Unidad 2 / Escenario 4

Lectura fundamental

Diseño diagnóstico de un proyecto

bajo la metodología marco lógico
para la gestión de proyectos

Contenido

1 Identificar los síntomas

2 Desarrollo del árbol de problemas

3 Desarrollo del árbol de objetivos

4 Conclusiones

Palabras clave: diagnóstico, matriz de impactos cruzados, árbol de problemas, árbol de objetivos.
Al terminar el Escenario anterior, hablábamos de dos grandes elementos que se deben tener en
cuenta a la hora de gestionar un proyecto mediante la metodología Marco Lógico: 1. La identificación
del Problema y 2. La planificación.

Es de vital importancia que el proceso de planificación se comience con una matriz de Marco
Lógico bien estructurada y para ello debe contener unos insumos bien realizados. Es en este
punto donde deseamos, en este Escenario, revisar la adecuada forma de seleccionar el problema
principal a partir de la identificación de causas y subcausas bajo un modelo científico de
diagnóstico, que garantice que las reales causas y subcausas que generan el problema a resolver,
sean correctamente identificadas y analizadas, con el fin de catapultar desde allí el proceso de
planificación mediante la matriz de Marco Lógico.

Analicemos la siguiente propuesta de procedimientos de desarrollo de herramientas diagnosticas:

1. Identificar los síntomas

Tenga en cuenta que las causas y subcausas pueden afectar el proceso o procedimiento objeto de
investigación y, en nuestro caso, estamos hablando de gestión de proyectos sociales. Recuerde
que estos, por lo general, están asociados a mejorar el bienestar o las condiciones de una población
específica y que el espectro de estudio debe centralizarse hacia el “deber ser” de los procesos que
deseamos mejorar, ya que la subjetividad y la amplitud del concepto “social” se puede perder en las
interpretaciones que se otorguen desde cualquier área. Así pues, se sugiere ser más específicos a la hora
de hablar de temas sociales, pensando más en “procesos sociales”, permitiendo un adecuado enfoque.

Una vez tenemos el enfoque, debemos apoyarnos en herramientas que nos permitan redactar
síntomas (causas y subcausas), que nos faciliten reconocer debilidades, mediante la comparación del
“es” al “deber ser”.

Para desarrollar este procedimiento, podemos apoyarnos, por ejemplo, en una encuesta, la cual
debemos adaptar a nuestro entorno, para lograr la coherencia y congruencia esperada y aplicarla no
solo a los beneficiarios sino a todos los actores involucrados en el diseño y ejecución del proyecto.
Esto permite contrastar las diferentes visiones que se tienen del proyecto, pudiendo identificar
síntomas omitidos por tener en cuenta un solo punto de vista.

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Debemos reconocer que este tipo de herramientas pueden no llegar a ser un referente 100%
confiable, pero sí nos otorgan ideas sobre qué temas se deben abordar, por lo cual, una buena
adaptabilidad a nuestro entorno de estudio es la clave para identificar los síntomas.

La identificación de síntomas en gestión de proyectos sociales, no solo está relacionada a la

problemática a resolver, aunque es el mayor referente; también tenemos causas relacionadas con
el uso de tecnología, desarrollo de procesos, enfoques administrativos y evaluación de resultados,
entre otros. Esto sugiere entonces que, la búsqueda de síntomas debe tener conocimientos previos
necesarios que le otorguen amplitud y pertinencia. Los procesos de comparación con proyectos
parecidos al pretendido son adecuados para este tipo de identificaciones, recuerde que los procesos
comparativos deben realizarse con respecto a procesos o procedimientos que se puedan equiparar o
transponer a los nuestros, evitando comparaciones inalcanzables. Una vez hemos realizado el proceso
de identificación, es muy importante realizar un listado minucioso de todos los hallazgos y luego
desarrollar una matriz de impactos cruzados.

¿Sabía que...?

