Programa de Liderazgo y Cambio Organizacional

Manual de Supervivencia para Lderes Heifetz y Linsky

MANUAL DE SUPERVIVENCIA PARA LDERES
Ronald A. Heifetz y Marty Linsky
Profesores de liderazgo en John F. Kennedy School of Governent de Harvard !niversity
Dirigir una organizacin en tiempos de
cambio puede ser arriesgado y ha
supuesto el declive para muchos lderes,
que han sido vctimas de tcticas
obstaculizadoras fruto del desequilibrio
organizativo que causa la propuesta de
cambio. Los miembros de la empresa
quieren sentirse cmodos, y el lder se lo
impide. Para evitar estos peligros, es
conveniente utilizar algunas normas
bsicas que se proponen en este manual
de supervivencia para lderes!. "e trata de
ofrecer conse#os sobre cmo gestionar las
relaciones con la organizacin y sus
miembros, y sobre cmo superar ciertas
debilidades humanas. $l lder debe ser
capaz de mover a las personas a aceptar
el mensa#e, en vez de matar al mensa#ero.
%uchos altos directivos han fracasado en los &ltimos a'os, a veces tras largos
perodos de grandes ()itos. *simismo, personas cercanas al lder que quiz
encabecen importantes iniciativas de cambio en sus organizaciones, de pronto, han
tenido que abandonar su ocupacin.
$l liderazgo entra'a riesgos. *unque suele describirse como una actividad
emocionante y glamurosa!, en la que el lder inspira a los dems a seguirle en los
buenos y en los malos tiempos, esta de+nicin no tiene en cuenta el lado oscuro del
liderazgo, los inevitables intentos de acabar con el lder.
$n ocasiones, se trata de intentos #usti+cados. Las personas que ocupan altos
cargos acostumbran a tener que pagar por una estrategia fallida o por una serie de
malas decisiones. "in embargo, suele haber algo ms. -o hablamos de la
convencional poltica de despacho, sino de los grandes riesgos que conlleva liderar
una organizacin en los difciles pero necesarios tiempos de cambio. $n esos
momentos, los riesgos son especialmente elevados, ya que el cambio que
transforma verdaderamente una organizacin, ya sea una empresa valorada en
miles de millones de dlares o un equipo de ventas de diez personas, e)ige que sus
miembros renuncien a aspectos muy valorados, como hbitos diarios, +delidades o
maneras de pensar. * cambio de estos sacri+cios, quiz no se les ofrezca ms que
la posibilidad de un futuro me#or.
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Denominamos cambio adaptativo! a este tipo de transformacin organizativa
radical, bastante diferente del cambio t(cnico!, que acostumbra ser implementado
por personas en puestos de autoridad. *unque a menudo constituyen un desafo,
los problemas t(cnicos pueden resolverse mediante la aplicacin del .no/0ho/ y
los procesos de resolucin de problemas vigentes en la organizacin. Los problemas
adaptativos se resisten a este tipo de soluciones porque requieren que todos los
miembros de la organizacin modi+quen sus comportamientos, puesto que el
problema est en las personas, la solucin est en ellas 1v(ase el cuadro 23.
4esponder a un desafo adaptativo con una solucin t(cnica puede resultar
atractivo a corto plazo. "in embargo, para hacer verdaderos progresos, antes o
despu(s, los lderes y los miembros de la organizacin debern afrontar un con#unto
de problemas ms profundos y aceptar una solucin que quiz requiera una gran
transformacin de una parte o de la totalidad de la organizacin.
CUADRO 1 CAM!IO ADAP"A"IVO #REN"E A CAM!IO "$CNICO %DE &UI$N ES EL
PRO!LEMA'
La importancia y la di+cultad de distinguir entre cambio t(cnico y adaptativo pueden
ilustrarse con una analoga. 5uando nuestro coche tiene problemas, acudimos al
mecnico. La mayora de las veces, el mecnico puede arreglarlo. "in embargo, si los
problemas se deben al modo en que conduce un miembro de la familia, es probable que
reaparezcan. 6ratar los problemas como si fueran puramente t(cnicos, llevando el coche
al mecnico una y otra vez para volver a ponerlo en la carretera, oculta los verdaderos
con7ictos. "ean cuales sean los problemas subyacentes, el mecnico no puede
resolverlos. Por el contrario, es necesario que se produzcan cambios en la familia y esto
no ser fcil.
Puede que todos se resistan a los cambios, negando incluso la e)istencia de tales
problemas. 8se es el motivo por el que incluso aqu(llos que no se ven directamente
afectados por un cambio adaptativo acostumbran a e)perimentar incomodidad cuando
alguien altera el equilibrio de un grupo o una organizacin.
$sta resistencia al cambio adaptativo se da, por supuesto, en los negocios. De hecho, es
el clsico error, las empresas tratan este tipo de cambios como si fueran problemas
t(cnicos. Por e#emplo, los e#ecutivos intentan me#orar los resultados mediante
reducciones de costes a gran escala. $sto no slo evita la necesidad de tomar duras
decisiones con respecto a qu( reas habra que perfeccionar, sino que tambi(n oculta el
hecho de que el verdadero desafo de la empresa reside en el redise'o de su estrategia.
6ratar los cambios adaptativos como si fueran t(cnicos permite que los e#ecutivos hagan
aquello en lo que han sido e)celentes a lo largo de sus carreras, resolver los problemas
de los dems. $sto permite, a su vez, que otros miembros de la organizacin disfruten de
la paz primordial de saber que su m)imo responsable tiene un plan para mantener el
orden y la estabilidad. *l +n y al cabo, el directivo no debe instigar y las personas no
deben sufrir cambios incmodos. La mayora de las personas estar de acuerdo en que,
a pesar del malestar selectivo de un e#ercicio de recorte de costes, (ste es menos
traumtico que reinventar una empresa.
