al sistema. En esta etapa es común que se agreguen las tolerancias. Los estándares
de operación para 4M y FAST aparecen en las figuras 4.12 y 4.13. La apariencia del reporte de
4M se tuvo que alterar ligeramente pero contiene toda la información relevante. El estándar
de operación para Taskmaster se muestra en la figura 4.7; éste es el mismo del análisis. Algunos
sistemas requieren impresoras de 132 columnas, pero ia mayoría requieren impresoras de sólo
80 columnas.

Códigos o nombres de elemento y operación. Si uno va a tomar elementos y operaciones y

luego va a integrarlos en operaciones mayores, es necesario poder ver los directorios de elementos
y operaciones de manera que se pueda seleccionar el apropiado. Esto significa que el código del
elemento o nombre de la unidad es importante.
El número de caracteres permitidos para hacer un código de un elemento, varía de 8 a 20 (un
proveedor permite hasta 80). Se debe pensar bien al establecer el código, de manera que tenga
sentido y que permita que los elementos vistos se puedan seleccionar de un modo que tenga sen­
tido. Esto dependerá mucho del sistema que se va a utilizar. Si cada análisis se almacena como
un archivo de computadora, se tiene que seleccionar un código de 8 caracteres. Se podría
seleccionar como

UULAMD12:
1 ,2 Departamento, por ejemplo, taller de maquinado
34 Tipo de máquina, por ejemplo, tomo
56 Clase de operación, por ejemplo, maquinar vástago al diámetro correcto
78 Uso de la operación, por ejemplo, tolerancias para variaciones en la
longitud y diámetro del vástago
4 .9 0 TÉCNICAS PARA LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

Se pueden utilizar otras variantes. Se debe tener cuidado en establecer los códigos de manera
que permitan expansiones. Sisólo se usa un sistema numérico, el indicado arriba dará 108códigos
posibles. Usando códigos alfanuméricos y omitiendo elOy el 1, la selección serta de 34®. Aunque
nunca se intente el uso de todos los códigos posibles, se debe pensar como si todos fueran a
usarse. Los códigos alfanuméricos se pueden descifrar con facilidad por la mente sin tener que
buscar en el sistema de codificación.

Reportes. Los dos principales reportes necesarios son el reporte de análisis de los PMTS y el
reporte de operaciones. Otros reportes adicionales necesarios son “Dónde se usa” para determinar
en qué lugar se usan los elementos y suboperaciones, y una “Bitácora de actividades” que describa
la historia de los elementos y operaciones. Un reporte adicional muy útil es el reporte de ins­
trucciones del operario que proporciona los detalles de la operación pero no los tiempos. Algu­
nos sistemas también tienen la posibilidad de producir gráficas del lugar de trabajo. Tal vez no
sean gráficas verdaderas sino el uso de caracteres normales del teclado para dar distribuciones
pseudográficas. Se puede esperar que en el futuro se consigan mejores gráficas de las distri­
buciones, como se hizo con MOST.

Puntos varios. Algunos sistemas consideran el desarrollo de sistemas “expertos”, es decir,

EASE y el experto Labour Standard Builder. En estos sistemas se lleva al usuario a través de una
serie de preguntas y respuestas para determinar la actividad, la clase de actividad, la distanciay
demás. Por lo general, esto se hace mediante las flechas de arriba/abajo y la tecla de entrada. Sin
embargo, si uno ya está familiarizado con el sistema de tiempos predeterminados que está usando,
puede ser capaz de hacer caso omiso del sistema y dar el código directamente.
La mayoría de los sistemas disponibles atraviesan las 3 secciones inferiores (movimientos,
elementos, operaciones) mostradas en la figura 4.4. Algunos tienen la capacidad de agregar
rutas de proceso, aunque esto puede involucrar módulos extra a un costo adicional. Existe énfasis
en los últimos logros para crear rutas y estándares de procesos (EASE, FAST y Labour Standard
Builder) y para permitir el acceso desde computadoras principales para MRP o sistemas de
costos. Esto se logra ya sea si se imprime la información necesaria para darla en forma manual al
sistema de ruta de la computadora principal o enviándola a un archivo en disco, el cual puede
leerse cuando se desee, en la computadora principal. El procedimiento alternativo es generar las
rutas, una combinación de las operaciones (véase Fig. 4.14) y los costos. Debido a que el sistema
está encadenado, también se pueden obtener los costos.
Algunos sistemas como FAST y Labour Standard Builder, también proporcionan colectores
de datos para recoger los datos del estudio de tiempos, los cuales pueden alimentarse en el
administrador de datos para usarse con el PMTS.

ROurriNCS Setup
93

8 7 6 5 0 2 1 -0 1 0 B R l D G E ^ I M A S S E M B L Y E /B 237.250 6 .2 1 9 -
SKS43Ü-<mSCfCEWPOSTASSY BEAfi&GS. O.OOO 5 ,5 5 9 -
8 7 6 M 3 2 1-030 A 5 S E M B L B L E C T O B A S E , IN S T a L L C A S T O R S J 0.000 5 .6 1 2 -
5 7 6 M J 2 I -W 0 ASSBM AUE S E A T T O BASE I 0.000 6 .9 9 9 -
* 7 6 * 0 ? 1-030 A & S E M B IE A R M S T O C H A ® o.ooo 5 851-
17638321 JX D P A C K C H A ÍR ____________ % JB 0.000 3 .5 1 2 -
C yeke U T í (m ío.) 6 999
C y c lA rto u r 8.57
prioled 0 9 -2 7 -1 9 9 0 0 7:53:02

FIG URA 4.14 El uso de FAST en un reporte de ruta

El balanceo de líneas está disponible en algunos sistemas. Esto permite que los elementos y
movimientos puedan intercambiarse entre las estaciones de trabajo para balancear la carga de
trabajo de los operarios. Algunos sistemas usan gráficas para ilustrar el balance o la falta del
mismo.

Criterios de selección. Los siguientes puntos se deben considerar al seleccionar un sisten..

computarizado de tiempos y movimientos predeterminados.
 S IS T E M A S DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS PREDETERMINADOS 4.91

1. Si ya está familiarizado y satisfecho con un PMTS dado, probablemente quiera permanecer

con ese sistema.
2. Si está ligado con otra operación (planta) que usa cierto PMTS y los estándares se intercambian
entre las plantas, quizá desee usar ese sistema.
3. Vea su operación, decídalo que necesita, y luego busque un sistema que reúna sus requisitos.
Un sistema que se adapte a un tipo de industria o compañía, puede no adaptarse a otra.
4. Seleccione un pequeño conjunto de problemas para analizar, usando para ello los discos de
demostración. Esto le permitirá ver cómo opera el sistema. Seleccione una lista de proveedores
posibles y hable con ellos. Si no hay un disco de demostración disponible, tendrá que reunirse
con los representantes de ventas. Las demostraciones de ventas son buenas si el vendedor co­
noce íntimamente el sistema, ¡pero trate de repetir lo que le han mostrado! Asegúrese de que
puede usar el sistema para su conjunto de problemas.

Costo de los sistemas. El costo consiste en tres partes:

1. Costo del equipo.

2. Costo de los programas.
3. Costo de investigación y puesta en marcha.

El costo del equipo será el menor. La mayoría de los programas pueden instalarse en una
computadora tipo PC. Aunque la mayoría de los sistemas pueden instalarse en un sistema pequeño
y lento, el sistema mínimo que se compra ahora es una computadora tipo PC-AT con disco duro
de 40 megabytes. La velocidad de este equipo y su capacidad de almacenamiento en disco es
más que suficiente para muchas organizaciones. Hoy en día, los costos de los programas van
desde alrededor de 1000 hasta 40 000 dólares y muchos de ellos están en el rango entre 3000 y
10 000 dólares. Los costos del personal de investigación, selección e instalación de un PMTS
computarizado es muy probable que excedan al costo de los programas, y aunque el costo del
tiempo de este personal es alto, el tiempo necesario no debe escatimarse porque la decisión
afectara las operaciones futuras de la compañía.

CONCLUSIONES

Es imposible en este breve análisis tratar todos los PMTS computarizados. Por consiguiente, los
aspectos importantes de los PMTS computarizados se han ilustrado mediante el uso de paquetes
particulares. Todos los paquetes de programas de PMTS tienen algunas ventajas y desventajas.
Depende del posible usuario decidir cuáles características son las más importantes.
Si uno está empleando o piensa utilizar un PMTS, es aconsejable seleccionar un sistema
computarizado. Primero, seleccione el PMTS más apropiado para su operación y luego seleccione
el programa de computadora. Al seleccionar el programa debe uno buscar cómo extender sus
usos más allá del sistema de tiempos predeterminados. Muchos paquetes atractivos están
disponibles a un costo razonable. Uno debe ser capaz de seleccionar el sistema apropiado para la
organización.

MARCAS REGISTRADAS

MTS— General Electric Company

MOST—H. B. Maynard & Co. Ltd.
MODAPTS— Heyde Dynamics Pty. Ltd.
MANPRO—Methods Management
CUE—General Analysis Inc.
4 .9 2 TÉCNICAS PARA LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

MICRO—Standards International. Inc.

MSD—Sirge A. Burn Company
WORK FACTOR—Science Management Corporation
U NIVEL—Management Science, Inc.
AM COST ESTIMATOR—Costcom, Inc.
ADAM—MTM Association
FAST—Royal J. Dossett Corporation
4M—MTM Association
Taskmaster—Artifacts Software
Labour Standard Builder—Applied Computer Services, Inc.
EASE— Ease Inc.
MODCAD—R. Wygant y R. Dawood
MTM—por lo general de dominio público o asociación MTM
MACRO—Standards International, Inc.

LECTURAS RECOMENDADAS

C o m p u ie r iz e d W o rk M e a su r e m e n t, Industrial Engineering and Management Press, Atlanta, 1984.

Crossan, R. M-. and H. W. Nance, M a s te r S ta n d a r d D a ta , McGraw-Hill, New York, 1962.
Hamlin, J. L., ed., S u c c e s s S to rie s in P ro d u c tiv ity Im p r o v e m e n ts , Industrial Engineering and Man­
agement Press, Atlanta, 1985.
International MODAPTS Association, M O D A P T S S tu d e n i T ra in in g M a n u a l, Western Michigan Uni­
versity, Kalamazoo, Mich., 1991.
Karger, D. W., E n g in e e re d W ork M e a su r e m e n t: T h e P rin cip ies, T e c h n iq u e s , a n d D a la o f Methods-
T im e M e a s u r e m e n t, M o d e ro T im e a n d M o tio n S tu d y , a n d P e la te d A p p lic a tio n s E n gineering Date,
3d ed., Industrial Press, New York, 1977.
Maynard, H. B., G. J. Stegemerten, and J. L. Schwab, M e th o d s T im e M e a s u r e m e n t, McGraw-Hill,
New York, 1948.
Presgrave. R., and G. B. Bailey, "Basic Motion Timestudy," in H. B. Maynard, ed.. Industrial En­
g in e e r in g H a n d b o o k , 2d ed., McGraw-Hill, New York, 1963.
Quick, J. H., J. H. Duncan, and J. A. Malcolm, Jr., W o rk -F a c to r T im e S ta n d a r d s , McGraw-Hill,
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Segur, A. B., M o tio n T im e A n a ly s is In stru c tio n M a n u a l, A. B. Segur Company, Oak Park, 111., 1946.
Sellie, C. N., "Why Standards Programs Fail,” N S R P 1987 S h ip P ro d u c tio n S y m p o s iu m Proceed-
in g s, NSRP no. 0281, Paper no. 12, NSRP Publications Coordinator, Ann Arbor, Mich.
Shell, R. L.. ed., W ork M e a s u r e m e n t: P rin cip ies a n d P ra c tic e s, Industrial Engineering and Manage­
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Zandin, Kjell B., M O S T W o rk M e a s u r e m e n t S y s te m s , Dekker, New York, 1980.
 CAPÍTULO 5
SISTEMAS* DE MEDICIÓN
DEL T R A B A JO MOST®
KJell B . Zandin
Sénior Vice President-H. B. Maynard and Company, Inc.
Pittsburgh, Pennsylvania

Debido a que a los ingenieros industriales se les capacita con la mentalidad de que con suficiente
estudio se puede perfeccionar cualquier método, se han hecho muchos esfuerzos para simplificar
la tarea de medición del trabajo del analista. Por ejemplo, esto ha traído como consecuencia una
gran variedad de sistemas de medición del trabajo que están en uso en la actualidad. Estos logros
nos llevaron también a revisar en su totalidad el concepto de medición del trabajo y así encontrar
la mejor manera para que los analistas cumplieran con su misión. A su vez, esto también nos
condujo a un nuevo enfoque que más tarde se conocerla como MOST, Maynard Operation
Sequence Technique (técnica de secuencia de operación de Maynard).

EL CONCEPTO ‘MOST’

Para la mayoría de nosotros la palabra trabajo significa emplear energía, pero debemos añadir,
realizar alguna tarea o llevar a cabo ciertas actividades provechosas. Al estudiar física aprendemos
que el trabajo se define como el producto de la fuerza por la distancia (7" = / * d) o simplemente,
trabajo es el desplazamiento de una masa u objeto. Esta definición se aplica muy bien a gran
parte del trabajo que se realiza todos los días, como usar un lápiz, levantar una caja pesada o
mover los controles de una máquina. Una excepción a este conceptq son los procesos en los que
interviene el pensamiento ya que en éstos no existe desplazamiento dé ningún objeto; sin embargo,
para la gran mayoría de los trabajos, hay un común denominador con el que se puede interpretar
la palabra trabajo y éste es el desplazamiento de objetos. Todas las unidades básicas de trabajo
están organizadas (o deberían estar organizadas) con el propósito de llevar a cabo resultados
útiles por el simple hecho de mover objetos. Eso es lo que significa trabajo y MOST es un sis­
tema que mide el trabajo; por lo tanto, la técnica MOST se concentra en el movimiento de los
objetos.
Asi, trabajo es el movimiento de los objetos, y tal vez deberíamos añadir, que esto sigue un
esquema táctico de producción. El trabajo eficaz, uniforme y productivo se realiza cuando los
modelos básicos de movimiento se ordenan de una manera táctica y uniforme (ingeniería de

* Partes de este capitulo han sido extractadas del libro de texto AtilSTK Work Measurement Systems, por Kjell B. Zandin con el
permiso y la cortesía del editor Marcel Dekker, Inc., 270 Madison Avenue, New York, New York.

4 .9 3
4 .9 4 TÉCNICAS PARA LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

métodos). Se ha advertido que el movimiento de los objetos sigue ciertos patrones repetitivos
regulares, tales como alcanzar, sujetar, mover y colocar un objeto. Estos patrones se identificaron
y se ordenaron como una secuencia de acontecimientos (o subactividades) que muestran el mo­
vimiento de un objeto. Se hizo un modelo de esta secuencia que sirve como guía estándar para
el análisis del movimiento de un objeto. También se ha observado que los contenidos reales de
movimiento de las subactividades en esa secuencia, varían independientemente unos de los otros.
Este concepto proporciona ia base para los modelos de secuencia MOST. Las unidades de
trabajo primarias ya no son movimientos básicos como en el MTM (medición de tiempo de los
métodos), sino que son actividades fundamentales (conjunto de movimientos básicos) relaciona­
das con el movimiento de los objetos. Estas actividades se describen en términos de subactividades
anegladas en secuencia. En otras palabras, cuando se mueve un objeto se da una secuencia
estándar de eventos; por consecuencia, la trayectoria básica del movimiento de un objeto se
describe por un modelo de secuencia universal, en lugar de un conjunto de movimientos bási­
cos detallados al azar.
Los objetos pueden moverse sólo de dos maneras: o se recogen y se mueven libremente por
el espacio, o bien se mueven mientras permanecen en contacto con otra superficie. Por ejemplo,
se puede levantar y trasladar una caja de uno a otro extremo de una mesa de trabajo, o bien, pue­
de empujarse sobre la superficie de ésta. Para cada tipo de movimiento existe una secuencia
diferente de eventos, por lo tanto se emplea un modelo MOST de secuencia de actividades por
separado. El uso de herramientas se analiza mediante un modelo de secuencia de actividades
distinta que permita al analista la posibilidad de seguir el movimiento de una herramienta de
mano mediante una secuencia normal de eventos que, de hecho, son una combinación de los dos
modelos de secuencia básicos.
Por consiguiente, sólo se necesitan tres secuencias de actividades para describir el trabajo
manual. Por lo tanto la técnica básica MOST de medición del trabajo consta de los siguientes
modelos de secuencia:

• Secuencia de movimiento general: movimiento espacial de un objeto a través del aire.

• Secuencia de movimiento controlado: movimiento de un objeto cuando permanece en contacto
con una superficie o cuando se encuentra unido a otro objeto durante el movimiento.
• Secuencia de uso de herramienta: para el uso de herramientas de mano ordinarias.
• Un cuarto modelo de secuencia: la secuencia de grúa manual que se usa para la medición del
movimiento de objetos pesados mediante el uso, por ejemplo, de un brazo de grúa, también
es parte del sistema MOST básico, aunque se usa con menor frecuencia que los tres primeros
modelos de secuencia.

LA TÉCNICA DE MEDICIÓN DEL TRABAJO MOST básico

Modelos de secuencia. El movimiento general se define como el mover objetos de forma

manual de un lugar a otro con libertad a través del aire. Para explicar las diversas maneras en que
se puede presentar el movimiento general, la secuencia de actividades consta de cuatro subac­
tividades:

^-D istancia de acción (principalmente horizontal)

/¡-Movimiento del cuerpo (principalmente vertical)
G-Obtecter control
/'-Colocación

Estas subactividades están organizadas en un “modelo de secuencia" que consiste en una-

rie de parámetros ordenados de manera lógica. El modelo de secuencia define los eventos o
acciones que suceden, siempre en tm orden preestablecido cuando un objeto se mueve de un
lugar a otro. El modelo de secuencia de movimiento general, que es el más utilizado de todos los
modelos de secuencia disponible, se define como sigue.
 SISTEMAS DE MEDICIÓN DEL TRABAJO M OST* * .9 5

A 8 G A B P A
Distancia Movimiento Adquisición Distancia Movimiento Colocación Distancia
de acción del cuerpo de control de acción del cuerpo de acción

A estas subactividades o parámetros de modelos de secuencia, como se les llama, se les asig­
na un valor de índices relacionados con el tiempo y que se basan en el contenido de movimiento
de la subactividad. Este enfoque proporciona flexibilidad de análisis dentro del control total de
modelo de secuencia. Para cada objeto que se mueve pueden darse cualesquiera de las combi­
naciones de movimiento, y al utilizar MOST se podría analizar cualquier combinación. Para la
secuencia de movimiento general estos índices de valores se pueden memorizar con facilidad
con una taijeta abreviada de datos (Fig. 5.1). Por ejemplo una secuencia de movimiento gene­
ral con Indices puede aparecer así:

At Bf Gt At Ba Pt Ao

En donde: A6 = dar tres o cuatro pasos hacia el objeto

Bt = inclinarse y levantarse
Gx = obtener control de un objeto ligero
A v = mover el objeto a una distancia al alcance
B¡¡ = ausencia de movimiento del cuerpo
P¡ = colocar y ajustar el objeto
A0 = punto de no retomo

Este ejemplo podría representar la siguiente actividad: “Dar tres pasos para recoger un pemo
del suelo, levantarlo y colocarlo en el agujero”.
El movimiento general es, con mucho, el más utilizado de los tres modelos de secuencia.
Aproximadamente un 50% de todo el trabajo manual se da como movimiento general y este
porcentaje aumenta para el ensamblado y el trabajo del manejo de materiales y disminuye para
las operaciones de la maquinaria en el taller.
El segundo tipo de movimiento lo describe la secuencia de movimiento controlado. Esta
secuencia se emplea para cubrir actividades tales como accionar una palanca o una manivela,
activar un botón o un interruptor, o simplemente el deslizar un objeto sobre una superficie.
Además de los parámetros^, fiy G d e la secuencia de movimiento general, el modelo de secuencia
para el movimiento controlado contiene las siguientes subactividades:

Aí-movimiento controlado
AT-tiempo de proceso
7-alinear

Hasta un tercio de las actividades que se producen durante la operación de las máquinas del
taller pueden implicar secuencias de movimiento controlado. Una actividad típica que comprende
la secuencia de movimiento controlado, es el accionar la palanca de alimentación de una fresadora.
El modelo de secuencia para esta actividad puede indicarse de la siguiente forma:

A] B0 Gj A/| X¡0 I qA q

En donde: A¡ - colocar la palanca a una distancia al alcance de la mano

fi0 = ausencia de movimiento del cuerpo
G| - sujetar la palanca
A/i = levantar la palanca 12" (30 cm) para accionar el alimentador
A’io = tiempo de proceso de aproximadamente 3.5 segundos
}0 = sin alineamiento
A0 = punto de no retomo
 4 .9 6
TÉCNICAS PARA LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

FIGURA S.l MOST básico, tarjeta de datos del movimiento general.

 SISTEMAS DE MEDICIÓN DEL TRABAJO M OST» 4 .9 7

Este tercer modelo de secuencia que comprende las técnicas del MOST básico, es el modelo
de secuencia de uso de herramientas. Este modelo de secuencia incluye el uso de herramientas
para actividades tales como ajustar o aflojar, cortar, limpiar, calibrar y registrar. Asimismo,
algunas actividades en las que se necesita del uso del cerebro para procesos mentales, como leer
y pensar, pueden clasificarse como de uso de herramientas. Según se indicó con anterioridad, el
modelo de secuencia de uso de herramientas es una combinación de actividades de movimiento
general y de actividades de movimiento controlado. Este modelo se creó como parte del sistema
MOST básico, simplemente para facilitar el análisis de las actividades relacionadas con el uso
de herramientas de mano. Después será evidente para el lector que cualquier actividad con una
herramienta de mano la constituyen movimientos generales y controlados.
Por ejemplo, el uso de una llave inglesa, se podría describir con la siguiente secuencia:

A¡ B0 G[ A, P} FWA\ B$P\ A0

Donde A¡ = alcanzar la llave inglesa

B0 = ausencia de movimiento del cuerpo
G, = sujetar la llave inglesa
A, - m overla llave hacia la abrazadera hasta una distancia al alcance de la mano
B0 = ausencia de movimiento del cuerpo
P3 = colocar la llave en la abrazadera
F,0 = apretar la abrazadera con la llave
A, = mover la llave a una distancia al alcance de la mano
B0 = ausencia de movimiento del cuerpo
P, - dejar la llave a un lado
A0 = punto de no retomo

Unidades de tiempo. Las unidades de tiempo que se usan en el MOST son iguales a las que se
usan en el MTM básico (medición de tiempo-métodos) y se basan en horas o fracciones de horas
llamadas TMU (unidades de medición de tiempo). Una TMU equivale a 0.00001 horas.
El valor del tiempo en la TMU para cada modelo de secuencia se calcula sumando el valor de
índice y multiplicando la suma por 10. En nuestro ejemplo anterior de la secuencia de movimiento
general, el tiempo sería:

(6 + 6 + 1 + 1 + 0 + 3 + 0) x 10 = 170 TMU

que corresponde aproximadamente a 0.1 minutos. El valor del tiempo en los otros dos ejemplos
se calculó de la misma forma. El total del movimiento controlado sumó

(1 + 0 + 1 + 1 + 10 + 0 + 0) X 10= 130 TMU

y el uso de la herramienta

(1 + 0 + 1 + 1 + 0 + 3 + 10 + 1 + 0 + 1 + 0 )x 10 = 180 TMU

Todos los valores establecidos por el MOST reflejan el avance de un operario experimentado
promedio que trabaja a un ritmo medio de desempeño. Con frecuencia se alude a esto como el
nivel de desempeño del 100% que, en un estudio de tiempos se logra, mediante el uso de los
“factores de nivelación” para ajustar el tiempo a unos niveles definidos de habilidad y esfuerzo.
Por lo tanto, cuando se usa el MOST, no es necesario ajustar los valores de tiempo a menos que
éstos se tengan que acoplar a los planes particulares de tareas, altas o bajas, que usan algunas
compañías. Esto también significa que si un estándar de tiempo para una operación se establece
adecuadamente, ya sea mediante el uso de MOST, dei MTM o del estudio de tiempo con
cronómetro, los valores de TMU deberán ser idénticos o casi idénticos para las tres iícnicas.
El análisis de una operación consistirá en una serie de modelos de secuencia que describa los
movimientos de los objetos para ejecutar una operación. Como ejemplo, véase la figura 5.2. El
tiempo total para un estudio MOST completo se logra mediante la suma de las secuencias de tiem­
pos calculados. El tiempo de operación tal vez se deje en TMU o se convierta a minutos o a ho-
4 .9 8 TÉCNICAS PARA LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

CMbo
Cálculo - MOST
Rtma .A. A.
EN SAM BLAJE ELECTRÓNICO Página Ii
Actividad
IN S TA L A R C O NECTO R A L TA B LE R O D E UNA PC
Ctmíióones
S Ó LO EL BO RDE DEL CONECTOR
No. M é ta te No. M o teta da secuencia fo t. TM U

/ A / °y At Ao 9 o
POSICIÓN D E L BORDE A/ A * / ~2~ / 3 .0
a j o é / £ o
■f* A y *
CO N ECTO R A L TA B LE R O y A ©y ( o
A S G A 8 p A
2 A LIN EA R E L CO NECTO R P AR A A B Q A 8 p ~A
A 0 G A 0 p “Á '
LO CALIZAR CON EXACTITUD A 6 0 A 0 p *A
A B G A B p ~Á
ó CO LO CAR E L TORNILLO A 8 G A B p y ’
A B G A 8 p ~A

EN EL B AR R EN O DEL CO NECTO R F2 A 0 G A B p A
A 6 G A 8 p ~A
4 M OVER LA A R A N D E LA A B O A B p A
A 8 G A 8 p *A
A L TO RN ILLO EN EL TA B LE R O F 4 A 0 G A 8 p "a

A B O A 0 P “a ’
5 A P R E TA R TU E R C A S 2 V U E LTA S A B G A 6 p ~Á
a M _
A* » c ** y *
U S A N D O LO S D E D O S F2 A B O M X i A
A 6 0 M X i *A
to A P R E TA R 2 TORNILLOS A B G M X i ~A
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5 V U ELTA S USANDO A B G M X i "a
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UN D ESTO R N ILLAD O R A B G M X l "a

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1974 M 101 * REV> 1

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TIEMPO s .66 fo 4 o

FIG U RA 5.2 Ejemplo de análisis del MOST básico (ensamblaje electrónico).

 SISTEMAS DE MEDICIÓN DEL TRABAJO M OST» 4 .9 9

ras. De nuevo, este tiempo reflejaría el contenido neto del trabajo (sin tolerancias) a un nivel de
desempeño del 100%. El estándar final del tiempo incluirá el factor de tolerancias consistente en
P (tiempo personal), R o F(factor de descanso o de fatiga) y D para las demoras inevitables (que
con frecuencia se determinan por medio de un estudio de muestreo del trabajo).

Velocidad de aplicación. Los sistemas MOST se diseñaron para ser considerablemente más
rápidos que las otras técnicas de medición del trabajo. Debido a su construcción sencilla, bajo
condiciones ideales, los sistemas MOST básicos necesitan de sólo 10 horas de quien realiza la
aplicación por cada hora medida.

Exactitud. Los principios de exactitud que se aplican al MOST son los mismos que se emplean
en el control estadístico de tolerancias. Es decir, la exactitud con que se manufactura una parte
depende de su papel en el ensamblaje final. De igual manera, con los sistemas MOST, los valores
de tiempo se basan en los cálculos que garanticen la exactitud global dei estándar final del tiem­
po. Basado en estos principios, el sistema MOST proporciona los medios para cubrir un alto
volumen de trabajo manual con una precisión que puede determinarse y controlar.

Sensibilidad del método. Los sistemas MOST son una técnica sensible al método; es decir, es
sensible a las variaciones del tiempo requeridas por otros métodos diferentes. Esta característica
es muy efectiva cuando se evalúan las variantes de métodos de las operaciones de desempeño en
relación con el tiempo y el costo. El análisis MOST indicará con claridad el método más económico
y que canse menos.
El hecho de que los sistemas MOST sean sensibles a los métodos, incrementa grandemente
su valía como una herramienta de medición. No sólo indica el tiempo necesario para desempeñar
diversas actividades, sino que también le proporciona al analista una pista instantánea de qué
método se deberá revisar. Los resultados son cálculos de tiempo claros, concisos y fáciles de
comprender que nos indican la oportunidad de ahorrar tiempo, dinero y energía.

Documentación. Uno de los problemas más pesados en el proceso de crear estándares es la

cantidad de trabajo administrativo que necesitan los sistemas predeterminados de medición del
trabajo más generalizados. MOST ha demostrado que en donde los sistemas más detallados
requieren de entre 40 y 100 páginas de documentación, los sistemas MOST tan sólo necesitan de
5 páginas. Esta disminución sustancial en el volumen de trabajo administrativo permite a los
analistas terminar los estudios con mayor rapidez y actualizar los estándares con mayor facilidad.
Es importante hacer notar que la reducción del papel generado por MOST no conlleva una
pérdida de definición del método empleado para desempeñar la tarea. Al contrarío, la descripción
que se da del método en los sistemas MOST, es una descripción clara, concisa y sencilla de la
actividad. Estas descripciones del método se pueden usar perfectamente para capacitar e ins­
truir a los operarios.

Aplicabilidad. ¿En qué situaciones se puede usar MOST? Debido a que, por lo general el ma­
nual de trabajo incluye alguna variación entre un ciclo y el siguiente, MOST, con sus rangos y
valores de tiempos establecidos por medio de la estadística, puede producir, para la mayoría de
las operaciones manuales, tiempos comparables con aquéllos de los sistemas más detallados.
Por lo tanto, los sistemas MOST son apropiados para cualquier trabajo manual que contenga va­
riaciones de un ciclo a otro, sin importar la duración del ciclo. El sistema MOST básico no se
deberá emplear en situaciones en las que un ciclo corto (por lo general de hasta 10so280T M U
de duración) se repita de manera idéntica en un periodo largo de tiempo. En estos casos que, por
cierto, no ocurren con mucha frecuencia, se deberá seleccionar la versión más detallada, el
MiniMOST, como la herramienta de medición del trabajo más adecuada. De hecho, el MiniMOST
se creó para aplicarlo en las tareas de medición de trabajo altamente repetitivo y de ciclos cortos.
Al otro extremo del espectro está el MaxiMOST, que fue creado para medir operaciones no
repetitivas y de ciclos largos (2 minutos o más) tales como ensamblaje pesado, mantenimiento e
instalación de maquinaria.
4 .1 0 0 TÉCNICAS PARA LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

EL MODELO DE SECUENCIA DEL MOVIMIENTO GENERAL

La secuencia del movimiento general trata del desplazamiento espacial de uno o más objetos.
Bajo el control manual, el objeto sigue una dirección ilimitada a través del aire; pero si durante
el movimiento el objeto está en contacto o lo restringe otro objeto, entonces la secuencia general
del movimiento no se puede aplicar.
De manera característica, el movimiento general sigue una secuencia fija de subactividades
identificadas por los siguientes pasos:

1. Alcanzar, con una o dos manos, una distancia hasta el (los) objeto(s), ya sea de forma directa
o en conjunción con movimientos del cuerpo.
2. Obtener control manual del (los) objeto(s).
3. Mover el (los) objeto(s) a determinada distancia hasta el punto de desplazamiento, ya sea en
forma directa o en conjunción con movimientos del cuerpo.
4. Colocar el (los) objeto(s) en una posición temporal o final.
5. Regresar al puesto de trabajo.

Estas cinco subactividades constituyen la base para la secuencia de actividad que describe el
desplazamiento manual del (los) objeto(s) con libertad a través del espacio. Esta secuencia describe
los eventos manuales que pueden ocurrir cuando se mueve un objeto a través del aire y por esa
razón se le conoce como el “modelo de secuencia”. La función principal del modelo de secuencia
es guiar la atención del analista a través de una operación, agregando, de esta forma, la impresión
de tener un formato de análisis reimpreso y estandarizado. La existencia del modelo de secuencia
ayuda a incrementar la consistencia del análisis y a reducir la omisión de alguna subactividad.

E l modelo de secuencia. El modelo de secuencia toma la forma de una serie de letras que
representan cada una de las diversas subactividades (llamadas parámetros) de la secuencia de
actividad del movimiento general. Con la excepción de un parámetro adicional para los movi­
mientos del cuerpo, la secuencia del movimiento general es la misma que en los cinco pasos
mencionados anteriormente.

ABGABPA

en donde A - Distancia de acción

B = Movimiento del cuerpo
G - Obtener control
P = Colocación

Definición de parámetros

A - Distancia de acción. Este parámetro abarca todos ios movimientos espaciales o acciones
délos dedos, manos y (o) pies, bien sea con carga o sin carga. Cualquier tipo de control que estas
acciones puedan tener en el medio ambiente, necesita del uso de otros parámetros.
B - Movimiento del cuerpo. Este parámetro se refiere al movimiento horizontal y vertical
del cuerpo o a las acciones necesarias para superar algún obstáculo o disminución del movimien­
to del cuerpo.
G = Obtener control. Este parámetro abarca todos los movimientos manuales (en especial
de los dedos, manos y pies) que se emplean para obtener un control manual completo de un
(unos) objeto(s) y, subsecuentemente, para abandonar ese control. El parámetro G puede incluir
uno o varios movimientos de corto rango cuyo objetivo es obtener control completo sobre el
(los) objeto(s) antes de moverlo(s) a otro lugar.
 SISTEMAS DE MEDICIÓN DEL TRABAJO M O ST» 4.101

P = Colocación. Este parámetro se refiere a las acciones de la etapa final del desplazamiento
de un objeto para alinearlo, orientarlo y (o) acoplarlo con otro(s) objetas) antes de soltar el
control.

Indexación de parámetros. El valor del Indice para los cuatro parámetros anteriores incluidos
en el modelo de secuencia del movimiento general se puede encontrar en la figura 5.1. Las de­
finiciones de todos (os valores de índices disponibles para los cuatro parámetros deí movimiento
general se pueden encontrar en la mayoría de los libros que traten sobre los sistemas MOST.1A
continuación se presenta un ejemplo que incluye las definiciones para A, distancia de acción.

Distancia de acción (A). La distancia de acción abarca todos los movimientos espaciales o
acciones de los dedos, manos y (o) pies, ya sea con carga o sin carga. Cualquier tipo d£ control
que estas acciones puedan tener en el medio ambiente, necesita del uso de otros parámetros.
A0 <5 cm (2 in). Cualquier desplazamiento de los dedos, manos y (o), pies a una distancia
menor o igual a 5 cm (2 in) tendrá un valor del índice igual a cero. El tiempo que lleva realizar
estas distancias cortas se incluye en los parámetros de obtener control y colocación. Por ejemplo:
La distancia de alcance entre las teclas de una calculadora de bolsillo, o también, la distancia
para colocar tuercas o arandelas en pernos localizados a menos de 5 cm (2 in) de distancia entre
uno y otro.
A { A l alcance. Esta distancia se confina al área que describe el brazo extendido al girar
con el hombro como eje. Esta área “al alcance” se amplía, de alguna forma con la ayuda del
cuerpo (una pequeña flexión o giro del cuerpo desde la cintura). Sin embargo, el dar un paso
para lograr mayor extensión excede el limite p a ra ^ , y se deberá analizar con unaA¡ (uno o dos
pasos). Por ejemplo: Un operario sentado frente a una mesa de trabajo horizontal, deberá poder
alcanzar todas las piezas y herramientas sin tener que desplazar el cuerpo dando un paso.
El valor del parámetro A, también se aplica a las acciones de la pierna o del pie para alcanzar
un objeto, palanca, o pedal. Sin embargo, si se gira el tronco del cuerpo, la acción se deberá con­
siderar como un paso (A}).
A j De uno a dos pasos. El tronco de! cuerpo gira o se desplaza al caminar, dar un paso
lateral o voltear alrededor dando uno o dos pasos. Por pasos nos referimos al número total de ve­
ces en que el pie pega contra el piso.
En la figura 5.1 podremos encontrar los valores de los índices para distancias de rango largo,
más de 10 pasos, las cuales incluyen caminar sobre superficies planas asi como subir y bajar
escaleras. Estos índices podrán satisfacer la necesidad de los valores de las distancias de acción
para la mayoría de las áreas de trabajo en plantas de manufactura. Sin embargo, si hay distancias
mayores por caminar, se puede alargar la mesa de trabajo. Cuando hay que caminar, todos los
índices de valores se basan en la longitud promedio de un paso, 0.75 m (2 Vi ft).

Ejemplos de! movimiento general

1. Un hombre camina cuatro pasos hacia una maleta pequeña, ia recoge del suelo y sin más
movimientos la coloca en una mesa que se encuentra a su alcance.

A6 B6 G, A , B0 P tAa 150TMU

2. Un operario parado frente a un tomo camina seis pasos hacia una pieza pesada que se encuentra
en el suelo, levanta la pieza, camina seis pasos de regreso al to m o y la coloca en el plato o
mandril con varias acciones de ajuste. Esta pieza se deberá insertar 10cm (4 in) en la mordaza
del mandril.

AtoBtGjAuBtPjA, 330TM U

3. Se deberá recoger un objeto de una pila situada a 3 m (10 ft) de distancia, moverlo 1.5 m (5 ñ)
y colocarlo sobre una mesa de trabajo con algunos ajustes. La altura de esta pila podrá variar
4 .1 0 2 TÉCNICAS PARA LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

desde la cintura hasta el nivel del suelo. Después de colocar el objeto sobre la mesa de
trabajo, el operario regresa a su posición original situada a 3.35 m (1 1 ñ) de distancia.

A i B, Gl A¡ B0 Pi A w 280 TMU

EL MODELO DE SECUENCIA DEL MOVIMIENTO CONTROLADO

El modelo de secuencia del movimiento controlado describe el desplazamiento de un objeto

sobre una ruta controlada. Esto es, que el movimiento del objeto se restringe por lo menos en
una dirección, bien sea por contacto o al acoplarlo con otro objeto.

E l modelo de secuencia. El modelo de secuencia toma la forma de una serie de letras que
representan cada una de las varias subactividades (llamadas parámetros) de las actividades de la
secuencia del movimiento controlado.

ABGMXIA

En donde A = Distancia de acción

fi = Movimiento del cuerpo
G = Obtener control
M = Movimiento controlado
X = Tiempo del proceso
/ = Alineamiento

Definición de ¡os parámetros. Sólo se presentan tres parámetros nuevos debido a que ya se
analizaron, en la secuencia del movimiento general, los parámetros A, B y G , y éstos permanecen
sin cambio.
M Movimiento controlado. Este parámetro abarca todos los movimientos o acciones de
un objeto guiados manualmente sobre una ruta controlada.
X Tiempo de! proceso. Este parámetro se da como la porción de trabajo controlado por
procesos o máquinas y no por acciones manuales.
/ Alineamiento. Este parámetro se refiere a las acciones manuales que siguen al movimiento
controlado o a la conclusión del tiempo de proceso para lograr el alineamiento de los objetos.
En el libro de texto, MOST Work Measurement Systems. 1se podrán encontrar las definiciones
del valor del Indice para los parámetros anteriores (M, X e /).

Ejemplos de movimientos controlados

1. Desde una posición frente al tomo, un operario da dos pasos hacia un costado, gira la manivela
dos revoluciones y coloca el buril contra una marca de la escala.

AjB'GiMtXoltA,, 160 TMU

2. Un operario de una fresadora camina cuatro pasos hacia la cruceta de avance y acciona el
avance. El tiempo que tarda la máquina en seguir los 10 cm (4 in) de avance de la palanca, es
de 2.5 segundos.

A tB ^G tM ^I'A , 140 TMU

3. Un manipulador de materiales toma, con ambas manos, una carga de cartón grueso y lo
empuja 45 cm (18 in) por los rodillos del transportador.

Ai ñ 0 Gj M, X0 l0A0 7 0 TMU
 SISTEMAS DE MEDICIÓN DEL TRABAJO MOST* 4 .1 0 3

4. Usando el pedal para activar una máquina de coser, el operario realiza la costura en 3.5
segundos de tiempo de proceso. (El operario debe alcanzar el pedal con el pie.)

A t S0 G, M l X l0I0Aa 130 TMU

EL MODELO DE SECUENCIA DEL USO DE HERRAMIENTAS

El modelo de secuencia del uso de herramientas está compuesto de subactividades de la secuencia

del movimiento general, junto con unos parámetros especialmente diseñados que describen la
acción desempeñada con herramientas manuales o, en algunos casos, con el uso de ciertos procesos
mentales. El uso de herramientas sigue una secuencia fija de subactividades que ocurren en
cinco fases principales:

1. Sujetar el objeto o herramienta.

2. Colocar el objeto o herramienta en posición de trabajo.
3. Usar la herramienta.
4. Colocar a un lado el objeto o herramienta.
5. Regresar al lugar de trabajo.

E l modelo de secuencia. Estas cinco fases de actividad forman la base de la secuencia de

actividad que describe el manejo y uso de las herramientas de mano. El modelo de secuencia
toma la forma de una serie de letras que representan cada una de las varias subactividades de la
secuencia de actividad de uso de herramientas.

ABC ABP ABP A

O btener control del C olocar el objeto U s a rla D ejar a un lado
objeto o herram ienta o herram ienta herram ienta o bjeto o herram ienta R egreso

En donde A - Distancia de acción

B= Movimiento del cuerpo
G- Obtener control
P= Colocación

El espacio en el modelo de secuencia “usar la h e n amienta” se proporciona para ia inserción

de uno de los siguientes parámetros de uso de herramientas. Estos parámetros se refieren a las
especificaciones del uso de herramientas, y son:

F - Sujetar
L = Soltar
C = Cortar
S = Tratamiento de la superficie
M = Medición
R = Registro
T = Pensar
4 .1 0 4 TÉCNICAS PARA LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

Ejemplos del uso de herramientas para “sujetar y soltar”

1. Tomar una tuerca de una cubeta de piezas localizada dentro del rango de alcance, colocarla
en un tomillo y apretarla con siete movimientos de los dedos.

Bq G¡A¡B b P¡ F¡o A¡¡ B qP qA o 160 TMU

2. Tomar una llave de tuercas de una distancia al alcance de la mano, apretar cuatro tuercas de
10 mm (3/8 in) localizadas a 15 cm (6 in) una de la otra y dejar a un lado la llave.

A, ñ 0 G, A0 B0 (P} A, Ft ) A t B0 P, A0 (4) 440 TMU

3. Desde una posición frente a un tomo, tomar una llave T localizada a cinco pasos de distancia
y aflojar, con ambas manos, una tuerca del mandril del tomo empleando cinco acciones con
el brazo. Dejar la llave T a un lado de la máquina (pero al alcance de la mano).

A„ B0 G, A u B0 P3 Lu A, Ba />, A0 500 TMU

LA FAMIUA DE LOS SISTEMAS MOST

Además de los sistemas básicos MOST, varias versiones de MOST orientadas al uso, ahora
forman parte de la familia de tos sistemas MOST: MiniMOST, MaxiMOST y MOST para tra­
bajo de oficina. Asimismo se está realizando una nueva versión para aplicaciones futuras llamada
MegaMOST.

E l sistema M iniM OST. Aunque el MOST básico no se diseñó para medir operaciones de ci­
clos cortos, la versión original del MOST se puede aplicar a operaciones desiguales de 10 segundos
o menos y aún así mantener las normas de exactitud.
Por lo tanto, la versión MiniMOST de los sistemas de medición del trabajo MOST se creó
para satisfacer las necesidades de mayor precisión que se apliquen a operaciones idénticas de
ciclos cortos y altamente repetitivas. Este tipo de operaciones sólo pueden durar de 2 a 10 segundos
y con mucha frecuencia se realizan por largos períodos de tiempo.
El sistema MiniMOST consiste en dos modelos de secuencia:

Movimiento general-^ B G A B P A
Movimiento controlado-/! B G M X I A

Estos modelos de secuencia son idénticos a los dos modelos básicos de secuencia en la ver­
sión del MOST básico; sin embargo existe una diferencia importante. El multiplicador para el
total del valor del Indice es 1 para el MiniMOST. Por lo tanto, si la suma de los valores aplicados
del Indice es 64, éste será también el total del valor de las TMU para el modelo de secuencia.
Otra diferencia, comparada con el MOST básico, es que en el MiniMOST las distancias se me­
dirán en pulgadas.
La velocidad de aplicación del MiniMOST es, más o menos, de 25:1 en condiciones “ideales”,
comparado con el 10:1 del MOST básico.
Se han excluido las definiciones y comparaciones de los parámetros y elementos del Mini­
MOST debido a consideraciones de espacio. La segunda edición del M OST Work Measuremeni
Systems2 incluye un repaso completo de los sistemas MiniMOST de medición del trabajo.

E l sistema M axiM OST. El sistema MaxiMOST se creó para satisfacer la necesidad de un

sistema rápido, menos detallado pero exacto y consistente, de medición de operaciones de ciclo
largo, no repetitivas y diferentes.
 SISTEMAS DE MEDICIÓN DEL TRABAJO M OST» 4 .1 0 5

El MaxiMOST consiste en cinco modelos de secuencia con un multiplicador de 100. Los

modelos de secuencia son los siguientes:

• Manejo de partes.
• Uso de herramientas y equipo.
• Manejo de máquina.
• Transporte con grúa motorizada.
• Transporte con un camión rodante.

Para una lista completa de los modelos de secuencia y parámetros del MaxiMOST, véase ia
figura 5.3.

A C T I V ID A D M O O E L O D E S E C U E N C IA S U B A C T IV 1 D A Ó

M A N E JO O E P A R TE S A B P A • D I S T A N C I A O E A C C I Ó N C A M IN A N D O
9 M O V IM IE N T O O E L C U E R P O
U S O D E H E R R A M IE N T A S A B T P •T O M A R Y C O L O C A R L A S P A R T E S

M A N E J O O E M A O U IN A AS M M •O P E R A R M A Q U I N A O A R R E G L A R E Q U I P O

A • D I S T A N C I A O E A C C I Ó N C A M IN A N D O
TR A N SP O R TE CO N T •T R A N S P O R T E
G R Ú A E L É C TR IC A A T K T P T A K •E N G A N C H A R Y D E S EN G A N C H A R
P - CO LO C A R EL O B JE TO

A • D I S T A N C I A O E A C C I Ó N C A M IN A N D O
S - A R R A N C A R Y PARAR
T R A N S P O R T E E N C A M IÓ N A S T L T L T A T •T R A N S P O R T E
L •C A R G A R O 0 E S C A R D A R

FIGURA 5.3 Sistemas MaxiMOST, modelos de secuencia.

En la figura 5.4 se muestra un ejemplo típico de análisis de MaxiMOST. El MaxiMOST tie­

ne un factor de medición de 3 a 5 horas a 1 (horas analista contra horas medidas) y, por lo tanto,
es una técnica muy efectiva en costo-efectividad para emplearse en un gran número de casos en
donde los detalles al minuto no son necesarios e incluso pueden ser en detrimento de las ins­
trucciones de trabajo apropiadas. La recomendación es usar MaxiMOST para ciclos no idénticos
de dos minutos o más.
Las definiciones y descripciones de los parámetros y elementos en el sistema MaxiMOST se
han excluido debido a consideraciones de espacio. La segunda edición del M OST Work
Measurement Systems1 incluye una explicación completa del sistema de medición del trabajo
MaxiMOST.

M O ST para trabajo de oficina. Los sistemas MOST para trabajo de oficina se basan en tres
modelos de secuencia idénticos a los del MOST básico:

• Movimiento general.
• Movimiento controlado.
• Uso de herramientas y equipo (dos tarjetas de datos).

Los parámetros para esos modelos de secuencia se muestran en la figura 5.5.

MegaMOST. El principal propósito de agregar una versión de MOST en el nivel 1000 del
multiplicador, es para simplificar y acelerar la implantación de estándares para operaciones largas
(más de 20 minutos) y no repetitivas, en áreas tales como las de ensamblaje y mantenimiento.
Mientras que el MiniMOST es totalmente genérico y el MOST básico es de 60 a 80% genérico,
el MaxiMOST está orientado, ante todo, hacia las herramientas y el MegaMOST está orientado
hacia las partes y operaciones. El MegaMOST se adoptará para el cálculo automático de estándares
por medio de computadora.
4 .1 0 6 TÉCNICAS PARA I.A MEDICIÓN DEL TRABA/O

S IS T E M A S M O S T * D E C Á L C U L O 100X
Código
I ■ . I ■
7 3 5 L IN E A DE M OTOR Fimo
O p a e o fa
B O M B A DE L A D IR ECCIÓN DE P O TEN CIA T*j * 1
Tum po ■ * 1MU fwa)

E N S A M B L A R E L C O M P R E S O R DE L A DIRECCIÓN DE P O TE N C IA A L M O TO R 3 .o
Coodicicras
M O TO R C U M M IN S 1/1 U N ID A D
No OeaotpaóA método Secreto» te
DRBMIODUilNC» OP - 1 IMCLAiN M E S A

1 LLEV A R A C O P L A M IE N T O S Y A N IL L O S D E R E TE N C IÓ N A L A M E S A A» /

2 C O L O C A R EL A N ILLO D E R ETEN C IÓ N E N EL A C O P L A M IE N TO U S A N D O Ao 3
A L IC A T E S
3 M O VER E L PE R N O E N E L A C O P L A M IEN TO /

4 A P R E T A R EL A N ILLO D E R E TE N C IÓ N A L A C O P L A M IE N TO At, % T, /
U TIL IZ A N D O U N M A R TIL LO , 5 G O L P E S

5 M O VER E L A C O P L A M IE N TO Y LA B O M B A D E L A DIRECCIÓN D E P O T E N ­ A ,8,P , 3

C IA A L M O TO R U S A N D O LA C A R R E T IL L A - 6 P A S O S - 1 NCLINACIÓ N
6 A F L O J A R 2 P E R N O S D E LA L A M IN A DE LA C U B IE R TA U S A N D O -
7
IM P A C T O - C A M B IA R E L E N C H U F E - & P A S O S - 3 IN C L IN A C IO N E S
7 M O VER 2 P E R N O S C /A R A N D E L A , L Á M IN A D E L A -C U B IE R T A Y a"r
J U N T A P E C U L A T A D E L M O TO R A LO S C A J O N E S Y R E G R E S A R A
LA M E S A - 2 0 PASOS

& M OVER 2 P ER N O S C /AR A N D ELAS. JU N T A D E L A C U LA TA Y TU B O DE A 3

L O R TITA A LA C A R R E T IL L A • 4 P A S O S - 1 1NCLINACIÓN
9 A P LIC A R L O K T IT A A L M O TO R E N D O S L U G A R E S A« 3

10 P O S IC IO N A R L A .J U N T A D E L A C U L A T A E N E L C O M P R E S O R - 3
P O S lC lO N A R E L C O M P R E S O R E N E L M O TO R

11 IN S T A L A R 2 P E R N O S A L M O TO R - 1 1NCLINACIÓN At 3 , í o //

12 A P R E T A R 2 P E R N O S U S A N D O U N A L LA V E IN G L E S A - 15V U E L T A S - A jB , h 10
10 P A S O S -1 INCLINACIÓN
Si
I 08

T o ta l mh
HüUCo

CO LOCAR USO OE M A N E JO D E TR AN SP O R TE TR AN SP O R TE
P A R TE E Q U IP O / H E R R A M IE N T A M A Q U IN A S CO N GRÚA C O N C A M IO N
A B P A B T A B M A T A T P T A A S T L T L T A

FIG URA 5.4 Ejemplo de MaxiMOST (ensamblaje de un camión)

 S IS T E M A S D E M E D JC T Ó N D E L T R A B A JO M O S T * 4 .1 0 7

A C TIVIO AD M O D ELO D E S EC U E N C IA S U B ACTIVID A D ES

M O V IM IEN TO G EN ER A L A B G A B P A A • D IS TA N C IA D E A C CIO N
B - M O V IM IEN TO D EL C U ER P O
G - O B T E N E R C O N TR O L
P • C O L O C A C IÓ N

M O V IM IENTO A B Q U X I A M - M O V IM IEN TO C O N TR O L A D O
C O N TR O L A D O X - T IE M P O D E P R O C E S O
1 • A LIN EAM IEN TO

U S O D E EQ UIPO A B G A B P ABR A H - M A N E JO D E CARTAS/PAPEL

T - PENSAR
B - R EG IS TR A R
K - CALCU LA R
W • M E CANO G RA FIAR

U S O D E H ER R AM IEN TAS A B G A B P A B P A F - A P R ETAR

L - A FL O JA R
C • C O R TA R
M - MEDIR

FIGURA 5.S Sistemas MOST para trabajo de oficina, modelo de secuencia.

PRINCIPIOS Y PROCEDIMIENTOS PARA CREAR ESTÁNDARES

DE TIEMPOS BASADOS EN LOS SISTEMAS MOST

Se debería emplear una forma de estimación de estándares MOST, para todo el trabajo de análisis
que utilice el MOST básico (se han diseñado formas similares para usarse con el MiniMOST y
con el MaxiMQST). Como se puede ver en el ejemplo de la figura 5.2, esta forma consiste en
cuatro secciones:

1. Un encabezado que identifica la actividad por medir y el centro (área) de trabajo en la que
ésta se realiza.
2. Una descripción del método paso a paso (mitad izquierda).
3. Modelos de secuencia preimpresos en tres grupos: Movimiento general, movimiento con­
trolado y uso de herramienta.
4. Un campo estándar para la actividad del valor del tiempo o tiempo (parte de abajo).

Nota. En esta etapa el tiempo o estándar de la actividad no incluye las tolerancias. Antes de
aplicar este estándar de tiempo, se deberá multiplicar el valor del tiempo que aparece en la forma
por el factor de tolerancia apropiado, constituyendo, de esta forma, el tiempo estándar para la
operación.
El factor de frecuencia (Fr) para cada modelo de secuencia se puede especificar en la columna
contigua a la columna del valor del TMU, para el modelo de secuencia.
Por lo general, el espacio proporcionado en una página de la forma de estimación MOST, se­
rá suficiente para el análisis de aproximadamente I minuto de operación.
Los sistemas MOST se pueden aplicar, en forma indistinta, para la medición directa del
trabajo de operaciones definidas o para usarse como base para los datos estándar. En el caso de
operaciones "únicas” de ciclo corto, como podrían ser los subensambles, es preferible el uso del
enfoque directo. Por otra parte, si se presenta una gran variedad de operaciones que se lleve a
cabo en un centro de trabajo (un tomo o una fresadora), el planteamiento de los datos estándar es
el más eficaz y económico. Una hoja de datos compuesta por las unidades de datos estándar,
cada uno respaldado por el análisis MOST, proporcionará una forma rápida y simple para estimar
los estándares. Primero se debería determinar el nivel de exactitud deseado para los estándares
resultantes y, por consiguiente, la hoja de trabajo se debería de diseñar después. Esto significa
que: entre más difíciles de obtener sean las necesidades de exactitud, serán más los elementos y
más las decisiones que se tendrán que tomar para establecer un estándar. Una hoja de trabajo
muy detallada y con muchas páginas tomará más tiempo para usarse y será más costosa que una
sola página con unos cuantos elementos diseñados para un nivel de exactitud más bajo. Por
4 .1 0 8 T É C N IC A S P A R A L A M E D IC IÓ N D E L T R A B A JO

consecuencia, la economía de establecer estándares está en función directa de la exactitud que se

necesite en la fase de producción o rendimiento.
Por ejemplo, si se necesita una exactitud de ± 5% con un grado de confianza del 95% en un
periodo de 8 horas, la hoja de trabajo tal vez consista en 75 elementos diferentes, mientras que
un nivel de exactitud de ± 10% con un grado de confianza del 90% en un periodo de 40 horas,
tal vez dé como resultado una hoja de trabajo con sólo 10 o 15 elementos. La diferencia que
haya en el tiempo de aplicación será sustancial, y debido a que establecer los estándares es una
actividad continua, el ahorro potencial en los costos resulta considerable.
En todas las situaciones en que se utilice el MOST, se deberá utilizar un enfoque de “arriba-
abajo”. Asimismo, cuando se utilice por primera ocasión, se puede poner en práctica un modelo
de decisión de dos pasos: ¿Es conveniente y práctico hacer mediciones directas?; si la respuesta
es “sí”, el trabajo se deberá medir empleando la forma de estimación MOST. Si la respuesta es
“no”, se deberá dividir una muestra de las operaciones o actividades típicas en suboperaciones
lógicas. Entonces, cada suboperación se medirá usando el MOST y se colocará sobre una hoja
de trabajo para la estimación de los estándares de tiempo. En algunos casos, las suboperaciones
se deberán dividir todavía en un nivel más para después combinarlas en suboperaciones com­
binadas antes de asignarlas en la hoja de trabajo.
Al seguir el enfoque de “arriba-abajo”, la base de datos, con los datos estándar (datos de sub­
operación), permanecerá más compacta y será más manejable que si se aplicara el enfoque tradi­
cional de “abajo-arriba”.
MOST es sistema orientado a la aplicación, es decir, un sistema “amigable para el usuario"
que no necesitará de mucho aprendizaje y análisis por parte de los usuarios experimentados en la
medición del trabajo tradicional. Se trata de un nuevo concepto que no sólo considera la medición
del trabajo sino que también toma en cuenta las áreas de aplicación.

LOS SISTEMAS MOST EN COMPUTADORA

El enfoque del modelo lógico de secuencia se prestaba muy bien para una aplicación computa-
rizada. Por lo tanto, en 1976, se escribieron las primeras lineas de códigos, en un esfuerzo por
crear un programa de computación que impulsara la tecnología de punta de la medición del
trabajo. Mientras que otros sistemas de computación utilizan símbolos o datos numéricos como
medio de entrada, los sistemas computarizados MOST emplean las descripciones del método
escritas en un lenguaje sencillo. En otras palabras, el sistema MOST para computadora es un
sistema basado en el idioma. Hoy en dia, el programa computarizado de MOST nos recuerda
uno de esos “sistemas expertos”, aunque este término no era muy conocido cuando se inició la
creación del MOST.

Análisis M O ST por computadora. El medio de entrada del análisis MOST por computadora
consiste en: (1) datos del área de trabajo y (2) una descripción del método. Basada en esta in­
formación, la computadora producirá, como salida, un análisis MOST; esto es, la computadora
realmente completa la tarea de medición del trabajo en forma “automática”. Asimismo, puede
producir, como salida, un dibujo sencillo, pero representativo, de la distribución del área de tra­
bajo. Un ejemplo típico de la descripción del área de trabajo se muestra en la figura 5.6, y en la
figura 5.7 se muestra el análisis MOST para una operación realizada en esa área.
Al diseñar el programa, se siguió la filosofía básica de establecer el tiempo estándar como
una función directa de las condiciones de trabajo. Por lo tanto, la computadora se programó para
producir estándares de tiempo basados en unas condiciones de trabajo bien definidas y completas
para el usuario. Asimismo, se programó ia computadora para que no permita cambiar el valor
del tiempo sin cambiar también las condiciones fundamentales del trabajo. Por ejemplo, un
cambio en la distancia o en “obtener control” o “colocación" de un objeto o en el movimiento
del cuerpo, darán como resultado estándares diferentes. Esta disciplina ha probado que incrementa
la uniformidad y consistencia de la descripción y análisis del método. De igual importancia es el
hecho de que uno no tiene que leer las dos, la descripción del método y los valores del Indice
MOST, para interpretar un análisis. Ahora es adecuada una revisión del método; los valores de)
Indice y los tiempos estándar son un subproducto y función directa del método.
 SISTEMAS DE MEDICIÓN DEL TRABAJO MOST® 4 .1 0 9

¿Cómo es posible que una computadora genere un análisis MOST con “sólo” la información
de los datos del área de trabajo y una descripción del método? ¿Cómo selecciona la computadora
el modelo de secuencia adecuado y el valor del Indice conecto?
Como se explicó anteriormente, y como se puede apreciar en el ejemplo de la figura 5.6, to­
das las “distancias de acción” y "movimientos del cuerpo” se especifican como parte de los da­
tos del área de trabajo. Por lo tanto, el valor del índice que se asigne a los parámetros A y B en los
modelos de secuencia será de la información del área de trabajo.
Todavía quedan por especificar tres variables: ( l ) la selección del modelo de secuencia, (2) el
valor del índice parael parámetro C y (3) el valor del índice para el parámetro P. Esta información
necesaria se combina en una sola palabra: clave. Esta clave o palabra clave, siempre se encuentra
en el primer paso de cada método y se escogió de una lista de palabras de actividades normales
del inglés tales como MOVE (MOVER), PLACE (COLOCAR) y POSÍTION (POSICIÓN). Por
ejemplo, la clave PLACE (COLOCAR) significará el “modelo de secuencia del movimiento
general" y una combinación de “G(” y "P¡" para Ja computadora. MOVE (MOVER) indica el
mismo modelo de secuencia con una combinación de G¡ P, y POSITION (POSICIÓN), una
combinación de G, P6. Un GET (OBTENER) que preceda a MOVE (MOVER), PLACE
(COLOCAR) y POSITION (POSICIÓN) resultará en G} Pu G, P, y G, Pi3 respectivamente.
Palabras clave similares están disponibles para todos los modelos de secuencias en los sistemas
MOST por computadora. El conocer más o menos de 30 a 50 palabras clave para el MOST
básico, proporcionará al analista suficiente “vocabulario” para que pueda desempeñar la mayoría
del trabajo de análisis.
Ya que los datos del área de trabajo y la descripción del método se introducen en forma bien
estructurada, es posible dictar esta información a una grabadora portátil. En la mayoría de los
casos, una persona puede hablar igual o con más rapidez de la que un operario necesita para
realizar una operación de ensamblaje o de maquinado. Por lo tanto, la recolección de datos es
mucho más eficaz. La manera tradicional de escribir los métodos a mano es, por lo general,
voluminosa e ineficaz. Mientras que, el "dictar” un método necesitará, en un principio, de la
observación de sólo un ciclo, el “escribir” el mismo método requerirá de la observación de
varios ciclos. Después, la información grabada en una cinta magnética la capturarán el analista
o el capturista, en una terminal del CRT como datos de entrada al programa. En un futuro, cuan­
do haya disponible un sistema de reconocimiento de la voz para aplicaciones prácticas, se podrá
eliminar este “paso intermedio”.

Administración de datos. La ventaja principal de una aplicación computarizada del MOST

radica en las bases de datos (suboperacíones y estándares). Estos se acumulan como resultado
del trabajo de análisis MOST y de la estimación de estándares. La captura, búsqueda, recuperación
y actualización de los datos resultan en extremo eficientes y rápidas comparadas con el sistema
manual. Algunas funciones que requieren de manipulación de los datos, tales como la actualización
voluminosa, la simulación y la historia de los estándares, son poco prácticas o imposibles de
ejecutarlas manualmente, mientras que la computadora puede llevarlas a cabo en forma rutinaria
y rápida.
La columna vertebral de los sistemas MOST por computadora está constituida por un sistema
completo de bases de datos para capturar y recuperar suboperacíones y estándares de tiempo. La
base de datos se ve “forzada” a manejar hasta Vi millón de estándares y suboperaciones. Existen
planes para instalaciones todavía más grandes.
El sistema de captura para la base de datos también utiliza la “palabra” concepto. Todos los
datos de las suboperaciones se capturan y recuperan con palabras bien definidas en cinco cate­
gorías: actividad, objeto/componente, equipo/producto, herramienta y área de trabajo de origen.
En todos los casos, el sistema de captura de los estándares se hace al “gusto del cliente” para
satisfacer las necesidades del usuario e incluye encabezados tan convencionales como: número
de parte, número de operación y número de centro de trabajo.

Sistemas M O ST para computadora, u n sistema completo. Los sistemas MOST para com­
putadora son un programa completo para medir el trabajo y estimar los estándares de tiempo así
como para documentar y actualizar dichos estándares. Consiste en un programa básico y en un
juego de módulos suplementarios (véase Fig. 5.8). El programa básico incluye las siguientes
características:
4 .1 1 0 TÉCNICAS PARA LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

M E S A D E L A M Á Q U IN A

IN S T A L A C IÓ N

PANEL DE CO N TR O L

CUBA CUBA
S A L ID A ENTR AD A

P L A TA P . D E P LA TA F. D E
M A T. D E ENT. M A T . D E S A L ID A

Nombre Cugpo/Praj^PT
L U G A R D t T R A B A JO :
M E S A D E L A M Á Q U IN A
PAN EL D E CO N TR O L
A R M A R IO
P L A T A F O R M A D E M A T E R IA L E S D E E N T R A D A
P L A T A F O R M A D E M A T E R IA L E S D E S A L D A
C U B A -S A L D A
C U B A -E N T R A D A

IN S T A L A C IÓ N

O P E R A R IO S :
OPI M E S A D E L A M Á Q U IN A

H E R R A M IE N T A S :
M A N Q U E R A D E A IR E M E S A D E L A M Á Q U IN A
L LA V E D E TUER CAS IN S T A L A C IÓ N
CARRA D E OSO M E S A D E L A M Á Q U IN A
S ACAPUN TAS M E S A D E L A M Á Q U IN A

O B JE T O S :
M EZA NUEVA M E S A D E L A M A Q U IN A
M O VER TA R JE TA A R M A R IO
P A Q U E TE D E Ó R D EN ES D E TR A B A JO A R M A R IO
P A R TE P L A T A F O R M A D E M A T E R IA L E S D E E N T R A D A FRAG
P A R TE P L A T A F O R M A D E M A T E R I A L E S D E S A L ID A FRAC

E Q U IP O :
O R I)A D E A Q U IL Ó N O D E P L U M A M E S A D E L A M Á Q U IN A
ABRAZADERA IN S T A L A C IÓ N
PERNO M E S A D E L A M Á Q U IN A
T O R N O U N IV E R S A L M E S A P E L A M Á Q U IN A
TAPA M E S A D E L A M Á Q U IN A
FONDO PAN EL D E CO NTR O L

& Pm
M E S A D E L A M A Q U IN A PAN EL D E CO NTR O L
M E S A D E L A M Á Q U IN A A R M A R IO
M E S A D E L A M Á Q U IN A P L A T A F O R M A D E M A T E R IA L E S D E E N T R A D A
M E S A D E L A M Á Q U IN A P L A T A F O R M A D E M A T E R IA L E S D E S A L ID A
M E S A DF. I A M Á Q U IN A C U B A -S A L ID A
M E S A D £ L A M Á Q U IN A C U B A -E N T R A D A
M E S A D E L A M Á Q U IN A IN S T A L A C IÓ N
PAN EL D E CO N TR O L A R M A R IO
PAN EL DE CO N TR O L P L A T A F O R M A D e M A T E R IA L E S D E E N T R A D A
P A N EL DE CO NTR O L P L A T A F O R M A D E M A T E R I A L E S D E S A L ID A
PAN EL D E CO N TR O L CUBA4AUDA
PANEL DE CO N TR O L C U B A -E N T R A D A
PANEL D E CO N TR O L IN S T A L A C IÓ N
A R M A R IO P L A T A F O R M A D E M A T E R IA L E S D E E N T R A D A
A R M A R IO P L A T A F O R M A D E M A T E R I A L E S O E S A L ID A
A R M A R IO C U B A -S A L ID A
A R M A R IO C U B A -E N T R A D A
P L A T A F O R M A D E M A T E R IA L E S P E E N T R A D A P L A T A F O R M A D E M A T E R IA L E S D E
P L A T A F O R M A D E M A T E R IA L E S D E E N T R A D A C U B A -S A L ID A
P L A T A F O R M A D E M A T E R IA L E S D E E N T R A D A C U B A -E N T R A D A
P L A T A F O R M A D E M A T E R IA L E S O E E N T R A D A IN S T A L A C IÓ N
P L A T A F O R M A D E M A T E R I A L E S D E S A L ID A C U B A -S A L ID A
P I - A T A F O R M A D E M A T E R I A L E S O E S A L ID A C U B A -E N T R A D A
C U B A -S A L ID A C U B A -E N T R A D A
CUBA-SALK>K INSTALACIÓN
FIG U RA 5.6 Ejemplo de datos del área de trabajo (maquinad*).
 SISTEMAS DE MEDICIÓN DEL TRABAJO M OST* 4.111

CARGAR L A M B Z A EN E L A C C E S O R IO CON LLA VE D E T U E R C A S E N E L M A N D R IL M O L T IP L B D E L TA LAD RO V E R T IC A L 2 0 0 0

P O R PA R T E O PO : 2 13 DE JU L IO DE 90
O P l I N I C I A E N L A M ESA D E L A M A X IM A

1 COLOCAR IA PA R TE CO N L A P A L E T A E B E L A C C E S O R IO
AI SO 01 A3 90 A0 1 .0 0 100
2 W P O JA A E L PA SA DO R DE L A A BRAZADERA A L A C C E S O R IO
A l B0 01 MI X0 10 A0 1 .0 0 10.
3 A P E S T A R D O S P E R R O S A L A C C E S O R IO CO N 4 G IR O S D E L B R A Z O USANDO L A L L A V E DB T U E R C A S v D E JA R L A A UN LADO
A l SO 0 1 A 0 SO (P 3 A l F IO ) A l SO p i ao { ;> 1 .0 0 310
« A PR ET A R E L T O R N IL L O DB I A ABRAZADERA A L A C C E S O R IO 1 C I R O USANDO L O S DEDOS
A l B0 G l A l BO P 1 F 1 A 0 B0 P 0 A0 1 .0 0 50

T O T A L TMU 500.

F IG U R A 5.7 Ejemplo de análisis MOST (maquinado).

1. Medición del trabajo (MOST básico, MiniMOST, MaxiMOST).

2. Base de datos de suboperaciones.
3. Estimación de estándares de tiempo.
4. Base de datos de los estándares.
5. Actualización voluminosa.
6. Documentación de las condiciones del trabajo (manual de administración del trabajo).

Los módulos suplementarios son:

1. Datos de maquinado (alimentación, velocidades y tiempos de proceso).

2. Datos de soldadura.
3. Balanceo de líneas.
4. Planeación del proceso (se puede expandir para incluir planeacíón variante y generativa del
proceso).

A N Á L IS IS
CREAR •DATOS DEL LUGAR DE TRABAJO M O ST
DATOS •DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO •MiniMOST
•MEDICIÓN DEL TRA8AJO •MaxiMOST

ADMINISTRACIÓN •ARCHIVAR
DE DATOS •RECUPERACIÓN BASE OE DATOS
•TITULO DÉ LA HOJA CMENÚt

•PARAMETROS DE OPERACIÓN ESTANDARES

APLICACIÓN DE TIEMPO
DE LOS DATOS •FRECUENCIAS •DATOS DEL MAQUINADO
•CALCULO DE ESTANDARES •DATOS DE SOLDADURA

•CAMBIOS DE LUGAR DE
MANTENIMIENTO TRABAJO Y MÉTODOS ACTUALIZACIÓN
DE DATOS •EDICIÓN VOLUMINOSA
•ACTUALIZACIÓN VOLUMINOSA

"I .. J - . m TRABAJO ADMINISTRACIÓN

DOCUMENTACIÓN DEL TRABAJO
DI i JATOS - RACICA-. Y PROCEDIMIENTOS DOCUMENTACIÓN
•APOYO A LOS ESTANDARES MANUAL

RECORRIDO
UTILIZACION PROGRAMACIÓN
•TRANSFERENCIA DE ESTANDARES REPORTE DE MANO DE OBRA
OELOSr/' OS ESTIMACIÓN DE COSTOS

/•G U R A 5.8 Panorama de los sistemas MOST por computadora

4 .1 1 2 TÉCNICAS PARA LA MEDICIÓN DEL TRABAJl

5. Estimación de costos.
6. Reportes de desempeño.

El objetivo con un sistema MOST por computadora es el de adaptar el sistema de forma que
cubra todos los posibles aspectos para establecer los estándares en un amplio margen de si­
tuaciones. Otro objetivo es hacer más eficaz y simple la actualización y el mantenimiento de los
estándares. Nuestra intención también es estimular a los ingenieros industriales que trabajen en
la industria, en servicios y universidades a tomar una actitud positiva frente a una disciplina
fundamental y generalizada: la medición del trabajo.

RESUMEN Y TENDENCIAS FUTURAS

Durante las décadas de los años cincuenta y sesenta, el campo de la medición del trabajo se ex­
pandió con derivaciones “convencionales” del sistema MTM original (MTM-1). Esta tendencia
ha continuado con una sola excepción: MOST. En la mitad de la década de los sesenta sentimos
que para mantener un nivel razonablemente alto de interés en la medición del trabajo, era necesa­
rio un nuevo enfoque, un método más práctico y más “amistoso para el usuario” y, lo más im­
portante, una técnica más rápida y sencilla. Los sistemas MOST parecen haber sido la respuesta.
Se ha certificado, como usuarios de! MOST, a más de 18 000 personas que representan a más de
4000 organizaciones. Los sistemas MOST se han traducido a 15 idiomas cuando menos y se usa
en más de 25 pafses en el mundo. Los sistemas MOST satisfacen todos ios criterios de simplicidad,
rapidez, exactitud, consistencia, aplicabilidad, integridad y universalidad que se puedan incluir
en la técnica y sistema modernos de medición del trabajo. Los sistemas MOST por computadora
representan lo más avanzado en las áreas de medición del trabajo y estándares de tiempo. Por
todas esas razones antes señaladas, los usuarios aprueban y apoyan con mucho entusiasmo a los
sistemas MOST.
Durante los últimos años se ha notado un renacimiento en la medición del trabajo, tal vez
debido al estándar militar (MIL-STD-1567A) emitido por el departamento de defensa de Estados
Unidos en 1983. Desde entonces, los contratistas del departamento de defensa están obligadosa
cumplir con este estándar en los contratos más importantes. El acuerdo incluye los estándares de
tiempo completamente documentados (80% de cobertura) basados en un sistema reconocido
de tiempos y movimientos predeterminados. Un gran número de contratistas de la defensa ha
empleado los sistemas MOST con mucho éxito para satisfacer los requerimientos del MIL-STD-
1567A.
De igual forma, las industrias de servicios han mostrado un mayor interés en los estándares
de trabajo para el personal de apoyo, planeación de la mano de obra, presupuestos y actividades
similares. A pesar de los esfuerzos de la industria por incrementar la automatización de las ope­
raciones de manufactura, la medición del trabajo realizado por personas, está aquí para permanecer
por muchos años. Las ventajas de conocer y estar en posición de planear a partir de estándares
realistas y consistentes, son muy grandes como para descartarlas. De cualquier forma, las dis­
ciplinas de medición del trabajo y el establecimiento de estándares tienen que ser más sencillas,
rápidas y más integradas con otras funciones para que se les dé la atención que se merecen.
Los sistemas MOST y los sistemas MOST por computadora han demostrado llenar esas es­
pecificaciones en gran medida. Pero se puede hacer más y se hará más. Hoy día, la tecnología de
las computadoras ha alcanzado un nivel que no la pueden ignorar los especialistas en medición
del trabajo. Si ellos se valen de esta tecnología, los estándares de tiempo podrían y deberían
llegar a ser una parte integral y lógica de cualquier sistema de negocios, como ya es el caso en
muchas compañías.
La tendencia general en la industria es la automatización. Por lo tanto, es evidente que veremos
procesos completamente automatizados para estimar y actualizar los estándares basados en da­
tos creados y mantenidos por los ingenieros industriales. Asimismo, es muy probable que en los
próximos años se vuelva realidad la conexión directa con el sistema CAD, con el propósito de
producir planos de procesos y estimar los costos.
 SISTEMAS DE MEDICIÓN DEL TRABAJO MOST® 4 .1 1 3

REFERENCIAS

1. Zandin, Kjell B., MOST Work Measurement Systems, Dekker, New York, 1980.
2. Zandin, Kjell B., MOST Work Measurement Systems, Basic MOST, Mini MOST, Maxi MOST, 2d
ed., Dekker. New York, 1990.
3. industrial Engineering Handbook, 3d ed., McGraw-Hill, New York, 1971.
4. Cleland, David 1., and Bopaya Bidanda, The Automated Factory Handbook: Technology and
Management, TAB Books. Blue Ridge Summit, Pa., 1990.

i
 CAPÍTULO 6
C O N C EP TO S Y ELABORACIÓN
DE D A TO S ESTÁNDAR
Jam es W . Masón, Jr.
Sénior Vice President
H. B. M aynard a n d Company, Inc.
Pitlsburgh, Pennsylvania

Los datos tipo o estándar se definen como una colección estructurada de valores de tiempo nor­
mal para los elementos de trabajo, codificados en forma tabular o gráfica. Los datos se usan
como base para elaborar los estándares de tiempo en un trabajo que resulte similar a aquel de
donde se tomaron los datos, sin hacer estudios de tiempos adicionales. Los datos estándar son la
organización de los elementos del trabajo en bloques constructivos útiles y bien definidos. El
tamaño, contenido y número de estos bloques constructivos dependen de la exactitud deseada,
de la naturaleza del trabajo y de la flexibilidad necesaria.
El tiempo que se necesita para elaborar los estándares, por medio del estudio detallado de las
tareas individuales, es considerable. Este hecho ha llevado a los ingenieros industríales a buscar
otros caminos para reducir el tiempo necesario para preparar los estándares. La meta es encon­
trar la manera de establecer con rapidez ios estándares, pero sin afectar demasiado ia exactitud
de los resultados. Se han creado varios y distintos procedimientos para poder lograr esta meta.
La técnica más exitosa y más empleada es la que se analizará en este capitulo.
Durante este análisis, con frecuencia se hará referenciaa los sistemas de tiempos y movimientos
predeterminados, tales como la medición de tiempo de los métodos (MTM) o la técnica de se­
cuencia 4e operaciones 4e Vtaynax4 t>AOST*). KqueWos que no estén iamiWañzaAos con estos
procedimientos encontrarán de mucha utilidad estudiar los otros capítulos en la sección 4 de este
manual.
Elaborar los datos estándar involucra cinco fases principales, las cuales se analizarán bajo ic.-¡
subtemas de:

1. Beneficios y limitaciones de los datos estándar.

2. Principios para elaborar los datos estándar.
3. Procedimientos y técnicas para la elaboración de datos estándar.
4. Requerimientos de información para aplicar datos estándar.
5. Documentación de los datos estándar.

BENEFICIOS Y LIMITACIONES D ELO S DATOS ESTÁNDAR

Es muy fácil para los ingenieros industriales y para la gerencia de producción reconocer los be­
neficios de los datos estándar. Con mucha frecuencia estos beneficios se expresan en términos de:

4 .1 1 5
4 .1 1 6 TÉCNICAS PARA LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

• E l tie m p o d e i e sta b le c im ie n to d e l e s tá n d a r p u e d e r e d u c irs e del 40 a l 8 0 % , d e p e n d ie n d o d e

la s o p e ra c io n e s y d e la té c n ic a u s a d a c o n a n te rio rid a d p a r a e s ta b le c e r e l tie m p o e stán d ar.
• S e p ro d u c e n v a lo re s m á s c o n s is te n te s d e l tie m p o e stá n d a r.
• E s p o s ib le o b te n e r u n m a y o r p o rc e n ta je d e c o b e rtu ra e n e l tra b a jo d e s e m p e ñ a d o por los
tra b a ja d o re s d ire c to s e in d ire cto s.
• S e s im p lific a mucho el m a n te n im ie n to d e lo s tie m p o s e s tá n d a r p a ra q u e re fle je n lo s cam bios
e n e l m é to d o y ( o ) e n la s c o n d ic io n e s d e tra b a jo , e sp e c ia lm e n te c u a n d o la a p lic a c ió n de los
d a to s s e h a c e e n fo rm a c o m p u ta ríz a d a y e l s is te m a tie n e la c a p a c id a d d e h a c e r actualizaciones
m asiv a s.

L o s b e n e fic io s d e los d a to s e s tá n d a r so n m u y v a lio s o s , p e ro s e d e b e te n e r p re c a u c ió n para

e v ita r e l u s o in a p ro p ia d o d e l a té c n ic a . C o n m u c h a fre c u e n c ia , e n u n in te n to p a ra e x p a n d ir la co­
b e rtu ra d e lo s tie m p o s e s tá n d a r, s e ig n o ra n la s lim ita c io n e s o re s tric c io n e s d e lo s datos. Los
e rro re s m á s fre c u e n te s so n :

• “ E s tira r” la a p lic a c ió n a p ro d u c to s u o p e ra c io n e s q u e n o se p re te n d ía n in c lu ir cuando se

g e n e ra ro n lo s d a to s. L o s d a to s e s tá n d a r ra ra m e n te p e rm ite n aplicarse en el 100% de las ope­
ra c io n e s d e l c e n tro d e tra b a jo p a r a e l c u al se g e n e ra ro n lo s d a to s.
• E la b o ra c ió n d e d a to s e stá n d a r p a ra a p lic a c io n e s q u e n o s e a ju s ta n a e s ta té c n ic a . Las opera­
c io n e s c o n m u y a lto v o lu m e n y u n c ic lo c o rto p u e d e n n o se r (a m e jo r á re a d e aplicación de
lo s d a to s estándar.
• L a fa lla d e la a d m in istra c ió n p a r a re c o n o c e r la n e c e s id a d d e d a r m a n te n im ie n to a los datos
e s tá n d a r, d e fo rm a q u e re fle je n los c a m b io s e n lo s m é to d o s, e q u ip o , h e rra m ie n ta s u organi­
z a c ió n . E l e n fo q u e d e lo s d a to s estándar es una herramienta “d in á m ic a ” q u e e s necesario
m a n te n e r p a ra c o n s e rv a r su s b e n e fic io s.

PRINCIPIOS PARA ELABORAR LOS DA TOS ESTÁNDAR

S e necesitan tres p r in c ip io s e se n c ia le s p a r a la e la b o ra c ió n y a p lic a c ió n e x ito s a d e los datos es­

tán d a r:

• Q u e e l d e p a rta m e n to d e in g e n ie ría in d u stria l e n tie n d a lo s c o n c e p to s d e b lo q u e s constructivos

a l p re p a ra r lo s d a to s e stá n d a r.
• Q u e la lín e a a d m in is tra tiv a a p o y e y s e in v o lu c re d u ra n te la s fa s e s d e e laboración e im­
p la n ta c ió n .
• L a d o c u m e n ta c ió n a p ro p ia d a d e los d a to s d u ra n te lo s p a s o s d e e la b o ra c ió n y aplicación.

Conceptos ríe bloques constructivos. L a definición de los datos estándar se refiere a los ele­
m e n to s d e tra b a jo . U n e le m e n to d e tra b a jo se d e fin e c o m o u n a s u b d iv is ió n d e l c iclo d e trabajo,
c o m p u e s to d e u n a se c u e n c ia d e u n o o v a rio s m o v im ie n to s fu n d a m e n ta le s y (o ) actividades de
p ro c e s o o d e m á q u in a , e l c u a l se d istin g u e , se describe y se m ide.
L a fig u ra 6.1 e je m p lific a e l c o n c e p to d e b lo q u e s c o n s tru c tiv o s q u e in c lu y e lo s cuatro niveles
b á sic o s. E l n iv e l 1 c o rre sp o n d e a los m o v im ie n to s b á sic o s y p ro p o rc io n a (os b lo q u es constructivos
m á s p e q u e ñ o s q u e p o r lo g e n e ra l s e e m p le a n . E ste n iv e l e s tá r e p re s e n ta d o p o r e l MTM-1 y por
o tr o s s iste m a s d e m o v im ie n to s b á s ic o s . S u a p lic a c ió n n e c e s ita la m a y o r p a rte del tiem po y se
u s a c o m o u n a b a se p a ra c re a r o tro s b lo q u e s c o n s tru c tiv o s m á s g ra n d e s . L a fig u ra 6 .2 muestra los
m is m o s m o v im ie n to s b á s ic o s p a ra e l M T M -J y p a ra e l M O S T .
L o s b lo q u e s c o n s tru c tiv o s del n iv e l 2 , lla m a d o s e le m e n to s d e tra b a jo , so n los datos que se
d e riv a n d e u n e s tu d io d e tie m p o s c o n c ro n ó m e tro , M O S T , y ( o ) d e la c o m b in a c ió n d e los mo­
v im ie n to s b á sic o s. La f ig u r a 6 .3 ilu s tra u n e le m e n to d e tra b a jo g e n e ra d o m e d ia n te el MTM.
E l a n á lisis M T M (F ig . 6 .3 ) m u e s tra u n p a tró n d e m o v im ie n to típ ic o p a ra e l elem ento “sentarse
e n u n a s illa o e n u n b a n c o d e la m e sa d e tra b a jo " . E sto o c u r re c u a n d o uno permanece frente de
un escritorio o m e s a c o n u n a s illa d e trá s. P a ra se n ta rs e fren te a l e s c rito rio o m esa, es necesario
 CONCEPTOS Y ELABORACIÓN DE DATOS ESTÁNDAR 4 .1 1 7

C O N C E P T O D E B L O Q U E S C O N S T R U C T IV O S

N IV E L

doblarse, alcanzar la silla, asirla y bajar el cuerpo para sentarse. Esto necesita de cuatro movi­
mientos básicos: doblarse, alcanzar, asir y sentarse. El alcanzar se combina con el doblarse.
Antes de poder realizar un trabajo sobre el escritorio o mesa, es necesario jalar la silla hacia ade­
lante. Esto se consigue moviendo primero los pies hacia adelante y luego jalando la silla hacia el
escritorio. Después, los brazos se colocan en posición encima del escritorio mientras que los
pies se desplazan a una posición confortable lejos de la silla. Todo esto toma cinco movimien­
tos adicionales después de que el cuerpo se sentó.
Un estudio de algunos trabajos muestra que este patrón de movimientos, salvo pequeñas va­
riaciones, ocurrirá una y otra vez. Analizar este patrón con el MTM básico cada vez que ocurre
exige un tiempo considerable. Un mejor enfoque consiste en registrar con cuidado el patrón de
movimiento sólo una vez. Este llega a ser entonces un elemento de un dato estándar. Es posible
describir y codificar el elemento y redondear su valor al más próximo TMU-112. Después puede
usarse siempre que se efectúe un “sentarse’’. Nunca será necesario volver a realizar el análisis
detallado MTM de este patrón de movimiento.
El nivel 3 de la figura 6.1 se identifica como el de las suboperaciones. Este nivel reconoce las
actividades principales del trabajo que se repiten en un centro de trabajo definido, sin importar
la parte o el producto que se esté produciendo. Estas suboperaciones se generan por medio de la
combinación de elementos de trabajo del nivel 2 para crear una suboperación. Las figuras 6.4 y
6.5 ejemplifican algunas suboperaciones que se han generado por la combinación de elementos
de trabajo.
El nivel 4 de la figura 6.1 se identifica como “hojas de trabajo de los estándares”. Este nivel
es el producto final de la fase de elaboración y representa la metodología y la documentación
4 .1 1 8 TÉCNICAS PARA LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

M T M -1 T A B L A S D E M O V I M I E N T O S B Á S I C O S

TABLA I - ALCANZAR - H DWtancn Tiem po « A T V U

M a no on
mevItnlMit» C A S O V O & C R IP C ie n

puQadaa

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t? )u ■ i?R a i y

TABLA 11- MOVER -M

TABLA 1KA-GMAR-T

TABLA IV •ASJR - Q FO R M A TM n »0
«A S IR C a to »T U U q e s c a ip c iQ h

14 ?o Objete « a O M f M a f ta m a ñ o , por « i m ia m o ifeH d e aaJ<

II is O b i m u y p e « ie A o e y u r ta p u e e to « m í e u n a auporl e
1C1 73 D iá m etro Mtorlerenefe « n A ab per la
RECOGER mover 4 * 1 l?
1CJ a? O té fM iro
do iM* a i r r un objeto caalcündnoo
1CJ 10 8 Diámetro
m o n a d o 1/4*

REASLR 2 %6 C a M »r 4« M «fe p a c d e t V e s m c t

T R A N SF E R IR 3 S4 Control IranafortdO « 0 una m a n n n lo

4* ?J Mayor S o 1 r||___ , _____

TABLA V •POSICIONAR - P C LA S E D E A JU S T E Stmotria F a d ld o c u tid o

m a n ja r mana jar

s 56 II i
'i-FK4e M o ao neeeaka p t a tt n 5S 81 14 7

NS 104 160

S u, 7 7* 8
2 -C e n a d o S o neeealtá ó o t f preeldr Ti 1

--------------------------- _ _ _

FIG U RA 6.2 Ejemplos de cablas de datos de movimientos básicos para MTM-I y MOST
 CONCEPTOS Y ELABORACIÓN DE DATOS ESTÁNDAR 4 .1 T9

TABLAS DE MOVIM IENTOS BÁSICOS M O S T

M O V IM IE N TO G E N E R A L
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A B G P
Ind. D to m re ltd * ■ accton Movtml#r*0 M cu#*po Control adquirido rn io fa rty> Ind.
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PUN TO S
A * «* a l
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A B R IR , C E R R A R ALIN EA R
Do* « w 12 Pul* OP ER AR ___ A S wcttaa
6 PU N TO S
30 « n C o n 1 2 p a a a

FIG U RA 6.2 (ConürmacüSn) Ejemplos d e labias de datos d e movimientos básicos para M TM -1 y MOST.

mediante la cual se calcula el tiempo estándar a partir de los datos. Se pueden emplear muchos
formatos para presentar los datos que se usan para el cálculo de los estándares. El formato de­
pende de la operación involucrada, de las variaciones de las piezas y de los productos, de los
volúmenes del producto y de la documentación de recuperación deseada. Los formatos más
utilizados para presentar los datos estándar de (as aplicaciones típicas son:

1. Fórmula o ecuación, figura 6.6.

2. Gráficas de captura sencillas o múltiples, figura 6.7a y b.
3. Hojas de trabajo, figura 6.8a y b.

La figura 6.6 presenta el método de la ecuación para la aplicación del tiempo estándar. El uso de
los sistemas computarizados ha incrementado el enfoque de la ecuación en los años recientes.
La capacidad gráfica de las computadoras incrementará las aplicaciones de la gráfica de captura
(Fig, 6.7a y b) conforme se introducen tas computadoras en la función de la ingeniería industrial
en las compañías.
Las figuras 6.8a y 6 son un ejemplo de una hoja de trabajo que se ha diseñado para establecer
ios tiempos estándar de las partes trabajadas en las fresadoras verticales Niles, en un rango de 60
a 80 pulgadas. El lado A proporciona el tiempo estándar para todas las actividades que se controlan
manualmente y el lado B proporciona el tiempo de proceso para todos los cortes que se necesiten.
Una tercera hoja de trabajo (no mostrada) suministra el tiempo de las mediciones, por medio de
los instrumentos especiales y apropiados que se precisan. Estas hojas de trabajo incluyen las
anotaciones necesarias para apoyar el tiempo estándar para la puesta a punto y el tiempo de cada
pieza, asi como para seguir el progreso del movimiento básico, si es necesario.
4 .1 2 0 T É C N IC A S P A R A L A M E D IC IÓ N D E L T R A B A JO

Participación de la administración de linea. Establecer los datos estándar logrará que los
resultados sean más exitosos si la administración de línea se involucra vía:

• Participación en programas de capacitación diseñados para proporcionar el conocimiento de

los principios de los datos estándar y los beneficios que éstos proporcionan a la compañía y
a sus trabajadores, en todos los niveles de la administración de línea.

D IA G R A M A D E A N Á L IS IS D E M É T O D O S R E F E R E N C IA N o. _

P I E Z A _________________________________________ F E C H A _________________________ E S T U D IO N o

O P E R A C IÓ N __________________________________ A N Á L IS IS _____________H O J A N o _ D E _ H 0 JA S

D E S C R IP C IÓ N • M A N O IZ Q • No. MI TM U MD No D E S C R IP C IÓ N - M A N O D E R .

M i S o ita r w » u n a tilla o en u n b*nc<> d e U a ta * d e trabajo

29 0
1B D o b larse so b re la silla

( r -b ) ) R -B A lca n za r el lad o d e la silla

G IA 2 .0 G IA A s ir la silla

39 ^ S IT B a ja r el cu e rp o a la silla

[.M I 2 14.3 L M 12 M o v e r las piernas h a c ia ad e lan te

M IO S 12 2 M I 0B M o v er la silla h ac ia ad elan te
R LI 2 0 R LI S o lta r la silla

R22E 1 8 .0 i R 22F. P o n e r lo s b r a r a s o b re el b c o d e t

L M I2 [.M I 2 M o v e r lo s p ie s p o r d eb a jo d d bco

112 2

--------
FIG URA 6.3 Patrón de movimiento MTM típico para usar una silla o un banco.

• Comités de prácticas de operación estándar que se establecen para identificar y documentar

las actividades de apoyo, así como otras prácticas de manufactura que son comunes a todos
los productos o partes que se producen en un área definida.
• Reuniones informativas diseñadas para revisar y verificar los hechos realizados por el ingeniero
industrial relativos a los métodos, a las distribuciones del lugar de trabajo, al herramental, a
las exigencias de calidad y a los procedimientos de seguridad. Estas reuniones deben llevarse
a cabo para la revisión de los métodos existentes y (o) para las revisiones propuestas a los
métodos.
• Revisión del material documentado que se relacione con las respectivas responsabilidades de
la administración de línea, con los grupos de apoyo y con los trabajadores para conseguir los
máximos resultados provenientes de la aplicación de los datos del tiempo estándar.

Documentación. Cuando los datos estándar se utilizan para establecer los valores del tiempo
estándar, se deben usar procedimientos bien documentados para dar apoyo a la elaboración de
los datos estándar y a la aplicación de los mismos para generar tiempos estándar. Más adelante,
en este capítulo, se proporciona un procedimiento recomendado para documentar el progreso de
los datos estándar. Este procedimiento genera un reporte formal llamado manual de administración
del trabajo, el cual contiene los datos y la información de soporte que deben mantenerse para
conservar la validez de los datos estándar.
Además del reporte formal, debe establecerse una carpeta para el archivo, por separado para
cada reporte que se prepara. Esta carpeta debe contener todos los documentos de respaldo u
otros datos que permitan recordar todas las condiciones existentes en el tiempo en que se obtu<
vieron los datos. Esta documentación de respaldo es vital para el mantenimiento apropiado de
 CONCEPTOS Y ELABORACIÓN DE DATOS ESTÁNDAR 4 .1 2 1

S ÍN T E S IS D E L A O P E R A C IÓ N
C Ó D IG O 2 2 23-01

S IM . REF DESC. DE LA OPER. 0 D EL ELEM ENTO TM U FREC. TOTAL

K 32 Establecer d alio - tórrala hexagonal 013

KW 2 A ñ e ja r y rqrraar el tom illo d e seguridad 4 8 3 .1

SKM 3 Trae* y regresar la h e m ire e n ta * caja d e herram ientas 6 8 5 .6
Yl R ecoger la llave d e tuercas 3 5 .0
A2 D ejar a un l ^ o la llave d e tuercas 1 7 .8
E nroscar o desenroscar el tom illo, 6/12A/2 1 2 3 .7
1 3 4 5 .2

K 33 C olocar le heneen p/cortar - to rm a hexag (cortea adíe.) .0 0 2

D iig .6 - ) A rrancar y detener t í husillo, i 4/2 2 3 .0

D iag. 6-2 E ngranar y desengranar la alimentación* I4/2 + A P 4 3 .6 87 2
D iag ^ 2 M overse al puesto d e trabajo, 14/4 3 8 .5 77 0
1 8 7 .2

K 34 P oner herrarn a cortar - o rraca hexagonal, prim er corte .0 0 3

C o lo c ar herram ienta p ara cortar 187 2

D iag 6-2 lodexar la tórrela. I6 /I4 3 9 .9 2 7 9 .8
2 6 7 .0

K 35 P reparar la cabeza deslizante - tórrela hexagonal 013

SKU T raer y regresar el portaherram ientas 664 6

Yl R ecoger la U©<«d a tuercas 35 Q 1 TOO
A2 Dqjsr a u n lado la llave d e tuercas 17 8 2 3 5 .6
A flojar y apretar d perno (1) 4 8 3 .1
KW 2
C olocar el ponaherram ienta en d cabezal 47 1
U ll
R etirar tí portaberram ienu 2 7 .4
X II
1 3 2 7 .8

K 36 Cam biar la herram ienta - m andril Jacobs 01 1

SKM 3 Traes y regresar •* herram ienta 7 5 6 .6

34 A flojare! mandril 125 2
K4 A pretar «1 m m ln l 1 3 3 .8
Yl R ecoger la herram ienta 35 0

A2 D q a r a un lado la herram ienta 17 8

3 3 .0
un C olocar la llave en t í mandril
1 1 0 1 .4

K3*> P o n er d m anguito - tórrela hexagonal .007

2-I Poner y quitar tí m anguito, C la se Jll/A 1 13.5

SK U T raer y regresar e! manguito 593.6
707 1

FIGURA 6.4 Síntesis de la operación típica o usual.

los datos estándar y como un apoyo para justificar los cambios futuros en los datos, como resulta­
do de nuevos métodos o condiciones de operación.
La aplicación de los datos estándar para establecer el tiempo estándar se realiza usando las
hojas de trabajo, las ecuaciones o las hojas de captura previamente mencionadas. Éstas representan
los métodos de documentación para apoyar el tiempo estándar establecido. La falla al utilizar
estos tipos de enfoques para la documentación, puede hacer difícil el seguimiento de la lógica
empleada para establecer el valor de un tiempo estándar. Estos registros de aplicación de los
datos se deben archivar con mucho cuidado para su recuperación futura en el caso de querellas
debidas a los estándares, o para apoyar en forma apropiada las revisiones del tiempo estándar.
4 .1 2 2 TECNICAS PARA LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

PROCEDIMIENTOS Y TÉCNICAS PARA LA ELABORACIÓN DE DATOS ESTÁNDAR

La elaboración de los datos estándar involucra un procedimiento de ocho pasos, el cual resulta
válido sin importar las técnicas de medición usadas o la tarea u operación para la cual se elaboran
los datos estándar. Estos ocho pasos son:

1. Realizar un análisis de las actividades.

2. Establecer los elementos.

769. IN S P E C C IO N A R L A P IE Z A A B A R R E N A R E N E L T A L A D R O D E C A B E Z A L M U L T IP L E

P O R P I E Z A O F O : 1 0 2 -E N E - 8 2

C O M P R O B A R 1:1 C O N E L M E D I D O R D E C O M P R O B A C I Ó N

' C O M P R O B A R 1:1

• M E D I D O R S 8 7 -1 6 7 4 7 T

L A O P E R A C IÓ N C O M IE N Z A E N L A M A Q . 2

1 R E C O G E R L A P L U M A D E L C A B E Z A L -2 A O P . S IM . P R E P A R A C IÓ N

<A1 BO G 1 A1 00 PO A 0 > 1 .0 0 0.

2 M O V E R E L M E D I D O R O E S D E A F U E R A P -1 H A S T A A F U E R A D E P -2 S I M . P R E P A R A C I Ó N

< A 1 0 BO G 1 A10 80 Pl A0» 1 .0 0 0.

3 C O L O C A R L A P I E Z A D E S D E L A M E S A - 2 A L M E O I D O R A F U E R A D E P -2

A3 B0 G1 A3 60 P6 AO 1 .0 0 130.

4 IN S P E C C IO N A R 3 P U N T O S D E L A P IE Z A

A0 B0 G 0 AO B 0 P0 T 3 A0 B0 PO A0 1 .0 0 30.

5 S O S T E N E R * A P A R T A R E L M E D I D O R A F U E R A P -2 H A S T A A F U E R A P -2 A L L A D O

A O B O G O M 1 X O 10 A l 1 .0 0 20.

6 M A R C A R S O B R E L A P I E Z A P O R A F U E R A P -2 1 D I G I T O * ( M A R C A D E C O M P R O B A C I Ó N ) U S A N D O L A P L U M A A L L A D O

A1 BO G 1 A l B O P1 R 3 A1 BO P l AO 1 .0 0 90

7 T R A E R * C O L O C A R L A P IE Z A D E S D E A F U E R A P -2 H A S T A A F U E R A P -2 (A P IL A R ) Y R E G R E S A R A M A Q . 2

A1 BO G 3 A l BO P 3 A 3 1 .0 0 110.

TO T A L TM U 380.

FIG URA 6.5 Ejemplo de una hoja de una suboperacidn

T i e m p o e s t á n d a r = [ 0 0 1 6 * V a lo r ta b la 1 * 0 0 2 1 H . O 0 1 5 T ] 1 .1 9
p o r p ie z a
e n h o ra s
donde H * N ú m e r o d e orificios

T = N ú m e r o d e o n ficio s ro s c a d o s

TA B LA 1
M A N E J O O E L A P IE Z A

P e s o d e le p ie z a
e n libras H o ra s / p ie za

a i .0 0 2 9
> 1 - 5 .0 0 3 3
.9 -7 -J - .0 0 4 8

(L o s v a lo r e s m o s t ra d o s s o n s ó lo Ilu strativo s)

FIG URA 6.6 Ejemplo de una fórmula o de las ecuaciones de tiempos.

 C O N C E P T O S Y E L A B O R A C IÓ N D E D A T O S E S T Á N D A R

FIGURA 6.7a Ejemplo de diagrama de captura, datos elementales que cubren el tiempo requerido para sujetar las piezas en su posición
antes del maquinado.
4 .1 2 3
4 .1 2 4 TÉCNICAS PARA LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

Gnqm D QupQE Grupo F Gnpo G

4 /6 0 0 5 5 ) 3 ’ 988 05 4(60 ( 09I I

ENCHUFE PUSTACARnCHO LATERAL TRACCION C £ MANMWEfNBERQER SETANTE PAJA HIOlENlZAR

K IE X V O L V U il a t e ; BARRE« DOEXVOLVIR a l ^ b y b p a c a .> F u * . IteBiÉteli i CO i—
i■■i ü'waltrai b
b l« * * b te y CHAVETA. « b * * 6 te b d J to b NAR V ENCHAVETAR *1 « t e a la* * * » . CIlAR «I t o £ te » la pbaa. t a p a # t e O ) M n « w M b a M 4 a te a l)
w w y H l k MARTILLAR B Q O b t e t e t e p N a b p l m 1 MAI71L1AR AniARMMabMÉ»
C O . M U E * te yartte M mmqa " T . « a « m i t e y M i A > I» «■**)■ J aofart» (40) 8 (k)M
a t o r n i l l a r m é pon» (5 )1 ( l) U O)» <1jB M ta
(») a (1) m (t)Ttbto»yb«ba (•)Mwte
($) Tacadla* 53207 05 4(63
(«)Ca 4 t e * a » (3 > T « b 4 te
TU««bwt 4$) M a n * .
FLEOfA VACAMATK
22669 05 5 /5 9 {0 3 9 )
ENSAMBLAR Y AUMEAR b a (6) b*w
12855 05 4 /6 2 (0 5 4 ) 97201 05 6(o0 ( 0®9>
D ada «a» al c aajw to 4a I b bbMÍM,
VARILLA VALVULA DE DCKAROA BARRENAR Y ENCHAVETAR (4) a)
b Mv , BARR£NaX ENCHAVETAR b ENSAMBLE OCX IN TEIRU rtO * MjSTANJMO a j u r t a b l e ta b b b b b tb f lte a
b ¿ H á b i l e»teb w in lil i 4te»ifU N E R
n i > p r M i i i i h i ^ i b rem achar b
llitb I S i 6 H íte te ; f i l i a r a to t e b a b »
0E 1E N V 0L V 3 *1 p* re. b a a f a y
lia. E M B O S C A R U M ía te * ■ * « * * b b te r-
(4 )8 0)U
( t) Pcaaaaba kardBn
PARADOR a e te r a tt» m a to t e f e w i la !■ 11 i t e * j MARTILLAR >«. i i a a A b M laJilu . illm iS o tol t e h (« T M ty b ib
U S ($)M l d c a I c h a v e t a m b tte te . p a s a i n l i p W t H b M I a p H ■ p i f w e . PEE. niababbMoe
p la te a « aaaa • « m i b U to te » y MARTI­ R « A R T p a a iA V T T A R b p tE U a lM tw A t e ato
LLAR. REMACHAR M n w b a la « V w w a l e teltoteeto. á l t e t e H f — ‘ - T —
33191 05 12/62 (.0 4 4 )
o b » to ia
(1 0 )4 {J)U (4)1 41)M
envolver
$31 $3 0$ 12/62 O S?)
< S )t« b M w ( II T a ra fe
MAMI/A V ENSAMBLE DEL FtftÓN <3) M n b ( I ) T alaba y A n a CABECERA
E M W V . BARRENAR Y ENCHAVETAR 0) EkRbvu O IC te K N * E ^ M b te . BARRENAR V CNCNAVCtAR
■ f“ Á- - ‘ ^ J -------------- - i1 ■- ■- (l> A j« T alaba t e h a e * Q )Ira . « l l a l l í b I Q M »te»M aalb-
* b a r ren a r , en c h a v fta r 4o. «I « a * M > . b* b btote . M
^ a ~ T a b fb te 18422 OS 4 /6 1 1 05 3 ) p w ;l» M i * 6 a a f i A a lu p lti
(I • (l)M 22036 05 12/5 9 (1 1 0 ) BARRENAR V eNCHAVFTAR al p « e • »
(3>P*^ae jwikeiei* VALVUIA DE ?A ÍO ACEJTT AEJtOfUrSH oteo al ip e ^ .U k C l A R y
CUBTVOLVER (lu p M y « lM M ,* a > M M v SIU DC ROOU1A V DCJCAXSANB te w b fM
$912) 05 I/6I { 050) (1 1 )8 ( I) M
DESENVOLVER d M M M M y * a a p b a
t e AA JrtAR A PR EaK M tf ti * » b b i b l a d l B A R R E N A R V OCHAVE- 0 ) T a to 4 b y te M «
A C H W 1 0 NEURCM’BI'IROK.V» bato. BARRENAR. H A iS t ROBCACON TABal I n . K b l l a l w b t e » . RB4A1 y**> ( 1 ) T w a a > te « y « M > r te
-------- --- J -‘ - f - -------- 1 | • TARRAM. RIMAR V EN CM A V PA l H te- i t e i h i il ibai a n b l l i b l T !■ Il m u i 1 1i 0 ) « i |b t »
v i W t i l BARRENA! V EMCHA VETAR. M W t toteóla. LLENARTVBOt m « a b . a»*»^ i y *1 t e b b lapa »l aapoaii te b i » TtetebtoMM
UM7TAR | ■. Iib f ib min iiii il ririTiU-i 8(60 1 160)
P)K <1) P i i i l i n l a i H n b l t e t e a a ^ i J tf k .u w M ii4 y o a .y b » 30142 05
(II Patear moh (1 ) A * M » » F te te » al n a - M b b aaSUte U U H A R y
U te »a*f han»» EMCHliFE UNIVERSAL
tote*<EM O )* <«)M
(2) T am laa
ENSAMBLAR U - t " al b a t e l y
ATORNILLAR * • (2) t e p M b b b p r á .
O ) T alaba y te a te * aaaaAv la p b u fc m a m al t i W r ENEAM-
( l) C c i e r n a * BLARY ENCKAVTTAR *l p n o al w p .
T ite ib lw o ■ a ateb ral a a te te p b b a b M a w la y
• M b lte n t l o a t e a * bablto; i v a l b
-------■-■- b l p n e y U an tea U aJ aalbce
26186 05 3 /b ú 4 096)
|4 b * iii y b * r t a a » » i « la b lib b b a a
te T b M b b b i b b
0 4 AMBLE DEL SOPORTE m a lía te Re, UM71AR L * UNIDAD
(JQIENVOLVER *1i p w w f a l k‘~ b l ( 8 )8 (J)M
«■abato. baWEaa *a al p M a ra a a a p , m m m - {3) T a te E b
b te *1 a b h b boto p o a r al i m I » y la ( I) C te v a ta b aaaolM
t*> Coaj faaaaa
<1)1 <I)M >i ti■ri■
{1)T«aa*a
(l)nabwtto
<1) coa,

A aaabbW aa
BUBfNlAMBLE

FIG URA 6.76 (Continuación) Ejemplo de diagrama de captura, hoja de cálculo para trabajo de ensam­
ble ligero de ciclo corto.

3. Elaborar y (o) colectar los tiempos estándar elementales.

4. Diseñar la hoja de trabajo.
5. Obtener los tiempos de las tareas.
6. Probar y retinar los datos.
7. Establecer las tolerancias.
8. Preparar ei manual de administración del trabajo.

La figura 6.9 es una presentación gráfica en orden cronológico de los pasos usados para
elaborar los datos estándar. El enfoque de estos ocho pasos es el mismo, aunque los datos se ge­
neren para cubrir una familia de partes, un trabajo o las operaciones. Estas tres clasificaciones
reconocidas se definen como sigue:

• Familia’. Son los datos estándar diseñados para generar el tiempo estándar de todas las ope­
raciones necesarias con el fin de producir una variedad de partes de diseño similar, por ejemplo,
flechas, discos para engranes, perillas para puertas.
• Trabajo’. (Es una subdivisión de los datos de la familia.) Son los datos estándar del trabajo,
que han sido diseñados para cubrir una operación específica realizada sobre un número de
partes diferentes pero similares.
 C O N C E P T O S Y E L A B O R A C IÓ N D E D A T O S E S T Á N D A R 4 .1 2 5

FECHA: 10/5/95 FRESADORAS VERTICALES B PN Ú M . 52762-RH

APLICADOR: ¿2 7 HOJ A DE TRABAJO “A” OPER.NÚM . 10
APROBADO: 60" y 80" NILES CLASE 2

1,
I PREPARACIÓN CADA PIEZA
N
E DESCRIPCIÓN DEL ELEMENTO Sim. H. pos Ocu ■ Horas Sim. H. poi Ocu Horas
A unid» totales tmidat totales

1 Preparación del taller-Primer roandrilado K 21t .139 / /3 1

Preparación del taller-Mandri lados sub?. K 21" .116 / .//í

< . DO. D.l. ALTURA

3 *5 Hasta 3 6 " •* Hasta 18" K5 .042
U)
4 24" -3 6 " 18" a 48* K8 .082
5 36“ a 7 2 " •• Hasta 18" K7 .061
6 >< Hasta 72* M ás de 36* 18* a 48* K I4 .082
7 Más de 72* -• Hasta ¡8 " K 10 .070 ?. ■740
8 Más de 7 2 " -- I8* a 4 8 ' K I6 091
a £
9 Hacer a un lado la pieza maquinada term. K144 .031 7 ■0 ( 2

10 Parada única-Prímer mandrilado K 222 328 / .3 2 / K 2 I8 .152 ./S Z

11 Parada única-Mandnlados subsiguientes K 222 .328 K220 .105 / ./a s
12 S ü J Parada para cambiar K223 .158
13 Parada doble-i sección delgada) K 224 .486 K227 .140
14
6,1*3 Forjas-Primer mandrilado
15 mandrilado? subsiguientes

16 Preparar acab, de la herram. o cuchi 11a K 197 .028 K210 .019 /z ■2 7 /

17 Preparar forma o rebanar K221 .038 K242 .029 z oSf
ui52
18 P/heiram. p/hacer el 1er corte en la sup. K 20I .022 f ./9 *
19 P/herram. p/hacer cortes adíe, en la sup. K 202 .013 /3 Jéf
20 <AS P/herram. p/hacer el ler corie-s/cuchilla K 198 .020 (, JZO
21 > 3 P/henam p/hacer cortes adic.-s/cuchilla K 215 005
22 © as
Probar cortes con tolerancia > ± 1/64 K225 .027
Qma
23 Probar cortes con tolerancia < ± 1/64 K 226 .055
24 Poner cabezal al ángulo-normal K 234 046 K 234 .046
z
25 o Compás de vara K98 .025 4 . /C O K70 .015 4 CÍO
26 Micrómetro D.l. de hasta 36" de diám. KI 8 I .052 K136 .034
27 2 Micrómetro D I. de más de 36" de diám. KI81 .052 K137 .051
28 Plantilla o cuadro KI 3 8 .012 Z . 014-
29 3 Calibradores K187 .010 Z .0 7 0 K l 34 .015 3 ,0 4 S
u
30 s¿ Cambiar velocidad K207 .005 9 o4g
<
31 > Cambiar alimentación K208 003 4 ■Otz
32 TIEMPO MAN. NIVELADO TOTAL ■703 '* //
33 TPO. DE MÁQ.-HOJA DE TRAB. “8 ” — *■*1
34 TIEMPO NIVELADO TOTAL ■7o 4 .4 /
.4 4
35 07 .ic
% DE TOLERANCIAS
36 TIEMPO TOTAL PERMITIDO PREPARACIÓN .7 1 CADA PIEZA 5 4S~

FIGURA 6.8a Ilustración de una hoja de trabajo, datos para elementos manuales.

Operación: Son los datos estándar diseñados para cubrir todo el trabajo que se puede realizar
con el fin de producir una variedad de partes en una o más estaciones de trabajo de igual
capacidad.

Antes de mostrar los detalles del procedimiento de ios ocho pasos, se presenta una lista de
algunos de los conceptos básicos relacionados con la obtención de los datos estándar los cuales
tienen una influencia considerable en el logro de buenos resultados. Éstos son:
4 .1 2 6 TÉCNICAS PARA LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

C
E
 CONCEPTOS Y ELABORACIÓN DE DATOS ESTÁNDAR

FIGURA 6.9 Pasos de elaboración de los dalos estándar.

4.127
4 .1 2 8 TÉCNICAS PARA LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

1. Los elementos de trabajo casi nunca se llevan a cabo exactamente de la misma manera cuando
se examinan a través del tiempo.
2. Los valores de tiempo sólo deben representar una secuencia lógica de los movimientos
necesarios para ejecutar el trabajo siguiendo un método especificado.
3. Las variables creadas por los cambios en el trabajo o por parte del mismo, deben considerarse
como actividades diferentes de trabajo.
4. Los promedios son un requisito y una necesidad en la elaboración de los datos estándar. Un
tiempo estándar exacto es imposible.
5. Todos los datos estándar que se hayan elaborado deben tener como base la documentación
suficiente para permitir la duplicación de las condiciones existentes en el futuro.

Paso i. Análisis de la actividad. El objetivo de este paso es obtenerun conocimiento detallado

del trabajo que se va a incluir en el tiempo estándar que se está generando. El análisis de la acti­
vidad impone la obtención de la información de los siguientes puntos:

• Alcance del producto o de las partes y materiales.

• Equipo principal de manufactura utilizado.
• Operaciones realizadas.
• Equipo auxiliar utilizado.
• Materiales de consumo requeridos.
• Distribución(es) del lugar de trabajo.
• Obligaciones principales del operario.
• Obligaciones secundarias (auxiliares) del operario.
• Paquete sobre información del taller.
• Procedimiento de registro de tiempo y de conteo unitario.
• Prácticas usuales (estándar) de manufactura.
• Observaciones generales.

Las figuras 6 .10 y 6.11 presentan los formatos de las hojas que pueden usarse para colectar
los datos del análisis de la actividad. Las ilustraciones están orientadas a un taller de máquinas
herramientas, no obstante se puede seguir el mismo concepto en la preparación de un formato
similar para otras áreas de producción.

Paso 2. Establecer los elementos. Este paso involucra el listado de todos los datos de los ele­
mentos de trabajo requeridos para la puesta a punto del equipo que producirá un producto o sus
partes, que realizará una operación y que ejecutará aquellos elementos necesarios para producir
la parte. La figura 6.12 muestra una lista típica de los elementos de trabajo para una operación
simple de “fresar una ranura en una flecha”.
El proceso de elaboración de los datos elementales de trabajo requiere que los datos se clasifi­
quen ya sea en un elemento constante o en un elemento variable. Si un elemento es de tal natu­
raleza que el tiempo para realizarlo es constante, o casi constante, el elemento se clasifica como
constante. Si el tiempo requerido para llevar a cabo el elemento varia de acuerdo con uno o más
factores o parámetros variables, el elemento se clasifica como variable.
E lem entos constantes. Un buen ejemplo de un valor de tiempo elemental constante es el
elemento “sentarse en una silla o en un banco en la mesa de trabajo”. Este es un ejemplo de
un elemento que necesitará un tiempo casi constante al ser realizado; “casi” porque las distancias
alcanzadas o las longitudes de (os movimientos de las piernas pueden variar ligeramente. Para
propósitos prácticos, sin embargo, el elemento puede considerarse como constante. En muchos
casos de la práctica real, un valor de tiempo elemental no será en realidad un valor de tiempo
constante.
Por fortuna, las exigencias de exactitud en la mayoría de los estándares de tiempo, permite
considerar a muchos elementos “casi” constantes como valores constantes. Cuando un valor de
 CONCEPTOS Y ELABORACIÓN DE DATOS ESTANDAR 4 .1 2 9

tiempo elemental es constante, se simplifica bastante el subsecuente uso del elemento en la ela­
boración de los datos estándar.

ELABORACIÓN DE DATOS ESTANDAR

ANÁLISIS DE LA ACTIVIDAD

N O M BR E O E L C E N TR O O E TR A B A JO O O E L D E P A R TA M E N TO .

N O M B R E (S ) D E < L O S ) E N C A R G A D O ( S ) _________________________ _

N O M B R E O E L S U P E R I N T E N D E N T E ________________________________ . ÍN G . m o . .

S E C C IO N
H A L L A Z G O S D E L A N Á L I S IS Y E J E M P L O S D ELM A T.

P R O O T N O M .(S ) D E L A (S ) P Z A .(S )

P R O O j R A N G O D E T A M . D E L A P2A. PESO
P IE S C Ú B IC O S

O TR O S

M A T E R I A P R IM A F U N D IC IO N

C O N F IG U R A C IO N F O R JA
(M A T . O E E N T R A D A ) M A T E R IA L E N B A R R A

M A T E R IA L E N B A R R A C O R T A O O

S IE N E S D E L IC A D O S
P R O O U C TO S EM PACADO S

RO LLO S

T IR A S

ETC.

M A T E R I A S P R IM A S C O N

E S P E C I F I C A C I O N E S ‘ Q U IM IC A S *

V O LU M EN ES N ORM ALES R A N O O D E V O L U M E N B A JO

D E O R D E N E S A L TA LLER RAN G O D E VO LU M EN A LTO

M A T E R IA L E S N E C E S A R IO S Q U E V A R IL L A P E S O L D A R V E S P E C IF IC A C IO N E S
SE VU ELVEN P AR TE DEL A L A M B R E D E S O L D A R Y E S P E C IF IC A C IO N E S
P R O D U C TO C O M O R ESU LTA D O H IL O
O E L A O P E R A C IÓ N A D H E S IV O

E Q U IP O L IS T A DE: R E G Í S T R E L O S A Q U Í O R E F I É R A S E A L A (S ) H O J A < $ )
P R IM A R IO 1. M A R C A D E L E Q U I P O D E E S P E C I F I C A C I O N E S D E E Q U I P O S E P A R A D A (S ).
2 . C O M P A Ñ ÍA N UM . C O M O P O R E JE M P LO
3. TA M A Ñ O
4 . M.P.
5. S E L E C C IO N E S D E
V E L O C ID A D
6. S E L E C C . O E A U M E N T A C I Ó N
7. R E S T R IC C IO N E S
e. O P I N I Ó N D E S U C O N D IC I Ó N

O P E R A C IO N E S L IS T A D O D E T O D A S LA S O P E R A C . L A S O P E R A C I O N E S IN C L . L A S T A R E A S N E C . P A R A

REAUZAOAS N O R M A L M E N T E R E A L IZ A D A S P R E P A R A R Y U S A R E L E Q U IP O P A R A P R O O . PZAS.
Q U E IN V O L B A R R E N A R , T A L A D R A R , E T C .

FIGURA 6.10 Elaboración de los dalos estándar, análisis de la actividad

4 .1 3 0 TÉCNICAS PARA LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

S E C C IÓ N
P U N TO IN C L U Y E H A L L A Z G O S D E L A N A L IS IS Y E J E M P L O S
DEL MAT

E Q U IP O T O O A S L A S O T R A S P IE Z A S O E G R Ú A S V IA JE R A S
AUXILIAR E Q U IP O , H ER R A M . D E MANO, G R Ú A S O E PLUM A
H ER R A M . D E P O TE N C IA N EC . CAR R O S O E M ANO
P O R E L O P E R A R IO PARA ETC .
R EA LIZ A R L A S O P E R A C IO N E S M A N G U E R A S O E A IR E

M A TE R IA L E S L IS T A D E L O S M A TE R IA L E S Q U E A C E IT E S D E C O R T E
C O N S U M IB L E S S E U S A N P E R O Q U E N O SO N E S TO P A
P A R TE D E L PR O D U C TO A C E IT E S L U B R IC A N TE S

D IS TR IB .(E S ) D EL E S Q U E M A D E T A L L A D O D E LA M f iíR R T R U A N n PAHA n O O O F F S T A niSTRHL

LUG. D E TR A S . O IS TR IB . A P R O P IA D A D E L LUGAR P U E D E N N E C E S IT A R S E D IF E R E N T E S O IS TR IB . PARA
O E T R A B . C O N L O C . D E H ERRA M ., A C O M O D A R L A S V A R IA C IO N E S E N L A S C O N F IG . D E
G R Ú A D E PLUM A , E T C . IN D ICAOA LA M A TE R IA PRIM A VIO D E L O S C O N T E N E D O R E S

O B L IG A C IO N E S H A G A U N A L IS T A D E L A S TA R E A S
P R IN C IPA LES B A S IC A S N E C . P O R E L O P E R A R IO
D E L O P E R A R IO P A R A P R O D U C IR E L P R O O -P Z A .
(N O L O S M É T. D E T ). H A C E R U N A
L IS T A D E A Q U E L L O S R EL A C .
C O N L A P R E P . V C O N C A D A PZA.

O B L IG A C IO N E S H A G A UN A L IS T A D E L A S TA R E A S
A U X IL IA R E S D EL N EC. PARA A P O Y A R LAS O B U O
O P E R A R IO PRINC. Q U E O C U R . C O N P iF R EC .

P A Q U E TE L IS T A D E LA IN FO R . PftOPORC. E JE M P L O S O E LA IN FO R M A C IÓ N P R O P O R C IO N A D A
DE TA L L E R A L O P E R A R IO PARA. FABRICAR Y/O F U E N T E D E IN FO R M AC IÓ N
E L P R O O U C TO / FIE Z A

T IE M P O O E PROD. R E F . A L M AN. D E LA C O M P A Ñ ÍA 0
V S IS T E M A D E B R E V E D E S C R IP C IO N D E L S IS T.
R E G IS TR O V D E LAS FORM AS USADAS
C O N TAB LE

C O M E N TA R IO S L IS TA D E C U A L Q U IE R O B S E R V . Q U E H A C E R E S O O M É S T . D E F IC IE N TE S , A P A R A D O R E S

O E O B S E R V A C IO N R E S U L TA N TE O E LLEVAR A C A B O D E H E R R A M IE N TA S M U Y O E S O R G ., M A TE R IA L EN
E L A N A LIS IS D E L A A C TIV ID A D T O O O S LA D O S . N O H A Y ID E A S D E L O S PR IN C IPA LES
M É T O D O S P E O R G A N IZ A C IO N

IN IC IA C IO N D E C R E A C IO N D E L C O M IT É D E P R Á C TIC A S E S TA N D A R
LA S P R A C TIC A S P R Á C TIC A S E S TÁ N D A R
E S TA N D A R

FIG URA 6.10 (Continuación) Elaboración de los datos estándar, análisis de la actividad

Elementos variables. Existen algunos elementos de trabajo cuyos valores de tiempo pueden
variar en forma considerable en relación con uno o más parámetros o factores variables. Muchos
elementos de tiempo de máquina o del tiempo de proceso son de esta naturaleza. Por ejemplo, el
tiempo necesario para barrenar un orificio en metal puede variar en proporción a ciertos factores
variables, tales como:

1. El tamaño del orificio. 6. La presión en el husillo

2. La profundidad del orificio. 7. El filo de la broca
3. El tipo de metal.la broca. 8. El ángulo del borde de la broca.
4. El tipo de broca. 9. El ángulo de relieve de la broca.
5. La velocidad de la broca 10. El lubricante utilizado.

Fs evidente que la determinación de ios valores de tiempo elemental de máquina se pueden

v o h er algo complejos debido al gran número de variables que deben considerarse. Un problema
similar existe en la elaboración de valores de tiempo elemental para tiempos de proceso. El
 ANALISIS DE LA ACTIVIDAD
COLECCIÓN DE LOS DATOS PARA:

T I P O D E E Q U IP O U O P E R A C IÓ N .

L O C A L IZ A C IÓ N (E S I D E L E Q U IP O

T I P O O E O P E R A C IÓ N R E A L IZ A O A

D A T O S V A R IO S R E L A C IO N A D O S A L C E N T R O D E T R A B A J O D E M A Q U IN A ,
D E P A R TA M E N TO O PLAN TA

A L C A N C E DE
U AP LICA CION
EXPUOUELO COMO
PUN TO SI NO
R E S U L T E APR O PIA D O
C/T Area PLT.

E N T R E G A D E LA M A TE R IA PRIMA

R E T IR O D E U S P IE Z A S TE R M IN A D A S

A J E O O S O E H E R R A M IE N TA S P R O P O R C IO N A D O S

E N T R E G A D E A J E O O S O E H E R R A M IEN TA S

R E T IR O D E L O S J U E G O S D E H E R R A M IE N TA S U S A D A S

R E F R IG E R A N T E U TlLl2 AD O tE SP .

R E F R IG E R A N T E A G R E G A D O P O R

H E R R A M IE N TA S O B TE N ID A S D E L A L M A C E N O E HERRAM ,

H E R R A M IE N TA S R E G R E S A D A S A L A L M A C É N D E HERRAM .

H E R R A M IE N TA S A F IL A D A S POR.

ES P E C IF IC . O E C O N T R O L D E C A LID A D DISP ONIB LES

ES P E D I FIC. D E C .C . A C E P T . P A R A LA M ED . D E L TR A B A JO

H O J A S D E P R O C E S O DIS P O N IB LES

H O JA S D E P R O C E S O A C EP TA B LE S

D IS U J O S P R O P O R C IO N A D O S

S IS T E M A D E R E G IS T R O D E TIE M P O

R E T IR O D E S O S R A & A S TIL L A S

LU B R IC A C IÓ N D E L E Q U IP O

FIGURA 6.11 Ejemplo del fórmalo usado para colectar los datos del análisis de la actividad.
4 .1 3 2 TÉCNICAS PARA LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

FIG U RA 6.11 (Continuación) Ejemplo del formato usado para colectar los datos del análisis de la actividad.

proceso de pintar manualmente con un rociador es un buen ejemplo. Algunas de las variables
que se deben considerar son el área a cubrir, la forma de la parte, si el recubrimiento es una base
o un terminado, los requisitos de calidad del terminado, la viscosidad de la pintura y el patrón
generado por el rociador.
También existen elementos controlados en forma manual que son variables. El factor que
causa la variabilidad puede ser el tamafto de la parte, la naturaleza del material o la forma o peso
de la parte. Desde un punto de vista de la medición del trabajo, el problema es identificar primero
la variable y luego determinar la relación entre la variable y el tiempo necesario para llevar a ca­
bo el elemento.
Además de la clasificación de elementos constantes o variables, también deben hacerse
anotaciones cuando se real ice la lista, como la frecuencia probable de aplicación y el (los) factores)
que afecta(n) la frecuencia de aplicación.
Determine si el elemento ocurrirá una vez cada puesta a punto, una vez por cada pieza o me­
nos de una vez por pieza como en muchas operaciones de medición que se presentan de acuer­
do con las frecuencias de inspección establecidas. El elemento de (impiar el tomo (£.), como se
muestra en la figura 6.12, puede tener una frecuencia menor de uno, dependiendo de las prácticas
de operación establecidas para la operación de maquinado de la ranura.

Paso 3. Elaboración y (o) recolección de los tiempos estándar elementales. El paso 2 involucra
la lista de los elementos de trabajo incluidos en las operaciones para las cuales se generan los
datos estándar. El objetivo del paso 3 es establecer los tiempos estándar para los elementos
identificados y para cualquier elemento adicional no identificado durante el paso 2. El tiempo
para cada elemento puede generarse por medio de dos enfoques básicos o de una combinación
de ellos:
 CONCEPTOS Y ELABORACIÓN DE DATOS ESTÁNDAR 4 .1 3 3

DESCRIPCIONES DE LOS PRODUCTOS/PIEZAS (POR NOMBRE DE LA COMPAÑIA)

DESCRIPCION DE LA MATERIA PRIMA

ESPECIFICACIONES DEL MATERIAL

RANGO DE TAMAÑO DE LA PIEZA/PRODUCTO (CIRCULE LA VARIABLE UTILIZADA)

(PARA LA MAYORIA DE LOS PROOUCTOS/PIEZAS)

R A N G O D E L TA M A Ñ O D E L L O T E IP A R A LA M A Y O R IA O E LA S Ó R O E N E S l

C O N T E N E D O R E S D E M A TE R IA L E S U TILIZ A D O S
L IS T E E L T IP O O E C O N T E N E D O R E S V . SI S O N A S IG N A D O S , S E U S A N P O R TIP O /TAM AÑ O
D E P R O O U C T O O P O R C E N T R O D E T R A B A JO S E O Ú N R E S U L T E APRO P1AOO

FIGURA 6.11 (Continuación) Ejemplo del formato usado para colectar los datos del análisis de la
actividad

• Selección de los estudios existentes a partir de los cuales se puedan extraer los valores del
tiempo elemental.
• Generación de nuevos valores de tiempo elemental, siguiendo los procedimientos de la técnica
de medición del trabajo utilizada.

Los procedimientos de aplicación de las técnicas de medición del trabajo disponibles se

presentan en otros capítulos de este manual. Los dos enfoques que aún se utilizan para crear
4 .1 3 4 TÉCNICAS PARA LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

SÍM6. DE DESCRIPCIÓN FREC. DE

CONSTANTE VARIABLE
REFER. DEL ELEMENTO APLIC.

A RECOGER PIEZA DE LA MESA X 1

e COLOCARLA EN LA MORDAZA X 1

C APRETAR LA MORDAZA X 1
D ARRANCAR LA MÁQUINA X 1

E MOVER LA MESA HACIA ADELANTE •POR PULGADA X F

F ENGRANAR LA ALIMENTACIÓN X -

G FRESAR LA RANURA X 1
H PARAR LA MÁQUINA X F

1 REGRESAR LA MESA - POR PULGADA X 1

J SOLTAR LA MORDAZA X

K DEJAR LA PZA. A UN LADO EN LA BAÑO. PARA PZAS. V F

L CEPILLAR LA MORDAZA c
PREPARACIÓN

M CONSEGUIR LA TARJETA OE TIEMPO X

N CONSEGUIR EL TRABAJO Y LOS DIBUJOS X

0 PONER LA HORA EN LA TARJETA X

P CONSEGUIR LAS HERRAM. DEL ALM. DE HERRAM. X

Q COMPROBAR LA OPERACIÓN CON LOS DIBUJOS X

R LIMPIAR LA MORDAZA Y LA MESA X

S PONER LA MORDAZA SOBRE LA MESA X

T CONS. DOS PER. Y PON. EN LA RAN. OE LA MESA X

U SUJETAR LA MORDAZA A LA MESA (2 PERNOS) X

V PONER ELCORTADOR Y LAS CORREDERAS X

w SOLTAR LA MORDAZA DE LA MESA X

X QUITAR LOS 2 PERN. Y LLEVARLOS AL CASILLERO X

Y QUITAR LA MORDAZA DE LA MESA X

z QUITAR EL CORTADOR Y LAS CORREDERAS X

FIG U RA 6.12 Lista típica de elementos de trabajo.

 CONCEPTOS Y ELABORACIÓN DE DATOS ESTÁNDAR

FIGURA 6.13a Estudio detallado de tiempos de una operación de fresado simple, frente.
4 .1 3 5
 4 .1 3 6
TÉCNICAS PARA LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

FIGURA 6.134 (.C ontinuación) Estudio detallado de tiempos de una operación de fresado simple, reverso.
 TABLA MAESTRA DE ESTUDIOS DE TIEMPOS AL DETALLE
CONCEPTOS Y ELABORACIÓN DE DATOS ESTÁNDAR

FIGURA 6.14 Hoja de cálculo del estudio de tiempos

4 .1 3 7
4 .1 3 8 TÉCNICAS PARA LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

tiempos estándar para los elementos de trabajo son el estudio de tiempos y los sistemas de tiem­
pos predeterminados.
Elaboración de Ios datos estándar para los elementos de trabajo usando el estudio de tiem­
pos. El uso del estudio de tiempos requiere del empleo de un número apropiado de estudios de
tiempos completos cubriendo el alcance del trabajo que se incluirá en los datos estándar. El nú­
mero de estudios necesario variará de acuerdo con el alcance de los datos y puede determinarse
por medio de un análisis estadístico (Fig. 6.13). Véase la sección 4, capítulo 2 para un estudio de
tiempos típico tomado con el propósito de crear datos estándar.
En muchas plantas, puede ser conveniente el uso de los estudios de tiempos que se han
tomado en el pasado y, por lo tanto, puede reducir el tiempo dedicado a este paso de la elaboración.
Conforme se toman los estudios de tiempos, éstos se colocan en una tabla maestra de estudios de
tiempos detallados, como la que se muestra en la figura 6.14. La tabla maestra permite el análisis
para verificar y (o) clasificar los elementos de trabajo en valores constantes o en valores variables.
La clasificación de valor variable requiere de una determinación sobre cómo elaborar los tiempos
estándar permitidos con relación a una causa de variación identificada. La figura 6.15 ilustra los
dos enfoques usados para graficar los mismos datos. Un análisis detallado de estas gráficas
(Fig. 6.15) indica que la variable de “localización” puede dar como resultado que el elemento de
trabajo se trate como un parámetro de tres constantes, dependiendo de la localización de la
gráfica.
Cuando un elemento es afectado por dos características variables del trabajo y el método para
tratar a una de ellas como una serie de constantes no produce una exactitud satisfactoria, debe
encontrarse otra forma de tratamiento de los datos. Por ejemplo, cuando los datos estándar se
crearon para el elemento “Llenar la caja del núcleo con arena y apisonar”, se anticipaba que el
tiempo de llenado y apisonado podría variar de acuerdo con el volumen de arena manejado. De
acuerdo con esto, se graficaron los puntos de volumen contra tiempo con el resultado mostrado
por la figura 6.16. La inspección mostró que algún otro factor, sin duda, afectaba los datos.
Un análisis posterior indicó que la relación entre la altura y el espesor del núcleo también
podían afectar al tiempo. Se razonó que si el núcleo era grande, en comparación con la altura,
toda la arena podía ponerse en la caja y apisonarse al mismo tiempo. Donde el espesor del nú­
cleo es pequeño comparado con la altura, la arena debe colocarse poco a poco y apisonarse con
frecuencia. De esta manera, pareció evidente que, además del volumen del núcleo, la razón de la
altura con respecto a espesor afectaría el tiempo de llenado y de apisonado.
En seguida se efectuó un intento para clasificar el trabajo de acuerdo con esta razón, graficando
una curva de las razones menores que uno, otra para las razones entre uno y dos, y así suce­
sivamente. Sin embargo, los resultados no fueron satisfactorios y este enfoque fue abandonado.
Entonces se tomó la decisión de usar dos curvas conjuntas. Se graficó una curva del tiempo
contra la razón de la altura al espesor para núcleos que tienen un volumen más o menos constante.
D ebidoaque el volumen era constante, la curva (Fig. 6.17) mostraba una verdadera relación la
cual no se veía afectada por el volumen. Note que la curva intercepta al eje Y en 0.0020 horas.
La escala de tiempo fue modificada para llamar a este punto de intersección “ 1"; al punto en el
cual el tiempo se dobla, o 0.0040 horas, “2”; y así sucesivamente. Esto produjo la escala del fac­
tor X mostrada a la derecha de la figura 6.17.
En seguida, para conseguir una curva del volumen contra el tiempo que no se viera afectada
por la altura y por el espesor del núcleo, cada valor de tiempo tomado de los datos originales fiie
dividido por un factor según se determinó a partir de la curva por la razón de altura a espesor. Es­
tos valores fueron graficados contra los volúmenes correspondientes, proporcionando una curva
tiempo-volumen no afectada por la altura y por el espesor del núcleo. Los puntos ahora están ali­
neados en dos conjuntos, como se muestra en la figura 6.18.
Análisis adicionales de los datos mostraron que los valores más altos fueron obtenidos a par­
tir de estudios de núcleos que resultaban difíciles de hacer. Una clasificación posterior de los
trabajos como simples o complejos permitió graficar las curvas finales mostradas en la figura 6.19.
Con las curvas ahora disponibles, se encuentra un factor X correspondiente a la razón de !a
altura y del espesor del núcleo asi como un tiempo base para el volumen a partir de la curva de
tiempo-volumen para, de esta manera, llegar al tiempo de llenado y apisonado de cualquier
núcleo. Estos dos valores, multiplicados el uno al otro, proporcionan el verdadero tiempo requerido
para el llenado y apisonado. Para ejemplificar, un núcleo simple que tiene una razón de altura a
 CONCEPTOS Y ELABORACIÓN DE DATOS ESTÁNDAR 4 .1 3 9

RECOGER PIEZA Y COLOCARLA EN EL MANDRIL

UJ

£
UJ
O

PESO DE LA PIEZA
(a)

RECOGER PIEZA Y COLOCARLA EN EL MANDRIL

CÓDIGO • Piezas de la cama

x Piezas del banco
0 Piezas del patín
ELEMENTAL
TIEMPO

PESO DE LA PIEZA
(b)
F I G U R A 6 .1 5 G r á f ic a d e l v a l o r d e t i e m p o p a r a “ r e c o g e r la p i e z a y c o l o c a r l a e n e l m a n d r i l ”
4 .1 4 0 TÉCNICAS PARA LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

005

004 -

I Q03 -
■8

| 0-0? -
o . '
ooii—;

°0 I00 200 300 400 500

Volum en del nuulec. pulg cúb
FIG URA 6.16 Puntos gradeados para los datos del es­
tudio del tiempo requerido para llenar la caja del núcleo
con arena y apisonarla.
FIGURA6.17 C urvadelarazóndelaalturaconrespecto
al espesor versus las décimas de hora para los núcleos, los
cuales varían de 5 a 10 pulgadas cúbicas de volumen pa­
ra el elem ento.‘‘Llenar la caja del núcleo con arena y api­
sonar".

0 04
> = Simple
‘ = Completo
003

002:

0011-. »
&:■
100 200 300 400 500
Volum en del núcleo, pulg. cúb.

F IG U R A 6.18 Puntos mostrados en la figura6 !6cuan-

do son corregidos por el efecto de la razón de altura a es­
pesor del núcleo para el elemento. "Llenar la caja del nú­ FIGURA 6.19 Hoja de la curva final para el elemento:
cleo con arena y apisonar" "Llenar la caja del núcleo con arena y apisonar".

espesor de 4.2 y un volumen de 130 pulgadas cúbicas, tendría un tiempo estándar para el llenado
y apisonado de 2.4 x 0.0092 = 0.0021 horas.
Una solución más compleja se puede lograr mediante el uso del análisis multivariado. Por
ejemplo, el tiempo para recoger las partes de un depósito puede representarse como:

Y= a0 + a, X, + a2X¡ + a¡X¡

Donde Y = tiempo normal para obtener una parte

X, = número de partes tomadas a un tiempo
X 2 = localización del depósito
X , = peso de la parte

Para calcular o estimar los coeficientes (/}„, a t, a¡), es necesario colectar datos elementales
para una variedad de condiciones o variables. En este caso, se necesita un mínimo de cuatro
conjuntos de datos para proporcionar una solución. Mientras mayor sea el número de conjuntos
 CONCEPTOS Y ELABORACIÓN DE DATOS ESTÁNDAR 4.141

de datos colectados, será mayor la confiabilidad de las estimaciones. Es posible usarcualesquier

solución manual o por computadora para resolver la ecuación.
Aunque la ecuación indicada arriba corresponde a una relación lineal, las relaciones no
lineales pueden resolverse por el mismo modelo. Por ejemplo, para la ecuación

Y = a0 + a,X, + a2X2 + a,X,2 + a ,X ¡X2 + a¡Xt2

uno puede establecer A", = Z¡;X2~ Z2;X,2 - Z );X, X2 = Zi; y en esta forma, proceder a estimar la
ecuación de regresión lineal descrita arriba.
Elaboración de los datos estándar para los elementos de trabajo usando sistemas de tiempos
predeterminados. Cuando se usa un sistema de tiempos predeterminados tal como el MTM, el
Work Factor y el MOST, generalmente no es necesario hacer un estudio completo de una operación

L e * » * I r t e a jo . . . * 1 * . T 0 R N 0 6 * T T ftl ARIT O: P íe te N « .
N o m b re la p'iOM t y * N f t s i ___
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u Cargar el a at ei rl o barra KSS 02b 1 KSn 02 v K» 7
Ite ta b U t# » U a l k o s t i a t t e Re l i h a r a p o s t y Re M a w l ■■r f » KSS 006
C u r ta n i * p ia u fo r a a e v e to lo w K 5« 028

A j u b á i Ua n o e te « M del m so R il 1 } M o r te e a K1 1 ó :? KM 05?
C a m b ia la* n o n t e a f 1 IM o M ara a tl- O 'l 4 Mordaza* K32 ow
V oltear laa m o n la te 1 IM n rr la ia r h 1' 055 K Jl U41
v r ^ n p l . . » r <*I M k » l ^ M o d e ra r KM MI 4 H o te l! k; i 149
C o r a r la* tr a v i f a r s ra a v is i i Moedaera K 1H 144
l l i a r c s A u d e cobre 1 4 M ofda/a> K24 OIR
A l i t u r la I n s t e | l M ofdataa KSS oo: 4 MeMaíA* KSr> 004

Preparar le j a n a i M U Torada .tn tt o d a KM

P n g a n r le h e r a r i a u Fem ada T n ite la (lad ra d a K2n
Parar Tom a >uaitode K2?
I n d e x * la k m * - P r im a c a v T anda ►'■diada K2»
Cada c o t e a d u n t e rard a o a d x li k:v
P n ^ a r v e l p o r u te n a u o M a e t t z t
T o n d a M x ifa a l
t o a U l m i a e i j h e n e l rén tala ii n n h i l i a T o m a (Brxa«onal
Parar T o r m a hexagoaal Ki2
F iq e r a é l R o i I ttdoav T órrela F e u t e n ) K*l5
Pesas «I i i a | i a a i e n el p a d a t e m a u a T o m a M ta g M a l KM
C uiéna le lnri a t > a ii • mandril I m N T o n d a Hexagoaal K3b
P n p a n rel 41 T o a d a hexagonal ks:
l l u r d e A e z e l f c l d ad a o H rodillo d e i s m o T o n d a ( n x a g o te M I
P o s a y quitar e l taladro T o n d a hexagonal K4?
l i s la ia m >« a t í ( a d r i a r i r u c t l a t
P r c p a n r d ira h lto de m u »
T e m a (an ag o n al
T a r d a Hexagonal
Mn
C A u iv e l p e rta h s ta m m tU r d e pe d id la o el rodillo Je ta r a s e T o m a hexagonal
la d re a r la lo n e ta - P r o a s c añ e Tom «a h o a g eru l X )4
Cada c o rle ad k io aaJ Tonda pcxa«m l X»
C am biar la velocidad x>e OOOJ eo’f
eotc
C a r te a r la a l a i s e a r d a K4C 0008
P o ta r le p ¡ u a del 4«adranic Ü4I
A |u n r tí rd m e n a le KSO 000?
Preparar d M k a d e r K42 015
U s e e l m feg d o r per r a s t » MI
I t e el atovadM d« nel KM
A l t e s laa h m f c d t e * p e r U n h J w i { c a l íb r a te n p s i s i a l )
Pu lir, l i m v o q u i t la n t e h a p o r —«»■ ) * A U rg e y I * i k diám etro
K&0
K54
tesuaotantouft\«am¿ taita» K«0

H fX A CALIBRA D A . HOJA D E T R A B A *» t oa
CO M EN TA RIOS T tcm pe ia t» s fd
T a te s ia i fjJ-
B a i g a o t e n p e n eiü d e . itl
T iem p o d e n k i s a l i befa d e trabajo B ______
T rsn p o d e raáq u w » p e r n i t e a ______ a 44*
T iem po c t e k u t a l ______

T emp e « t e d a lalal - p a pieza

FIGURA 6.20 Hoja de trabajo A para la fóm tuia de un tom o de torrera de los elementos de prepara­
ción y manejo.
4 .1 4 2 TÉCNICAS PARA LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

para generar el tiempo permitido para los elementos de trabajo. Los sistemas de tiempos pre­
determinados permiten a los ingenieros industriales perfeccionar los patrones de movimiento
para que el método más lógico realice la tarea relacionada con el elemento de trabajo definido.
El método más lógico supone que existe o que es posible implantar una buena distribución del
lugar de trabajo, que existen o que es posible lograr la disponibilidad de las herramientas apro­
piadas y que la secuencia de los movimientos para ejecutar la tarea se puede enseñara un operario
promedio.
El uso de los sistemas de tiempos predeterminados también permitirá el tratamiento de los
elementos variables de trabajo como una serie de constantes. La figura 6.20 muestra cómo la va­
riable normal de cargar, descargar, asegurar y soltar una pieza de peso variable en un mandril de
tres o cuatro mordazas, se organiza en una serie de constantes. La elaboración de los valores
de tiempo del elemento de trabajo involucra un número de decisiones analíticas relacionadas con:

• Las razones para clasificar los elementos de trabajo como variables o constantes.
• La selección de los tiempos o de la elaboración de los patrones de movimiento representativos
para los elementos constantes.
• La determinación de ios enfoques para la elaboración de los tiempos de proceso.
• La determinación de los elementos de trabajo que se pueden incluir mejor en el estándar final
por medio de un porcentaje de tolerancia.
• La determinación de los enfoques para establecer el porcentaje de tolerancia y el tiempo
básico al cual se aplica.

Las conclusiones logradas durante el análisis deben registrarse en su totalidad para referencia
futura.
Este paso concluye con la preparación de una lista que resume los elementos de trabajo y que
muestra el símbolo de referencia, la descripción del elemento y el tiempo normal permitido. La
figura 6.21 ilustra una lista que resume los elementos de trabajo.

T O R N O D E M O TO R
SIM.
D E REF. D ES C R IP C IO N O E L TR A B A JO TM U H ORAS

424 A P R E TA R Y A F L O JA R L A S M O R D AZAS D E L MANDRIL 13646.0 .1365

425 C O N S T A N T E PARA U S A R EL P O LIP A S TO • R O LLO S P EQ U EÑ O S 12410.0 .1241
426 U S A R L A G R Ú A PARA LEV A N TA R E L A C C E S O R IO 6450.0 .0645
«7 P O N E R E L C A B EZ A L E N E L R O LLO G R A N D E Y A LINEAR LO 32672.6 .3267
428 Q U IT A R E L C A B E Z A L D E L R O LLO (C U A LQ U IE R TA M A Ñ O ) 11313.7 .1131
429 P O N ER Y Q L H TA R EL S O P O R T E FIJO G R A N D E (PR EPAR AR ) 54571.8 .5457
430 U S A R E L S O P O R T E F IJ O G R A N D E - C A D A O C U R R E N C IA 26091.2 .2609
431 O P ER A C IÓ N M A N U AL PAR A M O N TA R EL HILO 1014.1 .0101
432 ALIN EACIÓ N ORDINARIA D E L A A G U JA 4872.1 .0487
433 A LIN EAC IÓ N FIN A D E LA A G U JA 1439.9 .0144

FIG URA 6.21 E je m p lo de una lista d e resum en de los elem entos del trabajo.

Los logros recientes en los sistemas de medición de! trabajo computarizados, han simplificado
el proceso de elaboración de los tiempos normales para los elementos de trabajo. Los sistemas
tales como el MOST han reducido considerablemente la necesidad de generar datos en el nivel
de “trabajo elemental”. El sistema está diseñado para iniciar el proceso de elaboración de los da­
tos estándar en el nivel de suboperaciones como se muestra en la figura 6.1, nivel 3. La figura
6.22 muestra la diferencia relativa entre el nivel de elemento y el nivel de suboperación. Existe
una gran probabilidad de que el nivel de elemento se combine en un paso posterior del proceso
de elaboración de los datos para llegar a un valor de tiempo en el nivel de suboperación.
Uso de la significancia estadística para determinar los tiempos elementales o de subopera­
ción. Cuando se crean datos estándar, con frecuencia nos encontramos ante una actividad don­
de el tiempo necesario no es un estándar preciso, sino un rango de tiempos. Los métodos seguidos
y los tiempos exigidos pueden variar, dependiendo del peso o de las dimensiones de la pieza, de
 CONCEPTOS Y ELABORACIÓN DE DATOS ESTANDAR 4 .1 4 3

la distancia del movimiento, de las herramientas utilizadas o de los sujetadores empleados. Es

posible usar un tiempo considerable al generar tiempos estándar detallados para cada método
identificable. La elaboración de tantos estándares no sólo es un desperdicio de tiempo, sino que
la aplicación de estándares diferentes para tales variaciones pueden ser imprácticas.
Con frecuencia, vemos casos en los que se efectúan muchos análisis y se desarrollan tiempos
estándar como un esfuerzo para identificar el “método representativo” para un estándar promedio.
Esto no es necesario, ya que debemos identificar el rango de los tiempos que cubren los extremos
probables de la actividad que se está midiendo y, en seguida, determinar estadísticamente la
cantidad de estándares necesarios para cubrir ese rango de tiempos. Es posible minimizar el nú­
mero de estándares requeridos e identificar el rango máximo del tiempo permitido cubierto por
un estándar sin perder la exactitud necesaria. Después, es posible generar el tiempo estándar
para un método representativo que caiga dentro del rango de tiempo aceptable, aunque no para
todas las variantes que puedan ocurrir.

NIVEL DE ELEMENTO NIVEL DE SUBOPERACIÓN

SlMB. (DESCRIPCIÓN TIEMPO SlMB. DESCRIPCIÓN TIEMPO

DE REF. OELTRABAJO DE REF. DEL TRABAJO

A RECOGER PIEZA 100 CARGAR LA PIEZA

Y COLOCARLA EN EL TORNO,
EN EL TORNO APRETAR EL TORNO,
AFLOJAR EL TORNO,
B RECOGER. COLOCAR QUITAR Y HACER
LA LLAVE DEL AUN LADO
TORNO Y APRETAR LA PIEZA

C RECOGER, COLOCAR
LA LLAVE OEL
TORNO Y AFLOJAR

0 QUITAR LA PIEZA Y
DEJARLA A UN LADO

FIG URA 6.22 Comparación entre el nivel de elementos y el de suboperación.

Por ejemplo, puede ser necesario generar los estándares para la puesta a punto de una máquina
en la cual el tiempo estándar puede variar de 6 a 30 minutos. Para minimizar el número de están­
dares que se deben aplicar, es necesario saber que tanto haremos frente a los tiempos promediados
de puesta a punto. Podemos clasificar estas puestas a punto en grupos de tiempo, pero ¿cuántas
clasificaciones necesitamos? ¿Qué tan grandes pueden ser los incrementos de tiempo entre los
estándares sin perder la exactitud exigida?
En otros casos es posible llevar a cabo una actividad de manejo de materiales, en la cual la
ubicación del almacén y las distancias recorridas pueden variar, dependiendo de la congestión,
del espacio disponible en los anaqueles o del tipo de producto. Si el tiempo de recorrido puede
variar entre 1 y 10 minutos, ¿cuántos estándares de entrega separados se necesitan para obtener
una exactitud de ±5% sobre un periodo de cálculo? ¿Es posible usar un promedio ponderado
para todos los recorridos? ¿Debemos identificar cuántas localizaciones diferentes existen y aplicar
un estándar por separado para cada una? ¿Cuál es el número mínimo de estándares que podemos
usar para el rango total sin perder la exactitud de ±5%?
La exactitud exigida para la mayoría de las aplicaciones industriales es de ±5% para el periodo
de tiempo sobre el cual se calcula el desempeño. Este periodo de cálculo es, por lo general, un
periodo de 8 horas o, en algunos casos, un periodo de 40 horas.
Para calcular la exactitud necesaria en un estándar individual o el “porcentaje de desviación
permitido”, podemos usar la siguiente fórmula:
4 .1 4 4 T É C N IC A S P A R A L A M E D IC IÓ N D E L T R A B A JO

donde r, = porcentaje permitido

rT = exactitud necesaria (normalmente ±5%)
T= período de tiempo requerido para el nivel de exactitud a alcanzar
n= número de ocurrencias de la actividad medida en el periodo de tiempo T
t= tiempo estándar de la actividad medida

Si el tiempo estándar de una actividad medida es igual a 0.2 horas y ésta ocurre una vez en un
periodo de 8 horas, podemos calcular la desviación permitida para el tiempo estándar de dicha
actividad de la manera siguiente:

' ' = 0-05v n r ^ = + 0 -3 2 o + 3 2 %

Esto significa que podemos aplicar tal estándar (0.2 horas estándar) para cubrir las variaciones
del contenido de trabajo del ±32% sin perder la exactitud de ±5% en el resultado para un periodo
de cálculo de 8 horas.

0.2 + 32% = 0.264

0 .2 - 3 2 % = 0.136

Podemos usar el tiempo estándar de 0.2 horas para cubrir las actividades cuyo tiempo necesario
se encuentre en el rango de 0.136 a 0.264 horas estándar.
Si tenemos una actividad de preparación inicial, la cual ocurre una vez en un periodo de 8
horas y a la cual corresponde un tiempo estándar medido de 0.3 horas estándar, la desviación
permitida es:

0-5 V n r o j ’ 0'2 6 ° 26%

Esto significa que podemos usar este estándar para cubrir tiempos de preparación inicial que va­
rían en tiempo desde las 0.3 horas estándar hasta en un 26%.

0 .3 + 26% = 0.378
0 .3 - 2 6 % = 0.222

En este caso, si determinamos que los pasos necesarios en los diferentes tipos de preparación
inicial pueden variar el tiempo estándar desde 0.222 horas estándar para los más fáciles hasta
0.378 para los más complejos, podemos usar 0.3 horas estándar para todas las preparaciones
iniciales.
Es posible analizar las actividades de preparación inicial y descubrir que las más complejas
necesitan 0.S horas mientras que las más simples necesitan 0.2 horas. Suponiendo que ia frecuencia
esperada sea de dos veces por dia, la desviación tolerada para 0.3 horas se calcula como

r' =0-05Vr^o =0-14lol4-l%

0.5 - (0.5 x 0.141) = 0.43

Y para 0.2 horas como

ó = °-o S ' J f l T ó l = 0224 ° 22‘4%

0.2 + (0.2 x 0.224) = 0.245

 CONCEPTOS Y ELABORACIÓN DE DATOS ESTÁNDAR 4 .1 4 5

Nuestros dos estándares no son suficientes para cubrir el rangu de 0.2 a 0.5. El estándar de 0.2
estaría limitado a un máximo de 0.245 horas estándar, mientras que el estándar de 0.5 podría cu*
brir un mínimo de 0.43 horas estándar. Esto significa que debemos identificar algunos niveles
intermedios de dificultad en la preparación inicial de manera que se pueda cubrir el rango com­
pleto.
Para determinar el número de estándares necesarios para cubrir la variación desde 0.20 hasta
0.5 horas, con una frecuencia de dos por cada día de 8 horas, es posible identificar agrupaciones
de tiempo o rangos de tiempo aceptables de la manera siguiente:

• Calcule la desviación permitida para 0.20 horas.

r' = °'05 w ^ 2 0 = + °'224 ° +Z2,4%

0.20 x 0.224 = ±0.045 horas estándar de desviación permitida

• Calcule un rango de tiempo. Si el tiempo mínimo necesario es de 0.2 horas, el rango de

tiempo debe ser tal que 0.2 horas está 0.045 horas estándar por debajo del promedio y que el
límite superior del rango esté 0.045 horas estándar por encima del promedio para el rango.
El rango en este caso sería:

0.2 para el tiempo mínimo del rango

0.2 + 0.045 o 0.245 para el promedio del rango
0.245 + 0.045 o 0.290 para el limite superior del rango

Los cálculos de los grupos de tiempo estándar necesarios para cubrir tiempos en el rango de 0.2
a 0.5 horas estándar, suponiendo que existen dos ocurrencias por cada periodo de cálculo de 8
horas, son los siguientes:

Rango del Estándar permitido

tiempo estándar, para el rango,
horas estándar horas estándar
0.200-0.290 0.245
r, = 0 .0 5 ^ 2 x 80 20 * 0.224 o + 22.4%
Desviación permitida = 0.2 x 0.224 = 0.045
Límite inferior del rango = 0 .2 0
Centro del rango = 0.20 + Desv. 0.045
= 0.245
Limite superior de! rango = 0.245 + Desv. 0.045
= 0.290
0.290-0.398 0.344
r, = 0 . 0 5 ^ x 0 290 = + 0 1 86 0 + 18'6%
Desviación permitida = 0.29 x 0.186 = 0.054
Límite inferior del rango = 0.290
Centro del rango = 0.29 + 0.054 = 0.344
Límite superior del rango = 0.344 •+ 0.054 + 0.398
0.398-0.524 0.461
r' = W 2 x 0.398 = + 0.159 o + 15.9%
Desviación permitida - 0.398 x t).159 = 0.063
Limite inferior del rango =0.398
Centro del rango — 0.398 + 0.063 = 0.461
Limite superior del rango = 0.461 + 0.063 = 0.524
4 .1 4 6 T É C N IC A S PA R A LA M ED IC IÓ N D EL T R A B A JO

Una vez que se ha identificado el número de grupos de tiempo necesarios es posible generar
los estándares para un método representativo (o marca de referencia o benchmark) mostrando
las actividades cubiertas por el estándar. Posteriormente, todas las variaciones identificables en
tipos de preparaciones iniciales en esa máquina, se pueden incluir en alguno de estos tres grupos
de tiempo.
Estos cálculos se pueden simplificar si nos referimos a las curvas mostradas en las figuras
6.23 y 6.24 en las cuáles se muestra el porcentaje de desviación permitida, suficientemente cer
cana a la exactitud necesaria. Parausar la figura 6.23, determine el porcentaje del periodo de ni­
velación total que corresponde a la actividad que se mide.

0.5 horas de tiempo estándar x 2 ocurrencias por día = 1 hora estándar por día

P O R C E N T A J E D E L P E R I O O O O E N IV E L A C IO N

FIG URA 6.23 Desviación permitida basada en el periodo de nivelación.

Suponiendo que el periodo de nivelación es de 8 horas, el porcentaje del mismo es de 2 x 0.5/8,

o 12.5%. Identifique el 12.5 en la escala de la parte inferior; luego trace una línea vertical por en­
cima de ese punto que se interseque con la curva. Trace una línea horizontal a partir de este pun­
to y observe dónde se interseca la escala del lado izquierdo. Esto dará la ± desviación porcentual
permitida. Como un ejemplo, la desviación permitida para un elemento que corresponde al 12.5
es de +14%, según se muestra en la figura 6.22.
La curva mostrada en la figura 6.24 se basa en un periodo de cálculo de 8 horas. Para usarla
no es necesario calcular el “porcentaje del periodo de nivelación”. En su lugar, multiplique el
tiempo estándar de cada ocurrencia por la frecuencia esperada en un periodo de 8 horas para
obtener el “tiempo”. Ubique esta cifra de “tiempo” en la escala inferior de la página. Encuentre
el punto sobre la curva ubicándose arriba del tiempo de la escala inferior y lea el porcentaje de
desviación permitida en la escala de la izquierda, colocándose a la izquierda de esa intersección
sobre la curva.

Paso 4. Hoja de trabajo. Una hoja de trabajo, también descrita como hoja de captura, se usa
para seleccionar los valores de los datos estándar requeridos para establecer un tiempo están-
 CONCEPTOS Y ELABORACIÓN DE DATOS ESTÁNDAR 4 .1 4 7

5 10 tS 20 2S 30 JS 4 0 4 S » 1 J ] 4 S S 7
T IE M P O
(P E R IO D O D E N J V E L A C t ó N D E 8 H O R A S )

FIGURA 6.24 Porcentaje de desviación permitida basada en un periodo de nivelación de

8 horas

TO R N O S D E TO R R ETA
P ie za f»'
H O J A D E T R A B A J O •T I E M P O S D E M A Q U I N A
Apifcadw
Tedia

FIGURA 6.2S Hoja de trabajo para establecer el tiempo de proceso en operaciones con tomo.
4 .1 4 8 TÉCNICAS PARA LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

dar para una operación definida. Cuando se usa un sistema de establecimiento de estándares con
documentación manual, la hoja de trabajo se convierte en el registro de apoyo para el tiempo es­
tándar establecido. Cuando se usa un sistema de establecimiento de estándares computarizado,
la hoja de trabajo sirve para seleccionar los números de localización (direcciones) que represen­
tan un valor de tiempo de una tarea. Cuando se usa un sistema de estándares computarizado los
números de localización se introducen en la computadora como un paso en el proceso de esta­
blecimiento de estándares.
El objetivo de este cuarto paso es diseñar un formato básico para la hoja de trabajo como se
ejemplificó previamente en la figura 6.8a. Un conocimiento general del formato de la hoja de
trabajo y la inclusión de las descripciones de los elementos de trabajo, facilitarán la elaboración
de los tiempos estándar para cada *area. Las hojas de trabajo también deben incluir un formato
para la recolección y el cálculo de la parte del tiempo de proceso de un tiempo estándar. La
figura 6.25 muestra un formato de la elaboración del tiempo de un proceso para operaciones de
tomo.
La identificación de otros tipos de hojas de trabajo también puede ser considerada como
parte de este paso. Otros tipos identificados pueden incluir las hojas de trabajo para las actividades
especializadas tales como las mediciones, las hojas de trabajo por “familia” las cuales se diseñan
para permitir el establecimiento de estándares para esa familia en particular, diagramas que
proporcionan el tiempo estándar para una operación total, o bien, una parte de una operación. La
figura 6.26 presenta un diseño de bloque de un diagrama de tiempo estándar para el roscado de
una sola punta realizado en los tomos.

TORNOS DE TORREJA
CUADRO W
CARTA DE APLICACIÓN - ROSCADO OE UN SOLO PUNTO

T I E M P O D E R O S C A O O P O R P U L G A D A B A S A D O E N L A C L A S E D E L M A T E R IA L TIE M P O
D IA M E T R O H IL O S DE
1 2 3 4 5 6 7 9 9 10 11 M A N EJO

#8 ( 1 (4 ) 32 0 1 55 0155 01 5 5 0155 0 1 53 01SS 0155 0155 0155 0155 0135 0125

36 0 1 70 0170 0170 0170 0 1 70 0 1 70 0170 0170 0170 0170 0170 0 f 25

# 1 0 ( 190) 24 0 1 99 0161 0161 0161 0161 0161 0161 0161 0161 0161 0161 0175
32 0 1 75 0155 01 5 5 0 1 55 0 1 55 0 1 55 0155 0155 0155 01 SS 0155 0125

#12 ( 210 24 0210 0161 0161 0161 0161 0161 0161 0161 0161 0161 0161 0175
29 0 1 75 0135 0135 0 1 35 0 1 35 0135 0133 0135 0135 0135 0135 0125

1/4 { 230) 20 0 2 03 01 5 4 0133 0 1 33 01 33 0133 0133 0 1 33 ,

29 0205 0 IL 3 0 1 35 0 1 35 0 1 35 0135 o y i

5/16 { 3 1 1 ) 19 0224 0175 0 1 19 0 1 19

24 0306 0231 0161

9/9 < 373) 1 6 .

FIG URA 6.26 Tabla para determinar el tiempo de roscado de una sola punía

PasoS. Elaboración de los tiempos de las tareas (síntesis). El objetivo de este paso en la ela­
boración de los datos estándar es proporcionar la documentación de apoyo con respecto a:

• Los valores de tiempo según como se muestran en la hoja de trabajo solicitada.

• Los procedimientos usados para elaborar y dar apoyo a los tiempos de proceso.

El producto final es el diseño definitivo de la hoja de trabajo según como se preconcibió en el

paso 4, incluyendo todos los valores de tiempo con los símbolos de referencia mostrados para su
recuperación y soporte. La figura 6.20 ilustra un formato definitivo de una hoja de trabajo para
las tareas de preparación inicial y del manejo de un tomo de torreta en carretilla. Una parte de los
valores de tiempo mostrados en la figura 6.20 es probable que haya sido obtenida de la com­
binación de los elementos de trabajo o de las suboperaciones para conseguir los valores mostrados.
 C O N C E P T O S Y E L A B O R A C IÓ N D E D A T O S E S T Á N D A R 4 .1 4 9

Un enfoque para esta combinación es el enfoque de la ecuación, en donde los símbolos de refe­
rencia para los cuales se agregarán los valores de tiempo se presentan como en una ecuación
algebraica:

K \ = A \ + B \ + C \ + D 2 + F5
K 1 = 110 + 50 + 75 + 80 + 95
K\ = 410TM U

Un enfoque más popularen los años recientes, en especial con la llegada de las computadoras,
es un listado de las síntesis, tal como se mostró previamente en la figura 6.24. Este enfoque es
mucho mejor que el de la ecuación, dado que se describen los elementos para proporcionar al
lector una referencia rápida de lo que se incluye en el valor del tiempo final para la tarea del
trabajo.

V E LO CID AD ES DE CORTB RECOMENDADAS (V C R )

CARBURO DE PUNTA S IM P LB Y H E R R A M IE N TA S DE ALTA V E LO CID AD

PROFUND. DBL CORTB (IN I O . 0 4 0 0 .1 5 0 3 .3 0 0 0 . 6 2 5

HSS CARBURO "SS CARBURO «ss CMtBliRO CARBURO

M A TE R IA L PRON. ffBCUB S / C U SU R 6 I CUS e/c us íi* RGCUB T B/ C U R f t l t RBOJS 1 e/CVBRIR

BKN VELOCIDAD / A L I N BJ T AC I Í W VVUX IO AD / ALI MBfTACita VBLOCl bAD / A L I K W T A C I Í á í VTLOC1DAD1/ A t I M H t A e l ¿M

-----------
ACERO SUAVE 175 2 3 0 14 50 975 170 9 5 0 7 5 0 135 7 7 5 5 9 0 105 4 60
IIL 1 7 . 0 2 0 . 0 3 0 . 0 3 0 ----------- . 040
.0 0 7 . 007 . 007 . 0 1 5 . 0 1 5 . 0 2 0 . 0 2 0

ACERO DE BAJO 2 0 0 14 5 8 5 0 570 115 550 4 5 0 95 4 5 0 350 75 265

. 0 2 0 .0 3 0 .0 3 0 ---------- . 040
CARBONO 1020 . 0 0 7 . 007 . 007 . O I 5 .0 1 5 020 . 0 2 0
---------- ¿ 5 0
A LEA CIÓ N DE ACERO 2 2 5 130 7 0 0 530 100 550 4 30 80 4 2 5 2 7 5 60

4140 . 0 0 7 . 007 . 007 .0 1 5 .0 1 5 0 2 0 . 0 2 0 . 0 2 0 . 0 3 0 . 030 - - - . 040

4 5 0 3 5 0 65 ---------- 275
ALEAC. TRATADA 2 0 0 135 7 2 5 560 105 575 440 80
. 0 2 0 0 3 0 . 030 ---------- . 0 4 0
TÉRM . 8620 . 007 . 007 - 007 .0 1 5 .0 1 5 0 2 0 . 020
---------- 135
ACERO RARA HBRRAM. 2 5 0 50 325 2 8 0 40 3 0 0 2 2 5 30 2 2 5 175 25

. 0 0 5 . 007 - 007 . 010 . 015 .0 1 5 . 015 . 0 2 0 .0 2 0 . 0 2 0 ---- .0 3 0

4 5 0 350 70 ---------- 265

IN O X ID A B LE 2 0 0 145 8 5 0 5 7 0 115 5 5 0 4 5 0 90
TIP O 410 . 007 .0 0 7 007 . 0 1 5 . 0 1 5 .0 1 5 . 0 2 0 . 0 2 0 . 0 3 0 . 030 ---- . 040

HIER R O 1 8 0 130 775 6 0 0 1 0 0 600 4 5 0 80 475 37 5 65 ---- 300

M ALEABLE . 0 2 0 . 030 . 030 ---------- . 040
. 007 .0 1 0 . 010 . 0 1 5 .0 1 5 . 020 . 0 2 0
6 5 0 5 0 0 100 ---------- 400
ALEA C IÓ N DB H IER R O 165 2 0 0 9 5 0 775 150 7 7 5 6 0 0 125
FU N D ID O /D Ú C TIL . 007 .0 1 0 . O I 0 .0 1 5 . 0 2 0 . 0 2 0 . 0 2 0 .0 3 0 . 030 . 030 ---- . 0 4 0

A LUM IN IO 125 1 0 0 0 ------ MAX 9 0 0 ---- MAX 8 0 0

--------------- MAX 500 ---- MAX

M A Q U IN A D O LIB R E . 0 0 7 --------------- . 0 1 0 .0 1 5 ---- . 0 2 0 .0 3 0 ------ . 040 . 040 ---- . 080

FIGURA 6.27 Tabla de velocidades de corle recomendadas.

Otra fase de la etapa de síntesis es la de preparar diagramas y (o) ecuaciones para determinar
los tiempos de proceso. Los diagramas pueden alimentarse y las recomendaciones pueden darse
rápidamente para elaborar Los tiempos de proceso tal como se muestra en la ftgura 6.27. La
fuente de los diagramas tal como el que se muestra en la figura 6.27 debe estar documentada con
cualquier restricción de aplicación o con la referencia a los manuales de prácticas estándar, los
cuales proporcionan las reglas para establecer los tiempos de proceso de máquinas. Un ejemplo
de estas reglas es: “Todos los cortes finales con una tolerancia de .003" usarán una alimentación
de 0.007 pulgadas por minuto (ppm) y la superficie de carburo en pies por minuto (spm), tal
como se especifica en la figura 6.27". La referencia para la clase de material se hace en la figura
6.27, la cual identifica la existencia de un diagrama que presenta las especificaciones del metal
agrupadas en 11 clases de materiales. La elaboración de tal diagrama se incluye en este paso del
proceso de elaboración.
Este paso termina cuando la hoja de trabajo final se diseña, incluyendo los símbolos de
referencia y los valores de tiempo, así como todos ios datos relacionados que se requieren para
establecer un tiempo estándar.

Paso 6. Prueba y refinamiento de ios datos. El objetivo de este paso es probar los resultados
de la aplicación de los datos. Esto se efectúa mejor mediante el establecimiento de los tiempos
4 .1 5 0 TÉCNICAS PARA LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

estándar para una variedad de partes y operaciones dentro del rango de alcance del producto,
para el cual se elaboraron los datos estándar. Este paso también incluye la preparación de las
instrucciones de aplicación de los datos que darán como resultado una aplicación consistente de
los datos estándar.
La prueba de los datos consiste en el establecimiento de un tiempo estándar y en la verificación
por medio de la observación en el piso de la planta, de que un operario calificado puede producir
una pieza en el tiempo estándar, establecido a partir de los datos estándar. Esta revisión en el
piso de la planta debe incluir la verificación de puntos tales como los que se muestran en la
figura 6.28. Este tipo de resumen debe prepararse para cada prueba de aplicación.
La forma que se muestra en la figura 6.28 se usa como un registro del resumen de los detalles
encontrados durante un periodo de observación. Cualquier marca en la columna “incorrecto”
será una indicación definitiva de que una acción es necesaria antes de que se pueda esperar que
un operario logre el tiempo estándar. La columna de acción se usa para referenciar las notas
separadas sobre los planes de acción, la responsabilidad y las fechas. Las distribuciones incorrectas
del lugar de trabajo son, por lo general, responsabilidad del supervisor. El funcionamiento del
equipo apropiado es también una responsabilidad del supervisor. Estos puntos “incorrectos” no
deben necesitar ajustes en los datos, sino más bien un esfuerzo más disciplinado para adherirse
a las prácticas de manufactura aceptadas y a los buenos métodos.
El procedimiento de prueba del tiempo estándar también proporciona una oportunidad
adiciona! para lograr la participación del supervisor en todas las fases de elaboración de los
datos estándar. El formato del “registro de prueba del tiempo estándar” (Fig. 6.28) provee un
espacio para registrar los resultados de la revisión junto con los supervisores y sus conclusiones.
Este paso de prueba identificará la integridad de los datos o la necesidad de ajustes en los
tiempos de la tarea, o bien los tiempos adicionales a la misma que se requieren para obtener
los datos adecuados. Durante la aplicación de la prueba, se debe poner énfasis en la elaboración
de las instrucciones de aplicación para cada tiempo de tarea (símbolo de referencia) mostrado en
la hoja de trabajo. En la figura 6.29 se muestra un formato típico para registrar esas instruccio­
nes. Las instrucciones de la aplicación deben, en el mayor grado posible, eliminar los juicios
individuales en la selección de las tareas de trabajo o de la frecuencia de aplicación. Los postulados
tales como "Apliqúese una vez por pieza según se necesite” proporcionan instrucciones no
aplicables.
Las instrucciones deben ser precisas. Una instrucción típica podría ser: “Apliqúese una vez
por pieza si la relación de la longitud con respecto al diámetro máximo excede de 10”. Debe
realizarse una prueba de adecuación de las instrucciones de aplicación, permitiendo a algunos
otros ingenieros industriales no involucrados con la elaboración de los datos, que establezcan un
tiempo estándar para la misma pieza. Los resultados consistentes, logrados por diferentes
individuos que aplican los datos, indican que las instrucciones de la aplicación son las apropiadas.
Si los resultados de la prueba proporcionan tiempos estándar inconsistentes, las instrucciones se
deberán aclarar y mejorar hasta conseguir que la consistencia de laaplicación del tiempo estándar
sea la deseada.

Paso 7. Establecer tolerancias. Los datos estándar creados durante los pasos previos no han
incluido ninguna tolerancia y representan el tiempo normal para realizar las tareas del trabajo.
Un factor de tolerancia se agrega usualmente al tiempo norma! para obtener el tiempo estándar
de una operación. El factor de tolerancia se aplica para compensar a los trabajadores por las
interrupciones a las actividades productivas, de acuerdo con convenios laborales. Los factores
de tolerancia que por lo general son los más aplicables corresponden a las interrupciones en el
trabajo, causadas por necesidades personales, demoras inevitables y períodos de descanso. La
combinación de estas tres categorías de demora generalmente se especifica en los contratos
sindicales. El factor de tolerancia más común es 1.15, el cual representa 63 minutos en un día de
trabajo de 480 minutos. El factor 1.15 mencionado no implica que sea una norma industria!;
existen otros factores de interrupciones personales, demoras inevitables y de descanso, de* '
pendiendo del tipo de industria y de los convenios laborales. ^
Además de las tolerancias personales, por demoras y por descanso, existen otras actividades t
realizadas por los trabajadores que se pueden agregar al tiempo normal con un factor de tolerancia. J
Estas se clasifican ampliamente como elementos de trabajo menores. Estos elementos ocurren J
de manera aleatoria y (o) en tiempos específicos durante el día de trabajo. La atribución de estas ;J
 CONCEPTOS Y ELABORACIÓN DE DATOS ESTÁNDAR 4 .1 5 1

R E G I S T R O D E R E V iS lO N D E L T I E M P O E S T Á N D A R
BE C H A

D E P TO . NÚM . M Á Q . NUM O P F R A n iil R E LO J NÜU.

P IE Z A N U M . O P E R A R IO N ÚM . P R E P . T IE M P O E S F C A D A P IE Z A

IN - A C C IÓ N IN - A C C IÓ N
:or COR. NECE3. ;or COR n c te c .

D IS T . D E L L O G A R D E T R A B A JO R E V IS IÓ N C O N P L E N C A R G A D O
E N T R E G A D E L M A T E R IA L A C T IT U D D E L O S TR A B A JA D O R E S
R E M O C I Ó N D E L M A T E R IA L C O N C L D É LO S EN CARG ADOS
E N T R E G A D C H E R R A M IE N T A S T IE M P O E S T . D E L C O N T . O E C A L ID A D
CAL. D E LO S JG O S . D E HERRAM S. T A R E A D E T R A B A J O P E R M IT ID A
S E R V IC I O D E C . C . F R E C U E N C I A D E A P L IC A C IÓ N
C A l'O A D D E L A H O J A D E IN S T R U C . M A T E M A T IC A S
O P E R A C IÓ N D E L E O U lR O T A R E A O E L T R A B A J O N O C U B IE R T A i

O P E R A C IÓ N D E L O S A C C j H E R R A M . D E TA L LE D E L M ÉTO D O
D IS C IP L IN A O E L S I S T E M A S E G U I M I E N T O A P R O P IA D O
R E G IS T R O D E L T IE M P O C A M B IÓ E N E L M É T O D O
C O N T E O U N IT A R IO C O N D IC IÓ N N O E S T A N D A R
HHÚW "* . r-.t/lb A H * 1 i
E S P E C IF IC A C IO N r « D r¡ M ¿7€R<M ----
P R O C E U m w w •• ' fc,/N r C T A N D A R ■ Í r- —
D E £ C M ° £ Ñ C u/fc I.A H E R R A M I E N T A
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D IS C IP L IN A S D l • .¡0 D E S F M P E N O D E L E Q U IP O
U S O D E L M t l D U U A P k O P IA D O C A L I D A D O E L A P P £ P A R í r“!" .
T IE M P O D E T R A B . P O R C O N V E N IO
A C T IT U D D É TR A B A JO
r^ H O O l i n r .lÓ N N U M .
O T R O S (E X P L I Q U E ) ►>ití7A<5 P R O m JC lD A R P N HRS

D E T IE M P O O B S E R V A D O

Sl NO p c ^ C H re fiO
U f c -» L M n L N O
T|6 ^ o e « v € N a .o o
t ie m p o o « « « v á í> o
, _____
% * **

R E S U M E N D E L A R E V IS IO N R E S U M E N D E L A R E V IS IÓ N :

FIGURA 6.28 Ejemplo del registro de prueba del tiempo estándar.

S ÍM B O L O D E S C R IP C IÓ N I N S T R U C C I Ó N D E A P L IC A C IÓ N

01 T r a e r y c a r g a r la p ie z a e n e l a c c .
c o n e l p p e c a n te y a s e g u ra r .-
C a n a le s d e 151 ib y m a s .
L a fr e c u e n c ia p e r a e s te e le m e n to s e rá s ie m p re d e
u n o p o r o c u rre n caa c u a n d o la p ie z a s e n ca r'*-* c*1
e l p e s c a n te y c u a n d o p**sn 1 L " * í - - v * - .. : , i >
e le m e n to s e a p lic a 9 p ie z a s qr»':d<*? . pk, * .'o >
c o m o c a n a le s .

Q2 T ? * e r y c a r g a r 1a > % i a ecsel L a f r e c u e n c ia p a r a e s te e le m e n to s e < ¿ s ie m p re d e

a c c e s o rio c o n la m a n o y a s e g u ra r u n o p o r o c u r re n c ia c u a n d o ia p ie z a s e a c a rg a d a a
m a n o , p e s a n d o d e s d e 1 5 Ib h a s ta 6 0 Ib in clu s iv o

03 T r a e r , c a r g a r y a s e g u ra r la p ie z a L a fre c u e n c ia p a ra e s te e le m e n to s e rá s ie m p re d e
a n le m o r d a z a u n ive rsal. u n o p o r o c u r re n c ia c u a n d o c u a lq u ie r p ie z a s e a
c a r g a d a a m a n o , p e s a n d o d e s d e 1 Ib h a s ta 15 Ib,
in c lu s iv e .

04 T r a e r , c a r g a r le p ie z a e n el L a fre c u e n c ia p a ra e s te a té rr e n t e s e rá s ie m p re d e

a c c e s o rio c o n e l p e s c a n te y u n o p o r o c u r re n c ia c u a n d o la p ie z a s e a c a rg a d a co n
a s e g u ra r- d a 60 a 1 5 0 ib r a s . e l p e s c a n te y p e s a n d o d e 6 0 a 1 5 0 K>. E s te
e íe m e n io s e a p lic a a p ie z a s q u e c a e n d e n ir o d e l
ra n g o d e p e s o d a d o a n te s .

FIGURA 6.29 Instrucciones para calcular los estándares de tiempo (hoja de trabajo A).
 CONCEPTOS Y ELABORACIÓN DE DATOS ESTÁNDAR 4 .1 5 1

R E G I S T R O D E R E V IS IÓ N D E L T I E M P O E S T Á N D A R

D E P TO . NUM . _ M ÁO . NÚM OPFRARW ___ . R E L O J N U M .__

P IE Z A N U M _ . O P E R A R IO N UM . P f lE P . T I E M P O E S T . _ C A D A P IE Z A „

IN - A C C IÓ N IN- A C C IÓ N
con. N ECES. COR. N C T fe S .

O IS T . O E L L U G A R O E T R A B A J O R E V IS IÓ N C O N P l E N C A R G A D O
E N T R E G A D E L M A T E R IA L A C T IT U D O E L O S TR A B A JA D O R E S
R E M O C IÓ N D E L M A T E R IA L C O N C L D E LO S EN CARG ADOS
E N T R E G A D C H E R R A M IE N T A S T IE M P O E S T . D E L C O N T . D E C A L ID A D
C A L . D E L O S J G O S . D E H E f lR A M S . T A R E A O E T R A B A J O P E R M IT ID A
S E R V IC I O D E C C. F R E C U E N C I A D E A P L IC A C IÓ N
C A L ID A D O E L A H O J A O E IN S T R U C . M A T E M A T IC A S
O P E R A C IÓ N D E L E Q U I P O T A R E A D E L T R A B A J O N O C U B IE R TA
O P E R A C IÓ N D E L O S A C O / H E R R A M . D E TA L LE O E L M ÉTO O O
D IS C IP L IN A D E L S I S T E M A S E G U IM IE N T O A P R O P IA D O
R E G IS T R O D E L T IE M P O C A M B IO E N E L M É T O D O
C O N T E O U N IT A R IO C O N O C IÓ * N O ES TÁ N O A R
P H C x -l. " n t V l j AH* F S P E C I F I C A C I O N r * f> r ¡ X c R« * L
H E S C M ° £ Ñ C efe i A H E R R A M I E N T A
p R O C E L k w t n -^ ' •1
D IS C IP L IN A S D t
An d a r
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-I D E S E M P E Ñ O D E L E Q U IP O
U S O D E L M C .I O U Q A P K O P I A D O e AU Q A O Q ElA P R LP A W * rr •
T IE M P O D E T R A B . P O R C O N V E N IO
A C T IT U D D E TR A B A JO
P R O D U C C IÓ N N UM . ___
O T R O S (E X P L I Q U E ) P IE Z A S P R O D U C ID A S E N ..
D E T IE M P O O B S E R V A D O

TIEMPO OEVENáAOO _
REV. D E LO S H A LLAZG O S D E L OPER . DESEM PEÑO
TIEMPO OPSEBVADO

R E S U M E N D E L A R E V IS IÓ N : R E S U M E N D E L A R E V IS IÓ N :

FIGURA 6.28 Ejemplo del registro de prueba del tiempo estándar.

S IN G O L O D E S C R IP C IÓ N IN S T R U C C IÓ N O E A P L IC A C IÓ N

01 T r a e r y c a r g a r la p ie z a e n a i a c c . L a fre c u e n c ia p a ra a s ie e le m e n to s e rá s ie m p re d a

c o n a l p e s c a n te y a se gu ra r.* u n o p o r o c u r re n c ia c u a n d o la p ie z a *«en o*

C a n a le s d e 151 Ib y m á s . e l p e s c a n te y c u a n d o p***-1 ¡ s > i'

e le m e n to s e a p lica a p ie z a s > ,, v >-*v» > ‘ ¡u .
c o m o c a n a le s

02 T r a e r y c a r g a r la p « e z s e n el L a fre c u e n c ia p a ra e s te e le m e n to s e iá s ie m p re c e

a c c e s o rio c o n la m a n o y a s e g u ra r. u n o p o r o c u r re n c ia c u a n d o la p ie z a s e a c a r g a d a a
m a n o , p e s a n d o d e s d e 1 5 b h a s ta 6 0 Ib in clu s iv e

03 T r a e r , c a r g a r y a s e g u ra r la p ie z a L a fre c u e n c ia p a ra e s te e le m e n te s e ré s ie m p re d e

e n la m o r d a z a u n iv e rs a l. u n o p o r o c u r re n c ia c u a n d o c u a lq u ie r p ie z a s e a
c a r g a d a a m a n o , p e s a n d o d e s d e 1 Ib h a s ta 1 5 ifc,
in c lu s iv e .

04 T r a e r , c a r g a r la p ie z a e n el L a fre c u e n c ia p a ra e s te e le m e n to s e r a s ie m p re d e

a c c e s o rio c o n e l p e s c a n te y u n o p o r o c u r re n c ia c u a n d o la p ie z a s e a c a r g a d a c o r

a s e g u ra r* d e 6 0 a 1 5 0 libras. e l p e s c a n te y p e s a n d o d e 6 0 a 1 5 0 Ib . E s te
e le m e n to s e ap irea a p ie z a s q u e c a e n d e n tro d el
ra n g o d e p e s o d a d o a m e s .

FIGURA 6.29 Instrucciones para calcular Ins estándares de tiempo (hoja de trabajo A).
4 .1 5 2 TÉCNICAS PARA LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

actividades a la pieza o productos sobre la base del momento en que ocurrieron, no proporcionaría
un costo real de mano de obra pura esa pieza. Por esta razón, un factor de tolerancia se desarrolla
de manera que asigne los costos a todos los productos elaborados de la manera más equitativa.
Las actividades que se pueden clasificar como elementos de trabajo menores para los propósitos
de aplicación de un factor de tolerancia son:

• La adición del refrigerante a los contenedores de ia máquina en intervalos aleatorios.

• La limpieza del área de trabajo al finalizar los tumos.
• El mantenimiento de las herramientas de corle.
• El reaprovislonamiento délos insumos auxiliares que se necesitan diariamente y en intervalos
aleatorios.
• La espera de las grúas viajeras.
• Quitar el desperdicio de los contenedores o el intercambio de los mismos.

Los elementos de trabajo menores pueden incluirse en e! estándar como elementos “frecuentes”
en lugar de ser abarcados por una tolerancia. Cuando ocurre un elemento una vez por cada 125
piezas producidas, el estándar de cada pieza incluye 1/125 del tiempo necesario para realizar el
elemento de trabajo. La experiencia indica que los elementos de trabajo menores se manejan
mejor con base en la frecuencia si esto es práctico, porque, por lo general, son más visibles en
esta forma que cuando son incluidos como una tolerancia, de aquí que, es más deseable revisarlos
cuando las condiciones cambien.
También existe un factor de tolerancia por convenio laboral que se aplica en algunas situa­
ciones, a las operaciones controladas del proceso de máquina. La tolerancia se aplica sólo a los
planes de pago por incentivo y se conoce como “tolerancia de incentivo” sobre los tiempos de
proceso. El objetivo de la tolerancia es proporcionar al operario de la máquina una oportunidad
de incentivo sobre la parte controlada del proceso en los tiempos estándar totales. Esta tolerancia
también supone que el operario de la máquina no tiene la oportunidad de acelerar el tiempo de
proceso.
La presencia del tiempo de proceso en el tiempo estándar puede tener un impacto en el factor
de tolerancia aplicado por necesidades personales, descanso y demoras inevitables. En algunos
casos, la porción de tolerancia por descanso no se incluye cuando el tiempo de proceso proporcio­
na una oportunidad de descanso para el trabajador.
La aplicación de la tolerancia del tiempo de proceso con frecuencia requiere que los factores
de tolerancia se apliquen en dos niveles de la hoja de trabajo. Un factor se aplica al total de los
elementos controlados manualmente y otro factor al tiempo de proceso total. Es necesario tener
precaución de que la aplicación del factor de tolerancia para el tiempo de proceso no está com­
puesto por la aplicación de cualquier otro factor de tolerancia. Por compuesto se entiende el
multiplicar primero poi un factor y el resultado por otro. Los factores deben agregarse juntos y
el resultado debe usarse para incrementar el valor del tiempo elemental normalizado.
Los estudios de muestreo del trabajo o la técnica de medición de tiempos en grupo (GTT) se
usan, por lo general, para establecer varios factores de tolerancia cuando éstos no se han
especificado previamente. También es posible usar el estudio de tiempos, pero esta técnica requie­
re de mucho más tiempo que las de muestreo del trabajo o la GTT. Los enfoques detallados
sobre la aplicación de estas tres técnicas se presentan en otros capítulos de este manual.

Paso 8. Preparación de! m anual de administración del trabajo. El paso final en el proceso de
elaboración de los datos estándar es preparar un manual de administración del trabajo. El objetivo
principal de este manual es una documentación de todo lo que se requiere para apoyar los tiempos
normales mostrados en la hoja de trabajo. El manual es y ha sido llamado reporte de fórmulas de
tiempos, reporte de datos estándar o manual de medición del trabajo. La referencia al manual por
las diferentes tablas no altera el objetivo que se pretende.
Se pretende que la tabla de contenidos del manual de administración del trabajo (Fig. 6.30)
sea una guía de la descripción del contenido que se usa en la escritura de reportes de datos
estándar. Por lo general, éste incorpora las prácticas aceptadas que pueden ser útiles para la
elaboración de manuales de datos estándar claros, que estén bien organizados y que se entien-
 CONCEPTOS Y ELABORACIÓN DE DATOS ESTÁNDAR 4 .1 5 3

dan. Con certeza, este bosquejo no es la única manera de realizar un buen manual. Sin embargo,
uno de los aspectos más importantes de un buen programa de datos estándar es la consistencia
en la documentación.
El proceso de elaboración descrito en los ocho pasos anteriores siguió principalmente un
enfoque lógico de la elaboración de los datos estándar: la entrada de los datos recolectados, la
elaboración de los tiempos normales, la aplicación de los formatos de diseño en los documentos
de salida (hojas de trabajo) y las tolerancias. La tabla de contenidos del manual de administración
del trabajo está organizada para guiar al lector a través de una secuencia lógica de eventos con el
propósito de lograr una comprensión total de los datos estándar elaborados.
Los contenidos de cada sección tal como se presentan en las páginas siguientes se usarán
como guías, por lo cual no se pretende que incluyan todo. Las referencias a los manuales de polí­
ticas de la compañía, a los manuales de procesos y a los manuales de procedimientos de operación
pueden reducir la necesidad de incluir tal documentación en el manual de administración del
trabajo. Los contenidos del manual se describen en seguida.

ALCANCE (SECCIÓN 1)

El propósito de esta sección es describir los tipos de trabajo cubiertos en el manual, para identificar
las áreas en las cuales se llevan a cabo y para describir los productos y los componentes que se
ven afectados. Las guias básicas para el logro de lo anterior se incluyen en las subsecciones que
siguen.

Área de la planta, departamento, centro de trabajo, centro de costo. Describa el lugar en que
se realiza el trabajo, usando cualesquiera o todas estas descripciones que resulten apropiadas.
Incluya todos los nombres y los números de áreas, departamentos, centros de costos y centros de
trabajo que ayuden a establecer el lugar en que se realiza el trabajo. Si cualesquiera de éstos no
son apropiados en su planta, use los nombres, los números y la terminología que se usen
comúnmente y que sean fáciles de entender.

Productos y componentes. Describa las piezas o artículos, dando el rango de tamaños y (o) los
pesos; las características de diseño y cualquier otra información, tal como el número del modelo
o familia de las piezas, lo cual ayude a identificar los productos.

Materiales. Haga una lista de todos los materiales directos y números de especificación que
relacionen las piezas al producto. Los materiales tales como los lubricantes, líquidos de corte,
brochas y solventes que se gastan, se presentarán en la sección 3 y no en ésta.

Operaciones. Haga una lista de las operaciones que cubrirán los datos de tiempos estándar
incluidos en este manual. Las operaciones que pueden llevarse a cabo en el equipo o en las es­
taciones de trabajo, pero que no estén cubiertas por los datos, no deberán añadirse a la lista.

PRÁCTICAS Y POLÍTICAS ESTÁNDAR (SECCIÓN 2)

Esta sección se utiliza para documentar las prácticas y las políticas estándar que afectan, o que
son aplicables al trabajo descrito en el manual. Éste deberla especificar aquellos casos en los
que el operario es el responsable de! seguimiento de las prácticas y de las políticas establecidas.
Este manual no debe usarse como un documento en el cual se pueden encontrar todas las prácticas
y políticas de la compañía, ya que éstas se pueden registrar mejor en un manual específico so­
bre políticas y procedimientos. El manual de administración del trabajo se refiere al manual de
políticas sólo cuando es necesario. Si el manual de políticas o de prácticas estándar comprende
todas las subsecciones incluidas aquí, para tal efecto serla suficiente una frase en la sección 2.
T E C N IC A S P A R A L A M E D IC IÓ N D E L T R A B A JO

TA B LA DE CONTENIDO

S E C C IÓ N 1 ALCANCE
1.1 Á R E A D E LA P LA N TA . D E P A R TA M E N TO . C E N TR O D E TR A B A JO , C E N T R O D E C O S T O
1.2 PR O O U CTO SY COM PON' 5
1 .3 O P E R A C IO N E S
1 .4 D O T A C IÓ N

S E C C IÓ N 2 P R Á C T IC A S Y P O L ÍT IC A S E S T Á N D A R
2 .1 C U ID A D O D E L E Q U IP O Y D E L Á R E A D E T R A B A JO
2 .2 C O N T R O L E IN S P E C C IÓ N D E C A L IO A D
2 .3 S E R V IC IO O E M A T E R IA L E S
2 .4 A P R O V IS IO N A M IE N T O Y M A N T E N IM IE N T O D E H E R R A M IE N T A S
2 5 A S IG N A C IO N E S D E T R A B A J O
2 .6 R E P O R T E S D E T I E M P O Y D E P R O D U C C IO N
2 7 P R E P A R A C IÓ N Y D E S M O N T A J E
2 B N O R M A S D E S E G U R ID A D
2 9 R E S P O N S A B I L I D A D E S D E L A S U P E R V IS IO N

S E C C IO N 3 IN S T A L A C IO N E S Y E Q U
3 i E O U IP O D E P R O . r N Y E S P E C IF IC A C IO N E S
3 2 E Q U IP O D E M AN M A T E R IA L E S

S E C C IÓ N 4 D IS T R IB U C IO N E S D E L Á R E A D E T R A B A J O

S E C C IÓ N 5 D A TO S D E L PR O CESÓ
6 i D E R IV A C IO N O E L O S T IE M P O S D E P R O C E S O

S E C C IÓ N 6 M ÉTO D O S M AN UALES

S E C C IÓ N 7 C A L C U L O D E L T IE M P O E S T Á N D A R
7 .1 H O JA S D E T IT U L O S
7 2 C Ó M O C A L C U L A R E S T A N D A R E S D E T IE M P O

S E C C IÓ N I .ÍN T E S iS D E L O S D A T O S Y R E S P A L D O
0 1 RESUM EN
0 2 S I N T E S I S Y A N Á L IS IS

S E C C IÓ N 9 T O L E R A N C IA S

S E C C IO N 10 E S T Á N D A R E S D E A P L IC A C IÓ N
101 IN S T A L A C IÓ N
10 2 P R O C E D IM IE N T O P A R A E L M A N T E N IM E N T O O E L O S E S T Á N O A R E S D E T R A B A JO
1 0 .3 R E V IS IO N E S

F IO ! IR A 6 .3 0 T a b la del contenido del m a n u a l de adm inistración del trabajo

Cuidado de! equipo y del área de trabajo. Describa la responsabilidad del operario con respecto
a la limpieza del área de trabajo y del equipo, asi como del mantenimiento, lubricación, ajuste y
reparación de la maquinaria y del equipo. Especifique la frecuencia de tales actividades.
Describa la forma para registrar el tiempo dedicado al cuidado del área y del equipo. Existen
tres formas comunes de cubrir este tiempo:

1. Puede cubrirse por los estándares de tiempo o incluirse como elemento en los estándares.
2. Puede incluirse en las tolerancias (si es asi, incluya la misma información en la sección 9).
3. Puede realizarse fuera del estándar.

Control de calidad e inspección. Especifique las responsabilidades del operario con respecto
a la inspección de las piezas o de los artículos procesados. Incluya los criterios y las frecuencias
de inspección necesarias. Si la inspección la realiza otra persona, describa cómo se realiza y
cómo se contabiliza el tiempo empleado.

Servicio de materiales. Describa en forma breve la manera en que se transportan las piezas y
los materiales, asi como la forma en que se mueven en y desde el lugar de trabajo. Identifique la
responsabilidad del operario en esta actividad. Si el operario no es responsable del servicio de
materiales, se deberá anotar este hecho. Especifique las condiciones del manejo de materiales
que pueden afectar el desempeño del operario.
 C O N C E P T O S Y E L A B O R A C IÓ N D E D A T O S E S T Á N D A R 4 .1 5 5

Aprovisionamiento y mantenimiento de herramientas. Identifique la responsabilidad del

operario para conseguir y devolver las herramientas y designe la(s) zona(s) de almacenamiento
de las mismas para cada área de trabajo. Describa la responsabilidad del operario con respecto a
la limpieza, reparación, ajuste y (o) reacondicionamiento de las herramientas y especifique la
frecuencia con la cual se lleva a cabo. El término “herramientas” incluye tanto a las manuales
como a las de potencia, a los medidores y herramientas tales como plantillas, accesorios, matrices
y herramientas de corte para las operaciones de maquinado y de perforación.
Identifique a cualquier otro personaJ además de Jos operarios, que sea responsable por e)
aprovisionamiento y el mantenimiento del herramental: describa estas responsabilidades en los
mismos términos indicados anteriormente.

Asignaciones del trabajo. Describa la manera de asignar el trabajo al operario y especifique

quién lo hace. Se debe explicar el uso de cualquier tipo de forma o papelería y se deben incluir
copias o facsímiles de éstos. Si esto mismo se describe en algún otro documento, haga referencia
a él, de modo que, en efecto, se vuelva parte del manual de administración del trabajo.

Reportes de tiempo y de producción. Cualquier procedimiento específico del centro de trabajo

debe incluirse aquí, junto con cualesquier tipo de formas especiales que se utilicen. Identifique
las responsabilidades del operario con respecto al reporte del tiempo de corrida, del tiempo de
preparación inicial, del tiempo muerto y de las cantidades de producción. Los procedimientos
comunes a todos los centros de trabajo deben incluirse en el manual de prácticas estándar de la
planta y sólo se debe referir a ellos aquí.

Preparación inicial y desmantelamiento. Describa las responsabilidades del operario y de

cualquier otro personal que pueda ser responsable de realizar el trabajo de preparación inicial o
del desmantelamiento. Defina los límites de la responsabilidad en cada caso y describa los
procedimientos para conseguir y devolver cualquier herramienta, medidor o accesorio usados
en dicho trabajo. Si tal equipo se envía o se le proporciona rutinariamente al operario, describa
el procedimiento.

Normas de seguridad. Identifique la ropa de protección y los aparatos de seguridad necesarios

que el operario debe usar para cumplir con las normas de la compañía, del estado y las federales.
Incluya aspectos tales como ponerse y quitarse los mandiles, máscaras, protectores, guantes y
cascos. Anote cualquier inspección necesaria o cualquier ajuste en los aparatos de segunde d
Especifique la frecuencia de ocurrencia de cada tarea.
Si los requisitos de seguridad en este manual son los mismos que los que por lo genera,
usan en otras áreas dentro de la planta, será suficiente una indicación para tal efecto y una
referencia a las secciones de las políticas de seguridad de la compañía.

Responsabilidades del supervisor. El supervisor es responsable de lo siguiente:

1. La asignación del trabajo al operario.

2. La exactitud de toda la información reportada por el operario, tal como las demoras, e! conteo
de piezas, y los tiempos de inicio y de paro.
3. La calidad del trabajo terminado y el rechazo de los defectos (en conjunto con el personal de
control de calidad).
4. La adhesión a las normas de seguridad.
5. La adhesión al método prescrito.
6. De informar al departamento de ingeniería industrial de cualquier cambio en las condiciones.

Si las responsabilidades del supervisor se describen en forma adecuada en el manual de políticas

de la compañía o en algún oiro documento, será suficiente hacer referencia a ello s. ¡m {.
4 .1 5 6 TÉCNICAS PARA LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

INSTALACIONES Y EQUIPO (SECCIÓN 3)

El propósito de esta sección es identificar y localizar el equipo y las instalaciones necesarias

para realizar el trabajo incluido en este manual. Usted debe identificar y proporcionar las espe­
cificaciones para:

• El equipo de producción.
• El equipo auxiliar.
• El equipo de manejo de materiales.

Equipo de producción. Haga una lista de todas las máquinas y equipos de producción y
proporcione especificaciones tales como, pero sin limitarse sólo a, las siguientes:

1. Nombre del fabricante.

2. Modelo y número de serie.
3. Tamaño.
4. Capacidad.
5. Dimensiones limitantes:
• Distancia entre centros.
• Tamaño de mesa.
• Volteo.
6. Rango de calor.
7. Rango de velocidad.
8. Caballos de potencia.
9. Rangos de voltaje y de amperaje.
10. Tonelaje.
11. Altura.

Equipo auxiliar. El equipo auxiliares secundario o apoya al equipo necesario para realizar el
trabajo incluido en el manual. Algunos ejemplos de tal equipo son los siguientes:

1. Herramientas: Manuales y de potencia, cautín para soldar, herramientas de banco, medidores.

2. Especial: Homo de calentamiento, despachador de goma, refrigerador, limpiadores de re­
frigerante, ventiladores.
3. Desechables: Solventes, lubricantes, trapos, cepillos.

Haga una lista de todo el equipo auxiliar e incluya el nombre del fabricante, el modelo y el
número de serie, el número de máquina o de activo y los detalles clave.

Equipo para manejo de materiales. Haga una lista del equipo para el manejo de materiales
necesario para que el operario realice el trabajo descrito en el manual.
Esto incluye el equipo relacionado con el alcance del trabajo descrito en el manual de admi­
nistración del trabajo. Haga una lista del equipo, por nombre de marca o de fabricante, asi como
por número de máquina o de activo e indique los detalles y especificaciones clave.
 C O N C E PTO S Y EL A BO R A C IÓ N D E D A TO S ESTÁ N D A R 4.157

DISTRIBUCIONES DE LA PLANTA (SECCIÓN 4)

El propósito de esta sección es proporcionar una(s) distribución(es) detal)ada(s) del lugar de

trabajo del operario para la operación. La distribución detallada del lugar de trabajo debe incluir
el lugar de trabajo principal del operario, la localización de los materiales o de los depósitos, las
alacenas para herramientas relacionadas con el lugar de trabajo, la localización de las grúas para
el trabajo y otros artículos que se consideren parte del lugar de trabajo. La distribución detallada
también debe incluir tablas de referencia detalladas de los sitios que no pertenecen al lugar de
trabajo pero que dan apoyo al mismo y a los cuales el operario tiene que desplazarse, tales como
los almacenes de herramientas, los centros de inspección y las bodegas.

Áreas de trabajo. Se necesitan dibujos, hechos a mano o en computadora, de las distribuciones

de cada área de trabajo. Una distribución del área de trabajo debe contener la siguiente infor­
mación:

1. Nombre y localización de cada lugar de trabajo.

2. Distancia, en pasos, entre los lugares de trabajo.
3. Lista de las herramientas y lugar en donde se localizan.
4. Lista del equipo y lugar en donde se localiza.
5. Número de operarios y su localización, si más de uno está asignado al lugar de trabajo.
6. Lista de las piezas y su localización.
7. Localización y designación de los contenedores de las piezas.

DATOS DEL PROCESO (SECCIÓN 5)

El propósito de esta sección es describir la forma en que se obtuvieron los tiempos del proce­
so. El tiempo de proceso es aquella parte de una operación que se considera fuera del control del
operario, aunque se entiende que, al cambiar los ajustes de las máquinas, el operario puede, de
hecho, influir en los tiempos del proceso. Algunos ejemplos comunes de operaciones del tiempo
de proceso son:

• Tiempos de soldadura de arco.

• Pintar con rociador.
• Tratamiento térmico.
• Tiempo de maquinado, incluyendo las tablas de alimentación y velocidad.
• Galvanoplastia.
• Costura (máquina).

Obtención de los tiempos de proceso. Se deberán mostrar todos los cálculos matemáticos
utilizados (tales como los mínimos cuadrados, el análisis de regresión y la desviación estándar).
Deben incluirse también cualquier tipo de datos de apoyo, tales como las listas y las tablas de tos
tiempos observados y el método empleado para compilarlos.

Procesos técnicos. Esta sección también debe incluir una descripción de cualquier proceso
especial de naturaleza técnica. Ejemplos de éstos son el recubrimiento electroquímico, el tra­
tamiento térmico, la fundición y el moldeo. Se debe hacer referencia a las fuentes de información,
tales como los manuales del fabricante, los boletines técnicos y los reportes, de modo que se
puedan consultar si es necesario.
 CONCEPTOS Y ELABORACIÓN DE DATOS ESTÁNDAR 4 .1 5 7

DISTRIBUCIONES DE LA PLANTA (SECCIÓN 4)

El propósito de esta sección es proporcionar una(s) distribución(es) detallada(s) del lugar de

trabajo del operario para la operación. La distribución detallada del lugar de trabajo debe incluir
el lugar de trabajo principal del operario, la localización de los materiales o de los depósitos, las
alacenas para herramientas relacionadas con el lugar de trabajo, la localización de las grúas para
el trabajo y otros artículos que se consideren parte del lugar de trabajo. La distribución detallada
también debe incluir tablas de referencia detalladas de los sitios que no pertenecen al lugar de
trabajo pero que dan apoyo al mismo y a los cuales el operario tiene que desplazarse, tales como
los almacenes de herramientas, los centros de inspección y las bodegas.

Áreas de trabajo. Se necesitan dibujos, hechos a mano o en computadora, de las distribuciones

de cada área de trabajo. Una distribución del área de trabajo debe contener la siguiente infor­
mación:

1. Nombre y localización de cada lugar de trabajo.

2. Distancia, en pasos, entre los lugares de trabajo.
3. Lista de las herramientas y lugar en donde se localizan.
4. Lista del equipo y lugar en donde se localiza.
5. Número de operarios y su localización, si más de uno está asignado al lugar de trabajo.
6. Lista de las piezas y su localización.
7. Localización y designación de los contenedores de las piezas.

DATOS DEL PROCESO (SECCIÓN S)

El propósito de esta sección es describir la forma en que se obtuvieron los tiempos del proce­
so. El tiempo de proceso es aquella parte de una operación que se considera fuera del control del
operario, aunque se entiende que, al cambiar los ajustes de las máquinas, el operario puede, de
hecho, influir en los tiempos del proceso. Algunos ejemplos comunes de operaciones del tiempo
de proceso son:

• Tiempos de soldadura de arco.

• Pintar con rociador.
• Tratamiento térmico.
• Tiempo de maquinado, incluyendo las tablas de alimentación y velocidad.
• Galvanoplastia.
• Costura (máquina).

Obtención de los tiempos de proceso. Se deberán mostrar todos los cálculos matemáticos
utilizados (tales como los mínimos cuadrados, el análisis de regresión y la desviación estándar).
Deben incluirse también cualquier tipo de datos de apoyo, tales como las listas y las tablas de los
tiempos observados y el método empleado para compilarlos.

Procesos técnicos. Esta sección también debe incluir una descripción de cualquier proceso
especial de naturaleza técnica. Ejemplos de éstos son el recubrimiento electroquímico, el tra­
tamiento térmico, la fundición y el moldeo. Se debe hacer referencia a las fuentes de información,
tales como los manuales del fabricante, los boletines técnicos y tos reportes, de modo que se
puedan consultar si es necesario.
4 .1 5 8 TÉCNICAS PARA LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

Vida de la herramienta. Proporcione información sobre la vida de las herramientas y de los

materiales cubiertos en el manual. Esto será la base del tiempo permitido para el cambio de
herramientas.

MÉTODOS MANUALES (SECCIÓN 6)

El propósito de esta sección es proporcionar una descripción general y los pasos secuenciales
primordiales que un trabajador debe seguir en la realización de una operación. Esta sección
proporciona un formato de resumen de las actividades del trabajo que se espera que realice el
operario y para las cuales estará permitido el tiempo estándar.
Esta sección no intenta proporcionar una descripción detallada del método sobre cómo pro­
ducir la variedad de piezas para las cuales el tiempo estándar puede establecerse a partir de los
datos estándar.

CÁLCULO DEL TIEMPO ESTÁNDAR (SECCIÓN 7)

Esta sección describe la manera de establecer un estándar e incluirá el uso de:

• Hojas de título (lista de suboperaciones).

• Hojas de trabajo (hojas de aplicación de los estándares, hojas de aplicación de los datos).
• Tablas y gráficas de lectura directa.
• Hojas de cálculo y agrupaciones del tiempo estándar (donde sea apropiado).

SÍNTESIS Y RESPALDO DE LOS DATOS (SECCIÓN 8)

Esta sección contendrá todos los datos y la información de apoyo usada en la aplicación de los
cálculos del tiempo estándar en ia sección 7. Esto incluirá todos los elementos, constantes,
suboperaciones y suboperaciones combinadas que se realizaron al usar el manual MOST, los
sistemas computarizados MOST, el MTM, los estudios de tiempos u otros sistemas de medi­
ción del trabajo.
El propósito al exigir este grado de detalle no es sólo mostrar la forma en que se crearon los
tiempos estándar, sino también proporcionar a los usuarios potenciales del manual, la informa­
ción suficiente para determinar el grado en el cual los datos serán transferibles, asi como pro­
porcionar una ruta completa para la auditoria.
La síntesis se incluye cuando la suboperación o la constante se compone de varias actividades
o elementos de cualquier nivel por encima de! análisis del patrón de movimiento básico (MOST,
MTM, o elementos de estudio de tiempos básico). Esto representa el nivel mínimo aceptable de
documentación de los métodos.

Resum en de los elementos. Éste incluye los análisis MTM, las hojas de cálculo MOST, los
estudios de tiempos y cualquier otro tipo de documentos detallados necesarios para dar soporte
a los valores de tiempo elemental empleados para crear los datos estándar. Esto proporciona una
lista resumida de todos los elementos contenidos en los datos que se usaron para llevar a cabo
las hojas de aplicación, fas tablas de lectura directa y las hojas de tiempo ranurado utilizadas en
la síntesis. Este resumen incluye el título del elemento, su código de fuente de referencia y el
correspondiente valor de tiempo.
 CONCEPTOS Y ELABORACIÓN DE DATOS ESTÁNDAR 4 .1 5 9

Constantes, suboperactonesy suboperaciones/¡nales. Ésta es una lista resumida de todas las

constantes, las suboperaciones y las suboperaciones finales utilizadas para establecer los valores
que aparecen en las hojas de aplicación de los datos, en las tablas de lectura directa y (o) en las
hojas de tiempo ranurado. Cada constante y suboperación final se identifica por su titulo, el
código de referencia de la fuente y el valor de tiempo.

Síntesis de tiempos de constantes y suboperaciones. Esta subsección documenta la síntesis

de todas las constantes que se listan en el resumen de constantes. Incluye el titulo de la sub­
operación y de los elementos componentes usados para elaborar o sintetizar el tiempo corres­
pondiente. Todos los componentes de la síntesis se deben identificar por el título, el código de
referencia de la fuente, el tiempo y la frecuencia.

TOLERANCIAS (SECCIÓN 9)

Las tolerancias caen en dos categorías:

• Normales: Tienen el propósito de incluir el tiempo para las necesidades personales, el tiempo
para descansar y sobreponerse a los efectos de la fatiga o de la monotonía, el tiempo perdido
debido a las demoras inevitables y la pérdida de la oportunidad del incentivo (como en el
tiempo de proceso).
• Especiales: Incluyen las condiciones que normalmente no están presentes, tales como el
calor o el frío extremos, el humo, las emanaciones o el rocío de pintura, asi como el uso de ro­
pa y equipo restrictivos, por mencionar algunos.

Especifique el tipo de tolerancia, qué es lo que se intenta cubrir y el porcentaje. Establezca la

autoridad por la cual ocurre la tolerancia, tal como un contrato o un acuerdo, o si es política de
la compañía. Si las tolerancias se establecieron por medio del muestreo del trabajo o por algún
otro tipo de estudio, incluya los datos de apoyo en esta sección; o si se trata de un estudio
separado, identifique la fuente. Deberla incluirse en esta sección un ejemplo que trate sobre la
aplicación de las tolerancias. Otros ejemplos deben mostrarse en la sección 7.

APLICACIÓN DE LOS ESTÁNDARES (SECCIÓN 10)

Si es esencial incluir toda la información importante en un manual, es igualmente importante

mantenerlo actualizado. Con frecuencia ocurren cambios en el equipo, en los métodos y en las
condiciones de trabajo; ellos crean la necesidad de revisar el material contenido en el manual.
Por lo tanto, es necesario proporcionar los medios efectivos para asegurarse de que todas las
revisiones se hacen de manera oportuna y de que se diseminan con rapidez a todos los usuarios.

Responsabilidad del mantenimiento de los estándares. Es responsabilidad del administrador

del departamento de ingeniería industrial asegurarse de que todas las copias del manual de
administración del trabajo se mantengan en una condición integra y actualizada.
Las revisiones al manual y (o) a ios estándares de tiempo serán consideradas si ocurren
cambios en cualquiera de los siguientes:

1. Los métodos manuales.

2. El tiempo de proceso.
3. El herramental.
4. La distribución del área de trabajo.
5. Los requisitos de calidad.
4 .1 6 0 TÉCNICAS PARA LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

6. Los requisitos de seguridad.

7. El servicio de manejo de materiales.
8. El equipo de manejo de materiales.
9. La ruta de la pieza.
10. Las tolerancias.
11. Las especificaciones del material.
12. Las tolerancias o dimensiones.
13. La asignación de la maquinaria.

Mantenimiento del m anual y de los estándares de tiempo. Cuando los cambios de cualquier
condición pueden afectar los contenidos del manual o el cálculo de los estándares de tiempo, se
asignará a un miembro del departamento de ingeniería industrial para revisarlo y determinar qué
efecto, si lo hay, tendrá en el manual o en los estándares de tiempo. Donde se garantice, se efec­
tuarán las revisiones necesarias y se someterán al administrador del departamento de ingeniería
industrial para su aprobación.

Procedimiento para el mantenimiento del m anual y de los estándares. El procedimiento

para el mantenimiento del manual de administración del trabajo y de los estándares es el siguiente:

1. Hacer las revisiones necesarias.

2. Poner la fecha y la firma de aprobación en la hoja de especificación que se va a revisar.
3. Poner la fecha de revisión y el número de página en el espacio apropiado de la página del
título.
4. Actualizar la hoja de proceso para reflejar la revisión del estándar cuando resulte aplicable.
5. Notificar al supervisor el cambio del estándar, mostrando el estándar antiguo, el estándar
revisado, la razón para el cambio y la fecha efectiva del mismo, así como enviar copias a los
departamentos que sea necesario.
6. Cambiar el archivo de rutas para reflejar el nuevo estándar.
7. Mantener una copia de la hoja de cambio del estándar en el archivo del departamento de
ingeniería industrial.
8. Emitir copias de todas las páginas que contengan revisiones a todas las personas que tienen
copias del manual. Eliminar y destruir todas aquellas páginas que se reemplazaron.
9. Retener una copia de todo el material obsoleto o reemplazado en un archivo permanente que
se guarde en el departamento de ingeniería industrial.

Distribución. Esta sección proporciona un registro de la distribución del manual de admi­

nistración del trabajo, a través de la compañía o de otras divisiones de la misma, de acuerdo con
el siguiente formato de hoja de control.

C o p ia N o . D iv is ió n E m ilid o a (n o m b re y d e p ío .) F echa

Responsabilidades. Cada función administrativa tiene un papel en el programa de datos estándar

y cada una debe entender su papel y participar en el cumplimiento de sus responsabilidades.
 CONCEPTOS Y ELABORACIÓN DE DATOS ESTÁNDAR 4 .1 6 1

El programa de hora estándar consiste en tres fases:

1. Creación.
2. Instalación.
3. Mantenimiento.

Dentro de cada fase se encuentran los contenidos del programa para los cuales cada función
administrativa puede tener responsabilidades.

Revisiones. El mantenimiento del manual del trabajo administrativo es importante para asegurar
la continuidad y exactitud de los datos. Por lo tanto, es necesario guardar un registro de todas las
revisiones realizadas, no sólo para mantenimiento de los datos, sino también para satisfacer un
acuerdo contractual, relacionado con los cambios de estándares, con el sindicato. Se sugiere
utilizar el siguiente formato para registrar las revisiones realizadas con detalle suficiente con el
fin de dar soporte a los ajustes de los estándares.

Fecha Descripción del cambio Aprobación

Como se ha descrito, la sección 10 puede ser parte del manual de políticas del departamento
de ingeniería industrial y no necesita repetirse en el manual de administración del trabajo. Sin
embargo, se debe hacer referencia al manual de políticas apropiado que comprenda el proce­
dimiento de mantenimiento de los datos estándar.

CONCLUSIÓN

Puede observarse a partir de este análisis de los conceptos de los datos estándar, que las posi­
bilidades de reducir los costos por establecer los estándares y por mejorar la exactitud y la con­
sistencia de los mismos, son muchas y variadas. Se han creado y aplicado con éxito ciertas
técnicas que eliminan la necesidad de usar estudios individuales para crear estándares de tiempo.
La mejor técnica a usar en una situación determinada, estará regida por la naturaleza del trabajo,
el grado de repetición, la duración del ciclo y muchos otros factores. Existe la oportunidad de
emplear un ingenio considerable y aun creatividad para diseñar el sistema de medición que se
adapte mejor a las necesidades de una aplicación dada al establecer los estándares. Por esta ra­
zón, la creación de los datos estándar puede ser una de las tareas más interesantes y desafiantes
del ingeniero industrial.

BIBLIOGRAFÍA

Atlanta/Norcross, Institute of Industrial Engineers. Industrial Engineering Terminology, "Engineer­

ing Econom y," 1983, pp. 41-50.
Bames, Donald W ., and Thomas Nowicki, "Standards by the Pound," industrial Engineering, June
1974, p. 19.
Bostion, W. H., “ Standard Dala Devetopmem and Application," Fall 19811.E. Conference Proceed-
ings, Dec. 6-9, p. 117.
S « E « C * C * I * 0 * N * 5

APLICACIÓN Y CONTROL
DE LA MEDICIÓN
DEL TRABAJO
 CAPÍTULO 1
PROCEDIM IENTOS DE
ADMINISTRACIÓN Y C O N TR O L
Peter S . Lucking
Sénior Consultanl
H. B. M aynard and Company, Inc.
Pittsburgh, Pennsylvania

El propósito de este capítulo es proporcionar información acerca de los procedimientos y rutinas

que se requieren día a día para la operación eficiente del departamento de ingeniería industrial.
Los detalles de los procedimientos administrativos y las rutinas de oficina varían de una fábrica
a otra; aquí se tratan los principios que guían estas rutinas. Tanto los principios como los proce­
dimientos se analizan desde el punto de vista de su aplicación a un departamento de ingeniería
industrial típico.
El capítulo comienza con la descripción del componente clave de la administración del
departamento de ingeniería industrial, que es, básicamente, el establecimiento de sus respon­
sabilidades. Determinarlas servirá de base para decidir la cantidad de personal, sus aptitudes, la
asignación del trabajo y la organización del trabajo de oficina. En la segunda parte de este ca­
pítulo se describe el sistema de control y ia planeación de proyectos. Este último puede servir
como método para organizar el trabajo, medir los avances de acuerdo con lo estimado y presentar
resúmenes de manera que se puedan analizar los avances y establecer prioridades. La tercera
parte incluye la descripción de los estándares de tiempos. Hacía el final del capítulo se analizan
ios procedimientos de control y reportes sobre la mano de obra.

LA ADMINISTRACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Existen cuatro parámetros en la administración del departamento de ingeniería industrial: la

cantidad de personal, sus aptitudes, la asignación del trabajo y la organización del trabajo de
oficina. El elemento primordial de cada uno de estos parámetros es la definición de la res­
ponsabilidad del departamento. Las tareas que éste deba realizar dependerán de cuáles sean sus
responsabilidades y los parámetros con que se administre. Un departamento exitoso tendrá
sus tareas claramente definidas, comprendidas, convenidas y aceptadas.

Cantidad de personal. La cantidad de personal depende de las responsabilidades del de­

partamento, el tamaño de la organización para la que trabaja éste y el tipo de la misma. Hay un
gran número de factores que influyen en la cantidad de personal del departamento, pero estos
tres son los más importantes.

5.3
A P L IC A C IO N Y C O N T R O L D H L A M E D IC IO N D L L T R A B A JO

[.a siguiente lista muestra la clasificación de 32 técnicas usadas por los departamentos de
ingeniería industria! que respondieron a una encuesta sobre la práctica de ia ingeniería industrial.1
Un análisis muestra que el departamento debe realizar una gran variedad de actividades, pero
como ningún departamento puede efectuarlas con igual habilidad, es esencial que se establezcan
sus prioridades.
A continuación tenemos los resultados de la encuesta sobre técnicas de administración más
usadas, según su orden de frecuencia.1

• Estudio de métodos.
• Medición del trabajo (directo).
• Aplicación de incentivos.
• Estudios de distribución de planta.
• Diseño de formas.
• Problemas de manejo de materiales.
• Creación de sistemas de información.
• Análisis de costo-beneficio.
• Medición del trabajo (indirecto).
• Selección de equipo para manejo de materiales.
• Estudios de organización.
• Evaluación de puestos.
• Selección de equipo de oficina.
• Desarrollo gerencial.
• Análisis de sistemas.
• Análisis de control de inventario y existencias.
• Programación de computadoras.
• Uso de redes para el control de proyectos.
• Uso de redes para la planeación.
• Medición del trabajo en la oficina.
• Economía de movimientos.
• Administración por objetivos.
• Análisis de valor.
• Uso de redes para la distribución de recursos.
• Ergonomía.
• Tecnología de grupo.
• Estudios de obstáculos, contingencias y operabilidad.
• Simulación.
• Fotografía y filmación.
• Programación lineal.
• Líneas de espera (colas).
• Análisis de riesgos.

Las actividades que queden bajo la responsabilidad del departamento determinarán el grado
de experiencia que se requerirá en él. La experiencia de la profesión está interrelacionada; por
ejemplo, los ingenieros que trabajen en la aplicación de incentivos conocerán los aspectos de la
medición directa del trabajo, del estudios de métodos y de los estudios de distribución de planta,
además tendrán ciertos conocimientos sobre sistemas de información, puesto que todas esas
áreas están relacionadas.
 P R O C E D IM IE N T O S D E A D M IN IS T R A C IÓ N Y C O N T R O L 5 .5

Las actividades del departamento también dependen de lo que sucede en la organización.

Una organización que esté instalando un plan de medición de un día laboral emprenderá ac­
tividades muy diferentes a las de una que tenga avanzado su plan de medición de un día laboral.
Para determinar las actividades del departamento y, con ello, las tareas que llevará a cabo, es
esencial conocer tanto la organización como hacia dónde se dirige. No es necesario comprender
esto de inmediatd o a largo plazo (no hay motivo para sentirse intimidado por un plan a cinco
años), lo importante es proporcionar a la organización lo que necesita y, por lo tanto, es esencial
entender sus metas y objetivos.
Una vez comprendidas las metas y objetivos de la organización, pueden determinarse las
prioridades, que, a su vez, determinarán qué opciones tiene disponibles el departamento. Como
el desarrollo de las responsabilidades del departamento es un proceso interactivo, las opciones
son importantes. Todas las organizaciones tienen necesidades dinámicas, y la definición de las
tareas por realizar deberá satisfacer estas necesidades, incluyendo las que están cambiando.
Cuando se identifican las opciones del departamento, pueden determinarse las tareas con que
éste deberá cumplir sus responsabilidades.
No basta con determinar las actividades del departamento; se deben definir, entender, acordar
y aceptar, ya que son las que definirán sus responsabilidades. Las organizaciones que puedan
dar empleo a suficientes ingenieros industriales como para formar un departamento, también
tendrán una especie de procedimiento de establecimiento de metas y dirección por objetivos que
permitirán la comunicación de las actividades del departamento. La manera más sencilla de
comunicar las responsabilidades departamentales y lograr su aceptación, es divulgar las activida­
des que realizará o ios objetivos que tratará de cumplir en el horizonte de planeación. Establecer
las actividades es la manera más efectiva de especificar las responsabilidades del departamento,
pues remplaza la descripción de lo que el departamento desearía hacer por una descripción
concreta de lo que el departamento deberá lograr.
La lista anterior puede usarse como gula para evaluar y determinar qué debe lograr la orga­
nización. Saber cuáles son sus metas actuales, asi como la forma en que está estructurada, permitirá
el desarrollo de una lista de áreas prioritarias donde el trabajo deberá realizarse. Estas prioridades
pueden analizarse y especificarse cada vez más, hasta obtener una lista de tareas específicas.
Definir las responsabilidades del departamento forma parte del proceso de establecer metas y,
aunque en muchas ocasiones parece que los directivos son quienes indican lo que debe hacer el
departamento, en realidad es éste el que hace la lista de las actividades que definen sus respon­
sabilidades.
Aunque a menudo parece que los directivos son quienes estipulan qué debe hacer el de­
partamento técnico (como el de ingeniería industrial), esto ocurre muy rara vez. Hoy en día,
el departamento determina el 80% de lo que quiere o va a realizar y, en general, los directivos
sólo señalan los lincamientos generales de lo que debe suceder con la organización, pero no
especifican la tareas concretas que se requieren para ello. Por ejemplo, los directivos pueden
determinar que un plan de medición de un día laboral es vital para la operación eficiente de la
organización. Si no existe tal plan, estarán de acuerdo en que se instituya alguno, pero seguramen­
te dejarán la gran mayoría de los detalles en manos del departamento. Si ya existe algún plan,
entonces los detalles del mantenimiento se dejarán al departamento para que los desarrolle.
En sí, el tamaño de la organización, que casi siempre se mide en términos de personal operati­
vo, no determina el tamaño del departamento de ingeniería industrial. No existen reglas pre­
establecidas que digan que una organización de 500 personas necesita 6 ingenieros, o que una
de 5000 necesita 60 ingenieros. El tamaño de la organización es más bien una guia útil para el
tamaño y la estructura del grupo de ingeniería industrial, pero no determina su tamaño. Debería
resultar obvio que las organizaciones más grandes tendrán mayores equipos de ingeniería in­
dustrial, pero cabe recordar que el tamaño de la organización a la que sirve el grupo de ingenie­
ría industrial no es en sí mismo un parámetro para determinar el tamaño del equipo de ingeniería
industrial.
La naturaleza de las operaciones de la organización, junto con las responsabilidades del
departamento, tendrá más impacto en la determinación del tamaño del equipo de ingeniería
industrial. No importa el giro de la organización, ya sea de manufactura o de servicios, el grupo
de ingeniería industria! clasificará sus actividades en uno de estos tres grupos: muy repetitivos,
poco repetitivos o lotes de trabajo. Esta descripción puede ser una mejor guía para determinar el
tanfaño del grupo de ingeniería industrial, puesto que la experiencia ha proporcionado ciertas
APLICACIÓN Y CONTROL DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

reglas empíricas razonables para el tamaño del equipo dependiendo de estos criterios. La siguien­
te tabla muestra la cantidad del personal operativo establecido por un ingeniero industrial para
cada una de las clasificaciones anteriores.2

Cantidad de personal operativo

Clasificación por ingeniero industria]

muy repetitivas 200-300

poco repetitivas t 00-200
lotes de trabajo 50-100

Se ha encontrado que esta aproximación del tamaño de equipo requerido funciona en la

mayoria de las organizaciones manufactureras; este mismo esquema puede usarse en una orga­
nización que presta servicios. Por ejemplo, en un hospital se realizan muchas actividades únicas,
pero también hay actividades rutinarias y otras muy repetitivas, como los trabajos de admi­
nistración y aseo. Definir las actividades de acuerdo con la clasificación descrita anteriormente
(muy repetitivas, poco repetitivas, o lotes de trabajo), nos permite ver con más facilidad que un
pequeño grupo de ingenieros puede cumplir con sus responsabilidades incluso en un hospital
grande. En todas las organizaciones, la definición de las responsabilidades del departamento
juega un papel clave para determinar cuáles se clasificarán como muy repetitivas, poco repetiti­
vas o lotes de trabajo.
El tamaño del equipo de ingeniería industrial se determina de acuerdo con las responsabilidades
del departamento, el tamaño de ia organización a la que sirve y las características de ia misma.
Determinar las responsabilidades del departamento de manera que las actividades que vaya a
realizar se comprendan, se acuerden, y se acepten es esencial para el éxito del departamento de
ingeniería industrial. En si, el tamaño de la organización a la que sirve el departamento de inge­
niería industrial no determina el tamaño del equipo de ingeniería. Éste se determina de acuerdo
con lo que vaya a realizar (responsabilidades del departamento) y a qué tanto se tenga que hacer
(características de la organización).

Aptitudes del personal. Las aptitudes requeridas en el personal de ingeniería industrial depen­
den de las responsabilidades del departamento, la habilidad técnica del equipo existente y su
conocimiento de los productos y procesos de la organización. Estos tres factores están in-
terrelacionados. Las responsabilidades del departamento no pueden ir más allá de la habilidad
técnica del equipo y su conocimiento de los productos. Preparar personal calificado es una
actividad continua. Toáoslos grupos tienden a ser dinámicos, por lo que tanto el personal como
las prioridades cambiarán con el tiempo. A pesar de estos cambios, siempre se debe contar con
personal cuyas aptitudes sean las apropiadas. Además, no se debe descuidar el plan de ascensos
para el personal ni el grado de habilidad que se debe mantener.
El problema de la escasez de personal con las habilidades requeridas, puede solucionarse por
medio de un programa de capacitación, tanto en las áreas técnicas, como en el conocimiento de
los productos y procesos, pero tales esfuerzos casi siempre se verán minimizados, lo que pro­
voca que la situación cambie constantemente. La gente con menos habilidades deberá ser
capacitada por la que tenga más habilidades; éstas a su vez recibirán capacitación para perfec­
cionar otras habilidades.
Las responsabilidades que el departamento ha identificado, proporcionarán en corto plazo, la
base para perfeccionar las habilidades requeridas para el personal del departamento. Esto quiere
decir que las responsabilidades ¡nteractúan con las aptitudes del personal existente, de manera
que, en un corto plazo, las responsabilidades del departamento reflejen las aptitudes del personal.
A largo plazo, ias aptitudes del equipo deberán modificarse puesto que las responsabilidades del
departamento cambiarán.
El personal técnicamente calificado puede traerse de fuera de la organización, pedirse prestado
a otras áreas de la misma, o desarrollarse dentro de ella, o bien, puede solicitarse un asesoramiento
durante un corto tiempo a técnicos especializados. La forma que se emplee dependerá de las
responsabilidades que el departamento defina tanto a corto como a largo plazos. Lo importante
 P R O C E D IM IE N T O S D E ADMINISTRACIÓN Y C O N T R O L 5 .7

es reconocer que las opciones para obtener las aptitudes requeridas son prácticamente infinitas y
dependen tan sólo de cuáles son éstas y cuánto tiempo se van a usar.
Lo más difícil de obtener es el personal capacitado en los productos o procesos de la orga­
nización para la que trabaja el departamento. El método normal para adquirirlo es ia capacitación
en el puesto, un proceso mucho más largo que la capacitación técnica que es posible conseguir
fuera de la organización, en caso necesario. Esta capacitación se adquiere normalmente, per­
maneciendo algún tiempo en el área de fabricación del producto o en el área de procesos. Los
métodos para adquirir el personal capacitado en los productos o procesos de una organización
incluyen la obtención de personal ya capacitado (como los supervisores, o bien personal que fue
capacitado en alguna otra organización), la capacitación del personal de ingeniería mediante la
selección de sus asignaciones o su participación y mediante el desarrollo de cursos de capacita­
ción para el personal de ingeniería.
Un departamento eficiente deberá tener, en todo momento, una mezcla adecuada de habilida­
des. Para lograr esto, se requiere una mezcla de personal.de tal manera que se pueda contar con
personal capacitado en ingeniería, así como personal capacitado en productos y procesos. Existe
una gran variedad de formas para obtener los conocimientos requeridos y un departamento
eficiente utilizará todos ellos. La mezcla de habilidades dependerá de las responsabilidades del
departamento. Las organizaciones más grandes con los equipos más grandes de personal, tendrán
la combinación de habilidades requerida para satisfacer sus responsabilidades, pero tendrá un
equipo con mayor profundidad.
También debe existir un plan de ascensos bien definido para los ingenieros del equipo, el
cual, además será lo suficientemente claro y seguro como para mantener el interés de las personas
con mayor experiencia. Este plan estará de acuerdo con las responsabilidades del departamento.
No puede haber nada más frustrante para el profesional experimentado que encontrarse con que
el puesto más motivante que puede existir es, en realidad tan alto que nunca lo podrá alcanzar.
Tampoco hay nada más frustrante para el experto en productos y procesos que encontrarse con
que el puesto asignado para expandir los conocimientos sobre la organización es en realidad
un nicho de experiencia con poco o nada de futuro. La asignación de trabajo que se proporcione
al personal del departamento llega a ser una herramienta esencial de desarrollo para garantizar al
personal que el departamento se interesa por su progreso.
En resumen, la preparación de personal calificado es un esfuerzo continuo para el departamen­
to y, como toda organización es dinámica y sufre constantes cambios de personal, procesos y
organización, la preparación de personal calificado debe ser también un proceso dinámico. En
las organizaciones más grandes esto se maneja, con frecuencia, con la ayuda del departamento
de relaciones industriales, el cual ayuda a identificar e impulsar a los empleados que la orga­
nización considera que valen la pena. En todo caso, el departamento que no capacite a su personal
se convertirá en una puerta giratoria, con caras que cambian constantemente y con un bajo nivel
de conocimientos tanto en el área técnica como en la de productos y procesos.

Asignación de trabajos. En general, existen dos métodos para asignar trabajos. Uno preparará
al personal experto en las áreas funcionales de los procesos o productos; el otro preparará al
personal con los conocimientos técnicos que puedan servir en cualquier área de la organización.
Un departamento exitoso combinará las asignaciones de trabajo con el método utilizado con
mayor frecuencia, dependiendo de las responsabilidades del departamento y de la manera en
que éste se organice para el trabajo rutinario.
En las organizaciones pequeñas, con un menor equipo de personal, la asignación del trabajo
pocas veces constituye un problema. Todo el mundo sabe lo que hacen los demás. El personal de
un departamento de este tipo es intercambiable y las asignaciones de trabajo dependerán casi en
igual proporción de la persona que tenga tiempo disponible, como de quien tenga la experiencia.
Conforme se incrementa el tamaño del departamento, se establece cierta especialización y los
ingenieros tienden a especializarse tanto en áreas específicas de la organización, como en
cuestiones técnicas. En una organización muy grande, existe una gran proporción de es­
pecialización técnica, pero ésta es una función de la profundidad del trabajo más que de la
asignación del mismo.
En general, tener especialistas técnicos no es la manera más eficiente de usar la capacidad y
habilidades laborales. Una de las situaciones que esto propicia es la limitación de flexibilidad.
Los ingenieros se convierten en herramientas especializadas con usos limitados. Otro problema
A P L IC A C IÓ N Y C O N T R O L D E L A M E D IC IÓ N D E L T R A B A JO

es que los especialistas están limitados, mientras que los problemas no. Alguien que se especialice
en capacitación puede resultar útil, pero necesitará la ayuda del experto en distribución para la
capacitación en distribución de la planta, del especialista en medición del trabajo para los cursos
sobre estándares, etc. Reemplazar a los especialistas es también un problema cuando se depende
en gran medida de los técnicos especializados.
Los problemas con la especiaiización técnica pueden solucionarse recurriendo a gente con
habilidades generales que puedan manejar la mayoría de las tareas de ingeniería industrial. Si la
asignación de trabajo se hace de manera que el ingeniero se encargue de un área o grupo de áreas
y en ellas realice todo el trabajo de ingeniería correspondiente, surgen los problemas de espe-
cialización técnica. El ingeniero pierde flexibilidad al especializarse sólo en algunos productos
0 procesos mientras que el trabajo de ingeniería tiende a limitarse a lo que sólo una persona o
pequeño grupo pueda manejar. El reemplazo es un problema puesto que el especialista funcional
establecerá cierta compenetración con las demás personas de esa área y se le considerará como
la persona de confianza. Otra desventaja es la tendencia a que se pierda la necesaria actitud
inquisitiva, con lo que se cierra la puerta a nuevas perspectivas.
Además de los problemas de las asignaciones aquí analizados, ciertas estructuras organi­
zacionales se prestan para formar especialistas técnicos o funcionales. La figura 1.1 muestra la
estructura de una organización centralizada. Las estructuras de este tipo se prestan a la creación
de especialistas técnicos. La figura 1.2 muestra la estructura de una organización descentralizada.
Las estructuras de este tipo se prestan para la preparación de especialistas funcionales. La figura
1.3 muestra la manera en que se pueden preparar especialistas funcionales incluso en las orga­
nizaciones centralizadas. Por último, la figura 1.4 muestra a los especialistas técnicos en una
organización centralizada. El trabajo de rutina se puede manejar en una gran variedad deformas,
pero por lo general, se hace de manera que se desarrollen expertos técnicos o funcionales. Cual­
quiera de los métodos tienden a limitar la flexibilidad del departamento, provocando problemas
siempre que se necesite realizar reemplazos, y además limitan las oportunidades de capacitación
y ascenso de los ingenieros.

GERENTE
DE PLANTA

R E L A C IO N E S
C O N T A B IL ID A D
G E R E N C IA D E INGENIERIA
IN D U S T R IA L E S M AN UFACTUR A IN D U S T R IA L

E Q U IP O E Q U IP O E O U IP O E Q U IP O
OE APOYO DE APOYO DE APOYO DE APOYO

PER SO N AL
O P E R A T IV O

F IG U R A l. l La estructura de una organización centralizada.

La siguiente sección dei capítulo trata sobre la asignación del trabajo como proyecto. Este
métcdr hace que cada tarea sea única, con lo que se puede enfocar a buscar a cumplir las
responsabilidades del departamento, reduciendo la posibilidad de crear un departamento
demasiado inflexible para satisfacer las demandas dinámicas de la organización. El punto cen­
tral del departamento de ingeniería industrial será la manera en que se asignen los trabajos.
Lograr el equilibrio entre la experiencia técnica y la experiencia en productos y procesos es el
reto que enfrenta la dirección del departamento exitoso.
 P R O C E D IM IE N T O S D E A D M IN IS T R A C IÓ N Y C O N T R O L

GERENTE
DE PLANTA

.J-
-V

R E L A C IO N E S G E R E N C IA D E IN G E N IE R IA
C O N T A B IL ID A D
IN D U S T R IA L E S M AN UFACTUR A IN D U S T R IA L

O
JE F E DEL
D EPTO . A

PERSONA E Q U IP O D E [IN G E N IE R O !
CO NTAD O R
D E R . I. S U P E R V IS IÓ N [i n d u s t r i a l ]

FIGURA 1.2 La estructura de una organización descentralizada

APOYO A APOYO A APOYO A

D G P TO . A D EPTO . B DEPTO . C

E Q U IP O D E A P O Y O E Q U IP O D E A P O Y O E Q U IP O D E A P O Y O

FIGURA 1.3 Preparación de especialistas funcionales en una organización cen­

tral izada

E Q U IP O D E A P O Y O E O U IP O D E A P O Y O E Q U IP O D E A P O Y O

FIGURA 1.4 Preparación de especialistas técnicos en una organización centralizada

5 .1 0 A P L IC A C IÓ N Y C O N T R O L D E L A M E D IC IÓ N D E L T R A B A JO

Organización del trabajo de oficina. Existen tres métodos para organizar el trabajo de oficina.
Uno es por medio de partes o número impreso, el siguiente es por departamento o área y el ter­
cero es el que se realiza por proyecto o informe. La organización del trabajo de oficina interactúa
con los demás parámetros en la administración del departamento, sin embargo, sin importar có­
mo se administre, el trabajo de oficina puede organizarse solamente en una de estas tres formas.
La mayor parte del trabajo de oficina que maneja el departamento, en especial el que se
refiere a las mediciones de trabajo, se organiza por medio de partes o números impresos. El
grueso del trabajo puede llenarse de esta forma. Esto incluye estándares, instrucciones para los
puestos, hojas de ruta, solicitudes para estudios, autorizaciones de subvenciones, etc. El trabajo
de oficina se organiza por medio de partes o números impresos, pero se pueden hacer archivos
separados para cada tipo de documentación. Los estándares pueden estar en un archivo, las
hojas de ruta en otro, y así sucesivamente.
Algunos datos se archivarán de acuerdo con el departamento o el área. Documentos como los
informes laborales diarios o semanales, los resúmenes de reducción de costos y de mejoramiento
de métodos, se prestan para este tipo de llenado más que para los de números parciales. De he­
cho, la información relacionada con un departamento completo tiende a ser una especie de
resumen, por lo que llenarlo requerirá tanto de una carpeta diferente como de un método diferen­
te. Todavía existe otro tipo de información que no cabe en ninguna de las categorías. Dichos
informes y proyectos especiales demandan una atención diferente y un tercer tipo de archivo, en
cuanto a la carpeta como al método. Afortunadamente, este tipo de archivo es relativamente
pequeño e incluso, si se requiere buscarlo, no se lleva mucho tiempo.
Con el surgimiento de la computadora, han cambiado mucho las fonnas fisicas de los sistemas
de llenado y organización de trabajo de oficina. El archivo más grande y difícil de manejar, que
es la información almacenada por parte o número impreso, puede unificarse y manejarse con
facilidad con la computadora. La información puede guardarse de manera que se pueda imprimir
siempre que se necesite, reduciendo en gran medida el espacio físico requerido para almacenar
información. Es probable que todos los tipos de información, estándares, instrucciones de puestos
y similares, que se puedan localizar por medio del método de parte o número impreso, puedan
guardarse en un sistema de computadora o, por lo menos, establecerse por referencias cruzadas,
lo cual simplifica la recuperación de información (véase el capítulo 3 de la sección 12 para
mayor información sobre la administración de bases de datos).
Un sistema de llenado eficiente debe planearse con cuidado y seguirse de manera estricta.
Cuando los archivos son tales que los registros originales pueden retirarse o modificarse, podría
ser necesario limitar el acceso a los registros para controlar cualquier cosa que pueda suceder.
Los sistemas de cómputo se prestan para mantener segura la información, en especial cuando
cualquiera puede copiarla, pero sólo un número limitado puede modificarla. Al limitar las
categorías de archivos se facilita y se asegura la recuperación de información, pero dicha
recuperación sólo puede realizarse cuando la información se almacena de manera correcta.

PLANEACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS

La planeación y control de proyectos consta de dos partes. La primera se refiere al plan del
proyecto, el cual debe estar basado en una estimación razonable del trabajo; mientras que ía se­
gunda consiste en la revisión de los avances del proyecto. Para administrar y controlar los
proyectos deberán existir ambos componentes. Si todo el trabajo realizado por un departamento
se considera proyecto, éste puede administrarse con un mínimo de registros. El sistema que aquí
se describe se usa para administrar todo el trabajo del departamento usando las mismas formas
y formatos para todos los informes. Esto permite revisiones semanales completas del trabajo y,
por consiguiente, una evaluación constante de los avances.3

Objetivos y recursos para el proyecto. Cuando se asigna un proyecto, el objetivo y los recursos
disponibles para concluirlo se presentan al ingeniero o equipo responsable de! trabajo. Para
garantizar que el proyecto se comunique de manera clara, el personal responsable puede realizar
una estimación del tiempo que se requiera para terminarlo. La forma de estimación y control del
 PROCEDIMIENTOS DE ADMINISTRACIÓN Y CONTROL 5.11

C Á LC U LO v C O N TR O L D€ P R O Y EC TO

R E S P O N S A B IL ID A D : M U ES TR A

REAL «C A L REAL REAL REAL REAL REAL REAL REAL REAL REAL
STE 0€SCR1AC<M «ST1MA0Ó
V I 2/9 V 1S 2/23 3/2

1 preparaa Cu
J 3 3 i 3 3 i
ESTIUAO O

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gSTIM AOOMEAL / 2 N / J 2 N / S 5 H X $ S H / í ? H X « 0 H

NOM BRE O EL PR O Y EC TO : U N E J E M P L O _________ NÚM ER O D E PR O Y EC TO : 1

FIG U RA 1.5 Muestra de una forma de cálculo y control de proyecto.

proyecto que aparece en la figura 1.5 puede usarse para llevar acabo el estimado, la determinación
de los recursos requeridos y el seguimiento del avance del proyecto. Instrucciones para llenar
LA FORMA DE ESTIMACIÓN Y CONTROL DEL PROYECTO:

1. El personal asignado al proyecto anota su nombre después de “RESPONSABILIDAD”. Se

enumera cada paso del proyecto y se anota el CÁLCULO de los días-hombre requeridos para
terminar cada fase. El total de los días-hombre requeridos para terminar cada fase se anota en
la línea de TERMINACIÓN TOTAL. Se le asigna un NOMBRE DE PROYECTO pequeño
y descriptivo.
2. El original de la estimación se analiza con el gerente responsable el cual le asigna un NÚMERO
DE PROYECTO. Este análisis le permite al gerente determinar si el proyecto podrá alcanzar
el objetivo con los recursos con que se cuenta.
3. Se anota cada semana, la fecha de término en la columna REAL y se registran los días-
hombre acumulados (redondeando a la décima más cercana) por cada paso a la fecha.
4. Se coloca el total de los días-hombre acumulados en el renglón de TERMINACIÓN TOTAL.
Se anotan tanto el estimado como el total REAL de días-hombre. El total de los días-hombre
estimados es igual al total de los dias-hombre reales terminados, hasta que se finalice ese
paso o hasta que los días reales, en ese paso, excedan el estimado. El estimado de los dias-
hombre no pueden exceder el estimado de cada paso puesto que este último es el estándar
para la finalización del proyecto. El total con respecto a los días-hombre estimados no puede
sobrepasar el 100%. De hecho, no igualará el 100% hasta que el proyecto se termine.
5. Se calcula el porcentaje total para EST .(estim ación) y para REAL. Se divide la
TERMINACIÓN TOTAL entre el total ESTIMADO de días-hombre. El porcentaje total
para el EST.(estimación) no podrá sobrepasar el 100% aun cuando el porcentaje total para
REAL sí lo hará cuando el proyecto tome más tiempo que el estimado.
6. Se entrega la forma actualizada al gerente responsable junto con el informe de tiempo por
semana. Si no se trabajó en el proyecto esa semana, la forma deberá actualizarse y los dfas
acumulados deberán sumarse.
5 .1 2 A P L IC A C IÓ N Y C O N T R O L D E L A M E D IC IÓ N D E L T R A B A JO

7. Se deberá hacer una estimación para todo el trabajo del departamento, ya que todas las horas
se cargarán a un proyecto. Si no existe un proyecto para alguna tarea determinada, el tiempo se
deberá cargar a otro proyecto.

Descripción de la forma completa de ESTIMACIÓN Y CONTROL DE PROYECTO. Fin de

la semana (véase Fig. 1.5):

2/2: Se realiza la estimación, se aprueba y se le asigna un NÚMERO DE PROYECTO. En la

primera semana, 0.3 días-hombre se emplearon para terminar el estimado del proyecto. Como
la etapa se terminó, el proyecto va adelantado (3% de verminación de los EST.[estimados],
usando sólo 2% del tiempo REAL).
2/9: Se realizan trabajos en los pasos 2 y 3, pero no se termina ninguno de los dos. Los avan­
ces con respecto al EST.(estimado) son: 0.5 para el paso l , I para el paso 2 y 2 para el paso
3. El progreso con respecto a lo REAL es: 0.3 para el paso 1,1 para el paso 2 y 2 para el paso 3.
2/16: Se realizan trabajos en los pasos 2, 3 y 6. Esta semana se dedicaron 5 días al proyecto.
Los avances con respecto al EST.(estimado) son: 0.5 para el paso 1, 2 para el paso 2 ,4 para
el paso 3 y 1 para el paso 6. El progreso con respecto a lo REAL es la suma de los días hom­
bre reales: 0.3 + 3 + 4 + 1 = 8.3. Nótese que los trabajos no se realizaron en la secuencia
estimada originalmente.
2/23: Esta semana no se trabajó en el proyecto, así que los días-hombre se suman,
3/2: Se trabajó en los pasos 3 ,4 ,5 y 6. Se dedicaron cuatro días al proyecto. Los avances con
respecto ai EST .(estimado) son: 0.5 para el paso 1,2 para el paso 2 ,5 para el paso 3 y 1 para
el paso 4,1 para el paso 5 y 2 para el 6. El progreso con respecto a lo REAL es la suma de los
días-hombre reales: 0.3 + 3 + 5 + l + l + 2 = 12.3
3/9: Se trabajó en los pasos 4, 5 y 7. Se dedicaron poco más de cuatro días al proyecto. Está
terminado al 100% puesto que se informa que el avance con respecto a EST.(estimado) es de
100%. El avance con respecto al EST.(estimado) es la suma de los días-hombre calculados,
15 días-hombre. El avance con respecto a lo REAL es la suma del tiempo real dedicado aí
proyecto: 0.3 + 3 + 5 + 2 + 4 + 2 + 0.2 = 16.5 días-hombre.

El proyecto consumió mayor mano de obra de la que se habia anticipado, pero esto sólo se
hizo aparente en la tercera semana (2/16). La decisión de añadir o cambiar asignaciones no
aparece aún. Lo importante es que ésto se supo cuando el proyecto llevaba un avance del 50%.
De haberse requerido cambios, éstos se podrían haber hecho mucho antes de la fecha de
terminación. Inicialmente se estimó que el proyecto tomaría 3 semanas-hombre. Es evidente que
esto no significaba 3 semanas naturales, puesto que los avances de las dos primeras semanas
mostraron que esto no se lograría, y no se hizo nada. La necesidad de un método flexible de
control de proyectos se demuestra por el hecho de que no se realizó ninguna actividad en la
semana 2/23. A pesar de dedicar 5 días al proyecto en la semana 2/16, no se le dedicó nada de
tiempo en la siguiente. Los sistemas que relacionan los dias-hombre estimados con los dias
naturales transcurridos mostrarían que el proyecto marchaba bastante atrasado, cuando esta
información realmente no era relevante.

Inform e de tiempos. Los registros de tiempo se usan cuando en el departamento existen varias
asignaciones de múltiples personas. Estas asignaciones se establecen porque se requiere más
mano de obra en los proyectos para terminarlos antes o para capacitar a alguien en un área o
asignación específica. El informe de tiempos permite que al encargado del proyecto se le pro­
porcione información detallada con un mínimo de esfuerzo. Un informe de tiempos como el que
aparece en la figura l .6 es menos útil cuando el alcance del proyecto es fijo o repetitivo o cuando
el departamento tiene proyectos de individuales. F.1 informe de tiempos deberá usarse sólo si
éste ayuda a ágil izar las comunicaciones del departamento. Instrucciones para el INFORME DE
TIEMPOS DE INGENIERÍA INDUSTRIAL:

1. Se anota el nombre después del encabezado INFORME DF. TIEMPOS DE INGENIERÍA

INDUSTRIAL PARA: se anota la fecha de fin de semana después de F/S. Se anota la fecha
de cada día bajo el encabezado correspondiente.
 PROCEDIMIENTOS DE ADMINISTRACIÓN Y CONTROL 5 .1 3

INF. DE TIEMPO DE ING. IND. PARA: MUESTRA F/S: 2/9

DOM. LUN. MAR. MIE. JUE. VIE. SAB.

NO. DE PROYECTO
DESCRIPCION TOTAL
2/3 2/4 2/5 2/6 2/7 2/8 2/9

l REVISAR
4 4 6
DISTRIBUCIÓN
1 NUEVOS
DATOS 4 6 6 16

3 ESTIMACIÓN 2 2 4

2 INVERSIÓN 6 4 10
ESTÁNDAR
3 REVISIÓN
DE DATOS 2 2

TOTAL DE LA SEMANA s 8 8 8 8 40

FIG URA 1.6 Muestra de un informe de tiempos de ingeniería industrial

2. Se anota e! No. DE PROYECTO y la DESCRIPCIÓN de cada proyecto en el que se haya tra­

bajado durante la semana.
3. Se informa de los tiempos del proyecto a la hora más cercana. Las fracciones son demasiado
pequeñas para informar de ellas, pero todo el tiempo deberá ser cargado a algún proyecto.
4 . Se calculan y registran todos los totales y se entrega la forma a la persona que dirija el
proyecto.

Se debe recordar que el objetivo de usar el informe de tiempos es para simplificar la comu­
nicación de los avances. Cuando el uso de estas formas parece requerir demasiado esfuerzo, pro­
bablemente así sea, por lo tanto la información sobre los avances deberá hacerse directamente
en la forma de estimación del proyecto.

Resumen semanal delproyecío. El informe resumido del proyecto proporciona la información

necesaria para tener un control ya que provee el estado en que se encuentran todos los proyectos
en ese momento. Conocer el estado de los proyectos junto con los recursos destinados a cada
uno de ellos, ayuda al gerente a descubrir si hay problemas en alguno de ellos. Si no existen pro­
blemas o éstos están dentro de ciertos límites tolerables, no se necesita hacer nada, pero si existe
algún problema y se debe hacer algo, es esencial conocer el efecto que producirá tal acción. So­
lamente cuando se haya informado de todo el trabajo y se conozcan todos los avances, podrá
entonces el gerente “jugar” con los recursos para cumplir con los compromisos. En la figura 1.7
se ilustra una muestra del RESUMEN SEMANAL DEL PROYECTO.
Descripción del RESUMEN SEMANAL DEL PROYECTO: los datos que aparecen en el
resumen se ordenan por columnas, cada una de las cuales tiene su encabezado. Bajo PROY # se
anota el número de proyecto correspondiente a la forma de ESTIMACIÓN Y CONTROL DE
PROYECTO. Debe haber sólo un número para cada proyecto. Bajo DSHM (el antiguo término
días-hombre) se calculan los días-hombre necesarios para terminar el proyecto. Bajo el encabe­
zado de RESPONSABILIDAD se coloca el nombre del ingeniero responsable del proyecto. La
DESCRIPCIÓN corresponde a una breve descripción del proyecto. Bajo el encabezado de SE­
MANA se anota lo que identifica a la semana de que se trata. La semana que se ilustra en la
figura 1.7 es ia del 13 de noviembre. Debajo de la columna llamada DSHM se encuentran los
días-hombre trabajados en el proyecto para esa fecha, obtenidos de la forma de estimación del
proyecto. El % EST y el % REAL proporcionan un cálculo porcentual completo para el proyecto.
5 .1 4 APLICACIÓN Y CONTROL D E LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

R ESU M EN SEM ANAL D E P R O YE C TO

1 OS MU 0 6 s e * R c iC w SEMANA 0S*4 DSM4 0 S*4 IA IA

fe s fC H M Iu O A O EST REAL Ar e a PflORIOAD
m ov EST « a;

6 26 B r r e r i- r e g is tr o N 13 1 IB IB 76% 75% IA 2

7 15 B PR ER1•ABRAZADERA N -1 3 3 16 17 93% 11 3 % 1A 2

13 54 6 AREA O f A * N f l *CABLE N« 13 1 42 62 70% 7B% 10 1

11 36 B2 CHAVETA Y REME N -1 J S 23 23 68% 68% IA 1

u 20 63 ATADO N U 5 6 1 60% 60% IA

4 115 M ARMC& OE CABLE N 13 6 66 66 9% 59% 1D

5 25 H? CINTA BftAO» N -1 3 0 26 265 96% 10 2 % 1A 2

9 27 M2 KJNOBICV N-13 1 26 30 6 96% 11 3 % 1A 2

20 22 H2 «A C A OE PANEL •CIERRE N I) 3 5 s 23% 23% 16 1

19 15 -3 ARNÉS OE CABLE •So ABRAZADERA N-13 2 93 103 62% 69% 10 2

e 17 N INSTALAOS* OE A l LISTE TÉRMICO N -1 3 0 >6 22 96% 12 9 % 1A 2

1? 16 u CORTE DE ALAMBRE N -1 3 0 15 13 96% 61% 1A 2

IB 23 N AREA 0 6 RANCl • COMPONENTE N -1 3 5 19 t9 63% B3S 18 1

15 36 P ENSAACLE OE HOJA OE METAL N -1 3 s 18 18 5>% 51% 16 1

3 3S s m *c r m e a b e i z a c k On N -1 3 0 32 32 91% 91% IA 2

10 20 5 CIÉRRE f*REPCA0l£> N -1 3 0 17 17 65% 65% 1A 2

16 21 5 PR E PII s e c u e n c ia N -1 3 3 5 5 26% 26% IA 2

17 21 5 TftfNZA N -1 3 ? 5 5 26% 26% 1F 1

FIG URA 1.7 Muestra de un informe semanal de proyecto resumido

Esto se hace al dividir DSHM EST y DSHM REAL entre el cálculo del proyecto que se en­
cuentra en la columna DSHM. El AREA y la PRIORIDAD dan información adicional acerca de
los proyectos en la forma de resumen. Cuando el resumen semanal se realiza en la hoja de esti­
mación se puede ordenar por nombre, número de proyecto, área o prioridad, dependiendo de la
información que se vaya a revisar.
El resumen se elabora cada semana, lo que proporciona una revisión frecuente y oportuna del
estado de los proyectos. Como el ambiente en que se realiza la mayor parte del trabajo de ingeniería
industrial cambia constantemente, es esencial contar con la información detallada de lo que su­
cede en un momento dado. El trabajo se modificará tanto en alcance como en prioridad, por lo
que se deben hacer cambios constantes. Para hacer tos ajustes es muy importante saber qué tan
grande será el proyecto (estimado del proyecto) y cuál es su estado actual (resumen semanal).
Como no hay manera de saber a cuál de los proyectos se le dará la mayor prioridad, resulta esen­
cial dar seguimiento a todos ellos. En un ambiente dinámico es de vital importancia saber las
condiciones actuales, de manera que los ajustes se puedan hacer rápida y eficientemente. (Para
mayor información respecto al control y dirección de proyectos, vease el capítulo 3 de la sección
2 y el .capitulo 7 de la sección 10.)

ESTÁNDARES Y REGISTRO DE TIEMPOS

Las técnicas usadas por el departamento de ingeniería industrial se interrelacionan de tal forma
que el aplicar y usar una técnica implica la habilidad de usar varias. Los ingenieros que preparan
y aplican estándares de tiempo tienden a familiarizarse con estudios de métodos, medición del
trabaj' directo, aplicación de incentivos, problemas de manejo de materiales, sistemas de in­
formación, medición del trabajo indirecto, economía de movimientos, ergonomía y filmación.
Éstas son 9 de las 32 técnicas listadas anteriormente. Además, la evaluación de puestos y los
estudios de organización, con frecuencia forman parte de un paquete completo de medición del
trabajo, con lo que los estándares y los registros de tiempo aún tienden a ser un área importante
de los trabajos de ingenieria industrial, y las tareas administrativas asociadas con ellos merecen
un tratamiento aparte.
 PROCEDIMIENTOS DE ADMINISTRACIÓN Y CONTROL 5 .1 5

Aquí se abordarán tres elementos de estas tareas: la implantación de estándares, su control y

los sistemas de registro de tiempos y de nómina. Los detalles de la realización de estas tareas en
sí, se tratan ampliamente en otros capítulos de este manual, por lo que aquí se hablará de la
manera en que deberán administrarse, no de cómo se van a llevar a cabo.

Establecimiento de los estándares. Los estándares de tiempo se toman como la base para los
costos estándares y de mano de obra, los controles de producción, el uso de maquinaria, los re­
quisitos de personal, los presupuestos y en su caso los incentivos salariales. Al principio, los están­
dares son precisos y consistentes, pero los cambios que sobrevienen con el tiempo los hacen
inconsistentes. Todo departamento debe administrarse de tal forma que se mantenga la pre­
cisión y consistencia de los estándares.
Esto significa que el departamento debe administrarse de tal forma que, dado que son ine­
vitables, los cambios se manejen y se controlen. Hay muchas formas de establecer estándares de
tiempo que sean precisos y consistentes, pero para los propósitos de la administración del de­
partamento, los estándares se dividen en dos tipos, los que se pueden aplicar previamente y los
que se tienen que aplicar después. Los que se aplican previamente se establecen cuando los da­
tos tipo ya se han desarrollado; las tareas por analizar pueden descomponerse en sus compo­
nentes estándares y es posible establecer un estándar preciso antes de que las partes se produzcan
en el proceso normal. Los que se aplican después surgen cuando no existen datos tipo. Lo máximo
que se puede hacer es realizar una estimación del trabajo utilizado y establecer un estándar
preciso una vez que haya empezado la producción normal.
La velocidad y la consistencia al establecer los estándares se mejoran con el uso de los datos
tipo, pero desarrollar éstos puede resultar costoso. Cuando los cambios son poco frecuentes y
relativamente pequeños y cuando se garantiza la exactitud, se puede usar un estimado, incluso
en la aplicación de incentivos. La mayoría de los departamentos funciona con una combinación
de ambos tipos de estándares. Aun los departamentos con bancos sustanciales de datos tipo
tendrán algunas áreas en que éstos no se hayan obtenido, así que deberán administrarse de tal
manera que abarquen ambos tipos de estándares.
En los procesos administrativos de los estándares existen dos clases que son de mayor interés:
los estándares, que pueden ser nuevos (para nuevos productos, piezas, o procesos) o ya existentes
y deberán modificarse cuando se identifique algún tipo de cambio. Los pasos en general para
enfrentar los cambios son:

1. Identificar el cambio.
2. Analizar y aprobar el cambio.
3. Establecer el estándar.
4. Aplicar el estándar.

A continuación trataremos los procesos administrativos para cada clase de estándar. Los
nuevos estándares, ya sea que se apliquen previao posteriormente, son los más fáciles de controlar.
El paso clave a la hora de establecer un estándar es identificar el cambio y éste será parte de la in­
troducción de un nuevo formato impreso, pieza o proceso físico que no existía. Esto significa
que se deberán generar nuevos registros para manejar la nueva parte o proceso, así que no hay
oportunidad para que alguien cuestione la necesidad de un nuevo estándar. El departamento
deberá recibir la notificación del cambio lo antes posible, así, esto formará parte del proceso de
aprobación en la planeación de las modificaciones. Después, el departamento puede proceder a
anal izar el cambio, recomendar las modificaciones necesarias y al mismo tiempo, reunir informa­
ción acerca del mismo.
Una vez aprobado el cambio, se puede aplicar el estándar. En el caso de los que se aplican
previamente, los datos tipo pueden usarse para establecer el estándar con un grado relativamente
alto de confianza de que no tendrá que modificarse en una etapa posterior. Lo que resta después
de esto es dar seguimiento a la aplicación del estándar para asegurarse de que los datos estándar
eran correctos y se aplicaron en forma adecuada. En el caso de los estándares que se aplican pos­
teriormente, el procedimiento es similar, pero su aplicación es más complicada. En este caso, se
establece un estándar temporal y el estándar permanente se desarrolla en el transcurso de su api i-
5 .1 6 A P I IC A C IÓ N Y C O N T R O L D E L A M E D IC IÓ N D E L T R A B A JO

cación inicial. Si el estándar permanente difiere mucho del estimado creará problemas, así que
los procedimientos deberán ser adecuados para garantizar que el estándar estimado sea lo más
cercano posible al permanente, o bien, que la diferencia entre ambos esté bien documentada y
explicada.
En el caso de los estándares ya existentes, uno de los problemas más grandes es identificar la
necesidad del cambio y cuál deberla ser ese cambio. Ya sea que el estándar provenga de infor­
mación aplicada previamente o de estudios reales en el taller, identificar la necesidad del cambio
es el mayor problema de la administración de estándares consistentes. Más adelante se analizará
más ampliamente sobre la identificación de los cambios y la necesidad de los mismos. Una vez
descubierta la necesidad del cambio, éste se debe introducir, y si el cambio ha sido extenso, los
procesos empleados en la organización para analizar y aprobar los cambios pueden usarse para
que todo el mundo se dé cuenta de él y garantizar que todos lo aprueben. A menudo sucede que
un estándar se vuelve erróneo y el cambio que provocó dicho error ya fue aceptado por todos ios
involucrados. En este caso, se establece y aplica el nuevo estándar.
Cualquier procedimiento para introducir estándares nuevos o modificados incluirá, de manera
natural, la notificación de todos los que han sido afectados por el cambio. Por lo general, este
procedimiento forma parte de los tres primeros pasos descritos anteriormente. En el caso de los
nuevos estándares, se puede incluir el cuarto paso. El mayor problema de los estándares de
tiempo es manejar tos cambios que se hicieron antes pero que reflejan modificaciones menores
que se hicieron e ignoraron, o bien cambios que hayan sucedido con el tiempo, pero no se reco­
nocieron de manera oficial.
En resumen, ya sea que la técnica de implantación de estándares de tiempo se realice con da­
tos tipo o estándar (que se pueden aplicar antes de la producción normal) o con la información
determinada en forma particular (que debe finalizarse después de que comience la producción),
el procedimiento general para establecer estándares es el mismo. El cambio debe identificarse,
aprobarse y establecerse. Esto significa que el departamento necesita crear procedimientos admi­
nistrativos para manejar las revisiones que hagan otros y avisar a tos demás de las revisiones que
realice el departamento. Los procedimientos exactos varían de una organización a otra, pero
siempre deberán incluir algún tipo de proceso de aprobación del que forme parte la ingeniería
industrial. Cualquiera que sea el proceso, el departamento debe asegurarse de terminar siempre
su participación en él en fonria puntual. PaTa el departamento puede resultar valioso establecer
procedimientos internos que impulsen los cambios a través de uno o unos cuantos individuos.
Esto garantizará que siempre se sigan los procesos de la organización para la conclusión de los
cambios.

Controles de estándares de tiempo. Cuando un estándar se autoriza y se establece, se supone

que será exacto en los costos, en el control de producción, en la utilización de maquinaria, en los
presupuestos y similares, por lo que los estándares deben ser precisos y consistentes. Para ga­
rantizar que solamente se apliquen estándares correctos, precisos y consistentes deberán exis­
tir controles al introducir los estándares a los sistemas en los que se vayan a usar. Sólo es posi­
ble controlar los estándares cuando se establecen procedimientos especiales para utilizarlos.
El ambiente en el cual se aplican los estándares es dinámico; éstos pueden modificarse por
medio de cambios de método, de equipo, de diseño, en la instalación de maquinaria, en la distribu­
ción de las zonas de trabajo, en los procedimientos estándar, en los materiales, en los equipos o
métodos para el manejo de materiales, en las herramientas, en las matrices o en los accesorios.
De hecho, cualquier cosa que se modifique en un área, puede tener un efecto sobre los estándares,
El reto de mantener los estándares consiste en que sigan siendo precisos y consistentes a pesar
del ambiente dinámico. El método primario para el control de los cambios es e! de auditorías
continuas a los estándares existentes, para asegurarse de que éstos sigan siendo precisos y con­
sistentes.
Autorización de los estándares. Se pueden utilizar muchos métodos para autorizar están­
dares, dependiendo de los tipos de sistemas usados en la organización. El propósito de este ca­
pítulo, no es describir en detalle todas las formas en que se pueden autorizar los estándares, sino
analizar la manera en que se debe administrar el departamento para garantizar la autorización de
los estándares apropiados.
Podemos considerar que un estándar está autorizado cuando se introduce en ei sistema de la
organización que lo utiliza. Los estándares pueden ser autorizados cuando se introducen en una
 P R O C E D IM IE N T O S D E A D M IN IS T R A C IO N Y C O N T R O I 5 .1 7

ta rje ta d e c o sto , p e ro c o n las c o m p u ta d o ra s es m á s c o m ú n q u e se a u to ric e n al in tro d u c irlo s en

u n a n ó m in a re s trin g id a o p ro g ra m a d e a s ig n a c ió n d e ru ta (ro u tin g ). L os c o n tro le s n e c e sa rio s
p a ra g a ra n tiz a r q u e se in tro d u z c a el c a m b io c o rre c to d e b en o c u rrir a n te s d e q u e el e s tá n d a r e sté
en p ro c e s o d e in tro d u c c ió n a la ta rje ta o al p ro g ra m a d e c o m p u ta c ió n .
L a in tro d u c c ió n d e los e s tá n d a re s d e b e c o n tro la rs e d e tal m a n e ra q u e se p u e d a n m a n te n e r
e stá n d a re s p re c iso s y c o n siste n te s. E sto s ig n ific a q u e d e b e e x istir u n re g istro del e stá n d a r a n tig u o ,
del n u e v o y d e la fe c h a e n q u e é s te se in tro d u jo . El re g is tro d e b e h a c e rse d e tai fo rm a que
p e rm ita re a liz a r in fo rm e s so b re a v a n c e s o m o d ific a c io n e s. IJn b u en s is te m a c o m p u ta riz a d o de
im p la n ta c ió n d e e s tá n d a re s g u a rd a rá d ic h o s re g is tro s c o m o p a rte d el h isto ria l d el e stá n d a r, sin
e m b a rg o , lo q u e p o r lo g e n e ra l se re q u ie re e s u n a b itá c o ra p o r s e p a ra d o d e to d a e s ta in fo rm a ció n .
T o d o siste m a d e e s tá n d a re s e s tá su je to c o n tin u a m e n te a p re sio n e s q u e tie n d e n a lib e ra r los
e s tá n d a re s . L a p re s ió n p ro v ie n e d e a q u é llo s c u y a p ro d u c c ió n se m id e c o n e se e stá n d a r, asi c o m o
de a q u é llo s q u e s e e n c a rg a n d e a d m in istra r la p ro d u c c ió n . L a p re sió n e s a g u d a c u a n d o n o se
u sa n lo s d a to s e s tá n d a r y e x is te la p o sib ilid a d d e q u e se re la je n to d o s los n u e v o s e s tá n d a re s d e
e s a á rea . C u a n d o s e u sa n lo s d a to s e s tá n d a r d is m in u y e u n p o c o la p re s ió n , p u e s to q u e la
in fo rm a c ió n a c e p ta d a y a p ro b a d a e s ta rá m en o s e x p u e s ta a p ro v o c a r d is p u ta s y q u e ja s.
E n c u a lq u ie r siste m a d e e stá n d a re s e x is te u n a n e c e sid a d d e e stá n d a re s te m p o ra le s d e b id o a
q u e s e p u e d e n p re se n ta r c ie rto s c a m b io s te m p o ra le s en las c o n d ic io n e s q u e ro d e a n al e s tá n d a r
T o d o s los siste m a s p a ra e sta b le c e r e stá n d a re s n e c e sita n e sta r p re p a ra d o s p a ra e l u so d e e stán d a res
te m p o ra le s . E sto a y u d a a d is m in u ir a lg o d e la p re sió n q u e su fre n lo s in g e n ie ro s p a ra lib e ra r ios
e s tá n d a re s , p u e sto q u e se re c o n o c e n lo s p ro b le m a s te m p o ra le s. L a m e jo r fo rm a d e a p lic a r lo s e s ­
tá n d a re s te m p o ra le s es fija r a lg ú n tip o d e lim ite d e tie m p o d e sp u é s d el c u al el e s tá n d a r p e rm a n en te
s e v u e lv e a e stab lec e r.
El p rim e r e le m e n to d e c o n tro l d e e stá n d a re s d e tie m p o e s q u e el d e p a rta m e n to d e in g e n ie ría
in d u stria l q u e im p la n ta el e s tá n d a r, se a el ú n ic o re s p o n sa b le d e a u to riz a r su u so . E sto fija la re s­
p o n s a b ilid a d d el e s tá n d a r e n u n g ru p o , e l m is m o q u e tie n e in te ré s p a rtic u la r e n la a p lic a c ió n d e
e s tá n d a re s p re c iso s y c o n siste n te s. El sig u ie n te e le m e n to p a ra el c o n tro l d e e stá n d a re s e s a se g u ra r
q u e se m a n te n g a u n re g istro d e las m o d ific a c io n e s, l o s s iste m a s c o m p u ta riz a d o s p a ra e sta b le c e r
e s tá n d a re s lo h a c e n a u to m á tic a m e n te , p e ro el d e p a rta m e n to p u e d e re q u e rir d e u n a b itá c o ra por
se p a ra d o p a ra su p r o p io u so y p a ra re su m ir e l re g is tro d e las m o d ific a c io n e s re a liz a d a s , d e las
c u a le s se d e b e rá h a c e r u n re su m en y u n in fo rm e s e m a n a l o m e n s u a l. E sto fa c ilita rá a lo s jefe s de
d e p a rta m e n to la re v is ió n d e las m o d ific a c io n e s a los e s tá n d a re s . El e le m e n to fina! e s g a ra n tiz a r
q u e el e s tá n d a r q u e se tr a n s c rib ió e n los re g is tro s d e la o rg a n iz a c ió n p a ra su u so , se a c o rre c to . Lo
a n te rio r só lo p u e d e h a c e rse re v is a n d o d o s v e c e s c a d a u n o d e los e stá n d a re s a n o ta d o s e n los
re g istro s. E sto re p re se n ta p o c o tra b a jo c u a n d o se re a liz a c o m o p a rte d el s e g u im ie n to d e u n e s ­
tá n d a r n u e v o o m o d ific a d o . p e ro p u e d e c o n v e rtirs e e n m u c h o tra b a jo c u a n d o u n e rro r tip o g rá fic o
p o n e e n d u d a to d o s lo s e stá n d a re s d e u n área.
Auditoria de estándares. El o b je tiv o d e u n a a u d ito ría d e e s tá n d a re s n o e s e n c o n tra r e rro re s
o c a m b io s y c o rre g irlo s , s in o e v a lu a r las c o n d ic io n e s a c tu a le s d el siste m a p a ra q u e se p u e d a n
to m a r las m e jo re s d e c isio n e s . E sto , p o r su p u e sto , n o s ig n ific a q u e n o se c a m b ia rá n los e s tá n d a ­
re s en c a s o d e e n c o n tra r e rro re s p o r m e d io d e las a u d ito ría s ( p o r su p u e sto q u e se c a m b ia rá n !. Se
d a p o r h e c h o q u e se d e b e m a n te n e r la e x a c titu d d e los e s tá n d a re s , p e ro a n te s d e la m o d ific a c ió n ,
d e b e lle v a rs e a c a b o u n a n á lisis c o m p le to y c o n o c e r las c a ra c tc ris tic a s y a lc a n c e d e las d e s ­
v ia c io n e s.
l.o s o b je tiv o s d e la a u d ito ria d e e stá n d a re s so n d e te c ta r, e v a lu a r y p ro p o rc io n a r la in fo rm a ció n
c o n c e rn ie n te a q u ie n e s v a y a n a to m a r la d e c is ió n d e q u é h a c e r c o n el c a m b io , l.a s ra z o n e s p a ra
lo s c a m b io s e n los e s tá n d a re s , lista d a s a n te rio rm e n te , so n b a s ta n te s c o m o p a ra su p o n e r, d e m a­
n e ra re a lis ta , q u e to d o s los c a m b io s lla m ará n la a te n c ió n d e lo s re sp o n sa b le s e n el m o m e n to en
q u e se re a lic e n . Es e se n cial q u e los e stá n d a re s se re v ise n c o m o p a rte d e la ru tin a d el d e p a rta m e n ­
to re s p o n s a b le d e m a n te n e rlo s.
L a fre c u e n c ia p a ra re a liz a r las a u d ito ria s e s sie m p re u n a in c ó g n ita . L a s ig u ie n te in fo rm a c ió n
so b re la fre c u e n c ia d e a u d ito ría s h a sid o p u b lic a d a y p r o p o rc io n a u n a g u ía ú til c o n re s p e c to a
c a d a c u á n d o d e b e rá n re a liz a rse . S e b a sa e n e l n ú m e ro d e h o ra s e n q u e se re a liz a c a d a o p e ra c ió n ,
c o n ¡o q u e a q u e lla s q u e re p re se n te n la m a y o r in v e rs ió n d e tra b a jo s e re v is a rá n c o n m a y o r
fre c u e n c ia .4
5 .1 6 APLICACIÓN Y CONTROL DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

H o ra s p o r a ñ o F re c u e n c ia d e a u d ito ria

O-IO 3 a ños
10-50 2 a ños
5 0 -6 0 0 1 añ o
M á s d e 600 D o s v e c e s p o r año

Para detectar el cambio, será necesario comparar el estándar documentado con lo que suceda
en ese momento. Los métodos detallados para hacerlo dependen de la cantidad de información
disponible y de la disponibilidad de la operación que será revisada. No basta con determinar
cómo debería hacerse la operación, es esencial ver cómo se hace en realidad. Esta revisión de la
operación en funcionamiento permite que la evaluación del cambio se realice al mismo tiempo
en que se termine la revisión para detectar el cambio.
La información que se usará para la toma de decisiones, que será la base de las recomendaciones
de la auditoría, deberá compilarse al mismo tiempo en que se realice la auditoría. El mejor
método es diseñar algún tipo de hoja de bitácora o documento que ayude al ingeniero a reunir
toda la información necesaria cuando se realice una auditoria. El departamento debe poner en
práctica la documentación de estándares que describa lo que se hará durante la auditoría y que
proporcione una lista de la información que se deberá reunir durante la misma. Esto ayudará a
dirigir la auditoría, puesto que los posibles afectados, sea personal operativo o personal admi­
nistrativo, deben entender que la auditoría es rutinaria y se realizará independientemente de lo
que ellos puedan o no hacer.
Nunca se avisa de los cambios que erosionan los estándares, aquéllos deben encontrarse. El
mejor método para determinar el estado de los estándares es auditarlos, comparándolos con las
operaciones en funcionamiento. Los buenos registros son vitales para la realización de auditorías,
puesto que la información reunida se usa para determinar las condiciones del programa de es­
tándares de tiempo. Asimismo, los sistemas formales de control de cambios son vitales para
mantener la exactitud y la consistencia de los estándares cuando surgen cambios grandes, pero
el efecto a largo plazo de ignorar los cambios progresivos de las operaciones provocará la incon­
sistencia de los estándares. Esto dará por resultado un programa de estándares de tiempo que
deberá corregirse a un costo muy por encima del costo del mantenimiento apropiado (véase
también el Cap. 4, Sec. 6).

Sistemas de registro de tiempos y de nómina. La clave para el sistema de control de opera­

ciones es determinar lo que sucedió cuando se realizaron las operaciones y se aplicó el estándar.
Para administrar y controlar la operación es necesario conocer lo que sucede. Los sistemas de in­
formación integrados permiten a los directivos determinar lo que sucede con un minimo de
gasto y esfuerzo. Para que resulten realmente útiles, los sistemas de información necesitan estar
completamente integrados de tal manera que un registro, realizado en el nivel más bajo de la
operación, proporcione la información requerida para la medición del desempeño, de la nómina
y una lista de asistencia, así como el control de la producción y la información sobre la progra­
mación de horas.
Existen muchos métodos para dar informes, desde los sistemas manuales, pasando por los
que dirigen los registros de tiempos o centros de envíos, hasta los sistemas computarizados alta­
mente automatizados. Todos los sistemas reúnen la misma información básica. El sistema en si
(computadoras, manuales, etc.), no influye gran cosa puesto que está en función de los demás
sistemas existentes en la organización y de la cantidad de dinero que se deba emplear para ad­
quirir la información necesaria.
La información básica que se debe reunir es siempre la misma y es la siguiente:

• Departamento o área en la que se realiza el trabajo.

• Número de parte (o número impreso).
• Número de operación.
• Tiempo de inicio y de paro para el trabajo.
 P R O C E D IM IE N T O S D E A D M IN IS T R A C IÓ N Y C O N T R O I. 5 .1 9

• Las piezas producidas.

• Un código para indicar la categoría del tiempo invertido.
• Identificación para la gente que realiza el trabajo.

El departamento o área se registra para la información del resumen y debe anexar al registro
la identificación del resumen. El número de parte y el número de operación se combinan para
identificar de manera única el estándar que se va a aplicar. Se registran los tiempos de inicio y de
paro para determinar el tiempo transcurrido durante el trabajo. Las piezas fabricadas miden la
producción. El código de tiempo separará el tiempo productivo del que no lo es y permitirá
clasificar el tiempo invertido. Identificar a la gente que trabajó nos indica quién realizó sus
actividades. Estos ocho aspectos informativos es todo lo que se necesita para determinar lo que
está sucediendo en la operación y para preparar los informes que los administradores necesitan.
Cualquier tipo de sistema que se use requerirá esta información por parte del personal operativo.
La información adicional se recoge sólo si hay sistemas que no estén integrados al sistema que
recopila la información operativa. Por ejemplo, si el número de parte y el de operación identifican
un estándar único pero no hay forma de que el sistema sepa cuál es, debe notificarse al mismo
tiempo en que el número de parte y el de operación se reporten.
Algunos sistemas tratan de reducir la información requerida en los registros haciendo una
asignación de personal operativo a un área o departamento, de manera que baste con notificar la
identificación del operario para identificar el área o departamento. Superficialmente, esto parece
reducir el registro, pero las excepciones que habrá al utilizar personal operativo, como en los
casos de transferencia o trabajo temporal fuera del área, requerirán un estricto control de estas
actividades, lo cual causará mayores problemas de los que la reducción de los informes puede
justificar.
Se pueden diseñar diferentes formatos para los informes de actividades individuales, en las
que participen uno o unos cuantos empleados operativos, así como para las actividades que
impliquen un grupo grande de personal operativo, como las actividades de la línea de ensamblado.
La mayoría de las organizaciones se enfrentan al problema de tener que informar sobre ambos
tipos de actividades y cerrar los sistemas que, o empañan las actividades individuales, o dificultan
la inteipretación de las actividades de grupo. La experiencia demuestra que resulta más sencillo
aprender cómo interpretar los informes de las actividades de grupo que aclarar los informes
individuales. Es importante reconocer que todavía no se ha inventado un sistema perfecto para
ambos tipos de actividades. Lo mejor que se puede hacer es reducir la actividad de grupo re­
portándola a una persona que a su vez comunique a todo el grupo la información que recibió.
Una vez recogida la información básica, deben prepararse los informes de administración. La
computadora ha ayudado en gran medida a la organización de información precisa y oportuna,
puesto que puede procesar con rapidez grandes cantidades de información. Sin embargo, existen
límites para esta información y éstos deben reconocerse y considerarse dentro del sistema de
informes.
Sin excepción, el primer informe que verá el personal operativo contendrá algunos errores
que deberán corregirse. A menos que el sistema de información sea un sistema en línea de tiem­
po real, se deberán hacer correcciones a los informes ya terminados. El sistema de información
utilizado debe ser lo suficientemente flexible como para permitir que la información se corrija
con facilidad, incluso después de que el informe se haya preparado y entregado. A veces pasan
días o semanas antes de que se noten los errores, por lo que un sistema integrado debe tener la
capacidad de hacer correcciones eficientes.
Por lo general, la información básica que se reúne, se alimenta en algún programa o proce­
dimiento de cálculo que resume y organiza la información para los reportes que irán a los diversos
niveles directivos. Los reportes para la administración se detallan en la siguiente sección. La
información generada a partir de la información primaria debe proporcionar una ruta de auditoría
para que la información pueda rastrearse hasta su fuente. Esto elimina cualquier problema en el
sistema y simplifica las respuestas a las preguntas que pudieran surgir.
Los sistemas de registro de tiempos integrados merecen todos los esfuerzos para diseñarlos y
adaptarlos a las necesidades de la organización. Ya existen muchos sistemas, pero la organización
puede diseñar uno propio. La información clave que se debe obtener del personal operativo son
los ocho aspectos de la información que se listaron anteriormente. Si el departamento tiene la
5 .2 0 A P L IC A C IÓ N Y C O N T R O I. D E L A M E D IC IÓ N D E L T R A B A JO

responsabilidad de recolectar la información, deberá contar con personal que se dedique a esta
tarea en la cual se volverá experto. Si el departamento ayuda a mantener la información que di­
chos sistemas requieren, es mejor asegurar un acceso limitado para cambiar ios datos y preparar
tantos expertos en el sistema como sea posible.

CONTROLES Y PROCEDIMIENTOS DE DESEMPEÑO

Resumir la información reunida de las operaciones y presentarla a los directivos es la actividad

primordial del departamento responsable de la medición del trabajo. A cada nivel directivo se le
deberá presentar la información relevante para él y esta misma información se presentará resumida
a los niveles superiores. Resolver los problemas que se muestran en los informes, o manejar los
programas que mejorarán las operaciones cuyos avances se ilustran en los informes, son ac­
tividades que están más allá del alcance de esta sección. Aquí presentaremos sólo la información
requerida por los diversos niveles administrativos y los procedimientos que necesita el depar­
tamento para administrar su tarea. Los informes que se realizan y la información resumida para
todos los niveles administrativos, son el objetivo principal de los departamentos involucrados
en la medición del trabajo- E! departamento debe asegurarse de que los informes sean adecuados,
precisos, oportunos, comprensibles y producidos de manera rutinaria.

Inform es diarios. La información proporcionada por los registros de tiempo contiene los datos
que se utilizarán para la preparación de los informes. Se debe usar el mismo formato para los
informes de todos los niveles administrativos. Lo único que deberá cambiar será la información
resumida. Esto es así para que todos vean la información de la misma manera, lo cual hace más
fácil capacitarlos en el uso de los informes y facilita la labor del personal operativo gracias a que
los informes serán similares, independientemente del área o nivel al que se dirijan. IJna muestra
de un informe de desempeño se ilustra en la figura 1.8. Este informe es para el nivel básico, en
el que cada registro se coloca en una línea aparte.
La información de la A a la G d e la figura 1.8 proviene del registro de operación. La información
para la letra B proviene del registro original o se toma de otro archivo. Las letras I, J y K
provienen de los registros de tiempos transcurridos (la hora de paro menos la hora de inicio),

M O A A a ra« N aA 0 * 4

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N Ú M E R O O E O P E R A C IÓ N (so s u p o n * u n a la te rn o d c n d e e l n ú m e ro
P = (M / l)« 100 d o p ie zo y o l n ú m e ro d o OOOroción id en tifica rá n ú nica m e n te un eetándar)
Q - (I/ < U J » * 1 0 0 o ( l / ( K - D ) ■ 100 F - P IE ZA S
S = ( O / l ) . 100 0 x C Ó D IG O D E H O R A S T R A B A JA D A S
H • E S T A N D A R P A R A E L N Ú M E R O D E P A R T E . N Ú M E R O D E O PERACIÓ N
1 * H O R A S T R A B A JA D A S R E P O R T A D A S A L C Ú D IG O 'E N E S T A N D A R '
J ’ H O R A S T R A B A J A D A S R E P O R T A D A S A L C Ó D IG O 'N O E S T A N D A R '
K = H O R A S R E P O R T A D A S A L C Ó D IG O D E R E T R A S O
L = TO TAL
M « e n e s tAnoar
N x N O E S TA N D A R
O * TO TA L
P - P o rcen tole d o d eo em pe ñ o
Q - P o rce n to le d o c o b e rtu ra d o e eté nd aree
R x P o rcan tojo d o re tro oo
S * P o rcon lo |e d o pro du ctnrido d

F IG U R A 1.8 F o rm ato para un inform e d e desem peflo laboral

 PROCEDIMIENTOS DE ADMINISTRACIÓN Y CONTROL 5.21

departa»**»©_______ «en*. _______

EN HCftAS ESTÁNDAft EN MCftAS NO ESTANDAR HORAS DE RETRASO

HRS COOIOO DESCRIPCION H f tt COCIQO OESCPUPCClW h RS

EN ESTAMOAR N O ESTANOAft 30 FALTA DC MATERIAL

E9TANOA* TEMPORAL M AOUHUOO 31 DESCOMPOSTURA 0€ LA uAOL*«A

HERRAMIENTA O ACCESORIO 32 SALTA PE ASI0H*e>©N

MATERIAL NO ESTANDAR 33 FALTA PE 80UIRC R A M

MANEJO PE MATERIALES

3A INSPECCION

35 JUNTA

T O TA L _ T O TA L _____ T O TA L _____

FIG URA 1.9 Formato del informe sobre los resúmenes de horas trabajadas por medio de códigos
de informe.

categorizados por el código de la letra G. La letra L es la suma de 1, J y K. Se informa de esta ma­

nera para garantizar que se proporcionen todos los registros ya que L podría compararse con las
listas de asistencia. M se calcula multiplicando el número de piezas del informe por el estándar
para llegar a las horas estándar ganadas (o minutos). La letraN equivale al tiempo que se reportó
en la letra 3 multiplicado por un factor (en el ejemplo se usa 0.5) menor que 1; se toma como una
estimación del desempeño cuando no existen estándares. La información de la P a la S se calcula
como se muestra en la figura 1.8 y representa los indicadores mínimos requeridos para administrar
el trabajo de manera eficiente.
La figura 1.9 ilustra un informe resumido de las horas trabajadas por medio de un código de
informe. Esta información también debe proporcionarse de manera rutinaria junto con el infor­
me descrito anteriormente para dar a ios directivos una imagen clara de lo que está sucediendo.
Esto se menciona aquf porque se ha encontrado que este tipo de informe es tan útil que si no se
hace de manera rutinaria se solicitará con mucha frecuencia. Los códigos que se utilicen depen­
derán de la organización puesto que no se ha encontrado un solo juego de códigos ideal para
todas las circunstancias. Los códigos se pueden cambiar o añadir, pero debido asus características
básicas (ya que son parte de la información de cada informe), y la necesidad de que se Ies co­
nozca perfectamente, el procedimiento de modificación participará de tal manera que garantice
sólo el cambio o la adición de ios códigos que lo ameriten.
El resumen por código puede ser una herramienta eficiente para identificar los problemas y
las oportunidades de mejoramiento, asi como para seguir los avances a través del tiempo. Una
vez que el personal operativo tiene bajo su control los indicadores laborales, con un desempeño,
un retraso, una cobertura y una productividad adecuados, el resumen de las horas trabajadas por
medio del código de informe será la gula para la búsqueda de oportunidades de mejoramiento.
Se vuelve necesario porque para mejorar de manera efectiva, debe darse prioridad al tiempo de
administración y deberá dedicarse más tiempo a las áreas que proporcionen los mejores ren-

EN E S T A S E C C I Ó N H A Y I N F O R M A C I Ó N
P A R A ID E N T IF IC A R E L R E S U M E N
D E IN F O R M E M O S T R A D O

SUM A O E D A TO S SUM A D É D A TO S

L. O , P , O , f t y S w t t n eateuM a* c o n o • « m oM fra t u fe figura 1.6

FIGURA 1.10 Formato del informe resumido para la información que aparece en la figure 1.8.
5 .2 2 A P L IC A C IO N Y C O N T R O L D E L A M E D IC IÓ N D E L T R A B A JO

dimientos. Esto significa concentrarse en las áreas, mostradas en el reporte por código, que son
más sencillas de corregir y muestran el mejor rendimiento. Como el tiempo que la administra­
ción operativa puede dedicar a la corrección de errores es muy limitado, es necesario conocer las
áreas que requieren mayor concentración y este informe proporcionará tal información.
La información resumida para el informe de la figura 1.8 se desarrolla añadiendo las columnas
e incluyendo nuevos indicadores. Los espacios de la A a la H se modificarán o se dejarán en
blanco, para identificar la información resumida. La I, J y K tendrán números nuevos basados
en la adición de columnas, igual que las letras M y N. Los cálculos para L, O, P, Q, R y S serán
los mismos, pero obviamente cambiará la información. La figura 1.10 es un ejemplo de los re­
súmenes que pueden hacerse. Sólo se muestran aqui las columnas que tienen algún significado.
La mejor manera de comunicar la información es colocando el resumen en la última línea del
informe, así como toda la información sobre un operario que se resuma al día. El siguiente nivel
del informe tomará esta línea y la incluirá como una línea de información en el nuevo informe,
así como una línea para cada operario del mismo tumo y departamento. Estas líneas a su vez se
convertirán en líneas de información de otros informes resumidos. Los resúmenes continuarán
hasta que una línea muestre toda la información de la organización.
Para que un informe esté completo, toda la información deberá estar disponible para una re­
visión y una verificación, pero como mucha de la información será corregida, una vez que se
reporta, siempre surgirá la pregunta de qué cantidad de información deberá generarse. La in­
formación del resumen, más allá de los detalles de cada transacción que se ha reportado en el
informe, ocupará poco espacio, y la pregunta es ahora cuántas de las transacciones detalladas
deberán mostrarse para que se pueda verificar la información. Lo que en muchas ocasiones se
hace para acortar la información detallada es suprimir el informe detallado siempre y cuando
se cumpla con ciertos criterios de resumen. Esto puede significar, por ejemplo, que sólo se
muestre el resumen del operario si el desempeño está entre 100 y 150%, si el retraso es menor
del 10% y si la cobertura es mayor a! 85%, o cualquier combinación de los criterios aceptados.
Entonces sólo aparecerán las excepciones para la verificación, con lo que se reducirá el volumen
de informes realizados.
También se deberán preparar informes resumidos sobre la información reportada por códigos.
Por supuesto que esta información comienza en un nivel más alto que el de la transacción o del
operario individual. Así el gerente de la fábrica podrá esperar un informe que le proporcione una
línea de información para cada una de las áreas más importante, un resumen de una línea sobre
el total y un informe resumido por código.
La siguiente tabla muestra los niveles de informes resumidos y a quién deben dirigirse. Por
supuesto, esto es tan sólo una guía o un punto de partida para la información resumida. En la rea­
lidad, la información resumida se preparará de acuerdo con las necesidades específicas de cada
organización.

N iv el In fo rm es T ip o d e re su m en

S u p e rv is o r In fo rm e d e d e se m p e ñ o d ia rio T ra n s a c c io n e s d e ta lla d a s y á re a de re sp o n sa b ilid a d

In fo rm e d e c ó d ig o d e tra b a jo
S u p e rin te n d e n te In fo rm e d e d e se m p e ñ o d ia rio
In fo rm e d e c ó d ig o d e tra b a jo
G e re n te s In fo rm e d e d e se m p e ñ o d ia rio
In fo rm e d e c ó d ig o de tra b a jo
G e re n te d e p la n ta In fo rm e d e d e se m p e ñ o d iario
In fo rm e d e c ó d ig o de tra b a jo
A re a d e re s p o n sa b ilid a d
P o r á re a d e s u p e rv isió n y á re a d e re sp o n sa b ilid a d
P o r á re a d e s u p e rv isió n y á re a d e re sp o n sa b ilid a d
P o r á r e a d e s u p e rin te n d e n c ia y á re a d e responsabilidad
P o r á re a d e s u p e rv isió n y á re a d e re sp o n sa b ilid a d
P o r á re a g e re n cia! y to tal
P o r á re a g e re n c ia l y to ta l

Inform es semanales. Además de la información diaria, es importante analizar las tendencias

de las diversas áreas. La manera más efectiva es incluir gráficas que muestren los indicadores
clave y que señalen los puntos de cada semana. Cuando se 1raza una tendencia, lo más común
es graficar los indicadores clave de las últimas 13 semanas. Se calcula la información semanal
de horas trabajadas y horas ganadas que cubran las 13 semanas, y se calcula un indicador que
 PROCEDIMIENTOS DE ADMINISTRACIÓN Y CONTROL 5 .2 3

abarque el último trimestre. Esto proporciona dos líneas, la de la semana actual y la de la tendencia
de las 13 semanas anteriores.

Inform es históricos. Además de los informes de rutina, también deben realizarse informes
con objetivos específicos. Estos se realizaran según sea necesario, a menudo sólo serán uno o
unos cuantos, como por ejemplo el resumen de fin de año o el informe de estado que se hace jus­
to antes de actualizar ios costos anuales o como parte de la preparación del presupuesto. La me­
jo r manera de manejar este tipo de informe es usar siempre las mismas fórmulas y capacitar a los
administradores para que puedan emplear este tipo de informe. Para los administradores hay
pocas cosas más molestas que el tener la misma información presentada en diferente formato
cada vez. Cuando la información se presenta en un histograma en forma de gráfica de barras un
trimestre y en forma de gráfica de lineas al siguiente, los gerentes tendrán la sensación de que no
conocen la información, aun cuando se les haya capacitado ampliamente el trimestre anterior.
La mejor manera de manejar los informes especiales es crear un sistema que los presente como
informes de rutina, aun cuando sólo se entreguen una vez a! mes. Con esto habrá mayores opor­
tunidades de capacitar a los directivos en el uso de los informes y de garantizar que estén
familiarizados con ellos, aun cuando el personal cambie con frecuencia.
Para crear este tipo de informes resulta esencial que una cantidad indispensable de información
detallada esté disponible encaso necesario. Se debe tener a la mano la infom ación detallada de
los últimos 3 meses. Después de esto, se podrá archivar sin causar ningún efecto en la información
de rutina. Cabe recordar que no es posible predecir cuándo llegará a ser valiosa la historia del de­
sempeño de un estándar especifico. Tener tal información a la mano puede mantener al margen
los problemas. Almacenar con fácil acceso la información de los últimos 3 meses será benéfico
para la preparación de los informes que en un momento dado se soliciten, tal como el de desempeño
de alguna persona u operación en particular.
Siempre es una preocupación primordial el saber quién se responsabilizará de preparar los
informes y entregar la información. La preparación de informes de rutina con frecuencia puede
convertirse en una tarea menos que motivante, por lo que poca gente desea hacerla. Se puede ca­
pacitar al personal de oficina competente para que proporcione la información, y cuando el
volumen de informes rutinarios lo justifique, ellos serán la opción ideal para manejar éstos y
algunos de los informes especiales. No debemos pasar por alto la oportunidad de aprendiza­
je que estos informes brindan al nuevo personal. De hecho, el compilar los informes o el revisar
lo que otros hayan preparado, proporciona al nuevo ingeniero una invaluable introducción a las
instalaciones u organización.
La preparación de informes adecuados, precisos, oportunos, comprensibles y rutinarios es la
clave del control efectivo. De ser posible, los informes deben hacerse de manera rutinaria para
que se pueda entender su uso. Los informes especiales o poco usuales, como las historias de
desempeño por operación, no pueden hacerse de manera rutinaria, pero su formato deberá ser
siempre el mismo. El trabajo de oficina debe reducirse siempre que se pueda y esto puede lograrse
por medio de diversas formas que dependen en realidad de las aptitudes de la gente que recibe la
información y de los sistemas de almacenaje y recuperación de que dispongan. Lo más importante
es que los informes sean precisos. Los errores que se dejen pasar en un informe semanal pondrán
en duda los informes de otras áreas y semanas anteriores. Si se encuentran errores, los ingenieros
deberán ser los primeros en informar a todos los interesados y proporcionar las correcciones
pertinentes. Finalmente, los informes deben ser oportunos puesto que el control eficiente de las
operaciones requiere que el estado de las mismas se revise frecuentemente para que se descubran
y rectifiquen los problemas antes de que lleguen a ser mayores.

SÍNTESIS

Este capítulo proporciona un análisis de los principios que guían las rutinas usadas en la
administración cotidiana del departamento de ingeniería industrial. Nunca habrá dos depar­
tamentos que se comporten exactamente de la misma forma y no tiene por qué ser así, pero sí
seguirán los mismos principios generales. Todos los departamentos deben adaptar sus prácticas
5 .2 4 A P L IC A C IÓ N Y C O N T R O L D E L A M E D IC IÓ N D E L IR A B A J O

a la industria y al tamafio de la organización de la que formen parte, al tamaño de la organiza­

ción a la que sirvan, a los recursos con que cuenten, a Jo que ha sucedido en el pasado, tanto en
el departamento como en la organización, asi como a los planes para el futuro.
El tamaño del grupo de ingeniería industrial se determina según las responsabilidades del
departamento, el tamaño de la organización a la que sirvan y las características de la misma. La
preparación de personal calificado para ese departamento es una actividad continua y dinámica
que ofrece al gerente o jefe de ingeniería el reto de prepararse para satisfacer las necesidades
cambiantes de la organización. También resulta un reto administrar el trabajo de oficina que
genera un departamento actualizado. Además en un mundo dinámico es necesario mejorar para
poder sobrevivir.
Existen varios métodos para seguir los avances. El que se describió en este capítulo requiere
de una estimación del trabajo realizado por un ingeniero, como estándar para la terminación de
un proyecto. Los avances se miden comparándolos con esta estimación y revisándolos sema­
nalmente. Los estándares y los registros de tiempos así como el control del desempeño y la pro­
ductividad son asuntos de alta prioridad para la mayoria de los ingenieros industriales, por lo
que este capítulo se dedicó a los principios generales de la administración de dichas funciones
específicas.

REFERENCIAS

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v ic e s , E n f ie ld , M id d le s e x , E n g l a n d . 1979.
2. H o d s o n . W illia m K .. “ A d m in is tr a tiv e a n d C o n tr o l P r o c e d u r e s ," in H . B . M a y n a r d . e d . , Industrial
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3. L u c k in g . P e t e r . " P l a n n i n g a n d C o n tr o llin g th e In d u s tr ia l E n g in e e r in g F u n c t i o n . " U E Iniegrated
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4 . F o r b e r g . R ic h a r d A ., " E f f e c t i v e C o n tr o l o f th e I n d u s tr ia l E n g in e e r in g F u n c t i o n , " Proceedings
Tweifth M an agem ent E ngin eering C on ference, S A M - A S M E , N e w Y o r k , A p ril 19 5 7 . p . 214.
CAPÍTULO 2
MEDICIÓN DEL TR A B A JO
EN PEQUEÑAS CAN TIDADES
Richard L. Shell
Professor o f Industrial Engineering
Department o f Mechanical, Industrial, and Nuclear Engineering
University o f Cincinnati
Cincinnati, Ohio

Desde los primeros trabajos de Taylor a principios del siglo xx, los esfuerzos de medición del
trabajo y de análisis de métodos se han dirigido al trabajo repetitivo de alto volumen que se pue­
de medir de manera controlada y precisa. En esta situación, el tiempo (y el costo) de la medición
y del control era fácil de justificar gracias a los beneficios económicos y de otras índoles operativas,
comprendidos al tener establecidos estándares de producción precisos para las tareas más
importantes, como la provisión de personal, la programación y el análisis de la capacidad.
Cuando la medición del trabajo y el análisis de métodos convencionales se aplicaron por
primera vez al trabajo menos repetitivo y de menor volumen, los beneficios económicos dis­
minuyeron rápidamente. Hasta hace poco, la mayoría de los ingenieros y administradores coinci­
dían de manera categórica en que la medición del trabajo y el análisis de métodos convencionales
no se justificaban, desde el punto de vista económico, para el trabajo de poco volumen, puesto
que se requería un tiempo excesivo para la formulación de los estándares de producción. En los
talleres donde tuvieron programas formales de medición del trabajo, se cuentan muchas historias
acerca de cómo a los ingenieros les tomó más tiempo determinar el estándar de producción, que
a los obreros producir el lote completo de las piezas. Era obvio que debia existir una mejor for­
ma de hacerlo.
En los últimos años, se han dado tres cambios importantes que hacen que ahora la medición
del trabajo en pequeñas cantidades sea rentable y éstas son:

1. La computarización y la evolución del CAD, que permiten la construcción de bases de datos,

el diseño de datos tipo o estándar, la facilidad del cálculo de la producción estándar y la ca­
pacidad de diseñar métodos, herramientas y lugares de trabajo correctos, de manera rápida.
2. El avance de la técnica de medición del trabajo, principalmente la formulación de sistemas de
tiempos predeterminados y de alto nivel.
3. Mayores niveles de automatización en muchos ambientes de manufactura en pequeñas
cantidades y de servicio, lo que permite el establecimiento de estándares de producción con
técnicas diferentes a la medición convencional del trabajo, esto es, bases de datos C AM, cro­
nometraje integrado del tiempo del ciclo y otras formas de cronometraje electrónico o de
conteo como el monitoreo del desempeño de la transformación por medio de una terminal
de computadora.

5.2 5
5 .2 6 A P L IC A C IÓ N Y C O N T R O L D E L A M E D IC IÓ N D E L T R A B A JO

Requisitos para la medición del trabajo. En general, la medición del trabajo puede definirse
como la aplicación de técnicas diseñadas para calcular el tiempo que le toma a un obrero calificado
realizar una tarea específica, a cierto nivel de desempeño, para producir un resultado de calidad
mínima aceptable. Si se efectúa de manera adecuada, el campo de la medición del trabajo incluye
una definición correcta de los métodos que especifica el acoplamiento humano con todas las
herramientas y equipo necesarios. Además, para determinar c ó m o y c o n q u é h a c e r i a ta r e a , el
ingeniero debe asegurarse de que el lugar de trabajo cumpla con los e s t á n d a r e s a d e c u a d o s d e
d i s e ñ o e r g o n ó m i c o y d e s e g u r i d a d e h ig ie n e la b o r a l . Un requisito definitivo de la medición
profesional del trabajo es garantizar que el obrero c o o p e r e con el proceso de medición y p a r t ic i p e
en la creación de un ambiente laboral completo. Por otra parte, nunca se enfatizará lo suficiente
la importancia de que el ingeniero de la medición del trabajo y el analista apliquen buenas
h a b i l i d a d e s i n te r p e r s o n a le s .
En las situaciones de producción en pequeñas cantidades de trabajo, los requisitos son, por lo
general, los mismos que se sintetizan en el párrafo anterior para los casos comunes. La principal
diferencia radica en la selección y la aplicación de la técnica de medición del trabajo

Selección de la técnica de medición deI trabajo. En la sección 4 de este manual se enumeran

varias técnicas de medición del trabajo. Cada una de ellas se analizará más adelante en este ca­
pítulo, en relación con el trabajo en pequeñas cantidades, junto con otras dos técnicas que no
aparecen en la sección 4 (la estimación por juicio y el uso de información histórica). En concep­
to, el proceso de optimización de costos de la medición del trabajo es muy directo. Se necesita
fijar relaciones para el costo por establecer estándares de producción y para el costo por tener
estándares poco precisos o de no producción para un cierto volumen de producción. La suma
de estas dos relaciones proporciona el costo total como se muestra en la figura 2.1.

ExacLitud de los estándares de produc c i ó n f*n d i s m i n u c i ó n ^ — ^

Cantidad de p r o d u c c i ó n e n a u m e n t o * — **
FIGURA 2.1 Concepto de optimización de costos de la medición del trabajo

Un aspecto importante en la optimización de costos de la medición del trabajo es la curva de

costo para establecer el estándar de producción. La figura 2.2 muestra las técnicas de medición
del trabajo en relación con el costo y el tiempo que toma el establecer los estándares de produc­
ción contra la disminución de la exactitud de los estándares de producción. Otro aspecto de la
optimización de costos de la medición del trabajo es determinar el costo por tener estándares
poco precisos o de no producción. La figura 2.3 muestra una familia de relaciones de costos
basada en la exactitud de los estándares de producción. Conforme aumenta la cantidad de pro­
ducción, aumenta el costo por tener estándares poco precisos. Cada curva representa un estándar
de producción establecido con una determinada técnica de medición del trabajo. Esta diferencia
en costo (tiempo) se ha documentado bien para la mayoría de las tareas que involucran el trabajo
humano. Por ejemplo, los individuos que realizan las tareas sin estándares de producción o con
 MEDICIÓN DEL TRABAJO EN PEQUEÑAS CANTIDADES 5 .2 7

ce rc o o
tiempo para
establecer
los
estándares
de
producción

Exa c t i t u d de l o s estándares de producción en disminución— *

FIGURA 2.2 Técnicas de medición del trabajo con relación al costo, el tiempo y la exactitud

FIGURA 2.3 Familia de relaciones de costos versus la cantidad de producción

con diversos grados de exactitud de tos estándares de producción
5 .2 8 A P L IC A C IÓ N Y C O N T R O L D E L A M E D IC IÓ N D E L T R A B A JO

estándares imprecisos sólo producirán, por lo general, entre 40 y 70% de la salida de la produc­
ción, en comparación con los individuos que trabajan con estándares precisos. Se pueden obte­
ner ganancias adicionales en la transformación con el empleo de sistemas de incentivos, como
se plantea en la sección 6 de este manual.
En los últimos años, ia mayoría de los trabajos publicados sobre los estándares de producción
han enfatizado la necesidad de la exactitud o bien la necesidad de la economía. La clave para
establecer estándares de producción cuando el trabajo es en pequeñas cantidades, es la selección
de las técnicas de medición del trabajo que tiendan a optimizar los costos totales, es decir, los
costos por establecer los estándares de producción y por los de producción inexactos. Aunque
todas las técnicas pueden resultar útiles para ciertos aspectos de los programas de medición del
trabajo en pequeñas cantidades, las siguientes son las más adecuadas:

1. Sistemas de tiempos y movimientos predeterminados y de alto nivel.

2. Datos tipo o estándar y modelos matemáticos.
3. Información histórica.

El estudio de los tiempos y el muestreo del trabajo pueden usarse para elaborar información
y asignaciones estándar. Asimismo, la estimación por juicio puede usarse para establecer cálculos
aproximados cuando el tiempo no permita usar otras técnicas y los requisitos de exactitud permitan
un error considerable.

Estándares de producción precisos y estimación de costos. Resulta importante analizar la

relación entre el establecimiento de estándares de producción precisos y el estimado de costos
para la nueva empresa. Como el costo del producto o servicio puede basarse en el estándar de
producción para un puesto determinado, es de extrema importancia definir estándares precisos.
Poner un estándar demasiado bajo puede causar pérdidas financieras, pues el costo real al término
del trabajo puede ser superior al costo calculado. Por el contrario, los estándares de producción
demasiado altos dan un margen de ganancia mayor pero pueden causar, al final, una pérdida
financiera puesto que lo más probable es que el segmento de mercado disminuya. Por lo tanto, el
establecimiento de estándares precisos permite que el estimador del trabajo en pequeñas cantida­
des haga propuestas competitivas al mismo tiempo que mantiene un margen adecuado de
ganancias. Otra razón para tener estándares de producción precisos es que con frecuencia se
usan como base para los incentivos salariales.

EL AMBIENTE DE TRABAJO EN PEQUEÑAS CANTIDADES

El trabajo en pequeñas cantidades se encuentra en toda la economía de Estados Unidos, incluyen­

do al área de manufactura, a las organizaciones de servicios y al gobierno. También se encuentra
en organizaciones y empresas de todos tamaños desde los pequeños talleres hasta las grandes
sociedades anónimas. El trabajo lo realiza tanto el personal directo o indirecto como et persona!
de apoyo.

Manufactura. En lamanufactura se encuentra el trabajo en pequeñas cantidades de una variedad

de talleres; algunos de los cuales fabrican productos diseñados y patentados por ellos mismos,
mientras que otros diseñan y fabrican productos sobre pedido. Otros talleres producen sólo
componentes y lo ensamblajes para sus clientes. Los requerimientos de la medición de trabajo
varían en cada una de estas situaciones pero, a pesar de la dificultad para clasificarlos, es posible
identificar los tipos comunes a todos los talleres de manufactura.
Tipo de clasificación I. El primer tipo de taller es el que se describe como poseedor de
equipo de tecnología compleja. Los productos de estos talleres son unidades complejas com­
puestas de cientos o miles de piezas y componentes diferentes, cada uno de los cuales tiene su
propio número de dibujo. Sus clientes suelen pedir una pequeña cantidad de estas unidades, a
veces sólo una. Los productos de estas compañías son, por lo general, muy complejos y costosos.
 M E D IC IÓ N D E L T R A B A J O EN P EQ U EÑ A S C A N T ID A D E S 5 .2 9

Algunos ejemplos de productos de este tipo de talleres son los motores a reacción y las máquinas
herramientas. Lo normal es que este tipo de talleres garantice estándares de producción de alta
precisión y, en la mayoría de los casos, el costo puede justificar los estándares basados en sistemas
de tiempos predeterminados y de alto nivel o la adopción de datos estándar bien definidos a
partir de sistemas de tiempo fundamentales predeterminados y/o estudios de tiempos.
Tipo de clasificación II. El segundo tipo de taller es el que, por lo general, fabrica productos
y componentes menos complejos. Estas compañías suelen producir grandes cantidades para un
pedido, pero se siguen considerando talleres debido a la infinidad de variaciones en tamaño,
forma, color, estilo, configuración, material y función. Se pueden citar como ejemplos de produc­
tos manufacturados en este tipo de talleres, las llantas, los zapatos y los muebles. Al igual que
el primer tipo de taller, éste puede, por lo general, justificar estándares de producción de mayor
precisión con base en sistemas de tiempos predeterminados o datos estándar bien definidos a
partir de sistemas de tiempo fundamentales predeterminados y/o estudios de tiempos.
Tipo de clasificación III. Un tercer tipo de talleres es el que se caracteriza por hacer com­
ponentes y ensamblajes sobre pedido. Este tipo de taller suele surtir a los dos primeros tipos de
compañías. Se especializan en uno o más procesos específicos y llenan sus talleres con piezas
diseñadas sobre pedido que contienen muchas configuraciones diferentes. Este tipo de taller es
capaz de cumplir con la mayoría de los pedidos en un tiempo relativamente corto, gracias a los
pedidos anteriores del mismo cliente. Se pueden citar como ejemplos de productos manufactura­
dos en este tipo de talleres piezas fundidas, troqueles y componentes maquinados. Para los
artículos que se piden constantemente, este tipo de taller puede justificar los estándares de
producción de alta precisión basados en sistemas de tiempos predeterminados de alto nivel o
datos estándar. Es probable que para los artículos que se piden por primera vez, no sejustifique
el costo de los estándares de producción de alta precisión. En estos casos, la información están­
dar o histórica podría ser la técnica más adecuada de medición del trabajo.
Tipo de clasificación IV. El cuarto tipo de talleres son las compañías cuyos servicios se
subcontratan. La única diferencia importante entre este tipo de taller que hace componentes o
ensamblajes sobre pedido es el tamaño del taller y el alcance de sus operaciones. El taller de esta
categoría es, por lo general, un pequeño negocio independiente que se especializa en una opera­
ción o proceso determinado. Es común que los artículos de pedidos repetidos representen una
parte pequeña del total de su volumen. Se pueden citar como ejemplos de las operaciones o
procesos de este tipo de talleres los recubrimientos galvanoplásticos, soldaduras, labrados y
troquelados. Por lo general, este tipo de talleres no justifica estándares de producción de alta
precisión, por lo que la información estándar o histórica y, en ciertos casos, el estimado a juicio,
serían las técnicas de medición del trabajo más adecuadas.
Uno de los grandes beneficios de establecer estándares de producción en los talleres de trabajo
en pequeñas cantidades, independientemente de las técnicas de medición del trabajo que se
utilicen, es la necesidad de definir el método (hoja de proceso de operación). Esto sucede ames
de que se establezca el estándar de producción y proporciona una mejoría en la eficiencia y efec­
tividad de la operación a la hora de programar, de proporcionar personal, de planear y de llevar
el control administrativo general.

Industrias de servicios. El trabajo en pequeñas cantidades en las industrias de servicios se en­

cuentra en una amplia variedad de compañías. En los últimos diez años, el 90% de los nuevos
empleos creados en Estados Unidos fueron organizaciones de servicio. Algunos ejemplos de
este tipo de compañías son las de servicios médicos (Cap. 1, Sec. 15), ventas al menudeo, hote­
les y servicios alimentarios, construcción y procesos de información. La mayoría de la fuerza
laboral de las industrias de servicios son oficinistas y profesionistas de oficina. Para mayor
información sobre la medición del trabajo y el control de estos empleados vea el capítulo 7 de la
sección 5. Otros trabajadores de la industria de servicios se clasifican como indirectos o de
apoyo. Sobre la medición del trabajo y el control de estos grupos véase el capítulo 5 de la
sección 5.

Gobierno. También en el sector gubernamental, sea local, estatal o federal, se encuentran

trabajos en pequeñas cantidades. Igual que en las empresas de servicios, la fuerza de trabajo
consiste en oficinistas y profesionistas de oficina. Otros trabajadores del gobierno se clasifican
como indirectos o de apoyo. En el gobierno existen, sin embargo, otras categorías de empleados,
5 .3 0 APLICACIÓN Y CONTROL DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

como los militares, los de seguridad y los técnicos. Otros capítulos de este manual que corres­
ponden a los empleados del gobierno son 5 y 7 de la sección 5 y el 5 de la sección 15.

E l componente del trabajo mental. Una característica común de los trabajadores de ambientes
en pequeñas cantidades, es que la mayoría de sus tareas abarcan un considerable procesamiento
mental. No queremos decir que los obreros que realizan trabajos de alto volumen no piensen,
pero la esencia de la transformación de los trabajos en pequeñas cantidades generalmente requiere
de más tiempo para actividades como el referirse a las instrucciones, al análisis de información
y a la comunicación. Los ciclos más largos, los métodos irregulares, lugares de trabajo con me­
nos estructura, el uso de equipo y herramienta menos dedicado a propósitos generales, así como
la frecuencia de actividades al inicio del trabajo, tienden a incrementar la cantidad de proce­
samiento mental y la interacción de persona a persona.
Debido a los procesos de pensamiento y comunicación verbal encontrados en los trabajos de
pequeñas cantidades, los sistemas de tiempos predeterminados, el estudio de tiempos con
cronómetro y la información estándar convencional resultan poi lo general técnicas poco útiles.
El muestreo de trabajo y ia información histórica son más valiosos y dan cierto rango de precisión
para el establecimiento de estándares de producción.

TÉCNICAS DE MEDICIÓN DEL TRABAJO PARA LOS TRABAJOS

EN PEQUEÑAS CANTIDADES

Las siguientes cinco categorías de técnicas de medición del trabajo se analizan en los párrafos a
continuación:

1. Sistemas de tiempos predeterminados.

2. Cronometraje de observación directa con calificación del desempeño (estudio de tiempos
con cronómetro).
3. Muestreo del trabajo.
4. Datos históricos (incluye los registros de contabilidad y los de la bitácora propia).
5. Estimación por juicio.

Las primeras tres se consideran técnicas de medición del trabajo. Las últimas dos, los datos
históricos y la estimación por juicio, se usan con frecuencia como valores aproximados de tiempo
estándar. Sin embargo, estas técnicas han disminuido en exactitud y la poca teoría implícita o
los procedimientos estandarizados y como consecuencia, no se consideran prácticas de medi­
ción del trabajo de la ingeniería. Una técnica adicional, los datos tipo o estándar y los modelos
matemáticos, también resultan útiles para establecer estándares de trabajos en pequeñas canti­
dades. El ingeniero debe estar al tanto de la exactitud que se requiere para cierto estándar de
producción o cualquier otra aplicación de la medición del trabajo cuando se usa alguna de estas
técnicas.
En diversos grados, todas las técnicas anteriores pueden usarse para medir el trabajo en pe­
queñas cantidades, dependiendo en primer lugar de los requisitos de exactitud, pero también
tomando en consideración la disponibilidad de los recursos humanos, el tiempo para determi­
nar el estándar de producción y los objetivos administrativos. Es importante saber los puntos
fuertes y las limitaciones de cada técnica. Esto es útil en la selección de la técnica cuando se
evalúa el costo por establecer estándares de producción contra el costo por tener estándares
imprecisos o de no tenerlos (Figs. 2.1,2.2 y 2.3).

Sistemas de tiempos predeterminados. Por definición, un sistema de tiempos predeterminados

es una “entidad organizada de información, procedimientos, técnicas y tiempos de movimientos,
empleada en el estudio y la evaluación de los elementos del trabajo manual. El sistema se expresa
en términos de los movimientos que se utilizan, de sus características generales y específicas, de
las condiciones bajo las que suceden y de los tiempos de desempeño previamente determinados”
 MEDICIÓN DEL TRABAJO EN PEQUEÑAS CANTIDADES 5.31

(Norma ANSI Z94.12). Los capítulos 4 y 5 de la sección 4 contienen descripciones generales e

información más detallada acerca de los sistemas de tiempos predeterminados. El material que
aquí se presenta trata de su aplicación a los trabajos en pequeñas cantidades.
Los sistemas de tiempos predeterminados pueden clasificarse como genéricos, funcionales o
de aplicación específica. Los sistemas genéricos no tienen ninguna clase de restricciones y se
usan ampliamente en muchos tipos de organización. Los sistemas funcionales se adaptan a un
tipo específico de actividad, como la de maquinado, de oficina o de microensamblaje. Los sistemas
de aplicación específica están diseñados para las necesidades operativas de una determinada
industria u organización, como los motores de aviación, los bancos, los servicios médicos o las
compañías individuales.
Con los años, se han diseñado numerosos sistemas de tiempos predeterminados; entre los
ejemplos encontramos la medición de tiempo de los métodos (MTM), factor-trabajo, estándares
de tiempos y movimientos (MTS), arreglo modular de estándares de tiempo predeterminados
(MODAPTS), datos estándar maestros (MSD), asi como tiempos y movimientos de robot (RTM).
Aunque cada uno tiene ciertas características, la mayoría tiene semejanzas en su estructura y,
debido a su amplio uso, aquí trataremos de las versiones del sistema MTM y su aplicación al
trabajo en pequeñas cantidades.
Varios sjstemas de tiempos predeterminados se basan en estructuras fundamentales o
detalladas. Estos se consideran como sistemas genéricos de primer nivel. Los sistemas de nivel
superior son los que se diseñan con elementos tales como movimientos múltiples o combinaciones.
Para el MTM, el nivel fundamental es MTM-1. Las variaciones genéricas de nivel superior más
útiles para el trabajo en pequeñas cantidades son:

MTM-2: Basado en el MTM-1 con cerca del doble de la velocidad de análisis de éste, pero
menor precisión.
MTM-GPD (datos para uso general): Basado en el MTM-1 para agrupar patrones comunes
de movimientos. Menos tiempo de análisis y menos precisión que el MTM-1.
MTM-3: Basado en el MTM-1 con cerca de siete veces su velocidad de análisis pero menos
precisión que éste. Es ideal para el trabajo en pequeñas cantidades y ciclo largo.

Ejemplos de las variaciones funcionales del MTM:

MTM-M: Para ensamblado subminiatura que se termina en el campo microscópico.

MTM-C. Sistema de datos de las actividades de oficina.
MTM- V: Sistema de datos sobre el uso de henamientas mecánicas.

Otros frutos del MTM incluyen los mélodos y medición micromáticos (4M) y la técnica de
secuencia operativa Maynard (MOST®). Como sistema computarizado de medición del trabajo
elaborado por Westinghouse, el 4M mantiene la exactitud y la descripción de elemento del
MTM-1, al tiempo que da una mayor velocidad de análisis. Los sistemas MOST utilizan un
mayor número de movimientos en los elementos que el MTM-2 y por ello, le toma menor tiempo
el análisis, en especial en su versión computarizada. Tanto el 4M como el MOST representan
excelentes ejemplos de los efectos positivos de computarizar un sistema de tiempos prede­
terminados. Son adecuados para las aplicaciones de trabajos en pequeñas cantidades que por lo
común tienen tiempos de ciclos más largos y no repetitivos.
La clave para usar sistemas de tiempos predeterminados para la medición de trabajos en
pequeñas cantidades es el grado de computarización y su acoplamiento integral con los sistemas
de diseño y manufactura por computadora. En los estándares de producción hechos a mano, los
trabajos en pequeñas cantidades requieren el uso de sistemas de tiempos predeterminados de
nivel superior. Conforme aumenta la computarización, es posible utilizar sistemas más funda­
mentales para mantener la exactitud, así como para minimizar ei tiempo de análisis.

Estudio de tiempos con cronómetro. La Norma de Terminología de la Ingeniería Industrial

(ANSI Z94.12) define el estudio de tiempos como “la técnica de medición del trabajo que consiste
en una medición cuidadosa del tiempo de una tarea por medio de un instrumento de medición,
5 .3 2 APLICACIÓN Y CONTRO!. DE LA MEDICIÓN D E L TRABAJO

ajustado para cualquier variante observada del esfuerzo o ritmo normal que permite tiempos
adecuados para aspectos tales como elementos extraños, retrasos inevitables o de las máquinas,
el descanso para reponerse de la fatiga y las necesidades personales. También deberán tomarse
en cuenta los efectos del aprendizaje o de los procesos. Si la tarea es lo suficientemente larga, lo
normal es que se divida en elementos de trabajo más cortos y relativamente homogéneos, cada
uno de los cuales se trata por separado así como en combinación con los demás”. Para informa­
ción detallada acerca de esta importante técnica de medición del trabajo, véase el capitulo 2,
sección 4.
Aunque, por lo general, los estudios de tiempos con cronómetro no son redituables para
establecer estándares de producción en los trabajos en pequeñas cantidades, sí tienen ciertas
aplicaciones, como las que se incluyen a continuación:

• Diseño de elementos de tiempo de datos estándar.

• Determinación de los tiempos para las actividades repetitivas, incluyendo las operaciones de
montaje.
• Producción de estándares para las operaciones de cantidad de ciclo corto y de “alta” producción.

Muestreo del trabajo. La Norma de Terminología de la Ingeniería Industrial (ANSI Z94.12)

define el muestreo del trabajo como “una aplicación de las técnicas del muestreo aleatorio al
estudio de las actividades laborales de manera que las proporciones del tiempo dedicado a los
diferentes elementos del trabajo puedan ser calculadas dentro de cierto grado de validez es­
tadística”. La técnica se puede aplicar a los empleados, a las máquinas o a cualquier estado o
condición observable de una operación. La suposición implícita del muestreo del trabajo es que
el porcentaje de la muestra de cualquier estado o característica observada calcula el tiempo real
que se le dedica. Para información detallada acerca de esta importante técnica de medición del
trabajo, véase el capítulo 3, sección 4.
El muestreo del trabajo con calificación dei desempeño puede usarse en la manufactura, las
organizaciones de servicio y el gobierno, como una rentable medición del trabajo en pequeñas
cantidades. Esta técnica es particularmente útil para lo siguiente:

• Determinación de tolerancias.
• Determinación del uso de maquinaria y equipo y/o instalaciones.
• Estándares de producción para el personal indirecto y de apoyo.
• Estándares de producción para las operaciones de cantidad de ciclos largos y de “alta”
producción.
• La producción de datos estándar.

En general, cuando se usa el muestreo del trabajo para determinar los estándares de producción
en trabajos de pequeñas cantidades, se incluyen en el estudio una menor exactitud y mayores
límites de error. Esto reduce el número de observaciones (y tiempo) requerido para completar el
estudio. Las reglas generales para el intervalo de confianza y los limites de error son del 95%,
más-menos 5% respectivamente. Sin embargo, en todas las aplicaciones del muestreo del trabajo,
el ingeniero debe tomar en consideración la actividad o estado que se observa, así como los
requisitos generales de exactitud para determinar el intervalo de confianza y los límites de error
correctos.

Información histórica. Si bien no es una técnica de medición del trabajo planeada, en la mayo­
ría de los trabajos en pequeñas cantidades, la información histórica es muy rentable para el
establecimiento de estándares de producción. La información histórica es un tipo de datos están­
dar especiales, menos precisa (véase el capítulo ó, sec. 4). Se establecen tiempos para las acti­
vidades laborales a partir de los tiempos reales registrados (registros de contabilización del
trabajo). Los tiempos de las tareas también pueden establecerse a partir de los tiempos registra­
dos para cada actividad por los propios trabajadores. Esta información sobre tiempo puede
evaluarse y promediarse de manera estadística.
 MEDICIÓN DEL TRABAJO EN PEQUEÑAS CANTIDADES 5 .3 3

tiempos Los estándares de producción basados en la información histórica pueden usarse en cualquier
'juinas, ambiente de trabajo: manufactura, organizaciones de servicio y gobierno. Por lo general, el
tomarse tiempo y el costo para establecer los estándares con esta técnica son mínimos en comparación
larga, lo con otras técnicas de medición del trabajo (véase la figura 2.2). La limitación evidente es la
es, cada ¡ exactitud de los estándares resultantes. Véase el capitulo 4. sección 9, para mayor información
informa- sobre técnicas de cálculo.
(eapítulo 2,
Estimación p or juicio. Como ocurre con la información histórica, la estimación por juicio no
lables para es una técnica planeada de medición del trabajo, de hecho, es la menos precisa pero requiere de
Den ciertas menos tiempo para establecer los estándares de producción. Muchos de quienes practican estas
'i técnicas rechazan dicha estimación debido a sus limitaciones en cuanto a exactitud, puesto que
la experiencia demuestra que los estándares de producción establecidos con ella tienen una
desviación de al menos 25% y hasta 50% con respecto del estándar correcto. Existe, sin embargo,
raciones de una metodología útil para mejorar la estimación por juicio.
Los siguientes cinco pasos se recomiendan para realizar una estimación por juicio:
íroducción.
1. Dividirel total de trabajo en las actividades más importantes (tareas). Esto ayuda a definir lo
que se tiene que hacer y mejora el proceso de cálculo.
SI Z94.12)
aleatorio al 2. Entender con claridad el entorno físico de cada actividad (tareas) por realizar, como el lugar
icado a los de trabajo, las herramientas, el equipo y el ambiente de trabajo.
validez es- 3. Pensar en términos de la producción de una unidad de salida, es decir, el ciclo de producción
er estado o que sigue al montaje o actividades de preparación. Como en el establecimiento de estándares
bajo es que de producción de la medición del trabajo, el montaje o actividades de preparación deben
tiempo real calcularse en forma independiente.
edición del
4. Suponer que la tarea será realizada por un operario promedio o normal.
factura, las 5. Terminar la estimación del tiempo de la tarea. Este se puede hacer mejor con un proceso
n pequeñas comúnmente usado en los modelos de programación de ruta crítica, como la técnica de eva­
luación y revisión del programa (PERT). Por lo general, estos modelos usan la estimación
por juicio para determinar los valores de tiempo de cada actividad (tarea) identificada dentro
de la red. En lugar de estimar sólo un valor para el total de la tarea, se hacen tres cálculos: un
tiempo optimista, un pesimista y el más probable. Para hacer el cálculo de los tiempos pesi­
mista y optimista, el ingeniero debe establecer mentalmente los límites mínimo y máximo,
teniendo en cuenta los factores más importantes que podrían causar una variación en la ter­
y de “alta" minación de la tarea. El cálculo de tiempo de la tarea sigue la distribución beta y puede
hacerse con las siguientes ecuaciones

_ to + 4<n + tp
producción
1y mayores
:omp!etar el
donde T, = la media de la distribución beta, ¡a media del tiempo estimado para la tarea
>n del 95%,
i„ = estimado optimista del tiempo
i del trabajo,
t„ = estimado del tiempo más probable
si como los
t = estimado pesimista del tiempo
ites de error
y para la desviación estándar.
en la mayo-
able para el
datos están-
tara las acti-
lización del
pos registra-
:mpo puede
5 .3 4 APLICACIÓN Y CONTROL DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

DATOS TIPO O ESTÁNDAR Y MODELOS MATEMÁTICOS

E! MIL-STD-I567A define los datos estándar como la “compilación de todos los elementos
usados en la realización de cierta clase de trabajo, con valores de tiempo elementales para cada
elemento. La información se usa como base para determinar los estándares de tiempo en trabajos
similares a aquellos de donde se obtuvo la información, sin hacer ningún estudio de tiempo’’.
Los datos estándar tienen diversos niveles de refinamiento muy semejantes a ios sistemas de
tiempos predeterminados. El nivel fundamental proporciona los tiempos de movimientos
específicos. Los datos estándar de alto nivel suministran ios tiempos de los elementos del tra­
bajo y el nivel superior para las tareas terminadas. En la práctica, los datos tipo o estándar
pueden elaborarse a partir de cualquiera de las cinco categorías de medición del trabajo antes
mencionadas. Del nivel más bajo (mayor refinamiento y precisión) al nivel más alto (menor
refinamiento y precisión): sistemas de tiempo predeterminados, estudio de tiempos con cro­
nómetro, muestreo dei trabajo, datos históricos y estimación por juicio. Lo más común es
que los datos estándar se elaboren a partir de estudios de tiempo, en particular para el trabajo de
alto volumen. Los datos estándar también abarcan el establecimiento de los tiempos normales a
través de ecuaciones matemáticas y tabuladores de elementos o tiempos de tareas. Para mayor
información acerca de los datos estándar véase el capítulo 6 de la sección 4.
Por lo general, los datos estándar computarizados para e! trabajo en pequeñas cantidades son
de nivel alto, es decir que se establecen para elementos comunes o tareas terminadas. Depen­
diendo de la exactitud requerida, los estándares para los eiementos del trabajo se establecen a
menudo, a partir de los estudios de tiempos o de sistemas de tiempos predeterminados. Los es­
tándares para las tareas del trabajo se establecen a menudo a partir del muestreo del trabajo o de
los datos históricos. Los estándares de tarea de alto nivel también se pueden establecer a partir
del estimado por juicio para los trabajos de muy baja cantidad. Las principales ventajas de los
sistemas computarizados de datos estándar son que permiten una metodología rápida y consis­
tente para calcular los valores de tiempo normales y pueden adaptarse a las necesidades de cada
organización. La mayor desventaja es que los sistemas de datos estándar tienen un costo de
diseño bastante alto.
Establecer los datos estándar para el trabajo en pequeñas cantidades requiere los siguientes
pasos:

1. Determinar la exactitud requerida para la producción de los estándares que se van a calcular
usando los datos estándar y seleccionar la técnica de medición del trabajo más adecuada para
establecer los datos estándar.
2. Analizar las condiciones actuales para determinar si los métodos, las instalaciones y todo ei
ambiente de trabajo están estandarizados o son consistentes. Los tiempos de los datos estándar
se aplicarán sólo en las condiciones del lugar de trabajo en las que se establecieron. Si es
posible, se deberán establecer datos estándar para las operaciones independientes del producto.
3. Determinar y codificar en una base de datos todos los elementos o tareas del trabajo (véase el
cap. 2, sec. 12). Conforme se establezcan los datos estándar, se deberán ir haciendo los índi­
ces y archivando. En esta actividad, es necesario separar los elementos constantes de los
variables. Para los datos tipo o estándar en el nivel de tarea, a menudo resulta ideal combinar
las constantes con las variables, expresando asi el tiempo total normal para realizar toda la
operación. Con frecuencia, los datos estándar sobre montaje o preparación pueden también
combinarse en el nivel de tarea.
4. Determinar los tiempos de elementos y/o tareas y elaborar la base de datos.
5. Prueba de validez.
6. Realizar auditorias continuas para garantizar que los datos estándar se basen en los métodos
definidos y las configuraciones de los lugares de trabajo, y que se aplique de manera correc­
ta la técnica adecuada de medición del trabajo.

Procedimiento de aplicación. Para aplicar los datos estándar basados en los elementos, se
necesita subdividir toda la tarea u operación en los elementos (manual y máquina) que propor-
 MEDICIÓN DEL TRABAJO EN PEQUEÑAS CANTIDADES 5 .3 5

cione el sistema. Entonces, el ingeniero usa el sistema computarizado de datos estándar pa­
ra obtener los valores de tiempo normales para cada elemento y todos estos valores se suman
para contabilizar el tiempo norma! total de la tarea u operación. El sistema computarizado debe
estar diseñado para sumar todos los tiempos de las tareas y para calcular el tiempo normal del
total del trabajo.
Para aplicar los datos estándar basados en las tareas se necesita subdividir todos los tiem­
pos de tareas u operaciones proporcionados por el sistema. Entonces, el ingeniero usa el sistema
computarizado de datos estándar para obtener los valores de tiempo normales de cada tarea y
sumarlos para contabilizar el tiempo normal total del trabajo.
El sistema computarizado también puede añadir asignaciones para obtener el tiempo están­
dar, además, debe producir cierto nivel de hojas de operación útiles para el procesamiento del
trabajo en pequeñas cantidades, las cuales proporcionan la documentación que minimiza los
errores en el proceso y ayuda en la mejora de los métodos. La computarización de los datos
estándar también permite que las personas de poca experiencia y capacitación apliquen los da­
tos, con buenos resultados, en los ambientes de trabajo en pequeñas cantidades.

Modelos matemáticos. Un aspecto simplificado de los datos tipo o estándar son los modeles
matemáticos y la elaboración de fórmulas. Este aspecto es particularmente adecuado para el
trabajo en pequeñas cantidades. Las fórmulas matemáticas pueden usarse para establecer los
valores de tiempo de los estándares de producción tanto en la manufactura como en los servicios
y el gobierno, ya sea en operaciones de personal directo o de apoyo. Entre otras ventajas, pro­
porcionan una exactitud razonable, se pueden computarizar con facilidad para establecer
estándares en menos tiempo y para que el personal con menos experiencia determine los están­
dares. La principal desventaja es que la mayoría de los elementos o tareas tienen constantes
integradas y no siguen de cerca la relación matemática. Otra limitante es que las fórmulas de
datos tipo o estándar se aplican a veces a rangos más allá de los datos originales que se usaron
para establecer la relación.
El procedimiento usado para diseñar el modelo matemático requiere la identificación de las
variables dependientes e independientes. Por lo general, el tiempo es la variable dependiente,
mientras que las independientes se refieren a ciertos aspectos físicos del artículo que se produce,
como tamaño, peso o área de superficie. Las variables independientes también pueden estar
relacionadas con el proceso, el equipo, la herramienta y el lugar de trabajo. Los siguientes pasos
se recomiendan para diseñar modelos matemáticos computarizados para el trabajo en pequeñas
cantidades:

1. Definir el trabajo o grupo de trabajos en los que se calculará el tiempo por medio de modelos
matemáticos.
2. Recopilar los datos necesarios para establecer la relación matemática. La información puede
obtenerse de los estudios de tiempos, los tiempos estándar predeterminados, los datos históricos
o la estimación por juicio. La información y la técnica de medición del trabajo que se usan
para establecer la información dependen de la exactitud requerida para el modelo completo.
3. Determinar las constantes y las variables con la base de datos y definir las variables
dependientes e independientes.
4. Construir la relación matemática más adecuada para los datos. Posteriormente, se analizarán
algunos ejemplos de ajuste de curva.
5. Diseñar programas de computadora para los modelos o trabajar en un sistema CAD/CAM.
6. Probar y evaluar cada relación para comprobar su exactitud y corrección operativa.

Ajuste de la curva. Un paso importante en el desarrollo de modelos matemáticos para la

estimación, es el ajuste de los datos de la medición del trabajo a una curva apropiada. El objetivo
es comprender la manera en que los datos y las variables independientes influyen en la variable
dependiente. Para ciertos casos de ajuste de la curva, puede resultar muy útil el clásico análisis
gráfico.
Por lo general, se utiliza la regresión lineal que usa el método de mínimos cuadrados, para
ajustar una línea recta a un grupo de puntos de datos. El principio de mínimos cuadrados es­
5 .3 6 APLICACIÓN Y CONTROL DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

tablece que, si una variable dependiente^, es una función lineal de una variable independiente*,
la mejor ubicación de y = a + bx existirá cuando se minimice la suma de cuadrados de la des­
viación de todos los puntos de datos de esa ubicación.
Los valores de a y b se pueden obtener al resolver las ecuaciones normales:

= l x 2l y - I x l x y
a nZ * 2 - (Z *)2

y
b = n l x y - ZxZy
n l x 2 - (Z x )2

Para la regresión lineal, el coeficiente de correlación r explica qué tan bien se satisfacen las
variables de una relación determinada. El coeficiente de correlación puede calcularse como se
muestra:

__________ n l x y — ZxZy________
[ n l x 1 - (Z*) 2J nZy 2 - (Zy )2]1'2

El valor de r debe estar en el rango O S M < 1. La magnitud del coeficiente de correlación

indica la fuerza de la relación entre las variables. Atención: se debe hacer notar que el coeficiente
de correlación mide la fuerza de la relación y es puramente matemático. No determina las causas
ni los efectos implicados.
El método de mínimos cuadrados permite el cálculo de los errores de muestreo y proporciona
la determinación de la confiabilidad de los estimados. Los límites de confianza se pueden deter­
minar por el cálculo de la varianza de y a partir del valor estimado para y, por medio de la línea
de regresión con la siguiente ecuación:

donde S* = intervalo de confianza

e? = cuadrado de la desviación
= y . - i a + bx,)
v - grados de libertad

Se pueden determinar límites de confianza adicionales y pruebas de significación para la ecuación

de regresión, dependiendo de la exactitud que se requiera en los cálculos.
Para dos o más variables independientes, se puede usar la regresión lineal múltiple como se
expresa en la siguiente ecuación:

y = a + b xx , + b 2x 2+ ■■■+ b„x„
donde a = constante
b, = coeficiente de regresión parcial

Atención: ía regresión lineal de una o múltiples variables dependientes establece las siguientes
suposiciones:

1. La regresión de y sobre*, es lineal.

2. Los datos de medición del trabajo son representativos de los valores de tiempo de los trabajos.
 MEDICIÓN DEL TRABAJO EN PEQUEÑAS CANTIDADES 5 .3 7

3. N o existen variables extemas.

4. Las desviaciones a partir de y son mutuamente independientes y tienen la misma varianza
para cualquier valor de x¡.
5. Las desviaciones se distribuyen normalmente.

Cualquier error debido a que no se cumplan los supuestos anteriores caerá, por lo general, dentro
de la exactitud general requerida para la medición del trabajo en pequeñas cantidades. Por lo
tanto, la regresión es un procedimiento sumamente útil en el establecimiento de modelos
matemáticos para determinar estándares de producción en pequeñas cantidades.
Durante el diseño de los modelos matemáticos para estándares de producción de trabajos en
pequeñas cantidades, se presentan diversas situaciones que requieren el ajuste de la curva de
datos no lineales. Como en el caso de la regresión lineal, la regresión no lineal se realiza mejor
con ayuda de la computadora. Los siguientes son ejemplos de las relaciones curvilíneas útiles en
el diseño de modelos para calcular el tiempo:

Exponencial o logarítmica: y = a x b
Semilogarítmica: y = a e ht
Hiperbólica: y = x/(a + bx)
Polinómica: y = a + btx + b2x 2 + --- + b„xm

Un determinado número de relaciones no lineales pueden transformarse en expresiones lineales.

Por ejemplo, los puntos de datos no lineales que siguen a la forma exponencial y = axt t n las
coordenadas cartesianas, pueden transformarse en una relación lineal en las coordenadas
logarítmicas con la siguiente ecuación:

log_y = log a + b logx

Todas estas funciones se pueden evaluar en forma estadística para que se ajusten a los datos.
Entre las medidas que se usan comúnmente están el error estándar de y, el coeficiente de correla­
ción y los limites de confianza.

Segmentación y estimación comparativa. Otra de las formas de datos estándar útiles para
establecer estándares de trabajo en pequeñas cantidades es la estimación comparativa. Un valor
único de tiempo se usa para el tiempo normal o estándar de todas las tareas que, según se determi­
nó, forman parte de un grupo con rango de tiempo determinado. Este rango de tiempo se denomina
segmento de tiempo y cada uno contiene un tiempo. Todos los segmentos de tiempo con sus
respectivos tiempos para cada grupo de trabajo constituyen la escala de segmentación de tiempo.
El desarrollo de estándares de estimación comparativos para e! trabajo en pequeñas cantida­
des requiere de los siguientes pasos:

1. Determinar el rango de tiempo general para los trabajos por estimar; se incluirán, por ejemplo,
todos los trabajos que necesitan 32 horas o menos.
2. Determinar el número de segmentos de tiempo y el rango de tiempo para cada uno de ellos.
Algunos sistemas de cálculo comparativo, como los estándares universales de trabajo indirec­
to (UILS) y los estándares universales de mantenimiento (UMS) han dividido la escala de
segmentación de tiempo en 20 segmentos.
3. Asignar muestras de trabajo representativas (índice o marcas de referencia o benchmark) a
cada segmento de trabajo. Cada trabajo marcado deberá tener estándares basados en la medi­
ción del trabajo. El número de trabajos marcados para cada segmento de tiempo dependerá
de la exactitud requerida y de las características del trabajo. La experiencia demuestra que se
necesitan varios cientos de trabajos con estándares para los segmentos de 20 minutos.
4. Organizar los estándares marcados como índices de referencia para los trabajos individuales
en orden creciente basados en el tiempo, y asignarlos a los segmentos de tiempo. Para asignar
los trabajos marcados a un grupo de segmento de tiempo se usan varias suposiciones de
5 .3 6 APLICACIÓN Y CONTROL DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

distribuciones estadísticas, como la normal, la uniforme, la logarltmica-nomnal y la gamma.

La suposición comúnmente utilizada es la distribución uniforme. La experiencia demuestra
que la distribución normal produce mejores resultados.

La figura 2.4 muestra un ejemplo de una tabla estándar de mantenimiento universal que
¡lustra 20 segmentos de tiempo establecidos con ia distribución normal. Los trabajos marcados
con índices de referencia se asignarían a cada grupo de trabajo (de ia A a la T). Esta tabla puede
usarse para estimar cualquier trabajo que se asemeje al trabajo de referencia y tenga un rango
de hasta 30.0 horas. El estimado comparativo se ha usado ampliamente para calcular los valo­
res de tiempo normales o estándares para los trabajos de mantenimiento. Este tipo de datos
estándar también se usan mucho en los trabajos en pequeñas cantidades, incluyendo la produc­
ción manufacturada, el taller de herramientas, servicios y actividades indirectas y demás
operaciones de apoyo.

EJEMPLOS DE CASOS

Establecimiento de datos estándar para la manufactura. * LTV Aircraft Products Group de

Dallas, Texas, fabrica subensamblajes para aeronaves y componentes para uso militar y comercial
y lleva a cabo una extensa modernización y mejoramiento de las aeronaves militares existentes.

Grupee de t r a b a j o con
t r a b a j o s a e r e a d o s c e mo Hstándarea Rango d e t i e a p o
referencia (horas) (horae)

A 0.1 0.0 0 -0 .1 5
B 0.2 0.15-0.25
C 0 . 4 0.2 5 -0 .5 0

D 0.7 0.5-0.9
E 1.2 0 .9-1.5
F 2.0 1.5-2.5

G 3.0 2 . 5 - 3 .5
H 4.0 3 . 5 - 4 .5
I 5.0 4.5-5.5

J 6.0 5.5-6.5
K 7 .3 5 . 6-8.0
L 9.0 8.0 -1 0 .0

M 11.0 10.0-12.0
N 13 . 0 12.0-14.0
O 15.0 14.0-16.0

P 17.0 16.0-18.0
Q 19.0 18.0-20.0
R 22.0 20.0-24.0

S 26.0 24.0-28.0
T 30.0 28.0-32.0

F IG U R A 2.4 Ejem plo de estándares d e m antenim iento universales p ara cálcu­

lo s com parativos.

• Fuente: t . E. May y R. Jackson, junio de 1989 "Industrial Engineering Ptiilosophies and Practicas Can lncrease Shop
Floor Productivity... and Our Own", Industrial Enginrenng. pp. 39-43. Reimpreso de la revista Industrial Engineering, jur.ic de
1989. Derechos reservados del Institute o f Industrial Engineers, 25 Technology Park/Atlanta, Noreross, Ga. 30092.
 MEDICIÓN DE1. TRABAJO EN PEQUEÑAS CANTIDADES 5 .3 9

LTV está adoptando el MJL-STD-1567A, que requiere estándares tipo 1 de todas Jas labores
de trabajo de contacto (los estándares tipo i son los que tienen una precisión de más o menos
10% con un nivel de confianza del 90%). Para terminar su labor, L-TV tendrá que establecer cer­
ca de 500 000 estándares en los próximos 4 años. Se necesitarán amplios recursos de ingeniería
industrial para establecer los datos estándar y aplicarlos a la creación de los estándares de tiempo.
LTV reconoce la importancia de aprovechar todas las técnicas disponibles para simplificar su
labor sin dejar de mantener la exactitud requerida.
Se usará por ejemplo una perfiladora de tres husillos y cinco ejes ubicada en el taller de ma­
quinaria de LTV. Durante varios años, los aplicadores de estándares del taller de LTV usaron
hojas de trabajo de la perfiladora en que había 15 elementos de información estándar sólo para el
trabajo “por pieza".

E le m e n to s p o r p ie z a Horas n o rm a le s

C arg a y d e sc a rg a co n m a la ca te 0.3 9 3
C a rg a c o n m a la c a te y d e sc a rg a a m an o 0.2 3 4
C a rg a y d e s c a rg a a m an o 0.0 9 0
C a rg a a m a n o y d e s c a rg a d e p artes p e q u eñ a s 0.0 4 3
C a m b io d e h e rra m ie n ta s y e sta b le c im ie n to de p ro fu n d id a d 0.0 2 8
C o lo c a c ió n d e la c in ta y re to rn o a l p u n to e sta b le c id o 0.0 5 3
A lis ta r p a ra c o rte 0 .0 0 6
C a m b io de á n g u lo del accesorio 0 .0 2 6
R ec a rg a r y a se g u ra r 0.0 3 2
S o s te n e r la p ie z a c o n la a b ra za d e ra 0 061
C o lo c a r y a se g u ra r la a b ra z a d e ra 0.0 1 0
R e tira r la a b ra z a d e ra 0.0 0 5
C o lo c a r y a se g u ra r lo s p e rn o s 0.0 0 7
R e tira r lo s p e rn o s 0.0 0 5
V o lv e r a c o lo c a r las a b ra za d e ra s 0.0 0 3
T ie m p o d el p ro c e so d e m a q u in a d o V a ria b le

Quienes aplicaron los estándares tuvieron que tomar muchas decisiones tan sólo para estable­
cer el tiempo estándar de corrida o “por pieza". Para establecer un estándar, el aplicador estudió
los planos, los procedimientos de maquinado, las herramientas de corte requeridas, los materia­
les, los Implementos de seguridad y demás factores que influían en la fabricación de la pieza.
Este procedimiento completo podía haber tomado hasta 4 horas, dependiendo de la compleji­
dad de las piezas.
Obviamente, el tiempo requerido para establecer cada estándar de tiempo podía haberse
reducido si el número de opciones en la hoja de trabajo hubiera sido el mínimo. La única restric­
ción real seria mantener la precisión requerida de los estándares de tiempo.
LTV está usando los sistemas computarizados MOST para establecer los datos estándar y
aplicarlos a la creación y mantenimiento de los estándares de tiempo. La técnica Maynard para
establecer datos estándar incluye el uso de una fórmula estadística par calcular e) alcance de la
aplicación de cada elemento de los datos estándar de una hoja de trabajo. Esta fórmula, llamada
la “fórmula de desviación permitida”, se usa para determinar el número mínimo de elementos
de datos estándar que se necesitan para cubrir desde el caso más simple hasta el más complejo de
cada actividad que aparezca en la hoja de trabajo.
Los pasos que se siguieron para establecer los datos estándar para tas perfiladoras de LTV
fueron los siguientes:
Paso I. Hacer una lista de todas las actividades del operario en el lugar de trabajo. Después
de observar al operario, se hizo una Jista de todas las actividades que se necesitaban para hacer
cualquier pieza.

1. Cargar a mano (menos de 40 libras) Pieza pequeña

2. Cargar a mano (menos de 40 libras) Pieza mediana
5 .4 0 A PL IC A C IÓ N Y C O N T R O L D E L A M ED IC IÓ N D E L TR A B A JO

3. Cargar con malacate (más de 40 libras) Pieza pequeña

4. Cargar con malacate (más de 40 lib ra ) Pieza mediana
5. Cargar con malacate (más de 40 lib ra ) Pieza grande
6. Descargar a mano Pieza pequeña
7. Descargar a mano Pieza
8. Descargar con malacate Pieza pequeña
9. Descargar con malacate Pieza mediana
10. Descargar con malacate Pieza grande
11. Limpiar la pieza con aire
12. Limpiar el accesorio con aire
13. Quitar las rebabas de la pieza Tamaño pequeño
14. Quitar las rebabas de la pieza Tamaño mediano
15. Quitar las rebabas de la pieza Tamaño grande
16. Limpiar la pieza con un paño Tamaño pequeño
17. Limpiar la pieza con un paño Tamaño mediano
18. Limpiar la pieza con un paño Tamaño grande
19. Instalar el cortador y marcar la profimdidad
20. Instalar o retirar las abrazaderas
21. Ajustar las abrazaderas
22. Instalar o retirar la manguera para vacío
23. Ajustar los gatos de tomillo
24. Instalar o retirar los pernos
25. Cambiar el ángulo del accesorio
26. Iniciar la cinta en la terminal
27. Marcar la pieza con una pluma
28. Instalar el gancho de ojo en la pieza

Paso 2. Documentar las obligaciones y prácticas estándares del obrero y d é la adminis­

tración. Para establecer los estándares de tiempo, el ingeniero debe saber de qué es responsable
el operario y de qué no. Toda actividad no observada se añadió a la lista, mientras que se omitieron
las actividades observadas en el paso 1, las cuales eran responsabilidad de alguien más. Sólo se
consideraron las actividades requeridas para la realización del trabajo.
Paso 3. Establecimiento de los datos estándar. A continuación, se midieron las actividades
constantes de nuestra lista, usando la técnica MOST. Las actividades constantes son aquellas
que no varían en la foima en que se realizan. Los puntos del 19 al 28 fueron constantes.
Todas las constantes que ocurren con la misma frecuencia en todos los estándares deben
combinarse en un solo elemento de hoja de trabajo. Éstas fueron la 27 y la 28.
Entonces estuvimos listos para empezar a medir las actividades variables. Se llaman varía*
bles porque el método de realización de cada una de ellas puede variar de una pieza a otra. Como
se mencionó anteriormente, se puede ahorrar tiempo valioso y dinero al reducir el número de
opciones de la hoja de trabajo. Esto también puede reducir la posibilidad de que el aplicador
cometa un error, pues habría menos opciones a escoger en la hoja de trabajo del establecimiento
de estándares.
Se sabía que las piezas más pequeñas requerían el menor número de abrazaderas para asegurar
la pieza y ta mínima limpieza. Asimismo, las piezas más grandes requerían más abrazaderas y
más limpieza. Una vez establecidos la relación entre el tamaño de la pieza, el número de abra­
zaderas y la cantidad de limpieza, se combinó la carga y descarga de las piezas con seguridad y
limpieza dentro de un elemento común de los datos estándar.
 MEDICIÓN DEL TRABAJO EN PEQUEÑAS CANTIDADES 5.41

La fórmula de desviación permitida se usa para determinar el número mínimo de elementos

de datos estándar requeridos mientras se siguen satisfaciendo las necesidades de exactitud. Primero
se identificaron el caso más sencillo y el más difícil para cargar, asegurar y limpiar una pieza.
Una vez medidos estos dos casos, se conocieron los extremos que los datos estándar deben
representar.
E l caso más sencillo:

1. Cargar y descargar a mano una pieza pequeña (hasta 40 libras).

2. Ajustar 8 abrazaderas.
3. Iniciar la cinta NC.
4. Limpiar con un paño piezas de 4 pies cuadrados.
5. Identificar la pieza.
6. Limpiar con aire la pieza de 4 pies cuadrados.
Tiempo total * 9530 TMU (5.7 minutos).

E l caso más difícil:

J. Cargar y descargar con malacate una pieza pequeña (más de 40 libras).

2. Ajustar 14 abrazaderas.
3. Instalar o retirar 8 abrazaderas.
4. Ajustar 6 gatos de tomillo.
5. Iniciar la cinta NC.
6. Limpiar con un paño piezas de 36 pies cuadrados.
7. Identificar la pieza.
8. Limpiar con aire ia pieza de 36 pies cuadrados.
Tiempo total = 46 300 TMU (27.8 minutos).

