Diagnostico Situacional J.E. 30-03

INSTITUTO MEXICANO DEL SEGURO SOCIAL
DIRECCION DE PRESTACIONES MEDICAS

H.G.Z. /U.M.F. 1 SAN FRANCISCO DE CAMPECHE CARPETA
DEPARTAMENTO DE ENFERMERIA GERENCIAL
HOSPITAL GENERAL DE ZONA C/U.M.F. No. 1. “DR.ABRAHAM AZAR FARAH”.

DELEGACIÓN CAMPECHE.
DIAGNOSTICO SITUACIONAL DE LA JEFATURA DE ENFERMERIA
AUTORIZÓ
DR. HECTOR M. MENA MIRANDA

Nombre completo y cargo que ocupa
SUPERVISÓ
G.S.E. CLARA MARICELA MEDINA MOLINA

JEFE DE ENFERMERAS
REALIZÓ
L.E. LINA ROSA PECH DZIB

SUBJEFE DE ENFERMERAS
1
ÍNDICE
1. Introducción
2. Objetivo General
3. Diagnóstico relacionado con la Estructura y los Recursos

3.1 Estructura Poblacional e infraestructura
3.2 Pirámide de Población.
3.3 Morbilidad.
3.4 Mortalidad
3.5 Estructura organizacional
3.5.1 Organigrama del departamento de Enfermería.
3.6 Recursos Humanos
3.7 Recursos materiales y físicos
4. Diagnóstico de desempeño en los Procesos de Enfermería
5. Identificación de Riesgos
6. Análisis de datos
7. Matriz de intervención
8 . Diagnóstico Estratégico (FODA).
8.1 Gerencia
8.2 Gestión del Talento Humano
8.3 Gestión de Recursos Materiales.
8.4 Cuidado Enfermero.
9. Mapa de Procesos
10. Desglose de actividades
2
1. Introducción
Como parte de la planeación estratégica de cualquier programa o proyecto,

los diagnósticos son los puntos de partida y la base fundamental de las acciones
que se emprenderán en el corto, mediano y largo plazos, es así que el diagnostico
situacional es la identificación, descripción y análisis evaluativo de la situación actual
del H.G.Z. /U.M.F.1.
Por lo tanto el Departamento de Enfermería elabora el presente diagnostico
situacional con el propósito de identificar a través del FODA y la gestión de
riesgos las oportunidades de mejoramiento y las necesidades de fortalecimiento
que permita facilitar el desarrollo de la estrategia general de nuestra empresa:
garantizar el acceso a los servicios de salud de calidad y libre de riesgos toda
acción que se desarrolle para atender la demanda de servicios por parte del
paciente, la familia o la comunidad.
Se requiere del direccionamiento estratégico institucional que será la
base para la planeación estratégica del Departamento de Enfermería, que debe
responder a la política institucional, en donde la alta gerencia será la responsable
de unificar y consolidar, las normas y procedimientos existentes, para que todos los
miembros de Enfermería hablen el mismo idioma; de la gerencia de procesos que
permitan el trabajo en equipo, estudiar y aplicar las herramientas básicas de control
y mejoramiento a sus procesos de trabajo, teniendo como principios la misión que
nos permita elevar la cultura organizacional construir y mantener la cultura
organizacional es un esfuerzo constante, y se relaciona estrechamente con el nivel
de satisfacción que logra el colaborador a partir de su participación en el proceso de
planeación y la toma de decisiones, los sistemas de incentivos y reconocimiento, la
capacitación, la retroalimentación positiva y el crecimiento personal y profesional.
3
2. Objetivo General
Contar con una herramienta que facilite y fortalezca la organización y

funcionamiento del departamento, guiando las acciones del personal directivo de
Enfermería, en su quehacer profesional diario tomando en cuenta las variables
ambientales, metodológicas, personales así como sus interacciones para satisfacer
las necesidades del derechohabiente y asi poder brindar una atención de calidad y
libre de riesgos.
4
3. diagnóstico relacionado con la estructura y los recursos
3.1 Estructura Poblacional e infraestructura

De acuerdo al censo de junio de 2016, la población total de derechohabientes del
IMSS, fue de 46,964 habitantes, 703 menos que el año pasado (47,659 habs.),
según el género el 53.02% son mujeres y 46.98 % son hombres.
La edad media de la población campechana mujeres se ubica entre el rango de 40
y 44 en ambos géneros.
La población está constituida prácticamente de persona de edad productiva en
mujeres entre el rango de 15 a 44 años, con una población total de 8,797
habitantes, (18.7 %).
Distribuida de la siguiente manera de 15 a 19años, 667 habitantes)(1.4%), de 20-24
años 926 habitantes(1.9%), de 25-29 años 1523 habitantes (3.2%), de 30-34, 1,910
habitantes (4.06%) 35 -39, 1930(4.1%), 40-44, 1841 habitantes (3.9%).
Por lo consiguiente la edad productiva de la mujer con mayor riesgo es entre los 30
-39 años con un total de 3840 habitantes (8.1%).
Las mujeres en edad fértil de 30-39 años pueden susceptibles a embarazos de alto
riesgo.
La población blanco en riesgo de adquirir cáncer mamario y/o uterino de 50-69
años, es de 6123 habitantes (13.03%) de la población derechohabiente.
Con relación a la población masculina está constituida por personas en edad
productiva entre en rango de 15 a 49 años, 9560 habitantes (20.3%), distribuido de
la siguiente manera de: 15-19, 674 habitantes (1.4%), de 20-24, 923 habitantes
(1.9%), de 25-29 habitantes 1387(2.9%) de 30-34, 1763 habitantes 3.7%
habitantes, de 35-39 1720 habitantes 3.6%, de 40-44, 1607 habitantes 3.4%, de 45-
49 1486 3.1%, el promedio de adquirir enfermedades de transmisión sexual debido
a la vida sexual activa está en el rango de 30-39 años, con 3483 habitantes
(7.41%).
Y Por último los adultos mayores del sexo masculino de 60 y más es de 4858
habitantes (10.34%) de la población total; y en el sexo femenino es de 4918
habitantes (10.47%). Por lo que se requiere mayor atención al adulto mayor en
esta unidad tanto en el primero como en el segundo nivel de atención.
5
El IMSS Atiende al 52.48% de la población Campechana, porcentaje mayor al
encontrado para el ámbito nacional; con 455 771 Derechohabientes, (61.3%
adscrito). El H.G.Z. /U.M.F #1 de acuerdo a la capacidad resolutiva se clasifica
como chica.
3.2 Pirámide Poblacional
6
3.3. Morbilidad 2016
No. Causas CIE No.

