Orígenes de la teoría de la burocracia

La teoría de la burocracia se desarrolló dentro de la administración, en función de

los siguientes aspectos:

La fragilidad y parcialidad de la teoría clásica y de la teoría de las relaciones

humanas, opuestas y contradictorias entre sí. Ambas revelaban 2 puntos de vista
extremistas e incompletos sobre la organización, creando la necesidad de un
enfoque. Más amplio y completo, de la estructura y de los participantes de la
organización.

Se hizo necesario un modelo de organización racional, capaz de caracterizar

todas las variables involucradas, y el comportamiento de los miembros, aplicable a
la fábrica y a todas las formas de organización humana.

El creciente tamaño y la complejidad de las empresas pasó a exigir modelos

organizacionales mejor definidos. La "industria en gran escala depende de la
organización, de la administración y de las personas con diferentes habilidades.
Hombres y mujeres deben situarse en diferentes sectores de producción y en
diferentes niveles jerárquicos: deben ejecutar tareas específicas, y ser dirigidos y
controlados". La teoría clásica y la teoría de las relaciones humanas mostraron ser
insuficientes.

El resurgimiento de la sociología de la burocracia. Según esta teoría, se puede

pagar a un hombre para que actúe y se comporte de cierta manera
predeterminada, la cual debe explicársele exacta y minuciosamente,
impidiéndosele, que sus emociones interfieran con su desempeño. La sociología
de la burocracia propuso un modelo de organización y los administradores no
tardaron en intentar aplicarlo a sus empresas. A partir de allí surge la teoría de la
burocracia en la administración.

2. Orígenes De La Burocracia

La burocracia es una forma de organización humana que se basa en la

racionalidad, en la adecuación de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin
de garantizar la máxima eficiencia en la búsqueda de esos objetivos. Los orígenes
de la burocracia se remontan a la Antigüedad. La burocracia, como base del
sistema moderno de producción tuvo su origen en los cambios religiosos ocurridos
después del Renacimiento. Weber señala que el sistema moderno de producción,
racional y capitalista, se originó a partir de un nuevo conjunto de normas morales,
a las cuales denominó "ética protestante": el trabajo duro como dádiva de Dios, el
ahorro y el ascetismo que proporcionan la reinversión de las rentas excedentes,
en vez de gastarlos y consumirlos en símbolos materiales. Verificó que el
capitalismo, la burocracia y la ciencia moderna constituyen 3 formas de
racionalidad que surgieron a partir de esos cambios religiosos. Las semejanzas
entre el protestante y el comportamiento capitalista son impresionantes. Estas 3
formas de racionalidad se apoyaron en los cambios religiosos.

Weber consideró la burocracia como un tipo de poder.

Tipos De Sociedad

Weber distingue 3 tipos de sociedad:

1. La sociedad tradicional, predominan características patriarcales y

hereditarias. (familia)
2. La sociedad carismática, predominan características místicas, arbitrarias y
personalistas. (partidos políticos).
3. La sociedad legal, racional o burocrática, predominan normas impersonales
y una racionalidad en la escogencia de los medios y de los fines. (grandes
empresas)

Tipos De Autoridad

A c/ tipo de sociedad corresponde, un tipo de autoridad. "Autoridad significa la

probabilidad de que una orden específica sea obedecida". La autoridad representa
el poder institucionalizado y oficializado. Poder implica potencial para ejercer
influencia sobre otras personas. Poder significa, la probabilidad de imponer la
propia voluntad dentro de una relación social, aún en contra de cualquier tipo de
resistencia y cualquiera que sea el fundamento de esa probabilidad. El poder es la
posibilidad de imposición arbitraria por parte de una persona sobre la conducta de
otras. La autoridad proporciona poder: tener autoridad es tener poder. La
autoridad depende de la legitimidad, que es la capacidad de justificar su ejercicio.
La legitimidad es el motivo que explica por qué determinado n° de personas
obedece las órdenes de alguien, confiriéndole poder. Esa aceptación, esa
justificación del poder, se llama legitimación. La autoridad es legítima cuando es
aceptada. Si la autoridad proporciona poder, el poder conduce a la dominación. La
dominación significa que la orden del dominador influencia a los dominados, de tal
manera que el contenido de la orden, se transforma en obediencia para los
subordinados. La dominación es una relación de poder en la cual el dominador
tiene derecho a ejercer poder y el dominado considera que su obligación es
obedecer sus ordenes. Las creencias que legitiman el ejercicio del poder existen
en la mente del líder y de los subordinados, determinando la relativa estabilidad de
la dominación, refleja las diferencias básicas entre los diversos sistemas de
dominación. Weber establece una tipología de autoridad basándose, en las
fuentes y tipos de legitimidad aplicados.

La dominación requiere un aparato administrativo, cuando la dominación se ejerce

sobre un n° de personas y un vasto territorio, necesita personal administrativo para
ejecutar las órdenes y servir como punto de unión entre el gobernante y los
gobernados.

Weber describe 3 tipos de autoridad legítima:

 Autoridad tradicional.
 Autoridad carismática.
 Autoridad legal, racional o burocrática.

a) Autoridad tradicional

Cuando los subordinados consideran que las órdenes de los superiores son
justificadas porque ésa fue siempre la manera como se hicieron las cosas. El
dominio patriarcal del padre de familia, representa el tipo más puro de autoridad
tradicional. El poder tradicional no es racional, puede transmitirse por herencia y
es conservador. Todo cambio social implica ruptura de las tradiciones.

En la dominación tradicional, la legitimación del poder viene dada de la creencia

en el pasado eterno, en la justicia y en la pertinencia de la manera tradicional de
actuar. El líder tradicional es el señor que comanda, en virtud de su estatus de
heredero o sucesor. Aunque sus órdenes sean personales y arbitrarias, sus límites
se fijan a partir de costumbres y hábitos, y sus súbditos obedecen por respeto a su
estatus tradicional.

Cuando la dominación tradicional, se extiende, puede asumir 2 formas de aparato

administrativo para garantizar su supervivencia:

forma patrimonial: los funcionarios que preservan la dominación tradicional son los
servidores del "señor"y dependen económicamente de él.

forma feudal: el aparato administrativo presenta mayor grado de autonomía con

relación al "señor", puesto que los funcionarios, son sus aliados prestándole un
juramento de fidelidad. Los vasallos ejercen una jurisdicción independiente,
disponen de sus propios dominios administrativos y no dependen del "señor" en lo
que atañe a remuneración y subsistencia.

b) Autoridad carismática
Los subordinados aceptan las órdenes del superior como justificadas, a causa de
la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se
identifican. Carisma: cualidad extraordinaria e indefinible en una persona. El poder
carismático es un poder sin base racional, es inestable y adquiere características
revolucionarias. No puede ser delegado, ni recibirlo en herencia.

El líder se impone por ser alguien fuera de lo común, que posee habilidades
mágicas o muestras de heroísmo o poder mental de persuasión y no debido a su
posición o jerarquía. Es una autoridad basada en la devoción afectiva y personal y
en el arrebato emocional de los seguidores hacia la persona que posee el
mencionado carisma.