“En un primer momento, clasificaciones como las que habitualmente se

manejan entre lo que son necesidades sentidas, reales o expresadas, no
resultan de mucha utilidad. No se puede olvidar que, siempre, los síntomas
se determinan desde una determinada concepción previa y desde un
conjunto particular de intereses”. (Nogales González, Médina Léon, &
Nogueira Rivera, 2009, pág. 2)

1.1. Matriz de impactos cruzados

Una vez contemos con la lista completa de síntomas, el proceso de Marco Lógico propone, en
segundo lugar, darle una escala de calificación a los síntomas, lo cual permite priorizarlos de mayor a
menor relevancia, tratando de descubrir dónde está la mayor concentración de síntomas y dándonos
luces para el planteamiento del problema central.

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En este punto, es importante anotar que no se debe tratar de plantear el problema central a priori,
lo adecuado es desarrollar un proceso inductivo (de lo micro a lo macro), que permita llegar al
problema central primero, estudiando los síntomas y, así, asegurando que no se escapen detalles en el
planteamiento final del problema.

1.1.1. ¿Cómo desarrollar la matriz de impactos cruzados?

1. Desarrollar un cuadro de matriz de impactos cruzados igual al que se muestra en la Tabla 1,

la cual permite realizar una comparación uno a uno de todos los síntomas, con ellos mismos,
calificando su correlación.

2. Los síntomas (S1, S2, ... Sn) se ubican tanto en las filas como en las columnas para formular la
relación entre ellos. El impacto debe valorarse del 1 al 3 así: nivel bajo (1), medio (2) y alto (3).
Este impacto lo evalúa y califica un ejecutor o equipo ejecutor competente que posea el criterio
de evaluación. Si al analizar las parejas de síntomas no se encuentran relaciones de impacto,
simplemente no se califican. Es el ejemplo del cruce entre ellos mismos.

3. En la columna IMPACTOS HORIZONTALES, de la Tabla 1, se cuantifica la cantidad de

impactos por síntomas horizontales, mientras que en SUMA se realiza la sumatoria de cada
fila. Lo mismo ocurre con la fila IMPACTOS VERTICALES con la diferencia que acá ya no se
realizan SUMAS, solamente se cuantifica la cantidad de impactos.

4. Se analiza la tabla dándole prioridad a las sumatorias de mayor a menor, en los impactos
horizontales; el síntoma que posea mayor puntaje, será nuestro punto de partida para encontrar
el problema principal.

5. La cantidad de impactos verticales nos otorgara el síntoma con más impactos de repercusión.

6. Ambos análisis cruzados nos darán el punto sobre el cual debemos empezar a redactar el
problema, pero más interesante aún, es que los segundos, terceros e incluso cuartos lugares nos
mostrarán los síntomas que más inciden en el problema, otorgándonos una visión basada en eje
principal y factores de incidencia, (árbol de problemas) haciendo que nuestro diagnóstico sea
más efectivo.

7. Todos estos síntomas serán el insumo principal para el desarrollo del árbol de problemas.

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 Tabla 1: Adaptación

Matriz de impactos cruzados

Impacto
Síntoma 1 Síntoma 2 Síntoma 3 Síntoma (n) Sumatoria
Horizontal

Síntoma 1 No aplica 3 3 1 3 7

Síntoma 2 No relacionado No aplica 1 No relacionado 1 1

Síntoma 3 No relacionado No relacionado No aplica 3 1 3

Síntoma (n) No relacionado No relacionado No relacionado No aplica 0 0

Impacto
0 1 2 2
Vertical

Fuente: elaboración propia. Nogales González, Médina Léon, & Nogueira Rivera (2009)

En la anterior tabla podríamos concluir que el Síntoma 1 es el que más impacto tiene (3 impactos
horizontales y los síntomas con mayor repercusión serían los número 2 y los número 3 (2 impactos
verticales cada uno).

Así pues, el síntoma 1 podría ser la principal causa que está detrás del problema a resolver y es a este
el que debemos monitorear desde la elaboración del árbol de problemas.

