La escuela institucional: una perspectiva sociológica de las organizaciones

5
La escuela Institucional
ELEMENTOS DEL MODELO

De todas las escuelas de pensamiento que se han presentado en este libro, la escuela institucional
es la más próxima a una verdadera perspectiva sociológica de las organizaciones. Combina
mucho de lo mejor y algo de lo peor de la sociología, tal como ésta se encontraba en los años
cincuenta y sensenta. Su marco conceptual más importante es el del funcionalismo estructural, lo
que indica que las funciones determinan la estructura de las organizaciones y que las estructuras
pueden entenderse por medio del análisis de sus funciones. Ha sido mucho lo escrito en torno a la
escuela funcionalista estructuralque ha sido la predominante en la sociología. Destacaremos sólo
algunos puntos en la medida en que se aplican a la teoría de las organizaciones. (Aunque no
proviene exclusivamente de los escritos de Philip Selznick, sus trabajos son los que mejor
representan esta escuela; nos referimos a su ensayo Leadership in Administration sin citar
páginas concretas en esta sección242.)
Sistemas naturales y orgánicos
Desde el punto de vista del análisis institucional, el mandato es analizar la institución completa.
Considerarla como un todo equivale a hacer justicia a su carácter «orgánico». Evidentemente, los
procesos específicos se analizan en detalle, pero lo que les da sentido es el anidamientc de estos
procesos en el todo. Segregar un proceso como el liderazgo o la comunicación de la
organización concreta sin considerar su vinculación orgánica con el resto de la organización es
lo mismo que dejarlo sin sentido.
El poner el acento en el todo implica una importante singularidad de las organizaciones que
242
Los dos primeros artículos de Selznick presentan las preocupaciones más importantes sobre las que giran
sus libros posteriores. Véase «An Approach to a Theory of Bureaucracy», American Sociological Review 8 (1943),
págs. 47-54; y «Foundations of a Theory of Organizations», American Sociological Review 13 (1948), págs. 25-35.
Este fue seguido de un impresionante estudio de caso, TVA and the Grass Roots (Berkeley y Los Angeles: University
of California Press, 1949; Nueva York: Harper & Row, 1965), que sigue siendo un clásico dentro de esta tradición. (La
edición más actual contiene un prólogo valioso.) Posteriormente analizó el partido comunista bajo el oportuno título
The Organizational Weapon: A Study of Bolshevik Strategy and Tactics (Nueva York: McGraw- Hill, 1952). Aunque
la postura política del capítulo 7 está pasada de moda en nuestros días, este libro no ha recibido la consideración que se
merece. Las organizaciones son, y pueden ser, armas. Este fue seguido por un trabajo corto, Leadership in
180
Administration (Nueva York: Harper & Row, 1957). Este libro remunerador fue escrito para ejecutivos y para todos los
demás, pero proporciona una formulación muy ilustrada de sus temas más importantes, así como buenos resúmenes de
sus libros anteriores. Un volumen más reciente, que continúa su línea de análisis pero que vuelve al papel de la ley en
la sociedad es Law, Society and Industrial Justice (Nueva York: Russell Sage Foundation, 1970).
La escuela institucional 181
limita nuestra capacidad de centrarnos solamente en procesos específicos o de inspeccionar una

gran cantidad de organizaciones a la búsqueda de, supongamos, evidencia relativa a la jerarquía
o el control. El mandamiento implícito consiste, pues, en hacer estudios de caso. Este es el punto
fuerte de la escuela institucional, el estudio de caso cuidadosamente documentado y analizado.
El análisis comparativo queda, en general, limitado a comparaciones de estudios de caso.
Dado que el intercambio entre estructura y función tiene lugar a lo largo del tiempo, se
necesita una «historia natural» de la organización. No podemos entender las crisis o capacidades
actuales sin ver cómo se han configurado. El presente está enraizado en el pasado. No existe
organización (ni persona) que sea libre de actuar como si la situación existiera de nuevo y el
mundo fuera un conjunto de posibilidades aisladas listas para ser apropiadas a voluntad. Todo
tipo de restricciones estructurales imbuidas en el pasado están limitando la libertad. Una «histo-
ria natural» implica fuerzas naturales: las organizaciones, en cuanto entidades vivientes, crecen
de modos naturales. El descubrimiento de estas fuerzas, como en el caso de la biología o el
psicoanálisis, producirá comprensión.
Así, el desarrollo de adaptaciones y dependencias de un programa de educación para adultos
a las exigencias de sus clientes, le niegan, a la larga, la libertad de controlar los estándares 243. La
carencia de estándares conduce a organizar cursos sobre cómo arreglar flores y cazar mariposas.
Se convierten en el modo de supervivencia, no porque alguien las hubiera planificado, sino por
la tendencia de la organización que trata de dar respuesta a las presiones de un número elevado
de estudiantes.
La idea de un todo orgánico, creciente, decadente, evolutivo, con una historia natural, pone
de relieve la importancia (y el peligro) de los cambios y adaptaciones no planificados. Los
aspectos no planificados de las organizaciones son aquellos que estén sujetos a escaso control
administrativo y que, a menudo, ni siquiera son advertidos hasta que sus efectos son bastante
evidentes, si es que alguna vez lo son. Pueden desvelarse al analizar cómo la estructura ha
respondido a determinados procesos que fueron dictados por «necesidades» o funciones básicas.
Las fuerzas naturales actúan silenciosamente, y es sólo bastante tardíamente cuando la
organización descubre, por ejemplo, que su base social en la comunidad —los grupos que le
proporcionan su personal, reciben sus servicios, le dan su legitimidad- está erosionada.
Una iglesia puede ser consciente de que su parroquia se está «deteriorando» y de que debe
adquirir terrenos para aparcamientos más grandes con el fin de que los feligreses puedan venir en
coche desde barrios más distantes a los oficios religiosos. Ahora bien, las implicaciones sólo se
perciben con lentitud, puesto que las actividades normales siguen como antes. La iglesia, por una
parte, no hace nada para frenar el cambio de su vecindario; por otra parte, no se adapta a la nueva
base social cambiando sus servicios, su consejo pastoral y su fuente de financiación.
El nacimiento de tareas administrativas y la coordinación de especialidades complejas lleva al
hospital a buscar un nuevo director entre los que tengan formación en el área de administración
de hospitales. No se prevé del todo que esto vaya a poner en cuestión la autoridad del personal
médico y a remodelar quizás las metas y el «carácter» del hospital, por ejemplo, los tipos de
pacientes que van a llegar, las fuentes de financiación, el compromiso con otros programas
sanitarios y especialidades médicas244.
243
Burton Clark, Adult Education in Transition (Berkeley: University of California Press, 1956).
244
Charles Perrow, «Goals and Power Structures», en The Hospital in Modem Society, ed. por Eliot Freidson
(Nueva York: Free Press, 1963), págs. 112-146.
182 Sociología de las organizaciones
A medida que las empresas crecen y buscan seguridad y beneficios por medio de fusiones y
expansión, se hacen más perceptibles los problemas financieros. El camino hacia la cumbre
directiva cambia: se logra menos con las ventas y frecuentemente más con las finanzas —
alcanzándose por alguien que sea capaz de dominar las complejidades de la financiación, las
fusiones y los aumentos de capital—. Pero entonces es probable que se permitan las pérdidas y la
ineficacia en los períodos de transición con el fin de garantizar la adaptabilidad. Al contrario, se
introduce la contabilidad de costes, la racionalización, predecibilidad y economía cuidadosa de
recursos. Todo esto no había sido planificado; fue una consecuencia del cambio de línea de
sucesión jerárquica.
El hospital permite que las tarifas suban para poder financiar tratamientos caros para unos
pocos casos exóticos y asistencia para los pacientes pobres y para las enfermedades crónicas.
Pero los hospitales privados (aquellos que actúan para obtener beneficios y que normalmente son
propiedad de un grupo de médicos o de una cadena de corporaciones) se apresuran a coger los
casos rentables, bajando sus tarifas. Las clínicas de reposo con afán de lucro seleccionan los
casos crónicos que necesitan pocos cuidados. A los hospitales públicos les quedan los casos com-
plejos y costosos que necesitan recursos caros permanentes, los casos de beneficencia y los
pacientes crónicos que exigen una asistencia muy costosa. Los hospitales públicos no lo
planificaron así. Venían utilizando los casos de rutina para financiar los demás, y, pasado un
tiempo, la situación se hizo insostenible245. Estos ejemplos revelan la naturaleza no planificada de
la vida organizacional y la importancia de su historia natural.
La tradición de la «revelación»
La escuela institucional es una de las variedades de la teoría denominada de la «revelación»
(exposé). Al mantenerse dentro de una tradición sociológica, señala que «las cosas no son lo que
aparentan». De acuerdo con esta perspectiva, el sociólogo busca por debajo de la superficie
evidente que preocupa a las demás ciencias sociales. Se fija en los aspectos no políticos de la
conducta política en los aspectos no económicos de la conducta económica, y así sucesivamente.
La explicación de la conducta política no reside en las formalidades de las constituciones y
elecciones, sino en la parte sumergida del iceberg —identidad étnica, clase social, experiencias
generacionales y cambios de población. La explicación del comportamiento organizacional no
reside principalmente en la estructura formal de la organización, ni en las proclamas de metas y
fines, ni en la producción de bienes y servicios. Reside, en gran medida, en los millares de
procesos subterráneos de los grupos informales, los conflictos entre grupos, las políticas de
contratación, dependencias de grupos externos y circunscripciones, lucha por el prestigio, valores
comunitarios, estructura del poder de la comunidad local e instituciones legales.
En el proceso de descubrir todas estas realidades de los sistemas sociales, un análisis
institucional somete a escrutinio todo tipo de desviaciones de lo «evidente». Dalton se sitúa aquí,
con su contraposición entre diagrama formal e informal, como lo hace Gouldner con su
descripción de las interdependencias entre la planta de yeso y la comunidad local con sus valores
independientes (véase el Capítulo 1). Pero resulta aún más representativo que esto el
245
Para dos discusiones de este tipo de problemas, véase Arthur Owens, «Can the Profit Motive Save Our
Hospitals?», Medical Economics (30 de marzo de 1970), págs. 77-111; y «Power to the Coalitions», Modem Hospital
(abril 1970), págs. 39-40.
desenmascaramiento de las cuestiones de la política. La organización está enmarañada en una red

