MATRIZ FODA Y

ÁRBOL DE
PROBLEMAS
IDENTIFICACIÓN DE INVOLUCRADOS
COHEN Y MARTÍNEZ
PASO 1. ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS
Actividad 1.
Esto significa conocer qué actor se movilizará con relación al proyecto, no sólo debe tenerse en cuenta
la posición actual, sino que debe también considerarse la futura. Es conveniente utilizar un listado de
actores, el que puede obtenerse a partir del conocimiento del grupo que está haciendo el proyecto o,
utilizando un análisis de relaciones de acuerdo con el diseño del proyecto. Una vez hecho el listado
es recomendable expresarlo en un diagrama como el que se representa en el esquema.
• El diagrama permite visualizar los distintos actores involucrados y cuáles podrían ser las
categorías de actores a utilizar dependiendo de las características comunes de cada actor
(por ejemplo, Instituciones públicas: Municipio, Ministerio de educación y Organismos
reguladores, podrían quedar en esta categoría).
IDENTIFICACIÓN DE INVOLUCRADOS
COHEN Y MARTÍNEZ
Actividad 2
• Clasificar los involucrados
• Implica agrupar a los involucrados (stakeholders) de acuerdo con ciertas características
como: si pertenecen a instituciones públicas, privadas u organizaciones; la relación
que tengan con el proyecto: si se refiere al entorno o si son internos al proyecto
(contratistas y empleados). Si están cercanos o lejanos al proyecto y toda otra
característica que pueda ser de utilidad. Es evidente que algunas categorías de
involucrados podrían tener una relación parecida en términos de tratamiento.
IDENTIFICACIÓN DE INVOLUCRADOS
COHEN Y MARTÍNEZ
Actividad 3
• Posicionar y caracterizar los involucrados Definir para cada involucrado, su posición,
fuerza e intensidad frente al proyecto. De manera más específica:
• Definir la posición indicará cuál es el apoyo u oposición al proyecto o alternativa
de proyecto por parte del involucrado.
• Definir la fuerza de acuerdo al involucrado está relacionado con el poder para afectar el
proyecto, es decir, la importancia que el involucrado tiene para el proyecto.
• Definir la intensidad indica el grado de involucramiento que se tenga con el proyecto, es
la importancia que el involucrado le da al proyecto.
IDENTIFICACIÓN DE INVOLUCRADOS
COHEN Y MARTÍNEZ
Actividad 4.
• Identificación, análisis y selección con involucrados De acuerdo con la fuerza e
intensidad identificadas previamente teniendo en cuenta los intereses, potenciales y
limitaciones de cada uno de los involucrados, se podrán realizar diferentes actividades
que permitan su participación en la identificación, análisis y selección del
problema objetivo y de las alternativas de solución. Para ello existen varias técnicas de
participación entre las cuales se encuentran: Técnica de grupos nominales, técnica
Delphi, Método EASW (European Awareness Sustainability Workshop), núcleos de
intervención participativa, etc.
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COHEN Y MARTÍNEZ
PASO 2. ANÁLISIS DEL PROBLEMA

