UNIVERSIDAD NACIONAL DE

INGENIERÍA
FACULTAD DE INGENIERÍA GEOLÓ GICA, MINERA Y METALÚ RGICA
ESCUELA DE INGENIERÍA METALURGIA

ADMINISTRACION

INFORME DEL CASO MARIIOT

DOCENTE: Ing. JOSE LUIS ARENAS Ñ IQUIN

ALUMNO:
Gavino Romero Diego Armando 20171487F

LIMA – PERÚ
2021
Contenido
INTRODUCCION............................................................................................................................3
OBJETIVO......................................................................................................................................4
RESUMEN DEL CASO....................................................................................................................5
Antecedentes de la empresa....................................................................................................6
Estrategia financiera.................................................................................................................6
El coste del capital....................................................................................................................7
Capacidad de deuda y coste de la deuda.................................................................................7
CUESTIONARIO...........................................................................................................................13
ANALISIS Y CONCLUCIONES........................................................................................................15
INTRODUCCION
El caso para estudiar señala, la estrategia económica y comercial
de dicha empresa.
En el presente informe se dan a conocer la problemática de Marriott
quien es una compañía líder en la industria hotelera, tanto en
servicios contratados como restaurantes.

Dichas líneas de negocio actúan de forma independiente, por lo

tanto, es necesario obtener una correcta estimación de costo de
capital, con la finalidad de maximizar  el valor de la compañía y
también evaluar proyectos con un costo de capital apropiado.
La problemática declarada implica resolver el costo de capital en
base a WACC utilizando información del caso, estableciendo
supuestos y en definitiva ajustarse al problema real de cada
división.

OBJETIVO
 Estimar el beta basado en la rentabilidad de la empresa con
el mercado.
 Apalancar los betas de comparables para ajustar a la
estructura de capital.
 Determinar la tasa libre de riesgo (Rf).
 Elección del periodo de tiempo de vida de los negocios para
estimar rendimientos esperados.
RESUMEN DEL CASO
En Marriott los proyectos de inversión se seleccionaban
descontando para cada división los «cash flow» apropiados por las
tasas de aceptación correspondientes a cada proyecto, que es
preparado anualmente. Estos tendrían un impacto significativo
sobre las estrategias financiera y corporativa de la empresa. Como
los costes permanecían más o menos fijos, estos cambios en el
valor de los ingresos se traducían en cambios en el valor neto
actual de los proyectos.
Si las tasas de aceptación aumentasen, el crecimiento de Marriott
se vería reducido a medida que proyectos hasta entonces rentables
dejaban de cumplir dichas tasas. A la inversa, si las tasas de
aceptación disminuyeran, el crecimiento de Marriott se aceleraría.

Marriott también se planteaba utilizar la tasa de aceptación para

determinar la remuneración incentivada. No obstante, había un
cierto interés en basar parte de la remuneración incentivada en una
comparación de la rentabilidad de los activos netos de la división y
la tasa de aceptación de la división basada en el tipo de mercado.
El plan de remuneración reflejaría entonces la tasa de aceptación,
sensibilizando a los directivos a la estrategia financiera de Marriott
y las condiciones de los mercados de capitales.
Antecedentes de la empresa
Marriott tenía tres líneas de negocio principales: hoteles, servicios
contratados y restaurantes. Las operaciones de hotelería incluían
361 hoteles, con un total de más de 100.000 habitaciones. La gama
de hoteles abarca desde hoteles y «suites» Marriott, de alta calidad
y esmerado servicio, hasta los Fairfield Inn, establecimientos de
tipo medio. El hotelería generó, en 1987, el 41% de las ventas y el
51% de los beneficios.
Los servicios contratados suministraban comidas y gestión de
servicios a empresas e instituciones docentes y sanitarias.
También suministraba comida «catering» y servicios a líneas
aéreas a través de la las operaciones Marriott In-Flite Services y
Host International. Los servicios contratados generaron, en 1987, el
46% de las ventas y el 33% de los beneficios.
Los restaurantes de Marriott incluían Bob's Big Boy, Roy Rogers y
Hot Shoppes. Los restaurantes generaron en 1987, el 13% de las
ventas y el 16% de los beneficios.
Estrategia financiera
Los cuatro elementos clave de la estrategia financiera de Marriott
eran:
 Administrar, en vez de tener en propiedad los activos
hoteleros.
 Invertir en proyectos que incrementen el valor para el
accionista. Optimizar la utilización de la deuda en la
estructura del capital.
 Recomprar las acciones infravalorada.
El coste del capital.
Se le denomina por ser la rentabilidad mínima que tiene que tener un
proyecto, siendo un indicador principal para invertir y también
dependiendo del mercado Marriott midió el coste de oportunidad del
capital para inversiones de riesgo:

WACC = (1 - t) r D (D/V) + r E (E/V)

Para determinar el coste de oportunidad del capital, Marriott exigía tres

datos: capacidad de deuda, coste de deuda y coste de los recursos
propios acorde con la cantidad de deuda. El coste del capital
variaba entre las tres divisiones, porque los tres factores del coste del
capital podían ser diferentes en cada división. El coste del capital para
cada división se actualizaba anualmente.

Capacidad de deuda y coste de la deuda

Marriott aplicaba su política de financiación basada en la cobertura a
cada una de sus divisiones. También determinaba para cada división la
fracción de deuda que debía ser de tipo variable basándose en la
sensibilidad de los «cash flow» de las divisiones a los cambios en los
tipos de interés. El tipo de interés aplicado a la deuda de tipo variable
variaba con los cambios en los tipos de interés. Si los «cash flow»
aumentaban al subir los tipos de interés, la utilización de deuda de tipo
variable ampliaba la capacidad de deuda.

En abril de 1998, la deuda no garantizada de Marriott estaba clasificada

como A. Como riesgo corporativo de alta calidad, Marriott podía esperar
pagar una diferencia por encima de los tipos actuales de los bonos del
Estado. El coste de la deuda para cada división se basaba en una
estimación del coste de la deuda de la división como si se tratara de
una empresa independiente. El diferencial, entre el tipo de la

deuda y el tipo de los bonos del Estado era diferente en cada división
debido a las diferencias en el riesgo.
Dado que los activos de hostelería, como los hoteles, tenían una larga
vida útil, Marriott utilizaba el coste de la deuda a largo plazo para sus
cálculos del costo de capital en hostelería. Para sus divisiones de
restauración y servicios contratados, utilizaba deuda a más corto plazo
como coste de la deuda, porque estos activos tenían una vida útil más
corta.

Tabla A Relaciones de apalancamiento objetivo, a valor de mercado, y

diferenciales de crédito para Marriott y sus divisiones (En porcentaje).

La Tabla B muestra los tipos de interés pagados por los títulos del Estado (Estados
Unidos) de tipo fijo en abril de 1988.

Tabla B Tipos de interés de Estado en abril de 1998

Vencimiento
Tipo
30 años 8,95%
10 años 8,72%
1 año 6,90%
El coste de los recursos propios. Marriott admitió que para cumplir su
estrategia financiera de emprender sólo proyectos que aumentaran el valor
para los accionistas, tenía que utilizar la medida de los costes de recursos
propios utilizada propios utilizada por sus accionistas. Para estimar el coste de
recursos propios, Marriott utilizaba el modelo de valoración de los activos de
capital («Capital Asset Pricing Model», CAPM). Según el CAPM, el coste de los
recursos propios, o lo que era equivalente, la rentabilidad esperada de los
recursos propios, se calculaba como:

Rentabilidad esperada = r = tasa sin riesgo + beta * [prima de riesgo]

donde la prima de riesgo es la diferencia entre la rentabilidad esperada de la

cartera de mercado y la tasa de riesgo.
Capacidad de deuda y coste de la deuda
Marriott aplicaba su política de financiación basada en la cobertura a cada una
de sus divisiones. También determinaba para cada división la fracción de
deuda que debía ser de tipo variable basándose en la sensibilidad de los «cash
flow» de las divisiones a los cambios en los tipos de interés. El tipo de interés
aplicado a la deuda de tipo variable variaba con los cambios en los tipos de
interés. Si los «cash flow» aumentaban al subir los tipos de interés, la
utilización de deuda de tipo variable ampliaba la capacidad de deuda.

En abril de 1998, la deuda no garantizada de Marriott estaba clasificada como

A. Como riesgo corporativo de alta calidad, Marriott podía esperar pagar un
diferencia por encima de los tipos actuales de los bonos del Estado. El coste de
la deuda para cada división se basaba en una estimación del coste de la deuda
de la división como si se tratara de una empresa independiente. El diferencial,
entre el tipo de la deuda y el tipo de los bonos del Estado era diferente en cada
división debido a las diferencias en el riesgo.

Dado que los activos de hostelería, como los hoteles, tenían una larga vida útil,
Marriott utilizaba el coste de la deuda a largo plazo para sus cálculos del costo
de capital en hostelería. Para sus divisionesde restauración y servicios
contratados, utilizaba deuda a más corto plazo como coste de la deuda,
porque estos activos tenían una vida útil mas corta.

Tabla A Relaciones de apalancamiento objetivo, a valor de mercado, y

diferenciales de crédito para Marriott y sus divisiones (En porcentaje)

La Tabla B muestra los tipos de interés pagados por los títulos del Estado
(Estados Unidos) de tipo fijo en abril de 1988.
Tabla B Tipos de interés de Estado en abril de 1998
El coste de los recursos propios. Marriott admitió que para cumplir su
estrategia financiera de emprender sólo proyectos que aumentaran el
valor para los accionistas, tenía que utilizar la medida de los costes de
recursos propios utilizada propios utilizada por sus accionistas. Para
estimar el coste de recursos propios, Marriott utilizaba el modelo de
valoración de los activos de capital («Capital Asset Pricing Model», CAPM).
El CAPM, desarrollado originalmente por John Lintner y William Sharpe a
principios de los años sesenta, había conseguido una gran aceptación
entre los profesionales de las finanzas. Según el CAPM, el coste de los
recursos propios, o lo que era equivalente, la rentabilidad esperada de los
recursos propios, se calculaba como:
Rentabilidad esperada = r = tasa sin riesgo + beta * [prima de riesgo]
donde la prima de riesgo es la diferencia entre la rentabilidad esperada de
la cartera de mercado y la tasa de riesgo.
La idea clave del CAPM era que el riesgo debía medirse en función de una
cartera totalmente diversificada de activos arriesgados, como son las
acciones ordinarias. E sencillo refrán «no pongas todos tus huevos en el
mismo cesto» dictaba que los inversores podían minimizar sus riesgos al
tener activos en carteras totalmente diversificadas. El riesgo de un activo
no se medía por su riesgo en sí mismo. Al contrario, lo que importaba era
la contribución del activo al riesgo de una cartera de mercado o
totalmente diversificada. El riesgo, generalmente llamado riesgo
sistemático, se medía con el coeficiente beta.
Los coeficientes beta podían calcularse a partir de datos históricos sobre la
rentabilidad de las acciones utilizando un simple análisis de regresión
lineal: El coeficiente beta de Marrito, Calculado utilizando la rentabilidad
mensual de las acciones durante cinco años fue 1,11.
Había dos problemas que limitaban la utilización de las estimaciones
históricas de la beta para calcular los tipos de referencia para los
proyectos. El primero era que las empresas generalmente tenían múltiples
líneas de negocios. Por lo tanto, el coeficiente beta de una empresa era la
media ponderada de las betas de sus diferentes líneas de negocios. El
segundo problema era que el apalancamiento afectaba a la beta. El añadir
deuda a una empresa aumentaba la beta de sus recursos propios, incluso,
si el grado de riesgo de los activos de la firma permanecían invariables,
porque los «cash flow» más seguros iban a los tenedores de la deuda. A
medida que aumentaba la deuda, los «cash flow» que quedaban para los
accionistas eran cada vez más arriesgados. Por tanto, la beta histórica de
una empresa debía interpretarse
y ajustarse antes de que pudiera utilizarse como beta de un proyecto, a no
ser que el proyecto tuviera el mismo riesgo y apalancamiento que la
empresa en conjunto.

