Universidad Autónoma de Santo Domingo

Primada de América, fundada el 28 de octubre de 1538

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN

DIVISIÓN DE POST-GRADO

(UASD-HIGÜEY)

DIVISIÓN DE POSTGRADO Y EDUCACIÓN PERMANENTETESIS PARA OPTAR

POR EL TÍTULO DE MAESTRÍA EN GESTIÓN DE CENTRO.

Eficacia de la Gerencia Escolar y su Relación con la práctica Docente en la Escuela Alberto

Berroa, Año Escolar 2019-2020

Sustentante

Maria Elena Tejada De Tremol

Asesor
Mtro. Wilfredo Rosario Carrión
Los conceptos emitidos en esta
Tesis son de la exclusiva
responsabilidad del sustentante.
Coordinador

Mtro. Eloy Bastardo Núñez

Higüey, República Dominicana.

Septiembre 2020
Eficacia de la Gerencia Escolar y su Relación con la Práctica Docente en la Escuela Alberto

Berroa, Año Escolar 2019-2020

ASESOR

_________________________________________
DEDICATORIA

Al todo poderoso por guiarme en este largo camino y en cada decisión que tomo en mi vida.

A mi madre Julia Ruiz De Tejada y mi padre Félix Tejada Mercedes por ser, mi admiración,

brindándome siempre sus enseñanzas y amor incondicional.

A mis hijas Nicol Tremol Tejada, Emelinda Tremol Tejada y Railenis Tremol Tejada, ellas son

mi motor para seguir adelante.

A mi esposo Radhames Tremol Campechano, por soportar mis ausencias para desarrollar esta

ardua labor.

A mis nietos Juan Félix Tremol y Loe De Padua Tremol, por ser mi inspiración y orgullo.

A mis hermanos/as Vivian Tejada, Félix Tejada, Alexandra Tejada, Patria Tejada y Jaquelinne

Tejada, por su apoyo y motivación en mi vida.

 Índice de contenido
Titulo
Dedicatoria
Introducción……………………………………………………………………………………..…I
CAPÍTULO I: ASPECTOS TEÓRICOS

1.1. Planteamientos del

problema………………………………………………………………

1.1.2. Preguntas de investigación..................................................................................................4

1.2. Justificación de la investigación................................................................................................5

1.3. Objetivos de la Investigación....................................................................................................7

1.3.1. Objetivo General.................................................................................................................7

1.3.2.Objetivos Específicos..........................................................................................................7

1.4.Marco contextual........................................................................................................................8

1.4.1.Antecedentes de la investigación.........................................................................................8

1.4.2. Análisis de los antecedentes.............................................................................................15

1.4.2.Marco contextual...............................................................................................................16

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO

Introducción....................................................................................................................................20

2.1. Importancia de la administración y la gestión escolar.............................................................20

2.1.3. El gerente escolar y su aporte al cambio...........................................................................22

2.1.4. El gerente y su función transformadora desde el liderazgo..............................................23

I
2.2. Gestión escolar y calidad.........................................................................................................26

2.3. Beneficios en la gestión educativa en el rendimiento académico...........................................27

2.4. Estilos de dirección..................................................................................................................28

2.5. Competencias directivas..........................................................................................................31

2.6.1. La administración eficaz.......................................................................................................34

2.6.2. La administración efectiva...................................................................................................34

2.7. Perfil del gerente educativo.....................................................................................................35

2.8. Decisiones tácticas y operativas..............................................................................................36

2.9. Decisiones Gerenciales............................................................................................................36

2.10. Factores que determinan la competitividad...........................................................................37

2.10.1. El gerente educativo como líder en la motivación del equipo de trabajo...........................37

2.10.2. Pilares en la educación.......................................................................................................38

2.10.3. Aprender a hacer.............................................................................................................38

2.10.4. Aprender a vivir juntos, aprender a vivir con los demás................................................39

2.11. Técnicas y herramientas para una buena gestión escolar......................................................39

2.12. Definición de términos..........................................................................................................41

2.13. Administración......................................................................................................................43

2.14. Desempeño Docente..............................................................................................................44

2.15. Planificación..........................................................................................................................45

2.15.1. Organización:.....................................................................................................................47

II
2.13. Principios de la Organización:...............................................................................................48

2.14. Dirección:..............................................................................................................................49

2.14.1. La gerencia participativa....................................................................................................51

2.14.2. Papel docente en la gestión eficaz del aula........................................................................53

2.15. Teorías de la investigación....................................................................................................56

2.15.1. Aportes de las teorías organizacionales a la Organización Escolar................................56

2.15.2. Modelos de toma de decisión..........................................................................................57

2.15.3. Toma de decisiones bajo certidumbre............................................................................57

2.15.4. Proceso gerencial............................................................................................................59

2.14.5. Principios administrativos de Fayol:...............................................................................59

2.14.6. Estilos de Liderazgo de Lewin, Lippitt y White.............................................................62

CAPÍTULO III: DISEÑO METODOLÓGICO

3.1. Diseño metodológico...............................................................................................................66

3.1. Tipo de Investigación..............................................................................................................66

3.2. Métodos de investigación........................................................................................................67

3.3. Técnicas de recolección de datos............................................................................................67

3.4. Descripción y validación de instrumentos...............................................................................68

3.5. Procedimiento..........................................................................................................................70

3.6. Población y muestra................................................................................................................70

3.7. Fuentes de investigación:........................................................................................................71

III
1. Fuente Primarias.........................................................................................................................71

CAPÍTULO IV: Presentación y descripción de los resultados

4.2.Análisis y discusión de los resultados......................................................................................94

Conclusiones...................................................................................................................................96

Recomendaciones...........................................................................................................................99

IV
Introducción.

Para desarrollar una educación de calidad, no basta con establecer los planteamientos

filosóficos, teóricos, metodológicos y técnicos sino propiciar que estos elementos sean

concretados en los planteles.

En esta organización, la gestión escolar cobra relevancia ya que ha de atender la

organización, las distintas dimensiones de la gestión y los factores que podrían ser utilizados para

desarrollarla, por ello, en este apartado se plantean algunas reflexiones y aspectos asociados con

la actuación de los grupos directivos para atender la complejidad de los planteles. La gestión

escolar habrá de atender, al igual que todos los elementos y niveles que conforman la institución,

a la búsqueda de la calidad de la educación´.

La gestión escolar es una disciplina que fortalece el trabajo de los planteles e instituciones

educativas en un país determinado mediante la aplicación de diferentes, instrumentos y también

de conocimientos obtenidos. El tema de la administración está presente en el hogar, trabajo,

actividades gubernamentales, la salud, educación, deporte, economía, cultura, ciencia, tecnología

porque cada labor amerita planificación, coordinación, ejecución, control, algunas veces

redefiniciones. Según Beltrán, S. (2016), este define cuales son los elementos que permiten

caracterizar, la gestión en las organizaciones escolares, asumiéndose desde cuatro campos de

acción: gestión escolar, gestión administrativa y financiera; gestión de la comunidad y por último

la gestión directiva.

Para Romero, G (2010) dice que la actividad y eficacia de la gerencia escolar y el

liderazgo de esta, la cual dice que es el proceso educativo en el cual se permitirá todo lo que es la

V
incorporación, no sólo de la institución educativa, sino también de todos sus actores participantes

en esta. Este explica que la manera de obtener un buen equipo es poder tener un conjunto

integrado, capaz de actuar en cualquier situación que se le presente. Por lo cual es importante que

en toda organización, siempre se pueda aprender continuamente de los cambios que se den en

cada uno de sus miembros y en lo que son sus interrelaciones con el contexto presentado.

Desde muchos tiempo atrás se ha ido trabajando en la mejora de la educación dominicana

y en el logro de las competencias esperadas así como lo marca el enfoque por competencia , en

donde se busca siempre tener un mejor desarrollo desde el ámbito de la educación en todos los

centros educativos públicos y privado del país.

Por lo cual se ha involucrado a todos los actores educativos siempre con el propósito final

de conseguir una buena o mejor calidad educativa en nuestros planteles escolares, esta búsqueda

asentada principalmente en lo que es la labor eficaz, en cualquier gestión escolar.

La gestión escolar, es el tronco fundamental del árbol educativo del que crecen las ramas

de la organización, la dirección y el control. Sin embargo, la meta es facilitar el logro de los

objetivos de la institución, esto implica tomar en cuenta la naturaleza del contexto en el cual

deberán ejecutarse las acciones planificadas. Según como lo expresan los espacios

desempeñados, el cual debe ser gestionado de una manera eficaz, esta gestión no solo involucra a

los y las docentes, sino que es realizadas en conjunto con diferentes gestores del centro y la parte

administrativa, para de esta manera lograr obtener un trabajo eficiente y de calidad en la práctica

docente realizada en la escuela.

Por lo cual , el gestor debe tener claro sus funciones y trabajar día a día para dar lo mejor

de sí para el buen funcionamiento del centro educativo. En la siguiente, investigación se

VI
mostrarán los problemas observados en todo el proceso de búsqueda y observación de la escuela

primaria seleccionada, además el análisis crítico y reflexivo realizado a investigaciones hechas

con anterioridad por diferentes autores; tanto del ámbito local así como internacional, con la

firme convicción de dar respuestas a ciertas dificultades y con esto llevar a los gestores

administrativos a una auto evaluación de su desempeño en las diferentes funciones que deben

asumir según indica el manual de los centros educativos para poder así llegar a tener la eficacia

necesaria en el proceso y cómo influye en la gestión educativa.

Con esta investigación se procura poder contribuir a mejorar todo el porcentaje del

resultado de los aprendizajes de los estudiantes del centro educativo, y que los docentes puedan

ver la supervisión educativa como algo normal dentro de las funciones que desempeñan, para así

poder medir la eficacia que tiene la gestión educativa.

Esta investigación se ha ordenado en varios capítulos: I: marco introductorio, en el cual se

destaca el problema que se va a investigar, los objetivos generales y específicos de la presente

investigación y se formula el problema. También se presenta los alcances y limites de este para

realizar dicha investigación. Capítulo II: Marco teórico en el cual se hace referencia a las

investigaciones previas y a los antecedentes de esta investigación. También en esta se exponen

conceptos de diferentes autores permitiendo desarrollar temas de interés que son la base a esta

investigación.

Capítulo III: diseño metodológico: en este se detalla todo lo que es la metodología de que

se llevara a cabo en la investigación, la muestra y así mismo la población, técnicas e instrumentos

VII
de investigación y validación de los instrumentos. Capítulo IV: además se analizaran los

resultados de la encuesta aplicada al grupo docentes.

VIII
 CAPÍTULO I

ASPECTOS TEÓRICO
1.1.Planteamiento del problema

En este capítulo se presenta el planteamiento del problema que originó la presente investigación,

abordando la identificación, así como la importancia y relevancia del problema. En ese mismo

tenor, se continúa con las preguntas de investigación, la justificación, los objetivos. Cada tema

está desarrollado a partir del análisis de informaciones obtenidas en diversas fuentes.

1.1.1. Descripción del problema

La gerencia escolar es una herramienta fundamental logro y funcionamiento efectivo de la

organización educativa la cual garantiza el buen uso y aprovechamiento de los recursos para el

logro exitoso de los objetivos pre establecidos .Estos se alcanzan a través de una organización

eficiente donde el gerente educacional ,dirija su equipo hacia la meta con una continúa

motivación estimulación y orientación hacia todos los que interactúan en el centro la escuela ,él

estado ,y desde la formación docente .

Se podría decir que la práctica docente está determinada por el contexto social, histórico

institucional además, su evolución está vinculada a la cotidianidad ya que se renueva y se

reproduce con cada día de clases. La práctica docente debe ir encaminada a aportar o brindar

soluciones espontaneas y es una función meramente pedagógica destinada a enseñar y en la

apropiación del que hacer del maestro tanto la función como su propósito, obligan al maestro a

formarse continuamente y a asumir compromisos para desarrollar su práctica de manera eficiente

y eficaz en un escenario social que podría la escuela la ciudad y el país.

Tanto la eficiencia como la eficacia ,adoptan la capacidad, el talento pedagógico el talento

pedagógico la experiencia y el ejercicio así como las decisiones, las necesidades y la reflexión

1
sobre las mismas constituyen la importancia de la gerencia escolar como garantía de la

organización estructural y la buena administración de los recursos pedagógicos con que cuenta un

centro educativo para el logro de sus objetivos y su estrecha vinculación a la práctica docente

siendo esta última él medio que permite la orientación del cómo, Cuándo ,Donde y con quien se

van a utilizar esos recursos.

Las escuelas son muy eficaces porque tienen como objetivo, poder incrementar y

garantizar la calidad de los causas de la enseñanza y de muchas de las instituciones. Logrando

esto a través del trabajo en equipo y también colaborativo, una parte muy importante de la cultura

de liderazgo, de la creación de un clima escolar en el que imperen siempre imperen los valores

de la ciudadanía democrática, de la cooperación entre familia y escuela, entre otros aspectos,

teniendo en cuenta variables como: el nivel de expectativas de la comunidad escolar, la

alineación del profesorado, la comisión de proyectos, establecimiento de aquellos objetivos claros

y así mismos perspicaces, etc. Beltrán, at, el (2007).

Así como lo expresa Molina J, (2016) esta presenta que a pesar de las grandes

transformaciones que se manipulan hoy en día en las organizaciones del siglo XXI, en América

Latina, sobre fiel paradigma tecnocrático en el papel de la educación, la escuela todavía se

mantiene anclada en lo que sería ese modelo normativo dominante, siempre caracterizándose por

la escasa habilidad que presentan los directivos en relación a lo que es el liderazgos de quienes

tienen la responsabilidad de dirigir con eficiencia los centro educativos, y en especial, los

correspondientes al sector de la educación pública. Moreno, A (2006),

Dice al tomar los parámetros y referirse a lo que es la realidad educativa en América

Latina afirma que: son muchas las ineficiencias que se caracterizan a el sistema educativo

2
latinoamericano y del Caribe, las cuales constituyen objetivos claros de los procesos de reformas

que a todos los niveles se han empezado a considerar para superar la crisis estructural de la

educación en este continente y su perverso impacto en el proceso de desarrollo. (p.247).

La gestión escolar, de la Escuela Primaria Alberto Berroa, presenta una serie de dificultades

generales en todo lo que es su funcionamiento, tanto en el ámbito administrativo, así como

pedagógico, falta de recursos que faciliten implementar estrategias en el proceso de enseñanza,

falta de supervisión periódica, así como todo lo que acarrea deficiencia significativa en el

funcionamiento de las habilidades gerenciales, como son la planificación poco efectiva en los

diferentes niveles educativos, falta de estrategia que motiven a los estudiantes y de esa manera se

fomente el rendimiento pedagógico en el centro educativo.

La poca conducción e integración desenvolturas de herramientas para el trabajo docente,

falta de materiales educativos, poco liderazgo en el manejo del personal, falta de la creación y

aplicación de proyectos que mejoren y produzcan una influencia relativa en la capacidad

pedagógica del centro educativo. Desde esta perspectiva, es necesario el poder impulsar todo una

visión participativa que pueda abarcar lo que es el sentido de la globalización en un mundo

múltiple y cambiante, con una sociedad cada vez más concernidas entre sí, siempre propiciatorias

de la aproximación e intercambio entre los pueblos a partir de todo lo que es el progreso de la

ciencia y la tecnología, pero referente a todo, lo que es el impresionante perfeccionamiento de las

comunicaciones.

1.1.2. Preguntas de investigación.

3
1. ¿Cómo es el cumplimiento de la normativa de la administración escolar en el Centro

Educativo Alberto Berroa?

2. ¿Cuáles son factores inciden para que una gestión administrativa para que funcione

adecuadamente?

3. ¿Cómo incide la gestión escolar, en el desempeño docente en el proceso pedagógico de un

centro educativo?

4. ¿Cuáles son los beneficios obtenidos por los estudiantes cuando existe una buena relación

entre la gerencia escolar y la práctica docentes?

1.2. Justificación de la investigación.

4
 La gestión escolar, es un instrumento que permite el perfeccionar el uso de los recursos

financieros, administrativos y humanos, así como la versatilidad de poder desempeñarse en

cualquier área, valorando, controlando, dirigiendo y corrigiendo algunas desviaciones que

pudieran suscitarse en el proceso de trabajo del centro educativo.