En este punto se aplicó la fórmula de desviación permitida. Esto determinó el número mínimo
de los elementos de datos estándar o "segmentos” que se necesitan para representar estadís­
ticamente todas las formas posibles de cargar y descargar, asi como de asegurar una pieza.

donde r, = porcentaje de desviación permitida

r = exactitud que requiere T. En LTV, cada estándar requiere una precisión de más
menos 10%.
T = periodo requerido para alcanzar el nivel de precisión*
n = número de incidencias de la actividad medida durante cada operación
i = tiempo normal de la actividad medida

• Normalmente, T e s el periodo de paga del operario de 8 ,4 0 u SO horas. Ea al final de este periodo cuando se requiere por lo
general, ese porcentaje de m is menos 5%. Para los contratistas de la defensa (como el caso de LTV) se exige m is menos 10% de
exactitud y 90% de nivel de confianza en el nivel de operación Esto significa que el 90% del tiempo los estándares deben ser
exactos con un m is menos 10%. En el caso de las perfiladoras, el tiempo estándar de la corrida o "por pieza” incluye actividades
manuales m is máquina N/C y el tiempo de “cinta". La operación de perfiladora habia sido en promedio de 6.7 horas. A partir de
esto, un “tiempo de balance” de 6.7 horas, o valor T, se usó para formar la estructura de los datos estándar.
5 .4 2 A P L IC A C IÓ N Y C O N T R O L D E L A M E D IC IÓ N D E L T R A B A JO

En el ejemplo:

r = 0 .1 (1 0 % )
T = 6.7 horas estándar (670 000 TMU)
n = 1
i = 0.095 horas estándar (9533 TMU)

Primero, el tiempo para el caso más sencillo se sustituyó en la fórmula para calcular la desviación
permitida:

Desviación permitida = 0.840 x 0.095 = 0.080 horas

A continuación, se calculó el rango de tiempo o segmento de la hoja de trabajo:

Tiempo mínimo del segmento = 0.095 horas (caso sencillo)

Tiempo promedio = 0.095 + 0.080 = 0.175 horas
Tiempo máximo = 0.175 + 0.080 = 0.255 horas

Esto significa que un elemento de los datos estándar de 0.175 horas representaria en forma
estadística todas las actividades de carga, descarga, seguridad y limpieza, cuyo tiempo normal
queda en el rango de 0.095 a 0.255 horas.
Enseguida, se calculó la desviación permitida para el segundo segmento para la hoja de
trabajo:

Desviación permitida = 0.513x 0.255 = 0.131 horas

A continuación, se calculó el rango de tiempo calculado para el segundo segmento:

Tiempo mínimo del segmento = 0.255 horas

Tiempo promedio = 0.255 + 0.131 = 0.386 horas
Tiempo máximo = 0.386 + 0.131 =0.517 horas

Como el segundo rango de tiempo incluye el caso más difícil (0.463 horas) sólo se requirie­
ron dos elementos de datos estándar para representar todas las posibilidades de cargar, descar­
gar, asegurar y limpiar las piezas. El promedio de cada segmento fue el objetivo para escribir el
análisis de los datos estándar, lo que se hizo para representar el primer segmento de la hoja de
trabajo, mientras se ajustaba cada elemento variable para hacer que el tiempo estándar se igua­
lara o se acercara al tiempo promedio calculado.
Se incluyeron los siguientes elementos:

1. Cargar y descargar la pieza a mano (hasta 40 libras).

2. Ajustar 8 abrazaderas.
3. Instalar o retirar 4 abrazaderas.
4. Iniciar la cinta NC.
5. Limpiar con un paño piezas de 16 pies cuadrados.
 MEDICIÓN DEL TRABAJO EN PEQUEÑAS CANTIDADES 5 .4 3

6. Identificar la pieza.
7. Limpiar con aire la pieza de 16 pies cuadrados.

Tiempo total = 17 540 TMU (0.175 horas o 10.5 minutos)

Se escribió un análisis para el segundo segmento, que contenía los siguientes elementos:

1. Cargar y descargar la pieza con malacate (más de 40 libras).

2. Ajustar 10 abrazaderas.
3. Instalar 6 abrazaderas.
4. Ajustar 2 gatos de tomillo.
5. Iniciar la cinta NC.
6. Limpiar con un paño piezas de 30 pies cuadrados.
7. Identificar la pieza.
8. Limpiar con aire la pieza de 30 pies cuadrados.

Tiempo total = 38 410 TMU (0.384 horas o 23.0 minutos)

Paso 4. Preparar hojas de trabajo estándar. Una vez establecidos los datos estándar, se
organizaron en hojas de trabajo estándar. La hoja de trabajo incluía los dos elementos de los
datos estándar para cargar una pieza grande o pequeña, asegurarla y descargarla después de
terminar el maquinado. También incluía una variable por cada cambio de cortador y el tiempo
del proceso de maquinado. Las instrucciones para los aplícadores de estándares se escribieron
para describir cómo seleccionar el elemento de los datos estándar correctos para cargar, descar­
gar y asegurar una pieza. La elección se basa en el peso de la misma.

Elementos por pieza Horas normales Frecuencia Total

1. Cargar o descargar la pieza 0.175 ______ ______

(menos de 40 libras)
(Aplicar frecuencia de 1 a cada pieza que se cargue y descargue a mano. Se incluye el asegurar y desasegurar la
pieza con las abrazaderas, identificarla y limpiarla)

2. Cargar o descargar pieza con 0.384 -------- ---------

malacate elevado (más de 40 libras)
(Aplicar frecuencia de 1 a cada pieza que se cargue y descargue con malacate elevado. Se incluye el asegurar y
desasegurar la pieza con las abrazaderas, ajustar los gatos de tomillo, identificarla y limpiarla)

3. Cambiarel cortador 0.022 ______ ______

(Aplicar frecuencia de 1 a cada cortador que se cambie en el husillo)

4. Tiempo de proceso de maquinado_______________________________________________ ______

Total de horas normales

por pieza ______
Tolerancia PF&D ______
Horas estándares por pieza ______

Al final, los aplicadores de estándares establecerán, directamente en la computadora, los

tiempos estándares, lo que reducirá aún más el tiempo para establecerlos.
Los aumentos logrados en la productividad. El aplicador de estándares puede ahora
establecer el tiempo estándar tomando una opción de cuatro en vez de las dieciséis requeridas
con la antigua hoja de trabajo de las perfiladoras. Las opciones se han reducido solamente al
peso de la pieza, el número de cortadores utilizados, y el tiempo de maquinado de “cinta”. Esta
5 .4 4 APLICACIÓN Y CONTROL DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

TrcxjuetesS. B., F. P. D. D.. S. 0. OrdendeIrabajodebarcono

Feahe' Ordendetrabajono. B
Tro iipInn Troquelclase(S)
Oesrrirvió-i HaItrr'rtHOl
Senicionormal O Refacción O Cambio O Recons. O
lallerdeherramientas BóvedadefIroq Espdepresión Limpieza
Terminado ) 0.125 0.245 O -275 0.096
Zapatasup. oinferior | de O . 076 O .226 0.036
Otrossubensambles t ( ) ,006 ( ) .060 0-0 12
TemnaOo ) I J . 12S ( ) .245 f1) TS
Zapatasup. oinferior a ()-076
Otrossubensambtes ( 1.006 t ' .060
c
Oc ISoporte *. 066= Cambio de:
<
UrJ 'Seccionesdeltroquel x. 061= a.
u
z. Bloqueaparagolpes *.042= Reemplazodepiezasnuevas.
5 Separadorcompleto A.086° Punzónperforador. x .098=
5 Igualadordetarrajas *.078= Punzónramjrador x. 098=
a Otrassecciones x. 066= Punzónexpulsor x .098=
Poriapunzón x. 104= 1Ex. C.l .)
al Otrassecciones x. 066= Punzóndecontorno * .098 =
Perforación x.039= Punzóndesbastador * .27 0*
Expulsor Seccióndetroquel x .503=
x .039= Cojinetes x .098*
Estarcido x.049=
PUNZONES

Desbastado x.068= espigamachecenlrador x .098=

Abrircontancela x.059» Insertoredondo x .098»
Hacerperforaciones x.039* fcspiqa x .095=
Exlruido x .039= x •Uto*
oraoado X iUÓ7* Restaurarradio*duro
Cincel paramarcar X.039= Dibujooforma*mano
| COJINETES. INSERTOS VDIVER,

insertomoldeador *.074= Tarraja | |X 3=

Insertoderecorte x.069* Mas .020
Insertodegrabado i .049 = ►Migadas I 1*1 1=
Coimete x.045= Pernosrotos
Machocentrador . .039 = Grandes Chicos
Cojínderesorte x .104 = Proy. •300 .250
Espigaelevadora x .056 =
Retmroso Persiana
* .056= deenjuag> 1.000 .750
Manguílo X.039* Apertura
Separadorderesorte x . 152* deenjuag* .750 •500
Dispositivoprotector
? lORNILLOSROTOS
Métododemontaje: 11.000 1
Sólocolocarpernos *.043= Mandarasoldarlaspiezas (*) .250 8
Idemc/rescrtese Usar laaletadetroquel C) .747 8
planchasderefleno Voiveraponer .
x .068 = espigasacadapieza 1 ’ | *.366*
apernadooespigado x -063* Formadeloído{octéqono O .4Sfi *
OTRAS PIEZAS

Ideme/resorteso Aiustar {elservicio 0 *308*

planchesderelleno x .078=
Ajusteforzado x .045=
A[ustededeslizamiento * .039=
odetarraja
Consientedetrabajo , 120
Total
1.40veces» horaspermitidas |
|

F IG U R A 2 .5 H oja J e información están d ar para los estándares de trabajo m arcado del ta lle r de
herram ientas.
 MEDICIÓN DEL TRABAJO EN PEQUEÑAS CANTIDADES 5 .4 5

simplificación de la hoja de trabajo de establecimiento de estándares dará por resultado ahorros

sustanciales y una mayor precisión.

Establecimiento de datos estándar para el taller de herramientas. Este ejemplo proporciona

información sobre la construcción de datos estándar computarizados para la adecuación,
ensamblado y reparación de herramientas y troqueles usuales en el trabajo en pequeñas cantida­
des. El MTM se usa para establecer los valores de tiempo normales que se muestran en la figura
2.5. Los valores de tiempo, los elementos y las tareas se pudieron incorporar a un sistema de
cálculo por computadora para calcular el tiempo total de ensamblaje.

Símbolo O rd en No. Cantidad _ Fecha

H am po Permitir D/cada Uso Lev. Mins

A . Preparar plazas
1. Preparación del trabajo 3 4 .5 0 Trabajo
2 . M over las piezas grandes al área d e trabajo 5 -4 2 Pieza d e m ás de 5 0 libres
3. Verificar laa piezas con B.M. 1.00 Articulo en B .M .
4. Verificar aue s e terminen las biazas maquinadas 1.00 Piezas maquinadas
5. Quitar las rebabas pequeñas (m enos de 50 Ib) .> 4 P ieza pequeña
grandes (m ás de 5 0 Ib) 2 .0 6 P ia la grande
6 . Probar el ensamble d a las piezas que ajustan .6 0 Prueba de ensam ble de a], crtt.
7. U m a r las piezas para aiusta 0 perfil 8 -6 3 Pieza a ajustar o perfilar
MÁS I.2 S Pulgada a perfilar
B. T ra z a d o (a ) uso del cuadrado comb. .d é P a r de lineas cruzadas
(b j uao de la placa angular .i i U s o de placa angular
le) uso dal m edidor de altura .5 0 T ra z o líneal/H.G.
(d j uso de pieza temp. o eomp. 3 -0 1 T ra z o alrededor del perfil

9. C a m bia r la pieza grande a trazado .32 P ieza grande a trazado

10. Aplicar color azul 6 .6 2 A rea de m ás d e 3 60 pies cuad.
T O T A L “A ’
B . Ajuste v ensamblado

1. V iajas extra al taller de herramientas 0 .7 2 Trabajo

2. Localizar la pieza aprox. A mano 2 .6 2 (piezas por localizar
C o n malacate 6 .9 7 jpara tajadrado y ensamble

3. Aplicar y retirar la abrazadera "Q" o dispositivo similar 1.4 0 Localizar la pieza

4. Cam biar la pieza a Ib m aq. y de regreso

A mano 1.1 4 P iezas d e m enos de 50 Ib
C o n malacate 9.10 Piezas de más de 50 Ib
5. Taladrar y roscar la perforación de ajuste 3.6 9 Montaje d e m aquina
2.22 Perforación roscada

6. Localizar las plazas con exactitud 7 .3 3 P ieza localizada exactamente

7. Talad rar y avellanar la perforación 3 .6 9 Montaje de la m áquina
2 .5 3 Perforación avellanada
8 Ajustar espigas, localizar espigas, asp. avellanadas, etc. .4 0 Esp iga ajustada
9. Colocar pernos de todas las pzas en posie. y apretarlas .2 9 Pernos usados
2 .0 4 Montaje d e taladro d e m ano
10. Operaciones a m ano (ave.) 1.6 5 Taladrar a mano
Taladro de mano .5 1 Mandriladora usada
Mandrlladora de mano 2 .5 5 Perf. avellanada a mano
Perforación roscada a mano 3.3 7 Perforación roscada
Limpiar la perf. roscada 2.00 Roscar p e r! pz. duro

11. Ajustar revestimiento y piezas prensadas 1.47 P ieza prensada

•
12. Chum aceras avellanadas (1 ’ dlám. 2 ' largo) 1.02 Montaje del mandril
5.10 Mandril para avellanar
13. Verificar ubicación de las piezas de espiga l.ii Piezas c on espiga
14 Perl, el asiento de raspado para hacerlo cuad. o plano 10-57 10 pulg. cuadradas de superficie

15. M arcar número da símbolo etc. 7 .2 0 Unidad de hasta 75 feíras

16. Prueba final de las piezas funcionales (simple) 1 -6 0 Ensam ble simple
Medición de los ensambles (promedio) 10.00 Ensam ble promedio
Plan, de las acciones corract. m enores (complejo) Ensam ble complejo
4 0 -0 0
T O T A L “B‘

Tie m p o total d e ensamblarlo « T n t a l A . total B s * = v 1 74 ria tolerancia

FIG URA 2.6 Hoja de información estándar para los estándares de reparación de troqueles del taller de herramientas.
5 .4 6 APLICACIÓN Y CONTROL DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

Un segundo ejemplo representa una de las varias hojas de datos estándar necesarias para
establecer los estándares del taller de herramientas. Los valores de tiempo deben usarse con la
frecuencia que determinan los procedimientos del taller o depósito de herramientas y los planos
del troque!. La figura 2.6 es un ejemplo de los datos de información estándar para contabilizar
el tiempo de reparación del punzón, desbastar, punzonar y templar los troqueles. Todos los
valores de tiempo mostrados se derivan del MTM. Se determinarán las tareas de reparación y su
frecuencia para cada trabajo de reparación. El programa de computación sintetizará y elegirá las
tareas y las frecuencias y realizará una transformación de las tareas y los tiempos totales calculados.

BIBLIOGRAFÍA

Bames, R. M., Motion and Time Study: Design and Measurement o fW o rk. Wiley, New York. 1980.
M artin, D. D., and R. L . Shell, Management o f Professionals, Dekker, New York, 1988.
May, J. E .. and R. Jackson, "Industrial Engineering Philosophies and Practices Can Increase Shop
Floor Productivity,. .and Our O w n," Industrial Engineering. June 1989, pp. 39—43.
Mundel. M. E ., Motion and Time Study: ¡mproving Productivity, Prentice-Hall, Englewood Cliffs,
N .J., 1985.
Niebel, B. W,, M otion and Time Study. Irwin, Homewood, III., 1988.
Shell, R. L., ed., Work Measurement: Principies and Practíce, Industrial Engineering and Manage­
ment Press, Norcross/Atlanta, G a., 1986.
 CAPÍTULO 3
MEDICIÓN DEL TR A B A JO
REPETITIVO*
Harold C . Herrim an, P. E.
Industrial Engineering Specialist

La medición del trabajo repetitivo es bastante común en toda la industria. Las ventajas que
surgen de la medición del trabajo son ampliamente reconocidas, y la mayoria de los directivos
las consideran como una manera práctica de aumentar la productividad y de reducir los costos
de mano de obra, se utilice o no el pago de incentivos salariales. En efecto, las ventajas que han
resultado de la medición del trabajo repetitivo han sido tan evidentes que, con los años, se ha
tendido a introducirla en áreas donde el trabajo no es repetitivo.
A pesar de que se acepta ampliamente el valor de medir el trabajo repetitivo y a pesar de que
los directivos han tenido experiencias diversas en esta área, demasiadas aplicaciones de la
medición del trabajo repetitivo han sido algo menos que satisfactorias. En este capitulo se trata­
rán los problemas de la medición dei trabajo repetitivo y se señalarán algunos de los obstáculos
que se deben evitar.

LA ENGAÑOSA SIMPLICIDAD DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO REPETITIVO

El trabajo repetitivo es, en apariencia, muy fácil de medir. Todavía hay compañías que sienten
que es tan fácil, que no se necesita una medición formal, y que confian en el supervisor para que
éste establezca los estándares de producción o el ritmo de las piezas con base en los registros de
desempeño anteriores, en algunas revisiones generales del tiempo de un piso a otro o, tal vez,
sólo en la “experiencia". Algunas veces estos métodos pueden parecer completamente satisfac­
torios. El valor que representan los estándares para una compañía radica en el control de costos
y en la información para la planeación que puede ayudarla a competir. Con los programas de
incentivos, si los trabajadores estabilizan la producción, sus salarios o incentivos pueden pare­
cer constantes y dentro de los rangos que los directivos esperaban. Sin embargo, una medición
más refinada mostrará, por lo general, que la productividad está muy por debajo de lo que se
puede lograr.
Un método un tanto más complejo, es usar los estudios de tiempos con el propósito de medir
el trabajo. Esto es mucho mejor que la medición que no tiene ningún objetivo, pero, de nuevo, la
tarea de medir puede engañamos con su aparente simplicidad. Los directivos sienten muchas

* Este capitulo se basa principalmente en el cap 1, Sec. 4., de H. B. Maynard, en la Tercera Edición.

5 .4 7
5 .4 8 APLICACIÓN V CONTROL DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

veces que los empleados de oficina pueden llegar a hacerlo después de un pequeño período de
capacitación en las técnicas de los estudios de tiempos con cronómetro. Incluso los ingenieros
industriales llegan a sentir que la medición del trabajo es una tarea de menor nivel que deben
delegar a los técnicos, mientras que ellos se concentran en aspectos más exóticos de la ingeniería
industrial.
Es verdad que alguien de inteligencia promedio o superior puede ser experto en el procedi­
miento de estudio de tiempos en si mismo, en un tiempo comparativamente corto, pero la aplica­
ción adecuada del procedimiento requiere de un profundo conocimiento de muchos, muchos
factores. Contrariamente a lo que por lo general se piensa' mientras más repetitiva sea una opera­
ción, más difícil será medirla con exactitud.

LA EXACTITUD DE LA MEDICIÓN

El patrón común de la instalación de la medición del trabajo repetitivo, en particular cuando se

usan incentivos salariales, es más o menos asi: se toma el tiempo a los operarios que realizan el
trabajo y se establecen estándares de tiempo. Cuando se anuncian los estándares por primera
vez, los supervisores y los operarios, por igual, tienden a sentir que son demasiado estrictos.
Después de un periodo de discusión, a menudo acompañado de ajustes a algunos de los estánda­
res, éstos son aceptados. Entonces los operarios se van a trabajar, y por algún tiempo, todo
parece estar bien. Los salarios suben a! nivel anticipado, los operarios realizan un buen esfuerzo
incentivo, así que la producción aumenta y los costos bajan.
Sin embargo, en la actualidad, en especial si se sienten apoyados por un sindicato fuerte, los
ingresos de algunos trabajadores comenzarán a subir. Unos ganarán más que otros, aunque su
esfuerzo parezca menor, por lo que algunos empezarán a sentir cierta insatisfacción con respecto
a los estándares estrictos. Conforme los niveles de ingresos sigan subiendo, los directivos
comenzarán a sentir que pagan demasiado por el valor del trabajo que se está haciendo. Si se
garantizan los estándares, como sucede normalmente en las instalaciones modernas, a menos
que cambien los métodos o las condiciones, habrá un esfuerzo continuo por parte de los directivos
para probar que ha habido cambios en los métodos y un esfuerzo contrario y continuo por parte
de los obreros para probar que no. Si los estudios de tiempos no muestran con claridad los
métodos y las condiciones imperantes en el momento en que se hicieron, y muy pocas veces lo
hacen, es difícil ponerse de acuerdo con respecto a la idoneidad de cambiar los estándares. La
situación se sigue deteriorando hasta que ya no se puede posponer ia acción correctiva. Se
podrían interrumpir los incentivos salariales, los directivos podrían buscar una nueva ubicación
para empezar de nuevo, o bien, los directivos y los empleados podrían acordar un nuevo programa
completo de estudios, el cual daria por resultado el regreso a los estándares y a los ingresos más
realistas.
En el taller que trabajapor jom ada diaria, la presión que tienen los operarios no es tan intensa
como la que sentirían si trabajaran bajo un programa de incentivos. Surgen problemas similares
cuando los operarios sienten que los estándares son muy estrictos. Se dacá la discusión y tal vez
se ajusten algunos estándares. En este momento, los operarios se van a trabajar y todo parece
bien. Después de un tiempo, los operarios probarán otros métodos para superar los estándares, y
los que lo logren podrán, por lo general, mantener su desempeño. Algunos de los síntomas de
esta enfermedad son los descansos largos, el tiempo personal o las salidas temprano. Si se repren­
de a los operarios por esos periodos de poca actividad, suelen entrar en un ritmo en el que parece
que están ocupados todo el día, pero su desempeño está fuera de línea y se gasta su esfuerzo.
Muchos directivos ignoran este problema hasta que los operarios se quejan de lo inconsistentes
que son los requisitos de los estándares. Si esto no se remedia, la situación tiende a empeorar
hasta convertirse en problemas laborales como la insatisfacción de los empleados y los costos de
manufactura más altos de lo necesario.
Lo anteriormente descrito es ocasionado por una serie de factores. En la mayoría de los
casos, sin embargo, existe la tendencia de culpar a la exactitud de la medición del trabajo original.
Al menos en parte, la solución parece residir en el establecimiento de procedimientos de medición
más exactos. La valoración del desempeño, por ejemplo, es un área de bastante incertidumbre,
5 .4 6 APLICACIÓN Y CONTROL DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

veces que los empleados de oficina pueden llegar a hacerlo después de un pequeño periodo de
capacitación en las técnicas de los estudios de tiempos con cronómetro. Incluso los ingenieros
industriales llegan a sentir que la medición del trabajo es una tarea de menor nivel que deben
delegar a los técnicos, mientras que ellos se concentran en aspectos más exóticos de la ingeniería
industrial.
Es verdad que alguien de inteligencia promedio o superior puede ser experto en el procedi­
miento de estudio de tiempos en sí mismo, en un tiempo comparativamente corto, pero la aplica­
ción adecuada del procedimiento requiere de un profundo conocimiento de muchos, muchos
factores. Contrariamente a lo que por lo general se piensa: mientras más repetitiva sea una opera­
ción, más difícil será medirla con exactitud.

LA EXACTITUD D ELA MEDICIÓN

El patrón común de la instalación de la medición del trabajo repetitivo, en particular cuando se

usan incentivos salariales, es más o menos así: se toma el tiempo a los operarios que realizan el
trabajo y se establecen estándares de tiempo. Cuando se anuncian los estándares por primera
vez, los supervisores y los operarios, por igual, tienden a sentir que son demasiado estrictos.
Después de un periodo de discusión, a menudo acompañado de ajustes a algunos de los estánda­
res, éstos son aceptados. Entonces los operarios se van a trabajar, y por algún tiempo, todo
parece estar bien. Los salarios suben al nivel anticipado, los operarios realizan un buen esfuerzo
incentivo, así que la producción aumenta y los costos bajan.
Sin embargo, en la actualidad, en especial si se sienten apoyados por un sindicato fuerte, los
ingresos de algunos trabajadores comenzarán a subir. Unos ganarán más que otros, aunque su
esfuerzo parezca menor, por lo que algunos empezarán a sentir cierta insatisfacción con respecto
a los estándares estrictos. Conforme los niveles de ingresos sigan subiendo, los directivos
comenzarán a sentir que pagan demasiado por el valor del trabajo que se está haciendo. Si se
garantizan los estándares, como sucede normalmente en las instalaciones modernas, a menos
que cambien los métodos o las condiciones, habrá un esfuerzo continuo por parte de los directivos
para probar que ha habido cambios en los métodos y un esfuerzo contrario y continuo por parte
de los obreros para probar que no. Si los estudios de tiempos no muestran con claridad los
métodos y las condiciones imperantes en el momento en que se hicieron, y muy pocas veces lo
hacen, es difícil ponerse de acuerdo con respecto a la idoneidad de cambiar los estándares. La
situación se sigue deteriorando hasta que ya no se puede posponer la acción correctiva. Se
podrían interrumpir los incentivos salariales, los directivos podrían buscar una nueva ubicación
para empezar de nuevo, o bien, los directivos y los empleados podrían acordar un nuevo programa
completo de estudios, el cual daría por resultado el regreso a los estándares y a los ingresos más
realistas.
En el taller que trabaja por jom ada diaria, la presión que tienen los operarios no es tan intensa
como la que sentirían si trabajaran bajo un programa de incentivos. Surgen problemas similares
cuando los operarios sienten que los estándares son muy estrictos. Se dará la discusión y tal vez
se ajusten algunos estándares. En este momento, los operarios se van a trabajar y todo parece
bien. Después de un tiempo, los operarios probarán otros métodos para superar los estándares, y
los que lo logren podrán, por lo general, mantener su desempeño. Algunos de (os síntomas de
esta enfermedad son los descansos largos, el tiempo personal o las salidas temprano. Si se repren­
de a los operarios por esos periodos de poca actividad, suelen entrar en un ritmo en el que parece
que están ocupados todo el dia, pero su desempeño está fuera de línea y se gasta su esfuerzo.
Muchos directivos ignoran este problema hasta que los operarios se quejan de lo inconsistentes
que son los requisitos de los estándares. Si esto no se remedia, la situación tiende a empeorar
hasta convertirse en problemas laborales como la insatisfacción de los empleados y los costos de
manufactura más altos de lo necesario.
Lo anteriormente descrito es ocasionado por una serie de factores. En la mayoría de los
casos, sin embargo, existe la tendencia de culpar a la exactitud de la medición del trabajo original.
Al menos en parte, la solución parece residir en el establecimiento de procedimientos de medición
más exactos. La valoración del desempeño, por ejemplo, es un área de bastante incertidumbre,
 MEDICIÓN DEL TRABAJO REPETITIVO 5 .4 9

por lo que los procedimientos de valoración del desempeño se estudian detenidamente y la

capacitación para usarlos se proporciona al personal de estudios de tiempo completo. A menudo,
se cuestiona si la muestra estudiada es suficiente; se diseñan fórmulas matemáticas para mostrar
la cantidad de ciclos que se deben estudiarpara lograr diferentes grados de exactitud. Las pruebas
estadísticas se introducen para averiguar los límites y el nivel de confíabilidad de un estudio
determinado.
Por supuesto, lo ideal es ser tan exacto como lo permita la práctica cuando se hacen estudios
de tiempos, pero el problema fundamental es mucho más profúndo. Un estudio de tiempos mide
lo que se está haciendo cuando se realiza el estudio, pero no se puede garantizar que lo que se
hace en ese momento se siga haciendo a! mes, a los 6 meses o al año. De hecho, la experiencia
demuestra que será casi inevitable que haya cambios.

CAMBIO DE MÉTODOS

Cada vez se reconoce más el hecho de que los métodos cambian con el paso del tiempo, pero
cuando se iniciaron los estudios de tiempos, no era así. Aun cuando el proceso se llamó desde el
principio, estudio de tiempos y movimientos, mucha gente se concentraba más en el tiempo, y
aceptaba cualesquier movimiento que el obrero estuviera efectuando. El resultado era que al
establecer el estándar, el obrero podía, por lo general, mejorar el método con bastante facilidad
y aumentar sustancialmente sus ingresos sin realizar un mayor esfuerzo. Con el advenimiento
del concepto de la ingeniería de métodos que precedió al estudio de tiempos con un estudio de
métodos, buena parte de la subsecuente mejora potencial de los métodos se planeó por anticipado
a partir del trabajo. Este fue un paso muy importante en la dirección adecuada y ayudó a reducir
la magnitud del movimiento pendular, de satisfactorio a poco satisfactorio, que se describe con
anterioridad. Esto no resolvió todo el problema, especialmente en el caso del trabajo muy repe­
titivo. Una vez que el método se estandarizó y se le enseñó al obrero, todavía era necesario estu­
diar lo que se estaba haciendo en ese momento. De nuevo, no había garantía de que esto se haría
en algún momento futuro.

EL PROBLEMA DEL APRENDIZAJE

Las investigaciones demuestran que los métodos rara vez, si no es que nunca, se mantienen
igual después de cierto tiempo. Incluso si, para un observador no capacitado, el método parece
ser el mismo una y otra vez, un estudio refinado de los movimie¡.tos mostrará, por lo general,
que han ocurrido algunos cambios. Conforme las operaciones se realizan una y otra vez, los
operarios, los que manejan los materiales, los montadores, los herramentistas y demás personal
de producción, aprenderán a realizarlas cada vez un poco mejor, ya sea de manera consciente o
inconsciente. El resultado es que el tiempo de realización comienza a decrecer con la repetición.
Puede haber varios niveles en los que, durante cierto tiempo, el aprendizaje es poco o nulo. Pue­
de haber periodos de regresión provocados, por ejemplo, por la experimentación, cuando los
tiempos incluso aumentan por algún lapso. En general, sin embargo, el aprendizaje continúa tal
vez para la vida de los trabajos más largos.
Los cambios en los métodos que de ordinario suceden con la práctica, pueden clasificarse
como sigue, para el propósito de su análisis:

1. Cambios de métodos fáciles de percibir.

2. Cambios sutiles en los métodos.

La investigación continua, en particular de la segunda clase de cambios, proporciona un

mayor conocimiento de lo que sucede en los casos específicos para que la curva de aprendizaje
se comporte de la manera en que lo hace. El siguiente anáfisis generalizado por ningún motivo
5 .5 0 APLICACIÓN Y CONTROL DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

puede considerarse exhaustivo, pero puede ayudar al ingeniero industrial a entender de manera
más clara los problemas a los que se enfrenta cuando mide el trabajo repetitivo.

Cambios de métodosfáciles de percibir. El término “cambios de métodos fáciles de percibir”

es un tanto inapropiado. Este tipo de cambio es el que el observador capacitado puede reconocer
con facilidad, porque lo está buscando; pero, ni el observador capacitado o sin capacitación que
no esté buscando conscientemente cambios en los métodos, lo podrán reconocer. Sin embargo,
cuando se descubre el cambio y se señala, casi cualquiera lo puede percibir.
Este tipo de cambio sucede cuando el operario aprende a omitir uno o más movimientos de
un ciclo. Esto es posible gracias a que el operario se da cuenta de que los movimientos son in­
necesarios o de que puede introducir cambios que los hacen innecesarios. Por ejemplo, un en­
samblador puede aprender a asentar dos piezas tomándolas en la forma más adecuada y eliminar
los movimientos encaminados a retomarlas varias veces y acomodarlas. A veces, es factible
enseñar estos cambios de métodos a otros operarios, pero, en ocasiones, sólo pueden realizarlos
quienes tengan mejor coordinación.
En una fábrica que hace productos de primeros auxilios, un ingeniero industrial cambió la
forma de aplicar la cera selladora al final del tubo de cartón, el cual contiene (as torundas de yo­
do, para que en vez de usar una mano, se usaran las dos. Lo que hacia el operario era tomar un
tubo con la mano derecha, meterlo en la cera selladora caliente, le daba golpecitos en el borde
del contenedor para romper la hebra de cera que quedaba colgando, volteaba el tubo boca arriba,
lo giraba en los dedos para formar una base de cera selladora lisa y lo colocaba a un lado.
El ingeniero industrial se dio cuenta de que esto se podía hacer con ambas manos al mismo
tiempo y le dio las instrucciones correspondientes al operario. Se tomaron fotos de los movi­
mientos con una y con ambas manos, para que se pudiera constatar ia mejora del nuevo método.
En los meses siguientes, se mostraron las fotos a los demás varias veces, con lo que el ingeniero
se familiarizó completamente con el método que había usado e! operario. Un día, caminando por
el departamento, el ingeniero se topó con el operario y como estaba muy familiarizado con el
método, se dio cuenta de inmediato de que había habido un cambio. El operario ya no daba
golpecitos al tubo en el borde del contenedor para romper la hebra de cera pues, de hecho, ya no
había hilo de cera.
La investigación mostró que el operario habla descubierto que si la cera se calentaba unos
cuantos grados más, no se formaba hebra. Con esto, el operario introdujo un cambio en el método,
que fue fácilmente detectado una vez que se localizó. El cambió también dio lugar a otro que, si
bien se notaba fácilmente cuando se sabía qué era lo que se buscaba, no era tan evidente. Con la
cera selladora a una temperatura más alta, el operario podía formar una base lisa con sólo dos
movimientos giratorios, en vez de tres.
Los cambios de este tipo se pueden enseñar una vez que se conocen. Si no se hubieran
detectado, hubiera parecido que el estándar no era estricto y que, inexplicablemente, los ingre­
sos eran superiores. El detectar el cambio permitió ajustar el estándar y enseñar el método a
otros operarios.
A veces, ios operarios ven que se puede cambiar toda una secuencia de movimientos. Por
ejemplo, el ensamblaje de un tablero de circuitos electrónicos requería que se colocaran los
componentes de 12 patas en unos sockets. Cuando se inició la operación por primera vez,
los operarios comenzaron a poner una pata a la vez. Al poco tiempo, aprendieron a colocar 2
patas opuestas, y este método redujo el número de colocaciones de 12 a 2, reduciendo así el
esfuerzo y la fatiga del operario. Los demás ensambladores copiaron el método y la mayoría de
ellos, muy pronto.pudieron usarlo.

Cambios sutiles en los métodos. Lo que aquí llamamos cambios sutiles en los métodos surge
más que nada de cuatro fuentes:

1. Perfeccionamiento de las habilidades por medio de la práctica.

2. Desarrollo muscular.
3. Características físicas especiales.
4. Cambios en las condiciones ambientales.
 MEDICIÓN DEL TRABAJO REPETITIVO 5.51

Cualquiera que haya tratado de dominar una actividad manual repetitiva, incluso una casera
como el tejido, o quien haya observado a otras personas tratar de hacerlo, deberá aceptar lo
mucho que la habilidad mejora con la práctica. Al principio, cada movimiento se realiza por
separado, como dudando, y con cierta actividad mental entre los movimientos. Éstos son lentos,
extraños y casi no se controlan. Después de cierto periodo de práctica, comienza a desaparecer
la duda y los movimientos comienzan a mezclarse unos con otros. Se gana en velocidad y de­
saparece la sensación de extrañeza. Con mayor práctica, se puede observar que se mejora todavía
más y que los movimientos no sólo parecen mezclarse en un patrón continuo y sencillo, sino que
la mayor parte se puede realizar incluso sin ver.
Los avances en los sistemas de tiempos de movimientos predeterminados han ayudado a
lograr una mayor comprensión de lo que sucede. En el sistema MOST, por ejemplo, una colocación
con ajustes requiere de dos o tres pequeños ajustes en el punto de colocación para orientar o
alinear el objeto. Es un movimiento que requiere de la guia de la vista. Por otra parte, el poner al­
go a un lado o con un ajuste holgado, es un tipo de colocación que requiere de un solo ajuste en
el punto de colocación, el cual puede no requerir de la vista. La colocación realizada a un lado es
más rápida que la colocación con ajustes.
El operario que apenas empieza a aprender una operación usará las colocaciones con ajustes
para los objetos que vayan en lugares fijos. Al no conocer bien el lugar de trabajo, el operario
tendrá que buscar cada uno de los objetos que necesite, pero muy pronto se irá identificando con
el lugar de trabajo y comenzará a colocar los objetos en los lugares fijos sin verlos. El operario
habrá aprendido a reemplazar las “colocaciones con ajustes” con las más sencillas de “colocaciones
puestas a un lado o con ajuste holgado”, con lo que habrá aprendido a hacer su trabajo en menos
tiempo.
Durante la investigación original del MTM, se estudiaron los movimientos de un moldeador
de máquinas de una fundición altamente capacitado, quien, después de usar la bolsa de arena
separadora, la colocaba en la horqueta de la máquina. Esto la ponía en una ubicación que
normalmente se esperaría que variara un poco de un ciclo a otro. El análisis de la película mos­
tró, sin embargo, que el moldeador fue capaz de alcanzar la arena separadora en cada ocasión,
sin mirar. El operario usó un sentido quinestésico para encontrar la bolsa de la arena y, gracias a
ia práctica, sabia dónde estaba la bolsa. Después de años de repetición, el moldeador había
aprendido a colocar siempre la bolsa de arena casi en el mismo lugar y podía alcanzarla de
nuevo como si estuviera en un lugar fijo.
Los operarios a menudo adquieren la habilidad de eliminar los movimientos de colocación,
debido a que constantemente ensamblan las mismas piezas durante mucho tiempo.
El MTM advierte el hecho de que cuando se realizan “Alcances” y “Movimientos”, se emplean
tres tipos diferentes de desplazamientos. En el tipo 1, la mano no se mueve ni al principio ni al
final del alcance o movimiento. En el tipo 2, el movimiento ocurre cuando la mano se mueve
al principio o al final del movimiento. En el tipo 3, la mano se mueve tanto al principio como al
final del movimiento. A menudo, con la práctica, los operarios se vuelven capaces de reemplazar
los movimientos de tipo I con los de tipo 2 que, por supuesto, requieren de menor tiempo para
realizarse. En ocasiones, pueden lograr la habilidad suficiente para usar los movimientos de tipo
3. Estas son diferencias tan sutiles que son difíciles de detectar sin un estudio concentrado. El
observador no capacitado, si es que reconociera la suave mezcla de los movimientos, pro­
bablemente diría que el método usado en los movimientos de tipo 1,2 y 3 es el mismo. De hecho
no lo es; el análisis del MTM los describirá de manera diferente y el tiempo de realización
también será diferente.
\Jn área más de mejora a través de los cambios sutiles en los métodos es la de traslape o
combinación de movimientos. Los operarios inexpertos tienden a trabajar primero con una ma­
no y luego con la otra. Con la práctica, comienzan a aprender a hacerlo con las dos al mismo
tiempo. Los primeros movimientos que se aprenden son aquellos que se pueden realizar simul­
táneamente con una mano, como alcanzar y tomar las piezas con la derecha y con la izquierda al
mismo tiempo, en vez de hacerlo primero con una y luego con la otra. Con mayor práctica, se
vuelven capaces de hacer cosas diferentes con cada mano ai mismo tiempo. Durante mucho
tiempo, meses e incluso años, se puede continuar mejorando las operaciones por medio del
traslape o combinación de movimientos, siempre que la operación dure mucho.
En su investigación original de estudios de movimientos, Frank y Lillian Gilbreth encontra­
ron que, cuando trabajan rápido, los operarios usan patrones de movimiento diferentes a los que
S .5 2 A PL IC A C IÓ N Y C O N T R O L O E LA M ED IC IÓ N D E L T R A B A JO

usan cuando trabajan lentamente. Investigaciones más recientes soten el establecimiento de

tiempos y movimientos predeterminados, han confirmado este hallazgo. Por lo tanto, además
de la oportunidad de practicar, el ritmo a que trabajen Eos operarios influirá en d método, en es­
pecial en el área de los cambios sutiles que acabamos de ver.
Este es un apoyo importante para el problema del establecimiento de estándares. Cuando un
operario es nuevo, lo más probable es que el ritmo de trabajo sea lento, mientras adquiere las
habilidades. Aún con un poco de práctica y con una mayor facilidad para realizar los movimien­
tos, el ritmo lento puede continuar por cierto tiempo. Al final, cuando haya un estímulo de
incentivo salarial, o cuando ocurra algo que haga surgir el interés por desempeñarse mejor,
aumentará el ritmo de trabajo. Cuando esto ocurre, la producción aumenta, no sólo porque el
operario trabaja más rápido, sino porque ai aumentar el ritmo, usa un patrón de movimientos
mejor, esto es, por lo general, realizado de manera inconsciente. El resultado es que se mejoran
dos aspectos, los pocos y a menudo los mejores movimientos que se realizan con un grado de
esfuerzo mayor. Las mejoras de este tipo se pueden hacer más de una vez. De hecho, con el
tiempo, se pueden dar varias veces conforme el operario pase de un nivel de desempeño a otro.
Las mejoras sutiles a los métodos pueden ser el resultado de un mayor desm olió muscular
que sucede con la práctica. Los trabajos pesados se vuelven más fáciles de realizar conforme los
operarios desarrollan otros músculos y aprenden a aplicar la fuerza adecuadamente, sin forzaría
ni desperdiciarla. Con el tiempo, las posturas que en un principio parecían cansadas, se vuelven
cómodas. Se endurece la piel, se forman callos y se dan otros cambios físicos que habilitan al
operario para realizar el trabajo en la forma adecuada. Por ejemplo, el operario que da el apretón
final para sentar un tomillo con un destornillador manual, al principio tenderá a acomodarse el
destornillador antes de aplicarle la fuerza. Esto se hace por muchas razones, una de las cuales es
distribuir la carne y los dedos de manera que al apretar no se pellizquen ni se lastimen. Contorne
la mano se vuelve dura debido a la repetición constante de este movimiento, ya no será tan
necesario el acomodarse el destornillador y al final puede dejar de hacerse por completo, con el
consiguiente aumento de la productividad.
El tercer factor que se menciona como precedente de los cambios sutiles son las característi­
cas físicas del operario. Resulta bastante evidente que un operario alto puede alcanzar lugares
altos con mayor facilidad que un operario bajo y el que tiene brazos largos puede alcanzar cosas
más lejanas que el de brazos cortos.
En una instalación de manufactura bien llevada, continuamente se realizan esfiierzos para
mejorar. Los cambios provienen de mejores herramientas, de un mejor mantenimiento de lama-
quinaria debido a la experiencia en operaciones de apoyo, cambios de ingeniería, cambios en los
requerimientos de calidad y un sinnúmero de factores que constituyen el ambiente de trabajo.
Muchos de ellos están fuera del control del operario, pero afectan su capacidad para hacer un
producto de calidad en el tiempo estándar porque cambian las condiciones del trabajo.
En una fábrica que produce cadenas de rodillos, las máquinas ensambladores de cadenas se
estaban atascando porque habla componentes fuera de tamaño que se quedaban colgados en las
orugas de alimentación. Estos atascamientos agregaron 60% al tiempo para montar un pie de
cadena. Al investigar este problema se encontró un ingreso en el nivel de la calidad mejor del
99%. Las alimentadoras se volvieron a hacer funcionar para capturar los componentes fuera de
tamaño, así el efecto de atascamiento se redujo ai 40% del tiempo de ensamblaje. A los 6 meses
de los esfiierzos de mejoramiento, se establecieron los estándares con un tiempo asignado para
descascar la máquina. Después de varios años, se encontró que la misma operación ya coires-
pondía al 20% o menos del tiempo en atascos. Los montadores hacían que las orugas volvieran
a funcionar, el departamento de prensa punzonadora había mejorado sus herramientas y su cali­
dad, y los operarios hablan aprendido a desatascar las máquinas más rápido. Los cambios, por sí
solos, no eran importantes, pero el efecto combinado, logrado por varios miembros de la orga­
nización, cambió de manera significativa las condiciones en las que trabajaban los operarios. En
este caso, los directivos, los operarios y las funciones de apoyo introdujeron cambios que de­
bían reflejarse en las correcciones de los estándares, de otra manera el operario del taller hubie­
ra sentido una desigualdad palpable entre los estándares y las oportunidades de ingreso. Los
cambios se dieron poco a poco durante un largo lapso. Para efectuar los cambios necesarios y
mantener estándares justos y equitativos, se necesitan programas de auditoria continua apo­
yados por los altos mandos.
 M E D IC IÓ N D E L T R A B A JO R E PE T IT IV O 5 .5 3

FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCCIÓN

De todo lo anterior, podría deducirse que son muchos los factores que afectan la producción y
que complican el problema de la medición del trabajo. En primer lugar, existe un método original
establecido para hacer el trabajo. Los ingenieros industriales deben estudiar esto con cuidado y
diseñar el mejor método disponible en ese momento, para luego, estar siempre atentos a los
cambios que otros puedan introducir, si es que quieren mantener los estándares en línea con el
método que se esté usando.
Aún así, si los ingenieros establecen un estándar basado en lo que el operario está haciendo
en realidad, cuando se va a iniciar un trabajo largo, pueden esperar que con el tiempo, el estándar
parezca cada vez más laxo si lo juzgan con base en la eficiencia con que se desempeña el operario.
Debería ser ahora evidente el porqué de esto. Con la oportunidad de la práctica, los operarios y
las organizaciones de apoyo constantemente van creando métodos mejores. Algunos de éstos se
pueden percibir y enseñar y no presentan ninguna dificultad particular si existe un procedimien­
to establecido para corregir ios estándares cuando cambian los métodos.
E s más difícil manejar las mejoras más sutiles pues, a menudo, son algo que el operador logra
de manera inconsciente. Por lo mismo, le resultará muy dificil percatarse de que la mejora sutil
es un cambio en el método, además de que sentirá que es una mejora de su habilidad, por lo cual
deberá percibir mayores ingresos.
Este problema es más agudo en los planes de incentivo salarial que en los de jom ada diaria
medida. En esta última, los ingresos no varían según la producción y cuando los operarios han
aprendido a producir la cuota que marca el estándar, sienten que han hecho lo que los directivos
esperan de ellos, asi que el incentivo por pasar de este punto no es muy grande. Cualquier
mejore sutil de los métodos que se pueda introducir significará, simplemente, que el trabajo del
día se puede hacer de manera más sencilla, pero las mejoras suelen darse más despacio y por un
periodo más corto que en el caso de los planes de incentivos bien administrados. No se tiene el
problema administrativo que provocan los ingresos irregulares debido a los cambios en los
métodos. Ésta es una de las razonas por las que algunas compañías se inclinan por la jomada
diaria medida. Al mismo tiempo, no es probable que la productividad aumente tanto, debido a la
falta de incentivo para seguir mejorando.
Cuando se usan incentivos, es más fuerte el deseo del operario por mejorar, por lo que puede
introducir ideas para que la administración mejore el equipo o simplifique el trabajo. A veces,
ios individuos tratarán de aumentar el ritmo de trabajo, lo cual, como hemos visto, dará por
resultado más cambios sutiles en los método^. Los operarios usarán cualquier capacidad física
extraordinaria que puedan tener para aumentar todavía más la producción.
Como resultado de todo lo anterior, es probable que los ingresos del personal que realiza un
trabajo altamente repetitivo se vuelvan más altos que aquellos que los directivos esperaban
cuando establecieron el plan de incentivos. Además, serán diferentes entre un operario y otro
porque no todos tienen las mismas habilidades, actitudes y características físicas.
Mientras más dure un trabajo, los ingresos y las inconsistencias tenderán a ser mayores. Los
directivos podrían aceptar los altos salarios porque reciben a cambio una mayor producción. Las
inconsistencias, sin embargo, causan problemas mayores. A ningún operario le gusta ver que
otro gana mucho más por un trabajo equivalente. Es el problema humano causado por ios salarios
irregulares el que, a su vez, origina grandes dificultades a los directivos. Estos mismos problemas
también causan dificultades a los lideres de los sindicatos, pues las insatisfacciones que ios
directivos no resuelven, se transfieren rápidamente a ios sindicatos.

LOS ESTÁNDARES BASADOS EN TIEMPOS ELEMENTALES

Se ha demostrado lo difícil que resulta establecer un estándar para el trabajo repetitivo que sea
satisfactorio durante un periodo, por medio de un estudio de tiempos. La persona que realiza
dicho estudio debe medir los métodos que se estén usando en el momento en que se lleve a cabo
el mismo. Para intentar un ajuste de la información por valoración del desempeño y establecer
5 .5 4 APLICACIÓN Y CONTROL DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

un estándar que no se distienda rápidamente, se necesita una valoración tan baja, que es irreal
cuando se compara con el desempeño anterior del operario y que por lo tanto no es conveniente
ni para los supervisores, ni para los obreros. Incluso si se aceptara una baja valoración porque se
comprenden las razones para ello, resultaría, en el mejor de los casos, un cálculo sin fundamento
basado en datos auténticos.
Los estándares basados en tiempos elementales predeterminados pueden ayudar a resolver
algunos, pero no todos, los problemas que hemos tratado. Con un procedimiento como el MTM
o e) MOST, los ingenieros industriales pueden establecer un estándar para cada método que
ellos crean que se usará en algún momento futuro. El uso de los tiempos elementales predeter­
minados proporcionará una base de hechos verdaderos para defender los estándares, lo cual no
es posible para los métodos futuros cuando ia única herramienta de medición es el estudio de
tiempos.
Cuando se predice lo que será el método en algún momento fiituro, el ingeniero industrial
debe tener cuidado de distinguir entre los métodos que se pueden enseñar y los que sólo los
operarios especialmente dotados pueden seguir. Los operarios rara vez resienten que otro, que
evidentemente tiene mayores habilidades y capacidades debido a su coordinación fuera de lo
común, a su tamaño o fuerza excepcional, o a cualquier otra razón, tenga ingresos mayores que
ellos. Se debe tener cuidado al predecir (as mejoras futuras de los métodos por medio de la curva
de aprendizaje. Los directivos deben exigir resueltamente que la organización realice mejoras
en los métodos para que se dé un avance real en la curva de aprendizaje. Los cambios en las
complejidades de la manufactura y de la tecnología pueden acelerar o estancar el progreso a lo
largo de la curva de aprendizaje. Los cambios tecnológicos a menudo se acompañan de grandes
capitales. Para realizar cambios con estas tecnologías, se requiere de grandes inversiones finan­
cieras, de manera que las organizaciones pueden tender a estancarse, más que a considerar el
realizar los cambios.

CÓMO MANTENER UN DESEMPEÑO CONSTANTE

Se han utilizado diversos sistemas para mantener la consistencia en los ingresos que se perciben
con los pagos de incentivos asi como la consistencia de los esfuerzos en la jom ada diaria medi­
da. En todos los casos, el objetivo ha sido, más que buscar la reducción de costos por medio del
ajuste de los estándares, reducir los problemas humanos que siempre se presentan cuando hay
inconsistencias.
Los sistemas comunes para mantener la consistencia son:

1. Revisar los estándares según los cambios en los métodos.

2. Establecer diferentes métodos y estándares para las diferentes cantidades de repetición.
3. Establecer diferentes niveles de desempeño “normal" para las diferentes cantidades de
repetición.
4. Establecer un solo estándar y un factor de aprendizaje decreciente.
5. Usar un plan de bono equitativo o su equivalente.

Revisar los estándares según ios cambios en los métodos. Por lo regular, en (as normas
generales existe una disposición que trata de la instalación de estándares en el sentido de que, si
el método de un trabajo particular se cambia de manera significativa, se cambiará también el es­
tándar. A veces, esta disposición viene acompañada de algunas restricciones tales como que el
cambio en el método debe provocar un 5%, o más, del cambio en el estándar antes de que este
último se cambie, o bien, que sólo se revisen los elementos afectados por dicho cambio.
La disposición de que se puedan cambiar los estándares hace posible que los directivos man­
tengan la consistencia y la línea de los estándares, pero esto requiere de vigilancia continua y de
una administración firme. Algunas compañías han creado el puesto de auditor de estándares. El
auditor puede ser un empleado de la compañía o una persona extema e imparcial. En todo caso,
el auditor no tiene la responsabilidad de establecer estándares sino la tarea de auditarlos en
 MEDICIÓN DEL TRABAJO REPETITIVO 5 .5 5

f o rm a periódica para determinar si los métodos en que se basaron todavía están vigentes. Las
a u d ito ría s se p u e d e n lle v a r a c a b o e n fo rm a c o n tin u a y a u n ritm o d e v a ria s p o r d ía o p o r se m an a .
T a m b ié n s e p u e d e h a c e r u n m u e s tre o p e rió d ic o d e lo s e s tá n d a re s e n g ra n d e s c a n tid a d e s , c a d a 3
o 6 m e s e s . U n a n o rm a g e n e ra l b ie n fu n d a m e n ta d a q u e sig u e n a lg u n a s c o m p a ñ ía s e s q u e n in g ú n
e s tá n d a r se m a n te n g a v ig e n te p o r m á s d e u n a ñ o sin q u e p a s e p o r u n a a u d ito ría . S i, c o m o re s u lta ­
d o d e ía a u d ito ría , s e e n c u e n tra q u e ios m é to d o s h an s u frid o c a m b io s, e l e stá n d a r d e b erá c o rre g irse
d e in m e d ia to . E s ta e s la ú n ic a m a n e ra d e m a n te n e r la c o n siste n c ia .
A u n q u e e s to p o d ría p a re c e r o b v io , a lg u n o s a d m in is tra d o re s d u d a n e n to m a r a c c io n e s c o n
re s p e c to a lo q u e e n e s e m o m e n to p o d ría n p a re c e r b u e n a s ra z o n e s . T a l v e z s e a e l tie m p o e n q u e
la in g e n ie ría in d u s tria l e s ta b le c ie r a n u e v o s e s tá n d a re s , lo c u a l p o d r ía s e r m á s im p o rta n te
q u e m o d ific a r lo s e s tá n d a re s a c tu a le s. E l su p e rv is o r p o d ría r a z o n a r la situ a c ió n d e c id ie n d o q u e ,
d e b id o a q u e lo s o tro s e s tá n d a re s s o n e s tric to s , e s b u e n o te n e r a lg u n o s q u e n o lo s e a n ta n to . L o s
d ire c tiv o s p u e d e n ju s tif ic a r s e se ñ a la n d o q u e las n e g o c ia c io n e s d e l c o n tra to c o m e n z a rá n p ro n to
y q u e n o se ria p ru d e n te “a g ita r lo s á n im o s” tra ta n d o d e m o d ific a r los e stá n d a re s “ e n e s te m o ­
m e n to ”. C o n el p re te x to d e q u e , se g u ra m e n te , los o p e ra rio s a fe c ta d o s p o r e l c a m b io o p o n d rá n
re s is te n c ia , r e s u lta d e m a s ia d o fá c il e n c o n tra r b u e n a s ra z o n e s p a ra n o h a c e r c u m p lir la n o rm a
g e n e ra l a d m in is tra tiv a q u e se ñ a la e l c a m b io d e lo s e stá n d a re s c u a n d o c a m b ia n lo s m é to d o s.
D e a h í q u e e l m a n te n im ie n to d e la c o n s is te n c ia d e los e s tá n d a re s y d e lo s in g re s o s, e n lo s
c u a le s e x is te la c o n d ic ió n d e m o d ific a r lo s e s tá n d a re s c u a n d o c a m b ie n lo s m é to d o s , e s m á s q u e
nada, u n a función de los directivos h á b ile s y re s u e lto s a s e g u ir s u s propias normas g e n e ra le s . S i
s e p e rm ite q u e u n a b u e n a in sta la c ió n s e d e te rio re , ra ra v e z s e ju s tif ic a r á e l c u lp a r d e e llo al in ­
g e n ie ro in d u stria l o al sin d ica to .
E n lo s ú ltim o s a ñ o s, h a n c re c id o d rá s tic a m e n te la s a p lic a c io n e s e n c o m p u ta d o ra p a ra la
m e d ic ió n d e l tra b a jo . E n tre las m á s c o m u n e s te n e m o s la e la b o ra c ió n d e e le m e n to s d e d a to s tip o
o e stá n d a r, e l a lm a c e n a m ie n to y re c u p e ra c ió n d e lo s d a to s tip o o e stá n d a r, lo s p ro c e s a d o re s de
p a la b ra s p a ra la d o c u m e n ta c ió n d e m é to d o s y p ro c e d im ie n to s e s tá n d a r, la g e n e ra c ió n d e e stá n d a ­
re s a p a rtir d e lo s d a to s e stá n d a r, la a c tu a liz a c ió n a u to m á tic a d e g ra n d e s fa m ilia s d e e stá n d a re s
a fe c ta d a s p o r u n c a m b io e n c o m ú n , la s im u la c ió n p a ra el m e jo ra m ie n to d e m é to d o s y la a y u d a
c o m p u ta c io n a l p a ra e l e s ta b le c im ie n to d e e s tá n d a re s . C o n la c o m p u ta d o ra , e s m á s se n c illo y
rá p id o e l m a n te n im ie n to d e lo s e s tá n d a re s . L o s s iste m a s d e in fo rm a c ió n p e rm ite n q u e la in fo r­
m a c ió n fu n d a m e n ta l p a ra la p la n e a c ió n se in te g re fá c ilm e n te a los p re s u p u e s to s y p la n e s d e
p ro g ra m a c ió n . L a s v e n ta ja s d e la c o m p u ta d o ra , la v e lo c id a d , la e x a c titu d , e l rig o r d is c ip lin a rio
y la fa c ilid a d d e c o p ia r y e d ita r a rc h iv o s, so n las h e rra m ie n ta s e s e n c ia le s c o n q u e c u e n ta e l in ­
g e n ie r o in d u stria l m o d e rn o p a ra m e d ir e l tra b a jo re p e titiv o . E n u n a ta rd e se p u e d e n h a c e r las
a c tu a liz a c io n e s d e m é to d o s q u e e n e l s iste m a m a n u a l p o d ría n lle v a r m e s e s , y to d a v ía se te n d ría n
d u d a s s o b re s u p o s ib le te rm in a c ió n .
L a in te lig e n c ia a rtific ia l y lo s s iste m a s e x p e rto s se d e sa rro lla ro n p a ra a y u d a r a s e g u ir la ru ta
d e la s p ie z a s . A lg u n a s c o m p a ñ ía s h a n u tiliz a d o e l s o ftw a re p a ra c la sific a r las p ie z a s y e s ta b le c e r
los estándares de forma automática. Las aplicaciones han c re c id o d e Jas o p e ra c io n e s s im p le s , a
las o p e ra c io n e s c o m p le ja s d e e n sa m b la je y m a q u in a d o . E sta s a p lic a c io n e s a u m e n ta n la v e lo c id a d
p a ra e s ta b le c e r y m a n te n e r lo s d a to s e s tá n d a r y re d u c e n la c a rg a d e tr a b a jo d e o fic in a d e los
in g e n ie ro s in d u stria le s , d e m a n e ra q u e p u e d a n d e d ic a r m á s tie m p o al m e jo ra m ie n to d e m é to d o s.
C u a n d o s e p e rm ite q u e lo s e s tá n d a re s y lo s m é to d o s se s a lg a n d e la lín e a y n o s e e m p re n d e
n in g ú n c o rre c tiv o d u ra n te m u c h o tie m p o , la dificultad de comenzar a aplicar la re v is ió n d e e s ­
tá n d a re s e s c a d a v e z m á s g ra n d e . L o s o p e ra rio s se ñ a la rá n c o n e n e rg ía q u e lo s d ire c tiv o s h a b ía n
a c e p ta d o lo s e s tá n d a re s c o m o b u e n o s , d u ra n te m e s e s o in c lu so a ñ o s y se n tirá n , sin c e ra m e n te ,
q u e e l ta rd ío in te n to d e c a m b ia rlo s e s ta n s ó lo u n a m a n e ra d is f ra z a d a d e c o rta r e l ritm o . P o r lo
g e n e ra l, e n u n a situ a c ió n c o m o é s ta , e s m e jo r h a c e r u n c a m b io to ta l p o r m e d io d e lo q u e s e c o ­
n o c e c o m o “p ro g ra m a d e ra c io n a liz a c ió n ” , m á s q u e tra ta r d e a ju s ta r io s e s tá n d a re s d e n u e v o .

Establecer diferentes métodos y estándares para las diferentes cantidades de repeti­

ción. A lg u n a s c o m p a ñ ía s h a n a ta c a d o el p ro b le m a d e m a n te n e r e s tá n d a r e s y o p o rtu n id a d e s d e
in g re s o c o n s is te n te s , e s ta b le c ie n d o e s tá n d a re s d ife re n te s b a s a d o s e n los d is tin to s m é to d o s q u e
s e a p lic a rá n b a jo las d iv e rs a s c a n tid a d e s d e re p e tic ió n . L o s tra b a jo s d e a lto v o lu m e n , s e e n c a m i­
n a n , p o r lo re g u la r, a tra v é s d e l u s o d e e q u ip o m á s e fic ie n te , m ie n tra s q u e los tr a b a jo s d e b a jo
v o lu m e n s e r e a liz a n c o n e q u ip o c u y a in sta la c ió n e s m á s s e n c illa y su fu n c io n a m ie n to e s m en o s
5 .5 6 APLICACIÓN Y CONTROL DE LA MEDICIÓN DRL TRABAJO

eficiente. Una forma de administrar esto es establecer un estándar y limitar el número de piezas
a las que se va a aplicar. Un conjunto de datos estándar diseñado para un taller de máquinas pun­
zonadoras, por ejemplo, puede llevar una nota de limitación como la siguiente:

Aplicación. Los datos estándar para tornos de motor pequeño se aplican al trabajo de tomo de motor de
las piezas no ferrosas como se realizó en el departamento 0-4, en los pedidos de no más de 100 piezas.

Si se reciben pedidos de más de cien piezas, se establece y se aplica un nuevo (y más bajo)
estándar.
Otro sistema consiste en establecer y publicar una lista de estándares que disminuyan conforme
aumente el número de piezas producidas. Una lista común de estándares sería como la siguiente:

Pieza no. Estándar

1-10 0.0100
11-100 0.0090
101-500 0.0081
501-2000 0.0073
2000-10 000 0.0065
10 000 o más 0.0063

Este sistema es un intento de establecer estándares basados en rutas alternas. Técnicamente,

es posible hacer esto, en particular, cuando se usan estándares de tiempos predeterminados. EÍ
sistema ha sido bueno para ios operarios, en las situaciones en que se ha usado, pero debido a las
evidentes dificultades administrativas, se ha limitado su uso.

Establecer diferentes niveles de desempeño “norm al” para ¡as diferentes cantidades de re­
petición. Cuando se usa la jomada diaria medida (véase Cap. 1, Sec. 6), se establece un estándar
para cada operación el cual representa la cantidad de producción que se considera como normal.
El estándar en vigor indica lo que los directivos consideran como un “buen dta de trabajo”.
El desempeño del operario se determina dividiendo las horas estándar permitidas entre las
horas trabajadas. Cuando las horas estándar permitidas son iguales a las horas trabajadas, se dice
que el desempeño del operario es del 100%. Ésta es la meta que, en los planes de la jomada dia­
ria medida, se espera que logren todos los operarios, a excepción de ios aprendices.
El 100% del nivel de desempeño reconocido en el plan de la jom ada diaria medida no ne­
cesariamente es el mismo que el nivel promedio de habilidad y esfuerzo usado para efectos de
valoración del desempeño durante el estudio de tiempos (véase Cap. 2, Sec. 4). Este último pro­
medio o nivel normal del desempeño es un nivel fijo, establecido por definición, y no se ve
influido por la repetitívidad del trabajo presente o futuro.
Cuando el trabajo no es muy repetitivo, el nivel promedio, o el de 100%, que se espera del
trabajador en la jom ada diaria medida, podrían ser los mismos. Conforme el trabajo se vuelve
más repetitivo, sin embargo, puede esperarse que aumente la producción realizada por el opera­
rio, debido a las razones anteriormente expuestas. Por lo tanto, cambiará la cantidad de produc­
ción que se espera para un buen día de trabajo. Para ciertos grados de repetición, el 100% de
desempeño por parte del trabajador de la jom ada diaria medida, la cuota normal esperada puede
ser valorada por el analista de estudios de tiempos como del 105% en términos de habilidad y
esfuerzo. En otras palabras, lo normal es esperar una mayor producción del trabajo altamente
repetitivo.
El concepto es prácticamente el mismo que se analizó en lo referente a “Establecer diferentes
métodos y estándares para las diferentes cantidades de trabajo repetitivo”, excepto que no se
encuentra ligado a un método prescrito. Sin embargo, puede ser que no resulte tan sencillo de
captar o explicar a los operarios, porque se considera que los diferentes niveles normales de de­
sempeño representan el 100% de desempeño y el tiempo no está asociado de manera muy estrecha
con un método específico.
 MEDICION DEL TRABAJO REPETITIVO 5 .5 7

Establecer un solo estándar y un fa cto r de aprendizaje decreciente. O tro s is te m a p a ra

enfrentarse con ias realidades del problema del aprendizaje es establecer un estándar q u e re p resen te
el tiempo que se puede esperar para que los operarios experimentados lo re alic e n h a c ia el linal
de la vida del trabajo, y apliquen entonces el factor de aprendizaje que será a lto al p rin c ip io e irá
decreciendo hacia la unidad conforme avance el tiempo. Las horas ganadas en c u a lq u ie r m o m e n ­
to, pueden determinarse con la fórmula:

.V x l, x 5

donde N es el número de piezas producidas, 1. es el factor de aprendizaje y ,S' es e l tie m p o

estándar permitido.
Si al principio del trabajo se establece un estándar que seguirá siendo c o rre c to v a rio s m e se s
después, el factor de aprendizaje será más o menos alto al principio. El sig u ie n te e s u n e je m p lo
de la tabla del factor de aprendizaje.

Periodo Factor de aprendizaje

1* semana 2.50
1' semana 2.00
3* semana 1.60
4' semana 1.35
5' semana 1.20
6* semana 1.10
7' semana 1.06
8‘ semana 1.03
9* semana 1.00

Se debe entender que estas cifras son sólo ilustrativas y que no se deben aplicar a ningún trabajo
especifico. Los factores de aprendizaje correctos para cada trabajo se pueden determinar sólo
con un estudio del mismo (para mayor información sobre los factores de aprendizaje, véase Cap.
8, Sec. 5). De nuevo, el objetivo del sistema es que las realidades de la curva de aprendizaje se
acerquen lo más posible. Este sistema se ha usado con cierta frecuencia en los casos en que una
clase de trabajo se cambia por primera vez de jomada diaria de trabajo no medido al de incentivos.
Le da al operario la oportunidad de ganar incentivos durante el periodo en que está aprendiendo
para llegar al nivel de incentivo de desempeño y evita el descorazonamiento que sufriría si sólo
se midiera su desempeño real contra el estándar.
Este sistema se puede aplicar igualmente, cuando se tienen que establecer estándares para
trabajos muy repetitivos. Hace algunos años, una persona de estudios de tiempos dijo que "había
encontrado que ningún estándar es bueno cuando los operarios pueden igualarlo en tres meses”.
Esta persona se percató, aun sin conocer del todo los motivos para esto, de que la producción y,
por ende, los ingresos, tendían a aumentar de manera continua con el tiempo. Debido a que se
sentía responsable de mantener los niveles de ingresos dentro de unos limites adecuados para los
directivos, su solución fue establecer estándares que al principio eran imposibles de igualar.

E ste sistema era adecuado en la década de los veinte. Los operarios deseaban mantenerse
enfrascados en sus tasas minimas de garantía, tratando vivamente de llegar a los estándares por
un largo tiempo hasta que por fin tuvieron éxito. Tal vez no to harian en un ambiente laboral
moderno donde casi todo el mundo espera resultados inmediatos. Si después de intentar por
unos dias llegar al estándar, los operarios encontraran que no pueden acercársele, la reacción
normal seria enojarse con el estándar y trabajar al ritmo de la jom ada diaria hasta que se hiciera
algo ai respecto. Cuando es probable que se den este tipo de reacciones, el sistema de establecer
un solo estándar y proporcionar un factor de aprendizaje decreciente tiene mucho más a su
favor.

Usar un plan de bono equitativo o su equivalente. Otra forma de mantener un cuadro de

ingresos consistentes, se ha hecho por medio del diseño de un plan de pago de jornales. Hace
5 .5 8 APLICACIÓN Y CONTROL DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

muchos años, se disefió el plan romano para evitar los ingresos incontrolados. El bono que se
obtenía en cualquiera de los puestos se contabilizaba de acuerdo con la fórmula

Tiempo permitido - tiempo tomado ... . . .

-— -------------------- ------------- x 100 = porcentaje de bono
tiempo permitido

Si el tiempo tomado se redujera a cero, el bono llegaría a un máximo de 100%. De hecho, era
mucho más bajo que cuando los estándares eran muy laxos.
Un plan de este tipo pone un tope a los salarios. También pone un tope a la producción,
puesto que los operarios pronto se dan cuenta de que no les conviene producir mas que una
cierta cantidad. Se puede lograr el mismo resultado con cualquier fórmula de incentivos salaria­
les, con sólo poner un tope arbitrario a los salarios.
Para evitar ios límites en la producción que suelen conllevar este tipo de sistemas, se ha
diseñado un plan conocido como el plan de bono equitativo. Tiene varias características intere­
santes. Primero, los directivos de la empresa y el sindicato participan en forma conjunta en la
responsabilidad de vigilar que se mantenga un nivel adecuado de esfuerzo.
Los operarios trabajan en grupos pequeños cuyo desempeño se contabiliza por periodo de
paga, por lo general, una semana. El gm poque no tenga el 100% de desempeño recibe una tasa
garantizada. El desempeño de todos los grupos que logran incentivos, es decir, que exceden el
100% de desempeño, se promedia y se contabiliza en una sola cifra para todo el departamento.
A todos los grupos que logran incentivos se les paga con base en el desempeño promedio.
Si algún grupo sobrepasa el 135% de desempeño, esto se toma como evidencia de que ha
ocurrido algún cambio en el método, por lo que el trabajo se vuelve a estudiar y se establecen
nuevos estándares. Sin embargo, los ahorros netos que resulten de la mejora del método en los
siguientes 6 meses, se pagan al operario u operarios que hayan logrado la mejora. Con esto, se
da un fuerte incentivo para que el trabajo se realice lo mejor posible, pues ello redunda siempre
en algo positivo.
A este plan se pueden introducir cualquier número de variaciones para satisfacer las necesida­
des y condiciones especificas. El sistema, sin embargo, ofrece todavía otra forma de evitar las
dificultades que surgen de los problemas humanos cuando se dan graves inconsistencias en los
salarios.

CONCLUSIÓN

De este planteamiento sobre la medición del trabajo repetitivo, se pueden sacar algunas con­
clusiones.
Primero, si quieren medir bien el trabajo repetitivo, los ingenieros industriales deben cono­
cer profundamente los problemas inherentes a la situación. En particular, deben percatarse de
que es inevitable continuar aprendiendo y conocer las razones para ello.
En seguida, deben tener un profundo conocimiento del trabajo que deben medir y, si tienen
que ser capaces de establecer estándares que sean más o menos correctos a io largo de la curva
de aprendizaje, deben ser capaces también de reconocer los cambios sutiles en los métodos que
podrían llegar a darse con el paso del tiempo. Es esencial conocer algún sistema de tiempo ele­
mental predeterminado, como el MTM o el MOST, puesto que tendrán que conocer más a fondo
los movimientos elementales que se usan en la clase especifica de trabajo que están estudiando,
las actitudes y motivaciones laborales, los niveles generales de esfuerzo, y demás factores que
pueden influir en el proceso de aprendizaje.
Armados con todos estos conocimientos, los ingenieros industriales deberán ser capaces de
planear las normas de aplicación y los procedimientos que se adapten mejor a los requerimientos
de la situación específica a la que se enfrentan. Aquí se adentran en cuestiones tales como las
normas y actitudes administrativas, el nivel educativo de los supervisores y de los obreros, la
actitud del sindicato, y muchas cosas más.
 MEDICIÓN DEL TRABAJO REPETITIVO S .S 9

Con todo esto se puede apreciar que la medición del trabajo altamente repetitivo no es una
tarea fácil que pueda realizar un técnico mal capacitado, sino que más bien es una labor que
requiere de las habilidades y del raciocinio que se pueden encontrar en un ingeniero industrial
competente. Todo gasto extra en que se incurra para emplear al ingeniero mejor capacitado se
recuperará muy pronto y varias veces, gracias a que el trabajo se realizará en forma superior.

BIBLIOGRAFÍA

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guage Processing, Noyes Publications, Mili Road, Park Ridge, N .J.. 1984.
Karger, Delmar W ,, and Pranklin H. Bayha, Engineered Work Measurement, Industrial Press Inc.,
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Niebel, Benjamín W ., Motion and Time Study, 4th ed., Irwin, Homewood, III., 1967.
W ebber, Ross A., Management, Irwin, Homewood, III., 1975.
Zandin, Kjell B., M O ST Work Measurement Systems, Dekker. New York, 1980.
CAPÍTULO 4
MEDICIÓN DE PROCESOS
A U TO M A TIZA D O S
Richard L. Shell
Professor o f Industrial Engineering
Departm ent o f Mechanical, Industrial a n d Nuclear Engineering
University o f Cincinnati
Cincinnati, Ohio

Hoy en día los procesos automatizados incluyen una gran variedad de mecanización compu-
tarizada. La automatización se encuentra, en grados diversos, en todas las industrias de fabrica­
ción, en el sector de servicios y en el gobierno. El grado de mecanización puede abarcar desde
algo muy reducido, por ejemplo, la pieza de equipo automatizado de un componente discreto de
montaje de manufactura, hasta un nivel muy alto que se encontraría en una planta de proceso
con controles totalmente automatizados. En la actualidad, los procesos automatizados los em­
plean compañías que tienen volúmenes de producción altos y bajos. La automatización se encuen­
tra en las grandes corporaciones así como también en las compañías pequeñas que producen
muchos tipos diferentes de mercancías y servicios. Ei objetivo principal de la medición de procesos
automatizados es mejorar !a productividad total.
Los componentes principales de la mecanización incluyen una gama diversa de equipos de
cómputo y programas de computadora, sensores, herramientas mecánicas, robots, manejo
automatizado de materiales y colocación de equipo, asi como otras maquinarias mecanizadas.
La mayoría de los diseños de automatización requiere de módulos de control inteligente ligados
a la maquinaría que realiza las tareas de trabajo. En la automatización a gran escala, estos módulos
están acoplados para formar un sistema completo.

La necesidad de medir los procesos automatizados. Si se ha determinado que un proceso

debería automatizarse, entonees se justifica claramente un sistema de medición del trabajo para
determinar ¡a transformación de la producción. Una creencia falsa, todavía considerada como
cierta por algunos ingenieros y directivos, es que mientras más automatizado esté un sistema de
producción será menos importante medirlo, gastar recursos en él o proporcionar la motivación e
incentivos para los operarios participantes. El razonamiento simple de esta falsa creencia es que
la computadora y la máquina controlan el proceso y marcan su ritmo, por lo que los operarios
tienen poca o ninguna influencia sobre la producción. Este razonamiento casi siempre conduce
a una subutilización del equipo (retrasos excesivos), a una baja calidad en el rendimiento, y a un
alto costo de mantenimiento del sistema. Frecuentemente, estas deficiencias combinadas tienen
un efecto tan adverso sobre los costos que no se percibe la justificación económica estimada
para dicho sistema automatizado. La experiencia ha demostrado que diversos sistemas
automaxizados, después de ser instalados, han tenido mayores costos por unidad que los proce-

5.61
5 .6 2 APLICACIÓN Y CONTROL DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

sos de producción a los que reemplazaron. La mayoría de estas situaciones pueden evitarse con
la aplicación apropiada de la medición del trabajo y técnicas motivadoras.

LA ESENCIA DE LA AUTOMATIZACIÓN

Los sistemas que se automatizan hacen posible la transferencia de! trabajo mental y físico de los
seres humanos a las máquinas. Si se diseñan y utilizan adecuadamente, pueden reducir el costo
por unidad de salida de producción. El sistema automatizado deberá también tener efectos
positivos sobre la calidad, el tiempo de procesamiento, y la capacidad para responder a los
requerimientos del cliente, los cuales cambian muy rápido. En el nivel de automatización influ­
yen también la utilización de energía y materiales, la salud y la seguridad del operario, la
disponibilidad de capital y los recursos humanos calificados, así como la expectativa de vida de
los productos o los servicios producidos.
Existen diversos métodos que pueden usarse para evaluar las posibilidades de automatización
y para auxiliar en la decisión final de aceptación. La mayoría de estos métodos incluyen un
análisis de costo-beneficio que compara el sistema automatizado propuesto con la tecnología de
producción existente o previamente utilizada. La parte de costos del análisis deberá revisar los
costos de mano de obra, de material y de administración, asi como todos los costos de capital y
de puesta en marcha. Estos cálculos pueden realizarse con la ayuda de un enfoque de ingeniería
económica (véase Sec. 9, C ap.l) y del análisis de medición del trabajo.
Además del análisis convencional de costos antes mencionado, la evaluación del sistema de
automatización propuesto debería incluir también los costos de oportunidad o intangibles, por
ejemplo, la pérdida de unidades o las ganancias no producidas, o ia pérdida de un segmento de
mercado a causa del retraso del sistema y de ia incapacidad de satisfacer los requerimientos del
cliente. Recuerde, el objetivo más importante de la medición de los procesos automatizados es
darse cuenta del rendimiento potencial máximo de todo el sistema.

Ventajas e implicaciones- Muchos factores justifican la automatización en cualquier situación

de trabajo. Los factores más comunes incluyen la necesidad de aumentar la salida de la produc­
ción (la expansión de mercado), reducir los costos de mano de obra, y aumentar las ganancias.
Algunas de las ventajas que comúnmente tienen un impacto positivo en la reducción de costos
son: menor tiempo de procesamiento, mayor uso de piezas y herramientas “estándares”, y una
mayor utilización del equipo y de la planta física.
Entre las implicaciones y las limitaciones más importantes en relación con la automatización,
tenemos las grandes inversiones de capital, los rápidos cambios en la tecnología y los problemas
de recursos humanos. Las grandes inversiones de capital tienen que amortizarse en la estructu­
ra de costos del producto o servicio. La mayoría de los módulos o sistemas de automatización se
mejorqn continuamente y con cada diseño llegan a ser más eficaces en función de los costos. Pot
consiguiente, existe siempre el riesgo de llegar a la obsolescencia. El aspecto más difícil de las
implicaciones y limitaciones de la automatización quizá sea el problema de los recursos humanos.
La cuestión de recursos humanos que más comúnmente se asocia con la implantación de la
automatización es la resistencia al cambio, y la capacitación. Es necesario desarrollar actitudes
para aceptar la automatización y la capacitación a todos los niveles de personal: a destajo, de
supervisión, y de administración.

Características comunes. La decisión de cómo medir los procesos automatizados requiere de

ia comprensión del sistema y su impacto sobre las necesidades específicas de la empresa. Los
párrafos siguientes sintetizan las características comunes de los sistemas y módulos automatizados.
Además de los factores que justifican la automatización como se mencionó anteriormente,
las razones para lamecanización incluyen una mejor calidad, mayor uniformidad en la producción
y consideraciones de salud y seguridad. Los costos de construcción de las instalaciones reflejan
la necesidad de poner, cada vez más, mayor atención a la mejor utilización del espacio por
medio de la consolidación de las máquinas individuales u operaciones manuales de un sistema
automatizado. Las cuestiones del comportamiento humano y de seguridad incluyen la auto-
 MEDICIÓN DE PROCESOS AUTOMATIZADOS 5 .6 3

matización dei trabajo de los elementos que son de una naturaleza altamente repetitiva (la
prevención de lesiones traumáticas acumuladas) y que tienen un alto volumen de producción.
La inversión de capital es, por lo general, muy alta en comparación con los sistemas manuales
o parcialmente mecanizados. De hecho, el costo puede variar desde decenas de miles de dólares
por operario, hasta instalaciones de muchos millones de dólares que son controladas, administra­
das y atendidas por un pequeño grupo de trabajo.
El número de unidades independientes influye en forma inversa en la variabilidad de la pro­
ducción. Cuando muchas unidades individuales comunes están en el proceso de producción, la
variabilidad tiende a compensarse de una unidad a otra. Asi, es posible contar con un cierto nivel
de producción que se puede predecir con mucha exactitud. Por el contrario, un único y mayor
sistema de producción funciona en tiempos de operación o en retrasos, conectándose y
desconectándose. Cuando está conectado, puede o no rendir el 100% de producción aceptable,
pero cuando está desconectado, ia producción del sistema se reduce a cero.
La probabilidad de fracaso o retraso es mucho mayor en un solo sistema altamente compiejo.
Por ejemplo, si un grupo de máquinas independientes tiene un 95% de probabilidades de funcio­
nar en el ciclo de operación, entonces lo más probable es que un 95% de esas máquinas esté
produciendo. Si un sistema complejo individual tiene varios módulos interdependientes arre­
glados en serie, cada uno con un 95% de probabilidad de funcionar, la probabilidad total del
tiempo de operación es el producto de las probabilidades independientes. Así, un sistema de
cuatro módulos tiene una probabilidad de funcionar de sólo 0.815, es decir el 81.5% del tiempo
del tumo.
La justificación de la inversión comúnmente requiere un grado alto de utilización. Por lo
general, se trata de operaciones de uno, dos o tres tumos, a veces, durante 7 días a la semana.
Mientras que anteriormente las horas extras podían compensar las fallas en la producción de las
operaciones de uno o dos tumos, el nuevo sistema comprende toda la variabilidad en una uni­
dad que funciona las 24horasy el tiempo perdido es mucho más difícil, o imposible, de recuperar.
Las programaciones de producción fluctuante pueden agravar el problema de la pérdida de capa­
cidad y tiempo de producción, incluso dan por resultado una pérdida de ventas ai cliente. Estos
hechos frecuentemente necesitan equipo de respaldo, lo que requiere de una inversión de capi­
tal más alta.
El contenido de mano de obra en los procesos altamente mecanizados es bajo, con relación a
los costos de amortización o depreciación, que continúan incluso durante los paros. En conse­
cuencia, la medición debe concentrarse en el tiempo disponible del sistema y no sólo en los
obreros.
El apoyo de mantenimiento es esencial para cualquier proceso automatizado. La falla de un
componente individual (incluso uno sin importancia) puede ocasionar el paro del módulo o
sistema. Los costos de mantenimiento son mayores en los sistemas automatizados que en los
que tienen operaciones menos mecanizadas: debido a las mayores habilidades técnicas que se
requieren, a los prolongados paros durante el funcionamiento de la producción y a la necesidad
de contar con un servicio de localización de fallas las 24 horas. Si el servicio de mantenimiento
entrega informes a otras personas que no sean el gerente de producción, esto puede ser una
fuente de dificultades jurisdiccionales y funcionales. El mejor sistema de administración consiste
en incluir el personal de mantenimiento en el sistema de grupo de trabajo o en el módulo
automatizado.

E l componente humano. El conocimiento y la pericia humana son vitales para la operación

exitosa de cualquier sistema o módulo automatizado. Por lo tanto, el ambiente de trabajo debe
estructurarse para asegurar ia participación del empleado y la formación de equipos. Algunos
ejemplos de actividades de trabajo que ejercen gran influencia en la productividad total del
sistema o módulo automatizado, son los siguientes:

1. La verificación y el control de calidad para conservar el nivel de calidad planeado para el

producto o servicio.
2. Mantener el abastecimiento de materia prima, el inventario, y las condiciones de eliminación
de desperdicios para extender el tiempo de operación.
5 .6 4 APLICACIÓN Y CONTROL DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

3. Ejercitar el mantenimiento preventivo en línea para evitar retrasos, mediante servicios y ajustes
menores que no requieren paros.
4. Localizar las fallas para minimizar los retrasos a la brevedad cuando sucedan averias. Esto
requiere el máximo de comunicación y conocimiento entre operarios y el personal de man­
tenimiento y de otros servicios.
5. Cambiar los productos o las instalaciones de las máquinas tan rápido como sea posible para
evitar retrasos excesivos. Esto requiere la máxima cooperación y comunicación entre los
miembros de un grupo de trabajo o entre varios grupos.
6. Proporcionar ayuda efectiva a los compañeros de trabajo y al personal de servicios espe­
cializados durante periodos programados de mantenimiento.

LA PARTICIPACIÓN DEL EMPLEADO

Este concepto no es una idea nueva. Por ejemplo, en la década de 1930 Joseph W. Scanlon creó
el plan Scanlon, cuyo objetivo más importante era medir el mejoramiento total de la productividad
y distribuir una participación de las ganancias entre los empleados. Además, el plan incluía
comités de administración y mano de obra para efectuar mejoras a lo largo de las operaciones de
fabricación. Desde la década de 1960 y hasta nuestros dfas, los científicos del comportamiento
han demostrado las ventajas de la administración democrática y de la participación del obrero.
Estas ventajas han sido reforzadas, además, por la práctica administrativa japonesa y los grupos
de trabajo europeos, por ejemplo, Volvo de Suecia. Las consecuencias de esto han producido
grupos de trabajo autoadministrados en todo el sector de manufactura y servicios.

Los tipos deprogramas. Los equipos de participación han surgido en Estados Unidos en muchas
formas y son una parte vita! de la automatización exitosa. Las diversas y distintas formas abar­
can desde los pequeños grupos de solución de problemas, formados sólo por trabajadores a
destajo, hasta ios equipos de trabajo bien organizados y autoadministrados que comprenden
todas las habilidades necesarias para hacer funcionar el sistema automatizado. El equipo de
trabajo tiene responsabilidad y autoridad absolutas para la adopción de medidas en la parte del
sistema automatizado que les corresponde. La experiencia ha demostrado que una mayor par­
ticipación conduce a decisiones más efectivas en la mayoría de las situaciones complejas.
Los circuios de calidad. Este grupo de participación consta, por lo general, de entre 8 y 10
miembros que realizan trabajos similares y acuerdan reunirse con cierta regularidad para estu­
diar los problemas de trabajo y calidad. El grupo analiza las causas de los problemas y recomienda
soluciones a la administración. Los miembros del grupo pueden también tomar acciones para
ayudar a la adopción de soluciones recomendadas. Las actividades de los círculos de calidad
suelen mejorar la motivación y la calidad total de la vida laboral.
El jefe del círculo de calidad es, usualmente, un supervisor de todos o varios de los miembros
del grupo. Además, cada círculo tiene un facilitador cuya responsabilidad es capacitar a los
miembros y al líder. E! facilitador forma un nexo entre cada círculo y el resto de la organización,
y puede desempeñar también un papel activo en la medición y la evaluación de las mejoras.
Los equipos de trabajo. Estos grupos de participación comprenden, por lo general, a todos
los trabajadores necesarios para administrar y operar todo un sistema o módulo automatizado.
Ellos se autoadministran y se les da considerable responsabilidad para la adopción de medidas
sobre su área de trabajo. A diferencia de los círculos de calidad, al equipo se le asigna, de tiempo
completo, un área de trabajo especifica. La medición del trabajo es esencial para determinar de
manera adecuada los niveles de recursos humanos clasificándolos por el tipo de habilidad para
un grupo autoadministrado.
 MEDICIÓN DE PROCESOS AUTOMATIZADOS 5 .S 5

LAS TÉCNICAS DE MEDICIÓN PARA LA AUTOMATIZACIÓN

Es necesario medir los procesos automatizados para determinar los requisitos para la contrata­
ción correcta de recursos humanos, y para establecer una base para evaluar el desempeño total
de la producción. El sistema de medición deberá proveer los datos sobre el desempeño del
proceso automatizado para la retroalimentación del grupo de trabajo autoadministrado y de los
altos mandos. El sistema debe estructurarse y usarse de tal manera que permita la aplicación de
incentivos (véanse caps. 2 y 3, Sec. 6) y aumentar la motivación. Además, debe ser un proceso
dinámico de generación de información cuya meta primaria sea establecer la dirección para el
mejoramiento continuo en la productividad y la calidad de la producción, bajar los costos, mejorar
la salud y la seguridad del trabajador, y otorgar mejores productos y servicios para la entrega
oportuna al cliente.

Elección de la técnica de medición. Las actividades de trabajo humano en los procesos

automatizados varían dependiendo del nivel de control del sistema. Kanvowski y Ward (1989)
han definido cuatro niveles de control: manual, semiautomático, de supervisión, y cognoscitivo
como se muestra en la Fig. 4.1.
El sistema manual (nivel 1) muestra al operario controlando y evaluando la transformación
del sistema de producción. En este caso no automatizado, la elección de la técnica de medi­
ción del trabajo sería más convencional y dependería de la cantidad producida, de la longitud de
la corrida de producción, y del tipo de función de trabajo.

N iv el 1 , C o n tr o l m a n u a l d e l s i s te m a

N iv el 2 , C o n tr o l s e m ia u lo m á tic o d e l s i s te m a

N iv el 4 . C o n tr o l c o g n o s c itiv o d e l s i s te m a

FIG U RA 4.1 La medición del trabajo para diferentes niveles de automatización asistida por
computadora (Reimpreso de W Karwowskiy T L. Ward. “Work Design andKfeasurement: Critica!
Issues f o r Advanced M anufacturing", Procedimientos, Cortferencia internacional de ingeniería
industrial. Toronto ¡989, p. 514 Derechos de Autor: Dr W Karwowsfá, Department ofM echanical
Engineering, Tampere University o f Technology, Tampere, Finlandia.)
5 .6 6 APLICACIÓN Y CONTROL DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

El nivel 2 muestra el control de sistema que usualmente se encuentra en la automatización

modular, como el de una sola herramienta mecánica de control numérico. En este caso, el o los
operarios desempeñarían funciones laborales tales como -arga, descarga, supervisión, orga­
nización y mantenimiento. Por lo tanto, la elección de la medición del trabajo debería seguir,
por lo general, las guías generales para el trabajo en pocas cantidades que se presentó en el Cap.
2 de esta sección.
Los sistemas cognoscitivos y de supervisión (niveles 3 y 4) son típicos de las células de
manufactura flexibles (nivel 3) o de las plantas de procesos totalmente automatizados (nivel 4)
que sólo requieren de un acoplamiento humano con el controlador. Éste, entonces, da las ins­
trucciones y recibe la retroalimentación del sistema de producción mediante el control de compu­
tadora y diversos sensores de estado del sistema. Las actividades primarias del grupo de trabajo
incluyen el control del proceso y de la calidad, el mantenimiento de los suministros y de la lo­
calización de fallas, la oganización y el cambio, y demás funciones de apoyo. Mientras que
todas ias técnicas de medición del trabajo pueden tener alguna utilidad, el muestreo del trabajo
y los sistemas de tiempo predeterminados son los de mayor aplicación en los procesos auto­
matizados.

E l muestreo del trabajo. Como se mencionó anteriormente, el proceso automatizado (sistema)

requiere de una variedad de actividades humanas diversificadas. La mayoría de éstas son irre­
gulares y de ciclo largo, y requieren de un esfuerzo mental considerable. Por consiguiente, el
muestreo del trabajo es altamente efectivo para determinar el estado de actividad de los traba­
jadores durante el ciclo de máquina automáticamente controlado o durante los periodos de retra­
so. Las directrices comunes para el intervalo de confianza del muestreo del trabajo y los limites
de error son del 95% y más o menos 5%, respectivamente. La medición de los procesos auto­
matizados garantiza, por lo general, cuando menos este nivel de confianza y error, o más exacti­
tud, es decir, mayor confianza y menores porcentajes de error. Para un análisis detallado del
muestreo del trabajo, vea el capítulo 3 de la sección 4. El capítulo 2 en esta sección tiene recomen­
daciones adicionales para la aplicación del muestreo del trabajo.

Los sistemas de tiempos predeterminados. Las diversas actividades de trabajo humano que
apoyan el proceso automatizado (sistema) pueden medirse con los sistemas de tiempos prede­
terminados. Las actividades de ciclo más largo pueden medirse con sistemas predeterminados
de mayor nivel. Los sistemas de primer nivel pueden usarse para las actividades de trabajo de
ciclos más cortos. Algunas de las actividades de trabajo para tiempos de ciclos automatizados
pueden determinarse con sistemas predeterminados funcionales o especializados. Por ejemplo,
el MTM-C puede usarse para el trabajo de apoyo de oficina, y los tiempos y movimientos de
los robots (RTM) para determinar los tiempos de ciclo de robot. Para un análisis detallado de los
sistemas de tiempos predeterminados, véanse los capítulos 4 y 5 de laSec. 4. En el capítulo 2 de
esta sección encontrará información adicional sobre la aplicación de los sistemas de tiempos
predeterminados.

EL USO DE LOS DATOS DE MEDICIÓN

La medición de procesos automatizados es útil para las decisiones sobre ia contratación y el

control de personal, los estándares de transformación de la producción, la formación de grupos
de trabajo y la determinación del pago de incentivos. Además, un programa de medición es útil
para lo siguiente:

1. Evaluación del personal, de la fatiga, y de las tolerancias para retardos.

2. Depuración del nuevo sistema para que mejore su desempeño.
3. Evaluación del cambio de equipo.
4. Diseño de la programación y de los procedimientos de mantenimiento preventivo.
5. Rediseño de los componentes marginales del sistema.
 MEDICIÓN DE PROCESOS AUTOMATIZADOS 5 .6 7

6. Preparación de las descripciones de los trabajos y los procedimientos de capacitación.

7. Mayor cooperación entre e\ grupo de trabajo, Incluyendo a los operarlos, el mantenimiento,
y la administración.
8. Determinar los patrones de interferencia dentro del grupo de trabajo y/o entre la interfaz del
equipo humano.
9. Calcular la capacidad de la mano de obra y el equipo, y la capacidad de programación.
10. Evaluación y medición del personal indirecto y de apoyo.
11. Mejorar los métodos y los procedimientos.
12. Determinar si el sistema automatizado debería contar con una refacción de inserción de
módulo o manual para el respaldo durante periodos de avería prolongados.
13. Proveer la información para comparar la eficiencia total de costos entre ios diversos niveles
de operación o automatización para producir una transformación determinada.

EL FUTURO

Conforme se desarrolla la tecnología de computadoras y sensores y se combina para realizar

sistemas inteligentes a menor costo, las aplicaciones de la automatización continuarán aumen­
tando en los años por venir. Es evidente que ei futuro tendrá niveles mayores de automatización
para el sector de la manufactura y el de los servicios. La tendencia en la fabricación automati­
zada es la capacidad para procesar diferentes componentes, modelos, o familias de artículos
ensamblados en el mismo sistema, en lotes de tamaños tan pequeños como sean requeridos por
el cliente. El sector de servicios avanza para tratar de complementar las transacciones de infor­
mación o de servicios con menos (o ninguna) interacción humana. Es importante notar, sin
embargo, que aun ei proceso de producción más automatizado requiere todavía de las personas
para las diversas funciones de apoyo. Por consiguiente, persistirá la necesidad de la medición
del trabajo en los procesos automatizados, pero habrá algunos cambios. Estos cambios se resumen
brevemente en los párrafos siguientes.

Estudios de tiempo con cronómetro. La necesidad de dirigir la medición de la observación

directa y la clasificación o medición asociada del desempeño de los trabajadores, disminuirá a
causa de los ciclos de procesos controlados por computadoras y máquinas. La mayoría de los
tiempos de los ciclos se determinarán automáticamente con las agendas y los relojes internos
dentro dei dispositivo de control.

Tolerancias. Mientras la determinación del personal, la fatiga y las tolerancias por retrasos se
realizarán como en el pasado (muestreo del trabajo), habrá cambios conforme aumenten los
niveles de automatización. En general, en los trabajadores el agotamiento físico disminuirá mien­
tras que el mental aumentará. Las demoras ineludibles de los procesos altamente automatizados
serán diferentes de las plantas tradicionales de fabricación u operaciones de servicio.

E l muestreo del trabajo. El uso de esta técnica de medición del trabajo ya probada, aumentará
conforme la automatización continúe evolucionando. La práctica del muestreo del trabajo se
simplificará a causa de la capacidad de controlar y registrar electrónicamente el estado de actividad
de muchos elementos del sistema automatizado.

Los sistemas de tiempos predeterminados. Esta técnica de medición del trabajo todavía se
usará en la forma tradicional principalmente para el personal de apoyo e indirecto. Los sistemas
computarizados de tiempos sintéticos se desarrollarán para mejorar su aplicación en las activi­
dades de los trabajadores del conocimiento. Los sistemas de tiempos predeterminados especia­
lizados, como e! RTM, se volverán más útiles para las aplicaciones futuras de la automatización.
5 .6 8 APLICACIÓN Y CONTROL DE LA MEDICIÓN DEL TRABA/O

Datos estándar. Para efectos de calcular y planear, se establecerán datos estándar para los
segmentos importantes de los sistemas automatizados contrastados con los elementos peque­
ños de un ciclo de proceso individual. Con los segmentos importantes de tiempos de procesa­
miento incluidos en una base de datos computaiizada, ios cálculos de comparación de costos
podrían hacerse fácilmente para todos los métodos de producción altemos.

BIBLIOGRAFÍA

Bames. R. M ., Motion and Time Study: Design and Measurement o fW o rk, Wiley. New York, 1980.
Karwowski, W., and T. L. Ward, “ Work Design and Measurement: Critical Issues for Advanced
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Niebel. B. W ., Motion and Time Study, Irwin, Homewood, III., 1988.
Shell. R. L ., ed., Work Measurement: Principies and Praclice, Industrial Engineering and Manage­
ment Press, Norcross/Atlanta. Ga., 1986.
CAPÍTULO 5
FUN D AM EN TO S DE LA
MEDICIÓN DE MANO DE O B R A
INDIRECTA Y DEL
PR O NÓ STICO DE MANO
DE O BR A
William K . Hodson
Consultara
Iridian Wells, California

W illiam E . Mayo
Vice P resident Consulting
H. B. M aynard a n d Company, Inc.
Pittsburgh, Pennsylvania

Históricamente, la medición dei trabajo e incluso el pronóstico de la mano de obra se han ocupado
de la medición de la mano de obra directa. Una de las razones es que, en la mayoría de los casos,
se requiere cierta medición de la mano de obra directa para establecer los costos y los precios de
los productos. Otra razón importante es que a través de la historia, la mano de obra directa ha
sido la responsable del grueso del trabajo por hora de las fábricas y el costo más importante de
controlar y medir. Desde el punto de vista de la ingeniería industrial, lamedición de las operaciones
de mano de obra directa es mucho más sencillay, por ende, menos costosa que la medición de la
mano de obra indirecta. Por todo esto es que en el pasado se ha puesto más énfasis en lamedición
de las operaciones de mano de obra directa.
En la economía de Estados Unidos se han venido dando cambios, tanto evolutivos como re­
volucionarios, que tienden a dar más importancia a la medición de la mano de obra indirecta.
Debido al efecto de la automatización, con frecuencia se invierten las relaciones tradicionales
entre mano de obra directa e indirecta. Y a no es tan raro encontrar una fábrica donde los obre­
ros de mano de obra indirecta, e incluso el personal que trabaja por sueldo, superen en número
a los de mano de obra directa. Este estado de cosas se capitaliza más conforme las actividades
técnicas, administrativas y de oficina se vuelvan una parte importante de la economía. Este tipo
de actividades predominan en las industrias de servicios, que están creciendo a un ritmo mayor
que el resto de la economía. Sin duda, las computadoras y las mejoras de tecnología avanzada
como las máquinas controladas numéricamente, están acelerando el ritmo de crecimiento de la
mano de obra indirecta. Todos estos avances han provocado una mayor necesidad de medir
la mano de obra indirecta.

5 .6 9
5 .7 0 APLICACIÓN Y CONTROL DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

LA DISTINCIÓN ENTRE LA MANO DE OBRA DIRECTA E INDIRECTA

El costo de manufactura de un producto se divide en tres partes: mano de obra, material y costos
generales. El costo de la mano de obra por lo general se compone sólo de la mano de obra
directa. Este es el costo de la mano de obra que participa directamente en la manufactura física
del producto. Cada operación de mano de obra directa tiene un efecto en la pieza o producto.
Como consecuencia, la cantidad de mano de obra que se requiere puede medirse de manera
directa.
El costo de la mano de obra indirecta es la porción mayor de los costos generales. Uno de los
costos típicos de mano de obra indirecta es el del conserje. Aunque el costo de la mano de obra
del conserje se puede medir de manera sencilla, es difícil relacionar el costo de esta mano de
obra con una pieza o producto específico. Como resultado de esto se distribuye por lo general
entre ciertos productos con base en un porcentaje. Un sistema común para hacerlo es distribuir
los costos de mano de obra indirecta en proporción a sus horas de mano de obra directa. Algunos
tipos de mano de obra indirecta son el manejo de materiales, el embarque, la recepción, el cuidado
del almacén, la fabricación de herramientas, el mantenimiento, servicios de limpieza, oficinistas,
inspecciones, empleados de laboratorio y dibujantes.

LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN LA MEDICIÓN DE LA MANO DE OBRA INDIRECTA

Aunque las técnicas básicas de medición del trabajo son las mismas que normalmente se utilizan
para medir la mano de obra directa, existe una diferencia importante en cuanto al énfasis y al
método de aplicación. Existen otras diferencias más serias en áreas como la de métodos, cuentas
de trabajo, cálculo de las horas estándares y la aplicación del grupo de estándares. Un análisis de
estos factores proporcionaría una mayor comprensión de las diferencias entre la medición
de mano de obra directa e indirecta.

Métodos. Tanto las mediciones de mano de obra directa, como las de indirecta, requieren que
el método se estandarice antes de que se establezca el tiempo estándar. La aplicación de esta
regla varía sustancialmente entre la mano de obra directa y la indirecta. En el trabajo muy repeti­
tivo no es raro invertir entre 50 y 100 horas de análisis en los métodos de trabajo por cada hora
que se dedica a la medición del trabajo. Además, se otorga un mayor énfasis en la capacitación
del operario para que siga el método establecido con un mayor grado de precisión. En algunos
casos, se analiza cada movimiento individual y se sujeta al análisis de operación y al sistema de
estudio de movimientos. El número de movimientos requerido para realizar el trabajo se reduce
al mínimo y los movimientos restantes se reducen a la forma de movimiento más simple. A
menos que se capacite al operario para seguir el método, movimiento por movimiento, será
difícil realizar la operación en el tiempo estándar permitido.
En la mayoría de las actividades de mantenimiento, se da el otro extremo del análisis de
métodos. Aunque el estudio de métodos puede contribuir de manera sustancial a mejorar el
trabajo de mantenimiento, el énfasis es diferente. Este principio también se aplica a los trabajos
de ciclo largo que se realizan con poca frecuencia. Los ciclos largos y el ambiente de taller de
bajo volumen por periodo de producción, disminuyen la posibilidad de repetir un método :
específico. Esto hq llevado al diseño de los grupos de frecuencia de ocurrencia (OFG) usados en ;
el sistema de tiempos predeterminados MOST (Maynard Operation Sequence Technique). Más ]
adelante tendremos una breve explicación del uso de las tablas de los OFG. Se ha diseñado una J
tabla que se interpreta determinando el tiempo del ciclo de una operación y la frecuencia que j
aparecerá en determinado periodo. Una vez que conozcamos esta información, podremos I
simplemente leer la tabla y determinar la exactitud del método que se requiera para un grado de 9
exactitud de más o menos 5 o 10%. El uso específico de las tablas de los OFG se presenta ai el 1
Cap. 5, de la Sec. 4. Se supone que la oportunidad de practicar da un nivel de métodos superior. 1
En vez de concentrarse en los métodos para realizar una tarea u operación dada, la atención se 9
centra en los métodos generales que usan los del oficio. Los métodos generales se aplican a todo M
 FUNDAMENTOS DE LA MEDICIÓN DE MANO DE OBRA INDIRECTA 5.71

el trabajo. Por ejemplo, se debe dedicar un tiempo considerable a estudiar las diversas tareas que
se usan en el trabajo y los métodos para transportar y almacenar las herramientas. Se pueden
hacer estudios de frecuencia para determinar cuáles herramientas se usan más, para luego decidir
cuáles deben llevarse en el cinturón de herramientas y cuáles deben dejarse en la caja. Puede
resultar adecuado que se creen carros y otros medios para almacenar las herramientas. Además,
se debe hacer un estudio general sobre la disponibilidad de las herramientas y los tipos de
herramientas que se utilizan. Algunas tareas de mano de obra directa de ciclo largo pueden
pertenecer a la misma categoría del trabajo de mantenimiento. Los estudios de métodos deben
diseñarse de manera que tengan aplicación universal y reduzcan al mínimo los estudios de
operaciones específicas. Algunos cursos de capacitación podrían requerirse para el uso tanto
de las nuevas herramientas, como para el sistema de ubicación, diseñado e instalado.
El trabajo de mantenimiento es un ejemplo de trabajo no repetitivo en contraste con el trabajo
de limpieza. No es que todo el trabajo de limpieza sea repetitivo, pero sí una gran parte. El enfo­
que de los estudios de métodos debe concordar con la repetición del trabajo. Como regla general,
uno descubrirá que se ha trabajado muy poco en los métodos para la mano de obra indirecta y,
por lo tanto, se encontrará que cualquier estudio de métodos puede aprovecharse. Si no existiera
otro motivo para medir la mano de obra indirecta, está el de llegar a mejoras en los métodos.

Unidades de trabajo. Otra característica de la mano de obra indirecta que dificulta su medición,
es la falta de una unidad de trabajo simple. Para la mayoría de las operaciones directas, la unidad
de trabajo es la cuenta de partes. El tiempo estándar puede expresarse en minutos u horas por
pieza y se puede contar el número de piezas producidas por el operario. Entonces, las piezas se
multiplican por el tiempo por pieza y se obtiene el número de horas estándares generadas por el
obrero.
Pensemos en un tomador de pedidos. Cuando establezcamos los estándares para esta opera­
ción, debemos preguntar qué debemos usar para contar artículos de línea, pedidos o ambos. Si se
decide que ambos, debemos usar las tablas de los OFG y los estándares de segmento que usen
los artículos de línea por orden. Con este método, podemos obtener estándares exactos y reducir
al mínimo el tiempo para ello. Entonces, el establecimiento de estándares puede definirse de ma­
nera que sea como una simple función de oficina o para que forme parte de un programa de
ingreso de pedidos que se realice sin costo. Este sistema puede usarse en casi cualquier operación
indirecta para establecer estándares y monitorear la eficiencia.
Las unidades de trabajo deben ser susceptibles de verificarse y contabilizarse. Si no podemos
determinar si las unidades de trabajo del informe fueron realizadas o no, daría lo mismo que no
tengamos un estándar. En el ejemplo de la recolección de órdenes, podemos verificar las cantidades
e incluso los artículos de línea por orden, mediante el sistema de facturación. Este es un método
para informar automáticamente con respecto a los estándares. Con cierto ingenio, el trabajo de
recolectar la contabilización del trabajo y aplicar los estándares, puede y debe simplificarse. Si
el sistema instalado es complejo y difícil de aplicar, seguramente fallará. Cualquier sistema
puede y debe simplificarse si es que esto puede lograrse sin sacrificar la exactitud.

La medición del trabajo. Las técnicas estándares para medir la mano de obra indirecta son las
mismas que se usan para medir la directa. Éstas son: los sistemas de tiempos predeterminados,
los datos estándar y el muestreo del trabajo. Para establecer los estándares de mano de obra
directa, el ingeniero industrial tendrá una amplia posibilidad de observar cada operación. En el
caso de la mano de obra indirecta, algunas operaciones son poco frecuentes y esto resulta bastante
frustrante para el ingeniero industrial acostumbrado a establecer estándares de mano de obra
directa.
Debido a la esencia no repetitiva de las operaciones de mano de obra indirecta, es imperativo
que el trabajo se analice con mucho detenimiento antes de que se intente medirlo. Uno de los
objetivos primarios de esta planeación es diseñar mejoras en los métodos y estandarizar los mé­
todos que se usen para realizar el trabajo. La estandarización del trabajo es importante porque
permite la predeterminación y la síntesis de lo que el operario debe hacer para realizar una tarea
determinada. Una ventaja secundaria de este análisis es una mayor penetración en la esencia del
trabajo y sus características, los elementos importantes, y las secuencias de los mismos. Toda
esta información es esencial para establecer los estándares de tiempo.
5 .7 2 APLICACIÓN Y CONTROL DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

La secuencia variable de los elementos y las variables que puedan existir, vuelven impres­
cindible el apoyarse en datos estándar y construir bloques de estos datos. El establecimiento de
los datos estándar se explica detalladamente en el Cap. 6, Sec. 4.
El análisis de regresión múltiple. Los procedimientos que se plantean en este capitulo para
medir la mano de obra indirecta, se basan en el enfoque tradicional del problema. Este enfoque
abarca el estudio de cada actividad de mano de obra indirecta y el establecimiento de estándares
de tiempo para cada una de ellas, por medio de un enfoque reconocido de estándares de tiempo.
Aunque las ganancias obtenidas de los programas de medición de la mano de obra indirecta
valen la pena, el procedimiento de medición es, con frecuencia, muy tedioso, toma mucho tiempo
y es caro. Uno de los procedimientos que se han usado para simplificar la medición del trabajo
es el análisis de regresión múltiple, combinado con el muestreo del trabajo.
Se deben usar dos o más unidades de medición para graduar en forma exacta la producción
lograda por la mano de obra indirecta. La técnica de análisis de regresión múltiple proporciona
un medio de correlacionar las diversas unidades de medición, llamados “predictores” en la
terminología de la regresión múltiple, con el tiempo necesario para hacer el trabajo.
El modelo de regresión múltiple es una ecuación que relaciona los predictores (unidades de
medida o variables) con la respuesta (el tiempo estándar para hacer el trabajo). El formato es­
tándar es

y = b0 + ó,*, + b2x2 + ¿>3Xj + • • •

Supongamos que una operación de embarque consista en surtir los pedidos usando un
montacargas. El conductor del montacargas recoge una plataforma vacía, se dirige a los diversos
lugares donde están las existencias y carga las cajas necesarias para los pedidos hasta que se
completen éstos o se llene la plataforma. Entonces lleva la plataforma hasta el área de ensamblado
de pedidos. El objetivo es determinar un método para medir el tiempo que exige llenar cada
plataforma. Un análisis preliminar de la operación indica que los predictores pueden ser
cualesquiera de las siguientes:
I
X, = número de cajas empacadas por plataforma
X2 - número de pedidos por carga de plataforma
X3 = peso del material empacado por carga de plataforma
X, = volumen de cajas por carga de plataforma

A continuación se hace un estudio de muestreo del trabajo- En el curso de dicho estudio se

hacen observaciones respecto de los elementos del trabajo y los que no lo sean para cada uno de
los operarios. La información se reajustó por factores de valoración del desempeño para dar un
porcentaje de observación nivelado del tiempo de trabajo. Se llevan registros de las horas reales
trabajadas, el número de cajas empacadas y el volumen de cajas por cada carga de plataforma.
Toda la información de cada carga de plataforma se introduce a un programa de computadora
para el análisis de regresión múltiple. Debido a la complejidad de este tipo de análisis, la compu­
tadora es el único medio económico de usar la regresión múltiple para problemas de esta magnitud.
La solución que ofrece la computadora proporciona los valores para los coeficientes b0, 6„
b2 b¡. Asimismo, el programa proporciona los coeficientes de correlación para cada una de
las variables independientes.
Al examinar los diversos coeficientes de correlación y la correlación entre los predictores,
una persona con buenas bases en las matemáticas del análisis de regresión, puede determinar
cuál de los predictores es importante y cuál no. Después de este análisis, se puede decidir que los
predictores de peso y espacio dan muy poca capacidad de predicción adicional a los predictores
del número de casos y el de pedidos.
La fórmula definitiva podría ser esta:

r + 5.02 + 3 .3 7 ^ + 0 .4 5 ^
 FUNDAMENTOS DE LA MEDICIÓN DE MANO DE OBRA INDIRECTA 5 .7 3

donde ¥ - minutos estándares por carga de plataforma

X¡ = número de cajas empacadas por plataforma
X2 = número de pedidos por carga de plataforma

Los valores de los coeficientes f>0. ^ 1» b2 son 5.02, 3.37 y 0.45 minutos respectivamente. El
tiempo estándar para la plataforma compuesta de seis cajas y dos pedidos puede calcularse
insertando en la fórmula las cantidades de las variables independientes y resolviéndola para
obtener el tiempo estándar.

Y= 5.02 + 3.37(6) + 0.45(2) = 26.14 minutos

Aunque el análisis de regresión es una herramienta poderosa y promete mucho en el campo

de la medición de la mano de obra indirecta, es muy posible que los ingenieros industriales que
usan los programas como recetarios de cocina, Ja apliquen incorrectamente. No se debe usar sin
la asesoría de alguien que conozca mucho de matemáticas. En la bibliografía se encontrará
mayor información acerca de esta técnica.

Aplicación individua! o en grupo. Una vez establecidas las unidades de trabajo y determinados
los estándares de tiempo para cada una de ellas, surge la cuestión de cómo aplicar los estándares.
¿Se deben aplicar a cada operario o a grupos? Existen diversos puntos de vista acerca de esto y
la materia se trata más o menos a fondo en la sección 6. Hay una tendencia definida a aplicar los
estándares de operaciones indirectas en grupos. Una razón es ladificultad para establecer unidades
de medida que se relacionen directamente con el desempeño de cada individuo. Esto sucede
siempre que el trabajo lo realiza un equipo de personas y no un individuo. La afirmación de John
Donne tal vez sea correcta: “ningún hombre es una isla”.
Otra razón surge de la manera en que se derivan los estándares. Debido a las variaciones en
los métodos y en las condiciones en que se realizan los trabajos indirectos, con frecuencia hay
necesidad de depender en gran parte de los promedios. Si los estándares usan ampliamente las
condiciones o métodos que se promedian, es mejor la aplicación en grupo. Si los estándares se
aplican de manera individua], los operarios pueden inclinarse a escoger de entre los posibles
trabajos con variaciones del lado favorable del promedio y dejar los trabajos más difíciles para
después. Esto es particularmente cierto cuando se da crédito por la terminación de una serie de
tareas o se factoriza los niveles de calidad en las horas pagadas. El trabajo de un operario pue­
de tener una influencia significativa en los esfuerzos de todo un grupo. En tal caso, serán esencia­
les los incentivos de grupo.
Un ejemplo de esto lo tenemos en un taller de herramientas. El operario hace una pieza para
troquel y la máquina a un tamaño aproximado, la trata con calor y después un herramentista la
afila hasta un punto cercano a la tolerancia. Si el operario de la fresadora deja demasiado material
en el bloque de la pieza, el herramentista necesitará más tiempo para afilarla. En un grupo de
aplicación, tanto el fresador como el herramentista sufrirían, mientras que en un sistema individual,
la eficiencia del fresador seria excesiva y la del herramentista estaría por debajo de lo normal.
En algunos casos, sin embargo, la aplicación individual de los estándares es bastante lógica.
En la mayoría de las instalaciones de limpieza, se prepara una programación específica del
trabajo que debe realizar cada persona, cada día de la semana. El trabajador que termine cada
una de sus labores a tiempo, estará trabajando en el nivel de desempeño esperado. Incluso en
este caso, si toda la planta estuviera en el mismo plan de incentivo de grupo, este trabajo se
podría reducir si Jos demás trabajadores fueran menos descuidados y redujeran Ja cantidad de
trabajo esperado. La selección de la unidad de trabajo tendrá un peso sobre la selección del
sistema de medidas grupa! o individual.
Incentivo o trabajo por día medido. A menudo se hace la pregunta de si el diseño del
sistema para estándares de tiempo se necesita alterar de alguna manera, dependiendo de si los
estándares se van a usar en controles de incentivos o de trabajo por día medido. Aunque puede
haber algunas excepciones definidas, la respuesta general es “no”. No debe haber ninguna
diferencia en el diseño de los estándares de tiempo. Si se usan incentivos, puede ser adecuado
tener alguna variación en los procedimientos de contabilización del trabajo, pero los estándares
de tiempo deben ser de la misma calidad. Si los estándares para la instalación de trabajo por día
5 .7 4 A P L IC A C IÓ N Y C O N T R O L D E L A M E D IC IÓ N D E L T R A B A J O

medido son menos exactos, el punto débil será detectado tanto por los obreros como por los
supervisores. El resultado será que el programa no será eficiente.
Control de calidad. Tan importante es instalar alguna forma de control de calidad sobre el
trabajo realizado por los trabajadores indirectos, como comprobar la calidad de los trabajadores
directos. Como muchas de las operaciones de mano de obra indirecta están más bien en la
naturaleza de un servicio que en la manufactura de productos, resulta más difícil establecer
controles de calidad. Por ejemplo, defínase “limpio". Esto basta para que se reconozca el problema
con mayor facilidad. Tal vez no sea tan difícil: la calidad es una actitud. Para evaluar el desempeño
y la calidad del trabajo de limpieza se puede usar una hoja de comprobación de clasificación. La
figura 5 .1 ilustra una forma para calidad y frecuencia del trabajo de limpieza. La frecuencia se
indica con la D para diario, la S para semanal y 2S para dos veces por semana, como se muestra.
La calidad de otras operaciones indirectas puede medirse a veces por el resultado final. ¿Hará
el troquel buenas piezas? Puede ser necesario confiar en el número y tipo de quejas o cumplidos
recibidos tanto de los clientes internos como de los externos. El cliente es el inspector definitivo.
La calidad de la mano de obra indirecta es tan buena como la de los productos que se envían a
los clientes. E! número de inspecciones no determina la calidad.
Q m u ia .: 1090.01____________

Fecha 7 28 - __________ 1 de 3 hoja*

lin e o Oficina p'incpei F«so 1er pisa Habitación S ano ce hombies P « « cuadrad n t_ ? 0 0

t ie m p o
N o DE FR E O MBS
H lF í H gN CIA D E SC R IP C IO N D E ELEM E N T O S
A O TS DIARIO OTROS H R S EST

200 6 0 1 L im p ie ' b e b e d e ro 0083

2 0 .0 4 0 1 L*np«ar surTidor 4 D 1 .0 0071 0294 0264

7 0 0101 D a r serv icio id su rtid o r 4 D 1 0 0079 0216 .0 3 1 6

7 0 .0 2 0 1 D a / i « i . c i f l e le « t e c i o n d e lim p m ra d e e* tteo |o s 0099

2 0 .0 4 1 6 L im piar e l su rtid o ) d e e o n e e d e p a p el .0 0 9 8

70 0104 D ar se» v e o « i su rtid o r d e c o n o * d e p a p el 0038

7 0 .0 1 0 3 Oe< e e r v o o e l su rtid o r <m p a p e l sa n ita rio 2 2W 4 0021 0042 001’

20 0412 E ftiu ag e r *t m ln e n o o le e e 2 D 1 .0 0006 0016 0016

5 0 .0 1 0 3 V ac ia r y s m p a r e l e e n le e r» d e p v e d 0086

50 0104 V ac ie / y (atiplar « t c a n c e r o d e p a ra d , c o i a g u a 011

50 0106 Limpaer y volver e d o r a r el depOen© d e a r e n a 0177

50 0105 R e le e r le e c o ea aa o e l d e p o sito d e a r a r a 0069

4 0 0003 R e c o g e r i m d e s p e r d ic ie s p e s a d o s 1 0 1 0 .0 0 0 6 0006 0006

5 0 .0 2 0 2 V acaar le a b a s u re ro * 0045

200 6 0 2 L i t o * / lo s b a s u re ro s 0097

50020' V ac ia r a i re c e p tá c u lo d a ir s p e e g r a s o s o s Q Q 14

50 0307 V ac ia r e l rec u b rim ien to d e i r e c e p tá c u lo , m e ta l e le la 1 D t.O .0 0 9 2 .0 0 9 2 0092

2 0 0501 L im p ia/ ai a m a d o r e l re c e p tá c u lo d e b a sw re 1 W 2 0144 0144 .0 0 2 9

FIGURA 5.1 Informe de evaluación y cálculo de estándares para el trabajo de limpieza

LA OPERACIÓN DEL ALMACÉN

Una aplicación común de la medición de la mano de obra indirecta puede ilustrarse con la
operación de un almacén. Generalmente e! almacén es un edificio grande, de un piso y, aproxima­
damente, 400 000 pies cuadrados. Le dan servicio unos 800 pies de vfas muertas de ferrocarril y
12 andenes para camiones. Antes de hacer la medición del trabajo, se empleaban en el almacén
38 trabajadores.
Los productos almacenados ahi consistían en una gran variedad de equipo industrial grande,
mismo que tenía forma y configuración estandarizadas, pero diferentes tamaños. Los diversos
tipos de equipos se dividían en siete clases generales.
 FUNDAMENTOS DE LA MEDICIÓN DE MANO DE OBRA INDIRECTA 5 .7 5

El equipo se manufacturaba en los edificios de ensamblaje adyacentes y se transportaba ai

almacén en remolques de ferrocarril. Después de ensamblarse se cargaba sobre una tarima y
dentro del almacén se manejaba y se apilaba por medio de montacargas.
Como primer paso en el diseño del sistema de medición del trabajo, las operaciones del
almacén se dividieron en cinco actividades básicas:

1. Transportar el equipo del ensamblaje al almacén.

2. Recibir y almacenar el material de llegada.
3. Tomar los artículos para completar los pedidos y acumularlos en las áreas de retención.
4. Preparar los artículos para su embarque embalándolos, etiquetándolos, flejándolos,
estarciéndolos, etc.
5. Cargar los camiones y canos de ferrocanil, incluyendo el acomodado y el amarrado.

Análisis de métodos. El primer paso en esta instalación era llevar a cabo un programa intensivo
de análisis de actividades (métodos) para estandarizar el trabajo y realizar mejoras.
Después del estudio preliminar, se hizo evidente que había variaciones importantes en las
cargas que transportaban los mismos montacargas. Un operario recogía y transportaba una unidad
cada vez, mientras que otro transportaba una pila de tres unidades. Este problema se turnó a un
comité compuesto por el supervisor del almacén, el ingeniero de seguridad, el encargado de
embarques, los jefes de grupo y el ingeniero industrial. Revisaron cada artículo almacenado en
el almacén y establecieron una descarga estándar en término del número de piezas que se podían
transportar con seguridad al mismo tiempo. Las unidades de carga se usaron entonces como
base para establecer el estándar.
Se llegó a una mejora importante al combinar la labor de acumular el equipo con el trabajo de
los operarios encargados de etiquetarlo en esa área. Anteriormente, los etiquetadores perdían
mucho tiempo en localizar el material. Además, era difícil equilibrar las cargas de trabajo de ma­
nera que no hubiera tiempos de vacío. La combinación de los trabajos resolvió los dos problemas.
El estudio del embalaje y la colocación de bloques en los carros de ferrocarril dio por resultado
un método simplificado que no sólo ahorraba mano de obra, sino que también se obtuvieron
importantes ahorros en madera para el bloqueo.
Se cambiaron la ubicación del material dentro del almacén y los métodos para apilar el equipo,
lo que mejoró el aprovechamiento de la capacidad cúbica del almacén y eliminó, también, una
buena parte del reacomodo. Cambiar la ubicación de los artículos permitió que los que fueran de
movimiento más rápido se almacenaran cerca del área de ensamblado, lo que redujo los tiempos
de transporte.
Se instaló una lámpara sencilla con un interruptor en el área de ensamblaje. La luz le indicaba
al conductor del remolque de ferrocarril el momento en que una carga estaba lista para moverse.
Esto redujo el tiempo de espera del conductor así como los retrasos en el área de ensamblaje.
Cada mejora debe hacerse con el objetivo de estandarizar el método o simplificar el trabajo. Lo
normal es que el resultado de la estandarización sea un trabajo más sencillo. Se mejoran la
calidad y la eficiencia.

Medición del trabajo. La medición del trabajo no puede iniciarse sino hasta que se termine la
estandarización y la mejora de ios métodos. El trabajo no se midió operación por operación. Por
ejemplo, no se hicieron estudios sobre la manera en que se descargaban los remolques y se
acomodaba el equipo en las áreas de acumulación ni de cómo se pasaba el equipo de los camiones
del área de manejo de materiales a los carros de ferrocarril. En vez de esto, se establecieron jue­
gos de estándares para cada una de las operaciones básicas o piezas de equipos.
Los datos recabados incluyeron:

1. Información operativa de las grúas remolques (Fig. 5.2).

2. Información operativa de los montacargas.
3. Flejes de acero.
4. Acomodado en los carros de ferrocarril.
5 .7 6 APLICACIÓN Y CONTROL DE l.A MEDICIÓN DEL TRABAJO

5. Estarcimiento.
6. Embalado, etc.

Al reunir primero los datos estándar, se ganó una tremenda flexibilidad gracias a que los
estándares se pudieron establecer de manera que se adecuaran a las unidades de trabajo que se
usaron para medir la transformación realizada en e! almacén.
Este enfoque también dio por resultado una biblioteca de datos estándar que simplificó el
establecimiento de estándares de manejo de materiales en los departamentos de manufactura.
Más adelante se usó esta información en el diseño de secuencias MOST de camiones motorizados
que se trata en el Cap. 5 de la Sec. 4.

GRÚA REMOLQUE CÓ D IG O 3002.M

0001
O p ts tw n V a n iW e o tip o Rango S im
h o ra s

A r r v K t u y p a r a r -v a c io o c a rg a d o 01
C o n s t a n t e d e v ia je t E n g a n c h a r y d e s e n g a n c h a r-t n n s p o rt a r - o: 05
h u t a e l p r i m e r re m o lq u e

N i v e l d e p is o o c a m in o a b 'c n o y p o c o
T i e m p o d e v ia je C a d a 10 pies 11 3
o m i l o c o n g e s tio n a m ie n to

P u e r ta d e b a tie n te y t a de
to p e 21 82
A b r i r y c e rra r

f D e s liz a n te , e le v a d a o e q u iv a le n te y
p u e rta o p e ra d a m a n u a lm e n te
- 22 185
t P u e rta c o n tr o la d a p o r e le c tric id a d -
i n t e r ru p t o r en la p u e rta

P u e r ta c o n tr o la d a p o r e le c t ric id a d -
in t e r ru p t o r en e l c a m in o h a c ia la pue rta
23 59
V a rio s M o n t a r y d e s m o n t a r la g rú a r e m o lq u e - 31 24

t I n c lu y e e l q u e se m o n te y d e s m o n te la g r ú a r e m o lq u e

FIGURA 5.2 Datos sobre las grúas remolque.

Unidades de trabajo. El costo de una persona que se encargara de verificar cada carga que se
embarcara para determinar el número de unidades de trabajo, resultaba prohibitivo. Asimismo,
se rechazó la idea de hacer que los obreros del almacén rindieran un informe sobre las unidades
de carga que se manejaban cada día. Se necesitaba una fuente de información independiente
acerca de la cantidad de trabajo terminado.
Dbs informes parecían haber cubierto la mayor parte de las actividades del almacén. Uno fue
el informe sobre el número de cargas de equipo embarcado desde el área de ensamblaje final
hasta el almacén. El otro fue el pedido de embarque preparado por el grupo de entradas de pe­
didos en el departamento de ventas y terminado en el departamento de embarque. Lo normal es
encontrar que si hay suficiente información para administrar el negocio, hay mucho de dónde
informar y por lo tanto hay que establecer estándares.
Al usar estos dos documentos para medir las unidades de trabajo, se establecieron estándares
para cada artículo de los pedidos de embarque y para los informes sobre el remolque de ferrocarril.
Cada operación realizada en el almacén se relacionaba, de alguna manera, con estos dos docu­
mentos. Estudiaremos más adelante el uso de informaciones similares para predecir las necesida­
des de la mano de obra directa e indirecta. Como ya se tenía los datos estándar, los tiempos
estándares se establecieron tomando los estudios de frecuencia para determinar qué elementos
de trabajo se requerían y con qué frecuencia se realizaban para cada uno de los artículos.

Medición del desempeño. Ya se contaba en ese momento con un procedimiento para medir
las unidades de trabajo y los estándares de tiempo para cada unidad. Estos últimos, multiplicados
 FUNDAMENTOS DE LA MEDICIÓN DE MANO DE OBRA INDIRECTA 5 .7 7

por las unidades de trabajo dieron como resultado las horas estándar de trabajo producido, las
cuales se compararon con las horas reales que se invertían en llevar a cabo el trabajo. La relación
de las horas reales con las horas estándares de trabajo producido proporcionaron un índice o
medida de la efectividad de la operación.
Estos métodos de medición se aplicaron en los meses anteriores para establecer el nivel de
desempeños pasado. Este último era la marca por la que se podía determinar los avances y los
ahorros futuros. En seguida, se realizó un periodo de prueba de 4 semanas para probar to­
dos los procedimientos de la operación así como lo adecuado de los estándares. Este periodo
permitió descubrir y corregir lo que se hubiera pasado por alto. Además el personal del almacén
tuvo la oportunidad de evaluar el sistema. Esta práctica es esencial para que tanto los trabajadores
como Jos supervisores lleguen a entender el uso de los datos estándar y lo justo del sistema. La
figura 5.3 es la representación gráfica del desempeño anterior y posterior. El desempeño del
grupo mejoró en un rango de 70% a 125%.

Resultados. Como resultado de este programa, el número de trabajadores que se necesitaban

en el almacén para realizar el trabajo, se redujo de 38 a 22. El resto de los trabajadores fue
transferido a otros departamentos. Como ésta era una instalación por incentivos, los ingresos del
grupo aumentaron 25% y el costo general de la operación se redujo cerca de un tercio. Hubo
ahorros inesperados gracias a la reducción del número de montacargas de 26 a 17. Estos ahorros
pagaron, por sí solos, el costo del programa de medición. El total de ahorros fue de más de
$150 000 dólares anualizados. Todo el proyecto requirió de un total de 55 semanas de trabajo
para establecerlo e instalarlo. Debido a la simplificación de los procedimientos para contabilizar
el trabajo y para aplicar los estándares, (os costos del sistema son menos del 1% de los costos de
manufactura. La figura 5.3 ilustra el desempeño de antes, durante y después de los estándares.

ÍN D IC E D E 0 E S E M P ÍÑ O Y C O B E R T U R A 0 E I O S E S T Á N 0 A R E S
INSTALACIÓND f t ALMACÍS
5 .7 8 APLICACIÓN Y CONTROL DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

TALLER DE HERRAMIENTAS

Una de las características de la mano de obra indirecta es la gran variedad de tareas que se
realizan, para lo que se requiere flexibilidad en el diseño del programa de medición que, de esta
manera, estará mejor adaptado al tipo de trabajo que se mida. Los conceptos fundamentales
siguen siendo los mismos, pero varía la aplicación y requiere de considerable ingenio por parte
del ingeniero industrial para elegir los métodos de medición y de información sobre el trabajo
realizado. El siguiente análisis es muy común y está tomado de un estudio de un taller de he­
rramientas.

La importancia de la planeación. Una característica común a todo el trabajo de mano de obra

indirecta es que el trabajo se realiza casi sin planeación. En un taller de maquinado normal, es
común encontrar que se diseñe una hoja de ruta para cada una de las piezas fabricadas, en la que
se muestra la secuencia de operaciones por realizar. En el taller de herramientas, sin embargo, es
común que casi no se haga planeación, por no decir que nada. Lo normal es que el herramentista,
que puede tener a su cargo el fabricar accesorios o troqueles de principio a fin y realizar personal­
mente cada una de las operaciones de las piezas, realice todo el ensamblado y también el trabajo
de banco. Prácticamente, la única labor que podria realizar otro operario seria algún trabajo es­
pecializado como el de tratamiento de calor o el de galvanoplastia.
Este enfoque simplifica, en efecto, el trabajo del supervisor y le da ai herramentista las ventajas
del concepto de extensión del trabajo, pero también conlleva serias desventajas. Contrariamente
a lo que piensa la gente, las herramientas de mejor calidad no se producen así. Los detalles de los
planos se corrigen constantemente para compensar los errores del herramentista. Si una flecha
se rebaja más de lo necesario, se tendrá que hacer que la chumacera se adapte al tamaño y las
rebajas y pruebas toman tiempo. Además, los problemas que surgen de reemplazar piezas rotas
o desgastadas se multiplican si las piezas originales no se hacen de la dimensión adecuada. Las
piezas producidas por separado por un grupo de operarios, pero hechas de acuerdo con el molde
darán por resultado una herramienta muy superior.
Ordenar que todo operario use cada uno de los equipos del taller de herramientas tos volverá
a todos competentes en el uso de todas las máquinas sin ser expertos en ninguna. El contar con
un herramentista calificado para tornear una simple flecha en un tomo, es desperdiciar un talento
costoso.
Otro de los mitos es que resulta más económico que el herramentista haga todo el trabajo por­
que esto evita el costo administrativo de contar con gente que planee. Es obvio que alguien debe
encargarse de la planeación, ya sea por adelantado y de manera oportuna o antes de empezar el
trabajo del día. Muchos herramentistas nunca han aprendido la aritmética y la geometría en el ta­
ller. Logran medio entenderse con ellas de alguna manera, aunque es un lento proceso de prueba
y error. Los errores se tiran por lo general, en el depósito de desperdicios, lejos de la vista. El
herramentista común no puede competir con un planificador capacitado para hacer planeación
el 100% del tiempo. Que ia planeación la realice el herramentista no significa que se elimine el
costo de hacerla, por el contrario, es probable que el costo sea el doble, el triple o....
Los operarios asignados a maquinaria o equipo especifico, pronto se vuelven muy diestros,
con lo que superan al mejor henamentista. Los programas diseñados para estandarizar las
operaciones y mejorar los métodos del taller de herramientas necesitan, con frecuencia, de una
importante reorganización. El taller de herramientas que usa planeación detallada es mucho más
eficiente que el que usa el método convencional en que una persona se encarga de todo el
trabajo. Esta organización es, por lo general, difícil de vender, pero esencial para establecer la
práctica de los estándares.

E l trabajo con las máquinas. El grueso del trabajo realizado en la mayoría de ios talleres de
herramientas puede clasificarse en una o dos categorías: el trabajo con máquinas y el de banco.
Ei trabajo con máquinas puede descomponerse en las clases o los tipos de herramientas. Se
pueden establecer los estándares de tiempo de cada tipo de herramienta, por lo general, en la
forma de hojas de trabajo. Para los diversos tipos de trabajo de banco puede establecerse otro
tipo de hoja de trabajo o serie. Algunos ejemplos ilustrarán este punto.
 FUNDAMENTOS DE LA MEDICIÓN DE MANO DE OBRA INDIRECTA 5 .7 9

La figura 5.4 muestra una hoja de trabajo generalizada que puede usarse para una variedad de
herramientas mecánicas. Está diseñada, primordialmente, para cuando se calcula el tiempo
de maquinado de una operación. El módulo de maquinado del sistema de computación MOST
calculará el tiempo de maquinado en forma automática. Se necesitarán hojas adicionales para
calcular el montaje, el calibrado y el manejo de la pieza. Asimismo, se necesita datos estándar
para determinar las velocidades superficiales y la alimentación asi como las rpm de una variedad
de materiales y herramientas de corte. Las gráficas comunes de este tipo se muestran en la figura
5.5. Se prepara una hoja de trabajo para establecer el tiempo de cada operación. Las hojas de
trabajo las termina el planificador, quien también bosquejará y planeará las operaciones de cada
pieza de la henamienta por lubricar. Entonces, se prepara la hoja de seguimiento de cada una de
las piezas que se fabricarán en el taller.

Dibujos. Son muchos los talleres de herramientas que tratan de trabajar con pocos dibujos. Se
basan en los bosquejos y en la experiencia del herramentista para traducirlos en piezas terminadas,
incluyendo los terminados y tolerancias adecuados. El herramentista competente tiene la habilidad
de hacer esto pero, de hecho, está trabajando como dibujante. La idea de que el poner al herra*
mentista a hacer los bosquejos ahorrae! costo de los dibujos es otro mito del taller de herramientas
tradicional. Usar al herramentista como dibujante da como resultado dibujos de mala calidad a
un alto precio, que además provocan numerosos errores que se convierten directamente en
desperdicio. El resultado final es que no se terminan los dibujos de como se construyen las
piezas y las refacciones deben hacerse a partir de piezas dañadas.
La respuesta no está en los dibujos elaborados o superdetallados; pueden obtenerse muchas
ventajas con las técnicas simplificadas. Los dibujos definen el producto terminado, son un lenguaje
universal y por ello dan el producto deseado. La elaboración de los dibujos requiere también que

TA LA D R O D E BAN CO H O JA D E T R A B A JO T IE M P O D E M A Q U IN A

M W O .. S O ^ ^ D e sc r ip c ió n d e l tra b a jo

Etiqueta N o C la s e s de M a t N o d e D ib A r t ic u lo N o Fecha

1 2 3 4 5 6 7 8 (6 X ? ) 9 10 (8 X0 )

D iá m e t r o T ie m p o / L a rg o T ie m p o / No To ta l
D e s c r ip c ió n de
d e l corte SFM RPM Avance p u lg a d a del c o rte de tie m p o /
la o p e r a c ió n
rea l corte c o rt« p ie z a

________________| -------------
r" 1 r~ — ------ 1
r
T i e m p o l o t » l á e m á q u in e

C ó d i g o d e d e s c r ip c ió n d e o p e r a c ió n

D s T a la d r o R « a v e lla n a r T s ta rra ja C S s a v e lla n a d o r R D s re t a la d ra d o R L F s r e lie v e B T ■ a p re ta r ta rra ja

C B ■ a b o c a rd a d o

A . ( T i e m p o d e m o n t a je D * t ie m p o d e m o n t a je 'c a l ib r a d o O ) * 1 21 p e r m i t i d o B I

B T i e m p o to ta l d e m i q u i u / p z □ ■ I 2 5 p e r m itid o » n o d e p z a O ® 1. -

C T i e m p o to ta l d e c o rta t/ p z O I

♦ t ie m p o d e m o n t a je c a lib r a d o / p z □ » l ,2 S p e r m itid o «n o d e p ía O s I— ,____ ________

T o t a l d e h o ra s e s i /tra b a jo » I

FIG U R A S.4 Hoja de trabajo generalizada para calcular el tiempo de las herramientas mec&nicas.
5 .8 0 APLICACIÓN Y CONTROL DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

TA B LA 1
R E C O M E N D A C I O N E S S F/M

T a la d ra ro
M aterial retaladrar Ta rra ja r A b o cardar A v e lla n a r

Clase 1 300 70 200 200

Clase II 200 70 130 130
Clase III 90 50 60 60
Clase I V 80 40 50 50
Clase V 40 25 30 30
Transite* 160 40 100

■U se un avance igual a dos avances de taladro en metal blando

Clase I * alum inio
C la s e I I - bronce y latón
C la s e I I I • hierro fundido
C la s e I V • acero dulce
C la s e V - acero duro

N o ta P a n abocardar - ( a ) broca de barrenar c h a ta -, use un taladro n orm al hasta la profundidad deseada

menos el largo d el puntero d el taladro, y entonces una b ro ca chata para abocardar S M F y avance la bro­
ca haata una distancia igual aJ largo d e l punto para el diám etro d e la b roca usada en el abocardado, (fr)
“ co rte-perfilado", -u s e el contrataladro S M F y avance d e 010

T A B L A II
AVANCES - TA LA D R O Y AV ELLA N A D O LA R G O D E L P U N TER O

Ava n ce de Avance A v a n c e de
D iá m de taladro P i de taladro taJadi o/rev de rim ado abeesrdedo*

.0 4 002 .0 0 4
» í> .0 5 .0 0 2 .0 0 4
h t .0 6 .0 0 4 .0 0 8
H , 06 .0 0 4 .0 0 8
H .0 8 .0 0 6 .0 1 2
S í. .1 0 .0 0 6 .0 1 2
H .1 1 .0 0 8 .0 1 6
J í» .1 3 .0 0 8 .0 1 6
X .1 6 .0 1 0 .0 2 0 .0 1 2
M e . 17 .0 1 0 .0 2 0 .0 1 2
M . 19 .0 1 0 020 012
■M e .2 1 012 024 .0 1 6
H .2 3 .0 1 2 024 .0 1 5
l H » .2 4 .0 1 2 024 .0 1 6
.2 6 .0 1 2 .0 2 4 .0 1 6
* H « .2 8 014 028 .0 1 7
l .3 0 014 .0 2 8 .0 1 7
1 H . .3 2 .0 1 4 028 .0 1 7
m 34 .0 1 4 .0 2 8 .0 1 7
m .3 8 .0 1 7 .0 3 4 .0 2 1
1K .4 1 .0 1 7 .0 3 4 .0 2 1
.4 5 .0 1 7 .0 3 4 .0 2 1
m .4 9 .0 1 7 .0 3 4 .0 2 1
U í .5 3 .0 1 7 .0 3 4 .0 2 1
U í .6 7 .0 1 7 .0 3 4 .0 2 1
2 .6 0 .0 1 7 .0 3 4 .0 2 1
2H .6 4 .0 1 7 .0 3 4 .0 2 !
2 )í .6 8 .0 1 7 .0 3 4 .0 2 1
2H .7 1 .0 1 7 .0 3 4 .0 2 1
3 \i .7 5 .0 1 7 .0 3 4 .0 2 1
2 » .7 9 .0 1 7 .0 3 4 .0 2 1
2 H .8 3 .0 1 7 .0 3 4 .0 2 1
2 }i .8 6 .0 1 7 .0 3 4 .0 2 1
3 .9 0 .0 1 7 .0 3 4 .0 2 1

■ 1 2 0 % d e avsnce de abocardado

T A B L A III
P R E N S A T A L A D R A D O R A -B A R R E N O D E A B O C A R D A D O

Ta ñ í de den D iám etro Profundidad Avance Horas

de cabeza plana de abocardado d e abocardado de 0 010 R P M decimales

t i (.1 1 2 ) .2 5 .0 9 2 686 .0 0 0 2
# 1 2 (.2 1 0 ) .5 0 .1 9 0 506 .0 0 0 6
n .7 8 .2 7 0 393 .0 0 1 1
H 1 .0 0 .3 3 3 280 .0 0 2 0
H 1 .2 5 .4 1 7 166 .0 0 4 2
H 1 .5 0 500 140 .0 0 6 0

FIG URA 5.5 Datos estándar comunes para la operación de taladrado.

1VNOION3ANOO
FUNDAMENTOS DE LA MEDICIÓN DE MANO DE OBRA INDIRECTA

FIGURA 5.6(a) Dibujo co n v e n cio n al para una pieza de separador de tro q u e le s

5.81
5 .8 2 APLICACIÓN Y CONTROL DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

I zS ^
o o c UJ a
t o *
o o a
*4 12 * j 3 5 3 3 Él
8í % ? 3 =S S 3 3
v^> so 3 s ¡2joi lo
5 2 S dz "i ¿ s .
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Versión simplificada de la figura 5.6<o)

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311
C, * o c o i
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o
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S19'2
FIGURA 5.6(A)

OOVOIdndW fS
 F U N D A M E N T O S D E L A M E D IC IÓ N D E M A N O D E O B R A IN D IR E C T A 5 .8 3

Troq u e le s S B . F .P . D D . S O O r d e n d * trabajo de banco 3

Fecha* ________ _______ Orde n de trabajo N o B_
Tro q u e l no ___________ ___________ ________ Tro q u e ) clase S
Descripción del (roque!

S e r v ic io -n o r m a lQ Refa cción Q C a m b io Reconstrucción Q

A lm a cé n de herramientas B ó v e d a del troquel Espacio d e presión Lim p ie za

Te rm in a d o 1 ( ) 125 0 -2 4 5 ) 275 096

Q -
Zapata superior o in f } de ( ■. 0 7 6 "i . 2 2 6 r i 036
O tros subensambles 1 ( )_ 0 ü 8 ) 060 ( ) 012
Te rm in a d o \ ( ) 125 O 245 O 275
Zapata superior o m f i i ( ) 076 ^~ 2 2 6
O tro s subensambles ) ( 7~D08 'L O G O

Soporte | X 066 = C a m b io de
IV Secciones del troquel X 061 = a
u.
á Bloques paragolpes X 042 = R eem plazo de piezas nuevas
h» Separador com pleto X .0 8 6 = P u nzón perforador X .0 9 8
Igualador de tarrajas X .0 7 8 = Corta do r de ranura» X 098
í
N
O tra » secciones X 066 = Corta do r de agujeros ciego» X .0 9 8
tSI ifi P onapóiM ón X 104 =
Í S O tra » secciones
N X .0 6 6 = P unzón de contorno X .0 9 8
Perforación X 039 = P u nzón desbastador X 270
A g u je ro » ciego» X 039 = Sección de troquel X 303
Estarcido y .0 4 9 = Cojinetes o casqmllos X .0 9 8

UJ Desbastado X 098 = Espiga m acho «entradora X 098

7.
O A b r ir con lanceta X .0 5 9 = Inserto redondo X 098
H a ce r barrenos X .0 3 9 = Espiga X 095
0. Ea tru id o X -0 3 9 = M anguito X 098
(irabado X 039 =

Restaurar radio -d u r o
Sección libre pulgadas X 020 =
Paragolpes de estire'do X 039 = D ib u jo o form a -m a n o
Inserto m oldeador X 074 = P o ru c o j c casq | X 3 =

§ Inserto de recorte X .0 6 9 = M as 020

0 Inserto de grib a d o X 049 = Pulgada» 1 X
C ojinete o caequillo X 045 = Pernos rotos
M a c h o cem rador X 039 = Chandes Chicos
1 X

oí
0

C o jín de resorte P roy .3 0 0 .2 5 0

II

t/í
z
Espiga elevadora X 056 = Persiana
Retroceso X .0 5 6 » de enjuague 1 .0 0 0 .7 5 0
f“
M anguito X 039 = Ape rtura
Separador d e resorte X 152 = de enjuague 750 500
i
u D ispo sitivo protector X 043 = T o m illo s rotos
M é to d o d e m ontaje |1 0001
S ó te apernado X .0 4 3 = M a n d a r a soldar las piezas 250 =
)
Usar la aleta d e troquel
o . 747 =
Id e m c/resor o planchas d< relleno X .0 6 8 = V o lv e r a poner esciena a cada oieza | I X . 366 =
A p e rn a d o o con espiga X .0 6 3 = f orm a del oído t octágono 0 -4 5 8 =
Idem c/rw or. o planchas de relleno X 078 = Aju ste ' servicio
< > ■ 308 =
ve Aju ste forzado X 045 =
<
Aju ste de deslizam o de tarraja X 039 =
o.

15-
c

Constante d e trabajo .1 2 0

T o ta l
1 4 0 vece» s hrs perm itidla

F IG U R A 5.7 H oja de trab ajo para io9 trabajos de banco en reparación y servicio a los troqueles.
5 .8 4 APLICACIÓN Y CONTROL DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

se simule el producto terminado. La simulación es menos costosa en papel que en el acero de

herramienta. La figura 5.6(a) muestra una pieza de un separador de troqueles dibujado en la
forma convencional, mientras que la figura 5.6(ó) muestra la misma pieza en forma simplificada.
El uso de las coordenadas en vez de las líneas de dimensión reduce, en gran medida, el tiempo
de cálculo del operario de la perforadora de plantillas. Ya están calculadas todas las coordenadas.
La ausencia de confusión también reduce el tiempo que el operario invierte en leer e interpretar
los dibujos. Los dibujos simplificados tienen un doble efecto. Simplifican tanto el trabajo de
dibujo como el del taller.

Trabajo de banco. Debido a las diversas variaciones, el trabajo de banco que se realiza en el
taller de herramientas es, con mucho, el más difícil de medir y controlar. La variedad de este tra­
bajo puede simplificarse en alguna medida, separando el trabajo en varias clasificaciones diferentes
y preparando, entonces, hojas de trabajo para cada una de ellas. Una clasificación muy evidente
es eí tipo de herramientas; troqueles, plantillas, accesorios y herramientas especiales, podría
resultar bien. Las clasificaciones deben adaptarse al taller que se mide. El objetivo es establecer
parámetros que se puedan utilizar para eliminar las variaciones y tiendan a estandarizar y
simplificar el establecimiento de estándares.
La figura 5.7 muestra una hoja de trabajo diseñada para usarse cuando se establezcan estándares
para un tipo muy difícil de trabajo de banco de taller de herramientas, a saber: la labor de dar
servicio y reparar los troqueles. Al hacer un troquel nuevo, el trabajo es muy específico, mientras
que para repararlo, el trabajo con frecuencia es desconocido. Si el troquel de una prensa no
fiinciona adecuadamente, se desmonta y se envía a la sección de reparaciones. En ia orden de
trabajo tal vez haya alguna breve descripción de los problemas del troquel, pero esa será toda la
información de que pueda disponer la persona que vaya a reparare! troquel. ¿Cómo se establecen
estándares de tiempo en estas situaciones? En realidad no es difícil y esto se aplica a muchos
tipos de mano de obra indirecta. Después de un primer vistazo al problema, puede pensarse que
este trabajo no puede estandarizarse, pero un análisis más profundo nos llevará a una solución.
En este caso en particular, los diversos troqueles o dados se descompusieron en una serie de
familias. Se encontró una forma de tecnología de grupo para cada familia como se muestra en la
hoja de trabajo de la figura 5.7. Esto se logró mediante la observación de los diversos tipos de
reparaciones y fallas que podían ocurrirle al troquel. Estas reparaciones se agruparon por las
secciones más importantes del troquel. Las secciones fueron: la zapata inferior, la zapata superior,
los punzones, los revestimientos, los insertos y las clavijas, etc. Además, el trabajo generalmente
estaba limitado a ensamblar, desarmar y revisar las piezas. Todas, las piezas rotas se reemplazaron
con las existencias o se hacía un pedido para hacer la pieza. Al limitar asi el trabajo no fie difícil
establecer los valores de tiempo para desensamblar el troquel, retirar o reemplazar las piezas y
volverlas a ensamblar. Estos son los valores de tiempo que se muestran junto a cada pieza o ar­
tículo de la hoja de trabajo de la figura 5.7.
Uno de los problemas importantes de este caso, es determinar las frecuencias de las unidades
de trabajo. Después de estudiarlo, se determinó que el operario registrarla la frecuencia direc­
tamente en la hoja de trabajo. Esta última era evaluada por un oficinista porque se temfa que los
operarios aumentaran las frecuencias para obtener un salario mayor. Para eliminar esta tentación,
se implantó un sistema de inspecciones tanto para la cantidad como pa.a la calidad de las unidades
de trabajo. Para una persona calificada resultaba muy sencillo determinar cuántas piezas nuevas
tenian que reemplazarse. El resultado de las inspecciones reveló que eran más las actividades de
las que no se informaba que las que se informaban de más. Esto se debe a que al hacer los infor­
mes se pasaban por alto cuestiones menores.

ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO Y REPARACIÓN

Desde el punto de vista de la medición y control del trabajo, una de las actividades más difíciles
de mano de obra indirecta es reparar y mantener una planta, por ello se ha diseñado un método
único de medición para el trabajo de mantenimiento y las actividades igualmente poco repetitivas.
Este método utiliza los trabajos de referencia y el concepto de rango de tiempo. En vez de tratar
 FUNDAMENTOS DE LA MEDICIÓN DE MANO DE OBRA INDIRECTA 5 .8 5

de medir un trabajo con una exactitud de centésimas de minuto, los trabajos se segmentan en
rangos de tiempo estandarizados. El promedio del rango de tiempo se usa como estándar. Este
concepto se explica con mayor detalle en el capítulo 6 de la sección 5.

LOS USOS DE LA MEDICIÓN DE LA MANO DE OBRA INDIRECTA_______________________

Se ha dicho que la administración se basa en medición más control. La esencia del control sobre
cualquier proceso es la medición. En las operaciones de mano de obra directas, el método más
sencillo para medir es hacer un pronóstico y contar el número de piezas. Esta medición si
proporciona un medio básico de control. Con el advenimiento de las corrientes de administración
científica, Taylor y otros establecieron medios más complejos para medir la mano de obra en
relación con algunas normas de desempeño ya establecidas. Así, el contabilizar las piezas como
una medida relativa del trabajo, brindó el concepto de la hora de trabajo estándar como medida
absoluta del desempeño. Como la contabilidad de las piezas tiene poca aplicación en la medición
de tas operaciones de la mano de obra indirecta, la hora estándar es la única manera de medirlas.
Esto significa que se puede medir aun al personal asalariado, de oficina y administrativo. Más
adelante, en este capítulo, hablaremos de estos tipos de predicción y medición.
El uso primordial de la medición indirecta se da en la administración del desempeño de los
individuos o grupos de ellos, pero también se usa para medir el valor de los métodos mejorados.
Asimismo, proporciona un medio de planeación para el futuro, cuando se acopla a indicadores
de pronóstico confiables.

MEDICIÓN DEL TRABAJO POR DÍA Y LOS INCENTIVOS

La medición de la mano de obra indirecta se usa en dos formas básicas como medio para controlar
el desempeño de la fuerza laboral. Una forma es utilizar los estándares como base para los con­
troles de la medición del trabajo por día y la otra es para los pagos de incentivos. Todos los pros
y contras de usar estos dos métodos de control básicos, se plantean en la sección 6.
Un ejemplo que ilustra los resultados que se pueden esperar de la medición de la mano de
obra indirecta, mostrará el uso de ambas formas de control. Se trata de un caso especialmente
interesante. El director de una compañía decidió medir tantas operaciones indirectas como la
práctica permitía desde el punto de vista de la medición del trabajo y dejar a cada grupo de
empleados decidir por medio de una votación si deseaban el plan de incentivos o no. Si decidían
en contra de los incentivos, el director usaría los resultados de la medición como base para un
programa de medición del trabajo por dia.
En el momento en que se establecieron los estándares, los ingenieros industriales no tenían
forma de saber si el grupo afectado votaría a favor o en contra de los incentivos. Como con­
secuencia de ello, todos los estándares de tiempo y los procedimientos de medición del trabajo
fueron idénticos tanto para la medición del trabajo por día como para los incentivos. Se podia,
por lo tanto, hacer una comparación de las dos aplicaciones con la seguridad de que no existían
diferencias básicas en los estándares de tiempo ni en el concepto de nivel de desempeño. En
algunos casos, los empleados votaron primero en contra de los incentivos y después recapacitaron
y decidieron aceptarlos. En estos casos se usaron los mismos estándares de tiempo sin
modificaciones ni ajustes.

Los resultados de ¡a medición de la m ano de obra indirecta. Al principio del programa de

medición de la mano de obra indirecta, ia fuerza laboral de la planta estaba constituida por 1400
empleados directos y 1050 indirectos. La fuerza laboral indirecta equivalía al 75% de la directa.
Los registros de la compañía mostraban que el porcentaje entre los indirectos y los directos ha­
bía ido aumentando en los últimos 10 años. Los directivos comenzaron a percatarse de que si no
se hacía algo para cambiar esta tendencia, el costo de la mano de obra indirecta pronto rebasaría
el de la mano de obra directa. Si bien existía todo tipo de controles para los trabajadores directos,
a la mano de obra indirecta se le aplicaban muy pocos, aparte de los presupuestos. A pesar de
5 .8 6 A P L IC A C IÓ N Y C O N T R O L D E L A M E D IC IÓ N D E L T R A B A JO

contar con un excelente sistema de controles presupuestarios, el costo de la mano de obra indirecta
continuó creciendo cada año, hasta que, finalmente, los directivos decidieron que se necesitaba
un control más eficiente para detener el continuo aumento de los costos,
A los ocho años de que los directivos decidieron implantar un programa de medición de la
mano de obra indirecta, ya se habia medido a cerca de 60% de todos los trabajadores indirectos.
Durante este tiempo, el volumen se había incrementado a 1500 trabajadores directos. Si la com­
pañía hubiera mantenido la relación del 75%, habrían llegado aproximadamente a los 1100 tra­
bajadores indirectos, pero el número real era de 800. Esto representa un ahorro de 300 personas,
es decir, cerca del 27%. La mayoría de los directivos sentía que, con base en el pasado histórico
y la tendencia creciente de la relación entre indirecto y directo, tal vez hubieran empleado incluso
a más de 1100 trabajadores.
La figura 5.8 ilustra el número anual de empleados con incentivos y trabajo por día medido,
asi como los ahorros netos acumulados del programa cada año. El costo de instalación del
programa se dedujo de los ahorros brutos para llegar a los ahorros netos.
Al final del primer año, el programa apenas salía a mano. El costo de instalación igualaba a
los ahorros brutos. Al final del segundo año, el programa dio ahorros netos de unos $500 000
dólares y para el final de los 8 años, el programa cubría un total de 480 personas y producía
ahorros anuales de $1 700 000 dólares. Los ahorros acumulables de los 8 años sumaban 6 000 000
de dólares. Si todos ios empleados hubieran escogido el sistema de incentivos, la cantidad aho­
rrada casi se habría duplicado. El salario que el empleado llevaba a casa era cerca de 25% mayor
para el personal con incentivos. El personal del plan de trabajo por día se desempeñó casi al
80%, mientras que el de incentivos era del 125%.

6000

500 r - 5000

^ IN D IR E C T O S E N IN CEN TIVO S

[ 3 IN DIRECTO S E N T R A B A J O PO R O ÍA M E D ID O

400 □ A H O R R O S N ET O S E N DÓ LA R ES 4000 •s
o
g
£

a 300 3000

2 200 2000

100 1000

4 5 6
A ñ o s del program a

FIG U RA S.8 Resultados obtenidos por medio de un programa común de estándares de mano
de obra indirecta.
 F U N D A M E N T O S D E L A M E D IC IÓ N D E M A N O D E O B R A IN D IR E C T A 5 .8 7

LA IMPORTANCIA DE MANTENER LOS ESTÁNDARES

La importancia de mantener los estándares para reflejar los cambios en los métodos o las condi­
ciones de trabajo nunca se subrayará lo suficiente. Si se emplean incentivos salariales, los direc­
tivos estarán sujetos, cada cierto tiempo, a una considerable presión para que relajen los estándares
de una forma o de otra y permitan, así, mayor remuneración por el mismo esfiierzo o la misma
remuneración por un esfuerzo menor. A pesar de Jas buenas intenciones respecto a adoptar un
programa de incentivos, los directos encontrarán que, en ocasiones, es extremadamente difícil
resistir la presión.
Un ejemplo típico de la presión que se puede ejercer sobre los directivos se ilustra en la fi­
gura 5.9. Esta gráfica muestra el desempeño de un grupo de gente de reparaciones que trabaja en
un plan de incentivos grupa!. El trabajo abarcó la rehabilitación y la reparación de la maquinaria
que requería servicio y reconstrucción de fábrica. El grupo había trabajado por incentivos durante
el año anterior a que se comenzara la gráfica y el desempeño promediaba sistemáticamente cerca
del 125% del estándar.
Debido a cambios en la distribución de la planta, las operaciones de reconstrucción y servicio
se pasaron a otro sitio. Al mismo tiempo se introdujo una serie de nuevos métodos, herramien­
tas y equipo, para simplificar el trabajo y reducir los costos. Los ingenieros industriales recon-
formaron los antiguos estándares para reflejar los cambios.
En referencia a la figura 5.9, antes del cambio en el mes 9 el grupo había recibido crédito por
trabajos diversos de limpieza, que corresponde a una eficiencia mayor de lo normal en el mes 8.
Inmediatamente después del cambio, se aplicaron al trabajo los nuevos estándares y los emplea­
dos pronto interpusieron una inconformidad y reclamaron que los estándares eran muy estrictos.
La producción cayó y el desempeño bajó a 60%.

FIGURA 5.9 Efectos que tuvo el cambio de condiciones sobre los in­
gresos por incentivos

Los directivos pidieron entonces a los ingenieros industriales que revisaran todos los nuevos
estándares para asegurarse de que éstos en verdad reflejaban las condiciones de trabajo. Esto
tomó cerca de un mes y se hicieron algunos cambios. Los directivos pidieron a los empleados
que dieran a los nuevos estándares un juicio justo. Este periodo de prueba duró los meses 11,12
y 1 y durante los mismos el desempeño subió gradualmente hasta el 100%. Mientras tanto, el
retraso de trabajo se acrecentó y los clientes comenzaron a quejarse respecto a las entregas. Los
empleados también se empezaron a quejar respecto a los ingresos que hablan perdido. Los inge­
nieros industriales mantuvieron firme su postura de que los estándares estaban bien y que el
grupo podría lograr sus antiguos ingresos si realmente se ponían a trabajar.
Los directivos se encontraban en una situación difícil. ¿Qué se podía hacer? ¿Debían pedir a
los ingenieros industriales que bajaran los estándares o debían mantenerse firmes en su postura?
Mientras los directivos luchaban para llegar a una decisión, el sindicato votó porque se dejara el
plan de incentivos.
5 .8 8 APLICACIÓN Y CONTROL DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

El desempeño cayó de inmediato al 70% en el segundo mes, y a las dos semanas de haber
dejado el plan de incentivos, un empleado pidió que se le transfiriera a otro departamento. Los
empleados restantes votaron entonces, por volver al plan de incentivos. En las 2 semanas si­
guientes, el desempeflo pasó del 70 al 118% y en unos cuantos meses volvió a subir al 125%,
Esto es muy común en los problemas que enfrentan los directivos cuando administran pla­
nes de incentivos. Asimismo, ilustra las presiones que los obreros pueden ejercer con tal de bajar
los estándares. Cuando los directivos ceden a estas presiones, pronto se dará una degeneración
del plan y los costos se les irán de las manos. El plan de incentivos es una herramienta poderosa
para controlar los costos, siempre y cuando se administre de manera intrépida.

EL COSTO DE MANTENER Y OPERAR UN PROGRAMA DE ESTÁNDARES

El costo de operar y mantener un programa de medición de las operaciones de la mano de obra

indirecta, es uno de los factores a considerar. Aunque los ahonos que se logren pueden ser
sustanciales, una parte de los mismos se utilizará para dar mantenimiento a) sistema. Estos costos
variarán de acuerdo con las unidades de trabajo que se usen en la aplicación de los estándares, de
la estabilización de la línea de productos y de muchos factores más. Un cálculo de estos costos
para una operación común de la mano de obra indirecta es:

Porcentaje

C osíos de aplicación por día 3

M antenim iento de la base de
datos de los estándares 2
Registro del tiem po y nóm ina 1
Total 6

El costo total de la operación y el mantenimiento del programa de incentivos en las operaciones

de mano de obra indirecta será de 6% de los costos de la mano de obra indirecta. Cerca de la mi­
tad de los costos requeridos se usa para establecer ios estándares para el sistema diario. Cerca del
30% se requiere para el mantenimiento del sistema y otro 30%, aproximadamente, se necesita
para su administración.
Como en cualquier nuevo esfuerzo, se recurre una curva de aprendizaje. Los costos descenderán
conforme todos los participantes ganen experiencia en el uso del sistema. La figura 5.10 ilustra
la tendencia típica de varios años.

LOS RESULTADOS DE LARGO ALCANCE

Una de las principales ventajas de los controles de mano de obra indirecta que se basan en las
prácticas bien fundamentadas de la medición del trabajo, es la de proveer la base para una re­
ducción de costos a largo plazo y un control continuo. Muchos administradores han sentido la
tentación de usar métodos fáciles y rápidos para controlar los costos de la mano de obra indirecta.
Este método abarca, con frecuencia, el establecimiento de estándares aproximados o estimados
y se concentra en programar el trabajo en lotes pequeños con supervisión y seguimiento cerca­
nos. Este método ha dado resultados sorprendentes en pequeños periodos. Los resultados, por lo
general son poco duraderos pues los estándares no se establecen de manera bien fundamentada
ni se basan en ningún conjunto específico de condiciones. Lo que parece ser una solución sencilla
produce, a menudo, reducciones de costos con poca duración y crean problemas cuando se in­
troducen programas de medición del trabajo.
 FUNDAMENTOS DE LA MEDICIÓN DE MANO DE OBRA INDIRECTA

CÓ0IG0'
COSTOS DEAPUCAOdN Y MANTENIMIENTO

Tiempoen trimestresaun añode lucrado el programa

FIGURA 5.10 Efectos que tiene el aprendizaje sobre el costo de aplicación y

mantenimiento de los estándares de tiempo

Para resultados de largo alcance, existen tres requerimientos básicos: estándares basados en
métodos exactos; indicadores de pronóstico para la contratación del personal adecuado y la inte­
gridad de los administradores. La íalta de cualesquiera de éstos producirá, a la larga, problemas
de control. Las siguientes páginas se dedicarán al'pronóstico de la mano de obra indirecta.

INTRODUCCIÓN AL PRONÓSTICO DE MANO DE OBRA INDIRECTA

La mayor parte de las veces hacemos un trabajo razonablemente bueno al pronosticar la mano de
obra directa. El motivo que tengamos la habilidad para pronosticar la mano de obra directa es:

Tenemos estándares de mano de obra directa para cada operación.

Tenemos un pronóstico de producción para cada unidad.
Conocemos nuestro nivel de desempeño.

Por tanto, la ecuación es:

El total de horas estándares por unidad * las unidades x la eficiencia

- total de horas de mano de obra directa que se requieren

Entonces, se calcula el número de trabajadores directos dividiendo el resultado entre las

horas por período que cubre el pronóstico de la unidad y se añade una tolerancia para las ausencias.
Este proceso es sencillo porque tenemos a mano toda la información que necesitamos, pero ¿qué
sucede con la mano de obra indirecta? La respuesta común a esta pregunta es que no tenemos un
pronóstico de unidades de trabajo. A menudo, se decide que no se puede pronosticar el tipo de
unidades de trabajo que se requieren para calcular las horas indirectas. Entonces, uno se percata
de que en realidad no se puede predecir el momento en que fallará alguna chumacera de una má­
quina en particular o cuándo se v a a fundir un foco o cuándo el viento volará un pedazo de techo.
5 .9 0 APLICACIÓN Y CONTROL DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

La mano de obra indirecta presenta, en efecto, algunos retos particulares. Sí requiere de

sistemas diferentes para establecer indicadores (pronósticos). Por favor tome nota de que las pa­
labras indicadores y pronósticos se usan indistintamente. Esta es la clave para pronosticar la ma­
no de obra indirecta. Los pronósticos se vuelven indicadores. Se usa el plural, indicando varios
pronósticos. Cada tipo de mano de obra indirecta requerirá de indicadores diferentes. Las unida­
des que se usan actualmente como indicadores, tales como el número de unidades o dólares de
producción, probablemente, no darán pronósticos exactos. Los estándares también se diseñarán
de manera que concuerden con el indicador. Hablaremos de este concepto más detalladamente.
Cuando se dominan las técnicas que se utilizan para pronosticar la mano de obra indirecta, la
progresión natural nos lleva al trabajo de oficina, al técnico e incluso al administrativo. Los mis­
mos sistemas que se siguen para la mano de obra indirecta se usarán para hacer estos pronósticos.
Se puede realizar un pronóstico de mano de obra completo por periodo, que será la suma del
personal directo, de oficina, del técnico y de la administración. Todo esto suena demasiado
complejo para hacerlo realmente en un lapso tan pequeño como un mes. En las siguientes pági­
nas, se presenta el proceso que probará que este esfuerzo no es necesariamente complejo y que
en realidad probará la eficiencia de nuestra mano de obra indirecta al proporcionar los servicios
necesarios para apoyar la función de la mano de obra indirecta.

EL CONCEPTO DE PRONOSTICAR LA MANO DE OBRA INDIRECTA

En toda operación, se necesita el personal sólo como apoyo para (a programación. Sin la pro­
gramación de unidades o actividades no hay mucho que hacer y, por lo tanto, no se requiere de
personal.
En el caso de la manufactura, existen ciertas funciones que no se relacionan con el volumen
programado. Este tipode tareas se relacionancon las instalaciones. Algunos de los varios ejemplos
son el personal de seguridad, las inspecciones de protección contra incendios, las inspecciones
de OSHA y la recepcionista. Todas estas funciones se relacionan con las instalaciones necesarias
para realizar las operaciones de manufactura.
Estas actividades se vuelven necesarias para apoyar la programación. Asimismo, estas acti­
vidades se vuelven superfluas cuando desaparece la programación y, por ende, cierra la planta.
El primer principio de este concepto es:
" E L T R A B A JO S E R E Q U IE R E . S Ó L O P A R A A P O Y A R L A P R O G R A M A C IÓ N "

El segundo principio es que

" E L P R O D U C T O O S E R V IC IO G E N E R A D O D IC T A L A S F U N C IO N E S IN D IR E C T A S Q U E N E C E S IT A "

Para determinar qué función, elemento de trabajo y tiempos deben aplicarse, así como qué
frecuencias se requerirán, se necesita invertir inicialmente en un estudio de la operación.
Cabe recordar que nuestra fórmula de la mano de obra directa era el tiempo estándar
multiplicado por las unidades por producir en un periodo. El pronóstico de la mano de obra
indirecta también requiere que se tengan tiempos estándares por elemento de trabajo y la frecuencia
con que se dará cada uno. Para obtener esta información de tal manera en que se puedamanipular,
se debe estandarizar y dicha estandarización estará formada por indicadores, programación y
elementos de trabajo.
Indicadores. El tercer principio es

“U S A R C O M O P R O N Ó S T IC O S L O S IN D IC A D O R E S D F.L S IS T E M A D E P L A N E A C IÓ N D E R E Q U E R I­
M IE N T O D E M A T E R IA L E S ”
 KUNDAMENTOS DE LA MEDICIÓN DE MANO DE OBRA INDIRECTA 5.91

El indicador es lo que puede cuantificar un elemento de trabajo específico. Si el elemento de

trabajo es reparar una prensa troqueladora, el indicador será las horas de funcionamiento de la
máquina. De manera similar, si el elemento de trabajo es colocar los pedidos con los proveedores,
el indicador será el número de artículos de línea que se van a comprar. Puede ser que cierta
información no esté a la mano; sin embargo, puede estar disponible como se muestra:

Horas de funcionamiento de cada máquina.

Horas de montaje de cada máquina.
Número de producción obtenida por operación.
Artículos que se compran por producto.
Artículos comprados por recibir e intervalos.
Piezas que se acoplan en la línea de ensamblado.
Unidades por cada producto por fabricar.
Unidades por cada producto por almacenar.
Unidades por cada producto por embarcar.
Horas directas por cada máquina, centro de trabajo, departamento.
Capacidad de cada tum o por centro de trabajo.
Elementos de trabajo fijos por tumo.

Programación. Se necesita todo lo anterior para realizar los pronósticos de mano de obra
indirecta. La fuente de casi todos estos datos está en el sistema MRP que programa materiales,
producción y embarque. Esta información se puede sacar del sistema mediante la programación
y aseguramiento de informes especiales o la creación, en forma manual, de las listas de información
impresas en el sistema de computación. Desde luego, sería mejor programar los informes, pero,
de cualquier manera, esta información puede obtenerse sin mayor dificultad.

Elementos de trabajo. El cuarto principio es

“ U S A R L O S E L E M E N T O S D E T R A B A JO Q U E C O N C U E R D E N C O N L O S IN D IC A D O R E S D E P R O ­
N Ó S T IC O S "

Los elementos de trabajo deben diseñarse para complementar los indicadores disponibles por
medio del sistema de planeación de requerimientos de materiales (MRP) de la planta. Los elemen­
tos de trabajo deben ser lo suficientemente amplios como para cubrir las múltiples actividades
pequeñas que requieren los indicadores.
Los elementos de trabajo deben estandarizarse de manera que el sistema pueda computarizarse
para reducir el trabajo de oficina que se requiere para usar el sistema de pronósticos. La figura
5.11 es un formato común de elemento de trabajo departamental. A continuación, las definiciones
de los encabezados:

Número de departamento Según se requiera en contabilidad.

Descripción El maquinado es un ejemplo.
Clasificación Código de habilidad del obrero.
Horas fijas Si el elemento es fijo, las horas que se necesiten por periodo.
Factor variable Las unidades, en horas, que se multipliquen por el indicador.
Pronóstico El indicador codificado para un indicador de pronóstico específico.
Departamento requerido Número del departamento que requiere la mano de obra indirecta.
Tumo Número de tumo, ya sea 1, 2, 3.
Marcha en vacío fija Tiempo fijo de marcha en vacío, como el de protección o servicio.
APLICACIÓN Y CONTROL DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

Código de necesidad Qué tan importante es la (unción: M = imperativa, N = necesaria,

W = deseada.
Código estándar Evaluación de la exactitud del estándar: S = Buen estándar,
E = estimado, U = indeterminado.

FORMATO DE ELEMENTOS DE TRABAJO

No. de Descripción Clasifi­ Horas Factor Pronóstico Oepart. Turno Tiempo Códig.
Depto. cación lijas variable requerí. ocioso fij. están.

------------
----------

FIG URA S .l l Formato de elementos de trabajo

Se necesitan más definiciones sobre los códigos de necesidad. La función “imperativa” es un

requerimiento de mano de obra indirecta que no se puede eliminar a corto plazo, como el que
establece la ley respecto a higiene y seguridad. La “necesaria” es la que se requiere para conti­
nuar una operación, como el lubricar una máquina que puede desconectarse por un lapso corto,
La “deseada” es el trabajo que de ser eliminado, no dañará la operación, tal como un compañero
para el conductor.
Los códigos estándares describen la exactitud del estándar. Éstos se determinan por medio de
la exactitud real del estándar y la exactitud requerida en el mismo. “S” para los buenos datos
estándar, describe el estándar que normalmente tiene una exactitud de más o menos 5%. Lo
normal es que estos estándares se establezcan mediante un sistema de tiempos predeterminados
como el MOST. “E” para “estimado” son los valores de tiempo que se establecen mediante el
uso de cuando menos un solo ciclo de tiempo tomado con cronómetro. Lo usual es que no se
haya hecho ningún análisis de métodos, o muy poco, si acaso. “U” para “indeterminado", es un
valor de tiempo tomado por alguien que hace una estimación. Conforme madura el sistema se
pueden usar estos códigos para establecer prioridades en cuanto a la revisión y la actualización
de los estándares.
 FU N D A M EN TO S DE L A MEDICIÓN DE MANO DE OBRA INDIRECTA 5 .9 3

REQUERIMIENTOS DEL SISTEMA

De las presentaciones anteriores se puede concluir que el pronóstico de mano de obra indirecta
requiere tres elementos importantes:

Indicadores
Programación
Elementos de trabajo

Los indicadores se establecen mediante el uso de la información que sobre el producto contiene
el plan de proceso estándar estableciendo las rutas de cualesquiera de las piezas que forman un
producto terminado. Un ejemplo puede ser el ensamble de dos piezas manufacturadas y de dos
piezas compradas. Las manufacturadas requieren de dos tipos diferentes de materiales. Se planea
comprar el material por cantidades mensuales. Además, el tiempo de ciclo de manufactura de
cada pieza es de 1.00 minuto por pieza y las partes se hacen simultáneamente, cada una en una
máquina distinta. Una carga de plataforma de materia prima rinde 1000 piezas. Una vez procesado
el material en la máquina, es muy voluminoso y una carga de plataforma contendrá sólo 12
piezas. Después del ensamblado, que requiere un ciclo de 0.90 minutos por pieza, la caja de
cartón contendrá un ensamble completo y la unidad arrastrada contendrá 12 ensambles.
Además de las dos piezas compradas se necesitan cajas, cintas, flejes y otros dos artículos
diversos más. En promedio, cada uno de estos artículos se compra por mes. La programación es
de 15 000 al mes; el promedio de elemento de trabajo para el manejo de material fue establecido
por el departamento de ingenieria industrial y ha determinado que sea de 0.10 horas por carga
de plataforma. La reparación mecánica ha sido, en el pasado, de 1 hora por cada 40 de carga de
máquina.
Éste tipo de información, obviamente, está ai alcance en el sistema de planeación de
requerimientos materiales (MRP). El tipo de información es como sigue:

Las compras que se necesitan son

2 artículos de materia prima

2 artículos comprados
1 caja de cartón
1 cinta
1 fleje
2 artículos diversos

Se tiene que comprar un total de nueve artículos. Si la compra promedio tarda 30 minutos en
prepararse, ya hemos pronosticado 4.5 horas de tiempo de compra para este producto.
Además, se pueden calcular las horas de máquina directa multiplicando las 15 000 unidades
de pronóstico (programación) por 1.00 minutos por pieza por las 2 piezas que se necesitan para
cada ensamble y luego dividirlas entre 60 minutos por hora. Esto da unas 500 horas al 100% de
eficiencia. Si estas máquinas funcionan al 90%, las 500 horas se dividen entre 0.90, lo que da
por resultado 556 horas para el departamento de máquinas.
Estas 500 horas pueden usarse entonces, para calcular el tiempo de reparación mecánica que
se necesita. Este cálculo son las 500 horas multiplicadas por 0.025 de hora por cada hora de
máquina (1 hora de reparación por cada 40 horas de máquina), el factor variable de mantenimien­
to mecánico, lo que da por resultado 12.5 horas de mecánico. El factor variable se calculó usando
la información que determinó que se requería de 1 hora de mantenimiento mecánico por cada 40
de funcionamiento de la máquina, es decir se dividió entre 40.
El tiempo de manejo de material que se requiere puede calcularse si se determina el número
de cargas de plataforma que se tienen que movilizar y se multiplican por 0.1 de hora por platafor­
ma. Las siguientes cargas de material son las que se requieren por ensamble:
5 .9 4 A P L IC A C IÓ N Y C O N T R O L D E L A M E D IC IÓ N D E L T R A B A JO

Materia prima = 15 000 de producción mensual x 2 piezas por ensamble divididas entre 1000
piezas por carga de plataforma es igual a 30 cargas.
Piezas fabricadas = 15 000 veces x 2 por ensamble divididas entre 12 piezas por plataforma es
igual a 2500 cargas.
Productos terminados = 15 000 de producción mensual divididas entre 12 piezas por carga de
plataforma es igual a 1250 cargas.
Cajas de cartón = 15 000 de producción divididas entre (supongamos 100 por plataforma) (00
cajas por plataforma, es igual a 150 cargas de plataforma.
Diversos = 5% del total de cargas fue determinado como la frecuencia de las cargas de plataforma
adicionales.
Total de cargas = 30 + 2500 + 1250 + 150 + 0.05(3950) igual a 4127 cargas al mes.

La mano de obra de manejo de materiales puede entonces pronosticarse al multiplicar el 0.1

de hora por carga por las 4127 cargas indicadas, lo que da como resultado 413 horas. Nótese que
para obtener 15 000 unidades de producción, se necesita mover 4127 cargas de plataforma. Esto
equivale a 0.275 de plataforma por unidad de producción programada. Como tenemos un estándar
de 0.1 de hora por plataforma, podemos multiplicar por 0.1 de hora por 0.275 de plataforma por
unidad de producción.
En este punto, hay que hacer un alto para considerar lo que sabemos hasta ahora acerca del
pronóstico de mano de obra indirecta:

Horas de maquinado directo 556.0

Horas de mantenimiento mecánico 13.9
Horas de manejo de materiales 413.0
Horas de compras 4.5

Si no hubiéramos enfocado este problema usando la programación y la información que ya

teníamos sobre el producto, no habríamos podido hacer este tipo de predicciones. Cada función
de una compañía puede analizarse mediante el empleo de este método.

EVOLUC/ÓN DEL SISTEMA

La evolución del sistema debe seguir una secuencia ordenada de manera que se incluya todo el
trabajo necesario y se elimine todo el superfluo. Cualquier revisión del trabajo revelará mejores
métodos y pasos innecesarios en el proceso.

Proceso de evolución. Se deben seguir los pasos de la siguiente lista:

Hacer una lista por departamento, con la clasificación de cada trabajo y función que se realizan
en el mismo.
Pasar estos datos al formato de elemento de trabajo.
Determinar qué información se necesita para completar el formato de este elemento de trabajo.
Diseñar un plan para obtener la información que haga falta.
Insistir en que esta información (en especial los indicadores de pronóstico) sea fácil de
determinar.
Planear el uso de alguna forma de computadora para los cálculos reales. Servirá cualquier
hoja de cálculo.

Ahora se habrá dado cuenta de que el proceso anterior es el mismo que uno utilizaría para
establecer ios estándares de mano de obra directa y usar estos estándares para establecer los
 FU N D A M EN TO S DE LA MEDICIÓN D E MANO DE OBRA INDIRECTA 5 .9 5

pronósticos de mano de obra. Las únicas diferencias reales son el tamaño del estándar y, por lo
general, las unidades indicadoras no son piezas o productos enteros terminados.

DESVENTAJAS DE LOS PRONÓSTICOS DE PROGRAMACIÓN DE INTERVALOS CORTOS

Las técnicas de programación de intervalos cortos pueden usarse para establecer las frecuencias
e incluso los valores de tiempo estimado para cada elemento de trabajo. Algunas compañías han
intentado usar la programación de intervalos cortos para pronosticar la mano de obra indirecta.
Este método está bien siempre que la programación y la efectividad se conserven. Si la
programación aumenta o disminuye, el número de personal de mano de obra indirecta será
incorrecto. La programación de intervalos cortos usada en un ambiente donde la programación
del producto cambia constantemente y en especia! donde se cambia la mezcla de productos, es
como manejar usando el espejo retrovisor. Cuando dejamos detrás la curva, seguimos virando y
cuando lo que vemos detrás es un camino recto, nos salimos de la carretera. Sólo cuando la
programación sea constante, se podrá utilizar adecuadamente la programación a intervalos cortos.
Deberemos usar una técnica de programación a intervalos cortos para determinar las frecuencias
de los indicadores de pronóstico que sean más adecuados. Una vez definidos los elementos de
trabajo y conocida la forma de obtener los indicadores de pronóstico, estaremos listos para
establecer los tiempos estándares para cada elemento.
Nos asombraremos de la cantidad de elementos que se pueden medir con sistemas como el
BASIC o el Maxi-MOST. Algunos de estos elementos de trabajo se darán con tan poca frecuencia
que cualquiera buena estimación seria apropiada. Otros requerirán algo tan sencillo como tomar
el tiempo de un ciclo, mientras que otros requerirán un tiempo estándar tipo MOST. Descubriremos
que la ley de Pareto se aplica y que el 20% de nuestras actividades cubrirán el 80% de nuestro
trabajo.

MEJORA DE MÉTODOS

Anteriormente, mencionamos que cuando se listan ios elementos de trabajo, uno de los requisitos
era establecer un “código de necesidades”. La definición de los códigos es la siguiente:

Deseo Este elemento de trabajo no añade ni quita nada de la actividad en cuestión.

Necesidad Este elemento de trabajo añade algo a la actividad pero puede retrasarse o elimi­
narse a corto plazo.
Imperativo Si no se hace este trabajo, dañamos nuestro negocio o nuestros medios.

Cuando comenzamos a aplicar estas sencillas definiciones, suceden varias cosas. Encontramos
primero algunas tareas sagradas. Descubrimos que hacemos cosas y no tenemos ni la menor idea
de por qué las hacemos, pues la necesidad de este elemento de trabajo se ha satisfecho hace
tiempo. Descubrimos algunos elementos que se deberían llevar a cabo con mayor frecuencia y
algunos que se deberían añadir. El efecto neto es la reducción de los elementos de trabajo y la
frecuencia de los mismos.

EFICIENCIA DE LA MANO DE OBRA DIRECTA

Si nos preguntáramos ¿por qué tenemos la mano de obra indirecta?, la respuesta seria para
apoyar la función de la mano de obra directa. Tenemos el mantenimiento para reparar las máquinas
y el equipo y tenemos al personal del almacén para almacenar y entregar ios materiales y así se­
guiríamos explicando el propósito de la mano de obra indirecta. Este tipo de explicación es
5 .9 6 APLICACIÓN Y CONTROL DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

necesaria para establecer los indicadores de pronóstico. Además, descubrimos muy pronto, que
estas razones de la mano de obra indirecta son también el motivo de que sus funciones deban ser
oportunas.
Obviamente, mientras más rápido se repare una máquina, más eficiente será su operario. Mu­
chos de nosotros nos hemos visto en la necesidad de trabajar a marchas forzadas para solucionar
un problema de retraso y lo hemos hecho añadiendo personal de mantenimiento. Con esto
solucionamos el problema del retraso pero creamos un problema de costo de mantenimiento,
cuando lo que en realidad se necesitaba era que tuviéramos personal disponible justo después de
la falla.
La pregunta es ¿cómo lograr un costo de mantenimiento menor y aun mantener el ritmo? La
respuesta es el equilibrio. No podemos contratar o damos el lujo de contratar suficiente personal
para eliminar todos los retrasos, pero una alternativa razonable sería planear nuestro trabajo de
manera que no se arrastren las fallas de emergencia y que la rutina de mantenimiento no tenga un
creciente rezago ni una programación que se proyecte a un futuro muy distante. Si podemos
reunir la información con la que se puede predecir el mantenimiento por horade funcionamiento
de las máquinas, podemos usar la carga de máquina del sistema MRP para calcular las horas que
se necesitan.
Mediante el uso de los datos del elemento de trabajo y los indicadores de pronóstico, podemos
predecir cuánto necesitamos de cualquier clasificación por tumo y por departamento, para apoyar
cualquier programación que esté dentro de la capacidad práctica de la planta. Entonces estaremos
en posición de apoyar la mano de obra productiva en una forma que aumente la eficiencia sin
que se gaste de máis. Pronosticar la mano de obra indirecta por medio de la clasificación o la
habilidad, le indicará ai departamento de capacitación y al de recursos humanos cuánto y en qué
momento justo se necesita personal con determinadas habilidades. Muchas veces reconocemos
que ayer era cuando necesitábamos una persona con determinado talento. Esta afirmación no
intenta ser humorística, sino demostrar que la necesidad de la mano de obra indirecta no es
fácilmente detectable y, como resultado, nos toma por sorpresa. Sorpresas que pueden costar
muy caro.

RESUMEN SOBRE EL PRONÓSTICO

Muchas compañías fracasan debido a su incapacidad para contratar o capacitar a los obreros
hábiles. La capacitación requiere de tiempo y dinero, por lo que si tuviéramos la visión de reco­
nocer que nuestras necesidades sobrepasan nuestra capacidad para dotar de personal obrero,
sabríamos cuándo aceptar pedidos. Sabríamos cuándo la demanda sobrepasa el abasto de nues­
tros productos o servicios. Sabríamos cómo establecer tiempo de entrega y con ello aumentar
nuestra credibilidad. Los clientes no perdonarán errores en las entregas prometidas. Si produ­
cimos un artículo de excelente calidad y lo respaldamos sobre el terreno, no tenemos que preo­
cupamos por tener el menor precio o la entrega más rápida. Es mucho más importante que
entreguemos según lo prometimos y que nuestro producto funcione adecuadamente. Pronosti­
car la mano de obra indirecta es una de las diversas llaves del éxito.

BIBLIOGRAFÍA

Banks, PaulG., and RussellG. Htikts, H a n d b o o k o f G ra p h s a n d T a b ie s f o r In d u stria l E n g in e trs and

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 CAPÍTULO 6
MEDICIÓN DE LAS
ACTIVIDADES DE
M ANTENIM IENTO
T h o m a s A . W e sterkam p
Contract Consultant
H. B. M aynard a n d Company, Inc.
Pittsburgh, Pennsylvania

En este capítulo se describe la medición del tiempo para efectuar el trabajo de mantenimiento.
La medición establece la relación entre el contenido de la acción de un trabajo de mantenimiento
y el tiempo que se necesita para ejecutar el trabajo. También se describen algunos métodos para
dividir el trabajo en sus componentes mediante la aplicación de tiempos increméntales, totalizando
estos tiempos para calcular el tiempo de trabajo. También se analizan los principales aspectos de
medición para pagar a los trabajadores de mantenimiento de acuerdo con la producción, así
como la verificación del sistema de medición. La planeación y programación del trabajo de
mantenimiento se analiza en la sección 10 del capítulo 6 de este libro.

DEFINICIÓN DE MEDICIÓN

La medición de actividades de mantenimiento es el proceso por el cual se establece un tiempo y

un método estándar, o meta, que defina la cantidad y calidad de rendimiento que se espera de un
trabajo asignado o de la duración del tiempo de alimentación de una máquina. Dos ejemplos de
estándares de trabajo elaborados para las actividades de mantenimiento son:

e j e m p l o 1 : Quite y reem place el elem ento giratorio, de la carcaza divisoria horizontal de la bom ba

centrifuga, m edida 6 x 8, un m ecánico, 3.7 horas estándar.

e j e m p l o 2: Q uite y reem place el interruptor de energía eléctrica de un polo, u n electricista, 0.5 horas

estándar.

N ueve form as en las que la medición puede aplicarse de manera eficaz. La medición del
trabajo puede aplicarse en cualquier situación en donde se necesite de la planeación, programación
y control de mantenimiento. No se puede ejercer control sin medición, ya sea una estimación
aproximada mental o un estándar de trabajo cuidadosamente elaborado, determinado por la
medición del trabajo. Una medición cuidadosa proporciona la oportunidad de alcanzar un alto
grado de control sobre las actividades de mantenimiento.

5 .9 9
5 .1 0 0 APLICACIÓN Y CONTROL DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

Éstos son algunos de los principales usos de medición del trabajo:

1. Planear y programar las actividades de mantenimiento.

2. Medir y evaluar el desempeño del supervisor y del trabajador.
3. Establecer los costos promedio y estimar el tiempo y costo del proyecto.
4. Preparar el presupuesto anual de operación.
5. Comparar con otros períodos y otros métodos.
6. Indicar tendencias tales como el desempeño, la cobertura, los retrasos y el costo.
7. Planes de incentivos salariales de acuerdo con la producción.
8. Medición de la acumulación del trabajo por especialidad.
9. Planear y programar proyectos de construcción.

La importancia de los métodos adecuados. Un método es un procedimiento que se sigue para

ejecutar una tarea. Un método de mantenimiento es una combinación especifica de esquemas y
condiciones de trabajo. Para cumplir con la tarea de mantenimiento se necesitan ciertos materiales,
equipo y herramientas asi como un patrón modelo de movimiento. Antes de que empiece el
proceso de la medición se crean los métodos estándares y procedimientos adecuados y se capacita
a los empleados para que los sigan. Esta es una parte integral del desarrollo de los estándares de
trabajo y se debe alentar constantemente a los trabajadores para que sigan el método establecido.

Los limites cuantitativos y cualitativos de la aceptabilidad. Mientras que la calidad y la cantidad

son aspectos importantes de la medición y del control, su aplicación al mantenimiento debe ser
de alguna manera subjetiva. Algunos ejemplos de esto son: ¿Qué tanto puede crecer el pasto
antes de cortarlo? ¿Qué tanto se puede estropear la pintura del exterior? También se pueden
presentar tactores técnicos; ¿Qué tanto apisonado se necesita al llenar una excavación? Con
respecto a estos asuntos el sistema administrativo determina la frecuencia, y por lo tanto, tiene
una influencia muy significativa sobre el tiempo y costo anual en la ejecución de estas activida­
des de mantenimiento.

LAS TÉCNICAS DE MEDICIÓN Y SUS USOS

Se ha utilizado una gran variedad de técnicas de medición con una efectividad distinta y se
pueden aplicar para medir y calibrar la realización del trabajo de mantenimiento que por lo
general se emplea en operaciones industriales, comerciales y de gobierno. La introducción de un
nuevo sistema de medición de mantenimiento en una organización es una tarea muy compleja
que a menudo se deja en manos de profesionales. También se incluye, como parte del programa,
la capacitación interna del personal administrativo y técnico con objeto de extender, manejar y
mantener al sistema. Las técnicas de medición determinan el tiempo que debería tardar un
trabajador medio para realizar cualquier trabajo bajo condiciones normales. La técnica por utilizar
es cuestión de qué tanta exactitud se necesita y cuánto se puede pagar por este tipo de información
contra los beneficios de reembolso. Mientras más alta sea la exactitud y más amplia la cobertura,
más alto será el costo y mayor la utilidad sobre la inversión. Con mucha frecuencia, tanto la
exactitud como lá cobertura se utilizan erróneamente como la única base para el programa de
medición del trabajo. Muchas veces se emplean en combinación con diferentes métodos para
alcanzar el programa más beneficioso de costos. Las técnicas de medición más comunes incluyen
comparaciones, registros históricos, estimaciones, estudio de tiempos, muestreo del trabajo,
sistemas de tiempos predeterminados, datos estándar y técnicas estadísticas.

Comparaciones. Las comparaciones se utilizan para equiparar el trabajo de un área con el

mismo trabajo realizado en otra área, por ejemplo, una planta en otro sitio. Para que usted pueda
utilizar ese tiempo establecido en su propia operación, se ha determinado un estimado.
 MEDICIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO 5.101

Registros históricos. Los registros históricos son la documentación que se tiene sobre
experiencias pasadas. Las horas de mano de obra necesarias para producir una determinada
cantidad de trabajo de producción se indican en los registros históricos del equipo y se utilizan
más tarde cuando se realiza la misma reparación.

Estimaciones. El empleo de estimaciones supone que un tasador calificado puede determinar

una aproximación razonable del tiempo que en realidad toma el realizar un trabajo. Las estima­
ciones pueden ser combinaciones de comparaciones e historia internas o manuales de estimación
como los que frecuentemente se utilizan en proyectos de construcción.
Estos tres métodos se basan en tiempos reales y tienden a perpetuar retrasos ya experimenta­
dos con anterioridad. Estos métodos son utilizados con mucha frecuencia en el área de mante­
nimiento porque son rápidos, sin embargo, ocasionan error e inconsistencia. Para más detalles
véase el capitulo 4 de la sección 9.

Estudio de tiempos. El estudio de tiempos se realiza al observar y cronometrar un número

suficientemente grande de ciclos tanto del tiempo de proceso como del tiempo manual de una
operación para calcular el promedio correcto. Se estima el ritmo del operador y se ajusta el tiem­
po promedio dependiendo de si el ritmo del operador ha sido más rápido o más lento de lo nor­
mal. El estudio de tiempos se ha aplicado en las actividades de mantenimiento, pero por lo
general ha sido muy costoso y difícil de mantener debido a la gran cantidad de datos necesarios
para cubrir todo el trabajo de mantenimiento. Para más detalles véase el capitulo 2 de la sección 4.

M aestreo del trabajo. Esta es una técnica de medición que se realiza al reunir una serie de ob­
servaciones instantáneas de cada uno de los miembros de un grupo de trabajadores de mante­
nimiento. Estas observaciones se clasifican en actividades tales como trabajo directo, recepción
de instrucciones, transporte de material y demoras. La técnica se utiliza para establecer toleran­
cias en el retraso de los trabajos de mantenimiento y como un método rápido para determinar el
desempeño del grupo. Esta técnica se utiliza en sitios de trabajo temporales, como los de las
rondas de mantenimiento en las refinerías. La duración de la tarea es muy corta como para
establecer estándares de trabajo. La medición puede empezar tan pronto como se accione el
interruptor sin tener que establecer estándares primero- La desventaja es que las observaciones
deben continuar mientras la medición del desempeño asi lo exija. Por lo general se asigna un
número de observaciones de tiempo completo (como las necesite el proyecto) de acuerdo con el
tamaño de las instalaciones y a la frecuencia de observación deseada. Para más detalles véase
el capítulo 3 de la sección 4.

Estándares de tiempos predeterminados. Los estándares de trabajo se pueden crear por medio
de valores de tiempo predeterminado que establezcan el tiempo normal necesario para realizar
los movimientos manuales básicos y los ciclos de proceso de todos los trabajos de mantenimiento.
Para ello se utilizan técnicas como las de MOST®,* MTM, factor de trabajo y MODAPTS,
descritas en otros capítulos de este manual. Con el fin de automatizar el proceso de establecer
estándares de mantenimiento mediante el uso de una base de datos de tiempos predeterminados,
se emplean los sistemas computacionales de MOST y 4M. Para más detalles véase el capítulo 4
de la sección 4.

Enfoques estadísticos. Los enfoques estadísticos dependen de técnicas matemáticas modernas

como el fraccionar, el muestreo de Monte Cario, la regresión lineal o la simulación por
computadora. Estos enfoques utilizan un ejemplo de precisión estadística para aproximar los
resultados logrados por medición directa. La técnica de fraccionar se utiliza en combinación con
los tiempos predeterminados para producir un sistema que sea rápido y preciso cuando se aplique
al trabajo en pequeñas cantidades pero con ciclos largos. Más adelante se describe en detalle la
técnica de fraccionar.

' M O S T «s una marca registrada de H . B. Maynard and Company, Inc.

>
5 .1 0 2 APLICACIÓN Y CONTROL DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

ELABORACIÓN DE ESTÁNDARES UNIVERSALES DE MANTENIMIENTO

Desde 1950 la técnica del estándar universal de mantenimiento (UMS) por sus siglas en inglés,
ha ganado popularidad. Hoy en día, es el método más utilizado y más efectivo para establecer y
mantener los estándares de ingeniería en los trabajos de mantenimiento.

E l enfoque de datos estándar. La técnica del UMS es un enfoque de datos estándar predeter­
minados que emplea los principios de comparación del contenido de trabajo y del rango de
tiempo para aplicar la medición del trabajo a la producción en pequeñas cantidades pero en
ciclos largos.
Comparación del contenido de trabajo. Si 2 trabajos necesitan 2 métodos casi idénticos, el
tiempo en el que se realiza uno se puede aplicar a ambos, por ejemplo, reemplazar el interruptor
de la luz de la pared necesita casi del mismo contenido de trabajo que reemplazar un contacto
bipolar de pared. El tiempo estándar para el interruptor de la luz se puede utilizar para el trabajo
del contacto y cualquier otro trabajo similar. De esta manera todo el trabajo nuevo se puede
comparar con algunos trabajos de referencia que representen diversos trabajos comunes ordena­
dos por especialidad. Si se emplea este principio se pueden aplicar, con exactitud y en forma
económica, algunos estándares precisos a una gran variedad y cantidad de trabajos.
Rango de tiempo. El principio del rango de tiempo reconoce que el trabajo de mantenimiento
es más variable que la mayor parte del trabajo de producción industrial. Sin embargo, en lugar
de utilizar patrones de tiempo exacto, se recurre al rango de tiempo para especificar la duración
al realizar un trabajo. Por ejemplo la reposición de una válvula puede exigir que se quite el moho
u óxido de las abrazaderas. Dependiendo de las condiciones en que éstas se encuentren, se
necesitará de más o de menos tiempo. En lugar de decir que el patrón es de 2 horas con 45
minutos, el enfoque de UMS utiliza el rango de tiempo que dice de 2'A a 3A horas. El punto
medio del rango (3 horas) se utiliza como el tiempo estándar o tiempo planeado para el trabajo.

HO JA S DE NIVEL DE
CÁLCULO APLICACIÓN

H O JA S O E CÁLC U LO
o In d ic e s
D E R E F E R E N C IA

VALO RES D E TABLA -

NIVELES
DE DESA
1 1
SUaurervM^i'w’ntc»
DE O ATOS ESTÁNDAR

S lN T E S IS DELE L E M E NTC
s}
1 1 1
1 i
1
tLCMCN 1US DMdlvv)S

l l l l l l
FIG URA 6.1 Bloques de construcción de UMS para el establecimiento de métodos y tiempos
estándar y su aplicación en las Ordenes de trabajo de mantenimiento
 MEDICIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO 5 .1 0 3

D a to * d o la (la va d a tuerca* C ó d ig o 0006.02

TIP O
DE
S U JETA D O R H E R R A M IE N T A O P E R A C IÓ N TA M A Ñ O S IM B O L O HORAS

H u t a 3/6* d a diám etro .0 0 6 1

H
M A* d a 3/6* a S/6* d a diámetro 02 0085
ARMAR
O M U d a 5 /6 ' a 1* d a diámetro 03 .0 1 2 1
Q U ITA R

A JU S TA R LE S M U da r a 11/2* d a diám etro 04 .0 2 3 2

Y
F IJ O S M U d a 11/2* d a diám etro 05 .0 2 9 3

PER N O S
H u t a 6/6’ d a diámetro o« .0 0 4 3
Y
TU ER C A S A F LO JA R
O AP R ETA R M U d a 5/6* a i * d a diámetro 07 .0 0 5 2
V A R IA S
CUER DAS M U d a 1 * a i 1/2* d a diám etro 08 007 2

M U dal d e diám etro 08 .0 0 9 9

H a s ta 3/8* d a dlftmatro 10 .0 0 5 0

M U d a 3/B” a 5/6* d a diám etro ít .0 0 7 2

M A TR A C A
AR M AR
M U d a 5/6‘ a 1 ' d a diámetro 12 .0 1 0 3
O
DESARM AR
M U d e 1 2 ’ d a diám etro 13 .0 1 8 6

H a s ta 2* d a Largo 14 .0 1 9 2
•PERNOS
HOLLAD OS
AJU S TA & LES M U d a 2* d a largo 15 .0 3 1 3
Y F IJ O S
TO R N IL L O Q IR A R U N A H u t a 1* d a diám etro 16 .0 0 1 7
A JU S TA B LE R E V O L U C IÓ N

Rertoracíorte* p r e v i u h u t a u n a profundidad a p roxim ada d a 9/4 a 7/6 d a largo d a l pom o.

L o s valoras d a arriba cu b ra al u so d a la Bave d a tuercas — N o h d u y s n el m a n ato d a la herram ienta o d a la p ieza .

S IN T E S IS D E O P E R A C IO N E S C ó d ig o 0 0 0 6 02

S im . Ref. D E S C R I P C I Ó N D E L A O P E R A C IÓ N 0 E L E L E M E N T O TM U FR EO . TO TA L

a Coloque o r a t u b tuerca o » pomo hasta M T de dam etre y

10 cuerda* — U v e ds tu e c a s R a o sjuatabB 0

A Mueve le tvsrca o el perno con los dedoe — movVnltf*o ds dedos 5 7 .3

G t s la tvstca o el perno una r*roUd6n con lea dedos — movlmierao ds dsdos / « I 8 1 6 0 .4
i¿ L
m Qlre la tuerca o * perno une rav. con una la v e ds tuer. psq — ds 5 « 6* da L 1 46.71 2 2 9 3 .4
V Ap rW S o afloje oon una U v a da tuareas psquaAs. < y 8 1 .1
R Ajusta B abanura da la lava da tuercas Rustsb** (prs<aábrad«). 7 5 .8 1/3
607 5

G R Á F I C A D E A N Á L I S IS O E E L E M E N T O S C ó d ig o 0 0 0 6 .0 2

D E S C R I P C I Ó N -M A N O IZ Q U I E R D A NO MI TM U MO NO D E S C R I P C I Ó N *M A N O O E R

G ira la tu e rca o a l p e r o i n a revolución c o r

u n a la v a d a t u a r c u p a qge fla — d a 5 a 6 " d a
la rg o u n giro d a f 2 0 * (4 * d a t t d b j 3 5 .4 M *C s U r U q u a y coloque k U v e d a A w r a i
5 9 .1 P2SSE 3
4 0 .2 M 9B5 3 G ira la tuerca
D1E 3 Q u ita le tie rn a
m

FIG U RA 6.2 Establecimiento de los datos de la llave de tuercas a partir de la MTM básica.

En un periodo se promedian los excedentes y los déficit para que estadísticamente se alcance
una exactitud razonable en la planeación, programación, medición del desempeño y hasta en los
pagos de incentivos.
Formato de datos estándar. El enfoque UMS descrito en los párrafos anteriores se puede
basar en el sistema MOST elaborado en la década de los 60 por Kjell B. Zandin; en el sistema
5 .1 0 4 APLICACIÓN Y CONTROL DELA MEDICIÓN DEL TRABAJO

M O N TA JE C A D A P IE Z A
S lM . HORAS
O
D E S C R IP C IÓ N O E O P E R A C IO N E S TA B LA IN C ID E N . F R E C HRS, FREC. HRS.

S U B T O T A L ( D a la p i g l n a 1 t la m p o d a m ó n ta te A c a d a p la z a )

In c S n e a l p o a ic io ra d o r 4 5 - <9 .0 0 8 3
Uao dal
15 p o s ic io n a d o r G ir a a l p o a id o n a d e r 4 5 “ K -1 0 .0 1 8 0 X

E le v e a l p o t lc io n a d o r (2 - 6 ') K* 1 .0 2 8 8 y ' \

TO M E O A P A R TE EL EN SAM BLE
\ /
M a n u a l 0 -5 0 * D a n tr o d a l ¿ r a e d e tra b a jo K 3 2 .0 0 1 7
F u e r a d a l á r e a d a tra b a jo K M .0 0 6 2 \
\ /
M e e A n ic o d a B ra z o g m l o r t o S 1 -2 0 0 0 » * 2 3 4 .0 2 8 3
m á s d a 50* - C a u t a d e m í a d a 2 0 0 0 • K 2 3 S .0 1 7 7 \
P ia o 1 0 1 -3 0 0 0 * K 2 3 7 .0 4 0 9 \
' C a u l a d e m á s d » 2 0 0 0 • < 2 3 6 -.0 3 5 4 \

G IR E E L E N S A M B L E
\
M anual O I - 1 < 3 4 - .0 0 2 3 101 2 0 0 » < 2 0 7 - .0 0 5 9 /
\
M e c á n ic o B r a z o g ira to rio 101 - 2 0 0 0 • < 2 3 6 0 2 2 1 \
17
C a u l a d e m é a d e 2 0 0 0 * K 2 3 9 -.0 1 6 8
• C a u t a d e m a s d e 2 0 0 0 * <241 - - 03 36
C a s e t a * d o b le c o lg a n te K 2 4 0 - '.0 6 7 3

C O M E N T A R IO S S u b to ta l d e tie m p o d e m o n ta je
T o l e r a n c i a ___
T o t a l p e rm itid o d e tie m p o d e m o r ta ja

T i e m p o d e c a d a p ie z a

T o le ra n c ia

T o t a l p e rm itid o d e tie m p o p o r c a d a p ie z a

FIG U RA 6.3 Hoja de trabajo para la soldadura de arco de metal, automática y semiautomática.

de tiempos predeterminados de medición de tiempo de los métodos (MTM), ideado por Maynard,
Stegemerten y Schwab y publicado en la década de los 40 o también se puede basar en otros sis­
temas de tiempos predeterminados. Una disposición característica de los datos estándar se puede
observar como una serie de bloques en forma de pirámide que tienen como base MOST o MTM
(figura 6.1). En la figura 6.2 se muestra un diagrama característico y de respaldo. Este diagrama
ilustra cómo los datos básicos sobre la llave de tuercas se desprenden de elementos básicos
(MTM). En la figura 6.3 se muestra una hoja de trabajo para calcular los tiempos de soldadura.
Estos datos se establecieron con la MTM y el estudio de tiempos.
Agrupación de los trabajos estándar con el uso del rango de tiempo. Debido a la naturaleza
del trabajo de construcción y de mantenimiento, es impráctico esforzarse por estándares indi­
viduales exactos. Los empleados no realizan un trabajo asignado con los mismos patrones de
movimiento. Las condiciones variables del trabajo y la experiencia de los empleados impiden
esto. Sería impráctico tratar de especificar el método exacto movimiento por movimiento, como
en un trabajo repetitivo. En vez de esto se debe utilizar un método que permita al empleado algo
de libertad en el método real, el cual puede variar ligeramente debido a las condiciones de
trabajo.
Las variables dictan la necesidad de una forma práctica de medir el trabajo no repetitivo. En
lugar de tratar de establecer estándares exactos o precisos, se establecen estándares con base en
un rango de tiempo durante el cual un empleado calificado llevará a cabo un trabajo asigna­
do. Un trabajo se realizará de una hora y media a 2 horas y media o de 8 a 10 horas con la certeza
de que estará bien hecho en 95%. De esta manera los trabajos fraccionados en grupos de trabajo
estándar se llaman trabajos de referencia.
La serie de grupos de trabajo estándar aparece en la figura 6.4. Las columnas de izquierda a
derecha muestran la sección o grupo de trabajo (A, B, C, etc.) el límite inferior del rango de
tiempo de la sección, el tiempo estándar a aplicar a! trabajo que caiga en la fracción y el límite
 MEDICIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO 5 .1 0 5

superior del rango de tiempo de la sección. El

RANGOS DE TIEMPO OE SECCION PARA LA HOJA DE CALCULO
rango de tiempo se interpreta para leer “por en­
cima de, e incluyendo” el límite más alto del
HORAS
rango.
Indices o marcas de referencia. Los traba­
M IN U T O S ES TA N D A R M AX.
jos de índice de referencia o trabajos de mante­
A 00 0 1 0 15 nimiento característicos, se explican en la hoja
e 15 02 0 25 de análisis de los trabajos de referencia (figura
c 25 04 05
6.5) Éstos se preparan utilizando datos de
0 50 07 09
operaciones básicas, operaciones por especiali­
1 5
dad y trabajos de referencia previamente cons­
E 9 1 2
tituidos. Para aclarar un trabajo de referencia,
F 1 5 20 25
con mucha frecuencia es necesario un esquema
G 2 5 30 35
(figura 6.6). Este esquema se anexa en la última
H 3 5 40 4 5
página del trabajo de referencia.
1 4 .5 50 5 5

1 5 .5 60 Diseño de hojas de cálculo. Las hojas de

6 5

K 65 7 3 cálculo, como se muestra en la figura 6.7, se

80

L 60 90 10 0 utilizan para clasificar tos trabajos de referencia

M 100 11 0 12 0 por su tipo de trabajo y rango de tiempo. Algu­
N 12 0 130 14 0 nos tipos específicos de trabajo son: frenos,
O 140 IS O 160
alumbrado, motores y similares, o tipos espe­
P 160 170 180
cíficos de equipo como máquinas de coser,
básculas o grúas. Los tipos específicos de traba­
0 1 8 0 1 9 0 2 0 0
jo o equipo se clasifican como el área de la
R 20 0 22 0 24 0
tarea en la forma de hoja de cálculo.
5 24 0 26 0 28 0
La hoja de cálculo proporciona un formato
3 2 .0
T 28 0 30 0
muy fácil de usar para establecer los estándares.
U 52 0 34 0 36 0
Esto se realiza comparando el contenido de
V 36 0 38 0 40 0 trabajo de la orden de trabajo con el contenido
w 40 0 42 0 44 0 de trabajo de la hojade cálculo. Cuando se hace
X 440 46 0 48 0 esta comparación, la orden de trabajo se divi­
Y 48 0 50 0 52 0 de de acuerdo con el rango de tiempo en la
2 5 2 .0 54 0 56 0 hoja de cálculo. En la siguiente sección de este
AA 56 0 5 8 0 6 0 0 capitulo se habla más en detalle de cómo esta­
66 60 0 63 0 66 0
blecer los estándares.
660 69 0 72 0
Idealmente existen tres índices de referencia
CC

78 0
por cada grupo de trabajo estándar en un área
DD 72 0 75 0
de trabajo. Cuando el máximo exceda de 5 de­
EE 7 8 .0 81 0 8 4 0
berá indicarse un incremento excesivo o la
FF 840 87 0 90 0
necesidad de contar con otra área de trabajo.
FIG URA (.4 Agrupamienlos de trabajo estándar Los índices de referencia afines se colocan en
forma horizontal, tal como se muestra en la
figura 6.7, para que aquéllos con contenido de
trabajo expansible destaquen y se puedan consultar con rapidez. Las hojas de cálculo se colocan
en recopiladores y se hacen los índices por área de trabajo para su rápida recuperación.

Codificación de dalos. El sistema de estándares universales de mantenimiento (UMS) consta

de 8 dígitos divididos en cuatro series de dos dígitos cada una. En la figura 6.8 se muestra un
ejemplo de un código de datos de operaciones básicas.
Si este mismo número de código estuviera escrito

0 0 0 6 .0 1 0 3
 MEDICIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO 5 .1 0 5

r a n g o s DE tiempo DE SECCIÓN p a ra LA HOJA DE CÁLCULO superior del rango de tiempo de la sección. El

rango de tiempo se interpreta para leer por en-
cima de, e incluyendo” el límite más alto del
HORAS
rango.
Indices o marcas de referencia. Los traba­
M IN U TO S ESTÁND AR MAX.
jos de índice de referencia o trabajos de mante­
A 00 0 1 0 15 nimiento característicos, se explican en la hoja
B 15 0 2 0 25 de análisis de los trabajos de referencia (figura
C 25 04 0.5 6.5) Éstos se preparan utilizando datos de
D 50 0 7 09
operaciones básicas, operaciones por especiali­
9 12 15
dad y trabajos de referencia previamente cons­
E
tituidos. Para aclarar un trabajo de referencia,
F 15 20 25
con mucha frecuencia es necesario un esquema
G 2 5 30 3 5
(figura 6.6). Este esquema se anexa en la última
H 35 40 4 5
página del trabajo de referencia.
1 4 5 50 55

J 5 5 60 6 5 Diseño de hojas de cálculo. Las hojas de

K 6 5 73 80 cálculo, como se muestra en la figura 6.7, se
L 8.0 90 10 0 utilizan para clasificar los trabajos de referencia
M 10 0 110 12 0 por su tipo de trabajo y rango de tiempo. Algu­
N 12 0 13 0 14 0 nos tipos específicos de trabajo son: frenos,
O 14 0 15 0 16 0 alumbrado, motores y similares, o tipos espe­
P 16 0 17 0 18 0
cíficos de equipo como máquinas de coser,
18 0 19 0 20 0
básculas o grúas. Los tipos específicos de traba­
O
jo o equipo se clasifican como el área de la
R 20 0 22 0 24 0
tarea en la forma de hoja de cálculo.
5 24 0 26 0 28 0
La hoja de cálculo proporciona un formato
T 28 0 30 0 32.0
muy fácil de usar para establecer los estándares.
U 32 0 34 0 36 0
Esto se realiza comparando el contenido de
V 36 0 38 0 40 0 trabajo de la orden de trabajo con el contenido
w 40.0 42 0 44 0 de trabajo de la hoja de cálculo. Cuando se hace
X 44 0 46 0 48 0 esta comparación, la orden de trabajo se divi­
Y 48 0 50 0 52 0 de de acuerdo con el rango de tiempo en la
Z 52 0 54 0 56 0 hoja de cálculo. En la siguiente sección de este
AA 56 0 58 0 60 0 capítulo se habla más en detalle de cómo esta­
BB 60 0 63 0 66 0 blecer los estándares.
CC 66 0 69 0 72 0
Idealmente existen tres índices de referencia
75 0 78 0
por cada grupo de trabajo estándar en un área
DD 72 0
de trabajo. Cuando el máximo exceda de 5 de­
EE 78 0 81 0 84 0
berá indicarse un incremento excesivo o la
FF 84 0 87 0 90 0
necesidad de contar con otra área de trabajo.
f i g u r a 6 .4 A g ru p a m ie n to s d e tra b a jo e s tá n d a r Los índices de referencia afines se colocan en
forma horizontal, tal como se muestra en la
figura 6.7, para que aquéllos con contenido de
trabajo expansible destaquen y se puedan consultar con rapidez. Las hojas de cálculo se colocan
en recopiladores y se hacen los índices por área de trabajo para su rápida recuperación.

Codificación de datos. El sistema de estándares universales de mantenimiento (UMS) consta

de 8 dígitos divididos en cuatro series de dos dígitos cada una. En la figura 6.8 se muestra un
ejemplo de un código de datos de operaciones básicas.
Si este mismo número de código estuviera escrito

0006.0103
5 .1 0 6 A P L IC A C IÓ N Y C O N T R O L D E L A M E D IC IÓ N D E L T R A B A JO

Fecha: 5 / 6 / x x M. de ref. #
Descripción Cilindro de aire, 18" de diámetro, 12 p e r n o s de 3 / 4": 0290-101

Remplazar empaque Especialidad: M e c á n i c o

Dibujos: 3 4 2 1 -0 2

L No. de hombres: i Analista: g t s Hoja L de ^

í
n H Unidad Fre­
Símbolo de Tiempo
e 0 Descripción de la operación de cuen­
referencia total
a m tiempo cia
1 Retirar tapa
(.1868)
2 Tomar y apartar la llave de tuercas 05.0003 25
3 Aflojar y retirar i2 tuercas de 3/4"
06.0203 121 1? 16 5 2
4 Aparte las 12 tuercas 06.0103 17 12 206

5 Retire los 12 p e r n o s 12.0001 6 12 68

6 Aparte los 12 p e r n o s de 3 en 3 06.0103 17 6 68

7 Tome y aparte el destornillador 05.0003 25

8 Afloje la tapa con un a palanca 0 6 . 1602 22

9 Retire la tapa 1 2 .0 0 0 6 7
10 Aparte la tapa 06.0103 17

11 Retire el emp.. limpie el ci l . y cúbralo, reemp. el emp. (.1189)

12 Afloje el empaque con una palanca o la porción de ella 0 6 . 1602 22 6 88

13 Aparte el empaque 06.0103 17

14 Tome papel de lija y colóquelo en el bloque 10.0002 86
15 Lije hasta limar aproximadamente 60 p u l g a d a s cuadradas 10.0006 6 60 360
16 Limpie esa área con un trape 09 . 0 0 0 3 61
17 Limpie con un trapo el interior del cil., 2 pies cuads. 09 . 0 0 0 6 26
18 09 . 0 0 0 5 12
19 Tome e 1 empaqu e 06 . 0 10 3 17
20 Coloque el empaque en su lugar 12,0003 10
21 Desplazamiento de cuerpo para cubrir el piso 03.0103 9
22 Limpie la s u p e r f . del em p . d e la t a pa, reng. 14, 15 y 16 _ 505
23 Coloque la tapa (.1876)
24 Lleve la tapa al cilindro 06 . 0 1 0 3 17
25 Coloque la tapa en el cilindro 12.0006 I7 2 36
2b Tome y ensamble 12 pernos, renglones 5 y 6 i 16

27 Consiga 12 tuercas y coióquelas encima de la tapa 06.0103 17

28 06 . 0 1 0 1 3 11 33

29 ' Tome y aparte la llave de tuercas 05.0003 25

30 Tome 12 tuercas 06.0101 3 12 36

Notas Tiem po de ¡nótee de referencia . 6 931

Ver el dibujo
C
Grupo de trabajo estándar

F IG U R A 6 .5 H o ja d e a n á lis is d e ín d ices o m a rcas — d e s c rib e u n tra b a jo d e m a n te n im ie n to co m ú n

significaría:

A r m a r o q u it a r u n to r n i llo m e c á n ic o d e 3 /8 a 1/2 p u lg a d a u ti liz a n d o u n d e s to r n i lla d o r n o r m a l o u n

d e s to r n i lla d o r d e c a b e z a P h illip s . E l v a l o r d e ti e m p o d e 0 .0 0 6 7 h o r a s s e m u e s tr a e n e l m a n u a l d e d a to s d e
o p e r a c io n e s b á s ic a s .
 M E D IC IÓ N D E L A S A C T IV ID A D E S D E M A N T E N IM IE N T O 5 .1 0 7

M. de reí.
Descripción # 0290-101
CILIND R O DE AIRE DE 18” DE DIÁM ETRO, 12 PERNO S D E } "
H o ja 3 de 3

- PER N O DE-J

JU L m

EM PAQUE

18"

F I G U R A 6 .6 H o ja d e d ib u jo de ín d ice m a rc a — a c o m p a ñ a al Ín d ic e o m a rc a p a ra a c la ra rlo

E n la fig u ra 6 .9 se h a c e u n a lista d e o tro s c ó d ig o s d e d a to s d e o p e ra c io n e s b á sic a s y e n la fi­

g u ra 6 .1 0 se m u e s tra un e je m p lo d e siste m a d e c o d ific a c ió n p a ra lo s d a to s d e o p e ra c io n e s p o r
e sp e c ia lid a d .
E sto se m u e stra m ás c la ra m e n te c o n e je m p lo s. T o m e m o s un n ú m e ro d e c ó d ig o d e e sp e c ia lid a d
y o b se rv é m o s lo . El c ó d ig o 1 8 5 0 .1 0 0 9 en la fig u ra 6 .1 0 m u e s tra la re la c ió n e n tre el n ú m e ro de
c ó d ig o y la d e sc rip c ió n d e la o p e ra c ió n .

APLICACIÓN DE LOS ESTÁNDARES UNIVERSALES DE MANTENIMIENTO

L a a p lic a c ió n d e los e stá n d a re s u n iv e rs a le s d e m a n te n im ie n to es m ás c o m p le ja q u e el a c to d e

e sta b le c e r u n so lo e stán d ar. A p ro x im ad a m e n te el 8 0 % d e las ó rd e n e s d e tra b a jo d e m an te n im ie n to
re p re se n ta n só lo a lre d e d o r d e un 2 0 % del to ta l d e la c a n tid a d d e tra b a jo d e m a n te n im ie n to . P o r
lo ta n to , es im p o rta n te q u e la c a n tid a d d e tra b a jo d e p a p e le ría se p ro c e se c o n ra p id e z p a ra q u e se
p u e d a e m p le a r m ás tie m p o e n tra b a jo s d e m a y o r e n v e rg a d u ra . P a ra p ro p ó sito s d e p la n e a c ió n , un
tra b a jo g ra n d e se c o n v ie rte e n u n a se rie d e tra b a jo s p e q u e ñ o s. Se d e d ic a m ás tie m p o al a n á lisis
 5 .1 0 6

HOJA DE CÁLCULO CÓDIGO: 0 79 5.04

ESPECIALIDAD; Electricista
APLICACIÓN Y CONTROL DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

FIYÍIJRA 6.7 Hoja de cálculo para el área de tareas de m oto r.

 M ED IC IÓ N D E LAS A C TIV ID A D ES D E M A N TEN IM IEN TO 5.109

00 06 • 01 XX

00 01 XX

DATOS DE HERRAMIENTAS DESTORNILLADOR VALOR

OPERACIONES DE MANO (FÓRMULA D E TABLA
BÁSICAS O DIVERSAS ESPECÍFICA)
(ÁREA (CATEGORÍA
GENERAL) PRINCIPAL)

FIGURA 6.8 Codificación de los datos de operaciones básicas.

OPERACIÓN BÁSICA CÓDIGO

PREPARACIÓN DEL TRABAJO.......................................................................................... 0001.00

TRASLADO EN EL AREA................................................................................................... 0002.00
DESPLAZAMIENTOS DE CUERPOS COMUNES................................................................... 0003.01
DATOS DE LA ESCALERA................................................................................................. 0003.02
MANEJO DE LA PIEZA ....................................................................................................... 0004.01
TOME LAS PIEZAS — DENTRO DEL ALMACÉN .................................................................... 0004.02
MANEJO DE LA HERRAMIENTA........................................................................................ 0005.00
DATOS DEL DESTORNILLADOR........................................................................................ 0006.01
DATOS DE LA LLAVE DE TUERCAS.................................................................................. 0006.02
DATOS DEL MARTILLO..................................................................................................... 0006.03
DATOS DEL ALICATE....................................................................................................... 0006.04
DATOS DE LA LLAVE STILLSON........................................................................................ 0006.05
DATOS DE LA BARRENA DE CRUZ (VÉASE 0006.03).......................................................... 0006.06
DATOS DEL MACHO DE TARRAJA Y EL TROQUEL............................................................ 0006.07
DATOS DE LAS TIJERAS PARA METAL.............................................................................. 0006.08
DATOS DEL CORTADOR DE PERNOS............................................................................... 0006.09
DATOS DE LA RIMA......................................................................................................... 0006.10
DATOS DE LA SEGUETA.................................................................................................. 0006.11
DATOS DEL EXTRACTOR DE ENGRANAJES...................................................................... 0006.12
DATOS DEL ARCHIVO ...................................................................................................... 0006.13
DATOS DE LA BARRA DE PALANCA.................................................................................. 0006.14
DATOS DE LA PRENSA DE TORNILLO Y ABRAZADERA...................................................... 0006.15
DATOS DEL GATO DE MANO............................................................................................ 0006.16
PERFORADORA ELÉCTRICA............................................................................................. 0007.01
MARTILLO ELÉCTRICO ..................................................................................................... 0007.02
LLAVE DE IMPACTO.......................................................................................................... 0007.03
MEDICIÓN Y CALIBRADO................................................................................................... 0008.01
LIMPIEZA DE PIEZAS....................................................................................................... 0009.00
LIMPIEZA Y PULIDO CON ESMERIL.................................................................................... 0010.00
APAREJOS — LÍNEA DE MANO. BLOQUE Y POLIPASTO Y MALACATES ELÉC. Y DE CADENA 0011.01
ARMAR Y DESARMAR........................................................................................................ 0012.00
INSPECCIÓN Y AJUSTE.................................................................................................... 0013.00
LUBRICACIÓN .................................................................................................................. 0014.00
COMPLETAR LOS DATOS DEL SUJETADOR...................................................................... 0015.00
F IG U R A 6.9 Datos y códigos de las operaciones básicas.

tiempos UMS, el planificador debe estar muy familiarizado con el trabajo de mantenimiento y
con los procedimientos de mantenimiento.

Tres form as de determinar el contenido de trabajo. El papel principal de un planificador es el

de determinar el contenido de trabajo y el tiempo. Para poder hacer esto, quien proyecta o plani­
fica determina el campo de acción de cada orden de trabajo. Esto se logra de varias formas:

1. El planificador revisa la información del solicitante y se forma una imagen clara del campo
de acción del trabajo que se necesite, suponiendo que la información inicial que le proporcio­
nó el solicitante sea adecuada.
5 .1 1 0 A P L IC A C IÓ N Y C O N T R O L D E L A M E D IC IÓ N D E L T R A B A IO

1 85 0 1009

18 50 10 09

I
AREA GENERAL A R E A DETALLADA A R T IC U L O O VA LO R DE
O H A B IL ID A D O C A T E G O R ÍA FÓ RM U LA TABLA PARA
P R IM A R IA P R IN C IP A L E S P E C ÍF I C O S LA O P E R A C IÓ N
E S P E C ÍF I C A

¡
E S T E C Ó D IG O S IG N IF IC A :

Ü 50 1Q Q?
H E R R A M IE N T A S M Á Q U IN A S CO RTE DE P P E P A F IA R
M E C Á N IC A S PARA TUBO L A S IE R R A
(A R E A G E N E R A L ) CORTAR TUBOS (A R T ÍC U L O ( O P E R A C IO N E S
( C A T E G O R ÍA O FÓ RM U LA E S P E C ÍF I C A S )
P R IN C IP A L ) E S P E C ÍF I C O S )
F IG U R A 6.10 Ejem plo de un código verdadero de especialidad para el corte, en los datos de la
m áquina herramienta

2. C u a n d o se n e c e site in fo rm a c ió n a d ic io n a l, e! p la n ific a d o r c o n s u lta c o n el g e re n te de pro­

d u c c ió n , c o n el su p e rv iso r d e m a n te n im ie n to , c o n el so lic ita n te , c o n el in g e n ie ro , así com o
c o n o tro s p la n ific a d o re s.
3. Se p u e d e n h a c e r v isita s al sitio de trab ajo p a ra c o m p le m e n ta r la in fo rm a c ió n e x iste n te. Estas
v isita s se p u e d e n re a liz a r a n te s d e q u e se e m p ie c e c o n el tra b a jo , d u ra n te el trab a jo , o am bas.

Cómo determinar las operaciones. U n a v e z q u e se logre u n a c la ra d e sc rip c ió n de un trabajo,

to d a s las n e c e sid a d e s se d iv id e n en o p e ra c io n e s. É stas son b lo q u e s ló g ic o s d e tra b a jo que, por lo
g e n e ra l, se p u e d e n in ic ia r y te rm in a r sin in te rru p c ió n . En tra b a jo s p e q u e ñ o s es fre c u e n te q u e con
u n a o d o s tare as se m an e jen las e x ig e n c ia s to ta les d e tra b a jo . S in e m b a rg o , e n re p ara cio n es
g ra n d e s o p ro y e c to s de tra b a jo , el c o n te n id o d e tra b a jo en c o n ju n to es de tal m a g n itu d q u e se di­
v id e e n u n n ú m e ro m ás g ra n d e d e tare as. D e h e c h o , se p re p a ra u n a se c u e n c ia d e su s o p e rac io ­
n e s y c a d a u n a se m a n e ja c o m o un tra b a jo se p a ra d o . El p ro c e d im ie n to e lim in a las a sig n acio n es
e x te n sa s d e tra b a jo , q u e tie n d e n a re tra sa rse y q u e so n m ás d ifíc ile s d e c o n tro la r.
A s ip iism o , es m ás fácil e sta b le c e r tie m p o s de tra b a jo s c u a n d o u n tra b a jo g ra n d e se d iv id e en
p e q u e ñ o s . C o n e ste m é to d o es m u c h o m ás se n c illo te n e r u n a re p re se n ta c ió n m en ta l del c o n te n i­
d o del tra b a jo , lo q u e h a ce m ás fácil e v a lu a r el tra b a jo g ra n d e.
H a b rá o c a s io n e s en q u e se a im p o s ib le d e te rm in a r las o p e ra c io n e s n e c e sa ria s. E sto puede
su c e d e r en a lg u n o s tra b a jo s d e e m e rg e n c ia o d e sp e rfe c to s. El c o n te n id o de tra b a jo total se pue­
d e c o n o c e r de m a n e ra gen era!, p e ro las o p e ra c io n e s e sp e c ífic a s no se p u e d e n d e te rm in a r sin que
a n te s se h a y a re a liz a d o un d e sm a n te la m ie n to p a rcial y u n a in sp e c c ió n d e l e q u ip o . C u a n d o esto
su c e d e , es fa c tib le p la n e a r las o p e ra c io n e s c o n fo rm e el tra b a jo a v an ce.
C u a n d o un tra b a jo g ra n d e se d iv id e e n ta re a s, u tilic e u n a h o ja d e a n á lisis d e re fe re n c ia . Ésta
c o n tie n e u n a b re v e lista d e su b o p e ra c io n e s y se p u e d e re sp a ld a r c o n o tra s h o ja s d e an álisis de
re fe re n c ia p a ra m o stra r e l c o n te n id o d e tra b a jo d e u n a o p e ra c ió n . D e sp u é s u ste d te n d rá el registro
c o m p le to d e tra b a jo , el cu al se p o d rá u tiliz a r c o m o g u ía p a ra a n a liz a r o tro s tra b a jo s sim ilares.

Mecanismos para establecer los tiempos estándares universales de mantenimiento

(UMS). L o s m e c a n ism o s p a ra e sta b le c e r el tie m p o U M S se p u e d en d iv id ir en 2 p a so s. E l pri­
m ero c o m p re n d e la d e te rm in a c ió n del tie m p o d e g ru p o d e tra b a jo p a ra c o m p le ta r u n a o p e rac ió n
o tare a. É ste es el tie m p o n iv e la d o p a ra re a liz a r un tra b a jo en el sitio d e tra b a jo . El se g u n d o paso
 M E D IC IÓ N D E L A S A C T IV ID A D E S D E M A N T E N IM IE N T O 5 .1 1 1

c o m p re n d e la a p lic a c ió n d e la p re p a ra c ió n , el á rea de tra n s p o rte y las to le ra n c ia s del tra b a jo . L a

su m a d e los d o s p a so s es el tie m p o p la n e a d o p a ra el tra b a jo U M S .
Tres métodos para determinar el grupo de trabajo. L o s m e c a n ism o s p a ra d e te rm in a r el
g ru p o de tra b a jo o tie m p o n iv e la d o p a ra o p e ra c io n e s e sp e c ífic a s, se lo g ran al u tiliz a r u n o o m ás
d e e sto s tres m é to d o s.
1. Uso de la hoja de cálculo establecida y el concepto de comparación del contenido del
trabajo. E n lu g ar de tra ta r de e sta b le c e r e stá n d a re s c o n m u c h a e x a c titu d , se e sta b le c e n e s tá n d a ­
res q u e se b a sa n en un ran g o d e tie m p o en el que un trab a jo a sig n ad o , p ro b a b le m e n te s e a re aliz a d o
p o r un e m p le a d o c a lific a d o , tra b a ja n d o en un lu g ar n o rm al. El tra b a jo a sig n a d o se c o m p a ra c o n
los tra b a jo s de re fe re n c ia en las h o ja s d e c á lc u lo y no con el tie m p o . El c o n te n id o del tra b a jo se
d e b e c o n s id e ra r so b re u n a b a se de c o n ju n to . A e sta té c n ic a se le c o n o c e c o m o “ fra c c io n a r” el
tra b a jo . U n p u n to im p o rta n te q u e hay q u e re c o rd a r e s q u e n o es n e c e sa rio e le g ir u n a re fe re n c ia
e sp e c ífic a p a ra h a c e r u n a c o m p a ra c ió n , sin o m ás b ien el p la n ific a d o r d e b e te n e r u n p a n o ra m a
del c o n te n id o de trab a jo d e to d a s las re fe re n c ia s en un g ru p o de tra b a jo e stá n d a r, p o r e je m p lo ,
un tra b a jo se c la sific a c o m o un tra b a jo C, no n e c e sa ria m e n te p o r a lg ú n p a tró n d e re fe re n c ia
e s p e c ífic a de un g ru p o de tra b a jo C, sin o p o r el c o n te n id o de tra b a jo de d ic h o s p a tro n e s de
re fe re n c ia en los d o s g ru p o s de tra b a jo a d y a c e n te s, B y D . E n e fe c to , el tra b a jo se h a fra c c io n a d o
c o m o C p o r el c o n te n id o d e tra b a jo d e to d a s las re fe re n c ia s en los g ru p o s B , C y D . Si e ste p rin ­
c ip io no se o b se rv a , se n e c e sita rá n m ás o m e n o s de 5 a 10 v e c e s d e tra b a jo s d e re fe re n c ia . En
a q u e lla s in sta la c io n e s d o n d e la c o b e rtu ra ha tenido un p ro g reso in su fic ie n te , se d e b e ai fracaso
en la c o m u n ic a c ió n (d e sc rip c io n e s d e fic ie n te s de! trab a jo ) o al h e c h o de q u e el p la n ific a d o r
e sta b a lim ita n d o la fra g m e n ta c ió n de u n a re fe re n c ia e sp e c ífic a que, p o r ra z o n e s p rá c tic a s, e ra
c asi id é n tic a al tra b a jo d isp o n ib le . L a re a c c ió n del p la n ific a d o r a n te u n a c o b e rtu ra d e fic ie n te es
“ N o te n g o s u fic ie n te s p a tro n e s de re fe re n c ia ” . P or lo tan to , es m u y im p o rta n te a p lic a r d e m a n e ra
c o n tin u a la té c n ic a de frac c io n a r.
E ste e n fo q u e de fra c c io n a r se ap lic a a to d o el trab a jo de ru ta y en c ie rto g ra d o al p ro y e c ta r el
tra b a jo . C o n m u c h o , e ste es el m é to d o m ás im p o rta n te p a ra e sta b le c e r tie m p o s U M S y es el que
m a n e ja rá el v o lu m e n d e ó rd e n e s de trab ajo .
2. U so d e a lg u n a s d e la s f ó r m u la s d e especialidad. P o r e je m p lo , el p in ta r o p o n e r u n a c a ­
p a de b lo q u e s o la d rillo s, n o rm a lm e n te son d a to s q u e se c o lo c a n con b a se en los p ies c u a d ra d o s.
En e ste c aso y en o tro s sim ila res, es m as fácil a p lic a r los d a to s en fo rm a d irec ta , u n a v e z q u e el
c o n te n id o d e tra b a jo se h a y a d e te rm in a d o . P or o tro lad o , hay tra b a jo s q u e no son tan sim p le s de
e v a lu a r co rn o es el d e p in ta r o p o n e r lad rillo s. P o r e je m p lo , la d istrib u c ió n o la in sta la c ió n de ios
siste m a s de c a b le a d o y d e e n tu b a c ió n p u e d e n lle g a r a e sta r re la c io n a d o s en fo rm a e s tre c h a con
d ife re n te s c o n ju n to s de d a to s. P o r lo g e n e ra l, en las p rim e ras e ta p a s de la in sta la c ió n , esto s
tra b a jo s se e v a lú a n en la h o ja de a n á lisis de los p a tro n e s de re fe re n cia.
E sto es n e c e sa rio y a q u e al p re p a ra r los p a tro n e s de re fe re n c ia para u n a in sta la c ió n d e e ste
tip o , casi sie m p re es d ifíc il o b te n e rlo s en n ú m e ro su fic ie n te p a ra q u e c u b ra n el e x te n so c a m p o
de a p lic a c ió n d el tra b a jo . E ste tip o d e p a tró n d e re fe re n c ia c o n tin ú a y se e x tie n d e a m e d id a q u e
el p ro g ra m a de in sta la c ió n d e los U M S p ro g re sa . M ie n tra s m ás y m ás se p e rfe c c io n e n los p a tro ­
n es d e re fe re n c ia d e e ste tipo, se p o d rá e sp e ra r q u e un n ú m e ro lim ita d o de e llo s se c o lo q u e n en
h o jas d e c á lc u lo y se u tilic e n en su to ta lid a d o en p arte p a ra fra c c io n a r el tra b a jo fu tu ro .
C u a n d o la h o ja de a n á lisis d e los p a tro n e s de re fe re n c ia se e m p le a c o m o h o ja d e c á lc u lo ,
c o m o e n c u a lq u ie ra de los e je m p lo s a n te rio re s, el tie m p o c a lc u la d o p a ra e sto s tra b a jo s se fra c c io ­
n a de la m is m a fo rm a q u e c u a lq u ie r o tra situ a c ió n d e re fe re n c ia . E sto es, el tie m p o c a lc u la d o es
el tie m p o del p a tró n de re fe re n c ia y se d e sig n a p o r su p ro p io g ru p o d e tra b a jo .
E ste m é to d o ta m b ié n se u tiliz a rá en c o n ju n to con el p rim e r m é to d o , el p ro c e d im ie n to de
fra g m e n ta c ió n . C u a n d o se e v a lú a un tra b a jo c o n d a to s de o p e ra c ió n de e v a lu a c ió n m a n u a l, se
p e rm ite in c lu ir c o m o p a rte del a n á lisis, o tro s ín d ic e s d e re fe re n cia. C u a n d o e sto su c e d a , u tilic e
el v a lo r d el tie m p o c a lc u la d o del otro ín d ic e de re fe re n c ia y no del tie m p o d e se c ció n .
3. Utilice u n tiempo exacto para establecer UMS en trabajos repetitivos. A p e s a r de la
n a tu ra le z a n o re p e titiv a del tra b a jo d e m a n te n im ie n to , h a b rá tra b a jo s de se rv ic io y o tro s tra b a jo s
de m a n te n im ie n to q u e se p u e d a n c la sific a r c o m o m uy re p e titiv o s. P o r e je m p lo , u n tra b a ja d o r de
re p a ra c io n e s p u e d e p a sa r a p ro x im a d a m e n te 8 0 % d e l tie m p o d e tra b a jo re p a ra n d o p is to la s
n e u m á tic a s p a ra a p re ta r tu ercas.
U n a n á lisis de e ste tra b a jo d e m u e stra q u e se ría p rá c tic o e sta b le c e r u n tie m p o in d iv id u a l p a ra
c a d a h e rra m ie n ta q u e se h a y a re p a ra d o , a u n c u a n d o el c o n te n id o del tra b a jo d e c a d a h e rra m ie n ta
 5 .1 1 2

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1 1 FECHA

2
NÚMERO DESCRIPCIÓN ESPEC HORAS
DE

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PRE-IMPRESO OE UMS MARCA DE COMPARACIÓN DE SIN SIN TERM.

^-r O
REFER. EXACTA DATDS

00
CONTEO DE TRAB. TIEMPO1
1
APLICACIÓN Y CONTROL DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

FIGURA 6.11 Registro de planeación del trabajo.

 MEDICIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO 5 .1 1 3

varíe. El análisis también revela que el grupo de trabajo C (0.4 horas) estaba muy ajustado y que
el grupo de trabajo D (0.7 horas) estaba muy holgado. El valor establecido para esta actividad es
de 0.5 horas por cada pistola para apretar tuercas.

Planeación del trabajo, mediante el uso del registro de trabajo. Más adelante en esta sec­
ción se describe el control de órdenes de trabajo al emplear el registro de planeación de trabajo
(Fig. 6 .11). El registro proporciona información a los planificadores para que puedan evaluar el
mejoramiento en sus actividades de planeación. Al lado derecho del registro de planeación de
trabajos se encuentran unas columnas que indican “UMS” y “Sin UMS”. En donde dice “UMS”
el planificador marca el número del patrón de referencia de los datos utilizados para planear
cada trabajo. En donde dice “Sin UMS” el planificador pone una marca [■C] debajo de la razón
por la cual no se planeó el trabajo. Un análisis de esta información identificará problemas tales
como la necesidad de más datos de referencia (datos insuficientes) o demasiados datos de refe­
rencia (demasiadas referencias exactas); o si no se previó una gran cantidad de trabajos debido a
que no se conocía el contenido del trabajo (sin descripción), se podrán tomar algunas medidas
para mejorar las descripciones del contenido de trabajo.

Uso de la hoja de cálculo de hora estándar. Para minimizar el tiempo para calcular los es­
tándares, se utiliza la hoja de cálculo de estándares en donde se aplican cuatro categorías de
tiempo.

• Tiempo de recorrido en el área.

• Tiempo de preparación y tiempo delimpieza.
• Tiempo en el puesto de trabajo.
• Tiempo personal, de descanso yde demora.

Durante la elaboración de los datos, el equipo de planificadores ratifica y/o prepara el tiempo
de los datos estándar y los patrones o índices de referencia para las primeras tres categorías:
tiempo de recorrido en el área, tiempo de preparación y limpieza, tiempo en el puesto de trabajo
y la gerencia establece las políticas sobre la asignación correcta del tiempo personal, de descan­
so y demora. Esta información se utiliza para preparar la hoja de cálculo de hora estándar que se
muestra en la figura 6.12. Para elaborar el tiempo total previsto para una orden de trabajo de
mantenimiento, se tienen que tomar las siguientes consideraciones:

1. Estudie la descripción de trabajo de la orden de trabajo. Si no está claro el contenido, verifique

el sitio donde se hará la labor, platique con el supervisor y/o ingeniero y asegúrese de que
exista conformidad en el trabajo a realizar.
2. Determine el tiempo en el puesto de trabajo y para ello utilice las hojas de cálculo y la técnica
de comparación de contenido de trabajo.
3. Seleccione el área de transporte adecuada y los valores de preparación del trabajo para esta
ubicación del puesto y contenido de trabajo.
4. De la hoja de cálculo de estándares, seleccione las horas asignadas para esta combinación:
tamaño de la cuadrilla, área de transporte, preparación de trabajo, tiempo en el puesto de
trabajo y asignación del tiempo personal, de descanso y de demora.
5. Marque el tiempo en la hilera de “horas planeadas” en la forma de orden de trabajo y remita
el trabajo al supervisor de mantenimiento junto con los diagramas o esquemas de apoyo, así
como plan de trabajo diario.

Cómo monitorear el progreso del planificador. Con el fin de medir el progreso del planificador,
cada uno actualiza una curva de aprendizaje a la semana, tal como se muestra en la figura 6.13.
El indicador que se utiliza para este propósito es la relación de horas utilizadas al aplicar los
tiempos de UMS a las horas planeadas.
............................ , tiempo de aplicación de horas
Tiempo de aplicación de horas por horas UMS aplicadas = horas aplicadas d e ÜMS"“
 MEDICIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO 5 .1 1 3

varíe. El análisis también revela que el grupo de trabajo C (0.4 horas) estaba muy ajustado y que
el grupo de trabajo D (0.7 horas) estaba muy holgado. El valor establecido para esta actividad es
de 0.S horas por cada pistola para apretar tuercas.

Planeación del trabajo, mediante el uso del registro de trabajo. Más adelante en esta sec­
ción se describe el control de órdenes de trabajo al emplear el registro de planeación de trabajo
(Fig. 6.11). El registro proporciona información a los planificadores para que puedan evaluar el
mejoramiento en sus actividades de planeación. Al lado derecho del registro de planeación de
trabajos se encuentran unas columnas que indican “UMS” y “Sin UMS”. En donde dice “UMS”
el planificador marca el número del patrón de referencia de los datos utilizados para planear
cada trabajo. En donde dice “Sin UMS” el planificador pone una marca [*'] debajo de la razón
por la cual no se planeó el trabajo. Un análisis de esta información identificará problemas tales
como la necesidad de más datos de referencia (datos insuficientes) o demasiados datos de refe­
rencia (demasiadas referencias exactas); o si no se previó una gran cantidad de trabajos debido a
que no se conocia el contenido del trabajo (sin descripción), se podrán tomar algunas medidas
para mejorar las descripciones del contenido de trabajo.

Uso de la hoja de cálculo de hora estándar. Para minimizar el tiempo para calcular los es­
tándares, se utiliza la hoja de cálculo de estándares en donde se aplican cuatro categorías de
tiempo.

• Tiempo de recorrido en el área.

• Tiempo de preparación y tiempo de limpieza.
• Tiempo en el puesto de trabajo.
• Tiempo personal, de descanso y de demora.

Durante la elaboración de los datos, el equipo de planificadores ratifica y/o prepara el tiempo
de los datos estándar y los patrones o Índices de referencia para las primeras tres categorías:
tiempo de recorrido en el área, tiempo de preparación y limpieza, tiempo en el puesto de trabajo
y la gerencia establece las políticas sobre la asignación correcta del tiempo personal, de descan­
so y demora. Esta información se utiliza para preparar la hoja de cálculo de hora estándar que se
muestra en la figura 6.12. Para elaborar el tiempo total previsto para una orden de trabajo de
mantenimiento, se tienen que tomar las siguientes consideraciones:

1. Estudie la descripción de trabajo de la orden de trabajo. Si no está claro el contenido, verifique

el sitio donde se hará la labor, platique con el supervisor y/o ingeniero y asegúrese de que
exista conformidad en el trabajo a realizar.
2. Determine el tiempo en el puesto de trabajo y para ello utilice las hojas de cálculo y la técnica
de comparación de contenido de trabajo.
3. Seleccione el área de transporte adecuada y los valores de preparación del trabajo para esta
ubicación del puesto y contenido de trabajo.
4. De la hoja de cálculo de estándares, seleccione las horas asignadas para esta combinación:
tamaño de la cuadrilla, área de transporte, preparación de trabajo, tiempo en el puesto de
trabajo y asignación del tiempo personal, de descanso y de demora.
5. Marque el tiempo en la hilera de “horas planeadas” en la forma de orden de trabajo y remita
el trabajo al supervisor de mantenimiento junto con los diagramas o esquemas de apoyo, asi
como plan de trabajo diario.

Cómo monitorear el progreso de! planificador. Con el fin de medir el progreso del planificador,
cada uno actualiza una curva de aprendizaje a la semana, tal como se muestra en la figura 6.13.
El indicador que se utiliza para este propósito es la relación de horas utilizadas al aplicar los
tiempos de UMS a las horas planeadas.

_. , tiempo de aplicación de horas

Tiempo de aplicación de horas por horas UMS aplicadas = — r* —-¡— . , ,w c—
r r r ^ horas aplicadas de UMS
5 .1 1 4 APLICACIÓN Y CONTROL DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

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 MEDICIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO 5 .1 1 5

H O R AS DE TIE M P O APLICADAS POR H O R A DE UM S APLICADA

AP LIC ACIÓN DE
HORAS/HORA
DE UM S

N Ú M E R O D E SEM ANA
FXJENTE: INFORME SEMANAL OE ACTIVIOADES

FIGURA 6.13 Curva de aprendizaje del planificador

El tiempo de aplicación se registra en el informe de actividades semanales (Fig. 6.14). Después

de que se ha obtenido la suficiente experiencia, un planificador capacitado podrá aplicar, en pro­
medio, entre 20 a 30 horas de UMS por hora de tiempo de aplicación. En el trabajo de manteni­
miento muy repetitivo, los planificadores han logrado niveles tan altos como 100 horas planea­
das de UMS por cada hora que se utiliza en planeación.

Incentivos salariales en el trabajo de mantenimiento Un área de potencial de mejora de la

productividad y reducción de costos, prácticamente sin explotar, son los planes de incentivos
salariales a los trabajadores de mantenimiento que ofrecen a la gerencia una herramienta mo-
tivacional excelente. Cuando este plan de incentivos salariales se introduce con la comunicación
adecuada y capacitación para todos los empleados, como la alta gerencia, los supervisores y los
trabajadores por hora, éste puede proporcionar mejores ingresos, costos más bajos y beneficios
en las relaciones laborales.
Principios El objetivo del plan de incentivo es el de dar a los trabajadores de mantenimiento
la oportunidad de obtener estímulos apoyados en el trabajo producido. El plan de incentivos se
debe diseñar para pagar una tasa base garantizada por las horas trabajadas, así como un bono
por desempeñarse por encima del estándar.
Con el fin de proporcionar beneficios permanentes tanto al trabajador como a la compañía, el
plan de incentivos se debe fundamentar en principios sólidos. Estos principios se analizan en la
sección 6 de este libro y se incorporan a todos los planes de incentivos efectivos.
Debido a la dificultad de administrar los planes de incentivos individuales para los trabajado­
res de mantenimiento, los planes utilizados en las organizaciones de mantenimiento se basan en
un concepto de incentivos de grupos pequeños. Los grupos se estructuran junto al trabajo común
o líneas de especialidad, por ejemplo:

Electricistas Taller mecánico

Mecánico Mantenimiento preventivo y lubricación
Soldadores
 MEDICIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO 5 .1 1 7

P u e s to q u e n o rm a lm e n te e s m e jo r m a n te n e r e l ta m a ñ o d e l g ru p o t a n p e q u e ñ o y p r á c tic o q u e
p e rm íta a lo s m ie m b ro s d e l g ru p o c o o rd in a r m e jo r s u s p ro p io s e s fu e rz o s a fin d e o b te n e r sus
b o n o s, lo s g ru p o s d e e sp e c ia lid a d e s s e p u e d e n d iv id ir a ú n m á s se g ú n lo s tu m o s .
L o s c á lc u lo s p a ra los b o n o s se h a ce n e n u n p e rio d o d e l a 2 s e m a n a s y s e p a g a n a in te rv a lo s
re g u la re s . E s te p e rio d o d e c á lc u lo f a c ilita q u e fu n c io n e la e x a c titu d d e la e s ta d ís tic a d e lo s e s ­
tá n d a re s d e m a n te n im ie n to .
L a c o b e rtu ra o n ú m e ro d e h o ra s tra b a ja d a s fren te a u n e s tá n d a r c o m o p o rc e n ta je d e las h o ra s
to ta le s , n o d e b e rá s e r m e n o r d e l 8 5 % p o rq u e las b a ja s e n c o b e rtu ra d a n c o m o re s u lta d o u n a b a ja
c o rre s p o n d ie n te , n o s ó lo e n la p ro d u c c ió n s in o e n la o p o rtu n id a d d e g a n a r in c e n tiv o s . S i la
c o b e rtu ra d e s c ie n d e d e m a s ia d o , h a b rá p re sió n e n los p a g o s s a la ria le s p ro m e d io . L o s p a g o s sa ­
lariale s p ro m e d io , n o so n m á s q u e el p a g o d e sa la rio s d e e s tim u lo g e n e ra l v ig e n te p a ra los
tra b a jo s n o e s tá n d a re s y d e s tru iría n e l p la n d e in c e n tiv o s y a q u e e l p a g o n o e s tá lig a d o a la
p ro d u c c ió n .
N o d e b e ría h a b e r “g a r a n tía s ” p a ra u n n iv e l d e c o b e rtu ra e s p e c ífic o ; sin e m b a rg o , si e l p la n d e
in c e n tiv o s fu n c io n a y p ro p o rc io n a s u fic ie n te s o p o rtu n id a d e s d e b o n o s p a ra lo s tra b a ja d o re s , un
8 5 % d e b e rla d e s e r c o n s id e ra d o c o m o e l n iv e l m ín im o a c e p ta b le p a ra c a d a p e rio d o s e m a n a l. L a
m e ta d e p la n e a c ió n d e b e ría se r 1 0 0 % d e c o b e rtu ra e n c a d a trab a jo .
E s n e c e s a rio re a liz a r a lg u n o s c a m b io s e n los p ro c e d im ie n to s d e in fo rm a c ió n si n o e x is te n
d is p o s ic io n e s en c u a n to a las d e m o ra s o a l re p o rte d e l tie m p o d e tra b a jo . S e n e c e s ita q u e lo s
tra b a ja d o re s d e m a n te n im ie n to re p o rte n c u a lq u ie r c a m b io e n e l á m b ito d e l tr a b a jo o r ig in a lm e n te
p la n e a d o . Y p a ra e llo d e sc rib e n , e n s u c o p ia d e o rd e n d e tra b a jo , c u a lq u ie r tra b a jo a d ic io n a l q u e
s e h a y a re a liz a d o . El s u p e rv is o r a u to r iz a e s te tra b a jo a d ic io n a l m e d ia n te su s in ic ia le s , las c u a le s
e sc rib e e n la o rd e n d e tra b a jo y e l p la n ific a d o r a ju s ta la s h o r a s q u e s e p la n e a ro n e n u n p rin c ip io ,
de tal m a n e ra q u e é sta s in d iq u e n e l tra b a jo a d ic io n a l a n te s d e q u e se h a g a e l c á lc u lo d e l b o n o .
L o s e s tá n d a re s d e m a n te n im ie n to u tiliz a d o s c o m o b a s e p a ra d e te rm in a r los b o n o s e stá n
e stru c tu ra d o s a l 1 0 0 % d e l n iv e l d e d e s e m p e ñ o e n u n a h o ra e stá n d a r. E s o s ig n ific a q u e lo s e m ­
p le a d o s c a p a c ita d o s c o n h a b ilid a d p ro m e d io , y q u e tra b a ja n a u n r itm o n o rm a l, p o d rá n re a liz a r
un tra b a jo e n e l tie m p o e s tá n d a r p e rm itid o . L o s e s tá n d a re s ta m b ié n tie n e n u n a to le ra n c ia ,
e sta b le c id a p o r la s p o lític a s a d m in is tra tiv a s e n u n 1 5 a 2 0 % p a ra c u b rir las p e q u e ñ a s d e m o ra s
in e v ita b le s , e l t ie m p o p e rs o n a l y lo s d e s c a n s o s . U tiliz a n d o u n 1 5 % d e to le ra n c ia , d e u n d ía d e
4 8 0 m in u to s, se a u to riz a u n to ta l d e 6 3 m in u to s [4 8 0 - (4 8 0 /1 .1 5 )] p a ra c o m e r, to m a r c afé ,
d e m o ra s sin im p o rta n c ia , y p a ra ir b a ja n d o e l ritm o a l fin al d e l d ía . P o r lo ta n to n o e s n e c e s a rio
re g is tra r e sta s a c tiv id a d e s .
E l p la n d e in c e n tiv o s n o s e d e b e rá p o n e r e n m a rc h a , s in o h a s ta q u e el p e rs o n a l s e h a y a a ju s ­
tad o a la c a rg a d e tr a b a jo d is p o n ib le a ctu a l.

LA MEDICIÓN DEL MANTENIMIENTO CON A YUDA DE LA COMPUTADORA

E l u so d e la c o m p u ta d o ra tie n e u n a im p o rta n te a p lic a c ió n e n la m e d ic ió n d e las a c tiv id a d e s d e

m a n te n im ie n to . D e b id o a la g ra n c a n tid a d d e d a to s q u e el g e re n te d e b e a b s o rb e r a d ia rio , se
u tiliz a la m e m o ria d e la c o m p u ta d o ra p a ra a lm a c e n a r to d a la in fo rm a c ió n a sí c o m o p a ra re c o p ila r
y c a lc u la r c o n r a p id e z la in fo rm a c ió n re s u m id a . L a s 3 a p lic a c io n e s q u e s e d e s c rib e n a q u i son;
e stán d ares d e U M S , in fo rm e s s o b re co n tro l d e a d m in istra c ió n y e l e n fo q u e d e los s iste m a s e x p e rto s
q u e a u d ita n e l s is te m a d e m a n te n im ie n to .

Los UMS computarizados para actividades de mantenimiento. P a ra q u e la a d m in is tra c ió n

d el m a n te n im ie n to p o r c o m p u ta d o ra s e a rá p id a , s e h a p r o g ra m a d o to d o u n p ro c e s o d e c ó m o
m a n te n e r u n a b a se d e d a to s d e re fe re n c ia , y d e la a p lic a c ió n d e lo s U M S . E n la f ig u ra 6 .1 5 se
m u e s tra e l m e n ú p rin c ip a l d e l s is te m a a u to m a tiz a d o d e U M S .
C o n fo rm e s e e s ta b le c e u n n u e v o ín d ic e o p a tró n d e re fe re n c ia , se v a a g re g a n d o a u n a b ib lio ­
te c a d e e sp e c ia lid a d e s d e re fe re n c ia (F ig . 6 .1 6 ) y a u n a h o ja d e c á lc u lo d e a c u e rd o c o n la e s ­
p e c ia lid a d y al á re a d e tra b a jo (F ig . 6 .1 7 ). E l p la n ific a d o r in c lu y e e l tie m p o d e p re p a ra c ió n , d e
tra n s p o rte y d e to le ra n c ia e n el p a tró n d e re fe re n c ia d el g r u p o (F ig . 6 .1 8 ) c o n e l fin d e e s ta b le c e r
u n tie m p o e s tá n d a r y a si re a liz a r u n a o rd e n d e tr a b a jo fu n d a m e n ta d a e n e l m é to d o p o r e je c u ta r
5 .1 1 8 APLICACIÓN Y CONTROL DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

Fl F2 S IS T E M A D E E S T A N O A R E S D E M A N T E N IM IE N T O U N IV E R S A L
AYUDA H O JA S DE
CALC ULO

F3 F4 AYUOA D « * p » « g a la pantalla d e a y u d a
I n d ic e s d e E S T IM A C IO N E S
R E F E R E N C IA H O JA S D€ Re c u p e ra y a m p ie * u n a hoja d a cáka*>
CALC ULO d a U M S . E a t a U e z c » u n e a ttn d a r

F6 F8
S E R V IC IO S iN O t C E S D E Lle va u n a b U a t a c a d a I n & a a
P U B L IC O S R E F E R E N C IA d a refe ra n da

F7 FB E S T IM A C IO N E S CAM ca a l a rc M v o d a ee tim a d o n e e

SERVAO S S a rv id o a d t f átatem e d a U M S

F9 F IO

S A L ID A S A L ID A S a la def « a l e m a d a U M S

F IG U R A 6.15 M enú prin cip al del U M S autom atizado.

IN S T A L E L A B IB L IO T E C A D E C Ó D IG O S DE
E S P E C IA L ID A D E S D E L U M S ES P ECIALID AD

00 - Datos básicos de U S D y apoyo

01 ■Operaciones especiales
02 - Mecánloo
03 - Carpintero
C ó d i g o d e e s p e c ia lid a d 04 ■ Pintores
05 ■Albañiles
06 - Fontaneros
07 - Electricistas
08 - Trebajadores de metal
09 - Soldadores
10 •Conserjería
P o r la v o r in s e rte e n la u n id a d A , e l 11 - Caminos y terrenos
d i s c o d e la b ib lio te c a M a y n a r d 1? - Refrigeración y acord. de aire
s o b r e e s p e c ia lid a d e s d e U M S . 13 - Calefacción
14 - Reparación de autos y grúas
C u a n d o e s lé lisio p a ra in icia r, 15 - Servicios elóctñcos
e s c rib a e l c ó d ig o d e la e s p e c ia lid a d . 1 6 - In s tru m e n ta c ió n
E l p r o g r a m a r e g r e s a ra al m e n ú 17 - Servicios de agua y gas
p rin c ip a l c u a n d o h a y a te r m in a d o . 18 - Herramienia y cortadora para esmerilar
19 - Mantenimiento preventivo

F IG U R A 6 .1 6 B ib lio teca d e esp ecialidades en e l UM S autom ático.

R E C U P E R A C IÓ N D E L A H O J A 0 2 9 0 .X X C Ó D IG O S D E TA R E A S
D E C ÁLC U LO DE UM S

"0 1 C o p ie *

•02 Bom bas

A N O T E E L C Ó D IG O •03 R e d u c to r e s d e m o to re s y
D E E S P E C IA L ID A D E S 01
C Ó D IG O D E TA R E A d e e n g ra n a re s

•04 V e n illa flo re s y fuelles

•05 T a n q u e s y ca jas

•06 A g ita d o re s
A n o f e e l c ó d ig o d e U r e a a p ro p ia d o
d e la «a ta d e la d e re c h a . U a la t e a » •07 T ra n s p o rta d o re s
q u e te n g a n u n e s t á n d isp o n ib le s
a c tu a lm e n te e n e u alaterna. •08 C o m p re s o re s d e arre

iP re a k m e E n t e r p a r a re g re s a r! •09 C o jin e te s

• 10 V a r io »

FIG U RA 6.17 Códigos de UMS automatizados para la actividad mecánica.

 MEDICIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO 5 .1 1 9

Eapocuüídod MocOnco Tarca* Bombea Código: 0290.02

Grupo D Grupo E
(0.8) a7 (<0.9) (0.9) 1.2 (<1.S) (1.5)
Grupo F
2.0 (c2.5)

M. Dorar. «0 1 1 0.S9 Nombra* 1
B O M B A, C O J IN E T E S H E N D ID UR A
H O R IZ O N T A L P E Q U E Ñ A EN A M B O S
E X T R E M O S -Q U IT A R Y R E EM PLAZA R
D E L E JE
M de rol. • 001 0.94 Nombra* 1
B O M B A. HE N D ID U R A H O R IZ O N TA L
P E Q U E Ñ A . Q U ITA R Y R E EM P LA ZA R
EL E L E M E N T O D E L TA M A Ñ O DE
D E S C A R G A D E H A S T A 3*
M. d oral. « 0 0 6 1.91 Hombros 2
BOM BA. H E N O IO U R A V E R TIC A L
M EDIAN A , Q U IT A R Y RE EM P LA Z A R
L A C A M IS A D E L E J E D E TA M A Ñ O DE
D E S C A R G A M A Y O R D E 3*

M .d o ra r. * 0 1 4 0 70 Hombro*: 1 M. doraf. 8 017 0.99 Hombro*: 2 M. dorar. « 0 0 7 1.79 Hombros: 2

C AM ISA, E J E . P E Q U E Ñ A , B O M B A D E B OM BA. C O JIN E T E -H E N D ID U R A BO M B A. H E N D ID U R A H O R IZ O N T A L
H E N D ID U R A H O R IZ O N T A L . A M B O S H O R IZ O N TA L M EDIAN A EN A M B O S M ED IA N A Q U IT A R Y R E EM P LA Z A R EL
E X TR E M O S . Q U ITA R Y R E EM PLAZ A R E X T R E M O S -Q U IT A R Y R E EM P LA Z A R E L E M E N T O R O T A T O R IO D E TA M A Ñ O
O E L E JE DEL EJE D E D E S C A R G A M A Y O R D E 3*

M. d oral, f 015 0.58 Hombro*

B O M B A, C O J IN E T E •HE N D ID U R A
1 M. d oral. « 0 3 5 1.12 Hombros 1 M dorar. « 0 1 9 1.80 Hombro*.i
B O M B A DE A G U A . 26 HP. V O L V E R C AM IS A . E J E . P E Q U E Ñ A . B O M B A D E
H O R IZ O N T A L , E X T R E M O D E C O P L E A EM PAQ UETAR H E N D ID U R A H O R IZ O N T A L , A M B O S
M E D IA N O -Q U fTA R Y R E EM PLAZ A R E X T R E M O S . Q U IT A R Y R E E M P L A Z A R
D EL E J E M. dorar. « 0 4 7 1.33 Hontooo: 1 D E L E J E (IN C L C O J IN E T E S Y C O P L E S )
B O M B A W O R T H IN G T O N 5 G
E N G R A N A JE A . EU M IN A R .
A C O N D IC IO N A R

P ARA M O V E R S E D E N T R O
* D E LA H O J A D E C A L C U L O F2 - C R E A R E S TIM A C IÓ N F1 0 - R E G R E S A R

F IG U R A 6.18 M arcas de UMS autom atizadas de la hoja de cálculo para reparación de bom bas

O R D EN DE T R A B A JO # 123-321-11 C Ó D IG O 0290.02 M AR CA D E
R E FE R E N C IA #017

TIE M P O D E TR A B A JO 12 0 UD . P U E D E IN TR O D U C IR LA TA B L A E S P E C ÍF IC A D E L C U E N T E
E JE M P L O D E TA B L A D E TIE M P O S D E TR A S L A D O
T IE M P O D E P R EP 0.80
ED IF. A ED IF. B ED IF . C E D IF D
T IE M P O S D E T R A S L . 0 »
ED IF. A 0.1 0.3 02
T O L E R A N C IA 0.24 EDIF. B 0.2 0.4 0.1
ED IF C 0.4 0.5 0.3
TIE M P O T O T A L 1.82 ED IF 0 0.3 0.5 0.4

G R A B A R E S TIM A C IÓ N Y C A M IN A N D O -E S Q U IN A S U P E R IO R D E R E C H A
C A R R E TIL L A D E M A N O -E S Q U IN A IN FER IO R IZ Q U IE R D A

FIG U R A 6.19 Los tiem pos estándares de UM S autom atizados abarcan el tiempo
de trabajo, de preparación, de traslado, de personal y las tolerancias de retraso

(Fig. 6 .19). La capacidad de la computadora para recuperar los datos con rapidez y para calcular
los tiempos estándar, junto con la actualización rápida de la biblioteca, hacen más fácil establecer
y mantener los datos de UMS.

El uso de la computadora para los reportes de control. La alta gerencia está más limitada en
las asociaciones cotidianas y depende más de los reportes para estar al tanto de las tendencias y
condiciones. Estos reportes, junto con la información transmitida a la alta gerencia por los
supervisores, proporcionan los datos que se utilizarán para determinar las futuras acciones de
mejoramiento.
Definición de control. Controlar es ejercer un poder dirigido o coercitivo sobre una actividad.
Controlar significa regular. Para poder controlar es necesario:

• Estar al tanto de las condiciones, actividades y tendencias.

• Tomar acción correctiva.

El reporte de control proporciona información, que, combinada con el conocimiento obtenido

por otras fuentes, indica la acción correctiva necesaria.
Información necesaria para el control. Los resultados del control de mantenimiento se
miden desde el punto de vista de cuatro factores:

• Desempeño, horas planeadas divididas entre horas reales.

• Cobertura, horas reales de trabajo planeado divididas entre horas reales de todo el trabajo.
5 .1 2 0 APLICACIÓN Y CONTROL DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

• Demoras (actividad no productiva que no puede ser controlada por el empleado).

• Costo por hora planeada, costo real promedio de mano de obra para producir una hora planeada
de trabajo.

Los altos rendimientos son en gran medida el resultado de la preparación, de la utilización de

buenos métodos, del número adecuado de personal y del esfuerzo y destrezas del buen trabaja­
dor. La cobertura alta se logra mediante la detección temprana y la planificación del trabajo
necesario. La demora mínima en el tiempo (buena utilización) se logra mediante el uso correcto
del personal, de la planeación adecuada y de la programación efectiva.
La cantidad de trabajos de urgencia también debe ser controlada muy de cerca mediante un
sistema de mantenimiento preventivo efectivo. La preparación y procedimientos adecuados, así
como la supervisión del trabajo darán como resultado buenos métodos. Estas medidas incre­
mentarán más adelante el desempeño y la utilización.
Por lo tanto si los reportes muestran el desempeño, la cobertura, el tiempo de demora, el
costo, y además brindan información para calcular los requisitos de mano de obra correctos, la
administración podrá determinar las tendencias en cada área de responsabilidad y será capaz
de localizar las áreas débiles que sea necesario mejorar y, mediante nuevos análisis y reflexión,
se podrán tomar acciones correctivas.
El reporte semanal de control de mantenimiento. El reporte más importante en el sistema
de administración del mantenimiento es el reporte semanal de control de mantenimiento. Este
reporte semanal se prepara mediante la función de planeación y programación durante la semana
siguiente a la actividad reportada. Todas las órdenes de trabajo de mantenimiento ya terminadas
se mandan a la oficina de planeación para que se incluyan en el reporte de una semana asignada.
El supervisor de mantenimiento utiliza este reporte para medir los resultados actuales en sus
áreas de responsabilidad y dirigir la acción correctiva. Es también la base de los reportes la que
mantiene informada a la alta gerencia sobre qué tan bien está utilizando el supervisor, la fuerza
laboral disponible.
Más adelante se muestra un ejemplo de este tipo de reporte, Fig, 6.20. Cada línea del informe
contendrá una serie de cifras semanales para la persona indicada en la columna de la izquierda.
El último renglón que se encuentra en la parte inferior de la página es el resumen de los indicadores
para todos los departamentos incluidos en el programa. Debajo de la sección de datos del reporte
se encuentra una explicación de la fuente o del cálculo que se utilizó para las cifras que hay en
cada columna y para cada bloque del reporte. La información del cuerpo del reporte se divide
en grupos.

• Horas reales: El grupo de horas reales contiene las horas sobre el trabajo planeado; las de la
columna (a) son las horas reales dedicadas a trabajos terminados a los que se aplicaron horas
planeadas; horas sobre trabajo no planeado, columna (b), son las horas asignadas a trabajos
terminados a los que no se aplicaron horas planeadas; las horas de demora según el tipoy las
horas no trabajadas (c) horas consumidas en otras actividades ajenas al trabajo, como
preparación y asuntos sindicales, por último, en la columna (d) se encuentran las horas totales
asistidas de trabajo, que son la suma de a, b y c.

• Horas crédito: La sección de horas crédito del reporte contiene las horas planeadas acre-
ditables atribuidas o producidas. Las horas en el trabajo planeado (e) son el total de horas
planeadas producidas sobre trabajos terminados, comprendidos por las horas planeadas. Las
horas sobre trabajo no planeado ( f ) son las horas estimadas planeadas producidas sobre traba­
jos terminados, no comprendidas por horas planeadas. (Esta cantidad disminuye a medida
que la cobertura aumenta.) Las horas totales acreditables (g) resultan de la suma de (e) y (f).
• índices de control: Esta sección presenta indicadores que reflejan los resultados logrados en
el periodo anterior. Aquí se muestran todas las condiciones ya que las que interactúan para
completar el cuadro de efectividad actual son diferentes. El desempeño (h) son las horas
planeadas producidas divididas entre las horas reales consumidas (excluyendo las demoras);
la cobertura (i) son las horas reales en el trabajo planeado divididas entre el total de horas rea­
les en el trabajo planeado y no planeado; el porcentaje de demoras (j) es igual a las horas de
retraso dividido entre eí total de horas en que se asistió. El porcentaje de productividad (k) se i
 MEDICIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO 5.121

calcula dividiendo el total de horas atendidas entre el total de horas acreditadas. Esto repre­
senta la productividad del grupo en el periodo reportado.
• Costos por hora estándar (n): Este es el total de horas planeadas producidas divididas entre
la compensación total, incluyendo todos los pormenores relacionados con la nómina:

Costo por hora _______compensación total_______

planteada producida total de horas planeadas producidas

• Trabajo acumulado: La sección de trabajo acumulado incluye el total de horas estándares

(planeadas) (o) de los archivos de acumulación de los planificadores; las semanas de trabajo
acumulado (p) se calculan dividiendo (o) entre (g) el total de horas estándar producidas esta
semana.

Cálculo de ahorros debidos al mejoramiento de la productividad. Los ahorros se determinan

comparando el costo por hora estándar del periodo base con el costo semanal por hora estándar.
Por ejemplo, suponiendo que:

El costo base de periodo por hora estándar sea = $10

El costo de esta semana por hora estándar sea = $7
Los ahorros por hora estándar = $ 10 - $7
= $3 ahorrados por c/hora planeada producida

El total de ahorros de la semana es: ahorros por hora estándar multiplicados por el total de
horas estándar (g) producidas. Por ejemplo, suponiendo que:

Los ahorros por hora estándar son = $3

Las horas estándar producidas son = 2000
Los ahorros de esta semana son = $3 x 2000
= $6000

horas hombre reaies í n ios trabajos teraínaoos c u ta r a horas ums ¡NOCES Of CONJfta RESE**

HORAS HORAS HORAS CRÉDITO

HOMBRE TOTAL OE 1STANDAR DE HORAS TDTAi DE COSTO
SUHRV RfAlESÍN EN El HORAS HOMBRE RfTRASAMS MORAS TOTAL Üt TERMINAR 1STANDAR CRfOlTO l-OR
fl TRAB 1RAB NO POR TIPO HOMBRE MOHAS IHA8AJ0 TRAB NO DE HCRAS % * MORA HORAS
FLANEADO H ANEAD Q( TRABAJO CARGADO RfTRAS HOMBRE PLANEADO PLANEADO ES1ANW DES coe ow FHÜ ESTAÑO [STAND SEM

A 8 t 2 3 4 5 6 C D 1 9 G M
• J K N O a

Afl 208 76 0 1 0 0 0 2 3 287 162 51 213 78 7) 1 74 1*4) 179 2 i

CO $71 )0 ) 0 0 0 0 0 0 0 Bilí 472 219 69' 82 6* 0 78 1$ $$ $84 2 1
GVA 786 179 0 1 0 0 0 2 3 1168 6)4 270 904 81 67 0 77 1$ 7* 76) 2 1

V 8 )6 864 0 0 $7 0 2 10 69 1769 626 57$

299
1201 75
*$
49
68
4 *H 1797
19 9$
69$
70$
22
2 i
GH 111 $18 0 1 11 7 2 0 $0 1671 723 1022 2 4i
U 1 129$ 28) 7 0 4$ 1 0 0 $) 1691 900 177 1077 69 82 3 6* 18 48 $00 i $
AL 1971 222 0 0 3 0 0 0 3 2<98 16S4 168 1822 84 90 0 8) 14 72 8S6 14
OS B $317 '887 7 1 1)6 8 4 10 166 7270 3903 1219 $122 7$ 73 2 70 17 |1 27$6 17

Mh 1 '9 0 296 10 '4 47 2 14 1$ 102 1$88 99$ 225 1220 84 80 6 77 1S 88 4320 92

o* 1 3$ l $2) '2 9 )9 0 38 8 106 1980 1249 4 )7 1686 92 72 5 8$ 14 1) Í712 48
O» ’1$9 22 0 2 \ 6 1 8 18 ! 899 1680 19 1699 90 99 0
4
89
84
13 64
14 48
2393
942$
4 7
6 i
GS-C 4400 •41 22 2$ 87 8 53 )1 226 $4*7 )924 681 4*0$ *9

ÍT 22S1 224 9 0 ) 0 0 0 12 7487 1424 129 1$$J 63 91 0 «2 19 $4 118$ 34

uv 2069 202 6 6 '6 0 1$ 9 $2 2 )2 ) 1831 1S$ 198* «8 91 2 8* 14 2* 10)0 2 i
GVO 4)20 426 1$ 6 ■9 0 1$ 9 64 4810 32$$ 284 3$)9 7$ 91 1 74 16 $8 221$ 26

M MGA 1472) )$ )) 44 )) 242 16 72 $2 459 '• 7 1 $ 11716 24S4 14170 80 •1 2 76 1611 *5159 ) $

A B C 0 E F G ) En lai óntenes da tratMjo IlftMWAÜAS EN ESTA SEMANA

Al Horas ráeles de órdenes de trebeto que REVISÓ f 1 PLAMRCADOR B)Horas natos de órdenes de traído que NO rtwsó ei pton fcedot
Q ToOi de horas retrasadas - Sume de retrasos por Upo
0| A ♦ B ♦ C E) Horas enindares en órdenes de habato que revoó el planteador F) B * H * 90
Q C♦ F H) E ♦ A I) A * (A ♦ B) J| C * 0 K) G ♦ 0
N) Coito teórico da mentenrwento por hora (|1? 00| ♦ K
0 | Del informe semanal de reservas P) Del «forme semanal de reservas

FIGURA 6.20 Informe de control de mantenimiento hecho en computadora

5 .1 2 2 APLICACIÓN Y CONTROL DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

L a ta s a a n u a l d e a h o rro s s o n los a h o rro s d e e s ta s e m a n a ($ 6 0 0 0 ) p o r las se m a n a s d e o p e ra c ió n

(5 0 ) o $ 3 0 0 0 0 0 p o r año.
Gráficas de control para evaluar tendencias. U n a g rá fic a d e c o n tro l u tiliz a el p o te n c ia l de
p re se n ta c ió n d e la c o m p u ta d o ra p a ra m o stra r, p o r m e d io d e g rá fic a s, las te n d e n c ia s d e los índices
d e c o n tro l d e u n p e rio d o a otro. E s e sen cial re v isa r las te n d e n c ia s a in te rv alo s re g u la res y frecuentes
c o n el fin d e c o n tro la r la a c c ió n d e m a n e ra o p o rtu n a , m e jo ra r el se rv ic io d e m a n te n im ie n to y
o p tim iz a r c o sto s.
Revisión de las gráficas de control de la programación. L o s 3 p rin c ip a le s ín d ic e s d e control
b á sic o so n : d e s e m p e ñ o , c o b e rtu ra y d e m o ra s. D e e sto s ín d ic e s se g e n e ra n o tro s in d ic a d o re s de
te n d e n c ia s.
L a fig u ra 6.21 m u e stra la p re p ara ció n d e u n a g rá fic a d e c o n tro l d e m an te n im ie n to característica,
a sí c o m o el h o ra rio re v is a d o . C a d a se rie d e g rá fic a s se c o lo c a e n u n lu g a r d e sd e el cual las per­
so n a s re s p o n s a b le s p u e d a n o b se rv a r las te n d e n c ia s. L o s s u p e rv iso re s c o lo c a n su se rie d e gráficas
se m a n a le s e n el p iz a rró n d e a sig n a c ió n d e tra b a jo p a ra q u e los e m p le a d o s p u e d a n ver su con­
trib u c ió n al e sfu e rz o del e q u ip o .

NIVEL DE
ADM INISTR ACIÓ N FR EC U EN C IA PR EPARADO POR

A S IS T G E R E N TE CADA 4 S E C C IÓ N DE
G EN ER AL, O P ER A C IO N ES SEM ANAS PLANEACIÓN

G E R E N TE . DIV. CADA 4 S E C C IÓ N DE
M A N TEN IM IE N TO SEMANAS PLANEACIÓN

S U P ER IN TE N D EN TE S EM A N ALM EN TE S E C C IÓ N DE
PLANEACIÓN

SUP ER VISO R DE M ANT SEM A NALM ENTE SUPERVISOR

C A P A TA Z G EN ER A L DE S EM A N ALM EN TE CAPATAZ
M A N TEN IM IE N TO GEN ER AL

C A P A TA Z DE SEM A NALM ENTE CAP ATAZ DE

M A N TEN IM IE N TO M ANTENIM IENTO

FIGURA 6.21 Frecuencia de revisión de la labia de control de man­

tenimiento

El porcentaje de desempeño es la comparación entre las horas planeadas para hacer el trabajo
y el tiempo real que los empleados tardan en realizarlo. Un bajo desempeño será el resultado del
poco esfuerzo o destreza de los empleados, de una planeación y programación deficiente, de
muchos empleados designados a un solo trabajo, del tiempo perdido que es controlable por el
trabajador y del uso de métodos deficientes para desempeñar el trabajo. Una cantidad de ren­
dimiento razonablemente buena para un grupo de empleados que trabajan con base en un día de
trabajo medido y que cuentan con los beneficios de una buena supervisión, y una buena pianea-
ción y programación, y a los que se les ha preparado para utilizar buenos métodos, es de un 85
a 90%. En la mayoría de las áreas de mantenimiento sin estándares de ingeniería, los porcentajes
de rendimiento es probable que sean bajos. La meta de cada supervisor de mantenimiento deberá
ser la de aumentar el desempeño de la semana de un grupo a un nivel mínimo aceptable de 85%,
a través de una mejor planeación y supervisión. La experiencia ha mostrado que el mejor supervisor
es capaz de cumplir con esto en cuestión de meses después de la instalación de estándares de
ingeniería.
La figura 6.22 muestra la tendencia del porcentaje de desempeño. Todos los tipos de trabajo
que están cubiertos por horas planeadas se reflejan en las cifras del rendimiento. Las órdenes de
trabajo que no tienen estándares, no se incluyen en el cálculo para determinar el desempeño.
 MEDICIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO 5 .1 2 3

DESEMPEÑO
% D E D ES EM P EÑ O

N Ú M E R O D E SEM ANA

FIGURA 6.22 Gráfica de la tendencia de desempeño.

E l p o rc e n ta je d e c o b e rtu ra ( F ig . 6 .2 3 ) m u e s tra las h o ra s re a le s e n e l tra b a jo p la n e a d o , e x c lu ­

y e n d o las d e m o ra s c o m p a ra d a s c o n el to ta l d e h o ra s r e a le s tra b a ja d a s. A m e d id a q u e a u m e n ta la
c o b e rtu ra , u n a p o rc ió n m a y o r d e l tr a b a jo s e b e n e fic ia d e la s n u e v a s té c n ic a s d e p la n e a c ió n y , en
co n se c u e n c ia , el c o s to d e e se tra b a jo d ism in u y e , in c re m e n ta n d o la se g u rid a d e n e l fu n c io n a m ie n to
del e q u ip o . A l in te n ta r o b te n e r m a y o r c o b e rtu ra e n tra n e n ju e g o d o s fa c to re s (1 ) d e f in ic ió n del
tra b a jo p o r re a liz a r y (2 ) a p lic a c ió n d e h o ra s e stá n d a r. L a d e fin ic ió n d e l tra b a jo e s r e s p o n s a b ili­
d a d d e l s u p e rv is o r e n c o n s u lta c o n e l s o lic ita n te . L a a p lic a c ió n d e la s h o ra s e s tá n d a r e s r e s p o n ­
sa b ilid a d d e l p la n ific a d o r. L a situ a c ió n id eal s e ría te n e r 1 0 0 % d e l tra b a jo c u b ie r to p o r las h o ra s
e stá n d a re s y a q u e e s ta p la n e a c ió n p re v ia a se g u ra ría u n a m a y o r e fic ie n c ia d e l e m p le a d o e n e l
tra b a jo . A lg u n o s tra b a jo s d e m a n te n im ie n to , c o m o lo s tra b a jo s d e e m e rg e n c ia o lo s d e re p a ra ­
c io n e s, n o s e p u e d e n p la n e a r p o r a d e la n ta d o . S in e m b a rg o la e x p e rie n c ia h a m o s tra d o q u e el
85 % d e to d o el tra b a jo d e m a n te n im ie n to (rep a ra cio n es) y q u e e l 9 5 % d e to d o e l tra b a jo p ro y e c ta d o
(n u e v o o d e m e jo ra m ie n to ) se p u e d e n c u b rir d e m a n e ra r e a l p o r las h o ra s p la n e a d a s . C o n u n a
b u e n a su p e rv isió n y u n b u e n c o n tro l d e lo s tra b a ja d o re s a s ig n a d o s a c a d a su p e rv is o r, e sta s m eta s
d e c o b e rtu ra se p u e d e n lo g ra r v a rio s m e s e s d e s p u é s d e l c o m ie n z o d e la in s ta la c ió n . E l m a y o r
d isu a siv o p a ra la a lta c o b e rtu ra so n las a sig n a c io n e s d e tra b a jo q u e n o tie n e n u n c o n te n id o de
tra b a jo e sp e c ífic o . E n d o n d e e x is ta e s ta c o n d ic ió n , c a s i sie fn p re e s ta rá a c o m p a ñ a d a p o r u n b a jo
re n d im ie n to y u n u so d e fic ie n te d e la fu e rz a d e l trab a jo .
E l p o rc en taje d e d e m o ra (F ig . 6 .2 4 ) e s e l p o rc e n ta je d e tie m p o e n q u e la fu e rz a d e m a n te n im ie n ­
to e s tu v o in a c tiv a p o r ra z o n e s m á s a llá d e l c o n tro l d e l tra b a ja d o r. A lg u n o s e je m p lo s d e tie m p o
d e d em o ra n o c o n tro lab le s p o r el trab a ja d o r son: e sp e ra r a q u e u n a g rú a o c a m ió n d e je m ate ria l, e s ­
p e rar a o tro trab a ja d o r, e sp e ra r q u e e l p e rso n a l d e p ro d u c c ió n d e je e l e q u ip o o e sp e ra r la a sig n a c ió n
d e u n a ta re a . L a s d e m o ra s s e p u e d e n m in im iz a r a tra v é s d e u n a m e jo r su p e rv is ió n . S ó lo s e re p o r­
ta n lo s e x c e s o s d e d e m o ra s . L a s h o ra s d e p la n e a c ió n tie n e n to le ra n c ia s p a r a la c a n tid a d n o rm a l
d e tie m p o d e e s p e ra in h e re n te a l tr a b a jo d e m a n te n im ie n to . L a s h o r a s p la n e a d a s in c lu y e n to le ­
ra n c ia s p a ra la c a n tid a d p re v is ta d e tie m p o “ n o rm a l” in h e re n te a l tra b a jo d e m a n te n im ie n to . U n a
g ra n c an tid ad d e d e m o ra s d ism in u irá n e l re n d im ie n to e in c re m e n ta rá n e l c o s to d e m a n te n im ie n to .
124 APLICACIÓN Y CONTROL DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

COBERTURA
% DE COBERTURA

0 1 2 3 4 s 6 7 8 9 10 ti 12 13 14 15 16 17 18 19 70

NÚMERO DE SEMANA
FIG URA 6.23 Gráfica de la tendencia de cobertura

RETRASO
% DE RETRASO

NÚMERO DE SEMANA
FIGURA 6.24 Gráfica de la tendencia de retraso
 MEDICIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO 5 .1 2 5

Auditoría del programa de mantenimiento. Como cualquier máquina compleja, el programa

de mantenimiento necesita afinarse. La computadora se utiliza para ayudar de 3 maneras;

1. Registrando la situación actual del sistema de componentes.

2. Comparando la situación con las bases de datos de los sistemas expertos sobre prácticas de
mantenimiento actuales.
3. Anotando la situación del sistema, destacando las áreas de mejoramiento y calculando los
ahorros en potencia de la acción correctiva.

Un sistema utiliza ocho áreas de auditoría (Fig. 6.25), cada una contiene una serie de preguntas
y respuestas de opción múltiple. Los resultados de cada área se recopilan y se presentan en una
gráfica del perfil del programa de mantenimiento (Fig. 6.26). Los bajos resultados comparados
con el potencial práctico de un sistema bien administrado, destacan las áreas de mejoramiento.
Los valores anotados para cada respuesta en un área de auditoría muestran en dónde está operando
el sistema de manera efectiva y en dónde ciertas acciones de mejoramiento pueden mejorar aún
más al sistema. Cuando se registra información específica sobre el tamaño del departamento y
costos salariales de producto, la productividad del perfil y el potencial de ahorros se calcula
automáticamente (Fig. 6.27). Las auditorias periódicas, así como la comparación con los perfiles
de auditorías anteriores muestran el progreso del gerente de mantenimiento sobre el tiempo.

P R O D U C TIV ITY N ETW O R K . INC.

A UD ITO R ÍA DE LA G E R E N C IA DE M AN TEN IM IE N TO

Á R E A S D E A U D IT O R ÍA

1. O R G A N IZ A C IÓ N
2 . C A P A C IT A C IÓ N
3. P ER SO NAL
4. C O N TR O L D E C O S TO S
5. P L A N E A C IÓ N
6 . M A T E R IA L E S
7. IN G E N IE R ÍA
8. IN S T A L A C IO N E S

S E L E C C I O N E E L Á R E A D E A U D IT O R IA > I

A N O T E S P A R A G U A R D A R O Q P A R A S A L IR S IN G R A B A R

F IG U R A 6 .2 5 E l m enú principal d e com putadora para auditar el sistem a d e la g erencia d e m antenim iento

CONCLUSIÓN

El servicio de mantenimiento cuesta miles de millones de dólares anuales. La aplicación de la

medición del trabajo a las actividades de mantenimiento vale la pena cuando uno considera que
cada dólar que se ahorre va directo a la columna de ganancias o se utiliza para mejorar el servicio
y la confiabilidad. La medición es el único camino para el control, y el control da como resultado
más servicios a más bajos costos.
Por lógica es posible hacer dos predicciones sobre las gráficas del gerente de mantenimiento
en los años siguientes: (1) continuará la presión de la alta gerencia para reducir costos, aunque el
equipo y los procesos sean más complejos y los requisitos ambientales sean más exigentes y (2)
con un plan y estrategia completos, los gerentes de mantenimiento continuarán respondiendo a
estos retos de maneras innovadoras.
5 .1 2 6 APLICACIÓN Y CONTROL DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

P U N TU A C IÓ N

MÍNIMO
P O TE N C IA L

ORG. C AP . PER S. C O ST. PLAN. M A T. IN G . IN ST.

P R ES IO N E C U A L Q U IE R T E C L A PARA C O N TIN U A R

F I G U R A 6 .2 6 P a n ta lla d e c o m p u ta d o ra q u e m u e s tra el r e s u lta d o d e la a u d ito ria e n la fo rm a d e

u n a g rá f ic a d e p e rfile s . L a s p u n tu a c io n e s p o r d e b a jo d e l m ín im o in d ic a n la s á re a s d e m e jo ra .

P R O D U C TIV ITY N E TW O R K , INC.

A UD ITO R ÍA D E LA G E R E N C IA DE M AN TEN IM IEN TO

S U P R O D U C TIV ID A D A C T U A L E S D E L 68%
LA P R O D U C TIV ID A D Ó P TIM A E S D EL 80%
¿ C U Á L E S S U TA S A P R O M ED IO P O R H O R A? 10
¿ C U Á L E S EL P R O M ED IO D E H O R AS A L A Ñ O P O R E M P L EA D O D E M A N TEN IM IE N TO P O R H O R A? 2000
¿ C U Á N T O S E M P LEA D O S P O R H O R A T IE N E ? 35

S U P O TE N C IA L D E A H O R R O E S D E $ 105 000.00

P R ES IO N E C U A L Q U IE R T E C L A PAR A C O N TIN U A R

F IG U R A 6 .2 7 P a n ta lla d e a u d ito r ia p o r c o m p u ta d o r a q u e m u e s tra el c á lc u lo d e lo s a h o r r o s p o te n c ia le s

BIBLIOGRAFÍA

Heintzelman, J. E ., The Complete Handbook o f Maintenance Management, Prentice-Hall,

Englewood Cliífs, N .J., 1976.
Higgins. L. R., and L. C. Morrow, eds., M aintenance Engineering Handbook, 3d ed., McGraw-Hill,
New York, 1977.
Westerkamp, T. A., Maintenance Manager's Standard Manual and Guide, Prentice-Hall, Englewood
Cliffs, N .J. (in press).
Zandin, Kjell B., M O ST Work Measurement Systems, 2d ed ., Dekker, New York, 1990.
CAPÍTULO 7
D ESA R R O LLO DE
ES TÁ N D A R ES
ADM INISTRATIVOS Y DE
T R A B A JO DE OFICINA
T h o m a s Seidel
Gescháftsführender Direktor
ROI Management Consulting AG
Zurich, Switzerland

R icha rd L . Shell
Professor o f Industrial Enginnering
Department o f Mechanical, Industrial, and Nuclear Enginnering
University o f Cincinnati
Cincinnati, Ohio

En las primeras épocas de la medición del trabajo y después de la segunda guerra mundial, las
mejoras de métodos y el establecimiento de estándares se encontraban casi de manera exclusiva
en las plantas manufactureras y se aplicaban sólo a los obreros directos que trabajan por día. Lo
común era que los directivos de los departamentos de oficina y administración no comprendie­
ran las ventajas que podían obtener si mejoraban los métodos y/o los estándares de producción.
En la estructura de trabajo de manufactura, en el gobierno y en otros servicios ocurrieron dos
grandes cambios que provocaron el interés en la medición de la fuerza laboral de oficina y
administración. Estos cambios fueron, en primer lugar, que como porcentaje de la fuerza laboral,
los empleos en la manufactura estaban declinando y correspondían a menos del costo total de la
fábrica para manufacturar sus productos. Segundo, los trabajos de oficina y administrativos
fueron aumentando debido al crecimiento del sector de sen icios y a la expansión gubernamental
y había una gran parte que no se medía. Una gran cantidad de trabajos de manufactura se había
medido con gran éxito y se habían percibido ganancias sustanciales en la productividad. Esto,
junto con los cambios en la estructura de los empleos, hizo surgir, la pregunta de que “si el aná­
lisis de métodos y la medición del trabajo podían aplicarse a los trabajos de oficina y adminis­
trativos, de manera tan eficaz como a la manufactura”. La respuesta que dieron los ingenieros
industriales y los directivos de las organizaciones más progresistas fue que sí.

Perspectiva histórica. Había notables diferencias y similitudes entre las tareas de manufactura
y las de oficina y administración. Aun cuando todas las técnicas de medición del trabajo sirvieron
para aspectos selectos del trabajo no manufacturero, no existía un sistema bien definido para

5 .1 2 7
5 .1 2 8 APLICACIÓN Y CONTROL DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

establecer los estándares para el personal de oficina y administración. Por lo común, entre estas
tareas había desde trabajos muy repetitivos de ciclos cortos, hasta actividades no repetitivas y de
ciclos largos. Aunque los sistemas básicos de tiempos predeterminados podían usarse para muchas
de las actividades de oficina de ciclos cortos, no resultaban eficientes para las no repetitivas.
Otros problemas y limitaciones de la medición eran los siguientes:

• Los objetivos concernientes a los niveles de cobertura y exactitud requeridos no se definieron

de manera realista.
• El concepto de medición no se aceptó bien en las áreas de contenido de trabajo complejo o
creativo.
• Debido a los métodos de trabajo variables, había dudas acerca de si los estándares de oficina
y administración se podrían reproducir.
• Antes de la computarización y del empleo de las bases de datos, el mantenimiento de los
estándares era una tarea poco menos que imposible.
• Los métodos de planeación de capacidad diaria, semanal, mensual y anual, eran poco conocidos
y rara vez se usaban en las oficinas.
• Desafortunadamente, durante los últimos 20 años la ingeniería de métodos y la medición del
trabajo adquirieron, en muchos medios, una mala imagen en comparación con tecnologías y
conceptos más atractivos, como la manufactura y el diseño integrados a la computadora, los
sistemas de información, la inteligencia artificial y la automatización flexible.

Hablando en general, la mayoría de las aplicaciones de medición del trabajo de oficina

siguieron siendo “enfoques de una sola ocasión”, los cuales se deterioraban con rapidez y eran
inestables económicamente.
Hoy en día, la mayoría de las actividades de oficina altamente repetitivas se pueden llevar a
cabo gracias a la automatización o al personal de oficina de bajos ingresos. También ha existido
un aumento en el número de lugares de trabajo combinados caracterizados por una mayor com­
plejidad y por actividades de ciclos más largos. En consecuencia, han surgido dos clases diferentes
de personal administrativo y de oficina.
En general, la representación del sindicato se ha opuesto, hasta ahora, a los estándares en las
áreas administrativas y de oficina, así como a toda clase de incentivos. El aumento de inversión
de capital por lugar de trabajo ha sido más rápido en las oficinas que en cualquier otra parte de
las empresas, sin embargo, la utilización del equipo sigue siendo bastante baja. Como ejemplos
tenemos una insuficiente actividad en la terminal en línea, poco uso de las impresoras y las
copiadoras y, por lo general, poco rendimiento del capital invertido en las oficinas.
Por el contrario, ha habido un incremento en el uso de paquetes de programas de computación
(software) estándares en las actividades de trabajo de oficina. Por lo tanto, los trabajos se han
ajustado para satisfacer las demandas del software y no al contrario. Como consecuencia, se
han ido homogeneizando las actividades, hasta llegar a condiciones más favorables para establecer
estándares de oficina.

La necesidad de medir ai personal administrativo y de oficina. En los países altamente

industrializados, el número de trabajadores y la relativa importancia del sector administrativo,
han crecido de manera constante en los últimos años. Todo tipo de estadísticas apoyan este
hecho bien conocido, ya sea por ironía, como las publicaciones del señor Parkinson, o a través
de la severa disminución mundial en las filas de los sindicatos de las fábricas. Si bien este hecho
se pudo haber predicho, sorprende mucho percibir que los métodos para la medición de la
eficiencia, asi como los procedimientos de control administrativo y en especial la contabilidad
de costos administrativos, han llegado hasta ahora a fases muy primitivas. Esto se debe, en parte,
a las tareas de oficina complejas donde es difícil encontrar y, muy poco realista, definir sólo los
flujos de operaciones repetitivas. Tales flujos prevalecen, sin embargo, en muchos sistemas
basados en la computación. De esta manera, los bancos, por ejemplo, han sido los líderes naturales
de la contabilidad de costos y de la aplicación de los procedimientos de control administrativo.
Los bancos, así como las compañías de seguros, también se rigen por completo, por la segunda
condición importante de tales procedimientos, es decir, un sistema de información por compu-
 DESARROLLO DE ESTÁNDARES ADMINISTRATIVOS Y DE TRABAJO DE OFICINA 5 .1 2 9

tadora, bien diseñado e instalado, que cubra toda la organización. Ambos son requisitos para el
éxito cuando se introducen o adoptan nuevos procedimientos administrativos y de control,
primero, los flujos de operación puramente repetitivos y bien definidos y segundo, un sistema
de información bien diseñado que proporcione información de toda clase respecto a las operaciones
y a las actividades dadas, a través de todas las fases del proceso.
Las discusiones más controvertidas en relación con los nuevos procedimientos se refieren a
la medición del trabajo mental creativo. Hace unos 40 años, H. B. Maynard probó, a través de
sus estudios pioneros en el área de investigación y desarrollo, que sólo cerca de un 20% de las
tareas científicas de alto calibre se requieren en su totalidad. Es, además, un hecho comprobado
que incluso en este pequeño segmento de trabajo muy científico, la parte que es realmente crea­
tiva es casi insignificante, puesto que la mayoría de las consideraciones y conclusiones se basan
en analogías y comparaciones muy bien fundadas y que son mensurables en el último análisis.
No es por coincidencia que, “lluvia de ideas”, “fulguración (chispazos)” y “Geistesblitz” son
expresiones usadas para describir las actividades verdaderamente innovadoras y creativas. Como
los niveles de precisión de la mayoría de las actividades de medición del trabajo se establecen
con un margen de más-menos 5 al 10%, es muy evidente que el trabajo puramente creativo del
personal administrativo y de oficina puede omitirse desde el punto de vista de la medición
del trabajo. El componente psicológico, sin embargo, debe tomarse en cuenta y resulta aconseja­
ble definir y asignar cierto porcentaje del tiempo total como constante para cubrir de una vez y
por todas esas actividades de la “élite”.
La necesidad de medir al personal administrativo y de oficina se subestima aún más respecto
del beneficio económico. La experiencia demuestra que se pueden lograr aumentos de produc­
tividad del 20 al 80% a partir de un programa de medición del trabajo bien diseñado y establecido
para el personal administrativo y de oficina.

La justificación de los estándares administrativos y de oficina. Mientras que la justificación

básica de la medición del trabajo y la mayor productividad en el área de oficina es la ventaja eco­
nómica, también es importante traer a colación algunos argumentos filosóficos. La humanización
del trabajo, el alto grado de autonomía, los círculos de calidad y el autocontrol pueden funcionar
adecuadamente y tener una permanencia real sólo cuando exista la garantía de que cada empleado
tendrá alto el ánimo y disciplina constante.
En el momento en que los controles y las mediciones deban diseñarse y establecerse, se re­
querirá de un profundo y exacto conocimiento del contenido del trabajo y del tiempo que se le
ha dedicado. ¿Por qué resulta impensable solicitar estos elementos de control cuando se trabaja
en condiciones que de otra manera son exactas y convenidas la mayor parte del día? ¿Será que
no esperamos contar y medir cada acción durante las prácticas deportivas, fuera del trabajo, en
nuestro tiempo libre? Tal diferencia entre las expectativas no se puede entender ni aceptar.
En este momento será adecuado dar un vistazo más de cerca al contenido del trabajo en el te­
rreno de la oficina. Se debe pensar en tres tipos de lugares de trabajo, tal como se muestra en la
figura 7.1. Los enfoques de la ingeniería de métodos son, evidentemente, los que mejor se apli­
can al grupo sociotécnico. Resulta imperativo superar el llamado mito de la creatividad para

Ejemi dos
Elementos
Tipo de lugar relacionados Descripción del Sistema
de trabajo más im portantes lugar de trabajo propuesto

Técnico Herramientas y Discos magnéticos Expresar información

materiales de oficina de computadora

Social Recursos humanos Oficinas principales, Consultar, coordinar,

juntas, capacitación garantizar capacitación

Sociotécnico Recursos humanos Lugar de la máquina, Escribir informes,

y materiales de maquina de escribir, sacar copias, establecer
oficina copiadora, conmutador comunicaciones

FIGURA 7.1 Clasificación del lugar de trabajo

5 .1 3 0 APLICACIÓN Y CONTROL DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

Nivel de decisión Ejemplo Nivel de actividad Distribución

de actividad délos 100 000
empleados de
SIEMENS
(Alemania)

Solución de problemas/ Jefe de investigación, 1 \ Pensamiento

organización planificador de ubicaciooes \ \ creativo m
Toma de decisiones
de los programas
Toma de decisiones
Ingeniero analista
de sistemas
Jefe de personal,
\ \ Pensamiento
V ' \
de la elección jefe de mantenimiento \ esquemático \ _ X
501 \
Toma de decisiones
recurrentes
Toma de decisiones
Tenedor de libros,
diseñador técnico
Secretaria, encargado Trabajo manual
\ \
rutinaria de almacén 26, /
No se requiere
tomar decisiones
Mensajero, asistente
de almacén
i i i i i i i
\ \
r '
/
/

20 40 60 80 100
Porcentaje del total de actividades

Fuente: Siemens Coip. (Alemania).

FIG URA 7.2 Los niveles de decisión y actividad laboral de los empleados administrativos. (Siemens Corp.,
Alemania.)

aplicar el principio de la “cobertura total” al grupo sociotécníco. La figura 7.2 muestra los resul­
tados de un estudio realizado por Siemens de Alemania Occidental, entre 100 000 empleados
administrativos. De todas las actividades en las áreas administrativas, se pueden establecer
estándares en el 75% de ellas. Sólo una pequeña fracción de tareas en verdad creativas puede
ubicarse dentro de las áreas de requerimientos predominantemente creativos. Por lo tanto, se
puede aplicar la medición del trabajo a la mayoría de los sistemas sociotécnicos. Las siguientes
áreas de aplicación de estándares se listan en orden de su importancia relativa:

1. Evaluación objetiva del desempeño de los empleados.

2. Programación del trabajo y administración del tiempo.
3. Mejora de métodos y diseño del lugar de trabajo.
4. Planeación y presupuesto para el personal.
5. Planeación de inversiones.
6. Análisis de productividad.
7. Contabilidad de costos.
8. Capacitación y documentación de puestos.
9. Análisis de la organización.

Un criterio práctico para la economía de aplicación de cualquier sistema de medición del tra­
bajo es el tiempo que se necesita para establecer un estándar para 1 hora de contenido de trabajo.
Usando los estándares planeados, por lo general, se necesitan 2!4 horas para analizar 1 hora de
contenido de trabajo. Usando una mezcla de técnicas de medición, esto puede reducirse a la
proporción de 1:1. Una vez que se comprende este cálculo basado en la experiencia, debe recor­
darse la importancia que en este punto tiene un juicio bien fundado para establecer los estándares
administrativos y de oficina. En muchos casos, no es tanto el rendimiento del trabajo la única
forma de medir el desempeño, sino la calidad. Como se ha mencionado, las ideas y el verdadero
trabajo creativo no pueden medirse en unidades de tiempo. El valor del trabajo de oficina y de
administración es, en gran medida, una combinación de calidad y cantidad y con esto en mente,
la economía del establecimiento y el mantenimiento de los sistemas de control de estándares, se
vuelve una cuestión fundamental.

Condiciones favorables para una buena medición. El control del desempeño en las áreas
administrativas debe considerarse como uno de un conjunto de herramientas de dirección. El
 DESARROLLO DE ESTÁNDARES ADMINISTRATIVOS Y DE TRABAJO DE OFICINA 5.131

que las normas generales de la organización se basen en la administración por objetivos (MBO),
será ventajoso para establecer mediciones de trabajo basadas en estándares. Sistemas de control
bien elaborados e información estadística sólida, son también precondiciones importantes. Los
estándares de la oficina y, por consecuencia, la información para la contabilidad de los costos de
las actividades administrativas, se pueden comparar con herramientas de dirección, tales co­
mo la clasificación de puestos, la evaluación de méritos y con otros importantes sistemas de
control. En esta área los sistemas más avanzados, como el PBKS, proporcionan indicaciones
continuas y suficientes sobre el grado de organización así como el nivel organizativo de cada
área o departamento que se mida (el PBKS es un sistema de control del desempeño creado por
ROI, de Zurich). También es útil que las compañías que se aventuren a la medición administra­
tiva y de oficina, cuenten con un profundo y amplio conocimiento de los principios de la admi­
nistración y de la organización de proyectos. La resistencia a estos tipos de control de procesos
causará dificultades en el programa de medición, pero dicha resistencia podrá ser contrarrestada
al establecer los dos factores fundamentales para el éxito de cualquier proyecto, a saber: el pro­
motor del “poder” (una fuente de poder definida) y el promotor del “cómo” (el gerente a cargo
de los detalles técnicos). Este apoyo combinado de dirección y pericia es una necesidad. No
existe ningún área más sensible en el campo de la medición planeada del trabajo que la de esta­
blecer los estándares para las oficinas.

Cómo prepararse para un proyecto de establecimiento de estándares. Los objetivos y la

planeación del proyecto deben abarcar lo siguiente:

1. Resulta de importancia práctica, para realizar estudios de medición del trabajo, elegir primero
los departamentos cuyo contenido laboral sea homogéneo y relativamente sencillo.
2. Elíjase al ingeniero o analista con el conocimiento más amplio de las áreas que se van a ana­
lizar. El saber cómo es mucho más importante que la medición del trabajo de manufactura.
Es más, casi no se pueden comparar, ya que mucho del contenido laboral no se puede percibir
fácilmente en el exterior.
3. Los ingenieros o analista que tengan conocimientos básicos de estas áreas, deberán capacitarse
en los métodos de establecimiento de estándares. Sus tareas tendrán que considerarse como
constantes. La necesidad de personal experimentado en el área de oficina crece constantemente.
Son el activo para el futuro de cualquier organización que planee anticipadamente.
4. Los gerentes de departamento o de grupo usan, a menudo, su propia creatividad para poder
controlar el desempeño de sus unidades. Es fundamental convencerlos de las ventajas de un
sistema más complejo y con mayor posibilidad de aplicación. Para que se pueda lograr un
éxito permanente, se requiere de una cambio de actitud, así como de la comprensión de los
principios correspondientes.
5. Los sistemas de control existentes serán la base, no sólo para el desarrollo de esta área, sino
que mantendrán una relación muy cercana con ella. Por lo tanto, la personalidad del
controlador, la calidad de la información, la capacidad de los sistemas de planeación y los
sistemas de calificación de puestos y de méritos también influirán en éxito de todo el proyecto.
6. La responsabilidad definitiva del sistema de estándares debe ser de la dirección de operaciones,
no del ingeniero industrial ni del departamento de personal.
7. Se necesita que los estándares cubran por completo todas las actividades del día y que se
apliquen de manera flexible y continua.
8. El programa de estándares debe operarse en forma económica.

Para organizar un proyecto de establecimiento de estándares que dé buenos resultados, se

recomienda que, de ser posible, se formen grupos de trabajo homogéneos, con lo que se ayudará
al proceso de medición del trabajo. La reubicación del contenido laboral y de las actividades o
demás mejoras de métodos, deberán darse como resultado de una medición del trabajo bien
fundamentada.
5 .1 3 2 APLICACIÓN Y CONTROL DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

Areas laborales en que se puede aplicar. Los puestos administrativos y de oficina se encuen­
tran en todos los sectores de la economía: manufactura, servicios y gobierno. El siguiente es un
ejemplo de las áreas más adecuadas para la medición del trabajo y el establecimiento de estándares:

• Bancos, fondos de pensiones y de inversión.

• Transportes, bodegas y embarcaciones.
• Seguros.
• Oficinas del gobierno federal, estatal y local.
• Comunicaciones (teléfonos, medios informativos, telex).
• Servicio postal, de paquetería y reparto.
• Servicios de salud.
• Servicios públicos.
• Electrónica.
• Defensa y aeroespacial.
• Contabilidad.
• Compras.
• Mantenimiento y reparación.
• Ingeniería e investigación.
• Educación.
• Procesamiento de datos.
• Administración inmobiliaria.
• Oficinas de turismo.
• Laboratorios.

T É C N IC A S D E MEDICIÓN DEL T R A B A JO

Panorama. L o s tra b a jo s a d m in istra tiv o s y d e o fic in a in c lu y e n a c tiv id a d e s d e c ic lo s cortos y

d e c ic lo s la rg o s c o n d iv e rs o s g ra d o s d e c o m p le jid a d y c a n tid a d d e p ro d u c c ió n . A dem ás, los
tra b a jo s v a n d e s d e lo s e sfu e rz o s m a n u a le s h a s ta las g ra n d e s c a n tid a d e s d e p ro c e sa m ie n to mental.
E l n iv e l d e a u to m a tiz a c ió n v a ría ta m b ié n e n fo rm a c o n sid e ra b le . P o r lo g e n e ra l, los niveles de
a u to m a tiz a c ió n a u m e n ta n c o n fo rm e a u m e n ta la c a n tid a d d e p ro d u c c ió n . E n c o n se cu e n cia , para
e s ta b le c e r e s tá n d a re s p a ra e s te tip o d e tr a b a jo s , v é a n s e lo s c a p ítu lo s 2 y 4 d e e s ta sección.
S e d e b e n a p lic a r d o s p rin c ip io s b á s ic o s c u a n d o s e u sa n té c n ic a s d e m e d ic ió n p a ra trabajos
a d m in is tra tiv o s y d e o fic in a :

1. E c o n o m ía d e l d e sa rro llo , d e la a p lic a c ió n y d e l m a n te n im ie n to d e los e stán d ares.

2 . T ra n s p a re n c ia p a ra fa c ilita r la a c e p ta c ió n d e l tra b a ja d o r. L o s e s tá n d a re s d e b en hacer más
o b je tiv a la s itu a c ió n d e l tra b a jo , n o m á s c o n fu sa .

L a m a y o ría d e la s té c n ic a s q u e s e s e ñ a la rá n m á s a d e la n te so n b ie n c o n o c id a s . P o r lo tanto, los

c o m e n ta rio s y la s e x p lic a c io n e s se re fie re n a n o rm a s e s p e c ífic a s d e a p lic a c ió n , a las áreas de
m e jo r u s o , a la s v e n ta ja s y d e sv e n ta ja s, a sí c o m o a las g u ía s p rá c tic a s. E s ta s téc n ica s incluyen:

1. L a té c n ic a d e m u e s tre o d e tra b a jo y c r o n o m e tra je d e g ru p o s.

2. El e s tu d io d e tiem p o s.
3 . L a s c o m p a ra c io n e s y la e stim a c ió n a ju ic io .
 DESARROLLO DE ESTÁNDARES ADMINISTRATIVOS Y DE TRABAJO DE OFICINA 5 .1 3 3

Fa c to r
M u e s tre o E s tu d io de C o m p a r a d an e s A a t e rre p a rtc a S irtta a a i
de l tr a b a jo tiem pos y estim aciones r dalos d e tiem po#
de ju ic io histórico# p re d e te rm in a d o !

Habilidad de los
analistas/ingenieros
Bajo Promedio Alio Bajo Alto
Tiempo de instalación
Costo administrativo Promedio-bajo Alto Promedio Bajo Promedio
Promedio Promedio Bajo Promedio Promedio
Potencial de «borro
Bajo Promedio Bajo Bajo Alio

Potencial de mejora de métodos

f
Exactitud de los estándares Promedio Bajo Bajo Alio
aplicables »:

t i l
Promedio Bajo Bajo AHo
Alto volumen
AWd Bajo Aho AWo
Bajo volumen

|
Promedio Promedio Bajo Promedio

Aceptación del empleado

Promedio Promedio-bajo Alto Promedio Promedio
Aceptación del supervisor
Promedio-alto Promedio-bajo Promedio-alto Promedio-alto Promedio-alto
Flexibilidad (conforme se
da el cambio)
Bajo Promedio Bajo Bajo Alto

FIG URA 7.3 Comparación de las técnicas de medición del trabajo de oficina

4. Los autorreportes y datos históricos estructurados.

5. Los sistemas de tiempos predeterminados.

Todas estas técnicas tienen ventajas obvias y límites de exactitud bien conocidos. Algunas se
basan en mediciones de tiempo de situaciones existentes, otras diseñan métodos perfeccionados
y estándares de lugar de trabajo. Una de las reglas que vale la pena seguir, establece que mientras
más grande sea la porción de tiempo de una actividad dada, mayor será la exactitud que se
requerirá para los estándares.
En todos los aspectos prácticos, resulta aconsejable emplear combinaciones de varias técnicas
de acuerdo con sus ventajas relativas. La figura 7.3 muestra una comparación de las diversas
técnicas que pueden usarse en la medición del trabajo de oficina.
Todas las mediciones de tiempos se basan en el análisis de los flujos o secuencias de operación.
Este hecho básico debe entenderse de manera clara y tenerse en mente cuando se apliquen las
diferentes técnicas de medición. A continuación se listan los pasos lógicos.

1. Definición de la actividad o tarea y su contenido de trabajo.

2. Establecimiento de métodos perfeccionados.
3. Medición de tiempos.

Para que cualquier organización se vuelva efectiva y eficiente, las secuencias de operación
deben perfeccionarse desde su centro. Sólo cuando tales secuencias se hayan definido y controlado
bien, se podrán percibir los valores de tiempo consistentes. Es un hecho probado que la eficiencia
varia en mayor grado en el ambiente de oficina que en el piso de producción.

E l muestreo del trabajo y la técnica de toma de tiempos en grupos. Cuando se aplica al esta­
blecimiento de estándares de oficina, el muestreo del trabajo y su aliada técnica de medición de
tiempos en grupo (GTT) proporcionan una cobertura extensa en un tiempo relativamente corto.
El muestreo del trabajo se caracteriza por un número de observaciones al azar o sistemáticas de
las actividades de oficina.
El ingeniero o analista determina y codifica primero las diversas tareas realizadas por un
grupo de empleados de oficina. El tamaño del grupo y la división del contenido laboral deben
considerarse bien para evitar sobrecargar al ingeniero o analista y también para lograr resultados
estadísticos válidos dentro de periodos razonables. Los empleados informan oportunamente del
número de unidades terminadas por tarea o actividad durante el estudio, junto con las obser­
vaciones del muestreo de trabajo. Se llega a los valores de tiempo por medio de la división sim-
5 .1 3 4 APLICACIÓN Y CONTROL DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

p ie del tie m p o to ta l d e d ic a d o a c a d a ta re a o a c tiv id a d e n tre e l n ú m e ro d e u n id a d e s te rm in a d a s.

P a ra m a y o r in fo rm a c ió n a c e rc a d e l m u e s tre o d e l tra b a jo y la G T T , v é a s e e l c a p ítu lo 3 d e ia
s e c c ió n 4 . E s ta s té c n ic a s d e m e d ic ió n del tra b a jo tie n e n c ie rta s lim ita c io n e s q u e s e s in te tiz a n a
c o n tin u a c ió n .

• L o s re s u lta d o s r e fle ja n la s c o n d ic io n e s d e l m o m e n to .
• El p rin c ip a l re s u lta d o e s un in d ic a d o r d e la u tiliz a c ió n g e n e r a l d e la f u e rz a la b o ra l s ó lo p o r
a c tiv id a d im p o rta n te .
• S e o b tie n e n in d ic a d o re s re s p e c to d e la p o s ib le re d u c c ió n d e lo s tie m p o s n o p ro d u c tiv o s , p ero
n in g u n o re s p e c to a m e jo ra s d e m é to d o s.
• L o s p a rá m e tro s estad ístico s, c o m o lo s n iv e le s d e c o n fia b ilid a d , p u e d e n c a re c e r d e fu n d a m e n to s
y , d e m a n e ra sim ila r a lo s e s tu d io s d e tie m p o , n o re s is ta n u n a p r u e b a m a te m á tic a .

L a G T T h a r e s u lta d o ú til e n las a p lic a c io n e s p rá c tic a s d is e ñ a d a s p a ra e s ta b le c e r to le ran c ias,

p a r a in v e s tig a r lo s d e s e q u ilib rio s o r g a n iz a tiv o s y d e d istrib u c ió n d e l tr a b a jo , a sí c o m o para
c o n tro la r los n iv e le s d e s e rv ic io e n lo s lu g a re s d e tra b a jo c o n fila s d e e s p e ra y g r a n a flu e n c ia d e
c lie n te s , ta le s c o m o c a ja s d e b a n c o , a s e s o re s y o fic in a s p ú b lic a s.

Estudio de tiempos. E s ta té c n ic a n o s e h a u s a d o m u c h o p a ra m e d ir e l tra b a jo d e o fic in a . P arece

q u e n o h a y ju s tif ic a c ió n e c o n ó m ic a p a ra u sa r e l e s tu d io d e tie m p o s p a ra m e d ir u n tra b a jo tan
v a ria b le . L o s flu jo s n o rm a le s del tra b a jo d e o fic in a tie n e n v a rio s p u n to s e n q u e s e ram ifican.
P a ra c u b rir to d o e l tra b a jo d e o fic in a , e l in g e n ie ro o a n a lis ta d e b e , p o r lo ta n to , e s tu d ia r más
c ic lo s p a ra c u b r ir e l tra b a jo c o m p le to del q u e te n d ría q u e e s tu d ia r p a ra u n tra b a jo d e m an o de
o b r a d ire c ta d e u n ta m a ñ o sim ila r. E n las á re a s a d m in is tr a tiv a s y d e o fic in a , e s un ta n to pro­
b le m á tic o lle g a r a la v a lo ra c ió n del d e s e m p e ñ o , d e b id o a la s e x tre m a s d if e r e n c ia s d e eficiencia.
S o b r e to d o , re su lta c a s i in to le ra b le p a ra e l in g e n ie ro o a n a lis ta h a c e r e s tu d io s d e tie m p o s en los
m o d e rn o s a m b ie n te s d e o fic in a . P a ra m a y o r in fo rm a c ió n s o b r e e l e s tu d io d e tie m p o s con cro­
n ó m e tr o , v é a s e e l c a p ítu lo 2 d e la s e c c ió n 4.

Las comparaciones y las estimaciones dejuicio. E s ta té c n ic a d e m e d ic ió n es particularm ente

a d e c u a d a p a ra las ta re a s d e p o c a re p e tic ió n y c u a n d o s e c u e n ta c o n a n a lis ta s e in g e n ie ro s cali­
fic a d o s. L a ta r e a p o r a n a liz a r s e d iv id e e n e le m e n to s c la ra m e n te d e f in id o s , p re c is a n d o c o n exac­
titu d lo s p u n to s d e in ic io y fin . U n g ru p o d e e x p e r to s e n la m e d ic ió n d e l tra b a jo calcula las
d iv e rs a s u n id a d e s . E n a lg u n o s c a s o s, d e a c u e rd o c o n la in c id e n c ia d e lo s p u n to s d e ram ificación,
es re c o m e n d a b le h a c e r tre s c á lc u lo s d ife re n te s: o p tim is ta , p ro m e d io m á s p ro b a b le y pesimista
(v é a s e la e stim a c ió n d e ju ic io e n e l c a p ítu lo 2 d e e sta s e c c ió n ). P u e d e e sp e ra rse n iv e la r la compen­
s a c ió n d e e rro re s p o r m e d io d e la d iv is ió n d e l c o n te n id o to ta l d e l tra b a jo e n u n id a d e s m ás peque­
ñ a s a la s q u e s e a p lic a e l p ro c e d im ie n to d e e stim a ció n . L a s v e n ta ja s d e e s ta té c n ic a so n la velocidad
y u n so rp re n d e n te g ra d o d e a c e p ta c ió n c u a n d o s e a p lic a d e m a n e r a p ro fe s io n a l.
E n e s te p u n to re s u lta im p o rta n te re c o n s id e ra r u n a a fir m a c ió n p re v ia q u e se refiere al uso
c o m b in a d o d e d ife re n te s té c n ic a s. L o s e s tim a d o s d e tie m p o d e ju ic io , c o m o se d e sc rib e n anterior­
m e n te , a m e n u d o s o n c o m b in a c io n e s in fo rm a le s d e e le m e n to s d e tie m p o s d e p ro c e so s , a los que
s e lle g a p o r m e d io d e e s tu d io s d e tie m p o , to le ra n c ia s ( o b s e rv a c io n e s d e la G T T o m uéstreos de
tra b a jo ), a s í c o m o in fo rm a c ió n d e tie m p o s p re d e te rm in a d o s .

Autorreportesy datos históricos estructurados. E ste tip o d e a n álisis s e re c o m ie n d a para cuando

s e e sta b le c e n e s tá n d a re s d e o fic in a . C u b r e a to d o s lo s e m p le a d o s del d e p a rta m e n to sujetos a es­
tu d io y se lle v a a c a b o e n un p e rio d o d e 2 a 4 s e m a n a s, u s a u n a lis ta d e a c tiv id a d e s estructurada
y c o d ific a d a , p ro p o rc io n a e l tie m p o to ta l q u e e l d e p a rta m e n to d e d ic a a u n a ta re a d ad a durante el
p e r io d o d e o b s e rv a c ió n . E n to d o s los c a s o s p o sib le s , e l re n d im ie n to fin al s e aso c ia con cada
ta re a . C o m o e l n ú m e ro d e ta re a s te rm in a d a s se c u e n ta y se s u m a p a ra to d o s lo s empleados,
ta m b ié n s e p u e d e c a lc u la r e l tie m p o d e c a d a ta r e a o a c tiv id a d .
D e b e ría s e r e v id e n te q u e e s to s re su lta d o s n o s e a p lic a n d ire c ta m e n te al establecim iento de
e s tá n d a re s , p u e sto q u e se lle g a a e llo s c o n b a s e e n lo s m é to d o s y a m b ie n te s organizacionales ya
e x is te n te s . C u a n d o se a p lic a n p rin c ip a lm e n te e n c o m b in a c ió n c o n lo s tie m p o s predeterminados,
se re c o m ie n d a e l u so del lla m a d o fa c to r d e h o m o g e n e iz a c ió n . S e g ú n el fa c to r que se elija, se
 D E S A R R O L L O D E E S T Á N D A R E S A D M IN IS T R A T IV O S V D E T R A B A J O D E O F IC IN A 5 .1 3 5

hace una hipótesis respecto al potencial de mejora de los métodos. Por ejemplo, un factor 0.6
indicaría que el tiempo autorreportado podría reducirse en 40%, con base en la comparación con
lo planeado para los estándares de tiempo predeterminados.
Entramos ahora al campo de los enfoques pragmáticos donde la habilidad y la aceptación del
ingeniero o analista es vital. Sin embargo, los estándares basados en el historial tienen que
tomarse muy en serio puesto que una cobertura completa de cualquier departamento sólo puede
lograrse aplicando también métodos no tan científicos.
Existe una versión modificada de la información histórica. Esta se puede definir como infor­
mación histórica “planeada” la cual usa entrevistas estructuradas en todos los casos. El método
se aplica solamente al contenido de trabajo repetitivo y bien definido que por varias razones no
puede analizarse con otros m étodos. La inform ación histórica, p o r lo tanto, p u e d e considerarse
como complementaria. Para ser sistemático, se debe diseñar alguna forma organizada de registrar
todos los casos que se den. Los estándares de tiempo que se usen, deben derivarse como recursos
de la información recogida o, por ejemplo, del promedio entre las medias totales y el último
insumo. Obviamente los estándares de este origen no son muy confiables. Por lo tanto, en muchos
casos se recomienda la información histórica “planeada”, por medio de la cual, el ingeniero o
analista, junto con un empleado hábil, elimina los problemas y el contenido de trabajo innecesa­
rio para obtener estándares históricos “purificados”. Por ejemplo, en el banco, para cierto tipo de
créditos, se necesita establecer un objetivo en cuanto al tiempo utilizado para aconsejar a los
clientes potenciales. Usar más tiempo en este tipo de créditos, con márgenes de ganancia pequeños,
crearía una situación de pérdida y no sería admisible.

Generalmente el establecer controles de costos de oficina

S iste m a s d e tiem pos pred eterm in a d o s.
basados en los sistemas de tiempos predeterminados era proclamado como un avance importante.
No obstante, dichos estándares de oficina tenían limitaciones y no siempre daban buenos re­
sultados. Los sistemas de tiempos predeterminados tienen, en efecto, evidentes ventajas en el
campo de oficina:

• El ingeniero o analista no necesita observar a cada trabajador y calcular su nivel de desempeño.

• La alta sensibilidad del método es inherente.
• La recolección de información puede preceder a las instalaciones de los nuevos flujos y
procedimientos de trabajo.
• Los estándares pueden usarse para evaluar futuros procesos alternativos, como la posible
automatización.
• La exactitud de los estándares es admisible y puede ajustarse para satisfacer diversas metas.
• Se pueden reproducir los estándares.

Es probable que la ventaja más importante esté basada en el hecho de que los sistemas de
tiempos predeterminados se orientan definitivamente hacia el futuro y tienden a excluir los
análisis sobre las situaciones existentes.
Los sistemas de tiempos predeterminados clásicos (nivel inferior) no han dado muestras de
ser tan exitosos en las oficinas como en la manufactura. La exactitud y el respectivo costo de es­
tablecer estándares de oficina tienen que estar en una proporción económica firme. Por lo tanto,
los sistemas de tiempos predeterminados de nivel superior son más adecuados para aplicarlos en
la oficina y en la administración. Estos sistemas se diseñaron de manera especial para las tareas
u operaciones que tienen una amplia variación de contenido. Uno de los primeros ejemplos fue
el de los estándares de mantenimiento universal ( V M S ) diseñado por H. B. M aynard y C om pañía.
A principios de la década de los setenta, H. B. Maynard y Compañía diseñaron la secuencia
de operación técnica Maynard (MOST), un sistema de nivel superior basado en el MTM (por
tanto basado en los principios de un sistema de tiempos predeterminados bien aceptado) que
ganó gran aceptación en Estados Unidos y también en gran parte de Europa. ROI Management
Consulting AG contribuyó a mejorar el MOST y llegó al ROM II (la técnica de secuencia operativa
del campo de oficinas). El sistema había sido bien aceptado, en especial en los bancos y en las
compañías de seguros, así como también en algunas de las principales compañías industriales de
Europa.
5 .1 3 6 APLICACIÓN Y CONTROL DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

E n 1984, H . B . M a y n a rd y C o m p a ñ ía d ise ñ a ro n u n s is te m a M O S T p a ra o fic in a s m u y a d e c u a d o

p a ra d e te rm in a r lo s e stá n d a re s d e m u c h a s d e la s a c tiv id a d e s d e o fic in a . L a f ig u ra 7 .4 m u e s tra lo s
v a lo re s d e tie m p o p a ra e l á re a d e u s o d e e q u ip o . P a ra m a y o r in fo rm a c ió n s o b r e lo s s is te m a s de
tie m p o s p re d e te rm in a d o s , v é a n s e los c a p ítu lo s 4 y 5 d e la s e c c ió n 4.

DISEÑO E IMPLANTACIÓN

El proceso de diseño e implantación de estándares administrativos y de oficina incluye una

secuencia de los siguientes pasos críticos: planteamiento de objetivos y recolección de la
información básica, autorreportes estructurados, elección de las técnicas de medición, análisis
del flujo de operación, manejo de condiciones especiales y diseño y mejora de métodos.

Planteamiento de objetivos y recolección de ¡a Información básica. Para decidir acerca de la

profundidad, la cobertura y la exactitud que requiere el proyecto, es evidente que resulta muy
importante definir los objetivos de manera clara. Las diversas organizaciones pueden tener
objetivos muy diferentes. Estos son algunos ejemplos de las aplicaciones de la medición del
trabajo:

• Recursos humanos.
• Control de desempeño.
• Bases para la calificación de méritos.
• Contabilidad de costos.
• Planeación de la capacidad.
• Programación.

La medición del trabajo también puede usarse para hacer una evaluación de una sola vez o
establecer un equilibrio para un nuevo sistema continuo. Dos de las aplicaciones importantes
son el control del desempeño y la contabilidad de costos, por lo que esta última está creciendo
constantemente con una importancia relativa.
Para familiarizarse con el área por investigar, se debe recabar alguna información preliminar.
Lo más común es:

• El tipo de trabajo predominante, por ejemplo, el altamente repetitivo, los proyectos irregulares,
o servicio al cliente.
• Formas que se usan.
• Número de reuniones, formales o informales.
• Distribución de la oficina.
• Evaluación preliminar del espacio de trabajo.
• Los sistemas de computación que se usen actualmente y en la fase de planeación.
• La uniformidad y simultaneidad de la carga de trabajo.
• Descripción de puestos (contenido laboral claramente definido).
• Las hojas de flujo existentes.
• Informes, estadísticas y demás indicadores del volumen de producción.
• La definición general de la organización, incluyendo el número y tamaño de las entidades
menores.
• El número y diseño de los lugares de trabajo más comunes.

Autorreportes estructurados. Para recabar información rápida, confiable y bien documentada

acerca de la distribución de todos los tipos de trabajos y tareas, asi como cómputo real, de las
 DESARROLLO DE ESTÁNDARES ADMINISTRATIVOS Y DE TRABAJO DE OFICINA 5 .1 3 7

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 D E S A R R O L L O D E E S T Á N D A R E S A D M IN IS T R A T IV O S Y D E T R A B A J O D E O F IC IN A 5 .1 3 9

unidades producidas (de las actividades clave), son necesarios los autorreportes estructurados.
Con las descripciones de los puestos existentes y los catálogos de actividades de otras compañías,
junto con los gerentes importantes, se puede diseñar en uno o dos días, un catálogo de actividades
para la situación presente (véase Fig. 7.5).
Los autorreportes estructurados son el método que se utiliza para determinar la porción que
representan las actividades individuales de todo el puesto, por medio de la información propia
de los empleados. Los resultados pueden evaluarse desde diferentes perspectivas. El mayor
interés en los autorreportes radica en las unidades organizativas (secciones y grupos) y no en el
desempeño de cada individuo. Los volúmenes y tiempos registrados sirven para definir las metas
de mejoramiento (simplificar, combinar, eliminar) y construir las proporciones aproximadas
(contenido laboral por incidencia de unidad) para consideraciones de tipo costo-beneficio.
Los autorreportes no representan un control de desempeño. Los tiempos improductivos no
deben registrarse; esta información no tiene el propósito de hacer aseveraciones respecto de la
productividad. La unidad de tiempo menor debe ser 0.25 de hora. Los empleados deben
responsabilizarse de la realización de los informes semanales. La información debe registrarse
de inmediato, por ejemplo, dos veces al día, una en la mañana y otra en la tarde. En la columna
de tiempo en la figura 7.5, de lunes a viernes, se deben anotar las horas de cada actividad. La
suma de todas las anotaciones de tiempo debe ser de 8 horas por día, respectivamente, 40 horas
a la semana (tiempo de trabajo semanal redondeado sin pausas). La frecuencia de incidencias
también debe registrarse junto con las cantidades de trabajo (véase el cálculo de los tiempos por
unidad de la figura 7.5).
Para lograr una cobertura total y una buena aceptación, se recomienda hacer que todo el
grupo, incluso los directivos y el personal secretarial, participen en los autorreportes. Éstos se
hacen, por lo general, durante un periodo de 2 a 4 semanas. En muchos casos puede ser necesario
que se cubra trabajo al final del mes u otros periodos cíclicos. Se pueden realizar las evaluaciones
con la ayuda de programas sencillos de computación. Como en algunos casos los periodos de
autorreportes no representan la carga anual de trabajo, se deben hacer ajustes para cubrir la
distribución de todo el año. Los resultados obtenidos por medio de los autorreportes se sintetizan
en los párrafos siguientes.
En la mayoría de las áreas administrativas o de oficina, existen, por lo general, tres tipos de
trabajo que se deben registrar:

1. Actividades de infraestructura, como las tareas de administración de: personal, planeación,

información, así como tareas secretariales administrativas no especificadas y la información
necesaria para mantener la empresa a la vanguardia.
2. Las actividades típicas del departamento, por lo general, altamente repetitivas y bien definidas,
como son, los procesos de compras, de contabilidad, de preparación del correo que se envía,
de elaboración de pagarés o de revisión de documentos.
3. El trabajo de tipo proyecto, incluyendo la participación en los nuevos planes, usualmente en
equipos, cursos de capacitación o fuerzas de trabajo especiales.

Una vez que esta clasificación de tres puntos se comprenda a la perfección, los resultados de
los autorreportes pueden leerse como si fueran rayos X. Las irregularidades pueden identificarse
fácilmente. El porcentaje de actividades del punto 2 da una imagen del grado de organización
consistente, por ejemplo, un contenido de trabajo bien acatado y bien diseñado, susceptible de
que se le aplique una técnica de medición del trabajo planeada. Por otra parte, si estas actividades
son relativamente pequeñas y las actividades del punto 1 sobrepasan el 20% del total, se puede
suponer con seguridad que existen muchos grupos pequeños, una organización poco clara y
estructurada de poder. Obviamente, estas interpretaciones llevan a consecuencias directas res­
pecto de la elección de la(s) técnica(s) y de la exactitud que se necesita en el proceso de medición.
Además, se puede establecer una calificación de relativa importancia, basada en el porcentaje
del tiempo total.
Al sumar los números reportados respecto a las actividades, es posible determinar las veces
por unidad por cantidad de producción (véase la figura 7.5). Asimismo, y al final muy importante,
al hacer el análisis por persona o lugar de trabajo, se puede ver con facilidad el nivel de or­
ganización. En donde no haya una actividad preponderante para la mavnría de los lugares de
5 .1 4 0 APLICACIÓN Y CONTROL DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

R E L A C IÓ N SE M A N A L D E A U T O R R E P O R T E S
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3 603 000 T ra b ajar en los pedidos d e H/M M

4 6 0 4 000 Verificar los tiempo» d e entrega 32* 1 1 1 - 3 7.5% D

3 605000 Preparar la* órdenes de reparación y manten A

6 6 0 6 100 Artadir nuevo» articulo* á la lista d e instalación 2 2 5% s

7 606300 Borrar artículos d e la IkOa d e instalación 2 2 5% s

a 6 0 6 300 C ontabilizar Vos cam bios d e vilo» 4 4 10% s

9 607 100 Organizar la compra d e herram ienta pequeña 4 4 10 % s

10 607100 C ontabilizar la cajá chica p ara henjun pequtíla 4 4 10% s

11 60*000 V e n u d e equipo M

12 6 0 9 000 Contabilidad d e la renta d e equipo m ayor M

13 61 0 100 V e rtí el núm d e cada eq uipo (manten d e grehs.) 2 2 2 6 15% D

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15 6 1 0 300 M antener un archivo en la ubicación 1 2.5% S

16 6 I0 4 IQ D eterm inar d no de ca d a equipo (arta. perdidos) 1 2S% S

17 6 1 0 420 Determ inar las pérdidas d e equipo 1 1 2.5% S

T otales 4 40 100%

C álculo d e la s unidades d e tiempo

• 6 requisiciones e n 2 hora» - 2 0 m in /req .
6
• 32 verificaciones en 3 horas - ra ln /v e rif Frecuencia D - diario S - semanal M - m ensual A -a n u a l

F IG U R A 7.5 U n a form a com ún de autorreportes

trabajo, los contenidos del trabajo se distribuyen mal, por lo que se recomienda una redistribución
o reorganización.
Otros métodos que se usan para llegar a este paso intermedio, en vez de los autorreportes
estructurados, son las estimaciones realizadas por los jefes de grupo y/o de departamento. Este
método se aplica necesariamente cuando ni los empleados ni los directivos aceptan los autorre-
portes. Definitivamente, este método se considera inferior a los autorreportes puesto que su
información básica no es transparente y no se puede reproducir. Un enfoque menos exacto es el
empleo de un análisis ABC, usando el conteo de unidades y estimaciones del consumo de tiempo
o estimaciones de la distribución del trabajo en toda la organización.

La elección de la(s) lécnica(s) de medición. Este es el tercer paso decisivo para lograr buenos
resultados. Como se mencionó anteriormente, la economía, la exactitud requerida y las
posibilidades de aplicación de ciertas técnicas, son los ingredientes esenciales para terminar
bien el proyecto. El ingeniero o analista debe conocer todos los métodos posibles para poder
encontrar la mejor mezcla. En muchos casos, es sumamente recomendable adaptarse a la
sensibilidad del área que se investiga. La técnica que mejor se adapte no siempre se puede ni se
debe aplicar.
Para decidir respecto de las técnicas de medición, también es muy importante entender las
diferentes frecuencias de las tareas que se realizan en un mismo lugar de trabajo. Algunas activi­
dades pueden suceder en números elevados, alta repetición, lo que merece la aplicación de
técnicas más exactas y más sofisticadas. Algunas actividades se darán precisamente varias veces,
otras sólo dos o tres veces al aflo por lo que el nivel de método correspondiente será bajo y será
 DESARROLLO DE ESTÁNDARES ADMINISTRATIVOS Y DE TRABAJO DE OFICINA 5 .141

menor la exactitud de los estándares establecidos. Para evitar entrar en muchos detalles, se ha
diseñado un método por medio del cual sólo las llamadas actividades importantes se miden de
manera exacta, mientras que las actividades de apoyo o de poca incidencia se miden por medio
de estimaciones.

Análisis del flu jo de operación. Este es el cuarto paso importante; ahora, el ingeniero o el
analista habilidoso deberán producir esquemas de flujo de trabajo claros. En la mayoría de los
casos, estos esquemas deben representar las llamadas actividades importantes y son la base para
los pasos de la medición. Se recomienda usar programas (software) de PC para preparar los
diagramas de flujo que se necesiten.

E l manejo de condiciones especiales. En este quinto paso, lo básico para lograr el éxito es
tener un vasto conocimiento del tipo de trabajo. Se deben tomar en consideración las siguientes
condiciones especiales:

• Volúmenes de trabajo variables: pueden aparecer en forma diaria, en horas diversas, sema­
nalmente y, en muchos casos, cada mes, trimestre o año.
• La dependencia de los grupos o departamentos precedentes: en algunos casos, se ha encontrado
que un grupo esperaba durante 1 hora, cada mañana, para que se le entregaran los papeles
producidos o manejados por otro departamento el día anterior. A veces, la solución puede ser
horario de trabajo flexible o el cambio del momento de inicio en 1 o 2 horas.
• El nivel de capacitación, experiencia y conocimientos de un grupo dado: algunos puestos
administrativos necesitan un largo periodo de capacitación; en comparación con cualquier
campo de la manufactura, las diferencias en la producción son mucho mayores en las áreas
administrativas.
• Las personas importantes: a veces, los jefes de grupo o departamento tienden a convertirse en
cuellos de botella. Esto debe tomarse en cuenta para la reorganización y el establecimiento
de los estándares de tiempo.

Los lugares de trabajo en el área de oficinas o de servicio pueden tener prioridades distintas
al desempeño. Por ejemplo, en los bancos, todos los registros deben hacerse el mismo día. En
otros campos de los negocios, los tiempos de reacción del servicio deben satisfacer ciertos
requerimientos. Para establecer estándares de tiempo en los bancos y demás lugares donde se
usan mostradores, se debe tomar en consideración cierta cantidad de “tiempo de espera”, “de
disposición” y “de disponibilidad”.

Diseño y mejora de métodos. En el campo del trabajo de oficina, el trabajo detallado de los
métodos no es tan importante como en la manufactura. Sin embargo, como se mencionó antes,
existe la necesidad de analizar de manera correcta los flujos de trabajo. Son la base para los
siguientes pasos del análisis de métodos:

1. Antes de pasar a la mecánica de la ingeniería de métodos, se deben formular las preguntas

críticas normales de la mejora de métodos:
• ¿Puede eliminarse este trabajo (contenido)?
• ¿Debe transferirse a otra área o departamento?
2. La información acerca del contenido del trabajo y el flujo de las operaciones que serán
analizadas, se obtiene del supervisor del grupo o departamento.
3. El supervisor, junto con el ingeniero o analista, determina el lugar de trabajo donde se
llevará a cabo el trabajo de métodos. Siempre resulta recomendable elegir a uno de los
mejores empleados que se dediquen a determinado trabajo.
4. Se debe analizar la información acerca del empleado y los objetivos del análisis.
5. El empleado muestra cómo se realiza el trabajo según la rutina normal y explica las razones
de ciertos pasos y detalles.
5 .1 4 2 APLICACIÓN Y CONTROL DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

6. Cuando se anota el contenido detallado del trabajo en la hoja de análisis, el ingeniero o

analista anota las posible mejoras, las condiciones especiales y los porcentajes de
ramificación. Asimismo, anota el contenido de trabajo que consuma mucho tiempo.
7. Una vez terminado, el contenido del análisis se comenta con el empleado:
• ¿Se han registrado todos los pasos necesarios?
• ¿Se han considerado todas las condiciones especiales posibles?
• ¿Puede el empleado reconocer su propio trabajo al leer el análisis?
8. Se añade lo que haga falta, con lo que queda terminado el análisis del contenido del trabajo.
9. El ingeniero o analista busca mejoras a los métodos y las anota.
10. Se calculan las reducciones del tiempo total que se originen de las posibles mejoras a los
métodos.
11. Se presentan al supervisor del grupo o departamento dichas mejoras. Entonces se analizan
y se documentan la disminución de costos y las decisiones sobre el nuevo flujo mejorado de
operaciones y su terminación.
12. Los estándares de tiempo se establecen usando sistemas de tiempos predeterminados como
el MTM, MOST, ROM II, o alguna otra técnica apropiada.
13. Los cambios a los estándares existentes, la descripción de puestos y la información para los
empleados participantes, los realizan el ingeniero o analista y el jefe de grupo.

Es recomendable que después de pasar por esta secuencia de tareas y después de haber llegado
a los nuevos estándares, se veriflque su credibilidad (una prueba de juicio). En las áreas admi­
nistrativas y de oficina, el que siempre “se trabaje de acuerdo con las normas”, puede llevar a
estándares de tiempo poco razonables y poco realistas.

Normas prácticas para establecer estándares. En el proceso de establecer estándares de tiempo

en la manufactura, las tolerancias se determinan, a menudo, por medio de la negociación entre
los sindicatos y los directivos, de acuerdo con el efecto que puedan tener sobre los salarios. Se
recomienda que las tolerancias no se negocien en el área administrativa y de oficina. También
se recomiendan las siguientes normas para establecer las tolerancias:

1. Establecer las tolerancias del personal de acuerdo con las normas usuales de la medición
(muestreo del trabajo o GTT).
2. Se pueden necesitar tolerancias generales. En el campo administrativo pueden darse una
amplia gama de casos y retrasos como cargas de trabajo desiguales, interrupciones ocasionadas
por el teléfono y otros medios de comunicación, cierto porcentaje de trabajo inacabable (debido
a la falta de información), grado de capacitación (por ejemplo, un nuevo contenido laboral).
3. Las tolerancias deberán aplicarse en diversos grados, de acuerdo con el método con que se
establezcan los estándares. Cuando se analizan con los sistemas de tiempos predeterminados,
las tolerancias deben manejarse con generosidad. Cuando se aplican técnicas menos exactas,
en el tiempo estándar sólo deberán incluirse tolerancias pequeñas.
4. Los lugares de trabajo con cargas continuas y de contenido más bien homogéneo, tendrán
tolerancias menores. En el caso de los lugares de trabajo heterogéneos, o donde las interrup­
ciones son la regla, serán necesarias mayores tolerancias.

La aplicación de tolerancias diferenciadas es una manera de “homogeneizar” los estándares

de tiempo derivados de las diferentes técnicas, con distintos grados de exactitud. La experiencia
en comparar los estándares de tiempo de contenido laboral derivados de técnicas de medición
más exactas, con información histórica y otras técnicas menos exactas, ha llevado al método de
la homogeneización. Como los estándares planeados no contienen interrupciones, molestias, ni
falta de información, ni deficiencias de capacitación o defectos de organización y/o cargas de
trabajo desiguales, el profesional encontrará, por lo común, de 0.4 a 0.6 horas de medición
del trabajo planeado por cada hora registrada por medios históricos. En el proceso de homoge­
neización, la información histórica (que representa la situación de la organización tal cual es)
 D E S A R R O L L O D E E S T Á N D A R E S A D M IN IS T R A T IV O S Y D E T R A B A J O D E O F IC IN A 5.143

puede multiplicarse de 0.4 a 0.6 veces para hacerla comparable a los estándares planeados, con
lo que se igualan las diferencias de los métodos.
Las grandes diferencias entre los resultados de los distintos sistemas de establecimiento de
tiempos, prueban lo siguiente: existen amplias posibilidades para mejorar organizaciones y
métodos en las áreas administrativas y de oficina. Asimismo, existen notables diferencias entre
un empleado altamente profesional y el empleado promedio, más en el campo de oficina que en
el de la producción, donde las máquinas y los procedimientos automáticos a menudo marcan el
ritmo.
Los datos estándar pueden elaborarse para una gran variedad de tareas administrativas y de
oficina, Esta información puede derivarse de cualquier técnica de medición del trabajo o de una
combinación de técnicas. La figura 7.6 es un ejemplo de datos estándar para las tareas que co­
múnmente se encuentran en los departamentos de compras, el de ingeniería y en las oficinas ad­
ministrativas. Los valores de tiempo estándar se diseñaron a partir de ROM II, un nivel superior
de sistemas de tiempos predeterminados.

U SO S Y V E N T A J A S D E L O S E S T Á N D A R E S

Aparte de su uso principal como medio de control del desempeño, los estándares, debido a su
minuciosa descripción del contenido y los métodos del trabajo, pueden constituir una ayuda
valiosa para capacitar a nuevos empleados. Como se mencionó anteriormente, las demás apli­
caciones incluyen la planeación de capacidad, la programación, las mejoras de métodos y el
diseño del lugar de trabajo, así como la base para la contabilidad de costos administrativos.

Documentación y computarización. Cuando se trabaja con una amplia gama de recursos de

información, la importancia de la documentación exacta es evidente. La mezcla de información
parece adecuada siempre que se identifiquen la fuente y los métodos. Se recomienda la documen­
tación basada en la computadora. La figura 7.7 muestra la estructura de estándares de oficina
basados en la computadora. La computarización proporciona ventajas en los siguientes casos:

• Cambio del contenido del trabajo.

• Cambio de distribución y/o diseño del lugar de trabajo.
• Nuevo contenido del trabajo y nuevas aplicaciones.
• Nueva maquinaria o automatización.
• Mejora de métodos para establecer estándares.
• Cambio en las unidades para contar o en las actividades importantes.

Al establecer los estándares administrativos y de oficina, a veces será necesario (de acuerdo
con las normas de la buena economía) cubrir algunas áreas, usando técnicas menos exactas. A
los 2 o 3 años de haber hecho la instalación, se recomienda que se repasen los estándares y, en
un segundo paso, se mejore la calidad general. Esto se puede hacer sencillamente revisando la
documentación e identificando los estándares de tiempo generados con técnicas menos exactas
o bien los que no fueron bien aceptados. Este proceso de mejoramiento de estándares eviden­
temente es un proceso continuo y se puede aplicar según se necesite.

Procedimientos de control. Resumiendo y repitiendo en parte los principios básicos, asi como
la aplicación de los estándares administrativos y de oficina que se basan en la práctica, se puede
decir lo siguiente:

• El sistema de medición debe proporcionar cobertura total.

• La elección de la(s) técnica(s) de medición debe determinarse por medio de la economía y el
tipo de trabajo por analizar.
5 .1 4 4 APLICACIÓN Y CONTROL DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

R E G IS T R O TAREA T IE M P O
D E T IE M P O S EST.
( M ío .)

TS 4501 O rdenar y distribuir el correo entrante (cada entrega) 0.90

TS 450101 O rdenar y abrir el correo entrante 0.39

TS 4502 H acer la reservación en la pantalla 9.63

Pegar la docum entación no archivada en la distribución interna
C olocar el docum ento en un sobre, ponerle la dirección y archivarlo

TS 4502 El em pleado prepara las confirm aciones de pedidos 1.26

Prim era anotación de confirm ación de pedido
A notación W ID de com prador o cam bio de pantalla
Registrar la requisición de insum os de fábrica
TS 4513 R egistrar los errores de entrega (pedidos pequeños de insum os)

TS 4521 Im presión del pedido 0.63

Envío del pedido por correo
Pegar el docum ento en el m apa de correo interno y enviarlo

TS 4524 Requerir el pago 14.19

E scribir la carta a m áquina (10 lineas) obtener dos firmas
Pegar el sobre y enviarlo 4.39
C ontrolar los pagos adelantados y las facturas
TS 4526 C ontabilizar el pago adelantado y la factura correspondiente

TS 4532 A notar la inform ación fija en la pantalla. Cam biar 7.41

EDP - m antenim iento (por dfa/hr.)
Abrir GP, solicitudes de inform ación
Solicitudes de inform ación
TS 4544 A rchivos, im presora, copiadora

TS 4545 Tareas adm inistrativas (por dla/hr.) 1.30

O tras tareas

TS 4550 T rabajar en la confirm ación del pedido 2.06

Im presión del pedido
R ecabar la firm a para la factura entrante

TS 4501 Control de circulación de la factura entrante 8.16

TS 456101 A cercar los papeles de trabajo a un perím etro de 10 m etros 0.32
TS 456102 T ranscribir 3 palabras de una lista a la otra y
colorear - M arcar la linea 0.32

TS 456105 Escribir a m áquina la tabla de 42 lineas en dos páginas 16.75

* Tiempos estándares establecidos a partir de ROM 11, ROI Management

Consulting AG, Zurich, Suiza.

FIG URA 7.6 Ejemplo de datos estándar para compras, ingeniería y administración.
 DESARROLLO DE ESTÁNDARES ADMINISTRATIVOS Y DE TRABAJO DE OFICINA 5 .1 4 5

C o n s tru c c ió n de tie m p o s -a rc h iv o
en bloque Cálculos de trabajos Trabajo-cálculos
estándares

• Se recomienda ampliamente la continuidad de la aplicación. Debido a la exactitud relativa de

los estándares, la prueba real con respecto a su éxito o fracaso dependerá del aprendizaje, la
experiencia, la consistencia de la aplicación y la adaptación flexible, de acuerdo con las
necesidades del momento.
• Los controles de desempeño que se basan en la medición del trabajo de oficina son hen-amientas
administrativas de prioridad básica. Son herramientas para establecer medidas correctivas en
los grupos de trabajo de desempeño bajo o desigual, más que en las unidades organizativas
mayores.

Beneficios. La medición del trabajo administrativo y de oficina provocará mejoras en toda la

organización. Los beneficios particulares pueden encontrarse en la utilización de los recursos
humanos, los métodos y el desempeño general.
Utilización. Las mejoras incluyen lo siguiente:

• Mejor programación del trabajo.

• Mejores asignaciones individuales.
• Cargas de trabajo más parejas.
• Redistribución del contenido del trabajo.
• Cambios necesarios (deseables) en los tiempos de trabajo.

Métodos. Las mejoras incluyen lo siguiente:

• Descripciones detalladas del trabajo.

• Mejores condiciones para la capacitación.
• Alta sensibilidad de métodos cuando se apliquen sistemas de tiempos predeterminados.
• Mejoras en las distribuciones de oficinas, de flujos de trabajo y de las comunicaciones.
• Mejores bases para evaluar los cambios en los métodos.
5 .1 46 APLICACIÓN Y CONTROL DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

Desempeño. Las mejoras incluyen lo siguiente:

• Herramientas objetivas de calificación de méritos para los individuos y los grupos.

• Compensación rápida de los desempeños inferiores a los estándares por medio de la capa­
citación o la rotación de puestos.
• Bases para hacer cambios organizativos que construyan unidades más grandes y homogéneas.
• Al usar el sistema de comparaciones cruzadas, se establece una actitud más competitiva dentro
de las unidades.
• Dar al empleado la sensación de que la compañía basa la competitividad, las decisiones y sus
apreciaciones en modernas y objetivas herramientas de administración.

Finalmente, algunos de los subproductos de la medición del trabajo administrativo y de oficina,

así como de los procedimientos de control se enuncian a continuación:

• La contabilización del trabajo se maneja de manera más exacta.

• Se reducen los tiempos no medidos.
• Se consigue el tiempo de avance necesario para hacer los ajustes de personal.
• Se pueden reconocer las tendencias.
• Las acciones se ven reemplazadas por rutinas bien fundamentadas.
 CAPÍTULO 8
CUR VAS DE APRENDIZAJE
R ich a rd L. E ngw all
Manager, Advanced Manufacluring Initiatives
Electronic Systems Group
Westinghouse Electric Corporation
Columbio, Maryland

L a s d e f in ic io n e s d e la te r m in o lo g ía d e in g e n ie ría in d u s tr ia l (A N S I S ta n d a rd Z 9 4 .0 - 1 9 8 2 )
d e te rm in a n a las c u r v a s d e a p re n d iz a je c o m o “ un tr a z o del re n d im ie n to p r o d u c tiv o o tie m p o s
p o r u n id a d d e tra b a jo d e u n in d iv id u o o d e l g ru p o , c o m o u n a fu n c ió n d e l tie m p o o d e l r e n d im ie n ­
to p o r tie m p o u n ita rio ; e m p le a d o p a ra p re d e c ir la ta s a d e a p re n d iz a je c u a n d o s e in ic ia u n n u e v o
tra b a jo o p ro y e c to . L a c u r v a d e a p re n d iz a je e s, p o r lo g e n e ra l, e x p o n e n c ia l y s e h a c e h o riz o n ta l
c o n e l tie m p o ” . L a c u r v a d e a rra n q u e s e d e fin e c o m o " la c u r v a d e a p re n d iz a je a p lic a d a a un
tra b a jo o p ro c e so p a ra a ju s ta r los tie m p o s d e tra b a jo m ás la rg o s q u e el e stá n d a r, o q u e el p ro m e d io ,
c o m o re s u lta d o d e la in tro d u c c ió n d e un n u e v o tra b a jo o u n n u e v o o b re ro u o b r e r o s ” . E n la
in d u stria a e ro s p a c ia l y d e d e fe n s a , lo s té rm in o s c u r v a d e a p re n d iz a je , c u rv a d e m e jo ra m ie n to y
fa c to r d e re a liz a c ió n se u san in d is tin ta m e n te . S in e m b a rg o , la c u r v a d e a p re n d iz a je s e re fie re ,
p o r lo g e n e ra l, só lo a la m e jo ra q u e re su lta d e l a p re n d iz a je d el o p e r a r io , m ie n tra s q u e la c u r v a d e
m e jo ra m ie n to e s el re su lta d o d e lo s a u m e n to s d e e fic ie n c ia re a liz a d o s p o r la o rg a n iz a c ió n , s o b r e
m u c h o s d e lo s c u a le s , e l o p e ra rio n o tie n e n in g ú n e fe c to . E l fa c to r d e re a liz a c ió n e s la d ife re n c ia
e n tre e l tie m p o p re s e n te e stim a d o y e l tie m p o e s tá n d a r g a n a d o p a ra c u a lq u ie r n ú m e ro a c u m u la d o
p a rtic u la r d e u n id a d e s p ro d u c id a s. E n e l m u n d o c o m e rc ia l, e s m á s c o m ú n e l u s o d e l té rm in o
c u rv a de a rra n q u e , y a q u e e l a p re n d iz a je e s u n o d e lo s fa c to re s q u e in flu y e n en los c o s to s d e
a rra n q u e .

¿QUÉ E S EL TIEM PO E S T Á N D A R ?

El A N S I S ta n d a rd Z 9 4 .0 - 1982 d e fin e a l tie m p o e s tá n d a r c o m o “e l v a lo r d e u n a u n id a d d e tie m p o

p ara la re a liz a c ió n d e u n a ta re a , c o m o lo d e te rm in a la a p lic a c ió n a p ro p ia d a d e las té c n ic a s d e
m e d ic ió n del tra b a jo e fe c tu a d a p o r p e rs o n a l c a lific a d o . P o r lo g e n e ra l s e e s ta b le c e a p lic a n d o la s
to le ran c ias a p ro p ia d a s al tie m p o n o rm a l” . El tie m p o n o rm a l e s “ el tie m p o q u e re q u ie re u n o p e ra rio
calific ad o p a ra re a liz a r u n a tarea, a un ritm o n o rm a l, p ara c o m p le ta r un e le m e n to , c ic lo u o p e rac ió n ,
u sa n d o un m é to d o p re s c rito ” . L a to le ra n c ia e s “ e l v a lo r o p o rc e n ta je d e tie m p o m e d ia n te e l cu al
se a u m e n ta e l tie m p o n o rm a l, p a ra la c a n tid a d d e tie m p o im p ro d u c tiv o a p lic a d a , p a ra c o m p e n sa r
las c a u s a s ju s tif ic a b le s o los re q u e rim ie n to s d e n o rm a s g e n e ra le s q u e n e c e s ita u n tie m p o de
d e se m p e ñ o q u e n o s e m id e en fo rm a d ire c ta p a ra c a d a e le m e n to o ta re a ” . P o r lo g e n e r a l, é sta
in clu y e e le m e n to s irre g u la re s, o p o rtu n id a d d e in c e n tiv o s d u ra n te e l tie m p o d e c o n tro l d e la

5 .1 4 7
5 .1 4 8 A P L IC A C IÓ N Y C O N T R O L D E L A M E D IC IÓ N D E L T R A B A J O

máquina, retrasos inevitables menores, tiempo de descanso para superar la fatiga y tiempo para
las necesidades personales.