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*h es donde radica el peligro. La mayora de los lderes que se encuentran en esta
situacin, inmersos en la accin, defendiendo una causa en la que creen, caen
desprevenidos. 9na y otra vez, hemos observado espritus intr(pidos, felizmente
ignorantes de una amenaza que se iba apro)imando, hasta que ya era demasiado
tarde para responder.
$l riesgo puede adoptar varias formas. $l lder puede ser atacado directamente en
un intento por desviar el problema a su carcter y estilo, y para no tener que
discutir la iniciativa que propone. Puede que le marginen y se vea obligado a
identi+carse tanto con un problema, que su autoridad en general se vea afectada.
Puede que sus defensores le seduzcan y, temeroso de perder su apoyo y afecto, no
les pida los sacri+cios necesarios para que la iniciativa tenga ()ito. Puede que
algunas personas, que le abruman con detalles cotidianos y le mantienen ocupado
y preocupado, le desven de su ob#etivo.
5ada una de estas tcticas obstaculizadoras ya sea consciente o no surge de la
aversin por el desequilibrio organizativo que causa la propuesta de cambio.
:bstaculizando al lder, se intenta restaurar el orden, conservar lo que resulta
familiar y protegerse de los problemas del cambio adaptativo. Los miembros de la
organizacin quieren sentirse cmodos otra vez, pero el lder se lo impide.
Por tanto, ;cmo se protege el lder< * lo largo de => a'os dedicados a la
ense'anza y a la consultora, nos hemos planteado esta pregunta una y otra vez,
por lo general mientras asistamos a la cada en desgracia de profesionales
e)celentes y bien intencionados. De vez en cuando, hemos e)perimentado
dolorosamente esta pregunta cuando, como personas, nos hemos visto desplazados
o apartados por completo de la accin, ms de una vez, en nuestros propios
esfuerzos de liderazgo. De modo que ahora ofrecemos lo que creemos que son
respuestas pragmticas que surgen de estas observaciones y e)periencias.
Deberamos observar que, aunque nuestros conse#os se aplican claramente a la alta
direccin, tambi(n son &tiles para aquellas personas que intentan liderar iniciativas
de cambio desde puestos con poca autoridad formal o ninguna en la organizacin.
1( Un en)orno *o+)il
* menudo, liderar un gran cambio organizativo implica recon+gurar por completo
una comple#a red de personas, tareas y reas que tienen cierto modo de vida,
independientemente de lo poco funcional que le parezca al lder. 5uando el statu
quo se ve alterado, las personas e)perimentan una sensacin de p(rdida profunda y
de e)pectativas truncadas. ?uiz atraviesen una etapa en la que se sientan
incompetentes o desleales. -o es sorprendente que se resistan al cambio o que
intenten librarse del agente visible de (ste.
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* continuacin se ofrece una serie de t(cnicas relativamente sencillas en su
concepto, pero de difcil implementacin, para minimizar estas amenazas e)ternas.
1(1 E+)ar en la ba)alla y ,or encima de ella
La capacidad del lder de mantener la perspectiva mientras est inmerso en la
accin es crtica para reducir la resistencia. 5ualquier militar conoce la importancia
de mantener la capacidad de re7e)in, especialmente en el fragor de la batalla!.
Los grandes atletas deben #ugar y, simultneamente, observar el partido en su
con#unto. Llamamos a esta habilidad salir de la pista de baile y subir al palco!, una
imagen que captura la actividad mental de retirarse momentneamente de la
accin y preguntarse, ;?u( est pasando aqu<!.
$l liderazgo es un arte que requiere improvisacin. $s posible que el lder se gue
por una visin general, unos valores claros y un plan estrat(gico, pero no puede
prever lo que en realidad va a hacer sobre la marcha, debe ir respondiendo a
medida que se desarrollan los acontecimientos. "iguiendo con nuestra metfora,
debe ir y venir del palco a la pista de baile, una y otra vez a lo largo de los das, las
semanas, los meses y los a'os. *unque el plan de hoy pueda tener sentido, ma'ana
descubrir los efectos imprevistos de las acciones de hoy y deber adaptarse de
nuevo. Por tanto, sostener un buen liderazgo requiere, ante todo, la capacidad del
lder de ver qu( ocurre con (l y con su iniciativa, y de comprender cmo los
cambios de rumbo de hoy afectarn a los planes de ma'ana.
"in embargo, adoptar una perspectiva de palco! es muy difcil cuando estamos
inmersos en el ir y venir de los acontecimientos y las personas que nos rodean, y en
el nuestro propio. *unque seamos capaces de desconectar, varios factores
di+cultan la prctica de detenernos a contemplar la perspectiva general. Por
e#emplo, cuando obtenemos cierta distancia, tambi(n debemos interpretar
cuidadosamente lo que vemos y omos. $s ms fcil decirlo que hacerlo. $n un
intento por evitar un cambio difcil, las personas defendern espontnea y, a veces,
inconscientemente sus hbitos y sus formas de pensar. 5uando solicite
aportaciones de diversas personas, el lder siempre deber tener en cuenta estas
prioridades ocultas.
*simismo, tendr que observar sus propias acciones y observarse ob#etivamente
mientras mira desde el palco, y quiz sea (sta la ms difcil de todas las tareas.
*fortunadamente, podemos aprender a ser a la vez observadores y participantes.