egresos
1 Parto único espontaneo 080 884
2 Colelitiasis K80 401
3 Insuficiencia renal crónica N18 343
4 Diabetes mellitus insulinodep. E11 267
5 Infección de vías 023 217
genitourinarias en el embarazo
6 Hemorragia precoz del 020 214
embarazo
7 Leiomioma del útero D25 185
8 Otras hemorragias uterinas o N93 154
vaginales anormales
9 Hipertensión gestacional 013 153
(inducida por el embarazo
10 Apendicitis aguda K35 152
Fuente: informe anual SIMO 2016.
De acuerdo al IFU se cuenta con 108 camas censables y 56 no censables

distribuidos en las diferentes áreas de la unidad, sin embargo físicamente se cuenta
con 129 camas censables (21camas de diferencia) y con 27 consultorios de
especialidades. El contar con incremento en las camas no considerado en el IFU
esto se ve afectado el equilibrio de la fuerza de trabajo e incremento de insumos no
autorizados en el CPM sin embargo en ocasiones no se da abasto para satisfacer
las demandas de los pacientes.
7
3.4 Mortalidad 2016

No. Causas CIE No.
egresos
1 Diabetes mellitus E11 55
insulinodependiente
2 Neumonía, organismo no J18 16
especificado
3 Otros trastornos del sistema N39 11
urinario
4 Insuficiencia renal crónica N18 9
5 Otras enfermedades 167 9
cerebrovasculares
6 Insuficiencia hepática, no K72 9
clasificada en otra parte.
7 Infarto agudo al miocardio 121 8
8 Enfermedad alcohólica del K70 7
hígado
9 Otras enfermedades J44 6
pulmonares obstructivas
crónicas
10 Otras enfermedades de los K63 6
intestinos
8
Fuente: informe anual SIMO 2016.
3.5. Estructura Organizacional
Organigrama Turno Vespertino
Coordinador clínico
Subjefe de Enfermería
E.J.P. E.J.P. E.J.P. E.J.P. Toco E.J.P. E.J.P.

E.J.P.
M. M. Interna Quirófano y UCI cirugía Y C. Urgencias G. Obstetricia
Cirugía
Preventiva. Externa
E.E. Salud E.E. Materno E.E. E.E. Quirúrgicas E.E. Pediatra

Pública Infantil C. Intensivos
E. General.
DIABETIMSS E. General 2º. Nivel
A.E.G.
A.E.G.
Salud Pública
Camilleros
9
La estructura de los niveles de gestión en el turno vespertino es de tipo jerárquica,

con base en una unidad de mando, en donde un individuo responde a un superior
inmediato, y este a su vez, depende de otro individuo con mayor cargo, con un
sistema de organización lineal, es decir la autoridad fluye de forma descendente
desde el coordinador clínico, subjefe de enfermería, jefes de piso y personal
operativo.
Sin embargo esa autoridad descendente en ocasiones se rompe cuando la

autoridad desciende de forma directa del coordinador clínico al personal operativo
de enfermería, creando conflictos de comunicación y clima laboral.
El clima laboral y organizacional se encuentra desfavorable, existe rebeldía, falta
de trabajo en equipo, no hay respeto, de parte del personal jefe de piso y
operativos.
La comunicación entre el personal de Enfermería en el turno de la tarde se da de
forma directa con el personal, mediante memorándum, y a través de los usos de la
información.
El personal tiende a no escuchar por no comprender, sino para contestar y
justificarse, porque se saben protegidos por su sindicato que actúa de forma
paternalista, el cual afecta la autoridad y el respeto hacia los medios mandos
(puestos de confianza y jefes de piso).
En cuanto a la plantilla de personal de acuerdo a indicador está completo en
hospitalización, y hay más personal profesional que no profesional por lo cual se
utiliza el sistema de trabajo por pacientes ya que el recurso es suficiente, se
distribuye al personal un número determinado de pacientes, y se favorece la
atención integral, fortalece la interrelación enfermera-paciente y el cuidado es
continuado.
Sin embargo es aquí donde el jefe de piso muestra una debilidad al no equilibrar
adecuadamente el recurso humano, ya que de forma frecuente distribuye por
cubículos y no por pacientes, lo que lo que propicia que se afecte el clima laboral, y
aumenta el riesgo de eventos adversos por desequilibrio en la fuerza de trabajo ya
que la atención que se brinda al paciente debe ser integral.
10
3.6 Recursos humanos