E l tiempo estándar. El tiempo estándar presupone que se tiene un operario bien capacitado. El
aprendizaje del operario se basa en el conocimiento de los procesos, los métodos y los productos.
Conocimiento de los procesos. Es el tiempo necesario para capacitar al operario en los
requerimientos de habilidad básicos según el tipo de trabajo que vaya a realizar, lo cual se in­
cluye, algunas veces, en los costos generales de manufactura.
Conocimiento de los métodos. Es el número de ciclos repetitivos que necesita un operario
promedio para conocer lo suficiente un método específico de forma que pueda desempeñarse de
acuerdo con el estándar. Cierta cantidad de este aprendizaje puede transferirse con un operario
que comience a realizar un trabajo similar a una actividad previa.
Conocimiento de los productos. Se requiere cierto número de ciclos repetitivos para que un
operario normal pueda aplicar la habilidad en los procesos y el conocimiento de los métodos
para realizar una operación estándar en un artículo específico. Entre mayor sea la complejidad
del producto, el número de artículos y el tiempo del ciclo, más se tardará en aprender.
Los criterios de confiabilidad, así como la exactitud de la información de estándares de tiempo
predeterminados, aceptados comercialmente, se basan en un tiempo de ciclo promedio de 2
minutos, el cual es el más aplicable en el sector comercial de alto volumen. La complejidad de la
operación, la duración del tiempo de ciclo del trabajo, la repetición de los patrones idénticos de
movimientos, que se realizan en forma repetida durante el curso de la operación, y la capacidad
del proceso para satisfacer los requerimientos de diseño, influyen en la habilidad o inhabili­
dad de un operario para lograr el nivel del método normal estándar en la competencia del
aprendizaje.
Así, en los términos de un lego, el tiempo estándar es el tiempo que le toma a un operario
bien capacitado, terminar un elemento de trabajo definido, de acuerdo con las especificaciones
conocidas y siguiendo un método prescrito que usa equipo, herramientas, material y distribución
del lugar de trabajo específicos, tomando en consideración al personal promedio, la fatiga, y la
asignación de tiempos de retraso. El tiempo estándar es, en teoría, algo que se puede lograr
cuando: se elimina la necesidad de rehacer o desechar un trabajo, se dispone de toda la herramien­
ta de producción, se estabilizan los requerimientos de ingeniería, se eliminan los retrasos de las
máquinas, la fuerza laborar concuerda perfectamente con los requerimientos de programación,
no hay escasez de piezas ni de materiales, los empleados se han familiarizado con todos los
aspectos del trabajo, y las actividades se han repetido muchas veces en un ambiente estable, es
decir, de cientos a miles de veces. Todas estas condiciones rara vez, si es que nunca, se logran.
Sin embargo, por lo general los estándares se satisfacen después de un aprendizaje suficiente
sobre el alto volumen , los ciclos cortos y las operaciones de productos estables y plenamente
desarrollados.

E LE M E N TO S QUE M E JO R A N LA CU RVA

La variación real del tiempo con respecto al tiempo estándar puede clasificarse como variación
de aprendizaje, logística, técnica o diversas. Debe notarse que, como se muestra en las figuras
8.1 y 8.2, estas categorías de variación con respecto al estándar, se enfocan al estándar, sobre el
periodo que lleva a producir X unidades. Cada una de estas categorías de variación del están­
dar comprende una oportunidad real de mejoramiento, lo cual requiere de una acción especifica
de la administración para eliminar los elementos que impulsan los costos (guías de costos).

Aprendizaje. Son tres los factores que afectan al aprendizaje: la pericia del operario en los
métodos, el conocimiento que tenga de los productos y los procesos así como la pérdida de
aprendizaje.
Pericia del operario en los métodos. En el diseño de la información sobre los estándares de
tiempos predeterminados MTM, se reconocen cuatro niveles de pericia. Véase la figura 8.3.
 CURVAS DE APRENDIZAJE 5 .1 4 9

100 E N L A QUE
SEA PU C A E L
E STÁN DAR

FIG URA 8 .1 Curva típica de mejoramiento

UNIDAD « I UNIDAD T T UNIDAD EN ¡L E S 1 Á N DAR

C o o rd in a ció n d a m fl«nieria
C a m b io s d a in g en ax la
A ju star e rro re s
E rro re s e n e l d ise ñ o
TÉCNICAS E rro re s e n la h o la d e o p e ra c io n e s
E rro res e n la s h e rra m ie n ta s
E rro res e n la s s e c u e n c ia
C o o rd in a ció n d e e n la c e d e ingeniería
E q u ip o in c o rrec to
E s c a s e z d e p a rte s
E s p e ra p o r e l in s p e c to r TÉCNICAS
LOGÍSTICAS M ejo ra s d e in g e n iad o
D e s e c h a r y re p e tir trebejo
H o ra s e x tra s e x c e siv a s
F a c to re s c lim á tic o s E s c a s e z d e parto s
DIVERSAS F a tig a e x cesiva E sp e ra por e l in sp e c to r
LOGÍSTICAS
A c o s tu m b ra rs e D e s e c h a r V re p e tir e l tra b ajo
In stru cc ió n H o ra s e x tra s p o r e l clim a
L e c tu ra d o c o p ia s helio g rá fic as DIVERSAS F atig a ex cesiva
APREN- L e c tu ra d a la h o ja d e o p e ra c io n e s LOGISTICAS D e s e c h a r y re p e tir e l tra b ajo
R ev isar la hoja
DIZAJE In stru cc ió n
DIVERSAS H ora» e x tr a s p o r el clim a

HORAS HORAS
ESTÁNOAR HORAS
ESTÁNOAR
ESTÁNDAR

FIG URA 8.2 Elementos de la curva d e mejoramiento.

Varios sistemas actuales basados en el MTM, así como en otros sistemas de métodos pre­
determinados, forman los diversos niveles del diseño de tiempos estándares durante cada
movimiento.

1. Nivel normal de los métodos estándar. Es el tiempo estándar que se establece con base en la
realización de manipulaciones simultáneas.
2 Nivel de métodos bajos. Es el tiempo estándar correspondiente al 169% del tiempo estándar
normal, basado en movimientos secuenciales (una mano); no hay acción de manipulación
durante el movimiento para alcanzar el objeto.
3. Nivel de métodos altos. Es el tiempo estándar correspondiente al 138% del tiempo estándar
normal, que requiere movimientos simultáneos de ambas manos; no hay acción de manipu­
lación durante el movimiento para alcanzar el objeto.
5 .1 5 0 A P L IC A C IÓ N Y C O N T R O L D E L A M E D IC IÓ N D E L T R A B A JO

N IV EL D E M É T O D O B A J O

169%
M o vim ie n tos en secuencia
(una m ano), sin acción de
m anipulación

N IV EL D E M É T O D O A L TO

138%
M o vim ie n tos sim ultáneos
(dos m anos), sin acción de
m anipulación durante el
m o vim ien to de alcance

N IV EL D E M É T O D O
N O R M A L E S TÁ N D A R

100%
M o vim ie n tos sim ultáneos
durante el m o vim ien to de
alcance N IV EL D E M É T O D O
Ó P T IM O

94%
Nivel d e m é to d o norm al
estándar co n acciones de
clase superior (ojo. cerebro,
o íd o ) realizados durante el
m o vim ien to d e alcance

H O R A S D E U N ID A D E S P R O D U C ID A S

FIG líR A 8.3 Capacidad de aprendizaje (M TM -I) (Fuente: MTM Associarion)

4 Nivel de métodos óptimos. Es el tiempo estándar correspondiente al 94% del tiempo estándar
normal, que se basa en las acciones de una clase superior, usando el ojo, el cerebro y/o el oído
para llevarse a cabo durante el movimiento de alcance.

Como se menciona en la información sobre la investigación del MTM, el mejoramiento del

desempeño (la reducción del tiempo de ciclo) en el trabajo manual es el resultado de la
combinación de un acondicionamiento clásico e instrumental que se logra por medio de la práctica
de las habilidades motoras, y que se vuelve importante por el aprendizaje perceptivo con la ca­
pacidad de procesamiento de información del aprendiz. Hasta que la capacidad perceptiva del
aprendizaje manual haya progresado, generalmente, por medio de un proceso de instrucción
seguido de una práctica de acierto y error, hasta el punto en que el aprendiz pueda realizar esa
tarea sin ayuda y sin titubeos, el desempeño del aprendiz se encontrará en lo que se considera el
umbral de la región del refuerzo. Una vez cruzada esta barrera hacia dicha región, el aprendiz
repite suficientes ciclos de operaciones para realizar los movimientos de manera automática.
Cuando la proporción del desempeño del ciclo alcanza la requerida en un operario muy bien
capacitado con una habilidad normal, bajo condiciones normales, se logrará el estándar de tiem­
po MTM.
No es razonable pensar que un operario pueda lograr un nivel normal de métodos estándar
sin que haya tenido la experiencia de la producción repetitiva. En el sector aerospacial y de la
defensa se considera que el tiempo estándar se logra a la unidad 1000 (teoría de Wright). En las
aplicaciones comerciales, con un promedio de tiempo de ciclo de 2 minutos, 1000 unidades
representan 33.3 horas, o una semana de tiempo transcurrido. Por el contrario, para la industria
aerospacial y de defensa, el tiempo de ciclo de ensamblaje (tiempo estándar de 90 minutos) se
requieren 1500 horas, o un mínimo de 9 meses de producción repetitiva, para lograr el estatus de
obrero completamente capacitado.
Aprendizaje sobre el producto y el proceso. Dos de los factores clave que influyen en el ni­
vel de pericia en los métodos de operación son el conocimiento, tanto del producto, como del
proceso. El tiempo estándar puede lograrse mejor cuando el operario realiza a diario la misma
 C U R V A S D E A P R E N D IZ A JE 5 .1 5 1

operación (proceso), con las mismas piezas o ensambles (producto). Cada proceso y cada pro­
ducto puede tener ciertos requerimientos de desempeño técnico particulares y, por lo tanto,
necesitar de un método diferente para realizarse.

1 . El conocimiento del producto es el número de ciclos repetitivos necesarios para capacitarse

por completo en las idiosincrasias de las necesidades especificas del producto, diferentes de
otros productos similares, fabricados por el mismo operario. Esto sucede, en especial, en los
productos de la industria aerospacial y de defensa, con sus innumerables especificaciones
militares, que en muchas ocasiones, corresponden a una cierta división de productos específi­
cos para un servicio en particular.
2. El conocimiento deIproceso es el número de ciclos repetitivos necesarios para llegar a estar
completamente capacitado en las necesidades de habilidades básicas para el tipo de trabajo
que se esté realizando para un proceso especializado especifico. Cada área de los principales
procesos tiene métodos, herramientas, equipo, distribución del lugar, instrucciones y otras
cosas similares, sin importar cuál es el producto que se esté fabricando.

Para el conocimiento, tanto del producto como del proceso, la complejidad del producto, la
duración del ciclo, la variabilidad de productos similares, todos influyen de manera significativa
en el número de ciclos repetitivos necesarios para lograr el nivel de un operario muy bien capa­
citado en el que se basa el tiempo estándar.
Pérdida del aprendizaje. La pérdida del aprendizaje debida a la ruptura en la continuidad
de la producción sucede con mayor frecuencia, por lo general, en el sector aerospacial y de de­
fensa, más que en la industria comercial. La teoría de Anderlohr, comúnmente aceptada (véase
la Fig. 8.4), reconoce que los cambios ocurren desde la producción anterior debido a las in­
terrupciones en la producción que involucran el aprendizaje del operario y de los supervisores,
asi como los cambios en los métodos, herramientas y distribución de la planta que tienen un
efecto negativo en el logro del desempeño con el costo anterior. Para aplicar el factor de la pér­
dida del aprendizaje, se calcula el porcentaje de aprendizaje perdido a causa de los siguientes
cinco factores.

PRODUCCIÓN ACU M U LAD A (UNIDADES)

(Escala Log-Log)

FIGURA 8.4 Pérdida del aprendizaje debido a las interrupciones del producto
(teoría de George Anderlohr)
5 .1 5 2 APLICACIÓN Y CONTROL DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

1. E l apren d iza je d e l operario abarca el olvido de los procedimientos de trabajo, la contratación

del personal de remplazo no capacitado y la recontratación de personal antiguo.
2. L a p é rd id a d e l apren d iza je d e los su p erviso res es el resultado de la transferencia de super­
visores, de los conocimientos limitados acerca de las nuevas contrataciones y de la escasa
guia que ellos proporcionan debido a la pérdida del conocimiento respecto al trabajo.
3. L a co n tin u id a d d e la p ro d u cció n se refiere al establecimiento físico de lineas de producción,
a los ajustes de los puestos para lograr mejores condiciones de trabajo y al aumento del
trabajo en proceso.
4. L os m éto d o s abarcan la reorientación de las operaciones debido a cambios internos en la
planta, posteriores al último lote de producción.
5. L as herra m ien ta s esp ecia les incluyen las herramientas para corto y para largo plazo, el
remplazo de las herramientas modificadas y ei efecto del tiempo de transición.

Logística. Los factores logísticos que coadyuvan a que no se logre el tiempo estándar, incluyen
la disponibilidad de piezas, la complejidad de la manufactura, la programación y tasas de pro­
ducción, asi como la disponibilidad de maquinaria y la distribución de las instalaciones.
D isp o n ib ilid a d d e p ie za s. Este es un problema de los procesos y técnicas recién diseñados,
que toman cierto tiempo para establecerlos en una rutina. Conforme el diseño madura, el efecto
de los cambios en éste y los puntos que se fijan, se reduce drásticamente. Durante el ciclo de pro­
ducción hay momentos en que las descomposturas, el desgaste y las roturas de herramientas
pueden afectar el flujo continuo del trabajo. El momento inadecuado para conseguir los recursos
materiales puede influir también en el flujo continuo del trabajo. Debido a que, en comparación
con las industrias comerciales, el sector aerospacial y de defensa tiene pocas necesidades en
cuanto a cantidad, pero sus especificaciones de producción son mucho más estrictas, los vende­
dores dan menor prioridad a las necesidades.
C o m p lejid a d de ¡a m a n u fa ctu ra . Debido a la complejidad de los artículos producidos, el
rendimiento del proceso tiene una alta variabilidad, muy difícil de predecir. La facilidad con que
la compañía y el cliente realizan inspecciones donde se requiere, no siempre se puede combinar
perfectamente con la producción mecánica. Para lograr esto se necesita un apoyo eficiente en el
control de la producción, que garantice el abasto de equipo, piezas, energía y herramientas
manuales, de ensamblaje, y el trabajo de escritorio del ensamblaje. El paquete de información
sobre la secuencia de las operaciones de producción debe contener las anotaciones sobre las
especificaciones, así como sobre las instrucciones de trabajo que reflejen una operación con la
mayor eficiencia. Esto requiere de tiempo adicional, para leer la documentación apropiada, que
no siempre se incluye en el tiempo estándar.
T asas d e p ro d u c c ió n y p ro g ra m a ció n . La coordinación entre la reducción del costo por
unidad y el aumento de la tasa de producción, deben concordar de manera que se minimice la
fluctuación de los requerimientos de fuerza laboral. Las variaciones en el ciclo de producción,
que aumentan o disminuyen desde el punto de vista de los requerimientos, provocan una deficiente
utilizáción de la fuerza laboral. Los paros y los reinicios de las terminaciones y las lagunas en el
ciclo de vida del producto, provocan un proceso de reaprendizaje y una pérdida en el avance de
la curva de mejoramiento.
D isp o n ib ilid a d de m aquin a ría y d istrib u ció n d e la s insta la cio n es. A veces, las máquinas
se descomponen inesperadamente, o no se encuentran disponibles debido a mayores priorida­
des de programación, lo que provoca que la producción se lleve a cabo en máquinas menos
eficientes. Debido a las incertidumbres del trabajo futuro, se debe diseñar y reevaluar una
distribución de planta más eficiente, en busca de cambios constantes que eviten el congestio-
namiento y que permitan un mejor flujo de trabajo y un mejor uso del espacio.

Técnica. Entre los factores técnicos que coadyuvan a que no se logre el tiempo estándar se
encuentran la ingeniería, la planeación y las herramientas, así como la calidad, todos ellos afectados
a su vez, por la tecnología de vanguardia, la complejidad del producto y los asuntos relaciona­
dos con la posibilidad de producirlo.
C am bio s d e d iseñ o . Éstos son el resultado de los cambios en las herramientas, en las
especificaciones del proceso, en el flujo del producto, en el aprendizaje y en el reaprendizaje del
operario, la repetición de unidades o piezas que se fabricaron de acuerdo con una configuración
 C U R V A S D E A P R E N D IZ A JE 5 .1 5 3

anterior, la interrupción del trabajo mientras se revisan los papeles, asi como los componentes,
materiales y bienes que no están disponibles, y/o no cumplen con las especificaciones. Estos
cambios los causan los diseños ¡mpredecibles, la acumulación de las tolerancias, el inicio temprano
de la producción (es decir, antes de que concluya la verificación del diseño), la falta de fondos,
el tiempo y un énfasis orientado a la posibilidad de producción contra la funcionalidad del
diseño.
Herramientas y planeación. Estos problemas provocan repeticiones de trabajo o reparaciones
causadas por herramientas mal diseñadas o mal construidas, repeticiones provocadas por errores
en la planeación del proceso o anotaciones mal hechas, por alternancia de métodos o por trabajar
sin seguirlos completamente (es decir, montajes abiertos en lugar de calibres y accesorios, ope­
raciones convencionales contra control numérico, un perno contra múltiples pernos, distribu­
ción contra plantillas, operaciones de mano de obra intensiva en vez de automatización e inte­
rrupción de la coordinación de herramientas). Los cambios de herramientas o de planeación son
provocados por las necesidades de programación, obtención de fondos y necesidades del mercado.

1. Restricciones en la programación. Éstas incluyen herramientas diseñadas en las pro­

ducciones preliminares del departamento de ingeniería, tiempos muertos en la fabricación de
herramientas, disponibilidad de tiempo para pruebas de las herramientas e inflexibilidad para
cambiar la programación.
2. Restricciones en ia obtención de fondos. Incluyen la revisión de la posibilidad de la pro­
ducción de los diseños de herramientas, los presupuestos sobre gastos de herramientas y la
disponibilidad de capital para automatización.
3. Necesidades del mercado. Incluyen los picos y los valles en las necesidades de obreros al­
tamente capacitados en planeación, manejo de herramientas e inspección del primer artículo.

Criterios de aceptación de calidad poco ciaros o poco realistas. El resultado de esto es

que se rechace equipo que se puede usar, excesivos y redundantes sobornos a los inspectores, así
como de mayores costos por la repetición del trabajo y de la inspección. Estos cambios en la
calidad se deben a un factor de poca confianza en el producto nuevo, a los criterios de necesidades
poco claros, a la complejidad de la pieza o producto, a la capacidad de proceso contra los diseños
de vanguardia, capacitación incompleta de nuevos obreros y nuevos productos o procesos,

Diversos. Incluso si podemos controlar todos los factores relacionados con el aprendizaje, la
logística y la técnica, todavía hay momentos, en particular en la fase de inicio de un nuevo pro­
ducto, en que se necesitan demasiadas horas extras para alcanzar la programación. De manera
similar, la fatiga excesiva provocada por demasiadas horas extras y/o por tener que corregir los
errores de otros, agrega tiempo al estándar. Asimismo, si ocurre alguna tormenta o algún otro
acontecimiento fuera de nuestro control, la gente debe recibir como pago un número mínimo de
horas. En ocasiones, estos costos se absorben en los gastos de administración, pero cuando no
es así, se deben factorizar en un estimado del total de horas esperadas.

ECUACIÓN DE LA CURVA DE APRENDIZAJE

La teoría de Wright. El modelo de la curva de aprendizaje más común y útil fue diseñado en
1925 por el coronel L. McDill en McCook Field (Wright Patterson Air Forcé Base, Dayton,
Ohio). T. P. Wright de Curtís Wright Corporation en Buffalo, Nueva York, aplicó primero lo
que ahora se conoce como la curva de Wright. Él observó que el costo unitario acumulado para
producir un avión, disminuía a un ritmo predecible conforme aumentaba la cantidad de la pro­
ducción. Wright notó un ritmo de reducción de costos predecible, en el cual el costo unitario
acumulado descendía de acuerdo con un porcentaje constante conforme aumentaba la canti­
dad acumulada con relación a otro porcentaje constante. El modelo original de Wright sigue
siendo popular, principalmente por lo sencillo que resulta su aplicación. Otros modelos se
volvieron demasiado complejos para aplicarlos a problemas típicos de producción, incluso para
los matemáticos que utilizaban computadoras programables. Para ser efectivas las aplicaciones
5 .1 5 4 APLICACIÓN Y CONTROL DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

matemáticas de los modelos, deberán comprenderlas los directivos, los ingenieros y los obreros
de las fábricas. Asimismo, el usuario debe ser capaz de aplicar las matemáticas, de manera sen -
cilla, a todo una gama de situaciones, mientras experimenta un error mínimo.

La teoría de Crawford. La otra aplicación muy común es la curva del costo unitario (teoría de
Crawford). La curva de promedio acumulado (véase figura 8.5) identifica el costo promedio
acumulado para la enésima unidad y la cantidad en producción, trazada de manera acumulada.
La curva unitaria (véase figura 8.6) identifica el costo unitario de la enésima unidad de producción
en particular, de nuevo en forma acumulada. En ambos casos, la “teoría de la curva de mejora­
miento”, en palabras sencillas, es la que, conforme se duplica la cantidad de producción acumu­
lada ocurre un mejoramiento en el costo específico. Una curva con un mejoramiento del 90%
supone que, conforme se duplica la cantidad de producción acumulada, el costo [ya sea el costo
unitario (Crawford) o el costo promedio acumulado (Wright)J será el>90% del costo anterior, lo
que significa una reducción de costos del 10%. De manera similar, para una curva de mejoramien­
to del 80%, se obtendrá una reducción de costos del 20% conforme se duplique la cantidad de
producción acumulada.
La expresión del modelo de Wright es una función de la potencia algebraica y tiene una
forma matemática:
Costo unitario acumulativo c = FX~" (1)

donde F = costo de la primera unidad producida

X = cantidad acumulada de unidades producidas
n = ritmo de aprendizaje
El valor de n se relaciona, por lo general, con el porcentaje de la curva de aprendizaje, por la
ecuación

tasa de la curva de aprendizaje diaria (o porcentaje) (2)

n =*----- ■— ... — —
2

PRODUCCIÓN A CUM ULATIVA (UNIDADES)

(Esosla L ogLogl

FIGURA 8.5 Curva de aprendizaje del promedio acumulado (teoría de Wright).

 C U R V A S D E A P R E N D IZ A JE 5 .1 5 5

e x p re sa d a e n fo rm a d e c im a l, e s d e c ir, 0 .8 e q u iv a le a u n a c u r v a d e a p re n d iz a je d e l 8 0 % .
L a ta b la 8.1 m u e s tra las c a n tid a d e s y lo s c o s to s p a ra u n a ta s a d e c u r v a d e a p re n d iz a je e n
p a rtic u la r ( 8 0 % ) la c u a l s e e x p o n e a m a n e ra d e e je m p lo . C u a n d o la e c u a c ió n p a ra a lg u n a d e las
d o s c u rv a s (c = FX~" ) s e tra z a s o b re p a p e l d e g rá fic a n o rm a l (a ritm é tic a ), s e o b tie n e u n a c u rv a .
(V é a se la fig u ra 8 .7 .) S in e m b a rg o si se u s a u n p a p e l d e g rá fic a lo g -lo g p a ra tr a z a r la e c u a c ió n ,
la lin e a s e r á re c ta , c o n u n a p e n d ie n te n e g a tiv a c o n fo rm e a u m e n ta la p ro d u c c ió n a c u m u la d a e n el
e je A". Y e l c o s to u n ita rio , las h o ra s o d ó la re s, s e tra z a n s o b re e l e je Y. C u a n d o lo s fa c to re s q u e se
b a sa n e n la te o ría d e W rig h t (p ro m e d io a c u m u la tiv o ) s e u sa n p a ra e l d is e ñ o d e u n a c u rv a d e
m e jo ra m ie n to , e l p ro m e d io a c u m u la tiv o e s lin e a l, m ie n tra s q u e lo s r e s u lta d o s a lo s q u e s e lle g a
e n el c o s to u n ita rio n o s o n lin e a le s p a r a las p rim e ra s u n id a d e s. E n la te o r ía u n ita ria d e C ra w fo rd
su c e d e lo c o n tra rio ; el c o s to p o r u n id a d e s lin e a l, p e ro e l c o s to a c u m u la d o p ro m e d io n o e s lineal
p a ra las p rim e ra s u n id a d e s. V é a n s e las fig u ra s 8 .5 y 8 .6 . E n a m b a s te o ría s , la d e C ra w fo rd y la d e
W rig h t, e l p ro m e d io a c u m u la d o y el c o s to u n ita rio s o n ig u a le s e n la p rim e ra u n id a d . S in e m b a r­
g o , p a ra la p ro d u c c ió n s u b s e c u e n te , e l p ro m e d io a c u m u la tiv o s ie m p re e s m a y o r q u e e l c o s to
u n ita rio p a ra la e n é s im a u n id a d a c u m u la d a d e p ro d u c c ió n . S in e m b a rg o , c o n fo rm e a u m e n ta la
c a n tid a d d e p ro d u c c ió n , e n la e n é s im a u n id a d , s e e s ta b iliz a la d if e re n c ia e n tre e l p ro m e d io
a c u m u la d o y e l c o s to u n ita rio .

RESULTADOS

Cómo cambiar la base del tiempo estándar. L a b a s e d e l tie m p o e s tá n d a r p a ra u n p ro d u c to

d a d o , p o r lo g e n e ra l, c a m b ia d e m a n e ra s ig n ific a tiv a d u ra n te las p rim e ra s e ta p a s d e la p ro d u c c ió n .

P R ODUCCIÓN A C U M U LA D A (UNIDADES)
(Escala Log-log)

FIGURA 8.6 Curva de aprendizaje por costo unitario (teoría de Crawford).

5 .1 5 6 A P L IC A C IÓ N Y C O N T R O L D E L A M E D IC IÓ N D E L T R A B A JO

T A B L A 8.1 Ejemplo de la relación Costo-Cantidad para una curva de

aprendizaje del 80%.

Cantidad acumulativa Unidad acumulada Tasa (%) de curva

producida horas o costo de aprendizaje

I 40.0 80
2 32.0 80
4 25.6 80
8 205 80
16 16.4 80
32 13.2 80
64 10.6 80

F IG U R A 8 .7 G rá fic a d e lo s d a to s d e la ta b la 8 I

L a te rm in a c ió n d e l d is e ñ o in ic ial del p ro d u c to tie n e u n im p a c to s ig n ific a tiv o e n el co sto d e es­

tim a c ió n . P a ra lo s p ro d u c to s c o m p le jo s , la h is to ria n o s m u e s tr a q u e la in g e n ie ría h a subestim a­
d o su s re q u e rim ie n to s p ro v o c a n d o q u e e l tie m p o e s tá n d a r a u m e n te h a s ta q u e se hayan insti­
tu id o c a m b io s d e m a te ria le s y h e rra m ie n ta s p a ra re d u c irlo . S i lo s e stim a d o s p ro p u e sto s en las
d iv e rs a s e ta p a s d e la p la n e a c ió n s e p u e d e n c o m p a ra r u n o s c o n o tro s , lo m á s p ro b a b le e s que se
p u e d a e s ta b le c e r u n f a c to r d e c re c im ie n to p a ra m e jo ra r la e x a c titu d d el e stim a d o d e los lotes de
p ro d u c c ió n in ic ia le s .
E s ta b a s e d e tie m p o e s tá n d a r c a m b ia n te p u e d e a p re c ia rs e m e jo r e n la fig u ra 8 .8. La base de
tie m p o e s tá n d a r a c tu a l sie m p re d e b e u sa rse c o m o b a se p a ra to d o s lo s n u e v o s estim ados. Sin
e m b a rg o , la v a ria c ió n d e l c o s to p re v io s e p re d ijo d e a c u e rd o c o n e l tie m p o e stán d a r que estaba
e n v ig o r e n e s e m o m e n to . Si s e in c lu y e n d ife re n te s a s ig n a c io n e s e n el tie m p o están d ar o se cam­
b ia n a lg u n a s a c tiv id a d e s c o m o la in s p e c c ió n , la re p e tic ió n , e tc ., el fa c to r d e realización se verá
a fe c ta d o , p e ro e l tie m p o to ta l re a l p u e d e n o c a m b ia r. C u a n d o e s to su c e d e, c ualquier relación
p o rc e n tu a l a n te rio r q u e s e u se e n la e stim a c ió n , p u e d e q u e d a r d isto rsio n a d a . D u ran te la etapa de
p ru e b a d el d is e ñ o in ic ia l d e l p ro d u c to , s e u tiliz a n d iv e rs o s m é to d o s y p ro c e so s p a ra elim inar la
n e c e s id a d d e h e rra m ie n ta s d e p ro d u c c ió n c o s to s a s q u e se a p re c iso c a m b ia r o incluso eliminar
 C U R V A S D E A P R E N D IZ A J E 5 .1 5 7

PRODUCCIÓN ACU M U LAD A

NÚ M ERO DE UNIDADES

FIGURA 8.8 Cambio de la base del tiempo estándar

c o n los s ig u ie n te s c a m b io s e n la in g e n ie ría . A sí, el tie m p o e stá n d a r y el fa c to r d e re a liz a c ió n

p ro b a b le m e n te serán d ife re n te s d e los q u e se o b te n g a n en los s u b s e c u e n te s p ro c e so s d e p ro d u c ­
c ió n m e c a n iz a d o s .
L a c a p a c id a d de un p ro d u c to p a ra q u e se p u e d a p ro d u c ir tie n e un e fe c to c o n s id e ra b le en el
total d e h o ra s d e m a n o d e o b ra , ta n to d e l tie m p o e s tá n d a r c o m o d el fa c to r d e re a liz a c ió n , d e p e n ­
d ie n d o d el p o rc e n ta je d e re p e tic ió n del tra b a jo q u e se re q u ie ra p a ra fa b ric a r p ie z a s a c e p ta b le s .
El hecho de q u e n o se p u e d a n p re d e c ir lo s p ro b le m a s d e la c a p a c id a d d e un o b je to p a ra p ro d u c irlo ,
tiene un im p a c to m u y fu e rte so b re los c o sto s d e a p re n d iz a je y lo g ís tic a , a d e m á s d e l q u e tie n e
so b re lo s c o sto s té c n ic o s en sí.

Automatización. L a a u to m a tiz a c ió n tie n e u n im p a c to so b re la s c u rv a s d e a p re n d iz a je . P o r lo

com ú n, m ie n tras m ás a u to m a tiz a d o se a el p ro c e so , se rá m ás c o n tro la b le , e n p a rtic u la r, c o n re sp e c ­
5 .1 58 A P L IC A C IÓ N Y C O N T R O L D E LA M E D IC IÓ N D E L T R A B A JO

to a la p o sib ilid a d d e re p e tic ió n . L as p ru e b a s d e m á q u in a s y h e rra m ie n ta s so n c o s to s d e in s ta la ­

c ió n a d ic io n a le s ú n ic o s , p e ro u n a v e z q u e se p ru e b a n lo s p ro c e so s y el m é to d o , h a y p o c o a p re n ­
d iz a je , e x c e p to p a ra el c o m p o n e n te d el c o sto c o rre s p o n d ie n te al tie m p o d e la p e rso n a , es d e c ir,
el m a n e jo d e los m a te ria le s y d e las h e rra m ie n ta s , lo s re e m p la z o s d e h e rra m ie n ta s e fím e ra s, el
m o n ta je , etc. M u c h a s d e las g u ia s d e c o sto s té c n ic o s y lo g ís tic o s q u e a fe c ta n la c u rv a d e a p re n ­
d iz a je p u e d e n se r “ c o n tro la d a s ” p o r un p ro c e so m ás a u to m a tiz a d o . A s í, lo s p ro c e s o s c o m o el
m a q u in a d o , el la m in a d o y el e n sa m b la je c o n ro b o ts se a c e rc a n a la c u rv a d e a p re n d iz a je del
1 00% , m ie n tra s q u e un e n sa m b la je final y la p ru e b a d e a rtíc u lo s g ra n d e s y c o m p le jo s , con
tie m p o d e c ic lo s larg o s, se a c e rc a n a u n a c u rv a d e a p re n d iz a je del 7 0 % .
L as n o rm a s g e n e ra le s so b re re la c io n e s la b o ra le s d e la c o m p a ñ ía p u e d e n te n e r u n e fe c to sig ­
n ific ativ o en la re la ció n h o m b re -m á q u in a p erm itid a. El tie m p o m an u al p a ra el m o n ta je, el re m p laz o
d e h e rra m ie n ta s , la re p e tic ió n d e c h ip s y la in sp e c c ió n , p u e d e n se r im p o rta n te s a u n e n p ro c e s o s
a u to m a tiz a d o s . El m a n e jo d e m a te ria le s y el m o n ta je d e h e rra m ie n ta s c o m p le ta m e n te a u to m a ­
tiz a d o s, a sí c o m o el re m p la z o d e h e rra m ie n ta s e fím e ra s, se e stá n in tro d u c ie n d o p a ra e lim in a r el
tie m p o en p e rso n a l.

Impacto del ciclo de vida delproducto. Si se re v is a ra n las re la c io n e s d e la c u rv a d e a p re n d i­

z a je d u ra n te el c ic lo d e v id a c o m p le to d e u n p ro d u c to c o m p le jo , n u e v o y d e a lta te c n o lo g ía , con
to d a s e g u rid a d n o s e ría u n a c u rv a lineal. L a fig u ra 8.9 tra ta d e d e s c rib ir en fo rm a g rá fic a lo q u e
n o rm a lm e n te su c e d e . P o r lo g e n e ra l, la c u rv a d e a p re n d iz a je tie n e u n a p e n d ie n te m a y o r e n las
e ta p a s in ic ia le s d e la p ro d u c c ió n , d e b id o a las a c tiv id a d e s té c n ic a s y lo g ís tic a s , q u e d e te rm in a n
lo s c o s to s y q u e s e d e fin ie ro n c o n a n te rio rid a d . D e sp u é s se h a c e h o riz o n ta l en tre s e ta p a s m ás,
h a s ta el p u n to en q u e só lo p e rm a n e c e n las a c tiv id a d e s d e a p re n d iz a je q u e d e te rm in a n lo s c o s­
to s. P o r ú ltim o , la c u rv a d e m e jo ra m ie n to p re se n ta re a lm e n te u n c re c im ie n to d e c o s to d e m ano
d e o b ra , casi al fin al d e la v id a del p ro d u c to , c o n fo rm e d e c re c e n la ta s a y el v o lu m e n d e p ro d u c ­
c ió n , lo c u al re q u ie re d e c ie rto s c a m b io s e n el p ro c e so y en el m é to d o . L o s c o s to s d e u tiliz a c ió n

P RODU CC IÓN A C U M U LA D A
PORCENTAJE DE LA VIDA TO TAL DEL P R O D U CTO
(E»c*i* Log-Log)

FIGURA 8.9 Curva de aprendizaje general de un nuevo producto

 C U R V A S D E A P R E N D IZ A J E 5 .1 5 9

d e la m a q u in a ria y d e re p a ra c ió n d e h e rra m ie n ta s n o ju s tific a n n in g ú n o tro p ro c e s o m á s a u to ­

m a tiz a d o . E sta re la c ió n e s tá m u y in flu e n c ia d a por:

« C a m b io s e n la ta s a d e p ro d u c c ió n y d e v o lu m e n .
• M é to d o s d e m a n u fa c tu ra , h e rra m ie n ta y e q u ip o e m p le a d o s.
• C o m p le jid a d del p ro d u c to .
• F a c tib ilid a d d e p ro d u c irs e .
• C a m b io s d e in g e n ie ría d e v a lo r.
• D e c is io n e s s o b re h a c e r o c o m p ra r.

Exactitud en la estimación. L a e x a c titu d y la c o n fia b ilid a d d e la e s tim a c ió n d e la m a n o d e

o b ra e n u n a fá b ric a d e p e n d e , p o r lo g e n e ra l, d e los fa c to re s d e fin id o s c o n a n te rio rid a d :

• M e to d o lo g ía b ie n d e fin id a y a p lic a d a d e m a n e ra c o n siste n te .

• E x a c titu d y c o n s is te n c ia d e la e s tim a c ió n d e l tie m p o e stá n d a r.
• E le m e n to s d e la c u rv a d e m e jo ra m ie n to — té c n ic o s , lo g ís tic o s y d e a p re n d iz a je .
• M a n te n e r el c o n tro l d e la c o n fig u ra c ió n d e la v a ria c ió n d e la b a se d e l tie m p o e stán d a r.
• Automatización.
• Im p a c to en e l c ic lo d e v id a del p ro d u c to .

L o s h a lla z g o s y las e v a lu a c io n e s s e ñ a la n la n e c e sid a d d e u n re fin a m ie n to e n la s s e is á re a s

m e n c io n a d a s. P a re c e q u e h a y u n a te n d e n c ia a s u b e s tim a r m ás q u e a e x a g e ra r e l c o s to e s tim a d o
al u s a r la m e to d o lo g ía m e n c io n a d a . E s p o sib le m e d ir el tie m p o e s tá n d a r c o n u n a e x a c titu d de
m ás o m e n o s 5 % a u n n iv e l d e c o n fia b ilid a d del 9 5 % . E sto o c u rre e n e s p e c ia l c u a n d o s e u sa n en
fo rm a a d e c u a d a lo s s iste m a s d e tie m p o s p re d e te rm in a d o s . S in e m b a rg o , la d e fin ic ió n d e l tie m p o

P RODUCCIÓN A C U M U LA D A - N Ú M ER O DE UNIDADES

F I G U R A 8 .1 0 V a ria c ió n de la c u rv a d e a p re n d iz a je ( e s tá n d a r e n la u n id a d lOQOj
5 .1 6 0 A P L IC A C IÓ N Y C O N T R O L D E L A M E D IC IÓ N D E L T R A B A JO

F IG U R A 8 .1 1 E s tá n d a r e n el n iv e l d e la e n é s im a c a n tid a d ( c u r v a d e a p re n d iz a je d e l 9 0 % )

F I G U R A 8 .1 2 D el 85 al 9 5 % d e las c u rv a s d e a p re n d iz a je se ñ a la n h a c ia u n a c u r v a d e a p re n d iz a je a p lic a b le en tre 100

y 1000
 C U R V A S D E A P R E N D IZ A J E 5 .161

e stá n d a r p re s u p o n e q u e e x is te u n o p e ra rio c o m p le ta m e n te c a p a c ita d o , c o n u n a h a b ilid a d n o rm a l,

q u e tra b a ja e n c o n d ic io n e s n o rm a le s y d e a c u e rd o c o n un m é to d o p re sc rito . R e s u lta to d a v ía m á s
im p o rta n te q u e la p e rso n a n e ce sita “ a p ren d e r” so b re el p ro d u c to y el p ro c eso , y re p e tir la o p e rac ió n
u n a y o tra v e z sin ro m p e r la c o n tin u id a d p a ra lo g ra r u n e stá n d a r.
E l fe n ó m e n o d e la c u rv a d e a p re n d iz a je a b a rc a m u c h a s v a ria b le s, la m a y o ría d e las c u a le s
c o n trib u y e n a q u e el re a liz a r u n a o p e ra c ió n e s tá n d a r to m e m á s tie m p o d el e stá n d a r. A sí, el p re ­
d e c ir el p u n to d e la c u rv a d e a p re n d iz a je en el c u al se a p lic a el tie m p o e stá n d a r, se c o n s id e ra m á s
un “ a rte ” q u e u n a “c ie n c ia ” . A d e m ás, el p o rc e n ta je d e m e jo ra m ie n to v a ría d e m a n e ra sig n ific a tiv a
c o n la a p lic a c ió n d e la te o ría d e la c u rv a d e a p re n d iz a je .
L a s fig u ra s 8 .1 0 , 8.11 y 8 .1 2 , re sa lta n la c o m p a ra c ió n del fa c to r d el c o s to u n ita rio p a ra las
sig u ie n te s su p o s ic io n e s re c o n o c id a s a m p lia m e n te :

• F ig u ra 8 .1 0 : b a s a d a e n v a ria s b a se s e stá n d a re s d e c u rv a s d e a p re n d iz a je (d e l 85 al 9 5 % ) e n la
u n id a d 1000.
• F ig u ra 8 .1 1 : b a s a d a e n u n e s tá n d a r q u e se s a tis fa c e en v a ria s c a n tid a d e s d e la e n é s im a u n id a d
(1 0 0 a 10 0 0 ), la su p o s ic ió n d e la c u rv a d e a p re n d iz a je e s d e l 9 0 % .
• F ig u ra 8.1 2 : d e l 85 al 9 5 % d e las c u rv a s d e a p re n d iz a je se ñ a la n u n a c u rv a d e a p re n d iz a je
a p lic a b le d e 100 a 1000.

L a v a ria b ilid a d d el p u n to ju s to e n q u e se a p lic a el e stá n d a r d e tie m p o , su p o n ie n d o u n a re la ció n

d e la c u rv a d e a p re n d iz a je del 9 0 % , v a ría del 4 6 % en la u n id a d 10, al 4 0 % en la u n id a d 100 y al
2 8 % en la u n id a d 1000. D e m a n e ra sim ilar, la v a ria b ilid ad d e la re la ció n d e la c u rv a d e a p re n d iz a je
u tiliz a d a a c tu a lm e n te , s u p o n ie n d o q u e el tie m p o e s tá n d a r se a p lic a a la u n id a d 1 0 0 0 , v a ría d e sd e
el 1 1 4 % en la u n id a d 10 h a sta el 4 6 % en la u n id a d 100 y c o n u n a v a ria c ió n n u la e n la u n id a d
1000. L a v a ria b ilid a d g e n e ra l d e e sto s d o s p a rá m e tro s, c u a n d o se c o m b in a n , v a ría d e s d e el
1 50 % en la u n id a d 10 h a s ta el 7 0 % e n la u n id a d 100 y h a s ta el 6 6 % en la u n id a d 1000. L a ta b la
8.2 sin te tiz a el fa c to r d el c o sto u n ita rio p a ra la u n id a d 1, b a sa d o e n los m is m o s p a rá m e tro s g e ­
n e rales d e fin id o s c o n a n te rio rid a d .
A d e m ás, e x is te un m a y o r p o te n c ia l d e v a ria b ilid a d p a ra se r c a p a z d e e stim a r, d e m a n e ra c o n ­
sistente, el im p a c to d e la c o n tin u id ad p o r la p ro d u c ció n in te rp u esta so b re la p é rd id a d e a p ren d iza je.
L o m ism o s u c e d e al d e te rm in a r el im p a c to d e l c a m b io d e ta s a y v o lu m e n d e p ro d u c c ió n .
En re su m e n , e x is te u n im p o rta n te g ra d o d e v u ln e ra b ilid a d si n o se p u e d e e stim a r, d e m a n e ra
exacta, la m a n o d e o b ra fab ril, c u a iid o se to m a n en c u e n ta to d o s los fa cto res q u e in te rv ie n e n . Sin
e m b a rg o , y p o r fo rtu n a, la m a n o d e o b ra fab ril es un p o rc e n ta je re la tiv a m e n te p e q u e ñ o c o n
resp ec to al c o sto d e l in v e n ta rio d e v e n ta s. L a m an o d e o b ra d ire c ta to ta l d e m a n u fa c tu ra : in ­
c lu y e n d o la s p ru e b a s e in sp e c c io n e s, p o r lo g e n e ra l c o m o m a n o d e o b ra fa b ril, s u m a e n tre 5 V el
15% d el c o sto d ire c to to ta l d e las v e n ta s. L o s g a sto s to ta le s d e m a n u fa c tu ra , d e n u e v o , p o r
fabricar, p ro b a r e in sp e c c io n a r, su m a n , p o r lo g e n e ra l, d e e n tre 10 y u n 3 0 % d e los c o s to s d i­
rectos d e v e n ta s.

T A B L A 8.2 Factor del costo unitario para la unidad I

U n id a d e s d e p r o d u c c ió n a c u m u la d a s e n la s q u e s e a p lic a e l e s tá n d a r
Curvado --------------------------------------------------------------------------------
aprendizaje (%) 100 200 500 1000

85 2.94 3.46 4.29 5.05

88 2.34 2.65 3.15 3.58
90 2.0! 2.24 2.57 2.85
92 1.74 1 89 2.11 2.30
95 1.41 1.48 1.58 1.67
97 1.22 1 26 131 1.35
5 .1 6 2 A P L IC A C IÓ N Y C O N T R O L D E L A M E D IC IÓ N D E L T R A B A JO

U n a u tiliz a c ió n m á s m e tó d ic a d e la t e o r ía d e la c u rv a d e a p re n d iz a je p o n d rá e n e v id e n c ia u n
m e jo ra m ie n to s ig n ific a tiv o en la e x a c titu d d e la e stim a c ió n . D e b e re s u lta r d e p a rtic u la r in te ré s el
g ra n m e jo ra m ie n to e n la c a p a c id a d p a ra s o s te n e r e l e s tim a d o d e m a n o d e o b r a fa b ril e n la s n e ­
g o c ia c io n e s , a sí c o m o e l te n e r u n a m e jo r v isib ilid a d in te rn a d e lo s c o s to s r e a le s en q u e s e in c u rre ,
e n c o m p a ra c ió n c o n e l e stim a d o . A s í, las re la c io n e s p o rc e n tu a le s p u e d e n , a l fin a l, d e riv a rse d e
m a n e ra e m p íric a p ara m e jo ra r a ú n m á s la e x a c titu d d e l e stim a d o .

APLICACIONES DE LA CURVA DE APRENDIZAJE

L a a p lic a c ió n m ás im p o rta n te d e las c u rv a s d e a p re n d iz a je e stá en la e stim a c ió n d e lo s c o sto s

fu tu ro s . T . P. W rig h t n o tó u n a ta s a p re d e c ib le e n la re d u c c ió n d e c o s to s (m e jo ra m ie n to ) en la
c u a l e l c o s to u n ita rio a c u m u la d o d e c re c ía d e a c u e rd o c o n u n p o rc e n ta je c o n s ta n te c o n fo rm e
a u m e n ta b a la c a n tid a d a c u m u la d a d e a c u e rd o c o n o tro p o rc e n ta je c o n sta n te . A l p rin c ip io , la
m a y o ría d e la g e n te re la c io n ó e s te fe n ó m e n o d e la c u rv a d e a p re n d iz a je c o n e l m e jo r d e se m p e ­
ñ o del o b r e ro d e b id o a la re p e tic ió n d e la m is m a ta re a u n a y o tra v e z . S in e m b a rg o , u n a teoría
m á s m o d e rn a re c o n o c e q u e e l m e jo ra m ie n to d e los c o s to s s e d e b e m ás q u e n a d a a las c o n tri­
b u c io n e s d e la a d m in is tra c ió n , la in g e n ie ria y o tro s d e p a rta m e n to s d e a p o y o p a ra a ta c a r lo s d e ­
m á s fa c to re s a p a r te d el a p re n d iz a je d e l o p e ra rio , del p ro d u c to y d e l p ro c e s o , p rin c ip a lm e n te , los
fa c to re s té c n ic o s y lo g ístic o s. L a fig u ra 8 .2 re a lz a la s a c tiv id a d e s q u e s e n e c e sita n e lim in a r o,
p o r lo m e n o s , re d u c ir d e m a n e ra sig n ific a tiv a , si s e d e s e a lo g ra r e l tie m p o e s tá n d a r d e m an era
d e fin itiv a . E n lo s p ro c e so s a d m in is tra tiv o s d e c a lid a d to ta l a c tu a le s , es n e c e sa rio q u e e l e q u i­
p o id e n tifiq u e , e n s u m e d io a m b ie n te d e a c c ió n , to d a s la s a c tiv id a d e s im p o rta n te s q u e n o tengan
u n v a lo r a g re g a d o . E s e se n c ia l p a ra u n m e jo ra m ie n to c o n tin u o d e l p ro c e s o , s e g u ir e l d e se m p e ­
ñ o d e la s c u rv a s d e m e jo ra m ie n to e n té rm in o s d e h o r a s u n ita ria s o d e c o s to c o n tr a cantidades
a c u m u la d a s d e p ro d u c c ió n .
L a c u rv a d e a p re n d iz a je e s , e n re a lid a d , u n a re p re se n ta c ió n m a te m á tic a , g r á fic a o tab u la r, de
la m a n e ra e n q u e se re d u ce n lo s re cu rso s c o n fo rm e se re p ite ia fab ricació n d e u n p ro d u c to . A sí, la
c u r v a d e a p re n d iz a je o d e m e jo ra m ie n to s e usa, m á s q u e n a d a , p a ra p re d e c ir lo s c o sto s d e pro­
d u c c ió n , a p a rtir d e lo s c o sto s h istó ric o s c o n o c id o s d e los p ro d u c to s e n fabricación. L a unidad de
m e d id a e s , p o r lo g e n e ra l, h o ra s u n ita ria s d e m a n o d e o b r a n e c e s a ria del o p e ra rio . S in em bargo,
e l c o sto d e m a te ria le s, e l e sp a c io d e p is o p a ra la s in sta la c io n e s , re c u rs o s e n e rg é tic o s y cuestiones
s im ila re s , ta m b ié n se p u e d e n e s tim a r c u a n d o la c a n tid a d d e re p e tic ió n m e jo ra e l desem peño.
E n la m a n u fa c tu ra , se u sa n c u rv a s d e m e jo ra m ie n to re p re se n ta tiv a s p a ra p la n e a r las necesida­
d e s de fu e rz a la b o ra l, e stim a r e l d e s e m p e ñ o q u e en re a lid a d s e e s p e ra d e la m a n o d e o b ra (horas
p o r u n id a d ), e sta b le c e r lo s p r e c io s d e v e n ta y d e c id ir si s e h a c e o s e c o m p ra , ju z g a r los pagos de
in c e n tiv o s sa la ria le s, e n su c a s o , e v a lu a r la e fic ie n c ia o rg a n iz a c io n a l, e v a lu a r las propuestas
d e c a p ita l p a ra e l e q u ip o , c re a r u n a p ro g ra m a c ió n d e e n tre g a s m ás e fic ie n te , a s í c o m o estim ar los
c o s to s d e a rra n q u e d e un n u e v o p ro d u c to p a ra a m o rtiz a rlo s c o n e l c o s to e stá n d a r d e l m ism o. En
e l s e c to r a e ro sp a c ia l y d e d e fe n s a , las c u rv a s d e m e jo ra m ie n to s e u sa n e x te n sa m e n te para esti­
m a r la s h o ra s u n ita ria s fu tu ra s . S a b ie n d o c u á le s fu e ro n las p rim e ra s h o ra s u n ita ria s y cuál ha
s id o e l p o rc e n ta je del d e s e m p e ñ o d e la c u r v a d e a p re n d iz a je , s e p u e d e n p re d e c ir la s h oras unita­
ria s e s p e ra d a s (ei tie m p o e s tá n d a r m ás e l fa c to r d e re a liz a c ió n ).

RF„ = R F, x cantidad (lo g L C /lo g 2) (3)

R F jo = 9 .6 5 x 20 (lo g 0 .8 3 1 /lo g 2)

= 9 .6 5 x 20 ( - 0 .0 8 0 4 /0 .3 0 1 0 )

= 0 .9 5 x 0 .4 4 9 3
= 4.33

Véase figura 8.13.

 C U R V A S D E A P R E N D IZ A J E 5 .1 6 3

PREDICCIÓN DEL FACTOR DE REALIZACIÓN

SI M I = 9 . 6 5

U N IDAD

U N IDAD

F I G U R A 8 .1 3 P re d ic c ió n d e l fa c to r d e re a liz a c ió n

D e m a n e ra s im ila r, si n o s e c o n o c e e l f a c to r d e re a liz a c ió n d e la p rim e ra u n id a d , p e ro los

c o sto s h is tó ric o s in d ic a n q u e e l p ro d u c to A tie n e u n fa c to r d e re a liz a c ió n d e 3 .9 e n la u n id a d
N o . 5 0 (s u p o n ie n d o u n a c u r v a d e a p re n d iz a je d e 0 .8 3 1 ), s e p u e d e re s o lv e r p a ra lo q u e e ra el
fa c to r d e re a liz a c ió n en la u n id a d 1 (1 1 .0 9 ).

R F , = RF„

n (lo g L C /lo g 2) = 3 .9 /5 0 (lo g 0 .8 3 1 /lo g 2)

= 3 .9 /5 0 - 0 .8 0 4 /0 .3 0 1 0

= 3.9 /0 .3 5 1 8
= 11.09

V é a s e fig u ra 8 .1 3 .

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S » E * C * C * I * Ó * N * 6

PROGRAMAS
DE INCENTIVOS
 CAPÍTULO 1
DÍ A DE T R A B A JO MEDIDO
Louis M. Kuh
P rincipal, K u h & A s s o c ia te s
M a n a g e m e n t C o n su lta n t
S ta m fo rd , C o n n e c tic u t

El té rm in o “ d i a d e tra b a jo ” im p lic a s itu a c io n e s e n la s q u e n o h a y in c e n tiv o s , p e ro e l “ d ía de

trabajo m ed id o ” s e a p lic a a u n p ro g ra m a d e in ce n tiv o s, a u n c u a n d o e ste ú ltim o n o e sté re la c io n a d o
en fo rm a d ire c ta c o n la s ta rifa s s a la ria le s. El té rm in o s e h a u sa d o en d iv e rs o s c o n te x to s e n lo s
ú ltim o s se se n ta a ñ o s m á s o m e n o s y s e h a u tiliz a d o p a ra d e s ig n a r, d e s d e a lg u n a fo rm a d e a ju s te
a la ta rifa sa larial, h a sta u n a sim p le d is p o s ic ió n d e m e d ic ió n d e l tra b a jo , c o n o tr o s fin e s q u e n o
sean lo s del c o n tro l d e la m a n o d e o b ra . M á s re c ie n te m e n te , s i n e m b a rg o , e l d ía d e tra b a jo
m ed id o s e re fie re a u n s is te m a d e c o n tro l d e m a n o d e o b ra q u e j u e g a un p a p e l im p o rta n te e n el
m a n te n im ie n to d e u n n iv e l d e p ro d u c tiv id a d sa tis fa c to rio .

DEFINICIÓN

El d ía d e tra b a jo m ed id o es u n a fo rm a d e c o n tro l g e re n c ia l q u e ab arca: (1 ) e sta b le c e r lo s e stá n d a re s

d e tiem p o p a ra la re a liz a c ió n d e l tra b a jo ; (2 ) u n a d e te rm in a c ió n c o n s ta n te d e l d e s e m p e ñ o , así
com o la u tiliz a c ió n y la p ro d u c tiv id a d d e c a d a o b re ro y d e c a d a g ru p o ; (3 ) u n a ta rifa d e p a g o p o r
h o ra q u e n o s e e le v e n i d is m in u y a d e a c u e rd o c o n e l n iv e l d e d e se m p e ñ o ; ( 4 ) e l re c o n o c im ie n to
m u tu o d e q u e , c o m o c o n d ic ió n d e e m p le o , e l o b re ro e s re s p o n s a b le d e m a n te n e r u n n iv e l s a tis ­
fa cto rio en c u a n to a d e s e m p e ñ o , c a lid a d d e la p ro d u c c ió n , a s is te n c ia a l tra b a jo y s e g u r id a d e n el
m ism o y (5 ) e l re c o n o c im ie n to d e q u e los d ire c tiv o s tie n e n la re s p o n s a b ilid a d d e m a n te n e r las
c o n d ic io n es la b o ra le s , el s u m in is tro d e m a te ria l, a sí c o m o el e q u ip o y la m a q u in a ria , e n lo s n i­
veles q u e p e rm ita n q u e e l o b re ro p ro m e d io a lc a n c e lo s e s tá n d a re s e s ta b le c id o s .
E l p aso 4 e s e l q u e in c lu y e la a p lic a c ió n del in c e n tiv o a l p ro g ra m a d e l d í a d e tra b a jo m e d id o .
E s p o sib le q u e la ú n ic a d ife re n c ia e n tre e l d ía d e tra b a jo m e d id o y o tro s p ro g ra m a s d e in c e n tiv o s
sea la d e te rm in a c ió n re a l d e lo s sa la rio s. L a fig u ra 1.1 m u e s tra la s d iv e rs a s c a ra c te rís tic a s de
los siste m a s d e p a g o y la a p lic a b ilid a d d e c a d a u n a d e e lla s a l d í a de tra b a jo no m e d id o , a l d ía
d e trab ajo m e d id o y a o tro s s is te m a s d e in c e n tiv o s p a ra e l c o n tro l g e re n c ia l.

Estándares de tiempo. L o s e s tá n d a re s d e tie m p o a d e c u a d o s p a ra la m a n o d e o b ra s o n u n a

p arte esencial del s is te m a d e l d ía d e tra b a jo m e d id o . S e g ú n e l tip o d e tra b a jo q u e se re a lic e , s e
p u e d e u sa r c u a lq u ie r m é to d o p a ra el e sta b le c im ie n to d e e stá n d a re s , ta le s c o m o e l e s tu d io de
tiem pos c o n c ro n ó m e tro , la té c n ic a d e m e d ic ió n de tie m p o s d e g ru p o s, lo s d a to s e s tá n d a r o los
d atos d e tie m p o s p re d e te rm in a d o s e n in g e n ie ría .

6 .3
P R O G R A M A S D E IN C E N T IV O S

DlA DE TRABAJO DlA DE TRABAJO SISTEMAS POR

CARACTERÍSTICAS NO MEDIDO MEDIDO INCENTIVOS
!============= !Z====m=======Z —^™ ^™™ •
^——
PAGO DE SALARIO
Predeterminado X X
Variable - Desempeño X
=======================3=333==-ÍSB1ISISS3BB1S SB1IBBBBBIB3S :====ss=======
DESEMPEÑO DEL OBRERO
Sin medir X
Medido X X
==============================:
CONTROL DE SUPERVISIÓN
Subjetivo X
Objetivo X X
RESPONSABILIDAD DEL OBRERO
Sin definir X
Definida X X
RESPONSABILIDAD ADMINISTRATIVA
Sin definir
Definida X X X
BASES PARA EL CO NTROL ADMINISTRA­
TIVO, OPERATIVO Y FINANCIERO
Estimaciones/Historial
X IIII X

X IIII
Medición del trabajo
==============================

IIIIII
IIII
IIII
II
IIII
IIII
IIII
IIII
IIII
II
IIII
II
F IG U R A 1.1 C aracterísticas de lo s sistem as de d ía d e trabajo, e l día de trabajo m edido y d e incentivos

Es importante que se comprenda que, para el control de la mano de obra, resulta esencial con­
tar con estándares exactos, como sucede con la planificación y el control del trabajo, la deter­
minación de costos y cualquier otro control administrativo efectivo. El hecho de que el estándar
de tiempo no determine en forma directa la tarifa salarial de los trabajadores, no admite, de nin­
guna manera, que se use o se aplique un estándar inexacto.
El estándar de mano de obra correcto incluye todas las características que se necesitan, tales
como el 100% del “día de trabajo justo”, la nivelación del tiempo disponible y la aplicación
apropiada de los factores de índole personal, de descanso y de demora inevitable (PR&D, por
sus siglas en inglés).
Por último, los estándares deben mantenerse de la manera más estricta posible igual para
cualquier otro tipo de plan de incentivos o de aplicación efectiva de la medición del trabajo.

Desempeño, utilización y productividad. El supervisor de primera línea, así como todos los
niveles directivos, necesitan informes que los mantengan al tanto del desempeño, la utilización
y la productividad del trabajador. Dicha información constituye la base de la acción gerencia!,
diseñarla para mantener un nivel de producción adecuado.
Sucede que, con demasiada frecuencia, el desempeño es la única medición realizada. El de­
sempeño en sí no sólo resulta engañoso, sino que se puede manipular para que sus resultados
favorezcan al obrero. AI añadir la medición de la utilización, los directivos no sólo podrán
detectar los intentos de manipular los datos sobre el desempeño, sino que tendrán la medición de
aquellas actividades que reduzcan la cantidad de tiempo que, de hecho, se destina al trabajo pro
ductivo. La productividad es la medida de la eficiencia general, según se determina por el producto
del desempeño y la utilización.
El desempeño se determina dividiendo el tiempo estándar necesario para realizar una tarea,
entre el tiempo que en realidad se utiliza para ello. El tiempo real utilizado no incluye ningún
lapso destinado a las actividades que no están incluidas en el tiempo estándar. Resulta esencial
que se identifique y se codifique el tiempo muerto para aplicarlo dentro del sistema de registro
de tiempo en uso. Las actividades normales del tiempo muerto abarcan la descompostura de las
máquinas, la falta de material, la nueva preparación debida a las especificaciones de calidad, la
falta de equipo para el manejo del material o cualquier otro aspecto que, efectivamente, detenga
la producción.
 D ÍA D E T R A B A J O M E D I D O 6 .5

La utilización es la medida del tiempo que se destina a la realización de tareas productivas,

como un porcentaje del tiempo total disponible para trabajar. El tiempo total disponible es el
tiempo real de trabajo, más el tiempo muerto, más el tiempo dedicado al trabajo asignado no
medido.
La productividad se mide calculando el tiempo ganado (a partir del tiempo estándar) como
un porcentaje del total de tiempo en el trabajo. Por ejemplo, supongamos que un obrero produjo
650 artículos que ganaron 6.86 horas estándar, en 7.0 horas de trabajo real. El desempeño equivale
a (6.86 x 100)/7.00 o 98%. Suponiendo que el día es de 8 horas, la utilización equivale a (7 x
100)/8.00 u 87.5%. La productividad equivale a (6.86 x 100)/8,00 u 85.75%. El mismo valor
puede calcularse al multiplicar el desempeño (como decimal) por el porcentaje de utilización o
0.98.x 87.5%, que es igual a 85.75%.

Estructura de pago del salario. Cualquier estructura salarial normal que no funcione por
incentivos es usualmente aceptable. Sin embargo, es preferible que el salario se base en una
escala derivada de buenas descripciones de los empleos y en un plan de evaluación de los mismos
bien fundamentado y que sea competitivo dentro del área correspondiente.
Asimismo, es muy conveniente que, por lo menos, cada nivel salarial esté compuesto de tres
escalones y que las diferencias entre éstos sean significativas. El escalón más bajo se usa para
entrar al nivel salarial, sea esto por contratación o por ascenso interno. Este escalón corresponde­
rá, en efecto, al llamado periodo “de prueba” del empleo.
El escalón intermedio es el de aprendizaje, que se pagará al obrero que haya terminado el
periodo de prueba con éxito, pero que no haya aprendido aún todo lo necesario para el puesto.
El escalón final corresponde a la tarifa salarial completa para todos los empleos de ese nivel.
Todos los trabajadores que hayan calificado para el empleo, según la descripción del mismo,
recibirán esta tarifa.

Condiciones de empleo. Desempeño, calidad, seguridad y asistencia. A fin de que la pro­

ducción se mantenga en un nivel adecuado, la adopción de un sistema del día de trabajo medido
y los estándares de mano de obra deben acompañarse de un conjunto de guías para el desempeño
individual satisfactorio. Es evidente que para un salario que no incluya incentivos, tal vez no se
necesite un desempeño a nivel de incentivo (por encima del 100%) pero cuando el programa del
día de trabajo medido reemplaza a un programa de pago por incentivos, se puede esperar que el
obrero pueda y, de hecho realice, el trabajo justo de un día, con un desempeño del 100%, a cam­
bio del salario establecido. No obstante, cuando el programa del día de trabajo medido es el pri­
mer intento de introducir estándares de tiempo, resulta más realista esperar un desempeño del 85
al 90%. En cualquier caso, se puede aplicar el siguiente concepto, si bien los niveles del desempeño
adecuado serán diferentes.
Aunque los estándares y el sistema de informes sobre la mano de obra están diseñados pa­
ra conocer el desempeño de un obrero cuando hay trabajo, sería poco realista esperar un nivel
constante del 100%. Sin embargo, sí es razonable esperar un nivel del 98% con base en un
promedio móvil de 2 semanas. De hecho, es posible esperar un rango entre el 95 y el 100%.
No obstante, cualquier periodo de 2 semanas en que el promedio móvil descienda por debajo
del 95%, exigirá una acción correctiva, la cual deberá diseñarse para mejorar el desempeño del
operario. Además del procedimiento normal para descubrir el problema y antes de efectuar una
acción definitiva, entre otras cosas, se deben poner en marcha penalizaciones progresivas. Tales
pasos pueden incluir:

1. Revisión y corrección del estándar de tiempo y del método, así como capacitación adicional
para el trabajador, en su caso. Los resultados deben esperarse en 2 semanas.
2. Advertencia del capataz, por escrito. Los resultados deben esperarse en 2 semanas.
3. Reducción de la tarifa del nivel de aprendizaje o de la tarifa de entrada, en el caso de que la
persona ya esté en la tarifa de aprendizaje, por un periodo máximo de 30 días. La tarifa se
restaurará cuando el promedio móvil de desempeño de 2 semanas indique que el desempeño
es adecuado.
6 .6 P R O G R A M A S D E IN C E N T IV O S

4. Pasar al trabajador a un empleo de menor nivel (y por lo tanto, más sencillo) o bien, si no hay
otra salida, suspenderlo. Este paso es muy cercano al despido, por lo que tal vez no sea
práctico.
5. Si en un periodo de 6 meses hubiera tres periodos de mal desempeño o se percibiera la
continua incapacidad de demostrar un desempeño adecuado, se debe despedir al trabajador.

Una alternativa más sencilla es que los pasos 2 y 3 le brinden al trabajador la oportunidad de
demostrar su habilidad en otras tareas. Una cuarta falla sería motivo suficiente para un despido.
La consideración primordial es que cada empleado debe tener la oportunidad de demostrar que
hay algún trabajo que puede aprender y realizar de manera satisfactoria.
El capataz es quien determinará si el desempeño de un empleo es completamente satisfactorio,
de acuerdo con los niveles de desempeño logrados, es decir, si el trabajador ha demostrado
habilidad para cumplir con los requisitos esenciales de asistencia, calidad y seguridad, además
de todos los requisitos establecidos en la descripción adecuada del empleo.

Responsabilidades administrativas. Así como el obrero tiene las responsabilidades básicas

de desempeño, asistencia, calidad y seguridad, los directivos tienen las de garantizar que él ten­
ga la oportunidad de laborar. La maquinaria y el equipo deben estar en buenas condiciones de
operación y no descomponerse con frecuencia. Siempre deberá tener a mano el material necesario,
de la calidad y en la cantidad apropiadas. Las técnicas de supervisión no deben constituir un
obstáculo, sino un apoyo. Los servicios de manufactura y ensamble deben estar disponibles se­
gún se necesiten. En otras palabras, todas esas facetas de la operación que no estén dentro de las
responsabilidades del trabajador, deberán ser suministradas y mantenidas por los directivos.

REPORTES ADMINISTRATIVOS

Es probable que la parte más importante del programa del día de trabajo medido sea la información
que se suministra a los gerentes de operación. La información puntual acerca del desempeño y el
aprovechamiento del obrero resulta esencial para el supervisor de primera linea, que debe tomar
decisiones importantes acerca de la asesoría para los trabajadores, de las posibles acciones co­
rrectivas, así como de los requerimientos de la acción gerencial.
Se pueden emitir reportes diarios, semanales y mensuales para los diversos niveles gerenciales.
Todos los reportes se basan en los informes de tiempo diario, disponible o corregido, realizados
por cada uno de los trabajadores y/o por los capataces cuando los primeros no están presentes. El
siguiente párrafo menciona los niveles y las frecuencias más usadas para los reportes, el contenido
de éstos y algunas indicaciones sobre el uso que se les da.

Nivel J, diario. El supervisor de primera línea debe recibir un reporte básico cada día, el cual
se emite, lo antes posible, una vez que ha terminado la jomada laboral. El reporte suministra la
información pormenorizada según la proporciona cada uno de los empleados y según se calcu­
la a partir de los datos de la información. El informe común incluye:

1. Nombre del trabajador y número de reloj.

2. Número de piezas producidas.
3. Número de operación y una breve descripción del trabajo.
4. Horas de reloj para tarjetas de tiempo.
5. Cantidad producida.
6. Estándar de tiempo.
7. Horas devengadas y desempeñojdel obrero.
8. Descripción del tiempo muerto y horas de reloj para tarjetas de tiempo.
9. Tareas indirectas y horas de reloj para tarjetas de tiempo.
 D ÍA D E T R A B A JO M E D ID O 6 .7

Asimismo, se elabora un informe sobre los errores concurrentes. Tal informe señala los números
de las piezas y los números de las operaciones reportadas, pero no en el registro.
La revisión que el capataz haga del reporte debe incluir el examen de las cantidades producidas,
así como el nivel de desempeño logrado por el operario. La verificación de las cantidades puede
revelar errores, en la introducción de los datos, que no hubieran sido localizados por la compu­
tadora. Es esencial que se revisen y se corrijan todos los artículos del reporte de errores.
Es muy importante que el capataz observe la cantidad del tiempo muerto reportado cada día.
Si nota que se informa sobre una gran cantidad de tiempo muerto al mismo tiempo en que el de­
sempeño alcanza los niveles máximos, esto puede indicar que los obreros están falseando sus
reportes para demostrar un alto desempeño.

Nivel 1, semanal. El reporte semanal es la compilación de los reportes diarios, conforme éstos
se corrijan. El capataz utiliza este reporte como una referencia pormenorizada de los problemas
revelados en el reporte semanal del segundo nivel.

Nivel 2, semanal. Los reportes del segundo nivel los elaboran cada semana el superintendente
y el capataz. Consisten en un resumen semanal de las actividades, diarias y semanales, de cada
operario y de cada departamento. El desempeño diario del operario se proporciona también co-

RESUMEN DE DESEMPEÑO DEL D EPTO . D SEMANA QUE TERMINA E L ; 1 3 - 2

MBS: J PBBRBRO l 1 1 1 1 | IDOS

D ÍA : | 8 1 9 1 10 1 U 1 12 1 13 1 1
NOMBRE } 1 1 1 1 1 1 1
RBLOJ * ID ÍA ID ÍA |D ÍA | DÍA | d ía (D ÍA 1 1

1 HORAS DEVENGADAS 1 7 .0 1 9 .3 1 9 .7 1 7 .4 1 3 .8 1 2.8 1 4 0 .1 | 7 0 .6

LÓPEZ HORAS DE RBLOJ { 1 0 .0 1 10.0 1 10.0 1 11.0 1 10.0 1 5 .0 1 5 6 .0 1 110.0
2835 DESOfP. - % 1 7 0 .0 1 9 3 .1 1 9 7 .3 1 6 7 .2 1 3 8 .4 1 5 6 .4 1 7 1 .6 1 6 4 .2 *
1 1 1 '1
1 HORAS DEVENGADAS!| 7 . 0 1 7 .4 1 1 7 .1 1 1 2 6 .1 1 6 1 .7
GARCÍA HORAS DE RELOJ | 9 .0 1 8 .5 1 1 8 .5 1 7 .9 1 1 3 3 .9 1 8 0 .7
2 0 * 1 DBSBMP. * | 7 8 .1 1 86.8 1 1 8 2 .6 1 5 9 .1 1 1 7 7 .0 1 7 6 .4 *
1 1 - 1 1— ■
1 HORAS DEVENGADAS | 9 .5 1 9 .1 1 10.6 1 9 .6 1 7 .9 1 1 4 6 .7 1 9 8 .0
TORRBS HORAS DE RELOJ 1 8.6 1 8 .3 1 10.0 1 9 .0 1 7 .5 1 1 4 3 .4 1 9 5 .2
2978 D8SEMP. - * 1110.0 1110.0 1105.8 1106.7 1105.1 1 1 1 0 7 .5 1 1 0 2 .9
I" 1 -« - 1 ■ ■
1
|*
i
1 HORAS DEVENGADAS | 9 .1 1 1 1 .7 1 12.8 1 8 .7 1 8.0 1 1 5 0 .3 l 9 4 .7
MENDOZA HORAS DE RSIOJ 1 9 .0 1 10.0 1 10.0 1 1 0 .5 1 9 .0 1 1 4 8 .5 1 9 9 .7
J U 7 DESBMP. - t 1101.0 1116.7 1127.6 1 8 3 .0 1 8 9 .3 1 1 1 0 3 .7 | 9 5 .0
1 1" “ " 1 1 ’l ‘ 1 _ 1
1 HORAS DEVENGADAS | 6.6 1 7 .0 1 10.8 1 6.6 l 6 .7 1 6.1 1 4 3 .8 1 86.1
VÍLEZ HORAS DE RELOJ i 1 0 .0 1 1 1 .0 1 1 4 .7 1 1 0 .5 1 10.0 1 5 .0 1 6 1 .2 1 1 1 5 .2
« 0 1 2 DESEME. - 7 | 6 5 .8 1 6 3 .5 1 7 3 .3 1 6 3 .1 1 6 7 .7 1121.0 1 7 1 .6 1 7 4 .8 *
1 1 1 1 1
1 HORAS DEVENGADAS} 1 3 .8 | 1 0 .4 1 1 0 .9 1 8 .9 1 9 .4 l 1 5 3 .4 1 1 0 5 .9
ROJAS HORAS DE RBLOJ j 1 5 .0 1 1 1 .0 1 9 .5 1 8 .9 1 10.0 1 1 5 4 .3 1 1 0 3 .6
« 5 2 » DESEHP. ' « I 9 1 .9 1 9 4 .7 1115.3 1100.2 1 9 3 .8 1 1 9 8 .3 1 10 2 .3
1 1 1 " I i - 1
1 HORAS 0BVEN0ADAS ¡ 8 . 7 1 5 .7 1 9 .6 1 10.8 1 1 1 3 4 .8 1 102.2
LASA HORAS DE RELOJ | 1 0 .6 1 6 .9 1 8 .4 : 10.2 1 1 1 3 5 .9 1 8 5 .8
6*0S DBSBMP. - t 1 8 2 .7 1 8 3 .1 1114-6 1105.8 1 1 1 9 6 .7 1 11 9 .1
1 1
1 HORAS DSVEBGADAS i 1 1 .2 1 10.8 1 7 .0 1 9 .1 1 10.0 1 1 4 8 .1 1 1 0 9 .4
MONGUlA HORAS DB RBLOJ | 7 .8 1 7 .5 1 8 .5 1 8.1 1 8.0 1 1 3 9 .8 1 8 5 .3
7 IOS OESEMP - 7 1144.5 11 4 3 .2 i 8 2 .6 1111.9 1125.7 1 1 1 2 0 .7 1 1 2 8 .4

HS DEV. POR EL DBPTO. 1 7 2 .9 ! 7 1 .3 1 7 1 .4 1 68.1 ! 5 0 .6 1 8 .9 1 3 4 3 .2 1 7 2 8 .6

HORAS DE RELOJ D1RECS. 1 7 9 .9 1 7 3 .2 1 7 1 .0 1 7 6 .7 1 6 2 .4 1 10.0 1 3 7 3 .1 | 7 7 5 .4
TOTAL DI DBSBMP. - % 1 9 1 .2 1 9 7 .5 1100.5 1 88.8 1 8 1 .1 1 8 8 .7 1 9 2 .0 1 9 4 .0

•D em anda a c c i ó n c o r r e c t i v a o a s e s o r í a .
FIGURA 1.2o R epone sem anal d e n iv el dos, desem peño
P R O G R A M A S D E IN C E N T IV O S

r-i
RESU M EN DB DBSEM PBÑ O DBL DBPTO. D S em ana que te rm in a e l:

l
TIEMPO MUERTO

NCMBAB 1 2 /8 l 2 /9 1 2 /1 0 1 2 /1 1 1 2 /1 2 ! 2 /1 3 ! TOTAL DB LA SBM.

LÓPEZ 1 1 1 1 1 ! 0 .0 0
OAAClA ! 0 .5 1 MD ¡ 5MRERM0 ; 0 .1 6 md 1 1 . 1 0 MD 1 1 2 .0 7
1
TORRES ! 1 .3 6 ™ 1 1 .7 2 s r 1 1 1 1 .9 8 ss 1 | 5 .0 6
MENDOZA 1 1 1 1 ! 1 0 .0 0
v th B Z 1 1 1 1 1 l 0 .0 0
HOJAS 1 1 1 .5 4 BT 1 1 .1 4 BC 1 ! i 2 .6 8
LARA ¡ 6 .4 5 n ¡ 0 . 9 0 RM : 3 .6 1 rm 1 2 .8 4 rm ¡ 1 1 .0 0 RM ¡ 5 . 0 0 RM ¡ 2 9 .8 3
MUMGUlA ! 1 .2 3 md 1 1 .4 8 HR t 0 .4 0 «c 1 0 .9 0 di 1 1 i 4 .0 1

TOTAL HS DC T.M . 1 9 .0 1 1 4 .6 1 1 5 .5 8 ¡ 5 .3 4 ¡ 1 4 .0 8 ! 5 .0 0 ! 4 3 .6 5

DISTRIBUCIÓN DBL TIEMPO MUERTO

KR-HERRAMIENTA ROTA
SM-SIM MATERIAL
1 1
MD-MATERIAL DBPICIEWTB 1 1 .2 3
ST-SIM TRANSPORTE
S S -S IN SBHV MATERIAL
RM-REPREPARACIÓN MAQ.
EM-ESPERAR - MANT
BC-ESPERAR * CAPATAZ
BT-ESPERAR - TRABAJO
LI-LIM PIEZA - IHDIR.
OI-OTROS - INDIRECTO
ENFERMO
VACA-v a c a c i cares
PW-PALTA NO REPORTADA 1
1 1 1 .4 8 1 ! 1 1 1 .4 8
1
• ¡ 1 1 .0 0
1 .5 1 .4 6 i 1 .1 0 1 ! 3 .3 0
1 ■
1 1 1 -7 2 1 ! ! ¡ 1 .7 2
1 1 1 1 1 .9 8 1 ¡ 1 .9 8
1 1 .9 0 t 3 .6 4 2 .8 4 ¡ 1 1 .0 0 I 5 .0 0 1 2 3 .3 8
! 7 .8 1 1 1 1 7 .8 1
1 1 1 1
1 1 1 .4 0 1 .1 4 1 ¡ i 1 .5 1
¡ 1 .5 4 ' ; 1 .5 4
1 1 1 1
1 1 ! .9 0 1 1 ¡ .9 0
1 1 1 ¡ 1 ¡ .0 0
¡ 1 1 8 .0 0 1 ¡ ¡ 8 .0 0
í i t .0 0
1 ! 1 1
1 ¡ .0 0
1 1 1 1

DISTRIB. TOTAL 1 1 1 1 1 1 4 3 .6 5

HRS DB RELOJ - PROO. 1 7 9 .9 ¡ 7 3 .2 ¡ 7 1 .0 ¡ 7 6 .7 ¡ 6 2 .1 ! 10.0 ¡ 373.1

HRS DB RELOJ - TOT. 1 8 9 .0 1 7 7 .8 ¡ 7 6 .6 1 8 2 .0 1 7 6 .4 ¡ 1 5 .0 ¡ 416.8
UTILIZACIÓN - « ! 8 9 .8 ¡ 9 4 .1 ¡ 9 2 .7 ¡ 9 3 .5 ! 8 1 .6 í 6 6 .7 1 8 9.5
J ] 1
1 •
HORAS DEVENGADAS ! 7 2 .9 ¡' 7 1 .3 ! 7 1 .4 ¡ 68.1 ! 5 0 .6 1 8 .9 ¡ 343.2
HORAS DB RELOJ ¡ 8 9 .0 ¡ 7 7 .8 1 7 6 .6 1 8 2 .0 ¡ 7 6 .4 ¡ 1 5 .0 ¡ 416.8
PROOOCTIVIDAD - 1 I 8 2 .0 ¡ 9 1 .7 ¡ 9 3 .2 í 8 3 .0 ¡ 66.2 1 5 9 .1 | 82.3
i
DÓLARES INDSXADOS 1 972 ! 1015 ¡ 1018 ! 979 i 925 ¡ 534 ! 5443
IND. S HRS DEVENGADAS 1 1 3 .3 2 ¡1 4 .2 3 ¡ 1 4 .2 6 ¡1 4 .3 9 ¡1 8 .2 8 ¡ 6 0 .1 5 ¡ 15.86

F IG U R A 1.2b R ep o rte sem anal d e nivel d o s , utilización y productividad.

mo el promedio móvil de desempeño de 2 semanas. El total de desempeño del departamento

también se informa diario y por semana, así como en el promedio móvil del desempeño de 2
semanas.
Se elabora un resumen del tiempo muerto y las horas indirectas usadas por cada obrero,
incluyendo los periodos de vacaciones, de enfermedad u otros datos acerca de sus faltas.
Por último, se informa sobre el aprovechamiento y la productividad de cada grupo o depar­
tamento. Resulta aconsejable hacer un índice del avance, en dólares, pero que éste fluctúe sólo
con los indicadores operativos, excluyendo el pago de horas extras y la diferencia de paga con
respecto a la tarifa del empleo. El “índice de dólares por hora devengada” se presenta con mayor
detalle en la siguiente sección de este capítulo.
En la figura 1.2a y b se muestra un reporte común de nivel dos. Éste constituye la base para
la revisión que los supervisores efectúen del avance del departamento y para que lo revisen
junto con el capataz, a fin de determinar las causas de los problemas y las acciones correctivas
que se puedan o se deban tomar.
 DÉA D E T R A B A JO M ED ID O 6 .9
Q -O C C O U J Z t— < -> U J

FINAL DE SEMANA
F IG U R A 1.3 D epartam ento B -d e sem p e ñ o , utilización y productividad

También se puede suministrar un conjunto de curvas que muestren los indicadores primarios
del desempeño, el aprovechamiento, la productividad y un índice de costos. Las curvas deben
basarse en los datos de la semana, o bien, en el promedio móvil de un periodo específico y sue­
len ser eficaces cuando se colocan en un lugar visible del departamento o del grupo al que se
refieran.

Nivel 3, semanal. Los reportes del nivel tres se elaboran cada semana para el gerente de la
fábrica y para los superintendentes. Son un resumen del trimestre natural de los indicadores más
importantes de cada departamento según los reportes semanales. También pueden incluir los
valores meta de cada indicador.
Se puede generar una curva que muestre el desempeño general de la planta. Juntos, el reporte
y la curva permiten al gerente de la planta realizar una evaluación rápida de los avances y contar
con una base para la revisión regular con los superintendentes. Las figuras 1.4 y 1.5 son ejemplos
de curvas.

Nivel 4, semanal o mensual. Los reportes del nivel cuatro se elaboran cada semana (o cada
mes, si se prefiere) para los directivos de alto rango y para los gerentes de operaciones del su­
perintendente para arriba. El reporte es una medida de los beneficios logrados cada semana, en
forma acumulativa, en términos de los beneficios basados en el cálculo de los dólares indexados
por hora devengada.
El reporte cubre un periodo de 13 semanas (equivalente a un trimestre natural) de manera
continua. Se informa también sobre el beneficio del total acumulativo de la unidad de operación.
Asimismo, los datos se pueden mostrar mediante una curva. Aparecen ejemplos de esto en las fi­
guras 1.6 y 1.7.
Cada nivel de reporte se diseña con el fin de proporcionar el nivel de información apropiado
para cada directivo, así como el de suministrar a cada nivel sucesivo el tipo de información que
pueda necesitar para responder a las preguntas que le hagan desde niveles superiores.
6 .1 0 PROGRAMAS DE INCENTIVOS

DÓLARES INDEXADOS

Los dólares indexados por hora devengada (¡ndex S/EH, en inglés) son similares a los dólares
convencionales por hora estándar, pero tienen dos diferencias muy importantes. El index $/EH
cubre todas las horas de reloj que se cargan a un departamento, pero no añade un pago mayor por
las horas extras o por el trabajo de tumo. El tiempo de horas extras es variable, igual que las
asignaciones por tumo. El incorporar pagos extras añadiría una variable que no constituye una
medida ni del desempeño ni de la eficiencia de! departamento.
Los dólares indexados se calculan multiplicando el total de horas de reloj cargadas al departa­
mento por las tarifas de empleo de cada uno de los trabajadores, no por la tarifa real que se les
pague. Se usa la tarifa del empleo debido a que evita las fluctuaciones que se dan de la tarifa de
entrada a la tarifa de aprendizaje y de ésta a la tarifa del empleo, que no estén relacionadas con
incrementos en la productividad.

PROGRAMA D E L D ÍA D E TR A B A JO MBDIDO - RESULTADOS DB O P E R A C IÓ N : TR SC B SEMANAS QUE TERMINAN E L 1 9 / 3

SEMANA QUE TERM INA

D EPTO. IN D IC A D O R D IC IE M B R E ENERO FEBRERO MARZO
UNID. META 19 26 9 16 23 30 6 13 20 27 5 12 19

A DESEMPEÑO - SEMANA 8 1 0 0 .0 9 5 .0 9 3 .8 9 0 .9 9 1 .2 9 1 .3 9 1 .4 9 1 .5 9 1 .9 9 4 .4 9 6 .6 9 5 .6 9 1 .0 9 1 .2
D .- P R O M . M Ó V ./2 S E M S . 9 ío o .o 9 3 .2 9 4 .6 9 2 .6 9 2 .1 9 1 .9 9 1 .8 9 1 .4 9 1 .7 9 3 .1 9 5 .6 9 6 .1 9 3 .4 9 1 .4
APROVECHAMIENTO * 9 5 .0 9 3 .7 9 3 .2 8 7 .5 9 1 .2 9 3 .4 9 5 .7 9 5 .2 9 4 .5 9 3 .6 9 3 .4 9 2 .7 9 1 .8 9 0 .5
PRODUCTIVIDAD 8 9 5 .0 8 9 .0 8 7 .4 7 9 .5 8 3 .2 8 5 .3 8 7 .5 8 7 .1 8 6 .8 8 8 .4 9 0 .2 8 8 .6 8 3 .5 8 2 .5
ÍN D IC E S /H O R A S D EV S. $ 1 2 .8 0 1 4 .9 9 1 5 .0 7 1 7 .9 6 1 5 .9 7 1 5 .9 0 1 4 .7 9 1 5 .0 8 1 5 .8 2 1 5 .5 4 1 4 .7 2 1 5 .2 7 1 6 .0 6 1 5 .6 8

B DESEM PEÑO - SEMANA % 1 0 0 .0 8 7 .3 8 5 .9 8 7 .4 8 5 .9 9 7 .6 8 9 .5 9 3 .8 9 6 .5 9 1 .1 1 0 0 .7 9 8 .8 9 2 .6 9 5 .3

D .- P R O M . M Ó V ./2 S EM S. % 1 0 0 .0 8 8 .5 8 6 .8 8 6 .8 8 6 .6 9 2 .1 9 3 .3 9 1 .6 9 5 .1 9 3 .9 9 6 .4 9 9 .7 9 5 .7 94.1
APROVECHAMIENTO 8 9 5 .0 8 9 .9 9 3 .5 8 7 . 6 1 0 7 .3 9 5 .3 1 0 4 .2 9 5 .0 9 3 .7 9 0 .8 9 1 .2 9 4 .5 9 6 .2 94.1
PRO DUCTIVIDAD 8 9 5 .0 7 8 .5 8 0 .3 7 6 .6 9 2 .2 9 3 .0 9 3 .3 8 9 .1 9 0 .4 8 2 .7 9 1 -8 9 3 .4 8 9 .1 8 9 .7
ÍN D IC E S/H O R A S D EV S. s 1 2 .1 5 1 5 .7 0 1 3 .6 0 1 5 .5 3 1 6 .4 6 1 4 .7 9 1 5 .8 7 1 4 .7 4 1 4 .4 2 1 5 .3 3 1 3 .4 8 1 2 .6 4 1 2 .8 8 12.58

C DESEMPEÑO - SEMANA % 1 0 0 .0 9 6 .0 9 3 .2 9 3 .8 9 7 .0 9 3 .5 9 1 .3 9 1 .3 9 2 .4 8 9 .5 9 1 .2 9 1 .3
D .- P R O M . M Ó V ./2 S EM S. % 1 0 0 .0 9 6 .0 9 4 .4 9 3 .5 9 5 .3 9 5 .1 9 2 .4 9 1 .3 9 1 .9 9 0 .8 9 0 .3 91.2
APROVBCHAMIENTO 9 9 5 .0 9 7 .2 9 9 .5 9 8 .6 1 0 0 .0 9 8 .3 8 4 .1 9 0 .5 9 7 .6 9 8 .0 9 8 .7 9 7 .6
PRO DUCTIVIDAD t 9 5 .0 9 3 .3 9 2 .7 9 2 .5 9 7 .0 9 1 .9 7 6 .8 8 2 .6 9 0 .2 8 7 .7 9 0 .0 89.1
ÍN D IC B S/H O R A S D EV S. s 1 2 .5 7 1 2 .3 7 1 2 .1 5 1 1 .7 5 1 1 .8 1 1 3 . 2 0 1 3 .8 5 1 2 .6 7 1 2 .2 8 1 2 .1 8 1 2 .5 2 12.93

D DESEMPEÑO - SEMANA % 1 0 0 .0 9 5 .8 9 2 .0 1 0 2 .7 8 2 .9 9 2 .3 8 6 .7 89.1

D .-P R O M . M Ó V ./2 SEM S. % 1 0 0 .0 9 5 .8 9 4 .0 9 6 .7 9 1 .9 8 7 .7 8 9 .9 88.4
APROVBCKAMI ENTO » 9 5 .0 9 3 .0 8 9 .5 8 0 .0 8 7 .5 8 4 .9 8 0 .2 9 0 .5
PRO DUCTIVIDAD % 9 5 .0 8 9 .1 8 2 .3 8 2 .2 7 2 .5 7 8 .4 6 9 .5 80.6
ÍN D IC E S /H O R A S D E V S . s 1 2 .6 8 1 4 .1 2 1 5 . 5 4 1 5 .7 9 1 6 .1 3 1 4 .6 9 1 7 .6 2 14.59

B DESEMPEÑO - SEMANA % 1 0 0 .0 6 2 .3 9 1 .0 8 7 .8 8 5 .4 .1 01.3 7 9.9

D .- P R O M . M Ó V ./2 SEM S. 8 1 0 0 .0 6 2 .3 7 7 .5 8 9 .4 8 6 .7 9 2 .0 90.6
APROVECHAMIENTO * 9 5 .0 7 5 .4 8 9 .1 9 0 .0 8 4 .5 53.4 66.5
PRODUCTIVIDAD 9 9 5 .0 4 7 .0 8 1 .1 7 9 .0 7 2 .2 5 4 .1 53.1
ÍN D IC E S /H O R A S d ev s. S 1 0 .» 2 5 . 5 1 4 .7 9 1 4 .8 9 1 5 .3 6 1 8 .1 5 19.87

F DESEMPEÑO - SBMANA 8 1 0 0 .0 1 0 8 .5 1 0 3 .2 9 9 .5 107.5

D .- P R O M . M Ó V ./2 SBM S. « 1 0 0 .0 1 0 8 .5 1 0 6 .4 1 0 1 .3 102.4
APROVECHAMIENTO % 9 5 .0 9 4 .7 9 0 .9 7 8 .9 79.3
PRO DUCTIVIDAD 8 7 0 .0 1 0 2 .7 9 3 .8 78.5 85.3
1!

ÍN D IC E S/H O R A S D E V S . s 1 3 .6 5 1 3 .4 2 16.28

d b s EM. DE LA P LA N . DURANTE sem a n a 9 0 .2 9 0 .7 9 1 .1 9 0 .2 9 0 .9 9 2 .0 9 3 .3 9 1 .1 9 4 .0 9 6 ,4 9 4 .9 92.3 93.9

FIGURA 1.4 Reporte semanal de tercer nivel, resultados de la operación

DtA DE TRABAJO MEDIDO 6.11
6 .1 2 PROGRAMAS DE INCENTIVOS

PROGRAMA DEL D IA DB TR A B A JO MEDIDO - B E N E F IC IO S O B T E N ID O S : TRBCB SEMANAS QUB TERM INAN B L : 1 9 /3

B A S E S : DÓLARES INDBXADOS POR HORA DEVENGADA

SEMANA QUE TERM INA

DEPTO. A R TIC U LO VA L . D IC IE M B R E ENERO PBBRBRO MARZO
S 19 26 9 16 23 30 6 13 20 27 5 12 19

A BASBS ___1 9 1 6 .9 6
META 1 2 .8 0
S INDEXADOS ACTUALES 1 4 .9 9 1 5 ,0 7 1 7 . 9 6 1 5 . 9 7 1 5 . 9 0 1 4 . 7 9 1 5 .0 8 1 5 .8 2 1 5 .5 4 1 4 . 7 2 1 5 .2 7 1 6 .0 6 1 5 .6 8
HORAS D E V S . ACTUALES 533 287 429 6 33 5 62 6 46 6 90 6 74 6 22 73 4 704 63 4 555
AHORROS O B T S . - SEM. S 1050 542 -4 2 9 6 27 5 96 1403 1298 7 69 8 83 1644 1189 5 71 7 10
AHORROS ACUM. O B T S . S 1186 1728 1298 1925 2521 3924 5221 5990 6873 8517 9 7 0 6 1 0 2 7 7 10988

B B A SES ___1 9 1 8 .2 4
MBTA 1 2 .1 5
S INDBXADOS ACTUALES 1 5 . 7 0 1 3 .6 0 1 5 .5 3 1 6 .4 6 1 4 .7 9 1 5 .8 7 1 4 .7 4 1 4 . 4 2 1 5 .3 3 1 3 .4 8 1 2 .6 4 1 2 . 8 8 1 2 .5 8
HORAS D E V S . ACTUALBS 410 222 382 462 5 69 5 73 5 65 62 7 4 86 688 74 5 7 07 624
AHORROS O B T S . - SEM . S 1040 1029 1036 822 1963 1358 1979 2395 1415 3276 4174 3788 3532
AHORROS ACUM S. O B T S . S 4528 5557 6592 7414 9 3 7 7 10 7 3 5 12 7 1 4 15109 16523 19 7 9 9 23973 27761 31293

C B A SES __ 1 9 1 6 .2 5
META 1 2 .5 7
S INDBXADOS ACTUALES 1 2 .3 7 1 2 .1 5 1 1 .7 5 U . 8 1 1 3 . 2 0 1 3 .8 5 1 2 .6 7 1 2 . 2 8 1 2 .1 8 1 2 .5 2 1 2 .9 3
HORAS D B V S . ACTUALES 283 355 3 73 3 33 3 58 311 35 7 412 51 0 4 20 405
AHORROS O B T S . - SEM . s 10 9 9 1456 1678 1478 1092 7 46 1279 1634 2077 1565 1345
AHORROS ACUMS. O B T S . $ 10 9 9 2555 4233 5711 6803 7549 8 8 2 8 10462 1 2 5 3 8 1 1 1 0 3 15448

D B A SES ___1 9 1 4 .4 7
MBTA 12.68
S INDBXADOS ACTUALBS 1 4 . 1 2 1 5 . 5 4 1 5 . 7 9 1 6 .1 3 1 4 .6 9 1 7 . 6 2 1 4 .5 9
HORAS D E V S . ACTUALES 386 3 43 30 2 294 3 50 2S4 358
AHORROS O B T S . - SBM* S 135 -3 6 7 -3 9 9 -4 8 7 -7 7 -8 0 1 -4 3
AHORROS ACUMS. O B TS. S 135 -2 3 2 -6 3 1 -1 1 1 8 - 1 1 9 6 -1 9 9 7 -2 0 4 0

B B A SES _ I 9 1 3 .1 0
MBTA 1 0 .3 5
$ INDBXADOS ACTUALBS 2 5 .5 4 1 4 . 7 9 1 4 . 8 9 1 5 .3 6 1 8 .1 5 1 9 .8 7
HORAS D E V S . ACTUALBS 8 1 . 4 1 3 3 .6 12 8 1 13 96 75
AHORROS O B T S . - SEM . S -1 0 1 3 -2 2 6 -2 3 0 -2 5 6 -4 8 3 -508
AHORROS ACUMS. O B T S . $ -1 0 1 3 - 1 2 3 8 - 1 4 6 8 - 1 7 2 4 -2 2 0 7 -2 7 1 4

P B A S B S __ 1 9 1 5 .2 6
MBTA 1 3 .6 5
S INDEXADOS ACTUALBS 1 3 .4 2 1 6 .2 8 1 8 .2 8 1 5 .7 7
HORAS D E V S . ACTUALES 450 295 3 15 342
AHORROS O B T S . - SEM . S 8 27 -3 0 1 -9 5 1 -174
AHORROS ACUMS. O B T S . S 8 27 527 -4 2 4 -5 9 9

AHORROS ACUMULATIVOS OBTENIDOS 5714 7284 8 9 9 0 1 1 8 9 5 1 6 1 3 1 2 0 3 6 9 2 4 8 7 3 2 7 4 0 3 3 0 3 5 5 3 7 0 1 9 4 3 8 2 6 4 7 5 1 4 52376

AHORROS ACUM OBT . PREST 8 5 9 . 8 * 9 1 3 1 1 1 6 4 0 1 4 3 6 6 1 9 0 0 8 2 5 7 7 8 3 2 5 5 0 3 9 7 4 7 4 3 7 9 0 4 8 5 0 7 5 9 1 5 6 7 0 0 3 3 7 5 9 2 7 83696

FIG U RA 1.6 R eporte semanal o m ensual de n iv el cuatro, beneficios obtenidos

La figura 1.8 es una comparación real entre los dólares indexados por hora devengada y el
dólar normal por hora estándar del departamento de contabilidad. La amplitud de la brecha entre
las dos curvas es el pago de horas extras. Esto se refleja mediante el estrechamiento de la brecha
en enero, cuando se inició un esfuerzo importante para reducir las horas extras.
Resulta interesante notar que la curva de dólares reales por hora estándar muestra una reducción
mucho más pronunciada en las 13 semanas, que la curva del dólar indexado por hora devengada.
La curva del dólar indexado es un reflejo directo de los movimientos de la productividad del
departamento.
Otra aplicación de los dólares indexados por hora devengada es la determinación de los be­
neficios totales, derivados de la aplicación del día de trabajo medido. Cuando se dispone de
datos de producción de relativa exactitud (cantidad, número de pieza, número de operación y
obrero), anteriores a la instalación del día de trabajo medido, los nuevos estándares se podrán
usar para establecer la base a partir de la cual se podrá medir cualquier mejora. Esa fue la base de
los ahorros que aparecen en las figuras 1.6 y 1.7.
 90000

Q'OJ<Q!MW MZQMX<aow
FIGURA 1.7 Beneficios acumulativos de la p lanta
DÍA DE TRABAJO MEDIDO
6 .1 3
 6 .1 4
PROGRAMAS DE INCENTIVOS

QO J < oc cu
a. o en
x o en <
DIC 19 DIC 26 ENE 9 ENE 16 ENE 23 ENE 30 FEB 6 FEB 13 FEB 20 FEB 27
FINAL DE LA SEMANA
FIGURA 1.8 Departamento B -comparación del dólar indexado por hora devengada
 D ÍA D E T R A B A JO M E D ID O 6 .1 5

Cuando no se dispone de datos de un periodo anterior y se adopta el día de trabajo medido,

los resultados iniciales pueden formar la base y las mejoras o los ahorros podrán medirse con
respecto a ésta. Es evidente que debe haber alguna mejora o no habría ninguna razón financiera
para instalar un programa del día de trabajo medido.

RESPONSABILIDADES ADMINISTRATIVAS

La definición del día de trabajo medido señala una serie de responsabilidades que los directivos
deben satisfacer cuando se espera que el obrero sea capaz de llegar al desempeño y a la produc­
tividad establecidos como meta. La mayoría de estas responsabilidades se satisfarán cuando los
diversos departamentos operativos y de personal lleven a cabo sus encomiendas. Es muy impor­
tante que se efectúe una revisión específica del papel del capataz.

E l papel del capataz. El capataz juega un papel vital en la garantía de que el programa del dia
de trabajo medido sea efectivo. De hecho, el trabajo del capataz debe ser el mismo, sin importar
si se usa un sistema de incentivos o uno sin ellos. Hace unos 40 años se reconocía que el capataz
debía hacer, con eficiencia, más de lo que se podía esperar que hicieran las demás personas. Se
reconocía que la tarea primaria era la de trabajar y guiar a sus subordinados para alcanzar las
metas de producción que se hubieran establecido.
A fin de dar el tiempo necesario para la tarea básica, se fueron proporcionando cada vez más
servicios de personal para las operaciones directas. El último movimiento se ha dirigido hacia la
reducción de los servicios de personal y hacia la asignación de una mayor carga de trabajo en el
capataz. La introducción de los sistemas de planificación de requerimientos de materiales (MRP,
por sus siglas en inglés) ha propiciado que los directivos que no pertenecen a la operación, in­
sistan en que se eliminen los departamentos de control y de programación de la producción.
Como resultado de esto, en muchas organizaciones el capataz se ha convertido en planificador y
en expedidor de órdenes. Se ha reducido en gran medida la cantidad de tiempo que el capataz te­
nía disponible para revisar el desempeño del obrero y los métodos de trabajo, y para trabajar con
él con el fin de mejorar. La cantidad de tiempo del capataz destinada al departamento ha sufrido
una gran reducción y, en muchos casos, ha habido un aumento de jefes de grupo oficiales y no
oficiales. En la mayoría de los casos, esa tarea no es una función aconsejable, en particular cuan­
do el jefe de grupo suele tener muy poco conocimiento o interés en los objetivos administrativos
de la compañía.
Cada capataz debe estar en posición de revisar sus informes del nivel uno todos los días y de
responder a los problemas que se indiquen y que puedan interferir con el incremento de la pro­
ductividad. El capataz debe ser capaz de equilibrar el tiempo de producción y el tiempo muerto
reportados, para lograr la exactitud y para dar una indicación correcta sobre ¡os problemas rea­
les o potenciales. Debe tener tiempo para revisar los resultados diarios de la productividad con
cada obrero y para proporcionar el apoyo adecuado y efectivo que se necesite.

RESUMEN

El día de trabajo medido es un sistema de control administrativo de incentivos, que difiere de la

mayoría de los sistemas de este tipo en que el incentivo no consiste en un ajuste directo al sala­
rio, sino en el acuerdo entre los directivos y el obrero de mantener, como una condición básica
para el empleo, un nivel dado de calidad y de volumen de trabajo, al mismo tiempo que una asis­
tencia y una seguridad laboral adecuadas. Los directivos deben mantener las condiciones laborales
que se adapten a las metas de productividad y calidad.
Los directivos reciben los beneficios de los estándares de tiempo como herramienta admi­
nistrativa fundamental y reciben la oportunidad de establecer con los obreros relaciones de trabajo
verdaderamente efectivas.
 CAPÍTULO 2
INCENTIVOS
CO NVEN CIO NALES
SALARIALES
A lb e rt F . C e lle y, P h . D.
A . F. C e lle y & A sso c ia te s
T oledo, O h io

E ste c a p ítu lo d e sc rib e , tra ta y a n a liz a lo s s is te m a s d e in c e n tiv o s s a la ria le s e c o n ó m ic o s c o n ­

v e n c io n a le s. S u p r o p ó s ito e s d a r a lo s a d m in is tra d o re s , a lo s in g e n ie ro s in d u s tria le s y a lo s líd e ­
res d e los s in d ic a to s u n a p e rs p e c tiv a so b re c ó m o los in c e n tiv o s m o tiv a n a lo s tra b a ja d o re s ,
c ó m o se d is e ñ a n y c u á le s so n lo s p rin c ip io s y la s p rá c tic a s n e c e s a ria s p a ra a s e g u ra r re s u lta d o s
e q u ita tiv o s p a ra a m b o s , el tr a b a ja d o r y la c o m p a ñ ía . A sí, los le c to re s e sta rá n m e jo r p re p a r a ­
d o s p a ra c o m p re n d e r y c o n trib u ir c o n el d is e ñ o , p u e sta e n m a r c h a y m a n te n im ie n to d e lo s in c e n ­
tiv o s sa lariale s, d e ta l m a n e ra q u e e l s is te m a d e in c e n tiv o s en re alid a d in c re m e n te la p ro d u c tiv id a d
de la c o m p a ñ ía y tra ig a c o n s ig o m a y o re s in g re s o s q u e c o rre s p o n d a n a un m a y o r e s fu e rz o d e los
e m p le a d o s.
U n s is te m a d e in c e n tiv o s sa la ria le s b ie n c im e n ta d o c o n d u c e a u n a m a y o r p r o d u c tiv id a d , a
u n a d is m in u c ió n d e lo s c o s to s u n ita rio s y a la o p o rtu n id a d d e lle g a r a s e r m á s c o m p e titiv o s en el
m e rc a d o m u n d ia l; a d e m á s , tra e c o n s ig o u n a re c o m p e n s a e c o n ó m ic a p a ra e l tra b a ja d o r, la c u a l se
lo g ra a tr a v é s d e u n p a g o m á s a lto y m a y o re s u tilid a d e s p a ra la c o m p a ñ ía .

HISTORIA GENERAL DE LOS PLANES DE INCENTIVOS SALARIALES

E l p ro p ó sito f u n d a m e n ta l d e lo s in c e n tiv o s sa la ria le s a tra v é s d e la h is to ria d e la in d u s tria h a

sid o , s e g ú n lo q u e s e p re te n d ía , re c o m p e n s a r a lo s e m p le a d o s c o n u n a r e m u n e ra c ió n a d ic io n a l,
p o r e n c im a d e l ritm o b á s ic o d e l e s fu e r z o y d e la d e stre z a n o rm a l p a ra la p r o d u c c ió n d e b ie n e s y
se rv icio s.
T o d o tip o d e in c e n tiv o s h a n sid o a p lic a d o s d e sd e q u e un in d iv id u o e m p e z ó a tra b a ja r p ara
o tro . L a m o tiv a c ió n p a ra q u e u n e m p le a d o s e d e s e m p e ñ e p o r e n c im a d e l n iv e l n o rm a l d e
p r o d u c tiv id a d c o n s is te e n y d e m u c h o s fa c to re s c o n c u rre n te s , a lg u n o s p s ic o ló g ic o s y o tro s
e c o n ó m ic o s. L o s p la n e s s o b re los in c e n tiv o s s a la ria le s q u e h a n te n id o b u e n o s re s u lta d o s s ie m p re
han in c lu id o e le m e n to s d e a m b o s facto res.

El plan Halsey. L o s p la n e s so b re in c e n tiv o s s a la ria le s en lo q u e s e c o n s id e ra c o m o a p lic a c io n e s

m o d e rn a s e m p e z a ro n a n te s d e q u e in ic ia ra e l s ig lo v e in te , e n la e r a d e F re d e ric k W . T a y lo r y de

6 .1 7
6 .1 8 P R O G R A M A S D E IN C E N T IV O S

la “ a d m in is tra c ió n c ie n tífic a ” . U n a d e las p rim e ra s a p lic a c io n e s fu e e l p la n H a lse y , e n el cual,

p o r lo g en eral s e p o n ía é n fa sis e n d iv id ir los in g reso s re su lta n te s d el in c re m e n to d e la p ro d u c tiv id ad
e n tre los e m p le a d o s y e l p a tró n . E s te p rim e r p la n s e u tiliz ó c u a n d o los tie m p o s e s tá n d a r se e sti­
m a b a n , e n lu g a r d e q u e lo s e s ta b le c ie ra n la s té c n ic a s fo rm a le s d e m e d ic ió n d e l tra b a jo . P o r lo
g e n e ra l, ta le s e s tá n d a re s e s tim a d o s e ra n m á s lib e ra le s q u e los e s tá n d a re s b a s a d o s e n la m e d ic ió n
d e l tra b a jo y , d e e s ta m a n e ra , c re a ro n e l p o te n c ia l p a ra e l in c re m e n to d e lo s p a g o s sa la ria le s m ás
a c e p ta b le s p a ra lo s tra b a ja d o re s , lo s c u a le s , a su v e z , p e rm itie ro n u n a g a n a n c ia p a ra e l p a tró n .

Los planes Bedaux y Haynes. D o s p la n e s d e in c e n tiv o s sa la ria le s s im ila re s , a p lic a d o s am ­

p lia m e n te d u ra n te e l p eí io d o p o s te rio r a la s e g u n d a g u e r ra m u n d ia l, fu e ro n lo s p la n e s B ed au x y
H a y n e s . E l p rim e ro s e d e s c rib ió c o m o u n p lan d e “ p u n to ” y e l s e g u n d o c o m o u n p la n “ m inuto-
o b re ro ” . B a jo la a p lic a c ió n típ ic a del p la n B e d a u x , s e p a g a b a a l tra b a ja d o r u n 7 5 % d e las horas
g a n a d a s , m ie n tra s q u e e l 2 5 % re sta n te d e las h o ra s g a n a d a s s e d e s tin a b a n a u n fo n d o d el c u al se
les p a g a b a ta m b ié n u n in c e n tiv o a los tra b a ja d o re s in d ire c to s y a los s u p e rv is o re s . El p u n to de
c o n v e n c im ie n to d e e s te p la n d e in c e n tiv o s e ra q u e lo s tra b a ja d o re s d ir e c to s e in d ire c to s , a sí co­
m o la s u p e r v is ió n d e p rim e ra lín e a d e b ía n c o o p e ra r y tr a b a ja r j u n to s p a r a o b te n e r la c o m p e n sa ­
c ió n e x tra .
P o r lo g e n e ra l, e l p lan H a y n e s m in u to -o b re ro s e a p lic a b a a las á re a s d e p ro d u c c ió n e n las
c u a le s las o p e ra c io n e s , lo s m é to d o s y las c o n d ic io n e s n o e sta b a n e s ta n d a riz a d a s . L a p a rticipación
en lo s in c e n tiv o s g a n a d o s e ra , p o r lo g e n e ra l, d iv id id a c o m o s ig u e : 5 0 % p a ra lo s trab ajad o res,
1 0 % p a ra la s u p e rv is ió n y 4 0 % r e te n id o p a ra la c o m p a ñ ía .

E l plan Gantt. U n p la n m u y c o n o c id o , a p lic a d o a n te s d e la s e g u n d a g u e rra m u n d ia l, fue el

p la n G a n tt. M ie n tra s q u e m u c h o s p la n e s , ta le s c o m o e l B e d a u x y e l H a y n e s e m p e z a ro n a pagar
b o n o s a l 1 0 0 % d e d e s e m p e ñ o e n in c re m e n to s p e q u e ñ o s y re g u la re s c o n fo rm e la p rod u ctiv id ad
s e in c re m e n ta b a p o r e n c im a d e l 100% , e l p la n G a n tt p a g ó u n 1 5 % d e l v a lo r g lo b a l, inm ediata­
m e n te d e s p u é s d e lo g ra r e l 1 0 0 % d e d e s e m p e ñ o . E n fo rm a s u b s e c u e n te , s e p a g a b a u n increm en­
t o m a rg in a l p e q u e ñ o s o b re los in g re s o s p o r in c e n tiv o s c o n fo rm e la p ro d u c tiv id a d aum entara.
E ste 1 5 % d e in c e n tiv o s a la ria l s e p a g ó p o r o b te n e r e l 10 0 % d e d e s e m p e ñ o , lo c u al proporcionó
u n fu e rte p o te n c ia l d e m o tiv a c ió n p a ra q u e e l e m p le a d o a lc a n z a ra e l o b je tiv o al 100% . Para que
fu e ra e f e c tiv o p a ra to d a s las p a rte s, e s te tip o d e p la n d e p a g o a tra v é s d e b o n o s e x ig ió q u e la in­
g e n ie r ía d e m é to d o s y las té c n ic a s d e m e d ic ió n d e l tra b a jo q u e s e a p lic a ro n fu e ra n excelentes,
p a ra e s ta b le c e r y m a n te n e r lo s e stá n d a re s d e m e d ic ió n e q u ita tiv o s .
N o e s n e c e s a rio m e n c io n a r q u e h u b o u n n ú m e ro in fin ito d e v a ria c io n e s d e los p lanes d e in­
c e n tiv o s d e sc rito s . S u s d e ta lle s d e d is e ñ o y d e a p lic a c ió n p u e d e n e n c o n tra rs e c o n facilidad en
m u c h o s lib ro s d e d ic a d o s a e s te te m a . T a m b ié n s e re c o m ie n d a n la p rim e ra , se g u n d a y tercera
e d ic io n e s d el M a n u a l d e I in g en iero in d u stria l d e M a y n a rd (M a yn a rd 's In d u stria l Engineering
H a n d b o o k) (M c G ra w -H ill, N u e v a Y o rk ), c o m o u n a fu e n te c o n c is a d e in fo rm a c ió n q u e describe
lo s p r in c ip a le s tip o s d e p la n e s d e in c e n tiv o s s a la ria le s y s u s v a ria n te s.

Trabajo a destajo. U n a a p lic a c ió n p o p u la r d e in c e n tiv o s a la ria l q u e h a e x is tid o desde los

p rim e ro s d ía s d e la p ro d u c c ió n d e tip o in d u stria l h a s id o e l s is te m a d e “ tra b a jo a d estajo” . Este
s is te m a e s e l q u e s e a p lic a c o n m a y o r fa c tib ilid a d e n lo s c a s o s e n q u e la p ro d u c ció n se puede
m e d ir e n u n id a d e s d is c re ta s d e m a te ria l, d e p ie z a s , d e s u b e n s a m b le s o d e p ro d u c to final. Los in­
g re s o s d e l tra b a jo a d e s ta jo s e d e te rm in a n p a g a n d o u n p re c io m o n e ta rio fijo p o r p ieza producida
p o r e l o p e ra rio . M ie n tra s m á s g ra n d e s e a el v o lu m e n d e tra b a jo d e u n id a d e s q u e se produzca,
m á s g ra n d e s s e rá n los in g re s o s . El s is te m a e s fá cil d e c o m p re n d e r y , d e b id o a esta razón, es
a c e p ta d o s in d e m o ra p o r lo s e m p le a d o s . A d e m á s , p u e s to q u e e l siste m a d e trab a jo a destajo se
r e la c io n a e n fo rm a d ir e c ta c o n lo s a s p e c to s e c o n ó m ic o s , e s fá cil q u e to d o s lo s interesados com­
p e n se n d ire c ta m e n te e l v a lo r d el v o lu m e n p ro d u c id o c o n los in g re s o s sa la ria le s. E l sistem a de
tra b a jo a d e s ta jo s ig u e s ie n d o p o p u la r e n la a c tu a lid a d e n m u c h o s a m b ie n te s, co m o lo ha sido
d u ra n te m u c h o s , m u c h o s años.
E l v a lo r e n d ó la re s d e la p ie z a p ro d u c id a p u e d e d e riv a r s e d e e stim a c io n e s , d e las tasas de
p ro d u c tiv id a d h is tó ric a s , d e n e g o c ia c io n e s c o n lo s e m p le a d o s o c o n e l sin d ic a to , o sobre la base
d e m e d ic io n e s d e l tra b a jo . E n los c a s o s e n q u e e x is te u n v o lu m e n c o n sid e ra b le d e diferentes
ta rifa s p o r p ie z a s , p u e d e lle g a r a s e r d ifíc il c a m b ia r e l v a lo r e n d ó la re s d e cad a una cuando el
c o s to b a se p o r h o ra d e p a g o c a m b ia p o r c u a lq u ie r ra z ó n . C o n m u c h a frec u e n cia el valor de la
 IN C E N T IV O S C O N V E N C IO N A L E S S A L A R IA L E S 6 .1 9

p iez a se n e g o c ia en v e z d e d e riv a rse d e u n a n á lis is d e m é to d o s p ro fe s io n a le s y d e la m e d ic ió n

del tra b a jo , y a q u e la ta r ifa d e la p ie z a s e s o m e te a u n a m a n ip u la c ió n p o lític a p o r p a rte d e l tr a b a ­
ja d o r, del sin d ic a to o d e la c o m p a ñ ía . P o r lo ta n to , e l c o s to e x a c to d e m a n o d e o b ra p o r u n id a d d e
a c tiv id a d p r o d u c id a p u e d e , c o n e l tie m p o , d ife rir e n fo rm a c o n s id e ra b le d e l c o sto re al y e q u ita ti­
vo d e m a n o d e o b ra del tra b a jo d e se m p e ñ a d o .

E l plan uno por uno. U n s is te m a d e in c e n tiv o sa la ria l m u y p o p u la r e n c o n tra d o en m u c h a s

áreas s e d e f in e c o m o e l p la n “ u n o p o r u n o ” . E s te tip o d e s is te m a d e in c e n tiv o s h a s u s titu id o en
m u c h a s á re a s a l p la n d e tra b a jo a d e sta jo re a l, d e b id o a q u e , p o r lo g e n e ra l, lo s e s tá n d a re s d e
in c e n tiv o s e e x p re s a n e n té rm in o s ta le s c o m o “h o ra s e s tá n d a r p o r u n id a d p ro d u c id a ” . L a s h o ra s
e stá n d a r p o r u n id a d s e d e te rm in a n n o m in a lm e n te p o r m e d io d e a n á lis is d e m é to d o s p ro fe s io n a ­
les y d e té c n ic a s d e m e d ic ió n d e l tra b a jo . L a b a s e d e in c e n tiv o in h e re n te en e s te p la n p a g a un
in c e n tiv o del 1 .0 % s o b r e e l s a la rio b a se g a ra n tiz a d o , e n u n n iv e l d e d e s e m p e ñ o d e l 1 0 0 % p o r c a ­
d a in c re m e n to del 1 .0 % e n e l d e s e m p e ñ o . P o r e je m p lo , e n e l p u n to e n q u e las h o ra s e s tá n d a r
g a n a d a s (e l n ú m e ro d e u n id a d e s p ro d u c id a s p o r las h o ra s e s tá n d a r p o r u n id a d ) d iv id id a s e n tre
las h o ra s re a le s tra b a ja d a s e q u iv a le n al 1 0 0 .0 % , n o s e p e rc ib e n in g ú n in c e n tiv o . C u a n d o e l niv el
d e d e se m p e ñ o a u m e n ta a u n 1 0 1 .0 % , s e p e rc ib e u n in c e n tiv o d e 1.0% , y así e n fo rm a s u c e s iv a .

Plan Emerson. E n u n a p e rs p e c tiv a h is tó ric a , e l p la n E m e rs o n , e l ú ltim o d e lo s p rin c ip a le s ti­

p o s d e siste m a s d e in c e n tiv o s , p a g a b a un in c e n tiv o q u e c o m e n z a b a e n m e n o s d e l 1 0 0 % d e d e ­
se m p eñ o . P o r e je m p lo , c u a n d o u n e m p le a d o o b te n ía un n iv e l d e d e s e m p e ñ o d e l 8 1 % , c o n b a se
en las h o ra s e s tá n d a r d iv id id a s e n tre la s h o ra s re a le s , se le p a g a b a u n in c e n tiv o d e l 1.0% . C a d a
in cre m e n to d e l 1 .0 % e n e l d e s e m p e ñ o p a g a b a un in c e n tiv o a d ic io n a l d e 1 .0 % . H u b o m u c h a s
v a ria cio n e s e n la a p lic a c ió n d e e s te tip o d e p la n . L a s v e n ta ja s e ra n q u e un e m p le a d o e m p e z a b a
a g a n a r b o n o s a u n c u a n d o n o h u b ie ra a lc a n z a d o e l 1 0 0 % d e d e s e m p e ñ o y q u e , c o n fo rm e e l niv el
d e d e se m p e ñ o a u m e n ta b a , e l c o s to u n ita rio d e p ro d u c c ió n d is m in u ía en fo rm a c o n s ta n te p a ra la
com pañía.
L o s p la n e s d e p a g o d e in c e n tiv o s s a la ria le s tra d ic io n a le s , b a s a d o s e n la m e d ic ió n d e l tra b a jo
p ro fe sio n a l y e n e l a n á lis is d e m é to d o s, n o e stá n lim ita d o s a la c a n tid a d q u e e l tra b a ja d o r p u e d a
gan ar, sie m p re y c u a n d o la s c o n d ic io n e s d e tra b a jo p e rm a n e z c a n sin c a m b io .
Eliminación de los planes de incentivos. E n lo s ú ltim o s 2 0 a ñ o s , m u c h a s c o m p a ñ ía s han
su sp e n d id o o e lim in a d o s u s p la n e s de in c e n tiv o s , d e b id o a q u e la m a la a d m in is tra c ió n d e é s to s
les p e rm itió d e te rio ra rse a tal p u n to q u e m u c h o s siste m a s lle g a ro n a te n e r g ra v e s p ro b le m a s d e
c o sto s, y a q u e d ic h o s p la n e s ta m b ié n c o n d u je ro n a e m p o b re c e r las re la c io n e s e n tre e l e m p le a d o
y el sin d ic a to . A lg u n a s d e la s p rin c ip a le s r a z o n e s del d e te rio ro d e lo s p la n e s d e in c e n tiv o s re s u l­
tan d e la falta d e c o n o c im ie n to d e la e c o n o m ía s u b y a c e n te e n lo s s iste m a s d e in c e n tiv o s e x ito s o s ;
del d e se o d e e v ita r la s d e c isio n e s c o n s ta n te s y d ifíc ile s q u e o rig in a la a d m in is tra c ió n d e in c e n ti­
vos; del in c re m e n to e n la m e c a n iz a c ió n y en la a u to m a tiz a c ió n d e m u c h a s a c tiv id a d e s q u e a n te s
se re a liz a b a n d e fo rm a m a n u a l, a sí c o m o d e l d e se o d e lo s in g e n ie ro s in d u s tria le s y d e las u n i­
v ersidades d e in g e n ie ría in d u stria l d e d a r m e n o r p re fe re n c ia a las té c n ic a s c lá s ic a s d e m e d ic ió n
del tra b a jo y a las a p lic a c io n e s d e l p la n d e in c e n tiv o s.

FRECUENCIA DE LOS PLANES DE INCENTIVOS SALARIALES

En el e je m p la r d e m ay o d e 19 8 2 d e l Monthly Labor Review, d e s p u é s d e a p ro x im a d a m e n te un

sig lo d e c re c im ie n to c o n tin u o y d e la a p lic a c ió n e x te n s a d e lo s p la n e s d e in c e n tiv o s , N o r m a W .
C arlson e sc rib ió q u e lo s p la n e s sa la ria le s d e in c e n tiv o s c o n tin u a b a n d is m in u y e n d o e n ia p o ­
pularidad d e a p lic a c ió n e n las 3 7 in d u stria s p rin c ip a le s d e E s ta d o s U n id o s , c u a n d o s e c o m p a ra b a
su re p erc u sió n en lo s p e r io d o s 1 9 6 1 -1 9 6 8 y 1 9 7 3 -1 9 8 0 . N o o b s ta n te , los m é to d o s a lte rn a tiv o s
e n fo ca d o s al c o m p o rta m ie n to d e lo s tra b a ja d o re s m o tiv a d o s e s tá n a tra y e n d o la a te n c ió n ta n to de
la a d m in istrac ió n c o m o d e la m an o d e o b ra . E l é n fa sis e n la s o p e ra c io n e s a l ritm o d e la s m á q u in a s
parece se r u n a de las p rin c ip a le s ra z o n e s p a ra la d is m in u c ió n d e la in c id e n c ia d e lo s p la n e s
financieros d e los p a g o s d e in c e n tiv o s s a la ria le s. D e e sta m a n e ra , lo s p o rc e n ta je s d e p a g o b a sa d o s
e n el tie m p o han re e m p la z a d o m u c h a s a p lic a c io n e s d e in c e n tiv o s a n te rio r e s e sta b le c id a s s o b re
6 .2 0 P R O G R A M A S D E IN C E N T IV O S

m e d id a s b a s a d a s e n la c a n tid a d . L os in c e n tiv o s e c o n ó m ic o s a ú n tie n d e n a e s ta r c o n c e n tra d o s en

u n á re a r e s trin g id a d e in d u stria s e n la s q u e los e m p le a d o s m is m o s tie n e n e l p o te n c ia l p a r a e je r­
c e r u n a in flu e n c ia c o n s id e ra b le so b re la p ro d u c tiv id a d . L o s p la n e s d e in c e n tiv o s , q u e e sta b le c e n
u n la z o c e rra d o e n tre e l re n d im ie n to y lo s in g re s o s, s e d is e ñ a n p a ra c u m p lir d o s fu n c io n e s:
m o tiv a r la p ro d u c tiv id a d del e m p le a d o y p ro p o rc io n a r u n a b a se p a ra la c o m p e n s a c ió n sa larial.
L o s p la n e s d e p a g o b a s a d o s e n e l tie m p o c o m p e n sa n al e m p le a d o s o b r e u n a ta s a d e p e rio d o fijo
y d e p e n d e n d e l e s fu e rz o y las h a b ilid a d e s d e su p e rv isió n o d el p ro c e s o d e la m á q u in a d e p aso s
p a ra m a n te n e r u n n iv e l p re d e te rm in a d o d e p ro d u c tiv id a d . T ra d ic io n a lm e n te , la s in d u s tria s m uy
a u to m a tiz a d a s e x c lu y e n los siste m a s fin a n c ie ro s d e los in c e n tiv o s s a la ria le s , d e b id o a q u e los

TABLA 2.1 Porcentaje y trabajadores relacionados protegidos por los planes de pagos salariales
en las industrias manufactureras seleccionadas, 1961-1968 y 1973-1980.

Porcent. de trabajadores
evals. en fun. del tiempo Cambio
del punto de
Industria 1961—68 1973-80 porcentaje

Contenedores de vidrio 62 88 + 26
Empaque de carnes 66 90 + 24
Vidrio prensado o soplado 64 79 + 15
Fibras celulósicas 84 98 + 14
Dulces y otros productos de confitería 75 89 + 14
Ladrillo y teja de barro para estructuras 68 80 + 12
Calcetería de mujer 25 37 + 12
Corrugados y cajas de fibra sólida 64 75 + 11
Paredes de cerámica y baldosas para el piso 58 68 + 10
Calcetería, excepto para mujer 30 39 +9
Productos plásticos misceláneos 87 95 +8
Muebles de madera para casa, excepto tapicería 80 88 +8
Molinos de pulpa, papel y de cartón 90 97 +7
Hierro gris, excepto tubería y accesorios 75 82 +7
Curtido y terminado de pieles 48 55 +7
Productos químicos industriales 95 99 +4
Productos cárnicos preparados 92 % +4
Metal fabricado para estructuras 92 96 +4
Refractarios de barro 76 80 +4
Fundiciones de acero 75 79 +4
Partes para vehículos de motor 69 73 +4
Pintyras y barnices 98 100 +2
Hierro gris para tubería y accesorios 75 77 +2
Hilo de lana y fibra de trenzado amplio 73 75 +2
Algodón y textiles de fibra hechos por el hombre 68 70 +2
Acabado y teñido de textiles 89 90 +1
Cigarros 100 100 0
Harina y otros productos de grano molido 99 99 0
Refinación de petróleo 99 99 0
Vehículos con motor 98 98 0
Fundiciones no ferrosas 82 82 0
Trajes y abrigos de hombres y niños 25 25 0
Fibras no celulósicas 99 98 -1
Tubería de arcilla para alcantarilla 77 76 -1
Camisas de niños y hombres 23 22 -1
Calzado de piel 30 27 -3
Hierro y acero básicos 33 20 -1 3

Fuente: Monthly Labor Review, Departamento del trabajo, W ashington, D . C ., ju n io de 1983.

 IN C E N T IV O S C O N V E N C IO N A L E S S A L A R IA L E S 6.21

grupos de operarios tienen poco o ningún control sobre el ritmo de producción y sobre la cantidad
de producción total. La industria del acero es la excepción en Estados Unidos.
La tabla 2.1 ilustra el cambio en el porcentaje de empleados compensados sobre la proporción
de tiempo con respecto a los planes de pago de incentivos de 37 industrias en los dos periodos
que se comparan. Estos datos reflejan la selección entre los índices de tiempo y el pago de incen­
tivos que dependen de los ambientes tecnológicos y económicos, de las preferencias adminis­
trativas, de la filosofía del sindicato y de las tradiciones.

Incentivos no económicos. Carlson establece que otros aspectos para la motivación de los
empleados han resultado de la preocupación de la administración con respecto a las crecientes
ineficiencias y disminución en la productividad. Se han suscitado preguntas acerca de si la
eficacia de la compensación económica de los incentivos salariales es un motivador para el in­
cremento de mejoras en la productividad. Por lo tanto, ahora la atención se dirige hacia alternar
los medios de mejoramiento de la productividad. Algunas de estas alternativas se encaminan
hacia unas mejores relaciones interpersonales, un mayor interés en el trabajo, una mayor satis­
facción en las actividades, la reducción del ausentismo, disminución en la rotación de personal,
reducción de desperdicios y un fuerte enfoque en la alta calidad de bienes y servicios. Todos
estos factores, cuando se establecen y se administran de manera apropiada, dan como resultado
un incremento en la productividad. Por lo general, este enfoque para mejorar la productividad ha
sido descrito como calidad de la vida dei trabajo. Algunos de estos factores son todavía expe­
rimentales, unos controversiales y otros aún no se han juzgado. La gran calidad de las técnicas y
de las prácticas motivacionales de la vida del trabajo combina el arte de la psicología industrial
y organizacional, tal como la necesidad de satisfacción personal del empleado, de reconocimien­
to y de participación en las decisiones junto con la administración en los aspectos que afectan
directamente el desempeño de la actividad. La participación del trabajador en la toma de decisio­
nes ha aumentado desde principios de la década de los setenta, aunque el concepto se había
practicado mucho antes en algunas organizaciones. Este enfoque no financiero del incentivo pa­
ra incrementar la productividad a menudo se presenta con otros nombres: comité de administración
de la mano de obra o círculo de calidad, una práctica tomada de la manufactura japonesa. Al pa­
recer, la adopción de los incentivos económicos como la única fuente del incremento de la pro­
ductividad, tendrá una demanda mucho menor en el futuro, mientras que los motivadores no
financieros, como los que se acaban de mencionar, continuarán hasta llegar a ser una fuente
siempre creciente del interés y de la práctica de la administración.

PUNTOS DE VISTA DE LOS PSICÓLOGOS SOBRE LOS PLANES DE INCENTIVOS

Existe una divergencia de opinión entre los psicólogos con respecto a la contribución de los
incentivos salariales como una fuente de motivación para los empleados con el fin de incrementar
su productividad. Mitchell Fein, quien escribió sobre los planes de incentivos salariales en el
Manual del ingeniero industrial de Maynard (tercera edición, 1973), caracteriza en forma
excelente los puntos de vista de ios psicólogos sobre este tema. Por lo general, los psicólogos es­
tán de acuerdo en que, según como lo expresó Gellerman: “No hay duda de que el dinero tiene
un efecto importante sobre el razonamiento y el comportamiento de los trabajadores de producción;
sin embargo, este efecto no es tan sencillo ni tan sólido como la administración supone con fre­
cuencia”.
Algunos psicólogos creen que los incentivos motivarán a la gente. Leavitt dice: “Los incentivos
económicos han venido a ocupar un lugar preponderante, debido a que el dinero es un medio
común de satisfacción para todos los tipos de necesidades diversas de nuestra sociedad y a que
el dinero puede manejarse y medirse. El dinero es ‘real’, es transmisible. Muchos otros medios
de satisfacción de las necesidades son abstractos y efímeros. Más aún, los incentivos económicos
se adaptan a nuestra concepción cultural acerca de lo que significa el trabajo,..” Vroom apoya
este enfoque: “Gran parte de la evidencia disponible, concerniente al efecto de los salarios sobre
el desempeño, es consistente con la suposición de que la gente compite para aumentar al máximo
la cantidad de sus salarios”.
P R O G R A M A S D E IN C E N T IV O S

Unos psicólogos ven el pago de incentivos como algo más que sólo dinero; esto incluye el
reconocimiento, el cual es una fuente de satisfacción para el empleado. Un nivel de alta pro­
ductividad aumenta los ingresos y la categoría de los empleados en la escala de reconocimiento.
En los casos en que los incentivos no operan libremente, sino que son controlados por los opera­
rios, esto, por supuesto, no ocurre.
Whyte toma una actitud más severa con respecto a los incentivos: “Los sistemas de incentivos
económicos en la industria producen una ganancia neta en la productividad, pero la mayoría de
los planes de incentivos tan sólo logran una pequeña parte de la energía y del talento que los tra­
bajadores tienen que rendir en sus trabajos”. Hay otros que sostienen que el dinero no es un
motivador tan fuerte como se cree por lo general; que los trabajadores tienen otro tipo de necesi­
dades, no monetarias, las cuales, si se satisfacen, los motivará también a incrementar su pro­
ductividad.
Numerosos estudios de la relación entre la satisfacción del trabajo y el desempeño indican
que un alto nivel de satisfacción no necesariamente motiva a los trabajadores a consumir una
mayor cantidad de energía dirigida hacia un mejor desempeño. Sólo nos indica que los trabaja­
dores felices continuarán siendo trabajadores felices y no que serán altos productores. La
satisfacción en el trabajo mejorará el clima para el aumento de productividad, reducirá la rota­
ción y asegurará otras actitudes deseables. No hay seguridad, sin embargo, de que la satisfacción
en el trabajo, sin motivación, mejore la productividad.
Al informar sobre la función de la compensación monetaria en la motivación industrial, Opsahl
y Dunnette establecieron en un extenso estudio de investigación reciente, que: “Extrañamente, a
pesar de las grandes cantidades de dinero que se gastan y de la relevancia obvia de la teoría del
comportamiento en las prácticas de compensación industrial, es probable que haya menos
investigación fidedigna en esta área que en cualquier otro campo relacionado con el desempeño
del trabajador. Sabemos muy poco acerca de cómo interactúa el dinero con otros factores o de
cómo actúa en forma individual para afectar el comportamiento del trabajo. Aunque existe mucha
información publicada al respecto, se ha escrito mucho más acerca del tema de lo que en realidad
se conoce. Abunda la especulación, acompañada por el furor y por la moda de la compensación;
los estudios de investigación diseñados para responder a las preguntas fundamentales acerca de
la función del dinero en la motivación humana, son muy escasos”.
Muchos psicólogos han escrito informes sobre plantas con incentivos salariales. Gellerman
establece que “sus informes de primera mano de lo que sucede en realidad, al introducir los
incentivos, forman hasta ahora la base para la mayoría de los análisis globales, sin importar el
efecto que tenga el dinero en las actitudes de los trabajadores". Con frecuencia, se olvida este
aspecto de los descubrimientos de los científicos sobre el comportamiento, y los escritos se usan
para juzgar los planes de incentivos, ya que los escritos no son una critica de los planes de
incentivos, sino que sólo reportan las reacciones de los trabajadores con respecto a los incentivos.
Estos deben considerarse como lo que son: casos históricos que informan, sobre todo, de las
opiniones de los trabajadores, quienes reaccionan a su ambiente. En muchos de los casos re­
portados, los incentivos muestran ser deficientes. No se pueden hacer inferencias en tales plantas
sobre.cómo reaccionan los trabajadores ante los incentivos en general, sino sólo ante los incenti­
vos deficientes. Los escritos de los psicólogos no parecen tomar esto en cuenta, quizá debido a
que ellos no podrían identificar de manera precisa los incentivos que causan menoscabo.
Para aquellos que no son expertos en la operación de los planes de incentivos, las anécdotas
y los casos históricos de los juegos sobre incentivos entre los trabajadores y la administración
reportados por los científicos del comportamiento, hacen que la lectura sea interesante. Casi
siempre, la mayoría de las publicaciones sobre el comportamiento presenta una imagen de la
administración en continua pugna con los incentivos. Para alguien sin experiencia en incentivos,
leer este tipo de publicaciones es comparable a un lego que lee el historial médico de los enfermos.
Al poco tiempo, le parecerá que el mundo está lleno de gente enferma. Aunque se reportan algu­
nos planes exitosos, muchos de los casos describen incentivos que acarrean problemas. Los
escritos sobre el comportamiento con base en los incentivos pueden parecer engañosos cuando
éstos se obtienen a partir de unos cuantos casos.
Aunque algunos psicólogos sugieren que el incremento en el pago no necesariamente motivará
a los trabajadores debido a que existen algunas necesidades que el dinero no puede satisfacer,
por lo general, los administradores creen que el dinero es la razón principal por la cual la gente
trabaja y por la cual la gente se esfuerza por aumentar al máximo sus ingresos.
 IN C E N T IV O S C O N V E N C IO N A L E S S A L A R IA L E S 6 .2 3

Fein concluye su razonamiento estableciendo que los administradores que busquen reco­
mendaciones claras de los psicólogos, se decepcionarán; en sus escritos se pueden encontrar
argumentos a favor y en contra de los incentivos. No obstante, los administradores, que entien­
den la constitución de sus plantas y que reúnen las combinaciones adecuadas de las relaciones
y de la motivación de la gente, tienen mucho que aprender de los descubrimientos de los expertos
sobre el comportamiento.

PUNTOS DE VISTA DEL SINDICATO SOBRE LOS PLANES DE INCENTIVOS

La historia revela que el punto de vista oficial de muchos de los líderes de la AFL/CIO, así como
de otros grandes sindicatos industriales internacionales, se oponen a los planes de los incentivos
salariales. Esta actitud surgió debido al mal uso de los planes de incentivos, por el ajuste unilate­
ral de los estándares por parte de la administración cuando ningún cambio significativo podía
demostrarse en los métodos, en los materiales, en el equipo, en las herramientas y en otras
condiciones de trabajo relevantes. El ajuste de estos estándares dio como resultado una dis­
minución de los salarios de los trabajadores. Con frecuencia, los estándares no eran una reflexión
exacta de la actividad definida, debido a que éstos no se establecieron sobre la base de las
técnicas profesionales de la ingeniería industrial. El resultado fue que los empleados encontraron
formas de incrementar de manera considerable sus salarios, sin el requisito de incrementar el
esfuerzo y la habilidad. Para contrarrestar esta condición, la administración tomó las riendas de
los altos ingresos en forma arbitraria, por medio del ajuste de los estándares. Naturalmente, esta
práctica llegó a ser un blanco significativo en el campo de batalla entre la administración y el
sindicato.
Es importante notar, sin embargo, que las prácticas que se encontraron en las plantas
individuales, relacionadas con los puntos de vista del sindicato sobre los planes de incentivos
salariales, varían en forma muy amplia. En esencia, la experiencia le dice al autor que “el sin­
dicato local es, en gran parte, lo que la administración local quiere que sea”. Esto es cierto
cuando el sindicato local está afiliado con un sindicato internacional dinámico. No debe pasar­
se por alto que el sindicato local puede tener una medida significativa de autonomía para tomar
decisiones basadas en su propio ambiente de operación y en su fuerza de liderazgo.
El punto de vista de los sindicatos, según lo dicta la práctica, puede observarse a partir del
estudio más reciente dirigido por ia Bureau o f Labor Standards, relacionado con la frecuencia de
los incentivos salariales en la industria, tal como se muestra en la tabla 2.1. La cobertura de los
incentivos varía en forma notable debido a la industria. Tradicionalmente, algunas industrias se
orientan hacia los planes de incentivos salariales, aplicando tales planes como la fuente princi­
pal de productividad en las operaciones en gran parte manuales. Sin embargo, cada vez más las
industrias de procesos y las más mecanizadas no utilizan los incentivos salariales, debido a que
el ritmo de producción se diseña dentro de las operaciones del proceso de la planta. De manera
similar, la baja cobertura en el ensamble de coches y aparatos es el resultado del diseño de la
productividad de la línea con el número de componentes de personal establecido. Por otro lado,
los suministradores de partes para autos aplican los incentivos salariales para lograr un alto
porcentaje de costo efectivo en la productividad.
La industria del acero, aunque es una industria de procesos básica, utiliza los estándares de
incentivos, en gran parte, para lograr un alto rendimiento con una calidad competitiva y con un
bajo costo por tonelada producida, ya que esa ha sido la práctica tradicional durante más de
un siglo. Por lo general, en Estados Unidos el United Steel Workers no se opone a los incentivos
o al aumento de cobertura de los trabajadores en sus plantas modernas de acero.
En general, el sindicato local y, con frecuencia, el internacional, no se oponen en forma
activa a los incentivos salariales, que ofrecen a los empleados una oportunidad para incremen­
tar su compensación, siempre y cuando los intereses de los empleados puedan ser protegidos en
forma equitativa. En los casos en que existen buenas relaciones industriales entre la administra­
ción y el sindicato, es posible establecer planes de incentivos salariales, su permanencia y su
nueva puesta en marcha. No obstante, los estándares de mano de obra y las prácticas y políticas
de los incentivos salariales nunca deben llegar a ser un concepto negociable. La administración
6 .2 4 P R O G R A M A S D E IN C E N T IV O S

establece los estándares y diseña y altera el plan de incentivos conforme sea necesario. Los
problemas de estándares e incentivos pueden ser base de quejas y se pueden adjudicar a través
del sistema de querellas y, posiblemente, por arbitraje; sin embargo, los valores cuantitativos de
los estándares los debe determinar siempre un profesional en ingeniería industrial y un análisis
de la medición del trabajo, mas nunca por negociación.
En el análisis final, ya sean empleados sindicalizados o no, los buenos resultados de un plan
de incentivos radican por completo en la actitud de los empleados, sobre quienes éste repercute.
En los casos en que dichos empleados perciben que un plan de incentivos se administra en forma
equitativa y que lo mejor de sus intereses se incrementa, éstos lo apoyarán. Si sucede todo lo
contrario, entonces no lo apoyarán y el plan fracasará sin lograr los objetivos de productividad
de la administración. Véase también el capitulo 4 de esta sección para una mayor información.

INCENTIVOS COMO PARTE DE LA COMPENSACIÓN TOTAL

Por lo general, los ingresos por incentivos forman parte de las ingresos totales. Los incentivos
proporcionan un pago extra para un desempeño extra, además del porcentaje salarial base
garantizado en forma regular por un trabajo definido. Debido a que los ingresos por incentivos
son una parte del total de las ingresos, es esencial examinar los diversos componentes del salario.
La tasa de salario minimo es un pago salarial básico por debajo del cual no debe caer ningu­
na tasa salarial por hora. Por encima de este mínimo, por lo general se está de acuerdo en que
debe existir una relación sistemática entre los valores de los trabajos realizados y sus tasas
básicas de pago. Para que esta relación pueda ser lógica y equitativa, se necesita de un pro­
cedimiento objetivo para comparar las actividades que estén incluidas en el trabajo. A este proce­
dimiento se le llama evaluación del trabajo, que es un método ordenado y lógico para medir y
determinar el valor relativo de los trabajos. Véase el capítulo 4 de la sección 8 para mayores de­
talles sobre la evaluación del trabajo.
Después de que se ejecuta esta evaluación en todos los trabajos, se establecen las clasificacio­
nes de ios mismos. Cada trabajo se agrupa con otros de similar valor; además, se establece una
tasa de pago base para cada grupo. Normalmente, existen varios rangos de pago dentro de cada
grupo, de tal manera que se pueda reconocer a los empleados con ingresos más altos, según sea
el mérito o la duración del servicio. Como una regla, ía categoría por mérito se aplica para con­
ducir a otorgar los incrementos en la tasa salarial. Cuando se aplica en forma profesional, este
procedimiento debe reducir al máximo los errores sistemáticos y los errores de juicio. Todo lo
precedente debe correlacionarse con los requisitos del trabajo y con el pago de los salarios para
el desempeño satisfactorio. Por lo general, los ingresos por incentivos se pagan en términos de
la tasa salarial base por un aumento en la producción.

La lasa salarial base como un estimulo para la productividad. El método de compensación

es un factor básico que ocasiona que la gente sea productiva. La tarifa por hora (la tarifa que por
lo general se garantiza) debe derivarse de un sistema de evaluación del trabajo establecido
por medios profesionales. La tasa base por sí misma no se correlaciona en forma especial con la
productividad, sin embargo, representa la seguridad de una tasa constante de ingresos para el
trabajador. Este ingreso o medida de la seguridad del trabajo es, para la mayoría de los emplea­
dos, un motivador poderoso para mantener un nivel de producción razonable. Para aquellos que
deseen un nivel de ingresos más alto, el conocimiento de que las tasas base aumentan con los
trabajos cuyos resultados de la evaluación son más altos, está al alcance de aquellos trabajadores
que puedan cumplir con los requisitos del trabajo. Este factor puede actuar como un estímulo
para una producción más alta que la promedio en el trabajo actual. Sin embargo, la tasa de
productividad promedio, en los casos en que sólo existe una tarifa por hora base, sin ninguna
meta de producción establecida por el análisis de métodos y la medición del trabajo, por lo
general, será completamente baja, aun con una supervisión efectiva. Esto se debe a que ni el
empleado ni la supervisión tienen una cantidad de producción definida como una meta. Este tipo
de sistema de pago salarial en sí mismo y por sí mismo, no proporciona una motivación continua
para incrementar la producción.
 IN C E N T IV O S C O N V E N C IO N A L E S S A L A R IA L E S 6 .2 5

EL CASO DE LOS INCENTIVOS SALARIALES

No hay ninguna duda acerca de los beneficios que se logran a partir de un plan de incentivos
salariales muy bien diseñado y administrado. Sin embargo, existen innumerables líderes
administrativos y de mano de obra que se oponen a la aplicación de los incentivos salariales.
Son varias las razones de esta reacción. En las primeras etapas, los administradores sin escrúpulos
se extralimitaron en la aplicación del incentivo salarial al disminuir las tasas salariales cuando
los trabajadores ganaban salarios excesivos, debido a que la administración no había desempe­
ñado un buen trabajo de la ingeniería de métodos, de la medición del trabajo o del diseño del
plan de incentivos. En los últimos años, los administradores se han desecho de muchos planes
de incentivos, porque sintieron que el desempeño de ios trabajadores podía reemplazarse por la
mecanización de los procesos y, con frecuencia, un concepto que es más cercano a la realidad,
no deseaban seguir peleando continuamente con los trabajadores y con las secciones encargadas
de sus acuerdos, en contra de los sistemas deteriorados de los incentivos salariales. Con frecuencia,
los defensores de los planes de la jomada laboral medida pasan por alto el hecho de que, para
que éstos operen en forma efectiva durante un periodo más prolongado, deben administrarse con
el mismo cuidado con que se administran los planes de incentivos salariales adecuados. Si se
realiza una comparación entre un plan de jom ada laboral medida bien administrada y un plan de
incentivos bien administrado, las ventajas del plan de incentivos se pueden resumir, por lo general,
en una mayor productividad, en menores costos unitarios y en un incremento en los ingresos del
empleado.

CARACTERÍSTICAS DE LOS PLANES DE INCENTIVOS SALARIALES SÓLIDOS

Las características típicas de un plan de incentivos sólido son:

1. Debe existir una relación directa entre algo de valor que se pueda medir (con frecuencia la
producción) y el desempeño, en términos de la medición estándar,
2. Debe ser lo suficientemente sencillo como para que los empleados lo entiendan pronto y
calculen sus propios pagos de incentivos con alguna capacitación.
3. Los estándares en ios cuales se base el plan de incentivos salariales deben establecerse de
una manera exacta, por medio de un análisis profundo de ingeniería industrial.
4. El plan debe prever los cambios de los estándares de producción, cuando éstos se presenten
en los métodos, en los materiales, en el equipo o cuando se realicen otras condiciones
controladoras en las operaciones representadas por los estándares.
5. Los estándares deben estar garantizados, a menos que ocurran cambios que claramente
alteren el trabajo medido.
6. Para ser efectivo, el plan debe proporcionar la suficiente motivación para convencer a los
trabajadores de que se les está pagando lo adecuado por incrementar los productos de calidad.
7. El plan no debe tener restricciones con respecto a la cantidad de ingresos. No deben existir
sueldos tope. Sin embargo, ningún plan de incentivos salariales puede continuar siendo
efectivo por mucho tiempo si se pueden obtener sueldos altos sin una buena aportación de
esfuerzo.
8. Bajo circunstancias ordinarias, la administración debe garantizar que las tasas básicas de
pago a los empleados existentes antes del plan deben mantenerse como las tasas mínimas
de pago bajo el plan.
9. Para ser equitativo con los dueños y con los clientes, por lo general, el plan debe dar como
resultado una reducción del costo de mano de obra unitario de manufactura.
10. El plan debe establecerse de tal forma que pueda relacionarse con facilidad con otros contro­
les administrativos, tales como el control de calidad, el control de la producción o los con­
troles presupuéstales y de costos.
6 .2 6 P R O G R A M A S D E IN C E N T IV O S

11. En general, el plan será más efectivo cuando se aplique a individuos o a grupos pequeños
en vez de grandes.
12. El plan debe tener una atención continua de aquellos que son directamente responsables de
su operación, asi como una atención y apoyo continuos de los altos ejecutivos.
13. El plan debe ser imparcial con empleados, administradores y dueños, en su diseño y en su
administración.
14. Se deben proporcionar las instrucciones escritas en forma precisa, que incluyan los
procedimientos de aplicación de la política y los métodos del desempeño de la operación,
de tal forma que el plan pueda mantenerse cuidadosamente.
15. La administración y los empleados, o sus representantes, deben estar de acuerdo con la
adopción o con la modificación del plan de incentivos.

Planes sencillos pero sólidos. Una de las características específicas para un plan de incentivos
salariales sólido es que debe ser bastante sencido como para que los empleados lo comprendan
y calculen sus propios pagos de incentivos, si así lo desean. No obstante, es vital hacer énfasis
en la frase “plan de incentivo sólido” y no sacrificar la precisión por lograr la sencillez. De
manera inherente, la relación entre la evidencia mensurable de un producto o un resultado muy
bueno y el gasto del esfuerzo de mano de obra es, por lo general, más compleja para la mano de
obra indirecta que para la mano de obra directa. Por lo tanto, aunque es deseable mantener un
plan de incentivos sencillo y directo, es un hecho que las relaciones complejas algunas veces no
se pueden medir de una manera simple y que evite grandes fallas de exactitud. Se deben realizar
todos los esfuerzos para encontrar la manera más simple, compatible con el requisito de la exac­
titud, de medir el trabajo y de establecer los procedimientos para el plan de incentivos.

Naturaleza de los estándares deseables. El requisito principal de un plan de incentivos sólido

es el establecimiento de estándares que midan el esfuerzo de una manera real y continua. Si los
estándares son “demasiado estrictos” o “demasiado condescendientes” , las dificultades aumen­
tan. Es probable que los estándares que parecen ser “demasiado estrictos”, den como resultado
que los esfuerzos y las decisiones necesarias para sostener la productividad hasta que se efectúen
los ajustes, se realicen sin entusiasmo. Los estándares que aparentan estar en el lado “estricto”,
al menos tienen la ventaja de suscitar las quejas del empleado, en el caso de que éstas se puedan
investigar, explicar o rectificar.
Muchos estándares son considerados como “demasiado condescendientes” debido a la falta
de cuidado o al juicio escaso. En otras ocasiones, los estándares, que en un principio fueron
representativos del trabajo de un día común, se deterioran debido a los cambios en los métodos,
en el equipo o en los materiales, pero no cambian para ajustarse a las nuevas condiciones.
En estos casos, cuando por una u otra razón los estándares llegan a ser “demasiado con­
descendientes” y los trabajadores se asignan el trabajo por sí mismos y ganan mucho más que lo
que originalmente había previsto la administración o el personal, es probable que se suscite la
envidia entre los trabajadores, lo cual conduce a una disminución del esfuerzo por parte del
trabajador. De esta manera, con frecuencia, el sindicato, los grupos de trabajadores y , a menudo,
los capataces aprehensivos, u otros supervisores, establecen los límites, de tal forma que nunca
se logra la producción que debió haberse logrado con los estándares adecuados. Bajo estas
circunstancias, es común que la administración nunca sepa cuánto producto se pudo haber obtenido
y cuál podría haber sido el costo unitario real y competitivo.

Unidad de medición de incentivos. Al fijarlos pasos para medir cualquier trabajo relacionado
con los incentivos, la pregunta básica es: “¿Cuál es la unidad de medida?” o, dicho de otra
manera, “¿Qué estamos tratando de lograr con el trabajo y, por lo tanto, qué clase de patrón se
propone para realizar la medición?” Es importante tener presente que, no importa lo que se se­
leccione como base de medición, por lo general, los ingenieros industriales se preocupan por
una medida de eficiencia o de efectividad, que relacione el consumo de fuerza laboral con la
producción de un producto o servicio. Esta regla se sostiene, aun cuando en un lugar oficial de
trabajo es necesario el mínimo de fuerza laboral, es decir, sólo un trabajador. En tales casos, es
necesario especificar que los estándares y los incentivos se aplican sólo si un trabajador, y no
más, trabaja para los incentivos.
 IN C E N T IV O S C O N V E N C IO N A L E S S A L A R IA L E S 6 .2 7

Yendo más allá de las mediciones de tiempo que nos dicen cuántas piezas por hora o cuántos
minutos se necesitan para producir una unidad de producto, permítasenos considerar otras medi­
das para los incentivos.
Cuando los materiales son muy costosos y es importante lograr que el material resulte más
efectivo, se puede encontrar una base para los incentivos en los nexos entre la materia prima y
los productos terminados resultantes, con las consideraciones adecuadas para el control de la
fuerza laboral. La manera de expresar esto puede encontrarse algunas veces en la cantidad de
material echado a perder y en los desperdicios.
En las industrias procesadoras, muchos de los costos altos son inherentes a los procesos. El
costo de mano de obra, como tal, puede ser más o menos bajo, pero la mano de obra y la supervi­
sión pueden también mantener los costos bajos. Por lo tanto, en una planta procesadora, la
medida del desempeño de los relativamente pocos trabajadores debe realizarse primero en el
material; por ejemplo, por cada tonelada de materia prima utilizada, cuántos productos termina­
dos se producirán. El producto puede requerir electricidad, vapor o calor; en términos de estos
parámetros es posible asegurar una medición, la cual nos dice si el trabajo que se realiza es bue­
no o deficiente.
El empleo del equipo mecánico y su aprovechamiento, como base para los incentivos, sigue
las mismas normas. Algunas veces el empleo efectivo del equipo mecánico es de una importancia
más considerable para la operación de un negocio exitoso que el empleo de la fuerza laboral. De
manera significativa, ambos pueden ser incluidos y formar parte de las mediciones de incentivos.
Existen muchas oportunidades para un mayor uso de incentivos en las industrias de procesos.
En muchos casos, las medidas en tales industrias deben dividirse en varias fases, incluyendo la
mano de obra, la producción, el ahorro de energía, de materiales y la sujeción a una calidad más
precisa. Cada una debe manejarse por separado, con atención adecuada para el control de mano
de obra.
Si se puede ahorrar de varias maneras, excluyendo a la mano de obra, aunque ésta contribuya
en los ahorros, es claro que las organizaciones laborales serán mucho más receptivas que sí el
plan disminuye el número de trabajadores. Por lo que, mientras que es aún deseable controlar la
mano de obra con relación al nivel general del volumen de trabajo, esto puede realizarse con
frecuencia en una aplicación de una planta de procesos, únicamente mediante la conservación
de la fuerza laboral específica en su nivel anterior.

Periodo de incentivos. En la práctica, los periodos comunes que se emplean para calcular las
ingresos por incentivos son de un día, una semana, 2 semanas, 4 semanas o un mes. Es común
que el tiempo real que se emplea para realizar una tarea específica o una orden de trabajo sea de
muchas horas, días o semanas, etcétera.
Al igual que un incentivo que, por lo general, posee una fuerte atracción o una gran motiva­
ción al aplicarse a un individuo en vez de a un grupo de personas, es probable que el incentivo
tenga una fuerte atracción si se aplica durante un corto periodo en lugar de a uno largo.
Si bien esto puede ser cierto, existe la debilidad de que, si los empleados inician con un mal
arranque, cuando el periodo es un dia simple o una tarea corta, tendrán una fuerte inclinación a
no tratar de recobrar el tiempo perdido sino a estar tranquilos y aceptar el pago garantizado por
un día de trabajo por ese día. Además, como anticipación a un día que ocasionalmente sea ma­
lo, se sabe que los empleados mantienen las unidades de trabajo apiladas para entregarlas en un
mal día, con lo cual se establece un registro de horas estándar que en realidad no se ganaron en
ese día. No obstante, esto deforma los registros y dificulta el control de la producción para
cumplir con las fechas de los embarques o para construir los inventarios.
Es una ventaja para la compañía, así como para los empleados, el mantener un nivel de
producción alto y estable, ya que su bienestar depende de los buenos resultados de la operación
de la compañía. Muchos creen que dicho nivel de producción se puede mantener, de una manera
más exitosa, si el periodo de incentivo tiene al menos una semana de duración. Existe menor
tendencia en la producción a estar arriba y abajo y los empleados saben que sus ingresos en
incentivos dependen del nivel de producción durante este periodo completo, el cual se prolonga
lo suficiente como para darles una oportunidad de reunir las demoras poco usuales y tomar ven­
taja de los “tiempos libres” para compensarlas.
6 .2 8 P R O G R A M A S D E IN C E N T IV O S

DÍA DE TRABAJO MEDIDO COMO UN INCENTIVO

El día de trabajo medido se examina con detalle en el capítulo 1 de la sección 6; por lo tanto,
aquí sólo se dará un breve resumen. Debido al costo y a la atención necesarios para mantener un
sistema sencillo de incentivos salariales, muchas compañías han tomado la decisión de adoptar
el día de trabajo medido como una base para el control de sus operaciones de producción. Un
sistema de día de trabajo medido proporciona un grado de motivación, sin embargo ésta no es
tan efectiva como el sistema sencillo de incentivos salariales. Los programas del día de trabajo
m ed id o permiten que la adm inistración establezca los o b je tiv o s d e la producción, m ed ia n te los
cuales se puede evaluar a los empleados así como su eficiencia; sin embargo, una supervisión
excelente de todos los factores de producción (mano de obra, material, desechos y similares), es
esencial para motivar a los trabajadores a lograr los objetivos de producción establecidos.
Los objetivos del día de trabajo medido deben determinarse a partir de los estándares
establecidos mediante el análisis de métodos y por la medición del trabajo adecuados. Por lo
general, se paga a los empicados una tasa base más alta, comparada con los planes de incentivos
salariales, para compensar la escasez de una oportunidad de incentivo. Con frecuencia, el nivel
de producción se establece por debajo de un sistema de incentivos, pero por encima del nivel de
producción esperado para un día de trabajo no medido. Cuando se administra de manera apropiada,
el sistema de día de trabajo medido puede proporcionar un incentivo para la más alta productivi­
dad, a través de un porcentaje más elevado de pago por hora. Por lo general, los datos que
reportan el nivel de desempeño del trabajador van dirigidos a las personas directamente encarga­
das y a los supervisores, asi como a un empleado.
La motivación para un incremento en la producción a través de la aplicación de un sistema de
día de trabajo medido debe crecer desde la administración, en la forma de un control más estricto
y de una mejor planeación, y no a partir del incentivo de autoestímulo que, por lo general, se
proporciona por medio de un plan de incentivo sencillo. Una buena aplicación depende en gran
parte de una supervisión efectiva.

COMPARACIÓN ECONÓMICA DE LOS PLANES DE INCENTIVOS MODERNOS TÍPICOS

Plan Emerson del 20%. El ejemplo siguiente, un plan de tipo Emerson modificado, se basa en
el inicio de la oportunidad de los ingresos en incentivos a un nivel por debajo del 100% de
desempeño. El valor de esta oportunidad de ingresos por incentivos menor al 100%, es el que
motiva al empleado a incrementar más pronto la productividad sobre la escala de esfuerzo, así
como a continuar con tal incremento en esfuerzo, por encima de un desempeño del 100%.
Tomando estos hechos, una aplicación típica consistiría en:

1. Las horas estándar divididas entre las horas reales que equivalen al porcentaje del desempeño.
2. El porcentaje del desempeño de 100% proporciona un incentivo base o un bono del 20%.
3. Comenzando con un desempeño del 76%, se paga un bono de 0.8% por cada incremento en
el 1.0% de desempeño.
4. La tasa salarial básica será de $10 por hora.
5. La tasa por incentivo será de 0.200 hora estándar por unidad producida.
6. Los ingresos por incentivos serán calculados al multiplicar el bono porcentual percibido por
las horas reales trabajadas.

Con base en la tabla 2.2 debe ser obvio que, conforme el desempeño aumenta del 75 al
112.5%, la tasa salarial por hora del empleado aumenta de $10 a $13, mientras que el costo de
mano de obra en producción disminuye de $2.667 a $2.311, por unidad producida.
Si la base de incentivo se redujo, de tal forma que se pagó un bono de 10.0% a un desempeño
del 100%, el pago salarial y el costo unitario serian los mostrados en la tabla 2.3.
 IN C E N T IV O S C O N V E N C IO N A L E S S A L A R IA L E S 6 .2 9

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6 .3 0 PROGRAMAS DE INCENTIVOS

Después de que el ingeniero industrial presenta a la administración la economía de tales pla­

nes, llega a ser inminente para la administración el decidir el valor de los acuerdos comerciales
al comparar el empuje motivacional del potencial de ingresos por incentivos y el costo de mano
de obra unitaria que se logrará.

T A B L A 2 .3 Ejemplo del plan Emerson modificado al 10.0% en el pago del bono

Número de Horas de Horas Total de Costo

unidades Porcentaje incentivo totales dólares unitario de
producidas de incentivo percibidas percibidas percibidos mano de obra

(t) (2) (3) (4) (5) (61

45 15.0 1.20 9.20 92.00 2.044

44 14.0 1.12 9.12 91.20 2.073
43 13.0 1.04 9.04 90.40 2.102
42 12.0 0.96 8 .% 89.60 2.133
41 11.0 0.88 8.88 88.80 2.166
Base 40 10.0 0.80 8.80 88.00 2.200
39 09.0 0.72 8.72 87.20 2.236
38 08.0 0.64 8.64 86.40 2.274
37 07.0 0.56 8.56 85.60 2.316
36 06.0 048 8.48 84.80 2.356
35 05.0 0.40 8.40 84.00 2.400
34 04,0 0 32 8.32 83.20 2.447
33 03.0 0.24 8.24 82.40 2.497
32 02.0 0.16 8.16 81.60 2.550
31 01.0 0.08 8.08 80.80 2.606
30 00.0 0.00 8.00 80.00 2.667

Las horas estándar, la s lloras reales y el porcentaje de desem p eñ o se calculan de la m ism a m anera com o se
m uestra en la tabla 2 2.

Plan una por una. El siguiente plan de incentivos, el plan de horas estándar por unidad
producida, más comúnmente conocido como el plan una por una, muestra el potencial de ingresos
por incentivos y su efecto en los costos unitarios, basados en la misma tasa salarial base, como
se ilustró antes, pero sin pagar incentivos hasta que se obtenga un desempeño del 100%.
Al examinar la tabla 2.4 debe notarse que, conforme el desempeño aumenta del 75 al 112.5%,
la tasa salarial por hora del empleado aumenta de $8.00 a $11.25, mientras que el costo unitario
por mano de obra disminuye de $2.667 a $2.00, con una eficiencia del 100%, mientras que
permanece en $2.00 conforme el desempeño del empleado aumenta por encima del 100%. Al
comparar estos dos ejemplos de las principales aplicaciones del incentivo salarial, obtenemos
conocimiento sobre el poder económico de este plan, suponiendo que éste se mantiene y se
administra en forma hábil.
Por la naturaleza de su diseño, se anticipa que el primer ejemplo aumentará la motivación
para producir, empezando a pagar bonos muy por debajo en la escala del desempeño, con un
costo unitario de mano de obra que disminuye constantemente a través del rango completo del
incremento en el desempeño. El plan una por una no empieza a pagar un incentivo hasta que se
obtiene un nivel de desempeño del 100%, entonces ofrece sólo un incremento mínimo en el
incentivo más allá del desempeño del 100%, mientras que el costo unitario de mano de obra
permanece constante. Sin embargo, conforme el nivel de desempeño aumenta por encima del
100%, existe una disminución considerable en el costo unitario de mano de obra.
Por supuesto, existen muchas variaciones en la aplicación del plan de incentivos salariales de
Emerson, las cuales afectan las remuneraciones económicas de cada plan. Este tipo de plan,
según la experiencia del autor, posee una atracción motivacional muy fuerte, para conseguir
muy pronto y en forma continua tasas de productividad más altas durante todo el rango de
acción práctico total de la destreza y del esfuerzo que el trabajador proporciona. El plan una por
 IN C E N T IV O S C O N V E N C IO N A L E S S A L A R IA L E S 6 .3 1

mano de obra
unitario de
Costo

00 O - (N N r . n V, tn >0
C'í <N <N¡ c-i c4 c4 < N< s < s r 4 r 4 r 4 r 4 c s r 4 r 4
percibidos
Total de
dólares

86.00
88.00
90.00

82.00
84.00

80.00
8 8 8 8 8 8 8 8 8 8
£ © © o o o o o o o o
oooooooooooooooooooo

8. Col. 7 dividida entre col. 1

7. Col. 6 por $10.00 por hora
percibidas

5. Col. 2 menos col. 3

totales
Horas

8 S S S S 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8
as oo oo* oo oó oó oóoóoóoóoóoóoóoóoóoó
o
U

6. Col 2
percibidas
incentivo
Horas de

1.00

0.20
0.00
0.60
0.80

0.40

£ 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8
© O O O O O O O O ©
de desempeño
Porcentaje

Col. I por 0.200 hora estándar por unidad

lloras de trabajo o de nómina reportadas

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Col. 2 dividida entre la col. 3
Ejemplo de un plan de pago una por una

Reporte de producción
trabajadas
reales
Horas

£ 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8
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estándares
percibidas

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Horas

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as oó oó oó oó oc f** h-’ h- r- ó ó ó ó ó
Número de

producidas

0
m' 0or*‘ '0 t n ^ ^^. ( n - or^,
2.4

45
44
43
42

40
unidades

41
Base
TABLA
6 .3 2 PROGRAMAS DE INCENTIVOS

una es simple en su diseño y en su aplicación, tiene una motivación de incentivos mucho más
baja, debido a que no se dispone de ingresos por incentivos hasta que se obtiene un desempeño
del 100%. Es claro que cada empresa que considera poner en práctica un plan de incentivos
salariales debe calcular, de manera cuidadosa y profesional, los intercambios relativos entre el
poder motivacional y los factores económicos de cada plan.

ADMINISTRACIÓN DE INCENTIVOS

Es necesario insistir en la necesidad de una administración adecuada en el plan de incentivos si

se desea que éste continúe funcionando en forma satisfactoria. La compañías cuyos planes de in­
centivos se mantienen de manera adecuada reportan una alta productividad, costos bajos, buena
moral, alta calidad y una apropiada posición competitiva.
Las gerencias que han tenido una administración de incentivos incorrecta están muy preocu­
padas por el aumento de los costos, las actitudes poco razonables del sindicato, las quejas, los
arbitrajes, la producción “estática" y la pérdida de ventas debido a los competidores. Las
compañías llegaron a este estado de manera gradual, por haber administrado sus planes de
incentivos en forma inadecuada. Éste es un proceso difícil y costoso de corregir; puede hacerse,
pero toma tiempo; sin embargo, una vez que se restablezca el plan sobre una base segura, debe
tomarse extremo cuidado para lograr que la administración de los incentivos sea segura en el
futuro.
La gerencia debe seguir varias reglas básicas si desea que el plan de incentivos sea un activo
para la compañía y para sus empleados.

Regla I. Definir con claridad las políticas del incentivo y presentarlas por escrito. Con todas
las fuerzas variables en el trabajo de una compañía, es esencial tener un acuerdo sobre las políti­
cas de los incentivos salariales y dejar constancia del acuerdo. De otra manera, los individuos,
tales como el gerente de la planta, cuya principal responsabilidad es la producción, o el gerente
de personal, cuyo objetivo principal es la armonía, o el líder del sindicato, quien desea un mayor
ingreso para su gente, realizarán algunos pequeños cambios que, tarde o temprano, pueden te­
ner un efecto que se multiplique con rapidez. Un directivo afirmó: “la mayoría de los planes se
vuelven confusos porque, en algún lugar de la línea, la gerencia reemplaza la equidad con la
caridad”. Si las políticas son correctas y claras y se manifiestan por escrito, es mucho menos
probable que la gerencia permita que esto suceda y es posible evitar los errores en el futuro.

Regla 2. Proporcionar personal adecuado, capacitado y competente para administrar el

plan. Esto se aplica a los ingenieros industriales, quienes tienen la tarea técnica de establecer
o de corregir los estándares o bien, de investigar los puntos potencialmente problemáticos.
Esta regla también se aplica a la organización en línea, la cual debe hacer que el plan funcione.
El supervisor, por ejemplo, debe cooperar con el ingeniero industrial y con el obrero para asegurar
que se logren estándares equitativos. Es, entonces, función del supervisor el vigilar que los
obreros sigan el método correcto y que su material se encuentre como se especificó. Si los su­
pervisores, debido a la falta de capacitación, no tienen conocimiento acerca de la importancia de
sus acciones, al dar concesiones extra sin merecerlo o al forzar libremente los estándares, pueden
abrir las puertas a una situación de incentivos deteriorada.

Regla 3. Establecer los estándares exactos basados en métodos adecuados. Los estándares,
por supuesto, son el corazón del plan de incentivos. Si son sencillos, el operario no tendrá pro­
blema en cumplirlos. Entonces, el operario o restringe la producción para mantener los ingresos
bajos o bien, gana más que sus compañeros operarios por el mismo esfuerzo realizado. Si los
estándares son muy estrictos, no existe suficiente oportunidad de incentivos para los operarios y
éstos no se sentirán inclinados a satisfacer o a superar los estándares.
Es esencial crear el mejor método posible, antes de que se establezcan los estándares. Esto
dará como resultado una situación de ingresos más segura y más consistente y evitará muchas
dificultades en el futuro.
 INCENTIVOS CONVENCIONALES SALARIALES 6.33

Regla 4. Registrar el métodoy ajustar los estándares cuando los métodos se modifiquen. La
omisión de esta regla es la responsable del deterioro de los planes de incentivos, más que cualquier
otro factor por sí solo. Por lo general, los cambios en los métodos son más evolutivos que re­
volucionarios. Si un cambio es revolucionario, las oportunidades para que la operación se vuelva
a estudiar y para que se establezca un nuevo estándar, son buenas. Sin embargo, la mayoría de
los cambios de la variedad “progresiva”, son pequeños. Cada uno de los cambios pequeños
pueden tener un leve efecto en el plan. No obstante, los cambios pequeños conducen, en forma
acumulable, a las inconsistencias y a las “fugas” de ingresos que finalmente destruyen la estruc­
tura de los incentivos. Por lo tanto, es esencial que la gerencia tenga un registro del método en el
cual se basó el estándar original y que ajuste el estándar conforme se modifique el método. Esto
requerirá de un procedimiento auditor o informador que señale los cambios en los métodos y la
necesidad de los ajustes en los estándares. Esto se relaciona con la regla 2 que nos dice que se
debe disponer de personal capacitado para ejecutar esta función vital.

Regla 5. Proteger el trabajo con los estándares lo más posible. La protección completa de
los incentivos de un departamento o de una planta evitará dos problemas principales. Primero,
en los casos en que el trabajo por incentivo y el trabajo por jornal se mezclen, con frecuencia es
difícil obtener una verificación exacta del tiempo dedicado a cada categoría. Por lo tanto, puede
ocurrir que se desee hacer malabares con el tiempo, lo que debilitaría materialmente el plan de
incentivos y haría que los costos aumentaran.
Segundo, cuando los trabajadores llegan a acostumbrarse a los ingresos por incentivos, se
resistirán a trabajar con regularidad con la tasa base garantizada. Esto conduce a una demanda
fuerte por el pago de dinero adicional, tal como los ingresos por hora promedio, con el tiempo
dedicado a trabajos que no están cubiertos por los estándares. El resultado inevitable de pagar
ingresos por incentivos por un desempeño sin incentivos, es debilitar el plan de incentivos.

Regla 6. Capacitar a los trabajadores sobre los incentivos. Los operarios no pueden cumplir
los estándares si no conocen el método. Su inclinación natural es presionar a la gerencia para
aligerar los estándares. Si obtienen buenos resultados, lo cual sucede con frecuencia, éstos se
suavizan y, tarde o temprano, el operario empezará a descubrir el mejor método y el estándar
puede llegar a ser indefinido.
Esta situación nunca se presentará si se da la atención suficiente a la capacitación. Debe
capacitarse a los operarios no sólo con respecto a los métodos adecuados, sino también a las
filosofías fundamentales de las operaciones de incentivos. En un área tan sensitiva como el
ingreso salarial, es importante que los operarios conozcan el plan en forma profunda, según su
efecto, y que entiendan las razones para el plan.

Regla 7. Proporcionar a los trabajadores por incentivos del trabajo suficiente y de las herra­
mientas, materiales e Instrucciones adecuadas. Uno de los aspectos más decepcionantes que
pueden suceder a un trabajador por incentivos es trabajar en un ritmo de incentivos, superar el
estándar y, entonces, quedarse sin trabajo. En general, las personas trabajarán más duro si pueden
ver que el trabajo se acumula delante de ellos. Esto es particularmente cierto en los trabajadores
por incentivos.
Deben realizarse todos los esfuerzos para ayudar al trabajador por incentivos a eliminar las
demoras. Si los operarios tienen que esperar un trabajo o esperar a que se corrijan los materiales
o a que se cambien las herramientas, pronto perderán el deseo de tratar de ganar un bono. Cuando
las condiciones son las adecuadas, sin embargo, se afanarán por sí mismos y rendirán un nivel
excelente de productividad.

PLANES DE INCENTIVOS GRUPALES

El sistema de incentivos salariales grupales se ha creado para proteger a los grupos en los que es
difícil medir la productividad de los trabajadores individuales, así como su contribución indivi­
dual en la producción total. Los grupos naturales que pueden caer en una unidad de incentivos
6 .3 4 P R O G R A M A S D E IN C E N T 1 V O S

se ejemplifican por medio de grupos de mano de obra indirecta, tales como los operarios de
elevadores de carga, los encargados del manejo de material, las tripulaciones de una máquina,
los grupos de las líneas de ensamble progresivas, los departamentos totales y otros similares. En
el sistema grupal cada persona comparte los ingresos del grupo de acuerdo con el tiempo de
trabajo de la persona individual en el mismo. Por lo general, se obtienen mejores resultados
cuando el tamaño del grupo está limitado a alguna esfera natural de interés de trabajo. La
cooperación, el compañerismo, el interés por la unidad, así como el esfuerzo y el control de
supervisión, son generalmente más fáciles de lograr en grupos pequeños. Conforme el tamaño
del grupo aumenta más allá de un punto nominal, los individuos tienden a perder la conciencia
de su contribución y la motivación por aumentar la productividad disminuye.
Las ventajas del sistema grupal son:

1. Los operarios individuales cooperan mejor.

2. Puede ser que se necesite una menor supervisión.
3. Los empleados con experiencia pueden capacitar a los nuevos.
4. Se reduce la mano de obra no productiva.
5. Predominan los costos totales más exactos.
6. Se simplifica el costo del producto.
7. Se simplifica el control del tiempo.
8. Los empleados trabajan en forma más consciente.
9. Los ingresos se comparten de manera más equitativa.
10. Los salarios no fluctúan mucho.
11. Los operarios se asignan al trabajo que mejor se adapten.
12. El ambiente de trabajo es más placentero.

Las principales desventajas del plan grupal son:

1. Puede resultar difícil justificar los trabajos incompletos.

2. No se proporcionan tolerancias de tiempo para trabajos individuales.
3. Por lo general no se pone cuidado sobre el desempeño individual.
4. Puede ser difícil encontrar un supervisor o un líder natural que motive al grupo.

El cálculo de los ingresos por incentivos puede ser paralelo a los cálculos del procedimiento
de incentivos individuales, tales como los ingresos basados en el precio unitario total, según su
proporción con respecto a cada tiempo correspondiente al trabajador como parte del grupo o las
horas totales divididas entre las horas reales totales para calcular una eficiencia de porcentaje
grupal.
Todos los mismos factores administrativos decididos que se necesiten en la aplicación de los
planes de incentivos individuales, también son necesarios para la administración de los planes
grupales. Es muy común encontrar límites de ingresos correspondientes a los planes grupales
debido a la dificultad de evaluar la contribución de cada miembro en la actividad total.

INCENTIVOS PARA LA MANO DE OBRA INDIRECTA

Siempre que sea posible se debe medir la mano de obra indirecta y recibir un bono bajo el mismo
tipo de plan de incentivos que se emplea en la mano de obra directa. Desafortunadamente,
aunque sea posible, esto es algunas veces muy difícil.
Para hacer que los incentivos estén al alcance de los empleados de la mano de obra indirecta,
algunas compañías han estado de acuerdo en pagar a ellos los mismos bonos o algún porcentaje
 IN C E N T IV O S C O N V E N C IO N A L E S S A L A R IA L E S 6 .3 5

fijo de los bonos que se pagan a la mano de obra directa. Esto involucra un razonamiento ilógico,
ya que para pagar sólo a todos o a una parte de los trabajadores de la mano de obra indirecta un
bono equivalente al ganado por el grupo de trabajadores de la mano de obra directa, sin alguna
medida de producción de los primeros, es no sólo un incremento en el pago sin control, sino que
tiende a destruir la motivación del plan de incentivos de los trabajadores de la mano de obra
indirecta.
Ante la ausencia de la posibilidad de una medida directa de la mano de obra indirecta en el
taller, es algunas veces posible establecer, por medio de un análisis, un número definido de
horas de la mano de obra indirecta requerida para servir a la mano de obra directa, la cual percibe
un número definido de horas estándar. Es posible establecer una medida que sea una serie de
proporciones estándar de horas de mano de obra indirecta para calcular el costo de las horas
estándar del centro, del departamento o de la planta, en cualquier nivel de capacidad. Ésta es una
forma de presupuesto variable. Puede haber mejoras, en relación con las medidas, de acuerdo
con una programación predeterminada, en el pago de bonos a la mano de obra indirecta del
taller.
El pago de un bono a los trabajadores de mano de obra indirecta por este incremento de la
productividad puede, por supuesto, realizarse de acuerdo con el plan de incentivos salariales, el
cual se adapta mejor a las condiciones bajo control de la mano de obra indirecta. Por lo común,
en este plan aproximado en el cual no se han realizado estudios sobre una base individual para
determinar el trabajo necesario involucrado, es frecuente llegar al acuerdo de que es aconsejable
y adecuado pagar como bono un porcentaje de la tasa por hora no mayor a la mitad del porcentaje
del incremento en la productividad.
Hay que señalar que, aunque la conveniencia puede exigir una solución como la descrita, la
práctica más segura y más justa precisa de un estudio detallado de los trabajos indirectos
individuales con una remuneración como una función del esfuerzo proporcionado.
Por lo tanto, tal conveniencia debe planearse con mucho cuidado, de tal manera que sea
temporal y que pueda convertirse fácilmente en un plan de ingeniería adecuado cuando el tiem­
po y las condiciones lo permitan.
Para conocer los métodos de la medición de la mano de obra indirecta de una manera más
exacta véase el capítulo 5 de la sección 5.

Planes de incentivos en mantenimiento. Muchas compañías han medido el mantenimiento y

el trabajo de reparación de tal manera que esa medición pueda usarse como una base de un tipo
indirecto del plan de incentivos. Se han medido todos los oficios del mantenimiento, incluyendo
a los carpinteros, encargados de la maquinaria, albañiles, soldadores, ayudantes, plomeros, elec­
tricistas, reparadores de maquinaria y de equipo, así como otras tareas similares, al igual que las
operaciones que conforman el mantenimiento; además, se han creado tiempos estándares que se
pueden aplicar a lo largo de un rango muy amplio de industrias y de organizaciones.
En algunas circunstancias se han determinado los tiempos estándar para las tareas repetitivas
a través de la aplicación de las técnicas de medición del trabajo tradicionales. En muchas otras
circunstancias, el sistema de segmento de tiempo, por medio del cual los trabajos de manteni­
miento se comparan con los trabajos típicos dentro de una segmentación en el tiempo dada, se
usa como la base para determinar las eficiencias del desempeño en el trabajo.
Las más grandes compañías han marcado la pauta en este tipo de aplicaciones de manteni­
miento, debido a que su pago sirve como regla para medir las diversas operaciones del mante­
nimiento y para establecer los datos estándar. El volumen de trabajo de mantenimiento en una
compañía más grande se presta con mayor facilidad para la medición del trabajo que el volumen
limitado de una compañía más pequeña, debido a que los ahorros potenciales por tener los
costos unitarios de mantenimiento controlado son mayores si un plan de incentivos salariales
práctico se puede derivar de la medición profesional del trabajo de mantenimiento. El manteni­
miento preventivo es especialmente receptivo a la medición del trabajo ya que, por lo general,
ese trabajo consiste en tareas repetitivas.
La gerencia no debe descuidar la aplicación de los sistemas de incentivos como una fuerza
motivacional intensa para mejorar la productividad de los empleados de mantenimiento en el
proceso y en las industrias muy mecanizadas que precisan de fuerzas de mantenimiento muy
grandes.
6 .3 6 PROGRAMAS DE INCENTIVOS

Incentivos para el trabajo de oficina. Los métodos de medición de este tipo de trabajo se
analizan en el capitulo 7 de la sección 5. Los estándares y los incentivos se han aplicado a
actividades como mecanografía, archivado, copiado, facturación, control del tiempo, trabajo de
nómina, contabilidad y operaciones de manejos de directorios para escribir domicilios, así co­
mo a muchas otras operaciones de oficina. Estas aplicaciones de los incentivos se han realizado
en términos de tiempos estándares establecidos a partir de los datos estándar. También es posible
relacionar el volumen de trabajo de una oficina pequeña con la información que pueda ser obteni­
da inmediatamente, tal como el número de pedidos y el número de facturas. Para que una aplicación
tenga buenos resultados, es necesario, como se había mencionado antes, controlar la entrada de
horas de mano de obra con relación al rendimiento efectivo del trabajo de oficina efectuado.
En todas las aplicaciones de incentivos, tanto de mano de obra indirecta como de oficina, es
natural que esas grandes compañías lleven la delantera. Las pequeñas empresas pueden apren­
der mucho de los buenos resultados de las compañías grandes, al aplicar los incentivos a las
operaciones de mano de obra indirecta. Con frecuencia, los datos estándares que se originan en
las grandes compañías se pueden aplicar a las pequeñas con algunas modificaciones. Esto es
particularmente cierto para los datos de las operaciones de oficina similares. En todos los casos
es necesario poner atención en la palabra “modificaciones” ya que, en general, los datos están­
dar creados en una compañía no deben aplicarse en otra, hasta que se verifique por completo que
los datos son adecuados y que se realicen cualesquiera modificaciones necesarias.

LOS INCENTIVOS EN LA SUPERVISIÓN

Las personas al frente de la compañía, así como otros supervisores, juegan un papel muy
importante en las operaciones de la misma. Si se pudieran determinar las bases deseables para la
medición de su desempeño, se podría aplicar un sistema de incentivos, el cual proporcionará
la motivación para las operaciones exitosas de la compañía. Si ésta compartiera sus utilidades o
si tuviera otros planes de incentivos generales, las personas al frente de la misma podrían parti­
cipar en ellos. No obstante, es apropiado considerar cómo se pueden establecer las medidas que
están diseñadas para proporcionar fuertes incentivos a estas personas aunados a la productivi­
dad, a la calidad, al desperdicio, etcétera.
En algunas compañías se han pagado bonos a los supervisores de acuerdo con el desempeño
de los obreros directos. Aunque es cierto que los obreros pueden lograr mejores rendimientos
que los estándar, debido a la buena administración de los que están al frente de la compañía, ésta
es tan sólo una de las bases importantes para la medición de incentivos de los mismos. Un punto
débil en este procedimiento, al cual debe prestarse siempre una consideración cuidadosa, es que
un dirigente pueda sentirse inclinado a ser negligente o, inclusive, pasar por alto las medidas de
incentivos del taller que no están bien definidas. Este es un ejemplo de los riesgos que existen en
los incentivos de los supervisores si tales planes no se diseñan, no se auditan o no se mantienen
con cüidado.

Características generales de los planes de incentivos en ¡a supervisión. Los incentivos de la

supervisión se establecen usualmente para proporcionar un bono monetario a los supervisores
cuyo desempeño sea superior en el control de los costos, en la productividad, en la calidad, en
los desperdicios, en la rotación y en otros factores en los cuales el supervisor tiene la respon­
sabilidad principal. Tales medidas deben basarse en factores sobre los cuales el supervisor tiene
el control y tales planes deben ser lo más sencillo posible. Las obligaciones de un encargado son
más complejas que las de un obrero en el taller; por lo tanto, se puede esperar que un plan de
incentivos para los encargados sea correspondientemente más complejo y que, por lo general, se
base en criterios múltiples.
Es importante que se incluya un factor global de la planta en cada plan de incentivos para la
supervisión. El mejor desempeño de los supervisores se encontrará cuando ellos cooperen y
hagan equipo para el bien general de la compaflía. Un plan de incentivos para la supervisión
nunca debe proporcionar un incentivo demasiado grande por el funcionamiento de un solo
departamento que lo haga descuidar las relaciones de operación adecuadas en otros departa­
 IN C E N T IV O S C O N V E N C IO N A L E S S A L A R IA L E S 6 .3 7

mentos y en la compañía como un todo. El factor global de cada plan de incentivos para la
supervisión debe ser tal que tienda a asegurar que el supervisor tiene en cuenta las relaciones
con el resto de la planta.
Al considerar las posiciones en la organización en linea que están por encima de un encarga­
do, debe ser evidente que el nuevo arreglo de medidas que se han establecido para los encargados,
junto con las medidas para el desempeño global de la planta, se pueden establecer para puestos
tales como los de los encargados generales, superintendentes y gerentes de planta, de tal manera
que las personas en estos cargos puedan participar también en el plan de incentivos de la
supervisión.
¿Qué tanto se pueden extender los planes de incentivos de la supervisión por encima del
nivel de los encargados, asi como de las posiciones de personal especializado? Este es un tema
para un estudio cuidadoso. En general, se puede aplicar esta regla: no se debe considerar ningún
plan de incentivos, a menos que las medidas establecidas estén en verdad relacionadas con
aquellas cosas que la administración considere importantes para que un supervisor las realice
bien. Si no se pueden encontrar las medidas que se relacionan con los aspectos importantes del
trabajo de un supervisor, entonces los planes de incentivos de la supervisión pueden no ser
útiles.

Diferencias inherentes entre los incentivos de la supervisión y los del trabajador. Los planes
de incentivos salariales para los empleados de producción que se han descrito con anterioridad,
se basan en gran parte en la frecuencia con que se produce el trabajo. Se pretende que tales
planes de incentivos estimulen a los empleados para mantener un nivel de producción alto y
estable. Los estímulos se relacionan con el consumo de energía física, dentro de los límites que
no deterioran la salud de los trabajadores, con el propósito de asegurar unidades adicionales de
producción por hora de empleado trabajada.
Los incentivos de la persona clave o de la supervisión, por otro lado, se relacionan mucho
menos con el esfuerzo físico. En vez de ello, se da énfasis a la planeación y al control de las ope­
raciones. Hasta cierto punto, esto exige de un esfuerzo mental, así como de la cooperación de
otros supervisores. El supervisor debe usar su mente para planear el trabajo y para controlar los
logros del trabajo, en función de dichos planes. También, los supervisores, ya sea de línea directa
o de personal, deben contribuir con sus ideas para lograr una mayor efectividad en las operacio­
nes de la compañía. Se reconoce que las nuevas ideas tienen una influencia favorable sobre el
nivel del logro en términos de incentivos de la supervisión. También se espera que los superviso­
res, como parte de la gerencia, contribuyan con sus ideas, las cuales ayudarán a lograr que una
compañía sea más exitosa, aun cuando tales ideas no se relacionen en forma directa con el
desempeño de los incentivos de la supervisión.

ELEMENTOS QUE SE DEBEN INCLUIR EN LOS INCENTIVOS GENERALES

Si los incentivos para trabajadores y supervisores sólo tienden a estimular parcialmente, ¿cuáles
son esos elementos que faltan para proporcionar más incentivos generales? En realidad, es ne­
cesario dar una mayor importancia a lograr el pensamiento constructivo de todos los empleados
de la compañía. Los objetivos son las ideas y un mejor espíritu de trabajo, y no sólo un alto nivel
de esfuerzo físico o un nivel restringido de esfuerzo mental. Es evidente que un plan que satisfaga
estos criterios actuará para explotar la vasta reserva mental de todos los empleados. En vez de un
sustituto, será un suplemento para los planes de incentivos convencionales, los cuales han sido
analizados en las secciones anteriores de este capítulo. Para los empleados indirectos, a quienes
no es posible proteger con los planes de incentivos existentes, este plan proporciona los medios
con los cuales los barrenderos, las personas de manejo de material, los empleados de mante­
nimiento, los empleados de oficina y aquéllos cuyo trabajo es, con frecuencia, difícil de medir
en una forma directa, pueden también recibir pagos de incentivos por sus contribuciones al bien
común de la compañía. De esta manera, se proporcionan los medios para poner de manifiesto el
pensamiento e ideas de todos los empleados, de tal forma que una compañía se puede fortalecer
por usar las nuevas ideas y por dar a los empleados una mayor sensación de participación.
6 .3 8 P R O G R A M A S D E IN C E N T IV O S

Se remarca el principio de que las ideas valiosas pueden fluir desde muchas fuentes y de que
los beneficios que resulten de las ideas se deben compartir. Todos los elementos de la cooperación
armoniosa de los patrones y de los empleados participan en esto, para su bien común. El propósito
es reducir al máximo cualquier limitación de los empleados en la conversión más efectiva de
materias primas a productos terminados, por medio del uso combinado de todo el talento de los
empleados y de las instalaciones de la planta; y, al mismo tiempo, eliminar cualquier tope máximo
en la cantidad que un empleado pueda ganar, como resultado de los esfuerzos individuales y
colectivos. En la aplicación de tal plan, existe una limitación estricta al creer que la fuente de las
ideas se encuentra dentro de la administración y de su departamento de ingeniería. Esto rechaza
cualquier idea acerca de que los intereses de los empleados y los de los patrones son antagónicos;
más bien, proporciona una forma positiva de ayuda mutua para participar en el progreso.

PLANES DE INCENTIVOS GLOBALES

Un ejemplo de un plan de incentivos global para los supervisores de la primera linea de la

gerencia podría incluir:

Base del incentivo Porcentaje del énfasis Porcentaje de bono

(base 20%)

Eficiencia departamental 50.0 10.0

Calidad 25.0 5.0
Desperdicios 25.0 5.0

Total 100 0 20.0

La eficiencia departamental se podría calcular al dividir las horas totales estándar devengadas
por los empleados supervisados por el encargado, entre las horas reales cargadas en contra de las
operaciones. La calidad se podría basar en una escala creada a partir del porcentaje de rechazos,
rechazos en los siguientes departamentos, o en las devoluciones o las readaptaciones tomando
en cuenta a toda la planta. Los desperdicios se basarían en una escala derivada de la diferencia
entre el material en buen estado que sale del departamento y el material aceptado por el mismo.
Se podría diseñar un plan de incentivos para el superintendente de una planta, que refleje un
énfasis mayor en el costo, en la calidad y en el desempeño de entrega. Por ejemplo:

■Base del incentivo Porcentaje del énfasis Porcentaje de bono

(base 20%)

Costo presupuestado 60.0 12.0

Calidad 20.0 4.0
Porcentaje sobre el
tiempo de entrega 20.0 4.0
Total 100.0 20.0

Es común descubrir que los ingresos por incentivos para los supervisores, similares a los de
la mano de obra indirecta, se limitan, por decir, a un desempeño dei 110% o del 28.0%, como
en el ejemplo anterior. Los ingenieros industriales adoptan posturas marcadamente opuestas
sobre el tema de la limitación de los ingresos por incentivos, ya que esta práctica puede limitar
el desempeño. En el caso de los supervisores y de la mano de obra indirecta, la administración
tiende a justificar tales limitaciones debido a que ellos se pueden ver recompensados con excesivos
 IN C E N T I V O S C O N V E N C IO N A L E S S A L A R IA L E S 6 .3 9

ingresos por incentivos, mientras que estas altas percepciones suceden a partir de factores que
están más allá de su control o de su contribución. Razonamientos similares se aplican a los pla­
nes de ingresos por incentivos de la mano de obra indirecta.
La oportunidad para diseñar el relieve en los incentivos es ilimitada y siempre debe dar
importancia a los elementos más críticos a obtener, sobre los cuales tengan control los diversos
niveles de supervisión. La base para los incentivos y el porcentaje de relieve se deben alterar
conforme cambien las necesidades de la compañía, de tal forma que se cumplan los objetivos
estratégicos más importantes.
Es especialmente significativo reiterar que un plan de incentivos, ya sea para los empleados
del taller o para el personal de supervisión, no es un sustituto de la buena administración. Con
mucha frecuencia las personas encargadas piensan que un sistema de incentivos hará que sus
responsabilidades de supervisión sean menos arduas. No obstante, el sistema de incentivos
salariales continuará siendo efectivo sólo si el desempeño de la supervisión sigue siendo excelen­
te y si todo el engranaje de los estándares y de los programas de incentivos se mantienen en
excelente estado. De cualquier forma, la aplicación de un programa de incentivos salariales
precisa de una mayor supervisión, no de menos. Esto tiene su base en un reconocimiento com­
pleto de que los valores distintivos de cada individuo son parte del éxito de la compañía y un
reconocimiento completo de las capacidades latentes de cada empleado, no importa cuál sea su
posición en la empresa. Esto ofrece una oportunidad así como una demostración del concepto de
que cada individuo de una compañía, dada una oportunidad, se puede convertir en una persona
más fuerte y más eficiente.

INSTITUCIÓN DE LOS PLANES DE INCENTIVOS SALARIALES

Los buenos resultados de la institución de cualquier programa nuevo o ya revisado pueden

resumirse mejor con los siguientes cinco puntos principales:

1. Platique antes con los empleados.

2. Hábleles con la verdad.
3. Dígales por qué.
4. Mencióneles tanto lo malo como lo bueno.
5. Anímelos a hablar en voz alta y a hacer preguntas.

Institución. La institución de un programa de incentivos salariales necesita el mismo proceso

de comunicación descrito en el capítulo 1 de la sección 4 de este manual, la cual será nuevamente
mencionada aquí. Es importante recordar que la tarea de la comunicación se debe enfocar, no
sólo a los empleados que se verán afectados y que trabajan bajo el plan de incentivos, sino tam­
bién a todos los niveles de supervisión. Los planes de incentivos exitosos basados en las técnicas
profesionales de medición del trabajo de cualquier tipo se adaptan mejor a las condiciones que
envuelven el trabajo que se ejecutará bajo el programa de incentivos. Un buen programa de me­
dición del trabajo debe consistir principalmente en estas funciones: una distribución adecuada
del departamento y del lugar de trabajo, un análisis y un mejoramiento de métodos, la selección
y la capacitación de los empleados apropiados, consideraciones ergonómicas, equipo y herra­
mientas correctas, una comunicación efectiva en cada parte de los procesos de establecimiento
de los estándares, así como la aplicación profesional de cualesquiera de las técnicas de medición
del tiempo que se emplean para establecer el tiempo estándar permitido para desempeñar cada
tarea definida.

Puesta en marcha. La puesta en marcha adecuada y la validez continua de un sistema de in­

centivos comienzan en las primeras etapas de la expansión del sistema. El mero hecho de terminar
con todos los componentes técnicos de la medición del trabajo y del programa de incentivos
para luego publicarlos y darlos a conocer a todos los individuos de la organización, ya sea por
medio de cartas, de un tablero de avisos y de una reunión breve o algo similar, precisamente
6 .4 0 P R O G R A M A S D E IN C E N T IV O S

antes de la instalación de tal programa, no traerá consigo una operación adecuada y duradera en
forma inmediata y fácil. Como en todas las empresas humanas, existe una resistencia al cambio
y en esta etapa en que ocurre, particularmente porque los planes de incentivos salariales que for­
man parte de los sueldos totales pagados, con frecuencia una parte significativa, se encuentran
en primer plano.
El conocimiento y el apoyo continuo de la alta dirección es esencial desde que, por primera
vez, se toma en consideración cualquier programa. Ésta demuestra su respaldo al comunicar, de
manera efectiva, su adhesión a través de todos los demás niveles de administración en la orga­
nización. Es tan importante para los ingenieros industriales proyectar las ventajas y la economía
de un plan de incentivos a la jerarquía total de la administración, así como encontrar la forma de
convencer a los trabajadores, que son los que reciben el impacto directo.
De nuevo, se debe subrayar la necesidad de que las comunicaciones sean excelentes. La co­
municación a lo largo de toda la organización es la base para obtener buenos resultados en la
puesta en marcha. Las buenas relaciones humanas se deben a las comunicaciones correctas. Los
buenos resultados de la operación se obtienen debido a que hacen ver que la idea se “vende”
desde la alta gerencia hasta el encargado y el analista de la medición del trabajo. Las habilidades
persuasivas bien practicadas son un premio en el proceso de puesta en práctica. Todos estos in­
dividuos se pueden beneficiar por la instrucción, la capacitación y la práctica en este arte humano.
Cualquier individuo puede obtener y practicar una venta exitosa, aun aquellos que no se consi­
deran a sí mismos vendedores, en el sentido común de la palabra. No es necesario realizar una
apología del término “vender” cuando se aplica al área profesional. Es un hecho de la vida admi­
nistrativa que muchos proyectos útiles y costosos han fracasado debido a que no se “vendieron”
adecuadamente y con persuasión a todos los miembros interesados de la organización.
Antes de que se pueda establecer y poner en marcha un programa de incentivos convincente,
por lo general deben darse las siguientes actividades y/o tareas o, al menos, deben ser considera­
das para establecer el ambiente adecuado para los buenos resultados de la puesta en operación.

1. La organización debe haber definido y comunicado el objetivo de poner en marcha y

establecer un programa de incentivos salariales, tanto a corto como a largo plazo.
2. Todos los miembros de la organización deben comprender este propósito, así como las
metas a corto y a largo plazo.
3. Se debe ofrecer a todos los miembros la oportunidad de contribuir para establecer tal
programa, tanto al inicio como durante la prolongación del proceso de ponerlo en práctica.
4. Se debe practicar la comunicación continua y adecuada, así como la persuasión, para evitar
o, al menos reducir al máximo, la resistencia del programa de incentivos salariales.
5. El precio del dinero y de los costos humanos se deben aceptar y tener en cuenta mientras
que se cree y se establezca el programa.
6. Todos los análisis de medición del trabajo y los diseños de incentivos, así como la ingeniería
industrial, los deben determinar y realizar analistas con experiencia.
7. Las comunicaciones continuas, las reuniones y las explicaciones apropiadas se deben
mantener y programar todo el tiempo. Si el sindicato representa a la organización total o a
una parte de ella, es importante mantener una buena comunicación con los directivos del
sindicato local, así como con sus representantes internacionales. El evitar las sorpresas, los
malos entendidos sobre los objetivos y las técnicas, así como el ser siempre sensibles a las
buenas relaciones humanas son la clave para evitar o reducir la resistencia al cambio.
8. La contribución de las ideas, de las técnicas y de otros enfoques mejores se deben recibir
con agrado y se les debe dar siempre un reconocimiento público.
9. La capacitación adecuada de todos los individuos en el momento en que lo necesiten, resiste
la aceptación al cambio y a los nuevos programas, en todos los niveles de la organización.
10. Cualquier programa de incentivos salariales nuevo o revisado puede demostrar mejor su
validez al seleccionar un área en la cual se pueda establecer con facilidad y con buenos
resultados al principio del programa total de puesta en marcha.
 IN C E N T IV O S C O N V E N C IO N A L E S S A L A R IA L E S 6 .4 1

11. Es extremadamente importante documentar todas las políticas, los objetivos, las técnicas,
los análisis, los estándares, los reportes exactos y los resultados para su registro permanente.
Uno sólo tiene que haber tomado parte en el arbitraje, en la querella o en las negociaciones
de contrato, para comprender qué tan importante es la documentación de todos los factores
correspondientes al plan de incentivos salariales.
12. Es también importante que un sistema de informes forme parte integral del programa de in­
centivos salariales; el sistema puede ser manual o electrónico, pero deberá ser fácil de entender
en todos los niveles de la organización. Los resultados de los ingresos por incentivos deben
estar disponibles, públicamente, para los empleados, así como para sus supervisores.
13. Un sistema de informes aceptable precisa de un reporte exacto de las unidades producidas,
quién las produjo, el estándar de mano de obra aplicado, las horas estándar utilizadas, las
horas reales consideradas, el porcentaje de eficiencia, así como el incentivo percibido en ho­
ras y en dinero. Lo que en realidad contenga un sistema de informes de incentivos dependerá,
por supuesto, del tipo de sistema usado, así como de las necesidades de la organización. Las
variaciones pueden ser numerosas, pero el aspecto importante es que los registros adecuados
se publiquen y se conserven para facilitar las comparaciones entre los periodos subsecuentes
y las ejecuciones de los diversos trabajos. Es también importante que, donde se vaya a
computarizar un reporte y un sistema de control, se diseñe un programa de cómputo que se
adapte al programa, no a la inversa.
14. Se debe diseñar un proceso de información para facilitar el rastreo de auditoría adecuado.
Por ejemplo, las unidades totales reportadas como producidas por operarios simples o
múltiples y/o por un grupo, se deben comparar con las unidades totales programadas,
inventariadas o embarcadas con pérdidas ajustadas con este total.
15. Las corridas para el rastreo se deben programar al igual que las actividades de capacitación,
de manera que sirvan como proceso de aprendizaje a todos los interesados, así como para
depurar el programa.
16. Nunca, repito, nunca interrumpa el empleo del sistema actual o el antiguo antes de que se
hayan eliminado todos los errores o de que se hayan realizado los cambios necesarios en el
sistema que se está poniendo en operación. Siempre pruebe un sistema dual o paralelo hasta
que el nuevo programa de incentivos salariales esté funcionando en forma satisfactoria. Tal
proceso de depuración es, por sí mismo, un proceso de capacitación primordial para todos
ios niveles de la organización.

La “venta ” de un programa de incentivos. Los pasos principales para convencer acerca de las
bondades de un programa de incentivos son los siguientes:

1. Evite el enfoque amenazante. Siempre destaque los aspectos positivos del programa, pero no
esconda los negativos.
2. Comprenda y esté consciente de los intereses creados de cada individuo y de cada grupo
(administración, sindicato, empleado, etc.) para el éxito o el fracaso del programa de incentivos
salariales. Preguntarse en ¿qué hay en él para mí? es un paso básico en la venta de cualquier
producto, programa o idea.
3. La ayuda simple más importante para la función de ventas es la destreza para comunicar las
ideas de una manera clara, concisa y lógica. Por supuesto, esto es mucho más fácil decirlo
que lograrlo; por lo tanto, la preparación y la práctica cuidadosas, son esenciales.
4. Existen muchos tipos de medios disponibles: cartas, notificaciones, folletos, boletines, y
similares. Sin embargo, en general, la presentación personal directa tiene un impacto mayor
cuando resulte práctico. Si la comunicación de persona a persona no es factible, la siguiente
mejor opción son los grupos pequeños. Este enfoque es especialmente efectivo en los casos
en que se espera encontrar factores humanos de “resistencia al cambio”. El enfoque de persona
a persona permite al vendedor tratar de conocer al destinatario de una manera más directa, así
como de adaptar un enfoque que se ajuste a las circunstancias de cada individuo. Otro enfoque
múltiple es presentar el programa tomando ventaja de todos los beneficios que se puedan
obtener por medio de la entrega del mensaje con una combinación de los diversos medios
6 .4 2 P R O G R A M A S D E IN C E N T IV O S

disponibles. Una comunicación de persona a persona o una presentación a un grupo pequeño

ayuda a evitar el problema de tener subgrupos disidentes que obstruyan una presentación
realizada en un grupo grande, especialmente donde la demostración del sindicato o las políticas
disidentes pueden ser un factor en el grupo. Vender es, en esencia, un proceso de poner en
marcha, a la cual no se puede, en manera alguna, subestimar cuando se introducen o se
instalan programas nuevos.
5. La resistencia al cambio, debido al miedo sobre la forma en que el programa de incentivos
salariales impactará al trabajo disponible, a los tamaños de los equipos, a la carga de trabajo,
al empleo a largo plazo y a los salarios es un factor decisivo que se debe superar tanto como
sea posible antes de que el programa comience.

Reitero, nunca está por demás señalar que la puesta en práctica de un sistema de incentivos
salariales es la parte más crítica del programa, debido a que tal programa puede causar un impacto
en la productividad, los salarios y las relaciones humanas de manera severa.

QUÉ EVITAR EN LOS INCENTIVOS SALARIALES

Al establecer y operar los planes de incentivos salariales se deben evitar los siguientes escollos:

1. No cumplir con informar a los empleados y a sus agentes todo lo referente a los planes y a los
procedimientos propuestos para establecer los incentivos.
2. No permitir que la supervisión tenga el papel principal en el establecimiento de los planes de
incentivos.
3. No reconocer el alto nivel de la competencia que se necesita para establecer y mantener los
incentivos salariales de manera apropiada.
4. No considerar, analizar y establecer los estándares referentes a los materiales y a los desechos,
según los cuales existe una comprensión clara de que los pagos de incentivos se aplican sólo
a la producción aceptable del trabajo.
5. No sostener los estándares y los incentivos salariales medidos de una manera continua y
apropiada, una vez que se han establecido. La operación de un plan de incentivos a lo largo
de un periodo es tan difícil, o quizá más, que su diseño e instalación.

La práctica del establecimiento de un estándar temporal en las plantas nuevas o en las

operaciones nuevas se debe reducir al mínimo. En cualquier evento debe quedar claro que todos
los estándares son temporales, para un periodo definido.

PLANES DE INCENTIVOS SALARIALES DETERIORADOS

De los pocos problemas de la administración moderna que pueden causar una ruptura constante
en las buenas relaciones humanas y que consumen una parte desproporcionada de esfuerzo y de
dinero, el plan de incentivos salariales deteriorado es quizá el más elevado. Este problema se
trata con detalle en el capítulo 4 de la sección 6 de este manual, de tal manera que sólo se incluirá
aquí un resumen breve del tema.
Los planes de incentivos salariales deteriorados son un detrimento en cualquier organización.
Por ellos, constantemente reprenden a la administración porque la productividad y los rendi­
mientos son inadecuados. La competencia es difícil debido a que los costos unitarios son altos y,
con frecuencia, existe una base inexacta para establecer los pagos de mano de obra competitiva
y de mano de obra directa y los costos de producción, además de los problemas de programación
de la producción, los cálculos de los presupuestos, la comparación de los niveles de desempeño
y la evaluación de los métodos altemos y el equipo.
 IN C E N T IV O S C O N V E N C IO N A L E S S A L A R IA L E S 6 .4 3

L o s e m p le a d o s s e s ie n te n a trib u la d o s c u a n d o p ierd e n s u s tra b a jo s o c u a n d o las p la n ta s d e b en

c e rra r d e b id o a la d is m in u c ió n d e la c a p a c id a d p a ra c o m p e tir. A u n a d a s a e sto , las d e s ig u a ld a d e s
e n los s a la rio s c re a n s e rio s y c o n tin u o s p ro b le m a s en la s re la c io n e s h u m a n a s e n tre la a d m in is tra ­
c ió n , la m a n o d e o b ra y s u s sin d ic a to s.
L a a c c ió n p a ra re h a b ilita r un p lan d e te rio ra d o e s la s ig u ie n te si la a d m in is tra c ió n to m a la
d e c is ió n d e c o n tin u a r c o n lo s in c e n tiv o s s a la ria le s. P rim ero , a lg u n a s d e la s c a u s a s d e u n p lan
d e te rio ra d o in clu y e n :

1. E n a p a rie n c ia , e s m u y d ifíc il d is c u tir c o n e l s in d ic a to y c o n lo s tra b a ja d o re s s o b re los c a m b io s

n e c e s a rio s p a ra m a n te n e r e l p lan de m a n e ra a d ec u ad a .
2 . L a a d m in is tra c ió n n o c o m p re n d e p o r c o m p le to la n a tu ra le z a d e un s is te m a d e in c e n tiv o s y el
p a p el q u e ju e g a c o m o fu e n te d e m o tiv a c ió n y d e p o te n c ia l p a ra el in c re m e n to d e la p r o ­
d u c tiv id a d ,
3 . L a g e r e n c ia n o a d v ie rte lo s sín to m a s d e un p la n d e te rio ra d o .
4. N o e s e l m o m e n to o p o rtu n o p a ra h a c e r un c a m b io .

U n a v e z q u e la s p rá c tic a s d e a d m in istra c ió n b á s ic a s q u e g u ía n a q u e e l p la n d e te rio ra d o se a

id e n tific a d o y a c e p ta d o p o r la g e re n c ia , se d e b e n s e g u ir lo s s ig u ie n te s p a s o s p a ra un p ro g ra m a
d e re h a b ilita c ió n :

1. Id e n tific a r la c a u s a (n o c o n fu n d ir c o n los s ín to m a s): d ise ñ o in c o rre c to d e l p la n , p u e s ta en

p rá c tic a in a d e c u a d a , a d m in is tra c ió n d e fic ie n te , o m a n te n im ie n to im p ro p io d e lo s e stá n d a re s .
2 . P ara o b te n e r y c u a n tific a r las c a u s a s v e rd ad e ras, se d e b e n s e g u ir p ro fe s io n a lm e n te u n o s a n á lisis
d ise ñ a d o s e n fo rm a e sp e c ia l so b re la s b a se s d e u n tra b a jo m u estra p a ra d e te rm in a r e l p o rc e n ta je
d e d e s e m p e ñ o v e rd a d e ro y su u tiliz a c ió n p o r lo s e m p le a d o s m e d ia n te m é to d o s q u e e stá n
sie n d o p ra c tic a d o s.
3. El to m a r u n a d e c is ió n p a ra re h a b ilita r u n p la n d e in c e n tiv o s es u n a a c c ió n , p e r o e l c o n v e n c e r
a los e m p le a d o s y a l sin d ic a to d e a c e p ta r ta l re v is ió n g e n e ra l m a tiz a d a e m o c io n a lm e n te , p ara
d e s p u é s p o n e rlo e n m a rc h a , e s u n re to d e e n o rm e s p ro p o rc io n e s p a ra la a d m in is tra c ió n . S in
e m b a rg o , el re s u lta d o fin al en e l in c re m e n to d e la p ro d u c tiv id a d , d e la re d itu a b iiid a d y el
p re c io c o m p e titiv o p u e d e se r tan re m u n e ra d o r c o m o lo fu e la in sta la c ió n o rig in a l.
4. L a re v is ió n d e b e n e g o c ia rs e y p a c ta rs e c o n sa b id u ría d e s p u é s d e e s ta b le c e r lo s e s tá n d a r e s d e
m a n o d e o b ra r e p re s e n ta tiv o s re v is a d o s y so b re las b a se s d e lo s m é to d o s y la c a p a c ita c ió n
a d e c u a d o s . L a p é rd id a d e los sa la rio s d e lo s tra b a ja d o re s d e b e to m a rs e en c u e n ta s o b re a lg u n a
b a se e q u ita tiv a ta n to p a ra la a d m in istra c ió n c o m o p a ra lo s tra b a ja d o re s , y é s to s d e b e r á n te n e r
la s e g u rid a d d e q u e s e v a lo ra rá su p o ten c ial n e g a tiv o e c o n ó m ic o q u e p o d ría d a r c o m o re su lta d o
p o rq u e la p la n ta s e c e rra ra o c a m b ia ra d e lu g a r si e llo s n o a c e p ta n e l p la n d e in c e n tiv o s
sa la ria le s.
5. El plan d e p u e sta en m a rc h a se g u irá la m is m a p ro g ra m a c ió n g e n e ra l, se g ú n s e s e ñ a ló en la
p u e sta en p rá c tic a d e u n n u e v o p la n , d e sc rito c o n a n te rio rid a d e n e s te c a p ítu lo .

E l a sp e c to m á s im p o rta n te e n la re h a b ilita c ió n d e u n p la n d e in c e n tiv o s s a la ria le s d e te rio ra d o

e s, c o m o c o n to d a s las o tra s d e c is io n e s im p o rta n te s, la d e d ic a c ió n d e la a d m in is tra c ió n en to d o s
los n iv ele s a r e s p a ld a r e l p ro g ra m a p a ra u n a c o n c lu sió n e x ito s a , a sí c o m o la se g u rid a d d e la
a d m in istrac ió n y del m a n te n im ie n to d e u n p lan c o n tin u o d e a lto n iv e l. V é a s e el c a p ítu lo 4 d e
e sta se c ció n p a ra m a y o re s d e ta lle s.

RESUMEN

E s im p o rta n te d e sta c a r q u e los p la n e s d e in c e n tiv o s s a la ria le s s o n h e rra m ie n ta s im p e rfe c ta s q u e

e x ig e n d e u n a a d m in istra c ió n y m a n te n im ie n to c o n sta n te s . L o s s iste m a s d e in c e n tiv o s sa la ria le s
tie n e n u n s ig lo d e h is to ria , la c u a l, a lg u n a s v e c e s e s b u e n a , a u n q u e o tra s n o ta n b u e n a . L a e x p e -
6 .4 4 P R O G R A M A S D E IN C E N T IV O S

riencia del buen incentivo necesita del tipo más alto de administración humana y técnica; sin
embargo, en los casos en que existen operaciones manuales, el pago puede ser significativo y
recompensar el costo de elaboración, de administración y de mantenimiento, muchas veces a
través del incremento de la productividad.
Ha habido una disminución en la aplicación de los planes de incentivos salariales a lo largo
de los últimos años debido a la mecanización de los procesos, al intento por evitar el costo de
administración de tales planes, a la competencia humana que ocurre entre la administración, los
trabajadores y el sindicato, así como al intento por experimentar con los factores del compor­
tamiento como los motivadores para mantener o incrementar la productividad.
Los sistemas de incentivos salariales deben ser considerados aún como motivadores
significativos del incremento de la productividad. Cuando se aplican y se obtienen buenos
resultados, éstos servirán para demostrar lo mejor de la buena administración.

B IB L IO G R A F ÍA

Aft. Lawrence, S ., Productivity Measurement and ¡mprovement, Reston, Reston, V a., 1983.
B ames, Ralph M., Motion and Time Study. 7th ed., Wiley. New York, 1980.
Carlson, Norma W ., "Tim e Rates Tíghten Their Grip on Manufacturing Industries," Monthly Labor
Review. Bureau o f Labor Statistics. Washington, D.C., May 1982.
Ferrell, Michael D „ "M aking Wage Incentive Plans W ork," Industrial Engineering, November 1982.
 CAPÍTULO 3
PARTICIPACIÓN
DE BENEFICIOS
Roger M. W eiss
Managing Partner
H. B. Maynard and Company, Inc.
Pittsburgh, Pennsylvania

Por lo general, a la participación de beneficios se le considera como un concepto que permite

compartir con todos los empleados una parte de los ahorros obtenidos, derivados directamen­
te de su esfuerzo colectivo por reducir costos, mejorar la calidad e incrementar la productividad.
La participación de beneficios también se ha considerado como una propuesta de negocios en­
tre la compañía y sus empleados. Como respuesta a la buena participación, a una comunicación
más abierta y a la oportunidad para participar en el mejoramiento global del desempeño de la
compañía, ésta espera obtener una productividad más alta, costos más bajos, una mayor com-
petitividad en el mercado y la creación de un ambiente operativo en el cual el trabajo en equipo
y la confianza mutua sean los factores para que la compañía siga adelante con buenos resultados.
La parte de los empleados en esta propuesta de negocios es cumplir su compromiso para que la
compañía logre su objetivo, así como redoblar sus esfuerzos para aplicar su conocimiento sobre
problemas y soluciones relacionadas con sus actividades de trabajo, con el fin de mejorar el
desempeño global de la compañía. A su vez, los empleados esperan recibir incentivos económicos,
mayor seguridad y mejor satisfacción en el trabajo y una mayor participación en aquellos aspectos
que les afectan más de cerca. Esta propuesta de negocios es, claramente, una situación de ganar-
ganar.
Los planes de la participación de beneficios se caracterizan por lo siguiente:

• Se basan en las mejoras en la productividad.

• Se administran como planes de grupo.
• Por lo general, todo el personal está en un sitio en particular y todos, con la excepción de unos
cuantos ejecutivos, participan en el plan.
• Todos los planes tienen una o más mediciones base, las cuales representan el inicio de los
pagos con gratificación.
• Los planes necesitan la participación del empleado para generar los beneficios, que en forma
de primas o gratificaciones se comparten entre los empleados y la compañía.

HISTORIA Y ANTECEDENTES

Historia. El primer programa formal de participación de beneficios fue, tal vez, el elaborado
por Joe Scanlon, aproximadamente en 1935. Debido a un cambio afortunado y al rescate de los

6 .4 5
6 .4 6 P R O G R A M A S D E IN C E N T IV O S

trabajos del sindicato en la Empire Steel and Tinplate Company, donde Joe Scanlon era presiden­
te del sindicato local, los United Steelworkers (unión de trabajadores del acero) lo eligieron
director del recién creado departamento de ingeniería de la producción. La misión de Scanlon
era utilizar el mismo proceso de participación del empleado que él había iniciado en la Empire,
para trabajar con otras compañías al borde del colapso y para rescatar el mayor número de tra­
bajos del sindicato. A diferencia de muchas otras compañías donde él había trabajado, la Adam-
son Company era una compañía próspera que deseaba incrementar su productividad frente a los
controles de salarios por la segunda guerra mundial. Scanlon trabajó con el presidente de la
compañía para agregar un elemento decisivo a su éxito previo en cuyo plan participarían los
empleados. Este elemento era un sistema de gratificación que alentaría a los trabajadores para
ayudar a encontrar las formas para mejorar las operaciones. El modelo Scanlon ha sido perfec­
cionado con nuevos informes en un proceso general, que incluye la participación y el reco­
nocimiento y que, en forma subsecuente, han seguido muchas compañías hasta el presente.
En 1948, Alan Rucker creó un modelo de participación similar, basado en una vasta inves­
tigación, para encontrar una medida financiera estable. La llamada medida del valor agregado
llegó a ser muy popular debido a su estabilidad dentro de los sectores industriales, a su facilidad
de comprensión y a su facilidad de aplicación, ya que sólo son necesarios unos cuantos años de
datos históricos para establecer una medida útil, en contraste con la medida de Scanlon, que
necesitó amplias referencias y datos de una adaptación para establecer una base de medición
confiable.
En 1974, Mitchell Fein propugnó el uso de la medición de la participación, basado en las
horas y no en el dinero. Fein razonó que una fórmula con base en las horas producidas sería más
comprensible y aceptable para los empleados que las mediciones derivadas de los datos finan­
cieros. En Estados Unidos, aproximadamente 200 compañías emplean su sistema, conocido en
inglés como Improshare (sharing improvement).'
Además de estos tres enfoques, mejor conocidos como participación de beneficios, existen
cuantiosos planes diseñados para necesidades específicas, creados por todo tipo de empresas. La
participación de los beneficios es una forma de repartición pero, por lo general, no se considera
un programa de participación de beneficios; esto se cubre con más detalles en el capitulo 6 de la
sección 4.

Antecedentes. En el otoño de 1986, el American Productivity and Quality Center, junto con la
American Compensation Association, promovieron un estudio a lo largo del país titulado
“Personas, desempeño y sueldos”.2 El estudió examinó el empleo de los sistemas de retribución
no tradicionales y, en tal esfuerzo, se proporcionó una base para conocer en la actualidad el
avance de la participación de beneficios y de su uso, como un sistema de retribución. Aproxi­
madamente 1500 compañías respondieron al estudio, divididas por igual entre productores de
bienes y productores de servicios. En ese tiempo, el 20% de los productores de bienes estaban
utilizando algún tipo de participación de beneficios, pero sólo el 8% de las compañías de servicios
habían reportado los planes de ésta. Es muy probable que, de manera proporcional, estos núme­
ros sean más altos en el momento de escribir esto, debido a que el empleo de la participación de
beneficios ha evolucionado de manera estable y de manera más rápida desde que se realizó el
estudio.
En 1986, el 19% de las compañías que tenian planes de participación de beneficios los habían
puesto en operación de 6 a 10 años antes, mientras que el 73% de éstas los habían establecido en
los últimos 5 años. Cuando el estudio hacía preguntas con respecto a las razones para usar la
participación de beneficios, el 92% de las compañías indicaron que el factor principal eran las
mejoras en la productividad. La calidad, las relaciones entre los empleados y los costos de mano
de obra tenían la misma importancia para entre el 60 y el 70% de las compañías.

TIPOS DE PLANES

Esta sección analiza las características de cuatro diferentes tipos de planes de participación de
beneficios. Este análisis se realiza para dar al lector un panorama. Existen diversas fúentes en
 P A R T IC IP A C IÓ N D E B E N E F IC IO S 6 .4 7

que se encuentra disponible información más detallada sobre la teoría, las características y el
diseño de cada uno de estos planes.3'5 Se han dado nombres genéricos, en vez de nombres
específicos, a los planes basados en sus características, con el fin de dar énfasis al hecho de que
las variaciones extensivas son posibles en todos los casos y. por lo tanto, pueden agruparse en
forma lógica bajo un nombre genérico más que el plan específico recomendado por su autor
original.

Plan del costo tota! de empleo. El enfoque del costo total de empleo para la participación de
beneficios establece la proporción histórica del porcentaje del total de dinero de la nómina
de pago de los participantes para el valor de las ventas de producción. En esta aplicación de
p ro p o rció n sim ple, el valor de las ventas de producción mensuales se multiplica por la base en
porcentaje para determinar los costos de nómina permitidos. Estos costos se comparan con los
costos reales de la nómina y la diferencia se convierte en la gratificación por la participación de
beneficios. El 75% de este fondo de gratificaciones se destina a los empleados, mientras que el
restante 25% es para la compañía. Es muy común, como en la mayoría de los planes basados en
las finanzas, depositar una cuarta o una tercera parte de la participación a los empleados en una
cuenta, para compensar esos meses en que la prima sea negativa (los costos reales de empleo
exceden la proporción base por el valor de venta de la producción). Además del enfoque de
proporción simple, la fórmula presenta algunas variaciones, de las cuales, la más común es la
p ro p o rció n distribuida, que se utiliza cuando existen diferencias mayores en la proporción base
entre las líneas de producto. En este caso, se calcula una proporción base para cada línea de pro­
ducto y el valor de las ventas de producción para cada línea, mientras que los costos de nómina
totales que lo acompañan se calculan por separado para cada producto. Los resultados se suman
a un fondo, el cual se divide como antes. Otras aplicaciones comunes del enfoque de costo total
incluyen la p ro p o rció n de costos m últiples, donde el porcentaje base es la proporción de los cos­
tos totales de empleo más otros costos que se pueden incluir para el valor de ventas de produc­
ción. Una cuarta variante es el enfoque de m ano de o bra p erm itid a , el cual calcula el fondo al
restar la mano de obra real de la cifra total de mano de obra permitida, que es una función del
sistema del costo estándar. Las proporciones de costos múltiples o los enfoques del valor agrega­
do se emplean, por lo general, cuando se descubre que una proporción simple o una proporción
distribuida no es lo suficientemente consistente, de acuerdo con los datos históricos, como para
ser acreditada. Un ejemplo del cálculo de una prima mensual se muestra en la figura 3.1.

COSTO TOTAL
CALCULO M ENSUAL

1, VENTAS $2 000 000

2 . MENOS REBMBOLSOS, CONCESIONES, DESCUENTOS ( 50 000}
i VENTAS NETAS 1 9S0 000
4 . CAMBIO EN INVENTARIO ( 300 000)
5 . VALOR DE PRODUCCIÓN 1 650 000

6. COSTOS DE NÓMINA PERMITIDOS

PROPORCIÓN BASE - VALOR DE PRODUCCIÓN S77 500
0. 35 x 1 650 000
7. MENOS COSTOS REALES DE EMPLEADOS ( 530 000)
8 . FONDO DB GRATIFICACIÓN 47 500
9. MENOS PARTICIPACIÓN DB LA COMPAÑÍA 25% í , 875)
11 1
10. PARTICIPACIÓN DE LOS BMPLEADOS 35 625
1 1 , MENOS RESERVA POR MBSBS DB DÉFICIT i 10 688)
30% * 35 625
li­ DISTRIBUCIÓN DB GRATIFICACIONES 24 937
li. NÓMINA PARTICIPANTE 380 000
14 . PORCENTAJE DE GRATIFICACIÓN - 24 937/380 000 5.6%

FIGURA 3.1 C álculo de m uestra d e una gratificación m ensual para un

plan de costo total de em pleo
6 .4 8 P R O G R A M A S D E IN C E N T IV O S

El cálculo del costo total, aunque es importante, en realidad es una consideración secundaria
en la filosofía original de Scanlon. La clave del éxito del plan del costo total o de cualquier plan
de participación de beneficios es la participación del empleado. Scanlon destacó esto por sobre
todas las otras cosas.

Plan del valor agregado. Al igual que el plan de costo total, la fórmula para el plan del valor
agregado también emplea una proporción; sin embargo, está basado en el dinero total de la nó­
mina dividido entre el valor de producción. El valor de producción es el valor de las ventas pro­
ducidas menos las compras externas de las cosas tales como los materiales, las provisiones y la
energía. La medida base del valor agregado tiene antecedentes y se ha demostrado que es muy
consistente en la mayoría de los ambientes de manufactura. Entonces, en lugar de una división
arbitraria del porcentaje entre el empleado y la compañía, la participación del empleado se mide
de acuerdo con los antecedentes de la participación del valor total de la producción. En la figura
3.2 se muestra un cálculo típico. Las ilustraciones que siguen proporcionan una explicación más
clara sobre la forma en que se ganan y se comparten las gratificaciones entre los empleados y la
compañía, utilizando los métodos del valor agregado.

VALOR AGREGADO

C ÁLCULO MENSUAL

1. VALOR DE PRODUCCIÓN
(Ventas + Ajustes varios) $1 500 000

2. MENOS COMPRAS EXTERNAS

MA T ERIAL Y SUMINISTROS $760 000
OTRAS COMPRAS EXTERNAS Y COSTOS
EXCEPTO MANO DE OBRA 350 000 ( 1 100 000)

3. VALOR AGREGADO 400 000

4, COSTOS D E EMPLEADO PERMITIDOS o

o
PROPORCIÓN BASE x VALOR AGREGADO 172 O

0.43 x 400 000

S. MENOS COSTOS REALES DE EMPLEADOS ( 152 000)

6. PARTICIPACIÓN DE LOS EMPLEADOS 20 000

7. M ENOS RESERVA POR MESES DE DÉFICIT

33% X 20 000 ( 6 600)

8. DISTRIBUCIÓN DE GRATIFICACIONES 13 400

9. NÓMINA PARTICIPANTE 90 000

10. PORCENTAJE D E GRATIFICACIÓN (13 400/90 000) 14.9%

F IG U R A 3 .2 C á lc u lo d e m u e stra d e u n a g ra tific a c ió n m e n su a l p a ra u n p la n d e v a lo r a g re g a d o
 P A R T IC IP A C IÓ N D E B E N E F IC IO S 6 .4 9

Es fundamental crear, para cualquier plan de participación basado en las finanzas, un

antecedente de medición que se pueda emplear para establecer la base a partir de la cual se
calcularán las gratificaciones. En el caso del valor agregado se emplea un antecedente sobre el
valor de ventas de salida. Este valor de ventas de producción, ilustrado por el círculo, representa
el valor de ventas de lo que se produjo en un mes dado, menos los descuentos, los reembolsos y
los ajustes por el cambio del inventario (Fig. 3.3).

VENTAS NETAS

VALOR
AGREGADO DE
LA PRODUCCIÓN

FIG U R A 3.3 El circulo representa el valor de ventas F IG U R A 3.4 El orificio del disco representa las com­
de lo que se produjo en un mes dado, menos los descuen­ pras externas restadas del valor de ventas producidas Al
tos, los reembolsos y los ajustes por un cambio en el in­ resto del disco se le llama valor de producción o valor
ventario agregado

La siguiente etapa en el cálculo es restar todas estas cosas que se compraron y emplearon
para producir ese valor de ventas. Estas compras externas de materiales, provisiones y servicios
se restan del valor de ventas producido, tal como se muestra en el disco del centro en la Fig. 3.4.
Al espacio comprendido entre los dos círculos se le llama valor de producción o valor agregado.
Los datos históricos se utilizan para determinar el porcentaje promedio del pago y de los
beneficios que todos los empleados que participan en el plan representan del valor agregado
total. La sección sombreada de la figura 3.5 representa esta relación.

PAGOS Y
BENEFICIOS
D ELA S
TO DOS PERSONAS
LOS OTROS
CO STOS

FIG U R A 3.5 El área sombreada del disco representa el pago

y los beneficios de los empleados que participan en el plan.

El método del valor agregado genera los beneficios que se repartirán entre la compañía y los
empleados en tres formas. Típicamente, el beneficio total obtenido al final de cada mes es una
combinación de estas tres mejoras. La primera se muestra observando lo que sucede si la cantidad
del valor de ventas producido se incrementa por medio de más embarques y con una mejor
calidad. La línea punteada representa a este incremento y el área sombreada a la participación
del empleado de este incremento; todas las otras cosas siguen siendo iguales (Fig. 3.6).
6 .5 0 PROGRAMAS DE INCENTIVOS

PAGOS
Y
B E N E F IC IO S
D E LAS
M A T E R IA L E S . PAGOS
PERSONAS
P R O V IS IO N E S Y
B E N E F IC IO S
S E R V IC IO S
EM PLEADOS

F IG U R A 3.A Ejemplo de las «es formas en que el mé­ F IG U R A 3.7 Ejemplo de la ganancia generada por la
todo del valor agregado crea los beneficios que serán reducción de los costos de material y de provisiones a
compartidos por los empleados y la compartía. través de desechos y de mejores planeación y compras

U n a s e g u n d a fo rm a p a ra g e n e ra r e l b e n e fic io se ría re d u c ir e l c o s to d e l m a te ria l y d e provisiones

a tra v é s d e la re d u cc ió n d e lo s d e s e c h o s y d e u n a p la n e a c ió n y c o m p ra s m e jo re s . L a lín e a punteada
en e l d is c o d e l c e n tro m u e s tra e s ta re d u c c ió n . E l á re a s o m b re a d a m u e s tra la p a rte d e l beneficio
d e s tin a d o a lo s e m p le a d o s (F ig . 3 .7 ).
F in a lm e n te , si se p ro d u c e e l m is m o v a lo r d e p ro d u c c ió n c o n la re d u c c ió n d e los c o sto s de
m a n o d e o b ra a tra v é s d e las m e jo ra s e n la p ro g ra m a c ió n , en lo s m é to d o s , e n la p ro d u c tiv id ad
d e la m a n o d e o b ra y e n o tro s a sp e c to s, s e re a liz a rá n a h o rro s c o m p le to s c o m o g ra tific a c io n e s
e x tra p a ra los e m p le a d o s . E sto s e m u e s tra p o r m e d io d e l s e g m e n to s o m b re a d o e n e l á rea del
p a g o y d e los b e n e fic io s (F ig . 3 .8 ). D e b id o a q u e lo s c o s to s a s o c ia d o s c o n e l v a lo r d e las ventas
p ro d u c id a s so n d in á m ic o s , la in te ra c c ió n d e e s ta s tr e s s itu a c io n e s p ro d u c irá n a l fin a l b en eficio s
c u a n d o lo s c o s to s d el e m p le a d o p e rm itid o s e x ce d an lo s c o s to s d e l e m p le a d o re a le s p a ra el periodo
q u e s e e s tá c o n ta b iliz a n d o .
E s m u y c o m ú n q u e , e n to d o s lo s p la n e s de
PAGOS p a rtic ip a c ió n d e b e n e fic io s , s e d e b a efectuar
u n a c o n ta b ilid a d s e m a n a l o m e n s u a l, e n e l caso
d e lo s p la n e s o rie n ta d o s a la s fin a n z a s , para
lo s p a rtic ip a n te s . E n la fig u ra 3 .9 s e m u estra
u n e je m p lo d e u n e m p le a d o c u y o v a lo r agre­
g a d o e s m e n s u a l. T a m b ié n e s m u y c o m ú n que,
en e s to s p la n e s , e l p o rc e n ta je d e la n ó m in a sea
la p ro p o rc ió n d e l fo n d o d e g ra tific a c io n e s para
la c o m p e n s a c ió n to ta l n e ta p a g a d a a los par­
tic ip a n te s e n u n p e rio d o . El b a la n c e d e co n ta­
b ilid a d o la c u e n ta d e r e s e rv a m e n c io n a d a an­
te rio rm e n te , s e a c re d ita c o n la c o n trib u c ió n
m e n s u a l, d e ta l m a n e ra q u e lo s p a rticip a n te s
F IG U R A 3,8 El área sombreada ilusira la gratificación
extra para los empleados cuando se obtiene el mismo valor c o n o z c a n e n c u a lq u ie r m o m e n to la c a n tid a d de
de producción que con los costos de mano de obra d in e ro d e e s ta c u e n ta . E ste d in e r o s e d istribuirá
reducidos, a través de una mejor programación, mejores al final d e l p la n a n u a l, d e la m is m a m a n e ra en
métodos, etc q u e s e d is trib u y e ro n las g ra tific a c io n e s m en­
su a le s . S i la c a n tid a d d e d in e ro e n la c u e n ta es
n e g a tiv a , n o s e re a liz a rá n in g u n a d istrib u c ió n
d e g ra tific a c io n e s y la c u e n ta c o m e n z a rá e n c e ro a l in ic io d e l s ig u ie n te p la n a n u a l.
P a ra c o m p re n d e r m e jo r e l c á lc u lo d e la p a rtic ip a c ió n d e la c o m p a ñ ía b a jo el s is te m a d el va­
lo r a g re g a d o , en la fig u ra 3 .1 0 se m u e s tra u n e je m p lo a d m in is tra tiv o d e l e s ta b le c im ie n to del
v a lo r a g re g a d o m e n s u a l p a ra el m is m o m e s. El e s tá n d a r e c o n ó m ic o d e la p ro d u c tiv id a d representa
lo s d ó la re s d e l v a lo r a g re g a d o p o r d ó la r d e la n ó m in a . L a p a rtic ip a c ió n d e la c o m p a ñ ía , en-este
m e s e n p a rtic u la r, e s la d e b e n e fic io to ta l, $ 2 7 2 8 9 , m e n o s la p a rtic ip a c ió n d e l e m p le a d o de
$ 9 3 0 0 , o $ 1 7 9 8 9 , u n p o rc en taje m u y a lto d e l cual c o n trib u irá d ire c ta m e n te p a ra el m a rg e n d e be­
n e fic io s . L a c o n s is te n c ia d e la m e d id a b a se d el v a lo r a g re g a d o a tra v é s d e lo s a ñ o s re co m ie n d a
 PARTICIPACIÓN DE BENEFICIOS 6 .5 1

Empleados de la planta

1. ¿Qué vendimos y agregamos al inventario? $582 473

2. Menos materiales y suministros que usamos 261 784

3. VALOR DE P R O D U C C IÓ N R EAL Q U E CR EAM O S $320 689
4. Su beneficio @ 34.08% $109 300
5. Menos nómina reguiar y beneficios 100 000

6. Gratificación bruta $ 9 300

7. Menos "reserva" puesta a un lado 1/3 3 100
8. Pago de efectivo actual $ 6 200

9. El total de cuatro cheques de pago para todas las personas

del trabajo o elegibles para trabajar en el último día de

trabajo del mes fue $ 76 518.

$ 6 200
10. Porcentaje del “pago" = =8.10%
$ 76 518

Cada empleado elegible recibe el 8.10% del total de sus cuatro cheques de pago regulares,
incluyendo un premio por turno y horas extras, para este mes.

Batanee de contabilidad

Balance anterior $ 18 245

Adición (sustracción) de este mes 3 100
Balance nuevo 21 345

La cuenta se vuelve a determinar al final de cada año fiscal y el balance se distribuye a los
empleados.

F IG U R A 3,9 Ejemplo de un establecimiento del valor agregado mensual de un empleado.

su consideración cuidadosa en los casos en que los antecedentes operantes indiquen su consis­
tencia en los años anteriores.

Plan por hora percibida. El concepto del pago de incentivos sobre las horas percibidas ha si­
do la base de muchos programas de incentivos convencionales. La diferencia en el enfoque de la
participación de beneficios es que la base para el pago comienza con el registro de horas de
producción reales necesarias por unidad de producto fabricado; esto marca un contraste notorio
con lo que los ingenieros conocen como estándares de ingeniería. Al igual que las medidas
monetarias, la del registro de horas contiene todas las ineficiencias anteriores y refleja el desem­
peño promedio hasta la fecha. Los estándares de ingeniería, por supuesto, reflejan un desempeño
global del 100% o el nivel de trabajo diario teóricamente justo. El concepto de participación en
las mejoras, de aquí el nombre en inglés de “Improshare", se basa en el comienzo del nivel
actual de productividad y en la participación sobre una base de mejoras 50/50 por encima de ese
nivel. Mitchell Fein, al establecer los detalles de este plan, fue muy preciso y categórico. El
lector debe revisar los materiales de referencia para obtener un mejor entendimiento de las
6 .5 2 P R O G R A M A S D E IN C E N T IV O S

Empleados de la planta

1. Salarios del mes

Suma de los cheques de pago semanales y días libres $80 000
"Márgenes” acumulados 2 0 000

NÓMINA R EG ULAR T O TA L $100 000

2. Estándar económico de productividad x $ 2.934

3. VALOR DE P R O D U C C IÓ N ESTÁ N D AR $293 400

4. VA LO R DE P R O D U C C IÓ N REAL 320 689

5. B E N EFIC IO (Pérdida) $ 27 289

6. Participación de los beneficios de los empleados @ 34.08% $ 9 300
7. Menos reserva puesta a un lado de 1/3 3 100
8. Distribución de efectivo inmediato $ 6 200
$ 6 200
9. Porcentaje del "pago” = = 8.10%
$ 7 6 518

Cada empleado elegible recibe el 8.10% del total de sus cuatro cheques de pago regulares, incluyendo un
premio por tumo y horas extras, para este mes.

Estado de reserva

Balance anterior $18 245

Adición (sustracción) de este mes 3100
Balance nuevo $21 345

La reserva se vuelve a determinar al final de cada año fiscal y el balance se distribuye a los empleados.
Figura 3.10 Ejemplo de un establecimiento del valor agregado mensual de la gerencia

provisiones y de las funciones del plan. Con el propósito de realizar este análisis, los cálculos
de) plan se pueden resumir como sigue.
Los estándares horarios del empleado se calculan para cada producto o para cada línea de
producto principal como la proporción de las horas totales de producción dividida entre las
unidades producidas. Para poder calcular la base, las horas totales de valor estándar son iguales
al estándar apropiado de horas del empleado por las unidades producidas durante el periodo
base. Entonces, se calcula un factor de productividad base al dividir las horas totales del empleado,
incluyendo todos los empleados que participan en el plan, entre las horas totales de valor estándar.
Esto se muestra en el ejemplo de la figura 3.11. Un cálculo de gratificación típica se muestra en
la figura 3.12.
Como se mencionó previamente, existen muchas condiciones y estipulaciones para el
desarrollo y la administración del plan, demasiado numerosas para describirse en este capítulo.
Una característica principal de este plan, que no existe en otros, es la estipulación de volver a
comprar cuando la participación de las gratificaciones percibidas por los empleados excede el
30%. Por encima de este nivel, las horas pueden acumularse y controlarse o, por mutuo acuerdo,
el estándar se puede ajustar en retroceso hacia un nivel del 30%. La diferencia principal entre el
tipo de plan de hora percibida y los otros dos planes de gratificaciones derivados del aspecto
financiero, es la falta de una unión especifica entre el desempeño de la compañía global y el
fondo de gratificaciones cuando se emplea el concepto de hora percibida. El enfoque de hora
percibida representa, de una manera más aproximada, los programas de incentivos convenciona­
les, en cuanto a que ignora aquellos factores de negocios que pueden crear problemas en el
 PARTICIPACIÓN DE BENEFICIOS 6 .5 3

U N ID A D E S P R O D U C ID A S
P R O D U C T O A = 100 UN ID AD ES
E M P LEA DO S D E P R O D U C C IÓ N : 20 (A -8. B-12) P R O D U C T O B = 50 UN ID AD ES
E M P LEA DO S Q U E N O S O N D E P R O O U C C IÓ N : 10 EBP ■ t 5
N UM ERO D E H O R A S Q U E C A D A E M P L E A D O TR A B A JA : 40 H O R A S D E EM P LE A D O T O T A L E S = 950
U N ID AD ES P R O D U C ID A S : A -80. B-60
G R A TIFIC A C IÓ N :
H O R A S E S TÁ N D A R P O R E M P L E A D O (H E E )
P R O O U C TO A o 4 H O R A S X 100 U N ID A D E S X 1.5 -6 0 0
P R O D U C TO A = 8 X 40/80 = 4 H O R A S
P R O D U C T O B = 8 H O R A S X 50 U N ID A D E S X 1.5 Ü ÍQ 0
P R O D U C TO B = 12 X 40/60 = 8 H O R A S
MORAS PERCIBIDAS 1 200
H O R A S T O T A L E S D E V A L O R E S T Á N D A R (H T V E ) H O R A S R EA LES •950
P R O D U C TO A = 4 H O R A S X 80 U N ID A D E S = 320 HORAS GANADAS 250
P R O O U C T O B = 8 H O R A S X 60 U N IO A O E S = 480 H O R A S D E G R A TIF IC A C IÓ N A L EM P LE A D O
T O T A L H TV E 600 (0.5 X H O R A S G A N A D A S ) 125
FBP = (20 • 10) 40/800 = 1.5 G R A TIF IC A C IÓ N = 125/950 13.2%

F IG U R A 3.11 Esto muestra la derivación de un factor F IG U R A J.12 Esto mueslia el cálculo de una gratificá­
base de productividad (FBP) ción típica.

desempeño real percibido, el cual puede empeorar solamente por el pago de gratificaciones
basadas en las mediciones que no se relacionan con el desempeño global.

Plan del factor de costo. Es posible establecer los planes del factor de costo en los casos en
que se creía que sería imposible o injusto unir el desempeño del plan con el mercado, así como
en los casos en que la opinión de la necesidad de controlar las áreas del costo específico era
abrumadora. Existe una gran variedad de planes de factor de costo, que básicamente presentan
las siguientes características.
Se creó y se evaluó una serie de factores relacionados con el costo del incremento del valor
por cada porcentaje de mejoras. Entonces, sobre una base semanal o, más comúnmente, mensual,
el cambio en estos Índices de costo selectos multiplicado por el factor de gratificación por cambio
incremental, equivale a la contribución del fondo de gratificaciones. La suma de todas las
contribuciones del factor es igual al fondo total de gratificaciones. El cálculo que se muestra
como ejemplo en la figura 3.13 demuestra esto.
Este ejemplo ilustra tres tipos diferentes de los factores de costo, de los cuales los primeros
cuatro tienen suficientes medidas disponibles para establecer una base a partir de la cual se mide
el mejoramiento. A diferencia de los planes descritos con anterioridad, este caso puede lograrse
o no, de acuerdo con los antecedentes. De hecho, en la mayoría de los casos, es un objetivo que
se fija. También, para estos primeros cuatro factores, es posible determinar el valor económico
por cada porcentaje de mejora por medio de una valoración de los datos. En muchos planes se
realiza un intento para igualar este incremento de dinero, de tal forma que el porcentaje de me­
joras en todos los factores valga lo mismo. Nuestro ejemplo que define la importancia de cada
factoT, de una manera más exacta, se refiere al programa de participación del empleado y a las
sugerencias propuestas y realizadas por los empleados. En este caso, el valor para cada sugerencia
propuesta o establecida, es un valor arbitrario establecido por la compañía.
Finalmente, el llamado factor es algo que se puede sumar o restar a voluntad de la admi­
nistración. La base es más bien arbitraria, como lo es el valor para el porcentaje de mejoras. Para
mantener una imagen de equidad, el factor no descarta que el fondo de gratificaciones sea negativo.
Una vez que se establece el fondo de gratificaciones, el cálculo y la distribución de éstas es, por
lo general, similar a otros planes financieros, es decir, se deduce la participación de la compañía,
normalmente el 50%, en seguida, una cantidad de reserva reduce la participación del empleado
y se paga la gratificación disponible como un porcentaje de la nómina participante. Esta reserva
se emplea de la misma manera que en otros planes financieros.
Varías diferencias importantes caracterizan el plan del factor de costo. Además de tener el
mismo inconveniente que el plan de hora percibida, debido a que no está ligado al desempeño
global de la compañía, el valor aumentado del factor de costo puede variar con los cambios en
volumen y necesitará cambiarse con periodicidad para reflejar el impacto de la inflación u otros
cambios de costo. También, en cualquier momento en que la medición de base no tenga algún
significado histórico, estará siempre sujeta a dudas y su aceptación por parte de los participantes
será más difícil. Por último, y quizá lo más importante, debido a que los factores de costo se en­
focan solamente a áreas específicas, las mejoras globales que se pueden efectuar están limitadas.
Con el tiempo, estas mediciones tenderán a eliminarse, sofocando, de esta manera, la motivación
para el futuro mejoramiento continuo.
6 .5 4 P R O G R A M A S D E IN C E N T IV O S

PORCENTAJE S CADA GRATIFI­

OE CAMBIO PORCENTAJE CACION $

PRO DU CTIVIDAD DE LA FÁBRICA

B A S E 65% R EAL 67% ♦ 3% 2 100 6 300
C O S T O D E CALIDAD
BASE 2 % R EAL 1.8% + 10% 230 2 300
E N TR E G A A TIEM PO
B A S E 85% R EAL 88% +3.5% 2 000 7000
CAM BIOS DE INVENTARIO
B A S E 2.5% R EAL 2.55% +2% 4 100 8 200
SU G E R EN C IA S
P R O P U E S TA S 20 100 2 000
LLEVADAS A LA P R Á C TIC A 5 300 1 500
24 H O R A S DE SERVICIO
S O M ETID O (TEM A )

BASE 90 % R EAL 95% +5.5% 1 000 5 500

G R ATIFICACIÓ N T O T A L 32 800

FIG U R A 3.13 Esto muestra un ejemplo del cálculo de un plan de factor

de costo.

Por lo general, el reparto de las utilidades no se clasifica como un

R ep a rto d e la s utilidades.
plan de participación de beneficios, aunque se ha usado durante mucho tiempo casi de la misma
manera. En el estudio que se mencionó con anterioridad, el 32% de ios participantes indican que
tuvieron alguna forma de reparto de utilidades. Los participantes del estudio también estuvie­
ron de acuerdo, por unanimidad, en que los planes del reparto de las utilidades tienen poco o
ningún efecto motivacional en las operaciones diarias. Esta experiencia se atribuye al hecho de
que, hablando en términos generales, los empleados sienten que las utilidades están más allá de
su control y de su contribución individual. Los pagos de gratificaciones con frecuencia retrasan
el desempeño hasta por un año o, al menos, por 3 meses. La gerencia ejecutiva ha establecido el
nivel de participación de una manera arbitraria y sin la colaboración de los empleados. Estos
factores, en su conjunto, se suman a la falta de colaboración y, por lo tanto, de motivación.

P A U T A S P A R A EL D E SAR R O LLO

C o m p ro m iso y apoyo d e la g eren cia . Para obtener buenos resultados, la participación de

beneficios exige tanto de la participación como del reconocimiento. La colaboración del empleado
exige el compromiso y el apoyo de la gerencia en su nivel más alto. La característica de los pro­
gramas sobresalientes ha sido un alto nivel de compromiso de la gerencia con la participación, el
cual se ha adoptado en todos los niveles de la organización y sólo se puede obtener por medio de
muchas oportunidades de participación, aunado a la educación. Esta obligación se debe demos­
trar mediante el apoyo diario, manifestado en la participación personal en el proceso de creación,
de puesta en operación y, por último, de la administración del proceso de participación de
beneficios.
Un plan diseñado en forma apropiada y puesto en marcha de manera correcta, tiene el potencial
para los reconocimientos sustanciales, tanto para los empleados como para la compañía. En
contraste, un plan mal concebido puede ser costoso, no sólo en el aspecto financiero, sino también
por el daño a las relaciones del empleado y de la gerencia, hasta el punto en que la participación
en otros programas esenciales para mejorar la productividad y la calidad sean difíciles, si no
imposibles. Teniendo en cuenta la importancia de este proceso de desarrollo, se ofrecen los
siguientes pasos como una pauta para el mismo.
 P A R T IC IP A C IÓ N D E B E N E F IC IO S 6 .5 5

El tipo de plan y, por Último, la medición del mismo, es el paso

D iseñ o d e l p la n prelim in a r.
más crítico en el proceso de desarrollo. Además de los cuatro planes bien conocidos que se des­
cribieron antes, se diseñan cientos de planes para ajustarse a las condiciones específicas de la
compañía. Debido a la complejidad de este proceso y al potencial de largo alcance de los benefi­
cios o de los problemas, esta tarea la realizan mejor los miembros selectos de la gerencia ejecutiva,
que trabajan de cerca y tienen experiencia profesional. Por lo general, esta combinación pro­
porciona la determinación más rápida de las alternativas prácticas y permite a la gerencia
determinar el tipo de plan que resulte aceptable.
Tipo de pla n . Hay distintas ventajas para el uso de una medición orientada de manera
financiera o económica, en oposición a la medición física (tal como las horas, las toneladas o las
piezas). La medición económica se puede relacionar en forma directa con el desempeño de la
compañía, así como con los datos financieros mensuales. Las mediciones económicas se pueden
ligar con los niveles aceptables de aprovechamiento y pueden proporcionar un control depen­
diente sobre las áreas de costo críticas, conforme éstas se relacionan con la gratificación. Por
otro lado, las mediciones físicas operan completamente independientes del desempeño de la
compañía y pueden establecerse en un nivel de productividad que al inicio sea adecuado, por de­
bajo de lo que debe esperarse en los costos de operación actuales. Es posible considerar el uso de
una medida física en los casos en que una medición económica no sea factible. La determinación
del tipo de plan proporciona una dirección específica, como por ejemplo, cuál será la medida del
plan. Por lo general, esta determinación se puede realizar en pocas semanas, dependiendo de la
destreza del grupo de diseño preliminar.
P rocedim ientos de operación. Una vez que se han determinado las mediciones del plan,
deben también identificarse los procedimientos de operación. Estos procedimientos son menos
críticos que la selección del tipo de plan, pero son, sin embargo, muy importantes para llevar a
cabo alguna simulación preliminar. La identificación de esos empleados que participarán en el
plan es esencial. La determinación de las fluctuaciones mensuales relativas a las oscilaciones
según las temporadas y a cómo se manejarán, es también un componente importante del pro­
cedimiento inicial de operación. Además de esto, se debe determinar lo siguiente:

¿Con qué frecuencia se pagará el bono o gratificación?

¿Cómo se calculará la gratificación?
¿Qué provisiones se efectuarán para las acumulaciones?
¿Qué porcentaje de la gratificación se fijará para el balance de contabilidad?
¿Qué nivel del desempeño de la planta será el punto inicial para el pago de las gratificaciones?
¿Cuáles reglas de elegibilidad se aplicarán?
¿Cuáles provisiones serán necesarias para la ratificación y el cambio?

Sim ulación. Con el fin de asegurar que el plan beneficiará tanto a la compañía como a los
empleados, se debe efectuar una simulación de las variaciones mensuales a lo largo del periodo
base. Esto permitirá al equipo de diseño predecir qué porcentaje del bono o gratificación se debe
fijar para el balance de contabilidad y ayudará a consolidar los resultados del fin de año que, una
vez resueltos, tengan como consecuencia un pago adicional. No se debe subestimar la importan­
cia de este paso, ya que los resultados negativos del fin de año son los indicadores de un desempeño
deficiente del plan, así como de un incentivo negativo para las futuras iniciativas del plan.
El plan proforma de negocio puede emplearse también para crear simulaciones para los años
futuros, con el fin de anticipar el impacto de los sucesos principales que afectan el desempeño de
la compañía, tales como los aumentos de precio, los aumentos de salario, los cambios de par­
ticipación en el mercado, los cambios de volumen y los nuevos productos. La simulación también
se emplea para evaluar hasta qué punto pueden ser necesarias las mejoras adicionales con el fin
de lograr un nivel aceptable de desempeño y poner en operación el pago de las gratificaciones.

Durante el curso de ia etapa del diseño preliminar del plan,

R equisitos p a r a establecer e l p la n .
es posible que se identifiquen ciertos aspectos o problemas que tenderían a impedir los buenos
resultados de poner en práctica un plan. Por lo general éstos incluyen la falta de acceso eficiente
6 .5 6 P R O G R A M A S D E IN C E N T IV O S

a los datos necesarios, un nivel de desempeño de la planta general que se encuentra por debajo
del que se debe esperar para los niveles existentes de compensación, problemas con otros sistemas
de administración tales como la planeación, la programación y el control de costos y, por último,
problemas potenciales con las actitudes de la gerencia y de los empleados, relativas al trabajo
cooperativo para lograr beneficios mutuos. Una vez identificados, los pasos específicos para co­
rregir estos problemas deben ser parte de las condiciones para poner en operación el plan
propuesto.

Es absolutamente esencial que los resultados del estudio de diseño

A p ro b a c ió n d e la g eren cia .
preliminar sean aceptables para todos los niveles de la gerencia, con la autoridad aprobatoria.
Junto con esta aceptación, se deben proporcionar los recursos necesarios para corregir cualquier
problema que pueda surgir durante la puesta en operación y realización de un plan global y para
seguir adelante con los pasos subsecuentes del proceso, sobre una base de tiempo que sea realista
y que tenga la más alta prioridad de la gerencia de la compañía.

O rg a n iza c ió n p a r a e la b o ra r u n p la n d e p a rtic ip a c ió n d e b e n e fic io s. La responsabilidad

compartida para crear y establecer el plan de participación de beneficios, a partir de este punto,
es absolutamente esencial para sus buenos resultados. Se debe organizar un comité dirigente de
no más de ocho personas, de tal forma que se cumplan, de manera apropiada, los intereses de la
gerencia y de los empleados que participan. Este comité debe, entonces, ser responsable de
la determinación de los objetivos del plan basado en el estudio del diseño preliminar, así como
de la selección del coordinador del plan, quien, por último, dirigirá el diseño y, más tarde, el
comité de administración de la participación de beneficios. Una relación de un coordinador de
tiempo completo del plan por cada 500 empleados es un método práctico adecuado.
Por lo general, el tamaño de la organización no actúa en detrimento de la participación de
beneficios; no obstante, mientras más grande sea ésta, más importante llegará a ser una estructura
de comunicación adecuada. Los planes de participación de beneficios se han llevado a cabo con
buenos resultados en plantas que emplean entre 50 y 15 000 personas. Con el fin de instituir una
red de comunicaciones apropiada, la organización debe dividirse en grupos de 20 empleados,
cada uno de los cuales tendrá un coordinador o representante. Estos comunicadores se seleccionan
mediante un proceso de nominación imparcial y, más tarde, a través del mismo proceso se se­
leccionarán los miembros del equipo de diseño. Lo ideal es que el equipo de diseño no debe
exceder de 15 personas.
El proceso de selección imparcial consiste simplemente en la nominación de tres personas, a
partir de un grupo de individuos, según el orden de su preferencia; es decir, se realizan tres vota­
ciones en la primera elección, dos en la segunda y una en la tercera. Este grupo de comunicadores
proporciona entonces los recursos para que el personal participe en la creación y puesta en
marcha inicial del proceso y, en seguida, en el proceso de administración.
Los comunicadores seleccionan el equipo del diseño del plan y, por lo tanto, llegan a ser re­
presentantes del grupo de empleados que participan. Además de los miembros elegidos, el
controlador, o el puesto equivalente en la organización, llega a ser un miembro del equipo de di­
seño, debido a la necesidad del acceso a los datos esenciales para administrar el plan. El coor­
dinador del plan dirigirá el comité.
El comité de diseño es responsable de finalizar el diseño del plan, de establecer los detalles
del programa de participación de los empleados y de obtener la aceptación de los empleados del
plan de participación y premiación.

C rea ció n y p u e s ta en p rá c tic a d e u n p ro g ra m a d e co la b o ra ció n d e lo s em p lea d o s. Debido a

que la colaboración de los empleados es la clave del éxito del plan de participación de beneficios,
es necesario organizar y poner en práctica, tan pronto como sea posible, un programa adecuado
bajo la dirección de la fuerza del diseño de la actividad. Las metas del programa deben identifi­
carse claramente, así como los objetivos a corto y largo plazos. La organización del programa se
centrará alrededor del grupo pequeño de comunicadores y de la supervisión de primera línea. Es
necesario establecer procedimientos adecuados para crear, someter y aceptar la idea; además, un
sistema computarizado para el seguimiento de las ideas debe ser parte integral del diseño del
programa. Se debe llevar a cabo una capacitación especial para los miembros del equipo de dise­
 PA R T IC IP A C IÓ N D E B E N E F IC IO S 6 .5 7

ño y para los comunicadores o representantes, con el fin de familiarizarlos con el tipo de diagra­
mas y de presentaciones de retroalimentación necesarios para capturar la imaginación de los
participantes del plan, en términos de mejoras en el seguimiento.
La clave para el programa de participación, en sí misma, es establecer un procedimiento efi­
ciente para el proceso de las ¡deas individuales y del equipo, para su término en el periodo más
corto. Los comunicadores o los representantes de los empleados trabajarán junto con la supervisión
de primera línea y con el(los) coordinador(es) del programa, con el fin de establecer los pro­
cedimientos específicos que permitirán crear y poner en operación continua estas ideas. En la
figura 3.14 se muestra un ejemplo de un reporte completo del seguimiento semanal de las ideas.
La organización del programa de participación del empleado es crítico para obtener resultados
favorables. En la figura 3.15 se muestra un diagrama de una organización típica.
La generación de ideas puede ser el producto de una serie de programas de capacitación a los
empleados, incluyendo el flujo de trabajo básico y los métodos de mejoramiento, las mejoras en
las instalaciones, el J1T, la administración de la calidad total y otros tipos de capacitación so­
bre las técnicas diseñadas para mejorar la calidad y la productividad global. Una estructura y un
sistema de seguimiento formales son la clave para el éxito del programa de participación del
empleado. A pesar de que el programa se puede establecer antes de la introducción del proceso
de reconocimiento de la participación de beneficios, las oportunidades para los reconocimientos
bajo este sistema se deben dar dentro de los 3 meses siguientes a la introducción del programa de
participación.
El desarrollo y la introducción del programa de participación del empleado, como un primer
paso para el equipo de diseño, proporciona una oportunidad para lograr resultados rápidos a
través del trabajo en equipo; además, establecerá la etapa para la tarea más difícil, la de finalizar
el diseño del plan de participación de beneficios. Aunado a esto, el programa de participación
aumenta la sensibilidad de todos los empleados según lo que se puede lograr y empieza el pro­
ceso de mejoramiento antes de que inicie la valoración del plan. En muchos casos, esto puede
ser necesario para alcanzar un nivel de productividad aceptable, antes de introducir el pago de la
gratificación.

D iseño del p la n fin a l. El término del diseño del plan empieza donde el proceso del diseño
preliminar se interrumpe. Hasta este momento se seleccionó el tipo de plan, se estableció una
medición preliminar y se concluyó la determinación preliminar de los participantes del plan.
Todo el trabajo realizado en la etapa preliminar se revisa con el equipo de diseño de la actividad
y se concluyen o se desarrollan por primera vez los detalles que se relacionan con ambos, la me­
dición del plan, la participación, las políticas y los procedimientos. Una vez que se finaliza ade­
cuadamente, el paso de diseño preliminar no usurpa ninguna de las prerrogativas del equipo de
diseño, pero, en su lugar, proporciona una base segura a partir de la cual se termina el proceso
de desarrollo. Hacerlo de otra manera podría dar como resultado el diseño de un plan que al final
sería poco satisfactorio para la gerencia y cuyo desarrollo tomaría un tiempo excesivo.
La finalización del diseño del plan se debe realizar sobre una base de consenso con cada uno
de los miembros del equipo en completo acuerdo con las conclusiones. Conforme progrese el
proceso del diseño, las reuniones frecuentes entre los miembros del equipo de diseño y los
representantes comunicadores de los grupos de empleados participantes son esenciales, con el
fin de comunicar la evolución del diseño y de recibir la entrada de información de los empleados
como respuesta a lo que se está planeando.
El paso final del diseño del plan es documentar las políticas y los procedimientos, así como
calcular la medición base para apoyar la futura administración del plan. Además, se debe crear
un folleto que describa el plan con suficientes detalles y que proporcione las respuestas a las
preguntas que se realizan con más frecuencia, para emplearse en las sesiones de orientación a
los empleados, las cuales precederán la puesta en marcha del programa.

El folleto del plan creado en el paso anterior del

Presentación d el p la n a lo s p articip a n tes.
proceso de diseño se utiliza como el enfoque de las reuniones de los grupos de todos los empleados
que participan. Es esencial para los buenos resultados del plan que exista un nivel alto de
comprensión sobre el funcionamiento del plan y, con mayor importancia, sobre las acciones que
crearán una situación de beneficios.
6 .5 8 P R O G R A M A S D E IN C E N T IV O S

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Ejemplo de un repone típico semanal del seguimiento del término de ideas

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 P A R TIC IP A C IÓ N DE B E N E FIC IO S 6 .5 9

FIGURA 3.15 Ejemplo de un diagrama típico de una organización

Cada grupo funcional dentro de la organización tiene una contribución que realizar. Aunque
estas contribuciones no son necesariamente iguales, todas son importantes. Sin el compromiso
total de cada función, el plan no cumplirá con sus objetivos. Como un resultado de la orientación
a los empleados, se debe tomar una medida del deseo del empleado por participar. En ciertas si­
tuaciones, un voto real de aceptación puede ser apropiado. A menos que un alto porcentaje de
los empleados indiquen su deseo por participar en el plan, la puesta en marcha puede ser prematura.

Puesta en práctica del plan de participación de beneficios. El tiempo para la realización

apropiada del programa de participación de beneficios es crítico. El inicio de la contabilidad
con el propósito de las gratificaciones exige que la organización y el programa de participación
del empleado tome lugar y que esté funcionando, que los sistemas de apoyo necesarios para el
reporte de datos esenciales para el cálculo de la gratificación estén funcionando adecuadamente,
que la educación del empleado haya terminado y que un alto porcentaje de los empleados hayan
indicado su deseo por participar. Además de estos requisitos previos, la fecha de inicio se debe
promover sobre el hecho de que se ha alcanzado un nivel aceptable del desempeño de la compa­
ñía, según lo definido por la medición base, así como que el término cercano (1 año) del panorama
para el mejoramiento de los negocios sea positivo.
En el caso de que existan, o que se espere que existan, situaciones negativas relativas ai am­
biente del negocio dentro de un plazo corto, deben establecerse consideraciones para posponer
la ejecución de la contabilidad del plan, hasta el momento en que se puedan seguir los pasos
6 .6 0 P R O G R A M A S D E IN C E N T IV O S

apropiados para asegurar las gratificaciones en los primeros meses. Una vez que el plan ha
establecido su credibilidad a través del pago del cheque de gratificación y que la tendencia cre­
ciente del desempeño es positiva, las tendencias negativas, ocasionadas por los problemas del
mercado, se pueden tomar en cuenta. Los empleados se enfocarán con mayor claridad a lo que
gobierna las ganancias de las gratificaciones, cuando éstas existan y cuando los cheques mensuales
se distribuyan. Hasta que se establezca un enfoque, la aceptación del plan en los primeros meses
estará en peligro.
El proceso de educación que ha ocurrido a través del proceso de diseño del plan creará una
comprensión de la necesidad del tiempo adecuado y, por lo tanto, se tomará la última decisión
sobre si el equipo de diseño procederá con la puesta en marcha del plan. Una vez que el plan se
ha establecido, el equipo de diseño se convertirá en el grupo de administración de la participación
de beneficios y será el responsable del reporte de desempeño mensual, así como de efectuar las
recomendaciones para mejorar los resultados. A este grupo corresponde, por lo tanto, la res­
ponsabilidad de tomar la última decisión sobre la puesta en práctica, debido a que serán los
responsables de explicar los resultados en los meses siguientes.

In fo r m e de lo s resultados.El análisis y el reporte de los resultados sobre una base mensual es

critica para el mejoramiento continuo. Típicamente, el primer paso en el proceso involucra al
controlador de la compañía y al coordinador de la participación de beneficios. Ellos juntos
revisarán los resultados y prepararán una explicación por lo que ha sucedido en el último mes.
Estos resultados se explican entonces al grupo ejecutivo de la gerencia y, en seguida, se presentan
al comité de participación de beneficios. Los miembros de este comité se encargan entonces de
transmitir esta explicación a otros comunicadores de los grupos que representan, de tal manera
que puedan realizar reuniones cortas con los grupos pequeños de empleados para explicarles los
resultados. Se debe publicar una explicación de una página, además del cálculo de una gratificación
de una página, para asegurar la transmisión adecuada de la información.
Además del plan del reporte y de los resultados del reconocimiento, el análisis de la efectividad
del programa de participación del empleado durante ese mes es también una parte integral de
este proceso de información. Los indicadores clave del plan son:

Cantidad, que es el número de sugerencias realizadas por 100 empleados. Se ha encontrado

que esta medida se relaciona en forma directa con el tamaño de la gratificación o bono.
Calidad, que es el porcentaje de ideas propuestas que dan como resultado cambios positivos.
Velocidad, que corresponde al número de días de trabajo que han pasado entre la propuesta
de una idea y su disposición apropiada.
Participación, es el porcentaje de empleados que han propuesto una o más ideas en los
últimos 6 meses.

Como se mencionó anteriormente, las ¡deas vienen de los individuos, de los equipos de
trabajo y de los grupos transfúncionales y son la clave para crear las gratificaciones de dinero.
Es muy típico que la medida base de la participación de beneficios se establezca fundamentándola
en la historia. A menos que ésta se pueda mejorar a través de ideas innovadoras llevadas a cabo
de una manera efectiva, no podrá haber beneficios. Además, las estrategias innovadoras, para
que la gerencia contrarreste las tendencias del mercado y otras influencias que vayan más allá
del control del empleado individual, son la clave para mantener la viabilidad y la efectividad de
un plan exitoso, así como un impacto comparable sobre el mejoramiento continuo en el desempeño
de la compañía.

C O N C L U S IÓ N

Este capítulo ha presentado un panorama del concepto de participación de beneficios, su aplicación

y los lincamientos para su creación. Aunque aparentemente sencillos en teoría y en aplicación,
la creación y puesta en marcha exitosa de los planes de la participación de beneficios son, gracias
 P A R T IC IP A C IÓ N D E B E N E F IC IO S S .6 1

a la historia, un producto de la experiencia de los profesionales en el área y de los equipos

gerenciales y de empleados capacitados. Se debe considerar seriamente la experiencia disponible
en los primeros pasos del proceso de desarrollo, con el fin de asegurar una base segura para el
plan, así como de evitar las trampas múltiples que pueden destruir el esfuerzo. Cualquier empresa
que desee explorar la aplicación de la participación de beneficios debe ser capaz de descubrir los
recursos para obtener buenos resultados. Debido al impacto de gran alcance de este proceso, el
personal sin experiencia debe desistir de la experimentación en este campo crucial.

R E F E R E N C IA S

1. Fein, Mitchell, "Improshare®: An Altemativc to Traditional Managing," American Institute o f In­

dustrial Engineers, Norcross, G a., 1981.
2. Odell, Carla S., "People, Performance and P ay ," The American Productivity and Quality Center.
H ouston, Tex., 1987.
3. Doyle, R. J ., "Gainsharing and Productivity," AMACOM, New York, 1983.
4. Freund, W. C ., "People and Productivity," Dow Jones— Irwin, Epstein E. 1984.
5. General Accounting Office, "Productivity Sharing Programs: Can They Contribute to Productivity
Im provem ent?" U.S. GAO, Gaithersburg, Md., AFMD 82-11, Mar. 3, 1981.
 CAPÍTULO 4
AUDITORÍA Y
R EESTR U CTU R AC IÓ N DE LOS
PLANES DE INCENTIVOS
Michael D. Ferrell
V ice P r e s id e n t P ro c e ss Im p ro v e m e n t
IB P
D a k o ta C ity, N e b ra sk a

G e o rg e M atkov, J r.
A tto rn e y a t L a w
M atkov, S a lzm a n , M a d o f f a n d G u n n
C h ica g o , Illin o is

Los programas de incentivos han jugado un papel vital en el aumento de la productividad en

diversas aplicaciones. Lamentablemente, en muchos casos, los sistemas de incentivos se han de­
preciado por la falta de actualización, por el abandono de principios básicos y por la carencia
de una auditoría y revisión apropiadas por parte de la alta administración. El resultado son pla­
nes deteriorados de incentivos salariales que ya no proporcionan una motivación adecuada para
sus participantes y que dan por resultado costos altos, caída de niveles de producción y pérdida
de empleos.

A V E R IG U A C IÓ N D E L A S C A U S A S

Las compañías que tienen problemas con los planes de incentivos pueden buscar, por lo general,
una o una combinación de las siguientes causas:

1. Diseño inadecuado del plan. 3. Administración deficiente.

2. Instalación inapropiada. 4. Mantenimiento insuficiente.

Si el plan se diseñó en forma inadecuada, podría parecer que los estándares originales son
precisos ya que producen ganancias anticipadas. En realidad, los trabajadores podrían haber
“estabilizado” sus ganancias fijando límites de producción, es decir, un tipo de “estabilización
de precios” en la categoría de empleados.
Otro defecto del diseño es la ausencia de una evaluación y clasificación efectiva del trabajo.
Con un sistema de incentivos, es necesario establecer una relación consistente entre los requisi­
tos del trabajo y el dinero que se paga por hora. Sin esta característica, no hay forma de graduar

6 .6 3
6 .6 4 PR O G R A M A S DE IN C EN TIV O S

de manera razonable los puestos con el propósito de diferenciar adecuadamente a los trabajado­
res calificados de los no calificados.
Además, sin una evaluación de puestos es difícil comparar la escala de salarios de una compa­
ñía con los salarios de la competencia que predominan en el área. Un sueldo que haga frente a la
competencia debería representar el 100% del desempeño laboral, esto es, un día de trabajo justo.
Los incentivos o primas deberían ganarse y pagarse sólo por un desempeño superior a este nivel
del cien por ciento.
Una característica importante del diseño de un plan es que el potencial de ganancias por
incentivos tenga una relación conveniente con las ganancias potenciales sin incentivos. La
experiencia demuestra que el diseño de planes que ofrecen incentivos de ganancias menores al
15% del sueldo total, por lo general no motivan a los trabajadores para que eleven sus niveles de
desempeño laboral. Por el contrario, los planes que buscan incrementar las ganancias por enci­
ma del 30% del salario total crean tremendas presiones porque se prestan al abuso. Estos exce­
sos se convierten en una garantía de ingresos por hora y en una relación equivocada del tiempo
y de los reportes de producción. Las oportunidades de recibir mayores ganancias a causa de
incentivos altos también crean desigualdades entre los trabajadores con incentivos y los que no
los tienen. Las oportunidades de incentivos en un rango del 25% se pueden justificar con base
en que las exigencias de mayores esfuerzos en el trabajo obtendrán resultados adicionales y
abatirán los costos del producto terminado. Las oportunidades de incentivos mayores al nivel
del 25% no pueden defenderse en forma lógica sobre la base del pago por necesidades de desem­
peño. Esto se debe a que el trabajador p ro m ed io , calificado y con experiencia, no puede lograr
un desempeño mucho más allá del 125% de las normas que se fijaron de manera adecuada, pa­
ra un turno de producción.
Los requisitos de desempeño deberían también ser iguales entre los puestos. Deben utilizarse
técnicas adecuadas de medición de las tareas, para fijar los tiempos de operación de acuerdo con
el método de trabajo. Debe haber una relación directa entre lo que la gente está haciendo, en
términos de requisitos de trabajo, y lo que están recibiendo como pago. Los planes que no se
basan en forma sensata crean desigualdades, porque no remuneran a sus empleados de acuerdo
con sus logros.
El diseño de un plan adecuado exige también que los incentivos se paguen sólo por p ro d u cto
neto bien hecho, y que esté dentro del control del trabajador. El pagar por la producción total
puede convertirse en motivación para trabajo mal hecho (desperdicio) que necesita repetirse
(retrabajo) a la vez que se maximizan las ganancias por incentivos. Es obvio que esta situación
hace fracasar el objetivo principal de los incentivos, que es reducir el costo unitario del producto.
La compañía debe controlar el desperdicio y el retrabajo para no pagar más de una vez por la
producción.
En general un sistema inadecuado proviene del deseo de la administración de ver una
retribución inmediata. A menudo se descuida el estudio adecuado de los métodos en este prodfcso.
Con frecuencia no se da atención suficiente a la capacitación del trabajador para que se satisfagan
los nuevos estándares. Cuando esos niveles no se pueden lograr con rapidez, la frecuente respuesta
es una orden de la administración para bajar los estándares.
Esta acción da como resultado inconsistencias que crean presiones para aflojar todas las
normas al nivel más holgado. A medida que la instalación progresa, los métodos y estándares no
se mantienen en una adecuada relación. El resultado de esto es la documentación inadecuada de
los métodos sobre los cuales se basan los niveles de las normas de producción. Con frecuencia
se descuida el realizar una auditoría apropiada para verificar los cambios en el método, de forma
que los estándares puedan ajustarse en consecuencia.
Este hecho lleva a ganancias irreales con relación a los salarios base. En algunas compañías
el promedio de ganancias por grado de trabajo es mayor al 200% de la tasa base de incentivos.

A D M IN IS T R A C IÓ N A D E C U A D A

Para administrar bien un plan de incentivos salariales, todos los niveles de dirección y supervisión
deben comprender las políticas, procedimientos, mejoramiento de métodos, medición del trabajo
 A U D ITO R ÍA y r e e s t r u c t u r a c i ó n d e l o s PL A N E S D E IN C E N T IV O S 6 .6 5

y otros lincamientos empresariales. Este es el conocimiento adquirido que debe incrementarse

mediante una capacitación adecuada y sobre una base organizada, que proporcione adiestramiento
continuo para evitar retrasos o equívocos. Las prácticas administrativas deficientes pueden des­
lizarse hacia cualquier área del plan de administración salarial. Unos cuantos ejemplos darán
una idea del tipo de abusos que pueden ocurrir.
Un ingrediente administrativo muy importante es el reporte exacto del tiempo y de la produc­
ción para actividades tanto productivas como improductivas. Una compañía debe saber con
exactitud cuánta producción hubo, y en qué periodo se logró este resultado, para pagar ade­
cuadamente los incentivos salariales. De otra manera se pierde el control.
Los supervisores se sienten inclinados a autorizar ganancias promedio, trabajo por día, retar­
dos, operaciones adicionales o trabajo adicional. Quienquiera que dé permiso para estas des­
viaciones deberá responsabilizarse del resultado de esa autorización y no crear una posición de
conflicto de intereses.
Los incentivos directos no se deben considerar como un derecho, sino como una oportunidad,
que la administración tratará de aumentar al máximo, en términos del porcentaje de tiempo, que
la fuerza laboral incentivada tendrá como o p o rtu n id a d para ganar incentivos. Esto requiere
que se produzcan sólo los programas estructurados necesarios y que la producción lleve una
secuencia adecuada. En ocasiones, el cumplir este principio exigirá que se balancee la fuerza
laboral con los requisitos del programa de trabajo, y que se elimine la oportunidad de incenti­
vos para los trabajadores que laboren bajo ese plan, cuando se logren los horarios estructurados.
Si las asignaciones de trabajo se otorgan en forma indiscriminada, sin importar cómo debe
fluir el trabajo a través de la planta, y si el trabajo adicional se asigna para dar oportunidad de in­
centivos, el plan de los mismos y el flujo de trabajo resultan perjudiciales, a la vez que el inventa­
rio de los trabajos por realizar empieza a crecer.
Por último, el que haya muchas o pocas querellas, no indica que el plan de incentivos sea
bueno. Pocas querellas pueden ser un signo de comunicación débil, de un sistema laxo, de poca
utilización y otras desigualdades que no se definen. A la inversa, una alta incidencia de querellas
indicarán un mantenimiento demasiado estricto del plan de incentivos.

M A N TE N IM IE N TO

Los planes de incentivos no deben establecerse y después olvidarse. No se debe dejar la admi­
nistración a los empleados. Un programa de incentivos toca demasiados puntos sensibles en el
cuerpo empresarial. Funciona en un ambiente fluido mientras los puestos y los métodos cambian
y la gente entra y sale de la organización. En consecuencia, es de vital importancia que el mante­
nimiento dei plan se encomiende a las personas adecuadas y que éstas entiendan totalmente los
conceptos y sus bases técnicas.

NEC ESID AD D E A T E N C I Ó N C O N S T A N T E

La gerencia debe prestar una atención constante a todos los detalles que afectan el plan de in­
centivos salariales si quiere tener un éxito duradero. Si se desea que un programa de incentivos
salariales funcione en forma adecuada se necesita una acción seria, planeada sobre una base
permanente y que sea consistente con los principios y fundamentos de incentivos justos.
La misma filosofía se aplica a un plan de incentivos que no haya obtenido buenos resultados.
No es suficiente el reconocer los síntomas anteriores: la administración debe actuar de manera
positiva y consistente y con un compromiso total para cambiar la situación de la productividad
y del pago y costo deteriorados. Pero el tratar con los síntomas del problema (esto es, hacer al­
gunos pequeños cambios) no curará la enfermedad.
Una vez que los sistemas de incentivos se han deteriorado no es fácil componerlos. En algún
punto del proceso de deterioro, la administración, que es responsable del buen funcionamiento
de la compañía, debe tomar una decisión. Como el remedio toma mucho tiempo y es posible que
6 .6 6 P R O G R A M A S D E IN C EN T IV O S

sea doloroso, ¿valdrá la pena hacer el esfuerzo? Se necesitará un programa a más largo plazo,
cuidadosamente planeado y llevado a cabo para lograr la curación.
Existe un enfoque que llevará a la administración a la elección adecuada con relación a la
corrección de programas de incentivos. Éste implica un análisis detallado de la situación e incluye
tres pasos característicos:

• Investigar los hechos.

• Determinar el potencial de mejoramiento.
• Crear un plan paTa realizar este potencial.

Cuando se trata de una situación de incentivos deteriorada, es extre­

A u d ita r ía d e l p ro b le m a .
madamente importante que la evaluación y las acciones se basen en información real. Es muy
común que prevalezca una desinformación significativa en un ambiente deteriorado de incenti­
vos. Esto se debe, en primer lugar, a la exposición que los individuos particulares han tenido res­
pecto del sistema de incentivos a través del tiempo, y a la desinformación generada por el sistema.
Por ejemplo, los reportes de pagos generados por la compañía, como las declaraciones W-2 de
los sueldos son, por lo general, unos buenos indicadores de lo que los empleados ganaron en
realidad bajo el sistema de incentivos. Sin embargo, la información sobre el desempeño o la pro­
ductividad generada por el plan, con frecuencia no reflejan de manera adecuada la verdadera
eficacia o productividad logradas. El pago al desempeño y la productividad deberían ser iguales
bajo un plan de incentivos diseñado y administrado correctamente. Sin embargo, como se muestra
en la tabla 4.1, es bastante común encontrar pagos por desempeño equivalentes al 150 o 200%,
para niveles de productividad que en realidad están por debajo del 100%.
La atención principal de la actividad de auditoría deberá centrarse en las siguientes áreas:

1. Ganancias de los empleados bajo el plan existente.

2. Niveles reales de productividad logrados bajo el plan existente.

El tema más delicado para los trabajadores son los salarios individuales. Se
P a g o d e sa la rlo s .
necesita información para hacer una evaluación objetiva en este campo y para evaluar el impacto
que tendrá en las relaciones humanas cualquier cambio que se proponga. Ésta información puede
darse mediante la realización del diagrama de dispersión que se representa en la Fig. 4.1. Este

T A B L A 4 .1 Incentivos de salarios pagados contra productividad de empleados con incentivos

DEPARTAM ENTO ÍN D IC E S A C T U A L E S - Ú N IC A M E N T E G R U P O
D E P R O D U C C IÓ N C O N IN C E N T IV O S * IN C E N T IV O S S A L A R IO S
D E S A L A R IO S PAGADO S
U T IL IZ . DESEM P. M ÉTODOS PAGADOS C O M O UN %
% •/. % PRO D . % DE PRO D.
DEPARTAM ENTO A B C D * A x B * C E ( E + D ) 100

102 73 96 95 67 159 237

103 89 94 93 78 163 209

104 78 97 .93 70 155 221

105 79 99 93 73 , 155 212

106 82 102 97 81 158 195

107 73 99 96 69 152 220

108

109 64 99 93 59 150 254

110 76 92 93 65 153 235

T O D O S L O S DEPS. 71 98 95 73 157 / 215

A U D IT O R IA Y R E E S T R U C T U R A C IÓ N D E L O S P L A N E S D E IN C E N T IV O S 6 .6 7

Clasificación del grupo de salario

Diagrama de dispersión del promedio de sueldo por hora de un grupo de salario

4.1
FIGURA

b jo h jod S9JBI9P ue odiueii

6 .6 8 PROGRAMAS DE INCENTIVOS

diagrama muestra el ingreso promedio de cuota ordinaria por hora, por individuo y por tiempo
de mano de obra. Estos datos señalan no sólo qué niveles de salarios está acostumbrada la gente
a obtener, sino también las desigualdades de salarios, entre el tipo de mano de obra y entre los
trabajadores con incentivos y sin ellos. En la mayoría de los casos de sistemas deteriorados de
incentivos, las ganancias de los individuos no están en función primaria de su nivel de trabajo,
sino que están relacionadas en forma directa con qué tan lucrativos se han vuelto sus estándares
y sus cargos administrativos.
Es muy común encontrar trabajadores cuya experiencia relativa es poca, con incentivos de
salarios a niveles iguales o por encima de trabajadores con mayor preparación y sin incentivos.
En muchos de estos casos, los trabajadores con compensaciones altas están logrando niveles de
pago mayores con niveles menores de producción. Es tradicional que tales desigualdades se
traten con enfoques parciales, como agregar dinero a los sueldos base de trabajadores sin incentivos
y retener dinero del sueldo incentivo-base, o del pago calculado por unidad, y pagando cosas
como ajustes por costo de vida (COLA, según las siglas en inglés) o sobresueldos con base en
agregados por hora. Aplicado por un periodo largo, este planteamiento puede reducir de manera
significativa la motivación de los incentivos o desviar el plan. Algunos planes tienen en forma
aproximada sólo un 20% del pago total de la hora sujeto a ganancias por incentivos. Cuando
ocurre este tipo de situación, el trabajador por incentivo logra 1/5 del uno % como incremento
en el pago por cada uno % de aumento en producción. En estas condiciones, la motivación por
lo general va hacia conseguir tasas más holgadas en vez de aumentos en producción.
Lo importante de estos datos, sin embargo, es que nos señalan lo que podemos esperar como
reacción de parte de la fuerza laboral ante los cambios propuestos al sistema. Los datos represen­
tan también, en forma gráfica, las situaciones que es necesario abordar para llegar a la igualdad
en pago por desempeño logrado. Estos datos pueden también señalar la posibilidad de utilizar
diversas tácticas de corrección. En la situación representada en la Fig. 4.1 es probable que se
necesite algún tipo de protección al salario debido a los altísimos ingresos obtenidos por algu­
nos individuos. Si se hace una reducción en los salarios de estos trabajadores, se eliminará su
apoyo al plan propuesto. Además, si los niveles de sueldos son altos en el plan actual, en la
mayoría de las situaciones no es práctico introducir participación de los beneficios para los
actuales trabajadores por incentivo. El hacerlo, dará por resultado, por lo general, una reducción
del rendimiento de los que tienen buen desempeño. También en la medida en que los salarios
actuales puedan ser no competitivos, la compañía en un ambiente de competencia no puede, a la
larga, permitirse distribuir salarios en niveles altos, aunque hubiera alguna reducción en el costo
de la mano de obra por producto unitario. Puede haber posibilidades, sin embargo, de extender
la participación de los beneficios u otros sistemas de motivación de grupo sobre un incentivo
directo ya corregido.
En general los datos de salarios, cuando se juntan con la información sobre productividad, no
apoyan el retiro de los incentivos por completo desde el punto de vista económico. Para lograr
que se acepte retirar los incentivos, las empresas tienen que pagar de alguna forma los niveles de
salarios reales arriesgándose a que los estándares de producción caigan por debajo de los niveles
existentes. Una opción económica más apropiada es reestructurar el plan de incentivos para
pagar más o menos los sueldos reales por la medida total de producción y ligar el pago de suel­
dos directamente a la realización del trabajo. Pueden incorporarse otros planes motivacionales
para animar a los trabajadores que no reciben incentivos y así lograr obtener las ganancias en
productividad, que serían posibles si se motivara a toda la fuerza laboral.

Determinación del potencial de mejoramiento. Los datos sobre salarios proporcionan in­
formación sobre lo que se paga. Estos datos necesitan compararse con los niveles de produc­
tividad real que se obtienen con este nivel de salarios. Para obtener los hechos acerca de una
situación particular, debe realizarse una serie de estudios de productividad diseñados especial­
mente. Uno de ellos es la medición de los niveles de desempeño laboral (el paso o nivel de es­
fuerzo realizado por el obrero cuando trabaja de manera productiva). Esto se hace por lo general
con base en muestreo y cubre tanto el método manual como el tiempo del proceso. La tabla 4.2
muestra los resultados de una evaluación así realizada.
Otro muestreo se relaciona con la utilización del trabajador (la cantidad de tiempo que el
trabajador gasta en las actividades de producción tales como tiempo de ciclo, la preparación, los
 AUDITORÍA y r e e s t r u c t u r a c ió n d e l o s p l a n e s DE INCENTIVOS 6 .6 9

TABLA 4.2 Niveles de desempeño observado en departamentos

de producción (parte manual del trabajo)

DEPARTAM EN TO NÚM ERO D ESEM PEÑ O OBSERVADO (% )

l/E.
NÚM. NOM BRE OBSERVS. M ENOR M AYOR PROM ED IO
Con incentivo
103 28 80 110 94
10« 41 80 105 92
103 35 85 115 97
106 32 80 115 98
107 56 80 125 102
108 25 85 125 102
109 22 85 115 100
110 J8 85 113 98
111 21 80 110 92
Incentivos totales 278 80 123 97

Sin incentivos
I03A 20 80 100 91
105 9 85 95 90
107 12 80 100 93
108 16 75 100 88
109 9 85 105 94
110 28 75 105 88
111 40 75 100 89
Total sin incentivos 134 73 10 3 90

D EPARTS. DE
PRODUCCIÓN
DE LA PLANTA 412 73 12 3 93

cambios y otros similares). La tabla 4.3 muestra los resultados de una muestra de trabajo que
abarca más de 17 000 observaciones.
Por último, está la consideración de los métodos. Por ejemplo, ¿qué prácticas se observan
con relación al tiempo de espera interno y a las asignaciones múltiples en máquinas? ¿Qué tan
efectivas son las distribuciones del área de trabajo y los procedimientos de medición?

Evaluación de la productividad. La evaluación de la productividad se puede expresar en la

siguiente fórmula:

Desempeño x métodos x utilización = nivel de productividad actual

La productividad, como ya la definimos, es la combinación de tres índices:

Utilización: Cantidad de tiempo de trabajo utilizado en la actividad de producción, como se

determina por el muestreo del trabajo
Desempeño: Habilidad y esfuerzo aplicado a la actividad productiva, lo que se determina por
el nivel de desempeño durante el muestreo del trabajo
Nivel de! método: Los métodos actuales utilizados, en comparación con la práctica industrial
aceptada, y que se determinan por la observación del área de trabajo

Los resultados de productividad que pueden lograrse bajo diferentes tipos de planes pueden
entonces compararse con la situación existente. Por ejemplo, si el desempeño es de un 100%, el
nivel de los métodos es de 100% y la utilización es de 60%, el grado de efectividad sería de 60%
para el nivel de productividad existente.
Mediante un buen estándar por hora, en un plan de incentivos de uno por uno, las expectativas
normales son que los desempeños promedien alrededor de 118%. Las cantidades ideales serían
de 125% para desempeño, 100% para métodos, y de 95 a 100% para la utilización, lo que da un
porcentaje combinado de 118 y 125%.
El nivel actual de productividad puede entonces compararse con las expectativas razonables
bajo un sistema revisado. Una situación de incentivos fuera de control podría tener un 100% de
6 .7 0 PROGRAMAS DE INCENTIVOS

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 AUDITORIA Y REESTRUCTURACIÓN DE LOS PLANES DE INCENTIVOS 6.71

desempeño, un 60% de utilización y un 80% de métodos que dará un promedio combinado de

48%. El diferencial, por área o departamento, entre la situación actual y la situación mejorada es
en donde se obtendrá el ahorro. La tabla 4.4 presenta los resultados de este análisis.
Cuando este diferencial se convierte en dólares, en término del número de horas en cada una
de las áreas estudiadas, el panorama puede volverse aún peor. Para la valoración baja antes men­
cionada, la compañía puede estar pagando un bono sustancial, en ocasiones superior al 50% del
salario total (véase tabla 4.1). Este tipo de análisis proporciona la justificación económica para
determinar si valen la pena el riesgo y el esfuerzo en la reestructuración de incentivos.

PLAN D E M E J O R A M IE N T O D E L A P R O D U C T IV ID A D

Es importante estar conscientes de los acuerdos económicos que implica el cambio de un plan
deteriorado de incentivos. La única alternativa real para los incentivos es comprar los derechos
de los mismos, lo que quiere decir pagar las tarifas actuales y, en general, sufrir una pérdida
significativa en productividad o resultados. Esta es la razón principal para compilar los datos y
hacer los estudios. Los datos indican el nivel actual de productividad, qué pueden hacer los in­
centivos y qué ocurriría si no hubiese incentivos. Estos datos se pueden utilizar también como
apoyo en el proceso de negociación. Las figuras 4.2 y 4.3 son ilustraciones gráficas de lo que
puede lograrse con incentivos reestructurados.

Estructura de salarios. El plan debe examinar la estructura actual de salarios, determinar los
requisitos para establecer bases justas para el futuro e indicar cómo proceder para hacerlo aceptable
para la fuerza laboral. Los trabajadores encuentran difícil en extremo aceptar una pérdida impor­
tante en su nivel de vida. Por lo tanto, la administración debe proporcionar protección al salario
de los trabajadores. Si se establece una protección adecuada al salario, no le costará a la compañía
más dólares en salarios adicionales debido a que es dinero que se está pagando en la actualidad
y tal vez incluso que se exige por el contrato de trabajo. Las directrices para protección al salario
son que el dinero se pague sólo a los titulares, que la protección sea garantizada en su totalidad
o que se distribuya en forma gradual, y que los pagos se liguen en forma directa a los aumentos
en productividad. Las medidas para la protección al salario se analizarán con más detalle en el
capítulo “Negociación del cambio”.

E STA B ILID AD D E L P L A N

Una vez que se agrupan los datos y se calcula el potencial de mejoramiento, debe diseñarse un
plan estable para lograr las metas de mejoría. Si el objetivo es mejorar el control administrativo,
un plan de incentivos, bien sea medido por ritmo para el día de trabajo, o un sistema directo de
medición por día, darán información detallada sobre las necesidades del personal, su utiliza­
ción, su rendimiento y el costo del trabajo. Estos planes pueden estructurarse de manera indivi­
dual o por grupo y pueden cubrir tanto a los empleados de oficina como a los obreros.
Si uno de los objetivos primarios es un incremento en la productividad y el maximizar las
oportunidades salariales para los empleados, un plan de incentivos por bonos con una variedad
de características como el que se muestra en la Fig. 4.4, puede utilizarse para hacer un plan a la
medida que encaje en situaciones específicas. Sin embargo, las consideraciones importantes son
asegurar la factibilidad económica del planteamiento y asegurar que los problemas de relacio­
nes humanas para su aceptación se reconozcan y se traten de manera adecuada. El plan debe
tener que ver con erradicar las causas de los problemas existentes y no simplemente sus síntomas.
Debe referirse a los asuntos a largo plazo y ser tan justo y equitativo para todas las partes como
sea posible, dadas las circunstancias. El plan debe tener la credibilidad de la administración y de
los grupos de trabajadores por igual, y debe quedar documentado en lenguaje contractual que
proteja a todas las partes.
6.72 PROGRAM AS DE IN CEN TIVOS

TABLA 4.4 Resumen de productividad de mano de obra directa, actual contra potencial

ACTUAL ESPERA D O GANAN.

NO. DE POTENCS.
EM PLS. D E PR O D .
D EPA RTA M EN TO U T IL D ESEM P. M ÉTODO PR O D . U T IL D ESEM P M ÉTODO PR O D . %

A B C D E - BCO F G H 1 = FC H L - 1 • E /J

10 0 22 02 100 92 12 §7 120 100 104

10» 21 ■9 I0 J 95 92 93 120 100 112

102 7 96 101 100 97 96 104 100 100

103 6 03 101 92 86 90 120 IÚ 0 101

104 7 M 9» 100 12 90 116 100 104

10 5 17 00 10) 95 91 92 120 100 110

106 9 07 104 95 90 90 120 100 108

10 7 12 64 10) 95 66 80 III 100 89

lO i 5 «2 106 93 07 90 120 100 108

109 14 03 100 93 13 93 120 100 112

110 17 79 10 0 95 79 9) 120 100 112

III 9 70 100 95 71 9) 120 100 112

T O T A L C / I N C E N T S . D lR E C S . 146 13 102 100 84 91 114 m 1#7 22

112 17 71 9) 100 66 85 93 100 79

II) 2) 0) 9\ 95 76 90 120 100 108

11 4 04 92 95 77 90 120 100 104

IIS í 77 94 95 73 90 120 100 108

116 2 72 101 100 7) 90 100 100 90

T O T A L S /IN C E N T S . D IR E C S . 74 M 92 100 14 *9 113 141 27

IM

T O T A L D IR E C T O 22 0 02 90 100 M 90 117 IM 24

i
17 [-

16 -

15 -
>
1 14 -
I - -
S°

8 --------------1--------------1--------------1_________I
1 2 3 4

AÑO

Con incentivos reestructurados

Sin incentivos reestructurados
FIG URA 4.2 Costo total por hora productiva (150 trabajadores).
 A U D IT O R ÍA Y R E E S T R U C T U R A C IÓ N D E L O S P L A N E S D E IN C E N T IV O S 6 .7 3

300 r

2 50

0
y 200

1a
a>
■O 150

s
rCoL 100
cu
O

50

ANO

C o n incentivos reestructurados
Sin incentivos reestructurados
FIGURA 4.3 Capacidad de producción ( 150 trabajadores).

F I G U R A 4 .4 A u m e n to d e p ro d u c tiv id a d y m a x im iz a c ió n d e la s o p o r tu n id a d e s s a la r ia le s d e los
e m p le a d o s .
6 .7 4 PROGRAMAS DE INCENTIVOS

N E G O C IA C IÓ N D E L C A M B IO

Toda el área de negociación de la reestructuración de sistemas de incentivos de salarios es muy

difícil. Es quizá el área más emotiva de los contratos colectivos. Perjudica las prácticas esta­
blecidas y negociadas; afecta al punto neurálgico del bolsillo y se relaciona con cantidad de
trabajo que tienen que hacer los empleados cada dia para ganar su salario. Los sindicatos son
muy sensibles a todos estos aspectos. Por lo tanto, cualquier tipo de negociación que implique
reestructurar los incentivos, necesitará prepararse minuciosamente.

Actitudes de los sindicatos. Una de las primeras cosas que se deben hacer antes de decidirse a
negociar la reestructuración de un sistema de incentivos salariales, es analizar la postura que to­
mará el sindicato. Los sindicatos adoptan diferentes actitudes respecto a los sistemas de incen­
tivos salariales. Por ejemplo, y hablando en forma general, en Estados Unidos los Trabajadores
Unidos del Acero (USWA, por sus siglas en inglés) son más receptivos a sistemas de incentivos
de salarios que los Trabajadores Unidos de Automóviles (United Auto Workers). Por eso la aso­
ciación de trabajadores del acero ha sido tradicionalmente más receptiva a las pláticas sobre
reestructurar un sistema de incentivos de salarios.
Las actitudes de otros sindicatos diferirán. En algunos sindicatos los funcionarios interna­
cionales pueden no tener una postura fija respecto de los sistemas de incentivos salariales, pero
los funcionarios locales quizá hayan ido a un centro de capacitación y tengan actitudes muy de­
finidas hacia los incentivos salariales y su reestructuración o contra el hacerlo en una forma
determinada.

Momento oportuno para ¡a negociación. Otro factor clave es el mejor momento para realizar
la negociación. Al respecto, existen dos filosofías. Una es esperar hasta la terminación del contra­
to para introducir el asunto ante el sindicato. La otra es abordarlo a la mitad del contrato. Al ha­
cerlo al final, existe la ventaja de tener los datos al vencimiento del contrato, que pueden ser el
apoyo para lograr cerrar la negociación. La corrección de incentivos puede ligarse con el salario
y con el paquete de prestaciones y ponerlo como condición del acuerdo para obtener el
mejoramiento salarial. La desventaja mayor de esta práctica es que toma mucho tiempo explicar
y familiarizar a un comité de negociación sobre las disposiciones y reestructuración de un sis­
tema de incentivos salariales. Si otros asuntos importantes surgen en las negociaciones, quizá se
necesiten muchos días para concluir sólo con el sistema de incentivos de salarios. Otras áreas
quizá reciban menor atención de la necesaria, causando la inconformidad del sindicato el que no
se sostenga el estudio adecuado acerca de las mejoras que ellos desean en el contrato. Esto
podría llevar a una situación de amenaza de huelga sólo por la falta de tiempo paia completar
todo. Los factores emocionales antes mencionados son otras tantas posibles desventajas de traer
por vez primera a colación este asunto al término del contrato. El sindicato puede estar impacien­
te y no tener deseos de escuchar.
Si [a negociación se realiza a medio contrato, el sindicato sabe que no tiene por qué aceptarla
si no están convencidos de que sea algo bueno y/o necesario para ellos. Aun si no se llega a nin­
gún acuerdo, cuando menos los grandes problemas del factor tiempo y las emociones han quedado
fuera de las negociaciones al vencimiento del contrato. Es posible que el sindicato entienda lo
que la compañía está tratando de hacer. Por lo general el abordar este problema antes de que
expire un contrato permite manejarlo mejor, de manera sustancial, para poder exponer todo ,
cuando la gente está dispuesta a entender estos asuntos. Tal vez lo mejor es hacerlo entre 90 y
120 días antes de que el contrato venza, pero cuando menos tendrá lugar cuando no existan las
presiones de los problemas ordinarios de la negociación de un nuevo contrato laboral.

Concertación de ventajas. Tiene que existir algún tipo de ventajas para obtener un nuevo plan
de incentivos salariales. Debe haber algo que induzca al sindicato a estar de acuerdo con la
reestructuración. A veces, esto puede ser fácil de lograr. Aunque no siempre es posible encontrar
esta buena disposición, otros auxilios o condiciones pueden servir de ayuda. La regla general
para una buena influencia es el deseo arrollador de la compañía de obtener un sistema
reestructurado. La compañía debe pensar cuánto le está costando el programa de fugas y los
problemas que éste les está creando. Si se llega al punto crítico de una negociación de revisar el
 AUDITORÍA Y REESTRUCTURACIÓN DE LOS PLANES DE INCENTIVOS 6 .7 5

sistema de incentivos salariales y el equipo administrativo de negociación no sabe cuántos cientos

de miles de dólares o cuántos millones de dólares significa para la empresa, es probable que le
den la espalda.
El personal de la alta administración de la compañía debe entender exactamente lo que está
enjuego cuando se inician las negociaciones. Esta determinación tiene que extenderse al punto
de estar dispuestos a aceptar una huelga con tal de lograr el programa de correcciones. La influen­
cia no siempre tiene que relacionarse con la disposición de llegar a la huelga. Pueden considerar­
se algunas otras cosas en una situación, que incluye también la toma de decisiones en el nivel
más alto de una empresa. Esto puede hacerse sobre la base del temor a perder los empleos e in­
cluso a cerrar la planta. Estos aspectos pueden muchas veces ser más efectivos que la dispo­
nibilidad de aceptar una huelga.
Puede resultar mucho menos caro y más importante el confrontar al sindicato con una deci­
sión importante en esta área, que el obtener un buen acuerdo para la reestructuración de un
sistema de incentivo de salarios. Para una empresa de fabricación pesada, del tipo de operaciones
de fundición o de forjado, que no se pueden mover con facilidad, las alternativas para continuar
la operación apoyándose en otras instalaciones de la compañía, pueden ahorrar una gran canti­
dad de dinero en las negociaciones. Otro factor que puede ayudar es señalar que hay una pérdida
real de la oportunidad de incentivos en el programa existente. Muchas empresas han estableci­
do sobresueldos, ya sea a través de una previsión sobre costo de vida o de negociaciones anuales
que decidan si los aumentos generales se harán como sobresueldo o como aumento al salario. Si
se acumulan tantos sobresueldos que asfixien el incentivo y si los empleados empiezan a sentir
que el porcentaje de pago disponible como incentivo de ganancias no vale la pena para ellos, es­
to puede acarrear el deseo por su parte de ayudar a que se reestructure el sistema.
Quizá haya argumentos adicionales que el sindicato pueda utilizar cuando busque la ratifica­
ción del acuerdo por sus miembros. Al estar de acuerdo con la estructuración de salarios, están
ayudando a eliminar las desigualdades para los empleados calificados y los otros empleados que
cobran por día, en donde los incentivos fuera de control hundieron las ganancias de esos
trabajadores en comparación con los salarios de empleados de la planta que reciben incentivos.
También los cambios temporales, que puede ser un problema actual debido a la gran variación
de salarios, no serán problema en el sistema reestructurado de incentivos de salario. Todas estas
cosas pueden ayudar a lograr una ratificación, pero no son la palanca real que hace llegar al
convenio.

Negociación de las ideas. Algo de lo que el sindicato estará muy preocupado al negociar
cualquier reestructuración, es la posible pérdida de ingresos que cada individuo o cada clasifica­
ción de empleados pueda sufrir al renunciar al programa existente y apoyar uno nuevo. Para sor­
tear este problema muchas empresas ofrecen algún tipo de protección al sueldo o algún arreglo
de indemnización al salario. Esto puede ayudar a disminuir la resistencia al programa y es im­
portante en extremo para la aprobación del convenio.
La dirección de una empresa debe estar dispuesta a explicar cómo se establecerán los están­
dares en el nuevo programa. La proposición de empezar un nuevo programa sin definirlo en
forma suficiente, causará problemas en el pensamiento de los trabajadores respecto a si se hará
con bases rectas y sensatas. El poder dar a los trabajadores algunas muestras de estándares del
nuevo programa de manera que puedan ver que en realidad es justo, ayuda al proceso de acep­
tación.
Una vez que se ha decidido el planteamiento general que se va a seguir para disipar esos te­
mores, debe decidirse de manera precisa cómo se iniciará el proceso. Debe considerarse con cer­
teza si se presentará primero a los representantes del sindicato nacional y comentarles lo que se
planea realizar. Por lo general es bueno seguir esta práctica. Sin embargo, depende de la orienta­
ción del representante internacional o del director regional. También puede considerarse el reu­
nirse por separado con los funcionarios máximos del sindicato local, para darles la explicación
o tal vez hacerlo con ellos en combinación con el funcionario internacional antes de reunirse con
todo el comité de negociaciones. Por lo general, estos representantes agradecen que se Ies pre­
sente un resumen por adelantado. Algunas veces, ellos proporcionan elementos inmediatos
que pueden utilizarse al conformar el planteamiento que se dará en la negociación.
6 .7 6 PROGRAMAS DE INCENTIVOS

Documentos de negociación. ¿Cuáles documentos deben tenerse para una negociación? Existen
tres partes o tres documentos que se utilizan.
Derecho a cambiar. El primer documento es el acuerdo que otorga a la compañía el derecho
a cambiar el sistema viejo en un nuevo sistema. Deben incluirse muchos puntos en este documento.
El asunto más importante es la llamada cláusula de cierre. Esta cláusula anula todos los acuerdos
laterales y las prácticas anteriores respecto al antiguo plan de incentivos. Estos acuerdos y prácti­
cas anteriores se deben eliminar para corregir adecuadamente los problemas existentes. Mu­
chas compañías no sólo tienen estándares laxos o ineficaces, sino otros problemas causados por
prácticas establecidas Oacuerdos suplementarios. Un ejemplo de estas prácticas malas lo consti­
tuye el permitir que personas ajenas autoricen pago de tiempos improductivos sin saber en reali­
dad de qué se trata, o el que una persona ajena autorice tiempos improductivos al final del día.
En efecto, esto permite a los empleados calcular de manera regresiva las cantidades en sus tarje­
tas de control para poder alcanzar las ganancias prescritas que disfrutaban normalmente. Es
frecuente que muchas de estas prácticas no se incluyan en el contrato laboral, pero si no se elimi­
nan con una cláusula de cierre, se terminará peleando sobre si se negoció o no en el contrato el
desligarse de esas prácticas perjudiciales.
Protección de Ias ganancias. El segundo documento es una cláusula de protección de las
ganancias. Hay dos tipos de diferenciales. Al primero se le conoce como “diferencial de incen­
tivos” (o ID por sus siglas en inglés). Este diferencial se calcula como sigue: primero, se selecciona
un periodo base (algo así como los tres meses que preceden al acuerdo del nuevo programa) y se
calcula el ingreso promedio por empleado con incentivos en este periodo base. Se aumenta des­
pués la tarifa básica de incentivos para el nuevo plan con base en el incentivo esperado en el
nuevo plan. Si la cifra es menor que el promedio del periodo base, la diferencia es el ID.

E JE M P L O

Promedio de incentivos ganados en el periodo base $ 6.50

Tarifa base ($5.00) por 120% de incentivo esperado $ 6.00
ID = $0.50

La compañía no deberá ver este ID como un “costo”. Todo lo que hace es asegurar a los em­
pleados que podrán ganar lo que estaban obteniendo antes de la reestructuración. No es un
“costo” porque ya está pagándose. En realidad, es posponer algunos de los ahorros que la ad­
ministración intenta obtener con el programa corregido.
El segundo tipo de diferencial se utilizó por primera vez en la industria básica del acero.
Cuando se revisaron sus programas de incentivos hace muchos años surgió lo que ellos llaman
un “diferencial fuera de línea” (o un OLD por sus siglas en inglés). Este es un término bien co­
nocido y aceptado en el campo de los sistemas de incentivos salariales. Lo que hicieron fue decir
que cuando en un área de esta planta en particular se inicie el nuevo sistema de incentivos sala­
riales, y esto se realiza área por área, el sistema anterior sobrevive hasta cuando se instale el nue­
vo método.
Antes de instalar el nuevo programa en un departamento o área en particular, se formularon
los nuevos estándares y se realizó una comparación de cálculos de la nómina en el nuevo plan
contra los estándares anteriores en términos de tarifas base viejas, garantías antiguas y similares,
durante un tiempo definido. Si los estándares viejos rendían un promedio de $8.00 por hora y los
nuevos estándares, las nuevas tarifas básicas y las nuevas garantías producían $7.60 por hora, el
OLD sería $0.40 por hora. Entonces ese OLD conserva todas las bajas del sistema anterior. En
otras palabras, si los empleados estaban produciendo bajo esos estándares anteriores pero
ciertamente no a un ritmo de incentivos, esas bajas se conservan todavía en el diferencial. Es cla­
ro que ésta no es la manera más deseable dq proceder.
Otra desventaja del OLD es que todos los estándares tienen que existir para medir esta di­
ferencia al tiempo de la conversión en un departamento en particular, Y puede haber cambios de
equipo y cosas similares que ocurran en el momento de la conversión. Esto causa problemas
significativos. El OLD, por tanto, no se recomienda, pero, si no puede negociarse en cualquier
otra forma, es una posibilidad.
 A U D IT O R IA Y R E E S T R U C T U R A C IÓ N D E L O S P L A N E S D E IN C E N T IV O S 6 .7 7

De los dos acuerdos de protección al salario el ID es preferible comparado con el OLD. El ID

no contiene la laxitud del sistema anterior, porque se basa en lo que los empleados estaban real­
mente ganando durante el lapso de tiempo básico. Si no están desempeñándose bien ante un in­
centivo potencial, no obtienen las ventajas de ese potencial en la diferencia calculada. Y la cifra
que se resta al promedio del lapso básico no supone que el trabajo se realice a ritmo de incentivos
para obtener el objetivo del 25% de ganancias. Esto da como resultado la diferencia de que
cuando se paga a los empleados por cada hora que ellos trabajan con incentivo, preservará su
potencial anterior de ganancias.
Calculando con el ID no se obtienen ganancias iguales por esfuerzos iguales de los trabajadores.
Esto se debe a que si no estaban trabajando con el ritmo del incentivo antes del nuevo sistema,
después trabajarán al ritmo del incentivo. Sin embargo, el trabajar al ritmo que necesita el nuevo
programa, hará que puedan obtener su potencial anterior de ganancias. Es común que funcione
mejor el expresar esta diferencia como un porcentaje. No obstante, la aplicación del porcentaje
puede extender el lapso de tiempo reduciendo los ID a cero. En la medida que el sobresueldo se
añada al sueldo básico, el porcentaje ID, si se conserva, aumentará la diferencia en el futuro (en
dinero pagado por hora). Sin embargo, un porcentaje ID es una forma de evitar que un ID
subvierta el incentivo real bajo el programa para empleados que tengan ID muy altos.
Por lo general, cuando se enfrenta un poder de negociación contra otro, probablemente será
necesario diseñar algún tipo de diferencial de protección del salario. Si es así, los lincamientos
sobre cómo y cuándo se paga esta diferencia deben ser expresos. Este pago se hará sólo a los
involucrados; no debe otorgarse a nadie que llegue a esta clasificación en el futuro. De otra for­
ma, será difícil liberarse del mismo. Simplemente seria una adición a los incentivos salariales. Si
se aplica tanto al jornal como a las horas extra, puede haber una tendencia a desalentar los
esfuerzos de los empleados por incentivos que recibirían diferenciales muy altos. Por lo tanto, es
mejor calcularlo y pagarlo sólo como incentivo. Deben elaborarse especificaciones para lo que
ocurra cuando alguien que deba recibir un ID sea transferido a otra clasificación ya sea tempo­
ral o de manera permanente.

Compraventa de acciones. Los diferenciales no deben existir para siempre y pueden terminar­
se con una venta de acciones. Esta es por lo general un cierto número de horas, 2000 o 3000 o
4000 horas multiplicadas por la cantidad de ese diferencial. Las ventas de acciones pueden ser
forzosas. Si esto ocurre, el diferencial no se convierte en un argumento fuerte en la mesa de
negociaciones para proteger el salario, pero ia venta de acciones sí acaba con el diferencial. Pue­
de ser suficiente un ofrecimiento para lograr la aceptación sindical del programa. A muchos les
gusta recibir una gran cantidad de dinero como ésa en el momento de la conversión.
Es mucho más fácil, sin embargo, negociar una venta de acciones opcional. Es muy importan­
te dar la opción únicamente durante un tiempo limitado, como las dos primeras semanas después
de que se inicie en el departamento un nuevo programa de incentivos. Si los empleados tienen la
opción para siempre, es evidente que no querrán esperar hasta que sean cambiados de clasifica­
ción, se jubilen o sean despedidos, para ejercitar sus opciones.
¿Cuántas personas optan por una venta de acciones cuando ésta es opcional? En una situa­
ción con una planta laboral de 3000 personas, aproximadamente el 75 u 80% de ellas vendió sus
acciones aunque ésta era opcional. Dependerá en alguna forma de las actitudes de los empleados.
Es muy sugestivo para ellos elegir la venta de acciones. Ese dinero puede comprar el nuevo
televisor o puede utilizarse como enganche del automóvil que desean adquirir, y cosas por el
estilo. La gente se vuelve oportunista, y aunque no necesariamente tengan un sentido económi­
co a largo plazo, los trabajadores comprarán acciones con mucho más frecuencia de lo que se
puede esperar.
Hay otras formas de acabar con ese diferencial. Puede haber un tiempo límite, esto es, sólo se
paga durante un cierto número de años. Varias compañías han tenido éxito con este enfoque. El
diferencial se paga sólo durante 3 años o 2 años o el tiempo que se señale. Cualquiera de estas
limitaciones hacen que el atractivo del diferencial sea menor para el sindicato que un diferen­
cial continuo o uno que termine cuando el empleado es asignado a una nueva clasificación.
Otra forma de eliminar los diferenciales es restar una cierta cantidad de dinero cada vez que
se conceda un aumento general al salario. La industria del acero, por ejemplo, cuenta con eva­
luación de puestos. Ellos acuerdan un aumento general y luego fijan las adiciones a los incrementos
entre las calificaciones de los puestos. Restan la cantidad de ese incremento del diferencial
6 .7 8 PROGRAMAS DE INCENTIVOS

existente en cada grado de trabajo. Es una forma muy lenta de mantener bajos estos diferenciales
pero al menos los elimina de manera gradual. Si el acuerdo diferencial es en centavos por hora y
si la inflación continúa aumentando, el diferencial se convierte gradualmente en un porcentaje
cada vez menor en el pago final al empleado.
Nuevo plan de incentivos. El tercer documento es el nuevo plan y tiene varias partes. Los
puntos siguientes se dirigen hacia el reemplazo del plan de incentivos ya deteriorado por un
nuevo plan de estándares de hora por hora, como opción, aunque en la mayoría de los casos el
plan más complicado sea el más ventajoso en lo económico.
Debe existir una cláusula que otorgue a la administración el derecho a utilizar cualquier
técnica de ingeniería industrial que sea sensata. Puede elaborarse mucho más que esto, pero esta
cláusula en esencia garantiza el derecho a utilizar tiempos predeterminados.
El acuerdo debe contener el objetivo de oportunidades de ganancias, cualquiera que sea,
como 20 o 25%. Este lenguaje se maneja en forma tal que no todos los estándares tienen que
cumplir el objetivo.
Debe existir el derecho a revisar estándares por cambios de método. Un porcentaje límite tal
como 3 o 5% no es problema. Las restricciones elementales, esto es, las cláusulas que mencionan
que únicamente los elementos de un estándar al que afecten los cambios en el método pueden
revisarse, causarán un grave problehia. Debe evitarse el uso de tal lenguaje. Si se acuerdan los
límites elementales, lo siguiente será la estipulación de varias condiciones que atenúen el efecto
negativo de este señalamiento.

Excepciones. Antes que nada debe haber una excepción para “los trabajos con métodos
reorganizados”. Estos son trabajos donde se efectúan cambios muy grandes. Pueden definirse en
términos de cambio en tiempo, esto es, por un cierto porcentaje del tiempo total o cambiando un
cierto porcentaje de los elementos en un trabajo. Por ejemplo, al exceptuar de las restricciones
elementales los cambios que exceden los límites establecidos en un 20 o 30%, se evita el problema
de tener que recapturar pequeños detalles aquí y allá en donde el trabajo ha cambiado. Al mismo
tiempo, el sindicato obtiene la protección que desea contra las trabas de la compañía ante cam­
bios menores en el método, que justifiquen grandes revisiones del estándar.
Debe también existir una tolerancia para seleccionar entre la acumulación de cambios. La
administración también debe reservarse el derecho de cambiar los estándares para cualquier
cambio en el método. No debe haber excepciones al derecho de revisar un estándar por los cam­
bios iniciados por el operario. De esto no habrá sino problemas. Si pasa un periodo considerable
entre un cambio y el tiempo en que el departamento de ingeniería industrial lo descubra, a
menudo se convierte esto en una discusión tremenda sobre quién comenzó el cambio. Por lo
general el sindicato ganará la pelea, ya que ellos pueden hacer desfilar los operarios que han
estado en esta clasificación durante años que jurarán que “se hizo esto y aquello” o “esto ocu­
rrió en esta forma”. Para entonces ya la persona anterior estará jubilada o se habrá marchado a
algún otro lugar y resultará muy difícil rebatir las pruebas del sindicato. Cualquier cambio en el
método como tal es la base para revisar los estándares.
Se recomienda mucho, desde el punto de vista de la administración, que los salarios se calculen
sobre una base diaria o semanal y que el salario base no se garantice por el puesto (pago por ese
puesto). No es práctico para una compañía administrar de manera adecuada un contrato en el
cual el salario base o el salario por día se garantice por el puesto.

Demoras. Con referencia nuevamente a la administración, existe otra especificación dentro de

un plan por horas que se denomina “regla de exclusión de 6 minutos” sobre retrasos. Este lenguaje
se refiere a que las únicas demoras ineludibles que se pagan son los que pasan de 6 minutos (la
décima parte de una hora) y eso sólo para la fracción que exceda los 6 minutos. En otras palabras,
los primeros seis minutos de cada demora se consideran una tolerancia de demora ineludible y
no se paga de nuevo como tiempo muerto.
Un sistema de incentivos no es sólo un sistema para alentar la productividad; es un programa
que puede también alentar a los empleados a hacer trampas. Si no se define el reporte de retrasos
y de pago, pueden ocurrir engaños y el plan de incentivos se volverá un fraude.
 A U D IT O R ÍA Y R E E S T R U C T U R A C IÓ N D E L O S P L A N E S D E IN C E N T IV O S 6 .7 9

Otras medidas. Otro aspecto que en definitiva se debe cubrir es que únicamente hay que pagar
el sueldo base para tareas sin incentivos. Podrán existir excepciones menores tales como una ta­
rea de tomar muestras, que justifica una tarifa escalonada (una tasa más alta que el sueldo base
pero menor que los niveles de pago de incentivos). Pero si las divergencias se amplían hasta
incluir transferencias temporales a conveniencia de la compaflía, situaciones sin tasa y similares,
surgirán problemas graves. Estas excepciones serán las menos posibles y no pagarán ganancias
promedio de incentivos.
Páguese sólo las piezas producidas con los estándares de calidad. Monitoréense esas piezas y
téngase suficiente vigilancia, para que el empleado tenga de verdad que corregir sus propios
errores. No debe enviarse ese material a un centro de reparaciones donde alguien más arregle los
desperfectos y el empleado que los repare reciba un pago que ya recibió antes el empleado que
debió hacerlo correctamente desde el principio.
Por último, el manual administrativo no se debe poner a discusión. El manual de sistemas de
incentivos de salarios no pertenece al contrato colectivo que se negocia. Existen muchos ins­
tructivos buenos para los ingenieros industriales pero que son terribles como lenguaje de contrato.
Ocasionan todos los motivos de queja respecto a los estándares para discutir si el ingeniero
industrial que estableció dicha norma lo hizo o no de acuerdo con el manual. La cuestión verdade­
ra es si el estándar es correcto de acuerdo con las oportunidades de salarios establecidas en el
contrato.
El manual administrativo, por ejemplo, podría decir que al cronometrar un trabajo el toma­
dor de tiempo no debería cronometrar por debajo del 80%. Esto es en general una buena instruc­
ción de ingeniería industrial, pero si esa cláusula está escrita en el contrato, crea una situación en
la cual el empleado que está siendo cronometrado se retrasa deliberadamente hasta un ritmo me­
nor al 80%. Nadie trabajará más allá del 80% y el resultado es un ritmo de desempeño del 80%,
aunque el ritmo real fuera de 60 o 70%. Esto lo hace el ingeniero en estudio de tiempos para
conseguir un estándar en el trabajo.
Los documentos anteriores cubren los puntos principales. Un convenio de trabajo incluye
una serie de señalamientos, además de estos tres documentos básicos. Es importante que exis­
ta un entendimiento claro entre la compañía, el sindicato y todas las disposiciones anteriores y
nuevas. Estas medidas, además de controles inteligentes y dedicación, proporcionan las bases
para mantener funcionando durante muchos años un sistema válido.

IM PLANTACIÓ N D E L N U E V O P L A N

La correcta implantación del nuevo plan es un paso crítico. Existen dos objetivos básicos. Prime­
ro, los beneficios proyectados para los trabajadores y la compañía deben realizarse dentro del
tiempo y con los costos establecidos. S.egundo, debe mantenerse una relación positiva entre la
administración y los empleados durante la instalación de los cambios.
Los diez pasos siguientes ayudarán a lograr una instalación efectiva del nuevo plan de
incentivos de salarios:

1. Identificar los derechos, políticas y restricciones acordadas que se involucran en el desarro­

llo técnico.
2. Instruir a los representantes de la empresa y del sindicato sobre las técnicas que se utilizarán.
3. Proporcionar orientación y capacitación a los directivos de la administración y del sindicato
sobre las características básicas del programa y fomentar la valoración de las técnicas que
se utilizarán.
4. Preparar una programación maestra de todo el programa, en el cual se identifiquen los
proyectos y los puntos de referencia que se pretende alcanzar.
5. Analizar los métodos y obtener datos, enfoques y medidas estándar que se aplicarán a las
operaciones.
6. Crear sistemas de reportes de tiempo y control de administración, procedimientos e informes.
6 .8 0 PROGRAMAS DE INCENTIVOS

7. Aplicar los estándares a las operaciones de incentivos.

8. Calcular los incentivos salariales y distribuirlos a los empleados.
9. Suministrar procedimientos de seguimiento del mantenimiento con el fin de conservar
actualizado el plan de incentivos salariales. Verificar la administración para observar que se
sigan los métodos acertados, que las cuentas se han reportado en forma correcta y que los
estándares se han aplicado de una manera adecuada. Verificar los desempeños anormalmente
altos o bajos.
10. Proporcionar información por todos los medios efectivos sobre cómo funciona el sistema y
cómo puede beneficiarse con él cada persona. Comunicar, comunicar, comunicar. Este paso
se lleva a cabo de manera concurrente con los nueve pasos anteriores.

UNA M ETA A L C A N Z A B L E

Los planes deteriorados de incentivos salariales no son buenos para ninguna empresa. La ad­
ministración sufre debido a que la productividad y la utilidad son inadecuadas y los empleados
se perjudican cuando pierden sus puestos y se cierran las fábricas debido a que los incentivos in­
justos agotan la capacidad de la compañía para competir en el mercado. Las injusticias en las
oportunidades de salarios crean enormes problemas de relaciones industriales, tanto para la em­
presa como para el empleado.
Muchas compañías han tomado medidas para corregir sus planes de incentivos salariales con
beneficios tangibles para todos. Es necesario prestar mucha atención a los detalles para corregir
un programa de incentivos de salarios, pero el esfuerzo vale la pena si se compara con los ex­
traordinarios resultados que se obtienen.
El ingrediente más importante en la corrección de un plan deteriorado de incentivos salariales
o de cualquier otro problema empresarial mayor, es la dedicación de la administración a la revi­
sión de todo el programa para llegar a una conclusión exitosa y asegurar que se sigan, sobre ba­
ses continuas, los principios y fundamentos de incentivos sensatos.

B IB L IO G R A F ÍA

Bowey, Angela. Payment System s and Productivity, New York: St. M artin's Press, 1986.
Goldman, Alvin L ., Settling fo r More: Mastering Negotiating Strategies a n d Techniques, Washing­
ton, D.C.: Bureau o f National Affairs, 1991.
Institute o f Industrial Engineers, Gainsharing: A Collection o f Papers, Allanta/Norcross: Industrial
Engineering and Management Press, 1983.
Loughran, Charles S., Negotiating a Labor Contrae!: A Management Handbook. Washington. D.C.:
Bureau o f National Affairs, 1984.
Matejka, Ken. Why This Horse Won't Drink: How to Win—and Keep—Employee Commitment. New
York, N.Y.: AMACOM. 1991.
Weiss, Andrew, Efftciency Wages: Models o f Unemployment. Layoffs. and Wage Dispersión,
Princeton, N .J.: Princeton University Press, 1990.
S * E * C « C » I * Ó « N * 7

INGENIERÍA
DE
MANUFACTURA
CAPÍTULO 1
DEFINICIÓN Y A LC A N C E
DE LA INGENIERÍA DE
M ANUFACTURA
Frank J . Riley
S é n io r V ice P resid en I
T he B o d in e C o rp o ra tio n
B rid g ep o rt, C o n n e c tic u t

H istóricam ente, T h e Society o f M anufacturing E ngineers (S M E ) h a defin id o la in g en iería de

m anufactura com o:

La especialidad de la ingeniería profesional que necesita de los conocimientos y experiencia que sean
necesarios para entender, aplicar y controlar las normas de la ingeniería en los procesos de manufactura,
asi como en los métodos de producción de materiales y productos industriales, y que exige de la capacidad
para diseñar las prácticas de la manufactura, para investigar y diseñar herramientas, procesos, máquinas
y equipo, y para integrar las instalaciones y los sistemas con el fin de obtener productos de calidad con un
grado óptimo de inversión.

Tam bién ha afirm ado que:

La ingeniería involucra un alto grado de actividad creativa en la identificación de teorías y su expansión

a aplicaciones prácticas. Es en este nivel donde se formulan los conceptos y las ideas se transforman en
actividades de diseño y de ingeniería del producto. Ei proceso de manufactura comienza con el producto
como proyecto y termina con la operación final en la línea de producción; entre el diseño del producto y
la distribución está la función industrial que se llama ingeniería de manufactura.

El ingeniero de m anufactura realiza m uchas tareas en un a am p lia g am a d e ind u strias. U na

definición que incluya to d o , si ésta e s n ecesaria, tien e que se r m u y general. U n in g en iero d e
m anufactura, según la d efin ició n sum inistrada p o r el U .S. D ep artm en t o f L a b o r es quien :

dirige y coordina los procesos de manufactura en las plantas industriales; determina las necesidades de
espacio de diversas fiinciones y planifica o mejora los métodos de producción incluyendo el periodo
de recuperación de la inversión, el flujo de producción, la herramienta y el equipo de producción, la
fabricación de piezas, los métodos de ensamble y las necesidades de mano de obra; se comunica con el
personal de planificación y diseño con respecto al diseño de productos y herramientas para asegurarse
que los métodos de producción sean eficaces; estima los tiempos de producción y determina el suministro
óptimo del personal para los programas de producción; aplica métodos estadísticos para estimar los
requisitos y el potencial futuro de la manufactura; aprueba o se encarga de que se aprueben los gastos e

7 .3
7 .4 IN G E N IE R IA D E M A N U F A C T U R A

informa a la dirección sobre las capacidades de manufactura, los calendarios de producción y los problemas,
todo ello con el fin de facilitar la toma de decisiones.

Estas definiciones históricas, que fueron válidas durante muchos años, están ahora sujetas a
fuertes cambios. Ahora, la manufactura tiene que funcionar en un mundo de competencia mundial
que exige una mayor flexibilidad de operación, una comunicación más rápida y una estructura
organizacional redefinida.
El alcance o amplitud de los conocimientos necesarios, así como su profundidad, están cre­
ciendo con tal rapidez que una definición única de la manufactura, como una profesión de carrera,
debe ponerse en tela de juicio. La ingeniería de manufactura se convertirá cada vez más en una
tarea profesional para personas con una amplia formación y experiencia en su campo. Para
comprender en su totalidad las tendencias emergentes en la ingeniería de manufactura, es necesario
examinar la evolución histórica de la ingeniería de manufactura.

E V O L U C IÓ N H IS T Ó R IC A D E L A IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

Norteamérica
La rama de la ingeniería conocida en la actualidad como ingeniería de manufactura tiene sus
raíces en dos áreas.
Una de esas áreas tenía que ver con las actividades de distribución de planta, que por lo
general se asociaban con los ingenieros industriales que trabajaban en empresas de manufactura.
Estas distribuciones de planta eran generalmente de departamentos enfocados a procesos de
manufactura específicos, a los medios del transporte de artículos de un departamento a otro
hasta completar todas las operaciones necesarias, así como a las líneas para los componentes
que se ensamblarían en un producto final.
La segunda actividad eran las varias formas de diseño de herramientas que se hacían para
producir plantillas y accesorios, determinar la geometría de las herramientas, determinar la
velocidad y la tasa de alimentación óptimas para las operaciones de corte de metal, y el diseño
de punzones, troqueles y moldes para operaciones de formado primario. Aunque el personal de
distribución de planta por lo general tenía un nivel de formación universitaria, con frecuencia,
en la especialidad de ingeniería industrial, los diseñadores de herramientas provenían tanto de
fuentes académicas incluyendo escuelas vocacionales, institutos técnicos y escuelas por co­
rrespondencia, como de herramentistas que terminaban trabajando en los departamentos
de diseño de herramientas. Por lo general estas actividades se hacían bajo la dirección en línea de
compañías industriales en el negocio de la manufactura de piezas distintas.
En la fase inicial de la mayoría de las grandes empresas manufactureras americanas, era
común que la alta dirección tuviera estudios de ingeniería y con frecuencia participara perso­
nalmente en el diseño del producto y en la evolución del proceso de los productos que fabricaban.
La mayoría de los líderes empresariales tenía una amplia experiencia práctica en el campo de la
manufactura. Las escuelas de ingeniería mecánica incluían una preparación teórica y práctica
sustancial sobre los procesos básicos de la manufactura como una parte integral de los cursos
necesarios para graduarse con el título de ingeniería de manufactura.

Sociedades de profesionales. Durante la Gran Depresión de la década de los treinta, en Detroit

se creó una sociedad profesional para ingenieros de herramientas, la cual se expandió con mucha
rapidez a través de los centros industriales de los Estados Unidos, principalmente en el cuadrante
noreste del país. Estos ingenieros de herramientas hicieron milagros de producción al comienzo
de la Segunda Guerra Mundial al convertir las fábricas de producción civil en producción militar
usando herramientas y máquinas casi sin cambios con respecto a las que se usaron en la Primera
Guerra Mundial. La geometría de las herramientas se obtenía en forma empírica y se dependía
mucho de los programas formales de aprendizaje para asegurarse del conocimiento de las
habilidades matemáticas esenciales y una comprensión básica de los procesos metalúrgicos.
 DEFINICIÓN Y ALCANCE DE LA INGENIERÍA DE MANUFACTURA 7 .5

Después de la severa recesión de la posguerra, la industria se empezó a reagrupar para enfrentar

una gran demanda de los productos manufacturados por parte de los consumidores. Las habilidades
organizacionales que se dieron durante la Segunda Guerra Mundial para producir nuevos tipos
de sistemas de armamentos, las técnicas matemáticas tales como la investigación de operaciones
y la capacitación que perfeccionaron los militares para desarrollar habilidades efectivas llevó
rápidamente a una reestructuración mayor de las capas organizacionales o administrativas de las
empresas grandes. Cada vez más, los gerentes sin preparación técnica llegaron a controlar
las compañías a un grado sin precedentes en cualquier otro país industrial. La alta dirección
estaba preocupada por el desarrollo de mercados, la expansión del capital, y en dirigirse a los
temas económicos y legales, de tal manera que se le daba menos importancia a las habilidades
manufactureras al seleccionar a la alta dirección. Como parte de la reestructuración organizacional,
los grupos de ingeniería industrial con frecuencia se dividían en: mantenimiento de planta y
servicios, manejados por los ingenieros industriales, y en planeación de la distribución de planta
así como en la preparación para la asignación de equipo fijo que manejaban los departamen­
tos de ingeniería de manufactura o de producción, los cuales también supervisaban las actividades
de la ingeniería de herramientas o diseño de herramientas dentro de la planta.
La sociedad de profesionales, al darse cuenta de estos cambios en el alcance de sus actividades,
cambió su nombre por el de American Society o f Tool and Manufacturing Engineers, pero sus
miembros, básicamente continuaron siendo las personas que participaban en los procesos de
manufactura en las industrias de piezas separadas. El nivel de formación de las personas que
servían en puestos de ingeniería de herramientas o de manufactura, en su mayoría, no incluía a
ingenieros graduados. Un torrente de nuevas posibilidades en los materiales, en el diseño de
máquinas y en el control de las mismas, exigía niveles más altos de formación, los cuales se
lograban por medio de las actividades de educación continua que tenían las sociedades de pro­
fesionales y de la experiencia de otros proveedores de estos servicios, más bien que a través de
capacitación formal a nivel universitaria o colegiada.

Estudio del rol. Para adaptar su actividad de educación continua y su creciente campo de
acción a la ingeniería de manufactura, la sociedad cambió su nombre por el de The Society of
Manufacturing Engineers (SME) pero en general la membresía siguió siendo el personal
involucrado en las funciones tradicionales de diseño de herramientas de las compañías, o bien
eran empleados de las empresas que suministraban maquinaria y herramientas para los diseñadores
de herramientas. A finales de la década de los sesenta, la SME comisionó a Arthur D. Little para
hacer un estudio titulado “Presente y futuro del ingeniero de manufactura”. Este estudio se
diseñó para definir el papel del ingeniero de manufactura en un ambiente cambiante tanto social
como tecnológicamente. Cuando el reporte se publicó en 1969, el ingeniero promedio todavía
no se topaba con tales avances tecnológicos como el control numérico directo, el diseño asistido
por computadora (CAD) y la inteligencia artificial, ni se había familiarizado con los micropro­
cesadores o tan siquiera con muchas de las computadoras. El ambiente de la ingeniería de manu­
factura no había tenido que reaccionar ante la legislación social que suponía la participación
activa, el mejoramiento del trabajo, la responsabilidad del producto o las consideraciones sobre
seguridad y salud ocupacional. El reporte de 1969, un buen documento histórico del rol actual
de los ingenieros de manufactura, no podía prever los rápidos cambios tecnológicos que ocurrieron
y, por lo tanto, no fue del todo útil en la preparación de las actividades de la SME en el campo de
la educación continua.
Al mismo tiempo, las universidades que preparaban ingenieros, bajo una enorme presión por
producir ciudadanos más versátiles, se vieron forzadas a incluir en su plan de estudios básico
cursos en humanidades, literatura e historia. Bajo estas presiones y las de los grupos de acre­
ditación, se eliminaron los cursos de procesos fundamentales en la teoría y práctica. A fines de
la década de los setenta la junta directiva de la SME, al darse cuenta del rápido uso de las
computadoras y controladores electrónicos y de la creciente demanda de educación a nivel de
licenciatura, contrató a los Laboratorios Battelle/Columbus para preparar un segundo reporte
que redefmiera al ingeniero de manufactura en el contexto de un ambiente social e industrial que
estaba cambiando con rapidez. Este reporte tenía como propósito el de guiar a la SME en sus
actividades de educación continua durante la década de los ochenta y equiparla para que in­
fluyera con efectividad en los planes de estudio de las escuelas de ingeniería, primordialmente a
través de la participación en las organizaciones de acreditación. El ingeniero de manufactura, en
7 .6 INGENIERIA DE MANUFACTURA

este estudio, fue definido como una persona que planifica, desarrolla y optimiza los procesos de
producción, pero se continuaba limitando el campo de acción de la ingeniería de manufactura a
las actividades que existen entre la terminación del diseño del producto y el principio de la fase
de la producción. En ese tiempo, la mayoría de los ingenieros de manufactura aún no tenían un
nivel de educación de licenciatura. Sin embargo, se determinó que las funciones de planificación
tenían ocupados a más ingenieros de manufactura que la función de diseño de herramientas.
Casi las tres cuartas partes de los entrevistados en la preparación del estudio participaban en
alguna forma de educación continua relacionada específicamente con su trabajo de ingeniería de
manufactura. La gran mayoría de los entrevistados aún consideraba la experiencia práctica como
la fuente principal de la capacitación técnica.

Expansión de la educación. Fue entonces que los ingenieros de manufactura empezaron a

sentir el impacto de las presiones sociales en el ambiente laboral y el impacto de la competencia
extranjera jugó un papel muy importante en las decisiones de la dirección, en particular en las
áreas de operaciones con un gran porcentaje de mano de obra. Para entonces la necesidad de ca­
pacitación en el uso de las computadoras había ocasionado una revisión adicional en los planes
de estudio de ingeniería mecánica con el fin de incluir cursos para aumentar los fundamentos
sobre computación. Esto eliminó por completo cualquier posibilidad de incluir cursos sobre
procesos de manufactura dentro de ios requisitos para el título de ingeniero mecánico. La Society
o f Manufacturing Engineers, a través de una variedad de unidades de servicio activo, incluyen­
do la Manufacturing Education Foundation (Fundación de la Educación en la Manufactura),
empezó a solicitar a las universidades que crearan departamentos de ingeniería de manufactura
como una de las disciplinas de la ingeniería que había que ofrecer. Los Estados, al darse cuenta
de las crecientes necesidades para la formación de técnicos, en lo general crearon un gran núme­
ro de escuelas tecnológicas que ofrecían el diplomado. A fines de la década de los 70 y a principios
de los 80, el tema de la competencia global se convirtió en una preocupación nacional mientras
que, al mismo tiempo, varias herramientas tecnológicas en potencia como la visión mecanizada
y los robots, láseres industriales y otras, ofrecían la promesa de recuperar la ventaja competitiva
en productividad de los Estados Unidos a través de mayores inversiones de capital.

E l rol de otras disciplinas de la ingeniería. Se invirtieron grandes sumas de dinero en el área

de ingeniería de manufactura, lo que vino a cambiar por completo la naturaleza y el área de ac­
ción de las actividades de la ingeniería de manufactura. Una buena parte de la promesa de estas
nuevas herramientas tecnológicas y el avance continuo de la maquinaria y herramientas de
manufactura más probadas, nunca llegó a dar todos sus frutos debido a la escasez de ingenieros
de manufactura capacitados para aplicar y poner en práctica estas nuevas oportunidades de ma­
nera apropiada. El uso creciente de controles por computadora y de acoplamiento computari­
zado fue un indicador de que muchos ingenieros electricistas estaban efectuando las funciones
de la ingeniería de manufactura sin los conocimientos fundamentales de los procesos básicos de
la manufactura. Con frecuencia, no se podía obtener el nivel de formación que se necesitaba
para entender y poner en práctica estas nuevas tecnologías en las formas más convencionales de
la educación continua. Las universidades, particularmente en los niveles de postgrado, ponían
más atención a la investigación sobre la manufactura.
Al finalizar la década de los ochenta, la Society o f Manufacturing Engineers comisionó al
grupo de consultoría de A.T. Keamey y a la Universidad de Michigan para que hicieran un
estudio a fondo del papel actual de los ingenieros y del papel que puedan tener para el próximo
siglo. Este capítulo trata sobre los roles funcionales actuales de los ingenieros de manufactura y
sobre los cambios que pueda haber de estos roles en el futuro previsible.

Internacional

En un mundo de competencia global, las naciones sin reservas significativas de petróleo reconocen
que el éxito en la manufactura es la fuente principal para el crecimiento de la riqueza nacional y
para levantar o mantener el nivel de vida. En casi todos los países, a excepción de Estados Uni­
dos, los programas activos del gobierno alientan y apoyan el crecimiento del sector manufacturero.
La responsabilidad de las políticas de manufactura con frecuencia se asigna al más alto nivel de
 D E F IN IC IÓ N Y A L C A N C E D E L A IN Ó K N IÉ R I a ñ E W Ñ Ú t f A f c T U l ¿ A ! 7 ^

gobierno. Por lo general, las potencias;'ecp'nómicas emergentes tienen ojíícinás- gubernamenta­

les que apoyan los estudios en la manufactura y la investigación de la ingénieriade manufactura.
En estos países,él ingeniero1de mánufacturá'tienétifia posictSW pfófesíónal y social desconocida
en Norteamérica 7?J‘?Ü2<0frIZ'v‘3 «ro® acaiua uulonf eo ful A^aiBubsig ifbeuq
manufactura profe­
sionales como úná parte ic¿«£stíti^remé‘ rlinís' asf»i^ácF«m ‘¿^'eráL/óborfitóWdiri para todas las
•M n a l A 1'1^ V / IX r lilV A I a i V i N M fíf< r l V l á ! 'Íí}-Á » 1 f l k A rt W rt A rtl -1 IrVA n S A

manufactura, Estos institutos pertniten que las universidades cojaboren en forma interactiva con
“ lós industríales efi tírtíyeCto'^éspeCffico^fnrb: incluyan un p r ó g f á m á V e n i é r a f de ingeniería de
producción o de manufactura » ™ ? 3w nuA
Én otros países, a los ingenieros de manufactura a menudo se les llanta ingenieros de produc­
ción, jn¿eniei;9s de pjasticl'dad'íj ^récffsi^ni^'bi ¿ifíbáirgój'ef termino de ingeniero
de producción está cayendo en desuso por reflejar un campo de aplicación de actividades dema-
; siado estrecho, yáqjie'ios, ingenieros de'nianufactüra ven.qiié sus papclps funcionales se están
expandiendo hácia.el disérfqdel^produciá y a la planeación del pró(Jí¿to, así como a varios
niveles de soporte de los productos posteriores a Su entrega. Al English Institute of Production

de los países,; lósmgenieros de manufactura tienen ún nivélm ás altó de logros educacionales

totales que el que por Jó general se encuentra en Norteamérica. Confbmie aumentan las exigencias
de amplitud y profundidad de los conocimientos, los títulos de postgfado entre los ingenieros de
niapufiiclura se convierten en'la norma más qüe fá excepción. Lbs pafsésehiérgentes tienden a
mirar hacia los avances en Tá.ingeniería de manufactura en Europa y Japón más que hacia los
Estados Unidos ya que estos países participan detma manera más activa en la tecnología avanzada
de la ingeniería de manufactura. Los Estados Unidos todavía tienen una ventaja cuantitativa en
actividades de ingeniería de manufactura, pero su liderazgo está bajo un continuo ataque.

Relaciones con otras disciplinas de la ingeniería. La profesión actual de la ingeniería de ma­

nufactura emergió en los últimos 60 años en un ambiente en ei cual las organizaciones industriales
y los institutos académicós colocaron a diferentes tipos de disciplinas de la ingeniería en depar­
tamentos separados. Ya que el alcancé fúrtciorial y los papeles emergentes para los ingenieros de
manufactura aumentan constantemente, el radío'de acción de tos practicantes de la ingeniería
de manufactura alcanza otras disciplinas de uña maneta que nó fue percibida por los ingenie­
ros de herramientas hace 40 o 50 años. Vale la pena examinar algunas de éstas.
’ Jl ingeniería in á u ^ a t. uíffinjgeniería industrial por niuého tiempo' ha participado con in­
tensidad en muchos aspectos de las actividades industriales o manufactureras. Los ingenieros
industriales han estado involucrados en el seguimiento y el mejoramiento de la producción a
través de actividades tales como el estudio de tiempos y movimientos. También han participado
de manera muy activa en los aspectos del manejo de materiales, almacenamiento de partes y del
uso de contenedores. Los ingenieros industriales tienen la responsabilidad de hacerse cargo de
las necesidades de energía y de las consideraciones del; medio ambiente, las 'cuales son críticas
para una manufactura exitosa y, con frecuencia, son responsables de la instalación del equipo de
seguridad industrial y de estar en con formidad con las regulaciones gubemamentáles sobre riesgos
ocupacionales. En el pasado, una gran parte dé los ingenieros industriales ingresaba a las empre­
sas manufactureras. Ahora, los ingenieros industríales están encontrando oportunidades en
edificios comerciales, hospitales, centros de procesamiento de datos y eii otras funciones no re­
lacionadas con la manufactura. Al mismo tiempo, muchos de los papeles tradicionales de los
ingenieros industriales dentro de la industria los están absorbiendo los planificadores de sis-
teipásp se há|j incorporado ál diseño del sistema toral; Dado que más y más equipo industrial de
f.. . ...i.C -i» , -, 4
11 rt'f a H r i < A ñ i í \ ^ n m a A nraftárA/í A

de ^I^jsistem a?. . . p f h 1 * v vi 3
Los ingenieros, mecánicos tradicionalménte tomaban cursos en
In g en iería m ecá n ica
procesos de manufactura como parte medular d‘el plan'de estudios durante' su formación. La
sol 55 ictmoo 130 sfteq toysfn bJ LBWJoiíftJítsrfl so f./rlfíñqmoo ?xl aálsítoiafis
IN G E N IE R IA D E M A N U F A C T U R A

creciente demanda de ciudadanos bien educados ha puesto un nuevo énfasis en las habilidades
artísticas y de comunicación, y la demanda de conocimientos de computadoras ha puesto nuevas
cargas en los planes básicos exigidos para la acreditación del instituto y para que el alumno
pueda graduarse. A fin de incluir cursos sobre civismo, sociología, literatura, historia, habilidades
de comunicación y conocimientos sobre computadoras, las escuelas han tenido que abandonar
la mayoría de sus cursos orientados a los procesos en el nivel de licenciatura. Aunque los in­
genieros mecánicos todavía están capacitados para desarrollar programas de investigación básica,
en su mayoría están mal preparados para tomar decisiones sobre procesos. Esto ha llevado a que
los extranjeros critiquen a los ingenieros americanos basados en la idea de que los americanos
inventan productos pero no saben cómo hacerlos de una manera confiable o económica.
Aunque cada vez más se reconoce la necesidad de volver a incluir estos cursos en la ingeniería
de procesos, pocos saben cómo acomodarlos junto con los crecientes requisitos para poder gra­
duarse. Algunas escuelas siguen un programa de 5 años para otorgar el título de licenciatura.
Otras escuelas han seguido, con varios grados de éxito, internados industriales y programas de
educación cooperativa. La mayoría de estos programas han recibido una gran aceptación de sus
egresados por parte de la industria. Sin embargo, a las escuelas les es difícil encontrar socios
industriales que se comprometan con los internados o estudios cooperativos, en los cuales las
empresas se comprometen con los estudiantes por el periodo completo de su educación.
In g en iería eléctrica. La ingeniería eléctrica y las ciencias de computación parecen ser los
campos de la ingeniería que atraen a los estudiantes más brillantes y capaces. Los conocimientos
necesarios para comprender los fundamentos que son la base de la ingeniería eléctrica dejan
poco espacio para cursos en ingeniería de manufactura. La industria de la electrónica, en general,
ha evitado muchos de los problemas de manufactura que se encuentran en las industrias mecánicas
de piezas únicas debido a la habilidad de estandarizar en gran medida las configuraciones de los
componentes y el empaquetado de ios mismos. En los casos donde los componentes no se adaptan
a las técnicas estándares de empaquetado, todavía queda un alto nivel de participación humana
en el proceso de manufactura y, con frecuencia, tal manufactura se traslada a otras áreas geográficas
donde se dispone en abundancia de mano de obra barata. Al paso en que el papel de los circuitos
integrados y microchips se extiende a casi todo tipo de producto, los ingenieros de manufactura
participan cada vez más en la manufactura y ensambles electrónicos.
C ien cia s de lo s m ateriales. En general, los ingenieros de materiales están bien capacitados
sobre ia producción de materia prima para la manufactura o para las industrias de procesos
continuos, ya que su formación concerniente al contenido químico o a la estructura atómica de
los materiales está generalmente entretejida con una base de conocimientos sobre procesos
de manufactura y de las consideraciones del medio ambiente. En su mayoría, los ingenieros de
manufactura tienen poca participación con gran parte de los ingenieros de las ciencias de los ma­
teriales.
C o n tro l d e calidad. La necesidad competitiva para la calidad del producto se fiaba, en el
pasado, en la identificación de los componentes y ensambles defectuosos después de su manufac­
tura por medio de un departamento de inspección o de control de calidad. Conforme los adminis­
tradores de la manufactura reconocen cada vez más los costos reales de la calidad, hay una com­
prensión creciente de que casi todos los problemas de calidad se pueden relacionar con una
selección inapropiada del proceso, con equipo de operaciones incapaz de fabricar de acuerdo
con las especificaciones necesarias del producto o con un diseño de producto que no es ade­
cuado a los últimos procesos disponibles de fabricación o ensamble. Conforme la dirección
empieza a reconocer la relación entre las interrelaciones del producto-proceso y la confiabili-
dad del proceso, la responsabilidad de la calidad del producto se está desviando de la detección
de los defectos y la verificación de la calidad del producto, al control del proceso. Los inge­
nieros de manufactura están integrando cada vez más el control de la calidad y la verificación de
la calidad en cada paso incremental del proceso de manufactura, asegurándose de que no se
contribuya con ningún valor agregado a un producto o componente que ya está defectuoso. Los
ingenieros de manufactura participan ahora en actividades que antes estaban restringidas a
los profesionales del control d e calidad.
C o n tro l d e producción. La tendencia en años recientes a comprender el costo del inventario
de artículos en proceso y terminados, ha llevado a grandes reestructuraciones físicas y organi-
zacionales de las compañías de manufactura. La mayor parte del control de los inventarios en
 D E F IN IC IÓ N Y A L C A N C E D E L A IN G E N IE R Í A D E M A N U F A C T U R A 7 .9

proceso y de los inventarios de artículos terminados tiene que ver con una integración más
estricta de los procesos de manufactura y con un conocimiento más rápido de los niveles de pro­
ducción en cada etapa incremental del proceso de producción. Ya que el almacenamiento de ar­
tículos en proceso y terminados con mucha frecuencia está relacionado con los procesos de ma­
nufactura, las bandas de transporte y el almacenamiento de reserva, los ingenieros de manufactura
se involucran frecuentemente en el rediseflo de sistemas de manufactura completos para lograr
las metas del control de producción.
Es muy común que este continuo extenderse de la ingeniería de manufactura a áreas que por
tradición estaban en manos de otras disciplinas de la ingeniería, tanto dentro de instituciones
académicas como dentro de organizaciones industriales, lleve a la fricción y a la falta de colabo­
ración tan necesaria en el trabajo multidisciplinario. Este tópico se trata más adelante como
Roles emergentes de los ingenieros de manufactura.

Certificación y registro. Por mucho tiempo, el registro profesional ha sido crítico en las discipli­
nas de la ingeniería, en las cuales los trabajos de ingeniería tienen enormes repercusiones sociales.
Con mucha frecuencia los ingenieros estructurales, los ingenieros industriales, los ingenieros
arquitectónicos y otros toman decisiones que exponen a los fabricantes a grandes responsabi­
lidades, tanto civiles como penales y a la censura gubernamental. Las sociedades han reconocido
la necesidad de que las credenciales para ingenieros estén uniformemente establecidas, más allá
de los títulos para los niveles educativos de licenciatura o postgrado. Por lo general el registro
profesional implica una determinación de habilidades de aplicación y experiencia de primera
mano, combinados con una base necesaria de conocimientos profesionales. La mayoría de las
disciplinas de la ingeniería han tenido extensos programas de registro profesional y exámenes
controlados con mucho cuidado. Sin embargo, a los ingenieros que ejercen en la industria, en
muchos Estados no se les considera como profesionales individuales sino miembros de orga­
nizaciones manufactureras, y muchos Estados conceden una exención industrial de cualquier
necesidad de registro profesional a los ingenieros involucrados en actividades de manufactura.
Muchos Estados no han creado un examen de registro profesional o una división para el registro
profesional como ingeniero profesional en el campo de la ingeniería de manufactura. Muchos de
los ingenieros que han obtenido el registro profesional se encuentran con que éste no es signi­
ficativo para el adelanto, promoción o compensación en un ambiente industrial.
La certificación es otro medio de reconocer logros y habilidades de aplicación en áreas espe­
cíficas de la disciplina de la ingeniería. La Society o f Manufacturing Engineers creó un pro­
grama de certificación para ingenieros de manufactura, tanto en general como en tecnologías
específicas. Existe la certificación en rebozado y última mano, robótica, visión de máquina, y en
otras disciplinas especializadas dentro del campo genérico de la ingeniería de manufactura. La
certificación parece ser una forma creciente de reconocimiento por revisión de habilidades de
aplicación por parte de otros ingenieros y parece tener un nivel más alto de aceptación para la
promoción y compensación dentro de las organizaciones industriales.

LA E D U C A C IÓ N E N L A IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

La educación profesional para los ingenieros de manufactura ha enfrentado dos grandes retos.
El primero es la edad relativa de la manufactura en comparación con disciplinas de la ingeniería
más establecidas. El segundo es el de tomar en cuenta las necesidades educativas de una profe­
sión, las cuales siempre están cambiando, en un momento en el cual las profesiones de ingeniería
más estables se enfrentan a una disminución en el interés por parte de las instituciones educativas
establecidas, lo cual tiene que ver con aspectos de antigüedad académica y limitaciones de
presupuesto.
La Accreditation Board o f Engineering and Technology (ABET) (Junta de Acreditación de
la Ingeniería y la Tecnología) define la ingeniería como:

L a profesión en la cual un conocim iento de las ciencias m atem áticas y naturales, logrado a través del
estudio, la experiencia y la práctica, se aplica con ju icio para crear m aneras económ icas de utilizar los
m ateriales y fuerzas de la naturaleza para el beneficio de la hum anidad.
 7 .1 o in g e n ie r ía d e m a n u f a c t u r a
e .\ AflUTOATUMAM 3 0 AÍS31H30H1 f J 3 0 HDHAOJA Y ¡1001511330

La definición de ingeniería de manufactura que adoptó ei consejo de la SME se analizó

zísrn nóioBigalni «o lu c im sb aohBtnevm eol ob \ oaw oiq
La tecnología de la ingeniería de manufactura es una parte de estadefimtíión. Por lo general,
-TESboJnoimEnaiggijjrograrnasf'déi^j^iiogía n0 necesitan tantos'cursos de matemáticas y ciencias como las
■un jb ¿íiz -j : carTeras de ingeniería, aunqüe sí implican él'usodeam bos. Seponem ás énfasis en el trabajo de
Biuiaáunsni3b z%Bb|órát6rio, el desátTÓllódfc'habilídades y en la iftgettiéría aplicada. Existe ün número modesto,
iiiigol Eieq : jjero qUg•aUmentá con rapidez, de eSCuéfás qüehan «ido acreditadas en programas de ingeniería
de manufactura, tanto a nivel de licenciatura como dé postgrádo. ¡i
toq jup ié ¡ir ■La Accréditation Board óif Efigineéring áftd'TéCtínólógy (ABET) define la tecnología de la
zsnoiouíteni ab el 3b a»nnqb?.ib ztnlo ab zonsm na o sd a l» nóioibiru
-odeloo oh filial al b y n o m ifl el e svsll .aaleinzubni asnoioBsinegio ob oilnab omoa SKjirnibfios
Odioo 3Jiu¡kL‘ /c rr f.a parte del campotécnológirolqéé'éidéfc la aplicáóiBn de los cóhocimientos y métodos científicos y
de la ingeniería, combinad&s'tfclíhabilidadesrécnicasisn apóyorde.lHs actividades' del la ingeniería; se
encuentra dentro del espectro ocupacional entre el artesano y el ingeniero hacia el final del espectro, lo
-ilqioaib as! (13'oiíi más cercano posible al ingeniero:.' .oqmsit oíiourrnofí Tttbhv»v\vVv¡0
«Heiooz zsnoszuaioqra zsrmono m naii chamsgni 3b aojfidrnf ?ol zaleiia ac! ns ^'natnagni si ab zbji
soiüiii-jgni ¿«I . La frase crítica en esta definición es “en .apoya de las actividades de la ingeniería”. Esto pre-
-¡d.eanoqesi -al supone que s e Kan1desarrollado las habilidades físicas básicas qu$ permitirán una participación
obÍ3ono33i riGfi activa en el proceso de producción y,ral nusmoitierapo^se han. adquirido lg teoría y los cono-
¿IIb asm ,¡fnblyj cimientos básicosquejpermiten que se tomen los tipos de decisiones.de la ingeniería.
:nl¿i§3 i ¡s Ibtj • Por otra parte, la tecnología industrial se puede caracterizar por su participación en el área
BiMtiiiq eb Eioroque existe entrevia ingráiería y laladniioistración. La National, Assopiation o f Industrial
sal 3 Ó ahovEin Technology (NAIT) (Asociación'Nacional. deiTecnología Industrial) define la tecnología
aam m áxs y !Rnoiin3 ostrM * 3qpB»b zstrongov| zoznsíx» obinaí tisri ehsincsni ai ab afinilqjozib
no ,chigubni si na n 3 3 1 3 ( 3 aup soiainsgni aol e .ogusdrriQ n ¡ 2 .obsbiuj oiloum non zobnlounco
r. . 1 ¡ ■;!> , 'y la que consiste en planes de.estudio de:t¡lulacióri diseñados para preparar a los profesionales técnicos
vjiuolruo vb i ii i.; o orientados hacia la administración en el sistema de empresa económica, Los programas de titulación en
.etublfrunnni 3 Í> ?obK ftW ^Ia ,ád»Strialqy lp? profesionales en carreras de Tecnología Industrial, típicamente participarán
en: i j ia aplicación de los conocimientos característicos de las teorías, los conceptos y los principios que
. se encuentran en las humanidades y las ciencias sociales y del comportamiento, incluyendo una sólida
base en las habilidades de comunicación; 2) ef entendimiento y la capacidad para aplicar los principios y
conceptos de las matemáticas y las ciencias físicas; 3) la apliéación de conceptos derivados de (y habilidades
‘actuales desariót|adasen> üna várícdad de disciplinas técnicas que incluyen (peto no limitadas a) materiales
-sq&o ?£3'i£ ín no; nt.y. procesos ¡jepnjdúcción, administración industrial y relaciones humanas, mercadotecnia, comunicaciones,
nq ntt óo-rv ztaatv elecirónica y gráficas y puede inoluir 4) un campo de especialización, por ejemplo: procesamiento elec-
■layoloriool 3 < tío trónico de datos, diserto y manufactura integrados por computadora, construcción, energía, polímeros,
na i .eniupérri ab n6i j mpreniasrisegucwlady^ánsporteii. : na nóios.¡'iiha:-f;I »lzix3 éEoíliasqz;
r»J .fiiuloatuncrr. ab eitoinagni « I sb oonárog oqroso lab Oiinab zebrisiiGiosqis znnilqiazib asno
ab zabfibilidfiíl obt&ónviene señalar que tanto la tecnología de la ingeniería de manufactura como la tecnología
ni nifiq nói Btq industrial tienen en común un elemento: el desarrollo de las habilidades aplicadas. La diferencia
principal, que se identifica en las dos definiciones, está en la distinción entre “el apoyo de la in­
geniería” y “orientado a la administración”. De allí la razón de las diferencias en los requisitos
de los programas entre las dos. Los programas de tecnología industrial generalmente se caracte­
rizan por tener menos exigencias en matemáticas y ciencias que los programas de ingeniería y
más en las áreas de la administración.