• ACTIVIDAD 1
• Dada la manifestación de una situación problema: hay que analizar e identificar lo
que se considere como problemas principales de la situación analizada. Esto debido
a, como se ha explicado anteriormente, la normal existencia de múltiples causas que
pueden explicar el problema y los efectos que se derivan de ello.
• En términos de análisis se recomienda que a partir de una primera “ lluvia de
ideas ” establecer cuál es, a juicio del grupo de analistas, el problema central que afecta a
la comunidad analizada. En esto lo que se aplica son los criterios de prioridad y
selectividad.
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PASO 2. ANÁLISIS DEL PROBLEMA
• ACTIVIDAD 1 (continuación)
• Se recomienda:
• Formular el problema central en estado negativo.
• Centrar el análisis de causas y efectos en torno a un solo problema central. Lo que permite acotar el
análisis y ser más efectivo en recomendar soluciones.
• No confundir el problema con la ausencia de una solución. No es lo mismo decir falta un hospital
(falta de solución), que decir que existen “Altas tasas de morbilidad” en un área especifica (problema).
• Análisis de nodos críticos
• Matriz de incidencias
ÁRBOL DE PROBLEMAS
COHEN Y MARTÍNEZ
• ¿Qué es el árbol de problemas?
• Es una técnica participativa que ayuda a desarrollar ideas creativas para identificar el
problema y organizar la información recolectada, generando un modelo de relaciones
causales que lo explican.
• Esta técnica facilita la identificación y organización de las causas y consecuencias de un
problema. Por tanto es complementaria, y no sustituye, a la información de base.
• El tronco del árbol es el problema central, las raíces son las causas y la copa los
efectos.
• La lógica es que cada problema es consecuencia de los que aparecen debajo de él y, a su vez,
es causante de los que están encima, reflejando la interrelación entre causas y efectos.
ÁRBOL DE PROBLEMAS
COHEN Y MARTÍNEZ
• EL PROBLEMA DEL PROBLEMA PÚBLICO
• Debe ser acotado.
• Empíricamente demostrable.
• No es la ausencia de un servicio.
• Se sustenta en un diagnóstico.
• Tiene claridad sobre la población objetivo.

• Se debe considerar que: cada actor, sector, institución, organización, etcétera; pretende tener el
monopolio de la definición de problema; desde luego que hay criterios para su elaboración
(véase Cohen y Martínez), por lo que se trata de una relación de poder.
ÁRBOL DE PROBLEMAS
COHEN Y MARTÍNEZ
• ¿Cómo construir el árbol de problemas?:
• Se debe configurar un esquema de causa-efecto siguiendo los siguientes pasos:
1) Identificación del Problema Central. Dentro de los problemas considerados
importantes en una comunidad:
• Seleccionar un PROBLEMA CENTRAL teniendo en cuenta lo siguiente:
• ⇒ Se define como una carencia o déficit
• ⇒ Se presenta como un estado negativo
• ⇒ Es un situación real no teórica
• ⇒ Se localiza en un población objetivo bien definida
• ⇒ No se debe confundir con la falta de un servicio específico
ÁRBOL DE PROBLEMAS
COHEN Y MARTÍNEZ
• Realizar siempre la redacción de los problemas como un estado negativo, de esa manera se mantiene la coherencia
entre los problemas que ayudan a establecer las relaciones de causalidad.

• Centrar la construcción de un árbol de problemas por eje temático, ya que es muy difícil establecer de manera
esquemática relaciones entre diferentes áreas temáticas y se pierde la función del árbol de problemas.

• Como ya mencionamos anteriormente en relación a los errores del tipo III, siempre preocuparse de no confundir un
problema con la ausencia de una solución.

• Tener en cuenta que la causa es previa al efecto.

• Un problema, por lo general, está determinado por más de una causa. A la inversa, un problema, por lo general, determina más
de un efecto.

• Tratar de diseñar del mismo tamaño los cuadros de los árboles para no presentar diferencias que puedan ser consideradas
como diferencias en importancias relativas.

• Evitar las situaciones en que aparecen efectos y causas únicas.

ÁRBOL DE PROBLEMAS
COHEN Y MARTÍNEZ
• La segunda alternativa para la construcción de los árboles de problemas se presenta cuando no se tiene certeza de cuál puede ser
el problema central del árbol de problemas. En este caso se recomienda utilizar la técnica de la Matriz de Influencia y
Dependencia (también denominada matriz ID o matriz de Vester).

• Esta matriz relaciona de manera esquemática la influencia y la dependencia de cada uno de los problemas. Para que
la matriz tenga significado y consistencia se requiere de una cantidad mínima de problemas (aproximadamente un
mínimo de 13 o 14).