$n el transcurso de una reunin, podemos practicar observando lo que ocurre,
aunque formemos parte de lo que ocurre. Podemos observar las relaciones y ver
cmo vara la atencin que las personas se dispensan unas a otras, cmo se
apoyan, se obstaculizan o se escuchan. Podemos observar el lengua#e corporal de
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los reunidos. *l e)poner una idea, debemos resistirnos al instinto de sentarnos en el
borde de la silla, preparados para defender nuestros argumentos. 9na t(cnica tan
sencilla como apartar un poco la silla de la mesa despu(s de haber hablado puede
darnos la distancia literal y metafrica que necesitamos para convertirnos en
observadores.
1(- Cor)e.ar a lo+ /0e no +e com,rome)en
$s tentador actuar en solitario cuando se lidera una iniciativa de cambio. -adie
diluye nuestras ideas ni comparte nuestra gloria y, a menudo, simplemente, es
emocionante. 6ambi(n es una imprudencia. -ec esitamos reclutar colaboradores,
personas que puedan protegernos de los ataques y que puedan se'alar fallos
potencialmente fatales en nuestra estrategia o iniciativa. *dems, el lder es mucho
menos vulnerable cuando le apoya un grupo de colaboradores que cuando est
solo. *dems, no debe perder de vista a la oposicin, saber qu( piensan sus
opositores puede ayudarle a desa+arles ms e+cazmente y a obstaculizar sus
intentos de sabota#e, o puede permitirle tomar ideas prestadas que me#oren su
iniciativa.
Debemos tomar caf( una vez a la semana con la persona ms interesada en vernos
fracasar. -o obstante, aunque las relaciones con aliados y opositores son
esenciales, las personas que determinarn el ()ito del lder suelen ser las que se
encuentran en posiciones intermedias, las que no se comprometen y que, sin
embargo, se muestran cautelosas con respecto a sus planes. -o tienen un inter(s
sustancial en la iniciativa propuesta, pero s en la comodidad, la estabilidad y la
seguridad del statu quo. @an visto cmo los agentes del cambio iban y venan, y
saben que esa propuesta alterar sus vidas e introducir incertidumbre en sus
futuros. $l lder deber procurar que esta incomodidad general no evolucione hacia
un movimiento por apartarle.
$stas personas deben percibir que las intenciones que mueven al lder son seriasA
por e#emplo, que est dispuesto a prescindir de aqu(llos que no sean capaces de
realizar los cambios que la iniciativa e)ige. "in embargo, tambi(n deben saber que
el lder es consciente del sacri+cio que les pide. *s, debe mencionarles su p(rdida,
ya se trate de un cambio en las rutinas de traba#o o de una transformacin de los
valores fundamentales de la empresa, y reconocer e)plcitamente las molestias
resultantes. Para convencerles de que verdaderamente lo comprende, podra
realizar una serie de declaraciones sencillasA sin embargo, a menudo es necesario
algo ms tangible y ms p&blico, como, por e#emplo, las charlas #unto al fuego! de
Bran.lin 4oosevelt durante la Cran Depresin.
*dems de la disposicin a aceptar ba#as y a reconocer las p(rdidas que sufren los
miembros de la organizacin, dos tipos de actuacin pueden acabar con la posible
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resistencia al lder y a sus iniciativas. La primera es poner en prctica lo que se
predica. $n 2DEF, Cene Patterson asumi la direccin de "t. Petersburg 6imes. "e
plante el ob#etivo de llevar el respetado peridico regional a un nivel ms elevado,
me#orando su reputacin literaria al mismo tiempo que se converta en una fuente
de informacin audaz e implacable. Para ello tendra que introducir grandes
cambios, no slo en cuanto a cmo consideraba la comunidad al peridico, sino
tambi(n en cuanto a lo que los periodistas del 6imes pensaban sobre ellos mismos y
sus funciones. Dado que ni destacadas organizaciones ni personalidades se libraban
de crticas merecidas, a veces los periodistas reciban dolidas que#as por los temas
de los artculos.
*lgunos a'os despu(s de su llegada, Patterson asisti a una +esta en la casa del
anterior director del peridico. 5uando iba de regreso hacia su hogar, se salt un
semforo en ro#o y choc contra el coche que circulaba a su lado. 9n agente de
polica detuvo a Patterson por conducir ba#o los efectos del alcohol. 8ste llam por
tel(fono a Gob @aiman, un veterano reportero del 6imes que acababa de ser
nombrado director e#ecutivo e insisti en que se escribiera un reporta#e sobre su
detencin. @aiman recuerda que intent disuadir a Patterson, ya que rara vez se
informaba de las detenciones practicadas por conducir ba#o los efectos del alcohol,
aunque las estadsticas arro#aban cifras elevadas. "in embargo, Patterson se
mantuvo in7e)ible e insisti en que su historia apareciera en primera pgina.
Patterson, que todava era considerado en el peridico como alguien que vena de
fuera, saba que, si quera que los miembros de su empresa siguieran los me#ores
criterios periodsticos, tendra que dar muestra de ellos, aunque le doliera. Pocos
lderes estn llamados a hablar de sus desgracias en primera plana. "in embargo,
adoptar el comportamiento que esperamos de los dems, ya sea aceptando una
reduccin de salario en tiempos difciles o pasando el da traba#ando #unto a otros
en una lnea de produccin que acaba de ser recon+gurada, puede ser crucial para
obtener el compromiso de las personas que podran intentar socavar la iniciativa
propuesta.
*dems, para neutralizar la posible oposicin, el lder puede reconocer su propia
responsabilidad ante cualquier problema que afronte la organizacin en la
actualidad. "i el lder ya lleva un tiempo en la empresa, ya sea en un puesto con
mucha autoridad o no, probablemente habr contribuido de alg&n modo a la
situacin actual. *unque sea nuevo, debe identi+car aspectos de su propio
comportamiento que podran interferir negativamente en los cambios que quiere
introducir.