Veamos un ejemplo:

Supongamos que en alguna situación se encontraron 19 síntomas y al desarrollar el cruce se presentan

los siguientes resultados:

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 Tabla 2: Matriz de impactos

Matriz de Impactos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 Impactos Suma
1 3 3 3 3 9
2 1 3 1 3 5
3 0 0
4 1 1 3 2 2 1 2 7 12
5 2 1 2
6 2 1 2
7 2 1 3 3 3 2 2 1 2 9 19
8 2 1 1 1 4 5
9 1 3 2 3 2 5 11
10 2 1 2
11 1 1 3 3 5
12 3 1 3
13 2 3 2 5
14 2 1 2 3
15 1 1 2 2
16 2 1 2 3 5
17 0 0
18 3 1 3
19 0 0

Fuente: elaboración propia. Nogales González, Médina Léon, & Nogueira Rivera (2009)

Recordemos que en la columna IMPACTOS se muestra la cantidad de variables relacionadas y en la

columna SUMA, la magnitud o importancia de esta variable al sistema.


De esta revisión podemos presentar los siguientes hallazgos:

• Los impactos con más relaciones son el 7 y el 4 (por la horizontal), a estos los podemos catalogar
como orígenes o fuentes de problema, que en su mayoría convergen en el No. 12 (por la vertical).
El cual, al tener mayor cantidad de impactos, lo definimos como “síntoma principal”.

• También podemos concluir que en las sumas (importancia de variables en el sistema) los puntos más
relevantes son el 7, el 4, el 9 y el 1, ya que, relativamente, tienen el 55% de los puntajes totales.

• Y para finalizar, al redactar nuestro problema científico, tomamos el No. 12 como síntoma
principal (tallos del árbol) y sus causas principales serán los numerales 4, 7, 9 y 1. Que en

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 ultimas, se convertirán en los principales “porque” del problema.

2. Desarrollo del árbol de problemas

Con esta matriz de impactos, procedemos a desarrollar el árbol de problemas, el cual es un diagrama
que funciona como se muestra a continuación:

Sub-efecto 1 Sub-efecto 2 Sub-efecto 3 Sub-efecto 4 Sub-efecto 5 Sub-efecto 6

Efecto 1 Efecto 2 Efecto 3

Problema Central

Causa 1 Causa 2 Causa 1

Sub-causa 1 Sub-causa 2 Sub-causa 3 Sub-causa 4 Sub-causa 5 Sub-causa 6

Figura 1. Esquema árbol de problemas

Fuente: elaboración propia

Recordemos que los impactos serán las causas y subcausas según la relevancia, así pues, los impactos
con más relevancia, siguiendo con nuestro ejemplo anterior, será el 7 y el 19; esos los catalogaremos
como causas y el 12 será el problema central. Tengamos en cuenta que los numerales 4, 9 y 1 los
catalogaremos en el árbol como sub-causas.

Veamos cómo quedaría el árbol de problemas bajo este ejemplo:

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 E-S12 E-S14
E-S11 E-S13 E-S12 E-S15

E-S10 E-S14
E-S6
E-S16

E-S4 E-S15 E-S2 E-S17

Efecto del Efecto del

E-S3 síntoma E-S17 síntoma
7 4

Síntoma
12

S3 síntoma S17 síntoma

7 4
S4 S15 S2 S17

S10 S14 S6 S16

S11 S13 S12 S15

S12 S14

Figura 2. Árbol de problemas ejemplificado

Fuente: elaboración propia

Recordemos que los síntomas o causas principales se derivan de todos los síntomas que tienen
relación por la horizontal y que el problema central, por lo general, es el síntoma que tiene más
impactos por la vertical en la matriz de impactos.

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3. Desarrollo del árbol de objetivos

¿Sabía que...?

El árbol de objetivos siempre debe ser propositivo, con una visión

positiva de la problemática, con el fin de que los efectos esperados sean
realmente resultados importantes en la gestión del proyecto, es decir,
para cada sub-causa.