• Para construir la matriz se procede de acuerdo a los pasos que se detallan a continuación:

1. Se redactan y ordenan los problemas detectados en el diagnóstico y sistematizados para la construcción de la

vocación. Se recomienda asignar a cada problema un número, que lo hace más fácil de identificar posteriormente.

2. Se construye una matriz localizando en la filas los problemas detectados y repitiendo en las cabeceras de las
columnas los mismos problemas, respectando el mismo orden. Es importante que cada problema sea redactado de forma
muy clara y precisa, es buena idea confeccionar una pequeña ficha para cada problema que contenga un resumen de cada uno
de ellos, tal como se muestra en el cuadro 19. Esta ficha conformará el diccionario de problemas. En el cuadro 20 se muestra
un ejemplo de una ficha de problema.
ÁRBOL DE PROBLEMAS
COHEN Y MARTÍNEZ
3. Se procede a asignar las ponderaciones entre cada par de problemas, la lógica de llenado de la matriz es de fila por fila. Es
importante mantener la misma lógica durante todo el ejercicio, por ejemplo realizando la siguiente pregunta ¿Cómo influye el
problema 1 sobre el problema 2? (pregunta 1 en el cuadro 21), posteriormente se continúa con la misma fila pero la
siguiente columna ¿Cómo influye el problema 1 sobre el problema 3? (pregunta 2 en el cuadro 22). Y así sucesivamente hasta
completar la fila. Como se puede dar cuenta, la traza de la matriz (diagonal principal) se llena con el valor 0, pues se asume que
cada problema no influye sobre sí mismo.
ÁRBOL DE PROBLEMAS
COHEN Y MARTÍNEZ
Es por ello que el número de preguntas que se realizarán está en relación con el número de problemas, si n es el número de
problemas, la cantidad de preguntas será: FF x FF -5

Es importante destacar que la relación que se establece, por ejemplo, entre el problema 1 y el 2 no es la misma a la relación que se
puede establecer entre el problema 2 y el 1. Es decir el sentido de la relación nos puede entregar valores diferentes.

Para el llenado de la matriz se utiliza una escala de 4 valores:

0 = sin relación

1 = baja influencia

2 = mediana influencia

3 = alta influencia

Cuando se establecen las relaciones entre problemas, es crucial considerar solo las relaciones directas entre ellas. Una forma de
verificar el correcto llenado de la matriz es calcular que no más del 30% de las celdas completadas deben corresponder al valor 3, si
este porcentaje es mayor, se entiende que el grupo está asignando tanto relaciones indirectas como directas. Las influencias
indirectas entre problemas se pueden calcular mediante una operación matricial que analizaremos posteriormente.
ÁRBOL DE PROBLEMAS
COHEN Y MARTÍNEZ
4. Una vez completado el llenado de la matriz se le agrega una nueva columna y una nueva fila que se denominan la suma de
las influencias y suma de las dependencias, respectivamente, que simplemente se trata de la sumatoria de los valores de cada fila y
de cada columna. En el cuadro 24 se presenta un ejemplo donde se han sumado las relaciones de influencia y dependencia para un
conjunto de 15 problemas detectados.
ÁRBOL DE PROBLEMAS
COHEN Y MARTÍNEZ
En este caso el porcentaje de relaciones con el valor 3 es de un 15% lo que está dentro de la recomendación de no
exceder el 30%. En el siguiente cuadro se presenta la misma información pero en un formato que nos permite trabajar el
siguiente paso, nótese que en este cuadro se incluye el valor promedio de la Influencia y Dependencia.
ÁRBOL DE PROBLEMAS
COHEN Y MARTÍNEZ
5. Luego de calcular la sumatoria de la influencia y la dependencia para cada problema se procede a
graficar estos valores. Se consideran cuatro cuadrantes que están definidos por el promedio de la
dependencia e influencia. Cada cuadrante tiene su propia caracterización, el cuadrante 1 que se configura
bajo el promedio de la influencia y sobre el promedio de la dependencia, se interpreta como el de
los problemas pasivos o también denominados los efectos del problema central. Por su parte, el
cuadrante 2 que se localiza sobre el promedio de la influencia y sobre el promedio de la dependencia es
donde encontramos a los problemas críticos, en este caso, estos problemas son los candidatos para
constituir el problema central. El cuadrante 3 es aquel condicionado por estar bajo el promedio de la
influencia y la dependencia, este cuadrante puede interpretarse con los problemas que se configuraran
como estructurales o exógenos, posteriormente pueden considerarse como supuestos para el
cumplimiento de los objetivos planteados. El cuadrante 4 que se presenta con una influencia mayor y una
dependencia menor que el promedio, se le denomina cuadrante de los problemas activos o de las causas.
ÁRBOL DE
PROBLEMAS
COHEN Y
MARTÍNEZ
 ÁRBOL DE PROBLEMAS
COHEN Y MARTÍNEZ