Plantilla teórica de personal de Enfermería
Delegación: Campeche Unidad de Servicios Médicos: HGZ C/UMF No. 1
Número de camas: 168 Incremento: Total: 347
Servicio: Enfermería Centro de Costos:
DISTRIBUCIÓ 6º. Y 7º.
NO. DE VACACACIONE
ÁREA CATEGORÍA JORNADA N Días
PLAZAS S
VESPERTINO
N 41 SUB-JEFE DE ENFERMERIA
284 8 HORAS
UM D 1 1
284 ENFERMERA JEFE DE PISO 8 HORAS
6 6
ENFERMERA JEFE DE PISO
8 HORAS
PRIMER NIVEL 1 1
8 HORAS
ENFERMERAS ESPECIALISTAS:
9
ENFERMERAS ESP. 8 HORAS
QUIRURGICAS 4 4
ENFERMERAS ESP. 8 HORAS
INTENSIVISTA 2 2
8 HORAS
ENFERMERAS ESP. PEDIATRAS
1 2 1
ENFERMERAS ESP. SALUD 8 HORAS *Plaza vac.
PUBLICA 1 1
ENFERMERA ESP. MATERNO 8 HORAS
INFANTIL 1 1
18
284 ENFERMERAS GENERALES 8 HORAS
46 46 6 1
ENFERMERA GENERAL DE
284 8 HORAS
DIABETIMSS 1º NIVEL 1 1
6
284 AUXILIAR DE ENFERMERIA 8 HORAS 2 2
15 21 15
AUX. DE ENF. EN SALUD
284 8 HORAS 3
PUBLICA 3
TOTAL DE SU PLANTILLA ENFERMERIA 94
8 HORAS 91 3
T.V. 91
CAMILLEROS EN
8 HORAS
284 U.HOSPITALARIAS 5 5
TOTAL 96 94 24 6
El turno vespertino tiene un total en plantilla de 85 enfermeras en las siguientes

categorías; 1 subjefe de enfermeras responsable del primer y segundo nivel, 7 jefes
de piso, 1 para el primer nivel y 6 jefes de piso para el segundo nivel, 9
enfermeras especialistas: 1 pediatra, 4 quirúrgicas, 2 intensivistas, 1 salud
pública(plaza vacante), 1 materno infantil, 46 enfermeras generales, con 6
enfermeras generales cubre descansos fijas y 1 cubre vacaciones fijo, 15 auxiliares
de enfermería,2 auxiliar de enfermería cubre descanso y 2 auxiliares de enfermería
cubre vacaciones, 5 camilleros sin cubre descansos ni cubre vacaciones.
De la plantilla de personal existe una plaza vacante de enfermera especialista en
Salud Publica, (se cubre cada 15 días), no se cuenta con un enfermero general para
el área de recuperación de quirófano de urgencias, falta un auxiliar de enfermería
general para estomatología, falta un De la plantilla de personal existe una plaza
vacante de enfermera especialista en Salud Publica, (se cubre cada 15 días), no se
11
cuenta con un enfermero general para el área de recuperación de quirófano de
urgencias, falta un auxiliar de enfermería general para estomatología, falta un
personal para hemodiálisis (que aunque no se encuentre autorizado el programa en
la unidad, este funciona), todas estas plazas son cubiertas con la misma plantilla
de personal asignado y/o de otros turnos (nivelación, tiempo extraordinario).
Es importante mencionar que aun con el número de plazas existentes, es
insuficiente cubrir todas las ares del hospital, el motivo son los nuevos programas
que se han implementado como son; Triage, hemodiálisis, subespecialidades,
además de traslados y esto es cubierto con la plantilla de personal asignado al
turno.
De los 24 consultorios, en el turno vespertino las especialidades que laboran son
15, y el número de consultorios y especialistas son 19, los cuales deben ser
cubiertos por 12, Enfermeras auxiliares, y una enfermera general.
Existen 4 especialidades y 8 médicos que lo cubren y esto incrementa la necesidad
de cobertura por personal de enfermería, aunado a una especialidad no existente
actualmente en IFU como endoscopía, y la cobertura de estomatología en la que no
existe esa plaza que corresponde al primer nivel de atención, aunado a esto,
también influye en la ocupación de personal la estructura física de las unidades de
servicio.
Por lo tanto se requiere 12 enfermeras auxiliares únicamente para consultorios, y
solo se cuenta con 9 siendo necesario incrementar la plantilla a 6 cubre descansos.
La falta de actualización del IFU es un problema mayor por lo cual no se puede
evidenciar la insuficiencia de personal en los consultorios.
En cuanto a las enfermeras pediatras se requiere una plaza más, porque aunque el
servicio está catalogado como cunero patológico, la complejidad de las patologías y
pacientes que se manejan y a que se cuenta con 5 ventiladores respiratorios, esto
exige la demanda de este personal para satisfacer la necesidad del servicio.
Actualmente trabajan las tres salas de quirófano utilizando el tim de quirófano de
urgencias, del cual falta la enfermera del área de recuperación.
A pesar que el 80% de ausentismo programado es cubierto, el 3.58% de
ausentismo no programado no puede ser cubierto debido a que no hay 08
disponibles, o hay recorte de presupuesto.
12
Actualmente se tiene dos plazas de jefes de piso que se cubren nivelando a otra
categoría debido a incapacidades prolongadas, repercutiendo en el seguimiento de
la gestión directiva de su área de competencia.
Por lo tanto se requiere más plazas de auxiliares de enfermería y cubre descansos
de enfermeras(os) generales y a mediano plazo una jefe de piso para la consulta
externa, debido al incremento de consultorios y la distribución de su área física, esto
con el fin de satisfacer la demanda de atención con calidad que requiere el usuario.
En cuanto a los convenios de trabajador a trabajador no cubren las necesidades del

servicio afectando la continuidad en los cuidados que se le brinda al paciente así
como de capacitación y acuerdo establecidos con los jefes de piso para difusión al
personal operativo y bajo cumplimiento en los enlaces de turno.
En cuanto a la cobertura de ausentismo programado durante el 2016 fue del 75 al