Transcendencia: esta investigación tiene gran importancia para la educación dominicana y

sobre todo para el proceso de enseñanza aprendizaje porque el mismo afecta de manera directa el

buen funcionamiento del centro educativo. Los resultados de este trabajo son de gran utilidad

para mejorar la planificación, ejecución y organización del centro educativo y tiene prioridad

sobre los demás problemas que afectan al centro educativo ya que el mismo afecta la razón la

calidad de los aprendizajes de los niños. Es importante porque se está considerando dos variables

importantes porque esta juega un papel importante en el desarrollo de la sociedad, ya que en la

actualidad se requiere de directores conscientes de su labor en la Institución y de maestros

comprometidos con el quehacer cotidiano.

Vulnerabilidad: a pesar de la gravedad del problema y las consecuencias que este está

ocasionando al centro educativo y de igual manera al sistema educativo dominicano, este puede

ser resuelto o disminuido como consecuencia de esta investigación ya que el mismo aportara

nuevos planes de mejora, ideas y nuevas estrategias para trabajar en equipo y así mejorar la

gestión escolar del centro educativo, pero ante todo el poder mejorar el rendimiento académico de

los estudiantes.

5
 Magnitud: esta investigación tiene un gran alcance, ya que este problema afecta al

personal docente y administrativo y por hender a la parte más importante de la educación y la

razón de ser del mismo, los alumnos.

Factibilidad: es factible ya que a través del tiempo se han dados cambios y se pueden dar

cambios decisivos en el proceso de enseñanza aprendizaje, Existen los recursos, materiales

humanos, intelectuales, técnicos, tecnológicos y logísticos que permitan la realización del estudio

y el logro de sus objetivos, ya que Hoy en día el gerente educativo, o director dispone de un sin

fin de herramientas de lo que es la administración moderna, en la cual se permite guiar al centro

educativo hacia el logro de la calidad educativa.

Para que esto, pueda prevalecer con los resultados necesarios en el que se debe

desempeñar, con toda una serie de ocupaciones en las que se encuadra dentro del proceso

administrativo, tales como son la de: proyectar nuevas competencias, constituir, administrar y

controlar las actividades del centro a educativo. La investigada realizada presenta como objetivo

el poder conocer algunos de estos aportes y la manera en que el administrador educativo puede

utilizarlos para mejorar el establecimiento educativo.

1.3. Objetivos de la Investigación.

6
1.3.1. Objetivo General

Determinar las condiciones en que se realiza la gerencia escolar en el centro educativo Alberto
Berroa, año escolar 2019-2020.

1.3.2.Objetivos Específicos.

1. Comprobar el cumplimiento de la normativa de administración escolar en el centro

educativo Alberto Berroa.

2. Investigar los factores que inciden para que una gestión administrativa funcione

adecuadamente.

3. Mencionar la incidencia de la gestión escolar, en el desempeño docente en el Centro

Educativo Alberto Berroa.

4. Describir los beneficios que se obtienen, cuando existe una buena gerencia escolar.

1.4. Marco contextual

7
1.4.1. Antecedentes de la investigación.

Después de diferentes visitas vía digital, diferentes consultas a diferentes facultades a

nivel de internacional buscando la relevancia a la investigación, así como también nacional a

nivel superior, revistas, periódicos y diferentes orígenes que depositen constriñe relación con la

investigación, aquí se muestran un sinnúmeros de trabajos citados, con los cuales se creó el

marco y así mismos prácticas del presente trabajo, en virtud de lo que se presentan ciertos

criterios que se reflexionan de beneficio para así conseguir los objetivos trazados.

Bacilio C, (2019) en su tesis titulada; Planeamiento estratégico de sistemas de

información para mejorar la gestión administrativa de la academia preuniversitaria integral

class presentado en Trujillo nuevo León Trujillo, en esta se crearon toda una proyección valiosa

que se basa en el combinado del sistemas de información para así poder mejorar la gestión

administrativa de la academia preuniversitaria integral , estos crearon estrategias alineadas hacia

al direccionamiento estratégico de la organización lo cual les permite contar con toda la fase

inicial adecuada para la implementación de un planeamiento estratégico de sistemas de

información. En este se formularon que una gestión escolar para poder ser eficaz tiene poder

contar con los recursos obligatorios para así poseer un excelente perfeccionamiento tanto,

pedagógico como igualmente administrativo ya que así se puede abastecer todos los ingredientes

necesarios para que esta sea eficaz.

Teniendo en cuenta que es vital todo lo que es la visión y la misión propuesta esperando

tener así los mejores resultados para el futuro de la gestión educativa. La gestión administrativa

8
en este estudio se ve y se reafirma que es muy importante como se trabaje la gestión escolar para

así, se dé mejor resultado en los que es proveer al centro los materiales necesarios y por su

relevancia.

Este también presenta, que para que una entidad pueda presentar una actividad ineludible

es trascendental el poder implementar toda una serie de componentes para que tenga la

efectividad esperada. Siempre poseyendo en comedimiento que en los aspectos internos como

externos de la organización y la materialización tecnológica son necesarias, se definieron como

las iniciativas estratégicas que permiten gestionar de forma eficiente siempre los objetivos y

estrategias administrativas de la organización.

En la investigación realizada por Salinas Zamora, S (2012) esta hace una comparación de

lo que es la implementación de la gestión administrativa de la cual se requiere que la

implementación metódica de numerosos favores de apoyo entre los cuales se incluyen a la

gestión administrativa, así como también otras plazas como son las áreas de conmutación,

bibliotecas especializadas, transacciones administrativas, materiales comprensibles y planta

física, para así asegurar toda la efectividad y el progreso de la gestión administrativa en la

institución.

Todo lo que es el desempeño docente implica en quien la ejerce, la continua exposición a

transformaciones que puedan ser más notables para así mejorar el desarrollo intelectual de los

estudiantes, mediante el pensamiento y así como también los procesos mentales, como son la

toma de decisiones, la meta cognición, la resolución de problemas, el pensamiento crítico y socio

9
critico, la tendencia creativa y así mismo la declaración con lo que viene con todo lo que es el

razonamiento, con el propósito y la finalidad de contenerlos de manera explícita y consecuente

para todo lo que es el mejoramiento del proceso.

En la investigación realizada por tesis presentada por González (2009) titulada

Competencias del Gerente Educativo y Procesos Gerenciales en Educación Básica del municipio

Maracaibo-Venezuela; en los resultados encontrados de pudo destellar que el intendente

medianamente ostentan todas las competencias que se consigan apresurar en todo los procesos

gerenciales, por lo cuanto moderadamente se cumple con los requerimientos exigidos o

predeterminado en lo referente al control, dirección y evaluación.

Por otro lado, se deben desarrollar las competencias necesarias para mejorar el capital

humano e integrarlo en trabajo en equipo. la investigación antes mencionada las cuales compone

un valioso sustentáculo para la actual, por cuanto en ella se orientan algunas causas gerenciales

que se transportan a cabo en las organizaciones educativas y los cuales lograrán ser determinados

y analizados en la institución educativa.

Huamani (2016) realizó la investigación titulada Acompañamiento pedagógico y

desempeño docente, la cual llegó a la conclusión que: que existe mucha correlación positiva y

muy significativa entre lo que es el acompañamiento pedagógico y todo el desempeño docente en

la asociación educativa Ugel 02, (2016), sabiendo que el acompañamiento pedagógico, viene

10
siendo una estrategia de formación docente lo que por consiguiente es una variable fuerte para

mejorar el desempeño docente.

En el proyecto presentado por Zarate, D. (2011) titulada Liderazgo directivo y el

desempeño docente en instituciones educativas de primaria; concluye que la integración entre lo

que es el liderazgo directivo y también el desempeño docente en los niveles educativos, donde se

muestra con aceptación según los docentes, que los resultados estadísticos arrojan que es muy

determinante en todo el proceso de trabajo y muy correlacionar a la vez.

Estudio que marca los estándares dependiendo de la gestión que se realice así se dará la

efectividad. Así mismo, Delgado G, (2003), en un estudio ejecutado por este concerniente a los

factores predictores de todo lo que es la satisfacción laboral en docentes, estableció que coexisten

factores intrínsecos a modo como son los factores externos: (a) nivel de llevarse los ojos por el

trabajo docente y el grado de involucramiento en roles familiares y hogareños, así como los

factores externos: percepción del grado de equidad en el trato laboral, (b) nivel de condiciones

laborales y (c) valoración de la supervisión docente las cuales son predictoras de la satisfacción

laboral de los educadores, que estudiaban durante el verano de 2003. Aquí sale a verse lo

importante que es la satisfacción laboral para usted dar me mejor logro y mejor capacidad de

trabajo.

También Cavalcante S, (2004) analizó la complacencia en todo lo que es el trabajo de los

directores de las escuelas secundarias. Este encontró un sinnúmero de factores que demuestran

un alto grado de complacencia y satisfacción laboral en lo que son las dimensiones y factores, en

que se relacionan con su cargo y la su relación con los compañeros, así como también relación

11
con la comunidad de profesores, organización y funcionamiento del consejo escolar, organización

y funcionamiento del centro escolar y la interacción director alumno. En general, los directores

manifestaron un grado alto de satisfacción laboral.

Tesis Presentada por Martin R, D. (2007) titulada: Determinación de la habilidad docente

y su preparativo metodológico. En esta se perfecciona que de los resultados obtenidos

permitieron describir la preparación metodológica de la práctica docente evidenciando buena

disciplina, así mismo como el cumplimiento del horario y la programación de la actividad, no

obstante se pudieron y detectaron insuficiencias atañidas con todo lo que es el análisis de la

unificación de los contenidos a partir del punto de vista sistémico, en todo lo que es la

vinculación a la práctica centrada en todo lo que es tema la salud y el manejo de los recursos para

el aprendizaje e insuficiente preparación de tareas docentes.

Asimismo, los resultados permitieron poder establecer todo lo que es la interrelación entre

la elaboración metodológica y el perfeccionamiento de la experiencia docente, evidenciándose las

insuficiencias de la preparación metodológica que pudieron influir en el progreso de todo lo que

es la práctica docente. Investigación que presenta la relación en cada uno de los componentes que

se integran en el centro educativo. Es de vital importancia estar preparado para que se vean los

resultados necesarios en el componente de la práctica.

Tambien Ogando Radhames, R (2015) en su investigación sobre la incidencia de la

evaluación de la gestión administrativa en la calidad de la educación del centro educativo del

nivel primario. Realizada en la Universidad Abierta Para Adultos. Estos llegaron a la conclusión

que la gestión institucional es concebida como el conjunto de procesos y acciones que se

12
desarrollan en el campo de la administración de las diferentes instancias del sistema educativo

que sirven de base a la enseñanza.

En la tesis presentada por Reyes, T. (2012) denominada liderazgo directivo y desempeño

docente en el nivel secundario de una institución educativa ; donde se concluye que no se pudo

confirma la hipótesis general debido a que no hay presencia de relación significativa entre la

percepción de los estilos de liderazgo directivo y así mismo el desempeño docente.

Sorados M , (2010) dijo que la Influencia del liderazgo en la calidad de la Gerencia

Educativa estos concluyeron que: para lograr la calidad de la gerencia de una institución

educativa, puede ser el resultado de varios agentes, tanto extrínsecos como intrínsecos, tales

como: el rendimiento académico de los estudiantes, la gran contribución de cada uno de los

docentes, en lo que es el ocupación de la programación curricular, también en la participación de

los padres de familia, la subvención de recursos para labores del desarrollo institucional, entre

otros; los cuales muchas veces se juegan del nivel de liderazgo de los directores de dichas

instituciones, por lo que es necesario determinar la relación que existe entre estos factores, ya que

las consecuencias las cuales nos accederán proponer facilitarle su debida importancia y para la

toma de decisiones a este nivel.

Hernández, (2013) explica que “Los acompañamientos del docente, están encaminados, a

determinar las estrategias e instrumentos empleados en el proceso de acompañamiento para

fortalecer las prácticas reflexivas y establecer la relación entre el acompañamiento pedagógico

y su incidencia en la práctica reflexiva de los docentes. Este estudio concluyó que la práctica

docente es caracterizada por ser una herramienta que provoca cambios en la práctica pedagógica.

13
Además, se plantea que las innovaciones en el proceso de acompañamiento pedagógico son

visitas pedagógicas, el monitoreo, el diálogo crítico y las reuniones de acompañamiento.

Santos F. y Cabrera R. (2015), quienes realizaron el, Análisis de la gestión directiva del

Politécnico Femenino Nuestra Señora de las Mercedes y su relación con el modelo de gestión de

calidad para los Centros Educativos sugeridos por el Ministerio de Educación (MINERD), año

2013-2014. Los hallazgos mostraron que en este centro educativo se realizan acciones por parte

de los diferentes actores que determinan la gestión de calidad, como son equipo de trabajo, la

participación activa de los padres tanto dentro como fuera de la APMAE, los organismos de

gestión que participan en toma de decisiones planes y proyectos de mejora, acompañamiento

activo a los maestros y sobre todo el acercamiento y el apoyo que se le dan a las alumnas dentro

del proceso enseñanza-aprendizaje.

Se pudo comprobar que la escuela debe seguir fortaleciendo su integración con la

comunidad en la que se encuentra inmersa, pues pese a que el contexto geográfico no es el

contexto al que pertenecen las alumnas hay cierta distancia entre la escuela y dicha comunidad.

1.4.2. Análisis de los antecedentes

Revisando los antecedentes encontrados sobre el tema de investigación, se puede ver un

razonamiento de que, la gestión escolar para ser eficaz necesita tener un sinnúmero de

componentes específicos que puedan beneficiar el proceso pedagógico para así poder lograr la

calidad esperada, así como los plantean los diferentes teóricos anteriormente. Ya que estos

14
explican que cada uno de los principios es relevante y así mismo realizan una función específica

en el proceso de la gestión escolar. También en estas se presenta y a la vez se relaciona que para

que sea eficaz es importante relacionar el factor humano creando los parámetros necesario, para

que este en el papel que se encuentre desempeñando, tengo el efecto esperado.

En estos se puede considerar a la gerencia escolar como una herramienta útil para el

director de un centro educativo, ya que en esta se tiene inherencia directa en la formación del

recurso humano que debe ser el agente de cambio en las organizaciones.

Otro factor muy relevante en los estudios antes planteados es que el liderazgo es un factor

determinante para que una gestión sea de calidad y con los logros esperados, en esto se muestra

que ese líder podrá tener un sinnúmero de retos, pero retos esenciales para que se logre los

efectos obtenidos. Otro detalle importante que realzan los antecedentes presentados, es la

importancia de integrar a los padres en el proceso de trabajo y que este es prioritario para que

estos son parte esencial, para que la eficacia conduzca al rendimiento esperado. Por lo que defino

que la gestión escolar tener que tener integrada un sinnúmero de componente necesarios, cada

uno contando con su importancia, pero así mismo su relevancia para que esta tenga la eficacia

debida.

1.4.2.Marco contextual

La provincia del Seibo, representa una de las primeras provincias creadas de las 31 que en

la actualmente arreglan la división política administrativa de la República Dominicana. Ubicada

en la parte Este de la nación, no es solo una tierra con impresionante vegetación, hermosos

parajes y montañas productivas, también está llena de proezas que constituyen la esencia de la

15
historia dominicana por la protagónica participación de los seibanos en los hechos que han

caracterizado el curso del momento álgido dominicano, decisivos en la fundación y el progreso

del país. La capital provincial del territorio es la ciudad de Santa Cruz del Seibo, escrita por

tradición como Seíbo, enclavada en la falda de la cordillera oriental a 126 km de Santo Domingo.

1.1.1. Actividades económicas.

La cabecera provincial posee entre sus rasgos distintivos la producción de la bebida

típica mabí creado a partir del tallo de la planta Behuco de indio y la caña de azúcar. Además, es

el único distrito de la región que efectúa en sus fiestas patronales la corrida de toros. Las

principales actividades económicas de la zona están relacionadas con el renglón agropecuario,

ramos tales como: la ganadería en la producción de carne y leche, la industria azucarera, la

industria de lácteos y en menor medida el turismo con algunos puntos de interés cercano a la

costa alrededor de las Lagunas Redonda y Limón.