En el ejemplo planteado encontramos

que en el cuadrante del problema
crítico se ubica el problema número 1
que corresponde a la “Baja cooperación
inter-empresarial”, este será el principal
candidato a ser el problema central. De
igual manera, un gráfico de los valores
obtenidos en la matriz nos ayuda a ordenar
los problemas separando las causas y los
efectos (diagrama 9).
ÁRBOL DE PROBLEMAS
COHEN Y MARTÍNEZ
6. Ya que sabemos que el problema central será el que se ubica en el cuadrante de los problemas
críticos, nos encontramos en la situación señalada en la alternativa 1 para la resolución de los
árboles de problemas, por lo tanto se puede proceder a construir el árbol siguiendo las etapas
que se detallan en esa alternativa..
Una de las ventajas de utilizar esta técnica es que el hecho de que el grupo de trabajo deba llegar a un
acuerdo sobre el valor a asignar a la relación de causalidad, facilita la participación, negociación, el
conocimiento mutuo y la preparación de los integrantes para las siguientes etapas. También la
técnica permite que todas las opiniones del grupo tiendan a ser expresadas y no solo las de aquellas
personas que tienen más personalidad o que se manifiestan más claramente. Por otra parte, también
presenta algunas dificultades que están relacionadas con el mayor tiempo que toma el
desarrollo de la matriz y la preparación que se requiere para establecer las reglas del debate.
 ÁRBOL DE PROBLEMAS
COHEN Y MARTÍNEZ

2) Exploración y verificación de los

efectos/consecuencias del Problema Central (la copa
del árbol).
• Los efectos son una secuencia que va de lo más
inmediato o directamente relacionado con el
Problema Central, hasta niveles más generales.
• La secuencia se detiene en el instante que se han
identificado efectos suficientemente importantes
como para justificar la intervención que el programa o
proyecto imponen.
• Cada bloque debe contener sólo un efecto.
 ÁRBOL DE PROBLEMAS
COHEN Y MARTÍNEZ

3) Identificación de relaciones entre los distintos

efectos que produce el Problema Central.

Si los efectos detectados son importantes, el

Problema Central requiere una SOLUCION, lo
que exige la identificación de sus CAUSAS.
 ÁRBOL DE PROBLEMAS
COHEN Y MARTÍNEZ

4) Identificación de las causas y sus interrelaciones (las raíces).

La secuencia de causas debe iniciarse con las más directamente

relacionadas con el Problema Central, que se ubican
inmediatamente debajo del mismo. De preferencia se deben
identificar unas pocas grandes causas, que luego se van
desagregando e interrelacionando.

Una buena técnica es preguntarse ¿por qué sucede lo que está

señalado en cada bloque? La respuesta debiera encontrarse en el
nivel inmediatamente inferior.