Tecnólogo en ingeniería. La formación del teenólogo en ingeniería debe estar orientada ha­
cia las aplicaciones cimentadas sobre una base de matemáticas aplicadas que incluyan hasta el
cálculo diferencial e Integral. Basado en la ciencia y la tecnología aplicadas, el tecnólogo debe
tener la capacidad de producir con rapidez resultados prácticos y funcionales; instalar y hacer
funcionar sistemas técnicos; idear dispositivos a partir de conceptos probados; crear y producir
productos; dar servicio a máquinas y sistemas; administrar procesos de construcción y de pro­
ducción; y dar apoyoá la venta de productos y sistemas técnicos.

Técnico en ingeniería. Con un mínimo de 2 años de educación post-secundaria, de preferencia

en tecnología de ingeniería, con énfasis en habilidades técnicas, el técnico en ingeniería debe ser
un hacedor, un constructor de componentes, un sacamuestras y colector de datos. El técnico
debe poder utilizar técnicas y métodos comprobados con un mínimo de dirección por parte de
 DEFINICIÓN Y A L C A N C E DE LA INGENIERÍA DE M A N U FA C TU R A 7.11
A3UT0ATUV1AM 3 0 ALÍiaiHHOHI £ f .Y
un ingeniero o tecnólogo. No se debe contar con que él o ella hagan juicios que se desvíen sig-
<■>asi y . flificativamente de los procedimientos comprobados» i utanohwK K zutouo? 3
BT'jrnq ¿o! iSe espera que,el técnico Hevea eabopruebas de rutina, presente datos en un.formato razonable,
nq si / y sea capaz de realizar tareas operacionales siguiendo procedimientos, métodos y estándares
boqiupabien definidos. ¡ orazaosn nóiofiouba ab bvin b .oqmsit omzim IA .sqoiuH na
e.ov z: i oL¿capacitación 4 e un ¡técnico en, habilidades y conocimientos de todos los campos de la ¡n-
i /o!; geniería,. radica en que el técnico esté familiarizadocqnlas herramientas, el equipo y los aparatos.
. si Además la capacitación proporciona educaciónyentrenamientoespecializado que hace hincapié
moqziL en ias habilidades manuales. H.ubo¡un tiempo enque!losprogramas deapre»dizaje tuvieron una
b e nsb preparación común,cy. aunque los aprendizajesrtodaVia Sonjimportantes e n algunas especiali-
ioa r- ü idadesjdsdiplom adosen ciencias aplicadas parecer»¡haberse convertido en la ruta más popular.
'.obLos ¡estudiantes adquieren íantaylasihabilidades yíJas conocimientos fundamentales de las
; i!bí:i matemáticas y de laciencia como los conocimientos a fondo sobre.upa especialidad técnica. A
ba sb »> través de una combinación de experiencia en.el trabajo y edueacióp adieional, los técnicos asu­
men a menudo más responsabilidades como la supervisión o se,hacen más expertos en su espe-
ibsaubs CÍalidad tóooifla.'sfinziaq sb etlsf eI >/ .z s b s v a b vum o b n sia nauyi.» shairuaní
zsínBondst zorfoom sisq ooitno vum olleuv
N iveles de licen cia tu ra . En muchas escuelas hay cursos en ingeniería de manufactura a nivel
de licenciatura. En algunos casos, se otorgan títulos específicos de ingeniería de manufactura, y
en otros casos como materias optati vas en ingeniería mecánica o industrial . La participación
activa por parte dé la ABET para establecer la acreditación ha llevado a un crecimiento confirmo
de escuelas que ofrecen una educación, a nivel de licenciatura, en ingeniería de manufactura.
Esos, cursos pueden ser los tradicionales en la ingeniería mientras que otras escuelas ofrecen
cursos orientados a la tecnología, como se describió .anteriormente. Las severas restricciones de
presupuesto y los niveles cambiantes de inscripciones en disciplinas específicas de la ingeniería,
! hacen muy difícil quese creen nuevos departamentos especiales parala ingeniería de manufactura.
Por desgracia, la participación profesional en la educación a nivel de licenciatura no es tan re-
muneradora para los profesores involucrados si se compara con las.oportunidades profesionales
n si »b aolab «sauph si na ornemos laoboí ab zofcm»
Postgrado. Relativamente son pocas las escuelas que ofrecen títulos de postgrado en ingeniería
de manufactura. Varios congresos importantes se han llevado a cabo sobre la configuración de
los niveles de educación de poslgrado en la ingeniería de manufactura. Aunque hay disponibilidad
de criterios.para la acreditación, ha resultado ser demasiado difícil obtener las subvenciones o
ini «>i fondos necesarios para grados de alto nivel de actividad para los títulos de postgrado en ingeniería
úbsqsa ab a s rtlm jb n i ¿ni m sq aobsliuEono
1 Isb n<Si?TDvnO'j kI n fiiui'jfií'infifn í)h f»ói n a o 1* tI in n l'i
investig a ció n e n ia m a n u fa c tu r a . La National Science Foundation (Fundación Nacional
de la Ciencia) y el Departamento de Defensa han asignado recursos financieros significativos
para la investigación orientada a la manufactura. Con frecuencia, tales investigaciones se realizan
en áreas de interés particular para el profesor y con poca dirección activa por parte de los co­
laboradores de la industria. Los recientes congresos internacionales y acuerdos bilaterales han
resaltado el alto nivel de orientación hacia las aplicaciones de la investigación en manufactura
en Japón y Europa en contraste con la investigación teórica o genérica que se encuentra más
comúnmente en las universidades norteamericanas. La iniciativa de resolución japonesa IMS,
ha puesto un gran énfasis en los convenios con la industria, y ha orientado la investigación hacia
la satisfacción de necesidades específicas de la industria. La reducción de fondos del gobierno
ha dado como resultado que las relaciones entre las industrias norteamericanas y las universidades
sobre la investigación multidisciplinaria dirigida sean más efectivas.

Muchas escuelas tienen departamentos o centros

Ingeniería de siste m a s d e m a n u fa c tu ra .
para actividades de postgrado en el área de la ingeniería de sistemas de manufactura. Ésta tiene
que ver con la integración del diseño por computadora en los procesos de manufactura. Las
escuelas norteamericanas tienen una clara posición de liderazgo en esta área de la educación que
se relaciona con la manufactura y están trabajando con toda diligencia para mejorar el contenido
del proceso en las escuelas de ingeniería de sistemas de manufactura.
7 .1 2 INGENIERÍA DE MANUFACTURA

Escuelas vocacionalesy universidades técnicas. Las condiciones económicas y las expectati­

vas sociales en los Estados Unidos han contribuido a suprimir la mayoría de los programas tra­
dicionales de aprendizaje para el desarrollo de tecnólogos en ingeniería que todavía prevalecen
en Europa. Al mismo tiempo, el nivel de educación necesario para el complejo equipo de manu­
factura de hoy, ha producido un fuerte apoyo por parte del público para las escuelas vocacionales
y universidades técnicas que ofrecen el diplomado. Se han gastado cuantiosos fondos para capa­
citar técnicos con la suficiente educación para entender, mantener y hacer funcionar la compleja
maquinaria industrial de la actualidad. Para estas escuelas, la acreditación está disponible sólo
en áreas específicas de la ingeniería de manufactura. Puesto que estas escuelas tienden a depender
económicamente del Estado las colegiaturas no son altas, por lo que muchos estudiantes consideran
que 2 años en una universidad técnica con nivel de diplomado es una alternativa económica con
relación a los primeros dos años en una escuela más formal que ofrezca la licenciatura. Por lo
tanto, muchos estudiantes de universidades técnicas continúan con niveles más altos de educación
y no ingresan en la industria con el nivel de tecnólogo. Las oportunidades para tecnólogos de
ingeniería siguen siendo muy elevadas, y la falta de personal en este nivel de educación se ha
vuelto muy crítico para muchos fabricantes.

A L C A N C E F U N C IO N A L D E L A IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

La manufactura abarca el espectro total de la conversión de la materia prima en productos de

mayor beneficio social o económico. Como tal, incluye todas las industrias de proceso continuo
como las refinerías, la manufactura de artículos distintos y actividades similares a la de la pro­
ducción de automóviles. Incluye la preparación de alimentos y productos de madera. Comprende
tanto los productos fabricados para consumo civil como para uso militar. Esta conversión de la
materia prima a través de los procesos de manufactura es responsable de aproximadamente dos
tercios de todo el aumento en la riqueza de los Estados Unidos. Aunque el concepto de la manufac­
tura comprende empresas tales como refinerías de petróleo, siderúrgicas, enlatadoras de pesca­
do, plantas de madera contrachapada, y fabricantes de jabones y detergentes, lo más común es
que se piense que es el proceso de la fabricación y ensamble de piezas distintas. Lo más frecuente
es que la selección del equipo y el diseño de planta para las industrias de proceso continuo los
hayan hecho compañías de ingeniería arquitectónica, metalurgistas, ingenieros químicos, e in­
genieros petroleros. Con la excepción de la ingeniería mecánica y electricista, los ingenieros
capacitados para las industrias de procesos continuos por lo general reciben capacitación no
sólo en el producto sino también en los procesos de manufactura o la conversión del producto
como parte de su nivel de educación de licenciatura.
Por tradición, es más común que se piense que la ingeniería de manufactura se relaciona con
las industrias de piezas distintas. El alejarse de este concepto limitado será un proceso largo y
difícil ya que las industrias de piezas distintas por lo general hacen una distinción estructural u
organizacional entre el diseño del producto y la planeación del proceso. Los papeles funcionales
de la ingeniería de manufactura, por lo tanto, responden a la estructura organizacional, espe­
cialmente a la que evolucionó desde la Segunda Guerra Mundial.

R o le s f u n c io n a le s a c tu a le s d e lo s in g e n ie ro s d e m a n u fa c tu ra e n la in d u s tria

Las áreas que se describen a continuación reflejan los roles históricos de la ingeniería de ma­
nufactura en el periodo desde la Segunda Guerra Mundial hasta la mitad de la década de los 80.

Diseño de herramientas. El papel principal de muchos ingenieros de manufactura es el de

diseñar herramientas. El diseño de herramientas comprende el diseño de herramientas para el
corte o formado de materiales, el diseño de plantillas y dispositivos que se usan para situar en
forma correcta las partes para las operaciones primarias o secundarias de maquinado, el diseño
de plantillas localizadoras para la producción en masa de partes intercambiables, el diseño de
moldes tanto para materiales de metal como de plástico, y el diseño de contenedores de transporte
para uso durante el proceso de manufactura.
 DEFINICIÓN Y ALCANCE DE LA INGENIERÍA DE MANUFACTURA 7 .1 3

El diseño de herramientas fue, por muchos años, la ocupación principal de los ingenieros de
manufactura ya que involucraba la selección de procesos y herramientas que se usaban para la
conversión de la materia prima en componentes terminados. El enfoque no estaba dirigido por
completo a las herramientas y a los procesos ya que los ingenieros en diseño de herramien­
tas con frecuencia pedían modificaciones de los diseños del producto para proporcionar superficies
de localización o para proveer la rigidez interna con el fin de soportar los momentos y fuerzas
necesarios que se generan durante las operaciones de maquinado o de formado. Estas peticiones
de cambios en el diseño del producto eran reactivas y no involucraban el concepto que se conoce
en la actualidad como ingeniería simultánea.
El diseño de herramientas sigue siendo un componente esencial y vital de la función de la
ingeniería de manufactura, pero la naturaleza de esta actividad ha cambiado de forma radical
con el advenimiento de las máquinas de control numérico. Las máquinas-herramienta moder­
nas, con la capacidad de control numérico y un diseño de mandril y cojinete mejorado, son
capaces de fabricar muchas partes con un mínimo de plantillas y dispositivos. Esas máquinas
necesitan de herramientas certificadas para cortar, que puedan ajustarse fuera de la máquina y
también de partes de máquina con tolerancias o dimensiones específicas. La función del diseño
de herramientas, por lo tanto, se ha desplazado al área de programación del control de máquinas
para lograr las especificaciones de las partes. Las plantillas y los dispositivos modulares, diseña­
dos específicamente para las máquinas de control numérico, han reducido la carga de trabajo en
los departamentos de diseño de herramientas. La mayor capacidad de los sistemas de diseño
apoyados por la computadora permite programarlos para asegurarse que los diseños de los com­
ponentes propuestos sean capaces de soportar las presiones en el maquinado o formado. A pe­
sar de las crecientes posibilidades de las herramientas del diseño apoyado por la computadora,
la revisión y contribución humanas son necesarias con frecuencia en áreas tales como el diseño
de moldes para inyección, debido a la variedad de factores que pueden tomar parte en el flujo del
material y en la transmisión correcta de calor.

Planeación de sistemas. Desde los primeros días de la revolución industrial, ha sido tradicional
el estructurar las instalaciones de la manufactura de acuerdo con la función de manufactura que
se lleva a cabo. Por tradición, las compañías tenían departamentos de fundición, de torneado, de
fresado, de soldadura, etc. En años más recientes, las plantas modernas, reconociendo el costo
de los grandes inventarios de productos en proceso, se han inclinado hacia reordenar sus plantas
como sistemas de manufactura completos. Tales sistemas, o en un término menor, células de
trabajo, tienen la habilidad de llevar a cabo todas las operaciones de manufactura necesarias
para producir un componente en un solo departamento. En la actualidad los ingenieros de
manufactura participan de una manera muy activa en la planeación del sistema. La configuración
de la célula de trabajo y la planeación del sistema de producción tienen tres metas. La primera es
la de reducir el inventario de productos en proceso. La segunda meta es un corolario de la
primera, es decir, la reducción de espacio de piso que se deriva de reducir el inventario de pro­
ductos en proceso. La tercera, también relacionada con la primera, es la mejora de la calidad del
producto lograda por una reducción en el manejo de materiales y una disminución en el tiempo
que transcurre entre las operaciones primaria, secundaria y terciaria. La ingeniería de sistemas
en la actualidad supone no sólo los controles de las máquinas, sino también las entradas y sali­
das relacionadas con los programas que miden la calidad, los sistemas de control de la producción
y los sistemas de información para la gerencia.
Frecuentemente hay confusión con la nomenclatura de planeación de sistemas y la de ingeniería
de sistemas de manufactura. La planeación del sistema comprende la distribución total de las
instalaciones de manufactura que pueden necesitar de la simulación por computadora del flujo
del trabajo y de los niveles de producción probables. La ingeniería de sistemas de manufactura
tiene que ver, en la mayoría de los casos, con el flujo de datos computarizados entre las máquinas-
herramienta y los sistemas de información para la gerencia. La planeación del sistema incluye
una determinación de los procesos apropiados, mientras que la mayoría de las funciones de la
ingeniería del sistema de manufactura tienen que ver con el control o la medición de estos
procesos.

Consecución de capital. Otro papel principal del ingeniero de manufactura en la mayoría de

las organizaciones industriales es la preparación de presupuestos para la consecución de capital
 E í.V A flU T J A T U U A M MCI A ÍX 3 1 K 3 0 H I A .I 3 U 3 0 H A D J A Y W Ó M H r a ü
7.14 INGENIERÍA DE M AN UFAC TUR A
sb zoioinsgni 20! ab leqionhq nóísBqiioo el .aoñs zoriourri loq ,3 u f asJnsimfrnsrí ob oñazib 13
eI fiteq nfirifizi! ^ y ^ ei e^üíjtó^'égésaric» par# fabricar,enSamblafy embalar.productos-'industrrales. Ese trabajo
loq otigiiib Edye préSíipüestár incluyela Contabilidad tíe'gastoSi’EiT'lamayoríaUeiloscasos,' la justificación de
-nairnmi9ri ab 'jfíáquirf¿-heifkhíiéhtá,ó tá'iddeísióíi-deiltaeei- tnVe8$loneside';eSqtripo,rs&bpsa:en los objetivos
zofoíh^quz T finoygqgcgfñ^^á>.^l^r(((páPíWKtéscáobríPSU¿ain¥erstonesiaerpapitaLclid tasa mínima para esas
assiCiA y ¿0}n31ff(VéfSldnjíd31eiéáp!tal ésjpOfgeftC'ralíimás alta que para cualquier otraform adegastos en empre-
zanoioilaq 2 E t2 ^ ^ in<iúStrialés.fÉti áffOS;teciéritesí, la’fflayoriá déflasempresas-esperamgánancias de sus inversio-
300(103 92 9up el'rango del 35 al 40%.rLas eompafI(ás;quefabncah'-productosrocinMna>»ida de producto
larga quizá acepten una cantidad menor¿ mientras que otrascompañías conmercados que cam-
iil ob iiOianúl sib'ián'feóh rap'¡dezJpudieran bascar tasai’deiganarieiasSignifirativafneñtemásialtas. El trabajo del
Icaibai srmol o¡b1^¿nféíO‘ideifnáfiteéí:ifra‘Seiv:¿ )ifttpí<di'cfó,C(»li'fre<íuenoiai^oriios sistem aste contabilidad que
-isborn B tnsirnE ^jjjn^út^g íM ty áló ^ab ^tetó ^^íh alW id póbratirdctaienilaim aiüifdcturay no tienen me-
noa: ,obeio jsrn ^ ftl^ é u ^ ^ tS fi^ lfe rá 'jú tó h c tS dfetes'factorés'qucdefoefíah serim pbrtantesen las principales
Esniupám aez3 gjvíSíió'flé^dé ^ m M ] q ^ q ii8 JIds'‘ingemeros|de!inamifactura ijtóca¿; veces; pueden llevar sus
Xaniupám si ^ ^ ^ h t ^ c i p n é s ahfe Iatalta-’g¥iéñeia,Ties inrrpefaí¡«iíO que sus presentaciones de asignación de
oftoaibbb nói3qjgj¡,ál s i ^ 'f ó 'M s precié^pó^ible^qu'eseie^pliquetvporsl m ism as; que anticipen las preguntas
2Bniup"ín ob ''o d e ia s partes dei eflüi(k^géréneiallli,'aipreparación!de peticiones de;asignác¡ones de capital
-Efiozib J I1;| ubig^cj ¿ 5 ^ ^ d e:{as prlrtoipáiéVócupaéibnesdelos'ingenieros de manufactura empleados por las
na oiao'su 3D E a ^ ^ d ié s ctijjprfesSi .ooiiómun Iroínos ob 2cniup¿m as! maq clnsmsoítlosqío aob
onozíb sb ¿cmafZii zol ob bsbiosquo loysrn e J .zfiínoirnsnari ob oftozib 3b solnsrneJiBqsb zol
-moo zol ob ¿o^fClftílrol de la prodilccióh l -'Peftraditíiórt’ia los ingenieros de manufeetürajicomo parte del pro-
¡I /■ obermot cesode la adquisición de équipo, Se les ha^edidoíque estimen con precisión las capacidades de
.sichi'ijqm oo -Iprodüócióffidél équipió-fijo'y'-de:la ;hérraníienta especializada,iDebido alqiteila producción neta
ofl&üb lo ontoo Sgifi^ifiítftftíóí^dM ád^elItíS bnita varfamuchode untipóde.equipo de producción
bl> o|ii¡: b R3 5 "§(óti-o; esdéíúma-importaricia^eñeMma amplia experiencia en Inejecución de las operaciones
de línea para anticipar el desempeño probable del sistema-de producción completo. Según el
estilo antiguo de una estructura organizacional con grandes departamentos dedicados a tecnolo­
gías específicas y un inventáriócorísiderable de productos en proceso,xl control de la producción
9up ciijJ3nlunsfq^jí!¿^¿jg¡¿!§b á^'a'ifunéióri' d é óficffla’iyslos problemas.eran.manejados por los
ob .obeamot ob ■g t í | y é ! r \ F i s f ó r ^ 1 ,:iiI .'lóioibi.u io‘í .ods j a «valí as
cl-!f>z oftnoo-’onojgb up mundó en que se emplean cada vez más lás células de trabajo integradas, la capacidad
aEJ/i/-!.-; t i j e a|macenamiento de reserva del inventario de productos en proceso ha disminuido a tal punto
que cl control de la próduCCiófr frecuentemente implica una comunicación interactiva entre va-
: - rias máquinás’4ierrámíerita en'üri sistema de mánufactura integrado. Los ingenieros de manufac-
ab :;•/('•!-I33fli ^ pjra tienen que planificar edil mucha frecuencia el uso de las herramientas de simulación por
computadora1para determinar el almacenamiento de reserva mínimo con ebfin de asegurar el
flujo total del sistema de producción. Tal simulación debe encargarse no sólo del flujo de la
si sb o rahn o ó ' j ^ a ucci6n feájbrcondicionés riórmalés'de operación sino también de.la descarga o de la carga
• en varios puntos dé la línea de producción para asegurarse que haya una producción continua en
' 0 caso de que un elemento de la célula de trabajo no esté funcionando debido a reparaciones o
oq;¡:.>! na ‘.oí'-^iferaeioftüs-sígnificátivís':’Gdii'frecuencia; esta-evaluación del control de la,producción tiene
' J-.rn - 1 • 3b >i -''-‘que hacerse en equipo; sin embargó. pafa los ingenieros de: manufactura en la industria, ésta se
ha convertido en una responsabilidad que va en aumento.

Planeación de la manufactura avanzada. Eñ la época entre 1950 y 1980, muchas compañías

1 enfrentaron elproblem a de la falta-de interacción entre los. diseñadores del producto y los
?M'‘ ' !o: 1■’y ,;pláhifÍcáidbi,es'dClprocé,sp; éolócan'do a los especialistas en planeaciónido manufactura avanzada
b b R-robE3Ltcggjj*j^^^é^arta5hficrttós;tíé disefTq deI produeto.-''Sesuporiia.que;estos especialistas, como
1 ! párté'dc! equipo de diseño del prodüCtojJdeblan examinar fos:conceptos¡uliciales propuestos
tomando en consideración los procesos de manufactura más eficaces. Muchas empresas in-
syulsm «msterz '^ ^ a f e S ^ f e f a c a d a s tenfán especialistas pn la planeación de la manufactura avanzada en los
B! : inir; departamentósdC diseño de! producto. Los resultados de estos grupos de'ingeniería de manufac-
'.‘uil53fturá áváftt&dá eran por lo general beneficiosos, pero algunas veces los resultados eran debati­
bles. Si uno acepta el hecho de que existen diseños óptimos de producto para determinados
procesos, la decisión de un ingeniero de manufactura avanzada que trabajara en el departamento
9bBho>:¡;oi eí ¡o ¿fe'idtsefló dCjnoducto a mChudo'teníauna gran influencia sobre el diseño del producto sin que
ifcJiq e.' -jb nó i 3 U 3 j ^ g é t i í e r o :d¿- pIaneación de manufactura avanzada-fuera responsable de las solicitudes de
asignaciones de capital, de la productividad de las máquinas, del rendimiento de las máquinas o
 DEFINICIÓN Y ALCANCE DE LA INGENIERÍA DE MANUFACTURA 7 .1 5

de las utilidades. Era muy común que los grupos de avance hicieran uso de tecnología de punta,
en la cual la durabilidad y las tasas de producción no estaban probadas. Con frecuencia había
animadversión entre los grupos de ingeniería de manufactura en las operaciones de línea y los
grupos de avance de ingeniería de manufactura que dependen de la alta dirección. Los problemas
de la planeación de la manufactura avanzada han sido superados principalmente a través del
concepto de la ingeniería simultánea o concurrente en los lugares donde eso se practica en rea­
lidad. Sólo un número limitado de ingenieros fueron empleados en la planeación de la manufac­
tura avanzada, y este tipo de interacción ya no es una área importante para los ingenieros de
manufactura.

Mecanización del ensamble. Hasta fines de la década de los cincuenta, el ensamble mecanizado
de los productos estaba limitado a los tipos de componentes que se podían desplazar sueltos y
sin orientación con los mecanismos de desplazamiento existentes. El desarrollo del alimentador
vibratorio a fines de la década de los cincuenta abrió un espectro completo de posibilidades de
mecanización del ensamble, al mismo tiempo que los países industriales maduros se enfrentaban
a la falta de mano de obra o a costos de mano de obra mayores. El ensamble de productos en
grandes volúmenes se transfería con frecuencia a países del tercer mundo en donde los costos de
producción eran más bajos, pero los problemas de calidad y los costos del transporte eran enormes.
El advenimiento del alimentador vibratorio trajo un creciente reconocimiento de que el ensamble
era una forma de manufactura susceptible a altos niveles de mecanización tecnificada.
A fines de la década de los setenta, el renovado interés en los robots industriales y el potencial
de visión mecánica parecieron indicar una era en la cual la mecanización del ensamble podría
aplicarse a las necesidades de la producción flexible y de volúmenes menores de producción.
Muchos ingenieros participaron en los aspectos del desarrollo de la robótica y de la visión me­
cánica con la esperanza de poder desarrollar nuevas posibilidades en el ensamble. Mientras
estas dos técnicas han encontrado una gran variedad de aplicaciones en la manufactura de tableros
de circuitos electrónicos y en ciertos tipos de operaciones manuales de junturas como las de
soldadura, estas tecnologías avanzadas no han encontrado aplicaciones en gran escala que se
puedan justificar económicamente en la manufactura de artículos distintos.
Una tendencia común en las empresas más grandes de comprar componentes o subensambles
de un bajo valor agregado a socios extemos ha puesto un nuevo énfasis en la importancia de la
ingeniería de ensamble dentro de las empresas más importantes. En muchas empresas la me­
canización del ensamble y la planeación del sistema de ensamble son papeles funcionales
importantes para los ingenieros de manufactura. El nuevo énfasis en la calidad y confiabilidad
del producto mediante el uso de equipo de prueba integrado en los mismos procesos de manu­
factura, significa que la mecanización del ensamble involucra mucho más que el simple hecho
de colocar partes en relaciones de espacio específicas. La ingeniería de mecanización del ensamble
es un campo en crecimiento y critico en los papeles funcionales actuales de la manufactura.

Administración de la calidad total. Los ingenieros de manufactura están participando di­

rectamente en la administración de la calidad total. Este concepto, muy practicado en las industrias
de defensa, se está aplicando a la manufactura de productos de consumo para satisfacer las
expectativas de calidad y confiabilidad por parte de los clientes. Ésta es una extensión más allá
de la verificación de la calidad que por lo general se encuentra en el equipo de ensamble y fabri­
cación moderno. Con frecuencia, los ingenieros de manufactura son los líderes en los equipos de
administración de la calidad total debido a la fuerte interacción entre una correcta identificación
del proceso y las limitaciones del proceso en vista de las expectativas de la calidad del producto.
Se puede apreciar que los principales papeles de desempeño de los ingenieros de manufactura
en la industria expuestos anteriormente, son expansiones importantes de la ingeniería de ma­
nufactura a las áreas que antes eran del dominio de los ingenieros electricistas y mecánicos, de
los ingenieros químicos, controladores de la producción, especialistas en el control de la calidad
y diseñadores del producto. Estas extensiones a menudo significan que los individuos por sí
mismos están limitados en su capacidad de llevar a cabo estas funciones de desempeño, que casi
siempre los manejan equipos más que individuos. Es probable que todos estos papeles principales
de desempeño permanecerán en el futuro previsible, pero su peso e importancia relativa cambia­
rán en relación a los papeles nuevos y emergentes para los ingenieros de manufactura.
7 .1 6 IN G E N IE R IA D E M A N U F A C T U R A

R O L E S E M E R G E N T E S P A R A L O S IN G E N IE R O S D E M A N U F A C T U R A

En medio del vertiginoso conjunto de la nueva y compleja tecnología, de un mercado global

cada vez más competitivo y de avances generalizados hacia una mayor descentralización, se es­
pera que el rol del ingeniero de manufactura cambie con rapidez en los próximos años. Con
estos antecedentes, en 1988 la Society o f Manufacturing Engineers (SME) encargó un estudio
con el propósito de determinar cómo sería la descripción del puesto del ingeniero de manufactu­
ra para el año 2000, y para definir qué pasos adicionales, si los hay, deben darse y prepararla
para los cambios profundos que se anticipan (véase Fig. 1.1). Este estudio se tituló “Cuenta
regresiva al futuro: El ingeniero de manufactura en el Siglo 21”. Mejor conocido como “Perfil
21”, éste reconocía varias tendencias mundiales.
Los ingenieros de manufactura de hoy día se están involucrando más y más en una variedad
creciente de tareas y actividades dentro y fuera de una empresa. Con la rápida expansión de la
esfera de acción ambiental, ni un solo individuo podrá ser “todas las cosas para toda la gente”.

Increm ento en Porcentaje Porcentaje nec.

porcentaje n e c e s a rio para p /usarsa en M ú ltip lo de
T e cn o lo gía s
absoluto u sa rse actualm ente 2000
e l año crecim iento

■ Sistemas expertos, inteligencia 36% 11% 47% 4.3

artificial y redes

■ Manejo automatizado de materiales 35 23 58 2.5

■ Tecnología de sensores, como la 35 16 51 3.2

visión mecánica, control adaptativo y
reconocimiento de la voz

■ Aplicaciones del láser, incluyendo la 34 17 51 3.0

soldadura, el tratamiento térmico y
la inspección

■ Sistemas integrados de manufactura 30 27 57 2.1

* Tecnologías avanzadas de inspección, 25 32 57 1.8

incluyendo inspecciones en la
máquina y la tecnología de cuarto
limpio

■ Sistemas de manufactura flexible 24 32 56 1.8

■ Simulación 23 17 40 2.4

■ Materiales compuestos 20 16 36 2.3

■ CAD, CAE, CAPP o CAM 13 56 69 12

■ Manufactura en el espacio 11 2 13 6.5

■ Biotecnología 7 1 8 8 .0

F I G U R A 1.1 P r o n ó s tic o d e la s te c n o lo g ía s q u e s e u s a n e n la m a n u fa c tu ra .
 DEFINICIÓN Y ALCANCE DE LA INGENIERÍA DE MANUFACTURA 7 .1 7

Por el contrario, los ingenieros de manufactura del aflo 2000, jugarán uno de los tres papeles
altemos clasificados como sigue:

1. Especialista técnico.
2. Integrador de operaciones.
3. Estratega de manufactura.

Cada uno de estos roles requiere de un equilibrio diferente entre las habilidades de amplitud
y de intensidad. (Véase Fig. 1.2.) Las habilidades de intensidad incluyen las disciplinas técni­
cas tradicionales de la ingeniería. Las habilidades de amplitud incluyen capacidades no técnicas
tales como la comunicación efectiva, el dominio de idiomas extranjeros, el trabajo en equipo y
la habilidad de manejar temas comerciales más amplios.

E l especialista técnico. La primera categoría de ingenieros de manufactura, los especialistas

técnicos, necesitará habilidades enfocadas y minuciosas. Estos tecnólogos se enfocarán a un
aspecto específico de la manufactura en gran detalle. Su fuerte serán las disciplinas técnicas
tradicionales y las nuevas que estén emergiendo. La mayoría de los ingenieros de manufactura
actuales caen dentro de esta categoría. Al mismo tiempo que se concentran en las habilidades
técnicas, los especialistas no pueden descuidar las habilidades no técnicas de amplitud.
Los especialistas técnicos no serán efectivos si permanecen aislados. Ellos serán los “hombres
de los detalles” del integrador y del estratega. Aunque jugarán un papel vital y apagarán los
incendios de todos los días, serán sólo una “pieza del rompecabezas”, un elemento en una ecua­
ción más amplia. Muchos creen con firmeza que la importancia del especialista técnico declinará
al paso en que los sistemas expertos se hagan más comunes. “Los expertos técnicos sirven
temporalmente como recursos, pero una vez que sus conocimientos se hayan aprovechado y
convertido en reglas sistemáticas para la toma de decisiones, su utilidad se habrá atenuado”,
afirma Shoshana Zuboff, en su libro En la edad de la máquina inteligente.
7 .1 8 INGENIERIA DE MANUFACTURA

E l integrador de operaciones. La competencia mundial ha puesto a las empresas ante la

necesidad de una mayor integración de las funciones. Un participante del estudio afirmó: “La in­
tegración es la llave al éxito futuro. La integración del personal, el equipo y la información, todo
unido en una operación sin obstáculos”. El sistema de manufactura integrado es un elemento del
aspecto más generalizado de la integración de las funciones. En la actualidad, el 27% de los que
respondieron en el estudio manifestó estar involucrado en sistemas de manufactura integrados y
el 57% pensó que estarán involucrados en sistemas integrados para el año 2000.
Los ingenieros de manufactura, actuando como integradores de operaciones, poseerán un
equilibrio más o menos igual entre habilidades de amplitud y de intensidad. Actuarán como ca­
pitanes y guiarán a todo el equipo de manufactura. Los que desempeñen este papel estarán sin­
gularmente calificados puesto que ellos desarrollan y coordinan el proceso de manufactura
completo, desde el diseño del producto hasta el servicio después de la venta; son los nuevos
ingenieros de manufactura en el papel de integradores de operaciones. En resumen, los integra­
dores de operaciones jugarán un papel central y actuarán con reciprocidad en casi todas las fun­
ciones dentro de una empresa. Ninguna otra disciplina comparte esta responsabilidad multi-
facética. La figura 1.3 ilustra la relación traslapada con otras disciplinas.

FIG URA 1.3 Rol d e integrador de operaciones.

Muchas caracterizaciones se sugirieron para describir este nuevo papel de la ingeniería de

manufactura. Abarcaban desde Superman hasta el decatleta, o hasta “la persona que lo hace en
su totalidad”. Un participante de una mesa redonda lo resumió de la mejor manera: “Un hombre
renacentista, que actúe como un integrador técnico, estratégico, diestro en el uso de las compu­
tadoras, con orientación hacia el trato con la gente y que sea capaz de hacer las cosas por sí
mismo”.
Ninguna función será autónoma en la organización de las compañías del siglo XXI. La necesidad
de la integración a través de todas las funciones de los negocios está acabando con los enfoques
aislados y unilaterales. La interdependencia juega un papel primordial y está destinada a crecer.
La función de la ingeniería de manufactura está en el centro de una buena parte de esta in­
terdependencia.
De particular importancia para la ingeniería de manufactura es su relación con el diseño del
producto. Estas funciones ya no se pueden ver como dos actividades separadas, divididas por
 D EFIN IC IÓ N Y A LC A N C E D E LA IN G EN IER ÍA D E M A N U FA C T U R A 7 .1 9

paredes invisibles. Muchos creen que la creación de la disciplina de la ingeniería de manufactura

sólo ha servido para levantar una pared entre las disciplinas de la ingeniería, es decir, entre la
ingeniería de manufactura y la ingeniería del producto. Todas la fuentes de información para el
estudio de la SME (ejecutivos en jefe, participantes de mesas redondas y de grupos Delphi, e
ingenieros de manufactura) recalcaron que el éxito futuro de una compañía dependerá finalmente
de lo bien que trabajen las diversas organizaciones funcionales en conjunto. Al ver el diseño de
un producto nuevo los ingenieros de manufactura ya no preguntarán “¿podemos fabricarlo?”
“En la actualidad están separados. Separados por edificios, separados por la gerencia y separados
en el tiempo. Para integrar el diseño y la manufactura, será necesario combinar al ingeniero de
producto y al ingeniero de manufactura en la misma organización.”

El estratega de manufactura. La tercera categoría importante de ingenieros de manufactura,

los estrategas de manufactura, necesitarán habilidades de amplitud más que de mucha intensi­
dad. Desarrollarán planes estratégicos de manufactura basados en los objetivos de negocios de
la compañía. Operarán como consejeros de la dirección y retarán a la organización a motivar a la
gente, innovar, automatizar o salir en busca de la estrategia de manufactura más efectiva en tér­
minos de costos.
Estos estrategas, en contraste con los integradores de operaciones, serán más generales y se
concentrarán --n el “¿qué?” más que en el “¿cómo?” Aunque no tendrán la capacidad técnica del
integrador o del especialista técnico, jugarán un papel valioso para identificar y manejar temas
de negocios que tengan un impacto directo sobre la capacidad de la compañía para servir a sus
clientes a través de una mejor manufactura.
El rol del estratega de la manufactura será el de influir para que toda la organización lleve a
cabo estrategias a nivel mundial con el fin de mantener el negocio hasta muy dentro del siglo XXI.
Por último, el estudio identificó tendencias clave que actualmente están evolucionando en
las empresas industriales más importantes:

Los ingenieros de manufactura funcionarán cada vez más como integradores de operaciones.
Servirán más como ingenieros de integración, coordinando a la gente, la información y la
tecnología dentro de la organización.
Por lo tanto, un número significativo de ingenieros de manufactura necesitarán dedicar más
atención a las habilidades administrativas y de negocios que a las habilidades científicas y
matemáticas en su educación profesional continua.
Tendrán que entender las nuevas tecnologías y los nuevos procesos y ser capaces de evaluar­
los desde una perspectiva gerencial amplia en términos del impacto en su negocio.
Dada la creciente importancia general de las cada vez más complejas herramientas del ingenie­
ro de manufactura para la planeación de todos los días, la logística y el flujo del trabajo,
tienen que asumir un rol mayor como estrategas.

Esto es importante desde dos perspectivas:

1. La alta dirección debe reconocer y facilitar el importante rol de asesor del ingeniero de
manufactura; un rol que puede llegar a ser crucial para la posición competitiva de una compañía.
Parecería que la importancia de este rol cambiante no ha sido muy reconocido a este nivel.
2. Un gran número de ingenieros de manufactura deben de estar listos para acostumbrarse a este
rol, para el cual están singularmente preparados, conceptualizando problemas y soluciones
no sólo desde el punto de vista tecnológico y logístíco sino también en función del usuario
final en un mercado mundial cambiante. A pesar de la evidente urgencia de prepararse para
este rol más amplio, parece no haber un programa formal de estudios que contemple esta
necesidad.

El rol estratégico del ingeniero de manufactura será importante por otra razón. Debido a los
mayores costos para el desarrollo de nuevas tecnologías, habrá un mayor énfasis en los acuerdos
de colaboración e intercambio (sociedades limitadas, proyectos conjuntos, etc.) para compartir
recursos de investigación y desarrollo para la innovación tecnológica.
7 .2 0 INGENIERÍA DE MANUFACTURA

Este cambio hacia la colaboración reducirá en forma radical el nivel de integración vertical
de muchas compañías y llevará a ver a la competencia desde una perspectiva muy diferente. El
trabajo en equipo y el conocimiento práctico de la gente jugarán un rol importante en el trabajo
de los ingenieros de manufactura. Como resultado de tecnologías avanzadas y complejas, y de la
necesidad de acceso a mucha más información acerca de todas las fases de la manufactura, para
el año 2000 los ingenieros de manufactura trabajarán mucho más en equipos que de manera
individual.
El así llamado conocimiento práctico de la gente llegará a ser de mayor importancia para el
éxito de esta profesión. Mientras que a la tecnología frecuentemente se le ha considerado como
la clave para mejorar la productividad, la calidad y la innovación, los resultados del Perfil 21
indican que el tratar con la gente de una manera efectiva y reconocer las habilidades individuales
y los puntos de vista de los empleados en todos los niveles será crítico para conservar la capacidad
competitiva en el ambiente de manufactura del futuro.
Algunos han interpretado los extractos del Perfil 21 como indicadores de una reducción en el
papel de los especialistas técnicos. Esto puede deberse en parte a la percepción generalizada de
los directivos, de fines de la década de los setenta y en una buena parte de los ochenta, de que la
tecnología por sí sola podría resolver muchos problemas de manufactura y generar una nueva
capacidad competitiva para la organización. Se hicieron muchos esfuerzos de investigación e
inversiones de capital en tecnologías nuevas o emergentes pero sin tener las habilidades
correspondientes para la puesta en marcha de estas nuevas tecnologías en el piso de la fábrica y
para integrar estas nuevas tecnologías con una gigantesca inversión en equipo existente.
El alcance funcional de la ingeniería de manufactura que se describió anteriormente en este
capítulo, no desaparecerá. En lugar de eso, su campo de acción ya no se limitará al pequeño pe­
riodo entre la finalización del diseño del producto y el embarque del mismo. Los papeles emergen­
tes para los ingenieros de manufactura les darán una mayor responsabilidad y una mayor
obligación en todas las actividades dentro del ramo de la manufactura. El especialista técnico
tendrá necesidad de mayores aptitudes y requerirá grados de educación de maestría o doctorado.
El integrador de operaciones, por naturaleza, estará involucrado en proyectos de equipo fijo.
Por lo general, para manejar estos programas, las empresas manufactureras establecidas han
mantenido un buen número de personal capacitado dentro de las mismas. Con la siempre creciente
complejidad de la tecnología de manufactura, ningún individuo puede tener un conocimiento
realmente efectivo de todas las opciones de la tecnología de la manufactura. Los integradores de
las operaciones necesitarán equipos de personas cuyos conocimientos colectivos abarquen todo
el espectro de los procesos de manufactura. Es muy difícil y costoso para las empresas mantener
en la nómina a tales equipos de integración a menos de que exista una serie continua de los prin­
cipales programas de equipamiento. El papel del integrador de operaciones e ingeniero de ma­
nufactura lo desempeñarán grupos de consultoría tales como las compañías de ingeniería
arquitectónica o los principales constructores del equipo de producción. A estos integradores de
operaciones se les exigirá que actúen con un alto nivel de ética profesional ya que tendrán acce­
so a mucha información confidencial concerniente a la planeación estratégica de las grandes
empresas. Tendrán que interactuar con los estrategas corporativos de manufactura y ser capaces
de recurrir a la gran reserva de recursos humanos integrada por especialistas técnicos, tanto de
dentro como de fuera de la empresa.
La mayoría de las grandes empresas en la industria de partes diferentes están intentando de­
terminar las condiciones para contratar a dichos integradores de operaciones. Las industrias
de procesos continuos están más acostumbradas a este tipo de contrataciones extemas en la
construcción de grandes plantas de proceso continuo. Como se señaló anteriormente, las actuales
escuelas de ingeniería, en particular las de nivel de postgrado, son capaces de producir especialistas
técnicos muy bien capacitados. El capacitar a la gente para el rol de integradores de operaciones
o estrategas de la manufactura de una manera educativa formal, está resultando ser más difícil.
Es probable que los estrategas de la manufactura necesitarán de mayor adiestramiento en la
escuela de administración que de capacitación tecnológica, y se espera que muchas escuelas
ofrezcan a corto plazo títulos de maestría en administración técnica. El preparar a futuros
ingenieros para el papel de integradores de operaciones recibe muchas criticas de muchas escuelas
y está creando grandes tensiones en la estructura departamental tradicional de las escuelas de
ingeniería y administración. Muchas escuelas ya exigen que las tesis de maestría las redacten
equipos interdisciplinarios y muchas de las principales agencias que otorgan dinero para in-
 DEFINICIÓN Y ALCANCE DE LA INGENIERÍA DE MANUFACTURA 7 .2 1

Alcance del ingeniero Alcance en explosión

de manufactura actual • Refinamiento / variación del producto
• Ambiente de manufactura mundial
• Cambios socioeconómicos

Roles
múltiples

E n r i t e g i de la
manufactura

Especialista
técnico

Contrlbación
Esfuerzo del ingeniero aumentada /
Herramientas avanzadas Imagen
— de manufactura del luturo • Software / sistemas expertos mejorada
i • Dispositivos de comunicación
• Educación con un nuevo enfoque

Énfasis
diferente

Una
Enfoque de orientación Uso de más
equipo, no más humana, servicios
individual menos técnica externos

FIGURA 1.4 El ingeniero de manufactura en el afto 2000, aspectos e implicaciones.

vestigaciones insisten en que haya un método multidisciplinario para los futuros programas de
investigación.
La figura 1.4 es un intento de ilustrar las tendencias del cambio del rol histórico establecido
para los ingenieros de manufactura hasta el rol emergente para los mismos dentro de la empresa
de manufactura. También está claro que la mayoría de los individuos que trabajen en la función de
7 .2 2 INGENIERÍA DE MANUFACTURA

la ingeniería de manufactura tendrán títulos de licenciatura en disciplinas específicas que no

sean la ingeniería de manufactura.

E L A M B I E N T E E N E V O L U C IÓ N P A R A L A IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

Ingeniería simultánea. A fin de satisfacer la demanda cada día más frecuente de productos
nuevos o mejorados, las organizaciones industriales están tratando cada vez más de usar el con­
cepto de la ingeniería simultánea o concurrente. Este concepto involucra la interacción de los
diseñadores del producto y los grupos de ingeniería de manufactura con el fin de asegurar una
combinación apropiada entre el diseño del producto y la aplicación del proceso, al mismo tiem­
po que se elimine la redundancia que ocurría cuando la ingeniería de manufactura era una fun­
ción que se desempeñaba después de que se finalizaba el d ise ñ o d e l producto. En Japón, casi
toda la ingeniería de proceso y, de hecho, el equipo de producción, se hacen dentro de la empresa
y los ingenieros de manufactura, constructores de máquinas y diseñadores de producto depen­
den de la misma gerencia, asegurando así una cooperación estrecha y efectiva entre los tres
grupos. El resultado es una interacción entre e sto s grupos. En Alemania y en otros países euro­
peos, por mucho tiempo se han establecido puentes entre grupos académicos de la ingeniería de
producción y las compañías industriales con el propósito de asegurarse que los procesos de ma­
nufactura más avanzados se planifiquen según el incremento de nuevos productos. Las aso­
ciaciones pujantes y eficaces que han surgido en Europa, suponen relaciones a largo plazo en las
cuales las consideraciones de precio son secundarias en relación con el progreso de una com­
binación eficaz entre el diseño del producto y la planeación del proceso.
En Estados Unidos, hasta la fecha, la ingeniería simultánea no ha alcanzado todo su potencial
por varias razones importantes. Tal vez la primera y más importante es que no hay un suministro
significativo de ingenieros de manufactura calificados capaces de integrar las operaciones. Las
escuelas han producido una excelente capacidad en la ingeniería de sistemas, pero hay una gran
escasez de integradores de operaciones capaces de combinar las necesidades de información con
el desarrollo de procesos. El segundo factor en importancia es que la metodología para la adqui­
sición de bienes de capital no se ha modificado en los últimos 40 años para que permíta la
libertad, la flexibilidad y la oportunidad en tiempo para tomar las decisiones de adquisición de
bienes de capital necesarios, a fin de poner en operación la ingeniería simultánea. El tercer factor
que impide el uso de los conceptos de la ingeniería simultánea en Norteamérica, es la tendencia
del departamento de diseño de producto a depender de la gerencia de mercadotecnia, mientras
que, por lo general, la ingeniería de manufactura depende de la gerencia de línea u operativa.
Los ingenieros de manufactura se verán forzados a encontrar maneras más efectivas para poner
en práctica el concepto de la ingeniería simultánea o concurrente. Quizá resulte desafortunado
que las palabras simultánea o concurrente n o sean suficientes. Lo q u e e n realidad s e p reten d e es
una ingeniería “interactiva” desde los primeros días del diseño del producto.

Equipo de trabajo multidisciplinario. La competencia mundial está ocasionando que muchas

em presas exa m in e n la estructura jerárquica q u e ha sido un patrón tradicional en las organizacio­
nes industriales de Norteamérica. Muchas empresas industriales han adoptado estructuras orga-
nizacionales que reflejan rutas de dependencia verticales y líneas de colaboración horizontales.
Esto lleva a una estructura organizacional muy compleja y difícil pero refleja el creciente re­
conocimiento sobre la necesidad del trabajo en equipo multidisciplinario en las organizaciones
de manufactura emergentes. El enorme crecimiento de la tecnología de manufactura y la capa­
cidad de computación en los años 70 y los 80, así como los avances en la robótica, visión
mecánica, láseres y procesos de fabricación avanzados, han reducido en gran cantidad la eficacia
de las organizaciones integradas verticalmente con cada departamento reservando los conoci­
mientos prácticos y los derechos a tecnologías específicas. Cada vez más, los equipos multidis-
ciplinarios de ingeniería se señalan como la manera más efectiva de enfrentar la competencia
mundial. Este tipo de trabajo en equipo depende en gran medida de las habilidades de comu­
nicación y de las relaciones interpersonales, que con frecuencia no se incluyen en los programas
formales de capacitación en ingeniería. Muchas organizaciones se están dando cuenta de que la
 D E F IN IC IÓ N Y A L C A N C E D E L A IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A 7 .2 3

capacidad para fomentar las habilidades ¡nterpersonales es crítica, quizá más que el conocimiento
de los procesos tecnológicos.

C o n tra ta ció n p o r pro yecto . La constante adquisición y consolidación de grandes empresas

industriales es parte de un esfuerzo general para reducir los gastos corporativos generales. Bñ el
pasado, los ingenieros de manufactura eran contratados por lo general sobre una base vitalicia
modificada únicamente por las recesiones y las depresiones. Ahora, las empresas están renuentes
a contratar gente para un número modesto de los principales programas de inversión en bienes
de capital y luego mantener este personal muy calificado sobre una base de empleo vitalicio, en
especial cuando los costos suplementarios han llegado a ser cada vez más significativos.
Más y más empresas industriales están contratando ingenieros sobre la base de contrato por
proyecto especifico. Debido a que con frecuencia estos compromisos se hacen de manera indi­
vidual, muchos ingenieros profesionales encuentran que están en riesgo las diversas formas de
seguridad social, en particular los seguros de salud y de vida, así como los fondos para el retiro.
Por lo tanto, los ingenieros de manufactura profesionales están empleándose en compañías de
ingeniería arquitectónica y de asesoría en ingeniería o con fabricantes de equipo de producción.
Esto les proporciona alguna forma de seguridad económica al tiempo que les permite participar
en la forma de contratación por proyecto que las grandes empresas están usando cada vez más
con los empleados de la ingeniería profesional.

In vestig a ció n colaborativa. Tradicionalmente, las empresas industriales han invertido grandes
sumas en actividades internas de investigación y desarrollo para elaborar nuevos productos y
nuevos procesos a fin de mantener su posición competitiva. La investigación en colaboración ha
sido extraña tanto para organizaciones industriales como para organizaciones académicas por
una diversidad de razones. No sólo existen ventajas competitivas en el control estrecho de los
adelantos de investigación sino que, para los individuos, las patentes conseguidas a través de la
investigación pueden proporcionar enormes recompensas económicas. En la actualidad, el cos­
to de obtención de nuevos productos y procesos con mucha frecuencia excede las capacidades
financieras de las organizaciones más grandes. También ha existido en Estados Unidos una
preocupación en cuanto a la violación de los reglamentos antimonopolio, referentes a la colabo­
ración o colusión entre organizaciones industriales para obtener ventajas de mercado.
De aquí en adelante, más y más compañías participarán en investigaciones de colaboración
precompetitivas. Es posible que estas investigaciones se hagan con la participación de organi­
zaciones, instituciones académicas o cuerpos gubernamentales que compartan actitudes cul­
turales diferentes, posiciones éticas diferentes, y grandes problemas lingüísticos y de comu­
nicación. Para que exista una colaboración efectiva, los ingenieros de manufactura en los años
venideros tendrán que estar equipados para manejar y sobreponerse a las dificultades, al mismo
tiempo que protejan los derechos y la posición competitiva futura de sus patrones. El control de
la propiedad intelectual será un elemento esencial de las actividades profesionales de un ingeniero
de manufactura.

Todas las personas que ejercen una profesión sienten la

L a e d u ca ció n e n la in g e n ie ría .
necesidad de una educación continua. Muchos cuerpos profesionales exigen una educación
continua para mantener las licencias o la certificación. Sin embargo, en ningún campo, la necesidad
de una educación continua es más importante que en la ingeniería de manufactura. Mientras que
la mayoría de la instrucción profesional tiene ciertos cimientos básicos que no cambian, la esencia
misma de las decisiones de la ingeniería de manufactura cambia radicalmente y cada vez en pe­
riodos más cortos. A menudo, las nuevas tecnologías de la manufactura no complementan a las
anteriores sino que eliminan por completo la función y viabilidad económica de esas tecnolo­
gías anteriores. La rapidez del cambio en las tecnologías de manufactura con un alto costo-be­
neficio significa que las personas que se descuiden de mantener su nivel de preparación no serán
menos efectivas con el tiempo, sino que con frecuencia pueden descubrir que su papel de
desempeño en la vida ha sido desplazado por completo a causa de una nueva tecnología. En el
pasado, era frecuente que el costo de la educación lo pagaba el patrón de los ingenieros
profesionales. Con la contratación por proyecto, que se ha convertido en una norma para mu­
chos ingenieros de manufactura, el costo de la educación continua será pagado por el individuo
y tomará una proporción sustanciosa de su tiempo disponible de trabajo.
7 .2 4 INGENIERÍA DE MANUFACTURA

Los presuntos ingenieros de manufactura deberán tener mucho cuidado en cuanto a los planes
de estudio que ofrecen los institutos universitarios a donde asisten y en cuanto a la afinidad de
esos planes de estudio con una base de conocimientos que pueda modificarse y que pueda produ­
cir habilidades en la comunicación y solución de problemas, las cuales cada vez más se conside­
ran como esenciales para el desarrollo profesional personal. Los estudiantes deben tener cuidado
en cuanto a matricularse en institutos de educación con demasiados departamentos de ingenie­
ría compartamentados verticalmente y con un profesorado inamovible de sus cargos. En su
lugar, deben buscar instituciones con una gran capacidad en la formación de trabajos en equipos
multidisciplinarios y en la investigación por colaboración. La ingeniería de manufactura es una
función profesional que va en aumento, que ofrecerá una oportunidad de educación desafiante y
gratificadora para los que tengan títulos profesionales en la ingeniería de manufactura y tam­
bién como un cambio para los graduados con títulos en otras disciplinas específicas de la ingenie­
ría. Es probable que el ambiente que se está creando tendrá, en el futuro previsible, más profesio­
nales en áreas fuera de la ingeniería de manufactura que los que tengan títulos específicos en la
ingeniería de manufactura.

B IB L IO G R A F ÍA

Este capítulo tiene citas extensas del siguiente material elaborado por el encargo de la Society o f
Manufacturing Engíneers.
“A Report to the American Society of Tool and Manufacturing Engineers Prepared by Arthur D. Lit-
tle, Inc.," The Manufacturing Engineer— Today and Tomorrow, Dearborn, Mich., 1968.
Koska, Detlef K., and Joseph D. Romano, Countdown to the Future: The Manufacturing Engineer in
the 2 ls t Century, "A Research Study Conducted by A. T. Keamey, Inc., commissioned by the So­
ciety of Manufacturing Engineers," Dearborn Mich., 1988. Executive Summary; Issues and Impli-
cations; Questionnaire results.
Heytler, Peter G., Countdown to the Future: The Manufacturing Engineer in the 2 ls t Century, Delphi
Forecast, “The Delphi Forecast... Conducted by the University of Michigan, Industrial Develop-
ment División, as Part of the Profile 21 Research Study commissioned by the Society of Manufac­
turing Engineers,” Dearborn, Mich., 1988.
CAPÍTULO 2
ADMINISTRACIÓN
DEL VALOR
R. T e r r y H a y s
¡■'ice P re sid e n t
Valué A n a lysis, In c o r p o r a te d
N e w p o rt B each, C a lifo rn ia

La administración del valor es una metodología analítica basada en una función que se usa para
mejorar los negocios identificando las oportunidades con el fin de eliminar los costos innecesarios
de sus productos y servicios, al mismo tiempo que se asegura de que la calidad, la confiabilidad,
el desempeño del producto y otros factores críticos cumplen con las expectativas de los clientes.
La metodología de la administración del valor se puede aplicar a los productos, procesos de
manufactura, procedimientos administrativos, estudios organizacionales y proyectos de cons­
trucción. Es posible llevar a cabo estudios sobre los proyectos existentes, proyectos en proceso
de desarrollo o proyectos que se están conceptualizando. Mientras que muchas de las técnicas
que se emplean en la administración del valor pueden usarlas los individuos, los resultados más
significativos se obtienen a través de la aplicación de la administración por parte de equipos
multidisciplinarios.
Hay dos aspectos esenciales en la aplicación de la administración del valor: (1) se debe apli­
car el método único del análisis funcional y (2) se deben seguir los pasos del plan de trabajo or­
ganizado en la secuencia apropiada. Éstos son los factores que diferencian la administración del
valor de otras metodologías analíticas o de solución de problemas.
Los términos análisis del valor (A V), ingeniería del valor (IV) y control del valor (CV), al
mismo tiempo que tienen definiciones específicas, se refieren a la misma metodología básica y,
a través del uso generalizado han llegado a ser sinónimos. En la actualidad, la administración
del valor (AdV) se acepta como un término que incluye todos los demás.
A los estudios que se realizan sobre los proyectos existentes se les llama análisis del valor.
En los estudios AV se conoce mucho sobre la situación actual y el equipo de AV considera el
proyecto por segunda vez para mejorar la situación. Frecuentemente, algunos de los ahorros que
se identifican a través de los trabajos de AV se utilizan para compensar el costo de los cambios.
A los estudios que se realizan sobre los proyectos que se encuentran en la etapa de desarrollo
se llama ingeniería del valor. En los estudios de IV se conoce algo de información crítica sobre
el proyecto y el equipo de IV analiza el proyecto antes de que se incurra en un costo significativo
al instalar la manufactura para el proyecto, reduciendo así el costo de los cambios. Con mucha
frecuencia la gente cree que sólo los diseños nuevos emplean la IV; sin embargo, los procesos de
manufactura, los procedimientos y los proyectos organizacionales nuevos pueden y deben
someterse a estudios de IV antes de ponerlos en práctica.
Los estudios de control del valor se realizan al principio de un proyecto con el fin de ayudar
a establecer las metas de costo y calidad, así como para asegurarse de que el proyecto tenga via-

7 .2 5
7 .2 6 IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

bilidad con el cliente a largo plazo. Es frecuente que a los estudios de control del valor le sigan
los trabajos de IV conforme progresa el diseño, para optimizar aún más el diseño y el proceso de
manufactura propuesto.
Sin hacer referencia al tipo de estudio, las técnicas de AdV son básicamente las mismas. La
diferencia principal entre los diferentes tipos de estudios es cómo se prepara uno para realizarlos.
Debido a los ahorros significativos que, por lo general ocurren como resultado de los estudios
de la administración del valor, es frecuente que la AdV esté relacionada con la reducción de
costos. Sin embargo, la reducción de costos y la administración del valor son muy diferentes.
Las actividades de reducción de costos están orientadas a las partes. Lo cual casi siempre significa
alterar los métodos de manufactura, relajar las tolerancias, adelgazar o cambiar los materiales,
etc. Por lo general, esto producirá ahorros sin una alteración del concepto del diseño. La
administración del valor está orientada a la función y generalmente conduce a conceptos nuevos
o refinados que desempeñan las funciones necesarias de una manera más simple, con mayor
calidad y con procesos de manufactura o técnicas de construcción más económicos.

E L O R IG E N D E L A A D M IN IS T R A C IÓ N D E L V A L O R

El proceso de la administración del valor no es nuevo. Se desarrolló como resultado del efecto
de la Segunda Guerra Mundial, en la que las carencias de materiales estratégicos forzaron la
adopción de materiales y métodos alternativos. Después de la guerra, una vez que las industrias
se ajustaron de nuevo a los estándares de tiempos de paz, hubo una tendencia de regresar a los
conceptos originales. Sin embargo, en la General Electric (GE), se descubrió que en cierto núme­
ro de casos, los nuevos métodos dieron como resultado productos menos costosos y con un
mejor desempeño que los diseños originales.
El concepto de un método para mejorar el costo-beneficio y la calidad fue una creación de
Harry Erlicher, vicepresidente de compras y tráfico de la GE, quién designó a Larry Miles para
que creara una metodología que causaría la aparición de estos cambios. Entre 1947 y 1952,
Larry Miles desarrolló las técnicas básicas de lo que en un principio llamó análisis del valor. La­
rry se dio cuenta de que el análisis de las fu n c io n e s y no el de las partes o de los materiales, era
la clave para mejorar el valor del producto y para administrar los costos.
Esto fue un concepto totalmente nuevo. Ya que antes de él, cuando una compañía quería me­
jorar las ganancias o aumentar las ventas, trataban, casi siempre con éxito, de reducir el costo de
un objeto. Con mucha frecuencia, esto resultaba en una reducción de !a calidad, del desempeño
o de la satisfacción del cliente al mismo tiempo. Esto no significa una crítica de los métodos
tradicionales de la reducción de costos, pero debemos darnos cuenta de que existe un punto en el
cual la reducción de costos termina y el desperdicio comienza.
En la actualidad, la administración del valor es una de las herramientas más versátiles y
efectivas, que puede disponer la gerencia para mejorar un negocio. Las técnicas de administra­
ción del valor se usan alrededor del mundo, no sólo en países muy industrializados como Japón,
Francia y Alemania, sino también en países como Brasil, India y Hungría, en los cuales contribuye
al crecimiento de las economías nacionales.

C O N C E P T O S DEL V A LO R

El objetivo de cualquier estudio de AdV es mejorar el valor de cualquier aspecto que se esté
considerando. Desafortunadamente, la gente tiene opiniones diferentes en cuanto a lo que afecta
el valor de un producto. También es importante evitar la confusión entre el costo y el valor. El
material, la mano de obra o los indirectos adicionales aumentan el costo, pero no necesariamen­
te el valor. Si el costo adicional no mejora la capacidad para desempeñar las funciones necesarias,
el valor disminuye. Tres elementos básicos proveen una medida del valor al usuario; ellos son el
desempeño, el costo y la entrega.
 A D M IN IS T R A C IÓ N D E I. V A L O R 7 .2 7

D esem peño. Un desempeño apropiado exige que el producto o servicio tenga un nivel prede­
terminado de calidad, de confiabilidad, de posibilidad de intercambio, de fácil mantenimiento,
factible de producir y que se pueda mercadear con facilidad.

E ntrega. El cliente necesita una entrega aceptable, por lo general en un lugar específico y
dentro de un tiempo determinado.

Costo. En la mayoría de los casos, el cliente busca un costo que sea competitivo con los pro­
ductos o servicios similares que ofrecen otros proveedores.
La relación de estos tres elementos, como se muestra a continuación, es importante para
satisfacer al cliente y maximizar el valor. De esta relación es fácil observar que el valor se puede
mejorar ya sea incrementando el desempeño o la entrega o bien, reduciendo el costo. Mientras
que la mayoría de los estudios de AdV tienen objetivos específicos tales como el incremento de
la calidad, la reducción del costo o un mejor flujo de manufactura, la toma de decisiones basadas
en las relaciones del valor asegura que un elemento no se perfeccione a expensas de otro elemento.
La mayoría de los estudios de AdV dan como resultado la mejora de varios elementos del valor
en forma simultánea.

desempeño y entrega
Valor = ---------------------------
costo

De esta relación del valor se ha derivado la siguiente definición para el valor:

VALOR: Es la manera de llevar acabo, de una forma confiable y con el mayor costo-beneficio,
una función que cumplirá con las expectativas de calidad del cliente.

PLAN D E T R A B A J O

En la actividad del valor, existe un método organizado que se debe seguir si se desea obtener
resultados significativos. A este sistema se le llama “plan de trabajo”. El plan de trabajo tiene
siete fases principales. Un requisito para el éxito del método de la administración del valor es
seguir estos pasos en secuencia y evitar la tentación de tratar de llegar a una conclusión antes de
que el proyecto se haya comprendido y analizado por completo. Por lo general, la fase de in­
formación se lleva a cabo antes que la mesa de trabajo de la administración del valor, y las fases
de informar y poner en práctica se llevan a cabo después de esa misma. En seguida se enumeran
los pasos del plan de trabajo.

In fo rm a ció n . La preparación es la clave para cualquier estudio. La recolección y la revisión

de la información apropiada, antes de empezar un proyecto proporciona al equipo un nivel
básico de conocimientos. Dependiendo del tipo de estudio, la información necesaria variará un
poco. Cada tipo de estudio exige que se comprendan las necesidades y los requisitos del cliente,
que se definan proyectos y metas específicos y que los costos actuales se recolecten y se organicen.
De la misma forma, los miembros del equipo deben ponerse de acuerdo y especificar el alcance
del estudio para que puedan enfocar sus esfuerzos en una manera apropiada.

El análisis de las funciones es el corazón de la metodología del aná­

A n á lisis de las fu n c io n e s .
lisis del valor. El objetivo final del análisis de las funciones es identificar las que no están rin­
diendo un buen valor y que necesitan mejorarse. Existen tres pasos en el análisis de las funciones.
El primero es, simplemente, definir las funciones que existen en el proyecto y categorizar el tipo
de función. En seguida, las funciones se organizan en un diagrama F AST (técnica del sistema de
análisis de las funciones). El diagrama FAST muestra la forma en que se interrelacionan las
funciones, proporcionando al equipo una imagen visual de estas interrelaciones. El último paso
del análisis de las funciones es la creación de las relaciones de función-costo. Esto se lleva a
cabo asignando los costos de las partes o de los procesos a las diversas funciones. A través de
7 .2 8 IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

este proceso, el equipo puede analizar qué funciones tienen un costo excesivo y no proporcionan
un buen valor al cliente. Por lo general, en un proyecto, resaltan tres o cuatro funciones debido
a la necesidad de mejorarlas, ya sea de las relaciones de función-costo que se desarrollaron o a
través de la identificación de una o más funciones como la causa principal de un problema de
calidad, de confiabilidad, de eficiencia, etc.

En la fase de especulación del plan de trabajo, cada función identificada como

E sp ecu la c ió n .
una de las que necesita mejorarse durante la fase del análisis, tiene su propia sesión de creatividad.
Durante estas sesiones creativas, cualquier idea que pueda asociarse con esa función se registra
para que se pueda evaluar más tarde. Típicamente, esto se hace utilizando la técnica de la tormenta
de ideas e identificando un número de ideas para cada función seleccionada. Una clave para una
sesión creativa exitosa es evitar la evaluación de las ideas durante el proceso creativo.

La fase de la evaluación consta de cuatro pasos distintos que nos ayudan a: (1)
E v a lu a ció n .
eliminar algunas de las ideas tontas que surgieron durante la sesión de tormenta de ideas, (2) or­
ganizar las ideas en grupos lógicos, de tal manera que mientras las evalúa se enfoque en un área
a la vez, (3) evaluar las ideas y (4) seleccionar las mej ores ideas. Los dos primeros pasos permiten
que la evaluación detallada se lleve a cabo de una manera más efectiva. El paso 3 es la que con­
sumirá la mayor parte del tiempo del equipo por discutir, conceptualizar y evaluar las ideas. El
cuarto paso es una técnica opcional que se emplea cuando varias ideas que compiten emergen
del proceso de evaluación y cuando es necesario tomar una decisión en cuanto a cuál de estos
conceptos nuevos nos daría la mejor solución para el valor. Al final de la fase de evaluación, el
equipo obtiene conceptos que necesitan desarrollarse más.

D esarrollo. Dependiendo del tipo de estudio que se esté llevando a cabo, la fase del desarrollo
puede completarse como parte de la mesa de trabajo o como un seguimiento a la misma. El obje­
tivo de esta fase es evolucionar los conceptos identificados durante la fase de evaluación, a pro­
puestas específicas. Antes de que el equipo empiece a desarrollar las propuestas, es necesario
establecer un plan de acción para organizar los esfuerzos del equipo, ya que una parte del trabajo
se llevará a cabo por miembros individuales del equipo y otra por el equipo completo. Con un
buen plan de acción a la mano, el equipo puede entonces evolucionar y finalizar cada propuesta.

R eporte. Un estudio de administración del valor se concluye con un reporte final al grupo de
la gerencia, con relación a las recomendaciones del equipo sobre el proyecto que se estudió. El
objetivo de la presentación a la gerencia es obtener una decisión sobre las propuestas del equipo,
de tal manera que cualesquier fondos o acción requerida para llevar a cabo esas propuestas pue­
dan integrarse a los planes de la compañía. No se espera que el equipo ponga en práctica el cam­
bio; más bien, el cambio se lleva a cabo en la misma manera que la organización llevaría a cabo
cualquier otro cambio. Debido a la naturaleza de sus responsabilidades, algunos miembros del
equipo pueden ser parte de la puesta en práctica.

P uesta en p rá ctica y auditoría. Mientras que la puesta en práctica y la auditoría no son parte
de un estudio de la administración del valor, son críticas en la administración total del valor.
Aunque el objetivo del estudio era crear propuestas que mejorarían la relación costo-beneficio,
la calidad y la eficiencia de la organización, nada se logrará hasta que el cambio se haya llevado
a cabo y los beneficios se hayan recibido. Tener un proceso para dar seguimiento al estado de la
puesta en práctica y para auditar los resultados, mejora la efectividad del esfuerzo de la admi­
nistración del valor de una compañía, al mismo tiempo que asegura que la puesta en práctica se
termine puntualmente y que verifica los beneficios finales.

T É C N IC A S P A R A L A F A S E D E IN F O R M A C IÓ N

El personal de apoyo de la compañía selecciona los proyectos de la administración del valor. La

razón fundamental para seleccionar cada proyecto puede variar un poco, pero, con cada proyecto,
 A D M IN IS T R A C IÓ N D E L V A L O R 7 .2 9

la gerencia espera que el equipo de AdV suministre recomendaciones específicas que puedan
mejorar el producto. Primero debe lograrse un entendimiento claro de lo que es el proyecto y de
qué situaciones la gerencia espera que mejoren.

Recolectar información de los antecedentes. A fin de que los equipos comprendan el proyecto
en su totalidad y que estén preparados para llevar a cabo el estudio, es necesario recolectar
algunos datos pertinentes. Algo de la información clave que se necesita recolectar y examinar
antes de cualquier estudio se enumera a continuación.

1. Una muestra de los temas que se van a estudiar.

2. La lista de materiales que incluya todas las partes en el proyecto.
3. Los planos del ensamble y de las partes.
4. Las rutas de manufactura para los artículos bajo estudio. Estos datos deberían incluir el
tiempo y los costos en detalle.
5. Los requerimientos de mercadotecnia, las características y las cantidades anuales o
contractuales.
6. Las especificaciones del proyecto (materiales-manufactura-compras-ingeniería).
7. Información sobre la calidad (tasa de rechazos, costos de los desperdicios y remanufactura,
problemas de campo, quejas de los clientes, etc.)

Información adicional benéfica para los estudios de los procesos y de los procedimientos incluye:

8. Cualesquier políticas y procedimientos escritos que definen el proceso o procedimiento

actual.
9. Necesidades de almacenamiento para los inventarios de materia prima y de productos
terminados.
10. Un plan de distribución que muestre el flujo de material y las localizaciones del equipo
actuales en las áreas bajo estudio.
11. Una lista del equipo de capital que se emplea en ese momento en el proceso.

Entender las necesidades y los requisitos del cliente. Una parte clave de la información de los
antecedentes del proyecto es la información sobre el cliente. Es importante entender el proyecto
desde el punto de vista del cliente. Si el producto ha estado en el mercado por varios años, puede
ser necesario actualizar la información sobre el cliente. ¿Son los deseos y las necesidades del
cliente los mismos que cuando el producto se lanzó en un principio? ¿Han cambiado las nece­
sidades del cliente? ¿Hay nuevas características que al cliente le gustarían o que el producto
deba tener? ¿Hay preocupaciones o problemas con respecto al producto? ¿De qué manera es
diferente la competencia de su producto? Todas éstas son preguntas que deben hacerse antes del
estudio del valor. Muchas veces los deseos y las necesidades que se perciben en el cliente varían
considerablemente de sus necesidades reales.

Establecer objetivos y metas. Por lo general, el grupo gerencial o el iniciador del proyecto
establece los objetivos y las metas básicas del equipo. Después de examinar los antecedentes del
proyecto y, con base en los conocimientos que los miembros individuales del equipo tengan
sobre el mismo, el equipo puede aclarar o añadir objetivos. Mientras que tradicionalmente muchos
estudios del valor se enfocan al mejoramiento de los costos, otros objetivos relacionados con la
calidad, el desempeño y la entrega son, con frecuencia, consideraciones importantes. Es importante
que los miembros del equipo entiendan no sólo lo que están estudiando, sino el porqué, si es que
van a hacer recomendaciones que puedan mejorar su producto de la mejor manera.

Determinar el alcance. A fin de resolver cualquier problema, los parámetros del estudio deben
de definirse con claridad. Mientras se recolecta una gran cantidad de documentación para el
estudio, es importante ponerse de acuerdo en cuanto a qué es lo que incluye y dónde termina, es
7 .3 0 IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

PROYECTO: M ecanism o de dirección - A sistencia hidráulica

O B J E T IV O : R educir el costo y maximizar los a sp e c to s com unes con otros m ecanism os de crem allera y piñón

T I P O D E P R O Y E C T O : Diseño
(I d e n tifiq u e u n o ) P roceso de m anufactura
Procedim iento adm inistrativo

ALCANCE: C aja d e m ecanism o d e dirección, crem allera, ensam ble de la válvula hidráulica, varillas
de unión, fuelle, cubierta de la caja, guías y bujes.

E L A L C A N C E N O IN C L U Y E : A coplam iento d e la colum na de la dirección o fijaciones ai vehículo

CO STO ANUAL D EL PRO Y ECTO : S29 490 750

FIG U R A 2.1 Ejem plo de una definición de proyecto para un estudio de diseño.

PR O Y EC TO : R ueda del co m presor - Turbina LS 1200

O B JE T IV O : R educir el costo y m ejorar la calidad

T IP O D E PR O Y EC TO : Diseño
(Id e n tifiq u e u n o ) P ro c eso de m anufactura
P rocedim iento adm inistrativo

ALCANCE: De la recepción del vaciado h asta el m aquinado e inspección final, e m p acad o y listo para
e m b a rc arse al cliente

E L A L C A N C E N O IN C L U Y E : Fundir la parte o ensam blarla en la turbina

CO STO ANUAL D EL PR O Y EC TO : S395 000

FIG U R A 2.2 Ejem plo de una definición de proyecto para un estudio de manufactura.

decir, los puntos de interfaz del estudio, a fin de que el equipo pueda enfocar sus esfuerzos de
una forma correcta.
El alcance de los proyectos de diseño se especifica indicando los componentes o subensambles
más importantes que se incluyen en el estudio. Los estudios de los procesos de manufacturase
especifican primero identificando los puntos extremos del estudio y las actividades principales
entre esos puntos extremos. Para aclarar más el alcance, el equipo especifica con frecuencia lo
que no se incluye en el estudio. Las figuras 2.1 y 2.2 muestran ejemplos sobre cómo se definieron
algunos proyectos.

E n ten d er los costos actuales . El costo es uno de los temas más difíciles de entender actualmente
en los negocios. El “costo” del producto bajo estudio puede variar mucho, dependiendo de a
quién se le pregunta y de qué nivel de costo están acostumbrados a usar. ¿Incluye el costo todos
los cargos indirectos? ¿Incluye la utilidad? ¿Es solamente el costo del material? ¿La información
de costos refleja las estimaciones o está basada en cotizaciones u otra información real?
Las técnicas de visibilidad de costos se utilizan para organizar la información sobre los mismos,
para dar al equipo una mejor comprensión de la situación actual de costos y para identificar qué
elementos son los que los están causando. Primero, se determina el nivel apropiado del costo
para el proyecto. En la actualidad, la mayoría de las organizaciones emplean el material, la mano
de obra y una parte variable de los gastos generales para los estudios de diseño. En los estu­
dios de manufactura y administrativos, el costo sólo incluye la mano de obra y los gastos generales
variables. El costo de los materiales se considera como una función del diseño y no se incluye,
a menos que se relacione con aspectos como el desperdicio, el excedente necesario para lama-
 A D M IN IS T R A C IÓ N D E L V A L O R 7.31

PRO YECTO MECANISMO OE (DIRECCIÓN -ASISTENCIA HIORÁULíCA fO IIIP O M O 11 FEC HA NOV 3

COS. DE MATERIA LES: * 60.09 COS. MAN O/OBRA t 3444 Cí)S. INDIR. VABJABLES: % 31 54
COS. UNITARIO: $ 131.07 VOLUNIEN ANl AL: 225 000 C<)STO ANUAL: t 29 490 750
M A N O DE CO STO S
PA RTES M A T E R IA OBRA I N D IR E C T O S
N Ú M E R O DE
ID E N T IF IC A C IÓ N D E S C R IP C IÓ N CANT. COM PRADAS P R IM A D IR E C T A V A R IA B L E S TOTAL
$ $ $ $ $
1732458 MONTAJE DE VÁLVULAS 1 3.95 5.22 7.98 6.38 23 53
2257483 MONTAJE DE LA CAJA 1 14.66 11.78 11.78 35 86
7745356 MON. DE VARILLAS DE UNIÓN 15.22 6.01 3.48 2 78 27 49
1733339 MONTAJE DEL TUBO 1 2.26 2 78 222 7.26
9547345 CREMALLERA 1 2 59 677 5.42 14.78
1233445 FUELLE 1 1.90 1 90
1436459 BUJE DE LA VARILLA 3.21 321
1000576 GUÍA DE LA CREMALLERA 1 3.59 3 59
1743855 CUBIERTA DE LA CAJA 1 29 .50 .40 1 19
ENSAMBLE FINAL 4.90 3.92 8 82
EMBALAJE 35 .27 .22 84
DESPERDICIO 89 30 1 25 1 00 3.44

TOTAL 43.42 16.67 39.44 31 54 131.07

FIGURA 2.3 Ejem plo de una hoja de cálculo de costos para un proyecto de diseño

nufactura, y el material que se consume en las pruebas. En los estudios administrativos también
se pueden considerar el costo de los formularios y otros artículos que se consuman.
Al establecer el costo de esta manera, el equipo se puede enfocar en el costo del producto y
del proceso en el que ellos pueden impactar con el estudio. El formato para organizar la informa­
ción sobre los costos varía un poco entre los estudios de diseño, de proceso y de procedimiento.
E studios de diseño del producto. Estos estudios utilizan una hoja de cálculo de visibilidad
de costos para organizar los datos de costos. La figura 2.3 muestra una clasificación típica de los
costos de un producto.
E studios de p ro ceso s de m an u fa ctu ra y de p ro ced im ien to s a d m inistrativos Estos estudios
utilizan un diagrama de flujo de secuencias para organizar la información sobre los costos y para
detallar en forma gráfica el proceso o procedimiento, tal como existe actualmente. Para elaborar
el diagrama, enumere las operaciones hacia abajo en el lado izquierdo del formulario y en la
parte superior identifique a los responsables de llevar acabo esas actividades. Indique el flujo de
las operaciones poniendo círculos en los lugares adecuados; luego inserte el tiempo por evento,
el costo por evento, el tiempo transcurrido y los costos varios en las columnas adecuadas. Este
documento le proporcionará al equipo información actualizada y fácil de entender relacionada
con el proyecto. Un ejemplo de un diagrama de flujo de secuencias se muestra en la figura 2.4.
A continuación se indican varios puntos importantes para considerar en el análisis de los
datos de costos.

D E T E R M IN E EL C O ST O TO TAL: Basándose en las reglas para establecer los costos,

determine el costo total para su producto. Un producto que se “vende” a su cliente por $ 18.29
puede tener un costo total de diseño (material, mano de obra y alguna parte de los gastos
generales) de $12.79 o un costo total de m anufactura (mano de obra, alguna parte de los gas­
tos generales y los costos varios) de $7.79, para el propósito del estudio de la administración
del valor.
D E T E R M IN E EL C O STO AN U A LIZA D O : A fin de establecer una base para determinar las
mejoras en los costos, calcule el costo anualizado del artículo bajo estudio, multiplicando el
7 .3 2 IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

costo unitario por el número de piezas producidas por año. El costo anualizado se usará para
determinar los ahorros anualizados de acuerdo con la siguiente forma:

Costo anual del proyecto (actual) menos costo anual del proyecto (propuesto)
= ahorros anuales brutos menos el costo del cambio = ahorros netos para el primer año.

En la mayoría de los estudios, los proyectos que muestran una recuperación de la inversión
en menos de un año son fácilmente aceptados por la gerencia para su ejecución.

T É C N IC A S P A R A E L A N Á L IS IS D E L A S F U N C IO N E S

Las técnicas para el análisis de las funciones se usan para definir, analizar y entender las funciones
de un proyecto, es decir, cómo se relacionan unas funciones con otras y qué funciones necesitan
atención si ha de mejorarse el valor de un proyecto.

Definición de las funciones. Todas las funciones se definen con dos palabras: un verbo y un
sustantivo. A veces es difícil expresar con dos palabras lo que realiza alguna cosa, pero esto ayu­
da a simplificar la terminología, mejorar las comunicaciones y crear un mejor entendimiento. Al
escoger las palabras que definen la función, expréselas tan amplia y genéricamente como sea
posible. Evite las palabras que predeterminan la forma en la que debería desempeñarse la función.
Para un estudio de diseño, los motores eléctricos producen un momento de torsión, los focos
generan luz, un mecanismo de dirección transmite fuerza y las resistencias producen calor. En
los estudios de los procesos de manufactura, se diseña un proceso de maquinado o de colado
para formar un material, un procedimiento de manejo de materiales para entregar un material y
un proceso de inspección para verificar un producto. En los estudios de los procedimientos
 A D M IN IS T R A C IÓ N D E L V A L O R 7 .3 3

administrativos, se diseñará un sistema de nómina para distribuir la nómina, un procedimiento

de un reporte de inspección para identificar la condición y un procedimiento de aprobación de
un proyecto para autorizar un cambio. Declaraciones tan sencillas como éstas aseguran la claridad
del pensamiento y aumentan la comprensión de un proyecto.
La selección del sustantivo también es importante. Trate de seleccionar un sustantivo que
pueda expresarse como un parámetro mesurable. Por ejemplo, una flecha transmite un momento
de torsión pero no hace girar a una polea. Podemos cuantiflcar el momento de torsión y contestar
la pregunta, “¿Cuánto es el momento de torsión?”
Hay dos tipos principales de funciones dentro del alcance del artículo en estudio: básica y
secundaria. La fu n c ió n básica es el trabajo específico para el cual un producto, proceso o proce­
dimiento está diseñado. Las fu n c io n e s secundarias son las otras funciones que el artefacto de­
sempeña y que están subordinadas a la función básica. Estas apoyan a la función básica y permiten
que el producto, proceso o procedimiento funcione y se venda. Las funciones secundarias se
pueden categorizar como requeridas, estéticas o no deseadas. Las funciones secundarias requeri­
das son necesarias para permitir que la función básica se realice o bien para que se mejore. Las
funciones secundarias estéticas mejoran la apariencia del producto y lo hacen más atractivo para
el cliente. Las funciones secundarias no deseadas son, por lo general, consecuencias indeseables
de, ya sean las funciones básicas o de otras funciones secundarias y con frecuencia necesitan de
un costo adicional para minimizar su impacto.
Como ejemplos de las diversas categorías de funciones considere:

• Un relroproyector: Su función básica es proyectar imágenes. Además, el retroproyector tiene

muchas funciones secundarias obligatorias, como convertir la energía, generar luz, enfocar la
imagen, agrandar la imagen, recibir corriente, transmitir corriente y soportar el peso. También
existen las funciones no deseadas como la generación de calor y de ruido y la función estética
de resaltar la decoración.
• Un p roceso de m anufactura: Su función básica es fabricar un producto. Además, el proceso
de manufactura tiene muchas funciones secundarias, como generar una forma, mover el
material, unir los componentes, inspeccionar el producto, almacenar los materiales, proteger
el producto, ajustar el equipo y alisar superficies. La generación de desperdicios es una función
no deseada que atormenta a la mayoría de los procesos de manufactura. Por lo general, las
funciones estéticas no se encuentran en los procesos de manufactura.
• Un procedim iento de contratación: Su función básica es llenar una vacante. Adicionalmente,
el procedimiento de contratación tiene muchas funciones secundarias, como crear anuncios,
entrevistar candidatos, preparar requisiciones, llevar a cabo orientaciones, evaluar solicitudes
y seleccionar candidatos. Mientras que los procedimientos administrativos pueden tener
funciones no deseadas, las funciones estíticas son escasas.

Diagrama FAST. FAST son las siglas en inglés para la técnica del sistema de análisis de las
funciones. El diagrama FAST es una técnica poderosa de la administración del valor que (1)
muestra la relación específica de todas las funciones con respecto a las demás, (2) prueba la va­
lidez de las funciones bajo estudio, (3) ayuda a identificar las funciones que faltan y (4) amplía
los conocimientos de todos los miembros del equipo con respecto al proyecto. A primera vista,
el diagrama FAST parece ser similar al diagrama de PERT o a un diagrama de flujo. Sin embargo,
la diferencia básica entre los diagramas FAST y estas otras técnicas es que FAST está orientado
hacia las funciones y no hacia el tiempo. La figura 2.5 muestra las reglas básicas para llevar a
cabo un diagrama FAST.
El aspecto más importante del diagrama FAST es construir la ruta crítica. Esto se hace ponien­
do primero la función básica que está inmediatamente a la derecha de la línea de alcance de la
izquierda sobre la ruta crítica. Después hágase la pregunta, “¿Por qué se lleva a cabo la función
básica?” La función que contesta esta pregunta es la función de orden superior. Esta función se
coloca justo a la izquierda de la línea de alcance de la izquierda. A fin de comprobar la validez
de la selección de la función de orden superior, hágase la pregunta, “¿Cómo se lleva a cabo la
función de orden superior?” La respuesta debe ser la función básica.
Todas las demás funciones de la ruta crítica estarán a la derecha de la función básica. Para de­
terminar el arreglo y las relaciones apropiadas de las funciones en la ruta crítica, continúe hacién-
7 .3 4 IN G E N IE R IA D E M A N U F A C T U R A

(DIAGRAM A FAST)

¿C Ó M O ? ^ "REGLASDE PROCEDIMIENTO" jP O R Q U É ?

(QUÉ TRABAJO HAY QUF HACER)

ESTUDIO
F IG U R A 2.5 Reglas de procedim iento de un diagram a FA ST

dose las dos preguntas de prueba lógica básicas: ¿Cómo? y ¿Por qué? Utilizando la prueba del
“¿Cómo?”, céntrese en la función básica y haga la pregunta, “¿Cómo se lleva a cabo la función
básica?” La respuesta de función debe colocarse inmediatamente a la derecha de la función bá­
sica. La pregunta del “¿Cómo?” también se puede plantear, “¿Qué trabajo debe hacerse?” La
segunda prueba del “¿Por qué?” funciona en la dirección opuesta. Hágase la pregunta, “¿Por qué
se (verbo) (sustantivo)?” La respuesta debe ser la función justo a la izquierda de la ruta crítica,
en este caso la función básica.
Continúe construyendo la ruta crítica por medio de preguntas de “cómo-por qué” hasta que
llegue a la línea de alcance de la derecha. La función que está en la ruta critica y a la derecha de
la línea de alcance se llama la “función supuesta”, la cual está fuera del alcance. El equipo debe
suponer que dicha función está ocurriendo correctamente y enfocar sus atenciones en las funcio­
nes que puede afectar. Por lo general, la ruta crítica entre las líneas del alcance incluye cuando
mucho cinco funciones. Si hay más de cinco funciones en la ruta crítica, el equipo pudo haber
trazado una secuencia de funciones de tiempo y debe reevaluar su lógica de “por qué-cómo”.
Una vez que se ha determinado la ruta crítica, las otras funciones secundarias que desempeña
el producto necesitan distribuirse en el diagrama FAST. Si las funciones no asignadas “suceden
al mismo tiempo” y/o “son causadas por” funciones en la ruta crítica, ponga estas funciones de­
bajo de la función adecuada de la ruta crítica. Si algunas de estas funciones son “funciones
secundarias no deseadas”, se realzan poniendo un cuadro con doble línea alrededor de esa función.
Cuando una función está directamente relacionada con más de una función de la ruta crítica
o ésta sucede “siempre”, tal como una función estética, se coloca encima de las funciones de la
ruta crítica, en la esquina superior derecha del diagrama. Las funciones no están relacionadas en
forma directa con las funciones de la ruta crítica que ocurren “una vez”, como las funciones de
ajuste, ensamble y embalaje, se ponen a la mitad ael diagrama, encima de la ruta crítica. Si hay
“objetivos de diseño” específicos que el equipo desea tener en cuenta mientras se construye el
diagrama FAST, colóquelos encima de la función básica, dentro de cuadros con líneas punteadas.
 A D M IN IS T R A C IÓ N D E L V A L O R 7 .3 5

R ela cio n es de co sto -fu n ció n . Las relaciones de costo-función proporcionan al equipo una
dirección con respecto a las áreas de mayor oportunidad. En otras palabras, el equipo puede
identificar que funciones no le están dando un buen valor.
Para ayudar a utilizar esta técnica se emplea una hoja de cálculo de costo-función. Las fun­
ciones dentro del alcance se escriben en la parte superior de la hoja. Luego los grupos principales
de costos (de la hoja de cálculo de visibilidad o del diagrama de flujo de secuencias) se escriben
hacia abajo en el lado izquierdo de la hoja con los costos increméntales asociados en la columna
del costo total.
En seguida se identifica la función impactada por cada parte o subensamble. Una vez que se
ha hecho esto, el equipo tiene que estimar qué cantidad del costo de cada parte o subensamble le
pertenece a cada función. Esto no necesita ser una estimación precisa.
Por último, se suman todas las columnas en forma vertical para determinar qué costo se ha
asignado a cada función. Típicamente, tres o cuatro funciones serán responsables de un 60 a un
80% del costo total. La figura 2.6 muestra un ejemplo de una hoja de cálculo de costo-función.
El porcentaje del costo total que representa cada función se transfiere ahora al diagrama FAST
para un análisis adicional. Las figuras 2.7 y 2.8 muestran ejemplos de esto.

Habiendo completado esta técnica, el equipo

Id e n tific a r las fu n c io n e s q u e necesitan m ejoras.
está listo para concentrarse en las funciones específicas y para fomentar alternativas adiciona­
les. Es común que menos del 20% del costo total se pueda relacionar con la función básica. Sin
embargo, ¡esto es lo que el cliente quiere comprar! Por lo general, las áreas del mejoramiento
potencial de costos son evidentes con un simple examen del diagrama FAST que incluye los
costos. Asimismo es obvio que varias funciones no necesitan ninguna atención, ya que su con­
tribución a los costos es relativamente pequeña.
El costo no es la única consideración utilizada para determinar las áreas funcionales que
necesitan mejoras. La calidad, la confiabilidad, la satisfacción del cliente y la productividad
también son criterios críticos. Los problemas en cualquiera de estas áreas tienen que relacionarse
con las funciones. La decisión final con respecto a cuáles son las funciones a las que el equipo
debe enfocar su atención se basa en una combinación del análisis de costo-función, la importancia
relativa de las funciones en el diagrama FAST, las funciones que dominan en materia de calidad,
confiabilidad o de satisfacción del cliente y las funciones que no añaden valor o que no son
necesarias.

D I S T R I B U C I O N DF. C O S T O S E N T R E L A S A R L A S R I N C I O N A I .E S M E C A N IS M O D E D IR E C C IÓ N H O JA I D E I

O P E R A C IO N E S , FU N C I O N E S (V E R B O - SU S T AN T IVO )
ENSA M BLES CO STO TRANS CONVER TRANS D ir ig ir R E C IB IR CONTR RESTAU AM ORT A J U S T A R P E R M IT IR P R O T E G R E C IB IR
0 PARTES TO TA L FU ERZA E N E R G ÍA M O MEN f l u id o M O MEN P R E S IÓ N M O V IM G O LPE L O N G IT U N IÓ N C C N T A M F L U ID O
EN SA W . D E V A L V U LA S 23 53 5 25 3 75 4 88 1 65 4 50 3 50

EN SA W . D E LA C A JA 3 5 .8 6 20 45 11 8 5 1 80 0 80 0 10 0 86

E. V A R I L L A D E U N IÓ N 27 49 2 0 39 060 3 00 3 .5 0
EN SA M B LE DEL TUBO 7 26 2 90 2 56 0 60 1 20

CREM ALLERA 14 78 5 33 9 45

FU ELLE 1 90 1 90

B U J E D E L A V A R IL L A 321 2 90 031

G U IA D E C R E M A L L E R A 3 59 2 75 0 .7 0 0 14

C U B ÍE R T A D E L A C A J A 1 19 1 19

E N S A M B L E F IN A L 6 .8 2 1 75 2 .2 0 1 37 1 80 0 .2 0 0 .2 0 0 25 0 15 0 90

D E S P E R D IC IO 3 .4 4 0 15 1 93 0 75 0 05 0 .1 8 0 30 008

TOTAL 1 3 1 .0 7 5 3 72 24 29 4 .5 0 1 8 .1 5 3 .4 5 4 88 3 .3 0 0 .1 4 3 55 8 .4 0 4 85 1 84

% 41 0 185 34 138 2 6 37 2 .5 0 1 2 7 6 .4 37 1 4

FIG U R A 2.6 L jem p lo d e u n a h o ja de c á lc u lo d e fu n c ió n -c o sto

7 .3 6 IN G E N IE R ÍA de m anufactura

¿C Ó M O ? “ M E C A N IS M O D E D IR E C C IÓ N - A S IS T E N C IA H ID R Á U L IC A " ¿PO R Q U É?

F IG U R A 2.7 Ejem plo de un diagram a FA ST con costos para un proyecto de diseño

¿C Ó M O ? R U E D A D E L C O M P R E S O R - P ro c e s a m ie n to ¿PO R Q U E?

(¿QUE TRABAJO HAY QUE HACER?)

INSPEC.
CARACTER.

SATISFACER FABRICAR TERMINAR 4.7 QUITAR 10.3 RECIBIR 3.6 | ORDENAR

AL CLIENTE "T " PRODUCTO SUPERFICIE MATERIAL COLADO t COLADO

EMPACAR IGUALAR BRUÑIR

PRODUCTO PERFIL SUPERFICIE

IDENTIFICAR BALANCEAR 13.0

PRODUCTO PARTE

PROBAR 3.5
PARTE

FIGURA 2.8 Ejemplo de un diagrama FAST con costos para un proyecto de manufactura
 A D M IN IS T R A C IÓ N D E L V A L O R 7 .3 7

ESPECULACIÓN

V a rio s fa c to re s e stim u la n la n e c e sid a d d e p ro c e so s c rea tiv o s. C a d a d ise ñ o es u n a c o m o d o q u e

lo g ra só lo la m ejo r so lu c ió n p o sib le d e n tro d e u n tie m p o d e te rm in a d o . C o n tin u a m e n te se e stán
d e s c u b rie n d o n u e v o s e fe c to s, n u e v o s m a te ria le s, n u e v o s p ro c e so s d e m a n u fa c tu ra y n u e v a
te c n o lo g ía d e c o m u n ic a c ió n d e datos. L as n e ce sid ad e s y los d e se o s d e los c lie n te s e stá n c a m b ia n ­
do e n fo rm a c o n sta n te . P o r lo ta n to , la o p o rtu n id a d c re a tiv a e x iste , y sie m p re e x istirá , e n c a d a
fa se d e la a c tiv id a d in d u stria l. L a fase d el a n á lisis d e las fu n c io n e s le h a p ro p o rc io n a d o al e q u ip o
u n a d ire c c ió n e n c u a n to a d ó n d e se n e c e sita n las n u e v a s id ea s p a ra m e jo ra r el p ro d u c to o el
p ro c e so . A h o ra los m ie m b ro s del e q u ip o tie n e n q u e a p lic a r su a c tiv id a d c rea tiv a .
U n a sp e c to so b re el c o m p o rta m ie n to h u m an o , q u e c o n fre c u e n c ia se m a lin te rp re ta , es la c a ­
p a c id a d d e u n a p e rso n a p a ra se r c rea tiv o . M u c h a g e n te c ree q u e la c a p a c id a d c re a tiv a es a lg o
q u e se tie n e o n o se tie n e . E ste es u n c o n c e p to e q u iv o c a d o . El h e c h o es q u e to d a s las p e rso n a s
tie n e n la c a p a c id a d d e se r c re a tiv o s, pero la c re a tiv id a d no se a d q u ie re d e u n a m a n e ra se n c illa.
Se d e b e d a r la o p o rtu n id a d d e e v o lu c io n a r y crecer. E sto o c u rrirá si la c o m p re n sió n d el p ro b le m a
y el tra b a jo d u ro a c o m p a ñ a n a un fu e rte d e se o d e triu n fa r.
LAS IDEAS CREATIVAS SON EL RESULTADO DE UN ESFUERZO APLICADO: C o n fre ­
c u e n c ia , a la g e n te c re a tiv a se le re p re se n ta re c ib ie n d o su s id eas a tra v é s d e u n a ilu m in a c ió n o
in sp irac ió n m iste rio sa , q u e a v eces se le llam a la “ c h isp a g e n ia l” , c u a n d o e n re alid a d es la c u lm in a ­
c ió n d e u n a in v e s tig a c ió n e x h a u stiv a . Se d ice q u e T h o m a s E d iso n dijo : “E l g e n io es el 9 9 % de
s u d o r y el u n o p o r c ie n to d e in sp ira c ió n ” .

D e fin ic ió n d e l p e n sa m ie n to creativo. A u n q u e el d ic c io n a rio d e fin e el “c re a r" c o m o “ c a u s a r

p a ra se r o lle g a r a la e x is te n c ia ” , las in te rp re ta c io n e s v a ría n . P a ra n u e stro s p ro p ó sito s, d e fin im o s
el p en sa m ien to creativo com o:

U N A N U E V A C O M B IN A C IÓ N D E P E N S A M IE N T O S Y D E C O S A S B A S A D O S E N E L
C O N O C IM IE N T O , E X P O S IC IÓ N Y E X P E R IE N C IA S P R E V IA M E N T E A D Q U IR ID O S

E n la a c tu a lid a d e x iste n e n o rm e s o p o rtu n id a d e s p a ra la e x p re sió n c re a tiv a . C a d a id e a n u e v a

se c o n v ie rte e n u n b lo q u e d e c o n stru c c ió n a d ic io n a l p a ra c o m b in a rlo c o n c u a lq u ie ra d e los b lo ­
q u e s y a e x iste n te s. D e e s ta m an e ra, la c re a tiv id a d es u n p ro c e so re g e n e ra tiv o e n el q u e c a d a
n u e v a c o n trib u c ió n p e rm ite u n a se rie c o m p le ta d e c o m b in a c io n e s o d e c re a c io n e s a d ic io n a le s.

L a sesió n creativa. El o b je tiv o d e c u a lq u ie r se sió n c re a tiv a e s g e n e ra r u n a g ra n c a n tid a d de

id ea s. A l d e sa rro lla r m u c h a s ideas, se tie n e la o p o rtu n id a d d e s e le c c io n a r las q u e m e jo r c u m p la n
c o n los c rite rio s del p ro y e cto .
D u ra n te u n a s e sió n c rea tiv a , el a m b ie n te d e b e se r a b ie rto , p o sitiv o y re c e p tiv o a las id eas q u e
se e stá n g e n e ra n d o . C a d a id ea n e c e sita q u e se p o n g a e n p a la b ras y se re g istre . E sto p u e d e d isp a ra r
o tro p e n sa m ie n to o id e a e n la m e n te d e u n c o m p a ñ e ro d e e q u ip o y a s e g u ra q u e n in g u n a se
p e rd e rá d u ra n te el p ro c e so d e g e n e ra c ió n . El h e c h o d e q u e e n u n p rin c ip io la id e a p u e d a no
c o n sid e ra rse c o m o u n a “ s o lu c ió n ” al p ro b lem a, no d e b e in h ib ir su in clu sió n e n la lista. El o b jetiv o
e s d e sa rro lla r u n a la rg a lista d e ideas, no de respuestas.
P a ra a s e g u ra rse d e q u e n o se h a su p rim id o n in g u n a idea, p o s p o n g a el ju ic io y la e v a lu a c ió n .
N o só lo d e b e a b ste n e rse d e ju z g a r las id ea s p re se n ta d a s p o r o tro s, sin o q u e ta m b ié n h a y q u e
a b ste n e rse de ju z g a r las n u estras. C a d a id ea sirv e p a ra a lg u n o d e d o s p ro p ó sito s: o es una solución
p o te n c ia l o un estím ulo p a ra otras ideas.
C o n m u c h a fre c u e n c ia la g e n te só lo su g ie re id eas q u e c o n s id e ra c o m o s o lu c io n e s p o sib le s.
P o r lo g e n e ra l e sta s “ id e a s” n o so n m u c h o m ás q u e las re sp u e s ta s tra d ic io n a le s p a ra el p ro b le ­
m a. P a ra ir m ás a llá d e e s ta te n d e n c ia m io p e , e s im p o rta n te q u e se g e n e re n u n m ín im o d e 100
id ea s p o r c a d a fu n c ió n se le c c io n a d a .
L a p ro d u c c ió n d e la c a n tid a d n e c e sa ria d e ¡deas e x ig e u n so n d e o d e la m en te su b c o n sc ie n te .
El su b c o n sc ie n te se e stim u la p o r la a so c ia c ió n d e ideas, la cu al es la b a se p sic o ló g ic a del p e n ­
s a m ie n to c re a tiv o . L o s p rin c ip io s b á sic o s d e la a so c ia c ió n son:
7 .3 8 IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

SIM ILIT U D o una idea similar. E sto sig n ific a que u n p e rn o q u e se u tiliz a p a ra a fia n za r
p a rte s, p u d ie ra re c o rd a m o s u n to m illo , u n re m a ch e o u n p u n to de so ld a d u ra ; o b ien , que un
a la m b re q u e se u sa p a ra tra n sm itir u n a c o rrie n te p u d ie ra h a c e m o s p e n sa r e n u n a fib ra o en
u n fila m e n to d e m ate ria l q u e se p a re z c a al c ab e llo .
C O N TIG Ü ID A D o una idea adyacente. E sto sig n ific a q u e u n a p lu m a p u d ie ra h a c e m o s p en sar
en u n p á ja ro , u n a silla en u n a m esa, o u n a la m b re e lé c tric o en un c o n e c to r, un e n c h u fe o un
in te rru p to r.
C O N T R A ST E o idea opuesta. E n este c aso , la lu z p u d ie ra h a c e m o s p e n sa r e n la o sc u rid a d , lo
c a lie n te en lo frío, lo b a jo en lo alto, y el a lto v o lta je en el b a jo v o lta je

Reglas básicas de la sesión creativa. G e n e ra r 100 id ea s so b re c u a lq u ie r fu n c ió n o activ id a d

re su lta m ás fá cil si se sig u e n e sta s c u a tro re g la s b ásicas:

• E x p re se el p ro b le m a libre d e to d a s las e sp e c ific a c io n e s.

• S u p o n g a q u e to d a s las id eas fu n c io n a rá n .
• B u sq u e las id ea s con un e sp íritu c o m p e titiv o .
• A n im e a o tro s m ie m b ro s del e q u ip o a q u e c o n trib u y a n c o n sus ideas.

A d e m á s d e e sta s re g la s b á sic a s, la se sió n c re a tiv a se rá a ú n m ás p ro d u c tiv a si se re cu e rd a

m a n te n e rla en m o v im ie n to . G e n e ra r 100 ideas so b re c u a lq u ie r tó p ic o n o d e b e d e to m a r m ás de
20 o 30 m in u to s. Si se ex ce d e este tie m p o , p o d rían e star o c u rrie n d o c u a le sq u ie ra de las situaciones
sig u ien te s.
E stán ocurriendo ju ic io s m ientras se p resen ta n las ideas. E sto n o só lo d e m o ra rá el proceso,
sin o q u e re strin g irá m u c h o a los o tro s p a rtic ip a n te s p a ra c o n trib u ir p o r te m o r d e q u e sus ideas
se a n ju z g a d a s al in stan te . E sto tam b ién im p id e la e sp o n ta n e id a d q u e se n e c e s ita d u ra n te las se­
sio n e s c re a tiv a s.
D iscusión de las ideas m ientras se presentan. C o n m u c h a fre c u e n c ia los m ie m b ro s del
e q u ip o tra ta n d e e x p lic a r sus ideas m ás b ien q u e sim p le m e n te e x p o n e rla s . C u a n d o se p resenta
u n a d isc u sió n d u ra n te la se sió n c re a tiv a , p ro n to se p ro c e d e a la e v a lu a c ió n d e las ideas. El re­
g is tra d o r só lo d e b e e sc rib ir lo b á sico d e la idea, d e tal m a n e ra q u e la p e rs o n a q u e la o rig in ó p u e ­
d a re c o rd a rla d e sp u é s. L a d isc u sió n so b re la id e a d e b e o c u rrir d u ra n te la fa se d e e v alu ac ió n , no
en la fa se d e e sp e c u la c ió n .
Una fa lta de ideas "d isp a ra ta d a s”. El p ro c e so c re a tiv o d e b e d e se r d iv e rtid o . A lg u n a s de
las id ea s q u e p a re c e n “d isp a ra ta d a s” n o só lo so n v a lio sa s c o m o e stím u lo p a ra id ea s adicionales,
sin o q u e , c u a n d o se c o m b in a n c o n a lg u n a s id ea s m ás tra d ic io n a le s, p u e d e n lle v a r al equipo a
u n a n u e v a s o lu c ió n v e rd a d e ra m e n te n o v e d o sa . Si las id ea s “ d is p a ra ta d a s ” no se g e n era n , es po­
sib le q u e los e q u ip o s n e c e site n re la ja rse y e n fo c a r su p e n sa m ie n to a las id ea s m ás que a las
re sp u e sta s.
L as ideas d e c a lid a d te n d rá n lu g ar c o m o u n a c o n s e c u e n c ia d e la c a n tid a d d e ellas que se
g e n e ra n . S ig u ie n d o las c u a tro re g la s b á sica s d e las s e sio n e s c re a tiv a s, n o d e b e d e h a b e r ningún
p ro b le m a e n a c re c e n ta r la c a n tid a d d e id ea s n e c e sa ria s p a ra lo g ra r las s o lu c io n e s d e calid ad a las
q u e se d e se a llegar.

TÉCNICAS DE EVALUACIÓN

El p ro p ó sito d e la fase d e e v a lu a c ió n es re d u c ir e n fo rm a s iste m á tic a el g ra n n ú m e ro de ideas ge­

n e ra d a s d u ra n te la fa se d e e sp e c u la c ió n a u n n ú m e ro d e c o n c e p to s q u e p a re c e n se r prom etedores
en c u a n to al c u m p lim ie n to d e los o b je tiv o s d el p ro y e c to . D u ra n te la fa se d e evaluación, se
e lim in a rá n las id ea s c u y a fa lta d e se n tid o se a e v id e n te , las c u a le s se g e n e ra ro n d u ra n te las sesio­
n e s d e to rm e n ta d e id eas; se o rg a n iz a rá n las id ea s e n g ru p o s ló g ic o s y lu eg o se analizarán con
re sp e c to a los c rite rio s d e l p ro y e c to y se id e n tific a rá la m e jo r c o m b in a c ió n d e ideas.
 A D M IN IS T R A C IÓ N D E L V A L O R 7 .3 9

Elimine las insensateces. El p rim e r p a so en el p ro c e so d e tra n s fo rm a r las id e a s e n re sp u e s ta s

es se p a ra r y e lim in a r las id ea s “ in se n sa ta s” y /o las id ea s q u e só lo sirv ie ro n “ p a ra p ro v o c a r p e n s a ­
m ie n to s ” . E sta s so n a q u e lla s q u e se g e n e ra ro n d u ra n te la fase d e e sp e c u la c ió n p o r m e d io d e la
a s o c ia c ió n d e id ea s y q u e , a u n q u e o b v ia m e n te n o a p lic a b le s , tal v e z c o n trib u y e ro n en g ra n
m e d id a al p ro c e so c re a tiv o , al e stim u la r p e n sa m ie n to s q u e p o d ría n lle v a r a o tro s c o n c e p to s c o n
m a y o r sig n ific a d o . Sin e m b a rg o , se d e b e te n e r c a u te la c u a n d o el e q u ip o c o m ie n z a a e lim in a r las
id ea s d isp a ra ta d a s, y a q u e es m u y fácil d e sh a c e rse de las q u e al in ic io p u e d a n p a re c e r im p rá c tic a s
p e ro q u e en re a lid a d se p o d ría n c o n v e rtir en re sp u e s ta s b e n éfica s.
El e q u ip o d e b e lee r c o n le n titu d c a d a id e a d e la lista. Si c u a lq u ie r m ie m b ro d e l g ru p o p ie n s a
q u e é s ta d e b e p e rm a n e c e r e n la lista, se d e ja rá . P o r lo g e n e ra l, d e u n a lis ta d e 100 id e a s, al fin al
del p ro c e so q u e d a rá n d e 40 a 60.

Organice las ideas. El se g u n d o p a so en la fase d e e v a lu a c ió n e s a g ru p a r las id ea s q u e su p e ra ro n

el p rim e r p a so en c a te g o ría s sim ila res. Id e alm e n te, el te n e r u n a c an tid a d d e p e q u e ñ o s g ru p o s d e
id eas a y u d a a o p tim iz a r el p ro c e so de e v a lu a c ió n y p e rm ite al e q u ip o e n fo c a rse en u n á re a e s p e ­
c ífic a a la vez.
U n a v e z q u e se h a n e sta b le c id o los g ru p o s, el e q u ip o n e c e sita d e te rm in a r c u á le s d e las id ea s
q u e se a g ru p a ro n so n in d e p e n d ie n te s y c u áles so n c o m p e tid o ra s. L as id eas in d e p e n d ie n te s so n
las q u e se p u e d e n lle v a r a c ab o ju n to c o n o tras id eas del g ru p o . C o n fre c u e n c ia , v a ria s id ea s de
c u a lq u ie r g ru p o al fin al se c o n v e rtirá n en re c o m e n d a c io n e s. L as d e m á s d e e se g ru p o so n c o m ­
p e tid o ra s . D e las id eas c o m p e tid o ra s, só lo u n a u o tra p u e d e lle v a rse a c a b o al m ism o tie m p o ; p e ­
ro n o a m b a s.
P o r lo g e n e ra l, las id ea s c o m p e tid o ra s de un g ru p o se e v a lú a n p rim e ro , p a ra d e te rm in a r cu ál
d e e lla s e s la m ejo r. D e sp u é s se e v a lú a n las id ea s in d e p e n d ie n te s , u n a a la v e z, p a ra ta m b ié n d e ­
te rm in a r c u ál de e lla s se rá b e n éfica . Si h a y m ás d e c in c o o se is id ea s en c o m p e te n c ia , c o n fre ­
c u e n c ia c o n v ie n e c la sific a rla s en b a se a la id ea q u e te n d ría el m a y o r c o sto -b e n e fic io , si é sta
fu n c io n a ra . E sto n o in c lu y e el c o sto p o r h a c e r el c am b io , só lo los c o sto s re c u rre n te s d e m a n u fa c ­
tura. C o n fre c u e n c ia e sto es d ifícil d e re aliz a r, y a q u e la in fo rm a c ió n en e se m o m e n to es d e m a s ia ­
do p re lim in a r. S in e m b a rg o , el e q u ip o n o e stá tra ta n d o de h a c e r u n a e stim a c ió n d e c o sto s, sin o
q u e só lo in te n ta e v a lu a r el c o sto so b re u n a b a se re la tiv a p a ra d e te rm in a r c u á le s id ea s te n d ría n el
c o sto m e n o r y c u á le s el c o sto m ay o r, así c o m o d e te rm in a r cu ál se ría la v a ria c ió n e n tre los d o s
e x tre m o s .
El h a b e r e sta b le c id o estas p rio rid a d e s p e rm ite al e q u ip o in ic ia r c o n la id e a c o n m e n o r c o sto
p o te n c ia l, e v a lu a rla y si en e fec to , es p o sib le q u e éstas c u m p la n c o n to d o s los c rite rio s y q u e
fu n c io n e n , los m ie m b ro s d el e q u ip o d e b e n p re g u n ta rse si h a n e n c o n tra d o “ la a lte rn a tiv a d e m ás
b a jo c o sto p a ra lle v a r a c ab o la fu n c ió n en fo rm a c o n fia b le ” . Si é ste es el c aso , el e q u ip o n e c e sita
p re g u n ta rse si es n e c e sa rio a n a liz a r las o tra s a lte rn a tiv a s. E ste p ro c e so d e je ra rq u iz a c ió n p u e d e
a y u d a r a re d u c ir el n ú m e ro d e id eas q u e se e v a lú a n , y a q u e si u n a o p c ió n es e v id e n te m e n te m ás
c o s to s a y u n a a lte rn a tiv a de m e n o r c o sto p u e d e fu n c io n a r y c u m p lir c o n las n e c e sid a d e s del
c lie n te , es p ro b a b le q u e n o se a n e c e sa rio to m a rse el tie m p o p a ra e v a lu a r las a lte rn a tiv a s de
m a y o r c o sto . P o r su p u e sto , q u e si la p rim e ra o s e g u n d a id ea se c o n sid e ra n in a c e p ta b le s, el e q u ip o
c o n tin u a rá e v a lu á n d o la s h a sta que, y a se a q u e e n cu e n tre u n a q u e se a a c e p ta b le o b ien q u e e lim in e
to d a s las d e e sa c ateg o ría .
U n a v e z q u e to d a s las ideas se han o rg a n iz a d o en a g ru p a c io n e s ló g ic a s y q u e se h a n c la sifica d o
se g ú n s e a n e c e sa rio , el e q u ip o e sta rá lis to p a ra in ic ia r el p ro c e so d e e v a lu a c ió n . L a c a te g o ría o el
g ru p o d e ideas con el que el eq u ip o d eb e e m p e za r la ev alu ació n p u ed e ser e v id en te. C on frecu en cia,
el re su lta d o d e a n a liz a r un g ru p o en p a rtic u la r te n d rá un im p a c to im p o rta n te so b re los o tro s
g ru p o s.

Evalúe las ideas. E ste p a so d el p ro c e so de e v a lu a c ió n c o n su m e la m a y o r p a rte d el tie m p o y de

e n e rg ía . C o n las id ea s o rg a n iz a d a s, el e q u ip o p u e d e e n fo c a rse en u n g ru p o a la v e z , c o n el fin
d e d e te rm in a r c u á le s p u e d en m e jo ra r la situ a c ió n a ctu al de la m e jo r fo rm a. L as id ea s en e sto s
a g ru p a m ie n to s so n só lo u n a s c u a n ta s p a la b ras; a fin d e e v a lu a rla s, el e q u ip o p rim e ro d e b e
c o n ce p tu a liz a r lo q u e son en sí m ism as y c ó m o p u d iera n a f e c to su p ro y e cto . C o n m u c h a frec u e n cia
se h a ce n d ib u jo s , se e x a m in a n los p lan o s o sim p le m e n te el e q u ip o a n a liz a la id e a p a ra p e rm itirle s
a to d o s los m ie m b ro s c o m p re n d e r en su to ta lid a d el c o n c e p to .
7 .4 0 IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

+ — ¿Q u é se puede hacer?

Elimina astillas, tiras y M ayor tiempo de Cambio vigente con los

tomillos demora para herramentar proveedores - tolerable

Controla la separación Añade una tolerancia Control del proveedor,

dimensional sobre el moldear herramientas. Ü K
cojinete

Iguala las posiciones Necesidad adicional de Retrabajar el calibre. O K

verticales espesor para el próximo modelo

Mejora la durabilidad Modifica la herramienta Aprobación de ingeniería.

de la boquilla O K para el próximo modelo
Reduce el tiempo de
ensamble

Mejora la facilidad de
darle servicio

Mejora el alineamiento

Reduce los chirridos y

el cascabeleo
Elimina los tomillos de
la boquilla

Boquillas que agarran

'
Proporciona la más l
alta calidad l

F I G U R A 2.9 Ejem plo de una tabla T

E n a lg u n o s c a so s, d e sp u é s d e l a n á lisis in ic ial, es o b v io q u e v a le la p e n a p ro s e g u ir c o n la idea

y q u e la d isc u sió n o la e v a lu a c ió n a d ic io n a l en e ste m o m e n to n o se ría d e p ro v e c h o . El e q u ip o la
id e n tific a c o m o u n a id ea '‘p a ra g u a rd a r” , c o n tin ú a c o n la s ig u ie n te y re p ite el p ro c e so . Si la idea
n o es c la ra m e n te “ p a ra g u a rd a r” , el e q u ip o u sa los c o n o c im ie n to s o b te n id o s a trav é s d e su análisis
y e la b o ra u n a ta b la T p a ra a y u d a rse e n la e v a lu a c ió n del c o n c e p to (v é a se F ig. 2.9).
L a lín e a v e rtic a l d e la T se p a ra los a trib u to s p o sitiv o s d el c o n c e p to d e las c a ra c te rís tic a s que
so n n e g a tiv a s. P rim e ro , se re a liz a u n a lista d e to d a s las c a ra c te rís tic a s p o sitiv a s d el c o n cep to
en la c o lu m n a iz q u ie rd a d e la ta b la T. L a p rim e ra v e n ta ja d e b e d e se r e v id e n te , c o m o el b a jo c o s­
to, la a lta c a lid a d o lo q u e h a y a sid o la b a se d e la c la sific a c ió n . L a lis ta p u e d e in c lu ir no sólo los
b e n e fic io s “té c n ic o s ” sin o ta m b ié n o tra s c o n sid e ra c io n e s c o m o la a c e p ta b ilid a d p o r pa rte del
c lie n te , la sim ilitu d c o n p ro c e so s o d ise ñ o s q u e en e ste m o m e n to e stá n en u so o q u e se c onocen,
el g ra d o d e rie sg o o la fa c ilid a d d e p o n e rlo en p rá ctic a .
U n a v e z q u e el e q u ip o h a e n u m e ra d o to d a s las id eas p o sitiv a s e n las q u e p u e d a pensar,
re la c io n á n d o la s c o n el c o n ce p to , d e b e p o n e r en tela d e ju ic io el c o n ce p to , id e n tific a r los problem as
o las p re o c u p a c io n e s p o te n c ia le s d e l c o n c e p to y e n u m e ra r c u a lq u ie r a sp e c to n e g a tiv o en el lado
d e re c h o d e la ta b la T. U n a v e z m ás, e sto d e b e d e h a c e rse c o n c au tela . T a n só lo p o r el h e ch o de
e n u m e ra r a lg u n a s c a ra c te rís tic a s n e g a tiv a s o los p ro b le m a s p o sib le s , no a d o p te la p o stu ra de que
se e lim in a rá la id ea d e to d a c o n sid e ra c ió n d e u n a m a n e ra a u to m á tica . M á s b ien , a n a líc e la para
v e r si las c a ra c te rís tic a s n e g a tiv a s se p u e d e n su p e rar, o p o r lo m en o s, re d u c irse d e tal m anera
q u e se p u e d a n to le ra r. E n g e n e ra l, las c a ra c te rís tic a s n e g a tiv a s se rán d e dos tip o s: p erso n ale s o
té c n ic a s. E x a m in á n d o la s c o n d e te n im ie n to , p u e d e se r p o sib le m e jo ra r los c o n c e p to s, m uchos
e q u ip o s les g u s ta a g re g a r u n a te rc e r c o lu m n a a la ta b la T , en la cu al d e sc rib e n las soluciones
p a ra c o rre g ir lo n e g a tiv o h a c ia lo p o sitiv o , e lim in a r lo n e g a tiv o o, p o r lo m e n o s, re d u c irlo hasta
q u e se a to le ra b le .
P a ra u n a o d o s c a te g o ría s d e id ea s, el u so de las ta b la s T c o n stitu y e u n m é to d o re la tiv a m e n te
se n c illo p a ra s e le c c io n a r las id eas m ás a p ro p ia d a s y c o n v e rtirla s e n re c o m e n d a c io n e s finales.
S in e m b a rg o , c u a n d o e x is te n v a ria s c a te g o ría s d e id ea s, el p ro c e so se h a c e m ás c o m p lic a d o . La
“ m e jo r” re sp u e sta final p u ed e in v o lu c rar la c o m b in a ció n d e id ea s d e v arias c ateg o ría s. Suponiendo
 A D M IN IS T R A C IÓ N D E L V A L O R 7 .4 1

q u e el p ro c e so d e e la b o ra c ió n de la ta b la T se le c c io n a rá la m ejo r o las m e jo re s id eas d e n tro de

c a d a c a te g o ría , en te o ría , c o m b in a r estas se le c c io n e s d e b e re p re se n ta r la m e jo r re sp u e s ta total.
Sin e m b a rg o , p u e d e h a b e r un c o n flic to en tre las c ateg o ría s. M ie n tra s el e q u ip o e x a m in a to d as
las id ea s de las v a ria s c a te g o ría s q u e p o te n c ia lm e n te p u e d e n fu n c io n a r, c o n fre c u e n c ia lle g a a
ser claro q u e n o to d a s ellas se c o m b in a n en un p a q u e te d e re c o m e n d a c io n e s. C u a n d o e sto o cu rre,
el e q u ip o n e c e sita c o m b in a r las ideas re la c io n a d a s c o n el c o n c e p to y e v a lu a r e sto s c o n ce p to s
q u e c o m p ite n e n tre sí, u tiliz a n d o la m a triz de e v a lu a c ió n c o m o se d e sc rib e m ás a d elan te .
L a m a y o ría de los e stu d io s de a d m in istra c ió n del v a lo r no n e c e sita n u n a e v a lu a c ió n m ás allá
d el p ro c e so de e la b o ra r u n a ta b la T. E ste p ro c e so o rg a n iz a los d a to s p a ra su e v a lu a c ió n y p e rm ite
al e q u ip o d e c id ir cuál id e a o g ru p o de ideas d e b e c o n tin u a r h a sta la fase d e d e sa rro llo .

Seleccione las mejores alternativas. P o r trad ició n , las o p c io n e s entre las a lte rn a tiv a s p o ten c iales
se se le c c io n a n b a sá n d o se en u n a p o n d e ra c ió n m en tal s u b je tiv a y p e rso n a l d e los c rite rio s y
riesg o s. C u a n d o e sto su c e d e, un c rite rio en p a rtic u la r su e le d o m in a r al re sto y, p o r lo g e n era l, la
d e c isió n fin al n o es la m e jo r d e c isió n p a ra la c o m p a ñ ía o p a ra el c lie n te . P a ra d e c id ir si se lleva
a c a b o el c a m b io o no, la g e re n c ia se e n fre n ta c o n fu e rte s in v e rsio n e s de tie m p o y d in e ro . A sí, la
g e re n c ia n e c e sita e v a lu a r la a lte rn a tiv a con re sp e c to a to d o s los c rite rio s, con el fin de to m a r
la d e c isió n a p ro p ia d a .
C o n el p ro p ó sito de c o rre sp o n d e r a e stas n e c e sid a d e s, se e la b o ró un a n á lisis m atricial, b asa d o
en la te o ría de la u tilid a d , p a ra se le c c io n a r las a lte rn a tiv a s con el m e jo r v a lo r. E ste es u n p ro c e so
o rie n ta d o h a c ia las m a te m á tic a s, el cu al re d u c e en g ra n p a rte la s u b je tiv id a d d el a n á lisis c o m ­
p a ra tiv o . A d e m á s, es c a p a z d e c o m b in a r los b e n e fic io s, de e v a lu a r las m e z c la s de los re c u rso s y
de c o m p a ra r las a lte rn a tiv a s p o te n c ia le s p a ra su p u e sta en o p e ra c ió n . E sta m a triz se h a re fin a d o
p a ra in c o rp o ra r la d e fin ic ió n del v a lo r q u e re p re se n ta la ra zó n del d e se m p e ñ o , la e n tre g a y el
co sto .
L a m a triz es u n a h e rra m ie n ta m u y e fe c tiv a p a ra e v a lu a r las a lte rn a tiv a s, y a q u e en el a n á lisis
y las re c o m e n d a c io n e s se p u e d e n in c o rp o ra r d iv e rso s c rite rio s c o m o la c o n fia b ilid a d , las n e c e ­
sid a d e s d el c lie n te , la c alid ad y las c o n d ic io n e s p a ra su p u e sta en p rá ctic a . E ste m é to d o p u e d e
p ro p o rc io n a r a la g e re n c ia m u c h a m e jo r in fo rm a c ió n p a ra a y u d a r a to m a r su d e c isió n final.
Determine los criterios de desempeño. El p a so inicial es re c o n o c e r y d e fin ir las n e ce sid ad e s.
C o n m u c h a frec u e n cia, las d e c isio n e s so b re el p ro d u c to y el se rv ic io se basan m ás en la c ap a cid a d
d e d ise ñ o y p ro d u c c ió n de u n a o rg a n iz a c ió n q u e en lo q u e n e c e sita el c lie n te . E sa situ a c ió n c a u ­
sa un d e sa ju s te d el v a lo r y d a rá c o m o re su lta d o p é rd id a s en las v e n ta s. D e te rm in a r los c rite rio s
del d e s e m p e ñ o e x ig irá re u n ir in fo rm a c ió n d e to d a la o rg a n iz a c ió n y, c o n m a y o r im p o rta n c ia , del
clie n te .
Determine la importancia relativa de cada criterio. D o s p a so s son im p o rta n te s p a ra la
d e te rm in a c ió n del re su lta d o final: la se le c c ió n de los c rite rio s y la p o n d e ra c ió n (im p o rta n c ia )
re la tiv a de é sto s. D e e sto s d o s p a so s, la se le c c ió n de c rite rio s p re s e n ta m e n o s p ro b le m a s. V a rias
fu e n te s g e re n c ia le s p u e d e n d e c id ir c u áles c rite rio s d e b en u sa rse p o r ra z o n e s in te rn as, y u n a
in v e s tig a c ió n del m erc a d o p u e d e d e te rm in a r q u é fa cto res y q u é c a ra c te rís tic a s son los q u e d e se a
el c lie n te . L a p re g u n ta b á sic a es " ¿ Q u é tan im p o rta n te es cad a c rite rio en re la ció n c o n el o tro ? "
P o r e je m p lo , es p o sib ie q u e el d e p a rta m e n to de in g e n ie ría e sta b le z c a q u e la c o n fia b ilid a d , el
p e so y el d e se m p e ñ o son e se n c ia le s; q u e el d e p a rta m e n to de m a n u fa c tu ra q u ie ra q u e la d e c isió n
se b a se en la fa c tib ilid a d de p ro d u c c ió n y en ia c alid ad y q u e el d e p a rta m e n to d e m e rc a d o te c n ia
p u e d a fa v o re c e r la a p a rie n c ia , el tie m p o de e n tre g a, la fa cilid a d d e m a n te n im ie n to , etc. L a ta re a
e se n c ia l es d e te rm in a r la im p o rta n c ia re la tiv a de los fa cto res. ¿ T ie n e la c o n fia b ilid a d el d o b le de
im p o rta n c ia q u e el p e so ? ¿ T ie n e el tie m p o de e n tre g a la m ita d de im p o rta n c ia q u e la c a lid a d ?
¿E s la fa c tib ilid a d d e p ro d u c c ió n igual a la a p a rie n c ia ?
M ie n tra s q u e es p o s ib le u s a r m u c h o s m é to d o s d ife re n te s p a ra d e te rm in a r el fa c to r de
p o n d e ra n c ia , el “ m é to d o de c o m p a ra c ió n p o r p a re s” es u n o de los m ás e fe c tiv o s. E ste m é to d o se
b a sa en la s u p o s ic ió n de q u e la d e c isió n m á s sim p le y m e n o s e m o c io n a l c o n sid e ra só lo d o s c ri­
te rio s a la v e z y d e te rm in a cu ál d e e llo s es el m ás im p o rta n te . E n e se n c ia , só lo n e c e sita u n a re s ­
p u e sta a: “ ¿es el c rite rio A m ás im p o rta n te q u e el c rite rio B ? ” , m ás q u e u n a e le c c ió n d e ju ic io c o ­
m o sería: ¿ q u é ta n to es m ás im p o rta n te el c riterio A q u e el B ? C o m p a ra n d o los c rite rio s uno
c o n tra o tro de e sta m an e ra, la im p o rta n c ia re la tiv a de c a d a c rite rio se e sta b le c e con fa c ilid a d . L a
m a triz d e c o m p a ra c ió n p o r p a res (F ig . 2 . 10) es u n a m a n e ra e fe c tiv a d e re g is tra r y su m a r el v a lo r
d e las d e c isio n e s.
7 .4 2 IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

D E C IS IÓ N TOTAL

C O N F IA B IL ID A D A A A D A A 4 27

F A C IL . D E D A R L E S E R B C D B F 1 7

F A C TIB I. P R O D U C IR C D C F 2 13

C A L ID A D D D D 5 33

PESO E F 0 0

F A C IL ID A D U S O F 3 20

F I G U R A 2.10 Ejem plo de una matriz de comparación apareada.

E n e ste e je m p lo , el e q u ip o id e n tific ó seis c rite rio s im p o rta n te s p a ra la d e c isió n fin al. L a letra
en el c u a d ro se re la c io n a c o n el c ó d ig o d e la letra d e los c rite rio s q u e el e q u ip o c o n sid e ró los m ás
im p o rta n te s en la d e c isió n e n tre los p a res d e c rite rio s re la c io n a d o s. El n ú m e ro d e v e c e s q u e cada
c rite rio fue s e le c c io n a d o se su m a c o n ta n d o el n ú m e ro d e v e c e s q u e A , B y C , etc. o c u rrie ro n y se
p o n e e sa c a n tid a d en la c o lu m n a d el T O T A L . N ó te se q u e c a d a letra p u e d e o c u rrir só lo en un
re n g ló n y u n a c o lu m n a . U n a v e z q u e se han d e te rm in a d o los to ta le s p a ra c a d a c riterio , se pueden
c a lc u la r los p o rc e n ta je s y, p o r lo ta n to , la c o n trib u c ió n q u e c a d a u n o d e e llo s tie n e en la d ecisión
to ta l. U n c rite rio sie m p re se rá cero. E sto n o sig n ific a q u e no se a im p o rta n te , m ás b ien significa
q u e es el m e n o s im p o rta n te y q u e to d a s las a lte rn a tiv a s d e b en c u m p lir c o n el n iv el m ín im o de
a c e p ta c ió n p a ra e ste criterio .
C u a n d o se u s a e s ta té c n ic a , es e se n c ia l q u e se c o n sid e re en el p ro c e so la o p in ió n d el cliente
so b re los c rite rio s y su im p o rta n c ia re la tiv a . E sto a y u d a rá al e q u ip o a e v ita r u n d e sa ju s te de va­
lo res e n tre el p ro d u c to r y el c lien te.
C alifique las alternativas. U n a v e z q u e se h a d e te rm in a d o la im p o rta n c ia re la tiv a de los
c rite rio s, se c a lific a c a d a a lte rn a tiv a para c a d a u n o d e ello s. L a m a n e ra m ás e fe c tiv a de calificar
las a lte rn a tiv a s es e v a lu a r la q u e c o rre sp o n d a a c a d a c rite rio , a n te s d e p ro se g u ir c o n el siguiente.
P ara lo g ra r e sto , se d e b e e m p le a r u n a e sc a la d e m e d id a s q u e se a c o n siste n te . E n la práctica, cual­
q u ie r e sc a la fu n c io n a rá , sie m p re y c u a n d o se u se la m ism a e sc a la p a ra to d o s los c riterio s. Una
e s c a la fácil d e u sa r es d el 1 al 10, c o n el 10 c o m o e x c e le n te y el 1 c o m o m alo .
C alcule la calificación total p a ra cada alternativa. L a c a lific a c ió n to ta l p a ra c a d a alter­
n a tiv a se c a lc u la al m u ltip lic a r la p o n d e ra c ió n e sta b le c id a p o r la c a lific a c ió n d e c a d a criterio co­
rre s p o n d ie n te a c a d a a lte rn a tiv a y al su m a r los to ta le s. L a fig u ra 2.11 ilu stra el p ro c e so para tres
a lte rn a tiv a s y el m é to d o actu al.
Estim e el costo de cada alternativa. B a sá n d o se en las p rá ctic a s n o rm a le s d e estim ació n de
la o rg a n iz a c ió n , se d e te rm in a el c o sto q u e se p re d ic e p a ra c a d a a lte rn a tiv a . C o n frecu en cia las
e stim a c io n e s d e c o sto s p a ra las a lte rn a tiv a s se o b tie n e n d e los d a to s h istó ric o s o d e las variacio­
nes d el d ise ñ o a c tu a l. El c o sto d e e je c u c ió n no se in c lu y e m ás a llá d e c ó m o p u d ie ra a fec ta r a los
c o sto s re c u rre n te s d e m an u fa ctu ra .
C alcule la relación d el valor. El v a lo r se p u e d e d e te rm in a r p o r la re la ció n :

d e se m p e ñ o y tie m p o d e e n tre g a
V a lo r x -------------------------------------------------
c o sto

D e e sta m a n e ra , d iv id ie n d o los fa cto res p o n d e ra d o s to ta le s p a ra c a d a a lte rn a tiv a entre su

c o sto e stim a d o se o b te n d rá u n a re la ció n q u e in d iq u e la a lte rn a tiv a q u e te n g a el m e jo r v a lo r total.
Seleccione la alternativa que ofrezca el m ejor valor total. A u n q u e la a lte rn a tiv a A tiene el
c o sto m ás b a jo y la a lte rn a tiv a C tie n e el to ta l d e los c riterio s m ás a lto , la a lte rn a tiv a B ofrece
 A D M IN IS T R A C IÓ N D E L V A L O R 7 .4 3

FIG U R A 2.11 Ejem plo de una matriz de evaluación

el m e jo r v a lo r to ta l b a sá n d o se en la re la c ió n de los fa cto res d e d e s e m p e ñ o d e la e n tre g a c o n

re sp e c to al c o sto .
El u so d e l p ro c e d im ie n to d e la m a triz d e e v a lu a c ió n p ro p o rc io n a u n p ro c e so fácil d e c o m ­
p re n d e r y d e a d m in istra r p a ra u n a to m a d e d e c isio n e s o rd e n a d a . E sta té c n ic a e v ita la p o sib ilid a d
d e q u e un c rite rio d o m in e a los o tro s. P e rm itir q u e el c o sto d o m in e la d e c isió n p u d ie ra o c a s io n a r
q u e la a lte rn a tiv a A fu e ra se le c c io n a d a , o bien, si la c a lid a d d o m in a ra la d e c isió n , se p o d ría se ­
le c c io n a r la a lte rn a tiv a C . N in g u n a d e e sta s d e c isio n e s re p re se n ta la m e jo r d e c isió n g lo b a l p a ra
la c o m p a ñ ía o p a ra el c lie n te . E ste m éto d o n o só lo re v e la las fo rta le z a s y d e b ilid a d e s d e c a d a
a lte rn a tiv a , sin o q u e ta m b ié n se ñ a la el p u n to en q u e las m ejo ra s a los fa c to re s in d iv id u a le s p o ­
d rían te n e r u n im p a c to sig n ific a tiv o so b re la d e c isió n final.

DESARROLLO

L a m é d u la del e stu d io de la a d m in istra c ió n d el v a lo r in c lu y e las fa ses del plan d e tra b a jo del

a n á lisis d e las fu n c io n e s, la e sp e c u la c ió n y la e v a lu a c ió n . A l c o m p le ta r la fa se d e e v a lu a c ió n , el
e q u ip o tie n e c o n c e p to s q u e n e ce sita n c o n v e rtirs e en p ro p u e sta s. L a fa se d el d e sa rro llo c o n siste
en d o s p aso s: la p la n e a c ió n y la e je cu c ió n .

Planeación. E n e sta fa se d el p ro c e so del e stu d io d e la a d m in istra c ió n d e l v a lo r, se h a n id e n ­

tific a d o u n n ú m e ro d e c o n ce p to s p ro m eted o re s. Es a h o ra re sp o n sa b ilid a d del e q u ip o el id e n r '
7 .4 4 IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

lo s p a so s n e c e sa rio s p a ra v a lid a r su s c o n c e p to s. L a a ce p ta c ió n y la p u e sta en m arch a de las

p ro p u e sta s fin ales n o o c u rrirá n sin e sta b le c e r un p lan só lid o . A l e la b o ra r un plan de acción, se
tie n e n q u e c o n sid e ra r va ria s a c tiv id a d e s im p o rta n te s.
¿Qué se necesita hacer? Id e n tifiq u e las a c tiv id a d e s n e c e sa ria s p a ra c o n v e rtir los conceptos
en p ro p u e sta s só lid a s. E sto p u d ie ra inclu ir:

• O b te n e r las e stim a c io n e s de c o sto s p o r pieza.

• O b te n e r las c o tiz a c io n e s de h e rra m en ta l.
• E sta b le c e r los c o sto s d e la p u e sta en práctica.
• R e v is a r sus id eas c o n o tro s g ru p o s a fec ta d o s.
• P ro d u c ir un e sq u e m a o un d ib u jo p re lim in a r.
• F a b ric a r las m u estra s.
• V e rific a r las m u estra s, p ro c e so s o p ro c e d im ie n to s.
• V e rific a r la d isp o n ib ilid a d d e e q u ip o .
• V e rific a r los c o n c e p to s y sus b e n eficio s.

C a d a a c tiv id a d se d e b e id e n tific a r y re g istra r p o r se p a ra d o , a fin d e q u e se p u e d an hacer asig­

n a c io n e s e sp e c ífic a s.
¿A quién se le debe asignar la actividad? Id e n tifiq u e a la p e rso n a del e q u ip o que podría
o b te n e r d e la m ejo r m a n e ra la in fo rm a ció n n e c e sa ria y a sig n e las a c tiv id a d e s c o m o corresponda.
T ra te de e v ita r so b re c a rg a r a c u a lq u ie r m ie m b ro del e q u ip o en p a rtic u la r. R ecu erd e, éste es un
p ro y e c to d e e q u ip o .
¿Cuándo se debe terminar ¡a actividad? E sta b le z c a lím ites d e tie m p o p a ra verificar sus
c o n c e p to s , e n tre 4 y 6 se m an a s d e sp u é s d e fin a liz a r la fase d e la e v a lu a c ió n . A sig n e una fecha de
te rm in a c ió n p a ra c a d a a ctiv id a d .
Programe las reuniones futuras de! equipo. P ro g ra m e las re u n io n e s c o n regularidad para
re v is a r el e sta d o del p ro y e c to , a c tu a lic e su plan de a cc ió n y h a g a n u e v a s a sig n ac io n e s. Establez­
ca un d ía c o m ú n , así c o m o la fe ch a y h o ra p a ra e sta s reu n io n e s.
¿Existe algún obstáculo posible? A lg u n o s de los c a m b io s p o te n c ia le s p u e d en toparse con
o b stá c u lo s c u a n d o se e stá tra ta n d o d e v e n d e r las ideas a la g e n te o c u a n d o éstas se están dis­
c u tie n d o . Si se a n tic ip a n los “o b s tá c u lo s ” p o te n c ia le s, p o d re m o s e n fre n ta rlo s con eficacia.

E jecu ció n . D u ra n te la e je cu c ió n del plan de a c c ió n , los m ie m b ro s del e q u ip o trab a ja n en forma

in d iv id u a l en sus a c tiv id a d e s a sig n a d a s. E ste tra b a jo p o r lo g e n era l se in te g ra a las actividades
c o tid ia n a s de los m ie m b ro s del e q u ip o .
El e q u ip o d e b e p ro g ra m a r c o m p le ta r la fase d el d e sa rro llo en un p e rio d o de 4 a 6 semanas.
P a ra lo g rar e sto , los m ie m b ro s del e q u ip o d e b en m a n te n e r a b ie rta s las c o m u n ic ac io n e s entre
e llo s. E sto se lo g ra a trav é s de u n a serie de re u n io n e s se m a n a le s del e q u ip o , las cuales duran en
p ro m e d io e n tre u n a a d o s h o ra s c a d a un a. D u ra n te estas re u n io n e s, el e q u ip o re v isa el avance
d el p ro y e c to , a c tu a liz a los p lan e s de a c c ió n , re ú n e to d a la in fo rm a c ió n , d o c u m e n ta y finaliza las
p ro p u e sta s , o rg a n iz a un plan d e p u e sta en m a rc h a y p re p a ra el re p o rte p a ra la gerencia.
U n a v ez q u e los p u n to s en el plan d e a cc ió n se han c o m p le ta d o en la fase del desarrollo, el
e q u ip o n e c e sita p la n ific a r las a c tiv id a d e s y el c a le n d a rio q u e se n e c e sita p a ra la p u esta en mar­
ch a. E sta in fo rm a ció n a y u d a rá a ú n m ás a la g e re n c ia en su d e c isió n final.

IN F O R M E S

E n la fase de los informes, el equipo presenta a su grupo de gerentes las recomendaciones

específicas para los cam bios y solicita que se tome una acción sobre estas propuestas. El grupo
de gerentes que recibe las recomendaciones debe de tener la autoridad para tomar las decisiones
necesarias. Este no es sólo un reporte inform ativo; debe iniciar una acción. Para lograr este obje­
tivo , la presentación debe planearse y prepararse con m ucho cuidado.
 A D M IN IS T R A C IÓ N D E L V A L O R 7 .4 5

Planeación del informe. A l p re p a ra r el in fo rm e, c o n c é n tre se en los o b je tiv o s e sp e c ífic o s de

su p re se n ta c ió n : lo g rar la a c e p ta c ió n de las id ea s y o b te n e r la a p ro b a c ió n de la g e re n c ia . P a ra
lo g ra r la a c e p ta c ió n de las re c o m e n d a c io n e s, el e q u ip o debe e x a m in a r p rim e ro el p o rq u é v a le la
p e n a lle v a r a c a b o las ideas. P rim ero q u e n a d a, p o n g a é n fa sis en los b e n e fic io s re la c io n a d o s con
el d e se m p e ñ o y c o n el tie m p o de e n tre g a. L a m a y o ría de esto s p u n to s y a se h a n se ñ a la d o en las
tab la s T y e n la m atriz de e v alu ac ió n de ideas del e stu d io y p u e d en re su m irse fá cilm en te. T am b ién
es im p o rta n te to m a r en c u e n ta las c o n sid e ra c io n e s q u e p u e d an e x istir en re la ció n c o n las p ro p u e s­
tas e id e n tific a r q u é se p u e d e h a c e r p a ra y a se a m in im iz a r o su p e ra r e sto s p ro b le m a s.
U n a v e z q u e las m ejo ra s se han e x p lic a d o , d e b e rá d o c u m e n ta rse su e fec to so b re el c o sto . La
d ife re n c ia en c o sto s ta m b ié n se d eb e p re se n ta r so b re u n a b a se a n u a liz a d a . El c o sto de e je c u c ió n
p u e d e e n to n c e s re starse p a ra d e te rm in a r el im p a c to n e to del c a m b io d u ra n te el p rim e r año.

Formato de presentación. A l e la b o ra r la p re se n ta c ió n , es im p o rta n te a se g u ra rse de q u e se e stá

tra n s m itie n d o u n a id ea c la ra y c o n c isa de las p ro p u e sta s, p o r q u é d e b en lle v a rse a c a b o , q u ién
d e b e p a rtic ip a r en la p u e sta en m a rc h a y el c a le n d a rio n e ce sa rio . T o d a e sta in fo rm a c ió n d e b e c o ­
m u n ic a rse e n u n lap so de 1 0 o 12 m in u to s. E sto se p u e d e lo g rar c o n u n a e x p o sic ió n b ien o rg a ­
n iz a d a y b ien e je c u ta d a . L a e x p o sic ió n d ebe e stru c tu ra rse en tres se c c io n e s: la in tro d u c c ió n , la
p a rte p rin c ip a l y la c o n c lu sió n .
Introducción. En la fase de in tro d u c c ió n del in fo rm e d e b en c o n te sta rs e las sig u ie n te s p re ­
g u n tas: “ ¿ cu á l es el te m a y el a lc an c e del p ro y e c to ? " , “¿ q u ié n e stu v o in v o lu c ra d o ? ” y “ ¿ p o r qué
se e stu d ió e ste te m a ? ” . P rep are a su p ú b lic o p a ra las p ro p u e sta s q u e van a e sc u c h a r, id e n tific a n d o
el n ú m e ro de p ro p u e sta s y si so n a larg o p laz o o a c o rto p laz o . E sta in fo rm a c ió n sirv e c o m o u n a
tra n s ic ió n a la pa rte p rin cip al de la e x p o sic ió n .
Parte principal. L a pa rte p rin cip al del re p o rte c o n tie n e las re c o m e n d a c io n e s e sp e c ífic a s
so b re las c u ales el e q u ip o d e se a q u e j a g e re n c ia actú e. C a d a p ro p u e sta q u e se p re se n te a la g e re n ­
c ia d e b e in c lu ir un a n á lisis del Q U E , P O R Q U E , C U A N D O y Q U IE N . E stos c u a tro e le m e n to s
d e u n a p ro p u e sta se d e ta lla n a c o n tin u a ció n .
¿Cuál es la propuesta? E x p liq u e c o n su fic ie n te d e ta lle de tal m a n e ra q u e su p lan p u e d a
e n te n d e rs e c o n c la rid a d , p e ro e v ite se r d e m a sia d o d e ta llista, y a q u e e sto c o n trib u irá a q u e la
p ro p u e sta se v u e lv a c o n fu sa. U ste d sie m p re p o d rá c o n te sta r a las p re g u n ta s si se n e c e sita in ­
fo rm a c ió n a d ic io n a l.
¿Por qué debe aceptarse la propuesta? D e sc rib a las m ejo ras con re sp e c to al m é to d o actu al
e in d iq u e los e fec to s c o m o la c alid ad , la fa cilid a d de e n sa m b le, la c o n fia b ilid a d , el re n d im ie n to ,
la se g u rid a d y las c o m u n ic a c io n e s. U n a v e z que se h a n e sta b le c id o c la ra m e n te e sto s b e n e fic io s,
se d e b e e x p o n e r su im p a c to so b re los co sto s. En este caso , se d eb e p re se n ta r la d ife re n c ia en los
c o sto s a n u a le s (la d ife re n c ia en los c o sto s u n ita rio s m u ltip lic a d a p o r el v o lu m e n an u al). El c o sto
d e b id o al c a m b io se re sta de los a h o rro s a n u ales, de tal m a n e ra q u e se p u e d a d e te rm in a r el e fe c ­
to de la p ro p u e sta en el p rim e r año. T am b ién es im p o rta n te q u e en e ste m o m e n to se tra te n los
p ro b le m a s re la c io n a d o s c o n la p ro p u e sta.
¿Cuándo se pueden realizar estas mejoras sobre el valor? A n te s de q u e la g e re n c ia a p ru eb e
c u a lq u ie r p ro p u e sta q u e rrá n sa b e r c u á n to tie m p o to m a rá p a ra q u e las m ejo ras se re alic e n . ¿ S e ­
rán 6 m eses o 1 y 1/2 a ñ o s? Se d e b e rá p re p a ra r u n c a le n d a rio d e e je c u c ió n d e la p ro p u e sta , q u e
m u estre los p a so s n e c e sa rio s p a ra lle v a r a cab o el cam b io .
¿Quién debe llevar a cabo la propuesta? En la m a y o ría de los c aso s, el in v o lu c ra m ie n to
del e q u ip o del e stu d io dei v a lo r term in a c o n la a p ro b a c ió n d e las p ro p u e sta s y la p u e sta en p rá c ­
tic a se a sig n a a la o rg a n iz a c ió n de línea. L a g e re n c ia d e b e e x a m in a r los d e p a rta m e n to s in v o lu ­
c ra d o s con el fin de e v a lu a r las n e ce sid ad e s de m a n o de o b ra y e sta b le c e r las p rio rid a d e s.
El c o n v e n c im ie n to so b re Ir.s p ro p u e sta s se re a liz a en la p arte p rin c ip a l de la p re se n ta c ió n .
Id e n tifiq u e las c a ra c te rís tic a s im p o rta n te s de las p ro p u e sta s. N o se e n tre te n g a en la situ ac ió n
actu al. T ra te o tro s p ro d u c to s o se rv ic io s en los que las p ro p u e sta s del e q u ip o p u e d a n te n e r un
im p a c to b e n é fic o , p ero q u e e stu v ie ro n fu e ra del a lc an c e del estu d io .
Conclusión. Y a q u e se h a n p re se n ta d o to d as las p ro p u e sta s, el o b je tiv o es q u e la g e re n c ia
inicie las acc io n e s. En la c o n clu sió n de la p re sen ta ció n re su m a el im p a c to de to d as las p ro p u e sta s,
lu eg o p id a al g ru p o g e re n c ia l su d e cisió n .
7 .4 6 IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

P re sen ta ció n d e las re c o m en d a cio n es. C o n m u c h a fre c u e n c ia , el c o n v e n c im ie n to d e las

p ro p u e sta s d e p e n d e n o só lo de los d a to s del e stu d io sin o ta m b ié n d e c ó m o se p re se n ta n . U n
in fo rm e c la ro y c o n c iso es m u c h o m ás e fe c tiv o q u e u n o larg o , re p le to d e p a la b ra s y d e ta lla d o .
L o s d e ta lle s se p u e d en p ro p o rc io n a r en un re p o rte e sc rito q u e c o m p le m e n te la e x p o sic ió n . El
re p o rte e sc rito d ebe e n tre g a rse a la g e re n c ia u n a se m a n a a n te s de las e x p o sic io n e s , de e sta m an e ra
se le p e rm ite fa m ilia riz a rse c o n el e stu d io y e sta r en u n a m ejo r p o stu ra p a ra to m a r u n a d e cisió n .

PUESTA EN PRÁCTICA

El o b je tiv o de c u a lq u ie r e stu d io de a d m in istra c ió n del v a lo r es re c o m e n d a r los c a m b io s que

m e jo re n el p ro y e c to q u e se e stu d ió , p e ro el o b je tiv o d e la a d m in istra c ió n del v a lo r es p o n e r en
p rá c tic a los c a m b io s y fa c ilita r la m e jo ra c o n tin u a , n e c e sa ria p a ra a se g u ra r el é x ito a larg o plazo
d e c u a lq u ie r o rg a n iz a c ió n . P a ra a se g u ra rse d e q u e los re su lta d o s del e stu d io se e stán p o n ie n d o
en o p e ra c ió n y se e stán m a x im iz a n d o y d e q u e la a d m in istra c ió n del v a lo r se e s tá a p lic a n d o de
u n a m a n e ra e fec tiv a , es n e c e sa rio un p lan d e p u e sta en p rá c tic a a d e c u a d o , d e a c u e rd o al e stilo
d ire c tiv o d e la o rg a n iz a c ió n . L a p u e sta en p rá c tic a d e la a d m in istra c ió n del v a lo r se e n fo c a en:
(1) re c o m e n d a r m e jo ra s p o te n c ia le s en c o sto y c alid ad , a trav é s de u n a m e to d o lo g ía o r ie n ta d a a
las fu n c io n e s d e la A dV y la IV , (2) e sta b le c e r un p ro c e d im ie n to p a ra re a liz a r la p u e sta en p rá c ­
tic a o p o rtu n a de e sta s m ejo ras y (3) in c re m e n ta r u n a c a p a c id a d p a ra v o lv e r a a p lic a r la m e to ­
d o lo g ía del v a lo r d e u n a m an e ra c o n tin u a . E n otras p a la b ras, “ p a ra d irig ir el c a m b io y a d m in istra r
los c o sto s a p ro p ó s ito ” .
Y a q u e c a d a in d u stria es d ife re n te , h a y v a ria s c la v e s p a ra el é x ito q u e u n a o rg a n iz a c ió n d e b e
c o n sid e ra r c u a n d o p o n g a n en p rá c tic a la a d m in istra c ió n del v alor:

1. L a c o m p re n sió n , a p o y o e in v o lu c ra m ie n to de to d a s las o rg a n iz a c io n e s fu n c io n a le s d e n tro de

la c o m p a ñ ía . E sto se d e b e o rg a n iz a r y e s tru c tu ra r d e m a n e ra a p ro p ia d a p a ra in te g ra rs e
fá c ilm e n te c o n la filo s o fía o p e ra tiv a d e la d irec ció n .
2. L a se le c c ió n de a lg u ie n con c o n o c im ie n to s y e x p e rie n c ia p a ra g u ia r el d e sa rro llo de esta
fu n c ió n c rítica .
3. L a c a p a c ita c ió n de un p o rc e n ta je sig n ific a tiv o de p e rso n a l c la v e en to d a s las fu n c io n e s de
lín e a y d e a p o y o d e la o rg a n iz a c ió n c o n re sp e c to a las téc n ica s de la A d V . E sta es la base
de p e rso n a s c a p a c ita d a s a lre d e d o r de las c u ales se e stru c tu ra y se d e sa rro lla la A dV .

L a capacitación. P a ra c o m p e tir con é x ito en el am b ie n te c am b ian te d e los n e g o cio s, la dirección

d e b e p e rm itir a su g e n te q u e tra b a je en fo rm a m ás in te lig e n te . L a c a p a c ita c ió n del p e rso n a l clave
en la d isc ip lin a d e la A dV es n e c e sa ria si las té c n ic a s se q u iere n a p lic a r c o n é x ito . L a c ap a citac ió n
o c u rre de m e jo r m a n e ra en p ro y e c to s reales, en los c u ales los e q u ip o s m u ltid isc ip lin a rio s estudian
á rea s ta le s c o m o los d ise ñ o s de p ro y e c to s, los p ro c e so s de m a n u fa c tu ra y los p ro c e d im ie n to s
a d m in istra tiv o s. E sto s e stu d io s d e c a p a c ita c ió n no d eb en d e lle v a rse a c a b o en p ro y e c to s “de
te x to ” , sin o m ás bien en p ro y e c to s d e la o rg a n iz a c ió n se le c c io n a d o s c o n c u id a d o . E sto n o sólo
p ro p o rc io n a u n a e x p e rie n c ia d e a p re n d iz a je p a ra los p a rtic ip a n te s, sin o ta m b ié n m e jo ra s reales
d e los p ro y e c to s q u e se e stu d ia ro n . L a m esa de tra b a jo se c o n d u c e b a jo la g u ía de p ro fe s io n a ­
les de la A dV c a lific a d o s. P a ra se r re alm e n te e fe c tiv a , la m esa d e tra b a jo d e b e d e tra ta r dos
a sp e c to s im p o rta n te s: la m e to d o lo g ía y las p erso n as.
U n a v e z q u e el p e rso n a l a p re n d ió las té c n ic a s d e la a d m in istra c ió n d el v a lo r, se p u e d en llevar
a c a b o e stu d io s a d ic io n a le s. P o r lo g e n era l, e sto s e stu d io s so n d irig id o s p o r un g e re n te del valor.
L a c o m b in a c ió n de los e m p le a d o s c a p a c ita d o s en la a d m in istra c ió n d el v a lo r, c o n u n g e re n te del
v a lo r, y c o n un e q u ip o g e re n c ia l c o m p ro m e tid o c o n las d e c isio n e s de la A dV es re c o n o c id a por
m u c h o s en la A dV y es el m o d e lo so b re el cual h a n b a sa d o su s a c tiv id a d e s so b re el v a lo r. La
fig u ra 2 .1 2 m u e stra c ó m o fu n c io n a el p ro c e so d e la A dV .

E l co n sejo de a d m in istra ció n d el valor. L a re sp o n sa b ilid a d p rin c ip a l de e ste g ru p o es su­

m in istra r la g u ía y d irec ció n n e ce sa ria s para lo g rar los o b jetiv o s g lo b a le s de la A dV . L a a utoridad
p a ra las d e c isio n e s en la p la n e a c ió n , a p ro b a c ió n y p u e sta en p rá c tic a d e los p ro y e c to s co rresp o n -
 A D M IN IS T R A C IÓ N D E L V A L O R 7 .4 7

Fuentesdedetos
parael proyecto

F I G U R A 2.12 D iagram a de flujo para un provéelo de adm inistración del valor

de al c o n se jo de a d m in istra c ió n del v a lo r. P or lo g e n e ra l, éste e sta rá c o n stitu id o p o r el p re sid e n te

o g e re n te g e n e ra l y su p e rso n a l d e ap o y o .

El gerente del valor. G e n e ra lm e n te , el g e re n te del v a lo r in fo rm a a u n o de los m ie m b ro s del

c o n se jo de a d m in istra c ió n del v a lo r de m a n e ra a d m in istra tiv a , p e ro ta m b ié n in fo rm a m e n s u a l­
m e n te a to d o el c o n se jo de a d m in istra c ió n del v a lo r so b re las m ate ria s re la c io n a d a s c o n la A dV .
E sta p e rso n a e s re sp o n sa b le d e lle v a r a c a b o y m a n te n e r la A d V en la c o m p a ñ ía . A d e m á s, el
g e re n te del v a lo r m a n tie n e in fo rm a d o al c o n se jo de la A dV a c e rc a de to d o s los a sp e c to s del
p ro g re s o d e la A dV .

Análisis del valor - Equipos de estudio de la ingeniería del valor. L os m ie m b ro s d e un e q u ip o

típ ic o d e a d m in istra c ió n del v a lo r p u e d e n in c lu ir p e rso n a l de in g en ie ría , c o m p ra s, c o n fia b ilid a d ,
in g e n ie ría d e la p ro d u c c ió n , m a n u fa c tu ra o fin an z as. L os m ie m b ro s del e q u ip o se se le c c io n a n de
a c u e rd o c o n los p ro y e c to s y de tal m o d o q u e se u tilice el p e rso n a l d isp o n ib le de la m e jo r m a n e ra
p o sib le . P o r lo g e n e ra l, un m ín im o de la m ita d d e loá m ie m b ro s del e q u ip o de e stu d io h a b rá n te-
7 .4 8 IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

n id o c a p a c ita c ió n fo rm al en la A d V . El e q u ip o es re sp o n sa b le d e a p lic a r las té c n ic a s d e la A dV

y d e re c o m e n d a r los c a m b io s q u e m e jo re n el p ro y e c to y la c o m p a ñ ía.

Mejora continua. A l u tiliz a r el m é to d o q u e se e x p lic ó a n te rio rm e n te p a ra p o n e r e n p rá c tic a y

a p lic a r la a d m in istra c ió n del v a lo r en u n a o rg a n iz a c ió n , la d ire c c ió n p u e d e in v o lu c ra r a su g e n te
en las área s n e c e sa ria s p a ra m e jo ra r en fo rm a c o n tin u a sus o p e ra c io n e s de n e g o c io s. E s co m ú n
q u e las c o m p a ñ ía s q u e u tiliz a n la A dV en fo rm a a c tiv a re c ib a n a lre d e d o r de $ 1 0 en m e jo ra s por
c a d a $1 in v e rtid o en la A d V . A lg u n a s c o m p a ñ ía s h a n m a n te n id o un re to m o so b re la in v ersió n
c o n u n e x c e so de 30:1 p o r sus e sfu e rz o s en la A dV . A u n q u e el c o sto n o es el ú n ic o b e n e fic io re ­
c ib id o , es el m ás fá cil d e m ed ir. E n é p o c a s re cien te s, con el m a y o r é n fa sis en la c a lid a d , m u ch a s
c o m p a ñ ía s h a n u tiliz a d o las té c n ic a s de la A dV c o m o la h e rra m ie n ta p rin c ip a l p a ra lo g ra r sus
o b je tiv o s de c alid ad .

BIBLIOGRAFÍA

Miles, Lawrence D ., T ech n iq u es o f V alué A n a ly sis a n d E n g in e erin g , 2d ed., M cG ra w -H ill, New

Y o rk , 1961.
O sbom , Alex F ., A p p lie d Im a g in a tio n , Scribner’s, New Y o rk , 1963.
Society of American Valué Engineers, A d d in g V alué w ith V a lu é M a n a g e m e n t, Society of American
Valué Engineers, Northbrook, 111., 1990.
Society of American Valué Engineers, P ro ceed in g s o f th e In te rn a tio n a l C o n fe r e n c e , Society of
American Valué Engineers, Northbrook, 111., 1970-1990.
Valué Analysis, Incorporated, V alué A n a ly sis/V a lu e E n g in e erin g W o rksh o p S e m in a r W orkbook,
Valué Analysis, Incorporated, Newport Beach, Calif. 1990.
CAPÍTULO 3
ANALISIS DEL PROCESO Y
PLANEACIÓN DE LA
OPERACIÓN
J o s e p h Metz
Vice P re sid e n t
B o o z-A lle n & H a m ilío n , Inc.
B eloit, W isconsin

Jo s e p h Peake
S é n io r C o n su lta n t
B o o z-A lle n & H a m ilío n , Inc.
B eloit, W isco n sin

U n p ro d u c to se d e sc rib e p o r m e d io d e u n d ib u jo o u n a serie d e d ib u jo s , c o n la p re se n ta c ió n de
las e sp e c ific a c io n e s p e rtin e n te s d e los m a te ria le s n e c e sa rio s , d e la c o n fig u ra c ió n d el m is m o y
d e su s c a p a c id a d e s fu n c io n a le s. L as a c tiv id a d e s n e c e sa ria s d e fa b ric a c ió n p a ra lle v a r a c a b o la
p ro d u c c ió n d e u n a rtíc u lo te rm in a d o d e b e n ser p ro c e sa d a s o a rre g la d a s e n u n a se c u e n c ia o rd e ­
n a d a y v ia b le . E s ta p la n e a c ió n y a n á lisis es el p u e n te e n tre la in g e n ie ría d e d ise ñ o y la fa b ric a ­
c ió n d el p ro d u c to e in c lu y e c a d a fase d e la in g e n ie ría in d u stria l y d e la fa b ric a c ió n , al e sta b le c e r
u n p la n d e fa b ric a c ió n e c o n ó m ic o y q u e p ro p o rc io n e u n p ro d u c to d e c alid ad .
T o d o s los p ro d u c to s m a n u fa c tu ra d o s, sin im p o rta r su ta m a ñ o , m a te ria p rim a o tip o d e c o n s ­
tru c c ió n n e c e sita n u n a n á lisis del p ro c e so y u n a p la n e a c ió n d e las o p e ra c io n e s. U n a h a m b u rg u e ­
sa, u n c h ip d e c o m p u ta d o ra , u n a b o te lla d e p e rfu m e , y u n a e ro p la n o , to d o s sig u e n u n o s p la n e s
d e m a n u fa c tu ra d u ra n te su p ro c e so d e fa b ric a c ió n . U n p la n d e o p e ra c ió n b ien d e fin id o p u e d e
m e jo ra r c u a lq u ie r ta re a q u e a g re g u e u n v a lo r al p ro d u c to , b ie n s e a c o n m a te ria le s, m a n o d e o b ra
o e q u ip o . L o s d e ta lle s y la c o m p le jid a d d el p lan d el p ro c e so v a ria rá n b a sta n te , d e sd e las sim ­
p le s n o ta s e sc rita s a m a n o h a sta las im p re sio n e s d e ta lla d a s c re a d a s p o r m e d io d el C A D /C A M
y lo s p r o c e d im ie n to s g e n e r a d o s p o r c o m p u ta d o ra , lo s c u a le s e s p e c ific a n la s p ie z a s , las
h e rra m ie n ta s y el e q u ip o , la c a lib ra c ió n y su s lec tu ra s y h a s ta q u é m a n o se e m p le a p a ra c a d a
m o v im ie n to .
E ste c a p ítu lo p re s e n ta los c o n c e p to s b á sic o s d el a n á lisis d el p ro c e so y d e la p la n e a c ió n d e la
o p e ra c ió n p a ra a p lic a c io n e s in d u stria le s. E l o b je tiv o p rin c ip a l es p re se n ta r las té c n ic a s y u n a
g u ía p a ra c rea r, d e u n a m a n e ra e fe c tiv a y e fic ie n te , el m e jo r p lan d e o p e ra c ió n p a ra el c ic lo d e
v id a d e m a n u fa c tu ra a ctu al d e l p ro d u c to .

7 .4 9
7 .5 0 IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

Personal y obligaciones. El p e rso n a l re sp o n sa b le p a ra lle v a r a c a b o el a n á lisis d e l p ro c eso y la

p la n e a c ió n d e la o p e ra c ió n v a ría d e p la n ta en p la n ta c o m o ta m b ié n lo h a c e n sus ob lig acio n es.
P o r lo g e n e ra l e sto d e p e n d e d el ta m a ñ o y d e l tip o d e a c tiv id a d in d u stria l.
Talleres pequeños de trabajo. E n los ta lle re s p e q u e ñ o s d e tra b a jo , c o m o lo s tallere s de
m á q u in a s h e rra m ie n ta s o los d e e sta m p a d o s y tro q u e la d o s , c o n m u c h a fre c u e n c ia , el supervisor
es el re sp o n sa b le d e e sta b le c e r las ru ta s d e las p ie z a s p a ra las m á q u in a s a p ro p ia d a s , utilizando
las h a b ilid a d e s d e lo s tra b a ja d o re s d e p ro d u c c ió n y su re la c ió n c o n e llo s p a ra e lim in a r u n análi­
sis y u n a p la n e a c ió n d e ta lla d o s. A d e m á s d e u n p a q u e te d e tra b a jo q u e e sp e c ific a las cantidades
y q u e c o n tie n e a lg u n o s d ib u jo s o c ro q u is, n o se le p ro p o rc io n a n in g ú n o tro d a to al trabajador.
L o s tra b a ja d o re s u tiliz a n h e rra m ie n ta s, e q u ip o y m é to d o s q u e e llo s c o n sid e ra n fa v o ra b le s para
p ro d u c ir u n a p ie z a a c e p ta b le , d e n tro d e u n m arc o ra z o n a b le d e tie m p o . E sto fu n c io n a bien con
los tra b a ja d o re s d e p ro d u c c ió n h á b ile s, p e ro se v u e lv e rie s g o so c o n la d e c lin a c ió n actu al de la
h a b ilid a d en la fu e rz a d e trab a jo .
Plantas de producción, de pequeñas a medianas. L as p la n ta s d e p ro d u c c ió n d e p eq u eñ as a
m e d ia n a s, c u y a s lín e a s d e p ro d u c to tie n e n u n d ise ñ o re la tiv a m e n te e sta b le y q u e se fab rican en
fo rm a re p e titiv a , p o r lo g e n e ra l, u tiliz a n u n g ru p o se p a ra d o de in g e n ie ría in d u stria l o de pro d u c­
c ió n p a ra re a liz a r el a n á lisis d e p ro c e so y la p la n e a c ió n de la o p e ra c ió n .
A m e n u d o , el p e rso n a l e sta rá in te g ra n ^ p o r e x tra b a ja d o re s de p ro d u c c ió n q u ie n e s tienen un
c o n o c im ie n to p ro fu n d o , ta n to del p ro d u c to c o m o d el e q u ip o , así c o m o d e las p rá c tic a s actuales
d e fa b ric a c ió n . U n a d e sv e n ta ja d e e sta p rá c tic a p a ra la in te g ra c ió n del p e rso n a l es que éste
p u e d e n o e sta r d isp u e sto a a p re n d e r las té c n ic a s n u e v a s y, p o r lo ta n to , no se rá recep tiv o a
in c o rp o ra r c a m b io s en las h e rra m ie n ta s, e q u ip o o en los m é to d o s. L as a s ig n a c io n e s de la p la­
n e a c ió n del p ro c e so v a ría n d e p la n ta a p la n ta , y, p o r lo g e n e ra l, in c lu y e n la c re a c ió n d e un plan
d e ta lla d o de o p e ra c ió n y la a p lic a c ió n de e stá n d a re s de tra b a jo a las o p e ra c io n e s, lo cual perm i­
te a tra b a ja d o re s c o n p o c a s h a b ilid a d e s p ro d u c ir p ie z a s d e c a lid a d a u n c o sto ra zo n a b le . Otras
o b lig a c io n e s a d ic io n a le s p u e d e n in c lu ir la c re a c ió n d e p ro g ra m a s d e N C (c o n tro l n um érico), la
se le c c ió n y d ise ñ o d e h e rra m ie n ta s y la m e d ic ió n d e ta lla d a d el tra b a jo , tal c o m o en los estudios
d e tie m p o s o en o tra s e la b o ra c io n e s d e e stán d a res.
Plantas de producción grandes. P o r lo g e n e ra l, las p la n ta s d e p ro d u c c ió n g ra n d e s, con uno
o m ás d e su s p ro d u c to s fa b ric a d o s en fo rm a re p e titiv a , u tiliz a n e sp e c ia lista s , c a d a uno de los
c u a le s re a liz a só lo un se g m e n to d el a n á lisis d el p ro c e so y d e la p la n e a c ió n de la o p e rac ió n . G e­
n e ra lm e n te e ste p e rso n a l e stá fo rm a d o p o r u n a m e z c la d e e x tra b a ja d o re s d e p ro d u c c ió n e in­
g e n ie ro s in d u stria le s y d e m a n u fa c tu ra . En a lg u n a s p la n ta s, un in d iv id u o p u e d e ser asignado a
re a liz a r la p la n e a c ió n d e la o p e ra c ió n p a ra u n so lo p ro c e so e sp e c ífic o , c o m o se rían el m aquinado
in ic ial o la fa b ric a c ió n d e h o ja s m etá lica s. A p a rtir de e n to n c e s, lo s c o m p a ñ e ro s adicionales
c re a rá n c u a lq u ie r p lan re sta n te , a p lic a rá n e stá n d a re s , e sp e c ific a rá n o d ise ñ a rá n herram ientas
y c re a rá n los p ro g ra m a s d e N C n e c e sa rio s, c a d a u n o d e a c u e rd o c o n su e sp e c ia lid a d asignada.
L o s b e n e fic io s d e c o n ta r c o n e sp e c ia lista s p u e d e n ser o p a c a d o s p o r la p é rd id a de continuidad
del flu jo d el p ro c e so y p o r la n e c e sid a d de u n a su p e rv isió n m ás e strec h a. M ie n tra s m ay o r sea la
u tiliz a c ió n d e e sp e c ia lista s , m ás g ra n d e s serán los p ro b le m a s d e c o o rd in a c ió n c o n to d as las otras
fú n c io n e s d e so p o rte d e fa b ric a c ió n .

Nivel de organización. L a fu n c ió n del a n á lisis del p ro c e so y la p la n e a c ió n d e la op eració n es

im p o rta n te d e b id o a su p o sic ió n p rim o rd ia l en la c a p a c id a d de la c o m p a ñ ía p a ra o p e rar con
u tilid a d e s m ie n tra s se fa b ric a un p ro d u c to con c a lid a d . El p e rso n a l q u e to m a las decisiones
so b re fa b ric a c ió n , q u e d e fin e la o p e ra c ió n , q u e a p lic a los e stá n d a re s d e tra b a jo , q u e a sig n a el
e q u ip o y q u e d is e ñ a las h e rra m ie n ta s, d e b e e sta r en un n iv el c o n la s u fic ie n te je r a rq u ía siempre
d is p u e s to a re fo rz a r la a c e p ta c ió n de los p la n e s d e fin id o s. U n p la n q u e n o se p u e d a im poner o
s o s te n e r c o n d u c e a fa lso s c o sto s de fa b ric a c ió n y a u n a a sig n a c ió n in c o rre c ta de los recursos.
R e s u lta v e n ta jo s o te n e r un re p o rte del su p e rv iso r c o m o p a rte d e los “e s c a lo n e s ” su p e rio res de la
p la n ta o d e la o rg a n iz a c ió n de la c o m p a ñ ía . E sto a se g u ra q u e la a lta g e re n c ia te n d rá un co­
n o c im ie n to d el e sfu e rz o d e fa b ric a c ió n y re c o n o c e rá la im p o rta n c ia d e a d h e rirse a los procesos
d e fin id o s.
 A N Á L IS IS D E L P R O C E S O Y P L A N E A C IÓ N D E LA O P E R A C IÓ N 7.51

Relaciones organizacionales. El p ersonal que d e se m p e ñ a el an álisis del p ro ceso y la p lan e ac ió n

d e la o p e ra c ió n se e n c u e n tra en u n a p o sic ió n d e p iv o te e n tre la in g e n ie ría d el p ro d u c to y las
o p e ra c io n e s de p ro d u c c ió n . E llo s re cib en in fo rm a c ió n so b re el p ro d u c to del d e p a rta m e n to de
in g e n ie ría d e d ise ñ o , in te rp re ta n los d a to s en té rm in o s d e los re q u isito s d el p ro c e so y, e n to n c e s,
c rea n los p la n e s de o p e ra c ió n c o n los e stá n d a re s d e tra b a jo y c o n la d e m a n d a d e h e rra m ie n ta s
p a ra su u so en la m a n u fa c tu ra . Es n e c e sa rio q u e se in te rre la c io n e n c o n un a m p lio g ru p o d e p e r­
so n a l d e so p o rte , in c lu y e n d o el p e rso n a l de c o n tro l d e c a lid a d , d e c o n tro l d e p ro d u c c ió n , de
in g e n ie ría y m a n te n im ie n to d e la p lan ta , d e m a n e jo d e m ate ria le s, d e re c e p c ió n y e m b a rq u e s, así
c o m o d e re la c io n e s in d u stria les. Se n e c e sita rá d e u n a a so c ia c ió n m uy e stre c h a e n tre la in g e n ie ría
del p ro c e so , el d ise ñ o d e h e rra m ie n ta s y la p ro g ra m a c ió n d e N C p a ra c rea r m é to d o s y h e rra m ie n ­
ta s e fic ie n te s y e fe c tiv o s. P o r lo ta n to , el in g e n ie ro d e p ro c e so s d e b e e sta r fa m ilia riz a d o c o n u n a
g ra n v a rie d a d de té rm in o s té c n ic o s q u e le p e rm itan , d e u n a m a n e ra a d e c u a d a , in te rp re ta r y d is ­
trib u ir la in fo rm a c ió n n e c e sa ria p a ra a y u d a r a c a d a g ru p o d e so p o rte en la re a liz a c ió n d e sus
fu n c io n e s. E n realid ad , la in g e n ie ría in dustrial y de p ro d u c c ió n d e se m p e ñ a n el se rv icio de an álisis
y d e p la n e a c ió n c o m o c o o rd in a d o ra s e n tre las fu n c io n e s té c n ic a s y e n tre las fu n c io n e s té c n i­
cas y las a d m in istra tiv a s.

DATOS NECESARIOS PARA EL ANÁLISIS Y LA PLANEACIÓN

P a ra q u e c u a lq u ie r p e rso n a p u e d a re a liz a r un an álisis del p ro c e so y c re a r un p lan d e o p e ra c ió n ,

d e b e rá c o n ta r c o n c ie rta c an tid ad de in fo rm a ció n . L o s in g e n ie ro s de p ro c e so so b re sa lie n te s d e ­
ben e sta r d isp u e sto s a in v e s tig a r las té c n ic a s e x iste n te s y las n u e v a s, tan rá p id o c o m o su rja n las
n e c e s id a d e s . S ie m p re d e b e n m ira r h a c ia n u e v o s e n fo q u e s , e sp e c ífic a m e n te h a c ia a q u e llo s
a p lic a b le s a su s tip o s de fa b ric a c ió n . U n a g ra n a b u n d a n c ia de m ate ria l de re fe re n c ia e stá d is p o ­
n ib le en fo rm a de lib ro s d e te x to , d e d o c u m e n to s té c n ic o s, de p u b lic a c io n e s d e re v is ta s té c n ic a s
y d e d a to s té c n ic o s p ro p o rc io n a d o s p o r la in d u stria de m á q u in a s h e rra m ie n tas.

Datos en planta. El in g e n ie ro d e p ro c e so d eb e c o n ta r c o n los d a to s p e rtin e n te s a c e rc a d e la

p la n ta y del p ro d u c to , d e tal fo rm a q u e p u e d a e sp e c ific a r las o p e ra c io n e s a p ro p ia d a s p a ra el
e q u ip o d e m a n u fa c tu ra d isp o n ib le y p a ra las n e c e sid a d e s d e p ro d u c c ió n . E sta in fo rm a c ió n d e ­
b e rá su m in is tra rse y m a n te n e rse e n el siste m a d e c o m p u ta c ió n del u su a rio , lo cu al se p u e d e
re a liz a r d e u n a fo rm a b a sta n te e co n ó m ic a . L a c an tid ad de d e ta lle s d e se a d o s e n el a n á lisis del
p ro c e so y en la p la n e a c ió n d e la o p e ra c ió n d e te rm in a rá el v o lu m e n y a lc a n c e de lo s d a to s
n e c e sa rio s. L o s sig u ie n te s so n e je m p lo s del tip o de d a to s y del g ra d o d e d e ta lle n e c e sa rio s p a ra
los p la n e s d e o p e ra c io n e s e fec tiv o s.
Dibujos de piezas y lisias de materiales. L o s d ib u jo s d e ta lla d o s d e c a d a c o m p o n e n te ,
su b e n sa m b le o e n sa m b le , ju n to con c u a lq u ie r lista de m ate ria le s c o rre sp o n d ie n te y o tra s e sp e c i­
fic a c io n e s d isp o n ib le s, son n e c e sa rio s p a ra q u e c a d a an álisis y p lan e stén c o m p le to s. L os d ib u jo s
o e sp e c ific a c io n e s d e b en c o n te n e r to d a s las d im e n sio n e s, to le ra n c ia s , a c a b a d o s de la su p e rfic ie
y o tra in fo rm a c ió n g e n era l a c e rc a d e la pieza. L as listas d e m ate ria le s d e b en e sp e c ific a r to d a s las
p ie z a s c o m p o n e n te s y las c a n tid a d e s n e c e sa ria s p a ra c o n stru ir un e n sa m b le o u n su b e n sa m b le .
B a s á n d o s e en p a rá m e tro s d e m a n u fa c tu ra c o n o c id o s, se d e b en su g e rir c a m b io s p a ra p e rm itir la
fa b ric a c ió n d e un p ro d u c to c o n u n a m ejo r re la ció n c o sto -e fe c tiv id a d y c o n m a y o r c alid ad .
Vida esperada de! producto y cantidades producidas. T an to la v id a de un p ro d u c to c o m o
la c a n tid a d e s p e ra d a d e su p ro d u c c ió n tie n e n un e fec to so b re la p la n e a c ió n d e las o p e ra c io n e s.
E s p ro b a b le q u e u n p ro d u c to c o n un lap so d e v id a c o rto se a m a n u fa c tu ra d o c o n u n m éto d o
d ife re n te al de u n p ro d u c to con un lap so d e v id a largo. D e m a n e ra sim ila r, u n a p ie z a q u e se e s­
p e ra p ro d u c ir só lo en c a n tid a d e s m ín im a s, p o r lo g e n era l se fa b ric a rá c o n d ife re n te s e q u ip o s q u e
a q u e lla s piezas n e ce sa ria s p a ra v o lú m e n e s g ra n d es. E sto es e sp e c ia lm e n te cierto si en e se m o m e n ­
to se e stán p ro d u c ie n d o p iez as d ife re n te s con el fin d e p e rm itir la u tiliz a c ió n d el m ism o e q u ip o .
Lista del equipo. Es n e c e sa rio c o n ta r c o n u n a lis ta del e q u ip o d e p ro d u c c ió n a ctu al y con
su s id e n tific a c io n e s d e la e sta c ió n de tra b a jo . E sto p e rm ite q u e c a d a ta re a de o p e ra c ió n se a sig n e
a un c en tro e sp e c ífic o d e trab a jo p a ra las c arg as d e p ro d u c c ió n y la re co lec c ió n de d a to s. T am b ién
7 .5 2 IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

se d e b e n m o stra r los d e ta lle s del e q u ip o , c o m o el ta m a ñ o y las c a p a c id a d e s d e to le ra n c ia s , los

ra n g o s d e v e lo c id a d e s de a lim e n ta c ió n y las h e rra m ie n ta s d isp o n ib le s.
P ronóstico de carga del centro de trabajo. E l p ro n ó stic o d e v e n ta s, e x p lo ta d o p o r tie m p o
n e c e sa rio d e la e sta c ió n de tra b a jo , p u e d e u sa rse p a ra g u ia r a los in g e n ie ro s de p ro c e so para
a d m in istra r el e q u ip o con tie m p o lib re d isp o n ib le y e v ita r so b re c a rg a rlo . E sto ta m b ié n se p u e d e
u tiliz a r p a ra se ñ a la r las área s d o n d e es d e se a b le a g re g a r e q u ip o a n te s de q u e o c u rra u n c u ello de
b o tella.
E specificaciones del m aterial. S e n e c e sita n c ie rta s e sp e c ific a c io n e s p a ra g e n e ra r un plan
d e o p e ra c ió n . El ta m a ñ o del m ate ria l, la d isp o n ib ilid a d y su c o n d ic ió n n o rm al d e a lm a c e n a m ie n ­
to , tal c o m o a lm a c e n a d o en b a rra s, fo rjad o o fu n d id o , son e se n c ia le s p a ra d e s c u b rir las o p e ra ­
c io n e s d e p ro c e so p re lim in a re s o in ic iales. L a in fo rm a c ió n so b re “ c ó m o se e n c u e n tre a lm a ce ­
n a d o ” d e te rm in a si el plan d e la o p e ra c ió n d e b e p e rm itir tra ta m ie n to s té rm ic o s , c re a r to le ra n c ia s
e n el a lm a c e n a m ie n to y re a liz a r o p e ra c io n e s d e p ro c e so e sp e c ia le s. A sí m is m o , las e sp e c ifi­
c a c io n e s d e b e n e n lista r los tra ta m ie n to s té rm ic o s fa c tib le s y las c o n d ic io n e s a lc a n z a d a s del
m a te ria l re su lta n te . El g ra d o d e se le c c ió n del tra b a jo c o n h e rra m ie n ta s y d e las h e rra m ie n ta s en
sí, d e p e n d e n d e los lím ite s d e m a q u in a b ilid a d y de las c o n d ic io n e s d el m a te ria l, ta le s c o m o la
d u re z a y la c o n d ic ió n de la su p e rficie.
D atos de velo cid a d y alim entación. C a d a c o m p a ñ ía n e c e sita c re a r s u s ta b la s de v e lo c id a d y
d e a lim e n ta c ió n p a ra q u e las u tilic e el p e rso n al q u e e sta b le c e los e stá n d a re s d e tra b a jo o que
e la b o ra los p ro g ra m a s d e N C . E stas tab la s e stará n b a sa d a s en v a lo re s p ro b a d o s, lo s c u ales p ro d u ­
cen p iez as de c a lid a d a n iv e le s de p ro d u c c ió n ó p tim o s. L o s v a lo re s p ro v e n ie n te s de los lib ro s de
te x to y d e las g rá fic as d e los p ro v e e d o re s so n p o r lo g e n era l, p ro m e d io s a p ro x im a d o s q u e pued en
n o se r los q u e la p la n ta p u e d a lo g rar en la p ro d u c ció n . T o d o s los tip o s d e p ro c e so s y h erra m ie n tas
u tiliz a d o s d e b en in clu irse e n el b a n c o d e d a to s p a ra m ejo re s re su lta d o s.
E stándares de trabajos de herram ientas, calib ra ció n e inventarios. P a ra p re v e n ir u n a
p ro life ra c ió n d e h e rra m ie n ta s y c a lib ra d o re s e s p e c ia le s n o e s tá n d a re s , es n e c e s a rio lo g ra r
u n a e sta n d a riz a c ió n c o n e q u ip o fu n c io n a l pero u n iv e rs a l. E sto n o p ro h íb e las h e rra m ie n ta s y los
c a lib re s e sp e c ia le s c u a n d o so n e se n c ia le s p a ra u n p ro c e so d e m a n u fa c tu ra . L a lis ta d e eq u ip o
e stá n d a r n e c e sita e sp e c ific a r las n o rm a s g u ías d e a p lic a c ió n , c o n la in fo rm a c ió n d e c a lib ra c ió n
q u e p ro p o rc io n e las re c o m e n d a c io n e s d e la fre c u e n c ia de c a lib ra c ió n . A d e m á s d e las c an tid a d e s,
los d a to s del in v e n ta rio d e b e n in c lu ir la in fo rm a ció n so b re la v id a p ro m e d io y la fre c u e n c ia de
u so , así c o m o los re g is tro s d e c e rtific a c ió n en el c a so de los c a lib re s. E sta in fo rm a c ió n p u e d e no
se r u sa d a e x te n s iv a m e n te e n la p re p a ra c ió n d e los p la n e s d e o p e ra c ió n p e ro se rá n e c e s a ria para
m a n te n e r los su m in is tro s d e h e rra m ie n ta s y d e c a lib re s a d e c u a d o s.
M edición d el trabajo y datos estándar. El p e rso n al in v o lu c ra d o en la a p lic a c ió n d e e stá n d a ­
res d e tie m p o a los p la n e s de o p e ra c ió n d e b e c o n ta r c o n d a to s e stá n d a r a c tu a le s y c u y o s detalles
se a n su fic ie n te s p a ra p e rm itir la c rea ció n d e e stá n d a re s d e tra b a jo p re c iso s. E sto s e stá n d a re s de
tra b a jo se u sa n casi sie m p re p a ra d e te rm in a r los c o sto s del p ro d u c to y p a ra e stim a r la e fic ie n c ia
d el tra b a ja d o r. D u ra n te el d e sa rro llo del p ro c e so , e sto s d a to s se p u e d e n e m p le a r p a ra v e rifica r
q u e se e stán se le c c io n a n d o los p ro c e so s m ás e c o n ó m ic o s d e a c u e rd o c o n la d isp o n ib ilid a d del
e q u ip ó , a las c a n tid a d e s de c o rrid a s d e p ro d u c c ió n y a las e n tre g a s n e c e sa ria s.
Listas de abreviaturas. E s in d isp e n sa b le u n m a n u a l d e lista s d e a b re v ia tu ra s a ce p ta b les
p a ra la d e sc rip c ió n de té rm in o s re p e titiv o s d el p ro c e so en un c o rto e sp a c io . Sin el m a n u a l, los
tra b a ja d o re s tie n d e n a c rea r su s p ro p ia s a b re v ia tu ra s, las c u a le s p u e d e n o n o se r c la ra s p a ra cad a
u n o de los q u e e stán u sa n d o el p lan d e o p e ra c io n e s.
D atos históricos sobre el desperdicio y el retrabajo. E sta in fo rm a c ió n , c o m b in a d a con el
c o n tro l e sta d ístic o del p ro c e so (S P C , p o r su s sig la s e n in g lé s), se p u e d e e m p le a r p a ra d e te rm in a r
si se e stán u tiliz a n d o los p ro c e so s m arg in ale s. Si u n a o p e ra c ió n e sp e c ífic a d el p ro c e s o c o n ­
tin u a m e n te p ro d u c e d e sp e rd ic io s o u n a re p e tic ió n d el tra b a jo , se d e b e re a liz a r un a n á lisis d e ta ­
lla d o p a ra d e te rm in a r las c au sas. D u ra n te la e je c u c ió n d e la o p e ra c ió n d el p ro c e so , se p u e d e
e v ita r e ste p ro c e so e sp e c ífic o si las a lte rn a tiv a s e stán d isp o n ib le s. P a ra m a y o r in fo rm a c ió n
v é a s e la se c c ió n 11, c a p ítu lo 3.
A plicacion es de corte con flu id o s. E l c o n o c im ie n to del co rte c o n flu id o s y su s a p lic a c io n e s
p u e d e n u sa rse p a ra a y u d a r a o b te n e r c o n trib u c io n e s d e p ro d u c c ió n ó p tim a s. L as e s p e c ific a c io ­
n e s im p ro p ia s p u e d e n c a u s a r c o n trib u c io n e s e x c e siv a s de fa lla s de h e rra m ie n ta s , te n ie n d o c o m o
re su lta d o p é rd id a s d e tie m p o en la p ro d u c c ió n . A lg u n o s u so s del p ro d u c to e x ig e n q u e n o se usen
o n o se a p liq u e n c ie rto s p ro d u c to s q u ím ic o s d u ra n te la fa b ric a c ió n de las p iez as.
 A N Á L IS IS DHL P R O C E S O Y P L A N E A C IÓ N D E LA O P E R A C IÓ N 7 .5 3

PASOS Y CONSIDERACIONES DEL ANÁLISIS Y DE LA PLANEACIÓN

L a s e c u e n c ia d e e v e n to s n e c e sa rio s p a ra e sta b le c e r un p ro c e so e fe c tiv o d e fa b ric a c ió n v a ría de

u n a c o m p a ñ ía a o tra y d e p e n d e del ta m a ñ o d e la p la n ta y del p ro d u c to q u e se v a a fa b ric ar. P o r
lo g e n e ra l las c o m p a ñ ía s c o n g ra n d e s d e p a rta m e n to s d e se rv icio s e sp e c ia liz a d o s n e c e sita n m ás
p a so s y o p e ra n c o n un d e ta lle m ay o r. L o s sig u ie n te s e je m p lo s c o n tie n e n las s e c u e n c ia s q u e
m á s se e m p le an .

Dibujos de producción. L o s d ise ñ a d o re s p u e d e n no p ro d u c ir un d ib u jo in icial q u e se p u e d a

u tiliz a r in m e d ia ta m e n te en la p ro d u c c ió n . E llo s p u e d e n te n e r un c o n o c im ie n to lim ita d o en lo
q u e re sp e c ta a la fa b ric a c ió n , y a q u e su m eta p rin c ip a l es re p re se n ta r lo s re q u is ito s fu n c io n a le s
d e un p ro d u c to p o r m e d io d e u n a serie d e d ib u jo s d e ta lla d o s d e c a d a c o m p o n e n te , su b e n sa m b le
y e n sa m b le . El m ate ria l in icial se le c c io n a d o p u e d e c o n sid e ra r só lo las n e c e sid a d e s e stru c tu ra le s,
sin m e d ita r so b re la m a q u in a b ilid a d . E l re su lta d o n e to es q u e la p rim e ra lib e rac ió n d e d ib u jo s
d e b e c o n sid e ra rse c o m o u n a p ro d u c c ió n p re lim in a r o prev ia.

Revisión de la factibilidad de fabricación. M u c h a s o rg a n iz a c io n e s tie n e n ju n ta s d e re v isió n

p a ra e stim a r lo s re q u is ito s d e fa b ric ac ió n y p a ra su g e rir m e jo ra s en el d ise ñ o . In d e p e n d ie n te ­
m e n te d e q u e se u tilic e u n a ju n ta d e re v isió n o u n in g e n ie ro d e p ro c e so , to d o s los d ib u jo s d e
p ro d u c c ió n d e b e n ser a n a liz a d o s p a ra lo sig u ien te:

1. ¿ L a s d im e n sio n e s y los d a to s son c o m p a tib le s c o n las p rá c tic a s d e fa b ric a c ió n a c e p ta d a s?

2. ¿ L a s listas d e m a te ria le s y los d ib u jo s d e p iez as v a c ia d a s o fo rja d a s e stán d isp o n ib le s?
3. ¿S e c u e n ta c o n e x iste n c ia s su fic ie n tes d e p iez as v a c ia d a s, fo rjad a s y e sta m p a d a s p a ra a b so rb e r
los d e sa ju s te s o las d isto rsio n e s en el tra ta m ie n to té rm ic o ?
4. ¿ S e tie n e el su fic ie n te j u e g o y a cc e so q u e p e rm ita un e n sa m b le a p ro p ia d o d e to d o s los
c o m p o n e n te s?
5. ¿ L a s to le ra n c ia s m á x im a s p e rm itid a s son a p lic a d a s a c a ra c te rís tic a s no fu n c io n a le s?
6. ¿ S o n re a lis ta s los a c a b a d o s su p e rfic ia le s y las to le ra n c ia s en las c a ra c te rís tic a s fu n c io n a le s y
se u s a la to le ra n c ia e sta d ístic a en los c a so s p o sib le s?
7. ¿ S o n a d e c u a d o s los d isp o sitiv o s d e su je c ió n y la u b ic a c ió n d e su p e rfic ie s su m in is tra d a s p a ra
fa b ric a c ió n ?
8. ¿ S o n a p lic a b le s las su g e re n c ia s d el a n á lisis d e v a lo r p a ra re d u c ir los c o sto s? P a ra m a y o re s
d e ta lle s v é a s e la se c ció n 7, c a p ítu lo 2.

L a in fo rm a c ió n so b re los p u n to s a n te rio re s se o b tie n e n e n la fo rm a d e c o m e n ta rio s y se re v isa

c o n el in g e n ie ro d ise ñ a d o r re sp o n sa b le . L a s s u g e re n c ia s a c e p ta b le s o c o n v e n ie n te s so n re c o ­
n o c id a s e in c o rp o ra d a s en c a d a d ib u jo a p lic a b le . E sto s d ib u jo s re v is a d o s se rán los d ib u jo s de
p ro d u c c ió n .

Decisiones de fabricar o comprar. E l sig u ie n te p a so es d e c id ir si se v a a fa b ric a r o a c o m p ra r.

L a in fo rm a c ió n del in g e n ie ro d e d ise ñ o , d e c o m p ra s, del c o n tro l d e p ro d u c c ió n y d el p ro c e so es
n e c e s a ria p a ra fo rm u la r u n a d e c isió n c o m p e te n te . P o r lo g e n era l, un e q u ip o in te g ra d o p o r in ­
d iv id u o s re sp o n sa b le s d e c a d a u n o d e e sto s g ru p o s p re p a ra rá un a n á lisis p a ra d e c id ir si se fa b ri­
c a rá u n a rtíc u lo e n la p lan ta , si se c o m p ra rá c o m p le to o si se c o m p ra rá sem i te rm in a d o y se te r ­
m in a rá en la p lan ta . L as d e c isio n e s a d e c u a d a s e stán b a sa d a s en las c o m p a ra c io n e s re a le s d e los
c o sto s, en las c a rg a s d e tra b a jo de la p lan ta , en las c o m p a ra c io n e s d e tie m p o s de e n tre g a y en la
c a p a c id a d d e la p la n ta c o n tra la d el p ro v e ed o r. L o s p ro c e so s y los e q u ip o s n u e v o s q u e e stán
sie n d o c o n sid e ra d o s o c o m p ra d o s p e sa n m u c h o so b re la d e c isió n . Se d e b e p re se n ta r u n a e stim a ­
c ió n o b je tiv a de to d o s los p a rá m e tro s p a ra p ro d u c ir c a d a a rtíc u lo en la p lan ta . P a ra m a y o r in ­
fo rm a c ió n v é a s e la se c c ió n 9, c a p ítu lo 6.

Consideraciones de la producción en planta. L o s d o s p u n to s a c o n sid e ra r c u a n d o e x is te u n a

p re p a ra c ió n p a ra e sta b le c e r ru ta s d e p ro c e so son el c ic lo d e v id a p re v is to d el p ro d u c to y las
IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

c a n tid a d e s n e c e sa ria s d e p ro d u c c ió n . Si un p ro d u c to se v a a fa b ric a r só lo p o r un c o rto tie m p o o

en c a n tid a d e s lim ita d a s, e s m ás e c o n ó m ic o u sa r e q u ip o , h e rra m ie n ta s y m é to d o s e stá n d a r, siem ­
pre q u e se a p o sib le. Sin e m b a rg o , si se p la n e a un c ic lo larg o d e v id a d e u n p ro d u c to o un v o ­
lu m e n g ra n d e d e p ro d u c c ió n , e n to n c e s es ju s tific a b le el tie m p o e m p le a d o en la se lec ció n del
e q u ip o , e n el d ise ñ o d el tra b a jo c o n las h e rra m ie n ta s y e n la se le c c ió n d el m é to d o d el proceso.
U n fa c to r q u e p u e d e e m p le a rse p a ra re sa lta r las b a ja s e x ig e n c ia s y los c ic lo s d e v id a co rto s es el
a v a n c e d e la p ro d u c c ió n d e u n a o m ás p iez as sim ila res. A m en u d o , el p ro d u c to n u e v o tie n e una
lig e ra v a ria c ió n c o n re sp e c to a u n o d e p ro d u c c ió n n o rm al. El e q u ip o , las h e rra m ie n ta s y los
m é to d o s bien p u e d e n se r in te rc a m b ia b le s, só lo c o n v a ria c io n e s m en o re s.
L o s c o n o c im ie n to s del tra b a ja d o r d e p ro d u c c ió n es otro p u n to a c o n sid e ra r c u a n d o se inten­
ta c re a r p la n e s d e o p e ra c ió n . Si la fu e rz a d e tra b a jo es e stab le y e x p e rim e n ta d a , el e q u ip o m anual
p u e d e ser u tiliz a d o d e m a n e ra m ás e fe c tiv a q u e si la fu e rz a d e tra b a jo es n u e v a y sin e x p erien ­
cia. P o r lo g e n e ra l, la a lta p ro d u c c ió n y el e q u ip o e sp e c ia liz a d o p u e d e n u tiliz a r u n a fu e rz a de
tra b a jo in e x p e rta c o n m ás fa cilid a d q u e la s 'c e ld a s d e fa b ric a c ió n y el e q u ip o c o n v e n c io n a l. Sin
e m b a rg o , se p u e d e c o n sid e ra r el u so d e e q u ip o d e N C y d e p ro g ra m a d o re s p re p a ra d o s q u e usan
p ro c e d im ie n to s c a lific a d o s p a ra m e jo ra r la e fe c tiv id a d d e u n tra b a ja d o r in e x p e rto en la m ay o ría
d e las m á q u in a s c o n v e n c io n a le s .

Desarrollo del procesó. El m é to d o p a ra lle v a r a c a b o u n p ro c e so p e rm a n e c e d e la m ism a

m a n e ra sin to m a r en c u e n ta la v a ria c ió n en la n a tu ra le z a d el p ro d u c to , el n iv el d e p ro d u c c ió n , el
tie m p o d e e n tre g a p e rm itid o y o tro s a sp e cto s sim ila res. L o s p a so s fo rm ales en e ste p ro c ed im ie n to
son:

1. C re a r u n a n o rm a g e n era l d e las o p e ra c io n e s d e fa b ric a c ió n q u e se v a n a re aliz a r.

2. E sta b le c e r u n p ro c e so p ro v isio n a l.
3. C re a r p ro c e so s a lte rn o s.
4. S e le c c io n a r u n p ro c e so d e p ro d u c ció n .
5. C o m u n ic a r el p ro c e so se le c c io n a d o a o tras a c tiv id a d e s a fec ta d a s.
6. R e a liz a r el p ro c e so d e ta lla d o .

C a d a u n o d e e sto s p a so s n o n e c e sa ria m e n te se re g istra n e n el p a p el o se in tro d u c e n a una

c o m p u ta d o ra . M u c h a s v e ce s só lo e x iste n en el p e n sa m ie n to del p e rso n a l q u e c re a los planes de
o p e ra c ió n . E sto s p a so s o p a rte d e e llo s p u e d e n ta m b ié n ser e la b o ra d o s p o r m ás d e u n individuo.
Norma general. E ste p a so só lo id e n tific a el tip o g e n é ric o d el e q u ip o n e c e sa rio p a ra su­
m in istra r lo s d e ta lle s d e d ise ñ o d el p ro d u c to . ¿ L a s c a n tid a d e s d ic ta n u n e q u ip o e sp e cial d e alta
o d e b a ja p ro d u c c ió n o m á q u in a s e stá n d a r? A q u í, la e x p e rie n c ia , el c o n o c im ie n to d el p ro d u c to y
las ru ta s d e p ro c e so s sim ila res e x is te n te s a y u d a n a to m a r la d e cisió n .
Procesos provisionales. L o s d a to s e n p la n ta se e m p le a n a h o ra p a ra e sta b le c e r u n p roceso
p ro v isio n a l q u e c o n siste d e se c u e n c ia s d e o p e ra c ió n q u e g e n e ra rá n c a d a d e ta lle d e diseñ o . Al
c re a r e ste p ro c e so se c o n sid e ra n las c a n tid a d e s d e p ro d u c c ió n , las fe c h a s d e c u m p lim ie n to esta­
b le c id a s, las m ate ria s p rim a s, los c o sto s d e e q u ip o y d e h e rra m ie n ta s y los e stá n d a re s d e trabajo.
Procesos alternos. E l a n á lis is d e l p ro c e s o p ro v is io n a l p u e d e in d ic a r u n a lto c o sto de
m a n u fa c tu ra , u n e x c e siv o c o sto d e h e rra m ie n ta s o á reas d o n d e el n iv el d e c o n fia n z a d e ejecución
d e los re q u is ito s d e se a d o s es m arg in al. E n tale s c aso s, es a c o n s e ja b le c re a r m é to d o s d e procesos
a lte m o s p a ra a q u e lla s o p e ra c io n e s q u e p re sen te n p ro b lem as.
Procesos de producción. P o r m e d io d e la c o m p a ra c ió n e n tre los p ro c e so s a lte m o s y los
p ro c e so s p ro v isio n a le s, e m e rg e rá u n c o m p ro m iso q u e o p tim iz a rá los e le m e n to s d e c o sto , de
c a lid a d , d e fle x ib ilid a d y de riesg o . É ste se rá el p ro c e so d e p ro d u c c ió n .
Comunicación del proceso. C o n el p ro c e so d e p ro d u c c ió n s e le c c io n a d o , a h o ra re su lta
n e c e sa rio c o m u n ic a r su s c o n d ic io n e s a o tras á reas d e so p o rte , p o r e je m p lo a los e stá n d a re s de
tra b a jo , al d ise ñ o d e h e rra m ie n ta s , al c o n tro l de c a lid a d y a la p ro g ra m a c ió n d e N C . A fo rtu n a­
d a m e n te , e sto s g ru p o s se h a n in v o lu c ra d o en a lg u n a d e las to m a s de d e c isió n c rític a s d u ra n te la
se le c c ió n d el p ro c e so d e p ro d u c c ió n y só lo re c ib e n u n a c o p ia del trab a jo .
Proceso detallado. É ste p a so c u b re tem a s c o m o la im p re sió n d el p ro c e so , las listas de
h e rra m ie n ta s c o n v e lo c id a d e s y a lim e n ta c io n e s re c o m e n d a d a s , a sí c o m o o tra in fo rm a c ió n
 A N Á L IS IS D E L P R O C E S O Y P L A N E A C IÓ N D E LA O P E R A C IÓ N 7 .5 5

e s p e c ífic a d e la o p e ra c ió n . E l c o sto y el e sfu e rz o n e c e sa rio p a ra c o m p le ta r to d o s e sto s e le m e n to s

p ro h íb e n su u so e n m u c h a s p la n ta s, a u n q u e se p u e d e n re a liz a r a lg u n o s s e g m e n to s p a ra a y u d a r a
la p ro d u c c ió n .
D e b e re c o rd a rse q u e e l p ro c e so n o e s tá c o m p le to h a sta q u e se d e fin a n la h e rra m ie n ta , la s m á ­
q u in a s y los tie m p o s e stá n d a r e sp e cífic o s.

Corrida de producción piloto. L a p rim e ra p ru e b a d e p ro d u c c ió n d e u n a p ie z a p u e d e se r

c o n s id e ra d a c o m o u n a p ru e b a p ilo to , c o m o c u a lq u ie r c o s a n u e v a , u n p ro c e so q u e n o se h a p ro ­
b a d o p u e d e n e c e sita r d e a lg u n a s m o d ific a c io n e s. D e m a n e ra id eal, la p e rso n a q u e c re ó el p lan d e
la o p e ra c ió n s e rá la re s p o n sa b le d e q u e se s ig a el p ro c e so d e fin id o y d e q u e se re a lic e c u a lq u ie r
a ju s te n e c e sa rio . E s im p e ra tiv o q u e el p ro c e so se sig a al p ie d e la letra, y si se a p ru e b a c u a le s -
q u ie r d e s v ia c io n e s y n o se d o c u m e n ta p o r c o m p le to , s e rá d ifíc il d e te rm in a r si é sta s fu e ro n c a u ­
sa d a s p o r p ro b le m a s d e d ise ñ o o d e p ro c eso . L o s a ju ste s se d e b e n re a liz a r ú n ic a m e n te d e sp u é s
d e h a b e r lle v a d o a c a b o u n a n á lisis e x h a u s tiv o d e l p ro b le m a e n c o n tra d o . L a n e c e s id a d d e s a tis ­
fa c e r la p ro g ra m a c ió n d e la p ro d u c c ió n p u e d e o c a s io n a r el u so d e m a n o d e o b ra a d ic io n a l, lo
c u a l p o d ría h a b e rse e v ita d o p o r u n a n á lisis a p ro p ia d o d e l p ro b le m a . P o r e s ta ra z ó n , e s d e se a b le
c o n ta r c o n a lg ú n tie m p o d e h o lg u ra to le ra b le e n c u a lq u ie r p ro g ra m a q u e c o n te m p le p ro c e so s
n u e v o s y n o p ro b a d o s.

Revisión y actualización del proceso. U n a v e z q u e se h a p ro b a d o e l p ro c e so d e p ro d u c c ió n ,

p u e d e d e ja r d e re v isa rse p o r u n p e rio d o larg o . E l e q u ip o n u e v o , los m é to d o s re v is a d o s y los
c a m b io s d e in g e n ie ría d e l d ise ñ o so n p o r lo g e n e ra l las ra z o n e s p a ra q u e los p la n e s d e o p e ra c ió n
n e c e s ite n se r m o d ific a d o s . C u a lq u ie r c a m b io d el p ro c e so d e s p u é s d e la p rim e ra p ru e b a de
p ro d u c c ió n d e b e c o n sid e ra r lo sig u ie n te :

1. L as e x is te n c ia s d e las p iez as o e n sa m b le s e n el p ro c e so .
2. E l c o sto d e l c a m b io , in c lu y e n d o el e fe c to e n las h e rra m ie n ta s , en el m ate ria l y el p ro g ra m a d e
lib e ra c ió n o d e e n tre g a.
3. L o s a h o rro s p re v is to s o los c o sto s a g re g a d o s.

A u n q u e la re d u c c ió n d e c o sto s es u n a filo s o fía c o n sta n te en la fa b ric a c ió n , los c a m b io s se

d e b e n e fe c tu a r c o n c u id a d o . Se sa b e q u e los a h o rro s m e n o re s c re a n p ro b le m a s y o c a s io n a n p é r­
d id a s. C o n g ra n fre c u e n c ia , p o r el a fán d e m o stra r u n a m e jo ra , n o se p re sta a te n c ió n a los c o sto s
d e re c a p a c ita c ió n , al d e sp e rd ic io p o te n c ia l, a la re p e tic ió n d e l tra b a jo y al n u e v o b a la n c e d e las
c a rg a s d e las m á q u in a s y d e las lín e a s d e e n sa m b le . E n u n a p ru e b a p ilo to se p u e d e ta m b ié n h a c e r
u n a p ru e b a d e v a lid e z d e los p ro c e so s re v is a d o s . H a y m u c h o q u e d e c ir p a ra m a n te n e r la e s ta b i­
lid a d en la fa b ric a c ió n .

FORMATO Y CONTENIDO DEL PROCESO

E l fo rm a to d el p ro c e s o p u e d e v a ria r b a sta n te , p e ro tie n d e a se g u ir c o m p o rta m ie n to s sim ila re s en

las in d u stria s sim ila re s. E l d o c u m e n to q u e el o p e ra d o r d e p ro d u c c ió n re c ib a d e p e n d e rá d e los
m é to d o s d e d u p lic a c ió n , d e d istrib u c ió n y d e p re se n ta c ió n .

Tipos de formas. L o s d ib u jo s c o n n o ta s e sc rita s a m a n o sirv e n c o m o u n fo rm a to e n a lg u n o s

ta lle re s d e tra b a jo . A u n las fo to g ra fía s d e o p e ra c ió n d e m o n ta je s e la b o ra d o s o d e p ie z a s d e e n ­
sa m b le s se u tiliz a n a m e n u d o , y a se a p a ra a y u d a r a los tra b a ja d o re s o p o r se r el ú n ic o d o c u m e n to
d e l p ro c e so . E n el o tro e x tre m o d el e sp e c tro e stán los a rc h iv o s d e las p ie z a s m a n te n id o s e n c a d a
m á q u in a , los c u a le s c o n siste n en los p ro c e d im ie n to s d e ta lla d o s im p re so s q u e m u e s tra n s u p e rfi­
c ie s, d im e n sio n e s, a c a b a d o s y to le ra n c ia s e sp e c ífic a s p a ra se r m a q u in a d o s e n e se p a so d e fin id o
d e la o p e ra c ió n , a c o m p a ñ a d o s p o r p ro c e d im ie n to s c o m p u ta riz a d o s q u e d e ta lla n c a d a m o v im ie n ­
to q u e se h a e fe c tu a d o . T o d a s las h e rra m ie n ta s y los c a lib ra d o re s se d ise ñ a rá n c o n in stru c c io n e s
p a ra su u so . L o s e q u ip o s a u d io v isu a le s , c o m o las v id e o c á m a ra s y las g ra b a d o ra s se e m p le a n pa-
7 .5 6 IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

ra e v ita r la n e c e s id a d d e e s c rib ir la d o c u m e n ta c ió n , p a rtic u la rm e n te e n la s o p e ra c io n e s de

e n sa m b le . T a n to la fo to g ra fía c o m o las p e líc u la s se p u e d e n c a m b ia r d e u n a m a n e ra fácil y rá p id a
si se to m a n fo to s o se film a la s e c u e n c ia d e la n u e v a o p e ra c ió n .
M u c h a s c o m p a ñ ía s a ú n c o n se rv a n im p re sio n e s, e sc rito s o e sq u e m a s d e lo s d e ta lle s d e c a d a
p ro c e so e n fo rm a s m a e stra s o rig in a le s re p ro d u c ib le s. L as fig u ra s 3.1 y 3 .2 so n e je m p lo s d e este
m é to d o p a ra lo s p ro c e so s d e e n sa m b le y d e fa b ric a c ió n .
E s ta té c n ic a d e c re a r u n fo rm ato y d e te n e r fo rm a s m a e stra s im p re sa s d e a n te m a n o y q u e se
p u e d a n re p ro d u c ir, e s tá a b rie n d o el c a m in o a la é p o c a d e las c o m p u ta d o ra s. P o r lo g e n era l, el
e n fo q u e e s u sa r u n a c o m p u ta d o ra p a ra a lm a c e n a r y re p ro d u c ir la d o c u m e n ta c ió n d e los p ro c e ­
sos n e c e sa rio s . D e e s ta m an e ra, el in g e n ie ro del p ro c e so tie n e a c c e s o re m o to a to d o s los datos
a lm a c e n a d o s . U n fo rm a to se c re a y se a lm a c e n a c o m o fo rm a to m a e stro p a ra p e rm itir al in g en ie ­
ro b u sc a r, c a m b ia r, a ñ a d ir o b o rra r d a to s m e d ia n te u n a te rm in a l d e c o m p u ta d o ra y u n teclado.
E l r e s u lta d o se p u e d e o b se rv a r en la p a n ta lla d e la te rm in a l o e n u n a im p re sió n re a liz a d a en
u n a im p re so ra d e a lta v e lo c id a d . L a fig u ra 3.3 es u n e je m p lo d el fo rm a to d e u n p ro c e so e n una
c o m p u ta d o ra . P a ra g e n e ra r u n a o rd e n d e p ro d u c c ió n p a ra el ta lle r, u n a p e rso n a d e co n tro l de
p ro d u c c ió n só lo tie n e q u e in tro d u c ir el n ú m e ro d e la o rd e n y las c a n tid a d e s n e c e sa ria s y en to n ces
s o lic ita r la d o c u m e n ta c ió n im p re sa a tra v é s de la te rm in a l d e la c o m p u ta d o ra .

Contenido del proceso. C a d a c o m p a ñ ía tie n e su s p ro p ia s te o ría s a c e rc a d e q u é ta n to o d e qué

ta n p o c o se d e b e in c lu ir en u n p la n d e o p e ra c ió n o e n u n d o c u m e n to d el p ro c e so . P a ra to d as las
p la n ta s, c o n e x c e p c ió n d e las p e q u e ñ a s, los d e ta lle s sig u ie n te s so n p o r lo g e n e ra l las o b lig ato rias
p a ra la in clu sió n .
Identificación de la pieza. E s n e c e sa rio el n ú m e ro d e p ie z a , a c o m p a ñ a d o d e su descripción,
e n to d a s las p á g in a s d el d o c u m e n to del p ro c e so , p a ra id e n tific a r el a rtíc u lo c o n fo rm e é ste siga su
c u rso a tra v é s d e su s e c u e n c ia d e p ro d u c c ió n . C a si sie m p re se e m p le a el n ú m e ro d e d ib u jo , com o
u n a a y u d a p a ra re d u c ir la p ro life ra c ió n d e los n ú m e ro s a so c ia d o s c o n u n a p ie z a y con su
p ro d u c c ió n .
Información de la revisión del proceso. L as ru ta s d el p ro c e so , al ig u al q u e los d ib u jo s de
in g e n ie ría , n e c e sita n c o n te n e r n iv e le s d e re v is ió n y u n re g is tro d e los c a m b io s q u e se han efec­
tu a d o . E sta in fo rm a c ió n es n e c e sa ria p a ra m a n te n e r u n a h is to ria d e la fo rm a e n q u e se fabricaron
las p ie z a s en el p a sa d o . El p ro d u c to te rm in a d o p u e d e e x ig ir u n ra stre o , n o só lo p a ra re v isar el
n iv el d el d ise ñ o sin o ta m b ié n p a ra re v is a r el n iv e l d e las ru tas.
Identificación de los dibujos. E n los c aso s e n q u e el n ú m e ro d e p ie z a es d ife re n te del n ú ­
m e ro d e l d ib u jo o c u a n d o se tie n e n d ib u jo s m ú ltip le s, re su lta n e c e sa rio in c lu ir to d o s los núm e­
ro s d e los d ib u jo s e n la p rim e ra h o ja d el p ro c eso .
Información de la lista de materiales. L as lista s d e m a te ria le s se n e c e sita n p a ra el proceso
d e to d o s los su b e n s a m b le s y e n sa m b le s . L as c a n tid a d e s n e c e s a ria s y la c o rre la c ió n d e las
id e n tid a d e s d e las p ie z a s e n tre los d ib u jo s y las ru ta s se su m in is tra n m e d ia n te u n a lis ta de m ate­
rial. E ste p u e d e se r u n d o c u m e n to se p a ra d o , c o m o lo es el d ib u jo . Si su n ú m e ro d e identificación
d ifie re del n ú m e ro d e p iez a, ta m b ié n se d e b e e sp e c ific a r en el p ro c e so .
Identificación del material. L a p rim e ra h o ja d e u n p ro c e so d e b e id e n tific a r la especifica­
c ió n , la c o n fig u ra c ió n y las d im e n sio n e s d el m ate ria l. Si u n a p ie z a es v a c ia d a o fo rjad a , entonces
se n e c e sita n los n ú m e ro s q u e las id e n tifiq u e n ju n to c o n a lg u n a in fo rm a c ió n p re v ia d e tratam ien­
to té rm ic o . D ó n d e se fa b ric a n p ie z a s m ú ltip le s a p a rtir d e u n c ie rto ta m a ñ o d e m a te ria prim a, tal
c o m o u n a b a rra , p u e d e ser n e c e sa rio p a ra e sp e c ific a r la c a n tid a d d e p ie z a s q u e se producirán.
Número de operación. C a d a o p e ra c ió n d e b e id e n tific a rs e c o n u n n ú m e ro se p a ra d o . Se de­
b e n to m a r c o n sid e ra c io n e s p a ra p e rm itir el e sp a c io en el s iste m a de n u m e ra c ió n p a ra las opera­
c io n e s a d ic io n a le s.
Identificación de la estación de trabajo. C a d a e sta c ió n d e tra b a jo n e c e s ita su p ro p io núm ero
d e id e n tific a c ió n in d iv id u a l. U n a e sta c ió n de tra b a jo p u e d e se r u n a m á q u in a , u n a estación de
e n s a m b le u o tra á re a d e tra b a jo . E ste n ú m e ro se e m p le a rá en la c a rg a d e m á q u in a s y e n la captura
d e d a to s p a ra c a lc u la r la u tiliz a c ió n . R e su lta ú til te n e r c a d a n ú m e ro d e la e sta c ió n de trabajo
u n id o a u n id e n tific a d o r del tip o de o p e ra c ió n , p a ra a so c ia r to d a s las e sta c io n e s d e trabajos si­
m ila re s c o n la c a rg a d e m á q u in a s. E ste n ú m e ro e x tra n o n e c e sita a p a re c e r e n el d o c u m e n to del
p ro c e so , a u n q u e p u e d e a y u d a r.
Descripción de la operación. P a ra to d a s las o p e ra c io n e s, se n e c e s ita c u a n d o m enos una
d e sc rip c ió n b á sic a d e los e le m e n to s, c o m o la d e to rn e a r, c are a r, b a rre n a r o p re n sa r, a sí com o la
 A N Á L IS IS D E L P R O C E S O Y P L A N E A C IÓ N D E LA O P E R A C IÓ N 7 .5 7

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3.1

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FIGURA

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 7 .5 8
IN G E N IE R IA D E M A N U F A C T U R A

HOJA NO. <

FIGURA 3.2 Proceso de fabricación típico con vista gráfica de la operación.

A N Á L IS IS D E L P R O C E S O Y P L A N E A C IÓ N D E L A O P E R A C IÓ N 7 .5 9

Hoja de ruta maestra para maquinado computarizado típico.

3.3
FIGURA
7 .6 0 IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

d im e n sió n a fe c ta d a . Se p u e d e in c lu ir o tra in fo rm a c ió n e s p e c ífic a c o m o las to le ra n c ia s , las

se c u e n c ia s, los p ro c e d im ie n to s d e c a lib ra c ió n y las frec u e n cias. L o s d e ta lle s se p u e d e n e x te n d e r
p a ra e sp e c ific a r los m o d e lo s de m o v im ie n to c o m o en el c a so del p ro c e so d e e n sa m b le (v é a se
F ig. 3.1).
E stándares de tiem pos de producción. C a d a o p e ra c ió n d e b e te n e r u n e stá n d a r en h o ra s o
en m in u to s p o r p ie z a o en h o ra s p o r 100 p ie z a s a p ro b ad a s. T a m b ié n es u n a b u e n a p rá c tic a m o s ­
tra r el e s tá n d a r y, c u a n d o se a a p lic a b le , in c lu ir un e stá n d a r p a ra la p re p a ra c ió n o m o n ta je .
H erram ientas y calibradores necesarios. M ie n tra s es o b lig a to rio id e n tific a r ú n ic a m e n te
los a c c e s o rio s , las h e rra m ie n ta s e sp e c ia le s y los c a lib ra d o re s, es u n a b u e n a p rá c tic a h a c e r u n a
lis ta d e to d a s las h e rra m ie n ta s y los c a lib ra d o re s q u e se n e c e sita n en c a d a o p e ra c ió n (v é a se F ig.
3 .2 ). T o d a s las o p e ra c io n e s c a n a liz a d a s p o r m á q u in a s d e N C d e b en te n e r listas d e h e rra m ie n ta s
se p a ra d a s. E sto p e rm ite al p e rso n a l e n c a rg a d o d e las h e rra m ie n ta s o b te n e r y e sta b le c e r h e rra ­
m ie n ta s y c a lib ra d o re s e se n c ia le s con a n tic ip a c ió n a las n e c e sid a d e s re a le s y a se g u ra r q u e se
u s a rá la h e rra m ie n ta a p ro p ia d a .
E n las p la n ta s m ás g ra n d e s, o d o n d e las c o n d ic io n e s lo d icta n , p u e d e se r n e c e sa ria u n a in ­
fo rm a c ió n a d ic io n a l p a ra el plan d e o p e ra c ió n . A u n q u e e sto s d a to s so n ú tile s, los c o s to s d e la
d o c u m e n ta c ió n p u e d e n se r p ro h ib itiv o s b a jo m u c h a s c irc u n sta n c ia s.
Uso de las velocidades y de las alim entaciones. L a v e lo c id a d y la a lim e n ta c ió n p a ra c a d a
e le m e n to d e m a q u in a d o se p u e d e p re d e te rm in a r e in clu ir en la h o ja d el p ro c e so . E sto es e s p e ­
c ia lm e n te ú til c u a n d o la fu e rz a d e tra b a jo es n u e v a e in ex p e rta . P u e d e se r in c lu siv e v e n ta jo so
p re d e c ir el n ú m e ro d e c o rte s an te s d e q u e se re e m p la c e u n a h e rra m ie n ta d e b id o a su u so . L as
o p e ra c io n e s c a n a liz a d a s p o r las m á q u in a s de N C n o n e c e sita n te n e r e s p e c ific a c io n e s so b re
las v e lo c id a d e s in d ic a d a s en la h o ja d e ruta, y a q u e el p ro g ra m a d e N C c o n te n d rá los v a lo re s
a p ro p ia d o s.
D istribución de las herram ientas. Se p u e d e c re a r u n a fo rm a se p a ra d a p a ra c a d a m á q u in a
u sa n d o h e rra m ie n ta s m ú ltip le s, p a ra d e fin ir c ó m o se v a a p re p a ra r la m á q u in a . L o s fa b ric a n te s
d e h e rra m ie n ta s p a ra las m á q u in a s han su m in istra d o d ic h a fo rm a en el p a sa d o . P o r lo g e n era l
m u c h a s p la n ta s con m á q u in a s d e N C u tiliz a n m a tric e s d e h e rra m ie n ta s, p o r lo c u al, casi sie m p re
se e m p le a n h e rra m ie n ta s e stá n d a r re sid e n te s en lu g are s d e re c e p tá c u lo s a sig n a d o s . L as h e rra ­
m ie n ta s e sp e c ia le s o las n o e stá n d a r so n a sig n a d a s a lu g are s d e re c e p tá c u lo s a b ie rto s p o r el p ro ­
g ra m a d o r d u ra n te la g e n e ra c ió n del p ro g ra m a d e N C . E sta in fo rm a c ió n d e b e e sta r a c o m p a ñ a d a
p o r d ib u jo s q u e m u e stre n las d im e n sio n e s d e la h e rra m ie n ta. E sto s d a to s se m a n tie n e n e n c a tá ­
lo g o s c o n c o p ia s d isp o n ib le s e n el d ise ñ o d e h e rra m ie n ta s , la p ro g ra m a c ió n d e N C y el á re a de
p re m o n ta je . P o r lo c o m ú n c a d a m á q u in a d e N C te n d rá un c a tá lo g o q u e c o n tie n e ú n ic a m e n te los
d a to s e sp e c ífic o s d e la h e rra m ie n ta p a ra ella.
D istribución d el área de trabajo. Se p u e d e m o stra r la d istrib u c ió n ó p tim a d el á re a d e trab ajo
q u e , a u n q u e p o r lo g e n e ra l se re se rv a p a ra las o p e ra c io n e s d e e n sa m b le , p u e d e se r d e se a b le para
el m a q u in a d o y p a ra o tra s o p e ra c io n e s.
D ibujos de la operación d el proceso. R e s u lta ú til un d ib u jo d e la p ie z a q u e m u e stre las
s u p e rfic ie s q u e serán m a q u in a d a s. El d ib u jo p u e d e id e n tific a r c ó m o lo c a liz a r y a sir la p iez a, así
c o m o la e x a c titu d p a ra se ñ a la r c o n p re c isió n las su p e rfic ie s q u e v a n a se r c a re a d a s. E ste d o c u ­
m e n to se p a ra d o p u e d e se r un d ib u jo d e un a c c e s o rio q u e m u estre u n a ta b la re la tiv a d e la p ie z a y
d e la m á q u in a . A m e n u d o los p ro g ra m a s d e N C son a c o m p a ñ a d o s p o r d ib u jo s q u e p re se n ta n la
tra y e c to ria d e los m o v im ie n to s d e la h e rra m ie n ta en re la ció n c o n la c o n fig u ra c ió n d e la pieza.
E quipo de manejo. El e q u ip o e le v a d o r o d e m an ejo e sp e cializa d o , su s p u n to s d e localización
y las in stru c c io n e s p a ra su u so p u e d en n e c e sita r ser d e fin id o s p o r ra z o n e s d e s e g u rid a d y d e c a li­
d a d . H a n ocurrido, a c c id e n te s g ra v e s p o r el e m p le o in a d e c u a d o d el e q u ip o e stá n d a r y p o r el
fra c a so al se g u ir las in stru c c io n e s.
P rotección y condiciones especiales. El p ro c e so p u e d e d e fin ir el a lm a c e n a je a p ro p ia d o de
la p iez a, la p ro te c c ió n c o n tra la o x id a c ió n y ,lo s re q u isito s d e lim p iez a. P u e d e n se r n e ce sa rio s
c o n te n e d o re s e sp e c ia le s d e a lm a c e n a je d e b id o a d ife re n te s ra z o n e s. L as p ie z a s p u e d e n n e ce sita r
d e u n a red o d e u n a c u b ie rta d e ace ite p a ra p re v e n ir d a ñ o s en la su p e rfic ie . L a h o ja d e ru ta ta m ­
b ién p u e d e in c lu ir a d v e rte n c ia s al o p e ra d o r re la tiv a s a los d a ñ o s p o te n c ia le s d e los p ro d u c to s
q u ím ic o s c u a n d o se u sa n en fo rm a in ad e cu a d a .
 A N Á L IS IS D E L P R O C E S O Y P L A N E A C IÓ N D E LA O P E R A C IÓ N 7.61

CONTROLES DEL PROCESO

L as o rg a n iz a c io n e s m a n u fa c tu re ra s b ien a d m in istra d a s e sta b le c e n p ro c e so s y p ro c e d im ie n to s d e

c o n tro l d el p ro c e so e stric to s, q u e c u b ra n los c a m b io s y las d e sv ia c io n e s p e rm itid a s. E s e se n c ia l
q u e se c o m p re n d a n e sto s p ro c e d im ie n to s y q u e se a n lo su fic ie n te m e n te sim p le s p a ra q u e la
g e n te los e je c u te . P a ra m a n te n e r el c o n tro l, se d e b e re fo rz a r la a d h e s ió n , a sí c o m o c o n s id e ra r los
sig u ie n te s c o n tro le s q u e a fe c ta n la p la n e a c ió n y e l p ro c e so de la o p e ra c ió n .

Solicitud de cambios. L os p ro c e so s se d e b e n c o n sid e ra r c o m o p ro g ra m a s d e ta lla d o s p a ra

m a n u fa c tu ra e se n c ia le s. C u a lq u ie r c a m b io se re a liz a só lo d e sp u é s d e q u e se h a re v is a d o de
u n a m a n e ra a p ro p ia d a p a ra su v a lid a c ió n y a p ro b a c ió n p o r p a rte d e la su p e rv isió n re s p o n s a ­
b le. L as so lic itu d e s d e c a m b io s e n el p ro c e so n e c e sita n o rig in a rse p o r m e d io d e u n a fo rm a
su m in is tra d a al p e rso n a l d e a p o y o y a la su p e rv isió n re sp o n sa b le . El s o lic ita n te re g is tra los
c a m b io s d e s e a d o s y su s ra z o n e s p a ra h a c e rlo s , in g e n ie ría d el p ro c e s o e v a lú a la p ro p u e s ta ,
c o n s id e ra n d o su s e fe c to s so b re la c a lid a d , el tie m p o d e e n tre g a , las p ie z a s p re se n te s e n p ro d u c ­
c ió n , el e q u ip o , las h e rra m ie n ta s y o tro s a sp e c to s p o r el e stilo . L o s c o sto s p a ra in ic ia r el c a m b io
so n so p e sa d o s c o n tra los a h o rro s y lo s b e n e fic io s p o te n c ia le s. Si se a n a liz a p e rs o n a lm e n te la
so lic itu d c o n el o rig in a d o r e sto se rá ú til p a ra m a n te n e r u n a re la c ió n c e rc a n a d e tra b a jo . Sin
to m a r en c u e n ta las d e c isio n e s, el o rig in a d o r d e b e re c ib ir la d o c u m e n ta c ió n y e x p lic a r las ra z o ­
nes a fa v o r o e n c o n tra d e su a p ro b a c ió n . Si se a u to riz a n las re v is io n e s, se d e b e n e s ta b le c e r el
tie m p o y u n a se c u e n c ia d e p a so s p a ra in stitu ir el c am b io .

Métodos alternos. P o r lo g e n e ra l, el u so d e o p e ra c io n e s o d e p ro c e so s a lte m o s se c o n s id e ra

u n a p rá c tic a p o b re . L a te n d e n c ia p a ra q u e se c o n v ie rta n e n la re g la e n lu g a r d e la e x c e p c ió n ,
in c re m e n ta los c o sto s d e p ro d u c c ió n . E n o c a s io n e s e x iste n ra z o n e s ju s tific a b le s p a ra d e s v ia r­
se d e l p ro c e so e stá n d a r, ta le s c o m o :

1. S e o b tie n e o se fa b ric a u n a p ie z a c o n d e sv ia c io n e s in a c e p ta b le s. P a ra sa tis fa c e r las e n tre g a s

o p o r ra z o n e s d e c o sto , la p ie z a d e b e te rm in a rse p o r m e d io d e la a p lic a c ió n d e o p e ra c io n e s
a d ic io n a le s o d e m é to d o s d e m a n u fa c tu ra a lte m o s .
2. U n a m á q u in a e sp e c ífic a n o e stá d isp o n ib le o tie n e u n a so b re c a rg a d e tra b a jo y, p a ra sa tisfa c e r
la p ro g ra m a c ió n , tie n e n q u e re em p la z arse.
3. L a a u se n c ia d e u n o p e ra rio e x p e rto p u e d e e x ig ir q u e m u c h o s tra b a ja d o re s m e n o s h á b ile s
c o m p a rta n las ta re a s en la e sta c ió n d e tra b a jo p a ra p re v e n ir los c u e llo s d e b o te lla .
4. D e b id o a lo s tie m p o s d e e n tre g a lim ita d o s, o a q u e el e q u ip o o la h e rra m ie n ta q u e se n e c e sita
p o r lo g e n e ra l n o e s tá d isp o n ib le , se to m a n im p e rio sa s las o p e ra c io n e s o las h e rra m ie n ta s
a d ic io n a le s.

E l s u p e rv iso r d el ta lle r o el p e rso n a l d e so p o rte p u e d e n p re p a ra r u n a fo rm a q u e d o c u m e n te la

d e sv ia c ió n y la a c c ió n o p ro c e d im ie n to c o rre c tiv o re c o m e n d a d o s. L o s d e p a rta m e n to s a p ro p ia ­
d o s c a lc u la n los c o sto s y , d e p e n d ie n d o d e la c a n tid a d d e é sto s, v a rio s n iv e le s d e la o rg a n iz a ­
c ió n n e c e sita n a p ro b a r los m é to d o s a lte m o s c o m o u n a sa lv a g u a rd a c o n tra su p ro life ra c ió n .

Disposición de equipo y de herramientas. E s o b lig a to rio c o n ta r c o n u n a fo rm a p a ra so lic ita r

la d isp o sic ió n del e q u ip o o d e la h e rra m ie n ta. E sto p e rm ite q u e se e fe c tú e u n a c u id a d o s a re v isió n
q u e d e te rm in e q u é p ro c e so o p ro d u c to , si lo h a y , p u e d e ser a fe c ta d o . S e to m a n m u c h a s d e c is io ­
n e s sin c o n s u lta r la se c c ió n d e in g e n ie ría d e p ro c e so , d a n d o c o m o re su lta d o la d is p o s ic ió n de
h e rra m ie n ta s o d e e q u ip o e se n c ia le s p a ra la m a n u fa c tu ra d e las p ie z a s a c tu a le s d e p ro d u c c ió n . El
o rig in a d o r d e la re q u isic ió n d e b e ser re sp o n sa b le p o r la o b te n c ió n d e la a p ro b a c ió n d e los d ife re n ­
tes d e p a rta m e n to s a n te s d e la d isp o sic ió n del e q u ip o .
7 .6 2 IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

AYUDAS Y TÉCNICAS ESPECIALES

Grupos tecnológicos (GT). L a c o n siste n c ia e n el p ro c e so p u e d e se r a y u d a d a p o r la u tiliz a c ió n

d e los g ru p o s te c n o ló g ic o s de u n a m a n e ra sig n ific a tiv a. L a c a p a c id a d d e o b te n e r p iez as sim ila re s
p a ra su u so c o m o re fe re n c ia d ism in u irá b a sta n te el tie m p o d e p ro c e so , p e rm itie n d o al p ro c e sa d o r
re a liz a r c a m b io s m e n o re s en lu g ar d e e sta b le c e r u n p ro c e so d e sd e el p rin c ip io . Es p o sib le c re a r
ru ta s m ae stra s p a ra las fa m ilia s d e p ie z a s c o n el o b je to d e su m in is tra r m é to d o s u n ifo rm e s p o r
m e d io lo s c u a le s se p u e d e n fa b ric a r las p iez as. L as p iez as c o m p a ra b le s p e rm ite n o tra s fu n c io n e s
c o m o la in g e n ie ría d e d ise ñ o , el d ise ñ o d e h e rra m ie n ta s y la p ro g ra m a c ió n d e N C p a ra ta m b ié n
d e s e m p e ñ a r su s tra b a jo s en m e n o r tie m p o . E n los c a so s e n q u e u n p ro d u c to p re se n te m u c h a s
v a ria c io n e s, los G T p u e d en a ú n p re v e n ir la d u p lic a c ió n d e d ise ñ o s. A l u sa r los g ru p o s te c ­
n o ló g ic o s, el d ise ñ o d e h e rra m ie n ta s p u e d e c rea r las h e rra m ie n ta s q u e fo rm a rá n u n a fa m ilia de
p iez as, re d u c ie n d o el c o sto de la h e rra m ie n ta p o r p ieza. C o n la a y u d a d e los G T , se p o d rá d isp o n e r
d e la p ro g ra m a c ió n d e N C p a ra p ro d u c ir p ro g ra m a s m ae stro s, c a p a c e s d e g e n e ra r v ía s s im ila ­
res d e h e rra m ie n ta s p a ra fa m ilia s d e p ie z a s d e u n a m a n e ra rá p id a .
El s is te m a d e c la sific a c ió n d e b e se r fácil d e e n te n d e r y d e u sa r y c o n te n d rá té rm in o s e stá n d a r
d e la in d u stria . L o s c ó d ig o s q u e se u sa n d e b e n e sta r b a sa d o s en a trib u to s v isib le s ta le s c o m o la
m a te ria p rim a , la fo rm a g e o m é tric a y los d e ta lle s d e m an u fa c tu ra . H ay d o s tip o s d e e s tru c tu ra de
c ó d ig o s , la je r á rq u ic a y la e n c a d en a d a.
El c ó d ig o je rá rq u ic o , ta m b ié n c o n o c id o c o m o m o n o c ó d ig o , se e la b o ra d e tal fo rm a q u e c a d a
d íg ito del c ó d ig o es d e p e n d ie n te del d íg ito p re c e d e n te , c o m o las ra m a s de u n á rb o l. E ste tip o de
c ó d ig o se p u e d e u sa r p o r el 9 0 % d e los d a to s re c u p e ra d o s , n e c e sa rio s e n la m a y o ría d e las o rg a ­
n iz a c io n e s. Se p re fie re éste d e b id o a q u e , p o r lo g e n e ra l, só lo n e c e sita e n tre c u a tro y o c h o d íg ito s
p a ra c la sific a r c a d a pieza.
El s e g u n d o siste m a d e c o d ific a c ió n , c o n o c id o c o m o e n c a d e n a d o o p o lic ó d ig o , se p re p a ra de
tal fo rm a q u e c a d a d íg ito del c ó d ig o se re la c io n a c o n un sig n ific a d o e sta b le c id o . Eisto re q u ie re
q u e la p o sic ió n se re se rv e p a ra c a d a a trib u to , d a n d o c o m o re su lta d o c ó d ig o s q u e p u e d e n ten e r
e n tre 30 y 4 0 c a ra c te re s de lo n g itu d . A u n q u e s u m in is tra u n a c a p a c id a d fácil d e b ú s q u e d a p a ra
u n d e ta lle p a rtic u la r, la lo n g itu d del c ó d ig o re strin g e su uso.

Planeación de procesos asistida por computadora (CAPP, por sus siglas en inglés). L a m ayoría
d e las p la n ta s d ise ñ a n las p iez as u tiliz a n d o el C A D (d ise ñ o a sistid o p o r c o m p u ta d o ra ), m ie n tras
m u c h a s d e e lla s e m p le a n el C A M (m a n u fa c tu ra a sistid a p o r c o m p u ta d o ra ) p a ra c o n tro la r sus
m á q u in a s h e rra m ie n ta s ; sin e m b a rg o , h a su rg id o un e sla b ó n d é b il e n tre las d o s á rea s. E ste
o b s tá c u lo es la fa lta d e so p o rte d e la c o m p u ta d o ra en el p ro c e so d e p la n e a c ió n . L o s in g en ie ro s
de p ro c e so re c ib e n los d ib u jo s d el C A D q u e c o n tie n e n to d a la in fo rm a c ió n n e c e sa ria sobre
m a n u fa c tu ra d e in g e n ie ría de d ise ñ o . E llo s e sta b le c e n u n a ru ta u sa n d o su e x p e rie n c ia y otras
ru ta s sim ila re s o m ae stras e m p le a n d o só lo u n a c o m p u ta d o ra p a ra la re c u p e ra c ió n y a lm a ce n a ­
m ie n to d e d a to s. El d ise ñ o de h e rra m ie n ta s c re a d ib u jo s d e las h e rra m ie n ta s n e c e sa ria s en el
siste m a C A D , u tiliz a n d o los d a to s del m o d e lo g e o m é tric o C A D d e la p iez a. L a ru ta se tran sm ite
al p ro g ra m a d o r d e N C , q u ie n u s a el siste m a d e la c o m p u ta d o ra , el p ro c e so d e im p re sió n , la p ieza
C A D y los d ib u jo s de la h e rra m ie n ta p a ra c re a r y c a rg a r u n p ro g ra m a en el s iste m a C A M para la
m á q u in a h e rra m ie n ta . L a p ie z a se m a q u in a a h o ra b a jo el c o n tro l d e la c o m p u ta d o ra . Se puede
v e r q u e la ú n ic a p e rso n a q u e no u tiliz a p o r c o m p le to el sistem a d e la c o m p u ta d o ra es el orig in ad o r
d e l p ro c e so . El p u e n te p a ra p a sa r e ste o b stá c u lo es la p la n e a c ió n d e p ro c e so s a sistid a por
c o m p u ta d o ra .
L a p la n e a c ió n d e p ro c e so s a sistid a p o r c o m p u ta d o ra es u n s iste m a e x p e rto q u e c a p tu ra el
c o n o c im ie n to d e los in d iv id u o s e x p e rim e n ta d o s en los re cu rso s d e m a n u fa c tu ra y en las prácticas
d e la c o m p a ñ ía ju n to c o n los p rin c ip io s g e n é ric o s de in g e n ie ría d e m a n u fa c tu ra . L o s sistem as
m a n u a le s d e p e n d e n de la g e n te q u e en el fui se re tira rá n y d e ja rá n la o rg a n iz a c ió n , llevándose
c o n e llo s to d o su c o n o cim ie n to . El siste m a C A P P tra b a ja rá so b re un m o d elo g e o m é tric o generado
en el siste m a C A D , c o m b in a rá las c ara c te rístic a s y los c o m p o n e n te s de la p ie z a d e a cu e rd o con
las c a p a c id a d e s del e q u ip o en el p iso de la p la n ta y p ro d u c irá la ru ta d el p ro c eso . E xisten dos
tip o s b á sic o s d e siste m a s C A P P , el v a ria n te y el g e n era tiv o .
Sistemas variantes. El e n fo q u e v a ria n te es el p ro c e d im ie n to q u e se e m p le a con m ayor
fre c u e n c ia en la a c tu a lid a d . E ste m é to d o e sta b le c e u n a se rie d e p la n e s e stá n d a r de p ro c eso s para
 A N Á L IS IS D E L P R O C E S O Y P L A N E A C IÓ N D E LA O P E R A C IÓ N 7 .6 3

to d a s las fa m ilia s d e p iez as q u e h an sido id en tific ad a s por las té c n ic a s d e los g ru p o s te c n o ló g ic o s.

C a d a p la n e stá n d a r c o n siste en u n a serie sec u en c ia ! d e o p e ra c io n e s d e m a n u fa c tu ra p a ra te rm in a r
u n a p iez a, in c lu y e n d o las d e s c rip c io n e s d e los e le m e n to s d e tra b a jo , lo s n ú m e ro s d e las m á q u i­
n a s, las h e rra m ie n ta s y los e stá n d a re s d e tra b a jo . E sto s p la n e s se a lm a c e n a n en u n siste m a de
c ó m p u to y se re c u p e ra n c u a n d o es a p ro p ia d o p a ra las p ie z a s n u e v a s o re v isa d a s. P a ra re c u p e ra r
un p la n , se in ic ia la b ú sq u e d a d e u n a fa m ilia d e p iez as u sa n d o el c ó d ig o d e c la sific a c ió n a p li­
c a b le . C u a n d o se a l c a n z a d c ó d ig o d e id e n tific a c ió n , el p lan e stá n d a r se re c u p e ra y se in tro d u c e n
las c a ra c te rís tic a s q u e id e n tific a n a la p ie z a n u e v a. Se p u e d e n re a liz a r a d ic io n e s, e lim in a c io n e s
y c a m b io s a c u a lq u ie r c am p o del p ro c e so p a ra o b te n e r los re q u is ito s e sp e c ífic o s d e la o p e ra c ió n
del d ib u jo . El p ro c e so se lib e ra a tra v é s de m e d io s e le c tró n ic o s p a ra la p ro d u c c ió n u n a v e z q u e
se h a n c o m p le ta d o to d a s las m o d ific a c io n e s.
Sistemas generativos. El e n fo q u e g e n e ra tiv o to m a las d iv e rsa s d e c isio n e s te c n o ló g ic a s p o r
m e d io de d a to s del m o d e lo g e o m é tric o d e la p ie z a y con b a se en a lg o ritm o s a p ro p ia d o s p a ra
g e n e ra r un p lan d e l p ro c e so sin re fe re n c ia a las ru tas c re a d a s p re v ia m e n te . L as e n tra d a s d e in fo r­
m ac ió n p o r parte d el in g e n ie ro de p ro c eso e stán lim ita d a s a m o n ito re a r y a re so lv e r los c o n flic to s
de d e c isió n a rb itra rio s. L a ba se de d a to s de la c o m p u ta d o ra d eb e c o n te n e r la ló g ic a d e f a b ric a ­
ción, las c ap a cid a d es del e q u ip o e xistente, la c rea ció n de d ato s e stá n d a r y otro s a sp e c to s sim ilares.
D e b id o a q u e la ló g ic a d e d e c isió n p u e d e v a ria r de u n a in d u stria a o tra, e s n e c e sa rio m o d ific a r
los p a rá m e tro s del p ro c eso p a ra c a d a a m b ie n te d e m a n u fa c tu ra de la c o m p a ñ ía . L a c o d ific a c ió n
d e ta lla d a b a sa d a e n la ló g ic a del á rb o l de je ra rq u ía n e c e s ita e sta r v in c u la d a a c a d a u n o d e los
m o d e lo s g e o m é tric o s de la p ie z a p ara la g e n e ra c ió n e fe c tiv a del p ro c eso . L os siste m a s se e s tru c ­
tu ra rá n p a ra p e rm itir a in g e n ie ría d e d ise ñ o c rea r m o d e lo s d e p ie z a s C A D , d e fin ie n d o las s u p e r­
ficies de a c u e rd o c o n los m é to d o s u sa d o s p a ra p ro d u c irla s. E sto c o lo c a la re sp o n sa b ilid a d del
p la n d e o p e ra c ió n de m a n u fa c tu ra en la fu n c ió n del in g e n ie ro d e d ise ñ o . El in g e n ie ro de d ise ñ o
y el in g e n ie ro d e p ro c e so n e c e sita n tra b a ja r de m a n e ra c e rc a n a o c o n v e rtirs e en u n a s o la p e rso n a
p a ra p ro c e sa r la p ie z a d e a c u e rd o co n su d ise ñ o d e u n a m a n e ra e fec tiv a . P o c o s in g e n ie ro s de
d is e ñ o tie n e n e l c o n o c im ie n to d e m a n u f a c tu r a y p o c o s in g e n ie ro s d e p ro c e s o tie n e n el
c o n o c im ie n to d e d ise ñ o p a ra c u m p lir co n e fic ie n c ia e sta fu n c ió n .
C o n e sm e ro en el d ise ñ o , ta n to d e la c o d ific a c ió n te c n o ló g ic a c o m o d e los siste m a s ló g ic o s,
es p o sib le q u e el m éto d o g e n e ra tiv o te n g a el c re c im ie n to y los a h o rro s p o te n c ia le s m ás g ra n d es.
P o r d e sg ra c ia , en la a c tu a lid a d no es fá cil d isp o n e r de é ste p a ra el u so g e n era l de la in d u stria .

Asistencia externa al proceso. Es u n a p rá c tic a c o m ú n en la in d u stria c o n tra ta r p o r fu e ra el

s e rv ic io d e d ise ñ o de h e rra m ie n ta s. U n d ise ñ a d o r d e h e rra m ie n ta s b ie n e n tre n a d o tie n e p o c a
d ific u lta d al d e se m p e ñ a r e stá n d a re s a c e p ta b le s p a ra un n ú m e ro d e d ife re n te s c o m p a ñ ía s. E sto es
p o sib le d e b id o a q u e las p rá ctic a s d e d ise ñ o de h e rra m ie n ta s son ra z o n a b le m e n te e stá n d a re s en
to d a la in d u stria . E ste no e s el caso, sin e m b a rg o , en la p la n e a c ió n del p ro c e so y en la p la n e a c ió n
de la o p e ra c ió n . L a c o m p a ñ ía q u e v e n d e p o r fu e ra el se rv ic io de p ro c e so p rim e ro d e b e a p re n d e r
la c a p a c id a d to ta l d e la p la n ta q u e v a a ser a te n d id a , in c lu y e n d o el in v e n ta rio de m á q u in a s a c ti­
v a s, el in v e n ta rio d e h e rra m ie n tas e stán d a r, las c o n d ic io n e s de las m á q u in a s y d e las h e rra m ie n ta s,
el e q u ip o d e m an e jo d e m a te ria le s, etc. D e b en e n te n d e rse p o r c o m p le to to d a s las p rá c tic a s a c e p ­
ta d a s en la p la n ta y las in te rp re ta c io n e s de los d ib u jo s, así co m o el nivel d e h a b ilid a d de los
o p e ra d o re s. Si su rg e la n e c e sid a d de c o n sid e ra r la a siste n c ia e x te rn a en el p ro c eso , se n e c e s ita rá
d e u n a c u id a d o s a y c o n c ie n z u d a se le c c ió n e in stru c c ió n d e la c o m p a ñ ía e x te rn a . T a m b ié n d e b e
re c o n o c e rs e q u e la c o m p a ñ ía e x te rn a p u e d e n o e star d isp u e sta a re so lv e r los p ro b le m a s o e fe c tu a r
c a m b io s p o ste rio re s. M u c h a s c o m p a ñ ía s a p lic a n la c a p a c ita c ió n c ru z a d a e n tre lo s in g e n ie ro s de
p ro c e so y los d ise ñ a d o re s d e h e rra m ie n ta s. C u a n d o o c u rre u n a c a rg a m á x im a de tra b a jo , los d i­
se ñ a d o re s de h e rra m ie n ta s se c am b ian al p ro c e so . Se s u b c o n tra ta m ás b ien a los d is e ñ a d o re s de
h e rra m ie n ta s q u e a los d e p ro c eso .

Diagramas de tolerancias. El in g e n ie ro de p ro c eso d e b e e sta r d isp u e sto a e sta b le c e r un c o n tro l

en el p ro c e so p a ra a se g u ra r q u e el p ro d u c to te rm in a d o re alm e n te c u m p la co n las d im e n s io n e s de
los d ib u jo s , d e n tro d e las to le ra n c ia s e sp e c ific a d a s. L as p ie z a s sim p le s co n u n n ú m e ro lim ita d o
de o p e ra c io n e s de m a q u in a d o n o p re sen ta n serio s p ro b lem as. L as p ie z a s c o m p le ja s q u e n e c e sita n
v a rio s c o rte s d e m a q u in a d o s, in c lu y e n d o un m a q u in a d o p re p a ra tiv o , d e se m ia c a b a d o y d e a c a ­
b a d o ; un tra ta m ie n to térm ico ; o u n p ro c e so de c h a p e a d o p re se n ta n un p ro b le m a m ás d ifíc il. L o s
7 .6 4 IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

F IG U R A 3 .4 G rá fic a d e to le ra n c ia s típ ic a s p ara u n a p ie za m a q u in a d a

 A N Á L IS IS D E L P R O C E S O Y P L A N E A C IÓ N D E L A O P E R A C IÓ N 7 .6 5

b a rrile s d e d e sp e rd ic io in d u stria l se h a n lle n a d o p o r a ñ o s d e b id o a u n a in a d e c u a d a c o n s id e ra ­

c ió n d e las to le ra n c ia s p a ra c a d a o p e ra c ió n n e c e sa ria p a ra fa b ric a r u n a p iez a. L as to le ra n c ia s c a ­
su a le s p o r d isto rsió n , e n c o g im ie n to , o c re c im ie n to d u ra n te los tra ta m ie n to s té rm ic o s , a sí c o m o
las su p o s ic io n e s en la re a liz a c ió n d el c h a p e a d o , tie n e n un c o sto e n la in d u stria d e m illo n e s de
d ó la re s e n d e m o ra s, d e sp e rd ic io y re p e tic ió n d e l tra b a jo .
U n a re p u e s ta a e ste p ro b le m a es la té c n ic a d el d ia g ra m a d e to le ra n c ia d el c o n tro l d e m a n u fa c ­
tu ra. E s ta té c n ic a in v o lu c ra la c o n stru c c ió n d e un d ia g ra m a e stru c tu ra d o d e c a d a p la n o re la c io ­
n a d o , el c u al m u e s tra c a d a d im e n sió n m a q u in a d a y la lo c a liz a c ió n d e la su p e rfic ie d o n d e é sta se
m a q u in a . Se m u e s tra n to d a s las to le ra n c ia s al ig u al q u e las to le ra n c ia s b ila te ra le s. E sto p e rm ite
a g re g a r o su stra e r d im e n sio n e s d e a c u e rd o c o m o se a n n e c e sa ria s, m ie n tra s q u e la to le ra n c ia
m e d ia sie m p re se a g re g a . U n d ia g ra m a de to le ra n c ia s p ro p ia m e n te e s ta b le c id o tra z a el m a te ria l
q u e se e lim in a rá en c a d a o p e ra c ió n , d e fin e el m ate ria l p e rm itid o p a ra c a d a o p e ra c ió n s u b s e c u e n te
y a c u m u la las to le ra n c ia s d e c a d a d im e n sió n m a q u in a d a (v é a se F ig . 3 .4 ). El d ia g ra m a d e to le ­
ra n c ia s es u n a h e rra m ie n ta q u e p u e d e ser u sa d a p o r la in g e n ie ría del v a lo r p a ra e fe c to s d e m e d ir
la re d u c c ió n d e los co sto s. P e rm itirá u n a rá p id a d e te rm in a c ió n en los c aso s en q u e las d im e n sio n e s
del p ro c e so se e s ta b le c e n d e u n a m a n e ra m ás c e rra d a d e lo q u e es n e c e sa rio . P e rm itirá el in te r­
c a m b io d e to le ra n c ia s d e tal m a n e ra q u e sean a p lic a d a s e n las o p e ra c io n e s d e m a q u in a d o m e n o s
c o sto sa s. Se p u e d e e m p le a r p a ra e sta b le c e r u n c o n tro l e sta d ístic o d e to le ra n c ia s y p ro c e s o s (S P C
p o r su s sig la s en in g lé s), p e rm itie n d o un a liv io de la to le ra n c ia c o n un c o n tro l p ro p io de la
d istrib u c ió n .

Balanceo de líneas. C u a lq u ie r situ a c ió n e n la q u e el to ta l d e ta re a s d e m a n u fa c tu ra se d iv id a

en u n a se rie d e o p e ra c io n e s las c u ales, p o r su n a tu ra le z a , n o p u e d e n ser d e se m p e ñ a d a s in d e p e n ­
d ie n te m e n te en u n a b a se de lotes o ta n d a s, n e c e sita u n a n á lisis d e b a la n c e o d e lín eas. E l in g e n ie ro
de p ro c e so d e b e lle g a r al e n fo q u e ó p tim o c o n sid e ra n d o :

1. ¿A q u é p o rc ió n d e l e n sa m b le se p u e d e tra ta r c o m o u n su b e n sa m b le s o b re u n a b a se fu e ra de
lín e a ?
2. ¿A q u é p o rc ió n d e l e n sa m b le se p u e d e tra ta r so b re u n a b a se d e lín e a c o n tin u a ?
3. Si se c o n s i d e r a d tie m p o to ta l in v o lu c ra d o en la p o rc ió n d e la ta re a e n lín e a c o n tin u a , ¿ c u á n ta s
o p e ra c io n e s se n e c e sita n p a ra sa tis fa c e r lo s re q u is ito s del p ro g ra m a ?
4. ¿ S e p u e d e d iv id ir la ta re a c o m p le ta en o p e ra c io n e s ig u ale s c o n p u n to s d e d iv is ió n ra z o n a b le s?
Se d e b e c o n sid e ra r el p ro b le m a d e c a rg a r lig e ram e n te a las p rim e ra s o p e ra c io n e s p a ra a se g u ra r
q u e las u n id a d e s no fo rm en un c u e llo d e b o te lla al inicio d e la lín ea. N o es irra c io n a l te n e r un
d ife re n c ia l d el 10% e n tre las to le ra n c ia s d e tie m p o d e la p rim e ra y d e la ú ltim a o p e ra c ió n .
5. ¿ E n q u é p u n to en la se c u e n c ia d el e n sa m b le es n e c e sa rio p ro c e sa r las o p e ra c io n e s-in sp e c c ió n ?
E sto d e p e n d e en g ra n m a n e ra d e la a c c e s ib ilid a d y d e la fre c u e n c ia d e los re c h a z o s.

P a ra o b te n e r in fo rm a c ió n d e ta lla d a del b a la n c e o d e lín eas, v é a s e el c a p ítu lo 5 d e la se c c ió n 13.

Simulación. U n m é to d o e fe c tiv o p a ra e sta b le c e r el b a la n ce o d e lín e a s es el u so d e la sim u la c ió n

p o r c o m p u ta d o ra . Se d isp o n e d e c ie rto s p a q u e te s d e so ftw a re p a ra p e rm itirle re a liz a r e sc e n a rio s
so b re “ ¿ q u é s u c e d e ría s i...? ” p a ra d e te rm in a r los m e jo re s p la n e s d e su s in sta la c io n e s . E n un
p rin c ip io só lo se d is p o n ía d e u n fo rm a to de im p re sió n e n las c o m p u ta d o ra s p rin c ip a le s, p e ro
a h o ra las c o m p u ta d o ra s p e rso n a le s so n c a p a c e s d e su m in is tra r u n a sim u la c ió n g rá fic a . A l d e fi­
n ir las v a ria b le s de la p iez a, c o m o las c a n tid a d e s y los tie m p o s d e c ic lo , j u n to c o n los siste m a s
p la n e a d o s , u ste d p u e d e v e r el flu jo d e los p ro d u c to s a trav é s d e la p lan ta . Se re sa lta n o se in d ic a n
a lg u n a s á rea s p ro b le m a c o n fo rm e o c u rre n . Se p u e d e n h a c e r a ju ste s c o n tin u o s v ía c o m p u ta d o ra
h a s ta q u e to d o s los p ro b le m a s se h a y an e lim in a d o o re d u c id o a n iv e le s a c e p ta b le s . L a c a p a c id a d
p a ra c o n d e n s a r e stru c tu ra s d e tie m p o a tra v é s d el u so d e la c o m p u ta d o ra p e rm ite la p ru e b a de
c o n d ic io n e s, q u e d e o c u rrir en situ a c io n e s d e la v id a real, to m a ría se m a n a s. P a ra m a y o r in fo r­
m a c ió n so b re s im u la c ió n , v é ase la se c c ió n 12, c a p ítu lo 4.
7 .6 6 IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

B IB L IO G R A F ÍA

G ro u p T ech n o lo g y a t W ork, ed., Society of Manufacturing Engineers, Dearborn, M ich., 1984.

Salvendy, Gaviel, H a n d b o o k o f In d u stria l E n g in e erin g , Wiley, N ew Y o rk , 1982.
T o o l a n d M a n u fa c tu rin g E n g in e ers H a n d b o o k , desk edition, Society of Manufacturing Engineers,
Dearborn, M ich., 1989.
 CAPÍTULO 4
CONTROL DEL PROCESO
G re g o ry L. T o n k a y
Assistant Professor
Department o f Industrial Engineering
Lehigh University
Beihlehem, Pennsylvania

El c o n tro l d el p ro c eso c o m p re n d e los p rin c ip io s y el e q u ip o q u e se u sa n p a ra c o n tro la r las m á ­

q u in a s y los p ro c e so s en los a m b ie n te s d e m an u fa ctu ra . E ste c a p ítu lo se d iv id e en tres se c c io n e s.
L as d o s p rim e ra s se c c io n e s tratan so b re los p rin c ip io s del c o n tro l del p ro c e so p a ra d o s tip o s d is ­
tin to s d e siste m a s d e m an u fa c tu ra : (1) c o n tro l de p ro c e so s c o n tin u o s y (2) c o n tro l de p ro c e so s
d isc re to s. L a te rc e ra se c ció n se re fie re a los c o n tro la d o re s ló g ic o s p ro g ra m a b le s (P L C p o r sus si­
g las en in g lé s) y p re se n ta la im p la n ta c ió n físic a d e los c o n c e p to s p re se n ta d o s en las p rim e ra s dos
se c c io n e s.

CONTROL DE PROCESOS CONTINUOS

Fundamentos de la teoría de control. L a te o ría d e c o n tro l m o d e rn a tra ta so b re los p rin c ip io s

y p ro c e d im ie n to s q u e se e m p le a n p a ra c o n tro la r los p ro c e so s c o n tin u o s. E n e sta p re se n ta c ió n , el
e q u ip o o p ro c e so q u e se v a a c o n tro la r se rá e n te n d id o co m o la p lan ta . A l d ise ñ a r un siste m a de
c o n tro l, d eb en c o n sid e ra rse m eta s d ifere n te s y, con frec u e n cia, co n flictiv as. P o r e je m p lo , alg u n a s
v e ce s la m e ta e s a u m e n ta r la v e lo c id a d de re sp u e s ta d e la p lan ta , de m a n e ra q u e la s a lid a del
siste m a p u e d a re s p o n d e r m ás rá p id a y e fe c tiv a m e n te a los c a m b io s en la e n tra d a . E n o tras o c a ­
sio n e s, la m e ta es m a n te n e r la s a lid a de la p la n ta en u n n iv el d e se a d o , m ie n tra s las p e rtu rb a c io n e s
a c tú a n p a ra m o d ific a rla .'
Control de circuito abierto. El c o n tro l de c irc u ito a b ie rto es el m é to d o de c o n tro l m ás se n ­
cillo y m e n o s c o sto so . E n la fig u ra 4.1 se m u e stra un d iá g ra m a d e b lo q u e s d e un siste m a de
control de c irc u ito abierto. E n é ste el c o n tro lad o r no recibe retro alim en tació n a ce rca de la o p e rac ió n
de la p lan ta . E n su lugar, se d e sa rro lla un m o d elo en el c o n tro la d o r p a ra p re d e c ir la sa lid a d e la
p la n ta b a jo c o n d ic io n e s d istin ta s. U n a de las d ific u lta d e s p rin c ip a le s con un siste m a d e c o n tro l
d e c irc u ito a b ie rto e strib a en el in te n to p o r d ise ñ a r el c o n tro la d o r p a ra q u e p u e d a c o m p e n sa r las
p e rtu rb a c io n e s del siste m a . E l c o n tro la d o r d eb e se r c a p a z de p re d e c ir, co n e x a c titu d , el e fec to de
las p e rtu rb a c io n e s so b re la p la n ta y, d e sp u é s, d e te rm in a r las se ñ a le s d e se a d a s p a ra e n v ia rla s a la
p la n ta c o n el fin d e c o rre g ir los e fec to s de las p e rtu rb a c io n e s.

F IG U R A 4.1 S is te m a d e c o n tro l d e c irc u ito ab ierto .

7 .6 7
7 .6 8 IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

U n e je m p lo d e un siste m a d e c o n tro l d e c irc u ito a b ie rto es un ro b o t e d u c a tiv o , el cu al u tiliz a

m o to re s d e p a so s p a ra im p u lsa r las a rtic u la c io n e s. U n m o to r d e p a so s, es u n m o to r e lé c tric o q u e
g ira u n á n g u lo d a d o , d ig a m o s 1.8 g ra d o s (0 .0 3 1 4 1 5 ra d ia n es), c u a n d o re c ib e u n p u ls o d el c o n ­
tro la d o r. L a re so lu c ió n , o el n ú m e ro d e p a so s p o r re v o lu c ió n , v a ría d e a c u e rd o al fa b ric a n te y al
m o d e lo . L a re so lu c ió n n o rm al v a d e sd e m e n o s d e 2 0 0 h a sta m ás d e 50 0 0 0 p a so s p o r re v o lu c ió n ,
c o n el v a lo r m ás c o m ú n c o m e n z a n d o en 2 0 0 ,2 p o r lo cu al el á n g u lo d e p a so m á s c o m ú n es d e 1.8
g ra d o s (0 .0 3 1 4 1 5 ra d ia n es).
P a ra m o v e rse a u n a p o sic ió n d ad a, el c o n tro la d o r p rim e ro d e b e d e te rm in a r el á n g u lo d e ro ­
ta c ió n n e c e sa rio p a ra q u e el m o to r a lc a n c e la p o sic ió n y, lu eg o , c a lc u la r el n ú m e ro d e p u ls o s c o ­
rre s p o n d ie n te s n e c e sa rio s p a ra m o v e rse al á n g u lo . P a ra m o v e rse a u n a v e lo c id a d c o n sta n te , el
c o n tro la d o r d e b e e n v ia r al m o to r u n a se rie d e p u lso s a u n a fre c u e n c ia c o n sta n te . L a a c e le ra c ió n
y d e sa c e le ra c ió n d el m o to r p u e d e n c o n tro la rs e p o r m ed io d e tren e s d e p u lso s q u e a u m e n ta n o
d ism in u y e n e n frec u e n cia.
L o s d istu rb io s p a ra un siste m a d e m o to r d e p a so s p u e d e n in c lu ir un g ran m o m e n to d e to rsió n
c o n tra rio , a p lic a d o al m o to r m e d ia n te u n a so b re c a rg a p e s a d a o u n a c o lisió n c o n un o b stá c u lo .
En el c a so d e u n a so b re c a rg a p e sa d a , c u a n d o se e n v ía u n p u lso al m o to r, é ste “ p a tin a ” d e b id o a
q u e no p u e d e v e n c e r la in e rc ia de la c a rg a p e sa d a. El c o n tro la d o r su p o n e q u e el m o to r se h a
m o v id o c u a n d o , en realid ad , p e rm a n ec e en la m ism a p o sic ió n . El c o n tro la d o r no p u e d e d e te rm in a r
q u e se h a p re se n ta d o un e rro r y to d o s los c á lc u lo s su b se c u e n te s serán e rró n e o s d e b id o al n ú m e ro
de p a tin a d a s q u e se p re se n te n . Si el c o n tro la d o r tu v ie ra a lg u n a re tro a lim e n ta c ió n q u e le in d ic a ra
el m o m e n to en q u e se p a tin a el m o to r p o d ría in te n ta r c o rre g ir la situ a c ió n e n v ia n d o p u lso s e x tra
o a le rta n d o al o p e ra rio so b re la o c u rre n c ia d e u n e rro r. E sta re tro a lim e n ta c ió n al c o n tro la d o r
c e rra ría el c irc u ito de c o n tro l y c re a ría un siste m a d e c o n tro l d e c irc u ito c erra d o .
Control de circuito cerrado. Se c re a un siste m a d e c irc u ito c e rra d o al to m a r un s is te m a de
c o n tro l d e c irc u ito a b ie rto y p ro p o rc io n a rle la re tro a lim e n ta c ió n al c o n tro la d o r so b re la re sp u e s ta
d e la p lan ta . E n la fig u ra 4.2 se m u e s tra un d ia g ra m a d e b lo q u e s d e un siste m a de c o n tro l d e c ir­
c u ito c e rra d o . P o r lo g e n era l, u n siste m a d e c o n tro l d e c irc u ito c e rra d o es m ás c o sto so , d e b id o a
los se n so re s a d ic io n a le s n e c e sa rio s p a ra p ro p o rc io n a r la re tro a lim e n ta c ió n . Sin e m b a rg o , es m ás
fácil d ise ñ a r un siste m a d e c o n tro l d e c irc u ito c e rra d o p a ra c o m p e n sa r las p e rtu rb a c io n e s, d e b id o
a q u e el c o n tro la d o r p u e d e m e d ir la re sp u e s ta d e la p la n ta y m o d ific a r la e stra te g ia , si no se c o n ­
sig u e n los re su lta d o s d e se a d o s.

Señal

F I G U R A 4 .2 S iste m a de co n tro l d e c irc u ito cerra d o .

Tipos de acciones de control. V a rio s tip o s d istin to s d e a cc io n e s d e c o n tro l se p u e d e n e sta b le c e r

p a ra m e jo ra r el c o n tro l d e un p ro c e so . D e p e n d ie n d o de las c a ra c te rís tic a s del p ro c e so q u e se v a
a c o n tro la r, la m ag n itu d , o ganancia, de c a d a u n a de e sa s a cc io n e s se p u e d e e sta b le c e r d e m a n e ra
in d ep e n d ien te. L a u b ica ció n del c o n tro la d o r se p u e d e v e r en la fig u ra 4.2. L a señal de re tro a lim e n ­
tac ió n q u e se to m a d e la sa lid a d el p ro c e so se re sta d e la se ñ a l d e c o n tro l o d e l p u n to e s ta b le c id o
p a ra fo rm a r u n a señ al de e rro r, la cu al se a lim e n ta a lo s c o n tro la d o re s a n te s d e sc rito s. L a sa lid a
del c o n tro la d o r c o n d u c e d ire c ta m e n te a la p la n ta o al p ro c eso .
Control proporcional. C o n el c o n tro l p ro p o rc io n a l, la señ al d e e rro r se m u ltip lic a p o r u n a
c o n sta n te d e g a n a n c ia p ro p o rc io n a l. L a g a n a n c ia p u e d e ser m a y o r o m e n o r q u e 1, d e p e n d ie n d o
d e la m a g n itu d d e la señ al de e rro r e(t), c o m p a ra d a c o n la e n tra d a d e la p la n ta P(t). A m a y o r g a ­
n a n c ia , m a y o r es la ra p id e z d e re sp u e s ta d e la p la n ta a los c a m b io s e n las c o n d ic io n e s d e e n tra ­
da. S in e m b a rg o , d e m a sia d a g a n a n c ia p u e d e v o lv e r in esta b le el siste m a . L a e c u a c ió n p a ra un
c o n tro la d o r p ro p o rc io n a l es:
 CO NTROL DEL PROCESO 7 .6 9

P (t) = Kp e(t)

d o n d e P(t) = sa lid a d el c o n tro la d o r

K p = c o n sta n te d e g a n a n c ia p ro p o rc io n a l
e{t) = e n tra d a al c o n tro la d o r d e la se ñ a l d e e rro r
t = tie m p o

C o n el c o n tro l p ro p o rc io n a l y la re tro a lim e n ta c ió n d ire c ta d e la re sp u e sta , el c o n tro la d o r

tra ta rá d e c o n d u c ir la p la n ta a un e sta d o en el cu al la re sp u e sta del siste m a R (t ) ig u a le a la señ al
d e c o n tro l C(t). C u a n d o R(t) ig u ale e x ac ta m en te a C(t), el e rro r o b ten id o se rá cero y el c o n tro la d o r
y a n o in te n ta rá c o n d u c ir la p lan ta . O tra c a ra c te rís tic a d e u n c o n tro la d o r p ro p o rc io n a l es que,
c u a n d o la señ al d e e rro r e(t) es g ra n d e , el c o n tro la d o r in te n ta rá c o n d u c ir la p la n ta m ás rá p id o
e n v ia n d o u n a señ al m ay o r.
C ontrol p o r integración. C o n el c o n tro l p o r in te g ra c ió n , la señal d e e rro r se in te g ra o se su ­
m a a tra v é s d el tie m p o p a ra c o n se g u ir un té rm in o d e e rro r in te g rad o . E ste té rm in o d e e rro r se
m u ltip lic a p o r u n a c o n sta n te d e g a n a n c ia p o r in te g ra c ió n y se a lim e n ta a la p la n ta c o m o se ñ a l de
c o n tro l. L a fo rm a d e un c o n tro la d o r p o r in te g ra c ió n es:

d o n d e K¡ = c o n sta n te d e g a n a n c ia p o r in te g rac ió n
El p ro p ó sito p rin c ip a l d e l c o n tro l p o r in te g ra c ió n es su p e ra r los e fe c to s d e las p e rtu rb a c io n e s
d e c a rg a so s te n id a , tal c o m o la fricc ió n en un siste m a m ec án ic o . S u p o n g a q u e un siste m a de
se g u im ie n to a un b la n c o e stá in te n ta n d o a se g u ra r un b la n c o q u e se e n c u e n tra a 9 0 g ra d o s con
re sp e c to a u n p u n to d e re fe re n cia. Si el siste m a d e se g u im ie n to c o m ie n z a en 0 g ra d o s y só lo hay
c o n tro l p ro p o rc io n a l d isp o n ib le , P(t) es g ra n d e c u a n d o el siste m a se e m p ie z a a m o v er. C o n fo rm e
el s iste m a d e se g u im ie n to se a p ro x im a a 9 0 g ra d o s, la señ al d e e rro r se re d u c e j u n to con P(t). Sin
e m b a rg o , d e b id o a la fricc ió n , al v ie n to u a o tra s fu e rz a s q u e a ctú an so b re el siste m a d e s e g u i­
m ie n to , P(t) p u e d e re su lta r d e m a sia d o p e q u e ñ o p a ra m o v e r el s iste m a d e se g u im ie n to , c au s a n d o
q u e se d e te n g a el m o v im ie n to y se a p u n te a 88 g ra d o s. U n c o n tro la d o r p ro p o rc io n a l c o n tin u a rá
e n v ia n d o u n a señ al de co n tro l p ro p o rcio n a l al e rror de 2 g ra d o s, p e ro é sta será d e m a sia d o p e q u e ñ a
p a ra su p e ra r las p e rtu rb a c io n e s, sin im p o rta r c u a n to tie m p o e sp e ró el c o n tro la d o r.
P o r otro lad o , u n c o n tro la d o r p o r in te g rac ió n a cu m u la ría el e rro r a tra v é s d el tie m p o . C o n fo rm e
p a sa ra el tie m p o , el té rm in o d e e rro r in te g ra d o a u m e n taría, ju n to con la se ñ a l d e c o n tro l e n v ia d a
a la p lan ta . E n a lg u n a s o c a sio n e s, el té rm in o d el e rro r in te g ra d o se ría lo s u fic ie n te m e n te g ra n d e
p a ra su p e ra r las p e rtu rb a c io n e s y m o v e r el siste m a d e se g u im ie n to a los 90 g ra d o s.
L a d e sv e n ta ja del c o n tro l p o r in te g ra c ió n es q u e tie n d e a c a u s a r un so b re d isp a ro . Si el e rro r
p o r in te g ra c ió n a u m e n ta d e u n a m a n e ra m u y rá p id a o si la c o n sta n te d e g a n a n c ia es m uy g ra n d e,
p u e d e c a u s a r q u e el siste m a d e se g u im ie n to o sc ile m ás a llá d e 9 0 g ra d o s. E sto p o d ría o c a s io n a r
un e rro r n e g a tiv o q u e , p o d ría re d u c ir el térm in o in te g ral a 0 y que, p o sib le m e n te , fo rz a ría al
té rm in o p o r in te g ra c ió n a v o lv e rse n e g ativ o . C o n fo rm e la g a n a n c ia se in cre m e n ta, la m ag n itu d
de las o sc ila c io n e s p o d ría in c re m e n ta rse y el siste m a p o d ría v o lv e rs e in esta b le.
C ontrol p o r derivación. C o n el c o n tro l p o r d e riv a c ió n , la d e riv a d a o el c a m b io en la señal
d e e rro r se m u ltip lic a p o r u n a c o n sta n te d e g a n a n c ia p o r d e riv a c ió n y se a lim e n ta la p la n ta c o m o
la señ al d e c o n tro l. L a fo rm a d el c o n tro la d o r p o r d e riv a c ió n es:

d o n d e Kd = c o n sta n te d e g a n a n c ia p o r d e riv a c ió n
El c o n tro l p o r d e riv a c ió n p u e d e p ro p o rc io n a r la c a p a c id a d d e re s p o n d e r con m a y o r ra p id e z y
e x a c titu d a las se ñ a le s c a m b ia n te s. C u a n d o u n c a m b io se d e te c ta en el té rm in o d e e rro r, la sa lid a
d el c o n tro la d o r, P(t), es d ire c ta m e n te p ro p o rc io n a l a la c an tid a d d e l c am b io . Si las p e rtu rb a c io n e s
ca m b ia n m u y rá p id o , el c o n tro l p o r d e riv a c ió n p u e d e c o m p e n sa rlo s d e la m is m a m an e ra, a d ife ­
re n c ia del c o n tro l p o r in te g rac ió n , el cu al p re c isa d e a lg ú n tie m p o p a ra q u e se a c u m u le e l e rro r
su fic ie n te p a ra m o v e r la p lan ta . L a d e sv e n ta ja del c o n tro l p o r d e riv a c ió n es q u e , si el té rm in o del
e rro r es c o n sta n te , n o se to m a n in g u n a a cc ió n p o r p a rte d el c o n tro la d o r p a ra c a m b ia r la sa lid a de
IN G E N IE R ÍA de m a nufactura

la p la n ta , a u n q u e la sa lid a e sté lejos de la e n tra d a so licitad a . P o r e je m p lo , en el p ro b le m a d e se ­

g u im ie n to d e u n b la n c o , si éste p e rm a n e c e en u n ru m b o c o n sta n te d e 9 0 g ra d o s y las p e rtu rb a ­
c io n e s p e rm a n e c e n tam b ién c o n stan tes, el e rro r no c a m b ia ría y el c o n tro la d o r n o in te n ta ría m o v e r
al s is te m a d e se g u im ie n to a p a rtir d e la p o sic ió n c ero . P o r e s ta ra z ó n , e s m u y ra ro q u e el c o n tro l
p o r d e riv a c ió n se u se solo. E n su lu g ar, se c o m b in a c o n el té rm in o p ro p o rc io n a l o c o n los té rm i­
n o s p o r in te g ra c ió n y p ro p o rc io n a l. E n to n c es, los té rm in o s p ro p o rc io n a l, p o r in te g ra c ió n y por
d e riv a c ió n p u e d e n c o m b in a rs e p a ra fo rm a r u n c o n tro la d o r P ID c o n la fo rm a

P (t) = K pe (l ) + dt +

E n la im p le m e n ta c ió n física , e sta fo rm a c a m b ia lig e ra m e n te , d e m a n e ra q u e la g a n a n c ia p ro ­

p o rc io n a l se m u ltip liq u e p o r los tres térm in o s.

de
P{t ) = K. e{t) + K¡ f e(t) dt + K
J 0 d7 t

E n re su m e n , en u n c o n tro la d o r P ID el té rm in o p ro p o rc io n a l a c tú a p a ra lle v a r el e rro r a 0, el

té rm in o p o r in te g ra c ió n a c tú a p a ra su p e ra r las p e rtu rb a c io n e s d e larg o p la z o q u e el c o n tro la d o r
p ro p o rc io n a l no p u e d e su p e ra r y el térm in o p o r d e riv a c ió n a c tú a p a ra a c e le ra r la re sp u e s ta en
situ a c io n e s d o n d e el té rm in o del e rro r v a ría con ra p id e z. U n a m a y o r in fo rm a c ió n c o n re sp e c to a
los c o n tro la d o re s P ID se p u e d e e n c o n tra r en v a ria s fu e n te s .1'3'4

Circuitos de control analógico. L o s c irc u ito s d e c o n tro l a n a ló g ic o e sta b le c e n q u e to d a s las

se ñ a le s en el c irc u ito d e c o n tro l sean a n a ló g ic a s. E sto im p lic a q u e u n a p a ra to d ig ita l, tal co m o
u n a c o m p u ta d o ra , no p u e d e ser p a rte d el c irc u ito . Sin e m b a rg o , las c o m p u ta d o ra s se u sa n con
fre c u e n c ia en los c irc u ito s d e c o n tro l p a ra p ro p o rc io n a r la fle x ib ilid a d y la c a p a c id a d a d ic io n ales.
E n e sta s situ a c io n e s, los c o n v e rtid o re s a n a ló g ic o -d ig ita le s (A D C p o r su s sig la s en in g lé s) y los
c o n v e rtid o re s d ig ita le s-a n a ló g ic o s (D A C p o r sus sig la s en in g lé s) se e m p le a n c o m o in te rfaz e n ­
tre la c o m p u ta d o ra y el siste m a d e c o n tro l. M u c h o s se n so re s p ro p o rc io n a n sa lid a s a n a ló g ic a s y
so n fá c ilm e n te in te g ra d o s en siste m a s d e c o n tro l a n a ló g ic o s. L o s e je m p lo s in clu y e n : re so lu to re s,
te rm o p a re s, m e d id o re s d e P H , ta c ó m e tro s, p o te n c ió m e tro s y m e d id o re s d e ten sió n .

Sistemas de control digital. L o s siste m a s d e c o n tro l d ig ita l o p e ra n c o n v irtie n d o to d o s los

d a to s a fo rm a d ig ita l. E sto e lim in a la n e c e sid a d d e u sa r D A C y A D C en el siste m a d e control.
S in e m b a rg o , e ste p ro c e so e x ig e se n so re s d ig ita le s o se n so re s q u e p u e d a n c o n v e rtir su sa lid a
a n a ló g ic a a d ig ita l. L o s e je m p lo s d e se n so re s d ig ita le s in clu y e n in te rru p to re s, c o d ific a d o re s y
se n so re s q u e se a c tiv a n al a lc a n z a r n iv e le s p re d e te rm in a d o s d e te m p e ra tu ra o d e p re sió n , sin
p ro p o rc io n a r u n a m e d ic ió n d e la v a ria b le , p o r e je m p lo , el se n so r d e p re sió n d e l a ce ite q u e está
c o n ec ta d o a la luz d e a d v e rte n c ia en el tab le ro d e u n carro. C u a le sq u ie ra d e los se n so re s a n aló g ico s
m e n c io n a d o s se p u e d e c o n e c ta r a los A D C p a ra p ro p o rc io n a r se ñ a le s d ig ita le s.
L o s a lg o ritm o s P ID q u e se im p la n ta n en u n a c o m p u ta d o ra d ig ita l so n sim ila re s a los p re se n ­
ta d o s p re v ia m e n te , e x c e p to q u e el tie m p o se m o d ific a d e u n a v a ria b le c o n tin u a a u n a discreta.
P a ra los siste m a s d ig ita le s, la ta s a d e m u estre o , o in te rv alo d isc re to d e tie m p o e n tre m u estra s
su c e siv a s, es un fa cto r im p o rta n te . L a tasa d e m u e stre o d e b e ser lo su fic ie n te rá p id a p a ra a se g u ra r
q u e el s iste m a d e c o n tro l no p ie rd a los c a m b io s en las v a ria b le s d el siste m a . U n a e x p lic a c ió n de
los p rin c ip io s d el c o n tro l d ig ita l P ID se e n c u e n tra en D o rf y B o llin g e r.3'5

Sistemas de control combinados analógicos y digitales. L o s siste m a s d e c o n tro l p u e d en

c o m b in a r e le m e n to s a n a ló g ic o s y d ig ita le s, d e m a n e ra q u e las se ñ a le s d ig ita le s e stén p re sen te s
en p a rte s d el c irc u ito y las se ñ a le s a n a ló g ic a s e stén p re se n te s en el re sto d el m ism o . M u c h o s de
los siste m a s d e c o n tro l p a ra ro b o ts y siste m a s d e c o n tro l n u m é ric o u tiliz a n e ste e n fo q u e h íbrido.
 CO NTROL DEL PROCESO 7.71

CONTROL DE PROCESOS DISCRETOS

El c o n tro l d e p ro c e so s d isc re to s tra ta c o n los siste m a s q u e p ro c e sa n in fo rm a c ió n y p a rte s d is c re ­

tas. E n g e n e ra l, la in fo rm a c ió n es b in a ria , sin e m b a rg o e sto no es u n re q u is ito . U n e je m p lo d el
c o n tro l d e u n p ro c e so d isc re to es un siste m a de e m p a q u e y tra n s p o rte p a ra c ra y o n e s d e c o lo re s.
L a m á q u in a c o lo c a los tro z o s de c ra y o n e s de c o lo re s, uno d e c a d a c o lo r al m ism o tie m p o , d e n tro
de u n a caja. L os se n so re s d e te c ta n si los c ra y o n e s e stá n d a ñ a d o s o si la c a ja n o e stá llena. U n
tra n s p o rta d o r lle v a las c ajas b u e n a s a la u n id a d d e e m p a q u e y re c h a z a las c a ja s m ala s p a ra su
in sp e c c ió n y su re e m p a q u e .

Sensores. L os se n so re s q u e se n e c e sita n p a ra el c o n tro l d el p ro c e so d isc re to so n , e n g e n e ra l,

de tip o b in a rio . L os tip o s de s e n so re s q u e e x iste n so n : 1) in te rru p to re s m e c á n ic o s, ó p tic o s o de
p ro x im id a d q u e p u e d en d e te cta r la p re se n c ia o a u se n cia de las partes, 2) in te rru p to re s tip o p u lsa d o r
q u e p u e d e n u sa rse p a ra las e n tra d a s d el o p e ra rio , 3) in te rru p to re s d e lím ite q u e p u e d e n d e te c ta r
la p o sic ió n d el e q u ip o y 4) le c to re s de c ó d ig o d e b a rra s q u e p u e d e n d e te c ta r los c ó d ig o s d e id e n ­
tific a c ió n d el p ro d u c to o los n ú m e ro s de m o d elo . L os se n so re s se a g re g a n al d ise ñ o d el c o n tro l
d el p ro c e so d o n d e q u ie ra q u e p u e d a n o c u rrir e rro re s o d o n d e se n e c e site d e la in fo rm a c ió n p a ra
la to m a de d e c isio n e s.

Lógica binaria. D ad o q u e la m a y o ría de los se n so re s q u e se u sa n en el c o n tro l d e p ro c e so s

d isc reto s so n b in ario s, la ló g ic a b in aria es u n a h e rra m ie n ta fu n d a m e n ta l e m p le a d a p o r el d ise ñ a d o r
del siste m a . L a ló g ic a b in a ria c o n siste de las fu n c io n e s and, OR, NOT, NAND, ñ o r y X O R (OR e x ­
c lu siv o ). L a ta b la d e v e rd a d p a ra estas fu n c io n e s se m u e stra e n la ta b la 4.1. El á lg e b ra b o o le a n a
d e fin e u n a lista de id e n tid a d e s, te o re m a s y p ru e b a s p a ra m a n ip u la r las e x p re sio n e s ló g ic a s. E n la
ta b la 4.2 a p a re c e u n a lista de las id e n tid a d e s b á sica s. M a te ria l a d ic io n a l so b re á lg e b ra b o o le a n a
se p u e d e e n c o n tra r e n B o o th y G re e n fie ld .6 7

TABLA 4.1 Tabla de verdad para funciones lógicas binarias

AND OR NOT NAND ÑOR XOR

A B A •B A + B A AB A + B A © B

0 0 0 0 1 1 1 0

0 1 0 1 1 1 0 1

1 0 0 1 0 1 0 1

1 1 1 1 0 0 0 0

TABLA 4.2 Identidades de álgebra booleana

A = A
A • 0 = 0 •A = 0 1 + A = A + 1 =1
A • 1 = 1 ■A = A 0 + A = A + 0 =A
A •A = A A + A = A
A -A = 0 A + A = 1
AB = BA A + B = B +A
A (A + B) = A A + AB = A
A (A + B) = A B A + AB = A + B
AB + AB = A (A + B)(A + B) = A
ABC = A + B + C A + B + C =A B C
AC + A B C = AC + BC (A + C)(A' + B + C) = (A + C)(B + C)

Diagramas lógicos de escalera. L os d ia g ra m a s ló g ic o s d e e sc a le ra p ro p o rc io n a n un m é to d o

p a ra re p re se n ta r la ló g ic a del c o n tro l d el p ro c e so d isc reto . F u e ro n in ic ia lm e n te c o n c e b id o s p a ra
u sa rse c o n c irc u ito s d e c o n tro l ló g ic o de re le v a d o re s o relés. El e sq u e le to d e un d ia g ra m a ló g ic o
IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

de e s c a le ra se ilu stra en la fig u ra 4.3. L as lín e a s v e rtic a le s a la iz q u ie rd a y a la d e re c h a son las lí­

n eas de e n e rg ía p a ra el sistem a. C a d a línea h o rizo n tal o p e ld a ñ o , es un c ircu ito se p a ra d o . C u a lq u ie r
p e ld a ñ o q u e p ro v e a , p o r lo m e n o s, u n a tra y e c to ria c o m p le ta p a ra el flu jo de c o rrie n te , e n e rg iz a rá
los d isp o sitiv o s d e sa lid a d e ese p e ld añ o . P o r c o n v e n c ió n , los d isp o sitiv o s d e e n tra d a se m u estra n
en el lad o iz q u ie rd o y los d e sa lid a en el lad o d e re c h o . L a fig u ra 4.4 m u e s tra los sím b o lo s d e los
e le m e n to s m ás c o m u n e s q u e se e n c u e n tra n en un d ia g ra m a ló g ic o d e e sc alera . D e e llo s, el in te ­
rru p to r y el re le v a d o r son d o s d e los m ás im p o rta n te s. L os in te rru p to re s p u e d e n ser n o rm a lm e n te
a b ie rto s , n o rm a lm e n te c e rra d o s o in te rru p to re s d e p a la n c a q u e n o tie n e n u n a p o sic ió n n o rm al.
El re le v a d o r, c o n fre c u e n c ia lla m ad o re le v a d o r d e c o n tro l, es un d isp o sitiv o e le c tro m e c á n ic o .
U n e s q u e m a e lé c tric o del m ism o se m u e s tra en la fig u ra 4 .5 . El re le v a d o r c o n tie n e u n a b o b in a,
la cu al e stá c o n e c ta d a a la e sc a le ra c o m o u n a salid a. C u a n d o la b o b in a se e n e rg iz a , el c am p o
m a g n é tic o c re a d o p o r e lla a trae un c o n ju n to d e c o n ta c to s c a rg a d o p o r re so rte s. D e p e n d ie n d o del
tip o d e re le v a d o r, los c o n ta c to s p u e d e n c erra rse o a b rirse c u a n d o se e n e rg iz a la b o b in a . E n g e n e ­
ral h a y v a rio s c o n ju n to s d e c o n ta c to s q u e se ab ren o se c ie rran al m ism o tie m p o . E sto s c o n ju n to s
d e c o n ta c to s e stán e lé c tric a m e n te a isla d o s, d e m a n e ra q u e p u e d e n u sa rse en d ife re n te s trav e -
sa ñ o s d e la e sc alera .

E ntradas

Interruptor norm alm ente abierto

Interruptor norm alm ente cerrado

C ontactos d e relevador
norm alm ente abiertos

C ontactos de relevador
norm alm ente cerrados

S alidas

Luz

R elevador de control

Motor

Medidor de tiempo

Solenoide

E n trad as Salidas FIG U R A 4.4 Sím bolos com unes en los diupram as lógi-
F IG U R A 4.3 E squeleto del diagram a lógico de escalera. gicos de escalera.

P o r lo g e n e ra l e x is te u n a sa lid a p o r p e ld a ñ o ; sin e m b a rg o , p u e d e h a b e r v a ria s. L as e n tra d a s a

u n p e ld a ñ o se a g ru p a n ju n ta s p a ra fo rm a r e x p re sio n e s ló g ic a s. L a fig u ra 4.6 m u e s tra la re p re ­
se n ta c ió n ló g ic a d e e sc a le ra p a ra a n d , O R , n o t , X O R, n a n d y ñ o r . D os c o n ta c to s en se rie form an
un a n d ló g ic o , m ie n tra s q u e d o s c o n ta c to s e n p a ra le lo fo rm an un O R ló g ic o . U n c o n ta c to ñor-
 C O N T R O L D HL P R O C E S O 7 .7 3

C ontacto

C ontacto

Voltaje d e bobina

F IG U R A 4.5 Esquem a eléctrico de un relevador de control

0 2 p eld añ o s

NAND

0
1 p eldaño

NAND

he
2 peldaños

y ÑOR

he
i p eldaño
ÑOR

FIG U R A 4.6 R epresentación lógica de escalera de las funciones lógicas

m a lm e n te c e rra d o re p re se n ta la fu n c ió n not. P a ra fo rm a r un N A N D o un Ñ O R se n e c e sita n dos

tra v e sa ñ o s ló g ic o s o su sim p lific a c ió n p o r m ed io d e los te o re m a s de á lg e b ra b o o le a n a . El p rim e r
p e ld a ñ o d e se m p e ñ a la fu n c ió n a n d u o r y c o n tro la un re le v a d o r. El s e g u n d o p e ld a ñ o in v ie rte la
sa lid a del re le v a d o r u sa n d o un c o n ju n to d e c o n ta c to s n o rm a lm e n te c e rra d o s del re le v a d o r. L as
in te rc o n e x io n e s d e e stas u n id a d e s ló g ic a s sim p le s p u e d en fo rm a r tra v e sa ñ o s q u e re p re se n ta n
la ló g ic a c o m p le ja .
7 .7 4 IN G E N IE R ÍA de m a nufactura

L la v e d e P u e rta del
en ce n d id o c o n d u cto r

L u ces P u e rta
d e la n te ra s d el co n d u cto r

1. El contacto de la llave d e e n cen d id o se cerrará c uando la llave está in sertada.

2. El contacto d e las luces d ela n te ra s se c errará cuando las luces estén en cen d id as.
3. El contacto d e la p u erta del conducto r se cerrará cu ando la p uerta e s té abierta.

F IG U R A 4 .7 R e p re se n ta c ió n ló g ica de e sc a le ra de un z u m b a d o r
de un a u to m ó v il.

F IG U R A 4 .8 R e p re se n ta c ió n ló g ic a d e e sc a le ra d e la b a ­
rra su p e rio r de un L E D de siete s e g m e n to s
 CO N TRO L DEL PROCESO 7 .7 5

Lógica combinatoria. L a ló g ic a c o m b in a ­
to ria es un térm in o q u e se h a d a d o a la c la se de
pro b lem as de c o n tro l d isc reto en el cu al el e s ta ­
do de c u a lq u ie r sa lid a se p u e d e d e te rm in a r p o r
m ed io d e la c o m b in a c ió n del e sta d o actu al de
o tras e n tra d a s y sa lid a s en el siste m a . E n la ló ­
g ic a c o m b in a to ria n o im p o rta lo q u e h a y a
su c e d id o en el p asad o ; só lo im p o rta lo q u e e stá
o c u rrie n d o en el p re sen te . U n e je m p lo d e un
p ro b le m a sim p le d e ló g ic a c o m b in a to ria es el
c o n tro l d e un z u m b a d o r de a la rm a en u n carro .
Si las llav es se d e ja n en el in te rru p to r d e e n c e n ­
d id o y el c o n d u c to r a b re la p u e rta , el z u m b a d o r
su en a. El z u m b a d o r ta m b ié n su e n a si las luces
d e la n te ra s e stán e n c e n d id a s y si el c o n d u c to r
abre la p u e rta . El d ia g ra m a ló g ic o d e e sc a le ra
f i g u r a 4.9 R epresentación lógica de escalera sim pli- q u e re p re se n ta este p ro b le m a se m u e s tra en la
ficada de la barra superior de un LED de siete segm entos fig u ra 4.7.
U n c irc u ito d e ló g ic a c o m b in a to r ia m ás
c o m p le jo es el q u e to m a un n ú m e ro b in ario de
c u a tro b its c o m o c u a tro e n tra d as (u n a e n tra d a p o r c a d a bit c o n “ a ” c o m o el bit m ás sig n ific a tiv o
y “ d ” el m en o s sig n ific a tiv o ) y q u e tra ta de e n c e n d e r las b a rra s a p ro p ia d a s en un a rre g lo L E D de
sie te se g m e n to s, sim ila r al q u e se e n c u e n tra e n la m a y o ría de las c a lc u la d o ra s . P o r sim p lic id a d ,
só lo se c o n s id e ra rá la ló g ic a p a ra c o n tro la r la b a rra su p e rio r d el a rre g lo L E D de sie te se g m e n to s.
A ú n m ás, só lo serán c o n sid e ra d a s las c o m b in a c io n e s b in a ria s q u e re p re se n ta n los d íg ito s del 0
al 9. Se su p o n d rá q u e las c o m b in a c io n e s q u e re p re se n ta n los n ú m e ro s h e x a d e c im a le s de la A a
la F n u n c a se p re sen ta rán . En este p ro b lem a, la b a rra su p e rio r d e b e rá e n c e n d e rse p a ra los n ú m ero s
0, 2, 3, 5, 7, 8 y 9. U n m éto d o d ire c to p a ra re so lv e r este p ro b le m a s e rá el d e p ro p o rc io n a r u n a
tra y e c to ria se p a ra d a p a ra la sa lid a de c a d a u n a de las c o m b in a c io n e s b in a ria s q u e d e b en e n c e n d e r
la b a rra . E sta so lu c ió n se m u e stra en la fig u ra 4.8. E ste c irc u ito p u e d e sim p lific a rse u tiliz a n d o
a lg u n a de las d istin ta s té c n ic a s c o m o el á lg e b ra b o o le a n a , los m ap a s de K a rn a u g h o el m é to d o
de los im p lic a n te s p rim o s .6,8’9 L a fig u ra 4.9 m u e stra un e je m p lo del c irc u ito d e sp u é s d e q u e se
sim p lific ó p o r m ed io de los m ap a s de K a rn au g h .

Lógica secuencial. En tan to q u e a lg u n o s p ro b lem as d e c o n tro l cae n en la c a te g o ría d e la ló g ic a

c o m b in a to ria , m u c h o s o tro s cae n en la ló g ic a se c u en c ia l. C o n fre c u e n c ia , el s is te m a de c o n tro l
d e b e c o n o c e r a lg o a c e rc a de lo que h a su c e d id o en el p a sa d o , p a ra p o d e r to m a r las d e c isio n e s
c o rre c ta s. L o s c irc u ito s de ló g ic a se c u e n c ia l p ro p o rc io n a n e sta c a p a c id a d . U tiliz a n el e sta d o
p re se n te d e las e n tra d as y d e las sa lid a s del siste m a , m ás los e sta d o s de los d isp o sitiv o s de
m e m o ria q u e p ro p o rc io n a n la in fo rm a c ió n a c e rc a de lo o c u rrid o en el p a sa d o . Si los d ise ñ a d o re s
in c lu y e n d isp o sitiv o s de m e m o ria en el siste m a d e c o n tro l, ta m b ié n p u e d e n p ro p o rc io n a r la ló ­
g ic a n e c e sa ria p a ra a c tiv a r y d e sa c tiv a r las m em o rias. E sto h a ce q u e los c irc u ito s se c u e n c ia le s
sean m a y o re s y m ás d ifíc ile s d e d ise ñ a r que
los c irc u ito s d e ló g ic a c o m b in a to ria . E n los
Set M e m o ria
c irc u ito s d e c o n tro l q u e u tiliz a n la ló g ic a de
c o m p u e rta a n iv el de c irc u ito s in te g ra d o s , por
lo g e n era l se u tiliz a n los flip -flo p s o b ie sta b le s
c o m o d isp o sitiv o s d e m em o ria. En los c irc u ito s
d e c o n tro l p o r re le v a d o r, los re le v a d o re s se
p u e d e n c a b le a r d e m a n e ra q u e a c tú e n c o m o
d isp o sitiv o s de m em o ria.
Flip-Flops o biestables. E x is te n v a rio s
tip o s d ife re n te s de flip -flo p s. S in e m b a rg o , to ­
d o s tie n e n e n tra d a s p a ra e s ta b le c e r ( SET) o
e n ce n d er la m em o ria, para re stab lec e r (RESET)
F IG U R A 4.1 0 D iagram a de bloque de un flip-flop tipo
se t-re s e t o a p a g a r la m e m o ria y sa lid a s p a ra in d ic a r el
7 .7 6 IN G E N IE R IA D E M A N U F A C T U R A

T A B L A 4 .3 T abla de verdad para un ñ ip -ñ o p del tipo sel-reset

Set Reset Mv +1 M v +1

21
<
0 0 Mv
0 1 0 I
1 0 1 0
1 1 Indefinido

e sta d o p re se n te de la m em o ria. A d e m ás, e x iste n flip -flo p s d isp o n ib le s con e n tra d a s p a ra p re es­
ta b le c e r o lim p ia r la m e m o ria y sin c ro n iz a r los c am b io s de ésta con o tro s flip -flo p s y d isp o sitiv o s
en el siste m a de c o n tro l. En la fig u ra 4 .1 0 se m u e stra un d ia g ra m a de b lo q u e s del tip o m ás se n ­
c illo de flip -flo p , el S-R (set-reset). E ste flip -flo p tie n e dos e n tra d as: S E T y R E S E T y d o s salidas:
El e sta d o de la m e m o ria y el in v erso del e sta d o de la m em o ria. L a ta b la d e v e rd a d p a ra el flip-
flo p S-R se ilu stra en la ta b la 4.3. N ó te se q u e el e stad o de sa lid a es in d e fin id o c u a n d o am b a s e n ­
tra d a s S E T y R E S E T se a ctiv an . P o r lo tan to , la ló g ic a del siste m a de c o n tro l n u n c a d e b e perm itir
q u e a m b a s e n tra d a s se a ctiv en al m ism o tiem p o .
Relevadores. Es p o sib le im p la n ta r v a rio s c irc u ito s m e d ia n te el uso d e un re le v a d o r com o
d is p o s itiv o de m em o ria. E n la fig u ra 4.11 se m u estra n dos c irc u ito s.
En a m b o s c irc u ito s , se c o n e c ta un c o n ju n to d e c o n ta c to s d el re le v a d o r c o m o u n a e n tra d a para
m a n te n e r a ctiv o el re le v a d o r u n a v e z q u e éste se e sta b le c e ( S E T en in g lés). P o r m o tiv o de esta
e x p lic a c ió n , se su p o n e q u e el re le v a d o r e stá a p a g a d o ( R E S E T en in g lé s) al c o m ie n z o . P ara en­
c e n d e r la m em o ria, se a c tiv a la e n tra d a S E T , la cual c o m p le ta u n a tra y e c to ria a trav é s del p eld a­
ño y a c tiv a el re le v ad o r. T an p ro n to c o m o se a ctiv a el re le v a d o r, se c ie rra n los c o n ta c to s del
m ism o y se p ro p o rc io n a u n a s e g u n d a tray e cto ria p a ra le la q u e m a n tie n e a ctiv o el re le v ad o r. Si en
e ste m o m e n to se c iim in a la e n tra d a s e t , aún e x iste la tra y e c to ria se c u n d a ria a trav é s de los
 C O N T R O I. D E L P R O C E S O 7 .7 7

c o n ta c to s del re le v ad o r. P o r lo ta n to , el re le v a d o r p e rm a n ec e e n e rg iz a d o y tie n e en c u e n ta q u e
la e n tra d a SET se a ctiv ó con a n te rio rid a d . El re le v a d o r p e rm a n e c e rá a ctiv o h a sta q u e se a c tiv e la
e n tra d a RESET pu es, c u a n d o esto o c u rre , la tra y e c to ria a trav é s d el p e ld a ñ o se ro m p e y el re le ­
v a d o r se d e sa ctiv a .
L a d ife re n c ia en los dos c irc u ito s q u e a p are ce n en la fig u ra 4.11 e strib a en lo q u e su c e d e
c u a n d o se a c tiv a n en fo rm a sim u ltá n e a las e n tra d a s set y reset. En el c irc u ito c o n tro la d o r
de e n c e n d id o se a c tiv a rá el re le v ad o r. En el c irc u ito c o n tro la d o r de a p a g a d o no se a c tiv a rá el
re le v a d o r. L as m em o ria s del c o n tro la d o r de a p a g a d o se e m p le an , con fre c u e n c ia , en c irc u ito s de
c o n tro l de m o to re s q u e u tiliza n in te rru p to re s de p u lsa d o r se p a ra d o s p a ra las e n tra d a s del inicio y
de la p arad a. P o r ra z o n e s de se g u rid a d , si el o p e ra rio to c a a m b o s p u lsa d o re s de in ic io y de p a ­
ra d a en fo rm a sim u ltá n e a , el re le v a d o r se d e sc o n e c ta y p a ra al m otor.
L os c irc u ito s de lógica secuencia] son m ás difíciles de d ise ñ ar q u e los de ló g ica c o m b in a cio n al.
Si u n a s e c u e n c ia p re d e te rm in a d a se p re se n ta en c a d a c ic lo , el p ro b le m a se sim p lific a un poco.
P or e je m p lo , c o n sid e re la o p e rac ió n de la p re n sa p u n z o n a d o ra (q u e se m u e s tra en la fig u ra 4.1 2 )
en la cual las e n tra d as se d e fin e n c o m o sigue:

S = 1, si los d o s p u lsa d o re s bajo las p alm as de las m an o s e stán o p rim id o s, si no es igual a 0

C = 1, si la a b ra z a d e ra e stá e x te n d id a (su je ta n d o ), si no es igual a 0
PT ■= 1, si el p u n z ó n e stá h a sta a rrib a , si no es igual a 0
PB - 1, si el p u n z ó n e stá h a sta a b ajo , si no es igual a 0

L as sa lid a s se d e fin e n c o m o sigue:

X - 1, p a ra e x te n d e r la a b ra z a d e ra , 0 p a ra re tra e rla
Y - I , p a ra e x te n d e r el p u n z ó n , 0 p a ra retraerlo

Punzón

Interruptor PT

P u lsad o re s d e m a n o del operario

( A m b o s d e b e n o p r i m i r s e p a r a a c t i v a r la p r e n s a )

F I G U R A 4.12 Problema ejemplo de prensa punzonadora

L a se c u e n c ia n o rm al p re d e te rm in a d a de los e v en to s se m u e stra en la ta b la 4.4. L a n e c e sid a d de

la ló g ic a se c u e n c ia l su rg e p o rq u e los p a so s 4 y 6 n e c e sita n d ife re n te s sa lid a s p a ra las m ism a s
e n tra d a s. L as m ism a s e n tra d a s en la p rim e ra m ita d del c ielo e x tie n d e n el p u n z ó n , m ie n tra s en la
se g u n d a m itad lo retraen. Para rem ediar este problem a, se puede a g reg ar un d isp o sitiv o de m em o ria
7 .7 8 IN G E N IE R ÍA de m a nufactura

T A B L A 4 .4 Secuencia normal de eventos para el problem a de la prensa punzonadora.

Entradas Salidas

Paso S c PT PB X Y Observaciones

1 0 0 1 0 0 0 Sin sujetar, punzón retraído

2 1 ü 1 0 1 ü Pulsadores de mano oprimidos, por lo tanto, sujetar
3 1 1 1 0 1 1 Abrazadera extendida, por lo tanto, punzonar
4 1 1 0 0 1 1 Punzón extendido
5 1 1 0 1 1 0 Punzón extendido, por lo tanto, retraer
6 1 1 0 0 1 0 El punzón se retrae
7 1 1 1 0 0 0 El punzón se ha retraído, por lo tanto, soltar abrazadera
8 1 0 1 0 0 0 Ciclo realizado, esperar a que se quiten las manos
9 ü ü 1 0 0 0 Igual al paso 1

al siste m a , c u y a sa lid a p u e d e a c tu a r c o m o u n a e n tra d a e x tra p a ra e lim in a r el c o n flic to e n tre los

p a so s 4 y 6. Sin e m b a rg o , se n e c e sita de ló g ic a ad ic io n al p a ra d e te rm in a r c u á n d o e sta b le c e r
(S E 't) y re sta b le c e r ( r e s e t ) el d isp o sitiv o de m em o ria. S u p o n ie n d o q u e el d isp o sitiv o de m e ­
m o ria in ic ia el c ic lo en el e sta d o de r e s e t , el m ejo r lu g a r p a ra c o lo c a r el d isp o sitiv o de m e m o ria
es e n tre los p a so s d o n d e o c u rre el c o n flic to (4 y 6) o en el p a so 5. L a se c u e n c ia m o d ific a d a de
e v e n to s se m u e s tra en la ta b la 4.5.

T A B L A 4 .5 Secuencia normal de eventos m odificados con un

dispositivo de m em oria para evitar conflictos

Entradas Salidas

Paso S c PT PB Mcm X Y Set Reset

1 0 0 1 0 0 0 0 0 0
2 1 0 1 0 0 1 0 0 0
3 1 1 1 0 0 1 1 0 0
4 1 1 0 0 0 1 1 0 0
5 1 1 0 1 0 1 0 1 0
6 1 1 0 0 1 1 0 0 0
7 1 1 1 0 1 0 0 0 0
8 1 0 1 0 1 0 0 0 0
9 0 0 1 0 1 0 0 0 1

Al u sa r la ta b la 4.5 se p u e d e c o n stru ir c o n fa cilid a d u n d ia g ra m a ló g ic o de e sc a le ra no sim ­

p lific ad o . Se n e c e sita u n p e ld a ñ o a d ic io n al p a ra c a d a salid a, un to ta l de 4 en e ste p ro b lem a. L a
a b ra z a d e ra q u e c o rre sp o n d e a la sa lid a X d ebe a ctiv arse d u ra n te los p a so s 2, 3, 4, 5 y 6. El p el­
d a ñ o se c o n stru y e m e d ia n te el u so del o p e ra d o r ló g ic o OR p a ra las c o n d ic io n e s de e n tra d a en
e sto s p a so s, tal c o m o se ilu stra en la fig u ra 4 .1 3 . Se p u e d e a p lic a r el m ism o p ro c e so a las otras
tres sa lid a s p a ra fo rm a r el d ia g ra m a ló g ic o de e sc a le ra c o m p le to q u e a p a re c e en la fig u ra 4.14.
T a m b ié n es p o sib le a p lic a r las té c n ic a s de sim p lific a c ió n a este p ro b le m a p a ra e n c o n tra r una
so lu c ió n m ejo r. E n un siste m a de c o n tro l real, el d ise ñ a d o r te n d ría q u e c o n sid e ra r los aspectos
de se g u rid a d , tal c o m o la o c u rre n c ia de e v e n to s en u n a se c u e n c ia d istin ta de la n o rm al. Por
e je m p lo , si el p u n z ó n e stá en p o sic ió n de e x te n sió n y el o p e ra rio su e lta los p u lsa d o re s de m ano,
el p u n z ó n d e b e re tra e rse de m a n e ra in m e d iata. Sin e m b a rg o , el siste m a de c o n tro l no d e b e dar la
in stru c c ió n a la a b ra z a d e ra de re tra erse a n te s de q u e el p u n z ó n lo h a y a h e ch o p o r com pleto,
p u e s, de otro m o d o , el p u n z ó n se p o d ría a to ra r en la p arte y d a ñ a ría la m á q u in a . A ún m ás, no
se p u e d e p e rm itir a los o p e ra rio s q u e re tiren sus m a n o s de los p u lsa d o re s a la m ita d del ciclo y
q u e v u e lv a n a p o n e rla s p a ra c o n tin u a r el ciclo , o b ien , q u e su je te n de a lg ú n m o d o u n o d e los pul­
sa d o re s de tal m a n e ra q u e só lo n e c e site n de u n a m an o p a ra o p e ra r la p re n sa.
 C O N T R O L DEL PR O C E SO 7 .7 9

S C PT PB M

—I l-H4r-l hHT—Ht—i
—II— II— 11— T E E E -
Abrazadera

H I—I ME-Nr-HF------ O —
— 11— 11— Efc— I l - H T —

H (— I I - H E 4 E H I —

F IG U R A 4.13 P e ld a ñ o q u e c o n tro la la a b ra z a d e ra en la o p e ra c ió n
de la p re n sa p u n z o n a d o ra .

F IG U R A 4.14 D ia g ra m a ló g ico d e e sc a le ra p ara c o n tro la r la o p e ra c ió n

d e la p re n sa p u n z o n a d o ra
7 .8 0 IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

U n a c la se m ás d ifíc il de p ro b le m a s se c u e n c ia le s son los c a m b io s a le a to rio s e n las e n tra d a s en

lu g ar d e las se c u e n c ia s p re d e te rm in a d a s c o m o las tra ta d a s a n te rio rm e n te . E sto s p ro b le m a s no
so n sim p le s de re so lv e r y e x ig e n d e o tras té c n ic a s, tale s c o m o el m é to d o de H o ffm a n p re s e n ta ­
do p o r P e s s e n .9 El m é to d o de H o ffm an e m p le a d ia g ra m a s de flu jo , ta m b ié n c o n o c id o s c o m o
d iag ra m a s d e estad o , p a ra re aliz a r un m a p a de to d as las e n tra d as p o sib les q u e se p u e d a n p re sen ta r.

C O N T R O L A D O R E S L Ó G IC O S P R O G R A M A B L E S

L os c o n tro la d o re s ló g ic o s p ro g ra m a b le s (P L C p o r sus sig la s e n in g lé s) se u tiliz a n b a sta n te , ta n to

p a ra el c o n tro l de p ro c e so s c o n tin u o s c o m o d isc reto s. D e sa rro llo s re c ie n te s h a n d a d o a los P L C
u n a m a y o r v e lo c id a d y c a p a c id a d de p ro g ra m a c ió n y de c o m u n ic a c ió n . E sta se c c ió n d e sc rib e el
d e sa rro llo del P L C , sus c o m p o n e n te s, su o p e ra c ió n y los m é to d o s u su a le s p a ra su p ro g ra m a c ió n .
U n e stu d io m ás c o m p le to d e los P L C se e n c u e n tra en Jo h n s o n y P e tru z e lla .1011

Desarrollo del PLC. El c rite rio d e d ise ñ o p a ra el p rim e r c o n tro la d o r ló g ic o p ro g ra m a b le fue

re a liz a d o p o r la d iv is ió n H y d ra m a tic d e la G e n era l M o to rs C o rp o ra tio n , en 1968. E llo s te n ía n un
g ra n n ú m e ro de siste m a s d isc re to s d e c o n tro l de pa rte s b a sa d o s en el c o n tro l p o r re le v a d o re s. El
d ise ñ o , la fa b ric a c ió n y la d e p u ra c ió n d e los siste m a s de c o n tro l e ra c o sto so y los c a m b io s de
m o d e lo se p re se n ta b a n c a d a añ o . E llo s c o n sid e ra ro n q u e los a v a n c e s en la e le c tró n ic a de e stad o
s ó lid o p o d ría n a p lic a rse p a ra re so lv e r este p ro b lem a. E n to n c e s se d ise ñ ó la p rim e ra g e n e ra c ió n
d e P L C , ú n ic a m e n te p a ra re e m p la z a r a los re le v ad o re s.
C o n el a v a n c e d e la m ic ro e le c tró n ic a y d e los m ic ro p ro c e sa d o re s , el P L C a lc a n z ó m ay o re s
c a p a c id a d e s , m ie n tra s su tam a ñ o d ism in u ía ; de e sta m an e ra, se p u d o d isp o n e r d e fu n c io n e s
m a te m á tic a s, c a p a c id a d e s de c o m u n ic a c ió n y c o n ta d o re s d e a lta v e lo c id a d . Se d e sa rro lla ro n
m ó d u lo s e sp e c ia liz a d o s p a ra e m p le a rse c o m o se n so re s d e v a lo re s de v a ria b le s c o n tin u a s en lu­
g a r d e só lo la c o n d ic ió n b in a ria e n c e n d i d o / a p a g a d o . E ste a v a n c e a b rió la p u e rta a m u ch as
a p lic a c io n e s de c o n tro l de p ro c e so s c o n tin u o s. L as m ejo ras en la p ro g ra m a c ió n p ro p o rc io n a ro n
las c a p a c id a d e s p a ra e m p le a r su b ru tin a s e in te rfac e s p a ra el B A S IC , C y o tro s le n g u a je s de p ro ­
g ra m a c ió n d e a lto n iv el. L a c o n stru c c ió n de re d es d e PL C p o r m ed io d e c a b le s c o a x ia le s de alta
v e lo c id a d y de fibras ópticas, p ro p o rcio n a ro n m éto d o s a ltern ativ o s para c o n tro lar siste m a s grandes
o re m o to s. E x iste n a h o ra m ó d u lo s d isp o n ib le s q u e p e rm iten la c o n e x ió n a o tras re d es d e otras
fá b ric a s u sa n d o el M A P (sig las en in g lés d e p ro to c o lo d e a u to m a tiz a c ió n d e m a n u fa c tu ra ).12

Entrada Componentes del PLC. L a m a y o ría de los

salida P L C e stán d ise ñ a d o s de m a n e ra m o d u la r. L a
v e n ta ja d e la c o n stru c c ió n m o d u la r e s doble.
P ro cesad o r
Memoria P rim ero la u n id a d se p u e d e e x p a n d ir y cam b iar
lógica C om unicaciones p a ra s a tisfa c e r las n e c e sid a d e s d e la c o m p añ ía.
E s p o sib le a g re g a r n u e v o s m ó d u lo s si es nece­
Fuente sa rio m o n ito re a r o c o n tro la r v a ria b le s del p ro ­
de poder Propósito especial
ceso a d ic io n a le s o d ifere n te s. S e g u n d o , se sim ­
p lific an el m a n te n im ie n to y las rep aracio n es.
L os m ó d u lo s se p u e d e n m a n te n e r e n inventario
e in te rc a m b ia rse si h a y u n a u n id a d d e fec tu o sa
en c u e s tió n de m in u to s, lo cu al es u n a co n si­
d e rac ió n im p o rta n te c u an d o se c o n tro la n líneas
de p ro d u c c ió n m u ltim illo n a ria s . L o s m ódulos
en u n P L C p u e d e n d iv id irse en las siguientes
c ateg o ría s: fu en te de p o d e r, p ro c esa d o r/m e m o ­
ria /ló g ic a , e n tra d a s y sa lid a s (E /S ), c o m u n ic a ­
ció n y m ó d u lo s p a ra p ro p ó sito s e sp e ciale s. La
re la ció n e n tre esto s m ó d u lo s a p a re c e en la fi­
g u ra 4.15.
F IG U R A 4.15 M ódulos en un controlador lógico pro­
gramable.
 CO NTROL D EL PRO CESO 7.81

Fuente de poder. L a fu e n te d e p o d e r p ro p o rc io n a a los o tro s m ó d u lo s e n e rg ía re g u la d a y

filtra d a. C o n fre c u e n c ia , la fu e n te de p o d e r se e n c u e n tra c o n te n id a e n la u n id a d de b a se q u e c o n ­
tie n e el b a stid o r, el cu al tie n e u n a se rie de c o n e c to re s p a ra c o n e c ta r los d e m á s m ó d u lo s. Si el
siste m a c o n tie n e u n id a d e s re m o tas, u n a fu e n te de p o d e r se lo c a liz a de m a n e ra u su a l en c a d a
u n id a d re m o ta.
Módulos de procesador/memoria/lógica. El p ro c e sa d o r es el c o ra z ó n del P L C , p u e s e s el
q u e e je c u ta el p ro g ra m a q u e h a c e q u e el P L C re v ise las e n tra d as y a c tu a lic e las sa lid a s. P o r lo
g e n e ra l, los m ó d u lo s de p ro c e sa d o r q u e tra b a ja n a m a y o r v e lo c id a d c u e s ta n m ás y se e m p le a n
p a ra a p lic a c io n e s m a y o re s o m ás rá p id a s. E sto p e rm ite al u su a rio m e jo ra r la c a p a c id a d c o n c a m ­
b io s m ín im o s en la p ro g ra m a c ió n y en el e q u ip o . D a d o q u e los p ro g ra m a s m ás g ra n d e s n e c e sita n
m ás m e m o ria , p o r lo g e n e ra l se p u e d e a g re g a r m e m o ria a d ic io n a l al m ó d u lo d e p ro c e s a d o r o a
u n m ó d u lo de m e m o ria in d e p e n d ie n te . E n los P L C m ás g ra n d e s y m ás e sp e c ia liz a d o s, e x iste n
m ó d u lo s ló g ic o s y m a te m á tic o s d isp o n ib le s p a ra d ism in u ir, a ú n m ás, el tie m p o p a ra e x p lo ra ­
c ió n d e las a p lic a c io n e s q u e e x ig e n c álcu lo s n u m é ric o s in te n siv o s o fu n c io n e s ló g ic a s e sp e ciale s.
A l d e sc a rg a r e sto s c á lc u lo s del p ro c e sa d o r, se p u e d e n c o n se g u ir v e lo c id a d e s g lo b a le s m u c h o
m ás altas.
Módulos de entrada y salida. E x iste n m ó d u lo s de e n tra d a y sa lid a (E /S ) d isp o n ib le s para
a c tu a r c o m o se n so re s y p a ra c o n tro la r v irtu a lm e n te c u a lq u ie r señ al. D a d o q u e el p ro c e s a d o r es
u n a c o m p u ta d o ra d ig ita l, la fu n c ió n d e los m ó d u lo s d e e n tra d a es la d e c o n v e rtir las se ñ a le s e x ­
te rn a s en v a lo re s d ig ita le s q u e p u e d a m a n e ja r el p ro c e sa d o r. D e fo rm a sim ila r, la fu n c ió n de los
m ó d u lo s de sa lid a es la de c o n v e rtir los d a to s d ig ita le s a se ñ a le s de c o n tro l. L a e s tru c tu ra g e n e ­
ral de u n m ó d u lo de e n tra d a se m u e s tra en la fig u ra 4 .1 6 . L a señ al de e n tra d a se filtra y los re ­
b o tes del c o n ta c to se e lim in a n en c aso de q u e é sta se a b in aria. L a señ al se a ís la c o n re sp e c to a los
c irc u ito s del p ro c e sa d o r, d e m o d o q u e los v o lta je s o las c o rrie n te s in c o rre c ta s n o d a ñ e n el p ro ­
c e s a d o r u o tro s m ó d u lo s de E /S . P o r lo g e n e ra l, se u tiliz a u n a is la m ie n to ó p tic o , d e b id o a q u e es
m e n o s c o sto so . E x is te n m ó d u lo s de e n tra d a d isp o n ib le s p a ra lee r las se ñ a le s b in a ria s, c o m o
T T L , 5 V D C , 2 4 V D C y 115 /2 3 0 V A C ; se ñ a le s a n a ló g ic a s, tale s c o m o 0 a 10 V D C , - 1 0 a + 10
V D C , 4- a 2 0 -m A de c o rrie n te de c irc u ito ; así c o m o term o p are s.

Filtro para el ruido

i

:
Al Detección del y para eliminar los
Aislam iento
pro cesad o r
h nivel de umbral rebotes de los
contactos
Señal d
1

F IG U R A 4.16 Estructura de un m ódulo de entrada

L o s m ó d u lo s d e sa lid a e stán a isla d o s c o n re sp e c to al p ro c e sa d o r. L a e stru c tu ra g e n e ra l de un

m ó d u lo d e sa lid a es c o m o la q u e se m u e s tra en la fig u ra 4 .1 7 . El d isp o sitiv o d e c o n v e rs ió n de
sa lid a p u e d e ser m e c á n ic o , c o m o u n re le v ad o r, o de e sta d o só lid o c o m o un tria c o D A C (sig la s
en inglés p a ra c o n v e rtid o r digital a a n aló g ico ). L os m ó d u lo s de sa lid a se p u e d en u sar para c o n d u c ir
se ñ a le s b in a ria s de v a rio s v o lta je s, c o m o T T L , 5 V D C , 2 4 V D C y 115 /2 3 0 V A C . T a m b ié n
p u e d e n c o n d u c ir se ñ a le s a n a ló g ic a s, tale s c o m o 0 a 10 V D C , - 1 0 a + 1 0 V D C , 4- a 2 0 -m A de
c o rrie n te d e c irc u ito .

Linea
Del
p ro cesad o r
C arga

Transistor
triac
relevador

F IG U R A 4.17 Estructura de un módulo de salida.

Módulos de comunicación. L os m ó d u lo s de c o m u n ic a c ió n p e rm iten al p ro c e sa d o r tra n sm itir

y re c ib ir d a to s y c o m a n d o s de o tro s P L C o de otras c o m p u ta d o ra s. E x iste n m ó d u lo s d isp o n ib le s
IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

p a ra m uy d ife re n te s e stá n d a re s de c o m u n ic a c io n e s, c o m o el R S -2 3 2 , el R S 4 2 2 y el M A P , así

c o m o e n c a d e n a m ie n to s p a te n ta d o s c o m o G e n era l E le ctric G E n e t;13 A lien B ra d le y D a ta H ig h w a y
y D a ta H ig h w a y 2 ; 14 T ex a s In stru m e n ts T 1W A Y 1 y 11 y G o u ld -M o d ic o n M o d b u s y M o d w a y .15
A lg u n o s P L C p u e d e n c o n tro la r u n id ad e s re m o ta s en lu g are s d ista n te s. L as u n id a d e s re m o ta s
so n id é n tic a s a un P L C , e x c e p to q u e no tie n e n p ro c e sa d o r. E n su lu g ar, u n m ó d u lo re c e p to r se
c o n e c ta al c ab le p ro v e n ie n te del P L C c o n tro la d o r y tra n sm ite los d a to s a p ro p ia d o s h a c ia y d e sd e
los m ó d u lo s E /S.
Módulos para propósitos especiales. L o s m ó d u lo s p a ra p ro p ó sito s e sp e c ia le s so n a q u ello s
q u e n o cae n en n in g u n a de las c a te g o ría s p re v ia s. L o s e je m p lo s in c lu y e n los m ó d u lo s d e p o sic io -
n a m ie n to a x ia l, los c irc u ito s P ID y los c o n ta d o re s de a lta v e lo c id a d .

O peración del P L C . D a d o q u e el P L C se d ise ñ ó o rig in a lm e n te p a ra re e m p la z a r a la ló g ic a de

re le v a d o r, se h iz o un in te n to p a ra lo g rar q u e los siste m a s de c o n tro l fu e ra n in te rc a m b ia b le s . Sin
e m b a rg o , en la ló g ic a d e re le v a d o r c a d a p e ld a ñ o se p ro c e sa de m a n e ra c o n tin u a e in d e p e n d ie n te
de c u a lq u ie r otro p e ldaño. P o r lo tan to , sería n ece sa rio un siste m a c o m p u ta riz a d o de p ro c esa m ie n to
en p a ra le lo p a ra re e m p la z a r, d e m a n e ra id én tica , un siste m a d e c o n tro l p o r re le v a d o r. A la fecha,
n o se h a n re p o rta d o im p le m e n ta c io n e s q u e e m p le e n p ro c e sa d o re s p a ra le lo s; en su lu g a r, se han
im p le m e n ta d o p ro c e sa d o re s se c u e n c ia le s en el m é to d o p se u d o p a ra le lo el c u al se e x p lic a en la
s ig u ie n te se c ció n . L o s p e ld a ñ o s se p ro c esa n c o n ra p id e z en o rd e n se c u e n c ia l.
Exploración del PLC. U n c ic lo de e x p lo ra c ió n c o n siste en u n a re v isió n a tra v é s de todos
los p e ld a ñ o s, m ás a lg u n a e n tra d a y sa lid a y, tal vez, a lg u n a c o m u n ic a c ió n . U n d ia g ra m a de lo
q u e s u c e d e d u ra n te un c ic lo típ ic o de e x p lo ra c ió n se m u e s tra en la fig u ra 4 .1 8 . P rim e ro , el p ro ­
c e s a d o r lee to d a s las e n tra d a s q u e e stán a d h e rid a s al P L C y las a lm a c e n a en u n a ta b la de datos.
E n se g u id a , el p ro c e sa d o r v e rific a c a d a p e ld a ñ o p a ra v e r si h a y u n a tra y e c to ria d isp o n ib le para
e n e rg iz a r las s a lid a s . D u ra n te e sta v e rific a c ió n , c u a n d o el p ro g ra m a h a c e re fe re n c ia a un
d is p o s itiv o de sa lid a , el p ro c e sa d o r b u sc a el v a lo r en la ta b la d e d a to s, en lu g a r de v e rific a r en el
m ó d u lo de e n tra d a.
Si u n a e n tra d a c a m b ia d e sp u é s de que el
p ro c e sa d o r h a y a leíd o el v a lo r al p rin c ip io del
l
Leer en tra d a s
ciclo de e x p lo ra ció n , este c am b io se ig n o ra has­
ta q u e in ic ie el sig u ie n te c ic lo . D a d o q u e todos

i
P ro cesar
los p e ld a ñ o s u tiliz a n las e n tra d a s leídas al prin­
c ip io del c ic lo de e x p lo ra c ió n , c a d a p e ld a ñ o es
c o n sid e ra d o c o m o si é ste e stu v ie ra o bservando
peldaños y los d a to s al m ism o tie m p o q u e c u a lq u ie r otro
actualizar salidas
p e ld a ñ o . E ste p ro c e so h a c e q u e p a re z c a que
to d o s los p e ld a ñ o s se re v is a n en un ciclo de
l
C om unicaciones
e x p lo ra c ió n en p a ra le lo . Sin e m b a rg o , se pre­
s e n ta u n p ro b le m a c u a n d o se a c tu a liz a n las

i
O tras funciones
sa lid a s. M u c h o s fa b ric an te s de P L C actualizan
un a sa lid a tan p ro n to se re v isa y se encuentra
u n p e ld a ñ o , el c u a l p e rm ite u n a tray e cto ria
c o m p le ta p a ra el flu jo de la c o rrie n te . En esto
e strib a la d ife re n c ia e n tre un P L C y un circuito
FIG U R A 4.18 C iclo típico de exploración de un pi.c de c o n tro , p o r re ieVad o r. Si el p rim e ro y el úl­
tim o p e ld a ñ o d e p e n d e n de las m ism a s condi­
c io n e s de e n tra d a , el p rim e ro se activ ará casi
en un c ic lo de e x p lo ra c ió n c o m p le to , a n te s q u e el ú ltim o . En la m a y o ría de las a p lic ac io n e s ésta
es u n a d ife re n c ia p e q u eñ a , pero en a lg u n a s a p lic a c io n e s críticas, esta id io sin c ra sia d eb e indicarse.
AI p a sa r de un siste m a de c o n tro l p o r re le v a d o r a un siste m a de c o n tro l p o r P L C , es posible que
se n e c e site n c a m b io s en la ló g ic a de e sc alera , p a ra a d a p ta r el c ic lo de e x p lo ra c ió n secuencial de
los p e ld a ñ o s.
M u c h o s fa b ric an te s de PLC h a n re aliz a d o u n a p ro v isió n p a ra las e n tra d a s c rítica s que se de­
ben v e rific a r c u a n d o el p e ld a ñ o se a n aliza d e sp u é s q u e el c iclo de e x p lo ra c ió n h a iniciado. Estas
e n tra d a s se llam an E /S ráp id as. N o o b sta n te , e lla s in c re m e n ta n el tie m p o n e c e sa rio para el ciclo
de e x p lo ra c ió n del p e ld a ñ o y se re serv a n , p o r lo g e n era l, p a ra a p lic a c io n e s e sp e cializa d as.
 CO N TRO L DEL PROCESO 7 .8 3

Modos de operación del PLC. E l esc en a rio d e sc rito an te s o cu rre c u an d o el P L C se e n c u e n tra

en el m o d o R U N . É ste es el m o d o q u e se e sta b le c e c u a n d o el p ro g ra m a e stá e je c u ta n d o el c ic lo
de e x p lo ra c ió n en u n a fo rm a n o rm al y el p ro c e so e stá b a jo c o n tro l. E n este m o d o , el o p e ra d o r
p u e d e m o n ito re a r las e n tra d a s, las sa lid a s, los m e d id o re s d e tie m p o , los c o n ta d o re s y los v a lo re s
d e los d a to s.
P o r lo g e n e ra l, e x iste n a lg u n o s o tro s m o d o s de o p e ra c ió n . E n el m o d o p r o g r a m m i n g , los
o p e ra d o re s p u e d e n e d ita r el p ro g ram a ; en éste, es p o sib le a g re g a r, b o rra r o c a m b ia r e le m e n to s y
p e ld a ñ o s. E n a lg u n o s P L C , es p o sib le in clu so im p rim ir el p ro g ra m a . E n el m o d o s i n g l e s c a n ,
los o p e ra d o re s p u e d e n p ro v o c a r c ic lo s d e e x p lo ra c ió n ú n ic o s, lo cu al es u n a h e rra m ie n ta p a ra
d e p u ra r los p ro g ra m a s. C o n fre c u e n c ia es p o sib le o b lig a r a las sa lid a s o a las e n tra d a s a e star
e n c e n d id a s o ap ag a d as. D e este m o d o es fa ctib le p ro b a r la ló g ic a del p ro g ra m a sin te n e r re alm e n te
q u e leer las se ñ a le s d el p ro c e so . O tro s m o d o s d e o p e ra c ió n p e rm iten al o p e ra d o r lee r y e sc rib ir
p ro g ra m a s d e sd e o h a c ia un d isp o sitiv o e x te m o .

P ro g ra m a ció n d el P LC . H ay m u ch a s fo rm as d ife re n te s de p ro g ra m a r a los P L C . L o s fa cto res

q u e a fe c ta n los m é to d o s de p ro g ra m a c ió n in clu y e n el fa b ric a n te y el ta m a ñ o del P L C . L o s m é ­
to d o s d e p ro g ra m a c ió n m ás c o m u n e s in clu y e n la ló g ic a de e sc a le ra , la ló g ic a b o o le a n a , el b lo q u e
fu n c io n a l y los len g u a je s d e a lto nivel.
L o s p ro g ra m a s d e P L C ofrecen a lg u n as v e n ta jas im p o rtan tes so b re los circ u ito s d e re le v ad o re s.
L a m á s im p o rta n te e s q u e los re le v a d o re s y o tro s d isp o sitiv o s d e sa lid a p u e d e n te n e r u n n ú m e ro
ilim ita d o d e c o n ta c to s. E n c o n tra ste , la m a y o ría de los re le v a d o re s d e c o n tro l e stán lim ita d o s a
u n o s p o c o s c o n ju n to s d e c o n ta c to s y los c irc u ito s d e b e n d ise ñ a rse te n ie n d o en m e n te e sta lim i­
ta c ió n . P o r lo g e n e ra l, e sto re su lta en p o c o s p e ld a ñ o s c u y a ló g ic a es m ás c o m p le ja . L o s P L C , p o r
o tro lad o , e m p le a n u n c a rá c te r e le c tró n ic o p a ra re p re se n ta r c a d a e n tra d a y sa lid a . Se p u e d e h a c e r
re fe re n c ia a e ste c a rá c te r ú n ic o c u a n ta s v e c e s se n e c e site en el p ro g ra m a , sin a fe c ta r d e m a n e ra
a d v e rs a los c ic lo s d e e x p lo ra c ió n de o tro s e sc a lo n e s, y a q u e n o e x is te in te ra c c ió n e lé c tric a en tre
los e le m e n to s re p re se n ta d o s en los p e ld a ñ o s.
Programación lógica de escalera. L a p ro g ram a ció n ló g ica d e e sc alera es u n o de los m éto d o s
m á s p o p u la re s d e p ro g ra m a c ió n . C o n e ste m é to d o , el p ro g ra m a d o r in tro d u c e el p ro g ra m a por
m e d io d e u n a p a n ta lla g rá fic a en u n a c o m p u ta d o ra o un p ro g ra m a d o r d e m an o . L as lla v e s d e e d i­
c ió n p ro p o rc io n a n la c a p a c id a d de a g reg a r, d e b o rrar, o de c a m b ia r e le m e n to s, a sí c o m o d e c o ­
n e c ta r e le m e n to s o p a rte s de p e ld a ñ o s. El p ro g ra m a d o r e stru c tu ra un d ia g ra m a ló g ic o d e e sc alera
q u e se a se m e ja n te al q u e tie n e d ib u ja d o en el p a p el. C a d a e le m e n to se id e n tific a c o m o e n tra d a o

Lógica d e e sc a le ra Program a booleano

F IG U R .A 4 .1 9 P rogram a b o o le a n o para el P L C
7 .8 4 IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

sa lid a . P a ra los e le m en to s co m o los m ed id o res de tie m p o o los c o n ta d o re s, es n e c e sa rio in tro d u c ir

d a to s a d ic io n a le s , c o m o los v a lo re s p re sta b le c id o s o las c o n d ic io n e s bajo las c u ales se p u e d e
re stab lec e r.
P rogram ación booleana. L a p ro g ra m a c ió n b o o le a n a es m uy sim ila r a la p ro g ra m a c ió n ló ­
g ic a de e sc alera , e x c e p to q u e se d e sa rro lló an te s del a d v e n im ie n to de las in te rfa c e s g rá fic as
a m ig a b le s. C o n este m éto d o , el p ro g ra m a d o r in tro d u c e u n a s e c u e n c ia de m n e m o té c n ic o s p a ra
d e sc rib ir c u áles son los e le m e n to s a d y ac en te s a o tro s y c ó m o e stán in te rc o n e c ta d o s. U n e je m p lo
de u n p ro g ra m a b o o le a n o se m u e s tra en la fig u ra 4 .1 9 . En este e je m p lo , el S T R se p u e d e c o n c e b ir
c o m o un p a ré n te sis iz q u ie rd o q u e se e m p le a p a ra in ic iar u n a a g ru p a c ió n de e le m e n to s. O R S T R y
a n d S T R se p u e d e n c o n c e b ir c o m o un p a rén tesis d e rec h o u tiliz a d o p a ra a n a liz a r u n g ru p o . L a
ló g ic a c o m p le ja se p u e d e re p re se n tar. Sin e m b a rg o , es m ás fácil p a ra la m a y o ría de las p e rso n a s
e n te n d e r u n a g rá fic a de in te rfac e ló g ic a de e sc a le ra q u e los m n e m o té c n ic o s b o o lea n o s.
P rogram ación de bloque funcional. L os b lo q u es fu n c io n a le s son in stru c c io n e s de alto nivel
q u e se in c o rp o ra n a los d ia g ra m a s ló g ic o s de esc alera . C a d a b lo q u e es u n a in stru c c ió n sim ila r a
u n a su b ru tin a . El b lo q u e p u e d e n e c e sita r v a rio s p a rám etro s, de m a n e ra sim ila r a los a rg u m e n to s
qu e n e c e sita u n a sub ru tin a. El b lo q u e se e je cu ta d u ran te u n a v e rifica c ió n , si se e n erg iza el peldaño.
A lg u n a s d e las fu n c io n e s q u e se p u e d e n re a liz a r m e d ia n te los b lo q u e s son las de los m ed id o res
de tie m p o , los c o n ta d o re s, las o p e rac io n e s aritm étic a s, la tra n sfe re n c ia de d a to s, las tran sfere n cias
ló g ic a s y los s e c u e n c ia d o re s .15 Se d eb e h a c e r n o ta r q u e m u c h o s P L C ta m b ié n p u e d e n realizar
estas fu n c io n e s, u sa n d o o tro s m é to d o s d ife re n te s a los b lo q u es fu n c io n a le s.
P rogram ación de alto nivel. L os le n g u a je s de p ro g ra m a c ió n d e a lto n iv e l, c o m o el C,
F O R T R A N y B A S IC se p u e d en u tiliz a r p a ra p ro g ra m a r a lg u n o s P L C . Es c o n v e n ie n te realizar
a lg u n a s su b ru tin a s en esto s len g u a jes, las c u ales e x ig e n fu n c io n e s o c álcu lo s esp e cializa d o s.
L os m ó d u lo s o la p ro g ra m a c ió n e sp e c ia liz a d o s son n e c e sa rio s p a ra in te ra c tu a r con un lenguaje
de alto nivel.

Computadoras vs. PLC. L as c o m p u ta d o ra s ta m b ié n se p u e d e n e m p le a r p a ra c o n tro la r los

p ro c e so s d isc re to s. D e h e ch o , los P L C no son m ás q u e c o m p u ta d o ra s e sp e c ia liz a d a s , aco n d i­
c io n a d a s p a ra o p e ra r en c o n d ic io n e s a m b ie n ta le s se v e ra s. E s p o sib le d ise ñ a r o c o m p ra r circuitos
e sp e c ia liz a d o s p a ra in te ra c tu a r con las c o m p u ta d o ra s en los p ro c e so s in d u stria le s. E n el futuro,
las d ife re n c ia s e n tre las c o m p u ta d o ra s y los P L C se re d u cirán . L as c a p a c id a d e s del P L C se irán
d e sp la z a n d o h a c ia los len g u a jes de p ro g ra m a c ió n de alto n iv e l, las sa lid a s g rá fic as, las entradas
a m ig a b le s p a ra el u su a rio y el p ro c e sa m ie n to de d a to s g e n era l. E sto p e rm itirá q u e los P L C in-
teractúeri m e jo r c o n los siste m a s a u to m a tiz a d o s de la fábrica.

R E F E R E N C IA S

1. Seborg, Dale E ., Thomas F. Edgar, and Duncan A . Mellichamp, P ro cess D y n a m ic s a n d Control,

W iley, New York, 1989.
2. P ro g ra m m a b le M o tio n C ontrol, Parker Hannifin. Compumolor División, Rohnert Park, Calif.,
1990.
3. Dorf, Richard C ., M o d ern C o n tro l S y s te m s , 5th ed., Addison-Wesley, Reading, Mass., 1989.
4. Koren, Yoram , C o m p u te r C o n tro l o f M a n u fa ctu rin g S y s te m s, M cG raw -H ill, New York, 1983.
5. Bollinger, John G ., and Neil A . Duffie, C o m p u te r C o n tro l o f M a c h in e s a n d P ro c e sse s, Addison-
Wesley, Reading, Mass., 1989.
6. Booth, Ta ylo r L ., In tro d u c tio n to C o m p u te r E n g in e erin g : H a rd w a re a n d S o ftw a r e D esign, 3d
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N .J ., 1990.
 C O N T R O L D HL P R O C E S O 7 .8 5

9. Pessen, David W ., In d u stria l A u to m a tio n : C ircuit D esig n a n d C o m p o n e n ts, W iley, New Y ork,
1989.
10. Johnson, David G ., P ro g ra m m a b le C ontrollers f o r F a cto ry A u to m a tio n , Dekker, New Y ork,
1987.
11. Petruzella, Frank D ., P ro g ra m m a b le L o g ic C ontrollers, M cG raw -H ill, New Y o rk , 1989.
12. Stacy, Alan H ., T he M A P B o o k: A n ¡n lro d u clio n , Macmillan, New Y o rk , 1985.
13. G E n et F a c to ry L A N S eries S ix N etW ork In te rfa c e , G E Fanuc Automation, Charlottesville, Va.,
1987.
14. A llen -B ra d ley I785-L T S, I785-L T , I785-L T 2 P L C -5 F a m ily P ro g ra m m a b le C o n tro llers, Allen-
Bradley, Milwaukee, W is., 1987.
15. Jones, C . T . , and L . A . Bryan, P ro g ra m m a b le C ontrollers: C o n c e p ts a n d A p p lic a tio n s , IPC/
A S T E C , Atlanta, G a., 1983.
 CAPÍTULO 5
PROCESOS Y HERRAMENTAL
CONTROLADOS POR
COMPUTADORA
Mikell P. G ro o ve r
Professor o f Industrial Engineering
Lehigh University
Beihlehem, Pennsylvania

L a in d u stria a ctu al h a c e u so de la c o m p u ta d o ra d ig ita l en u n a fo rm a m uy a m p lia , n o só lo p a ra

re aliz a r las fu n c io n e s a d m in istrativ as de u n a e m p re sa , sino tam b ién p a ra c o n tro la r sus o p e ra c io n e s
d e m a n u fa c tu ra . L a fo rm a en la c u al se lle v a a c ab o el c o n tro l v a r ía se g ú n se a el p ro c e so d e p ro ­
d u c c ió n y la m a g n itu d d e la o p e ra c ió n . En este m an u a l se c u b ren o tro s tem a s a d e m á s del c o n tro l
p o r c o m p u ta d o ra c o m o un c o m p o n e n te c la v e p a ra la m a n u fa c tu ra in te g ra d a p o r c o m p u ta d o ra
(C 1M ), c o m o la a u to m a tiz a c ió n y la ro b ó tic a . E ste c a p ítu lo p re se n ta los p ro c e so s y el m a q u in a d o
c o n tro la d o s p o r c o m p u ta d o ra in c lu id o s el so ftw a re y el h a rd w a re e m p le a d o s en el siste m a de
c o n tro l p o r c o m p u ta d o ra , ta m b ié n se p re se n ta la e v o lu c ió n de la te c n o lo g ía a tra v é s de los años
y los e fe c to s de los a v a n c e s en la c o m p u ta c ió n . E ste p a n o ra m a e m p ie z a co n los d o s p rim e ro s e s­
q u e m a s de c o n tro l q u e h an c o n trib u id o sig n ific a tiv a m e n te en el d e sa rro llo y en la im p o rta n c ia
del c o n tro l m o d é rn o de los p ro c e so s p o r c o m p u ta d o ra .

C O N T R O L D IG ITAL D IR E C TO

A fin a le s d e la d é c a d a de los c in c u e n ta y a p rin c ip io s d e los se se n ta, e ra p o sib le lle v a r un c o n ­

tro l d e las o p e ra c io n e s de p ro d u c ció n a trav és de las c o m p u ta d o ra s d ig ita le s, ta n to en las refin e ría s
d e p e tró le o c o m o en las in d u stria s de p ro c e so s q u ím ic o s. E sto s tip o s d e p ro c e so s c o m p le jo s se
c a ra c te riz a b a n p o r un g ra n n ú m e ro de v a ria b le s y de c irc u ito s d e c o n tro l a so c ia d o s c o n c a d a v a ­
riab le. E sto s se c o n tro la b a n , en fo rm a tra d ic io n a l, m ed ia n te los d is p o s itiv o s a n a ló g ic o s, p o r lo
g e n era l u n o o m ás, d e d ic a d o s a c a d a c irc u ito de re tro a lim e n ta c ió n . L o s d ife re n te s c irc u ito s te n ía n
sus p ro p io s v a lo re s en el p u n to in icial y, en la m a y o ría de los c aso s, o p e ra b a n en fo rm a in d e ­
p e n d ie n te d e los o tro s c irc u ito s. C u a lq u ie r c o o rd in a c ió n d e los siste m a s se lle v a b a a c ab o en un
c u a rto c en tral de c o n tro l; en éste, los e m p le a d o s re aliz a b a n los a ju ste s en las c o n d ic io n e s in d i­
v id u a le s p a ra in te n ta r lo g ra r u n a im ag en de e sta b ilid a d y de e c o n o m ía en el p ro c eso . E l c o sto del
h a rd w a re p a ra to d o s los c irc u ito s de c o n tro l era m u y c u a n tio so , y los m e d io s del se r h u m a n o
p a ra c o o rd in a rlo s e stab a n m u y lejo s de ser los ó p tim o s.

7 .8 7
7 .8 8 IN G E N IE R ÍA de m a n u fa ctu ra

C o n el a v a n c e c o m e rc ia l d e la c o m p u ta d o ra d ig ita l en la d é c a d a d e 1950, p a re c ía m u y n a tu ra l
re e m p la z a r a lg u n o s d e los e le m e n to s a n a ló g ic o s p o r u n a c o m p u ta d o ra . N o se su s titu iría n to d o s
los c o m p o n e n te s d e c a d a c irc u ito p e ro sí a lg u n o s d e e llo s, c o m o el c o n tro la d o r a n a ló g ic o q u e
e je c u ta b a las fu n c io n e s d e c o n tro l p ro p o rc io n a l, p o r in te g ra c ió n y p o r d e riv a c ió n (P ID ), las
u n id a d e s d e v is u a liz a c ió n y d e re g is tro y ta m b ié n el c o m p a ra d o r, q u e r e la c io n a b a el re n d im ie n to
m e d id o d e a c u e rd o al p u n to e sta b le c id o . Si e sto s d isp o sitiv o s se h u b ie ra n re e m p la z a d o en to d o s
los c irc u ito s d e c o n tro l del siste m a , el c o sto d e la c o m p u ta d o ra d ig ita l h a b ría sid o ju s tific a b le .
A l o p e ra r so b re la b a se d e d a to s d e m u e s tra c o n tie m p o c o m p a rtid o , d e tal m a n e ra q u e fu e ra p o ­
sib le m a n te n e r c a d a c irc u ito , la c o m p u ta d o ra re c ib iría las m e d ic io n e s d e las v a ria b le s d el p ro c eso ,
re a liz a ría los c á lc u lo s a so c ia d o s c o n las fu n c io n e s d e l c o n tro la d o r y d a ría c o m o re s p u e s ta los
c o m a n d o s p a ra los d ife re n te s a c tiv a d o re s y los d isp o sitiv o s d e in te rfa z en el p ro c e so . T a m b ié n
m a n te n d ría los re g is tro s so b re el d e se m p e ñ o d el p ro c e so .
A e s ta fo rm a d e c o n tro l se le d io el n o m b re d e control digital directo (D D C , en su fo rm a
a b re v ia d a e n in g lé s). L a c o m p u ta d o ra c en tra l e sta b a e n la z a d a “ d ire c ta m e n te ” al p ro c e s o d e p ro ­
d u c c ió n , d e a q u í el n o m b re p a ra e ste tip o d e c o n tro l. D e b id o al c o sto ta n a lto d e las m a c ro c o m p u -
ta d o ra s ( mainframes) e n e so s p rim e ro s d ías, el co n tro l dig ital d ire c to p o d ría ju stific a rs e so la m e n te
p a ra u n s is te m a m u y g ra n d e , u n o c o n n u m e ro s o s c irc u ito s d e c o n tro l, d e su e rte q u e los a h o rro s
en los c o m p o n e n te s d el h a rd w a re a n a ló g ic o e x c e d e ría n el p re c io d e la m a c ro c o m p u ta d o ra .
E l D D C se c o n c ib ió o rig in a lm e n te c o m o u n a m a n e ra m ás e fic a z p a ra re a liz a r los m is m o s ti­
p o s d e a cc io n e s de co n tro l q u e los e le m en to s a n aló g ic o s q u e re em p lazó . S in e m b a rg o , la c o m p u ta ­
d o ra d ig ita l e s c a p a z de re a liz a r m u c h o m ás q u e u n a im ita c ió n sim p le d e la o p e ra c ió n d e u n g ru ­
p o d e c o n tro la d o re s a n a ló g ic o s. Se h a n re a liz a d o tre s m e jo ra s so b re e sto s m o d e lo s in ic ia le s del
c o n tro l p o r c o m p u ta d o ra :

1. U n a v a rie d a d m á s a m p lia d e a lg o ritm o s d e c o n tro l. L o s c o n tro la d o re s a u to m á tic o s so n algo

lim ita d o s e n c u a n to al a lc a n c e d e las c o m u n ic a c io n e s q u e e llo s lle v a n a c ab o . P o r lo general,
su s o p e ra c io n e s se re strin g e n a u n a c o m b in a c ió n d el c o n tro l p ro p o rc io n a l, p o r in te g ra c ió n y
d e riv a c ió n (P ID ). L a c o m p u ta d o ra digital es, en fo rm a c o n sid era b le , m ás v ersátil en los cálculos
d e c o n tro l p a ra los c u a le s se p u e d e p ro g ram a r. P o r e je m p lo , los a lg o ritm o s d e c o n tro l óptim os
p u e d e n lle v a rse a c a b o e n los c irc u ito s d e c o n tro l e n los q u e é sto s re su lte n a d e c u a d o s.
2. C a m b io s en el a lg o ritm o de c o n tro l. E n caso d e se r n e c e sa rio es re la tiv a m e n te fá cil cam b iar
el a lg o ritm o d e c o n tro l, p u e s só lo se v u e lv e a p ro g ra m a r la c o m p u ta d o ra ( a u n q u e q u iz á no es
ta n fácil h a c e rlo c o m o m e n c io n a rlo ). E s p ro b a b le q u e la a lte ra c ió n del c irc u ito d e control
a n a ló g ic o n e c e site c a m b io s en el h a rd w a re q u e so n m á s c o sto so s y m e n o s c o n v e n ie n te s.
3. M á s q u e u n sim p le c irc u ito d e c o n tro l. T a n p ro n to c o m o la c o m p u ta d o ra se c o n e c ta a todos
lo s c irc u ito s , ¿ p o r q u é n o p ro g ra m a rla p a ra in te g ra r la in fo rm a c ió n d e to d a s las se ñ a le s y re­
c u rrir a c ie rto s a lg o ritm o s d e o p tim iz a c ió n p a ra m a n e ja r el p ro c e so e n te ro ? L a c o m p u ta d o ra
re a liz a ría los a ju ste s n e c e sa rio s e n los p u n to s d e in ic io p a ra lo s c irc u ito s in d iv id u a le s de re-
tro a lim e n ta c ió n , e n v e z d e q u e los e fe c tu a ra el g ru p o d e e m p le a d o s d el c u a rto c en tra l de con-
trq l. (E sta te rc e ra a firm a c ió n se e x a m in a rá c o n m a y o r d e ta lle en el te m a p o s te rio r d e “control
d e la su p e rv is ió n ” .)

E sta s a firm a c io n e s a c e rc a d el c o n tro l d ig ita l d ire c to h a n h e c h o q u e el c o n c e p to o rig in a l del

D D C se a o b so le to . H o y e n d ía, las c o m p u ta d o ra s e je c u ta n to d a s las fu n c io n e s d e sc rita s a n te rio r­
m e n te y m u c h a s m ás; a d e m á s, la te c n o lo g ía c o m p u ta c io n a l, p o r sí m ism a , h a p ro g re sa d o en
fo rm a so rp re siv a , a tal g ra d o q u e es p o sib le e n c o n tra r c o m p u ta d o ra s p a ra el c o n tro l del proceso
m á s p e q u e ñ a s, m á s e c o n ó m ic a s e in clu so m ás p o d e ro sa s , q u e las g ra n d e s u n id a d e s q u e existían
e n la d é c a d a d e los se se n ta.

C O N T R O L N U M É R IC O

A fin a le s d e la d é c a d a de los c u a re n ta , a n te s de q u e e x is tie ra n las c o m p u ta d o ra s d ig ita le s, las

in d u stria s d e m a n u fa c tu ra re c o n o c ía n q u e e ra n e c e sa rio u n m e jo r m é to d o p a ra c o n tro la r las m á­
q u in a s -h e rra m ie n ta s. E n e se tie m p o , el h o m b re e ra el ú n ic o q u e c o n tro la b a las m áquinas-herra-
 PROCESOS Y H ERRA M ENTAL CO NTROLAD O S POR CO M PU TA D O RA 7 .8 9

m ie n ta s d e m eta l c o rta n te , a lg u n a s v e ce s con la a y u d a d e e sq u e m a s o p a tro n e s a los q u e se p o d ía

re c u rrir p a ra se g u ir la tra y e c to ria d e la h e rra m ie n ta c o rta n te . N o o b sta n te , c a d a v e z e ra m ás
d ifíc il c o rta r las e stru c tu ra s d e las p iez as, en g ra n p a rte , d e b id o a las fo rm a s g e o m é tric a s c u rv a s
d e los c o m p o n e n te s, d e fin id a s en fo rm a m a te m á tic a , q u e se u tiliz a b a n en las a e ro n a v e s d e a lta
v e lo c id a d re cién in v e n ta d a s. El c o n c e p to d e c o n tro l n u m é ric o o rig in a d o p o r J o h n P a rso n s y
F ra n k S tu len , q u ie n e s re a liz a ro n el c o n tra to d e m a q u in a ria p a ra la F u e rz a A é re a d e los E sta d o s
U n id o s, se a p lic ó p a ra c o o rd in a r la p o sic ió n d e lo s d a to s c o n te n id o s en las ta rje ta s p e rfo ra d a s,
q u e d e fin ían los c o n to rn o s d e la su p e rficie d e los p lan o s a ero d in ám ico s. E n u n o d e los lab o ra to rio s
del M a ss a c h u se tts In stitu te o f T e c h n o lo g y , se c reó el p ro to tip o d e u n a m á q u in a fre s a d o ra c o n
tre s e je s, b a jo c o n tra to c o n la F u e rz a A érea; la m á q u in a se m o stró p o r p rim e ra v e z al p ú b lic o en
195 2 . E ste p ro to tip o , a sí c o m o las m á q u in a s q u e le sig u ie ro n d u ra n te la d é c a d a d e los c in c u e n ta
y d e lo s se se n ta, fú e ro n c re a d a s y v e n d id a s p o r c o m p a ñ ía s q u e fa b ric a b a n p a rte s p a ra m á q u in a s,
q u e n o te n ía n c o n tro l p o r c o m p u ta d o ra . E n su lu g ar, u tiliz a ro n los c o n tro le s e le c tró n ic o s con
c a b le s, los c u a le s re p re se n ta b a n la te c n o lo g ía d e e so s añ o s.
El c o n tro l n u m é ric o (C N ) im p lic a el c o n tro l d e u n a m á q u in a c u y o fu n c io n a m ie n to se re a liz a
p o r m e d io d e n ú m e ro s y o tro s sím b o lo s, c o d ific a d o s en u n fo rm ato a p ro p ia d o q u e p u e d e n ser
in te rp reta d o s p o r la u n id ad de co n tro l d e la m áquina. Es u n a fo rm a d e a u to m a tiza c ió n p ro g ram a b le ,
y a q u e es p o sib le c am b iar los n ú m ero s y los sím b o lo s p a ra a lte ra r la s e c u e n c ia de las in stru c c io n e s
q u e re g u la n la o p e ra c ió n d e la m á q u in a . C u a n d o la m á q u in a lle v a a c a b o u n n u e v o tra b a jo de
p ro d u c c ió n , se v u e lv e a e sc rib ir el p ro g ra m a e sp e c ífic a m e n te p a ra e ste n u e v o tra b a jo . El C N
tu v o su o rig e n en la in d u stria de p a rte s p a ra m áq u in a s. E n la a c tu a lid a d , el m o d o d e e m p le o de
las v e rsio n e s m o d e rn a s del C N es m u y a m p lio . A d e m ás, se h a n c re a d o m u c h a s o tra s a p lic a ­
c io n e s p a ra este tip o d e c o n tro l p o r p o sic io n a m ie n to . L a ta b la 5.1 p re s e n ta u n a lis ta d e las
a p lic a c io n e s m ás im p o rta n te s d el c o n tro l n u m érico .

T A B L A 5.1 Aplicación del control numérico y de sistemas de posicionamiento similares.