$n nuestras actividades de ense'anza, formacin y consultora, a menudo pedimos
a los miembros de la organizacin que escriban o hablen sobre el desafo de
liderazgo que afrontan en la actualidad. 5on los a'os, hemos ledo y escuchado
miles de estos desafos. Por lo general, el autor no suele intervenir en la primera
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versin de la historia. $l mensa#e subyacente es el siguiente, "i los dems lo
hicieran me#or, yo podra progresar!. "in embargo, al se'alar a los dems con el
dedo, el lder se arriesga a convertirse en un ob#etivo. Debe tener presente que les
est pidiendo que hagan algo que les aterroriza. "i, al mismo tiempo, les culpa por
tener que ir ah, sin duda se volvern contra (l.
* comienzos de los a'os noventa, Leslie He)ner, fundador y conse#ero delegado de
Limited, vio que era necesario introducir grandes cambios en la empresa, entre
ellos, llevar a cabo una importante reduccin de personal. -o obstante, su consultor
le di#o que haba que cambiar algo ms, los hbitos que haban arraigado en la
imagen que tena de s mismo. 5oncretamente, deba de#ar de tratar a la empresa
como si fuera su familia. $l padre indulgente deba convertirse en el director de
personal y poner a las personas adecuadas en los puestos adecuados y pedirles
cuentas por su traba#o. Io haba sido entrenado para ser #ugador de b(isbol!,
recordaba He)ner en un reciente discurso en Jennedy "chool de @arvard 9niversity.
9n da, alguien me dio una palmada en el hombro y me di#o, KB&tbol LamericanoMN.
Io respond, K-o, soy #ugador de b(isbolN. 8l insisti, KB&tbolN. I a'ad, K-o s( #ugar al
f&tbol y no doy la tallaN. "in embargo, si nadie valora el b(isbol, el #ugador de
b(isbol se queda sin traba#o. *s que me mir( al espe#o y di#e, K"hlemiel, el b(isbol
no le interesa a nadie. Psate al f&tbolN!. "u transformacin personal despo#ndose
del papel de padre benevolente ayud a persuadir a otros miembros de la empresa
para que respaldaran la transformacin de la organizacin. "u disposicin al cambio
ayud a protegerle de ataques durante el largo y, por lo general, satisfactorio
perodo de renovacin de la empresa.
1(1 Elaborar el con2ic)o
Cestionar el con7icto es uno de los mayores desafos a los que se enfrenta un lder
del cambio organizativo. $l con7icto puede implicar resistencia al cambio o puntos
de vista opuestos con respecto a cmo debera implementarse. * menudo, ser
ms latente y menos visible. $sto se debe a que la mayora de las organizaciones
son al(rgicas al con7icto, al que no sin razn consideran como una fuente de riesgo.
"in embargo, el con7icto es una parte necesaria del proceso de cambio y, si se
gestiona adecuadamente, puede convertirse en un motor de progreso.
*s, un lder que intente conseguir un cambio signi+cativo debe gestionar las
diferencias de los miembros de la organizacin con el +n de reducir su potencial
destructivo y aprovechar constructivamente su energa. Dos t(cnicas pueden
ayudarle a conseguirlo, en primer lugar, la creacin de un lugar seguro donde
pueda surgir libremente el con7ictoA y, en segundo lugar, el control de la
temperatura para que el con7icto no se derrame y acabe quemndole.
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$l recipiente en el que se cuece el con7icto, donde la mezcla de puntos de vista
opuestos pierde parte de su aspereza e, idealmente, se funde en el consenso,
parecer bastante diferente en distintos conte)tos.
Puede tratarse de un espacio fsico protegido, quiz un lugar fuera de la empresa
donde un mediador e)terno ayude a los miembros de un grupo a traba#ar en sus
diferencias. Puede tratarse de un con#unto claro de reglas y procesos que dan a las
voces minoritarias la seguridad de que sern escuchadas sin tener que interrumpir
los procedimientos para obtener atencin. Puede tratarse del lengua#e y la historia
compartidos de una organizacin, que unen a las personas en tiempos difciles. "ea
cual sea su forma, es un lugar o un medio para contener la irritacin generada por
la amenaza de un cambio importante.
"in embargo, es precisamente cuando soporta toda esa presin cuando el
recipiente est a punto de estallar. 9no de los enormes desafos a los que se
enfrenta el lder es mantener la tensin de sus traba#adores en un nivel productivo.
$l ()ito de la iniciativa de cambio, as como su propia autoridad e incluso su
supervivencia, requiere que controle la tolerancia al calor de su organizacin y
regule la temperatura en consecuencia.
$n primer lugar, debe elevar el calor lo bastante para que los miembros de la
organizacin est(n alerta, presten atencin y aborden las verdaderas amenazas y
desafos a los que se enfrentan. *l +n y al cabo, sin ciertas dosis de ansiedad, no
hay incentivos para el cambio. $l lder puede elevar constructivamente la
temperatura centrando la atencin de los traba#adores en las cuestiones ms
difciles, obligndoles a asumir la responsabilidad de abordarlas y resolverlas, y
sacando a la luz los con7ictos que se desarrollan a puerta cerrada.
-o obstante, debe tambi(n ba#ar la temperatura cuando sea necesario para impedir
que se genere una situacin catica poco productiva. Puede ba#ar el fuego
disminuyendo el ritmo del cambio o abordando alg&n aspecto relativamente t(cnico
del problema, con lo que se reducirn los niveles de ansiedad de los miembros de la
organizacin y podrn prepararse para desafos ms importantes. Puede ofrecer
una estructura para el proceso de resolucin de problemas mediante la creacin de
grupos de traba#o con tareas concretas, la +#acin de parmetros temporales, la
creacin de reglas para la toma de decisiones y la de+nicin de relaciones
#errquicas. Puede recurrir al humor, encontrar una e)cusa para darse un respiro u
organizar una +esta para rela#ar momentneamente las tensiones. Puede hablar
sobre los temores de las personas y, lo que es ms importante, sobre sus
esperanzas de un futuro ms prometedor.
