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Clima y Cultura Empresarial
Clima y Cultura Empresarial
CLIMA Y CULTURA
EMPRESARIAL
diciembre 1999
© 1999 Instituto Empresa y Humanismo
Universidad de Navarra
31080 Pamplona
e-mail: ieyh@unav.es
http://www.unav.es/empresayhumanismo
Índice
LOS SENTIDOS DEL TÉRMINO “CULTURA” .....................................................................5
LA CULTURA EN LA EMPRESA ...........................................................................................7
LA EMPRESA EN LA CULTURA .........................................................................................12
¿QUÉ ES LA CULTURA CORPORATIVA? ..........................................................................13
EL CLIMA O AMBIENTE DE TRABAJO .............................................................................15
FACTORES QUE DETERMINAN LA CULTURA ................................................................18
¿CÓMO SE TRANSMITE LA CULTURA DENTRO DE LA EMPRESA? ............................24
EVALUACIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LA CULTURA CORPORATIVA ...............................33
TIPOS DE CULTURAS .........................................................................................................37
¿INFLUYE LA CULTURA EN EL RENDIMIENTO? ...........................................................43
ALCANCE E INTERÉS DE LA CULTURA PARA LA DIRECCIÓN .....................................48
BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................................53
Iñaki Vélaz 3
CUADERNOS EMPRESA Y HUMANISMO
Nota Biográfica
Iñaki Vélaz es licenciado en Filosofía y doctor en Administración de Em-
presas por la Universidad de Navarra. Desde 1990 forma parte del Instituto
Empresa y Humanismo, del que es Miembro Asociado.
Ha sido profesor en varias universidades de asignaturas como Economía
de la Empresa, Ética de la Actividad Empresarial y Política de Recursos Hu-
manos. Ha organizado varios seminarios y cursos para directivos sobre ges-
tión empresarial y pronunciado numerosas conferencias.
Sus investigaciones y escritos se centran principalmente en cuestiones re-
lativas a la dirección de empresas, la ética y el comportamiento humano en las
organizaciones. Discípulo del profesor Pérez López, ha publicado el libro
Motivos y motivación en la empresa, además de diversos artículos en revistas
especializadas.
Actualmente es vicedecano de la Facultad de Ciencias Económicas y So-
ciales de la Universitat Internacional de Catalunya y profesor visitante en la
Escuela de Negocios Caixavigo.
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social, a algo mayor que noso- emparentados y los tres van a te-
tros. Pero, por otro lado, no que- ner su incidencia en la noción de
remos renunciar a nuestras pecu- “cultura corporativa”. Ya vere-
liaridades personales para ver- mos cómo. Por el momento,
nos reducidos a un ejército de in- basta con quedarnos con una vi-
dividuos iguales. Para un sión unificada.
adolescente, lo atractivo de una
pandilla es la seguridad y la A pesar de las dificultades
fuerza colectiva de la unidad, a la para alcanzar una definición, pa-
vez que se experimenta la utili-
rece que los filósofos entienden
dad personal y la variedad de
por cultura -en sentido amplio- el
papeles -complementarios- de
cada uno de los componentes. orden y la significación de la
Pero, también desde el punto de vida, en un espacio social y den-
vista de la organización, interesa tro de una historia común (Eliot,
lo heterogéneo, las ventajas de 1984, 25). La cultura expresa, por
la diversidad. Precisamente en tanto, “el cultivo de algo ya exis-
esta línea es en la que la cultura tente, el cuidado de una realidad
de la empresa resulta de vital im- vital, el crecimiento del hombre.
portancia para apuntalar el logro Su misión es la de perfeccionar la
de los objetivos comunes. naturaleza humana, completarla
Si bien con diferencias, los y revelarla a sí misma.” (Llano,
tres sentidos de cultura están 1988, 56-7).
La cultura en la empresa
Al igual que en el ámbito so- la gente suele decir: “Entiendo lo
cial, la expresión “cultura corpo- que significa pero no sabría defi-
rativa” también resulta equívoca nirlo con palabras. Sí puedo po-
y difícil de definir en la empresa. ner ejemplos...” En realidad, esta
Si bien está ampliamente difun- actitud no tiene nada de errónea,
dida y se utiliza a diario, es de pues según un autor: “Sólo se
esa clase de nociones de las que llega a entender qué significa
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La empresa en la cultura
Existen tres categorías análo- tema de valores está muy deter-
gas a las que se puede aplicar el minado por el fundador y se atri-
concepto de cultura. Están estre- buye a la misión de la empresa el
chamente interrelacionadas en- dar sentido a la vida de su gente)
tre sí, por lo que a veces se con- y el estilo latino (donde el sen-
funden. Resulta obvio que se in- tido de la vida es algo más am-
fluyen y modifican mutuamente: plio y personal y en la definición
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ras, pero sin llegar a estar total- una historia significativa con
mente determinada por ellas. La unos valores compartidos.