Aspecto cultural

El Seibo como uno de los demás pueblos de nuestro país es abundante en principios

culturales, creando un ambiente de alegría y colorido que realiza la autenticidad de lo que

llevamos dentro, de lo que somos y de lo que hacemos

Fiestas Patronales: Las fiestas patronales Seibanas son celebradas en honor a la Santísima

Cruz quien es la patrona de nuestro pueblo. La fiesta son aperturistas desde el primero de Mayo

haciéndose una variable el día 3 de Mayo para celebrar el día principal en honor a la Santísima

Cruz patrona de las fiestas. En las fiestas patronales además de las presentaciones artísticas que

cada noche se escenifican, se hacen otras actividades propias de el pueblo llenando de alegría y

colorido todo el trayecto de las fiestas. Las tardes son engalanadas con las majestuosas corridas
16
de toros, un evento cultural propio de nuestro pueblo. Estas fiestas patronales, son celebradas con

gran regocijo y en parte con gran sentido religioso, aunque con el paso del tiempo han cambiado

en la manera que actualmente son celebradas.

Corridas de Toro

Las corridas de toros se originan en España y con la llegada de los colonizadores a estas

tierras esparcieron la tradición taurina en diversas regiones, acentuándose más en El Seibo. Por

tal razón cada año es motivo de celebración con alegría y gran entusiasmo las corridas en honor a

la Santísima Cruz, el último tesoro Español que el vino al país. Las corridas son un evento

multitudinario que nunca han pasado desapercibido en lo que encierra la tradición de nuestro

pueblo.

Los Atabales

Los Atabales son muy populares en las fiestas patronales Seibanas. Los Atabales se

celebran cada noche hasta el amanecer en las enramadas de los más importantes barrios de

nuestro pueblo.

Actualmente hay personas que de una manera muy animada siguen la tradición de los

atables, forjando así la vieja tradición de seguir con el pasado, haciendo llevadera esta tradición

que por décadas estuvo en el corazón de muchos fieles a las enseñanzas de los más viejos.

Inspirados en que las costumbres pasadas son como un recordar a la vida misma, y que recordar

es vivir.

Aspecto educativo

17
 Nivel de escolaridad de la población En 2010 casi 65 mil personas (72.6% de la

población) tenía un nivel de escolaridad entre primaria y superior, mientras que el 50% de la

población total tenía niveles de educación básica, 55% hombres y 45% mujeres. Por otro lado, el

17% de la población tenía educación media, 50% hombres y 50% mujeres. A nivel superior, sólo

el 5% de la población había concluido sus estudios, 37.8% hombres y 62.2% mujeres.

18
 CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO

Introducción

El personal que se consagran a la gestión escolar está primordialmente preocupado por

todo lo que es la eficacia, en el sentido de diferentes criterios y objetivos, concretos y mediales.

Todo con una organización organizativa y con sus interacciones personales, las cuales deben

producir rendimiento académico al costo más bajo.

19
 Se define como el conjunto de funciones completadas para el logro de un objetivo a

indiscutible plazo; es la acción principal de la administración y es un eslabón entre lo que es la

planificación propuesta y los objetivos determinados que se intentan alcanzar. En esta parte se

presentara toda la sustentación de la investigación, también se conocerá todo el contexto y teorías

que sustentan el proyecto realizado.

2.1. Importancia de la administración y la gestión escolar.

Un tema que ha causado mucho revuelo en el contexto educativo en relación en todo lo

que se trata sobre gestión escolar. Algunos críticos en relación a este tema aceptan que no hay

una definición precisa, Antúnez. M (2000) algunos la distingue como gestión a el grupo o

conjunto de las funciones completadas y situadas hacia lo que son la obtención de innegables

objetivos que se extienden en las diversos lugares de actividad existente en la organización y así

mismo en el diseño, de la evaluación participando y en por consiguiente encargarse de llevarlos a

cabo. Los grandes histriones pertenecientes a la comunidad educativa son las personas que

alcanzan y favorecen así a lograr los propósitos educativos propuestos.

Los directores son quienes con los conocimientos adquiridos y alcances de todas sus

decisiones, también de acciones que puedan impactar en el ambiente educativa y así prepararse

para así jugar el rol administrativo que les corresponde.

La administración es la ocupación de transportar la voluntad, esfuerzo y el talento de los

demás, para el conseguir así el logro de resultados Garza, (2002). Todo esto se concibe, en lo que

es la medida en que el director o gestor pueda o logre contribuir a la consecución de los grandes

logros en las metas indicadas, en toda una forma eficiente e igualmente enérgico, mediante las

diferentes interrelaciones que puedan propiciar el deseo de aportación de los demás.

20
 Es decir, desarrollar el trabajo en equipo, y así mismo conjuntar los atrevimientos

cooperativos, para poder satisfacer cuales son las expectativas, para así modelar las posibles

soluciones prácticas a las problemáticas que se presentan, respondiendo a las diferentes

necesidades de cada momento en la situación presente, a partir del uso de las diferentes

habilidades técnicas usadas, la parte humana, de la percepción del entorno para bosquejar y así

resolver los problemas emitidos.

Por su parte, Henry Fayol Reyes, (2004) concibe el concepto de administración como la

tarea de concebir, planear, organizar, dirigir, coordinar y también de controlar los procesos. En un

ambiente tan multidisciplinar como este se precisan tener directores capaces y así mismos

capacitados para poner en práctica esas acciones, o sea, fijar metas, prever el expectante,

anticiparse a las posibles situaciones que se presente, por tanto, el ser proactivo.

2.1.3. El gerente escolar y su aporte al cambio.

El gerente educativo, se ha ido transfigurando y considerándose dentro de todo un

conjunto de volúmenes y así mismo de habilidades para así liderar cada uno de los procesos que

se llevan a cabo, no sólo al interior de las instituciones educativas, sino en la interacción de las

mismas con el entorno, lo social, lo cultural y cada una de las realidades que subyacen en la

misma. En que se concibe todo el proceso educativo es como un transcurso social que se

desenvuelve con individuos, pero que éstos a su vez están inscritos en unos marcos

socioculturales, económicos, políticos que de algún modo van permeando cada una de las

actividades, planes y situaciones de la misma institución educativa, por ende debe responder a

21
todas esas necesidades que tiene de la población para así comprender, el entender y poder

transformar los ambientes desde las prácticas y capacidades de cada sujeto en función de la

organización; Gonzales (2001, p.439).

El administrador educativo perpetuamente quiere todo el personal a su cargo conceda la

mayor responsabilidad y jurisdicción por su propio trabajo dentro de la organización, el cual deba

fomentar todo el compromiso interno. Siempre el compromiso interno se consigue con el

empoderamiento del convenio, así como el fomento de la participación e inclusión de los

docentes en los diferentes procesos educativos, puesto que la educación, desde una

representación en común, es el conjunto de pleitos y funciones encauzadas al perfeccionamiento

y direccionamiento de una persona, delicada con la orientación de cada sujeto que se tropieza

directa e disimuladamente vinculado con la institución.

En ningún lugar la gerencia educativa no lograrse orientándose sólo en lo que es el tiempo

formativo de los estudiantes, es decir, no apretarse sólo a lo académico y curricular, sino que,

corresponde poder defender por todo el tratamiento de expectantes técnicas y estrategias forzosas

en cuanto antes a lo financiero, la gestión de la comunidad, los toques interpersonales, el rol del

docente, el medicamento de las nuevas tecnologías y de la investigación, tan ineludible e

importante en aras de índices de calidad y eficiencia institucional.

2.1.4. El gerente y su función transformadora desde el liderazgo.

Además de las funciones administrativas acostumbradas una gran responsabilidad en la

ejecución de las funciones académicas de los docentes, es la proyección que se da con la

22
comunidad, la gestión financiera, entre otras. Postulado cuáles tienen concordancia con la ley

Men, (1994).

La consolidación de todo lo que es la comunidad educativa como funcionario protagonista

e importante lo cual se puede y se hace vital en la disposición en que se provocan y endurecen

espacios de participación como los consejos directivos, consejo académico, comisiones de

evaluación, el personero estudiantil, el consejo estudiantil, entre otros, que le otorgan un papel

significativo a cada uno de los accesorios de la instauración educativa donde se bautiza al

directivo en todo lo que es un líder que estampilla todos los procesos disparejos procesos que se

trasladan a cabo en la corporación de educación.

Es tal vez desde esta misma ley que las instituciones educativas se empiezan a visionar

como empresas prestadoras de servicios educativos y que los directivos se deben entender y

perfilar como gerentes de esas empresas liderando y gestionando los planes, acciones, programas

y proyectos que redunden en pro de las mismas, de los estudiantes, de la calidad de los procesos

académicos, curriculares y evaluativos y en aras de garantizar el cumplimiento de altos índices de

calidad, eficiencia y sostenibilidad en el tiempo y en el espacio.

Los elementos que se interponen en las causas de negocio en todas las organizaciones

educativas son muy amplios y diversos. El rol practicado por los directores cobra vida, entre

ellos, la gran importancia por su preeminencia, su compromiso y su escritura delante del cambio

y así mismo en el del desarrollo organizacional. Gairín M, (2008 p. 188).

23
 Con relación a ello, el gerente educativo que alcanza como un líder tener mano con en el

desarrollo de cada uno de los dispositivos de gestión siempre relacionado con todo lo que es la

capacidad para poder liderar, coordinar, formular, opinar el personal docente, administrativo y de

servicios, inspeccionar las distintas actividades, entre otros. El gerente ha de concebirse así como

el que un pilar primordial en todo lo que es el perfeccionamiento y oscurecer en recorrido de las

políticas públicas y normas que benefician y articulan la función formadora que tienen como

objetivo los establecimientos de educación. Es el gerente con su liderazgo, su desplazamiento

pensativo, porque su contenido propositivo, entre otros, es quien ha de transportar con la

conciencia y así mismo el entendimiento el accionar y en ese sentido ha de encaminarla por

parámetros de calidad, de responsabilidad, de sentido social y con una gran capacidad de

transformarse y transformar el entorno donde desarrolla su tarea educativa.

Sallan, Muñoz (2008), dice que todos los agentes educativos, en lo que es su rol de líderes

educativos, tienen que transformarse en agentes de liderazgo que existan y originen en una

comunidad educativa. Estos trabajan en su colectividad aumentando siempre su sensibilidad y su

criticidad para poder suscitar funciones significativas, no sólo para los individuos sino también

para sus comunidades (p. 194).

Planteando lo mencionado, trabaja con todo lo que es una mutación en el rol del gerente

educativo, ya no es sólo encargarse de direccionar en el ámbito administrativo, sino también de

liderar, gestionar, planificar, supervisar y evaluar en cada componente de gestión financiera,

curricular, proyección de la comunidad para hacer de las instituciones educativas, unos espacios

inteligentes donde se direccionan todas las tareas hacia lo que es la calidad, la eficiencia en los

procesos y la transformación de los entornos, pero también de la sociedad como tal.

24
 El rol de gerente educativo alcanza el proceso administrativo planeando, organizando,

rigiendo y así inspeccionando labores íntimamente y externamente dentro del aula de clase,

apaleando en su cuenta el argumento, de las situaciones, la necesidad y expectaciones de la

comunidad, sin poder olvidar el acatamiento de los parámetros establecidos desde la nación en

cada una de las políticas educativas.

Freire M, (2014) dice que el director responsable de la gestión es el que desempeña un

papel equidistante centrado pronunciar, acarrear y proporcionar una serie de procesos al

entrañable de la escuela.

También queda despejado los progresos que para que se consiga y así exponer un centro

de calidad depende de gran manera del equipo ejecutor practiquen todo un liderazgo eficaz, que

pueda influir en las motivación, desplazamiento y circunstancia de responsabilidad de los

docentes, quienes, a su vez, moldearán el conocimiento pedagógico en las aulas y, por

consiguiente, los aprendizajes de los estudiantes (p. 12)

Con base en lo anterior, se le entrega al gerente educativo o al director , la responsabilidad

de planificar, controlar, dirigir, supervisar y motivar las diversas actividades y situaciones que se

llevan a cabo y con ello contribuir en la cualificación de las prácticas directivas, administrativas y

comunitarias y a su vez de los aprendizajes de los estudiantes. Es en acatamiento de esas

proposiciones e imágenes que se concibe al gerente educativo a modo de que un agente

trascendente y convertidor con todo lo que es una responsabilidad sobre aquellos docentes, los

estudiantes, los padres de familia, el sistema educativo y la sociedad en general.

25
 El gerente educativo a modo líder corresponde aficionarse por el aprendizaje colaborativo

como un instrumento que le consiente enlazar y encomendarse a cambiadas habilidades de su

mecanismo de compromiso y comunidad educativa, ya que, El aprendizaje en equipo es vital

porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo

sino el equipo. Senge, (2005, p. 5). De esta manera, la institución educativa es vista como un

sistema que involucra diferentes formar de aprendizaje por ello, se puede expresar que en el día

de hoy es básico reconocer.

2.2. Gestión escolar y calidad.

Es muy puntual poder reconocer que la educación siempre fue más conservadora que los

negocios y el mundo empresarial más urgido de adecuada sintonía con el entorno.

En los países latinoamericanos se trabajo para así centralizarse en todas las marcadas

prácticas de prestación del servicio. Dando por resultado, que a raíz de los grandes cambios en las

estructuras macrosociales, el sistema educativo pudo ingresar en lo que es un acelerado proceso

de des configuración, procedido todo de la pérdida de eficacia.

Los grandes impactos de todo lo que viene siendo la globalización la cual se transformaría

en todo lo que es la posible práctica periódica, igualmente en las formas organizativas y luego se

cuestionaría a todos los aparentes planes, sobre los que se acrecienta la praxis de cualquiera de

los educadores y por ende de los directores.

La gestión escolar al paso de los últimos años ha retirado en gran escala las diferentes

actividades administrativas de las diligencias técnicas, docentes y pedagógicas, concentrándose

26
así a las primeras, en manos de los directivos dígase la (administración general), lo que confirma

que hay un grupo de acciones totalmente homólogas , con un alto enfoque racional y comunes a

cualquier otra entidad, donde se pueda o se maniobran los programas operativos de recursos

materiales, financieros y humanos, así como el control de un adecuado funcionamiento de los

servicios y procesos. Ruíz (1999).

2.3. Beneficios en la gestión educativa en el rendimiento académico.

En un documento escrito por confederación interamericana de Educación Católica en esta

se señala que la gestión educativa presenta beneficios como son: Cumplir la misión y visión de lo

propuesto.

 Fortalecer los proyectos

 Mantener la autonomía Institucional

 Administración de recursos

 Promoción de liderazgo

 Enfocado siempre en el aprendizaje

 Promueve convivencia escolar

2.4. Estilos de dirección

La dirección y gestión de las instituciones educativas ha estado determinada en gran

medida por la forma o estilo de dirección que asumen quiénes las dirigen. En este sentido, el

estilo de dirección es la forma como el directivo orienta su acción en la institución a partir de un

27
modelo de comportamiento materializado a través de palabras y acciones que generan una

percepción compartida del directivo en los actores de la comunidad educativa.

Existen por tanto, diferentes maneras de dirigir u orientar la acción en la organización,

que se resumen en cuatro estilos de dirección, que a su vez definen un tipo de directivo

autocrático, paternalista, permisivo o democrático participativo.

Estilo autocrático: Este tipo de directivo actúa en una relación vertical jefe subordinado,

por tanto, toma las decisiones en la institución sin consultar a ninguno de los miembros. No

permite la participación porque ve en ella una amenaza con la que puede perder el poder. En este

estilo de dirección se ejerce a todo nivel un alto grado de control de las actividades que realizan

las personas y se restringe la participación de la comunidad educativa en las decisiones de la

institución, pues es el directivo quien tiene siempre la última y única palabra.

El directivo autocrático tiene una alta orientación a las tareas y a los resultados, lo que

significa que está más interesado y preocupado por la realización de unas actividades

determinadas para el logro de objetivos y metas que por sus colaboradores como personas. El

estilo autocrático no corresponde hoy a la dinámica de las instituciones educativas pues en ellas

cada vez se hacen más necesarios procesos de concertación, participación y toma de decisiones

colegiadas en los que se incluya a docentes, estudiantes, padres de familia, egresados y

comunidad.

Estilo paternalista: Según Gibb (1981), este tipo de directivo es amable, paternal y

cordial ante muchas de las necesidades de la comunidad educativa y la institución, pero siente

que debe tomar las decisiones más importantes en nombre de ellas y por el bien de ellas.