de relaciones que le impiden realizar sus metas reales, pudiendo observar nosotros cómo se des-
vía, a través del estudio de esta red. La escuela institucional está preocupada por los valores y,
sobre todo, por la manera en que los valores se ven debilitados y trastocados por medio de los
procesos organizacionales. Veamos algunos ejemplos tomados de la bibliografía sobre este tema.
La Autoridad del Valle del Tennessee (en inglés, TV A), la primera (y única) en galantear
ampliamente, en épocas recientes, con un programa socialista, en Estados Unidos, se fundó para
producir energía eléctrica, fabricar fertilizantes, controlar las inundaciones, incrementar la
utilidad de los canales (por medio de la construcción de puertos y ampliación de canales) y
construir diques. Aparte de estas actividades comerciales, se presuponía que tenía que conservar
los bosques y llevar a cabo la repoblación forestal, ayudar a los granjeros (especialmente a los
pobres) y desarrollar áreas recreativas. El estudio de Selznick de la TV A 246 descubrió que su
doctrina de la participación y contiol popular de los programas de recreo, forestación y labranza
llevaba a intereses poderosos locales y nacionales, logrando controlar la agencia y pervirtiendo
estas metas. El Ministerio de Agricultura Americano, la Federación de Departamentos Agrícolas,
los Colegios y Universidades locales rurales, los trabajadores agrícolas de extensión y los
agentes del condado, y los líderes políticos y de los negocios cooptaron el programa 247. Se
adueñaron del programa colocando a sus representantes en las secciones relevantes de la TVA de
forma que pudieran controlar su política. Como resultado, se resintieron todos los programas.
Los agricultores pobres no obtenían ni ayuda ni servicios, pero sí los pudientes. Se transfirieron
algunas áreas recreativas a empresas privadas, que destruyeron su belleza natural. Los bosques
no se salvaron de la industria maderera; y así sucesivamente. Con el pago de este precio, la TVA
pudo, como era de esperar, evitar ataques y oposiciones más duras al programa económico
(defensa contra inundaciones, electricidad, fertilizantes, etc.) a nivel nacional. La organización se
adaptó al entorno y se vio transformada en este proceso. Selznick da a entender que tal
adaptación era la única viable; sirvió para salvar los programas más importantes.
En el análisis que hace Sheldon Messinger de un grupo de presión de ancianos constituido en
los años treinta, la organización Townsend, revela cómo se las arregló la organización para
permanecer viva recurriendo a la transformación de su objetivo político de mayor apoyo a los
mayores a través de un plan económico radical en metas sociales de camaradería y juego de
cartas, así como en metas fiscales consistentes en vender vitaminas y medicinas patentadas a sus
miembros248. La consecuencia no prevista de las técnicas de obtener fondos basados en la venta
de cosas fue convertir la organización en un club social. También, por supuesto, la escena social
y política cambiante produjo un cambio de metas. En una línea algo parecida, Joseph Gusfield
nos muestra cómo la Women’s Christian Tempe- ranee Union (WCTU) tuvo que abandonar su
ataque a la bebida per se después de que fuera derogada la prohibición y pasarse a un ataque a las
costumbres y estilos de vida de la clase media en general, para satisfacer las necesidades de sus
miembros249. Mayer Zald da una idea de cómo la Young Men’s Christian Asso- ciation (YMCA)
246
Selznick, Philip, TV A an the Grass Roots.
247
En relación con la ambigüedad del concepto de cooptación, véase James L. Price, «Continuity in Social
Research: TVA and the Grass Roots», Pacific Sociological Review 1, núm. 2 (otoño 1958), páginas 63-68.
248
Sheldon L. Messinger, «Organizational Transformation: A Case Study of Declining Social Mo- vement»,
American Sociological Review 20 (1955), págs. 3-10.
249
Joseph R. Gusfield, «Social Structure and Moral Reform: A Study of the Women’s Christian Temperance
se pasó de ayudar a los emigrantes pobres del campo o del extranjero, que encontraban la ciudad
como una experiencia expantosa, a proporcionarles distracciones a los jóvenes de los suburbios
de clase media250. La ética cristiana del período inicial, diseñada para conservar la fe de la gente
desvalida, dio paso a una ética blanda del modo de vida americano. La ayuda y formación prácti-
ca pasaron de la información y técnicas de supervivencia en la jungla urbana a la cultura física y
al ocio para los jóvenes y adultos que disponían de tiempo libre. En los dos casos, la organización
sobrevivió a los cambios del entorno y encontró una nueva misión.
El estudio de Burton Clark sobre un Colegio de jóvenes de San losé, California, muestra
cómo, debido a la baja capacidad de los estudiantes, el colegio en cuestión fue diseñado, de
hecho, para proporcionar la repetición de los niveles educativos once y doce de bachillerato y un
cierto grado de formación profesional251. Pero los estudiantes consideraban el éxito en términos
de los programas académicos que les permitieran pasarse, después de dos años, a un colegio
normal de cuatro años. Ni los profesores (que provenían en su mayoría de los institutos y de los
sectores del comercio locales y de la industria) ni los estudiantes estaban preparados para
manejarse con los programas académicos, por lo que se desarrollaron instrumentos para «bajar el
nivel» —jerga barriobajera para referirse a las técnicas para convencer a la víctima de un juego
de timo que él o ella no han sufrido, o, en caso contrario, sería mejor no decirlo. Hubo que
proporcionar amplias reglamentaciones y servicios de asesoramiento para convencer a los
estudiantes de que tenían que tomar clases de recuperación de inglés y de trabajo de los metales.
Recuerda, también, Clark cómo la naturaleza terapéutica y profesional del colegio quedaba
garantizada por la red de organizaciones comunitarias que se crearon y que lo controlaban.
John Seeley y sus colaboradores analizan el Community Chest de Indianapo- lis, que
claramente racionalizaba las actividades de obtención de fondos, reduciendo al mínimo las
fuentes múltiples de ingresos y aumentando su eficiencia252. De acuerdo con este punto de vista,
la institución dictaba los objetivos de la agencia mediante la capacidad de lograr recursos;
establecía mecanismos de obtención de fondos que llevaban a que la clase trabajadora hiciera
fuertes contribuciones para ayudar a agencias esencialmente de clase media (los YMCA, Scouts,
etc.); y utilizaba la agencia como una base de prueba y entrenamiento para ejecutivos medios del
mundo de la empresa.
Charles Perrow muestra cómo los esfuerzos de investigación de un hospital privado se vieron
cambiados por las exigencias del consejo de dirección y de otros donantes de dar publicidad a la
investigación253, Tal como lo indicó el director del hospital, los donantes daban el dinero para
artilugios lujosos y complejos con el fin de ver al hospital muy anunciado en las revistas de
ámbito nacional. Los investigadores, por el contrario, se oponían a esta publicidad porque no era
verídica, iba a ganarse la antipatía de las agencias federales que venían proporcionando la gran
Union», American Journal of Sociology 61 (1955), págs. 221-232.