Se deben identificar todas las causas, aun cuando algunas de

ellas no sean modificables, deteniéndose en el nivel en que es
posible modificarlas. Hay que recordar que lo que se persigue es
elaborar un modelo causal para la formulación de un proyecto y no
un marco teórico exhaustivo.

Cada bloque debe contener sólo una causa.

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5) Diagramar el Árbol de Problemas, verificando la
estructura causal.
ÁRBOL DE PROBLEMAS
COHEN Y MARTÍNEZ
• Resumiendo, el Árbol de Problemas debe elaborarse siguiendo los pasos que, a
continuación, se enumeran:
• 1 Formular el Problema Central
• 2 Identificar los EFECTOS (verificar la importancia del problema),
• 3 Analizar las interrelaciones de los efectos
• 4 Identificar las CAUSAS del problema y sus interrelaciones
• 5 Diagramar el Árbol de Problemas y verificar la estructura causal.
ÁRBOL DE PROBLEMAS
COHEN Y MARTÍNEZ
• ⇒ Es importante recordar que los componentes del Árbol de Problemas deben
presentarse de la siguiente manera:
• Sólo un problema por bloque
• Problemas existentes (reales)
• Como una situación negativa
• Deben ser claros y comprensibles
• ⇒ El proyecto se debe concentrar en las raíces (causas). La idea es que si se encuentra
solución para éstas, se resuelven los efectos negativos que producen.
ÁRBOL DE OBJETIVOS: MEDIOS-FINES
COHEN Y MARTÍNEZ
• Es la versión positiva del Árbol de Problemas. Permite determinar las áreas de intervención que
plantea el proyecto.
• Para elaborarlo se parte del Árbol de Problemas y el diagnóstico.
• Es necesario revisar cada problema (negativo) y convertirlo en un objetivo (positivo) realista y
deseable. Así, las causas se convierten en medios y los efectos en fines.
• Los pasos a seguir son:
1. Traducir el Problema Central del Árbol de Problemas en el Objetivo Central del proyecto.
(un estado positivo al que se desea acceder).
• La conversión de problema en objetivo debe tomar en cuenta su viabilidad. Se plantea en términos
cualitativos para generar una estructura equivalente (cualitativa). Ello no implica desconsiderar que el grado
de modificación de la realidad es, por definición, cuantitativa.
 ÁRBOL DE OBJETIVOS:
MEDIOS-FINES
COHEN Y MARTÍNEZ

2) Cambiar todas las condiciones negativas (causas y efectos)

del Árbol de Problemas en estados positivos (medios y fines).
Esta actividad supone analizar cada uno de los bloques y
preguntarse: ¿A través de qué medios es posible alcanzar este
fin?
La respuesta debe ser el antónimo de las causas identificadas.
El resultado obtenido debe presentar la misma estructura que
el Árbol de Problemas.
Cambia el contenido de los bloques pero no su cantidad
ni la forma en que se relacionan. Si en este proceso surgen
dudas sobre las relaciones existentes, primero se debe revisar
el Árbol de Problemas para luego proseguir con el de
Objetivos.
ÁRBOL DE OBJETIVOS: MEDIOS-FINES
COHEN Y MARTÍNEZ
3) Identificar los parámetros, que son aquellas causas del problema
que no son modificables por el proyecto, ya sea porque son
condiciones naturales (clima, coeficiente intelectual…) o porque se
encuentran fuera del ámbito de acción del proyecto (poder legislativo,
otra dependencia administrativa).
• Estos parámetros se señalan en el Árbol de Objetivos sin
modificar el texto del de Problemas.
• Al ubicar un parámetro, es posible sacar de ambos árboles todas sus
causas ya que aun cuando alguna sea modificable, no se producirá
ningún efecto sobre el problema central.
 ÁRBOL DE OBJETIVOS:
MEDIOS-FINES
COHEN Y MARTÍNEZ