La legitimación de la autoridad carismática proviene de las características

personales carismáticas del líder y de la devoción y arrebato que consigue
imponer a sus seguidores.

Cuando la dominación carismática incluye un n° de seguidores, el aparato

administrativo está constituido por los discípulos y subordinados más leales t
devotos, para desempeñar el papel de intermediarios entre el líder carismático y la
masa. Ese aparato administrativo es inconstante e inestable. El personal
administrativo es escogido y seleccionado según la confianza que el líder deposite
en los subordinados. La selección se basa en la devoción, autenticidad y
confiabilidad del subordinado. Si el subordinado deja de merecer la confianza del
líder, pasa a ser sustituido por otro más confiable.

c) Autoridad legal, racional o burocrática

Cuando los subordinados aceptan las órdenes de los superiores como justificadas,
porque están de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran
legítimos y de los cuales se deriva el poder de mando. Es el tipo de autoridad
técnica, meritocrática y administrativa. Se basa en la promulgación. La idea básica
reside en el hecho de que las leyes pueden ser promulgadas y reglamentadas
libremente por procedimientos formales y correctos. El grupo gobernante es
elegido y ejerce autoridad sobre sus subordinados, siguiendo ciertas normas y
leyes. La obediencia se debe a un conjunto de normas y reglamentos legales,
previamente establecidos.

La legitimidad del poder racional y legal se basa en normas legales racionalmente

definidas.

En la dominación legal, la creencia en la justicia de la ley es fundamento de la

legitimación. El pueblo obedece las leyes porque cree que son decretadas por un
procedimiento escogido, por los gobernantes y los gobernados. El gobernante es
visto como una persona que alcanzó tal posición, por procedimientos legales y en
virtud de su posición alcanzada ejerce el poder dentro de los límites fijados por las
normas y reglamentos sancionados legalmente.

El aparato administrativo que corresponde a la dominación legal es la burocracia,

y su fundamento son las leyes y el orden legal. La posición de los funcionarios y
sus relaciones con el gobernante, los gobernados y sus colegas son definidas por
reglas impersonales y escritas, que delinean, la jerarquía del aparato
administrativo, los derechos y deberes inherentes a c/ posición, etc. La burocracia
es la organización típica de la sociedad moderna democrática y de las grandes
empresas. La autoridad legal, abarca la moderna estructura del Estado y las
organizaciones no estatales. A través del "contrato" las relaciones de jerarquía en
ella pasan a constituir esquemas de autoridad legal.

Weber identifica 3 factores que favorecen el desarrollo de la moderna

burocracia:

El desarrollo de una economía monetaria: la moneda facilita y racionaliza las

transacciones económicas. La moneda asume el lugar de la remuneración en
especie para los funcionarios, permitiendo al descentralización de la autoridad y el
fortalecimiento de la administración burocrática;

El crecimiento cuantitativo y cualitativo de las tareas administrativas del Estado

moderno: sólo un tipo burocrático de organización podría sustentar la complejidad
y el tamaño de las tareas;

La superioridad técnica del tipo burocrático de administración: sirvió como fuerza

autónoma interna para imponer su prevalencia.

El desarrollo tecnológico hizo que las tareas administrativas destinadas a

acompañarlo, tendieran a su perfeccionamiento. Cuando los sistemas sociales
crecieron demasiado, las grandes empresas pasaron a producir en masa,
acabando a las pequeñas. En las grandes empresas se presenta una necesidad
creciente de obtener control y una mayor previsión respecto a su funcionamiento.

3. Características De La Burocracia Según Weber

La burocracia se presenta como una empresa u organización en donde el papeleo

se multiplica y crece, impidiendo soluciones rápidas o eficientes. El término se
emplea para designar de los funcionarios a los reglamentos y rutinas, se produce
ineficiencia en la organización.

El concepto de burocracia: es la organización eficiente por excelencia. Para lograr

esa eficiencia, la burocracia necesita describir anticipadamente y con detalles la
manera que deberán hacerse las cosas.

La burocracia tiene las siguientes características:

 carácter legal de las normas y reglamentos;

 carácter formal de las comunicaciones;
 carácter racional y división del trabajo;
 impersonalidad en las relaciones;
 jerarquía de autoridad;
 rutinas y procedimientos estandarizados;
 competencia técnica y meritocrática
 especialización de la administración, independientemente de los
propietarios;
 profesionalización de los participantes;
 Completa previsión del funcionamiento.
 Carácter legal de las normas y reglamentos

La burocracia es una organización unida por normas y reglamentos establecidos

por escrito. Es una organización basada en una especie de legislación propia que
define cómo deberá funcionar la organización burocrática. Estas normas y
reglamentos son exhaustivos, buscan cubrir todas las áreas de la organización,
prever todas las situaciones posibles y encuadrarlas dentro de un esquema
definido, capaz de regular todo lo que ocurra dentro de la organización. Las
normas y reglamentos son racionales porque son coherentes con los objetivos
previstos. La burocracia es una estructura social racionalmente organizada. Son
legales porque confieren a las personas investidas de autoridad un poder de
coacción sobre los subordinados y los medios coercitivos capaces de imponer la
disciplina y, están escritos para asegurar una interpretación sistemática y unívoca.
Se economizan esfuerzos y se posibilita la estandarización dentro de la
organización.

Carácter formal de las comunicaciones

La burocracia es una organización unida por comunicaciones escritas. Todas alas

acciones y procedimientos se hacen para garantizar la comprobación y la
documentación adecuadas. La interpretación unívoca de las comunicaciones
también se asegura y, la burocracia utiliza rutinas y formatos para facilitar las
comunicaciones y para asegurar su cumplimiento.

Carácter racional y división del trabajo

La burocracia es una organización que se caracteriza por tener una división

sistemática del trabajo. Esta división del trabajo atiende a una racionalidad, está
adecuada a los objetivos por alcanzar: la eficiencia de la organización. Existe una
división sistemática del trabajo, del derecho y del poder, en que se establecen las
atribuciones de c/ participante, los medios por los cuales se implementan las
normas y las condiciones necesarias. C/ participante pasa a tener a su cargo, sus
funciones y su campo de actuación y de responsabilidad específicos; debe saber
cual es su tarea, cuál es la cantidad de mando sobre los otros, y cuáles son los
límites de su tarea, sus derechos y su poder, para no perjudicar la estructura
existente. Las responsabilidades administrativas son diferenciadas y
especializadas, distribuyéndose las actividades de acuerdo con los objetivos por
alcanzar.

Impersonalidad en las relaciones

Esa distribución de actividades se hace impersonalmente, en término de cargos y

funciones. El poder de c/ persona es impersonal y se deriva del cargo que ocupa.
La obediencia del subordinado hacia el superior es impersonal; se obedece al
cargo que este ocupa. La burocracia necesita garantizar su continuidad a lo largo
del tiempo: las personas vienen y se van, los cargos y funciones permanecen. C/
cargo abarca un área de actuación y de responsabilidad.