250
Mayer N. Zald y Robert Ash, «Social Movement Organizations: Growth, Decay and Chan- ge», Social Forces
44, núm. 3 (marzo 1966), págs. 327-341; Mayer N. Zald y Patricia Dentón, «From Evangelism to General Service:
The Transformation of the YMCA», Administrative Science Quarterly 8, num. 2 (septiembre 1963), págs. 214-234.
251
Burton R. Clark, The Open Door College: A Case Study (Nueva York: McGraw-Hill, 1960).
252
John R. Seeley, Bulford H. Junker y R. Wallace Jones, Jr., Community Chest (Toronto: University of Toronto
Press, 1957).
253
Charles Perrow, «Organizational Prestige: Some Functions and Dysfunctions», American Journal of
Sociology 66, núm. 4 (enero 1961), págs. 335-341.
mayoría de las enormes sumas de dinero de investigación, y hundiría la unidad, que había sido
concebida únicamente para fines de investigación, con peticiones de tratamiento. En otro
ejemplo, este autor indica cómo un departamento ambulatorio del hospital existía sólo como
instrumento destinado a demostrar las amplias actividades caricativas del hospital, aunque, en la
práctica, el hospital padecía negligencias administrativas, dotación inadecuada de personal, salas
y servicios inadecuados, y un sistema de admisiones muy selectivo254.
Robert Scótt lleva a cabo el análisis de agencias cuyo cometido es la rehabilitación de ciegos
255
. Según Scott, aunque la gran mayoría de los ciegos son mayores o están seriamente
incapacitados en otros aspectos, las agencias les prestan poca atención a estos problemas. Al
contrario, prefieren al ciego «deseable», es decir —personas jóvenes que tienen algunas
posibilidades de empleo—, ya que es más fácil obtener dinero para ellos. Conmueven a los
bondadosos y le prometen recompensas económicas a los duros de corazón. Ahora bien, no hay
bastantes «ciegos deseables» por ahí, de forma que las agencias tienen que competir entre sí para
obtener clientes. Intentan, entonces, mantener al ciego dependiente de la agencia, más bien que
convertirlo en miembro independiente y autónomo de la sociedad, que era la meta proclamada.
David Sudnow, al estudiar los procedimientos de los juzgados de una gran área metropolitana
de la costa oeste de Estados Unidos descubre que los procedimientos de las vistas y las sentencias
de las personas acusadas de crímenes se parecen a una cadena de producción en masa 256. Los
abogados de la defensa y de la acusación (asignados por el juzgado) clasificaban rutinariamente a
los acusados según la evidencia superficial, convencían a los acusados de que deberían declararse
culpables de cargos menos graves que aquéllos por los que habían sido condenados, y de que
llegaran a un arreglo con el juez para lograr un tratamiento rutinario y rápido de las alegaciones.
A cada acusado se le pasaba de abogado en abogado a medida que iba y venía de sala en sala a lo
largo del proceso. No se examinaba la veracidad de los cargos y ni siquiera se consideraba esto
importante. Si un acusado poma objeciones y no quería declararse culpable, se lo desviaba por
una vía especial en la que un grupo especial de acusadores se hacía cargo del caso, tomándose la
revancha. De este modo, se servía a los intereses de la eficiencia y la ruti- nización, si bien su
conexión con la «justicia» era más bien remoto. Se han hecho análisis parecidos de las cárceles,
reformatorios y, desde luego, de los hospitales psiquiátricos de tipo custodial 257.
Se presta especial atención a la doctrina de la descentralización en el estudio de Gary
Wamsley sobre el Sistema de Servicio Selectivo, a mitad de ios años sesenta —la participación
popular de pequeños grupos de vecinos258. Esto le proporcionó una gran legitimidad a una
empresa que había sido contestada con motines y violencia a lo largo de la historia
norteamericana. Enterró, asimismo, el proceso de toma de decisiones y sus reglas en el ambiente
doméstico de ciudadanos voluntarios haciendo como mejor podían lo que, inevitablemente, era
un trabajo desagradable. En realidad, dice Wamsley, el sistema estaba muy centralizado en sus
dogmas básicos dejando sólo escasa libertad de acción (y considerable ansiedad y aturdimiento
254
Perrow, «Goals and Power Structures».
255
Robert A. Scott, «The Selection of Clients by Social Welfare Agencies: The Case of the Blind», Social
Problems 14, núm. 3 (invierno 1967), págs. 248-257.
256
David Sudnow, «Normal Crimes», Social Problems 12, núm. 3 (invierno 1964), páginas 255-275.
11
Para el caso de las cárceles, véase Donald R. Cressey, «Achievement of an Unstated Organizational Goal: An
Observation on Prisons», Pacific Sociological Review 1 (1958), págs. 43-49;
y Gresham M. Sykes, The Society of Captives: A Study of a Máximum Security Prison (Princeton,
en el proceso) a las juntas locales. Estas juntas eran muy homogéneas —estaban formadas
principalmente por excombatientes mayores de guerras pasadas que magnificaban su experiencia,
eran legionarios activos y mayoritaria- mente de clase media— mientras que los reclutas eran de
clase baja. A estos individuos de clase baja, que recurrían con sus problemas a la junta, se los
instruía en las virtudes de la vida militar, y, a menudo, se iban con la sensación, compartida por
la junta, de que la vida militar era lo mejor para todos ellos. Los jóvenes de clase media
encontraban métodos de evasión más rutinarios.
El detallado estudio histórico de Philippe Nonet sobre las actividades de la Comisión de
Accidentes Industriales de California, durante la primera mitad de este siglo constituye un
ejemplo del destino del idealismo (que representa los intereses de los trabajadores que han
sufrido lesiones en su puesto de trabajo) cuando tiene que enfrentarse a organizaciones poderosas
—los agentes de seguros y patronos, por una parte, y los grandes sindicatos, por la otra 259—.
Entre los dos, el trabajador no organizado quedaba desprotegido y la política de la comisión de
justicia y bienestar industrial propiciaba un legalismo topino y una autoprotección profesional.
Estos ejemplos sugieren algo sobre el carácter de «revelación» de este tipo de estudios. El
mensaje principal es que la organización ha renunciado a sus objetivos para poder sobrevivir o
crecer. Los valores que deberían haber sido institucionalizados han sido socavados por los
procesos organizacionales. El abuelo de este proceso fue Robert Michels, quien formuló la «ley
de hierro de la oligarquía», ley que sugería que unos pocos líderes dominarán inevitablemente
incluso a las organizaciones políticas supuestamente democráticas y pondrán su interés en el
mantenimiento de la organización y del liderazgo por encima de los intereses de sus miembros260.
Ahora bien, una «revelación» de este tipo no constituye un aspecto necesario de la escuela
institucional. Hay también un optimismo cauteloso con respecto a los efectos benefactores de los
procesos naturales. Así, por ejemplo, Morris Jano- witz muestra cómo en Estados Unidos lo
militar quedó, cada vez más, bajo el control civil a finales de los años cincuenta. Y cada vez más
(aunque no en gran medida) estaba relacionado con las estrategias.económicas y políticas más
bien que con las guerras de hidrógeno. Y cada vez más sofisticado y comprometido con las po-
líticas democráticas y con el control civil261. La base social de la que extraía sus oficiales del
ejército había sido la de la clase media del Sur. El reclutamiento para el cuerpo de oficiales estaba
ahora más extendido (minimizando así la tradición de la violencia que caracterizaba al Sur), y
eran cada vez más los oficiales que se entrenaban técnicamente en sitios distintos de las
academias militares. La vía de acceso a los puestos altos pasaba ahora por destinos y actividades
innovadoras (puestos de asesoría internacional, análisis de armamento) y no por actitudes he-
roicas en tiempo de guerra. Sofisticados oficiales políticos de enlace recomendaban la
moderación. La complejidad de los sistemas de armamento confería poder a lo que podría
denominarse, siguiendo a John Kenneth Galbraith262, una «técnoes- tructura» más bien que a los
generales de derechas. Así, sin una planificación previa o incluso sin darse cuenta, unas extensas
fuerzas sociales estaban cambiando la naturaleza de los centros de poder militar. Desde un punto
de vista retrospectivo, es claro que todos estos cambios no tienen por qué suponer un mayor
259
Philippe Nonet, Administrative Justice: Advocacy and Change in Govenunent Agencies (Nueva York: Russell
Sage Foundation, 1969).
260
Robert Michels, Political Parties (Nueva York: Free Press, 1966), publicado originalmente en 1915.
261
Morris Janowitz, The Professional Soldier (Nueva York: Free Press, 1960).
262
John Kenneth Galbraith, Tlie New Industrial State, 2.a ed. (Boston: Houghton Mifflin, 1971).
control civil o un menor énfasis en la destrucción atómica. Los militares se aliaron con poderosos
intereses industriales y económicos, intensificaron el papel político de lo militar en el exterior,
hicieron más eficaz la estructura de vigilancia e intervención interior, profundizaron sus lazos con
los elementos más conservadores del Congreso, y, junto con la CIA, ejercieron un considerable
control sobre el presidente Kennedy en relación con la invasión de Bahía Cochinos y sobre los
presidentes Kennedy, Johnson y Nixon en relación con Vietnam y con el sureste asiático 263.
Sin embargo, los militares no son más halcones que los civiles. Así, por ejem- pío, el
presidente de la Universidad de Comell aconsejó al presidente Eisenhower que era necesaria una
campaña para convencer a la gente de que aceptara los peligros de las pruebas nucleares y del
armamento nuclear, y, según parece, el Pentágono dudaba más que el presidente Reagan con
respecto a hacer un despliegue de fuerza militar en el Líbano (las fuerzas norteamericanas fueron
retiradas pronto, tras duras pérdidas) y a una intervención en América Central. La invasión de
Granada en 1984, a tenor del fascinante análisis del sociólogo Wendell Bell, fue un acto político
simbólico que poco tema que ver con las realidades militares264.
CONTRIBUCIONES
El énfasis sobre organizaciones reales con sus historias y funciones sociales, así como su
existencia en numerosos sectores que todos conocemos, convierte los productos de la escuela
institucional en los más fascinantes que se puedan encontrar en el ámbito del análisis
institucional. Tras la árida y densa selva de proposiciones bivariadas de la primera parte del libro
de March y Simón265, los inventarios de hipótesis sobre el liderazgo266, y el edificio axiomático
de Jerald Hage267, constituye un placer leer algo sobre una organización real que se enfrenta a
problemas reales en un tiempo y espacio reales. Pero, ¿qué es lo que aporta esta escuela a la
teoría organizacional más allá de unos pocos conceptos, tales como la cooptación y los objetivos
precarios?
Pienso que la principal contribución de la escuela institucional se produce en tres áreas.
Primero, el énfasis en la organización como un todo nos impone una concepción de la variedad
de organizaciones. No una variedad desesperada como si cada organización fuera única (que lo
es, desde luego, en último término, incluso como cada persona es única), sino una sensación de
que existen características básicas de las organizaciones que hay que tener en cuenta, y estas
pueden llevar, aunque hasta ahora no lo han hecho, a un esquema clasificatorio para fines especí-
263
Hay varios libros que documentan estos cambios. Véase, por ejemplo, Richard Barnet, The Economy of Death
(Nueva York:. Atheneum House, 1969); Seymour Melman, Pentagon Capita- lism: The Political Economy ofWar
(Nueva York: McGraw-Hill, 1970); y Gabriel Kolko, The Roots of American Foreign Policy (Boston: Beacon Press,
1970).
264
En relación con la halconería civil y su contribución al fenomenal riesgo de una accidental guerra nuclear,
véase Charles Perrow y David Pearson, «Complexity, Coupling and Nuclear Weapons», artículo presentado en la
Universidad de Yale, 1984. Sobre Granada, véase Wendell Bell, «The Use of False Prophecy to Justify Present
Action: The Case of the American Invasión of Grenada», artículo presentado en la Universidad de Yale, septiembre
1984.
265
James G. March y Herbert A. Simón, Organizations (Nueva York: Wiley, 1958).
266
Philip B. Applewhite, Organizational Behavior (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1965).
267
Jerald T. Hage, «An Axiomatic Theory of Organizations», Administrative Science Quarterly 10, núm. 3
(diciembre 1965), págs. 289-320. Véase también el comentario de Alien Barton y Patricia Ferman, Administrative
Science Quarterly 11, núm. 1 (junio 1966), y la respuesta de Jerald T. Hage en el mismo número.
ficos. Algunas organizaciones, por ejemplo, dependen de la buena voluntad de élites poderosas,
otras poseen una autonomía importante, y aun otras existen en un vacío de autonomía sin poder.
El Community Chest y el Colegio de Jóvenes «San José» son dependientes. Ningún análisis del
estilo de liderazgo, de la tecnología o burocracia weberiana debería olvidarse de esto. Las
grandes organizaciones industriales y comerciales son autónomas en gran medida, y, por esta
razón los procesos de liderazgo son posiblemente diferentes, la tecnología permite más libertad
de acción, y la burocratización resulta imprescindible para la eficiencia. Cárceles, hospitales
psiquiátricos y muchas agencias pequeñas de bienestar268, existen para demostrar que algo se está
haciendo con respecto a algunos problemas, pero pocas se preocupan exactamente del porqué o
por su efectividad. Quienes controlan los recursos de la organización (legisladores, consejos
religiosos, etcétera) se ocupan sólo de que ese «algo» no implique escándalos y de que no salga
muy caro. También aquí, una vez más, el ambiente de liderazgo, la tecnología y la estructura
serán diferentes y los inventarios, las teorías formales elegantes269, etc., no se centran en el punto
correcto. Podemos estarle agradecidos a la escuela institucional por este énfasis naciente, ya que
sigue recordándonos las grandes diferencias entre organizaciones y nos proporciona una base
amplia para clasificarlas. (Analizaremos en breve una de estas bases de clasificación: la
distinción entre organizaciones e instituciones.)
En segundo lugar, la teoría institucional apunta la posibilidad real de que cuando menos
algunas organizaciones llevan una vida propia, al margen de los deseos de quienes
supuestamente las controlan. Posiblemente, todas las organizaciones lo hacen así hasta cierto
punto, pero para algunas de ellas este hecho es el predominante. No se ha investigado este tema,
en absoluto, desde el punto de vista empírico, ni ha sido objeto de suficiente especulación (más
allá de la distinción de Selznick entre organizaciones e instituciones). Ahora bien, es evidente
que se derivarán consecuencias importantes para la teoría, las operacionalizaciones y la con-
cepción de las organizaciones sociales a partir de una disposición académica a tratar las
organizaciones sobre todo como instrumentos o como cosas-en-sí-mismas. No es lo mismo, por
ejemplo, que el Departamento de Defensa sea percibido como un instrumento de las élites
económicas poderosas de la sociedad que protegen sus inversiones extranjeras, que financian su
investigación y desarrollo, que proporcionan fábricas y maquinaria, que absorben la plusvalía de
la productividad y que protegen organizaciones ineficientes como Lockheed cuando están en cri-
sis, que sea percibido como un Leviatán gigante que consume recursos para satisfacer su propio
apetito, que establece políticas exteriores para su propio interés dominante y que continúa una
guerra hasta mucho después de que las élites financieras se hayan hastiado de ella. Gabriel Kolko
mantiene el primero de estos puntos de vista en su libro The Roots of American Foreign Policy.
El segundo se parece más al de Seymour Melman en su libro Pentagon Capitalism: The Polical
Eco-
268
John Maniha y Charles Perrow, «The Reluctant Organization and the Aggressive Environ- ment»,
Administrative Science Quarterly 10, núm. 2 (septiembre 1965), págs. 238-257; y Charles Perrow, «Demystifying
Organizations» en The Management of Human Services, ed. por Rosemary C. Sarri y Yeheskel Haasenfeld (Nueva
York: Columbia University Press, 1978).
39
Peter Blau, «A Formal Theory of Differentiation in Organizations», American Sociological Review 35, núm. 2
(abril 1970), págs. 201-218.
nomy of War 270. El temor del Pentágono está presente en ambos casos, por supuesto, pero si
uno tuviera que controlar a este coloso, que es más grande, desde el punto de vista financiero,
que la gran mayoría de los países del mundo, sería muy distinto según qué perspectiva se
adoptara. La escuela institucional señala, convincentemente, la posibilidad del segundo punto de
vista, considerando a las organizaciones como poseedoras de vida propia.
La contribución más importante de la escuela institucional será con toda seguridad su énfasis
sobre el entorno. Ningún otro modelo de las organizaciones le ha prestado tanta atención al
entorno. Weber, por supuesto, consideró las formas organizacionales como profundamente
enraizadas en la estructura social y, como parte de la sociedad, las organizaciones no servirían de
ayuda de no estar enraizadas así. La progresiva racionalización de la vida, la supremacía de la
autoridad racional-legal sobre la autoridad tradicional fue la consecuencia del capitalismo y de
sus organizaciones burocráticas, de la burocracia estatal y de las asociaciones políticas
burocráticas, educativas y de voluntariado271.
Algunas, como la WCTU o la Townsend, son daguerrotipos marchitos de épocas pasadas.
Otras como la YMCA o las sectas analizadas por S. D. Clark272, cambian y proliferan con el
tiempo. La mayor parte se están adaptando e improvisando permanentemente para salir a flote y
encontrar metas y valores que con- cuerdan con sus posesiones básicas —fuentes de apoyo
financiero, legitimidad, personal y tecnologías. No ha surgido una «teoría» nítida a partir de este
esfuerzo, lo mismo que no ha surgido una teoría clara para distinguir los diferentes tipos de
organizaciones. Puede pasar aún un cierto tiempo hasta que contemos con una mayor
clarificación.
Pero, ¿qué tipo de téorías surgirán? ¿Cuáles van a ser los supuestos que las van a guiar?
¿Cómo nos van a ayudar a ver cómo configuran las organizaciones nuestras vidas y nuestro
mundo, a fijar prioridades, a definir nuestra percepción de lo que es posible y de lo que es
deseable? Pienso, en este sentido, que el área del análisis institucional refleja, en parte, lo que
peor va en la sociología. Está todavía ligada a los supuestos debilitadores de la teoría estructural-
funcional y es poco probable que reconozca rotundamente la realidad del poder organizacional
dentro de una sociedad organizacional. Para analizar esta escuela desde este punto de vista,
debemos volvemos hacia su innovador más importante y portavoz más convincente, Philip
Selznick.
ORGANIZACIONES E INSTITUCIONES
Es fundamental para la perspectiva de Selznick sobre las organizaciones la distinción entre un
proceso de administración dirigido por la eficiencia, la racionalidad y la orientación a metas y un
270
Gabriel Kolko, Roots of American Foreign Policy, y Seymour Melman, Pentagon Gapitalism. La evidencia
empírica de Melman es mucho más fuerte que el precipitado ensayo de Kolko. La postura de Melman queda clara
desde el principio: «Las características principales» del Departamento de Defensa «son institucionalmente específicas
y, por tanto, sustancialmente independientes del jefe de turno. Los efectos de sus actuaciones son independientes de la
intención de sus construcciones y muchos de estos efectos ni siquiera han sido previstos por ellos», págs. 1-2.
271
Otro «gran teórico», Joseph Schumpeter, trató muchos de los mismos temas que Weber, y su Capitalism,
Socialism and Democracy (Nueva York: Harper & Row, 1950) es todavía hoy una lectura apasionante. El ensayo más
brillante sobre las organizaciones y su entorno es el de Arthur Stinch- combe, «Social Structure and Organizations» en
Handbook of Organizations, págs. 142-193.
272
S. D. Clark, The Church and Sect in Cañada (Toronto: University of Toronto Press, 1948), págs. 381-429.
proceso de institucionalización sujeto a los valores, adaptativo y sensible 273. Algunas