*l mostrarles cmo podra ser el futuro, el lder pasa a personi+car la esperanza y
no el miedo, y tiene menos probabilidades de convertirse en un pararrayos del
con7icto.
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$l ob#etivo de ambas tcticas es mantener el calor lo bastante elevado para motivar
a las personas, pero lo su+cientemente ba#o para evitar una e)plosin desastrosa,
lo que denominamos grado de ansiedad productiva!. $s necesario recordar, no
obstante, que la mayora de los miembros de la organizacin querr, de manera
re7e#a, ba#ar el fuegoA de hecho, sus reivindicaciones pueden indicar que el entorno
es el adecuado para llevar a cabo el traba#o duro.
Ia hemos mencionado un e#emplo clsico de gestin de la ansiedad debida a un
cambio radical, Bran.lin 4oosevelt en los primeros a'os de su presidencia. 5uando
asumi el cargo, en 2DOO, el caos, la tensin y la ansiedad causados por la
depresin eran muy elevados. Los demagogos alimentaban los con7ictos de clase
(tnicos y raciales que amenazaban con destruir la nacin. Las personas tenan
miedo a un futuro incierto. Por tanto, 4oosevelt se propuso, en primer lugar, hacer
cuanto pudo por reducir esa sensacin de desorden a una escala tolerable. *dopt
una medida decisiva y autoritaria, present al congreso un gran n&mero de
proyectos de ley durante sus famosos primeros cien das y, con ello, dio a los
ciudadanos un sentido de orientacin y seguridad, garantizndoles que estaban en
buenas manos. $n sus charlas, se refera a la ansiedad y a la ira de las personas, y
planteaba una visin de futuro positiva que haca soportable la crisis actual y
pareca un precio #usto por el progreso. "in embargo, saba que los problemas que
afrontaba la nacin no podan resolverse desde la 5asa Glanca.
Deba movilizar a los ciudadanos y conseguir que so'aran, se esforzaran, lucharan e
hicieran suyas las a veces dolorosas soluciones que transformaran el pas y lo
llevaran hacia delante. Para ello deba mantener un cierto nivel de ansiedad. *s,
por e#emplo, sembr con7ictos entre las prioridades y los programas p&blicos de los
numerosos creativos que introdu#o en el gobierno. %ediante la tctica de
encomendar la misma tarea a dos administradores diferentes y negndose a de+nir
claramente sus funciones, consigui que generaran nuevas ideas competidoras.
4oosevelt mostr, por una parte, la agudeza de reconocer cundo haba aumentado
demasiado la tensin en la nacin y, por otra, la fuerza emocional de encender el
fuego y permitir que persistiera cierta ansiedad.
1(3 Si)0ar el )raba.o donde le corre+,onde
Puesto que un gran cambio requiere la adaptacin de todos los miembros de la
organizacin, el lder debe resistirse a la reaccin re7e#a de ofrecerles respuestas.
$n lugar de esto, debe transferir, como hizo 4oosevelt, gran parte del traba#o y de
la resolucin de problemas a los dems. "i no lo hace, no se producir un cambio
verdadero y sostenible. *dems, en el plano personal, es arriesgado seguir
aferrndose al traba#o que deberan hacer otros.
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5omo directivo de ()ito, el lder habr obtenido credibilidad y autoridad al
demostrar su capacidad de resolver los problemas de otros. $sta capacidad puede
ser una virtud, hasta que se enfrente a una situacin en la que no puede ofrecer
soluciones. 5uando esto ocurre, se alteran todos sus hbitos, su orgullo y su sentido
de la competencia, ya que debe movilizar el traba#o de otros, ms que encontrar el
camino por (l mismo. $n el me#or de los casos, al intentar resolver un desafo
adaptativo, lo reformular como problema t(cnico y ofrecer cierta ayuda a corto
plazo. "in embargo, el problema no habr desaparecido.
$n 2DDP, en las semi+nales de la 5onferencia $ste de la -ational Gas.etball
*ssociation 1-G*3, los 5hicago Gulls perdieron ante los -e/ Ior. -ic.s en sus dos
primeros partidos. Los 5hicago Gulls queran demostrar que eran mucho ms que
un equipo con una gran estrella y que podan ganar sin %ichael Qordan, que se haba
retirado a +nales de la temporada anterior.
$n el tercer partido, cuando quedaban menos de dos segundos para el +nal, iban
empatados a 2>F. Los 5hicago Gulls tenan el baln y aprovecharon un descanso
para plani+car el &ltimo lanzamiento. $l entrenador, Phil Qac.son, orden a "cottie
Pippen, estrella del equipo tras la retirada de Qordan, que pasara el baln a 6oni
Ju.oc para que (ste realizara el &ltimo lanzamiento. 5uando el partido estaba a
punto de +nalizar, Qac.son vio a Pippen sentado en el e)tremo opuesto del
banquillo. Qac.son le pregunt si entraba o sala. "algo!, di#o Pippen, disgustado
por no ser (l quien iba a efectuar el &ltimo lanzamiento.
"in embargo, con slo cuatro #ugadores en la cancha, Qac.son pidi rpidamente
otro descanso y sustituy a Pippen por Pete %yers, un reserva que realizaba pases
e)celentes. %yers efectu un pase perfecto a Ju.oc, que gir sobre s mismo y
encest un lanzamiento milagroso con el que ganaron el partido. Los 5hicago Gulls
volvieron a los vestuarios algo decepcionados por el acto de insubordinacin de
Pippen.