Jerarquía de autoridad

La burocracia es una organización que establece los cargos según el principio de

jerarquía. C/ cargo inferior debe estar bajo el control y la supervisión de uno
superior. Ningún cargo queda sin control o supervisión. La jerarquía es orden y
subordinación; los niveles de autoridad corresponden a las diversas categorías.
Todos los cargos están dispuestos en niveles jerárquicos que encierran privilegios
y obligaciones, definidos mediante normas limitadas y específicas.

La autoridad es inherente al cargo y no al individuo que lo desempeña de modo

oficial. La distribución de la autoridad dentro del sistema sirve para reducir al
mínimo los roces mediante el contacto oficial. El subordinado está protegido de la
acción arbitraria de su superior.
Rutinas y procedimientos estandarizados

La burocracia e suna organización que fija las reglas y normas técnicas para el
desempeño de c/ cargo. Quien desempeña un cargo no puede hacer lo que
quiera. Las reglas y normas técnicas regulan la conducta de quien ocupa c/ cargo,
cuyas actividades deben ejecutarse de acuerdo con las rutinas y procedimientos
fijados por las reglas y las normas técnicas.

La estructura de la burocracia se proyecta de acuerdo con principios racionales: la

disciplina en el trabajo y el desempeño en el cargo se aseguran mediante un
conjunto de reglas y normas que buscan adaptar al funcionario a las exigencias
del cargo y de la organización: la máxima productividad. Esa racionalización del
trabajo encuentra su forma extrema en la administración científica.

Competencia técnica y meritocracia

La burocracia es una organización que basa la escogencia de las personas en el

mérito y en la competencia técnica. Necesidad de exámenes, concursos, pruebas
y títulos para la admisión y ascenso.

Especialización de la administración

La burocracia es una organización que se basa en la separación entre la

propiedad y la administración. Los miembros del cuerpo administrativo deben estar
separados de la propiedad de los medios de producción. Los administradores de
la burocracia no son sus dueños. Con la burocracia surge el profesional que se
especializa en dirigir la organización. El funcionario no puede vender, comprar y
heredar su posición o su cargo, y éstos no pueden pasar a ser de su propiedad ni
integrados a su patrimonio privado. "Existe un principio de total separación entre la
propiedad que pertenece a la organización y a la propiedad personal del
funcionario".

Profesionalización de los participantes

La burocracia es una organización que se caracteriza por la profesionalización de

sus participantes. C/ funcionario de la burocracia es un profesional, por las
siguientes razones

Es un especialista: está especializado en las actividades de su cargo. Su

especialización varía. Quienes ocupan posiciones en la alta posición son
generalistas, los que ocupan posiciones más bajas se vuelven, más especialistas;
Es asalariado: reciben salarios correspondientes al cargo que ocupan. Cuanto
más elevado es el cargo, mayor es el salario y, el poder.

Es ocupante de un cargo: esta es su principal actividad dentro de la organización

absorbiendo su tiempo de permanencia.

Es nominado por un superior jerárquico: es un profesional seleccionado y

escogido por su competencia y capacidad, nombrado, asalariado, ascendido o
despedido de la organización por su superior jerárquico. El superior jerárquico
tiene plena autoridad sobre sus subordinados.

Su mando es por tiempo indeterminado: no existe una norma o regla que

determine su tiempo de permanencia.

Hace carrera dentro de la organización: puede ser promovido para otros cargos
superiores. El funcionario es un profesional que trabaja para hacer carrera a lo
largo de su vida.

No tiene la propiedad de los medios de producción y administración: el

administrador maneja la organización en nombre de los propietarios, mientras que
el funcionario, para trabajar, necesita las máquinas y los equipos provistos por la
organización. Como esas máquinas y esos equipos se van sofisticando, y se
vuelven costosos, solamente las grandes organizaciones tienen condiciones
financieras para adquirirlos. El administrador conduce la organización, pero no es
propietario de los medios de producción. El funcionario utiliza las máquinas y
equipos, pero no es dueño de ellas;

Es fiel al cargo y se identifica con los objetivos de la empresa: el funcionario pasa

a defender los intereses de su cargo y de su organización, en detrimento de los
demás interese involucrados;

El administrador profesional tiende a controlar completamente y c/ vez más las

burocracias: las burocracias tienden a ser controladas por los administradores
profesionales, por las sig razones:

Aumento del n° de accionistas de las organizaciones, que ocasiona dispersión y

fragmentación de la propiedad de sus acciones;

Los propietarios que, controlaban una única organización, pasaron a distribuir los
riesgos asociados con su inversión en muchas organizaciones. En la actualidad el
control accionario está subdividido y disminuido con el crecimiento del n° de
accionistas;
Los administradores profesionales, llegan a posiciones mando y control, sin
poseer la propiedad de lo que mandan y controlan. Un administrador puede tener
más poder sobre la organización que un accionista grande.

Completa previsión del funcionamiento

La consecuencia deseada de la burocracia es la previsión del comportamiento de

sus miembros. Todos los funcionarios deberán comportarse de acuerdo con las
normas y reglamentos de la organización, con el fin de que ésta alcance la
máxima eficiencia posible.

La burocracia parece sustentarse en una visión estandarizada del comportamiento

humano. Weber no considera la organización informal. La organización informal
aparece como un factor de imprevisión de las burocracias, pues el sistema social
racional puro presupone que las relaciones y el comportamiento humano son
previsibles, ya que todo está bajo el control de normas racionales y legales,
escritas y exhaustivas. La organización informal surge como una derivación directa
del sistema burocrático, como una consecuencia de la imposibilidad práctica de
normatizar y estandarizar el comportamiento humano en las organizaciones.

4. Ventajas De La Burocracia

Las ventajas de la burocracia son:

 racionalidad en relación con el logro de objetivos de la organización;

 precisión en la definición del cargo y en la operación;
 rapidez en las decisiones, pues c/u conoce lo que debe hacerse y quién
debe hacerlo;
 univocidad de interpretación garantizada por la reglamentación específica y
escrita;
 uniformidad de rutinas y procedimientos que favorece la estandarización y
la reducción de costos y errores;
 continuidad de la organización a través de la sustitución del personal que se
retira;
 reducción de la fricción entre las personas, c/ funcionario conoce aquello
que se exige de él y cuales son sus límites entre sus responsabilidades y
las de los demás;
 consistencia, pues los mismos tipos de decisión deben tomarse en las
mismas circunstancias;
  subordinación de los más nuevos con respecto a los más antiguos

confiabilidad, el negocio es conducido de acuerdo con reglas conocidas. Las

decisiones son previsibles y el proceso decisorio. Elimina la discriminación
personal;

existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la organización, la

jerarquía es formalizada, el trabajo es dividido entre las personas, éstas son
entrenadas para volverse especialistas, pudiendo hacer carrera dentro de la
organización, en función de su mérito personal y su competencia técnica.

structuras organizacionales para entender las #jerarquías y la

#colaboración (parte 1)

Existen estructuras que dan cuenta de topologías

(centralizadas, descentralizadas y distribuidas) y de geometrías
(circularidad, triangularidad o bi-direccionalidad). Unas y otras
combinadas dan cuenta de estructuras organizacionales más
jerárquicas o más colaborativas.