organizaciones son sencillamente organizaciones, es decir, instrumentos racionales en los que
hay poca inversión personal y que pueden desecharse sin pesar alguno. Asumen un carácter
típico; se convierten en excelentes por y en sí mismas, no simplemente por los bienes que crean y
los servicios que prestan. La gente organiza su vida alrededor de ellas, se identifica con ellas y se
hace dependiente de ellas. El proceso de institucionalización es un proceso de crecimiento
orgánico, por el que la organización se adapta a los afanes de los grupos internos y a los valores
de la sociedad exterior. Dice Selznick que el líder administrativo se convierte en un «hombre de
estado» cuando utiliza la creatividad para identificar y conducir este proceso.
Esta distinción resulta atrayente. Todos podemos identificar organizaciones que se han hecho
valiosas por sus propios medios y cuya desaparción o cambio drástico tendría más impacto sobre
sus miembros o sobre el público del que tendría una simple pérdida de puestos de trabajo. Es así
como se percibe a las Universidades cuando se ven atacadas. Los Cuerpos de la Marina tienen
una aureola de este tipo a su alrededor. Del mismo modo se trata la desaparición de un periódico.
Incluso las actividades comerciales locales se convierten en valiosas por ser recursos y
depositarías familiares y estables de los valores comunitarios. Además, el proceso de
institucionalización constituye un tema familiar de la sociología y las intuiciones de la escuela
estructural-funcional están moldeadas de acuerdo con su análisis. Por último, resulta atrayente la
imagen de una organización mecánica, ingenieril, impersonal y de usar y tirar274.
Ahora bien, es necesario criticar esta distinción. Selznick aporta una perspectiva más
compleja sobre los tipos de organizaciones. Además de la distinción entre organizaciones e
instituciones, distingue implícitamente la organización inflexible, laboriosa y responsable que
logra sus metas de sus participantes, de la organización flexible, adaptativa y que mira hacia
afuera, es decir, que está impregnada de los valores comunitarios. No es una distinción repetitiva,
puesto que también las instituciones pueden ser inflexibles. Una de las tareas más importantes
del líder institucional consiste en unir a los miembros de la organización en una «forma de
gobierno» comprometida, con un alto sentido de la identidad, de los fines y de compromiso.
Pudiera parecer que esto implica la existencia de una organización inflexible, que se basa
fuertemente en los deseos internos de sus grupos y que maximiza sus «competencias peculiares».
Por otra parte, la organización flexible, abierta, no tiene por qué responder a las necesidades
reales, sino sólo a presiones erráticas. Puede ser oportunista, impulsiva y experimentar el fracaso
del liderazgo y de un objetivo claro. Podemos enmarcar esta elaboración del modo siguiente:
273
En su versión original, se trata de un contraste entre la «economía» de una organización y sus aspectos
institucionales. Véase Selznick, «Foundations of a Theory of Organizations». En Leadership in Administration se trata
de un contraste de grado de institucionalización. Aquellas que tienen unas metas menos precisas, por ejemplo, están
más abiertas a la institucionalización. (Leadership, páginas 5-6, 16.)
v
La distinción no es sencillamente un producto de mitad de los años cincuenta, la década de una búsqueda de
orden y estabilidad, tras una depresión de cataclismo y una horrible guerra mundial. Los valores liberales que refleja
aparecen de nuevo en el trabajo de Selznick Law, Society and Industrial Justice, págs. 44 y siguientes, donde se
compara otra vez la aplicación mecánica con los modelos orgánico y adaptativo. Véase asimismo su réplica a las
críticas de Amitai Etzioni, ed., A Sociological Readeron Complex Organizations (Nueva York: Holt, Rinehart &
Winston, 1969), págs. 149-154.
Organización Institución
Fuente de valores Perspectiva instrumental; Forma de gobierno