mayor parte de los autores sos- Puede haber varias subculturas
tienen que, en cualquier caso, operando dentro de una unidad
existe una cultura más o menos social mayor: una cultura direc-
uniforme dentro de cada una de tiva, otras según las especialida-
las empresas. des profesionales y las divisio-
Subculturas o microculturas den- nes funcionales, geográficas, etc.
tro de la empresa: participan de Tienden a desarrollarse en las
la cultura general pero tienen grandes corporaciones para re-
sus particularidades, especial- flejar los problemas y situación
mente en corporaciones de gran de sus partes integrantes. Sue-
tamaño. Si la cultura es un pro- len delimitarse por departamen-
ducto aprendido de la experien- tos o unidades geográficas. In-
cia grupal, se podrá detectar una cluye los valores centrales de la
cultura allí donde se desarrolle cultura dominante más los pro-
un grupo definible poseedor de pios de ese departamento.
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zas externas como internas (insti- propio estilo de hacer las cosas.
tución). Cuando una organización Son de los primeros en estudiar
adquiere una identidad propia y este asunto de manera empírica
diferenciada se convierte en una en su país, EEUU, y llegan a la con-
institución. Cuando una organiza- clusión de que “los individuos que
ción se institucionaliza adquiere edificaron las compañías que han
vida propia, independiente de hecho famoso a Estados Unidos,
cualquiera de sus miembros. Incor- trabajaron obsesivamente para
pora una manera de ser y de hacer, crear culturas vigorosas dentro de
una personalidad, un entendi- sus organizaciones” (1985, 8). Se
miento tácito sobre la forma con- aprecia de modo manifiesto un pa-
creta de actuar. ralelismo entre lo que Selznick
En la década de los 70 reapa- llamó carácter de una institución y
rece con fuerza el concepto en au- lo que estos investigadores en-
tores de diversas nacionalidades. tienden por “cultura corporativa”.
“En un primer momento, tuvo inte- En realidad, no se trata de un
rés por su valor explicativo: se con- gran invento, sino que más bien
sideraba la cultura como un factor estamos ante el descubrimiento
que daba razón de comportamien- de algo que se daba desde siem-
tos “no racionales” que provoca- pre y a lo que los líderes empresa-
ban problemas en la empresa. Más riales prestaban atención de forma
tarde pasó a considerarse como un intuitiva e iban descubriendo con
factor de diferenciación de cada la experiencia y los errores. Es un
corporación, que repercutía en su caer en la cuenta, como el perso-
mayor o menor rendimiento” (Ba- naje de Molière que, con asombro,
ñares, 1994, 89). descubrió que se había pasado la
Deal y Kennedy acertaron a vida hablando en prosa sin sa-
acuñar el término cultura corpora- berlo. Evidentemente, tampoco es
tiva para designar un fenómeno algo exclusivo de la empresa, sino
que muchas personas habían ad- que se da en todo grupo humano.
vertido previamente, pero no sa- Probablemente la definición
bían cómo describirlo. Ellos lo más aceptada universalmente es
identifican con la tendencia de las la de Edgar Schein que, entre
organizaciones a desarrollar su otras, tiene la virtud de distinguir
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sin separar los elementos más su- suelve, por qué y cómo cambia,
perficiales y visibles de aquellos qué cometidos tiene, hasta qué
que son más profundos e intangi- punto se puede modificar. Es de-
bles. Concibe la cultura como “un cir, nos interesa describir cómo ac-
modelo de presunciones básicas túa la cultura y no sólo qué es
-inventadas, descubiertas o desa- (Schein 21-2). Darle una definición
rrolladas al ir aprendiendo a en- y un tratamiento operativo.
frentarse con sus problemas de
De manera sencilla, suele en-
adaptación externa e integración
tenderse la cultura de una em-
interna-, que hayan ejercido la su-
presa como aquello que la identi-
ficiente influencia como para ser
fica, le da unidad y constituye el
consideradas válidas y, en conse-
supuesto desde el que actúa. Así,
cuencia, ser enseñadas a los nue-
en cuanto que marco de actuación,
vos miembros como el modo co-
interviene a través de dos factores
rrecto de percibir, pensar y sentir
capitales en la vida cotidiana de
esos problemas” (Schein, 1988,
una organización, a saber: los com-
25-6).