Qac.son recuerda que, cuando entr, todos estaban en silencio y no saba qu(
hacer, ;deba castigar a Pippen<, ;pedirle que se disculpara<, ;+ngir que aquello
nunca haba ocurrido< 6odas las miradas estaban +#as en (l. $l entrenador mir a los
o#os a cada uno de los #ugadores y di#o, Lo que ha ocurrido nos ha hecho da'o.
*hora deb(is resolverlo!.
Qac.son saba que, si tomaba medidas para resolver esa crisis, convertira el
comportamiento de Pippen en una cuestin entre entrenador y #ugador. "in
embargo, comprendi que, en el fondo, el incidente pona de relieve un problema
ms profundo, ;qu( eran los 5hicago Gulls sin %ichael Qordan< -o se trataba de
qui(n iba a sustituir a Qordan, porque nadie iba a hacerloA se trataba de si los
#ugadores podan cohesionarse en un equipo en el que nadie dominara y todos
estuvieran dispuestos a hacer lo que fuera para ayudar. $ra un problema de los
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#ugadores, no suyo, y slo ellos podan resolverlo. -o importaba lo que decidieran
en ese momento, lo que importaba era que fueran ellos y no Qac.son quienes
tomaran la decisin. * continuacin, hubo una discusin liderada por un acalorado
Gill 5art/right, uno de los veteranos del equipo. Qac.son estaba convencido de que
esa discusin uni ms al equipo. Los Gulls #ugaron un s(ptimo partido antes de
caer ante los Jnic.s.
Qac.son traslad al equipo la tarea de abordar los problemas de Pippen y Qordan por
otro motivo, si hubiera asumido el problema como propio, (l habra sido el
problema, por lo menos de momento. $n su caso, probablemente su posicin como
entrenador no se habra visto amenazada. "in embargo, en otras situaciones,
asumir la responsabilidad de resolver un con7icto dentro de la organizacin plantea
riesgos.
$s probable que la faccin con respecto a la cual se decida en contra se resienta y
responsabilice al lder de todos los problemas derivados de su decisin. %uchos
opinarn que la &nica manera de neutralizar la amenaza consiste en librarse de (l.
* pesar de los riesgos, la mayora de los directivos no puede resistir la tentacin de
resolver problemas organizativos fundamentales. De hecho, se espera de un lder
que llegue y resuelva las cosas, que adopte una postura y resuelva el problema.
Despu(s de todo, para eso cobran los directivos. 5uando el lder cumple estas
e)pectativas, se dice de (l que es admirable y audaz, y esto es muy halagador. "in
embargo, desa+ar las e)pectativas de sus traba#adores requiere mucha valenta y
liderazgo.
-( Lo+ ,eligro+ in)erno+
@emos descrito algunas de las tcticas que puede utilizar el lder para interactuar
con las personas que le rodean, en especial con aqu(llas que podran obstaculizar
sus iniciativas. $stas tcticas pueden ayudarle a plantear sus iniciativas y, lo que es
igualmente importante, a garantizar que permanece en una posicin en la que
puede hacer que se materialicen. "in embargo, a partir de nuestras observaciones y
de nuestras dolorosas e)periencias personales, sabemos que una de las maneras
ms seguras en que una organizacin puede contribuir al fracaso del lder consiste,
simplemente, en de#ar que se precipite hacia su propia cada.
$n el calor de la batalla, con el bombeo de la adrenalina, es fcil que el lder se
convenza a s mismo de que est e)ento de las debilidades humanas que pueden
derrotar a los dems mortales y empiece a actuar como si fuera indestructible. "in
embargo, los desafos intelectuales, fsicos y emocionales del liderazgo son duros.
*s, adems de subir al palco!, debe entrar con cierta frecuencia en la cmara
interior de su yo! y evaluar el precio al que se estn cobrando estos desafos. "i no
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lo hace, su al parecer indestructible yo! puede autodestruirse. 8ste es, por cierto,
el resultado ideal para sus enemigos, incluso para aqu(llos de sus amigos que se
oponen a su iniciativa, puesto que as nadie se sentir responsable de su cada.
-(1 4e+)ionar an*elo+
6odos tenemos anhelos, e)presiones de nuestras necesidades humanas. "in
embargo, a veces, estos anhelos alteran nuestra capacidad de actuar con sabidura
o determinacin. Ia sean heredados o producto de nuestra educacin, algunos de
estos anhelos pueden ser tan fuertes que nos hagan constantemente vulnerables.
%s habitualmente, una situacin o un escenario estresantes pueden e)agerar el
nivel normal de necesidad, ampli+cando nuestros deseos y afectando a nuestra
autodisciplina habitual. Dos de los anhelos ms comunes y peligrosos son el deseo
de control y el deseo de importancia.
6odos queremos tener cierto control sobre nuestras vidas. "in embargo, la
necesidad de control de algunas personas es desproporcionadamente elevada.
Puede que hayan crecido en una familia muy estructurada o inusualmente catica.
$n cualquiera de los dos casos, la situacin les llev a convertirse en maestros en
dominar el caos no slo en sus propias vidas, sino tambi(n en sus organizaciones.
$sta necesidad de control puede ser una debilidad. Rnicialmente, por supuesto, la
capacidad de convertir el desorden en orden puede considerarse una virtud. $n una
organizacin que se enfrenta al caos, el lder puede llegar a parecer un enviado de
los dioses, si puede 1y quiere desesperadamente3 intervenir y asumir la
responsabilidad. *l reducir la ansiedad a niveles tolerables, evita que se derrame el
agua hirviendo.