internos no flexibles. instrumento racional; la dirigen comprometida, con fines e
técnicos. identidad claros, al servicio
de los deseos egoístas de
sus miembros.
Fuente de valores Perspectiva impulsiva; Adaptabilidad,

flexibles, externos. oportunismo sin liderazgo sensibilidad; impregnada
orientado a metas. por los valores
comunitarios.
Nunca se elimina y apenas si siquiera se admite la tensión entre ambas variedades de

institucionalización, compromiso y sensibilidad275. Merece la pena analizar la cuestión del
compromiso con la organización. Advierte Selznick, en un libro más reciente, que algunos
teóricos ven peligros en que los miembros se comprometan completamente con la organización,
puesto que, en este caso, la organización los somete a un excesivo control. Tal como apunta
Selznick, estos teóricos consideran «la organización como un mal necesario al que hay que
aproximarse con cautela y adherirse a ella sin entusiasmo»276. Si bien reconoce este autor las
ventajas de un compromiso limitado, le preocupa más el hecho de que un «compromiso
limitado» significa a menudo un muy escaso reconocimiento de los derechos de las personas que
participan en las organizaciones, tema central de su libro. Se pregunta: «¿Pueden quedar
completamente protegidos los derechos de los individuos de las asociaciones sin una concepción
del sentido de su calidad de miembros?» Cabe suponer que un compromiso limitado, cauteloso,
no justifica la protección de los derechos personales. Se parece a la perspectiva instrumental de
las organizaciones en cuanto instrumentos racionales con un objetivo limitado, mientras que un
compromiso completo es la fuente de protección y tiene que existir en todas las organizaciones.
Puede argüirse, sin embargo, con justicia, que es necesario proteger los derechos prescindiendo
del tipo de organización o compromiso. Si sólo podemos tener aquellos derechos a través de los
que nos unimos a las metas de una organización, estos derechos tienen poco sentido.
Selznick lleva el asunto aún más lejos. Al explicar un desiderátum de la doctrina pluralista —
una doctrina que justifica fácilmente los fines de todas las organizaciones— dice: «La relación
del individuo con el bienestar general puede ampliarse y enriquecerse a través de su pertenencia
significativa a grupos corporativos» 277. Esto es muy cierto, en el caso de que estos grupos estén a
favor de los intereses del individuo y de que sean controlados por ellos o ellas. Lo mismo que el
compromiso pleno no presenta problemas para quienes mandan, del mismo modo enriquece su
relación con la sociedad en general. La alta dirección de la General Electric (GE), La American
Medical Association (AMA) y la Universidad de California amplían y enriquecen, sin lugar a
275
Véase, por ejemplo, el libro de Selznick Leadership in Administration, pág. 18.
276
Selznick, Law, Society and Industrial Justice, pág. 43.
277
Ibid., pág. 43.
dudas, sus relaciones por medio de estos grupos, con lo que su compromiso puede ser pleno.
Pero, ¿amplía y enriquece sus relaciones con el bienestar social común por medio de su trabajo el
empleado medio de la General Electric? ¿Se enriquece a sí mismo, a través de su pertenencia a la
AMA, el médico que está a favor de una cobertura sanitaria más amplia y de una mejor asistencia
para las personas del ghetto? Esta persona recibirá unos ingresos más altos como resultado de las
prácticas de mercado restrictivas y el control de la tasa de acceso de nuevos médicos a la AMA,
pero difícilmente obtendrá una relación más amplia con la comunidad en el sentido que Selznick
tiene en mente, así como tampoco la obtendrá el estudiante de Berkeley (o el profesor ayudante)
que se manifiesta contra la investigación relacionada con la guerra o contra los planes de 1968
para canalizar a los estudiantes hacia las ciencias y profesiones físicas y disuadirlos de las
humanidades y de las ciencias sociales278. Parecería suficiente en todos los casos un compromiso
limitado, necesario para que el trabajador cuente con un medio de vida, el médico con una
garantía de acceso a los hospitales y a los seguros para casos de mala práctica, y el estudiante con
un título para conseguir un trabajo. Selznick es mucho más crítico con las organizaciones y el
modo que tienen de trastocar los valores de lo que lo es Barnard, pero se acerca a la perspectiva
de Barnard en cuanto a que la gente se encuentra a sí misma y a su sociedad a través de las
organizaciones.
Más grave, sin embargo, que las discrepancias entre dos tipos distintos de instituciones y el
punto de vista elitista del compromiso, es la cuestión de la fuente de los valores que debe cumplir
una organización. Para la perspectiva instrumental ingenieril, esta fuente está posiblemente en
los valores del jefe de la organización. Para la organización oportunista, la fuente está en el flujo
y reflujo de oportunidades de ganancias a corto plazo dentro de la organización, donde los
grupos compiten por el poder, y, fuera de la organización, en el mercado de ideas y en las
preferencias del consumidor. Podemos, legítimamente, temer o desacreditar tanto el modelo
ingenieril como el oportunista. Pero, ¿qué sucede con la institución?
Nada hay en ambos tipos de institución que garantice la solidaridad o la responsabilidad. La
forma de gobierno comprometida intenta imponer su manera de ver el mundo. Serían buenos
candidatos los grupos de derechas Mayoría Moral y Comité del Peligro Actual, lo mismo que lo
serían las feministas radicales y los ecologistas. Dando por hecho, quizá, que estos excesos, si es
que lo son, van a estar siempre con nosotros, ¿qué sucede con las instituciones responsables que
son las que más le preocupan a Selznick?
La ambigüedad moral del funcionalismo