Estructuras organizacionales jerárquicas. 

Son tipos de estructura organizacional que se conocen como

tradicionales. Los sistemas jerárquicos se representan en la
mayor parte de las organizaciones a través de organigramas
piramidales. Este tipo de estructuras responde a cadenas de
mando centralizadas o descentralizadas y geometrías
triangulares aisladas (sin circularidad y unidireccionalidad
comunicacional).

En los sistemas jerárquicos pueden existir dos figuras clásicas

de estructuras organizacionales dependiendo si las
conversaciones son centralizadas o descentralizadas: 

1. Estructura organizacional jerárquica - centralizada:   

Existen cuando el poder y la comunicación se concentra en

una sola persona.
Como se observa en la figura, las líneas negras marcan el flujo
de conversaciones unidireccional (entre el “nodo circular”
central y los “nodos cuadrados” externos) y las líneas grises
dibujan la figura de triángulos entre las personas de la
organización. Todas las conversaciones y autorizaciones pasan
por el mando representado por un “nodo circular” que ejerce
su control sobre los “nodos cuadrados”.

Si bien la explicación anterior es conceptual, en general estas

realidades existen cuando la persona que centraliza las
conversaciones presenta altos grados de ego y basa su gestión
en el control y la reglamentación para obtener los resultados
planificados y/o deseados por la organización. Son esquemas
de gestión muy lineales que obedecen a culturas de trabajo
muy tradicionales y basadas en esquemas taylorianos clásicos.

La figura clásica con la cual se representa esta estructura

organizacional, es la de un organigrama de primer nivel plano,
donde existe un jefe y después todos cuelgan de esa persona. 
2. Estructura organizacional jerárquica - descentralizada: 

Existe cuando el poder y la comunicación en vez de concentrarse en una sola persona,

debido al crecimiento de la organización y sus operaciones, se desconcentra de esa
persona para pasar a concentrarse en un grupo limitado de personas. De todas
maneras es una sola persona quien sigue dirigiendo los hilos de la organización. 
Como se observa en la figura, nuevamente las líneas negras
marcan el flujo de conversaciones de mando unidireccional y
las líneas grises las formas triangulares que darán forma al
clásico organigrama. Aquí todas las conversaciones y
autorizaciones pasan también por el mando representado por
el “nodo circular”, pero a la vez se necesitan de “nodos
rombos” que distribuyan esas órdenes a los “nodos cuadrados”
para que sean ejecutadas.

La explicación anterior se acerca mucho a la realidad de las

organizaciones tradicionales o clásicas, donde hay un gerente
o director general, los gerentes o directores de area (RRHH,
Producción u Operaciones, Finanzas y Contabilidad, etc.) y la
gestión se realiza normalmente en base al control y
reglamentos. La planificación se establece entre el “nodo
circular” y los “nodos rombos”, quienes desde una estructura
de trabajo tradicional y basada en las teorías de taylor se
empeñan en llegar a cumplir los objetivos en base a exigir a los
“nodos cuadrados”.

La figura clásica con las cuales se representa esta estructura

organizacional, es la de un organigrama de segundo nivel
escalonado (triángulos sobre triángulos), donde existe un jefe,
subjefes y después personas que dependen de los subjefes.

Estructuras organizacionales colaborativas. 

Es otro tipo de estructura organizacional que se basa en la colaboración y distribución

de los nodos. Generalmente se dibuja con formas geométricas que configuran
procesos conversacionales que circulan y triangulan bidireccionalmente, donde la voz
de mando y poder (jerarquías) se diluye dando paso a la autoorganización, liderazgo y
articulación colaborativa. Entonces, en las estructuras colaborativas tendremos
principalmente una figura de estructura organizacional basada en la distribución de
las conversaciones: 
Como se observa en la figura, a diferencia de las estructuras y
flujos anteriores, las líneas en negro fluyen en distintas
direcciones de forma distribuida (todos los “nodos cuadrados”
conversan con todos y existe un “nodo circular” que articula el
proceso conversacional). Las líneas grises dibujan círculos,
triángulos y líneas bidireccionales entre las comunicaciones
dentro de la organización. Todas las conversaciones y
decisiones son desarrolladas por todos los nodos y tomadas
por consenso por las personas del equipo.

Si bien la explicación anterior es conceptual como las primeras,

en general estas realidades  se dan en algunos casos cuando
se busca que los equipos de trabajo o la organización
desarrolle la auto-organización. El eje central de la gestión será
la colaboración. Son esquemas de gestión muy horizontales
que tienen culturas de trabajo poco tradicionales y
emergentes, basadas en experiencias recientes de gestión en
torno al espacio, tecnologías y sistemas de participación
colaborativos.

La figura con las cuales se representa esta estructura

organizacional es la de un círculo que se conecta entre
círculos, donde existe un/a articulador/a del sistema, líderes y
personas que conforman equipos de trabajo.

Estructura jerárquica v/s colaborativa. 

No podemos afirmar que una de las dos estructuras descritas

arriba sea es mejor o peor que la otra. El tipo de estructura
que se utilice depende de las circunstancias, de las personas
que forman equipos y de la propia historia de la organización.

En la jerarquía siempre tendremos una persona (centralizada)

o grupo reducido de personas (descentralizada) que establezca
los criterios y decisiones. Por otro lado tendremos personas
que recibirán o que ejecutarán ordenas al final de la cadena
jerárquica. En este caso las tensiones y problemas se
acumulan principalmente en los nodos que concentran el
poder.

En la medida en que el número de personas aumenta en una

organización jerárquica, esta se vuelve más burocrática, con
canales de comunicación lentos y con barreras o llaves de paso
que dificultan que las personas puedan conversar
formalmente según en el nivel en el que estén en el
organigrama.

En la estructura colaborativa una persona es la que cuida que

las conversaciones fluyan entre los equipos para que todos y
todas puedan conversar sin barreras. No existen niveles de
personas que estén esperando órdenes, al revés todos
acuerdan en consenso las tareas y acciones cómo
desarrollarlas. En este caso las tensiones y problemas se
diluyen y se asumen por el conjunto de personas del equipo.

En la medida que el número de personas aumenta se necesita

mayor adaptación y tiempo para que las personas tengan un
buen ritmo en torno a la auto-organización.

1.-. ESTRUCTURA ORGANICA

1.1-. Definición:

Toda empresa cuenta en forma implícita o explicita con cierto juego de jerarquías

y atribuciones asignadas a los miembros o componentes de la misma. En
consecuencia se puede establecer que la estructura organizativa de una
empresa es el esquema de jerarquización y división de las funciones componentes
de ella. Jerarquizar es establecer líneas de autoridad (de arriba hacia abajo) a
través de los diversos niveles y delimitar la responsabilidad de cada empleado
ante solo un superviso inmediato. Esto permite ubicar a las unidades
administrativas en relación con las que le son subordinadas en el proceso de la
autoridad. El valor de una jerarquía bien definida consiste en que reduce la
confusión respecto a quien da las órdenes y quien las obedece. Define como se
dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas en los puestos.