portamientos individuales y el
Aunque un tanto complicada, proceso de toma de decisiones.
resulta una definición muy com- De ambos nos ocuparemos más
pleta y aceptada. De todos modos, adelante. Si bien, antes de prose-
más que una definición rigurosa y guir, conviene detenernos a esta-
precisa, necesitamos un modelo blecer las diferencias y parecidos
conceptual básico que explique entre la cultura y el clima, dado
cómo funciona la cultura: cuándo y que éste último posee una influen-
cómo se origina, de qué manera se cia sobre los comportamientos
transmite, qué problemas re- muy similar a la de la cultura.
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cultura. Quizá uno de los más cé- dedor capaz de poner en marcha
lebres sea Thomas Watson en nuevos proyectos, pero no de di-
IBM, pero también hay casos más rigirlos una vez han alcanzado la
cercanos como la cultura de con- madurez. Existen otros casos en
senso y cooperación transmitida los que la figura del fundador
por el padre Arizmendarrieta en queda difuminada tras un pro-
Mondragón Corporación Coope- ceso de absorción, una fusión o
rativa (80 cooperativas y 29 em- simplemente por el sucederse
presas, 30.000 personas), que en el tiempo de varias generacio-
cuenta con el primer grupo de nes de dirigentes. En estas situa-
distribución español (Eroski) o ciones, el referente simbólico su-
los desconocidos creadores de cedáneo del fundador tiende a
muchas pequeñas empresas, trasladarse a los personajes que
como Valentín Alvarez en Eco- lideran esos procesos.
vol, o Justo Yúfera en Seur.
En cualquier caso, se com-
Con demasiada frecuencia, se prueba que el fundador inter-
produce una crisis sucesoria viene de manera determinante
cuando desaparece el fundador. en la cultura de las empresas, al
Crisis sucesoria que suele ir margen de los procedimientos
acompañada de otra cultural, en que siga.
la medida en que toda la em-
presa dependía de él. El peligro 3) ESTRUCTURA
es que cuando estas personas
desaparecen, sus sucesores no La estructura de la compañía y
sepan mantener la cultura (como de sus departamentos va a venir
sucedió en Sears), o que tarden definida por las políticas genera-
algún tiempo en demostrar que les, los principios que avalen una
sí son capaces (el caso de HP). mayor o menor descentraliza-
En otras ocasiones, el fundador ción. A su vez, las estructuras or-
se desprende voluntariamente ganizativas no son recipientes
de la empresa cuando considera pasivos de la cultura, sino que in-
que ésta ya ha alcanzado un fluyen en ella: el contenido se
ritmo vital adecuado, porque se adapta al recipiente. Pueden ser
ve a si mismo como un empren- estructuras flexibles, con alto
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Tipos de culturas
La variedad es una de las ca- mentos que configuran la cultura
racterísticas destacadas de la cul- corporativa. Afirma, a este res-
tura. Históricamente, la cultura pecto, un experto: “Las organiza-
de otros pueblos comenzó a inte- ciones son tan distintas y varia-
resar cuando se advirtió el valor das como las naciones y socieda-
de la “diferencia”: una cultura des del mundo. Poseen culturas
con una estructura social distinta, distintas que se plasman en dife-
que al principio desconcertaba rentes estructuras y sistemas.
por su extrañeza, pero que no Además, las culturas se ven in-
dejaba de ser un tipo de organi- fluenciadas por los aconteci-
zación civilizada, y funcionaba. mientos del pasado y por el
Se toma nota de lo diverso por- clima del presente, por la tecno-
que manifiesta elocuentemente logía ligada al tipo de trabajo,
la riqueza del alma humana. Ad- por sus objetivos y la clase de
mira y emociona. personas que trabajan en ellas.”
(Handy, 1976, 185).
Esta variedad también está
presente en las organizaciones De entre las múltiples tipolo-
empresariales. Donde se com- gías de la cultura disponibles va-
prueba que no sólo es deseable, mos a seguir precisamente la
sino incluso imprescindible, propuesta en Gods of Management
pues viene exigida por la diversi- por Charles Handy (1996), que,
dad de valores, tareas, tecnolo- además de ser discípulo de
gías y estilos directivos. Viene Schein, se caracteriza por su ori-
exigida, en definitiva, por las nu- ginalidad y expresividad. No pre-
merosas posibilidades de combi- tende esta tipología ser exhaus-
nación que existen entre los ele- tiva -pretensión inútil, por otra
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