Para seleccionar la prima de riesgo apropiada para utilizar en los cálculos

del tipo de referencia, Se examinaba una multitud de datos de los
mercados de valores y bonos. El Anexo 4 ofrece información histórica
sobre la rentabilidad de los periodos de tenencia de bonos del Estado y de
empresas, y el índice compuesto S&P 500 para acciones ordinarias. La
rentabilidad por período de tenencia era la rentabilidad obtenida por el
tenedor del título, incluyendo cualquier pago al contado (por ejemplo,
dividendos en el caso de acciones ordinarias, cupones en el caso de
bonos) recibido por el tenedor, más cualquier plusvalía o minusvalía sobre
el título.

El Anexo 5 muestra datos estadísticos de la diferencia entre la rentabilidad

del índice compuesto S&P 500 y las rentabilidades del período de tenencia
de las letras del Tesoro, bonos del Estado y bonos de empresas de alto
grado, a largo plazo. Se quería determinar el intervalo de tiempo correcto
para medir estos promedios, especialmente dadas las altas rentabilidades
y volatilidad de los mercados de bonos mostradas en los Anexos 4 y 5, es
allí donde se presentan el rendimiento anual promedio aritmético y
geométrico. Si el rendimiento fuera -10% en un periodo 1 y 30% en el
periodo 2, los promedios serian:
−10 %+30 %
¿ =10 %
2
¿ √ 0.9∗1.3=1.081
 CUESTIONARIO

 ¿En qué división de negocios es más conveniente invertir para

Marriott?
Se concluye que la tasa menor corresponde a la división de Hotelería,
siendo 10.38%, por tanto sería el área menos riesgosa para la compañía,
por lo que generaría mayor utilidad.