Aplicaciones de la máquina-herramienta:
Máquinas fresadoras con C N
Taladro de columna C N
Máquinas de tomo con C N
Centros de maquinado con C N
Trabajo de impresión con C N
Corte por medio de flama con C N
Otras aplicaciones:
Recubrimiento de alambres eléctricos
Máquina de medición coordinada ( C M M )
Graficador x-y
M áquina de dibujo
Inserción de componentes
Robot industrial
Fresado y operaciones relacionadas
Perforación de orificios y operaciones relacionadas
Torneado y operaciones relacionadas
Fresado, perforado, cambio automático de herramientas y
otras funciones
Perforación de hojas de metal, con algo de curvatura
Corte de placas planas o de hojas con soplete
Cableado posterior de tableros electrónicos
Medición de la dimensión de las piezas mecánicas en la
inspección
Control x-y de la pluma para graficación en papel
Similar al graficador x-y, para dibujo
Colocación e inserción de piezas sobre una placa plana, tal
como un tablero de circuitos impresos
Posicionamiento de un manipulador mecánico

L a c a ra c te rístic a d e o p e ra c ió n m ás c o m ú n en to d as estas a p lic a c io n e s, así c o m o d e la m áq u in a ,

es el c o n tro l d e p o sic ió n d e u n e le m e n to d e p ro c e sa m ie n to , c o m o el de u n a p ie z a c o rta n te , re fe ­
rid o a u n o b je to q u e se e stá p ro c e sa n d o , p o r e je m p lo , la p a rte d el tra b a jo q u e se e stá m a n u ­
fa c tu ra n d o . P o r lo ta n to , u n re q u is ito d el siste m a d e c o n tro l n u m é ric o e s te n e r u n s is te m a de
c o o rd e n a d a s p o r m e d io d el cu al se d e fin a la p o sic ió n re la tiv a d e la “ h e rra m ie n ta ” , c o n re sp e c to
a la m e s a d e la m á q u in a en la q u e se c o lo c a el “tra b a jo ” . El s iste m a d e c o o rd e n a d a s e m p le a d o
p o r lo g e n e ra l en la m a y o ría d e las a p lic a c io n e s d el C N , se m u e s tra en la fig u ra 5.1. E ste se b a sa
en el s iste m a c a rte s ia n o (e je s x, y y z), c o n u n a ro ta c ió n (e je s a, b y c) d e fin id a c o n re sp e c to a
e sto s e jes lin e a le s. N o to d o s los seis e jes se usan en to d o s los siste m a s, a lg u n o s p ro c e so s n e ce sita n
d e u n c o n tro l c o n só lo d o s ejes, p o r e je m p lo , u n g ra fic a d o r x-y. O tro s n e c e sita n u n c o n tro l c o n
c in c o o seis e je s, c o m o e je m p lo te n e m o s el d e u n ro b o t in d u stria l c u y o siste m a d e c o o rd e n a d a s
p u e d e se r d ife re n te d el s iste m a c a rte sia n o , se g ú n se a la a n a to m ía d el ro b o t. (P o d ría d isc u tirse
7 .9 0 IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

+z

F I G U R A 5.1 Sistem a coordinado usado para la m ayoría de las

aplicaciones del control numérico.

q u e u n ro b o t v a m ás a llá de n u e stra d e fin ic ió n d e c o n tro l n u m é ric o , y a q u e su s c o n tro le s le p e r­

m ite n h a c e r a lg o m ás q u e sim p le m e n te p o sic io n a r su m a n ip u la d o r. Sin e m b a rg o , en té rm in o s de
su s c a p a c id a d e s d e c o n tro l d e p o sic ió n , o p e ra c o m o un siste m a d e c o n tro l n u m é ric o . O tro s sis­
te m a s C N so n ta m b ié n c ap a ce s d e re aliz a r o tras o p e ra c io n e s, a d e m á s d e l c o n tro l d e p o sic ió n ,
p o r e je m p lo , la c a p a c id a d p a ra c a m b ia r d e h e rra m ie n ta en un c en tro d e m a n u fa c tu ra .)
D e b e m e n c io n a rse q u e en el p o sic io n a m ie n to d e la h e rra m ie n ta re la tiv a al tra b a jo , n o es sólo
la h e rra m ie n ta la q u e se m u e v e en un e sp a c io a b so lu to . P a ra lo g ra r u n p o sic io n a m ie n to re la ti­
v o , d e b e m o v erse y a se a la h e rra m ie n ta o la m esa d e la m áq u in a , d e p e n d ie n d o del d ise ñ o m ecánico
d e l siste m a . En m u c h o s siste m a s, es la m e sa la q u e se m u e v e en re la ció n a la h e rra m ie n ta fija,
c o n el p ro p ó sito d e e fe c tu a r el p o sic io n a m ie n to .
E n u n s iste m a C N , e x iste n d ife re n c ia s en el n iv el d e c o n tro l e je rc id o so b re la p o sic ió n re la tiv a
d e la h e rra m ie n ta . Se p u e d e n d e fin ir d o s c ate g o ría s: 1) p u n to a p u n to y 2) tra y e c to ria c o n tin u a.
E n la c a te g o ría p u n to a p u n to o c o n tro l d e p o sició n , el o b je tiv o del siste m a d e c o n tro l es m over
la h e rra m ie n ta a u n a p o sic ió n d e fin id a en el siste m a d e c o o rd e n a d a s , sin h a c e r re fe re n c ia a la tra ­
y e c to ria q u e se sig u ió p a ra a lc a n z a r la p o sic ió n . U n a v e z q u e la h e rra m ie n ta a lc a n z a la p osición
d e se a d a , se re a liz a a lg u n a o p e ra c ió n en e sa u b ic a c ió n ; p o r e je m p lo , se p e rfo ra u n o rific io o se
e fe c tú a u n a so ld a d u ra . E n los sistem as continuos , lla m a d o s siste m a s de contorno en te rm in o ­
lo g ía d e m a q u in a ria , la tra y e c to ria q u e sig u e la h e rra m ie n ta se c o n tro la en un tie m p o real. Es
d e cir, la p o sic ió n re la tiv a d e la h e rra m ie n ta se c o n tro la c o n tin u a m e n te p a ra lo g ra r la tra y e c to ­
ria d e l'm o v im ie n to d e se a d o . P a ra lle v a r a c ab o e ste n iv el de c o n tro l, c a d a e je se d e b e con tro lar
ta n to en té rm in o s d e v e lo c id a d c o m o d e p o sic ió n , y su m o v im ie n to d e b e e s ta r c o o rd in a d o con
los m o v im ie n to s de to d o s los o tro s e je s del siste m a . L o s siste m a s C N d e tra y e c to ria c o n tin u a
p e rm ite n q u e la h e rra m ie n ta s ig a tra y e c to ria s d e fin id a s m a te m á tic a m e n te , ta le s co m o lín e a s rec­
tas, c írc u lo s , e lip se s y o tras fo rm as c u rv a s c o m p le ja s, c o m o a q u e lla s q u e se e n c u e n tra n en el
d ise ñ o d e p la n o s a e ro d in á m ic o s , de c o m p o n e n te s a e ro sp a c ia le s y d e d ise ñ o de a u to m ó v ile s.

P R O G R A M A C IÓ N D E U NA PIEZA A S IS T ID A P O R C O M P U TA D O R A

L a c o m p u ta d o ra d ig ita l se e m p le ó en las a p lic a c io n e s de c o n tro l n u m é ric o c asi d e sd e el inicio

d e la te c n o lo g ía , p e ro n o c o m o la u n id a d d e c o n tro l en u n siste m a C N . L a a p lic a c ió n fue p ara la
p ro g ra m a ció n de una p ieza con el C N , el cual se re fie re a la p la n e a c ió n y a la c o d ifica c ió n de
la s e c u e n c ia d e los p a so s del p ro g ra m a q u e se d e b an re a liz a r en u n a p a rte d e la m á q u in a m ediante
el c o n tro l n u m é ric o . A fin a le s de la d é c a d a d e los c in c u e n ta y a p rin c ip io s d e los se se n ta, se creó
 PROCESOS Y H ERRA M EN TA L C O NTROLAD O S POR CO M PU TA D O R A 7 .9 1

el le n g u a je p a ra la p ro g ra m a c ió n d e un p ie z a (A P T , p o r sus sig la s e n in g lé s, c o rre sp o n d ie n te s a

h e rra m ie n ta p ro g ra m a d a a u to m á tica m en te ). E ste len g u a je se sig u e u sa n d o a c tu a lm e n te y p e rm ite
q u e la p e rso n a d e fin a la g e o m e tría d e la p iez a d e tra b a jo y , así e sp e c ifiq u e la tra y e c to ria n e c e sa ria
d e la h e rra m ie n ta p a ra q u e la m á q u in a te rm in e la p iez a, m e d ia n te el e m p le o d e in stru c c io n e s
se n c illa s en in g lé s. El “ p ro g ra m a d o r de la p ie z a ” in tro d u c e e n to n c e s el p ro g ra m a en la c o m p u ta ­
d o ra y é sta re aliz a los c álcu lo s n e c e sa rio s p a ra g e n e ra r un c ó d ig o de tra y e c to ria para la h e rra m ie n ­
ta, q u e p u e d a in te rp re ta rlo el c o n tro la d o r de la m á q u in a -h e rra m ie n ta . El m e d io q u e se u tiliz a b a
p a ra in tro d u c ir el p ro g ra m a al c o n tro la d o r e ra u n a c in ta p e rfo ra d a , es d e cir, u n a c in ta d e p a p el de
u n a p u lg a d a de a n ch o c o n o rific io s p e rfo ra d o s c o d ific a d o s q u e re p re se n ta b a n las in stru c c io n e s
p a ra la tra y e c to ria de la h e rra m ie n ta . P o r lo tan to , el c o n tro la d o r p re c isa b a de u n le c to r de c in ta
p e rfo ra d a p a ra le e r el c o n te n id o de la m ism a.
L as v e rsio n e s m e jo ra d a s d el A P T h a n re e m p la z a d o en g ra n p a rte al A P T de m u c h a s in s­
ta la c io n e s . E sto s so n a h o ra le n g u a je s b a sa d o s en c o n c e p to s d el A P T o d ire c ta m e n te en el A P T .
A dem ás, el C A D /'C A M (d ise ñ o asistid o p or c o m p u ta d o ra y m a n u fa ctu ra a sistid a p o r c o m p u ta d o ra )
c o m e n z ó su rá p id o d e sa rro llo c o m e rcia l en la d é c a d a d e 1970, ta m b ié n b a sa d o e n los c o n c e p to s
A P T . L o s siste m a s m o d e rn o s C A D /C A M , e q u ip a d o s c o n so ftw a re a v a n z a d o , so n c a p a c e s de
re a liz a r m u c h a s o tra s de las fu n c io n e s de p ro g ra m a c ió n de u n a p ie z a m e d ia n te el C N , d e u n a
m a n e ra a u to m á tic a , p ro p o rc io n a n d o así a h o rro s v a lio so s en el tie m p o de p ro g ra m a c ió n de la
pieza.

C O N T R O L N U M É R IC O D IR E C T O

C o n fo rm e la te c n o lo g ía c o m p u ta c io n a l e v o lu c io n ó , lle g ó a ser p o p u la r la id e a de e sta b le c e r un

e n la c e de c o m u n ic a c ió n en tre la c o m p u ta d o ra c en tral y las m á q u in a s-h e rra m ie n ta s c o n u n CN
in d iv id u a l. El control numérico directo (C N D ), q u e se in tro d u jo a fin a le s de la d é c a d a de los
se se n ta , in c lu y e u n a c o m p u ta d o ra g ra n d e p a ra c o n tro la r las o p e ra c io n e s de v a ria s m á q u in a s con
C N in d e p e n d ie n te , tal c o m o se m u e s tra en la fig u ra 5.2. (N ó te se la p a la b ra “ d ire c to ” en el té rm i­
n o , tal v e z to m a d a d el c o n tro l d ig ita l d irec to ). E n el C N D e x iste u n a c o n e x ió n d ire c ta e n tre la
c o m p u ta d o ra y la u n id a d d e c o n tro l d e la m á q u in a (U C M ), a d em ás, el c o n tro l se e fe c tú a en
tie m p o real. El lec to r de la c in ta se o m ite en c a d a U C M en u n siste m a C N D y los p ro g ra m a s se
c o m u n ic a n d e sd e la c o m p u ta d o ra c en tral h a sta c a d a U C M . El p ro g ra m a e sp e c ífic o p a ra la p ie ­
z a se o rig in a d e sd e el a lm a c é n g e n e ra l (c in ta m a g n é tic a ) y las in stru c c io n e s n e c e sa ria s se e n v ía n
a la U C M in d iv id u a l, c o n fo rm e se v a y a n n e c e sita n d o . L a tra n s m isió n de las in stru c c io n e s se
lle v a a c a b o so b re la d e m a n d a , casi en fo rm a in sta n tá n e a , de tal m a n e ra q u e n in g u n a m á q u in a -
h e rra m ie n ta tie n e q u e e s p e ra r a la c o m p u ta d o ra . En teoría, d eb e se r p o sib le q u e u n a c o m p u ta d o ra
se a m ás ú til q u e c ie n to s de m á q u in a s-h e rra m ie n ta s q u e o p e re n en el m is m o niv el.

F I G U R A 5 .2 C o n fig u ra c ió n de un s is te m a de co n tro l n u m é ric o d ire cto

7 .9 2 IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

A d e m ás, p a ra tra n s m itir los p ro g ra m a s a las m á q u in a s-h e rra m ie n ta s con C N , e x is tía otro
o b je tiv o e n el C N D : re c ib ir los d a to s so b re el d e se m p e ñ o de la o p e ra c ió n d e sd e las m á q u in a s
in d iv id u a le s. L o s d a to s del d e se m p e ñ o in clu y e n m e d id a s tale s c o m o las ta sa s, el c ó m p u to de las
p ie z a s, los c a m b io s de h e rra m ie n ta, las e sta d ístic a s so b re el tie m p o m u e rto y el tie m p o re c u p e ­
ra d o , así c o m o so b re su uso. D e e sta m an e ra, el c o n tro l n u m é ric o d ire c to in v o lu c ra u n a c o m u n i­
c a c ió n en d o s d ire c c io n e s, en tre la c o m p u ta d o ra y el piso del taller. E l C N D c o n tro la b a las
m á q u in a s de la in d u stria a trav é s de u n a d e sc a rg a de los p ro g ra m a s de la p iez a, a d e m á s re u n ía
los d a to s de d e se m p e ñ o de las m á q u in a s que a y u d a b a n a los su p e rv iso re s a c o n tro la r las o p e ­
ra c io n e s to ta le s de la plan ta. L as v e n ta ja s del C N D in clu ían : 1) la e lim in a c ió n de la c in ta y del
lec to r de c in ta s (q u e d e m o stró ser u n o de los c o m p o n e n te s m en o s c o n fia b le s en un s iste m a CN
c o n v e n c io n a l); 2) m ejo r a lm a c e n a m ie n to d el p ro g ra m a de la p iez a; 3) m a y o r c a p a c id a d c o m p u -
ta c io n a l en la c o m p u ta d o ra c en tral que en la U C M in d iv id u a l (p a ra c ie rta s fu n c io n e s c o m o la
in te rp o la c ió n c irc u la r, d u ra n te el c o n to rn o ) y 4) u n a m e jo r a d m in istra c ió n de la fá b ric a a trav é s
de la in fo rm a c ió n a c tu a liz a d a de las o p e rac io n e s.
E l c o n tro l n u m é ric o d irec to a ú n se u sa , p e ro n in g ú n siste m a n u e v o se in sta la de a c u e rd o al
d ise ñ o o rig in a l. D e sd e la é p o c a de los p rim e ro s siste m a s C N D , la te c n o lo g ía c o m p u ta c io n a l se
h a d e sa rro lla d o rá p id a m e n te . L a m ag n itu d físic a y el p recio de u n a c o m p u ta d o ra han d ism in u id o
e n fo rm a d rá stic a , al m ism o tie m p o que su v e lo c id a d y su d e se m p e ñ o se han in c re m e n ta d o en
fo rm a s ig n ific a tiv a . L as m in ic o m p u ta d o ra s y las m ic ro c o m p u ta d o ra s h a n o fre c id o n u e v a s
a p lic a c io n e s y o p o rtu n id a d e s , in c lu y e n d o la fa ctib ilid a d de u tiliz a r u n a c o m p u ta d o ra p o r cad a
m á q u in a -h e rra m ie n ta .

C O N T R O L N U M É R IC O P O R C O M P U TA D O R A

E l c o n tro l n u m é ric o p o r c o m p u ta d o ra (C N C ) es un siste m a C N e n el cu al u n a p e q u e ñ a c o m p u ­

ta d o ra sirv e c o m o la u n id a d de c o n tro l de la m áq u in a . L a c o n fig u ra c ió n de u n siste m a C N C se
m u e s tra e n la fig u ra 5.3. U n siste m a C N C in d e p e n d ie n te u tiliz a u n lec to r d e c in ta p a ra la in­
tro d u c c ió n in icial de los d a to s del p ro g ra m a de la pieza. U n a v e z q u e el p ro g ra m a se h a y a g u a r­
d a d o en el a lm a c e n a m ie n to in te rn o , la m á q u in a -h e rra m ie n ta es d irig id a d e sd e el c o n te n id o de su
m e m o ria c o m p u ta riz a d a . E sto difiere de la o p e ra c ió n re a liz a d a a trav é s de un siste m a C N c o n v e n ­
c io n a l, en el c u al la c in ta CN se d ebe m o v e r en c ic lo s a tra v é s del le c to r de la m á q u in a p o r cada
p ie z a q u e se p ro d u c e . A lg u n a s de las o tra s c a ra c te rístic a s típ ic a s q u e se in c lu y e n en un siste m a
de c o m p u ta c ió n de c o n tro l n u m é ric o son:

M á q u in a - h e r r a m ie n ta

U n id a d d e co ntrol d e la m á q u in a

Ot) C o n tro l por

L ecto r d e cinta
p a ra la e n tra d a
d e p ro g ra m a s
c o m p u ta d o ra
(fu n cio n es
d e softw a re ) Y
d e C N p a ra p ie za s

A lm a c e n a m ie n to
del p ro g ra m a
de la p ie z a d e C N
H a rd w a re
d e co m p u ta d o r^
p a ra e l s u b s is te m a
d e in terfaz

FIGURA 5.3 C o m p o n e n te s clav e p a ra el co n tro l n u m é ric o p o r c o m p u ta d o ra (C N C ).

 PROCESOS Y H ERRA M ENTAL CONTROLADOS POR C O M PU TA DO RA 7 .9 3

• E dición d el pro g ra m a en el lugar de la m áquina-herram ienta. L os e rro re s en la p ro g ra m a c ió n

de la p ie z a so n c o m u n e s, de tal m an e ra q u e e sa s tres o m ás v e rsio n e s del p ro g ra m a de la p ie z a
se d e b en p ro b a r p a ra c o rre g ir los e rro re s de p ro g ra m a c ió n , a n te s de p o d e r o b te n e r u n a c in ta
a c e p ta b le . El C N C h ace q u e se a p o sib le c o rre g ir e sto s erro re s en el lu g a r en q u e se e n c u e n tra
la m á q u in a , sin te n e r q u e re g re sa r la c in ta al c u arto de p ro g ra m a c ió n .
• A lm acenam iento de m ás de un p ro g ra m a de la p ieza . L os c o n tro la d o re s m ás re c ie n te s de
C N C tie n e n su fic ie n te c a p a c id a d p a ra a lm a c e n a r m ás d e un p ro g ra m a , p e rm itie n d o , de e sta
m a n e ra q u e los p ro g ra m a s q u e se u sa n c o n fre c u e n c ia se m a n te n g a n en el lu g a r de la m áq u in a .
• C iclos fijo s y su brulinas de program ación. L as su b ru tin a s de m a n u fa c tu ra q u e se u sa n con
m a y o r frec u e n cia, ta le s co m o la de c a v id a d e s (o p e ra c ió n d e fre s a d o p a ra c rea r u n a c av id ad
p o c o p ro fu n d a en la su p e rfic ie d e la p ieza) y la de o rific io s en c írc u lo s (se rie d e o rific io s
ig u a lm e n te e sp a c ia d o s a lre d e d o r del p e rím e tro de un c írc u lo ), se p u e d e n p ro g ra m a r p a ra q u e
re sid a n en la m e m o ria y se r lla m ad a s c o m o su b ru tin a s d e sd e el p ro g ra m a d e la p ie z a por
m ed io d e u n a in stru cc ió n d e c in ta M A C R O .
• D iagnósticos. Es fre c u e n te q u e las m á q u in a s C N in clu y a n las c a p a c id a d e s d e d ia g n ó s tic o
d ise ñ a d a s p a ra c o n tro la r la o p e ra c ió n del siste m a en fo rm a c o n tin u a y p a ra in sp e c c io n a r los
d e fe c to s y c u a lq u ie r señ al d e fallas in m in en tes.
• Interfaces de com unicaciones. L a m a y o ría d e los c o n tro la d o re s C N C e stá n e q u ip a d o s con
u n a in te rfa z p a ra c o m u n ic a c io n e s e stán d a r, q u e e n la z a la m á q u in a -h e rra m ie n ta c o n o tro s
siste m a s de c o m p u ta c ió n d e la fábrica.

L as m áq u in a s-h erra m ie n ta s de C N m odernas y otros tip o s de d isp o sitiv o s (es decir, los sistem as
q u e d e p e n d e n del p o sic io n a m ie n to m e c án ic o d e u n a “ h e rra m ie n ta ” re la tiv a con re sp e c to a un
“tra b a jo ” ) se d irig e n p o r c o m p u ta d o ra . L os c o n tro la d o re s e le c tró n ic o s a n tig u o s co n c a b le s sólo
se u tiliz a n o c a sio n a lm e n te .
M u c h a s de las m á q u in a s C N C se in sta la n co m o u n id a d e s in d e p e n d ie n te s , e s d e c ir, sin
in te rc o n e x io n e s c o n otros sistem as de c o m p u ta ció n de la p lanta. N o o b sta n te , c o n v ie n e m en c io n ar
q u e un n ú m e ro c re c ie n te de m á q u in a s C N C se c o n e c ta n a las c o m p u ta d o ra s c e n tra le s d e la
fá b ric a, en fo rm a m uy sim ila r a la je r a rq u ía d el c o n tro l n u m é ric o d irec to . Sin e m b a rg o , m ie n tras
q u e los siste m a s C N D o rig in a le s c o n sistie ro n en m á q u in a s-h e rra m ie n ta s c o n c o n tro la d o re s d e
C N a d a p ta d o s , las v e rsio n e s m ás re cien te s de e s ta je ra rq u ía e m p le a n m á q u in a s con C N C . Es
d e cir, la c o m p u ta d o ra c en tral se e n la z a a o tras c o m p u ta d o ra s (las u n id a d e s C N C ), en lu g ar de
U C M c o n e c ta d a s co n c ab les. E sta c o n fig u ra c ió n , en efec to , se a d a p ta a la d e fin ic ió n d e un
siste m a d e c o m p u ta c ió n d istrib u id o . D e a c u e rd o con esto, la n u e v a v e rsió n del C N D se llam a
c o n tro l num érico distribuido. E ste tie n e to d a s las v e n ta ja s del c o n tro l n u m é ric o d irec to a n te rio r,
m ás el b e n e fic io a d ic io n a l de ser c a p a z d e e n la z a r e n tre sí a las c o m p u ta d o ra s.

T IP O S DEL C O N T R O L D E P R O C E S O S P O R C O M PU TAD O RA

El te m a a n te rio r in d ic a la v a rie d a d de fo rm as en las c u ales se u sa n las c o m p u ta d o ra s p a ra el c o n ­

tro l y o b se rv a c ió n d e los p ro c e so s d e m an u fa ctu ra . P o d e m o s id e n tific a r tre s c a te g o ría s b á sica s:
1) la v e rific a c ió n del p ro c eso , 2) el c o n tro l p re v ia m e n te p lan e ad o y 3) el c o n tro l su p e rv iso r. L as
tre s c a te g o ría s se rán d e sc rita s co m o tip o s d e c o n tro l puro, a u n q u e v a ria s c o m b in a c io n e s de
los tre s tip o s re p re se n ta n la p rá c tic a in d u stria l usual.

Verificación del proceso. L a v e rific a c ió n del p ro c eso p o r m e d io de c o m p u ta d o ra in c lu y e el

u so d e u n a c o m p u ta d o ra d ig ita l p a ra re u n ir y re g istra r los d a to s so b re el p ro c e so y so b re el e q u i­
po a so c ia d o . P o r lo g e n e ra l, los d a to s re u n id o s p o r la c o m p u ta d o ra se p u e d e n c la sific a r co m o
sig u e:

• D atos del proceso. E stos so n v alo res m ed id o s d e las v a ria b le s d e e n tra d a y salid a, q u e in d ic a n
el d e se m p e ñ o del p ro c eso .
7 .9 4 IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

• D a to s d e l e q u ip o . É sto s se re fie ren a los v a lo re s m e d id o s o c a lc u la d o s q u e in d ic a n el e sta d o

de la m á q u in a , c o m o el e m p le o de la m á q u in a , las e sta d ístic a s so b re el cam b io d e h e rra m ie n ta ,
así c o m o los d ia g n ó s tic o s so b re los d e fe c to s de la m áq u in a.
• D a to s d e l p ro d u c to . D a to s m e d id o s o c o n ta b iliz a d o s, re la cio n a d o s c o n la c alid ad del p ro d u c to
y co n las ta s a s de p ro d u c ció n .

E sta c a te g o ría no es, en re alid a d , un tip o de c o n tro l de p ro c e so p o r c o m p u ta d o ra , y a q u e la

c o m p u ta d o ra no c o n tro la d irec ta m en te el p ro c e so . L a v e rific a c ió n del p ro c e so sig u e sie n d o
la re sp o n sa b ilid a d de los o p e ra d o re s, q u ie n e s lo m an e jan p o r m e d io de los d a to s re c o le c ta d o s y
de los re p o rte s p re p a ra d o s en la c o m p u ta d o ra c o m o su guía.

Control previamente planeado. E n e sta c ateg o ría , la c o m p u ta d o ra se e m p le a p ara d irig ir el

p ro c e so o el e q u ip o c o n el fin de e je c u ta r u n a s e c u e n c ia p re d e te rm in a d a d e e ta p a s de o p e ra c ió n .
L a s e c u e n c ia d e c o n tro l se d e fin e por m e d io de un p ro g ra m a q u e d eb e p re p ara rse p o r a d e la n ta d o .
El p ro g ra m a e sp e c ific a el o rd en en el cual se d e b en llevar a cabo las e ta p as, e in clu y e in stru cc io n es
IF -T H E N p a ra c u b rir las d ife re n te s c o n d ic io n e s del p ro c eso q u e p u d ie ra n d a rse. El c o n tro l
p re v ia m e n te p la n e a d o recu rre, c o n frec u e n cia, a c irc u ito s de c o n tro l c o n re tro a lim e n ta c ió n p a ra
v e rific a r q u e c a d a e ta p a de la se c u e n c ia de o p e ra c ió n se h a y a e je c u ta d o d e la m a n e ra a d e c u a d a ,
a n te s d e p ro c e d e r co n la sig u ie n te e ta p a. S in e m b a rg o , en a lg u n o s c aso s, n o se n e c e sita la re ­
tro a lim e n ta c ió n y ta le s siste m a s e fec tú a n la se c u e n c ia del p ro c e so co n un e stilo de “c irc u ito
a b ie rto ’’. El c o n tro l p re v ia m e n te p la n e a d o se c o n o c e en la in d u stria c o n d ife re n te s n o m b res;
a lg u n o s e je m p lo s n o s a y u d a rá n a m o strar este m o d o de co n tro l.
S iste m a s d e tip o CN. El C N , tal c o m o se m e n c io n ó an te s, c o n tro la u n a s e c u e n c ia d e m o v i­
m ie n to s de u n a h e rra m ie n ta re la c io n a d o s co n un o b je to q u e e stá sie n d o p ro c e sa d o . En n u e stro
c o n te x to a ctu al, e ste p ro g ra m a de c o n tro l se e je c u ta c o m o u n a se c u e n c ia de m o v im ie n to s p re v ia ­
m e n te p la n e a d o s , los c u a le s so n a c o m p a ñ a d o s p o r tra b a jo co n v a lo r a d ic io n a l so b re el o b jeto .
S e c u e n c ia de co n tro l. É sta se refiere a la fo rm a del c o n tro l p re v ia m e n te p la n e a d o , el cual,
p o r lo g e n e ra l, in c lu y e u n a c o m b in a c ió n en tre el c o n tro l se c u e n c ia l y el c o n tro l ló g ic o . U n s is ­
tem a s e c u e n c ia l o p e ra p o r m e d io de m e d id o re s d e tie m p o in te rn o s q u e d e te rm in a n el m o m e n to
en q u e o c u rre n los c a m b io s en los p a rá m e tro s del p ro c e so . L o s c am b io s so n , p o r lo c o m ú n , fu n ­
c io n e s de e n c e n d id o /a p a g a d o ( o n / o f f ) . El c o n tr o l ló g ic o se re fie re al m o d o d e c o n tro l en el cual
se to m a n las d e c isio n e s y las a c c io n e s ló g ic a s co n re sp e c to al p ro c eso , c o m o re sp u e sta a los
e v e n to s q u e h an o c u rrid o en el siste m a de p ro d u c c ió n . L as se ñ a le s de la sa lid a del c o n tro la d o r
las d e te rm in a n las se ñ a le s q u e in dican las c o n d ic io n e s del p ro c eso . El c o n tro l se c u e n c ia l se usa
de u n a m a n e ra m u y a m p lia p a ra el c o n tro l de p ro c e so s in d u stria le s y , p o r lo g e n e ra l, se lleva a
c a b o p o r m e d io de c o n tr o la d o r e s ló g ic o s p r o g r a m a b le s , q u e son u n a fo rm a e sp e c ia l de c o m p u ­
ta d o ra d ig ita l, d ise ñ a d o s p a ra lo g rar u n a in te rc o n e x ió n a d e c u a d a co n el e q u ip o d e los p ro c eso s
in d u stria le s.
C o n tr o l d e l p ro g r a m a . E ste tip o de c o n tro l, q u e es, p o r lo g e n e ra l, el d e m a y o r u so en la in­
d u stria de p ro c e so s, se re fie re a las a p lic a c io n e s d o n d e se h a c e u so de la c o m p u ta d o ra para
a rra n c ar o d e sc o n e c ta r un p ro c eso ind u strial c o m p le jo o bien p a ra c am b iar de un nivel de p roducto
a o tro , d u ra n te el p ro c e so , o, p o r ú ltim o , p a ra c o n tro la r el p ro c e so a tra v é s de u n a se c u e n c ia de
p a so s en u n p ro c e so q u ím ic o de c arg a . E n el c o n tro l del p ro g ra m a , el o b je tiv o es g u ia r el proceso
d e u n a c o n d ic ió n d e o p e rac ió n h a c ia la sig u ien te , p o r m e d io de los c a m b io s a p ro p ia d o s en las
v a ria b le s d el p ro c eso .

Control supervisor. El c o n tro l su p e rv iso r d e sig n a un siste m a de c o n tro l co n el q u e se p rogram a

a la c o m p u ta d o ra p a ra o p tim a r a lg u n a s fu n c io n e s o b je tiv a s g lo b a le s del p ro c eso . L a función
o b je tiv a o ín d ic e de d e se m p e ñ o , c o m o se d e n o m in a en a lg u n a s o c a s io n e s, se b a sa p o r lo general
en un o o m ás c rite rio s e c o n ó m ic o s, ta le s co m o la ta sa de p ro d u c c ió n m á x im a , el co sto m ínim o o
la c a lid a d ó p tim a . El c o n tro l su p e rv iso r a m e n u d o es so b re im p u e sto so b re los o tro s m o d o s de
c o n tro l m e n c io n a d o s. L o s o tro s tip o s de c o n tro l se c o n e c ta n d ire c ta m e n te al p ro c e so , m ientras
q u e el c o n tro l su p e rv iso r d irig e las o p e ra c io n e s de e sto s siste m a s d e c o n tro l del p ro c e so , como
se su g ie re en el d ia g ra m a de la fig u ra 5.4.
En el c o n tro l su p e rv iso r se re cu rre a v a ria s e stra te g ia s de c o n tro l p a ra o p tim a r el p ro c eso , las
c u a le s p u e d e n c la sific a rse co m o sigue:
 PROCESOS Y H ERRA M ENTAL CO NTROLAD O S POR CO M PU TA DO RA 7 .9 5

V a ria b le s V a ria b le s

F IG U R A 5.4 Control supervisor superpuesto en otros sistem as de control en el proceso

Control regulador. El o b je tiv o d e é ste es m a n te n e r el d e se m p e ñ o del p ro c e so en un c ie rto

n iv el o d e n tro d e los lím ite s d e to le ra n c ia e sp e c ífic o s p a ra el m ism o . E ste tip o d e c o n tro l es a p ro ­
p ia d o , p o r e je m p lo , c u a n d o a lg u n a d e las m e d id a s d e la c a lid a d d e l p ro d u c to es el a trib u to del
d e s e m p e ñ o ; a d e m á s , es im p o rta n te p a ra m a n te n e r la c a lid a d d e n tro d el ra n g o e s ta b le c id o
o d e n tro d e los lím ites d e to le ra n c ia e sp e c ific a d o s.

V a ria b le s V a ria b le s

F IG U R A 5.5 Control regulador

Control con corrección anticipante. El c o n tro l c o n c o rre c c ió n a n tic ip a n te in te n ta a n tic ip a r

el e fe c to d e las a lte ra c io n e s q u e p e rtu rb a rá n el p ro c e so , p o r m e d io d e u n a p e rc e p c ió n y c o m ­
p e n sa c ió n d e é sta s a n te s d e la p e rtu rb a c ió n . T al c o m o se m u e s tra e n la fig u ra 5.6 , los e le m e n to s
del c o n tro l c o n c o rre c c ió n a n tic ip a n te p e rc ib e n la p re se n c ia d e la a lte ra c ió n e in tro d u c e n un
p a rá m e tro c o m p e n sa d o r q u e c an c e le c u a lq u ie r e fec to q u e la a lte ra c ió n p u e d a te n e r e n el p ro c eso .
E n el c a so id ea l, se o b tie n e u n a c o m p e n sa c ió n to tal. Sin e m b a rg o , d e b id o a q u e e sto es p o c o p ro ­
b a b le , p o r lo g e n e ra l el c o n tro l c o n c o rre c c ió n a n tic ip a n te se c o m b in a c o n el c o n tro l d e re tro a li­
m e n ta c ió n , tal c o m o se m u e s tra en el d ia g ra m a d e b lo q u es.
7 .9 6 IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

F IG U R A 5.6 C o n tro l c o n c o rre c c ió n a n tic ip a n te , c o m b in a d o c o n el c o n tro l d e re tro a lim e n ta c ió n .

Optimización en estado estable. E ste térm in o se refiere a u n tip o d e p ro b le m a de o p tim iza ció n
e n el cual se su p o n e : q u e e x is te u n c o n o c im ie n to p e rfe c to d e la o p e ra c ió n d e l p ro c e so e n la fo r­
m a d e u n m o d e lo m ate m á tic o , q u e e x iste u n a m e d id a d el d e se m p e ñ o d el siste m a , lla m a d o ín d ic e
d e d e se m p e ñ o , el cu al se p u e d e a p lic a r al m o d elo y , fin alm en te, q u e los v a lo re s d e los p a rá m e tro s
d e l siste m a , lo s c u a le s lo g ra n la o p tim iz a c ió n d el d e se m p e ñ o , se p u e d e n d e te rm in a r e n fo rm a
m a te m á tic a . E l s iste m a d e c o n tro l o p e ra e n fo rm a d e c irc u ito a b ie rto , tal c o m o se in d ic a e n la fi­
g u ra 5.7. E x is te u n a v a rie d a d d e té c n ic a s m ate m á tic a s p a ra re so lv e r los p ro b le m a s d el c o n tro l
ó p tim o en e sta d o e sta b le , in c lu y e n d o el c álcu lo d ife re n c ia l, el c á lc u lo d e las v a ria c io n e s, la
p ro g ra m a c ió n lin eal, la p ro g ra m a c ió n d in á m ic a y o tras.

V a ria b le s V a ria b le s

F u n c ió n o b je tiv a
p a ra o p tim a r ©i ín d ice
d e ejec u c ió n

F IG U R A 5 .7 C o n tro l ó p tim o en esta d o e sta b le (c irc u ito ab ierto ).

 PROCESOS Y H ER R A M EN TA L C O NTROLAD O S PO R C O M PU TA D O R A 7 .9 7

F I G U R A 5.8 C on figuración de un sistema de control autoadaptable.

Control autoadaptable. El c o n tro l ó p tim o en e sta d o e sta b le o p e ra c o m o u n siste m a d e c ir­

c u ito a b ie rto . E l c o n tro l a u to a d a p ta b le p u e d e ser c o n sid e ra d o c o m o u n a c o m b in a c ió n d e l c o n tro l
d e re tro a lim e n ta c ió n y el c o n tro l ó p tim o . Ta! c o m o su c e d e e n el c o n tro l d e re tro a lim e n ta c ió n , en
el c o n tro l a u to a d a p ta b le se m id e n las v a ria b le s del p ro c e so re le v a n ' ;- v, al igual q u e e n el c o n tro l
ó p tim o , se u s a u n ín d ic e d e d e se m p e ñ o . L o q u e d istin g u e el c o n tro l a u to a d a p ta b le d e los o tro s
d o s tip o s es su c ap a c id a d e sp e cial p a ra sa lir a d e la n te e n un a m b ie n te d e v a ria c ió n d e tie m p o .
T a n to en el c o n tro l d e re tro a lim e n ta c ió n c o m o en el c o n tro l ó p tim o d e e sta d o e sta b le , se su p o n e
q u e el a m b ie n te p e rm a n e c e c o n sta n te . D e o tra m an e ra, el d e se m p e ñ o del s iste m a se d e g ra d a .
E x is te u n siste m a d e c o n tro l a u to a d a p ta b le d ise ñ a d o p a ra c o m p e n sa r e ste a m b ie n te d e c a m b io s,
p o r m e d io d e l c o n tro l d e su p ro p io d e se m p e ñ o y d e la a lte ra c ió n d e a lg u n o s a sp e c to s d e su
m e c a n ism o d e c o n tro l, p a ra lo g rar el d e se m p e ñ o ó p tim o o casi ó p tim o . E l m e d io a m b ie n te e n un
p ro c e so d e m a n u fa c tu ra se re fie re a las v a ria c io n e s q u e d ía c o n d ía se p re se n ta n e n c u a n to a la
m a te ria p rim a , al tra b a jo d e h e rra m ie n ta s , a las c o n d ic io n e s a tm o sfé ric a s, etc. C o m o se m u e s tra
e n la fig u ra 5.8 , e x iste n tres fu n c io n e s q u e c a ra c te riz a n la o p e ra c ió n d e u n siste m a d e c o n tro l
a u to a d a p ta b le : 1) la identificación, es d e c ir, el d e se m p e ñ o a ctu al del siste m a se m id e o se c a lc u la
c o n b a se e n los d a to s re c o le c ta d o s d el p ro c eso ; 2) la decisión, es d e c ir, el siste m a d e c o n tro l d e s ­
c ifra (c a lc u la p o r m e d io d e u n a ló g ic a p re v ia m e n te p ro g ra m a d a ) q u e c a m b io s e n su s v a ria b le s
d e e n tra d a o en su s p a rá m e tro s in te rn o s q u e d e b en e fe c tu a rse p a ra m e jo ra r el d e se m p e ñ o y 3) la
modificación, es d e cir, la d e c isió n se e sta b le c e al re a liz a r los a ju s te s in d ic a d o s. P o r lo g e n era l
e sto s a ju s te s se re a liz a n p o r m e d io d e la a lte ra c ió n d e los p a rá m e tro s d e c o n tro l in te rn o d el c o n ­
tro la d o r a n iv e l del p ro c e so , tal c o m o se m u e s tra e n el d ia g ra m a d e b lo q u e s o p o r m e d io d el
c a m b io en los v a lo re s d e e n tra d a al p ro c eso .
7 .9 8 IN G E N IE R IA D E M A N U F A C T U R A

Técnicas de búsqueda. É stas se u sa n p a ra u n a c la se e sp e c ia l d e p ro b le m a s d e l c o n tro l

a u to a d a p ta b le , e n los q u e la fu n c ió n d e d e c isió n n o p u e d e e sta r m u y b ie n d e fin id a . E s p e c ífi­
c a m e n te , c u a n d o la in flu e n c ia d e las v a ria b le s d e e n tra d a so b re el d e se m p e ñ o n o se c o n o c e , o n o
se c o n o c e lo su fic ie n te c o m o p a ra u sa r el c o n tro l a u to a d a p ta b le tal y c o m o se d e s c rib ió a n te s.
P o r c o n sig u ie n te , n o es p o sib le d e te rm in a r q u é c a m b io s h a y q u e h a c e r e n las v a ria b le s d e e n tra d a
o en los p a rám etro s in tern o s d el siste m a , p a ra p ro v o c a r el m e jo ram ien to d e se a d o e n el d e se m p e ñ o .
D e e s ta m a n e ra , se e m p le a u n a e stra te g ia d e b ú s q u e d a e n la cu al se lle v a n a c a b o los c a m b io s s is ­
te m á tic o s e n las v a ria b le s d e e n tra d a p a ra o b se rv a r los e fe c to s d e é sto s so b re las v a ria b le s d e sa ­
lida. C o n b a se en los re su lta d o s, se e fe c tú a n los c a m b io s a p ro p ia d o s e n la e n tra d a , d e tal m a n e ra
q u e se m e jo re el d e se m p e ñ o del siste m a . L as e stra te g ia s d e b ú s q u e d a m ás c o n o c id a s so n a q u é lla s
b a sa d a s e n el u so d e g ra d ie n te s, q u e in d ic a n q u é v a ria b le s d e e n tra d a p ro p o rc io n a rá n el m á x im o
m e jo ra m ie n to en el ín d ic e d e d e s e m p e ñ o p a ra el p ro c eso .
O tras técnicas especializadas. É stas in c lu y e n los siste m a s d e a p re n d iz a je , lo s siste m a s
e x p e rto s, así c o m o o tro s e n fo q u e s d e in te lig e n c ia a rtificial q u e se u sa n en el c o n tro l d e p ro c e so s.

R E Q U IS IT O S D E S O F T W A R E P A R A EL C O N T R O L D E P R O C E S O S

L a p ro g ra m a c ió n p a ra el c o n tro l d e p ro c e so s p o r c o m p u ta d o ra se d istin g u e d el p ro c e sa m ie n to de
d a to s o d e las a p lic ac io n e s c ien tíficas y de in g en ie ría d e b id o a v a rio s re q u isito s, to d o s re la cio n a d o s
c o n la n e c e sid a d d e c o m u n ic a rse c o n el p ro c e so so b re u n a b a se de tie m p o real. L as c o n d ic io n e s
del so ftw a re p u e d e n ser e sta b le c id a s e n u n a fo rm a c o n c isa , tal c o m o sigue:

• A contecim ien to s iniciados p o r un cronóm etro. L a c o m p u ta d o ra d e b e ser c a p a z d e m a n e ja r

lo s a c o n te c im ie n to s q u e o c u rre n c o n fo rm e al tie m p o d e l relo j, a lg u n o s e n in te rv a lo s re g u la re s
(tal c o m o los v a lo re s d e los d a to s m o d e lo d e las v a ria b le s d e l p ro c e so ) y o tro s e n d istin to s p e ­
rio d o s (c o m o la d ism in u c ió n de la te m p e ra tu ra d e la c a ld e ra al fin al d e u n c ic lo d e c a le n ­
ta m ie n to ).
• Interrup cio n es iniciadas durante el p ro ceso . L a c o m p u ta d o ra d e b e e sta r p ro g ra m a d a p a ra
re s p o n d e r a las se ñ a le s q u e p ro v ie n e n d el p ro c e so , d e tal m a n e ra q u e é s ta in te rru m p a la
e je c u c ió n d e su p ro g ra m a re g u la r p a ra d a r se rv ic io al p ro c eso .
• Instruccio n es de la com putadora a l proceso. A d e m á s d e re c ib ir las se ñ a le s d e sd e el p ro c e so ,
la c o m p u ta d o ra d e b e se r c a p a z d e tra n s m itir las se ñ a le s d e c o n tro l h a c ia el p ro c e so , p a ra a c ti­
v a r los d is p o s itiv o s d el h a rd w a re o p a ra a ju s ta r u n p u n to e sta b le c id o en c ic lo d e c o n tro l.
• A co ntecim ien to s iniciados a través d el sistem a y d el p ro g ra m a . El s is te m a d e c o n tro l del
p ro c e so ra ra v e z a c tú a so lo . H a lle g a d o a se r c a d a v e z m ás c o m ú n q u e lo s siste m a s d e c ó m p u to
e sté n in te rc o n e c ta d o s p o r m e d io d e re d es, c o n el p ro p ó sito d e tra n s m itir d a to s e in stru c c io n e s
e n tre los c o m p o n e n te s d e l siste m a , p o r e je m p lo , los d a to s so b re el u so d e la m á q u in a o las
in stru c c io n e s p a ra in ic ia r u n a n u e v a o rd e n d e p ro d u c c ió n .
• A contecim ien to s iniciados p o r el operador. P o r ú ltim o , la c o m p u ta d o ra d e b e se r c a p a z de
a c e p ta r la e n tra d a d e in fo rm a c ió n d e sd e el o p e ra d o r (h o m b re ), p a ra e d ita r el p ro g ra m a , in s­
tru c c io n e s d e a rra n q u e o la in te rru p c ió n d e e m e rg e n c ia .

L a m a y o ría d e los re q u isito s a n te rio re s se p u e d e n lo g rar p o r m e d io d el d ise ñ o d el siste m a de

c ó m p u to y d el so ftw a re a so c ia d o , d e tal m a n e ra q u e las o p e ra c io n e s a c tu a le s (se a c u al fu e re la
o p e ra c ió n q u e esté e je cu ta n d o el so ftw are) p u e d an in te rru m p irse por m ed io d e los aco n tec im ie n to s
d e m a y o r p rio rid a d . A e s ta c la se d e siste m a se le lla m a s is te m a d e in te rru p c ió n . E n los sig u ie n te s
p á rra fo s, se tra ta rá n é ste y o tro s a sp e c to s d el so ftw a re d e c o n tro l.

Sistema de interrupción prioritario. T o d o s los siste m a s d e c o m p u ta c ió n tie n e n c a p a c id a d de

in te rru p c ió n (si n o e x iste o tra p o sib ilid a d , d e sc o n e c ta n d o la e n e rg ía ). S in e m b a rg o , p a ra las
a p lic a c io n e s d el c o n tro l d e p ro c e so s se n e c e sita u n s iste m a d e in te rru p c ió n m ás c o m p le jo . U n
sistem a lógico de interrupción es u n a c a ra c te rís tic a d e c o n tro l p o r c o m p u ta d o ra q u e p erm ite
su sp e n d e r la e je cu c ió n del p ro g ram a actual, d e tal m a n e ra q u e se ejecu te otro p ro g ram a o subrutina,
 PRO CESO S Y H ER R A M E N T A L C O N T R O L A D O S POR C O M PU T A D O R A 7 .9 9

c o m o re sp u e s ta a u n a señal d e e n tra d a q u e in d ic a u n a c o n te c im ie n to d e m ás a lta p rio rid a d .

C u a n d o se re cib e la señ al de in te rru p c ió n , el c o n tro l se tra n sfie re a u n a su b ru tin a p re d e te rm in a d a
q u e e stá d is e ñ a d a p a ra h a c e rse c arg o d e la in te rru p c ió n e sp e cífic a . L a u b ic a c ió n y las c o n d ic io ­
n e s d el p ro g ra m a a ctu al e stán p re sen te s, d e tal m a n e ra q u e su e je c u c ió n se p u e d e re a n u d a r d e s ­
p u é s d e q u e se e fe c tú e la in te rru p ció n . L as c o n d ic io n e s de in te rru p c ió n se p u e d e n c la sific a r
c o m o in te rn a s o e x te m a s. L as p rim e ra s se g e n e ra n en el siste m a de c ó m p u to m ism o e in clu y e n
los re g is tro s d e los d a to s in ic ia d o s p o r un c ro n ó m e tro y los c o m a n d o s p a ra el p ro c e so . L as
s e g u n d a s, son a c o n te c im ie n to s e x te m o s al siste m a d e c ó m p u to , ta le s c o m o u n a v a ria b le del
p ro c e so fu e ra d e los lím ite s d e to le ra n c ia o la e n tra d a d e in fo rm a c ió n re a liz a d a p o r el o p e ra d o r.
L a ra zó n p o r la q u e es p re c iso un s iste m a d e in te rru p c ió n en el c o n tro l d el p ro c e so es p a ra q u e
los p ro g ra m a s m ás im p o rta n te s se e je c u te n a n te s q u e lo s m en o s im p o rta n te s; así, las fu n c io n e s
d e m ás a lta p rio rid a d p u e d e n in te rru m p ir las d e m e n o r p rio rid a d . En c o n se c u e n c ia , las p o sib le s
fu n c io n e s q u e se llev an a c a b o p o r m ed io d e la c o m p u ta d o ra d e c o n tro l d e b en te n e r p rio rid a d .
U n ra n g o típ ic o d e las fu n c io n e s d e b e se r c o m o el d e la ta b la 5.2.
Es n e c e sa rio d ise ñ a r el n ú m e ro real d e los
n iv eles p rio rita rio s, así c o m o la im p o rta n c ia re-
TABLA 5.2 N iv e le s d e p r io r id a d p o s ib le s e n u n lativa d e las fu n c io n e s, p a ra e sta b le c e r la si-
s is te m a d e in te r r u p c ió n . tu a c ió n d el c o n tro l d el p ro c e so in d iv id u a l. P o r
e je m p lo , la in te rru p c ió n d e e m e rg e n c ia d e un
N iv e l d e
p ro c eso p o r ra zo n e s d e se g u rid ad , se ría un dato
p r io r id a d * F u n c ió n d e la c o m p u ta d o r a
d e e n tra d a del o p e rad o r; a u n a sí, o c u p a ría un
1 E l o p e r a d o r p r o p o r c i o n a la e n tr a d a n iv el de p rio rid a d m uy alto. L a m a y o ría d e los
d e in f o r m a c ió n d a to s d e e n tra d a d e los o p e ra d o re s tie n e n p rio ­
2 E l s is te m a s e in te rru m p e rid a d e s bajas.
3 E l c r o n ó m e tr o s e in te rru m p e
4 L a s in s tr u c c io n e s v a n al p ro c e s o
5 E l p r o c e s o se in te rru m p e
D iagn ó stico s. O tro a sp e c to d e se a b le del s is ­
te m a d e c ó m p u to es la c ap a cid a d de id e n tific a r
* i = prioridad más baja; 5 - prioridad más alta. 1*1 c a u s a d e trá s d e c u a lq u ie r fa lla o d e fe c to de
fu n c io n a m ie n to c o n re sp e c to al p ro c e so . E sto s
a co n tec im ie n to s p u e d e n d a r c o m o re su lta d o un
tie m p o m u erto y u n a p é rd id a de p ro d u c ció n m uy co sto so s. El p ro c eso d e b e p a rarse con fre c u e n c ia
p a ra q u e el o p e ra d o r re a lic e el m a n te n im ie n to . El siste m a de d ia g n ó s tic o s m ás c o m ú n o fre c e tres
m o d o s d e o p e ra c ió n : 1) el c o n tro l de las c o n d ic io n e s, d u ra n te el cu al el siste m a o b se rv a y re g is tra
el p ro c e so im p o rta n te y las v a ria b le s del e q u ip o , 2) el d ia g n ó s tic o d e fallas, d u ra n te el c u al u n a
v e z q u e se h a p re se n ta d o u n a fa lla o u n d e fec to d e fu n c io n a m ie n to , d e b e n in te rp re ta rse las v a ­
ria b le s p e rc ib id a s y re a liz a r el d ia g n ó s tic o del p ro b le m a y 3) las re p a ra c io n e s re c o m e n d a d a s,
c o n las c u a le s el siste m a p ro p o rc io n a u n p ro c e d im ie n to c o m o su g e re n c ia p a ra q u e lo u tilic e el
g ru p o de rep aracio n es. C o n frecuencia, las reco m en d a c io n e s se b asan en el c o n o cim ie n to co lectiv o
d e los e x p e rto s so b re u n e q u ip o o u n p ro c e so e n p a rticu la r. E n u n a s a p lic a c io n e s, los siste m a s de
d ia g n ó s tic o se h a n d ise ñ a d o p a ra p re v e n ir la e x is te n c ia d e fallas, esto se re a liz a al o b se rv a r los
c a m b io s su tile s, las te n d e n c ia s d e las c a ra c te rístic a s del p ro c e so y los p o sib le s fra c a so s q u e
p u e d a n re su lta r d e d ic h o s c am b io s.

D etección de errores y recuperación. El u so de u n siste m a de d ia g n ó s tic o su p o n e , p o r lo g e ­

n e ral, q u e los o p e ra d o re s h u m a n o s a y u d a rá n a d ia g n o s tic a r las fallas, a lle v a r a c a b o las re p a ­
ra c io n e s n e c e sa ria s y a v o lv e r a in ic ia r la o p e ra c ió n . C o n el in c re m e n to en el e m p le o d e las
c o m p u ta d o ra s p a ra el c o n tro l de p ro c e so s, éstas se han u tiliza d o , no só lo p a ra d e te c ta r los p ro b le ­
m as, sin o ta m b ié n p a ra e je c u ta r los p a so s n e c e sa rio s p a ra re p a ra r y re sta b le c e r a u to m á tic a m e n te
el siste m a , sin la p a rtic ip a c ió n del h o m b re. L a d e te cc ió n d e e rro re s y la re c u p e ra c ió n , tal c o m o
se c o n o c e a e sta c a p a c id a d , c o n sta d e d o s fases: la d e te c c ió n de e rro re s y la re c u p e ra c ió n de los
m ism o s. L a p rim e ra in c lu y e el u so d e los se n so re s d e in te rfa z p a ra los p ro c e so s, así c o m o d e la
in te rp re ta c ió n a d e c u a d a d e las se ñ a le s del se n so r p o r el siste m a d e c ó m p u to q u e id e n tific a el
m o m e n to en q u e se p re se n ta u n error, así c o m o la n a tu ra le z a del m ism o . L os erro res m ás c o m u n e s
en el c o n tro l del p ro c e so in clu y e n fallas en el e q u ip o y en la h e rra m ie n ta , v a ria c io n e s im p o rta n ­
te s e n la m a te ria p rim a y e rro re s h u m a n o s (p o r e je m p lo , la in tro d u c c ió n d e u n c ó d ig o de
id e n tific a c ió n del p ro d u c to in co rre cto ). C u a n d o se d e te c ta un e rro r en el p ro c e so , é ste in te rru m p e
las fu n c io n e s n o rm ales del c o n tro l del p ro c e so , p a ra q u e se p u e d a n e fe c tu a r los p ro c e d im ie n to s
7 .1 0 0 IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

d e re c u p e ra c ió n d e los errores. E n la re c u p e ra c ió n de erro res, se to m a n las a c c io n e s c o rre c tiv a s

n e c e sa ria s p a ra el e rro r e n p a rtic u la r y así p o d e r re a n u d a r el m o d o d e o p e ra c ió n n o rm a l. A lg u n o s
d e los p ro c e d im ie n to s d e re cu p e rac ió n p o sib les son: c am b io s a u to m á tic o s d e h e rra m ie n ta c u an d o
é s ta se ro m p e o se d e sg a sta , in te rru p c ió n del sig u ie n te p ro c e so e n la p ie z a d e tra b a jo si é s ta se h a
d a ñ a d o d u ra n te la o p e ra c ió n y c o m p e n sa c ió n d e las v a ria b le s q u e h a n c a m b ia d o en fo rm a re ­
p e n tin a . Si en v a rio s cic lo s su c e siv o s es n e c e sa rio v o lv e r a re a liz a r el m is m o p ro c e d im ie n to de
re c u p e ra c ió n , e sto sig n ific a q u e , p o r lo g e n e ra l, e stá o c u rrie n d o un e rro r siste m á tic o , p o r lo
ta n to , d e b e lla m a rse a un o p e rad o r. L os p ro b le m a s al d ise ñ a r u n siste m a d e d e te c c ió n d e e rro r y
d e re c u p e ra c ió n son: l) p re v e r la v a rie d a d d e los p o sib le s a sp e c to s q u e p o d ría n fa lla r en el
p ro c e so , 2) d e sa rro lla r el p a q u ete de se n so re s a p ro p ia d o p a ra d e sc u b rir los e rro re s c u a n d o éstos
o c u rre n y 3) p la n e a r los p ro c e d im ie n to s a d e c u a d o s, ta n to p a ra c o rre g ir c o m o p a ra c o m p e n sa r los
erro re s. P o r lo g e n e ra l esto s p ro b le m a s son m u y e sp e c ífic o s del p ro c e so in d iv id u a l.

H A R D W A R E D E IN T E R F A Z

P a ra el c o n tro l del p ro c e so , la c o m p u ta d o ra d e b e re u n ir los d a to s y tra n s m itir las se ñ a le s de

e je c u c ió n d e sd e y h a c ia la o p e ra c ió n d e m an u fa c tu ra . L os tip o s de d a to s y d e se ñ a le s q u e se c o ­
m u n ic a n e n tre la c o m p u ta d o ra y el p ro c e so , v a ría n d e p e n d ie n d o de los s e n s o re s y d e los
d isp o sitiv o s q u e se e m p le a n . L a fig u ra 5.9 m u e s tra tres tip o s d e d ato s: 1) se ñ a le s a n aló g ica s
c o n tin u a s, 2 ) d a to s d isc reto s b in ario s y 3) d a to s d isc re to s n o re strin g id o s a v a lo re s b in a rio s. Las
se ñ a le s a n a ló g ic a s c o n tin u a s son v a ria b le s q u e p u e d en su p o n e r c u a lq u ie ra d e los v a lo re s c o n ti­
n u o s (d e n tro d e un ra n g o p rá c tic o ) y q u e p u e d e n v a ria r c o n fo rm e a v a n c e el tie m p o . A lgunos
e je m p lo s de las a p lic a c io n e s del c o n tro l d el p ro c e so in clu y e n : la fu e rz a , la re la c ió n de flujo, la
te m p e ra tu ra , la p re sió n y la v e lo c id a d . L as v a ria b le s d isc re ta s b in a ria s p u e d e n su p o n e r u n o de
d o s p o sib le s v a lo re s, p o r lo g e n e ra l e n c e n d id o o a p a g a d o , a b ie rto o c e rra d o , etc. L os ejem p lo s
in c lu y e n el v o lta je de un m o to r e lé c tric o e n ce n d id o o a p a g a d o , u n a v á lv u la a b ie rta o c errad a y
un a p a g a d o r en c o n ta c to o sin c o n ta cto . L os d a to s d isc re to s d istin to s de los b in a rio s tienen
m ú ltip le s v a lo re s, lim ita d o s a c ie rto s n iv ele s d isc re to s, c o n fre c u e n c ia , a e n te ro s. E sto s datos
a lg u n a s v e c e s to m a n la fo rm a d e u n a se rie d e im p u lso s e lé c tric o s, es d e cir, d e u n a serie de im ­
p u lso s q u e p u e d e n c o n ta b iliz a rse p a ra o b te n e r el v a lo r del d ato . L os tra n s d u c to re s digitales
(se n so re s) o p e ra n en e sta form a.

F IG U R A S .9 T re s tip o s de d ato s del p ro c e s o de m a n u factu ra .

L o s p á rra fo s sig u ie n te s tra ta n so b re m u c h o s d e los d isp o sitiv o s del h a rd w a re de interfaz, que

se e m p le a n p a ra c o m u n ic a r e sto r d a to s e n tre la c o m p u ta d o ra y el p ro c eso q u e é sta controla.

S en so re s y tra n sd u cto res. E sto s d isp o sitiv o s se u tiliza n p a ra re u n ir los d a to s del proceso de
m a n u fa c tu ra . U n tra n sd u cto r es un d isp o sitiv o q u e c o n v ie rte un tip o d e c a n tid a d física a otro, tal
c o m o la te m p e ra tu ra al v o lta je e lé c tric o . L a ra zó n p a ra e fec tu a r la c o n v e rsió n es la d e evaluar la
 PROCESOS Y H ERRAM ENTAL CO NTROLAD O S POR CO M PU TA DO RA 7 .1 0 1

s e ñ a l d e u n a m a n e ra m ás c o n v e n ie n te . H a b itu a lm e n te , los tr a n s d u c to re s se c o n o c e n c o m o
sensores, si es q u e éstos se e m p le an p a ra m ed ir u n a v a ria b le física. E n tre a lg u n a s d e las c ara c te rís­
tic a s d e se a b le s de un se n so r p a ra el c o n tro l del p ro c e so se in clu y e n la e x a c titu d y la p re c isió n , la
v e lo c id a d de re sp u e s ta , la c o n fia b ilid a d , la d e sv ia c ió n m ín im a y la fa c ilid a d d e c alib ra c ió n .
P o c o s d isp o sitiv o s d e m e d ic ió n p o se e n to d a s estas c a ra c te rístic a s, p o r lo q u e el d is e ñ a d o r del
c o n tro l d el p ro c e so d e b e se le c c io n a r, p o r lo g e n era l, en tre u n a v a rie d a d de se n so re s d isp o n ib le s
p a ra las a p lic a c io n e s d a d as. E n la ta b la 5.3 se p re se n ta u n a lista in c o m p le ta d e los se n so re s y de
los d isp o sitiv o s m ás c o m u n e s.

TABLA 5.3 S e n s o re s c o m u n e s u s a d o s e n el c o n tro l d e p ro c e s o s .

S ensor V a r ia b le d e l p r o c e s o m e d id a

A c e le r ó m e tr o V ib r a c ió n
A m p e r ím e tr o C o r r ie n te e lé c tr ic a
T u b o de B o u rd o n P r e s ió n , v a c ío
S e n s o r in f ra rr o jo T e m p e r a tu r a
LVDT* D e s p la z a m ie n to a n g u la r o lin e a l
I n te r ru p t o r d e lím ite C o n ta c to o n o c o n ta c to
M a n ó m e tr o P re s ió n
O h m ió m e tr o R e s is te n c ia e lé c tr ic a
C o d if i c a d o r ó p tic o V e lo c id a d y d e s p la z a m ie n to r o ta c io n a l
P ir ó m e tro T e m p e r a tu r a
F o tó m e tr o I lu m in a c ió n , in te n s id a d d e la lu z
T u b o d e P ito t V e lo c id a d d e flu jo
P o te n c ió m e tr o V o lta je
M e d id o r d e te n s ió n F u e r z a , p r e s ió n , lo r q u e
T e r m is to r T e m p e ra tu ra
T e rm o p ar T e m p e r a tu r a
T u b o d e V e n tu r i V e lo c id a d d e tlu jo

* Transformador diferencial de variables lineales.

C onvertid o res a n a ló g ico s a digitales. C o m o su n o m b re lo in d ic a , un c o n v e rtid o r a n a ló g ic o a

d ig ita l (A D C , p o r sus sig las en in g lé s) es un d isp o sitiv o q u e c o n v ie rte u n a se ñ a l c o n tin u a a n a ló ­
g ic a en d a to s d ig ita le s a p ro x im a d a m e n te e q u iv a le n te s. L a m a y o ría de las se ñ a le s del p ro c eso
so n c o n tin u o s y ló g ic o s p o r n a tu ra le z a, p ero , p a ra q u e la c o m p u ta d o ra p u e d a in te rp re ta r las
se ñ a le s, é sta s d e b e n c o n v e rtirs e a su fo rm a d ig ita l. L a fig u ra 5.10 m u e stra el p ro c e so A D C , el
cual p re se n ta la fo rm a en q u e u n a señal c o n tin u a a n a ló g ic a se c o n v ie rte en u n a serie de v a lo re s
de d a to s in d iv id u a le s c ap a c e s de ser in te rp reta d o s p o r la c o m p u ta d o ra . L as c a ra c te rístic a s de
o p e ra c ió n q u e d istin g u e n a los A D C in clu y e n la v e lo c id a d de c o n v e rsió n (la v e lo c id a d a la cual
la se ñ a l c o n tin u a se c o n v ie rte ), el tie m p o de c o n v e rsió n (el tie m p o q u e to m a el c o n v e rtir la señal
a su fo rm a d ig ita l) y su re so lu c ió n (la p re cisió n con q u e se e v a lú a la señal a n a ló g ic a ).

F I G U R A S.10 Señal analógica convertida en series de datos de muestra, por me­

dio de un convertidor analógico a digital
7 .1 0 2 IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

Convertidores digitales a analógicos. U n c o n v e rtid o r d ig ita l a a n a ló g ic o (D A C ) e je c u ta la

fu n c ió n o p u e sta d e u n A D C . E ste se u tiliz a p a ra e n v ia r las se ñ a le s d e c o n tro l a los d isp o sitiv o s
q u e se c o n d u c e n a tra v é s d e se ñ a le s c o n tin u a s. L a sa lid a de lo s a lg o ritm o s d e c o n tro l de la
c o m p u ta d o ra , en la fo rm a d ig ita l, d e b en c o n v e rtirse n u e v a m e n te a la fo rm a c o n tin u a (a n a ló g ic a );
é sa es la fu n c ió n d el D A C . L a c o n v e rsió n d ig ita l a a n a ló g ic a c o n sta d e d o s e ta p as: l ) la d e c o ­
d ific a c ió n , p o r m e d io d e la cual los d a to s d ig ita le s d e sa lid a de la c o m p u ta d o ra se c o n v ie rte n a
su v a lo r a n a ló g ic o y 2) la re te n c ió n de los d a to s, en la que el v a lo r a n a ló g ic o se c o n v ie rte a u n a
se ñ a l c o n tin u a (g e n e ra lm e n te u n v o lta je ) q u e se p u e d e u tiliz a r p o r el d is p o s itiv o a n a ló g ic o en el
p ro c e so . E ste p ro c e so de d o s p a so s se re p ite a in te rv alo s p e rió d ic o s p a ra o b te n e r u n a señ al
a n a ló g ic a g ra d u a l, tal c o m o se m u e stra en la fig u ra 5 . 11.

FIG U R A 5.11 Salid a digital convertida en una señal continua pro­

gresiva.

Interfaces de contacto. L as in te rfac e s de c o n ta c to so n d e d o s tip o s: d e e n tra d a y d e salida.

U n a in te rfa z d e e n tra d a es u n d isp o sitiv o p o r m e d io d el cu al los d a to s b in a rio s se in tro d u c e n a la
c o m p u ta d o ra . C o n siste en un d isp o sitiv o de c o n ta c to se n c illo q u e p u e d e se r a b ie rto o c erra d o
(e n c e n d id o o a p a g a d o ) y q u e in d ic a el e sta d o d e un in te rru p to r, u n a v á lv u la , un m o to r u otro
d isp o sitiv o sim ila r. El ra stre o d e e sto s c o n ta c to s p o r m e d io d e la c o m p u ta d o ra es u n a d e las
p rin c ip a le s fu n c io n e s de u n c o n tro la d o r ló g ic o p ro g ra m a b le .
C o n la in te rfa z de c o n ta c to d e sa lid a , las se ñ a le s e n c e n d id o /a p a g a d o se c o m u n ic a n de la
c o m p u ta d o ra al p ro c eso . L as p o sic io n e s de c o n ta c to , b a sa d a s en los a lg o ritm o s d e c o n tro l p ro ­
g ra m a d o s en la c o m p u ta d o ra , se e sta b le c e n en u n a u o tra p o sic ió n : e n c e n d id o o a p a g a d o . E stas
p o sic io n e s se m a n tie n e n h a s ta q u e las c am b ie n los su c e so s s u b s e c u e n te s del p ro c e so . El h a rd ­
w are c o n tro la d o p o r la in te rfaz d e c o n ta cto de sa lid a in clu y e ala rm a s, lu ce s in d ic a d o ra s (o p aneles
d e c o n tro l), so le n o id e s, m o to re s de v e lo c id a d c o n sta n te , etc.

Generadores y contadores de impulsos. A lg u n o s d e los d a to s q u e flu y e n d el p ro c e so a la

c o m p u ta d o ra se e n c u e n tra n en la fo rm a de u n a serie d e im p u lso s, la m a y o ría so n g e n e ra lm e n te
im p u lso s e lé c tric o s, p o r e je m p lo , los q u e e m iten los tra n s d u c to re s d ig ita le s. P a ra ilu s tra r una
a p lic a c ió n típ ic a , su p o n g a que se tie n e que m e d ir la v e lo c id a d ro ta c io n a l d e u n m o to r. El eje del
m o to r se c o n e c ta a u n c o d ific a d o r ó p tic o que g e n e ra u n c ie rto n ú m e ro de im p u lso s e lé c tric o s por
c a d a ro ta c ió n . P a ra m e d ir la v e lo c id a d ro ta c io n a l se u sa un c o n ta d o r de im p u lso s q u e en re ali­
d a d , m id e el tie m p o (el tie m p o p u e d e m ed irse c o n g ra n p re c isió n ) d u ra n te el c u al se re cib e un
n ú m e ro e sp e c ífic o de im p u lso s d e sd e el c o d ific a d o r. P a ra d e te rm in a r la v e lo c id a d , el n ú m e ro de
im p u lso s se d iv id e e n tre el tie m p o m e d id o y el n ú m e ro de im p u lso s p o r re v o lu c ió n d e l c o d ific a ­
d o r ó p tic o .
L a c o m p u ta d o ra d e c o n tro l u sa los g e n e ra d o re s de im p u lso s p a ra p ro d u c ir: 1) u n n ú m ero
e sp e c ífic o de im p u lso s o 2) u n a c ie rta v e lo c id a d d e fre c u e n c ia d e im p u lso s. E n el c aso 1, el n ú ­
m ero e sp e c ífic o de im p u lso s p o d ría u sa rse p a ra c o n tro la r el eje a o el eje y d e u n a ta b la de p o si­
c io n e s. E n el c a so 2 , la v e lo c id a d d e im p u lso (es d e cir, la fre c u e n c ia d e la se rie d e im p u lso s) se
p o d ría e m p le a r p a ra c o n tro la r la v e lo c id a d de ro ta c ió n d e u n m o to r d e p a so s. U n g e n e ra d o r de
im p u lso s o p e ra p o r m e d io d e a p e rtu ra s y c ie rres re p e titiv o s d e los c o n ta c to s e lé c tric o s, para
p ro d u c ir y a se a u n a su m a d e im p u lso s e sp e c ífic o s o u n a v e lo c id a d d e im p u lso e sp e cífic o .
 PR O C ESO S Y H ER R A M EN TA L C O N TR O LA D O S POR C O M PU TA D O R A 7 .1 0 3

C O N C L U S IÓ N

E ste c a p ítu lo h a p ro p o rc io n a d o u n a in tro d u c c ió n al te m a so b re el c o n tro l d e p ro c e so s p o r c o m p u ­

ta d o ra . S e h a p re se n ta d o u n re p a so d e la e v o lu c ió n h is tó ric a d e e s ta te c n o lo g ía y d e a lg u n a s de
las a p lic a c io n e s m á s im p o rta n te s. E stas a p lic a c io n e s p e n e tra n en la p ro d u c c ió n a lta , m e d ia y
b aja, así c o m o a trav é s del a m p lio e sp e ctro d e los p ro c e so s in d u stria les m o d e rn o s. E n e ste c ap ítu lo
se h a n d e sc rito ta m b ié n lo s d istin to s c o m p o n e n te s d el h a rd w a re y d el so ftw a re , así c o m o las
e s tra te g ia s d e c o n tro l q u e h a n h e c h o q u e el c o n tro l d e p ro c e so s p o r c o m p u ta d o ra s e a u n a
h e rra m ie n ta im p o rta n te e n la a u to m a tiz a c ió n d e las o p e ra c io n e s d e m a n u fa c tu ra .

B IB L IO G R A F ÍA

B o l l i n g e r , J . G . , a n d N . A . D u f f ie , C o m p u te r C o n tro l o f M a c h in e s a n d P ro c e sse s, A d d i s o n - W e s l e y ,
R e a d i n g , M a s s . , 1988.
G ro o v e r, M. P ., A u to m a tio n , P ro d u ctio n S y s te m s , a n d C o m p u te r I n te g r a te d M a n u fa c tu rin g ,
P r e n t i c e - H a l l , E n g l e w o o d C l i f f s , N . J . , 19 8 7 .
CAPÍTULO 6
SISTEMAS DE MANUFACTURA
FLEXIBLE: PROBLEMAS DE
DISEÑO Y OPERACIÓN
Y SUS SOLUCIONES
K atherine E . Stecke
Gradúate School o f Business Administration
The University o f Michigan
Ann Arbor, Michigan

E n la in d u s tria d el c o rte de m e ta le s, u n s iste m a de m a n u fa c tu ra fle x ib le (S M F ) c o n sta d e v a ria s

m á q u in a s-h e rra m ie n ta s c o n tro la d a s n u m é ric a m e n te p o r c o m p u ta d o ra (C N C ), in te g ra d a s a trav é s
d e un s iste m a de m a n e jo de m a te ria le s a u to m a tiz a d o , to d o b a jo el c o n tro l d e u n a o m ás c o m p u ­
ta d o ra s. U n S M F p u e d e re a liz a r la m a n u fa c tu ra c o n c u rre n te de p iez as d e v a rio s tip o s en ta m a ­
ñ o s d e lo te u n ita rio s. T an to un buen d ise ñ o c o m o la o p e ra c ió n e fic ie n te d el S M r in v o lu c ra n
a lg u n o s p ro b le m a s c o m p lic a d o s de in v e s tig a c ió n d e o p e ra c io n e s.
P rim ero se d e sc rib irá n e je m p lo s de los S M F e x iste n te s y se d e fin irá n d iv e rs o s p ro b le m a s
g e n é ric o s . D e sp u é s, se tratará n los m o d elo s m ate m á tic o s q u e se p u e d e n e m p le a r o q u e se han
e m p le a d o en el d ise ñ o , la p la n e a c ió n . la p ro g ra m a c ió n y el co n tro l de d ic h o s siste m a s. E stos
m o d e lo s se han u tiliz a d o en el diseño d e un S M F p a ra se ñ a la r, p o r e je m p lo , el n ú m e ro a d e c u a d o
J e c a d a tip o d e m á q u in a -h e rra m ie n ta , la c a n tid a d d e fle x ib ilid a d d e se a d a , la c a p a c id a d del s is ­
te m a de m a n e jo d e m ate ria le s y el tam a ñ o de los a lm a c e n e s d e d istrib u c ió n . A sim ism o se han
m a n e ja d o en la p lan e ac ió n o e stru c tu ra c ió n de un S M F para d e te rm in a r los tip o s d e p ie z a s que
se d e b en s e le c c io n a r p a ra m a q u in a rla s de m a n e ra sim u ltá n e a en un p e rio d o p ró x im o , la p a rti­
ció n ó p tim a en g ru p o s d e las m á q u in a s-h e rra m ie n ta s, la u b ic a c ió n de los c o n te n e d o re s y a c c e s o ­
rio s p a ra las d istin ta s p ie z a s y la a sig n a c ió n de las o p e ra c io n e s a las m á q u in a s-h e rra m ie n ta s y
p o r lo ta n to las h e rra m ie n ta s d e c o rte a so c ia d a s de c a d a o p e ra c ió n , e n tre los su rtid o re s d e h e rra ­
m ie n ta s c o n c a p a c id a d lim ita d a d e las m á q u in a s-h e rra m ie n ta s. Se h a re c u rrid o a m o d e lo s m a te ­
m átic o s en la p ro g ra m a ció n de un S M F p a ra e sta b le c e r la se c u e n c ia de e n tra d a ó p tim a de las
p ie z a s y u n a se c u e n c ia ó p tim a en cad a m á q u in a -h e rn ”-.le n ta d a d a la m e z c la a ctu al de piezas.
L os te m a s d e con tro l d e u n SM F in v o lu c ra n el m o n ito re o en tie m p o real, p a ra a se g u ra rse q u e el
siste m a se d e s e m p e ñ e c o m o uno p ie n s a y q u e se h a lo g ra d o la p ro d u c c ió n e sp e ra d a .
T a m b ié n , e ste c a p ítu lo d a u n a re v isió n g e n era l de m u c h o s m o d e lo s ú tile s en la so lu c ió n de
e ste tip o d e p ro b le m a s. L as re fe re n c ia s b ib lio g rá fic a s p ro p o rc io n a n in fo rm a c ió n a d ic io n a l so b re
g ra n p a rte d e la in v e stig a c ió n q u e se h a re aliz a d o p a ra d a r so lu c ió n a esto s p ro b le m a s.

7 .1 0 5
7 .1 0 6 IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

IN TR O D U C C IÓ N A L O S S M F

U n s is te m a de m a n u fa c tu ra flex ib le (S M F ) es un siste m a in te g ra d o de m á q u in a s-h e rra m ie n ta s

e n la z a d a s m e d ia n te u n siste m a de m an e jo de m a te ria le s a u to m a tiz a d o . D e b id o a la v e rsa tilid a d
d e las m á q u in a s-h e rra m ie n ta s y a la c ap a cid a d de in te rc a m b ia r h e rra m ie n ta s d e c o rte c o n ra p id e z
(en se g u n d o s), e sto s siste m a s so n re la tiv a m e n te fle x ib le s re sp ec to al n ú m e ro d e tip o s d e p ie z a s
q u e p u e d e n p ro d u c ir de m a n e ra sim u ltá n e a y en lotes de ta m a ñ o re d u c id o (a v e c e s u n ita rio ).
E sto s siste m a s p u e d e n ser casi tan fle x ib le s y d e m a y o r c o m p le jid a d q u e un ta lle r de tra b a jo y al
m ism o tie m p o ten e r la c ap a cid a d de a lc an z a r la e fic ac ia de u n a lín ea d e e n sa m b le b ien b a la n ce a d a.
Un SM F c o n sta de v arias m á q u in a s-h erra m ie n ta s co n tro lad a s n u m éric a m e n te p o r c o m p u ta d o ra
(C N C ) d o n d e c a d a u n a de e lla s es c a p a z de re a liz a r m u ch a s o p e ra c io n e s. C a d a m á q u in a -h e rra ­
m ie n ta tien e un su rtid o r de h erram ien tas de c ap acid ad lim ita d a q u e c o n tie n e to d as las h e rra m ie n ta s
de c o rte n e c e sa ria s p a ra re a liz a r c a d a o p e ra c ió n . U n a v e z q u e las h e rra m ie n ta s a p ro p ia d a s se han
c arg a d o en los su rtid o res de h e rra m ie n tas, las m áq u in a s q u e d an b a jo el c o n tro l d e la c o m p u ta d o ra .
D u ra n te la o p e ra c ió n del siste m a , la c a p a c id a d a u to m á tic a d e in te rc a m b io d e h e rra m ie n ta s de
c a d a m á q u in a , no p e rm ite tie m p o in ú til de p re p a ra c ió n e n tre o p e ra c io n e s c o n se c u tiv a s o e n tre el
u so de h e rra m ie n ta s c o n se c u tiv a s. C u a n d o h a y a n e c e sid a d de u n a h e rra m ie n ta n u e v a , el su rtid o r
d e h e rra m ie n tas g ira a su p o sic ió n y el c am b ia d o r re em p la z a d e m an e ra a u to m á tic a y en se g u n d o s,
la n u e v a h e rra m ie n ta p o r a q u e lla q u e e sta b a en el m an d ril.
C a d a tip o d e p ie z a m a q u in a d a es d e te rm in a d a p o r v a ria s o p e ra c io n e s, d o n d e c a d a o p e ra c ió n
n e c e s ita de v a ria s h e rra m ie n ta s de c o rte (d ig a m o s d e 5 a 20). T o d as las h e rra m ie n ta s p a ra c a d a
o p e rac ió n deb en o c u p a r sus ran u ras en u n o o m ás de los su rtid o res de h e rra m ie n ta s de la m áq u in a -
h e rra m ie n ta.
C a d a h e rra m ie n ta de c o rte to m a 1, 3 o de fo rm a o c asio n a l 5 ra n u ra s en el su rtid o r de la m á ­
q u in a, el cu al p u e d e te n e r de 40 a 160 ra n u ra s. S e se n ta es lo u su a l. L as h e rra m ie n ta s se g a sta n y
se ro m p e n , p o r lo tan to u n a c o m p u ta d o ra d e b e se g u ir las v id as de to d as las h e rra m ie n ta s . U n a
h e rra m ie n ta q u e se ro m p a d u ra n te el c o rte p u e d e d a ñ a r se v e ra m e n te a la p ie z a y en o c a s io n e s a
la m á q u in a o al m an d ril.
L as h e rra m ie n ta s p u e d e n se r e n tre g a d a s al S M F tan to en fo rm a m a n u a l c o m o a u to m á tic a , p o r
e je m p lo , a trav é s de v e h íc u lo s g u ia d o s a u to m a tiz a d o s (A G V p o r su s sig la s en in g lés). L as h e rra ­
m ie n ta s e n tre g a d a s se c arg a n en los su rtid o re s tan to de m a n e ra m a n u a l c o m o a u to m á tic a . En
b re v e , se d a rán a lg u n o s e je m p lo s.
L o s S M F d isp o n e n de un siste m a de m an e jo d e m a te ria le s a u to m a tiz a d o q u e tra n s p o rta las
p ie z a s d e u n a m á q u in a a o tra y h a c ia d e n tro y fu e ra del siste m a . P u e d e tra ta rs e de v e h íc u lo s
g u ia d o s a u to m á tic a m e n te (A G V ) c o n d u c id o s p o r a la m b re , de un siste m a tra n s p o rta d o r o de
c arro s re m o lc a d o s p o r lín e a y p o r lo g e n e ra l in te rca m b ia n d e p la ta fo rm a c o n las m áq u in a s.
E n la m a y o ría d e los c aso s, los a c o p la d o re s e n tre el siste m a d e m a n e jo d e m a te ria le s y la
p ie z a so n p la ta fo rm a s y a c c e so rio s. L as p la ta fo rm a s d e sc a n sa n so b re el carro y los a c c e s o rio s
s o s tie n e n y su je ta n las p ie z a s so b re a q u éllas. L as p la ta fo rm a s son, en g e n e ra l, id é n tic a s, en tan to
q u e los a c c e s o rio s son de d ife re n te s tip o s. L os a c c e so rio s son d ife re n te s p a ra q u e p u e d a n s o s ­
te n e r p ie z a s de tip o s d iv e rso s. L o s a c c e so rio s ta m b ié n so s tie n e n las p ie z a s id é n tic a s a tra v é s de
d ife re n te s o p e ra c io n e s d el p ro c e so . El n ú m e ro de p la ta fo rm a s en el S M F d e fin e la c a n tid a d del
in v e n ta rio de tra b a jo en p ro c e so en el siste m a .
D e sp u é s de a lg u n o s p ro c e so s de m a q u in a d o , las p iez as se v e rific a n con fre c u e n c ia p o r m ed io
d e u n a so n d a q u e se in te rc a m b ia p o r el m an d ril de m a n e ra a u to m á tic a . L a s o n d a e fe c tú a u n a in s­
p e c c ió n en la m á q u in a d e los c o rte s q u e se h icie ro n . D e sp u é s de v a ria s o p e ra c io n e s, u n c arro
p u e d e lle v a r la p ie z a a la e sta c ió n de lav a d o p a ra q u ita r las v iru ta s a n te s d e c u a lq u ie r m a q u in a ­
do p o ste rio r, p a ra re tira r los a c c e so rio s o p a ra in sp e cc ió n .
U n a v e z re aliz a d as v a ria s o p e ra c io n e s, con fre c u e n c ia u n a s p ie z a s se lle v a n a u n a e sta c ió n de
in sp e c c ió n p a ra u n a v e rific a c ió n m ás p re c isa y m ás c o m p le ta de los c o rte s, c o n el o b je to de v e r
si re ú n e n to d a s las to le ran c ias.
Se d e sc rib irá n a h o ra a lg u n o s de los siste m a s e x iste n tes. L a fig u ra 6.1 es un e s q u e m a de un
S M F (v é a se S te c k e y S o lb e rg 53) c o n stru id o p o r la c o m p a ñ ía d e m á q u in a s-h e rra m ie n ta s W h ite
S u n d s tra n d p a ra la e m p re sa C a te rp illa r T ra c to r C o m p a n y , en P e o ria, 111. C o n siste en c u a tro m á ­
q u in a s -h e rra m ie n ta s de c in c o e je s, o m n ifre sa d o ra s , en tres m á q u in a s-h e rra m ie n ta s de c u atro
e je s, o m n ita la d ro s, d o s to rn o s v e rtic a le s d e to rreta, u n a e sta c ió n d e in sp e c c ió n y u n a e sta c ió n de
lav a d o .
S IS T E M A S D E M A N U F A C T U R A F L E X IB L E : P R O B L E M A S D E D IS E Ñ O Y O P E R A C IÓ N Y S U S S O L U C IO N E S 7 .1 0 7

F IG U R A 6.1 S istem a de m a n u fa c tu ra fle x ib le (S M F ) S u n d stra n d /C a te rp illa r

E x iste u n á re a de c a rg a y d e sc a rg a (C /D E ) de 16 e sta c io n e s d o n d e las p ie z a s se a c o m o d a n y

se c o lo c a n en los a c c e s o rio s d e fo rm a m an u a l p a ra su e n tra d a al siste m a y d o n d e las p iez as
te rm in a d a s sa len del s iste m a y se re tiran de los a cc e so rio s. A lg u n a s e sta c io n e s se d e d ic a n a
p ro v e e r p iez as d e un tip o en p a rtic u la r, otras se d e d ic a n a re c ib ir p ie z a s de un tip o en p a rtic u la r
y a lg u n a s o tras se d e d ic a n al c am b io de a cc eso rio s. L as re stan tes p ro p o rc io n a n u n á rea c en tra l
d e d istrib u c ió n p a ra in v e n ta rio en p ro c eso . N o ex iste a lm a c e n a m ie n to local en las m á q u in a s. Si
la s ig u ie n te m á q u in a p a ra u n a p ie z a e stá o c u p a d a , la p ie z a se e n v ía a u n a e sta c ió n d e C /D E p a ra
e sp e ra r su tu rn o . D e sp u é s de q u e c iertas o p e ra c io n e s d e m a q u in a d o se h a n re a liz a d o en u n a
p iez a, u n carro la tra n s p o rta a u n a e sta c ió n e sp e c ífic a de C /D E . L a p ie z a es re tira d a de los
a c c e s o rio s d e fo rm a m an u a l, esto es, se to m a de su c o n te n e d o r a ctu al y de su c o m b in a c ió n de a c ­
c e so rio , se g ira y se su je ta en u n a c c e so rio de d istin to tip o o se c o lo c a en otro c o n te n e d o r en u n a
e sta c ió n a d y a c e n te d e C /D E c o n tal p ro p ó sito .
D os c arro s re m o lc a d o s p o r línea, tra n s p o rta n las p iez as d e u n a m á q u in a a o tra d e m a n e ra
a u to m á tic a , así c o m o a C /D E , a lav a d o o a in sp e c c ió n . U n a v e z q u e la p ie z a p re p a ra d a m a n u a l­
m en te e stá lista, la c o m b in a c ió n de p ie z a -a c c e so rio -p la ta fo rm a se tra n s p o rta a u to m á tic a m e n te y
v is ita las m á q u in a s c o m o si se tra ta ra de u n a u n id a d . T o d a la p ro g ra m a c ió n y el c o n tro l e stán
b a jo la a te n c ió n d e u n a c o m p u ta d o ra , a m en o s q u e se re ch a ce de m o d o m an u a l en u n a e sta c ió n
local.
S e m a q u in a n d o s tip o s de c u b ie rta s p a ra tra n s m isio n e s a u to m á tic a s, c a d a u n a c o n u n a c a ja y
u n a ta p a . L u e g o d e re a liz a r las o p e ra c io n e s de m a q u in a d o en c a d a u n a , d e m a n e ra m a n u a l se
c o lo c a u n a ta p a so b re u n a c aja en u n a e sta c ió n de C /D E p a rtic u la r y la p ie z a re su lta n te del
e n sa m b le se e n v ía a las o p e ra c io n e s d e m a q u in a d o a d ic io n ales.
H ay d o s tip o s de c u b ie rta s, p o r lo q u e se m aq u in a n seis tip o s d e p ie z a s d ife re n te s. C a d a p iez a
(tip o ) n e c e sita de u n o o d o s c a m b io s m an u a les de a cc e so rio s a n te s d e q u e e sté te rm in a d a . U n a
v e z q u e u n a p ie z a se a c o m o d a de fo rm a m an u a l en la p la ta fo rm a y en el a c c e s o rio , la p ie z a y su
p ro c eso q u e d an su jeto s al control de u n a co m p u ta d o ra , la cual v ig ila las o p e rac io n e s de m aq u in a d o
(v e lo c id a d e s y a lim e n ta c io n e s d e las m áq u in a s C N C ) y d el m o v im ie n to d e las p ie z a s (p ro ­
g ra m a c ió n d e las o p e ra c io n e s), m o n ito re a el d e sg a ste de la h e rra m ie n ta , c a lc u la la v id a e sp e ra d a
re sta n te de la h e rra m ie n ta d e to d o s los d ife re n te s c o rta d o re s q u e se u sa n ...
Se h a ce n v a ria s o p e ra c io n e s p o r a c c e so rio en c a d a pieza. U n a o p e ra c ió n es u n a v is ita a la m á ­
q u in a y se d e fin e p o r el tie m p o de p ro c e so in v ertid o en u n a m á q u in a -h e rra m ie n ta y p o r las h e rra ­
m ie n tas de co rte q u e se necesitaro n . P a ra q u e se realice u n a o p e rac ió n en u n a m áq u in a -h e rra m ie n ta
p a rtic u la r, to d a s las h e rra m ie n ta s de co rte se d e b en h a b e r c a rg a d o p re v ia m e n te en el su rtid o r de
h e rra m ie n tas. En este caso, se cargan las h erram ien tas en fo rm a m anual. L as m áq u in a s p e rm a n ec e n
o c io sa s c u a n d o se c arg a n las h e rra m ie n tas.
E n 1984 el S M F de la S u n d s tra n d /C a te rp illa r se re em p la z ó c o n u n n u e v o siste m a S u n d s tra n d
p a ra m a q u in a r (d e fo rm a in ic ial) los m ism o s n ú m e ro s d e seis p iez as. E n la lín e a n u e v a ta m b ié n
se u sa ro n los d o s to m o s d e to rre ta B u lla rd . L as c u a tro o m n ifre sa d o ra s y los tre s o m n ita la d ro s se
re e m p la z a ro n c o n o m n ifre sa d o ra s a c tu a liz a d a s S u n d stra n d d e las se ries 80.
O tro s d o s S M F u b ic a d o s en T u rín , Italia, c o n stru id o s p o r C o m a u se d e sc rib e n e n S te c k e .45 46
El e q u ip o C o m a u d ifie re del S u n d stra n d del e je m p lo en q u e tie n e d istrib u id o re s lo c a le s en c a d a
m á q u in a -h e rra m ie n ta . E n p a rtic u la r, c a d a m á q u in a -h e rra m ie n ta tie n e u n a lm a c é n d istrib u id o r
d e e n tra d a y o tro d e salid a.
E n e sto s ú ltim o s siste m a s d e m a n u fa c tu ra fle x ib le , v a ria s v e c e s d u ra n te el p ro c e so las p iez as
se m a n e ja n p o r lo te s p a ra tra n sp o rta rse de fo rm a a u to m á tic a , fu e ra d e los S M F , p a sa n p o r a lg ú n
p ro c e so m a n u a l y lu eg o re g re sa n al S M F p a ra m a q u in a d o s a d ic io n a le s.
7 .1 0 8 IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

E n la fig u ra 6 .2 se m u e stra un e sq u e m a del SM F de C o m au en T u rín d e sc rito p o r S te c k e ,4S el

cual c o n siste en seis m á q u in a s-h e rra m ie n ta s C o m au , c o n tro la d a s n u m é ric a m e n te p o r c o m p u ta ­
d o ra (C N C ), id én tica s, de c in c o ejes, c o n tres d e c a d a lad o de u n a u n id a d d e lav a d o e in sp e c c ió n
y un sitio p a ra c a m b ia r a cc eso rio s. C a d a m á q u in a -h e rra m ie n ta tie n e d o s su rtid o re s p rim a rio s de
h e rra m ie n ta s con 60 ra n u ra s c a d a u no. S on p rim a rio s p o rq u e la m á q u in a tie n e a cc e so d ire c to a
a m b o s su rtid o res.
L os c o m p o n e n te s p a ra seis d ife re n te s c ajas de e n g ra n e s d e a lu m in io se m a q u in a n p rim e ro en
el S M F . L os re q u isito s de c a d a c a ja de e n g ran e s p u e d en v a ria r del 5 al 10 % p o r día. L as n e c e s i­
d a d e s del SM F p a ra estas seis cajas de e n g ra n e s c o n siste n en 2, 2, 2, 2, 3 y 4 c o m p o n e n te s re s­
p e c tiv a m e n te , q u e dan c o m o re su lta d o 15 tip o s d e p iez as p a ra fa b ric arse en el S M F . P a ra so ste n e r
a e sto s l 5 tip o s d e p iez as, se n e c e sita n c u a tro tip o s de a cc e so rio s. T a m b ié n o tro s c o m p o n e n te s
m a q u in a d o s en u n ta lle r así c o m o c o m p o n e n te s c o m p ra d o s a lim e n ta n la lín e a de e n sa m b le de
c a ja s d e e n g ra n e s. D o s c arro s se e n ca rg an d e tra n s p o rta r las p artes.
O tro s siste m a s e x iste n te s se d e sc rib e n en B a ra s h ,6 C a v a illé e t a l,12 y R a n k y .31 L a m a y o ría de
los S M F e stán d e d ic a d o s a la fa b ric a c ió n d e p iez as m etá lica s, a u n q u e ta m b ié n h a y d e o tro s
tip o s , p o r e je m p lo , los siste m a s d e flu jo flex ib le (S F F ) p a ra la fa b ric a c ió n de c irc u ito s im p re so s.
V é a se A h m a d i et al?
L o s m o d e lo s son ú tile s p a ra a n aliza r, y en o c a sio n e s re so lv e r, m u c h o s d e los p ro b le m a s
a so c ia d o s c o n el d iseñ o , p lan e ac ió n y o p e ra c ió n d e esto s siste m a s tan a u to m a tiz a d o s. E n seg u id a,
e ste c a p ítu lo m u e s tra u n a v isió n p a n o rá m ic a d e los p ro b lem as d é lo s SM F q u e se h a n id en tific ad o
b a jo el sig u ie n te rubro: “ p a n o ra m a de los p ro b le m a s de d ise ñ o , p la n e a c ió n y o p e ra c ió n de los
S M F ” . L o s d iv e rs o s m o d e lo s q u e p u e d e n e m p le arse , y d e h e c h o se h a n u tiliz a d o p a ra in v e stig a r
a sp e c to s d e e sto s p ro b lem as, se p re sen ta rán d e sp u é s bajo el e n c a b e z a d o : “ M o d e lo s m a te m á tic o s
ú tile s p a ra a n a liz a r los p ro b le m a s de los S M F ” , d o n d e se d e sc rib e g ra n p a rte d e la in v e stig a c ió n
a ctu al e n c a m in a d a a re so lv e r e ste tip o de p ro b lem as. P o r ú ltim o , el c a m p o de a p lic a c ió n d e c a d a
m o d e lo se tra ta bajo el títu lo de: “ A p lic a b ilid a d d e los m o d e lo s” .

P A N O R A M A D E L O S P R O B L E M A S D E D ISEÑ O , P L A N E A C IÓ N
Y O P E R A C IÓ N D E L O S S M F

D e m an e ra su c in ta , en e sta se c ció n , p re se n ta re m o s u n a lista de las m ú ltip le s d e c isio n e s q u e d e­

ben to m a rse d u ran te el diseñ o , la im p lem en tació n y la c o n sig u ie n te o p e rac ió n de un S M F . D etalles
y d e sc rip c io n e s a d ic io n a le s de esto s p ro b le m a s se p u e d en e n c o n tra r en S te c k e .43
L a d e c isió n de a u to m a tiz a rse se d eb e b a sa r tan to en c o m p a ra c io n e s e c o n ó m ic a s c o m o en
c o n sid e ra c io n e s e stra té g ic a s. S u p o n ie n d o q u e la a d m in istra c ió n d e c id ió q u e la m a n u fa c tu ra fle­
x ib le es a p ro p ia d a p a ra u n a a p lic a c ió n e sp e cífic a , para, tal v ez in c re m e n ta r la c a p a c id a d en cier­
to d e p a rta m e n to que fa b ric a p ro d u c to s c a m b ia n te s o p a ra n u e v as fa m ilia s o tip o s de piezas,
e n to n c e s d eb en se g u irse los sig u ien te s a sp e c to s de d iseñ o .

P roblem as de diseñ o d el S M F . U na c o n sid e ra c ió n inicial es la de se ñ a la r ias fa m ilia s o tipos

d e p iez as q u e serán m a n u fa c tu ra d a s y o e n sa m b la d a s en el SM F o e! SFF. L u e g o , se pueden
g e n e ra r las c o m b in a c io n e s p ro p u e sta s de m á q u in a s-h e rra m ie n ta s y h e rra m ie n ta s de c o rte que se
p u e d e n h a c e r c arg o de las o p e ra c io n e s a re aliz a r así c o m o re u n ir las n e c e sid a d e s e sp e ra d a s de
p ro d u c c ió n .
L o s c o n c e p to s y m éto d o s q u e p erten ecer, a la te c n o lo g ía de g ru p o p u e d en ay u d a r con estas
d e c isio n e s. U na d ife re n c ia con las a p lic a c io n e s tra d ic io n a le s de la te c n o lo g ía de g ru p o , estrib a
en que en un SM F es d e se a b le ten e r va ria s m áq u in a s id én tica s q u e p u e d a n re a liz a r las m ism as
o p e ra c io n e s (p a ra p o s ib ilid a d e s de ru ta s al tern a s V O tra d ife re n c ia se e n c u e n tra en la gran
d iv e rs id a d de p iez as q u e p ro d u c irá ei S M F . v a rie d ad q u e a su v ez, d e m a n d a de c ie rto s tipos de
fle x ib ilid a d a d ic io n a l p o r pa rte del sistem a.
L a c a n tid a d de flex ib ilid ad n e ce sa ria o d e se ad a se tie n e q u e d e cid ir y esto a y u d a p a ra determ i­
n a r ei g ra d o de a u to m a tiz a c ió n y e! tip o de SM F que se d ise ñ ará . U n a sp e c to q u e a fec ta a la
ú ltim a d e c isió n es el tip o de siste m a a u to m á tico de m an e jo de m ate ria le s (M U S p o r sus siglas en
in g lé s) q u e m o v e rá las p iez as de m aq u in a en m áq u in a . V éase B u z a c o tt,1' B ro w n e e / a / . , 8 Stecke
S IS T E M A S D E M A N U F A C T U R A F L E X IB L E ; P R O B L E M A S D E D IS E Ñ O Y O P E R A C IÓ N Y S U S S O L U C IO N E S 7 .1 0 9

Distribución de un sistema Comau de manufactura flexible (S M F ), en Turín.

6.2
F IG U R A
7 .1 1 0 IN G E N IE R ÍA DF. M A N U F A C T U R A

y B r o w n e ,47 y S ethi y S e th i’4 p a ra in fo rm a c ió n so b re un e sp e c tro de o p c io n e s d e fle x ib ilid a d .

T am b ién se tiene q u e d e te rm in a r la c ap a cid a d q u e e s tip u la d M H S , en el caso de carros rem o lcad o s
p o r lín e a o d e los v e h íc u lo s g u ia d o s p o r a lam b re. S e tie n e q u e d e fin ir el tip o y ta m a ñ o d e los a l­
m a c e n e s d is trib u id o re s (q u e a lb e rg u e n el in v e n ta rio en p ro c e so ), p o r e je m p lo , u n á re a de
d istrib u c ió n c en tral o local. Se tie n e n q u e d ise ñ a r y c o n stru ir la je ra rq u ía d e la e stru c tu ra d e c o n ­
trol e n tre las c o m p u ta d o ra s q u e c o n tro la n las m áq u in a s, el siste m a d e m a n e jo de m a te ria le s y
o tra s c o sas. H a y q u e d e c id ir so b re la d istrib u c ió n de p la n ta del S M F . Se tie n e n q u e e sp e c ific a r
los n ú m e ro s y el d ise ñ o ta n to de las p la ta fo rm a s c o m o de los d istin to s tip o s de a c c e so rio s. Se
tie n e n q u e c re a r y o rg a n iz a r la p la n e a c ió n , la p ro g ra m a c ió n y las e stra te g ia s de c o n tro l para
o p e ra r el siste m a . Se tratará n b re v e m e n te e sto s a sp e cto s.
C o n fo rm e se su g ie ra n p o sib le s so lu c io n e s h a b rá m u c h o de ite ra tiv o e n tre to d o s e sto s p ro b le­
m as de diseñ o de S M F y co n fre c u e n c ia se d e te rm in a rá q u e éstas n o so n fa c tib le s al c o n sid e ra r
o tro s fa cto res. L as e sp e c ific a c io n e s de d ise ñ o y las n e c e sid a d e s c a m b ia n , lo cu al o c a s io n a que
los d ise ñ o s in ic iales de un S M F v a ríe n m u ch o . Se n e c e sita d e m a te m á tic a s e fic ie n te s y ex ac ta s
y de o tro s m o d e lo s p a ra a y u d a r a e n fo c a r de m a n e ra m ás e stre c h a el d ise ñ o a p ro p ia d o de un
S M F . D e sp u é s de la c re a c ió n y su b s ig u ie n te im p la n ta c ió n del d ise ñ o d e un S M F , los m o d e lo s
re su lta n tam b ién ú tile s p a ra e sta b le c e r y p ro g ra m a r la p ro d u c c ió n a tra v é s d el siste m a .

P ro b lem a s d e p la n e a c ió n d el S M F . D e b id o a la c a p a c id a d de ra p id e z con q u e se d isp o n e n las

h e rra m ie n ta s de c o rte a u to m a tiz a d a s, el tie m p o de p re p a ra c ió n de u n a m á q u in a -h e rra m ie n ta es
in sig n ific a n te en re la ció n c o n las o p e ra c io n e s c o n se c u tiv a s, sie m p re y c u a n d o to d a s las h e rra ­
m ie n ta s d e c o rte n e c e sa ria s p a ra la sig u ie n te o p e ra c ió n se h a y an c a rg a d o p re v ia m e n te en el
su rtid o r de h e rra m ie n ta s d e c ap a cid a d lim ita d a d e la m á q u in a -h e rra m ie n ta . Sin e m b a rg o , la
d e c isió n d e c u á le s h e rra m ie n ta s d e c o rte d eb en c o lo c a rse en q u é su rtid o r d e h e rra m ie n ta s y lu e ­
g o c a rg a r las h e rra m ie n ta s en el su rtid o r, e x ig e c ie rto tie m p o de “ p la n e a c ió n y p re p a ra c ió n del
sis te m a ” . Se d e n o m in a p ro b le m a s de p la n e a ció n d el S M F a las d e c is io n e s d e p re p a ra c ió n
d el e q u ip o q u e se d e b e n to m a r e im p la n ta r an te s de q u e el siste m a c o m ie n c e a fa b ric a r las piezas;
el re sto d e los p ro b le m a s c o rre sp o n d e n a la pro g ra m a ció n del SM F.
El p rim e r p ro b lem a de p la n ea ció n del S M F es d e c id ir q u é tip o s d e p ie z a s q u e ten g a n e x ig e n ­
c ias d e p ro d u c c ió n (y a se trate d e d e m a n d a p ro n o stic a d a u ó rd e n e s d e los c lie n te s), d e b en se r las
q u e se tie n e n q u e fa b ric a r en se g u id a al m ism o tie m p o so b re el p e rio d o in m e d iato .
E sta in fo rm a c ió n p u e d e ser útil p a ra a y u d a r a e sp e c ific a r la c a n tid a d d e a g ru p a m ie n to s q u e
p u e d e n o c u rrir e n tre m á q u in a s-h e rra m ie n ta s id én tica s. El a g ru p a m ie n to , o la h e rra m e n ta c ió n
id é n tic a de to d as las m áq u in a s que están en el m ism o g ru p o de m áq u in a s, tien e m u c h o s ben eficio s
p a ra el siste m a . P o r e je m p lo , se p e rm ite n a u to m á tic a m e n te ru ta s a lte rn a s p a ra las p ie z a s y, ta m ­
b ién , las d e sc o m p o s tu ra s d e las m á q u in a s no o c a sio n a n q u e se d e te n g a la p ro d u c c ió n . E sto se
d e b e a q u e to d a s las m á q u in a s-h e rra m ie n ta s en u n g ru p o tie n e n las m is m a s h e rra m ie n ta s y
p u e d e n , p o r lo tan to , re a liz a r las m ism a s o p e ra c io n e s.
O tro pro b lem a de p la n ea ció n d e l S M F es d e te rm in a r las re la c io n e s re la tiv a s en q u e deb en
e sta r en el siste m a , d ig a m o s, los tip o s de p iez as se le c c io n a d a s con el p ro p ó sito de o b te n e r u n a
b u e n a u tiliz a c ió n de las m ism a s. El n ú m e ro lim ita d o d e p la ta fo rm a s y a c c e s o rio s d e c a d a tipo
a fe c ta e sta s re la c io n e s d e p ro d u c c ió n . T a m b ié n , es n e c e sa rio d e te rm in a r el n ú m e ro m ín im o de
p la ta fo rm a s y a c c e so rio s n e c e sa rio s p a ra m a n te n e r tale s re la c io n e s d e p ro d u c c ió n .
F in a lm e n te , c a d a o p e ra c ió n y sus re sp e c tiv a s h e rra m ie n ta s d e co rte d el c o n ju n to se le c c io n a d o
de tip o s d e p ie z a s, tie n e q u e a sig n a rse de m a n e ra in te lig e n te a u n a o m ás d e las m á q u in a s-h e rra ­
m ie n ta s. L o s d istin to s o b je tiv o s de c a rg a q u e se p u e d a n se g u ir en u n m o m e n to d a d o , se re fie ren
a situ a c io n e s d ifere n te s.
C u a n d o y a se to m a ro n to d as estas d e c isio n e s y las h e rra m ie n ta s d e c o rte e stén c a rg a d a s en
los su rtid o re s d e h e rra m ie n ta s , se p u e d e in ic iar la p ro d u c c ió n . L u e g o se te n d rá n q u e a te n d e r los
sig u ie n te s p ro b lem a s de prog ra m a ció n d e l SM F.

P rob lem as de p ro g ra m a ció n d el S M F . L os p ro b le m a s q u e sig u e n e stán re la c io n a d o s con la

o p e ra c ió n d el siste m a d e sp u é s d e te rm in a r la p re p a ra c ió n d u ra n te la fa se d e p la n e a c ió n . Un
p ro b le m a c o n siste en d e te rm in a r la p o lític a a p ro p ia d a p a ra su m in is tra r las p ie z a s o los tip o s de
p ie z a s se le c ta s al SM F o en e n c o n tra r fo rm as e fec tiv a s p a ra d isp o n e r c u áles p ie z a s son las que
e n tra rá n a c o n tin u a c ió n . En a lg u n a s situ a c io n e s un su m in is tro p e rió d ic o p u e d e re su lta r su fi­
S IS T E M A S D E M A N U F A C T U R A F L E X IB L E : P R O B L E M A S D E D IS E Ñ O Y O P E R A C IÓ N Y S U S S O L U C IO N E S 7 .1 1 1

c ie n te (v é a se A g n e tis et a l.2). E n o tro s, re su lta a p ro p ia d a la d e te rm in a c ió n de la s ig u ie n te e n tra d a

p a ra m a n te n e r la p ro d u c c ió n d e a c u e rd o con las re la c io n e s de p ro d u c c ió n c a lc u la d a s. L as p iez as
d e b e n e n tra r d e m o d o q u e no e x c e d a n la c a p a c id a d del sistem a.
L u e g o , se tie n e q u e fija r la a p lic a c ió n d e a lg o ritm o s a la p ro g ra m a c ió n d e las o p e ra c io n e s de
to d a s las p iez as a tra v é s d el siste m a . E n g e n era l, la p ro g ra m a c ió n en tie m p o real es la m ás a p ro ­
p ia d a p a ra los siste m a s a u to m a tiz a d o s, en o p o sic ió n a u n a p ro g ra m a c ió n fija. L a ro tu ra d e las
h e rra m ie n ta s , la d e s c o m p o s tu ra de las m á q u in a s-h e rra m ie n ta s y p ro b le m a s sim ila res, p u e d e n
tra s to rn a r p o r c o m p le to un p ro g ra m a fijo; sin e m b a rg o , un p ro g ra m a fijo re su lta ú til c o m o g u ía
in ic ial a se g u ir.
L o s m é to d o s d e p ro g ra m a c ió n p o te n c ia le s v a n d e sd e las re g la s sim p le s d e d e sp a c h o h a sta
a lg o ritm o s m u y c o m p lic a d o s c o n c ap a cid a d d e m ira r h a c ia el fu tu ro . Se p u e d e a y u d a r a la p ro ­
g ra m a c ió n si se d e te rm in a n p rio rid a d e s d e e n tre to d o s los tip o s d e p iez as p a ra a q u e lla s p iez as
q u e e sp e ra n u n a m á q u in a -h e rra m ie n ta en p a rtic u la r y tal v e z al d e te rm in a r ta m b ié n p rio rid a d e s
e n tre las m á q u in a s-h e rra m ie n ta s. L as d e sc o m p o stu ra s d e las m áq u in a s y m u c h o s o tro s tra s to rn o s
en el s iste m a d e b e ría n ser to m a d o s en c u e n ta c u a n d o se e la b o re n los p ro c e d im ie n to s d e p ro ­
g ra m a c ió n y d e c o n tro l. Si el siste m a se “ p re p a ra ” d u ra n te la fase d e p la n e a c ió n c o n su fic ie n te
c u id a d o y fle x ib ilid a d , la fu n c ió n d e p ro g ra m a c ió n se v u e lv e m u c h o m ás fácil.

P roblem as de c o n tro l d el S M F . Se e n tie n d e p o r co n tro l d el SM F , el m o n ito re o c o n tin u o del

siste m a p a ra a s e g u ra rse q u e se e stá e je c u ta n d o lo q u e se p la n e ó h a c e r y se e stán c o n sig u ie n d o
las e x p e c ta tiv a s p a ra las c u ales se p re p aró .
P o r e je m p lo , d u ra n te la fase de diseño d el SM F , se tie n e n q u e d e fin ir las p o lític a s p a ra p o d e r
m a n e ja r situ a c io n e s d e d e sp e rfe c to s d e m u c h o s tip o s. Sin e m b a rg o , n o se p u e d e n a n tic ip a r t o ­
d o s los tip o s d e d e sc o m p o s tu ra s. Si u n a m á q u in a -h e rra m ie n ta falla, ¿ q u é d e b e h a c e rse c o n el
p ro g ra m a p re se n te ? ¿ S e rá un p a ro larg o o c o rto ? ¿ S e d e b e re v is a r el p ro g ra m a p la n e a d o ? ¿ H ay
q u e d e sa rro lla r un p ro g ra m a n u e v o ? P u e d e re su lta r a p ro p ia d o d isp o n e r la fo rm a d e re g re sa r al
p ro g ra m a o rig in a l lo m ás p ro n to p o sib le. E n c u a lq u ie r caso , es d e se a b le re u b ic a r las o p e ra c io n e s
y re c a rg a r las h e rra m ie n ta s de c o rte (si se tie n e q u e h a ce r) d e m o d o q u e el tie m p o d e c a m b io de
h e rra m ie n ta s re su lte lo m ás b re v e p o sib le.
U n a sp e c to c ru cial es el d e la se g u rid a d del siste m a . Se tie n e n q u e p re c isa r las p o lític a s de
m a n te n im ie n to . El m a n te n im ie n to p re v e n tiv o se d e b e re a liz a r y se p u e d e p ro g ra m a r, tal vez,
so b re u n a b a se re g u la r. Se tie n e q u e fija r el n ú m e ro d e re p a ra d o re s p o r tu rn o así c o m o las p rio ­
rid a d e s e n tre las m u c h a s a c tiv id a d e s d el m a n te n im ie n to .
Se d e b e n e sta b le c e r los p u n to s d e in sp e c c ió n (p a ra v e rific a r la c alid ad d e la p ie z a ) y la fre ­
c u e n c ia d e las in sp e c c io n e s en el p ro c e so y en las p ie z a s te rm in a d a s. Se tie n e q u e se le c c io n a r el
eq u ip o d e in sp e cc ió n a p ro p ia d o , a c o p lad o e im p lan tad o con las m áq u in a s-h erra m ie n ta s ex isten tes.
T ie n e n q u e e sp e c ific a rse los p ro c e d im ie n to s de m o n ito re o ta n to p a ra el p ro c e so c o m o p a ra
las v id a s d e las h e rra m ie n ta s de c o rte , a sí co m o los m é to d o s p a ra re c o le c ta r los d a to s d e los
d istin to s tip o s (m o n ito re o y d e sc o m p o stu ra ). Se d e b en re v isa r y a c tu a liz a r las e stim a c io n e s de
v id a d e la h e rra m ie n ta . Se tie n e n q u e e n c o n tra r las ra z o n e s d e los e rro re s d e p ro c e so (es d e cir,
d e sa lin e a m ie n to d e m á q u in a s o p la ta fo rm a s, d e sg a ste y d e te c c ió n de la h e rra m ie n ta d e c o rte ,
p ro b le m a s d e v iru ta y sim ila re s) y se d e b en c o rre g ir los p ro b lem as.
M u c h o s d e e sto s p ro c e d im ie n to s se p u e d e n y d e b en p ro y e c ta r d u ra n te la fase d e d ise ñ o . L o s
p ro b le m a s n u e v o s d e c o n tro l, m o n ito re o y d e sc o m p o s tu ra s q u e p u e d a n su rg ir d u ra n te la p u e sta
en m a rc h a y d u ra n te la o p e ra c ió n , n e c e sita n d e a te n c ió n in m e d ia ta . A lg u n o s d e e sto s p ro b le m a s
so n n u e v o s y e sp e c ífic o s del siste m a y p o r lo ta n to n o se p u e d en a n tic ip a r a n te s d e q u e se p re ­
se n te n en re alid a d .

E n fo q u e s jerá rq u ic o s. D e b id o a q u e los p ro b le m a s d e p la n e a c ió n y p ro g ra m a c ió n so n c o m ­
p le jo s y se n e c e sita q u e los d a to s sean c o n sid e ra d o s d e te n id a m e n te , m u c h o s d e e sto s p ro b le m a s
se h a n e n m a rc a d o y su b d iv id id o d e m a n e ra je rá rq u ic a . L a so lu c ió n de c a d a su b p ro b le m a im p o n e
re stric c io n e s a los p ro b le m a s de je ra rq u ía s m ás b a ja s. U n e je m p lo d e u n a je ra r q u ía es la p a rtic ió n
de los p ro b le m a s d e l S M F en p la n ea ció n (a n te s d e l tie m p o cero ) y e n p ro g ra m a ció n (d e sp u é s
d e l in ic io d e la p ro d u c c ió n ). Los p ro b lem a s de p la n ea ció n d el S M F so n o tra d e sc o m p o s ic ió n
je r á rq u ic a de un p ro b le m a d e p re p a ra c ió n d e un siste m a . S te c k e 42-44 su g ie re e n fo q u e s je rá rq u ic o s
e ite ra tiv o s p a ra a lg u n o s d e e sto s p ro b lem as.
7 .1 1 2 IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

Los pro b lem a s de p ro g ra m a ció n del S M F ta m b ié n se han a te n d id o d e m a n e ra je rá rq u ic a . Se

c o n te m p la n tan to la in c e rtid u m b re en la d e m a n d a c o m o las d e sc o m p o s tu ra s de las m áq u in a s.
P o r e je m p lo , A k e lla e t a l.Aju s tific a en el m ás alto n iv el de u n a je ra rq u ía de p ro b le m a s la d e m a n d a
d u ra n te c u a lq u ie r e stad o de falla p articular. U n c o n tro l de bajo n iv el d e te rm in a c u ál es la sig u ien te
p ie z a q u e d e b e e n tra r y c u á n d o , al m ism o tie m p o q u e tam b ién c o n s id e ra las d e sc o m p o s tu ra s.

M O D E L O S M A T E M Á T IC O S Ú T IL E S P A R A A N A L IZ A R L O S P R O B L E M A S DEL S M F

L o s m o d e lo s son ú tile s p a ra id e n tific a r los fa cto res c la v e q u e p u e d a n a fe c ta r el d e se m p e ñ o del

siste m a y p a ra p ro p o rcio n a r u n a v isió n del c o m p o rtam ien to del m ism o y de la fo rm a d e in teractu ar
de su s c o m p o n e n te s. L o s m o d e lo s se d e b en a p lic a r c o n el fin de q u e a y u d e n a d e fin ir los p ro c e ­
d im ie n to s a p ro p ia d o s p a ra d ise ñ a r y p re p a ra r un siste m a o p a ra e sta b le c e r las e stra te g ia s que
a y u d e n a o p e ra r un siste m a de m a n e ra e fic az
E n e s ta se c c ió n re v is a re m o s m u c h o s de los m o d e lo s q u e p u e d en ser y /o han sid o u tiliz a d o s
p a ra a n aliza r los p ro b lem as m e n c io n ad o s en el “ P a n o ra m a d e los p ro b lem as de d ise ñ o , p lan e ac ió n
y o p e ra c ió n de los S M F ” . En la se c ció n sig u ien te , “ A p lic a b ilid a d de los m o d e lo s ” in d ic a m o s
c ó m o se p u e d e n e m p le a r e sto s m o d e lo s y c ó m o se han u tiliza d o y en q u é p ro b le m a s se puede
a p lic a r c a d a m o d e lo . Se re sa lta rá la in v e stig a c ió n re le v a n te q u e e x is ta a la fe c h a so b re d iv erso s
e n fo q u e s. Se n e c e sita de u n a g a m a c o m p le ta de m o d e lo s d ife re n te s p a ra p o d e r a p lic a r la je r a r ­
q u ía de los d iv e rs o s p ro b le m a s q u e ten g a n q u e re so lv erse .
A lg u n o s de los m o d e lo s q u e d e sc rib ire m o s a h o ra son: la sim u la c ió n , las re d es d e lín e a s de
e sp e ra , el a n á lisis de p e rtu rb a c ió n , la p ro g ra m a c ió n m ate m á tic a , las re d es d e P e tri y p o r ú ltim o
la in te lig e n c ia artificial. H a c e m o s n o tar q u e B u z a c o tt y Y a o 10 re v isa ro n la in v e s tig a c ió n inicial
q u e re c u rría a m o d e lo s a n a lític o s, en su m a y o ría m o d e lo s d e re d e s de lín e a s d e e sp e ra . S u ri58
p ro p o rc io n a un b re v e a n á lisis d e a lg u n o s m o d elo s q u e se p u e d en e m p le a r p a ra e v a lu a r so lu c io ­
n es, p o sib le s o a c o n s e ja d a s, a los p ro b le m a s d e sc rito s en el “ p a n o ra m a de los p ro b le m a s de d ise ­
ño, p la n e a c ió n y o p e ra c ió n de los S M F ” .

S im u la ció n . D e p en d ie n d o de la c an tid ad de inform ación q u e se in c lu y a en un m o d elo particular,

la sim u la c ió n tie n e el p o te n c ia l d e ser el m o d elo m ás d e ta lla d o y fle x ib le , p u e s p e rm ite tanto
d e ta lle c o m o se d e se e o re su lte n e c e sa rio p a ra im itar la re alid a d . A sim ism o , la sim u la c ió n puede
se r en p o te n c ia la m ás c o sto sa , la q u e c o n su m e m ás tie m p o en su d e sa rro llo , en su d e p u ra c ió n y
en su e je c u c ió n . P u e d e n ser n e c e sa ria s m u ch a s c o rrid a s d e c o m p u ta d o ra p a ra in v e s tig a r las
p o sib ilid a d e s a n te s de to m a r u n a d e cisió n . D e sd e lu eg o , esto no n e c e sa ria m e n te tie n e q u e ser
así, p u e s c o n la a y u d a de los le n g u a je s de sim u la c ió n y /o la su fic ie n te c a p a c id a d de m o d ela d o ,
u n a p e rso n a p u e d e , de m a n e ra e fic ie n te y rá p id a , c a p tu ra r el d e ta lle n e c e sa rio en u n m o d elo de
un S M F p a rtic u la r. E n g e n era l, u n a sim u la c ió n e stá h e c h a a la m e d id a d e u n a a p lic a c ió n par­
tic u la r q u e se d isp o n e .
Se h a n m o d e la d o los SM F re c u rrie n d o a a lg u n o s de los len g u a je s e x is te n te s d e p ro p ó sito s
g e n e ra le s, tale s c o m o el S L A M II, el G A S P IV , el G P S S /H , el S IM A N o el S IM S C R IP T . Se han
c re a d o a lg u n o s le n g u a je s de sim u la c ió n de sistem as de m anufactura d e p ro p ó sito s e sp e ciale s
(p ero a ú n g e n e ra le s). La m a y o r pa rte de los sig u ien te s e je m p lo s d e e sto s le n g u a je s, se pu ed en
a p lic a r en u n a m ic ro c o m p u ta d o ra y m u ch o s tie n e n c a p a c id a d e s g rá fic a s de v a rio s tip o s.
M ic ro N E T es un len g u aje de sim u lació n de red in te rac tiv a e la b o rad o por P ritsk er & A ssociates.
M A P/1 es otro p ro d u c to q u e tam b ién ofrecen ellos. SE E -W F IY es un p ro g ra m a c re a d o p o r B ritish
L e y lan d S y ste m s, L td. S IM A N es o tro len g u a je de red in v e n ta d o en la U n iv e rsid a d E stata l de
P e n n sy lv a n ia . C A P S /E C S L (p ro g ra m a c ió n p a ra sim u la c ió n a sistid a p o r c o m p u ta d o ra /le n g u a je
de sim u la c ió n de c o n tro l e x te n d id o ) fu e c rea d o en pa rte en ei R e in o U n id o . S P E E D lo creó la
H o riz o n S o ftw a re , Inc. M A S T lo ideó la C M S R e se arc h y es u n a a m p lia c ió n de G C M S , el cual
se d e sa rro lló en la U n iv e rsid a d P ard u e. G F M S d e D ra p e r L ab o ra to rie s es o tra e x te n sió n de
G C M S . E stos p ro g ram a s no se e v alú an aquí, pues el pro p ó sito principal es re co n o c er su ex istencia
(y la de o tro s) y su u tilid a d en el m o d e la je de un SM F.
S IS T E M A S D E M A N U F A C T U R A F L E X IB L E . P R O B L E M A S D E D IS E Ñ O Y O P E R A C IO N Y S U S S O L U C IO N E S 7 .1 1 3

R edes de líneas de espera. Se han u tiliz a d o ta n to red es de líneas de e sp e ra a b ie rta s co m o

c e rra d a s (O Q N y C Q N p o r sus sig las en in g lé s) p a ra m o d e la r un S M F a m uy b a jo n iv el de d e ta ­
lle. E sto s m o d e lo s p u e d e n to m a r en c o n sid e ra c ió n ta n to las in te ra c c io n e s y la c o n g e s tió n de
p iez as q u e c o m p ite n p o r las m ism a s m á q u in a s c o m o la in ce rtid u m b re y la d in á m ic a d e un SM F.
L as re d es d e lín e a s de e sp e ra m ás sim p le s e x ig e n c o m o e n tra d a, c ie rto s v a lo re s p ro m e d io , tale s
c o m o el tie m p o p ro m e d io d e p ro c e sa m ie n to de u n a o p e ra c ió n en u n a m á q u in a -h e rra m ie n ta p a r­
tic u la r y la fre c u e n c ia p ro m e d io d e v isita s a la m áq u in a . L as sa lid a s q u e se o b tie n e n y re su lta n
ú tile s p a ra e v a lu a r el d e se m p e ñ o d e la c o n fig u ra c ió n de un siste m a su g e rid o , ta m b ié n son v a lo ­
res p ro m e d io e in clu y e n la ta s a d e p ro d u c c ió n e sp e ra d a en e sta d o e sta b le , la lo n g itu d m e d ia de
la lín e a d e e sp e ra y la u tiliz a c ió n d e la m á q u in a . E sto s m o d e lo s son m u y e fic ac e s, p u e s c o rre n en
s e g u n d o s d e tie m p o d e c o m p u ta d o ra y d a n , ta m b ié n , e stim a d o s a d e c u a d o s de las m e d id a s de
d e se m p e ñ o en e sta d o e stab le.
S o lb e rg 40 fue el p rim e ro en su g e rir el u so de u n a red de lín eas d e e sp e ra c e rra d a , sim p le , de
c la se ú n ic a y c o n se rv id o re s m ú ltip le s p a ra m o d e la r un S M F . Su p ro g ra m a d e c o m p u ta d o ra
d e n o m b re C A N -Q u tiliz a el a lg o ritm o e fic az de B u z en p a ra a n a liz a r p ro d u c to s d e re d e s d e lí­
n eas de e sp e ra . D u b o is 18 d e sc rib e u n a v a ria c ió n d e este m o d e lo p a ra im itar la d is p o n ib ilid a d o
fa lta d e c ie rta s c a n tid a d e s d e in v en ta rio en p ro c eso .
En u n a red de e sp e ra a b ie rta O Q N , las p ie z a s lleg an de a fu e ra d e a c u e rd o c o n un p ro c e so de
P o isso n y sa len c u a n d o e stán te rm in a d a s. E stas red es se han e m p le a d o p a ra te n e r u n a v isió n
d e e v a lu a c ió n d el d e se m p e ñ o d e un SM F.
L as re d es de e sp e ra c e rra d a s C Q N c o n tie n e n un n ú m ero fijo de p ie z a s sin lle g a d a s ni sa lid a s
e x te rn a s. Se c a p tu ra la c o n g e s tió n d e b id a a las p ie z a s q u e c o m p ite n p o r los m is m o s re c u rso s
lim ita d o s (m á q u in a s). L a c o n sta n te de n o rm a liz a c ió n n e c e sa ria p ro p o rc io n a la m a y o ría de las
m e d id a s re le v a n te s q u e p e rm ite n e v a lu a r el d e se m p e ñ o de u n a c o n fig u ra c ió n p a rtic u la r.
El a n á lis is d e l v a lo r m e d io (A V M ) es un m e d io a lte rn a tiv o al a lg o ritm o de B u z e n q u e
p ro p o rc io n a m e d id a s d el d e se m p e ñ o p ro m e d io d e e stad o e stab le p a ra el p ro d u c to d e las red es.
El A V M es un m ed io m á s se n c illo p a ra a n a liz a r las red es d e e sp e ra d e c la se m ú ltip le q u e p u e d e n
m o d e la r tip o s in d iv id u a le s d e p iez as. A u n q u e c o n su m e n m ás tie m p o p a ra el a n á lisis, p e rm i­
te n ta m b ié n m ás d e ta lle en el m o d e la je ; sin e m b a rg o , e sto s m o d e lo s son m e n o s fle x ib le s y no
p u e d e n m a n e ja r se rv id o re s m ú ltip le s c o n fa c ilid a d . Su p rin c ip a l e x te n sió n al C A N -Q es la
c a p a c id a d de m o d e la r d e fo rm a e x p líc ita c a d a tip o d e p iez a, d istrib u y e n d o un n ú m e ro fijo de
p la ta fo rm a s a c a d a tip o . Se p ro p o rc io n a n lu eg o las ta sa s de p ro d u c c ió n de c a d a p iez a, sin e m b a r­
g o , las re la c io n e s de p ro d u c c ió n de c a d a tip o de p ie z a no se p u e d e n e sta b le c e r p o r a d e la n ta d o
c o m o e n tra d as.
C a v a illé y D u b o is " a p lic an el A V M (a n á lis is del v a lo r m e d id o ) a siste m a s q u e n o c o n tie n e n
g ru p o s de m á q u in a s. S uri y H ild e b ra n t59 p e rm iten la c o n ju n c ió n de m á q u in a s en g ru p o s en un
p a q u e te lla m ad o M V A Q . S u r i'7 d e m o s tró la re siste n c ia de e sto s m o d e lo s C Q N al p ro p o rc io n a r
re su lta d o s c o n fia b le s aún en el caso en q u e los su p u e sto s sean a lg o d ife re n te s de la re a lid a d .

A n á lisis de p e rtu rb a c ió n . El a n á lisis de p e rtu rb a c ió n es u n a té c n ic a in v e n ta d a en la U n iv e rs i­

d a d d e H a rv a rd ; este tip o d e a n á lisis p ro p o rc io n a m a y o r in fo rm a c ió n a d ic io n a l q u e la q u e n o r­
m a lm e n te p ro p o rc io n a u n a sa lid a d e sim u la c ió n . (V é a n s e H o y C a o 24 y S u ri,58 p o r e je m p lo .)
El a n á lisis p ro c e d e c o m o sig u e : se sim u la un siste m a d in á m ic o d e e v e n to d isc re to in te re s a n ­
te (tal c o m o un S M F ) y se o b se rv a u n a ru ta m u e s tra de u n a tra y e c to ria . Se ju n ta n los d a to s re le ­
v a n te s. Se p e rtu rb a un e v en to . T al v e z otro c lie n te e n tra al siste m a o c a m b ia el tie m p o m e d io d e
se rv ic io d e u n a m áq u in a . L a p e rtu rb a c ió n se p ro p a g a p o r el s iste m a a tra v é s d el tie m p o . L as
c o n se c u e n c ia s d e e sta p e rtu rb a c ió n y d e o tras c a u sa d a s p o r ella, se sig u e n a tra v é s d el tie m p o a
lo larg o d e u n a ru ta d e m u e stre o inicial. L as p e rtu rb a c io n e s se su m a n v a lié n d o se p a ra e llo d e re ­
g la s d e s u p e rp o s ic ió n p a ra e sta b le c e r el e fec to neto en u n a m e d id a d e d e se m p e ñ o se le c c io n a d a .
El re su lta d o neto es p a ra o b te n e r re su lta d o s a d ic io n a le s de só lo u n a c o rrid a d e sim u la c ió n , p e ro
c o m o si se h u b ie ra n ra liza d o n sim u la c io n e s. D e las o b se rv a c io n e s d e u n a ru ta m u e stra , se e stim a
un v e c to r g ra d ie n te de salid a. Se p u e d e n re a liz a r an álisis de se n sib ilid a d so b re v a rio s p a rám etro s.
P a ra a p lic a r e sta té c n ic a , se e m p le a m u c h o tie m p o en e! a n á lisis del siste m a de in te ré s y en la
m e jo ra de las e c u a c io n e s de p e rtu rb a c ió n e sp e c ífic a s d el siste m a p a ra la p ro p a g a c ió n d e las
p e rtu rb a c io n e s. El a n á lisis se hace a la m e d id a de la a p lic a c ió n p a rtic u la r, ju s to c o m o d e b e ser
u n a sim u la c ió n .
7 .1 1 4 IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

Programación matemática. A lg u n o s d e los p ro b le m a s m e n c io n a d o s e n el “ P a n o ra m a d e los

p ro b le m a s d e d ise ñ o , p la n e a c ió n y o p e ra c ió n d e lo s S M F ” se fo rm u la n d e fo rm a m a te m á tic a ,
u n o s c o m o p ro g ra m a s e n te ro s n o lin e a le s (S te c k e 42), o tro s c o m o p ro g ra m a s lin e a le s o e n te ro s
(R a ja g o p a la n 29).
D e p e n d ie n d o d e los p ro b le m a s q u e se fo rm u le n , u n a s fo rm u la c io n e s so n d e ta lla d a s y d ó ­
c ile s (y p o r lo ta n to ú tile s d e fo rm a in m e d iata). O tras fo rm u la c io n e s so n d e ta lla d a s e in tra ta b le s.
(S in e m b a rg o , la h e u rís tic a u o tro s a lg o ritm o s se p u e d e n o b te n e r o se h a n o b te n id o a p a rtir d e las
fo rm u la c io n e s e x a c ta s p a ra re so lv e r los p ro b le m a s. P o r e je m p lo , v é a s e W ittro c k 63.) U n a s fo r­
m u la c io n e s so n e n b ru to y n o c o n tie n e n to d o s los d e ta lle s del p ro b le m a a m o d ela r.

Redes de Petri de tiempo medido. L as red es d e P etri so n ú tile s p a ra m o d e la r siste m a s c u y o

c o m p o rta m ie n to se p u e d e d e sc rib ir c o m o las in te rfe re n c ia s e n tre los p ro c e so s a s in c ró n ic o s y
c o n c u rre n te s (o s e a los S M F ). P u e d e n re su lta r ú tile s p a ra a n a liz a r a sp e c to s d e l tra n s ito rio , del
e sta d o e sta b le y d e l c o n tro l en tie m p o real.
P a ra c iertas su b clases de redes d e P etri d e tie m p o m ed id o , en p a rticu la r a q u ellas q u e so n de d e ­
c isió n lib re se h a n fo rm u la d o té c n ic a s a lg e b ra ic a s m u y e fic a c e s p a ra a n a liz a r el d e s e m p e ñ o de
u n a re d d e P e tri. U n a d e sc rip c ió n d e u n a red d e P etri de d e c isió n lib re es e q u iv a le n te a las e c u a ­
c io n e s lin e a le s d e e sta d o en u n a á lg e b ra b a sa d a en {m áx, + }. P o r m e d io d e a lg o ritm o s e fic ac e s
se p u e d e n o b te n e r: la u tiliz a c ió n d e la m á q u in a , la in fo rm a c ió n so b re la m á q u in a q u e es el cuello
d e b o te lla , el tie m p o d e c iclo y p o r lo ta n to la ta s a d e p ro d u c c ió n y la d u ra c ió n del p e rio d o tra n ­
sito rio , b a sa d o s e n c o n c e p to s d e g ra fo s te o ré tic o s p a ra el a n á lisis d e g ra fo s d e e v e n to s cíclico s.
V é a s e C o h é n et a / . 13 y D u b o is y S te c k e .1920

Inteligencia artificial. L os siste m a s e x p e rto s c a d a d ía re c ib e n m á s im p u lso y se a p lic a n en

á rea s tan d iv e rsa s c o m o el d ia g n ó s tic o m é d ic o , la e x p lo ra c ió n d e p e tró le o y d e m in e ra le s, la
c o n fig u ra c ió n d e siste m a s c o m p u ta riz a d o s y el c o n tro l de la p ro d u c c ió n . El m é to d o u su a l d e c o ­
d ific ar el c o n o c im ie n to p a ra los siste m a s e x p erto s es p o r m ed io d e reglas. L as re g la s d e p ro d u cció n
tie n e n la fo rm a u su a l: S i (u n a se rie d e c o n d ic io n e s se sa tis fa c e n ), luego (u n c o n ju n to d e c o n se ­
c u e n c ia s se p ro d u c e n ). El p ro c e so d e im p la n ta c ió n d e u n s is te m a e x p e rto c o n s is te e n v a ria s m a­
n e ra s d e e sc u d riñ a r las listas d e las p a rte s si d e las re g la s, e ig u a la rla s c o n las p a rte s luego de las
m is m a s. L o s siste m a s e x p e rto s se p u e d e n a m p lia r p a ra a p lic a rse a a lg u n o s d e los p ro b le m a s de
p ro g r a m a c ió n y co n tro l d el S M F d e sc rito s en el “ P a n o ra m a d e los p ro b le m a s d e d ise ñ o , p lan e a ­
c ió n y o p e ra c ió n d e los S M F ” . V é a se S h a w y W h in s to n ,38 R a n k y ,30 S h a w ,37 S te c k e et a l.,50-5'
V illa y R o s s e tto 61 y D e v e d z ic .16

A P L IC A B IL ID A D DEL M O D ELO

E n e s ta se c c ió n , in d ic a re m o s el a lc a n c e de a p lic a c ió n d e c a d a u n o d e los m o d e lo s d e sc rito s en

“ M o d e lo s m a te m á tic o s ú tile s p a ra a n a liz a r los p ro b le m a s d el S M F ” . Se tra ta rá so b re la utilidad
d e c a d a m o d e lo a sí c o m o los p ro b le m a s a los q u e se p u e d e a p lic a r el m o d e lo . Se p ro p o rcio n a n
re fe re n cias.

Simulación. L a sim u la c ió n se p u e d e u sa r y se h a u tiliz a d o p a ra to d o tip o d e p ro b le m a s . Es la

h e rra m ie n ta d e m o d e la je c u y o u so es m ás g e n e ra liz a d o . P o r e je m p lo , R e n a u lt M a c h in e s O utiles
e m p le ó u n m o d e lo d e sim u la c ió n p a ra a y u d a r a d ise ñ a r su S M F en B o u th e o n , F ra n c ia , y v o lv e ­
rá n a e m p le a r la sim u la c ió n en el fu tu ro e n p ro b le m a s d e d ise ñ o sim ila re s. V U O S O d ise ñ ó un
m o d e lo d e sim u la c ió n p a ra a y u d a r a re so lv e r su s p ro b le m a s d e a d m in istra c ió n d el herram ental
(p ro b le m a s d e p la n e a c ió n ) e n su S M F en C e lá k o v ic e y O lo m o u c , C h e c o s lo v a q u ia . E l SM F de la
V o u g h t L T V , en D a lla s, u tiliz a la s im u la c ió n p a ra a y u d a r a p ro g ra m a r y c o n tro la r la producción.
V a ria s d e las in sta la c io n e s d e m a n u fa c tu ra fle x ib le e x is te n te s se h a n sim u la d o sirv ié n d o se de
los le n g u a je s d e s im u la c ió n m e n c io n a d o s b a jo el títu lo “ S im u la c ió n ” . P o r e je m p lo , Stecke y
S o lb e rg 53 in v e s tig a ro n e stra te g ia s a lte rn a tiv a s d e c a rg a y p ro g ra m a c ió n (p o r m e d io d e GA SP
IV ) p a ra los siste m a s c o n stru id o s p o r W h ite S u n d s tra n d p a ra C a te rp illa r T ra c to r C o m p an y , en
P e o ria , 111 (v é a se F ig . 6 .1 ). C a v a illé , F o re stie r y B e l12 sim u la ro n u n d ise ñ o p ro p u e sto para el
S IS T E M A S DH M A N U F A C T U R A F L E X IB L E ' P R O B L E M A S D E D IS E Ñ O Y O P E R A C IÓ N Y S U S S O L U C IO N E S 7 .1 1 5

S M F d e la R e n a u lt en B o u th e o n , F ra n c ia . S c h rib e r y S te c k e 33 y S te ck e y K im 50 d e sc rib e n c ó m o
se p u e d e h a c e r u so del G P S S /H para m o d e la r a lg u n o s de los a sp e c to s ú n ic o s d e un S M F , tale s
c o m o el m o v im ie n to de los \ G V (v e h íc u lo s g u ia d o s a u to m á tic a m e n te ) y los a lm a c e n e s de d is­
trib u c ió n lim ita d o s. G ra v e r < M c G in n is22 se v a lie ro n d e la sim u la c ió n p a ra re so lv e r un p ro b le m a
de d ise ñ o de h e rra m e n ta c ió n para p re cisa r c u á n ta s h e rra m ie n ta s d e c a d a tip o tie n e n q u e e sta r en
s e rv ic io en un SM F.
D e b id o a la d e sc o m p o s tu ra de las m áq u in a s y a o tro s e v e n to s a le a to rio s, la n a tu ra le z a de un
S M F es de tip o e sto c á stic o , a p e sa r de la g ra n c a n tid a d de tie m p o s de p ro c e so de tip o d e te rm in ís-
tic o . P a ra e llo es n e c e sa ria la e x p e rie n c ia en el a n á lisis del p ro d u c to de la sim u la c ió n , en el d is e ­
ñ o de e x p e rim e n to s y en la d e te rm in a c ió n de los lím ite s de c o n fia n z a a p ro p ia d o s.
En u n a e ta p a a v a n z a d a del p ro ceso de diseño del SM F , la sim u la c ió n es útil p a ra d a r un
v ista z o al c o m p o rta m ie n to del siste m a c o m o u n a fu n c ió n de las p o lítica s de p ro g ra m a c ió n y
o p e ra c ió n en su fase e x p erim e n tal. Se p u e d en a n a liz a r p re g u n ta s d e ta lla d a s y e sp e c ific a r los
p a rá m e tro s del siste m a ; sin e m b a rg o , la sim u la c ió n p u e d e re su lta r m uy d e ta lla d a o c o sto sa c o ­
m o p a ra re c u rrir a e lla d u ra n te las c o n sid e ra c io n e s in ic iales del d ise ñ o . L o s d ise ñ o s in ic iales
p u e d e n v a ria r m u ch o .

Redes delineas de espera. L as redes de líneas de e sp e ra son útiles para p ro p o rc io n a r re sp u estas

c u a n tita tiv a s a a lg u n o s de los pro b lem a s de diseño de un SM F , tale s c o m o la d e te rm in a c ió n de
la c a p a c id a d n e c e sa ria (tal v e z en térm in o s del n ú m e ro de c a rro s), del siste m a de m an e jo de m a ­
te ria le s (v é a se S c h rib e r y S te c k e 32), la d e te rm in a c ió n del n ú m e ro de m á q u in a s-h e rra m ie n ta s de
c a d a tip o q u e se a n e c e sa rio (v é a se L ee y J o h n s o n 25) y la lo c a liz a c ió n de los p ro c e so s q u e
re p re se n ta n un c u e llo de b o tella. L as red es de colas o líneas de e sp e ra son ú tile s para e stre c h a r
de fo rm a a p ro p ia d a el c a m p o de p o sib ilid a d e s, los d ise ñ o s p re lim in a re s y para su g e rir v a ria s
c o n fig u ra c io n e s p o sib les. L u eg o , se p u e d e re c u rrir a los m o d e lo s q u e p e rm itan m ás d e ta lle para
h a c e r un a ju ste fino de los p a rám etro s de d ise ñ o reales.
L as red es de co la s sirv e n para e sta b le c e r el n ú m e ro n e c e sa rio de p la ta fo rm a s y a c c e so rio s
(S o lo t41), así c o m o para se ñ a la r la u b ica ció n de los a lm a ce n es de d istrib u c ió n en un S M F (v é a n ­
se S h a n th ik u m a r y Y a o 16 y S o 39).
L o s m o d e lo s de red es de e sp e ra c erra d as so n ú tiles p a ra p ro p o rc io n a r u n a v isió n de la m a n e ra
en q u e los c o m p o n e n te s del siste m a in te rac tú an m ie n tras las p iez as c o m p ite n por los m ism o s
re c u rso s lim ita d o s y p ro p o rc io n a n in fo rm a ció n c u a lita tiv a ace rca de a lg u n o s de los pro b lem a s
de pla n ea ció n de! SM F. en p a rticu la r a c e rca del a g ru p a m ie n to de m aq u in a s (v é ase S te ck e y
S o lb e rg 54) y la c a rg a de h e rra m ie n tas de co rte. L a m a y o ría de los re su lta d o s de i arg a p e rte n ec e n
al b a la n c e o d e la c a rg a de tra b a jo c u a n d o no h a y a g ru p a m ie n to (v é ase S h a n th ik u m a r y S te c k e '5).
P a ra re su lta d o s so b re c a rg a s d e sb a la n c e a d a s de tra b a jo de m áq u in a s para g ru p o s no b a la n c e a ­
d o s, v é a n se S te ck e y S o lb e rg 54 y D allery y S te c k e .14
D a d o q u e la d isc ip lin a m ás im p o rta n te en u n a lín e a de e sp e ra para un SM I i,el cual re tien e
s o lu c io n e s en fo rm a de p ro d u c to s) la c o n stitu y e la P E P S , la cual a su v ez n ecesita de se rv id o re s
con p ro c e so e x p o n e n c ia l, las red es de co la s no re su lta n m uy útiles en el e s t u d i o J e situ a c io n e s
d e paro o en p ro b le m a s de p ro g ra m a c ió n y c o n tro l. Sin e m b a rg o . T en e n b a u m y S e id n ia n n han
e la b o ra d o p o lític a s d e c o n tro l de carg a d in á m ic a p a ra los SM F.

Análisis de perturbación. El an álisis de p e rtu rb a ció n es una h e rra m ie n ta que as uda a o btener
in fo rm a c ió n de los d ato s de u n a c o rrid a de sim u la c ió n de un siste m a de e v e n lo s disc re to s, tal
c o m o un S M F . Se p u e d e n d e te rm in a r los v e c to re s g ra d ie n te s y se puede re aliz a r un a n á lisis de
se n sib ilid a d , so b re d iv e rso s p arám etro s.
El e v e n to p e rtu rb a d o r no puede ser d e m a siad o grande, por e je m p lo , la a d ició n de una m áq u in a
h e rra m ie n ta n u e v a no se p u e d e a n aliza r v a lié n d o se de téc n ica s del an álisis de p e rtu rb a c ió n . La
té c n ic a se a p lic a a re d es de co la s p a ra las c u ales la fo rm a del p ro d u c to no se p re ser va, p o r e je m ­
plo , p a ra e stu d ia r situ a c io n e s de a lm a c e n e s d istrib u id o re s fin ito s d o n d e es n e c e sa rio a y u d a r a
d e te rm in a r el ta m a ñ o c o rre c to de los m ism os.

Programación matemática. G ra v es y R e d fie ld ,23 A fe n ta k is 1 y L ee y J o h n s o n 25 han e m p le a d o

la p ro g ra m a c ió n m a te m á tic a a p lic a d a a d iv erso s p ro b le m a s de d ise ñ o , tale s c o m o la se lec ció n
del e q u ip o (G ra v e s y R e d fie ld ) y la d istrib u c ió n de las m áq u in a s (A fe n ta k is y L ee y Jo h n so n ).
7 .1 1 6 IN G E N IE R ÍA de m a nufactura

L a p ro g ra m a c ió n m a te m á tic a se h a u tiliz a d o p a ra fo rm u la r, y en a lg u n o s c a s o s re so lv er,

d iv e rs o s p ro b le m a s d e pla n ea ció n y p ro g ra m a ció n d el SMF. P o r e je m p lo , los p ro b le m a s de
a g ru p a m ie n to d e m á q u in a s y c a rg a de h e rra m en ta l del SM F se h an fo rm u la d o c o n to d o d e ta lle
c o m o p ro b le m a s e n te ro s no lin e a le s. (V é ase S te ck e 42'44). L as té c n ic a s d e ra m a h o ja (B e rra d a y
S te ck e 7) y de en u m e rac ió n im p lícita (M a zz o la et al.21) resu ltan útiles p ara re so lv er esto s pro b lem as.
A rb ib et al? h a c e n un b a la n ce ó p tim o d e la c a rg a d e m áq u in a s. S te c k e y T a lb o f 5 h a n su g e rid o
u n a h e u rís tic a p a ra el pro b lem a de carga d el S M F y W ittro c k 63 y D as y K h u m a w a la ,15 p a ra el
p ro b le m a d e p ro g ra m a c ió n .
L a p ro g ra m a c ió n lineal y e n te ra la e m p le aro n R a ja g o p a la n ,29 S te ck e y K im ,48 50 A g n e tis et
a l.,2 y S te c k e y T o c z y lo w s k i56 en el p ro b le m a d e la se le c c ió n del tip o d e p ie z a d e un SM F y
R a ja g o p a la n 29 c reó la h e u rís tic a p a ra a b o rd a r el p ro b lem a.
A k e lla et al? fo rm u la ro n el p ro b le m a d e p ro g ra m a c ió n d e alto n iv e l c o m o un p ro g ra m a
d in á m ic o d e tie m p o c o n tin u o , c o n sid e ra n d o ta n to la ta s a d e d e m a n d a y el e sta d o d e l siste m a re ­
la c io n a d o s c o n las fa llas d e las m á q u in a s. L a p ro g ra m a c ió n lin e a l se u s a en el n iv el m e d io p a ra
fija r u n a ta s a de c o n tro l d e p ro d u c c ió n su b ó p tim a , p e ro a p ro p ia d a . R a b in o w itz et al,n p ro g ra m a
las a c tiv id a d e s d e los ro b o ts en las c élu las de e n sa m b le.
E sc u d e ro 21 y S te ck e y K im 48 h an h e c h o uso d e la p ro g ra m a c ió n m a te m á tic a a p lic a d a a p ro ­
b lem a s d e se c u e n c ia c ió n . A g n e tis et al.2 p e rfe c c io n a n un e n fo q u e ó p tim o p a ra la se c u e n c ia de
e n tra d a en un SFF d e d o s m á q u in a s q u e g e n e ra liz a el a lg o ritm o d e Jo h n so n .
M u c h o s d e los o tro s m o d e lo s aq u í d e sc rito s se e m p le an p a ra e v a lu a r las so lu c io n e s en su fase
e x p e rim e n ta l g e n e ra d a s p o r a lg u n a s d e estas té c n ic a s d e p ro g ra m a c ió n m ate m á tic a.

R edes de Petri de tiem po m edido. L as redes de P etri ju n to con ciertas c o n v en c io n e s d e m o d elaje,

p a re c e n se r u n a h e rra m ie n ta c o m ú n d e m o d e la je (v é a se W a d h w a y B ro w n e 62). En p a rtic u la r, se
p u e d e n m o d e la r las a c tiv id a d e s q u e e x ig e n m u c h o s re c u rso s (u n a p ie z a q u e n e c e site d e u n a
m á q u in a -h e rra m ie n ta , un carro, un ro b o t, h e rra m ie n ta s d e c o rte y d e m á s). T a m b ié n se p u e d e n
m o d e la r m u c h a s a c tiv id a d e s q u e to m an tie m p o p a ra su e je c u c ió n (tales c o m o los tie m p o s de
p ro c eso , tie m p o s d e tra n s p o rta c ió n y tie m p o s d e p re p a ra c ió n ). V é ase a D u b o is y S te c k e 20 p a ra
u n a d e sc rip c ió n y a lg u n o s e je m p lo s d e las a p lic a c io n e s SM F d e e stas c a p a c id a d e s d e m o d ela je .
L a m a n e ra m ás co m ú n d e a n aliza r u n a d e sc rip c ió n g en eral d e u n a red de Petri es la sim u la c ió n .
En s itu a c io n e s o rd in a ria s , las re d es d e P etri ta m b ié n re su lta n ú tile s en el d ise ñ o d e u n a s im u la ­
c ió n b ien d e fin id a.
P o r o tro lad o , p a ra c ie rta s su b c la se s d e red es d e P etri d e tie m p o m ed id o , lla m ad a s d e d e c i­
sió n lib re, se han e la b o ra d o té c n ic a s a lg e b ra ic a s e fic ac e s p a ra a n a liz a r y e v a lu a r su d e se m p e ñ o
V é a se C o h é n et a l.u y D u b o is y S te c k e .19
E stas su b c la s e s d e red es de P etri d e tie m p o m e d id o p u e d e n ser ú tile s p a ra in v e s tig a r en tie m ­
po re al, los p ro b le m a s de p ro g ra m a c ió n y c o n tro l d e e sta d o e sta b le y tra n s ito rio , ta le s c o m o l.i
d e fin ic ió n d e re g la s d e c o n tro l re le v a n te s p a ra o rd e n a r las o p e ra c io n e s q u e e sp e ra n a c a d a tn i
q u in a -h e rra m ie n ta o la re so lu c ió n del n ú m e ro m ín im o de p la ta fo rm a s n e c e sa ria s p a ra m an te n er
las re la c io n e s d e p ro d u c c ió n n e c e sa ria s. L a in fo rm a c ió n q u e se p u e d e c o n se g u ir fá c ilm e n te a
p a rtir del a n á lisis d e u n a red de Petri d e d e c isió n libre, in c lu y e el tie m p o de c ic lo y la ta s a d e p ro ­
d u c c ió n , el p e rio d o y el o rd e n del p e rio d o , la m á q u in a q u e es el c u e llo d e b o te lla y c ó m o se rv irse
d e é sta y o tras m á q u in a s, los re c u rso s c rítico s y la d u ra c ió n del p e rio d o tra n s ito rio q u e p re ce d e
al e sta d o e stab le. E sta in fo rm a ció n se p u e d e a p ro v e c h a r p a ra a p lic a rla a m u c h o s p ro b lem as
a n te s d e sc rito s, de diseño y p rogram ación d el SM F .

R ESU M EN

S e h a p ro p o rc io n a d o u n a re v isió n b re v e d e los SM F y d e lo s m o d e lo s m a te m á tic o s q u e se p u e ­

d e n e m p le a r y se h an e m p le a d o p a ra e x am in ar y re so lv e r m u c h o s d e los p ro b le m a s d e d ise ñ o y
o p e ra c ió n a so c ia d o s co n la m a n u fa c tu ra flex ib le. C a d a m o d elo re s u lta ú til b ajo c irc u n sta n c ia s
d ife re n te s y p a ra d istin to s tip o s d e p ro b lem as. En a lg u n o s p ro b le m a s re s u lta c o n v e n ie n te u ti­
liz a r u n a je ra rq u ía d e m o d e lo s p a ra re so lv erlo s.
 S IS T E M A S D E M A N U F A C T U R A F L E X IB L E : P R O B L E M A S D E D IS E Ñ O Y O P E R A C IÓ N Y SU S S O L U C IO N E S 7 .1 1 7

•REC O N O C IM IE N TO S

E l tra b a jo del a u to r fu e s u b v e n c io n a d o en p a rte p o r u n a d o n a c ió n p a ra in v e s tig a c ió n d u ra n te el

v e ra n o d e la E s c u e la d e A d m in istra c ió n de E m p re sa s d e la U n iv e rsid a d de M ic h ig a n .

R E F E R E N C IA S

1. A f e n t a k i s , P a n o s , “ A L o o p L a y o u t D e s i g n P r o b l e m f o r F l e x i b l e M a n u f a c t u r i n g S y s t e m s , ”
I n te r n a tio n a l J o u r n a l o f F le x ib le M a n u fa c tu r in g S y s te m s , v o l . 1, n o . 2 , p p . 1 7 5 - 1 9 6 , A p r i l
1989.
2 . A g n e t i s , A l e s s a n d r o , C l a u d i o A r b i b , a n d K a t h r y n E . S t e c k e , “ O p t i m a l S c h e d u l i n g in a F l e x i b l e
F l o w S y s t e m , ” P ro ceed in g s o f the S e c o n d In te rn a tio n a l C o n feren ce on C o m p u te r In te g r a te d
M a n u fa c tu rin g , R . P . I . , T r o y , N . Y . , M a y 2 1 - 2 3 , 1 9 9 0 .
3 . A h m a d i , J a v a d , S t e p h e n G r o t z i n g e r , a n d D e n n i s J o h n s o n , “ E m u l a t i n g C o n c u r r e n c y in a C i r c u i t
C a r d A s s e m b l y S y s t e m , " In te rn a tio n a l Jo u rn a l o f F lexib le M a n u fa c tu rin g S y s te m s , v o l. 3 , n o . 1,
p p . 4 5 - 7 0 , M a r c h 1 991.
4 . A k e lla , R a m a k r is h n a , Y o n g C h o o n g , a n d S ta n le y B . G e r s h w in , “ P e r f o r m a n c e o f H ie r a r c h ic a l
P r o d u c t i o n S c h e d u l i n g P o l i c y , ” A n n a ls o f O p era tio n s R e se a rc h , v o l. 3 , p p . 4 0 3 —4 2 5 , 1 9 8 5 .

5. A r b ib , C la u d io , M a rio L u c e r tin i, a n d F e m a n d o N ic o ló , “ W o r k lo a d B a la n c e a n d P a r t- T r a n s f e r
M i n i m i z a t i o n in F l e x i b l e M a n u f a c t u r i n g S y s t e m s , ” In te rn a tio n a l J o u r n a l o f F le xib le M a n u fa c ­
tu rin g S y s te m s , v o l. 3 , n o . 1, p p . 5 - 2 6 , M a r c h 1 991.
6 . B a r a s h , M o s h e M ., “ C o m p u t e r i z e d M a n u f a c t u r i n g S y s t e m s f o r D i s c r e t e P r o d u c t s , ” c h a p . V l l - 9
in G a v r i e l S a l v e n d y , e d . , The H a n d b o o k o f In d u stria l E n g in e erin g , W i le y , N e w Y o r k , 1 9 8 2 .

7. B e rra d a , M o h a m m a d , a n d K a th ry n E . S te c k e , “ A B ra n c h a n d B o u n d A p p ro a c h fo r M a c h in e
L o a d B a l a n c i n g in F l e x i b l e M a n u f a c t u r i n g S y s t e m s , ” M a n a g e m e n t S c ie n c e , v o l. 3 2 , n o . 10, p p .
1 3 1 6 - 1 3 3 5 , O c t o b e r 1 986.
8 . B r o w n e , J i m , D i d i e r D u b o i s , K e i t h R a t h m i l l , S u r e s h P . S e t h i , a n d K a t h r y n E . S t e c k e , “ C l a s s i-
f i c a t i o n o f F l e x i b l e M a n u f a c t u r i n g S y s t e m s , ” F M S M a g a zin e, v o l. 2 , n o . 2 , p p . 1 1 4 - 1 1 7 , A p r il
1984.
9 . B u z a c o t t , J o h n A . , “ T h e F u n d a m e n t a l P r i n c i p i e s o f F l e x i b i l i t y in M a n u f a c t u r i n g S y s t e m s , ” P ro ­
c e e d in g s o f th e I s t In te rn a tio n a l C o n feren ce on F lexib le M a n u fa c tu rin g S y s te m s , B r i g h t o n , E n -
g l a n d , p p . 1 3 - 2 2 , O c t o b e r 1 982.

10. B u z a c o t t , J o h n A . , a n d D a v i d D . W . Y a o , “ F l e x i b l e M a n u f a c t u r i n g S y s t e m s : A R e v i e w o f A n -
a l y t i c a l M o d e l s , " M a n a g e m e n t S c ie n c e , v o l. 3 2 , n o . 7 , p p . 8 9 0 - 9 0 5 , J u l y 1 9 8 6 .

11. C a v a i l l é , J e a n - B e m a r d , a n d D i d i e r D u b o i s , “ H e u r i s t i c M e t h o d s B a s e d o n M e a n - V a l u e A n a l y s i s
f o r F l e x i b l e M a n u f a c t u r i n g S y s t e m s P e r f o r m a n c e E v a l u a t i o n , ” P ro ceed in g s o f the 2 I s t IE E E
C o n fe r e n c e on D ecisión a n d C ontrol, O r l a n d o , F i a . , p p . 1 0 6 1 - 1 0 6 5 , D e c e m b e r 1 9 8 2 .
12. C a v a i l l é , J e a n - B e m a r d , J . P . F o r e s t i e r , a n d G e r a r d B e l , “ A S i m u l a t i o n P r o g r a m f o r A n a l y s i s a n d
D e s i g n o f a F l e x i b l e M a n u f a c t u r i n g S y s t e m , ” P ro ceed in g s o f th e IE E E C o n fe re n c e o n C y b e rn e t-
¡es a n d S o c ie ty , A t l a n t a , G a . , p p . 2 5 7 - 2 5 9 , O c t o b e r 1 9 8 1 .
13. C o h é n , G u y , D i d i e r D u b o i s , J e a n P . Q u a d r a t , a n d M . V io t, “ A L i n e a r - S y s t e m - T h e o r e t i c V i e w o f
D i s c r e t e - E v e n t S y s t e m s , ” P ro ceed in g s o f the 22nd IE E E C o n fe re n c e on D e c isió n a n d C ontrol,
S a n A n t o n i o , T e x . , D e c . 1 4 - 1 6 , 1983.

14. D a l l e r y , Y v e s , a n d K a t h r y n E . S t e c k e , " O n t h e O p t i m a l A l l o c a t i o n o f S e r v e r s a n d W o r k l o a d s in
C l o s e d Q u e u i n g N e t w o r k s , " O p era tio n s R e se a r c h , v o l. 3 8 , n o . 4 , J u l y - A u g u s t 1 9 9 0 .

15. D a s , S i d h a r t h a R . , a n d B a s h e e r M . K h u m a w a l a , " A n E f f i c i e n t H e u r i s t i c f o r S c h e d u l i n g B a t c h e s
o f P a r t s in a F l e x i b l e F lo w S y s t e m , " In te rn a tio n a l J o u rn a l o f F le xib le M a n u fa c tu rin g S y s te m s,
v o l . 3 , n o . 2 , p p . 1 2 1 - 1 4 8 , M a r c h 1 991.
16. D e v e d Z i c , V l a d a n , " A K n o w l e d g e - B a s e d S y s t e m f o r t h e S t r a t e g i c C o n t r o l L e v e l o f R o b o t s in
F l e x i b l e M a n u f a c t u r i n g C e l l s , ” In te rn a tio n a l Jo u rn a l o f F le xib le M a n u fa c tu rin g S y s te m s , v o l. 2 ,
n o . 4 , p p . 2 6 3 - 2 8 7 , J u l y 1990.
7 .1 1 8 IN G E N IE R ÍA de m anufactura

17. d e W e r r a , D ., a n d M . W i d m e r , " L o a d i n g P r o b l e m s w ith T o o l M a n a g e m e n t in F l e x i b l e M a n u f a c -

t u r i n g S y s t e m s : A F e w I n t e g e r P r o g r a m m i n g M o d e l s , ” In te rn a tio n a l J o u r n a l o f F le xib le M a n u ­
fa c tu r in g S y s te m s , v o l. 3 , n o . 1, p p . 7 1 - 8 2 , M a r c h 1991.
18. D u b o i s , D i d i e r , “ A M a t h e m a t i c a l M o d e l o f a F l e x i b l e M a n u f a c t u r i n g S y s t e m w ith L i m i t e d ln -
P r o c e s s l n v e n t o r y , ” E u ro p ea n J o u rn a l o f O p era tio n a l R e se a rc h , v o l. 14, n o . 1, p p . 6 6 - 7 8 , J a n -
u a r y 1983.
19. D u b o i s , D i d i e r , a n d K a t h r y n E . S t e c k e , “D y n a m i c A n a l y s i s o f R e p e t i t i v e D e c i s i o n - F r e e D i s c r e t e
E v e n t P r o c e s s e s : A l g o r i t h m i c l s s u e s a n d t h e A l g e b r a o f T i m e d M a r k e d G r a p h s , ” A n n a ls o f Op-
era lio n s R e se a rc h , v o l. 2 6 , “P r o d u c t i o n P l a n n i n g a n d S c h e d u l i n g ” ( M a u r i c e Q u e y r a n n e , e d . ) ,
p p . 1 5 1 - 1 9 3 , 1990.

2 0 . D u b o i s , D i d i e r . a n d K a t h r y n E . S t e c k e , ‘‘D y n a m i c A n a l y s i s o f R e p e t i t i v e D e c i s i o n - F r e e D i s c r e t e
E v e n t P r o c e s s e s : A p p l i c a t i o n s t o P r o d u c t i o n S y s t e m s , ” A n n a ls o f O p era tio n s R e se a r c h , v o l. 2 6 ,
“ A u to m a te d M a n u f a c tu r in g S y s t e m s ” ( J o s e p h B . M a z z o la , e d .) , p p . 3 2 3 -3 9 7 , 1990.

2 1 . E s c u d e r o , L . F . , ‘ ‘A n l n e x a c t A l g o r i t h m f o r P a r t l n p u t S e q u e n c i n g w ith S id e C o n s t r a i n t s in
F M S , ” In te rn a tio n a l J o u rn a l o f F lexible M a n u fa c tu rin g S y s te m s , v o l. 1, n o . 2 , p p . 1 4 3 - 1 7 3 ,
A p r i l 1989.

2 2 . G r a v e r , T h o m a s W . , a n d L e ó n F . M c G i n n i s , “ A T o o l P r o v i s i o n i n g P r o b l e m in a n F M S , ” In te r­
n a tio n a l J o u ■ o f F lexible M a n u fa c tu rin g S y s te m s, v o l. 1, n o . 3 , p p . 2 3 9 - 2 5 4 , J u n e 1 9 8 9 .
2 3 . G r a v e s , S t e p r , i, ^ . , a n d C a r o l H o l m e s R e d f i e l d , ‘ ‘ E q u i p m e n t S e l e c t i o n a n d T a s k A s s i g n m e n t f o r
M u l t i p r o d u c ! A s s e m b l y S y s t e m D e s i g n , ” In tern a tio n a l Jo u rn a l o f F lexible M a n u fa c tu rin g S y s ­
tem s, v o l. 1, n o . 1, p p . 3 1 - 5 1 , S e p t e m b e r 198 8 .
24. H o , Y u C h i, a n d X ire n C a o , “ P e r tu r b a tio n A n a ly s is a n d O p tim iz a tio n o f Q u e u in g N e t w o r k s ,”
Jo u rn a l o f O p tim iza tio n T heory a n d A p p lica tio n s, 198 3 .
2 5 . L e e , H e u n g s o o n F é l i x , a n d R o g e r V iv ia n J o h n s o n , “ A L i n e B a l a n c i n g S t r a t e g y f o r D e s ig n in g
F l e x i b l e A s s e m b l y S y s t e m s , ” In te rn a tio n a l J o u rn a l o f F lexible M a n u fa c tu rin g S y s te m s , v o l. 3,
n o . 2 , p p . 9 1 - 1 2 0 , M a r c h 1991.

2 6 . L i n , Y u h - J i u n , a n d J a m e s J . S o l b e r g , ‘ ‘E f f e c t i v e n e s s o f F l e x i b l e R o u t i n g C o n t r o l , ” In te rn a tio n a l
J o u rn a l o f F lexible M a n u fa c tu rin g S y s te m s, v o l. 3 , n o s . 3 , 4 , p p . 1 8 9 - 2 1 1 , J u n e 1 9 9 1 .
2 7 . M a z z o l a , J o s e p h B ., A la n W . N e e b e , a n d C h r i s t o p h e r V . R . D u n n , “P r o d u c t i o n P l a n n i n g o f a
F le x ib le M a n u f a c tu r in g S y s te m in a M a t e r i a l R e q u i r e m e n t s P l a n n i n g E n v i r o n m e n t , ” In te rn a ­
tio n a l J o u rn a l o f F lexible M a n u fa c tu rin g S y s te m s , v o l. I , n o . 2 , p p . 1 1 5 - 1 4 2 , A p r i l 1 9 8 9 .
28. R a b in o w itz , G ad , A b ra h a m M e h re z , and S u b h a s h is h S a m a d d a r, “A S c h e d u lin g M o d e l fo r
M u l t i r o b o t A s s e m b l y C e l l s , ” In te rn a tio n a l J o u rn a l o f F lexible M a n u fa c tu rin g S y s te m s , v o l. 3,
n o . 2 , p p . 1 4 9 - 1 8 0 , M a r c h 1 9 91.

2 9 . R a j a g o p a l a n , S . , “F o r m u l a t i o n a n d H e u r i s t i c S o l u t i o n s f o r P a r t s G r o u p i n g a n d T o o l L o a d i n g in
F l e x i b l e M a n u f a c t u r i n g S y s t e m s , ” P ro ceed in g s o f the S e c o n d O R S A IT IM S C o n fe re n c e on F lex­
ible M a n u fa c tu rin g S y s te m s : O p era tio n s R e se a rc h M o d e ls a n d A p p lic a tio n s , A n n A rb o r. M ich.,
E l s e v i e r S c i e n c e P u b l i s h e r s B . V . , A m s t e r d a m , p p . 31 1 - 3 2 0 , A u g . 1 2 - 1 5 , 1 9 8 6 .

3 0 . R a n k y , P a u l G . , ‘ ‘A R e a l - T i m e , R u l e - B a s e d F M S O p e r a t i o n C o n t r o l S t r a t e g y in C I M E n v iro n ­
m e n t , ” P a r t 1, In te rn a tio n a l J o u rn a l o f C IM , v o l. I , n o . 1, p p . 5 5 - 7 2 , 1 988.
3 1 . R a n k y , P a u l G . , F lexible M a n u fa c tu rin g C ells a n d S y s te m s in C IM , C I M w a r e L t d . , G u i l d f o r d ,
S u r r e y , E n g l a n d , 1 9 90.
3 2 . S c h r i b e r , T h o m a s J . , a n d K a t h r y n E . S t e c k e , ‘‘ M a c h i n e U t i l i z a t i o n s A c h i e v e d U s i n g B a l a n c e d
F M S P r o d u c t i o n R a t i o s , ” A n n a ls o f O p era tio n s R e sea rch , v o l. 15, p p . 2 2 9 - 2 6 7 . 1 988.

33. S c h rib e r, T h o m a s J ., and K a th r y n E . S te c k e , ‘ ‘M a c h i n e U tiliz a tio n s a n d P r o d u c tio n R a te s

A c h i e v e d b y U s i n g B a l a n c e d A g g r e g a t e F M S P r o d u c t i o n R a t i o s in a S i m u l a t e d S e t t i n g , ” P ro­
c e e d in g s o f th e S e c o n d O R S A IT IM S C o n feren ce on F lexible M a n u fa c tu rin g S y s te m s : O perations
R e se a r c h M o d e ls a n d A p p lic a tio n s , A n n A rbor, M ich ., E l s e v i e r S c i e n c e P u b l i s h e r s B . V . ,
A m s t e r d a m , p p . 4 0 5 - 4 1 6 , A u g . 1 2 - 1 5 , 1 9 86,

3 4 . S e t h i , A n d r e a K r a s a , a n d S u r e s h P a l S e t h i , “ F l e x i b i l i t y in M a n u f a c t u r i n g : A S u r v e y , ” In te rn a ­
tio n a l J o u r n a l o f F le xib le M a n u fa c tu rin g S y s te m s, v o l. 2 , n o . 4 , p p . 2 8 9 - 3 2 8 , J u l y 1 9 9 0 .
3 5 . S h a n t h i k u m a r , J . G e o r g e , a n d K a t h r y n E . S t e c k e , “ R e d u c i n g W o r k - i n - P r o c e s s l n v e n t o r y in C e r -
t a i n C l a s s e s o f F l e x i b l e M a n u f a c t u r i n g S y s t e m s , ” E u ro p ea n J o u rn a l o f O p era tio n a l R esea rch ,
v o l. 2 6 , n o . 2 , p p . 2 6 6 - 2 7 1 , A u g u s t 1986.
S IS T E M A S D E M A N U F A C T U R A F L E X IB L E : P R O B L E M A S D E D IS E Ñ O Y O P E R A C IÓ N Y S U S S O L U C IO N E S 7 .1 1 9

3 6 . S h a n t h i k u m a r , J . G e o r g e , a n d D a v i d D . Y a o , “ O p t i m a l B u fT e r A l l o c a t i o n in a M u l t i c e l i S y s t e m , ”
In te rn a tio n a l J o u r n a l o f F lexible M a n u fa c tu rin g S y s te m s , v o l. 1, n o . 4 , p p . 3 4 7 - 3 5 6 , S e p t e m b e r
1989.

3 7 . S h a w , M ic h a e l J ., “ A P a tt e m - D ir e c te d A p p r o a c h to F le x ib le M a n u f a c tu r in g : A F r a m e w o r k f o r
I n t e l l i g e n t S c h e d u l i n g , L e a r n i n g , a n d C o n t r o l , ” In te rn a tio n a l J o u r n a l o f F le xib le M a n u fa c tu rin g
S y s te m s , v o l. 2 , n o . 2 , p p . 1 2 1 - 1 4 4 , D e c e m b e r 1 9 8 9 .
3 8 . S h a w , M ic h a e l J . , a n d A n d r e w B . W h in s to n , “ A D is tr ib u te d K n o w le d g e - B a s e d A p p r o a c h to
F l e x i b l e A u t o m a t i o n : T h e C o n t r a c t N e t F r a m e w o r k , ” In te rn a tio n a l J o u r n a l o f F le xib le M a n u ­
fa c tu r in g S y s te m s , v o l . 1, n o . I , p p . 8 5 - 1 0 4 , S e p t e m b e r 1 9 8 8 .
3 9 . S o , K u t C . , “ A l l o c a t i n g B u f f e r S t o r a g e s in a F l e x i b l e M a n u f a c t u r i n g S y s t e m , ” In te rn a tio n a l
J o u r n a l o f F le xib le M a n u fa c tu rin g S y s te m s , v o l . 1, n o . 3 , p p . 2 2 3 - 2 3 7 , J u n e 1 9 8 9 .
4 0 . S o l b e r g , J a m e s J . , “ A M a t h e m a t i c a l M o d e l o f C o m p u t e r i z e d M a n u f a c t u r i n g S y s t e m s , " P ro ceed -
in g s o f the 4 th In te rn a tio n a l C o n fe re n c e on P ro d u ctio n R e se a r c h , T o k y o , J a p a n , A u g u s t 1 9 7 7 .
4 1 . S o l o t , P h i l l i p e , " A H e u r i s t i c M e t h o d t o D e t e r m i n e t h e N u m b e r o f P a l l e t s in a F l e x i b l e M a n u f a c ­
t u r i n g S y s t e m w i t h S e v e r a l P a l l e t T y p e s , ” In te rn a tio n a l J o u rn a l o f F le xib le M a n u fa c tu rin g S y s ­
te m s , v o l . 2 , n o . 3 , p p . 1 9 1 - 2 1 6 , M a y 1990.
4 2 . S te c k e , K a th r y n E ., “ F o r m u la tio n a n d S o lu tio n o f N o n lin e a r ln t e g e r P r o d u c ti o n P la n n in g P ro b -
le m s f o r F l e x i b l e M a n u f a c t u r i n g S y s t e m s , ” M a n a g e m e n t S c ie n c e , v o l . 2 9 , n o . 3 , p p . 2 7 3 - 2 8 8 ,
M a r c h 1 9 83.

4 3 . S te c k e , K a th r y n E ., “ D e s ig n , P la n n in g , S c h e d u lin g , a n d C o n tr o l P r o b le m s o f F le x ib le M a n u f a c ­
t u r i n g S y s t e m s , ” A n n a ls o f O p era tio n s R e se a rc h , v o l. 3 , p p . 3 - 1 2 , 1 9 8 5 .

4 4 . S te c k e , K a th r y n E ., “ A H ie r a r c h ic a l A p p r o a c h to S o lv in g M a c h in e G r o u p in g a n d L o a d in g P r o b ­
le m s o f F l e x i b l e M a n u f a c t u r i n g S y s t e m s , " E u ro p ea n J o u rn a l o f O p era tio n a l R e se a r c h , v o l . 2 4 ,
n o . 3 , p p . 3 6 9 - 3 7 8 , M a r c h 1985.

4 5 . S t e c k e , K a t h r y n E . , “ A l g o r i t h m s f o r E fT ic ie n t P l a n n i n g a n d O p e r a t i o n o f a P a r t i c u l a r F M S , ” I n ­
te rn a tio n a l J o u r n a l o f F le xib le M a n u fa c tu rin g S y s te m s , v o l . 1, n o . 4 , p p . 2 8 7 - 3 2 4 , S e p t e m b e r
19 8 9 .

4 6 . S te c k e , K a th r y n E ., “ P la n n in g a n d S c h e d u lin g A p p r o a c h e s to O p é r a te a P a r ti c u la r F M S ," E u ­
ro p e a n J o u r n a l o f O p era tio n a l R e se a rc h , 19 9 1 .
4 7 . S t e c k e , K a t h r y n E . , a n d J i m B r o w n e , “ V a r i a t i o n s in F l e x i b l e M a n u f a c t u r i n g S y s t e m s A c c o r d i n g
t o t h e R e l e v a n t T y p e s o f A u t o m a t e d M a t e r i a l H a n d l i n g , ” M a teria l F low , v o l . 2 , n o . 2 , p p . 179—
18 5 , J u l y 19 8 5 .

4 8 . S te c k e , K a th r y n E ., a n d lly o n g K im , “ A S tu d y o f F M S P a r t T y p e S e le c tio n A p p r o a c h e s f o r
S h o rt-T e rm P ro d u c tio n P l a n n i n g , ” In tern a tio n a ! J o u r n a l o f F le xib le M a n u fa c tu rin g S y s te m s ,
v o l . 1, n o . 1, p p . 7 - 2 9 , S e p t e m b e r 1 9 88.

4 9 . S te c k e , K a th r y n E ., a n d lly o n g K im , “ P e r f o r m a n c e E v a lu a tio n f o r S y s te m s o f P o o le d M a c h in e s
o f U n e q u a l S i z e s : U n b a l a n c i n g V e r s u s B a l a n c i n g , ” E u ro p ea n J o u rn a l o f O p era tio n a l R e se a r c h ,
v o l . 4 2 , p p . 2 2 - 3 8 , 19 8 9 .

5 0 . S te c k e , K a th r y n E ., a n d lly o n g K im , “ A F le x ib le A p p r o a c h to P a r t T y p e S e le c tio n U s in g P a r t
M ix R a t i o s in F l e x i b l e F l o w S y s t e m s , ” In te rn a tio n a l J o u rn a l o f P ro d u ctio n R e se a r c h , v o l. 2 9 ,
n o . 1, p p . 5 3 - 7 5 , J a n u a r y - F e b r u a r y 1 9 91.

5 1 . S t e c k e , K a t h r y n E . , l l y o n g K i m , a n d M o o n k e e M in , “ A K n o w l e d g e - B a s e d A p p r o a c h t o P a r t
T y p e S e l e c t i o n C o n s i d e r i n g D u e D a t e s in F l e x i b l e M a n u f a c t u r i n g S y s t e m s , ” P ro c e e d in g s o f th e
I2 th I M A C S W orld C o n g ress on S cie n tific C o m p u ta tio n , P a r í s , F r a n c e , J u l y 1 7 - 2 2 , 1 9 8 8 .
5 2 . S t e c k e , K a t h r y n E . , M o o n k e e M in , a n d l l y o n g K i m , " A H y b r i d M o d e l - B a s e d A p p r o a c h f o r t h e
P r o d u c t i o n P l a n n i n g o f F M S s , ” P ro ceed in g s o f the T hird In te rn a tio n a l C o n fe r e n c e on E xp ert
S y s te m s a n d th e L e a d in g E d g e in P ro d u ctio n a n d O p era tio n s M a n a g e m e n t, H i l t o n H e a d l s l a n d ,
S . C . , M a y 2 0 - 2 4 , 1 9 89.

5 3 . S te c k e , K a th r y n E ., a n d J a m e s J . S o lb e r g , “ L o a d in g a n d C o n tr o l P o lic ie s f o r a F le x ib le M a n u ­
f a c t u r i n g S y s t e m , " In te rn a tio n a l J o u rn a l o f P ro d u ctio n R e se a r c h , v o l . 19, n o . 5 , p p . 4 8 1 - 4 9 0 ,
S e p t e m b e r - O c t o b e r 1 9 81.
5 4 . S te c k e , K a th r y n E ., a n d J a m e s J . S o lb e rg , " T h e O p tim a lity o f U n b a la n c in g B o th W o r k lo a d s a n d
M a c h i n e G r o u p S i z e s in C l o s e d Q u e u i n g N e t w o r k s o f M u l t i s e r v e r Q u e u e s , ” O p e ra tio n s R e ­
se a rc h , v o l . 3 3 , n o . 4 , p p . 8 8 2 - 9 1 0 , J u l y - A u g u s t 1 9 8 5 .
5 5 . S te c k e , K a th r y n E ., a n d F . B ria n T a lb o t, “ H e u r is tic L o a d in g A lg o r ith m s f o r F le x ib le M a n u fa c -
7 .1 2 0 IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

t u r i n g S y s t e m s , ” P ro c e e d in g s o f the S e v e n th In te rn a tio n a l C o n fe re n c e on P ro d u c tio n R e sea rch ,

W in d s o r , O n ta r io , C a ñ a d a , A u g . 2 2 -2 4 , I9 8 3 .

5 6 . S t e c k e , K a t h r y n E . , a n d E u g e n i u s z T o c z y l o w s k i , ‘ ‘P r o f i t - B a s e d F M S D y n a m i c P a r t T y p e S e le c -
ti o n o v e r T i m e f o r M i d - t e r m P r o d u c t i o n P l a n n i n g , " E u ro p ea n J o u r n a l o f O p era tio n a l R esea rch ,
\9 9 l.
5 7 . S u r i , R a j a n , “ R o b u s t n e s s o f Q u e u i n g N e t W o r k F o r m u l a e , ” J o u r n a l o f th e A sso c ia tio n f o r C om -
p u tin g M a c h in e ry , v o l. 3 0 , n o . 3 , p p . 5 6 4 - 5 9 4 , J u l y 1 9 8 3 .
5 8 . S u r i , R a j a n , “ A n O v e r V ie w o f E v a l u a t i v e M o d e l s f o r F l e x i b l e M a n u f a c t u r i n g S y s t e m s , ” P ro­
c e e d in g s o f th e F irst O R S A /T IM S S p e c ia l In te re s t C o n fe re n c e on F le xib le M a n u fa ctu rin g
S y s te m s : O p era tio n s R e se a rc h M o d e ls a n d A p p lic a tio n s , A n n A rb o r, M ic h ., A u g . I 5 - I 7 , 198 4 .
5 9 . S u r i, R a ja n , a n d R ic h a r d R . F íild e b r a n t, “ M o d e llin g F le x ib le M a n u f a c tu r in g S y s t e m s U s in g M e a n
V a l u é A n a l y s i s , ” J o u rn a l o f M a n u fa c tu rin g S y s te m s , v o l. 3 , n o . I , p p . 2 7 - 3 8 , J a n u a r v 1 9 8 4 .

6 0 . T e n e n b a u m , A b r a h a m , a n d A b r a h a m S e id m a n n , " D y n a m i c L o a d C o n tr o l P o lic ie s f o r a F le x ib le
M a n u f a c t u r i n g S y s t e m w ith S t o c h a s t i c P r o c e s s i n g R a t e s , ” In te rn a tio n a l Jo u r n a l o f F le xib le M a n ­
u fa c tu rin g S y s te m s , v o l. 2 , n o . 2 , p p . 9 3 - 1 2 0 , D e c e m b e r 1 9 8 9 .
6 1 . V i l l a , A g o s t i n o , a n d S e r g i o R o s s e t t o , " R u l e - B a s e d P r o d u c t i o n P l a n n i n g in F l e x i b l e M a n u f a c t u r ­
in g S y s t e m s . ” In te rn a tio n a ! J o u r n a l o f F le xib le M a n u fa c tu rin g S y s te m s , v o l. 2 , n o . 1, p p . 5 - 2 4 ,
O c t o b e r 1989.

6 2 . W a d h w a , S . , a n d J i m B r o w n e , “ M o d e l i n g F M S w ith D e c i s i ó n P e t r i N e t s . ” In te rn a tio n a l Journal

o f F le xib le M a n u fa c tu rin g S y s te m s , v o l. 1, n o . 3 , p p . 2 5 5 - 2 8 0 , J u n e 1 9 8 9 .
6 3 . W i t t r o c k , R o b e r t J . , “ S c h e d u l i n g P a r a l l e l M a c h i n e s w i t h M a j o r a n d M i n o r S e t u p T i m e s , " In ter­
n a tio n a l J o u r n a l o f F le xib le M a n u fa c tu rin g S y s te m s , v o l . 2 , n o . 4 , p p . 3 2 9 - 3 4 1 , J u l y 1 9 9 0 .
 CAPÍTULO 7
INGENIERÍA CONCURRENTE:
DISEÑO DEL PRODUCTO
INTEGRADO Y DEL PROCESO
Ja m e s L. N e vin s
A r th u r D. L iítle, Inc.
The C h a rle s S to r k D ra p e r L a b o ra to ry Inc.
C a m b rid g e , M a ssa c h u se tts

P a ra e sta r en situ ac ió n d e c o m p e tir en el a m b ie n te a ctu al, la d ire c c ió n d e b e re v is a r to d a s sus

e stra te g ia s b á sic a s d e o p e ra c ió n , el u so d e su s in sta la c io n e s y, p o r su p u e sto , la m a n e ra d e in v ertir
su c ap ita l. E n e ste c a p ítu lo c o n sid e ra re m o s n u e v a s e stra te g ia s p a ra a p o y a r las o p e ra c io n e s, en
p a rtic u la r a q u e lla s q u e tie n e n q u e v e r con el d ise ñ o , la m a n u fa c tu ra y p o n e r a c o m p e tir a sus
p ro d u c to s.

ESTRATEGIAS

P o r lo g e n e ra l las m e ta s so n re d u c ir en u n 5 0 % el tie m p o d e c ic lo d e sd e la c o n c e p c ió n del p ro ­

d u c to h a s ta lle v a rlo al m e rc a d o , la re d u c c ió n d e los c o sto s en u n a c a n tid a d sim ila r en ta n to se
in c re m e n ta la c a lid a d , en p a rtic u la r p a ra d a r u n a v isió n in ic ial d e las o p c io n e s en las e ta p a s in i­
cia le s, en el n iv el d e c o n c e p c ió n del p ro d u c to , p o r lo ta n to , la re d u c c ió n del riesg o . L a razó n
p a ra h a c e r e sto es, p o r lo g e n e ra l, la e x tre m a p re sió n d e la c o m p e te n c ia . P a ra lo g rar e sta s m eta s,
se fo rm a un g ru p o y se d e d ic a al sig u ie n te p ro d u c to n u e v o o a re d is e ñ a r a lg u n o q u e la c o m p a ñ ía
esté p la n e a n d o .
L a v e n ta ja d e e ste m éto d o es q u e se p u e d e p o n e r en m a rc h a de in m e d ia to c o n el p e rso n al
a c tu a l sin la n e c e sid a d d e in v e rtir en u n a so la p ie z a d e n u e v a te c n o lo g ía (c o m p u ta d o ra s, ro b o ts,
siste m a s d e m a n u fa c tu ra fle x ib le , etc.). Se in v ie rte en la g e n te , esto es, c a m b ia r su m a n e ra d e
p e rc ib ir las c o sa s p o r m e d io d e la c a p a c ita c ió n . A c o n tin u a c ió n los g ru p o s se in te g ra n co n d i­
se ñ a d o re s , fa b ric a n te s, p ro v e e d o re s y u su a rio s, v o lv ie n d o a e n fo c a r b á s ic a m e n te a to d a la
c o m p a ñ ía p a ra a lc a n z a r el reto c o m p e titiv o q u e se p e rcib e. Al c o n tra rio d e c ie rta s a firm a c io n e s ,
el a su n to n o c o n siste en la sim p le c o m u n ic a c ió n e n tre g ru p o s o in d iv id u o s d iv e rs o s, sin o q u e es
la c o n sid e ra c ió n d e m u ch a s de las o p c io n e s in ic ia le s y d e la d e te rm in a c ió n c o m p le m e n ta ria p o r
m e d io del a n á lisis e n el p u n to del d ise ñ o del c o n c e p to en lu g a r d e h a c e rlo d e m a n e ra serial.
U n in c o n v e n ie n te de e s ta té c n ic a es q u e p re se n ta a la d ire c c ió n m u c h o s p ro b le m a s so c ia le s e
in stitu c io n a le s : la m a n e ra en q u e c a d a un o de los m ie m b ro s d e los g ru p o s re so lv e ría los a sp e c to s
re la c io n a d o s c o n su c arre ra, q u é su c e d e c o n e llo s c u a n d o d e ja n el g ru p o y v u e lv e n a sus a n tig u a s
fo rm a s d e o rg a n iz a c ió n , la u tiliz a c ió n de “ fa c ilita d o re s” e x te rn o s, los tip o s d e c a p a c ita c ió n
n e c e sa rio s p a ra el p e rso n a l, p a ra la d ire c c ió n y así p o r el e stilo .

7 .1 2 1
7 .1 2 2 IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

E sta e stra te g ia m ás to le ra n te in te n ta a p lic a r to d a s las a c tiv id a d e s in ic ia le s al n iv el de c o n c e p ­

c ió n d el p ro d u c to . A e sto se le lla m a in g e n ie ría c o n c u rre n te (C E , p o r su s sig las en in g lé s) o
d ise ñ o c o n c u rre n te (C D , p o r su s sig las en in g lé s)' o in te g ra c ió n d el d ise ñ o d el p ro d u c to y del
p ro c e so o in g e n ie ría sim u ltá n e a o a d m in istra c ió n in te g ra d a del siste m a . E n u n p la n o m ás e le v a ­
d o , en el q u e se b u sc a in te g ra r to d a s las a c tiv id a d e s d e la c o m p a ñ ía , se le lla m a m arc o d e trab a jo
d e la e m p re sa in te g ra d a (E1F, p o r sus sig las en in g lé s).2 Se h a e sc rito m u c h o al re sp e c to d e estas
té c n ic a s e n los m e d io s de d ifu sió n , en las p u b lic a c io n e s p ro fe s io n a le s así c o m o en estu d io s
g u b e rn a m e n ta le s .1'6

Niveles de aplicación. ¡Q ué es, p o r q u é es im p o rta n te y c ó m o se ap lica!

P rim er nivel. E x iste n tre s n iv e le s p rin c ip a le s d e a p lic a c ió n . El p rim e r n iv el, c o m o y a se h a
d e sc rito , im p lic a u n a d e c isió n g e re n c ia l p a ra in te g ra r to d a s las o p e ra c io n e s se ria le s n o rm ales en
u n g ru p o in te g rad o . El e n fo q u e es m uy e fe c tiv o , co m o se in d ic a en las d istin ta s re fe re n c ia s antes
c ita d a s. L a d e s v e n ta ja del p rim e r tip o d e p u e sta en m a rc h a es q u e al fin c u a lq u ie ra p o d rá h acerla.
P or lo lanío, no existe una ventaja com petitiva de largo plazo, lo cu al n o s lle v a a la n e ce sid ad de
u sa r las e stra te g ia s m ás a v a n z a d a s, e sto es, los n iv ele s 2 y 3.
S e g u n d o nivel. El se g u n d o n iv el d e la e je c u c ió n d e C D /C E e x ig e el uso d e h e rra m ie n tas y
m é to d o s n u e v o s (u n n ú m ero d e e llo s b a sa d o s en c o m p u ta d o ra ) p a ra a y u d a r a e ste p ro c e so d ando
u n a v isió n c u a n tita tiv a d e las o p c io n e s, in te rc a m b io s y re stric c io n e s o c a s io n a d a s p o r asp ecto s
e c o n ó m ic o s y te c n o ló g ic o s. E n g e n era l, é ste es el e n fo q u e e m p le a d o p o r las c o m p a ñ ía s d esp u és
d e h a b e rlo in te n ta d o con a lg u n o s p ro y e c to s en los q u e u sa ro n el p rim e r m é to d o y lu eg o d e re co ­
n o c e r q u e las h e rra m ie n ta s y m é to d o s n u e v o s les a y u d a ría n p a ra re so lv e r a lg u n o s de los p ro b le ­
m as a s o c ia d o s c o n el c o n c e p to ú n ic o del g ru p o in te g rad o .
P o r e je m p lo , es u su al c o n sid e ra r a los d ise ñ a d o re s c o m o la élite; e llo s d isp o n e n d e la m ay o ría
de las c o m p u ta d o ra s y d e las e sta c io n e s d e tra b a jo , tie n e n las h e rra m ie n ta s d e a n á lisis, etc. Los
fa b ric a n te s o u su a rio s tie n e n m u c h o s a ñ o s d e e x p e rie n c ia , p e ro no m u c h a en la e sfe ra d e acción
de los re su lta d o s c u a n tita tiv o s p a ra re fo rz a r su p u n to de v ista. P o r lo ta n to , su rg e n las d iscu sio n es
c o n los d ise ñ a d o re s, el p e rso n a l d e m a n u fa c tu ra e n c u e n tra d ifíc il re c h a z a r los re su lta d o s del
an álisis a p o y a d o en la c o m p u ta d o ra y, el cual, usan los d ise ñ ad o re s p a ra re m a rca r sus argum entos.
Tercer nivel. El te rc e r n iv el re p re se n ta la in te g ra c ió n d e to d a s e sta s d istin ta s h erram ien tas
en u n siste m a d e d ise ñ o b a sa d o en las c a ra c te rístic a s q u e su p o n e n m o d e lo s só lid o s, b ases de
d a to s e x te n sa s c o n h e rra m ie n ta s d e a n á lisis p a ra la p la n e a c ió n del p ro c e so , la p ro g ram a ció n , el
m o d e la je e c o n ó m ic o y u n d ise ñ o d e siste m a a u to m á tico .
E n el n iv el 3, las h e rra m ie n ta s su e lta s d e p ro g ra m a c ió n , q u e se u sa ro n e n el n ivel 2 para
a p a rta r al p e rso n a l d e las v a lo ra c io n e s su b je tiv a s, se in te g ran e n u n siste m a b a sa d o en las ca­
ra c te rístic a s. E ste siste m a o fre c e el d ise ñ o a sistid o p o r c o m p u ta d o ra (C A D , p o r su s siglas en
in g lé s) de m o d e lo s só lid o s y e x te n sa s b a se s d e d a to s c o n h e rra m ie n ta s a n a lític a s p a ra la p la­
n e a c ió n del p ro c e so , la p ro g ram a ció n , el m o d ela je e c o n ó m ico y el d ise ñ o del siste m a autom ático.
El siste m a e s tá o rie n ta d o h a c ia el a n á lisis de in g en ie ría , no g e o m é tric o , el cu al es la principal
fo rm a de in te ra c c ió n d e los d ise ñ a d o re s c o n los siste m a s C A D y a se a n m o d e lo s b idim ensio-
n a le s o m o d e lo s só lid o s. El siste m a a y u d a a d e fin ir el p ro d u c to y sirv e d e re fu e rz o e n su diseño
d e ta lla d o . A l u tiliz a r el siste m a , los m ie m b ro s in d iv id u a le s d e los g ru p o s o el g ru p o en co n ju n ­
to , p u e d e n e x p lo ra r con ra p id e z las in n o v a c io n e s en el d ise ñ o o c alid ad del p ro d u c to , las opciones
té c n ic a s o los a sp e c to s e c o n ó m ic o s en el n ivel d e la c o n c e p c ió n d el p ro d u c to . D escrib irem o s
e sto c o n m ás d e ta lle d e sp u é s.

Importancia de las estrategias. L as fig u ras 7.1, 7.2 y 7.3 in d ic a n el e fe c to q u e tienen las
d e c is io n e s te m p ra n a s e n el c o sto d e c iclo d e v id a to ta l d e u n p ro d u c to . L a fig u ra 7.1 m u estra la
m a n e ra en q u e el c o sto del c ic lo d e v id a d e un p ro d u c to se d e te rm in a d u ra n te las d istin ta s fases
del d ise ñ o . L a fig u ra 7.2 ilu stra q u e el p u n to d el 5 % en el c o sto a c u m u la tiv o p a ra el producto
c o in c id e c o n el p u n to d o n d e se a lc a n z a el 9 0 % d el co sto del c iclo d e v id a. L a fig u ra 7.3 m uestra
el im p a c to e n el c o sto d e v a ria s d e c isio n e s d e d ise ñ o . A m b a s fig u ra s, 7.2 y 7 .3 , h a ce n énfasis en
la b re v e “v e n ta n a de o p o rtu n id a d ” para las d e cisio n es de a p alan c a m ien to con el o b jeto de controlar
los c o sto s y re d u c ir los riesg o s.
 i n g e n i e r í a c o n c u r r e n t e , d i s e ñ o d e l p r o d u c t o i n t e g r a d o Y DEL PR O C E SO 7 .1 2 3

Formas de aplicar las estrategias. E l e n fo q u e p rin c ip a l d e e ste c a p ítu lo so n los p ro d u c to s

e le c tro m e c á n ic o s c o m p le jo s. N u e stro p u n to d e v ista es q u e en el m u n d o d e la m a n u fa c tu ra de
los c irc u ito s in te g ra d o s o e n sa m b le s d e c irc u ito im p re so (P W A , p o r sus sig la s en in g lé s), e x iste n
m u c h a s h e rra m ie n ta s y en m u ch a s c o m p a ñ ía s y a e x iste un a lto n iv e l d e in te g ra c ió n . N o su c e d e
así en el m u n d o e le c tro m e c á n ic o , d o n d e la lista n o e stá c o m p le ta y la in te g ra c ió n d e e sa s h e rra ­
m ie n ta s , c u a n d o m u ch o , e stá en su e ta p a e m b rio n aria .
L a p re se n ta c ió n se ilu stra m e d ia n te el e n sa m b le , n o p o rq u e el e n sa m b le se a la fu n c ió n m ás
im p o rta n te sin o d e b id o a q u e los p ro b lem as d e d iseño, las v a ria c io n e s en el p ro c eso d e m a n u fa c tu ­
ra así c o m o la to le ra n c ia d e m a n u fa c tu ra p ie z a -p a rte se p re se n ta n to d o s ju n to s en el sitio de
e n sa m b le . P a ra ilu stra rlo , el d ise ñ o d e la p ie z a -p a rte y la m a n u fa c tu ra es, en g e n e ra l, u n p ro c e so
u n id ire c c io n a l; e sto es, se c re a la g e o m e tría ideal en u n a b a se d e d a to s d e C A D la c u a l se im p o n e
lu e g o so b re m a te ria le s d e fo rm a b le s c o n c ie rta to le ra n c ia . E l p ro c e so p u e d e ser d e re m o c ió n d e
m a te ria l o fo rm ad o o c o la d o u o p e ra c io n e s d e fo rm ad o casi n e to c o m o es la m e ta lu rg ia d e p o l­
v o s. E n c u a lq u ie r c aso , el p ro c e so tie n d e a ser u n id ire c c io n a l co n p o c a re tro a lim e n ta c ió n . U n a
e s tra te g ia n u e v a q u e u tiliz a m ate ria le s “d is e ñ a d o s ” es el e n fo q u e in te g ra d o a la m a n u fa c tu ra de
la p ie z a -p a rte a p a rtir d e m a te ria le s a v an z ad o s. L as a c tiv id a d e s fu n c io n a le s c o n siste n en la m a ­
n ip u la c ió n d e las m ic ro e stru c tu ra s de los m ateriales, la g e o m e tría d e la p iez a-p a rte y los re q u isito s
d e d e s e m p e ñ o a so c ia d o s a los a sp e c to s d e los m ate ria le s y a los p ro c e so s d e m o d e la d o d e las
m á q u in a s y de las h e rra m ie n ta s.

. Porcentaje acumulativo
ii del costo afectado
del ciclo de vida

100

75

50

25

Formulación Validación Desarrollo Producción Utilización

del concepto det concepto a escala
completa

1. Defina patrones de uso 6. Proporcione diseños preliminares

2. Defina opciones 7. Proporcione diseños al detalle
3. Establezca las opciones 8. Proporcione planos de fabricación

4. C ongele los subsistemas 9. Producto

5. Pruebe la factibilidad

F IG U R A 7. ] F ases d el c ic lo d e v id a (R ef. 1)
7 .1 2 4 IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

Estudio ICAM

F IG U R A 7.2 Apalancam iento decreciente para los ahorros en costos (estudio sobre fabricación, U.S. A ir Forcé);
manufactura integrada y asistida por computadora (estudio I C A M )

Estudio ICAM
F I G U R A 7.3 R e p e rc u sió n en el co sto de las d e c is io n e s d e d iseñ o (e stu d io IC A M d e la V S. A ir F o rcé)
 IN G E N IA R ÍA C O N C U R R E N TE: D IS E Ñ O D E L P R O D U C T O IN T E G R A D O Y D E L P R O C E S O 7 .1 2 5

HERRAMIENTAS Y MÉTODOS

Herramientas actuales. Se han p e rfe c c io n a d o m u ch a s h e rra m ie n ta s, m é to d o s y té c n ic a s para

a y u d a r a los d ise ñ a d o re s del e n sa m b le o del siste m a de m a n u fa c tu ra . E stas h e rra m ie n ta s v a n
d e sd e el d ise ñ o p a ra el e n sa m b le (D F A p o r sus sig las en in g lés, de B o o th ro y d y D c w h u rst) h a sta
lo s a x io m a s de d ise ñ o (S uh e t a l.) y los im p o rta n te s m an u a les de a y u d a al d ise ñ o c re a d o s p o r los
In stitu to s F ra u n h o ffe r, en A le m a n ia. L a ta b la 7.1 p re se n ta u n a lis ta d e un c o n ju n to in icial de
re fe re n c ia s p a ra este a sp e c to del trab ajo . D ad o q u e este tra b a jo se h a p u b lic a d o en fo rm a e x te n sa
y se re su m e en la re fe re n c ia 1, no e n tra rem o s en d e ta lle s a q u í. En su lu g a r d e sc rib ire m o s de
m a n e ra b re v e a lg u n a s d e las n u e v a s h e rra m ie n ta s c o n las q u e q u iz á los le c to re s no e sté n
fa m ilia riz a d o s.

Herramientas nuevas: ¡o que ofrecen. A lg u n a s d e las n u e v a s h e rra m ie n ta s d isp o n ib le s son la

c ie n cia del a co p lam ien to d e partes, el análisis de se c u en c ia s de en lace, las técn icas de sin tetiza ció n
d e siste m a s así c o m o los p ro g ra m a s c ap a ce s de g e n era r, d e fo rm a a u to m á tic a , los p la n o s del p ro ­
c e so y la m atriz d e a c tiv id a d -re c u rso n e c e sa rio s p a ra a u to m a tiz a r la g e n e ra c ió n d e la té c n ic a de
sin te tiz a c ió n del siste m a . E stas h e rra m ie n tas se d ise ñ a ro n p rin c ip a lm e n te p a ra a p o y a r el d ise ñ o
d e los siste m a s d e e n sa m b le, sin e m b a rg o , su uso p o ten c ial es m u c h o m ás a m p lio , c o m o se m o s ­
trará . E n se g u id a se d a u n a b re v e d e sc rip c ió n d e estas h e rra m ie n tas. D e sp u é s se d a rá un e je m p lo
de c ó m o se u tiliza n .
C ie n c ia de a c o p la m ie n to de p a rte s. E sta es u n a té c n ic a d e a n á lisis p a ra la e sp e c ific a c ió n de
los re q u is ito s de in g e n ie ría p a ra el a c o p la m ie n to físico de las p a rte s o p iez as, tan to ríg id a s co m o
las p a rte s a c o p la b le s o e lá stica s. L a fig u ra 7.4 m u estra la g e o m e tría b á sica , los á n g u lo s d e in se r­
c ió n y las fu e rz a s de fricció n a so c ia d a s c o n la sim p le in se rció n d e u n a c la v ija en un o rific io para
el a n á lisis d e la p a rte ríg id a . L a fig u ra 7.5 m u e s tra u n a c la se d e p ie z a s a c o p la b le s o e lá stic a s y la
fig u ra 7.6 m u e s tra q u e se p u e d e crea r la fu e rz a de in se rció n o el p a tró n d e fu e rz a d e e x tra c c ió n
q u e se d e se e, c u a n d o estas té c n ic a s d e a n á lisis de a p lic an a c o n e c to re s e lé c tric o s .1

T A B L A 7.1 L i s t a d e r e f e r e n c i a d e la s h e r r a m i e n t a s d e a n á l i s i s a c t u a l e s

S a l v e n d y . G .. e d . , " V a l u é Engineering," chap. 7 .3 , H a n d b o o k o f In d u stria l E n g in e erin g . W i le y .

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P r o g ra m a de d ise ñ o d e siste m a s de e n sa m b le (A S D P , p o r su s sig las en in g lés). E ste es un

p ro g ra m a d e c o m p u ta d o ra b a sa d o en p ro g ra m a c ió n d in á m ic a con h e u rís tic a s c a p a c e s d e s in te ti­
zar siste m a s d e m a n u fa c tu ra b a sa d o s en a sp e c to s e c o n ó m ic o -te c n o ló g ic o s c re a d o s a p a rtir d e un
p la n o d e p ro c e so , de los re cu rso s té c n ic o s in c lu y e n d o al p e rso n al y las re stric c io n e s (re n d im ie n ­
to so b re la in v ersió n , v o lu m e n a n u al, ín d ic e s de c o sto -d e se m p e ñ o , etc.). N o se sim u la un siste m a
q u e u n o h a y a c rea d o , sin o de crea r siste m a s c o m p le ta m e n te n u e v o s c o n b a se en u n a d e sc rip c ió n
d e ta lla d a del p ro b lem a, d e los re c u rso s y de las re stric cio n e s.
7 .1 2 6 IN G E N IE R ÍA de m a nufactura

C O N TA C TO S
DE UN S O LO
P U N TO

C O N TA C TO
DE DO S P U N TO S C O N TA C TO S
D E UN S O LO P U N TO

F IG U R A 7.4 A c o p la m ie n to de p a rte ú n ica. L a te o ría del a c o p la m ie n to de

p artes e s tá bien e sta b le c id a co n b ase en el tra b ajo real izado en D ra p e r d u ran te
la ú ltim a d é c a d a (R ef. I ) L os criterio s para u n c o rrec to ac o p lam ien to d e p a r­
te ú n ic a s e h an lo g ra d o en el d ia g ra m a d e e s ta fig u ra , in d ic a n d o la fo rm a de
e v ita r o b s tru c c io n e s . D e esta m a n e ra se p u e d e e v a lu a r c u a lq u ie r a c o p la ­
m ien to de u n a parte in d iv id u al y su d ific u lta d se p u ed e re p o rta r al d is e ñ a d o r
 IN G E N IE R IA C O N C U R R E N T E : D IS E Ñ O D EL P R O D U C T O IN T E G R A D O Y D E L P R O C E S O 7 .1 2 7

F IG U R A 7.6 La fuerza de inserción v e rs u s el espacio diseñado de

profundidad de inserción (R e f 1)

L a fig u ra 7.7 es un d iag ra m a de b lo q u e s sim p lific a d o del sistem a. L a fig u ra 7.8 m u e s tra c ó ­
m o se p u e d e u tiliz a r la in fo rm a c ió n de este tip o p a ra a c o p la r a sp e c to s ta le s c o m o el v o lu m e n de
m e rc a d o a la in v e rsió n de cap ital re q u e rid a al c o sto u n ita rio p a ra el e n sa m b le c o m o u n a fu n c ió n
de la te c n o lo g ía . L a fig u ra m u e s tra un siste m a de m a n u fa c tu ra b a sa d o tan to en o p e ra c io n e s
c o m p le ta m e n te m a n u a le s co m o uno b a sa d o en lo q u e se lla m a m a n u fa c tu ra d e “ c la se m u n d ia l’-,
e sto es, a lg u ie n en el m u n d o h a u tiliz a d o en la m a n u fa c tu ra e sta te c n o lo g ía p a rticu la r, a u n v o lu ­
m en an u al casi igual y h a re cib id o el d e se m p e ñ o , el re n d im ie n to y la c o n fia b ilid a d d e se a d o s al
co sto e sp e c ific a d o . Es un m éto d o p ara id e n tific a r el g ra d o d e riesg o q u e c o rre u n a c o rp o ra c ió n
c u a n d o e m p le a u n a te c n o lo g ía nu ev a. C o n el siste m a m an u a l se in d ic a q u e e x is te u n a e c o n o ­
m ía d e e sc a la m u y p e q u eñ a , esto es, el c o sto u n ita rio se re d u ce de $ 2 8 p o r u n id a d a un n iv el de
100 0 0 0 u n id a d e s p o r a ñ o , a $ 2 0 p o r u n id a d a u n nivel de 700 0 0 0 u n id a d e s a n u a le s . El siste m a
de c la se m u n d ia l v a d e sd e $ 2 7 p o r u n id a d a $ 1 4 p o r u n id a d so b re el m ism o ra n g o de v o lu m e n ,
sin e m b a rg o , e x ig e de u n a in v ersió n de c ap ital casi cin c o v e c e s m ay o r. Si la m e rc a d o te c n ia p u e ­
de id e n tific a r el ra n g o de la p o sib le d e m a n d a del m erc ad o , la a d m in istra c ió n p u e d e d e c id ir la
m e jo r e s tra te g ia de in v e rsió n de cap ital de m a n u fa c tu ra p a ra a d a p ta rs e a las in c e rtid u m b re s del
m erc ad o . T o d a e s ta in fo rm a ció n se p u e d e o b te n e r en el p u n to de d ise ñ o del c o n c e p to . D e sp u é s
se in d ic a rá n o tro s u so s del sistem a.

Entrada Salida

F IG U R A 7 .7 D ia g ra m a d e b lo q u e s s im p lific a d o d e un p ro g ra m a d e d is e ñ o d e s is te ­
m as d e e n s a m b le (A S D P ) / (R ef. 1).
7 .1 2 8 IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

F I G U R A 7.8 O pciones finales de ensamble ( R e f l )

S e c u e n c ia d e en sa m b le , p la n o de! p r o c e s o d e e n sa m b le y la m a triz a c tiv id a d -r e c u r s o de e n ­

sa m b le (S P M , p o r sus sig las en inglés). E ste es un m é to d o p a ra la g e n e ra c ió n a u to m á tic a del
p la n o d el p ro c e so n e c e sa rio y d e la m a triz a c tiv id a d -re c u rso q u e n e c e sita el A S D P a p a rtir de
u n a d e sc rip c ió n sim p le de los lím ites del tip o caja, de las p ie z a s-p a rte s in d iv id u a le s y d e los d a ­
tos de las p a re ja s de las p artes. M ás d e ta lle s a c e rc a d e e ste siste m a y d e la m a n e ra d e u sa rlo se
p u e d e n e n c o n tra r en la re fe re n c ia 7.
A n á lis is de s e c u e n c ia s de e n la c e (L S A , p o r sus sig las en in g lé s). E ste es u n m é to d o p a ra la
id e n tific a c ió n d e to d as las fo rm as p o sib le s p a ra e n sa m b la r un p ro d u c to , c o m e n z a n d o d e sd e los
e n la c e s e n tre las p a rte s, d ó n d e un e n la c e p u e d e ser un p ro c eso , u n a p ru e b a o el a c o p la m ie n to fí­
sic o d e d o s p a rte s. U n e stu d io típ ic o de in g e n ie ría in d u stria l p o d ría id e n tific a r u n a , o c u an d o
m u c h o , d o s fo rm a s p a ra e n sa m b la r algo; el E S A m o strará to d a s las fo rm a s p o sib le s en las cuales
se p u e d e e n sa m b la r a lg o . L o s re su lta d o s del L S A se p u e d e n c o rre la c io n a r c o n el m o d e la je de
c o n fia b ilid a d y c o n el a n á lisis e c o n ó m ic o -te c n o ló g ic o p a ra o b te n e r la m ejo r c a lid a d d el p ro d u c ­
to p a ra u n a in v e rsió n se g u ra de cap ital.'
U n e je m p lo d e c ó m o se a p lic a el L SA para el e n sa m b le del eje tra se ro d e fle c h a só lid a de un
a u to m ó v il, a p a re c e e n la fig u ra 7.9. C o m o se m e n c io n ó a n te s, u n e n la c e p u e d e ser u n a c o p la ­
m ie n to físico o la u n ió n de d o s p iez as o p artes, un p ro c e so o u n a p ru eb a. P a ra el eje trasero que
se m u e stra , los p u n to s K, L y M en la c o lu m n a de las p artes, son p ru e b a s. Se in d ic a n los enlaces
así c o m o las re la c io n e s d e p re c e d e n c ia d e riv a d as. L a fig u ra 7 .1 0 es el d ia g ra m a de “ d ia m a n te ”
re su lta n te . T a m b ié n se m u estra n tres e stu d io s, uno se lla m a el siste m a fu n d a m e n ta l c re a d o por el
c lie n te , otro in d ic a el su b e n sa m b le del c ab le del fren o y u n o m ás in d ic a la o p c ió n de la inserción
a u to m á tic a de las a ra n d e la s C q u e m a n tie n e n los e jes d e n tro del p o rtad o r.

Integración de las herramientas. L as h e rra m ie n ta s e n u m e ra d a s se p u e d e n u sa r de m anera

in d iv id u a l, c o m o g ru p o o c o m o un c o n ju n to in te g rad o . Se h a n a p lic a d o en fo rm a in d iv id u a l en
e stu d io s q u e v a n d e sd e los m e c a n ism o s d e p re c isió n (c o n e sp a c io s lib re s d e p ie z a -p a rte del
o rd e n de 1.5 m ic ro n es o de 60 m illo n é sim a s de p u lg a d a ) h a sta e stra te g ia s d e a u to m a tiz a c ió n
p a ra a stille ro s. B á sic a m e n te , las h e rra m ie n ta s son g e n é ric a s y p o r lo ta n to in d e p e n d ie n te s del
á m b ito d el p ro d u c to .

Sistemas de diseño basados en las características (F B D , p o r sus sig la s en in g lés). Al m o­

m e n to d e e la b o ra r este e sc rito , e x is te un siste m a en e ta p a d e p ro to tip o q u e lle v a a c a b o una
fo rm a d e d ise ñ o p a ra el e n sa m b le b a sa d o en las c a ra c te rís tic a s.15N o a u to m a tiz a el p ro c e so de di-
 IN G E N IE R ÍA C O N C U R R E N T E : D IS E Ñ O D E L P R O D U C T O IN T E G R A D O Y D E L P R O C E S O 7 .1 2 9

Partes Enlaces Relaciones de precedencia

A = Ensam ble del portador 1 = C con A 2> 1
B = Plato trasero 2 = B con A 5>4
C = Flecha 3 = J con B 1& 2 &6 > 5
D = Ta m b o r de freno y tuerca T 4 = D con C 5> 7
E = Flecha retiradle del piñón & S P B 5 = G con C 11 > 8
F = Flecha ¡nsertable del piñón & S P B 6 = E con A 10 > 9
G = (Fle cha de em pujar y ) arandela 7 = F con A 12 > 10
C y flecha de sacar 8 = L con A 12 > 11
H = Aceite 9 = I con A 3 > 1&4 & 5
1 = Cubierta 10 = H con A 7 > 10
J = C able de freno, em bobinado 11 = K con A 9 > 11
K = Prueba final de prensado 12 = M con A
L = Enchufe de prueba de aire (Algunas se pueden
M = Prueba inicial de prensado com binar o simplificar)

F IG U R A 7 .9 E n la c e s del eje tra se ro d e un au to m ó v il (R ef. I).

señ o , sin o q u e es u n a a y u d a en el d ise ñ o y la to m a d e d e c isio n e s, p a ra los d ise ñ a d o re s in te re sa d o s

e n el d ise ñ o in te g ra d o . El d ise ñ o b a sa d o en las c a ra c te rís tic a s c a p tu ra la in te n c ió n d el d ise ñ o
(e n sa m b le , to p o lo g ía , fu n c ió n del p ro d u c to , m a n u fa c tu ra o c a m p o d e u tiliz a c ió n ) m ie n tra s c re a
la p a rte y la g e o m e tría d el p ro d u c to . El d ise ñ o p a ra el e n sa m b le , c o m o se u sa en e ste c o n te x to ,
e x tie n d e las id eas e x is te n te s a c e rc a de las fo rm a s c rítica s d e las p a rte s y el c o n te o de las p a rte s
p a ra in c lu ir la p la n e a c ió n de los p ro c e so s d e e n sa m b le , la g e n e ra c ió n d e las s e c u e n c ia s d e e n ­
sa m b le , la v a lo ra c ió n de los a c c e s o rio s d e e n sa m b le y los c o sto s d el p ro c e so d e e n sa m b le . E n
e ste c aso , las c a ra c te rís tic a s n o e stán re strin g id a s al c o n ju n to q u e se n e c e sita p a ra lo g ra r el
m a q u in a d o d e u n a p a rte in d iv id u a l sin o q u e p u e d e n ir los a trib u to s q u e p e rm ita n la m a n u fa c ­
tu ra d e la p ie z a -p a rte o d e sc rib ir u n p ro c e so o d e fin ir a lg ú n tip o d e p ru e b a.
L a fig u ra 7 . 11 es un d ia g ra m a d e b lo q u e s d e un s iste m a d e d ise ñ o de e n sa m b le p ro to tip o
in te g ra d o c o n u n siste m a d e d ise ñ o d e m a n u fa c tu ra . L a fig u ra 7 .1 2 d e fin e la a rq u ite c tu ra d el s is ­
te m a p ro to tip o . El s iste m a q u e se m u e s tra c o n tie n e to d o s los e le m e n to s a n te s d e sc rito s con
e x c e p c ió n del a n á lisis p a ra el a c o p la m ie n to d e p artes. L a in te rfa z h a c ia el siste m a n o es la in te r­
fa z u su a l d el d ise ñ a d o r C A D , es d e cir, u n a in te rfaz p rim o rd ía lm e n te a trav é s d e la g e o m e tría ,
sin o q u e , en su lu g ar, es u n a in te rfa z d e a n á lisis de in g e n ie ría P o r lo ta n to no se e n fo c a e n las
g rá fic a s d e l m o d e lo só lid o sin o en la in fo rm a c ió n d e a n á lisis de in g e n ie ría a lm a c e n a d a en la
b a se d e d a to s.
E ste s iste m a es un e je m p lo d e los n u e v o s tip o s d e siste m a s C A D q u e los v e n d e d o re s d e C A D
o fre c e rá n a su s c lie n te s e n tre los p ró x im o s 3 a 5 años.

APLICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS NUEVAS

Introducción y enfoque general. E sta se c ció n re su m e u n e stu d io d e u n e n sa m b le a u to m o triz

c o n siste n te en lo s e jes tra s e ro s d e la su s p e n s ió n in d e p e n d ie n te d e la tra n s m isió n tra se ra , p a ra
d e te rm in a r la fa c tib ilid a d de a u to m a tiz a r to d o o p a rte d e su e n sa m b le fin al.* El eje se m u e s tra en

* E ste tra b a jo se c o m p o n e de v a rio s e stu d io s rea le s.

IN G E N IE R ÍA C O N C U R R E N T E : D IS E Ñ O D E L P R O D U C T O IN T E G R A D O Y D E L P R O C E S O 7 .1 3 1

P O T E N C IA L D E L D IS E Ñ O D E L P R O D U C T O Y D E L D IS E Ñ O D E L P R O C E S O O R IE N T A D O
A L A S C A R A C T E R ÍS T IC A S
Costo de
fabricación

Diseño para Planeación Diseno del siste­

la tabricación del proceso ma de fabricación

Reglas D EM Simulación
Diseño que
de la fábrica
utiliza las
características
declaradas Tolerancias
Predicción del
costo y del
desem peño
Reglas D F A

Diseño para Planeación Diseño del siste­

el ensamble del proceso ma de ensamble

Costo del
Análisis
ensamble
funcional
del producto

C ontabilidad Sistema prototipo

del producto de software

F IG U R A 7.11 D iagram a de bloques del diseño basado en las características (Ref. 8)

P R O C F S O D E D IS E Ñ O R E A L IZ A D O P O R M E D IO D E S O F T W A R E
DISEÑO BASADO
EN LAS CARACTERÍSTICAS

F IG U R A 7 .1 2 A rq u ite c tu ra d el so ftw a re de d ise ñ o b asad o en las ca ra c te rís tic a s (R ef. 8).

7 .1 3 2 IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

• S in c ro n iz a c ió n d el flu jo d e m a te ria le s y d e la e sta c ió n d e tra b a jo .

• R o b o ts, h e rra m e n ta l y c o n tro les.
• M a n e jo y tra n s p o rta c ió n de las p artes.
• In terfa z a los siste m a s a d m in istra tiv o s.
• E stim a c ió n d e los c o sto s d e in v e rsió n y ju s tific a c io n e s fin an c ie ra s.
• S im u la c io n e s en c o m p u ta d o ra , e stu d io s de tra n s p o rte y d e p ro d u c c ió n d e p rin c ip io a fin.
• S u g e re n c ia s p a ra re d ise ñ o s q u e m ejo ren la p o sib ilid a d d e a u to m a tiz a c ió n .

L o s in g e n ie ro s de m a n u fa c tu ra del c lie n te p a rtic ip a ro n in te n sa m e n te en el e stu d io .

E l p ro y e c to c o m e n z ó c o n un p o stu la d o d e los o b je tiv o s d el fa b ric a n te p a ra el p ro d u c to ,
p ro c e d ie n d o d e a c u e rd o c o n la m e z c la d e m o d e lo s, v o lú m e n e s d e p ro d u c c ió n y p ro y e c c io n e s de
c o sto s, lo s a sp e c to s de c alid ad y el d e se o d e a p re n d e r m ás a c e rc a d e la a u to m a tiz a c ió n d el e n ­
sa m b le . L o s a n á lisis de in g e n ie ría b a sa d o s en la te o ría d el a c o p la m ie n to d e p a rte s 1 se u sa ro n
p a ra p re d e c ir a p a re a m ie n to s d ifíc ile s, los c u ales su rg e n c o n fre c u e n c ia d e e sp a c io s lib re s m uy
c e rra d o s y p o r la a cu m u la c ió n d e to le ra n c ia s , in c lu y e n d o los e rro re s d el ro b o t, de la p la n tilla y
de los su je ta d o re s. Se c o n sid e ra ro n v a ria s se c u e n c ia s d e e n sa m b le a lte rn a tiv a s, d a d o q u e tale s
a lte rn a tiv a s a fe c ta n la d istrib u c ió n físic a final del siste m a , el c o sto , las to le ra n c ia s , las su p e rfi­
c ies de las p la n tilla s y d e su je c ió n , el d e sp lie g u e de la g e n te d o n d e se n e c e site , etc. Se su g irie ro n
v a rio s r e d is e ñ o s y e x p e rim e n to s en el la b o ra to rio d e ro b o ts p a ra re d u c ir el rie sg o d el e n sa m b le,
p a ra o b te n e r d a to s d e tie m p o s o p a ra h a c e r fa ctib le s p a ra e n sa m b le a u to m á tic o a v a ria s o p e ­
ra cio n es.
L as se c u e n c ia s de e n sa m b le c a n d id a ta s se a d e c u a ro n a las p o sib les te c n o lo g ía s d e e n sa m b le,
in c lu y e n d o la a u to m a tiz a c ió n fija, los ro b o ts y el p e rso n al. L u eg o , se a n a liz a ro n p o r m e d io de si­
m u la c ió n en c o m p u ta d o ra y p o r m e d io d e p ro g ra m a s de ju s tific a c ió n e c o n ó m ic a p a ra d e te rm in a r
s iste m a s c a n d id a to s a d e c u a d o s p a ra su p re se n ta c ió n al fa b ric a n te . L o s v e n d e d o re s fu e ro n
c o n su lta d o s al re sp e c to de la fa c tib ilid a d y d el c o sto de d iv e rso s ro b o ts, h e rra m ie n ta s y o p c io n e s
de tra n s p o rte . Se p re se n tó u n a lista fin al d e o p c io n e s, ju n to con las re c o m e n d a c io n e s.

Características del eje trasero. El eje se fa b ric a en v a rio s m o d e lo s, sin e m b a rg o , las d ife re n ­
c ias so n in tern as y perten ecen al diferencial y a los sistem as de frenos. E sto c o m p re n d e a d iferentes
re la c io n e s de e n g ra n e s y, tal v e z, fren o s de d isc o en lu g a r de fren o s d e ta m b o r. E n el fu tu ro , el
fa b ric a n te p u e d e d e se a r te n e r la o p c ió n de e n sa m b la r o tro s m o d e lo s en el s iste m a de e n sa m b le
p ro p u e sto . E sto s m o d e lo s se rían g e o m é tric a m e n te sim ila res y te n d ría n la m is m a id e n tid a d y
c u e n ta de la p a rte , p e ro tal v e z se rían m ay o re s en un 5 a un 10% . L o s v o lú m e n e s de p ro d u c c ió n
 IN G E N IE R ÍA C O N C U R R E N T E : D IS E Ñ O D E L P R O D U C T O IN T E G R A D O Y D E L P R O C E S O 7 .1 3 3

C A R R O C E R ÍA C A R R O C E R ÍA D E L
D EL LADO D ER EC H O L A D O IZ Q U IE R D O

se p ro y e c ta n e n la a c tu a lid a d e n el ra n g o d e 250 0 0 0 a 3 0 0 0 0 0 p o r año, c o n u n a g re g a d o d e los

m o d e lo s fu tu ro s d e a lre d e d o r d e u n 20% .
E ste es u n p ro d u c to m ad u ro , b ien p ro b a d o e n el c am p o . S ólo se c o n sid e ra ro n c o m o a c e p ta b le s
los re d is e ñ o s m ín im o s. E sto s tie n e n q u e v e r c o n las p a rejas d e las p a rte s q u e en la a c tu a lid a d
p re se n ta n d ific u lta d o q u e n o se a ju sta n a los ro b o ts o a las m á q u in a s a u to m á tic a s: la s u je c ió n de
lo s “ b ra z o s A ” a la e stru c tu ra y la in se rc ió n y e m b o b in a d o d e los c a b le s d el fren o de e m e rg e n c ia .
L as s o lu c io n e s n e c e sita n d e u n a m a y o r a te n c ió n a las to le ra n c ia s en u n e n sa m b le so ld a d o o de
c o o p e ra c ió n c o n los v e n d e d o re s.
O tro s d o s a sp e c to s d el p ro d u c to a fec ta n la Factibilidad d e la a u to m a tiz a c ió n y so n , la e x ac titu d
d e la fa b ric a c ió n d e la p a rte y el m é to d o d e p re se n ta c ió n d e las p a rte s al s iste m a d e e n sa m b le . E n
u n o s c a so s, la p ro b a b ilid a d d e u n a c o p la m ie n to de pa rte s n o e x ito so a u m e n ta c o n p a rte s q u e se
a c o p la n c o n to le ra n c ia s m u y c e rra d a s y q u e n o sie m p re tie n e n lo s g e n e ro so s c h a fla n e s q u e a p a ­
re ce n en los d ib u jo s . C o m o e s u su a l en ta le s situ a c io n e s, los tra b a ja d o re s de e n sa m b le h a n
a p re n d id o a su p e ra r e sto s p ro b le m a s, sin e m b a rg o , los siste m a s a u to m a tiz a d o s n o so n a ú n tan
in te lig e n te s. E l h e rra m e n ta l y las re c o m e n d a c io n e s d e a c o p la m ie n to d e la p a rte b u sc a n su p e ra r
e sto s p ro b le m a s , a u n q u e en g e n e ra l se re c o m ie n d a c o rre g irlo s d o n d e o c u rra n .
D e b id o a q u e el re d ise ñ o n o e ra u n a c a ra c te rís tic a im p o rta n te e n e ste e stu d io , el é n fasis
re c a y ó en el h e rra m e n ta l y e n el d ise ñ o d el siste m a d e e n sa m b le . U n p u n to d e e stu d io im p o rta n te
7 .1 3 4 IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

fu e el re la c io n a d o c o n las o p c io n e s de tra n s p o rte de m ate ria le s y c o n el a p ro v is io n a m ie n to de

p a rte s. El su m in istro d e p artes en ju e g o s se c o m p a ró con el m éto d o m ás c o n v e n c io n a l d e a li­
m e n ta c ió n d ire c ta a la lín ea de p ro d u c ció n p o r m ed io de tra n s p o rta d o re s y ra ck s. L os v e h íc u lo s
g u ia d o s de m an e ra a u to m á tic a (A G V , p o r sus sig las en in g lés) se c o m p a ra ro n c o n m o n o rrie les
in v e rtid o s en lo té c n ic o y en lo eco n ó m ico , in c lu y e n d o el co n te o de los v e h íc u lo s n e c e sa rio s p a ­
ra a c a rre a r tan to un a c c e so rio de p la ta fo rm a c o m o u n a p lata fo rm a m ás e l/lo s ju e g o (s ) de las
p a rte s. L a in te rfa z en tre la fa b ricació n y el e n sa m b le, la cual o c u rre en el á re a de c a rg a del tra n s ­
p o rta d o r o d o n d e se h ace n los ju e g o s de las p a rte s, tam b ién se e x am in ó c o n m u c h o c u id a d o p a ra
d e te rm in a r a lte rn a tiv a s factib les, entre las c u ales se in clu ían el m aterial de e m p a q u e e stru c tu ra d o
(el m ate ria l de e m p a q u e se refiere tan to a las p artes, a ca rre a d o re s, c a n a sta s , c ajas, etc. q u e son
d e se c h a b le s c o m o a las que se p u e d en v o lv e r a u tiliza r), los siste m a s d e v isió n sim p le y el m ejo r
m a n e jo d e las p a rte s en las áreas de fa b ric ac ió n .

Aspectos relacionados con el acoplamiento de las partes. Se e stu d ió c a d a a c o p la m ie n to de

las p a rte s q u e a fe c ta b a al e n sa m b le final del eje. D os im p lican a c o p la m ie n to s rie s g o so s, a fe c ­
tan las p o sib le s se c u e n c ia s de e n sa m b le o re p erc u te n de o tra m a n e ra en el siste m a de e n sa m b le
fin al. É sto s in clu y e n la su je ció n de los b razo s A a la e stru c tu ra y el a c o p la m ie n to de los se m ie je s
a los b ra zo s A y al d ifere n cia l. Se re v isará p o r tu rn o c a d a o p e rac ió n .
P a rtes p rin c ip a le s. L as p artes p rin cip ale s son la e stru c tu r a , el d ife r e n c ia l (c o n sus c u atro
p e rn o s de m o n ta je, tu e rc a s y a ra n d e la s), d o s m o n tu ra s a la c a rro c e r ía (c o n d o s p e rn o s y tu e rc a s
c a d a una), d o s b ra z o s A (c o n ru e d as, c ab les de fren o y ta m b o re s de fren o y a in stala d o s, m ás dos
p e rn o s de g o z n e con tu e rc a s) y dos se m ie je s o flech as (con seis p e rn o s y tres a ra n d e la s de p ílenle
al final de cad a flech a). C a d a u n a de estas ju n ta s e m p e rn a d a s es de im p o rta n c ia c rític a p a ra la
seguridad; el m o m e n to d e to rsió n se debe m edir y certificar q u e esté d e n tro de las esp e cific a cio n es.
El e n sa m b le d e los b ra zo s A a la e stru c tu ra in v o lu c ra a pa rte s p e sa d a s. D o s p a rte s del b ra zo
d e b en p a sa r en tre las o rillas de los so p o rte s q u e e stán so ld a d o s a la e stru c tu ra y lu eg o se d e b en
c o lo c a r d e m an e ra q u e los p e rn o s de g o z n e p u e d an p a sa r a trav é s de e llo s y se su je te n c o n las
tu erc as.
El claro lateral d isp o n ib le para c o lo c ar las orillas del brazo en los so p o rte s v a d e 0.0 0 8 p u lg ad a s
(0 .2 m m ) a 0 .1 2 0 p u lg a d a s (3 m m ). El cla ro en tre el p e rn o y el o rific io va d e c ero a 0 .0 0 4 p u lg a ­
das (0.1 m m ). El e n sa m b le se fa cilita p o r el h e ch o de q u e las o rilla s de los b ra zo s c o n tie n e n h e m ­
b ras d e hule q u e se a co p lan a los so p o rte s de la e stru ctu ra. Sin e m b a rg o , los g ra n d e s c h a fla n e s en
las o rilla s a b ie rta s de los so p o rte s q u e a p are ce n en los d ib u jo s son casi in e x iste n te s en las p artes
reales. L a a m p lia c ió n de esto s c h a fla n e s es e se n cial p a ra un e n sa m b le m ec án ic o e x ito so . I,a a l­
tern a tiv a c o n sistiría en aju star m u ch o las to le ran c ias so b re la am p litu d d e las partes q u e se aco p lan ,
así c o m o las to le ra n c ia s en la lo ca liz ac ió n de los so p o rtes. Sin e m b a .g o , los so p o rte s van so ld a d o s
a la e stru c tu ra , p o r lo q u e su u b ica ció n e stá fo rz a d a a re su lta r a lg o in cierta. A ú n m ás, las to le ra n ­
cias m ás a ju sta d as resu ltan tan co sto sa s c o m o in n ecesarias. O tra re co m en d a c ió n fue la de h a ce rle s
p u n ta s a h u sa d a s a los p e rn o s de g o zn e. E stas re c o m e n d a c io n e s se a ce p ta ro n .
El d ifere n cia l ta m b ié n es p e sa d o , sin e m b a rg o su a c o p la m ie n to a la e stru c tu ra es sim p le , pero
su a c o p la m ie n to a los se m ie jes no es se n c illo y se d e b e ten e r en c u e n ta c u a n d o se c o n sid e re
h a ce r el e n sa m b le de las flec h as a los b razo s A y de é sto s a la e stru c tu ra . U n a su g e re n c ia para
u n a m a y o r sim p lific a c ió n c o n sistía en la su je ció n del d ifere n cia l r. la e stru c tu ra p o r m e d io de
tu e rc a s u n id a s a la e stru c tu ra d e a lg u n a m an e ra. A u n q u e no se a ce p tó de in m e d ia to , e sta su g e re n ­
c ia se in c lu y ó d e sp u é s en un re d ise ñ o m ás am p lio d e la e stru c tu ra en e! cu al las tu erc as se re e m ­
p la z a ro n p o r o rific io s con c u e rd a en el p ro p io d ifere n cia l.
El a c o p la m ie n to de los se m ie jes al d ifere n cia l y a los b razo s A in v o lu c ra v a rio s p a so s. E n la
a c tu a lid a d , la g e n te hace un su b e n sa m b le fu era de lín e a q u e c o n siste en un se m ie je y un b ra zo A.
L a te rm in a l su e lta d el se m ie je tie n e to rn illo s y a ra n d e la s d e p u e n te y a in sta la d a s. [L as c u b ie rta s
d e h u le q u e e n v u e lv e n las ju n ta s h o m o c in é tic a s (C V , p o r sus sig las en in g lé s) e v ita n q u e los
to m illo s se c aig an .] D e b id o a la a cc ió n de la ju n ta C V , la lo n g itu d d e u n a fle c h a se p u e d e
m od ificar en u n rango de 1.25 p ulgadas (3.175 c m .jc o n un esfu erzo m anual c o n sid era b le . P rim ero,
se a g re g a el d ife re n c ia l a la e stru c tu ra ; lu eg o , se a g re g a el su b e n sa m b le fle c h a -b ra z o . L os
e n sa m b la d o re s c o m p rim e n la flec h a a su lo n g itu d m ín im a, so stie n e n la fle c h a y el b ra z o c o n las
d o s m an o s, d e ja n c a e r las o rillas del brazo en la e stru c tu ra y e m p u ja n la term in al c ó n ic a d e la fle ­
c h a e n la taz a d el re b o rd e d el d ifere n cia l. L a c o lo c a c ió n d e los p e rn o s im p lic a la ro ta c ió n de la
 IN G E N IE R ÍA C O N C U R R E N T E : D IS E Ñ O D E L P R O D U C T O IN T E G R A D O Y D E L P R O C E S O 7 .1 3 5

fle c h a (o del ta m b o r de fre n o ) m ie n tra s se e m p u ja n los to m illo s h a sta q u e se a lin e a n c o n los

o rific io s y cae n en su p o sic ió n , p a ra lu e g o a to rn illa rlo s. É ste es u n p ro c e d im ie n to c o m p lic a d o
q u e d e m a n d a a te n c ió n y d e stre z a y el c u al el a n a lista q u isie ra e v ita r o sim p lific a r en el e n sa m b le
m e c a n iz a d o p o r m e d io d el c a m b io d e la s e c u e n c ia d e e n sa m b le o d el m éto d o .
Cables de freno. P re se n ta n se ria s d ific u lta d e s d e e n sa m b le q u e re p e rc u tie ro n a lo larg o de
to d o el e stu d io . S on d ifíc ile s d e m a n e ja r y d u ra n te el e n sa m b le h a y q u e o c u p a rse d e a m b o s
e x tre m o s en d ife re n te s o c a sio n e s. Se d e b e c o lo c a r el ta m b o r d e sp u é s d e q u e se in sta le u n a te rm i­
n a l d e l c ab le en el p lato tra se ro y a n tes d e e sto , la o tra te rm in a l se e n ro lla te m p o ra lm e n te a lre d e d o r
del b ra z o A . L a ú ltim a o p e ra c ió n p a re c e se r m an u a l d e m a n e ra in e v ita b le y lle v a a u n a d e d o s a l­
te rn a tiv a s: si la in sta la c ió n del ta m b o r d e fren o se a u to m a tiz a , a ú n se ría n e c e sa ria u n a p e rso n a
al final d e la lín e a p a ra e n ro lla r los c a b le s a lre d e d o r d el b ra z o A; o la in sta la c ió n d el ta m b o r d e
fre n o p o d ría se r m an u a l y la m is m a p e rso n a q u e lo in sta la se e n c a rg a ría ta m b ié n d e e n ro lla r los
cab les.
E n e ste c a so , el fa b ric a n te n o te n ía su fic ie n te e sp a c io p a ra u n s iste m a d e e n sa m b le fin al in ­
te g ra d o q u e in c lu y e ra el e n sa m b le d e los b ra z o s A y d e c id ió c o n stru ir lo s b ra z o s A de m a n e ra
m an u a l c o m o su b e n sa m b le s. E n el e n sa m b le final d el eje, los c ab les del fren o se d e b e n d e se n ro lla r
d e los b ra z o s A y ro sc a r a tra v é s d e o rific io s en la e stru c tu ra . E sta ta re a , d ifíc il d e m a n e ja r, s e ­
g u irá sie n d o m a n u a l m ie n tra s se lle v a a c a b o u n a m p lio redisefio.
L a etiqueta de relación d e e n g ra n e s e s u n a p a rte d ifíc il d e m a n e ja r, d ifíc il d e a lim e n ta r y fá cil
d e p e rd e r. Se re c o m e n d ó su re e m p la z o p o r o tro m é to d o d e m are aje , c o m o el d e los c ó d ig o s de
b a rra s. É ste p o d ría in c lu ir in fo rm a c ió n del m o d e lo , la fe c h a y la h o ra y p o d ría se r u tiliz a d o p o r
el s is te m a d e c o n tro l de p ro d u c c ió n p a ra c o o rd in a r la e m isió n p a ra c a d a e je d e los ju e g o s de
p a rte s o las p a rte s e sp e c ífic a s q u e se a c o p la n al m o d elo .
Otras partes y tareas. E n g e n e ra l, las o tra s p a rte s n o p re se n ta n g ra n d e s d ific u lta d e s . L as
tu e rc a s se p u e d e n a lim e n ta r p o r c o n d u c to s in c lin a d o s a los m e n s a je ro s d e las tu e rc a s m ie n tra s
e stá n en el a lm a c é n d e h e rra m ie n ta s. L a re c o le c c ió n ro b o tiz a d a d e lo s ju e g o s d e p a rte s o d e las
fle c h a s , de las e stru c tu ra s y de lo s b ra z o s A a lim e n ta d o s p o r tra n s p o rta d o r, se p u e d e fa c ilita r
p o n ie n d o a te n c ió n a la to le ra n c ia en los ju e g o s d e p a rte s y al d ise ñ o d e l d isp o sitiv o p a ra asir.
L o s siste m a s d e v isió n sim p le so b re las p la ta fo rm a s o so b re los d isp o sitiv o s p a ra a sir p o d ría n ser
n e c e s a rio s p a ra e lim in a r la in c e rtid u m b re al a sir, o los d isp o sitiv o s p o d ría n ser re d is e ñ a d o s c o n
la su fic ie n te a m p litu d y c o n a te n c ió n a los m o v im ie n to s d e c ie rre de m a n e ra q u e las p a rte s se
p u e d a n su je ta r e n fo rm a c o rre c ta a u n c u a n d o e stén lig e ra m e n te fu e ra de su lu g a r e n el j u e g o de
p a rte s. T a le s m é to d o s p o d ría n , d e m a n e ra e v e n tu a l, p e rm itir la fo rm a c ió n a u to m á tic a de los
j u e g o s de p a rte s, d e p e n d ie n d o de c u á n to c u e ste o b te n e r u n e m b a la je b ien e stru c tu ra d o . C o m o se
in d icó antes, a lg u n o s d e los m éto d o s re co m e n d a d o s d e e n sa m b le in clu y e n su s p ro p io s d isp o sitiv o s
c o n g ra d o s d e lib e rta d c o n p o te n c ia p ro p ia.

Fabricación de partes. Se h izo n o ta r a n te s q u e a lg u n a s p a rte s no se fa b ric an c o m o se e sp e c ific a

en los d ib u jo s . É sto p u e d e no a fe c ta r el d e se m p e ñ o d el eje, p e ro p u e d e c a u s a r p ro b le m a s a los
v e n d e d o re s d e m á q u in a s p a ra e n sa m b le . El a n a lista re c o m e n d ó q u e las p a rte s se h ic ie ra n c o m o
se m u e s tra en lo s d ib u jo s o en su lu g a r se p re p a ra ra u n c o n ju n to d e d ib u jo s d e las p a rte s tal c o ­
m o “ se f a b ric a n ” p a ra e n v ia rlo s a los v e n d e d o re s. E sto a y u d a ría a a se g u ra r q u e las h e rra m ie n ­
ta s, los d isp o sitiv o s p a ra a sir y los a c c e s o rio s se a n d ise ñ a d o s d e a c u e rd o c o n las e sp e c ific a c io n e s
c o n ta n ta e x a c titu d c o m o se a p o sib le , re d u c ie n d o , p o r lo ta n to , el rie sg o de re tra b a jo y las d e ­
m o ra s p a ra c o n s e g u ir q u e el siste m a d e e n sa m b le o p e re a p le n a c ap a cid a d .
D e sd e u n p u n to d e v ista d e la d ire c c ió n , u n o se d e b e e sfo rz a r p o r a lc a n z a r el n iv el d e c a lid a d
q u e el p ro d u c to o el siste m a d e e n sa m b le n e c e site n . El siste m a d e e n sa m b le “ in s p e c c io n a rá ” las
p a rte s y tal v e z se a ta sq u e c o n a lg u n a s q u e e sté n d e m a sia d o fu e ra d e to le ra n c ia . D e sd e u n p u n to
de v is ta e c o n ó m ic o , se d e b e re c o rd a r q u e las p a rte s p ro b a b le m e n te c o n trib u y a n c o n c e rc a del
9 3 % d e los c o sto s e n p la n ta del e je y q u e , al fin al, el e n sa m b le c o n trib u y e c o n só lo el 7 % . L o s
e sfu e rz o s p a ra m e jo ra r la c a lid a d d e las p a rte s c u e s ta n d e m a sia d o . L a c a lid a d p o r ra z ó n d e la
c a lid a d só lo se ju s tific a so b re las b a se s de q u e u n e sp íritu d e c a lid a d , d e m a n e ra in e v ita b le ,
re s u lta rá e n m e jo re s e je s, a u n c u a n d o n o se p u e d an se g u ir c o n p re c isió n las re d u c c io n e s e s p e c í­
fica s en la g a ra n tía u o tro s b e n e fic io s de in v e rsio n e s e sp e c ífic a s. U n e sp íritu d e c a lid a d p o d ría
e lim in a r m u c h a s p rá c tic a s im p ro p ia s d e las c u a le s la a d m in istra c ió n p u d ie ra n o e sta r c o n sc ie n te
sin e x ig ir q u e se d e s c u b ra c a d a u n a y q u e se p re sc rib a u n re m e d io in d iv id u a l.
7 .1 3 6 IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

S e c u e n c ia s de en sa m b le. E l e n sa m b le d e e ste p ro d u c to es c asi e n lín e a y n o e x is te n m u c h a s

o p c io n e s en la se c u e n c ia d e e n sa m b le . U n a n á lisis p o c o p ro fu n d o re v e la ría las o p c io n e s con
ra p id e z . Se p u e d e c o n s tru ir el e je “ b o c a a rrib a ” o “b o c a a b a jo ” . Si se u tiliz a la m o d a lid a d b o c a
a rrib a , lo s b ra z o s A y el d ife re n c ia l q u e d a n a rrib a d e la e stru c tu ra , e n ta n to q u e los s o p o rte s d e la
c a rro c e ría q u e d a n p o r d e b a jo . E sta s re la c io n e s se in v ie rte n si el e je se c o n stru y e b o c a a b a jo .
A d e m á s, e x iste u n a o p c ió n im p o rta n te d e su b e n sa m b le , e sto es, a d ic io n a r los se m ie je s a los
b ra z o s A a n te s d e e n sa m b la rlo s a la e stru ctu ra.
A u n q u e e x is te la o p c ió n d e los su b e n sa m b le s, se d e c id ió p ro s e g u ir só lo c o n el e n s a m b le d e l
la d o d e re c h o h a c ia a rrib a . E sta o rie n ta c ió n es m e jo r p o r la fa c ilid a d d e in sta la c ió n d e los b ra z o s
A a las e stru c tu ra s.

H erra m ien ta s, p la n tilla s, accesorios y esta cio n es de trabajo. E s ta se c c ió n c u b re el d ise ñ o de

las p la ta fo rm a s, d e los ju e g o s d e las p a rte s y d e las e sta c io n e s d e tra b a jo r o b o tiz a d a s . E sto s
d is e ñ o s e x ig ía n d e c id ir c u á n to s e jes c o lo c a r so b re u n a p la ta fo rm a . L as c o n s id e ra c io n e s e c o n ó ­
m ic a s y d e s in c ro n iz a c ió n d e l s iste m a (v é a se a b a jo ) m o stra ro n q u e , d e p e n d ie n d o d e la v e lo c id a d
d e l s is te m a tra n s p o rta d o r d e p la ta fo rm a s, d e sd e u n p u n to d e v is ta e c o n ó m ic o re s u lta b a n p re fe ­
rib le s ta n to u n o c o m o c u a tro e je s p o r p lata fo rm a .
E l d ise ñ o d e la p la ta fo rm a d e b e e sta r d e a c u e rd o c o n las n e c e sid a d e s d e a c c e s o d e la g e n te , de
los ro b o ts y d e lo s j u e g o s d e p a rte s. P o r m o tiv o s e c o n ó m ic o s se u s ó u n d ise ñ o d e p la ta fo rm a
p a ra to d o s los m o d e lo s d e e je s. U n d ise ñ o a p ro p ia d o p a ra c u a tro e jes p o r p la ta fo rm a lo s c o lo c a
e n c e n tro s d e a lre d e d o r d e 2 7 p u lg a d a s, d e ja n d o 16 p u lg a d a s d e e sp a c io d o n d e c a m in a r p a ra
a y u d a r a u n a p e rs o n a a su je ta r las fle c h a s al d ife re n c ia l, si e s q u e ta l ta re a c o n tin ú a sie n d o
m a n u a l. Si se u sa ra n p la ta fo rm a s m a y o re s p a ra g e n e ra r m á s e sp a c io e n tre los e je s, lo s ro b o ts d e
tip o ro ta tiv o te n d ría n p ro b le m a s p a ra a lc a n z a r lo s c u a tro e je s. Si el e sp a c io p a ra la g e n te fu e ra

F I G U R A 7 .1 4 A n á lisis d e alc a n c e p a ra un ro b o t A S E A y u n a p la ta fo rm a c o n c u a tro ejes (R ef. I )

 IN G E N IE R ÍA C O N C U R R E N T E : D IS E Ñ O D E L P R O D U C T O IN T E G R A D O Y D E L P R O C E S O 7 .1 3 7

u n p ro b le m a , el ro b o t se p o d ría m o n ta r en u n eje a x ia l a lo larg o d e la p la ta fo rm a c o n u n c o sto

a d ic io n a l d e $ 2 0 0 0 0 a $30 0 0 0 d ó lare s y c o n c e rc a d e 3 se g u n d o s p o r m o v im ie n to . L u e g o , se
p o d ría u tiliz a r u n a p la ta fo rm a m ay o r.
L as d ific u lta d e s d e a c c e so d el r o b o t su rg e n d e b id o al e sp a c io n o u tiliz a b le a lre d e d o r del
c e n tro del ro b o t. E ste e sp a c io típ ic a m e n te tie n e u n ra d io d e 36 a 45 p u lg a d a s. El p ro b le m a del
e sp a c io n o u tiliz a b le n o se re su e lv e m e d ia n te el m o n ta je al re v és d el ro b o t. S in e m b a rg o , p a ra
fa c ilita r el c aso , u se el eje lineal d e p o te n c ia p a ra le lo a la tarim a.
U n a a lte rn a tiv a a los ro b o ts ro ta tiv o s p o d ría n ser los p u e n te s c o rre d iz o s d e g rú a , los c u ales
tie n e n un a lc a n c e b á sic a m e n te ilim ita d o , sin e m b a rg o , p o r lo g e n era l c u e s ta n el d o b le q u e los
ro b o ts ro ta tiv o s. Se re c o m ie n d a n só lo d o n d e su a lc a n c e se a u n a su n to ese n cial.
L o s e stu d io s a n te rio re s e m p le a ro n C A D a e sc a la d e d o s d im e n sio n e s b a sá n d o se e n los d ib u jo s
d e los fa b ric a n te s d e las re g io n e s a lc a n z a b le s in d ic a d as en sus in fo rm es. T ales re g io n e s se p u e d e n
re d u c ir c u a n d o se u sa n d ife re n te s c o m b in a c io n e s d e p o sic ió n d e los e je s d e las m u ñ e c a s. C e rc a
d e 25 a n á lisis d e a lc a n c e se re a liz a ro n p a ra e ste e stu d io . E n la fig u ra 7 .1 4 a p a re c e u n a n á lisis de
a lc a n c e típ ic o .
L o s ro b o ts tie n e n u n a c a p a c id a d d e re p e tic ió n d e 0 .0 2 a 0 .05 p u lg a d a s. P a ra e v ita r las o s c i­
la c io n e s c u a n d o c arg a n h e rra m ie n ta s y p a rte s p e sa d a s, n o se d e b en o p e ra r a to d a v e lo c id a d . P a ra
c o m p e n s a r la c a p a c id a d d e re p e tic ió n y o tro s e rro re s (la c o lo c a c ió n e n p la n tilla s, la fa b ric a c ió n
d e p a rte s y la m a n e ra d e a sirla s), se re c o m e n d a ro n c h a fla n e s en los d isp o sitiv o s p a ra a sir, en las
su p e rfic ie s a sib le s d e las p a rte s y en las c aras d e e n tra d a d e las p a rte s a a co p lar. L a a n c h u ra de
e sto s c h a fla n e s se d e b e su m a r a las d im e n sio n e s q u e se a n m a y o re s q u e los e rro re s m á x im o s
c o n sid e ra d o s. L a re fe re n c ia 1 e x p lic a c ó m o se re aliz a n e sto s c á lc u lo s. P a ra re d u c ir las fu e rz a s de
c o n ta c to d u ra n te el a c o p la m ie n to en p re se n c ia d e u n e rro r, se re c o m e n d ó q u e las h e rra m ie n ta s
in c lu y a n c u a lid a d e s té c n ic a s ta le s c o m o el se rv ic io d e c e n tro re m o to .
Si se e sc o g e la e la b o ra c ió n d e los ju e g o s d e p a rte s, un ju e g o d e b e c o n te n e r las flec h as, las
e stru c tu ra s A y el d ife re n c ia l p a ra el e n sa m b le d e u n eje. L o s ju e g o s d e p a rte s se rían d e a p ro x i­
m a d a m e n te 5.5 p ies d e larg o p o r 2 p ies d e a n c h o e irían en la p la ta fo rm a a n te s d e la e stru c tu ra .
L o s ju e g o s d el ta m a ñ o re q u e rid o , sin e m b a rg o , a p iñ a ría n el e sp a c io n e c e sa rio p a ra el e n sa m b le
a m e n o s q u e , o se p ro p o rc io n e u n a p la ta fo rm a a p a rte d e ju e g o d e p a rte s (y su v e h íc u lo d e tra n s ­
p o rte ) o q u e só lo u n o o d o s e jes v a y a n so b re u n a p la ta fo rm a . L o s v e h íc u lo s e x tra se rían c o sto so s
y to s c o s d e sd e u n p u n to d e v is ta g e o m é tric o . L a fo rm a c ió n d e los ju e g o s d e p a rte s n o p e rm itiría
los c u a tro e je s p o r p lata fo rm a .

Diseño del sistema de ensamble. El d ise ñ o del siste m a d e e n sa m b le c o n s id e ra se is a sp e c to s

p rin c ip a le s: p la n e a c ió n d e la c a p a c id a d , se le c c ió n del e q u ip o , a s ig n a c ió n d e ta re a s al e q u ip o ,
se le c c ió n d el tra n s p o rte , d istrib u c ió n d el p iso y fo rm a c ió n d e los ju e g o s d e p a rte s. In te ra c tú a n
d e m a n e ra c o n sid e ra b le y e x iste n m u c h a s a lte rn a tiv a s. Id e n tific a m o s a lg u n o s c a so s v a lio s o s p a ­
ra u n e stu d io m ás p ro fu n d o . El a n á lisis y la sín te sis c o m p u ta riz a d a y las h e rra m ie n ta s d e s im u la ­
c ió n ju g a r o n u n p ap el im p o rta n te en el d ise ñ o . L a ta b la 7 .2 e n u m e ra las o p c io n e s e stu d ia d a s .

TA BLA 7 .2 O pciones estudiadas del sistema de ensamble.

N ú m . de T ie m p o T ie m p o T ie m p o de
V o lu m e n d e u n id a d e s p o r u n id a d - u n id a d e s ta c ió n - e s ta c ió n c a m b io d e
p ro d u c c ió n p la ta f o r m a se g . se g . h e r r a m ie n ta , s e g . C o m e n ta r i o s

300 000 1 3 5 5 T ra n sp o rta r

por año d e m o n o r r ie l
in v e r tid o
2 3 5 5 1
4 3 5 5 V
I 3 15 5 V e h íc u lo s
g u ia d o s
a u t o m á t ic o s
2 3 15 5 1
4 3 15 5 1
F u e n te: Reí. 1.
7 .1 3 8 IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

Planeación de la capacidad. L a c a p a c id a d se v e in flu e n c ia d a p o r v a rio s facto res:

• L a v e lo c id a d de las e sta c io n e s de tra b a jo in d iv id u a le s

• El tie m p o p e rd id o m ie n tra s los ro b o ts c a m b ia n d e h e rra m ie n ta s
• El tie m p o p e rd id o m ie n tras la g e n te o los ro b o ts c a m b ia n su a te n c ió n d e un e je so b re u n a
p la ta fo rm a al sig u ie n te (c o n o c id o c o m o tie m p o de u n id a d -u n id a d )
• El tie m p o p e rd id o al c a m b ia r d e u n a p la ta fo rm a a o tra o m ie n tra s se e sp e ra q u e el tr a n s p o r ta ­
d o r a p arte u n a p la ta fo rm a y tra ig a o tra (lla m a d o tie m p o de e sta c ió n -e sta c ió n ).

El c a m b io de h e rra m ie n ta de un ro b o t se n e c e sita só lo si al ro b o t se le d a m ás de u n a a c tiv i­

dad y si se n e c e sita n h e rra m ie n ta s d ifere n te s p a ra a lg u n a d e ellas. S u rg e el c a m b io d e un e je al
sig u ie n te si h a y v a rio s e jes so b re u n a p la ta fo rm a , n o así c u a n d o só lo h a y u n o . F in a lm e n te , se
p ie rd e tie m p o tra s la d a n d o las p la ta fo rm a s e n tre las e sta c io n e s, d e b id o a su ta m a ñ o ; el tie m p o
p e rd id o se p u e d e re d u c ir d u p lic a n d o la re se rv a d e las p la ta fo rm a s en las e sta c io n e s, a u n q u e esto
e x ig iría d e la c o m p ra de p lata fo rm a s a d ic io n a le s. El tip o de tra n s p o rte ta m b ié n a fe c ta al tie m p o
de e s ta c ió n -e sta c ió n , bajo el su p u e sto d e q u e los A G V son m ás len to s q u e los tra n s p o rta d o re s , a
m e n o s q u e se u se n re serv a s d u p lic a d a s. (E l d u p lic a d o im p lic a p ro p o rc io n a r dos lu g are s d e tr a b a ­
j o p a ra un ro b o t; el ro b o t tra b a ja en u n o m ie n tras el tra n s p o rta d o r tra e u n a p la ta fo rm a n u e v a al
o tro . E sta té c n ic a fu n c io n a bien p a ra e sta c io n e s c o n un ro b o t p e ro es casi im p o s ib le de a d o p ta r
en e sta c io n e s c o n un ro b o t a c a d a lado del á rea de tra b a jo o c o n e q u ip o a u to m á tic o fijo. P o r
e je m p lo , se p o d ría n e m p le a r d o s ro b o ts p a ra tra b a jo c o n ju n to en el a c o p la m ie n to d e las flec h as,
el d ifere n cia l y la e stru c tu ra .)
En el p re se n te caso , la e c o n o m ía fa v o re c ió a un siste m a c o n v a ria s e sta c io n e s a u to m a tiz a d a s
fijas, lim ita n d o de m a n e ra s e v e ra las o p o rtu n id a d e s p a ra un a rre g lo e n p a ralelo . L as ra z o n e s p a ra
e sta c o n c lu sió n se tra ta rá n en la sig u ie n te se c ció n .
U n a s e g u n d a se le c c ió n re la c io n a d a con la d isc u sió n a n te rio r tie n e q u e v e r c o n el n ú m e ro de
e je s p o r p lata fo rm a . Se c o n sid e ra ro n c an tid a d e s de u n o a cu atro . El lle v a r v a rio s e je s p o r p la ­
ta fo rm a tie n e la v e n ta ja de d istrib u ir en v a rio s e jes el tie m p o p e rd id o d e b id o a los c a m b io s de
h e rra m ie n ta s y al tra s la d o de las p lata fo rm a s d e n tro y fu e ra de la e stac ió n . M á s de c u a tro ejes
p o r p la ta fo rm a p u e d e n c a u s a r al ro b o t p ro b le m a s de alcan ce.
P o r o tro lado, c o m o se v e rá en la sig u ien te se c ció n , en el v o lu m e n m e ta d e p ro d u c c ió n , las
e sta c io n e s m a n u a le s en los d ise ñ o s de p ru e b a fa v o re c id o s d ab an c a b id a a u n a p e rso n a . P o r
e je m p lo , p a ra in sta la r los so p o rte s a la c a rro c e ría e n v a rio s e jes so b re u n a p la ta fo rm a , la p e r­
so n a te n ía q u e c a m in a r a lre d e d o r de la p la ta fo rm a h a sta el o tro lad o p a ra h a c e r la m ita d de la
ta re a , lo cual es un gran d e sp e rd ic io d e tie m p o . A m ay o re s v o lú m e n e s de p ro d u c c ió n , se n e c e si­
ta ría n v a ria s p e rso n a s p a ra e je c u ta r el tra b a jo y re su lta ría n a tu ra l a sig n a r v a ria s de e lla s a cad a
lad o de la p lata fo rm a .
A ú n m ás, lo s a n á lisis A S D P m o stra ro n q u e u n a p e n a liz a c ió n de c o sto e sta b a a s o c ia d a al
e q u ip o a u to m á tic o fijo q u e se d ise ñ ó p a ra ser lo su fic ie n te m e n te g ra n d e p a ra m a n e ja r c u atro
e je s. E ^te c o sto n o fue c o m p e n sa d o p o r el a h o rro de tie m p o a so c ia d o c o n el h e c h o de c o m p a rtir
el tie m p o del m o v im ie n to de e sta c ió n -e sta c ió n so b re los c u a tro e je s, e x c e p to en el c a so en q u e se
u sa ro n los A G V (15 se g u n d o s de tie m p o de e sta c ió n -e sta c ió n ). T a m b ié n , e sta c o n c lu sió n su rg ió
de los e stu d io s q u e se tra ta n en la sig u ie n te secció n .

Selección del equipo y asignación de actividades. E sto s dos a sp e c to s del d ise ñ o del siste m a
se tra ta n ju n to s d e b id o a q u e los a lg o ritm o s A S D P lle v a n a c a b o a m b o s a u n tie m p o , en u n a
fo rm a ó p tim a , q u e re ú n e el v o lu m e n de p ro d u c c ió n n e c e sa rio m ie n tra s m in im iz a el c o sto a n u a-
liz a d o p o r eje. T a m b ié n se p u e d e re so lv e r de m a n e ra sim u ltá n e a y e c o n ó m ic a el a sp e c to de las
e sta c io n e s en se rie versus las e sta c io n e s en p a ralelo y el n ú m e ro de e jes p o r p la ta fo rm a . Se
p u e d e d e c id ir el n ú m e ro y tip o de v e h íc u lo s de tra n s p o rte si se re p ite e n tre los a n á lisis A S D P y
las d istrib u c io n e s a e sc a la del p iso del sistem a.
L a se le c c ió n del e q u ip o n e c e sita de la p re p a ra c ió n de u n a b a se d e d a to s q u e c o n te n g a el
e q u ip o “c a n d id a to ” (p e rs o n a l, ro b o ts o a u to m a tiz a c ió n fija ), d a d o el c o sto de c o m p ra , el c o sto
o p e r a tiv o , la v e lo c id a d de o p e ra c ió n , la n e c e s id a d de s u p e rv is ió n h u m a n a y o tro s d a to s
e c o n ó m ic o s. P a ra c a d a p a so del e n sa m b le se e n u m e ra rá n los c a n d id a to s, in c lu y e n d o el tie m p o
 IN G E N IE R ÍA C O N C U R R E N T E : D IS E Ñ O D E L P R O D U C T O IN T E G R A D O Y D E L P R O C E S O 7 .1 3 9

e stim a d o d e la a ctiv id a d . E s n e c e sa rio el ju ic io del in g e n ie ro c u a n d o se d e c id a q u é tip o s d e e q u i­

p o so n c a n d id a to s a p ro p ia d o s p a ra c a d a a c tiv id a d , así c o m o c u a n d o se e stim e n los tie m p o s d e la
m ism a . E n la ta b la 7.3 a p a re c e n los d a to s re le v a n te s p a ra el eje.
E sta ta b la in d ic a q u e se c o n sid era ro n c u atro tip o s de recu rso s de e n sa m b le: m an u a l ( “ M A N ” ),
a u to m a tiz a c ió n fija (“F X D ”), un ro b o t p e q u eñ o del tip o S C A R A (“ R B S ”) y u n ro b o t a rtic u la d o
g ra n d e (“ R B B ” ). Se ju z g a ro n a d e c u a d o s to d o s los tip o s de recu rso s p a ra to d as las a c tiv id a d e s de
e n sa m b le c o n la e x c e p c ió n de q u e el R B S só lo e ra a p ro p ia d o p a ra las a c tiv id a d e s 2 y 3 d e b id o a
su ta m a ñ o p e q u e ñ o y c a p a c id a d de c a rg a y la a c tiv id a d 7 se dejó m an u a l. T a m b ié n se p ro p o rc io ­
n ó un re cu rso de tra n s p o rte lla m ad o “T R N ” p a ra c o n ta b iliz a r el c o sto de los m o n o rrie le s o de los
AGV.
L a c o m p u ta d o ra c a lc u ló la tasa de p ro d u c c ió n a se q u ib le p e rm itie n d o el tie m p o n e c e sa rio p a ­
ra el c a m b io de h e rra m ie n ta s y el tie m p o m u erto m ie n tra s las p la ta fo rm a s son tra s la d a d a s d e n tro
y fu era d e la e stac ió n . A cad a tip o de re cu rso se le a sig n ó un factor de tie m p o d isp o n ib le (en un
ra n g o d e sd e 8 0 % p a ra la g e n te h a sta u n 9 9 % p a ra el tra n s p o rte ) p a ra te n e r u n a to le ra n c ia p a ra
fallas.
En e ste e stu d io , se a sig n a ro n 5 se g u n d o s p a ra el c a m b io d e h e rra m ie n ta ( 10 se g u n d o s p a ra el
ro b o t g ra n d e ). Se su p u so q u e a un A G V le to m a rían 15 se g u n d o s p a ra a p a rta r u n a p la ta fo rm a en
ta n to o tro A G V tra ía u n a n u e v a . U n tra n s p o rta d o r d e m o n o rrie l in v e rtid o se s u p u s o c a p a z de
h a ce rlo en 5 se g u n d o s. L a se le c c ió n de c u atro ejes p o r p la ta fo rm a re d u jo de m a n e ra im p o rta n te
los e fec to s de e stas d ifere n cia s de tiem pos.
L a ta b la 7.4 m u e stra los re su lta d o s de este a n álisis, d o n d e se v e q u e la m ejo r c o m b in a c ió n
(e sto es, la de m e n o r c o sto u n ita rio ) e stá d a d a c o n u n a u n id a d por p la ta fo rm a y un tie m p o
e sta c ió n -e sta c ió n de 5 se g u n d o s, u sa n d o tra n s p o rta d o re s de m o n o rrie l en lu g ar de los A G V .
Si los A G V se d e se a n p o r o tras ra zo n e s, la re co m en d a c ió n es lle v a r c u a tro e jes p o r p lata fo rm a .
L as o p e ra c io n e s de tra s la d o ú n ica s, re su lta n en la o p o rtu n id a d de se le c c io n a r u n a d istrib u c ió n
de la e stac ió n en p a ra le lo d e b id o al g ra n n ú m e ro de re cu rso s h u m a n o s n e c e sa rio s, sin e m b a rg o ,
la p e n a liz a c ió n en el c o sto u n ita rio es ev id e n te.
C o m o re su lta d o de esto s e stu d io s, se se le c c io n ó u n a d istrib u c ió n del siste m a en se rie que
c o n siste e n tres p e rso n a s, tres e sta c io n e s a u to m a tiz a d a s fija s y u n o de cad a tip o de robot. En la
fig u ra 7 . 15a se m u e stra de m a n e ra e sq u e m á tic a y con m ás d e ta lle en la fig u ra 7 . 15 b . El A S D P
n o to m a e n c o n sid e ra c ió n su fic ie n te in fo rm a c ió n g e o m é tric a y re stric c io n e s q u e p e rm itan u n a
d e ta lla d a d istrib u c ió n de la e stac ió n p a ra ser d ise ñ a d a en su to ta lid a d p o r la c o m p u ta d o ra . P o r lo
ta n to , los in g e n ie ro s m e jo ra ro n este d ise ñ o p o r m ed io de:

1. In v e rtir la se c u e n c ia de las a c tiv id a d e s 1 y 2, al c o lo c a r los so p o rte s a la c a rro c e ría en las e s ­

tru c tu ra s m ie n tra s e stán en el carril d e a lim e n ta c ió n , an te s d e q u e se p o n g a n so b re la p la ­
ta fo rm a , e m p le a n d o p o r lo tan to el su b e n sa m b le de su je ta d o r m o to r tra ta d o a n te s
2. El u so del ro b o t g ra n d e d u ra n te p a rte d e su c ic lo p a ra o b te n e r y s o s te n e r el b ra z o o sc ila n te de
m o d o q u e el ro b o t p e q u e ñ o p u e d a m a n io b ra r la flec h a del eje h a c ia él y c o lo c a r los to rn illo s
3. El u so de la e sta c ió n 3 de m a n e ra sim p le p a ra c o lo c a c ió n m an u a l del d ife re n c ia l so b re la e s­
tru c tu ra , a u n a s c u a n ta s p u lg ad a s a la iz q u ie rd a de su u b ic a c ió n fin al y a lin e a n d o los se m ie je s
al d ife re n c ia l d e m a n e ra lateral y ro tato ria en a n tic ip a c ió n al a c o p la m ie n to final del d ife re n ­
cial, d e los se m ie je s y d e la e stru c tu ra , q u e o c u rrirá en la sig u ie n te e stac ió n
4. E l p ro p o rc io n a r a e sa e stac ió n a cc ió n de d e sliz a m ie n to d e b a jo de la p la ta fo rm a p a ra m a n io ­
b ra r el d ifere n cia l y los se m ie jes a su s p o sic io n e s d e a c o p la m ie n to

E ste d ise ñ o es ra z o n a b le d a d o q u e p e rm ite a la a u to m a tiz a c ió n fija a lg u n a s a c c io n e s de e n ­

sa m b le d irec ta s, re se rv a n d o p a ra u n a p e rso n a o un ro b o t a q u e lla s a c tiv id a d e s q u e n e c e sita n
m a n io b ra r al m ism o tie m p o en v a rio s g ra d o s de lib e rtad o la b ú sq u e d a p o sib le del a lin e a m ie n ­
to y a c o p la m ie n to c o rre c to s. L a fig u ra 7 .16 m u e stra las p rin c ip a le s o p e ra c io n e s d e e n sa m b le en
un a rre g lo d e c u a tro e sta c io n e s p a ra el caso de un eje p o r p lata fo rm a .

Selección del método de transporte. Se in v e stig a ro n d o s tip o s de tra n s p o rte , los A G V y los
m o n c rrie le s in v e rtid o s y su c o sto se in c lu y ó en los e stu d io s A S D P . F u e n e c e sa rio un e n fo q u e
ite ra tiv o d e b id o a q u e el c o sto del m é to d o de tra n s p o rte d e p e n d e de la d istrib u c ió n del p iso d e la
p la n ta y d el n ú m e ro d e e sta c io n e s a se rv ir, q u e a su v e z d e p e n d e de la se le c c ió n d el e q u ip o y de
7 .1 4 0 IN G E N IE R IA D E M A N U F A C T U R A

TABLA 7 .3 G r á fic a d e te c n o lo g ía a p lic a b le p a r a e l e je tra se ro .

T IT U L O 2 T & S tr íT /fí - C r - n ^ í - f ü _________________________________ f e c h a í/¿ /P t.

D ÍA S D E T R A B A J O P O R A Ñ O O - 3 3 9 S F A C T O R D E C O S T O A N U A L IZ A D O

J T U R N O S D IS P O N IB L E S ^ C A R G A P R O M . D E T A S A D E M / O B R A (Sh)

¿>Or/Q seg. T / M O V IM IE N T O E S T A C IÓ N -E S T A C IÓ N P R E P A R A D O P O R :--------------------------------------------------

N O M . E S T . P / D A TO S D E R E C : 2M 7~ N O M . E S T . P /D A TO S D E A C T : £ 3 rsk

U N ID A D E S D ÍA S
3> O Q OOP _______________________

J S 'O , OOO
D A T O S D E L L O T E D E P R O D U C C IO N
300, noo
ío o , ooo

MANUAL F IJO RBS RB B TR N

Recursos*
C: ¿OOO C: O C: ¿ 0000 C: froooO C:
p; / .r p: /.$■ p: J . r p: J -S P:
e: 9S e: 90 u C».oc
90
e :
Actividad V: & o c v- Í .0 0 / ¿.OO V: V.
núm ero
f n te- S- lc: S- {c■ /O <c-
m s: 0■ <93 ms Y ms. ¿ - </ ms.
'. C olocar la estructura /s r : /o / /o \ 2 o / / o i </o/
sobre la plataforma
/s ~ b o o 7 S'O O O /O á O O
2. Sujetar los soportes de la j s ~ : /o z /S ~ ! Z o Z /S ~ I ¿o¿ /5 ~ \ V o z
carrocería a la estructura
S ~ o 'o o /o o fc to o ¿oáoo ¿o& oo
3. Suhensam ble de las ÍO ! /0 2 / S ~ \ 2 .0 3 25~ \ J o 3 ¿ r : Vo3 \ ! /
ia s a los brazos A 3 O 0 Í7 O 0 ¿ o doo S~o d o o \ 1/
2 o doo \ 1/
4. Sujetar 1 * .zos A a la Jo i /o ¿ /5 ~ i 2 o ¿ Zo ! ¿o¿
estructura 3> oO o 3 0 0 'o o o ¿oáoo !\
5. Poner el diferencial en / S~ ; /o S ~ /O \ Z oS~ f- i ¿oS- / í \
la estructura
/¿ ¿' O O / S ~ o 'o o o Zoóoo / ' \
6. A coplar el diferencial, las 7S~ i / O í 20 ! 2 o í 3S~ i ¿O Í / ■ \
flechas y la estructura
/& Ó O O Z S '& o o o g~OÓOO Í i \
7. A rreglar los cables del ‘J o i / ¿ > 7 1 i \
freno, sujetarlos a la est.
J o 'o o t ! \
0. Transporte: Transportador
í------- '—
____ 1
--- " ! 5“ lS ~ o f
o AGV ______ ------------1 ; — ____ J S - f r 'o o O
; 1 o 9 Í& 3 0 O
* Para cada recurso: C ua n d o se puede usar
un recurso en una actividad:
C = costo del equipo ($)
p - costo de la instalación/costo del equipo Tiem p o de ' Núm ero de
£ * tiempo activo esperado (% ) operación (se g .) ¡ herramientas
V * operación/tasa de mantenimiento ($/h)
(c - segundos en el cambio de herramienta Costo del
equipo ($)
ms • estaciones m áxim as por trabajador

la a sig n a c ió n d e las a c tiv id a d e s q u e d e p e n d e d el c o sto de tra n s p o rte , e n tre o tro s fa c to re s. El

m é to d o d e a n á lisis c o n sistió e n u sa r el A S D P p a ra o b te n e r el n ú m e ro re q u e rid o d e e sta c io n e s,
h a c ie n d o u n a d istrib u c ió n e sq u e m á tic a del p iso d e la p lan ta , se d e te rm in ó la lo n g itu d d e l carril
d e tra n s p o rte n e c e sa rio y el n ú m e ro a p ro x im a d o d e v e h íc u lo s; a c o n tin u a c ió n , se d e te rm in ó un
c o sto p a ra el s iste m a d e m o n o rrie l in v e rtid o y el s iste m a d e A G V y , fin a lm e n te , se v o lv ió a
e je c u ta r el A S D P c o n los re c u rso s T R N re p re se n ta n d o esto s c o sto s.
L a s e stru c tu ra s d e c o sto d e e sto s tip o s d e tra n s p o rte , son a lg o d ife re n te s. El c o sto d e los m o-
n o rrie le s in v e rtid o s p a ra el e n sa m b le del eje se e stim ó d e u n 90 a 9 5 % en los rieles d e los tran s-
7 .1 4 0 IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

T A B L A 7 .3 G r á f i c a d e t e c n o l o g í a a p l i c a b l e p a r a e l e j e tr a s e r o .

t it u lo S T /ñ " O r 'n s f ó __________

c?
D ÍA S D E T R A B A J O P O R A Ñ O O. J 3 ?S~ F A C T O R D E C O S T O A N U A L IZ A D O

o? T U R N O S D IS P O N IB L E S C A R G A P R O M . D E T A S A D E M/ O B R A ($h)

S o r !S seg. T / M O V IM IE N T O E S T A C IÓ N -E S T A C IÓ N P R E P A R A D O P O R : ------------------------------------------------------

N O M . E S T . P / D A TO S D E R E C : 7>r,r~ N O M . E S T . P / D A TO S D E A C T :

U N ID A D E S D ÍA S

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2>S~o. ooo ____________
D A T O S D E L L O T E D E P R O D U C C IÓ N
200 . noO ____________
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MANUAL FIJO RBS RBB TR N

R e cursos*
C: Jooo C: O C: Voooo C: fvooO C:
p: / . r p: /.$- p : J .r p: J-S p:
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n ú m e ro tc: S~ <c 70 te­
m s : 0■ £2 ms. ./ r
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ms- 4 ms: </ nis:
'. C o lo c a r la estructu ra /S~ ' / o / /o \ Z o / /o \ </o/ V ' í
sobre la plata form a
/s~boo 7 S~0 OO /o Ooo \ ; 7
j s ~ : /o z /S~ 1 ZoZ /S~ 1 : Voz
2. S u je ta r los so po rte s de la
ca rro ce ría a la e structu ra
/5 "
\y ■; j /
So'oo /oofctoo ¿oáoo ¿ oboo
3. S u h e n sa m b le de las ÍO 1 /02 /S~ \ 2.03 ¿ 5 " 1 Jo3 zs~ : Voz \ '1
la s a los b ra zos A
J o doo JO0Í7O0 r/O áOO S~o Ooo \ 17
4. S u je ta r 1 * .zos A a la Jo i /o-/ /S~ i 2o</ Zo ! < / ? / y
e structu ra Joúo 3 0 0 'OOO V oóoo
J- i 4oS-
A
5. P on e r el d ife re n cia l en / s~ \ /o<r /o \ / í \
la e stru ctu ra
/£~o'ooo ZoóoO / ¡ y
6. A c o p la r el d iferen cia l, las 7S~ ¡ / o í Zo \ 2o6 3S~ 1 40Í / i- \
fle ch a s y la e structu ra
/&ÓOO ZS'ctooo S~OÓOO / ¡ y
7. A rre g la r los ca b le s del 40 ; /O? j
J i \
freno, s u je ta rlo s a la est.
Jo'oo t ¡ \
8. T ra n sp o rte : T ra n sp o rta d o r ---------------- _________ __________ ■
----------! 5 “ 1
o AGV _ j_________. — : r r _________ _ tJS't?',0O0
\ o 9&330O
* Para cada recurso: C ua n d o se puede usar
un recurso en una actividad:
C - costo del equipo ($)
p - costo de la instalación/costo del equipo Tiem po de Núm ero de
£ * tiempo activo esperado (% ) operación (seg.) herramientas
V * operación/tasa de mantenimiento ($/h)
fc « segundos en el cambio de herramienta Costo del
ms • estaciones m áxim as por trabajador equipo ($)

la a sig n a c ió n d e las a c tiv id a d e s q u e d e p e n d e d el c o sto d e tra n s p o rte , e n tre o tro s fa c to re s. El

m é to d o d e a n á lisis c o n sistió e n u sa r el A S D P p a ra o b te n e r el n ú m e ro re q u e rid o d e e sta c io n e s,
h a c ie n d o u n a d istrib u c ió n e sq u e m á tic a del p iso d e la p lan ta , se d e te rm in ó la lo n g itu d d el carril
d e tra n s p o rte n e c e sa rio y el n ú m e ro a p ro x im a d o d e v e h íc u lo s; a c o n tin u a c ió n , se d e te rm in ó un
c o sto p a ra el siste m a d e m o n o rrie l in v ertid o y el s iste m a d e A G V y , fin a lm e n te , se v o lv ió a
e je c u ta r el A S D P c o n los re c u rso s T R N re p re se n ta n d o e sto s co sto s.
L as e stru c tu ra s d e c o sto d e e sto s tip o s d e tra n s p o rte , so n a lg o d ife re n te s. El c o sto d e los m o-
n o rrie le s in v e rtid o s p a ra el e n sa m b le del eje se e stim ó d e u n 90 a 9 5 % e n los rieles d e los tran s-
7 .1 4 2 IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

IR S E J E T R A S E R O - 3 0 0 K - T R A N S P - 1 E J E /P L A T A F O R M A

300 000 unidades en el lote de producción

Factor de escala de tiempo disponible de recurso no empleado 0.810

190.4 Días para 2.0 turnos; 235 Días para 1.62 Turnos

R e cursos
ROBOT ROBOT
* MAM FIJO PEQ GRAN TRN
** * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * **** * * * * * * * * * *
T .disponible * ¿4. 6
39. 7 87. 9 87. 9 31.8
N ú m . de estac * 7. 0 A. 0 8 .0 5. i.i 1.0
Trabaj ador * a. A 1. 0 0. 5 1. 3 0 .8
Tasa v. * 0.0091 0 . 0 0 3 3 0 .0 0 3 3 0 . 0 0 3 3 0 . 0 0 8 A
Estimado * Al. A 3 1 8 . 33 8 8 . 50 83. 00 5. 00
Versátil. * 1. 0 1.0 1 .0 1 .0 1 .0

Sistema sintetizado

Recurso Cos. del Costo Tiem. de Cambio de Número de Costo de la

Act . utilizado recurso variable operación herram herram estación

FIJO - 1 0 10586 10.0 0. 0 301 39986

8 FIJO - j 0 15789 15. 0 0. 0 1808 53309
3 RPEQ- i 37069 87778 85. 0 0. 0 303 37069
A R PEQ_ i 7A 138 8 8 8 8 '8' 80. 0 0. 0 AOA 37069
5 MAN _ i 1066 51A31 15. 0 0. 0 105 79 9 6
& FIJO _ 3 0 81053 80. 0 0. 0 6606 133676
7 MAN _ 3 6133 13 7 1 A 9 A0. 0 0 .0 6107 6136 * 6
a TRN _ ^ 0 37 0 A 5. 0 0 .0 508 86 7 5 8

Costo aparente del sistema = $866 534

Costo Número Tiem. Costo unit. Número de

decurso total utili. utilizado Fijo Variable Acti v Herram. Tr a b s .
MAN 8S768A 3 88.1 0. OAA 0. 91 A 6 6 3. 61
FIJO 336568 3 8 6 .3 0. 75 5 0 . 333 3 3 0. 75
R . PEQ 107A71 1 33.3 0. 8A 7 0.111 1 1 0. 65
R . GDE 1AA5AÚ 1 87.8 0.371 0.111 1 1 0. 65
TRN 111808 1 10.1 0.389 . 081 0 1 1 0 . 60

108.00 Unidades por hora

33.3 segundos Tiempo esperado del ciclo
90.00 % Tiempo activo esperado de cuello de botella de la estación
406 080 unidades Capacidad de producción de este sistema
46.00 $/h. Sistema en operación/tasa de mantenimiento

977400 Costo (?) para producir 300000 unidades, con un costo unitario
1 433 000 !$) Inversión total necesaria
908000 {$) para el equipo necesario

F IG U R A 7.15/> R e su lta d o s d e la s ín te sis del s is te m a (R ef. 1).

p o rta d o re s p o r sí m ism o s, b a sá n d o se en u n a c ifra d e c o sto d e u n v e n d e d o r e x p e rim e n ta d o ($600

a $ 8 0 0 d ó la re s p o r p ie re co rrid o ). L o s v e h íc u lo s so n tan p o c o c o sto so s ($ 2 0 0 0 sin p ro p u lsió n y
$ 5 0 0 0 p a ra los a u to p ro p u lsa d o s) q u e d o b la r su n ú m e ro p a ra a p o y a r su d isp o n ib ilid a d n o afecta
se ria m e n te el c o sto fin al d el siste m a . L o s c a rrile s so n m o d u la re s y se p u e d e n re u tiliz a r siem pre
q u e n o se h a y a n c o lo c ad o bajo el n iv el del piso. E l p ro c ed im ie n to d e v o lv e r a u sa rlo s se sim plifica
si se u tiliz a n los v e h íc u lo s a u to p ro p u lsa d o s d a d o q u e n o n e c e sita n c a d e n a c o n d u c to ra q u e se
te n g a q u e a ju s ta r al ta m a ñ o y a la ten sió n .
 IN G E N IE R ÍA C O N C U R R E N T E : D IS E Ñ O D E L P R O D U C T O IN T E G R A D O Y D E L P R O C E S O 7 .1 4 1

T A B L A 7 .4 R e s u l t a d o s d e lo s e s t u d i o s d e la s í n t e s i s d e l s i s t e m a ( A S N P ) .

Cada solución está basada en proporcionar 300 000 unidades p o r año. Algunos diseños tienen capacidad de
reserva sobre este nivel (Ref. 1).

N ú m . de T ie m p o T ie m p o T ie m p o
u n id a d e s p o r u n id a d - u n id a d , e s ta c ió n - e s ta c ió n , d e c a m b io de N ú m . de C o s to S o lu c ió n *
p la ta f o r m a se g . se g . h e r r a m ie n ta , se g . tu r n o s u n ita r io , % 1 J K. M N

1 3 5 5 2 3 .3 2 3 3 1 1 1
1 3 5 5 1 3 .9 3 10 4 0 0 1
4 3 5 5 2 3 .6 2 3 2 1 1 1
1 3 15 5 2 4 .7 1 4 2 1 1 1
4 3 15 5 2 4 .4 7 3 2 1 1 1

* Nota: El tipo de solución IJKM N significa que el sistem a recom endado contiene I trabajadores m anuales, J estaciones fijas
autom atizadas, K robots pequeños, M robots grandes y N recursos de transporte. N es siem pre 1.

IR S E J E T R A S E R O - 3 0 0 K - T R A N S F - 1 E J E /P L A T A F O R M A

33.33 seg. tiempo de ciclo utilizable

90.0% tiempo del cuello de botella 108.00 unidades/h. esperadas
406 080 unidades de capacidad real del sistema

1 4 3 3 0 0 0 {$) Inversión total, factor rho = 1.58

5.06 trabajadores a 24.00 $/h. requeridos
46.00 $/h. Operación del sistema/Tasa de mantenimiento

0.739 años requeridos por 2.0 turnos de operación

235 días requeridos por 1.48 turnos de operación

300000 Unidades $ 3 . 2 5 8 Cada uno 2 3 5 Días

3 3 . 3s Tiempo de ciclo 2 . O Turnos 0. 8 1 0 AF

I.........................
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FIJA FIJA Robot Robot MANUAL

pequeño grande

FIJA MANUAL TRN

F IG U R A 7. [S o Salida de la síntesis del sistema que muestra un dibujo esquemático del sistema d e ensam ble (R ef. I)
 IN G E N IE R ÍA C O N C U R R E N T E D IS E Ñ O D E L P R O D U C T O IN T E G R A D O Y D E L P R O C E S O 7.143

- A

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x .S c o 2 . Í * -t }
2
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M n 'T ' 9 7 .'

tá - -a
. -

F IG U R A 7 .1 6 A rre glo de las operaciones de ensamble en cuatro estaciones (R e f I )

P o r o tro lad o , el c o sto de un siste m a A G V p a ra los ejes, lo d o m in a rá n los v e h íc u lo s en un

7 0 % v ersu s c e rc a d el 2 5 % de los c o sto s del so ftw a re re la c io n a d o s con las ru tas, la in te g rac ió n
del s iste m a y los c a m in o s g u ía (c o n base en un e stim a d o p ro p o rc io n a d o p o r otro v e n d e d o r que
u tiliz a el m ism o p la n o del p iso q u e el v e n d e d o r de tra n sp o rta d o re s ). L os v e h íc u lo s se p o d ría n
v o lv e r a u tiliz a r si se c a m b ia la ruta, p e ro los c o sto s d e la m is m a se te n d ría n q u e p a g a r d e n u e v o .
Se m a n e jó un c o sto e stim a d o de $ 7 9 0 0 0 p o r v e h íc u lo y de $75 p o r p ie de carril. En la fig u ra
7 .1 7 a p a re c e la d istrib u c ió n a e sc a la del p iso d e e n sa m b le q u e se u só p a ra e stim a r el n ú m e ro de
v e h íc u lo s y la lo n g itu d d el c arril, c o n base en un e sq u e m a de c u atro e sta c io n e s q u e re su ltó al
u sa r el A S D P . E n el an álisis final se d ecid ió e m p le ar m o n o rrie les in v ertid o s d e b id o a la n a tu ra le z a
sim p le d el siste m a y a la e c o n o m ía del a rre g lo serial.

Distribución del piso de ensamble. L a d istrib u c ió n se v e a fe c ta d a p o r la se c u e n c ia d e e n s a m ­

ble, p o r las e stru c tu ra s se rie -p a ra le lo d el siste m a , el ta m a ñ o d e las p la ta fo rm a s y del e q u ip o , las
z o n a s d e se g u rid a d y la n e c e sid a d d e re c ic la r las p la ta fo rm a s, los v e h íc u lo s d e tra n s p o rte y el
a c o p la m ie n to d e los ju e g o s de p artes. Si se u tiliz a la m o d a lid a d e stilo de ta x i p a ra los A G V (esto
es, el A G V d e ja la p la ta fo rm a , v a a c u a lq u ie r p a rte y re co g e otra), e n to n c e s la e fic ie n c ia del
d e sp a c h o y la v e lo c id a d c o n q u e el v e h íc u lo p u e d e re sp o n d e r, se in c re m e n ta n si es q u e se
p ro p o rc io n a n ru ta s a d ic io n ales.
T o d a s las d istrib u c io n e s se d ib u ja ro n a e sc a la p o r m ed io del C A D . L as á reas d e a lc a n c e de
los ro b o ts se to m a ro n d e los in fo rm e s de los fa b ric an te s. C a d a d istrib u c ió n e v itó los c ru ce s
d e las ru ta s d e tra n s p o rte de m a te ria le s. L o s m o d e lo s a e sc ala se e m p le a ro n p a ra d e te rm in a r los
tie m p o s d e v ia je d e los A G V y d e los tra n s p o rta d o re s p a ra u tiliz a rlo s en los a n á lisis A S D P y en
sim u la c io n e s d in á m ic a s. L a d istrib u c ió n n o in clu y ó la fo rm a c ió n d e ju e g o s d e p a rte s, q u e al
fin al fu e e x c lu id a p o r las fo rm as d e lic a d a s d e las p a rte s y p o r el m a y o r ta m a ñ o d e la p la ta fo rm a
n e c e sa rio p a ra a ca rrea r los ju e g o s d e p a rte s y p ro p o rc io n a r e sp a c io d e e n sa m b le.
7 .1 4 4 IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

DISTRIBUCIÓN A ESCALA DEL PISO PARA LOS A G V - DISTRI. A ESCALA DEL PISO PARA TRANSPORT. NORMALES

LONGITUD DE TRANSPORTE TOTAL = 204 PIES LONGITUD DE TRANSPORTE TOTAL = 204 PIES

isi ib)

FIGURA 7.17 D ib ujo a escala del sistema de ensamble para los propósitos del análisis del transporte, (a) A rre glo para
12 A G V basado en localizar u n A G V en cada estación y aproxim adamente a la m ism a distancia de los otros a lo largo del
resto del carril. (b ) A rre glo para 21 vehículos de transporte por m onorriel basado en la colocación de uno en cada
estación, uno entre cada estación de ensamble y espaciando el resto de manera similar. C osto total para los A G V =
$79 0 0 0 x 12 + $75 x 204 = $ 963 300. C osto total para los transportadores de m onorriel = $5 0 0 0 x 21 + $75 0 x 204 =
$2 5 8 000. Estos costos se usaron para los recursos T R N en un análisis A S D P por separado.

Análisis económico. Se e fe c tu a ro n a n á lisis e c o n ó m ic o s d e v a rio s d e los c a n d id a to s d e los

d ise ñ o s d e siste m a s d e e n sa m b le p a ra d e te rm in a r sus ta s a s d e re n ta b ilid a d . E l s is te m a m an u a l
a c tu a l se a n a liz ó p a ra o b te n e r u n a v a ria b le d e re fe re n c ia d el c o sto d e l e n s a m b le d e $ 4 .4 7 p o r eje.
E l A S D P se u tiliz ó p a ra e ste a n á lisis, e m p le a n d o los re c u rso s M A N y el tra n s p o rta d o r T R N y los
m ism o s d a to s q u e a p a re c e n en la ta b la 7.3.

Método de análisis. E l a n á lisis e c o n ó m ic o re c o n o c ió tres e le m e n to s d e c o sto : m a n o d e obra,

e q u ip o d e l siste m a d e e n sa m b le y e q u ip o d e l s iste m a d e tra n sp o rte . C a d a c la se d e e q u ip o tien e
a sig n a d o u n c o sto d e c o m p ra y u n a ta s a d e u tiliz a c ió n y , d e n tro d e la ta s a d e o p e ra c ió n hay a lg u ­
n o s c o sto s d e m a n o d e o b ra p a ra su p e rv isió n y m a n te n im ie n to . T a m b ié n se in c lu y ó el c o sto de
las p la ta fo rm a s en las e stim a c io n e s d e l c o sto d e e q u ip o . L a ta s a d e re n ta b ilid a d se c a lc u la por
m e d io del c á lc u lo d e l flu jo d e a h o rro s en c o m p a ra c ió n c o n el s iste m a m a n u a l a c tu a l y se usan
tale s a h o rro s p a ra re c u p e ra r la in v e rsió n e n el e q u ip o .
L o s c o sto s d e m an o se o b ra se su p o n e n d e $ 2 4 d ó la re s p o r h o ra, in c lu y e n d o lo s b e n eficio s
m a rg in a le s. E sto es típ ic o d e la in d u stria a u to m o triz d e los E sta d o s U n id o s. Se u tiliz a ro n las
ta s a s im p o s itiv a s y los c ale n d a rio s d e d e p re c ia c ió n actu ale s d e a cu e rd o c o n las re g la s del Internal
Revenue Service (3 4 % d e ta s a im p o s itiv a y u n c a le n d a rio d e d e p re c ia c ió n d e 7 a ñ o s p o r m ed io
d e l s is te m a a c e le ra d o y m o d ific a d o d e re c u p e ra c ió n d e l c o sto ).

Resultados. L a ta b la 7.5 m u é s tra lo s re su ltad o s d e e ste an álisis. L a in v ersió n to ta l d e $1 433 000

d ó la re s se to m a d e la fig u ra 7 .1 5 6 . E l flu jo d e a h o rro s se o b tie n e d e la d ife re n c ia e n tre el co sto
u n ita rio v a ria b le d e $ 4 .4 7 8 d ó la re s d el s iste m a b á sic o m a n u a l y el c o sto u n ita rio v a ria b le d e l sis­
te m a a u to m a tiz a d o p ro p u e sto d e $1.5 5 m u ltip lic a d o por el v o lu m e n a n u a l d e 3 0 0 0 0 0 e jes para
o b te n e r a h o rro s d e $ 8 7 8 4 0 0 d ó la re s d u ra n te el p rim e r a ñ o . E l a n á lisis m u e s tra un rá p id o p erio d o
d e re c u p e ra c ió n e n a lg o m e n o s d e d o s añ o s con u n a ta s a in te rn a d e re to rn o d e casi el 4 3 % anual.
E x is te u n c o lc h ó n a d e c u a d o p a ra los re su lta d o s p o r e rro re s en la e stim a c ió n d e los c o sto s y de
 IN G E N IE R ÍA C O N C U R R E N T E D IS E Ñ O D E L P R O D U C T O IN T E G R A D O Y D E L P R O C E S O 7 .1 4 5

T A B L A 7 .5 R e s u l t a d o d e l a n á l i s i s d e l f lu j o d e c a j a p a r a d e t e r m i n a r la t a s a d e r e n t a b i l i d a d d e l s i s t e m a
d e e n s a m b l e a u t o m a t i z a d o p r o p u e s t o ( R e f . I ).

A ño R e la c ió n T a s a i m p o s i tiv a D e p r e c i a b le A h o rro s D e p r e c i a c i ó n T a s a im p o s itiv a

0 100% 34% 6 0 .0 0 %
1 $878 400 1 4 .2 9 % 34%
2 $922 320 2 4 .4 9 % 34%
3 $968 436 1 7 .4 9 % 34%
4 $1 0 1 6 8 5 8 1 2 .4 9 % 34%
V a lo r d e s a lv a m e n t o 3 1 .2 4 % 34%

I n v e r s ió n to ta l $1 4 3 3 0 0 0
I n v e r s ió n d e p r e c ia b le $859 800
T a s a in t e r n a d e re to r n o 4 2 .9 3 %
RHO 1 .6 7

F lu jo d e c a ja p r o f o r m a

In g r e s o n e to
A ño In g r e s o D e p re c ia c ió n I m p u e s to s I n g r e s o n e to C r é d ito s d e s c o n ta d o

0 ($1 4 3 3 0 0 0 ) $0 ($ 1 9 4 8 8 8 ) ($1 2 3 8 112) $0 ($1 2 3 8 112)

1 $878 400 $122 865 $256 882 $621 518 $0 $434 830
2 $922 320 $ 2 1 0 565 $24 1 997 $ 6 8 0 323 $0 $333 002
3 $968 436 $150 379 $ 2 7 8 139 $690 297 $0 $ 2 3 6 392
4 $1 0 1 6 8 5 8 $107 389 $309 219 $707 639 $0 $ 1 6 9 541
4* $268 602 $268 602 $0 $64 354

T o t a le s b ru to :; $ 4 0 5 4 6 1 6 $ 5 9 1 198 $1 0 8 6 2 3 7 $2 9 6 8 378 $0 $1 2 3 8 120

T o t a le s n e to s $ 2 621 6 1 6 $591 198 $891 3 4 9 $1 7 3 0 2 6 6 $0 $8

R e c u p e r a c i ó n d e c a p ita l n o m i n a l p o r a ñ o $772 749

P e r io d o d e r e c u p e r a c i ó n e n c e rc a d e 1 .85 a ñ o s

los tie m p o s . A d e m á s, la m a n e ra e n q u e e s tá d ise ñ a d o el s is te m a tie n e u n a c a p a c id a d d e p ro d u c ­

c ió n de d o s tu m o s de h a sta 4 0 0 0 0 0 e je s, p e rm itie n d o c ie rto e x c e d e n te p a ra el c re c im ie n to del
m e rc a d o .

C O N C L U S IO N E S Y R E C O M E N D A C IO N E S

El e s tu d io c o n c lu y ó q u e la a u to m a tiz a c ió n d el e n sa m b le del e je p a rec e fa ctib le . S in re d ise ñ a r,

a lg u n a s o p e ra c io n e s p o d ría n p e rm a n e c e r m a n u a le s y , p a ra a lg u n a s o p e ra c io n e s q u e in c lu y e n los
c a b le s de fren o , es p o sib le q u e , sin re d ise ñ o , no se p u e d an a u to m a tiz a r. L o s siste m a s re c o m e n d a ­
d o s fu e ro n c o m b in a c io n e s de g en te, a u to m a tiza c ió n fija y ro b o ts de h e rra m ie n ta s in te rca m b ia b les.
Se d e te rm in ó q u e la a u to m a tiz a c ió n es e c o n ó m ic a m e n te a tra c tiv a , e x c e d e la ta s a m ín im a
re q u e rid a d el 2 1 % e n la ta s a in te rn a de re to rn o y u s a e stim a c io n e s de c o sto s p a ra los ro b o ts , las
h e rra m ie n ta s , la a u to m a tiz a c ió n fija, los siste m a s d e tra n sp o rte y la in g en ie ría . El s iste m a o rig in a l
s u p o n ía el u so de los A G V , sin e m b a rg o , en base al c o sto , los tra n s p o rta d o re s de m o n o rrie le s
in v e rtid o s re su lta ro n , c o n c la rid a d , m en o s c o sto so s a u n d e sp u é s d e in c lu ir el q u ita r to d o y h a c e r
las ru ta s de n u e v o (su p o n ie n d o q u e los A G V , los v e h íc u lo s de m o n o rrie l y la m a y o ría del carril
del m o n o rrie l se p u e d a n re c u p e ra r y su p o n ie n d o q u e los m o n o rrie le s se c o lo c a ro n so b re el p iso
y no d e b a jo de éste).
7 .1 4 6 IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

RESU M EN

L as n u e v a s h e rra m ie n ta s a n te s d e sc rita s, j u n to c o n la ilu s tra c ió n d e la fo rm a d e u sa rla s, d eb e

p e rm itir al le c to r fo rm a rse un p e rfil d e c ó m o re so lv e r p ro b le m a s sim ila re s. É stas y las o tras
m e n c io n a d a s , so n la fo rm a en q u e los p ro d u c to s y lo s siste m a s de m a n u fa c tu ra se d ise ñ a rá n en
el fu tu ro .

R E F E R E N C IA S

1. N e v i n s . J . L . , a n d D . E . W h i t n e y , e t a l . , C o n c u rre n t D esig n o f P ro d u c ts a n d P ro c e s se s ; a S tra te g y

fo r th e N e x t G en era tio n o f M a n u fa c tu rin g , M c G r a w - H i l l , N e w Y o r k , 1 9 8 9 .
2. E S P R 1 T R e s e a r c h R e p o r t s , P r o j e c t 6 8 8 , A M 1 C E , v o l. 1, O pen S y s te m A r c h ite c tu r e f o r C IM ,
S p r i n g e r - V e r l a g , N e w Y o r k , 19 8 9 .

3 . “ T h e R o l e o f C o n c u r r e n t E n g i n e e r i n g in W e a p o n s S y s t e m A c q u i s i t i o n , ” I n s t i t u t e f o r D e f e n s e
A n a ly s is (ID A ) R e p o r t R -3 3 8 , D e c e m b e r 1988. N T I S /D T E C A c c e s s n o . A D -A 2 0 3 6 I5 .

4. “ F in d in g s o f th e U .S . D o D T e c h n o lo g y A s s e s s m e n t T e a m (T A T ) o n J a p a n e s e M a n u fa c tu rin g
T e c h n o lo g y ," C S D L R e p o r t R -2 1 6 1 , J u n e 1987.
5 . “ G E K e e p s T h o s e I d e a s C o r n i n g , " F o rtu n e M a g a zin e , A u g . 1 2 , 1 9 9 1 , P P - 4 1 —4 9 .
6 . “ T h e B e s t - E n g i n e e r e d P a r t I s N o P a r t a t A l l , " B u sin e ss W eek, M a y 8 , 1 9 8 9 , p . 1 50.

7 . “ S P M ( A s s e m b l y S e q u e n c e , A s s e m b l y P r o c e s s P l a n , A s s e m b l y S y s t e m T a s k / R e s o u r c e M a tr i x ) ,
V e r s ió n 1 .1 ," 1990, a v a ila b le f r o m C S D L L ib r a r y , 55 5 T e c h n o lo g y S q u a r e , C a m b r id g e , M a s s .

8. D e F a z i o , T . L . , A . C . E d s a l l , R . E . G u s t a v s o n , J . A . H e r n á n d e z , P . M . H u t c h i n s , H . - W . L e u n g ,
S . C . L u b y , R . W . M e tz in g e r, J . L . N e v in s , K . K . T u n g , a n d T . E . W h itn e y , “ A P r o to ty p e fo r
F e a t u r e - B a s e d D e s i g n f o r A s s e m b l y , R e v . 1 ,” J u l y 1 9 9 0 .
CAPÍTULO 8
MANUFACTURA INTEGRADA
POR COMPUTADORA
Jo e l N. O rr
Chairman
Orr Associates, Inc.
Virginia Beach, Virginia

L a m a n u fa c tu ra in te g ra d a p o r c o m p u ta d o ra c o n siste en la a u to m a tiz a c ió n d el p ro c e so c o m p le to
d e m a n u fa c tu ra m e d ia n te el u so de c o m p u ta d o ra s. L a a c u ñ a c ió n del n o m b re se a trib u y e g e n e ­
ra lm e n te al y a fa llec id o D r. Jo s e p h H a rrin g to n , c u y o libro, p u b lic a d o en 1973 c o n e se n o m b re,
d e sc rib e e ste c o n c e p to de m a n u fa c tu ra c o m o u n ro m p e c a b e z a s c u y as p iez as in c lu y e n el d ise ñ o
a sistid o p o r c o m p u ta d o ra , la in g e n ie ría d e m a n u fa c tu ra a sistid a p o r c o m p u ta d o ra , la a d m in is ­
tra c ió n d e m a te ria le s a sistid a p o r c o m p u ta d o ra , las m á q u in a s-h e rra m ie n ta s de c o n tro l n u m é ­
rico, la p ro g ra m a c ió n y c o n tro l de la p ro d u c c ió n c o m p u ta riz a d a s, la re c o le c c ió n d e d a to s en la
fu e n te y las fu n c io n e s c o n ta b le s e stá n d a r. H a rrin g to n h iz o n o ta r q u e la n u e v a e stru c tu ra de
c o n tro l y de c o m u n ic a c io n e s d e fin id a de e ste m o d o , re su lta b a m a y o r q u e la su m a de sus p a rte s
y p o r lo ta n to m e re c ía un n o m b re, a p e sa r de q u e él m ism o e v ita b a de fo rm a e x p líc ita la c rea ció n
d e un n u e v o a cró n im o .
A p e s a r de las o b je c io n e s del D r. H a rrin g to n , se a d o p tó el a c ró n im o “C 1M ” (p o r s u s sig la s en
in g lé s), el c u al sig n ific a “ m a n u fa c tu ra in te g ra d a p o r c o m p u ta d o ra ” . S in e m b a rg o , la m a n u fa c tu ra
in te g ra d a p o r c o m p u ta d o ra no es u n a m e ra c o m p u ta riz a c ió n de las o p e ra c io n e s de la fáb rica; es
a lg o c o m p le ta m e n te n u e v o q u e a p ro v e c h a el p o d e r de la c o m p u ta d o ra p a ra re a liz a r las fu n c io n e s
de la fá b ric a de u n a m a n e ra m ás e fe c tiv a q u e n u n ca.
El d ise ñ o de u n siste m a C1M sig n ific a la a p lic a c ió n de la te o ría de siste m a s a las e m p re sa s de
m a n u fa c tu ra ; en b re v e, sig n ific a v e r a la o rg a n iz a c ió n c o m o u n a u n id a d c o n c ie rta s e n tra d a s y
c ie rta s sa lid a s d e se a b le s y d ise ñ a r siste m a s b a sa d o s en c o m p u ta d o ra e in te g ra d o s p o r p e rso n a s
p a ra lo g ra r q u e las e n tra d a s se tra n sfo rm e n en sa lid a s.
S in e m b a rg o , la tra n s fo rm a c ió n de u n a c o m p a ñ ía de m a n u fa c tu ra , c u y a a u to m a tiz a c ió n sea
p a rc ia l, en u n a c o n m a n u fa c tu ra in te g ra d a p o r c o m p u ta d o ra , es u n a ta re a c o m p le ja y d ifíc il. L o s
retos tec n o ló g ic o s son los p ro b lem as m en o res; en g e n era l, ésto s los p u e d en re so lv er p ro fe sio n a le s
c o m p e te n te s c o n p re su p u e s to s a p ro p ia d o s. L o s o b stá c u lo s o rg a n iz a c io n a le s , m e to d o ló g ic o s y
de c rite rio p a ra o b te n e r la in te g ra c ió n se p re se n ta n a lo larg o de to d a la fá b ric a. E s fácil d ise ñ ar
u n p ro c e so q u e se a a u to m á tic o p o r c o m p le to , sin e m b a rg o , e s d ifíc il d ise ñ a r u n a se rie d e p a so s
q u e lle v e n de los siste m a s m a n u a le s p re se n te s y de las islas de a u to m a tiz a c ió n a la m a n u fa c tu ra
in te g ra d a p o r c o m p u ta d o ra (C IM ) en u n a se c u e n c ia e c o n ó m ic a y se n sa ta. P o r e s ta ra zó n , el
s iste m a C IM n o se p u e d e v e n d e r c o m o u n p ro d u c to o se rv icio en p a q u e te ; c a d a fá b ric a n e c e sita
c o n sid e ra c io n e s m u y d ifere n te s.
S on m u c h o s los b e n e fic io s del siste m a C IM , sie n d o el fa c to r e c o n ó m ic o el m ás e v id e n te : u n a
fá b ric a , b a s a d a e n un siste m a C IM y bien d ise ñ a d a , p u e d e a lc a n z a r su p u n to de e q u ilib rio en
a p ro x im a d a m e n te el 3 0 % de su c a p a c id a d de o p e ra c ió n , m ie n tra s q u e u n a p la n ta c o n v e n c io n a l

7 .1 4 7
7 .1 4 8 IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

lo a lc a n z a , en el m ejo r d e los caso s, e n tre el 5 0 % o el 5 5 % d e su c a p a c id a d d e o p e ra c ió n . L as

p la n ta s b a sa d a s en los siste m a s C IM p u e d en , p o r lo tan to , o p e ra r d e m an e ra re n ta b le co n fa cto res
de c a rg a m u ch o m en o re s q u e las p lan ta s c o n v e n c io n a le s . En c o n se c u e n c ia , en tie m p o s e c o n ó m i­
co s d ifíc ile s, las p la n ta s b a sa d as en los siste m a s C IM se g u irán o p e ra n d o d e sp u é s de q u e las
p la n ta s c o n v e n c io n a le s h a y an parad o .
L a m eta del “ lo te de tam a ñ o u n ita rio ” , co m o un m ín im o re n ta b le , se p u e d e lo g ra r co n la
m a n u fa c tu ra in te g ra d a p o r c o m p u ta d o ra , p e ro no sin ella. L a a u to m a tiz a c ió n to ta l a b re p e rsp e c ti­
va s de fle x ib ilid a d q u e n o se p u ed en lo g rar en la m a n u fa c tu ra c o n v e n c io n a l; p o r lo ta n to , las fá ­
b rica s b a sa d a s en el siste m a C IM re sp o n d e n co n m a y o r ra p id e z q u e las c o n v e n c io n a le s a las
c a m b ia n te s n e c e sid a d e s del m ercad o .
De igual m a n e ra , los in c o n v e n ie n te s d e la m a n u fa c tu ra in te g ra d a p o r c o m p u ta d o ra re su lta n
m uy e v id e n tes: ¿ q u é h a c e r con los tra b a ja d o re s in ca p a c ita d o s p o r v e je z ? ¿ C ó m o v o lv e r a c a p a c i­
ta r al p e rso n al d e la fáb rica? ¿ C ó m o re e stru c tu ra r la fá b ric a p ara e x p lo ta r los b e n e fic io s de!
siste m a C IM ? y ¿có m o tra ta r con la c o m p le jid a d te c n o ló g ic a a d ic io n a l? L a fa lta d e un c re c im ie n ­
to e x p lo s iv o en el uso del siste m a C IM n o se d e b e a u n a re la ció n de c o sto -b e n e fic io d e fic ie n te ,
sin o a la in c a p a c id a d de la a d m in istra c ió n p a ra v e rse a sí m ism a c o m o u n a fá b ric a a u to m a tiz a d a .
P o r últim o , C IM no es un n o m b re q u e in c lu y a to d a s las p e rsp e c tiv a s d e la “ fá b ric a del fu tu ro ” ;
es u n o d e los pies del tríp o d e q u e c o n stitu y e n lo q u e el c o n s u lto r T h o m a s G u n n lla m a “ m a n u fa c ­
tu ra de c la se m u n d ia l” , sie n d o los otro s d o s p ies el c o n tro l to ta l d e la c a lid a d (T Q C p o r sus sig las
en in g lé s) y el “ju s to a tie m p o ” (JIT p o r sus sig las en in g lé s). L os b e n e fic io s q u e p ro m e te el
siste m a C IM ex ig e n de los otro s d o s p ies del tríp o d e p ara su re aliz a ció n .

C U A D R O P A N O R Á M IC O

En c o n c e p to , u n a in sta la c ió n de siste m a C IM d e b e ser m o n o lític a o p o r lo m en o s p a re c e rlo . Sin

e m b a rg o , d e b id o a la e v o lu c ió n h istó ric a de la m a n u fa c tu ra , un siste m a C IM sin a rre g lo s es casi
im p o sib le . M á s aún, la tra n s ic ió n d e u n a fá b ric a e x iste n te a u n a a u to m a tiz a d a es un p ro c e so q u e
p o r fu e rz a d e b e c o n d u c irs e d e fo rm a g ra d u a l. P o r lo ta n to , re s u lta ra z o n a b le e s tu d ia r los
c o m p o n e n te s del C IM d e m an e ra in d iv id u a l, a sa b ie n d a s q u e su to ta l e fic a c ia se rá e v id e n te só lo
en c o n ju n to .

Aspectos administrativos. El e x p erto en a d m in istra c ió n P e te r D ru c k e r e sc rib ió en un a rtícu lo

p a ra la re v is ta Harvard Business Review. “ A ún faltan m u ch o s a ñ o s p a ra la re aliz a c ió n p le n a del
c o n c e p to d e siste m a s de m a n u fa c tu ra . T al v e z n o se n e ce site un n u e v o H en ry F o rd , p e ro con
c e rte z a h a b rá n e c e sid a d de u n a a d m in istra c ió n m uy d ife re n te y de a d m in istra d o re s m uy d is tin ­
to s. C a d a a d m in istra d o r en el n e g o c io de la m a n u fa c tu ra del m añ a n a, d e b e rá c o n o c e r y e n te n d e r
el siste m a de m an u fa c tu ra . B ien p o d ría m o s a d o p ta r la c o stu m b re ja p o n e s a d e in ic ia r a to d o el
n u e v o p e rso n al de m a n u fa c tu ra , tra b a ja n d o en la p la n ta y en los tra b a jo s de m a n u fa c tu ra d u ­
ra n te los p rim e ro s a ñ o s d e su s c a rre ra s” .
P a ra q u e el C IM te n g a é x ito , la a d m in istra c ió n d eb e c o n sid e ra r a la fá b ric a co m o un siste m a
y a p lic a r el p e n sa m ie n to de siste m a s p a ra su d ise ñ o , c rea ció n y m a n te n im ie n to . L a h isto ria
re c ie n te in d ic a q u e este p ro c eso ta m b ié n se d e b e e n se ñ a r por ra z o n e s d e c alid a d y se d e b e
e s tru c tu ra r d e n tro d e l c o n te x to de p ro v e e d o re s y c lie n te s de la em p resa.

Aspectos tecnológicos. U no de los o b stá c u lo s de la m a n u fa c tu ra in te g ra d a por c o m p u ta d o ra

es q u e n o se tra ta d e u n a te c n o lo g ía ú n ica q u e se p u e d a a p lic a r de m a n e ra h o m o g é n e a a to d o lo
q u e o c u rre en u n a fáb rica. El uso de c o m p u ta d o ra s p ara e fe c tu a r y v e rific a r lo q u e su c e d a en la
fá b ric a es m ás bien un c o n c e p to o p rin c ip io ; sin e m b a rg o , la a u to m a tiz a c ió n del d ise ñ o del p r o ­
d u c to c o n siste en d ifere n te s a c tiv id a d e s a p a rtir de la a u to m a tiz a c ió n d e la m a n u fa c tu ra del
p ro d u c to . Por e je m p lo , las te c n o lo g ía s q u e a p o y a n los e sfu e rz o s de d ise ñ o en g ru p o , no son
c o m o a q u e lla s q u e in te rv ien e n en el c o n tro l je rá rq u ic o de ios c en tro s de m a q u in a d o v de los
v e h íc u lo s g u ia d o s de m a n e ra a u to m á tica .
L o q u e tie n e n en c o m ú n e stas d ifere n te s a c tiv id a d e s es que e m p ic a n c o m p u ta d o ra s y red es de
las m ism as. M ás aún, se p u e d e n a rre g lar en “ c a d e n a s ” de a ctiv id a d es, en las c u ales la -.aüda
 M A N U F A C T U R A IN T E G R A D A P O R C O M P U T A D O R A 7 .1 4 9

d e u n a se a la e n tra d a d e la sig u ien te . L a c o m p u ta d o ra y la red p ro p o rc io n a n un c o n te x to en el

cu al e sto p u e d e re a liz a rse c o n un m ín im o d e in te rv e n c ió n h u m an a.
A lg u n a s de las te c n o lo g ía s del siste m a C IM in clu y en :

D ise ñ o a sistid o p o r c o m p u ta d o ra
C o n tro l n u m é ric o
R o b ó tic a
S iste m a s e x p e rto s
V e h íc u lo s g u ia d o s a u to m á tic a m e n te
A n á lis is a sistid o s p o r c o m p u ta d o ra
E n sa m b le a u to m á tic o
R e d e s d e c o m u n ic a c io n e s
S e n so re s re m o to s
In stru m e n ta c ió n d ig ital

Aspectos conceptuales. P a ra q u e un siste m a C IM te n g a b u e n o s re su lta d o s es n e c e sa rio c a m ­

b ia r n u e s tra m a n e ra d e e n te n d e r la fu n c ió n de u n a fáb rica. P a ra q u e el C IM fu n c io n e , los p la n ifi­
c a d o re s d e b e n re c o n o c e r q u e las fá b ric as m a n u fa c tu ra n y m a n ip u la n d a to s y q u e los p ro d u c to s
re a le s so n sim p le m e n te u n a m a n ife sta c ió n de los d a to s. P a ra c o rre g ir u n a fa lla e n un p ro d u c to de
u n a fá b ric a a u to m á tic a , re su lta m ás e fec tiv o m o d ific a r los d a to s q u e c o n tro la n su m a n u fa c tu ra ,
q u e c a m b ia r c a d a p ro d u c to al sa lir d e la p ro d u c ció n .
D e fo rm a c o in c id e n te , u n a fá b ric a a u to m a tiz a d a es u n a c o le c c ió n d e p ro c e so s d e p ro c e s a ­
m ie n to d e d a to s, a lg u n o s de los c u a le s se m an ifiesta n c o m o o p e ra c io n e s d e m a n u fa c tu ra . P o r lo
ta n to , el b u e n re su lta d o del C IM re ca e en el é x ito d e p o n e r en p rá c tic a las te c n o lo g ía s d e p ro c e ­
sa m ie n to d e d a to s su b y a c e n te s. L a m a y o ría d e los siste m a s C IM c o n te m p la n d e m a n e ra im p líc ita
el q u e la g e o m e tría del p ro d u c to es el d a to in v a ria b le m ás sig n ific a tiv o q u e p ro d u c e la fá b ric a,
d e la c u al d e p e n d e n los d e m á s d a to s. P o r e je m p lo , los te rm in a d o s so n c a ra c te re s a lfa n u m é ric o s
a s o c ia d o s c o n su p e rfic ie s e sp e cífic a s; d e m a n e ra sim ilar, los m ate ria le s se a so c ia n c o n las pa rte s
só lid as.

C O M P O N E N T E S DEL S IS T E M A CIM

CADD. L o s d a to s g e o m é tric o s se o rig in a n en el d ise ñ o y d ib u jo a sistid o p o r c o m p u ta d o ­

ra (C A D D ), los c u a le s h a n e v o lu c io n a d o a p a rtir d e la a u to m a tiz a c ió n d el d ib u jo . E l p ro c e so
p a te n te d e p ro d u c ir d ib u jo s d e in g e n ie ría n o re su lta b a c la ra m e n te se p a ra b le del p ro c e so d e d i­
se ñ o su b y a c e n te . A l p rin c ip io , la a u to m a tiz a c ió n del b o sq u e jo o p ro d u c c ió n d e d ib u jo s , se
id e n tific ó c o m o “d ise ñ o a sistid o p o r c o m p u ta d o ra ” . A h o ra , los siste m a s q u e se d ise ñ a n p a ra
a u to m a tiz a r el p ro c e so d e p ro d u c c ió n d e d ib u jo s d ifie re n en m u c h a s fo rm a s su tile s d e a q u e llo s
q u e p re te n d e n h a b ilita r a los d ise ñ a d o re s en el p ro c e so d e g e n e ra r id ea s, h a c e r e sq u e m a s y
re a liz a r a n álisis.
El d ib u jo en in g e n ie ría es un p ro d u c to d e .a lta e stiliz a c ió n . L o s siste m a s d e d ib u jo a u to m á ti­
co s sim p lific a n m u c h o s a sp e c to s de su crea ció n . P o r e je m p lo , la ta re a d e fija r d im e n sio n e s se
p u e d e h a c e r casi p o r c o m p le to de m a n e ra a u to m á tica , p a ra e llo el d ib u ja n te s ó lo n e c e s ita e s p e c i­
fic a r el tip o y la u b ic a c ió n d el te x to q u e se u sa rá en el d im e n sio n a m ie n to . L a s lín e a s te s tig o y
o tro s d e ta lle s las g e n e ra n d e fo rm a a u to m á tic a la m a y o ría d e los siste m a s.
S in e m b a rg o , d e b id o a q u e los d ib u jo s d e in g e n ie ría son só lo b id im e n sio n a le s , no re su lta n
su fic ie n te s p a ra se rv ir c o m o fu n d a m e n to s g e o m é tric o s p a ra el C IM , q u e e x ija m o d e lo s q u e sean
trid im e n s io n a le s , d e m o d o q u e se p u e d a n d e fin ir los p ro d u c to s c o m p le ta m e n te y sin a m b i­
g ü e d a d e s. P o r lo ta n to , la p o rc ió n d e in g e n ie ría d e u n a e m p re sa c o n u n siste m a C IM d e b e u tiliza r
el diseño a sistid o p o r c o m p u ta d o ra , n o el dibujo a sistid o p o r c o m p u ta d o ra y d e b e p ro d u c ir d a to s
g e o m é tric o s trid im e n s io n a le s.
7.150 IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

En o rd e n de m en o r a b stra c c ió n p ro g re siv a , los d a to s g e o m é tric o s trid im e n s io n a le s p u e d en

to m a r tres fo rm as c o m u n e s: e stru c tu ra de lín e a s, su p e rfic ie s y só lid o s. L os m o d e lo s de e s tru c tu ­
ra de lín e a s só lo m o d e la n las o rilla s de los o b jeto s y c arecen de in fo rm a ció n de “ c o n te n c ió n " ,
esto es, re su lta im p o sib le en u n a e stru c tu ra de lín eas sa b e r s¡ un p u n to está “ d e n tro " o “ fu e ra " de
u n o b jeto . L os m o d e lo s de su p e rfic ie c o n tie n e n la in fo rm a c ió n de la e stru c tu ra de lin eas a la cual
se han a ñ a d id o d e sc rip c io n e s de las su p e rfic ie s lim ita n tes. En ta n to q u e tale s m o d e lo s se p u e d en
u sa r p a ra d e te rm in a r la c o n te n c ió n , es p o sib le en un siste m a de su p e rfic ie s p u ra s g e n e ra r m o d e ­
lo s q u e c o n te n g a n in c o n s is te n c ia s g e o m é tric as, a tal p u n to , q u e en la re a lid a d n u n c a se darían .
S ó lo los m o d e lo s só lid o s, q u e p re cisa n de m ás p o d e r de c o m p u ta c ió n que los m ás a b stra c to s de
e stru c tu ra de lín e a s y de su p e rfic ie s, tie n e n su fic ie n te in fo rm a ció n para c o n v e rtirs e en a n a lo g ía s
e x a c ta s d e los o b je to s reales.
En los siste m a s de m o d e la je de só lid o s, las in te rfere n c ia s en tre las p a rte s se p u e d e n d e te c ta r
d e m a n e ra a u to m á tic a , m ás aún, el se c c io n a m ic u to y o tras o p e ra c io n e s " n a tu ra le s " se p u e d en
re a liz a r so b re los m o d elo s, o b te n ie n d o así re su lta d o s re alistas.

CAE. P a ra que el siste m a C IM se a e fic ie n te, el m o d elo crea d o en el p ro c e so de d ise ñ o a sistid o

p o r c o m p u ta d o ra d e b e te n e r la c a p a c id a d de so p o rta r u n a p ru e b a d ig ita l, a tra v é s del p ro c e so de
v e rific a c ió n del d ise ñ o q u e en form a u su al sig u e al p ro c e so de d ise ñ o inicial. En un a m b ie n te no
a u to m a tiz a d o , p o r lo g e n era l el ta lle r de m o d elo s c o n stru y e un p ro to tip o físico , el cu al se so m e te
a p ru e b a s y los re su lta d o s se usan para re d iseñ a r el p ro d u c to . L u eg o , el m o d e lo y los d ib u jo s se
e n tre g an a los in g en ie ro s de m a n u fa ctu ra para q u e d iseñ en el p ro c eso m ed ia n te el cu al se fab ricará
el p ro d u c to .
C A E o in g e n ie ría a sistid a por c o m p u ta d o ra (p o r las sig la s en in g lés ), es el té rm in o q u e se usa
para d e sc rib ir el an álisis de in g en ie ría b a sa d o en c o m p u ta d o ra de m o d e lo s d ig ita le s. L a form a
m ás p o p u la r de C A E p a ra in g en ie ro s m ec á n ic o s es el an álisis de e le m e n to s fin ito s, t r i e le c tró n i­
ca, e x iste n v a ria s fo rm as de an álisis de c irc u ito s q u e se a p lic an de e sta m an era.

CAM. L a m a n u fa c tu ra a sistid a p o r c o m p u ta d o ra o C A M (p o r sus sig las en in g lés), p o r lo

g e n e ra l se refiere a las m á q u in a s h e rra m ie n tas c o n tro la d a s n u m é ric a m e n te , a ios m e d io s para
c o n tro la rla s y a los siste m a s a so c ia d o s b a sa d o s en c o m p u ta d o ra que e x iste n en la fab rica. E sta
c a te g o ría in clu y e tam b ién o tro s d isp o sitiv o s físicos, tales c o m o siste m a s de m a q u in a d o flexible
(F M S p o r sus sig las en in g lé s), ro b o ts y v e h íc u lo s g u ia d o s en form a a u to m á tic a , y siste m a s de
c o n tro l de d a to s, c o m o el p ro g ram a de p la n e a c ió n de los re q u isito s de m a n u fa c tu ra (M R P por
su s sig las en inglés).
En el a m b ie n te de m a n u fa c tu ra in te g rad a p o r c o m p u ta d o ra , los siste m a s C A M son cap a ce s
de re c ib ir d a to s en form a dig ital de la fase de d ise ñ o . Las d e sc rip c io n e s d ig ita le s d e las tra y e c to ­
rias d e la h e rra m ie n ta para las m áq u in a s h e rra m ie n ta s de c o n tro l n u m é ric o , p o r e je m p lo , se
p u e d e n tra n s m itir d ire c ta m e n te d e sd e ia red de c o m p u ta d o ra s a los c o n tro la d o re s de la m áq u in a
h e rra m ie n ta. (A este a rre g lo se le lla m a c o n tr o l n u m é ric o d ire c to o I)N C ),

DBMS (Sistemas de administración de la base de datos) . El C IM es, en un sentid» >, m a n u fa c tu ­

ra b a sa d a en d a to s. L as b ases de d a to s para su a p o y o son, p o r lo tan to , e le m e n to s c ru c ia le s. U na
b a se de d a to s só lid a de C IM d e b e ser e fic ie n te ta n to con los d a to s g rá fic o s c o m o c o n los d ato s
no g rá fic o s.
A v a n ce s re cien te s en la te c n o lo g ía de a d m in istra c ió n de b ases de d a to s han sim p lific a d o ia
p u e sta en m a rc h a del siste m a C IM . L a te c n o lo g ía de b ases de d a to s re la c ió n a le s se h a e x p a n d i­
d o h a sta in c lu ir tip o s de d a to s g rá fic o s. M ás aún, e x iste n a h o ra siste m a s de a d m in istra c ió n de
b a se s de d a to s re la c ió n a le s q u e p u e d en te n d e r un p u e n te e n tre los siste m a s de c o m p u ta d o ra s no
h o m o g é n e o s y las redes, p ro c e so n e c e sa rio pot la e v o lu c ió n de las in sta la c io n e s de m a n u fa c ­
tu ra y a e x is te n te s , y q u e tie n e n in stala d o s m u ch o s siste m a s de c o m p u ta c ió n d ife re n te s, en ins­
ta la c io n e s in te g ra d a s p o r c o m p u ta d o ra .

Redes. L a te c n o lo g ía m ás im p o rta n te p a ra el siste m a C IM , es la te c n o lo g ía de las re d e s. La

c la v e del a sp e c to “ in te g ra d o ” del C IM , es la c o n e x ió n d ig ita l que p e rm ite el flu jo de los datos
d e sd e d ise ñ o h a sta p ro d u c c ió n p a ra d a r a p o y o y re sp ald o .
U n a de las te n d e n c ia s c o m p u ta c io n a le s m ás im p o rta n te s de la ú ltim a d é c a d a de e ste sig lo , es
el p a so h a cia las b a se s de d ato s d istrib u id a s. En el p asad o . Indas las b a se s de d a to s estaban
 M A N U F A C T U R A IN T E G R A D A P O R C O M P U T A D O R A 7 .1 5 1

c e n tra liz a d a s . E n u n p rin c ip io , en la d é c a d a d e los se se n ta, p o r lo g e n e ra l existía u n a s o la c o m p u ­

ta d o ra en u n a c o m p a ñ ía . E l C A D D , el C A M , el M R P y o tra s a p lic a c io n e s te rm in a le s , e sta b a n
c o n e c ta d a s a e sa m á q u in a , y to d o s los d a to s ra d ic a b a n e n el s iste m a c e n tra l. L a c ie n c ia d e la
c o m p u ta c ió n p ro d u jo siste m a s o p e ra tiv o s d e tiempo compartido, los c u a le s p e rm itie ro n q u e
m u c h o s u s u a rio s c o m p a rtie ra n u n a so la c o m p u ta d o ra m ie n tra s se d a b a a c a d a u n o la im p re sió n
d e q u e te n ía n u n a c o m p u ta d o ra p a ra e llo s m ism o s.
S e n e c e sitó d e m u c h a p ro g ra m a c ió n c o m p le ja p a ra p e rm itir q u e lo s u su a rio s c o m p a rtie ra n
u n a b a se d e d a to s sin in te rfe rir u n o s c o n o tro s. El “re g is tro a s e g u ra d o ” , u n a fo rm a d e se ñ a la r a
to d o s los d e m á s u su a rio s q u e u n re g is tro p a rtic u la r e n un a rc h iv o e s tá e n p ro c e so d e m o d ific a ­
c ió n y n o se p u e d e te n e r a c c e s o a él h a s ta q u e el p ro c e so e sté c o m p le to , se v o lv ió u n m e c a n ism o
im p o rta n te e n los siste m a s d e a d m in istra c ió n d e b a se s d e d a to s.
E n los g ra n d e s siste m a s c o m e rc ia le s d e tie m p o c o m p a rtid o d e los a ñ o s se se n ta , la p rim e ra
e ta p a im p o rta n te d e e x p a n s ió n fu e jerárquica. El g ra n siste m a d e c o m p u ta c ió n c e n tra l a d q u irió
siste m a s m ás p e q u e ñ o s q u e m a n e ja b a n p a rte d e la c a rg a c o m p u ta c io n a l, b a jo el c o n tro l del
s iste m a p rin c ip a l. L o s u su a rio s e x p e rim e n ta b a n al s iste m a c o m o si fu e ra u n a c o m p u ta d o ra ú n ica,
p e ro las b a se s d e d a to s e sta b a n , en c o n ju n to , to d a v ía c e n tra liz a d a s . V é a se la fig u ra 8.1.
C o n fo rm e las g rá fic a s se v o lv ía n m ás y m ás im p o rta n te s p a ra la in g e n ie ría en c o m p u ta c ió n ,
se p u s o d e m a n ifie s to q u e el e n fo q u e d el tie m p o c o m p a rtid o te n ía u n a lim ita c ió n seria: la v e lo c i­
d a d d e c o m u n ic a c ió n . M ie n tra s u n a p a n ta lla lle n a d e te x to c o n tie n e a p r o x im a d a m e n te 2 0 0 0
c a ra c te re s o b y te s, u n a p a n ta lla lle n a d e g rá fic a s d e in g e n ie ría c o n fre c u e n c ia to m a 100 0 0 0
b y te s o m ás. R e s u lta b a o b v io q u e a u n c o n las lín e a s d e c o m u n ic a c ió n d e re la tiv a a m p litu d de
b a n d a , d ig a m o s de 9 6 0 0 b its p o r se g u n d o (b p s), u n a im a g e n d e 100 0 0 0 b y te s to m a ría casi 2
m in u to s p a ra tra n s m itirs e . T a le s v e lo c id a d e s d e c o m u n ic a c ió n so n d e m a sia d o le n ta s, p o r casi
2 0 0 v e c e s, p a ra el tra b a jo in te ra c tiv o .

Terminal
“no inteligente”

/o O Servidor de recursos
1---------0-------- 1

Terminales
o 0 0 0 O Dispositivos
de salida
remotas
O O O O O
F I G U R A 8.1 Com putación centralizada. (F u e n te : J o e l N. O rr.)

D e s c u b rim ie n to s c o m o el d e la fib ra ó p tic a , q u e p e rm ite m a y o r a m p litu d d e b a n d a , h a n a v a n ­

zad o m ás len to d e lo e sp e ra d o . L os retos físicos de e m p a lm a r las fibras, sin a te n u ac ió n sig n ific a tiv a
d e la se ñ a l, h a n re su lta d o d ifíc ile s de su p e rar.
N ic h o la s N e g ro p o n te , fu n d a d o r del fa m o so M e d ia L a b d el M IT , se ñ a ló q u e el c o m p o n e n te
m á s b a ra to d e los s iste m a s d e c ó m p u to , se ría fin a lm e n te , la c o m p u ta d o ra e n sí m is m a . El
la b o ra to rio M e d ia L a b te n ía un s iste m a e n el c u al c a d a u su a rio te n ía u n a c o m p u ta d o ra y to d a s
las c o m p u ta d o ra s c o m p a rtía n u n a rre g lo c o sto so de u n id a d e s d e d isc o s.
E n el c e n tro de in v e s tig a c ió n d e X e ro x e n P a lo A lto , la c o m p u ta c ió n d is trib u id a d io u n p a so
m ás h a c ia a d e la n te en los a ñ o s se te n ta c o n la in n o v a c ió n d e la e sta c ió n d e tra b a jo in d e p e n d ie n te
y el m o d e lo d e s iste m a cliente-servidor. L o s “ s e rv id o re s ” son d e p ó s ito s d e d a to s a c c e s ib le s
d e sd e la red ; los “ c lie n te s ” so n las e sta c io n e s d e tra b a jo q u e a c c e d e n a e llo s.
C o n el a d v e n im ie n to d e lo s siste m a s d e c o m p u ta c ió n d istrib u id o s, c o n siste n te s en c lie n te s y
se rv id o re s, los d a to s p u e d e n re sid ir e n u n a in sta la c ió n d e a lm a c e n a m ie n to . E l d e s a fio d e las
b a se s d e d a to s d istrib u id a s es éste: c ó m o p e rm itir q u e cualquiera e n la re d a c tu a lic e c u a lq u ie r
p a rte d e la b a se de d a to s, m ie n tra s se m a n tie n e n in fo rm a d o s to d o s y c a d a u n o a c e rc a d el e sta d o
d e los a rc h iv o s, sin m a n te n e r c o p ia s m ú ltip le s de la b a se de d a to s, y a q u e es se g u ro q u e c o p ia s
m ú ltip le s a c a b a ría n “ fu e ra d e sin c ro n ía ” u n a c o n otra. H o y , la r e s p u e s ta a e s ta p a ra d o ja c o n siste
e n m a n te n e r los a rc h iv o s en los se rv id o re s d e n tro d e las re d e s, d e m o d o q u e e sté n c e n tra liz a d o s
de u n a fo rm a ló g ic a , a u n q u e se p u e d a n d istrib u ir físic a m e n te .
7 .1 5 2 IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

U n a n á lisis a fo n d o d e las re d es e stá m ás a llá del a lc a n c e d e e ste c a p ítu lo . L as c a ra c te rís tic a s

s o b re sa lie n te s d e las re d es in c lu y e n la to p o lo g ía , lo s m e d io s físic o s, los p ro to c o lo s, la a m p litu d
d e b a n d a y el c o sto . L o s e sq u e m a s d e red es fa b ric a d a s in c lu y e n lo s p ro to c o lo s d e token ring y
lo s p ro to c o lo s sensores de colisión, las to p o lo g ía s d e a n illo y d e e stre lla y los m e d io s físico s
c o a x ia le s y d e p a res tre n z a d o s . V é ase la fig u ra 8.2.

-o-
E l
Estación de trabajo Dispositivos

& o de salida
compartidos

0
Servidor de archivos

FIG URA 8.2 Computación distribuida. (Fuente: Joel N. Orr.)

P o r lo g e n e ra l, las red es n o so n h o m o g é n e a s y lo q u e fu n c io n a b ie n p a ra las c o m u n ic a c io n e s

g e n e ra le s d e la fá b ric a , p u e d e re su lta r m u y len to c u a n d o se tra ta d e las a p lic a c io n e s en “tie m p o
re a l” , ta le s c o m o el c o n tro l a d a p ta tiv o d e las m á q u in a s h e rra m ie n ta s o d e los v e h íc u lo s g u ia d o s
a u to m á tic a m e n te , m ie n tra s q u e e n los siste m a s m ás rá p id o s es ra ro te n e r las c a p a c id a d e s de
d e te c c ió n y c o rre c c ió n d e e rro re s d e los siste m a s d is e ñ a d o s p a ra m a n e ja r m e n s a je s c o m p lic a d o s
y g ra n d e s.

Jerarquías computacionales. A d e m á s d e las e sta c io n e s d e tra b a jo d e in g e n ie ría y d e los

s e rv id o re s, la re d d e a d m in istra c ió n d e d a to s d e in g e n ie ría y d e las c o m p u ta d o ra s d e c o n ta b ili­
d a d , m u c h a s o tras c o m p u ta d o ra s sirv e n a la e m p re s a d e m a n u fa c tu ra in te g ra d a p o r c o m p u ta d o ­
ra. L a m a y o ría d e e llo s son controladores lógicosprogramabtes, o PLC (p o r su s sig la s en inglés),
q u e so n c o m p u ta d o ra s se n c illa s d ise ñ a d a s p a ra su in te g ra c ió n en los siste m a s in d u stria le s y por
lo ta n to o fre c e n u n ra n g o p a rtic u la rm e n te a m p lio d e o p c io n e s d e e n tra d a -s a lid a , a sí c o m o u n a
v a rie d a d d e p o sib ilid a d e s d e in sta la c ió n ro b u s ta (p a ra tra b a jo “ p e s a d o ”).
L o s P L C tra b a ja n c o n los c o n tro la d o re s d e las m á q u in a s y e n g e n e ra l e stá n u n id o s a las
c o m p u ta d o ra s d e u n a á re a o c é lu la , las c u a le s a su v e z re p o rta n “ lín e a a rrib a ” al d e p a rta m e n to de
siste m a s. L a c o m p le jid a d d e los siste m a s es g ra n d e a u n en a q u e llo s c o n un p e q u e ñ o n ú m ero
de c é lu la s y á re a s, y se a g re g a a los re to s d e lle v a r a c a b o el siste m a C IM . U n a ta re a d ig n a de los
c ie n tífic o s líd e res e n c o m p u ta c ió n es el m a n te n im ie n to d e la in te g rid a d d e la red y d e las o p e ­
ra c io n e s d e l s iste m a fren te a las d e sc o m p o s tu ra s lo ca les, c o n un m ín im o d e in te rv e n c ió n hum ana.
S in e m b a rg o , p o c o s se h a n a c e rc a d o a e ste c a m p o y p o r lo ta n to su e v o lu c ió n es, tal v e z, m ás
le n ta d e lo q u e d e b ie ra .

CIM EN LA INGENIERÍA DE PROCESOS

E n c ie rto se n tid o , la m a n u fa c tu ra in te g ra d a p o r c o m p u ta d o ra se a p lic a c o n m ás a m p litu d a la

in g e n ie ría d e p ro c e so s q u e a la d e p ro d u c to . R e s u lta u n a id ea fa m ilia r al in g e n ie ro d e p ro c eso s
la in se rc ió n d e se n so re s en las lín e a s d e flu jo c u y a s sa lid a s se u sa n p a ra re g u la r los flujos,
m ie n tra s o tro s se n so re s v e rific a n la te m p e ra tu ra , la p re sió n y o tro s fa c to re s n e c e sa rio s para
c o n tro la r u n p ro c e s o d e m a n e ra a u to m á tic a . L a in g e n ie ría de p ro d u c to h a a v a n z a d o c o n m ás
ra p id e z e n los a sp e c to s q u e ro d e a n al siste m a C IM , tale s c o m o los a rre g lo s c o n lo s p ro v e ed o re s
y la v e rific a c ió n d e la c alid ad .
M ie n tra s el típ ic o in g e n ie ro d e p ro d u c to se p re o c u p a c o n ei v o lu m e n de o b je to s q u e se de­
b e n p ro d u c ir, es c o m ú n q u e el in g e n ie ro de p ro c e so s c e n tre su a te n c ió n en un só lo “ p ro d u c to ” a
la v e z. P a ra el in g e n ie ro d e p ro d u c to las c o n se c u e n c ia s de la c a lid a d d el d ise ñ o a u m e n ta n con el
 M A N U F A C T U R A IN T E G R A D A P O R C O M P U T A D O R A 7 .1 5 3

n ú m e ro d e u n id ad i s p ro d u c id a s; p a ra el in g e n ie ro d e p ro c e so s, el a u m e n to se d a en los e fec to s
so b re la lín e a d e tie m p o del p ro c eso .
L as p re o c u p a c io n e s re ales d e l in g en ie ro de p ro c e so s d ifie re n d e a q u e lla s q u e o c u p a n los
p e n sa m ie n to s del in g e n ie ro d e p ro d u c to . L as tu b e ría s , los re c ip ie n te s a p re sió n , los d ib u jo s d e
s ím b o lo s e sp e c ia le s, los d ia g ra m a s d e flu jo d e p ro c e so y los e sq u e m a s e lé c tric o s, h id rá u lic o s y
n e u m á tic o s, son el in v e n ta rio en el n e g o c io d e l p ro fe sio n a l en in g e n ie ría d e p ro c e so s . L o s p ro ­
y e c to s so n , en g e n e ra l, g ra n d e s y d e larg a d u ra ció n . L o s fa c to re s a m b ie n ta le s ta le s c o m o la
te m p e ra tu ra , la p re sió n y la c o rro s ió n fig u ra n d e m a n e ra sig n ific a tiv a en los d ise ñ o s; la e sté tic a ,
p o r o tro lad o , n o fig u ra. Sin e m b a rg o , m ás q u e c u a lq u ie r o tro fa cto r, e s el tamaño d el p ro y e c to
usu a l d e la in g e n ie ría d e p ro c e so s el q u e d istin g u e a sus d ise ñ a d o re s d e a q u e llo s q u e d ise ñ a n
p ro d u c to s d e c o n su m o , c a rro s o m aq u in a ria . E se ta m a ñ o d ic ta la n e c e sid a d d e q u e los p ro y e c ­
to s los d ise ñ e un e q u ip o d e tra b a jo b ien c o o rd in a d o .
D a d o q u e los o b je to s q u e se d e b en d is e ñ a r en e ste a m b ie n te son g ra n d e s y ú n ic o s p a ra c a d a
p ro y e c to , los e rro re s p u e d e n re su lta r m u y c o sto so s. L as d e m o ra s en la c o n s tru c c ió n p u e d e n
c o s ta r c ie n to s d e m ile s d e d ó la re s p o r se m an a , o in c lu so m ás. P o r lo ta n to , re su lta n im p o rta n te s
los p ro y e c to s p ilo to d e d ic a d o s a p ro b a r los c o n c e p to s c la v e, a la s im u la c ió n re a lis ta y a la c o o r­
d in a c ió n d e l p ro y e cto .

LO QUE LA CO M PU TAD O RA O FRECE

E s d ig n o d e e lo g ia r el h e c h o d e q u e se p u e d a m o d e la r u n a p la n ta en u n a c o m p u ta d o ra ei. lu g a r
de h a c e rlo en p lástic o . E l p ro c e so p u e d e ser m ás rá p id o , m ás e c o n ó m ic o y m ás fle x ib le y p u e d e
p ro p o rc io n a r b a sta n te m ás in fo rm a c ió n p ara e l re fin a m ie n to s u c e siv o y p a ra el p ro c e so d e c o n s ­
tru c c ió n . L as g rá fic a s n o se tie n e n q u e c o p ia r a p a rtir d el m o d e lo sin o q u e se g e n e ra n d e fo rm a
a u to m á tic a a p a rtir d e él.
A l m a n te n e r to d o s los d a to s en el se rv id o r d e la red, la e m p re sa re tien e e l c o n tro l d e l p ro y e c ­
to to d o el tie m p o y los d a to s sie m p re e stá n al a lc a n c e d e to d o s a q u e llo s q u e e stén tra b a ja n d o en
el p ro y e c to . El m o d e lo se m a n tie n e a c tu a liz a d o e n to d o m o m e n to . L a c o n stru c c ió n g e o m é tric a
del m o d e lo en la c o m p u ta d o ra la d e ja d isp o n ib le , d e in m e d iato , p a ra los p ro g ra m a s d e a n á lisis,
y los re su lta d o s d e é sto s se p u e d e n u sa r in m e d ia ta m e n te p a ra m o d ific a r el m o d e lo . A sí, los
c o n c e p to s se p u e d e n p e rfe c c io n a r co n ra p id e z.
L o s d a to s a d m in istra tiv o s y c o n ta b le s se p u e d e n d e riv a r en fo rm a d ire c ta d e la g e o m e tría del
m o d e lo . P o r e je m p lo , las sa lid a s d e los m ate ria le s se p u e d e n re a liz a r c asi d e fo rm a a u to m á tic a .
Se p u e d e n g e n e ra r co n ra p id e z y fa cilid a d los d ib u jo s d e ta lle r y d e c o n stru c c ió n q u e g a ra n tic e n
se r c o n s is te n te s co n el d ise ñ o .
P o r ú ltim o , la e sta c ió n d e tra b a jo en re d sirv e c o m o u n lu g a r d e re fe re n c ia p a ra to d a s las
c o m u n ic a c io n e s d e l p ro y e c to ; h a ce p o sib le q u e los d iv e rso s g ru p o s q u e tra b a ja n en lu g a re s d i­
fe re n te s se re fie ra n a la m ism a b a se d e d a to s sin p é rd id a d e sin c ro n iz a c ió n y a u n los p ro y e c to s
q u e se e n c u e n tra n g e o g rá fic a m e n te d isp e rso s, se p u e d e n a d m in istra r d e m a n e ra c e n tra liz a d a .

L O Q U E L A C O M P U T A D O R A N E C E S IT A

C o n s e g u ir to d o s los b e n e fic io s d e u n tip o d e siste m a c o m o é ste, e x ig e d e c a m b io s m a y o re s en

los p ro c e so s d e tra b a jo d e la m a y o ría d e las c o m p a ñ ía s. L o s p ro c e so s d e tra b a jo se d e b e n v o lv e r
a p e n sa r m u y b ien a la lu z d e las c a p a c id a d e s d e las c o m p u ta d o ra s; el n o h a c e rlo d e ja a u n a
e m p re s a co n p o c o s in c re m e n to s d e la p ro d u c tiv id a d , a u n q u e m u c h o s d e su s p ro c e s o s e stén
a u to m a tiz a d o s. L a c a d e n a d e g e n e ra c ió n y c o n tro l d e d a to s só lo es tan e fic ie n te c o m o el m e n o s
e fic ie n te d e su s e sla b o n e s.
7 .1 5 4 IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

CIM Y L A IN G E N IE R ÍA C O N C U R R E N T E

P o r lo g e n e ra l, a la in g e n ie ría “ c o n c u rre n te ” se le c o n s id e ra c o m o lo m is m o q u e la in g e n ie ría “ si­

m u ltá n e a ” , es d e cir, u n a e stra te g ia d e m a n u fa c tu ra , en la c u al, el d ise ñ o d e u n p ro d u c to o c u rre al
m ism o tie m p o q u e el d ise ñ o del p ro c e so m e d ia n te el c u al se h a b rá d e p ro d u c ir. Sin e m b a rg o ,
e x is te o tro sig n ific a d o p re fe rid o d el té rm in o “ c o n c u rre n te ” : “ e sta r d e a c u e rd o o c a ra c te riz a rs e
p o r u n a c u e rd o c o m p le to ” . El a cu e rd o e n tre los in g e n ie ro s d e d ise ñ o y los d e m a n u fa c tu ra , es un
o b je tiv o so s te n id o p o r to d o s, p e ro es im p ro b a b le q u e s u c e d a sin a lg u n o s c a m b io s ra d ic a le s. P a ­
ra m a y o r in fo rm a c ió n v é a s e la Sec. 7 c a p ítu lo 7.
L a in g e n ie ría c o n c u rre n te v a d e la m a n o con la m a n u fa c tu ra in te g ra d a p o r c o m p u ta d o ra e x ito ­
sa. El a m b ie n te de c o m u n ic a c ió n a u to m a tiz a d o en la fá b ric a d e C IM , fa c ilita el c o n ta c to e n tre
los in g e n ie ro s d e d ise ñ o y los d e m a n u fa c tu ra y, el p u n to de v is ta del siste m a d e m a n d a q u e los
fa c to re s de p ro d u c c ió n se a n to m a d o s e n c u e n ta en el p ro c e so d e d ise ñ o .
E n ta n to q u e n in g ú n d is e ñ a d o r p la n e a d ise ñ a r un p ro d u c to q u e no se p u e d a m a n u fa c tu ra r
co n fa c ilid a d , a b u n d a n en la lite ra tu ra d e n e g o c io s los re g is tro s d e d ise ñ o s d e p ro d u c to s q u e se
tie n e n q u e re h a c e r c o m p le ta m e n te p a ra q u e se p u e d a n fa b ric ar. ¿ P o r q u é ? L o s d is e ñ a d o re s sa b e n
q u e la fu e n te d e in fo rm a c ió n q u e n e c e sita n p a ra e v ita r ta le s a p rie to s, es el c o n se jo d e los p r o ­
fe sio n a le s d e m a n u fa c tu ra . Sin e m b a rg o , fa c to re s c u ltu ra le s y o rg a n iz a c io n a le s les d ific u lta n
b u s c a r tal a y u d a .
P a ra c o n s e g u ir u n a “ in g e n ie ría q u e v a y a d e a c u e rd o ” se d e b en a p lic a r a e llo la e d u c a c ió n de
in g e n ie ría , la a d m in istra c ió n d e la m a n u fa c tu ra y la a d m in istra c ió n d e la in g e n ie ría . L o s e d u c a ­
d o re s d e b en in v e s tig a r la p o te n c ia e im p lic a c io n e s d e la c o n c u rre n c ia y e la b o ra r m e to d o lo g ía s
ú tile s p a ra c a m b ia r con ra p id e z a tal a m b ie n te . L a a d m in istra c ió n d e m a n u fa c tu ra y d e in g e ­
n ie ría d e b e n e g o c ia r un final rá p id o d e las re la c io n e s a d v e rsa s q u e a ú n p re v a le c e n en la m a y o ­
ría d e las fá b ric a s, c u a n d o se tra te del p ro c e so d e d ise ñ o a tra v é s d e la m a n u fa c tu ra .
L o s ja p o n e s e s han d e m o s tra d o los b e n e fic io s d e la “ m e jo ra c o n tin u a ” : c u a n d o se in ic ia n las
o p e ra c io n e s en u n a fá b ric a n u e v a y se d e sc u b re un c u ello d e b o te lla , los tra b a ja d o re s se c o n g re ­
g a n a lre d e d o r y a p la u d e n el d e sc u b rim ie n to . L u e g o se fo rm a u n c o m ité p a ra h a c e rse c a rg o del
c u ello d e b o te lla y to d o s re g re sa n al m o d o de o p e ra c ió n no rm a!, d o n d e el le m a es “ e n c o n tra r el
s ig u ie n te c u ello d e b o te lla ” . D a d o q u e to d a s las c re a c io n e s h u m a n a s so n p o r n a tu ra le z a im ­
p e rfe c ta s, e s tá c la ro q u e sie m p re h a b rá “ otro c u ello d e b o te lla ” .
E n c o n tra ste , el e n fo q u e n o rte a m e ric a n o e stá n d a r c o n siste en c o n sid e ra r a la fá b ric a n u e v a
c o m o p e rfe c ta . C u a n d o a p a re c e el p rim e r c u ello d e b o te lla , c o m o in e v ita b le m e n te su c e d e rá , se
c a s tig a a los “ c u lp a b le s ” , se tra ta con d e sc o n c ie rto el c u ello d e b o te lla y se su p o n e d e n u e v o la
p e rfe c c ió n . H o y en d ía el p ro c e so d e in g e n ie ría se c o n s id e ra p e rfe c to en la m a y o ría d e las e m p re ­
sas m a n u fa c tu re ra s d e E sta d o s U n id o s, p a ra lo g rar la “ in g e n ie ría a c o rd e ” se d e b e n a p lic a r los
c o n c e p to s d e la “m e jo ra c o n tin u a ” .
U n a a c titu d q u e re p re se n te u n a a m e n a z a d e s u p e rv iv e n c ia b a jo c ie rta s c irc u n sta n c ia s , p u e d e
se r u n reto p a ra so b re v iv ir bajo o tras. L a a ctitu d q u e p re v a le c e en la m a y o ría d e las e m p re sa s es,
“ si n a d a fa lla, n o lo re p a re s ” . Sin e m b a rg o , d a d o q u e las m e d ic io n e s d el d e s e m p e ñ o en la m a ­
y o ría d e las e m p re sa s no e stán re la c io n a d a s d e m a n e ra a d e c u a d a con el m u n d o re al, los a su n to s
in te rn o s se ju z g a n p o r c riterio s q u e p u e d e n re su lta r irre le v a n te s a la re a lid a d . E n p a rtic u la r, ni
los in g e n ie ro s d e d ise ñ o ni los d e m a n u fa c tu ra se v a lú a n , en g e n e ra l, p o r su c a p a c id a d para
c o o p e ra r o so b re los re su lta d o s to ta le s d el p ro d u c to m a n u fa c tu ra d o , sin e m b a rg o , d e b e n serlo,
d e m o d o q u e la in g e n ie ría c o n c u rre n te se p u e d a lle v a r a cab o .
H a n su rg id o m u c h a s te c n o lo g ía s y a n e x o s p a ra el a p o y o d e la in g e n ie ría c o n c u rre n te . L as
“te c n o lo g ía s ” in clu y e n p a q u e te s e sp e c ia le s d e C A D D y siste m a s d e a d m in istra c ió n d e b a se s de
d a to s c re a d o s p e n sa n d o en la in g e n ie ría c o n c u rre n te . P o r lo g e n e ra l, los “ a n e x o s ” in c lu y e n las
re d e s y las c a p a c id a d e s d e in te rp re ta c ió n de d a to s.
M á s q u e c u a lq u ie r otro a v a n c e , las re d es han c re a d o u n a m b ie n te en el c u al los in g e n ie ro s de
d ise ñ o y d e m a n u fa c tu ra p u e d e n tra b a ja r ju n to s e n los p ro y e c to s c o n la m ín im a in te rru p c ió n en
su s ru tin a s d e tra b a jo e x iste n te s. D e b id o al e fe c to d e in te g ra rs e en re d e s, los p ro y e c to s d e in g e ­
n ie ría c o n c u rre n te se p u e d e n e je c u ta r b ien , aun c u a n d o los g ru p o s p a rtic ip a n te s en el d ise ñ o y la
m a n u fa c tu ra re sid a n en z o n a s d e tie m p o d ifere n te s.
 M A N U F A C T U R A IN T E G R A D A P O R C O M P U T A D O R A 7 .1 5 5

A lg u n o s p ro g ra m a s de C A D D p a ra red es p e rm iten al u su a rio en un lu g ar “ m a rc a r'’ un d ise ñ o

en la p a n ta lla , de tal m a n e ra q u e los d em ás p u e d a n d istin g u ir c o n fa cilid a d el “c o m e n ta rio "
g rá fic o p ro v e n ie n te del d o c u m e n to o rig in a l. A sí, la c o o rd in a c ió n se p u e d e e fe c tu a r a trav é s
d e g ra n d e s d ista n c ia s.
H ay m u c h o m á s en la in g e n ie ría c o n c u rre n te q u e só lo la te c n o lo g ía . Si la “ in g e n ie ría a c o rd e ”
se h a d e m a n te n e r, las e m p re sa s d e b en c a m b ia r y las e sc u e la s d e in g e n ie ría d e b e n p re p a ra r
in g e n ie ro s q u e a y u d e n a e sta b le c e r los n u e v o s m éto d o s.

CIM Y CA LID A D

E n la a c tu a lid a d se p re sta m u c h a a te n c ió n a la a n tic ip a c ió n del a se g u ra m ie n to p re v e n tiv o d e la

c a lid a d , b a jo el n o m b re d e “ c o n tro l d e la c alid ad to ta l” (T Q C p o r su s sig la s en in g lé s). L a c a li­
da d e stá d isfru ta n d o d e m u c h a p o p u la rid a d c o m o u n a m e d id a del é x ito p a ra las e m p re sa s de
m a n u fa c tu ra .
P o r ú ltim o , la c a lid a d la d e fin e el c lie n te y en la a c tu a lid a d se le re c o n o c e c o n s id e ra b le m e n ­
te c o m o u n im p o rta n te fa cto r c o m p e titiv o . El C IM le p ro p o rc io n a al fa b ric a n te u n m a rc o en el
cu al p u e d a m e d ir la c a lid a d y u sa r d ic h a s m e d ic io n e s p a ra p re v e n ir fallas fu tu ras. El se g u im ie n ­
to d e los lo tes, las té c n ic a s e sta d ístic a s y o tro s m é to d o s q u e hoy e stán g a n a n d o p o p u la rid a d son
m u c h o m á s fá c ile s d e p o n e r en p rá c tic a en u n a p la n ta b a sa d a en la m a n u fa c tu ra in te g ra d a p o r
c o m p u ta d o ra q u e en u n a c o n v e n c io n a l.
N o se tra ta só lo d e q u e las c o m p u ta d o ra s p ro p o rc io n e n u n m e c a n ism o a d e c u a d o p a ra p o n e r
en o p e ra c ió n la s h e rra m ie n ta s d e c alid ad , a u n q u e e so se a v e rd a d , sin o q u e el a c o p la m ie n to
a ju s ta d o y las c o m u n ic a c io n e s d e lib e ra d a s e n tre los c o m p o n e n te s d e la p la n ta b a s a d a en el C IM
re su e n a n con las n o c io n e s fu n d a m e n ta le s q u e su s te n ta el T Q C .