28
 Lo anterior significa que el directivo paternalista consulta, pero finalmente es él quien

toma las decisiones. Es efectivo en la medida en que evita las discordias; además es protector, se

asume en el rol de padre porque no quiere que su equipo de trabajo tome las decisiones

equivocadas. Por eso, este tipo de directivo no delega; piensa que nadie más puede conducir la

institución como él lo hace, con tanta dedicación, eficiencia o protección.

Además, da consejos, mantiene su influencia en los miembros por su paternalismo y

competencia. En consecuencia, este tipo de liderazgo genera individuos inmaduros, dependientes

e incapaces de tomar decisiones. Si la institución y la comunidad educativa requiere avanzar

necesita otro estilo de dirección, pues a menudo los miembros para evolucionar, como lo expresa

Gibb (1981), deben tomar decisiones, cometer errores y aprender de sus propias equivocaciones”.

Estilo permisivo: Dirigir es no dirigir es quizá la frase que defina mejor al directivo

permisivo o laissez faire, quien se caracteriza por la ausencia de dirección, la inactividad, el

individualismo y la permisividad. Un directivo con estilo permisivo deja que la institución tenga

una completa libertad para tomar decisiones, sin ninguna guía, control o ayuda, y sin evaluar si la

gente está realmente preparada para asumir ciertas responsabilidades.

Es el tipo de directivo que todo lo permite y privilegia la toma decisiones más

individuales que colectivas. En este tipo de dirección no hay interés ni por las tareas, ni por las

personas, lo que significa que hay una ausencia de dirección. Además, en su actuación evade los

conflictos y la toma de decisiones colectivas, lo que tiene efectos negativos sobre la motivación y

el interés.

29
 Estilo democrático o participativo: El directivo democrático se caracteriza por tomar

conjuntamente las decisiones con sus colaboradores a través de estrategias como la participación

y el consenso.

Para el directivo democrático el crecimiento y desarrollo de los miembros de la

comunidad educativa es de vital importancia, por eso el liderazgo es compartido y se distribuye

entre los diferentes actores de la institución, porque el directivo considera que su equipo de

trabajo posee la responsabilidad, la madurez y la competencia necesarias para asumir sus

compromisos con el proyecto educativo institucional.

En este caso, el directivo no teme perder poder, pues sabe que lo importante para el

equipo de trabajo y la institución educativa es alcanzar los objetivos propuestos, a través de la

acción conjunta y la participación de cada uno de los actores. Un directivo con estilo democrático

otorga también un especial interés a las relaciones interpersonales como base para la resolución

de problemas. es por el trabajo.

2.5. Competencias directivas

La noción de competencias aparece en la gestión contemporánea de los recursos humanos,

cuando partiendo de estudios empíricos realizados en Estados Unidos, durante los años sesenta,

se contrasta la vinculación existente entre la práctica reiterada de ciertos comportamientos

observados en el entorno de la actividad y los resultados obtenidos.

Un descubrimiento importante es que tales cualidades van más allá de los conocimientos

técnicos especializados para adentrarse en motivaciones, rasgos de carácter, conceptos de sí

mismo, actitudes, valores, destrezas, capacidades cognoscitivas y de desempeño. En este sentido,

30
las competencias son aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito

de una persona en su actividad o función.

Precisamente, existen tres tipos de competencias directivas: estratégicas intratégicas y de

eficacia personal, que se desarrollan brevemente a continuación: (García y otros, 2001).

Competencias estratégicas. Grupo de competencias que se refieren a la capacidad de un directivo

y a su relación con el entorno externo de la organización. Ellas son: Visión. Reconoce y

aprovecha las oportunidades, los peligros y las fuerzas externas que repercuten en el buen

desempeño de la organización.

Resolución de problemas. Identifica los puntos clave de una situación o problema

complejo y tiene capacidad de síntesis y de toma de decisiones.

Gestión de recursos. Utiliza los recursos del modo más idóneo, rápido, económico y

eficaz para obtener los resultados deseados.

Orientación usuario. Responde con prontitud y eficacia a las sugerencias y necesidades

del usuario.

Red de relaciones efectivas. Desarrolla y mantiene una amplia red de relaciones con

personas clave dentro de la organización y del sector. Negociación.

Consigue el apoyo y la conformidad de las personas y grupos clave que influyen en su

área de responsabilidad.

31
 Competencias intratégicas: Grupo de competencias directivas que se refiere a la

capacidad de un directivo para relacionarse y desempeñarse en referencia con el entorno interno

de la organización.

Comunicación. Comunica de manera efectiva empleando tanto procedimientos formales

como informales y proporciona datos concretos para respaldar sus observaciones y conclusiones.

Organización. Asigna objetivos y tareas a las personas adecuadas para realizar el trabajo

y planifica su seguimiento.

Empatía. Escucha, tiene en cuenta las preocupaciones de los demás y respeta sus

sentimientos.

Delegación. Se preocupa de que los integrantes de su equipo dispongan de la capacidad

de tomar decisiones y de los recursos necesarios para lograr sus objetivos.

Coaching. Ayuda a sus colaboradores a descubrir sus áreas de mejora y a desarrollar sus

habilidades y capacidades profesionales.

Cambio personal. Cambia sus comportamientos con el fin de fortalecer sus puntos

fuertes y superar sus puntos débiles.

Ciertamente puede pensarse y se ha pensado en rasgos genéricos comunes a la gerencia

pública, pero conviene considerar que la medida del éxito del directivo debe producirse

necesariamente en un contexto, fuera del cual podría ser susceptible de apreciación distinta o

incluso opuesta” (Longo, 2002).

32
 Los trabajos recientes del Comité de gestión del servicio civil del Reino Unido, destinado

a la producción de competencias directivas para el servicio civil superior, incluyen elementos

como innovación, creatividad, aprendizaje, mirada abierta al exterior, trabajo en alianzas o redes,

junto a otros más propios de la gestión operativa.

La última revisión del modelo de competencias para el Senior Civil Service, realizada en

el Reino Unido, aporta un modelo de competencias para el ejercicio de la dirección pública. Bajo

el lema genérico Liderazgo para resultados, que sintetiza su visión de la función directiva

pública, el Comité de Gestión del Servicio Civil ha definido un marco integrado por seis

competencias directivas básicas, a las que ha denominado: “

1. Suministrar propósito y dirección; 2. Producir un impacto personal; 3. Pensar

estratégicamente; 4. Conseguir lo mejor de las personas; 5. Aprender y mejorar, y 6. Centrarse en

el servicio”. De otro lado, la Diputación de Barcelona y el Instituto de Dirección y Gestión

Pública, en el marco del plan de capacitación: Entrenamiento de directivos de la administración

local, construye mediante un proceso investigativo el llamado Modelo PEDAL de Competencias

para la gerencia local, que incluye de manera integrada las siete competencias consideradas más

relevantes: Compromiso con la organización iniciativa orientación al servicio persuasión e

influencia

2.6.1. La administración eficaz

Es una derivación conceptual de la escuela psicosociología de administración y una

inducción analítica de la experiencia de los administradores escolares y universitarios. Aquí se

adopta una postura propia de enfoque conductista ya que la administración para la eficacia fue

concebida dentro del conductismo.

33
 Se concibe la organización como un sistema orgánico y natural, en el que la mediación

administrativa se ocupa de la integración funcional de sus elementos.

Así, los pensadores que concibieron la administración por objetivos adoptaron la eficacia

como criterio fundamental de administración. La eficacia es la capacidad administrativa para

alcanzar las metas o resultados propuestos. En el caso de la educación, es el logro de los objetivos

netamente educativos y está ligada a los aspectos pedagógicos de las instituciones educativas.

La eficacia de la gestión educativa es concebida como criterio de desempeño pedagógico,

ya sea intrínseco o instrumental. Así, el criterio de eficacia supera al de eficiencia.

2.6.2. La administración efectiva

Aquí se concibe a la organización como un sistema abierto y adaptable en donde se

considera importante el ambiente externo a la luz de la idea de efectividad. La efectividad refleja

la capacidad administrativa de satisfacer las demandas planteadas por la comunidad externa.

Así, el término inglés de efectividad es responsiveness, reflejando la capacidad de

respuesta a las exigencias de la sociedad. Entonces, como criterio de desempeño, la efectividad

mide la capacidad de producir las respuestas o soluciones a los problemas políticamente

planteados por los participantes de la comunidad más amplia. La efectividad ha tenido vigencia

en la administración para el desarrollo en el sentido de preocupación para promover el desarrollo

socioeconómico y mejorar las condiciones de vida humana.

34
 Tratando de superar las limitaciones de los criterios técnicos de eficiencia y eficacia, la

efectividad se refiere a objetivos sociales más amplios.

El concepto de efectividad supone un compromiso real y verdadero con el logro de los

objetivos sociales y la atención a las demandas políticas de la comunidad. Ello requiere una

metodología participativa: abrir las instituciones educativas y adaptarlas a las características y

necesidades de la comunidad.

2.7. Perfil del gerente educativo

El director es el que ejerce la dirección y orientación de todos los diferentes actores

perteneciente de la comunidad educativa, así también como administración de recursos con el fin

de lograr la calidad del servicio que se ofrece, al mejorar el curriculum amplio y restringido, por

todos los procesos docentes y administrativos. Así como también en las relaciones del colegio

con su comunidad y entorno. Estas funciones son las determinan el perfil de esas competencias

que debe poseer todo director, sindicadas con lo que es:

El poder manejar las relaciones interpersonales, como líder personifica a la institución,

ante la comunidad educativa y los diferentes organismos del sistema escolar y otros entes

externos. El rol de este es motivar, fomentar las relaciones interpersonales, estimular la

participación y el compromiso con las labores docentes, así como administrativas y proyectos a

acometer. Álvarez S, (1996).

2.8. Decisiones tácticas y operativas

Estas relacionadas con la representación de manipular y administrar todas las actividades

en la clasificación en un corto plazo de tiempo.

35
 La gestión educativa se fortalece, en lo que es el bajo conectores de los cambios,

integraciones, participaciones, direcciones, organizaciones y así mismo una evaluación de

retroalimentación , estos se desarrollan en la disposición que se demande a mejorar o así mismo

llevar a cabo algo dentro del ambiente educativo, de manera que corresponden y existir las

necesidades dentro del contexto que soliciten la vigilancia, y así una planeación para poder ser

tramitadas en el plazo razonable y también encaminado hacia las metas precisas y así mimos con

miras hacia el desarrollo tanto de la institución como de las personas que allí se desempeñan.

2.9. Decisiones Gerenciales

Amaya (2010). Dice que un gerente siempre debe tomar muchas decisiones importantes

en la labor administrativa. Entre estas muchas son de rutina mientras que otras conllevan toda

una repercusión más drástica en las operaciones de la empresa donde se trabaja.

2.10. Factores que determinan la competitividad

Para Cárdenas, N. (2010). Las empresas se hacen competitivas al cumplirse dos requisitos

fundamentales: primero, estar sometidas a una presión de competencia que las obligue a

desplegar esfuerzos sostenidos por mejorar sus productos y su eficiencia productiva; y, segundo,

estar insertas en redes articuladas dentro de las cuales los esfuerzos de cada empresa se vean

apoyados por toda una serie de externalidades, servicios e instituciones.

Sin embargo, para saber los factores que determinan la competitividad, como bien dice

Michael Porter, habría que irse a la empresa, y al sector, e identificar cuáles son los factores que

determinan que las empresas generen valor agregado y que ese valor se venda en el mercado, y si
36
realmente esos factores son sostenibles en el mediano y largo plazo. Pues las medidas a instaurar

son aquellos factores que conduzcan al logro del objetivo ser competitivos, son diferentes, y

entran en ámbitos decisionales distintos según sea aquel en el que se realice el análisis de la

comunidad.

2.10.1. El gerente educativo como líder en la motivación del equipo de

trabajo.

Todo gerente educativo, dentro de su ocupación compromete actuar con todo lo que es

liderazgo originando en sus compañeros el compromiso con la institución, a la participación

proactiva. Según dicho autor la función de motivación del gerente incluye, por lo menos, cuatro

componentes principales, liderazgo, dinámicas de equipos, comunicación y desarrollo de la

organización lo que genera un clima individual y grupal deseado fortaleciendo la cultura

organizacional educativa.

Al respecto se puede decir, que el individuo es un individuo que por naturaleza social de

predisposición grupal al menos para satisfacer parte de sus necesidades, cada individuo aporta

algo y depende de otros para satisfacer sus anhelos; en todo lo que es el proceso pierde su

individualidad adhiriéndose a los intereses grupales; mientras que sus necesidades personales

pasan a ser parte de las aspiraciones y metas organizacionales; en consecuencia, la motivación en

un individuo es compleja, pero cuando forma parte del grupo se agrega a la sinergia que él

genera, confiriendo más importancia a lo que dice un miembro del grupo que, a otros ajenos a

este.

2.10.2. Pilares en la educación

37
 Otra de las cuestiones fundamentales que todo buen gestor escolar debe tener en cuenta

son los pilares de la educación. Según Delors (1996) se identifican de la siguiente manera.

2.10.3. Aprender a hacer

Es imprescindible el poder aprender a conocer y también si aprender a hacer es, en gran

disposición, siempre indisociable. Otro aspecto decisivo es el vinculado a la cuestión de

formación profesional: para cada individuo se debe tener, para así ser con los demás, y fomentar

el gran desarrollo de competencias, que le viabilicen impulsar todas las iniciativas y el trabajo en

equipo, que conduzca a cualificación técnica y científica, el cual implique asumir los riesgos,

compromisos y responsabilidades, por lo adquiere la relevancia necesario en el trabajo del

administrador educativo y así mismo sus colaboradores.

2.10.4. Aprender a vivir juntos, aprender a vivir con los demás

Este aprendizaje está combinado y complementado por las principales empresas de la

educación contemporánea. En todo lo que es la historia humana está siempre ha sido beligerante,

conflictivo pero así también con elementos nuevos que puedan acentuar en lo que es el riesgo, en

particular, a extraordinario potencial de autodestrucción que la humanidad misma ha creado

durante el siglo XX. Por lo que, cada administrador o director debe tomar medidas y así mismo

poder formar a sus docentes en dar lo mejor educación, lo cual de lograra generando una nueva

identidad ciudadana, que se pueda promover en el conocimiento del otro a través de proyectos y

objetivos, donde se pueda crear la paciencia, la tolerancia, empatía y ante todo el respeto mutuo

consientan un conocimiento y reconocimiento sano del otro.

38
 2.11. Técnicas y herramientas para una buena gestión escolar.

La relevancia de que el director proponga los canales requeridos por el equipo de trabajo

para poder acrecentar los esfuerzos, parea que la gestión sea de calidad como lo marca el nuevo

enfoque por competencia. Aquí se describen un conjunto de herramientas que puedan apoyar al

directivo y a todo su equipo de trabajo en la institución educativa, marcando una relevancia

necesaria en cada punto importante de las fases: como es el diagnóstico de la escuela, la

planificación, control de la ejecución y evaluación de proceso, resultados e impactos.

Para que el gerente educativo pueda lograr el cambio esperado, hay que involucrar un

sinnúmero de aplicaciones sobre el modelo de investigación-acción, este es en conjunto y

participación de todo los actores pertenecientes a la comunidad educativa, donde el objeto y

sujeto del encuentro de los conocimiento y también la transformación, la cual no están

diferenciados, ya que es la comunidad educativa, con el liderazgo del director, es quien

profundiza en su propia interpretación de la realidad de la escuela para proceder a implantar

acciones para su transformación.

En tal sentido, todas herramientas pueden ser útiles como herramientas del diario de

campo como el instrumento de registro de la observación y así mismo la ficha de descubrimiento

para así sistematizarla para crear futuras hipótesis interpretativas de la misma y su

contextualización histórica.

El directivo se descansa en todo lo que es un conjunto de herramientas la cual permiten un

análisis cualitativo en medio de los problemas que se presentan pasa así poder jerarquizar las

39
diferentes expectativas para poder tomar las decisiones, como son: el árbol del problema, la

técnica de grupo nominal y la técnica Delphi y de objetivos, matrices de análisis, los diagramas

causa-efecto.

El gerente cuenta con todo un sinnúmero de utensilios instrumentales de representación

cualitativo, el cual le permite establecer todas las acciones, la secuencia y el calendario de su

ejecución, como son: 1) los flujogramas, al poder esquematizar las etapas y acciones a seguir en

la aplicación de los medios para el logro de los objetivos previstos; 2) la técnica PERT-CPM para

secuenciar las operaciones, estimar el tiempo y conocer la ruta crítica de realización del trabajo; y

el diagrama Gantt como calendario para la programación y control de la ejecución de las

acciones.