80% en cuanto a la no programada es del 70% debido a dos factores: la falta de
personal 08 que durante el año 2016 se solicitó en diversas ocasiones el
incremento de personal suplente a la bolsa de trabajo y la reducción de presupuesto
para la contratación a pesar de asignarle un porcentaje amplio para el área médica
y de enfermería este se consume rápidamente y en el transcurso de la quincena
no se puede contratar personal porque ya se acabó el presupuesto, otro factor que
afecta la plantilla son las comisiones, las incidencias no programadas de personal
movil que no se pueden cubrir por normativa aunque exista presupuesto. En el
programa trabajador por trabajador existe abuso por parte del personal sustituto
pues realiza convenios en sus dos días de descanso ocasionando agotamiento y
por ende una mala atención de enfermería y el personal sustituido en ocasiones
quiere rebasar su límite permitido los cuales se tratan de controlar a través de una
bitácora.
Del total de personal de enfermería la tasa de licenciatura es del 80% , 7
Enfermeras certificadas durante el año 2016, en cuanto el ingreso al SIARHE en
el año pasado el movimiento escalafonario estuvo en constantes movimientos las
diferentes categorías los que va desde la jefe de piso hasta los operativos por lo
que se logró concretar el 91% del total de la plantilla.
La plantilla de camilleros asignados al turno vespertino es de cinco personas, los

cuales son insuficientes, y no logran satisfacer las necesidades de las demandas del
servicio como son los traslados de pacientes a estudios de diagnóstico, movilización
y cambios posturales. No se cuenta con cubre descansos y cubre vacaciones.
13
3.7 Recursos materiales y físicos
El abasto de material de curación es el punto mas crítico que afecta la atención del
derechohabiente debido al desabasto del 64% de artículos de mayor consumo
como son jabón enzimático, cánulas de guedel, tubos endotraqueales, jeringas de
los diferentes calibres, tela adhesiva, por mencionar algunos, los fondos fijos a
pesar de haberse trabajado en tiempo y forma el CPM continua igual que hace
dos años siendo este el mayor problemas para abastecimiento oportuno. En cuanto
a la ropa hospitalaria el abastecimiento no se lleva a cabo al 100% debido a la
disfunción de las lavadoras pues por lo general se trabaja 1 de las 3 con que se
cuenta en el área siendo esta insuficiente para todo el hospital, las anotaciones
correspondientes al control de manejo y uso de ropa es deficiente por parte del
personal operativo pues existe un apego del 66%. En relación al carro rojo el apego
es menor al indicador ya que se cumple con el 74% pues existe poca participación
por parte de la jefe de piso en relación a la gestión de recursos materiales y de
equipamiento del carro de RCP no hay apego en la recepción y entrega por parte
del personal operativo. Por último el manejo de antiséptico no se logra concretar a
pesar de contar con frascos adecuados para el manejo de líquidos no se cuenta
con un fondo fijo para reemplazar los existentes teniendo un cumplimiento del
74%. De acuerdo al IFU se encuentra con 108 camas censables y 56 no censables
distribuidos en las diferentes áreas de la unidad, sin embargo físicamente se cuenta
con 137 camas censables (29 camas) y no censables 59 (3) y con 27 consultorios
de especialidades. El contar con incremento en las camas no considerado en el IFU
14
esto se ve afectado el equilibrio de la fuerza de trabajo e incremento de insumos no
autorizados en el CPM.
En los servicios existe equipos electromédicos, sin embargo es insuficiente para

satisfacer las necesidades de los pacientes en hospital, algunos no funcionan por
falta de consumibles, otros por desperfectos derivados de su uso. Los artículos y
equipos de línea de vida son insuficientes como son los ventiladores, monitores de
signos vitales, desfibriladores principalmente, el equipo médico se encuentra en
desuso por descomposturas y sin contar con consumibles como son los brazaletes
de baumanómetros, flujometros, frascos de aspiración. A finales del año 2016
cambiaron las cunas de calor radiante en el área de cunero patológico las cuales ya
se encontraban en malas condiciones y disfuncionales; el la UCI carece de 1 cama
la cual no tiene ya reparación, en relación al instrumental se dio a la tarea de
realizar la baja de piezas ya obsoletas y en malas condiciones por lo que esta en
espera de la reposición.
En la CEYE las autoclaves constantemente presentan desperfectos debido al alto
contenido de sales en el agua que se emplea, las que se compactan en los
accesorios y trayectos de las tuberías y conexiones. El autoclave de gas fue retirado
de la CEYE por falta de la infraestructura adecuada, afectando al instrumental y
equipos que requieren de este tipo de esterilización. La Subceye de tococirugía se
encuentra disfuncional hasta la fecha.
15
4. Diagnostico de desempeño en los Procesos de Enfermería
La atención de calidad y seguridad del paciente se enfoca en 8 indicadores dos de