También es importante tener en cuenta que, como estamos trabajando en un diseño bajo el logro
de objetivos, debemos desarrollar el árbol de objetivos, el cual no es más que una radiografía del
árbol de problemas, pero en donde se incluyen objetivos específicos para la superación de cada una
de las sub-causas y causas. Es decir, si existen 7 sub-causas en el árbol de problemas, deben existir
7 objetivos para cada una de ellas, las cuales, al relacionarse, redactan un objetivo para la causa
principal; de los objetivos generados para las causas principales se deriva el objetivo general del
problema central. Hacia arriba en el árbol, simplemente se describen de igual manera los efectos
que resultan de lograr el objetivo propuesto y ojalá en el mismo orden, empatando sub-causa con
sub-efecto, causa principal con efecto principal y problema central con objetivo central. Así pues,
para resumir, el árbol de los problemas y el árbol de objetivos son idénticos, solo que uno cuestiona
y el otro da respuesta mediante el planteamiento de objetivos bien redactados.

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 Sub-efecto positivo 1 Sub-efecto positivo 2 Sub-efecto positivo n

Efecto positivo

Objetivo principal

Causa positiva

Sub-causa positiva 1 Sub-causa positiva 2 Sub-causa positiva n

Figura 3. Esquema árbol de objetivos

Fuente: elaboración propia

Ejemplifiquemos su uso:

Mejora de la salud de los habitantes del sector 1

Mejora de la infraestructura de manejo de aguas del sector 1

Renovar el sistema de alcantarillado del sector 1

Mejor sistema de alcantarillado

Cambio de las tuberías de alcantarillado en el sector 1

Figura 4. Uso del árbol de objetivos

Fuente: elaboración propia

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Como lo mencionamos anteriormente, el pertinente desarrollo del árbol de problemas y el árbol
de objetivos, permiten identificar plenamente el problema real que se debe abordar al desarrollar el
proyecto.

Con estos dos insumos bien elaborados, estamos listos para comenzar a desarrollar la planificación del
proyecto mediante la matriz de Marco Lógico, la cual abordaremos en la siguiente Unidad.

4. Conclusiones
Desarrollar procesos de diagnóstico en procesos de diseño en gestión de proyectos, supone el reto
de encontrar un método robusto que pueda incluir todas las variables, pero bajo el desafío de que sea
amplio y suficiente hacia cualquier área de abordaje. Sería un ilusorio pretender mostrar un modelo
estándar de desarrollo de diagnósticos para abordar nuestro tema, ya que la dependencia de sus
variables es tan particular para cada organización o individuo como lo son las personalidades de los
seres humanos o los modelos propios de administración de cada empresa.

Es por ello que se plantea el uso del modelo de Marco Lógico en procesos de diagnóstico, ya que,
aparte de ser una herramienta científica, nos permite abordar las particularidades, debido a que
la redacción de los síntomas depende específicamente de cada objeto de estudio, permitiendo la
flexibilidad y fiabilidad en los resultados.

No olvidemos que, en últimas, un buen diagnóstico pretende encontrar problemas, pero la búsqueda
de esos problemas, no es una tarea sencilla y, muchas veces, se comete el error de formularlos bajo la
intuición de algunos y, lo que es peor, de manera superficial, generando medicinas inapropiadas o que
no ataquen todas las variables de los síntomas. Los diagnósticos bajo el método de Marco Lógico bien
desarrollados tienden a ser muy efectivos a la hora de acertar, ya que, al cruzar todos los síntomas, el
margen de error disminuye considerablemente.

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Referencias
Nogales González, J. R., Médina Léon, A., & Nogueira Rivera, D. (2009). El enfoque de Marco
Lógico como herramienta de diagnóstico y formulación del problema científico. Investigación de
operaciones, 30(2).

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 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Gestión Social de Proyectos

Unidad 2: Metodología de Marco Lógico para la gestión
de proyectos
Escenario 4: Diseño diagnóstico de un proyecto bajo la
metodología de Marco Lógico

Autor: Julián David Delgado Ramírez

Asesor Pedagógico: Heidy Liliana Moncada

Diseñador Gráfico: Daniel Suárez
Asistente: María Avilán

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano.

Prohibida su reproducción total o parcial.

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