Con esos resultados hallados y acciones que crean en medios de necesarios para lograr el

proyecto de escuela deseado, la mejora de las prácticas pedagógicas y la innovación educativa.

1. Así es importante el uso de indicadores y también las matrices del análisis para

computar esas medidas de calidad utilizadas en lo que son la evaluación de los resultados e

impactos de la gestión global en todo el contexto escolar y el desempeño de los procesos

docentes y administrativos. Herramientas necesarias para revisar el cumplimiento programado y

su posible desviación. Herramientas que apoyan el análisis de problemas y toma de decisiones en

grupo para definir cursos o futuras causas alternativos a la programación instituida para asegurar

el logro de los propósitos propuestos y metas de la gestión global y de los proyectos específicos

de la escuela.

2.12. Definición de términos

40
 Gestión: La gestión de las organizaciones se ha convertido en un proceso complejo que

involucra la construcción y producción de conocimientos, creatividad e innovación en sus

procesos, así como el seguimiento de nuevas tendencias en la gestión de su talento humano, lo

cual significa el aprovechamiento de sus potenciales: individual, colectivo y organizativo,

mediante sus capacidades de aprendizaje. Olarves, (2006. P.193).

Gestión escolar: Weinstein. J. (2002), citando a Lavín y Del Solar, entiende por gestión

escolar el conjunto de actividades que están implicadas en la marcha cotidiana de los

establecimientos, incluyendo las actividades de enseñanza-aprendizaje; las administrativas; las

que se realizan con las instancias municipales, provinciales y centrales y con otras escuelas; e

incluye también las normas y prácticas de convivencia entre los distintos miembros de la

comunidad escolar.

Gestión educativa: Es la precisión en la consideración de un cambio en los valores en la

cultura educativa, frente al aislamiento profesional, frente a una actitud defensiva, frente a la

dependencia, frente al individualismo. UNESCO (2015).

Evaluar: Fernández M,  (2005), define la evaluación como todo un proceso

sistematizado, con un proceso totalmente contextualizado, diseñado y expertamente

fundamentado, en todo lo que es la recopilación de información apreciable, insobornable, y

también válida, que consienta pronunciar todo un juicio valorativo en la función de los diferentes

criterios preliminarmente determinados como base para la toma de decisiones.

41
 Competitividad: Porter, M. (2005) define a la competitividad como la capacidad de una

empresa de cualquier tipo para desarrollar y mantener unas ventajas comparativas que le permiten

disfrutar y sostener una posición destacada en el entorno socio-económico en que actúan. Se

entiende por ventaja comparativa aquella habilidad, recurso, conocimiento, atributos, etcétera, de

que dispone una empresa y las cuales carecen sus competidores, lo cual hace posible la obtención

de rendimientos superiores a estos.

Planificar: Stoner, J. (2004), dice que es el proceso para establecer metas y así elegir

medios para lograrlo; con la planificación, se puede decidir con anticipación lo que se ambiciona

para así lograr en el futuro y cómo se va a lograr; y en base a ello establecer los recursos con los

que se cuenta y los medios para lograrlo.

En este mismo orden de ideas Stoner, J. (2004), expone que planificar es el proceso de

establecer metas y elegir los medios para alcanzarlas; por lo que la planificación, tiene que ver

entonces, con el hecho de ventilar con toda anticipación lo que se quiere lograr en el futuro y el

cómo se lograra; y ya en base a los programado establecer los recursos para lograrlo.

Dirección: Adoptan el término dirección como la función ejecutiva de guiar y vigilar a los

subordinados. Koontz, (1994). Por consiguiente la parte esencial y central de la organización, a la

cual se debe regir todos los elementos es precisamente la dirección. En este orden el educador

debe dirigir de un modo muy apropiado.

Estrategias Educativas

42
 Brandt, (1998) son el conjunto de actividades, técnicas y medios que se planifican según las

prioridades de la población que están dirigidas, a los objetivos que persiguen y la naturaleza de

las áreas.

2.13. Administración

Es una habilidad que consiste en la aplicación de una planificación, estratégica u

organización del total de todos los recursos con los que cuenta un ente, un organismo, una

sociedad con el objetivo de extraer de ellos los beneficios posibles según los fines deseados.

b. Control: Consiste en la verificación para poder comprobar si las actividades ocurren de

conformidad con lo planificado o localizar los puntos débiles para mejorarlo o realimentar el

proceso.

c. Cultural: Implican analizar.

d. Desempeño: Es el acto y la consecuencia de desempeñar; es decir cumplir una obligación,

realizar una actividad, dedicarse a una tarea.

e. Dirección: La dirección consiste en guiar y coordinar a las personas para que efectivicen su

trabajo con entusiasmo y responsabilidad. También se refiere a la capacidad de conducir, orientar

y armonizar el esfuerzo de personal en función de logros de los objetivos de la empresa o

institución.

2.14. Desempeño Docente

Estrada, L. (2008) El Desempeño docente es el eje que moviliza el proceso de formación

dentro del sistema educativo formal. Se hace necesario el análisis y la evaluación del desempeño

43
docente desde la cotidianidad, de un modo concreto y encarnado.

Al hablar de desempeño docente, hay que tomar en cuenta el por qué se debe evaluar, por

tal razón para Rodríguez, L. 2008), La evaluación del desempeño docente, es un proceso

inminente dentro de la gestión institucional. A través de la misma se asigna valor al curso de la

acción. Es la formulación de juicios sobre normas, estructuras, procesos y productos con el fin de

hacer correcciones que resulten necesarias y convenientes para el logro más eficiente de los

objetivos (p.48).

Estrada, L. (2008), el desempeño docente es el eje que moviliza el proceso de formación

dentro del sistema educativo formal. Se hace necesario el análisis y la evaluación del desempeño

docente desde la cotidianidad, de un modo concreto y encarnado. Es por eso que el docente vive

en constante evaluación tanto de sus alumnos como de sus superiores, el gestor evalúa pero

también es evaluado por su equipo docente durante toda su práctica.

La evaluación del desempeño del docente y del director es uno de los puntos que se deben

tomar en cuenta para el avance de la educación de nuestro país, ya que si se le da un monitoreo

constante los centros educativos andarían en un buen pie ,( 2015) sostiene que la evaluación del

desempeño en los docente en los centro está en las agendas políticas de mejora de casi todos los

países y se reconoce su enorme potencial como herramienta para promover y asegurar la

sustentabilidad de los cambios y la mejora de la calidad en educación. Sin embargo, su

implementación carece aún de una lógica que le otorgue sentido y coherencia interna al propio

44
sistema.

2.15. Planificación

Una de las partes esenciales en toda gestión es la planificación es una de las funciones

importantes de un gerente educativo, planificar es poder comprobar con la anticipación que es lo

que se va a hacer, y como se va hacer, es donde todo proceso administrativo se le brinda el inicio

con la fase de planificación, aquí se puede determinar los objetivos a alcanzar y la mejor forma

de cómo ser alcanzados. Koontz, (2016).

Es importante que director prescriba e informe su meta a alcanzar, por lo que es muy

importante fijarse poder objetivos y también programar un lazo de tiempos para alcanzarlas las

metas propuestas, de manera tal que el proceso de aprendizaje los logros esperados.

De allí, que Gil, M. y Giner de la Fuente, F. (2007), expresan que planificación es como

se planificara y como se ha de hacer las metas para alcanzar, por lo cual lo cual se tienen que

programar una selección de objetivos y el desarrollo de políticas, así como de programas y

presupuestos para lograrlos. El gerente siempre tiene que pensar con antelación en sus metas y

programa las estrategias a seguir así como los planes y acciones, como se lograran los objetivos

organizacionales propuestos; evitando así la improvisación de medidas y para crear así la

propiciación y a la vez el poder racionar los recursos.

La planificación implica en el gerente pueda ponerse siempre objetivo y poder pensar con

antelación de el cómo lograrlo cimentados en métodos y futuros planes. Cuando se crean planes

45
estos brindan a la organización sus propuestos objetivos y fijan el mejor procedimiento para

obtenerlos. Stoner, (1999).

Con la planificación se organizan esas actividades y situaciones que se darán en el camino

y así estimulando el logro y mejoría de los aprendizajes, siempre con el fin de garantizar el éxito

en la labor educativa. Así la es una herramienta que sirve de hoja de ruta para alcanzar los logros

propuestos. El planificar es una forma absoluta de necesidad dentro de toda organización de

carácter formal:

1) Reducir la perplejidad frente a los cambios llegados al futuro.

2) Concentrar la atención logro de los objetivos propuestos.

3) Propiciar una operación económica, el hecho de concentrar la atención en los objetivos

provoca reducir y así reducir los costos.

4) Facilitar el control, permitiendo saber lo que se quiere hacer.

2.15.1. Organización:

Aquí se determinar las actividades a realizar, el cómo se harán y como se realizarán, y

quienes las llevarían a cabo. La organización, es conocida como el proceso gerencial, por lo cual

se crea la necesidad de acomodar la organización de la empresa en el contexto necesario

alcanzado; por lo que ve y se tiene que hacer, con la formación de su diseño organizacional.

Robbins, S. y Coulter, M. (2005), hablan sobre la organización como el proceso de crear

la estructura fomentada de una organización; integrando así todos los elementos necesarios para

46
formar, toda vez, acciones que realizar las tareas y como las, como agruparlas y darles la

relevancia necesarias en la toma de decisiones. Robbins, (1994)

De igual manera, Gutiérrez, C. (2004), dice que la clasificación del proceso en el cual se

determina qué es lo que debe hacerse para lograr lo planeado, dividiendo las actividades según la

prioridad de estas y su calendarización para estas. Necesarias en grandes segmentos donde es lo

suficientemente pequeños para que logren ser descargados por una persona, suministrando así

todos los medios para la combinación; lo que deja a la vista, y que es a través de ella se puedan

organizar a los miembros del ambiente educativo, de una forma jerárquica, atribuyéndole a cada

uno de los actores donde sus funciones, garanticen el mínimo sobrante de esfuerzos y que estos

no interfieran unos, en el logro de los objetivos trazados.

Por otra parte, se entiende que organizar es el proceso de comprobar y preestablecer toda

la estructura organizacional, donde los procedimientos y así mismo los recursos son necesarios

para obtener los logros y los objetivos establecidos. Dos renglones necesarios y específicos para

que una organización, logre los estándares necesarios de calidad propuestas. El papel que

desempeña la organización en medio del proceso de aprendizaje, busca poder lograr la sinergia

educativa, la cual se podría definir como el logro de mayor energía también mayor efectividad,

fruto del trabajo de equipo entre las distintas partes que conforman.

2.13. Principios de la Organización:

1. Propósito: Los logros u objetivos a conseguir

47
2. Causa: Área de mando

3. Estructura: Autoridades, actividades departamentalizadas

4. Proceso: Efectividad, certidumbre y seriedad.

En resumen se podría decir, que la organización es el canal gerencial, que consiente

estructurar, dictaminar y conjugar; inseparables los grandes recursos que forman parte de la

organización; con el designio de así definir quién va a ser que cosa, y cómo se hará para llevar a

cabo la coordinación de ella y entre cada uno de sus miembros.

El proceso gerencial tiene una gran relevancia, dentro de lo que es toda organización;

incluso en aquellas de índole educativo; debido a que se les permita crear una estructura

organizacional, donde se adapte a sus metas y también sus necesidades; tomando siempre en

consideración las características de cada uno de sus miembros y de su entorno , teniendo siempre

un paradigma educativo de nuevos alcances; teniendo así organizaciones organizadas,

resolviendo problemas complejos con el modelo pedagógico tradicional; que ya resulta poco

eficiente ante una sociedad cada vez más cambiante.

2.14. Dirección:

La dirección, es el tercero nivel de todos los procesos gerenciales que se dan cita en

cualquier empresa u organización, donde su relevancia reside en que es en este, donde se pone en

expedición esos lineamientos determinados durante toda la fase de la planeación así como

también de la organización, para lograr así las formas de conductas de cada uno de sus miembros.

En lo que es la dirección, es el elemento esencial de la administración en el que se puede

lograr la realización efectiva de todo lo planeado, por lo antes mencionado u lo que expresa Van

48
Den Berghe, E. (2005), este dice que la dirección es el proceso de poder influir en las personas

grupo, para que así contribuyan con su trabajo para lograr esas metas del equipo y por ende de la

organización, lo que deja conlleva que este es un proceso gerencial que le permite a quienes

dirigen la organización impulsar y poner en movimiento las acciones pertinentes para que los

miembros del grupo efectúen las tareas asignadas. La dirección en cuanto a su ejecución adquiere

su mayor poder expansivo, desarrollo y eficacia cuando conjugan en sí tres elementos esenciales:

El poder el liderazgo el mando.

La práctica del poder para el logro de las metas u objetivos, puede definirse de la

siguiente forma:

1. Poder Coercitivo: es el que tiene su origen en el temor y en la expectativa del

subalterno de que el castigo se impone por no estar de acuerdo con las acciones y convicciones de

su superior.

2. Poder de Recompensa: funciona en base a las recompensas por acatar acciones y

deseos del superior.

3. Poder Legítimo: es el que se obtiene mediante el cargo, es el poder que concede la

autoridad que se ha delegado.

Control

El control, es uno de los procesos gerenciales con mayor relevancia en medio de una

organización, a través de esto, se establecen los medios necesarios para garantizar y lograra lo

objetivo, planes y estrategias planteadas, por lo que es importante asegurarse de que el personar a

su cargo haga lo que se debe hacer para evitar problemas.

49
 En este sentido , planteado, Stephen, R. y Coulter, M. (2015), señalan que se entiende por

control, a todo el proceso que radica en inspeccionar esas actividades que acontecen en la

distribución para así poder garantizar que se efectúen según lo fraguado , corrigiendo cualquier

desorientación significativa; por lo que por medio de este se pueda controlar y regular esas las

actividades y los comportamientos del equipo, con el propósito de asegurar que todo se lleve a

cabo correctamente según lo planificado, evitando fallas y perdidas de esfuerzos.

Asimismo, es adecuado señalar a Bateman, T. y Snell, S. (2004, p. 576), expresan que el

transcurso de control es el asunto para medir el perfeccionamiento hacia todo una ocupación

planeada y así aplicar medidas correctivas para asegurar que el desempeño este escrito según las

líneas con los objetivos propuestos:

Controlar, implica restringir la libertad de cada uno los empleados para lograr el

desempeño proyectado, con los objetivos, ya que cuando se deja sola a la persona, esta puede

actuar, de una manera consciente o inconscientemente, en perjuicio de toda organización.

Gerencia participativa considerando lo expresado por Parker, (1941) esto implica algo

más que poder asignar tareas donde se nutre de la oportunidad de poder compartir

responsabilidades, en la mejor expresión del término, sin presiones e imposiciones que puedan

limitar la autonomía y toma de decisiones compartidas.

2.14.1. La gerencia participativa

50
 El gerente participativo suministra franquicias para poder así recibir apoyo, lo cual genera

movimientos que coinciden y producen beneficios productivos para la empresa, se comparte y

resulta mucho más amplio por la asociación del trabajo en equipo.

En el mismo orden de ideas, la práctica gerencial derivada de la teoría participativa

representa la adopción y adaptación de procedimientos administrativos según sea la naturaleza de

su función, las características de sus miembros y el ambiente con el cual se interactúa.

Así mismo, se define como un proceso social diseñado para asegurar cooperación,

participación, intervención y el involucramiento de otros en el logro efectivo de objetivos

organizacionales predeterminados.

El planteamiento se refiere a la búsqueda de soluciones democráticas y flexibles a los

problemas organizacionales, como elemento clave para administrar una institución.

Anthony dice (1984:13), que es el proceso por el cual se involucra a los trabajadores en la

toma de decisiones que correspondían exclusivamente a los jefes.

Con ello, se pretende que la experiencia y la creatividad de los trabajadores encuentren

cauces para manifestarse y mejorar la gestión. La autoridad no se omite, se distribuye y trae

consigo compromiso de los que ahora poseen un segmento.

El hecho de aplicar la gerencia participativa, puede propiciar ciertos beneficios para la

organización, como para los trabajadores, entre los cuales se citan:

1. Mayor disponibilidad para aceptar cambios.

51
 2. Relaciones más pacíficas entre administradores así como subordinados, y

administrado.