Es aquí donde se desenmascara en mayor medida la ambigüedad moral de la postura
funcionalista. La Crown-Zellerbarch Corporation, con su famoso liderazgo (uno de sus
presidentes fue embajador en Italia; la empresa es citada por sus actividades filantrópicas en San
Francisco, etc.), se «adaptó» a los valores comunitarios de Bogalusa, Louisiana, durante años,
aun cuando el gobierno federal estaba emprendiendo acciones legales para obligar a la compañía
a integrar sus servicios279. Era sensible a los valores y deseos comunitarios locales —los de la co-
munidad blanca minoritaria— con consecuencias desastrosas para el resto de la comunidad —la
278
Según un documento sobre el «plan académico director» formulado por la universidad y contestado por
algunos grupos estudiantiles.
279
Vera Rony, «Bogalusa: The Economics of Tragedy», Dissent (mayo-junio 1966), páginas 234-242.
mayoría negra pobre—. La industria acerera norteamericana llevó a cabo un rito parecido de
institucionalización en Birmingham, Alabama, durante años al ignorar la segregación laboral, las
revueltas raciales y la injusticia hasta que la caída de la producción que siguió a las revueltas de
los ghettos negros, junto con una cierta crítica a nivel nacional, la obligó a dar unos pasos lentos
y tímidos para adaptarse a la otra parte de la comunidad 280. La organización puede elegir: no hay
valores «comunitarios», sólo hay un conflicto de intereses de grupo. El análisis que hace el
propio Selznick de la TVA, pone en claro este punto. Pero allí su conclusión no es que hubiera
un liderazgo eficaz que seleccionara determinados intereses a los que adherirse con el fin de
lograr sus fines. Al contrario, él percibe un «fallo del liderazgo» y el triste destino del idealismo
y de las metas abstractas de las organizaciones. La solución que nos presenta en su trabajo
Leadership in administration resulta igualmente inquietante: «Se necesitan hombres creativos ...
que sepan cómo transformar un conjunto neutro de hombres en una forma de gobierno
comprometida. Se conoce a estos hombres como líderes; su profesión es la política» 281. Esto
convierte el peligro en virtud. Las personas creativas configuraron la TVA de acuerdo con su
propia política. No ensalza los resultados (dice en otro lugar que una excesiva
institucionalización puede ser patológica), pero no los atribuye al liderazgo sino al fracaso del
mismo. Lo que esto sugiere es que cuando obtenemos resultados que nos gustan, se deben al
liderazgo; cuando no los obtenemos, se trata de un proceso de cambio de metas.
De esta manera, la intuición de Michels nos ha cegado a todos. El demostró cómo la gente de
buena voluntad con valores liberales se transformó, a través de procesos institucionales que tan
proclives son a estudiar los sociólogos, en gente que comprometía sus metas originales y las de
las organizaciones que dirigían con el fin de conservar su propia posición como líderes. Según
Michels, lo hacen sin darse cuenta, sin malicia consciente, y sin poder evitarlo. Cierto, esto
sucede. Pero es también posible que no podamos suponer alegremente buena voluntad por parte
de los líderes. Lo que a determinados sociólogos les gusta ver como «cambio de metas»282 puede
referirse únicamente a metas nunca tenidas en cuenta por los líderes. Los productos de la
organización pueden ser exactamente lo que ellos habían planificado.
Piénsese en otro ejemplo, de nuevo de un sociólogo liberal y comprometido que desea
detener una parte de los males que se encuentran en una sociedad organizacional. En el animado
e informativo libro de Harold Wilensky, Organizational Intelligence, se atribuye una inexorable
serie de ejemplos de abuso del poder organizacional, que se da en todas las organizaciones, al
fallo de la inteligencia (información)283. Señala Wilensky que si la información fuera de más
calidad y no estuviera distorsionada por la jerarquía burocrática, si llegara rápidamente a la gente
adecuada y si fuera valorada sin temor prescindiendo de las implicaciones para la carrera y de las
fidelidades interpersonales, nuestras organizaciones funcionarían mucho mejor manteniéndose
280
Véase la descripción de este caso en Clarence C. Walton, Corporate Social Responsibilities (Belmont, Calif.:
Wadsworth, 1967), págs. 156-172.
281
Selznick, Leadership in Administration, pág. 61.
282
Véase el capítulo 2 de David Sills, The Volunteers (Nueva York: Free Press, 1957), para un análisis espléndido
del cambio de metas. Para una categorización de las metas que tendría mayor sentido para el tipo de análisis que estoy
planteando aquí, véase Charles Perrow, «Organizational Goals», International Encyclopedia ofthe Social Sciences,
edición revisada, vol. 11 (Nueva York: Macmillan, 1968), págs. 305-311.
283
Harold L. Wilensky, Organizational Intelligence (Nueva York: Basic Books: 1969). Para una discusión más
extensa del punto que reseñaremos a continuación, véase Charles Perrow, «Review of Organizational Intelligence»,
Trans-action 6 (enero 1969), págs. 60-62.
acordes con las metas proclamadas —y mucho más eficazmente—. Podemos estar de acuerdo en
muchos de los casos; las perso- ñas de las organizaciones hacen montones de cosas mal y
muchísimas cosas ineficientemente y hay muchas fuentes estructurales para estas imperfecciones.
Pero lo que resulta sorprendente es el número de casos en los que no parece entrar en juego un
fallo de inteligencia. La información estaba disponible, lo que no estaba era el interés de los
líderes en utilizarla. El cambio de las estructuras, la reducción de los niveles jerárquicos, la
eliminación de las «patologías» de la burocracia tendrían poco significado si no se cambian las
metas, perspectivas o prejuicios de la élite. Ahora bien, el cambio de todos estos aspectos
comportaría el cambio de toda la estructura de la sociedad, así como las metas de todos las
organizaciones que sostienen esta estructura284.
Piénsese en el caso de lo militar, especialmente la Fuerza Aérea. Después de la Segunda
Guerra Mundial, un estudio sobre los efectos del bombardeo estratégico en Alemania, indicaba
que sus costes, en cuanto a pilotos y equipo, sobrepasaban con creces sus efectos militares, que
fueron sorprendentemente escasos. A pesar de todo, en la guerra de Corea, los militares
bombardearon Corea del Norte con mayor dureza de lo que lo hicieron en Alemania. De nuevo,
un estudio de las Fuerzas Aéreas reveló las limitaciones de esta política. No se le prestó atención
al mensaje. A mediados de los años setenta, nosotros habíamos lanzado un 50 por 100 más de
toneladas de explosivos en el área diminuta y subdesarrollada de Vietnam de las que habíamos
utilizado en los teatros europeos y del Pacífico juntos durante la Segunda Guerra Mundial, y se
habían perdido millares de personas y de aviones. En ese momento, además de la ineficacia
demostrada de este bombardeo masivo, éramos también conscientes de los efectos ecológicos
desastrosos que se derivaban de convertir grandes zonas rurales en una planicie acribillada en la
que podían reproducirse los insectos y las enfermedades y donde no se podía mantener el
equilibrio ecológico. A finales de 1970 y principios de 1971, bombardeamos sectores de las
pistas de abastecimiento de Laos con mayor intensidad de la que ninguna otra área de tierra
hubiera sido nunca bombardeada, sin lograr con ello el efecto pretendido de impedir el
suministro. Fue necesaria una invasión por tierra de la zona.
No parece haber residido el problema en todos estos casos en la falta de información sobre el
fracaso del bombardeo estratégico y sobre sus altos costes. Se disponía de muchísima
información, incluyendo, aunque sin limitarse a ella, dos estudios amplios y sistemáticos
realizados por las mismas Fuerzas Aéreas. El problema parece residir en que fue el interés de la
Fuerza Aérea, y de los militares en general, el que llevó a continuar este tipo de esfuerzo,
prescindiendo de su relación con las metas establecidas de humillar rápidamente a distintas
“ Esto plantea el dilema de quiénes trabajarían dentro del sistema y quiénes no. Posiblemente Selznick, Wilensky y
la mayoría de los sociólogos implicados, hacen el supuesto de que la buena voluntad está disponible para ser utilizada,
y de que si nosotros informamos a los líderes y a los que dictan las políticas o a los estudiantes, que son los que van a
tener el poder en el futuro, sobre su modo de equivocarse, todos ellos corregirán sus maneras de actuar. He escrito un
libro, que, en parte, está guiado por este supuesto y que pienso que es una elaboración y ampliación del de Selznick,
Leadership. Véase Charles Perrow, Organizational Analysis: A Sociological View (Belmont, Calif.: Wadsworth,
1970). Un punto de vista alternativo es el de que la estructura actual de la sociedad permite sólo ajustes pequeños,
paliativos que reducirán algunas de las tensiones sin afectar al todo. Los que contribuyen a este esfuerzo sólo sirven
para mantener el sistema, por más que liberalicen una parte de él. Para una discusión de esta postura más radical, véase
Charles Perrow, The Radical At- tack on Business (Nueva York: Harcourt Brace Jovanovich, 1972). El primer libro se
redactó a principios de 1968, el segundo en 1971. Entre ambos, me impactó un «ambiente» de ocupación militar de los
campus en los que yo estaba, la continuación de la Guerra de Vietnam, y una oleada de investigación de izquierdas.
naciones enemigas. Ninguna rectificación de los fallos de funcionamiento organizacional cam-

biaría, posiblemente, estos intereses. De hecho, según el análisis de Melman, la reestructuración
del ejército en aras de la eficiencia que tuvo lugar bajo el mandato del Secretario de Defensa,
Robert McNamara —una actuación que los teóricos organizacionales, supuestamente,
alabarían— llevó a su enorme crecimiento y poder y a la distorsión de las metas sociales de la
paz y la libertad285.
No quiere esto decir que los líderes sean todopoderosos. Hay muchas restricciones a su
capacidad de utilizar la organización libremente como un instrumento. Hemos revisado algunas
de estas limitaciones en capítulos anteriores: la necesidad de tratar el trabajo como un recurso que
resulta más productivo si se maneja y se paga bien; puestos fijos para la dirección; limitación de
la autoridad arbitraria; restricciones tecnológicas; conflicto de metas internas; y, lo más
importante, limitaciones cognitivas sobre la racionalidad —que implica cosas como búsqueda
limitada y falta de innovación—. Debemos añadir a todo esto, siguiendo a la escuela
institucional, aspectos más omnipresentes relativos a la tradición y a la historia de lo que entrevé
el modelo de la toma de decisiones: adaptaciones no planificadas, el fallo de los líderes a la hora
de tener y establecer metas claras, y los deseos internos de los grupos. Con toda seguridad, esto
limita el punto de vista instrumental de las organizaciones. Las organizaciones no son
simplemente recursos a utilizar a capricho. Pero no sugiere que los líderes de todas, o incluso de
la mayoría de las organizaciones no se encuentren en disposición de transformar un conjunto de
miembros neutros en una forma de gobierno comprometida con lo que los líderes consideran
importante, más bien que con lo que los miembros individuales y el conjunto de grupos del
entorno consideran importante. Las organizaciones son instrumentos imperfectos, pero, desde el
punto de vista de sus dueños, parecen cumplir su cometido suficientemente bien. Selznick está en
lo cierto; el liderazgo es decisivo. Mi discrepancia con él está en la implicación de que el
liderazgo es decisivo para la consecución de las metas de los miembros y del entorno, más bien
que las metas de los propios líderes.
Organizaciones triviales
Los trabajos de Wilensky, Selznick, Janowitz y de algunos más, a pesar de sus imperfecciones,
han prestado, al menos, atención a organizaciones importantes
de nuestra sociedad. La mayoría de las publicaciones de la escuela institucional, incluyendo
las mías, han tratado sobre organizaciones relativamente triviales. Hay organizaciones
triviales, como las del movimiento Townsend o WCTU; las instituciones de bienestar
accesibles como los hospitales generales o las agencias para ciegos; las instituciones para
«problemas sociales» como los hospitales psiquiátricos, las cárceles y los reformatorios,
cuyo impacto sobre una reducida minoría de individuos encarcelados resulta amenazante
pero trivial si se la compara con las instituciones económicas predominantes en nuestra
sociedad. A veces, se cuela o se hace un análisis detallado de una nota sobre la dominación
organizacional, i como cuando se considera al Community Chest como un ejército
de invasión o
cuando el Partido Comunista manipula las asociaciones de voluntarios, o cuando j una
agencia federal de narcóticos es percibida como una amenaza para la mari
285
Melman, Pentagon Capitalism.
huana en interés del desarrollo y el poder286. Pero estas son la excepción.

Hay muchas razones para centrarse en organizaciones relativamente intrascen- |
dentes. Hay sólo unos pocos investigadores haciendo análisis institucional, en com-
\ paración con el gran número de los que están haciendo estudios sobre fábricas,
1 dentro del movimiento de las relaciones humanas. Hay problemas de accesibili-
! dad a las organizaciones dominantes y poderosas de nuestra sociedad. Su mero
tamaño plantea un problema importante. Juega un papel clave la financiación de ! la
investigación a través del gobierno y de las fundaciones. Las instituciones que
se enfrentan a los productos deformes de nuestra sociedad son más perceptibles como
problemas sociales que aquellas organizaciones que contribuyen a la deformidad, siendo
los síntomas más fáciles de tratar que las causas.
Finalmente, el hecho de centrarse en organizaciones triviales y sintomáticas ! se
debe, probablemente, á una característica de la profesión en su conjunto. Los
sociólogos están interesados en los valores, pero tradicionalmente los han estudiado en
ambientes de camafeo —familia, pequeño grupo, pequeña ciudad— o en organizaciones
que descaradamente distorsionan nuestros valores, como las cárceles o manicomios. Las
investigaciones sociológicas no difieren tanto de las formas comerciales, no académicas, de
investigación social. Programas especiales de televisión se centrarán sobre problemas tan
sintomáticos de nuestra sociedad como la discriminación racial, la pobreza, la violencia, la
locura y la adicción, y sobre grupos tan aislados como los trabajadores emigrantes e
indianos. Pero la TV normalmente ignora a los mismos medios de comunicación social, los
grandes negocios, el complejo militar/industrial, la élite propietaria, las asociaciones
profesionales poderosas y autointeresadas. Esto es lo que sucede con los sociólogos orga-
nizacionales. Han pasado por alto, si no evitado, aquellas instituciones que crean o
manipulan nuestros valores, a pesar de su preocupación por los valores. Se olvidan casi
completamente de las corporaciones que seleccionan y empaquetan nues-
i tra misma perspectiva de lo que está sucediendo —instituciones de medios de co
municación como la CBS, la Associated Press, las cadenas de periódicos, el New
York Times. Resultaba llamativa su ausencia, hasta mitad de los setenta, de los inventarios de
estudios sociológicos de las organizaciones.
Aunque parezca mentira, hay un conjunto extenso de datos valiosos sobre las poderosas
organizaciones gubernamentales y económicas de nuestra sociedad, incluyendo los medios de
comunicación social, pero están escasamente cubiertos por los teóricos. Me refiero a la enorme
cantidad de información que se puede encontrar en los archivos de las vistas de los comités de
los grupos del Congreso y en los informes de las agencias reguladoras del gobierno y en las
agencias gubernamentales en general. Se trata de información pública. No se necesita una beca
de investigación concedida por un organismo, ni mucho trabajo de campo, ni cuestionarios muy
laboriosos para explotar esta información287.
286
Seeley, Junker y Jones, Community Chest; Selznick, The Organizational Weapon; y Donald Dickson,
«Bureaucracy and Morality», Social Problems 16, núm. 2 (invierno 1968), págs. 129-142.
287
Para un ejemplo de utilización de fuentes secundarias con una organización no trivial y con mucho efecto, véase
la discusión de Jerry Cates sobre la formación de la Administración de la Seguridad Social: Insuring Inequality:
Las organizaciones y la sociedad