Toda organización cuenta con una estructura, la cual puede ser formal o informal.

La formal es la estructura explicita y oficialmente reconocida por la empresa. La
estructura informal es la resultante de la filosofía de la conducción y
el poder relativo de los individuos que componen la organización, no en función de
su ubicación en la estructura formal, sino en función de influencia sobre otros
miembros.

1.2-. Elementos claves para el diseño de una estructura organizacional

 Especialización del Trabajo.

 Departamentalización.

 Cadena de mando.

 Extensión del Tramo de Control.

 Centralización y Descentralización.

 Formalización.

1.2.1-. Especialización del Trabajo: o división de la mano de obra se sustenta en

el hecho de que en lugar de que un individuo realice todo el trabajo, este se divide
en cierto número de pasos y cada individuo termina uno de los pasos.

1.2.2-. Departamentalización: una vez divididos los puestos por medio de la

especialización del trabajo, se necesita agruparlos a fin de que se puedan
coordinar las tareas comunes. La Departamentalización es el proceso que
consiste en agrupar tareas o funciones en conjuntos especializados en el
cumplimiento de cierto tipo de actividades. Generalmente adopta la forma de
gerencias, departamentos, secciones.

La calidad de una estructura organizativa depende mucho de la calidad de la

Departamentalización y de la consecuente delegación de funciones y autoridad
para el desarrollo eficiente de las mismas. La Departamentalización implica
el riesgo de tener que lograr la coordinación entre las unidades definidas.

Existen dos modelos de Departamentalización: por Procesos y por Objetivos.

En la Departamentalización por Procesos se agrupan las actividades por

procesos o actividades, maximizando el aspecto especialización, es frecuente en
el área de fabricación donde separan el trabajo en varios procesos.

En la Departamentalización por Objetivos se divide cada sector en subsectores

que cuentan con iguales objetivos que la unidad superior a la cual reportan, con lo
cual se optimiza la coordinación. Existen varias variantes las cuales se clasifican
en función del concepto agrupador de funciones en sectores, entre las cuales
podemos nombrar:

- Departamentalización por productos: es usada por empresas que fabrican

muchos productos o productos muy diferentes.

- Departamentalización por zona geográfica: suele ser para el marketing. Es

más bien geográfica ya que la Departamentalización se efectúa por territorios o
regiones de acción.

1.2.3-. La Cadena de Mando: es una línea continua de autoridad que se extiende

desde la cima de la organización hasta el escalón más bajo y define quien informa
a quien. Contesta preguntas de los empleados como: -¿A quien acudo si tengo un
problema? Y ¿Ante quien soy responsable? En la cadena de mando tenemos
presente dos importantes conceptos: Autoridad y Unidad de Mando. La autoridad
se refiere al derecho inherente de una posición administrativa para dar órdenes y
esperar que se cumplan y la Unidad de Mando ayuda a preservar el concepto de
una línea ininterrumpida de autoridad, si se rompe la unidad de mando un
subordinado podría tener que atender a demandas o prioridades conflictivas de
varios superiores.

1.2.4-. Tramo de Control: determina en gran parte el número de niveles y

administradores que tiene una organización.

1.2.5-. Centralización y Descentralización: La centralización se refiere al grado

hasta el cual la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la
organización, la Descentralización se da cuando hay aportes de personal de nivel
inferior o se le da realmente la oportunidad de ejercer su discrecionalidad en
la toma de decisiones, en una organización descentralizada se pueden
tomar acciones con mayor rapidez para resolver problemas, mas personas
contribuyen con información.
1.2.6-. Formalización: se refiere al grado en que están estandarizados los
puestos dentro de la organización. Si un puesto está muy formalizado, entonces
su ocupante tienen una mínima posibilidad de ejercer su discrecionalidad sobre lo
que se debe hacer, cuando se debe hacer y como se debe hacer. Cuando la
Formalización es baja, el comportamiento en el puesto no esta programado
relativamente y los empleados tienen mucha libertad para ejercer su
discrecionalidad en su trabajo.

1.3-. Criterios para el diseño de una Estructura Organizacional:

Los siguientes principios o elementos pueden ser tomados en consideración para

el establecimiento de toda organización:

 Toda organización deberá establecerse con un objetivo previamente

definido y entendido, incluyendo las divisiones o funciones que sean
básicas al mismo tiempo: para que una organización sea eficaz, requiere
que sus objetivos sean claros y la consecución de los mismos esté apoyada
por un plan de organización que mantenga las políticas para llevar a cabo la
acción.

 La responsabilidad siempre deberá ir acompañada por la autoridad

correspondiente: la autoridad no se puede concebir separada de las
responsabilidades, es decir, esta debe ser comprendida por la persona que
la ejerza y por los demás miembros de la organización.

 La delegación de la autoridad deberá ser descendente para su

actuación: de acuerdo con el sistema de organización que se establezca,
la autoridad debe darse de un nivel superior a otro inferior, la falta de una
apropiada delineación de autoridad produce demora, mala comunicación,
falta de control administrativo y sobre todo fuga de responsabilidad.

 La división del trabajo adecuado evitará duplicidad de funciones: una

lista de todas las funciones que se desarrollan en la empresa sirve de guía
para asignarlas a áreas o divisiones especificas, estableciendo y
determinando como entidades separadas el menor número de funciones en
que pueda ser dividido el trabajo.

 Cada empleado debe ser responsable ante una sola persona: si no se

respeta el principio básico de la "unidad de mando" es imposible establecer
responsabilidades. Es necesario diferenciar ante quien se es responsable y
las cosas por las que se es responsable.
  Debe estructurarse una organización lo más sencilla posible: cada
estructura deberá ser analizada con el objeto de asegurarse que esta
resulte práctica, desde el punto de vista de costos, si la misma implica
costos elevados, la organización tendrá que ser modificada.

1.4-. Tipos De Estructuras Organizativas, Ventajas y Desventajas de cada

una:

Tenemos cuatro tipos de Estructuras Organizativas:

1.4.1-. Estructura Lineal:

La estructura lineal es la basada en la autoridad directa del jefe sobre los

subordinados, por ejemplo la estructura militar. Esta obedece al hecho de que
entre el superior y los subordinados existen líneas directas y únicas de autoridad y
responsabilidad, cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su área puesto
que las líneas de comunicación se establecen con rigidez y tienen solo dos
sentidos: uno orientado hacia arriba que lo une al cargo superior y representa la
responsabilidad frente al nivel mas elevado y otro orientado hacia abajo que lo une
a los cargos directamente subordinados y representa su autoridad sobre el nivel
más bajo. Y tiene autoridad única y absoluta sobre sus subordinados.

- Ventajas de la Estructura Lineal:

 Es sencilla y de fácil comprensión: debido a que la cantidad de cargos es

relativamente pequeña, la cúpula solo representa un cargo centralizador y
el subordinado únicamente se relaciona con su superior.

 Clara delimitación de las responsabilidades de los cargos

involucrados: esto proporciona una juridiscción notablemente precisa.