ellos se encuentran por debajo del valor de referencia ubicándolos en semáforo
rojo, siendo el de menor cumplimiento: Prevención de úlceras por presión en
pacientes hospitalizados con un 77% en la línea ¿Revalora y ajusta de acuerdo al
estado del paciente las intervenciones de enfermería establecidas en el plan de
cuidados? , seguido de prevención de IVU en pacientes hospitalizados con
sonda vesical y prevención de riesgo de caídas en pacientes hospitalizados con
el 84% respectivamente, con bajo cumplimiento en la orientación al paciente y
familiar sobre las medidas preventivas para evitar caídas en pacientes calificados
con alto y medio riesgo de caídas, con 88% de cumplimiento para la vigilancia y
control de venoclisis instalada. En cuanto al porcentaje de pacientes postrados y
que presentan UPP se ubicó en el 2016 por debajo del indicador 20%; en cuanto al
cumplimiento de porcentaje de correlación entre indicaciones médicas y acciones de
Enfermería con un 68% muy por debajo del valor de referencia, esto atribuible a las
variables relacionadas con la insuficiente legibilidad de las indicaciones médicas y
firma de los médicos tratantes en las mismas así como la correlación de la
indicación médica con la intervención de enfermería.
16
En relación a la hoja de registros clínicos de enfermería el cumplimiento del
indicador fue del 80% el registro de la valoración del paciente y las intervenciones
de enfermería no son acorde al diagnóstico de enfermería, respuesta y evolución
así como el plan de alta.
Encontramos que durante el 2016 se presentaron 467 infecciones nosocomiales

con una tasa anual de 13.2 de toda la unidad sin embargo el 10.2 corresponde a
UCI, siendo de mayor incidencia IVU asociadas a sonda urinaria 20.75% las
Neumonías por V.M. 17.9, infección de catéter venoso central 7.0%, ISQ 6.5%; la
tasa de letalidad fue del 13.7%.
Aun no se consolida la cultura de reportes de Sistema Vencer II pues estos están
muy por debajo de lo esperado ya que hubo 2 eventos centinela en el 2016 y se
reportaron 1 cuasifalla.
El apego a las líneas de acción del MIPRIN aun se encuentran con áreas de
oportunidad ya que no se cumple con la aplicación de las lista de verificación por
parte de las jefes de piso a pacientes con dispositivos invasivos como son
ventilación mecánica, catéter venoso central y sonda vesical, se levantan las listas
de cotejo al momento de instalar los dispositivos sin embargo no son analizados
por la parte médica.
El enlace de turno entre las subjefes y jefes de piso no se ha logrado cumplir pues
existe apatía, desinterés y desapego a la normatividad por lo consiguiente el
personal operativo sigue la misma actuación, las áreas de oportunidad con las
subjefes es que no realizan el 80-20 debido a factores como son la cobertura de
ausentismo no programado, en las jefes de piso no registran la asistencia,
puntualidad y presentación del personal, el personal operativo no recepciona
paciente por paciente con hoja de indicación médica y hoja de registros clínicos de
Enfermería en donde se obtiene el 67% de cumplimiento global en el 2016.
17
5. Identificación de Riesgos
18
6. Análisis de Datos ANÁLISIS DE DATOS
PORCENTAJE DE RIESGOS/ PROBLEMAS POR CAPÍTULO TRANSVERSAL
CATÁLOGO(II(
(
0.0%
7.1% 21.4%
71.4%
GESTIÓN DE TECNOLOGÍA GESTIÓN DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

PORCENTAJE DE RIESGOS/ PROBLEMAS POR CAPÍTULO PRINCIPAL
GESTIÓN DEL TALENTO Y RECURSO HUMANO GESTIÓN DIRECTIVA
CATÁLOGO(I(
(
0.0%7.1%
0.0% 14.3%
21.4%
GESTIÓN DE TECNOLOGÍA 57.1% 0 0.0%

GESTIÓN DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN 3 21.4%
GESTIÓN DEL TALENTO Y RECURSO HUMANO 10 71.4%
GESTIÓN DIRECTIVA 1 7.1%
GESTIÓN DE TECNOLOGÍA GESTIÓN SERVICIOS DE DIAGNÓSTICO Y TRATAMIENTO

GESTIÓN DE MEDICACIÓN GESTIÓN DE AMBIENTE HOSPITALARIO
GESTIÓN DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN GESTIÓN DEL TALENTO Y RECURSO HUMANO
GESTIÓN DIRECTIVA
PORCENTAJE DE RIESGOS/PROBLEMAS SEGÚN LA PRIORIDAD