3. Mayor compromiso de los empleados hacia los trabajos planteados.

4. Mayor confianza en la administración.

5. Mayor facilidad en la dirección para trabajar en equipo.

6. Mayor calidad de las decisiones tomadas.

7. Mejora la comunicación.

8. Mejora el trabajo en equipo.

9. Aumento de la productividad y rendimiento.

La participación de las personas en los procesos de toma de decisiones, la consulta

continua, las oportunidades de diálogo, las comunicaciones directas, los programas de

sugerencias, la utilización de convenciones y conmemoraciones, la libertad en la elección de

tareas y métodos para ejecutarlas, los trabajos en grupo y en equipo, las opciones de horarios de

trabajo, los planes de sugerencias y la disponibilidad de información en línea están consolidando

la administración consultiva y participativa que permite a las personas trabajar en una cultura

democrática e impulsora.

2.14.2. Papel docente en la gestión eficaz del aula

En los últimos años el papel de docente se ha ido modificando con el fin de adaptarse a las

necesidades educativas promovidas por las transformaciones sociales, actualmente su labor es

más complicada y exigente Carbonel, (2005).

Lejos de simplificar su acción educativa, situamos al docente como gestores de los

procesos de enseñanza-aprendizaje, lo que implica que todas las dimensiones y factores que se
52
incluyen en las escuelas eficaces pasan necesariamente por la praxis docente. De ahí, la

relevancia que tiene el desempeño. El docente en la organización y funcionamiento del centro,

pero especialmente en la gestión eficaz del aula.

Dentro del movimiento de escuelas eficaces el tema del docente ha sido vinculado a las

competencias. Una escuela eficaz es aquella que se compone de docentes eficaces y esto se

traduce en docentes competentes.

Ser un profesional de la educación significa contar con conocimientos especializados y

recursos variados, que sirvan para gestionar situaciones complejas, comprometido con la tarea,

controlando la práctica con autonomía profesional, capaz de transferir y aprender a aprender

Villalobos, (2011).

Una de las competencias fundamentales de los docentes, es formar a los alumnos en

función a unas capacidades básicas para que sus alumnos alcancen cuatro aprendizajes esenciales,

que en el trascurso de la vida serán para cada persona, los pilares del conocimiento:

Aprender a conocer, aprender a hacer, aprender a vivir juntos y aprender a ser, y que les

permitirán a enfrentarse a los desafíos que puedan surgir en una sociedad en continuo cambio,

razón por la cual surge el concepto de enseñanza por competencias Delors, (2011).

Son múltiples las definiciones que podemos encontrar entorno al concepto de

competencias, la comisión europea la define como una composición de habilidades, juicios,

competitividades y actitudes adecuadas al contexto, incluyendo la disposición para aprender, y el

53
saber cómo, por lo que en el espacio Europeo de las Cualificaciones, (2006) se identifican cuatro

elementos de las competencias profesionales:

Competencias cognitivas (utilización de teorías y conceptos, así como del conocimiento

informal adquirido por la experiencia);

Competencia funcional (habilidades y saber hacer);

Competencia personal: saber comportarse en las distintas situaciones que se pueden

plantear a lo largo del ejercicio profesional;

Competencia ética (comportamientos coherentes unidos a un conjunto de valores

personales y profesionales).

Por otra parte, Escudero (2006), pone el acento en el término ‘competencia docente, el

cual se asemeja a un grupo de valores, creencias y responsabilidades, sin olvidar los

conocimientos técnicos, capacidades y disposición de los docentes, tanto a nivel colectivo, como

de esfuerzo personal.

Otros autores profundizan en esta perspectiva e identifica una serie de componentes

esenciales en las competencias del docente, entre los que cabe destacar la capacidad de integrar

todos los conocimientos aprendidos, actuando de acuerdo a las metas propuestas, alcanzando la

capacidad de trasferir todo lo aprendido mediante un aprendizaje a lo largo de la vida Coll

Martín, ( 2006) .

Sin embargo, Perrenoud (2012) considera que un docente competente debe organizar y

dirigir situaciones de aprendizaje, administrar la progresión de los mismos, concebir y hacer

evolucionar los dispositivos de diferenciación, envolver a los alumnos en sus aprendizajes y en su

54
trabajo, otorgándoles un papel activo en su propio proceso de E-A, trabajar en equipo, participar

en la administración de la escuela, informar y envolver a los padres, hacer uso de las nuevas

tecnologías, enfrentar los deberes y los dilemas éticos de la profesión, y administrar su propia

formación continua.

En este sentido, Escudero (2009) señala que a pesar de que un enfoque por competencias

permite tener una visión más constituida de la educación, puede obstaculizar la gestión docente,

debido a la complejidad de tener que poner en práctica las competencias propias de su perfil

profesional, a la vez que adaptar los contenidos, metodología, y evaluación a las competencias

que el educando debe adquirir. En esta línea se presenta a continuación a modo de tabla las

distintas competencias que deben adquirir los docentes en la actualidad.

2.15. Teorías de la investigación

2.15.1. Aportes de las teorías organizacionales a la Organización Escolar

A lo largo de los dos últimos siglos hemos podido observar la preocupación de los

entendidos por el buen funcionamiento de las organizaciones y las aplicaciones de las mismas en

el campo de la educación. Por eso, a continuación ofrecemos, apoyados en la propuesta de García

Hoz y Medina (1986), un paralelismo entre el pensamiento organizativo general y la organización

de las instituciones educativas.

Estas corrientes y escuelas organizativas constituyen la base intelectual de los estudios

realizados en el área de la Organización Escolar y han tenido un importante papel en la medida

que ha hecho posible la configuración de las tareas de organización y dirección. A continuación

55
revisaremos: El modelo burocrático clásico inspirado en la teoría weberiana de la organización

(primer cuarto del siglo XX).

Las corrientes de la organización científica o teorías del management inspiradas en

modelos de gestión y de organización de empresas (1930- 1950). Las teorías que de modo

variado conforman nuevas perspectivas en la organización a partir de la teoría general de

sistemas, la utilización sistemática de la tecnología y los enfoques conductuales de la

organización (1950 hasta nuestros días).

2.15.2. Modelos de toma de decisión

Para Amaya, J. (2010). Esta es una de la teoría de decisiones suministra toda una manera

de clasificar modelos para la toma de decisiones. Aquí se usara toma de decisiones como un

sinónimo de selección. Se supondrá que se ha definido el problema, que se tienen todos los datos

y que se han identificado los cursos de acción alternativos.

La tarea es entonces seleccionar la mejor alternativa entre las cuatro categorías generales

dependiendo de la habilidad para predecir las consecuencias de cada una.

2.15.3. Toma de decisiones bajo certidumbre

Toma de decisiones bajo riesgo Esta categoría incluye aquellas decisiones para las que las

consecuencias de una acción dada dependen de algún evento probabilista. El resultado más

importante de la teoría de decisiones bajo riesgo es que debe seleccionarse la alternativa que

56
tenga el mayor valor esperado. Esto es equivalente a apostar al promedio a largo plazo, es decir,

se debe seleccionar aquella alternativa con el pago promedio más alto.

Aunque en todos los casos el inversionista desea resguardar su capital, incrementando de

manera moderada o agresiva, no obstante las decisiones financieras van desde el análisis de las

inversiones de capital de trabajo, caja, bancos, cuentas por cobrar, inventarios, inversiones de

capital como activos fijos, las empresas ya sean grandes o pequeñas el aspecto financiero es

primordial para la categoría de los inventarios.

Para tomar tal decisión es necesario hacer un análisis detallado del proyecto, incluida una

evaluación técnica y financiera de las operaciones propuestas. Los modelos de análisis de

inversiones educativa son modelos matemáticos que intentan simular la realidad del proceso de

inversión, para evaluar sus resultados. Sistematizan una serie de datos cuantitativos, e informan

con respecto a la conveniencia o no de emprender la realización del proyecto. Aunque estos

modelos, son solamente una parte del proceso de decisión. Otro aspecto a destacar, es que los

modelos de análisis de inversiones al intentar simular la realidad futura, deben trabajar con

estimaciones o previsiones de las variables que utilizan, por lo que la fiabilidad de sus resultados,

dependerá lógicamente, del acierto de dichas previsiones. Por lo tanto, la capacidad de prever es

un factor esencial para tomar decisiones acertadas en materia de inversiones.

Sin embargo, el éxito del proyecto no sólo dependerá de la capacidad de predecir los

movimientos de fondos futuros, sino también, de saber controlar el curso de los hechos que se

produzcan una vez puesto en marcha el proyecto. Las decisiones de inversión constituyen el

57
armazón del desarrollo futuro de una empresa, siendo un factor básico de la eficiencia y del poder

competitivo de las mismas.

Por consiguiente, la adopción incorrecta de este tipo de decisiones tiene consecuencias

graves sobre los beneficios y el futuro de una empresa. La decisión de invertir es una de las más

peligrosas decisiones a tomar por una empresa. Son numerosos los ejemplos que se podrían poner

de empresas que han entrado en crisis por emprender procesos de inversión para los que no

estaban preparadas o no eran adecuados para la situación de su entorno. Efectivamente, la

inversión conlleva un alto riesgo para la empresa, puesto que una vez tomada, es prácticamente

irreversible, con unas implicaciones financieras generalmente muy importantes.

2.15.4. Proceso gerencial

Al respecto, es necesario entonces hacer referencia a Chiavenato, I. (2006); quien indica

que los procesos a tomar en cuenta dentro de una organización son: planificación, organización,

dirección y control; por su parte Stoner, J. (2004), considera que la gerencia no es más que una

serie de partes separadas, que constituyen un proceso total, las cuales se denominan: Planeación,

organización, ejecución y control. Viendo lo expuesto por estos se adentra mucho que la

administración para que tenga la eficacia necesaria se basa en cuatro pilares importantes, por lo

cual esta trae relevancia en la investigación realizada.

2.14.5. Principios administrativos de Fayol:

División de Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con mayor eficiencia

desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna línea de montaje.

58
 El principio presentado por Fayol también trae mucha relevancia ya que en este se expone

claramente que es importante para que la gestión escolar sea efectiva, tiene que siempre

capacitarse para dar lo mejor en la propuesta obtenida.

Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas. Si bien la

autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrán obediencia, a

menos que tengan también autoridad personal (Liderazgo).

Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y

convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen liderazgo en todos los

niveles, de acuerdos equitativos y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.

Unidad de dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser

dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.

Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación

particular solamente de una persona.

Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa el interés

de los empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la organización como un todo.

Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados

como para los patronos.

Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final

pero también necesitan dar a su subalterna autoridad suficiente para que puedan realizar

59
adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralización en

cada caso.

Jerarquía: La línea de autoridad en una organización representada hoy generalmente

por cuadros y líneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los

niveles más bajos de la empresa.

Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento

adecuado.

En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posición más adecuados para él.

Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.

Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación del personal no es conveniente

para el eficiente funcionamiento de una organización.

Iniciativa: Debe darse a los subalternos y así mismo libertad para concebir y llevar a

cabo sus planes, aún cuando a veces se comentan errores.

Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido

de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicación verbal en lugar de la

comunicación formal por escrito, siempre que fuera posible. La propuesta por Fayol es muy

certera ya que en este se plantea bases importantes, para que la propuesta sea eficiente y con

claridad.

60
 También se hace énfasis en las funciones básicas que debe tener una organización para

conseguir su eficiencia. En su libro que salió en 1916 expone un enfoque sintético y universal de

la empresa, tratando temas como la concepción anatómica y estructural de una organización.

Lo escrito por Fayol se podrá decir que trae un complejo explicativo de un agestión

educativa con una fundamentación explicita. Donde se especifica y se le da relevancia a cada

punto importante en donde se puede dar una buena eficacia en el proceso de trabajo. Donde se

especifica el respeto de mandos, también se le da importancia al trabajo de equipo. Este expone

que todos los empleados de la empresa diferentes habilidades y en función de su nivel de

costumbre en el espacio que pueden reflexionarse desde especialistas hasta generalistas.

La especialización incrementa sensiblemente la eficiencia y la productividad de la mano

de obra aumentando la precisión y la velocidad en el desarrollo de las tareas. Este primer

principio era aplicable tanto al personal de administración como al técnico y de gestión. 

2.14.6. Estilos de Liderazgo de Lewin, Lippitt y White

Entre los intentos más importantes por cultivarse en grupos controlados los efectos de

distintas cualidades de liderazgo donde se topa la investigación de Lewin, Lippitt y White (1939),

con el desarrollo de la siguiente tipología. Ayoub Perez, (2010) El líder autócrata asume todo el

compromiso de la toma de decisiones, donde inicia todas las acciones, dirige, motiva y controla

al subalterno. La decisión se centraliza en el líder. Siempre considerando que únicamente él es

proporcionado y preparado de despojar providencias substanciales, que puedan concebir que sus

subordinados son torpes de guiarse a sí mismos o logra apalear nuevas razones para asumir una

sólida posición de fuerza y control.

61
 La respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesión a sus decisiones. El líder

participativo (Democrático).

Utiliza la consulta para practicar el liderazgo.

No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus

subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si

desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y

acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico.

El líder liberal (Laissez-faire). Delega en sus subalternos la autoridad para tomar

decisiones. Espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía

y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo,

proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene

que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

62
 CAPÍTULO III

DISEÑO METODOLÓGICO

CAPÍTULO III: DISEÑO METODOLÓGICO

65
 En este capítulo se presenta la metodología utilizada para el logro de los objetivos de

dicha investigación. En este sentido, se describe la perspectiva de la metodología, la población

objeto de estudio, la técnica de recolección utilizadas, la descripción del instrumento, el proceso

de validación y metodológicos seguidos en el estudio, de que fueron objeto los datos

recolectados.

3.1. Diseño metodológico

3.1. Tipo de Investigación

Para conocer las perspectivas de los diferentes actores educativos y responder la pregunta

de investigación, se eligió abordar la indagación de la siguiente manera:

Investigación no experimental: en este pretende hallar una explicación o causa del

fenómeno que se estudia sin manipular variables en el contexto cotidiano Valenzuela, Flores,

(2012). b)

Un enfoque mixto (Cualitativo y Cuantitativo): a través de este se lograron instrumentos

de ambos enfoques que permitan triangular la información. Presentado como un estudio de caso,

ya que resulta ideal para estudiar la particularidad y complejidad del caso bajo estudio (Stake,

2010).

El campo de la investigación tiene un referente empírico, donde se expone por fracciones

en lo que se intenta o se pretende, dar cuenta, en el mundo natural y social en el cual se

despliegan los conjuntos humanos que lo componen.

66
 Se dispone en principio de todo aquello con lo que se corresponde el investigador, pues el

campo es una cierta conjunción entre un ámbito físico, actores y actividades.

3.2. Métodos de investigación

Esta investigación se hará recurriendo a varios métodos entre ellos tenemos:

Método deductivo: Behar, (2008), con este permite recopilar datos allega del tema,

concretando los conocimientos y creando otros nuevos.

Método analístico descriptivo: Martínez (2016) en este se precisa que la técnica que se

utiliza para así poder aprender a considerar toda la documentación concerniente a las

investigación, por lo que se admite la procedencia de elementos importantes que se puedan

relacionar con el objeto de estudio.

3.3. Técnicas de recolección de datos.

Para la realización de esta investigación, con el fin de conseguir una visión clara y precisa

del cuerpo del mismo, donde se llevó a cabo la almacenada de las informaciones a través de

diferentes técnicas indispensables para la estructuración de la investigación, de manera que está

una relación entre todas las técnicas, destellando de esta forma una cosmovisión de la

problemática en cuestión.

Observación: aquí se observar el adquirir un conocimiento sobre las características y

comportamiento. En esta ella nos apuntalamos para así obtener todos los antecedentes necesarios

del tema.

67
 Entrevista: diálogos espontáneos y propositivos con los directivos, el cuerpo docente, el

equipo de gestión, que proporcionaron elementos básicos para la elaboración de interpretación y

análisis.

Técnicas de análisis: Se basa en descomponer cada una de las partes de la investigación

para establecer la relación de sus causas y efectos.

3.4. Descripción y validación de instrumentos

El instrumento aplicado a este estudio fue la encuesta ya que según Mayntz et al.

(1976:133), Describen a la encuesta como la búsqueda sistemática de información en la que el

investigador pregunta a los investigados sobre los datos que desea obtener, y posteriormente

reúne estos datos individuales para obtener durante la evaluación datos agregados, y como tal se

buscaba recoger una serie de datos para la investigación se consideró pertinente dar uso a este

instrumento para tal propósito.