Entre las múltiples razones dadas para justificar el no ir más allá de las organizaciones triviales,
deberíamos incluir también el fallo más significativo de todos dentro de la teoría organizacional:
el fallo de no ver la sociedad como adaptable a las organizaciones. Una perspectiva de que las
organizaciones son proteicas en su capacidad de configurar la sociedad nos llevaría al estudio de
organizaciones poderosas y a los datos públicos reunidos por las agencias gubernamentales y los
comités del Congreso.
Es aquí donde vemos el defecto más grave de la escuela institucional en concreto, puesto que
ha sido ella la que ha estado más interesada con el medio ambiente. La perspectiva de esta
escuela sobre las organizaciones y la sociedad fracasa a la hora de conectar ambas. Se
considera que algunas partes del entorno afectan a las organizaciones, pero no se piensa que las
organizaciones definen, crean y modelan su entorno. Vivimos en una «sociedad organizacional»,.
nos dicen rutinariamente los institucionalistas, pero el ambiente o entorno significativo de las
organizaciones no es la «sociedad»; no se dan cuenta de que el ambiente son las demás
organizaciones y, por lo común, otras organizaciones que comparten los mismos intereses,
definiciones de la realidad y poder. La sociedad es adaptable a las organizaciones, a las grandes y
poderosas organizaciones controladas por unos pocos líderes, que a menudo se solapan.
Considerar estas organizaciones como adaptables a un ambiente turbulento, dinámico y
cambiante equivale a dar rienda suelta a la fantasía. El entorno de las organizaciones más
poderosas está bien controlado por ellas, es bastante estable y está formado por otras
organizaciones con intereses semejantes o por intereses que ellas controlan 288. La Standard Oil y
la
Shell pueden competir en la intersección de dos autopistas, pero no compiten en ¡ as numerosas
áreas en las que sus intereses son críticos, tales como la política exterior, las leyes de impuestos,
las cuotas de importación, la financiación por parte del gobierno de la investigación y desarrollo,
la expansión de las autopistas, las máquinas de combustión interna, las restricciones de la
contaminación, y así sucesivamente. Tampoco tienen relaciones especialmente tumultuosas con
otras organizaciones poderosas como las compañías del automóvil, las empresas de construcción
de autopistas, el Departamento de Defensa, el Departamento de Estado, y las instituciones
financieras más importantes.
¿Por qué esta lógica de relación entre organización y entorno se invierte tan persistentemente?
Hay, sin duda, razones técnicas y conceptuales. Pero una razón importante reside posiblemente
en la herencia de la tradición funcionalista en el análisis organizacional. Una parábola muy
simple va a ejemplarizar, aunque difícilmente a verificar, este punto. Imagínese una tribu india
del Suroeste, antes de la llegada de los colonizadores. La tribu vive pacífica y tranquilamente,
otorgando sus honores a quienes puedan prometer lluvia, solucionar los pleitos y proporcionar
una tradición oral que ligue el pasado con el presente. Acontece un trastorno. Una nueva tribu se
introduce en la zona y empieza a luchar contra nuestra tribu. A lo largo de años de prolongada
defensa y combate, los honores van a parar a los más belicosos. Estos se convierten en jefes y
dictan los patrones culturales. Tienen éxito en la expulsión o dominación de los intrusos
Administrative Leadership in Social Security, 1935-54 (Ann Albor, Mich.: University of Michigan Press, 1982).
288
He hablado de este punto con más detalle en Charles Perrow, «Is Business Really Changing?», Organization
Dynamics (verano 1974): págs. 31-44.
culpables. Pero ahora la posición de los guerreros se ve amenazada; sin guerra no habrá honores
para el guerrero. Así pues, los guerreros amplían su vigilancia del entorno hasta que se topan con
otras tribus a las que desafían y con las que luchan. Su poder se ve afianzado. Con el tiempo, el
en un tiempo pacífico grupo se convierte en una tribu expansionista, subyugadora y belicosa, que
siempre busca nuevos territorios y botines para mantener su superestructura militar. Por fuerza,
las demás tribus tienen que adaptarse de modo parecido o bien ser conquistadas.
En el momento en que el funcionalista estudia la tribu, su estructura social es «funcional»;
dominarían los militares. El entorno es hostil y sus tierras están en peligro. Se necesita a los
militares para patrullar la zona y para luchar contra las tribus infractoras y agresivas que siempre
parecen hacerse presentes. La defensa es una necesidad básica de todas las comunidades; la
nuestra está realizando un trabajo muy eficaz en este sentido. El poder sigue a la función y se ve
legitimado. La sociedad, lo mismo que la organización, se ha adaptado. Pero lo que, por su-
puesto, ha sucedido es que quienes tenían el poder se aseguraron de que sus destrezas fueran los
requisitos primarios de la comunidad. Ellos fueron los que configuraron el ambiente, y no al
revés. Tal como lo señaló Schumpeter, al hablar de la máquina de guerra de la antigüedad,
«creada por las guerras que la necesitaban, la máquina creó ahora las guerras que necesitaba» 289.
289
Joseph H. Schumpeter, Imperialism and Social Classes (Cleveland: Meridian Books, 1955), página 25.
Algo así puede suceder con las organizaciones del estado moderno. Las predicciones de
Janowitz sobre los militares, indicada antes en este capítulo, pueden resultar aun fructíferas en
algún momento futuro, pero en este momento parece carecer de importancia el hecho de que los
militares fueran configurados por !a estructura cambiante de clases, las nuevas tecnologías y las
ideologías que llevaron al mando a los profesionales. Los militares han sabido, creen muchos,
crear, definir y configurar nuestro entorno exterior y promover sus propios fines. Se teme que
también estén haciendo lo mismo con nuestro medio interno.
Cuando miramos la cuestión desde esta perspectiva, contamos, a mi juicio, con bases
adicionales para cuestionarnos la explicación del cambio de metas, de los procesos naturales, la
impulsividad, etc., cuando aplicamos nuestros valores naturales y la tradición de la revelación al
estudio de las organizaciones. Pueden cambiarse las metas de las agencias para ciegos, pero las
de la Asociación Médica Americana parecen permanecer bien intactas, aun cuando cambian
gradualmente. No es probable que los grandes contratistas de la defensa se desplacen hacia la
renuncia a producir armas; no es probable que los grandes bancos cedan su papel crítico en
nuestra economía y en nuestra política exterior. No es probable que, por ejemplo, el Chase
Manhattan Bank se retire de la Suráfrica racialmente segregada, aunque no fue el movimiento de
la corriente el que lo puso allí. La AMA gasta anualmente millones de dólares para conjurar el
sistema nacional de salud, pero no para atender las necesidades sanitarias de los pobres de este
país que tiene una tasa de mortalidad infantil más alta que la mayoría de los países industrializa-
dos. Los contendientes por los puestos de alto liderazgo en nuestras organizaciones económicas y
no lucrativas son quienes comparten las perspectivas dominantes de las élites de las
organizaciones —en caso contrario, no serían contendientes. Hay, por supuesto, excepciones,
pero estas excepciones se destacan por esta misma razón.
Es precisamente porque las organizaciones o instituciones dominantes de nuestra sociedad no
han experimentado un cambio de metas y han sabido institucionalizarse en sus propios términos
—para crear los entornos que desean, configurar los existentes y definir en qué sectores van a
actuar— por lo que resulta tan alarmante el fracaso en ligar organizaciones de este tipo con la
sociedad. Es a través de los escarbadores de vidas ajenas, periodistas, comités del Congreso,
historiadores y, a veces, economistas y científicos de la política, a partir de los que aprendemos
sobre los modos en que las organizaciones conforman nuestro entorno, y no, lo que es una ironía,
a partir de los sociólogos organizacionales. La WCTU puede cambiar, pero la General Motors
está estableciendo récords de beneficios.
De hecho, no debemos considerar la WCTU como una excepción. Un análisis detallado de
los resultados de investigación citados al comienzo de este capítulo, señalando el carácter de
revelación de esta escuela, sugiere que, para muchas de las organizaciones implicadas, el
problema consistía en que eran herramientas en manos de sus líderes; que el señor Townsend
encontró rentable saltar de la reforma política a la medicina de patentes; que el Sistema de
Servicio Selectivo era menos una agencia del Congreso que una expresión de la filosofía política
conser-
vadora de su jefe, el General Lewis Hershey, y reflejaba sus valores y los de aquellos que
parecen haberlos controlado; que un conjunto de líderes dominaba las políticas de la WCTU; que
los asuntos del Colegio del Estado de San José estaban muy bien controlados en las manos de los
líderes de otras organizaciones de la «red administrativa» que tan bien describe Clark; que son
las decisiones de los jefes de muchas agencias para ciegos de ignorar a los miembros ancianos,
discapacitados y grupos minoritarios, las que son también ciegas. No es necesario dudar de que
el poder se ejerció desde la jerarquía superior de estas organizaciones, y podemos preguntamos
si los responsables de estas políticas fueron los deseos internos del grupo o más bien una
sensación de misión de la organización.
En un capítulo anterior, he argumentado que tenemos que temer más a las organizaciones que
a su efecto negativo sobre la espontaneidad y autorrealización de sus miembros. Añadiría ahora
que tenemos más que temer de las organizaciones que del cambio de metas que nosotros les
atribuimos. Las suposiciones que hemos hecho sobre la naturaleza de las organizaciones —ya
sea como sistemas cooperativos o como sistemas naturales— han hecho difícil la tarea de ligar
las organizaciones con la sociedad de este modo. Nos serviría mejor una perspectiva
instrumental, fundamentada en e! punto de vista weberiano, de la estructura modificada por las
intuiciones de la escuela institucional, pero sin plantear las preguntas funcionalistas de esta
última.
La escuela institucional ha prestado un buen servicio a la teoría organizacional en varios