O B S T Á C U L O S P A R A CIM

E l p ro b le m a en la a u to m a tiz a c ió n d e la fá b ric a es la gente, n o la te c n o lo g ía . C o n c e b ir la in te g ra ­

c ió n te c n o ló g ic a en la fá b ric a h a re su lta d o e n g a ñ o s a m e n te fácil; c o n se g u irla n o. L a c o n fu sió n es
un a sp e c to h e re d ita rio in e lu d ib le c u a n d o p ro c e sa m o s in fo rm a c ió n . E sto p ru e b a la d ific u lta d
p a ra c o n s e g u ir la u n ifo rm id a d d e “ le n g u a je ” q u e e x ig e e sta v isió n .
L as d ific u lta d e s d e a c o p la m ie n to se p u e d en su p e ra r c o n u n a o rd e n su p e rio r: a p e g a rse a un
so lo v e n d e d o r. E sto e v ita m u c h o el p ro b le m a d e la c o n fu sió n en las c o m p u ta d o ra s, a p e sa r del
p re c io d e u s a r só lo lo q u e el v e n d e d o r e le g id o te n g a q u e o frec e r. E n la a c tu a lid a d , la te c n o lo g ía
p a ra h a c e r m ás d e lo q u e la v isió n p ro m ete se p u e d e c o m p ra r “en c u a lq u ie r p a rte ” . Sin e m b a rg o ,
es la g e n te la q u e se re siste al p ro g re so p o rq u e n o p u e d e n v e rse a sí m ism o s a n te la h e rm o s a
v isió n del s iste m a C M . P o r lo ta n to , se re sisten al c am b io , lle v a n d o a la c o m p a ñ ía en d ire c c io n e s
a d o n d e é s ta n o e sp e ra ir. P a ra c o m b a tir e sto , la a d m in istra c ió n d e b e d ifu n d ir el m e n s a je d e la
m a n u fa c tu ra in te g ra d a p o r c o m p u ta d o ra y su v a lo r, traducidos en términos personales para
cada trabajador.
E n su m a , el p e n sa r a c e rc a d e la m a n u fa c tu ra in te g ra d a p o r c o m p u ta d o ra n o s p ro p o rc io n a u n a
e x c e le n te o p o rtu n id a d p a ra e x a m in a r y c a m b ia r la fo rm a en q u e tra b a ja e sa p a rte d e la e m p re sa ,
q u e es la g e n te . L a s so lu c io n e s a los p ro b le m a s d e los o b stá c u lo s te c n o ló g ic o s p a ra el C IM e stán
a la v ista, p ero n o se llev arán a la p rá ctic a n u n ca, a m e n o s q u e c am b ie la e stru c tu ra o rg a n iz a c io n a l,
p a ra q u e en re a lid a d a c o m o d e a la g e n te , c o m o in d iv id u o s. L a n a tu ra le z a o rg á n ic a d e la o rg a ­
n iz a c ió n d e b e e m e rg e r, p u e s el siste m a C IM in v o lu c ra un g ra n n ú m e ro de fu n c io n e s d e n tro de
u n a e m p re sa . L a c o m p le jid a d d e e sta s re la c io n e s se ilu stra en la fig u ra. 8.3.
7.156 IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

FIGURA 8.3 Artquitectura genérica del C I M (S e g ú n E. T e ic h o lz y J. N. O rr, Com puter-Integrated M a n u r' U urin g
Handbook, Aí c G ra w -H ill, N u e v a York, 1987).

R E S U M E N : D E L C A D D /C A M A CIM

E s d ifíc il q u e las fá b ric as c o m p le ta m e n te a u to m a tiz a d a s se v u e lv a n u n a e p id e m ia en los p ró x i­

m o s 10 a ñ o s. L o s o b s tá c u lo s so c ia le s y o r g a n iz a c io n a le s p a ra u n c a m b io tan ra d ic a l están
re s u lta n d o m ás g ra n d e s d e lo q u e se e sp e ra b a . L a te c n o lo g ía e stá in filtra n d o a la in g e n ie ría y a la
m a n u fa c tu ra ; los p u e n te s e n tre las islas d e a u to m a tiz a c ió n p a re c e n a h o ra un p a so in te rm e d io
in e v ita b le en el c am in o a la in te g rac ió n total.
E sto s tie m p o s son d e tra n s ic ió n y los p ro d u c to s de é x ito serán los q u e fa c ilite n la tra n s ic ió n .
L o s siste m a s d e d ib u jo a u to m á tic o v ie n e n al caso: e llo s no p a rec en se r u n p a so h a c ia la m a n u ­
fa c tu ra in te g ra d a p o r c o m p u ta d o ra , sin e m b a rg o , p ro p o rc io n a n un m e jo ra m ie n to m e n s u ra b le en
la p ro d u c tiv id a d y en la a u to m a tiz a c ió n d e u n p ro c e so m an u a l. (D e sd e lu eg o , al fa m ilia riz a r a
los u su a rio s co n las c o m p u ta d o ra s, fa cilitan la a u to m a tiz a c ió n p o ste rio r. P e ro e sto só lo es un
e fe c to c o la tera l, n o un b e n e fic io m en su ra b lé ).
L a s m a y o re s o p o rtu n id a d e s en la m a n u fa c tu ra in te g ra d a p o r c o m p u ta d o ra ra d ic a n e n la
a u to m a tiz a c ió n a d ic io n a l del p ro c eso d e d ise ñ o . P a ra q u e e sto o c u rra , se d e b e c re a r u n a m e to d o ­
lo g ía d e d is e ñ o a p lic a b le n u e v a y m ás am p lia. H a sta e n to n c e s, la te c n o lo g ía só lo se p o d rá a p lic ar
a fra g m e n to s del p ro c eso .
L o s re to s d el d ib u jo d e in g en ie ría , c o m o lo in d ic a n c ie n to s de a ñ o s d e p rá c tic a d e e sta p ro fe ­
sió n , se h an so lu c io n a d o co n los p a q u e te s d e C A D D e x iste n te s; a h o ra e s p o sib le d ib u ja r líneas,
 M A N U F A C T U R A IN T E G R A D A P O R C O M P U T A D O R A 7.157

c írc u lo s y ra n u ra s, c o lo c a r y e d ita r te x to s y d im e n sio n a r, a d e m á s se p u e d e n e la b o ra r y m o d ifi­

c a r los d ib u jo s d e in g e n ie ría de tres a d ie z v e ce s m ás rá p id o q u e antes.
El s ig u ie n te p a so e x te n d e rá la m e tá fo ra d el d ib u jo d e in g e n ie ría m ás a llá d e su u so o rig in a l
h a c ia un c o n c e p to n u e v o d e d ise ñ o . E sto sig n ific a un d ise ñ o q u e c ree un m o d e lo d ig ita l q u e se
p u e d a u tiliz a r e n el re sto d e la o p e ra c ió n d e m a n u fa c tu ra , u n d ise ñ o q u e in c o rp o re c o n s id e r a ­
c io n e s de m a n u fa c tu ra , un d ise ñ o q u e se d e sp o je d e las lim ita c io n e s del d ib u jo d e in g en ie ría .
A ú n fa lta d e te rm in a r la fo rm a q u e to m a rá la sig u ie n te m e ta m o rfo sis d el d ib u jo d e in g e n ie ­
ría. El a v a n c e q u e , en a p a rie n c ia , re su lta o b v io es el d e los m o d e lo s só lid o s trid im e n s io n a le s,
q u e y a h a n e x is tid o p o r a lg ú n tie m p o y q u e so n c a d a v e z m ás c o m p le jo s , p e ro q u e a ú n se tie ­
n e n q u e m a n te n e r. ¿ E s u n a sim p le tra d ic ió n de in g e n ie ría el c a m b ia r d e sp a c io , o es q u e el n u e v o
o b je to , es d e c ir el m o d e lo só lid o trid im e n s io n a l, no re su lta ta n ú til? L a m a y o ría d e los o b s e rv a ­
d o re s c o n s id e ra q u e los in g e n ie ro s q u e n o fu e ro n c a p a c ita d o s p a ra d ise ñ a r en tres d im e n sio n e s
tie n e n d ific u lta d e s p a ra a p re n d e r a h a c e rlo en u n a c o m p u ta d o ra , p e ro q u e los in g e n ie ro s que
e stán u sa n d o en la e sc u e la las h e rra m ie n ta s d e d ise ñ o trid im e n s io n a l, lo e n c u e n tra n “ n a tu ra l” .
U n a v e z q u e el m o d e lo e stá en fo rm a d ig ita l, se p u e d e u sa r p a ra c o n tro la r el p ro c e so d e m a ­
n u fa c tu ra . D e sd e h a c e c ie rto tie m p o h a sid o te c n o ló g ic a m e n te p o sib le la in te g ra c ió n d e la
m a n u fa c tu ra y de la in g en ie ría d e p ro c eso s c o n el c o n tro l de m ate ria le s, c o n la fu n c ió n d e o rd e n ar,
c o n los in v e n ta rio s y c o n los siste m a s c o n ta b le s. L a p ro p a g a c ió n e x te n s a d el C IM e sp e ra , m ás
q u e o tra c o sa , u n c a m b io d e a ctitu d p o r p a rte d e la a d m in istra c ió n .

L A IM P L A N T A C IÓ N DEL CIM

L a d e c isió n a d m in istra tiv a es el ú n ic o p re rre q u isito p a ra la m a n u fa c tu ra in te g ra d a p o r c o m p u ­

tad o ra . L a re c e ta p a ra su p u e sta en m a rc h a es sim p le :

1. U se e ste m an u a l y o tras p u b lic a c io n e s y d o c u m e n to s e d u c a tiv o s p a ra o b te n e r un c o n o c i­

m ie n to c a b a l d e la m a n u fa c tu ra in te g ra d a p o r c o m p u ta d o ra y d e su s im p lic a c io n e s en g e n e ­
ral. P ro p o rc io n e a su p e rso n a l y a la a d m in istra c ió n u n a e d u c a c ió n sim ila r.
2. A n a lic e c o n p ro fu n d id a d las o p e ra c io n e s e x iste n te s. H a g a d ia g ra m a s de flu jo de lo e x p líc ito ,
d e los flu jo s d e in fo rm a c ió n y d e m a te ria le s o rie n ta d o s h a c ia el n e g o c io . D e sc rib a e n fo rm a
n a rra tiv a y d e ta lla d a las fu e rz a s in te rp e rso n a le s im p líc ita s q u e se e n c u e n tra n en el trab a jo .
3. D ise ñ e la o p e ra c ió n c o m p le ta m e n te a u to m a tiz a d a , ta n to c o n d ia g ra m a s d e flu jo d e ta lla d o s,
c o m o c o n n a rra c io n e s e x te n sa s. In v o lu c re a los tra b a ja d o re s d e to d o s los n iv e le s e n el p ro c e ­
so d e d ise ñ o .
4 . C o n sid e re la d e sc rip c ió n de las o p e ra c io n e s e x is te n te s c o m o el e sta d o in icial d e un siste m a
d in á m ic o y, al d ise ñ o de la o p e ra c ió n c o m p le ta m e n te a u to m a tiz a d a c o m o el e sta d o fin al.
D ise ñ e u n a se rie d e p a so s in te rm ed io s q u e c o n d u z c a n a la o rg a n iz a c ió n del e sta d o in icial
h a c ia el e sta d o fin al, de m a n e ra q u e el tra s to rn o p a ra la e m p re sa y su g e n te se a m ín im o .
5. E sta b le z c a un c o m ité p a ra p o n e rlo en m arc h a, q u e a b a rq u e a to d a la e m p re sa y d e le p o d e r
p a ra a ctu ar.

É ste n o es un p ro c e so sim p le , es dificil y to m a tie m p o , p e ro n o e x is te otro.

B IB L IO G R A F ÍA

B r a y . O . H . , C o m p u te r In te g ra te d M a n u fa ctu rin g : The ü u t u M a n a g e m e n t S tra te g y , D ig it a l P r e s s .

M a y n a r d , M a s s . , 1988.
G e r e l l e , E . G . R . . In te g ru te d M a n u fa ctu rin g S tra te g y , P la n n in g , a n d Im p ie m e n ta tio n . M c G r a w - H i l l ,
N e w Y o r k . 1988.
G u n n , T . G . , M a n u fa c tu rin g f o r C o m p e ta n e A d v a n ta g e : B e c o m in g a W orld-C lass M a n u ja c lu re r.
B a l lin g e r P u h l i s h i n g . C a m b r i d g e , M a s s . . 1987.
 CAPÍTULO 9______________________
CONTROLES Y SENSORES
INDUSTRIALES
C ecil Sm ith, Jr.
P r e s id e n t
C e c il S m ith I n c o r p o r a te d
B a ta n R o u g e , L o u is ia n a

A u n q u e las c o m p u ta d o ra s in d u stria le s se han u tiliza d o en los siste m a s de c o n tro l in d u strial

d e sd e a n te s de 1960, el alto co sto d e las m ism a s e v itó su a m p lia a p lic a c ió n en los siste m a s d e
c o n tro l in d u stria l h a sta el a d v e n im ie n to del m ic ro p ro c e sa d o r. A u n q u e só lo se in tro d u jo a p rin ­
c ip io s de la d é c a d a de los se ten ta, p a ra 1980 e sta b a claro q u e los p ro d u c to s d e c o n tro l b a sa d o s
en el m ic ro p ro c e sa d o r d e sp la z a ría n fin a lm e n te a to d o s los c o n tro le s a n a ló g ic o s n e u m á tic o s y
e le c tró n ic o s en las in sta la c io n e s de p ro d u c c ió n in d u stria l.
P a ra n u e stra so rp re sa , la e v o lu c ió n d e los c o n tro le s in d u stria le s sig u ió d o s ru tas, co n m uy
p o c a in te ra c c ió n e n tre a m b as. U n a ru ta c o rre sp o n d ía a las in d u stria s de m a n u fa c tu ra , ta le s c o m o
la a u to m o triz , la a ero e sp a cial y sim ila res. L a o tra ru ta se d irig ía a las in d u stria s d e p ro c e so ,
c o m o la d e re fin a c ió n de p e tró le o , la de a lim e n to s y o tras sim ila res. M u y p o c as a p lic a c io n e s
in d u stria le s in v o lu c ra ro n un e n tre c ru z a m ie n to s ig n ific a tiv o e n tre e stas d o s te c n o lo g ía s . Un
e je m p lo d e u n a a p lic a c ió n con un e n tre c ru z a m ie n to sig n ific a tiv o es el e q u ip o d e m o ld e o por
in y e c c ió n , u tiliz a d o p a ra e la b o ra r p ro d u c to s c o m o c o n te n e d o re s d e p lástic o . L o s c o n tro le s p a ra
el e x tru s o r (o e x tru s o re s en un p ro d u c to de p lástic o de v a ria s c a p a s) son, co n c la rid a d , c o n tro le s
d e p ro c e so . S in e m b a rg o , los c o n tro le s p a ra el e n sa m b le del m o ld e o so n m ás b ien típ ic o s de
a q u e llo s q u e se e m p le an en las in d u stria s d e m an u fa ctu ra .
C o n fo rm e la te c n o lo g ía d ig ita l se c o m e n z ó a u sa r en la a u to m a tiz a c ió n , se re c o n o c ió q u e d i­
v ersas fu n c io n e s d e a u to m a tiz a c ió n e x ig ía n su in te g rac ió n , ta n to e n tre ella s m ism a s, c o m o con
o tra s fu n c io n e s d e n tro d e la in stala ció n d e p ro d u c c ió n . E sto llev ó al c o n c e p to c o n o c id o co m o
c o n tro l je rá rq u ic o o c o m o m a n u fa c tu ra in te g ra d a p o r c o m p u ta d o ra . A u n q u e las in d u stria s de
m a n u fa c tu ra y las in d u stria s d e p ro c e so sig u iero n ru tas d ife re n te s, la e stru c tu ra final es m u y
sim ila r, c o n d ife re n c ia s m ás b ien re la c io n a d a s co n la te rm in o lo g ía q u e c o n la fu n c ió n .

M A N U F A C T U R A IN T E G R A D A P O R C O M P U TA D O R A

El m ejo r c o n te x to en el q u e se p u e d e n e n te n d e r los c o n tro le s y los se n so re s in d u stria le s es en el

de la m a n u fa c tu ra in te g rad a p o r c o m p u ta d o !a . E n a lg u n a s re v ista s a e ste c o n c e p to se le llam ó
fo rm a lm e n te c o n tro i je rá rq u ic o . E ste c o n c e p to se a p lic a tan to a las in d u stria s m a n u fa c tu re ra s
c o m o a las d e p ro c eso . C o m o se ¡lustra en la fig u ra 9.1, la e stru c tu ra es m uy sim ila r, a u n q u e se
u sa n té rm in o s d ife re n te s en c ie rto s niv eles.

7 .1 5 9
7.160 IN G E N IE R ÍA de m a nufactura

In d u stria s de m a n u fa c tu ra In d u stria s de proceso

C o r p o r a t iv a C o r p o r a tiv a
P la n ta P la n ta
C é lu la S u p e r v is ió n
M á q u in a R e g u la d o r
S e n s o re s y a c tu a d o r e s S e n s o r e s y a c tu a d o r e s

FIG U R A 9.1 N ivele s de control.

Sensores y actuadores. E sto s d isp o sitiv o s p ro p o rc io n a n la in te rfa z e n tre el c o n tro la d o r y la

m á q u in a o p ro c e so a c o n tro la r. L os se n so re s tra d u c e n a lg u n a v a ria b le en la m á q u in a o p ro c e so a
u n a señ al (en g e n era l e lé c tric a ) q u e p u e d e , a su vez, se r p ro c e sa d a p o r el e q u ip o d e c o n tro l en
fo rm a s u b s e c u e n te , p a ra o b te n e r el v a lo r actu al de la v a ria b le de in te rés. L o s a c tu a d o re s aceptan
u n a señ al del siste m a de c o n tro l y, de a lg u n a m an e ra, im p o n en e sta se ñ a l so b re la m á q u in a o el
p ro c e so a c o n tro la r.
L o s s e n so re s p u e d en ser y a se a ta n to c o n tin u o s o d isc re to s. A lg u n o s e je m p lo s de se n so re s
c o n tin u o s son los d is p o s itiv o s p a ra m e d ir te m p e ra tu ra s , p re sio n e s , flu jo s , etc. T ales se n so ­
re s tra d u c e n el v a lo r de la v a ria b le q u e se m id e a u n a señ al q u e p u e d e a su m ir c u a lq u ie r v a lo r e n ­
tre d o s e x tre m o s , p o r lo g e n era l c o n o c id o s co m o el ra n g o in fe rio r y el ra n g o su p e rio r. A lgunos
e je m p lo s de se n so re s d isc re to s son los in te rru p to re s de p ro x im id a d , los in te rru p to re s de nivel
e n c e n d id o /a p a g a d o y sim ila res. T ales se n so re s p ro d u c e n u n a sa lid a e n u n o de d o s p o sib le s n i­
v e le s de v o lta je , tal c o m o 0 o 5 v o ltio s C D , 0 o 2 4 v o ltio s C D , 0 o 110 v o ltio s C A y o tro s m ás.
L o s a c tu a d o re s ta m b ié n p u e d e n ser c o n tin u o s o d isc re to s. A lg u n o s e je m p lo s de actuadores
c o n tin u o s son las tra n s m isio n e s de v e lo c id a d v a ria b le , las v á lv u la s de p o sic io n a m ie n to n e u m á ­
tic a s y o tro s. A lg u n o s e je m p lo s de a c tu a d o re s d isc reto s son los m o to re s de e n ce n d id o /a p a g a d o ,
las v á lv u la s so le n o id e s y otro s.

Control regulatorio o de máquina. L as fu n c io n e s a este n iv el p ro p o rc io n a n la re g u la c ió n b á ­

sic a de la m á q u in a o del p ro c e so b a jo c o n tro l. P a ra u n a m áq u in a , el c o n tro l re g u la to rio es pro­
p o rc io n a d o p o r m e d io de c o n tro la d o re s, c o m o los c o n tro la d o re s n u m é ric o s o los c o n tro lad o re s
ló g ic o s p ro g ra m a b le s. P a ra los p ro c e so s, el c o n tro l re g u la to rio se p ro p o rc io n a p o r m edio de
c o n tro la d o re s b a sa d o s en el m ic ro p ro c e sa d o r de lazos m ú ltip le s o de laz o se n c illo . A ntigua­
m e n te , las m á q u in a s y los p ro c e so s se o p e ra b a n p o r lo g e n era l en fo rm a m an u a l, m ie n tras que el
in c e n tiv o p a ra in sta la r e q u ip o de c o n tro l a u to m á tic o e ra u n a m a y o r p ro d u c c ió n a trav és del
p ro c e so , u n a m e jo r c alid ad , etc. S in e m b a rg o , en la a c tu a lid a d n in g u n a m á q u in a o p ro c eso se
p u e d e o p e ra r sin a lg ú n tip o de e q u ip o de c o n tro l re g u la to rio .

Control celular o control supervisorio. E n las in sta la c io n e s de m a n u fa c tu ra , c o n frecuencia

se a g ru p a n v a ria s m áq u in a s p a ra fo rm a r u n a c élu la. E n las p la n ta s de p ro c e so , se interconectan
v a ria s u n id a d e s d e o p e ra c ió n p a ra fo rm a r el p ro c eso . C o n el fin de c o n s e g u ir el m áx im o desem ­
p e ñ o de u n a c é lu la c o n v a ria s m á q u in a s o de un p ro c e so q u e c o n siste en v a ria s operaciones
u n ita ria s, se n e c e sita n c u a le s q u ie ra o a m b a s de las sig u ie n te s fu n c io n e s:

1. C o o rd in a r las d iv e rsa s m á q u in a s o las o p e ra c io n e s u n ita ria s. E s u su a l q u e las p a rte s o m ate­

ria le s flu y a n de u n a m á q u in a u o p e ra c ió n u n ita ria a o tra, lo cu al p ro d u c e la necesid ad de
c o o rd in a r los d ife re n te s c o m p o n e n te s de la in stala ció n de p ro d u c c ió n .

2. O p tim iz a r las c o n d ic io n e s e x iste n te s d e n tro de las m á q u in a s u o p e ra c io n e s un itarias. Por lo

g e n e ra l, se e sp e ra q u e los c o n tro le s re g u la to rio s re alic e n e x a c ta m e n te lo m en c io n a d o antes.
P o r e je m p lo , un c o n tro l de re g u la c ió n de te m p e ra tu ra h a ce lo q u e se a n e c e sa rio para m ante­
n e r la te m p e ra tu ra p re c isa en un n iv el e sp e c ific a d o , a u n q u e este n iv el n o se a el óptim o. El
c o n tro l su p e rv iso rio es el re sp o n sa b le de d e te rm in a r el v a lo r ó p tim o p a ra el n ivel proporcio­
n a d o al c o n tro l de re g u la c ió n .

Control de planta. En este n iv el re sid en las d iv ersas fu n c io n e s n e c e sa ria s p a ra la operación

e fic ie n te de to d a la p lan ta . L as fu n c io n e s en este n iv el in clu y e n m a n te n e r un se g u im ie n to de las
m a te ria s p rim a s y de los p ro d u c to s , de las ru ta s d e las a c tiv id a d e s d e p ro d u c c ió n a través
de to d a la p lan ta , de la u tiliza ció n de! eq u ip o de m o n ito re o y así su c e siv am en te . L as com putadoras
 C O N T R O L E S Y S E N S O R E S IN D U S T R IA L E S 7 .1 6 1

en e ste n iv el se c o m u n ic a n c o n la c é lu la o c o n las c o m p u ta d o ra s su p e rv iso ra s, v ía u n a red de

á re a lo cal (L A N p o r su s sig las en in g lé s) d e la planta.

Corporativo. P o r lo g e n e ra l, im p le m e n ta d o c o m o u n a p a rte d e las c a p a c id a d e s del siste m a de

in fo rm a c ió n g e re n c ia l (M IS p o r su s sig las en in g lé s), las fu n c io n e s en e ste n iv el se d irig e n a
larg o p la z o o a a su n to s e stra té g ic o s. U n a p a rte e se n c ia l d e e sta fu n c ió n e s la re c o le c c ió n , el a n á ­
lisis y la p re se n ta c ió n d e la in fo rm a c ió n al p e rso n al g e re n c ia l d e n iv el c o rp o ra tiv o .

D IS P O S IT IV O S D E M ED ICIÓ N

U n se n so r es un e le m e n to q u e g e n e ra u n a señ al (p o r lo g e n e ra l, u n a señ al e lé c tric a d e b a jo nivel

d e a lg ú n tip o ) q u e e stá re la c io n a d a c o n el v a lo r a ctu al d e u n a v a ria b le d e in te rés del p ro c e so . L a
se ñ a l p u e d e to m a r c u a lq u ie ra d e las d o s fo rm as sig u ien te s:

1. Voltaje (por lo común un voltaje de cd de bajo nivel). C o n frec u e n c ia , tale s s e ñ a le s se d e n o ­

m in a n e n tra d a s a n á lo g a s y se p u e d e n d ig ita liz a r p o r m e d io d e los c o n v e rtid o re s d e tip o a n a -
ló g ic o -d ig ita l A /D . P a ra la m a y o ría d e las m e d ic io n e s in d u stria le s , re su lta a d e c u a d a u n a
re so lu c ió n d e 12 b its o d e 1 p a rte en 4 0 0 0 , p u e s la m a y o ría d e los d isp o sitiv o s in d u stria le s de
m e d ic ió n tie n e n u n a e x a c titu d en el o rd e n d e 0 .1 % (o u n a p a rte en 1000). En los c a s o s e n q u e
se p re c isa u n a re so lu c ió n m ay o r, es p o sib le c o n se g u ir c o n v e rtid o re s A /D co n u n a re so lu c ió n
d e 15 b its o d e 1 p a rte en 32 0 0 0 . Si se n e c e sita u n a re so lu c ió n to d a v ía m a y o r, se d e b e e m ­
p le a r u n e n fo q u e d ife re n te al de las se ñ a le s a n aló g ica s.
2. Pulso. P o r lo g e n e ra l é ste se e m p le a en e le m e n to s ro ta tiv o s y p u e d e a su m ir u n a fo rm a s im ­
p le, c o m o u n d e te c to r ó p tic o q u e a p u n ta h a c ia el fren te, al p u n to p o r el q u e p a sa u n a b a n d a
b rilla n te , u n a v e z p o r c a d a ro ta c ió n del e le m e n to . L a sa lid a del d e te c to r ó p tic o e s u n p u lso , el
cual se p u e d e c o n v e rtir en u n a v e lo c id a d de ro ta c ió n a trav é s d e a lg u n o d e los sig u ie n te s
m éto d o s:
a. C o n ta n d o el n ú m ero d e p u lso s re c ib id o s en u n in te rv a lo d e tie m p o fijo. P a ra el e je m p lo
a n te rio r d el d e te c to r ó p tic o , se re cib e u n p u lso e n c a d a re v o lu c ió n , p o r lo c u a l, el c o n te o
del n ú m e ro d e p u lso s p o r m in u to es ig u al a la v e lo c id a d de ro ta c ió n en re v o lu c io n e s por
m in u to .
b. D e te rm in a n d o el tie m p o e n tre los p u lso s o, en re a lid a d , el tie m p o d e sd e el in icio d e un
p u lso h a sta el in icio del sig u ie n te . P a ra el d e te c to r ó p tic o del e je m p lo a n te rio r, el r e c íp ro ­
co del tie m p o e n tre los p u lso s (en m in u to s) es la v e lo c id a d d e ro ta c ió n en re v o lu c io n e s
p o r m in u to .

D e e stas d o s o p c io n e s, el c o n te o del n ú m ero d e p u lso s re c ib id o s a lo larg o d e u n in te rv a lo d e

tie m p o e sp e c ífic o , es el de u so m ás g e n e ra l, en los c o n tro la d o re s in d u stria le s. A u n q u e los p u l­
sos se p u e d e n c o n ta r p o r m e d io de ru tin a s de so ftw a re, el u so de h a rd w a re a tra v é s d e u n m ó d u ­
lo d e e n tra d a q u e c u e n ta los p u lso s, re d u ce la c a rg a so b re el p ro c e sa d o r, la cual se p u e d e v o lv e r
sig n ific a tiv a a tasas e le v a d a s de p u lso s (h a s ta 1000 p u lso s p o r se g u n d o ).
C u a n d o la señ al de e n tra d a es un v o lta je, es m ás c o n v e n ie n te si la señal e lé c tric a es d ire c ta m e n ­
te p ro p o rc io n a l al v a lo r d e la v a ria b le del p ro c e so d e interés. Si es a sí, se d ice q u e el se n so r es
lin eal. S in e m b a rg o , si la se ñ a l de e n tra d a n o es lin eal, la te c n o lo g ía e le c tró n ic a a ctu al p e rm ite
u n c o m p o rta m ie n to lineal d e los c irc u ito s q u e se in co rp o ra n en el d isp o sitiv o de m e d ic ió n (c o n
el c a m b io a la fo rm a d ig ita l, es frec u e n te q u e la señ al no lineal se d ig ita lic e y la lin e a lid a d se
c o n s ig u e a trav é s d e c á lc u lo s d ig ita le s).
C u a n d o el d isp o sitiv o de c o n tro l se e n c u e n tra m u y p ró x im o al d isp o sitiv o d e m e d ic ió n , la
se ñ a l del se n s o r se p u e d e c o n e c ta r d irec ta m en te al siste m a de c o n tro l. S in e m b a rg o , c u a n d o el
siste m a d e c o n tro l se e n c u e n tra a v ario s c ie n to s d e p ies del se n so r, e ste e n fo q u e re s u lta rie sg o so .
P o r e je m p lo , un te rm o p a r c o n v ie rte u n a d ife re n c ia de te m p e ra tu ra a un v o lta je d e cd d e sólo
a lg u n o s m iliv o ltio s (ra ra v e z e x c e d e d e 30 m iliv o ltio s) y, a u n q u e el a la m b re d e l te rm o p a r p u e d e
te n e r v a rio s c ie n to s d e pies de larg o , se n e ce sita n p a re s b lin d a d o s e n ro lla d o s p a ra e v ita r los
7 .1 6 2 IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

voltajes inducidos por los cam pos electrom agnéticos, siem pre presentes en las instalaciones de
m anufactura.
E ste riesgo se puede evitar por m edio de la instalación de un transm isor en el sensor o cerca
de él. A dem ás de linealizar la salida del sensor, el transm isor convierte tam bién la salida de éste
en una señal de corriente en un rango de 4 a 20 m iliam peres. Los ajustes en el transm isor esp e­
cifican la am plitud que es posible m anejar. El rango inferior de esta am plitud es el valor de In v a ­
riable del proceso, correspondiente a 4 m iliam peres, m ientras que el rango superior es el valor
de la variable del proceso correspondiente a 20 m iliam peres. Se u tiliza una señal de corriente de
m iliam peres, porque tales señales son las m enos influidas por los cam pos electrom agnéticos
asociados con los m otores eléctricos y con equipo sim ilar dentro de la planta.
Con el cam bio continuo a la tecnología digital en todos los niveles dentro del control industrial,
existen ahora algunos transm isores capaces de generar salidas digitales. En lugar de conectar
tales transm isores a un sistem a de control por m edio de señales de 4 a 20 m iliam peres, el sistem a
se conecta a través de sistem as de com unicaciones digitales, con varios transm isores conectados
a cad a eslabón de com unicaciones. A tales transm isores se les llam a usualm ente “ transm isores
inteligentes” debido a que incluyen las siguientes funciones:

1. V erificaciones de la electrónica interna, com o la verificación de que los niveles de voltaje de

las fuentes de poder internas estén dentro de las especificaciones.
2. V erificaciones de las condiciones am bientales dentro de los instrum entos, com o la verificación
de que la tem p eratu ra de la cubierta esté dentro de las especificaciones.
3. C om pensación de los valores m edidos para las condiciones dentro del instrum ento, com o
la com pensación de la salida de un transm isor de presión debido a la tem peratura existente
dentro del transm isor.
4. C om pensación del valo r m edido para otras condiciones del proceso, com o la com pensación
de la salida de un transm isor del nivel de capacitancia con las variaciones de la tem p eratu ­
ra del proceso.
5. L inealización de la salida del transm isor.
6. C onfiguración del transm isor para una ubicación rem ota, com o el cam bio de la am plitud a
m anejar en la salida del transm isor.
7. R ecalibración au tom ática del transm isor. Por ejem plo, un transm isor de nivel ultrasónico se
puede recalibrar dirigiendo su haz a u n reflector en u n a posición cono cid a y com pensando de
esta m anera, el efecto de la tem peratura am biental en la velocidad del sonido.

A través de los años, se han em pleado una gran variedad de principios para m edir los valores
de las variables de interés. Para resultar útiles dentro de un sistem a de control industrial, el
dispositivo de m edición debe producir u n a señal aceptable para el sistem a de control. Por ejem ­
plo, la altura del agua que fluye sobre una com puerta se h a utilizado por años para m edir la tasa
de flujo del ag u a en un canal abierto. Este enfoque es muy com patible con el operador hum ano,
dado que se puede proveer a la com puerta con una escala que perm ita leer la altura visualm ente.
Los controladores industriales actuales no pueden realizar tales lecturas visuales. Para pro porcio­
nar u na señal ad ecuada a un controlador industrial, se debe instalar un d ispositivo ultrasónico
(sim ilar al sonar de los barcos) para generar una señal u ltrasónica que indique la altura del agua
sobre la com puerta.
En la ilustración anterior de u n a com puerta, en o casiones es posible adaptar un d ispositivo de
m edición adecuado al em pleo hum ano, para su uso por un controlador industrial. Por lo contrario,
algunos aparatos de m edición proporcionan u n a señal que de m anera directa resu lta aceptable
por un contro lad o r industrial, pero que, inherentem ente, no prop o rcio n a una lectura visual para
un operad o r hum ano. Por ejem plo, la señal de m ilivoltios de un term o p ar puede ten er una
aceptación d irecta por un gran núm ero de productos de control industrial; sin em bargo, es nece­
sario un equipo de conversión para proporcionar u n a lectura visual.
Para algunas de las necesidades com unes de m edición, se resum en enseguida los dispositi­
vos de m edición disponibles para proporcionar una señal de entrada a un contro lad o r industrial.
 C O N T R O L E S Y S E N S O R E S IN D U S T R IA L E S 7 .1 6 3

T em peratura . En la actualidad, ei term opar es uno de los sensores que m ás se usan p ara m e­
dir la tem peratura. L a salida del term opar es un voltaje de cd de bajo nivel que está relacionado
con la diferencia de tem peratura entre la ju n ta caliente (a la tem peratura de interés) y la ju n ta fría
o de referencia (localizada en el sistem a de control o en el dispositivo de lectura). El voltaje debe
com pensarse para las variaciones en la tem peratura de la ju n ta fría (a lo que se le llam a co m p en ­
sación de la ju n ta fría) y luego linearizarse (la relación entre el v oltaje y la tem peratura es, en
parte, no lineal). El term opar es la tecnología de m edición de tem peratura m ás económ ica, en es­
pecial cuando varios term opares se pueden conectar de form a m últiple a u n a m ism a escala de
salida.
O tro enfoque para m edir la tem peratura es el d etector de tem peratura de resistencia (R T D por
sus siglas en inglés), el cual se basa en el principio de que la resistencia de un m etal (por lo g ene­
ral platino) es una función conocida de la tem peratura. B ásicam ente, se m ide la resistencia de un
elem ento de resistencia de platino y luego se lineariza para obtener la tem peratura. A unque son
algo m ás caros que los term opares, los R TD m antienen m ejor su exactitud a través del tiem po.
El term isto r es un elem ento sem iconductor cuya resistencia varía de acuerdo con la tem pera­
tura. E stos elem entos son m uy sensibles y se pueden usar para m edir tem peraturas con m ucha
exactitud en u n a b an d a estrecha.
Para altas tem peraturas o en los casos en que no se perm ite el contacto físico (com o en la m e­
dición de la tem peratura de u n a película de plástico de un extrusor), se utiliza el piróm etro, el
cual es un dispositivo de m edición de tem peratura que no necesita contacto y que se basa en la
fórm ula de radiación de Planck. H ay disponibles piróm etros de distintos tipos, algunos d iseña­
dos para aplicaciones de alta tem peratura (com o en los hornos) y otros para ap licaciones de
baja tem peratura (com o en la película de plástico).

P resión. E xisten m edidores disponibles para m edir tanto la presión estática com o la presión
diferencial. En el m edidor, el elem ento sensible en realidad m ide la diferencia en la presión a
través del elem ento. C uando se em plea para m edir presión estática, un lado del elem ento queda
expuesto a la presión atm osférica.
Las versiones antiguas de los m edidores de presión em pleaban un tubo de B ourdon u otro
m ecanism o para detectar la presión. H oy en día, tales enfoques se han reem plazado, casi en su
totalidad, por instrum entos que utilizan las tecnologías de m edición de esfuerzos, en los cuales
una propiedad eléctrica (por lo general la capacitancia) del elem ento sensible varía d e acuerdo a
la presión diferencial a través del elem ento.
E xisten m edidores disponibles para m edir tanto presiones m uy bajas (de algunas pulgadas de
agua) com o m uy altas (m iles d e psi). A ún más, la m edición de la presión es la base para la m e­
dición de otras variables, de m anera especial, para el flujo y el nivel.

F lu jo . En una gran cantidad de aplicaciones se precisa de la m edición del flujo de un líquido

o de un gas. P or lo general se utiliza el orificio de m edición. Se inserta un orificio en la línea de
flujo y se m ide la caída de presión a través del m ism o. E sta caída de presión es proporcional al
cuadrado del flujo, de m odo que la presión diferencial m edida se debe linearizar m ediante la
obtención de la raíz cuadrada. A unque el orificio de m edición es muy popular, no se puede
aplicar a aquellas situaciones en las que no hay caídas de presión d isponibles (flujo por g rav e­
dad) o en las que se presenta flujo de dos fases (tal com o las m ezclas de sólidos en líquidos), en
las que el líquido está cerca de su punto de ebullición (la caída de presión ocasio n a cavitación)
y así en form a sucesiva.
E xisten varias alternativas para el orificio de m edición. Se puede em plear el m edidor de tu r­
bina para m edir el flujo de fluidos lim pios con gran exactitud. Al fluir, el fluido hace girar un
rotor en el m edidor de turb in a y la velocidad de rotación se detecta por m edio de u n a b obina de
recolección m agnética. Por desgracia, los baleros que se u tilizan para m ontar el rotor, han resul­
tado ser u na cau sa com ún de problem as, a veces incluso en fluidos lim pios.
Para aplicaciones tales com o las m ezclas acuosas, el m edidor de flujo m agnético resulta una
solución posible. Se em plean electrom agnetos para crear un cam po m agnético dentro del m edi­
dor de flujo. C uando el fluido pasa a través del cam po m agnético, se gen era un potencial eléctri­
co que es proporcional a la velocidad del fluido que pasa p or el m edidor. E ste potencial eléctrico
se detecta por m edio de unos electrodos dentro del m edidor y, a partir de éste, se puede determ inar
la tasa de flujo.
7.164 IN G E N IE R IA D E M A N U F A C T U R A

O tros m edidores de flujo populares incluyen el m edidor de difusión de vórtices, varios tipos
de m edidores de flujo ultrasónicos y el m edidor de flujo de C oriolis, el cual es especial y a que es
uno de los pocos m edidores reales de flujo de m asa. Los dem ás m edidores son de tipo volum étrico
y, cuando se u tilizan com o m edidores de flujo de m asa, d ebe existir u n a com pensación p o r to ­
dos aquellos factores que afectan la densidad del fluido (la tem peratura, la com posición y, si se
trata de un gas, la presión).

N ivel. C uando la tap a del recipiente está abierta a la atm ósfera, la presión en un pun to dado
bajo la superficie del líquido es directam ente proporcional al nivel en el recipiente. P o r lo tanto,
un m edidor de presión localizado en dicho punto, se puede calib rar en térm inos del n iv el del
líquido. C uando el recipiente no está abierto a la atm ósfera, se debe u sar u n m edidor de p resión
diferencial.
O tro enfoque p ara m edir el nivel es p o r m edio del desplazador, dado que si éste se m antiene
en u n a posición fija, la fuerza hacia arriba se increm enta conform e se increm enta el nivel del
líquido en el tanque y dism inuye cuando el nivel lo hace. L a tu erza hacia arriba es directam ente
proporcional al volum en del líquido desalojado p or el desplazador.
T am bién se pueden em plear flotadores para m edir el nivel. Sin em bargo, la n aturaleza m ecá­
n ica de estos d ispositivos de m edición de nivel no los hace atractivos p ara la m edición de nivel
en la industria.

P eso. O tro enfoque p ara determ inar la cantidad de m aterial que se encuentra en un recipiente
es el de colocar todo el recipiente sobre celdas de carga p ara determ inar el peso total. En efecto,
al restar el peso del recipiente vacío del peso total, se determ ina el peso del contenido del recipien­
te. C uando el contenido es un sólido, la m edición del peso es casi la ú n ica form a co nfiable para
determ inar la cantidad de m aterial que se encuentra en el recipiente.
C uando se utilizan celdas de carga se debe p o n er m ucha atención en el d iseño e instalación
del recipiente del proceso. El peso del recipiente se debe distribuir de m anera uniform e en sus
apoyos y se debe ten er m ucho cuidado p ara evitar cualquier esfuerzo horizontal proveniente de
las tuberías. Se prefieren conectores flexibles, p ero a su v ez son p o co recom endables cuando el
m aterial d entro de la tu b ería se encuentra a alta presión, es m uy corrosivo, es m uy tóx ico , etc.
E n la actualidad, las celdas de carg a pueden dar resoluciones que se aproxim an a 1 parte en
100 000, p o r lo tan to , un recipiente que pese hasta 10 000 libras se puede p esar con u n a resolu­
ción de 0.1 libras. D esafortunadam ente, los A /D (convertidores analógico-digitales) actuales
están lim itados a u n a resolución de 1 parte en 32 000 y, por lo tanto, las entradas analógicas no
se p ueden em plear p ara acoplarse con celdas de carga de alta resolución. El enfoque m ás com ún
consiste en usar u n a interfaz de com unicación serial.

P ropiedades fís ic a s . En función de la aplicación, varias propiedades físicas pueden resultar

de interés. L a m edición de la densidad y de la viscosidad son ejem plos com unes de m edición de
propiedades físicas. L a densidad se puede m edir con u n a variedad de técnicas, pero ningún
enfoque en particular ha probado ser de aplicación general. Para m edir la densidad en los líquidos,
se pueden adaptar la m ayoría de los principios que se em plean com o base p ara la m edición de
nivel (tal com o la presión diferencial); sin em bargo, cuando se necesitan resoluciones m uy altas,
po r lo general se em plean instrum entos que se basan en varios tipos de arreglos de tubos U.
E xisten algunos instrum entos disponibles p ara m edir la viscosidad. Se pueden conseguir
viscosím etros rotativos industriales sim ilares a los viscosím etros rotativos de laboratorio. T am ­
bién son populares los viscosím etros industriales de tu b o capilar, en especial cuando éstos se
utilizan en el laboratorio. Sin em bargo, existen tam bién disponibles varios viscosím etros ultrasó­
nicos o d e vibración p ara su aplicación industrial, aunque su contraparte p ara el uso en el la­
boratorio no existe.

M ed icio n e s d e com p o sició n . En los casos en que se debe determ inar la com posición de los
m ateriales, se pueden instalar versiones industriales de instrum entos analíticos. Un enfoque co­
m ún para los gases y los líquidos es la crom atografía. E xisten disponibles varios tipos de ins­
trum entos de radiación infrarroja y ultravioleta. Para los sólidos se pueden encontrar analizadores
tales co m o el de fluorescencia a los rayos x.
 C O N T R O L E S Y S E N S O R E S IN D U S T R IA L E S 7.165

T ales tecnologías de m edición son, con certeza, costosas. Sin em bargo, el problem a prin ci­
pal cuando se usan tales dispositivos para hacer m ediciones en la línea, es el problem a del sis­
tem a de m uestreo. H ay probetas de m uestra disponibles para el retiro de gases y de líquidos de
las corrientes del proceso. Se debe tener cuidado p ara asegurarse de que los retiros de las probetas
sean u na m uestra representativa y, adem ás, se debe tener cuidado p ara estar seguros de que la
m uestra no se alteró d e alguna form a (com o p or la condensación de hum edad). P ara los sólidos,
resu lta m uy difícil asegurar que se consiguió u n a m uestra representativa.

ACTUADORES

El actuado r es un d ispositivo que im pone los deseos del sistem a de control sobre la m áquina o el
proceso bajo control. Las salidas reales de un sistem a de control digital son señales eléctricas, en
alguna form a. Sin em bargo, tales señales son d e relativa baja potencia. L a fuerza m otriz real
p ara el actuador p u ed e asum ir cualquiera de las form as siguientes:

1. E léctrica. É sta p uede ser en form a d e m otores de velocidad constante de cd o ca, m otores de
velocidad variable de cd o ca, solenoides com o los que se em plean en las válvulas de dos
posiciones, etc.
2. N eum ática. El aire h a sido una fuente de poder extrem adam ente p opular para los actuadores
de válv u las. L as fugas no contam inan el área com o lo hacen las fugas d e los sistem as
hidráulicos. R especto a la seguridad, cuando existe la posible presencia de gases explosivos
en la v ecindad del actuador, los actuadores neum áticos tienen una v en taja clara sobre los
actuadores eléctricos. O tra ven taja es que ante una pérdida de potencia, los actuadores neu­
m áticos se pueden colocar para que se queden abiertos o cerrados al ocurrir la falla, lo que
resulta m uy difícil de conseguir con actuadores m otorizados. P o r últim o, los actuadores
neum áticos han probado no ser caros y ser altam ente confiables.
3. H idráulica. C uando son necesarias fuerzas grandes, los actuadores hidráulicos son, con fre­
cuencia, la única alternativa viable.

A unque algunos controladores lógicos program ables disponen de suficientes m ódulos de

salida p ara m anejar las válvulas solenoides d e tam año pequeño a m ediano, p or lo general, se
debe insertar algún tip o de tran sd u cto r entre la salida de b aja poten cia del sistem a de control y el
actuador final.
A unque, de m anera invariable, la naturaleza de la salida de un sistem a de control es eléctrica,
ésta puede asum ir alg u n a de las siguientes formas:

1. S eñ a l de posición. C uando el actuador puede posicionar su salida en cualquier v alo r entre

dos extrem os (con frecuencia designados com o 0 y 100% ), el sistem a de control calculará un
valor de posición, el cual se puede considerar com o una fracción entre 0.0 y 1.0. E ste v alo r se
convierte luego a un v oltaje de salida, siendo el rango usual de 0 a 5 v oltios cd o de 0 a 10
voltios cd. E n las plantas donde el actuador se ubica a cierta distancia del sistem a de control,
el v alo r se puede convertir a u n a corriente de salida en el rango acostum brado de 4 a 20 m A.
N ótese que, ante la p érdida de p otencia del sistem a de control, la posición de salid a p ara el
actuad o r es de 0%.
2. S eñal de velocidad. E n lugar de aceptar u n a señal de posición (por ejem plo, posición a 74.2% ),
algunos actuadores aceptan u n a señal increm ental (por ejem plo, increm ento de un 2.1 % con
respecto a la posición actual). L a señal de salida es una señal de pulso de cualquiera de las
siguientes dos form as:
a. U n pulso de tipo encendido/apagado de duración fija que cau sa en el m otor de pasos en el
actuador un increm ento (o decrem ento) de un paso (el cual, p or lo general es ce-ca de
0.1 % del viaje total). L a cantidad en que se v a a increm entar el actuador se convierte ei. un
recuento de pulsos. Por ejem plo, si cad a pulso increm enta la posición del actuador en
0.1% , entonces se necesitarán 21 pulsos p ara increm entar la posición en un 2.1% .
7 .1 6 6 IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

b. U n pulso de encen d id o /ap ag ad o de d uración variable que sale a un am plificad o r de

integración. L a cantidad en la cual se increm entará el actuador se convierte en el tiem po
de duración de un pulso.
Tal vez, la principal ventaja del actuador increm ental es que el actuador final m antiene su
últim a posición en una pérd id a de potencia. Sin em bargo, si tales actuadores se deben po-
sicionar en un valo r específico, se precisa de una señal de retroalim entación de la posición
del actuador.
3. D iscreta (encendido/apagado). Estas salidas dirigen a los actuadores que sólo pueden asu­
m ir uno de dos estados posibles. C om o ejem plos tenem os los m otores de ca, las válvulas
solenoides y los interruptores eléctricos. En algunos casos, se necesita de u n a retroalim enta­
ción positiv a para el estado del actuador. P or ejem plo, una v álv u la se puede equipar con dos
interruptores de límite, uno d e los cuales se cierra cuando la v álvula está com pletam ente ce­
rrada m ientras que el otro se cierra cuando la válvula está abierta p or com pleto.

T am bién es p o sib le convertir, de m anera efectiva, un actuador d iscreto en un actu ad o r

proporcional, por m edio de una técn ica conocida com o control proporcional de tiem po. Con
esta técnica, el actuador final se energiza durante una fracción específica d e cada periodo
consecutivo, al cual se le conoce com o tiem po de ciclo. Por lo general, este enfoque se em plea
en elem entos calentadores eléctricos, com o los que se utilizan en los extrusores de plástico. Por
ejem plo, si el tiem po de ciclo es de 10 segundos y la salida del sistem a de control es del 74.2% ,
el calentador se enciende durante 7.42 segundos de cada periodo de 10 segundos. N ó tese que el
interruptor p ara el calentador está sujeto a un ciclo de encendido/apagado cada 10 segundos, lo
que se traduce a 6 p or m inuto, a 360 por hora, o a m ás de 3 m illones por año. R esulta obvio el
deseo por los interruptores de estado sólido com o los triacs sobre los interruptores m ecánicos.

LÓGICA DISCRETA

L a lógica discreta se necesita virtualm ente en todos los tipos d e sistem as de control industrial. El
controlador para la m ayoría d e las m áquinas de m anufactura exige u n a lógica discreta considera­
ble. P ara aplicaciones tales com o un alm acén autom atizado, se n ecesita u n a cantidad sustancial
de lógica discreta para controlar los transportadores. En las aplicaciones de control de procesos,
es necesaria la lógica d iscreta para establecer la lógica de seguridad que proteja tanto al personal
com o al equipo.
L a form a tradicional de im plantar esta lógica discreta fue m ediante el estilo del alam brado, el
cual, por lo general, d aba com o resultado un gabinete con cientos de relevadores acoplados con
bobinas, contadores, m edidores de tiem po, etc. Por lo general, la com plejidad se m edía por el
núm ero de relevadores que se necesitaban para im plantar la lógica y se representaba por m edio
de diagram as lógicos de escalera de relevador. E ra responsabilidad de los electricistas el acabar
y reparar cu alesquier problem as que hubiera con la lógica discreta.
A principios de la década de los 70, una alternativa digital para los g abinetes de relevadores
alam brados se introdujo en la form a del controlador lógico program able (por costum bre acortado
a PL C y, algunas veces, a PC por “co ntrolador program able”, por sus siglas en inglés, aunque el
últim o se co nfunde con el térm ino “com putadora p ersonal”). Los prim eros controladores lógicos
program ables se crearon usando los m ism os diagram as de escalera de relevador que los em pleados
en los gabinetes convencionales de relevadores alam brados.
El controlador lógico program able fue la prim era tecnología que com pitió con éxito, desd e el
punto de vista del costo, con los enfoques convencionales. En sus inicios, el núm ero de relevadores
q ue tenían que reem plazarse para ju stific a r un co n tro lad o r lógico p ro g ram ab le com enzaba
aproxim adam ente en 500, sin em bargo, este núm ero bajó con rapidez. H oy en día, existen en el
m ercado controladores lógicos program ables m uy p equeños (algunas veces llam ados m icro-
P L C ) con sólo algunos 16 puntos de E/S.
L os program adores de los controladores lógicos program ables son capaces de p resentar los
diagram as de escalera de relevador en form a d irecta en pantallas de v ideo, así com o de aceptar
m odificaciones a través de la m ism a pantalla. P or lo tanto, la lógica se p uede realizar de la m is-
 C O N T R O L E S Y S E N S O R E S IN D U S T R IA L E S 7 .1 6 7

m a m anera que para los g abinetes de relevadores. A ún m ás, estas m ism as pantallas están d isp o ­
nibles p ara resolver problem as. El flujo actual se m uestra en alta intensidad en la p an talla de
video, lo cual pro p o rcio n a la m ism a inform ación que la que el electricista p o d ía determ inar con
sus m edidores de prueba convencionales, pero de una m anera m ucho m ás vivida.
Para los PL C iniciales, la E/S estaba lim itada a entradas discretas y salidas discretas. A dem ás
de acoplarse al equipo d e la planta, la E/S sop o rtab a tam bién al bastidor del tab lero de luces, a
los interruptores, a las pantallas digitales, a los interruptores de p erilla y a otros equipos de aco ­
plam iento con el operador. C onform e pasó el tiem po, se agregaron al PLC E/S analógicas y la
tecn o lo g ía de tubo de rayos catódicos com enzó a reem plazar al equipo m ontado en tab lero com o
interfaz del operador.
C uando los PL C aparecieron en un principio, se em plearon para efectuar, esencialm ente, las
m ism as funciones que realizaban los gabinetes de relevadores, a los cuales reem plazaron. Sin
em bargo, resultó práctico utilizar una lógica m ás co m pleja en el PLC que en el g abinete de
relevadores. T res ventajas del PLC hicieron que esto fuera posible:

1. L a im plantación del softw are de la lógica perm itió una lógica m ás co m p leja que la que resu l­
ta b a práctico usar en la form a de relevadores alam brados.
2. Las m odificaciones que surgen, de m anera inevitable, durante la p u esta en servicio del siste­
m a de control se pueden realizar con m ucha m ayor rapidez.
3. Las pantallas de tubo de rayos catódicos (C R T po r sus siglas en inglés) de la lógica de escalera
de relevador, perm itió a los electricistas reparar los problem as de la lógica m ás com pleja.

Sin tales avances, no resultaría práctico im plantar la lógica co m pleja que se precise p ara ap li­
caciones com o los alm acenes autom atizados.
D a d a la p o p u la rid a d d e los P L C , los fab rican tes esta b an a n sio so s d e ag reg a rles o tras
capacidades, de form a que su producto se ajustara a una variedad adicional de aplicaciones. U na
de las funciones que se agregó con rapidez fue la capacidad aritm ética. U tilizando interfases
decim ales de código binario en las celdas de carga, el PLC puede ahora co ntrolar los sistem as
p ara pesar que se encuentran en las instalaciones d e procesam iento de alim entos, tal com o las
m ezcladoras de harina. T o d a la lista de ingredientes se puede cargar en el PLC el cual puede
p esar y m ezclar los m ateriales necesarios con m uy poca o n inguna intervención üel operario
(excepto tal vez, p ara pesar los m ateriales que sean necesarios en cantidades m uy pequeñas).
C on la capacidad aritm ética disponible, el siguiente paso lógico consistió en agregar E/S
analógicas (entradas y salidas de voltaje) y funciones de control continuo, tal com o el algoritm o
p roporcional-integraí-derivativo (PID ). E n tanto que el PL C resultaba capaz de realizar con
fací lidad tales funciones, la aceptación por la com unidad de usuarios fue m enos que sorprendente.
L a adición de las funciones antes indicadas exigió que se im provisaran extensiones p ara los
diagram as de escalera de relevador. Los ciclos de cálculos aritm éticos y los lazos PID no se in­
corporaron n u n ca en los gabinetes de relevadores convencionales. Las co n figuraciones de co n ­
trol continuo se representaban en diagram as de lazo o de bucle, no en diagram as de escalera de
relevador. A ún m ás, por lo general, los lazos PID los atendían los técnicos en instrum entos, no
los electricistas. N o resultó difícil v isualizar las extensiones p ara los diagram as de escalera, de
form a que se pudieran adaptar las nuevas funciones; sin em bargo, su aceptación p o r la com unidad
de usuarios fije otro asunto. P or otro lado, el hecho de que m uchos contratos laborales exigen
qu e la lógica se presente a los electricistas en la form a de diagram as de escalera de relev ad o r está
im pidiendo la m igración a la n ueva m etodología p ara la program ación de los PLC.
L a program ación de los PLC p or m edio de una tecn o lo g ía que se llam a G rafcet se creó en
E uropa, la cual consiste en un enfoque de program ación gráfico que tiene m ucho en com ún con
los concep to s de p rogram ación estructurada, perfeccio n ad o s den tro de la com u n id ad de la
ciencia de la com putación. A las gráficas se les conoce com o gráficas o diagram as de función
secuencial. G rafcet resulta m ucho m ás conveniente que los diagram as de escalera de relevador
p ara la realización de secuencias lógicas (por ejem plo, agregar el m aterial A , agregar el m aterial
B , m ezclar durante 5 m inutos, etc.). El enfoque de G rafcet está entrando ah o ra al m ercado de los
E stados U nidos, aunque la m ay o ría de las instalaciones iniciales traducen el G rafcet a d iag ra­
m as de escalera de relevador, siendo la explicación usual la existen cia de contratos laborales que
aún se deben respetar.
7 .1 6 8 IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

CONTROLES NUMÉRICOS

D e m anera que sea posible producir u n a pieza con u n a m áq u ina fresadora, es necesario seguir la
secuencia apro p iad a de las posiciones de la m áquina, la rotación de los h usillos (v elocidad y
dirección), la posición de las herram ientas, etc. En u n tiem po, los operarios hum anos eran los
responsables de hacer que la m áq u in a siguiera la secuencia apropiada, pero, conform e las piezas
a m aquinar se hicieron m ás com plejas y con tolerancias m ás estrictas, surgió la n ecesidad de
secuencias autom áticas.
L a base p ara un sistem a de control num érico es u n a representación num érica de cad a u n a de
las operaciones posibles que la m áquina pueda realizar. P or ejem plo, la rotación del h usillo p u e­
de tener el código 23, el cual po d ría ser seguido por la velocidad desead a de rotación. A todas
las dem ás operaciones que la m áq u in a puede realizar se asignará un código num érico único.
P ara cualq u ier pieza que se v ay a a producir, es necesario preparar un p rogram a en la form a
de u n a representación n um érica p ara cad a operación de acuerdo a la secu en cia n ecesaria p ara
producir la pieza en la m áquina. C uando apareció el control num érico, a principios de la d écada
de los 70, esta secuencia de operaciones se introducía a la m áquina de control num érico por
m edio de u n a cin ta de papel perforada. Este program a se p o d ía depurar paso a paso a lo largo de
la secuencia y, en los casos en que era necesario, ésta se m o dificaba hasta que la pieza se producía
correctam ente. El program a final se p odía perforar entonces en u n a cin ta de papel y archivarse.
El control num érico ofreció varias ventajas im portantes. Las tasas de producción, com o núm ero
de piezas producidas por hora, resultaron m ucho m ayores. L a uniform idad de u n a pieza con res­
pecto a otra m ejoró bastante y resultó práctico producir piezas m ás com plejas, sin incurrir en
tasas de rechazo inaceptables.
C on las prim eras m áquinas de control num érico, las piezas aún se tenían que pro d u cir por
lotes. L a m áq u in a se ten ía que equipar con las h erram ientas apropiadas para fabricar la pieza, la
cin ta de control para la pieza se leía en el controlador num érico y la m áq u in a procedía entonces
a producir el núm ero necesario de piezas. L uego se cam biaban las herram ientas, se carg ab a otra
cinta de control num érico y se producía otra pieza.
L a dispon ib ilid ad de un co n trolador num érico para u n a m áq u in a llevó a ag reg ar nuevas
capacidades a la m ism a. De m anera específica, se p odía im partir m u ch a flexibilidad ad icional a
la m áquina al proporcionarle el cam bio autom ático de ciertas herram ientas. E sto redujo el tiem po
de cam bio de u n a pieza a otra, haciendo posible la program ación de la p roducción en lotes m ás
pequeños p ara cad a pieza.
L a cinta perforada de papel n unca fue un m edio especialm ente co nveniente. C on la p o sib ili­
dad de cam biar las herram ientas de u n a m anera m ás rápida, el tiem po n ecesario p ara leer la cinta
que con ten ía el program a de control num érico se volvió significativo. Fue posible elim inar la
cinta de papel y el tiem po para leer el program a se redujo de m anera considerable al alm acenar
el program a en u n archivo en un disco. El controlador num érico llegó a ser, sobre todo, una
com putad o ra com pleta; al resultado se le conoce com o control num érico com putarizado (C N C).
Si la filo so fía “ju sto a tiem p o ” se lleva hasta su lím ite, significa que u n a p ieza se puede ela­
borar ju s to antes de que se n ecesite en el siguiente paso del proceso de producción. L lev ar el
seguim iento sobre cuáles piezas son necesarias y cuándo, es responsabilidad del co n tro lad o r de
la célu la de producción. C uando el controlador de la celd a co ncluye que es el tiem po p ara que
u na m áquin a de control num érico com putarizado elabore u n a pieza específica, el p ro g ram a para
fabricar dich a p ieza se puede cargar p or m edio de u n a red de área local (L A N p o r sus siglas en
inglés) y, entonces, se elabora la pieza. El resultado es lo últim o en instalaciones de m an u factu ra
flexible, en las cuales cualquier pieza se puede fabricar cuando se necesite. V ea el capítulo 6 en
esta sección p ara inform ación adicional sobre los sistem as de m anu factu ra flexible.

CONTROLES DE CIRCUITO

El objetivo básico de un circuito de control es m antener u n a variable del proceso, com o la pre­
sión, el flujo, el nivel, etc., en un blanco o en un punto dado o cerca de él. L a figura 9.2 m uestra
 C O N T R O L E S Y S E N S O R E S IN D U S T R IA L E S 7 .1 6 9

un esquem a de un circuito de control de presión. El flujo de inform ación en circuitos sim ples,
com o el de la fig u ra 9.2, involucra cuatro com ponentes principales:

1. D ispositivo de m edición. P ara el circuito de presión en la figura 9.2, este elem ento g en era
un a señal que indica el v alo r actual de la presión. L a salida del dispositivo de m edición se
conoce com o variable m edida, variable del proceso o variable controlada.
2 . C ontrolador. L a d iferencia entre el punto establecido y la variable controlada constituye la
señ a l de error. L os controladores industriales determ inan prim ero la señal de error y luego
aplican la lógica a d icha señal p ara generar la salida al proceso.
3. A c tu a d o r. A la salid a del c o n tro lad o r se le d esig n a, p o r lo g en eral, com o la v a ria b le
m anipulada. El actuador im pone la variable m anipulada sobre el proceso. L as válvulas de
p o sic ió n y las tran sm isio n e s de v elo c id a d v a riab le c o n stitu y en la c a te g o ría p rin cip al
de actuadores.
4. P roceso. L a n aturaleza del proceso d eterm ina la form a en que los cam bios en la variable
m anipulada ocasionan los cam bios en la variable controlada. A ún más, se debe hacer notar
que la variable controlada puede ser influida por lo siguiente:
a. V ariable m anipulada. P ara que un lazo ten g a alguna esperanza de funcionar, la v ariable
m anipulada debe tener u n a influencia significativa sobre la variable p or controlar.
b. D isturbios. E sta clase de variable incluye a todas las dem ás variables distintas de las
m anipuladas y que tienen influencia sobre la variable controlada.

En todos estos com ponentes, el proceso es la clave. Por últim o, las características del dispositi­
vo de m edición, del actuador y del controlador, deben reflejar las características del proceso.
U na aplicación al control industrial puede exigir desde dos o tres circuitos de control hasta
cientos de ellos, com o se m uestra en la Figura 9.2. U n conjunto de dibujos de planta, a los cuales
se les llam a dibujos del proceso y de la instrum entación (P e I), contienen u n a representación
esquem ática de los circuitos de control necesarios. En especial, cuando se involucran cientos de
circuitos, resulta esencial una convención p ara la sim bología que se em plea p ara dib u jar los
circuitos. El circuito de control de presión en la figura 9.2 se basa en la sim bología de la Instrum ent
Society o f A m erica (ISA). U n a alternativa es la sim bología de la Scientific A pparatus M an u ­
facturera A ssociation (SA M A ). Industrias com o la de la refinación de petróleo, la qu ím ica y la
de alim entos utilizan casi exclusivam ente la sim bología ISA. D e m anera sim ilar, la industria
eléctrica de servicio público de com bustible fósil, em plea la sim bología SA M A , casi en su to ­
talidad.
En el análisis de los sistem as de control, la representación preferid a para el lazo, es la del
diagram a de bloques. L a figura 9.3 presenta el diagram a de bloques p ara el circuito de control de
la presión. Los diagram as de bloques se com ponen de sólo dos elem entos básicos:

1. A cu m u la d o r o com parador. L a salida de este elem ento consiste en las entradas acum uladas
o restadas, de acuerdo a sus respectivos signos.
2 . F u n ció n de transferencia. E ste “ blo q u e” expresa la relación existente entre la entrada y la
salida del bloque.
in g e n ie r ía d e m a n u f a c t u r a

A lgunos com ponentes físicos del circuito de control exigen de m ás de un elem ento en el
diagram a de bloques, com o por ejem plo, en la figura 9.3 el controlador se representa p or m edio
de un acum ulador m ás otro bloque.
D e m anera sim ilar, el proceso se representa por m edio de dos bloques y un acum ulador. Un
bloque contiene la función de transferencia GM(s) y representa la influencia de la variable
m anipulada sobre la variable controlada. El otro bloque contiene la función de transferencia
G d (s ) y representa la influencia de los disturbios com o la presión corriente abajo, sobre la variable
co n tro lad a. A u n q u e existen otras vías d isp o n ib les, el uso trad icio n al de las fu n cio n es de
transferencia en el dom inio de L aplace continúa siendo uno de los enfoques preferidos para
representar las características dinám icas del proceso que se está controlando.
El diagram a de bloques en la figura 9.3 indica que existen dos entradas al circuito de control
desde el m undo exterior. Este hecho lleva a dos tipos distintos de problem as de control:

Perturbación(es)

Punto
establecido
de presión

F I G U R A 9 .3 D ia g ra m a d e b lo q u e s d e u n circ u ito d e co n tro l d e p resió n .

1. Servo. E ste problem a se dedica a ver qué tan efectivo resu lta el circuito de control para
seguir o rastrear los cam bios en el punto establecido o en el blanco. En aplicaciones com o el
control del m ovim iento, este aspecto del problem a de control es de im portancia capital. En
su inicio, la m ayor parte de la teo ría de control estaba dirigida a este problem a y el térm ino
“servo-m ecan ism o ” se usó con frecuencia, com o sinónim o d e la teo ría d e control.
2. R egulador. E ste problem a se dedica a v er qué tan efectivo resulta el circuito de control para
responder a los cam bios en las perturbaciones. U n buen ejem plo de tal problem a es el calenta­
dor de ag u a de la casa. El punto establecido para la tem peratura del ag u a caliente casi nunca
cam bia; en su lugar, el sistem a de control debe responder a cualquier cam bio que su rja en la
dem anda de agua caliente (esto es, cantidades diferentes de agua caliente, pero to d as a la m is­
m a tem peratura).

E n la práctica, la m ayoría de los circuitos de control están expuestos tanto a cam bios en el
punto establecido com o a cam bios en uno o m ás de las perturbaciones. P or fortuna, los algoritm os
que norm alm ente se em plean para el control regulatorio pueden responder a am bos.
L a ecuación correspondiente al com parador dentro del circuito de control de la figura 9.3 es:

E{t) = SP (t) - P V (t)

donde E (t) = señal de error, com o p or ciento del intervalo

SP{t) = punto establecido, com o por ciento del intervalo
P V (t) = variable de proceso, com o por ciento del intervalo
 C O N T R O L E S Y S E N S O R E S IN D U S T R IA L E S 7 .1 7 1

En la m ayoría de los controladores industriales, la entrada a la ecuación de control consiste

en la señal de error E(t) m ientras que la salida es la variable m anipulada M(t). A unque son p o ­
sibles m uchos algoritm os, los dos que se utilizan con más frecuencia en los sistem as de control
industrial son los de encendido/apagado y los proporcionales-integrales-derivativos (PID ). Las
siguientes subsecciones consideran a am bos.

C o n tro l de encen d id o /a p a g a d o . Para las aplicaciones en que no se n ecesita un control preci­

so, la sim plicidad de un controlador de este tipo resulta atractiva. L a salida de esta ecuación de
control se dirige a un actuador discreto, tal com o una válvula solenoide o un interruptor eléc­
trico, por lo tanto, el actuador final tam bién es m ás simple.
Un ejem plo sim ple del control de encendido/apagado es el de la lógica del control de tem pe­
ratura en el term ostato (un dispositivo de m edición y control com binado) en un sistem a de
calefacción residencial. L a lógica es tan sim ple com o sigue:

1. C uando la tem peratura está por debajo del punto establecido o del blanco [£(r) < 0 ], se
enciende el calentador.
2. C uando la tem peratura está arriba del punto establecido o del blanco [/((;) > 0 ], se ap ag a el
calentador.

U na expresión algorítm ica de esta lógica es com o sigue:

M (t) = 100 % si E(t) < 0

M (t) = 0 % si E{t) > 0

En realidad, resu lta irrelevante a qué caso pertenece la igualdad.

L a respuesta de un controlador de encendido/apagado se ilustra en la figura 9.4. L a variable
del controlador no se alinea con el blanco sino que, en su lugar, asum e un ciclo indefinido al­
rededor de él. T ales ciclos se llam an ciclos lím ite y se caracterizan p or el periodo (el tiem po para
un ciclo) y p o r la am plitud (la distancia desde un pico h asta un v alle del ciclo).
E n tanto que el algoritm o de este tipo de control es bastante sim ple, existen problem as opera-
cionales con la form a sim ple postulada anteriorm ente. L os casos son los siguientes:

1. El intervalo de tiem po entre los cam bios es m uy corto, lo cual conduce a lo que a veces se co ­
noce com o “traq u eteo ”. E sto se puede reducir utilizando la curva de interrupción que se
m uestra en la fig u ra 9 .5 . El error de banda m u erta Edb es un parám etro ajustable. Sin em bargo,
esto se consigue a expensas de un periodo m ás largo y de u n a am plitud m ayor en el ciclo
lím ite resultante.
7.172 IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

Salida

Encendido

Apagado

E rro r

F IG U R A 9 .5 C u rv a d e c o n m u ta c ió n p a ra u n c o n tro la d o r d e e n c e n d id o /a p a g a d o .

2. El intervalo entre los cam bios es muy largo, dando com o resultado un ciclo lím ite con gran
am plitud y, p o r lo tanto, inaceptable. E sto se puede corregir algunas veces (pero n o siem pre),
incorporando un térm ino que involucre a la tasa de cam bio de la variable del proceso. Esto
es, el algoritm o se convierte en:

M (t) = 100 % si E{t) - K„ dP V (t)/dt < 0

M (t) = 0 % si E(i) - K„ dPV{t)/dt > 0

El coeficiente K D se debe ajustar p ara conseguir el desem peño deseado. Si se aju sta de m anera
apropiada, el resultado es un ciclo de tiem po con u n a am plitud m ás b aja y un p eriodo más
corto (lo que tam bién im plica m ás m ovim ientos diarios del actuador).

M ientras que los enfoques anteriores están disponibles para solucionar los problem as, éstos
dan com o re su ltad o un co n tro lad o r m ás com p lejo , con un parám etro que se debe aju sta r
(usualm ente p o r p ru eb a y error) cuando el circuito de control se pone en servicio, lo cual, p or lo
m enos co m p en sa de m an era parcial la v en taja de sim p licid ad que tien e el co n tro la d o r de
encendido/apagado.

C o n tro l P ID . L a ecuación de control proporcional-por integración-por derivación se h a u tili­

zado por casi m edio siglo. Los defensores iniciales del sistem a de control com putarizado p ro ­
m etieron elaborar u n a ecuación de control m uy superior a la ecuación PID , sin em bargo, la
ecuación establecida en los sistem as actuales de control basado en el m icroprocesador, difieren
m uy poco de la ecuación que se usó en los controladores neum áticos en la d écad a de los 40.
L a form a clásica de la ecuación de control PID se expresa m ediante la siguiente ecuación
diferencial:

donde M (t) = salida del controlador, com o porcentaje del intervalo de salida
Kc = g an an cia proporcional, % /%
T¡ = tiem po de restablecim iento, en m inutos
Td = tiem po derivativo, en m inutos
Mr = restablecim iento m anual o sesgado, com o porcentaje del intervalo de salida
 C O N T R O L E S Y S E N S O R E S IN D U S T R IA L E S 7.173

E sta ecuación de control involucra los siguientes tres térm inos o m odos:

1. P roporcional. E ste com ponente de la salida es proporcional al valo r actual del error.
2. P or integración o de restablecer. E ste com ponente de la salida es proporcional a la integral
del error.
3. P or derivación o de tasa. E ste com ponente de la salida es proporcional a la tasa de cam bio
del error.

A lgunas veces, a la ecuación com pleta se le llam a ecuación de control de los tres m odos, sin
em bargo los siguientes subjconjuntos resultan posibles:

1. P roporcio n a l solam ente (P). R esponde con rapidez a los cam bios en el error, pero no se
alinea con el punto establecido.
2. P or integración solam ente (/). R esponde con lentitud; su aplicación principal se encuentra
en los circuitos d e control, con u n gran com ponente de ruido sobre la v ariable m edida.
3. P roporcional m ás p o r integración (P l). Es el que se em plea más en las ecuaciones de control.
4. P roporcio n a l m ás p o r derivación (PD ). Se usa en m uy pocas ocasiones.

L os coeficientes K c (la ganancia proporcional), T¡ (el tiem po de restablecim iento) y Td (el

tiem po por derivación) se conocen com o parám etros de sintonía. Sus valores se deben ajustar de
tal m odo que las características del controlador estén “en sintonía” con las características del
proceso. A este proceso se le llam a sintonización. En su m ayor parte, la sintonización se realiza
a través de un proceso de prueba y error. E xisten técnicas d isponibles para la sin tonización paso
por paso y algunos fabricantes ofrecen ahora facilidades de sin tonización autom ática en sus
productos de control. Sin em bargo, la m ayoría sigue em pleando el m étodo tradicional de prueba
y error.
C uando se configura el controlador, u n a de las opciones de configuración es la de acción
directa o inversa. U n controlador de acción d irecta increm entará su salida cuando se increm enta
el valor de la variable m edida. C uando la ecuación de control se escrib e en la form a antes m en­
cionada, esto ocurrirá si el valor num érico de la g anancia proporcional K c es negativo. U n co n ­
trolador de acción inversa increm entará su salida cuando decrezca el valor de la v ariable m edida.
C uando la ecuación de control se escribe en la form a antes m encionada, esto ocurrirá si el valo r
n u m érico de la g a n a n c ia p ro p orcio n al K c es p o sitiv a. En la m ay o ría de los co n tro lad o res
industriales, el parám etro de sintonización K c se especifica siem pre com o un valo r positiv o y el
signo se especifica p or separado en un parám etro de configuración, al cual que se llam a acción.
M ientras que el controlador de encendido/apagado da com o resultado un ciclo lím ite en la
variable controlada, el co ntrolador PID buscará una posición del actuador que prop o rcio n e
un a variable co n tro lad a en línea con el blanco. L a figura 9.6 m uestra tres respuestas diferentes
a un cam bio en el punto establecido del controlador:

Tiempo
F I G U R A 9 .6 R e s p u e s ta d e l c o n tr o l P I D a u n c a m b i o e n e l p u n t o e s ta b l e c i d o
7 .1 7 4 IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

1. L a respuesta A produce un sobredisparo y una oscilación, con una razón de declinación de

1/4; la razón de declinación es la am plitud del segundo pico d ividida entre la am plitud del
prim er pico.
2. L a respuesta B produce un sobredisparo m ínim o, llegando la respuesta al punto establecido
tan rápido com o es posible, pero sin una excursión de im portancia arriba del punto establecido.
3. L a respuesta C es una respuesta m uy floja, la cual alcanza el punto establecido con m ucha
lentitud.

Para un lazo de control dado, los ajustes a los parám etros de sintonia K c, T¡ y / ’, determ inan
cuál de estas respuestas se logra. L a m ayoría de los textos sobre control recom iendan la respuesta
A com o la que representa un com prom iso razonable entre una respuesta inicial rápida y un
desalineam iento breve; sin em bargo, los operarios de las instalaciones industriales se sienten
m ás confortables con la respuesta B.
A unque la form a clásica de la ecuación PID fundam enta todos sus m odos en la señal del
error, la m ayoría de las im plantaciones se apartan de este enfoque para relacionarse con el m odo
por derivación. En lugar de basarse en la señal del error, el m odo por derivación se basa en la
variable m edida, com o se indica por la siguiente ecuación:

d P V (t)
M (t) = K. E (t) + y J E (t)d t - 7,d
dt
+ Mr

A dem ás, es usual incorporar algún tipo de filtración o de suavización en el m odo por derivación,
con el fin de reducir el im pacto del ruido en la variable m edida en el desem peño del circuito de
control.
El térm ino “m odo” se em plea en realidad en dos contextos:

1. M odos de la ecuación de control. Esto se refiere a los térm inos proporcional, por integración
y por derivación.
2. M odos de operación, que son m anual y autom ático.

En el m odo de operación m anual no se realizan los cálculos de control. En su lugar, e! o pera­

dor puede especificar, de m anera directa, la salida del controlador. E sto es, en el m odo m anual,
el operador puede establecer la salida del controlador en, digam os, 65% . En el m odo m anual el
v alor del punto establecido es inm aterial, dado que no se realizan los cálculos de control.
En el m odo de operación autom ático, sí se realizan los cálculos de control y, com o resultado
de ellos, se produce la salida del controlador; el operador no puede especificar, de m anera direc­
ta, un valor p ara la salida del controlador. En su lugar, el operador especifica el valor p ara el
blanco o para el punto establecido, a partir del cual se calcula el error para que se use en los dis­
tintos térm inos de la ecuación de control.
O tra consideración en la aplicación de la ecuación de control PID es la transferencia suave
sin choques. S uponga que, m ientras se encuentra en m odo m anual, el o perador estableció la
salida del co n tro lad o r en un 65% . A dem ás, suponga que ahora desea cam b iar al m odo autom á­
tico. E sta tran sferen cia se realizará sin protuberancias, dado que el valor para la salida del
controlador, ju sto después de cam biar al m odo autom ático, es aún del 65% . Esto es, la transfe­
rencia sin protuberancias significa que no habrá cam bio en la salida del controlador debido a
u n a transferen cia de m anual a autom ático.
B ásicam ente, la transferencia suave sin choques se consigue al establecer de m anera apro­
piada el valor del sesgo o el restablecim iento m anual M R. L a ecuación en m odo proporcional se
escribe com o sigue:

M = K CE + M r

L a transferen cia sin choques se obtiene al resolver esta ecuación para M R:

M r = M 0 - Kc E
 C O N T R O L E S Y S E N S O R E S IN D U S T R IA L E S 7 .1 7 5

donde M„ es la salida del controlador durante el m odo de operación m anual. Los cálculos de la
transferencia sin choques se deben realizar tanto durante el tiem po en que el controlador está en
m odo m anual o bien, realizarse com o parte de la transferencia de m odo m anual a autom ático. En
la ecuación de control P1 o PID , por lo general, el sesgo M„ se im planta com o la condición
inicial sobre el integrador en el m odo por integración o de restablecim iento.
Siem pre que la ecuación de control contenga el térm ino por integración, se debe incorporar
la lógica necesaria para evitar que el térm ino se vuelva dem asiado grande, ya sea positivo o ne­
gativo. En esencia, cuando la variable m anipulada alcanza cualquiera de los lím ites de 0 o 100%,
se dice que la salida del controlador está saturada y que los increm entos adicionales en el valor
del térm ino por integración no tienen efecto en la actuación del controlador. La lógica necesaria
para prevenir que el térm ino por integración se v uelva irrazonablem ente grande, y a sea positivo
o negativo se conoce com o p rotección term inal de restablecim iento y está incorporado en los
controladores industriales disponibles en el com ercio.
Las form as de las ecuaciones de control antes indicadas se expresaron com o ecuaciones dife­
renciales. D esde un punto de v ista técnico, esas form as sólo se ajustan para em plearse en
electrónica analógica o en los controladores neum áticos. Para los sistem as digitales, se em plea
la ecuación discreta correspondiente. C uando el m odo por derivación se basa en la variable de
proceso, la ecuación de diferencias es com o sigue:

M„ = K C E n + | ¿ E, - ^ (P V n - P V n^ ) + Mr

donde M„ = la salida del controlador en el instante n del m uestreo, en porcentaje del intervalo
E¡ = la señal de error en el instante i del m uestreo, en porcentaje del intervalo
PV„ = la variable de proceso en el instante n del m uestreo, en porcentaje del intervalo
T = intervalo de tiem po entre los cálculos de control, en m inutos

En la m ayoría de las aplicaciones de control, el tiem po de m uestreo T es m uy corto y la ejecución

del algoritm o discreto es equivalente a la del algoritm o continuo.
A la form a anterior de la ecuación de control discreto se le conoce com o form a de posición,
dado que el resultado M„ es la posición deseada del actuador final. C uando la salida se realiza a
través de un m ódulo de salida analógico, esta form a resulta la m ás apropiada. Sin em bargo una
form a alterna de la ecuación de control es la siguiente (obtenida al diferenciar cad a térm in o en el
algoritm o de posición):

AA/„ = K, (E„ - + ~E„ (PV„ - 2P V ,,^ + P V n^ 2)

A esta form a de ecuación de control se le llam a algoritm o de velocidad, dado que el resultado
AM„ es el cam bio en la posición de actuación. E sta form a de ecuación de control es m ás co m p a­
tible con los actuadores increm éntales dirigidos por salidas de pulso. V ea el capítulo 4 de esta
sección para m ayor inform ación sobre el control del proceso.

RESUMEN

C om o en la m ayoría de otras áreas, el im pacto de la tecnología digital contin ú a siendo un factor

dom inante en los controles industriales. Al inicio de la década de los 70, la tecn o lo g ía digital se
usaba poco en los sistem as de control industrial. D urante esa m ism a década, el equipo de control
 C O N T R O L E S Y S E N S O R E S IN D U S T R IA L E S 7 .1 7 5

donde M„ es la salida del controlador durante el m odo de operación m anual. Los cálculos de la
transferencia sin choques se deben realizar tanto durante el tiem po en que el co ntrolador está en
m odo m anual o bien, realizarse com o parte de la transferencia de m odo m anual a autom ático. En
la ecuación de control P1 o PID , por lo general, el sesgo M R se im planta com o la condición
inicial sobre el integrador en el m odo por integración o de restablecim iento.
Siem pre que la ecuación de control contenga el térm ino por integración, se debe incorporar
la lógica necesaria para evitar que el térm ino se vuelva dem asiado grande, ya sea positivo o n e­
gativo. En esencia, cuando la variable m anipulada alcanza cualquiera de los lím ites de 0 o 100%,
se dice que la salida del controlador está saturada y que los increm entos adicionales en el valor
del térm ino por integración no tienen efecto en la actuación del controlador. L a lógica necesaria
para prevenir que el térm ino por integración se v u elv a irrazonablem ente grande, ya sea positivo
o negativo se conoce com o p ro tecció n term inal de restablecim iento y está incorporado en los
controladores industriales disponibles en el com ercio.
Las form as de las ecuaciones de control antes indicadas se expresaron com o ecuaciones d ife ­
renciales. D esde un punto de v ista técnico, esas form as sólo se ajustan para em p learse en
electrónica analógica o en los controladores neum áticos. Para los sistem as digitales, se em plea
la ecuación discreta correspondiente. C uando el m odo por derivación se basa en la v ariable de
proceso, la ecuación de diferencias es com o sigue:

t " T
Mn = Kc En + - 2 E, - (P V n ~ P V n-¡ )
1 i ¡ = i 1

donde M n = la salida del controlador en el instante n del m uestreo, en p orcentaje del intervalo
E¡ = la señal de error en el instante i del m uestreo, en porcentaje del intervalo
PV„ = la v ariable de proceso en el instante n del m uestreo, en porcentaje del intervalo
T = intervalo d e tiem po entre los cálculos de control, en m inutos

En la m ayoría de las aplicaciones de control, el tiem po de m uestreo 7’es m uy corto y la ejecución

del algoritm o discreto es equivalente a la del algoritm o continuo.
A la form a anterior de la ecuación de control discreto se le conoce com o form a de posición,
dado que el resultado M n es la posición deseada del actuador final. C uando la salida se realiza a
través de un m ódulo de salida analógico, esta form a resulta la m ás apropiada. Sin em bargo una
form a alterna de la ecuación de control es la siguiente (obtenida al d iferenciar cada térm ino en el
algoritm o de posición):

AM n = K, (E n - + - E„ (PV„ - 2PV„ , + P V n_ 2)

A esta form a de ecuación de control se le llam a algoritm o de velocidad, dado que el resultado
AM„ es el cam bio en la posición de actuación. Esta form a de ecuación de control es m ás com pa­
tible con los actuadores increm éntales dirigidos por salidas de pulso. V ea el capítulo 4 de esta
sección para m ayor inform ación sobre el control del proceso.

RESUMEN

C om o en la m ayoría de otras áreas, el im pacto de la tecnología digital continúa siendo un factor

dom inante en los controles industriales. Al inicio de la década de los 70, la tecn o lo g ía digital se
usaba poco en los sistem as de control industrial. D urante esa m ism a década, el equipo de control
7.176 IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

industrial basado en la tecn o lo g ía digital se convirtió en la solución de elección p ara casi todas
las necesidades. Sin em bargo, este equipo se em pleó en su m ayoría para las m ism as funciones
que se habían realizado con equipo de control tradicional. D urante la d écada de los 80, el p o d er
del equipo de control basado en el m icroprocesador se com enzó a u tilizar p ara llevar a cabo
funciones que iban m ás allá de lo que, de m anera razonable, se p o d ía lograr con el eq uipo de
control tradicional. D urante la d écada de los 90, las funciones de control se integrarán con las
dem ás funciones de procesam iento de inform ación dentro de las organizaciones industriales, lo
cual creará un am biente de m anufactura integrada por com putadora.
CAPÍTULO 10
ROBOTICA Y
AUTOMATIZACIÓN
Nicholas G. Odrey
P ro fe s so r o f In d u s tr ia l E n g in e e rin g
L e h ig h U n iversity
B e th leh em , P e n n sy lv a n ia

E n general, este capitulo co n sid era el cam po de la autom atización y, en particular, la evolu ció n
del m ism o desde los d ispositivos m ecanizados m ás sencillos h asta los sistem as autom atizados
flexibles que existen en la actualidad. Junto con los conceptos de flexibilidad, presenciam os la
llegada de los robots durante las últim as tres décadas. L a robótica ha evo lu cio n ad o desde sus
aplicaciones iniciales en el piso del taller de la fábrica hasta los com plejos dispositivos autónom os
capaces d e realizar diversas actividades. Este capítulo co n sid era la evolución de la au tom atiza­
ción, de los robots dentro de los sistem as autom atizados y de las aplicaciones de la robótica,
principalm ente dentro de la m an u factu ra y de las o peraciones de ensam blaje trad icio n ales.
T am bién se an aliza la program ación de los aspectos relacionados con la robótica, las estrategias
de im plantación para las células de trabajo por m edio de robots, así com o la ju stific a ció n eco ­
n óm ica y las m edidas de desem peño cuantitativas y cualitativas que se d eben co n sid erar antes
de la im plantación.
Los concep to s sobre la integración de sistem as son los que m ás interesan a los ingenieros
industriales. D ichos conceptos contienen la estructura p ara el diseño flexible de la m anufactura
y de los sistem as flexibles de ensam blaje, adem ás incluyen los m odelos de referen cia jerá rq u ic a
em pleados para establecer las arquitecturas específicas para el control de tales sistem as. La
creación del control jerá rq u ico ha perm itido la introducción de los conceptos pertinentes a las
m áquinas inteligentes o robots.

M e c a n iza ció n y a u to m a tiza ció n . L a m ecanización es la precursora de la autom atización; la

prim era puede definirse, en el sentido m ás sim ple, com o la tran sferen cia de habilidades y de
actividades m anuales a las o p eraciones de las m áquinas. L a diferencia principal entre m eca­
nización y autom atización es que ésta últim a incluye una retroal ¡m entación para el control de un
sistem a autom atizado. Es posible d istinguir la m icroautom atización de la m acroautom atización,
ya que la p rim era se refiere al sistem a de control de bajo nivel, el cual, por lo general, se prevé
p ara la au to m atizació n in dustrial. C o m o tal, la m icro au to m atizació n e stá in teresad a, p rin ­
cipalm ente, en el control lógico enfocado a las m áquinas individuales y a los enlaces lógicos
entre las m áquinas y los dispositivos. E n particular, la m icroautom atización se relacio n a con los
servom ecanism os, con los dispositivos hidráulicos y neum áticos y con el softw are de bajo nivel
em pleado en el m ovim iento físico de las piezas a través de un sistem a de producción, el cual, por
lo general, d a com o resultado “islotes” de autom atización.

7 .1 7 7
7 .1 7 8 IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

L a m acroautom atización, com o el térm ino lo indica, tiene un m ayor alcance y tiene que ver
con la coordinación y la supervisión de los diferentes islotes de autom atización cuya trascen ­
d en cia es m enor. E sto h a perm itido la co m unicación y el control de los sistem as de fabricación
(autom áticos) a gran escala, en los diferentes m odelos y paradigm as. L os aspectos pertinentes
incluyen los m odelos de referencia y las arquitecturas correspondientes para la im plantación de
los sistem as a gran escala.
A utom atiza ció n y producción. El volum en de producción y la variedad de productos son
consideraciones que deben tom arse en cuenta cuando se clasifiquen los sistem as de producción
autom áticos. C om o G roover lo m encionó,6 tales sistem as se pueden clasificar en tres tipos básicos:

1. A utom atización fija.

2. A utom atización program able.
3. A utom atización flexible.

L a relación entre la variedad del producto y el volum en del m ism o con el tipo de sistem a
autom atizado, se m uestra en la figura 10.1. L a autom atización fija se caracteriza por ten er la
secuencia de operaciones n ecesaria para m anufacturar o ensam blar un producto fijo por m edio
de la configuración del equipo. C om o tal, generalm ente existe equipo que es inflexible para p ro ­
ducir cam bios y la ventaja son las altas tasas de producción. A la inversa, el equipo de au to m a­
tización program able es altam ente reprogram able para adaptase a la gran variedad de productos,
aunque pro po rcio n a tasas de producción bajas, relativas a la autom atización fija. P or lo general,
las piezas se cargan en sistem as de producción autom áticos program ables en lotes. C ad a lote
consta de u n a pieza diferente y las m áquinas incluidas en el sistem a para fabricar la p ieza están
reprogram adas p ara cad a lote. El cam bio de u n lote al siguiente exige tam bién u n cam bio en la
preparación física de las m áquinas herram ientas, es decir, en sus accesorios y en sus herram ientas.
Tal cam bio da com o resultado la pérdida del tiem po de producción. L os ejem plos de la au to m a­
tización program able incluyen a las m áquinas herram ientas controladas en form a n um érica (N C ),
así com o a los robots industriales.

de piezas
V ariedad del producto diferentes

FIGURA 10.1 Relaciones de los tipos de automatización, como una función del
volumen de producción y de 1a variedad del producto. (Groover et a i, Fig. 1-1, p.5).
 R O B Ó T IC A Y A U T O M A T IZ A C IÓ N 7 .1 7 9

La autom atización flexible ha evolucionado durante las dos décadas anteriores, desde sus
raíces en las m áquinas herram ientas N C. En form a conceptual, un sistem a autom ático flexible
posee la capacidad de producir una variedad de piezas con el tiem po m ínim o para cam biar una
pieza por la siguiente. L a habilidad para cam biar los program as de las piezas y la preparación
física del sistem a de producción, con poca o ninguna pérdida en el tiem po de producción, es la
diferencia principal entre la autom atización flexible y la autom atización program able. Para efec­
tuar esto, se ha establecido una estrategia que diseña las células de m anufactura flexible basadas
en los principios de tecnología de grupos. El objetivo general es increm entar la productividad
por m edio del diseño apropiado de un sistem a flexible que ofrezca ventajas sim ilares para los
esquem as de autom atización fija de la producción en m asa, pero que tenga la capacidad para el
m anejo de una variedad de piezas.
M egatrónica e ingeniería concurrente. El concepto de “m egatrónica” , que fue creado por
los jap o n eses al inicio de la década de los setenta, está m uy relacionado con los aspectos de la
robótica y con la autom atización flexible. L a m egatrónica11 se h a descrito com o “ la un ió n entre
la ingeniería m ecánica y la electrónica, necesaria para la producción de la próxim a generación
de m áquinas, de robots y de m ecanism os inteligentes en las aplicaciones com o la m anufactura,
la construcción a gran escala y el trabajo en am bientes peligrosos” . A ún m ás, es un enfoque
m ultidiscíplinario que utiliza equipos integrados por diseñadores, ingenieros de m anufactura,
personal de com pras, m ercadotecnia y ventas, para diseñar tanto el producto com o el sistem a
p ara fabricarlo. C om o un com plem ento del térm ino m egatrónica tenem os a la ingeniería co n ­
currente (sim ultánea), que es un térm ino que predom ina en las industrias de los E stados U nidos.
En la actualidad, las cuestiones están orientadas hacia la integración, com o lo opuesto a la
especialización y a la separación, predom inantes en el estudio de los sistem as de trabajo durante
la prim era m itad del siglo veinte.
Se han em pleado diversos térm inos, com o el “diseño p ara la m anufacturabilidad” y el “diseño
p ara la autom atización” , para describir las integraciones del diseño del producto y del diseño del
proceso. L a m otivación para estos esfuerzos fue la urgencia de reducir el tiem po de entrega al
m ercado, de increm entar tanto la calidad com o la confíabilidad de los productos y de reconocer
los ciclos de v id a reducidos del producto. Se h a generado una sociedad o rien tad a hacia el
consum idor, en la cual la hom ogeneización de los productos ha cam biado por productos m ú lti­
ples con varias opciones, com o se observa, por ejem plo, en los fabricantes de autom óviles.
Tal com o K uo y H su m encionaron,8 los jap o n eses se están enfocando a cuatro áreas clave
que se relacionan con la ingeniería concurrente. Estas áreas son, en m uchas m aneras, funda­
m entales para la disciplina existente del ingeniero industrial; su futuro desarrollo incluye:

• Sistem as inteligentes de m anufactura.

• D iseño inteligente asistido por com putadora.
• Interfaz hom bre-m áquina.
• M antenim iento.

C ontribuir a la evolución de la m anufactura inteligente sería de particular im portancia para

los ingenieros industriales. L a distribución de la planta p ara lograr u n a m etodología sistem ática
en la configuración e im plantación de la producción, la evacuación económ ica asociada de las
diferentes alternativas de configuración, los algoritm os y las técnicas de los sistem as expertos
p ara el control de la producción, el efecto de los factores hum anos y ergonóm icos en los sistem as
de producción y la infraestructura del sistem a de inform ación general, son aspectos fundam en­
tales p ara los sistem as de m anufactura inteligente. A dem ás, los sistem as de diseño p ara la
adm inistración del m antenim iento y de la calidad y la confíabilidad a largo plazo están dentro
del dom inio de la ingeniería industrial.
L a función de la m egatrónica o, en térm inos m ás generales, de la ingeniería concurrente, es
proveer un esquem a racional p ara la integración y la im plantación de los diversos subsistem as,
que incluyan las disciplinas y las funciones organizacionales de una instalación de ingeniería y
de m anufactura. Así, el principal intento es trascender las fronteras que, por lo general, existen
entre el diseño y la m anufactura, que tienen su base en la educación y que son inducidas en for­
m a artificial.
7 .1 8 0 IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

FUNDAMENTOS SOBRE LOS ROBOTS

L a A sociación de Industrias de R obótica (R obotics Industries A ssociation, R IA ) proporcionó la

siguiente definición de un robot industrial:

Un robot industrial es un manipulador reprogramable y multifuncional, diseñado para mover

materiales, piezas, herramientas o dispositivos especiales, a través de movimientos variables
programados para la ejecución de diversas actividades.

E sta definición es com patible con la clasificación de la autom atización program able, aunque
los robots tam bién se em plean en los sistem as de autom atización fijos y flexibles. Por ejem plo,
un a línea de autom atización que em plea m uchos robots para la soldadura por puntos, en la cual
los program as del robot se cargan desde u n a com putadora hacia un controlador de un ro b o t es­
pecífico, podría ser considerado com o un sistem a de autom atización flexible de alta producción.

C lasificació n d e los robots. P ara clasificar los robots es necesario considerar los d iferentes ti­
pos que existen. D os clasificaciones estándar sugeridas por E ngelberger,2 son:

1. C on base en la configuración m ecánica.

2. C on base en el m étodo de control.

L a clasificación basada en u na representación m ecánica considera las diversas articulaciones y

uniones que conform an la estructura física del ro b o t y la relación existente entre am bas. L a
clasificación por m edio del control corresponde al tipo de técn ica ad o p tad a para controlar el
robot. E sta clasificación considera las siguientes subclases: servocontroladas y no servocon-
troladas. E n otras secciones subsecuentes se considerarán cada u n a de estas técnicas de cla­
sificación.
C onfiguración m ecánica. L a m ayoría de los robots industriales disponibles en el m ercado
puede ser agru p ad a en cuatro configuraciones básicas:

1. C onfiguración polar.
2. C onfiguración cilindrica.
3. C onfiguración de coordenadas cartesianas.
4. C onfiguración de brazo articulado.

En la figura 10.2 se describen estas configuraciones en form a esquem ática.

L a configuración polar (a) posee un brazo telescópico que gira alrededor de un eje horizontal
y rota tam bién sobre un eje vertical. El volum en de trabajo, térm ino que se refiere al espacio
dentro del cual el robot puede m anipular el extrem o de la m uñeca, define, por lo tanto un volum en
esférico en el cual el ro b o t puede ejecutar sus actividades. L os robots configurados en form a
cilindrica (b ) utilizan una colum na vertical con el brazo del robot unido a uno de los lados, el
cual puede m overse hacia arriba y hacia abajo de la colum na. En form a sim ultánea, el brazo
puede m overse en form a radial con relación a la colum na. El robot cartesiano o rectilíneo (c),
tam bién conocido com o robot de caballete, tiene tres ejes perpendiculares entre ellos, que defi­
nen un volum en de trabajo rectangular. El ro b o t de brazo articulado (d) es el que m ás se parece
a un brazo hum ano y consiste en u n a serie de eslabones conectados por m edio de uniones rota­
torias las cuales, al ser referidas desde la base, se relacionan con el conjunto de hom bro, brazo y
m uñeca. O b v iam en te, las diferen tes ap licacio n es pued en e stab lecer la c o n fig u ració n más
apropiada. F u era cual fuera la configuración, la función de la configuración del brazo de robot
es colocar el ensam ble de la m uñeca de tal m odo que d irija u n efector final a la orientación y
posición adecuadas (en su conjunto se conoce com o PO SE), determ inadas por la actividad en
que se está trabajando.
L a orientación de la m uñeca del robot proporciona la dirección adecuada del efector final de
acuerdo a la actividad que se esté ejecutando. Es posible em plear varios esquem as representativos

(a)
FIGURA 10.2 Cuatro configuraciones básicas de un robot: a) polar, b) cil índrica, c) cartesiana y d) de brazo articulado.
{Groover et al., Fig. 2-1, p 22.)
B razo del robot
la m uñeca
(pivotante) D esviación angular de la m uñeca
F I G U R A 1 0 . 3 Grados de libertad asociados
m u ñ e c a d e u n robot. (Groover etal., Fig. 2-11, p.
R O B Ó TIC A Y A U T O M A T IZ A C IÓ N 7.181
(b )
para describir la orientación. U n m étodo com ún
de especificar la orientación en la práctica es
por m edio de las desviaciones angulares, del
balanceo y del cabeceo de la m uñeca. Este m o ­
vim iento se ilustra en la figura 10.3. L a m u ñeca
giratoria, tam bién co nocida com o m u ñeca pi­
votante, incluye la rotación alrededor del eje
del brazo. El cabeceo o m ovim iento de incli­
nación de la m uñeca es el que realiza la rotación
hacia arriba y hacia abajo de la m uñeca, m ien ­
tras que la desviación angular se refiere a la
rotación hacia la izquierda y hacia la d erecha
de la m uñeca. E stos m ovim ientos representan
los tres grados de libertad (D O F, p o r sus siglas
en inglés), asociados con la orientación. L os
m ovim ientos individuales de la articulación se
co nocen com o grad o s de libertad; un ro b o t
con la industrial típico tiene entre cuatro y seis grados
20.) de libertad, los cuales proporcionan la PO SE
7 .1 8 2 IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

para una tarea específica. Las tres articulaciones proporcionan el posicionam iento del brazo o
del cuerpo del robot y dos o tres articulaciones activan el m ovim iento de la m uñeca.
C lasificación de acuerdo a l control. Se han creado varias técnicas para controlar en form a
sim ultánea los diversos ejes de un robot. El tipo de control más sim ple es el robot no servocon-
trolado o de secuencia lim itada. Para un control m ás com plejo y una m ayor flexibilidad, la p rác­
tica industrial actual em plea robots servocontrolados. Los robots no servocontrolados tam bién
se conocen com o robots de secuencia lim itada, robots de punto final, robots de selección y
colocación o robots bang-bang. Este tipo de robot es controlado por m edio de una fijación de
paros m ecánicos o de cam bios lím ites que establecen los puntos finales del recorrido de cada
articulación. La preparación m ecánica para proporcionar la posición y la secuencia de los paros
adecuados sirve m ás com o un enfoque rudim entario de program ación, que com o un lenguaje
intensivo de program ación de robots por com putadora.
El servocontrol de un robot industrial se lleva a cabo por m edio de una com paración de la
inform ación retroalim entada con la entrada de las instrucciones, de tal m odo que perm ita un
seguim iento de la trayectoria deseada, es decir, un sistem a de circuito cerrado. La inform ación
de retroalim entación sobre la posición, la velocidad u otras variables físicas, se proporciona al
controlar en form a continua las variables de interés. Se han creado diversas y com plejas técnicas
y algoritm os de control de brazos de robots para los controladores de robots. El punto de vista
que aquí se analiza, es la consideración de la form a en que se introducen las instrucciones al
robot controlador, de tal form a que un robot siga la trayectoria deseada. D esde este punto de v is­
ta, los robots servocontrolados se pueden clasificar en robots reproductores con control de punto
a punto (PTP) o en robots reproductores con control de trayectoria continua (P T ).7
El térm ino reproductor se refiere a la transm isión de las posiciones o los m ovim ientos con
grabaciones subsecuentes de tales variables de “enseñ an zas” en la m em oria del robot, de tal
m anera que éstas puedan reproducirse durante la operación del robot. El control punto a punto
(PTP) de un robot consiste en “instruir” al robot sobre una serie de ubicaciones de punto deseadas
las cuales se graban en la m em oria. El robot se m ueve durante la operación desde un punto a
otro, en una secuencia adecuada, pero el program ador no controla la trayectoria para ir de un
punto a otro, aunque m ás bien la com putadora la calcula por m edio de un esquem a de interpo­
lación. D ependiendo del grado de experim entación del controlador, es posible especificar una
interpolación de línea recta o una interpolación circular, adem ás de los esquem as de interpolación
conjunta que generalm ente están disponibles en la m ayoría de los robots PTP. En la interpo­
lación conjunta, el controlador determ ina qué tan lejos debe m overse cada articulación desde el
prim er punto definido hasta el siguiente. En base al tiem po de m ovim iento, determ inado por la
articulación que precise de más tiem po, los m ovim ientos de todas las articulaciones se coordinan
de tal form a que los tiem pos de inicio y de térm ino de todas las articulaciones sean los m ism os.
Los robots PTP tienen m uchas aplicaciones, tales com o la carga y la descarga de m áquinas,
así com o la soldadura por puntos en la línea de ensam ble autom otriz; adem ás se ha probado que
son muy eficaces en las operaciones industriales, en particular cuando se presentan cargas grandes
y tram os largos. Para las trayectorias com plicadas y cuando el extrem o del brazo funciona a
velocidades altas, durante las cuales no predom inan cargas pesadas ni sea n ecesaria la extensión
del brazo, puede resultar más ventajoso un robot de trayectoria continua (C P). T ales aplicaciones
incluyen la soldadura por arco, la pintura con aerosol y el esm erilado de superficies com plejas.
Los robots CP pueden ejecutar ciclos de m ovim ientos en los cuales se controla la trayectoria que
se sigue. Los robots CP difieren de los robots PTP en que, en los prim eros, los puntos no se en ­
señan en form a m anual. En cam bio, la program ación se lleva a cabo por m edio de una rutina de
m uestreo autom ática, la cual graba los puntos conform e un operador m ueve físicam ente el b ra­
zo a lo largo de una trayectoria com pleja. L a velocidad de m uestreo es alta (en el orden de 60 a
80 puntos grabados por segundo), de tal m anera que el ciclo de m ovim iento se divide en m iles
de puntos individuales poco espaciados a lo largo de la trayectoria y los puntos se graban en la
m em oria del controlador. L a reproducción de estos puntos grabados da com o resultado un m o ­
vim iento extrem adam ente suave.
El tiem po de respuesta es una función de la velocidad del m ovim iento de un robot en particular
y es fundam ental para precisar el tiem po del ciclo del trabajo. Para reducir al m áxim o el tiem po
de ciclo de producción, se debe considerar el efecto de varios factores cuando se establece la
velocidad del robot. E stos incluyen:
 R O B Ó T IC A Y A U T O M A T IZ A C IÓ N 7 .1 8 3

!. La exactitud de la posición del efector final.

2. El peso del objeto.
3. L a distancia total recorrida.

Los efectos de ia inercia en ios objetos más pesados, im plican que deben establecerse v e ­
locidades m ás bajas p ara m overlos. A dem ás, debe m encionarse que ei tam año, la construcción y
la configuración, así com o el tipo de sistem a de acondicionam iento, determ inan la capacidad de
carga de un robot. Las capacidades de carga establecidas se especifican con el efector final
unido y pueden variar desde m enos de una libra hasta cargas muv pesadas. Por ejem plo, el Prab
V ersatran M odel FC tiene una capacidad de 2000 libras.
El aspecto de exactitud está im plícito en la precisión del m ovim iento del b razo del robot. L a
precisión se puede definir com o una función de: (1) resolución espacial. (2) ex actitud y (3)
repetitividad. La resolución espacial (SR) es el increm ento más pequeño del m ovim iento en el
volum en de trabajo de un robot, la exactitud se refiere a la capacidad de lograr el punto deseado,
m ientras que la repetitividad corresponde a la capacidad de regresar a un punto previam ente
program ado. D ebe m encionarse que la exactitud se refiere a la capacidad de ser program ado
para lograr un objetivo dado, pero que el punto program ado real podría diferir del punto deseado.
Estas diferencias se deben a las lim itaciones de la resolución de control (C R ), la cual es una
función de la capacidad de alm acenam iento de bits diseñada en la m em oria de! controlador.
La falta de exactitud m ecánica resulta de los diversos errores que pueden ocurrir en la co n s­
trucción de un robot. Estos incluyen el desajuste de los engranes, la tensión de las cuerdas de las
poicas, el escurrim iento de fluidos o las im perfecciones en el m aterial o en la estructura. Tales
errores hacen que dism inuya la precisión total del robot y aum entan cuando el brazo está ex ­
tendido por com pleto. Las inexactitudes m ecánicas son las principales responsables de los erro­
res de repetitividad. Por lo general, un fabricante de robots especifica la repetitividad com o el
radio de una esfera idealizada y expresa la especificación com o un valor m ayor o m enor. La
m ayoría de los robots tienen una repetitividad m uy alta (pueden ser ±0,001 pulgadas o m enor)
pero m uchos de estos m ism os robots pueden tener valores de inexactitud com parativam ente
m ucho m ayores.

S iste m a s de c o n tro l y su s co m p o n en tes. E sta sección nos da un panoram a sobre la estructura

de control, los dispositivos actuadores (accionadores), los m ecanism os de sujeción y los tipos de
sensores que deben em plearse con un robot industrial. Este resum en no incluye todo, pero intenta
dar algunos conceptos básicos relevantes para la im plantación de la autom atización y de los
robots. Para m ayores detalles, el lector debe referirse a los diversos textos sobre la m ateria.
C ontrolador. El co ntrolador de un robot tiene la función de controlar el m anipulador de
acuerdo a lo que el usuario program ó para ejecutar la actividad prescrita. El co ntrolador de un
robot no sólo puede em plearse para controlar el robot en sí m ism o, sino que tam bién puede fun­
cionar com o un co ntrolador de u n a célula de trabajo, a través de las interfaces con otros equipos
diversos. L a figura 10.4 m uestra el esquem a de un controlador de robot com ún. P or lo general,
tales controladores están dispuestos en form a je rárq u ica con u n a m icrocom putadora en el nivel
m ás alto, la cual sirve com o u n a com putadora supervisora. En el nivel m ás bajo, hay m icro p ro ­
cesadores que funcionan com o controladores para cada grado de libertad del robot y este nivel
contiene tam b ién un am plificador de potencia, un convertidor de señales digitales a señales
analógicas (D A C ) y un codificador de articulación para la retroalim entación. El co n trolador
ejecuta las instrucciones de m ovim iento desde la m em oria del program a o la en trad a de infor­
m ación del operador, vía una com putadora term inal o un dispositivo instructor. C ada instrucción
de m ovim iento provee la inform ación p ara que el procesador m atem ático ejecute los cálculos
necesarios para el m ovim iento de articulación. Lina v ez que se realizan los cálculos coordinados
de la transform ación, el p rocesador ejecutor descarga los resultados de los controladores de
articulació n com o instrucciones de posición individuales. C ada co n tro lad o r de articu lació n
proporcio n a entonces la señal a un am plificador p ara que trabaje el actuador. P or ejem plo, el
brazo de robot de la serie LInimation PLIMA 560 tiene una D EC L S I-1 1/02 com o com p u tad o ra
superviso ra principal y seis m icroprocesadores R ockw ell 6503 d ispuestos en una estructura
jerárquica. C ada m icroprocesador se com unica con el L S I-1 1/02 a través de un tablero de interfaz.
Tal arquitectura proporciona varias ventajas, incluyendo la expansión del sistem a a un m ayor
7.184 IN G E N IE R IA D E M A N U F A C T U R A

Actuador de Actuador de Actuador de

articulación articulación articulación

FIGURA 10.4 Elementos de un controlador de un robot común. (Groover et a i,

Fig. 14-13, p. 110.)

núm ero de un io n es y a u n m ay o r flujo de inform ación entre los elem entos del control de la
articulación.
A ctuadores. Los actuadores, que proporcionan la poten cia para m o v er las articulaciones de
un robot, p o r lo general son dispositivos neum áticos, hidráulicos o eléctricos. Los dispositivos
activados en form a neum ática consisten tanto en cilindros lineales com o en actuadores rotatorios
proveedores del m ovim iento. Los actuadores neum áticos son m enos co sto so s y m ás seguros que
otros sistem as, sin em bargo, es difícil controlar la v elocidad o la posición d ebido a la com pre­
sibilidad del aire que se u tiliza com o m edio de fluido. L a exactitud se puede increm entar m e­
d iante paros m ecánicos y los robots accionados en form a neu m ática son ú tiles p ara las aplica­
ciones de carga ligera que involucran las operaciones de recoger-colocar.
P ara las aplicaciones que exijan u n a carga útil pesada (por lo general, m ay o r de 10 libras y
tan alta com o 2000 libras), el d ispositivo hidráulico es el sistem a a elegir. L os altos Indices entre
potencia y carga, la m ay o r exactitud, la respuesta de m ayor frecuencia con un desem peño más
suave a bajas velo cid ad es y el am plio rango de velocidad, son algunas de las ventajas del acon­
d icio n am ien to h id ráu lico sobre los sistem as n eum áticos. L as d esv en tajas in clu y en grandes
requisitos para el espacio de piso y las condiciones de gran riesgo p rovenientes del escurri-
m iento de fluidos de alta presión.
L os sistem as de acondicionam iento eléctrico han llegado a ser los que m ás predom inan en
los am bientes robóticos industriales. A unque n o p roporcionan la velo cid ad o la p otencia de los
sistem as hidráulicos, los d ispositivos eléctricos ofrecen u n a m ejo r ex actitud y repetitividad,
necesitan de u n m enor espacio de piso y, com o consecuencia, son m uy ad ecuados para el trabajo
preciso, com o el ensam blaje. P or lo general, los robots se pueden accio n ar con un acondiciona­
m iento eléctrico, p o r m edio de los m otores paso a paso o de los servom otores. E n la actualidad,
los m otores paso a paso predom inan en los robots “ instructores” pequeños, los cuales se emplean
 R O B Ó TIC A Y A U T O M A T IZ A C IÓ N 7 .1 8 5

en las instituciones educativas o en los am bientes de laboratorios autom atizados. U na salid a de

un m otor paso a paso consiste en increm entos de m ovim iento angular discreto iniciado por una
serie de pulsos eléctricos discretos. Los robots dirigidos por un m otor paso a paso se utilizan
para aplicaciones de trabajo ligero, debido a que u n a carga pesada puede ocasionar u n a pérdida
de pasos y la subsecuente inexactitud. A dem ás, los m otores paso a paso son lim itados en resolu­
ción y tienen u n a tendencia a ser ruidosos, aunque debe m encionarse que se están logrando
avances para superar estas desventajas inherentes. N o obstante, la capacidad de p o seer un
m om ento de to rsió n alto a velocidades angulares pequeñas, para o perar en form a de circuito
abierto y p ara ser com patible en form a directa con las técnicas de control digital, hace que los
robots con m otor paso a paso sean convenientes en ciertas aplicaciones.
L os servom otores D C proporcionan un control excelente con los requisitos de m antenim iento
m ínim os. El control del m om ento de torsión es posible si, respectivam ente, se controlan el voltaje
o la corriente que se aplican al m otor. Los servom otores D C que em plean im anes perm anentes
para generar el cam po m agnético, son un m étodo com ún para accionar la articulación de un
robot. Las ventajas que tales m otores ofrecen incluyen un m om ento de torsión elevado, un tam año
pequeño de estructura y u n a carga ligera, así com o u n a cu rv a de v elocidad lineal, lo cual reduce
el esfuerzo com putacional. E n el libro de K lafter et al.7 se proporciona un excelente análisis
sobre la selección del m otor en el diseño de una articulación robótica.
E fectores fin a le s. El efector final se une al extrem o de la m u ñeca del robot y perm ite q u e el
ro b o t ejecute las actividades necesarias. El efector final se considera com o una h erram ienta
especializad a y, por lo general, fabricado según las especificaciones del com prador. E xiste una
am plia variedad de efectores finales para ejecutar diferentes funciones de trabajo. Los diversos
tipos se pueden clasificar5 en dos grupos principales:

1. Pinzas.
2. H erram ientas.

L as pinzas se em plean para agarrar y sostener los objetos, m ientras que las herram ientas se
pueden utilizar para realizar el trabajo sobre una pieza y no sólo p ara sujetarla. A lgunos ejem plos
de efectores finales del tipo de herram ienta son las herram ientas p ara la so ld ad u ra de punto, el
soplete de so ld ad u ra de arco, las herram ientas para cortar m ediante la inyección de agua y las
brocas rotatorias p ara perforar, trazar y esm erilar.
L as pinzas consisten en dispositivos m ecánicos, im anes, dispositivos de succión, adhesivos
u otros dispositivos que sujetan y sostienen los objetos. Las pinzas m ecánicas se pueden clasificar
com o pinzas sim ples o m últiples, dependiendo del núm ero de m iem bros unidos a la pinza. Los
casos en que hay m ás de dos pinzas (dedos) se consideran raros debido a los aspectos de costo y
de seguridad, asociados con el increm ento del núm ero de dispositivos de sujeción. E n la figura
10.5 se m uestran ejem plos de pinzas m ecánicas.
Es necesario considerar varios factores al determ inar los requisitos de las pinzas. Las co n ­
sideraciones deben realizarse no sólo con respecto a la cercanía de la superficie de la pieza
cuando se in ten ta to m ar el objeto, sino tam bién en lo que se refiere a las v ariaciones de tam año
que resultan del procesam iento, así com o a los aspectos de calidad potenciales, tales com o la
destrucción y las raspaduras de la pieza durante el proceso de sujeción. A dem ás, para determ inar
la fuerza de sujeción, los factores que se deben considerar son el peso y la form a de la pieza, la
velocidad y la aceleración del brazo del robot, la o rientación de la pieza en la pinza, relativ a al
m ovim iento de ésta últim a, así com o otras consideraciones físicas, tales com o el coeficiente de
fricción, los m ateriales de fabricación, la protección de tem peratura y las conexiones m ontadas.
E stos factores contribuyen a asegurar el diseño de la pinza.
Sensores. Los sensores son fundam entales en el uso de robots y de otros sistem as au to ­
m áticos. (V éase el capítulo 9 de esta sección para m ayor inform ación). El uso principal de los
sensores se p uede clasificar com o sigue:5

1. C ontrol de seguridad.
2. Seguros de control de la célula de trabajo.
7 .1 8 6 IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

M ano e stá n d a r
Ésta es una m ano económica y de
amplia aplicación que aceptará una
variedad virtualmente infinita de d9dos
especiales. Los dedos están hechos a
la medida de ias piezas para m overías c
manipularlas. Las piezas deben ¡ene?
un peso moderado. Los enlaces simples
proporcionan tanto ia acción d9l dedo
com o la multiplicación de la fuerza
necesaria para enganchai el objeto de
una m anera rígida. C uando el dedo
termina de cerrarse, ios dedos ejecutan
ia fuerza máxima de sujeción de la
pieza.

M a n o ope ra da co n le va, con g a rra s

in te rio re s y e xte rio re s
Suponga que una pieza se vuelve a
orientar entre ei tiempo en que ésta se
coloca y se retira en una m áquina. Esta
m ano especial es una de las que
resuelven este tipo de problema.
C uando la pieza se orienta de ia forma
en que se muestra, la m ano puede
sujetarla sobre el O D al em plear les
cojinetes de autoaüneamiento ae salida.
Si !a pieza se voltea, las pinzas
interiores sujetar: el ID.

M a n o e s p e cia l p a ra ca ja s de ca rtón
La m ano con garras dobles se abrirá de
acuerdo a la amplitud necesaria para
agarrar los objetos de peso ligero
localizados fuera de lugar. Levantar y
colocar cajas de cartón es una
aplicación. Los actuadores y las garras
se pueden volver a m ontar en
cualesquiera de las diversas posiciones
sobre la placa fija de la parte de atrás,
haciendo que- sea práctico para la
misma m ano con garras dobles m over
las cajas de cartón grandes en un día y
las m ás pequeñas al día siguiente.

M a n o dob le
¿ U n a aplicación robótica necesita que
la mano retire una pieza terminada de
una máquina y que la sustituya con una
pieza no terminada? Una m ano doble
con actuadores dobles es la posible
elección. Ésta retirará la pieza del
portaherramienta de la m áquina, la hará
girar y colocará una nueva pieza en la
parte de atrás del portaherramienta, por
ejemplo. De esta m anera, un robot
industrial con esta m ano no necesita
gastar el tiempo en dejar un objeto
antes de m anipular otro: la mano
raramente realiza un recorrido mientras
está vacía. C ua n d o se emplea una
mano doble, las piezas no deben ser de
m ás peso que el moderado.

F I G U R A 10.5 Ejemplos de pinzas mecánicas en los robots industriales. (Engleberger, Fig

3.2, pp. 45 a 48.)
 R O B Ó T IC A Y A U T O M A T IZ A C IÓ N 7 .1 8 7

3. Inspección de la pieza para el control de calidad.

4. Posición e inform ación relacionada con las piezas en una célula de trabajo.

El control de seguridad o de riesgo es im portante para asegurar la protección de los trabajadores

que se encuentran cerca de un robot u otro equipo. El N atio n al Institute o f Standards and
T echnology (N1ST) define tres niveles de sistem as en los sensores de seguridad en robótica:

N ivel 1: D etección de penetración perim étrica.

N ivel 2: D etección de intrusos dentro de la célula de trabajo.
N ivel 3: D etección de intrusos en las cercanías inm ediatas al brazo del robot.

L a protección del nivel 1 se establece, por lo general, por m edio de u n a v alla alrededor de la
célula de trabajo, con un interruptor sencillo para controlar cualquier entrada. La protección del
nivel 2 podría incluir un borde sensible a la presión dentro de la célula de trabajo o una cortina
lum inosa. U na aplicación de la detección del nivel 3 ha sido el m ontaje de sensores ultrasónicos
en la m uñeca del robot para detectar cualquier obstáculo (incluyendo la presencia hum ana) en la
trayectoria del brazo del robot.
El seguro de control de la célula de trabajo corresponde a las señales enviadas al controlador
con señales subsecuentes enviadas desde el controlador al equipo dentro de la célula de trabajo.
La función de este bloqueo es coordinar la secuencia de las actividades para los diferentes equipos
de la célula de trabajo. Se em plean varios tipos de sensores para enviar señales al controlador;
estos sensores se conocen com o seguros de entrada de inform ación. Los seguros de salida de
inform ación son las señales instructivas que se envían desde el controlador. C on frecuencia, los
seguros se establecen por m edio de interruptores sencillos o de sensores m ás avanzados.
Los sensores son benéficos para determ inar las características de la pieza, esenciales para el
control de calidad. El uso de sensores perm ite una inspección al 100% de las características
específicas de las piezas, lo cual se opone a las técnicas m anuales tradicionales basadas en el
m uestreo estadístico. D ependiendo del tipo de sensores que se em plee, existirán lim itaciones
con respecto a qué características o defectos se estén inspeccionando. Por ejem plo, u n a prueba
para m edir el diám etro de la pieza no detectaría las im perfecciones de la superficie. Un aspecto
es la determ inación de la estrategia del sensor adecuado para su em pleo en la tarea m anual.
Las estrategias del sensor, su colocación y su integración, son im portantes no sólo para el control
de calidad, sino tam bién para el control y la seguridad general de la célula de trabajo.
Los datos posicionales y la inform ación relacionada, com o la orientación, el color y el tam año,
son im portantes para la identificación de la pieza, para determ inar cualquier posición aleatoria u
orientación de las piezas en la célula de trabajo, así com o p ara proporcionar la inform ación de
retroalim entación para un m ejor control. T oda esta inform ación se procesa por lo general para
que, ya sea el controlador del robot o un control independiente de la célula de trabajo, quede en
un tiem po real de ejecución del ciclo de trabajo program ado. A sí com o con las otras categorías
de las aplicaciones de un sensor, los sistem as de sensores seleccionados constituyen una pieza de
un sistem a de control global, cuya función es proporcionar una ejecución puntual y exacta de las
tareas que se van a llevar a cabo.
El uso de los sensores en los sistem as autom atizados y en los robots, incluye un am plio rango
de dispositivos, que se puede dividir en las siguientes categorías:5

1. Sensores táctiles.
2. Sensores de proxim idad y de alcance.
3. Sensores diversos y sistem as basados en un sensor.
4. V isión de m áquina.

Los sensores táctiles consisten en sensores de tacto o de fuerza que indican el contacto con
un objeto, o bien, el contacto m ás la m agnitud y la dirección de la fuerza contrastante. Estos
sensores pueden actuar en varias form as. C om o ejem plo, en la figura 10.6 se m uestra u n a pinza
IB M con un extensóm etro, el cual detecta las fuerzas positivas y negativas en las tres direcciones
7 .1 8 8 IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

com únm ente ortogonales. L a figura tam bién indica el uso de un sensor óptico que señala si la
pinza ha alcanzado el objeto de interés. A dem ás, las m uñecas de los robots sensibles a las fuerzas
son m ás aplicables; éstas se m ontan entre el extrem o del brazo y el efector final. T ales m uñecas
proporcionan la inform ación sobre la fuerza en sus tres com ponentes, así com o la inform ación
sobre el m om ento en el extrem o del brazo en sus tres com ponentes.

FIG URA 10.6 Pinzas sensoriales empleadas en un robot IBM 7565: a) características de sensores táctiles, b) sensores
ópticos con un diodo emisor de luz. (Groover et a l, Fig. 90-P-2, p. 287.)

L os sensores de proxim idad y de alcance tienen un am plio rango de aplicaciones cuando sea
necesario determ inar la cercan ía o la distancia desde un objeto. Las tecnologías em pleadas para
el diseño de tales sensores incluyen los dispositivos ópticos, la acú stica y las técnicas del cam po
eléctrico, adem ás de otras. Los sensores diversos incluyen aquellos que podrían ser em pleados
com o seguros y p ara otros propósitos.
Se h a com probado que la visión de m áquina es una tecn o lo g ía de sensores m uy im portante y
h a encontrado u n a am plia variedad de aplicaciones. L as aplicaciones robóticas de la visión de
m áquina incluyen la inspección, la identificación y, m ás recientem ente, el abastecim iento y la
n avegación ópticos. A dem ás, existen aplicaciones especializadas, com o el encontrar un rango
a través de las técnicas de triangulación, la evasión de obstáculos y la planeación autom ática de
la trayectoria de un robot. L a visión d é m áquina, al com binarse con los sensores de fuerza y
de m om ento de torsión, proporciona un alto grado de flexibilidad en la m anufactura autom atizada
D ebe m encionarse que, sin considerar la selección del sensor, existen ciertas características
deseables que todos los sensores deben poseer. E stas incluyen un grado elevado de exactitud
y de precisión, un rango am plio de operación y una velocidad de respuesta rápida. A dem ás, un
sensor debe ser fácil de calibrar y debe ofrecer una alta confiabilidad, y el costo de com pra, de
instalación y de operación deben ser lo m ás bajos posible.

P ro g ra m a c ió n d e l robot. L a creación de un lenguaje de program ación para robots h a ocurrido

sobre una base ad hoc, de tal m anera que la m ayoría de los fabricantes de robots poseen su
p ropio lenguaje de program ación y su propio sistem a operativo. V arias organizaciones de inves­
 R O B Ó T IC A Y A U T O M A T IZ A C IÓ N 7 .1 8 9

tigación, grupos y estándares abordan ahora esta desventaja. A la fecha, la program ación de
robots puede clasificarse en cuatro categorías, basadas en el nivel de integración del u su ario :5

1. L enguajes de control de articulación.

2. L enguajes de m ovim iento prim itivo.
3. L enguajes de program ación estructurados.
4. L enguajes orientados a la actividad.

L enguajes de la p rim era generación. Los lenguajes de la prim era generación constituyen
el prim ero de dos niveles. Los lenguajes de control de articulación exigen que el usuario program e
en un espacio articulado y se encuentran con m ayor frecuencia en los robots educativos pequeños.
Los ejem plos incluyen el A R M B A SIC y el R A SP para el uso en robots M icrobot o R hino,
respectivam ente. Los lenguajes de m ovim iento prim itivo han sido com unes p ara los robots
industriales en las últim as dos décadas y se dividen en dos m étodos básicos:

1. C onducción a través de potencia.

2. C onducción m anual.

Los m étodos de program ación de conducción por p o tencia hacen uso de un disp o sitiv o de
instrucción para controlar las diversas articulaciones del robot. C om o y a se m encionó antes, este
m étodo de servocontrol punto a punto necesita de la potencia del b razo y de la m uñeca del robot,
a través de una serie de puntos en el espacio en los cuales cad a punto de “ instru cció n ” en el
espacio se g rab a en m em oria para la subsecuente reproducción durante el ciclo de trabajo. P ara
trayectorias curvilíneas m ás com plejas, en el espacio se em plea el m étodo de conducción m anual
(tam bién llam ada “w alk-through”), así com o el control de trayectoria co n tin u a (C P).
Se ha creado el control por dispositivo de instrucción para robots disponibles en el m ercado,
el cual se puede usar en conjunción con los lenguajes de program ación. E stos lenguajes utilizan
instrucciones que pueden introducirse al controlador del robot e incluyen u n a capacidad de
bifurcación, instrucciones de espera y de dem ora y otras señales de control que perm iten la co o r­
dinación con otros dispositivos en u n a célula de trabajo. L a función del dispositivo instructor es
asegurar que un punto especificado con un lenguaje de program ación sea físicam ente realizable
en posición y orientación y que el punto de instrucción sea repetitivo una v ez que se ejecuta el
program a. A un con tales capacidades de extensión, los lenguajes de program ación de m ovim iento
prim itivo tienen ciertas lim itaciones, tales com o la dificultad de la program ación asociada con el
increm ento de la com plejidad del program a, los aspectos referentes a la integración de los robots
con otros sistem as basados en com putadora y el hecho de que el robot no puede utilizarse m ien ­
tras esté bajo program ación. Este últim o aspecto im plica que el tam año de la carga debe ser del
tam año suficiente para ju stific ar los costos de program ación. P ara superar estas lim itaciones, la
program ación robótica ha evolucionado hasta generar los lenguajes de la segunda generación.
L enguajes de la seg u n d a generación. Los lenguajes robóticos de la segunda generación,
tam bién conocidos com o lenguajes de program ación estructurada, en proceso de ser lenguajes
orientados a las actividades, poseen u n a base de control estructurado com o los lenguajes de
program ación de com putadoras. N o obstante, se em plea un dispositivo de instrucción para asegu­
rar el control adecuado de la trayectoria del robot en los puntos específicos. Las características y
las capacidades de los lenguajes de la segunda generación, al com pararse con los lenguajes de la
prim era generación incluyen:

1. U n control de m ovim iento p ara u n a geom etría m ás com pleja.

2. S ensores con capacidad avanzada e interactiva.
3. U n increm ento en la com unicación y en la capacidad de procesam iento de datos.
4. El m ejoram iento en la capacidad de control adaptable.
7 .1 9 0 IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

Los lenguajes de la segunda generación com ercialm ente disponibles incluyen el AM L (un
lenguaje de m anufactura) de la IBM , el VAL II de la U nim ation y el M C L (lenguaje de control
de m áquinas) de la M cD onnell-D ouglas.
Los lenguajes de la segunda generación, en general, tam bién tienen m edidas contem pladas
para lograr la interfaz con otras com putadoras y para proporcionar un control m ás intenso de
las actividades de la célula de trabajo, adem ás de m antener los registros y generar los reportes.
El acceso a las bases de datos de ios sistem as C A D /C A M proporciona a la g eom etría y ¡as p ro­
piedades físicas de las piezas que serán m anipuladas, los datos que corresponden a los accesorios
de la m áquina herram ienta y a otros dispositivos con los cuales el robot interactúa. Tal acceso
tam bién provee la inform ación para perm itir la program ación y ia sim ulación fuera de linca de
un robot en una célula de trabajo.
La sim ulación de un robot que utilice las capacidades gráficas de los sistem as del diseño
asistido por co m putadora (C A D ) es im pulsada por la necesidad de la program ación fuera de
línea y de la capacidad de depuración. L a sim ulación gráfica tam bién beneficia la distribución
de la célula del robot, la capacitación, otras m aneras de poner en práctica, la optim ización y ios
problem as de colisión que pudieran surgir. Los diversos paquetes com erciales disponibles inclu­
yen pro d u cto s tales com o PLA C E (M cD onnell D ouglas M an u factu rin g Industrv System s
C om pany) y R obot-SIM (G eneral E lectric's C alm a Co.).
L a evolución de las técnicas de program ación estructurada ha conducido a la creación de la
program ación fuera de línea y a los lenguajes orientados a las actividades. Estos lenguajes permiten
al usuario trabajar en el dom inio del problem a, sin que sea necesario conocer los cálculos m ate­
m áticos detallados que se necesitan para realizar una actividad o, m ás aún, sin tener un con o ci­
m iento detallado de la program ación por com putadora. El usuario tan sólo necesita especificar
la actividad en un lenguaje natural, com o el IN SERT PIN IN H OLE. A ún se sigue investigando
y trabajando en los lenguajes orientados a las actividades. Un logro notable es el lenguaje Autopass
creado por IBM.

A P L IC A C IO N E S D E L O S R O B O T S E N LA M A N U F A C TU R A

Se ha dem ostrado que los robots son benéficos en m uchos am bientes industriales y no industriales.
E sta sección se enfoca a las aplicaciones de éstos dentro de las operaciones de m anufactura, las
cuales, en la actualidad, caen dentro de tres am plias categorías:

1. M anejo de m ateriales y carga y descarga de las m áquinas.

2. Proceso.
3. E nsam blaje e inspección.

M a n e jo d e m a teria les y carga y descarga d e las m á q u in a s. Las aplicaciones de esta catego­

ría corresponden a las operaciones de sujeción y a los m ovim ientos de una pieza de trabajo de
un lugar a otro. Los ejem plos incluyen las operaciones de carga y de descarga para los procesos
de recorte de m etal, de la fundición a troquel, del m oldeo de plásticos y para las operaciones de
forjado.
L a inform ación sobre la posición y la orientación (PO SE) es im portante para la sujeción ade­
cuada y para el subsecuente m ovim iento, particularm ente si no existen sensores que proporcionen
tal inform ación antes de sujetar el objeto. En m uchos ejem plos, se diseñan pinzas especializadas
para el proceso de sujeción y de sostenim iento. Es evidente que la capacidad de carga de un
robot no debe excederse y el robot seleccionado debe tener la configuración correcta y el volum en
de trabajo adecuado, de tal m anera que perm ita la m aniobrabilidad de la pinza y sea capaz de
alcanzar todos los puntos dentro de la célula de trabajo. C iertas aplicaciones podrían exigir alto
grado de exactitud y de precisión, m ientras que otras no. D ebe m encionarse que tales exigencias
dan com o resultado m ecanism os de accionam iento y controladores más com plejos, con los costos
asociados m ás elevados.
 R O B Ó T IC A Y A U T O M A T IZ A C IÓ N 7 .1 9 1

Por lo general, las dem andas de control de un robot no son com plicadas para la m ayoría de las
operaciones de m anejo de m ateriales. En m uchas actividades podrían ser suficientes tres o cuatro
grados de libertad. Las operaciones de m ayor dem anda, com o la granulación, podrían exigir
hasta seis grados de libertad, con requisitos de control m ás estrictos y con m ás características de
program ación. Las aplicaciones en el m anejo de m ateriales tam bién deben considerar las distancias
totales de m ovim iento, y a que la reducción al m áxim o de tales distancias, debida al diseño ade­
cuado de la célula, reduce el tiem po global del ciclo y puede increm entar las tasas de producción.
Tam bién es im portante utilizar, de una m anera efectiva, todas las m áquinas de la célula, incluyendo
el robot, para d ism inuir y balancear los tiem pos de retraso que ocurren en un ciclo de trabajo.

A p lica cio n es de p ro ceso . Las aplicaciones de proceso, en las cuales el robot ejecuta realm ente
el trabajo sobre una pieza, necesitan que el efector final del robot sea una herram ienta. La ap li­
cación del proceso específico d eterm ina el tipo de herram ienta. Los ejem p lo s incluyen los
electrodos de la soldadura por puntos, la soldadura por arco y las boquillas para pin tu ra en
aerosol. En la tabla 10.1 se proporcionan las operaciones com unes de proceso que en la actualidad
están propiciando el em pleo com ún de la robótica; sin em bargo, existen m uchas otras operaciones
de proceso que tienen potencial para un em pleo creciente de la robótica.
S o ld a d u ra . La soldadura por puntos y la
................... , , , soldadura por arco representan las dos apli-
T A B L A 1U.1 A p lic a c io n e s m as co m u n es de la • , í , , , ó.
.... i 1 . , , caciones principales, de las cuales, probable-
ro b ó tica en los p ro ce so s de m anufactura. . . r ., ’y
___________________________________________ m ente la prim era sea la aplicación m as sencilla
Soldadura por puntos Esmerilado y m ás com ún de los robots industriales, debido
Soldadura por arco continuo Eliminación de rebabas ^ SU a m p l i o U SO e n lflS lí n e a s d e e n s a m b l e a u t o -
Recubrimiento con aerosol Pulido m otrices. Los robots em pleados en la soldadura
Perforación Cepillado con alambre por puntos deben satisfacer los siguientes re-
Recorridos Remachado quisitos, con el fin de realizar la operación:
Cortes por medio de Maquinado por láser
inyección de agua
1. La suficiente capacidad de carga para ma-
nipular los electrodos de soldadura.

2. U n volum en de trabajo cuyo tam año sea el suficiente para el producto.

3. Los suficientes grados de libertad para el acceso a las áreas de trabajo.
4. La capacidad de m em oria en el controlador para que los m últiples pasos de posicionam iento
den cabida a todas las soldaduras por puntos en el ciclo.
5. La flexibilidad de program ación para perm itir los diferentes cam bios de m odelo o las diversas
líneas de producto.

Los robots para la soldadura por puntos m ejoran la calidad de la soldadura y hacen que ésta
sea m ás consistente, adem ás, proporcionan una m ejor repetitividad de los puntos soldados. La
seguridad se puede m ejorar si se retira al trabajador de los lugares en que pueda qu ed ar expuesto
a sacudidas eléctricas o quem aduras potenciales.
La soldad u ra por arco continuo, que por lo general se utiliza en las industrias de fabricación,
es un proceso m ás difícil para el em pleo de un robot que la soldadura por puntos. En el m ercado,
existe una gran variedad de sensores para la soldadura por arco robótica; adem ás, se pueden
diseñar sensores para el seguim iento de las uniones de soldadura y para el sum inistro de la in­
form ación de retroalim entación al controlador, con el propósito de guiar la tray ecto ria de la
soldadura. E xisten dos categorías básicas de tales sensores: los de contacto y los que no tienen
contacto. Los prim eros utilizan un sondeo oscilante y se colocan antes del soplete de soldadura,
al cual van conectados, para proporcionar los datos de retroalim entación, con el fin de realizar
las correcciones de la trayectoria.
Los segundos, consisten en dos enfoques básicos en los sistem as com erciales actuales: sistem as
sensibles al arco y sistem as de visión de m áquina. Los sistem as sensibles al arco, tam bién c o n o ­
cidos com o sistem as que “atraviesan el arco”, se em plean com o m edidas de retroalim entación
tom adas sobre el arco m ism o. Estas m edidas pueden ser la corriente (soldadura a voltaje con stan ­
te) o el voltaje (soldadura a corriente constante), las cuales se tom an por m edio de un soplete de
soldadura que ejecuta un patrón de entrecruzam iento a lo largo de la costura de unión, de acuer­
7 .1 9 2 IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

do con la program ación del robot. El m ovim iento de entrecruzam iento provoca la m edición de
las diferencias, las cuales se interpretan com o posiciones de costura vertical y transversal del
soplete de soldadura. El posicionam iento adaptable se puede llevar a cabo por m edio de la
regulación de la longitud del arco (sistem as a co rrien te constante) conform e se encuentren bordes
irregulares o variaciones de abertura durante la trayectoria posterior. Los sistem as de v isión
utilizan u na cám ara m ontada en el robot para dar seguim iento a la unión de so ld ad u ra adelante
del soplete. Es posible detectar las desviaciones de la trayectoria p rogram ada para la u n ió n de
soldadura y retroal¡m entar las correcciones al controlador, p ara dar seguim iento a la unión
de un a m anera autom ática.
U na célula de soldadura robótica por arco ofrece varias ventajas sobre las o peraciones de
soldadura m anual; dichas ventajas incluyen una m ayor productividad, de acuerdo a las m ed i­
ciones del tiem po del “arco” o al tiem po real sobre la so ld ad u ra que ocurre durante un cam bio de
producción. El tiem po de arco m anual v aría entre 10 y 30% , la cifra m ás alta refleja la pro d u c­
ción por lote. En form a com parativa, el tiem po de arco en una producción por lote m ediante
soldadura ro b ó tica varía entre un 50 y un 70%. Los factores que contribuyen a este increm ento
incluyen la elim inación de la fatiga del trabajador, el increm ento de puntualidad, y a que no hay
necesidad de tiem po de descanso, así com o el em pleo de los posicionadores de las piezas. Un
robo t puede realizar las operaciones en una posición, m ientras que un trabajador puede cargar y
descargar en otra posición. A dem ás, la seguridad y la calidad de la v id a en el trabajo m ejoran al
alejar a un operador m anual de las situaciones de riesgo y de peligro. T am bién se obtiene una
m ejor calidad en el producto debido al increm ento en la exactitud y en la repetitividad pro p o r­
cio n ad a por un robot.
R ecubrim ien to s con aerosol. O tra aplicación im portante de los robots en la m anufactura,
es el recubrim iento con aerosol, m ediante el cual la pintura u otros recubrim ientos se aplican a
un objeto. Se h a dem ostrado que los robots son adecuados p ara tales aplicaciones, debido al e le­
vado núm ero de peligros que existen para la salud de los operadores hum anos. E stos peligros
incluyen los vapores y la hum edad, el ruido de los sopletes que puede ocasionar problem as de
audición, el fuego y los posibles com ponentes cancerígenos. Las ventajas abarcan el consum o
de u na m enor energía, una m ejor co nsistencia en el producto term inado y u n a reducción de la
cantidad de pin tu ra utilizada.
En general, los requisitos de los robots que se em plean en las aplicaciones de recubrim ientos
m ediante aerosol, se pueden resum ir com o sigue:

1. C o n tro l de trayectoria continua: L a finalidad es sim ular el m ovim iento de un o perador

hum ano.
2. D ispositivo hidráulico: Proporciona un m ovim iento suave, sin el peligro potencial de las
descargas eléctricas que pueden ocurrir en los sistem as con dispositivos eléctricos.
3. P rogram a ció n a través de conducción m anual: Este m étodo de instrucción del robot duplica
el m ovim iento de p intura de u n a m anera m ás próxim a.
4. A lm acena m ien to m últiple d el p rogram a: Provee la capacidad p ara el acceso rápido de los
distintos program as en cualesquier cam bios de la pieza.

O tras aplicaciones de procesam iento. O tras operaciones del proceso que hacen uso de los
robots, incluyen las actividades de m aquinación o de corte. Las aplicaciones de m aquinación
em plean efectores finales, los cuales son pernos m uy potentes unidos a la m uñeca del robot. U na
herram ienta com o el cepillo m etálico o la ru ed a de esm erilado se une al perno y el robot co lo ­
ca la herram ienta rotatoria contra una pieza de trabajo estacionaria, para continuar en seg u id a
con la operación de procesam iento. D ebe m encionarse que tales aplicaciones de los robots po­
seen u na flexibilidad inherente y que ex iste,u n a d esventaja en lo que se refiere a que algunas
operaciones carecen de exactitud, si se com paran con u n a m áquina h erram ienta regular. En
general, los robots pequeños tienden a ser m ás exactos, pero los grandes poseen, por lo com ún,
u n a fuerza y u n a rigidez m ayores p ara oponerse a la tensión que resu lta de la herram ienta co n tra
la pieza de trabajo.
 R O B Ó T IC A Y A U T O M A T IZ A C IÓ N 7 .1 9 3

E n sa m b le . El ensam ble autom ático se ha convertido en la principal aplicación d e los robots,

particularm en te de los robots p equeños de alta velocidad. Se ha dem ostrado q u e éstos son
adecuados, sobre todo, p ara el ensam ble m icroelectrónico. En la aplicación de los robots en el
ensam ble, se consideran dos áreas básicas, la exposición de las piezas y las actividades de ensam ble.
L a exposición de las piezas se refiere a la posición y a la orientación de la pieza según se
presente ésta ante el robot para actividades de ensam ble subsecuentes. Se em plean varios m étodos
para exponer la pieza de una m anera apropiada, com o los alim entadores de los contenedores, los
alim entadores de los depósitos, las bandejas y las plataform as. D e estos dispositivos, el m ás
com ún es el alim entador vibratorio de un contenedor para piezas pequeñas.
L as operaciones de ensam ble consideran dos categorías básicas: la inserción de las piezas y
la unión de las m ism as, de las cuales, la prim era incluye las situaciones d e ensam ble tales c o ­
m o la inserción de la clavija en el orificio o la inserción del orificio en la clavija, com o podría
ocurrir cuando se co lo ca un engrane en u n a flecha, o bien, la inserción m ú ltiple de clavijas en
los orificios, tal com o ocurre cuando un m ódulo de chips sem iconductores se inserta en la tarje­
ta de un circuito. L a unión de las piezas considera no sólo la inserción, sino tam bién algunos
tipos de procedim ientos de sujeción p ara m antener las piezas unidas. Las posibles o p eraciones
de unión incluyen el enroscado, los ajustes forzados, los m étodos de soldadura y de unión, los
adhesivos y el engarzado.
L as aplicaciones de los robots en la unión de las piezas utilizan, por lo general, herram ientas
especializadas unidas a la m uñeca del robot. Por ejem plo, es com ún el em pleo de un destornillador
m uy potente que v ay a unido con to m illo s autorroscantes. L os p egam entos y los adhesivos
sim ilares se aplican a través de un distribuidor que v a unido a la m u ñeca del robot, de esta m a­
nera el robot p u ed e seguir u n a trayectoria com pleja com o en la so ld ad u ra p or arco.
Para el ensam ble de piezas com o el de clavija en el orificio, se ha probado que los dispositivos
de docilidad p or centro rem oto (R C C ) son una solución excelente. En la inserción de la clavija
en el orificio, pueden ocurrir dos posibles errores d e posicionam iento: el error de posición lateral
y el error angular. U n dispositivo R C C , m ontado entre la m uñeca del robot y las pinzas, com pensa
tales errores al igualar las fuerzas y los m om entos de contacto generados a través de la “elastici­
d ad” o al lograr la flexibilidad por m edio de un R CC construido con resortes elásticos. L a figura
10.7 indica la reacción de este dispositivo con respecto de los dos tipos de errores.
O tros enfo q u es incluyen la instrum entación del RCC o la disposición de la elasticidad necesa­
ria al robot m ism o. El últim o enfoque fue el im pulso de la clase de robots SC A R A , estas siglas,
en inglés, son un acrónim o de elasticidad selectiva del brazo p ara el ensam ble robótico. Este
tipo de ro b o t se ten sa en form a vertical, pero es relativam ente flexible hacia los lados. U n ins­
trum ento R C C , llam ado tam bién IRCC, proporciona la indicación de las fuerzas y de los m om entos
que actúan sobre la m u ñ eca y perm ite la inserción d e la pieza a alta v elocidad debido a la
elasticidad inherente, al m ism o tiem po que controla y colecciona los datos de las fuerzas durante
la operación.

In sp ecció n . C on el creciente énfasis sobre la calidad del producto, ha surgido un interés en la

inspección au tom ática al 100% . Los sistem as de visión de m áquina, los sensores activos del
robo t m anipulados p ara la inspección y las operaciones de carga y descarga del ro b o t con el
equipo autom ático p ara las pruebas, se están integrando en los sistem as g lobales de inspección.
L a inspección incluye la verificación de las piezas, de los ensam bles o de los productos p ara ver
si cum plen con las especificaciones del diseño de la ingeniería.
L a aplicación ro b ó tica d e los sistem as de visión, incluyen la colocación de las piezas, la
identificación de las m ism as y la selección de la bandeja. En la inspección, los sistem as de
visión de m áq u in a pueden ejecutar tareas que incluyen la verificación de la exactitud d im en sio ­
nal, la visión de la superficie, la detección de las fallas, así com o la corrección y el térm ino de un
producto ensam blado. Los sistem as de visión actuales son, en su m ayoría, bidim ensionales,
capaces d e extraer la inform ación sobre las características, de analizarlas y de com pararlas con
los objetos co n o cid o s que han sido traídos con anterioridad a la m em oria del sistem a. Las
características y las m ediciones m ás com unes para la identificación del objeto incluyen el área,
el perím etro, el diám etro, el centro de gravedad, la excentricidad, el núm ero de orificios en el
objeto y los m om entos de prim er y de m ás alto orden de la im agen del objeto.
7 .1 9 4 IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

F IG U R A 10.7 A c c ió n de un d isp ositivo de docilid ad de centro remoto

para una actividad de clavija en el orificio: (a) y (b ) acción para un
desplazam iento lateral, (c) y (d) acción para un error angular. (G ro o v e r el
a i , F ig. 15-17, p . 4 2 8 .)

D ISE Ñ O D E L A C É L U L A D E U N R O B O T

Es esencial integrar al robot, de una m anera adecuada, al proceso de p roducción o de ensam ble.
L a integración se refiere no sólo al diseño del control del sistem a y de los d isp o sitiv o s de
com unicación, los cuales coordinan las actividades entre los diversos com ponentes de u n a célula,
y tam bién la d istribución física de la célula de trabajo. E n conjunción con la distribución ad ecu a­
da, el analista, al tom ar los tiem pos de los ciclos del equipo en form a apropiada, debe asegurarse
de que las diferentes piezas del equipo no interfieran u n a con la otra. L a cantidad de tiem po
necesario p ara el ciclo d e trabajo, es una consideración general im portante en la planeación de la
célula de trabajo, debido a que este tiem po determ ina el rendim iento de p roducción de la célula.
 R O B Ó T IC A Y A U T O M A T IZ A C IÓ N 7 .1 9 5

En las secciones siguientes se analiza el problem a de la interferencia de la m áquina y el tiem po

de ciclo del robot.

in te rfe re n c ia de la m á q u in a . Para las d istribuciones de la célula del robot, es necesario

considerar los problem as potenciales de interferencia. La interferencia se puede definir para dos
situaciones distintas: ( l ) cuando los volúm enes de trabajo de los robots se superponen unos con
otros o (2) cuando las m áquinas m últiples que están apoyadas por un robot tienen m áquinas
individuales con un tiem po de inactividad m uy grande, m ientras que el robot está dando servicio
a una m áquina. En el caso de los volúm enes superpuestos, los robots pueden separarse físicam en­
te, o bien, si la tarea requiere a am bos robots, se podrán program ar y coordinar de tal m anera que
no haya oportunidad de colisión.
Al segundo caso se le denom ina interferencia de ia m áquina; ésta se expresa com o el porcentaje
del tiem po total de inactividad de todas las m áquinas en la célula para el tiem po de ciclo del
robot. E sta es idéntica a la definición para un trabajador en lugar de un robot; no obstante, la
interferencia de la m áquina esperada para una célula de un robot sería más baja. Esto es debido
a los tiem pos m ayores del ciclo de trabajo y al nivel de esfuerzo m ás grande. A dem ás, la v aria­
ción en el tiem po de ciclo del operador sería m ayor debido a un factor de fatiga.
Ejem plo. U na célula de un robot centralizado tiene tres m áquinas, atendidas por un robot,
siendo la función de éste cargarlas y descargarlas. El tiem po de procesam iento de la m áq u in a y
el tiem po de servicio del robot se pueden resum ir com o sigue:

T ie m p o de proceso (s) T ie m p o de se rvic io (s)

M á q u in a 1 .30 20
M á q u in a 2 15 10
M á q u in a 3 20 10

El tiem po del ciclo de u n a m áquina es la sum a del tiem po de proceso y del tiem po de servicio.
El tiem po del ciclo del robot es la sum a del tiem po de servicio total de todas las m áquinas (el
tiem po de recorrido entre las m áquinas no se considera en este ejem plo).
Un diagram a del proceso de un robot y de una m áquina es m uy útil para determ inar la m ejor
secuencia de los tiem pos de servicio del robot con respecto a las m áquinas. El diagram a para el
ejem plo anterior, se m uestra en la figura 10.8. En general, si el tiem po de ciclo del robot es
m ayor que el tiem po de ciclo de la m áquina, existirá interferencia. Lo contrario indica que el
robot estará inactivo durante parte del ciclo.

A n á lisis d el tiem p o de ciclo d el robot. El

tiem po de ciclo es fundam ental para fijar la tasa
T ie m p o R ob o t M áq. 1 M áq. 2 M áq. 3
de producción. Lechtm an y N o f9 crearon un
enfoque para analizar los tiem pos de ciclo de
0
C o rrid a los robots, al cual llamaron tiem po y m ovim ien­
5
10 C a rg a 1 C a rga C o rrid a to del robot o R TM , el cual es sim ilar a la téc­
15
Paro Paro
nica de m edición del tiem po de los m étodos
20
25
30
C a rg a 2
[I C a rga
(M TM ), muy com ún en la ingeniería industrial
clásica. Las diez categorías generales sobre los
35
40
45
1
C a rg a 3 C o rrid a i C o rrid a
II C a rg a elem entos del ciclo de trabajo del robot se cla­
sifican en cuatro grupos principales:

1
-H r
50 | C a rga 2 C a rg a C o rrid a
Paro
55 11 1. E lem entos de m ovim iento: que correspon­
Interferencia de máquina = 35/55 = .6363 = 63.63% den al m ovim iento m anipulador con o sin
Tiempo de desactivación del robot = 5/55 = 9.091%
carga.
F IG U R A 10 .8 E je m p lo del d ia g ra m a d e un p ro c e so d e 2. E lem entos sensibles: son actividades rela­
u n a m á q u in a y d e un ro b o t. cionadas con los sensores, com o la visión,
la fuerza y la sensación de posición.
7 .1 9 6 IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

3. E lem entos d el e fe c to rfin a l: relacionados con el tiem po de cada acción de las pinzas o de la
h erram ienta u n id a al robot.
4. E lem entos de dem ora: basados en cualquier necesidad que se precise para co ntabilizar las
condiciones de procesam iento y de espera potenciales.

Para detalles m ás com pletos el lector puede referirse a la investigación de N o f y L ech tm an .12

JU ST IF IC A C IÓ N Y P U E S T A E N M A R C H A

C riterios p a ra la ju s tific a c ió n . L a robótica y su puesta en m archa en los sistem as proporcionan

la capacidad de la autom atización flexible dentro del esquem a de los sistem as de producción
m odernos. P ara evaluar estos sistem as, deben considerarse tanto los aspectos técnicos com o los
económ icos. L os aspectos técnicos m ás com unes se aplican a la reducción de los tiem p o s del
producto, con los increm entos correspondientes en las tasas de producción y la reducción de los
inventarios en proceso. Los aspectos económ icos, los cuales se tratan en la siguiente sección, se
consideran desde el punto de v ista tradicional; sin em bargo, es instructivo notar que existen
otros criterios que tam bién deben evaluarse antes de que se tom e una decisión final. Estos criterios
son cuantitativos y cualitativos, según lo m encionaron P roth y H illio n .16
Los criterios cuantitativos incluyen, no sólo el tiem po de producción y el inventario en proceso,
sino tam bién el increm ento de la productividad de los recursos, com binados con los recursos
m enores. A unado a esto, otro criterio m ensurable es la reducción del personal de adm inistración
y de control. E sto no se debe sólo a las m enores cantidades que se m anejan, si se com paran con
los sistem as de producción en m asa tradicionales, sino tam bién al control autom ático m ediante
sensores. El m ejoram iento de la calidad se puede m edir tanto cuantitativa com o cualitativam ente.
Los beneficios cualitativos del m ejoram iento de la calidad provienen de u n a m ejor satisfacción
en el cliente, del increm ento en la com petitividad, de la sim plificación en la adm inistración de la
producción, así com o de otros factores. Los beneficios potenciales y las reducciones del costo
que se deben lograr al instalar un sistem a autom atizado son difíciles de evaluar; p o r lo tanto, es
necesario estar conscientes de que la evaluación se refleje en el com prom iso de la co m p añ ía a
largo plazo y cause un im pacto en las diversas funciones de la corporación, así com o en el
am biente. L a tab la 10.2 resum e las fuentes potenciales del costo y de los ahorros que son difíciles
de evaluar. E n conjunción con estos criterios, es necesario considerar los análisis económ icos
tradicionales que se em plean p ara ju stificar cualquier proyecto propuesto.

M é to d o s d e a n á lisis económ ico. Por lo general se utilizan tres m étodos en la in d u stria p ara
analizar las inversiones y para com parar los proyectos alternativos. E stos m étodos son:

1. M étodo del periodo de reem bolso.

2. M étodo equivalente uniform e de los costos anuales (EU A C ).
3. M étodo del rendim iento sobre las inversiones (R O I).

El m étodo de rendim iento considera el costo inicial de inversión (IC ), en balance co n tra el
flujo neto de efectivo anual (N A C F) durante la v id a del proyecto. El flujo neto de efectivo anual
se obtiene cad a año al calcular la diferencia entre los costos de operación y los ingresos. P ara
determ inar el periodo de rendim iento en n periodos, se puede em plear la expresión

0 = -(IC ) + 2 (N A C F )
i- I

en la cual los costos se consideran valores negativos y los ingresos, los ahorros o las u tilidades
se consideran valores positivos. Se supone que todos los flujos de efectivo ocurren al inicio y al
final del año, que los flujos netos de efectivo son transacciones al final del año, m ientras que las
inversiones corresponden al inicio del año.
 R O B Ó T IC A Y A U T O M A T IZ A C IÓ N 7.19 7

T A B L A 10 .2 C o s to s y a h o rro s in d ire c to s e n u n p ro y e c to d e u n a a p lic a c ió n r o b ó tic a

1. Inventarios en proceso: L o s a h o rro s e n u n in v e n ta r io e n p r o c e s o r e s u lta n d e l tie m p o d e e n t r e g a d e

m a n u f a c tu r a r e d u c id o c o n u n a in s ta la c ió n ro b ó tic a . L o s ti e m p o s d el c ic lo d e o p e r a c ió n m á s c o r to s , el u s o
d e l s e g u n d o y d e l te r c e r tu m o y la p o s ib ilid a d d e c o m b in a r o p e r a c io n e s s e p a r a d a s e n u n a c é lu la r o b ó tic a ,
s o n la s r a z o n e s p o r la s q u e se r e d u c e e n tie m p o d e e n tr e g a .
2. Inventarios term inados L a f a c tib ilid a d té c n ic a d e l e m p le o d e ro b o ts e n la s c é lu la s d e m a n u f a c tu r a
a d a p ta b le s y e n lo s s is te m a s d e e n s a m b la je o f r e c e n la o p o r tu n i d a d d e r e d u c ir el ta m a ñ o d e l lo te de
p r o d u c c ió n . L o s ta m a ñ o s d e lo te m á s p e q u e ñ o s se tr a d u c e n e n in v e n ta r io s fin a le s m á s b a jo s .
3. A horros en los materiales: E n a lg u n a s a p lic a c io n e s , lo s ro b o ts e m p le a n la s m a te r ia s p r im a s d e u n a f o r m a
m á s e f i c a z e n el p r o c e s o d e p r o d u c c ió n . E s to c o n d u c e a u n a p r o p o r c ió n m á s b a j a e n el e m p le o d e e s to s
m a te r ia le s . L a s o p e r a c io n e s d e p in t u r a m e d ia n te a e ro s o l s o n u n e j e m p l o d e e s to s a h o r r o s ; la c o n s is te n c ia
c o n l a q u e el r o b o t a p l ic a la p in t u r a p e rm ite u n a r e d u c c ió n e n la c a n tid a d to ta l d e p in t u r a q u e se c o n s u m e ,
c o m p a r a d a c o n u n a o p e r a c ió n d e p in tu r a c o n a e ro s o l m a n u a l
4. M enor cantidad de desperdicios y repetición del trabajo: E v i ta r el e r r o r h u m a n o e n l a o p e r a c ió n y la
c o n s is te n c ia d e l c ic lo d e l r o b o t (e n té r m in o s ta n to d e r e p e t it iv id a d e n el tie m p o c o m o e n la p o s ic i ó n ) s o n
a l g u n o s d e lo s f a c to r e s q u e c o n t r ib u y e n a o b te n e r u n p r o d u c to m á s u n if o r m e y u n a r e d u c c ió n d e lo s
p o r c e n t a je s d e d e s p e r d ic io s y d e r e p e tic ió n d e l tr a b a jo c u a n d o s e e m p le a n lo s ro b o ts .
5. Utilización del equipo: C u a n d o se u tiliz a n lo s ro b o ts p a r a a u t o m a t iz a r u n a o p e r a c ió n , g e n e r a lm e n te
a u m e n ta la a p lic a c ió n d e l e q u ip o e x is te n te L a s r a z o n e s d e e s te a u m e n to in c lu y e n la o p o r tu n i d a d d e
c a m b ia r a u n a o p e r a c ió n d e c a m b io s m ú ltip le s e n el e q u ip o c u a n d o s e in te g r a n lo s r o b o ts e n la o p e r a c ió n ,
a s i c o m o d e d is m in u ir la s in te r r u p c io n e s e n el tu m o e n c o m p a r a c ió n c o n lo s r e q u is ito s d e u n a o p e r a c ió n
m a n u a l.
6. M anejo de materiales: C u a n d o se c o m b in a n v a r ia s o p e r a c io n e s e n u n a c é lu la d e r o b o t s e n c illa , s e r e d u c e
la c a n tid a d d e l m a n e jo d e m a te r ia l d e la p la n ta .
7. Espacio en piso: P o r lo g e n e ra l, u n a c é lu la r o b ó ti c a b ie n d is e ñ a d a r e d u c e l a c a n tid a d d e l e s p a c i o d e p is o
q u e la o p e r a c ió n n e c e s ita . E s to e s e s p e c ia lm e n te c ie r to c u a n d o v a r ia s o p e r a c io n e s , e f e c tu a d a s a n te s e n la s
e s ta c io n e s d e tr a b a jo , s o n c o m b in a d a s e n u n a c é lu la r o b ó ti c a d e tr a b a jo s e n c illa .

Fuente: G roover et al., Tabla 12-1, p 359

H oy en día, m uchas corporaciones necesitan periodos de rendim iento relativam ente cortos
(en el orden de 1 a 3 años) p araju stificar la inversión en un proyecto. N o es raro ver los requisitos
de periodos de rendim iento m enores de un año en el entorno del ciclo de v id a del producto en el
m ercado actual. L a dificultad con esta técnica es que no considera el valor del tiem po en dinero
y que debe ser tom ado com o el prim er paso en el intento de ju stificación.
El m étodo del costo anual uniform e equivalente (E U A C ) tom a en cuenta el v alo r del tiem po
en dinero y convierte todas las inversiones, los flujos de efectivo, los valores recuperados y
cualquier otro tipo de ingresos y costos en su flujo de efectivo anual uniform e y equivalente
d urante la v id a del proyecto anticipado. H ace uso de varios factores de interés, asociados con los
cálculos de la econom ía de la ingeniería. E stos factores de interés se tabulan para varias tasas de
interés. Se su p o n e que el lector está fam iliarizado con la econom ía de la ingeniería gracias a al­
gunos textos sobre e! área, tales com o el de W hite, A gee y C ase,17 que se m enciona en las re­
ferencias. T am bién se puede ver el capítulo 1 de la sección 9. El siguiente ejem plo sirve para
ilustrar el m étodo E U A C básico.
E jem plo. U na com pañía posee una tasa m ínim a atractiva de rendim iento (M A R R ) del 30%
com o una base para decidir si debe invertir en un proyecto de robótica. Se espera que el proyecto
tenga una vid a de servicio de 5 años y costos anuales de operación e ingresos anuales de 20 000
dólares y 65 000 dólares, respectivam ente. El costo inicial de inversión es de 100 000 dólares.
Es posible determ inar el flujo de EU A C a partir de la expresión;

EU A C = 100 000 (A/P, 30% , 5) + 65 000 - 20 000 = +$3942

d onde (A/P, 30% , 5) es el sím bolo del factor de interés com puesto discreto para la determ inación
de las series equivalentes y uniform es del flujo de efectivo .4, las cuales se obtienen de la inver­
sión actual P a una tasa de interés i = 30% a lo largo de un periodo n de 5 años. Este factor se
d eterm ina por m edio de
7 .1 9 8 IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

¡(l + ¡Y
(.A IP ,i.n ) =
(l f O" - l

El valor positivo obtenido (EUAC = L3942 dólares) indica que el proyecto robótieo sería una
inversión segura.
En m uchas situaciones, una com pañía se interesa en saber ía tasa de rendim iento, basada en
los costos estim ados y en los ingresos, para después, com pararla con ia tasa m ínim a aceptada
por la com pañía. Este m étodo del rendim iento sobre la inversión (R O I), es sim ilar en estructura
al m étodo E U A C , pero ahora determ ina el interés i en las ecuaciones anteriores. Para ei ejem plo
dado, esto sería equivalente a fijar la ecuación EUAC en cero y a determ inar el interés i. Para
este ejem plo (A/P. i, 5) = 0.45 y el rendim iento correspondiente a la inversión se en cuentra por
interpolación, para obtener un 34.94% , lo cual ju stifica la inversión, va que está por encim a de!
30% del M A RR.
Un factor im portante es que un robot representa la autom atización program able, de tai forma
que el robot se puede volver a usar de un proyecto al siguiente. Para reconocer la oportunidad
del provecho subsecuente de un robot asociado con los ciclos de v ida del producto, al final deí
proyecto se asigna un valor de recuperación al robot. Es posible volver a utilizar un robot en tres
o cuatro proyectos más durante su ciclo de vida. Los enfoques estándar incluyen las técnicas de
línea recta o de depreciación acelerada para determ inar el valor de recuperación. Si consideram os
el ejem plo previo, en el cual el robot tiene una v id a de servicio de 8 años para una v id a del
proyecto de 5 años, com o se estableció, entonces la depreciación anual (línea recta) será de
12 500 dólares y dará com o resultado un valor de recuperación de 100 000 - 5(12 500) = 37 500
dólares. Este valor de recuperación sería considerado com o un flujo posible de efectivo para el
proyecto y el valor am ortizado increm entaría el ROI a 39.2% .
O tro factor que debe tom arse en cuenta en la producción autom ática es la diferencia en las
tasas de producción que origina la autom atización con respecto al proceso m anual. Se esperaría
que un m étodo autom ático, (incluyendo una im plantación robótica) produjera un m étodo m anual,
lo cual se debe reflejar en un análisis. Un cam bio robótieo a partir de un m étodo m anual tendría
así el potencial para afectar los ingresos en cualquier proyecto. Es posible analizar las dos
alternativas (m anual versus autom ática) si se conoce el valor agregado por m edio de la operación
para cada producto. La dificultad es que, en la práctica, puede resultar frustrante obtener un
valor agregado para una operación dada, debido a que la operación es única en una secuencia de-
etapas del proceso para fabricar el producto. Y a que es posible determ inar el valor agregado, se
pueden calcular los ingresos anuales adicionales de cada alternativa y se puede tom ar una deci­
sión en base al análisis económ ico. O tro enfoque potencialm ente m ás factible es determ inar el
EU A C para cad a alternativa, asi com o el costo unitario de un producto, con base en la tasa de
producción para cad a m étodo. Se escogerá aquella alternativa cuyo costo unitario sea m ás bajo.

E strategias p a ra la im p la n ta ció n robótica. Es necesario tom ar un enfoque lógico para im plan­

tar la robótica dentro de una firm a de m anufactura. El enfoque que aquí se presenta sigue lo que
G roover et al.5 sugieren, aunque se debe reconocer que una com pañía, en particular, puede tener
sus propias consideraciones que podrían causar m odificaciones al enfoque presentado. Los pa­
sos para la im plantación robótica se pueden listar de la siguiente manera:

1. Fam iliarización inicial con la tecnología.

2. R econocim iento de la planta para identificar las aplicaciones potenciales.
3. Selección de una(s) aplicación(es).
4. Selección de un robot para la(s) aplicación(es).
5. A nálisis económ ico detallado y autorización de capital.
6. Planeación y diseño de la instalación.
7. Instalación.
 R O B Ó T IC A Y A U T O M A T IZ A C IÓ N 7 .1 9 9

D ebe recordarse que e! aspecto m ás im portante es el de la integración de los sistem as y que

cualquier aplicación potencial roból ica debe considerar el im pacto sobre el sistem a total e incluir
el equipo, los controladores y otros dispositivos de cóm puto necesarios p ara tener un sistem a
com pletam ente funcional e integral.
F a m ilia r iz a c ió n c o n los a d e la n to s de la técnica. El prim er paso es asegurar que el personal
tenga la suficiente experiencia para identificar las aplicaciones potenciales. Tal inform ación se
puede obtener a partir de los libros, de las revistas y de los m anuales técnicos, de las com pañías
fab rican tes de ro b o ts, de las firm as aseso ras y de los d iv erso s co n g reso s y ex p o sic io n e s
com erciales.
Un factor crítico para la introducción de la tecnología robótica a una corporación es el apoyo
de la dirección. Este apoyo es necesario y crucial para la obtención de buenos resultados en el
proyecto de autom atización flexible o de la robótica. El concretar la planeación y la instalación
de un proyecto de m anufactura flexible puede tom ar varios años; por lo tanto, es esencial que la
dirección proporcione apoyo, entusiasm o e interés continuo a lo largo de to d a la duración del
proyecto. A unado al apoyo de la dirección está la participación del personal de p roducción, a
quien corresponde la aceptación final del proyecto. Sin la aceptación del trabajador, llegaría
a ser muy difícil instalar y operar una célula robótica dentro de una planta. Para evaluar el
potencial de una im plantación robótica exitosa, m uchas com pañías han creado una p ru eb a con
la que se m ide la aceptación de la fuerza laboral. Una de estas pruebas, creada por la G eneral
E lectric C om pany se m uestra en la figura 10.9.
R e c o n o c im ie n to de la p la n ta . Para dirigir un estudio o reconocim iento de una planta es
necesario distinguir dos categorías generales de las aplicaciones de un robot: (1) un proyecto
que incluya el diseño de una nueva planta o (2) la im plantación de un proyecto robótico en una
instalación ya existente. En el prim er caso, existe un grado de flexibilidad m ás alto, no sólo en la
tecnología de incorporación de los robots y de la autom atización, sino tam bién en el logro de
la aceptación de la fuerza laboral. El segundo caso es más com ún y, por lo general, incluye el
reem plazo de un operador hum ano por un robot en un am biente productivo. El enfoque que se
tom a aquí corresponde a la segunda categoría.
El objetivo del reconocim iento o estudio de una planta es determ inar si las operaciones ex is­
tentes son las adecuadas para la im plantación robótica y la autom atización. El reconocim iento
de una instalación robótica incluye las siguientes consideraciones generales:

1. Las condiciones de trabajo peligrosas o incóm odas.

2. Las operaciones repetitivas.
3. Los trabajos de m anejo difíciles.
4. Las operaciones con cam bios m últiples.

En una planta pueden existir diversos riesgos, entre los cuales se encuentran los riesgos
físicos o de salud debidos a los productos quím icos tóxicos, al m aterial cancerígeno, al calor, a
los incendios u otras condiciones de trabajo potencialm ente peligrosas. R esulta benéfico reali­
zar un a reunión dentro de la p lanta con el personal interesado en los estándares O SH A , pues esto
llevará a la identificación de sitios potenciales de tales am bientes peligrosos. A un cuando una
situación de trabajo no sea en realidad peligrosa, los em pleados podrían considerarla com o
incóm oda o indeseable para la realización de un trabajo. Los ejem plos presentes de tales si­
tuaciones incluyen la soldadura por puntos y la p intura con aerosol.
Los volúm enes de producción grandes o m edianos presentan, por lo general, m uchos ejem ­
plos de operaciones repetitivas. La producción incluye una secuencia de los elem entos de tra ­
bajo que se ejecutan en form a repetitiva. Los robots son adecuados para este tipo de aplicaciones
d ebido a su capacidad para ser program ados de acuerdo a un patrón de m ovim iento p ara d es­
plazarse de un ciclo al siguiente con una alta repetitividad. El requisito básico es poseer el
efector final adecuado y el suficiente volum en de trabajo p ara efectuar la actividad. P o d ría ser de
gran ay uda investigar los reportes sobre los daños (en particular, sobre el daño m uscular) con el
personal m édico y con los expertos en ergonom ía, para co n trib u ir a identificar situaciones
potenciales de trabajo que pudieran aligerarse con la colaboración de los robots.
7 .2 0 0 IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

L ista de verificación
P untos de
A rtículo distribución Im pulsos R estricciones

1. ¿P uede asegurarse sinceram ente a los operadores la 20

retención del trabajo?

2 ¿L os operadores reem plazados, pero retenidos, pueden 15

colocarse en trabajos cu y o rendim iento sea el m ism o?

3. ¿Las instalaciones beneficiarán a los trabajadores en los IS

térm inos de:
a) salud?
b ) seguridad?
c) ausencia de los trabajos deshum anizantes?
d) ausencia de tareas en un am biente sucio,
con calor, agotadoras, onerosas?

4. ¿Es el clim a dei sindicato-adm inistración actual favorable 15

al intercam bio abierto? ¿A que se especifiquen las
condiciones económ icas? ¿A las inquietudes de los
trabajadores y a las injusticias frecuentes?
¿E s, p o r lo general un clim a de desconfianza? (S i no existe
un sindicato, asigne los puntos a los aspectos sim ilares a
las relaciones laborales de trabajo adm inistrativo)

5. ¿Es la condición económ ica actual de la organización lo S

suficientem ente bu en a com o para garantizar que se
m antendrán estas prom esas?

6. ¿L a ingeniería de la m an u factu ra y o tras unidades han S

m ostrado la capacidad para establecer la arm onía entre los
trabajadores o existe u n a “distancia social’’ poco ordinaria?

7. ¿E xiste un reconocim iento y un interés adm inistrativo p o r S

los aspectos deshum anizadores de los trabajos que tienen
que realizar los robots? ¿E l interés es m eram ente económ ico?

8. ¿E xiste un plan para seleccionar y m ejorar la calidad d e los S

trabajadores que su pervisarán o ejecutarán las puestas a
punto d e los robots?

9. ¿L os trabajadores con tasas d e incentivos serán penalizados S

con nuevas tasas d e tiem pos m uertos del robot que no sean
atríbuibles al operador?

10. ¿L a adm inistración ha m ostrado anteriorm ente respeto y 3

reconocim iento p o r el talento, habilidades e inteligencia de
los trabajadores?

11. ¿L a organización desea com partir los resultados de su lista 3

de prueba con la fuerza laboral y/o el sindicato?

12. ¿ L a capacitación del robot tom ará tiem po d e organización? 2

¿E xiste la voluntad de en v ia r a los trabajadores (si es
n ecesario) a la escuela de capacitación del proveedor
del robot?

13. ¿P ueden ios trabajadores expresar sus inquietudes, sus 2

aprehensiones y m iedos, sin tem o r al ridiculo?

R esultados
1. P untos totales d e im pulso -
2. P untos totales de restricciones =
Resultado neto (1-2) ■

Interpretación:

Rango de resultados neto Probabilidad de aceptación

80-100 A lto. L a ejecución debe continuar, suponiendo que las condiciones de

aceptación de la adm inistración sean igualm ente evaluadas co m o altas.

60-80 Proceda con precaución. D espués del exam en de factibilidad de la fuerza

variable de las fuerzas existentes

Insuficiente. R eexam ine las fuerzas y la acción d e la adm inistración

necesarias para increm entar la probabilidad

D ebajo d e 40 E l fracaso es lo m ás probable. U n a nota en este rango indica poca proba­

bilidad de m o d ificar las fuerzas.

F IG U R A 1 0 .9 P ru e b a d e v erificac ió n d e la ac ep tac ió n d e la fu e rz a lab o ral d e la G en eral

E le c tric p a ra la im p la n ta c ió n d e lo s robots.
 R O B Ó T IC A Y A U T O M A T IZ A C IÓ N 7 .2 0 1

M uchos trabajos de m anejo se pueden considerar difíciles. Esto po d ría incluir la dificultad
p ara sostener las piezas o las herram ientas, debido al peso, a la estructura o a la tem peratura. Las
estructuras delicadas, tales com o el vidrio cilindrado o en planchas, están sujetas a ciertas form as
de asistencia au tom ática que sostengan y m anipulen la pieza.
Las operaciones con cam bios m últiples, asociadas con la alta d em anda de un producto, son,
probablem ente, las candidatas para las aplicaciones de los robots. Si se com para con los o perado­
res hum anos, q uienes, por lo general, tienen un costo alto variable (m ano de obra), la sustitución
por un robot industrial tendría un costo fijo alto, pero un costo variable m ás o m enos bajo. U na
ventaja es que el costo fijo alto del robot se puede d istribuir de acuerdo al núm ero de cam bios.
E sto ocasionaría una reducción del costo total operativo para la aplicación robótica.
A dem ás de intentar identificar las operaciones que poseen las características m encionadas
anteriorm ente, el reconocim iento debe incluir tam bién la b úsqueda de las o peraciones que n ece­
sitan ropa de protección o de seguridad, sistem as de ventilación u otro equipo especial para
proteger a los trabajadores, así com o el m anejo especial del m aterial o los dispositivos m ovidos
por energía eléctrica (por ejem plo, un elevador o una grúa), que se esté em pleando. El departa­
m ento de supervisión de la p lanta puede proveer inform ación de aquellas o p eracio n es que
necesiten m ás de un cam bio.
Selección de una aplicación. D espués de la identificación de las aplicaciones posibles de
un robot, el problem a es determ inar cuál aplicación es la m ás conveniente para seguir. A dem ás
de los criterios económ icos obvios, es necesario considerar los criterios técnicos. Por lo gene­
ral, u n a buen a opción inicial para u n a com pañía es trabajar con una aplicación sim ple que no
exija un alto grado de perfeccionam iento en el robot, en el co ntrolador y en el diseño del efector
final, adem ás de que sea fácil de integrar al sistem a global. U na regla fundam ental sería im plantar
cualesquiera aplicaciones directas para reducir al m áxim o el riesgo de fracaso. L a G eneral Electric
C om pany ha obtenido buenos resultados en la selección de las aplicaciones robóticas, siem pre
que ha considerado los criterios técnicos proporcionados en la tab la 10.3.

TABLA 10.3 Criterios técnicos para determinar la aplicación de un robot

• L a o p e r a c ió n e s s im p le y r e p e titiv a
• E l ti e m p o d e l c ic lo d e la o p e r a c ió n e s m a y o r a 5 s e g u n d o s
• L a s p ie z a s s e p u e d e n e n t r e g a r a la o p e r a c ió n e n el lu g a r a d e c u a d o y
c o n la o r ie n ta c i ó n c o r r e c ta
• E l p e s o d e la p ie z a e s e l a d e c u a d o ( p o r lo g e n e ra l, e l lim ite d e p e s o
m á x im o e s d e 1 1 0 0 lib ra s )
• N o se n e c e s i ta u n a in s p e c c ió n p a r a la o p e r a c ió n
• E s p o s ib le s u s t itu i r u n o o d o s tr a b a ja d o r e s e n u n p e r io d o d e 2 4 h o r a s
• L a s m o d if ic a c io n e s y la s p u e s ta s a p u n to n o s o n fr e c u e n te s .

Fuente: General Electric Co.

Selección d el robot. D espués de la selección de la aplicación, debe elegirse un ro b o t entre

los m uchos m odelos com erciales disponibles. E xisten diversas fuentes que pueden ayudar en la
selección, por ejem plo la R obotics P roduct D atabase (base de datos de productos robóticos).
P ara efectuar la selección es necesario considerar la com binación apro p iad a de las característi­
cas adecuadas p ara la aplicación. T ales características incluyen el núm ero de grados de libertad,
el tipo de dispositivos y de los sistem as de control, la capacidad de program ación, la ex actitud y
la precisión, la capacidad de carga, así com o la capacidad de interfaces.
A nálisis económ ico y autorización de capital. L a autorización ad m in istrativ a del proyecto
necesita, por lo general, un detallado análisis económ ico y técnico. El análisis económ ico estim a
los beneficios financieros para la com pañía, de acuerdo a la form a en que el periodo de rendi­
m iento y el R O I, m encionados antes, lo señalen. L a ju stificació n técn ica fija los detalles de la
factib ilid ad técn ica y de in g en iería del proyecto. L os asp ecto s de ap licació n , los cam bios
necesarios en el equipo existente, la adquisición de un nuevo equipo y la provisión de herram ien­
tas o de accesorios, deben describirse con detalle. T am bién deben proporcionarse análisis ad i­
cionales sobre los efectos de la m ano de obra, las posibles áreas problem áticas, las tasas de
7 .2 0 2 IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

producción anticipadas y otras características sim ilares. La decisión sobre I?. autorización de
capital se realiza con base en este análisis, asi com o la decisión sobre si se proporcionan o no los
fondos para el proyecto.
P laneación y diseño de la instalación. M uchas de las características de análisis y de d ise­
ño que se m encionaron en este capitulo, son parte integral de la planeación y del diseño de ia
instalación. Los aspectos aquí considerarlos incluyen ios m étodos operacionales, el diseño y el
control de una célula de trabajo, el efector final y otros diseños de herram ienta y de accesorios,
asi com o otras consideraciones de ia célula. Hn efecto, los aspectos corresponden a los tem as
sobre la integración de los sistem as en una célula de trabajo planificada.
H1 estudio en esta etapa considera el propósito fundam ental y la función de ia célu la de
trabajo planificada. D ebe m encionarse que existen diferencias entre la form a en que el hom bre
lleva a cabo una actividad y ¡a m anera en que se program a a un ro bot para que la efectúe. Los
aspectos sobre los sensores son esenciales para m axim izar el desem peño y m inim izar el daño
potencial debido a las colisiones. Los aspectos sobre las herram ientas, la pieza y los accesorios
deben tam bién investigarse continuam ente. Estas consideraciones pueden ser diferentes en la
aplicación de un robot, com paradas con la operación de un hom bre. El m étodo R TM puede ser
útil para evaluar el tiem po de ciclo de una operación. A unado a esto, la distribución de una
célula de trabajo para un robot puede ser diferente de la distribución correspondiente a ios o p e­
radores hum anos. Los robots se pueden m ontar sobre una grúa corrediza, directam ente a las
m áquinas herram ientas, o en otros lugares poco com unes. T am bién es n ecesario incluir la
seguridad en la célula de trabajo, así com o tom ar en cuenta los aspectos de m antenim iento.
Instalación. La instalación supone la puesta en práctica de todos los planes de preparación
detallados. La tabla 10.4 proporciona una lista de las diversas actividades que corresponden a la
fase de instalación. O tros aspectos de la instalación son la seguridad, la capacitación, el m an ­
tenim iento, el control de calidad del producto, los problem as de arranque norm ales, la depuración
y las corridas de producción antes de que la célula de trabajo esté operando por com pleto. Es
m uy difícil estim ar el tiem po necesario para term inar la instalación, adem ás el tiem po real de
instalación puede variar en cualquier lugar desde 3 m eses a 1 año o más.

TAB LA 10.4 L i s t a d e v e r i f i c a c i ó n d e la s a c t i v i d a d e s i n c l u i d a s e n l a f a s e d e i n s t a l a c i ó n

C o m p r a d e l ro b o t( s ) y d e o tr o e q u ip o y d is p o s itiv o s n e c e s a r io s p a r a in s ta la r la c é lu la d e tr a b a jo
P r e p a r a c ió n d e l lu g a r tís ic o d e la p la n ta e n el c u a l se c o lo c a r á la c é lu la r o b ó tic a . E s ta d e b e in c lu ir la a lte r a c ió n
d e la b a s e p a ra a p o y a r la s m á q u in a s - h e r r a m ie n ta s p e s a d a s e n la c é lu la y p a r a a d a p ta r la s p o s ic i o n e s r e l a ti v a s
d e l r o b o t y d e l e q u ip o r e s ta n te . T a m b ié n d e b e e s ta r in c lu id a c u a lq u ie r p r o v is ió n p a r a la p r o te c c ió n d e l r o b o t
c o n re s p e c to al a m b ie n te ( p o r e je m p lo , a lta s te m p e r a tu r a s , v a p o r e s p e lig r o s o s o h u m e d a d e n la a tm ó s f e r a ,
r u id o e l é c tr i c o o rie s g o s d e in c e n d io )
P r o v is ió n d e lo s s e r v ic io s e lé c tr ic o s , n e u m á tic o s y o tro s s e r v ic io s p a r a u s a r e n la c é lu la
A d a p ta c ió n d e la s p ie z a s d e l e q u i p o e s tá n d a r p a r a s u u s o e n u n a c é lu la
C o lo c a c i ó n d e l r o b o t y d e l e q u ip o : in s ta la c ió n d e lo s c o n d u c to r e s y d e o tr o s s is te m a s d e m a n e jo d e m a te r i a le s
p a r a Ib e n t r e g a d e la s p ie z a s d e n tr o y f u e r a d e la c é lu la
In s ta l a c ió n , in s p e c c ió n y p r o g r a m a c ió n d e l c o n t r o la d o r d e la c é lu la d e tra b a jo
I n s ta la c ió n d e s e g u r o s y d e s e n s o r e s , a s í c o m o la in te g r a c ió n c o n el c o n t r o la d o r d e la c é lu la d e tr a b a jo
I n s ta l a c ió n d e lo s s is te m a s d e s e g u r id a d
F a b r ic a c ió n d e lo s e fe c to r e s f in a le s y d e o tro tip o d e h e r r a m ie n ta s

F u e n te : Groover et al.. Tabla 16-3, p. 467.

IN T E G R A C IÓ N D E S IS T E M A S

L a integración de sistem as, en el sentido general, es un área tecnológica que va m ás allá de la

robótica y de la au tom atización del piso del taller y de sus sistem as. Se incluyen m uchas
tecnologías, adem ás de la robótica y es función del ingeniero industrial hacerlas com patibles
con la planeación generai de la fábrica y con el sistem a de control. E stas tecnologías incluyen el
diseño y la m anufactura asistidos por com putadora y la planeación de procesos asistid a por
 R O B Ó T IC A Y A U T O M A T IZ A C IÓ N 7 .2 0 3

com putadora, los sistem as de inform ación de m anufactura, los sistem as de m anufactura flex i­
bles y otros sistem as adm inistrativos v técnicos relacionados con la producción y la au to m ati­
zación de la fábrica. Se perfeccionaron m odelos de referencia para elucidar la estructura de los
sistem as de m anufactura a gran escala, los cuales aún existen. En general, un m odelo de referencia
sirve com o un m odelo abstracto de la estructura de las unidades de la tom a de decisiones y pro­
porciona una referencia para conceptos de term inología com ún y un esquem a para identificar las
actividades de m anufactura genéricas. Un ejem plo de un m odelo de referencia jerárq u ico es el
del N ational Institute o f Standards and T echnology (N1ST), el cual se ha im plantado con la
A utom ated M anufacturing R esearch Facility en el N1ST. Este tipo de m odelos jerárq u ico s ha
servido para iniciar el control de un robot inteligente y se ha extendido al control total de la
fábrica.

R obots inteligentes. Se ha realizado un continuo esfuerzo por crear algoritm os de control para
las jerarquías del m odelo de referencia y se han aplicado aún m ás esfuerzos para la creación de
los controles inteligentes en los niveles más bajos de la jerarquía, en particular, en el equipo.
Esto ha perm itido el concepto de las m áquinas inteligentes o robots. C om o con los m odelos de
la fábrica, la búsqueda para construir un nuevo m odelo de los robots inteligentes es un área
m ultidisciplinaria. El potencial para construir un robot o m áquina inteligente significa que se
puede alcanzar cualquier objetivo, de m anera independiente, sin n inguna intervención del hom ­
bre. Los aspectos fundam entales que se deben considerar incluyen no sólo la estructura de control,
sino tam bién las estrategias de los sensores, la integración o fusión de los sensores m últiples, el
aprendizaje y la tom a de decisiones, la program ación, la m ovilidad y la navegación, la planeación
de la trayectoria y la integración de los sistem as globales.
Los robots inteligentes, al igual que la autom atización inteligente de la fábrica, facilitará la
solución de una gran cantidad de problem as y proveerá grandes oportunidades para los ingenie­
ros industriales. Se anticipa que con los sistem as autom áticos habrá una actividad más intensa,
tanto en los aspectos teóricos com o en los aspectos prácticos de la tecnología y de la ad m in istra­
ción de las m ism as y que tales actividades prosperarán en el siglo veintiuno.

R E F E R E N C IA S

1. C o if f e t, P ., a n d M . C h i r o u z e , A n Introduction to R o b o t T echnology, M c G r a w - H il l, N e w Y o r k , 1 982.

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g ra m m in g , a n d A p p lic a tio n s , M c G r a w - H i l l , N e w Y o r k , 1 9 8 6 .
6 . G r o o v e r , M . P . , A u to m a tio n , P ro d u ctio n S y s te m s , a n d C o m p u te r-In te g r a te d M a n u fa c tu rin g ,
P r e n t i c e - H a l l , E n g l e w o o d C li f f s , N . J . , 1 987.

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p ro a c h , P r e n t i c e - H a l l , E n g l e w o o d C li f f s , N . J . , 1 9 8 9 .
8 . K u o , W ., a n d J . P . H s u , “ U p d a t e : S i m u l t a n e o u s E n g i n e e r i n g D e s ig n in J a p a n , ” ¡E M a g a zin e,
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9 . L e c h t m a n , H . , a n d S . Y . N o f , “ A U s e r 's G u i d e t o t h e R T M A n a ly z e r,” T ech n ica l R e p o rt,
S c h o o l o f I n d u s t r i a l E n g i n e e r i n g , P u r d u e U n i v e r s i t y , 1981.
10. M ic h e l, M ., " J u s t i f i c a t i o n M o d e l s f o r F l e x i b l e M a n u f a c t u r i n g , ” R o b o ts ’ 10 C o n feren ce P r o c e e d ­
in g s, S M E p u b l i c a t i o n , 1 986.
1 1 . N e v i n e , J . , e t a l . , “ J T E C H P a n e l R e p o r t o n M e c h a t r o n i c s in J a p a n , ” S A ID T ech n ica l R e p o rt,
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12. N o f , S . Y ., a n d H . L e c h t m a n , “ T h e R T M M e t h o d o f A n a l y z i n g R o b o t W o r k , ” In d u stria l E n g i­
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7 .2 0 4 IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

13. O d r e y , N . G . , “ I n t e g r a t i n g t h e A u t o m a t e d F a c t o r y , ” D a ta P ro cessin g M a n a g e m e n t, v o l . 1 3 , n o .
5 , 17 p p . , O c t o b e r 1 9 8 5 .

14. O d r e y , N . G . , “ C o n t r o l S y s t e m s , " 1992 Y earbook o f S cie n c e a n d T ech n o lo g y, M c G r a w - H i l l ,

N e w Y o rk .

15. P e s s e n , D . W ., In d u stria l A u to m a tio n : C ircuit D esig n a n d C o m p o n e n ts, W i l e y , N e w Y o r k , 1 9 8 9 .

16. P r o t h , J . M ., a n d H . P . H i l l i o n , M a th e m a tic a l T ools in P ro d u ctio n M a n a g e m e n t, P l e n u m P r e s s ,

N e w Y o r k , 1 9 90.

17. W h i t e , J . A . , M . H . A g e e , a n d K . E . C a s e , P rin cip ies o f E n g in e erin g E c o n o m ic A n a ly sis, W i l e y ,

N e w Y o r k , 1 9 77.
CAPÍTULO 11
EL CONCEPTO
DE ADMINISTRACIÓN
EN EQUIPO
Y a s h P. G up ta
F ra zie r F a m ily P ro fe sso r
D e p a rtm e n t o f M a n a g e m e n t
S c h o o l o f B u sin e ss
U n iv e rsity o f L o u isv ille
L o u isville, K e n tu c k y

En los últim os años hem os sido testigos de una rápida erosión en la com petitividad de los Estados
U nidos. P or ejem plo, en 1989, el Japón superó a los E stados U nidos en los gastos de m oder­
nización y de expansión de sus industrias a pesar del hecho de que la econom ía estadounidense
es el doble en tam año que la econom ía ja p o n esa.13Japón está ganando la com petencia económ ica
m ediante la producción de m ejores autom óviles, televisores, calculadoras y cám aras, a un m enor
costo y de m ayor preferencia para los consum idores norteam erican o s.1El im pacto de la m anu­
factura se puede sentir en todas las industrias de servicios de apoyo, así com o en la eco n o m ía de
los Estados U nidos com o un todo, con una gran cantidad de trabajos de servicio que se relacionan
de m anera directa con su contraparte m anufacturera. De hecho, es probable que se pierdan hasta
siete em pleos de servicio por cada em pleo de m anufactura que se pierde.9
Las organizaciones de los Estados U nidos se encuentran bajo una gran presión para responder
a la dism inución de los ciclos de vida de los productos, al increm ento de las ex p ectativ as de los
clientes con respecto a las fechas de entrega confiables y al increm ento de la com plejidad de
las plantas de m anufactura de clase m undial. En respuesta a estos factores, un núm ero creciente
de em presas han em prendido una reestructuración im portante de la producción por m edio de la
in tro d u cció n de te c n o lo g ía s de m an u factu ra av an zad a. L a flex ib ilid ad o fre c id a p o r estas
tecnologías perm ite a las organizaciones hacer cam bios de diseño con facilidad, cam biar las he­
rram ientas de un producto a otro con rapidez y fabricar una gran variedad de piezas con el
m ism o equipo, perm itiendo bajar el volum en del punto de equilibrio y ajustarse rápidam ente a
los cam bios del m ercado. Sin em bargo, la solución a la dism inución en la capacidad co m p etiti­
va, al lento crecim iento de la productividad y a la baja calidad no se puede encontrar, de m anera
exclusiva, en la m ítica caja negra de una tecnología m ilag ro sa.14 Para darse cu en ta de todo el
potencial que tiene la tecnología, los adm inistradores de los Estados U nidos deben com prom eterse
a utilizar la inm ensa reserva de fuerza com petitiva, representada p o r las habilidades, la perspicacia
y la energía de la fuerza de trabajo de sus organizaciones; es decir, resulta esencial enfocar la
atención en el elem ento hum ano para conseguir un renacim iento in d u strial.18 Se debe ver el

7.205
7 .2 0 6 IN G E N IE R IA D E M A N U F A C T U R A

recurso hum ano com o seres hum anos y no com o objetos, ya que representan un recurso y una
oportunidad más que un problem a, un costo o una am enaza."
D esde que los m étodos de confrontación al estilo antiguo para adm inistrar ia fuerza de trabajo
dejaron de funcionar, tal form a de adm inistración necesita dejar el cam ino libre para poner un
m ayor énfasis en el liderazgo, la adaptación al cam bio y la resp o n sab ilid ad ." 27 Es necesario
adoptar una variedad de esfuerzos que involucren a la fuerza de trabajo de una m anera m ás d i­
recta y com pleta en la planeación y ejecución de las actividades de producción. En la actualidad
los trabajadores, en su búsqueda de un em pleo, están seleccionando una organización cuyo
paquete total se adapte a sus necesidades, en lugar de optar por el em pleo con el salario m ás alto,
com o ocurría en el pasado. La lista de com pras incluye m ayor responsabilidad y com prom iso, la
o portunidad de hacer algo interesante y de resolver problem as significativos, así com o de lograr
la propia actualización. Los trabajadores están m ejor educados, con m enor aceptación de ia
autoridad tradicional y con m ás deseos de involucrarse en las decisiones que día con día afectan
sus vidas de trabajo.20 En esencia, los intentos de una organización p ara increm entar la p ar­
ticipación del trabajador pueden tom ar una gran variedad de form as, incluyendo prácticas com o
el enriquecim iento del trabajo, la adm inistración participativa, los program as de calidad de la
vida en ei trabajo, el desarrollo organizacional, la dem ocracia organizacional y los grupos de
em pleados dedicados a la solución de problem as, com o son los circuios de calidad, las fuerzas
de faena, los grupos de acciones correctivas y los grupos autodirigidos.
Para com enzar, los grupos alientan la interacción, prom ueven los resultados positivos, co ­
mo un increm ento en lam o íiv ació n , la estim ulación de las ideas y del conocim iento significativo,
una solución más creativa de problem as individuales e incluso un m arco nuevo para ver los
problem as organizacionales. La suposición fundam ental en que se apoya el uso de los grupos es
que el resultado de un grupo será superior a su prom edio y, en algunos casos, a aquéi de su m ejor
m iem b ro .17 De hecho, con m ayor frecuencia se usa un enfoque grupal p ara seleccionar las p ro ­
puestas de investigación y desarrollo para conseguir fondos, planear proyectos n o v ed o so s,10
increm entar la calidad de los productos o servicios de la em presa72 y conseguir la auto ad m in is­
tración en postulados n o vedosos.28
El éxito del enfoque grupal ha resultado elevado para algunas organizaciones en tanto que
para otras ha sido d esconcertante.19 La división de vuelo com ercial de laH oneyw el!, por ejem plo,
debe su gran ventaja en el m ercado de la aeronavegación (participación del 80% en el m ercado)
al trabajo en grupo. V irtualm ente, todas las funciones de la planta se realizan por grupos, lo que
contribuye, en parte, a que las utilidades para 1988 sean un 200% arriba de las proyecciones.
A dem ás, Ford u tiliza este enfoque para reducir el tiem po de diseño de los nuevos m o d elo s29 en
una tercera parte, m ientras que A T& T em pleó este enfoque con éxito en el diseño de su nuevo
teléfono inalám brico 4 2 0 0 ,l2com o lo hizo N C R con su caja registradora electrónica 2760 que se
introdujo recientem ente.23 El grupo del sistem a aeronáutico de la L ockheed C orporation se las
ha arreglado p ara reducir el tiem po de diseño y fabricación de piezas de hojas m etálicas de 52 a
2 días.2'1
La tendencia hacia el uso de los grupos y hacia la concesión de m ayor poder a los em pleados
para que se adm inistren a sí m ism os tiene im plicaciones significativas para una organización.
Por ejem plo, ¿qué factores contribuyen al éxito de los grupos? ¿Cuál es el papel de los supervisores
en este acom odo? ¿C óm o cam bian su rol? y ¿Q ué nuevas habilidades se necesitan por parte de
los em pleados para participar en los grupos? Por lo tanto, el propósito de este capitulo es analizar
estas preguntas.

GRUPOS

Los grupos y el potencial que ellos tienen p ara producir resultados significativos son llam ados
el punto de penetración de la productividad de la década de los noventa. Las organizaciones que
se han com prom etido con el enfoque grupal lo han denom inado com o el descubrim iento de un
“nuevo parad ig m a”, debido a que este enfoque representa un desplazam iento fundam ental de la
segm entación del trabajo hecha por la adm inistración científica en trabajos repetitivos y m o n ó ­
tonos. De acuerdo con R eich,25 en este paradigm a “el em prender no es sólo una p ro v in cia del
 E l. C O N C E P T O D E A D M IN IS T R A C IÓ N EN E Q U IP O 7 .2 0 7

fundador de la com pañía o de sus gerentes de alto nivel. En su lugar, es una capacidad y actitud
que se difunde a lo largo de toda la com pañía. La experim entación y el desarrollo se llevan a ca­
bo siem pre que la com pañía investiga nuevas form as para capturar y construir sobre el co n o ci­
m iento y a acum ulado por sus trabajadores.”
El diseño tradicional del lugar de trabajo, basado en principios científicos, conlleva una d is­
creción reducida en cada paso de un proceso, de m odo que los trabajos que abarcan dichos pasos
se pueden aprender con rapidez, se ejecutan con exactitud y rinden más. El conocim iento del
em pleado se lim itaba a tareas discretas, definidas de m anera estrecha, que tenían un conocim iento
m uy reducido o nulo de la actividad com pleta. Por otro lado, bajo una estructura grupal, se esp e­
ra que los m iem bros del grupo enfoquen sus energías en el negocio o proyecto total, com o si
fuera propio, y que asum an la com pleta responsabilidad y la im portancia al mérito de los resultados
del negocio.
Los grupos, por lo tanto, crean un ciclo de dinám ica positiva, en el cual cad a m iem bro ju e g a
un papel im portante y tiene un im pacto positivo sobre los otros m iem bros del equipo. Este
am biente de refuerzo m utuo perm ite a los m iem bros individuales del grupo alcanzar niveles de
desem peño m ás altos que si hubieran trabajado de m anera individual. C om o consecuencia, los
grupos estim ulan la participación y el com prom iso de sus m iem bros, m ejoran el desem peño, in­
crem entan la satisfacción en el trabajo y dism inuyen el ausentism o y la rotación del p erso n al.8
Los grupos tam bién alientan a sus m iem bros para que cultiven el sentido de identidad y de
lealtad a sus organizaciones, ya que, bajo este esquem a, su im pacto es m ás directo, notorio y
apreciado (véase T abla 11.1). En el establecim iento de un grupo, éste tiene una m isión definida
con claridad para dar servicio a las necesidades de sus, igualm ente, bien definidos clientes. De
acuerdo a B oyett y C onn,7 en las organizaciones donde se establecerá un enfoque grupal:

L os g ru p o s, p a ra un alc an c e m a y o r que el de las u n id ad es de o rg a n iz a c ió n tra d ic io n a l, d e b ería n te n e r

d e fin id o s co n cla rid a d a sus c lie n tes o g ru p o s de c lientes, ta n to e x te rn o s o in tern o s a la o rg a n iz a ció n .
D en tro de los g ru p o s, se e sp e ra q u e cad a m ie m b ro sea flexible. C o n el paso del tiem p o , se e sp e ra que
c ad a m ie m b ro del e q u ip o ap re n d a a re a liz ar to d o s los trab ajo s que surjan d en tro del g ru p o c u an d o la
situ a c ió n lo d e m a n d e y, co n p ro b a b ilid a d , se le p a g aría una c an tid ad e x tra p o r h acerlo . L a n e c e sid a d de
ap re n d er a re a liz ar u n a v aried ad de trab ajo s sig n ific a ría que los m ie m b ro s del e q uipo estarían a p re n d ie n d o
n u e v as h a b ilid a d es de m a n e ra co n tin u a. C o n resp ecto a las o p e ra cio n es diarias, los g ru p o s serían ba sta n te
au tó n o m o s. Se p ro p o rcio n a ría a los m ie m b ro s del e q u ip o u n a in fo rm a ció n e x te n sa sobre las o p e ra cio n es
del g ru p o , la cu al s ería útil p a ra to m a r las d e cisio n e s o p e ra tiv a s diarias y p a ra re tro a lin te n ta rse a sí
m ism o s so b re su d e se m p e ñ o (pp. 2 3 6 -2 3 7 ).

T A B L A 11.1 B e n e f i c i o s d e lo s g r u p o s d e t r a b a j o

• L a s h a b ilid a d e s y lo s r e c u rs o s in d iv id u a le s se c o m p a r te n e in te g r a n m á s.
• S u r g e n y s e u s a n re c u rs o s d e s c o n o c id o s d e lo s m ie m b r o s .
• M a y o r e s tim u la c ió n , e n e r g ía y d u r a c ió n d e lo s m ie m b r o s al tr a b a ja r j u n t o s c o n r e s p e c to a
lo u s u a l c u a n d o tr a b a ja n s o lo s .
• M a y o r a p o y o e m o c io n a l e n tr e lo s m ie m b r o s d e l g ru p o .
• M e jo r d e s e m p e ñ o , e n té r m in o s d e c a lid a d y c a n tid a d a s í c o m o m a y o r in f o r m a c ió n .
• M á s id e a s p a r a u s a r e n la s o lu c ió n d e p r o b le m a s .
• M a y o r c o m p r o m is o y p ro p ie d a d p o r p a rte d e lo s m ie m b r o s c o n re s p e c to a la s m e ta s g ru p a le s .
• M a y o r e s f u e r z o s o s te n id o , d ir ig id o h a c ia la s m e ta s g r u p a le s .
• M a y o r s a tis f a c c ió n d e lo s m ie m b ro s d e l g r u p o , m a y o r m o tiv a c ió n y d iv e r s ió n .
• E l s e n tid o d e s e r u n g a n a d o r, m a y o r c o n f i a n z a y la c a p a c id a d d e c o n s e g u ir m i s .

F u e n te : BasinE

Tipos de g ru p o s. Los grupos se conocen por varios nom bres, incluyendo los grupos autodi-
rigidos, los grupos de trabajo autorregulados, los grupos autoadm inistrados, los grupos de alto
desem peño y los grupos de diseño sociotécnico. Para algunas o rganizaciones, el térm ino de
grupos autodirigidos es un nom bre erróneo para sus grupos, dado que esas o rganizaciones retie­
nen una estructura adm inistrativa. En su paso desde lo tradicional hasta la autoadm inistración,
7 .2 0 8 IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

los grupos atraviesan por varias etapas predecibles, las cuales exigen de m ayores niveles de
participación del em pleado. Es un paso que puede tom ar cualquier tiem po, desde 2 hasta 10
años, para que esté com pleto. Para que se pueda entender este concepto, puede ayudar el hecho
de visualizar estas etapas com o paradas a lo largo de un trayecto continuo. B assin ,5 por ejem plo,
categoriza la evolución de los grupos de negocio en cuatro etapas: grupos inform ales, grupos de
com unicación, grupos nuevos form ales de negocio y grupos de desarrollo y de riesgo. Al m ism o
tiem po, B oyett y C onn7 argum entan que, en general, las organizaciones en los E stados U nidos
adoptan al inicio los grupos de trabajo unitario que en form a gradual se convierten en los g ru ­
pos autoadm inistrados en la etapa final de su evolución (véase en la tabla 11.2 las diferencias
entre los dos extrem os de un trayecto continuo).
Los grupos de trabajo unitario y los grupos autoadm inistrados tienen en com ún varios as­
pectos dinám icos. A m bos han desplazado la responsabilidad de controlar el desem peño y de
resolver los problem as que, de m anera tradicional, eran un dom inio de los supervisores y gerentes,
hacia los em pleados. En am bos casos se espera que los em pleados atiendan a las reuniones del
grupo y que participen en las actividades del m ism o. B ajo los grupos de trabajo unitario, los
gerentes y los supervisores continúan realizando las funciones tradicionales m ientras se m an ­
tienen las viejas estructuras organizacionales, incluyendo funciones com o la planeación, p re­
supuestos, contratación, despidos y m antenim iento de la disciplina. Los gerentes y los super­
visores pueden, sin em bargo, procurar una m ayor participación de los em pleados en la to m a de
tales decisiones. En los grupos de trabajo unitario, los m iem bros crean m edidas clave de d esem ­
peño para el grupo y establecen las m etas para m edir el m ism o en asociación con los g erentes y
supervisores. Sin em bargo, los grupos son responsables de su propio desem peño.

T A B L A 1 1 .2 D i f e r e n c i a s e n t r e l o s g r u p o s d e t r a b a j o u n i t a r i o s y lo s g r u p o s d e t r a b a j o a u t o a d m i n i s t r a d o s

G r u p o s d e tr a b a jo u n ita r io s G r u p o s a u to a d m i n is tr a d o s

S e m a n tie n e la e s tr u c tu r a o r g a n i z a c i o n a l tr a d ic io n a l
c o n m e n o s n iv e le s je r á r q u ic o s .
E l g r u p o c r e a la s m e d ic io n e s c la v e d e l d e s e m p e ñ o y
e s ta b le c e la s m e ta s c o r r e s p o n d ie n te s , en
c o l a b o r a c i ó n c o n la d ir e c c ió n y lo s s u p e rv is o re s .
E l g r u p o s e r e ú n e c o n lo s g e r e n te s y s u p e r v is o r e s p a r a
r e v is a r e l d e s e m p e ñ o e id e n tif ic a r o tra s á re a s q u e
n e c e s i ta n m e jo r a r.
L o s g e r e n t e s y s u p e r v is o r e s s e p u e d e n r e d u c ir en
n ú m e r o , p e ro s u s p o s ic io n e s p e r m a n e c e n in ta c ta s .
L o s g e r e n t e s y lo s s u p e r v is o r e s p r o p o r c io n a n
in f o r m a c ió n y re c u r s o s , f a c ilita n la s r e u n io n e s
d e l g r u p o e in s tr u y e n a lo s e m p le a d o s e n lo s
e s f u e r z o s d e s o lu c ió n d e p r o b le m a s .
L o s g e r e n t e s c o n t in ú a n r e a liz a n d o s u s p a p e le s
tr a d ic i o n a le s , c o m o la p la n e a c ió n , la
e l a b o r a c i ó n d e l p r e s u p u e s to , la c o n tr a ta c ió n , el
d e s p id o y la s n o r m a s d e d is c ip lin a ; s in e m b a r g o ,
c o n u n a m a y o r in te r v e n c ió n d e lo s e m p le a d o s e n
e s ta s d e c is io n e s .
L a s e s tr u c tu r a s o r g a n i z a c i o n a le s tr a d ic i o n a le s c o n
d iv is io n e s y d e p a r ta m e n to s a lo la r g o d e la s lin e a s
f u n c io n a le s d e ja n el c a m in o a lo s g r u p o s d e lo s
e m p le a d o s . E llo s o p e r a n c a s i c o m o u n id a d e s d e
n e g o c io p e q u e ñ a s e in d e p e n d ie n te s .
L o s m ie m b r o s tie n e n u n a m is ió n p a r a s e r v ir al (lo s )
c lie n te ( s ) y a s e a in te r n o s o e x t e m o s .
L o s m ie m b r o s d e l g r u p o a s u m e n la r e s p o n s a b il id a d d e
lo s g e r e n te s y d e lo s s u p e r v is o r e s . E l g r u p o e l ig e a
u n líd e r p a r a f a c ilita r la s r e u n io n e s d e l g r u p o .
L o s g e r e n te s c o o r d in a n la s a c tiv i d a d e s d e v a r io s
g r u p o s , s e a s e g u r a n d e q u e te n g a n lo s r e c u r s o s ,
a c o n s e ja n a lo s g r u p o s s o b r e a s p e c to s té c n ic o s y
a y u d a n a r e s o lv e r la s d is p u ta s .
L a p la n e a c ió n , la e l a b o r a c i ó n d e l p r e s u p u e s to , la
c o n tr a ta c ió n , el d e s p id o y l a d is c i p lin a d e lo s
m ie m b r o s d e l g r u p o la s lle v a a c a b o el g r u p o
m is m o .
L o s g r u p o s tie n e n la r e s p o n s a b il id a d , el e q u ip o y lo s
d e m á s r e c u r s o s n e c e s a r io s p a r a e l a b o r a r el p r o d u c to
c o m p le to o b r in d a r el s e r v ic io .

B ajo los g rupos autoadm inistrados, las estructuras o rg anizacionales trad icio n ales que se
d ibujan a lo largo de las líneas funcionales, pueden no existir. En este m odelo, los trabajos se de­
finen con am plitud, la responsabilidad de las tareas se rota entre sus m iem bros y el gru p o opera
com o un negocio que realiza las diversas funciones del m ism o, incluyendo la selección, la
 EL C O N C E P T O D E A D M IN IS T R A C IÓ N EN E Q U IP O 7.209

prom oción y la capacitación de los em pleados. B ajo este sistem a, se rem unera a los em pleados
de acuerdo al núm ero de tareas que dom inan, lo que, a su vez, p ro porciona un incentivo adicional
para que el em pleado siga aprendiendo nuevas habilidades de form a continua. El grupo supervisa
y evalúa a los em pleados, elim inando la necesidad de que los supervisores y gerentes lo hagan
(véase Fig. 11.1). L a suposición fundam ental aquí es que la presión que ejercen los com pañeros
es una herram ienta m ás poderosa que las órdenes de un supervisor.6 En algunos casos, se delegan
m ás responsabilid ad es a los supervisores, de una m anera significativa, com o por ejem plo la de
ser instructor, capacitador y facilitador. Se prom ueve un igualitarism o p o r una fuerza de trabajo
to d a asalariada y por la elim inación de las distinciones entre los g rupos de em pleados en la for­
m a de vestir, el espacio de la oficina, el lugar de estacionam iento y los restaurantes.

C aracterísticas d e u n g ru p o efectivo. L a puesta en p ráctica de un enfoque grupal se dirige,

por lo general, por u n a razón clara y presionante del negocio, tal com o la necesidad de m ejorar
la calidad, la productividad y la satisfacción del cliente. P ara la construcción de g ru p o s efecti­
vos, la adm inistración se debe convencer de que la gente m ás cercana al trabajo debe ser resp o n ­
sable de su ejecución y debe decidir cóm o hacerlo. E xisten varias características de un grupo
efectivo qu e la alta gerencia debe alen tar.15
M eta. C ad a grupo debe tener una m isión clara, u n a m eta y un propósito con objetivos
bien ordenados. P or lo tanto, los m iem bros del grupo deben conocer lo que se esp era de ellos y
la form a en que su contribución im pactará la organización com o un todo. L as tab las 11.3 y 11.4
m uestran ejem plos de expectativas y responsabilidades grupales, respectivam ente, tom adas del
m anual del em pleado de u n a organización de m anufactura. A l m ism o tiem po, los m iem bros
del grupo deben ser capaces de entender con claridad las prioridades que se estab leciero n a tra­
vés de la discusión y de la negociación.

Origen Grupos
tradicional autodirigidos

FIGURA 11.1 El cambio de rol de los supervisores y de los miembros del

grupo.

TABLA 11.3 Un ejemplo del establecimiento de las expectativas de los miembros de un grupo

• T r a b a ja r p o r c o n s e n s o e n la s d e c is io n e s , o b je tiv o s y p la n e s , a d e m á s d e a p o y a r la d e c is ió n d e l g r u p o .
• C o m u n i c a r s e d e m a n e r a a b i e r ta u n o s c o n o tro s .
• C o n f ia r , a p o y a r , r e s p e t a r y te n e r u n a p r e o c u p a c ió n g e n u i n a p o r lo s d e m á s m i e m b r o s d e l g r u p o .
• E s c u c h a r y tr a ta r d e e n t e n d e r lo s p u n to s d e v is ta y a s u n to s r e l a c io n a d o s d e lo s d e m á s m i e m b r o s d e l
g ru p o .
• E s ti m u la r y a y u d a r a lo s d e m á s m ie m b r o s d e l g r u p o p a r a q u e m e jo r e n p o r s i m is m o s y a p r e n d e r d e
e l lo s s ie m p r e q u e s e a p o s ib le .
• E m p e ñ a r s e e n e l a u t o m e j o r a m ie n to p e r o n o a e x p e n s a s d e o tr o m i e m b r o d e l g r u p o .
• P r o p o r c io n a r al g r u p o u n a o p in i ó n h o n e s ta y n o s ó lo lo q u e e l g r u p o q u ie r e o ir.
7.210 IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

T A B L A 1 1 .4 Responsabilidad del grupo

• A lc a n z a r la p r o d u c c i ó n e s ta b le c i d a y lo s r e q u is ito s d e l c lie n te .
• M a n te n e r lo s e s tá n d a r e s d e s e g u rid a d .
• M a n te n e r y v e r i f ic a r lo s e s tá n d a r e s d e c a lid a d y a m b ie n ta le s .
• M a n te n e r y r e p a r a r el e q u ip o .
• A s e g u r a r la lim p ie z a , el o r d e n y la a p a ri e n c i a d e l lu g a r d e tr a b a jo y d e l e q u ip o .
• C o o r d in a r s e c o n o tr o s g ru p o .
• P r o p o r c io n a r re tr o a l¡ m e n ta c ió n e in te r c a m b io d e in f o r m a c ió n .
• E d u c a r y p r o m o v e r a lo s m ie m b r o s d e l g ru p o .
• R e g i s t r a r y b a l a n c e a r el tie m p o d e la s h o ra s tr a b a ja d a s .
• M a n te n e r la e f e c tiv i d a d d e l g ru p o .
• S e le c c io n a r a lo s m ie m b r o s d e l g r u p o ( c o n t r a ta c ió n d e r e e m p la z o ) .
• A u to p r o g r a m a r el g ru p o .
• C o n te n e r el c o s to y el c o n tr o l d e l tie m p o e x tr a .
• C o m p a r tir r e s p o n s a b ilid a d e s .
• O p tim iz a r e l p ro c e s o .
• E v a lu a r al g ru p o y a s u s m ie m b r o s .

F uente: Una organización de manufactura.

Talento. El grupo debe ten er el talento necesario p ara cum plir sus o bjetivos. Por lo general,
un enfoque grupal necesita habilidades m ultidisciplinarias y el afán p or parte de los m iem bros
p ara entregar dicho talento. Por lo tanto, los m iem bros del grupo se deben com prom eter para
lograr un a m ejora continua de tipo personal y un desarrollo profesional.
Roles. El rol de un m iem bro del grupo, se debe definir de m anera cu id ad o sa y debe ser
com prensible tanto para el individuo com o p ara el resto del grupo. C ad a m iem bro debe reconocer
y apreciar la m anera en que el rol único de los individuos contribuye con la efectividad total del
grupo.
P rocedim ientos. Los m iem bros del grupo deben crear p rocedim ientos de operación efecti­
vos y eficientes que deben u tilizar para cum plir con sus respectivas responsabilidades. Los pro­
cedim ientos deben incluir aspectos relacionados con la planeación, la to m a de decisiones, la
ejecución de las reuniones y la com unicación, de u n a m anera efectiva.
R elaciones interpersonales. L as reglas y las norm as de co m portam iento, se deben analizar
y acordar de m anera abierta, estableciendo un clim a de confianza, de respeto m utuo, de excelen­
cia y de innovación. Los m iem bros deben ser capaces de resolver los conflictos cuando surjan
de u na m anera constructiva, así com o ser capaces de desafiar a los otros m iem bros de m anera
que no se v ea com o u n a confrontación o ataque personal, por lo cual, los m iem bros de los gru­
pos deben tener flexibilidad, o b jetividad y buen hum or.
Refuerzo. Los m iem bros de los grupos deben dem ostrar el aprecio que existe de unos a
otros por la contribución con el grupo y ser capaces de reforzar sus esfuerzos m utuos por el
grupo.
R elaciones externas. El grupo debe ser capaz de establecer u n a relación co n stru ctiv a con
su am biente m ás am plio, tal com o sus clientes u otros adm inistradores que pro p o rcio n an retro-
alim entación, recursos u otro tipo de asistencia al grupo. L os m iem bros deben ser capaces de
escu driñar el am biente p ara reconocer los retos y las o p ortunidades, de m odo que pued an capi­
talizar las op ortunidades y m inim izar los riesgos y, de m anera concom itante, construyan su
credibilidad.
Liderazgo. L a función del líder del grupo es de extrem a im portancia para q u e éste sea efec­
tivo. U n líder de grupo debe asegurar que se establezcan las m etas del m ism o, de proporcionar
u n a g u ía p ara alcanzar tales m etas, de ayudar al grupo a establecer áreas prioritarias, de crear
planes y de obtener los recursos necesarios para satisfacer estas prioridades, así com o de propiciar
la com unicación y la coordinación de esfuerzos tanto dentro del grupo com o con otros grupos.
Al m ism o tiem po, el enfoque de liderazgo debe ser flexible para perm itir satisfacer las necesidades
cam biantes del grupo.
R eco m p en sa y reconocim iento. El grupo debe o btener el reconocim iento y la autoridad
apropiados de m anera que sea capaz de com pletar su m isión. L a contribución individual con el
grupo se debe respetar, v alorar y siem pre se debe recom pensar.
 E L C O N C E P T O D E A D M IN IS T R A C IÓ N EN E Q U IP O 7 .2 1 1

P U E S T A E N P R Á C T IC A DEL C O N C E P T O D E G R U P O

Las estructuras organizacionales tradicionales no se prestan por sí m ism as a los grupos de trabajo.
Incrustar los g rupos en estos am bientes jerarq u izad o s y politizados d a com o resultado una
frustración para el trabajador y un rechazo de los conceptos. Para facilitar la puesta en m archa de
u n a nuev a estructura organizacional, se deben realizar una planeación y preparación detalladas
con bastante anticipación. Un prerrequisito para la planeación de una organización que v a a
establecer el enfoque grupal, incluye la preparación de una visión estratégica, la cual se debe
realizar con h abilidad y se debe articular con claridad, continuidad y consistencia; con una
claridad de expresión que perm ita que los objetivos de la com pañía sean com prensibles y tengan
significado; una continuidad de propósito que subraye su im portancia duradera y la consistencia
en la aplicación a través de las distintas áreas del negocio que perm ita asegurar una uniform idad
p ara toda la organización.4
T am bién es im portante que la adm inistración p o n g a atención en la elección d e los aspectos
que deben ser considerados p or los grupos. A spectos locales relacionados con las actividades,
en las cuales se pueden aplicar agendas concretas y tecnologías claras tienden a trabajar m ejor.
D e acuerdo a K an ter,16 es m ás difícil p ara los em pleados tratar con aspectos distantes, am plios y
abiertos.
L a planeación del concepto de grupo involucra el exam en del propósito del esfuerzo del
grupo y de las condiciones necesarias para su éxito, así com o el estudio de los factores am bientales
prevalecientes. Las m etas de un enfoque grupal son diversas y varían de una organización a otra.
U no no puede, sin em bargo, m inim izar la necesidad de dedicarse a esta diversidad a través de un
com prom iso con los dos resultados, tanto de productividad com o de necesidades h u m an as.30
U n concepto grupal puede tener éxito en m uchos tipos diferentes de am bientes; no obstante,
es im portante reconocer la diferencia entre poner en m archa el concepto de grupo en instalaciones
existentes y el hacerlo en instalaciones nuevas. W alton30 sugiere que es m ás posible que en los
arranques los obreros carezcan de habilidades técnicas y hum anas, así com o de capacidad para
resolver problem as. En tales situaciones, resu lta apropiado que los supervisores proporcionen
supervisión directa en lugar de actuar sólo com o facilitadores. Por otro lado, las culturas existentes
no obstaculizan la puesta en m archa de este concepto en las plantas “cam po verde”, las cuales,
de otra m anera, tendrían la necesidad de revisarse. D e form a sim ilar, es esencial que se considere
la presencia o la ausencia de los sindicatos durante la planeación para establecer el concepto de
grupo, y a que la com unicación y la estrecha coordinación con los oficiales del sindicato resultan
críticas para cualquier esfuerzo que se haga por cam biar el sistem a de trabajo.
P oner en práctica un enfoque grupal, es u n a em presa seria a largo plazo p ara cualq u ier
o rganización; p or lo tanto, el enfoque grupal exige de un cam bio fundam ental en el pensam iento
y en la filosofía de la adm inistración, pues se precisan ajustes significativos p ara los gerentes
dentro de la organización. Tal m etam orfosis radical dem anda que se superen pronto los obstáculos
o las barreras p a ra su éxito.

O bstáculos al co n cep to d e g ru p o . A nthony3 proporcionó un m arco en el cual estas barreras

diversas se categorizan en cuatro tipos diferentes: barreras organizacionales, barreras gerencia-
les, barreras de los subordinados y barreras situacionales. Las barreras organizacionales incluyen
la tradición, la filosofía y los valores, la calidad de las políticas, de los procedim ientos y del
personal, la estructura y la falta de un sistem a de recom pensas. Las barreras gerenciales tienen
que ver con los hábitos, la falla para entender la adm inistración p or grupo, la falta de seguridad
y el m iedo. Las barreras de los subordinados abarcan la falta de co m petencia y del deseo de
practicar la adm inistración participativa, la carencia de contenido, de conocim iento o de expe­
riencia, el m iedo y la falta de conciencia de aquello en lo que se espera participar. El tiem po, la
actividad y las influencias am bientales constituyen las barreras situacionales.
U na de las responsabilidades principales de un grupo consiste en evaluar el desem peño de
sus colegas. E sto incluye un m onitoreo continuo, la docum entación del desem peño de los m iem ­
bros individuales del grupo y el dar p or term inados los servicios de un individuo en el caso de
bajo desem peño o de falta de disciplina. En general, a los m iem bros de los grupos no les gusta
participar en esta tarea desagradable y, con frecuencia, desean revertir la situación hacia los en-
7 .2 1 2 IN G E N IE R ÍA de m a nufactura

foques adm inistrativos tradicionales para este asunto en particular y por lo tanto, se pierde la
esencia del enfoque grupal.
D ado que el enfoque grupal es tan radicalm ente diferente de las norm as tradicionales que han
experim entado la m ayoría de los trabajadores de los E stados U nidos, con frecuencia, tienen la
tendencia a resistir la aceptación de las nuevas responsabilidades envueltas en este concepto.
L a m ayoría de los m iem bros individuales de un grupo piensan en sí m ism os com o en expertos
funcionales e identifican su esfera de contribuciones potenciales dentro de esa área. Sin em bar­
go, en el enfoque grupal, se espera que los m iem bros no solo contribuyan en sus áreas funcio­
nales de conocim iento, sino que tam bién se necesita que piensen en una form a holística y que
tom en en cuenta el negocio en su totalidad. E sta m anera de pensar exige de un cam bio significati­
vo en las expectativas relacionadas con las contribuciones y con la entrada p or parte de los
m iem bros del grupo.
La m ayoría de las em presas recom pensan y reconocen el desem peño sobre una base in d iv i­
dual y tienen pocos m ecanism os, si es que alguno, para hacerlo sobre una base grupal. D e acuerdo
a B assin,5 considerar al individuo com o una unidad para las evaluaciones de desem peño puede
ser un obstáculo para conseguir el m áxim o desem peño de los grupos:

E l d e s e m p e ñ o m á x im o d e u n g r u p o d e n e g o c io s e s u n f e n ó m e n o g r u p a l; s in e m b a r g o , la m a y o r ía d e las
e m p r e s a s e s tá n e s tr u c tu r a d a s c o n r e s p e c to al d e s e m p e ñ o y a la c o m p e te n c ia in d iv id u a l. L o s s is te m a s d e
re c o m p e n s a , la s p r o m o c io n e s y el s e n tid o d e id e n tid a d s e a j u s t a n y s e g e n e r a n d e f o r m a in d iv id u a l. El
in d i v id u o y s u c o n t r ib u c i ó n e s la u n id a d fu n d a m e n ta l e n la s c u ltu r a s d e tr a b a jo , n o el g ru p o .
É s ta e s u n a s u p o s ic ió n b á s ic a , d ife r e n te d e a q u e lla q u e s e n e c e s ita p a ra u n g r u p o d e m á x im o d e s e m p e ñ o ,
p u e s , e n ta l g ru p o , la v is ió n g ru p a l d e b e s e r m a y o r q u e la s a g e n d a s p a r tic u la r e s . L a s o p o r tu n id a d e s p a r a
q u e lo s m ie m b r o s d e l g r u p o se a y u d e n u n o s a o tro s se d e b e n lib e r a r d e la c o m p e te n c ia e n tr e e llo s .
Si la c o m p e tic ió n p e rs o n a l in te rfie re c o n la c o o p e ra c ió n g ru p a l, la s p o s ib ilid a d e s d e a lc a n z a r el m á x im o
d e s e m p e ñ o d is m in u y e n . C o m o e n u n e q u ip o d e p o r tiv o , si u n m ie m b r o v a l o r a s u d e s e m p e ñ o p e r s o n a l p o r
e n c im a d e l q u e tie n e el g ru p o , la c o h e s ió n d e l e q u ip o s e p ie r d e y se v e a f e c ta d o el d e s e m p e ñ o .

El establecim iento de una cultura de grupo que incluya la construcción de un sentido de

confianza, la definición de roles y de procedim ientos y la ganancia de cierta seguridad en las
capacidades del grupo, exige de un esfuerzo y de una atención sostenidos, así com o de una
cantidad de tiem po considerable, con una co ntinua participación de los m iem bros del grupo. Si
la continuidad se rom pe, esto causa una ruptura severa, dado que rom pe la interdependencia
entre los m iem bros del grupo.
En algunas organizaciones, tal vez el principal obstáculo para un enfoque grupal sobresaliente
se encuentra en los gerentes y en los supervisores, pues, con frecuencia, ellos perciben que los
grupos erosionan su poder, su influencia y finalm ente, su im portancia. De hecho, ellos reconocen
que su repertorio de habilidades adm inistrativas, con frecuencia conseguido después de años de
esfuerzo y de experiencia, se vuelve, aunque sea de m anera parcial, obsoleto (véase la siguiente
sección para una m ayor inform ación sobre este aspecto).
En las organizaciones tradicionales, los m ovim ientos profesionales están determ inados por
el desem peño de un individuo en su área funcional; en el enfoque grupal, la atención se enfoca
m ás a la perspicacia del negocio del individuo, y su identidad funcional se vuelve secundaria. El
m ovim iento lógico de estos m iem bros en un grupo es llegar a ser lid eres y progresar hacia la ge­
rencia general. Este arreglo puede significar una am enaza para aquellos em pleados que se sienten
más conform es con la noción dom inante de la funcionalidad en el m ovim iento de su evolución
profesional.
La m em bresía de grupo no se puede igualar con la igualdad de po d er o con la elim inación de
la jerarquía. En algunos casos, el status externo de un individuo m iem bro del grupo puede
influenciar la acción de los dem ás en las discusiones del grupo y, por lo tanto, se puede m antener
el sentim iento de m iedo y de retribución y, en ocasiones, puede arraigar una jerarq u ía en lugar
de elim inarla.
Los m iem bros individuales del grupo proporcionan al m ism o diferentes recursos y perso­
nalidades; de m anera sim ilar, traen distintas necesidades e intereses. L a com binación de todo
esto, en algunos casos, im pulsa a los individuos a intentar ejercer m ás influencia y poder soore
los asuntos del grupo que otras cosas, lo cual puede ser un factor disfuncional dado que el grupo
se convierte en la arena para que los individuos ejerciten sus m úsculos de p o d e r.'6
 EL C O N C E P T O D E A D M IN IS T R A C IÓ N EN E Q U IP O 7 .2 1 3

E xiste el riesgo de que un grupo se vuelv a tan autoabsorbente que pierda de v ista el hecho de
que sólo es una entidad de una gran organización, por lo cual, sus m etas y sus actividades no
están en co nsonancia con aquéllas de la organización com o un todo. De m anera sim ilar, pueden
g astar su tiem p o y esfuerzos d u p lican d o so lu cio n es que otros g ru p o s y a han c o n seg u id o
previam ente.
En algunos casos, la dirección construye expectativas irreales del concepto grupal. Sin con­
siderar qué tan bien trabaja este concepto, no erradicará el m alestar de una organización; así, el
enfoque grupal es m ás bien una form a de am pliar la base de habilidades de los em pleados y de
usar sus talentos para resolver problem as e inventar los program as necesarios. C om o resultado,
la dirección debe adm inistrar las expectativas estableciendo m etas realistas y alcanzables, p ro­
porcionando las oportunidades para que la gente aprenda m ediante el rediseño de sus trabajos,
creando un am biente de aprendizaje y proporcionando program as de aprendizaje apropiados, en
lugar de forzar a la gente a que participe en co ntra de su voluntad.
C onform e un grupo m adura y a lc a n z a d éxito, los m iem bros desean una m ayor responsabilidad
y, con frecuencia, son capaces de asum ir el papel del siguiente nivel de la adm inistración, lo cual
puede llevar a una confusión y a una frustración, tanto para los m iem bros del grupo com o para
la adm inistración.

R o l de los supervisores. En algunas organizaciones, antes de establecer el concepto del grupo,

la dirección espera resistencia por parte de los em pleados y de los sindicatos. La experiencia ha
m ostrado, sin em bargo, que la resistencia real al enfoque grupal em ana de los supervisores.
Los supervisores ju eg an un papel im portante para poner en m archa la adm inistración por
grupos. En caso de que los supervisores vean el nuevo diseño de la organización com o un
detrim ento a su carrera, ellos pueden retirar su apoyo y pueden, en consecuencia, contribuir con
su fracaso. En un estudio, K lein 18 reportó que hasta dos tercios de los supervisores tienen tem ores
acerca de sus em pleos y confusión con respecto a su papel. En general, los supervisores no
m uestran una resistencia abierta al cam bio; la resistencia se m anifiesta, sin em bargo, en varias
form as. Por ejem plo, sin el conocim iento o la influencia sobre lo que ha salido de las reuniones
de los grupos, los supervisores perciben al grupo com o una am enaza, lo que los puede llevar a
realizar insinuaciones acerca del grupo y su com petencia en la to m a de decisiones, lo que, a su
vez, desanim a a los em pleados de participar en el grupo. O tra form a en la cual los supervisores
m uestran su resistencia al grupo es el negarles asistencia, esto es, haciendo énfasis en que no se
trata de su trabajo, sino que es trabajo del grupo. Sin em bargo, cuando un problem a llega al p u n ­
to en qu e el grupo no puede m anejarlo, el supervisor en tra y reasum e su p osición tradicional de
autoridad.
E xisten tres tem ores que los supervisores experim entan. Prim ero, sienten una am enaza a la
seguridad de su trabajo, esto es, tem en volverse redundantes. Segundo, están preocupados acerca
de la definición del trabajo y, tercero, les inquieta el trabajo adicional que generan los grupos.
Los supervisores tienden a sentirse m ás inseguros y apoyan m enos a los grupos cuando no
están totalm ente conscientes de su rol, de lo que se espera de ellos y de la form a en que se m edirá
su desem peño. L a ausencia de un conjunto bien definido de responsabilidades puede agregar
com bustible a sus tem ores, causados por la posibilidad de perder su em pleo.
C on la puesta en operación de la adm inistración por grupos se genera trabajo adicional, tal
com o la coordinación y el seguim iento del program a. Este trabajo extra cae de m anera invariable
sobre los hom bros del supervisor, a quien, en la m ayoría de los casos, no se le com pensa p or el
trabajo adicional.
La dirección debe exam inar las preocupaciones del supervisor, así com o crear una estrategia
coordinada que convierta a los supervisores en parte integral del proceso de cam bio. De acuerdo
a K lein ,18 esta estrategia debe incluir una am plia variedad de elem entos.
La capacitación es el prim er paso de im portancia extrem a para m itigar la resistencia de los
supervisores a la adm inistración por grupos. A dem ás de la enseñanza en el aula y la basada en
sem inarios, la capacitación debe incluir consultas sobre la m archa con retroalim entación e
instrucción por parte de los gerentes, los cuales, se deben convertir en m odelos del rol que les
toca para m odificar el com portam iento de los supervisores, así com o para reforzar su com prom iso
con la nueva form a de actuar. Por lo tanto, los supervisores se deben involucrar en el diseño y en
la operación del concepto de grupo y su rol se debe diseñar de form a explícita. Tal tipo de plan
7 .2 1 4 IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

puede incluir la capacitación, la integración de los grupos, la instrucción, el com partir la infor­
m ación, el establecim iento conjunto de las m etas y la solución de problem as, el encadenam iento
de los grupos y de los recursos, los clientes y proveedores y la solución de los conflictos.
D ado que es deseable que la to m a de decisiones de todos los días se v uelva del d om inio de
los grupos, los directivos deben delegar una m ayor responsabilidad y la autoridad apropiada
para que los puestos de los supervisores tengan m ayor significado, perm itiéndoles ganarse el
respeto y el prestigio a los ojos de sus em pleados. O tro cam ino p ara reducir la resisten cia com ­
prende el anim ar a los supervisores a establecer nexos con otros supervisores, de m odo que pue­
dan cam biar sus puntos de v ista y busquen asistencia en sus colegas al tratar sus tem ores.

N ecesidades d e capacitación. L a pu esta en m archa de la adm inistración p or g rupos p recisa

que to d a la organización proporcione capacitación a sus em pleados y adm inistradores. A nderson
and A nderson 2 sugirieron que sólo cuando los em pleados acepten la v alidez del concepto del
grupo, tendrán el deseo de hacer los cam bios necesarios, algo que sólo se puede lograr con una
capacitación sustancial y con esfuerzos de desarrollo.
L a introducción de los program as de capacitación debe ser gradual y se debe explicar de
m anera com pleta a todos los em pleados. La capacitación en un am biente de adm inistración por
grupos debe ser, de una m anera sustancial, diferente de lo que es en las o rganizaciones trad icio ­
nales. Por ejem plo, no se acepta el preparar sim plem ente a los em pleados con h abilidades que
los lim itan a un trabajo especializado. De form a sim ilar, no sería apropiado p ara las org an izacio ­
nes determ inar las necesidades de capacitación de m anera unilateral y prescribir m étodos de
capacitación que se han elaborado de m anera conjunta entre el capacitado y el capacitador. Por
lo tanto, la capacitación debe ser com prensiva en su alcance, sistem ática en su entrega, relacionada
con el trabajo, ju s ta en su evaluación, individualizada, y basada tanto en el aula com o en el
desem peño.
En la literatura,2'3-21 se han tratado num erosas áreas de habilidades y de necesidades conco­
m itantes de capacitación, im portantes para el éxito de la adm inistración p o r grupos. En base a
algunas descripciones de las habilidades necesarias para la adm inistración por grupos, parece
que las categorías de com unicación, las relaciones interpersonales, las habilidades ad m inistrati­
vas y grupales, las habilidades de liderazgo y m otivación se pueden usar para definir, de una
m anera am plia, las áreas de capacitación que necesitan ser dirigidas en las organizaciones de
adm inistración por grupos.
Las habilidades de com unicación incluyen la capacidad de expresar ideas y de transferir
inform ación a otros de m anera rápida y efectiva. D ado que en la adm inistración p or grupos
m ucha de la inform ación necesaria para realizar el trabajo, para resolver problem as y para trabajar
de m anera eficiente con otros, proviene de la interacción verbal, es im portante que los em pleados
cultiven muy buenas habilidades verbales y de escucha. D e form a sim ilar, las habilidades en las
relaciones in terpersonales incluyen el d ar y el recib ir retro alim en tació n , la autoafirm ación
apropiada y las habilidades para la resolución de conflictos.
L as habilidades adm inistrativas abarcan usualm ente la capacitación en la tom a de decisio­
nes y en la solución de problem as, la evaluación del desem peño y la evolución profesional. La
solución de problem as exige del conocim iento para saber identificar y seleccionar los proble­
m as, crear un plan de acción, recolectar los datos y organizar los datos que son relevantes, así
com o analizar los datos y las decisiones. D ebido a que gran parte de la actividad de la solución
de problem as ocurre en los grupos, los em pleados necesitan experiencia en los procesos de gru­
po y en la tom a de decisiones por consenso. Las habilidades adm inistrativas tam bién involu­
cran el entendim iento de la form a en que el com portam iento individual afecta a los otros, el trato
con el com portam iento indeseable en otros, así com o el m anejo de las tensiones.
Al m ism o tiem po, las habilidades de liderazgo y m otivación son de extrem a im portancia en
las organizaciones de adm inistración p or grupos. Las habilidades de capacitación deben tratar
con aspectos tales com o: qué son las organizaciones, cóm o trabajan, p or qué existen, qué las
hace efectivas o inefectivas, cóm o influyen los líderes en los m iem bros de los grupos y la
im portancia de las norm as éticas.
A dem ás de estas habilidades, los em pleados deben estar capacitados en habilidades técnicas
y áreas transfuncionales que perm itan una rotación de puestos dentro de los grupos.
 E l, C O N C E P T O DF, A D M IN IS T R A C IÓ N E N E Q U IP O 7 .2 1 5

E stru ctu ra organizacional. A demás del proceso de planeación antes presentado, las estructuras
form ales dentro de la organización facilitan la puesta en m archa y operación del concepto grupal,
incluyendo ei organigram a, ios procedim ientos operativos y el m arco para la función del grupo.
U na estructura organizacional debe ser relativam ente plana para m ejorar las co m unicaciones
entre los distintos niveies jerárquicos. La figura 11.2 m uestra la estructura organizacional de una
gran com pañía m anufacturera con sólo cuatro niveles, esto es, m iem bros de grupo, líderes de
grupo, gerente de producción y gerente de planta. L a figura m uestra que cad a nivel tiene un
am plio tram o de control y pocas posiciones interm edias entre la producción y la adm inistración.
El organigram a, por lo tanto, refleja una estructura form al diseñada para facilitar el enfoque de
la adm inistración por grupos.

F I G U R A 1 1.2 E s tru c tu ra o rg a n iz a c io n a l d e u n a gran p la n ta m a n u factu re ra.

P ro ced im ie n to s o perativos. L o s p ro ced im ien to s o p era tiv o s p u ed en in clu ir u n am plio

espectro de actividades relacionadas con el trabajo diario de una em presa, tal com o el diseño del
trabajo, el nivel de habilidad de los em pleados, los planes de rem uneración y los sistem as de
contabilidad. El diseño del trabajo debe girar alrededor del grupo com o una unidad b ásica para
la realización del trabajo. El grupo debe term inar una actividad com pleta dentro de u n a área
funcional y los m iem bros del grupo deben o btener las habilidades necesarias p ara realizar todos
los trabajos dentro del área de responsabilidad de su grupo. Esto, a cam bio, debe conducir a un
increm ento en la flexibilidad de la organización.
E ste nivel de habilidad de los em pleados tiene varias im plicaciones p ara las políticas de
capacitación y de contratación. L a política de contratación se debe basar en la p rem isa de que si
una organización contrata gente m ejor y m ás com prom etida, la com pañía ten d rá una v entaja
com petitiva. El proceso de selección de los em pleados debe, por lo tanto, ser un procedim iento
riguroso pero ju sto y objetivo, que perm ita identificar las capacidades individuales y las n ecesi­
dades de la organización, que establezca altos niveles de expectativas y que cree una alta au to ­
estim a para aquellos seleccionados. P or ejem plo, en un tren de rolado de alum inio, la consideración
principal en la contratación era la de determ inar aquellos solicitantes que encajaban m ejor, para
trabajar en un am biente de adm inistración p o r grupo. P ara el solicitante, el p ro ceso de em pleo
com prendía ocho pasos, uno de los cuales era una entrevista con los m iem bros del grupo, quienes
participaban entonces en la decisión final de contratación.
7 .2 1 6 IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

D e m anera ideal, los niveles de habilidad del em pleado deben estar estrecham ente relacionados
con la form a en que se paga a la gente; esto es, a la gente se le debe pagar de acuerdo a su co n o ­
cim iento adquirido y a su habilidad, en lugar de hacerlo sólo por su desem peño. C onform e los
m iem bros del grupo dom inan h abilidades adicionales, se les debe p rem iar con u n a co m p en sa­
ción adicional, por lo cual, la adm inistración debe crear un plan de pago y de progreso co m prensi­
v o que especifique las habilidades necesarias y la form a en que se v an a d em ostrar y a m edir.
Los sistem as contables, por lo tanto, son un elem ento im portante en la adm inistración g ru ­
pal, los cuales a v eces se consideran com o la m anera de tener m enos controles o m enos co n ­
tabilidad. Los sistem as contables se deben enfocar en el grupo com o la unidad básica, no sólo
p ara alcanzar las m etas de producción sino tam bién en aquellas áreas com o el sistem a de revisión
de los colegas p ara la apreciación del desem peño y en los sistem as de control estadístico del
proceso p ara m onitorear la calidad del producto.
E structura d el grupo. A unque los procedim ientos o perativos de u n a org an izació n p ro­
porcionan un m arco para la adm inistración grupal, existe la necesidad de establecer u n a estructura
que defina los lím ites del grupo y que p ueda delinear las responsabilidades que cad a uno de
éstos tiene respecto a sus propias operaciones. P or ejem plo, un gran tren de rolado de alum inio
utiliza el concepto de la estrella, en el cual cada pico de la m ism a representa un área de resp o n ­
sabilidad dentro del grupo (Fig. 11.3). En este concepto, todos los m iem bros del grupo se asignan
a un punto en la estrella. Los representantes de la estrella son responsables por las activ id ad es y
las obligaciones en tal punto (por ejem plo, la observación después de la planeación y los sistem as
operativos) p ara un periodo fijo. Al final de cad a p eriodo los m iem bros del gru p o rotan a una
n u ev a posición en la estrella.

Líder del grupo

Sistemas de Sistemas
ubicación de personal

F IG U R A 11.3 E s tru c tu ra d el g ru p o , u n c o n c e p to d e estre lla .

El líder del grupo ejecuta las reuniones, se coordina con otros grupos, co m p leta las apre­
ciaciones del desem peño y resuelve los conflictos. El papel de los m iem bros del grupo puede
c am b ia re n diversas ocasiones para incluir las responsabilidades de la realización de las activida­
des necesarias en las áreas de los sistem as operativos, de los sistem as de personal, de los sistem as
de ubicación o de los sistem as de planeación. Los m iem bros del grupo deciden p or sí m ism os
dónde trabajarán los em pleados, considerando que han recibido la cap acitación en el área de la
habilidad a la que estarán asignados.
Los sistem as operativos incluyen actividades com o la operación del equipo, el coiurol de la
calidad y el m antenim iento preventivo de rutina. Los sistem as de personal pued en incluir la se­
lección y la capacitación de los m iem bros nuevos del grupo, el desarrollo y la con d u cció n de las
apreciaciones de los colegas o de los m iem bros del grupo y el enlace con el com ité de to d a la
co m pañía dedicado a revisar las políticas del personal y los procedim ientos. Los sistem as de
ubicación com prenden todos los aspectos relacionados con el lugar de trabajo, de m anera especial
 EL C O N C E P T O D E A D M IN IS T R A C IÓ N EN E Q U IP O 7 .2 1 7

con su cuidado y su seguridad. D e m anera sim ilar, los sistem as de planeación se dedican a
m antener los registros exactos, a realizar la program ación y a o btener los insum os necesarios,
así com o a proyectar las necesidades del personal de m anera que se pueda planear de form a efec­
tiv a para alcanzar las m etas de producción.

¿ S O N A D E C U A D O S L O S G R U P O S P A R A C U A L Q U IE R O R G A N IZ A C IÓ N ?

Los grupos de trabajo pueden no ser la form a ideal para organizar el trabajo de cualquier orga­
nización o em pleado o para cualquier situación, pero ofrecen una cierta cantidad de prom esas
com o un patrón básico de enfoque en la m ayoría de las organizaciones. En u n a organización
donde el enfo q u e grupal puede ser conveniente, un aspecto relacionado e igualm ente im portante
que tiene que v e r con la form ación de los grupos, afecta el grado de form alización. ¿Q ué tan
form ales y estructurados o qué tan autónom os serán los grupos? Los grupos se pueden m oldear
por m edio de un continuo, que v a desde los grupos de trabajo unitario hasta los grupos autoad-
m inistrados. A unque el poder ú nico y la energía de los grupos se increm enta cuando se m ueven
hacia el m odelo de autoadm inistración, está claro que esto no es lo apropiado para todos los am ­
bientes. P or lo tanto, resu lta crítico para el éxito del grupo arm onizar las necesidades y los
am bientes con el m odelo apropiado.
Es probable que una organización cuyo producto o servicio necesita un com ponente sig n i­
ficativo de m ano de obra se beneficie m ás con el enfoque grupal. L a dirección necesita considerar
si un increm ento en la eficiencia hum ana generará un increm ento en la productividad. P o r ejem ­
plo, en un a planta quím ica de proceso continuo, donde dos trabajadores con h abilidades m uy es­
pecializadas v igilan un equipo con valo r de hasta cuatro m illones de dólares, la m ejora en la
p roductividad de estos dos trabajadores podría tener m uy poco im pacto global. P or el contrario,
el factor a considerar es el grado de satisfacción de los trabajos individuales. Si los trabajos de
producción necesitan sólo de u n a habilidad rudim entaria sim ple, los grupos de trabajo no p ro­
porcionarán n in g u n a g anancia en la productividad. L a m ism a idea se aplica al otro extrem o del
espectro de habilidades, dado que el enfoque grupal puede resultar co n traproducente cuando se
trata de puestos o de trabajos m uy especializados. Por ejem plo, un p roductor de sujetadores para
ropa, descubrió que, dada su tecnología, lo que ellos m ás deseaban era u n a m ejor com unicación
con sus trabajadores. El equipo para fabricar botones, rem aches y broches no h a cam biado por
generaciones, y cad a m áquina única necesita un artesano que pase su h abilidad a un aprendiz.
L as habilidades sutiles com o éstas, exigen de observaciones extensas y la práctica puede no
conducirlas a la capacitación recíproca, tan esencial para el enfoque grupal.
En la sección siguiente se considerará un caso tom ado de la co m pañía R ohm and H aas
K entucky Inc., el cual ilustra varios de los aspectos tratados en el capítulo.

U N C A S O : R O H M A N D H A A S K E N T U C K Y INC.

L a planta de esta co m pañía (R H K ) em plea a 800 personas para m antener fu ncionando cuatro
áreas de producción y tiene una nóm ina anual de $31 m illones de dólares. L a m ayoría del personal
son m iem bros de dos sindicatos: el Sindicato internacional de trabajadores petroleros, quím icos
y atóm icos (O C A W , por sus siglas en inglés) y el de la H erm andad internacional de petroleros y
bom beros. C on u n a inversión total en la planta de $250 m illones de dólares, la R H K se involucra
sobre todo en la transform ación de un producto quím ico cuyo nom bre es m etil m etacrilato, ju n to
con otros m ateriales, a cuatro sustancias principales: talco de m oldeo de P lexiglás, aditivos
Paraloid, em ulsiones acrílicas R hoplex y resinas de revestim iento A cryloid.
En 1980, los em pleados representados por el sindicato O C A W se pusieron en huelg a cuando
las partes fueron incapaces de llegar a un acuerdo sobre un prim er contrato. L a h u elg a duró 10
sem anas y, durante este periodo, la planta se operó por los adm inistradores, los superintendentes,
los em pleados asalariados y los m ecánicos. Ellos fueron llam ados para realizar todos los trabajos
necesarios para m antener la producción, volviéndose irrelevantes los títulos y las clasificaciones.
7 .2 1 8 IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

Las personas hablaban unas con otras acerca de los problem as con e! propósito de encontrarles
solución, m ientras que los grupos de trabajo inform ales llegaron a ser la orden de! día C on un
alto nivel de m otivación entre aquéllos que trabajaron, dem ostrando que ia gente se puede adaptar
a! cam bio, todos estaban interesados en hacer un buen trabajo. Excepto por algunas dem oras d u ­
rante la prim era sem ana de huelga, la RHK nunca perdió un embarque durante este período; de
hecho, a pesar de tener m enos persona!, establecieron récords de producción. El magnífico
desem peño de los em pleados, bajo las condiciones restrictivas de la huelga, llevó a la gerencia r
ponderar la m anera en que tal m otivación podría alentar en los "periodos norm ales”
La huelga de 1980 y las lecciones aprendidas de d ía , fueron, de acuerdo con ia adm inistración
y con los trabajadores, factores que precipitaron un progreso llam ado m as -arde "tina nueva
form a p ara trab ajar” . El segundo catalizador im portante que trajo ei cam bio en L ouisville fue ia
reducción que tuvo lugar en algunas de las plantas m ás antiguas de Rohm and Haas, que forzaron
a todas las plantas a increm entar sus esfuerzos para m ejorar la productividad y la cah d ad p ata
asegurar la so brevivencia a largo plazo.
Inm ediatam ente después de que term inó la huelga, ia adm inistración decidió que había llegado
el m om ento de abrir las líneas de com unicación y de llevar la tom a de decisiones hasta el nivel
apropiado más bajo a lo largo de ia organización. Los nuevos esfuerzos para m ejorar la c o m u ­
nicación com enzaron con reuniones entre el gerente de planta y todos los em pleados “ La ad ­
m inistración por cam inata” se resucitó y se reinstaló com o ia form a de operación aparente. Se
lanzó un periódico sem anal de la planta y se llevó a cabo una serie de reuniones de co m u n icacio ­
nes con los supervisores, que resultaron en los prim eros esfuerzos los que sem braron las sem i­
llas para una revolución industrial silenciosa en ei trabajo v en la vida de trabajo de la p lan ta de
la RHK.
C om o un seguim iento a los esfuerzos iniciales dirigidos hacia la m ejora de la com unicación,
la planta com enzó a involucrar a sus operarios en la revisión, tanto de su program a de capacita­
ción en servicios com o de sus m anuales de capacitación de producción. Luego, la adm inistración
estableció un com ité de dirección en toda la planta para coordinar la capacitación del operario.
En 1982, la dirección corporativa y de planta prom etió im plantar los procedim ientos de
seguridad para todos los trabajadores sobre cuestiones de seguridad en el trabajo, capacitación,
autonom ía local y apoyo corporativo. La gerencia de planta afirm ó que la adm inistración no te ­
nía un plan de trabajo com pletam ente preparado para darlo a los em pleados con el fin de ponerlo
en práctica, pero que los em pleados serían los instrum entos en la creación de un plan de trabajo
nuevo por sí m ism os.
Para 1983, R ohm and H aas en T ennessee había establecido el uso de los grupos de trabajo
autorregulados. T om ando com o base tal experiencia, la RHK condujo un experim ento audaz en
gran escala, el prim er diseño de una unidad de producción nueva com o un grupo de trabajo auto-
rregulado. La unidad, una planta m odificadora de im pacto Paraloid, llam ada K V 3, estaba aún en
las fases de planeación, de m odo que proporcionaba una buena oportunidad para involucrar a
los trabajadores en el diseño tanto de las instalaciones com o del trabajo que se realizaría en ella.

¿ Q u é e s lo q u e h a c e q u e los g ru p o s en R o h m a n d H a a s fu n c io n e n ? Los m iem bros de un

grupo de trabajo de R ohm and Haas aprenden y se rotan a través de todos los trabajos involucrados
en la responsabilidad de producción particular del grupo. A todos los m iem bros les to ca el tum o
de ser líderes de grupo, de m anera que un papel de liderazgo rotativo reem plaza al encargado
tradicional o a la posición del supervisor de prim era línea.
U n grupo se vuelve autorregulado por la preparación de sus m iem bros para ten er un cono­
cim iento cabal del trabajo, de todo lo necesario para sacar adelante el negocio, incluyendo su
propia regulación al alcanzar el consenso sobre cóm o se puede realizar el trabajo de u n a m anera
m ás eficiente y al tom ar m uchas de sus propias decisiones. El grupo regula la calidad de su
producción al tener a sus m iem bros bien versados en el control estadístico del proceso. En con­
secuencia, entiende lo que está produciendo, cóm o se usará y qué estándares debe alcanzar el
producto para satisfacer a sus clientes. (El cliente puede ser otra unidad en la planta u otro
fabricante que u tiliza los productos quím icos de R ohm and H aas).
Por consecuencia, un grupo de trabajo de R ohm and Haas es sem iautónom o debido a que
casi tiene tod o lo que n ecesita para sacar adelante su operación. Prim ero, tiene una m ezcla de
personal a la m ed id a para obtener resultados. El equipo que necesita reparación tiene la atención
 E l. C O N C E P T O D E A D M IN IS T R A C IÓ N EN E Q U IP O 7 .2 1 9

inm ediata de un grupo de m ecánicos. Previam ente, ias unidades de producción tenían que llam ar
a un departam ento centralizado de m antenim iento para todas sus necesidades m ecánicas, m ientras
que una requisición se enviaba a una lista que ya tenía m uchas otras y su prioridad se establecía
p er alguien alejado de la producción. A hora, ias metas de producción y de calidad propias del
grupo, determ inan sus prioridades y la experiencia de sus m iem bros les perm ite trabajar de
acuerdo a ellas. Segundo, un grupo tiene la autoridad para tom ar decisiones y ejecutar ¡a acción
apropiada. Si el control del proceso estadístico y las gráficas de control de calidad m uestran
variaciones en un producto o si surge una cuestión de seguridad, el grupo puede optar por parar
la unidad para hacer ajustes. Si un grupo precisa de insum os, perm isos u órdenes de trabajo,
tiene la autoridad para obtenerlos.
G rupos de trabajo en la u n id a d K V3. La unidad KV3 de la RH K es el prim er esfuerzo de la
planta en la organización de los grupos de trabajo, fabrica m odificadores de cloruro de polivinilo
o aditivos plásticos que van en las envolturas encogibles, en los contenedores de plástico para
alim entos, en ¡as botellas m oldeadas y en los paquetes de am polletas. La planta m odificadora
estaba aun en la m esa de dibujo cuando la dirección decidió considerar nuevas form as para or­
ganizar el trabajo que se realizaría en ella. Se form ó un grupo de 10 em pleados asalariados por
hora para investigar diversos enfoques y para v isitar plantas con m étodos innovativos en el
trabajo. L uego, el grupo de investigación creó una p ropuesta para un grupo de trabajo de la nue­
va planta y los trabajadores interesados en ser m iem bros se ofrecieron para los trabajos.
La capacitación original fue intensiva y extensiva. Al llevarse a cabo en el trabajo durante 4
m eses, la capacitación se enfocó en los sistem as sociotécnicos (STS, p o r sus siglas en inglés)
para instruir a los em pleados sobre cóm o hacer el trabajo y cóm o trabajar ju n to s. En este proceso,
los trabajadores aprendieron la m anera de alcanzar el consenso y de tom ar decisio n es com o
grupo. A su vez, la parte técnica de la capacitación rem arcó la calidad, consistente en aprender
las nuevas h abilidades necesarias para operar la unidad autom atizada.
D ado que la unidad KV3 es autosoportada, los grupos son responsables de todo el proceso de
producción, desde la tom a de pedidos hasta el m anejo de las reclam aciones del cliente. Entre
estos puntos de inicio y fin, el grupo pide m aterias prim as; p rogram a y conduce el control de
calidad; prepara, coagula y seca su em ulsión; em paca el producto y lo envía. Un m iem bro del
grupo que hoy está involucrado en la producción puede realizar tareas com pletam ente diferentes
en la siguiente rotación de puestos. El grupo de trabajo KV3 está com puesto por un núm ero de
em pleados que trabajan com o cuatro grupos, con los grupos rotándose a través de dos tum os
de 12 horas para operar la unidad todo el día, 7 días a la sem ana. C uando inicia el tu m o , los
m iem bros del grupo se reúnen brevem ente para determ inar, en form a colectiva, la m anera de
cum plir con el trabajo que tienen a la m ano.
U na vez al mes, los grupos individuales perm anecen en la planta una hora extra después de
sus tum os respectivos, para reunirse y discutir con m ás detalle la operación de la unidad. C ada
5 sem anas, la unidad K.V3 deja de trabajar por com pleto durante 3 horas p ara q u e to d o s los g ru ­
pos se puedan reunir ju n to s. La com unicación entre los m iem bros del grupo se facilita m ediante
un com ité de dirección grupal constituido por representantes de los cuatro grupos, el cual se
reúne cada núm ero de sem anas para abordar diversos problem as.
Los operadores de la unidad KV3 están de acuerdo en que el enfoque grupal representa
“m ucho m ás trabajo, m ás dolores de cabeza y una m ayor responsabilidad” . Sin em bargo, añaden,
“el 95% de los m iem bros del grupo de la unidad quieren m antenerlo de esta m an era”. “La
com pañía q uería que el proceso de to m a de decisiones se m oviera hacia abajo, de m anera que
todos en el grupo tuvieran parte en él. Estam os tom ando más decisiones y m ás tipos de decisiones
relacionadas con la ingeniería, la seguridad y los horarios” , señaló un m iem bro del grupo. “N os
puede llevar más tiem po tom ar u n a decisión de este m odo, pero tom arem os u n a m ejor d ecisión
a través de é l”. C oncediendo que aún hay “m uchas decisiones para la d irecció n ” , dijo que los
trabajadores ven ahora en el rol de la dirección un facilitador para el grupo de producción. Un
trabajador reconoció otro aspecto positivo de la tom a de decisiones co m partida de esta m anera:
“ El grupo no siem pre tom a la decisión correcta, sin em bargo, dado que todos la com parten, no
perm anecen por allí apuntando con el dedo. Se m ueven y facilitan tam bién la carga adm inistrativa” .
M ientras la unidad K V3 sirve com o una planta de cam po verde para Rohm and H aas K entucky,
resultó original en todas sus form as; otras unidades tienen que ir al rediseño para adaptar la
m archa de sus negocios a los nuevos m étodos de trabajo.
7.220 IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

L o s p rin c ip a le s p ro b le m a s en co n tra d o s en la p u e sta en m a rch a . M uchos de los problem as

serios que se encontraron en la im plem entación del concepto de grupo en R ohm and H aas
K entucky se pueden atribuir a la am plia ¡ncertidum bre entre la dirección y los trabajadores, así
com o a los resultados y a las ram ificaciones del cam bio. A dem ás del problem a general de tratar
con lo desconocido estaban las dificultades de u n a clara articulación y com unicación de los
objetivos de la com pañía.
La elección del tiem po de la adm inistración grupal creó adversidades adicionales. M ás tiem po
dedicado a la planeación del esfuerzo pudo haber suavizado los problem as de articulación y
producido una visión m ás lúcida de los resultados para una fuerza de trabajo preocupada. L a
elección del tiem po de la introducción del concepto de grupo tam bién resultó problem ática,
m ientras los trabajadores y los gerentes trataban de asirse a un escalado ritm o de cam bio. Un
problem a adicional asociado con el rápido ritm o de cam bio fue la acelerada necesidad de la
capacitación y de la recapacitación para equipar a los em pleados para participar en la tom a de
decisiones y en el m anejo de nuevas responsabilidades.
El papel de los sindicatos en las plantas probó ser otro problem a significativo para facilitar el
cam bio. Las organizaciones de los trabajadores fueron deliberadam ente eludidas por la dirección,
lo cual favoreció un enfoque que involucraba a los trabajadores y no a sus representantes. Los
sindicatos, por su parte, no tuvieron una respuesta a las nuevas form as de trabajar hasta m ucho
después de que los cam bios estaban bien encam inados para volverse institucionalizados. Las
diferencias de op in ió n relacio n ad as con el con cep to de grupo en tre los m iem b ro s locales
perm anecieron en form a de consenso y respuesta unificada. L a falta de dirección de los sindicatos
internacionales instigó el problem a local.
L a falta de certeza acerca de los efectos de los cam bios en el lugar de trabajo surgió, de m a­
nera inevitable, com o parte de la naturaleza experim ental y am bigua de los cam bios. Los anuncios
iniciales de la adm inistración por grupos fueron m ás exploratorios que definitivos debido a que
la dirección estab a probando la fuerza de trabajo com o un m étodo posib le p ara m ejorar la
productividad y la calidad. En consecuencia, no había un plan estratégico para guiar el esfuerzo
y nadie podía, con seguridad, psedecir los resultados.
L a preocupación predom inante de los trabajadores era la seguridad en el em pleo. A pesar de
las declaraciones corporativas de que nadie sería despedido, com o un resultado del increm ento
en la productividad que se consiguiera a través de la participación de los em pleados, los em pleados
contratados por hora cuestionaron el im pacto de u n a m ayor productividad sobre la fuerza laboral
de la planta. A ún m ás, los em pleados tenían razones para tem er lo inevitable de los cam bios
fundam entales en la form a de organizar el trabajo y en las descripciones de puestos.
M ientras que m uchos operarios y m ecánicos dieron la bienvenida a la oportunidad de tener
en trada en el trabajo de la planta, los supervisores de bajo nivel se sintieron extrem adam ente
afectados por los cam bios. De todos los em pleados en la R H K , estos supervisores albergaron la
m ayor incertidum bre acerca del efecto que las innovaciones tendrían sobre su trabajo y su nivel
de vida. Se les dijo que sus trabajos cam biarían de m anera drástica, pero nadie parecía articular
en form a adecuada cóm o sería, dado que nadie sabía con anticipación su papel en la n ueva
estructura de trabajo. P ara exacerbar el problem a, se aunó el hecho de que los encargados no
fueron involucrados en el proceso de realinear sus responsabilidades al inicio de la transform ación.
En lugar de cosechar la com pra de la idea por los supervisores, lo que hubiera ocurrido si hubieran
sido incluidos, la dirección de la planta se ganó su oposición y hostilidad. C onform e procedió la
ejecución, estos trabajadores resultaron afectados m ás profundam ente. Los supervisores perdieron
su poder sobre la gente, con la m ism a certeza con la que perdieron su diferencial de pago en el
am biente cam biante de la planta. En retrospectiva, la dirección se dio cuenta de que el problem a
con los encargados p resentaba un obstáculo im portante en la co nsecución del cam bio. Sin
em bargo, los encargados, que fueron reasignados a nuevos trabajos, no fueron el único personal
que tuvo que experim entar la pérdida de su autoridad en la transición. D ebido a la im portancia
de la tom a de decisiones com partida, que se llevó hasta los niveles m ás bajos posibles, la g eren ­
cia de la planta tuvo que aprender a trabajar en un a nueva form a, perdiendo poder pero reteniendo
la responsabilidad últim a.
U na m ejor articulación y una reducción correspondiente en la incertidum bre en todos los
niveles pudo haber ocurrido si los oficiales corporativos y de planta hubieran dedicado m ás
tiem po a la planeación de los diversos esfuerzos, antes de proceder a su realización. Sin em bargo,
 EL C O N C E P T O D E A D M IN IS T R A C IÓ N EN E Q U IP O 7.221

la decisión de la com pañía por involucrar a sus em pleados en el proceso de planeación hizo
necesario que éstos com praran la idea en su etap a inicial, cuando las m etas eran vagas y los
pasos necesarios p ara alcanzarlas eran, en general, desconocidos. A los em pleados, a m uchos de
los cuales nunca se les había pedido su participación en la tom a de decisiones relacionadas con
su trabajo, se les presentaron preguntas, no respuestas. En consecuencia, la duda y la confusión,
así com o la resistencia, eran resultados predecibles.
L a dem an d a de capacitación y las necesidades de recapacitación crearon aún problem as
im portantes para R ohm and H aas K entucky. En todos los niveles, los em pleados se tuvieron que
instruir en los sistem as sociotécnicos, de m anera que pudieran funcionar en form a p roductiva en
el nuevo am biente. L a conducción de la calidad de la co m pañía necesitó una am plia capacita­
ción de los trabajadores en SPC. Al tratar de los problem as asociados con el esfuerzo de capaci­
tación, los em pleados citaban, de m anera continua, la necesidad de tener m ás oportunidades de
aprendizaje. A lgunos trabajadores expresaron la opinión de que los encargados debieron ser los
prim eros en capacitarse para el cam bio del lugar de trabajo, com o una preparación para asum ir
su papel de liderazgo. O tros se quejaron de que su capacitación llegó dem asiado tarde en el
proceso de la preparación adecuada para sus trabajos transform ados.
M ientras que nadie en la com pañía cuestionó el costo del com prom iso de la planta para
capacitar y recapacitar, la dirección de la com pañía estuvo de acuerdo en que el esfuerzo resultó
m uy costoso. L a etiqueta del precio debería, con certeza, ser una consideración im portante para
otras plantas que buscan repetir el program a de capacitación com prensiva de la RHK. Sin em bargo,
una inversión m ínim a en capacitación puede, a fin de cuentas, em pujar a una co m p añ ía fuera del
negocio. En la siguiente sección se presentan los beneficios resultantes de poner en p ráctica el
enfoque de la adm inistración por grupos.

R esu lta d o s obten id o s d e establecer la a d m in istra ció n p o r g ru p o s. Si lo que R H K intentó

conseguir fue un cam bio cultural, existen algunos signos tangibles de que lo consiguieron:

• É sta es u n a p lan ta sin relojes ch ecadores; los relo jes d esap areciero n en 1985 y fueron
reem plazados con tarjetas de tiem po que los supervisores de prim era línea llenaban para los
trabajadores. A hora, en la m ayoría de los casos, los trabajadores son to talm ente responsables
de la docum entación de su propio tiem po.
• Los supervisores están siendo recapacitados de m anera rápida en su nuevo papel, com o personal
de recursos, coordinadores de capacitación y facilitadores o bien, de m anera inform al, algunos
trabajadores los llam an instructores.
• Los operarios de producción se sientan a estudiar tranquilos, escribiendo y editando los m a­
nuales de trabajo que se usan para operar todo, desde un m ontacargas hasta los reactores
quím icos.
• Un vistazo al estacionam iento de la planta revela un sím bolo h u elguista de igualitarism o sin
espacios reservados. L os que llegan tem prano, tanto asalariados com o los que trab ajan por
hora, consiguen el lugar que les perm ite la cam inata m ás corta entre sus vehículos y sus
puestos de trabajo.

Los resultados de establecer la adm inistración grupal en la RHK se pueden enlazar, de m anera
directa, con las principales iniciativas: el nuevo énfasis sobre la p roductividad y la calidad, las
estructuras de trabajo y la capacitación diseñada para m ejorar la productividad y la calidad, el
nivel sin precedentes de participación del em pleado y las m ejores relaciones entre la m ano de
obra y la adm inistración. Se resaltaron los resultados en este caso de estudio; sin em bargo,
interesan los cam bios en los productos de la planta y en su fuerza de trabajo desde que se introdujo
la adm inistración por grupos.
Los registros de quejas de los clientes evidencian el im pacto positivo del énfasis en la calidad.
D esde 1984, el prim er año en que se registraron datos com pletos, el núm ero de quejas de los
clientes ha d ism inuido a casi la m itad, de 2.5% de los pedidos em barcados a 1.3% en 1990.
Los registros de la planta proporcionan tam bién evidencia del increm ento en la productividad en
la R H K . “L os índices de crecim iento” , que reflejan el crecim iento absoluto en n úm eros por libra
de acuerdo a cad a año, indexado con respecto a 1982, revelan una expansión en la p roducción y
en el volum en de em barque, así com o en el tam año de la fuerza de trabajo de la planta.
7 .2 2 2 IN G E N IE R IA D E M A N U F A C T U R A

L a figura 11.4 describe un rápido crecim iento en la producción de 1982 a 1983, seguido por
increm entos estables que, p ara 1986, habían duplicado al año base. C on ganancias ad icio n a­
les de 1986 a 1990, el índice de crecim iento para la producción refleja un crecim iento de! 169%
desde 1982.
D e m anera sim ilar, el índice de crecim iento de em barques para la planta (Fig. 11.5) m uestra
increm entos estables en las libras em barcadas a partir de la instalación en los prim eros 3 años
desde 1982. D e 1986 hacia adelante, el crecim iento en libras em barcadas aum entó de m anera
notable, alcanzando un nuevo m áxim o de 1.74 en 1990, com parado con 1.0 en 1982.
Un crecim iento com plem entario (Fig. 11.6) describe la expansión de la fuerza de trabajo e
incluye a todos los em pleados regulares de tiem po com pleto de R ohm and H aas K entucky. El
crecim iento co nsistente representa la adición a la planta de cerca de 300 em pleados asalariados
y por hora, desde 1982.
Se observa evidencia adicional del crecim iento de la productividad en las com paraciones de
libras em barcadas por em pleado durante el periodo de 1982 a 1990. D e nuevo usando un índice
respecto a 1982, la figura 11.7 m uestra un increm ento continuo en las libras producidas por
em pleado desde 1987. L a caída en productividad de 1987 a 1988 refleja la entrada de em pleados
adicionales deb id a a la expansión que no com enzó a producir sino hasta 1989.
El índice del costo de producción p o r libra ha dism inuido de 1.0, en 1982, a 0.939, en 1990.
Si se consideran los increm entos inflacionarios durante este periodo, el costo de producción por
libra refleja una dism inución sustancial.
El exam en de los datos que tienen que ver con las relaciones de los em pleados revelan tam bién
cam bios significativos debido a la huelg a de 1980 y a la llegada de las innovaciones al lugar de
trabajo en la planta. Las querellas presentadas p or los m iem bros de los dos sindicatos de R ohm
and H aas K entucky cayeron de un total de 121 en 1981, a 38 en 1990, una reducción del 70%
durante el periodo.
Los registros de ausentism o de la planta, que se indican com o un porcentaje de las horas
program adas, m uestran reducciones en las tres clasificaciones de em pleados: los em pleados p o r
hora, los asalariados que no están exentos de las norm as de pago por tiem po extra, com o el
personal de oficin a y los em pleados asalariados que están exentos de las norm as de tiem po
extra, com o el personal técnico. E ntre 1982 y 1986, el ausentism o prom edio de los trabajadores
contratados por hora, declinó de 3,25 a 2.7 6 % de ausencias con respecto a las horas program adas.
L os registros de ausentism o del personal no exento fueron los que m ejoraron m ás d urante el
periodo, cayendo de un prom edio de 4.75% de las horas de trabajo program adas en 1982, a un
2.67% en 1986. El personal exento experim entó una reducción en ausentism o de un prom edio
de 2.84% de las horas program adas en 1982 a 2.32% en 1986. L a planta descontinuó los reg is­
tros de ausentism o en 1986 debido a que la adm inistración consideró que el ausentism o y a no
era un problem a significativo.
M uchos em pleados de la p lan ta reconocieron que la rotación de persona! nunca había sido un
problem a en R ohm and H aas, una em presa co nsiderada por m uchos com o benevolente y que
ofrece em pleos de p or vida. Sin em bargo, aun con este registro de 'o n g ev id ad de perm anencia
de los em pleados, la planta h a m ejorado en este aspecto desde 1980. U na ev idencia adicional de
la satisfacción de los em pleados de R ohm and H aas K entucky estriba, con seguridad, en el
hecho de que los salarios han m ejorado a lo largo del periodo de transform ación de la planta.
U na com paración del índice de crecim iento de la tarifa h oraria prom edio p o nderada en la p lan ­
ta, con respecto al índice de precios al consum idor, indica que la tarifa horaria se h a increm entado
en form a consistente desde 1980, el año respecto al cual se indexó el crecim iento.
D e 1979 a 1980 R ohm and H aas Inc. tenía inquietudes con respecto a cualquier inversión
adicional en R H K , sin em bargo, durante el periodo de 1986 a 1990 la com pañía m atriz invirtió
aproxim adam ente $200 m illones de dólares en la planta, lo que refleja la saludable co n fian za
que la com pañ ía m atriz tiene en RHK .
El que R H K haya visto un notable m ejoram iento en la calidad, la productividad y las relaciones
laborales desde la introducción del concepto de grupo, parece m ás que una coincidencia. N o
existen datos para m edir y apoyar un análisis directo de causa-efecto para las m ejoras, sin em bargo,
resu lta evidente que la com binación de los cam bios de los lugares de trabajo, h a llevado a la
creación de v alo r p ara el cliente y h a tenido un im pacto im portante e incuantificable. A l final,
los resultados de los esfuerzos se deben a las m ejoras que se difundieron en el desem peño de
cad a uno.
 EL C O N C E P T O D E A D M IN IS T R A C IÓ N EN E Q U IP O 7 .2 2 3

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1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990

Años
F IG U R A 11 .4 El ín d ic e d e c re c im ie n to d e la p ro d u c c ió n d e R o h m a n d H a a s K e n tu c k y
(1 9 8 2 = 1).

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1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990

Años
F I G U R A 1 1 .5 El ín d ice d e c re c im ie n to d e e m b a rq u e s d e R o h m a n d H aas K e n tu c k y
(1 9 8 2 = 1).
7 .2 2 4 IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990

Años
F IG U R A 11.6 C re c im ie n to c o m p le m e n ta rio de R o h m and H aas K en tu c k y .

Años
F IG U R A 11.7 F.1 ín d ice de libras p ro d u c id a s p o r em p le a d o d e R o h m a n d H aas K en tu c k v
(1 9 8 2 = 1 )
 E L C O N C E P T O D E A D M IN IS T R A C IÓ N EN E Q U IP O 7 .2 2 5

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7 .2 2 6 IN G E N IE R ÍA D E M A N U F A C T U R A

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S » E » C » C » I » Ó * N » 8

FACTORES HUMANOS,
ERGONOMÍA Y
RELACIONES HUMANAS
CAPÍTULO 1
ERGONOMÍA DE
LA M ANUFACTURA
C . M. G ro s s
B io m e c h a n ic s C o rp o ra tio n o f A m erica , M elville, N e w York

J . C. Banaag
B io m e c h a n ic s C o rp o ra tio n o f A m erica , M elville, N e w York

R. S. Goonetilleke
B io m e c h a n ic s C o rp o ra tio n o f A m erica , M elville, N ew York

K. K. Menon
B io m e c h a n ic s C o rp o ra tio n o f A m erica , M elville, N e w York

Existe una urgente necesidad de poner mayor atención al factor humano por parte de la ingeniería
de instalaciones de manufactura de clase mundial. De la misma forma que la diferenciación de
los productos se vuelve más difícil de lograr exclusivamente en el campo tecnológico, las ins­
talaciones y el proceso de diseño deben fusionarse ahora en el ciclo de fabricación del producto.
Esto se conoce como la construcción de la calidad dentro del proceso. El común denominador
en esta ecuación es el cliente omnipresente, entendiendo el concepto de usuario desde el compra­
dor del producto hasta los individuos que construyen los productos. Este punto de vista un tanto
sensitivo y pragmático, y en algunas ocasiones igualitario, de la utilización del trabajo, se convir­
tió en una táctica de supervivencia para las organizaciones de manufactura compleja. Para tener
éxito con la interfaz entre el ser humano y el equipo, es necesario tener una base fuerte y sólida
de conocimientos ergonómicos.
La ergonomía es una ciencia joven, que surgió de la necesidad de proporcionar más comodidad
al personal militar durante la Segunda Guerra Mundial. Es irónico que aquello que inició como
una herramienta para hacer más eficiente la lucha, es ahora la técnica preferida para prevenir le­
siones musculoesqueléticas en el trabajo. Debido a que es una ciencia interdisciplinaria, la
ergonomía toma el conocimiento de diversas fuentes (Fig. 1.1).
La práctica de la ergonomía comenzó con la recolección y uso de los datos antropométricos.
Eísta información, combinada con observaciones, se empleó para estimar la “bondad de ajuste”
entre el equipo y el personal. Los primeros ergónomos se preocuparon por brindar comodidad a
cada uno de los individuos, tomando en cuenta las variaciones en tamaño. Conforme los requisi­
tos de rendimiento se volvieron necesarios, la noción del tamaño se amplió para incluir la fuerza,
el alcance, la visión, las capacidades cardiovasculares, la percepción, supervivencia en misiones,
y recientemente lesiones cumulativas en el sistema musculoesquelético. La última consideración

8 .3
F A C T O R E S H U M A N O S , E R G O N O M ÍA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

nos plantea una pregunta “ ¿Por qué la ergonom ía?” En am bientes de trabajo tradicionales, el
interés por la seguridad y la salud están separados del interés por la producción y el diseño;
el prim er grupo pertenece al departam ento de personal y el segundo al de producción o de in v es­
tigación y desarrollo. Esto indicó un problem a fundam ental innato a las ciencias in terdiscipli­
narias: tratar de m anera paralela lo que en un tiem po se consideraba problem as separados. De
alguna form a, la ergonom ía basada en la biom ecánica nos ha enseñado la estrecha relación entre
la m anufactura del producto y la adm inistración de salud. T ender un puente sobre la brecha
personal entre sólo el interés por la seguridad y sólo el interés por la ingeniería, co nlleva a un
reto m ayor en la aplicación de la ergonom ía de la producción. La solución es aprender más. Los
expertos en seguridad e ingenieros industriales necesitan fam iliarizarse con la b io m ecán ica
ocupacional, d isciplina que nos perm ite cuantificar las fuerzas internas y externas del cuerpo
hum ano en el trabajo. E sta ciencia, basada en la m edición, es en gran parte responsable de los
avances llevados a cabo durante la últim a década en cuanto a la prevención de lesiones en el
sistem a m usculoesquelético. C on m ayor precisión, la biom ecánica es una de las principales
herram ientas para optim izar los elem entos de la producción, que abarcan tanto lo relacionado a
la econom ía com o a la seguridad.

F IG U R A 1.1 L a c ie n c ia d e la e rg o n o m ía . (Imai, 1986.)

C on el em pleo de la biom ecánica, es posible poder m edir fuerzas acum ulativas, de bajo nivel
a las que el cuerpo está expuesto. Por m edio de estas herram ientas auxiliares, en com binación
con límites prefijados de exposición, es posible la prevención de las lesiones m usculoesqueléticas.
D e igual m anera, este principio de m edición nos facilita la base cuantitativa para un m ejor uso
de las capacidades hum anas o para m ejorar el “aju ste” .
El enfoque actual de m ejorar la calidad com o una ventaja com petitiva es una postura lógica
una vez que se com prende que la tecnología y el capital bien distribuidos necesitan de un nuevo
frente en el cual em prender y obtener ventaja estratégica. A unque parece sencillo, las ventajas
dirigidas hacia un proceso han sido el soporte principal del éxito de las em presas en la década de
los ochenta. En la d écada de los noventa, y aún después, el m ejoram iento de los procesos
p redom inará en las agendas com petitivas. La ergonom ía es un proceso para refinar los sistem as
de producción y los productos, a través del estudio de la interacción de am bos con sus usuarios.
La biom ecánica es la herram ienta de la tom a de decisiones. C om o tal, se considera a la ergonom ía
com o un proceso de alta tecnología para la m ejora de la producción. Estas son dos diferencias
básicas entre la ergonom ía y otras estrategias de m ejoram iento, es decir, círculos de calidad,
K aizen,* y otros parecidos.
El uso de program as para el m ejoram iento continuo (K aizen en jap o n és) ha dem ostrado las
ventajas en los aspectos de calidad y costo en los procesos de diseño y m anufactura y que existe
la necesidad de estudios m ás detallados. El enfoque de la relación persona-proceso en lugar de
los resultados, es el punto m ás im portante del K aizen. El proceso del K aizen es una extensión

* K aizen es una m arca del K aizen Institute, Ltd.

 E R G O N O M ÍA D E L A M A N U F A C T U R A 8.5

T A B L A 1.1 K a iz e n v s . in n o v a c ió n .

KAIZEN INNOVACIÓN

Efecto A largo plazo y de larga duración, pero no dramáticos En poco tiem po, pero fuerte

Ritmo Pasos pequeños Un gran paso

M arco de tiem po Continuos y r on incrementos Interm itente y sin increm entos

Cambio Gradual y constante A brupto y volátil

Participación Todos Se seleccionan unos cuantos campeones

Enfoque Colectivismo, esfuerzo grupal, enfoque del sistema Individualismo vigoroso en ideas y esfuerzos

Modalidad M antenim iento y mejora Desmontar y volver a construir

Viveza Conocim ientos convencionales y adelantos Nuevas teorías por avances tecnológicos vigorosos
más recientes

Requisitos prácticos Se necesita de poca inversión pero de un gran Exige de una gran inversión pero poco esfuerzo para
esfuerzo para mantenerla mantenerla

O rientación del esfuerzo Personas Tecnología

Criterios de evaluación Procesos y esfuerzos para m ejorar los resultados Resultados para ganancias

Ventaja Funciona bien en una economía de crecim iento lento M ás adaptado a economías de crecim iento
económ ico rápido

Fuente: Imai, 1986.

de la filosofía tao ísta ap licad a al m ejoram iento pragm ático de los negocios. L os resultados han
sido sorprendentes.
Según Im ai (1986), existen dos form as principales de abordar el progreso industrial: el esfuerzo
gradual e incesante y el gran salto hacia delante. M ientras la producción se vuelve m ás com pleja,
las diferencias en el planteam iento en contraste con las diferencias en la tecn o lo g ía pueden
traducirse en diferencias significativas en la penetración de m ercados, en la calidad y en la sa­
tisfacción del com prador. De algún m odo el antónim o para el térm ino K aizen es innovación. En
los países orientales (Japón por ejem plo), la filosofía conduce el proceso, m ientras que en el o c­
cidente los resu ltad o s d eterm inan la filosofía. A quí reside la diferencia: el K aizen, aunque
originalm en te fue u n a idea n o rteam ericana (D em ing, et al., en la d écad a de 1950), el contex to
cultural es m ás adecuado a la aproxim ación oriental hacia la m an u factu ra en com paración con la
industria im pulsada por la innovación. L a lista de Im ai, en la cual se com paran la cualidades del
K aizen con las de la innovación, nos aclara las diferencias (T abla 1.1).
D esde u n a perspectiva com p etitiv a de la ingeniería industrial, ¿cóm o se podrá concretar la
v entaja de la m anufactura? El concepto es hacer uso de la ergonom ía com o h erram ienta K aizen
de alta tecnología, la ergonom ía es u n a herram ienta de proceso que, de form a natural, con llev a
a la innovación. M ás que ser u n a m ejora continua orien tad a individualm ente (K aizen), la erg o ­
n o m ía es un m ejoram iento co ntinuo orientado a la interacción del usuario con el producto. L a
tecn o lo g ía es un com ponente necesario para este planteam iento, y a que por su com plejidad, las
evaluaciones de la interacción necesitan principalm ente de herram ientas cu antitativas en v ez de
h erram ientas intuitivas. L a b iom ecánica es esa herram ienta.
D e acuerdo a n u estra experiencia, este enfoque de innovación co n tin u a pro p o rcio n a m ayor
fuerza y agilidad en el tratam iento de los diversos problem as de p roducción cuando se com paran
con el K aizen. P or supuesto, la ergonom ía puede considerarse com o un “tip o ” de h erram ienta
K aizen. L a actitud de incorporar la ergonom ía al proceso de m anufactura, es ahora denom inada
“calidad erg o n ó m ica to ta l” (T E Q , por sus siglas en inglés). E ste es u n ex ten so p ro g ram a co r­
porativo para asegurar la calidad ergonóm ica durante el diseño, p roducción y com ercializa­
ción (Fig. 1.2).
8 .6 F A C T O R E S H U M A N O S . E R G O N O M ÍA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

F I G U R A 1.2 L a in n o v a c ió n v s. e rg o n o m ia. (Imai, 1986.)

L a TEQ p rincipia con la capacitación del personal adm inistrativo, ingenieros y em pleados de
la línea de p roducción en las técnicas y responsabilidades de la ergonom ia. L a T E Q finaliza
con la capacitación y el intercam bio de los resultados de haber llevado a la práctica la ergono-
m ía con las m ism as personas. E ntre estos extrem os existen pasos interm edios en la m ejoría del
proceso, realizados a través de técnicas de ergonom ia aplicadas a la ingeniería. Estas técnicas
utilizan herram ientas de análisis estadístico y biom ecánico (T abla 1.2).

TAB LA 1.2 A n á lis is e s ta d ís tic o b á s ic o y h e r r a m ie n ta s b io m e c á n ic a s u tiliz a d a s

d e n tro d e l p ro g ra m a d e m a n u fa c tu ra e rg o n ó m ic a .

H ERRA M IEN TA S ESTA D ÍSTICAS H ER RA M IEN TA S B IO M ECÁ N IC A S

D iagram as de Pareto M odelos biom ecánicos dinám icos

D iagram as de causa y efecto M edición m uscular cuantitativa (EM G )
H istogram as Sistem a de m edición de fuerza flexible (FFM )
G ráficas de control D iseño hum ano asistido por com putadora
D iagram as de dispersión Bases de datos ergonóm icos
H ojas de verificación M edición cardiovascular de la fatiga
D iagram a de relaciones Sistem as de rastreo del m ovim iento hum ano
Diagram a de afinidad (video, sonar e infrarrojo)
D iagram a de árbol C uestionarios m usculoesqueléticos
D iagram a m atricial
D iagram a m atricial del análisis de datos
G ráficas del program a de decisión del proceso
D iagram a de flechas

“¿Q ué es la ergonom ia?” y, “¿cóm o se u sa?” ; éstos son los prim eros tem as q u e trata este
capítulo.

LA ERGONOMÍA PARA LA PREVENCIÓN DE LESIONES EN EL LUGAR DE TRABAJO

L e sio n e s en la espalda. Sin tom ar en consideración los dolores de cabeza, las m olestias en la
región lum bar son la principal causa de d o lor en E stados U nidos (K halil, 1984) y la principal
razón para acudir a u n a consulta m édica (M andell et al., 1989). A pesar de las m ejoras en el cu i­
dado de la salud, de la autom atización y de los exám enes previos a la contratación de personal,
en realidad han dism inuido m uy poco las lesiones en la espalda (A y o u b y M ital, 1989).
H ay m uy pocas d udas de que las lesiones en la espalda sean causadas, principalm ente, por la
naturaleza del trabajo del individuo. S nook (1978) m ostró u n a correlación m uy alta entre las
actividades específicas al realizar u n trabajo y las lesiones en la espalda. S vensson y A nderson
11983) encontraron que el trabajo pesado estaba relacionado m ás estrecham ente con el d o lor en
la parte inferior de la espalda. En este estudio, las tareas m ás pesadas tuvieron la in cidencia de
do lo r m ás alta.
El dolor de esp ald a sigue un patrón m uy recurrente y que aum enta y dism inuye. Los ataques
de dolor en la espalda se lim itan a sí m ism os, sin im portar el tratam iento m édico que se aplique;
la m ayoría de las personas se sienten m ejor después de 4 sem anas y un 90% se cu ra espontánea­
m ente luego de tres m eses. A lrededor del 70 a 80% de los ataques de d o lor de esp ald a reinciden.
 E R G O N O M ÍA de la m a n u fa ctu ra 8 .7

Las enferm eras son quienes tienen la incidencia m ás elevada de lesión laboral de espalda
(Jensen 1985, 1986; K lein 1984; H arber et al., 1985). Se cree que la causa es m over y levantar
en form a repetida a los pacientes. Un estudio de lesiones en la espalda llevado a cabo en 26 e s­
tados (D epartam ento de trabajo de Estados U nidos, 1982) m ostró q u e éstas ocurren bajo las
siguientes condiciones:

• La m ayoría de los m ovim ientos realizados al ocurrir la lesión fueron flexiones y m ovim ientos
de rotación.
• El tiem po aproxim ado que se sostuvo un objeto al m om ento de la lesión fue m enor a un
m inuto.
• De aquellos que reportaron u n a lesión en la espalda, el 30% levantó el peso m ás de cien veces
en un día.
• El peso prom edio del objeto que se levantó al m om ento de ocurrir la lesión fue: el 70% de 40
a 100 libras (18.1 a 45.3 kg) y el 30% restante rebasaba las 100 libras (45.3 kg).
• L a distancia que se recorrió con la carga en el 80% de los casos de lesiones en la espalda, fue
m enor a los 5 pies (1.52 m).
• En el 50% de los casos, la posición de la carga, al presentarse la lesión, estaba sobre el piso).
• El 35% de los obreros sintió que la carga levantada era m uy pesada.
• A lrededor de un 50% de los trabajadores que reportaron m olestias, había presentado lesiones
previas en la espalda.
• La posición de la espalda en el m om ento de ocurrir la lesión estaba o flex io n ad a parcial o
totalm ente en el 83% de las lesiones.

O tros factores de riesgo incluían la com plexión del cuerpo, problem as de postura, proble­
m as m édicos y del esqueleto, y factores psicosociales y dem ográficos, com o se m uestra en la
tab la 1.3.

T A B L A 1 .3 F a c to r e s m é d ic o s , s o c ia le s , p s ic o ló g ic o s , e tc ., d e r ie s g o e n el d o lo r d e
la r e g i ó n lu m b a r .

Constitución: Edad, peso, estatura, fuerza m uscular de la región lum bar, estado físico,
movilidad de la espalda, factores genéticos.

M édicos: Escoliosis severa, diferencia entre la longitud de am bas piernas,

degeneración en niveles m últiples, reabsorción del disco, hernias de
disco, fases de artrosis severas, espondilopatías, espondilosis,
espondilolistesis, sacralización transicional de las vértebras, defectos
en el esqueleto, fracturas, neoplasm a, cifosis severa, cifosis lum bar,
casos graves.

Psicosociales: D epresión, ansiedad, problem as fam iliares, hipocondría, som atización,

poca satisfacción con el trabajo y un alto grado de responsabilidad.

Demográficos: Nivel socioeconóm ico y educativo, localización del hogar.

Otros: D eportes y nivel de actividad, jardinería, consum o de alcohol y

cigarrillos, tos.

Fuente: H ildebrandt, 1987.

L esio n e s en la m a n o , brazo y m u ñ e c a . Los lesiones en la región com prendida entre la m ano

y el hom bro, por lo general pertenecen a una categoría denom inada lesiones por torceduras repe­
titivas por esfuerzo excesivo (R SI, por sus siglas en inglés). A lgunos autores tam bién se refieren
a éstas com o desórdenes acum ulativos de traum a o lesiones de repetición (F raser 1989; S heng y
G ross, 1988). Las RSI se deben a la inflam ación, dolor, hinchazón o reblandecim iento de los
tendones, nervios, sacos sinoviales, m em branas sinoviales, epicóndilos m ediales y laterales y de
F A C T O R E S H U M A N O S , E R G O N O M ÍA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

TA B LA 1.4 Tipos de trabajo con una incidencia alta de RS1.

T ipo d e tra b a jo E specificaciones R efe re n cia

Eléctrico y electrónico Enrollar alam bre usando Fraser, 1989

herram ientas m anuales pequeñas

D escam ar, deshuesar y em pacar U so de cuchillos y herram ientas A rm strong, 1982, K ivi, 1984
aves y carnes pequeñas y el levantam iento de
caparazones

Costura a m ano Particularm ente cuero, lona, y Fraser, 1989

m ateriales pesados

Procesam iento de palabras y datos Pinkham , 1988

los sacos. Las R Sl m ás frecuentes son: tendonitis, sinovitis, tenosinovitis, epicondilitis, bursitis
y el síndrom e de túnel carpal.
L a tenosinovitis afecta a los tendones y al recubrim iento de la m uñeca; la epicondilitis afecta
a los m úsculos que se originan en los epicóndilos del codo, y el síndrom e de túnel carpal causa
dolor en el nervio m edio cuando pasa a través del túnel carpal. Se reconoce que la repetición por
sí m ism a no es característica de la condición; en m uchos casos la pueden causar fuerzas estáticas.
A unque por fam iliaridad, usem os el térm ino de lesión repetitiva por esfuerzo excesivo, el térm ino
lesión por uso excesivo en el trabajo lo explica de u n a m anera m ás adecuada y sin tener que rela­
cionarlo con un proceso repetitivo.
Puede ser que ocurra sim ultáneam ente m ás de una lesión. En un estudio llevado a cabo con
u n a m uestra de población fem enina (B row n y D w yer, 1984) m ostró que el patrón de recurrencia
es un punto de m u ch a utilidad p ara la intervención oportuna, cuando los síntom as em p iezan a
aparecer. Las m ujeres con afecciones de R S l continuaron con el trabajo y contrajeron otras d o ­
lencias: la presencia de alguna dolen cia en u n a extrem idad condujo a otras en el m ism o m iem bro;
el descanso de un brazo llevó a la aparición de problem as en el otro brazo; el descanso inadecuado
después de un trau m a o intervención q uirúrgica condujo a la aparición de u n a n u ev a lesión.
Los patrones de incidencia frecuente de R S l se han reportado en ciertos tipos de trabajo. U na
m uestra de esto se presenta en la tabla 1.4. H ace poco tiem po, en E stados U nidos, la o ficin a de
salud y seguridad ocupacional (O SH A , por sus siglas en inglés) h a escogido a la in d u stria de
em paque de carne p ara llevar a cabo un “program a nacional de especial im portancia” d eb id o a la
alta incidencia de lesiones por esfuerzo repetitivo (B ureau o f N atio n al A ffairs, 1990).
Los factores de riesgo para estas lesiones debidas al esfuerzo repetitivo no se han precisado,
y a q ue las R S l abarcan una am plia gam a de síntom as. A lgunas de las situaciones d e alto riesgo
que se han sugerido, incluyen las herram ientas y el equipo en el lugar de trabajo que causan una
desviación ex trem a en m anos y m uñeca, las superficies de trab ajo dem asiado altas o dem asiado
bajas, las herram ientas o procesos que exigen de un esfuerzo excesivo en la m ano y el uso d e h e­
rram ientas que producen vibración. M ás aún, las actividades de recreo que exigen acciones
sim ilares a aquellas que causaron el problem a en el trabajo, pueden contrib u ir a la aparición de
las R Sl en am bientes que no son de trabajo.

La importancia de la adecuación de los lugares de trabajo a las capacidades humanas. Si

los factores que causan las tensiones en el trabajo se redujeran y la com odidad del o p erario se
elevara, entonces sería probable que las lesiones laborales se redujeran. El trabajo físico y co g ­
noscitivo involucra la interacción entre los hum anos y las m áquinas. L os elem entos del sistem a
hom bre-m áq u in a son:

1. El ser hum ano.

2. L a interfaz.
3. L a m áquina.
4. El contexto.
 E R G O N O M ÍA D E L A M A N U F A C T U R A 8 .9

C uando estos cuatro elem entos están en arm onía, las probabilidades de que ocurra una le­
sión dism inuyen, si no es que se elim inan por com pleto. En un sentido m ás estricto y en un co n ­
texto de producción, esto im plica que las capacidades hum anas deben coincidir con la tarea.
C ualquier diferencia en este factor o un mal ajuste no apto son contribuyentes p o tenciales del
error y las lesiones.

E l p a p e l de la e rg o n o m ía en la distrib u ció n d e la estación d e trabajo y en la p re v e n c ió n de

lesiones. C om o se definió anteriorm ente, la ergonom ía es la ciencia que trata de las leyes de
trabajo para los seres hum anos. Los principios clave que residen en este estudio se ajustan al sis­
tem a hom bre-m áquina de tal m odo que los requisitos que plantean los com ponentes de trabajo,
la interfaz, la m áquina y el contexto físico correspondan a las capacidades hum anas.
En el área de m anufactura, u n a distribución inadecuada de una estación de trabajo puede
llegar a ser un factor que cause tensión, cuando su uso exceda la capacidades del operario hum a­
no. Por ejem plo, cuando los requisitos de flexión o alcance o la frecuencia de cada com ponente
de la tarea se increm entan, el potencial de lesiones de espalda y m ano aum enta. El alcance de
este desajuste se evalúa m ejor a través de un análisis de tareas, que se analizará después en este
capítulo. L a acom odación de todos los individuos se realiza a través de la adaptación. L a erg o ­
nom ía, aplicada a la distribución y al diseño, ayudará a prevenir daños físicos, a m ejorar el d e­
sem peño y a aum entar el bienestar del operario.

C onsideraciones so b re las h erra m ien ta s y el lu g a r de trabajo p a ra m in im iza r las lesio n es en

la m u ñ eca . L a reducción del esfuerzo producido sobre la m uñeca se puede lograr si se o b ser­
van los siguientes principios:
M antener la m uñeca en p o sició n adecuada. Al m antener la m uñeca en una p osición neu­
tral durante las acciones repetitivas en el lugar de trabajo, reduce p or definición la cantidad de
flexión, extensión y desviación cubital y radial de la m uñeca. M ientras que los m ovim ientos
de flexión y extensión forzada o repetitiva de la m uñeca tienden a d añar el nervio m ediano, una
m uñeca que se m antiene en una posición correcta o neutral, es m enos probable que p ad ezca le­
siones durante actividades con m ovim ientos repetitivos.
Los m étodos para asegurar que la m uñeca se m antiene en una posición lo m ás neutral posible
para una actividad desem peñada en un lugar de trabajo específico incluyen:

1. C apacitación sobre la biorretroalim entación.

2. Selección de la herram ienta para una tarea específica.
3. U na distribución de la estación de trabajo para u n a tarea específica.

R eduzca la transm isión de vibración hacia la mano. Se ha descubierto que la vibración de

baja frecuencia (10 a 60 Hz) contribuye a desórdenes acum ulativos de traum a, com o la enferm edad
de R aynaud y el dedo blanco por vibración. D e esta forma, al reducir la transm isión de la vibración
durante el uso de herram ientas m anuales vibratorias, puede ser posible que d ism inuyan estas
enferm edades relacionadas con la vibración. Los m étodos para reducir la transm isión de vibración
incluyen:

1. D ism inución de la vibración en la herram ienta o estación de trabajo.

2. U so de equipo personal de protección (uso de guantes tibios y secos, con o sin insertos
viscoelásticos).
3. L im itar el tiem po diario de exposición.

M antenga a corta distancia los radios de alcance. Los lím ites aceptables de alcance, deben
considerar la frecuencia de dichos m ovim ientos, el tam año corporal de la población de o p era­
rios y la distancia y fuerza necesaria durante cada alcance. Las estaciones de trabajo y los m étodos
deben diseñarse de m odo que los trabajadores no tengan que realizar alcances excesivos de una
m anera repetitiva.
Seleccione las herram ientas m anuales apropiadas. Se debe asegurar que el ajuste entre el
usuario y la herram ienta sea bueno y que las características de la herram ienta se ajusten apropia-
F A C T O R E S H U M A N O S , E R G O N O M ÍA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

dam ente al uso que se necesite. Los factores que deben considerarse en la selección de u n a he­
rram ienta m anual incluyen el peso, tam año, form a, facilidad de control y la tex tu ra superficial.
Las características de la herram ienta deben coincidir con las necesidades de la tarea; por ejem plo,
se debe diferenciar entre las operaciones de fuerza y las de precisión.
E valúe la ventaja m ecánica de las herram ientas. C uando sea posible, hay que d ejar que la
h erram ienta haga el trabajo en vez del usuario. Esto se puede realizar m ediante la sem iautom a-
tización o la selección de una herram ienta que brinde la suficiente ventaja m ecánica para dism inuir
la fuerza necesaria durante el desem peño de la tarea.
Evalúe las superficies de asim iento p a ra asegurar coeficientes altos de fr ic c ió n y vértices
suaves. L a posibilidad de que la herram ienta resbale, puede reducirse por m edio de la selección
de una herram ienta cuya superficie y form a sean fáciles de asir y que coin cid a con la geom etría
que necesite la postura de la m ano. Las superficies antirresbalantes se logran m ediante superficies
granuladas, recubrim ientos plásticos y estriados redondeados.
Incline la herram ienta, no la m uñeca. Las tareas que exijan desviaciones fr e c u e n te s y
p a recid a s de la m uñeca, se adaptan m ejor a las herram ientas que se m ueven en la dirección en
que la m ano o la m uñeca se desvían de m anera natural. Las herram ientas m anuales m odificadas
específicam ente son para tareas m uy especializadas. U na herram ienta no puede ser ergonóm ica
en sí m ism a. Para tener una situación ergonóm ica, se deben definir con m ucho cuidado las cir­
cunstancias de uso y la población trabajadora. L a clasificación de “ergonóm ico” describe la
interacción entre la herram ienta, el usuario y el proceso de trabajo. El grado de curvatura del
m ango de la herram ienta es especializado dependiendo de la tarea que se v ay a a realizar. Para
ejem plificar esto, un estudio reciente hecho por K onz (1986) indica que para clavar hay preferencia
por los m artillos con una inclinación de 10° sobre los m odelos rectos o dem asiado inclinados.

P erm a n ezca p ró x im o al cen tro de m a sa del cuerpo. U na h erram ienta m anual bien diseñada
debe usarse lo más cerca posible del centro de m asa. Esto reduce los m ovim ientos de giro y fle­
xión, de igual m anera que la m agnitud de las contracciones de los m úsculos estáticos (Fig. 1.3).
M ediante una sujeción cerca del cuerpo se m ejora el control, la com odidad y resistencia. En el
caso de la m ayoría de las herram ientas, los alcances m ás cercanos aum entan la cantidad de m o­
m ento de torsión que pueda aplicarse.
Evite las concentraciones de esfuerzo. L a superficie de sujeción de la h erram ienta debe ser
lo suficientem ente larga y contorneada de m odo que distribuya las fuerzas de contacto sobre el
área utilizable m ás grande de la m ano (Fig. 1.4).
M antenga el filo de las herram ientas de corte siem pre en buen estado. Las navajas afiladas
de una m anera inadecuada, puede hacer que la cantidad de fuerza que se n ecesita en la m uñeca
para llevar a cabo operaciones de corte ten g a que aum entar de m anera significativa. L as navajas
que se pueden cam biar o que se afilan en la m ism a estación de trabajo deben usarse para o p era­
ciones repetitivas de corte.
Las herram ientas que se cierren deberán tener m ecanism os activados con resortes. Esto
perm ite un m ejor control de la herram ienta y exige m enor esfuerzo de los m úsculos p ara o p e­
rarse (Fig. 1.5).

IN C O R R E C T A C O R R EC TA

F IG U R A 1.3 E je m p lo del m o d o d e s o ste n e r la h e rra m ie n ta en el c e n tro d e m asa.

 E R G O N O M ÍA D E L A M A N U F A C T U R A 8.11

T i j e r a s m o d if ic a d a s c o n u n
m e c a n is m o q u e c o n t ie n e u n a m u e lle

F I G U R A 1.4 D is trib u c ió n de las fu erza s d e c o n ta c to a tra v é s d el d ise ñ o d e la

h e rra m ie n ta

D im ensionam iento de la herram ienta. Pa­

ra dism inuir la actividad de los m úsculos fle­
xores y la fuerza de la m uñeca, una herram ienta
m anual debe adaptarse a la m ano del usuario
(Fig. 1.6). L a h abilidad p ara asir una h erra­
m ienta depende del tam año de la m ano, el co n ­
torno de la superficie, el m aterial de la m ism a
y el ancho de la em puñadura (separación).

D iseñ o de h erra m ie n ta s d e m a n o . Las h e­

P i n z a s d e c o r te
rram ientas m anuales son una extensión de la
c o n v e n c i o n a le s c o n r e s o r te
capacidad de la mano. Los siguientes principios
F I G U R A 1 .5 M e c a n is m o a c tiv a d o p o r re s o rte en el le ayudarán en la selección de las herram ientas,
d ise ñ o de h e rra m ie n ta D iseñe las herram ientas p a ra que se usen
con cualquiera de las dos m anos. Sin herra­
m ientas, la m ano que se u sa con m ayor prefe­
rencia es entre un 5 a 15% más rápida y más fuerte que la m ano que no se prefiere. C on la
herram ienta, la ven taja en desem peño de la m ano preferida, depende del tipo de herram ienta.
C on el uso de herram ientas sencillas, com o un taladro eléctrico, la v entaja en la v elocidad se
aproxim a al 10%. L a ventaja de la velocidad para herramientas que exigen de algunos m ovim ientos
(sierras m anuales, m artillos) es del 40% ; para aquellas que precisen de m anipulación (tijeras) es
del 50% .
Existen dos razones principales por las que las herram ientas deben diseñarse p ara ser usadas
con cualquier m ano. Prim era: la m ano que se prefiera para usar la herram ienta no es siem pre la
derecha. M ás o m enos 10% de la población es zurda. Segunda: si u n a h erram ienta puede usarse
con las dos m anos, puede usarse de m anera alternativa, prim ero con la m ano preferida y después
con aquella que no se prefiera. Esto no sólo m ejora la productividad, ya que la m ano puede
descansar m ientras la persona continúa trabajando, sino que reduce los m ovim ientos repetitivos
en cada m uñeca, esto es muy im portante para prevenir problem as com o el túnel carpal y la
tenosinovitis.
Utilice la energía de un m otor más que la de los m úsculos. C om o se señaló anteriorm ente,
la fuerza generada con electricidad o aire com prim ido, es poco costosa. Las herram ientas de
poder perm iten velocidad, potencia y capacidades muy por encim a de aquellas que realizan los
F A C T O R E S H U M A N O S , E R G O N O M ÍA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

T a la d r o d e p o t e n c ia c o n m a n g o q u e
s e a ju s t a a la f o r m a d e la m a n o

F IG U R A 1.6 D im e n sio n a m ie n to a p ro p ia d o p a ra u n a h e rra m ie n ta m a n u al.

m úsculos hum anos. Las herram ientas operadas con baterías proporcionan m ayor seguridad (m enos
daños debidos a corto circuitos) y tam bién m ejoran la utilidad.
Utilice una em puñadura de p o ten cia p a ra herram ientas de potencia, y un m ango de p rec isió n
p a r a o b ten er p recisió n . A unque existe una gran variedad de em puñaduras, las de m ayor
im portancia son las de potencia y las de precisión. L a fuerza pueden ser (1) paralela al antebrazo
(el asa de una m aleta, un taladro eléctrico, una pistola), (2) en ángulo (un m artillo, un cortador
de pizza, un a pinzas d e asa reversible), o (3) con torsión en el área del antebrazo (un sacacorchos
con em puñadura en T).
Los m angos o em puñaduras de precisión tienen un asim iento con el p ulgar opuesto al dedo
índice (o al índice y dedo m edio). El control de precisión es necesario para em puñar la herram ienta.
C uando el puño de la herram ienta está por debajo del pulgar, se le llam a asa interna; cuan d o el
puño sobresale por arriba del p ulgar se le denom ina asa externa.
D é fo r m a a l a em puñadura con el grosor, fo r m a y lo n g itu d apropiadas. C ad a herram ienta
tiene dos extrem os, uno en contacto con el m aterial, y el otro con la m ano. Las m anos fem eninas
son m ás pequeñas que las m anos m asculinas; por lo que las herram ientas diseñadas p ara m anos
de hom bres tienden a ser m uy grandes para las m ujeres.
Para una herram ienta de potencia, el m ejor diám etro es de 1 o 2 pulgadas; el error m ás com ún
es usar u na asa con un diám etro m ás pequeño (por ejem plo m edia pulgada), lo que o casio n a que
la m ano se m arque y se lastim e. Para prevenir la rotación de la h erram ienta en la m ano, es de m u ­
cha ayuda una superficie de apoyo. O tra alternativa sería una asa esférica; aunque no existe
superficie de apoyo, se dism inuye la presión por tener una m ayor superficie de contacto. Si la
herram ienta se diseñó para rotar en la m ano, el área de asim iento debe ser circular, de tal form a
que perm ita m ovim ientos sencillos con los dedos. U n cam bio en la sección cruzada a lo largo
del eje de asim iento de la herram ienta (1) reduce el m ovim iento de la h erram ienta en la m ano,
(2) perm ite ejercer m ás fuerza y (3) puede actuar com o escudo. Si la h erram ienta tiene una culata
(un especie de escudo o prolongación de la parte posterior del asa) es posible aplicar m ayor
fuerza cuando la herram ienta se em puja hacia el cuerpo. L as hendiduras para los dedos no se
recom iendan y a que no se ajustan a las m edidas de los diferentes tipos de m anos. Es m ejor una
form a acuñada (con cam bios graduales en el diám etro). L a longitud de u n a em pu ñ ad u ra de
potencia debe ser por lo m enos de 4 pulgadas (5 pulgadas puede ser m ejor aún) de tal form a que
los cuatro dedos puedan apretar.
Para un a asa externa de precisión, la longitud m ínim a debe ser de por lo m enos 4 pulgadas,
de m anera que la herram ienta se p ueda sostener con la base del pulgar y el dedo índice. En una
asa interna de precisión, un m ango pequeño tiende a hundirse en la palm a, así que la em puñadura
debe ser lo suficientem ente larga com o para prolongarse m ás allá de la palm a.
D iseñe la em puñadura de m odo que se p u ed a apretar, que sea aislante y tenga una superficie
suave. U na asa que se pueda com prim ir hace que las labores sean m ás fáciles para la m ano,
m ejora el coeficiente de fricción y reduce la vibración. Se recom ienda utilizar com puestos gom osos
o de m adera y evitar los plásticos y el m etal. Las em puñaduras no deben conducir ni el calor ni
 E R G O N O M ÍA D E LA M A N U F A C T U R A 8 .1 3

la electricidad. A quellas que son aislantes absorben el calor de un m odo m ás lento y, así, no se
calientan tanto. El asa debe perm itir aflojar la m ano con lentitud, de tal m anera que el usuario
p ueda soltarla antes de quem arse. U na nav aja corta cuando se aplica presión sobre un área muy
pequeña. Las aristas afdadas en la em puñadura de una herram ienta actúan com o navajas sobre la
m ano. E vítese el uso de aristas agudas, éstas se deberán cubrir con u n a cinta o ahogarse en p lás­
tico. L a m arca que d eja la herram ienta en la m ano es una señal de que la herram ienta es deficiente.
C onsidere los ángulos d e l antebrazo, de la em puñadura y de la herram ienta. L a m ejor
posición para la m uñeca es aquella que sem eja un “saludo” (apretón de m anos). U na m uñeca
to rcid a nos lleva a m ás problem as. Si se sigue la filosofía de la ergonom ia que dicta que el eq u i­
po debe ajustarse a la persona y no la persona al equipo, es decir, si se n ecesita una inclinación
o curvatura, ésta deberá ser en la herram ienta y no en la muñeca.
T am bién se n ecesita de suficiente espacio libre o tolerancia con el fin de ev itar quem aduras y
puntos en los que se pueda lastim ar el usuario. Es recom endable el uso de un resorte que m antenga
la herram ienta abierta norm alm ente. Y a que sin este m uelle, el usuario tiende a insertar un dedo
entre las asas p ara abrir la herram ienta; com o co n secuencia se pellizca el dedo. Las asas de las
herram ientas, de m anera especial aquellas que se cierran o que tienen abrazaderas acodilladas,
deberán tener u n a abertura de cuando m enos una pulgada cuando están cerradas en su totalidad.

Use el g ru p o a d ecu a d o de m ú sc u lo s. Los dedos deben usarse para trabajos de m anipulación;

el trabajo de p o tencia lo deben ejecutar los m úsculos del antebrazo. L a fuerza de la herram ienta
debe aplicarse con los m úsculos del antebrazo, en lugar de los m úsculos de los dedos. O tro
problem a que se presenta con frecuencia es lo que se llam a “dedo de g atillo ”, que se debe al uso
repetitivo del dedo índice o del pulgar. Un gatillo que se active con dos o cuatro dedos es la
alternativa correcta.

Lista de verificación de ajustes en una estación de trabajo

A dem ás de las consideraciones sobre la herram ienta, debe evaluarse la estación de trabajo. Para
el trabajo que se realiza sentado, debe revisarse la lista de verificación que aparece en la tabla
1.5. El principio básico es la adaptabilidad. Los operarios deben fam iliarizarse con todos los
aspectos de la adaptabilidad y los principios de un ajuste adecuado entre los m étodos de trabajo
y la estación de trabajo. Un soporte ajustable y adecuado para la espalda, brazos, y piernas, para
de este m odo dism inuir las fuerzas estáticas que se pueden acum ular en los m úsculos.
La tabla 1.6 nos presenta un panoram a general de las estrategias ergonóm icas que interv ie­
nen en el m anejo de los desórdenes por traum as acum ulativos.

ANTROPOMETRÍA HUMANA

Panorama general

L a antropom etría es una de las ram as m ás im portantes de la an tropología y se refiere a las

m edidas del cuerpo hum ano. Las variables antropom étricas son aquellas características del cu er­
po que se pueden estandarizar. C on el auge de la ergonom ia se increm entó el interés por la c ie n ­
cia de la m edición hum ana, principalm ente cuando se trataba que las m áquinas y los trabajos
diseñados se “ajustaran” al ser hum ano. L a m eta de la ergonom ia es hacer que las estaciones de
trabajo, los equipos y los productos se adapten al potencial hum ano del usuario de alcance,
sujeción y espacio libre.
Existe un sentim iento de “pertenencia” cuando un bien o producto se ajusta a una persona.
En un am biente hom bre-m áquina se puede dar esta pertenencia 'o n el diseño de m áquinas y
equipo que se adapten a las m edidas del cuerpo hum ano y a las ca, . ’dades de los usu ario s p o ­
tenciales. D entro de un a población razonablem ente hom ogénea, es, t ; .e 'n a , una verdad que las
medidas antropom étricas conform an una curva de cam pana o una distribc de Gauss (Fig. 1.7).
El p e rcen til es un concepto muy com ún en la antropom etría, un perceuU x ce define com o el
punto en que un x % de la población tiene el m ism o o m enos valor para u n a ~dida específica.
8 .1 4 F A C T O R E S H U M A N O S , T R G O N O M ÍA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

TABLA 1.5 L i s t a d e v e r i f i c a c i ó n d e la e s t a c i ó n d e tr a b a j o .

SÍ NO N /A

1. (lE s a ju s ta b le la a ltu r a d e la s u p e r f ic ie d e tr a b a jo d e m a n e r a
q u e d é c a b id a a lo s d iv e r s o s o p e r a r io s ?

2. ¿ E x is te s u f ic ie n te e s p a c io p a r a a lm a c e n a m ie n to te m p o r a l e n
el lu g a r d e tra b a jo ?

3. ¿ S e a p r e c i a n m o v i m i e n t o s i n e f i c i e n t e s a c a u s a d e la
d is tr ib u c ió n d e l e s p a c io d e l lu g a r d e tr a b a jo ?

4. ¿ E x is te u n a á re a d e to l e r a n c i a lo s u f ic ie n te m e n te a m p lia p a r a
la s ta rc a s d e m a n te n im ie n to ?

5. f.L a s u p e rfic ie d e tra b a jo e s a d e c u a d a p a r a q u e lo s o p e r a r io s

d e c u a lq u ie r ta m a ñ o p u e d a n m o v e r lib r e m e n te lo s b r a z o s y
te n g a n e s p a c io lib re s u f ic ie n te ?

6. ¿ L a ilu m in a c ió n e s s u f ic ie n te e n el á r e a d e tr a b a jo ?

7. ¿ H a y lu z e n c e g u e c c d o r a e n el lu g a r d e tr a b a jo ?

X. ¿ E x is te d e m a s ia d o ru id o en el lu g a r d e tra b a jo ?

i 9. ¿ H a y v a p o r e s g a s e o s o s e n el lu g a r d e t r a b a jo 9

10 ¿ L a te m p e r a tu r a d e l lu g a r d e tra b a jo e s tá e n tr e lo s 6 8 ° y lo s
i 78° L a h r e n h e it?

| 11, ¿ E s b u e n a la c ir c u la c ió n d e a ir e 9

12. ¿E l a s ie n to q u e se u s a e s el a d e c u a d o p a r a la ta r e a ?

13 ¿ L a a ltu r a d e l a s ie n to e s a ju s ta b le y fá e il d e a ju s ta r ?

i ¡4 ¿ S e p u e d e a ju s ta r c o n f a c ilid a d el r e s p a ld o ?

| 15. ¿ E x is te un a p o y o p a ra lo s p ie s?

i o. (iLl a p o y o p a r a lo s p ie s e s lo s u f ic ie n te m e n te la rg o d e m a n e r a
q u e s o p o r te a m b o s p ie s y p e rm ita el c a m b io de p o s ic i ó n 1?

!’cr ejemplo, si la variable de interés es la estatura, un humano con un percentil 95 de estatura

sera más alto que el 95% de la población dada. Otro enfoque sería decir que sólo el 5% de las
pt” sonas son más altas que el individuo con un percentil 95 de estatura.
i .os dos parámetros que describen la distribución de (iauss son la inedia (m ) y la desviación
estándar (.v). El percentil p (tabla 1.7) de una variable gaussiana se eneuentra al usar X = m
- o dondez es la desviación normal estándar que se encuentra en cualquier texto de estadísticas.
Algunos valores de los que se usan comúnmente en ei diseño de sistemas hombre-máquina, se
muestran en la tabla 1.7.

El instrumento estándar de medición antropométrica es el

in s tr u m e n to s de m e d ic ió n .
antropómetro. Este consiste en una varilla de dos metro: !c iargo con dos esealas de leetura. Por
lo general la varilla se divide ett tres o cuatro secciones que se ajustan una a la otra. Los antropó-
tneltos más elaborados están provistos de elementos tuce.¡ n ú o electrónicos de lectura. Un
estad¡órnetro es un antropómetro fijo, que se usa principalmente para la medición de estatura.
Para medir diámetros transversales se usan los calibradores ‘com pás esférico), lin pelvimetro
mide, más o menos, 600 mm y el cefalómetro mide unos 5 0 0 mm. El grosor de los pliegues de
 E R G O N O M ÍA D E LA M A N U F A C T U R A 8 .1 5

TAB LA 1.6 E s t r a t e g i a s d e i n t e r v e n c i ó n e r g o n ó m i c a p a r a la p r e v e n c i ó n d e la s l e s i o n e s e n la m u ñ e c a
------------------------------------------------------------------------------------------------ --------- ,----------

PRO BLEM A P O S IB L E S R E C O M E N D A C IO N E S

1. R E P E T IT IV ID A D 1. U s o d e a y u d a s m e c á n ic a s
2. A g r a n d a r la p ro d u c c ió n d e tra b a jo
3. R o ta r a lo s tra b a ja d o re s
4. R e p a rtir d e m o d o u n ifo rm e el tra b a jo d u ra n te el tu r n o d e tra b a jo
5. A u to m a tiz a c ió n

2. F U E R Z A S G R A N D E S E N L A S
A R T IC U L A C IO N E S 1. In c re m e n ta r la v e n ta ja m e c á n ic a d e la s h e rra m ie n ta s
2. D is m in u ir el p e s o d e la s h e rra m ie n ta s , lo s c o n te n e d o re s y la s p a rte s .
3. In c r e m e n ta r la fric c ió n e n tre el a s a y la m a n o
4. O p tim iz a r el ta m a ñ o y la fo rm a d e la s a s a s
5. S e le c c io n a r lo s g u a n te s p a ra m in im iz a r lo s e fe c to s s o b re el
desem peño.
6. B a la n c e a r la s h e rra m ie n ta s m a n u a le s y lo s c o n te n e d o re s
7. U tiliz a r d is p o s itiv o s p a ra el c o n tro l d e to rq u e
8. A fin a r lo s ra n g o s d e tra b a jo /d e s c a n s o
9. A y u d a s m e c á n ic a s
10. A u to m a tiz a c ió n

3. F U E R Z A S DE C O N T A C T O G R A N D E S
M A N O /B R A Z O 1. A g r a n d a r la s e s q u in a s y lo s v é rtic e s
2. A lm o h a d illa s y c o jin e s
3. S e le c c ió n d e l ta m a ñ o d e la h e rra m ie n ta

4 . P O S T U R A IM P R O P IA 1. U b ic a r e l tra b a jo d e m a n e ra a p ro p ia d a
2. O rie n ta r el tra b a jo d e m a n e ra a d e c u a d a
3. S e le c c ió n d el d is e ñ o d e la h e r ra m ie n ta p a ra la e s ta c ió n d e tra b a jo
4. C a m b io d e m é to d o d e tra b a jo
5. C a p a c ita c ió n e n la b io rre a c c ió n d e la p o s tu ra

5 . V IB R A C IÓ N 1. S e le c c ió n d e h e rra m ie n ta s c o n un ín d ic e m ín im o d e v ib ra c ió n
2. S e le c c io n a r el p ro c e s o p a ra d is m in u ir la s u p e rfic ie y el te r m in a d o
d e la s a ris ta s
3. A y u d a s m e c á n ic a s
4. U so d e a is la n te s en la h e rra m ie n ta q u e o p e re e n el p u n to d e
re s o n a n c ia
5. P ro v e e r a h o g a m ie n to a la s h e rra m ie n ta s q u e o p e re n e n el p u n to de
re s o n a n c ia
6. U s o d e g u a n te s e s p e c ia liz a d o s
7. A ju s ta r la v e lo c id a d d e la h e r ra m ie n ta p a r a e v ita r la re s o n a n c ia

Fuente: A m istrong, T. J. y Lifshitz, Y., '987.

TAB LA 1.7 V a l o r e s d e la la piel se mide con un calibrador de presión constante, con

d e s v ia c ió n n o rm a l e s tá n d a r una presión de 10 g por mm2. Para los arcos y perímetros se
utiliza una cinta metálica flexible con una sección plana. No
Percentil z es deseable el uso de cintas metálicas retráctiles. Los gonió­
metros se usan para medir los ángulos. Los electrogonióme-
2.5 - 1.96 tros (o elgón) son potenciómetros eléctricos que se pueden
5 -1 .6 4
50 0.00
calibrar para obtener la lectura de ángulos. Cuando al electro-
95 + 1.64 goniómetro se le aplica un voltaje constante, la resistencia es
97.5 +1.96 una función del ángulo.

La mayor parte de las medidas que

A ju stes a las m edidas.
se obtienen son para personas que visten con el mínimo
de ropa.
Cuando estos datos se utilizan para propósitos de diseño, estas medidas se deben ajustar para
que se tome en cuenta la ropa y la postura. Los ajustes por la ropa los estimó Eastman Kodak
(1983) de la siguiente manera:
8 .1 6 F A C T O R E S H U M A N O S , E R G O N O M ÍA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

+ 2.5 cm p ara la altura en posición de pie.

+ 0.5 cm p ara la altura en posición sentado.
+ 0.8 cm para la respiración
+ 3.0 cm para el largo del pie

C om o las m edidas se tom an con el sujeto en posición erecta, se n ecesitan hacer ajustes para
considerar que algunas m edidas decrecen p o r las diferentes p osiciones y posturas. Los ajustes
estim ados (E astm an K odak, 1983) son:

- 2.0 cm p ara la altura con el sujeto de pie

- 4.5 cm p ara la altura con el sujeto sentado

ESCALA X

ESCALA Z
- 3 -2 - 1 o 1 2 3

P E R C E N T IL E S
1 5 20 50 80 95 99

F IG U R A 1.7 P e rc e n tile s d e la e s ta d ís tic a z en u n a d is trib u c ió n de G au ss.

E stim a ció n . C on frecuencia se necesita que el d iseñador estim e la d istribución de algunas m e­

didas que no se refieren a una población en especial. B ajo estas circunstancias se deben hacer
algunas estim aciones. A lgunas técnicas útiles son:
C o rrela ció n y reg resió n . En el m étodo de co rrelació n y reg resió n se a se g u ra que la
correlación entre dos variables es la m ism a p ara dos poblaciones (población 1 y població n 2). L a
ecuación de regresión para la población 1 se usa entonces para estim ar las variables desconocidas
en la población 2.
Sum a y diferencia de dim ensiones. En el m étodo de sum a y diferencia se em plean ecuaciones
especializadas. C uando u n a dim ensión d esconocida es equivalente a la sum a de dos d im en sio ­
nes conocidas a y b, entonces:

"•(fl + í.) = m a + m b

s(a+b) ~~ sa ^ sb Sb
Si la dim ensión desco n o cid a es la diferencia entre dos dim ensiones conocidas, entonces:

m(a +b) ~ mb

S(a—b) ~ ^a 5b ~ 2 rSaSb

donde m a y m b = son los dos valores de las variables conocidas.

a <b y sa y sb = son las desviaciones estándar m uéstrales de las m ism as variables.
r = el coeficiente de correlación de la m uestra.
 ERGONOM ÍA D E LA M A N U FA C TU R A 8 .1 7

L a escala ra d ia l se usa con frecuencia (B arkla, 1961; Pheasant, 1986) para dos poblaciones
(de referencia y de m eta) sim ilares en edad, en sexo y etnia. P ara dos variables a y b

m j m b (en la población 1) - m j m b (en la población 2)

s j s b (en la población 1) ~ s j s b (en la población 2)

Información antropométrica

L a inform ación antropom étrica se clasifica en dos categorías generales: dim ensiones estáticas y
funcionales (dinám icas). Las m edidas estáticas se obtienen de la persona en una posición e státi­
ca estandarizada, m ientras que las funcionales (o dinám icas) se obtienen m ientras el cuerpo
realiza algún m ovim iento físico. L a inform ación antropom étrica de diferentes países h a sido
publicada por m uchos investigadores. D os fuentes que presentan una lista de algunas naciones
distintas son G arret (1971) y Pheasant (1986). A lgunos otros autores se presentan en la tabla 1.8.

TAB LA 1.8 Fuentes de datos antropométricos

Población Fuente

Egipto M oustafa (1987)

Alemania Jurgens (1973), K roem er (1964), W agner (1988)

Reino Unido A ndrew and M anoy (1972), D avies et al. (1980), H aslegrave
(1979, 1980, 1986), M ontegriffo (1968), M urrell (1965),
Pheasant (1982), Redgrove (1979)

Francia Bouisset (1967), Bouisset and M onod (1961), R ebiffe et al. (1983),
W isner & Rebiffe (1963)

Hong Kong Courtney (1984)

India Eveleth & Tanner (1976), G osw am i et al. (1987)

Japón Y anagisaw a (1974)

Corea Fernández (1989)

Holanda M olenbroek (1987)

Polonia Batogow ska and Slow ikow ski (1974)

Suecia Ingtemark and Lewin (1968), Lewin (1969), Lindgren (1976), Thiberg
(1965-1970)

Suiza Grandjean & B urahdt (1962), G randjean (1973)

Estados Unidos A im ed Forces Personnel

Clauser et al., (1972), D em pster (1955), G arret
(1970, 1971), H ertzberg et al., (1954), Gordon
et al (1989), N A SA (1978), Van Cott and K inkade (1972).
Robinette and Fow ler (1988)
C ivilian Personnel
D iffnent et al. (1981), K roem er et al., (1986), M cFarland &
Stoudt (1960), N A SA (1978), Snyder et al. (1977), Van Cott
and K inkade (1972),

U. R R S. Erm akova et al. (1985), U. S. A rm y Labcom (1986)

8 .1 8 F A C T O R E S H U M A N O S , E R G O N O M ÍA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

C om o puede ser evidente, la m ayor parte de los datos publicados se lim itan a sólo unos
cuantos países, lo que dificulta el rápido acceso a la inform ación p o r parte de los diseñadores
con proyectos de diseño global, debido al núm ero de fuentes de inform ación necesarias. La base
de datos antropom étricos E rg o b a s ® (B C A , 1989) proporciona una alternativa en form a de una
base de datos com putarizada que com pila inform ación antropom étrica de m uchas naciones y
poblaciones especiales.

U sos de la in fo rm a c ió n a ntropom étrica. El propósito principal de la m edición y estim ación

de la inform ación antropom étrica es diseñar “m áquinas” que increm enten la adaptación al usuario
potencial. Por increm entar, se entiende que el diseño m ejora la com odidad del operario y reduce
la tensión que experim enta el cuerpo m ientras trabaja en un am biente dado. Las personas varían
en tam año y fortaleza. De aquí que ningún diseño es óptim o para todos los usuarios. Al aplicar
los datos antropom étricos en los lugares de trabajo, productos y herram ientas, se podrían em ­
plear los siguientes m étodos.
D iseño p a ra el prom edio. Las dim ensiones em pleadas para el diseño se basan en el percentil
50 de la población de usuarios. A causa de la variabilidad, es deseable diseñar espacios de
trabajo y equipo que posean la cualidad de adaptarse. A un cuando se proporcionen los d isp o siti­
vos que se puedan ajustar, éstos pueden no utilizarse. El que se hagan ajustes depende de la
velocidad, capacitación, esfuerzo necesario y nivel de beneficio percibido por el operario. Los
ajustes pueden no ser necesarios. D e cualquier m odo, el sim ple hecho de saber que se pueden
hacer ajustes puede perm itir a una m ayor población trabajar con com odidad. Los siguientes dos
m étodos se basan en estos conceptos.
D iseño p a ra individuos extremos. Los diseños se fundam entan en las m edidas extrem as de
las variables antropom étricas que tiene la población com ún de usuarios potenciales. Con un
nuevo diseño, esto se traducirá, de m anera indirecta, en el 100% de la población. En algunos
casos, este diseño puede no ser viable financieram ente. Por esta razón la tendencia m ás g en era­
lizada es diseñar para un rango poblacional de individuos.
D iseño p a ra un ra ngo antropom étrico. El rango que por lo general se elige en la práctica
de la ergonom ía va del percentil 5 fem enino al percentil 95 m asculino. De cualquier m anera, d e­
pendiendo del com ponente o elem ento que se diseñe, el ergónom o puede decidir el em pleo de
cualquier otro rango que satisfaga sus necesidades de diseño. C uando se diseña para un rango
específico, el porcentaje de la población para la cual se diseñó el elem ento, se conoce com o p o r ­
centaje adaptado (M cC orm ick y Sanders, 1982). El diseño para un rango es la aproxim ación
más exacta para los em pleados y clientes acom odaticios.

E sp a cio de trabajo. Un elem ento que va de la m ano con la antropom etría es el entorno de
trabajo. El entorno fu n c io n a l d el alcance d el brazo es un entorno de trabajo en un espacio tri­
dim ensional que representa los lím ites del alcance conveniente del brazo. Un entorno de esta
clase puede trazarse por m edio del uso de un antropóm etro de alcance (R oth, A youb y H alcom b,
1977). Las áreas de alcance para un usuario sentado de percentil 5 fem enino y las áreas de
alcanoe verticales de uno o am bos brazos, se m uestran en las figuras 1.8 y 1.9.

D iseñ o de sistem a s h o m b re -m á q u in a a sistidos p o r co m p u ta d o ra . Con el paso del tiem po han

surgido varios paquetes com putarizados para evaluar las adaptaciones hom bre-m áquina. Los
m odelos m ás antiguos son B O EM A N (R yan, 1971) y el evaluador de la geom etría del personal
de la estación de trabajo (C G E) (K atz, 1972). A m bos m odelos carecían de interactividad y esta­
ban orientados al trabajo por lotes, aunque el m odelo B O E M A N tenía la capacidad de producir
una im agen hum ana tridim ensional en la pantalla.
El departam ento de defensa australiano (H endy et al., 1984) elaboró una ayuda gráfica en
2-D para usarse en la cabina del sim ulador aéreo para entrenam iento C T.4A de la R A A F. La
creación de este program a se basó en el concepto de ajuste para un porcentaje dado de individuos
de quienes existía inform ación antropom étrica adecuada, en lugar del uso del enfoque co n ­
vencional basado en datos antropom étricos com partidos. Por esta razón, el m odelo sim ple de
dos dim ensiones no debe usarse para definir los entornos de alcance dinám ico o las relaciones
volum étricas.
El m odelo SA M M IE (sistem a de apoyo para la interacción y evaluación entre en el hom bre y
la m áquina) (B onney, 1979; K ingsley et al., 1981) incluye las tablas antropom étricas necesarias
 E R G O N O M ÍA D E LA M A N U F A C T U R A 8 .1 9

para generar la im agen tridim ensional de un

usuario. El sistem a se utiliza com o una herra­
m ienta de diseño y evaluación. M odelos más
• '•TI o m enos com plejos son el m odelo de ev alu a­
\ \ ción co m putarizada del p o rcentaje adaptado
(CA PE, por sus siglas en inglés) (Bittner, 1975)
« *
•* y el de evaluación continua de alcance para el
4 * * ' N% personal de una estación (C A R , por sus siglas
V. • %' en inglés) (E dw ards et al., 1976).
X • t
» • ( M El m odelo C O M B1M AN (K roem er, 1972;
i • M cD aniel, 1976; K orna y M cD aniel, 1985) se
>%
; ;; ; ; ¡ 1• creó para ayudar en el diseño y análisis de es­
* - " • i• taciones de personal; este m odelo se funda­
í l **- * i m enta en un sistem a esquelético de 35 conec-
tores. El C R E W CH1EF (K orna et al., 1988) es
A i un paquete de sim ulación ideado para an ali­
*W A 1
t *A zar las interacciones de las características y
•v*
$ capacidades físicas del m odelo hum ano con la
co n fig u ració n de la estació n de trab a jo . El
C R E W C H IEF opera interactivam ente con el
¡s*5^ sistem a de diseño y m anufactura asistidos por
c o m p u ta d o ra C A D A M * (p o r su s sig la s en
inglés). En un principio, este paquete se diseñó
para analizar la capacidad de m antenim iento
de los diseños, para analizar la interacción de
un técnico de m antenim iento con un sistem a,
y para perm itir que el usuario evalúe los lím i­
tes y capacidades en las áreas de acceso físico,
fuerza y visibilidad.
El p rin c ip a l p ro b le m a con los p aq u ete s
F IG U R A 1.8 E n to rn o d e alc a n c e (d e un b razo ) p ara el descritos ha estado en lo específico de las ta­
p e rc c n til m a s c u lin o 5. (Cortesía de HumanCad Inc., reas, en los requisitos del equipo de cóm puto
Melville, New York.) especializado y en el nivel de fam iliarización
del usuario con éste. M a n n e q u in ® es un siste­
m a sencillo aunque poderoso, ideal para el d i­
seño de sistem as hom bre-m áquina. El paquete se diseñó para que se pueda ejecutar en los tipos
m ás usuales de com putadoras, las com putadoras personales. Las capacidades tridim ensionales
de M annequin se pueden utilizar para realizar dibujos de espacios de trabajo. Las bases de datos
antropom étricos constituidas dentro del paquete, perm iten al usuario la evaluación y diseño de
“m áquinas” con gran facilidad. Un ejem plo de un diseño de “m áquina” en presencia de un
operario hum ano, se ilustra en la figura 1.10.

ANÁLISIS DE LA TAREA

P a n o ra m a g en era l. L a m etodología más im portante en la evaluación ergonóm ica, es el análisis

de la tarea. U na tarea puede describirse com o aquello que com prende un conjunto de acciones
hum anas que, en últim a instancia, den com o resultado el producto del sistem a. A l térm ino,
análisis de tarea, se le han otorgado diversos significados en este siglo. El análisis de tareas en el
contexto de la ergonom ia se refiere al proceso de identificación y descripción de subtareas y de
análisis de las m ism as en vías de lograr el desem peño óptim o del trabajo. L a subtarea m ás p e­
q ueña que se puede usar en un análisis ergonóm ico es aquella que no tiene lím ites fijos, pero

* CA D A M es m arca registrada de CA DA M , Inc. 1935 N, Buena Vista Street, Burbank, Calif., 91504.
F A C T O R E S H U M A N O S , E R G O N O M ÍA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

F IG U R A 1 .9 E n to rn o d e a lc a n c e h a c ia a d e la n te d e u n in d iv id u o s e n ta d o q u e
p e rte n e c e al p e rc e n til fe m e n in o 5 (Cortesía de HumanCad Inc., M ehille, New
York.)

que el ergónom o determ ina basándose en el trabajo que se realiza. L os elem entos de un análisis
de tareas son:

1. D escripción de la tarea.
2. E specificación de los requisitos.
3. A nálisis.
4. E valuación.

L a especificación de los requisitos supone la m edición de cuatro com p o n en tes prim arios de
cada subtarea, los cuales son:

1. Fuerza.
2. Frecuencia.
3. Postura.
4. M edio am biente.

L a siguiente sección describe las diferentes técnicas que se em plean en la práctica actual de
la ergonom ía.

M ed ició n de la fu e r z a . En el estudio de la biom ecánica, la fuerza d esem peña un papel muy

im portante. L a m edición de la fuerza se realiza em pleando transductores de fuerza. L o s trans-

F I G U R A 1.1 0 D ise ñ o h o m b re -m á q u in a a s is tid o p o r H u m a n C a d (Cortesía
de HumanCad Inc., Melville , New York.)
Valoración ergonómlca de la presión de
asiento en asientos de automóvil
FIGURA 1.11 Sistema de medición de fuerza de un
circuito flexible.
ERGONOMÍA DE LA MANUFACTURA 8.21
d uctores de fu erza m ás sencillos son m ecá­
nicos y éstos incluyen dinam óm etros de re­
sortes y tensóm etros de cable. Los d in am ó m e­
tros isoquinéticos son otro tipo que se em plea
para registrar la fuerza física de la espalda. Los
tran sd u cto res electrónicos, p o r otro lado, se
utilizan cuando la precisión es un factor rele­
vante (Fig. 1.11).
Las clases m ás com unes de transductores
electrónicos son los m edidores de ten sió n , los
tran sd u cto res p iezo e léctrico s y los tra n sfo r­
m adores de diferencial lineal variable (Eastm an
K odak C om pany, 1983). E n los transductores
electrónicos la tensión inducida com o resultado
de la fuerza (esfuerzo) hace que v aríen las ca ­
racterísticas eléctricas y p o r lo tanto el voltaje.
El voltaje se puede calibrar para indicar la fuer­
za. C uando se em plean transductores de fuerzas
m últiples, dichos transductores se u tilizan co ­
m o u n a placa de fuerza o platafo rm a de fuerza
(M organ y B hattacharya, 1984). Las placas de
fuerza se usan p ara el estudio de las fuerzas
8 .2 2 F A C T O R E S H U M A N O S , E R G O N O M ÍA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

de reacción del piso que resisten los pies. O tra aplicación es la m edición de la presión entre los
glúteos y la superficie de asiento cuando el usuario está sentado (A u to w eek, 1990).

E sfu e r zo m u sc u la r. Los transductores m ecánicos de fuerza se usan para m edir la fuerza iso-
m étrica de los m úsculos hum anos. Sin em bargo, la técnica m ás com ún para m edir las cargas de
fuerza m uscular es la electrom iografia (EM G ). L a EM G se basa en la paridad electrom ecánica
de los m úsculo s y p ro p o rcio n a u n a especie de cu an tificació n de la ten sió n m uscular. L as
diferencias de variación dentro de los tejidos se crean cuando los m úsculos se activan por señ a­
les provenientes de los nervios. Se denom ina electrom iogram a al registro de los cam bios p o ten ­
ciales de los tejidos (rangos que van desde algunos m icrovolts a escasos m ilivolts) entre dos
electrodos que se colocan sobre la superficie de la piel o se introducen en los tejidos. Los electrodos
u sados para la EM G son de tres clases: electrodos de superficie, electrodos de aguja y electrodos
de alam bre fino. El electrodo de superficie es el tipo m ás popular. C onsiste en un disco que se
coloca sobre el m úsculo que se estudia. El electrodo de aguja se inserta en el m úsculo de interés
y, aunque esto resulta en un procedim iento de invasión, el experim ento tiene un m ayor control
al aislar el m úsculo. Los m étodos que usan electrodos de alam bre fino son sim ilares a los de
aguja. A quí, el electrodo consta de dos alam bres finos que se insertan en el m úsculo estudiado,
con el uso de una aguja. L a aguja se retira dejando sólo los finos alam bres dentro del m úsculo.
En las valoraciones ergonóm icas, los electrodos de superficie son los m ás com unes por su
facilidad de uso y fijación. Con la electrom iografia de superficie es posible colocar los electrodos
de varias m aneras. A lgunos de éstos son los unipolares, bipolares, tripolares y de anillos co n cén ­
tricos. L os de disposición tripolar, por ejem plo, constan de tres electrodos m ás o m enos esp acia­
dos en un arreglo lineal. El potencial de estos otros dos electrodos se prom edia y se registra la
diferencia con el electrodo central.
Han existido desacuerdos sobre la relación exacta entre las señales eléctricas y la tensión g e­
nerada en el m úsculo. B igland y Lippold (1954) reportaron una relación lineal m ientras que
B ouisset (1973) reportó una relación no lineal bajo diferentes co ndiciones experim entales. De
cualquier m anera, hay un acuerdo general de que existe una relación lineal en con d icio n es está­
ticas m ientras que se presenta una fuerte correlación en condiciones dinám icas. En la figura 1.12
se m uestra un ejem plo de electrom iogram a. Los estándares para reportar los datos de la EM G
fueron dados por W inter et al. (1979).

músculos flexores y extensores

F I G U R A 1.12 C o lo c a c ió n de los e le c tro d o s y el E M G de lo s m ú sc u lo s
fle x o re s y e x te n s o re s d u ra n te el m a n e jo d e u n a c a rg a
 E R G O N O M ÍA d e la m a n u fa c t u r a 8 .2 3

Las señales de la EM G se pueden procesar en diversas form as. Si el interés se tiene en la fu er­
za total del m úsculo, la señal se debe integrar. E sta integración es posible a través del uso de v a­
lores pico, el valor prom edio rectificado, el valor cuadrático m edio (rm s), el núm ero de rebases
de nivel (por ejem plo cero rebases) por unidad de tiem po, el núm ero de picos por unidad de
tiem po, etc. A través del em pleo de técnicas de análisis espectral, se pueden obtener los centros
de frecuencia m edias. C haffin (1973), Petrofski (1979) y otros reportaron cóm o se puede utilizar
la densidad espectral del EM G para determ inar la fatiga m uscular. C uando se p resen ta la fatiga
m uscular, la am plitud de los com ponentes de alta frecuencia dism inuye, m ientras que la am plitud
de los com ponentes de baja frecuencia se increm enta. L a frecuencia m edia de poten cia es un
indicador útil para detectar este cam bio.
Previo al procesam iento de las señales es m uy com ún norm alizar las señales. E sta no rm aliza­
ción se lleva acabo de acuerdo a la m áxim a actividad EM G de cada sujeto. El m onto m áxim o de
fuerza que un m úsculo puede ejercer se conoce com o contracción vo lu n taria m áxim a (M V C ,
p or sus siglas en inglés). C uando la actividad EM G se expresa com o el porcentaje de la m áxim a
actividad EM G , la m edición se tom a com o la contracción voluntaria m áxim a porciento (% M V C ).
L a fortaleza m uscular se expresa, p or lo general, en estas unidades. C onform e el % M V C se
aproxim a a un valor de 100, el m úsculo está trabajando cerca de su fuerza m áxim a y puede so s­
tener este valor sólo por algunos segundos. L a relación entre la fuerza m uscular y el tiem po
m áxim o de aguante (M ET, p or sus siglas en inglés) fue ideada por prim era vez por R ohm ert
(Fig. 1.13).

O tro procedim iento de norm alización se rela­

ciona con la actividad de descanso de la EM G .
U na m edida alternativa es la actividad m uscular
relativa que se define com o sigue:

A ctividad relativa =

EM G registrada - EM G descanso
EM G m áxim a - EM G descanso

En la norm alización es im portante que se utilice

% Fu erza m á xim a
F IG U R A 1.13 R e la c ió n d e la fu e rz a y el tie m p o p a ra la
c o n d ic ió n d e ja la r (C u rv a de R o h m e rt 1988). (J. R. Wilson
y N . C. Corle tt, 1990.)
u n a p ostura correcta. Si se están evaluando las
señales de EM G en la m uñeca, el tipo de asi­
m iento y p o stu ra son im portantes. P ara tom ar
en cuenta la variabilidad extrem a en un ciclo
de trabajo, Silverstein et al. (1986) propone una
“fuerza ajustada” definida com o

Fuerza ajustada = (varianza/fúerza m edia) + fuerza m edia

B asándose en esta m edición concluyeron que la com binación de m ucha fuerza y alta repe-
titividad (frecuencia) increm enta el riesgo de lesiones por traum a acum ulativo, en o posición a
cualquier otra com binación de fuerza y frecuencia.

M ed ició n de la p o stu ra . Los investigadores han em pleado varios m étodos o técnicas para
m edir la postura, éstos se pueden catalogar como:

1. T écnicas de m edición directa.

2. T écnicas de m edición indirecta.

Los instrum entos de m edición de postura pueden ser m ecánicos, electrom ecánicos u ó p ti­
cos. Los electrogonióm etros se usan con frecuencia p ara cuantificar la m ovilidad articulatoria.
L os criterios a tener en m ente con el uso de cualquier técnica de m edición angular son:
8 .2 4 F A C T O R E S H U M A N O S , E R G O N O M ÍA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

1. Precisión.
2. C om pacticidad.
3. Facilidad de uso.
4. M ovim iento no restringido de la articulación.

El electrogonióm etro se coloca en los m iem bros del cuerpo, con el eje de rotación del g o n ió ­
m etro coincidiendo con el eje de rotación del m iem bro. C uando una fuente constante de voltaje
se ap lica entre las term inales de un gonióm etro, la resistencia del potencióm etro es una función
del ángulo articulatorio. Entonces, el electrogonióm etro puede calibrarse para m edir el ángulo
en form a directa.
Los investigadores han perfeccionado varios m étodos para m edir el m ovim iento del tronco.
O ’B rien y P aradise (1976) usaron m edidores de tensión en la parte inferior de la esp ald a para
m edir la flexión del tronco. N ordin et al. (1986), em plearon un analizador de flexión para los
m ovim ientos del tronco en el plano sagital. Este instrum ento constaba de un potencióm etro
pendular, un co nvertidor análogo-digital de cinco niveles, nueve registros digitales y los co ntro­
les de circuitos apropiados. U na de las desventajas de este dispositivo es que la unidad debe
colocarse en la espalda del sujeto en estudio.
El m étodo de curva flexible (B urton, 1986) es u n a form a económ ica de llevar a cabo la m ed i­
ción de la postura. La desventaja en este caso, es su excesivo volum en y adem ás resulta com plicado
para m uchas de las articulaciones de los m iem bros.
Los instrum entos ópticos se fundam entan en técnicas de im agen, com o la cinem atografía, las
videograbadoras, las técnicas fotográficas de exposición m últiple o las técnicas optoelectrónicas.
En la cinem atografía, se usan cám aras de im agen en m ovim iento o cine. El m étodo m ás u sado y
m ás económ ico que existe hasta ahora es la grabación en videocinta. O tra aproxim ación b arata
y sencilla es la técnica de exposición m últiple. Se colocan m arcadores reflejantes en el cuerpo y
por m edio de una luz estroboscópica, se rastrea la im agen con un a cám ara fija. L a fo to g rafía re­
sultante presenta una fig u ra lineada que se em plea para el análisis. L a desventaja de este m étodo
es que se necesita realizar en un cuarto obscuro y en donde la luz de estrobo no ten g a efecto en
el trabajo desem peñado.
U na técnica o p toeléctrica accesible en estos días es el sistem a S elspot (Selcom Inc., Suecia).
El sistem a em plea fuentes de luz infrarroja, diodos em isores de luz o fuentes de luz láser. Las
fuentes lum inosas se fijan al cuerpo y entonces se perciben a través de las cám aras Selspot. El
resultado de la cám ara puede ser procesado en u n a com putadora para así lograr un a inform ación
precisa de la posición. L a capacidad de o btener la velocidad, aceleración y rotación de los
m iem bros, hace de éste un poderoso m étodo para el análisis de! m ovim iento.
El sistem a V icon (O xford M edical System s, U .K.) es otro tipo de sistem a utilizado para la
m edición de la postura. En el sistem a V icon, los m arcadores infrarrojos retrorreflectores se d e­
tectan por m edio de cám aras de video. D esde este punto de detección, se producen archivos
coordinados en tres dim ensiones de las posiciones de los m arcadores.
O tro sistem a, el inclinóm etro m iniatura Spectron, em plea potencióm etros electrolíticos de
eje sencillo. El voltaje de salida de la unidad es proporcional al ángulo desde la vertical. M uchos
investigadores em plean los inclinóm etros biplanares para el estudio de la p o stu ra de la cabeza
y de la colum na vertebral (N ordin, 1982, W eber et al., 1986). Estos instrum entos utilizan celdas
de carga m iniatura m ontadas sobre dos pesos de giro libres. L a fuerza resultante entonces es
p roporcional al ángulo del peso oscilante con respecto a la vertical.
L a m eta de estos sistem as de m edición es cuantificar la posición del cuerpo en el espacio. El
análisis subsiguiente a esta cuantificación puede ser por observación, es decir, intuitivo o bio ­
m ecánico. E xiste un intercam bio entre la actividad para especificar de m anera precisa la posición
así com o el tiem po y el trabajo necesarios para que se p u ed a llevar a cabo. C om o resultado, casi
todos los sistem as de m edición de las posturas en el trabajo han dado paso a la grabación en
video por su sencillez y bajo costo.

M ed io am biente. Los elem entos que conciernen a un análisis ergonóm ico relacionado con el
m edio am biente son:
 E R G O N O M ÍA D E LA M A N U F A C T U R A 8 .2 5

1. Ruido.
2. Ilum inación.
3. M ovim iento y vibración.
4. C lim a.

E l ruido se m ide en decibeles. En la escala de decibeles, la presión del sonido (p) se expresa
com o una fracción del valor de la presión de referencia (/?fef). El nivel de presión del sonido SPL
(por sus siglas en inglés) en decibeles = 20 \og{p/p,ef). En la m edición del sonido, dos parám etros
m uy im portantes son el nivel de la presión del sonido y la frecuencia. Por lo general, el nivel de
presión del sonido se m ide con un m edidor de nivel de sonido. Los m edidores de nivel de
sonido, elaborados según los estándares de la A m erican N ational Standards Institute (A N SI),
tienen diversas escalas de peso para las diferentes frecuencias. Estas escalas se denom inan A, B
o C. La escala D se usa principalm ente com o unidad para la m edición del ruido en aparatos
aeronáuticos, que de m om ento no nos interesa. L a escala C tasa todas las frecuencias de m anera
equitativa. Los estándares dados por la O ccupational Safety and H ealth A dm inistration (O SH A ),
se fundam entan esencialm ente en la escala A. Los niveles de sonido y su relación con la duración
de la exposición para los seres hum anos se m uestra en la figura 1.14.
U na descripción m ás co m p leta de la m e­
dición del ruido puede encontrarse en Jones y
C hapm an (1984). C uando los niveles de pre­
sión del sonido no pueden reducirse a un nivel
“seguro”, es necesario que el o p erario tenga
una protección auditiva. L os d ispositivos que
se pueden utilizar en m uchas ocasiones son los
tapones p ara oído y los audífonos. Los de tipo
desechable, com o los de algodón, se em plean
en algunos casos. H arris (1979) proporciona
otros m edios p ara reducir el ruido am biental
que se encuentra en la industria.
Ilum inación. Es la m edida de luz que cae
sobre una superficie. En el sistem a SI se m iden
en Lux. L a ilum inación tam bién se m ide en
bujía-pie (fe, p or sus siglas en inglés). L a lu-
N ivel e fe ctivo de ru id o (dBA)
m inancia es la cantidad de luz em itida, en una
F I G U R A 1.1 4 N iv e l d e ru id o y tie m p o m á x im o d e e x ­ dirección dada, p or una fuente de luz o una
p o s ic i ó n r e c o m e n d a d o . ( Eastm an Kodak Company, superficie ilum inada. En el sistem a SI la lum i-
1983.)
nancia se m ide en bujías por m etro cuadrado
(cd/m 2). T am bién se ex p resa en lam bert-pie
(ftL, por sus siglas en inglés). Se em p lea un
fotóm etro para m edir la cantidad de lum inancia. V arios autores han reportado estudios d onde se
establece una correlación entre el nivel de ilum inación y el com portam iento del operario. Para
una m ejor com prensión y análisis, el lector puede referirse al IES Lighting H andbook (1982,1983)
y a K auffm an and H aynes (1981a, 1981b).
La vibración en el sistem a hum ano puede ser en todo el cuerpo o segm entaria (por ejem plo,
en el brazo-m ano). Las norm as de la ISO (1 9 7 4 ,1 9 7 8 ,1 9 8 5 ) m uestran los efectos de la duración
de la vibración en la com odidad del ser hum ano. A sí m ism o, la ISO (1979,1984,1988) p roporcio­
na lincam ientos y principios p ara m edir la vibración transm itida a la m ano.
Las m edición m oderna de la vibración involucra la conversión de la energía m ecánica en
energía eléctrica. Los transductores más com únm ente em pleados para la m edición de la vib ra­
ción son los aceleróm etros piezorresistentes (para la vibración del cuerpo com pleto) y los ace-
leróm etros piezoeléctricos (para la vibración transm itida a través de la m ano). Los aceleróm etros
producen señales eléctricas que son proporcionales a la aceleración presente.
Las señales eléctricas que provienen del transductor se pueden procesar de m anera autom á­
tica o, de algún m odo, guardarlas en una grabadora o com putadora p ara su análisis posterior.
Los dos tipos de análisis que se utilizan con m ayor frecuencia son: la com posición de la am plitud
8 .2 6 I-'A C T O R E S H U M A N O S , E R G O N O M ÍA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

y la com posición de la frecuencia. Se han em pleado diversas m ediciones para cuantificar el

m onto de vibración, por ejem plo, la m edia, la desviación estándar, la raíz cuadrática m edia,
el sesgo, la curtosis, la raíz cuártica m edia, los valores de la dosis de vibración, los valores es­
tim ados de la dosis de vibración, los picos, los factores de cresta, etc. Para la vibración que
cam bia con el tiem po, los valores rms pueden no ser una evaluación apropiada. B ajo estas cir­
cunstancias, los valores de la dosis de vibración pueden ser una m edición m ás acertada.
Para la vibración total corporal, esta m edida será una m ejor indicación de la severidad total
de la m agnitud de la vibración. El valor de la dosis de vibración (V D V ) se define por:

[Ts2 x \ i ) f 25
N

donde 7j = duración de la vibración

N = el núm ero total de m uestras con frecuencia / , (m uestras p or segundo)
x(¡) = valores de la m uestra donde / = 1 &N.

El valor estim ado de la dosis de vibración (eVD V, por sus siglas en inglés) se define por:

[(1.4/?)4 x Tsf 25
donde:
í l x 2( i ) f 5
R = valor cuadrático m edio = ------—-----
N

L a sim ple m edición cuando los valores pico y los valores rm s no son apropiados, es el factor de
cresta que se define com o

Factor de cresta = valor pico/valor rms

El factor de cresta proporciona una indicación de la form a de la o n d a que se estudia. Por

ejem plo, en la vibración sinusoidal el factor de cresta es (2 )°' o 1.414.
Es m uy im portante que la m edición de vibración se efectúe en una interfaz hom bre-m áquina.
Las m edidas tom adas de otra m anera no representarán una im agen real del valor, y a que el
am ortiguam iento puede ocurrir con casi cualquier tipo de superficie. En un asiento de autom óvil,
por ejem plo, si la vibración es im portante, la m edición debe realizarse entre los glúteos y en la
superficie del asiento, y no en el piso del vehículo o en una área cardiaca del ser hum ano. En
cualquier caso, los dos elem entos más im portantes son, m ontar el transductor en lugar correcto
y determ inar cuáles características del transductor están influenciadas por la vibración que se
está m idiendo.
C uando las m ediciones se efectúan en estas interfaces, es necesario que el transductor se co­
loque en la m ism a interfaz. Sin em bargo, con todas estas m edidas se debe tener la seguridad de
que el transductor no afecte el cuerpo hum ano o las características de la superficie de la “ m á­
q u in a” . La SAE diseñó un dispositivo adecuado para m uchas de estas m ediciones. Sin em bargo,
existen varias lim itaciones com o la im posibilidad de m ontar los diseños de los aceleróm etros
que existen en la actualidad. L a International O rganization for Standardization (ISO , por sus
siglas en inglés) ha proporcionado m uchas características im portantes y procedim ientos para
m edir la vibración (1979, 1984, 1988). W hithm an y G riffin (1977) proporcionan una plataform a
de tam año adecuado para el m ontaje, con el uso de una “ interfaz de asien to ” para transductores
que indiquen la aceleración recibida (S1T-BAR). Este dispositivo tiene una superficie inferior
contorneada y una superficie superior plana, de m anera que el transductor se com prim irá de un
m odo sim ilar al de los glúteos del ser hum anó. Law ther y G riffin (1980) describieron form as en
que se puede estim ar la aceleración m ediante el em pleo de transductores con m ovim iento de
traslación.
Clima. Los factores en el área del clim a que afectan el desem peño hum ano son: la tem pe­
ratura, la velocidad del aire y la hum edad. El lector puede referirse a varias publicaciones de la
A m erican Society o f H eating, R efrigeration and A ir C onditioning Engineers (A SH R A E, por
 E R G O N O M ÍA D E LA M A N U F A C T U R A 8 .2 7

sus siglas en inglés) para localizar descripciones m ás com pletas en esta área (por ejem plo,
A SH R A E , 1981).