Para esto se construyó y validó un cuestionario que incluyó datos individuales de los

participantes el diseño del mismo constó de secciones con un total de 20 preguntas enfocadas en

las variables.

En la cuales se permitieron conocer las características educativas, sociales y económicas

de la población objeto de estudio, también en dicha encuesta se presenta percepción de gestor,

dentro de la gestión institucional. En las interrogantes también se refieren a la percepción que

tienen los docentes acerca de la gestión y el desempeño docente y como es la eficacia de este en

68
el proceso.

3.4.1. Validación cualitativa: en esta los resultados derivados se comprueban a través de lo que

es la validez externa e interna, utilizando los análisis descriptivos, y las mediciones, y así como

también el aislamiento de las variables. Flick (2002).

3.4.2. Validez interna y externa de un instrumento. Buller, (2011), aquí se hace acápite a los

resultados obtenidos del estudio donde se evalúa, si la diferencias en los diferentes resultados

obtenidos del estudio, los cuales se relacionan con todas las variables estudiadas.

3.4.3. Validez de contenido, validez de criterio. Molina (2014), el proceso investigativo es

perpetuo e invariable por lo que en ocasiones se busca que los resultados sean legales a un nivel

interno como externo.

3.4.4. Validación cuantitativa: aquí se busca explicar las relaciones causales, a vislumbrar la

dinámica del proceso a manipular las variables (independiente) para así estudiar sus efectos

(dependiente). Aquí se utiliza un procedimiento estandarizados para poder eliminar los posibles

efectos del investigador sobre los datos. Maxwell, (1992).

3.5. Procedimiento

Después de haber realizado una investigación exhaustiva en diferentes fuentes online,

para investigar sobre el tema en cuestión. La creación de encuestas con preguntas cerradas lo que

permitirá conocer el parecer de los docentes en relación al tema tratado. Se tabularon los datos

obtenidos y los resultados fueron organizados en una serie de cuadros estadísticos y gráficos para
69
una mejor comprensión. Para el análisis de los resultados se utilizó la media aritmética y el

porcentaje.

3.6. Población y muestra

Esta investigación se realizo, la selección de los objetos de estudio como población

considerada como pequeña de acuerdo a Malhotra, (1997) por lo tanto, será de: un director y 10

docentes del centro educativo.

La muestra está compuesta por un total de 10 personas que completaron el cuestionario,

el cual se utilizara para recopilar informaciones relevantes, responderán preguntas que

anteriormente fueron planteadas en el capítulo I de la presente investigación.

3.7. Fuentes de investigación:

Por la característica de la investigación se emplearán cuestionario, fichas de observación y

entrevista para recopilar información.

1. Fuente Primarias

Cuestionario: es un instrumento de la técnica de la encuesta que se realiza de forma escrita

mediante un formulario o formato contenido de una serie de preguntas, ítems, proposiciones,

enunciados o reactivo. Este puede ser llenado por el encuestado sin intervención del encuestador.

70
Entrevista: es una técnica de datos que involucra el cuestionamiento oral de la entrevista, ya sea

individualmente o en grupo.

Secundarias:

Buscada en internet, revista, manuales, documentos diversos, libros, artículos y pagina

electrónicas.

CAPÍTULO IV
PRESENTACIÓN Y DESCRIPCIÓN DE LOS RESULTADOS
71
 CAPÍTULO IV: PRESENTACIÓN Y DESCRIPCIÓN DE LOS RESULTADOS

4.1 Encuesta aplicada a los docentes de la Escuela Alberto Berroa del distrito 12-03.

Tabla No.1. Sexo:

Indicadores Frecuencia Porcentaje

Masculino 3 37%
Femenino 7 63%
Total 10 100%
Fuentes: Cuestionario aplicado a los docentes de Escuela Alberto Berroa

Gráfico No.1

72
 30%

Masculino
Femenino

70%

Fuente: Tabla No.1

El 65% de los docentes encuestados son femeninos y el 35% con masculinos.

Análisis: no es relevante para la investigación.

Tabla No. 2. Nivel académico

Indicadores Frecuencia Porcentaje

Licdo. Educación Primaria 8 20%
Maestría 2 80%
Doctorado 0 0%
Especialidad 0 0%
Total 10 100%
Fuentes: Cuestionario aplicado a los docentes de Escuela Alberto Berroa

Gráfico No.2

73
 20%

Licdo. Educación Primaria

Maestría
Doctorado
Especialidad

80%

Fuente: Tabla No 2

Según el nivel académico de los docentes, el 80 % son Licdo. Educación primaria y el 20%
tienen maestría.

Análisis: el personal docente cumple con los parámetros pedidos, pero no presentan
definición de una mejora en la preparación academica.

Tabla No. 3. ¿Para usted la gestión escolar brinda beneficios al rendimiento académico del
centro educativo?

Indicadores Frecuencia Porcentaje

Algunas veces 0 0%

Siempre 10 100%

Nunca 0 0%

Debe mejorar 0 0%

Total 10 100%
Fuentes: Cuestionario aplicado a los docentes de Escuela Alberto Berroa

Gráfico No.3

74
 Algunas veces
Siempre
Nunca
Debe mejorar

100%

Fuente: Tabla No 3

En relación a si cree que la gestión escolar brinda beneficios al rendimiento académico del centro
educativo. El 100% dijo siempre.

Análisis: todo el personal están consiente que la gestión brinda beneficios en el proceso.
Está implicada en el problema y forma parte de los objetivos de la investigación

Tabla No.4. El director y el equipo de gestión procuran un buen ambiente y relaciones

interpersonales entre los docentes.

Indicadores Frecuencia Porcentaje

A veces 0 0%
Nunca 2 12%
Siempre 0 0%
Debe mejorar 8 80%
Total 10 100%
Fuentes: Cuestionario aplicado a los docentes de Escuela Alberto Berroa

Gráfico No.4

75
 20%

A veces
Nunca
Siempre
Debe mejorar

80%

Fuente: Tabla No 4

El director y el equipo de gestión procuran un buen ambiente y relaciones interpersonales entre

los docentes, el 80% dice debe mejorar y el 20% dice nunca.

Análisis: Se observa un ambiente inadecuado para el desarrollo del proceso enseñanza

aprendizaje.

Tabla No.5. Lugar de residencia en relación al lugar donde está situado en centro
educativo.

Indicadores Frecuencia Porcentaje

En el entorno vecino al centro. 0 0%
En el entorno lejos al centro educativo. 8 80%
En otra comunidad En otra comunidad 2 20%
lejos del centro educativo.
Total 10 100%
Fuentes: Cuestionario aplicado a los docentes de Escuela Alberto Berroa

Gráfico No.5

76
 20%

En el entorno vecino al centro.

En el entorno lejos al centro
educativo.
En otra comunidad En otra
comunidad lejos del centro
educativo.

80%

Fuente: Tabla No 5

En relación al lugar de residencia donde está situado en centro educativo. El 80% viven en el
entorno lejos al centro educativo, en el 20% el entorno vecinos al centro.

Análisis: Se observan con preocupación la dificultad de acceso al centro educativo.

Tabla No.5. Condiciones de la estructura física al centro para el desarrollo del proceso
educativo.

Indicadores Frecuencia Porcentaje

Buena 0 0%
Regular 10 100%
Mala 0 0%
Debe mejorar 0 0%
Total 10 100%

Fuentes: Cuestionario aplicado a los docentes de Escuela Alberto Berroa

77
 Gráfico No.5

100%

90%

80%

70%

60%
Porcentaje
50% Frecuencia
40%

30%

20%

10%

0%
Buena Regular Mala Debe mejorar

Fuente: Tabla No 5

Al cuestionar sobre las condiciones de la estructura física al centro para el desarrollo del
proceso educativo. El 100% dijo es regular.

Análisis: No es relevante para la investigación.

Tabla No.6. El director o el equipo de gestión dirigen el centro en base a los reglamentos
establecidos en el currículo y el manual de puestos.

Indicadores Frecuencia Porcentaje

Siempre 0 0%
A veces 6 60%
Nunca 2 20%
Debe mejorar 2 20%
Total 10 100%

Fuentes: Cuestionario aplicado a los docentes de Escuela Alberto Berroa

Gráfico No.6

78
 6

4
Siempre
A veces
3 Nunca
Debe mejorar
2

0
Frecuencia Porcentaje

Fuente: Tabla No 6

El 60% dijo a veces, el 20% dice debe mejorar y el 20% dijo nunca.

Análisis: inquieta la falta de correspondencia entre la habilidad de la gestión y lo que

instituye el currículo de la educación dominicana. Esta variable está implicada en la
generación del problema y forma parte de los objetivos.

Tabla No.7. El director y o el equipo de gestión consulta con los docente para la toma de
decisión y creación de proyectos de mejoras en el centro educativo.

Indicadores Frecuencia Porcentaje

Siempre 0 0%
A veces 5 50%
Nunca 2 20%
Debe mejorar 3 30%
Total 10 100%
Fuentes: Cuestionario aplicado a los docentes de Escuela Alberto Berroa

Gráfico No.7

79
 30%

50% Siempre
A veces
Nunca
Debe mejorar

20%

Fuente: Tabla No 7

El 50% dijeron a veces, el 20% dijo nunca y el 30% dijo debe mejorar.

Análisis: preocupa el inadecuado proceder del director y/o equipo de gestión en la

construcción de los planes educativos. Está implicada en el problema y forma parte
del objeto de la investigación.

Tabla No.8. El director y el equipo de gestión se reúnen con lo docente para la

elaboración de los diferentes proyectos educativo.

Indicadores Frecuencia Porcentaje

Siempre 0 0%
A veces 2 20%
Nunca 0 0%
Debe mejorar 8 80%
Total 10 100%
Fuentes: Cuestionario aplicado a los docentes de Escuela Alberto Berroa

Gráfico No.8

80
 10
9
8
7
6 Debe mejorar
Nunca
5
A veces
4
Siempre
3
200%
0%
2
1 0%
0

Frecuencia

Porcentaje

Fuente: Tabla No 8

En relación a si se reúne el director y el equipo de gestión con los docentes. El 80 dijo debe
mejorar y el 20% dijo a veces.

Análisis: Preocupa la falta de una dirección colegiada, apegada a lloque establece el

currículo. Está implicada en el problema y forma parte de los objetivos de la
investigación.

Tabla No.9. El director y el equipo de gestión se toman el tiempo necesario en mejoras

calidad del centro.

Indicadores Frecuencia Porcentaje

Siempre 0 0%
A veces 0 0%
Nunca 0 0%
Debe mejorar 10 100%
Total 10 100%
Fuentes: Cuestionario aplicado a los docentes de Escuela Alberto Berroa

Gráfico No.9

81
 Siempre
A veces
Nunca
Debe mejorar

100%

Fuente: Tabla No 9

El director y el equipo de gestión se toman el tiempo necesario en mejoras calidad del centro.
El 100% dije debe mejorar.

Análisis: preocupa la falta de recursos didácticos para el proceso enseñanza

aprendizajes. Está implicada en la problemática y forma parte de los objetivos de la
investigación.

Tabla No.10. El director y el equipo de gestión supervisan, apoya y dan seguimiento a las
actividades docentes.

Indicadores Frecuencia Porcentaje

Siempre 1 10%
A veces 4 40%
Nunca 0 0%
Debe mejorar 5 50%
Total 10 100%
Fuentes: Cuestionario aplicado a los docentes de Escuela Alberto Berroa

82
 Gráfico No.10

10%

50% Siempre
A veces
Nunca
40% mejorar
Debe

Fuente: Tabla No 10

El 50% dijo debe mejorar, el 40% dijo a veces y el 10% dijo siempre.

Análisis: preocupa la falta de supervisión en la labor docente en el centro objeto de

estudio. Está implicada en la problemática y forma parte de los objetivos de la
investigación.

Tabla No.11. El director y el equipo de gestión procuran un buen ambiente y relaciones

interpersonales entre los docentes.

Indicadores Frecuencia Porcentaje

Siempre 4 40%
A veces 0 0%
Nunca 0 0%
Debe mejorar 6 60%
Total 10 100%
Fuentes: Cuestionario aplicado a los docentes de Escuela Alberto Berroa

Gráfico No.11

83
 Porcentaje

Frecuencia

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Fuente: Tabla No 11

El director y el equipo de gestión procuran un buen ambiente y relaciones interpersonales

entre los docentes. El 60% dijo debe mejorar, el 40% dijo siempre.

Análisis: se observa un ambiente inadecuado, para el desarrollo del proceso enseñanza

aprendizaje.

Tabla No.12. El director y el equipo de gestión crean acciones para que los padres
participen en el proceso educativo de sus hijos.

Indicadores Frecuencia Porcentaje

Siempre 0 0%
A veces 2 20%
Nunca 2 20%
Debe mejorar 6 60%
Total 10 100%
Fuentes: Cuestionario aplicado a los docentes de Escuela Alberto Berroa

Gráfico No.12

84
 Siempre A veces Nunca Debe mejorar
20%

60% 20%

Fuente: Tabla No 12

El director y el equipo de gestión crean acciones para que los padres participen en el proceso
educativo de sus hijos, el 60 dijo debe mejorar, el 20 dijo a veces y el 20% dijo nunca.

Análisis: es un relevante la integración de los padres en el proceso, es preocupante ya

que muchos estudios han dejado claro que la escuela no puede sola.

Tabla No.13. El director y el equipo de gestión actualizan siempre los proyectos del
centro educativo.

Indicadores Frecuencia Porcentaje

Siempre 0 0%
A veces 2 20%
Nunca 2 20%
Debe mejorar 6 60%
Total 10 100%
Fuentes: Cuestionario aplicado a los docentes de Escuela Alberto Berroa

Gráfico No.13

85
 Porcentaje

Siempre
A veces
Nunca
Debe mejorar

Frecuencia

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Fuente: Tabla No 13

El director y el equipo de gestión actualizan siempre los proyectos del centro educativo. El
60% dijo debe mejorar, el 20% a veces y el 20% dijo nunca.

Análisis: es preocupante ya que aquí se marca los logros a buscar en el centro por lo que
resulta alarmante que no se den los cambios necesarios para esto.

Tabla No.14. El director y el equipo de gestión dan seguimiento en la disciplina de los

alumnos y los aconsejan.

Indicadores Frecuencia Porcentaje

Siempre 0 0%
A veces 7 70%
Nunca 0 0%
Debe mejorar 3 30%
Total 10 100%
Fuentes: Cuestionario aplicado a los docentes de Escuela Alberto Berroa

Gráfico No.14

86
 30%

Siempre
A veces
Nunca
Debe mejorar

70%

Fuente: Tabla No 14

El director y el equipo de gestión dan seguimiento en la disciplina de los alumnos y los

aconsejan. El 70% dijo a veces y el 30% dicen debe mejorar.

Análisis: preocupa esta situación ya que se refleja que los maestros trabajan solos.

Tabla No.15. El director y el equipo de gestión toman en cuenta las necesidades y las
opiniones de los docentes para los fines de programación de la jornada de capacitación y
actualización docente.

Indicadores Frecuencia Porcentaje

Siempre 3 30%
A veces 0 0%
Nunca 3 02%
Debe mejorar 4 40%
Total 10 100%
Fuentes: Cuestionario aplicado a los docentes de Escuela Alberto Berroa

Gráfico No.15

87
 30%

40%

Siempre
A veces
Nunca
Debe mejorar

30%

Fuente: Tabla No 15

El 30% dijo nunca, el 30% dijo siempre y el 40% dijo debe mejorar.

Análisis: aquí no se está mostrando que el proceso de comunicación, no se está

dando, como lo marca el manual y el sistema de educación.

Tabla No.16. El director y el equipo de gestión se capacitan regularmente para el

adecuado desempeño de sus funciones.

Indicadores Frecuencia Porcentaje

Siempre 2 80%
A veces 0 0%
Nunca 0 0%
Debe mejorar 8 80%
Total 16 100%
Fuentes: Cuestionario aplicado a los docentes de Escuela Alberto Berroa

Gráfico No.16

88
 20%

Siempre
A veces
Nunca
Debe mejorar

80%

Fuente: Tabla No 16

El director y el equipo de gestión se capacitan regularmente para el adecuado desempeño de

sus funciones. El 80% dijo debe mejorar y el 20% dijo siempre.