 Estabilidad considerable: permite el funcionamiento tranquilo de la

organización gracias a la centralización del control y de las decisiones por
un lado y a la rígida disciplina garantizada por la unidad de mando por el
otro.

- Desventajas de la Organización Lineal:

 Rígida e Inflexible: la estabilidad y la constancia de las relaciones formales

pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organización lineal lo
que dificulta la innovación y la adaptación de la organización a nuevas
situaciones o condiciones externas.
  Excesivo énfasis en la jefatura: la unidad de mando hace del jefe un
generalista que no puede especializarse en nada, la organización lineal
impide la especialización puesto que ocupa a todos los jefes en todos los
asuntos posibles en la organización.

1.4.2-. Estructura Funcional:

Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio

de la especialización de funciones para cada tarea. El principio funcional separa,
distingue y especializa. Esta estructura fue consagrada por Taylor quien
preocupado por las dificultades producidas por el excesivo y variado volumen de
atribuciones dadas a los jefes de producción en la estructura lineal de una
siderúrgica estadounidense optó por la supervisión funcional.

- Ventajas de la Estructura Funcional:

 Proporciona el máximo de especialización a los diversos cargos de la

organización: esto permite que cada cargo se concentre exclusivamente
en su trabajo o función y no en las demás tareas secundarias.

 Permite la mejor supervisión técnica posible: cada cargo reporta ante

expertos en su campo de especialización.

 Separa las funciones de planeación y de control de las funciones de

ejecución: existe una especialización de la planeación y del control, así
como de la ejecución, lo cual facilita la plena concentración en cada
actividad sin que deba prestarse atención a las demás.

- Desventajas de la Estructura Funcional:

 Dispersión, en consecuencia perdida de la unidad de mando: la

sustitución de la autoridad lineal por la autoridad funcional, relativa y
dividida dificulta que los cargos superiores controlen el funcionamiento de
los cargos inferiores.

 Subordinación simple: si la organización tiene problemas en la delegación

de autoridad, también los presenta en la delimitación de las
responsabilidades.

 Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los

cargos son especializados en determinadas actividades tienden a

 imponer a la organización su punto de vista y su enfoque en los problemas

que surgen.
1.4.3-. Estructura Línea y Staff:

Es aquella que combina las relaciones lineales de autoridad directa con las de
consulta y asesoramiento con los departamentos o staff. Los departamentos en
línea se ocupan de las decisiones, y los de staff realizan apoyo y asesoramiento.
Esta estructura y la matricial son las únicas formas para cubrir la organización en
la pymes.

- Ventajas de la Estructura Línea y Staff:

 Asegura asesoría especializada e innovadora y mantiene el principio de

autoridad.

 Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de

staff. La organización línea-staff se caracteriza por la existencia de órganos
de línea y órganos de staff.

- Desventajas de la estructura Línea y Staff:

 Conflictos entre la asesoría y los demás órganos y viceversa: existe

un probabilidad de conflictos entre los órganos de línea y los de staff
basados en que el asesor de staff generalmente tiene mejor formación
académica pero menor experiencia; el personal de línea puede sentir que
los asesores quieren quitarles porciones de autoridad para aumentar su
prestigio y posición, etc.

 Dificultad en la obtención y mantenimiento del equilibrio dinámico

entre línea y staff: el tipo de organización de línea y staff puede llevar a
desequilibrios y distorsiones inevitables.

Otros tipos de estructuras organizativas:

1.4.4-. Estructura en Comité:

Es aquella en donde la autoridad y la responsabilidad son compartidas

conjuntamente por un grupo de personas en vez de una. En ellas se reúne el
comité, por lo general para tomar una decisión y suele complementar a la de línea
o staff. Suele aplicarse para la creación de un nuevo producto, donde se reúnen
los distintos departamentos para decidir. Suele tener detractores por su lentitud y
ser conservadoras.

1.4.5-. Estructura Matricial:

Se trata de una estructura en la que especialistas de diferentes partes de la

organización se unen para trabajar en proyectos específicos. Suele responderse
ante dos superiores en vez de uno, una doble autoridad, la autoridad de línea
(habitual) y la autoridad de proyecto (específica), para evitar doble mando el
director de proyecto suele responder ante el director general.

2. ORGANIGRAMA

2.1-. Definición y características

El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por

las ciencias administrativas para análisis teóricos y la acción practica

Son sistemas de organización que se representa en forma intuitiva y con

objetividad representándose, por la unión de los cuadros mediante líneas, los
canales de autoridad y responsabilidad. También son
llamados cartas o gráficas de organización. 

Los organigramas señalan la vinculación que existe entre sí de los departamentos

a lo largo de las líneas de autoridad principales.

Según el concepto de organigrama, este muestra sus principales

características:

 Un elemento (figuras)

 La estructura de la organización

 Los aspectos más importantes de la organización

 La naturaleza lineal o staff del departamento

 Las funciones

 Las relaciones entre las unidades estructurales

 Los puestos de mayor y aun los de menor importancia.

 Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en

cada departamento o sección.

 Las comunicaciones y sus vías

 Las vías de supervisión

 Los niveles y los estratos jerárquicos

 Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización

  Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.

 Las unidades de categoría especial.

Funciones Del Organigrama

 Para la ciencia de la administración:

Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la

empresa al reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y
actualizaciones.

 Para el área de organización y sistema:

Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y
actualización (en las empresas pequeñas y medianas, generalmente la unidad de
personal asume esta función), la cual se da a conocer a toda la compañía a través
de los manuales de organización.

 Para el área de administración de personal:

El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios

de descripción y análisis de cargos, los planes de administración de sueldos
y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementación,
seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal.

 Y en forma general sirve para:

Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización.

Comunicar la estructura organizativa.

Reflejar los cambios organizativos.

2.2.- Tipos de organigramas

Los organigramas pueden ser:

Organigrama vertical

En los organigramas verticales, cada puesto subordinado a otro se representa por

cuadros en un nivel inferior, ligados a aquel por líneas que representan la
comunicación de responsabilidad y autoridad. De cada cuadro del segundo nivel
se sacan líneas que indican la comunicación de autoridad y responsabilidad a los
puestos que dependen de él y así sucesivamente. 
Algunos autores acostumbran poner la margen, en la altura correspondiente,
la clase de nivel administrativo: alta administración, administración intermedia,
administración inferior. A veces separan estos niveles jerárquicos con líneas
punteadas. 

Ventajas:

Son las más usadas y, por lo mismo, fácilmente comprendidas.

Indicar en forma objetiva las jerarquías del personal.

Desventajas:

Se produce el llamado "efecto de triangulación", ya que, después de dos niveles,

es muy difícil indicar los puestos inferiores, para lo que se requeriría hacerse
organigramas muy alargados.

Esto suele solucionarse:

Haciendo una carta maestra que comprenda hasta el primer nivel lineal y staff de

la empresa, y posteriormente hacer para cada división, departamento o sección,
una carta suplementaria.

Colocando a los subordinados de un jefe, cuando son numerosos, uno sobre otro,
ligados por la línea de autoridad y responsabilidad que corre a unos de los lados.