4 ) Convertir los efectos del Árbol de Problemas

en fines. Al igual que en las causas, por cada
efecto se debe considerar sólo un fin.
5) Examinar la estructura siguiendo la lógica
medio-fin y realizar las modificaciones que sean
necesarias en ambos árboles.
ÁRBOL DE OBJETIVOS: MEDIOS-FINES
COHEN Y MARTÍNEZ
• En resumen, el Árbol de Objetivos (Medios-Fines) refleja una situación opuesta al de
Problemas, lo que permite orientar las áreas de intervención que debe plantear el
proyecto, que deben constituir las soluciones reales y factibles de los problemas que le
dieron origen.
ÁREAS DE INTERVENCIÓN
COHEN Y MARTÍNEZ
• Para identificar los cursos de acción , se revisa el Árbol de Objetivos y se
relevan los medios a través de los que es posible intervenir para lograr el o los Objetivos
de Impacto del Proyecto (el Objetivo Central y, en algunos casos, aquellos que se ubican
en torno a éste, ya sea como medio o fin).
• Para esto es necesario:
1. Clasificar los medios según su viabilidad y complementariedad, excluyendo los
parámetros.
ÁREAS DE INTERVENCIÓN
COHEN Y MARTÍNEZ
2) Escoger las vías de acción que ameriten una evaluación más profunda, utilizando criterios
tales como:
• Recursos disponibles
• Capacidad institucional
• Ventajas comparativas

3 Destacar las posibles áreas de intervención.

Con esta labor sólo se han identificado las áreas de intervención. Para convertirlas en
“alternativas” deben desarrollarse en forma detallada (considerando un área en forma
independiente o complementando dos o más). Esto requiere especificar las inversiones (si las hay), los
recursos humanos, los insumos y las actividades necesarias para lograr las metas de producto
propuestos, estudiar sus costos y estimar los impactos.
ÁREAS DE INTERVENCIÓN
COHEN Y MARTÍNEZ
En algunos casos, los medios pueden asociarse directamente a productos (por ejemplo, el
medio "vacunas disponibles", se traduce en el producto vacunas). En otros, el medio no
deriva en un único producto ("personal de salud capacitado" se puede traducir en
distintas formas de capacitación, que van desde la entrega de información vía medios de
comunicación, hasta un curso formal).
ÁREAS DE INTERVENCIÓN
COHEN Y MARTÍNEZ
• Para la recolección y análisis de la información requerida para la estimación de la demanda y el impacto se debe tener
en cuenta el tipo de datos necesarios, sus fuentes, confiabilidad y los supuestos que se asumen.

• Existen variados métodos para estimar la demanda futura y/o el impacto de un proyecto. Su selección depende de la cantidad
y calidad de la información disponible, cuyas fuentes son, generalmente, opiniones de expertos, resultados de
encuestas y series históricas de datos oficiales, generados por instituciones públicas y privadas.

• El método se debe evaluar en función de:

a) La precisión. Mientras mayor es el error en las estimaciones, peor es la calidad de la evaluación.

b) La objetividad. Los resultados de las estimaciones no deben depender de quién las realice.

c) El costo. El monto dedicado a los estudios (y estimaciones) debe estar en concordancia con lo destinado a la inversión
y operación.

• Los resultados de las proyecciones de la demanda son indicadores cuantitativos que se deben complementar con juicios y
apreciaciones de carácter cualitativo.
MATRIZ FODA
IVÁN SILVA Y CARLOS SANDOVAL
• La técnica que se utiliza para la formulación de las estrategias es la del análisis de
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA), en la mayoría de los
procesos de planificación estratégica se utiliza el análisis FODA en la etapa de diagnóstico
y con referencia a la situación de la organización. En esta propuesta el análisis FODA se
realiza sobre el objetivo definido en la etapa anterior, de análisis de problemas y objetivos.
Las etapas que involucra son:
1. Definir y redactar correctamente el objetivo central que proviene del árbol de
objetivos desarrollado en la etapa anterior de la metodología de planificación.
2. Definir las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que el territorio tiene
para el cumplimiento del objetivo central. Una cantidad de entre 4 o 5 puede ser útil,
siempre y cuando sean claves.
MATRIZ FODA
IVÁN SILVA Y CARLOS SANDOVAL
• Vamos a entender las fortalezas como aquellas situaciones que afectan positivamente el cumplimiento del objetivo
definido y que se pueden controlar directamente.