Análisis: se muestra que todavía no se han dado los cambios necesarios para el

proceso.

Tabla No.17. El director y el equipo de gestión distribuye adecuadamente el tiempo de

docencia y recreación.

Indicadores Frecuencia Porcentaje

Siempre 0 0%
A veces 7 70%
Nunca 0 0%
Debe mejorar 3 30%
Total 10 100%
Fuentes: Cuestionario aplicado a los docentes de Escuela Alberto Berroa

Gráfico No.17

89
 30%

Siempre
A veces
Nunca
Debe mejorar

70%

Fuente: Tabla No 17

El director y el equipo de gestión distribuye adecuadamente el tiempo de docencia y

recreación. El 30% dijo debe mejorar y el 70% dijo a veces.

Análisis: se mira que a veces ellos realizan una buena distribución, pero todavía, se
necesita mejorar en el proceso y es preocupante ya que se muestra poca
preocupación del proceso.

Tabla No.18. El director toma las decisiones importantes del centro en equipo.

Indicadores Frecuencia Porcentaje

Siempre 0 0%
A veces 3 30%
Nunca 2 20%
Debe mejorar 5 50%
Total 10 100%
Fuentes: Cuestionario aplicado a los docentes de Escuela Alberto Berroa

Gráfico No.18

90
 30%

50% Siempre
A veces
Nunca
Debe mejorar

20%

Fuente: Tabla No 18

El director toma las decisiones importantes del centro en equipo y toma en cuenta las
opiniones de los docentes. El 50% dijo debe mejorar, el 30% dijo a veces y el 20% dijo
nunca.

Análisis: es preocupante el pensar del director ya que el director es el líder y las

acciones realizadas no son la que presenta el manual de puesto, pero tampoco el
sistema educativo dominicano.

Tabla No.19. Entre las actividades a realizara para mejorar la eficacia en el centro educativo

están:

Indicadores Frecuencia Porcentaje

Grupo pedagógico con temas en mejora de los 8 80%
aprendizajes.
Fomentar la escuela de padres , para integrar mas 0 0%
a los padres al proceso
Fomentar las relaciones interpersonales con los 2 20%
docentes
Total 10 100%
Fuentes: Cuestionario aplicado a los docentes de Escuela Alberto Berroa

Gráfico No.19
91
 20%

Grupo pedagógico con temas en

mejora de los aprendizajes.
Fomentar la escuela de padres ,
para integrar mas a los padres al
proceso
Fomentar las relaciones
interpersonales con los docentes
80%

Fuente: Tabla No19

Entre las actividades a realizar el 80% dijo grupo pedagógico con temas en mejora de los

aprendizajes y el 20% dijo fomentar las relaciones interpersonales con los docentes.

Análisis: se muestra que aunque hay más opciones para la capacitación de los docentes, le
están dando el uso adecuado a los grupos pedagógicos.

Tabla. No 20 ¿Cuales beneficios obtienen los estudiantes cuando existe una buena relación

entre la gerencia escolar y la práctica docentes.

Indicadores Frecuencia Porcentaje

Mas aprendizajes 4 40%
Mejor clima educativo 0 0%
Mas competencias y un mejor clima 4 40%
educativo
Todos los anteriores 2 20%
Total 10 100%
Fuentes: Cuestionario aplicado a los docentes de Escuela Alberto Berroa

Gráfico No.20

92
 20%

40%

Mas aprendizajes
Mejor clima educativo
Mas competencias y un mejor
clima educativo
Todos los anteriores

40%

Fuente: Tabla No.20

El 40% dijo mejor clima educativo, el 40% dijo más competencias y un mejor clima educativo
y el 20% dijo todos los anteriores.

Análisis: casi a la totalidad los docentes están consiente que cuando hay buena gestión,
hay mejor rendimiento en la gestión educativa.

4.2.Análisis y discusión de los resultados

Aplicados todos los instructivos en los centros educativos Escuela primaria Alberto

Berroa , se procedió a profundizar en el análisis de la información con relación con lo que afirma

Stake (2007) que no hay un momento exacto para comenzar a analizar, se analiza desde el mismo

momento que se comienza a recolectar las informaciones de la investigación.

No es relevante para la investigación. Lo que dice que el personal docente cumple con los

parámetros pedidos, pero no presentan definición de preparación. Todo el personal están

consiente que la gestión brinda beneficios en el proceso. Está implicada en el problema y forma

93
parte de los objetivos de la investigación. Se observa un ambiente inadecuado para el desarrollo

del proceso enseñanza aprendizaje.

Se observan con preocupación la dificultad de acceso al centro educativo. No es

relevante para la investigación. Inquieta la falta de correspondencia entre la habilidad de la

gestión y lo que instituye el currículo de la educación dominicana. Esta variable está implicada

en la generación del problema y forma parte de los objetivos.

Preocupa el inadecuado proceder del director y/o equipo de gestión en la construcción

de los planes educativos. Está implicada en el problema y forma parte del objeto de la

investigación.

Preocupa la falta de una dirección colegiada, apegada a lo que establece el currículo.

Está implicada en el problema y forma parte de los objetivos de la investigación.

Preocupa la falta de recursos didácticos para el proceso enseñanza aprendizajes. Está

implicada en la problemática y forma parte de los objetivos de la investigación.

Está implicada en la problemática y forma parte de los objetivos de la investigación. Se

observa un ambiente inadecuado, para el desarrollo del proceso enseñanza aprendizaje. Es un

relevante la integración de los padres en el proceso, es preocupante ya que muchos estudios han

dejado claro que la escuela no puede sola. Preocupante ya que aquí se marca los logros a buscar

en el centro por lo que resulta preocupante que no se den los cambios necesario para esto.

Preocupa esta situación ya que se refleja que los maestros trabajan solos. Aquí no se está

mostrando que el proceso de comunicación, no se está dando, como lo marca el manual y el

94
sistema de educación. Se muestra que todavía no se han dado los cambios necesarios para el

proceso.

Se mira que a veces ellos realizan una buena distribución, pero todavía, se necesita

mejorar en el proceso. Y es preocupante ya que se muestra poca preocupación del proceso.

Es preocupante el pensar del director ya que el director es el líder y las acciones realizadas

no son la que presenta el manual de puesto, pero tampoco el sistema educativo

dominicano. Se muestra que aunque hay más opciones para la capacitación de los

docentes, le están dando el uso adecuado a los grupos pedagógicos. Casi a la totalidad los

docentes están consiente que cuando hay buena gestión, hay mejor rendimiento en la

gestión educativa.

Conclusiones

Después de haber realizado la investigación sobre Eficacia de la Gerencia Escolar y su

Relación con la práctica Docente en la Escuela Alberto Berroa, Año Escolar 2019-2020 y por lo

cual llegamos a las siguientes conclusiones:

Toda organización educativa tiene un sistema central de valores compartidos que construyen

la estrategia, el sistema y su estructura sobre bases sólidas sustentadas en su filosofía institucional.

Sin embargo, son las personas quienes la hacen posible con su liderazgo, que otorga poder y

autoridad, y genera más innovación, iniciativa y compromiso. La ética no se ve como concepto sino

como valor compartido cuando se aprende y se vive éticamente, es decir, es ser ético con principios

y valores que constituyen la cultura organizacional.

95
 En síntesis, el liderazgo educativo se construye en la relación de todos los elementos

expresados hasta ahora y en la interacción del sentido pedagógico con la innovación y la creatividad

de sus líderes y la cohesión entre la visión de futuro de la organización, teniendo en cuenta el

desarrollo humano de las personas que la componen.

En relación con el objetivo específico No. 1 Comprobar el cumplimiento de la normativa de

administración escolar en el centro educativo Alberto Berroa., se pudo identificar que preocupa la

falta de supervisión en la labor docente en el centro objeto de estudio. Lo que dice que no se está

brindando el tiempo de calidad a lo que es supervisar el desempeño de los docentes para así ya si

poder saber cómo es el rendimiento de los docentes y si se están cumpliendo las normativas que

manda el Ministerio de Educación.

En el objetivo numero dos sobre el investigar como los factores inciden para que una

gestión administrativa funcione adecuadamente. Donde se encontró que existen un sinnúmero de

factores que hacen que la gestión no sea efectiva, pero la que más puede afecta es cuando no se

le da la relevancia necesaria a tomar decisiones en equipo. Cuando falla la comunicación en una

organización es síntoma de que el líder de esta no está siendo objetivo, pero tampoco siguiendo

los lineamientos como lo sigue el manual de puestos del Minerd.

Un líder no es simplemente delegar las responsabilidades, sino también poder expandir

el poder hacia otros, ser humilde y considerarse sustituible. El liderazgo educativo, el cual tiene

que tener ante todo la dinámica de la acción didáctica de las personas siempre fundamentada en

ideales filosóficos, y, por consiguiente, en la formación integral.

96
 Faltando así a los parámetros que marca el diseño curricular. También es importante la

falta de integración tanto del director como del equipo de gestión lo que ya que se refleja que los

maestros trabajan solos, situación preocupante, ya que no se está trabajando en equipo ni se está

forjando los principios para estos. En este objetivo también aplica la importancia de ser un buen

gestor, ya que las decisiones importantes que pueden ser determinantes para que la gestión sea

efectiva son para tenerlas en equipo.

En lo planteado en el objetivo no tres, cómo incide la gestión escolar, en el desempeño

docente en el proceso pedagógico de un centro educativo. Se pudo determinar que la gestión

escolar es determinante, porque se puede proveer al docente de todas las herramientas

necesarias para utilizar mejores estrategias.

Así como lo marca uno de los resultados obtenidos. Por lo que muchos expresaron que

no se están dando los recursos necesarios. Preocupa la falta de recursos didácticos para el

proceso enseñanza aprendizajes.

En el objetivo no. Cuatro sobre como describir los beneficios obtenidos por los estudiantes

cuando existe una buena relación entre la gerencia escolar y la práctica docentes. Casi a la

totalidad los docentes están consiente que cuando hay buena gestión, hay mejor rendimiento en

la gestión escolar. Lo que indica que todavía falta decisión interna y gerencial para que la

eficacia esperada se en el centro educativo.

97
 Recomendaciones

Al haber terminado la realización de la investigación y haber analizado los

resultados obtenidos en nuestra investigación sobre lo que es la Eficacia de la

Gerencia Escolar y su Relación con la práctica Docente en la Escuela Alberto

Berroa, Año Escolar 2019-2020. Al haber realizado una evaluación y análisis de

esto lo primero es que es de vital importancia que la gestión escolar de cualquier

centro educativo se basa en lo que es el liderazgo y la primera base de esto es la

capacitación activa no solo del director también del equipo de gestión lo que

permitirá que se pueda producir la calidad esperada.

Si el nivel de dominio de la gestión directiva aumenta los directores de los centros

educativos tienen mayor oportunidad de realizar mejor su labor profesional.

98
 Al director y equipo de gestión a evaluar, conocer y estudiar los documentos que brinda el

Minerd para así brindar un mejor manejo en las labores tanto pedagógica como administrativa.

Para mejorar la capacidad de liderazgo es de vital importancia capacitarse para dar lo mejor de sí

y conociendo los lineamientos es una de las fases en la que se puede mejorar.

Crear actividades dinámicas que potencien las relaciones interpersonales en virtud de que

el maestro así pueda crear un hábito laboral más satisfactorio y de esa manera fortalecer los lazos

de trabajo y ante todo colaborativo. El trabajar las relaciones interpersonales entre los docentes es

de vital importancia para el buen funcionamiento del centro ya que todos se van a sentir en el

ambiente laboral.

Capacitar a docentes en los grupos pedagógicos para fortalecer el proceso pedagógico.

Utilizar las herramientas necesarias y que brinda el MINERD para capacitar a sus docentes de

una forma permanente y poder mejor rendimiento en la calidad del rendimiento pedagógico del

centro.

Equipar el centro con los recursos necesarios ya que cuando se integran recursos los

aprendizajes son más significativos. Es de mayor relevancia que el centro cuente con los recursos

didácticos necesarios ya que se le es más fácil el trabajo a los docentes y así pueden incluir más

estrategias, para que así se puedan dar aprendizaje significativo.

Si aumenta la integración de las familias al centro educativo, se obtendrían mayores

resultados tanto en lo académico y en las actividades que plantea en centro educativo para su
éxito.

99
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02D7657F564B4409A1A8?sequence=2>(consultado 29-03-18).

105
UNIVERSIDAD AUTONOMA DE SANTO DOMINGO

(UASD-HIGÜEY)
106
 División de Postgrado y Educación Permanente.

ENCUESTA PARA LOS DOCENTES LA ESCUELA ALBERTO BERROA.

El presente cuestionario tiene como finalidad recolectar datos importantes para la realización de

trabajo de campo sobre Eficacia de la Gerencia Escolar y su Relación con la práctica Docente en

la Escuela Alberto Berroa, Año Escolar 2019-2020. Las informaciones recabadas serán utilizadas

para fines científicos por lo que no necesita identificación y no le compromete en su área

estudiantil ya que sus repuestas son de carácter confidencial.

1. Sexo.

a) Femenino

b) Masculino.

2. Tiempo en servicios.

a) De 2 años o menos.

b) Más de dos y hasta 5 años.

c) Más de 5 y hasta 8 años.

d) Más de 8 años.

3. Lugar de residencia en relación al lugar donde está situado en centro educativo.

a) En el entorno vecino al centro.

b) En el entorno lejos al centro educativo.

c) En otra comunidad En otra comunidad lejos del centro educativo.

5. Condiciones de la estructura física al centro para el desarrollo del proceso educativo.

a) Buena

b) Regular

107
c) Mala

6. El director o el equipo de gestión dirigen el centro en base a los reglamentos establecidos en

el currículo y el manual de puestos.

a) Siempre

b) A veces

c) Nunca

d) Debe mejorar

7. El director y o el equipo de gestión consulta con los docente para la toma de decisión y

creación de proyectos de mejoras en el centro educativo.

a) Siempre

b) A veces

c) Nunca

d) Debe mejorar

8. El director y el equipo de gestión se reúnen con lo docente para la elaboración de los

diferentes proyectos educativo.

a) Siempre

b) A veces

c) Nunca

d) Debe mejorar

9. El director y el equipo de gestión se toman el tiempo necesario en mejoras calidad del

108
 centro.

a) Siempre

b) A veces

c) Nunca

d) Debe mejorar

10. El director y el equipo de gestión supervisan, apoya y dan seguimiento a las actividades

docentes.

a) Siempre

b) A veces

c) Nunca

d) Debe mejorar

11. El director y el equipo de gestión procuran un buen ambiente y relaciones interpersonales

entre los docentes.

a) Siempre

b) A veces

c) Nunca

d) Debe mejorar

12. El director y el equipo de gestión crean acciones para que los padres participen en el

proceso educativo de sus hijos.

109
 a) Siempre
b) A veces
c) Nunca
d) Debe mejorar
13. El director y el equipo de gestión actualizan siempre los proyectos del centro educativo.

a) Siempre

b) A veces

c) Nunca

d) Debe mejorar

14. El director y el equipo de gestión dan seguimiento en la disciplina de los alumnos y los

aconsejan.

a) Siempre

b) A veces

c) Nunca

d) Debe mejorar

15. El director o el equipo de gestión ayudan a manejar la disciplina estudiantil.

a) Siempre

b) A veces

c) Nunca

d) Debe mejorar

16. El director y el equipo de gestión toman en cuenta las necesidades y las opiniones de los

docentes para los fines de programación de la jornada de capacitación y actualización

docente.

a) Siempre

b) A veces
110
c) Nunca

d) Debe mejorar

17. El director y el equipo de gestión se capacitan regularmente para el adecuado desempeño

de sus funciones.

a) Siempre

b) A veces

c) Nunca

d) Debe mejorar

18. El director y el equipo de gestión distribuye adecuadamente el tiempo de docencia y

recreación.

a) Siempre

b) A veces

c) Nunca

d) Debe mejorar

19. El director toma las decisiones importante del centro en equipo y tomando en cuenta las

opiniones de los docentes.

a) Siempre

b) A veces

c) Nunca

d) Debe mejorar
111
20. Entre las actividades a realizara para mejorar la eficacia en el centro educativo están:

a) Grupo pedagógico con temas en mejora de los aprendizajes.

b) Fomentar la escuela de padres , para integrar mas a los padres al proceso

c) Fomentar las relaciones interpersonales con los docentes

112
113
114