0.0%
GESTIÓN DE TECNOLOGÍA 21.4% 0 0.0%
GESTIÓN SERVICIOS DE DIAGNÓSTICO Y TRATAMIENTO 0 0.0%
GESTIÓN DE MEDICACIÓN 1 7.1%
GESTIÓN DE AMBIENTE HOSPITALARIO 3 21.4%
GESTIÓN DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN 8 57.1%
GESTIÓN DEL TALENTO Y RECURSO HUMANO 78.6% 0 0.0%
GESTIÓN DIRECTIVA 2 14.3%
7. Matriz de Intervención
ATENCIÓN INMEDIATA ATENCIÓN PERIÓDICA DAR SEGUIMIENTO PROCESOS CONTROLAD
19
8. Diagnóstico Estratégico (FODA)
8.1Gerencia
20
FORTALEZAS DEBILIDADES
-Existencia de Normativa -El 69.6% del personal directivo cuenta
Institucional, Manuales con documentos de gestión.
FACTORES INTERNOS Administrativos y Contrato - 53.66 % del personal directivo
Colectivo de Trabajo. cumple con la implementación de
-Guías para la elaboración de la acciones.
carpeta gerencial - 55.33% ejecuta control de sus
-Herramientas gerenciales. procesos
-Planeación táctica. -Falta de liderazgo del personal
directivo para el cumplimiento de los
FACTORES EXTERNOS procesos.
-Dificultad para el manejo de la
tecnología informática.
-deficiente conocimiento de la
normatividad institucional.
-Planeación estratégica débil.
OPORTUNIDADES OBJETIVO F.O. OBJETIVO D.O.
-Asesoría por parte del personal a nivel -Reordenamiento de documentos - Estructura de Planes de mejora
delegacional. de gestión. -Realizar talleres para la elaboración y
-Cursos externos y en línea de Gerencia. - implementación de mets de revisión de carpetas gerenciales.
- Normativa accesible en línea. trabajo. -círculos de lectura de normativas.
_Programación de reuniones con -Incrementar la supervisión con
personal directivo. capacitación incidental y programada.
- Aplicación de la estrategia 80-20
AMENAZAS OBJETIVO F.A. OBJETIVO D.A.
-Cambios en los modelos administrativos a -Actualización sobre las -Integrar al personal operativo en
nivel institucional. normativas institucionales. modelo administrativo institucional.
- -Difusión de las herramientas
gerenciales.
8.2 Gestión del talento Humano
21
FACTORES INTERNOS -Talento humano 73% profesional. -Falta de subjefe de Educación en
-Catalogo anual de cursos de Enfermería para coordinar los procesos
capacitación y adiestramiento. de capacitación del personal.
-Marco presupuestal para becas de -Apatía del personal directivo y operativo
cursos pos técnico. para participar en los cursos de
-Programa de capacitación continua capacitación.
FACTORES EXTERNOS de la Subjefatura de Enfermería. -Plantilla de personal operativo acorde a
-Cursos programados del Centro de la capacidad instalada no así para la
Capacitación. atención de pacientes con patologías
-programa institucional de inducción complejas .
al área y puesto. -No se cuenta con el programa de
- programas de reconocimientos e inducción al área y puesto para personal
incentivos por parte de la institución. de las diferentes categorías.
- Desinterés del personal directivo y
operativo para certificarse.
-Vinculación con otras Unidades -Propiciar la capacitación continua -Propiciar que el personal de enfermería
Hospitalarias e instituciones del personal en cursos programados participe en los programas de
Educativas para la capacitación del institucionales y en otras instancias capacitación propios de la institución
personal. hospitalarias o educativas. relativo a la calidad del cuidado y la
-Cursos en línea. seguridad del paciente.
-Apertura para el desarrollo
profesional. -Responsabilizar a las jefas de piso en la
capacitación del personal (programada e
incidental).
- Intensificar la inducción al área y
puesto.
-Sindicato indulgente. -Fortalecer la coordinación sindicato- -Actualización de plantilla.

-Disminución del marco directivos para el cumplimiento de -Solicitud de cobertura oportuna de
presupuestal para cobertura del las actividades de capacitación. plantilla.
personal al 100%. -selección de personal idóneo para que
_Desequilibrio entre la oferta y la tome cursos programados.
demanda del personal preparado. -
8.3 Gestión de Recurso Material
FACTORES INTERNOS - Manual de procedimientos para la -De las 490 claves autorizadas, solo el 36
guarda y custodia de ropa, material % de abasto de material de curación.
22
y medicamentos. -Instrumental ya fuera de su vida útil.
-Fondos fijos de medicamentos, -Abasto insuficiente de ropa Hospitalaria
material, equipos y ropa hospitalaria por disfunción de maquinas de lavado.
actualizados. 66% de cumplimiento en el uso y control
.CPM de ropa por parte de enfermería.
-Instrumentos de control -Deficiente control de material y equipo.
-Control de calidad de los insumos -Desapego de la normatividad en
FACTORES EXTERNOS relación a la solicitud de material, guarda
y custodia de medicamentos.
- CPM no actualizados.
-74% de cumplimiento en el manejo de
antisépticos.
-75% de funcionalidad de la CEYE.
-Compras directas -Reforzar la aplicación de la -Establecer mecanismos de control de

-Licitación con empresas y/o normativa institucional para la los insumos.
laboratorios para la adquisición de solicitud de insumos. -Supervisión del uso adecuado de los
insumos. recursos.
-Implementación de programas
prioritarios.
-Surgimiento de Enfermedades -Fortalecer las actividades de -Participación conjunta con Jefes de

endémicas (dengue, prevención para reducir el ingreso Departamento Clínico en la actualización
chinkungunya, zica, Influenza, etc.) de pacientes con complicaciones. de fondos fijos acordes con los GRD.
-Incremento en el número de - Aplicación de pruebas selectivas.
derechohabientes con
enfermedades crónico-
degenerativas
8.4Cuidado Enfermero
FACTORES INTERNOS -Manual de procedimientos de -Personal sin consolidación profesional

