1.3.3 Niveles del diseño, nivel empresarial y nivel operativo.

El contenido de este Tema ayuda a comprender lo que es una estructura

organizativa, las diversas formas de implantarlas y los distintos controles por
niveles de actuación. Define las distintas formas de la estructura empresarial.

El término ―control por niveles‖ (level control) se utiliza generalmente para

definir, cuantas personas dependen de un Director General (Director de
División, Director de Departamento, etc.).

Lo que pretendemos indicar con esta definición es saber dónde se sitúa el

Gerente desde el punto de vista lineal, es decir, que lugar ocupa en el
organigrama de la organización, sin especificar el contenido de sus cometidos
funcionales y/o personales. El control por niveles podrá variar en función, como
es lógico, de las características y circunstancias de la organización, su tamaño
o dimensión, el grado de competencia dentro de los valores de la organización
y el grado de complejidad tecnológica de la misma

No existen controles por niveles ideales para cada circunstancia, pero si

podremos identificar los factores a tener en cuenta para un control adecuado a
todos los niveles de la empresa. Lo que sí se verá reflejado, sin duda, es la
personalidad, capacidad y energía de mando del gestor, por el dinamismo
delos activos y los recursos humanos que ha implementado al diseñar la
organización funcional. Habrá que tener en cuenta como es el estilo de la
gestión general dentro de la organización. Una empresa con un estilo de
gestión ―orgánica‖ que propicia las comunicaciones fluidas y la
responsabilidad de los comités de trabajo, estará habituada a trabajar en
equipo, compartiendo responsabilidades. Este tipo de estructura permitirá un
excelente control por niveles, favoreciendo la marcha eficiente de la empresa.
Si el control por niveles es demasiado complejo, los subordinados sentirán
frustración al no poder acceder fácilmente a sus mandos superiores por estar
éstos con problemas de tiempo y excesiva carga de trabajo, sobre todo en las
áreas bajo su control que no han sido delegadas.

EL CONTROL POR NIVELES Y LAS ESTRUCTURAS

Algunos consultores de gestión, han determinado que el número ideal de

colaboradores que deben depender de un gestor superior es de cinco o seis.
Dependerá en gran medida la naturaleza del departamento y de las funciones
o trabajos a realizar.

Sin embargo, en un departamento con poca estructura, como puede ser el de

I+D+i el jefe del departamento se involucrará constantemente en discusiones
sobre la definición y dirección de los trabajos y colaborará estrechamente en la
aportación de ideas innovadoras. Para trabajar con eficacia en un
departamento de estas características, el número de personas máxima serían
seis para realizar un control por niveles eficaz.

Para definir el control por niveles idóneo de un departamento dentro de la

pirámide de la organización, se tendrá en cuenta la relación existente con las
funciones de otros niveles controlados. Las estructuras llamadas
―piramidales‖, de pocos departamentos, los gestores superiores tienen que
delegar más autoridad y responsabilidad en los niveles inferiores para no verse
sobrecargados con tareas que no le son comunes habitualmente. Las
estructuras ―planas‖, con pocos niveles de autoridad, desarrollan tal vez
mayor iniciativa y responsabilidad, con apoyos constantes de los mandos
intermedios

El control por niveles tiene una consecuencia directa con los ―niveles de
responsabilidad‖. Un control de niveles más amplio aumenta el nivel de
responsabilidades en el gestor y el nivel de influencia de sus decisiones, afecta
a todos los niveles de la organización. Desde el punto de vista práctico, un
control por niveles bajo, podría permitir al responsable de la gestión mantener
un control absoluto sobre su área funcional, pero la experiencia nos ha
demostrado que si se amplía el área de actuación, también aumenta el área de
influencia, pues el gestor participa o se involucra más en los circuitos de
comunicación interna de la empresa. El control por niveles puede tener un
efecto muy significativo en la eficacia y eficiencia de la organización.

1.4 Ambiente externo

El ambiente externo son todas las fuerzas relevantes fuera de los límites de
una compañía, tales como competidores, clientes, gobierno y economía. Por
relevante se entienden los factores a los que los gerentes deben prestar
atención para ayudar a sus organizaciones a competir con eficacia para
sobrevivir. A veces es posible influir en los componentes del ambiente externo.
El ambiente competitivo es el ambiente inmediato que rodea a una compañía;
incluye a los proveedores, clientes, competidores y otros semejantes. El macro
ambiente es el ambiente más general; incluye a los gobiernos, las condiciones
económicas y otros factores fundamentales que generalmente afectan a todas
las organizaciones