Organigrama horizontal

Representan los mismos elementos del organigrama anterior y en la misma forma,

sólo que comenzando el nivel máximo jerárquico a la izquierda y haciéndose los
demás niveles sucesivamente hacia la derecha. 

Ventajas:

Siguen la forma normal en que acostumbramos leer.

Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulación.

Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal.

Desventajas:

Son pocos usados en prácticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una sola
carta de toda la organización, resultan los nombres de los jefes demasiado
apiñados y, por lo tanto, poco claros.

Organigramas circulares
Formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima en la
empresa, a cuyo derredor se trazan círculos concéntricos, cada uno de los cuales
constituye un nivel de organización. En cada uno de esos círculos se coloca a los
jefes inmediatos, y se les liga con líneas, que representan los canales de autoridad
y responsabilidad. 

Ventajas:

Señalan muy bien, forzando a ello, la importancia de los niveles jerárquicos.

Eliminan, o disminuyen al menos, la idea del status más alto o más bajo.

Permiten colocar mayor número de puestos en el mismo nivel.

  Desventajas:

Resultan confusos y difíciles de leer; que no permiten colocar con facilidad niveles
donde hay un solo funcionario y que fuerzan demasiado los niveles.

Organigramas escalares

Señala con distintas sangrías en el margen izquierdo los distintos niveles

jerárquicos, ayudándose de líneas que señalan dichos márgenes. 

Ventajas:

Pueden usarse, para mayor claridad, distintos tipos de letras. 

Desventajas:

Estos organigramas son poco usados todavía, y aunque resultan muy sencillos,
carecen de la fuerza objetiva de aquellos que encierran cada nombre dentro de un
cuadro, para destacarlo adecuadamente. 

Organigrama Mixto

En este tipo de organigramas usted puede mezclar los tres tipos de organigramas
anteriores (Vertical, Horizontal, Circular) en uno sólo, cada empresa, cada
organización utiliza este tipo de organigramas debido a su alto volumen y
complejidad de puestos que tienen bajo su administración y con ello buscan la
optimización del espacio en el que se encuentran trabajando, tome en cuenta que
la mayoría de los documentos con los cuales se labora son de tipo tamaño carta
por lo que se hace imprescindible el utilizar este tipo de herramienta para poder
reconocer los diversos puestos que utiliza la organización.

2.3-. Clasificación de los Organigramas

  Estructurales. Muestran solo la estructura administrativa de la empresa.

 Funcionales. Indican en el cuerpo de la grafica, además de las unidades y

sus relaciones, las principales funciones de los departamentos.

 Especiales. Se destaca alguna característica.

 Generales. Facilita una visión muy amplia de la organización, se limita a las

unidades de mayor importancia presentes en toda la organización; se
llaman también cartas maestras.

 Departamentales. Representan la organización de un departamento o

sección.

 Esquemáticos. Contienen solo los órganos principales, se elaboran para el

público, no contienen detalles.

 Analíticos. Son los organigramas mas específicos, los cuales suministran

una información detallada y técnica, incluso se complementan con
informaciones anexas y por escrito, símbolos convencionales de referencia
con datos circunstanciados. Se destinan al uso de directores, expertos y
personal de estado mayor.

 Suplementarios: Se utilizan para mostrar una unidad en forma analítica o

mas detallada, tales unidades pueden ser una dirección, un departamento,
una gerencia entre otros. Son complemento de los analíticos.

Autoridad, delegación de autoridad y responsabilidad

 Autoridad : Derecho a mandar y el poder de hacerse obedecer

 Delegación de autoridad Se da una delegación de autoridad cuando un

sujeto (el delegante) confía a otro (el delegado), el encargo de realizar una
prestación que entra dentro de la responsabilidad del primero. Consiste en
ceder funciones de mando a otras personas de niveles subordinados. Es
una modalidad descentralizada de ejercicio de poder con especial
importancia en organizaciones descentralizadas y es característica de
estilos de dirección democráticos.

 La responsabilidad es la obligación de la persona de llevar a efecto las

tareas que le han sido asignadas"

Ha de haber relación entre la autoridad de las personas y la autoridad que se les

confiere.
Motivos de una empresa para delegar autoridad:

 Crecimiento de la empresa

 Dificultades para ejercer el mando centralizado

 Estilos de dirección democráticos

 Políticas de motivación del personal.

Condiciones para que la delegación de autoridad sea eficaz

 Fijar objetivos claros y precisos

 Definir con claridad las tareas y funciones asignadas a cada persona que
recibe autoridad delegada

 Delegación a personas con capacidad, formación y voluntad de llevar a

cabo la labor delegada

 Atribuir al delegado autoridad suficiente para desarrollar la labor delegada

 Conceder los medios adecuados para poder ejercer la autoridad recibida

 Establecer criterios de control adecuados

 Delegar con amplitud, aceptando las decisiones de la persona delegada.

 Adoptar una política de incentivos y sanciones que refuerce la actuación de

quienes ejercen autoridad delegada

 Juzgar los resultados del delegado sobre la base de los objetivos fijados al
principio.

2.4-. Técnicas para la elaboración de un Organigrama.

Como se ha indicado anteriormente, el Organigrama es una representación grafica

simplificada, total o parcial, de la estructura de una organización, en términos de
unidades, departamentos, sectores o puestos de trabajos y de las relaciones
existentes entre ellos. Muestra la Departamentalización de una empresa, es decir,
se agrupan las tareas homogéneas bajo criterios lógicos y con el objeto de obtener
mejores resultados en conjunto.

Los Organigramas crecen a medida que lo hace la organización. Sin embargo,

agregar ó reducir cuadritos en el organigrama no son formas efectivas de
reestructurar una empresa.
El Organigrama es el resultado de la creación de una Organización, lo cual hay
que representar. Son dos posibilidades que dan base para la elaboración de un
Organigrama:

1. Cuando se crea una organización.

2. Cuando esta existe pero no tiene organigrama, y si lo tiene, hay que

organizar y reajustar.

3. Ningún Organigrama debe tener el carácter de final, puesto que su valor

verdadero depende de que se le mantenga al día y aplicando los cambios
que va experimentando la estructura.

Para la elaboración e implementación de un organigrama es fundamental

Que la autoridad superior delegue funciones a las inferiores. Esta delegación de

tareas y de la autoridad para ejecutarla puede ir acompañada por el poder para
tomar decisiones con lo cual se logra una descentralización mayor de la
organización. Pese a esto, la responsabilidad por la tarea delegada queda en
manos de la persona que le delega.

La Departamentalización y la descentralización originan dos tipos de

diferenciación:

 Diferenciación Horizontal: Existe mucha diferencia entre las unidades de un

mismo nivel, las estructuras nacen fragmentadas y cada sector mantiene
una cultura claramente distinta y pierde de vista la idea general de la
organización.

 Diferenciación vertical: Existen muchos niveles jerárquicos, en la actualidad

se están utilizando estructuras más planas ya que de lo contrario se
dificulta la comunicación, genera burocracia y se dificulta la toma de
decisiones rápidas.