• Las debilidades son aquellas situaciones que afectan negativamente el cumplimiento del objetivo y que también
pueden ser controladas directamente.

• Por su parte las oportunidades se entienden como situaciones positivas que afectan el cumplimiento del objetivo
pero que no son controlables, es decir son externas a la capacidad directa de gestión.

• Y por último, las amenazas, son factores también externos que afectan negativamente el cumplimiento del objetivo.

• Para completar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, se pueden obtener antecedentes del diagnóstico
así como de los árboles de problemas y objetivos desarrollados.

• En algunas ocasiones surgen dudas sobre cómo interpretar algunas obras de infraestructuras (por ejemplo carreteras
o puertos) que se construyen en el territorio pero no bajo la directa responsabilidad de la autoridad local, en estos casos es
recomendable considerarlas como oportunidades hasta que no entran en operación y una vez que ya comienza la entrega de
sus servicios pueden ser consideradas como fortalezas.
MATRIZ FODA
IVÁN SILVA Y CARLOS SANDOVAL
3. La siguiente etapa consiste en desarrollar el análisis estratégico. Esta exploración busca establecer, por ahora, cuáles
son las vinculaciones lógicas entre los elementos definidos. El esquema que se utiliza es el que se plantea en el siguiente
cuadro.

Objetivo central Fortalezas (internas) Debilidades (internas)

Oportunidades (externas) Potencialidades Desafíos
Amenazas (externas) Riesgos limitaciones