A n á lisis y evalu a c ió n . La m etodología en el área de análisis y evaluación está muy limitada.

Los efectos de la fuerza y la frecuencia en los desórdenes de la m ano, los cuantificaron por
prim era v ez Silverstein et al. en 1986. Los autores concluyeron que se presentaba una relación,
con altas probabilidades de desórdenes por traum a acum ulativo, cuando se ejercían índices de
fuerza m uy grandes (en este caso, una fuerza de ajuste de la m ano, m ayor de 6 kg, se consideró
com o grande) y con repetición muy frecuente. Un trabajo con un ciclo de tiem po m enor de 30
segundos o un trabajo donde el 50% de tiem po el operario desem peñaba el m ism o ciclo fun­
dam ental, se catalogó com o de alta repetición. D rury (1987) em pleó u n a m edida, llam ada
m ovim iento diario de la m uñeca que ocasiona una lesión, para cuantificar el daño potencial en
tareas de trabajo. E sta m edida se define com o la frecuencia total del daño en el m ovim iento de la
m uñeca en el lapso de un día. Los m ovim ientos dañinos para la m uñeca son aquellos que ex ce­
den el 10% del rango de m ovilidad de la articulación. D rury identificó cuatro zonas de m o v i­
m iento. L a zona 0 se clasificó com o aquélla en que no existe la exposición (m ayor al 10% del
rango de m ovim iento). La zona 1 com o de baja exposición (del 10 al 25% del rango), la zona 2
com o de exposición m oderada (del 25 al 50% del rango), y la zona 3 com o de exposición severa
(m ás del 50% del rango).
A m bos estudios se concentraron en dos variables principales, ya sea la fuerza y frecuencia
o la p ostura y frecuencia. Sin em bargo, en la fuerza ejercida en el trabajo m anual, la frecuen­
cia y la postura son im portantes. En el rediseño de lugares de trabajo es necesario elim inar to ­
das las tareas peligrosas. N o obstante, a causa del costo y de las restricciones de la tecnología,
puede no ser factible físicam ente el rediseño de todos los com ponentes de un trabajo. En dichos
casos, una m edición cuantitativa de los valores sería el índice de fuerza-frecuencia-postura
(FFPI, por sus siglas en inglés) definida para cada subtarea, /'(SFPPT,) como:

SFFPI, = (fuerza x frecuencia x núm ero de zona)

y el índice de FFPI para el trabajo (JFFPI) como:

JFFPI = sum a sobre todas las subtareas (SFFPI,)

Los valores FFPI y el análisis biom ecánico pueden entonces usarse para com parar los requisi­
tos de las especificaciones del trabajo con las capacidades del operario. El rediseño de los espacios
de trabajo se basa en dicha com paración tal que las dem andas del trabajo sean m enores o iguales
a las capacidades del operario.

BIOMECÁNICA

D efin ició n . La biom ecánica es un cam po interdisciplinario que fusiona la física, la ingeniería
y la m edicina para analizar las fuerzas y m om entos que actúan sobre las articulaciones del cu er­
po durante el desem peño de las actividades diarias, bien sea en m ovim iento o en descanso. La
base científica para la biom ecánica se deriva de las disciplinas de la estática, dinám ica, antro p o ­
m etría ingenieril, cinesiología y bioinstrum entación. La biom ecánica es la herram ienta clave
para las valoraciones ergonóm icas cuantitativas.
La biom ecánica trata con las áreas de la bioestática (el estudio de las fuerzas que actúan sobre
los cuerpos en descanso), la biodinám ica (las leyes fundam entales que describen la cinem ática y
cinética del m ovim iento hum ano) y la biom ecánica ocupacional (la aplicación de los principios
biom ecánicos hacia el m ejoram iento de las condiciones de trabajo). Esta sección trata prim ero
los conceptos de la biom ecánica ocupacional y su papel en el am plio cam po de la ergonom ía. En
esencia, el cuerpo hum ano es un sistem a de conectores cinem áticos. C uando se aplica una carga
en la m ano se producen fuerzas de reacción y m om entos a través de las articulaciones en el sis­
tem a de uniones del cuerpo.
8 .2 8 F A C T O R E S H U M A N O S , E R G O N O M ÍA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

E stá tica t d in á m ica . L a m ecánica es una ciencia aplicada que perm ite explicar y p redecir
fenóm enos físicos y sentar los fundam entos para casi todas las aplicaciones de la ingeniería. Los
conceptos básicos son los de espacio, tiem po, m asa y fuerza. Los conceptos d e espacio y tiem po
se em plean p ara definir un evento, especificando la ubicación en donde sucede y el instante
cuando éste ocurre. El concepto de m asa se u tiliza para caracterizar y com parar los cuerpos con
b ase en ciertos experim entos m ecánicos fundam entales. El concepto de fuerza representa la
acción de un cuerpo sobre otro. La estática trata de los cuerpos en descanso, m ientras que la d i­
nám ica trata de los cuerpos en m ovim iento.
Las fuerzas que actúan sobre los cuerpos pueden separarse en dos categorías: (1) fuerzas
externas y (2) fuerzas internas. Las fuerzas externas representan la acción de otros cuerpos sobre
el cuerpo que se está estudiando, haciendo que éste se m ueva o asegurándose que p erm anezca
inm óvil. Las fuerzas internas son aquellas que m antienen el cuerpo unido. Las fuerzas son
c an tid ad es v ecto riales caracterizadas p o r m agnitud, d irecció n , lín ea de acción y pu n to de
aplicación. El m étodo de análisis consiste, por lo general, en elaborar un sistem a de fuerzas que
actúen sobre un cuerpo. Por lo general, esto se denom ina com o diagram a de cuerpo libre.
El estado de equilibrio de un cuerpo se determ ina a través de este diagram a de cuerpo libre.
E sto significa que el efecto de adición de todas las fuerzas externas que actúan sobre un cuerpo
y los efectos com binados de los m om entos sobre las fuerzas, debe ser igual a cero.
Para las condiciones estáticas, la fuerza de reacción p roducida sobre una ju n tu ra del cuerpo
para evitar m ovim ientos p uede calcularse a tra v é s del efecto aditivo de la carga externa aplicada
y de las fuerzas debidas al peso de los segm entos apropiados del cuerpo. El m om ento de reacción
producido en la articulación puede determ inarse de un m odo m uy sim ilar, esta vez considerando
no sólo las fuerzas, sino tam bién las distancias perpendiculares de estas fuerzas (brazo de palanca)
de d icha articulación. L a figura 1.5 m uestra un ejem plo sim plificado de las fuerzas de reacción
y de los m om entos producidos sobre la articulación del codo cuando se aplica u n a fuerza en las
m anos.
P ara las condiciones dinám icas, las fuerzas de inercia, sum adas a las de la gravedad actúan en
un segm ento del cuerpo com o si fueran pivotadas cerca del centro de u n a articulación. E stas
fuerzas de inercia son los efectos com binados de las fuerzas tangenciales (tangente al arco de
m ovim iento) al centro d e m asa del cuerpo y la fuerza centrífuga (perpendicular al arco de m o v i­
m iento). A dem ás de la m asa del segm ento del cuerpo, es necesario definir la distancia desd e el
centro de la articulación h acia el centro de m asa del cuerpo, la velocidad angular instantánea
del segm ento del cuerpo y la aceleración angular instantánea del segm ento, p ara poder calcular
las fuerzas tangenciales y centrífugas. Por favor refiérase a la figura 1.16 para un ejem plo de
cóm o se calculan estas fuerzas.

G uía p rá ctic a de trabajo N IO S H p a r a el le va n ta m ien to m a n u a l. L a publicación del N ational

Institute o f O ccupational Safety and H ealth titulada W ork P ractice G u id e fo r M a nual L ifting
(N IO SH , 1981) ofrece lineam ientos específicos p ara la evaluación d e las capacidades hum anas
p ara el levantam iento, con un enfoque para el uso general en la industria. E stas guías se elab o ra­
ron para aplicarse sólo en levantam ientos sim étricos, suaves y con dos m anos. Tam bién se necesita
u na postura que perm ita m overse con libertad, buenas asas en un objeto m oderadam ente ancho,
buenas condiciones am bientales y ninguna otra tarea significativa que im plique el m anejo m anual
de m ateriales durante el curso del día de trabajo. L a guía define dos lím ites: el lím ite de acción
(A L ) y el lím ite m áxim o perm isible (M PL). El rango entre estos lím ites se define p ara considerar
la gran variabilidad en la población general de E stados U nidos.
El lím ite de acción (A L) se ha establecido com o el peso m áxim o que produce 3400N (ap ro x i­
m adam ente 750 Ib) de fuerza de com presión sobre el disco L 5/S1, que n ecesita de u n a carga
m etabólica de 3.5 kcal por m inuto para una m ujer sana y jo v en , que pueden ejercer m ás del 99%
de los hom bres y por el 75% de las m ujeres. D atos epidem iológicos indicaron tam bién un
increm ento en el riesgo de lesión en los trabajos de levantam iento que exceden el AL.
El lím ite m áxim o perm isible (M PL) se h a definido com o 3 veces el valo r del lím ite de ac­
ción. El levantam iento en este lím ite produce 6400N (1410 Ib) de fu erza de com presión en el
disco L 5 /S 1 y exige una carg a m etabólica de 5.0 kcal, por m inuto p ara un hom bre sano y jo v en
y puede efectuarse p or el 25% de los hom bres y m enos del 1% de las m ujeres. Los datos
epidem iológicos tam bién indican que los rangos de lesiones y de severidad son significativa-
 E R G O N O M ÍA D E L A M A N U F A C T U R A 8 .2 9

F IG U R A 1.15 F u e rz a d e re a c c ió n y m o m e n to en la u n ió n del co d o

F IG U R A 1 .1 6 C á lc u lo s d e la s fu e rz a s c e n trifu g a y ta n g e n c ia l

m ente m ás altos para la m ayoría de los trabajadores que desem peñan trabajos de levantam iento
por arriba del M PL.
Se definieron tres rangos de tensión causados por los trabajos de levantam iento usando el
A L y el M PL. Se cree que el levantam iento por debajo del A L produce u n a carga norm al de
tensión y representa poco riesgo para la m ayoría de las personas. El levantam iento por arriba del
M PL se considera inaceptable y se deben poner en operación los controles de ingeniería (com o
el uso de grúas y m ecanism os para sostén sim ilares) para, de esta form a, elim inar las tensiones
producidas por las condiciones del levantam iento. El levantam iento entre el AL y el M PL se
considera igualm ente inaceptable sin el em pleo de controles adm inistrativos o de ingeniería.
8 .3 0 F A C T O R E S H U M A N O S , E R G O N O M ÍA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

Los controles adm inistrativos incluyen u n a selección apropiada de los em pleados (evaluación
de capacidad funcional), program as de capacitación para los em pleados (hábitos adecuados de
trabajo y entrenam iento físico com pleto) y el rediseño del trabajo.
Las ecuaciones para determ inar el AL y el M PL (am bos en N ) son las siguientes:

AL = 392 x (1 5 ///) x [1 - ( 0 .0 0 4 x |K - 7 5 |) ] x [0.7 + (7.5/D )] x [1 - (F /F máJ ]

M PL = 3 x AL

D onde II = L a d istancia horizontal entre el centro de m asa de la carga en el origen del levan­
tam iento y el punto m edio entre los tobillos. Los valores de //v a r ía n entre 15 y 80
cm (de 6 a 31.5 in).
V = La distancia vertical desde la superficie donde el objeto que v a a ser levantado se
coloca, hacia el centro de m asa de la carga en el origen del levantam iento. Los v a ­
lores de V varían de 0 a 175 cm (de 0 a 70 in).
D = L a distancia vertical de la trayectoria de la carga. Los valores de D varían de 25 a
(200 - E j cm [10 a (80 - V) in]. Si la distancia vertical de la tray ecto ria es m enor de
25 cm , entonces 25 cm se em plean com o el valor m ínim o.
/• = La frecuencia prom edio de levantam iento. Los valores de /'v a ría n desde un mínim o
de 0.2 levantam ientos por m inuto (1 levantam iento cada 5 m inutos) hasta un valor
m áxim o /-máx definido com o la duración de la tarea de levantam iento (de 1 a 8 ho­
ras). Los valores para / mix son los siguientes:

/• mix= 12 levantam ientos por m inuto si V < 75 cm y la duración de la tarea = 8 horas.

/•mlx= 18 levantam ientos por m inuto si V > 75 cm y la duración de la tarea = 1hora.

/'max = ' ^ levantam ientos por m inuto si V> 75 cm y la duración de la tarea = 8 horas
o si V < 7 5 cm y la duración de la tarea = 1 hora.

D ebe tom arse en cuenta que en el m om ento de escribir esto, las g u ía de N IO S H están bajo
revisión. Los efectos de la torsión m ientras ocurre el levantam iento (levantam iento asim étrico)
se están considerando ahora.

C álculo de las fu e r z a s d in á m ica s y m o m en to s de torsión en e i cu erp o h u m a n o . L a guía

N IO S H se aplica solam ente para calcular las fuerzas de com presión de la co lu m n a vertebral
durante un levantam iento sim étrico en el plano sagital. Para describir y evaluar el trabajo m anual,
m uchas veces es necesario no sólo analizar las fuerzas de reacción en las diversas uniones del
cuerpo, sino tam bién com parar los m om entos de las cargas en estas articulaciones con las
capacidades de la población. Por lo general, las fuerzas que actúan sobre las m anos son vistas
com o cantidades vectoriales que actúan por separado en cada m ano. Por lo tanto, los m odelos
biom ecánicos, predicen el m om ento de carga en cada unión corporal.
C om o el cuerpo hum ano puede considerarse un sistem a de uniones m últiples, se debe realizar
una serie de análisis secuenciales para calcular las fuerzas de reacción y los m om entos sobre las
articulaciones corporales. Los m odelos biom ecánicos de cuerpo com pleto, dividen a éste en sie­
te uniones: m ano y antebrazo, brazo superior, del hom bro al disco L 5 /S 1, del hom bro a la cadera,
del disco L 5 /S 1 a lá cadera, m uslo, y pierna o pantorrilla. Por lo general los cálculos principian
con la articulación de m ano-antebrazo y continúan hasta llegar a una unión no m óvil (en la
m ayoría de las tareas el análisis term ina con el pie). Así, la fuerzas de reacción y los m om entos
sobre la articulación del codo se sum an a las otras fuerzas y m om entos de torsión que actúan en
la unión del hom bro y la fuerza de reacción y los m om entos sobre el hom bro se sum an a las otras
fuerzas y m om entos de torsión que actúan sobre el disco vertebral L 5/S1, etc.
R ecientem ente se creó un m odelo biom ecánico bidim ensional (BackSoft®) para analizar las
tensiones im puestas sobre el cuerpo m ientras se ejecutan las tareas en el lugar de trabajo. Se
calculan los centros de gravedad para la articulación de la m ano y el antebrazo, el brazo superior,
el torso, la cabeza, la pelvis, los m uslos y las pantorrillas. La longitud de las uniones y la ubica­
 E R G O N O M ÍA D E LA M A N U F A C T U R A 8.31

ción y peso de los centros de gravedad se calculan com o un porcentaje de la altura y peso de la
persona que se está evaluando. L a fuerza de com presión ejercida sobre el disco L 5 /S 1 se co m p a­
ra con el valor de 3400 N [que es la fuerza de com presión en el disco L 5 /S 1 cuando se carga en
el nivel del lím ite de acción (A L)] para determ inar si los controles adm inistrativos o de ingenie­
ría son necesarios. El esfuerzo pronosticado de cada unión se calcula com o la función del ángulo
encerrado de la articulación para así determ inar el porcentaje de la población capaz de d esem ­
peñar la tarea que se esté analizando.
D ebido a la dificultad para realizar los cálculos, se hicieron ciertas suposiciones con el fin de
calcular el m ovim iento y m om entos de torsión del cuerpo con el program a BackSoft®. Entre
éstas se incluyen:

1. V elocidad angular constante para cada miem bro.

2. C entro de gravedad prefijado para cada m iem bro.
3. N o se acepta la rotación del m iem bro sobre una unión en tercera dim ensión.
4. T odas las fuerzas y m om entos de torsión actúan en el centro de rotación.
5. Las fuerzas se aplican con las dos m anos.
6. L os dos pies están bien puestos sobre el suelo y en una posición parecida.

F IG U R A 1.17 D ia g ra m a de c u e rp o libre del siste m a de u n io n e s

La convención de sím bolos es: el eje X positivo a la derecha; el eje positivo Y hacia arriba; el
m om ento positivo en el sentido de las m anecillas del reloj. C onsidérese a una p erso n a que
levanta una carga desde el piso hasta colocarla en una repisa. El d iagram a de cuerpo libre en el
sistem a de uniones se presenta en la figura 1.17. Para sim plificar, se m uestran solam ente las
ecuaciones para el cálculo de las fuerzas de reacción y m om entos sobre el codo y las articulaciones
del hom bro. La fuerza de reacción instantánea en la unión del codo se calcula por la sum a de los
efectos de los com ponentes de la carga y los efectos de la gravedad del peso de los segm entos en
esta articulación. El m om ento en to m o a la unión del codo se calcula por la sum a del m om ento
de inercia de rotación del segm ento, los efectos de la aceleración lineal y los efectos estáticos
ocasionados por la gravedad. Las fuerzas de reacción y los m om entos sobre el codo se calculan
de la siguiente m anera:

F ex = 0
m La u + mf afx - R Ex = 0

R ex = m La Lx + mf afx
F A C T O R E S H U M A N O S , E R G O N O M ÍA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

™Lg + m La Ly + mf afy - R Ey = 0

^Ey = m Lg + m La Ly + mf afy
Me = 0

M e ~ D ELm Lg (eo s p £) - D ELm LaLy(eos p £) - D ELm La Lx(sen p £)

- D Efmf af y (cos ¡5e) - D Efmf af x ( sen p £) - If áf = 0

m e = D ELm Lg (eos p £) + D ELm LaLy(eos P£) + D ELm La Lx(sen p £)

+ D Efmf afy (eos P £) + D Efmf af x ( sen p £) + If áf

donde R¡ix - fuerza en el codo en la dirección x

REy = fuerza de reacción en la unión del codo en la d irección y
m, = m asa de la carga
g = aceleración deb id a a la fuerza de gravedad
a ,x = aceleración instantánea de la carga en la dirección x
aLy = aceleración instantánea de la carga en la d ire c c ió n ^
mf = m asa del antebrazo
a'f, = aceleración instantánea del antebrazo en la dirección x en el centro de la m asa
cify = aceleración instantánea del antebrazo en la dirección y en el centro de la m asa
Me = m om ento de reacción sobre la unión del codo
Df , = d istancia de la unión del hom bro al centro de m asa de la carga
D Ef = d istancia desde la unión del hom bro al centro de m asa del antebrazo
P£ = ángulo del antebrazo desde el eje horizontal
¡f = m om ento de inercia del antebrazo sobre el eje a través del centro de m asa
af = aceleración angular del antebrazo sobre el codo

Las fuerzas instantáneas de reacción y los m om entos en la unión del hom bro se calculan por
la sum a de las fuerzas de reacción y los m om entos sobre la articulación del codo y la fuerza
de gravedad y los efectos del m om ento de inercia del brazo superior en la unión. L as fuerzas de
reacción y los m om entos se calculan com o sigue:

Fsx = 0
m uag + m uaa uax + R & ~ R Sx = 0

Rsx = m uag + m uaa uax +R Ex

F Sy = 0

m uag + m uaa uay + R Ey - R Sy = 0

^S y ~ ^u a S * ^ua®itay * R l -
Ms = 0

M s ~ m E ~ ¡uaáua - D Suam uaa l¡ay(eos P,v) - D Suam uaa uax( sen p v) = 0

■Ws — M e * ¡uaá ua * ¡iü ^ n a ^ Ps) * I)s„nm ;u¡^i/ü¡( sen P \ )

donde R Sx = fuerza de reacción en la unión del hom bro en la dirección x

R Sy = fuerza de reacción en la unión del hom bro en la d irección y
Rfr = fuerza de reacción en el codo en eleje x
R Ey = fuerza de reacción en el codo en eleje y
m lla = m asa del brazo superior
g = aceleración deb id a a la gravedad.
auax = aceleración instantánea del brazo superior en la dirección jc en el centro de m asa
a = aceleración instantánea del brazo superior en la dirección y en el centro de m asa
 E R G O N O M ÍA D E L A M A N U F A C T U R A 8 .3 3

Ms = m om ento de reacción en la unión del hom bro

M,.: = m om ento de reacción sobre la unión del codo
/„„ = m om ento de inercia del brazo superior sobre el eje a través del centro de m asa
á ua = aceleración angular del brazo superior sobre el hom bro
D Sua = distancia desde la unión del hom bro al centro de m asa del brazo superior
Ps- = ángulo del brazo superior a partir del eje horizontal

Las fuerzas de reacción y los m om entos sobre las otras uniones del cuerpo (por ejem plo,
sobre el disco L 5/S1, cadera y rodillas) se calculan de una m anera parecida. Éstas se calculan al
sum ar los efectos de la m asa y aceleración de los segm entos corporales a las fuerzas de reacción
correspondientes y los m om entos sobre la unión que le precede.

R ed u cció n d el e sfu erzo m u scu lo esq u elético a través del rediseño del lu g a r d e tra b a jo . C uan­
do se rediseñan las condiciones de trabajo es necesario considerar varios factores. E sto incluye
lo siguiente:

1. C antidad de fuerza aplicada para m anipular las cargas que se m anejan.

2. T am año, form a, estabilidad y centro de m asa de la carga.
3. D iseño de las asas, si existiesen.
4. D istribución del lugar de trabajo.
5. T iem pos de ciclo y duración de las tareas.
6. C ondiciones am bientales.
7. D ispositivos de protección personal y otros hábitos o m étodos de trabajo.

U no de los factores prim ordiales incluidos en los cálculos del N IO SH en cuanto a los lím ites
perm isibles m áxim os y la acción recom endada, es la distancia horizontal entre el centro de m asa
de la carga y la persona que realiza la tarea m anual. Por lo general, cuando existe una distancia
horizontal pequeña, resu lta en una m enor cantidad de fuerzas de reacción y m om entos, en
particular sobre el disco L 5 /S 1 . D e ahí que la cantidad del vencim iento o desplazam iento deben
reducirse tanto com o sea posible. D e igual m anera, cualquier obstrucción entre el trabajador y la
carga debe elim inarse. U na m anera com ún de m inim izar esta distancia horizontal, es a través del
uso de rodam ientos y ram pas que se alim enten por la fuerza de gravedad, contenedores nom ina­
dos e im plem entos parecidos que lleven la carga a la persona que ejecuta la tarea, en lugar de
que la persona tenga que ir por la carga.
O tro factor considerado en los cálculos de la acción del N IO SH y los lím ites m áxim os per­
m isibles, es la localización vertical del centro de m asa de la carga con respecto a la superficie del
suelo. Los estudios de los investigadores indican que los lím ites de levantam iento son un 30%
m ás bajos para aquellos levantam ientos por debajo de la altura de los nudillos que aquellos que
se efectúan por encim a de ésta. R ecientem ente se ha establecido el uso de plataform as h abilita­
das con resortes o m esas con un soporte vertical ajustable, con el propósito de perm itir a la per­
sona m antener una posición erecta, sin im portar la cantidad de cargas que resten por cargar en la
plataform a o en la mesa.

METABOLISMO DEL TRABAJO

P rin cip io s de co n versió n d e energía en el cuerpo h u m a n o . El g a sto de energía del cuerpo

hum ano se puede determ inar a través de m ediciones del sistem a respiratorio. Las células del
cuerpo hum ano obtienen la m ayor parte de su energía de las reacciones que necesitan oxígeno
p ara llevarse a cabo y al fipal elim inan bióxido de carbono. A continuación se citan algunas
definiciones básicas sobre el proceso respiratorio (A strand y R odahl, 1986; K roem er, K roem er
y K roem er-E lbert, 1986).'
8 .3 4 F A C T O R E S H U M A N O S , E R G O N O M ÍA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

El sistem a respiratorio se compone de todas las estructuras que mueven aire dentro y fuera
de los pulmones. El oxígeno en el aire entra en el torrente sanguíneo y el bióxido de carbono y
el agua se eliminan del cuerpo. El volumen de aire depende de la actividad muscular pulmonar
de inspiración y expiración. Cuando el aire de los pulmones se expira al máximo, los pulmones
todavía contienen un volumen residual aproximado de 1000 mL. Una inspiración máxima forza­
da de aire añade, más o menos, un volumen de 5000 mL y se conoce como la capacidad vital,
una medición de la condición pulmonar. Durante la respiración normal y tranquila un volumen
aproximado de 500 mL se mueve hacia adentro y hacia afuera. La ventilación pulmonar se des­
cribe por el volumen por minuto y se calcula multiplicando el volumen de la marea de inhalación
por la frecuencia respiratoria.
La aspiración de oxígeno V02 es el volumen de oxígeno absorbido del aire inspirado. Estando
en descanso, el valor es aproximadamente de 0.2 litros/minuto. La tasa del valor cardiaco es el
número de veces que los ventrículos del corazón se contraen por minuto. El valor en reposo es
más o menos de 60 a 70 latidos por minuto. El ritmo del pulso es un estimado del ritmo cardiaco.
El pro ceso m etabólico en el cuerpo libera la energía contenida en los nutrientes que se ingie­
ren. El producto es en forma de energía para mantener el cuerpo, como trabajo y desperdicio.
El m etabolism o basal es la cantidad mínima de energía que necesita el cuerpo para su fun­
cionamiento. Se mide en condiciones controladas y es más o menos igual a 4.9 kJ/min para un
sujeto de 70 kg. El metabolismo en descanso se mide al inicio del día y en reposo; es de 10 al
15% más alto que el metabolismo basal. Se diferencia del metabolismo de trabajo, que es el in­
cremento en el nivel metabólico entre el nivel de descanso y el nivel de trabajo.

La figura 1.8 muestra cómo el ingreso de

L a a ctivid a d m etabólico d u ra n te el ciclo de trabajo.
oxígeno se incrementa un poco al comienzo del trabajo. Después de esto, la entrada de oxígeno
se incrementa con rapidez y alcanza un nivel estable en el nivel necesario para que el cuerpo
desempeñe el trabajo. Así, al principio del trabajo la demanda de oxígeno es mayor que la
cantidad disponible y se presenta lo que se denomina como “débito de oxígeno”. Hasta qué
punto puede prolongarse este déficit dependerá de la intensidad del trabajo. La demanda de
oxígeno disminuye con rapidez y se nivela de manera paulatina. El “débito de oxígeno” se paga
en esta etapa, poco más o menos con el doble de la cantidad que marcó el déficit.
La razón del lento incremento en la demanda de oxígeno al inicio de un trabajo, es que toma
tiempo aumentar el flujo de sangre rica en oxígeno en el cuerpo. En esta etapa los procesos rae-
tabólicos son anaeróbicos y se produce el ácido láctico, un artículo de desecho; el oxígeno
presente en los músculos resulta insuficiente para este nivel de trabajo. Cuando el trabajo se
desempeña durante un tiempo prolongado, el abasto de oxígeno se iguala con las necesidades
cardiacas y se alcanza un nivel estable. La carga de trabajo, en este momento, no debe exceder el
50% del ingreso máximo de oxígeno.
Cuando el trabajo exige una cantidad mayor de la mitad de la inhalación máxima de oxí­
geno, se necesita de nuevo un proceso anaeróbico. Esto da como resultado la acumulación de
ácido láctico y fatiga. Para restaurar el equilibrio entre el abasto y la demanda de oxígeno,
puedén incluirse pausas de descanso en el periodo de trabajo. La figura 11.19 nos muestra el
efecto de los periodos de descanso en la recuperación metabólica.

M edición del g a sto de energía

Tablas de g a sto de energía. La tabla 1.9 muestra los gastos de energía en diversos tipos de
trabajo y la tabla 1.10 en algunas actividades previamente seleccionadas. La energía determina­
da por este método es una aproximación, ya que la energía real depende de la tarea específica, de
la condición física y las habilidades del sujeto, y del lugar de trabajo. Los valores de esta tabla
deben aplicarse sólo al tiempo en que la tarea especifica se está llevando a cabo.
M étodo del consum o de oxígeno. La inhalación de oxígeno durante el trabajo se - de y se
usa para estimar el gasto de energía. Este método de estimación debe emplearse cua,..io los
niveles de esfuerzo varíen durante la duración de la tarea. El ingreso de oxígeno se determina
con la medición del volumen de aire expirado y calculando su contenido de oxígeno. El volumen
de aire expirado se multiplica por la diferencia en el contenido de oxígeno contenido entre el
aire expirado y el aire inspirado. El consumo de oxígeno en litros por minuto se multiplica por
4.9 para derivar la energía en kilocalorías. Excepto cuando el nivel de esfuerzo en el trabajo es
alto, ésta es una relación lineal entre el consumo de oxígeno y el gasto de energía.
 E R G O N O M ÍA D E L A M A N U F A C T U R A 8 .3 5

CO RAZÓ N ^ D é ,icit de ° xig en 0

, G a s to d e e n e rg ía

D é b ito d e o x íg e n o

DESCANSO U
r TR A B A JO

F IG U R A 1.18 G asto de e n e rg ía d u ra n te el cic lo d e tra b ajo . (Kroemer et a i, 1986.)

F IG U R A 1.19 E fe cto de los p erio d o s d e d e sc a n so so b re la re c u p e ra c ió n m e tab ó lica.

{Kroemer et a l, 1986.)

M étodo del ritm o cardiaco. La tasa cardiaca de un individuo tiene una relación lineal con
la inhalación de oxígeno (K roem er et al., 1986). El valor del ritm o cardiaco puede em plearse
para estim ar la carga de trabajo si la relación para el individuo es conocida y si las condiciones
de trabajo son sim ilares. La figura 1.20 (A strand y R odahl, 1986) m uestra la relación entre el
ritm o cardiaco y la ingestión de oxígeno. El m áxim o ingreso de oxígeno se utiliza para construir
otra escala paralela en que la carga se expresa com o un porcentaje del poder aeróbico m áxim o.
La valoración del ritm o cardiaco se em plea para evaluar el ingreso prom edio de oxígeno.
M étodos analíticos. G arg (1976) propone una serie de ecuaciones de regresión para predecir
el gasto de energía. Las ecuaciones m uestran el gasto de energía cuando se realiza el levantam ien­
to en tres posturas diferentes, de pie, inclinado, en cuclillas y en la carga de objetos. Prim ero se
divide el trabajo en subtareas y se calculan las necesidades individuales de energía. El gasto
total de energía para el trabajo se determ ina por m edio de la sum a del gasto de energía en todas
las subtareas.
El m étodo de A sfour (1980) em plea tam bién la regresión para elaborar una serie de ecuaciones
que pronostican la energía necesaria para tareas de levantam iento y descarga. Las ecuaciones se
8 .3 6 F A C T O R E S H U M A N O S , E R G O N O M ÍA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

TABLA 1.9 C la s ific a c ió n d e l tr a b a jo d e a c u e rd o c o n e l g a s to d e e n e rg ía y e l ritm o

c a rd ia c o .

R a n g o p a r a el tip o d e a c tiv id a d

E n e r g ía to ta l R itm o c a r d ia c o

T ip o d e a c tiv id a d k c a l/m in L a tid o s /m in

S e n ta d o , e n d e s c a n s o 1.5 6 0 -7 0

T r a b a jo m u y lig e ro 1 .6 -2 .5 6 5 -7 5

T r a b a jo lig e ro 2 .5 - 5 .0 7 5 -1 0 0

T r a b a jo m o d e r a d o 5 .0 -7 .5 1 0 0 -1 2 5

T r a b a jo p e s a d o 7 .5 - 1 0 .0 1 2 5 -1 5 0

T r a b a jo m u y p r s a d o 1 0 .0 -1 2 .5 1 5 0 -1 8 0

T r a b a jo e x c e s i v a m e n te p e s a d o P o r a r r ib a d e 12.5 180+

aplican en el plano sagital y para m ovim ientos de torsión. El m odelo de regresión de Intaranont
(1983) pronostica el um bral p ara el trabajo anaeróbico y la capacidad p ara el levantam iento de
cargas.
M étodos psico jlsico s. Los m étodos psicoftsicos de m edición dependen de la percepción in­
dividual del esfuerzo de desem peño de las tareas. E stos se basan en m odelos de relación entre un
estím ulo y la sensación de los estím ulos. Fueron form ulados originalm ente por W eber (1834) y
Fechner (1860). L as leyes de W eber estipulan que el cam bio m ás pequeño o una diferencia ape­
nas perceptible, que puede detectarse en un estím ulo, depende de la m agnitud absoluta del es­
tím ulo. Fechner (1860) propone una relación logarítm ica entre la m agnitud percibida de un
estím ulo y su v alo r absoluto.
B org (1982) am plió estas leyes para crear una escala de valores del esfuerzo percibido (R PE,
por sus siglas en inglés). L a escala se m uestra en la tabla 1.11. L a percepción del sujeto sobre la
intensidad del trabajo, en R PE, se obtiene m ediante el uso de las d escripciones verbales sobre
la escala. El ritm o cardiaco es 10 veces los valores del esfuerzo percibido (R PE).

C álculo d e las p a u sa s p a ra d esca n sa r. M uller (1953) recom endaba pausas p a ra d escan ­

sar del traslado de cargas, el tiraje de avíos, subir escaleras, cam inar, y andar en bicicleta. El v a­
lor del gasto de energía neta que podía usarse en un día, se estim ó en 4kcal/m in. El gasto de
energía neta se relacionaba linealm ente con el porcentaje de tiem po de recuperación con el tiem ­
po de trabajo. A sí para tarea con duración de 10 m inutos y que necesitab a 8kcal/m in, el tiem po
que se m ostró fue de 10 m inutos.
Spitzer (1952) determ ina la pausa de descanso como:

R = M— A x ioo

donde R = tiem po de descanso com o un porcentaje del tiem po de trabajo

M = gasto neto de energía
= costo total de la energía - costo de energía de descanso

M urrel (1964) determ inó la pausa de descanso com o:

T x (M - 4)
R M - 1.5
 E R G O N O M ÍA D E LA M A N U F A C T U R A 8 .3 7

T A B L A 1 .1 0 C o s to p r o m e d io d e e n e rg ía e n k c a l/m in p a r a a c tiv id a d e s s e le c c io n a d a s .

Costo total de energía kcal/min.*

Posición del cuerpo y actividad Típico Rango

1. Actividad pesada y rápida a ritmo máximo 10.0-20.0

2. Trotando, nivel 4.5 mph 7.5

3. Levantamiento de peso, 44 Ib, 10 ciclos por minuto

— del piso a la cintura 8.2
— del piso al hombro 10.8

4. Inclinado, en descanso 1.3

5. Corriendo, nivel, 7.5 mph 12.7

6. Apalancando una carga de 18 Ib 1 yd con un levantamiento

de 1 yd 10 veces por minuto 8.0

7. Sentado, en descanso
— Trabajo manual leve (escribir, teclear) 1.7 1.6-1.8
— Trabajo moderado de la mano y el brazo (bocetando, o
taladrando con una presión leve, ensamblaje fácil,
sastrería)
— Trabajo leve de la mano, brazo y pie (manejando un auto
en carretera, cosiendo a máquina) 2.8 25-3.2
— Trabajo pesado para la mano, brazo (clavar, esculpir
piedra, rellenar) 3.5 3.0-4.0
— Trabajo moderado para la mano, el brazo y la pierna
(manejar un camión) 3.6 3.O-4.0

8. Operario de pie, cómodo

— Trabajo moderado de brazos y tronco (clavando,
rellenando, planchando) 3.7 3.0-4.0
— Trabajo pesado para los brazos y tronco(coser a mano,
cincelar) 6.0 4.0-8.0

9. Operario caminando, casual (capataz o supervisor,

de lectura) 3.0 2.5-3.5
— Trabajo moderado para brazos (barrer, bodega) 4.5 4.0-5.0
— Movimiento de cargas pesadas o con movimientos muy
pesados para los brazos (cargar maletas, remoción
manual de tierra en el campo, segar) 7.0 6.0-8.0
— Transferir una lámina de 75 Ib dos yardas al nivel del
tronco, 3 veces por minuto 3.7
— Empujar una carretilla, a nivel con una carga de 220 Ib 5.5 5.0-6.0
— Nivel: 2 mph 3.2
3 mph 4.0
4 mph 5.9
— Hacia arriba: 5 grados a 3 mph 8.5
cartero subiendo escaleras 12.0
— Hacia abajo: 5 grados a 3 mph 3.4

* M ultipliqúese por 4 para obtener los valores en Btu/m in.

Fuente: A IH A Technical C om m ittee on Ergonom ics, 1971.
8 .3 8 F A C T O R E S H U M A N O S . E R G O N O M ÍA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

TA B LA 1.11 L a e sc a la B o rg R P E

6 Sin ningún esfuerzo

7 Extrem adam ente ligero o«J 3c

.5 ?
■o t
8 o

9 M uy ligero

10

11 Ligero 1.0 1.5 2 .0 2.5 3 .0 3.5 4 .0 4.5

In h a la c ió n d e 0 2 (litro s m in u to - ')
12
F I G U R A 1 .2 0 R e la c ió n e n tre la ta sa c a rd ia c a y la in h a ­
13 M ás o m enos difícil la c ió n d e o x íg e n o (Astrandy RodahI, ¡986.)

14

15 Difícil (pesado) donde R = tiem po de descanso, en m inutos

T = tiem po total de trabajo, en m inutos
16
M = costo neto de energía, en kcal/m in
17 M uy difícil
M itall y Shell (1985) trazaron un am plio m o ­
18 delo de en erg ía p ara d eterm in ar los niv eles
19 Extrem adam ente difícil
perm isibles de descanso. El m odelo se b asa en
ia condición física del trabajador (edad, peso,
20 Esfuerzo m áxim o horas de sueño, capacidad y estado físico), la
Fuente P on-, G .A .V ., 1962.
duración del tu m o , el núm ero de tareas lleva­
das a cabo durante el tu m o y los requisitos de
en erg ía m etab ó lica n ecesario s p ara la re a li­
zación de cada tarea, la capacidad aeró b ica del
trabajad or y la energía necesaria para los periodos sin trabajar. E n A youb y M ital (1989) aparece
un program a en B A SIC sobre cóm o realizar los cálculos.

R E D IS E Ñ O D E L L U G A R D E T R A B A J O

C aso de estud io n ú m e ro 1: lín ea de op era cio n es de en sa m b le con u so in te n siv o de la m u ñ e c a

P roblem a En un periodo de m ás de tres años, la incidencia del síndrom e del túnel carpal
había aum entado de m anera continua. Los datos del análisis de lesiones in dicaban que los
em pleados que d esem peñaban tres operaciones de en sam blaje repetitivas, parecían ser más
susceptibles a p adecer estos desórdenes y a otras tensiones, inflam aciones y lesiones en los
m úsculos. D espués de consultar con el personal de ergonom ia laboral, se determ inó que se lle­
varía a cabo u n a v aloración cuantitativa para identificar las causas potenciales de las lesiones
m usculoesqueléticas y form ular recom endaciones para increm entar la com odidad, seguridad y
productividad del em pleado m ientras éste desem peña su trabajo.
M étodos de evaluación cuantitativa. En la p lan ta se evaluó un total de 27 em pleados: (12
m ujeres y 15 hom bres) en su sitio de trabajo m ientras realizaban norm alm ente sus actividades
de trabajo. Se recogieron datos de diversa índole, incluyendo las características an tro p o m étri­
cas de la población de sujetos, los requisitos físicos de la tarea que ejecutaban, las características
del trabajo (incluyendo el núm ero y naturaleza de los trabajos, rotación, horarios y turnos), las
características del m étodo de trabajo, las características de la estación de trabajo (inclu '¡id o las
dim ensiones y los factores restrictivos, las características de las herram ientas (que incluían el
peso, tam año del asa, form a y configuración de ésta y el centro de m asa) los m ateriales p ro cesa­
dos y la calidad de la producción así com o los factores am bientales. Se em pleó una evaluación
de la valoració n de las dificultades del em pleado al ejecutar las tareas usando la escala de B org
com o un a com paración con los hallazgos cuantitativos.
R esultados. D ebido a la naturaleza de las tareas el análisis de la inform ación se enfocó en
las causas de esfuerzo colocados sobre el hom bro, brazos y m uñeca durante la ejecución del tra-
 E R G O N O M ÍA D E L A M A N U F A C T U R A 8 .3 9

bajo. Se em plearon el análisis por com putadora y las técnicas de digitalización p ara cuantificar
los posturas de trabajo, los esfiierzos, los requisitos de alcance, el ritm o cardiaco, y los m o v i­
m ientos repetitivos durante la ejecución del trabajo. E stos análisis proporcionaron una m anera
de entender el porcentaje del tiem po durante el cual los em pleados m antienen posturas con des­
v iaciones o flexiones en la m uñeca y con qué ángulo se presentan. T am bién se determ inó el tipo
de asim iento que generalm ente se em plea m ientras se tom an las herram ientas. L a figura 1.21
m uestra un ejem plo de los resultados de un análisis de postura para una de las tareas que se
evaluaron.

F IG U R A 1. 21 R e s u lta d o s de! an á lisis d e p o s tu ra

Se llevó a cabo un cálculo de la naturaleza de las lesiones de la m uñeca y se com pararon las
características de la fuerza y repetición con los valores sugeridos por A rm strong, Fine y Silverstein
(1985). De acuerdo con este m étodo, las tareas que necesitan m ucha repetición y un índice alto
de fuerza contribuyen de m anera “elevada y significante” a la naturaleza de las lesiones de la
m uñeca. Las tareas que exigen índices bajos de repetición y fuerza contribuyen de m anera “ba­
ja e insignificante” en las lesiones de m uñeca. Por lo general, el potencial para las lesiones en la
m uñeca se con sid era despreciable en los casos en que la fuerza y la repetición son bajas.
En este caso, el análisis m ostró que la com odidad y seguridad de los em pleados se podía
m ejorar m ediante la m odificación del diseño de una herram ienta o p erada con una m ano, con el
fin de m ejorar de esta m anera los requisitos de postura necesarios para d esem peñar las tareas.
L as posturas previas y posteriores que se necesiten para el desem peño de la tarea se m uestran en
la figura 1.22.
8 .4 0 F A C T O R E S H U M A N O S , E R G O N O M ÍA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

Postura previa al rediseño

de la herram ienta

El proceso que se siguió durante la im plantación de estas recom endaciones d e diseño se

aprecia en la tab la 1.12. Los em pleados que utilizaron la herram ienta n ueva recibieron ins­
trucciones para su uso apropiado y así, de este m odo, m inim izar la tensión m usculoesquelética.
L as recom endaciones adicionales incluían establecer la rotación del horario de trab ajo d e m ane­
ra que cada em pleado se desem peñara en cuatro tareas diferentes durante un tu m o dado.

T A B L A 1 .1 2 P ro c e d im ie n to p a r a e s ta b le c e r la s o lu c ió n
e rg o n ó m ic a

■ Elaboración del prototipo de la herram ienta modificada.

■ Pruebas del prototipo con un núm ero reducido de operarios con experiencia.

■ Evaluación de seguim iento de la calificación subjetiva de la com odidad del

operario, después de usar el prototipo por un mes.

■ D etallado y aprobación del nuevo diseño basado en la retroalim entación del

usuario.

■ Producción de la herram ienta m odificada en las cantidades necesarias.

C aso de estu dio 2: operación d el m anejo d e m ateriales

P roblem a: El aum ento en la incidencia de la incom odidad en la parte inferior de la espalda,
el dolor y las lesiones en em pleados exigió de u n a evaluación del área de trabajo de envío y
descarga. L a m agnitud del problem a se corroboró con los resultados obtenidos de las respuestas
al cuestionario sobre el sistem a m u sculoesquelético que se d aba d urante la evalu ació n ; las
respuestas a dicho cuestionario indicaron que un 80% de los trabajadores del área de carga
habían experim entado m olestias en la parte inferior de la espalda en los 12 m eses anteriores y
esta lesión había im pedido que el 31% de ellos realizara su trabajo confortablem ente.
U n factor ad icio n al que se ten ía que co n sid e ra r en la so lu ció n p ara red u cir la te n sió n
m usculoesquelética del em pleado y las lesiones, era que generalm ente se incluía a los choferes
independientes en esta operación. E sto quería decir que la solución debería ser m óvil y que se
localizara en el área de carga en lugar de en cada cam ión por separado.
 E R G O N O M ÍA d e LA M A N U F A C T U R A 8.41

M étodos cuantitativos de valoración. Se evaluaron en total 10 cargadores varones in-situ

m ientras desem peñaban sus labores norm ales de carga de paquetes desde u n a plataform a a un
cam ión de rem olque. Los datos que se obtuvieron fueron sim ilares a los que se describen en el
caso 1. L a inform ación m ás significativa sobre las tareas de carga m anual de m ateriales com o
éstos, provino de las cintas de video que se grabaron y que proporcionan datos sobre los án g u ­
los de cada unión del cuerpo durante la tarea realizada, inform ación psicológica que se u tiliza
para clasificar la dificultad del trabajo e inform ación referente a las características físicas de la
estación de trabajo así com o de los m ateriales que se transferían de un lugar a otro.
Resultados. El análisis de la inform ación de este estudio se concentró en determ inar las
fuerzas m usculoesqueléticas y los m om entos de torsión en el codo, el hom bro, la cadera, la ro ­
dilla y el disco vertebral L 5 /S 1. Las fuerzas necesarias para el desem peño de las tareas del m a­
nejo de m ateriales se com pararon entonces con los datos antropom étricos con el fin de d eterm i­
nar el porcentaje de población norm al que tendría la fuerza necesaria para d esem peñar estas
tareas. Los resultados indicaron que el factor lim itante para esta operación era la fuerza del
hom bro y sólo el 38.1% de la población m asculina en Estados U nidos la tiene. Se encontró que
las fuerzas de com presión de la colum na sobre el disco L5/S1 tam bién excedían los lím ites
actuales aceptables, tal com o se especifican en los lím ites de acción del N IO S H . En la tabla 1.13
aparece un resum en de la inform ación recabada.

TABLA 1.13 Resultados de la muestra de análisis de tareas

Tarea: Carga en un em barcadero

Ritmo cardiaco en el trabajo

M edia: 97.6 bpm

S.D.: 6.6
Rango: de 91 a 105 bpm
Clasificación: Trabajo pesado

Categorías de Borg para la dificultad percibida

M edia. 13.8
S.D.: 1.2
R ango: de 12 a 15
Clasificación: M edianam ente difícil a difícil

Fuerza m áxim a de com presión en el disco L 5 /S 1 = 1100 Ib (5057 N)*

% de población con la fuerza en el codo necesaria para desem peñar la tarea = 38%

* E x c e d e lo s lim ite s d e a c c ió n ( A L ) d e N IO S H d e 7 4 0 Ib (3 4 0 0 N )

Para reducir la tensión m usculoesquelética resultante de la carga m anual en los cam iones de
conductores independientes, se recom endó el uso de un transportador m óvil y un sistem a de co ­
locación de paquetes. E ste sistem a em plea un m ecanism o de vacío en la parte superior para
cargar la cantidad necesaria de paquetes, desde la plataform a hasta el sistem a m óvil de tran s­
porte, el cual se lleva al cam ión de rem olque para la descarga. A dem ás de la m ecanización de
esta tarea, que anteriorm ente era m anual, se recom endó la capacitación en las técnicas de levan­
tam iento y uso de equipo para el m anejo del m aterial, para recoger órdenes especiales del área
de alm acenam iento.

El costo beneficio de un programa de ergonomía

Los beneficios de un program a ergonóm ico con un buen fundam ento biom ecánico son m ú lti­
ples. Se increm enta la producción, se m ejora la calidad del producto, se elim inan las lesiones
m usculoesqueléticas y se reducen los costos. T odos estos logros son encom iables. Pero, p ara el
sector de la com unidad em presarial, orientado al aspecto financiero, siem pre surge la pregunta
8 .4 2 F A C T O R E S H U M A N O S , E R G O N O M ÍA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

sobre la m anera especial de reducir los costos. Los costos beneficios de un program a de ergo-
nom ía se logran a través del ahorro en los costos directos e indirectos relativos a las lesiones de
los em pleados.
Los costos directos incluyen:

• Los salarios pagados a los em pleados lesionados.

• Los gastos m édicos por el tratam iento de los em pleados lesionados.
• Los costos de rehabilitación.
• Las com pensaciones para los trabajadores y los costos del seguro por incapacidad.
• L a pérdida de tiem po.

Los costos indirectos incluyen:

• L a reducción en la productividad.
• El costo de reem plazo.
• Los costos de recapacitación.
• Los litigios que surjan por las lesiones de los em pleados.
• Los costos de supervisión en la asistencia, la investigación y el reporte de las lesiones.
• Los gastos adm inistrativos por el proceso de reclam os por lesión.
• Los costos m édicos y de rehabilitación en la planta.
• Los salarios pagados a otros trabajadores m ientras el trabajo se interrum pe debido a la lesión
de su com pañero.
• Los costos de rendim iento m áxim o adicional en caso de em ergencia.
• El reingreso del em pleado.
• El ausentism o de los em pleados.
• L a reducción en el ánim o de los em pleados.

Los costos indirectos de las lesiones son difíciles de m edir en dólares. U na regla indica que
estos costos indirectos son aproxim adam ente de cuatro a ocho veces el valor de los costos direc­
tos. Por lo tanto, si los costos directos son de $1 m illón, los costos indirectos serían de un m í­
nim o de $4 m illones y el costo total sería de $5 m illones.
Los costos beneficios de un program a ergonóm ico basado en la biom ecánica no son teóricos.
Son reales si los esfuerzos del program a y la calidad se sostienen. U na co m pañía quím ica muy
im portante en Estados U nidos puso en m archa en fecha reciente un program a para detectar,
evaluar y corregir los problem as ergonóm icos. El énfasis de este program a fue en las lesiones de
la espalda. Los resultados prelim inares fueron dram áticos. L a cantidad de lesiones en la región
lum bar registradas por la com pañía se redujeron en m ás del 50% . El costo del ahorro estim ado
para el prim er año excedió los $10 m illones. A hora éste es un costo-beneficio im portante.
Se pueden lograr costos beneficio substanciales com o resultado de un program a erg o n ó m i­
co basado en la biom ecánica. El costo-beneficio que se pueda lograr en un solo año, puede pagar
el costo del program a por m uchos años y los ahorros pueden ser com o una ren ta vitalicia,
pagándose en ahorros llevados a cabo en los años por venir.
R econocim iento: El autor agradece a A. Fein por su contribución en la sección de costo-
beneficio.
 E R G O N O M ÍA D E LA M A N U F A C T U R A 8 .4 3

REFERENCIAS

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g r a p h i c a l K in e s i o l o g y , B o s t o n , 1979.
CAPÍTULO 2
UNA APROXIMACION
BIOM ECÁNICA A L DISEÑO
ERGONÓM ICO DE PR ODUCTO
C. M. G ross
C h ie f E x e c u tiv e O ffice r
B io m e c h a n ic s C o rp o ra tio n o f A m e r ic a
M elville, N e w Y ork

L a ergonom ia es la ciencia que com bina las m ediciones m édicas y de ingeniería para resolver
los problem as de interfaz entre las personas y las m áquinas. En el diseño del producto, la ergo-
n om ía viene a significar la arm onía: la interacción arm ónica, la com patibilidad o “ad ap tació n ”
entre las personas y los productos. El acom odo arm ónico y la adaptación son parte integral de
la calidad, la seguridad y la facilidad de uso del producto. Un buen producto o herram ienta
prolonga o m ejora las capacidades del cuerpo hum ano; por ejem plo, el escalpelo del cirujano o
la plum a de un artista; el contenido ergonóm ico optim iza el confort, la seguridad y la eficiencia
de su uso.
Un producto o h erram ienta planeado ergonóm icam ente, pro p o rcio n a al usuario una fu n ­
cionalidad m ejorada y valores perceptibles. Lo que ocasiona niveles m ás altos de satisfacción
del com prador y una m ayor dem anda del producto; adem ás de p roporcionar al pro d u cto r una
v entaja co m petitiv a en el m ercado. A sí, tenc m os que el diseño ergonóm ico del producto se ha
convertido en un factor económ ico muy im portante, en el sentido los productos con m ejor
calidad pueden ser instrum entos para aum entar el m ercado de una co m pañía y, cuando se d ise­
ñan de un m odo eficiente, pueden llegar a im pactar la participación en e! m ercado global de la
nación.
E xiste m ucho más en el diseño de productos ergonóm icos que sólo lo que salta a la vista. L a
m edición científica del ajuste ergonóm ico es tan im portante com o la estética y las co n sid eracio ­
nes de m ercadotecnia. L a ergonom ia se p reocupa por crear una “ interrelación tran sp aren te”
entre el usuario y el producto, en la cual se puedan predecir y m edir las respuestas físicas de la
persona al utilizar un producto. C rear esta interfaz transparente es fundam ental p ara el ciclo de
desarrollo del producto y precede al diseño industrial del objeto diseñado. H oy en d ía existe una
tecnología para la m edición y la prueba del ajuste ergonóm ico la cual es m ás efectiva en el costo
que la elaboración de varios prototipos y grupos de enfoque de m ercado.
M ientras que la ciencia de la ergonom ia utiliza la investigación cuan titativ a y cualitativa,
éste capítulo se refiere a las técnicas de m odelaje y a las pruebas biom ecánicas, que se em plean
para m edir cuantitativam ente la adaptación ergonóm ica, adem ás se p resenta un caso de estu ­
dio que destaca la aplicación de algunas de estas técnicas. F,1 m odo que estas técnicas se adaptan
al ciclo de desarrollo del producto se m uestra en la tabla 2.1.

8 .4 7
8.48 F A C T O R E S H U M A N O S , E R G O N O M ÍA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

TABLA 2.1 Desarrollo de un producto ergonómico.

1. E s p e c if ic a c io n e s e rg o n ó m ic a s
d e d is e ñ o y f a b r ic a c ió n d e
p r o to tip o s
D e f in ir lo s lin c a m ie n to s e r g o n ó m ic o s p r e lim in a r e s p a r a la
o p ti m iz a c ió n d e l d is e ñ o d e p r o d u c to s p a r a lo s u s o s p r e t e n d id o s
y la p o b la c ió n p r e v i s t a d e u s u a r io s .
D e s a r r o lla r r e c o m e n d a c io n e s p a r a c o n t e x tu a l iz a r lo s li n e a m ie n to s
s o b re u n d is e ñ o d e p r o d u c to p r á c tic o c o n u n e s q u e m a d e c o s to
e f e c tiv o , p r o v e e r a lte r n a tiv a s .
D is e ñ a r e n u n s is te m a C A D ; r e a l iz a r el d is e ñ o h u m a n o a s is tid o p o r
c o m p u ta d o r a .
D e s a r r o lla r p r o to tip o s .

2. E s ta b le c i m ie n to y p r u e b a s de
d is e ñ o s e x p e r im e n ta le s
Id e n t if ic a r lo s e s c e n a r io s típ ic o s d e u s o p a r a la c la s e d e p r o d u c to .
I n s tr u m e n ta r u n a e s ta c ió n e x p e r im e n ta l p a r a s im u l a r la s p o s ic i o n e s
d e tr a b a jo m á s u s u a le s d u r a n te el u s o d e l p r o d u c to .
D e f in i r la s h ip ó te s is q u e s e r á n p r o b a d a s ( c a r a c te r ís tic a s d e l p r o d u c to ,
u s u a r io y u ti liz a c ió n d e la s s itu a c io n e s f a v o r a b l e s p a r a c o n t r ib u ir
c o n la p e r c e p c ió n d e l c o n f o r t d e l u s u a r io y c o n lo s r e q u is ito s
fís ic o s y p s ic o l ó g ic o s a c tu a le s d e l u s o d e l p r o d u c to ) .
C r e a r u n p r o to c o lo d e e s tu d io y lo s c r ite r io s p a r a la r e c o l e c c ió n d e
d a to s .
I d e n t if ic a r la s c a r a c te r ís tic a s r e q u e r id a s p a r a el s u je to .

3. V a lo r a c ió n b io m e c á n i c a d e l u s o L l e v a r a c a b o p r u e b a s d e c o n tr o l d e l p r o d u c to .
d e l p r o d u c to A d q u is ic i ó n d e u n a v a r i e d a d d e d a to s s u b je t iv o s y o b je tiv o s .
R e d u c ir y a n a liz a r la in f o r m a c ió n p a r a d e s a r r o ll a r u n a c o m p r e n s ió n
c l a r a d e lo s e f e c to s c a u s a d o s p o r la s d iv e r s a s c a r a c te r ís tic a s s o b r e
la p e r c e p c ió n d e l c o n f o r t d e l u s u a r io , a s í c o m o lo s r e q u is ito s
fís ic o s y p s ic o l ó g ic o s d u r a n te el u so .
D o c u m e n ta r la s m e to d o lo g í a s d e e s tu d i o y lo s h a l la z g o s e n c o n tr a d o s .
H a c e r r e c o m e n d a c io n e s p a r a la m e jo r a d e l p r o d u c t o b a s á n d o s e e n
lin e a m ie n to s e r g o n ó m ic o s y a d e p u r a d o s .
R e p e tir d e s d e el p a s o n ú m e r o u n o .

EVALUACIÓN BIOMECÁNICA

L a biom ecán ica es la com binación de la m edicina y de la ingeniería para el estu d io de las fuer­
zas en el cuerpo hum ano. Las herram ientas biom ecánicas se em plean para determ inar la res­
puesta del individuo al utilizar un producto. El herram ental cuantitativo consiste en un co n ju n ­
to de técnicas de m onitoreo tanto fisiológicas com o biom ecánicas.
Las principales categorías funcionales del contenido ergonóm ico de productos son:

1. L a cuantificación del m ovim iento.

2. L a m edición de la fuerza corporal.
3. L a cuantificación del estrés del cuerpo.
4. L a m edición de la com odidad y el ajuste.
5. L a cu antificación de la fatiga.
6. L a evaluación del confort.

Para cad a una de estas categorías de m edición, se han desarrollado herram ientas específicas
(T abla 2.2). U na m ejor com prensión de las herram ientas ayudará a dilucidar el proceso ergonóm i­
co en el diseño del producto.

C u an tificación d el m ovim iento hum ano

Video digital. Por lo general, la cuantificación del m ovim iento hum ano se lleva a cabo
usando el video digital. E sta es una técnica en la cual la ubicación espacial de los centros de
 U N A A P R O X IM A C IÓ N B IO M E C Á N IC A A L D IS E Ñ O E R G O N Ó M IC O D E P R O D U C T O 8.49

Tabla 2.2 Caja de herramientas ergonómicas.

C a t e g o r ía d e e v a lu a c i ó n H e r r a m ie n ta p a r a v a lo r a r

1. M o v im ie n to V id e o d ig ita l
Sonar 3D
I m á g e n e s in f r a rr o ja s e n 3 D
E le c tr o g o n ió m e tr o s
2. F u e rz a C e ld a s d e c a rg a
R e s is to r e s s e n s ib le s a la s f u e r z a s
A c e le r ó m e tr o s tr ia x ia le s
3. E s tré s M o d e lo s b io m e c á n ic o s e s tá tic o s y
d in á m ic o s e n d o s y tr e s d im e n s io n e s
E l e c t r o m io g r a f í a d ig ita l
4 . A d a p ta c ió n y a ju s te B a s e d e d a to s u n iv e r s a l d e e r g o n o m f a
( p o r e je m p lo , E r g o b a s e ® )
D is e ñ o h u m a n o a s is tid o p o r
c o m p u ta d o r a ( p o r e je m p lo ,
M a n n e q u in ® )
5. F a tig a M e d ic ió n d e l c o n s u m o d e o x ig e n o
T e le m e tr ía d e la f r e c u e n c ia c a r d i a c a
G r a d o d e e s f u e r z o s p e r c ib id o s (R P E )
P r o g r a m a s d e e v a lu a c i ó n m e ta b ó l ic a
6. C o m o d i d a d C u e s tio n a r io s p a r a v a l o r a r la s
c a r a c te r ís tic a s d e l p r o d u c to
C u e s tio n a r io s je r a r q u iz a n te s
A n á lis is e s ta d ís tic o c o n r e s p e c to al
c o n f o r t d e l p r o d u c to y a la s
c a r a c te r ís tic a s d e l u s u a r io

unión se puede extraer de las im ágenes m últiples de un video, con el fin de facilitar la m edición
de los m ovim ientos inútiles.
Im ágenes infrarrojas y so n a r en 3D. Son dos nuevas técn icas que p erm iten la rápida
m edición de las trayectorias de los cuerpos en tres dim ensiones en una gran variedad de escena­
rios del uso del producto. L a búsqueda tridim ensional infrarroja es especialm ente adecuada para
cuantificar los m ovim ientos rápidos, p or ejem plo, el análisis del m ovim iento de balanceo en el
golf, para m ejorar el diseño de un club. L a digitalización sonar en tres dim ensiones ofrece una
ventaja en la m edición de la interacción entre la persona y el producto, perm itiendo al ergónom o
digitalizar la geom etría del objeto y com binarlo con la trayectoria en tres dim ensiones de las
articulaciones del cuerpo. Esto se realiza en un tiem po real en un am biente de CAD . L a selección
de la técnica de m edición del m ovim iento se necesita realizar con cuidado, así com o el tiem po y
el gasto necesarios p ara hacer que estas m ediciones sean proporcionales al grado de exactitud
y de detalle que se necesita de la inform ación.
E lectrogonióm etros. U n electrogonióm etro se puede em plear p ara m edir el m ovim iento de
las articulaciones corporales. C uando se le coloca en el eje de rotación, este tipo de electropo-
tencióm etro utiliza un voltaje de carga, para m edir los cam bios en los ángulos de las articulacio­
nes en form a continua. L a señal producida se puede graficar o introducir en una com putadora
para procesar y grabar el m ovim iento durante u n a actividad específica. M ientras que es rela­
tivam ente económ ica y fácil de em plear, la electrogoniom etría tiene ciertas lim itaciones, que
consisten en que cada articulación se debe m edir po r separado y en que los instrum entos pueden
interferir con el desem peño de las tareas norm ales.

M edición d e la fu e r za corporal
C eldas tradicionales de carga. Al continuar con la m edición del m ovim iento hum ano, es
necesario cuantificar las fuerzas externas que actúan sobre el cuerpo. E stas fuerzas pueden sur­
gir debido al peso de los objetos, al uso de una asa, a la vibración que se transm ite a la m ano, a
las fuerzas generadas en la m ano durante la activación de las herram ientas u objetos o bien, por
el contacto táctil con superficies de soporte com o el piso, una silla y objetos sem ejantes.
8 .5 0 F A C T O R E S H U M A N O S , E R G O N O M ÍA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

Las celdas tradicionales de carga m iden las fuerzas aplicadas a los objetos inanim ados. C u an ­
do esta técnica se aplica a la m edición de las cargas sobre la carne, ésta se deform a debido a su
naturaleza viscoelástica; por lo tanto, las técnicas tradicionales para m edir las fuerzas ofrecen
poca ayuda en el conteo de fuerzas que actúan sobre el cuerpo hum ano.
R esistores sensibles a las fu erza s. Para m edir la fuerza que un producto transm ite al cu er­
po, es necesario tener un transductor flexible, es decir, un transductor que se deform e al co n ­
tacto con la piel y que al m ism o tiem po m ida con exactitud las fuerzas aplicadas (Fig. 2.1).
C uando estos resistores sensibles a los esfuerzos se m ontan sobre bloques de m ylar flexible,
perm iten una m edición clara de las fuerzas sobre la m ano y sobre otras áreas del cuerpo.
A celeróm etros triaxiales. En el diseño y
evaluación de ciertos productos, en particular
de las herram ientas m anuales, es necesario d e­
term inar la cantidad de los niveles de v ib ra­
ción transm itidos hacia la m ano durante el uso
del producto. La v ib ració n es u n a can tid ad
vectorial que tiene m agnitud y dirección. Para
obtener m edidas com parativas se necesita que
los transductores se coloquen en ubicaciones
fijas. La In tern atio n al S tan d ard s O rg an iza-
tion (ISO ) esp ecifica el sistem a coord in ad o
m an o -b ra zo utilizado, el cual se define en el
tercer m etacarpo de la m ano. C om o no siem pre
es posible m ontar un transductor directam en ­
te en este punto de ia m ano, es muy com ún
m ontarlo sobre la asa de la herram ienta m a­
nual, en el punto en que la ¡nano la sujeta.
Durante la recolección de los datos de vibración
es im portante m onitorear la señal, em pleando
un osciloscopio, con el fin de detectar una so ­
brecarga o u n a respuesta débil. Las señales
vibratorias se pueden procesar u tilizando un
analizador de señales dinám icas, para realizar
F IG U R A 2.1 R es is to re s s e n s ib le s a las fuerzas. un análisis de banda en cad a p roducto y/o en.
cada escenario diferente en que se evalúe. Al
graficar los resultados del análisis, éstos se pue­
den com parar con los estándares establecidos por la ISO y la A N SI, para así determ inar si el
nivel de vibración producido es aceptable.

D eterm inació n d e l estrés corporal

M odelos biom ecánicos. E valuar el estrés hum ano ayuda a determ inar la probabilidad de
incom odidad o de daño físico que se pudiera causar al usuario. Por lo general existen dos técnicas
principales para la evaluación del estrés corporal. La prim era utiliza m odelos biom ecánicos
estáticos y dinám icos. Estos m odelos son, en esencia, predictores que perm iten al ergónom o
evaluar las fuerzas en las articulaciones y la m agnitud de la fuerza m uscular em pleada. C uando
estas m ediciones se com paran con m arcas y lím ites para los niveles de seguridad o la eficiencia
de la fuerza corporal, se puede lograr un estim ado de la fuerza corporal. Por ejem plo, durante la
colocación de papel en una copiadora de gran volum en, es necesario que el usuario ja le un
depósito en la base de la m áquina e inserte un paquete de varios m iles de hojas de papel. Para
evaluar el esfuerzo en la colum na vertebral de la persona y la probabilidad de incom odidad o de
daño físico, se puede u tilizar un m odelo biom ecánico de la colum na y estim ar e¡ sfuerz >
producido en la vértebra L5/S1 y en otras articulaciones (Fig. 2.2). C on el uso de esto . délos
es posible “o bservar” el estrés en la colum na, así com o con el em pleo del m onitor de rui,
posible “observar” el potencial de daño a la m em brana del tím pano y la consecuente per
auditiva. De esta form a, los m odelos biom ecánicos se convierten en una herram ienta p re d u
para el ergónom o.
El N ational Institute o f Safety and H ealth (N IO SH ), en su “G uía de prácticas de trabajo para
el m anejo de m ateriales”, recom ienda que se establezcan lím ites tensionales para la fuerza espinal.
 U N A A P R O X IM A C IÓ N B IO M E C Á N IC A A L D IS E Ñ O E R G O N Ó M IC O D E P R O D U C T O 8.51

Task « '• Job: lili irom pallet

jallel L5/SI COMPRESSIVE REACTIVE FORCE
(Task description: Dynamic Job S/mulatkr DURING > HEAVY U U 120 SECi
7200

AWL4M8

.ACTUN LIMIT

07 ZL .44 00 00 l.ll 103 100 177 2

WOULD YOU UKE TO SIMULATE ANOTHER TASK? (Y/N| TIME |SEC| L i a d ® Kd»

KNEE TORQUE DURING A UFT FROM PALLET TO OVERHEAO

50 -

18 00 l.ll IOB 222 2.77 303 308 444 409

TIME (SEC) load = 25.77 K js

F I G U R A 2 .2 R e s u lta d o s d e un m o d e lo b io m ecán ico .

Esta fue la primera vez que un grupo nacional de investigación propuso el concepto de contro­
lar las lesiones en la espalda, controlando la exposición de fuerzas sobre la columna. Previo a
esto, la mayoría de los esfuerzos para limitar las lesiones en la espalda estaban enfocadas a
reducir las cargas consideradas como opuestas a las fuerzas aplicadas sobre la columna verte­
bral. NIOSH recomendó que se estableciera un factor de seguridad de carga espinal llamado el
límite de acción. Se recomendó que el límite de acción fuera de 3400 N o de 760 libras. (Refiérase
a la figura 2.2 para una comparación entre las fuerzas que actúan sobre la espina durante un
levantamiento de carga pesada y el límite de 3400 N regulado por el gobierno.) Los modelos
biomecánicos se pueden construir para cualquier articulación del cuerpo y servir, así mismo,
como una herramienta experimental, para las predicciones del primer nivel de incomodidad o de
lesión en el desempeño de una tarea o en el uso de un producto.
E lectrom iografia. Otra técnica para medir el estrés del cuerpo humano, que es particular­
mente útil para analizar las fuerzas ejercidas por varios grupos musculares (esto es, muñeca,
hombros, codo), es la utilización de la electromiografia. Por medio de señales electromiográficas,
que son producto de una contracción muscular, es posible registrar, en un tiempo real, una
analogía de la fuerza articulatoria. Mientras se incrementa la tensión muscular, de igual manera
crece, en forma proporcional, el resultado eléctrico. La electromiografia es una herramienta va­
liosa que muestra, durante el desempeño de una actividad cualquiera, qué músculos están en
operación y hasta qué punto se opera bajo estrés. Esto permite al ergónomo comprender la
secuencia del empleo muscular y evaluar el uso muscular excesivo, necesario para operar las
herramientas especiales o los productos.
Muchos productos se desarrollan para reforzar la relación de resistencia a peso y la flexibilidad
de la mano. Para medir el esfuerzo en la muñeca durante la operación de un producto con las
manos, se colocan electrodos sobre los músculos flexores y extensores del antebrazo. Las señales,
que se registran mediante estos electrodos, pueden ampliarse y calibrarse a una medida
independiente de fuerza o serán grabadas como un porcentaje de esfuerzo máximo, con el máximo
empleo de fuerza voluntaria que se necesita del usuario al principio de la prueba. En el caso de
8 .5 2 F A C T O R E S H U M A N O S , E R G O N O M ÍA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

necesitar una fuerza excesiva, es m uy com prensible que una fuerza en la m ano de 6 kg o m ayor
que el 20% de contracción m áxim a voluntaria (M V C ) produzca una fatiga m uscular, lo cual de­
be evitarse. En el m enor de los casos extrem os, se pueden em plear diferencias electrom iográficas
sutiles, con el fin de indicar los beneficios de la interfaz m ecánica del producto para el usuario.

M ed ició n de la ada p ta b ilid a d y del ajuste. L a m edición de la adaptabilidad y del ajuste es de

gran im portancia estratégica para asegurar el confort, el desem peño y la co nfianza del producto
para el usuario. El ajuste es el negocio de las com paraciones y el “ajuste g lo b al” exije de la
capacidad para v alorar el tam año, la fuerza y las capacidades del cliente potencial durante el
proceso de desarrollo del producto. H oy en día, la realización de la valoración del ajuste es muy
poco práctica, sin pretender restar im portancia a las ventajas de las bases de datos ergonóm icos
y de los sistem as de diseño asistido p or com putadora.
Bases de d atos ergonóm icos globales. L a inform ación relevante sobre las dim ensiones
hum anas y sus capacidades, puede ser accesible p ara los ergónom os y los d iseñadores en una
gran variedad de m edios. Las fuentes tradicionales incluyen los libros de tex to que com pilan
m ediciones antropom étricas, tanto civiles com o m ilitares y a publicadas. P or lo general es p o si­
ble acceder a la inform ación ergonóm ica de las bases de datos disponibles en redes internacio­
nales, en bases de datos nacionales, en bases de datos generales sobre ergonom ía y en bases de
datos sobre áreas específicas de la ergonom ía (antropom etría, biom ecánica o diseñ o del lugar
de trabajo).
D iseño hum ano a sistido p o r com putadora. Los sistem as com putarizados de diseño han
autom atizado y m ejorado la eficiencia de los nuevos program as de desarrollo del producto.
E stos sistem as se consideran de gran ayuda en la conceptualización y la representación gráfica
del diseño de productos y, en algunos casos, en la evaluación de la factibilidad de producción.
D onde existe una gran falta de datos es en la incorporación de la inform ación an ató m ica y
antropom étrica, con la cual la interfaz transparente entre el usuario y el p roducto puede ser
visible y las interacciones pueden m edirse.
La prem isa para el diseño hum ano asistido por com putadora (H u m a n C A D ® ) consiste en
que un producto se pueda diseñar en m enor tiem po y con una m ejor adaptación para el consum idor
si se com bina el cuerpo hum ano articulado con la inform ación ergonóm ica accesible en el ám bito
de la asistencia po r com putadora. E sto plantea algunas preguntas a resolver com o las siguientes:
“¿El producto se acom oda al u suario?”, “¿el usuario tiene suficiente alcance y fuerza para operar
el pro d u cto ?”, “¿el producto se en cuentra dentro del cam po visual del usu ario ?” Estas son
preguntas que deben responderse antes de fabricar los prototipos con el fin de reducir el ciclo de
desarrollo del producto y hacer el proceso de diseño m ás eficiente en sí m ism o. P or ejem plo,
p ara evaluar la adaptación de una perso n a a la configuración de una estación de trabajo que
im plique el uso del m icroscopio, utilizando el H u m an C A D ® es posible elaborar los reem plazos
de diversos porcentajes de la población (fem eninos o m asculinos) en un am biente de trabajo
sim ulado (Fig. 2.3). A hora que el softw are de diseño hum ano es accesible p ara las com putadoras
personales, estas capacidades son asequibles para cualquier d iseñador de producto y, con el
tiem po, contribuirán a la reducción del tiem po del ciclo de diseño y de algunos de los costos
inherentes a éste. L a capacidad para presentar el diseño hum ano asistido p o r com p u tad o ra com o
un m odelo sólido o com o una im agen representada gráficam ente, increm enta la capacidad del
diseñador p ara conceptualizar (y presentar) las im plicaciones de un producto o de u n a estación
de trabajo sobre el usuario final.

E v a lu a ció n d e la fa tig a . La valoración de la fatiga es de gran ayuda en la apreciación de la

satisfacción del cliente a largo plazo. C uando se u tiliza un producto o u n a herram ienta, la fatiga
provocada induce a errores en los factores de com odidad y de seguridad.
M edición de consum o de oxígeno. La cantidad de esfuerzo producido p or un trab ajad o r se
puede determ inar m idiendo la cantidad de oxígeno inhalado por los pulm ones, así com o la
cantidad de bióxido de carbono al exhalar. M ientras m ayor sea la capacidad de la persona,
m ayor será la cantidad de oxígeno que ésta pueda inhalar del aire.
El esfuerzo m áxim o o la capacidad de trabajo de una persona está expresado en la m ayor
p otencia aeróbica que ésta tenga. E sto se determ ina por la m edición directa del consum o m áxim o
de oxígeno de una persona durante una sesión de ejercicio. L a carga de esfuerzo físico de un
trabajo se puede valorar, y a sea m ediante el consum o de oxígeno durante el desem peño de la
 U N A A P R O X IM A C IÓ N B IO M E C Á N IC A A L D IS E Ñ O E R G O N Ó M IC O D E P R O D U C T O 8 .5 3

P ercentil 50
fe m e n ino

P ercentil 50
m a scu lin o

Percentil 95
m a scu lin o

A juste d e los tres g ru p o s d e p ob la ció n e s ta d o u n id e n se

en u n a e stació n d e tra b ajo co n m ic ro sco p io

F I G U R A 2 .3 D is e ñ o h u m a n o a s is tid o p o r c o m p u ta d o ra

Sujeto 03
Frecuencia cardiaca (BPM)

T ie m p o (s e g u n d o s )
D M cm ao (promedio - 82) T r a t (praiw flo ■ 108)
-e - T « w 2 ( p r a n « d o ■ 120)

F I G U R A 2 .4 R e s u lta d o s d e u n a e v a lu a c ió n d e la fre c u e n c ia c a rd ia c a

tarea o bien por m edio de u n a estim ación indirecta del consum o del m ism o, d eterm inada p o r el
pulso cardiaco tom ado durante la ejecución del trabajo. L a valid ez del em pleo del consum o de
oxígeno com o u n a base p ara determ inar el costo energético y a se h a probado. E ste m étodo se
utiliza para precisar el costo energético en una gran variedad de actividades de trabajo.
8 .5 4 F A C T O R E S H U M A N O S , E R G O N O M ÍA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

Telem etría de la fre c u e n c ia cardiaca. L a fatiga cardiovascular (opuesta a la fatiga m ental)

se m ide con m ás facilidad a través de la evaluación de la frecuencia cardiaca. P or lo general,
existe un a relación lineal entre el consum o de oxígeno y la frecu en cia cardiaca. El uso de
grabaciones de la frecuencia cardiaca en el cam po, en com paración con la frecuencia cardiaca
o btenida en u na carga de trabajo en un ergóm etro de una bicicleta, puede em plearse com o una
base para la estim ación de la carga de trabajo cuando se u tiliza el m ism o grupo de m úsculos
grandes.
Los dispositivos em pleados p ara la telem etría de la frecuencia cardiaca son fáciles de portar
y no interrum pen el desem peño de la prueba, no son m olestos para el usuario y p ro porcionan
datos de la frecuencia cardiaca, codificados con respecto al tiem po se grafican durante el uso del
producto (Fig. 2.4). L a fatiga cardiovascular es un indicador aceptable del estrés, aun p ara los
bajos niveles de la elevación de la frecuencia cardiaca. É sta puede m edirse por m edio de la ela­
boración de u n a prueba específica para el estrés. L a m eta de esta prueba es am pliar la d em anda
cardiovascular p ara el uso de un producto dado, en un corto periodo.
Un ejem plo concerniente a la evaluación de varios planes diferentes de ingreso a un autom óvil
dem uestra este concepto. U n fabricante de autom óviles deseab a un sistem a de evaluación para
el estrés del con d u cto r durante el ingreso y el egreso del vehículo. U n a de las v ariables útiles
encontradas fue el cam bio de la frecuencia cardiaca por encim a del nivel de descanso, com o una
función de la dificultad de entrar y de salir de un autom óvil específico. Y a que entrar o salir de
un autom óvil típico necesita de no m ás de 3 segundos, no se encontró m ayor actividad de la
frecuencia cardiaca durante el ingreso y el egreso del autom óvil en circunstancias norm ales. L a
prueba se m odificó, de tal m odo que el conductor en trara y saliera del vehículo cinco veces en
u na ronda, a un ritm o norm al. D urante todo este tiem po, se grabaron las frecuencias cardiacas
usando un sistem a de telem etría. Se encontró que la repetición en ciclos hizo posible distin g u ir
la contribución del estrés para los diversos planes de ingreso a los v ehículos en cuestión.
V aloración de la fu e r z a percibida. Es posible em plear cuestionarios para evaluar la fuerza
p ercib ida durante u n a tarea específica o u n a prueba de uso del producto, así com o clasificar la
tarea en térm inos del esfuerzo necesario. U na aproxim ación com ún para estim ar esto es el uso
de la escala de 15 puntos m ostrada en la tabla 2.3. E sta escala, creada por B org (1962), está
basada en los rangos de la frecuencia cardiaca m ostrados durante un trabajo dinám ico. L a es­
cala se diseñó para obten er rangos subjetivos de todo el esfuerzo corporal. E sta escala se m o d ifi­
có en 1980, com o se m uestra en la tabla 2.4. L a escala y a m odificada se u sa p ara evaluar los
niveles de los rangos de esfuerzo producidos al realizar actividades de grupos de m úsculos
grandes. L as categorías de esta escala m odificada se m ultiplican por 10, para pro p o rcio n ar una
estim ación del porcentaje de contracción voluntaria (M V C ) que necesita el esfuerzo de un m úscu­
lo dado. Los datos subjetivos, determ inados a partir de u n a escala g rande de g rupos de m úsculos,
ay uda alanalista a identificar en qué parte del cuerpo se puede p resentar prim ero la fatiga.
P rogram as de evaluación metabólica. Los
.. , m odelos del gasto de energía m etabólica son
TAB LA 2.3 Rangos de la dificultad percibida al un m odo de ca ,cular g, descanso req u erido por
e ie c u ta r u n a ta r e a ( to d o e l c u e rp o ) ¿ j j t j » i_ • • * j
______________ 1__________ _ ______________ una cantidad esp ecifica de trabajo ejecutado.
M uller (1953) creó un p rogram a de descanso-
6
7 M uy, m uy fácil p a u sa , b asa d o en la su p o s ic ió n d e q u e la
8 can tid ad del gasto de en e rg ía que se puede
9 M uy fácil em plear con seguridad en un día, es de 4 kcal/
10 m in y de que las pausas de d escan so deben
11 F ácilm en te distribuirse con base en el porcentaje de tiem po
12 de recuperación. O tros m odelos com o los de
13 C on alg u n a d ific u ltad Spitzer (1952) y M urrell (1964) sugieren que
14
el tiem po de descanso se recom iende com o un
15 D ifícil
porcentaje del tiem po total de trabajo.
16
17 M uy difícil
18 E valu ación d el con fort
19 M uy, m uy difícil C uestionario p a r a la evaluación de las ca ­
20 ra cterísticas d el p ro d u c to . D urante la eva­
luación biom ecán ica de un producto es m uy
Fuente: Borg ( 1 9 6 2 ) . útil lograr que los sujetos llenen un cuestionario
 U N A A P R O X IM A C IÓ N B IO M E C Á N IC A A L D IS E Ñ O E R G O N Ó M IC O D E P R O D U C T O 8 .5 5

TABLA 2.4 en el cual se aprecien diferentes tem as relati­

E s c a l a d e r a n g o s d e la d i f i c u l t a d p e r ­
c ib id a al e je c u ta r u n a ta r e a (m ú s c u lo s g ra n d e s ) vos al confort durante el uso. Las preguntas
deben ser específicas con respecto al p ro d u c­
0 N in g u n o
to. Estas preguntas deben referirse a los es­
0 .5 M u y , m u y d é b il (a p e n a s p e r c e p tib le )
fuerzos necesarios d urante las acciones esp e ­
1 M u y d é b il
2 D é b il (lig e ro )
cíficas, el control, la com odidad de varias partes
3 M o d erad o del cuerpo involucradas en el uso del producto,
4 M ás o m e n o s fu e P e la retroalim entación del producto, el confort
5 F u e rte ( p e s a d o ) dim ensional del producto (alto, largo y ancho),
6 lo s c o n to rn o s , el d e s e m p e ñ o g e n e ra l d el
7 M u y fu e rte producto y la facilidad de uso.
8 C uestionario de jera rq u iza ció n . C uando
9
se evalúan los productos de un m ism o tipo, es
10 M u y , m u y fu e rte (e a s i el m á x im o )
igualm ente valioso tener una jerarquización del
M á x im o
producto en térm inos de algunos rasgos d efi­
F uente: G. Borg “A Category Scale with Ratio Properties
nidos (esto es, adaptación, facilidad de uso,
for Interm odel and Interindividual Com parisons” , docum ento desem peño general). Esta inform ación se puede
presentado en el Congreso Internacional de Psicología, Leibig, correlacionar con otras m ediciones bio m ecá­
A lem ania, 1980.
n icas p ara o b ten er o b se rv ac io n es so b re las
características de uso que contribuyen a la sa ­
tisfacción del usuario.
E l confort, relacionado con las características específicas d el producto. L a evaluación del
confort se lleva a cabo por m edio de un análisis estadístico sobre las respuestas dadas a los
cuestionarios previam ente m encionados, con respecto a los tem as específicos y a las característi­
cas dei producto. Por ejem plo, ¿qué efecto tiene la antropom etría de la m ano de un sujeto en la
evaluación del confort m anual del producto que se está probando?, o ¿qué efecto tiene la form a
del producto sobre la percepción de facilidad de uso?
Un ejem plo más específico es la evaluación del confort del ser hum ano m ientras éste perm anece
sentado. Prim ero fue necesario establecer u n a analo g ía p ara el confort b asado en u n a m edición
física. Se eligió la distribución de presión sobre el cuerpo. Se instrum entaron una variedad de

Pk’FSlÓN DR. ASIENTO MUY CÓ M O DO

F IG U R A 2 .5 a R e la c ió n en tre la p re s ió n y el c o n fo rt (m a p a d e c o n to rn o )
8 .5 6 F A C T O R E S H U M A N O S , E R G O N O M ÍA Y R E L A C IO N E S F IU M A N A S

PRESIÓN DEL ASIENTO MUY INCÓM ODO

F IG U R A 2 .5 6 R e la c ió n e n tre la p resió n y la c o m o d id a d (m a p a de
c o n to m o ): a s ie n to c la s ific a d o c o m o “ m u y in c ó m o d o ”

PRESIÓN DEL ASIENTO: MUY CONFORTABLE

(Julio 1989)
n 4 7 11 14 IR ó 25 28 3? 35 39 42

D IS TR IB U C IÓ N D E LA PRESIÓN SO BR E EL A S IE N T O (% M áxim o)

F IG U R A 2 .6 a R e la c ió n e n tre la p resió n y el c o n fo rt (d istrib u c ió n ): a sie n to c la s ific a d o

c o m o “ m u y c o n fo rta b le ”

asientos utilizando un transductor pequeño y flexible para m edir cóm o se distribuían las cargas
para los diferentes porcentajes, tanto m asculinos com o fem eninos. D espués de 1300 ev alu acio ­
nes de sujetos sentados, em pezó a surgir un patrón, com o una relación entre el confort p ercibi­
do, m edido en una escala de un cuestionario L ikert y la distribución de carga m edida por m edio
de los circuitos flexibles. A partir de estos dos conjuntos de datos, se estableció una ecuación de
regresión m últiple, la cual perm ite la predicción del confort percibido desde la m edición ob-
 U N A A P R O X IM A C IÓ N B IO M E C Á N IC A A L D IS E Ñ O E R G O N Ó M IC O D E P R O D U C T O 8 .5 7

PRESIÓN DEL ASIENTO: MUY INCÓMODO

(Ju lio 1 9 8 9 )
0 4 7 1 1 14 18 21 25 28 52 55 59 42
41

56

50

25

20

15

10

u0 4 7 11 14 18~ ~ 21 25 28^32 35^39 42 °

D IS TR IB U C IÓ N D E LA PRESIÓN SO BR E EL A S IE N T O (% M áxim a)

F IG U R A 2 .6 b R e la c ió n en tre la pre sió n y el c o n fo rt (d is trib u c ió n ): a s ie n to c la s ific a d o

c o m o “ m uy in c ó m o d o ”

je tiv a de la distribución de cargas. Las figuras 2.5a y 2.5b y 2.6a y 2.6b ilustran la presión de una
superficie cóm oda e incóm oda de un asiento, determ inada por éste m étodo.
El proceso necesario en el diseño ergonóm ico de un producto consiste en establecer las bases
de cuantificación para evaluar las características de la interfaz producto-cliente. En el ejem plo
previo el objetivo era diseñar un asiento e c o n ó m ic a m e n te seguro, pero antes de alcanzar esta
m eta, fue necesario establecer un criterio para la m edición del confort del asiento.

EVALUACIÓN DE LO MEJOR EN SU CLASE

L a evaluación ergonóm ica d e productos puede em plearse tam bién com o una estrategia para
probar las debilidades de un producto e identificar las áreas específicas para el m ejoram iento del
producto. El propósito de fusionar la ergonom ía con el desarrollo de productos es doble: el pri­
m ero, es tener un producto ergonóm icam ente seguro, el segundo, asegurar que el p roducto sea
lo m ejor que podría ser, en una clase específica.
La diferencia entre un buen producto y los productos superiores, generalm ente no se d en o ta
por el contenido tecnológico. M ás bien, la gran diferencia la hace el m odo en que se d iseñ a el
producto, la form a en que se integran las partes y la d iligencia con que el usuario interactúa.
Por lo general, la evaluación para conocer lo m ejor en su clase incluye la preparación de un
“ reporte del consum idor” interno, basado en los resultados de las pruebas ergonóm icas del
producto y en su com petencia. Los pasos para una evaluación de lo m ejor de su clase son:

1. Identificar los productos clave que serán incluidos en la evaluación.

2. E studiar el uso de producto en los escenarios actuales de consum o.
3. E stablecer una m edición cuantitativa aproxim ada para evaluar partes específicas del producto.
4. C onducir el análisis del producto.
5. E m plear la escala de m edición cuantitativa para crear los rangos globales num éricos que
jerarq u icen el desem peño del producto.
8 .5 8 F A C T O R E S H U M A N O S , E R G O N O M ÍA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

6. Identificar estos factores necesarios para posicionar el producto com o el m ejor de su clase, o
bien, m ejorar el contenido ergonóm ico del producto que se analiza.

Con el uso de las herram ientas previam ente m encionadas, es posible (por m edio de un p ro ­
gram a agresivo) term inar una evaluación en un periodo de 1 a 3 m eses, para m uchos de los
productos m asivos del m ercado. El siguiente caso de estudio es un ejem plo de una evaluación
que obtuvo buenos resultados, cuyo propósito fue calificar un taladro neum ático. D espués de
ésta, se diseñó y se fabricó una nueva línea de taladros ergonóm icos, la cual incluyó factores
de contenido ergonóm ico.
En sum a, si la ergonom ía se aplica en form a apropiada al diseño y desarrollo del producto, el
resultado será un producto de operación sencilla, de em pleo cóm odo y adecuado para el usuario
y para las condiciones de uso. Los diseñadores y los ergónom os, al trabajar ju n to s y al equiparse
con tecnología biom ecánica, pueden desarrollar productos de alta calidad, lo cual, a su vez,
increm entará la aceptación del consum idor y las ganancias del m ercado.

CASO DE ESTUDIO DEL REDISEÑO ERGONÓMICO DE UN PRODUCTO:

TALADRO NEUMÁTICO

In tro d u cció n . Este caso de estudio está basado en una evaluación que se llevó a cabo por la
división de herram ientas de potencia de C ooper Industries (CPT). Este estudio fue selecciona­
do com o un ejem plo de aplicación de la tecnología de m edición biom ecánica al diseño de pro­
ducto. D e igual m anera, dem uestra que la ergonom ía es un proceso continuo que se puede emplear
para elevar los valores de productos existentes, m ediante las m ejoras definidas de un m odo sutil
y cuidadoso, basadas en un profundo entendim iento sobre las capacidades y los requisitos del
usuario.
Los objetivos prim arios del proyecto fueron: (1) identificar las características del producto
que contribuyeran a la com odidad y a la facilidad de uso por parte del usuario y (2) utilizar esta
inform ación para rediseñar ergonóm icam ente el producto y aum entar así la com odidad del usua­
rio y la facilidad de uso, así com o para dism inuir el estrés m úsculo-esquelético experim entado
por los usuarios del producto.
Se llevó a cabo una evaluación del tipo m ejor en su clase de seis taladros neum áticos en
com petencia, em pleando el análisis biom ecánico. Todos los taladros valorados caían dentro de
una m ism a categoría, esto es, se usaban principalm ente com o parte de un ju eg o , destinado a
realizar una variedad de probables requisitos de trabajo, considerados com o “sustitu to s” en
un sentido de m ercadotecnia. A continuación se expone un análisis sobre cad a una de las fases
del proyecto siguiendo el m odelo planteado en la tabla 2.1. C om o la C PT y a h abía producido un
prototipo previo del taladro, éste proyecto se inició en la segunda fase del ciclo de desarrollo
del producto.

In sta la ció n y p ru e b a s de d iseñ o s exp erim en ta les

P ropósito. Con el fin de definir los m étodos de recolección de la inform ación y de probarla
para asegurar los datos necesarios para crear el diseño ergonóm ico, las recom endaciones se
reunieron de un m odo consistente y preciso.
M étodo. A través de las pláticas con el personal de ingeniería y diseño del producto de la
C PT, en com binación con una retrospectiva con las digitalizaciones posturales de las cintas de
video correspondientes al uso del taladro en un contexto de producción, se identificaron cinco
posturas com o escenarios típicos para la clasificación de los productos. Se construyó una pieza
de trabajo especializada para así facilitar lá reunión de los datos en estas posturas durante las
pruebas de usuarios. Se llevaron a cabo las sesiones de m uestreo para asegurar que la disposi­
ción y la organización optim izaran las m etas de recolección de datos. U na vez establecido el
m étodo de recolección de datos, se desarrolló el protocolo de experim entación. Este incluyó
la naturaleza y el tam año de la población de sujetos de prueba, así com o los elem entos de la
inform ación que debían recolectarse, la frecuencia y la aleatoriedad de las pruebas al usuario y
las técnicas de análisis que se pretendían aplicar a los datos adquiridos.
 U N A A P R O X IM A C IÓ N B IO M E C Á N IC A A L D IS E Ñ O E R G O N Ó M IC O D E P R O D U C T O 8 .5 9

L a c o m p a ñ ía C o o p e r P o w e r T o o ls su m in istró se is h e rra m ie n ta s c o m p e titiv a s y 2 0 in d iv id u o s

c o n e x p e rie n c ia p re v ia en el u so d e las h e rra m ie n ta s n e u m á tic a s y d e p o te n c ia , los c u a le s se
e m p le a ro n en la e v a lu a c ió n b io m e c á n ic a c o m o su je to s d e p ru e b a. L os su je to s se re c lu ta ro n a
trav é s d e un a n u n c io c la sific a d o en un p e rió d ic o re g io n a l y se les c o m p e n só c o n $ 5 0 U S p o r
se sio n e s d e p ru e b a s d e 5 h o ras.
Resultados. L as fig u ras 2 .7 y 2.8 ilu stra n las p o stu ra s se le c c io n a d a s p a ra el a n á lisis d u ra n te
la p ru e b a a los su je to s, a sí c o m o el m o d o e n q u e la p ie z a d e tra b a jo se c o n fig u ró p a ra a se g u ra r la
c o n s is te n c ia en la a d q u is ic ió n d e la in fo rm a ció n . L a ta b la 2.5 d e ta lla las té c n ic a s d e re c o le c c ió n
de d a to s a p lic a d a s d u ra n te la p ru e b a s a los u su a rio s p a ra las seis c a te g o ría s d e a n á lisis d e fin id a s
en el p ro to c o lo .

E valuaciones biom ecán icas de uso del taladro

Propósito. El e stu d io se lle v ó a c a b o p a ra a n a liz a r a los u su a rio s c o n e x p e rie n c ia en el
e m p le o d el ta la d ro d u ra n te el d e se m p e ñ o de las p ru e b a s del p ro d u c to p a ra d e sa rro lla r u n a base
de d a to s. T a m b ié n p a ra a p lic a r las té c n ic a s e sta d ístic a s c o n el p ro p ó sito d e e n te n d e r la re la ció n
e n tre las c a ra c te rístic a s del p ro d u c to , las c a ra c te rístic a s del su je to , los re q u isito s físic o s d e u so y
las e v a lu a c io n e s su b je tiv a s del p ro d u c to .
Método. S ig u ie n d o el p ro to c o lo d e e stu d io , se p ro c e d ió a la re c o le c c ió n de los d a to s d e los
2 0 su je to s d u ra n te u n p e rio d o c o n tin u o d e 4 se m an a s. L a re d u c c ió n d e la in fo rm a c ió n y el a n á ­
lisis d e lo s d a to s re c o le c ta d o s c o m e n z a ro n sim u ltá n e a m e n te , p a ra d ism in u ir la d u ra c ió n to ta l del
e stu d io .
Resultados. L a ta b la 2.6 p re se n ta un su m a rio d e los re su lta d o s d e la e v a lu a c ió n .

P o s tu ra 1 P o stu ra 2
M a n o a lin e a d a h o riz o n ta lm e n te 4 5 g ra d o s por arrib a del codo
al nivel d el codo

P o stu ra 3 P o s tu ra 4
T a la d ra n d o h a c ia a b a jo 4 5 g ra d o s p o r d e b a jo
del nivel d el cod o

P o s tu ra 5
M a n o a lin e a d a al
n ivel d e l h om b ro

F IG U R A 2 .7 R e p re se n ta c ió n g rá fic a d e las c in c o p o s tu ra s ev a lu ad as.

8 .6 0 F A C T O R E S H U M A N O S , E R G O N O M ÍA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

Bloque de aluminio E sp ecifica cio n es erg o n ó m ica s de d iseñ o y

soportado en una viga fa b ric a c ió n d el p ro to tip o
por medio de una
Propósito. A p lic a r las re la c io n e s id e n ti­
fica d as d u ra n te el a n á lisis d e d a to s c o n el fin
d e o p tim iz a r las c a ra c te rís tic a s d el ta la d ro las
c u a le s c o n trib u irá n al c o n fo rt y p re fe re n c ia
del u su a rio así c o m o a m in im iz a r las c a ra c ­
te rístic a s in d e se a b le s d e la h e rra m ie n ta .
Método. D e los re su lta d o s c ita d o s, se o b ­
tu v ie ro n las sig u ie n te s c o n c lu sio n e s c o n re s­
p e c to al d ise ñ o e rg o n ó m ic o d e las e m p u ñ a d u ­
ras d e los tala d ro s:

1. El ta m a ñ o de la e m p u ñ a d u ra d e la h e rra ­
FIGURA 2.8 Instalación de la pieza de trabajo. m ie n ta e s u n fa cto r d istin tiv o q u e a fe c ta en
fo rm a c o n sid e ra b le la c o m o d id a d a s o c ia d a
c o n el e m p le o d e la h e rra m ie n ta .
2. N in g u n a de las h e rra m ie n ta s p ro b a d as se a d a p ta ro n d e u n a m a n e ra c ó m o d a a to d o s los su je to s.
E sto p u e d e a trib u irse a la v a ria c ió n a n tro p o m é tric a e n tre la p o b la c ió n d e su je to s. E n fo rm a
ra z o n a b le , se e sp e ra q u e d ic h a v a ria c ió n se a sim ila r e n tre los u su a rio s d e la h e rra m ie n ta en
un c o n te x to o c u p a c io n a l.
3. E l p e so d e la h e rra m ie n ta , el e sfu e rz o n e c e sa rio p a ra asir la e m p u ñ a d u ra y la fo rm a d e los
c o n to rn o s d e las a sas, so n fa c to re s q u e a fec ta n la c o m o d id a d del u su a rio . Si la h e rra m ie n ta no
se a ju s ta c ó m o d a m e n te al m o m e n to d e e m p le a rse , no es d e e sp e ra rse q u e se a m ás c ó m o d a
d e sp u é s del u so c o n tin u o .

Resultados. L as c o n c lu sio n e s c ita d a s a n te s, c o m b in a d a s c o n lo s lin c a m ie n to s e rg o n ó m i-

c o s p a ra el d ise ñ o d e las h e rra m ie n ta s q u e p o r lo g e n era l so n a c e p ta d o s, c o n d u je ro n a d e fin ir los
sig u ie n te s a sp e c to s e rg o n ó m ic o s , c o m o u n a b a se p a ra el d ise ñ o a p ro p ia d o d e tala d ro s.

C on sideracion es an tropom étricas de la dim ensión de la em puñadura

Recomendaciones. P ro d u c ir d ife re n te s ta m a ñ o s d e e m p u ñ a d u ra q u e se a ju s te n a las de
p o b la c io n e s d e los p o rc e n ta je s 50 fe m e n in o y 50 y 95 m ascu lin o . L as d im e n sio n e s p a ra c a d a
u n o d e lo s ta m a ñ o s d el a sa d e las h e rra m ie n ta s se e sp e c ific a ro n to m a n d o c o m o b a se los (latos
a n tro p o m é tric o s e s ta d o u n id e n s e s . L a e le c c ió n p o r p a rte d el u su a rio d e la h e rra m ie n ta m ás
a d e c u a d a se re a liz ó a tra v é s d e u n d ia g ra m a (F ig . 2 .9 ). P a ra e v ita r el g a sto d e la p ro d u c c ió n de
h e rra m ie n ta s se p a ra d a s p o r c o m p le to q u e p ro p o rc io n e n los d iv e rs o s ta m a ñ o s d e e m p u ñ a d u ra s ,
e s re c o m e n d a b le d is e ñ a r u n ju e g o d e h e rra m ie n ta s e s tá n d a r c o n v a ria s a sa s d e d ife re n te s
d im e n sio n e s in te rc a m b ia b le s.

B iom ecán ica óptim a de asim iento

Recomendaciones. L o s c o n to rn o s su av es e n la e m p u ñ a d u ra d e la h e rra m ie n ta, e sp e c ia lm e n te
a lre d e d o r d e la b a se d el p u lg a r, a y u d a rá n a d istrib u ir las fu e rz a s d e a sim ie n to , e n la m a y o r
c a n tid a d p o sib le , so b re el á re a de p re sió n d e la p a lm a y d e los d e d o s d e la m an o . E sto p e rm itirá
in c re m e n ta r el b u e n d e se m p e ñ o d e la h e rra m ie n ta y re d u c ir la p re sió n e x c e siv a d e la m a n o la
cu al se d e riv a d e u n a d istrib u c ió n in a d e c u a d a de las c a rg a s m e c á n ic a s en la e m p u ñ a d u ra . L as
c u rv a s su tile s a lo larg o del asa, d e sd e la b a se h a sta la pa rte su p e rio r, p e rm ite n ta m b ié n q u e los
u su a rio s c u y a a n tro p o m e tría es d ife re n te sie n ta n q u e tie n e n u n m e jo r a sim ie n to e n to m o a la
h e rra m ie n ta y d e e sta m a n e ra se p o d rá p re v e n ir q u e se re sb ale y se c a ig a d e la m an o .
S u g e re n c ia s a d ic io n a le s c o n re sp e c to a la fo rm a d e la e m p u ñ a d u ra in c lu y e ro n el u so d e u n a
fo rm a o b lo n g a p a ra la se c c ió n e n c ru z d el asa. E sta fig u ra c o rre sp o n d e m e jo r a la fo rm a q u e la
p a lm a d e la m a n o a d q u ie re c u a n d o se d o b la a lre d e d o r d e u n o b jeto q u e las fo rm a s tra d ic io n a ­
les e líp tic a s o c ilin d ric a s.
 U NA A P R O X IM A C IÓ N B IO M E C Á N IC A A L D IS E Ñ O E R G O N Ó M IC O D E P R O D U C T O 8.61

TABLA 2.5 T é c n ic a s p a r a la r e c o le c c ió n d e d a to s

Características de la herramienta: P e s o d e la h e r r a m ie n ta , d im e n s ió n d e l a s a , c o n f i g u r a c ió n y f o r m a d e l a s a ,
c o n f i g u r a c ió n y f o r m a d e l g a tillo , fu e r z a d e l g a tillo , c e n tr o d e m a sa .
Características de! sujeto: E d a d , a ltu r a , p e s o , m a n o d o m in a n te , d im e n s io n e s a n t r o p o m é t r i c a s d e la m a n o y o tr o s
s e g m e n to s c o r p o r a le s ; r e c o le c ta d a s a tr a v é s d e c u e s tio n a r io s y té c n ic a s e s tá n d a r d e m e d ic ió n .
Análisis postural: V is ta la te ra l ( p la n o s a g ita l) y v i s t a s u p e r io r ( p la n o tr a n s v e r s a l) d u r a n te e l u s o d el ta la d r o e n
c in c o p o s tu r a s g r a b a d a s e n v id e o .
Evaluación de fu e rza en la m ano: E x te n s o r y f le x o r d e l a n te b r a z o , n iv e le s E G M a s o c ia d o s c o n la a c tiv i d a d d e
a s ir la h e r r a m ie n t a y d e a c tiv a r el g a tillo ; r e c o le c ta d o s p o r m e d io d e e le c tr o m io g r a f i a d ig ita l.
A nálisis de vibración: N iv e l d e v ib r a c ió n e n H z ( f r e c u e n c ia y a m p litu d ) tr a n s m iti d a d e la e m p u ñ a d u r a d e la
h e r r a m ie n t a a la m a n o d u r a n te e l u s o ; m e d id a a tr a v é s d e a c e le r ó m e tr o s d e m a s a b a j a m o n ta d o s s o b r e el a s a
d e l ta la d ro .
Categorías subjetivas de confort: C a te g o r ía s d e la s c a ra c te r ís tic a s e s p e c íf ic a s d e l ta la d r o , r a n g o s d e p r e f e r e n c ia
y c o m e n ta r io s li b r e s s o b re la fo rm a ; e x tr a íd o s a tr a v é s d e c u e s tio n a r io s p o r e s c r ito .

TABLA 2 .6 Resultados de la evaluación biomecánica

Características del sujeto:

1. 17 varones / 3 m ujeres
2. Edad prom edio 33.1 años (rango: 20-63 años)
3. A ltura prom edio 69.3 pulgadas (rango: 62-77 pulg.)
4. Peso prom edio 170.3 libras (rango: 110-215)
5. D im ensiones antropom étricas prom edio sim ilares al percentil 50 de la población de Estados U nidos de N or­
team érica

Análisis postural:
1. E xtensión de la m uñeca durante el uso de la herramienta, clasificado de 143 a 156° (180° es neutral)
2. D esviación cubital ocurrida durante el uso de la herram ienta clasificado en un rango de 146 a 172° (180° es
neutral)
3. Á ngulos del codo incluidos durante el uso de la herram ienta en un rango de 62 a 111°
4. Se encontró que la postura de trabajo producía diferencias significantes en el ángulo del codo, pero no en la
extensión de la m uñeca o en la desviación del cubito

Valoración de la fuerza en la mano:

1. N o existieron diferencias im portantes entre las seis herram ientas para cualquiera de las m edidas EM G
2. Se encontraron diferencias significativas entre las posturas para el m úsculo flexor EM G, com o un porcentaje
del esfuerzo m áxim o y de los m edios de fuerza principales
3. D iferencias im portantes entre la postura para el músculo flexor EM G com o un porcentaje del esfuerzo máximo
de fuerza y de los medios de fuerza principales

Análisis de la vibración:
1. D iferencias significativas entre las posturas con la postura 5 (acción de taladrar al nivel del hom bro) pro­
duciendo los valores de vibración más alta y con la postura 3 (acción de taladrar hacia abajo) los más bajos.
2. D iferencias im portantes entre las seis herramientas
3. M ientras que todas las herramientas presentaron niveles aceptables de vibración de acuerdo con los estándares
del ANSI, con frecuencia el estándar del ISO se excedió durante todas las pruebas de la herram ienta

Rangos subjetivos de comodidad:

1. U na de las herramientas obtuvo consistentem ente los mejores valores para la mayoría de los aspectos evaluados
2. Esta m ism a herram ienta se valoró com o el taladro preferido basándose en la escala de jerarquización
adm inistrada
3. La herram ienta clasificada como la m enos cómoda, se distinguió tam bién com o la últim a en preferencia en
la escala adm inistrada
4. Se encontraron diferencias muy significativas entre los seis taladros evaluados, particularm ente para los
atributos relacionados con el peso de la herramienta, con el esfuerzo de asim iento requerido, con la figura de
los contornos de la em puñadura, con el tam año de ésta y con las valoraciones generales de com odidad
5. Se encontró una fuerte correlación entre la com odidad percibida y las dim ensiones interiores de la b ise de la
em puñadura, hasta la parte superior del túnel de la mano
6. El ajuste percibido de la herram ienta a la mano está fuertem ente relacionado con la fuerza necesaria para
oprim ir el gatillo y con la longitud de la m ano del usuario. Se prefirieron las fuerzas leves para presionar el
gatillo
8 .6 2 F A C T O R E S H U M A N O S , E R G O N O M ÍA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

Activación del gatillo de baja fuerza

Recomendaciones. Se p ro p u sie ro n d o s n u e v o s c o n c e p to s d e d ise ñ o p a ra lo g ra r la meta de
re d u c ir la fu e rz a d el g a tillo d u ra n te el uso. El p rim e ro fue la a c tiv a c ió n tra d ic io n a l c o n el d e d o
ín d ic e , con a lg u n a s m o d ific a c io n e s, m ie n tras q u e en el se g u n d o , se c o n c e p tu a liz ó u n d ise ñ o
a c c io n a d o p o r el p u lg ar.

1. Diseño activado con el dedo índice :

a. El g a tillo se p o s ic io n a en u n a h e n d id u ra , lo cu al p e rm ite q u e el d e d o ín d ic e p u e d a a lin e a r­
se c o n los d e m á s d e d o s en la e m p u ñ a d u ra.
b. L a fa la n g e se p o s ic io n a e n tre el g a tillo y la p a rte in fe rio r de la e m p u ñ a d u ra p a ra p re v e n ir
q u e el ta la d ro re sb ale , y d e igual m an e ra, e v ita r q u e el d e d o se p e lliz q u e al a c c io n a r el
g a tillo .
c. El b o tó n d e l g a tillo d e b e rá te n e r u n a fo rm a “ p la n a ” lo c u al p e rm itirá u n a a c tiv a c ió n
rá p id a del ta la d ro , sin im p o rta r la lo c a liz a c ió n d e la fu e rz a a p lic a d a al g a tillo .
d. U n m e jo r c o n to rn o a lre d e d o r del á rea del p u lg a r p ro v e e un a sim ie n to firm e en la s u p e rfi­
c ie d e a sim ie n to del tala d ro .

2. Diseño con activación por medio del dedo pulgar:

a. El b o tó n d e g a tillo se c o lo c a a u n lad o d el asa, el cual al a c tiv a rse c o n el p u lg a r, p e rm itirá
q u e los c u a tro d e d o s re sta n te s m a n te n g a n el a sim ie n to d u ra n te la o p e ra c ió n .
b. El b o tó n del g a tillo d e b e rá p o se e r u n a fo rm a “ a p la n a d a ” p a ra p e rm itir u n a a c tiv a c ió n
rá p id a , sin im p o rta r la lo c a liz a c ió n d e la fu e rz a a p lic a d a al g a tillo .
c. Se n e c e sita rá m o d ific a r el m ec a n ism o del g a tillo p a ra p e rm itir u n flu jo d e aire a d e c u a d o ,
ta n to en el in te rio r c o m o en el e x te rio r del tala d ro .
d. Se n e c e sita n d ife re n te s h e rra m ie n ta s p a ra u su a rio s d ie s tro s y sin ie stro s.

F IG U R A 2 .9 D ia g ra m a p a ra la se le c c ió n de! ta m a ñ o d e ta lad ro ad e cu ad o .
 U N A A P R O X IM A C IÓ N B IO M E C Á N IC A A L D IS E Ñ O E R G O N Ó M IC O D E P R O D U C T O 8 .6 3

Transmisión mínima de vibración

Recomendación. C o lo q u e un m ate ria l q u e d ism in u y a la a m p litu d de la v ib ra c ió n a lre d e d o r
d e l c ilin d ro d e flu jo d e a ire , a n te s de a se g u ra r el a sa al c u e rp o d e la h e rra m ie n ta . E sto v a a aislar
la e m p u ñ a d u ra de las v ib ra c io n e s de a lta fre c u e n c ia (so b re 55 H z). O tra s re c o m e n d a c io n e s
g e n e ra le s in c lu y e n la re d u c c ió n del p e so de la h e rra m ie n ta , lo m ás p o sib le , y las c o n s id e ra c io ­
nes term ale s del asa, p a ra re d u cir, en lo p o sib le, la d ism in u c ió n de te m p e ra tu ra en la e m p u ñ a d u ra.

Resultados del estudio. L a B C A p ro d u jo los p ro to tip o s c o n c e p tu a le s p a ra c a d a u n a d e las dos

d ife re n te s e m p u ñ a d u ra s y se e n tre g a ro n a in d u stria s C o o p e r p a ra su e v a lu a c ió n . El re su lta d o de
los e stu d io s fu e la p ro d u c c ió n de u n a n u e v a lín e a de tala d ro s e rg o n ó m ic o s , q u e c o n tie n e el
d ise ñ o d e u n g a tillo re c e siv o p a ra el d ed o ín d ic e y la e m p u ñ a d u ra su a v e m e n te c o n to rn e a d a
(F ig . 2 .1 0 ). L a h e rra m ie n ta se p ro d u c e en dos ta m a ñ o s (g ra n d e y c h ic o ). L a re tro a lim e n ta c ió n de
los u su a rio s d e la c o rp o ra c ió n in d ic a q u e el n u e v o d ise ñ o h a sid o b ien a co g id o .

F IG U R A 2 .1 0 Línea de taladros conform ados ergonóm icam ente.

S e lle v ó a c a b o u n a e v a lu a c ió n siste m á tic a y de se g u im ie n to so b re los u su a rio s de la h e rra ­

m ie n ta p a ra m e d ir así la e fic ie n c ia de este tala d ro n e u m á tic o e rg o n ó m ic o a trav é s del tie m p o .
Agradecimientos. D a m o s g ra c ia s a C o o p e r In d u stries p o r su p a rtic ip a c ió n en e ste p ro y e c to
y p o r p e rm itir la p u b lic a c ió n de este caso d e e stu d io .

R E F E R E N C IA S

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 CAPÍTULO 3
SELECCIÓN, MEJORAMIENTO Y
EVALUACIÓN DEL PERSONAL
Robert Fitzpatrick
C onsulting P sychologist
AM AN SCO , Incorporated
Pittsburgh, P ennsylvania

E ste c a p ítu lo a n a liz a las tres áreas p rin c ip a le s del m an e jo d e re c u rso s h u m a n o s o a d m in istra ­
c ió n del p e rso n al. L a p rim e ra se re fie re a la e v a lu a c ió n del d e se m p e ñ o d e l tra b a jo in d iv id u a l
q u e , p o r lo g e n e ra l, se c o n o c e c o m o v a lo ra c ió n del d e se m p e ñ o . L a se g u n d a á re a es la se lec ció n
d e l p e rso n a l, q u e in clu y e : (1) la in fe re n c ia d e las c a ra c te rístic a s de las p e rso n a s q u e tie n e n
p ro b a b ilid a d de te n e r éx ito e n un tra b a jo d a d o e n u n a o rg a n iz a c ió n , (2) el re c lu ta m ie n to d e los
c a n d id a to s , (3) la o b te n c ió n d e la in fo rm a c ió n d e tra b a jo re le v a n te a c e rc a d e c ad a c a n d id a to y
(4) la a p lic a c ió n de las re g la s d e d e c isió n a p ro p ia d a s p a ra e le g ir a a q u é llo s a q u ie n e s se o fre c e ­
rá el tra b a jo . L a te rc e r á re a es la c a p a c ita c ió n y el m e jo ra m ie n to d e los e m p le a d o s p a ra a y u d a r­
los a m a n te n e r las h a b ilid a d e s q u e y a te n ía n y a c o n se g u ir o tras n u e v as.
E n to d o tip o de e m p re sa s, la b a se d e la o rg a n iz a c ió n h a sido sie m p re el trab a jo . A c a d a e m ­
p le a d o se a sig n a n tare a s y re sp o n sa b ilid a d e s e sp e c ífic a s. L a d e sc rip c ió n del p u e sto d e fin e los
re q u is ito s del m ism o y d e sc rib e el a m b ie n te e n q u e se trab a ja rá .
E n p rin c ip io , la g e re n c ia d ise ñ a y d e fin e el p u e sto p a ra el e m p le ad o ; sin e m b a rg o , en la p rá c ­
tic a , ra ra v e z se g a ra n tiz a u n e sfu erz o c la ro p a ra d ise ñ a r u n p u e sto . G ran p a rte d e la in g e n ie ría
in d u stria l se p u e d e c o n sid e ra r c o m o el d ise ñ o d e u n p u e sto , a u n q u e la m a y o ría d e los p u e sto s no
te n g a n los b e n e fic io s d e la fu e rz a e fe c tiv a d e la in g e n ie ría in d u stria l. P o r lo g e n era l, só lo el
in te re s a d o e n el tra b a jo (y q u iz á el su p e rv iso r in m e d ia to ) sa b e c o n e x a c titu d lo q u e o c u rre d ía
co n d ía e n d ic h o p u e sto . D e a q u í que, en la m a y o ría d e los c a so s, es n e c e sa rio re a liz a r u n e s­
fu e rz o e sp e c ia l p a ra d e te rm in a r la n a tu ra le z a e x a c ta del p u e sto . E ste e sfu erz o o a n á lisis del
p u e sto p u e d e to m a r c u a lq u ie r c an tid ad d e fo rm as, a lg u n a s d e las c u a le s se d e sc rib e n en la se c ­
c ió n 3. Se p u e d e n re c o m e n d a r ta m b ié n o tras fu e n te s .1 A lg u n a s fo rm as d e a n á lisis d e l p u e sto
s u b ra y a n to d o s los m é to d o s y los c o n c e p to s q u e se d e sc rib e n en lo q u e re sta d e e ste c a p itu lo .

VALORACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL TRABAJO INDIVIDUAL

L a e v a lu a c ió n d e l d e se m p e ñ o del tra b a jo in d iv id u a l o v a lo ra c ió n d e l tra b a jo , p o r lo g e n e ra l e s tá

a c a rg o d e l s u p e rv is o r d e c a d a e m p le ad o . O c a s io n a lm e n te , las v a lo ra c io n e s se re aliz a n a tra v é s

1S. G ael, ed., 77ie Job A nalysis H andbook f o r Business. Jnduslry a n d G overnm ent, W iley, N ew York, 1988.

8 .6 5
8 .6 6 F A C T O R E S H U M A N O S , E R G O N O M IA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

d e los e sp e c ia lista s téc n ico s, de p a n eles de su p e rv iso re s y e sp e c ia lista s o in clu so de los m ism o s
e m p le a d o s. Sin e m b a rg o , n in g u n a de estas v a ria c io n e s se h a u tiliza d o a m p lia m e n te o se ha
a p o y a d o p o r m ed io de p ru e b a s sólidas.
Es p o sib le , y d e b e ser con fre c u e n c ia d e se ab le, e v alu ar el d e se m p e ñ o de los g ru p o s o e q u ip o s
q u e re aliz a n la a c tiv id a d , m ás q u e a los in d iv id u o s. D ic h as e v a lu a c io n e s de g ru p o s se realizan
m uy p o c a s v eces, en p a rte d e b id o a q ue los siste m a s de re c o m p e n s a o rg a n iz a c io n a l se e n fo ca n al
in d iv id u o .

P ropósitos de la valoración del desem peño. L os dos p rin c ip a le s p ro p ó sito s d e la v a lo ra c ió n

del d e se m p e ñ o del tra b a jo in d iv id u a l son;

1. P ro p o rc io n a r la in fo rm a ció n a la g e re n c ia para su uso c o m o u n a b a se de las d e c isio n e s

re la c io n a d a s c o n el in c re m e n to del su e ld o , c o n los a sc e n so s, c o n los d e sc e n so s , c o n la
a sig n a c ió n a c u rso s de c a p a c ita c ió n y con o tras a cc io n e s de ia a d m in istra c ió n de los re cu rso s
h u m an o s.
2. A y u d a r a que el in d iv id u o y el su p e rv iso r e la b o ren ei plan de d e se m p e ñ o futuro del e m p le a d o ,
a sí c o m o de la su p e ra c ió n p ro fesio n al.

P a ra el p rim e r o b jetiv o , es n e c e sa rio in ferir d e la v a lo ra c ió n del d e se m p e ñ o u n a in d ic a ció n

g e n era l se n c illa p a ra d e te rm in a r ei d e se m p e ñ o del e m p le a d o . M ie n tra s m ás fa v o ra b le sea e sta
in d ic a ció n g e n era l, m ás p ro b a b le se rá la a cc ió n d e se a d a de ia g e ren c ia , c o m o un in c re m e n to en
el su e ld o (y el in cre m e n to se rá m ay o r) Para el se g u n d o o b jetiv o , sin e m b a rg o , tien e p o c o u so o
n a d a el te n e r u n a in d ic a ció n g en eral del m érito del d e se m p e ñ o . Lo q u e se n e c e sita es u n a serie
de in d ic a d o re s q u e m u estre n q u é p arte de! d e se m p e ñ o del e m p le a d o ha sid o re la tiv a m e n te b u e n a
y q u é pa rte h a sid o d e fic ie n te . E n to n c es, será p o sib le e la b o ra r un p lan para sa c ar p ro v e c h o del
b u en d e se m p e ñ o y p a ra re m e d ia r o a m in o rar los a sp e c to s d e fic ie n te s.

L os superviso res com o e va lu a d o res . Por lo genera!, se su p o n e que el s u p e rv iso r tie n e u n a

a m p lia o p o rtu n id a d p a ra o b se rv a r ei d e se m p e ñ o de c a d a e m p le a d o o los p rin c ip a le s re su lta d o s
de los e sfu e rz o s del e m p le a d o . E sta su p o sic ió n no es sie m p re c o rre c ta . C o n fre c u e n c ia , los s u ­
p e rv is o re s e stán o c u p a d o s en tare as q u e cau san c o n flicto con la a c tiv id a d de o b se rv a r a ios
su b o rd in a d o s; los e m p le a d o s p u e d en e star re a liz a n d o p arte de su tra b a jo en lu g are s d ife re n te s a
los lu g are s en q u e se e n c u e n tra el su p e rv iso r; m u c h o s su p e rv iso re s son re sp o n sa b le s de m ás
su b o rd in a d o s d e los q u e p u e d e n v ig ila r de m an e ra siste m á tic a ; a d em as, e x iste n o tras c irc u n s­
ta n c ia s q u e lim ita n la c a p a c id a d de los su p e rv iso re s para o b se rv a r e! d e se m p e ñ o y los p ro d u c to s
del e m p le a d o .
T a m b ié n se su p o n e en la m ay o ría de las o rg a n iz a c io n e s que ios su p e rv iso re s serán c ap a ce s
d e re c o rd a r y d e so p e sa r, de u n a m an e ra a d ec u ad a , sus o b se rv a c io n e s so b re rada e m p le a d o
c u a n d o lle g u e el m o m e n to de llenar la fo rm a de v a lo ia c ió n . N o o b sta n te , la m e m o ria h u m a n a
e stá su je ta a la d isto rsió n y al o lv id o . Es re c o m e n d a b le q u e los su p e rv iso re s to m e n n o tas de sus
o b s e rv a c io n e s , a u n q u e rara v e z lo h ag an d e u n a m an e ra c o n siste n te . En a lg u n o s c a so s, la
in fo rm a c ió n se p u e d e re g istra r en fo rm a a u to m á tica o a tra v é s de un te rc e r re cu rso , c o m o en el
caso de un v e n d e d o r c u y o s re g istro s de v e n ta s se g u a rd a n en u n a c in ta de u n a c aja re g istra d o ra
o en u n libro d e p e d id o s.
P o r lo g e n e ra l, se p id e al su p e rv iso r que, con p e rio d ic id a d , c o m p le te u n a form a e sc rita de
v a lo ra c ió n (p o r lo g e n e ra l, c a d a 6 o 12 m eses). D ich a fo rm a tie n e , n o rm a lm e n te , e sp a c io s para
las d e s c rip c io n e s o c la sific a c io n e s d e d iv e rs o s a sp e c to s d el d e se m p e ñ o del e m p le a d o . L a fo rm a
c o m p le ta de v a lo ra c ió n , en la m a y o ría de los c aso s, se so m e te a u n a a p ro b a c ió n fin al p o r p a rte
del sig u ie n te n iv el d e la g e ren c ia . D e sp u é s d e la a p ro b a c ió n , p a sa a fo rm a r pa rte del a rc h iv o
p e rm a n e n te d el e m p le a d o y éste se c o n su lta rá c u a n d o se ten g a n q u e to m a r las d e c isio n e s so ­
b re el p e rso n al. P o r lo g e n era l se e sp e ra q u e el su p e rv iso r m u estre la fo rm a e sc rita de v a lo ra c ió n
al e m p le a d o , m ism a q u e se u tiliz a rá c o m o base p a ra e stu d ia r el d e se m p e ñ o p a sa d o y fu tu ro del
e m p le a d o . L os su p e rv iso re s no sie m p re hacen esto, y a q u e ello im p lic a in v e rtir tie m p o y a d e ­
m ás p u e d e re su lta r en u n a e x p e rie n c ia n a d a a g ra d a b le p a ra a m b a s p artes.
 S E L E C C IÓ N , M E JO R A M IE N T O Y E V A L U A C IÓ N D EL P E R S O N A L 8 .6 7

Tipos de medidas de desempeño. Se han p ro p u e sto y e m p le a d o u n a v a rie d a d in c re íb le de

m é to d o s p a ra la v a lo ra c ió n del d e se m p e ñ o . P o r c o n v e n ie n c ia , se a n a liz a n a q u í e sta s m e d id a s
bajo c u a tro e n ca b e z a d o s: m ed id a s de p ro d u c c ió n , re g istro s so b re el d e se m p e ñ o c o n d u c tu a l,
e sc a la s de c la sific a c io n e s y o tro s tip o s de m ed id a s. E n m u c h o s c aso s, se e m p le a m á s de un tip o
de m e d ic ió n .
Medidas de producción U n a m e d id a de p ro d u c c ió n es u n a m e d id a de los re su lta d o s del
tra b a jo . P u e d e m ed irse la c a n tid a d de p ro d u c c ió n sa tisfac to ria , la c alid ad de la p ro d u c c ió n o
a m b a s, la c a n tid a d y la c alid ad de la p ro d u c c ió n . C o n fre c u e n c ia es n e c e sa rio re a liz a r a ju ste s en
una m e d id a d e p ro d u c c ió n p a ra to m a r en c u e n ta los fa cto res q u e p o d ría n h a ce r q u e é sta re su l­
ta ra in ju s ta p a ra a lg u n o s e m p le ad o s. P o r e je m p lo , se p o d ría a sig n a r a un tra b a ja d o r u n a tarea
m ás difícil q u e otra, te n e r u n a m áq u in a m en o s c o n fia b le p a ra tra b a ja r o tra b a ja r en c o n d ic io n e s
a m b ie n ta le s a d v ersa s. En c u a le sq u ie ra de e sto s c aso s, u n a m ed id a d e p ro d u c c ió n p o r sí so la rara
v e z es su fic ie n te , ya q u e la m a n e ra en que se re aliz a la a c tiv id a d es, p o r lo g e n era l, tan im p o r­
tan te c o m o el re su lta d o de la p ro d u c c ió n de ia m ism a. P o r e je m p lo , un tra b a ja d o r p u e d e lo g rar
u n a a lta c a n tid a d y c alid ad de p ro d u c c ió n , p ero a e x p e n sa s de un alto n ivel de d e sp e rd ic io s y
a un b a jo n iv el de c o o p e ra c ió n en tre el g ru p o con el cual el tra b a ja d o r e stá a so c ia d o . Si fa cto res
tale s c o m o el d e sp e rd ic io y la c o o p e ra c ió n son im p o rta n te s para los o b je tiv o s g e n e ra le s d e la
o rg a n iz a c ió n , una m ed id a de p ro d u c ció n por sí so la es in su ficie n te p a ra c ara cte riz ar el d e se m p e ñ o
del tra b a jo del trab a ja d o r.
Registros sobre el desempeño conductual U n re g istro so b re el d e se m p e ñ o c o n d u c tu a l es
un re g is tro de ias a c tiv id a d e s re le v an te s del tra b a jo o del c o m p o rta m ie n to d el in d iv id u o . En
lu g ar de e n fo c a rse a los re su lta d o s de! e m p le ad o , d ic h a m ed id a se in te re s a en el p ro c e so p o r
m e d io del cual éste lo g ra d ich o s re su lta d o s En a lg u n o s casos, el re g istro es u n a n a rra c ió n s e n ­
c illa q u e re a liz a el su p e rv iso r. Sin e m b a rg o , d e b id o a q u e los d ifere n te s su p e rv iso re s a n o ta n los
p o rm e n o re s de u n a m a n e ra m uy d ifere n te (y a lg u n o s no an o ta n n ad a), es d e se ab le p ro p o rc io n a r
a lg u n a s re g la s y p ro c e d im ie n to s p a ra re aliz a r el re g istro .
P a ra e ste p ro p ó sito , la té c n ic a de in cid e n te s d e c isiv o s2 se h a e m p le a d o con b u e n o s re su lta ­
d o s. U n incidente decisivo es el re p o rte de un in cid e n te q u e un o b se rv a d o r c o m p e te n te c o n s i­
d era c o m o un e je m p lo del c o m p o rta m ie n to e sp e c ia lm e n te e fic a z o e sp e c ia lm e n te in efica z . D e
e sta m an e ra, el su p e rv iso r re g istra sólo los a co n te c im ie n to s q u e sea e v id e n te q u e son im p o rta n te s
e ig n o ra el d e se m p e ñ o triv ial, ru tin a rio o a m b ig u o . P or lo g e n era l, los su p e rv iso re s d e sc u b re n
q u e un re g istro d e in cid e n te s sirv e c o m o u n a b u e n a b a se p a ra el a n á lisis de los e m p le a d o s y p a ra
la p la n e a c ió n de las fo rm as de fo m en tar y m ejo ra r el d e se m p e ñ o . Sin e m b a rg o , es difícil in ferir
un re su lta d o g lo b al sig n ific a tiv o a p a rtir de un re g istro de in cid e n te s, p o r lo qu e, la m a y o ría de
los u su a rio s d e este tip o de sistem a han re cu rrid o a a lg u n a cla se de c la sifica ció n d e su p e rv isió n
p a ra p ro p o rc io n a r el re su lta d o global.
/escalas de clasificación. U n a e scala de c la sifica ció n p re se n ta d o s o m ás c a te g o ría s a p a rtir
de las c u a le s el c la sific a d o r e lig e la q u e se a m ás d e sc rip tiv a del ra n g o o de a lg ú n a sp e c to del
d e se m p e ñ o del rango. P or lo g en eral, la d escrip ció n es evalu ativ a: u n a de las c ateg o ría s rep re se n ta
el g ra d o m ás alto de! m érito del e m p le a d o , o tra el se g u n d o m ás alto y así su c e siv a m e n te .
U n a c la sific a c ió n se n c illa g e n era l del d e se m p e ñ o del tra b a jo g lo b al o del m érito se c o n o ce
c o m o u n a c la sific a c ió n global. C u a n d o se c la sifica n los a sp e c to s o los c o m p o n e n te s del d e ­
se m p e ñ o , p o r lo co m ú n se les lla m a dimensiones.
L a je ra rq u iz a c ió n se p u e d e d e fin ir co m o un tip o de c la sific a c ió n en la cual se e v a lú a a c a d a
e m p le a d o de un g ru p o , en re la ció n con to d o s los d e m á s e m p le a d o s del m ism o. L a je ra rq u iz a ­
c ió n es a c e p ta b le c u a n d o se v a a c la sific a r un n ú m ero p e q u e ñ o d e e m p le a d o s y c u a n d o es c o n v e ­
n ien te su p o n e r q u e las d ifere n cia s en tre ios e m p le a d o s con je ra rq u ía a d y a c e n te son c o n sta n te s .
El n ú m e ro de c a te g o ría s d e c la sifica ció n p u e d en a b arc ar, en p rin c ip io , d e sd e d o s h a sta un
n ú m e ro in fin ito . E n la p rá ctic a , el ra n g o a b arc a, p o r lo g en era!, de 4 a 10. L as p e rso n a s son c a ­
p a c e s de d istin g u ir de una m a n e ra a d e c u a d a a lre d e d o r de siete c a te g o ría s, n o m ás. L le v a r las
c a te g o ría s m ás a llá de sie te se ría a sp ira r a u n a p e rfe c c ió n que, en re alid a d , n o es p o sib le lograr.
P o r o tro lad o , el te n e r só lo dos o tres c ateg o ría s sig n ific a n o p o d e r c la sific a rla s con ra p id e z,
c o m o se p o d ría h a c e r en la m a y o ría d e los c aso s.

: J. C Fianagan, ‘'The C m ical Incídem T echnique”. Í*¿ycholo¿ica¡ fíufleim , vol. 51, pp. 327-358, 1954.
F A C T O R E S H U M A N O S , E R G O N O M IA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

0 1 2 3 4 5 6

Insatisfactorio Deficiente Regular Bueno E x ce le n te __

No satisface los Apenas satisface Satisface adec. Claramente excede

estándares los estándares los estándares los estándares

□ □ □ □
Por debajo Por encima
del promedio Promedio del promedio

O O O
IN F. 1 0% ____ S IG . 2 0 % ____ M E D . 3 0 % S IG . 2 5 % ____ S U P . 1 5% ___

FIGURA 3.1 Ejemplos de escalas de clasificación (ilustrativas del rango de posibilidades, no

necesariamente indicadores del mejor uso)

Una escala binaria puede ser útil en ciertas situaciones. Dicha escala por lo general toma la
forma de una lista de verificación, que consiste en una serie de afirmaciones o de dimensiones,
a cada una de las cuales el clasificador designará como descriptiva o no descriptiva del desem­
peño del rango.
Es deseable designar al menos algunas de las categorías de clasificación, de tal manera que se
pueda comunicar un significado común de cada categoría. A dicha designación se le llama ancla.
Las anclas pueden ser números, adjetivos, frases u oraciones. Una ancla conductual es uno que
se refiere directamente a la conducta o al desempeño del empleado. Este tipo de ancla es preferi­
ble a otros en la mayoría de los casos. La figura 3.1 muestra algunos de los tipos más comunes
de escalas de clasificación.
Se han creado varios sistemas de clasificación para la valoración del desempeño, a través del
uso de incidentes decisivos. A los sistemas que mejor se conocen se les ha llamado escalas
de expectación de la conducta3o escalas de clasificación ancladas en la conducta. Un ejem­
plo de este tipo de escala es la que se muestra en la figura 3.2. A una variación de ésta se le llama
escala de observación de la conducta (véase la figura 3.3).
Otras medidas. Otras maneras de medir el desempeño del trabajo del individuo son aplica­
bles a ciertos casos, por lo general, sólo como partes de un sistema de valoración total. Muchas
organizaciones mantienen registros de los cursos de capacitación a los que cada empleado ha
asistido. En parte, se puede evaluar a los empleados sobre la base del número y nivel de cursos
que han tomado. La evaluación también debe considerar la calidad del desempeño del emplea­
do en la capacitación, según se refleje en las calificaciones de los exámenes y del curso, así
como en el periodo necesario para terminar el curso.

J P. C. Smith y L. M. KendaJI, “Retranslaíion o f Expectations: A n A pproach ío the C onstniction o f U nam biguous A n ch o rsfo r
R ating S c tie s '\ Journal o f A pplied Psychology, vol. 47, pp. 149-155, 1963.
 S E L E C C IÓ N , M E JO R A M IE N T O Y E V A L U A C IÓ N D E L P E R S O N A L e.69

R e s p u e s ta a la insatisfacción del cliente

7-,

El e m p le a d o o b s e rv ó q ue e! cliente e sta b a u sa n d o m al el

p ro d u c to , d ip lom ática m en te le m ostró la m a n e ra co rre cta .

El e m p le a d o le habló co n ca lm a a u na cliente furiosa y la

p e rsu a d ió p ara q ue a ce p ta ra un re e m p la zo .

El e m p le a d o dio u n a exp lica ción lógica al p ro b le m a y

c o n v e n c ió al cliente d e q u e d a rs e co n el p roducto.

2-
El e m p le a d o se p u so furioso, fra ca só al ofrecer un

re e m b o lso o un re e m p la zo .

F IG U R A 3 .2 E je m p lo de u n a e s c a la d e c la s ific a c ió n d e c o m p o rta m ie n to a rra ig a d o (B A R S , p o r sus

s ig la s en in g lés). L os v a lo re s d e la e s c a la d e los in c id e n te s ilu stra tiv o s d e la iz q u ie rd a se e sta b le c ie ro n
en un e s tu d io p re lim in a r. E n e s ta v e rs ió n de B A R S , el s u p e rv is o r to m a rá n o ta s s o b re lo s in c id e n te s
c o n fo rm e é s to s o c u rra n y e m p le a rá d ic h a s n o ta s c o m o b a se p a ra u n a c la s ific a c ió n g en e ra l al fin a l del
p e rio d o d e v alo ració n .

Mantenimiento de la seguridad y del orden en el lugar de trabajo

Casi Casi
Nunca 1 2 3 4 5 Siempre

1. Limpia los derrames inmediatamente y de

manera profunda. -------------------

2. Coloca los desperds. en el conten, designado. __________

3. Barre el área de trabajo dos veces o más

al día. --------------------

4. Usa protección de la vista cuando sea necesario. __________

F IG U R A 3 .3 U n e je m p lo d e u n a e s c a la d e o b se rv a c ió n c o n d u c tu a l (B O S , p o r su s sig la s
en in g lés).
F A C T O R E S H U M A N O S , E R G O N O M ÍA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

Con cierto tipo de empleados se lleva un registro de las faltas de asistencia y retardos. El uso
de esta información en la evaluación de un empleado puede tener efectos desafortunados, ya que
esto implica que la organización desea sólo la presencia del empleado y no el mejor esfuerzo de
éste. También se presentan problemas para distinguir entre las ausencias justificadas debidas a
una enfermedad o a otras condiciones que están fuera del control del empleado, y aquellas
ausencias que el empleado podría evitar.
En algunas circunstancias, la información que se recibe sobre un empleado, a partir de otras
fuentes distintas al supervisor inmediato, puede usarse para la evaluación. Algunos ejemplos
son las recomendaciones o las quejas proporcionadas por los clientes o los proveedores.
Los registros sobre los accidentes relacionados con el trabajo, normalmente realizados por
razones de seguridad y por razones legales, se pueden usar también para la evaluación de los
individuos. Por supuesto, es apropiado emplear un accidente para la evaluación sólo cuando
éste se atribuya en gran parte y de una manera razonable, al mal desempeño del empleado.
Algunas organizaciones han descubierto que es útil pedir a los compañeros o a los subordi­
nados del empleado que participen en la evaluación. En este programa debe tenerse cuidado de
evitar las comparaciones difamantes y la posible destrucción de la actividad cooperativa.

Características deseables de un sistema de valoración del desempeño. Un buen conjunto de

procedimientos para la valoración del desempeño se debe caracterizar por varias cualidades, las
cuales deben revisarse al crear un nuevo sistema o al evaluar uno ya existente.4
Pertinencia. El sistema de valoración del trabajo, como un todo y en cada una de sus par­
tes, debe ser pertinente para la organización y para el trabajo del empleado. Por ejemplo, si el
trabajo no exige que el empleado genere soluciones nuevas para los problemas, entonces sería
poco pertinente y perjudicial incluir una apreciación de creatividad como parte de la valoración
del desempeño.
Alcance. El alcance se refiere al grado en que la valoración del desempeño cubre todas las
dimensiones del trabajo y todos los aspectos de la situación de la actividad. Mientras más alcan­
ce tenga el sistema, éste será mejor. En muchos casos, el alcance buscado se puede lograr mejor
si se usan varias medidas de valoración: por ejemplo, la medida de producción, los incidentes
decisivos, ciertas escalas de clasificación, los registros de ausencias o retardos, etcétera. Un
enfoque alternativo es combinar varios enfoques en un sistema unificado.
Poder discriminante. Un buen sistema de valoración del desempeño debe distinguir a los
empleados. Si cada empleado recibe la misma valoración, el sistema no ha generado ninguna
información. El desempeño y los resultados del trabajo de cada empleado son diferentes y la
valoración debe reflejar esas diferencias.
También es deseable que el sistema distinga entre las dimensiones de clasificación de cada
empleado. Algunas veces, los clasificadores cometen el error del halo, que consiste en clasificar
a un empleado dado de la misma manera en todas o en la mayoría de las dimensiones clasifica­
das. La capacitación que reciba el clasificador puede ser útil para reducir el error del halo. No
obstante, éste no es el error más importante y existe evidencia para indicar que la capacitación
cuyo objetivo es reducir el halo puede realmente producir clasificaciones menos precisas. Además,
no está claro que el halo sea un error en todos los casos, ya que las dimensiones pueden estar
intercorrelacionadas de manera positiva; es decir, por ejemplo, el empleado que es altamente
productivo puede también tener una alta asistencia.
Confiabilidad. La confiabilidad significa aquí el grado en que los resultados de la valora­
ción están libres de error. Por lo general, se estima por medio del coeficiente de correlación entre
las distribuciones logradas como resultado de (1) la aplicación del procedimiento de valoración
en dos ocasiones (confiabilidad del examen y del reexamen) o (2) la aplicación de dos versiones
del procedimiento en la misma ocasión (confiabilidad de formas equivalentes). Por supuesto, la
confiabilidad perfecta no es posible, pero mientras más alta sea ésta, mejor.
Aceptabilidad. El supervisor, el empleado y la más alta gerencia deben aceptar el sistema
de valoración como una manera razonable yjustade medir el mérito en el desempeño del trabajo.
De otra manera, el proceso se resistirá y, en forma eventual, se desgastará. Una manera para
promover la aceptabilidad es disponer que todos los empleados participen en todos los niveles

4H. J. B em ardin, “A Perfom ance A ppraisal S ystem '’, cap. 10 en R. A. Berk, ed., P erform ance A ssessm en t M ethods a n d
Applications, Johns H opkins U niversity Press, B altim ore, 1986, pp. 277-304.
 S E L E C C IÓ N . M E JO R A M IE N T O Y E V A L U A C IÓ N DHI P E R S O N A L 8 .7 1

de la elaboración y de la implantación del sistema de valoración (véase el capítulo 5 de la sec­

ción 8). La aceptabilidad también tiende a ser alta cuando los supervisores mantienen una
comunicación frecuente con los subordinados acerca de su desempeño en el trabajo, así que el
reporte que se escribe periódicamente es una revisión de aspectos que ya se discutieron, en vez
de una mera revelación de las quejas reunidas.
Justicia Cada empleado debe tener la misma oportunidad que cualquier otro empleado de
recibir un resultado favorable de la valoración cuando así lo amerite la ocasión. Si los supervi­
sores tienden a denigrar el desempeño de cierto tipo de empleados sin considerar su desempeño
real, el sistema tendrá un mal funcionamiento y es posible que sea ilegal.
Utilidad para la superación El sistema de valoración del desempeño debe estimular a que
el empleado reciba información sobre su desempeño. Debe ayudar al empleado y al supervisor
en la planeación de una mejora posterior y para la superación profesional.

SELECCIÓN

Especificación del trabajador. La especificación del trabajador (algunas veces llamada es­
pecificación del puesto) enumera y describe las características de una persona sobre la que se
espera que sobresalga en el trabajo. Se debe basar en ei análisis del puesto, junto con el co­
nocimiento general acerca de las características de las personas, en relación al éxito en su trabajo.
Las áreas que deben cubrirse en una especificación incluyen el conocimiento y las aptitudes, las
habilidades cognoscitivas, la salud y la condición, las habilidades psicomotoras, además del
temperamento. Cuando existan consideraciones legales, tales como el requisito de una licencia
o de una edad mínima, éstas también se deben incluir.

Reclutamiento. El reclutamiento es el proceso de búsqueda de los posibles interesados en

encontrar un trabajo, asi como el proceso de inducirlos a solicitarlo. Con frecuencia, los candidatos
buscarán al dueño o al patrón, quien será entonces el receptor pasivo de la solicitud. Sin embargo,
por lo general es más eficaz y, algunas veces, necesario que un patrón tome los pasos activos
para reclutar a los candidatos adecuados. La elección y la implantación de los procedimientos de
reclutamiento pueden tener un impacto importante en los logros generales de la organización.'
En la práctica, el reclutamiento incluye la selección inicial de los candidatos, ya que conti­
nuar considerando a un candidato que no está calificado para el trabajo o que tenga pocas proba­
bilidades de ser seleccionado representa una pérdida de tiempo.
Búsqueda interna vs búsqueda externa. Cubrir un puesto con personas que ya trabajan en
la organización probablemente ayudará a crear o a mantener un clima organizacional favorable.
El reclutamiento interno tiene la ventaja adicional de que se está familiarizado con las políticas,
normas y costumbres de la organización. Por otro lado, traer nuevos estilos y puntos de vista a
través del reclutamiento externo puede fortalecer a la organización. A menudo, es deseable
considerar ambas fuentes de personal, la interna y la externa.
Alcance en la búsqueda. Los puestos que, relativamente, no exigen de ninguna persona
experta, pueden cubrirse con las personas del lugar de trabajo inmediato. Para otros trabajos, es
necesario buscar en una escala nacional o, inclusive, internacional. Resulta obvio míe el costo se
incrementa al incrementar el alcance. El alumno debe sopesar h~ roscos v\>. ' oficios de
extender la búsqueda.
Tipos de incentivos. El reclutador puede recurrir a una gran variedad de argumentos o de
información para atraer a los candidatos. Es importante determinar primero cuáles son 'as
características positivas que, de una manera convincente, se puede mencionar sobre el trabajo
En seguida, los tipos de incentivos deben remarcar los aspectos a los que sea probable que
puedan responder los buenos candidatos. Entre los aspectos y las formas para atraer candidatos
se encuentran los salarios, posibilidad de superación profesional, realización personal, el pres­
tigio de la organización que ofrece el empleo, buena disposición del trabajo (clima, comodidad

5S. L. Rynes, y A. E. Barber. “A pplicant A ttraction Stretagies: An O rganizational Perspective” , Academ y o f M anagem ent
Review, vol, 15, pp. 236-310, 1990.
F A C T O R E S H U M A N O S , E R G O N O M ÍA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

en el transporte, etcétera), además de la comodidad y seguridad en el trabajo. El reclutador debe

tener cuidado de no exagerar las cualidades del trabajo; al contrario, existe evidencia que de­
muestra que hacer un análisis previo y realista de las condiciones y de las demandas de trabajo
es, con frecuencia, bastante eficaz para atraer una gran cantidad de candidatos, quienes, de ser
posible, se quedarán con el trabajo.
Medios y fuentes de reclutamiento. El reclutamiento es, en esencia, un proceso de comu­
nicación. El reclutador puede usar cualquier medio de comunicación y puede consultar diversas
fuentes de información. Los medios de reclutamiento más comunes son:

1. La publicidad (periódicos, revistas, radio, televisión, anuncios).

2. Las encuestas por teléfono, por carta o en persona a personas tales como profesores colegas
que probablemente conozcan a personas que podrían ser candidatos adecuados.
3. Las visitas programadas a escuelas, las convenciones técnicas, las exposiciones comerciales
y otras instituciones que pueden servir como intermediarias para que el reclutador y los posibles
candidatos se conozcan.
4. La conservación de una agencia de empleo o una empresa de búsqueda ejecutiva.
5. Encuestas a organizaciones profesionales o sindicales que llevan un registro de sus miembros
o de otras personas calificadas en ciertas vocaciones.
6. Peticiones a empleados actuales para que den referencia de las personas que podrían ser
candidatos apropiados.
7. Mantenimiento de oficinas de reclutamiento o de representantes del mismo en lugares donde
sea posible encontrar posibles candidatos.
8. Solicitudes directas a través del correo a grupos de personas, como por ejemplo los miembros
de organizaciones profesionales, una proporción considerable que están calificados para el
trabajo.

Acción afirmativa. Muchas organizaciones creen que pueden beneficiarse por tener una
fuerza laboral que sea ampliamente representativa de la sociedad o de las sociedades dentro de
las cuales funciona la organización. La minorías, las mujeres, los trabajadores de edad avan­
zada, las personas imposibilitadas y otros, pueden no estar representados en forma proporcional
como empleados o pueden ser empleados para trabajos cuyo potencial de sueldo es despro-
porcional y bajo.
Con el propósito de lograr y conservar una fuerza laboral balanceada, las organizaciones
deben realizar esfuerzos especiales a fin de atraer a los grupos menos representados para que
soliciten los trabajos apropiados. Deben dirigir sus esfuerzos de reclutamiento de una manera
más intensa hacia los grupos que están menos representados. Por ejemplo, cuando se contrata
personal para un trabajo en el cual no se ha dado empleo a los que hablan español, puede ser
aconsejable invertir en una extensa campaña de publicidad sobre el trabajo en los periódicos
escritos en español y muy poca en periódicos escritos en inglés. De esta manera, no se excluye
a los candidatos no hispanos, pero, se motiva en especial a los hispanos a que presenten sus
solicitudes.
Diversas jurisdicciones gubernamentales han adoptado políticas para estimular la acción
afirmativa. El gobierno federal de Estados Unidos, como una consecuencia de una orden ejecutiva
presidencial, exige que la mayoría de sus contratistas elaboren y continúen programas de acción
afirmativos. Algunos han considerado la acción afirmativa como un “juego de números” y han
recomendado la contratación o ascenso de las personas no calificadas para satisfacer los requisitos
del gobierno. Esta es una política costosa e ineficaz, tanto para la organización como para los
empleados involucrados.
El método de reclutamiento dirigido a la acción afirmativa puede recomendarse con con­
fianza en el caso de trabajos de nivel relativamente bajo. No obstante, éste puede exigir alguna
modificación en los trabajos directivos y expertos de los cuales antes se había excluido a las
mujeres, a los negros y a otras minorías. Debido a que las personas de estos grupos no han teni­
do las oportunidades de acumular la capacitación y la experiencia necesaria para trabajar en
trabajos de alto nivel, puede resultar apropiado especificar un nivel de experiencia relativamente
 S E L E C C IÓ N , M E JO R A M IE N T O Y E V A L U A C IO N D E L P E R S O N A L 8 .7 3

bajo al entrar al trabajo e instituir los programas de capacitación que ayudarán a los que tienen
menos experiencia a obtener las aptitudes lo más rápido posible.

P rocedim iento s de selección. El p ro ced im iento de selección es cualquier capítulo o adición

de información que influya en la decisión sobre la selección. La decisión de selección incluye la
elección de algunas personas y (de manera implícita o explícita) el rechazo de otras a quienes se
les ofrecerá el trabajo, un aumento de salario o una ventaja profesional. A menudo, una deci­
sión de selección la determinan situaciones desconocidas o ignoradas, de las cuales ni siquiera
se tenía conocimiento. En tales casos, el procedimiento de selección es informal y no oficial; la
organización no conoce la forma en que se realiza la selección. Las organizaciones deben pre­
tender definir todos los procedimientos de selección de una manera clara, así como definirlos en
público.
Se pueden emplear diversas medidas como procedimientos de selección. Los tipos principa­
les se describen en los siguientes párrafos.
Inform ación biográfica d el m ism o solicitante. Por lo general, la información acerca de la
experiencia y de los conocimientos profesionales de los candidatos se obtiene a partir de ellos
mismos. No toda la información del candidato es por completo exacta, por lo que puede ser
deseable verificar su educación y experiencia por medio del contacto con las escuelas y los jefes
anteriores; sin embargo, este tipo de verificación es costosa.
Casi todas las organizaciones piden a los solicitantes que llenen los espacios en blanco de la
solicitud con la lista de sus antecedentes escolares y su experiencia profesional. También se
pueda solicitar otro tipo de información, que podría ser una referencia que se relacione con el
trabajo o los datos necesarios de identificación o de comunicación (domicilio particular y telé­
fono). Es posible asignar valores numéricos a las respuestas de la solicitud y obtener un resul­
tado general que intente representar el valor relativo de la educación y de la experiencia de la
persona, como un preparativo para el trabajo que se va a cubrir.
El espacio de información biográfica consta de una serie de preguntas o de definiciones so­
bre la vida, actitudes y preferencia del solicitante, que, por lo general, se presenta en forma de
opción múltiple. Cada pregunta se califica de acuerdo al desempeño esperado de los solicitan­
tes al dar una posible respuesta.
Se ha descubierto que, en ciertos casos, la información biográfica es un mecanismo de pre­
dicción muy eficaz para el éxito de un trabajo. No obstante, es necesario efectuar un proceso
cuidadoso y con frecuencia costoso, de los medios de acopio de información y del sistema de
evaluación, aunque aun así persisten las preguntas sobre si esto es justo para los grupos que
tienen menos ventajas en la sociedad.
Inform ación a p a rtir de una tercera p ersona. La organización que ofrece el empleo puede
y, por lo general, debe solicitar información sobre los aspirantes a otras personas distintas. Se
debe preguntar a las universidades y a los empleadores anteriores para confirmar y evaluar la
experiencia o educación del solicitante. Desafortunadamente, en el ambiente actual, muchas
empresas se muestran reacias a dar información y sólo comunican las fechas de empleo o de
registro. En el caso de un candidato interno, los registros de valoración del desempeño pueden
suplir o complementar los informes de los supervisores. Si el puesto anterior tiene requisitos
diferentes a los del puesto que se desea cubrir, es necesario evaluar la pertinencia de la informa­
ción sobre el desempeño del trabajo.
Es muy común solicitar o aceptar cartas de recomendación y otra información provenientes
de las personas que conocen al aspirante al puesto, aunque existen pocas pruebas para apoyar la
utilidad de este tipo de procedimiento de selección.
Una investigación sobre los antecedentes incluye una entrevista con los vecinos y con los
conocidos, así como con los maestros y con los supervisores anteriores. Esta también puede
incluir una verificación sobre el historial comercial y policiaco. Esta técnica rara vez se ha eva­
luado, pero la evidencia disponible sugiere un grado moderado de eficacia, especialmente cuando
se emplea la investigación sobre los antecedentes para seleccionar al personal destinado a trabajos
en los cuales la honestidad y la integridad son decisivos.6

6M. A. M cD aniel, “Biographical Constructs for Predicting Em ployee Suitability”, Jo u rn a l o f A pplied P.wchology, vol. 74, pp.
964-970, 1989.
8 .7 4 (
I A t' I >RI S III 'M A N O S , E R G O N O M IA Y REI A C IO N E S H U M A N A S

Pruebas ( Tests) En una prueba, se presenta al aspirante un conjunto estándar de claves o

estímulos; las respuestas del candidato ,.e califican y se obtiene un resultado. Por lo general, los
candidatos que obtengan resultados más o menos altos se consideran adecuados para el trabajo,
l os exámenes, por supuesto, deben elegirse o elaborarse de una manera cuidadosa para que el
trabajo pueda ser apropiado y pertinente para los candidatos.
Ea mayoría de estos exámenes se diseñan para medir la habilidad, el temperamento o los in­
tereses. Las pruebas de habilidad también se conocen como pruebas de “desempeño máximo”;
ciertas respuestas son claramente “correctas" y el candidato trata de obtener tantas respuestas
posibles como sea posible. Las pruebas de temperamento están destinadas a estimar el “desempe­
ño típico", es decir, los hábitos y las preferencias. El tipo más común para medir el temperamento
se conoce como inventarío o cuestionario, en vez de prueba; éste presenta frases deseriptivas y
pide a la persona que se está examinando que indique qué tan bien describe cada frase su propio
comportamiento o sus creencias generales. Los inventarios de temperamento se califican, por un
lado, sobre la base del análisis y de la teoría racional y, por el otro, sobre la base de los estudios
correlaciónales para determinar: (1) cuáles respuestas tienden a formar grupos y (2) cuáles gru­
pos se asocian a patrones de comportamiento fáciles de identificar. Las pruebas sobre intereses
son similares a los inventarios de temperamento; por lo general, éstas se emplean para la orien­
tación vocacional y la planeación de una profesión, más que para la selección. En la figura 3.4 se
muestran algunos ejemplos de los tipos de preguntas más comunes de una prueba. Con fre­
cuencia, una prueba de habilidad podría contener, por lo menos, 20 preguntas de las principales
categorías o tipos que se medirán, mientras que un inventario de temperamento o de interés po­
dría tener un mínimo de 100.
Las indicaciones de la prueba se presentan por lo común mediante símbolos verbales o nu­
méricos (escritos u orales) y las respuestas se piden en la misma forma. Otra solución es que, en
las llamadas pruebas de desempeño, las indicaciones o las respuestas pueden ser más realistas.
Las indicaciones se pueden presentar por medio de una película, de fotografías o de actores en
vivo. Las respuestas de una prueba de desempeño consisten en las acciones que el candidato
juzga como respuestas apropiadas a cada una de las indicaciones. La elaboración y la admi­
nistración de las pruebas de desempeño tienden a ser relativamente costosas, difíciles de manejar
y difíciles de evaluar de manera consistente. Sólo en muy pocos casos una prueba de desempeño
ha mostrado compensar su alto costo y su baja consistencia.
Cuando los aspirantes a un trabajo están capacitados o tienen experiencia relacionada con el
empleo, es apropiado una prueba de conocimientos sobre el trabajo. Existen bastantes eviden­
cias que indican que el conocimiento del trabajo es un elemento esencial para el éxito del traba­
jo; por lo tanto, esas pruebas de conocimientos sobre el trabajo pueden ser excelentes procedi­
mientos de selección.7
Las pruebas de salud y de aptitud constituyen una clase especial de pruebas. Los exámenes
médicos, en particular, se han empleado de una manera muy extensa como procedimientos de
selección. Sorpresivamente, la escasa evidencia disponible sugiere que los exámenes médicos
no son eficaces para la selección de personal.8
Literalmente existen miles de pruebas disponibles, que se pueden obtener de las casas
editoriales y de los asesores. Estas pruebas cubren una gran variedad de habilidades y de facto­
res de temperamento. Una organización puede también elaborar sus propias pruebas. Por su­
puesto, es necesario estar consciente de la amplia variedad de trampas en que puede caer el
incauto comprador o el autor. Sin embargo, con una asesoría técnica adecuada, debe ser posible
obtener pruebas para cualquier situación de selección. Listados y críticas sobre las pruebas se
pueden encontrar en diferentes fuentes.9
La entrevista. La entrevista es un procedimiento de selección casi universal. Parece natu­
ral y obvio para la mayoría de la gente que lo que se obtiene por medio de una entrevista es
información que resulta útil. Por desgracia, en muchos casos, o quizá en la mayoría, la entrevis-

7 J E , H unter y H. R. Hirsh, “A pplications o f M eta-A nalysis”, cap. 10 en C. L. C o o p ere Ivan T. Robertson, eds., International
Heview o f Industrial and Organ¡:afiona¡ P.sychology i 98~, W iley, Chichesler, Inglaterra, 1987, pp. 321-35.
*M A. R olhslein, M edical Sereening o fW o rke rs, The Bureau o f National A ffairs, W ashington, D. C., 1984.
9 Especialm ente las Buros Institute o f Mental M easurem enls en la U niversity o f N ebraska-Lincoln, y las Test C orporation o f
A m erica, K ansas City, Mo
 S E L E C C IO N , M E JO R A M IE N T O Y E V A L U A C IO N D E L P L R S O N A I 8 .7 5

(a) Domicilio significa a p ro x im a d a m e n te lo m ism o q u e (1) traje 12) c a s a

(3) florero (4) te sta m e n to .

(b) C om plete las series: 1 3 7 15 (1) 23 (2) 26 (3) 31 (4) 49.

(c) En la s ig u ie n te lista a lfa b é tica , S c h m id t v e n d ría in m e d ia ta m e n te

d e s p u é s d e (1) S c a n lo n (2) S c h e in (3) S c h o o n o v e r
(4) Sm idt.

(d) U ste d p re fe riría h a c e r un re c o rrid o tu rístic o d e (1 )¿ u n m u s e o ?

(2) ¿ u n a fá b ric a ?

(e) C u a n d o s e e n c u e n tr a co n un g ru p o d e p e r s o n a s , p o r lo g e n e ra l,
¿ e m p ie z a u n a c o n v e rs a c ió n in m e d ia ta m e n te ? (1) S í (2) No.
F IG U R A 3.4 E jem plos de preguntas de una prueba (a ) U na pregunta de
conocim iento verbal (b) Lina pregunta de razonam iento cuantitativo (c) Una
pregunta sobre la habilidad de archivar en una oficina ( d) Una pregunta sobre el
interés, (e) Una pregunta sobre el temperam ento o la personalidad autodescriptiva.

ta contribuye poco a la eficacia de la selección. No obstante, ésta puede ser útil bajo ciertas
condiciones.
La mayoría de las entrevistas se dejan por completo a discreción del entrevistador. El valor
de la entrevista puede, por lo general, aumentar si se limitan las opciones del entrevistador. Las
acciones específicas que tienen probabilidad de mejorar la entrevista como un procedimiento de
selección, son:

1. Estandarizar la entrevista. Es decir, especificar lo que el entrevistador va a preguntar y los

juicios que va realizar, además de desalentar cualquier procedimiento idiosincrásico por parte
del entrevistador.
2. Capacitar a los entrevistadores. Ayudar a cada entrevistador para que aprenda los
procedimientos y las prácticas que sean más efectivas.
3. Remarcar el trabajo. La entrevista debe aspirar a descubrir qué tan bien se desempeñará el
aspirante en el trabajo específico.
4. Llevar un registro de la entrevista. Exigir al entrevistador que tome notas y las use para
justificar los juicios realizados acerca del aspirante al puesto.
5. Exigir juicios múltiples. El entrevistador no debe realizar un juicio general simple con respecto
a la conveniencia del candidato, sino que debe proporcionar juicios acerca de los principales
factores que la entrevista debe explorar, de acuerdo a su diseño.

Las entrevistas que son relativamente altas, con características superiores, se conocen como
estructuradas. Janz'°y Latham" proporcionan ejemplos de formatos para entrevistas estructu­
radas de una manera sistemática. La entrevista estructurada es un suceso mucho más disciplina­
do que la entrevista ordinaria; en muchos aspectos, ésta puede considerarse como una prueba
sobre el conocimiento o la inteligencia que se realiza de manera oral.
La entrevista con el aspirante al puesto tiene, casi siempre, objetivos distintos al de selec­
ción. Por lo general, el entrevistador proporciona información al entrevistado acerca del puesto
y de la organización y le “vende” la empresa al entrevistado. Objetivos como éstos son razones
legítimas para una entrevista y pueden ser lo suficientemente importantes para influir en la or­

,0T. Janz, “Tlie Pattcm ed Behavior Description Interview: The Best Prophet o f the Future Is the past". cap. I I en R. W. Fder
y G. R herris, eds., The Trnployment Interview Iheory, Research, a n d Praelice. Sage Publícations, N ew bury Park, Cal i f, 1989,
pp. 158-168.
11 G P Latham , ‘T h e Reliability, Validity. and Piactieaiity o f the Situational Interview ", cap. 12 en Eder y Ferris op cit
pp. 169-182.
8 .7 6 F A C T O R E S H U M A N O S , E R G O N O M ÍA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

ganización para conservar la entrevista, aun cuando no resulte eficaz con respecto al costo como
procedimiento de selección.

Estrategias de decisión en la selección. En cada procedimiento de selección, se debe generar

un resultado que represente a cada candidato. En seguida, se debe generar una estrategia de
decisión para determinar la forma en que se usarán los resultados y decidir a cuál candidato o
candidatos se ofrecerá el trabajo. Los principales tipos de estrategias incluyen decisiones
subjetivas, limitación múltiple, suma ponderada y estrategias mezcladas.
D ecisio n es su b jetiva s. La costumbre tradicional de selección de personal es que las
decisiones de selección se realicen de una manera informal y no sistemática. La persona que
toma las decisiones o un comité revisa la información disponible de cada candidato y, sólo
deciden a quién se debe ofrecer el trabajo. Este método no es muy recomendable en la mayo­
ría de los casos.
Lim itación múltiple. En este método, se establece un límite o resultado mínimo aceptable
para cada proceso de selección. Para ser aceptable, el aspirante debe satisfacer todos los límites
(o cuando existen muchos procesos de selección, todos excepto uno o dos). Este es un método
adecuado cuando existen muchos candidatos y más de una vacante. En especial puede ser atrac­
tivo cuando uno o más de los procedimientos de selección resulte relativamente costoso. Si se
pueden administrar primero los procedimientos menos costosos, se eliminarán algunos candi­
datos sin la necesidad de los procedimientos costosos. Así, la organización ahorrará dinero,
pero a expensas de una menor exactitud en la selección.
Un problema serio con este método es la elección de los puntos límite. No existe un método
que sea del todo satisfactorio para realizar este tipo de elección. Los métodos creados para las
evaluaciones educativas son, tal vez, los mejores.12
Sum a ponderada. Se obtiene un resultado compuesto para cada candidato:

C = suma WjX¡ déla n (1)

donde existen n procedimientos de selección, X¡ es el resultado del procedimiento de la i-ésim a

selección y W¡ es el peso asociado. Los pesos pueden establecerse sobre la base de un juicio
subjetivo, aunque es más probable que funcionen bien si se establecen sobre la base de un
estudio previo, el cual permita el cálculo de los coeficientes de regresión. En principio, el uso de
los coeficientes de regresión como pesos producen la selección más exacta posible con un modelo
lineal. Un modelo lineal es el apropiado para la mayoría de las situaciones de selección.
E strategias m ezcladas. Es común emplear una mezcla de la estrategia de límites múltiples
y de la de suma ponderada. Por ejemplo, con frecuencia es eficaz emplear una estrategia de
cuatro etapas: (1) una etapa inicial aproximada basada en el curriculum vitae, en las formas
de solicitud y, quizá, en entrevistas breves; (2) pruebas impresas para aquellos que pasen la
etapa inicial; (3) entrevistas y pruebas de desempeño para el grupo de aquellos que obtengan los
más altos resultados de las pruebas y (4) empezando con los que están en la parte superior de la
Iista, un examen médico para cada aspirante hasta que un número suficiente de éstos haya pasado
el examen y aceptado la oferta de trabajo.

Evaluación de los procedimientos de selección. El concepto clave en la evaluación de los

procedimientos de selección es la validación. En el contexto de la selección de personal, valida­
ción significa el grado en que las decisiones de selección son correctas. La validación no es una
característica del procedimiento o de los procedimientos de selección, sino más bien del pro­
ceso de decisión. Supongamos que por medio de un proceso mágico pudiéramos determinar qué
tan bien ejecutaría cada candidato el trabajo, si se les diera la oportunidad; un procedimiento de
selección perfectamente válido predeciría, de una manera perfecta, el desempeño en el trabajo
de cada candidato. Por supuesto, no sería posible conocer la forma en que los candidatos no
exitosos habrían desempeñado el trabajo. Todo lo que se puede hacer es reunir las evidencias
sobre la probabilidad de que los procedimientos de selección producirán buenas decisiones. Se

12 S. A. Livingston y M. J. Zieky, Passing Seo res A M anual f o r Selling Slandards o f Perform ance on E ducational and
O ccupational Tests: Educational Testing Service, 1982.
 S E L E C C IÓ N , M E JO R A M IE N T O Y E V A L U A C IÓ N D E L P E R S O N A L 8 .7 7

reconocen tres tipos principales para obtener evidencias sobre la validación: el relacionado con
el criterio, el relacionado con el contenido y el relacionado con el constructo.
Evidencia para la validación relacionada con el criterio. Esta se obtiene a partir del estu­
dio de la relación entre los resultados del procedimiento de selección y los resultados de criterio
que representan aciertos en el trabajo o de capacitación, para un grupo de empleados. El índice
usual de la relación es el coeficiente de correlación, r = Cxy/SxSy, donde Cxy es la covarianza de
los dos grupos de resultados y Sx y Sy son las desviaciones estándar respectivas.
Es muy común atribuir la validación a un procedimiento de selección si la correlación que se
obtiene de un estudio dado es lo suficientemente alta, dado el número de casos de la muestra de
estudio, como para ser diferente de cerc, en forma significativa, a un nivel de confianza de 0.05.
Sin embargo, esta convención es dudosa, debido a que el coeficiente es inestable, a menos que
la muestra de estudio sea muy grande y a que se pueda obtener o encontrar otra evidencia d¿ va­
lidación. Es una mejor práctica considerar los resultados de un estudio de validación relacionado
con el criterio como una sola pieza de evidencia sobre la cual se basa el juicio general de validación.
La medición del criterio debe seleccionarse o crearse para representar la calidad de satisfacción
del puesto. En la mayoría de los casos, lo mejor es una medida global del desempeño del trabajo.
No es necesario que el criterio sea muy confiable siempre y cuando sea posible obtener una
estimación exacta de su confiabilidad. La estimación de la validación se reduce por la falta de
confiabilidad en el criterio, pero el coeficiente se puede ajustar para tomar esto en cuenta. Para
mayor información sobre éste y otros problemas técnicos sobre los estudios de validación
relacionados con el criterio, véase el volumen sobre la validación de pruebas de Wainer y Braun.13
Evidencia para la validación relacionada con el contenido. Este tipo de evidencia se re­
fiere al punto en que el contenido del procedimiento de selección es similar al contenido de un
aspecto relevante del puesto. Por contenido se entiende, ya sea el conocimiento o la habilidad
necesaria para desempeñarse bien en el procedimiento de selección y en el puesto. Así, para
reunir este tipo de evidencia acerca de una prueba de conocimientos de procedimientos sus­
pendidos como un procedimiento de selección para sargentos de la policía, uno analizaría la
prueba y el puesto para determinar si el conocimiento necesario para obtener un resultado alto
en la prueba también se necesita para ejecutar bien el trabajo. En una prueba de mecanografía
que se use como proceso de selección para secretarias, uno ejecutaría un análisis similar en
relación con las habilidades involucradas.
No existe un índice aceptable de validación de contenido. Más bien, se realiza un juicio en
cuanto a la intensidad de la evidencia para la validación relacionada con el contenido. Este tipo
de evidencia no debe servir como la única base para evaluación de un procedimiento de selec­
ción. Debe ser un suplemento de otros tipos de evidencia de validación o de evidencia que
muestre qué tan bien funciona el procedimiento de selección en la práctica o, de manera prefe­
rible, de ambos.
Evidencia para la validación relacionada con el constructo. Este tipo de evidencia consta
de datos o argumentos que tienden a mostrar el grado en el cual (1) el procedimiento de selec­
ción es una medida adecuada de un constructo o idea psicológica definida y (2) el constructo es
un elemento importante en la ejecución de un buen trabajo. Por lo común, el constructo caracteri­
zaría la conducta habitual de las personas; es decir, sería un rasgo. La evidencia para la valida­
ción relacionada con el constructo tiende a ser compleja y extensa. Normalmente, es necesaria
una serie de estudios, más que una investigación única.
Confiabilidad. La confiabilidad se define como se describió antes en las medidas de la
valoración del desempeño. También se puede estimar de la misma manera y por medio de al­
gunos procedimientos que constituyen un caso especial de formas equivalentes de confiabili­
dad. Es especialmente importante determinar la confiabilidad de un procedimiento de selección
cuando gran parte de la evidencia de la validación es del tipo relacionado con el contenido.
Otros indicadores de funcionamiento. Otros aspectos que deben verificarse son:

1. Para una prueba o procedimiento similar, la dificultad debe corresponder, por lo menos en
forma aproximada, a los estándares que se aplican en el trabajo.

13H. W ainer y H. 1. Braun, eds , Tes/ Vaüdity, Erlbaum , H illsdale, N. J., 1988.
8 .7 8 F A C T O R E S H U M A N O S , E R G O N O M ÍA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

2. Los procedimientos de recolección de la información deben describirse con claridad en un

conjunto de instrucciones.
3. Las instrucciones para obtener resultados deben ser claras y deben producir resultados
consistentes.
4. Los límites de tiempo para las pruebas y los procedimientos similares deben ser los apropia­
dos y la adhesión a ellos debe ser estricta.
5. La seguridad de la prueba debe mantenerse con rigidez cuando sea necesario (es decir, cuando
el conocimiento previo del contenido de la prueba proporcione a un candidato una ventaja
injusta).

Validación de una combinación. La validación de los procedimientos de selección múlti­

ple se ha estudiado sólo en el contexto de la validación relacionada con el criterio, empleando
una estrategia de la suma ponderada. Considere la ecuación que relaciona los resultados del
procedimiento de selección con los resultados del criterio:

C = suma W¡X¡ + e (2)

donde e es el término de error y los otros términos son los que se dan en la ecuación (1). Cuando
se minimiza e. en un sentido del menor ajuste, la ecuación (2) es la ecuación de la regresión, en
la cual los pesos producen la mejor combinación lineal. El coeficiente de validación es, entonces,
la correlación múltiple, es decir, la correlación de la mejor combinación lineal con el criterio.
Tres factores determinan el peso que corresponde a cada procedimiento de selección en la
ecuación de regresión. El primer factor, por supuesto, es la validación relacionada con el criterio
del procedimiento de selección; mientras más alta sea esta validación, más alto será el peso. El
segundo factor es la variabilidad del procedimiento de selección; los pesos se relacionan
inversamente con la variabilidad. El tercero, es el patrón de las intercorrelaciones de los pro­
cedimientos de selección con cada uno de los otros; mientras más bajas sean las intercorrelacio­
nes para un procedimiento de selección dado, más peso se dará a este procedimiento.
Según las estadísticas, ios valores de la regresión tienden a ser inestables a menos que la
muestra de estudio sea muy grande. De aquí que el uso de los valores exactos sea, por lo general,
innecesario y los coeficientes de validación múltiple se deban considerar solo como estimacio­
nes aproximadas.
Generalización de la validación. A menudo, se ha afirmado que la validación de un
procedimiento de selección o compuesto se limita a una situación específica en la cual esta se ha
estudiado. Sin embargo, estudios meta analíticos recientes han mostrado que la generalización a
través de las organizaciones y de las situaciones, casi siempre sepuede justificar sí eltrabajo y
el ambiente en dos organizaciones o en dos situaciones son oastante similares. De aquíque,
antes de adoptar o de tratar un procedimiento Je selección para un propósito dado, uno debe
examinar los estudios de validación de ese procedimiento para trabajos similares de otras orga­
nizaciones. Estudios confirmatorios por parte de la organización que ios usa son deseables, por
supuesto, pero no siempre son necesarios o definitivos.
Utilidad. Para muchas organizaciones, la determinación final de la utilidad de un proce­
dimiento o de un programa de selección puede depender de la pregunta sobre la utilidad económi­
ca o el análisis beneficio-costo. Una función general que expresa la utilidad de la selección es:

(/= VPS - C (3 i

donde U = dólar obtenido por persona seleccionada ai año

V = validación relacionada con el criterio
P = variación en la productividad o desviación estándar del criterio, expresado en dólares
por año
S = selectividad o resudado promedio del procedimiento de selección o resultado com­
puesto de aquellos que se quedaron cor. el trabajo dividido entre la desviación es­
tándar de los resultados de iodos los candidatos
(' - costo por persona seleccionada al año
 S E L E C C IÓ N . M E JO R A M IE N T O Y E V A L U A C IÓ N D E L P E R S O N A L 8 .7 9

Ésta es una versión explícita de la fórmula. Se han propuesto versiones más complejas para
tomar en cuenta el valor en tiempo del dinero, consideraciones de impuestos y otros factores.
Consideraciones de empleo justo. Los patrones que actúan con ética se esmeran para
asegurarse de que se den a todos los aspirantes al puesto consideraciones justas e imparciales.
En Estados Unidos, este motivo ético se intensifica por medio de diversas leyes, especialmente
por el título VU del Acta de los derechos humanos, de 1964, bajo el cual es ilegal discriminar, en
el momento de tomar una decisión de personal sobre la base de raza, color, religión, sexo o
nacionalidad. Se hace una distinción entre el tratamiento distinto y el impacto distinto. El
tratamiento distinto sucede cuando el patrón intenta discriminar y procede a hacerlo. Por otro
lado, el impacto distinto puede suceder sin una intención explícita por parte del patrón. Este
último tratamiento incluye el uso de un procedimiento de selección por una “expresión facial
neutra" que, sin embargo, da como resultado una discriminación. Dicha discriminación es tam­
bién ilegal, a menos que el patrón pueda demostrar que sus prácticas de selección sirven a un
objetivo comercial; una muestra de validación sería, por lo general, pertinente.
Existen diversas complejidades legales que caracterizan el aspecto de la discriminación en el
empleo, por lo que es recomendable buscar consejo legal sobre tales aspectos.

CAPACITACIÓN Y MEJORAMIENTO

Ya es tradicional distinguir entre la capacitación y el mejoramiento, probablemente basados en

que el mejoramiento es una actividad más etérea e idiosincrásica que la capacitación. Sin embar­
go, ambas palabras se refieren al proceso de cambiar, con toda intención, el comportamiento;
además, es poco lo que se puede obtener al proponer dos procesos como éstos.
La gente cambia, ya sea que desee cambiar o no. El cambio no planeado, sin embargo, es
improbable que constituya el progreso hacia los objetivos del individuo o de la organización.
Es importante que las organizaciones, de acuerdo con sus empleados, se organicen para un cam­
bio planeado en las habilidades, conocimientos, hábitos de trabajo, interacciones sociales y
actitudes de los empleados (señalemos todos éstos como cambios en las habilidades).

Ideas psicológicas en el cambio de comportamiento. La teoría psicológica sugiere ciertas

ideas para cambiar el comportamiento. Algunas de las ideas de uso más inmediato se resumen
en los siguientes párrafos.
Refuerzos. Dado un estimulo E, una persona proporciona una respuesta R. Si R es seguido
por un estado o condición que cambie la probabilidad de que la persona responda con una
respuesta R a un estímulo E la próxima vez, se dice que ese estado o condición es un refuerzo.
En términos menos técnicos, un refuerzo es una consecuencia agradable que ocasiona que la
persona tienda a repetir la respuesta, o una consecuencia desagradable que ocasiona que la per­
sona tienda a evitar proporcionar una respuesta en el futuro.
Por lógica, existen cuatro posibilidades después de un estímulo E:

1. La persona responde R; la consecuencia es agradable, así que R llega a ser más probable en la
siguiente presentación de E.
2. La persona responde no R (cualquier respuesta diferente de R)\ la consecuencia es agradable,
así que no R llega a ser más probable la próxima vez.
3. La persona responde/?; la consecuencia es desagradable, así que R llega a ser menos probable.
4. La persona responde no R\ la consecuencia es desagradable, así que no R llega a ser menos
probable la próxima vez y por lo tanto, R llega a ser la más probable.

Todas estas posibilidades han mostrado que son eficaces bajo algunas circunstancias. Sin
embargo, la primera, el refuerzo positivo, es la que ha resultado más útil.
La repetición de una secuencia estimulo-respuesta sin un refuerzo consecuente nos lleva a la
extinción o a la desaparición de la respuesta. No obstante, no es necesario reforzar una respuesta
deseable en cada aparición. Por el contrario, las acciones que al inicio se refuerzan de manera
8 .8 0 F A C T O R E S H U M A N O S , E R G O N O M ÍA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

esporádica tienden a ser más duraderas y más resistentes a la extinción que aquellas que al inicio
se reforzaron en cada ocasión.
Para que los refuerzos sean eficace1: en el cambio del comportamiento de un empleado, es
esencial que quien refuerce sea claramente dependiente de las acciones deseadas del empleado.
El empleado debe estar convencido de que el refuerzo se transmitirá si, y sólo si, él o ella res­
ponde como se especificó. Este es un punto que con frecuencia se descuida. Por lo general, las
organizaciones realizan poco esfuerzo para remarcar, por ejemplo, la relación (si existe alguna)
entre la cantidad de un pago y la productividad del trabajador durante el correspondiente periodo
de pago.
Muchas aplicaciones de la teoría de refuerzos se enfocan sólo a estimular o a desanimar las
acciones que ya se encuentran en el repertorio del empleado. Sin embargo, también es posible
cambiar el comportamiento a través de un refuerzo, usando la idea de las fo r m a s . En esta teoría
se transmite un refuerzo cuando se ejecuta alguna aproximación de la acción deseada. Al inicio
del proceso, la aproximación puede ser muy deficiente; conforme procede la teoría de las formas,
el refuerzo se aplica sólo cuando la aproximación llega a estar un poco más cerca, hasta que la
acción es como se desea. Por ejemplo, para enseñar a un vendedor malhumorado a sonreír a los
clientes, comience por recompensar su expresión facial que sea menos desagradable que la de
costumbre, después recompense las expresiones neutrales y, de manera gradual, proceda a
recompensar expresiones faciales más y más agradables.
M odelaje. La teoría de las formas es, con frecuencia, un proceso laborioso y, por lo general,
innecesario con los aprendices adultos. Aprendemos muchas de nuestras habilidades al observar
a los que las ejecutan y cuando copiamos sus acciones. Si un modelo de desempeño será la base
del aprendizaje, es crucial que el modelo sea uno bueno. A menudo, se pide a un trabajador nue­
vo que aprenda observando a los empleados con más experiencia; como resultado, éste elige un
modelo que es todo menos perfecto y aprende algunos hábitos de trabajo deficientes. La geren­
cia debe esmerarse por lograr que los empleados aprendan sólo de aquellos que hacen bien el
trabajo. Muchos programas de capacitación modernos emplean películas o cintas de video para
transmitir los modelos de comportamiento correctos, asegurándose así que el modelo sea co­
rrecto y consistente.
P ráctica activa. El aprendizaje se facilita cuando el alumno es activo en lugar de pasivo. Si
la habilidad que se desea aprender incluye el movimiento físico, la capacitación debería diseñar­
se de tal manera que el alumno ejecute realmente los movimientos o las manipulaciones lo más
rápido y frecuente posible. Si la habilidad incluye el conocimiento o el razonamiento, el alumno
debería dedicar el mayor tiempo posible de capacitación como sea posible para producir el
conocimiento o el razonamiento. Por ejemplo, en lugar de leer y de volver a leer el material de
un libro de texto, el alumno debe dejar el libro a un lado lo más pronto posible y tratar de relatar
o de ensayar el contenido esencial. Por supuesto, se debe consultar el libro para verificar la
exactitud y compensar una deficiencia.
E stablecim iento de objetivos. Una herramienta poderosa para mejorar el desempeño o el
conocimiento es el establecimiento de objetivos. Por lo general, no es muy eficaz desear sólo ser
mejor o hacer las cosas de una mejor forma. Sin embargo, cuando las personas establecen los
objetivos de una manera apropiada, se obtienen resultados. Los objetivos establecidos de una
manera adecuada son: (1) específicos y mensurables (“no llegaré tarde más de dos veces el
próximo mes”, en vez de “trataré de ya no llegar tarde”), (2) sujetos a una programación de
tiempo cuando sea apropiado, (3) lo suficientemente difíciles como para ser un reto, pero lo
suficientemente fáciles como para ser posible de alcanzar y (4) aceptados por el alumno. Con
frecuencia, el último punto se descuida. Algunos jefes y personas encargadas de la capacitación
persisten en establecer objetivos para los alumnos, sin interesarse en lo que éstos puedan pen­
sar. Si el objetivo es ser eficiente, el alumno debe aceptarlo y comprometerse a trabajar con
miras hacia él. Como consecuencia, el alumno debe participar en el establecimiento del objetivo
o confiar en que el encargado de la capacitación establezca un objetivo justo y razonable.
C onocim iento d el desem peño. La práctica no necesariamente hace personas perfectas. El
alumno puede estar practicando habilidades incorrectas o ineficaces y, por lo tanto, aprende las
cosas de una manera errónea. El alumno debe tener acceso a una información actualizada y
precisa acerca de su desempeño. Algunas veces, el alumno puede observar el desempeño o su
resultado y juzgar qué tan bueno es. En otros casos, el alumno necesita de la ayuda de un
dispositivo o de otra persona que le proporcione la información sobre su desempeño.
 S E L E C C IÓ N , M E JO R A M IE N T O Y E V A L U A C IÓ N D E L P E R S O N A L 8.81

El conocimiento del desempeño o retroalimentación no siempre es buena. Con frecuencia,

éste parece una crítica o el alumno lo interpreta como una crítica. Las personas tienden a ser
defensivas cuando se les critica y rechazan la información. Los encargados de la capacitación y
los supervisores deben (1) proporcionar una retroalimentación, tanto positiva como negativa,
(2) establecer un clima de confianza antes de intentar una crítica extensa y (3) remarcar la ma­
nera en que el alumno puede hacerlo mejor, en lugar de la forma en que se ha equivocado.
Transferencia. La transferencia es el grado en el cual el alumno aplicará en el trabajo la
habilidad que acaba de aprender. A menudo, los programas de capacitación y de mejoramiento
se prueban en el salón de ciases o en otros contextos distintos a los del trabajo. Cuando el
empleado regresa al trabajo, la nueva habilidad o conocimiento puede no usarse o puede no
adaptarse a la situación del trabajo. Para evitar esta situación, el encargado de la capacitación y
del mejoramiento debe (1) estar seguro de que el empleado intenta emplear la nueva habilidad
en el trabajo, (2) diseñar la capacitación de tal manera que sea pertinente al trabajo (por ejemplo,
mediante una simulación del ambiente de trabajo en el salón de clases o mediante intervalos
frecuentes de preguntas dirigidas a los alumnos sobre cómo podrían aplicar en el trabajo las
habilidades que acaban de aprender), (3) enseñar los principios que se pueden aplicar, por lo
general, a las situaciones de trabajo, en vez de enseñar procedimientos específicos que no se
pueden aplicar en algunas situaciones de trabajo y (4) asegurarse de que el supervisor y los
compañeros del alumno estén esperando un nuevo comportamiento y de que lo apoyarán y lo
estimularán en el trabajo.
Distribución de la práctica. Dado que x horas se dedican a una actividad de aprendizaje,
¿cuántas sesiones deben programarse y qué tanto debe durar cada sesión? Existe una extensa
evidencia que indica que, para elevar al máximo el aprendizaje y la retención, debe haber un
número relativamente, grande de sesiones cortas. Por supuesto, con frecuencia el tiempo míni­
mo de una sesión se puede regular por la necesidad de echar a andar un equipo, reunir a un gru­
po de alumnos, etcétera. Sin embargo, dentro de los límites razonables establecidos de acuerdo
a consideraciones prácticas, es mejor reducir al máximo la duración de una sesión.
Las sesiones no necesitan tener una duración uniforme. Si es necesario programar una o
más sesiones largas al inicio, por razones logísticas o de otro tipo, sería deseable tener ciertas
sesiones de revisión cortas en las semanas o meses subsecuentes. Por ejemplo, a menudo se
presenta el caso de que un empleado deja el lugar de trabajo normal para asistir a un curso de
capacitación, que puede durar desde una hora hasta un año. Cualquiera que sea la duración del
curso, sería recomendable que el empleado y el supervisor encuentren oportunidades subsecuen­
tes para revisar cualquier parte del curso sobre el que el empleado tenga pocas oportunidades de
practicar. En otras palabras, la revisión y el ensayo son partes importantes de la capacitación.

Ambientes de la capacitación. La capacitación puede llevarse a cabo en una gran variedad de

ambientes y contextos.
Capacitación en el salón de clases. La capacitación más formal se lleva a cabo en un
escenario similar al de un salón de clases de una escuela. Dicho escenario permite un control y
una organización fáciles de aplicar a los grupos de alumnos; además, muchos métodos y me­
dios de capacitación son fáciles de adaptar. La principal desventaja de un salón de clases es que
está lejos del trabajo, no tanto en distancia como en contexto y ambiente general. Puede ser
difícil fomentar la transferencia en el salón de clases.
Capacitación en un ambiente de trabajo simulado. Para fomentar la transferencia, las
instalaciones para la capacitación deben diseñarse de tal manera que simulen la situación del
trabajo o alguna parte de éste. Por ejemplo, la capacitación para el usuario de una computadora,
éste puede aprender en una consola similar a la que se emplea en el lugar de trabajo. El aprendiz
practica, en teoría, las respuestas pertinentes al trabajo de acuerdo a las entradas de información
pertinentes al mismo.
Capacitación en el trabajo. Para una transferencia máxima, parece ser que la capacitación
debe realizarse en el lugar de trabajo. Algunas veces, este razonamiento se justifica. En la mayo­
ría de los casos, sin embargo, una capacitación en el trabajo es ineficaz y poco efectiva. La ins­
trucción es, por lo general, informal y no planeada. Existe la probabilidad de que el aprendiz
principiante obstaculice las actividades productivas. El supervisor y uno o más trabajadores
experimentados deben tomarse tiempo fuera de sus obligaciones regulares para instruir y dirigir
al alumno.
8 .8 2 F A C T O R E S H U M A N O S , E R G O N O M IA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

Aun después de que se efectúa el aprendizaje inicial, la capacitación en el trabajo continúa.

Por lo general, se supone que los empleados aprenden conforme perciben un sueldo y que,
mientras obtienen más experiencia, acumularán más conocimientos y habilidades pertinentes al
trabajo. No hay duda, el aprendizaje se realiza; sin embargo, no siempre podrá ser del tipo que la
gerencia preferiría. En muchos casos, lo que aprende el empleado con experiencia es a dar
excusas, cómo parecer ocupado sin tener en realidad mucho que hacer o cuantas faltas de asisten­
cia puede tener.
C apacitación de actitudes. Algunas organizaciones han llagado a la conclusión de que se
beneficiarían si los empleados mostraran ciertas actitudes y estilos de interacción con otras
personas. Por tradición, se desea que los empleados sean más abiertos, sinceros y cooperadores
con los demás. Se han elaborado ciertos programas de capacitación con la intención de modificar
las actitudes.
La mayoría de dichos programas son del tipo conocido como grupos T, grupos de encuentro
o capacitación de sensibilidad. Un grupo de personas se encuentra durante un periodo de varias
horas o días, con la guía de un facilitador. Llevan a cabo ejercicios enfocados a aclarar sus acti­
tudes y sus sentimientos, además, analizan sus propios sentimientos y los de cada uno de los
otros, no necesariamente en el contexto de las relaciones de trabajo. Se les motiva a que promue­
van un estilo abierto y de confianza.
Muchos de los programas mencionados, aunque es posible que no todos, tienen un impacto
en las actitudes y comportamiento de los participantes. No obstante, existen por lo menos dos
problemas con la mayoría de los programas de sensibilidad. El primer problema es que, debido
a que los sentimientos se expresan de una manera abierta, la atmósfera emocional en un grupo
puede llegar a estar muy cargada. Hay ciertas personas que pueden sentir una tensión tan
amenazadora que se retiren emocional o físicamente. El facilitador debe ser competente y estar
alerta para identificar los problemas que se susciten, además, debe estar preparado para brindar
la asesoría profesional para aquellos que lo necesiten. El segundo problema es que la transferen­
cia al trabajo de un grupo de sensibilidad es probable que sea muy poca. Los intentos por abrirse
y compartir las experiencias emocionales en el trabajo no siempre son aceptados por aquellos
que no han participado en la capacitación. Cuando éste es el caso, es probable que se abandone
el nuevo estilo de interacción.

Necesidades de capacitación. Muchos programas de capacitación se diseñan sobre ia base de

la noción intuitiva de alguien , en lo que él cree que es necesario. La intuición es algunas vece s
adecuada, sin embargo, el promedio organizacional mejorará si se emplean procedimientos
formales y sistemáticos.
Para identificar las necesidades, es lógicamente necesario, primero, identificar el conjunto
de conocimientos, habilidades y actitudes que se necesitan en un trabajo; segundo, inventariar
el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que tienen las personas que ocupen un
puesto y, tercero, comparar estos dos conjuntos. Las necesidades de capacitación marcan la
diferencia, es decir, los requisitos que no reúnen las personas que ocupan los puestos.
Los requisitos del puesto se establecen en el análisis y en la descripción del mismo. Sin
embargo, muchas descripciones de puestos no se refieren a los requisitos de conocimientos,
habilidades y actitudes. De aquí que pueda ser necesario extender y expandir la descripción del
puesto para cubrir esos aspectos y dar consideración a las formas en que los expertos realizan el
trabajo.14 Además, es importante actualizar las descripciones del puesto de manera periódica
para tomar en cuenta los métodos nuevos, el equipo recién adquirido y las nuevas políticas.

Objetivos de la capacitación. Dada una definición de las necesidades de capacitación, ei

encargado de ésta puede entonces formular los objetivos de la instrucción. En la mayoría de las
situaciones, éste es un proceso directo. Sin embargo, puede ser necesario especificar dos tipos
de objetivos: aquellos que caracterizan la habilidad necesaria para el trabajo y aquellos que son
necesarios para la evolución de la habilidad. Los objetivos del segundo tipo se llaman objetivos
fa c u lta tiv o s . Por ejemplo, si la habilidad que se aprenderá es la estimación de la distancia a

14 M. T. H. C hi, R. G laser, y M. i. Farr, The Nuiure o f Experh.se, Erlbaum, H illsdale, N. J., 1989.
 S E L E C C IO N , M E JO R A M IE N T O Y E V A L U A C IÓ N D E L P E R S O N A L 8 .8 3

p a r tir d e u n m a p a , p u e d e s e r n e c e s a r i o q u e a l g u n o s a l u m n o s n e c e s i t e n q u e p r i m e r o s e les e n s e ñ e
l a s i d e a s s o b r e ¡ a r e l a c i ó n y ¡a p r o p o r c i o n a l i d a d .
E x iste n a lg u n o s in c o n v e n ie n te s en relació n c o n a lg u n o s o b je tiv o s e sp e c ífic o s. C o n f r e c u e n ­
cia, los a l u m n o s a v a n z a d o s y s u p e r io r e s se s e n tirá n m u y r e s tr in g id o s p o r e llo s y p u e d e n su frir
u n a p é r d i d a d e m o t i v a c i ó n . H a y a l g u n o s t e m a s d e m a t e r i a s lo s u f i c i e n t e m e n t e c o m p l e j o s q u e
in c lu s o los e n u n c i a d o s d e los o b je tiv o s del a p re n d iz a je so n d ifícile s o im p o s ib le s d e fo rm u la r.
U n o d e b e e sta r a lerta ante la p o s ib ilid a d d e q u e este tip o d e te m a s s e a d e m a s ia d o incierto c o m o
p a ra q u e se p u e d a e n se ñ a r. N o o b stan te, p a re c e c laro q u e a lg u n o s c o n ju n to s c o m p le jo s d e ideas
o d e o tra s h a b ilid a d e s i m p id e n u n a f o r m u la c ió n fácil, p e ro p u e d e n , sin e m b a r g o , e s tu d i a r s e y
ap ren d erse con provecho.
U n a v e z q u e s e h a n f o r m u l a d o i u r- o b j e t i v o s , e l c o n t e n i d o d e l a c a p a c i t a c i ó n p u e d e e s p e c i f i ­
c a r s e d e i n m e d ia to . E s te c o n s is te e n m a te r ia l q u e tra ta los o b j e t i v o s y n a d a m á s . A l g u n o s o b j e t i ­
v o s s o n t a n a m p l i o s q u e n o s e p u e d e n c u b r i r p o r c o m p l e t o . E n ta l c a s o , e s n e c e s a r i o t o r n a r u n a
m u e stra del o b je tiv o y p ro p o rc io n a r u n a g u ía p a ra g en eralizar esos p u n to s q u e n o se c ubrirán de
m a n e r a explícita.

Métodos y medios de capacitación. ' n m é t o d o d e c a p a c ita c i ó n es la e s tr a te g ia g e n e r a l q u e se

e m p l e a e n la c a p a c i t a c i ó n o e n vi m e j o r a m i e n t o . U n m e d i o d e c a p a c i t a c i ó n e s e l m e d i o f í s i c o p o r
m e d i o d e i c u a l s e e í c e i u a e l m é t o d o . P a r a ia m a y o r í a d e l o s p r o p ó s i t o s , n o e s n e c e s a r i o d i s ­
tin g u ir, .e u n a m a n e r a estric ta, e n tre e s ta s d o s id e a s.
C o n fe re n cia y d h c a s io n E n e s t e m é t o d o , u n p r o f e s o r p r e s e n t a e! m a t e r i a l e n f o r m a o r a l ,
r e s p o n d e a l a s p r e g m - u í s d e l o s o r n e m o s , h a c e p r e g u n t a s y d a p i e a la d i s c u s i ó n . É s t e e s u n
m é t o d o m u s í i e . - u b i c , c - •!> i r c c u e m e a c ¡ f o c a d o p e r o r a r a v e z c o n s i d e r a d o i n t e r i o r a o t r o s m é t o ­
d o » . 11.i i c o n f e r e n c i a . l e n e a c i u a l i / a r s c d e e r u c d i a t y . d e lo c o n t r a r i o , d e b e c a m b i a r s e p a r a a d a p ­
t a s e a la s c i r c u n s t a n c i a s ‘ a r a b i o s Les- b u e n o s r e s u l t a d o s d e l m é t o d o d e p e n d e n e n g r a n p a r t e d e
ia h a b ü i d a u \ d e fo n s o t i v í m i ó n d e l p r o l e s o r
P e l í c u l a y r i ü e o a •>. , Ef oa p e l í c u l a p u e d e p r e s e n t a r u n a a m p l i a g a m a d e i n f o r m a c i ó n v i ­
s u a l v a u d i t i v ; P u e d e u s a r a n i m a i. '. r, a c t u a c i o n e s r e a l e s o u n a c o m b i n a c i ó n d e a m b a s . E s
e s p e c i a l m e n t e u í f ¡ r ú a dfo f o fo r o c a a c t i v i d a d e n u n a f o r m a e s t á n d a r . E l c o s t o i n i c i a l p a r a r e a ­
l i z a ; u n a p e u c u í á u - . b u - , p e r o el c o s t o p e r m u s t i a r í a p u e d e s e r b a j o d e s p u é s d e m u c h a s e x p o ­
s i c i o n e s . E s d i f í c i l ¡ n a n t e n e i n o ‘. a s i ó J ó . ¡ o c a p e l í c u l a .
Instr " e j i ó n i r, e s t e m U ó d o , s e p r e s e n t a u n a p e q u e ñ a c a n t i d a d a e i n s t r u c ­
ció n t e n e c e s i t o u n a n " p u e s t a p o r p a rto del a l u m n o y se p r o p o r c i o n a u n a r e t r o a l i m e n t a c i ó n
m n i e a f o r a . E s t a s e . c i e n c i a ve r e n c o h e ta q u e i o d o e l m a t e r i a ! s e h a p r e s e n t a d o y s e h a d o m i n a ­
d o . u o r lo g e n e r a ! , l^ I n d i c e . l o r p e a j a m a d a a u t o r r e g u l a s u r i t m o d e a v a n c e , p e r m i t i e n d o q u e
io s a í u n i n c s rápido:, ro y o o g r a n t e f o i d d u d y q u e lo s a l u m n o s l e n t o s t o m e n el t i e m p o q u e
n ecesitan E n ia iu . P U e c l ó i . p: a g r a m a d a o p u e d e e m p l e a r u n a c o m p u t a d o r a p a r a p e r m i t i r la
r a r f o n c t r d d i í „ u t i i d e ! l l u i o p r d t c f o f o te in- ' r u c A o n e r , p r i n c i p a l m e n i e p a r a a y u d a r a a q u e l l o s
i.L ií n n :. -5 u ' h : h a y a n c n e m i i c o m u í c-i !em<. o q u e ru , lo e n t i e n d a n e n a b s o l u t o .
. * * -í /;. í ; .• . •-* rt . , la d f o m e i ó n J e ! . o r o f e » : - . , u n t i r a p o d i s c u t e e i p r o b l e m a s o b r e u n
- ■■■-. ; ü m i .4 d : - . r a n e t a , , -<c fox f o r a n o s . s; u s p o u d e n d e m a n e r a e f e c t i v a , d e b a n
fosee: ’!»■" fo * :é , r : :d í, o-rM.-.ui c - i s f i ’ d e a c u e r d o a s u d i s e ñ o . S i e l ¿ ta so e s r e a l y
o o 'cLio;;-; fo ; r a n s ¡ y . ;e n c íe f o n e m b a r g o , c o n i r e c u f i . c i a d m é t o d o e s -
"ín ,¡fo d; f o . u : .... j. , r d . d ,nc: : d e : ip - c r e n it. u to o c ia h a b i l i d a d r e l a c i o n a d a c o n el t r a b a j o
uí* é s -e ^ f o a f o :f o n , r y . : e u m í e fo pa r- fo u e j ; t r a b e i o r e l a c i o n a d o
con cu - t e i o n -¡i: ..foye V r , d- d n T - . d ; j e s q u e »c j r n j E - f o r t i .-s a l u m n o s s e
’ Ui'ce.: r » , p . p r y p E s t e m é l ; t e s ¡i, • » d : . r u f o - r ó n ; ! ; : Sa» h a b i l i d a d e s qt-í- se c e n e n q u e a p r e n
de* v: p E r e r ’:> r o r - i i n d r i i é i y tctl ia n d o n a s .
vfo r - ...o . r . s r r d trab ajo q „ e se sin .u ia n ju n u - c o n u n a situ a-
, ,■■■.: : r e n p-f o fo_ , ’-vtfo::>J ; o c s p r v. a p r e n d e r á n , E o s a l u m n o s a c t u a r á n c o r n o
■ V .; e s : . C ris : .p ;e e r ■: ir. , g r u p c - r r f o l C T , , . ', o e l f o u r n n o
:n r o r - f o r c ü ! e p - n . n e e : e n n h f o f o l r : v r i : r n. .for E s t e m é i o f o ; p e - m i t e q u e s e l o g r e u n alte-
n i v e l d ■ , ' o m f o r i f o n e e n fo y f o c -f o ó n ele la s h a b i l i d a d e s , p e r o , p o i fo g e n e r a l . „s d i f í c i l c o n f o o l a r
d r. v . c v e f o • fo f o s e . . v ’ e ñ o tío i .f o r n ic a

i / a i:- !--fo d . d . / c t í í t c fofo -.'.Uintrif. ' c f o o u - m o dfo d . s t :>e k- la ñ t p a ; u g e r f o ; v ..p o n a n !.; pero
. ’ .; - ■■ • S ' " a ; r r V c . r:V , a p re n d id o
8 .8 4 F A C T O R E S H U M A N O S , E R G O N O M ÍA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

las habilidades deseadas. La medición puede ser una prueba escrita del tipo de un salón de clases
común. Una alternativa es simular una situación de trabajo que exija de la aplicación de una o
más de las habilidades pertinentes, permitir que cada alumno tome el papel de un trabajo de
interés en que simule la situación y evaluar la eficacia de las acciones del alumno en relación
con los objetivos de la capacitación. Por último, es deseable observar el comportamiento del
empleado cuando regresa al trabajo, identificar los casos cuando la habilidad es apropiada y
registrar el grado en que el empleado aplique dicha habilidad de una manera eficiente.

Evaluación de ¡osprogramas de capacitación. La planeación cuidadosa por parte de personas

con experiencia puede llegar a producir un programa de capacitación eficaz. Sin embargo, por
desgracia no existe una forma para estar seguros de que dicho programa funcionará. De aquí que
sea esencial evaluar la eficacia de cada programa. Es útil categorizar los esfuerzos de la evaluación
de acuerdo al tipo de resultados considerados, como se describe en los siguientes párrafos.
Ejecución del programa. Un problema común con los programas de capacitación es que
simplemente no se pueden llevar a cabo en la manera en que se diseñan. Hay evidencia de
ciertos casos en que se ha planeado, de una manera cuidadosa, un programa de capacitación, se
ha informado a los supervisores y a los encargados de la capacitación y se han dispuesto los
materiales del programa; sin embargo, el programa no se pone en operación o se realiza sobre
una base deformada. Para verificar qué tan bien se ha efectuado el programa, el evaluador debe
buscar información tal como (1) el número y títulos de las personas que han actuado como pro­
fesores y alumnos, (2) qué tipo de materiales de capacitación se han distribuido, tales como los
libros de texto o las herramientas, (3) el número y la duración de las sesiones de capacitación y
de reuniones, (4) la asistencia a cada reunión o sesión de capacitación, (5) los objetivos cubiertos
en cada sesión, (6) la adecuación de las instalaciones usadas, (7) la disponibilidad y el uso de
equipo de enseñanza, como por ejemplo los proyectores de películas y (8) el número de alum­
nos cuyo avance se evaluó así como la integridad de las evaluaciones. Toda esta información se
compara con la que se planeó y se interpreta de acuerdo a las necesidades de la capacitación y al
funcionamiento organizacional relacionado con las mismas.
Aceptación. Si un programa de capacitación es efectivo, por lo general es necesario que los
alumnos aprueben su plan y su implantación o, por lo menos, lo consideren aceptable. Asimis­
mo, resulta valioso preguntar a los alumnos qué tan interesante o útil les parece el programa.
Aunado a esto, los alumnos deben ser capaces de criticar y de evaluar el programa con algún
grado de objetividad y de conocimiento. Normalmente, la información evaluativa del alumno se
reúne por medio de un cuestionario o de una entrevista.
Cambio en el comportamiento del alumno. Debido a que el programa de capacitación está
diseñado para cambiar el comportamiento del alumno, tiene sentido verificar si en realidad ha
ocurrido dicho cambio, como resultado del programa. El instrumento de medición sería, por lo
general, el mismo que se empleó para evaluar el avance individual del alumno. Debido a que se
medirá el cambio, la prueba de evaluación se debe aplicar tanto al inicio como al final del
programa. Se deben emplear formas alternativas de la prueba ya que los alumnos pueden recordar
el coritenido de una prueba específica y esto puede influenciar sus respuestas en la prueba posterior
al programa.
Cambio en el desempeño del trabajo. La retribución de cualquier programa de capacita­
ción es obtener de los empleados un mejor desempeño en el trabajo. Un cambio de este tipo es,
por lo general, difícil de observar y de cuantificar. Algunas maneras de hacerlo son:

1. Entrevistar a los supervisores de una muestra de participantes después de un tiempo pruden­

te. Pedirles un reporte sobre las ocasiones específicas en que los participantes se desempe­
ñaron mejor en las áreas pertinentes al programa de lo que se esperaba que hicieran antes de
que se efectuara la capacitación.
2. Pedir a los supervisores o a los participantes que conserven una bitácora o un diario con los
acontecimientos que indiquen el avance o el retroceso en las áreas correspondientes al pro­
grama de capacitación.
3. Utilizar entrevistas o cuestionarios a terceras personas, por ejemplo los clientes, para esti­
mar el alcance de las nuevas habilidades después de que se aplicaron en el trabajo.
 S E L E C C IO N , M E JO R A M IE N T O Y E V A L U A C IÓ N D E L P E R S O N A L 8 .8 5

4. Reunir los registros de producción antes y después del programa de capacitación; comparar
los datos del programa previo y posterior en las áreas relacionadas con la capacitación.
5. Reunir las valoraciones del desempeño antes y después del programa para obtener una mues­
tra de participantes. Verificar las diferencias relacionadas con el programa.

Es probable que los datos reunidos por cualesquiera de estos métodos no sean confiables. En
algunos casos, los datos serán del todo inaceptables. Sin embargo, justo como cuando una señal
intensa encubre el ruido; se podrá observar un fuerte impacto del programa, a pesar de la poca
confiabilidad de los datos. Si el impacto del programa de capacitación no es lo suficientemente
fuerte para ser detectado, es posible que no sea lo suficientemente intenso para justificar el costo
del programa.
U tilidad de los programas de capacitación. La utilidad se puede estimar como:

U = EP - C

donde U = utilidad en dólares por alumno al año

E = tamaño del efecto
P = variación de la productividad, como en la ecuación (3)
C = costo del programa por alumno al año

La magnitud del efecto es la diferencia en el desempeño del trabajo entre el nivel promedio
del programa de capacitación y el empleado promedio comparable que no ha participado aún en
el programa, en unidades de desviación estándar. Normalmente, la magnitud del efecto se debe
estimar a través de uno o más estudios del cambio en el desempeño del trabajo.

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CAPÍTULO 4
EVALUACION DE PUESTOS1
George J. Matkov, Jr.
A ttorney at Law
Matkov, Salzm an, M a d o ff ó¿ Gunn
Chicago, Illinois

Debra I. Danner,
A ttorney at Law
M atkov, Salzman, M a d o ff & Gunn
Chicago, Illinois

Lo ideal es q u e se p a g u e a los e m p le a d o s de a cu e rd o con las c a ra c te rístic a s del tra b a jo q u e re a ­

licen y c o n el v a lo r que é ste ten g a en relació n con los d e m á s p u e sto s d e la o rg a n iz a c ió n p a ra la
q u e tra b a ja n . L a c o m p e titiv id a d e x te rn a d e la e stru c tu ra sa larial de la c o m p a flía es, a sim ism o , un
fa c to r im p o rta n te en sus n o rm as de p ag o ya que, en un m erc a d o c o m p e titiv o de p u e sto , d e b e
c o n tin u a r a tra y e n d o y re te n ie n d o a ¡os so licitan tes calific ad o s.
Establece,i v a lo re s para los p u e sto s y d ife re n c ia le s de p a g o in te rn o s es u n o de los re to s m ás
im p o rta n te s a los q u e se d e b e e n fre n ta r la o rg a n iz a c ió n al d ise ñ a r y a d m in istra r su p la n de p a ­
go s. M ie n tra s m ás g ra n d e se a la o rg a n iz a c ió n , m ay o r im p o rta n c ia te n d rá n la c o n s is te n c ia y la
e q u id a d de las n o rm a s de e stru c tu ra c ió n tan to en los p u e sto s y c o m o en la d istrib u c ió n de los
su e ld o s e n tre los d ife re n te s d e p a rta m e n to s. M ie n tra s m ás p e rso n a s desempeñen las m ism a s la ­
b o re s o tare as sim ila res, m a y o r será la d e m a n d a de “ e! m ism o su e ld o p o r el m ism o tra b a jo ” .
M ie n tra s m ás d ifíc ile s, a rd u a s o te d io sa s '¡can Lis tare as o las c o n d ic io n e s del tra b a jo , m ay o re s
se rá n las e x p e c ta tiv a s de ios e m p le a d o s re sp e c to a la c o m p e n sa c ió n d e su s e sfu erz o s.
L a in sa tisfa c c ió n ele ios e m p le a d o s d e b id a a las c o stu m b re s sa lariale s de su p a tró n , te n d rá un
e íe c to m uy c la ro en la e v o lu c ió n y p ro d u c tiv id a d de los m ism o s, así c o m o en su re la c ió n c o n los
a d m in istra d o re s de la c o m p a rtía y c o n su s c o m p a ñ e ro s de tra b a jo . A lg u n o s tal vez. re n u n c ie n :
o tro s tratará n de o rg a n iz a r un sin d ic a to q u e p ro te ja sus in te reses, p re se n ta rá n q u e re lla s a n te ei
s in d ic a to e x is te n te o b u sc a rá n re cu rso s a trav é s d e la p ro te c c ió n de las a g e n c ia s a d m in istra tiv a s
y los o rg a n is m o s ju ríd ic o s. L os so lic ita n te s y los c a n d id a to s p o te n c ia le s p u e d en re n u n c ia r al
p u e sto q u e les o fre z c a la c o m p a ñ ía en fa v o r d e p u e sto s m ás a tra c tiv o s y d e un su e ld o m ejor.
E s in e v ita b le q u e el h e ch o de re sp o n d e r a tale s p re o c u p a c io n e s c o n a u m e n to s de su e ld o
a le a to rio s para to d a s las c a te g o ría s d e p u e sto s o b ien , con a ju ste s d e su e ld o in d iv id u a le s, só lo
sirv a p a ra a g rav a r el p ro b le m a y p e rp e tu a r las d e sig u a ld a d e s p e rc ib id a s (o re a le s ) de la e stru c-

; N uestro agradecim iento a M arty Nadis, CCP, analista de alto rango sobre com pensaciones en The M anagem ent A ssociation
o f ISÜíkls y a Denms Sulik, supervisor de! departam ento de ingeniería industrial en la com pañía Sta-Rite Industries, Inc.. en
O e |a \a n , W iseonstn. por su am able colaboración en la revisión de este capítulo.

8 .8 7
8 .8 8 F A C T O R E S H U M A N O S , E R G O N O M ÍA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

tura de pagos de la compañía. Lo más importante es que también socavará la credibilidad de ésta
en lo que respecta a los sueldos generales y a los lineamientos generales del departamento de
recursos humanos en sí. Por el contrario, las compañías deben resolver tales problemas con la
cabeza bien puesta, mediante una revisión periódica de la estructura de puestos y del sistema de
sueldos como un todo y mediante la modificación de éste conforme sea necesario. Resulta
igualmente importante que se promueva el entendimiento común entre los empleados y ad­
ministradores en lo que concierne a la forma en que funciona toda la estructura de pagos, de
manera que las percepciones de la gente puedan estar cerca de la realidad.
La evaluación de puestos es la herramienta mediante la cual se puede realizar esta revisión
general y se puede lograr el ajuste. Su meta primordial es ayudar a establecer estructuras de pago
equitativas y justificables, es decir, aquellas que garanticen el mismo sueldo por el mismo tra­
bajo y que recompense a los empleados que trabajen en los puestos de mayor valor para la
compañía y/o en los puestos más arduos que exijan de un mayor esfuerzo o habilidad.

EVALUACIÓN DE PUESTOS

En pocas palabras, la evaluación de puestos es un proceso formal por medio del cual la compa­
ñía determina el valor relativo de los diversos puestos de que se compone, con el fin de establecer
y mantener una base sólida para la administración de los sueldos. Para la mayoría de las orga­
nizaciones, la evaluación de puestos ya no es la novedad que fue durante el decenio de 1940,
cuando se diseñaron muchos de los sistemas básicos. Por el contrario, se ha convertido en una
herramienta muy respetada y utilizada por compañías de todos tamaños en todo el mundo.
La evaluación de puestos comienza con el análisis y la descripción de cada puesto, tal y co­
mo es en la actualidad dentro de la compañía. A continuación, los contenidos del trabajo se
miden mediante un conjunto de categorías o criterios, a fin de determinar su valor relativo. Una
vez terminada la evaluación, los puestos se clasifican de acuerdo a su puntuación y se agrupan
en una jerarquía de grados, que constituye la base para establecer (o modificar) la estructura
salarial. En este punto, la organización puede plantear el pago mínimo y el máximo para cada
grado, con base en una variedad de factores externos e internos. Después se debe verificar la
exactitud y la consistencia del sistema de pagos resultante, para que se ponga en marcha y se
mantenga con mano justa y equitativa.
Se deben tener en mente los tres principios básicos para la evaluación de puestos: (1) el pro­
ceso de evaluación de puestos establece el valor relativo, más que el valor absoluto del mismo;
(2) lo que se evalúa es el puesto, no a la persona que lo realiza y (3) el resultado de la evaluación
es sólo uno de los factores con los que se determina el nivel salarial adecuado para un puesto o
clase de puestos en particular.

DECISIONES ADMINISTRATIVAS

Un programa de evaluación de puestos es un trabajo muy importante que demanda una

planificación intensa, mucho tiempo y un gran esfuerzo, de principio a fin, por parte de todos los
que tomen parte en ella. Por lo tanto, la primera decisión importante que se debe tomar es si en
realidad se tiene que llevar a cabo un estudio de los puestos. Esta decisión es trascendente, no
sólo por el gasto que se debe realizar, sino porque el proceso y sus resultados tendrán un efecto
sobre las decisiones y las operaciones del personal de la compañía durante mucho tiempo. Por
esto la decisión de embarcarse en un estudio de los puestos debe tomarse en el nivel más alto de
la organización y debe contar con todo el apoyo de sus ejecutivos en jefe, así como del equipo
de directivos locales. Por ejemplo, con el fin de que este compromiso quede claro para todos los
empleados, el anuncio sobre la realización del estudio debe provenir de los altos directivos de la
compañía, más que del departamento de personal o de ingeniería industrial.
 E V A L U A C IÓ N D E P U E S T O S 8 .8 9

Por lo general, se piensa en recurrir a un programa de evaluación de puestos cuando se dan

las siguientes circunstancias:2

• Se ha generalizado la insatisfacción interna y con frecuencia surgen disputas en torno a la

estructura salarial, incluyendo reclamaciones acerca de que un trabajo similar no recibe el
mismo sueldo, que se paga lo mismo por trabajos muy distintos o que las diferencias en los
sueldos no se relacionan con el trabajo que en realidad se realiza. (Véase el análisis más
adelante.)
• A la gente le preocupa que, como resultado de la discriminación ilegal, ciertos grupos de
obreros (las mujeres, por ejemplo) ganen menos.
• Se han introducido nuevos equipos y nuevos métodos de trabajo que han cambiado el con­
tenido de muchos de los puestos, lo que provoca la necesidad de plantear nuevas bases para
una remuneración equitativa de los obreros afectados.
• Se han efectuado cambios en la organización (como la consolidación de la compañía) que
demandan la modificación del esquema de pagos a fin de armonizar los diversos niveles
salariares en una sola estructura coherente.
• Cambios en la naturaleza de trabajos, máquinas, métodos de producción y productos, han
dejado un número inmanejable de descripciones de trabajo para administrar.
• El plan comercial de la organización exige cambios en la distribución de los recursos y en la
administración de los costos de mano de obra.
• La introducción de nuevas formas de pago (como el pago según el desempeño, la participación
de beneficios u otros incentivos para el desempeño), los cuales exigen que se establezca una
estructura de pagos con bases sólidas.
• Una tasa de rotación de personal muy alta y un creciente número de fracasos en los intentos
de contratación indican que, en otras industrias del ramo o de la zona, se están ofreciendo
oportunidades de puesto mejor remuneradas.

No obstante, la evaluación de puestos es más que un simple paliativo para rectificar ciertos
problemas salariales. Es indispensable un análisis a fondo tanto de los puestos individua­
les como de las formas de toda la estructura de la organización, con el propósito de establecer
unas bases sólidas para la administración moderna de recursos humanos y para la creación de
lincamientos generales. De hecho, la evaluación de puestos resulta muy útil cuando forma par­
te de un paquete de medidas encaminadas a resolver un conjunto más amplio de asuntos ad­
ministrativos.

EL MISMO SUELDO POR EL MISMO TRABAJO

Uno de los factores más importantes que han afectado al crecimiento de la evaluación de puestos
en los últimos 30 años ha sido la proliferación de leyes federales y estatales que demandan que
los patrones den a los empleados el mismo sueldo por el mismo trabajo.
La Ley Federal de Pago Igual3y el título VII de la Ley de Derechos Civiles de 19644establecen
que es ilegal la discriminación que se presenta en forma de paga desigual con base en el sexo, así
como en la Orden Ejecutiva 11246 (que cubre a los contratistas del gobierno), los derechos
civiles estatales y las leyes para el mismo sueldo. En los términos de la Ley Federal del Pago
Igual el “trabajo equivalente” se define como el trabajo cuya esencia es la misma, aunque no
necesariamente idéntica.5 El propósito de la ley federal se ha descrito de la siguiente manera:6

2 A daptado de International Labour Organisation. Job Evaluation, Ginebra, 1986, pp. 4-5.
129 U .S.C. § 206(d) (1963).
4 42 U.S.C. § 2000e t t seq. (1964).
’ 29 CFR § 1620.13(a).
‘'S h u liz v Whealon G lass Co., 421 F.2d 259 (3d Cir. 1970), cari Je n ied 398 U.S. 905 (1970).
8 .9 0 F A C T O R E S H U M A N O S , E R G O N O M ÍA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

L a le y s e p la n e ó c o m o u n a e x te n s a c a rta e s ta tu ta r ia d e lo s d e r e c h o s d e la m u j e r e n el c a m p o e c o n ó m ic o .
B u s c a b a s u p e r a r la a n tig u a c r e e n c ia d e la in f e r io r id a d d e la m u je r y e l im i n a r lo s e s f u e r z o s d e s v a l o r iz a n ­
te s s o b re los e s tá n d a re s d e s u b s is te n c ia d e los s u e ld o s r e d u c id o s p a ra la s o b re ra s , así c o m o la s c o n s e c u e n c ia s
e c o n ó m ic a s y s o c ia le s q u e e m a n a b a d e e lla .

L a ley fed eral so b re su e ld o s ig u ales c o n tie n e la sig u ie n te d isp o sic ió n :

N in g ú n p a tr ó n q u e te n g a e m p le a d o s s u je to s a c u a le s q u ie r a d e la s d is p o s ic io n e s d e e s ta s e c c ió n p o d r á
c o m e te r d is c r im in a c ió n ... e n tr e lo s e m p le a d o s , to m a n d o c o m o b a s e el s e x o , p a g á n d o le s u n s u e ld o ... d e
u n n iv e l m e n o r q u e el q u e le p a g a a lo s e m p le a d o s d e l s e x o o p u e s to ... p o r u n tr a b a jo e q u i v a le n t e , e n lo s
p u e s to s c u y o d e s e m p e ñ o e x ija la tn is m a h a b ilid a d , el m is m o e s f u e r z o y la m is m a r e s p o n s a b il id a d y q u e
se r e a lic e en c o n d i c io n e s la b o ra le s s im ila re s , e x c e p to c u a n d o ta l p a g o se e f e c tú e d e a c u e r d o c o n (i) u n
s is te m a b a s a d o en la e x p e rie n c ia ; (ii) u n s is te m a d e m é r ito s ; ( iii) u n s is te m a q u e m id a la s r e m u n e r a c io n e s
p o r la c a n tid a d o la c a lid a d d e la p r o d u c c ió n ; o (iv ) un d if e r e n c ia l b a s a d o e n c u a lq u ie r o tr o f a c to r d if e r e n te
d e l s e x o ...

L a ley p ro h íb e , p o r e je m p lo , c la sific a r los p u e sto s c o m o “ lig e ro s ” o “ p e s a d o s ” , p a ra lu eg o

c o lo c a r a to d a s, o a casi to d as, las m u je res en los p u e sto s “ lig e ro s” en un n iv el de re m u n e ra c ió n
m ás b a jo , c u a n d o éstas re aliz a n el m ism o trab a jo su sta n c ia l q u e los h o m b re s q u e e je c u ta n los
tra b a jo s “ p e s a d o s ” , c o m o se ría el caso de c o n ta r con dos c a te g o ría s d ife re n te s p a ra los “ c o n ­
s e rje s” (h o m b re s ) y los “ c o n se rje s” (m u je res).
M ie n tra s q u e la e q u id a d o in eq u id a d d e los p u e sto s se ju z g a rá , p o r lo g e n e ra l, de a c u e rd o con
las n e c e sid a d e s y el d e se m p e ñ o del trab a jo real, m ás q u e d e las c la sific a c io n e s o los títu lo s 7, el
c o n ta r c o n un siste m a serio p a ra la e v a lu a c ió n d e los p u e sto s p u e d e ser de g ra n a y u d a p a ra
d e fe n d e r la le g itim id a d de la e stru c tu ra sa larial d e un e m p le a d o . N ó te se q u e la ley d e p a g a igual
p o r tra b a jo e q u iv a le n te e sp e c ific a q u e las c o m p a ra c io n e s de los p u e sto s b a jo la m ism a , se re ­
g irán p o r c u a tro fa cto res: la h a b ilid a d , el e sfu erz o , la re sp o n sa b ilid a d y las c o n d ic io n e s la b o ­
rales. N o es de so rp re n d e r q u e , d e sd e q u e se in stitu y e ro n , e sto s fa c to re s h a y an sid o la b a se d e la
m a y o ría de los siste m a s de e v a lu a c ió n de p u e sto s.
Sin e m b a rg o , n o se p u e d en p a sa r p o r a lto las p o sib ilid a d e s d e q u e e x ista n p re ju ic io s en el
p ro c e so de e v a lu a c ió n de p u e sto s en sí. M ie n tra s q u e un e stu d io d el p u e sto p u e d e se r m á s o b je ­
tiv o q u e los ju ic io s p e rso n a le s ad hoc e x p re sa d o s p o r los d ire c tiv o s d e ia c o m p a ñ ía , el p ro c e so
sig u e sie n d o su b je tiv o en m u c h o s se n tid o s. D esd e la se lec ció n d e los p ro p io s m ie m b ro s del
c o m ité de e v a lu a c ió n y del a n a lista , h a sta la e la b o ra c ió n de las d e sc rip c io n e s de los p u e sto s,
p a s a n d o por la se lec ció n y ei g ra d o de im p o rta n c ia que se o to rg u e a ios fa cto res q u e d e te rm i­
n a rán el v a lo r de c a d a u n o de e llo s, así c o m o por la se lec ció n de p u e sto s de re fe re n cia, el p atró n
d e b e h a c e r to d o lo q u e esté de su pa rte para m a n te n e r ia in te g rid a d d el p ro c e so de ev a lu a c ió n y
g a ra n tiz a r q u e c u a lq u ie r in eq u id a d q u e p u e d a h a b e r e x is tid o , no se p e rp e tú e en ei pian de
e v a lu a c ió n d e p u e sto s. Si, p o r e je m p lo , ei c o m ité de e v a lu a c ió n e stá fo rm ad o só lo por h o m b re s
b la n c o s c o n e x p e rie n c ia en u n a g a m a de p u e sto s m uy lim ita d a d e la p lan ta , o si se o to rg a un
p e so m a y o r a los fa cto res m en o s p ie a le c ie n te s e n los p u e sto s d e ios q u e s u e le e n c a rg a rs e
un g ru p o d e e m p le a d o s en p a rtic u la r (c o m o a la n e ce sid ad d e lev a n tar o b je to s p e sa d o s, m ás q u e
a la e d u c a c ió n ), lo m ás p ro b a b le es q u e el p ro c e so se v ic ie y te n g a m e n o s p o s ib ilid a d e s de
d e fe n s a a n te los c a rg o s d e d isc rim in ac ió n .

QUIÉN DEBE HACER EL ESTUDIO DEL PUESTO

L n a v e z q u e se h a to m a d o la d e c isió n d e re a liz a r un e stu d io d e p u e sto s, es n e c e sa rio d e te rm in a r

q u ié n lo lle v a rá a cab o . L a re sp u e sta d e p e n d e rá dei tip o y dei a lc a n c e del p ro y e cto p o r re aliz a r,
a sí c o m o de los re c u rso s d isp o n ib le s p a ra ello. L a c o m p a ñ ía p u e d e c o n tra ta r a lg ú n d e s p a c h o d e
a se so ría e x te rn a p a ra q u e re alic e to d o el tra b a jo o b ien , p u e d e d e c id ir e fe c tu a rlo e lla m ism a , en
fo rm a in te rn a, h a c ie n d o u so d e su s e m p le a d o s c a lific a d o s. A sim ism o , p u e d e e le g ir u n a eo m -
 E V A L U A C IÓ N D E P U E S T O S 8.91

b in a c ió n d e estas d o s form as, re c u rrie n d o a un d e sp a c h o de a se so ría e x te rn o p a ra q u e a y u d e a

los e m p le a d o s d e la c o m p a ñ ía a e fe c tu a r el estu d io .
El c o n tra ta r a u n d e sp a c h o e x te rn o p u e d e ser la fo rm a m ás rá p id a d e te rm in a r el e stu d io , y a
q u e los a n a lista s so n p ro fe sio n a le s c a p a c ita d o s y e x p e rim e n ta d o s, a q u ie n e s la c o m p a ñ ía p a g a rá
p o rq u e lle v e n a c a b o e sa lab o r y só lo e sa labor, de m a n e ra e fic ie n te y c o rre c ta . E s m u y p ro b a b le
q u e su tra b a jo s e a ju s to e im p arcial, pues se su p o n e q u e n o tie n e n n in g ú n in te rés p a rtic u la r, ni
fa v o re s q u e c o n c e d e r d e n tro de la c o m p a ñ ía . A sim ism o , su im p a rc ia lid a d y h a b ilid a d co b ran
im p o rta n c ia c u a n d o los re su lta d o s del e stu d io se v e n c u e s tio n a d o s en a lg ú n p ro c e d im ie n to le ­
gal o de q u e rella . El h e c h o de c o n tra ta r a un d e sp a c h o e x te rn o ta m b ié n p u e d e se r d e se a b le
c u a n d o la c o m p a ñ ía no d isp o n e o n o p u e d e d isp o n e r de los re cu rso s in te rn o s n e c e sa rio s p a ra q u e
se re alic e la tare a. M u c h a s c o m p a ñ ía s son re ac ia s a re tirar e m p le a d o s d e sus ta re a s n o rm ales
p a ra q u e se les c a p a c ite y p u e d an p a rtic ip a r en un p ro y e c to d e e ste tipo.
L a ra zó n p a ra q u e el e stu d io se e fe c tú e en fo rm a in te rn a , es q u e , se n c illa m e n te , los e m p le a ­
d o s d e la c o m p a ñ ía se sie n ta n d u e ñ o s del p ro y e c to y se id en tifiq u e n c o n m a y o r fa cilid a d c o n él,
p u e s e llo s se rán re sp o n sa b le s ta n to de su a v a n c e c o m o d e sus re su lta d o s. A d e m ás, los e m p le a ­
d o s de la c o m p a ñ ía c o n o c e n m ás a c e rc a de las c o stu m b re s del lu g a r d e tra b a jo y p u e d e n e star
m ejo r c a p a c ita d o s p a ra a d a p ta r el p ro g ra m a de e v a lu a c ió n a la luz del c o n te n id o del p u e sto , de
los su e ld o s y de las líneas de a u to rid a d e x iste n tes. (P o r su p u e sto , e ste c o n o c im ie n to d e los
tra b a jo s in te rn o s d e la c o m p a ñ ía tien e su d e sv e n ta ja , y a q u e los e m p le a d o s a c tu a le s p u e d en
te n e r m e n o r c ap a c id a d p a ra a le ja rse de sus p ro p ias p e rc e p c io n e s y e x p e rie n c ia s su b je tiv a s y
p o d e r a p re c ia r la e stru c tu ra g e n era l d e los p u e sto s de la m ism a , d e m a n e ra m ás o b je tiv a .) El
u tiliz a r a los e m p le a d o s de la c o m p a ñ ía p a ra e fec tu a r el e stu d io ta m b ié n c a p a c ita a las p e rso n a s
q u e se e n c a rg a rá n de tra n sm itir, al resto de la fuerza lab o ra l, los re su lta d o s del e stu d io , así c o m o
a q u ie n e s se e n c a rg a rá n de re g u la r y m a n te n e r la e stru c tu ra sa larial, u n a v e z q u e h a y a sid o
estab lec id a. C o n frecuencia, c u an d o un d esp a ch o e x tern o term in a el e stu d io , los d irec tiv o s aceptan
los re su lta d o s c o m o un p ro d u c to te rm in a d o q u e n o d e b e (o n o p u e d e ) m o d ific a rse c o n el p a so
del tie m p o . N o o b sta n te , c o m o se se ñ a la rá c o n in sisten c ia en to d o e ste c a p ítu lo , la e v a lu a c ió n de
p u e sto s fo rm a p a rte de un proceso continuo p a ra m a n te n e r al d ía y en e q u ilib rio la e stru c tu ra
d e p u e sto s y su e ld o s de la c o m p a ñ ía.
R e c u rrir a los se rv icio s de a se so ría d e u n a o rg a n iz a c ió n de e x p e rto s e x te rn a c o m b in a las
v e n ta ja s y re d u c e las d e sv e n ta ja s d e u tiliza r só lo los re c u rso s in te rn o s o los e x te rn o s. Se p u e d e
trae r e x p e rto s p a ra q u e c a p a c ite n y a u x ilie n a los d ire c tiv o s de la c o m p a ñ ía a e sta b le c e r y p o n e r
en m a rc h a un siste m a de e v a lu a c ió n d e p u e sto s bien fu n d a m e n ta d o y se les p u e d e re te n e r a fin
de q u e e fe c tú e n (o a y u d e n a la c o m p a ñ ía a h a ce rlo ) v e rific a c io n e s p e rió d ic a s del siste m a c o n el
cu al y a e stán fa m ilia riz a d o s. M ie n tra s q u e los co sto s de e n tra d a de este m é to d o p u e d e n p a re c e r
a lto s, se d e b en c o m p a ra r c o n los c o sto s de c a p a c ita r y m o n o p o liz a r los re c u rso s in te rn o s d e la
c o m p a ñ ía m ie n tra s d u re el e stu d io , así co m o c o n los c o sto s d e re h a b ilita r y v a lid a r un siste m a
q u e h a d e sv ia d o .

Comité de evaluación de puestos, in d e p e n d ie n te m e n te del m é to d o u tiliz a d o , el p ro y e c to de

e v a lu a c ió n de p u e sto s d e b e re g irse m e d ia n te un c o m ité c en tral c o m p u e sto , en p rim e r lu g a r, p o r
el p e rso n al de la c o m p a ñ ía . P o r lo g e n era l, c o rre sp o n d e a los d ire c tiv o s d e cid ir q u ié n p e rte n e c e rá
al c o m ité . L a m a y o ría de los c o m ités c u e n ta n c o n un p re sid e n te y m ie m b ro s p e rm a n e n te s, así
c o m o c o n m ie m b ro s te m p o ra le s, ta le s c o m o los su p e rv iso re s , los c a p a ta c e s , lo s in g e n ie ro s
in d u stria les y los e sp e cialistas en co n tro l de calid ad , a q u ien e s se p u e d e lla m ar c u a n d o se d isc u ta n
a su n to s re la c io n a d o s con sus á reas o e x p e rie n c ia s p a rticu la res.
Si bien los d ire c tiv o s p u e d en d e c id ir a su m ir el g ru e so de la re sp o n sa b ilid a d del p ro y e c to y
d irig ir e llo s m ism o s las e v a lu a c io n e s , se o b te n d rá n d ato s m ás e x a c to s y se lo g ra rá u n a m a y o r
a c e p ta c ió n de las d e c isio n e s so b re los su e ld o s, si los su p e rv iso re s y los e m p le a d o s d ire c to s
p a rtic ip a n en el p ro c eso . A lg u n a s c o m p a ñ ía s n o m b ran subcomités conjuntos para ¡a evalua­
ción de puestos, p re c isa m e n te con e ste p ro p ó sito . L os m ie m b ro s del su b c o m ité c o n ju n to p u e d en
p a rtic ip a r en el e stu d io en sí o, tal v ez, lo m ás im p o rta n te , p u e d en se rv ir c o m o o rg a n is m o de
re v is ió n p a ra los re su lta d o s del p ro y e cto an te s de fin aliza rlo . A sim ism o , los m ie m b ro s del s u b ­
c o m ité c o n ju n to p u e d e n ju g a r un pap el e se n cial e n la d ise m in a c ió n d e la in fo rm a c ió n a c e rc a del
p ro g ra m a d e fin itiv o d e su e ld o s y las ra z o n e s en las q u e se b a sa , u n a v e z q u e é ste se p re s e n ta a
su s d e m á s c o m p a ñ ero s.
8 .9 2 F A C T O R E S H U M A N O S , E R G O N O M IA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

La elección de los empleados que formarán parte del comité conjunto es esencial para el
éxito de éste. Al igual que los miembros del equipo directivo, deben representar a una extensa
variedad de departamentos, contar con una extensa gama de experiencias laborales y ser muy
respetados por sus compañeros.8 Los empleados que tengan “cuentas pendientes" o rencores
particulares pueden viciar o, cuando menos, retrasar todo el proceso.

El papel de! ingeniero industrial. En el programa de evaluación de puestos, el papel del perso­
nal de ingeniería industrial de la compañía, ya esté constituido por una sola persona o bien por
todo un departamento, dependerá del enfoque que ésta elija. Los ingenieros industriales pueden
encontrarse dirigiendo todo el estudio de puestos de principio a fin o pueden actuar como ana­
listas o asesores durante el proceso de evaluación en sí. Independientemente de su papel preciso,
sin embargo, los ingenieros industriales proporcionan información valiosa y prestan sus
conocimientos al proceso de evaluación, además de que, una vez terminado el estudio, se con­
vierten en parte integral de la puesta en marcha y de la administración del sistema de pagos de la
compañía.
Por lo tanto, es esencial que los ingenieros industriales, al igual que los directivos de la com­
pañía, se familiaricen con los diversos sistemas y métodos de evaluación de puestos.

SELECCIÓN DE LOS PUESTOS A INCLUIR EN UN ESTUDIO DE PUESTO

Aunque es posible incluir todos los puestos de una organización en un programa de evalua­
ción, en pocas ocasiones resulta deseable agruparlos a todos en un solo estudio. En vez de ello,
los puestos deben separarse en grandes divisiones naturales o en grupos principales, los cuales
pueden conmensurarse con los planes de pago existentes o proyectados. Por ejemplo, en una
compañía manufacturera, es mejor evaluar los puestos de manufactura por separado de los de
oficina (secretariales, de supervisión y de administración). Para efectos de la evaluación, suelen
segregarse los puestos de gerentes, funcionarios y ejecutivos de alto y dejarse completamente
fuera de los programas de evaluación.
Sin importar cuáles grupos se elijan para un proyecto de evaluación en particular, el resultado
final general debe ser la equidad de lodos los puestos de la compañía.

COMUNICACIÓN CON EL EMPLEADO

Uno de los aspectos más importantes de un programa de evaluación de puestos, aunque muy
insignificante desde el punto de vista histórico, es la necesidad de promover la buena comuni­
cación con los empleados. A fin de lograr la máxima cooperación y aceptación de los empleados,
los directivos deben permitir que la fuerza de trabajo se entere de lo que está sucediendo y por
qué. Además, una de las metas de la evaluación es promover la comprensión y el acuerdo entre
todos los miembros de la fuerza laboral, en cuanto a lo que se espera de ellos y a lo que se con­
sidera de importancia. Un buen programa de evaluación de puestos debe dar lugar al uso de un
lenguaje común que propicie este diálogo.
Como se mencionó anteriormente, la decisión de emprender un programa de evaluación de
puestos debe ser anunciada desde los niveles directivos más altos. Esto no sólo añadirá legiti­
midad al estudio en sí, sino que servirá para afirmar el compromiso de la compañía de responder
a las preocupaciones de los empleados y de encarar los retos que representa un mercado cam­
biante. Sin embargo, los intentos de comunicación de la compañía no pueden detenerse en este
punto. Como parte del proceso de planificación inicial, se debe establecer un programa sistemá­
tico de comunicación con los empleados a fin de mantenerlos informados sobre los avances del
estudio, por medio de avisos, juntas e información escrita. Por ejemplo, se deben efectuar reu-

8 En una em presa sindicalizada, el patrón puede estar obligado a incluir en el com ité a representantes del sindicato.
 E V A L U A C IÓ N D E P U E S T O S 8 .9 3

niones informativas antes de que dé inicio la fase de análisis del puesto, de manera que los em­
pleados tengan conocimiento del proceso de evaluación, que cooperen y acepten el trabajo que
se realice a su alrededor, así como a los propios analistas. Mientras dure el estudio, se deberán
emitir informes periódicos que indiquen los avances y la fecha de culminación estimada. La
compañía que pase por alto estos aspectos importantes de las relaciones humanas de un programa
de estudio del puesto puede encontrarse a sí misma tomando decisiones salariales con base en
datos inexactos o incompletos.
Al concluir el estudio de los puestos, antes de que se les asignen los valores monetarios, debe
darse a los empleados la oportunidad de revisar las descripciones y clasificaciones de los suyos,
así como de examinarlos con los supervisores y con los analistas que hayan participado en el
proyecto. El comité de evaluación debe hacer todo lo que pueda para justificar las decisiones
que se hayan tomado durante el proceso de evaluación y para darse el tiempo necesario para
escuchar las inquietudes de los empleados. Como ya se mencionó antes, los empleados que
participen en el subcomité de evaluación pueden jugar un papel importante en la diseminación
de la información y en el aumento de la aceptación y la comprensión del programa por parte de
los empleados. Se puede instituir un proceso de apelación o un tribunal imparcial que tenga
como meta solucionar las quejas antes de que se ponga en marcha la estructura salarial definitiva.
Cuando se haya terminado el proyecto completo y se haya establecido el plan salarial general
de la compañía, los resultados deberán presentarse a los empleados de manera clara y compren­
sible y, de nuevo, se debe invitar a estos últimos a que hagan preguntas a sus supervisores o a los
miembros del comité de evaluación. La compañía debe preparar una guía escrita de su sistema
de pagos y de su programa de evaluación de puestos para los futuros empleados y para que los
directivos la utilicen y la consulten.

DEFINICIONES

Antes de comenzar un análisis más pormenorizado de los diversos sistemas de evaluación de

puestos y de sus métodos, es importante definir varios de los términos básicos que suelen usar­
se en el proceso de evaluación.9

Puesto. De acuerdo con la American Compensation Association un puesto es “el conjunto

total de tareas, deberes y responsabilidades asignadas a uno o más individuos, cuyo trabajo sea
de la misma naturaleza y del mismo nivel”.10 Mientras que, de hecho, un puesto puede estar
compuesto por el trabajo realizado por más de un individuo, el analista siempre debe tratar un
puesto como si fuera realizado por un solo trabajador para poder descontar las habilidades y el
desempeño individuales.

Tarea. La tarea se define como uno o más elementos que constituyen una actividad definida,
es decir, un paso lógico y necesario para el desempeño del trabajo de un empleado. Un elemento
de la tarea es “el paso más pequeño en el que es lógico subdividir una actividad laboral sin
analizar los movimientos, los traslados o los procesos mentales por separado”. Un deber es “un
grupo de tareas que constituyen una de las actividades definidas y principales que conforman el
trabajo realizado”. Una responsabilidad es “un deber o conjunto de deberes que describen
el objetivo o las razones más importantes de la existencia de un puesto”.11

Posición. La posición- es “el total de la asignación laboral de un empleado, contenido en un

conjunto específico de deberes y responsabilidades. El número total de posiciones de una
organización equivale al número de empleados más las vacantes”.12No obstante, no se recomien-

9 A unque estos térm inos y definiciones son am pliam ente aceptados, los sistem as de evaluación particulares pueden tener sus
propias definiciones, diferentes a éstas y a otros térm inos esenciales.
10 A m erican C om pensation A ssociation, “ Job A nalysis, Job D o cu m en taro n and Job E valuation” (C ertification C ourse 2),
1990.
" Ibid.
12 Ibid.
8.9 4 F A C T O R E S H U M A N O S , E R G O N O M IA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

d a el a n á lisis b a sa d o en las p o sic io n e s d e b id o a q u e d o s o m ás de e lla s p u e d e n te n e r d e s c rip ­

c io n e s sim ila re s o id én tica s.

Habilidad. U n a h a b ilid a d es lo q u e (c u a lq u ie ra q u e se a su c o m p o s ic ió n ) el tra b a ja d o r que

d e se m p e ñ a el p u e sto d eb e ten e r de a n te m an o .

ANÁLISIS DE PUESTOS

El a n á lisis d e p u e sto s es el fu n d a m e n to d e to d o el p ro c e so d e e v a lu a c ió n . Es el p ro c e so de
o b te n c ió n , c la s ific a c ió n y d o c u m e n ta c ió n s is te m á tic a s d e to d a la in fo rm a c ió n p e r tin e n te
re la c io n a d a c o n la e se n c ia d e un p u e sto e sp e c ífic o , in c lu y e n d o a sp e c to s tale s c o m o las ta re a s
q u e lo c o m p o n e n , las h a b ilid a d e s, c o n o c im ie n to s , a p titu d e s y re sp o n s a b ilid a d e s n e c e sa ria s
p a ra un b u en d e se m p e ñ o del e m p le o .1' El o b je to de un a n á lisis d e p u e sto s es e la b o ra r u n a
d e sc rip c ió n e x a c ta y c o n c isa q u e p u e d a u sa rse p a ra e v a lu a r el c o n te n id o y el “ v a lo r ” de los
m ism o s. U n a n á lisis e x h a u s tiv o se rv irá tam b ién p a ra se ñ a la r las re la cio n e s y las je ra rq u ía s q u e
en ese m o m e n to e x ista n d e n tro d e la o rg a n iz a c ió n .
El a n á lisis de p u e sto s es u n a a c tiv id a d laboral m uy in te n sa , q u e d e m a n d a tie m p o y a te n c ió n ,
p o r ig u al, de q u ie n e s la re alizan , de los su p e rv iso re s, de los g e ren tes y d e los p ro fe s io n a le s d e ios
re c u rso s h u m a n o s. T o m a tie m p o d e te rm in a r cuál in fo rm a ció n se d e b e re ca b ai y m u c h o m ás
tie m p o to d a v ía el re u n ir, p ro c esa r, a n a liz a r y d o c u m e n ta r to d o s los d a to s. A d e m as, d e b id o ¡t u n e
se tra ta de un p ro c e so de in tru sió n q u e se in m isc u y e en a sp e c to s tale s c o m o lo q u e ia g e n te h a ce
en sus p u e sto s, la m a n e ra en q u e su p u e sto in te rac tú a c o n o tro s y las c a ra c te rís tic a s de »u
su p e rv isió n , p u e d e p ro v o c a r a n sied a d en tre la fu e rz a lab o ral si é sta se sie n te in c ie rta en c u a n to a
las in te n c io n e s d e los d irec tiv o s. P o r lo tan to , se d e b e d e d ic a r tie m p o a c o n stru ii una base de
c o n fia n z a y c o m p re n sió n e n tre los d ire c tiv o s, el a n a lista y los e m p ic a d o s con ei fin d e g a ra n tiz a r
q u e la in fo rm a c ió n q u e se o b te n g a se a e x a c ta y c o m p le ta .14
A d e m ás, c o m o lo m e n c io n a L an g e. d e b id o a q u e se c o n c e n tra en Uf. o b jeto in ta n g ib le lla m a ­
d o “ p u e s to ” , el c u al e x is te d e n tro d e u n e n to rn o d in á m ic o y en c a m in o c o n -ta n te . d e n o m in a d o
“ el lu g a r d e tra b a jo ” , la in fo rm a c ió n q u e se re ca b a d u ra n te el a n á lisis de un p u e sto su e le tei e r
u n a v id a d e u so lim ita d a . A sí, in clu so si el p u e sto se c o n sid e ra e sta b le t* in c a m b ia b le po. ’.o
re g u la r, se n e c e sita u n a v e rific a c ió n d e la in fo rm a ció n o b íem d .. u a n u n las p re g u n ta s su rg e n
d e sp u é s de u n a ñ o o m ás d e q u e se ha te rm in a d o el e sta d io .'"
E os fru to s d e u n a n á lisis c o m p le to d el p u c .a o --un m u é 1' - 111 ,e u--. q u e se ¡es d a ce-mo
base d e la m e d ic ió n en el tra n s c u rso del p ro g ram a J e e \ e-¡¡. las J e O p c io n e s de los p u e sto -
s irv e n ta m b ié n p a ra q u e ta n to la c o m p a ñ ía co m o e! tim ía. ¡ un pue: t r.g a n m uy on c la ro lo
q u e se e sp e ra de e sle ú ltim o m ie n tra s lo sea E stas trik :l- , o r .¡¡u n e n la p u ­
d ra a n g u la r d e l p ro g ram a d e a p re c ia c ió n leí d- .em p eñ o v ¿ . >o\ ¡e t t en base a n to de la
c o m p e n s a c ió n como d e la d isc ip lin a . La.-, des t l a io u -•e ui-jaiio;-.!'- .fe U s ¡v-ie-:.’ rabión ser.
e se n c ia le s p a ra to m a r d ecisio n c . so b re e¡ p u u . e d. orno >. x * :- u u . u u n . a-ceo-o
y tra n sfe re n c ia s .
A d e m á s d e ¡ 0 a n te rio r, los e m p le a d o s puede. ¡. u - a r ! <• , : -ie :»•. aá.dUi-- ex r a o . p.u r
v a lid a r su s d e c isio n e s p e rso n a le s en caso de que ' .... a o se tío : n . . ,n : o-, : ¡í ■> ,
d isc rim in a to ria s. P o r e je m p lo , e sta in fo rm a ció n se- . ¡ ■.,.; u ;á a u b . - u f s¡: .b.ccuv ■
c o n tro v e rs ia s a c e rc a d e c u e s tio n e s tale s c o m o U s .;L s f í. ¿ e x e n ta s > la- 1.0 -,v e n a
m ism o su e ld o , el v a lo r c o m p a ra b le , la d is c rim in a d ' -¡. -n r p u e sto y la .-a M e / de 'a s p ru e b a s da
se le c c ió n . P o r e je m p lo , d e a c u e rd o c o n la ley de -Esc -.n c H a d e s d e lo- e ? ta¿ :-itn d e n sc-s, d c !
a ñ o 19Ó0 (“ A D A ” , p o r su s sig la s en in g lé s), los .'■stm'-ar-iv- " ios i-ib m c íes i o n ce, ■ n . ' e . ai
ola las d e s c rip c io n e s q u e a n te rio rm e n te s o s te n .3 p atrón . m u “ U n í io n es e '- n d a k - ; " 1 :¡
p u e sto e n p a rtic u la r d el q u e se h a y a e x c lu id o a un ..torero .u scc i -rÁe-t, - r e : f¡- á - ik - A u m n ir

1' V-. .ir M a n p o w e r C o in n u s s io n , D iv isió n oí e.-:e i '¡ai A iig U '': • ‘ .• • Ni y.. •

O l i f i f .i t:c itf.prc.úos de! .ícrvo, Vv's'-hinirton. D : -i '
J :v. rtniin R 1 amió. i o h Atnis s t \ a u d D o e ’-uu-.u s b er- ’l :• -u ■y ’¡* ;
,s m" ■ v ;> ;
 E V A L U A C IÓ N D E P U E S T O S 8 .9 5

F A B R IC A N T E D E H E R R A M IE N T A S Y T R O Q U E L E S

R e a liz a d e b e re s d e r e p a ra c ió n y m o d if ic a c ió n d e u n a v a r ie d a d d e h e r r a m ie n ta s , tr o q u e le s , m o ld e s , c a lib r a d o r e s
y a c c e s o r io s y c o n s tr u y e p ie z a s y m o d e lo s p a r a p r o to tip o s .

T r a b a ja a p a r t ir d e im p re s o s , b o s q u e jo s , d ib u jo s e in s tr u c c io n e s :

1. P la n e a y c o n s tr u y e tr o q u e le s d e to l e r a n c i a r e s tr in g id a p a r a p e r f o r a c ió n , p u n z o n a d o y fo r m a d o a p a r tir d e
b o s q u e jo s y d e p a r te s d e p ie z a s .

2 P ru e b a , v e r if ic a y u tiliz a la s h e r r a m ie n ta s n u e v a s p a r a a s e g u r a r s e d e q u e se m a n te n g a n la s e s p e c if ic a c io n e s
a n te r io r e s .

3. M o d if ic a la s h e r r a m ie n ta s e x is te n te s c o n el fin d e s a tis f a c e r la s n e c e s id a d e s d e p ie z a s n u e v a s p a r a la
m a n u f a c tu r a .

4. C o n s tr u y e h e r r a m ie n ta s , a c c e s o r io s y c a lib r a d o r e s p a r a la s o ld a d u r a , el e n s a m b le y el ta lle r m e c á n ic o .

5. P la n e a y c o n s tr u y e p ie z a s d e r e p a r a c ió n p a r a la s m á q u in a s a p a r tir d e p ie z a s d e m u e s tr a y d e b o s q u e jo s .

6. T r a b a ja c o n el p e r s o n a l d e in g e n ie r ía p a ra c o n s tr u ir p r o to tip o s d e p ie z a s y m á q u in a s , e n s a m b la u n id a d e s
y r e c o m ie n d a c a m b io s d e d is e ñ o e n lo s p r o d u c to s p a ra f a c ilita r s u f a b r ic a c ió n .

7. P la n e a s e c u e n c ia s d e o p e r a c ió n y e f e c tú a u n a v a r ie d a d d e p r e p a r a c io n e s d if íc ile s p a r a el m a q u in a d o .

8. L o c a liz a lo s p r o b le m a s d e la p r o d u c c i ó n d e h e r r a m ie n ta s , tr o q u e le s y m o l d e s ; a n a liz a y d ia g n o s t ic a la
n a t u r a le z a d e lo s p r o b le m a s y lle v a a c a b o a c c io n e s c o rre c tiv a s .

9. M a n tie n e al s u p e r v is o r in f o r m a d o d e lo s p r o b le m a s p o c o u s u a le s d e l e q u ip o y la h e r r a m ie n ta .

U sa u n a d iv e r s i d a d d e h e r r a m ie n ta s m e c á n ic a s , c a lib r a d o r e s d e a ltu r a , p la c a s d e s u p e r f ic ie , c o m p a r a d o r e s
ó p tic o s , m ic r ó m e lr o s , c a lib r a d o r e s d e c h a p a s , b lo q u e s d e p r e c is ió n y h e r r a m ie n ta s m a n u a le s

S ig u e la s n o r m a s d e s e g u r id a d y m a n tie n e el á r e a d e tr a b a jo lim p ia y o r d e n a d a . R e a liz a o tr o s d e b e r e s r e l a ­

c io n a d o s c o n e s to , s e g ú n se le a s ig n e n .

F I G U R A 4.1 D e s c rip c ió n de p u e s to s d e un fa b ric a n te de h e rra m ie n ta s y tro q u e le s (D e la N a tio n a l M e ta l T ra d es

A s s o c ia tio n )

si éste hubiera podido realizar tales funciones y si hubiera necesitado o no cierta adecuación
razonable para hacerlo. Por lo tanto, es esencial que estas descripciones sean no sólo exactas
sino neutrales con respecto al sexo de las personas y no discriminatorias con respecto al color de
su piel.

Recolección de la información. La información para el análisis del puesto se reúne a partir de

una variedad de fuentes, incluyendo las descripciones existentes sobre el mismo, los cuestionarios,
los estudios, las entrevistas y la observación directa. Mientras más datos pueda obtener el analista
durante este proceso de recolección de información, más exacta será su evaluación.
El primer paso en el proceso de análisis del puesto es determinar el tipo específico de
información necesaria, así como los métodos que se pueden utilizar para recabarla. Los datos
recogidos deben aclarar la esencia (incluyendo las tareas, deberes y responsabilidades principales)
y el nivel del trabajo realizado. Asimismo, debe incluir la amplitud y los tipos de conocimiento,
la habilidad y los esfuerzos físicos y mentales, asi como la responsabilidad necesarios para el
trabajo. Los detalles correspondientes al ambiente laboral, los riesgos y las condiciones físicas
generales que afecten el trabajo también pueden resultar pertinentes.16
La amplitud de la información que se debe incluir en cada descripción completa del puesto
dependerá, en gran medida, del tipo de sistema de evaluación que se haya elegido y de los
factores que sirvan como base para la evaluación de los puestos durante dicho proceso. Por
ejemplo, el sistema de factores puntuales diseñado por la National Metal Trades Association
(NMTA) analiza cada puesto, tomando como base 11 factores. Si la descripción de un puesto no
contiene todavía información respecto a estos factores, se deberá modificar y extender. La figu-

16 A m erican C om pen saron Association and American Society for Personnel A dm inistraron, Elem ents o f S o u n d Base Pay
A d m inistranon (2d ed ). 1988, p.4.
8 .9 6 F A C T O R E S H U M A N O S , E R G O N O M ÍA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

ra 4.1 muestra la descripción del puesto de un fabricante de herramientas y troqueles, realizada

con el sistema de factores puntuales. Por otra parte, es posible que un sistema completo de
evaluación de puestos necesite información menos detallada.

Fuentes de datos. Independientemente del sistema que se haya elegido, por lo regular, será
necesario reunir información cualitativa y cuantitativa acerca de los puestos incluidos en el
estudio, a partir de una variedad de fuentes de datos primarias y secundarias.
Las fuentes de datos primarias son los empleados que, de hecho, realizan o supervisan el
trabajo. Las técnicas más usadas para recabar la información de ia fuentes primarias incluyen:

• Cuestionarios.
• Entrevistas.
• Bitácoras y diarios.
• Observación directa.
• Planes y manuales de trabajo.
• Hojas de información sobre los procesos, la preparación y los métodos.

Debido a que cada una de estas técnicas tiene sus propias ventajas y desventajas, lo mejor es,
siempre que sea posible, que se les use en combinación.
Todas las demás fuentes de información sobre los puestos se conocen como secundarias y
las más usadas incluyen el Dictionary ofOccupational Tifies y el Occupation Outlook Handbook
del departamento de mano de obra de Estados Unidos, estudios sobre pagos, descripciones ya
existentes sobre los puestos y la información disponible sobre puestos similares en otras
compañías.
La mayor parte de los planes de compensación emplean más de un método para adquirir los
datos, en un esfuerzo por lograr comprensión, exactitud, flexibilidad, eficiencia administrativa y
uniformidad. Cada organización debe sopesar el costo, la complejidad y la disponibilidad de sus
recursos para decidir cuál de los métodos le proporcionará mejores resultados.17

TIPOS DE SISTEMAS DE EVALUACIÓN DE PUESTOS

Una vez que los datos se han recolectado y organizado a través del proceso de análisis y las
descripciones de los puestos se han elaborado, se determina el “valor” de cada uno de ellos
mediante un método particular de evaluación.
Por lo general, los sistemas de evaluación de puestos se dividen en dos categorías: cualita­
tivos y cuantitativos.18 Mientras que, en cierta medida, todos los sistemas de evaluación de
puestos son “cuantitativos” debido a que colocan ios puestos en ciases jerárquicas, ios sistemas
cualitativos suelen comparar los puestos en cuanto al todo, mientras que los cuantitativos ana­
lizan, por lo regular, las partes que los componen. Más aún, en los sistemas cuantitativos, la
medida en que un puesto tiene un factor de evaluación específico (como el nivel de respon­
sabilidad) se mide mediante una unidad de medición más fina, por lo general, un valor numérico.
Por otra parte, los sistemas cualitativos se basan más en las estimaciones generales y en los
dispositivos de medición en bruto para llegar a una jerarquía de los puestos. Si bien los sistemas
cualitativos se usan todavía, los cuantitativos y sus híbridos son los más conocidos en el mundo
mercantil de hoy.
En general, ha habido cuatro sistemas básicos de evaluación de puestos: clasificación, des­
cripción de categoría, factor puntual y comparación de factores. Los primeros dos se clasifican
como cualitativos y los últimos, como cuantitativos. Sin embargo, con el rápido crecimiento y el

17 Ibid.
18Estas dos categorías también se conocen com o “analíticas” y “no analíticas”, “cualitativas y “no cualitativas” o “cuantitativas”
y “no cuantitativas” .
 E V A L U A C IÓ N D E P U E S T O S 8 .9 7

uso prevaleciente de la evaluación de puestos desde la época de la Segunda Guerra Mundial, han
surgido sistemas e híbridos nuevos que son casi tan numerosos como los asesores que trabajan
en este campo. La figura 4.2 muestra la popularidad relativa de los diversos sistemas de evalua­
ción de puestos que se usan hoy en día.
Por lo tanto, la elección de un sistema de evaluación de puestos es el primer paso importante
para la organización que planee realizar un estudio del puesto. Cada sistema tiene ventajas y
desventajas en cuanto a complejidad, tiempo, costo y facilidad de comprensión y de admi­
nistración. Cada compañía debe elegir el sistema que sea más compatible con sus necesidades y
recursos, tanto en el presente, como en el futuro previsible. Se debe tener en mente que, mien­
tras que un sistema limitado o inflexible puede resolver un problema de corto plazo, a la larga
puede no ser tan flexible como para adaptarse a los cambios y a las fluctuaciones naturales de la
organización. Las compañías deben pensar en adoptar un sistema que crezca con ellas y se
preste a revisiones y actualizaciones constantes. Si una compañía ha usado un sistema determi­
nado en el pasado, pero sus resultados se han deteriorado, debe comparar la necesidad de ser
consistente y usar el mismo sistema con el valor de adoptar un método más flexible y sencillo de
administrar, en particular, si las necesidades de la compañía han cambiado desde que se puso en
marcha en plan anterior.
La siguiente sección sirve como introducción a las características de los cuatro sistemas
básicos de evaluación de puestos y de sus híbridos, incluyendo una breve presentación de las
ventajas y las desventajas de cada uno.

Sistemas de evaluación formal de puestos

P o rc e n ta je d e co m p a ñ ía s

T o d a s las P o r in d u stria P o r ta m a ñ o
co m p a ñ ía s D e m anuf. N o m an u f. N o neg. G ran d es P equeñas

N ú m e ro de co m p a ñ ía s (1 9 7 ) (6 5 ) (8 4 ) (4 8 ) (8 7 ) (1 1 0 )

L a o rg a n iz a c ió n cu e n ta con
u n o (o v a rio s) s is te m a s de
e v a lu a c ió n fo rm a l d e p u e sto s 75% 77% 70% 81% 78% 72%
(1 4 8 ) (5 0 ) (5 9 ) (3 9 ) (6 8 ) (8 0 )

M é to d o s d e e v a lu a c ió n de
p u e s to s *
F a c to re s p u n tu a le s 57 66 49 56 60 54
C la sific a c ió n d e p u e s to s 84 26 44 28 26 40
D is p o sic ió n 25 30 25 18 24 26
C o m p a ra c ió n d e facto res 18 16 15 26 19 18
O tro s 10 14 10 5 10 10
F u e n te s d e e v a lu a c ió n d e p u e sto s
S istem as:*
S is te m a c re a d o p o r el p ro p io
perso n al 47 50 51 38 49 46
S is te m a co m e rc ia l e s tá n d a r 26 34 17 31 25 28
S is te m a c re a d o por el aseso r 24 18 27 26 21 26
S is te m a c o m e rc ia l a d a p ta d o
al c lie n te 16 14 17 15 19 13
O tro s 10 14 10 5 10 10

* Los porcentajes se basan en el núm ero de organizaciones que tienen uno o más sistem as de evaluación de puestos formal,
com o se m uestra en el renglón que precede a los núm eros en paréntesis.

F IG U R A 4 .2 L a re la tiv a p o p u la rid a d de los d iv e rs o s s is te m a s d e e v a lu a c ió n d e p u e s to s q u e s e u s a n h o y en d ía. {De

C o m p e n sa c ió n [S e rie d e d ire c tric e s y p rá c tic a s del B N A ], Bureau o f National Affairs, Inc., Washington, D. C., 1900,
p. 315:215.)
8 .9 8 F A C T O R E S H U M A N O S , E R G O N O M ÍA Y R E L A C IO N E S 1IU M A N A S

SISTEMA DE JERARQUIZACIÓN DE PUESTOS

La jerarquización de puestos, un sistema no cuantitativo, se considera como la forma más sen­

cilla de evaluación. Utiliza descripciones sencillas en forma de ensayo para determinar el valor
general de un puesto mediante la medición de éste en comparación con los demás puestos de la
organización.

Análisis del puesto. Debido a que el proceso de jerarquización de puestos abarca una com­
paración del puesto como un todo y de un puesto con otros, más que la división de cada uno en
las partes que lo componen, el grado de análisis necesario antes de que comience el proceso de
evaluación es mínimo. Cuando menos, la descripción de cada puesto debe contener cierta
información de identificación, un resumen de la relación del mismo, una lista de las tareas que lo
componen y las especificaciones para el trabajador.
Debido a que la disposición se realiza de acuerdo con el “valor” general del puesto, el sig­
nificado de este término debe plantearse desde el principio. El valor puede definirse con criterios
como el tamaño del departamento, la responsabilidad o la complejidad, las calificaciones o
aptitudes necesarias y la importancia que el puesto tenga para la compañía.

Jerarquización simple. La jerarquización inicial de los puestos suele efectuarse a nivel del
departamento, por quienes conocen bien el trabajo que se realiza en él. Cada evaluador o
clasificador recibe una descripción por cada puesto que haya en el departamento y se le pide que
los ordene en forma jerárquica de mayor a menor valor.
Esta tarea de jerarquización puede lograrse de manera informal al proporcionar a los
clasificadores una tarjeta de índice para cada título de puesto y pedirles que coloquen las tarje­
tas en el orden que refleje la forma en que las clasificarían. La jerarquización también puede
hacerse con números: al trabajo más difícil se le da el número 1, el siguiente más difícil recibe el
2 y así sucesivamente, hasta que se hayan ordenado todos los empleos.19 Se pide a los evalua­
dores que procuren no colocar más de un puesto en la misma disposición, pues esto anula el
objetivo de la evaluación, o sea, la diferenciación de los puestos.

Puestos de referencia20(Benchmark Jobs). Con el fin de facilitar el proceso de jerarquiza­

ción de los puestos, con frecuencia, se seleccionan ciertos puestos de referencia dentro de cada
departamento o bien, dentro un grupo de puestos mayor incluido en el estudio, a fin de pro­
porcionar un contexto significativo contra el que se pueda juzgar a los restantes. La selección de
tales puestos de referencia, que suele ser equivalente al 15 o 20% de los puestos en estudio, debe
llevarse a cabo con el consenso del comité de evaluación en pleno, como el primer paso importante
en el proceso de evaluación. Los trabajos seleccionados deben ser representativos de la variedad
de tareas y responsabilidades que existan en la planta, de manera que el resto de los puestos en
estudio puedan clasificarse en comparación con ellos.

Comparación de pares. Otro de los métodos que se usa para facilitar la evaluación de los
puestos es el proceso de comparación de pares. Con este método, los evaluadores comparan
cada puesto, por separado, con los demás del estudio, de manera que sólo se comparen dos
puestos a la vez. La figura 4.3 es la muestra de una hoja de trabajo para este tipo de comparación.
Los pares se deben constituir en forma aleatoria para que no haya una presentación sistemática
de un puesto en la lista, es decir, cada puesto debe colocarse en la primera posición tantas veces
como en la segunda, etc. Los resultados de las comparaciones de cada clasificador se pueden
resumir como se hace en la figura 4.4.
El método de comparación de pares tiene la ventaja de simplificar las decisiones que se
deben tomar, debido a que el evaluador compara sólo dos puestos a la vez. No obstante, en tanto

19Con este sistem a, si dos puestos obtienen la m ism a calificación, cada uno recibe el prom edio de esa calificación y de la
siguiente. Por ejem plo, si dos puestos logran una calificación de 11, am bos reciben 11.5. La calificación inm ediata inferior a estos
dos puestos enlazados corresponde al rango 13. Este m ism o principio se sigue cuando hay enlaces de tres puestos o más.
20 El uso de puestos de referencia (benchm ark jo b s ) tam bién es com ún entre otros sistem as de evaluación, com o se verá más
adelante.
 E V A L U A C IÓ N D E P U E S T O S 8 .9 9

Instrucciones: en cada uno de los pares de puestos de la siguiente

lista,, subraye el puesto que usted considere más difícil y que
debería recibir un sueldo más alto. Por favor, asegúrese de escoger
uno de cada par, incluso si le es difícil distinguir entre el nivel
de d i f i c u l t a d l e ambos puestos.

Ensamblador Operario de máquina fresadora

Operario de máquina fresadora Fabricante de herramientas y
tragúeles.
M a q u i n i s t a , general Operario de la afiladora, huso
Soldador, gas Ensamblador
Maquinista, general Operario de máquina fresadora
Fabricante de herramientas y
troqueles Maquinista, general
Ensamblador
Operario de la afiladora, huso Fabricante de herramientas y
troqueles
Ensamblabor Operario de la afiladora, huso
Soldador, gas Operario de la afiladora, huso
Operario de máquina fresadora Soldador, gas
Soldador, gas
Operario de la afiladora, huso
Fabricante de herramientas y
troqueles Soldador, gas
Fabricante de herramientas y
troqueles Ensamblador

FIG U R A 4.3 Hoja de trabajo para una com paración de pares.

que esta comparación resulta práctica cuando el número de puestos en estudio es pequeño, la
cantidad de comparaciones se incrementa en forma muy rápida conforme aumenta el número de
puestos. Por ejemplo, para 10 puestos, se deben efectuar 45 comparaciones. Para 40 puestos, se
deben efectuar 780.
La fórmula para determinar el número de comparaciones es [n(n - l)/2], donde n = número
de puestos.

Integración de jerarquizaron es del departamento. Una vez que todos los puestos se han
jerarquizado por separado y según e! departamento, e! siguiente paso es obtener un sólo conjunto
de jerarquizacior.es para todos los puestos en estudio. De este paso se encarga un comité que
incluye gente cuyo conocimiento de los puestos abarca los diversos departamentos.
En este paso, los puestos de un departamento se comparan con los de otro y, entonces, los de
un tercer departamento se comparan con los de los dos primeros y así sucesivamente, hasta que
se han tomado en consideración todos las puestos. Para llevar a cabo esta tarea, los clasificado­
res pueden usar hojas de trabajo similares a las de la figura 4.5.

NUMERO DE V ECES
PU E ST O QUE SE LE JUZGÓ CATEG O RÍA
MÁS D I F Í C I L

Ensamblalor 0 6
Soldado", Gas 3 3
Operario de máquina fresadora 2 4
Operario de la afiladora, huso 1 5
Maquinista, general 4 2
Fabricante de herramientas y
ti:oque] es 5 í

F IG U R A 4 .4 R esu m e n de las o p in io n e s de la c o m p a ra c ió n d e p ares

8 .1 0 0 F A C T O R E S H U M A N O S , E R G O N O M ÍA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

D e p a rta m e n to
C a te g o ría
total C o n ta b ilid a d D e o fic in a In g e n ie ría A d m in istra tiv o V en tas
1 P re s id e n te (1 )
V ic e p re sid e n te
2 (2 )
3
G e re n te g en eral
4 (3 )
6
6 C o n tra lo r (1)
7
G e re n te g en e ra l
8 a d ju n to (4 )

9
A u d ito r g en eral In g e n ie ro
10 (2) m e c á n ic o de
a lto ra n g o (1 )
11
In g e n ie ro G e re n te d e
12 m e c á n ic o (2 ) v e n t a s (1 )
13
A u d ito r (3) A siste n te
14
e je c u tiv o (5 )
15
C o n ta d o r de D is e ñ a d o r en R e p re se n ta n te
16 a lto ra n g o (4) je f e (3 ) d e tra b a jo s
a d e s ta jo (2 )
17
C o n ta d o r (5 ) D is e ñ a d o r d e
18
a lto ra n g o (4 )
O fic in is ta en
19
je f e A (1 )
20
C o n ta d o r de O fic in is ta en D is e ñ a d o r (5 ) R e p re se n ta n te de
21 b ajo ra n g o (6 ) je f e B (2) v e n ta s d e alto
ra n g o (3 )
O fic d e alto
22
ra n g o A (3)
C o n ta b le (7 ) O fic. d e alto D is e ñ a d o r R e p re se n ta n te
23
ra n g o A (4 ) a d ju n to (6 ) d e v e n ta s (4 )
24
C o n ta b le O fic in is ta A D is e ñ a d o r d e R e p re se n ta n te de
25 a d ju n to (5 ) b ajo ra n g o (7 ) v e n ta s d e b ajo
(8 ) ran g o (5 )

D ib u ja n te de
26 a lto ran g o (8 )

O fic in is ta B D ib u ja n te (9 )
27
(6 )
D ib u ja n te d e
28 b a jo ran g o
(1 0 )

29 O fic in is ta T r a z a d o r (1 1 )
a d ju n to (7 )
30
O fic. d e b ajo T ra z a d o r d e
31
ra n g o (8 ) b ajo ra n g o (1 2 '

F I G U R A 4 .5 C a te g o ría s in te g ra d a s d e los p u e s to s d e d e p a rta m e n to s d ife re n te s (L o s n ú m e ro s d e lo s p a ­

ré n te s is in d ican las c a te g o ría s d e los d e p a rta m e n to s )
 E V A L U A C IÓ N D E P U E S T O S 8.101

Grados de puestos. Después de haber reunido los resultados de la jerarquización de todos los
conjuntos de puestos estudiados, se debe elaborar una lista de los mismos, en orden de mayor a
menor valor. Esta lista (o jerarquía de los puestos) debe dividirse en grados de puestos. Debido
a que este sistema de evaluación no se efectúa mediante ninguna forma de medición precisa, las
divisiones realizadas en este punto son un tanto arbitrarias y se guían, más que nada, por la
conveniencia y la preferencia individual. Por ejemplo, se pueden colocar en un mismo grupo los
puestos que tengan más o menos el mismo grado de responsabilidad y de sueldo.

Ventajas y desventajas. Las ventajas del sistema de jerarquización de puestos son que, por lo
regular, toma menos tiempo que otros métodos, necesita menor cantidad de papeleo y es fácil de
comprender para los evaluadores (aunque la esencia subjetiva de las decisiones de evaluación
las hace difíciles de explicar). Por esto tal vez sea mejor que la organización que nunca haya
emprendido un proyecto de evaluación de puestos, empiece por este sistema. También puede ser
un método efectivo para las organizaciones menores y para las divisiones o departamentos
independientes, donde los puestos ya estén bien definidos y comprendidos. Algunos críticos
ensalzan la subjetividad del método de jerarquización porque ésta evita la hipocresía de parecer
como si fuera científico. En todo caso, resulta evidente que este sistema es muy superior al
método aleatorio de relación personalizada que usan algunas organizaciones, el cual ocasiona
los problemas que se enumeraron al principio de este capítulo.
Por otra parte, la jerarquización de los puestos suele ser menos exacta que otros métodos de
evaluación, pues únicamente los coloca en un orden jerárquico de mayor a menor, sin tomar en
cuenta el grado y sin hacer referencia a una unidad de medición estándar. La subjetividad de este
método también dificulta el intercambio de información y opiniones entre los clasificadores, así
como la demarcación de los grados de la mano de obra. Asimismo, los clasificadores pueden
sentirse inclinados indebidamente por el sueldo actual o por el status del titular del puesto. Otra
desventaja es que si bien, lo ideal es que los clasificadores conozcan bien todos los puestos en
evaluación, esto es muy difícil de lograr en las organizaciones grandes.
Por último, debido a que el proceso de jerarquización suele ser informal, intuitivo y carece de
documentación, no proporciona a los directivos ni a los empleados una justificación concreta
de los resultados. Esto constituye una desventaja muy seria cuando se trata de explicar y de
entender el sistema, así como defenderlo cuando alguien alegue que es parcial.

DESCRIPCIÓN DEL GRADO O SISTEMA DE CLASIFICACIÓN DEL PUESTO

Al igual que el método de jerarquización, el sistema de descripción de grados (o de clasifica­

ción de puestos) es otro enfoque cualitativo para la evaluación; compara los puestos con base en
el todo de cada uno, más que en las partes componentes, para luego colocarlos en un conjunto
predefinido de descripciones de grado (o de clase). Por lo tanto, el sistema de clasificación es
exactamente lo opuesto al sistema de jerarquización: este último comienza por ordenar los pues­
tos y después los separa en grados; el primero comienza por los grados o las clases y luego
ordena los puestos según sus características.
El método de clasificación ha sido el más usado para los puestos asalariados y es el más
utilizado por el gobierno federal de Estados Unidos.21

Análisis de puestos. El proceso de evaluar los puestos mediante el sistema de descripción de

grados comienza con la selección y el análisis de los puestos que se incluyan en el estudio.
Primero, los puestos suelen separarse en “familias”. Por lo general, una familia de puestos se de­
fine con un continuo identificable de puestos en una progresión de profesiones, como ventas,
ingeniería, contabilidad y secretariado. A continuación, se eligen los factores que se tomarán en
consideración en el proceso de clasificación, de manera que las descripciones preparadas para
los puestos durante el paso de análisis sirvan para colocarlos en los grados definidos.

21 La Ley de Clasificaciones de 1949, establece en su Título V I el G eneral Schedule (G S) para la m ayoría de los puestos de
confianza en el gobierno federal. H ace poco que el U. S. O ffice o f Personnel M anagem ent (O PM ) em prendió u na m odificación
m ayor de su enfoque para la publicación de las norm as de clasificación, experim entando con norm as “ genéricas” m ás sim plificadas.
8 .1 0 2 F A C T O R E S H U M A N O S , E R G O N O M ÍA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

A manera de ejemplo, el gobierno federal de Estados Unidos usa los siguientes ocho factores
en su sistema de clasificación de puestos: (1) la dificultad y la variedad del trabajo; (2) el nivel
de supervisión recibido o ejercido por el titular; (3) juicio; (4) originalidad; (5) tipoy objetivo de
contactos oficiales; (6) responsabilidad; (7) experiencia; (8) conocimiento. Por supuesto, otras
organizaciones pueden utilizar diferentes factores en sus sistemas de clasificación.

Descripción por escrito del nivel de grado. Es evidente que el quid del método de la descrip­
ción de la categoría radica en las descripciones por escrito de los diversos niveles de grado en los
que se clasifican los puestos. Cada una de éstas debe reflejar algún grado de los factores
seleccionados arriba.
Por ejemplo, el primer grado del sistema federa! de clasificación del General Schedule (GS),
GS-1, representa la clasificación más baja e incluye aquellos empleos:22

c u y o s d e b e r e s se r e a lic e n b a jo s u p e r v is ió n in m e d ia ta , c o n p o c o o n u lo e s p a c i o p a r a e l e j e r c ic io d e l
r a c i o c in i o in d e p e n d ie n t e , p o r e je m p lo , (1 ) la r u tin a m á s s e n c i lla d e u n a o f ic in a , n e g o c io u o p e r a c ió n
fis c a l y ( 2 ) e l tr a b a jo e le m e n ta l d e l p e r s o n a l té c n ic o s u b o r d in a d o d e u n c a m p o p r o f e s io n a l, c i e n tí f ic o o
té c n ic o .

En los niveles más altos, las definiciones son más complejas. Por ejemplo, la descripción del
grado GS-15 especifica lo siguiente:23

E l g r a d o G S - 1 5 a b a r c a a q u e lla s c la s e s d e p u e s to s c u y o s d e b e r e s s o n : ( 1 ) r e a l iz a r , b a jo la d ir e c c ió n
a d m in is tr a tiv a g e n e ra l y c o n g r a n e s p a c i o p a ra e l e j e r c ic io d e l r a c i o c in i o in d e p e n d ie n te , u n tr a b a jo d e
d if i c u lt a d y r e s p o n s a b il id a d e x tr a o r d in a r ia s j u n t o c o n lín e a s e s p e c i a le s s e a n té c n ic a s , d e s u p e r v is ió n o
a d m in is tr a tiv a s , q u e h a y a n d e m o s tr a d o lid e r a z g o y lo g r o s e x c e p c io n a le s ; (2 ) s e r v ir c o m o j e f e d e u n a
o r g a n i z a c i ó n im p o r ta n te d e n tr o d e u n a o f ic in a e n la q u e s e r e a lic e u n tr a b a jo d e u n n iv e l c o m p a r a b le ; (3 )
p la n e a r y d ir i g ir o p la n e a r y e je c u ta r p r o g r a m a s e s p e c i a li z a d o s d e m a r c a d a d if i c u lt a d , r e s p o n s a b il id a d e
im p o r ta n c ia a n iv e l n a c io n a l, a s í c o m o o tra s lín e a s p r o f e s io n a le s , c i e n tí f ic a s , té c n ic a s , a d m in is tr a tiv a s ,
f is c a le s , e t c ., q u e e x i ja n m u c h a c a p a c ita c ió n y e x p e r i e n c i a y q u e h a y a n d e m o s tr a d o lid e r a z g o y lo g r o s
e x t r a o r d in a r i o s e n lo s te r r e n o s p r o f e s io n a l, c ie n tíf ic o o b ie n e n l a in v e s t ig a c ió n , la p r á c t ic a y la a d ­
m in is tr a c ió n té c n ic a o tr a b a jo s e s p e c ia liz a d o s p r o f e s io n a le s , c ie n tíf ic o s , té c n ic o s , a d m in is tr a tiv o s , fis c a le s
y s im ila r e s , d e im p o r ta n c ia , d if ic u lta d y r e s p o n s a b il id a d s im ila r e s y q u e e x i ja n a p t itu d e s c o m p a r a b le s .

El número de niveles de grado se puede determinar de antemano o bien, se puede seleccionar

una vez que termine el proceso de descripción de los niveles. A lo largo de su existencia, el
sistema federal GS ha contenido 18 niveles. Por lo regular, se escriben primero las descripciones
de los niveles más bajos y más altos a fin de definir los límites de la escala de descripción de los
mismos. Estas descripciones pueden probarse, a continuación, medíante la selección de algu­
nos de los puestos más sencillos y más difíciles para ver si se clasificaron de manera satisfac­
toria según las dos definiciones extremas. A continuación, se preparan y se prueban las
descripciones del segundo grado más alto y del segundo grado más bajo, usando para ello los
puestos que por lo general se clasificarían en esos niveles. Este proceso prosigue hasta que haya
suficientes niveles de grado para abarcar todos los puestos en estudio.
Las descripciones de los niveles de grado no son sencillas de escribir. Los evaluadores de­
ben elegir e incluir como guía del proceso de decisión, la información relacionada con los fac­
tores más importantes de cada puesto, como son el nivel de responsabilidad, la habilidad, la
experiencia y el conocimiento necesarios. Cada descripción debe ser, al mismo tiempo, general
y lo suficientemente específica para cubrir una variedad de tareas y deberes. Esto no es sencillo
de lograr debido a que, por ejemplo, muchos puestos tienen algunas tareas que corresponden a
un nivel de dificultad bajo y otras que corresponden a uno alto. Además, cada nivel de grado
debe distinguirse de los niveles de grado adyacentes y, al mismo tiempo, debe constituir un pa­
so lógico en un continuo sin crear brechas perceptibles.
Por si fuera poco, debe existir la posibilidad de asignar cada puesto del estudio a alguno de
los niveles de grado sin ninguna dificultad. Si son muchos los puestos en que se dificulta esto,

H 5 U . S . C . § 5104(1).
2Í5 U . S. C. § 5104(15).
 E V A L U A C IÓ N D E P U E S T O S 8 .1 0 3

se deben modificar los niveles de grado o añadir nuevos. Durante el proceso, también se pueden
eliminar niveles de grado cuando a un nivel determinado sólo se hayan asignado unos cuantos
puestos y éstos se hayan aproximado mucho al valor de los puestos de los niveles adyacentes.
La figura 4.6 ilustra un plan de descripción de grados para los puestos de una fábrica.

Clasificación del puesto. Una vez que se bosquejan las descripciones de los grados, los
evaluadores comienzan la tarea de colocar los puestos en dichas categorías establecidas. En
teoría, este paso debe avanzar sin problemas y de manera bastante rápida, ya que la mayor parte
del trabajo ya está hecha. Como en el caso del sistema de jerarquización, se pueden seleccionar
puestos de referencia para cada uno de los niveles de grado, de manera que la comparación y la
colocación sean más sencillas. En ocasiones, se utiliza una matriz de clasificación para facilitar
las comparaciones de todas las líneas de la organización con los niveles en el eje vertical y los
departamentos o las familias de puestos en el eje horizontal. Véase la figura 4.7.

Ventajas y desventajas. Al igual que el sistema de jerarquización, el sistema de clasificación

de puestos es un poco más sencillo y no resulta costoso de adoptar, en especial cuando los
patrones aprovechan las ventajas de los muchos libros y paquetes de descripciones de clasifi­
cación que se pueden conseguir en el mercado. Además, el sistema se considera más objetivo y
exacto que el de jerarquización debido a la precisión que demanda el proceso de descripción de
los grados. Los puestos, sean nuevos o reestructurados, pueden clasificarse con mayor facili­
dad. Se piensa que este sistema es más flexible que sus contrapartes analíticas, en particular,
dentro del contexto de la negociación colectiva.
Por otra parte, la esencia no analítica del sistema de clasificación de puestos conlleva mu­
chas de las mismas desventajas del sistema de jerarquización, principalmente su subjetividad.
La elaboración de las descripciones de los grados puede ser un proceso discutible y de extrema
dificultad, en especial, en las organizaciones más grandes donde el estudio debe abarcar una
extensa gama de puestos. Mientras que las clasificaciones estrechas resultan tediosas, las des­
cripciones de grado muy extensas admiten poca diferenciación entre los diversos niveles. Es
más, la colocación de los puestos en las clasificaciones determinadas de antemano puede resul­
tar bastante problemática cuando los diferentes puestos contienen características de diversos
niveles de grado o bien, concuerdan con la mayoría, no con todas, las características mínimas de
un nivel de grado en particular.
Además, por definición, ia apreciación de cada puesto como un todo no admite un análisis
detallado de las partes que lo componen, por lo cual no se puede esperar que proporcione resul­
tados exactos ni mucho menos cuantificables. Asimismo, el diferencial supuesto entre los ni­
veles de grado adyacentes es engañoso, pues no existe una forma de medir el grado en que una
clasificación es mayor o menor que otra. Por último, las compañías cuyas familias de puestos
sean menos distinguibles, como en los casos en que la escala profesional cruza los grupos de
puestos o éstos son menos susceptibles de definirse con mayor precisión, podrán encontrar
que es muy difícil tanto llegar a las descripciones de los grados y como adaptar su estructura de
puestos a! sistema de clasificación.

SISTEMA DE CALIFICACIÓN POR PUNTOS O DE FACTORES PUNTUALES

Ei sistema de factores puntuales o de (calificación por puntos), con sus variantes, es el sistema
de evaluación de puestos más usado hoy en día en la industria. Está considerado como un mé­
todo cuantitativo debido a que utiliza escalas de puntos y calificaciones para medir las ca­
racterísticas o los factores comunes a muchos puestos, por ejemplo, habilidad, esfuerzo,
responsabilidad y condiciones de trabajo.
El sistema del factores puntuales es un proceso refinado de múltiples pasos que implica, en
primer lugar, la selección de los factores, su división en categorías y la asignación de valores de
puntos a dichas categorías. En segundo lugar, se evalúa cada puesto y se le asigna un valor
de puntos a cada factor. Por ejemplo, un puesto determinado puede recibir 42 punios por edu­
cación, i 6 por esfuerzo físico, 60 por experiencia, etc. Posteriormente, los puntos obtenidos por
8 .1 0 4 F A C T O R E S H U M A N O S , E R G O N O M ÍA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

GRADO 1
L o s p u e s to s q u e s e in c lu y e n e n e l g r a d o 1 s o n m u y se n c illo s , n in g u n o e x ig e m á s d e 1 m e s de
e x p e rie n c ia y la m a y o r ía s e p u e d e a p r e n d e r , de m a n e r a s a tis f a c to r ia , e n 1 s e m a n a . E n e s te g r a d o se
e n c u e n t r a n los p u e s to s d e m a n o de o b r a lig e ra , co m o lo s d e c o n s e rje , b a r r e n d e r o y d e m á s p u e s to s
s e n c illo s y q u e n e c e s i ta n d e p o c a c a p a c ita c ió n . M u c h o s de lo s p u e s to s q u e ti e n e n q u e v e r c o n el
e m p a q u e de p r o d u c to s e n t r a n e n e s ta c a te g o r ía . A m e n u d o , la p a r t e m á s d ifíc il d e l tr a b a jo e s q u e
los o b r e r o s d e b e n e s t a r d e p ie c a s i to d o el tie m p o .

GRADO 2
E s te g ra d o in c lu y e m á s p u e s to s y m á s e m p le a d o s q u e c u a lq u ie r o tro . L a m a y o r ía d e é s to s se c o n c e n tr a
e n lo s n u m e r o s o s p u e s to s d e a l im e n ta c i ó n de m á q u in a s s e m i a u to m á ti c a s , d e o r d e n a c ió n y de
in s p e c c ió n . L a m a y o ría d e lo s e m p le a d o s d e m a n o d e o b r a d e n t r o d e la p l a n t a c a e n , a s im is m o ,
d e n t r o d e e s t a c a te g o r ía . L o s a u x i lia r e s y el p e r s o n a l de s e rv ic io , a s í co m o lo s a p r e n d ic e s d e los
tr a b a jo s co n m á q u in a s e s tá n , c a s i e n s u m a y o ría , in c lu id o s a q u í. T a m b ié n lo e s t á n lo s o p e r a r io s d e
e q u ip o s d e r e l a ti v a se n c ille z . Como n o r m a , los r e q u i s i to s d e e x p e rie n c ia p a r a lo s p u e s to s d e l g r a d o
2 s o n d e 1 s e m a n a a 3 m e s e s . R e s p o n s a b ilid a d e s ; e n e s to p u e s to s s u e le n s e r m u y p e q u e ñ a s , a u n q u e
a m e n u d o ti e n e n u n a c a lific a c ió n a l t a e n e s fu e rz o .

GRADO 3
E n e l g r a d o 3 h a y c a s i t a n t o s p u e s to s com o e n el g r a d o 2. A q u í se in c lu y e n lo s o p e r a r io s d e la s
m á q u in a s d e d ific u lta d m e d ia . L o s p u e s to s d e in s p e c c ió n q u e a b a r c a n r e s p o n s a b ilid a d e s y d is c re c ió n
s e u b ic a n e n e s te g ra d o . L a m a y o r ía d e lo s p u e s to s q u e im p lic a n q u e s e a p r e n d a o q u e s e a y u d e a
p r e p a r a r y a o p e r a r m á q u in a s c o m p le ja s c o r r e s p o n d e n a l g r a d o 3, a l ig u a l q u e a lg u n o s p u e s to s d e
m a n te n i m ie n t o de la v a r i e d a d d e c a p a c ita c ió n m e d ia . E n d e f in itiv a , e s te g r a d o c u b r e p u e s to s d e c a ­
p a c ita c ió n m e d ia .

GRADO 4
L a p r e p a r a c ió n y la o p e ra c ió n d e la m a y o r ía d e la s m á q u in a s se in c lu y e n e n e s te g ra d o . E l g r a d o 4
ta m b ié n c u b r e lo s p u e s to s de m a n te n i m ie n t o y u n a d iv e r s id a d d e p u e s to s s e p a r a d o s q u e e x ig e n
m u c h a h a b ilid a d . M u y p o co s d e e llo s se p u e d e n a p r e n d e r e n m e n o s d e 1 a ñ o y la m a y o r ía e x ig e d e
1 a 3 a ñ o s d e e x p e rie n c ia . L a s r e s p o n s a b ilid a d e s d e e s to s p u e s to s s u e le n s e r s u s t a n c i a le s .

GRADO 5
T o d o s lo s p u e s to s d e e s te g r a d o s o n d e a lto g ra d o d e c a p a c id a d y, co m o n o r m a , to m a n h a s t a 5 a ñ o s
p a r a a p r e n d e r s e . A sim is m o , la m a y o r ía d e e llo s a b a r c a n , co n fre c u e n c ia , la r e s p o n s a b ilid a d d e lo s
p r o d u c to s y lo s m a te r i a le s , a s í com o u n a r e s p o n s a b ilid a d c o n s id e r a b le r e s p e c to a l t r a b a j o d e o tro s .
Q u e d a n in c lu id o s a q u í, lo s tr a b a jo s d e m a n te n i m ie n t o e n lo s q u e s e n e c e s i ta m u c h a h a b ilid a d , la
p r e p a r a c ió n d e m á q u in a s c o m p le ja s y lo s p u e s to s d e a lg u n o s c a p a ta c e s . E s to s ú lt im o s p u e s to s
im p lic a n c i e r t a s a c tiv id a d e s d e s u p e r v is ió n de p o c a im p o r ta n c ia .

GRADO 6
E n e s te g r a d o sólo se in c lu y e n los p u e s to s q u e e x ig e n u n a lto g r a d o d e c a p a c ita c ió n . L a m a y o r ía d e l
p e q u e ñ o n ú m e r o d e e m p le a d o s c o rre s p o n d e n a c a p a ta c e s . E n to d o s ello s, la s e x ig e n c ia s d e e x p e rie n c ia
y d e r e s p o n s a b il id a d s o n m u y a l t a s . L o s p u e s to s d e m a y o r c a p a c ita c ió n d e l d e p a r t a m e n t o d e
m a n te n i m ie n t o ta m b ié n s e e n c u e n t r a n e n e l g r a d o 6, a l ig u a l q u e v a r io s m a q u in is ta s , f a b r i c a n te s
d e h e r r a m i e n t a s y d e tr o q u e le s . C o m o n o r m a g e n e ra l, e s to s p u e s to s e x ig e n e n t r e 5 y 8 a ñ o s d e
e x p e rie n c ia y s e c a r a c te r iz a n p o r la c a p a c id a d de t r a b a j a r e n fo r m a in d e p e n d ie n te c o n m u y p o ca
s u p e r v is ió n .

GRADO 7
E s te g ra d o c u b r e p u e s to s s im i la r e s a los d e l g ra d o 6, e x c e p to q u e é s to s s o n u n po co m á s e x a c to s . E n
e s te g r a d o só lo h a y 3; e l d e f a b r ic a n te d e p a t r o n e s , e l d e f a b r ic a n te d e h e r r a m i e n t a s , e l g r a d o B y el
p u e s to d e c a p a ta z m á s d ifíc il d e la p la n ta . S e n e c e s i ta n d e 8 a 10 a ñ o s d e e x p e rie n c ia .

GRADO 8
L o s p u e s to s d e e s te g ra d o s o n lo s m á s d ifíc ile s y d e m a n d a n la c a p a c ita c ió n m á s a l t a d e to d a la
p la n ta . S e e s p e r a q u e los e m p le a d o s q u e lo s r e a l iz a n s e a n c a p a c e s d e p l a n e a r y ll e v a r a c a b o s u
tr a b a jo c o n m u y p o ca s u p e r v is ió n . S ólo lo s p u e s to s d e fa b ric a c ió n d e h e r r a m i e n t a s y d e m a q u in a d o
d e m á s a lto r a n g o m e r e c e n in c lu ir s e a q u í y e s t á n e n e s t a c a te g o r ía , m á s q u e n a d a , p o r q u e lo s
e m p le a d o s d e e s te tr a b a jo d e b e n s e r c a s i d is e ñ a d o r e s d e m a q u in a d o p a r a ll e v a r a c a b o s u tr a b a jo .
G r a n p a r t e d e l e q u ip o d e la p l a n t a s e c o n s tr u y e e n fo rm a e s p e c ia l o b ie n , e s m u y a n tig u o , a s í q u e
e s to s e m p le a d o s d e b e n d is e ñ a r y h a c e r la s p ie z a s . E s to s p u e s to s q u e e x ig e n de 8 a 10 a ñ o s de
e x p e rie n c ia s o n lo s m á s a lto s d e la p la n ta .

F I G U R A 4 .6 D e s c rip c ió n d e lo s g rad o s p a ra lo s p u e sto s d e la p la n ta. (De J. L. Otis and Richard H.

Leukart, J o b E v a lu a tio n , 2ded., Prentice-Haii, Inc., Englewood Clijfs, N. J., 1954, pp. 98-99. Reproducido
con autorización.) [Nota: se modificó para que quedara en género neutro .]
 E V A L U A C IÓ N D E P U E S T O S 8 .1 0 5

M a tr iz d e o rd e n a m ie n to d e los p u e sto s d e r e fe re n c ia (B e n c h m a r k )

G rado Contabilidad Compras Personal M ercadotecnia

I Em pleado de Em pleado de
contabilidad I compras

II Em pleado de Em pleado
contabilidad II m ecanógrafo

III Em pleado de Em pleado de A sistente de

nómina com pras de alto personal
rango

IV Em pleado de nómina A nalista de

de alto rango mercadotecnia

F IG U R A 4.7 M atriz de ordenam iento para los puestos de trabajo de oficina. [De: Am erican C om pensa/ion Association,
“ Job A nalysis, Job D o cu m en taro n and Job Evaluation” (C urso de certificación 2), 1990 ]

cada puesto en cada uno de sus diversos factores se combinan y se establece una jerarquía de
puestos basado en dichos totales.

Selección de los factores. Como su nombre lo indica, la selección de los factores que se deben
usar en el estudio de los puestos constituye la piedra angular de este método de evaluación. Si
bien se pueden utilizar muchos factores, algunos de ellos aparecen una y otra vez en los planes
de los factores puntuales, aunque en ocasiones tienen nombres diferentes. La figura 4.8 es una
muestra de la lista de los factores que más se usan en las fábricas.
Por cuestiones prácticas, la selección de los factores suele determinarse de antemano me­
diante la elección de una versión particular del sistema de factores. Dos de los sistemas más
conocidos y bien establecidos en este país son los que diseñaron la National Electrical Ma-
nufacturers’ Association (NEMA) y la National Metal Trades Association (NMTA)24 en el año
de 1930. Desde entonces, estas asociaciones y otros despachos de asesoría, han adaptado y
modificado estos sistemas de factores puntuales en varias ocasiones. Por ejemplo, la figura 4.9,
muestra una comparación entre los factores que se usan para las operaciones manuales en los
planes de la NEMA y la MNTA, así como un ejemplo de los que emplea la compañía H. B.
Maynard & Co., prominente despacho de asesores. En efecto, gran parte del atractivo del enfo­
que de los factores puntuales con respecto a la evaluación de los puestos, radica en su adap­
tabilidad, ya que los factores preseleccionados y la importancia de éstos pueden adecuarse a las
necesidades de una organización en particular. La organización puede incluso “empezar de ce­
ro” y crear su propio conjunto de factores y valores de puntos.
Cuando una organización adapta un plan de factores puntuales según sus necesidades
específicas, debe tener en mente ciertos principios básicos:

1. Los factores deben ser pertinentes al tipo de puestos incluidos en el estudio. Si no se consideran
los puestos de supervisión, no es necesario incluir el factor “supervisión de otras personas”.
Sin embargo, la “supervisión recibida” puede resultar apropiada.
2. Sólo se deben elegir los factores importantes. De otra manera, la lista definitiva será imposible
de manejar. Se sugiere que se usen entre 10 y 12 factores y que el número máximo sea 15.
Dentro de estos límites, debe ser posible cubrir los factores más importantes y algunas de las
características de menor importancia.
3. Los factores seleccionados no deben traslaparse en cuanto a su significado. Por ejemplo,
“habilidad física” y “destreza” tienen casi el mismo significado. Por lo tanto, se debe realizar
el esfuerzo de elegir factores únicos en cuanto a la comparación de unos con otros.

24 En 1963, el nom bre de esta últim a organización se cam bió por el de “A m erican A ssociation o f Industrial M anagem ent”
(A AIM ). A hora se le conoce com o la M anagem ent A ssociations o f A m erica (M AA).
8 .1 0 6 F A C T O R E S H U M A N O S , E R G O N O M ÍA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

H a b i l id a d
Educación Conocim iento del puesto Recursos
Educación o perfeccionam iento C onocim iento de la m aquinaria Versatilidad
m ental y destreza con las H abilidad en el puesto
C onocim iento del oficio herram ientas D estreza manual
Escolaridad C onocim iento de los materiales Exactitud y rapidez
Experiencia y los procesos m anual
E xperiencia previa M entalidad Destreza
Experiencia y capacitación Capacidad mental G rado de habilidad y
Tiem po de capacitación Exactitud exactitud
C apacitación necesaria Ingenio H abilidad física
Tiem po necesario para aprender Iniciativa e ingenio H abilidad para realizar
el oficio R aciocinio e iniciativa trabajos detallados
Tiem po necesario para adaptar Inteligencia H abilidad social
la habilidad

E sfuerzo
Esfuerzo mental Fatiga debida al esfuerzo visual Esfuerzo m uscular o nervioso
A plicación mental Esfuerzo físico Fatiga
Exigencia m ental o visual A plicación física M onotonía del trabajo
C oncentración Exigencias físicas M onotonía y com odidad
A plicación visual Fatiga física o mental

R e s p o n s a b il i d a d ( d e )
La seguridad de otros Supervisión de otros Protección de m ateriales
M aterial o producto Ejercicio de la supervisión Propiedad física
M aterial y equipo C osto de errores Planta y servicios
Equipo o proceso Exactitud necesaria para C ooperación y
Equipo verificar, contar personalidad
Producto y pesar C oordinación
M aquinaria y equipo Efecto sobre otras operaciones D etalles que se deben dom inar
C alidad Trabajo de otros D eterioro de los m ateriales

C o n d ic io n e s d e T r a b a jo
R iesgos inevitables R iesgo de enfermedad A lrededores
R iesgos implieados por el trabajo Suciedad de las condiciones
Exposición a riesgos para Peligro - accidentes de trabajo
la salud ocasionados por la A m biente
E xposición a riesgos m aquinaria o el equipo C ondiciones del puesto
de accidente Peligro - de levantar pesos Sensación desagradable

F IG U R A 4 .8 Factores seleccionados para los sistem as de cali!, ación por puntos de !a fábrica (D e Jay L.
O tis a n d Richar II Leukart, Job Evaluation, 2d. e d , i'te n iic e-ila ü . Inc.. E nglew ood Cliffs, N. J„ 1954, pp.
1 18-119. Reproducido con autorización.)

4. Los factores escogidos deben ser los que se presten para ¡a diferenciación en términos de la
“cantidad” de características de! puesto al que representen. Esto significa que deben ser
susceptibles de ordenarse y de describirse en términos de variación de grados. Asimismo,
deben ser cuantificables, al menos en lo que se refiere a las descripciones verbales breves que
muestran con claridad la jerarquía que les corresponda de mayor a menor. Para tomar un
ejemplo sencillo, se puede describir la “educación” en términos precisos tales como “ocho
años de escolaridad”, “egresado de la preparatoria”, o “doctorado en economía”. Por otra
parte, un factor como la “veracidad” será mucho más difícil de cuantificar dentro de una
escala variable (aunque, afortunadamente, tal factor no se incluiría en un plan de estudio de
puestos).
5. De igual manera, no se deben incluir factores para los que todos o la mayoría de los puestos
recibirían la misma calificación. Esto equivale a añadir una constante al valor de cada uno de
los puestos y no contribuye a diferenciarlos. Por ejempio, si iodos los puestos se desempeñan
bajo las mismas condiciones físicas, no se necesita un tactor para esta característica.
6. Los factores deben representar aquello por lo que el patrón esté dispuesto a pagar, es de­
cir, los factores compensables.
 E V A L U A C IÓ N D E P U E S T O S 8 .1 0 7

N E M A /N M T A H. B. M A YNARD

F a c to re s g e n e r a le s S u b f a c to re s F a c to r e s g e n e r a le s S u b f a c to r e s

H a b il id a d E d u c a c ió n * H a b ilid a d E d u c a c ió n e in t e li g e n c ia
E x p e r ie n c i a T i e m p o d e a p r e n d iz a je
I n ic ia t iv a e in g e n io C o o r d in a c ió n

E s fu e rz o E x i g e n c i a fís ic a E sfu e rz o E s f u e r z o fís ic o

E x i g e n c i a m e n ta l y /o E s f u e r z o n e r v io s o
v is u a l P o s tu r a
T e n s i ó n o c u la r

R e s p o n s a b il id a d
D e l e q u ip o o d e l p r o c e s o
D e lo s m a te r ia le s o
p r o d u c to s
D e la s e g u r id a d d e o tro s
D e l tra b a jo d e o tro s
R e s p o n s a b ilid a d
D a ñ o a lo s m a te r ia le s
o p r o d u c to s
D a ñ o al e q u i p o o a la s
h e r r a m ie n ta s
S e g u r id a d d e o tr o s

C o n d ic io n e s d el
p u e s to
R ie s g o s e n la s c o n d ic io n e s
d e tra b a jo
C o n d ic io n e s d e
tr a b a jo
R ie s g o d e a c c id e n t e a
u n o m is m o
L u g a r d e e x p o s ic ió n al a g u a
E x p o s ic ió n a la te m p e r a t u r a
E x p o s ic ió n al r u id o
E x p o s ic ió n al p o lv o o
al a c e ite
E x p o s ic ió n al h u m o

I n v e r s ió n G a s to d e h e r r a m ie n ta s
G a s to e x c e s iv o d e r o p a

* La N M TA enlista este factor com o “Conocim iento” .

F IG U R A 4 .9 C om paración de los factores de la NEM A y de la NM TA con un ejem plo de los factores de H B

M aynard and Co., Inc. para las operaciones m anuales. {De ¡a N ational E léctrical M a n u fa c tu re rs' A ssociation, “Guide
for Use o f NEM A Job-R ating M anual”, N ew York, 1946; N ational M etal Trades Associates, “The N ational Position
Evaluation Plan M anual”, 1980; H. B. M aynard a n d Company, Inc., “Factor Evaluation for M anual O perations” , ¡ 9 8 0 )

7. Los factores seleccionados deben ser aceptables tanto para los empleados como para los
directivos. Si un número suficiente de puestos son demasiado repetitivos, la omisión del
factor de “monotonía” llevará a la insatisfacción, incluso si se puede demostrar con estadís­
ticas que la contribución de este factor a las calificaciones definitivas por puntos es mínima o
que es fácil de colocar bajo otro factor.
8. Los factores deben ser comprensibles tanto para los empleados como para los directivos, ya
sea en el momento en que se realice la evaluación, como en el futuro cuando se deba dar
mantenimiento a ésta y al plan de pagos.
9. Los factores deben elegirse teniendo en mente las consideraciones legales. La raza, género,
estado civil, edad, discapacidad y religión, entre otros, pueden no tomarse en consideración.25

La selección de los factores que se deben incluir en el plan no es una cuestión sencilla. Los
lincamientos enumerados antes presentan ciertos conflictos entre ellos y es evidente que se
tendrá que recurrir al sentido común y a un raciocinio cuidadoso para realizar la selección
definitiva. Además, a manera de regla empírica, la compañía debe tratar de usar el menor número

2' Por ejem plo, la discrim inación en el puesto basada en la raza, la edad, la nacionalidad de origen, el género, el estado civil y
la religión, están entre las prohibiciones del Título V II de la Ley de Derechos Civiles de 1964 de Estados U nidos. La Ley de los
Estadounidenses con D iscapacidades de 1990, prohíbe la discrim inación en el puesto contra las personas con discapacidades.
8 .1 0 8 F A C T O R E S H U M A N O S , E R G O N O M ÍA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

de factores posible, al mismo tiempo que garantice que la gama de puestos en evaluación se
mida en la forma adecuada. La mayoría de los planes incluyen entre 3 y 7 factores, aunque
algunas compañías utilizan hasta 15. El tiempo necesario para evaluar los puestos y terminar el
proceso de evaluación se reflejará de manera directa en los factores elegidos.
Como sucede con otros sistemas, los puestos de referencia también se puede usar en el pro­
ceso de selección de los factores; se pueden utilizar para probar las posibilidades de aplicación
de la lista preliminar de los factores y para sugerir los que se deban incluir y excluir del esque­
ma de evaluación definitivo. También constituyen una guía para los evaluadores cuando éstos
califican el resto de los puestos del grupo de estudio.

Definición de los factores. Los factores del puesto que se elijan, debenestar definidos con
claridad y significar lo mismo para todas las personas que participen en el proyecto deestudio.
Las diversas interpretaciones de las ideas, los conceptos, las palabras y las frases deben antici­
parse lo más que sea posible y se deben realizar modificaciones a las definiciones establecidas.
Por ejemplo, si la “capacitación” es un factor, debe especificarse con mucho cuidado si ésta
incluye sólo la escolaridad formal o, además, un periodo de aprendizaje. Otros factores que son
muy específicos, como la “responsabilidad de los fondos”, son relativamente sencillos de de­
finir. Otros factores más generales, como la “complejidad de los deberes” resultarán más difíciles.
Un ejemplo de definición para un factor específico es el siguiente:26

E x p e rie n c ia . E ste fa c to r m id e la c an tid ad de tie m p o m ín im a que, p o r lo c o m ú n , se n e c e sita p a ra lograr

e stá n d a re s de c alid ad y c an tid ad b ajo la su p erv isió n no rm al. N o incluye n in g u n a c o n sid e ra c ió n a cerca
del c o n o c im ie n to q u e se h a y a e v alu ad o b ajo el títu lo de C o n o c im ie n to (otro fa c to r) o c u a lq u ie r otro
tie m p o a d ic io n al d esp u és de que se h a y a a lc an z a d o la co m p e ten c ia .
L a e x p e rie n c ia es de dos tipos: (1) e x p e rie n c ia de c a p a c ita ció n p re v ia en tra b a jo s re la c io n a d o s o en
p u e sto s in ferio res, y a se a d en tro de la o rg a n iz a ció n o fu e ra de e lla y (2) el tie m p o n e ce sario p a ra a lc a n z a r
el nivel n o rm al en el tra b a jo o p e rio d o de aju ste o a d ap tac ió n en el p uesto e sp e c ífic o . A m b o s p e rio d o s se
d e b e n a ñ a d ir para q u e re fle je n la e v alu ac ió n en form a adecuada.

El siguiente es un ejemplo de definición para un factor más general:27

C o m p le jid a d de los d eb eres. E ste fa c to r se e m p le a p a ra v a lo ra r los re q u isito s del p u e sto p a ra la acción,

el e je rc icio del ra c io c in io y el esfu erzo c reativ o s in d e p e n d ien te s c u a n d o se idean n u e v o s m é to d o s y p ro ­
ductos. C u an d o se n ecesite de un esfu erzo serio de racio cin io y de cap acid ad p a ra c o n v ertir d atos o p ro b le ­
m as c o m p le jo s a u n id a d e s que se p u e d an e v a lu a r y co m p arar, se de b erá d ar u n a c alific ac ió n a lta a e ste
fa c to r y u n a c a lific ac ió n b a ja si está c irc u n sc rito a la p rá c tic a norm al.

Definición de los grados para cada factor. Una vez seleccionados y definidos los factores,
éstos deben dividirse en grados. En esencia, este paso consiste en la construcción de una escala
de calificación para cada factor. Cada nivel o categoría de la escala constituye un grado. Por
ejemplo, el factor de la “experiencia” antes mencionado, puede contener cinco grados, tal como
se muestra en la figura 4.10. Las definiciones de los grados para el factor general de “complejidad
de deberes” se ilustran en la figura 4.11.
El número de grados dentro de cada factor no debe ser mayor a lo que es razonablemente
necesario para diferenciar los puestos. Puede haber hasta un mínimo de dos o tres, cuando todos
los puestos pueden agruparse en igual número de categorías con respecto al factor pertinente.
No es necesario que todos los factores contengan el mismo número de grados.
Las definiciones de los grados deben expresarse en términos que resulten comprensibles
tanto para los analistas como para los empleados. Por ejemplo, los términos que suelen utilizar­
se en el ramo o la industria serán más fáciles de aceptar que las palabras que no se acostumbre
emplear. Siempre que sea posible, se deben usar términos objetivos en lugar de términos sub­
jetivos: por ejemplo, la frase: “Operaciones de maquinado que aceptan tolerancias de menos de
0.001 pulgadas” es más útil que “operaciones de maquinado que demandan exactitud precisa”.
Se deben usar ejemplos para ilustrar los elementos de las definiciones de los grados y de los
grados en sí.

26 N M TA , The N ational Posiíion Evaiuation Plan M anual (1980).

27 Johnson, B oise, and Pratt, Job Evaiuation, John W iley & Sons, Inc., N ew York, 1946, p. 76.
 E V A L U A C IÓ N D E P U E S T O S 8 .1 0 9

Experiencia
l er. Grado
Hasta 3 meses inclusive
2do. Grado
Más de 3 meses y hasta 12 meses inclusive
3er. Grado
Más de 1 año y hasta 3 años inclusive
4o. Grado
Más de 3 años y hasta 5 años inclusive
5o. Grado
Más de 5 años

F IG U R A 4 .1 0 G rad o s d e e x p e rie n c ia . (De NMTA, “T h e N atio n al P o sitio n

E v a lu a tio n P lan M a n u a l” , 1980 )

Determinación de los valores relativos de los factores del puesto (ponderación). El siguiente
paso en el sistema de puntos de la evaluación de puestos es uno de los más esenciales: asignar
valores relativos a los factores seleccionados. Cuando se obtenga el total, estos valores rela­
tivos equivaldrán al 100%.
Los valores relativos de los factores deben asignarse con base en un consenso entre quienes
participen en el análisis, con respecto a la amplitud de la contribución de cada factor al valor
total de los puestos en estudio. Por ejemplo, mientras que el nivel de habilidad puede ser más
importante para los puestos de ingeniería, el nivel de responsabilidad puede ser primordial para
definir el valor de los puestos administrativos. Al momento de ordenar y sopesar los factores, los
evaluadores deben obligarse a sí mismos a pensar en todo el universo de puestos y no en un
grupo o en un puesto en particular. Algunas preguntas importantes son: “¿Se debe pagar más por
la experiencia que por los riesgos?” y “¿Se debe tener en mayor consideración a la educación
que a la monotonía al establecer el pago asignado a un puesto?”
La figura 4.12 muestra una comparación de la importancia que tiene el factor del ejemplo
para tres grupos de empleados. En la mayoría de los planes de evaluación de puestos, se otorga
la mayor importancia al factor principal, la “habilidad”. No obstante, las diferencias entre los
diversos planes sirven para enfatizar el hecho de que, mientras que otros planes pueden servir
como puntos de referencia, el sistema de puntos puede adaptarse a la organización de cada
quien.

Asignación de valores puntuales a los grados. Después de que se ha determinado la importancia

relativa de cada uno de los factores, se deben asignar puntos a los grados de cada factor. El
primer paso es decidir acerca del rango teórico del total de puntos que pueden obtenerse en
todos los factores. Se debe llegar a esta decisión acerca de la puntuación más baja y la más alta
a las que pueda llegar cualquiera de los puestos.
Debido a que el rango teórico es una cuestión arbitraria, se pueden elegir cualesquier dos
números que estén lo suficientemente lejos como para permitir la diferenciación de unos pues­
tos con otros. Un método sencillo y cómodo es el de permitir que los porcentajes seleccionados
de importancia para los factores también representen los valores de puntos para el grado más
bajo de cada factor. La figura 4.13 es un ejemplo de gráfica completa con los puntos y los grados
ya asignados. En teoría, con este plan, un puesto puede recibir un mínimo de 100 puntos. Los
valores para los grados intermedios de la figura 4.13 han sido asignados con base en una progre­
sión aritmética. Algunos planes utilizan una progresión geométrica o variable con el fin de
obtener los valores de los grados intermedios.

Clasificación de los puestos. El siguiente paso incluye la clasificación de los puestos con base
en sus descripciones y la asignación de los valores de puntos definitivos para los mismos.
8 .1 1 0 F A C T O R E S H U M A N O S , E R G O N O M ÍA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

G rad o D e f in ic ió n P u e sto s co m u n es

D e b e re s de ru tin a s e n e illo s q u e n e c e s i­ O p e ra rio de prensa, m en sajero .

tan del u so de a lg u n o s p ro c e d im ie n to s
d e fin id o s y p o c o ra c io c in io d el in d iv i­
d u o ; el tra b a jo se re a liz a b a jo s u p e r­
v is ió n in m e d ia ta o b ien , o fre c e p o c as
a lte rn a tiv a s en c u an to a los m é to d o s
p ara efectu arlo .
L os d e b eres e stá n p re sc rito s co n c la ri­ E m p lea d o de o fic in a C , e ste n ó g ra fo A,
d a d en la práctica norm al, pero e xigen m e c an ó g rafo A.
el uso de v a rio s p ro c e d im ie n to s y la
to m a de d e c isio n e s m e n o re s p a ra las
q u e se n e c e sita cie rto ra cio cin io .
D e b eres q u e a b arca n u n in te n so c o n o ­ In g e n ie ro d e d e ta lle, d ise ñ o de a e ro n a ­
c im ie n to d e u n c a m p o re s trin g id o y ves; in g en iero de ra n g o b ajo , d iseñ o de
d e m a n d a n el uso de u n a e x te n sa g a ­ a e ro n a v e s ; in g e n ie ro d e m é to d o s B;
m a de p ro c e d im ie n to s, así c o m o el a n á ­ c a lc u lista p rin c ip a l A ; c a lc u lis ta p rin ­
lisis de los h e ch o s p a ra d e te rm in a r qué cip al B ; o fic in is ta e je c u tiv o ; asisten te
a c c ió n d eb e re a liz a rse , d e n tro de los de u b ic a ció n , p e rso n al; b ib lio te c a rio A.
lím ites de la p rá c tic a norm al.
D eb eres q u e a b arcan c o n o cim ien to s g e ­ In g en iero p rin c ip a l, d istrib u c ió n , d iseño
n erales sobre las d irectrices y los p ro c e ­ de aero n av e s; in g e n ie ro , d istrib u c ió n ,
d im ie n to s de la c o m p a ñ ía , así co m o la d is e ñ o de a e ro n a v e s ; té c n ic o s en c o n ­
a p lic ac ió n de ésto s a los casos que no d u c to re s A , la b o ra to rio de p e líc u la s ;
se h an d escrito an tes. D eb eres q ue d e ­ a u d ito r de a lto ra n g o A , a u d ito ría in ­
m a n d a n u n t r a b a jo i n d e p e n d i e n t e terna.
d irig id o a lo s r e s u lta d o s g e n e r a le s ,
la p la n e a c ió n d e n u e v o s m é to d o s y la
m o d ific a c ió n o la a d a p ta c ió n de los
p r o c e d i m i e n t o s n o rm a le s p a ra que
satisfa g a n las n u e v as c o n d ic io n e s . Sin
e m b a rg o , las d e c isio n e s se b asan en los
p re c ed e n te s y en las d ire c tric e s de la
c o m p a ñ ía.
T r a b a jo d ifíc il en p ro y e c to s d e p a r ti­ In g e n ie ro de g ru p o a d ju n to , d is e ñ o de
c ip a ció n o de alia tecnología, que pre­ aeronaves, ingeniero de co n d u cto res, d i­
sente p ro b le m a s n u e v o s o en c am ó io seño de aeronaves.
co n stan te. L os d e b eres ex ig e n una h a ­
b ilid a d e x tra o rd in a ria p a ra lid ia r con
factores c o m p le jo s q u e n o so n fá c ile s
d e e v a lu a r o bien, en la to m a de d e ci­
siones basadas cu co n clu sio n es para las
q ue h ay a pocos p reced en tes.

F IG U R A 4.11 G rados de com plejidad de los deberes. ( M odificación Je! Fnrrcsi Johnson, Rohert W.
Boise, Jr., a n d D udley Prall, Job Evaluation, John IViley Ó Sons. Inc , ' 'o'.} e t Í946, pp. ~ "• '8.)

S in e m b a rg o , a n te s d e c o m e n z a r c o n e sta fa se d el p ro c e so , se d e b en e sta b le c e r los lin e a m ie n ­

to s , las d e sc rip c io n e s y las ta b la s, de p re fe re n c ia en fo rm a de m a n u a l, a m a n e ra de herram ienu»
d e re fe re n c ia , p a ra fo m e n ta r la c o n s is te n c ia e n tre los e v a lu a d o re s. A c o n tin u a c ió n , los e v a lu a d o ­
res d e b e rá n p ro b a r e ste manual de evaluación de puestos a fin d e v e rific a r q u e el plan lle g u e a
re su lta d o s c o n siste n te s y sa tisfa c to rio s.
U n a v e z v e rific a d o el p lan , el p ro c e so d e e v a lu a c ió n p u e d e c o m e n z a r de llen o . Se deb en
re v is a r y e v a lu a r p o r se p a ra d o to d o s los fa c to re s de c a d a d e sc rip c ió n y se d e b e a sig n a r un p u n to
d e v a lo r a e sa c ateg o ría . E n to n c e s, se c alcu la el to ta l dei n ú m e ro d e p u n to s a s ig n a d o s p o r cad a
fa c to r p a ra o b te n e r el v a lo r to ta l d e p u n to s de cad a p u e sto , i -a fig u ra 4 .1 4 m u e s tra la c la sifica ció n
del p u e sto d e fa b ric a n te d e h e rra m ie n ta s y tro q u e le s q u e se d e sc rib e e n la fig u ra 4 .1 .
E n o c a s io n e s re su lta de u tilid ad a tr u p a r ios puest os sim irm e', pa?a q u e el a n á lisis de ios
m is m o s se e fe c tú e al m i s mo t i e m p o p o r e j e m p l o ios cocí ai ios 1c p r e n s as p e rfo ra d o ra s lio
 E V A L U A C IÓ N D E P U E S T O S 8.1

Pesos de los factores de muestra

para tres grupos de empleados*
5%

Grupo de empleados Grupo de empleados

de servicio y profesionales, técnicos
mantenimiento y de oficina

Leyenda

I I Habilidad

0 Esfuerzo

^ Responsabilidad

ü Condiciones
de trabajo

Estos pesos no están supuestos

en (os estándares. Son
Grupo de empleados representativos de los planes
gerenciales diseñados para una variedad de
propósitos, en una variedad
de tipos de organizaciones.

F IG U R A 4 .1 2 C o m p a ra c ió n d e los p e s o s d e lo s fa c to re s d e m u e stra . [Del

American Compensation Association, “J o b A n a ly s is , J o b D o c u m e n ta r o n an d
J o b E v a lu a tio n ” ( Certification Course 2), 1990.)

1er. 2do. 3 e r. 4 to . 5 to .
F a c to r g rad o g ra d o g rad o g ra d o g rad o

H a b ilid a d
1. C o n o c i m ie n to 14 28 42 56 70
2 . E x p e r ie n c i a 22 44 66 88 110
3 . I n ic ia t iv a e in g e n io 14 28 42 56 70

E sfu erzo
4 . E x i g e n c i a f ís ic a 10 20 30 40 50
5. E x i g e n c i a m e n ta l o v is u a l 5 10 15 20 25

R e s p o n s a b il id a d
6 . E q u ip o o p r o c e s o 5 10 15 20 25
7. M a te r ia l o p ro d u c to 5 10 15 20 25
8. S e g u r id a d d e o tro s 5 10 15 20 25
9 . T r a b a jo d e o tr o s 5 10 15 20 25

C o n d ic io n e s d e l p u e s to
10. C o n d ic io n e s d e tr a b a jo 10 20 30 40 50
11. R ie s g o s 5 10 15 20 25

F I G U R A 4 .1 3 P u n to s a s ig n a d o s a los g ra d o s d e fa c to r; ra n g o s d e p u n to s p a ra lo s g ra d o s d e m a n o d e o b r a
{Del NMTA , “ T h e N a tio n a l P o sitio n E v a lu a tio n P lan M a n u a l” , 1980.)
8.112 F A C T O R E S H U M A N O S , E R G O N O M ÍA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

dividuales o múltiples. En algunos casos, para poder evaluar el puesto con exactitud, el analista
puede necesitar información adicional en relación con la descripción del mismo o con algún
factor particular de la especificación.

Obtención de la puntuación fin a l para todos los puestos. El comité de evaluación recopila
los resultados de la apreciación de cada uno de los evaluadores para llegar así al valor de puntos
definitivo que se deba asignar. Para completar el cuadro, se elabora una lista de los puestos
según el orden de sus valores en puntos (la jerarquía). Incluso en este momento pueden apa­
recer anomalías y se pueden necesitar puntos para efectuar los ajustes correspondientes con-
base en “el cuadro mayor”.

Grados depuestos. Una vez que se establece la jerarquía de los puestos, la lista se debe dividir
en grados con base en las puntuaciones totales. Mientras que la línea de demarcación entre los
niveles adyacentes puede ser fácil de determinar cuando existe una brecha natural en los totales
de puntos, en otras ocasiones se establecen de manera arbitraria con base en la preferencia o en
la comodidad, entre otras razones. Los sistemas de la NEMA y la NMTA incluyen reco­
mendaciones en lo que respecta al número de grados y de rangos de puntos para cada uno. Los
rangos de puntos de la NMTA aparecen en la figura 4.15.

Ventajas y desventajas. El sistema de puntos es más complicado que el de jerarquización y el

de descripción. Es más difícil de entender, demanda más tiempo para su construcción e implica
una cantidad mucho mayor de papeleo.
No obstante el hecho de que sea y haya sido el método de evaluación más conocido, parece­
ría indicar que sus ventajas son mayores que las desventajas. Lo primero y más importante es
que el sistema de factores puntuales minimiza el grado de subjetividad que se encuentra en los
sistemas no cuantitativos, además de que permite que las comparaciones de los puestos se rea­
licen en toda una familia o línea funcional y, por lo tanto, puede cubrir con su paraguas una
gama de puestos mucho más extensa. Esto lo hace más útil en las organizaciones medianas y
grandes que cuentan con grandes cantidades o extensas gamas de puestos. Si bien puede ser
muy complicado para las compañías pequeñas es también un sistema dinámico que, con el tiem­
po, puede crecer con la organización. Una vez en uso, tanto los directivos como los empleados
pueden entender el sistema de factores puntuales con facilidad y, por lo general, pueden llegar,
en forma independiente, a valores de puntos muy semejantes para cada puesto. Más aún, el
hecho de que el acuerdo entre los analistas que participen en el estudio tienda a ser alto, tam­
bién añade credibilidad a los resultados de la calificación y fomenta la confianza en los mismos.

SISTEMA DE COMPARACIÓN DE FACTORES

El sistema de comparación de factores, otro método cuantitativo para la evaluación de puestos,

fue diseñado a fines del decenio de 1920, por E. J. Benge, cuando éste trataba de mejorar el
sistema de factores puntuales.28 Este sistema incorpora algunos de los elementos del método de
factores puntuales, al tiempo que emula algunas partes del sistema de jerarquización. Sin em­
bargo, como una cuestión práctica, su complejidad ha limitado sus usos y aplicaciones.
Con este sistema, los puestos se ordenan de acuerdo al hecho de que contengan una mayor
cantidad de un factor compensable específico que de otros.29 Se asignan valores numéricos a las
categorías de los factores de cada puesto y se combinan para formar una calificación total que
después se traduce directamente a cifras en dólares, con lo que de inmediato se fija la tarifa
salarial del puesto.

21 Eugene J. Benge objetó el sistema de factores puntuales tomando com o base que: (1 ) supone que todos los puestos están
com puestos por los factores que se seleccionan; (2) se asignan valores de puntos a los niveles de grado de los factores de una forma
arbitraria, en especial, a los límites superiores de los mismos; (3) la unidad de medición, básicamente, el “punto”, no está definido;
(4) con frecuencia, los factores tampoco están definidos y (5) el valor final de un puesto se basa en el análisis del m ism o, más que
en la comparación de éste con los demás puestos.
29 Por esta razón, el enfoque suele conocerse com o el método de “sopesado en dinero” o de “dinero directo”.
 E V A L U A C IÓ N D E P U E S T O S 8 .1 1 3

F a b r ic a n te d e h e r r a m ie n t a s y tr o q u e le s

FACTORES GRADO PUNTOS

C o n o c i m ie n to :
U s o d e m a te m á tic a s a v a n z a d a s ju n t o c o n la v is u a l iz a c ió n y el u s o d e im p r e s o s 4 56
c o m p lic a d o s , a s í c o m o d e v a r ie d a d e s d e in s tr u m e n to s d e m e d id a s d e p r e c i­
s ió n , ta le s c o m o lo s m ic r ó m e tr o s , lo s c a lib r a d o r e s d e a ltu r a , lo s b lo q u e s d e
p r e c i s ió n y el c o m p a r a d o r ó p tic o . E q u iv a le n te a u n a p r e n d iz a je c o m p le to .

E x p e r ie n c ia :
D e 4 y h a s ta 5 a ñ o s . 4 88

I n ic ia t iv a e in g e n io :
T r a b a jo d e a l ta d iv e r s if ic a c ió n . R e p a r a c ió n y m o d if ic a c ió n d e u n a v a r i e d a d d e 4 56
h e r r a m ie n ta s , tr o q u e le s , m o ld e s , c a lib r a d o r e s y a c c e s o r io s y c o n s tr u c c ió n
d e p r o to t ip o s p a r a p ie z a s y m o d e lo s . E je r c ic io d e c o n s id e r a b le r a c io c in io
p a r a m o d i f ic a r la s h e r r a m ie n ta s e x is te n te s , c o n el o b je to d e s a tis f a c e r
la s n u e v a s n e c e s i d a d e s d e m a n u f a c tu r a y d e lo c a liz a c ió n d e p r o b le m a s e n la
p r o d u c c i ó n d e h e r r a m ie n ta s , tr o q u e le s y m o ld e s , d o n d e s ó lo s e d is p o n e d e
m é to d o s g e n e ra le s p a r a to m a r u n a d e c is ió n m á s e x t e n s a q u e d e m a n d e m u c h a
in i c ia tiv a e in g e n io .

E x i g e n c i a fís ic a :
S e n e c e s i ta p o c o e s f u e r z o fís ic o p a r a m a n e ja r la p ie z a s , el m a te r ia l y la s 2 20
h e r r a m ie n ta s , lo c u a l e q u iv a le a le v a n ta r o , c o n fre c u e n c ia , tr a s la d a r m a te r ia l
d e p o c o p e s o y , e n o c a s io n e s , m a te ria l d e p e s o p r o m e d io .

E x i g e n c i a m e n ta l y /o fís ic a :
S e n e c e s i ta a te n c ió n m e n ta l y v is u a l c o n c e n tr a d a p a r a d is e ñ a r y m a q u in a r 4 20
h e r r a m ie n t a s d e b a j a to l e r a n c i a y s e c c io n e s d e tr o q u e le s a lím ite s m u y
c e rr a d o s d e a lta e x a c tit u d y c a lid a d .

R e s p o n s a b il id a d d e l e q u ip o o e l p ro c e s o :
S i la p r e p a r a c ió n y la u tiliz a c ió n d e la s h e r r a m ie n ta s m e c á n ic a s s o n d e f ic ie n te s , 3 15
s e d a ñ a rá n lo s d is p o s iti v o s d e r e te n c ió n d e la s m is m a s , lo q u e e x i g ir á q u e se
re p a r e n o s e s u s titu y a n . E l d a ñ o m ín im o s u e le s e r d e 2 5 d ó la r e s , a u n q u e r a r a
v e z ll e g a a m á s d e 5 0 .*

R e s p o n s a b il id a d d e l m a te r ia l o d e l p r o d u c to :
U n a m a la c o n s tr u c c ió n d e tr o q u e le s y m o ld e s o c a s i o n a r á q u e s e te n g a q u e 3 15
r e t r a b a ja r y d e s e c h a r . L a p é r d i d a p r o b a b le e s d e m á s d e 1 0 0 d ó la r e s , p e ro
e n o c a s io n e s ll e g a a m á s d e 2 0 0 .*

R e s p o n s a b il id a d d e la s e g u r id a d d e o tro s :
S e n e c e s i ta e l c u id a d o n o r m a l e n l a r e a l iz a c ió n d e lo s d e b e r e s , c o n el o b je to 3 15
d e e v i ta r la s t im a r a o tr a s p e r s o n a s . L o s a c c id e n te s c o n h e r r a m ie n ta s
m e c á n ic a s , e n s u c a s o , p u e d e n o c a s i o n a r p é r d id a d e tie m p o , p é r d i d a d e
d e d o s o h e r id a s e n lo s o jo s .

R e s p o n s a b il id a d p o r el tr a b a jo d e o tro s :
R e s p o n s a b le d e s u p r o p io tra b a jo . 1 5

C o n d ic io n e s d e tra b a jo :
B u e n a s c o n d i c io n e s d e tr a b a jo , c o n e x p o s ic ió n a r u id o s , p o lv o , s u c ie d a d y 2 20
a c e ite , p e r o s in q u e n in g u n o d e é s to s lle g u e a s e r d e s a g r a d a b le .

R ie s g o s :
E n c a s o d e q u e s e p r e s e n te h e r id a s m ie n tr a s s e m a n e ja n h e r r a m ie n ta s 3 15
m e c á n ic a s , é s ta s o c a s i o n a r ía n p é r d id a d e tie m p o d e b id o a l a p é r d i d a d e
a l g ú n d e d o o d e h e r id a s e n lo s o jo s .

T o t a l d e p u n to s : 325
G ra d o : 3

* Cifras del promedio de los precios de 1935-39.

F I G U R A 4 .1 4 C a lific a c ió n d el p u e s to d el fa b ric a n te d e h e rra m ie n ta s y tro q u e le s . {De la National Metal Trades

Association.)
8 .1 1 4 F A C T O R E S H U M A N O S , E R G O N O M ÍA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

R a n g o d e c a lif ic a c ió n G ra d o s R a n g o d e c a lif ic a c ió n G ra d o s

13 9 y m e n o s 12 2 5 0 -2 7 1 6
1 4 0 -1 6 1 11 2 7 2 -2 9 3 5
1 6 2 -1 8 3 10 2 9 4 -3 1 5 4
1 8 4 -2 0 5 9 3 1 6 -3 3 7 3
2 0 6 -2 2 7 8 3 3 8 -3 5 9 2
2 2 8 -2 4 9 7 3 6 0 -3 8 1 1

F IG U R A 4 .1 5 R an g o s d e c a lific a c ió n p ara los g rad o s d e m a n o d e o b ra. (De! NMTA, “ T h e

N a tio n a l P o sitio n E v a iu a tio n P lan M an u al” , 1980.)

Selección de los factores. Por lo general, en las escalas de comparación se usan cinco factores
básicos: los requisitos mentales, los requisitos de habilidad, los requisitos físicos, las responsa­
bilidades y las condiciones de trabajo. Las definiciones precisas de estos factores se establecen
en el manual de Benge.30
Una vez seleccionados los puestos que se incluirán en el estudio, se deben escribir sus descrip­
ciones, tomando en cuenta los diversos factores elegidos para la comparación.

Clasificación de puestos importantes. El segundo paso en el sistema de comparación de facto­

res consiste en seleccionar entre 15 y 20 puestos importantes (o de referencia benchmark) entre
el grupo grande de puestos a estudiar. La selección adecuada de estos trabajos es el paso más
crítico de este método de evaluación, ya que el resto del proceso depende por completo de él.
Los evaluadores no deben discutir entre ellos los deberes y las tarifas de pago actuales para estos
puestos mientras realizan el estudio y dichos deberes y tarifas deben reflejar un muestra ade­
cuada del rango de la escala de pagos.
Una vez seleccionados los puestos importantes, cada evaluador se encarga de ordenarlos por
separado para todos los factores utilizando para ello las descripciones de puesto. El puesto im­
portante que posea la menor cantidad de uno de los factores recibe la categoría 1. Por lo tanto,
cada puesto importante se ordena cinco veces, una por cada factor.
Los resultados de la jerarquización se recaban y se presentan a todo e¡ grupo de evaluadores
para que tomen decisiones sobre la disposición definitiva de cada puesto importante. Cuando no
se puede llegar a la unanimidad ni a una mayoría clara, este puesto en particular se borra de la
lista de puestos importantes.

Prorrateo de las tarifas de pago entre los factores. El siguiente paso consiste en prorratear el
sueldo o sueldo de cada uno de los puestos importantes entre los cinco factores. En la figura 4.16
aparece una forma que resulta muy conveniente para este paso. La columnas tituladas “Categoría”
muestran las categorías definitivas que se asignaron a los puestos importantes para cada uno de
los factores. Las columnas tituladas “Puntos” muestran la proporción de la tarifa actual por hora
que ha sido asignada a los cinco factores. En cada puesto, la suma de los puntos debe ser igual a
la tarifa del pago actual.
El prorrateo de las tarifas de pago entre los factores puede resultar difícil. En la realidad, es
posible que un puesto no tenga una tarifa de pago actual lo suficientemente grande para permitir
la categoría deseada en uno o más de los factores. Otro puesto puede tener una tarifa de pago de­
masiado grande para prorratearla entre los factores sin que se modifiquen las categorías
definitivas. Se pide a los evaluadores que prorrateen las tarifas salariales en varias ocasiones
distintas, en el curso de varias semanas. Los resultados de sus esfuerzos se recogen y se presentan
al grupo para que éste decida acerca de la categoría definitiva de cada puesto importante. La
figura 4.17 es un ejemplo de la distribución de valores en dinero para cinco puestos de manufactura.
Las anomalías persistentes se señalan y, por lo general, se eliminan de la lista de puestos
importantes.

10Eugene J. Benge, Job Evaiuation and M erit Rating, National F orem en's Institute, Inc., N ew York, 1943
 E V A L U A C IÓ N D E P U E S T O S 8 .1 1 5

C alificador______________________________ Fecha

Ta­
rifa Responsa­ Condiciones
sala­ Mental Habilidad Física
bilidad de trabajo
rial
Puesto clave
ac­
tual
Cal. Ptos. Cat. Ptos. Cat. Ptos. Cat. Ptos, Cat. Ptos.

Ensamblador.................. 2 .4 3 4 51 4 45 3 78 3 .5 42 3 27
Operario de máquina
para fabricar tomillos . . 4 .5 9 13 102 14 120 4 .5 84 13 78 16 75
Oper. de máq. dobladora 3 .2 1 7 .5 57 9 72 6 87 5 .5 48 13 57
Carpintero...................... 3 .9 6 10 78 12 96 10 108 11 63 1 0 .5 61
Expedidor.................... 3 .5 4 15 117 6 57 1 .6 72 14 84 1 .5 24
C onserje......................... 2 40 2 36 2 30 11 (90) 2 24 5 36
M aquinista.................... 4 .2 0 11 87 13 105 13 123 12 66 6 .6 39
Cargador de materiales . 2 .4 9 1 27 1 24 15 150 1 18 4 30
Inst. de transmisiones . . 3 .7 5 5 .5 54 10 75 14 141 8 54 1 0 .5 61
Pintor ......................... 3 .0 9 5 .5 54 7 (78) 4 .5 84 3 .5 42 14 69
Fontanero.................... 3 .3 0 7 .5 57 8 69 7 .5 99 7 51 12 54
Cronometrista............. 2 .8 5 12 96 3 33 1 .6 (5 0 9 .5 60 1 .5 24
Fab, de herrs. y troqueles 4 .9 8 14 111 15 135 12 120 15 93 6 5 39
Conductor de camión . . , 2 .9 4 y 42 5 51 9 105 5 .6 48 8 .5 48
Operario de tomo
de tó rrela .................... 3 .7 2 9 72 11 93 7 .6 99 9 .5 60 8 .5 48

F IG U R A 4 .1 6 H o ja de d ato s de los p u esto s im p o rtan tes p ara el s is te m a d e c o m p a ra c ió n d e facto res

(.Adaptado de R. C. Smyth and M. J. Murphy, Jo b E v a lu a tio n an d E m p lo y e e R ating. McGraw-Hill Book
Company, New York, 1946, p .21.)

Requisitos Requisitos
Habilidad m entales fisicos R esponsabilidad

Tarifa
salarial V alor Valor Valor Valor
en unida­ m oneta­ C alifica­ m oneta­ C alifica­ m oneta C alifica­ m oneta­ C alifica­
des m o­ rio atri­ ción del rio atri­ ción del rio atri ción del rio atri­ ción del
Puesto netarias buido puesto buido puesto buido puesto buido puesto

Fab. de (remanís. 20 9 .0 1 5 .0 I 2 .0 3 3 .0 1
M aquinista
(grado 1) 18 8 .0 2 4 .0 2 1 .0 s 2 .0 2
Electricista
(grado 1) 16 6 .0 3 3 .0 3 3 .0 2 1.5 3
E nsam blador
(gtado 1) 14 4 .0 4 2 .0 4 1.5 4 1.0 4
C onserje 12 2 .0 5 1 .0 5 4 .0 1 0 .5 5

F IG U R A 4 .1 7 D is trib u c ió n de lo s v a lo re s m o n e ta rio s a lo s d ife re n te s fa c to re s; c a lific a c ió n d e lo s p u e s to s seg ú n el

m é to d o d e c o m p a ra c ió n d e facto res. {De ¡a International Labour Organizaron, Jo b E v a lu a tio n , Ginebra, 1986, p.55.)

En ocasiones es necesario añadir algunos puestos importantes a la escala de comparación y

esto obedece a tres razones: (1) para llenar la gran diferencia que pueda existir en cualquiera de
ias escalas de medición entre dos puestos adyacentes; (2) para compensar la pérdida de los
puestos importantes iniciales y (3) para validar la selección de los puestos importantes restantes.
Los puestos adicionales se eligen como se hizo con los anteriores y se repiten los seis pasos
descritos. Es posible que de 30 a 50 puestos importantes complementarios basten para construir
la forma final de la escala de comparación. La evaluación de los puestos importantes comple­
mentarios debe ir acompañada de un nuevo examen de los puestos importantes iniciales.
8 .1 1 6 FA C T O R E S H U M A N O S , E R G O N O M ÍA Y R ELA C IO N ES H U M A N A S

Establecimiento de la escala de comparación de puestos. Los puestos importantes restantes

se establecen como escala de comparación, tal como se muestra en la figura 4 .18, la cual consta
de cinco escalas o “barras medidoras”, una para cada factor. Nótese que los puestos de pintor,
conserje y cronometrista no aparecen debido a que se les eliminó de la lista. Cada barra medidora
tiene un número de puntos, de menor a mayor. Varios puntos a lo largo de cada escala se definen
en términos de uno de los puestos importantes.

C enté- R equisitos Requisitos R equisitos C ondiciones

R esponsabilidad
sim os m entales de habilidad físicos de trabajo

150 Cargador de material

147
144
141 Inst transmisiones
138
135 Fabríc de herrams
y troqueles
132
129
126
123 Maquinista
120 Operario de máquina Fabríc. de herrams.
automática de y troqueles
fabríc. de lomillos
117 Expedidor
114
111 Fabríc. de herrams.
y troqueles
108 Carpintero
105 Maquinista Cond. de camión
102 Operario de máq.
automática de
fabríc de tomillos
99 Operario de tomo
de torreta
96 Carpintero Fontanero
93 Operario de lomo Fabric de herrams.
de torreta y troqueles
90
87 Maquinista Op máq dobladora
84 Operario de máq. Expedidor
automática de
fabríc de tomillos
81
78 Carpintero Ensamblador Operario de máquina
automática de
fabric de tornillos
75 Inst. de transmisiones Operario de máquina
automática de fab.
de tomillos
72 Operario de tomo Op. máq. dobladora Expedidor
de torreta
69 Fontanero
66 Maquinista
63 Carpintero
60 Operario de tomo
de torreta
57 Fontanero Expedidor Op. máq. dobladora
Op. máq. dobladora
‘ 54 Inst. de transmisiones Inst. de transmisiones Fontanero
51 Ensamblador Conductor de camión Fontanero In st de transmisiones
Carpintero
48 Conductor de camión Operario de tomo
Op. máq. dobladora de torreta
45 Ensamblador
42 Conductor de camión Ensamblador
39 Fabríc de herrams.
y troqueles
Maquinista
36
33
30 Ensamblador
27 Cargador de material Expedidor
24 Cargador de material Cargador de material
21
18 Cargador de material
15
12
9
6
3

F I G U R A 4 .1 8 E s c a la d e c o m p a ra c ió n d e p u e s to s p a ra el p la n d e c o m p a ra c ió n d e fa c to re s (Adaptado del R. C. Smythe

and M. J. Murpky, J o b E v a lu a tio n an d E m p lo y e e R atin g , McGraw-Htll Book Company, New York, 1946, pp. 24-25 )
 E V A L U A C IÓ N D E PU E S T O S 8 .1 1 7

Evaluación de los puestos restantes. Con las escalas de cinco puestos que contienen los pues­
tos importantes y los puestos importantes complementarios, el comité decide en qué lugar de la
escala se deben colocar los puestos restantes del estudio. Esto determina la tarifa salarial total de
cada puesto y completa el proceso.

Ventajas y desventajas. La construcción de un plan de comparación de factores, aunque sencilla

y lógica en lo que se refiere al diseño, es un proceso que consume mucho tiempo y, en ocasiones,
puede ser difícil. A los analistas, ya trabajen solos, ya como miembros de un comité, se les pide
que tomen decisiones importantes, por ejemplo: elegir los puestos importantes, calificarlos y
lograr que dichas calificaciones sean consistentes con las categorías; que integren sus opinio­
nes a las de los demás miembros del comité; que resuelvan sus diferencias de opinión y que
seleccionen y evalúen los puestos importantes adicionales. Es probable que la crítica más dura
contra el método de la comparación de factores sea que éste establece escalas con base en unida­
des monetarias. Muchas personas sienten que los analistas pueden recibir una influencia indebi­
da de los sueldos que en su momento se paguen por los puestos y esto puede prolongar, más que
remediar, las desigualdades existentes.
No obstante, el hecho de que el método se haya empleado en la industria indica que, en oca­
siones, su utilidad puede compensar las dificultades que conlleva la construcción del plan. Una
ventaja definitiva de este método es que se adapta a cada compañía, puesto que la base primor­
dial para la evaluación de los puestos es compararlos con los “puestos importantes” seleccionados
en la misma. Por otra parte, los puestos importantes, como cualquier otro puesto, están sujetos a
cambios y tan pronto esto suceda, se modificará también la escala de medición.
Asimismo, quienes proponen el sistema de comparación de factores señalan que éste descar­
ta la necesidad del siguiente paso de la mayoría de los sistemas de evaluación: la de traducir las
categorías en dinero. Además, cuando el valor relativo de los diversos grupos de ocupación se
mantiene constante, se puede usar un solo multiplicador para mantener al día toda la estructura
salarial. Por último, debido a que compara características, este sistema evita ¡o que algunos lla­
man la labor monótona de usar las definiciones de grados predeterminados y sus parámetros
estrechos.

SISTEMAS HÍBRIDOS

Dadas las limitaciones de cada uno de los cuatro métodos tradicionales de evaluación de pues­
tos, no es de sorprender que desde 1940, varios sistemas se hayan diseñado tratando de combinar
las mejores características de algunos o de todos los antiguos sistemas y, al mismo tiempo, de re­
mediar sus fallas. Otros, en definitiva, han adoptado un nuevo enfoque para la evaluación.
En un sentido más amplio, cada compañía crea su propio sistema híbrido cuando modifica un
plan de evaluación de puestos y lo adapta a sus propias necesidades.
Sin considerar el método estos nuevos sistemas tienden a tener dos cosas en común: la búsque­
da de mayor exactitud y el esfuerzo por lograr mayor aceptabilidad. La primera suele lograrse a
través de un mayor uso de factores universales que no se sobrepongan, de puestos de referencia
(benchmark), de pasos múltiples de verificación y consenso y de fórmulas matemáticas diseñadas
para disminuir el papel que la subjetividad juega en el proceso de evaluación. La segunda suele
implicar una mayor participación y colaboración de los empleados. Entre los sistemas híbridos
que han experimentado un amplio uso, encontramos el sistema de combinación de factores
puntuales.

Sistema de combinación de las comparaciones con factores puntales. Este método combina
características del sistema de comparación de factores con el sistema de factores puntuales que
es más flexible. En este híbrido, se siguen los mismos pasos preliminares del sistema de com­
paración de factores hasta el punto en que se establece la escala de comparación. No obstante,
una diferencia esencial es que no se necesita que las tarifas prorrateadas de cada puesto importante
sean iguales al promedio de las tarifas de pago actuales para ese puesto. Es decir, si todo el comi­
té de evaluación lo acuerda, se puede hacer caso omiso de la tarifa actual. Además, las tarifas se
8 .1 1 8 F A C T O R E S H U M A N O S , E R G O N O M ÍA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

duplican o triplican y se redondean a múltiplos de 5 o de 10. El objetivo de esto es disfrazar el

aspecto monetario de las escalas de medición y, con ello, reducir el efecto de las inclinaciones
del analista debidas a su conocimiento de la tarifa salarial actual.
Una vez establecida la escala de comparación de los puestos, los factores se sopesan, en
primer lugar, sobre la base del rango de puntos utilizado para cada uno. Los pasos restantes si­
guen el sistema de factores puntuales: se escriben las definiciones para los factores; se definen
los niveles de grado para cada uno de ellos; se asignan los valores de puntos, y se elabora un
manual de evaluación que se usará para los puestos restantes, así como para los nuevos, de la
misma forma en que se hace con el sistema de puntos.

COMBINACIONES DE PUESTO

Después de terminar el análisis, la calificación y la jerarquía inicial del puesto, el comité de eva­
luación puede identificar varios puestos existentes, los cuales se podrían combinar en uno solo
por razones administrativas o de otros tipos.31 Mientras menor sea el número de puestos, mayor
será la flexibilidad de la compañía para asignar trabajos y el sistema salarial será más sencillo de
administrar. La combinación de puestos también puede brindar a los empleados la oportunidad
de enriquecer su puesto al acrecentar sus responsabilidades y su experiencia, ampliando así sus
posibilidades de ascenso. Con mucha frecuencia, en el transcurso de un estudio de evaluación,
las compañías pueden reducir hasta en un 50% el número de descripciones de los puestos en sus
lugares de trabajo mediante la sencilla eliminación de los títulos de los puestos vacantes en los
que haya muy pocas personas, así como de aquellos que se han vuelto obsoletos como resultado
del cambio tecnológico.
Una vez tomada la decisión de combinar los puestos, cada nuevo puesto consolidado debe
analizarse y evaluarse mediante el mismo método de evaluación de puesto que se aplicó al resto.
Antes de publicar las categorías definitivas, se debe dar a las posiciones su nuevo lugar en la
jerarquía de puestos.
Mientras que la mayoría de los empleados cuyos trabajos se hayan combinado ya habrán
adquirido la habilidad y la capacidad necesarias para llevar a cabo el trabajo necesario según la
nueva descripción, otros necesitarán capacitación para que su competencia llegue a los niveles
esperados. La compañía debe dejar en claro su compromiso de proporcionar esta capacitación y
debe tomarlo en consideración a la hora de establecer los estándares y las tarifas salariales, ya
que el proceso de aprendizaje puede llevar meses o, en algunas áreas de alta habilidad, incluso
años.

CLASIFICACIÓN DE LOS EMPLEADOS

Cuando todos los puestos se han descrito, identificado, evaluado y colocado en la jerarquía,
cada empleado debe compararse con el nombre del puesto que desempeñe. Si las descripciones
de puesto son exactas, la tarea de clasificar a los empleados debe ser relativamente sencilla,
puesto que el analista ha observado el trabajo que realizan y ha obtenido información mediante
entrevistas con los obreros y los supervisores.
No obstante, pueden surgir problemas cuando el título o la descripción del puesto han sido
modificados (o incluso, eliminado) de forma sustancial durante el proceso de estudio. En estos
casos, el empleado desplazado tendrá que colocarse en el nuevo puesto y, tal vez, tenga que re­
cibir capacitación para ello, antes de que se ponga en marcha el nuevo sistema salarial.

31 En algunos casos, el patrón puede haber decidido de antemano que ciertos puestos deben combinarse, así que los tratará
com o uno solo en las primeras fases del estudio, en lugar de hacerlo después de que se haya establecido la jerarquía preliminar.
 E V A L U A C IÓ N D E P U E S T O S 8.119

REVISIÓN DE LAS CATEGORÍAS DE EVALUACIÓN DE PUESTOS

Antes de finalizar la clasificación de los empleados, lo mejor que puede hacer la compañía es
permitir que, por lo menos, sus supervisores de primera línea revisen una vez más los resultados
del estudio de puestos. Para promover aún más la aceptación de la nueva estructura, antes de
ponerla en marcha, se debe dar a los empleados la oportunidad de leer las descripciones y las
categorías y de analizar cualquier pregunta o punto de inconformidad con los supervisores o los
miembros del comité de evaluación. En los talleres sindicalizados, este privilegio puede ser
extendido también a los funcionarios del sindicato y a los dirigentes del taller, dependiendo de
los términos del contrato de negociación colectiva. En todo caso, los supervisores y los empleados
deben poder consultar a uno o varios de los analistas para que respondan sus preguntas y les
expliquen los principios en los que se basan las descripciones y las clasificaciones. Sin embargo,
en este punto, no se deben anexar los valores monetarios, a los niveles de grado, ni a las clasi­
ficaciones, a los diversos puestos (excepto cuando se use un método de evaluación que se relacione
en forma directa con el dinero).
Si bien esta revisión de las clasificaciones de la evaluación puede consumir mucho tiempo,
llega un momento crítico del proceso. Representa la última oportunidad para cambiar los valores
de puntos o las categorías de los puestos antes de que dichos valores se usen como criterio de
evaluación de la equidad y la competitividad de los sueldos actuales, así como de la puesta en
marcha del plan de pagos modificado.
Es inevitable que la mala clasificación de los empleados propicie problemas de ánimo y poca
aceptación del nuevo programa de puestos y sueldos. Los individuos mal clasificados se sentirán
malhumorados si se les paga menos y tal vez se sientan inquietos si se les paga más. Sus com­
pañeros atribuirán esta injusticia a las directrices generales de recursos humanos de la compa­
ñía o bien, al sistema de evaluación en sí, más que a algún error en la forma en que éste se haya
aplicado.
Asimismo, los errores de clasificación pueden provocar que la curva salarial sea inexacta. Si
el número de errores de clasificación es lo suficientemente grande, puede llegar a afectar la in­
clinación de la curva, al igual que la estructura de clasificación que se imponga sobre la curva.

LA CURVA SALARIAL

El siguiente paso importante para llegar a la estructura definitiva de los sueldos de la compañía
consiste en establecer la curva salarial. Este proceso puede abarcar varios pasos y recolecta la
información derivada del proyecto de evaluación, así como de los estudios de mercado externos.
La curva salarial es la representación gráfica de la relación entre los valores de los puestos y
los sueldos que se pagan por ellos. Cuando esta relación es una recta, suele recibir el nombre de
línea salarial.

Curva salarial de diagnóstico. Antes de decidir la forma en que la compañía cambiará su plan
de pagos existente a resultas del proyecto de evaluación, es necesario obtener una imagen cla­
ra de la estructura salarial actual.
La curva salarial actual se obtiene mediante un diagrama de dispersión en el que la abscisa
representa los valores de puntos o los grados de mano de obra, mientras que la ordenada represen­
ta los sueldos actuales. El puesto de cada empleado se gráfica en el diagrama y se traza la línea
del mejor ajuste entre los trazos, sea a mano o, de preferencia, calculada por medios estadísticos.
Mientras que el proceso usuai o, cuando menos, preliminar, es determinar la relación de la línea
recta, si los trazos parecen formar una curva, es aconsejable que se calcule una curva de segundo
grado para los datos. Los procedimientos computacionales para obtener la tendencia de la línea
recta y de la curva de segundo grado pueden encontrarse en la mayoría de los textos de estadís­
tica avanzada. También existen en el mercado paquetes de programas de software para calcular
y derivar estas curvas de manera exacta y rápida.
8 .1 2 0 F A C T O R E S H U M A N O S , E R G O N O M ÍA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

La figura 4.19 muestra tanto la línea recta como la curva de segundo grado de los datos co­
rrespondientes al mismo sueldo. Se nota en seguida que, en comparación con la estructura que
se basa en la línea recta, la estructura salarial que se basa en la curva de segundo grado pagará a
sus empleados tarifas más altas en los niveles más alto y más bajo de mano de obra y pagará
tarifas más bajas en los niveles intermedios.
Al trazar el puesto de cada asalariado en el diagrama de dispersión, como ya se indicó antes,
el número de trazos equivale al número de empleados. Como alternativa, suelen derivarse curvas
salariales en las que cada puesto se traza sólo una vez para todos los empleados que lo desempeñen.
En este caso, el sueldo medio pagado a estos empleados consiste en el valor ordinario para el
trazo y el número de trazos equivale al número de puestos. Los dos métodos deben dar como
resultado prácticamente la misma curva.
El trazo del sueldo de cada empleado tiene la ventaja de mostrar hasta qué punto, cada empleado
presenta alguna desviación pronunciada de la tendencia general de toda la organización. Esta
información se necesitará para resolver las desigualdades de pago individuales. Por otra parte, el
uso de los valores medios ahorra tiempo al derivar la curva. Esto cobra particular importancia
cuando se deben calcular varias curvas, como en el caso del estudio salarial de una comunidad
(véase más adelante). No obstante, la curva salarial que se basa en los trazos individuales será
más exacta aunque sea debido a que se basa en una mayor cantidad de datos y debido a que se
toma en cuenta el efecto “de jalón” que cada empleado tiene sobre la curva salarial.

Grado de mano de obra

F IG U R A 4 .1 9 L in e a re c ta y c u rv a sala rial se c u n d a ria c a lc u ­
la d a s a p artir d e lo s m ism o s d ato s

Independientemente del método estadístico que se utilice, el trazo de la curva salarial alivia­
rá, de manera drástica, todas las anomalías de la estructura de pagos de la compañía. Por ejem­
plo, un'punto trazado para cierto puesto dentro de un grado de mano de obra bajo puede aparecer
en un punto bastante más alto que los que se grafican en un grado de mano de obra más alto. Es­
to es un signo claro de que algo no anda bien.

ESTABLECIMIENTO DE TARIFAS DE PAGO PARA LAS CATEGORÍAS DE PUESTO

El siguiente paso del proceso es establecer las tarifas de pago mínima y máxima de cada nivel de
puesto. Por razones de facilidad de administración, se acostumbra establecer una tarifa de pago
para cada grado o clase, más que para cada puesto.