enfermería institucional. que impide proporcionar cuidados
23
- Contrato Colectivo de Trabajo. humanizados y organizados se ve
-PLACES reflejado en los indicadores de calidad
-Guía Práctica de Intervenciones de global en un 87.7%..siendo el de menor
Enfermería cumplimiento prevención de UPP en
-Indicadores de calidad pacientes hospitalizados, seguido de
-Hoja de registros clínicos de prevención de riesgo de caídas,
Enfermería. prevención de IVU en pacientes con
FACTORES EXTERNOS sonda vesical y vigilancia y control de
-MIPRIN
venoclisis.
-Desapego al llenado correcto de la hoja
de registros clínicos, esquema
terapéutico y acciones de enfermería con
un 80% pues existe pobre registro en los
correlación de indicaciones médicas, plan
de alta y respuesta y evolución en
relación a las intervenciones de
enfermería.
-Deficiente cumplimiento con las líneas
de acción del MIPRIN listas de
verificación de paciente con ventilación
mecánica, curación de catéter V.C. y
sonda vesical.
-enlaces de turno 67% de apego por
parte del personal directivo y operativo
67.9%.
- Capacitación del uso de NIC-NOC-
-Vinculación con otras Unidades -Implementación de los PLACES así NANDA.
Hospitalarias. como las GPIE de las 10 causas de
-Oportunidades de capacitación morbilidad en cada áreas de la -Aplicación el modelo de atención del
para el personal en otras unidad. autocuidado con eficiencia.
instituciones educativas y de salud. -Formación de sistemas de trabajo
-información sobre la aplicación de acorde al área.
la metodología NANDA-NOC-NIC -Asesoría y tutoría a personal directivo
para el cuidado enfermero. en aplicación de cédulas de INDICAS,
-Teorías y modelos de enfermería listas de verificación de MIPRIN, hoja de
para aplicar en el cuidado registros clínicos de enfermería.
enfermero. - enlace de turno conjunto subjefes con
jefes de piso hacia el personal operativo.
AMENAZAS OBJETIVO F.A OBJETIVO D.A.
-Paternalismo sindical -Fortalecer la coordinación sindicato- -Supervisión periódica y continua de los

-Opinión de la población sobre la directivos para el cumplimiento de las directivos de enfermería de la atención
calidad del cuidado enfermero actividades del personal operativo proporcionada por el personal a su cargo
(demandas) estipuladas en el profesiograma. para que brinden un cuidado enfermero
libre de riesgos.
-Difusión de los resultados de los
INDICAS, MISP, MIPRIN, Hoja de
registros clínicos de Enfermería.
9. Mapa de procesos.
24
Gerencia
INICIO
1
Elaboración del
diagnóstico
situacional de
enfermería
2 Dirección y
control.
Programa de
trabajo
si
2
Documentos no 3
Elaboración de de gestión
planes completos? Documentación
operativos de métodos de
trabajo
Fin del
proceso
Proceso Enfermero
INICIO
25
Desempeño en
los procesos de
enfermería
2
Gestión del
cuidado
Enfermero No
oportuno libre de Aplicación de las
riesgos? normativas
institucionales.
3
Asesoría y tutoria a
jefes de piso en la Capacitación
aplicación de en NIC, NOC,
cedulas de NANDA
evaluación
Fin del
Proceso
Gestión del Recurso Humano
INICIO
26
1
Plantilla de personal
autorizada y cubierta de
acuerdo a la capacidad
instalada
Si 3
No 2
¿Talento
humano Inducción Propiciar la
4 competente? al área y capacitación
puesto continua
Rotación
del
personal
No 5
Participación
en programas Estimular al personal
de de Enfermería a
reconocimiento participar en
? PRACENF, Kumate y
Afore siglo XXI
Fin del proceso
Gestión del Recurso material
INICIO
27
1
Recursos
materiales
suficientes (CPM
)vv))Autorizados
no
2
3
Fondos fijos Revisión
actualizados? conjunta con Control de
J.D.C. el los insumos
C.P.M.
Fin del
proceso
10. Desglose de Actividades
1. Enlace de turno
 Documentación escrita de la productividad y aspectos relevantes de
continuidad en Hoja de enlace de subjefes.
 Hoja de reporte de pacientes con alto riesgo de muerte materna.
28
 Comunicación efectiva (verbal de casos relevantes) con personal del
turno contiguo.
2. Distribución de personal y equilibrio de la fuerza de trabajo

 Distribuir de acuerdo a indicadores de atención
 Ofertar tiempo extraordinario al personal de base o suplentes del turno
contiguo en caso de incidencia del personal.
 Realizar los ajustes pertinentes de personal para equilibrar el indicador
enfermera-paciente.2660-009-119
 Documentar la distribución en la Libreta de “Distribución de personal
de enfermería”. 2660-009-115.
 Registro de asistencia, ausentismo, incidencias, y relación de personal
faltante después del minuto 30. etc. Del personal de enfermería, en el
Formato “Registro de Asistencia del Personal de Enfermería”. 2660-
009-115.
 Elabora original y copia “Relación diaria de incidencias del personal de
enfermería”2660-009-116 y se entrega a departamento de personal
para firma.
 Se elabora la solicitud de tiempo extraordinario o notificación de 08, al
personal que cubrió incidencia.
3. Gestión de camas
 Se realiza recorrido por los servicios de hospitalización (medicina
interna, cirugía, urgencias para ver ocupación de las camas.
 Se registra el número de las camas desocupadas, altas, pre altas en
hoja de hoja de gestión de camas.
 Se verifica en admisión hospitalaria y en urgencia, el número de
pacientes pendientes de ingresar para agilizar su admisión.
4. Notificación de pacientes de riesgo de muerte materna
 Actualizar signos vitales, registrar respuesta, evolución y tratamiento

de las pacientes.
 Comunicación efectiva (escrita con envío vía electrónica a la UED) de
Informe de pacientes de alto riesgo de muerte materna.
5. Supervisión para ver cumplimientos de los tratamientos.