EL IDEAL DE TODA ORGANIZACIÓN ES TENER UN BAJO NIVEL DE

DIFERENCIACION VERTICAL Y HORIZONTAL, LO CUAL SERA POSIBLE A
TRAVES DE LA INTEGRACION ESTRUCTURAL.

2.5-. Símbolos y referencias convencionales de mayor uso en un

Organigrama

Líneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal,
relación de línea o mando, comunicación y la vía jerárquica.

Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

 Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales señalan
especialización y correlación.

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Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica
mando.

 Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

Cuando la línea llena se coloca a los lados de la figura geométrica indica relación
de apoyo.

Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

1. Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

2. Líneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relación de

coordinación y relaciones funcionales.

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3. Figura Geométrica con un recuadro indica condición especial o autónoma.

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4. Se puede destacar una unidad para llamar la atención. Para ello se utiliza
medio recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a
resaltar.

Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

5. Las líneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuación de la

estructura.

6. Los círculos colocados en espacios especiales del organigrama y que

poseen un número en su interior, indica un comité en el que participan
todas las unidades señaladas con el mismo número.

Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

2.6-. Importancia del Organigrama

La importancia como instrumento de análisis es que permite detectar las fallas

estructurales, ya que representa gráficamente las unidades y relaciones y estas se
pueden observar en cualquier unidad o relación que corresponda con el tipo de
actividad, función o autoridad que desempeña la unidad entre sí y detecta falla de
control de la Departamentalización. A través de análisis periódicos de los
Organigramas actualizados se puede detectar cuando el espacio de control de una
unidad excede a su capacidad o nivel y en cualquier de estos casos recomendar la
modificación de la estructura en sentido vertical u horizontal. Relación de
dependencia confusa. A veces se crean unidades sin estudiar primero su
ubicación y en el momento de actualizar los Organigramas se descubren dobles
líneas de mando.

2.7-. Ventajas y Desventajas de los Organigramas

2.7.1-. Ventajas Del Organigrama

El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que
sobresalen las siguientes:

 Obliga a sus autores aclarar sus ideas.

 Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de

trabajo en la compañía.

 Muestra quién depende de quién.

 Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una

compañía, sus puntos fuertes y débiles.

 Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de

información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía.

 Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen.

 Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran

a la organización.

La ventaja más resaltante de un organigrama es que muestra quien depende de

quien y tiene la particularidad de indicar a los administradores y al personal nuevo
la forma como se integra la organización.
2.7.2-. Desventajas Del Organigrama

No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al

usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son:

 Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por

fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de
información.
  No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque
sería posible construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar
diferentes grados de autoridad, ésta en realidad no se

 puede someter a esta forma de medición. Además si se dibujaran las

distintas líneas indicativas de relaciones informales y de canales de

 información, el organigrama se haría tan complejo que perdería su utilidad.

 Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era,
más bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan
actualizarlos, olvidando que la organización es dinámica y permiten que los
organigramas se vuelvan obsoletos.

 Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con

el status.

La desventaja considerada más desfavorable de aspecto que con frecuencia

indican la organización como era antes y no como actualmente es, ya que
algunos administradores olvidan actualizarlos y descuidan el dinamismo de
la organización lo cual hace que un organigrama sea obsoleto.
La jerarquía constituye un principio básico de la organización y también lo
es de la dirección.

3-. ANALISIS DE GESTION EN LOS DIFERENTES NIVELES JERARQUICOS

3.1-. ANALISIS DE GESTION. DEFINICION Y OBJETIVO

Es un conjunto de procesos que parten de las principales áreas claves dentro del
sistema organizacional, esto con el fin de diseñar indicadores y estándares
basados en los planes y programas estratégicos intentados por la organización. Es
un mecanismo de medición de los intentos estratégicos por lograr con efectividad
los objetivos empresariales. Constituye la manera mediante el cual,
las estrategias y recursos son dirigidos a los aspectos claves
del éxito organizacional y a la satisfacción de los usuarios dentro del cumplimiento
de los parámetros sociales de desarrollo tanto en el ámbito local y regional, como
a escala nacional.

OBJETIVO DE ANALISIS DE GESTION

El objetivo de esta técnica económica es identificar y ponderar los factores que

contribuyen negativa y positivamente al logro de los objetivos de la empresa,
constituyéndose en base para el control técnico económico, el planeamiento y la
toma de decisiones. La información que genera este análisis es la base más sólida
para confeccionar de planes de corto y de largo plazo, que respondan a los
objetivos económicos del empresario. Así mismo es la herramienta idónea para
evaluar económicamente el impacto de diferentes tecnologías, a nivel de una
actividad o en el total de la empresa.

La mejor forma de resolver un problema es comenzando por la

correcta descripción del mismo, si los actuales problemas empresarios son el
crecimiento y la rentabilidad de la empresa, esta técnica va a describir
correctamente sus componentes técnicos económicos para mejorar su buen
funcionamiento o va a ser el comienzo de la solución del problema.

La gestión administrativa de una empresa es un proceso dinámico donde convive

pasado, presente y futuro. En este proceso se combinan activamente, análisis del
pasado (gestión), previsión y evaluación de alternativas futuras (planeamiento) y
la instrumentación del plan en el presente.

3.2-. NIVELES JERARQUICOS

Las organizaciones se caracterizan por la jerarquía de autoridad. Existen tres

grandes niveles:

 Nivel Institucional o estratégico: Es el más elevado, esta compuesto por los

directivos o actos funcionarios. Se encarga de definir los principales
objetivos y estrategias de la organización.

 Nivel Gerencial: Es el nivel intermedio, se encarga de relacionar el nivel

institucional y el nivel técnico y de transformar en planes y programas, las
decisiones tomadas en el nivel institucional, para que el técnico las ejecute.

 Nivel Técnico u Operacional: Es el nivel inferior de la organización, allí se

ejecutan las tareas y se desarrollan los programas de la misma.

3.3-. PASOS A SEGUIR EN EL ANALISIS DE GESTION

 La recopilación de los datos físicos y económicos.

 La imputación de egresos e ingresos.

 La homogeneización de la moneda de cálculo.

 El cálculo de resultados.

 El análisis de resultados.
El objetivo de esta norma es homogenizar los criterios de ordenamiento e
imputación de datos, su expresión monetaria y la metodología de cálculo.
Resaltando su importancia en el objetivo final del análisis de resultados, tomando
la información sobre las mejores decisiones sobre el uso de los recursos de la
empresa. Esta metodología permite mejorar el plan de la empresa basándose en
las conclusiones emergentes del análisis y comparación de los resultados
previstos y los obtenidos en el ejercicio analizado.

Generalmente el empresario comienza utilizando el análisis de gestión como una

herramienta para conocer el resultado técnico y económico de un ejercicio, esto le
permite evaluar los factores que intervinieron para lograr este resultado. Con este
sistema puede compararse la eficiencia en el uso de insumos, el
dimensionamiento de la estructura, evaluar la tecnología aplicada y sus resultados
técnicos y económicos. Los resultados de la gestión anual brinda también la
posibilidad de analizar la evolución de la empresa a través del tiempo, permitiendo
incorporar los cambios necesarios en el sistema de producción que satisfagan
mejor los objetivos empresariales.