Principios básicos. Existen muchas formas de determinar las tarifas de pago para las clases de
puestos. Cada método tiene sus ventajas y desventajas. El método seleccionado depende, en
gran medida, de la inclinación deseada para la curva salarial de cada compañía, es decir, en el
 E V A L U A C IÓ N D E P U E S T O S 8 .1 2 1

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8.122 F A C T O R E S H U M A N O S , E R G O N O M ÍA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

d ife re n c ia l d e p a g o s e n tre los n iv e le s a lto s y los b a jo s. Si la c o m p a ñ ía c o n s id e ra q u e lo s p u e sto s

d e los n iv e le s su p e rio re s d e b e n re c ib ir u n a re m u n e ra c ió n b a sta n te m á s a lta q u e la d e los n iv e le s
in fe rio re s, d e b id o a q u e n e c e site p o r e je m p lo , e m p le a d o s a lta m e n te c a p a c ita d o s o d e los q u e son
e sc a so s , la lín e a sa larial te n d rá u n a p e n d ie n te m u y in clin ad a . P o r o tra p a rte , en caso d e q u e no
e x is ta m a y o r d ife re n c ia e n tre los p u e sto s d e los n iv e le s in ferio res y los su p e rio re s, p o r e je m p lo
e n u n a p la n ta d o n d e no h a y g ra n d ife re n c ia en la h a b ilid a d n e c e sa ria p a ra los p u e sto s d e los
n iv e le s a lto s y los d e los n iv e le s b a jo s, la lín e a sa larial te n d e rá a ser h o riz o n ta l. E sto s d o s tip o s
d e lín e a s sa la ria le s se e je m p lific a n en la fig u ra 4 .2 0 a .
O tra s v a ria b le s ta m b ié n e n tra n e n ju e g o , p o r e je m p lo , el ta m a ñ o (o ra n g o d e p u n to s ) d e c a d a
g ra d o d e m a n o d e o b ra, la a m p litu d d el ra n g o sa larial d e n tro d e c a d a n iv el d e p u e sto (es d e c ir, la
d ife re n c ia e n tre la ta rifa m ín im a y la m á x im a ) y el g ra d o d e s u p e rp o sic ió n e n tre lo s ra n g o s
sa la ria le s a d y a c e n te s. Si, p o r e je m p lo , se p e rc ib e q u e la u n id a d d el p u n to re p re se n ta la m is m a
c a n tid a d d e d ific u lta d a lo larg o d e to d o el ra n g o d e p u e sto s, se ju s tif ic a q u e h a y a c la se s d e
p u e s to s ig u a le s. Sin e m b a rg o , m u c h o s a se so re s sie n te n q u e u n a u n id a d d e p u n to en el e x tre m o
s u p e rio r d e la e sc a la , re p re se n ta m ás d ific u lta d q u e u n a q u e se lo c a lic e en el e x tre m o in fe rio r y,
p o r lo ta n to , d e fie n d e n el h e ch o d e q u e el ta m a ñ o d e las c la se s se a c a d a v e z m ay o r.
D e m a n e ra sim ila r, los ra n g o s sa la ria le s a m p lio s h a ce n p o sib le q u e se o to rg u e n m á s a u m e n ­
to s sa la ria le s d e n tro d e u n n iv el, c o n b a se e n el m érito o en la e x p e rie n c ia , lo q u e p u e d e m e jo ra r
la m o ral d e los e m p le a d o s. P o r o tra p a rte , d e b id o a q u e los ra n g o s sa la ria le s a m p lio s tie n d e n a la
su p e rp o sic ió n , los e m p le a d o s d e u n a c la se su e len re c ib ir m e n o re s su e ld o s q u e los e m p le a d o s
d e las c la se s in ferio res. D e p e n d ie n d o d e los ta m a ñ o s d e los ra n g o s, e sta su p e rp o sic ió n p u e d e
e x te n d e rs e a tra v é s d e v a rio s g ra d o s. E sto se ilu stra en la fig u ra 4 .2 0 b, d o n d e se o b s e rv a u n a
su p e rp o sic ió n d e tre s g ra d o s. L a te n d e n c ia en la a d m in istra c ió n sa larial e s re d u c ir la su p e rp o s i­
c ió n ta n to c o m o se a p o sib le.
P o r e je m p lo , e n la fig u ra 4 .2 0 c se p re se n ta u n siste m a sa larial c o n u n a lín e a m u y in c lin a d a y
u n a s o la ta rifa p a ra c a d a g ra d o (es d e c ir, n o hay ta rifa s m ín im a s y m á x im a s, ni s u p e rp o sic io n e s).
L a fig u ra 4 .2 0 d e je m p lific a u n a lín e a sa larial re la tiv a m e n te p la n a en la q u e n o e x iste n s u p e r­
p o sic io n e s e n tre los ra n g o s sa la ria le s y, p o r e llo , los ra n g o s e n tre los g ra d o s so n m u y e stre c h o s.
P o r el c o n tra rio , e n la fig u ra 4 .2 0 e v e m o s u n a lín e a en d o n d e el m á x im o d e la c u rv a es m e n o s
p ro n u n c ia d a e n la q u e se p e rm ite q u e los ra n g o s a d y a c e n te s se s u p e rp o n g a n y p u e d a n a m p lia rs e
así. L a fig u ra 4 . 2 0 / e je m p lific a u n a lín e a sa larial m e n o s in c lin a d a d o n d e el ta m a ñ o d e lo s g ra d o s
d e m a n o d e o b ra se a g ra n d a en fo rm a p ro g re s iv a y los ra n g o s se su p e rp o n e n . L a id ea en las q u e
se a p o y a e ste tip o d e c la sific a c ió n c o n siste en q u e , d e b id o a q u e re su lta m á s se n c illo d ife re n c ia r
e n tre las c la se s d e p u e sto s en los v a lo re s d e p u n to s in fe rio re s q u e e n los d e p u n to su p e rio re s, se
d e b e u s a r u n ra n g o d e p u n to s m ás a m p lio c o n fo rm e los p u e sto s se v u e lv e n m á s d ifíc ile s.
L a fig u ra 4 .2 0 g m u e s tra u n a lín e a sa larial m u y in c lin a d a q u e n o a d m ite n in g u n a s u p e rp o s i­
c ió n , p e ro d o n d e los ra n g o s d e n tro d e los g ra d o s d e m an o d e o b ra sig u e n sie n d o d e re la tiv a
a m p litu d d e b id o a la in clin ac ió n d e la línea. L a fig u ra 4 .20/j e je m p lific a u n a lín ea salarial in clin ad a
c u y o s ra n g o s se tra s la p a n y c a d a u n o d e é sto s es ig u al al ra n g o p re c e d e n te m á s u n 4 0 % . E l u so
de la d ife re n c ia p o rc e n tu a l del d in e ro h a c e p o sib le q u e el ra n g o sa larial se a m p líe en los p u e sto s
m ás d ifíc ile s.
L as d e c isio n e s c o rre sp o n d ie n te s a c a d a u n a d e e sta s v a ria b le s d e ta rifa s sa la ria le s o b e d e c e n a
las d ire c tric e s d e la c o m p a ñ ía . N o hay u n a so lu c ió n c ie n tífic a p a ra e ste p ro b le m a p u e s, in d e ­
p e n d ie n te m e n te d el g ra d o d e o b je tiv id a d q u e p u e d a in te n ta r lo g ra r el s iste m a d e e v a lu a c ió n , la
u n id a d d e la d ific u lta d del p u e sto es a b stra c ta y a p e n a s si re su lta u n a fo rm a c ó m o d a p a ra c u a n tifi-
c a r el ju ic io h u m an o .

Número de grados de puesto. El n ú m e ro d e g ra d o s o c la se s d e p u e sto d e la e stru c tu ra d e la

c o m p a ñ ía d e p e n d e rá , e n b u e n a m ed id a , d el m é to d o d e e v a lu a c ió n q u e se u tilic e . L a m a y o ría d e
los siste m a s re c o m ie n d a el u so d e u n n ú m e ro e sp e c ífic o , b a sa d o en los tip o s d e p u e sto s q u e se
in c lu y a n en el e stu d io y d el ra n g o d e v a lo re s d e d ific u lta d d e los m ism o s. P o r e je m p lo , u n a j e ­
ra rq u ía en la q u e só lo se c o n sid e re n p u e sto s se c re ta ria le s p u e d e te n e r d e 6 a ¡0 c la se s. Si se
in c lu y e n en la je r a r q u ía p u e sto s d e su p e rv isió n y p ro fe s io n a le s , se rán n e c e sa ria s e n tre 3 y 8
c la se s. P a ra los p u e sto s d e las fá b ric as, el n ú m e ro d e g ra d o s su e le flu c tu a r e n tre 8 y 12, c o n un
p ro m e d io d e 10. E n g e n e ra l, la te n d e n c ia se in c lin a h a c ia u n m e n o r n ú m e ro d e c la se s d e p u e sto s
y n o lo c o n tra rio .
 E V A L U A C IÓ N D E P U E S T O S 8 .1 2 3

E l n ú m e ro d e g ra d o s de p u e sto s ta m b ié n e stá su je to a c ie rta m a n ip u la c ió n b a sa d a e n la c u rv a

sa larial y las m eta s fin an c ie ra s d e la co m p a ñ ía. Si, p o r e jem p lo , e x iste u n a p o b la c ió n de e m p le ad o s
m u y g ra n d e p a ra u n g ra d o d e m a n o d e o b ra a lto , es p ro b a b le q u e la c o m p a ñ ía d e se e a ju s ta r el
lím ite d el v a lo r d e p u n to s d e e se g ra d o , d e m a n e ra q u e los e m p le a d o s se d isp e rse n en d o s n iv e le s,
e n v e z d e u n o . S in e m b a rg o , n u n c a se d e b e rá n c a m b ia r las d e sc rip c io n e s, las e v a lu a c io n e s n i los
v a lo re s d e los p ro p io s p u n to s.

RESOLUCIÓN DE LAS DESIGUALDADES SALARIALES

U n a v e z q u e los g ra d o s d e los p u e sto s y los ra n g o s sa la ria le s h a y a n sid o e sta b le c id o s, in v a ­

ria b le m e n te se e n c o n tra rá q u e los su e ld o s e x is te n te s d e a lg u n o s e m p le a d o s q u e d a n p o r e n c im a
del su e ld o m á x im o o p o r d e b a jo del su e ld o m ín im o e sta b le c id o p a ra las c la se s d e su s p u e sto s.
L a m e jo r m a n e ra d e m o stra r esto es tra z a r a c a d a e m p le a d o e n la g rá fic a q u e m u e s tra las c la se s
d e lo s p u e sto s. C a d a u n a d e é stas, c o n su s su e ld o s m ín im o y m á x im o y a e sta b le c id o s, " a lb e r ­
g a rá n ” a la m a y o ría d e los tra b a ja d o re s, p e ro d e ja rá n a u n o s c u a n to s p o r e n c im a y p o r d e b a jo de
c a d a c la se . Se p u e d e d e c ir q u e los q u e q u e d e n p o r e n c im a d e l su e ld o m á x im o re c ib irá n su e ld o
d e m ás y los q u e q u e d e n p o r d e b a jo , su e ld o d e m en o s.
A lo s e m p le a d o s q u e q u e d e n por debajo d e la lín e a sa larial se les d e b e rá su b ir p o r lo m e n o s
a la ta rifa m ín im a , y a de in m e d ia to y a a tra v é s d e u n p ro g ra m a d e p a so s p ro g re s iv o s c o rto s . (L a
d ife re n c ia e n tre su ta rifa a ctu al y el m ín im o re c ié n e sta b le c id o su e le d e n o m in a rs e , e n o c a s io n e s,
ta rifa d el círculo verde.) A u n q u e e s p o sib le q u e el a u m e n to re su lta n te e n la n ó m in a se a c o m ­
p e n sa d o p o r u n a re d u c c ió n e n los su e ld o s d e los e m p le a d o s q u e e stá n p o r e n c im a d e l m á x im o ,
en la p rá c tic a e sto p u e d e se r m u y d ifíc il d e re a liz a r sin p o n e r e n rie sg o el é x ito d el e stu d io .
E sto sirv e p a ra ilu stra r u n p u n to c a rd in a l a c e rc a d e los e stu d io s d e p u e sto s. L a s c o m p a ñ ía s
d e b e n e sta r p re p a ra d a s p a ra so s te n e r a u m e n to s e n los c o sto s d e la n ó m in a c o n el p ro p ó s ito de
re m e d ia r las d e sig u a ld a d e s d e su e stru c tu ra sa larial o b ien , d e lle v a rla a u n ra n g o q u e se a co m -

700 -

Puntos y grado de la evaluación de puestos

F I G U R A 4.21 Comparación de las tarifas salariales de la compañía con las tendencias de la comunidad.
{De la Management Association o f Illinois, "Sample Nonexempt Salary Survey Comparison”, 1988.)
8 .1 2 4 FA C T O R E S H U M A N O S , ER G O N O M ÍA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

p e titiv o e n la in d u stria . E n tre los b e n e fic io s q u e la c o m p a ñ ía p u e d e e sp e ra r e n c o m p e n sa c ió n se

c u e n ta n los sig u ien te s: m e n o r ta s a d e ro ta c ió n de p e rso n a l (lo q u e sig n ific a m e n o s tie m p o y d i­
ne ro d e d ic a d o s a la c o n tra ta c ió n y la c a p a c ita c ió n ), m e jo r á n im o d e los e m p le a d o s (lo q u e s u e ­
le tra d u c irs e en m a y o r p ro d u c tiv id a d y c o o p e ra c ió n ) y un siste m a sa larial u n ifo rm e (lo q u e
p u e d e re d u c ir d e m a n e ra sig n ific a tiv a los c o sto s d e a d m in istra c ió n ).

Tarifas de “círculo rojo ”. L o s tra b a ja d o re s c u y o su e ld o e x is te n te e sté p o r e n c im a d e la ta rifa

m á x im a p a ra su c la se d e b e n , sie m p re q u e se a p o sib le, tra n s fe rirse a p u e sto s m ás d ifíc ile s en
c la se s m ás a lta s, q u e te n g a n u n a p a g a e q u iv a le n te a su s in g reso s a ctu a le s. Si e sto n o es p o sib le ,
la c o m p a ñ ía p u e d e d e c id ir c o n tin u a r p a g á n d o le s su s ta rifa s a n te rio re s en fo rm a in d e fin id a
(sie m p re q u e re a lic e n su tra b a jo d e m a n e ra e fic ie n te ) o, p o r lo re g u la r, d u ra n te u n p e rio d o fijo.
L a c a n tid a d q u e e sto s e m p le a d o s re c ib a n p o r e n c im a del su e ld o re c ié n e s ta b le c id o se c o n o c e
c o m o ta rifa d e “ c írc u lo ro jo ” . P o r e je m p lo , si la n u e v a ta rifa m á x im a p a ra la c la se d e p u e sto es
d e $ 8 .7 5 d ó la re s p o r h o ra , p e ro el e m p le a d o titu la r g a n a b a an te s la c a n tid a d d e $ 9 .2 5 p o r h o ra ,
el c írc u lo ro jo es d e $ 0 .5 0 p o r hora.
C o m o p a rte del p ro g ra m a d e p ro te c c ió n c o n tra e sta s g a n a n c ia s d e c írc u lo ro jo , la c o m p a ñ ía
p u e d e d e c id irs e a o fre c e r a e sto s e m p le a d o s “ q u e g a n an de m á s” la o p o rtu n id a d d e “ c o m p ra r la
p a rte ” d e su s c írc u lo s ro jo s. C o n u n p ro g ra m a así, se o frec e a los e m p le a d o s c a n d id a to s la o p o rtu ­
n id a d ú n ic a de to m a r (c o m o su m a to ta l) la c an tid a d d e c írc u lo ro jo q u e les c o rre sp o n d a , m u lti­
p lic a d a p o r a lg ú n n ú m e ro e sta b le c id o d e a n te m an o , p o r e je m p lo , el n ú m e ro d e h o ra s del sig u ie n te
o d e los d o s a ñ o s sig u ie n te s. Si a ce p ta n e sta o p c ió n d e c o m p ra , e sto s e m p le a d o s tra b a ja rá n de
in m e d ia to d e a c u e rd o c o n la ta rifa re c ié n e s ta b le c id a p a ra su p u e sto . E ste tip o d e p ro g ra m a tie n e
la v e n ta ja e v id e n te d e lim p iar la n ó m in a d e la c o m p a ñ ía , y a q u e d el 75 al 8 0 % d e los e m p le a d o s
p re fe rirá n e sta o p c ió n , a d e m á s d e q u e p e rm ite a la c o m p a ñ ía p a g a r en d ó la re s a c tu a le s, en lu g ar
d e d ó la re s fu tu ro s (sie m p re q u e lo p e rm ita el flu jo de e fec tiv o ). D e h e c h o , la o p c ió n d e c o m p ra r
el c írc u lo ro jo p u e d e a h o rra rle a la c o m p a ñ ía m u c h o d in e ro a la larg a.
L o s e m p le a d o s q u e d e c id a n re te n e r su ta rifa d e c írc u lo ro jo la p e rd erá n en el m o m e n to en q u e
e x p ire el p e rio d o fija d o se g ú n el p ro g ra m a (2 a ñ o s, p o r e je m p lo ). L a m a y o ría d e lo s p ro g ra m a s
p re v é n q u e los e m p le a d o s p ie rd a n su s c írc u lo s ro jo s c u a n d o sean tra n s fe rid o s a u n a c la sific a ­
c ió n d ife re n te . Su re e m p la z o re cib e de m a n e ra a u to m á tica , el p a g o p re v isto se g ú n la ta rifa c o rre s­
p o n d ie n te a la e stru c tu ra s a larial e sta b le c id a . A s im ism o , la ta rifa de c írc u lo ro jo p u e d e su stra e rse
d e c u a lq u ie r a u m e n to de su e ld o s su b s e c u e n te , d e m a n e ra q u e la c a n tid a d d e c írc u lo ro jo del
e m p le a d o d is m in u y a c o n el tie m p o .
L a m e ta de c u a lq u ie r p ro g ra m a d e c írc u lo ro jo d e b e se r la d e e lim in a r las a n o m a lía s d e p a g o
d e su p la n sa larial, tan p ro n to c o m o se a p o sib le y , m ie n tra s tan to , d a rle s u n tra to u n ifo rm e a las
m ism a s.

ANÁLISIS DE SUELDOS EN LA INDUSTRIA YEN LA COMUNIDAD

M ie n tra s q u e u n a o rg a n iz a c ió n p u e d e in fe rir su p ro p ia c u rv a sa larial tan p ro n to c o m o h a y a

c o m p ila d o la in fo rm a c ió n c o rre sp o n d ie n te y los d a to s so b re las d ific u lta d e s d el tra b a jo n e c e s a ­
rio s p a ra el c á lc u lo , la p re g u n ta m á s im p o rta n te c o n c e rn ie n te a la e stru c tu ra sa larial a ctu al n o h a
sid o c o n te sta d a a ú n . E n su fo rm a m ás sim p le , la p re g u n ta es si la e stru c tu ra g e n e ra l d e su e ld o s
d e la c o m p a ñ ía es b u e n a o m ala. L a re sp u e s ta p u e d e in ferirse a tra v é s d e un e stu d io so b re los
s u e ld o s d e n tro d e la c o m u n id a d o la in d u stria , m ism o q u e m o stra rá c ó m o e stá n los s u e ld o s d e la
e m p re sa en re la c ió n c o n a q u é llo s c o n tra q u ie n e s se c o m p ite en el m e rc a d o d e m an o d e o b ra.
D a d o q u e las e n c u e sta s a b a rc a n un g ra n n ú m e ro d e v a ria b le s, se n e c e sita d e m u c h a p la n e a c ió n
y e sfu e rz o p a ra a se g u ra rse d e q u e la in fo rm a c ió n o b te n id a se a e x a c ta y útil.

Selección de los participantes. S e d e b e e s c o g e r c o n su m o c u id a d o a las compañías q u e se

in c lu irá n en la e n c u e sta . L o ideal se ría q u e éstas tu v ie ra n to d o s los p u e sto s q u e la c o m p a ñ ía
p a tro c in a d o ra h a y a s e le c c io n a d o p a ra el e stu d io y q u e c o m p itie ra n en el m is m o m e rc a d o lab o ra l
p a ra c o n tra ta r p e rso n a s q u e lle n e n e sto s tra b a jo s e n el á re a g e o g rá fic a . P o r lo ta n to , las e m p re ­
sa s p a rtic ip a n te s d e b en p e rte n e c e r al m is m o ra m o , a m e n o s q u e el e stu d io se b a se e n tra b a jo s
 E V A L U A C IÓ N D E P U E ST O S 8 .1 2 5

com unes a varias industrias, por ejem plo, puestos secretariales y de oficina, en cuyo caso el
m ercado se puede definir p o r zonas geográficas. A unque la m ayoría de las encuestas incluyen
de 25 a 30 em presas seleccionadas con sum o cuidado, es m ás im portante o btener una buena
m uestra de com pañías que esforzarse p or conseguir un gran núm ero. M uchas encuestas ex ce­
lentes incluyen pocas em presas, por ejem plo entre 5 y 10.

S elección de p u esto s. Se debe prestar atención especial a los p u e sto s que abarcará la encuesta.
Sm yth y M urphy proporcionan cinco criterios para seleccionarlos:32

1. Los puestos deberán distribuirse entre to d a la gam a de puestos evaluados.

2. Los puestos deben haber perm anecido relativam ente estables en los años recientes.
3. L os puestos deberán existir en las em presas cercanas o en las com petidoras.
4. Los puestos tendrán un núm ero de em pleados tan grande com o sea posible.
5. N o deberá haber una inusitada escasez o exceso de trabajadores calificados para ocupar los
puestos.

El núm ero de puestos estudiados en cada com pañía participante no n ecesita ser grande. Si se
cuenta con un núm ero de veinticinco a cuarenta puestos, seleccionados con cuidado, la curva
salarial será casi la m ism a que si se contara con un núm ero de 3 0 0 a 4 00.

O btención de la in form ación . P ara obtener suficiente inform ación de cada co m p añ ía tam bién
se necesita una planeación cuidadosa. El objetivo es conseguir la inform ación id ó n ea sobre el
m ism o puesto en cad a u n a de las em presas para que se pueda hacer una com paración ju s ta d e los
sueldos pagados en cad a puesto. Es posible que dos com pañías d iferentes pag u en el m ism o
sueldo p o r puestos sim ilares, pero análisis posteriores pueden revelar que el trab ajad o r d e una
co m p añ ía es, d e hecho, “m ás rico” debido a u n a m enor dem an d a de horario de trab ajo o a la d is­
ponibilidad de los beneficios que suelen describirse com o ingresos adicionales, p o r ejem plo,
vacaciones pagadas, seguros, participación de utilidades y bonos. P or esta razón, es esencial
diferenciar entre el sueldo base, el sueldo devengado, el ingreso adicional y las horas trabajadas
de cada em pleado. L o norm al es concentrarse en la cuota b ase p o r h o ra o el sueldo m ínim o se­
m anal de cad a em pleado, en cad a trabajo de cad a co m pañía p articipante para, posteriorm ente,
consolidar el resultado de to d as las com pañías en un solo inform e.
T am bién debe d eterm inarse el m étodo p o r m edio del cual se conducirá la encuesta. P o r lo
general, las encuestas salariales se hacen en base al nom bre del puesto, a la d escripción del
m ism o o a su evaluación.

A n á lisis de! su eld o p o r n o m b re de! p u esto . Con este m étodo, el em presario en v ía a otras
com pañías de la com unidad o del ram o, u n a lista de títu lo s tales com o los de “ recep cio n ista”,
“m aquinista” o “co nserje” . L as com pañías que deseen co o p erar anotarán las tarifas d e p ago
correspondientes cad a uno de estos nom bres y devolverán la lista term inada. L a inform ación
salarial de cad a n om bre d e puesto se co n so lid a y se devuelve, después, a las organizaciones que
hayan cooperado, de m anera que todas pueden com parar sus tarifas d e pagos con las de los
dem ás.
A unque este m étodo de encuesta puede ser el m ás sencillo de com pletar, es el m ás inexacto,
pues aunque el nom bre del puesto sea el m ism o en m uchas com pañías, el d esem peño q u e éste
conlleve puede variar considerablem ente. P or ejem plo, es posib le que a un fabricante de herra­
m ientas y troq u eles se le haga trabajar en condiciones m uy precarias, que se le ex ija un m ayor
nivel de habilidad o que reciba m ás supervisión en una co m pañía que en otra. L as o b ligaciones
y las responsab ilid ad es del capataz de u n a com pañía pueden ser bastante d iferentes a las que se
exijan de él en otra. P o r esto los resultados de las encuestas salariales realizadas sobre la b ase del
nom bre del puesto pueden ser m uy engañosos.

M R . C . Smyth and M . J. M urphy, Job Evaluation and Emphyee Ratmg, M c G ra w -H ill, N e w Y o rk , 1946, pp. 97-98.
8 .1 2 6 FA C TO R ES H U M A N O S , E R G O N O M ÍA Y R E L A C IO N ES H U M A N A S

Análisis del sueldo por descripción del puesto. L as e n c u e sta s sa la ria le s b a sa d a s en la d e s ­

c rip c ió n d e l tra b a jo re p re se n ta n u n a m e jo ra im p o rta n te so b re el m é to d o d e l n o m b re d e l p u e sto y
es el m é to d o m ás u tiliz a d o e n la re c o le c c ió n d e in fo rm a ció n . C o n él, la o rg a n iz a c ió n o rig in a l
p ro p o rc io n a b re v e s d e sc rip c io n e s d el p u e sto q u e p u e d e n c o m p a ra rs e c o n lo q u e s ig n ific a el
m ism o p u e sto e n la o rg a n iz a c ió n o rig in a l, m ás q u e c o n lo q u e su n o m b re d e sig n a .
S in e m b a rg o , u n e stu d io so b re el su e ld o b a sa d o e n la d e sc rip c ió n d e l p u e sto d e ja to d a v ía
m u c h o q u e d e se a r. L as d e sc rip c io n e s d el p u e sto su e le n se r b re v e s b o sq u e jo s, p o r lo q u e ja m á s
p u e d e h a b e r la se g u rid a d d e q u e el c o n te n id o d e los tra b a jo s se le c c io n a d o s se h a y a c o m p a ra d o
d e m a n e ra a d e c u a d a , e n to d a s las c o m p a ñ ía s p a rtic ip a n te s.

Análisis del sueldo por evaluación de puestos. L a re sp u e s ta a la v a g u e d a d d e c u a lq u ie ra de

e sto s d o s p rim e ro s e n fo q u e s es e x te n d e r los m é to d o s d e e v a lu a c ió n d e p u e sto s h a s ta la e n c u e s ta
sa la ria l en sí. El m é to d o d e e v a lu a c ió n sa larial se v e n d e c o m o el m ás e x a c to y d e fe n d ib le , a u n ­
q u e tal v e z s e a el m ás d ifíc il d e realizar.
E n la re a liz a c ió n d e e n c u e sta s sa la ria le s, la d ife re n c ia e se n cial e n tre los m é to d o s d e la d e s ­
c rip c ió n y d e la e v a lu a c ió n d e p u e sto s ra d ic a en q u e e n el se g u n d o , ta n to los d a to s so b re los
su e ld o s, c o m o los d a to s so b re la e v a lu a c ió n d el p u e sto se o b tie n e n d e c a d a u n a d e las c o m p a ñ ía s
p a rtic ip a n te s, p a ra to d o s los p u e sto s d el e stu d io . El a n a lista q u e lle v a a c a b o la e n c u e s ta sa larial
e fe c tú a su in v e s tig a c ió n a p o y a d o n o só lo en c u e s tio n a rio s y fo rm a s p a ra a n o ta r lo s su e ld o s y el
n ú m e ro d e e m p le a d o s e n c a d a p u e sto im p o rta n te , sin o ta m b ié n c o n u n m a n u a l d e e v a lu a c ió n d el
tra b a jo p a ra q u e p u e d a d e te rm in a r lo s p u n to s d e c a d a p u e sto . E sto s ig n ific a q u e la c o m p a ñ ía
p a tro c in a d o ra d e b e o b te n e r la e s p e c ific a c ió n d e c a d a p u e sto d e la e n c u e sta , e n té rm in o s d e los
fa c to re s u s a d o s e n el m a n u a l d e e v a lu a c ió n del p u e sto . A u n q u e e sto p a re c e u n tra b a jo a d ic io n a l,
e n re a lid a d , p u e d e a h o rra r tie m p o a la larg a , p u e s es d e m a y o r re le v a n c ia q u e el a n a lis ta o b te n g a
u n a m u e s tra r e p re s e n ta tiv a d e los p u e sto s im p o rta n te s d e c a d a c o m p a ñ ía q u e tra ta r d e c o m p a ra r
p u e s to s p a rtic u la re s q u e p u e d a n , d e h e c h o , se r m a n z a n a s y n a ra n ja s. E sto s ig n ific a q u e n o h a y
n e c e sid a d d e p re o c u p a rse d e q u e , e n u n a c o m p a ñ ía , el tra b a jo d e “re c e p c io n is ta ” se a m ás d ifíc il
q u e e n o tra, y a q u e ta le s d ife re n c ia s se v e rá n re fle ja d a s e n los p u n to s.

Otros servicios. E n lo q u e re sp e c ta al m é to d o u tiliz a d o e n la e n c u e sta , se ría a c o n s e ja b le q u e la

c o m p a ñ ía c o n s u lta ra las fu e n te s d e in fo rm a c ió n p rim a ria s y se c u n d a ria s , c o n c e rn ie n te s a los
su e ld o s d e lo s g ru p o s q u e h a e sta b le c id o c o m o m e ta d e la e n c u e sta . L a s fu e n te s se c u n d a ria s
in c lu y e n el U .S . D e p a rtm e n t o f L a b o r’s B u re a u o f L a b o r S ta tistics, los d e p a rta m e n to s e sta ta le s
d e l tra b a jo o d e re la c io n e s in d u stria le s y las a so c ia c io n e s in d u stria le s o la b o ra le s q u e c o m p ila n
e ste tip o d e in fo rm a c ió n p o r sí m is m o s y la p ro p o rc io n a n a su s m ie m b ro s a b a jo c o sto o e n fo rm a
g ra tu ita . N o o b sta n te , las c o m p a ñ ía s q u e re c u rra n a estas fu e n te s d e b e rá n se r c a u te lo s a s e n el
u s o d e la té c n ic a d e la e n c u e sta q u e se e m p le e y d e sus lim ita c io n e s. M á s aún, in d e p e n d ie n te ­
m e n te d e la té c n ic a u tiliz a d a , se re c o m ie n d a q u e sie m p re q u e se a p o sib le , la o rg a n iz a c ió n lle v e
a c a b o su s p ro p ia s e n tre v is ta s s u b s e c u e n te s c o n las c o m p a ñ ía s c o o p e ra d o ra s , c o n el p ro p ó sito
d e v e rific a r la e x a c titu d y la a c tu a lid a d d e los re su lta d o s, así c o m o p a ra c u a lq u ie r a c la ra c ió n o
c o m e n ta rio a d ic io n a l.
P o r ú ltim o , ta m b ié n es im p o rta n te q u e la o rg a n iz a c ió n q u e d e se e u sa r la in fo rm a c ió n d e ¡a
e n c u e sta , así c o m o los q u e la re a lic e n , e fe c tú e n u n a d e p u ra c ió n de la in fo rm a c ió n p o r si h a y
a n o m a lía s q u e p u e d a n ser el re su lta d o d e p rá c tic a s d isc rim in a to ria s ile g a le s en el m e rc a d o . El
h e c h o d e q u e , e n sus d ire c tric e s sa la ria le s, otros e m p re sa rio s d e la c o m u n id a d o d e l ra m o p ra c ­
tiq u e n la d isc rim in a c ió n c o n tra las m u je res u o tro s g ru p o s p ro te g id o s, n o e s e x c u s a p a ra q u e u n a
c o m p a ñ ía p e rp e tú e el p ro b le m a en su p ro p ia e stru c tu ra salarial.

LA ESTRUCTURA SALARIAL FINAL

U n a v e z e tiq u e ta d o s los re su lta d o s d el e stu d io sa larial, ¡a c o m p a ñ ía d e b e a n a liz a r d ó n d e se

u b ic a n su s su e ld o s en c o m p a ra c ió n c o n los d e las d e m á s o rg a n iz a c io n e s del ra in o o la c o m u n i­
d a d . P a ra fa c ilita r la c o m p a ra c ió n , las c u rv a s sa la ria le s d e b e n in fe rirse d e la in fo rm a c ió n d e la
e n c u e s ta y c o m p a ra rs e , d e p re fe re n c ia e n u n a so la g rá fic a, c o n la in fo rm a c ió n sa larial e x is te n te
 E V A L U A C IÓ N D E P U E S T O S 8 .1 2 7

en la p ro p ia c o m p a ñ ía . L a fig u ra 4.21 es u n e je m p lo d e este tip o d e g rá fic a , d o n d e las lín e a s s a ­

la ria le s lo c a le s y m e tro p o lita n a s se tra z a n en la m is m a g rá fic a q u e la in fo rm a c ió n sa la ria l a ctu al
d e la c o m p a ñ ía . L o s rangos sa la ria re s d e la lín e a d e su e ld o s d e la z o n a lo ca l se to m a n e n c u e n ta
en e s ta g rá fic a p a ra c o m p a ra c io n e s y re fe re n c ia s a d ic io n a le s.
C o n s e g u rid a d , la s ig u ie n te p re g u n ta im p o rta n te q u e la e m p re sa d e b e h a c e rse es é sta: “ ¿ D ó n ­
d e d e b e n u b ic a rse n u e stro s su e ld o s en re la c ió n c o n los d e la c o m u n id a d ? ” L a r e s p u e s ta d e b e in ­
fe rirse d e las d ire c tric e s fu n d a m e n ta le s d e la c o m p a ñ ía en lo q u e re sp e c ta a su e ld o s. E n e se n c ia ,
c a d a c o m p a ñ ía p u e d e e s c o g e r u n a d e e sta s tre s p o sic io n e s.33

1. L a c o m p a ñ ía p u e d e e sc o g e r se r la líd e r e n tre sus c o m p e tid o re s del m e rc a d o lab o ra l y m a n te ­

n e r u n a e s c a la d e su e ld o s d e lib e ra d a q u e flu c tú e e n tre el 5 y el 1 0% ( o c a s io n a lm e n te u n p o c o
m ás) por encima del promedio para el ramo. P u e sto q u e es o b v io q u e e sta s d ire c tric e s
a u m e n ta n e l a tra c tiv o d e la c o m p a ñ ía p a ra los s o lic ita n te s p o te n c ia le s , se u tiliz a c u a n d o las
n e c e sid a d e s d e la m is m a p a re c e n re b a sa r los re c u rso s d isp o n ib le s e n la b o ls a d e tra b a jo .
O tro s p a tro n e s p re fie re n p e rm a n e c e r e n el lid e ra to p o rq u e es p a rte d e su c o stu m b re m erc an til.
N o o b s ta n te so n v a rio s los rie s g o s a largo p la z o , d e riv a d o s d e to m a r e s ta p o s ic ió n e s p e ­
cial. P rim ero , n o h a y g a ra n tía d e q u e u n a e sc a la salarial m ay o r, en lu g ar d e la e sc a la p ro m e d io ,
a tra ig a e m p le a d o s m ás p ro d u c tiv o s. S e d e b e c o n ta r c o n u n s iste m a só lid o p a ra la se le c c ió n
d e los c a n d id a to s y p a ra la e v a lu a c ió n d el d e se m p e ñ o , c o n el fin d e a se g u ra r q u e la c o m p a ñ ía
re c ib a u n a re c o m p e n s a p o r su in v ersió n . S e g u n d o , a v e c e s, u n líd e r sa la ria l tra d ic io n a l se
e n c u e n tra e n la p o c o e n v id ia b le n e c e sid a d d e te n e r q u e d e sc e n d e r d e su a ltu ra d e b id o a su
p ro p ia situ a c ió n fin a n c ie ra o a u n c a m b io en las n o rm a s sa la ria le s y d e lid e ra z g o d e la c o m p a ­
ñ ía. E ste c a m b io p u e d e a fe c ta r el á n im o d e su fu e rz a lab o ra l a c tu a l, a sí c o m o su im a g e n y sus
n o rm a s d e c o n tra ta c ió n fu tu ras.
2. C o m o o tra o p c ió n , a c a so a fa lta d e a lg o m ejo r, la o rg a n iz a c ió n p u e d e o p ta r p o r m a n te n e r u n a
c u rv a s a la ria l q u e se a m u c h o más baja que el promedio del ramo. E sta d e c isió n p u e d e to m a r­
se p o r ra z o n e s e stric ta m e n te fin a n c ie ra s. L a c o m p a ñ ía p u e d e e sta r e n su e ta p a d e fo rm a c ió n ,
lu c h a n d o p o r s u b s is tir c o n p o c o c ap ita l o p u e d e ser p a rte d e u n ra m o q u e se v e a fo rz a d o a
o p e ra r c o n m á rg e n e s d e u tilid a d d e m a sia d o b a jo s d e b id o a la n a tu ra le z a d e su p ro d u c c ió n ,
a su d e sp la z a m ie n to g ra d u a l p o r c a m b io s te c n o ló g ic o s o a o tro s p ro b le m a s c o m p e titiv o s
p riv a tiv o s d e e sa in d u stria . L a o rg a n iz a c ió n p u e d e ta m b ié n ser v íc tim a d e u n a m a la a d ­
m in is tra c ió n q u e h a y a p ro v o c a d o el d e rro c h e d e las u tilid a d e s y la d ism in u c ió n d el c a p ita l. O
b ien , la d ire c c ió n d e la c o m p a ñ ía p u e d e c re e r (p o r e rro r) q u e u n a e sc a la d e su e ld o s m ín im a
p o d rá a u m e n ta r u n m a rg e n d e u tilid a d y a d e p o r sí a c e p ta b le .
El m a n te n e r u n a e sc a la sa la ria l b a ja tie n e u n g ra n n ú m e ro d e rie s g o s. P o r lo g e n e ra l, d ifi­
c u lta rá ta n to el a tra e r c o m o el m a n te n e r c a n d id a to s c a lific a d o s p a ra el p u e sto , y a q u e los
e m p le a d o s se rán m ás s u s c e p tib le s d e c a m b ia r d e p u e sto e n el m o m e n to e n q u e s u rja u n a
o p o rtu n id a d de q u e se les p a g u e m ejo r. L a in c a p a c id a d d e a se g u ra r u n s u m in is tro d e m an o
d e o b ra a d e c u a d o y u n a g ra n ro ta c ió n d e p e rso n a l se tra d u c e n e n u n a u m e n to e n el g a sto de
o p e ra c ió n y los c o sto s in d ire c to s, y a q u e se g a sta tie m p o y d in e ro en in te n to s fa llid o s d e c o n ­
tra ta c ió n y e n c a p a c ita c ió n c o n tin u a p a ra e m p le a d o s q u e se m a rc h a n a n te s d e q u e su n iv e l de
p ro d u c c ió n c o m p e n se los g a sto s d e su c a p a c ita c ió n . L a p ro d u c tiv id a d p e rd id a a c a u s a d e u n a
fu e rz a d e tra b a jo n o c a p a c ita d a y el b a jo e sta d o d e á n im o d e los e m p le a d o s ta m b ié n p u e d e n
se r c o n s e c u e n c ia d e u n a e sc a la sa la ria l baja.
3. L a m a y o ría d e las c o m p a ñ ía s a d o p ta n la te rc e ra o p c ió n , es d e c ir, la n o rm a d e m a n te n e r su
e sc a la sa larial en o cerca del promedio del ramo o de la zona. U n a e stru c tu ra sa larial p ro m e d io
se c a ra c te riz a p o r:34
a. U n a e stru c tu ra d e ta rifa b á sic a igual al p ro m e d io d el ra m o o d e la z o n a, en lo q u e re s p e c ta
ta n to a las su m a s a b so lu ta s d e d in e ro q u e p a g a c o m o a la re la c ió n d e e sta s c a n tid a d e s e n ­
tre sí (e sto es, la p e n d ie n te d e la c u rv a d e la ta rifa base).

33Adaptado de Smyth and Murphy, op. cit., pp. 131-133.

34Smyth and Murphy, op. cit., pp. 131-133.
8 .1 2 8 FA C T O R E S H U M A N O S , E R G O N O M ÍA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

b. Un p rom edio de tarifas percibidas que sea com parable con los prom edios del ram o y de la
zona, tanto en las sum as absolutas de dinero que p a g a com o en la relación de dichas su ­
m as entre sí (pendiente o curva).
c. U na tarifa de contratación m ín im a que sea igual al p rom edio del ram o o de la zona.
d. U na sum a de añadidos diversos al ingreso o a las directrices de las relaciones industriales
(tales com o v acaciones pagadas, subsidio p ara cobertura de seguro, días festivos o prim as
p or tu m o s n o cturnos) que sean razonablem ente co m parables con las o torgadas en la m a­
y o ría de las em presas del ram o o del área.

N o o bstante e independientem ente del enfoque elegido, las com pañías deben realizar un m o-
nitoreo continuo de la relación de sus sueldos con los de la com unidad o el ram o. C uan d o esas
tasas salariales fluctúan, las com pañías deben decidir entre m antener su m ism a posició n relati­
v a o cam b iarla en busca de su p ro p ia proyección de negocios.

G rad o de m a n o de o b ra R a n g o s a la r ia l R a n g o d e v a l o r d e p u n to s

1 $ 1 0 .8 8 - 1 3 .6 0 3 2 0 y s u p e r io r
2 $ 1 0 .4 4 - 1 3 .0 5 2 8 9 -3 1 9
3 $ 9 .0 8 - 1 1 .3 5 2 5 8 -2 8 8
4 $ 8 .4 4 - 1 0 .5 5 2 2 7 -2 5 7
5 $ 7 .6 4 - 9 .5 5 1 9 6 -2 2 6
6 $ 6 .6 8 - 8 .3 5 1 6 5 -1 9 5
7 $ 5 .8 0 - 7 .2 5 I n f e r io r a 1 6 5

F IG U R A 4 .2 2 E stru c tu ra salarial te rm in a d a — p u e sto s del d ep a rtam e n to d e p ro d u cció n

C o m u n ic a c io n e s a l em pleado. U na v ez que se han h echo las m odificacio n es deseadas a la

estru ctu ra salarial actual de la com pañía, con base en el pro g ram a de evaluación de p u esto s y en
la inform ación reco g id a de la encu esta salarial, los n iveles directiv o s altos deben ap ro b ar el
sistem a de p ago term inado y dar la luz v erde p ara su aplicación.35 D espués de co n seg u ir la
aprob ació n , el n uevo sistem a de pago debe ser presentado a to d o s los em pleados de la com pañía,
de m anera que todos puedan entenderlo con facilidad. L as reuniones de grupo, los folletos y los
libros de apuntes son h erram ientas de trabajo m uy útiles. L a figura 4.22 es un ejem plo de la
presen tació n de un sistem a salarial p ara los trabajos de p roducción, b asado en el m éto d o señ ala­
do. E sta es u n a etap a crítica en el p ro g ram a de co m unicaciones al em pleado, la cual, si se realiza
bien, p rep arará el cam ino p ara que el nuevo sistem a se aplique en form a tran q u ila y au m entará
la m ed id a en que el em pleado cooperará y aceptará todo el sistem a de prácticas de p ag o de la
com pañía.

CÓMO MANTENER ACTUALIZADA UNA ESTRUCTURA DE SUELDOS

N o es raro que se im plante u n a excelente estru ctu ra salarial y , desp u és de un tiem po relativa­
m ente corto, no resulte satisfactoria debido a que sus lincam ientos n o hayan sido los ad ecuados
ni se le h a y a propo rcio n ad o el m antenim iento apropiado. P or ejem plo, pued en darse cam b io s en
el contenido de los puestos que convierten en obsoletas tanto la descripción com o la especificación
de los m ism os. En el lugar de trabajo, pueden introducirse nuevos equipos, p ro ceso s o espe-
cializaciones que exijan que se establezcan y se coloquen las descripciones del n u ev o puesto
dentro de la je ra rq u ía de los puestos. El nivel de sueldos en la com u n id ad o el ram o o b ien, el

35 E n una empresa sindicalizada, la compañía debe negociar los sueldos de los empleados con los representantes del sindicato,
antes de ponerlos en marcha.
 E V A L U A C IÓ N D E P U E S T O S 8.129

curso de la investigación de m ercado tam bién pueden fluctuar, lo que provoca que to d a la curva
salarial de la com pañía se desajuste. Un sistem a de evaluación bien m antenido será revisado
periódicam ente p ara m ostrar estos cam bios (tanto internos com o externos), con el fin que su
efecto acum ulativo no corrom pa a todo el sistem a.
D ebido a que la adm inistración de los lincam ientos y de la estructura salarial de una com ­
pañía constituye una gran responsabilidad, ésta se delega con frecuencia a un com ité com pues­
to por el an alista en jefe, el contralor de la co m pañía y los je fe s de departam ento quienes, a su
vez, son auxiliados por uno 0 m ás analistas de puestos y del sueldo de tiem po com pleto. T am bién
deberán participar los m iem bros del com ité que dirigieron el proyecto de evaluación laboral,
con el propósito de m axim izar el intercam bio de conocim ientos así com o de lograr consistencia
en la aplicación del sistem a.

AJUSTES SALARIALES

El sueldo de los em pleados puede cam biar de m uchas m aneras. P odrá haber aum entos a causa
de un ascenso o transferencia a un puesto de m ayor rem uneración, de diversos m éritos o de la
experiencia en el puesto. P or el contrario, el sueldo puede suspenderse debido a degradaciones,
transferencias, suspensión de servicios o rendim iento bajo. Los sueldos tam bién pueden aum entar
o dism inuir com o consecuencia de ajustes generales de sueldo.

A ju stes g en era les a l sueldo. Los ajustes generales al sueldo suelen tener dos form as: aum entos
de sum a total o directos y aum entos generales. P or lo general, los aum entos totales o bonos de
sum a total, son pagos q u e se hacen a los em pleados en u n a so la ocasión, en lugar d e (o adem ás
de) un aum ento salarial general. E ste tipo de aum entos se ha hecho muy popular, en particular,
com o concesiones negociadas, pues las tarifas de base del em pleado perm anecen igual, los
aum entos no se repercuten y los beneficios que están ligados a los sueldos m ínim os (por ejem plo,
d ías festiv o s y v acacio n es pagadas, diferen cias de tu rn o s, seguro y p en sio n es) no se ven
afectados.36 L os pagos de sum a total tam bién son efectivos com o m edida de control de costos
para los em pleados con contratos de m ás de tres años, a los que les paga tres bonos iguales de
sum as totales, que equivalen a un aum ento salarial durante el prim er año, seguido de congela­
m ientos salariales en el segundo y el tercero. Los aum entos de sum a total son atractivos para los
em pleados p orque significan u n a im portante sum a de dinero de la que pueden disponer de
inm ediato.
L os aum entos generales, por otro lado, aum entarán el sueldo m ínim o del em pleado y sus
correspondientes beneficios. Este tipo de aum ento puede expresarse en térm inos de pesos y
centavos o com o un porcentaje. U na parte del aum ento puede recuperarse, desde el prim er año,
en el aum ento del costo de la v id a o bien, tratarse com o un adelanto de los aum entos futuros del
m ism o (C O L A , por sus siglas en inglés). A lgunos patrones han adoptado la costum bre de conce­
der aum entos a plazos, en los que el pago de los bonos program ados se reparte en increm entos
pagados en varios intervalos.
L as liquidaciones generales se distribuyen de m anera sim ilar, m ediante abonos o d ev o lu cio ­
nes progresivas o de porcentaje. Un congelam iento general de sueldos puede afectar los aum entos
generales program ados, los aum entos p o r m érito o experiencia individual.

In crem en to s p o r m érito o experiencia individual. L a adm inistración de los aum entos in­
d ividuales basados en el m érito o la experiencia es una parte im portante del program a salarial de
la com pañía. En algunas organizaciones, los je fes de departam ento recom iendan aum entos por
m éritos con fundam ento en el desem peño del em pleado. En otras em presas la sum a y la regulación
de los aum entos pueden estar estipuladas en el contrato sindical. H ay otras d onde los aum entos
salariales se hacen autom áticam ente, a intervalos especificos, siem pre y cuando el expediente
del desem peño del em pleado haya sido satisfactorio. C ualquiera que sea el m étodo, es responsa-

36Asim ism o, debido a que la base salarial no aumenta, los pagos de F I C A relacionados con el sueldo base tampoco. (Nota: sin
embargo, ese F I C A debe incluirse en el pago de la suma total.)
8 .1 3 0 F A C T O R E S H U M A N O S , E R G O N O M ÍA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

bilidad del com ité salarial v igilar que los aum entos salariales se otorguen siem pre que sean
ju sto s y m erecidos.
C on respecto a la adm inistración salarial, en lo que concierne a los aum entos individuales, se
deberán tener en cuenta los siguientes puntos:

1. Los sueldos deben m antenerse dentro de los rangos establecidos y no deben sobrepasar el
m áxim o. Este es un principio que puede resultar muy difícil de seguir, en especial, cuando
el m ercado de m ano de obra está constreñido. Es inevitable que el hacer alguna excepción
provoque presión para que se hagan excepciones sim ilares para otros em pleados. Se debe
evitar la tentación de pagar a un em pleado excepcional un sueldo m ayor al m áxim o estab le­
cido; es m ejor anim arlo a tom ar responsabilidades m ayores para colocarlo en un puesto de
grado superior (con un sueldo m ás alto).
2. C uando se concede a un em pleado un aum ento por m éritos, se deben revisar los expedientes
de otros em pleados en situación sim ilar a fin de determ inar si tam bién m erecen un aum ento.
En esta área es de prim ordial im portancia contar con m étodos de m edición del desem peño
exactos y ju sto s.
3. El rango salarial de una clase de puestos debe utilizarse al m áxim o y de m anera inteligente.
L os em pleados cuyo desem peño pueda calificarse apenas de satisfactorio, deberán recibir el
sueldo m ínim o para esa clase. Los trabajadores con expedientes de desem peño excepcional
deberán recibir el m áxim o. Los em pleados cuyo desem peño quede en algún punto interm e­
dio, deberán recibir una sum a apropiada entre los dos extrem os.
4. Los aum entos concedidos con base sólo en la experiencia en un puesto, deben señalarse de
m anera clara com o tales y m anejarse por separado de los aum entos por m éritos.
5. D ebido a que los je fe s de departam ento no siem pre tratan a sus subordinados de la m ism a
m anera al recom endar aum entos por m éritos, el com ité debe revisar con periodicidad las
calificaciones de m éritos y las solicitudes de aum entos para los em pleados.
6. Las directrices para los aum entos p or m éritos, deben aplicarse de m anera consistente. Si se
aum enta la tarifa m áxim a para una clase de puesto, tam bién deberán ajustarse las dem ás. Si
algunos trabajadores con cierta experiencia en un puesto reciben una recom pensa, los dem ás
em pleados que tengan la m ism a experiencia tam bién deberán recibirla.

E stru c tu ra sa la ria l de d oble lazo. Las com pañías que se enfrentan a m om entos d ifíciles en la
cuestión financiera o a un m ercado laboral sobrecargado, pueden caer en la tentación de instituir
un program a salarial de lazo para las nuevas contrataciones. En un sistem a así, se ofrece a los
em pleados recién contratados y a los recontratados, un sueldo de capacitación inferior a la tarifa
m ínim a establecida para ciertas clases de puestos. En algunos program as de este tipo los em pleados
del lazo m ás bajo perm anecen en una senda salarial separada de form a indefinida, m ientras que
otros garantizan que los sueldos de los em pleados del segundo lazo asciendan en form a gradual
hasta las tarifas norm aies.
N o es de sorprender que, a la larga, los sistem as salariales de lazo sean difíciles de a d m in is­
trar conform e se transfiere, se asciende o se despide em pleados y el m ercado laboral o la econom ía
siguen cam biando. T am bién se sabe que los sistem as de lazo crean una considerable tensión en
el lugar de trabajo, pues los em pleados que trabajan codo con codo, haciendo el m ism o trabajo,
reciben tarifas salariales que pueden conllevar diferencias radicales. En el ram o de la aviación,
por ejem plo, los pilotos de “escala A ” pueden llegar a p ercibir hasta $160 000 al año, m ientras
que los de nuevo ingreso, de “escala B ” ganan apenas unos $21 000 al año. Por lo tanto, no es de
sorprender que la elim inación de esta estructura de doble lazo sea uno de los puntos principales
a los que deben apegarse m uchas negociaciones de la industria de la aviación.
Por el contrario, cuando el m ercado está escaso, la com pañía puede verse en dificultades para
contratar em pleados de acuerdo con los m ínim os establecidos cuando otras com pañías com iencen
a contratar a tarifas m ás elevadas. En esas circunstancias, la com pañía puede pensar en instituir
un nuevo sueldo de contratación para la clase o las dos clases m ás bajas, que sea bastante su p erL ,
a la tarifa norm al. Esto provoca el m ism o tipo de fricción entre los em pleados recién contratados
y los titulares anteriores cuyos sueldos queden por debajo de estas tarifas especiales. Por esto la
com p añ ía que decide elevar sus tarifas de contratación debe elaborar un plan que integre a los
 E V A L U A C IÓ N D E P U E S T O S 8 .1 3 1

e m p le a d o s en la e stru c tu ra de p a g o s n o rm al lo m ás p ro n to p o sib le o h a c e r a ju ste s a los su e ld o s

de los d e m á s e m p le a d o s d e a cu e rd o con un p ro g ra m a fijo.

Transferencias. C u a n d o un e m p le a d o sea tra n sfe rid o de u n a clase de p u e sto a o tra, la c o m p a ñ ía

p u e d e re sp e ta r su ta rifa d e p a g o a n te rio r, a u m e n ta rla de in m e d ia to o a u m e n ta rla en fo rm a
p ro g re s iv a con el tie m p o . P u ed e su rg ir el p ro b le m a de que los e m p le a d o s a q u ie n e s se tra n s fie ra
y q u e e stén g a n a n d o el m áx im o su e ld o de su c la se , lo sig a n re c ib ie n d o pero no p u e d a n d e ­
se m p e ñ a rse en el n u e v o p u e sto con la m is m a e fic ie n c ia q u e los d e m á s. P a ra c o n te n e r el re se n ­
tim ie n to d e los titu la re s de m e n o r su e ld o h a c ia los re cién lle g a d o s, el p a tró n p u e d e a n u n c ia r y
a p lic a r la o rd e n de q u e no se re d u z c a el su e ld o de las p e rso n a s a q u ie n e s se tra n s fie ra , de m an e ra
q u e to d o s los e m p le a d o s in te re s a d o s se p a n lo q u e p u e d e n e s p e ra r c u a n d o se e fe c tú e u n a
tra n s fe re n c ia .

Ascensos. P o r lo g e n e ra l, c u a n d o se a sc ie n d e a un e m p le a d o a u n a c la se s u p e rio r se le p a g a la
ta rifa m ín im a de la n u e v a clase. A p e sa r de to d o , sie m p re e xiste la p o sib ilid a d d e q u e el e m p le a d o
n o se d e s e m p e ñ e tan bien en el p u e sto n u e v o c o m o en el a n te rio r. El d e s titu ir al e m p le a d o y
d e v o lv e rlo al p u e sto a n te rio r sie m p re re su lta e m b a ra z o so , en e sp e c ia l, si se le o to rg ó u n a u m e n ­
to en el m o m e n to del a sc e n so . U n a so lu c ió n p a ra este p ro b le m a es te n e r un p e rio d o de p ru e b a
fijo , d u ra n te el c u al, ta n to el e m p le a d o c o m o el s u p e rv iso r p u e d an e v a lu a r la h a b ilid a d d el p ri­
m ero p a ra d e se n v o lv e rse en el n u e v o p u esto . Si al final de este p e rio d o , el e m p le a d o no es c ap a z
o no m u e s tra e m p e ñ o p o r a lc a n z a r el e stán d a r, se rá d e v u e lto a su p u e sto a n te rio r c o n el su e ld o
c o rre sp o n d ie n te . T a m b ié n es p o sib le q u e , d u ra n te el p e rio d o d e p ru e b a , los e m p le a d o s sigan
p e rc ib ie n d o el su e ld o a n te rio r y q u e é ste a u m e n te só lo c u an d o se h a y a p ro b a d o q u e su d e se m p e ñ o
es sa tisfa c to rio . L a e x te n sió n del p e rio d o de p ru e b a va ría se g ú n el tip o de tra b a jo q u e se d e b a
re a liz a r y p u e d e q u e d a r e sp e c ific a d o en la d e sc rip c ió n d el m ism o .
O tra so lu c ió n es te n e r ra n g o s sa la ria le s q u e se su p e rp o n g a n y a sc e n d e r ú n ic a m e n te a q u ie ­
nes, d e n tro d e su c la se d e p u e sto , h a y an lo g rad o lle g a r al su e ld o m ín im o d e la sig u ie n te . A l e m ­
p le a d o q u e se d e se m p e ñ e bien d u ra n te el p e rio d o de p ru e b a se le p u e d e c o n c e d e r un a u m e n to
d e n tro de la n u e v a cla se . D e lo c o n tra rio , p o d rá se r d e v u e lto a su p u e sto a n te rio r sin q u e se le
d ism in u y a el su e ld o . N o o b sta n te , este e n fo q u e lim ita la c a p a c id a d de la c o m p a ñ ía p a ra c o n c e d e r
a sc e n so s b a sa d o s en el m érito, y a q u e p u e d e su c e d e r q u e los e m p le a d o s d e m e n o r e x p e rie n c ia
no h a y an a lc a n z a d o la c im a d e un n iv el de p a g o a n te s de q u e p u e d a n ser a sc en d id o s.

Destituciones. L as d e s titu c io n e s , q u e su e le n se r n e c e s a ria s p o r ra z o n e s d e in e fic ie n c ia ,

d ism in u c ió n de la fu e rz a y p e rio d o s lax o s en los n e g o c io s, tra e n a c o la c ió n la p re g u n ta d e si los
in d iv id u o s c u y a tarifa está p o r e n c im a del m áx im o d e la c la se a la q u e d e sc ie n d a n , c o n tin u a rá n
re c ib ie n d o su a n tig u o su e ld o o se les p a g a rá u n a c a n tid a d m en o r. P o r lo g e n era l, se c o n v ie n e en
qu e el n u e v o su e ld o d e b e e sta r d e n tro del ra n g o salarial e sta b le c id o p a ra el n u e v o p u e sto . A l­
g u n a s c o m p a ñ ía s han a d o p ta d o la d ire c triz de fijar el n u e v o su e ld o d el e m p le a d o en el m ism o
p u n to del ra n g o sa larial del n u e v o p u e sto q u e te n ía en el a n te rio r. P or e je m p lo , a un e m p le a d o
qu e q u e d a ra en un p u n to in te rm e d io del ra n g o al ser d e sc e n d id o , se le c o lo c a ría en el p u n to
in te rm e d io del ra n g o sa larial in fe rio r del n u e v o p u e sto . O tra s c o m p a ñ ía s d e ja n q u e los e m p le a ­
dos c o n se rv e n sus tarifas a n te rio re s d u ra n te c ie rto tie m p o a n tes de q u e se les re d u z c a n , por
e je m p lo , d u ra n te 90 días. E ste e n fo q u e o frec e a la c o m p a ñ ía m a y o r fle x ib ilid a d p a ra d e v o lv e r al
e m p le a d o a su trab a jo a n te rio r en caso d e q u e h a y a un giro sú b ito e n los n e g o c io s. In c lu so ,
a lg u n a s o tras o rg a n iz a c io n e s p re v én p e rio d o s g ra d u a le s de d e sc e n so , con el o b jeto d e d ism in u ir
el e fec to in m e d ia to de la re d u c c ió n sa larial en la situ a c ió n fin a n c ie ra de los e m p le a d o s.

C O N C L U S IÓ N

L a e v a lu a c ió n d e p u e sto s n o es u n a c ie n c ia e x ac ta , d e p e n d e d el ju ic io su b je tiv o de q u ie n e s
re alic e n el a n á lisis y de la c o o p e ra c ió n y el e n te n d im ie n to de a q u é llo s c u y o s p u e sto s se e stén
e stu d ia n d o . M ás q u e un p ro d u c to e stático , la e v a lu a c ió n d e p u e sto s es u n p ro c e so c o n tin u o y
e x ig e un c o m p ro m iso a largo p laz o p a ra p o n e r en m a rc h a los re su lta d o s y m a n te n e rlo s. Sin
8 .1 3 2 F A C T O R E S H U M A N O S , E R G O N O M ÍA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

em bargo, si se hace bien, la evaluación de puestos puede constituir una base sólida p ara un
sistem a de pago que resulte lógico, ju sto y adm inistrable, así com o rendidor.

OTRAS LECTURAS

American Compensation Association, “ A Bibliography of Compensation Planning and Administra-

tion Publications, 1975-1985” (3d ed.), Phoenix, 1987.
American Compensation Association, “ Job Analysis, Job Documentation and Job Evaluation’’ (Cer-
tification Course 2), 1990.
American Compensation Association and American Society for Personnel Administration, E le m e n ts
o f S o u n d P ay A d m in is tra tio n (2d ed.), 1988.
Bureau of National Affairs, J o b E va lu a tio n P o licies <4 P ro ced u res (PPF Survey No. 113), Washing­
ton, D.C., 1976.
International Labour Organisation, J o b E va lu a tio n , Geneva, 1986.
Johnson, Boise, and Pratt, J o b E va lu a tio n , John Wiley & Sons, Inc., New York, 1946.
Lange, Norman R., “ Job Analysis and Documentation,” in Rock and Berger, eds., T he C o m p e n s a ­
tio n H a n d b o o k (3d ed.), McGraw-Hill, New York, 1991.
National Metal Trades Association, T he N a tio n a l P o sitio n E v a lu a tio n P lan M a n u a l, 1980.
Otis, Jay L., and Richard H. Leukart, J o b E va lu a tio n (2d ed.), Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs,
N .J., 1954.
Rock, Milton R., and Lance A. Berger, eds., T he C o m p e n sa tio n H a n d b o o k (3d ed.), McGraw-Hill,
New York, 1991.
Smyth, R. C., and M. J. Murphy, J o b E va lu a tio n a n d E m p lo y e e R a tin g , McGraw-Hill, New York,
1946.
U.S. Merit Systems Protection Board, “ OPM’s Classification and Qualification Systems: A Renewed
Emphasis, A Changing Perspective,” Washington, D.C., 1989.
War Manpower Commission, División of Occupational Analysis, “ Training and Reference Manual
for Job Analysis,” Government Printing Office, Washington, D.C., 1944.
 CAPÍTULO 5
Q U ER ELLAS, A R B ITR A JE Y
NEGOCIACION C O LEC TIV A
G e o rg e J . M atkov, J r ., A tto rn e y at L a w
Matkov, Salzman, M adoff & Gunn
Chicago, Illinois

Patrick W . K o cia n , A tto rn e y at La w

Matkov, Salzman, M adoff & Gunn
Chicago, Illinois

Los ingenieros industriales suelen afectar la existencia y las formas de vida de mucha gente,
pues sus decisiones tienen un efecto significativo en los salarios, en las condiciones laborales y
en lo que se exige del obrero en el piso del taller, en particular, en las compañías que usan sis­
temas de estándares de día de trabajo medido o de compensación por incentivos. Por consiguiente,
lo más probable es que sus acciones sean, cuando menos, el punto central de las quejas de
muchos empleados. En efecto, es posible que otros empleados consideren a los propios ingenie­
ros industriales como los culpables de los bajos salarios, de los estándares más estrictos, de una
mayor expectativa y de cambios poco gratos.
Resulta inevitable que el ingeniero industrial que trabaja en los métodos y en los estándares
de procesamiento de la producción se vea implicado en una disputa entre los empleados. Cuan­
do esto sucede en una compañía sindicalizada, es esencial que el ingeniero industrial conozca de
antemano el proceso de solución para las quejas de los empleados, de acuerdo con los pro­
cedimientos particulares de dicha compañía.

QUEJAS Y DERECHOS DE LOS EMPLEADOS

Los patrones, por lo general, quieren escuchar las quejas de los empleados por dos razones de
sentido común: la moral de los empleados afecta su desempeño y los empleados pueden, des­
de su perspectiva, identificar los problemas en la producción y las posibles mejoras que pueden
pasar inadvertidas para los directivos.
Sin embargo, mientras que un patrón puede escoger entre escuchar las quejas de los emplea­
dos o tomar en consideración la explicación de uno de ellos sobre un desempeño poco satisfacto­
rio, el derecho del empleado a exigir tal atención no es, de ninguna manera, evidente por sí mis­
mo. En particular, los derechos de los empleados presentan diferencias drásticas entre los lugares
de trabajo sindicalizados y los no sindicalizados.

8 .1 3 3
8 .1 3 4 F A C T O R E S H U M A N O S , E R G O N O M ÍA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

P o r lo g e n e ra l, e n u n a c o m p a ñ ía n o sin d ic a liz a d a , se su p o n e q u e los e m p le a d o s e stá n c o n ­

tra ta d o s “ a v o lu n ta d ” , a m e n o s q u e te n g a n u n c o n tra to d e tra b a jo in d iv id u a l. E sto s ig n ific a q u e
la c o m p a ñ ía p u e d e c a m b ia r sus sa la rio s, p re sta c io n e s y té rm in o s de c o n tra ta c ió n c u a n d o así lo
d e se e y q u e a e sto s e m p le a d o s se les p u e d e d e stitu ir, d e s p e d ir o d isc ip lin a r p o r casi c u a lq u ie r
ra z ó n n o d is c rim in a to ria o, in clu so , sin ra zó n . D e sd e lu e g o , los p a tro n e s p u e d e n a p lic a r a sus
e m p le a d o s las o b lig a c io n e s e sta b le c id a s p o r la ley, c o m o las d e p a g a r sa la rio s m ín im o s y h o ra s
e x tra s, p a g a r a tie m p o a su s e m p le a d o s, in d e p e n d ie n te m e n te d el m o n to d el sa la rio , c u m p lir con
los re g la m e n to s y los p ro c e d im ie n to s de se g u rid a d y n o d isc rim in a r c o n b a se en la ra za , sex o ,
re lig ió n , e d a d , n a c io n a lid a d d e o rig e n , d isc a p a c id a d y, en o c a s io n e s, o tra s c a ra c te rís tic a s (tales
c o m o , p o r e je m p lo , la p re fe re n c ia se x u a l d el e m p le a d o o su h isto ria l d e c o m p e n s a c io n e s la b o ra ­
les). S in e m b a rg o , m ás a llá d e é sta s y o tra s re stric c io n e s b á sic a s d e la ley e n lo q u e se re fie re a
las re la c io n e s la b o ra le s, los e m p le a d o s q u e n o e stán sin d ic a liz a d o s y q u e n o e stá n c u b ie rto s p o r
u n c o n tra to in d iv id u a l, no tie n e n m ás d e re c h o s en su tra b a jo q u e el d e re n u n c ia r.
E n la p rá c tic a , d e sd e lu eg o , las c o sa s su e le n se r d ife re n te s. M u c h o s e m p le a d o s n o s in d i­
c a liz a d o s re c o n o c e n a lg ú n p ro c e d im ie n to p o r m e d io del c u al lo s e m p le a d o s p u e d e n e x p o n e r su s
q u e ja s re la c io n a d a s c o n el tra b a jo . A lg u n o s de e sto s p ro c e d im ie n to s so n fo rm a le s, c o n d ife re n te s
n iv e le s d e “ a p e la c ió n ” . L a m a y o ría d e las v e c e s, las q u e ja s se v e n tila n p o r m e d io d e u n p ro c e s o
in fo rm a l a “ p u e rta a b ie rta ” , p o r m ed io del cu al se p e rm ite a los e m p le a d o s h a b la r c o n los d ire c tiv o s
d e c u a lq u ie r n iv e l, en c u a lq u ie r m o m e n to . D e b id o a q u e los trib u n a le s d e m u c h o s e sta d o s ,
b a s á n d o s e e n el le n g u a je q u e a p a re c e e n los m a n u a le s d e los e m p le a d o s y o tro s d o c u m e n to s o en
c ie rta in fo rm a ció n d e interés p ú b lic o , h a n e m p e za d o a d e sc u b rir q u e , a u n los e m p le a d o s a v o lu n ta d
tie n e n d e re c h o s im p líc ito s a c ie rta s c o n d ic io n e s d e e m p le o e, in c lu so , a c o n tin u a r e n su p u e s to si
n o e x is te u n a b u e n a “ c a u s a ” p a ra el c a m b io o la d e stitu c ió n , m u c h o s p a tro n e s d e e m p re sa s no
sin d ic a liz a d a s han to m a d o la d e c isió n d e in v e s tig a r las q u e ja s d e los e m p le a d o s y e s c u c h a r su s
e x p lic a c io n e s c o n re s p e c to a su m a la c o n d u c ta o a su m al d e s e m p e ñ o , a u n q u e s ó lo s e a p a ra
re s p a ld a r su s a c c io n e s s u b s e c u e n te s en c a so d e q u e se te n g a n q u e p re s e n ta r a n te los trib u n a le s .
S in e m b a rg o , in c lu so en los c a s o s en q u e los p a tro n e s d e e m p re sa s n o sin d ic a liz a d a s d e c id e n
e s c u c h a r las q u e ja s d e su s e m p le a d o s, el p ro c e d im ie n to q u e a d o p ta n e s, p o r lo re g u la r, m e n o s
fo rm a l q u e el q u e sig u e n las c o m p a ñ ía s sin d ic a liz a d a s, tal v e z d e b id o a q u e c o rre n u n rie s g o
m e n o r. C u a lq u ie ra q u e se a la q u e ja , el p a tró n d e u n a c o m p a ñ ía n o s in d ic a liz a d a p u e d e , c o m o
ú ltim o re c u rso , d e fe n d e r su s a c c io n e s c o n re sp e c to a u n e m p le a d o a v o lu n ta d , sie m p re y c u a n ­
d o d e m u e s tre q u e su s ra z o n e s n o so n a rb itra ria s, e s d e c ir, ra z o n e s ta le s c o m o la e fic ie n c ia , la
e c o n o m ía y la c o n v e n ie n c ia , y a q u e n o e x is te n in g u n a o b lig a c ió n c o n tra c tu a l b á s ic a d e m a n te ­
n e r n in g ú n té rm in o y c o n d ic ió n d e e m p le o o d e tratar al e m p le a d o d e u n a fo rm a ig u al o e q u iv a le n ­
te a lo s d e m á s e m p le a d o s (s u p o n ie n d o q u e n o se d e b a a u n a d isc rim in a c ió n ile g a l). E n o tra s
p a la b ra s , si se p re s u m e q u e n o e x is te n in g ú n c o n tra to e x p re so o im p líc ito , el p ro c e d im ie n to p a ra
q u e u n e m p le a d o e n u n a c o m p a ñ ía n o sin d ic a liz a d a p re se n te su q u e ja es, al fin a l, u n a ilu s ió n
c o m o m e c a n ism o d e so lu c ió n d e c o n tro v e rsia s , y a q u e e s in c a p a z d e o b lig a r al p a tró n a c u m p lir
c o n c u a lq u ie r m e d id a en c o n tra d e su v o lu n ta d .
L a s e m p re sa s sin d ic a liz a d a s so n m u y d ife re n te s. L a s ley es fe d e ra le s g a ra n tiz a n el d e re c h o de
los e m p le a d o s a p a rtic ip a r en las “a c tiv id a d e s c o n c e rta d a s... p a ra su m u tu a a y u d a y p ro te c c ió n ” '
lo c u a l in c lu y e el d e re c h o d e e x p re sa r su s q u e ja s e n u n a fo rm a ra z o n a b le .2 L o m á s im p o rta n te es
q u e el p a tró n e s tá o b lig a d o a n e g o c ia r u n c o n tra to d e n e g o c ia c ió n c o le c tiv a q u e r ija los té rm in o s
y las c o n d ic io n e s d e los e m p le a d o s a lo s q u e re p re s e n ta el sin d ic a to . C o m o re s u lta d o d e e sto , ei
p a tró n sin d ic a liz a d o , a d ife re n c ia d e la c o m p a ñ ía q u e n o lo e stá , n o p u e d e c a m b ia r los té rm in o s
d el e m p le o o d e s titu ir a u n e m p le a d o “ a v o lu n ta d ” . E n v e z d e e llo , d e b e c u m p lir c o n los té rm i­
n o s d el c o n tra to lab o ra l. E l c o n tra to p u e d e h a c e rse c u m p lir p o r m e d io d e u n a d e m a n d a e n el
trib u n a l fe d e ra l3 y , a d e m á s , el s in d ic a to p u e d e a m e n a z a r c o n p o n e rse e n h u e lg a p a ra c o n v e n c e r
al p a tró n d e q u e c u m p la c o n el c o n tra to . E n c o n s e c u e n c ia , c u a n d o e x is te u n c o n tr a to d e
n e g o c ia c ió n c o le c tiv a , las q u e ja s d e los e m p le a d o s se d e b en to m a r m u y e n se rio .
N o o b sta n te , las d e m a n d a s so n c a ra s y las h u e lg a s lo so n a ú n m ás. P o r e llo la m a y o ría d e los
c o n tra to s la b o ra le s in c lu y e n p ro c e d im ie n to s fo rm a le s p a ra la s o lu c ió n d e c o n tro v e rsia s q u e c o n -

' N ational L abor Relations A ct, § 7, 29 U. S. C. § 157 (1991).

2N. L R. B. vs. C ity D isposalSystem s, Inc., 465 U. S. 822, 104 S. Ct. 1505 (1984).
3 Labor M anagem ent R elations A ct, § 301, 29 U. S. C. § 185 (1991).
 Q U E R E L L A S , A R B IT R A JE Y N E G O C IA C IÓ N C O L E C T IV A 8 .1 3 5

ciuyen con un arbitraje neutral. La com pañía se com prom ete a aceptar las decisiones arbitrales
com o obligaciones a cam bio de que ei sindicato se com prom eta a no optar por la huelg a a causa
de algún supuesto incum plim iento del contrato. En la je rg a de las relaciones laborales, las quejas
que se presentan de acuerdo con este procedim iento se denom inan “q u erellas” y es una norm a
federal establecida el que se fom ente la solución de las divergencias sobre ei contrato laboral
m ediante el proceso de querella y arbitraje, en lugar de recurrir a la interrupción del trabajo o a
un proceso.4 De hecho, los tribunales se niegan incluso a escuchar una reclam ación de incum ­
plim iento de un contrato laboral hasta que las partes hayan term inado el proceso de querellas
n egociado.5

Q U E R E L L A S D E N T R O D E L M A R C O S IN D IC A L

Tipos de querellas. Por lo general, una querella debe ser una reclam ación por la violación de
alguna sección del contrato de negociación colectiva. Sin em bargo, algunos contratos laborales
adm iten querellas acerca de las supuestas desviaciones de otros térm inos del em pleo, tales co ­
mo los lineam ientos generales del patrón que no están sujetos a negociación, las norm as y las
prácticas del taller o, incluso, las supuestas violaciones a las leyes públicas, com o las que p ro h í­
ben la discrim inación racial. A un cuando el alcance del procedim iento de querella está lim itado,
de m anera m uy estrecha, a hacer cum plir únicam ente los térm inos contenidos en el contrato en
sí, éste suele incluir una cláusula general en contra de la discrim inación y a favor del “trato ju s ­
to ” , que puede ser el fundam ento suficiente para la inconform idad del em pleado por algo que no
está regido en form a directa por el contrato. En resum en, es prudente suponer que casi cualquier
lincam iento general o acción de la com pañía que afecte, de m anera directa, los térm inos y las
condiciones del em pleo, esté o no cubierto por el contrato de n egociación colectiva, puede ser
objeto de una querella.
A unque el alcance del procedim iento de la querella puede ser am plio, la cantidad de m otivos
de inconform idad a los que suele enfrentarse el ingeniero industrial es estrecho. El ingeniero
industrial participa en m uchas actividades que, si bien afectan en form a definitiva los térm inos y
las condiciones de los em pleados, lo hacen en form a indirecta. P or ejem plo, es poco probable
que las querellas de los em pleados estén m otivadas por las actividades del ingeniero industrial,
com o los estudios de ubicación para la planta, los estudios de v iabilidad, las estim aciones y c o n ­
troles de los costos o la planeación de la producción. E xisten m ayores posibilidades de que los
ingenieros industriales tengan que participar en la solución de querellas relacionadas con el
diseño y con la rem uneración de ciertos puestos en particular. Un ju e z ha clasificado las querellas
relacionadas con la ingeniería industrial dentro de dos categorías básicas: querellas sobre “la
estructuración de puestos” y querellas sobre “ la m edición y el desem peño del trab ajo ” .6
Por lo general, las querellas sobre la “estructuración de p u esto s” están relacionadas con la
clasificación y el “p recio” de las funciones realizadas en una determ inada clasificación de p u es­
tos. Esto abarca no sólo la revisión de la descripción form al del puesto, sino tam bién, una
evaluación de la habilidad y del esfuerzo com parativo que se necesitan para cada una de las
tareas que, de hecho, efectúan las personas que ocupan dicho puesto, así com o la im portancia
relativa de cad a una de dichas tareas en el conjunto de deberes que, p or lo regular, se exigen de
los em pleados de ese puesto. El ingeniero industrial interviene para ju stific a r el nivel de rem u ­
neración relativo, determ inado para los diversos puestos con base en las tareas que los com ponen,
así com o en la división de la m ano de obra entre los puestos. A m enudo, las querellas sobre la
estructuración de puestos se relacionan con los cam bios que se suscitan a partir de la introducción
de una nueva tecn o lo g ía o de nuevos m étodos de producción y de la consecuente elim inación de
algunos puestos y del reacom odo de las tareas relacionadas con otros.

4 U nited Steelw orkers o f A m erica vs. W arrior & G u lf Navigalion C o., 363 U. S. 574, 580-581, 80 S. Ct. 1347, 1352 (1960);
véase tam bién, por ejem plo, A T & T Technologies, Inc. v.v. Com m unications W orkers o f A m erica, 475 U. S. 643, 648, 106 S. Ct.
1415, 1418 (1986).
5 U nitedP aperw orkers lnt'1 Union, AF L-C IO v.v. Miseá, Inc., 484 U. S. 29, 37-38, 108 S. Ct. 364, 370 (1987).
6 W iggins, Ronald L. The Arbitration o f Industria! Engineering Disputes, B ureau o f National A ffairs, W ashington, D. C., 1970.
8 .1 3 6 F A C T O R E S H U M A N O S , E R G O N O M ÍA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

P o r o tra p arte, las q u e re lla s so b re “ la m ed ic ió n y el d e se m p e ñ o d el tra b a jo ” se c o n c e n tra n en

el d e s e m p e ñ o real y el p ro y e c ta d o d e las d iv e rs a s tare as de un p u e sto . E x iste n d o s tip o s b á sic o s
de q u e re lla s d e m e d ic ió n o d e se m p e ñ o : a q u e lla s q u e c u e stio n a n el e stá n d a r d e p ro d u c c ió n c o m o
un a su n to e co n ó m ico , es decir, el e fecto del e stán d a r so b re las g a n an c ia s p o r in ce n tiv o s; y a q u ellas
q u e c u e s tio n a n el e s tá n d a r c u a n d o se a p lic a p a ra la d e te rm in a c ió n d e la h a b ilid a d en u n a
in c o n fo rm id a d so b re la c alific a c ió n p a ra un p u e sto o en u n a a cc ió n d isc ip lin a ria , d e stitu c ió n o
d e sp id o p ro p u e sto p a ra u n e m p le a d o p o r d e b ajo del e stá n d a r. A lg u n a s d e e sta s q u e re lla s c u e s ­
tio n a n la le g itim id a d d e los e stá n d a re s d e p ro d u c c ió n y d e las e stru c tu ra s d e las ta s a s d e los
in c e n tiv o s , a le g a n d o q u e so n im p re ciso s o q u e fu e ro n d e te rm in a d o s p o r m ed io d e u n p ro c eso
qu e re s u lta in a d e c u a d o a la lu z del c o n tra to , q u e p re se n ta u n a p re d is p o sic ió n in h e re n te o q u e se
b a sa en p re m isa s im p recisas. O tra s q u erellas p u ed en a cep tar los e stán d a res e x iste n tes, pero a le g an
q u e los e v e n to s in te rn o s o las a b e rra c io n e s, ju s tific a n u n a re v isió n d e los e stá n d a re s o b ie n , u n a
d e sv ia c ió n d e los m ism o s.

El proceso de la querella. El p ro c e d im ie n to p a ra u n a q u e re lla c o n tra c tu a l c o n sta , p o r lo g e n e ­

ral, d e v a rio s n iv e le s o “ p a so s” de a p e la c ió n . P o r lo c o m ú n , las q u e re lla s d e b e n p re se n ta rse
p rim e ro al n iv el d ire c tiv o m ás b ajo q u e se re la c io n e con la in c o n fo rm id a d ; c u a n d o se tra ta de
q u e re lla s d e los e m p le a d o s, e ste n iv el su e le c o rre sp o n d e r a los s u p e rv iso re s d e lín e a o a los
c a p a ta c e s. Si n o se re su elv e , la q u e re lla a sc ie n d e en la c a d e n a a d m in istra tiv a a los n iv e le s in d ic a ­
d o s en el c o n tra to ; p o r e je m p lo , u n a q u e re lla d e se g u n d o n iv el se p re se n ta a n te el je f e d e d e ­
p a rta m e n to , la d e te rc e r niv el al d ire c to r d e la d iv is ió n o d e re c u rso s h u m a n o s y el n iv el fin al se
p re se n ta a n te el p re sid e n te d e la c o m p a ñ ía o a n te la p e rso n a d e sig n a d a . E n c a d a p a so del p ro c eso ,
el re p re s e n ta n te d e la c o m p a ñ ía e m ite u n a re sp u e s ta p o r e sc rito y el q u e re lla n te d e b e p re se n ta r
c u a lq u ie r a p e la c ió n d e n tro del lím ite de tie m p o o rd e n a d o en el c o n tra to , d e lo c o n tra rio se c o n ­
sid e ra q u e d e siste d e la q u e rella . A fa lta d e un a c u e rd o en el ú ltim o n iv el d e la q u e re lla , el s in d i­
c a to o el p a tró n (p e ro no el e m p le a d o a fec ta d o ) p u e d e n d e c id ir re fe rir a un a rb itra je c o n c a rá c te r
o b lig a to rio , d e n u e v o , d e n tro d e un p e rio d o lim ita d o y co n la n o tific a c ió n p e rtin e n te p a ra la o tra
p arte.
L a re u n io n e s p a ra re s o lv e r la q u e re lla tie n d e n a ser b a stan te in fo rm a le s; se v e rific a n en las
o fic in a s o en sa las de c o n fe re n c ia s , co n el q u e re lla n te y el re p re se n ta n te d e l sin d ic a to p o r un
lad o (a m e n u d o se sie n ta n lite ra lm e n te d e un lado d e la m esa) y el fu n c io n a rio a d m in istra tiv o
c o n el p o d e r d e d e c isió n , del otro. E n o c a sio n e s, e ste ú ltim o a siste a c o m p a ñ a d o p o r su re p re ­
se n ta n te d e re la c io n e s la b o ra le s y /o p o r el a d m in istra d o r d e la fu n c ió n p e rtin e n te d e la c o m p a ñ ía
(c o m o el in g e n ie ro in d u stria l). P o r lo g e n e ra l, el q u e re lla n te lle n a c o n a n tic ip a c ió n u n a fo rm a de
q u e re lla fo rm al y e sp e ra q u e e x p o n g a el c a so (d e m a n e ra d ire c ta o m e d ia n te un re p re se n ta n te del
sin d ic a to ) a n te el re p re se n ta n te del p a tró n . L o id eal es q u e el q u e re lla n te o el sin d ic a to in d iq u e n
cu ál e s la c lá u s u la del c o n tra to q u e su p u e sta m e n te se v io ló , la in te rp re ta c ió n q u e le d a a é s ta el
q u e re lla n te y c ó m o p ro p o n e q u e se a p liq u e a los h e c h o s q u e c o n fo rm a n la q u e re lla . N o o b sta n te ,
no e x is te un o rd e n p a rtic u la r p a ra la d isc u sió n q u e sig u e a la e x p o sic ió n in ic ia l del q u e re lla n te .
P o r lo g e n e ra l, el d iá lo g o e n tre las p a rte s c o n tin ú a h a sta q u e a m b a s e sté n s a tis fe c h a s d e q u e se
c o m p re n d e n su s re sp e c tiv a s p o sic io n e s y los h e c h o s p e rtin e n te s. Si lo p e rm ite el c o n tra to o las
a c c io n e s p re v ia s d e las p a rte s, se p u e d e p re se n ta r te stig o s, p e ro n o se lle v a a c a b o n in g ú n e x am en
fo rm al d e las p ru e b a s ni h a y un p ro to c o lo ju d ic ia l. D e ig u al m a n e ra , p o r lo re g u la r, n o h ay u n a
tra n s c rip c ió n , au n c u a n d o a m b a s p a rte s to m a n n o tas. E n la m a y o ría d e los c a s o s, el re p re se n ta n te
d e la c o m p a ñ ía d e b e a p la z a r c u a lq u ie r re sp u e s ta a la q u e re lla h a sta q u e se p u e d a e m itir u n a d e ­
c is ió n e sc rita d e s p u é s de la re u n ió n .

Cómo responder a una querella. L a p a rtic ip a c ió n del in g e n ie ro in d u stria l en la fa se p re v ia al

a rb itra je del p ro c e so d e q u e re lla p u e d e to m a r d iv e rs a s fo rm as. P rim e ro , el s u p e rv is o r e n c a rg a d o
de p re p a ra r la re sp u e s ta d e la p rim e ra e ta p a, o c u a lq u ie r o tro fu n c io n a rio q u e d e b a p re p a ra r el
p la n te a m ie n to d e la p o stu ra d e la c o m p a ñ ía , p u e d e c o n su lta r al in g e n ie ro . A lg u n o s s u p e rv iso re s
p u e d e n in c lin a rs e p o r n e g a r, d e m a n e ra e x p e d ita , u n a q u e re lla co n u n g ra n n ú m e ro de p a la b ra s ,
p e ro e sto a n u la el o b je tiv o del p ro c e d im ie n to d e q u e rella , q u e es el d e s o lu c io n a r las d iv e rg e n ­
c ia s. C u a n d o se p id e al in g e n ie ro in d u stria l q u e e sb o c e la re sp u e s ta a u n a q u e re lla , é ste d e b e p re ­
p a ra r u n a e x p lic a c ió n c o n c isa , p e ro e x p lic a tiv a , d e la c o n d u c ta d e la c o m p a ñ ía , la c u al d e b e
in c lu ir u n a e x p lic a c ió n d e las a c tiv id a d e s d e in g e n ie ría p e rtin e n te s a la a c c ió n en c u e s tió n e
 Q U E R E L L A S , A R B IT R A JE Y N E G O C IA C IÓ N C O L E C T IV A 8 .1 3 7

indicar las disposiciones contractuales que las permitan. La respuesta a la querella debe constituir
un intento genuino para convencer al demandante de que la compañía actuó en forma correcta,
sin malicia y de acuerdo con procedimientos válidos y razonables.
Segundo, el ingeniero industrial puede participar en la investigación interna de la compañía
con respecto a la querella. La compañía puede y debe apoyar las querellas que planteen una
queja digna; sin embargo, por lo regular, no le corresponde al ingeniero industrial opinar sobre
esto o sobre otras cuestiones, tales como el equilibrio de la negociación, los arbitrajes u otros
litigios pendientes y los lineamientos generales del sindicato. El papel del ingeniero industrial
como investigador de querellas es proporcionar a la compañía lodos los elementos relevantes y
no sólo los que respalden la postura de la compañía. Cualquiera que sea su respuesta a la querella,
siempre le valdrá más conocer desde el principio todos los hechos que puedan debilitar su caso,
más que verse sorprendido en una audiencia de arbitraje más adelante.
Por último, a petición del departamento de personal, el ingeniero industrial puede asistir a la
reunión sobre la querella y, cuando esto suceda, debe insistir en que se le proporcione con an­
ticipación un informe detallado, una oportunidad de investigar el asunto y una idea clara de lo
que de él se espera y se le autoriza a discutir. Por supuesto, el ingeniero industrial debe tener el
cuidado de dejar la conducción de la reunión al representante de la dirección y evitar opinar
sobre el caso, a menos que ya haya discutido sus opiniones con la compañía.
El papel del ingeniero industrial en el proceso de querellas puede ser muy importante, inclu­
so esencial. No obstante, en la mayoría de los casos, no será él la persona autorizada para repre­
sentar a la compañía y comprometerla a cumplir una determinada resolución de una querella. El
ingeniero industrial no debe tratar jamás de persuadir al empleado de no presentar una querella,
pues esto constituye en sí una violación a la ley federal del trabajo. Asimismo, una vez que se ha
presentado una querella, el ingeniero industrial debe resistir la tentación de tratar directamente
con el querellante para solucionarla, a menos que la compañía se lo pida y entonces, sólo si
cuenta con el consentimiento del sindicato. El ingeniero industrial puede ser un gran activo de la
compañía a la hora de tratar las querellas de los empleados, pero sólo como consejero y no como
encargado de las decisiones.

ARBITRAJE DE QUERELLAS 7

Mientras que el procesamiento de querellas es bastante barato y rutinario, el arbitraje puede

resultar costoso y constituye un asunto más serio para ambas partes. Es costoso porque exige
una mayor preparación y obliga a las partes a pagar por el tiempo del árbitro, del relator de la
corte y, en ocasiones, por el de un defensor externo, por lo general, un abogado. El arbitraje es
más serio debido a que las decisiones arbitrales comprometen a las partes en el asunto en cuestión
y pueden llegar a comprometerlas en disputas posteriores. Como consecuencia, la mayoría de
las querellas se resuelven sin llegar al arbitraje, ya sea que el resultado satisfaga a ambas partes
o que una parte concluya que una decisión poco satisfactoria para una querella no vale el esfuer­
zo, el costo y el riesgo que representa el arbitraje. A menudo, el sindicato reconoce que una
querella no vale la pena, pero la llevará adelante en el proceso de múltiples pasos por razones
institucionales o políticas. Sin embargo, una vez agotados los recursos de la querella, estas
razones deben tener un peso especialmente grande, antes de que el sindicato prosiga hasta el
arbitraje en un caso que sabe que tiene posibilidades de perder.
Bien sea de un tipo o de otro, el arbitraje se acepta hoy en día como un medio para resolver
algunas, o todas, las querellas de la mayoría de los contratos laborales. El objetivo histórico del
arbitraje era llenar los vacíos que los negociadores dejaban de una manera inevitable en los
contratos, ya que no podían prevenir todas las controversias que podrían llegar a surgir en las
relaciones laborales. El arbitraje como tal, fue considerado como la continuación del proceso de
negociación colectiva y muchos árbitros comprendieron que su obligación consistía en percibir

7En algunos casos, además del arbitraje de las querellas de los empleados, los sindicatos y los patrones acordarán un “arbitra­
je de intereses" para llegar a convenios sobre los términos del contrato que no se resuelvan en las negociaciones. Este tipo de ar­
bitraje es, en realidad, una característica de la negociación colectiva y no es un método de resolver las quejas los empleados tengan
acerca de sus contratos.
8 .1 3 8 F A C T O R E S H U M A N O S . E R G O N O M ÍA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

el tra to q u e las p a rte s h a b r ía n re a liz a d o si la m ate ria de la c o n tro v e rsia se h u b ie ra se ñ a la d o en la

m esa d e n e g o c ia c ió n . N o o b sta n te , c o n fo rm e la re la ció n o b re ro -p a tro n a l en tre la c o m p a ñ ía y el
sin d ic a to m a d u ra c o n el tie m p o y se in c lu y e n m ás situ a c io n e s b a sa d a s en los h e c h o s d e n tro de la
in te rp re ta c ió n e s ta b le c id a o im p u e sta en el c o n tra to , la fre c u e n c ia c o n q u e se re cu rre al a rb itra ­
je tie n d e a d ism in u ir y, con los añ o s, los a rb itra je s se h a n c o n c e n tra d o m ás en el c o n te n id o legal
d e los té rm in o s del c o n tra to q u e en un a rre g lo c o n tra c tu a l e q u ita tiv o . Sin e m b a rg o , un c o ro la rio
p a ra e sto e s q u e el n ú m e ro d e a rb itra je s a u m e n ta rá y, en u n a m e n o r e sc a la , la a u to rid a d del
á rb itro p o d rá a u m e n ta r c u a n d o se a d o p te n n u e v a s c o n d ic io n e s, u n a n u e v a re d a c c ió n en el c o n ­
tra to o n u e v o s p ro c e d im ie n to s , ta le s c o m o las n u e v a s c la sific a c io n e s d e p u e sto s o un n u e v o
s is te m a d e c o m p e n sa c ió n p o r in ce n tiv o s.
La c a ra c te rís tic a m ás im p o rta n te del a rb itra je d e q u e re lla s es el a c u e rd o d e c o m p ro m e te rse a
c u m p lir c o n la d e c isió n to m á d a p o r q u ien to m e u n a d e c isió n im p a rcia l, q u ie n se e lig e p o r m u tu o
c o n s e n tim ie n to d e las p a rte s. P o r e sta ra zó n , la e le c c ió n del á rb itro es u n a lab o r c ru c ia l y n o hay
n in g ú n m é to d o e s ta b le c id o p a ra lle v a rla a c ab o , sin o q u e las p a rte s d e b e rá n id ea r a lg u n a fo rm a.
El c o n tra to lab o ra l es la p ie d ra a n g u la r del p ro c e so y se u tiliza n v a rio s m é to d o s p a ra e fe c tu a rlo .
U n o d e los m ás c o m u n e s es el d e re c u rrir a las c o m p a ñ ía s q u e p re sta n se rv ic io s d e d e sig n a c ió n
d e á rb itro s, c o m o es el caso de la A m e ric a n A rb itra tio n A s so c ia tio n , q u e es u n a in stitu c ió n p ri­
v a d a , o el F e d e ral M e d ia tio n and C o n c ilia tio n S e rv ice , q u e es u n a a g e n c ia in d e p e n d íe n te del
g o b ie rn o d e E sta d o s U n id o s. E ste se rv icio p ro p o rc io n a a las p a rte s u n a lista d e á rb itro s b a sa d a
en c ie rta s c a ra c te rís tic a s lim ita n te s (p o r lo g e n era l, la g e o g rá fic a ) y, en su m o m e n to , c a d a pa rte
e lim in a d e la lis ta el á rb itro q u e le a g ra d e m en o s, h a sta q u e só lo q u e d e u n o d e e llo s. O tro s
c o n tra to s p re v é n q u e las p a rte s su g ie ra n los á rb itro s h a s ta q u e se lo g re un a cu e rd o . O tro m é to d o
es el d e a c o rd a r, d e a n te m a n o , un p a n el p e rm a n e n te d e á rb itro s a los q u e a m b a s p a rte s c o n o z c a n
y q u ie n e s, c o n el tie m p o , se fa m ilia riz a rá n c o n su n e g o c io y su s re la c io n e s c o n tra c tu a le s p a r­
tic u la re s; a é sto s se les a sig n a n los c aso s en u n o rd e n se c u e n c ia l e s ta b le c id o d e a n te m a n o .
L a e le c c ió n del á rb itro es d e e sp e cial im p o rta n c ia e n los c a so s q u e in v o lu c ra n a sp e c to s d e la
in g e n ie ría in d u stria l, p u e s los p rin c ip io s g e n e ra le s d e la in te rp re ta c ió n d e los c o n tra to s lab o ra le s,
q u e to d o s los á rb itro s lle g a n a c o n o c e r b ien , su e len to m a r un lu g ar se c u n d a rio c o n re la c ió n a los
asp e c to s m uy téc n ico s de la m ed ició n de los p ro ceso s. A lg u n o s á rbitros tie n e n esp ecial e x p e rie n c ia
en los e stu d io s d e tie m p o s, e n los in c e n tiv o s sa la ria le s y en o tras c u e s tio n e s re la c io n a d a s c o n la
in g e n ie ría , a lg u n o s d e e llo s, a u n q u e m uy p o c o s, so n in g e n ie ro s in d u stria le s y, e n te o ría , se d e b e
b u s c a r a e sto s á rb itro s p a ra los c a so s q u e c o n c ie rn e n a e stas c u e s tio n e s . E n las c o m p a ñ ía s en las
q u e se usan m u c h o los siste m a s d e c o m p e n sa c ió n p o r in c e n tiv o s y, p o r lo tan to , se p u e d e e s p e ­
rar q u e c o n c ie rta fre c u e n c ia se su sc ite n q u e re lla s re la c io n a d a s c o n la in g e n ie ría in d u stria l, las
p a rte s p u e d e n te n e r un a c u e rd o fo rm al p a ra b u sc a r á rb itro s q u e c u e n te n c o n c u a lid a d e s e s p e c ia ­
les (y a s e a p o r m e d io d e su p ro p ia e le c c ió n o p o r in stru c c io n e s del se rv ic io d e se le c c ió n de
á rb itro s) o, in clu so , p a ra e sta b le c e r un p a n el p e rm a n e n te in d e p e n d ie n te d e los á rb itro s e s p e c ia ­
lis ta s en e sto s c aso s. C u a lq u ie ra q u e se a la fo rm a e n q u e se le e lija, el in g e n ie ro in d u stria l p u e d e
a y u d a r a la c o m p a ñ ía a e v a lu a r las c u a lid a d e s d e los p o sib le s á rb itro s p a ra los c a so s re la c io n a d o s
c o n in c e n tiv o s o c o n o tro s a sp e c to s d e la in g en ie ría .

Derechos de la administración. L a m ay o ría d e los arb itraje s q u e se re la c io n a n c o n la in g e n ie ría

in d u stria l so n a su n to s d e in te rp re ta c io n e s d e c o n tra to s, los c u a le s e x ig e n q u e el s in d ic a to o el
e m p le a d o q u e re lla n te d e m u e stre n q u e la c o m p a ñ ía h a v io la d o el c o n tra to . L o s a rb itra je s re la ­
c io n a d o s c o n la d e stitu c ió n o el d e sp id o d e u n e m p le a d o q u e no se d e s e m p e ñ a b ien so n u n a
e x c e p c ió n , en la m e d id a e n q u e , e n ta le s c aso s, se e n tie n d e q u e la c a rg a d e la p ru e b a re ca e so b re
el p a tró n , p u e s es é ste q u ie n d e b e p ro b a r “ la c a u s a ju s ta ” de la a c c ió n a d v e rsa . N o o b sta n te , in ­
c lu so e n los c a so s so b re la d isc ip lin a del e m p le a d o , a m e n o s q u e el m o tiv o d e la in c o n fo rm id a d
se a la m e d ic ió n del d e se m p e ñ o del in d iv id u o , los a sp e c to s d e in g e n ie ría in d u stria l e n tra n en
ju e g o , m ás q u e n a d a, p o r el c u e s tio n a m ie n to q u e h a c e el sin d ic a to a lo s m é to d o s u tiliz a d o s p o r
la c o m p a ñ ía p a ra fija r los e stá n d a re s d e d e se m p e ñ o . E sto se to m a , al fin al, e n la d e fin ic ió n d e los
d e re c h o s d e la a d m in istra c ió n .
E n el p a sa d o , los á rb itro s lab o rales se e n fre n taro n al te m a d e los d e re c h o s d e la a d m in istra c ió n ,
d e sd e el p u n to d e v is ta d e la d o c trin a del e m p le o a v o lu n ta d , q u e p re v a le c ió h a s ta h a c e m uy
p o c o tie m p o . E n o tra s p a la b ra s, los á rb itro s v e ía n los c o n tra to s la b o ra le s c o m o e x c e p c io n e s
e x p re sa s a la su p o sic ió n legal de q u e las c o m p a ñ ía s p o d ía n h a ce r lo q u e q u isiera n c o n los n e g o cio s
 Q U E R E L L A S , A R B IT R A JE Y N E G O C IA C IÓ N C O L E C T IV A 8 .1 3 9

sin p re sta r a te n c ió n al e fe c to q u e sus a c c io n e s p u d iera n te n e r so b re su s e m p le a d o s. D e sd e e sta

p e rsp e c tiv a , a u n q u e e ra p o sib le q u e los e m p le a d o s tu v ie ra n la o b lig a c ió n leg al d e n e g o c ia r c o n
el sin d ic a to , u n a v e z sa tis fe c h a ésta, se s o b re e n te n d ía q u e c u a lq u ie r a su n to q u e n o e stu v ie ra
d ire c ta m e n te e sta b le c id o en los té rm in o s d el c o n tra to lab o ra l re su lta n te , q u e d a b a “ re s e rv a d o ” a
la d e c isió n d e la a d m in istra c ió n . Si u n a a cc ió n d e la c o m p a ñ ía n o e sta b a p ro h ib id a en el c o n tra to ,
q u e d a b a d e n tro d e los d e re c h o s re se rv a d o s d e la a d m in istra c ió n .
A lg u n o s á rb itro s se a d h ie re n to d a v ía a e s ta d o c trin a de los “ d e re c h o s re s e rv a d o s ” , p e ro son
m u c h o s m á s los q u e se in clin an p o r a n a liz a r d e u n a m a n e ra m ás am p lia, la re d a c c ió n d el c o n tra to ,
c o n el fin d e in c lu ir la c o n d u c ta a d m in istra tiv a p o co e sp e c ífic a o d e im p o n e r u n a o b lig a c ió n
im p líc ita a la a d m in istra c ió n , en las á rea s en las q u e n o se e sta b le c e u n a o b lig a c ió n e x p re sa . A la
luz d e e sto , en la a c tu a lid a d la m a y o ría d e los c o n tra to s de n e g o c ia c ió n c o le c tiv a c o n tie n e n u n a
e n u m e ra c ió n e x p re sa d e los d e re c h o s q u e se re serv a n d e m an e ra e x c lu siv a p a ra la a d m in istra c ió n ,
a m e n o s q u e , en a lg u n a p a rte del c o n tra to , h a y a a lg u n a d isp o sic ió n q u e los lim ite. El s ig u ie n te es
un b u e n e je m p lo d e la s lla m a d a s c lá u su la s de derechos de la administración'.

Excepto hasta el punto en que se limite de manera expresa por alguna disposición específica de este
contrato o por las leyes pertinentes, la compañía se reserva y retiene todos los derechos y la autoridad
inherentes a la administración del negocio, suponiendo que tales derechos no se usarán con el propósito
de infringir ningún derecho que esté expresamente garantizado por este contrato. Éstos incluyen, pero no
se limitan a, los siguientes derechos: determinar el número, la ubicación y los tipos de plantas, sus ope­
raciones y métodos, los procesos y los materiales que se emplearán en éstas; descontinuar procesos u
operaciones en todo o en parte, o descontinuar su realización por parte de los empleados de la compañía
y contratar dichas operaciones en forma externa; determinar los tiempos durante los cuales se deben
continuar las operaciones; elegir y determinar el número y los tipos de empleados necesarios para manejar
los equipos y la maquinaria; determinar la cantidad de horas extras que se deben trabajar; establecer y
cambiar horarios y asignaciones; transferir, ascender o destituir empleados o bien, despedir, rescindir
o relevar a los empleados de sus obligaciones debido a la falta de trabajo o por otras razones de acuerdo
a los términos del contrato; establecer estándares para el desempeño del trabajo, elaborar, hacer cumplir
y cambiar las normas razonables para el mantenimiento de la disciplina y para la protección de la vida y
de la propiedad; suspender, despedir o disciplinar a los empleados por una causa justa y, por otra parte,
tomar las medidas que la administración estime pertinentes y necesarias para el funcionamiento ordenado
y económico de la compañía.

D e sa fo rtu n a d a m e n te , p o c o s c o n tra to s in clu y e n u n a e x p lic a c ió n tan c o m p le ta d e lo s d e re c h o s

d e la a d m in istra c ió n ; la m a y o ría e sta b le c e u n a v e rs ió n m u c h o m ás a b re v ia d a . A d e m á s , d e sp u é s
d e q u e se h a n e g o ciad o el c o n tra to d e n e g o ciac ió n c o le ctiv a inicial e n tre la c o m p a ñ ía y el sin d ica to ,
la c lá u s u la d e d e re c h o s d e la a d m in istra c ió n es d e fic ie n te y r e s u lta c asi im p o s ib le c o n s e g u ir el
c o n s e n tim ie n to d e l sin d ic a to p a ra a m p lia rla . E n c o n se c u e n c ia , la m a y o ría d e las d e c isio n e s
a rb itra le s re la c io n a d a s c o n los a sp e c to s d e in g e n ie ría in d u stria l y los d e re c h o s d e la c o m p a ñ ía
p a ra to m a r d e c is io n e s c o n b a se en e lla , d e b e n re c a e r e n la c o n ju n c ió n d e u n a c lá u s u la a m b ig u a
d e d e r e c h o s d e la a d m in is tr a c ió n , u n a n o c ió n re s id u a l d e lo s d e r e c h o s r e s e r v a d o s a la
a d m in istra c ió n y u n a in te rp re ta c ió n d e la re d a c c ió n e x p re sa d e l c o n tra to .
U n p rin c ip io g e n e ra l d e la ley d e c o n tra to s es que: la re d a c c ió n m ás e s p e c ífic a d el c o n tra to
p re v a le c e so b re la q u e e s m ás g e n e ra l. A sí, c u a lq u ie r a rb itra je e n el q u e la d e fe n s a d e la c o m p a ñ ía
se b a se en los d e re c h o s d e la a d m in istra c ió n (d e re c h o s q u e se p u e d e n su p o n e r c o m o re se rv a d o s
o in d ic a d o s e x p re sa m e n te en el c o n tra to ) d e b e to m a r e n c u e n ta si la in c o n fo rm id a d se re a liz a
c o n b a se en a lg u n a o tra p a rte del c o n tra to re d a c ta d a d e m a n e ra m ás e sp e c ífic a . P a ra to m a r tal
d e c is ió n q u e se lla m a a los á rb itro s a fin de q u e in te rp rete n el c o n tra to .

Principios de arbitraje en la interpretación del contrato. E n p rin c ip io , se su p o n e q u e los

á rb itro s n o in te rp re ta n u n a d isp o sic ió n d e un c o n tra to de n e g o c ia c ió n c o le c tiv a a m e n o s q u e é s ta
se a a m b ig u a . Si las p a la b ra s d e u n a d isp o sic ió n son se n c illa s y c la ra s, el á rb itro d e b e rá a p lic a r su
s ig n ific a d o c la ro . E n e fe c to , el c o n tra to en sí m ism o su e le n e g a rle al á rb itro el p o d e r “ d e a ñ a d ir,
su s tra e r, p a sa r p o r a lto , a lte ra r o m o d ific a r c u a lq u ie r té rm in o d e e ste c o n tra to ” . N o o b sta n ie , en
la p rá c tic a , la s q u e re lla s q u e lle g a n al a rb itra je n o p u e d e n re so lv e rse p o r m e d io d e u n a sim p le
le c tu ra d el c o n tra to . E n o c a sio n e s, el sig n ific a d o de u n a d iv e rg e n c ia so b re a lg u n a d isp o sic ió n
d e l c o n tra to p u e d e a c la ra rse m e d ia n te re fe re n c ia s a la re d a c c ió n d e o tro c o n tra to . S in e m b a rg o ,
c o n fre c u e n c ia su c e d e q u e en los c a so s re la c io n a d o s c o n los d e re c h o s d e la a d m in istra c ió n , el
8 .1 4 0 F A C T O R E S H U M A N O S , E R G O N O M ÍA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

á rb itro te n d rá q u e d e te rm in a r, y tal v e z lle g a r a un a cu e rd o p a ra el fu tu ro , el v e rd a d e ro sig n ific a d o

d e c ie rto s té rm in o s del c o n tra to m e d ia n te re fe re n c ia s e x te rn a s o “e x trín s e c a s ” al c o n tra to .
E n e se n c ia , la in te rp re ta c ió n d e c o n tra to s e x ig e q u e el á rb itro re alic e su s c o n je tu ra s a c e rc a de
la in te n c ió n q u e tu v ie ro n las pa rte s en el m o m e n to de n e g o ciar. E s e v id e n te q u e el te s tim o n io
q u e se p re se n ta e n u n a a u d ie n c ia d e a rb itra je c o n re sp e c to a lo q u e u n a d e las p a rte s “d e b e ” h a b e r
e sp e ra d o al c o n v e n ir e n c ie rta s d isp o sic io n e s d el c o n tra to h a c e a lg u n o s a ñ o s, se to m a c o m o u n a
ra c io n a liz a c ió n d e sp u é s del h e ch o y, p o r su p u e sto , la p a rte c o n tra ria la p u e d e c o n tra d e c ir c o n
fa c ilid a d . P a ra c o m p le m e n ta r d ic h o te s tim o n io , re so lv e r las re m in isc e n c ia s c o n flic tiv a s d e las
pa rte s y c o n el fin d e e n c o n tra r la in te n c ió n de c a d a p a rte , p o r lo g e n e ra l, el á rb itro re c u rre a tres
fu e n te s e x trín se c a s: los p ro c e d im ie n to s a n te rio re s, el h isto ria l de la q u e re lla y las se n te n c ia s
a rb itra le s p re v ia s o los a c u e rd o s so b re q u e re lla s q u e te n g a n el m ism o tip o d e re d a c c ió n o q u e
tra te n d e u n a c u e s tió n sim ilar.
Procedimientos anteriores. L o s á rb itro s re v isan la c o n d u c ta a n te rio r d e la c o m p a ñ ía y del
sin d ic a to a fin d e d e te rm in a r la in te n c ió n c o n tra c tu a l, bajo la p re m isa de q u e las p a rte s p u e d e n
h a b e r a c o rd a d o u n a in te rp re ta c ió n no e sc rita d e la re d a c c ió n del c o n tra to e n c u e s tió n . D e b id o a
q u e el o b je tiv o fin al es d e te rm in a r cuál fue el a cu e rd o real d e las p a rte s, m ás q u e im p o n e r u n a
in te rp re ta c ió n q u e se a ap en a s ra zo n a b le p a ra u n o b se rv a d o r o b je tiv o , los p ro c e d im ie n to s a n te n o ­
te s n o o b lig a n a las pa rte s a c o n d u c ta s fu tu ra s, a m en o s q u e se d e m u e stre u n a d e c isió n m u tu a y
d e lib e ra d a p a ra p ro c e d e r e n c ie rta fo rm a en p a rtic u la r en to d a s las p o sib le s c irc u n sta n c ia s fu tu ­
ras. E n c o n se c u e n c ia , los á rb itro s b u sc a n p ru e b a s d e c o n siste n c ia e n el p ro c e d e r a n te rio r d u ra n te
un larg o p e rio d o , an te s d e c o n c lu ir q u e tal p ro c e d e r d e m u e stra u n a c u e rd o c o n tra c tu a l d e las
p a rte s; e n o tra s p a la b ra s , u n c o n v e n io ad hoc p a ra u n c aso , no p u e d e c o m p ro m e te r a n in g u n a de
las p a rte s m ás q u e a u n a re so lu c ió n del a su n to q u e e n e se m o m e n to les c o n c e rn ía . A d e m á s d e la
d u ra c ió n y d e la c o n siste n c ia , el á rb itro p u e d e b u sc a r ta m b ié n p ru e b a s d e l m u tu o c o n s e n tim ie n ­
to, u n a c o m p e n sa c ió n , antes de c o n c lu ir q u e el p ro c e d e r a n te rio r d e las p artes b a sta p a ra c o n stitu ir
u n c o n v e n io n o e sc rito .
Historia de la querella. E x is te n d o s tip o s d e p ru e b a s de la h isto ria d e la q u e re lla , u n o d e los
c u a le s re su lta m ás útil p a ra el á rb itro q u e el o tro . El p rim e r tip o tra ta d e d e m o s tra r las in te n c io ­
n e s y las e stra te g ia s d e las p a rte s en el tra n s c u rso d e la q u e re lla , m e d ia n te p ru e b a s c o m o las
a n o ta c io n e s d ia ria s so b re la m is m a (q u e to m a cad a u n a d e las p a rte s) y el te s tim o n io d e los n e ­
g o c ia d o re s re le v a n te s. A l fin al, tale s p ru e b a s so n d e m a sia d o p a rc ia le s, c o m o p a ra d a rle s m u c h a
c re d ib ilid a d .
A l á rb itro le re su lta m u c h o m ás re v e la d o ra la e v id e n c ia d e las p ro p u e sta s re ales d e n e g o ­
c ia c ió n re a liz a d a s , m o d ific a d a s y re tira d a s p o r las p a rte s e n las se sio n e s p re v ia s a la q u e rella .
L o s á rb itro s so n re a c io s o, e n to d o caso , d e b e ría n se rlo , a o to rg a r a a lg u n a d e las p a rte s, p o r
m e d io d e su d e c isió n a rb itral, lo q u e é sta no c o n sig u ió a trav é s d e la n e g o c ia c ió n . E n c o n s e c u e n ­
c ia, re su lta d e e sp e c ia l im p o rta n c ia la p ru e b a d e q u e la re d a c c ió n d el c o n tra to e n d is p u ta se
m a n tu v o in ta c to d e sd e u n in te n to a n te rio r p a ra n e g o c ia r u n c am b io . U n a p ro p u e sta de m o d ifi­
c a r la re d a c c ió n actu al del c o n tra to q u e el sin d ic a to h a y a a b a n d o n a d o , c o n el fin d e lo g ra r un
o b je tiv o p ro p io c o m o re su lta d o de la in te rp re ta c ió n q u e a h o ra a firm a y s o s tie n e e n el a rb itraje ,
in d ic a q u e el s in d ic a to c rey ó , e n su m o m e n to , q u e la re d a c c ió n n o re sp a ld a b a e n re a lid a d tal
in te rp re ta c ió n . A fa lta d e o tra e x p lic a c ió n , si la p ro p u e sta fue re tira d a e n el tra n s c u rso d e la
n e g o c ia c ió n , el á rb itro c o n c lu irá q u e las p a rte s re v e la ro n su m u tu o , si b ien re n u e n te , c o n se n so
a c e rc a d el sig n ific a d o del c o n tra to . L a m ism a c o n c lu sió n , a u n q u e c o n u n m e n o r g ra d o d e c erte z a ,
se p u e d e o b te n e r a p a rtir d e las p ro p u e sta s d e n e g o c ia c ió n in te rc a m b ia d a s e n tre las m ism a s
p a rte s p a ra c o n tra to s sim ila res q u e re g u la n a d ife re n te s e m p le a d o s, c o m o e n el c a so d e las
c o m p a ñ ía s q u e tie n e n v a ria s p lan ta s, en las cu ales, lo s re p re se n ta n te s d e la n e g o c ia c ió n h a y an
sid o los m is m o s p a ra a m b a s partes.
Arreglo de querellas y fallos por arbitraje. E l m é to d o m ás p o d e ro so p a ra re sa lta r u n a
d is p o s ic ió n c o n tra c tu a l a m b ig u a es in tro d u c ir las p ru e b a s de c o n v e n io s o fa llo s a rb itra le s de
q u e re lla s a n te rio re s, e n los q u e se u tilice la m is m a re d a c c ió n p a ra las p a rte s q u e se h a lla b a n en
c irc u n sta n c ia s sim ila res. A u n q u e a lg u n a s v e ce s re cib e el n o m b re d e “ p re c e d e n te ” a rb itral o de
q u e re lla , é ste e s un n o m b re m al a p lic a d o y c o n c ie rto lastre, q u e su e le n in v o c a r la p a rte s q u e
p re se n ta n la e v id e n c ia . D e h e c h o , los á rb itro s se irrita n si se les su g ie re q u e e stá n to ta lm e n te
lim ita d o s p a ra a rb itra je s c o n tra c tu a le s fu tu ro s, a c a u s a d e a c u e rd o s so b re las q u e re lla s o, in c lu ­
so , p o r d e c isio n e s a rb itra le s a n te rio re s. C o m o u n a c u e s tió n p rá c tic a , sin e m b a rg o , los á rb itro s
 Q U E R E L L A S , A R B IT R A JE Y N E G O C IA C IÓ N C O L E C T IV A 8 .1 4 1

s u e le n c o n v e n c e rs e d e m a n e ra c o n c lu y e n te c o n las p ru e b a s de q u e re lla s o d e c isio n e s a rb itra le s

sim ila re s . D e b id o a q u e los á rb itro s su e le n re c o n o c e r la n e c e sid a d d e q u e las re la c io n e s o b re ro
p a tro n a le s se a n e sta b le s y p re d e c ib le s, se in c lin a n p o r s o s te n e r la in te rp re ta c ió n d e u n fallo
a rb itra l a n te rio r en el q u e p a rtic ip e n las m ism a s p a rte s y las m ism a s d isp o sic io n e s c o n tra c tu a ­
les, a sí c o m o p o r in v ita r a las p a rte s a q u e , p o r el c o n tra rio , re m e d ie n lo s re su lta d o s p o co
sa tis fa c to rio s e n la m e s a d e n e g o c ia c io n e s . S in e m b a rg o , é sta n o e s u n a re g la a b s o lu ta y los
á rb itro s so n lib re s d e d ise n tir d e la in te rp re ta c ió n d el c o n tra to re a liz a d a p o r o tro á rb itro , si e s q u e
p ie n s a n q u e e s p o c o ra z o n a b le o n o e s tá b ie n fu n d a m e n ta d a , o b ie n , p u e d e n d e c id ir q u e hay
b a se s d ife re n te s p a ra ta le s c irc u n sta n c ia s en el c a so en c u estió n .
T a m b ié n so n re le v a n te s, a u n q u e m en o s c o n v in c e n te s, las d e c isio n e s a rb itra le s re la c io n a d a s
c o n o tra s p a rte s q u e c o n tie n d e n el m ism o c a so y q u e p re se n ta n u n a re d a c c ió n sim ila r eñ su s
c o n tra to s . D e b id o a q u e m u c h a s c lá u su la s d e c o n tra to s la b o ra le s casi se h a n e sta n d a riz a d o en
e s a á re a in d u stria l, se p u e d e lle g a r a d isc u tir q u e las p a rte s d e b e ría n h a b e r c o m p a rtid o la in ­
te rp re ta c ió n p re v a le c ie n te d e las m ism a s. D e e s ta fo rm a, los fa llo s a rb itra le s p u b lic a d o s se
c o n v ie rte n e n p a rte d e l “d e re c h o c o n s u e tu d in a rio ” d e las re la c io n e s la b o ra le s, a p a rtir d el cu al
las c lá u su la s q u e se u sa n c o m ú n m e n te d e riv a n e n un sig n ific a d o e sta b le c id o y u n iv e rs a l q u e
p u e d e su p o n e rse e im p o n e rse en c u a lq u ie r c o n tra to .

Principios de arbitraje en casos de ingeniería industrial. U n re su m e n d e la a u to rid a d a rb i­

tral c o n c e rn ie n te a los a sp e c to s de in g e n ie ría in d u stria l q u e d a ría in c o n c lu so p o r d o s p ro b le m a s .
P rim e ro , la re so lu c ió n d e c u a lq u ie r q u e re lla in d iv id u a l d e p e n d e , en g ra n m e d id a , d e la re d a c ­
c ió n d e l c o n tra to , la c u al p u e d e te n e r g ra n d e s d ife re n c ia s c o n la re d a c c ió n d e o tro s c o n tra to s.
S e g u n d o , el a lc a n c e d e los p o sib le s c a so s a rb itra le s d e e sta á re a es m uy a m p lio y n o p u e d e
g e n e ra liz a rs e .
A p e sa r d e e llo , el d isc u tir los e n fo q u e s a rb itra le s d e las c u e s tio n e s d e in g e n ie ría in d u stria l
q u e se p re se n ta n c o n m a y o r fre c u e n c ia , se rv irá de g u ía al in g e n ie ro in d u stria l en su p a p e l de
te s tig o o d e a y u d a n te d el d e fe n so r d e la c o m p a ñ ía e n el a rb itra je , q u e es la e s e n c ia d e la in v e s­
tig a c ió n d el á rb itro .
Aspectos relacionados con la reestructuración y la evaluación de puestos. E l p a tró n p u e ­
d e c re a r n u e v o s p u e sto s o re e stru c tu ra r los a n te rio re s, se g ú n lo e x ija n las n e c e sid a d e s d e la
te c n o lo g ía o d e la p ro d u c c ió n y, p o r lo g e n era l, la d is p o sic io n e s c o n tra c tu a le s so b re p u e sto s y
sa la rio s n o re strin g e n e ste d e re c h o . N o o b sta n te , sie m p re q u e u n p u e sto se c re a o se m o d ific a,
su rg e el p ro b le m a re la c io n a d o c o n el p ag o q u e d e b en p e rc ib ir q u ie n e s lo o c u p e n . E ste p ro b le ­
m a su e le d e p e n d e r d e l lu g a r q u e o c u p e el p u e sto d e n tro d el e s q u e m a s a la ria l d e l c o n tra to , el cu al
se b a sa e n la e v a lu a c ió n d e las fu n c io n e s y re q u isito s d el p u e sto . E n o tra s p a la b ra s , e n la m a y o ­
ría d e las c a s o s, las c u e s tio n e s re la c io n a d a s c o n la e v a lu a c ió n d e lo s p u e s to s e stá n e n re la c ió n
d ire c ta c o n la d e te rm in a c ió n d el sa lario a d e c u a d o p o r hora.
E s c o m ú n q u e los c o n tra to s d e n e g o c ia c ió n c o le c tiv a c o n te n g a n u n a d is p o s ic ió n q u e e s ta ­
b le z c a q u e la c o m p a ñ ía se re se rv a el d e re c h o d e e v a lu a r u n n u e v o p u e sto q u e h a y a e s ta b le c id o ,
su je to a la in c o n fo rm id a d d el sin d ic a to . El ju e z p u e d e e fe c tu a r d o s a n á lisis e n c a so d e q u e se
c u e s tio n e la e v a lu a c ió n d e un p u e sto : si el p a tró n u só el m é to d o a p ro p ia d o p a ra e v a lu a r el n u e v o
p u e sto y si lo a p lic ó en la fo rm a c o rrecta.
C u a n d o la s p a rte s h a n c o n v e n id o , e n fo rm a e x p re sa , u sa r u n m é to d o e s ta n d a riz a d o p a ra la
e v a lu a c ió n d e p u e sto s, n o hay d u d a a c e rc a d e q u e el p a tró n te n g a el d e re c h o d e u sa rlo o d e q u e
la c o m p a ñ ía te n g a la o b lig a c ió n d e n o a p a rta rse d e él. C u a n d o n o e x iste u n a c u e rd o e x p re so , las
p a rte s p u e d e n d is c u tir si h a y u n a c u e rd o im p lícito a c e rc a d e l m é to d o a d e c u a d o p a ra la e v a lu a ­
c ió n d e los p u e sto s, lo q u e es, e n e se n cia, u n a c u e s tió n d e p ro c e d im ie n to s a n te rio re s. E n c u a l­
q u ie r c a so , si h a y a c u e rd o so b re u n m é to d o o so b re u n m a n u a l d e e v a lu a c ió n d e p u e sto s, el
á rb itro se e n c a rg a rá ú n ic a m e n te d e v e rific a r q u e la c o m p a ñ ía h a y a c a lc u la d o en fo rm a a p ro ­
p ia d a los fa c to re s se ñ a la d o s e n é l, d e a c u e rd o c o n su s p ro p io s té rm in o s. L a c o m p a ñ ía n o e stá
o b lig a d a a m o d ific a r u n siste m a e sta b le c id o , p e ro a n a c ró n ic o , p a ra q u e re fle je las c o n d ic io n e s
a c tu a le s. P o r e je m p lo , c u a n d o u n p ro c e d im ie n to d e e v a lu a c ió n d e p u e sto s y a a c o rd a d o in c lu y e
un c o n ju n to d e p u e sto s q u e so n c o m p a ra b le s a la lu z d e d iv e rs o s fa c to re s e v a lu a d o s , la c o m p a ­
ñ ía e s ta rá o b lig a d a só lo a e fe c tu a r las c o m p a ra c io n e s s o lic ita d a s en el m a n u a l d e e v a lu a c ió n ,
in c lu so c u a n d o s e a e v id e n te q u e c ie rto s p u e sto s y a n o s e p u e d e n c o m p a ra r d e b id o a los c a m b io s
e n su c o n te n id o .
8 .1 4 2 F A C T O R E S H U M A N O S , E R G O N O M ÍA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

Al revisar la evaluación realizada por el ingeniero industrial, en los casos en donde no existe
u na g uía contractual ni de ningún otro tipo, los árbitros son considerablem ente m ás discretos,
aunque al final, se lim itan a determ inar si la evaluación de puestos de la co m pañía es razonable,
arbitraria o caprichosa. En estos casos, la m ayoría de los árbitros han adoptado el enfo q u e que
usan la m ayoría de los sistem as estandarizados de evaluación, el cual consiste en com parar los
puestos sim ilares ya evaluados con los puestos cuya evaluación está en proceso de arbitraje. Al
considerar si el nuevo puesto, tal com o está evaluado, se apega a las clasificaciones existentes,
los árbitros solicitan al sindicato que les presente las pruebas de los puestos que ten g an las
m ism as características y que tengan una clasificación más alta.
Las querellas relacionadas con la evaluación de puestos surgen cuando un em pleado afirm a
que la m odificación de un puesto ju stific a una reevaluación del m ism o y, por lo tanto, un au m en ­
to de sueldo. L a co m pañía no tiene la obligación de m odificar y m ejorar la evaluación de los
puestos a m enos que el contrato de negociación colectiva así lo establezca o que haya m odificado
las evaluaciones de otros puestos en respuesta a cam bios sim ilares en las o b ligaciones de los
m ism os. A m enudo, el contrato exigirá que la com pañía realice una n ueva evaluación de pu es­
tos cuando las obligaciones de un puesto cam bien en form a “significativa” , en cuanto a su
“ m ateria” o en cuanto a su form a “ substancial” . En tales casos, el sindicato debe probar que las
o bligaciones de un puesto han sufrido cam bios fundam entales con respecto a los factores que
n orm alm ente exam inaba la com pañía al efectuar la evaluación de los puestos.
Problem as relacionados con el pago de incentivos. Las querellas que cuestionan los planes
de incentivos son de las m ás com plejas a las que se enfrentan los árbitros. Por ello, para estos
casos, resulta preferible elegir un árbitro capacitado o experim entado en m ateria de incentivos,
pues éstos tienden a ser muy particulares con respecto al contrato y a la operación en cuestión.
Sin em bargo han surgido varios principios y procedim ientos arbitrales al respecto.
C uando se enfrentan a un cuestionam iento sobre la v alidez de un estándar de p roducción, por
parte de un obrero que trabaja por incentivos, los árbitros se guían por el sistem a que estipule o
establezca el contrato para im plantar tales estándares. En los casos en que el contrato trate en su
totalidad acerca del proceso, el alcance de la investigación del árbitro está lim itada en gran
m edida a un a revisión del cum plim iento de la com pañía en relación a esos procedim ientos a fin
de establecer los estándares. Por ejem plo, tales casos pueden debatir el punto de que si la com pañía
siguió o no los lincam ientos estipulados en las m ediciones de estudios de tiem pos, si perm itió
que el sindicato efectuara una observación adecuada del estudio o si le perm itió el acceso a la
inform ación que sirvió de base para el estándar. El árbitro articula los m étodos y los principios
proporcionados por el contrato o cualesquier sistem as incorporados a él y los aplica a los hechos
presentados en la audiencia.
Es m uy probable que el contrato use palabras mal definidas y poco funcionales, tales com o
“razonable”, “no rm al” o “equitativ o ” . En tales casos, el árbitro debe basarse en el testim onio de
las partes para com prender los m étodos que, de hecho, se usaron para determ inar los estándares.
El árbitro necesitará testim onios substanciales acerca de la operación m edida, de las característi­
cas del proceso de producción, de los obstáculos y las interrupciones que, por lo general, se
presentan en el puesto, así com o las tolerancias del estándar con relación a los tiem pos im ­
productivos. A dem ás, el árbitro necesitará saber bajo qué condiciones establecidas se perm ite
una desviación del estándar o en qué m om ento se supone que los em pleados se han “salid o ” de
él. U na vez que el árbitro conoce la inform ación, determ inará si la co m pañía cum plió con los
procedim ientos de ingeniería industrial generalm ente aceptados para establecer el estándar, si
las m ediciones que la com pañía realizó con dichos procedim ientos son precisas y si el estándar
reconoce las realidades operativas reveladas en los testim onios.
En los arbitrajes sobre estándares de incentivos, las partes pueden esperar que el árbitro
destine una buena cantidad de tiem po a observar y estudiar la operación. A lgunos árbitros harán
sus propios estudios de tiem pos, bien sea que los lleven a cabo ellos m ism os o que los soliciten
a peritos externos y, en algunos casos, cada una de las partes, o am bas, pueden solicitar la
realización de un estudio independiente. Lo que sucede con m ayor frecuencia, sin em bargo, es
que los ju ece s realicen estim aciones aproxim adas sobre las necesidades de tiem po con el fin de
usarlas com o guía y que observen otras operaciones p ara poder hacer com paraciones. Si se
realiza un nuevo estudio de tiem po, las partes pueden llegar a estipular el m argen de desviación
que les parezca aceptable entre el estándar m otivo de la querella y la nueva m edición, por ejem plo,
un 5 o 10% m ás o m enos.
 Q U E R E L L A S , A R B IT R A JE Y N E G O C IA C IÓ N C O L E C T IV A 8 .1 4 3

Por lo general, los árbitros solam ente determ inan si el estándar es adecuado y lo cam bian
sólo si existen irregularidades patentes en el proceso o si la m ayoría de ios em pleados no pueden
alcanzar el estándar. Sin em bargo, los árbitros suelen convenir en que una sim ple reducción de
las percepciones por incentivos para todos los em pleados o algunos de ellos, después de la
im plantación adecuad a de un nuevo estándar, no dem uestra por sí m ism a que el estándar sea
poco apropiado. P or otra parte, si el estándar es válido, la com pañía suele q uedar en libertad de
aum entar la velocidad de la línea para forzar a los em pleados, de una m anera efectiva, a lograr el
m áxim o de incentivos salariales.
Determinaciones de habilidad y capacidad. Por lo general, el contrato de negociación co ­
lectivo contiene una disposición que d esigna el procedim iento que seg u irá la co m pañía al selec­
cionar a los em pleados para los puestos, nuevos o vacantes, de negociación. A sim ism o, la m ay o ­
ría de los contratos describen los procedim ientos para la distribución de los puestos lim itados en
el caso de un despido. A m enudo, tales m ecanism os favorecen, en gran m edida a los em pleados
de m ayor antigüedad, pero casi todos incluyen cierto reconocim iento para la capacidad que el
em pleado dem uestre al cum plir con las obligaciones de su puesto, en particular, en el contexto
de la solicitud com petitiva para un ascenso. En algunos casos, esto abarca una evaluación del de­
sem peño del em pleado después de que haya ocupado el nuevo puesto durante cierto tiem po, una
especie de periodo de prueba específico del puesto. En otros casos, en especial, en los que se re ­
lacionan con los puestos de oficios especializados, el contrato puede perm itir que la co m pañía
p ida a quienes soliciten un puesto superior, que se som etan a una prueba de desem peño.
Incluso cuando no sea algo negociado especialm ente por las partes, los árbitros suelen re­
conocer el derecho de la com pañía a diseñar y a utilizar pruebas, de m anera unilateral, a fin de
determ inar las aptitudes necesarias para un puesto. Tales pruebas deben ser ju sta s y guardar una
relación racional con el puesto o un valor dem ostrado en la predicción del éxito de una persona
en el puesto. P o r ejem plo, es probable que una prueba de aptitud basada en el desem peño de una
función relativam ente p equeña y m odesta del puesto no sea ju s ta si, al m ism o tiem po, sólo unos
cuantos em pleados que tienen el m ism o puesto no realizan bien dicha función y, sin em bargo,
llevan a cabo otras funciones del puesto lo su ficientem ente b ien com o p ara tener un buen
desem peño general en él. En este sentido, las estadísticas que m uestran el desem peño de otros
aspirantes al puesto, bueno o m alo, resultarán convincentes para el ju ez.
Despido por un desempeño deficiente. Las evaluaciones de las aptitudes son de particular
p ertinencia en los arbitrajes, en que los em pleados están inconform es con su destitución o des­
pido por causa de un desem peño inadecuado. A falta de una redacción poco usual en el contrato
de negociación colectiva, los árbitros reconocen, de m anera casi universal, el derecho del patrón
a retirar a los em pleados que sean incapaces de alcanzar los estándares de desem peño razo n a­
bles, incluso si la deficiencia proviene no de la indolencia, sino de una incapacidad inherente de
un em pleado m otivado y cum plido que no puede alcanzar el estándar. En estos casos, lo más
probable es que el árbitro respalde la destitución o el despido siem pre que:

1. El estándar de desem peño sea razonable, es decir, que la m ayoría de los em pleados puedan
alcanzarlo.
2. El em pleado que ten g a un bajo d esem peño conozca el estándar.
3. Se haya m edido el desem peño del em pleado durante un periodo representativo, por lo general,
de dos sem anas.
4. Se haya avisado, de antem ano, al em pleado de que en caso de que su desem peño fuera d e­
ficiente, ello podría ser causa de que se le despidiera.

El estándar para el desem peño m ínim o aceptable no guarda necesariam ente n inguna relación
con el estándar básico del incentivo salarial, pues, este últim o está diseñado para regular por
com pleto la com pensación, pero no el desem peño.
D ebido a que los árbitros reconocen que el derecho que tiene el patrón a esperar 'un día de
trabajo ju s to por una p a g a ju s ta ” es fundam ental para las relaciones laborales y para la capacidad
de la com pañía para adm inistrarse, el estándar arbitral de deferencia al patrón que d espide a los
em pleados con un bajo desem peño es m ayor que en los casos de am onestación de los em pleados
por mal com portam iento. Si bien algunos árbitros aprueban la intención del patrón de ofrecer
8 .1 4 4 F A C T O R E S H U M A N O S , E R G O N O M ÍA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

c a p a c ita c ió n y a y u d a al e m p le a d o de b a jo d e se m p e ñ o p a ra q u e p u e d a lle g a r a u n n iv el a c e p ta b le ,
e sto n o sie m p re se e x ig e. D e igual m an e ra, la in te n c ió n o el m o tiv o d el e m p le a d o , q u e su rg e con
fre c u e n c ia en los c aso s d e d e sp id o p o r c u e s tio n e s d e c o m p o rta m ie n to , es irre le v a n te en los c aso s
re la c io n a d o s con el d e se m p e ñ o , en los q u e el b a jo d e se m p e ñ o su e le ser el re su lta d o d e u n a
c a p a c id a d in h ere n te , m ás q u e d e u n a p e re z a in te n c io n a l. E n c o n se c u e n c ia , la in c lin a c ió n del
á rb itro p o r los c a s tig o s p ro g re s iv o s, q u e b u sc a n u n a se rie de c a stig o s c a d a v e z m a y o re s c o m o
u n a fo rm a d e c o rre c c ió n p a ra el m al c o m p o rta m ie n to d e los e m p le a d o s a n te s d e d e sp e d irlo s,
su e le re su lta r in a p lic a b le en los c aso s de d e se m p e ñ o , en los q u e la v o lu n ta d del e m p le a d o no
e s tá su je ta a d isc u sió n . S u p o n ie n d o q u e la m a y o ría d e los e m p le a d o s se a n c a p a c e s d e a lc a n z a r el
e s tá n d a r y d e q u e el e m p le a d o c u y o d e se m p e ñ o se a d e fic ie n te h a y a re c ib id o a v iso d el m ism o y
se le h a y a b rin d a d o la o p o rtu n id a d d e a lc a n z a rlo , los á rb itro s re sp a ld a rá n los d e sp id o s b a sa d o s
en el b a jo d e se m p e ñ o , in clu so en los c a so s d e e m p le a d o s c o n m u c h a a n tig ü e d a d y b u e n c o m ­
p o rta m ie n to q u e , p o r lo d e m á s, ten g a n b u e n o s e x p e d ie n te s lab o ra le s.

La audiencia del arbitraje. El a rb itraje es un p ro c e so m ás e stru c tu ra d o y fo rm al q u e el p ro c e so

d e q u e re lla , m ás q u e n a d a p o rq u e el á rb itro es n e u tra l y se su p o n e q u e n o tie n e c o n o c im ie n to de
la q u e re lla su b y a c e n te ni d e las d isp o sic io n e s c o n tra c tu a le s re le v a n te s al c aso . D e b id o a q u e
a m b a s p a rte s m e re c e n ig u al o p o rtu n id a d p a ra c o n v e n c e r al á rb itro d e su c aso , se o b se rv a n
p ro c e d im ie n to s fo rm a le s a fin d e g a ra n tiz a r la ju s tic ia , así c o m o el q u e c a d a p a rte te n g a la o p o r­
tu n id a d d e p re se n ta r p ru e b a s se g ú n los p ro c e d im ie n to s u n ifo rm e s e im p a rc ia le s.
L o s a rb itra je s sig u e n el fo rm a to d e u n a a u d ie n c ia y d e m a n d a n q u e las p ru e b a s se p re se n te n
e n c ie rto o rd e n . L a p a rte q u e d e b a p re se n ta r las p ru e b a s, q u e en la m a y o ría d e los c a so s es el sin ­
d ic a to o el e m p le a d o y en los c a so s de c a stig o o d e sp id o es la c o m p a ñ ía , es la q u e , p o r lo g e n e ra l,
in ic ia c o n u n a p re se n ta c ió n p re lim in a r de su caso . A d ife re n c ia d e la re u n ió n p a ra s o lu c io n a r u n a
q u e re lla , d o n d e las p o stu ra s d e la c o m p a ñ ía y del sin d ic a to sim p le m e n te se in d ic a n y se e x p li­
c a n , al á rb itro no se le p u e d e p re se n ta r n a d a q u e n o se a u n a p ru e b a c e rtific a d a d e los h e c h o s , y a
sea q u e se trate de d o c u m e n to s o de testim o n io s. En g en eral, no son b ien re cib id a s las c o n clu sio n e s
q u e n o te n g a n fu n d a m e n to . E n o tras p a la b ra s, un c aso d e a rb itra je d e b e e fe c tu a rse m e d ia n te la
p re s e n ta c ió n de p ru e b a s d e a lg u ie n q u e , d e a c u e rd o a lo q u e d e m u e stre n o e stip u le n las p a rte s,
tie n e un c o n o c im ie n to p e rso n a l so b re los h e c h o s o d o c u m e n to s re le v a n te s. P a ra lle g a r a u n a
d e cisió n , el árbitro sólo p o d rá to m a r en con sid eració n las p ruebas c o n te n id as en el e x p ed ien te de
a rb itra je , es d e cir, los te s tim o n io s y los d o c u m e n to s p re se n ta d o s d u ra n te la a u d ie n c ia , ju n to con
los in fo rm e s p o ste rio re s, si es q u e las p a rte s los e n tre g an .
A d ife re n c ia d e los trib u n a le s ju d ic ia le s , el p ro c e so d e a rb itra je se re a liz a en el p ro p io te rre n o
d e los c o n te n d ie n te s , es d e c ir, el ju e z se p re s e n ta en el lu g ar d e a u d ie n c ia d e sig n a d o y p a g a d o
p o r las p artes. E ste su ele ser, a u n q u e no siem p re es así, u n a sala d e c o n fere n cias de las in stala cio n es
d e la c o m p a ñ ía o un lu g a r fu e ra d e é sta s, p o r e je m p lo , en un h o tel q u e se e n c u e n tre c e rc a del
d o m ic ilio d e la c o m p a ñ ía (lo q u e p e rm ite q u e los te s tig o s sa lg a n del tra b a jo só lo c u a n d o se les
n e c e site ). C a d a p a rte e stá r e p re se n ta d a p o r un d e fe n so r, q u e casi sie m p re es un a b o g a d o , a u n q u e
no n e c e sa ria m e n te , y q u e en o c a s io n e s e stá re sp a ld a d o p o r un a se so r té c n ic o . E n m u c h o s c aso s
las p a rte s c o n tra ta n a u n re la to r del trib u n a l p a ra q u e tra n s c rib a la a u d ie n c ia d e a rb itra je , en
e sp e c ia l c u a n d o se llen an los in fo rm e s p o ste rio re s a é sta. D e o tra m a n e ra , el á rb itro só lo to m a rá
n o ta s o re g is tra rá los p ro c e d im ie n to s p a ra su u so p e rso n a l.
P o r lo re g u la r, a los te s tig o s d el a rb itra je se les p id e q u e ju re n d e c ir la v e rd a d , a d e m á s , to d a la
e v id e n c ia , d o c u m e n ta l o te s tim o n ia l, e stá su je ta a u n in te rro g a to rio c ru z a d o p o r la p a rte c o n tra ­
ria. C o n fre c u e n c ia , los te s tig o s q u e d a n “ s e c u e stra d o s” o e x c lu id o s d e la sa la d e la a u d ie n c ia
c u a n d o n o e stá n rin d ie n d o te s tim o n io . E sto se h a c e c o n el fin d e e v ita r q u e su te s tim o n io re c ib a
la in flu e n c ia d e las p ru e b a s q u e se p re se n ta n an te s d e q u e e llo s te s tifiq u e n . L a s p a rte s p u e d e n
o b je ta r c u a le s q u ie ra d e las p ru e b a s q u e p re se n te u n te s tig o , in c lu y e n d o el te s tim o n io d e é ste,
so b re las b a se s p ro b a to ria s n o rm ales. S in e m b a rg o , las n o rm a s ju ríd ic a s n o rm a le s so b re las
p ru e b a s so n u n p o c o m á s fle x ib le s e n el a rb itra je y el á rb itro re c ib e la m a y o r p a rte d e e lla s p a ra
“ d a rle s el p e so q u e m e re z c a n ” .

Preparación para la audiencia. M ie n tra s m ás rá p id o p a rtic ip e el in g e n ie ro in d u stria l e n la

p re p a ra c ió n d e u n c a so p a ra a rb itraje , re la c io n a d o c o n a sp e c to s d e in g e n ie ría in d u stria l, se rá
m e jo r. In c lu s o p u e d e s u c e d e r q u e a u n los d e fe n so re s c o n e x p e rie n c ia e n a rb itra je s n o c o n o z c a n
 Q U E R E L L A S , A R B IT R A JE Y N E G O C IA C IÓ N C O L E C T IV A 8 .1 4 5

los aspectos técnicos sobre procesos de ingeniería industrial, de m anera que debe invitar al
ingeniero industrial lo m ás pronto posible para que se reúna con el defensor de la com pañía a fin
de delinear la estrategia del caso. Lo ideal es que el representante de relaciones laborales notifique
al ingeniero industrial tan pronto com o alguna q u erella relacionada con aspectos de ingeniería
industrial sea designada para arbitraje. N o obstante, los ingenieros industriales no deben dudar
en hablar con el director de relaciones laborales para preguntar acerca de la situación de un caso
que sepan que se puede turnar a arbitraje para que su necesaria participación en la defensa de la
com pañía no se pase por alto hasta el últim o m inuto.
El prim er paso en la preparación del ingeniero industrial para un arbitraje d ebe ser analizar
los elem entos de la decisión de la com pañía que se encuentra en d isputa y que h aya señalado
aspectos de la ingeniería industrial. Por ejem plo, en un caso de desem peño laboral, el ingeniero
industrial debe delinear cada uno de los pasos que llevará a la decisión de la com pañía y a la
adopción de los estándares de desem peño im plicados. El ingeniero industrial debe describir,
cada uno de los pasos del proceso: (1) los datos relevantes (por ejem plo, las especificaciones de
la m aquinaria), (2) los elem entos y las bases de la fórm ula de decisión, (3) las m edidas que se
hayan tom ado y (4) cualesquier docum entos, incluyendo las notas personales que se generaron
o se usaron en el proceso. Este bosquejo será de m ucha ayuda para el ingeniero industrial a la
hora de ordenar la justificació n para las acciones de la com pañía lo cual es probable que consti­
tu y a una ayuda sustancial para el defensor de la com pañía a la hora de organizar la presentación
del caso.
Por lo general, pasan varios m eses después del últim o paso del proceso de querella antes de
que se p ueda program ar u n a audiencia de arbitraje. M ientras tanto, el ingeniero industrial debe
revisar todos los docum entos señalados en el bosquejo del caso, volver a verificar las m ediciones
relevantes y ganar confianza en cada uno de los aspectos del procedim iento relacionado con los
aspectos de ingeniería industrial del caso. Es una b uena idea verificar todas las m áquinas que
puedan estar relacionadas con la controversia, a fin de determ inar si las operaciones de éstas han
cam biado desde que se im plantó el estándar correspondiente o se efectuó la m edición.
A unque no es com ún que a los ingenieros industriales se les pida que defiendan la interpreta­
ción de la com pañía con respecto a las disposiciones relevantes del contrato de negociación
colectiva, pues se supone que actúan bajo la dirección de otras personas, no obstante, deben
revisar estas disposiciones y otros lincam ientos generales publicados (por ejem plo, la g u ía para
la evaluación de puestos) a fin de confirm ar para sí mism os que los procedim ientos de la com pañía
son los adecuados. En efecto, esta revisión refuerza m ás la confianza del ingeniero industrial en
el caso. N o se puede suponer que los representantes de las relaciones laborales, que pueden
tener p oca experiencia en las operaciones y p oca aptitud técnica, entiendan por com pleto los
procedim ientos de ingenieria industrial pertinentes al caso. Su convicción en los m éritos de la
postura de la com pañía no debe desalentar la revisión que el propio ingeniero industrial h ag a de
las bases contractuales para la acción de la com pañía. Si existen dudas sobre si los p rocedi­
m ientos reales relacionados con la acción cuestionada se adhieren a las obligaciones que el
contrato y otros lincam ientos generales publicados establecen para la com pañía, el ingeniero
debe notificarlo sin dem ora al director de relaciones laborales o al defensor. Es m ejor saber esto
lo antes posible, m ientras todavía q u ed a tiem po para llegar a un arreglo.
El ingeniero industrial debe entrevistarse con el abogado de la com pañía por lo m enos dos
veces, la prim era en el periodo previo a la audiencia y, después, un poco antes de ésta. En la
prim era entrevista, el ingeniero industrial debe indicar al abogado todos los hechos y d ocum en­
tos relevantes, sean favorables o no, así com o asegurarse de que entienda bien los procedim ientos
de ingeniería industrial correspondientes. Si el caso incluye una pieza de equipo o un proce­
dim iento operativo de la planta, el ingeniero industrial debe hacer los arreglos para m o strar y
explicar al abogado lo relativo a su funcionam iento. U na v ez m ás, m ientras m ás rápido se haga
esto, m ás fácil será para el abogado form ular la presentación del caso y la defensa de la com pañía.
El ingeniero industrial debe entrevistarse con el abogado poco antes de la audiencia, en esta
ocasión, para ayudarlo a preparar las pruebas y, si al ingeniero se le nom bró com o testigo, para
preparar su propio testim onio y practicar las respuestas en un sim ulacro de interrogatorio cruzado.
Para entonces, la com pañía ya habrá señalado y agrupado todos los docum entos que p o d rá usar
com o pruebas para el arbitraje y el ingeniero industrial podrá practicar las explicaciones al respecto.
Incluso cuando alguien está fam iliarizado p or com pleto con las posibles pruebas, p uede so r­
8 .1 4 6 F A C T O R E S H U M A N O S , E R G O N O M ÍA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

p re n d e rs e d e la d ific u lta d q u e e n c o n tra rá c u a n d o , e n el p rim e r in te n to , tra te d e r e s u m ir

su c in ta m e n te el sig n ific a d o d e las p ru e b a s p a ra q u ie n c a re c e d e e sto s c o n o c im ie n to s . E sta re v i­
sió n a n te s d e la a u d ie n c ia b rin d a al in g e n ie ro in d u stria l la o p o rtu n id a d d e fo rm u la r u n a e x p li­
c a c ió n c la ra d e las p o sib le s p ru e b as, d e m a n e ra q u e p u e d a d e sc rib irla s m e jo r c u a n d o se p re se n te
c o m o te s tig o en la au d ie n cia .

Manera de comportarse en la audiencia. Es p o sib le q u e el in g e n ie ro in d u stria l p u e d a re ­

p re se n ta r el p a p el d e te s tig o p o r p arte d e la c o m p a ñ ía o el d e a se so r del a b o g a d o o a m b o s.
Guías para el asesor. L a a u d ie n c ia d e a rb itra je p re se n ta al á rb itro d o s v e rsio n e s d e los
h e c h o s y del c o n tra to . C a d a p a rte tra ta d e d e sc rib ir su v e rsió n p o r m e d io d e te s tig o s y p ru e b a s,
d e u n a m a n e ra q u e se a se n c illa d e c a p ta r c o n u n a ló g ic a c o n v in c e n te y, si es p o sib le , in v ita n te en
su sim p lic id a d . En re su m e n , c a d a p a rte se p re p a ra p a ra re la ta r su h isto ria del caso . C o m o a se so r
d el a b o g a d o d e la c o m p a ñ ía en la a u d ie n c ia d e a rb itra je , el in g e n ie ro in d u stria l d e b e e sta r m uy
fa m ilia riz a d o c o n la te o ría q u e la c o m p a ñ ía te n g a a c e rc a d el c a so y c o n su v isió n d e los h e c h o s,
m ás a llá d el a sp e c to de la in g e n ie ría in d u stria l. E n o tra s p a la b ra s, p a ra p o d e r ser u n a se so r
e fe c tiv o en la a u d ie n c ia , en e sp e c ia l si se a c u d e c o m o ú n ic o re p re se n ta n te d e la a d m in istra c ió n
d e la c o m p a ñ ía p a ra a u x ilia r al a b o g a d o , el in g en ie ro in d u stria l d e b e e n te n d e r el plan d el a b o g a d o
p a ra n a rra r la h isto ria c o m p le ta d e la c o m p a ñ ía.
El a b o g a d o d e fin irá d e a n te m a n o la n a tu ra le z a d el p a p el d el a se so r, p e ro es casi se g u ro q u e la
p rim e ra re sp o n sa b ilid a d d e é ste sea la d e p re sta r su m a a te n c ió n al te s tim o n io d e los te s tig o s del
sin d ic a to e in d ic a r al a b o g a d o si é ste es falso, e n g a ñ o s o o in c o m p le to . El a se so r d e b e to m a r
n o ta s d e los te s tim o n io s y e sta r a te n to a los te s tig o s c o n el p ro p ó sito d e p o d e r a y u d a r al a b o g a d o
a lle v a r u n a re la ció n de las p re g u n ta s q u e p o d ría h a c e r al in te rro g a r al te s tig o d e la p a rte c o n tra ria .
A s im ism o , el a se so r p u e d e m a n te n e r las p ru e b a s y d e m á s d o c u m e n to s e n o rd e n y listo s p a ra
c u a n d o el a b o g a d o los n e ce site .
Si b ie n los a se so re s n o d e b en su p o n e r q u e e llo s re p re se n ta rá n el caso d e la c o m p a ñ ía , la
m a y o ría d e los d e fe n so re s re cib irá n con a g ra d o la in fo rm a c ió n q u e p u e d a n p ro p o rc io n a rle s s o ­
b re el c a so c o n fo rm e é ste p ro g re se , in c lu y e n d o las p re g u n ta s q u e los a se so re s p ro p o n g a n p a ra el
in te rro g a to rio c ru za d o . E sto se p u e d e lle v a r a c a b o e n v ia n d o al a b o g a d o n o ta s b re v es d u ra n te la
a u d ie n c ia sie m p re que la in fo rm a ció n ten g a re le v a n c ia in m ed iata o b ien, m e n c io n a n d o al a b o g a d o
los a su n to s p e rtin e n te s en a lg u n o d e los m u c h o s d e sc a n so s q u e su e le h a b e r e n el c u rso d e las
a u d ie n cia s. A m en o s q u e de a n te m an o se le h a y a p ed id o lo c o n tra rio , el a se so r n o d e b e in te rru m p ir
al d e fe n so r c o n c o m e n ta rio s e n v o z b a ja sa lv o c u a n d o se trate d e a lg o u rg e n te .
Guías para el testigo. E x iste n a lg u n a s re g la s p rim a ria s q u e sirv e n d e g u ía a los te s tig o s q u e
se p re se n ta n a u n a a u d ie n c ia a rb itral y, en g e n era l, a c u a lq u ie r o tra a u d ie n c ia :

• V e a al in te rro g a d o r a los ojos.

• N u n c a c o n te ste u n a p re g u n ta q u e n o c o m p re n d a.
• S e a d ire c to y d ig a la v e rd ad .
• H a b le d e sp a c io y e n fo rm a clara.
• S e a c a te g ó ric o e x c e p to c u a n d o n o e sté se g u ro .
• N o sa q u e c o n je tu ra s a m e n o s q u e se lo so liciten .

El te s tig o d e u n a a u d ie n c ia a rb itral d e b e rá re sp o n d e r a las p re g u n ta s d e los a b o g a d o s d e las

d o s p a rte s: el in te rro g a to rio “d ire c to ” re aliz a d o p o r la p a rte q u e lla m a al te s tig o y el “ c ru z a d o ”
re a liz a d o p o r la p a rte c o n tra ria . E ste ú ltim o se su je ta a las c u e s tio n e s m e n c io n a d a s e n el te s tim o ­
n io re n d id o e n el in te rro g a to rio d ire c to . P o r lo g e n e ra l, el in g e n ie ro in d u stria l se rá lla m a d o p ri­
m ero d u ra n te el c a so d e la c o m p a ñ ía , p o r lo q u e d e b e rá re sp o n d e r al in te rro g a to rio d ire c to inicial
q u e le h a g a el a b o g a d o d e la m ism a.
L a d ific u lta d in h e re n te al h e c h o d e re n d ir te s tim o n io en un in te rro g a to rio d ire c to es que,
p o r lo g e n e ra l, el a b o g a d o tie n e p ro h ib id o h a c e r p re g u n ta s q u e “ s u g ie ra n ” las re sp u e s ta s; e
d e c ir, el a b o g a d o no p u e d e d a r al testig o la re sp u e s ta a u n a p re g u n ta su s ta n c ia l y p e d ir q u e é ste
só lo d é su a se n tim ie n to . P o r e je m p lo , en v e z d e p re g u n ta r si “ el e stá n d a r d e d e se m p e ñ o c o n el
q u e se m id ió al q u e re lla n te a d m itía in te rru p c io n e s en el flu jo de m a te ria le s p ro v o c a d a s p o r las
n u e v a s in sp e c c io n e s d e c alid ad en la p ro d u c c ió n p re v ia ” , el a b o g a d o d e b e so lic ita r la e x p lic a c ió n
 Q U E R E L L A S . A R B IT R A JE Y N E G O C IA C IÓ N C O L E C T IV A 8 .1 4 7

a tra v é s d e p re g u n ta s a b ie rta s c o m o éstas: “ ¿ Q u é in te rru p c io n e s en el flu jo d e m a te ria le s a n tic i­

p a el e stá n d a r d e d e se m p e ñ o ? ” . D e a q u í la im p o rta n c ia ta n g ra n d e d e la p re p a ra c ió n p re v ia a la
a u d ie n c ia . E l in g e n ie ro in d u stria l sa b rá d e a n te m a n o c u áles son los d a to s q u e el a b o g a d o p id e y
c u á le s n o se d e b e n p ro p o rc io n a r.8
P o r o tra p a rte , el te stig o d e b e te n e r c u id a d o d e re sp o n d e r m uy rá p id o a las p re g u n ta s del
in te rro g a to rio d irec to . A u n q u e se e sp e ra q u e h a y a u n a p re p a ra c ió n p re v ia a la a u d ie n c ia y esto
se p u e d e a d m itir si el ju e z o el d e fe n so r del sin d ic a to lo p re g u n ta n ; se s u p o n e q u e el te s tim o ­
nio se b a sa en el c o n o c im ie n to p ro p io del te stig o , n o en la re p e tic ió n d e los h e ch o s o las o p in io n e s
q u e le p ro p o rc io n e la c o m p a ñ ía . Si el te s tim o n io p a rec e m u y p re p a ra d o , el te s tig o p u e d e p e rd e r
c re d ib ilid a d a n te el ju e z . E s m ás c re íb le q u e los te s tig o s a ce p te n q u e n o p u e d e n re c o rd a r h e c h o s
d e m e n o r im p o rta n c ia re la c io n a d o s c o n un a su n to re m o to , p o r e je m p lo , la h o ra en la q u e term in ó
cie rta se sió n de n e g o c ia c io n e s , q u e re c o n stru ir to d o u n d ía con u n a e x a c titu d p o c o p la u sib le .
El in te rro g a to rio c ru z a d o , p o r o tra p arte, tie n e sus p ro p io s p e lig ro s p a ra el te s tig o . E n el in te ­
rro g a to rio d ire c to , se su e le p e d ir al te s tig o q u e d é re sp u e s ta s c o m p le ta s. S in e m b a rg o , en el in ­
te rro g a to rio c ru z a d o , el a b o g a d o del sin d ic a to tra ta rá d e q u e el te s tig o d e la c o m p a ñ ía se lim ite
a d e c ir si e stá d e a c u e rd o o no con las p re g u n ta s q u e h an sid o c u id a d o sa m e n te c o n stru id a s y
e v a lu a d a s. E s u n a b u e n a id ea q u e , a n te s d e la a u d ie n c ia , el in g e n ie ro in d u stria l p ra c tiq u e sus
re sp u e s ta s a un in te rro g a to rio c ru za d o con el a b o g a d o d e la c o m p a ñ ía.
E n g e n e ra l, el in g e n ie ro in d u stria l d e b e o b se rv a r las sig u ie n te s g u ías p a ra el in te rro g a to rio
cru za d o :

• No discuta y no demuestre enojo u hostilidad. L o s árb itro s no se im p re sio n a n con el testim o n io

d e sa p a sio n a d o . Si el a b o g a d o del sin d ic a to se c o m p o rta d e m a n e ra in ju s ta o ru d a , el á rb itro o
el a b o g a d o d e la c o m p a ñ ía, se lo h a rán n o tar, no u sted.
• Sea paciente. D u ra n te el in te rro g a to rio a d ic io n a l o “ se g u n d o d ire c to ” , la c o m p a ñ ía te n d rá su
o p o rtu n id a d p a ra a c la ra r c u a lq u ie r c o n fu sió n o c a s io n a d a p o r las p re g u n ta s in g e n io sa s o
m u y e la b o ra d a s del in te rro g a to rio cru za d o .
• Conteste sólo la pregunta que se le hizo, no ¡a que se le debió hacer. E v ite re v e la r m ás in ­
fo rm a c ió n d e la q u e la p re g u n ta b u sc a d e m a n e ra e sp e cífic a , a m en o s q u e se a n e c e sa rio d a r
u n a e x p lic a c ió n a u n a re sp u e s ta a un sí o u n no q u e re su lte d e sfa v o ra b le . (E l a b o g a d o d e l s in ­
d ic a to p u e d e o b je ta r co n é x ito u n a e x p lic a c ió n no so lic ita d a , p e ro no se p re o c u p e , el a b o g a d o
d e la c o m p a ñ ía le p o d rá d a r la o p o rtu n id a d d e h a ce rlo en el se g u n d o in te rro g a to rio d irec to .)
C u a n d o u ste d te rm in e , m a n té n g a n se q u ie to y e sp e re la sig u ie n te p re g u n ta .
• Haga una pausa antes de contestar cualquier pregunta. E sp e re a v e r si el a b o g a d o d e la
c o m p a ñ ía o b je ta la p re g u n ta an tes d e q u e u ste d la c o n te ste . A u n q u e el á rb itro p u e d e p e d ir q u e
p a ra to d o s los e fe c to s p rá c tic o s, se h a g a caso o m iso d e u n a re sp u e s ta d e sfa v o ra b le p r o v o ­
c a d a p o r u n a p re g u n ta in a p ro p ia d a , u n a v e z q u e se e m ita la re sp u e sta , se p ie rd e la o b jec ió n .
• Cuidado con las preguntas complejas. Si la p re g u n ta es c o n fu sa , a m b ig u a o se p la n te a d e
u n a m a n e ra e x tra ñ a, p id a al d e fe n so r d e l sin d ic a to q u e la h a g a d e n u e v o . N o tra te d e c o n te s­
ta r u n a p re g u n ta m ú ltip le , p id a al d e fe n so r q u e la d iv id a en p artes.
• No especule. Si u ste d , en lo p e rso n al, no sa b e o no re c u e rd a alg o , d íg a lo sin d isc u lp a rse y
d é je lo así.

E n a lg u n o s c aso s, ta m b ié n el árb itro p u e d e h a ce r p re g u n ta s al testig o . C o n té s te la s co n resp eto ,

p e ro v e a al a b o g a d o d e la c o m p a ñ ía m ie n tras lo h a ce . E sto b rin d a rá al a b o g a d o la o p o rtu n id a d
d e o b je ta r en c aso d e q u e la re sp u e sta c o m ie n ce , de m an e ra in e v ita b le , a a d e n tra rs e e n te rrito rio
p e lig ro so .

8 E s p o s ib le , a u n q u e n o c o m ú n , q u e el s in d ic a to lla m e p rim e ro al in g e n ie ro in d u stria l c o m o te s tig o “ c o n tra rio ” , en c u y o c a so el

a b o g a d o del s in d ic a to h a rá un in te rro g a to rio d ire c to y el a b o g a d o d e la c o m p a ñ ía se lim ita rá a h a c e r el in te rro g a to rio c ru z a d o s o b re
lo s a s p e c to s q u e se tra taro n en el d ire c to . C u a n d o e sto s u c e d e , las n o rm a s re s p e c to a las p re g u n ta s c a p c io s a s q u e d a n in v ertid a s: el
d e fe n s o r d el sin d ic a to p u e d e h a c e r e ste tip o d e p re g u n ta s a un te stig o c o n tra rio en el in te rro g a to rio d ire c to , m ie n tra s q u e el a b o g a d o
de la c o m p a ñ ía n o p o d rá h a c erlas en el in te rro g a to rio c ru z a d o . E n o tra s p a la b ra s, la n o rm a s o b re las p re g u n ta s c a p c io s a s rec o n o c e
y se a p e g a a la fid e lid a d real d el te s tig o y no al o rd en en q u e se le llam e. N o o b s ta n te , el h e c h o d e q u e el s in d ic a to lla m e al in g en ie ro
in d u stria l c o m o te s tig o c o n tra rio , n o im p id e q u e la c o m p a ñ ía lo llam e d e n u e v o e n el tra n s c u rs o d e su p ro p io c a so c o n el p ro p ó sito
de h a c e rle p re g u n ta s s o b re los p u n to s q u e n o se to ca ro n en el in te rro g a to rio d ire c to del sin d ic a to .
8 .1 4 8 F A C T O R E S H U M A N O S , E R G O N O M ÍA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

L o s in g e n ie ro s in d u stria le s so n lla m ad o s c o m o te s tig o s a las a u d ie n c ia s de a rb itra je p a ra q u e

h a b le n a c e rc a d e los a sp e c to s p a ra los q u e o tro s g e re n te s o re p re se n ta n te s de re la c io n e s p ú b lic a s
n o e stán c a p a c ita d o s o no tie n e n su fic ie n te e x p e rie n c ia . L o s in g e n ie ro s in d u stria le s im p a rte n su
c o n o c im ie n to té c n ic o e sp e c ífic o al p ro c e so y p o r e llo , c u a n d o m e n o s los ju e c e s , los tra ta n con
c ie rta d e fe re n c ia y re sp eto . N o o b sta n te , p a ra q u e p u e d a ser un te s tig o e fic az , el in g e n ie ro in d u s ­
tria l d e b e ser c a p a z d e e x p lic a r b ien u n a c u estió n té c n ic a a un p ú b lic o lego. A l m ism o tie m p o ,
se ría m u y d ifíc il p a ra el in g e n ie ro in d u stria l, a d em ás d e q u e el á rb itro lo c o n s id e ra ría c o m o c o n ­
d e sc e n d e n c ia , q u e el p rim e ro a b a n d o n a ra la je r g a téc n ica . Sin e m b a rg o , el in g e n ie ro in d u stria l
d e b e e sta r p re p a ra d o p a ra to m a rse el tie m p o n e c e sa rio p a ra e x p lic a r las p re g u n ta s té c n ic a s y los
h e c h o s en c u e s tió n , es d e cir, la je r g a , en té rm in o s no téc n ico s. E n e ste se n tid o , el in g e n ie ro
in d u stria l es u n te s tig o , p e ro d e b e to m a r en c u e n ta al á rb itro , q u ie n p u e d e o n o te n e r e x p e rie n c ia
en los a sp e c to s d e in g e n ie ría in d u stria l re la c io n a d o s con el caso.

Consideraciones post-arbitraje. D e sp u é s d e la a u d ie n c ia y d e la e n tre g a o p c io n a l d e los in fo r­

m es p o ste rio re s, el á rb itro p u e d e e m itir u n a d e c isió n p o r e sc rito . L a c a lid a d d e las d e c isio n e s
a rb itra le s p re se n ta a m p lias v a ria c io n e s. L o ideal es q u e la d e c isió n d el á rb itro d e s c rib a la in c o n ­
fo rm id a d , e s ta b le z c a las d isp o sic io n e s re le v an te s d el c o n tra to lab o ral y las p o stu ra s d e la c o m ­
p a ñ ía y del sin d ic a to , q u e e x p liq u e el ra z o n a m ie n to q u e sig u ió p a ra lle g a r al fa llo , y a se a a fa v o r
o en c o n tra d e la in c o n fo rm id a d y, en el c aso d e q u e se a a fa v o r, q u e e s ta b le z c a un re m e d io ra ­
c io n a l p a ra el q u e rella n te.
L a m a y o ría d e los c o n tra to s lab o ra le s e sta b le c e n q u e los fa llo s a rb itra le s so n “ d e fin itiv o s y
o b lig a to rio s ” p a ra las p a rte s. E n c o n se c u e n c ia , los trib u n a le s m u estra n u n a re n u e n c ia e x tre m a a
d e ja r a u n lad o d ic h o s fa llo s, in clu so a q u é llo s c u y o ra z o n a m ie n to n o fu e a d e c u a d o , e x c e p to
c u a n d o su irra c io n a lid a d es ta n p a te n te q u e n o se p u e d e n d isc e rn ir su s b a se s en el c o n tra to de
n e g o c ia c ió n c o le c tiv a .9 A fa lta d e u n a d e c isió n e x tra ñ a q u e p u e d a so m e te rse a c o rre c c ió n j u r íd i­
ca, la c o m p a ñ ía y el sin d ic a to d e b en a p eg a rse al fallo , j u n to con la in te rp re ta c ió n p e rsu a s iv a , si
n o p re c e d e n te , d el c o n tra to , c u a n d o m en o s h a sta q u e las p a rte s n e g o c ie n u n a n u e v a re d a c c ió n
del c o n tra to p a ra c o rre g ir d ic h a in te rp reta ció n .
L a p a rtic ip a c ió n del in g e n ie ro in d u stria l e n el p ro c e so d e a rb itra je no te rm in a c o n el fa llo , al
m e n o s n o c o n el fa llo d e sfa v o ra b le . L o s in g e n ie ro s in d u stria le s d e b en re v is a r c o n c u id a d o las
d e c isio n e s a rb itra le s y o fre c e r su p ro p ia a p re c ia c ió n a c e rc a d el e fec to q u e las m ism a s p u e d a n
te n e r e n las o p e ra c io n e s d e la c o m p a ñ ía y en los o b je tiv o s d e p ro d u c tiv id a d d e la m is m a , ta n to
e n la u n id a d q u e fue o b je to d e la in c o n fo rm id a d , c o m o e n c u a lq u ie r o tra p a rte de la in sta la c ió n
d e p ro d u c c ió n . A sim ism o , d e b e n su g e rir m é to d o s p a ra m o d e ra r el im p a c to n e g a tiv o d e un m al
fa llo a rb itra l y p ro p o n e r p ro c e d im ie n to s p a ra c o rre g irlo . E sto s p o d rá n in c o rp o ra rse a las n e g o ­
c ia c io n e s p o ste rio re s p a ra u n n u e v o c o n tra to d e trab a jo .

NEGOCIACIÓN COLECTIVA

A l fin al, el a rb itra je es u n a e x te n sió n del p ro c e so d e n e g o c ia c ió n c o le c tiv a . N o e s ta n só lo u n a

c re a c ió n d el c o n tra to , sin o u n m e d io p a ra q u e , e n los p e rio d o s in te rm e d io s a las n e g o c ia c io n e s a
g ra n e sc a la , se m a n te n g a la v ita lid a d y la re le v a n c ia d el c o n tra to a n te las c irc u n sta n c ia s q u e
c a m b ia n d e m a n e ra c o n sta n te . Si el in g e n ie ro in d u stria l p a rtic ip a en el a rb itra je , e n to n c e s y p o r
las m is m a ra z o n e s, d e b e p a rtic ip a r e n el p ro c e so d e fo rm u la c ió n d e los té rm in o s d el c o n tra to q u e
se in te rp re ta rá n e n el a rb itraje .

El proceso de la negociación colectiva. L a c o m p a ñ ía y el sin d ic a to p u e d e n y , d e h e c h o lo

h a c e n , n e g o c ia r c o n tra to s e n to d o m o m e n to . N o o b sta n te , su m a y o r c o n tra to q u e , a m e n u d o ,
re cib e el n o m b re d e c o n tra to “ m a e stro ” d e n e g o c ia c ió n c o le c tiv a , p o r lo g e n e ra l, tie n e u n a v ig e n ­
c ia d e te rm in a d a q u e su e le se r de 3 años.

9 United Steelworkers of America vs. Enterprise Wheei and Car Corp., 3 6 3 U . S . 5 9 3 , 5 9 6 - 5 9 8 , 8 0 S C t. 1 3 5 8 , 1 3 6 0 -1 3 6 1

(1 9 6 0 ); véase también la nota superior de United Paperworkers Jnt 7 Union vs Misco, Inc.
 Q U E R E L L A S . A R B IT R A JE Y N E G O C IA C IÓ N C O L E C T IV A 8 .1 4 9

L a v ig e n c ia del c o n tra to d e fin e , d e m a n e ra n e c e sa ria , el c ic lo d el p ro c e so d e n e g o c ia c ió n . Al

p rin c ip io d el p ro c e so , p o co d e sp u é s de q u e el sin d ic a to h a y a firm a d o y ra tifica d o el c o n tra to , la
g e re n c ia d e re la c io n e s lab o ra le s bien o rg a n iz a d a c o m e n z a rá a d e fin ir las m eta s d e la c o m p a ñ ía
p a ra el s ig u ie n te c ic lo de n e g o c ia c io n e s. E ste d e b e se r un p ro c e so in c o rp o ra d o r: se d e b e p e d ir a
lo s g e re n te s d e to d o s los n iv ele s q u e se ñ a le n los o b stá c u lo s q u e e n c u e n tre n e n el c o n tra to actu al
y q u e d e n sus su g e re n c ia s p a ra m ejo rarlo . D e n tro de e sta e v a lu a c ió n , no d e b e p a sa r m u c h o
tie m p o p a ra q u e la c o m p a ñ ía o rg a n ic e un c o m ité d e n e g o c ia c ió n q u e d e stile las m e jo re s id ea s a
p a rtir d e la in fo rm a c ió n p ro p o rc io n a d a p o r los g e re n te s y q u e , a p a rtir de e s a b a se , fo rm u le las
p ro p u e sta s c o n tra c tu a le s.
Lo ideal es q u e la c o m p a ñ ía p re p are el p rim e r b o rra d o r de su “ lis ta d e d e s e o s ” p a ra las
m o d ific a c io n e s d el c o n tra to , un a ñ o a n tes de q u e c o m ie n c e n las n e g o c ia c io n e s . A c o n tin u a ­
c ió n , se e fe c tú a u n p ro c e so d e se le c c ió n q u e e lim in a o re fin a las p ro p u e sta s e n b a se a u n a a p re ­
c ia c ió n m á s re a lis ta d e las re sp u e sta s q u e se p u e d e n e sp e ra r d el sin d ic a to y u n a e v a lu a c ió n de
la im p o rta n c ia q u e c a d a p ro p u e sta re v is ta p a ra la c o m p a ñ ía , y a s e a u n a p rio rid a d a lta , m e d ia o
ba ja , en c o m p a ra c ió n c o n los in te rca m b io s n e c e sa rio s p a ra lle g a r a u n a c u e rd o c o n el sin d ic a to .
P o r ú ltim o , c u a n d o las n e g o c ia c io n e s c o m ie n z a n en un tie m p o c o n v e n id o , a n te s d e q u e e x p ire el
c o n tra to , la c o m p a ñ ía e n tre g a al sin d ic a to un c o n ju n to in icial de su s p ro p u e sta s a c a m b io d e las
suyas..
Se lle v a n a c a b o re u n io n e s d e n e g o c ia c ió n e n tre los “ e q u ip o s” d e la c o m p a ñ ía y d el sin d ic a to .
L a c o m p o s ic ió n de e sto s e q u ip o s v a ría se g ú n el c aso , d e p e n d ie n d o del a su n to a tra ta r y d e las
c o n sid e ra c io n e s re la tiv a s a los lin c a m ie n to s in stitu c io n a le s , e n e sp e c ia l, a los d e l sin d ic a to , p e ro
en c ie rta m e d id a tam b ién a ios d e la em p re sa . E n m u c h o s c a so s se fo rm a rá n su b c o m ité s d e los
e q u ip o s de n e g o c ia c ió n p a ra q u e d isc u ta n c u e s tio n e s téc n ica s o e so té ric a s, p o r e je m p lo , las
c la sific a c io n e s m o d ific a d a s d e p u e sto s. E n m u c h a s o tras situ a c io n e s , los e q u ip o s n e g o c ia n só lo
en u n se n tid o p ro fo rm a, m ie n tra s q u e las n e g o c ia c io n e s v e rd a d e ra s se re a liz a n en las lla m ad a s
re u n io n e s ju n to al e stra d o , q u e son re u n io n e s p riv a d a s q u e so s tie n e n ú n ic a m e n te u n o o d o s
re p re se n ta n te s de c a d a parte.
P o r lo g e n e ra l, las n e g o c ia c io n e s tie n e n un a v an c e len to al p rin c ip io y hay p o c o s a c u e rd o s
e se n c ia le s h a sta q u e se c o m ie n z a a a c e rc a r la fe c h a d e e x p ira c ió n d el c o n tra to . L a in m in e n c ia d e
la e x p ira c ió n del c o n tra to es un in c e n tiv o p a ra q u e las pa rte s se e n fo q u e n a los a su n to s d ifíc ile s.
C u a n d o el c o n tra to e x p ira , el sin d ic a to se lib e ra d e su o b lig a c ió n d e no c o n v o c a r a h u e lg a y
p u e d e d e te n e r el trab a jo en c u a lq u ie r m o m e n to . A l m ism o tie m p o , la c o m p a ñ ía p u e d e re e m p la z a r
a los h u e lg u ista s o d e ja r fu e ra a los o b re ro s y c e rra r la p lan ta . N in g u n a d e las p a rte s d e se a
e n c a ra r un e n fre n ta m ie n to se m e ja n te , así q u e la m a y o r pa rte de la n e g o c ia c ió n o c u rre e n los d ías
p re v io s a la fe c h a lím ite. A m e n u d o , c u a n d o e x is te n p o sib ilid a d e s d e q u e las n e g o c ia c io n e s
te rm ín e n p ro n to , la c o m p a ñ ía y el sin d ic a to c o n v e n d rá n e n u n a b re v e e x te n s ió n d e la fe c h a d e
e x p ira c ió n del c o n tra to . N o o b sta n te , la e x te n sió n es u n re sp iro , p u e s el sin d ic a to n o se p u e ­
de p e rm itir el lu jo de d is m in u ir su p o d e r d e n e g o c ia c ió n al a n tic ip a r a b ie rta m e n te su a m e n a z a d e
h u e lg a .

El rol del ingeniero industrial. S u c e d e c o n d e m a sia d a fre c u e n c ia q u e no se in v ite al in g e n ie ro

in d u stria l a j u g a r un rol im p o rta n te e n el p ro c e so d e n e g o c ia c ió n c o le c tiv a y e sto e s u n e rro r d e
p o c a v isió n . El in g e n ie ro in d u stria l p u e d e h a c e r u n a g ra n c o n trib u c ió n p a ra la fo rm u la c ió n y la
p re se n ta c ió n d e las p ro p u e sta s d e la c o m p a ñ ía d u ra n te c a d a e ta p a d e l p ro c e so .
G ra c ia s a su c o n o c im ie n to c o tid ia n o d e los p ro c e d im ie n to s y d e lo s p ro b le m a s a c tu a le s d e la
p ro d u c c ió n , el in g e n ie ro in d u stria l d e b e se r c a p a z d e se ñ a la r, e n el m o m e n to d e p re p a ra r las p ro ­
pu e stas d e la c o m p a ñ ía , las d isp o sic io n e s d el c o n tra to e x iste n te q u e p u e d an sig n ific a r u n o b stá c u lo
p a ra la e fic ie n c ia y la p ro d u c tiv id a d . P u e d e m e n c io n a r e je m p lo s c o n c re to s d e p ro b le m a s q u e
h ay an su rg id o en el pasad o bajo los térm in o s c o n tra ctu a le s actu ale s y calcu lar su e fecto cu.-nónv><v
AI h a c e r e sto , los in g e n ie ro s in d u stria le s p u e d e n a c la ra r a la c o m p a ñ ía la p rio rid a d re la tiv a d?
los c a m b io s q u e re c o m ie n d e n p a ra el c o n tra to .
S o n e sa s m is m a s c u a lid a d e s las q u e c a p a c ita n al in g e n ie ro in d u stria l p a ra a rtic u la r y j u r . ■.
c a r las p ro p u e sta s d e la c o m p a ñ ía a n te los re p re se n ta n te s d e l sin d ica to e n la m e sa d e n e g o c ia c ió n .
El c o n o c im ie n to d e p rim e ra m a n o q u e los in g e n ie ro s in d u stria le s tie n e n a c e rc a d e los p ro c e so s
les c o n fie re , a los o jo s d el e q u ip o d e n e g o c ia c ió n d e l sin d ic a to , m u c h a m a y o r c re d ib ilid a d q u e a
los re p re se n ta n te s d e las re la c io n e s lab o ra le s o a o tro s fu n c io n a rio s a d m in istra tiv o s, a la h o ra d e
8 .1 5 0 F A C T O R E S H U M A N O S , E R G O N O M ÍA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

e x p lic a r la p o s tu ra de la c o m p a ñ ía a c e rc a d e las c u e s tio n e s re la c io n a d a s c o n las e stru c tu ra s de

los p u e sto s y las e x p e c ta tiv a s de d e se m p e ñ o . E sto se h a c e re alid a d , en e sp e cial, en la n e g o c ia c ió n
de n u e v o s siste m a s de in c e n tiv o s sa lariale s, en los q u e se m o d ifiq u e n los e stá n d a re s d e p ro d u c ­
ció n y las c la sific a c io n e s de los p u e sto s, así co m o c u an d o se p ro p o n e n p ro g ra m a s de p a rtic ip a c ió n
de b e n eficio s con b a se en la p ro d u c tiv id ad , para los cuales se deb en e stab lec e r m arcas de re fe re n cia
p a ra la p ro d u c c ió n y la c alid ad . E n v irtu d d e su c a p a c ita c ió n y su e x p e rie n c ia , lo s in g e n ie ro s
in d u striales son cap a ce s de realizar co m p a rac io n es en tre los p ro g ram a s ex isten tes de p ro d u c tiv id ad
y de in c e n tiv o s c o n los n u e v o s siste m a s q u e se p ro p o n g a n , re c u rrie n d o a su p ro p io c a u d a l de
c o n o c im ie n to s so b re e je m p lo s p o rm e n o riz a d o s del p iso d el taller. E sto les c o n fie re u n a e sp e c ia l
a p titu d p a ra re p re se n ta r a la a d m in istra c ió n en los su b c o m ité s de n e g o c ia c ió n d e stin a d o s a r e s o l­
v e r e ste tip o de c u e s tio n e s .
P o r ú ltim o , los in g e n ie ro s in d u stria le s p u e d e n e fe c tu a r u n a re v isió n e se n c ia l d e las c o n c e s io ­
nes q u e la c o m p a ñ ía p u d ie ra h a c e r re sp e c to a las p ro p u e sta s d e a p a rie n c ia in o c u a q u e e sc o n d a n
c o n se c u e n c ia s a d v e rsa s. D e sd e su p a rtic u la r p u n to de v ista , los in g e n ie ro s in d u stria le s p u e d e n
ser c a p a c e s de p e rc ib ir los p o sib le s p e rju ic io s q u e c o n te n g a la re d a c c ió n del c o n tra to , los c u a le s
p u e d e n p a sa r in a d v e rtid o s p a ra los d e m á s m ie m b ro s del e q u ip o d e n e g o c ia c ió n .
D e sd e lu eg o , h a y m o m e n to s en los q u e las p a rte s b u sc a n d e lib e ra d a m e n te q u e el c o n tra to se a
a m b ig u o , p u e s la im p re c is ió n les p e rm ite q u e , m ás a d e la n te , p u e d a n a le g a r su p ro p ia in te rp re ta ­
c ió n del m ism o ; en o tra s p a la b ras, p o ste rg a n las c u e s tio n e s p a ra o tro m o m e n to y p a ra o tro foro,
tal c o m o el del a rb itraje . E n o tra s o c a s io n e s, las re a lid a d e s de la n e g o c ia c ió n o b lig a n a la c o m ­
p a ñ ía a a c e p ta r los té rm in o s lax o s en el c o n tra to . Sin e m b a rg o , la c o m p a ñ ía só lo d e b e firm a r un
c o n tra to a m b ig u o c u a n d o c o n o z c a los rie sg o s q u e éste im p lica . C u a n d o se a m u y g ra n d e la p o ­
sib ilid a d de q u e u n a in te rp re ta c ió n a rb itral re su lte c o n tra ria a la c o m p a ñ ía , el in g e n ie ro in d u s ­
tria l p u e d e se ñ a la r a lg u n o s de e sto s rie sg o s y d a r c o n se jo s c o n tra la re d a c c ió n su b je tiv a y v a g a
del c o n tra to .

CONCLUSIONES

D u ra n te m u c h o tie m p o , los in g e n ie ro s in d u stria le s h a n re p re se n ta d o un p a p e l im p o rta n te , a u n ­

q u e p o c o re c o n o c id o , en el p ro c e so de las re la c io n e s lab o ra le s. C o n tin u a m e n te g u ía n a la c o m ­
p a ñ ía h a c ia u n u so m ás e fic ie n te de los re c u rso s, p e ro al h a c e rlo , c a m b ia n las c a ra c te rís tic a s del
tra b a jo de o tro s e m p le a d o s. E n la m e d id a en q u e los a n á lisis y las re c o m e n d a c io n e s de los
in g e n ie ro s in d u stria le s fo rm en las b ases de las a c c io n e s de la c o m p a ñ ía , é sto s c o n stitu irá n u n a
p a rte in d is p e n s a b le del p ro c e so de c o m p re n sió n y re so lu c ió n de las c o n tro v e rsia s q u e se d e ri­
v e n de ta le s a c c io n e s.
El m a n e jo de las q u e re lla s y d e los a rb itra je s d e los e m p le a d o s es u n a p a rte n a tu ra l del tra b a jo
del in g e n ie ro in d u stria l, así c o m o p u e d e y d eb e se rlo su p a rtic ip a c ió n en el p ro c e so de d e li­
n e a m ie n to y n e g o c ia c ió n del c o n tra to c o le c tiv o . A m b a s fu n c io n e s p u e d e n lo g ra rse c o n la m is m a
d e stre z a p ro fesio n al q u e los in g e n ie ro s in d u stria le s im p rim en a los a sp e c to s té c n ic o s de su tra b a jo
y, de ig u al m a n e ra , p u e d e n ser u n a fu e n te de u n a sa tis fa c c ió n p ro fe s io n a l sim ilar.

OTRAS LECTURAS

E l k o u r i , F r a n k , a n d E d n a A s p e r E l k o u r i , H o w A rb itra tio n W orks, 4 t h e d . , B u r e a u o f N a t i o n a l A f-

f a ir s , W a s h in g to n , D .C ., 1985, a n d s u p p le m e n ts .
L a b o r L a w C o u rse, 2 6 th e d . , C o m m e r c e C l e a r i n g H o u s e , C h i c a g o , 111., 1 9 8 7 .
R u b i n , M i l t o n , “ T h e A r b i t r a t i o n o f W a g e I n c e n t i v e s , " A rb itra tio n o f S u b c o n tr a c tin g a n d W i.ge D is­
p u te s , P ro c e e d in g s o f th e T h irty -S e c o n d A n n u a l M e e tin g o f th e N a tio n a l A c a d e m y o f A rb itra to rs,
B u r e a u o f N a ti o n a l A f f a ir s , W a s h in g to n , D .C ., 1979.
W i g g in s , R o n a l d L . , T he A rb itra tio n o f In d u stria I E n g in e e rin g D isp u te s, B u r e a u o f N a t i o n a l A f f a i r s ,
W a s h in g to n , D .C ., 1970.
CAPÍTULO 6
SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Donald S. B lo sw ick
A ssistant Professor, D epartam ent o f M echanical E ngineering
D irector, E rgonom ics a n d S a fety, R ocky M ountain Center fo r
O ccupational a n d E nvironm ental H ealth
U niversity o fU ta h
Salt Lake City, Utah

D u ra n te la se g u n d a m itad del sig lo X IX , la re v o lu c ió n in d u stria l c a u s ó u n p ro fu n d o im p a c to en

E sta d o s U n id o s. L o s m é to d o s de p ro d u c c ió n n o rte a m e ric a n o s c a m b ia ro n d e ta lle re s a rte sa n a le s
a fá b ric as m e c a n iz a d a s, p rim e ro en N u e v a In g laterra , en el á rea d e la in d u stria te x til, p e ro p ro n to
se e x te n d ie ro n a lo larg o d e to d o el país. En 1988, el N a tio n a l S a fe ty C o u n c il h izo n o ta r q u e
e sto s c a m b io s en los m é to d o s d e p ro d u c c ió n se p u e d e n re su m ir c o m o sigue:

1. El re e m p la z o d e las fu e n te s a n im a le s p o r el v a p o r y o tra s fu e n te s d e e n e rg ía in an im ad a s.
2. El re e m p la z o d e la e n e rg ía y d e las h a b ilid a d e s h u m a n a s p o r la e n e rg ía m ec á n ic a .
3. L a c re a c ió n d e n u e v o s p ro c e so s p a ra fa b ric ar h ierro , acero, p ro d u c to s q u ím ic o s in d u stria le s y
o tro s m ate ria le s.
4. L a re o rg a n iz a c ió n del tra b a jo de los ta lle re s a rte sa n a le s e n las g ra n d e s fá b ric a s o m o lin o s con
u n a d iv is ió n e fic ie n te de la m a n o d e obra.

E sto s m é to d o s d e p ro d u c c ió n a g ra n d a ro n e n o rm e m e n te la c a n tid a d y los tip o s d e p ro d u c to s

d isp o n ib le s p a ra el n o rte a m e ric a n o m ed io , pero ta m b ié n e x p a n d ie ro n la m a g n itu d y los tip o s d e
p e lig ro s q u e se p re se n ta n e n el lu g ar de tra b a jo in d u stria l, lo cu al d io c o m o re su lta d o d a rse
c u e n ta d e la n e c e sid a d de c o n ta r c o n p ro g ram a s d e se g u rid a d in d u stria l.
El N a tio n a l S afety C o u n c il (N S C , 1988) e stim a q u e el ín d ic e de m o rta lid a d re la c io n a d o co n
el trab a jo h a d ism in u id o d e a lre d e d o r de 15 p e rso n as p o r c a d a 100 0 0 0 en la p o b la c ió n d e E stad o s
U n id o s en 1930, h a s ta m en o s d e 5 p o r c a d a 100 0 0 0 en 1985. P a rte d e e s ta d ism in u c ió n se a tri­
b u y e a q u e se h a re c o n o c id o la im p o rta n c ia d e la se g u rid a d in d u stria l y a la p u e sta e n m a rc h a o
in te n sific a c ió n d e 'lo s p ro g ra m a s d e se g u rid a d in d u stria l. S in e m b a rg o , u n h e c h o d e sc o n c e rta n te
es q u e el índice d e la fre c u e n c ia de le sio n e s in c a p a c ita n te s (el n ú m e ro de c a so s p o r m illó n de
h o ra s p o r p e rs o n a tra b a ja d a s) se h a in c re m e n ta d o de un p ro m e d io d e 6 .2 6 d u ra n te los 5 a ñ o s del
p e rio d o 1961 a 1965, a un p ro m e d io d e 10.68 d u ra n te los 5 a ñ o s del p e rio d o d e 1971 a 1975
(D e R e a m e r, 1980). (L o s ín d ic e s d e g ra v e d a d e ra n se m e ja n te s.) M ie n tra s q u e u n a p a rte del in ­
c re m e n to en el ín d ic e de la fre c u e n c ia d e lesio n e s in c a p a c ita n te s se p u e d e d e b e r al im p a c to d e la
ley so b re la se g u rid a d e h ig ie n e en el tra b a jo (O S H A ct, p o r su s sig la s en in g lé s) y al a u m e n to en
los re q u is ito s d e m a n te n im ie n to de los re g is tro s , aú n d e b e e x is tir la p re o c u p a c ió n p o r e sta
p ro p e n sió n . A s im ism o , c u a n d o re v isa m o s el co sto h u m a n o y fin a n c ie ro a b s o lu to d e 1989, d e ­
b e m o s p re o c u p a m o s con re sp e c to a los d a ñ o s, las e n fe rm e d a d e s y las m u e rte s re la c io n a d a s con

8 .1 5 1
8 .1 5 2 F A C T O R E S H U M A N O S , E R G O N O M ÍA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

el tra b a jo . L a O fic in a de a su n to s n a c io n a le s (B u re a u o f N a tio n a l A ffa irs, 19 9 0 ), d istin g u e los

s ig u ie n te s h e c h o s so b re sa lie n te s d e un e stu d io del B u re au o f L a b o r S ta tistics, c o n los d a to s d e
1989:

1. En 1989 se p re se n ta ro n 6.6 m illo n e s d e c a so s d e e n fe rm e d a d y h e rid a s re la c io n a d a s c o n el

tra b a jo , o bien 8.6 p o r c a d a 100 tra b a ja d o re s d e tie m p o c o m p le to . E sta c ifra es p a re c id a a la
d e 1988, p e ro e s tá p o r a rrib a d el 7.9 p o r c a d a 100 tra b a ja d o re s en 1986 y d e 8.3 en 1987.
2. C e rc a d e la m ita d d e e sto s c aso s d ie ro n c o m o re su lta d o la p é rd id a d e tie m p o d e tra b a jo o u n a
a c tiv id a d d e tra b a jo re strin g id a.
3. Se p re se n ta ro n c e rc a d e 3 6 0 0 m u e rte s re la c io n a d a s con el tra b a jo en e sta b le c im ie n to s d e 11
o m ás e m p le a d o s.

El N a tio n a l S a fe ty C o u n c il (1 9 8 9 ) h a ce n o ta r q u e p a ra 1988:

1. M u rie ro n 10 6 0 0 o b re ro s en el trab a jo .
2. El c o sto d e las m u ertes y d e los daflos c au sad o s en el lu g ar d e tra b a jo file d e a p ro x im a d a m e n te
$ 4 7 0 0 0 m illo n e s d e d ó lare s.
3. C a d a m u e rte c o stó a lre d e d o r d e $ 5 5 0 0 0 0 y c a d a in c a p a c id a d $ 16 8 00. C a d a tra b a ja d o r d e b e
p ro d u c ir b ie n e s o se rv icio s en u n a c a n tid a d d e $ 4 1 0 , ap en a s p a ra c o m p e n sa r e sto s c o sto s p o r
a c c id e n te s.

E n re su m e n , m ie n tra s q u e se h a lo g rad o u n p ro g re so en la re d u c c ió n d el c o sto fin a n c ie ro y

h u m a n o p o r los a c c id e n te s en el tra b a jo , es n e c e sa ria u n a c o n tin u a a te n c ió n p a ra p ro te g e r la v id a
y la sa lu d d e los tra b a ja d o re s m ie n tras se logran los o b je tiv o s d e d e s e m p e ñ o g lo b a le s d e la
o rg a n iz a c ió n .

Definiciones
Accidente. U n a c c id e n te es u n su c e so in esp era d o q u e in te rru m p e el p ro c e so d e l tra b a jo y
c o n lle v a el p o te n c ia l d e d a ñ o o d e p e rju ic io . L o s a c c id e n te s p u e d e n o n o , o c a s io n a r la m u e rte ,
le sio n e s o d a ñ o e n la p ro p ie d a d , p e ro sí tie n e n el p o te n c ia l p a ra h a c e rlo (F ire n z e , 1988). U n
a c c id e n te p u e d e a trib u irse a u n fa c to r h u m a n o , a u n fa c to r d e tra b a jo (o p e ra c io n e s, h e rra m ie n ­
tas, e q u ip o y /o m a te ria le s) o a u n fa cto r a m b ie n ta l.
L as sig u ie n te s d e fin ic io n e s, a d a p ta d a s d e H a m m e r (1 9 8 9 ), ilu stra n c o n c e p to s a d ic io n a le s
re la c io n a d o s c o n la se g u rid ad :
Peligro ( Hazard). P e lig ro es u n a c o n d ic ió n q u e p o se e el p o te n c ia l p a ra c a u s a r u n p e rju i­
c io , d a ñ o al e q u ip o o a las in sta la c io n e s, p é rd id a d e m ate ria l o d e la p ro p ie d a d o u n a d ism in u c ió n
d e la c a p a c id a d d e e je c u ta r u n a fu n c ió n d e te rm in a d a.
Amenaza ( Danger). L a a m e n a z a in h ere n te en u n a s itu ac ió n d e p e n d e d e la e x p o sic ió n re la ti­
v a a u n a c o n tin g e n c ia . P o r e je m p lo , un tra n s fo rm a d o r d e a lto v o lta je e s un rie s g o sig n ific a tiv o ,
p e ro pfuede p re se n ta r p o c o p e lig ro si se a se g u ra en u n a b ó v e d a su b te rrá n e a .
Daño (Damage). El d a ñ o es la g ra v e d a d d el p e rju ic io o la m a g n itu d d e la p é rd id a q u e
r e s u lta d e u n rie sg o in c o n tro la b le . U n tra b a ja d o r so b re u n a v ig a sin p ro te c c ió n , c o lo c a d a a 10
p ies p o r e n c im a d el p iso , se e x p o n e a u n rie sg o sim ila r (p o te n c ia l d e d a ñ o d e b id o a u n a c a íd a ) y
se e n c u e n tra en el m is m o p e lig ro (e x p u e sto a u n a c a íd a ) q u e u n tra b a ja d o r so b re u n a v ig a sin
p ro te c c ió n q u e e sté a 3 0 0 p ies p o r e n c im a d el p iso . S in e m b a rg o , la p o sib ilid a d d e u n a lesió n es
m u c h o m a y o r e n el ú ltim o caso .
Riesgo ( Risk). E l rie sg o es u n a fu n c ió n d e la p ro b a b ilid a d d e u n a p é rd id a ( loss) (a m e n a z a )
y d e la m a g n itu d d e la p é rd id a p o te n c ia l (d a ñ o ). Se p u e d e c o n sid e ra r c o m o (la p ro b a b ilid a d d e
u n a p é rd id a ) X (la m a g n itu d d e u n a p é rd id a p o ten c ial).
Seguridad (Safety). L a se g u rid a d es la a u se n c ia d e p e lig ro s o la re d u c c ió n d e la e x p o sic ió n
a p e lig ro s. F ire n z e (1 9 9 1 ) ta m b ié n m e n c io n a q u e la se g u rid a d es el c o n tro l d e los p e lig ro s a un
n iv e l a ce p ta b le.
 S E G U R ID A D EN E L T R A B A JO 8 .1 5 3

ESTÁNDARES DE SEGURIDAD EN EL TRABAJO

Historia délos estándares de seguridad. A lre d ed o r del a ñ o 1750 a.C ., el c ó d ig o de H a m m u ra b i

fu e p ro b a b le m e n te la p rim e ra g u ía e sc rita so b re se g u rid a d (in c lu y e n d o u n a c lá u su la p e n al). É sta
h a c e n o ta r q u e “ si un c o n stru c to r e d ific a u n a c a s a p a ra u n h o m b re , p e ro é s ta n o es firm e y se
d e rru m b a , c au s a n d o así la m u erte de su d u e ñ o , e n to n c e s el c o n stru c to r se rá so m e tid o a una
c o n d e n a de m u e rte ” (H a m m e r, 1989). E n E sta d o s U n id o s, el in terés p o r la se g u rid a d fue un
su c e so ló g ic o q u e a c o m p a ñ ó a la re v o lu c ió n in d u stria l y, e n 1867, M a ss a c h u se tts lle g ó a se r el
p rim e r e sta d o en u sa r in sp e cto res in d u stria les. D ie z añ o s m ás tard e , se a p ro b ó u n a ley estatal
q u e e x ig ía la p ro te c c ió n d e los o p e rario s q u e tra b a ja b a n con m a q u in a ria p e lig ro sa .
L a in d u stria d e l a ce ro fu e la p io n e ra d el m o v im ie n to d e se g u rid a d en E sta d o s U n id o s. E n
1892, la Jo lie t W o rk s d e la Illin o is Steel C o m p a n y e sta b le c ió un d e p a rta m e n to d e se g u rid a d .
E n 1906, la U n ited S ta te s S teel C o rp o ra tio n creó un d e p a rta m e n to p a ra la in sp e c c ió n y p re v e n ­
c ió n d e a c c id e n te s y su p re sid e n te , el ju e z E lb e rt G a ry , p u b lic ó lo q u e se rían las p rim e ra s p o lí­
tic a s d e se g u rid a d d e u n a co m p a ñ ía:

L a U n ite d S ta te s S te e l C o r p o r a t io n e s p e r a q u e su s c o m p a ñ ía s s u b s id ia r ia s r e a lic e n to d o s lo s e s f u e r z o s
p r á c tic o s p a r a p r e v e n i r d a ñ o s a su s e m p le a d o s . S e a u to r iz a r á n to d o s lo s g a s to s n e c e s a r io s p a r a ta le s
p r o p ó s ito s . N o se d e b e e s c a tim a r n a d a q u e a y u d e a la p r o te c c ió n d e lo s tr a b a ja d o r e s (N S C , 1 9 8 8 ).

L o s p rim e ro s e stá n d a re s g e n e ra le s so b re se g u rid a d in d u stria l se c rea ro n p a ra tra ta r el p ro ­

b lem a d e las e x p lo sio n e s d e las cald eras. E n 1915, las e sp e cific a cio n es q u e e stab lec ió la A m erican
S o c ie ty o f M e c h a n ic a l E n g in e e rs (A S M E ) se a d o p ta ro n en to d a la n a c ió n c o m o un c ó d ig o
re g la m e n ta rio p a ra la fa b ric a c ió n y el m a n te n im ie n to d e c ald era s.
E n 1912, se re a liz ó en M ilw a u k e e la p rim e ra c o n fe re n c ia so b re se g u rid a d g e n e ra l en las
in d u stria s. El sig u ie n te a ñ o , se o rg a n iz ó en N u e v a Y o rk el N a tio n a l C o u n c il fo r In d u stria l S afety .
P o c o d e sp u é s, la o rg a n iz a c ió n se e x p a n d ió p a ra in c lu ir o tro s tip o s d e se g u rid a d y el n o m b re
c a m b ió p o r el d e N a tio n a l S afety C o u n c il. Él A m e ric a n N a tio n a l S ta n d ard s In stitu te (A N S I)
su rg ió d e l N a tio n a l S a fe ty C o u n c il. L a fu n c ió n d e l A N S I n o e s la d e g e n e ra r e stá n d a re s , sin o
d e te rm in a r si se h a logrado un co n se n so nacio n al relativo a los e stán d a res v o lu n ta rio s. El co n se n so
se p u e d e lo g ra r p o r m ed io d e la c o o rd in a c ió n p a ra c rea r e stá n d a re s p o r p a rte d e los g ru p o s
n a c io n a le s y de las o rg a n iz a c io n e s in te resad a s. C o n fre c u e n c ia , e sto s e stá n d a re s d e c o n se n so se
h a n a d a p ta d o en las a g e n c ia s fe d era le s y e statale s, c o m o u n a base p a ra las re g u la c io n e s del
g o b ie rn o .

Compensación de los trabajadores. C u a n d o to d a v ía no se p ro m u lg a b a la le g isla c ió n p a ra la

c o m p e n sa c ió n d e los tra b a ja d o re s, e ra n e c e sa rio q u e el tra b a ja d o r d e m a n d a ra al p a tró n a n te una
c o rte leg al y q u e p ro b a ra q u e el a c c id e n te o el d a ñ o se d e b ió ú n ic a m e n te a la n e g lig e n c ia del
p a tró n . P a ra su d e fe n sa , el p a tró n p o d ía a rg u m e n ta r q u e (1) el e m p le a d o q u e re cib ió el d añ o
h a b ía c o n trib u id o c o n su p ro p ia n e g lig e n c ia , (2) el d añ o se d e b ía a la n e g lig e n c ia d e a lg ú n
c o m p a ñ e ro o (3) el e m p le a d o , c o n p le n o c o n o c im ie n to , h a b ía a su m id o el rie sg o in h e re n te al
tra b a jo . C o n m u c h a fre c u e n c ia , e sta s d e fe n sa s o b te n ía n b u e n o s re su lta d o s. A u n c u a n d o la
n e g lig e n c ia d e los p a tro n e s e ra clara, los co sto s in m e d iato s del ju ic io , así c o m o los g a sto s m éd ic o s
te n ía q u e c u b rirlo s el e m p le ad o . El p ro p ó sito p rin cip al d e la le g isla c ió n p a ra la c o m p e n sa c ió n de
los tra b a ja d o re s e ra el d e p ro p o rc io n a r un in g reso in m e d iato y ra z o n a b le , a sí c o m o b e n e fic io s
m é d ic o s a las v íc tim a s d e a c c id e n te s in d u stria le s (o a sus fa m ilia res), sin c o n sid e ra r la c u lp a b i­
lid ad . E sto a se g u ra b a un p a g o a los tra b a ja d o re s y é sto s d e sistía n , e x c e p to e n ra ra s o c a s io n e s,
d el d e re c h o d e e n ta b la r u n a d e m a n d a e n c o n tra d e l p a tró n p o r d a ñ o s re la c io n a d o s c o n e l tra b a jo .
E n 1 9 1 1, W isc o n sin y N u e v a Je rse y a p ro b a ro n las p rim e ra s ley e s d e c o m p e n sa c ió n a los
tra b a ja d o re s en E stad o s U n id o s. P a ra 1 9 1 5 ,3 0 e stad o s h a b ía n a p ro b ad o a lg ú n tip o d e leg isla ció n .
A l in ic io , las ley e s d e c o m p e n sa c ió n p a ra los tra b a ja d o re s se d e c la ra ro n n u la s, c o m o u n a v io la ­
c ió n a la d e c im o c u a rta e n m ie n d a . E x ig ir a un p a tró n el p ag o d e los d a ñ o s, sin to m a r en c u e n ta
la c u lp a b ilid a d , se c o n sid e ra b a a p o d e ra rse d e un bien “ sin el p ro c e so d e b id o d e le y ” . En 1 9 1 7 ,1 a
S u p re m a C o rte d e E stad o s U n id o s, en el fallo d el caso d e W h ite vs. el N e w Y o rk C e n tra l R a ilro a d ,
d e c la ró q u e e sa to m a d e p o se sió n d e los b ien e s c o rre sp o n d ía a la fu e rz a p ú b lic a d e los e sta-
8 .1 5 4 F A C T O R E S H U M A N O S , E R G O N O M ÍA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

d o s, d e b id o al g ra d o e x tre m o d e in te rés p ú b lic o in v o lu c rad o . E sta d e c isió n dio c o m o re su lta d o

q u e el resto d e los e sta d o s a p ro b a ra n con ra p id e z su s p ro p ia s ley es d e c o m p e n sa c ió n p a ra los
trab a ja d o re s. En la actu alid ad , e x iste n 50 leyes e statale s para la c o m p e n sa c ió n d e los trab a ja d o re s,
3 d e n tro d el g o b ie rn o fe d era l d e E sta d o s U n id o s y 4 m ás q u e c o rre sp o n d e n al D istrito d e C o lu m -
b ia, G u a m , P u e rto R ico e Isla s V írg e n es.

Participación del gobierno: la OSHA. D u ra n te la p rim e ra m ita d d el s ig lo X X , la p a rtic ip a ­

c ió n d el g o b ie rn o fe d era l en la le g isla c ió n de la se g u rid a d e stu v o p rin c ip a lm e n te lim ita d a al
e s ta b le c im ie n to d e los e stá n d a re s d e se g u rid a d e h ig ie n e p a ra sus c o n tra tista s. L a W a lsh -H e a ly
P u b lic C o n tra c t A c t d e 1936 e stip u la b a q u e los c o n tra to s q u e e x c e d ie ra n d e 10 0 0 0 d ó la re s, en
lo s q u e to m a ra p a rte u n a a g e n c ia d e E sta d o s U n id o s, p ro h ib ie ra n el u so d e m a te ria le s “ m a n u ­
fa c tu ra d o s en c o n d ic io n e s d e tra b a jo in sa lu b re s o p e lig ro sa s p a ra la sa lu d y p a ra la s e g u rid a d de
lo s e m p le a d o s ” .
D u ra n te la d é c a d a d e 1960, la ley fed eral se d irig ió so b re to d o a c ie rta s in d u stria s e sp e c ífic a s.
L a L ey S o b re la S e g u rid ad en la C o n stru c c ió n d e 1969 e x ig ía q u e to d o s los p ro y e c to s fin a n c ia d o s
o a sistid o s p o r m ed io s fe d era le s q u e e x c e d ie ra n d e 2 0 0 0 d ó lare s, c u m p lie ra n c o n los e stá n d a re s
d e se g u rid a d e h ig ie n e e sta b le c id o s p o r la S e c re ta ría de T ra b a jo de E E .U U . L a L ey F e d e ral de
S e g u rid ad p a ra las M inas M etálicas y N o M etálicas de 1966, así c o m o la L ey F ed eral de S eg u rid ad
e H ig ie n e p a ra las M in as d e C a rb ó n d e 1969, tam b ién d irig ie ro n su a te n c ió n al b ie n e sta r y a la
se g u rid a d en el trab a jo . L a L ey F ed eral de S e g u rid ad e H ig ien e p a ra las M in a s, p ro m u lg a d a en
1977, e sta b le c ió u n a ley ú n ic a p a ra la se g u rid a d e h ig ie n e en to d a s las o p e ra c io n e s m in e ra s, q u e
p u so e n v ig o r la M in e S afety a n d H e alth A d m in istra tio n (M S H A ), en c o n ju n to c o n el D e p a r­
ta m e n to del T rab a jo .
Occupational Safety and Health Act. El 2 0 d e o c tu b re d e 1970, R ich a rd N ix o n firm ó la
L ey P ú b lic a 9 1 -5 9 6 . E sta ley, c o n o c id a ta m b ié n c o m o L ey W illia m s-S te ig e r p a ra la se g u rid a d e
h ig ie n e en el tra b a jo , de 1970 (O S H A c t, 1970), e n tró en v ig o r el 28 d e a b ril de 1971 y su p ro ­
p ó sito era:

G a r a n ti z a r c o n d i c io n e s d e tra b a jo s e g u ra s y s a lu d a b le s p a r a lo s tr a b a ja d o r e s y tr a b a ja d o r a s , p o r m e d io d e
la a u to r iz a c ió n d e la a p lic a c ió n d e lo s e s tá n d a r e s f o r m u la d o s s e g ú n la le y , d e la a s is te n c ia V d e l a p o y o a
lo s e s ta d o s e n su s e s f u e r z o s p a r a g a r a n tiz a r e s ta s c o n d ic io n e s ; d e l im p u ls o a la in v e s tig a c ió n , a la in f o r ­
m a c ió n , a la e d u c a c ió n y a la c a p a c ita c ió n e n el c a m p o d e s e g u r id a d e h ig ie n e e n el tr a b a jo , a s í c o m o d e
o tr o s o b je tiv o s .

L a O c c u p a tio n a l S afety and H e alth A d m in istra tio n , u “ O S H A ” , se e sta b le c ió p a ra re fo rz a r la

O S H A ct. L a O S H A es pa rte del D e p a rta m e n to del T ra b a jo . S eg ú n las d is p o sic io n e s d e la O S H
A ct, se e sta b le c ió el In stitu to N a c io n a l p a ra la S alu d y S e g u rid a d en el T ra b a jo (N IO S H ) d e n tro
del D e p a rta m e n to de sa lu d , e d u c a c ió n y b ie n e sta r (en la a c tu a lid a d el D e p a rta m e n to d e S a lu d y
S e rv ic io s H u m a n o s). M ie n tra s q u e la O S H A es p rin c ip a lm e n te u n a a g e n c ia d e re fu e rz o , las
fu n c io n e s e se n c ia le s de N IO S H so n lle v a r a c a b o la in v e stig a c ió n so b re se g u rid a d e h ig ie n e ,
fo m e n ta r y e sta b le c e r los e stá n d a re s re c o m e n d a d o s y fa c ilita r la e d u c a c ió n del p e rso n a l c a lifi­
ca d o p a ra im p la n ta r las d isp o sic io n e s de la O S H A ct.
L as re g u la c io n e s re la c io n a d a s c o n la O S H A c t se in clu y e n en los fra g m e n to s 1900 a 1999 del
T ítu lo 2 9 del C ó d ig o de R e g u la c io n e s F e d e rales (C R F ) y las o p e ra c io n e s d e la C o m isió n a c a rg o
d e la se g u rid a d e h ig ie n e en el tra b a jo (O S H R C , p o r sus sig la s en in g lé s) se in clu y e n en los
fra g m e n to s 2 2 0 0 a 2 4 9 9 . A m e n o s q u e se e x c lu y a e sp e c ífic a m e n te , la O S H A c t se a p lic a a to d o s
los p a tro n e s q u e te n g a n u n o o m ás e m p le a d o s y q u e e stén d e d ic a d o s a u n a e m p re sa q u e a fec te el
c o m e rc io in te restatal. L os e je m p lo s m ás im p o rta n te s de e x c lu sio n e s e sp e c ífic a s d e la O S H A c t
so n los e m p le a d o s del g o b ie rn o local y e statal, las p e rso n a s in d e p e n d ie n te s , las g ra n ja s en las
c u a le s só lo los m ie m b ro s in m e d iato s de la fa m ilia del d u e ñ o son e m p le a d o s, así c o m o los lu g are s
de tra b a jo y a p ro te g id o s p o r o tras a g en c ia s fe d era le s b a jo o tro s e sta tu to s fe d e ra le s (p o r e je m p lo ,
los o p e ra rio s y m in e ro s p ro te g id o s p o r la L ey F e d e ral de S e g u rid a d en las M in a s, d e 1977). L os
p a tro n e s c o n m en o s d e 11 e m p le a d o s de tie m p o c o m p le to o p arcial no tie n e n q u e c u m p lir con
las o b lig a c io n e s de la O S H A c t de lle v a r un c o n tro l d e re g istro s.
Estándares de la OSHA. E x is te n tre s c o n ju n to s de e stá n d a re s in d e p e n d ie n te s : el d e la
In d u stria G e n era l (títu lo 2 9 del C R F , 1910), el d e la C o n stru c c ió n (títu lo 2 9 del C R F , 1926) y el
d el E m p le o M a rítim o (títu lo 29 d el C R F , 1915 -1 9 1 9 ). L a O S H A h a p re p a ra d o re sú m e n e s d e los
 S E G U R ID A D EN E L T R A B A JO 8 .1 5 5

fra g m e n to s p rin c ip a le s de los e stán d a res O S H A , los c u ales están d isp o n ib le s en fo rm a c o m ­

p ila d a . L a P u b lic a c ió n O S H A 2 2 0 1 es u n re su m en d e los e stá n d a re s g e n e ra le s p a ra la in d u stria
d e la O S H A (O S H A , 1988b) y la P u b lic a c ió n O S H A 2 2 0 2 es un re su m en d e los e stá n d a re s de
C o n stru c c ió n O S H A (O S H A , 1989a).
Aplicación de la cláusula general de obligaciones. C on el fin d e c o n sid e ra r los p e lig ro s no
in c lu id o s de m a n e ra e sp e c ífic a en los e stá n d a re s O S H A , é sta h a re cu rrid o a la d isp o sic ió n d e la
S e c ció n 5 (a ) d e la L ey O S H o “ C lá u s u la g e n e ra l d e o b lig a c io n e s ” , la cual e sta b le c e q u e

C a d a p a tró n : (1 ) d e b e rá s u m in is tr a r el e m p le o y e l lu g a r d o n d e s e e je c u te el m is m o a c a d a u n o d e su s
e m p le a d o s , lo s c u a le s e s ta rá n lib r e s d e p e lig ro s re c o n o c id o s q u e c a u s e n o q u e te n g a n p r o b a b ilid a d d e
c a u s a r la m u e r te o u n d a ñ o f ís ic o g ra v e a lo s m is m o s ; (2 ) d e b e rá c u m p lir c o n lo s e s tá n d a r e s d e s e g u r id a d
e h ig ie n e e n el tr a b a jo , p ro m u lg a d o s e n e s ta le y .

E n re su m e n , so n c u atro las u n id a d e s g u b e rn a m e n ta le s q u e tie n e n la re sp o n sa b ilid a d p rin ­

cip al d e h a c e r c u m p lir la ley:

1. L a O c c u p a tio n a l S a fe ty and H ealth A d m in istra tio n (O S H A ) se e n c a rg a d e los p ro g ra m a s

n a c io n a le s, re g io n a le s y a d m in istra tiv o s p a ra e sta b le c e r y, al m ism o tie m p o , a s e g u ra r los
e stá n d a re s d e se g u rid a d e h ig ien e. T am b ién se e n ca rg a d e la c ap a citac ió n del p e rso n al O S H A .
U .S. D e p a rtm e n t o f L ab o r, D e p a rtm e n t o f L a b o r B u ild in g , 2 0 0 C o n stitu tio n A v e n u e , N W ,
W a s h in g to n , D . C . 2 0 2 1 0 ; (2 0 2 ) 5 2 3 -8 1 4 8 .
2. L a O c c u p a tio n a l S afety and H ealth R e v ie w C o m m is sio n (O S H R C ) re v isa los e m p la z a m ie n to s
y las s a n c io n e s p ro p u e sta s d e las a cc io n e s im p u e sta s im p u g n a d a s p o r los p a tro n e s y los
e m p le a d o s. 1825 K S treet, N W , W a sh in g to n , D. C. 2 0 0 0 6 ; (2 0 2 ) 6 3 4 -7 9 7 0 .
3. El N a tio n a l Institute for O c cu p a tio n a l S afety an d H ealth (N IO S H ) es u n a a g en c ia de in v e s tig a ­
c ió n , d e c a p a c ita c ió n y de e d u c a c ió n . U . S. D e p a rtm e n t o f H e alth an d H u m a n S e rv ice s, 1600
C lifto n R o a d N E , A tla n ta , G a. 3 0 3 3 3 ; (4 0 4 ) 3 2 9 -3 0 6 1 .
4. El B u re a u o f L a b o r S ta tistic s (B L S ) d irig e las e n c u e sta s e sta d ístic a s y e sta b le c e los m é to d o s
p a ra o b te n e r los d a to s so b re d a ñ o s y e n fe rm e d a d e s. U .S . D e p a rtm e n t o f L ab o r, 2 0 0 C o n s titu ­
tio n A v e n u e , N W , W a s h in g to n , D. C. 2 0 2 1 0 ; (2 0 2 ) 5 2 3 -1 0 9 2 .

MANEJO DE LA SEGURIDAD

Estadísticas y registro de accidentes. L as e sta d ístic a s y el re g istro de a c c id e n te s so n ú tile s

p a ra e v a lu a r el n iv el de se g u rid a d de u n a in stala ció n o de u n a in d u stria , a sí c o m o p a ra d e te rm i­
n a r d ó n d e lo c a liz a r los re cu rso s de se g u rid a d y p a ra d e te rm in a r la e fic a c ia d e las m e to d o lo g ía s
de c o n tro l.
Estadísticas de accidentes. L as e sta d ístic a s tra d ic io n a le s so b re a c c id e n te s c o m p re n d e n el
c á lc u lo d e los ín d ic e s de fre c u e n c ia y d e g ra v e d a d . L a fre c u e n c ia del a c c id e n te e s el n ú m e ro de
in c id e n te s q u e o c u rre n en un n ú m ero e sp e c ífic o d e h o ra s de tra b a jo . El A m e ric a n N a tio n a l
S ta n d a rd s In stitu te h a e m p le a d o d e sd e sie m p re u n a base d e 1 m illó n de h o ra s p o r p e rso n a
tra b a ja d a s, m ie n tra s q u e la O S H A h a e stab lec id o 100 a ñ o s p o r p e rso n a o 2 0 0 0 0 0 h o ra s p o r
p e rs o n a c o m o b a se p a ra las e sta d ístic a s d e a c c id e n te s (O S H A , 1989b). (L o s in c id e n te s q u e
re g is tra la O S H A son los q u e in v o lu c ran la p é rd id a de tie m p o , un tra b a jo n o p e rm itid o o u n c u i­
d a d o m éd ic o d ife re n te al de p rim e ro s a u x ilio s). P o r e je m p lo , si h u b ie ra 3 a c c id e n te s re g is tra d o s
en un a ñ o , d o n d e se tra b a ja ro n 4 0 0 0 0 0 h o ra s, el ín d ic e d e fre c u e n c ia d e a c c id e n te s O S H A p a ra
la situ a c ió n a n te rio r sería:

(N ú m e ro d e a c c id e n te s ) x (2 0 0 0 0 0 ) (3) x (2 0 0 0 0 0 )
N o . de h o ra s q u e e stu v o e x p u e sto 400 000
el e m p le a d o
= 1.5 a cc id e n tes p o r 2 0 0 0 0 0 h o ra s trab a ja d a s
8 .1 5 6 F A C T O R E S H U M A N O S , E R G O N O M ÍA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

S e p u e d e u tiliz a r el m ism o p ro c e d im ie n to p a ra d e te rm in a r el n ú m e ro de un tip o p a rtic u la r de

a c c id e n te s . A sí, e n el e je m p lo a n te rio r, si dos o tres a c c id e n te s d iera n c o m o re su lta d o v a rio s d ías
de tra b a jo p e rd id o s, el ín d ic e de d a ñ o s p o r los d ías de trab a jo p e rd id o s (D T P ) se ría

(2) x _(2 0 0 _0 0 0 ) _ j j afjo 200 0 0 0 h o ra s tra b a ja d a s

400 000

T a m b ié n es p o sib le d e te rm in a r u n ín d ic e d z gravedad del d a ñ o . E sto se re a liz a p o r m e d io del

e m p le o de u n a m e d id a q u e in clu y e lo s d ía s p e rd id o s a p a rtir del tra b a jo o de u n a a c tiv id a d de
tra b a jo re strin g id a . Si e n el e je m p lo a n te rio r los dos a c c id e n te s de lo s d ías de tra b a jo p e rd id o s
d ieran c o m o re su lta d o un total de 20 días ausentes del trab ajo o u n a activ id ad de trab ajo restrin g id o ,
u n a m e d id a de la g ra v e d a d sería

^ ^ 400~0 0 5 ~ ~ ^ = ^ las tra ^ aj ° p e rd id o s (o re strin g id o s) p o r 2 0 0 0 0 0 h o ra s tra b a ja d a s

L os c á lc u lo s de los ín d ic e s de g ra v e d a d de los d a ñ o s A N S I a sig n a n un n ú m e ro fijo d e d ías a

los a c c id e n te s o a las in c a p a c id a d e s q u e son p a rc ia lm e n te p e rm a n e n te s.
Control de registros. M ie n tra s q u e los m e c a n ism o s de c o n tro l de los re g istro s se p u e d e n
e sta b le c e r p o r m u c h a s ra z o n e s, las o b lig a c io n e s d e la O S H A ct p a ra e ste p ro p ó sito so n m ín im a s
p a ra la m a y o ría de los p a tro n e s. Todos los e m p le a d o s su je to s a la O S H A c t d e b en te n e r un
re g is tro , e x c e p to :

1. L os p a tro n e s c o n 10 o m en o s e m p le a d o s de tie m p o parcial o c o m p le to d u ra n te un a ñ o en

to d o s los lu g are s de tra b a jo del patró n .
2. L os p a tro n e s q u e d irig e n e m p re sa s b á sica s en u n a de las c la sific a c io n e s in d u stria le s e stá n d a r
e x e n ta s p o r la O S H A.

L o s re q u is ito s lo c a le s o e sta ta le s e sp e c ífic o s p u e d e n e x ig ir qu e, a u n los p a tro n e s m e n c io n a ­

d os a n te rio rm e n te m a n te n g a n re g istro s d e se g u rid a d sim ila res. L a fo rm a O S H A N o . 2 0 0 es el
re g istro y el re su m e n b á sico de los d añ o s y e n ferm e d a d e s re fe re n te s al tra b a jo . E sta fo rm a in c lu y e
in fo rm a c ió n re la c io n a d a c o n el p a tró n , el n o m b re del e m p le a d o y la u b ic a c ió n del tra b a jo , el tip o
de d a ñ o o de e n fe rm e d a d , así c o m o la im p o rta n c ia y c o n se c u e n c ia s d e los m ism o s. E n e se n c ia ,
se p id e q u e to d o s los d a ñ o s y las e n fe rm e d a d e s re la c io n a d a s c o n el tra b a jo se re g is tre n en la
O S H A N o . 2 0 0 , e x c e p to a q u e llo s q u e n e c e site n só lo de p rim e ro s a u x ilio s m ín im o s (ra sp a d u ra s
m e n o re s, c o rta d u ra s , q u e m a d u ra s , a stilla d u ra s, etc .). Es n e c e sa rio re g is tra r los a c c id e n te s y las
e n fe rm e d a d e s re la c io n a d a s con el tra b a jo q u e n e c e site n u n o s d ías d e a c tiv id a d e s d e tra b a jo
re strin g id o . L o s d a to s c o m p le m e n ta rio s re la c io n a d o s con los d a ñ o s y las e n fe rm e d a d e s se d e b en
re g is tra r e n la fo rm a O S H A N o . 101. E x iste n v a ria s p u b lic a c io n e s q u e p ro p o rc io n a n in fo rm a c ió n
d e ta lla d a a c e rc a d e las e x ig e n c ia s del c o n tro l de re g istro s, in clu y e n d o la re te n c ió n d e los a sie n to s
c o n ta b le s y así su c e siv a m e n te (B L S , 1986).

Modelos de causalidad de accidentes. A ntes d e la c re a c ió n de los e n fo q u e s fo rm a le s p a ra el

c o n tro l de a c c id e n te s , é sto s se c o n sid e ra b a n c o m o in c id e n te s o c a sio n a le s o d e “fu e rz a m a y o r” .
U n a v a ria c ió n so b re este te m a es q u e los a c c id e n te s so n c o n se c u e n c ia s in h e re n te s de la p ro d u c ­
c ió n . E stas a c titu d e s o e n fo q u e s no d a n in fo rm a c ió n so b re la c a u s a lid a d y lim ita n las so lu c io n e s
a a q u e lla s q u e d ism in u y e n las c o n se c u e n c ia s a d v e rsa s del su c e so ; a u n q u e , q u iz á el m ás g ra n d e
im p e d im e n to en la e v o lu c ió n de u n e n fo q u e siste m á tic o de la se g u rid a d , es la b u e n a v o lu n ta d de
las p e rso n a s, a u n d e a q u e llo s q u e tie n e n c a p a c ita c ió n a n a lític a p a ra a c e p ta r los a c c id e n te s de
fu e rz a m a y o r y c re e r q u e “ ...las se c u e n c ia s c au sales in v o lu c ra d a s fu e ro n las q u e , p o r a z a r o p o r
s u e rte , re s u lta ro n in c a p a c e s e n fo rm a a lg u n a d e e x a m in a r m ás a llá d e la m era ta b u la c ió n ”
(W ig g le s w o rth , 1972).
Propensión a los accidentes. D u ra n te la e ra de 1920 a 1940, la te o ría d e la p ro p e n sió n a los
a c c id e n te s lle g ó a ser m u y p o p u lar. Se b a sa b a en e stu d io s q u e in d ic a b a n q u e c ie rto s in d iv id u o s
te n ía n u n n ú m e ro d e sp ro p o rc io n a d o de a c c id e n te s. L a in c lin a c ió n h a cia los a c c id e n te s su p o n e
u n a id io s in c ra sia p e rso n a l, re la tiv a m e n te e sta b le , q u e p re d is p o n e al in d iv id u o a te n e r a c c id e n ­
 S E G U R ID A D EN E L T R A B A JO 8 .1 5 7

te s. L a fa ls a e sta b ilid a d d e la id io s in c ra sia es u n a sp e c to im p o rta n te , y a q u e la p ro p e n sió n a ten e r

u n a c c id e n te es, en re alid a d , u n a fu n c ió n d e los fa cto res lab o ra le s y p e rso n a le s, in c lu y e n d o la
e d ad , la sa lu d , la v isió n , la fatig a, la te n sió n , la c o n d ic ió n m en ta l y o tro s a sp e c to s sim ila re s. En
re a lid a d , la “ p ro p e n sió n ” a ten e r un a c c id e n te d e p e n d e d e m u c h o s fa c to re s la b o ra le s q u e a u m e n ­
ta n la p o sib ilid a d d e u n a c c id e n te d u ra n te un p e rio d o p a rtic u la r d e tie m p o .
L o s e stu d io s p re se n ta d o s p a ra id e n tific a r a los in d iv id u o s c o n p ro p e n sió n a los a c c id e n te s,
c o n fre c u e n c ia h a n e m p le a d o las té c n ic a s e sta d ístic a s in co rre cta s q u e fra c a sa n al c o m p a ra r las
d is trib u c io n e s d e a c c id e n te s q u e su c e d e n a las p e rso n a s “ con p re d is p o sic ió n a los a c c id e n te s ” ,
c o n las d istrib u c io n e s d e a c c id e n te s q u e p o d ría n o c u rrir to ta lm e n te p o r c a s u a lid a d .
Biorritmo. U n a te o ría c o n d u c tu a l q u e llegó a se r p o p u la r e n la d é c a d a d e los se te n ta fu e q u e
e ra m á s p ro b a b le q u e las p e rso n a s tu v ie ra n a c c id e n te s d u ra n te los d ías c rític o s d el c ic lo físico de
23 d ías, d el c ic lo e m o c io n a l d e 28 d ías o del c ic lo in te le c tu a l d e 33 días. A l ig u al q u e el c o n c e p to
de p ro p e n sió n a los a c c id e n te s , n in g ú n d a to c ie n tífic o h a p ro b a d o la v a lid e z d e la te o ría .
Ciclo circadiano. L o s e x p e rim e n to s c o n el c ic lo b io ló g ic o d e 2 4 h o ra s, lla m ad o ritm o cir-
c a d ia n o , p a re c e n ser m á s p ro m e te d o re s q u e el b io rritm o . L as fu n c io n e s del c u e rp o , q u e v a ría n
en un p a tró n a p ro x im a d o d e 24 h o ra s, in clu y e n la te m p e ra tu ra d el c u e rp o , la p re sió n sa n g u ín e a ,
la re sp ira c ió n , el a z ú c a r en la sa n g re, los n iv ele s d e h e m o g lo b in a , el v o lu m e n d e o rin a, la c o o r­
d in a c ió n , la d isc rim in a c ió n se n so ria l y el ín d ic e d e d iv isió n de célu las. C u a n d o se p ro v o c a un
d istu rb io a e ste ritm o , c o n fre c u e n c ia se o b tie n e c o m o re su lta d o la fa tig a y la d e so rie n ta c ió n .
L o s c a m b io s d e tu m o q u e a lte ra n este ritm o p u e d en ser u n a c a u s a d e a c c id e n te s . U n a so lu c ió n
p a rc ia l p o d ría se r la se le c c ió n d e e m p le a d o s, d e tal fo rm a q u e la ro ta c ió n d e tu rn o s o los tu rn o s
a lte m o s se a sig n e n a los tra b a ja d o re s q u e son c ap a ce s d e a ju s ta rse d e m a n e ra m ás rá p id a y
se g u ra.
La teoría del dominó de Heinrich. E n 1931 (H e in ric h , 19 8 0 ), d e sp u é s d e re v is a r u n g ran
n ú m e ro d e d e m a n d a s p o r d a ñ o s o p e rju ic io s, H e in ric h m e n c io n ó que:

1. L a s le s io n e s en las in d u stria s son ta n só lo un re su lta d o d e lo s a c c id e n te s .

2. L o s a cto s in se g u ro s d e las p e rso n a s o la e x p o sic ió n a las c o n d ic io n e s m e c á n ic a s in se g u ra s
so n los c a u s a n te s d ire c to s de lo s a cc id e n tes.
3. L o s a cto s de las p e rso n a s so n los q u e c a u s a n las a c c io n e s y c o n d ic io n e s in se g u ra s.
4. E l a m b ie n te o la h e re n c ia a d q u irid a p ro v o c a n las fa llas d e las p e rso n a s.

D e a c u e rd o c o n H e in ric h , son c in c o los fa cto res q u e e stán p re sen te s e n la s e c u e n c ia c ro n o ló g i­

ca d e los a c c id e n te s , en u n o rd e n ló g ic o y fijo . É sto s so n (1 ) el a m b ie n te so c ia l y la a n tig ü e d a d ,
(2) las fa lla s d e la p e rso n a , (3 ) e l a c to a rrie sg a d o , el p e lig ro m e c á n ic o o físico , (4 ) el a c c id e n te ,
y (5 ) el d a ñ o . P re c is a m e n te c o m o la c a íd a d e la p rim e ra fic h a d e d o m in ó d e la fila p ro v o c a la
c a íd a d e la fila c o m p le ta , un d añ o es p ro v o c a d o p o r la a c c ió n d e los fa c to re s q u e le p re c e d e n . El
d a ñ o e s in e v ita b le , a m e n o s q u e la se rie se in te rru m p a p o r la e lim in a c ió n d e u n fa cto r. Si, p o r
e je m p lo , u n acto p o c o se g u ro o u n p e lig ro m e c á n ic o se e lim in a , n o su c e d e rá n ni el a c c id e n te ni
el d a ñ o . El e n fo q u e de H e in ric h so b re lo s a cto s y las c o n d ic io n e s p o c o se g u ra s a fe c ta n la d ire c ­
c ió n d e la se g u rid a d in d u stria l. A tra v é s d e la in d a g a c ió n so b re los a c to s p o c o s e g u ro s, los
p ro fe s io n a le s so n d e a n las h a b ilid a d e s d e la p sic o lo g ía , la m e d ic in a , la b io lo g ía , la so c io lo g ía y
la c o m u n ic a c ió n . P o r m edio, de la e x p lo ra c ió n d e las c o n d ic io n e s poco se g u ra s , los p ro fe s io n a le s
d e s e g u rid a d lle v a ro n a cab o u n a in v e s tig a c ió n en las á rea s d e in g e n ie ría , fís ic a y q u ím ic a .
L o s c rític o s h a n e n c o n tra d o fa llas e n la fa lta d e a c e p ta c ió n d e c a u s a lid a d m ú ltip le d e H e in ­
ric h . P o r e je m p lo , la c a íd a d e u n tra b a ja d o r d e u n a e sc a le ra d e fe c tu o s a se p u e d e a trib u ir a un
a c to im p ru d e n c ia l (el a sc e n so p o r u n a e sc a le ra d e fe c tu o sa ) o a u n a c o n d ic ió n in se g u ra (la e sc a ­
le ra d e fe c tu o s a ). E stas c a u sa s p u e d en c o n d u c ir a to m a r m e d id a s d isc ip lin a ria s en c o n tra del
tra b a ja d o r p o r el h e c h o im p ru d e n c ia l o b ien , a d e sh a c e rse d e la e s c a le ra q u e re p re se n ta u n p e ­
lig ro . S in e m b a rg o , u n a in v e s tig a c ió n p o ste rio r p o d ría d a r c o m o re su lta d o s o lu c io n e s m ú ltip le s:
u n m e jo r p ro c e d im ie n to d e in sp e c c ió n , u n a m e jo r c a p a c ita c ió n , u n a m e jo r a sig n a c ió n d e las
re sp o n s a b ilid a d e s o la p la n e a c ió n p re v ia d el tra b a jo p o r p a rte d e los su p e rv iso re s . C o n fre c u e n ­
c ia , e s ta s c a u s a s o rig in a le s se re la c io n a n c o n el siste m a d e a d m in istra c ió n y a fec ta n , n o só lo al
a c c id e n te b a jo in v estig a ció n , sin o a o tro s p ro b lem as o p e ra c io n a le s q u e p o d ría n c a u sa r a c c id e n te s
en el fu tu ro .
8 .1 5 8 F A C T O R E S H U M A N O S , E R G O N O M ÍA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

Es im p o rta n te d e te rm in a r n o só lo la e x is te n c ia de un acto o de u n a c o n d ic ió n p o co se g u ra y
la m a n e ra d e c o rre g irlo s, sin o tam b ién el p o r q u é se p e rm itió y si la su p e rv isió n y la g e re n c ia tie ­
n e n el c o n o c im ie n to y los re c u rso s p a ra prev en irlo s.
Planteamiento de la ingeniería de sistemas. El siste m a d e se g u rid a d se h a d e fin id o co m o
“ el c o n ju n to to ta l de h o m b res, e q u ip o y p ro c e d im ie n to s d ise ñ a d o s e sp e c ífic a m e n te p a ra im p o ­
n e rse en un siste m a in d u stria l con el p ro p ó sito de in c re m e n ta r la s e g u rid a d ” (B ro w n , 1973).
E stas té c n ic a s se p u e d en a p lic a r en tres áreas:

1. El d ise ñ o d el p ro d u c to final c o n sid e ra n d o la se g u rid ad .

2. El d ise ñ o del p ro c e so de m a n u fa c tu ra to m a n d o en c u e n ta la se g u rid ad .
3. El d ise ñ o d el siste m a de se g u rid a d ; é sta es la p e rsp e c tiv a g e n era l, la cu al d e s ta c a el siste m a
c o m p le to d e a d m in istrac ió n .

En los c aso s en q u e la se g u rid a d in d u stria l tra d ic io n a l se e n fo c a en la fase de o p e ra c io n e s, el

p la n te a m ie n to d e los siste m a s tam b ién in clu y e la fase c o n c e p tu a l, d e d ise ñ o y de d isp o sic ió n .
E ste p la n te a m ie n to se b a sa en la su p o sic ió n de que el siste m a c o n siste en un c o n ju n to in te ra c tiv o
de e le m e n to s d isc reto s (h u m an o s, m ec án ic o s, lab o ra le s, a m b ie n ta le s) y d e q u e es p o sib le g e n e ra r
los c o n tro le s de tal m a n e ra q u e el siste m a p u e d a lle v a r a c a b o su fu n c ió n de u n a m a n e ra se g u ra.
L as té c n ic a s e sp e c ífic a s de a n á lisis d e se g u rid a d d e los siste m a s se m e n c io n a rá n m ás a d e la n te en
e ste c ap ítu lo .
Cooperación entre la gerencia y los obreros. P ara ser e fic ac e s, los p ro g ra m a s d e s e g u ri­
d a d d e b en in v o lu c ra r tan to a la g e re n c ia c o m o a los o b re ro s. U n a c ita d e la g u ía so b re se g u rid a d
e h ig ie n e O S H A p a ra la in d u stria M e a tp a c k in g (O S H A , 1988c) m u e stra este p u n to :

L a p a r t ic i p a c ió n d e l e m p le a d o p a r a lo g r a r u n a m b ie n te s e g u r o y s a lu d a b le e s e s e n c ia l e n la r e d u c c ió n d e
d a ñ o s y e n f e r m e d a d e s . E s ta p a r tic ip a c ió n se p u e d e d e m o s tr a r a tr a v é s d e l in te r é s p e r s o n a l p o r la s e g u r id a d
y la s a lu d d el e m p le a d o , p o r m e d io d e la p rio rid a d d a d a a lo s a s p e c to s d e s e g u r id a d c h ig ie n e y p o r el
e s ta b le c i m ie n to d e b u e n o s e je m p lo s p a ra la s e g u r id a d y s a lu d e n el lu g a r d e tra b a jo . L o s p a tr o n e s ta m b ié n
d e b e n to m a r to d a a c c ió n c o r r e c tiv a n e c e s a r ia d e s p u é s d e u n a in s p e c c ió n o d e u n a c c id e n te . E s to s d e b e n
a s e g u r a r q u e e x is te n lo s c a n a le s d e c o m u n ic a c ió n a p r o p ia d o s e n tr e lo s tr a b a ja d o r e s y lo s s u p e r v is o r e s ,
p a ra p e r m itir q u e flu y a la in f o r m a c ió n y la r e tr o a lim e n ta c ió n s o b r e lo s a s u n to s d e s e g u r id a d e h ig i e n e y
s o b r e su e je c u c ió n . A d e m á s , la s m is m a s in s p e c c io n e s h a b itu a le s d e l s itio d e tr a b a jo a y u d a rá n a p r e v e n ir
lo s p e lig r o s e n el fu tu ro , al a s e g u ra r s e d e q u e la s p r á c tic a s e s ta b le c id a s d e s e g u r id a d e n el tr a b a jo s e e s tá n
s ig u ie n d o y q u e la s c o n d ic io n e s o p r o c e d im ie n to s in s e g u r o s se id e n tif ic a n y s e c o r r ig e n d e u n a m a n e r a
a d e c u a d a . E s ta s in s p e c c io n e s s e s u m a n a la s e g u r id a d d ia r ia y a la s v e r if ic a c io n e s d e s a lu d q u e s e in c lu y e n
en la s o b li g a c i o n e s ru tin a r ia s d e lo s s u p e rv is o re s .
D e b id o a q u e lo s tr a b a ja d o r e s ta m b ié n c o n tr ib u y e n p a r a su s e g u r id a d e h ig ie n e , e s e x tr e m a d a m e n te
im p o r ta n te q u e é s to s ta m b ié n te n g a n m u c h a p a r tic ip a c ió n e n la s e g u r id a d e h ig ie n e d e l lu g a r d e tr a b a jo .
L o s tr a b a ja d o r e s d e b e n in fo rm a r d e in m e d ia to al s u p e r v is o r o al p a tr ó n a c e r c a d e c u a lq u ie r r ie s g o q u e
e x i s t a e n s u lu g a r d e tr a b a jo , a s í c o m o d e la s c o n d ic io n e s , d e l e q u ip o y d e lo s p r o c e d im ie n to s q u e p u e d a n
s e r c a u s a d e a c c id e n te s . T a m b ié n d e b e n c o m p r e n d e r e n q u é c o n s is te el p r o g r a m a d e s e g u r id a d e h ig ie n e ,
p o r q u é e s ta n im p o rta n te p a r a e llo s y c ó m o le s a f e c ta e n su tra b a jo .

Investigación sobre accidentes. [E sta secció n es u n a a d ap tac ió n d e la p u b lic a ció n O S H A 2288,

Investigación sobre los accidentes en el trabajo (O S H A , 1977).] L a in v estig a ció n so b re a c c id e n ­
tes in c lu y e la in d a g a c ió n de to d o s los fa cto res re la c io n a d o s con un a c c id e n te , p a ra d e te rm in a r
los su c e so s q u e c o n d u c e n a e llo s, así c o m o las c au sas de los m ism o s. S on dos los o b je tiv o s p ri­
m o rd ia le s d e la in v e stig a c ió n so b re a cc id e n tes: (1) d e te rm in a r la(s) c au sa(s) del a c c id e n te y
(2) p re v e n ir el a cc id e n te (o a c c id e n tes sim ilares) p a ra q u e n o o c u rra n n u e v a m e n te . L os p rin cip io s
b á sic o s de la in v e s tig a c ió n so b re a c c id e n te s son los q u e a c o n tin u a c ió n se m en c io n an :

1. El in v e s tig a d o r d e b e e sta r fa m ilia riz a d o c o n el e q u ip o , la o p e ra c ió n o los p ro c e so s in v o lu ­

c ra d o s y d e b e c o m p re n d e r las c o n d ic io n e s o c irc u n sta n c ia s q u e p o d ría n e sta r a so c ia d a s con
el tip o d e a c c id e n te q u e se estu d ia.
2. Se d e b en re a liz a r to d o s los e sfu erz o s para e n tra r con ra p id e z a la e sc e n a d el a c c id e n te . C o n ­
fo rm e el tie m p o p asa, lle g a a ser m ás d ifíc il re u n ir los h e ch o s a so c ia d o s con el a c c id e n te .
 S E G U R ID A D EN E L T R A B A JO 8 .1 5 9

(U n a in v e stig a c ió n a tie m p o tam b ién d ism in u y e la p ro b a b ilid a d d e q u e los m ism o s p ro c e ­

d im ie n to s o c o n d ic io n e s p ro v o q u e n a c c id e n te s o d a ñ o s a d ic io n a le s.)
3. L a c re a tiv id a d y la c o m p re n sió n so n d o s a trib u to s im p o rta n te s. Es c ru cial q u e a lg u ie n re alic e
el tra b a jo e x h a u s tiv o d e re c o p ila r to d o lo c o n c e rn ie n te a los h e ch o s, p o r m ed io d e fo to g ra fía s,
e n tre v is ta s, re c o n stru c c ió n del a c c id e n te y o tro s m e d io s sim ila res. C o n m u c h a fre c u e n c ia , es
n e c e s a ria la c re a tiv id a d p a ra p o d e r a n a liz a r los h e c h o s y a sí d e te rm in a r la(s) c a u s a (s) del
a c c id e n te .
4. R e c o n o z c a q u e los a c c id e n te s n o sie m p re tie n e n u n a c a u sa sim p le , sin o q u e , co n frec u e n c ia ,
las c au sas so n u n a c o m b in a ció n de facto res p e rso n ale s, a m b ie n ta le s, físico s, de p ro c e d im ie n to
u o tro s.
5. El p ro p ó s ito fu n d a m e n ta l d e la in v e stig a c ió n so b re a c c id e n te s es m e jo ra r las c o n d ic io n e s de
se g u rid a d e h ig ie n e en el trab a jo . E s im p o rta n te d e te rm in a r si la v io la c ió n d e los e stá n d a re s
d e se g u rid a d p e rtin e n te s fue u n fa c to r en el a c c id e n te o, si n o lo fu e, si es n e c e sa rio re v is a r un
e stá n d a r (o u n a in te rp re ta c ió n del e stá n d a r) p a ra in c lu ir u n a c o n d ic ió n d e p e lig ro q u e h a y a
c o n trib u id o a p ro v o c a r el acc id e n te.

En la fig u ra 6.1 se in clu y e u n a lista del e q u ip o b á sic o n e c e sa rio p a ra las in v e s tig a c io n e s so ­

b re a c c id e n te s , b a sa d o en las re c o m e n d a c io n e s d e los o ficiale s d e la O S H A .
L a L ib e rty M u tu a l I n s u ra n c e C o m p a n y (sin fe c h a ) su g ie re se b u sq u e n las c a u s a s y los
re su lta d o s d e to d o s los a c c id e n te s y h a ce n o ta r q u e el re su lta d o p o d ría se r la m u e rte , u n a lesió n ,
un d a ñ o , u n a in te rru p c ió n d e las a c tiv id a d e s p la n e a d a s o u n a c o m b in a c ió n d e é stas. T a m b ié n
h a ce n o ta r q u e la in v e stig a c ió n d e un a c c id e n te q u e d a c o m o re su lta d o un d a ñ o m e n o r p o d ría
p ro p o rc io n a r tan ta s c o n c lu sio n e s c o n stru c tiv a s co m o las q u e p ro p o rc io n e u n a c c id e n te m ás se ­
rio. L a fo rm a q u e se e m p le a p a ra re g is tra r los d a to s d u ra n te u n a in v e stig a c ió n del a c c id e n te
p u e d e v a ria r d e u n a c o m p a ñ ía a o tra , p e ro la L ib e rty M u tu a l su g ie re q u e , p a ra los a c c id e n te s q u e
in v o lu c re n d a ñ o s, el c o n te n id o g e n era l d e b e incluir:

1. T o d a la in fo rm a c ió n d isp o n ib le a c e rc a d e la p e rso n a lesio n a d a.

2. L o q u e se s u p o n e q u e la p e rso n a le sio n a d a re a liz a b a en el m o m e n to del a c c id e n te y lo q u e en
re a lid a d e sta b a h a c ie n d o .
3. L a fo rm a en q u e el e m p le a d o e sta b a e je c u ta n d o la o p e ra c ió n .
4. L a c a p a c ita c ió n q u e el e m p le a d o h a b ía re cib id o .
5. El re g is tro d e los a c c id e n te s a n te rio re s del e m p le a d o y del á re a de trab a jo .
6. U n e x a m e n o in sp e c c ió n d e las h e rra m ie n ta s, m a q u in a ria , e q u ip o p ro te c to r p e rso n a l y de
o tras c o n d ic io n e s físic a s q u e e x istía n en el m o m e n to y en el lu g a r del a cc id e n te .

Capacitación. C o n m u c h a frec u e n c ia , el p e rso n al a c c id e n ta d o en el tra b a jo c are c e d e in fo rm a ­

c ió n , c o n o c im ie n to y h a b ilid a d e s n e c e sa ria s p a ra p ro te g e rse a sí m ism o . L a O S H A (1 9 8 7 b ) h a ce
n o ta r q u e las d ife re n te s in v e s tig a c io n e s re a liz a d a s p o r la O fic in a d e e sta d ístic a s la b o ra le s, han
e n c o n tra d o q u e:

1. D e 7 2 4 tra b a ja d o re s a c c id e n ta d o s m ie n tra s tra b a ja b a n so b re a n d a m io s, el 2 7 % in d ic ó q u e no

h a b ía n re c ib id o in fo rm a c ió n so b re el u so del a n d a m io a n te s d e u sa rlo .
2. D e 8 6 8 o b re ro s q u e su frie ro n h e rid a s e n la c ab e z a , el 7 1 % d ijo q u e n o h a b ía n re c ib id o
c a p a c ita c ió n re fe re n te al u so del c a sc o p ro tec to r.
3 . D e 5 5 4 tra b a ja d o re s h e rid o s d u ra n te el m a n te n im ie n to d e e q u ip o , el 6 1 % in d ic ó q u e no
h a b ía n re c ib id o c a p a c ita c ió n so b re los p ro c e d im ie n to s d e a p a g a d o .

L a O S H A su g ie re q u e los p a tro n e s se a se g u re n q u e la c a p a c ita c ió n so b re se g u rid a d q u e se

re a liz a , se a u n a p a rte e se n c ia l d e la o rie n ta c ió n a un e m p le a d o n u e v o y u n a ru tin a d e la p lan ta.
L o s e stá n d a re s O S H A e x ig e n q u e se d é u n a c a p a c ita c ió n e sp e c ífic a en m u c h o s tip o s d e tra b a jo
p e lig ro so s . U n p ro g ra m a d e c a p a c ita c ió n e fic a z y c o m p le to d a rá c o m o re su lta d o un a u m e n to en
la e fic ie n c ia , u n a re d u c c ió n en el a u se n tism o y en los c o sto s d e c o m p e n sa c ió n a los tra b a ja d o re s.
8 .1 6 0 F A C T O R E S H U M A N O S , E R G O N O M ÍA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

□ C a s c o p ro te c to r
□ L e n t e s d e s e g u r id a d o g a f a s p r o t e c t o r a s
E Q U IP O D E □ T a p o n e s p a r a lo s o íd o s
S E G U R ID A D □ Z a p a t o s d e s e g u r id a d / b o t a s d e c a u c h o
□ R o p a p ro te c to r a

F O T O G R A F IA
□ Cámara
□ P e líc u la e n b la n c o y n e g r o
c o lo r
□ V id e o c á m a r a , c in t a y b a t e r í a s e x tr a s
□ F la s h y o t r o s a c c e s o r io s
□ B it á c o r a f o t o g r á f ic a
□ D is p o s it iv o s s a lla d o r e s
□ R e g la p le g a b le (e n f r a c c io n e s d e p ie s )

□ P a p e l p a r a g r á f ic o s
□ R e g la , c o m p á s
B O S Q U E JO S □ L á p ic e s
□ P ap e l c a rb ó n

E N T R E V IS T A S
□ H o ja d e c o m e n t a r io s d e la e n t r e v is t a
□ G r a b a d o r a p o r t á t il

□ B it á c o r a d e m u e s tr e o
□ P r o d u c t o s q u í m i c o s / d e t e c to r e s r e f le c t o r e s ( g a s e s )
M UESTREO □ C o n t e n e d o r e s y t a p a s ( l í q u id o s )
□ B o ls a s d e p lá s t ic o y s o b r e s ( s ó lid o s )
□ E tiq u e ta s / m a r b e t e s

E X A M E N DE
B it á c o r a d e r e c u p e r a c ió n d e p ie z a s
DESECHOS

□ C r o n ó m e tro
□ L e n te s d e a u m e n to
□ B a r r a s d e tiz a
O TRO S □ C om pás
□ C in t a d e t e la d e 5 0 p ie s

F I G U R A 6.1 E q u ip o b á s ic o re c o m e n d a d o p a ra la in v e stig a c ió n d e ac cid en tes. (Reimpreso a partir de la

In v e s tig a c ió n s o b re a c c id e n te s en el tra b a jo , Publicación OSHA 2288, 1977.)

E x is te m ate ria l d isp o n ib le p a ra la c ap a c ita c ió n s o b re se g u rid a d e n u n a g ra n v a rie d a d d e fu e n te s

c o m e rc ia le s. A c o n tin u a c ió n se p ro p o rc io n a in fo rm a c ió n d e fu e n te s g u b e rn a m e n ta le s re la tiv a a
la c a p a c ita c ió n so b re se g u rid a d e h ig ie n e :

1. “ O S H A P u b lic a tio n s a n d A u d io v isu a l M a te ria ls ” es u n c a tá lo g o q u e se e n c u e n tra d is p o n ib le

e n la P u b lic a tio n s O ffic e O S H A , R o o m S -4 2 0 3 , W a s h in g to n , D . C . 2 0 2 1 0 ; (2 0 2 ) 5 2 3 -9 6 5 5 .
2. E l p ro g ra m a d e a u to c a p a c ita c ió n , q u e c o n s ta d e se is p a rte s, y q u e se lla m a “ P rin c ip io s y
p rá c tic a s d e sa lu d y s e g u rid a d e n el tra b a jo ” p a ra los su p e rv iso re s d e p rim e ra lín e a , e s tá d is ­
p o n ib le en: S u p e rin te n d e n t o f D o c u m e n ts, G o v e rn m e n t P rin tin g O ffic e , W a s h in g to n , D . C.
2 0 4 0 2 ; (2 0 2 ) 7 8 3 -3 2 3 8 . E l p ro g ra m a to ta l tie n e u n c o sto d e 2 9 .9 5 d ó la re s, p e ro es p o sib le
a d q u irir c a d a se c c ió n p o r se p a ra d o .
 S E G U R ID A D EN EL T R A B A JO 8 .1 6 1

3. El libro Guía de recursos educativos para el trabajador sobre materiales para seguridad e
higiene en el trabajo (228 pág in as) p ro p o rcio n a una lista de m ateriales de c ap a citac ió n y las
p u b licacio n es sobre seguridad e higiene; se puede o b ten er en a lgunas o rg an izacio n es p úblicas
y privadas. Se puede co m p rar en S u p erin ten d en t o f D o cu m en ts, G o v e rn m en t P rin tin g O ffice,
W ash in g to n , D. C. 20402; (202) 7 83-3238 por la c an tid ad d e 7 dólares.
4. El O S H A T rain in g In stitute p ro p o rcio n a c ap a citac ió n al perso n al industrial en las áreas de
se g u rid ad en la ind u stria general y en la co n stru cció n . L a m atrícu la no es m uy alta, pero los
p a rticip a n te s tienen que inscribirse con a n ticip ació n . La info rm ació n se p u e d e o b ten e r en el
O S H A T rain in g Institute, 1555 T im es D rive, D es P laines, 111. 6 0 6 1 6 ; (3 1 2 ) 2 9 7 -4 8 1 0 .

INGENIERÍA DE SEGURIDAD

L a in g en ie ría de seguridad se p uede co n sid erar com o la aplicació n d e los prin cip io s d e in g en ie ría
y de ad m in istrac ió n en los sistem as que c o n stan de trab ajad o res, e q u ip o , m ateriales y p ro c eso s
d e n tro d e un am b ien te d efin id o , con el o b jetiv o de red u cir la p ro b a b ilid ad y la g ra v ed a d (riesg o )
de lesio n e s y d años a la p ropiedad. En e sta sección se presen tan los p rin cip io s b á sico s re la cio n a ­
do s c o n la in g en iería d e seguridad.

El profesional de la seguridad. Y a sea que se le llam e in g en iero d e seg u rid ad , d ire c to r de se ­

g u rid a d , je fe d e control de p érdidas o d e a lg u n a o tra m anera, el p ro fesio n al d e la se g u rid ad fu n ­
ciona, por lo g en eral, com o un esp e cialista en a d m in istració n . El p ro g ra m a de se g u rid ad d ebe
ten er la m ism a p o sic ió n o je ra rq u ía que otras a ctiv id a d es e stab lec id as en la o rg a n iz ac ió n , com o
por e je m p lo , v e n ta s, pro d u cció n , in g en iería o investigación.
El p ro g ram a de seg u rid ad incluye la salud o cu p acio n al, la se g u rid ad en los p ro d u c to s, el d i­
seño d e m áq u in a s, la d istrib u ció n de planta, la se g u rid ad y la p re v en c ió n d e in cen d io s. El p u esto
del p ro fesio n al en seg u rid ad es u n a c o m b in a ció n de ingeniería, a d m in istrac ió n , m e d ic in a p re ­
v e n tiv a , h ig ie n e in d u strial y p sic o lo g ía o rg an izacio n al. T am b ién e x ig e un am p lio c o n o cim ie n to
so b re se g u rid a d e n sistem as y so b re e rgonom ía. El p ro fesio n al en seg u rid ad d eb e tener un c o ­
n o c im ie n to p ro fu n d o del equipo, instalacio n es y p ro c eso s de m an u fa ctu ra de la o rg an izació n ;
ad em ás, d e b e ser cap a z d e co m u n icarse eficien tem en te y d e trab a ja r c o n todo tip o de p erso n as.
El én fasis en e sta área se refle ja en la crecien te m em b resía de la A m erican S ociety o f Safety
E n g in eers (A S S E ). H oy en d ía, esta o rg an izació n tien e c e rc a d e 25 0 0 0 m iem b ro s y se ag reg aro n
4 0 5 0 m ie m b ro s d u ra n te los 12 m eses del p erio d o de ju lio d e 1989 a ju n io d e 1990 (B ro d erick ,
1990). En 1968, la A S S E fue el instrum ento p ara form ar el B oard o f C entified Safety P rofessionals
(B C S P ). El p ro p ó sito del B C S P es dar u n a je ra rq u ía al status pro fesio n al m ed ia n te la c e rtific a ­
ción y c alific ar a aq u ello s p ro fesio n ales en seg u rid ad q u e sa tisfag a n los estric to s re q u isito s de
ed u ca ció n y d e e x p erien c ia y que pasen u n a serie de e x ám en e s rig u ro so s.

Seguridad en la construcción. L os trab a ja d o re s de la in d u stria d e la c o n stru cc ió n se deb en

p ro teg e r de to d o s los pelig ro s in dustriales norm ales y de los p e lig ro s a d ic io n ales m ás c o m u n e s
en lo s lu g are s d e c o n stru cc ió n , tal com o en el caso de las ex cav ac io n es ab ie rta s, c aíd as de e le v a ­
d o re s, c a íd a d e o b jeto s, a lam brado tem p o ral, ex ceso de polv o y de ru id o y m aq u in a ria p e sa d a de
c o n stru c c ió n . L os están d ares O S H A referen tes a la co n stru cc ió n se e n cu e n tra n en el C ó d ig o
de regulaciones federales (título 29 del C FR , 1926). L a publicación O S H A 2202 es un resum en de
los e stá n d a re s O S H A para la c o n stru cció n (O S H A , 1989a).
L os p ro g ram a s d e se g u rid ad p a ra la co n stru cc ió n se deb en co n sid era r co m o p re v iso res d e la
seg u rid ad del trabajador durante los procesos de transportación, excavación, fabricación, erección
y dem o lició n .
Transporte. Es n ece sa rio tener c u id a d o para prev en ir q u e los cam io n es y otros m ed io s de
tra n sp o rte c h o q u en o ten g a n c o n ta cto con las líneas de e n erg ía eléctrica, con o tro s v e h íc u lo s o
c o n otras in stalacio n es. C o n frecu en cia, los patro n es de tráfico en un lu g ar de c o n stru cc ió n son
c o n fu so s y p u e d en v a ria r de un d ía a otro. Se deb en realizar esfu erz o s para e stab lec e r p a tro n e s
de flujo de tráfico claro s y para co m u n icarlo s a to d o el perso n al q u e te n g a re la ció n c o n ellos.
8 .1 6 2 F A C T O R E S H U M A N O S , E R G O N O M ÍA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

L os v e h íc u lo s, particu larm en te a q u ello s q u e ten g an la v e n ta n illa trasera o b stru id a, d eb en e q u i­

p arse c o n u n a seflal de a la rm a en la parte trasera.
Excavaciones. [Este m aterial se o b tu v o de la p u b licació n O S H A 222 6 , Operaciones de
excavación y zanjado (O S H A , 1982). P ara m ay o r in form ación, el lecto r se p u ed e referir a este
do c u m e n to o al C ó d ig o de re g u lacio n es federales, títu lo 29 del C F R , 1926, su b p arte P.] Se e sti­
m a q u e las e x ca v ac io n es y la perfo ració n d e z an jas pro v o can , a lre d e d o r de cien a cc id e n tes cad a
año en E stad o s U n id o s y que por cad a accid en te, según las estim acio n es, hay 50 herid o s graves.
El co sto y la g a ran tía de los p ro y e cto s de excav ació n d e p en d e n del tráfico , de la p ro x im id a d de
las estru ctu ras, del tipo de suelo, del a g u a de la su p erficie y su b terrán ea, de las cap as friáticas,
de las in stalacio n es su b te rrán e as y del clim a.
L a O S H A exige que en todas las zanjas d e m ás d e 5 pies de profundidad, excepto las ex cavadas
sobre ro c a só lid a, se utilicen decliv es, puntales, lám inas, ab razad eras o c u alq u ier otro tip o de so ­
porte. L as zanjas c u y a p ro fu n d id ad se a m en o r a los 5 pies se d e b en p ro teg e r si existe el riesgo de
m o v im ien to s de tie rra peligrosos. Los factores que deb en to m arse en c u en ta c u an d o se d e te rm i­
na el d iseñ o de un sistem a de soporte son: la e stru ctu ra del suelo, la p ro fu n d id ad del corte, el
co n te n id o de a g u a en el suelo, el clim a y el am biente, las cargas su p e rp u estas, las v ib rac io n e s y
otras o p e rac io n e s d e los alred ed o res. El án g u lo ap ro x im ad o de rep o so p a ra la inclin ació n en los
lados de las e x ca v ac io n es a b arc a desd e el vertical (90 g rad o s del eje h o rizo n tal) p a ra so p o rte só ­
lido, p ied ra c aliza o a ren a con cem en to y grava, h a sta u n a in clin ac ió n de 2:1 (26 g ra d o s del eje
v e rtica l) p a ra aren a fin a suelta.
Fabricación. P o r lo g en eral, los p ro c eso s de fab ricació n en los lu g ares de co n stru cc ió n
in clu y e n las m ism as o p erac io n e s básicas que en la in d u stria general. L os riesg o s eléctrico s, las
e x p lo sio n e s, los incen d io s, las h erram ien tas m an u ales y eléctricas y o tro s p e lig ro s sim ilares se
e stu d ia n m ás ad elan te en este capítulo.
Construcción. [E ste m aterial se o b tu v o de la p u b licació n O S H A 220 2 , Industria de la
construcción; estándares sobre la seguridade higiene en el trabajo (O S H A , 1989a). Para m ay o r
in fo rm a ció n , el lec to r se p u e d e referir a este d o cu m en to o al C o d e o f F ed eral R e g u la tio n s, títu lo
2 9 del C F R , 1926, subpartes E, L, M y R .j L os siguientes puntos, q u e con frecu en cia son asp ecto s
im p o rta n te s d u ran te la co n stru cc ió n de estru ctu ras en los lugares de in stalación, se an alizan
b rev em en te: a n d am io s, b aran d ales y salien tes, escaleras, redes de seg u rid ad , m o n taje del acero.
L os a n d am io s deb en ser capaces de soportar, al m enos, 4 v eces la c arg a m áx im a p ro p u e sta y
d eb en erig irse so b re u n a base segura, cap az de acep tar la c arg a m áx im a p ro p u e sta sin caerse.
L os b a ran d a le s y salien tes deb en in stalarse sobre to d o s los e x trem o s a b ierto s y a los lados de
las p lata fo rm a s q u e se e le v an a 10 o m ás pies so b re el suelo y en a n d am io s q u e e stén entre 4 y 10
pies por e n c im a del suelo y que ten g a n d im e n sio n e s m ínim as de m enos de 45 p u lg ad a s en
c u alq u ier d irección. U n barandal estándar consiste de un riel superior a, m ás o m enos, 42 pulgadas
p o r e n cim a del piso y q u e se a cap az de re sistir u na carg a lateral de p o r lo m en o s 2 0 0 libras, d e un
riel in te rm ed io , a p ro x im ad a m en te a la m itad entre el piso y el riel su p e rio r y de u n a saliente. U n a
sa lie n te e stá n d a r d eb e se r de u n a c o n stru cc ió n sólida, p o r lo m en o s 4 p u lg ad a s de a ltu ra y con
a b ertu ras que n o excedan a u n a pulgada.
L as e scaleras deb en ten e r un e sp acio u n ifo rm e de 12 p u lg ad a s entre los p e ld a ñ o s y u n a
e x te n sió n de p o r lo m enos 36 p u lg ad as p o r e n cim a del suelo. L as e scaleras p o rtátile s deb en
e rig irse de tal fo rm a que la relació n de la lon g itu d a la base de trab a jo (de la base del pun to de
c o n ta c to al pun to m ás alto) sea de 4:1. L as e scaleras de m etal p o rtátiles no se deb en em p le ar
p a ra trab a jo s eléctricos.
L as redes de se g u rid ad se deb en d e in stala r cuan d o los lugares de trab a jo están a m ás de 25
p ies por e n cim a del piso y c u an d o el uso de andam ios, p iso s tem p o rale s u o tro s p ro c ed im ie n to s
m ás se g u ro s n o resu lten prácticos.
D u ra n te el montaje de la estructura de acero, se d ebe m an te n er un p iso tem p o ral d e n tro de
d o s plan tas o 30 pies (alg u n as v eces m en o s) d irectam en te ab ajo de d o n d e se e stá e je cu ta n d o el
trab a jo . Se d ebe in stala r u n a c u e rd a de alam bre de Vi p u lg ad a o su e q u iv a len te, a u n a a ltu ra de 42
p u lg ad a s a lre d ed o r del p e rím etro de los p iso s tem p o rales. Se d ebe in stala r un piso p erm a n en te
d e tal m an e ra q u e no h ay a m ás de ocho plan tas entre el piso de c o n stru cc ió n y el piso p e rm a ­
n e n te m ás alto, e x cep to en los caso s en que el d iseñ o del edificio g a ran tic e la in te g rid ad d e la e s­
tru ctu ra.
 S E G U R ID A D E N E L T R A B A JO 8 .1 6 3

Demolición. L a d e m o lic ió n se d e b e e fe c tu a r p o r p a rte d e e sp e c ia lista s q u e e stén fa m ilia ­

riz a d o s c o n las re g u la c io n e s del c aso y c o n los p ro c e d im ie n to s n e c e sa rio s p a ra p ro te g e rse a sí
m ism o s, a o tro s tra b a ja d o re s y al p ú b lic o , e n g e n era l.

Riesgos eléctricos. [E ste m ate ria l se o b tu v o d e la p u b lic a c ió n O S H A 2 2 3 6 , Control de los

riesgos eléctricos (O S H A , 1985). P a ra m a y o r in fo rm a c ió n , el le c to r se p u e d e re fe rir a este
d o c u m e n to o al C ó d ig o d e re g u la c io n e s fe d e ra le s, títu lo 2 9 d el C F R , 1910, su b p a rte S.]
L a e le c tric id a d es a n á lo g a al a g u a q u e flu y e a trav é s de u n a m a n g u e ra . L a e sta c ió n g e n e ra d o ra
de c o rrie n te e lé c tric a es la “ b o m b a ” ; la c o rrie n te (a m p e rio s) es el v o lu m e n d e “ a g u a ” q u e flu y e
y el v o lta je (v o ltio s) e s la “p re s ió n .” L a re siste n c ia al flu jo d e e le c tric id a d se m id e e n o h m s y e stá
e n fu n c ió n d el tip o , á rea d e se c c ió n tra n sv e rsa l y te m p e ra tu ra d el m ate ria l su je to al flu jo de
co rrie n te .
Descargas eléctricas. L a e le c tric id a d d e b e v ia ja r p o r un c irc u ito c e rra d o , a tra v é s d e un
m a te ria l lla m a d o c o n d u c to r. C u a n d o el c u e rp o h u m a n o fo rm a p a rte d e e ste c irc u ito , la c o rrie n te
e lé c tric a a tra v ie s a el c u e rp o d e u n p u n to a o tro y el re su lta d o e s u n a d e s c a rg a e lé c tric a .
L a g ra v e d a d de la d e sc a rg a e lé c tric a re cib id a p o r u n a p e rso n a e stá e n fu n c ió n d e la c a n tid a d
d e c o rrie n te q u e flu y e a trav é s d el c u e rp o , de la tra y e c to ria de la c o rrie n te e n tre los p u n to s de
c o n ta c to del c u e rp o c o n el c irc u ito y d e la d u ra ció n del c o n ta c to . O tro s fa c to re s q u e p u e d e n
a fe c ta r la g ra v e d a d so n : la fre c u e n c ia (H z ) d e la c o rrie n te , la fa se de latid o d el c o ra z ó n y la sa lu d
g e n e ra l d e la p e rso n a . N o h a y n iv e le s a b so lu to s d e c o rrie n te q u e p u e d a n c a u s a r la m is m a s e n s a ­
c ió n a to d a s las p e rso n a s. L a fig u ra 6 .2 in d ic a el efec to g e n e ra l de u n a c o rrie n te d e 60 c ic lo s de
1 s e g u n d o d e d u ra c ió n q u e p a sa d e sd e la m an o h a s ta el p ie (u n a tra y e c to ria c o m ú n ). N ó te s e q u e
la c o rrie n te p o r e n c im a d el ra n g o d e 5 a 30 m ilia m p e rio s p u e d e c a u s a r la p é rd id a d e c o n tro l del
m ú sc u lo y p u e d e im p e d ir q u e la p e rso n a se lib e re v o lu n ta ria m e n te del c o n ta c to e n e rg iz a d o . E sto
p u e d e c a u s a r u n a e x p o sic ió n m á s p ro lo n g a d a , d a n d o c o m o re su lta d o u n a le s ió n g ra v e o in c lu so
la m u erte.
Lesiones debido a los riesgos eléctricos. L as le sio n e s m ás c o m u n e s p o r c a u s a d e u n a d e s ­
c a rg a e lé c tric a , so n las q u e m a d u ra s. E stas p u e d e n se r e lé c tric a s c o m o re su lta d o d e la c o rrie n te
e lé c tric a q u e a tra v ie sa los te jid o s d el c u erp o ; d e a rc o o de c h isp a, c o m o c o n se c u e n c ia de las a lta s
te m p e ra tu ra s p ro d u c id a s p o r un a rco e lé c tric o o u n a e x p lo s ió n ; y d e c o n ta c to té rm ic o , c u a n d o la
p iel se p o n e en c o n ta c to c o n las su p e rfic ie s c a lie n te s de los c o n d u c to re s e lé c tric o s s o b re c a le n ta ­
d o s, c o n e q u ip o e n e rg iz a d o o c u a n d o la ro p a se in ce n d ia. L a d e sc a rg a e lé c tric a ta m b ié n p u e d e
c a u s a r le sio n e s se c u n d a ria s (a lg u n a s v e c e s lla m ad a s lesio n e s p o r re a c c ió n del c u e rp o ) d e b id o a
la re a c c ió n in v o lu n ta ria del m ú sc u lo y a las caíd as. L as lesio n e s v los d a ñ o s a la p ro p ie d a d
p u e d e n se r ta m b ié n u n a c o n se c u e n c ia d e los in c e n d io s c a u s a d o s p o r lo s a rc o s e lé c tric o s o p o r
las e x p lo s io n e s.
Corrección de los riesgos eléctricos. P o r lo g e n era l, la c a u s a d e lo s a c c id e n te s e lé c tric o s es
q u e el e q u ip o n o es se g u ro , las c o n d ic io n e s a m b ie n ta le s in a d e c u a d a s o las p rá c tic a s d e tra b a jo
in se g u ra s. L o s rie sg o s e lé c tric o s se p u e d e n m in im iz a r p o r m e d io d e a is la m ie n to s , p ro te c c io n e s,
c o n e x io n e s a tie rra , p ro te c c io n e s m e c á n ic a s y p rá c tic a s d e tra b a jo se g u ras.
El aislamiento im p lic a c u b rir los c o n d u c to re s e lé c tric o s (o c o n d u c to re s d e e n e rg ía ) c o n un
m a te ria l q u e te n g a a lta re siste n c ia al flu jo d e la c o rrie n te e lé ctrica . A lg u n o s b u e n o s a is la n te s son
8 .1 6 4 F A C T O R E S H U M A N O S , E R G O N O M ÍA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

E F E C TO S DE LA COR RIEN TE ELEC TR IC A EN EL CUER PO HUMANO

Corriente Reacción

1 miliamperio Nivel de percepción. Sólo un estremeci­

miento tenue.
5 miliamperios Se sintió una descarga ligera; no dolorosa
pero molesta. El individuo promedio se
puede desprender de ella. Sin embargo,
las reacciones fuertes involuntarias a las
descargas en este rango pueden conducir
a lesiones.
6-25 miliamperios (mujeres) Descarga dolorosa, se perdió el control
9-30 miliamperios (hombres) muscular. A esto se le llama corriente con­
gelada o rango “suéltalo”.
50-150 miliamperios Dolor extremo, paro respiratorio, contrac­
ciones musculares serias.* El individuo no
se puede soltar. Es posible que ocurra la
muerte.
1-4.3 amperios** Fibrilación ventricular. (Cesa la acción rít­
mica de bombeo en el corazón.) Sucede
una contracción muscular y un daño en
el nervio. Lo más probable es que ocurra
la muerte.
10+ amperios Paro cardiaco, quemaduras graves y
muerte probable.
* Si los músculos extensores se excitan por la descarga, el circuito puede lanzar a la
persona.
** En los caso en que la duración de la descarga implica tiempo de contacto mayor (5
segundos o más) y en los casos en que sólo se consideran las corrientes de fibrilación
iniciales, con frecuencia, los valores teóricos se calculan para ser tan pequeños como
1/10 de los valores de la fibrilación mostrados.
F IG U R A 6.2 Los efectos de la corriente eléctrica en el cuerpo humano (Reim preso a pa rtir de C ontrolling
Electrical I la/ard s Publicación OSHA 3075, 1986 )

L a conexión a tierra e s, p o r lo g e n era l, un m ed io se c u n d a rio q u e p ro p o rc io n a u n a ru ta de

b a ja re s is te n c ia h a c ia la tie rra o p iso , de tal m a n e ra q u e los v o lta je s e x c e siv o s u sa rán e ste c am in o
y el c u e rp o no se rá la ru ta p a ra c o m p le ta r el c irc u ito . E sto red u ce la p o sib ilid a d d e q u e un
in d iv id u o su fra u n a d e sc a rg a p o r el c o n ta c to con p iez as e n e rg iz a d a s d e m a n e ra in a d e c u a d a ,
co m o se ría el e stu c h e de u n a h e rra m ie n ta e lé c tric a m an u a l. “ L a c o n e x ió n a tie rra ” o “ siste m a de
in sta la c ió n a tie rra ” c o n sta de un a la m b re q u e c o n e c ta al tra n s fo rm a d o r con la tie rra y co n a lg u n a
e n tra d a d e se rv ic io del e d ific io , con el p ro p ó sito d e p re v e n ir q u e se d a ñ en las m á q u in a s, las
h e rra m ie n ta s y el a isla m ie n to . El “e q u ip o de c o n e x ió n a tie rra ” p ro p o rc io n a u n a tra y e c to ria a
tie rra , a p a rtir de la h e rra m ie n ta o d e la m á q u in a e sp e c ífic a y p ro te g e al tra b a ja d o r.
L a protección mecánica su sp en d e o lim ita la c o rrie n te e lé c tric a de m an e ra a u to m á tic a c u a n d o
se p re se n ta u n a so b re c a rg a , un c o rto c irc u ito o c u a n d o e x iste u n a c o n e x ió n a c c id e n ta l d e un
c o n d u c to r a tie rra . L o s in te rru p to re s d e c irc u ito s y los fu sib les c o n tro la n la c a n tid a d de c o rrie n te
de un c irc u ito y a b ren el c irc u ito c u a n d o e x iste un flu jo de c o rrie n te e x c e siv o . E sto s sirv e n p rin ­
c ip a lm e n te p a ra p re v e n ir o re d u c ir el d a ñ o d ire c to a los c o n d u c to re s o al e q u ip o . Sin e m b a rg o ,
no h a ce n m u c h o p a ra p ro te g e r a los o p e ra rio s del p e lig ro d e las d e sc a rg a s d irec ta s. L o s in-
 S E G U R ID A D EN E L T R A B A JO 8 .1 6 5

te rru p to re s d e c irc u ito s a c c io n a d o s p o r c o rrie n te d e p é rd id a a tie rra (G F C l, p o r sus sig la s en

in g lé s) se e m p le a n p a ra c o rta r la e n e rg ía e lé c tric a c u a n d o fa lta la c o rrie n te (d e b id o a u n c o rto ,
p o r e je m p lo ) e n el c irc u ito y q u e p u e d a se r p e lig ro so p a ra los o p e ra rio s. L os G F C l p e rc ib e n el
m o m e n to en q u e o c u rre un p é rd id a de c o rrie n te tan b a ja c o m o 0 .0 0 5 a m p e rio s y s u s p e n d e n la
e n e rg ía e lé c tric a en u n tie m p o ta n b re v e c o m o 0 .0 2 5 se g u n d o s (O S H A , 1987a). L o s G F C l se
usa n c o n fre c u e n c ia en á rea s de a lto rie sg o , c o m o e n los sitio s d e c o n stru c c ió n .
Las prácticas de seguridad para los empleados en el trabajo son n e c e sa ria s p a ra re d u c ir los
riesg o s e lé c tric o s. E stas in clu y e n :

1. Q u ita r la e n e rg ía al e q u ip o e lé c tric o a n te s de lle v a r a c ab o las o p e ra c io n e s de m a n te n im ie n to .

2. U tiliz a r s o la m e n te h e r r a m ie n ta s e lé c tr ic a s q u e se a n s e g u r a s y q u e se les p u e d a d a r
m a n te n im ie n to .
3. R e c u rrir al b u en ju ic io y se g u ir los lin c a m ie n to s d e se g u rid a d a p lic a b le s c u a n d o se tra b a ja
c e rc a d e lín e a s e n erg iza d a s.
4. U sa r e q u ip o p ro te c to r p e rso n a l a d e c u a d o , al q u e se p u e d a d a r m a n te n im ie n to .
5. D u ra n te el tra s la d o d e e sc a le ra s, g rú a s u o tro e q u ip o , m a n te n e rse a le ja d o (p o r lo m e n o s 10
p ies) d e las lín e a s de c o rrie n te e lé ctrica .

U n a fu e n te d e in fo rm a c ió n e x ce le n te es A n lllu stra te d G u id e for E le ctrica l S a fe ty (O S H A ,

19 8 3 a ), q u e ta m b ié n se p u e d e o b te n e r en la A s o c ia c ió n N o rte a m e ric a n a d e In g e n ie ro s de S e g u ri­
d a d (A S S E . 1983).

Incendios, explosiones y presión. [E ste m ate ria l se o b tu v o d el Accident Prevention Manual

for Industrial Operations (N a tio n a l S afety C o u n c il, 1988) y de OccupationalSafety Management
and Engineering (H a m m e r, ¡9 8 9 ). P a ra m a y o r in fo rm a ció n , el le c to r se p u e d e re fe rir a e ste d o ­
c u m e n to o al C o d e o f F ed eral R e g u la tio n s, títu lo 2 9 del C F R , 1910, su b p a rte L.]
Incendios. P a ra q u e se in ic ie un in c e n d io d e b e e x istir un c o m b u s tib le , un o x id a n te y u n a
fu en te de ig n ic ió n . L a p ro p o rc ió n de c o m b u s tib le y de o x id a n te d e b e se r la a d e c u a d a y d e b e
o c u rrir u n a re a c c ió n de c o m b u s tió n en c a d e n a sin in h ib ic io n e s.
P o r lo g e n e ra l, los in ce n d io s su c e d e n en c u a tro e ta p as. L a e ta p a incipiente g e n e ra h u m o
in v isib le , lla m a s o un c a lo r a p rc c ia b le , p e ro c o n p a rtíc u la s d e c o m b u s tió n en c a n tid a d e s c o n ­
sid e ra b le s . Se p u e d e n e m p le a r d e te c to re s d e io n iz a ció n de in c e n d io s p a ra d e te c ta r los in ce n d io s
en e sta e ta p a. C o n fo rm e a u m e n ta el n ú m e ro de p a rtíc u la s de c o m b u s tió n y el h u m o se h a c e v i­
sib le, e m p ie z a la e ta p a d el fuego sin llama. L os d e te c to re s fo to e lé c tric o s d e in c e n d io s re s p o n ­
de n a este h u m o . C u a n d o se a lc a n z a el p u n to de ig n ic ió n , se in ic ia la e ta p a d e llamas. L a e n e rg ía
in fra rro ja re su lta n te se p u e d e o b se rv a r p o r m ed io de un d e te c to r d e in frarro jo p a ra in ce n d io s.
P or lo g e n e ra l, la e ta p a d e llam as se c o n v ie rte rá p id a m e n te en u n a e ta p a de calor. L a e n e rg ía
c a lo rífic a re su lta n te se p u e d e p e rc ib ir por m ed io de d e te c to re s té rm ic o s p a ra in c e n d io s.
P o r lo g e n e ra l, los in c e n d io s se d iv id e n en una de las c u a tro sig u ie n te s c la se s, se g ú n el c o m ­
b u stib le in v o lu c rad o :

Clase , t: S ó lid o s, c o m o la h u lla , p a p e l y m ad e ra, q u e p ro d u c e n b ra sas a rd ie n te s o c arb ó n .

( lase B G a se s y líq u id o s, los c u a le s n e c e sita n u n a v a p o riz a c ió n p a ra la c o m b u s tió n .
Clase C: In c e n d io s de la c la se A o B q u e in v o lu c ra n e q u ip o e lé ctrico .
( 'lase D: In c e n d io s q u e in v o lu c ra n m a g n e sio , a lu m in io , tita n io , z irc o n io u o tro s m e ta le s fá ­
c ilm e n te o x id a n te s.

El punto de ignición d e u n líq u id o e s la te m p e ra tu ra a la c u al éste p ro d u c e s u fic ie n te v a p o r

p a ra q u e m a rse o in c e n d ia rse en un m o m e n to . L a c o m b u s tió n c e s a ta n p ro n to c o m o el v a p o r se
c o n su m e . Si la te m p e ra tu ra a u m e n ta p o r e n c im a del punto de combustión, é sta c o n tin u a rá d e s ­
p u é s de la ig n ic ió n . C o n fre c u e n c ia , los líq u id o s se c la sific a n c o m o in fla m a b le s si su p u n to de
in fla m a c ió n e stá p o r d e b a jo d e c ie rta te m p e ra tu ra y c o m o c o m b u s tib le s si su p u n to d e in fla m a ­
c ió n e s tá p o r e n c im a d e ella. L os ra n g o s p a ra las su s ta n c ia s in fla m a b le s o c o m b u s tib le s son
d ife re n te s p a ra las d istin ta s o rg a n iz a c io n e s.
8 .1 6 6 F A C T O R E S H U M A N O S , E R G O N O M ÍA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

L o s in c e n d io s se p u e d e n e x tin g u ir p o r m e d io d e (1 ) re tiro o se p a ra c ió n d el c o m b u s tib le del

o x id a n te (p o r lo g e n e ra l el aire), (2) in c re m e n to d el v o lu m e n d e un gas in e rte en el o x id a n te , (3)
e n fria m ie n to del c a lo r d e los c o m b u stib le s (4 ) in h ib ic ió n de la re ac ció n en c a d e n a d e c o m b u s tió n .
Explosiones. U n a e x p lo s ió n es u n a lib e ra c ió n re p e n tin a y v io le n ta o la e x p a n s ió n d e u n a
g ra n c a n tid a d d e g as; p u e d e se r c a u s a d a p o r la lib e ra c ió n re p e n tin a d e u n g a s c o m p rim id o así
c o m o p o r u n a re a c c ió n q u ím ic a. L as e x p lo s io n e s p u e d e n c a u s a r d a ñ o s y le s io n e s a tra v é s d e las
o n d a s d e c h o q u e re su lta n te s, d e los fra g m e n to s d e m a te ria le s o del m o v im ie n to del c u e rp o q u e
r e s u lta d e la o n d a d e c h o q u e . El d a ñ o p o r e x p lo s ió n se p u e d e p re v e n ir si (1) se re d u c e el u so y el
a lm a c e n a m ie n to d e e x p lo s iv o s o m a te ria le s p re su riz a d o s, (2 ) se m a n tie n e n a le ja d o s las p e rso n a s
y el e q u ip o v a lio s o d e los m a te ria le s y los p ro c e so s q u e p u d ie ra n p ro v o c a r e x p lo s io n e s , (3 ) se
e m p le a n d isp o sitiv o s lib e ra d o re s de p re sió n , v á lv u la s o ta b le ro s d e “ e x tin c ió n ” , (4 ) se u sa n
in h ib id o re s q u e e v ite n la re a c c ió n en c a d e n a q u e s u c e d e en las e x p lo s io n e s q u ím ic a s y (5) si se
c o n tro la n o e lim in a n las c o n c e n tra c io n e s d e p o lv o e x p lo siv o .

Herramientas manuales y de potencia. [E ste m a te ria l se o b tu v o d e la p u b lic a c ió n O S H A

3 0 8 0 , Hand and Power Tools (O S H A , 19 8 6 b ). P a ra m a y o r in fo rm a c ió n , el le c to r se p u e d e re fe rir
a e ste d o c u m e n to o al C o d e o f F e d e ra l R e g u la tio n s , títu lo 2 9 d el C F R , 1910, su b p a rte P .j
Herramientas manuales. E stas n o so n e lé c tric a s e in c lu y e n c u a lq u ie r h e rra m ie n ta d e sd e
m a rtillo s h a sta d e sto rn illa d o re s. C o n m u c h a fre c u e n c ia , los p e lig ro s d e las h e rra m ie n ta s m a n u a ­
les so n el re su lta d o del m al u so y m a n te n im ie n to in a d e c u a d o . L a s h o ja s d e los se rru c h o s , los c u ­
c h illo s y o tra s h e rra m ie n ta s se d e b e n re tira r d e las á rea s en q u e o tro s e m p le a d o s tra b a ja n . L o s
c u c h illo s , las tije ra s y o tra s h e rra m ie n ta s c o rta n te s se d e b e n m a n te n e r a fila d a s d e b id o a q u e las
h e rra m ie n ta s sin filo so n , c o n fre c u e n c ia , m á s p e lig ro sa s q u e las q u e lo tie n e n . Se d e b e u s a r el
e q u ip o p ro te c to r p e rso n a l, g u a n te s, p ro te c c io n e s p a ra b ra z o s y m a n o s y m a n d ile s , c u a n d o los
tra b a ja d o re s u tilic e n c u c h illo s u o tra s h e rra m ie n ta s c o rta n te s. E s n e c e sa rio u sa r h e rra m ie n ta s
q u e n o p ro d u z c a n c h is p a s , y a q u e las h e rra m ie n ta s m a n u a le s d e a c e ro o d e h ie rro so n u n a fu e n te
d e ig n ic ió n p e lig ro sa .
Herramientas motorizadas. L a s h e rra m ie n ta s m o to riz a d a s p u e d e n se r a c tiv a d a s p o r e le c tri­
c id a d , a ire , c o m b u s tib le líq u id o , a g u a y p o lv o . L a s p re c a u c io n e s g e n e ra le s p a ra las h e rra m ie n ta s
m o to riz a d a s in clu y e n :

1. N u n c a s o s te n g a u n a h e rra m ie n ta p o r el c o rd ó n o p o r la m a n g u e ra .
2 . • N u n c a d é u n e stiró n v io le n to a u n c o rd ó n o m a n g u e ra p a ra d e sc o n e c ta rlo d el e n c h u fe .
3. M a n te n g a los c o rd o n e s y m a n g u e ra s lejo s d el c alo r, d e la g a s o lin a y d e los b o rd e s filo so s.
4. D e s c o n e c te las h e rra m ie n ta s c u a n d o las e sté re p a ra n d o o c u a n d o e s té c a m b ia n d o los
a c c e s o rio s .
5. M a n te n g a a los e s p e c ta d o re s a u n a d is ta n c ia se g u ra.
6. A s e g u re la p ie z a d e tra b a jo d e m a n e ra q u e p u e d a u sa r la h e rra m ie n ta c o n las d o s m an o s.
7. E v ite el e n c e n d id o a c c id e n ta l.
8. M a n te n g a las h e rra m ie n ta s d e u n a m a n e ra a d e c u a d a .
9. M a n te n g a u n a b u e n a p o sic ió n y e q u ilib rio .
10. N o u se ro p a su e lta .
11. A c o m p a ñ e las h e rra m ie n ta s a v e ria d a s d e u n a e tiq u e ta a d e c u a d a .

Material peligroso. [E ste m a te ria l se o b tu v o d e la p u b lic a c ió n O S H A 3 0 8 4 , Chemical Hazard

Communication (O S H A , 1 988a). P a ra m a y o r in fo rm a c ió n , el le c to r se p u e d e re fe rir a e ste d o ­
c u m e n to o al C o d e o f F e d e ra l R e g u la tio n , títu lo 2 9 del C F R , 1910, su b p a rte H .j
A lre d e d o r d e 3 2 m illo n e s d e tra b a ja d o re s e stá n p o te n c ia lm e n te e x p u e s to s a p e lig ro s q u ím i­
c o s q u e p u e d e n tra e r c o m o c o n s e c u e n c ia c ie rto s d e só rd e n e s c o m o e n fe rm e d a d e s d e l c o ra z ó n ,
le s io n e s re n a le s y p u lm o n a re s , e ste rilid a d , c á n c e r, q u e m a d u ra s y e ru p c io n e s , a sí c o m o c a u s a r
in c e n d io s o e x p lo s io n e s.
C a d a c o n te n e d o r e n el lu g a r d e tra b a jo d e b e e sta r e tiq u e ta d o o m a rc a d o c o n u n a id e n tific a ­
c ió n d e l m a te ria l p e lig ro so , q u e c o n tie n e y d e b e in c lu ir las a d v e rte n c ia s p o r e sc rito , c o lo c a d a s
 S E G U R ID A D EN EL T R A B A JO 8 .1 6 7

e n u n lu g ar v isib le , así c o m o la im a g e n o fo rm a sim b ó lic a q u e d e n id ea d e los riesg o s d el p ro ­

d u c to q u ím ic o .
L os fa b ric an te s e im p o rta d o res d e p ro d u c to s q u ím ic o s d e b en c rea r h o jas d e d a to s de s e g u ri­
d a d del m ate ria l, q u e in clu y a n el n o m b re del p ro d u c to q u ím ic o p e lig ro so , su id en tid ad q u ím ic a
e sp e c ífic a , sus c a ra c te rís tic a s q u ím ic a s y física s, los e fe c to s en la sa lu d , tan to c ró n ic o s c o m o
a g u d o s, los lím ite s d e e x p o sic ió n ; si el p ro d u c to q u ím ic o se c o n sid e ra c a n c e ríg e n o , las m ed id a s
de p re c a u c ió n ; los p ro c e d im ie n to s de e m e rg e n c ia y de p rim e ro s a u x ilio s y la o rg a n iz a c ió n que
p re p a ró las h o ja s de d a to s. L as h o jas de d ato s de los p ro d u c to s q u ím ic o s en un área de tra b a jo
p a rtic u la r, d e b e n e sta r a la m a n o de to d o s los e m p le a d o s en esa área. A d e m ás, los p a tro n e s d e ­
ben e sta b le c e r un p ro g ra m a de c a p a c ita c ió n e in fo rm a c ió n p a ra to d o s los e m p le a d o s q u e e stén
e x p u e s to s a p ro d u c to s q u ím ic o s p e lig ro so s.

P ro te c c io n e s e n las m á q u in a s . [E ste m aterial se o b tu v o de la p u blicación O S H A 3067, C oncepts

a n d T e c h n iq u e s o f M a c h in e S a fe -g u a r d in g (O S H A , 1983b). P a ra m a y o r in fo rm a c ió n , el lecto r
se p u e d e re fe rir a este d o c u m e n to o al C o d e o f F e d e ral R e g u la tio n s , títu lo 2 9 del C F R , 1910,
su b p a rte O .]
L a p ro te c c ió n e s n e c e sa ria en el p u n to de o p e ra c ió n , a lre d e d o r de lo s a p a ra to s tra n s m iso re s
de e n e rg ía , así c o m o de otras p iez as m ó v ile s. L os m o v im ie n to s p e lig ro so s in c lu y e n el ro ta tiv o ,
el re c íp ro c o y el tran sv ersa l, m ie n tras q u e las a c c io n e s p e lig ro sa s a b a rc a n la p e rfo ra c ió n , el
co rte , el d o b la d o y el ciz allad o .
L o s m e c a n ism o s p ro te c to re s d e b en , c o m o m ín im o , (1) im p e d ir q u e h a y a c o n ta c to e n tre el
tra b a ja d o r y las p iez as m ó v ile s p e lig ro sa s, (2) e sta r su je to s c o n firm e z a a la m á q u in a e im p e d ir
la a c u m u la c ió n , (3) p ro te g e r de la in se rció n in a d v e rtid a o de la c a íd a de o b je to s e x tra ñ o s, (4) no
c re a r n u e v o s p e lig ro s, (5) c rea r el m ín im o de in te rfere n c ia c o n la e je c u c ió n del tra b a jo y (6) p e r­
m itir u n m a n te n im ie n to se g u ro .
L a p ro te c c ió n de m á q u in a s p o r m ed io de g u a rd as se p u e d e a g ru p a r en c in c o c la sific a c io n e s
g e n e ra le s: (1) g u a rd a s, (2) d isp o sitiv o s , (3) u b ic a c ió n y d istan c ia, (4) m ec a n ism o s d e a lim e n ta ­
ció n y d e e y e c c ió n y (5) a u x ilia re s d iv erso s.
P ro te c c io n e s. L as p ro te c c io n e s p u e d e n ser fijas, e n c la v a d a s, a ju s ta b le s o a u to a ju sta b le s.
U n a g u a rd a f i j a es u n a p arte p e rm a n en te de la m á q u in a y, por lo g e n era l, e n g lo b a el p u n to d e
o p e ra c ió n en su to ta lid a d . C o n frec u e n cia, se p re fie re u n a g u a rd a fija d e b id o a su sim p lic id a d .
Sin e m b a rg o , es n e c e sa rio te n e r c u id a d o de p e rm itir un acc eso se g u ro p a ra la in sp e c c ió n y
m a n te n im ie n to . C u a n d o u n a g u a rd a e n c la v a d a se a b re o se e lim in a , la m á q u in a se a p ag a a u to m á ­
tic a m e n te o no se e je c u ta el c iclo h a sta q u e la g u a rd a se re em p la z a. L as g u a rd a s a ju sta b le s se
a d a p ta n a p iez as de d ifere n te s tam a ñ o s o form as. L as g u a rd as a u to a ju sta b le s se a ju sta n de m an e ra
a u to m á tic a al m o v im ie n to de la p ie z a a la cu al se inserta.
D isp o s itiv o s . L os d isp o sitiv o s p u e d en ser se n so re s de p re sen c ia, ja la d e ra s , trab a s, c o n tro le s
d e se g u rid a d o c o m p u e rta s. L os se n so r e s d e p re s e n c ia d e te c ta n la p re se n c ia d e a lg ú n o b je to
ex tra ñ o (u n a m an o , p o r e je m p lo ) en el á rea de o p e ra c ió n e in te rru m p e n el c ic lo de la m ism a.
E sto s d isp o sitiv o s so n , p o r lo g e n era l, fo to e lé c tric o s, de ra d io fre c u e n c ia o e le c tro m e c á n ic o s.
L o s d isp o sitiv o s de ja la d e r a in clu y e n u n io n e s a las m a n o s, a las m u ñ e c a s o a los b ra z o s del
o p e ra rio , q u e m a n tie n e n a le ja d a la p arte d el c u e rp o d el p u n to d e o p e ra c ió n c u a n d o la m á q u in a
e n tra en c ic lo s. L os d isp o sitiv o s d e tra b a s ta m b ié n in c lu y e n u n io n e s, p o r lo g e n era l a la m u ñ e ­
c a, las c u a le s m a n tie n e n las m a n o s del o p e ra rio lejos del p u n to de o p e ra c ió n . L os c o n tr o le s de
s e g u r id a d p u e d e n ser de v a rio s tip o s. L o s c o n tro le s d e se g u rid a d de p u n ta (b a rra s, trin q u e te s ,
tríp o d e s) p ro p o rc io n a n m ed io s rá p id o s p a ra d e te n e r la m á q u in a e n u n a s itu a c ió n d e e m e rg e n c ia .
L o s c o n tro le s de d o s m an o s n e c e sita n el uso sim u ltá n e o d e las d o s m an o s p a ra m a n e ja r la m á q u i­
n a y un tríp o d e de d o s m a n o s e x ig e el uso c o n c u rre n te de las d o s m an o s p a ra in ic ia r el c ic lo de
la m á q u in a . U n a c o m p u e r ta es u n a b a rre ra m ó v il q u e se d ebe c o lo c a r en el p u n to d e o p e ra c ió n
a n te s de q u e in ic ie el c ic lo de la m áq u in a .
U b ic a c ió n y d ista n c ia . L as p iez as p e lig ro sa s de la m á q u in a se d eb en u b ic a r de tal m a n e ra
q u e e stén fu e ra del a lc an c e o q u e no p re sen te n un rie sg o p a ra el o p e ra rio d u ra n te u n a o p e ra c ió n
n o rm al. L o s tra b a ja d o re s p u e d e n p ro te g e rse m e d ia n te u n a p a red o b ien las p iez as p e lig ro sa s
p u e d e n q u e d a r a u n a a ltu ra fu e ra de c u a lq u ie r a lc a n c e p o sib le. L o s c o n tro le s del o p e ra rio se p u e ­
d e n u b ic a r a u n a d ista n c ia de la m á q u in a q u e se a se g u ra, si no es n e c e sa rio q u e el o p e ra rio v ig ile
el p ro c eso .
8 .1 6 8 F A C T O R E S H U M A N O S , E R G O N O M IA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

R e q u is ito s d e to d a s la s p r o te c c io n e s d e s e g u r i d a d
Sí No

1. ¿ C u m p le n la s p r o te c c io n e s d e s e g u r id a d c o n los r e q u is ito s m ín im o s d e la O S H A 17_______________________________________ __________ _______

2 ¿ E v ita n las p r o te c c io n e s d e s e g u r id a d q u e las m a n o s , los b ra z o s y o tr a s p a rte s d el c u e rp o te n g a n c o n ta c to c o n l a s __________ ____________
p ie z a s m ó v ile s p e lig r o s a s 9
3. ¿ L a s p r o te c c io n e s d e s e g u r id a d so n c o m p le ta m e n te s e g u ra s y n o s e q u ita n c o n fa c ilid a d 9_______________________________ __________ _______
4. ¿ L a s p r o te c c io n e s d e s e g u r id a d g a r a n tiz a n q u e n o e a e rá n o b je to s e n las p ie z a s m ó v ile s 9________________________________ __________ _______
5 ¿ L a s p r o te c c io n e s d e s e g u rid a d p e r m ite n q u e el m a n e jo d e la m á q u in a se a s e g u ro , c ó m o d o y re la tiv a m e n te fá c il? __________ _______
6. ¿ P u e d e lu b r ic a r s e la m á q u in a s in r e tira r la s p r o te c c io n e s d e s e g u rid a d ? __________________________________________________ __________ _______
7 ¿ E x is te a lg ú n s is te m a p a ra d e te n e r la m a q u in a ria a n te s d e q u e se r e tir e n las p r o te c c io n e s d e s e g u r id a d 9________________ __________ _______
8 ¿ S e p u e d e n m e jo r a r las p r o te c c io n e s d e s e g u rid a d e x is te n te s 9____________________________________________________________ __________ _______

P e lig r o s m e c á u ic o s

E l p u n to d e o p e r a c ió n

1 ¿ E x is te u n a p r o te c c ió n d e s e g u n d a d e n el p u n to d e o p e ra c ió n p ro v is ta p a ra la m á q u in a 9________________________________ __________ ____________

2 ¿ P e r m ite q u e el o p e r a r io m a n te n g a las m a n o s, d e d o s o c u e r p o fu e r a d e l á re a d e p e lig r o ? __________ _______
3 ¿ E x is te a lg u n a e v id e n c ia d e q u e se h a n m a n ip u la d o in d e b id a m e n te o re tir a d o las p r o te c c io n e s d e s e g u r id a d 9 __________ ____________
4 ¿ P o d r ía s u g e r i r u n a p ro te c c ió n d e s e g u rid a d m á s p ra c tic a y e f ic a z '7 __________ ____________
5 ¿ S e p o d r ía n h a e e r c a m b io s e n la m á q u in a p a ra e lim in a r el p e lig r o d el p u n to d e o p e ra c ió n p o r c o m p le to ? __________ _______

A p a r a to d e tr a n s m is ió n d e e n e rg ía ,

1 ¿ E x is te a lg u n a r u e d a d e n ta d a , d ie n te s d e e n g ra n a je s , p o le a s o v o la n te s e n el a p a r a to 9___________________________________ __________ _______

2 ¿ E x is te a lg u n a b a n d a o c a d e n a e x p u e s ta 9 __________ ____________
3 ¿ E x is te a lg ú n c o n ju n to d e to m illo s , c o lla r in e s , lla v e s, e tc e x p u e s to 9 __________ ____________
4 ¿ E s tá n al a lc a n c e d e l o p e ra rio los c o n tr o le s d e a r ra n q u e y p a r o 9 __________ ____________
5 ¿ S i h a y m á s d e u n o p e r a r io , s e p ro p o rc io n a n lo s c o n tro le s p o r s e p a ra d o ? __________ _______

O tr a s p ie z a s m ó v ile s :

I. ¿ E x is te n p r o te c c io n e s p a ra to d a s las p ie z a s m ó v ile s p e lig ro s a s d e la m á q u in a , in c lu y e n d o la s p ie z a s a u x ilia r e s 9 __________ _______

P e lig r o s n o m e c á n ic o s

1 ¿ S e h a n to m a d o la s m e d id a s s u fic ie n te s p a ra p r o te g e r a lo s o b r e ro s en c o n tr a d e los p e lig r o s d e l ru id o 9________________ __________ ____________

2 ¿ S e h a p r o p o r c io n a d o s u f ic ie n te e q u ip o d e p ro te c c ió n p e rso n a !, p r o te c c io n e s y a is la m ie n to s , en lo s c a s o s n e c e s a rio s , __________ _______
p a r a p r o te g e r a los tr a b a ja d o re s d e la e x p o s ic ió n a las su s ta n c ia s d a ñ in a s q u e se e m p le a n e n las o p e r a c io n e s d e las
m á q u in a s 9

R ie s g o s e lé c tr ic o s

I. ¿ S e h a in s ta la d o la m á q u in a d e a c u e rd o c o n la A s o c ia c ió n N a c io n a l d e P r o te c c ió n C o n tr a In c e n d io s y c o n lo s r e q u i s i t o s __________ ____________
d e lo s c ó d ig o s e lé c tr ic o s n a c io n a le s 9
2 ¿ E x is te n tu b o s c o n d u c to re s s u e lto s 9 __________ ____________
3 ¿ S e c o n e c tó la m á q u in a a tie rra en fo r m a c o rr e c ta ? __________ ____________
4 ¿ E s tá la f u e n te d e e n e r g ía lo s u fic ie n te m e n te a is la d a y p r o te g id a 9 __________ ____________
5 ¿ E n o c a s io n e s , lo s tra b a ja d o re s re c ib e n d e s c a rg a s m e n o r e s m ie n tr a s e stá n o p e ra n d o a lg u n a d e la s m á q u in a s 9 __________ _______

C a p a c ita c ió n

1. ¿ L o s o p e r a r io s y lo s e n c a rg a d o s d el m a n te n im ie n to tie n e n la c a p a c ita c ió n n e c e s a r ia s o b re c o m o u s a r las p r o t e c c i o n e s __________ ____________

y por qué9
2 6 S e h a in s tr u id o a lo s o p e r a r io s y a lo s e n c a rg a d o s d e l m a n te n im ie n to s o b re e n d ó n d e se e n c u e n tra n las p r o t e c c i o n e s , __________ ____________
c ó m o p r o p o r c io n a n la p ro te c c ió n y c o n tra q u é p e lig r o s lo s p r o te g e n 9
3 ¿ S e h a d a d o c a p a c ita c ió n a lo s o p e ra rio s a c e r c a d e c ó m o y b a jo q u é c ir c u n s ta n c ia s s e p u e d e n r e tir a r las p r o te c c io n e s 9 ___________ _______
4 ¿ S e h a i n s tr u id o a lo s tra b a ja d o re s s o b r e lo s p ro c e d im ie n to s q u e d e b e n s e g u ir si n o ta n q u e las p ro te c c io n e s se h a n __________ ____________
a v e n a d o , e x tr a v ia d o o s o n in a d e c u a d a s 9

E q u ip o p r o te c to r y ro p a a d e c in d a

1. ¿ E s n e c e s a r io el e q u ip o p ro te c to r? __________ _______
2 Si s e n e c e s ita el e q u ip o p ro te c to r, ¿ e s a p ro p ia d o p a ra el tra b a jo , s e m a n tie n e en b u e n a s c o n d ic io n e s , lim p io y g u a rd a d o __________ _______
c u a n d o n o s e u sa ?
3 ¿ E l o p e r a r io s e e n c u e n tr a v e s tid o d e u n a m a n e r a s e g u r a (p o r e je m p lo , sin ro p a s u e lta o sin jo y a s ) 9 __________ ____________

M a n te n im ie n to y re p a ra c ió n d e m a q u in a ria

1. ¿ H a n re c ib id o lo s e n c a rg a d o s d e l m a n te n im ie n to in s tru c c io n e s a c tu a liz a d a s s o b r e las m á q u in a s a las q u e d a n s e r v ic io ? ___________ ______

2. ¿ L o s e n c a r g a d o s d e l m a n te n im ie n to d e s c o n e c ta n la s m á q u in a s d e las fu e n te s d e e n e rg ía a n te s d e e m p e z a r a r e p a ra rla s 9 _________ _____
3. ¿ S e e m p le a n d is p o s itiv o s m ú ltip le s e n lo s c a s o s e n q u e tra b a je n v a ria s p e rs o n a s d e m a n te n im ie n to 9 . . . ____
4. ¿ L a s p e r s o n a s d e m a n te n im ie n to u s a n e q u ip o se g u ro y a p ro p ia d o e n su tr a b a jo d e re p a r a c ió n ? __________ ______
5. ¿ E l e q u ip o d e m a n te n im ie n to s e e n c u e n tr a g u a r d a d o a d e c u a d a m e n te 9____________________________________________________ __________ ______

F I G U R A 6.3 A sp e cto s im p o rtan tes de p ro te cció n de las m áq u in as. (Reimpreso a partir de C o n ce p ts and T c ch n iq u es
o f M ach in e S a fe g u a rd in g , Publicación CSHA 3067, 1983b.)
 S E G U R ID A D EN E L T R A B A JO 8 .1 6 9

M e c a n is m o s d e a lim e n ta c ió n y de e ye cc ió n . L os m ec an ism o s de a lim e n ta c ió n y de e y e c ­

c ión p u e d e n p ro te g e r al o p e ra rio e lim in a n d o la n e ce sid ad de q u e é ste c o lo q u e su s m an o s en el
p u n to de o p e ra c ió n . A ú n así. p u e d e n se r n e c e sa ria s las g u a rd a s y los d isp o sitiv o s.
A u x ilia r e s d iv e rs o s. E stos in clu y e n las ba rre ra s so b re las q u e se e stá c o n sc ie n te y q u e h a ­
cen que los trab a ja d o re s recuerden los riesgos, áreas pelig ro sas, e sc u d o s p ro tec to re s y herram ientas
q u e p u e d e n u sa r p a ra in se rta r y e lim in a r el m ate ria l del p u n to de o p e rac ió n .

Manejo y almacenamiento de material. [E sta in fo rm a ció n se o b tu v o de la p u b lic a c ió n O S H A

2 2 3 6 , M a te r ia l H a n d lin g a n d S to ra g e (O S H A , 1986a). P a ra m a y o r in fo rm a c ió n , el lec to r se
p u e d e re fe rir a e ste d o c u m e n to o al C o d e o f F ed eral R e g u la tio n s, títu lo 29 d e l C F R , 19 10, sub-
p arte N .] Se p u e d e n p ro d u c ir d a ñ o s c u a n d o el m ate ria l se tra s la d a o se a lm a c e n a m a n u a lm e n te o
c u a n d o se m u ev e o se a lm a ce n a c o n la a siste n c ia de m áq u in a s.
M o v im ie n to m a n u a l. C o n m u c h a frecu en cia, el p e so de u n a c arg a , el m o v im ie n to , el d o b le z
y la ro ta c ió n del c u e rp o se aso c ia n co n el d añ o c a u s a d o d u ra n te el m an e jo m an u al del m aterial.
L o s d a ñ o s in clu y e n : ( l ) la to rc e d u ra y d islo c a c ió n d e los m ú sc u lo s o del e sq u e le to d e b id a s al
le v a n ta m ie n to o al m o v im ie n to de c arg a s m uy p e sa d as o m u y g ra n d e s, (2) frac tu ras y g o lp es
c a u s a d o s p o r d e ja r c ae r o por m o v e r m ate ria l, o bien p o r q u e d a r e n c e rra d o e n p u n to s m uy e stre ­
c h o s y (3) c o rta d u ra s y g o lp e s c a u s a d o s p o r d e sa lo ja r de u n a m a n e ra in a d e c u a d a el m aterial
a lm a c e n a d o o p o r el c o rte in co rre c to de lazos u o tro s d isp o sitiv o s de se g u rid ad .
L os lin c a m ie n to s g e n e ra le s p ara re d u cir al m áx im o los p e lig ro s m u sc u lo e sq u e lé tic o s a so c ia ­
d o s c o n el m an e jo m an u al del m aterial in clu y e n :

1. M a n te n e r la c a rg a c erc a del cuerpo.

2. U sar la p o stu ra m ás có m o d a.
3. N o v o lte a rs e m ie n tras se e sté lev a n ta n d o o b a ja n d o la carga.
4. L e v a n ta rse len ta y su a v e m e n te (n o jala r la c a rg a d e u n a m a n e ra b ru sca).
5. F ije la c a rg a en u n a fo rm a segura.
6. U se un e le m en to a u x ilia r p ara el lev a n tam ie n to o bien c o n s ig a ayu d a.

P u ed e re fe rirse al N IO S H W ork P ra ctices C u id e fo r M a n u a lL iftin g (A 1H A , 1983) para o b ten er

in fo rm a c ió n a d ic io n al so b re el a n álisis de las a c tiv id a d e s de m an e jo m an u a l de m ate ria le s.
M o v im ie n to p o r m e d io d e m á q u in a s. C u a n d o se e m p le a un m o n ta c a rg a s in d u stria l de gran
p o d e r p a ra m o v e r m ate ria l, la carga d eb e e sta r c en trad a en la h o rq u e ta , tan c erc a del p o ste co m o
se a p o sib le . El c a m ió n d e c arg a n u n c a d e b e estar so b re c a rg a d o y las c arg a s a m o n to n a d a s se
d e b en a p ila r en filas c ru za d as sie m p re que sea posib le.
Los tra n s p o rta d o re s se d eb en e q u ip a r co n d isp o sitiv o s de p a ro d e e m e rg en c ia. L o s p u n to s
c o rta n te s, así c o m o o tro s p e lig ro s, se d e b en p ro te g e r y se d e b en in sta la r p ro te c c io n e s e n los
lu g are s p o r d o n d e pasa un tra n sp o rta d o r , so b re las áreas de trab a jo o los p asillo s.
Al a p ila r el m ate ria l, se d e b en c o n sid e ra r las lim ita c io n e s de a ltu ra y peso , si el m a te ria l es
a se q u ib le y e stab le. T o d o el m aterial a lm a c e n a d o en h ile ras d e b e c o lo c a rse so b re e stan tes, e n ­
c la v a d o s o a se g u ra d o s de a ig u n a m a n e ra p a ra p re v e n ir las c a íd a s o los d e rru m b e s. L os líq u id o s
c o m b u s tib le s o in fla m ab les, los g a se s de p e tró le o lic u a d o s, los e x p lo s iv o s o los a g e n te s d e to n a n ­
tes, así c o m o o tro s m ate ria le s p e lig ro so s , se d eb en a lm a c e n a r de a c u e rd o con las re g u la c io n e s
p e rtin e n te s so b re se g u rid a d e h ig ie n e .
D ebe h a b e r e sp a cio su fic ie n te en los p a sillo s, m u elles de c arg a , e n tra d a s, á reas en q u e sea
n e c e sa rio d a r v u e lta o en o tro s lu g are s d o n d e el m o v im ien to de m a te ria l p o r m ed io d e m á q u in a s
re p re se n te un p e lig ro . Se d e b e n se ñ a la r los p a sillo s p e rm a n e n te s y los lu g ares d e a lm a ce n aje.

Ruido. El ru id o se p u e d e d e fin ir c o m o un so n id o no d e se ad o . E l ru id o e x c e siv o p u e d e o c a s io ­

nar: (1) d ism in u c ió n en el se n tid o a u d itiv o , (2) d a ñ o físico in m e d iato , (3 ) in te rfe re n c ia o e n c u ­
b rim ie n to d e so n id o s p a rtic u la re s, (4) m o le stias, (5) d istra c c ió n y (6 ) c o n trib u c ió n c o n otros
tip o s d e p a d e c im ie n to s (H a rn m e r, 1989).
L a re d u c c ió n de los e fe c to s a d v erso s del ru id o en el lu g ar d e tra b a jo , se p u e d e n lo g ra r por
m ed io de: (1) p la n e a c ió n o p o rtu n a (2) re d u c c ió n del ru id o en la fu e n te , (3) a is la m ie n to en c o n ­
tra del re fle jo del ru id o y (4) u so d e e q u ip o d e p ro te c c ió n p e rso n al. L a p u e sta en m a rc h a de u n a
8 .1 7 0 T A C T O R E S H U M A N O S , E R G O N O M ÍA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

p la n e a c ió n o p o rtu n a p a ra re d u c ir el p o te n c ia l de e x p o sic ió n al ru id o es la o p c ió n p re fe rid a . L a

re d u c c ió n d e ru id o en su fu e n te y el a is la m ie n to del m ism o , p u e d e n ser m u y c o sto so s, m ie n tras
q u e el u so del e q u ip o d e p ro te c c ió n p e rso n al p u e d e ser difícil e in c ó m o d o p a ra el tra b a ja d o r.
L a O S H A ex ig e q u e los p a tro n e s c o n tro le n los n iv e le s de e x p o sic ió n al ru id o p a ra id e n tific a r
a los e m p le a d o s q u e e stán e x p u e s to s a é ste, h a sta 85 d B (A ) o p o r e n c im a de e sta c a n tid a d , d u ­
ra n te m ás de 8 h o ra s d ia ria s en p ro m e d io (tie m p o p ro m e d io p o n d e ra d o (T W A , p o r sus sig las en
in g lé s). L a p ro te c c ió n a u d itiv a d eb e e sta r d isp o n ib le p a ra to d o s los e m p le a d o s q u e e stá n e x p u e s ­
tos a u n T W A d e 8 h o ra s d e 85 d B (A ) o m ás y d e b e e m p le a rse e n o p e ra rio s q u e se e x p o n e n a un
T W A d e 8 h o ra s d e 90 d B (A ) o m ás. L a p ro te c c ió n d e b e a te n u a r la e x p o sic ió n de! e m p le a d o a
un T W A d e 8 h o ra s d e 90 d B (A ).

Equipo protector personal. [E ste m aterial se o b tu v o d e la p u b lic a c ió n O S H A H o ja 8 6 -0 8 ,

Proleci Yourself with Personal Proleclive Equipment (O S H A , 19 8 6 c ). P a ra m a y o r in fo rm a ció n ,
el le c to r se p u e d e re fe rir a e ste d o c u m e n to o al C o d e o f F e d e ral R e g u la tio n s , títu lo 29 d e l C F R ,
1 910, su b p a rte l.j
L o s e stá n d a re s de la O S H A e x ig e n a los p a tro n e s q u e p ro p o rc io n e n e q u ip o de p ro te c c ió n
p e rso n a l a los e m p le a d o s y q u e e x ija n a é sto s q u e lo usen c u a n d o e x is ta u n a “ p ro b a b ilid a d
ra z o n a b le ” d e q u e su uso p o d rá e v ita r a cc id e n tes. L os d a to s d e la O fic in a d e E sta d ístic a s L a b o ra ­
les in d ic a n q u e el 6 0 % d e los tra b a ja d o re s c o n lesio n e s en los o jo s n o u sa b a n sus len te s p ro te c ­
to re s, q u e el 9 9 % de los q u e su frie ro n d a ñ o s en el ro stro no u sa b a n p ro te c c ió n p a ra el m ism o ,
q u e el 8 4 % d e los q u e se la stim a ro n la c a b e z a n o se p o n ía n c a s c o y q u e el 7 7 % d e los q u e se
la s tim a ro n los p ies n o u tiliz a b a n z ap a to s de se g u rid ad .
El tip o d e p ro te c c ió n p a ra los o jo s y c a ra se d e b e b a sa r en el tip o d e rie sg o p re se n te y en el
g ra d o d e e x p o sic ió n . L os c rite rio s p a ra la se lec ció n del e q u ip o d e b e n in c lu ir la c o m o d id a d , un
b u e n a ju ste , d u ra b ilid a d y c o n se rv a c ió n . L a p ro te c c ió n d e la c a b e z a d e b e se r c a p a z d e re sistir
la p e n e tra c ió n y a b so rb e r el c h o q u e a so c ia d o co n un g o lp e en la c ab e z a . A s im ism o , a lg u n a s
situ a c io n e s e x ig e n p ro te c c ió n en c o n tra d e las d e sc a rg a s e lé c tric a s. L a p ro te c c ió n d e p ies y
p iern a s es n e c e sa ria p a ra re sg u a rd a rse del m a te ria l q u e p u e d a c a e r o g irar, de o b je to s filo s o s, de
m etal fu n d id o y d e su p e rfic ie s c a lie n te s, h ú m ed a s y re sb alo sas. L o s z a p a to s d e se g u rid a d d e b en
ser firm es y te n e r u n a p u n ta re siste n te al im pacto.
L os p ro g ra m a s de a te n c ió n a u d itiv a ex ig e n , en a lg u n o s c aso s, el u so d e p ro te c to re s p a ra los
o íd o s q u e se p u e d a n m o ld e a r o p re fo rm a r y se a ju ste n a c a d a p e rso n a; é sto s p u e d e n se r d e a lg o ­
d ó n e n c e ra d o , d e e s p u m a o de fib ra d e v id rio , los c u ales so n a u to m o ld e a b le s. L os ta p o n e s
d e se c h a b le s d e b e n u sa rse u n a so la v e z y tira rse , los n o d e se c h a b le s d e b e n re c ib ir el m a n te n i­
m ie n to a p ro p ia d o . E x iste u n a g ra n v a rie d ad d e e q u ip o de p ro te c c ió n p e rso n a l p a ra p ro te g e r los
b ra z o s, las m an o s y la e sp a ld a c o n tra c o rta d u ra s, c alo r, sa lp ic a d u ra s, im p a c to , á c id o s y ra d ia ­
c ió n . E ste e q u ip o se d e b e se le c c io n a r p a ra q u e se a ju ste a la a ctiv id a d p a rtic u la r. L a p ro te c c ió n
re sp ira to ria es n e c e sa ria c u a n d o el o p e ra rio se e x p o n e al a ire c o n ta m in a d o p o r p o lv o s, h u m o s,
n ie b la s, g a se s, h u m e d a d , a ero so le s y v a p o re s p e lig ro so s.
L o s e m p le a d o s d e b e n e sta r c a p a c ita d o s p a ra u sa r y d a r m a n te n im ie n to , d e u n a m a n e ra
a d e c u a d a , al e q u ip o d e p ro te c c ió n p e rso n al. T a m b ié n d e b en e star c o n sc ie n te s d e q u e el em p le o
de éste n o e lim in a el riesg o . Si el e q u ip o falla, se p u e d e o c a s io n a r u n a e x p o sic ió n d a ñ in a .

Radiación. L a ra d ia c ió n es la e n e rg ía tra n s m itid a a tra v é s del e sp a cio . L a ra d ia c ió n io n iz a n te

(ra y o s X , ra y o s g a m m a , ra y o s c ó sm ic o s, p o r e je m p lo ) c o n v ie rte los á to m o s en io n e s p o r m ed io
d e la a d ic ió n o de la e lim in a c ió n de e le ctro n e s. P o r lo g e n era l, un m aterial ra d ia c tiv o se c o n sid e ra
u n a su s ta n c ia q u e e m ite ra d ia c ió n io n iz a n te . L o s efec to s a d v e rso s de la e x p o sic ió n a la ra d ia ­
c ió n e x c e siv a in clu y e n el c á n c e r, los d e fe c to s de n a c im ie n to en los h ijo s de los p a d re s e x p u e sto s
y las c a ta ra ta s. N o e x iste e v id e n c ia c o n c lu y e n te d e u n a re la ció n c a u s a -e fe c to e n tre las c o n ­
se c u e n c ia s a d v e rsa s a la salu d y los n iv e le s a ctu ale s de la e x p o sic ió n a la ra d ia c ió n e n el tra b a jo .
S in e m b a rg o , es a c o n s e ja b le su p o n e r q u e p u e d e n o c u rrir a lg u n o s e fec to s so b re la sa lu d en c ie r­
tos n iv e le s d e e x p o sic ió n en el trab a jo . E l p e lig ro a so c ia d o c o n la e x p o sic ió n a la ra d ia c ió n
io n iz a n te se p u e d e re d u c ir p o r m ed io de la re d u c c ió n del tie m p o de e x p o sic ió n , d e a u m e n ta r la
d ista n c ia e n tre el tra b a ja d o r y la fu e n te d e ra d ia c ió n y p o r m ed io d e u n a p ro te c c ió n a p ro p ia d a
e n tre el tra b a ja d o r y la fu e n te d e ra d ia ció n .
L a ra d ia c ió n n o io n iz a n te , c o m o la u ltra v io le ta , la lu z v isib le , la in fra rro ja , la d e m ic ro o n d a s
y la d el láser, ta m b ié n p u e d e ser p e lig ro sa . L o s riesg o s q u e p ro v ie n e n d e e stas fu e n te s se p u e d e n
 S E G U R ID A D E N E L T R A B A JO 8 .1 7 1

re d u c ir p o r m e d io d el u so de len tes a p ro p ia d o s, d e c rem as p a ra la p iel, d e ro p a , g u a n te s y d e

m a s c a rilla s p a ra la c ara , así c o m o p o r el tie m p o , d ista n c ia y m e d id a s d e p ro te c c ió n m e n c io n a d a s
an te s.

Seguridad robótica. [E ste m a te ria l se o b tu v o d e N IO S H A le n Request fo r Assistance in

Prevenling the lnjury o f Workers by Robots (N IO S H , 1984). P a ra m a y o r in fo rm a c ió n , el lec to r
se p u e d e re fe rir a este d o c u m e n to o a la Safe Maintenance Guide fo r Robotic Workstations
(N IO S H , 1988).]
L as e sta c io n e s d e tra b a jo ro b o tiz a d a s a m p lía n sig n ific a tiv a m e n te las c a p a c id a d e s d el tr a ­
b a ja d o r. M ie n tra s q u e lo s tra b a ja d o re s p u e d e n re c o n o c e r los p e lig ro s a s o c ia d o s c o n el tra b a jo
d e l b ra z o d e u n ro b o t, n o p u e d e n re c o n o c e r los p e lig ro s a so c ia d o s c o n el m a n te n im ie n to o c o n
el m o v im ie n to de o tra s p a rte s d el m ism o . L a se g u rid a d en los siste m a s de ro b o ts d e b e c o n s id e ­
rar el d is e ñ o real d el ro b o t, la c a p a c ita c ió n d el tra b a ja d o r y la su p e rv isió n del m ism o .
Diseño del robot. E l d ise ñ o del ro b o t d e b e incluir:

1. B a rre ra s físic a s c o n b a rre ra s d e p ro te c c ió n .

2. S e n so re s d e m o v im ie n to , c o rtin a s d e luz o se n so re s d e p iso q u e d e te n g a n al ro b o t c u a n d o u n
tra b a ja d o r c ru c e la b arrera.
3. B a rre ra s e n tre el e q u ip o del ro b o t y los o b je to s su e lto s, p a ra e lim in a r los “ p u n to s e s tre c h o s ” .
4. E sp a c io su fic ie n te a lre d e d o r de los c o m p o n e n te s m ó v ile s.
5. In s tru m e n ta c ió n de d ia g n ó s tic o re m o to p a ra fa c ilita r la re p a ra c ió n a le ja d o d e l ro b o t en
m o v im ie n to .
6. Ilu m in a c ió n a d e c u a d a en las área s de c o n tro l y d e o p e ra c ió n .
7. M a rc a s e n el p iso y en las su p e rfic ie s d e tra b a jo p a ra in d ic a r el á re a de m o v im ie n to del ro b o t.

Capacitación del trabajador. L a c a p a c ita c ió n de los o p e ra rio s y d el p e rso n a l d e m a n te ­

n im ie n to d e b e in c lu ir los sig u ie n te s asp e cto s:

1. F a m ilia riz a rse c o n to d o s los a sp e c to s d e l fu n c io n a m ie n to del ro b o t, in c lu y e n d o el ra n g o de

m o v im ie n to , los p e lig ro s c o n o c id o s, la p ro g ra m a c ió n , los m é to d o s d e p a ro d e e m e rg e n c ia y
las b a rre ra s d e se g u rid a d .
2. Im p o rta n c ia d e p e rm a n e c e r fu e ra d e l a lc a n c e d el ro b o t d u ra n te la o p e ra c ió n .
3. N e c e s id a d d e o p e ra r a u n a v e lo c id a d re d u c id a y c o n el c o n o c im ie n to d e to d o s lo s p u n to s
e stre c h o s d u ra n te la p ro g ra m a c ió n .

Supervisión del trabajador. L o s s u p e rv is o re s d e lo s o p e ra rio s y d e l p e rso n a l d e m a n ­

te n im ie n to d e b en :

1. A s e g u ra rse q u e n a d ie e n tre al á rea d e o p e ra c ió n d el ro b o t si n o se re d u c e la v e lo c id a d del

ro b o t o si n o se a p ag a.
2. R e c o n o c e r q u e , c o n el tie m p o , los tra b a ja d o re s lle g a n a se r d istra íd o s o c o m p la c ie n te s c o n
los p e lig ro s in h e re n te s al e q u ip o ro b ó tic o .

Resbalones y caídas. L o s re sb a lo n e s y las c aíd as p u e d e n s u c e d e r d e sd e un lu g a r e le v a d o o en

el m is m o n iv e l. L o s re sb a lo n e s y c aíd as d e sd e lu g are s e le v a d o s y a se m e n c io n a ro n en el e stu d io
a n te rio r so b re se g u rid a d en la c o n stru c c ió n , m ie n tra s q u e las c a íd a s e n el m ism o lu g ar s o n el
re su lta d o d e y a se a un tra s p ié , q u e es el c o n ta c to d e u n p ie o u n a p ie rn a c o n u n a o b stru c c ió n
in e s p e ra d a , o d e u n re sb a ló n e n tre el z a p a to y la su p e rfic ie p o r la c u al se c am in a.
L o s tra s p ié s se p u e d e n p re v e n ir m ejo r p o r m e d io d e u n b u e n m a n te n im ie n to y d e u n a ilu ­
m in a c ió n y se ñ a la m ie n to a d e c u ad o s de las tray e cto rias, así c o m o p o r m ed io de téc n ica s d e trasla d o
d e c a rg a s q u e n o a fe c te n la v isib ilid a d d el tra b a ja d o r o q u e re p re se n te n u n a so b re c a rg a . L o s
re sb a lo n e s se p u e d e n p re v e n ir p o r m e d io del m a n te n im ie n to a d e c u a d o d e la s u p e rfic ie d e tra b a jo
y d e la se le c c ió n d el tip o d e c alz a d o q u e p ro te ja m e jo r o re sista a los re sb a lo n e s e n tre el z a p a to
8 .1 7 2 F A C T O R E S H U M A N O S , E R G O N O M ÍA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

y la su p e rfic ie p o r la q u e se c am in a. M ie n tra s q u e a lg u n o s e stá n d a re s s u g ie re n q u e la re siste n -c ia

a d e c u a d a a los re sb a lo n e s en el tra b a jo se d e fin e por un c o e fic ie n te d e fric c ió n de 0 .5 , no e x iste
un a c u e rd o so b re c ó m o se p u e d e m ed ir la re siste n c ia al re sb aló n . E n a lg u n o s c aso s, c o m o en el
de c a m in a r so b re ra m p a s o el de e m p u ja r y ja la r c a rg a s p e sa d a s, p u e d e ser n e c e sa ria u n a re siste n ­
c ia m a y o r a los re sb a lo n e s. Se d e b e p o n e r é n fasis en la m a x im iz a c ió n de la re siste n c ia a los
re sb a lo n e s b a jo to d a s las c o n d ic io n e s de tra b a jo e sp e ra d a s, a tra v é s d e la se le c c ió n del c a lz a d o
ó p tim o y los m a te ria le s d e la su p e rfic ie d el piso.

ANÁLISIS DE SEGURIDAD DE LOS SISTEMAS

El á rea g e n e ra l de los an álisis de se g u rid a d se p u e d e d e fin ir c o m o un p ro c e so d ire c to o s is te m á ti­

c o p a ra la a d q u is ic ió n , re v isió n y an álisis de la in fo rm a ció n e sp e c ífic a y re le v an te p a ra un siste m a
en p a rticu la r. E ste p ro c eso es m e tó d ico , c u id a d o so y útil. El o b je tiv o es p ro p o rc io n a r in fo rm a ció n
p a ra u n a to m a de d e c isio n e s a d m in istra tiv a s b ien fu n d a m e n ta d a s. L as té c n ic a s d e a n á lisis de
se g u rid a d de los siste m a s se p u e d en c la sific a r c o m o in d u c tiv a s o d e d u c tiv a s (F ire n z e , 1988).

Métodos inductivos de análisis de seguridad de los sistemas. L os m éto d o s in d u ctiv o s e m p le an

d a to s o b se rv a b le s p a ra p re d e c ir lo q u e puede su c e d e r. E stas té c n ic a s c o n sid e ra n los siste m a s a
p a rtir del p u n to de v ista de las pa rte s que lo c o m p o n e n y d e te rm in a n la m a n e ra en q u e el tip o de
fa lla p a rtic u la r de estas p a rte s a fe c ta rá el d e se m p e ñ o del siste m a . L o s m é to d o s in d u c tiv o s p rin ­
c ip a le s so n el a n á lisis de rie sg o s p re lim in a re s, el a n á lisis de se g u rid a d en el tra b a jo , los tip o s de
fa lla y el a n á lisis de los e fec to s y los a n á lisis de los siste m a s de riesg o s.
Análisis prelim inar de los riesgos E ste a n á lisis es un e stu d io c u a lita tiv o , e fe c tu a d o d u ra n te
las fa ses de e v o lu c ió n c o n c e p tu a l o p re lim in a r de la v id a de un siste m a y sus o b je tiv o s son:

1. Id e n tific a r las c o n d ic io n e s de riesg o c o n o c id a s y las fa llas p o te n c ia le s.

2. D e te rm in a r las c a u sa s d e estas c o n d ic io n e s y d e las fallas p o te n c ia le s.
3. D e te rm in a r el e fe c to p o ten c ial de estas c o n d ic io n e s y de las fa llas p o te n c ia le s en el p e rso n a l,
en el e q u ip o , en las in sta la c io n e s y en las o p e ra c io n e s.
4. E sta b le c e r los re q u is ito s de d ise ñ o y del p ro c e d im ie n to inicial p a ra e lim in a r o c o n tro la r estas
c o n d ic io n e s p e lig ro sa s y las fallas p o ten c iales.

En a lg u n o s c aso s, se e fe c tú a un p a so a d ic io n a l e n tre los p a so s 3 y 4: la e stim a c ió n d e la

p ro b a b ilid a d d e un a c c id e n te d e b id o al riesg o e x iste n te.
L a fig u ra 6.4 p re se n ta un a n á lisis de riesg o a so m b ro so , p ero m uy ilu stra tiv o , d e las a las de
p lu m a s, lino y c era d e a b e ja q u e D é d alo e Icaro e m p le a ro n en la m ito lo g ía g rie g a (lla m m e r,
1989).
C o n fre c u e n c ia , el an álisis se b a sa en un n ú m e ro lim ita d o de rie sg o s q u e se d e te rm in a n tan
rá p id o c o m o se c o n o c e n los h e c h o s in ic iales a c e rca del siste m a . E sto s son los riesg o s b á sic o s
c o n los q u e se d e b e trab a ja r, aun c u a n d o e x iste n m u c h a s c irc u n sta n c ia s d ife re n te s q u e p u e d en
c o n d u c ir h a cia e llo s. Se d eb e c o n tro la r el p ro c e so de d ise ñ o p a ra d e te rm in a r si esto s rie sg o s se
h a n re d u c id o o e lim in a d o y, si no, para d e te rm in a r si se p u e d en c o n tro la r los efecto s.
Análisis de segundad en el trabajo. El análisis de se g u rid ad en el trab ajo es un p ro c ed im ie n to
e sc rito , d ise ñ a d o para rev isar los m á o d o s de trab ajo , los riesg o s no c u b ie rto s y ios p ro c ed im ie n to s
re c o m e n d a d o s p a ra un trab a jo se g u ro . S m ith (1 9 8 0 ) m en c io n ó los sig u ie n te s c u atro p a so s b á sico s
p a ra lle v a rlo a cabo:

1. S e le c c io n a r el tra b a jo ; p o r lo g e n era l, b a sa n d o la se lec ció n en los rie sg o s p o te n c ia le s o en los

ín d ic e s de in c id e n c ia altos.
2. R e a liz a r el tra b a jo en u n a s e c u e n c ia d e p aso s, i os p a so s se re g istra n en su o rd e n n o rm al de
o c u rre n c ia y se d e sc rib e n en térm in o s de qué es ío q u e se re aliz ó (un “ le v a n ta m ie n to ” , una
“ u n ió n ” , u n a " e lim in a c ió n ” ), no el cómo se realizó.
 S E G U R I D A D EN E L T R A B A J O 8 .1 7 3

3. Id e n tific a r los riesg o s p o ten c iales. P ara d e te rm in a r los a c c id e n te s q u e p u e d en s u c e d e r se

de b e, (a ) o b se rv a r el trab a jo , (b) d isc u tir el tra b a jo con el o p e rario y (c) v e rific a r los re g istro s
d e a c c id e n te s.
4. S e g u ir los p ro c e d im ie n to s re co m e n d a d o s de se g u rid a d en el tra b a jo con el fin de e v ita r los
a c c id e n te s p o ten c iales.

U n a fo rm a b á sic a de este an álisis d e b e in c lu ir las e ta p as del trab a jo , los p e lig ro s a so c ia d o s

c o n e stas e ta p as y los p ro c e d im ie n to s de se g u rid a d re co m e n d a d o s; sin e m b a rg o , es p o sib le a lte ­
rar la form a de c u m p lir con las necesid ad es esp ecíficas de la organ izació n si se incluye inform ación
c o m o el n o m b re d e la p e rso n a q u e realiza el a n álisis, el n o m b re del o p e ra rio y del s u p e rv iso r o
el n o m b re de las p e rso n a s que re v isan y a p ru eb a n el a n álisis.
A n á lis is d e f a l l a y d e los e fe c to s. L o s tipos de fa lla y el a n á lisis de los e fec to s son tan to la
s e g u rid a d d e un siste m a c o m o el an álisis de c o n fia b ilid a d q u e se u sa p a ra id e n tific a r los tip o s
c rític o s de fa lla q u e a fec ta n se ria m e n te la se g u rid a d y los b u e n o s re su lta d o s de la v id a de un
siste m a , así c o m o un an álisis d e los tip o s de fa lla q u e p o d rían e v ita r q u e un siste m a lo g re la
m is ió n q u e se ha p ro p u e sto . E sta té c n ic a p e rm ite c a m b io s en el siste m a con el p ro p ó sito de
re d u c ir la g ra v e d a d d e los e fec to s d e las fallas. El p ro c e d im ie n to se o rg a n iz a con re sp e c to a una
p re g u n ta básica: ¿ Q u é p a sa ría si...? L as áreas que se c u b ren y las p re g u n ta s q u e se h a ce n se
m u e v e n d e u n a m a n e ra ló g ica d e la c a u sa al efecto .

1. C o m p o n e n te : ¿ C u á le s son los c o m p o n e n te s in d iv id u a le s q u e fo rm an el siste m a ?

2. T ip o de fa lla : ¿ Q u é p o d ría fa lla r en cad a c o m p o n e n te del siste m a ?
3. C a u sa s d e l siste m a : ¿C u ál sería la causa de la fa lla o m al fu n c io n a m ie n to del c o m p o n e n te ?
4. E fe c to s d e l siste m a : ¿C u ál se ría el e fe c to de este tip o de falla en el siste m a y c ó m o a fe c ta ría
é sta a o tro s c o m p o n e n te s del siste m a ?
5. In d ice de g ra v e d a d : C o n frec u e n cia, las c o n se c u e n c ia s se c la sific a n en u n a d e las c u atro
c a te g o ría s de c o n fia b ilid a d (F ire n z e , 1991):
a. C a ta stró fic a : P u ed e c a u sa r m ú ltip le s d a ñ o s o a c c id e n te s o b ien , la p é rd id a d e u n a insta-
talació n .
b. Crítica : P u ed e c a u sa r d añ o s se v e ro s, e n ferm e d a d e s g ra v es en el trab a jo o d a ñ o s m ay o re s
a la p ro p ied a d .
c. M a rg in a l P u ed e cau sar d añ o s m enores, en ferm ed a d es leves en el trab a jo o d a ñ o s m en o re s
a la p ro p ie d a d , d a n d o c o m o re su lta d o la p é rd id a de un d ía de trab ajo .
d. N e g lig e n te : E s p ro b a b le q u e no afecte la se g u rid a d o la salu d del p e rso n a l, pero sig u e
sie n d o una v io la c ió n de alg ú n e stá n d a r de se g u rid a d o hig ien e.
6 . In d ice de se g u rid a d : ¿ Q u é tan p ro b a b le es q u e o c u rra el su c e so bajo las c irc u n sta n c ia s d e s ­
c ritas y d a d o s los su c e so s p re lim in a re s n e ce sa rio s? E stas p ro b U 'E d a d e s se b a sa n en fa c to ­
res c o m o la e x p e rie n c ia en a c c id e n te s, los re su lta d o s de las p ru e b a s a p a rtir d e los fa b ric an te s
de los c o m p o n e n tes, la c o m p aració n cor, el eq u ip o sim ilar o los d ato s d e d iseñ o . L as c o m p a ñ ías
in d iv id u a le s o los a n a lista s p u e d en c rea r las c a te g o ría s de p ro b a b ilid a d , p e ro a lg u n a s v e ce s
se c la sific a n c o m o (F ire n ze , 1991):
a. P ro b a b le s (p ro b a b ilid a d d e q u e s u c e d a de in m e d iato o d e n tro de un p e rio d o m uy c o rto ).
b. R a z o n a b le m e n te p ro b a b le s (c o n p ro b a b ilid a d d e que su c e d an con el tie m p o ).
c. R e m o ta s (con p o sib ilid a d d e q u e su c e d an con el tiem po).
d. M uy re m o tas (sin p ro b a b ilid ad de que su c e d an ).
7. A c c ió n o m o d ific a c ió n : D esp u é s q u e se han e sta b le c id o los tip o s d e falla, las c au sas y efecto s,
así c o m o la g ra v e d a d y p ro b a b ilid a d , es n e c e sa rio m o d ific a r el siste m a p a ra p re v e n ir o c o n tro ­
lar la falla.

F ire n ze (1 9 9 1 ) h a ce n o tar que el índice de g ra v ed a d , de p ro b a b ilid a d y o tro te rc e r índice

re la c io n a d o con la e x p o sició n del p e rso n al, se p u e d en e m p le a r para d e te rm in a r el riesg o g e n era l.
U n a re v isió n de los p aso s a n te rio re s a clara los o b je tiv o s de e sto s a n álisis, los c u ales se p ro p o n e n
8 .1 7 4 F A C T O R E S H U M A N O S , E R G O N O M ÍA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

AN ÁLISIS PRELIM INAR SOBRE RIESGOS

ID E N TIFIC A C IO N ^ Sistema de vuelo M ark I________________
SUBSISTEM A Alas DISEÑADO

PROBABILIDAD DE M EDIDAS CO RRECTIVAS

RIESGO CAUSA ACCIDENTE DEBIDO O PREVENTIVAS
AL RIESGO

Radiación térm ica Vuelo muy alto en El calor puede fundir la Razonablem ente Realice el vuelo en la noche o a
del sol. presencia de una cera que mantiene las probable. una hora del día cuando no
radiación solar plum as unidas. haga m ucho caior.
fuerte. La separación y la
pérdida de las plumas Tom e precauciones en contra del
causará una pérdida de vuelo muy alto y dem asiado
sustentación aerodinámica. cerca del sol.
El aeronauta puede
entonces sum ergirse en el M antenga una supervisión muy
m ar hasta morir. próxim a a los aeronautas. Use
un sistem a de com pañeros.
C oloque correas o fibras entre
los dos aeronautas para
prevenir el ímpetu de volar
m uy alto.
Restrinja el área de la superficie
aerodinám ica para prevenir
volar dem asiado alto.

Humedad. Vuelo m uy cercano Las plum as pueden Razonablem ente probable. Precaución del aeronauta para
a la superficie del absorber la humedad, volar a través del aire medio,
agua o a ia lluvia. causándoles un increm ento donde el sol m antendrá sus alas
de peso. La energía secas o donde el índice de
propulsora lim itante puede acum ulación de hum edad es
no ser adecuada para aceptable para la duración de
com pensar el Incremento la misión.
de peso, de tal manera que
el aeronauta se hundirá
gradualm ente en el mar.
Resultado: pérdida del
funcionam iento del sistem a
de vuelo. Es posible que el
aeronauta se ahogue si no
se cuenta con un equipo
de sobrevivencia.

Encuentro dentro a. C hoque con un Lesión del aeronauta. Probabilidad remota. a. S eleccione una hora de vuelo
del vuelo. pajaro. cuando la actividad de los
pájaros sea baja. C eda el
b. Ataque de un pá- Lesión en el aeronauta. Probabilidad remota, paso al pájaro.
jaro perverso. b. Evite las áreas habitadas por
pájaros perversos. Lleve un
arm a para defenderse.
Alcanzado por un Rayo enviado por Zeus M uerte del aeronauta, Sucede ocasionalm ente. El aeronauta no debe m ostrar
rayo. que está enojado por un orgullo excesivo por ser
la arrogancia capaz de ejecutar actividades
presentada por el sim ilares a las de un dios
aeronauta que puede (m antenga un perfil bajo).
volar.
F I G U R A 6 .4 A n á lisis p re lim in a r so b re los rie sg o s d el v u elo d e D éd alo e íc aro . {Reimpreso con el permiso de W.
Hammer, O c c u p a tio n a l S afety M a n a g e m e n t an d E n g in e e rin g , cuarta edición , Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N. J.,
1989, p.553 )

c la sific a r las fa llas d e a c u e rd o al rie sg o (g ra v e d a d y p ro b a b ilid a d ), d e tal fo rm a q u e los p e lig ro s

p o te n c ia lm e n te se rio s se p u e d a n c o rreg ir.
C u a n d o el a n á lisis in c lu y e los ín d ic e s d e g ra v e d a d , d e p ro b a b ilid a d y d e se rie d a d , a é ste se le
lla m a a lg u n a s v e c e s a n á lisis del tip o d e fa lla, d el e fec to y d e la se ried a d .
Análisis de riesgos de sistemas. E sto s in c lu y e n el c o m p o n e n te h u m a n o , u n re fu e rz o del
a n á lisis d e se g u rid a d e n el trab a jo y, el c o m p o n e n te p rin c ip a l, u n re fu e rz o de a n á lisis d e l tip o de
fa lla s y d e los e fe c to s (F ire n ze , 1978).
El a n á lisis d e rie sg o s d e siste m a s se c o n c e n tra en la in te ra c c ió n o p e ra rio -m á q u in a . ¿ C u á l es
el p ro c e so q u e se e fe c tú a y en q u é e q u ip o ? ¿ C u á le s so n las o p e ra c io n e s p rin c ip a le s n e c e sa ria s
p a ra c o m p le ta r el p ro c e so ? ¿ C u á le s so n las ta re a s o las a c tiv id a d e s q u e se n e c e sita n p a ra c o m p le ­
 S E G U R ID A D EN EL T R A B A JO 8 .1 7 5

ta r u n a o p e ra c ió n ? L a te s is de este a n á lisis es q u e las fallas (los a c o n te c im ie n to s n o d e se a d o s) se

p u e d e n e lim in a r p o r m e d io d e un se g u im ie n to siste m á tic o a tra v é s del siste m a y d e u n a b ú s q u e ­
da d e los p e lig ro s q u e p u e d a n o c a sio n a r u n a situ ac ió n de fracaso .
En el le n g u a je d el a n á lisis, los té rm in o s p ro c e so , o p e ra c ió n y ta r e a tie n e n s ig n ific a d o s
e sp e c ífic o s. P ro c e so sig n ific a la c o m b in a c ió n de las o p e ra c io n e s y ta re a s q u e u n e n el e sfu e rz o
físico y los re c u rso s físico s y h u m an o s p a ra lo g rar un p ro p ó sito e sp e c ífic o . U n a o p e ra c ió n es
u n a e ta p a p rin cip al en el p ro c e so g lo b al (p o r e je m p lo , la p e rfo ra c ió n o a v e lla n a d o p o r m ed io
d e u n a p e rfo ra d o ra ). U n a ta re a es u n a a cc ió n p a rtic u la r q u e se n e c e sita p a ra c o m p le ta r la o p e ra ­
ció n (p o r e je m p lo , c o lo c a r u n a h e rra m ie n ta de co rte en un so p o rte, a n tes d e d a r filo a la h e rra m ie n ­
ta en la a filad o ra ).
U n a v e z q u e se h a id e n tific a d o el p ro c e so q u e se a n a liz a rá , é ste se a n a liz a a p a rtir d e sus ta ­
reas y sus o p e ra c io n e s. P a ra re a liz a r e sto , el a n a lista d e b e fa m ilia riz a rse c o n las ta re a s in v o lu ­
c ra d a s en la o p e ra c ió n y con las in te ra c c io n e s e n tre y d e n tro d el s iste m a q u e se e stá a n a liz a n d o ,
así c o m o c o n los siste m a s y su b siste m a s a so c ia d o s. C o n fre c u e n c ia , se c o n stru y e un d ia g ra m a
de flu jo p a ra re g is tra r lo q u e su c e d e a tra v é s del flu jo d e o p e ra c io n e s y d e las ta re a s q u e e x ig e el
p ro c e so c o m p le to . E sto p e rm ite al a n a lista o b se rv a r los su b siste m a s, m éto d o s, o p e ra c io n e s de
tra n s fe re n c ia , té c n ic a s d e in sp e c c ió n y o p e ra c io n e s h o m b re -m á q u in a p e rtin en te s.
U n tip o d e p ro c e so del a n á lisis d e riesg o s (a d ap tad o de F ire n z e , 19 9 1 ) in clu y e la id e n tific a ­
c ió n y re g istro d e la in fo rm a c ió n re la c io n a d a con:

1. El proceso (el to rn e a d o e n tre los c e n tro s en un to m o ).

2. Las operaciones unitarias principales n e c e sa ria s p a ra c o m p le ta r el p ro c e so (el d e sb a ste de
u n a b a rra d e acero).
3. Las tareas q u e se n e c e sita n p a ra c o m p le ta r u n a o p e ra c ió n (la se le c c ió n d e la h e rra m ie n ta
c o rta n te y su c o lo c a c ió n en el so p o rte ).
4. El riesgo p o te n c ia l p a ra c a u sa r u n a c c id e n te (el tra b a ja d o r q u e se e n c u e n tra m u y c e rc a del
to m o c u a n d o se e stá e m p le a n d o u n a h e rra m ie n ta de c o rte in co rre cta ).
5. La variación d e las p rá c tic a s se g u ras c o n re sp e c to al p o te n c ia l p a ra c a u s a r los rie sg o s (el
u so d e u n a h e rra m ie n ta d e co rte e rró n ea).
6. El suceso de activación, q u e c a u s a riesg o s q u e p u e d en o c a s io n a r a c c id e n te s , re a liz a d o por
un e rro r h u m a n o o p o r fa cto res lab o ra le s o a m b ie n ta le s (a rra n q u e d e l to rn o ).
7. El accidente q u e se o c a s io n a d e b id o al su c e so d e a c tiv a c ió n q u e p ro v o c a un rie sg o (el
m a te ria l se sale d e los c e n tro s del to m o m ie n tra s é ste se e n c u e n tra o p e ra n d o ).
8 . El efecto q u e in d ic a el tip o d e d a ñ o o lesió n q u e o c a s io n a el a c c id e n te (le s ió n e n el ojo).
9. La clasificación de la consecuencia del riesgo (c o n o c id a c o m o ín d ic e d e g ra v e d a d en los
F M E A ).
10. La probabilidad del riesgo (ig u al q u e en los F M E A ).
11. Los requisitos del procedimiento p a ra e lim in a r o re d u c ir los rie sg o s en el tra b a jo .
12. Los requisitos del equipo protector personal y de seguridad p a ra re d u c ir la p o sib ilid a d de
d a ñ o s o d e e n fe rm e d a d m ie n tra s q u e se e je c u ta n las ta re a s y las o p e ra c io n e s.
13. Las instrucciones y recomendaciones p a ra g a ra n tiz a r la se g u rid a d e h ig ie n e en el tra b a jo .

C o m o y a se m e n c io n ó c u a n d o se a n aliz a ro n lo s a n á lisis d e tip o s d e fa lla y d e lo s e fe c to s,

F ire n z e h izo n o ta r q u e los ín d ic e s d e g ra v ed a d , d e p ro b a b ilid a d y u n te rc e ro re la c io n a d o c o n la
e x p o s ic ió n , se p u e d e n e m p le a r p a ra d e te rm in a r el rie sg o to tal.

Métodos deductivos en los análisis de la seguridad de los sistemas. L o s m é to d o s in d u c tiv o s

de a n á lisis e stu d ia n los c o m p o n e n te s del siste m a y a trib u y e n los e fe c to s d e su fa lla al d e s e m p e ­
ñ o d el siste m a to ta l. L o s m é to d o s d e d u c tiv o s d e a n á lisis se m u e v e n a p a rtir el su c e so final p a ra
tra ta r d e d e te rm in a r las p o sib le s c au sas. É sto s d e te rm in a n la fo rm a e n q u e un su c e so fin a l d a d o
p o d ría su c e d e r (F ire n z e , 1988). U n a a p lic a c ió n d e los a n á lisis d e s e g u rid a d d e los s iste m a s e s el
a n á lisis d e á rb o l d e fallas.
8 .1 7 6 T A C T O R E S H U M A N O S , E R G O N O M ÍA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

Análisis de árbol de fallas. Este análisis postula la posible falla de un sistema y entonces
identifica los estados del componente que contribuyen con la misma. Éste realiza un razona­
miento hacia atrás a partir del acontecimiento no deseado con el fin de identificar todas las
maneras en que éste podría ocurrir y, al hacerlo, identifica las causas que contribuyen. Los
niveles más bajos de un árbol de fallas incluyen los componentes individuales o los procesos y
sus tipos de falla. Por lo general, este nivel del análisis corresponde al punto inicial de los aná­
lisis de tipos de falla y de los efectos.
El análisis de árbol de fallas emplea la lógica y el álgebra booleanas para representar y cuanti-
ficar las interacciones entre los acontecimientos. Los operarios booleanos principales son las
entradas Y y O. Con una entrada Y, la salida de la misma, el acontecimiento que se encuentra en
la parte superior del símbolo, ocurre sólo si coexisten todas las condiciones por debajo de la
entrada y las que se alimentan a la misma. Con una entrada O, el acontecimiento de salida ocurre
si sucede cualquiera de los acontecimientos de la entrada. La figura 6.5 (Hammer, 1989) muestra
las entradas básicas que se emplean en un análisis de árbol de fallas sencillo.
Cuando las posibilidades de los acontecimientos o de las condiciones iniciales se conocen, es
posible determinar las probabilidades de los acontecimientos subsiguientes, por medio de la
aplieación del álgebra booleana. Para una entrada Y, la probabilidad del aconteeimiento de sali­
da es la intersección de las probabilidades booleanas, o el producto de las probabilidades de los
acontecimientos de entrada, o
Prob (salida) = (Pr entrada l ) x (Pr entrada 2) x (Pr entrada 3)
Para una entrada OR, la probabilidad del acontecimiento de salida es la suma de la “unión’'
de las probabilidades booleanas, o la suma de las probabilidades de los acontecimientos de en­
trada menos todos los productos. En los casos en que las probabilidades de los acontecimientos
de entrada son pequeñas (menores a O.l, por ejemplo), la probabilidad del acontecimiento de
salida para una entrada O se puede estimar por medio de la suma de las probabilidades de los
acontecimientos de entrada, o
Prob (salida) (Pr entrada 1) a (Pr entrada 2) + (Pr entrada 3)
. diálisis de descuidos en la administración y de árbol para el riesgo. A los descuidos en la
administración y análisis de árbol para el riesgo se le define como:
U na ló g ica d iscip lin a d a \ form al o un árbol de d ecisió n para re la c io n ar c in teg rar lina a m p lia v a rie d a d de
c o n ce p to s de seg u rid ad de u n a m a n e ra au to m ática. A! igual que una té c n ica de a n álisis de a cc id e n te s,
ésta se en fo c a en tres asp ecto s p rin cip ales: el d e sc u id o y las om isio n es e sp e c ífic a s, los riesg o s su p u esto s
y la d e b ilid a d de los sistem as g e n erales de a d m in istra ció n (T ü & G . 1984).

Esencialmente, es una serie de árboles de errores con tres subconjuntos o ramificaciones

básicas:
1. Una ramificación que vigila los descuidos y las omisiones específicas en el lugar de trabajo.
2. Una ramificación que se encarga del sistema de administración que establece las políticas y
que las hace funcionar.
3. Una ramificación del riesgo supuesto que da a conocer que ninguna actividad está libre de
riesgo y que las funciones de administración del riesgo deben existir en una organización
bien administrada.
Estos riesgos supuestos son aquellas consecuencias indeseables que se han analizado en
forma cuantitativa y que los niveles apropiados de administración han aceptado formalmente
dentro de la organización.
Este análisis incluye cerca de 100 causas genéricas y miles de criterios. El diagrama presenta
como resultado 1500 elementos básicos del programa de seguridad necesarios para que éste
funcione con buenos resultados. Estos son elementos que previenen las consecuencias indeseables
indicadas en la parte superior del árbol. Tiene tres objetivos primordiales:
 S E G U R ID A D EN EL T R A B A JO 8 .1 7 7

S IM B O L O S D E L A R B O L D E F A L L A S

Condición AND (o entrada): Todos los acontecimientos que

entren por la parte inferior deben ocurrir antes
que los acontecimientos que salen por la parte
superior. En una ecuación booleana de árbol de
fallas, la condición AND se expresa, por lo
general, porA B , A B o (A)(B) = C

Condición OR (o entrada): Cualquier acontecimiento que entre

por la parte inferior debe ocurrir antes de los
acontecimientos que salen por la parte superior.
En una ecuación booleana de árbol de errores,
la condición OR se expresa por lo general
con +, como A + B = C

Una condición que se debe satisfacer antes de que el

acontecimiento por encima de AND y de OR
pueda ocurrir

Cualquier acontecimiento que se muestre como una “casa"

estará siempre presente cuando ocurran los
acontecimientos en este árbol
Un símbolo de transferencia: los acontecimientos que ocurrirán
donde éste se muestre serán los mismos como
en los casos en que se muestre el triángulo
invertido con la misma identificación

FIG U R A 6.5 Sím bolos del análisis del árbol de errores de un incendio {Reim preso con el perm iso
de W. Uammer, O ccupational Safety M anagem ent and Engineering. cuarta edición, Prentice-HaU,
Englew ood CJiffs, N. J., 1989, p .558.)
8 .1 7 8 F A C T O R E S H U M A N O S . E R G O N O M ÍA Y R E L A C IO N E S H U M A N A S

1. Reducir los descuidos, los errores y las omisiones relacionados con la seguridad.
2. Permitir una cuantificación del riesgo y la remisión del riesgo residual a los niveles adecuados
de la administración organizacional, con el propósito de tomar una acción apropiada.
3. Mejorar lo más posible la asignación de recursos al programa de seguridad y a los esfuerzos
para el control de riesgos en la organización.
Los programas y sus cursos de capacitación afines, subrayan la importancia de construir
árboles para las necesidades específicas del programa y la de una serie de árboles preconcebi­
dos que puedan ser utilizados en el diseño del programa, en la evaluación del mismo o en la
investigación de accidentes.
EG&G ldaho Inc. es uno de los usuarios y autores primordiales y ofrece cursos de capacitación.

RESUMEN

Nunca se acentuará demasiado la importancia de la seguridad en la especificación, diseño e ins­

talación del equipo de producción, así como en las instalaciones y en los sistemas. Los ingenieros
deben incluir las consideraciones de seguridad en las primeras etapas del diseño del proceso
para minimizar las pérdidas que se ocasionan debido a los accidentes y a los daños en el trabajo.
En este capítulo se han presentado algunos principios básicos sobre la seguridad en el trabajo.
Para una mayor información relacionada con las regulaciones de la OSHA, el lector puede
consultar los OSHA General lndustry Standards (título 29 del CFR, 1910) y los Construction
Standards (título 29 del CFR, 1926). También puede buscar información en los numerosos
estándares y prácticas recomendadas y creadas por otras organizaciones, cuya referencia se incluye
en los estándares OSHA. Estas organizaciones incluyen:
Agriculture Ammonia Institute—Rubber Manufacturer’s Association
A m e ric a n C o n f e re n c e o f G o v e rn m e n t In d u s tria l H y g ie n is ts
A m e ric a n N a tio n a l S ta n d a r d s I n s titu te
A m e ric a n P e tro le u m In s titu te
A m e ric a n S o c ie ty o f A g ric u ltu ra l E n g in e e rs
A m e r ic a n S o c ie ty o f M e c h a n ic a l E n g in e e rs
A m e ric a n S o c ie ty fo r T e s tin g a n d M a te ria ls
A m e r ic a n W e ld in g S o c ie ty
C o m m e rc e , D e p a rtm e n t o f
C o m p re s s e d G a s A s s o c ia tio n
C ra n e M a n u f a c tu r e r ’s A s s o c ia tio n o f A m e ric a , In c .
T h e F e r tiliz e r In s titu te
G e n e r a l S e rv ic e s A d m in is tra tio n
H e a lth a n d H u m a n S e rv ic e s , D e p a rtm e n t o f
In s titu te o f M a k e rs o f E x p lo s iv e s
N a tio n a l E le c tric a l M a n u f a c tu r e r ’s A s s o c ia tio n
N a tio n a l F ire P r o te c tio n A s s o c ia tio n
N a tio n a l F o o d P la n t In s titu te
N a tio n a l I n s titu te f o r O c c u p a tio n a l S a fe ty a n d H e a lth
P u b lic H e a lth S e rv ic e
S o c ie ty o f A u to m o tiv e E n g in e e rs
U n d e r w r ite r s ’ L a b o r a to r ie s
 S E G U R ID A D EN EL T R A B A JO 8 .1 7 9

REFERENCIAS

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