Tener tasas para cada línea de negocio permite evaluar futuros proyectos
con mayor precisión, maximizando el valor. Es necesario, tener una tasa
de costo de capital para cada área de negocio con la finalidad de obtener
mayor precisión al evaluar posibles proyectos.
La diferencia entre los resultados de WACC, se da debido a que Marriott
en cada una de líneas contaba con un beta distinto según su realidad y
además la estructura de capital para cada una de ellas es diferente.
 ¿Porque el costo de los recursos propios es el más costoso para un
proyecto?
La principal variable que una empresa debe conocer es el coste de los
recursos propios, es decir, la rentabilidad mínima a futuro que exigirán los
accionistas dadas las características del negocio y la estrategia financiera
que se está implementando. En este sentido, una empresa aporta valor a
los accionistas cuando la rentabilidad que obtienen los accionistas supera
ese umbral mínimo de rentabilidad exigida.
El problema surge porque el coste de los recursos es una variable que no
es directamente observable y hemos de utilizar modelos para su
estimación, se utiliza el CAPM.
En conclusión es el mas costoso para un proyecto, porque el punto clave
es medir el riesgo , que se limita por dos problemas. El primero era que las
empresas generalmente tenían múltiples líneas de negocios. Por lo
tanto, el coeficiente beta de una empresa era la media ponderada de las
betas diferentes de sus diferentes líneas de negocios. El segundo
problema era que el apalancamiento afectaba el beta. El añadir deuda a
una empresa aumentaba la beta de sus recursos propios, incluso, si el
grado de riesgo de los activos de la firma permanecían invariables, porque
los «cash flow» más seguros iban a los tenedores de la deuda. A medida
que aumentaba la deuda, los «cash flow» que quedaban para los
accionistas eran cada vez más arriesgados. Por tanto, la beta histórica de
una empresa debía interpretarse y ajustarse antes de que pudiera
utilizarse como beta de un proyecto, a no ser que el proyecto tuviera el
mismo riesgo y apalancamiento que la empresa en conjunto. 
ANALISIS Y CONCLUCIONES
Indicadores evaluados en el caso:
1. Rm-Rf Prima de riesgo del mercado, ya que para un inversor es
importante saber debido a las heterogéneas expectativas y a las
distintas rentabilidades exigidas de los inversores.
2. Beta: Es el grado de sensibilidad de la rentabilidad de la empresa en el
mercado, por lo tanto se debe saber si el riesgo y el apalancamiento
fuera el mismo antes de hacer un ajuste.
3. Rf: Tasa de libre de riesgo actual, siendo una tasa referencial que
impone el gobierno.
4. WACC : Es el valor minimo para llevar acabo un proyecto, se busca
tener un valor pequeño para que el rendimiento sea alto.
5. Ke : Es el costo del capital, nos indica el rendimiento mínimo que debe
ofrecer una inversión para que merezca la pena realizarla desde el
punto de vista de los actuales poseedores de una empresa.
6. Kd : Es el costo de la deuda es el coste que tiene una empresa para
desarrollar su actividad o un proyecto de inversión a través de su
financiación en forma de créditos y préstamos o emisión de deuda
7. Tx : Es el impuesto de la entidad financiera
8. TIR : Nos permite saber si es viable invertir en un determinado
negocio.
Las 4 estrategias financieras de Marriot.
1. Administración de activos hoteleros.
Cabe mencionar que Marriott, identificaba sus proyectos hoteleros con
mercados, creando planes de desarrollo, diseñando y evaluando la
rentabilidad potencial, luego comenzaba con las operaciones, y al final, al
vender sus activos hoteleros a socios inversionistas teniendo a la vez el 3%
de ingresos mas el 20% de las utilidades. En conclusión la compañía
generaba ingresos administrando luego de vender sus activos.
2. Optimización de la utilización de la deuda en estructura de capital.
Para hacer un uso óptimo de la deuda, la empresa hace un uso adecuado
de su deuda, disminuye el riesgo de quiebra y mediante esto, su
porcentaje de deuda mantenía la deuda usando como objetivo una
cobertura de interes. De tal forma aumenta la rentabilidad de sus
empresas. 
 3. Inversión en proyectos con fines de incrementar el valor para sus
accionistas. 

Mediante una evaluación de sus futuras inversiones evaluando RIESGO

V/S RENDIMIENTO de tal forma poder obtener mas capital a través las
proyecciones de flujo de efectivo. Junto a esto, Marriott realizaba
proyectos similares a los que previamente fueron exitosamente
ejecutados con el fin de obtener una mayor exactitud ante los supuestos
de la empresa para asi generar activos a la compañía. Y así poder
asegurar que proyectos serían rentables en el futuro e invertir en ellos.
4. Invertir en acciones subvaloradas.
De esta forma, Marriot recompraba las acciones subvaloradas para así
tener ganancias en el futuro. Con la única condición que el precio de esta
estuviese bajo el valor calculado del capital y así lograban adquirir una
mayor cantidad de bienes raíces que tenían en renta. Y gracias a que
tenían una deuda “establecida”, la empresa lograba maximizar el uso
eficiente de su efectivo.
Con estos cuatro factores de la estrategia financiera, la empresa Marriott
logró alcanzar sus metas y obtener su lugar dentro de las mejores
compañías más rentables en el área de servicios y hotelería.