 Se asesora a jefe de piso para implementar estrategias para
cumplimiento de los tratamientos.
 Se hace cumplir los programas prioritarios institucionales vigentes,
 Participa de manera conjunta con E. J.P. en el cálculo de los
insumos terapéuticos y no terapéuticos.
29
6. Supervisión y evaluación de la calidad
 Informes mensuales utilizando: Guías, recorridos, muestreos,
entrevistas, encuestas, lista de cotejo. Etc.
7. Análisis de los informes con corte cada 25 de cada mes.

 Informe escrito con análisis de resultados.
 Tableros de control.
 Graficas estadísticas
8. Capacitación
 Análisis y evaluación de resultados a través de: Cedulas de
identificación de necesidades, Programas: desempeño laboral,
Participación del personal, Guía de práctica clínica, PLACES,
Indicadores de calidad, Oportunidad, eficacia, eficiencia.
9. Reuniones de trabajo con jefes de piso

 Comunicación efectiva (verbal y escrita), mediante minuta de trabajo.
15. Comunicación interpersonal con jefes de piso y /o personal operativo
 Difusión del procedimiento para la gestión directiva

 Difunde y aplica la normativa que regula la actividad de enfermería en
los diferentes procesos de atención médica
 Brinda inducción al puesto y al área.
30

Diagnostico Situacional J.E. 30-03

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INSTITUTO MEXICANO DEL SEGURO SOCIAL

DIRECCION DE PRESTACIONES MEDICAS

HOSPITAL GENERAL DE ZONA C/U.M.F. No. 1. “DR.ABRAHAM AZAR FARAH”.

DIAGNOSTICO SITUACIONAL DE LA JEFATURA DE ENFERMERIA

DR. HECTOR M. MENA MIRANDA

G.S.E. CLARA MARICELA MEDINA MOLINA

L.E. LINA ROSA PECH DZIB

3. Diagnóstico relacionado con la Estructura y los Recursos

4. Diagnóstico de desempeño en los Procesos de Enfermería

8 . Diagnóstico Estratégico (FODA).

10. Desglose de actividades

Como parte de la planeación estratégica de cualquier programa o proyecto,

Contar con una herramienta que facilite y fortalezca la organización y

3. diagnóstico relacionado con la estructura y los recursos

3.1 Estructura Poblacional e infraestructura

3.2 Pirámide Poblacional

No. Causas CIE No.

Fuente: informe anual SIMO 2016.

De acuerdo al IFU se cuenta con 108 camas censables y 56 no censables

3.4 Mortalidad 2016

3.5. Estructura Organizacional

Organigrama Turno Vespertino

E.J.P. E.J.P. E.J.P. E.J.P. Toco E.J.P. E.J.P.

E.E. Salud E.E. Materno E.E. E.E. Quirúrgicas E.E. Pediatra

La estructura de los niveles de gestión en el turno vespertino es de tipo jerárquica,

Sin embargo esa autoridad descendente en ocasiones se rompe cuando la

3.6 Recursos humanos

El turno vespertino tiene un total en plantilla de 85 enfermeras en las siguientes

En cuanto a los convenios de trabajador a trabajador no cubren las necesidades del

En cuanto a la cobertura de ausentismo programado durante el 2016 fue del 75 al

La plantilla de camilleros asignados al turno vespertino es de cinco personas, los

3.7 Recursos materiales y físicos

En los servicios existe equipos electromédicos, sin embargo es insuficiente para

4. Diagnostico de desempeño en los Procesos de Enfermería

La atención de calidad y seguridad del paciente se enfoca en 8 indicadores dos de

Encontramos que durante el 2016 se presentaron 467 infecciones nosocomiales

GESTIÓN DE TECNOLOGÍA GESTIÓN DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

GESTIÓN DE TECNOLOGÍA 57.1% 0 0.0%

GESTIÓN DE TECNOLOGÍA GESTIÓN SERVICIOS DE DIAGNÓSTICO Y TRATAMIENTO

PORCENTAJE DE RIESGOS/PROBLEMAS SEGÚN LA PRIORIDAD

8. Diagnóstico Estratégico (FODA)

OPORTUNIDADES OBJETIVO F.O. OBJETIVO D.O.

AMENAZAS OBJETIVO F.A. OBJETIVO D.A.

8.2 Gestión del talento Humano

OPORTUNIDADES OBJETIVO F.O. OBJETIVO D.O.

AMENAZAS OBJETIVO F.A. OBJETIVO D.A.

-Sindicato indulgente. -Fortalecer la coordinación sindicato- -Actualización de plantilla.

8.3 Gestión de Recurso Material

OPORTUNIDADES OBJETIVO F.O. OBJETIVO D.O.

-Compras directas -Reforzar la aplicación de la -Establecer mecanismos de control de

AMENAZAS OBJETIVO F.A. OBJETIVO D.A.

-Surgimiento de Enfermedades -Fortalecer las actividades de -Participación conjunta con Jefes de

FACTORES INTERNOS -Manual de procedimientos de -Personal sin consolidación profesional

AMENAZAS OBJETIVO F.A OBJETIVO D.A.

-Paternalismo sindical -Fortalecer la coordinación sindicato- -Supervisión periódica y continua de los

Gestión del Recurso Humano

Fin del proceso

Gestión del Recurso material

10. Desglose de Actividades

2. Distribución de personal y equilibrio de la fuerza de trabajo

4. Notificación de pacientes de riesgo de muerte materna

 Actualizar signos vitales, registrar respuesta, evolución y tratamiento