• En la celda donde se cruzan las fortalezas y las oportunidades se realiza el análisis de las potencialidades para el
cumplimiento del objetivo. Los desafíos son el espacio donde se cruzan las debilidades con las oportunidades, los
riesgos se entenderán como la relación entre las fortalezas y las amenazas y las limitaciones serán la asociación entre las
debilidades y las amenazas. Todos los análisis se deben hacer tomando en consideración el objetivo central definido. Si en
la etapa anterior se hizo más de un árbol de objetivos y, por lo tanto, se tiene más de un objetivo central, se debe hacer
una matriz FODA para cada objetivo central.
MATRIZ FODA
IVÁN SILVA Y CARLOS SANDOVAL
• Como es posible observar en el ejemplo, es importante establecer las relaciones por
pares de elementos, es mucho más complejo hacer las relaciones por grupos de factores
y, en muchas ocasiones, se pierden algunas relaciones que pueden ser interesantes y que
no son obvias a primera vista. Tampoco es necesario que se analicen todas las relaciones
posibles, es útil concentrarse en las más relevantes y aquellas que agregan valor
(aquellas que son más que la suma de los factores analizados).
• En esta etapa sólo se realiza el análisis de la lógica y se evita realizar las propuestas hasta el paso
siguiente.
• Es clave recordar que este proceso lo hacemos en dos pasos, aunque si el equipo que desarrolla
el proceso posee experiencia en el trabajo con este tipo de técnicas, puede llegar a
realizarlo en un solo paso.
MATRIZ FODA
IVÁN SILVA Y CARLOS SANDOVAL
4. La formulación estratégica, se basa en el análisis estratégico y consiste esencialmente en transformar
el análisis en propuestas definidas. Se utiliza la misma estructura de matriz que se aplica para el análisis
estratégico y la transformación debe hacerse en relación a cada análisis desarrollado anteriormente. De
esta forma, las estrategias deben formularse procurando que:
• ­ Las potencialidades requieren considerar el cómo enfrentar las oportunidades aprovechando las
fortalezas.
• ­Los desafíos se enfrentan buscando el cómo superar las debilidades aprovechando las oportunidades.
• ­ Para el caso de los riesgos se debe considerar el cómo se superan las amenazas aprovechando las
fortalezas.
• En relación con las limitaciones la consideración será el cómo neutralizar las amenazas a pesar de las
debilidades.
MATRIZ FODA
IVÁN SILVA Y CARLOS SANDOVAL
• La siguiente definición de planificación estratégica nos ayuda a entender la lógica que la
vincula a la matriz FODA, en la cual se plantea que planificar estratégicamente es
buscar maximizar las potencialidades, enfrentar los desafíos, y minimizar los riesgos y
limitaciones.
• Es recomendable para la redacción de la formulación de la estrategia y posteriormente la
propia estrategia, elaborar frases en la forma verbal futura simple, como, por ejemplo:
coordinación de esfuerzos, articulación de actores, concentración de recursos, diversificación
de productos, etc.
• Al redactar las propuestas de estrategias es relevante tener en cuenta la vocación del
territorio o de la organización, observando que cada una de las estrategias planteadas guarde
relación cercana con las propuestas de vocación territorial u organizacional.
MATRIZ FODA
IVÁN SILVA Y CARLOS SANDOVAL
5. Transformar los componentes de la matriz FODA en estrategias.
• En esta etapa transformamos los enunciados formulados en la matriz FODA en una estructura que
permite la redacción y sistematización de los enunciados.
• Iniciamos este proceso, destacando que la aplicación del principio de Pareto se emplea, en este
caso, en priorizar las estrategias que provienen de las potencialidades, pues al centrar el esfuerzo
en este factor estamos logrando detectar la relación del 20% de los medios disponibles,
aquellos en los cuales tenemos elementos positivos (oportunidades y fortalezas).
• La estrategia principal que es la que viene del cuadrante de las potencialidades, ya que se
dirige directamente al logro del objetivo. Las estrategias complementarias o específicas, provienen
de los otros cuadrantes y se orientan al cumplimiento o apoyo de la estrategia principal.
MATRIZ FODA
IVÁN SILVA Y CARLOS SANDOVAL
• A continuación se utiliza la denominada matriz de estrategias, que permite ordenar las
propuestas y, posteriormente, permite anexar la información que surgirá en las siguientes
etapas de la metodología. Es importante mencionar que cuando se tiene más de un
objetivo central, se puede redactar un objetivo general que engloba el conjunto de
objetivos centrales, que pasan a ser objetivos específicos cada uno. En el ejemplo, se
muestra un objetivo general que engloba a un solo objetivo central, pero que, puede
incluir otros objetivos centrales planteados en el ejercicio de planificación, y que
en ese caso, pasarán a ser objetivos específicos.
MATRIZ FODA
IVÁN SILVA Y CARLOS SANDOVAL
FORMULACIÓN DE UN PLAN DE ACCIÓN

• 1. De las estrategias planteadas, se definirán las políticas, programas y proyectos que son necesarios para
alcanzar el objetivo central.

• 2. De los árboles de objetivos: Surgirán alternativas de solución que se configuran como ideas de proyectos
que se revisarán para ver si están dentro del contexto estratégico de la matriz de estrategias.

• 3. También pueden proponerse nuevas políticas, programas o proyectos si se requiere reforzar alguna estrategia,
para lo cual se recomienda que el grupo de trabajo tome las siguientes recomendaciones en consideración:

• Nuevas actividades que no requieren de nuevas inversiones. Haciendo el esfuerzo por utilizar lo que ya
existe en el territorio, pero de manera diferente.

• Posteriormente, se deja abierta la posibilidad de incorporar nuevas acciones que requieran financiamiento,
tomando en cuenta que estas pueden ser o no de responsabilidad de la autoridad local.