-o obstante, en su deseo de orden, el lder puede confundir los medios con los
+nes. %s que asegurar que el nivel de ansiedad en una organizacin se mantiene
lo su+cientemente elevado para generar movimiento, se centra en el
mantenimiento del orden como un +n en s mismo. :bligar a las personas a efectuar
las difciles concesiones que un cambio radical requiere, amenaza con volver al
desorden que tanto aborrece el lder. "u capacidad para poner la situacin ba#o
control tambi(n satisface a los miembros de la organizacin, que, naturalmente,
pre+eren la calma al caos. Lamentablemente, este deseo de control tambi(n le
hace vulnerable y agente del deseo de la organizacin de evitar traba#ar en
cuestiones contenciosas. *unque esto puede garantizar su supervivencia a corto
plazo, +nalmente puede encontrarse acusado #usti+cadamente de no haber
abordado los duros desafos cuando fue el momento.
La mayora de las personas tambi(n tiene cierta necesidad de sentirse importante y
a+rmada por los dems. $l peligro aqu es que el lder permita que esta a+rmacin
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le d( una visin e)agerada de s mismo y de su causa. 9n sentido e)agerado de la
propia importancia acostumbra a llevar a la autodecepcin.
5oncretamente, el lder suele olvidar el papel creativo de la duda que revela partes
de la realidad que, de otro modo, no vera en la me#ora de la organizacin. La
ausencia de duda le lleva a ver slo lo que con+rma su propia competencia, lo cual
es garanta de desastrosos errores.
:tro efecto secundario per#udicial de un sentido e)agerado de la propia importancia
es que el lder fomentar que otras personas de la organizacin pasen a depender
de (l. 5uanto mayor sea el nivel de ansiedad, mayores sern las esperanzas y las
e)pectativas que estas personas depositarn en (l. $sto les libera de cualquier
responsabilidad de llevar adelante la organizacin. "in embargo, su independencia
puede ir en detrimento, no slo del grupo, sino tambi(n del lder. La dependencia
puede convertirse rpidamente en desprecio cuando los traba#adores descubran sus
debilidades humanas.
Dos conocidas historias del sector informtico ilustran los peligros de la
dependencia y cmo evitarlos. Jen :lsen, fundador de Digital $quipment
5orporation, levant una empresa con 2F>.>>> personas y, en su momento lgido,
fue el principal rival de RG%. @ombre muy generoso, trataba a los miembros de su
organizacin e)traordinariamente bien y e)perimentaba con polticas de personal
para aumentar la creatividad, el traba#o en equipo y la satisfaccin de las personas.
$sto, #unto con el ()ito de la empresa a lo largo de los a'os, llev a la alta direccin
a recurrir a (l como &nico decisor en todas las cuestiones clave. *unque en su
momento pareca razonable, su decisin de no entrar en el mercado de los
ordenadores personales porque estaba convencido de que pocas personas querran
tener un P5 suele considerarse como el principio del +n de Digital $quipment
5orporation. "in embargo, no es (sa la cuestin, todos los empresarios toman
malas decisiones. La cuestin es que :lsen haba fomentado una atmsfera de
tanta dependencia, que sus colegas rara vez cuestionaban sus decisiones, por lo
menos hasta que fue demasiado tarde.
5omparemos esta decisin con la que tom Gill Cates, hace unos a'os, de
mantener a %icrosoft al margen del negocio de Rnternet. -o tard mucho en
cambiar de postura y lanzar una renovacin organizativa que giraba en torno a la
prestacin de servicios de Rnternet. Despu(s de observar el rpidamente cambiante
sector informtico y de escuchar atentamente a sus colegas, Cates cambi de idea
sin que ello causara da'os permanentes en su orgullo. *dems, su reputacin
me#or sensiblemente despu(s de tan gil cambio de rumbo.
-(- A5anzar+e
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Para no naufragar en el turbulento olea#e de una iniciativa de cambio, es necesario
que el lder encuentre medios para equilibrarse y estabilizarse. $n primer lugar,
debe crear un puerto seguro al que pueda retirarse cada da para re7e)ionar sobre
la #ornada del da anterior, reparar el da'o psicolgico que haya podido sufrir,
renovar sus reservas de recursos emocionales y recalibrar su br&#ula moral. "u
refugio puede ser un lugar fsico, como la mesa de la cocina de la casa de un amigo
o una rutina regular, como un paseo diario por el barrio. "ea cual sea el santuario,
debe utilizarlo y protegerlo. Lamentablemente, la b&squeda de este espacio suele
considerarse como un lu#o y es uno de los primeros elementos que desaparecen
cuando las cosas se le complican y empieza a tener problemas de tiempo.
$n segundo lugar, necesita un con+dente, alguien con quien pueda hablar sobre lo
que tiene en el corazn y en la mente, sin miedo a ser #uzgado o traicionado. $n
cuanto ha e)puesto la indigesta made#a, ya puede empezar a separar, con la
sincera ayuda de su con+dente, lo que merece la pena de lo que es simplemente un
desahogo. $l con+dente, que no suele ser compa'ero de traba#o, tambi(n puede
levantarle el nimo cuando est( deprimido o devolverle a la tierra cuando empieza
a tomarse las alabanzas muy seriamente. "in embargo, no debe confundirle con el
aliado, en lugar de apoyar su iniciativa, un con+dente simplemente apoya al lder.
9n error muy com&n es buscar al con+dente entre los aliados, cuya +delidad
personal puede evaporarse cuando una nueva cuestin, que para ellos es ms
importante que el lder, empieza a surgir y tomar protagonismo.