aspectos. La perspectiva de los sistemas naturales, al enfatizar la entidad orgánica, es análoga a
algunos de los temas de March y Simón. Su noción de los vocabularios organizacionales y la
fuerza estabilizadora de la costumbre, las líneas de comunicación duraderas, etc., se parece a la
perspectiva institucional de la identidad básica, o carácter, y la naturaleza «conservadora» de las
instituciones que se resisten al cambio casual. La tradición de la revelación ha puesto de relieve
los peligros que pueden esperarse incluso de organizaciones sensatas en su búsqueda de la
estabilidad y el crecimiento y su resistencia a la reestructuración del carácter. Destaca también la
«subcultura» de la organización, las funciones latentes y los aspectos no planificados de los
sistemas complejos. Sobre todo, la naturaleza descriptiva e histórica de esta escuela nos
proporciona una «sensación» esencial con respecto al modo de actuación de las organizaciones,
algo que sorprendentemente está ausente del libro de March y Simón, por ejemplo.
Más importante que estas contribuciones, sin embargo, es el hecho de que esta escuela nos
.;¡s£ presiona. Hay, en primer lugar, una variedad inevitable de tipos de organizaciones, variedad
que la escuela tecnológica no puede reflejar en sus cate- gorizaciones tridimensionales o
cuadridimensionales. La escuela institucional no ha buscado desarrollar esta variedad de un
modo que sirva para la investigación y la conceptualización, por el momento, si bien nos
proporciona las guías para ello. (Véase su desarrollo en el capítulo siguiente.) En segundo lugar,
la teoría
institucional les brinda a quienes utilizarían un modelo neoweberiano la posibilidad de que las
organizaciones desarrollen una lógica y dirección internas propias que no son el resultado de
aquellas que, aparentemente, las controlan. Hemos criticado este punto de vista, pero la pregunta
es precisamente: cuando identificamos al General Hershey o a quien sea como el «líder»,
¿estamos simplemente seleccionando una persona colocada por la organización para que realice
su trabajo? Pienso que, en general, no es este el caso, pero, hasta ahora, no se ha planteado la
pregunta con suficiente claridad como para poder decir, al menos, qué evidencia es relevante,
aunque sólo sea qué tipos de organizaciones encajan en cada modelo. Se trata, no obstante, de
una pregunta muy importante, y la respuesta a la misma puede limitar la aplicabilidad del
modelo neoweberiano.
Resulta esencial, sin duda alguna, la tercera contribución. Esta escuela, casi la única entre
todas las que hemos analizado, se ha tomado en serio el entorno y ha intentado comprender las
relaciones de las organizaciones con él. No han surgido esquemas conceptuales claros; se trata de
un problema mucho más complejo que comprender el funcionamiento interno de las
organizaciones. Pero, una vez más, he señalado que esta escuela nos ha hecho equivocamos. Ha
considerado la organización como adaptativa a y dependiente del entorno. No ha tenido en cuenta
la otra posibilidad que, para las organizaciones importantes de nuestra sociedad, es igualmente
factible: que el entorno tiene que adaptarse a la organización. El aspecto más importante de las
organizaciones son las otras organizaciones. El ciudadano y la «comunidad» son tierra de nadie.
Hemos dibujado algunas deficiencias más. Hemos criticado la importancia de las
organizaciones que esta escuela ha considerado necesario estudiar; el problema de la distinción
entre organizaciones e instituciones, y la idea de esta escuela sobre el compromiso con la
organización; la creencia fácil de que las organizaciones grandes y poderosas se permiten el lujo
de creerse penetradas por los valores liberales, a la vez que pueden elegir los valores que están a
su servicio o, peor aún, forzar al entorno a destacar los valores egoístas. Hemos dicho también
que se da aquí una expresión de la postura del funcionalismo estructural que invade la sociología
actual.
Hemos examinado, finalmente, el reto más directo a la postura de que las organizaciones son
instrumentos en manos de sus dueños, y concluimos que parece que los dueños tienen un mando
sustancial en la mayoría de las organizaciones, incluso en las débiles y banales (aunque
interesantes), que esta escuela se ha sentido inclinada a estudiar.
Podríamos, pues, haber esperado algo más de la escuela institucional. Parece haber sido un
subproducto de su tiempo, reflejando el desencanto con el cambio radical de finales de los años
treinta y de los cuarenta, cuando los principales portavoces comenzaron sus carreras; y de los
vacíos y tranquilos años cincuenta, momento en que sus estudiantes se formaron. Es también un
producto de la perspectiva dominante en la sociología como tal desde los años 1930 —
funcionalismo «libre de valores», la doctrina pluralista y el énfasis en las normas, valores y
cultura a costa del poder y los aspectos materiales de la existencia. Espero que soplarán nuevos
vientos en la escuela más sociológica de todas dentro de la teoría organizacional y que la
tradición de la investigación paciente, los estudios de caso, las perspectivas históricas, el entorno,
los procesos naturales, las adaptaciones no planificadas y los valores se unirán a la perspectiva
instrumental de las organizaciones que da a cada uno lo suyo. Al referirse a la burocracia,
Selznick, en una ocasión, nos previno contra la tendencia a mirar al diablo con ojos de
fascinación, pero debería advertírsenos también contra la tendencia a pedir la transformación de
la gente en formas de gobierno comprometidas en organizaciones en las que se convierten en

necesidad el poder centralizado y los medios no reactivos de manipulación y control.
Resulta irónico que quienes parecen comprender mejor al diablo —teóricos como Herbert
Simón y James March— sean los menos preocupados en sus escritos por los valores liberales, las
metas y la sensibilidad, mientras que los más preocupados son los que menos probabilidad tienen
de reconocer al diablo bajo sus disfraces consumados. Es más que irónico. Es una triste
conclusión en un paisaje social sembrado de los desperdicios generados por nuestras
organizaciones.
6
El entorno
En términos de oleadas de teoría, el período posterior a la Segunda Guerra Mundial estuvo

dominado por la teoría de las relaciones humanas hasta mediados de los sesenta. La teoría
de la contingencia (la «escuela tecnológica») iba cobrando fuerza y claridad a principios de
los sesenta y alcanzó relevancia en 1967 con tres formulaciones semejantes por parte de
James Thompson, Paul Lawrence y Jay Lorsch, además de mi propia aportación 290. Estas
aportaciones estimularon una oleada de teoría e investigación que está siendo incorporada
ahora con rapidez. Han dejado su huella, como lo ha hecho la tradición de las relaciones
humanas, pero ha perdido su hermosa cresta de superficial esperanza. La tarea, o la
tecnología, demuestra ser una variable importante, pero no de una importancia tan arro-
lladora como en un principio se creyó. La nueva ola que coge fuerza parece ser la del
entorno o contexto organizacional.
Siempre estuvo presente esta ola en la teoría organizacional, desde Weber en adelante.
Ciertamente, la teoría de la contingencia de Lawrence y Lorsch se formuló de tal manera
que el entorno fijaba tareas variadas para las distintas organizaciones y unidades
organizacionales. La teoría de las relaciones interorganiza- cionales se formuló a principios
de los años sesenta291. La escuela institucional, según hemos visto, ha destacado siempre el
entorno —aunque no tan conscientemente— pero no lo conceptualizó de una manera clara.
La perspectiva del entorno organizacional está precisamente intentado hacer esto —
conceptualizar o decirnos cómo pensar sobre el entorno o contexto organizacional— y éste
será el tema del presente capítulo.
Comenzaremos, en primer lugar, con algunos trabajos sobre la industria de la música
290
James Thompson, Organizations in Action (Nueva York: McGraw-Hill, 1967); Paul Lawrence y
Jay W. Lorsch, Organization and Environment (Cambridge, Mass.: Harvard University Press,
1967), y Charles Perrow, «A Framework for Comparative Organizational Analysis», American Sociological
Review 32, núm. 2 (abril 1967), págs. 194-208.

La escuela institucional: una perspectiva sociológica de las organizaciones

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

La escuela institucional: una perspectiva sociológica de las organizaciones

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

5

ELEMENTOS DEL MODELO

limita nuestra capacidad de centrarnos solamente en procesos específicos o de inspeccionar una

desenmascaramiento de las cuestiones de la política. La organización está enmarañada en una red

Union», American Journal of Sociology 61 (1955), págs. 221-232.

proceso de institucionalización sujeto a los valores, adaptativo y sensible 273. Algunas

Fuente de valores Perspectiva instrumental; Forma de gobierno

Fuente de valores Perspectiva impulsiva; Adaptabilidad,

Nunca se elimina y apenas si siquiera se admite la tensión entre ambas variedades de

La ambigüedad moral del funcionalismo

naciones enemigas. Ninguna rectificación de los fallos de funcionamiento organizacional cam-

huana en interés del desarrollo y el poder286. Pero estas son la excepción.

Las organizaciones y la sociedad

La escuela institucional ha prestado un buen servicio a la teoría organizacional en varios

la gente en formas de gobierno comprometidas en organizaciones en las que se convierten en

En términos de oleadas de teoría, el período posterior a la Segunda Guerra Mundial estuvo

También podría gustarte