?uiz ms importante, el lder debe distinguir entre su yo personal, que puede
convertirse en ancla en condiciones adversas, y su papel profesional, que nunca lo
ser. $s muy fcil confundir ambos y los dems no hacen ms que contribuir a la
confusin, colegas, subordinados e, incluso, #efes act&an como si el papel que
desempe'a el lder fuera realmente (l. "in embargo, (ste no es el caso, no importa
la cantidad de su yo! sus pasiones, sus valores, su talento que el lder aporte
sincera y laudablemente a su papel profesional. Preguntemos, si no, a cualquiera
que haya e)perimentado el duro despertar de de#ar un puesto de autoridad y, de
repente, constatar que sus llamadas telefnicas no obtienen la rpida respuesta a la
que se estaba acostumbrado.
$sta dura leccin esconde otra importante verdad que se olvida fcilmente, cuando
se ataca a una persona que se encuentra en una posicin de autoridad, la mayora
de las veces el ataque va dirigido al cargo, no a la persona. Rncluso cuando los
ataques son muy personales, debemos interpretarlos como reacciones con respecto
al modo en el que el lder, desde su puesto, afecta a las vidas de las personas.
5omprender las crticas en lo que son impide que (stas per#udiquen su estabilidad y
su sentido del valor. $sto es importante porque, cuando el lder siente el agui#n de
un ataque, es probable que se ponga a la defensiva y fustigue a sus crticos, lo cual
puede precipitar su cada.
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-os apresuramos a a'adir que las crticas pueden contener que#as legtimas sobre
cmo est desempe'ando el lder su funcin profesional. Por e#emplo, quiz no
haya mostrado mucho tacto al plantear una cuestin o puede que haya generado
demasiada presin en una iniciativa de cambio. "in embargo, bsicamente, la
crtica suele centrarse en el problema, no en el lder. 5on la e)cusa de atacarle
personalmente, a menudo se intenta neutralizar simplemente la amenaza percibida.
;-os han atacado alguna vez al entregar un cheque sustancioso o al dar buenas
noticias< "lo se ataca la personalidad, el estilo o el #uicio del lder cuando su
mensa#e no gusta.
5uando el lder considera los ataques personales! como algo personal, participa
inconscientemente en una de las maneras ms habituales de ser apartado de la
accin, se convierte en el problema.
5omparemos el modo en el que los candidatos presidenciales Cary @art y Gill
5linton abordaron las acusaciones de haber 7irteado. @art contraatac eno#ado,
criticando la falta de escr&pulos de los periodistas que le haban seguido. $sta
respuesta personal defensiva sigui centrando la cuestin en su comportamiento.
5linton, en la televisin estatal, admiti que se haba equivocado y reconoci su
parte de responsabilidad en la cuestin. "u manipulacin estrat(gica de la situacin
le permiti devolver el centro de la campa'a a cuestiones polticas. *unque ambos
ataques fueron muy personales, slo 5linton entendi que bsicamente eran
ataques a su cargo y al papel que quera representar.
-o debemos subestimar la di+cultad de distinguir el yo del papel profesional y de
responder framente a lo que parece un ataque personal, en especial cuando las
crticas proceden, como ocurrir, de las personas por las que nos preocupamos. "in
embargo, la disciplina de hacerlo puede proporcionarnos un punto de ancla#e que
nos impedir encallar y nos proporcionar estabilidad para permanecer serenos y
centrados, y persistir en implicar a otros en las cuestiones ms difciles.
1( %Por /06 liderar'
@abremos fracasado si este manual de supervivencia! para evitar los peligros del
liderazgo hace que el lder sea cnico o insensible en su tarea, o le lleva a evitar por
completo los desafos de (sta. -o hemos hablado de la emocin de inspirar a los
dems a aportar soluciones creativas que puedan transformar una organizacin
para me#orar. $speramos haber demostrado que la esencia del liderazgo reside en
la capacidad de dar noticias inquietantes y plantear preguntas difciles de un modo
que mueva a las personas a aceptar el mensa#e, en lugar de matar al mensa#ero. -o
obstante, no hemos hablado de los motivos que podran llevar a asumir estos
riesgos.
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Por supuesto, muchas personas que se esfuerzan por llegar a puestos de mucha
autoridad se ven atradas por el poder. "in embargo, esto no es su+ciente para que
merezcan la pena las elevadas apuestas del #uego. Podemos asegurar que, cuando
miran muy dentro de s mismas, las personas se enfrentan a los problemas del
liderazgo con el +n de introducir una diferencia positiva en las vidas de los dems.
5uando los presidentes y vicepresidentes de empresa se acercan a los S> a'os,
suelen revisar sus trayectorias profesionales. ?uiz hayan tenido un notable ()ito,
pero algunos de ellos tienen di+cultades para dar sentido a sus vidas despu(s de lo
mucho que han dado. * demasiados de ellos les parece que sus logros estn vacos.
"e preguntan si debieron ser ms agresivos al cuestionar los ob#etivos de la
organizacin o al crear visiones ms ambiciosas para sus empresas.
$l supuesto subyacente de este artculo es que es posible liderar y seguir con vidaA
no slo tener pulso, sino tambi(n estar verdaderamente vivo. "in embargo, los
dispositivos protectores clsicos de las personas con autoridad suelen aislarlas de
aquellas cualidades que fomentan una aguda e)periencia vital.
$l cinismo, a menudo disfrazado de realismo, impide la creatividad y la osada. La
arrogancia, que a menudo adopta la forma de conocimiento autorizado, sofoca la
curiosidad y la ilusin por preguntar. La crueldad, a veces descrita como la curtida
piel de la e)periencia!, niega la compasin por los dems.
La dura realidad es que no es posible cosechar las recompensas y las alegras del
liderazgo sin e)perimentar tambi(n su dolor. "in embargo, mantenerse en el #uego
y soportar ese dolor merece la pena no slo por los cambios positivos que puede
introducir en las vidas de otras personas, sino tambi(n por el sentido que da a la
vida propia.
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