PLAN DE

MANTENIMIENTO
CEMENTOS
PACASMAYO

Control de Revisión

Emitido para Jefe de Jefe de Jefe de

0 23-10-20 aprobación Mantenimiento Mantenimiento Mantenimiento
N° de
Revisión Fecha Descripción Preparado por Revisado por Aprobado por
 TABLA DE CONTENIDO

I. DIAGNOSTICO/ANALISIS DE LA EMPRESA

I.1. Nombre de la empresa

I.2. Identidad tributaria
I.3. Ubicación
I.4. Reseña de la empresa
I.5. Descripción de los productos y servicios
I.6. Visión
I.7. Misión
I.8. Valores
I.9. Código de ética
I.10. Factores críticos de éxito (FCE)
I.11. Partes interesadas
I.12. Análisis FODA
I.13. Análisis PESTE
I.14. Objetivos estratégicos
I.15. Mapa estratégico
I.16. Balanced Scorecard Estratégico
I.17. Mapa de Procesos
I.18. Organigrama de organización

II. GESTIÓN ESTRATÉGICA DE MANTENIMIENTO

II.1. Alcance de Mantenimiento

II.2. Misión Mantenimiento
II.3. Visión Mantenimiento
II.4. Política de Mantenimiento
II.5. Objetivos de Mantenimiento
II.6. Foda y Foda Cruzado Mantenimiento Cementos Pacasmayo
II.7. Mapa Estratégico
II.8. Balance Score Card Mantenimiento
II.9. Organigrama de Mantenimiento
II.10. Matriz de evaluación de competencias
I. DIAGNOSTICO/ANALISIS DE LA EMPRESA

I.1. Nombre de la empresa: Cementos Pacasmayo S.A.A

I.2. Identidad Tributaria: RUC: 20419387658

I.3. Ubicación: CALLE LA COLONIA NRO. 150 URB. EL VIVERO LIMA - LIMA - SANTIAGO DE SURCO

I.4. Reseña de la empresa:

En el año 1957, comienza la actividad comercial de la Compañía Cementos Pacasmayo S.A.A. mediante
la instalación de la primera línea de producción de clinker, en 1998 se adquiere al Gobierno Regional de
San Martín la fábrica de cementos en la Provincia de Rioja, se crea una nueva sociedad denominada
Cementos Pacasmayo S.A.A. producto de la fusión de Cementos Norte Pacasmayo, Cementos Rioja y
Cordasa
El año 2011 Cementos Pacasmayo S.A.A. es la primera empresa cementera del Perú en listar sus acciones
en la New York Stock Exchange (NYSE – Bolsa de valores de Nueva York). Este es un hito que cambia la
historia de la compañía y que exige nuevos retos a cada una de las áreas que hacen posible su
crecimiento.
Durante el año 2015 se dio inicio a la producción de cemento en la nueva planta de Piura,
caracterizándola por su alto nivel de automatización en todos sus procesos productivos, otro aspecto a
resaltar es el empleo de la conchuela marina de los depósitos de Bayóvar como materia prima, en
sustitución de la tradicional piedra caliza, la cual al ser muy sencilla su extracción, no requiere del empleo
de explosivos en la cantera.
A partir de este año 2018, nuestra empresa apuesta por ir más allá de la tradicional bolsa de cemento
para convertirse en una empresa que ofrece soluciones para la construcción, enfocada principalmente
en las necesidades del cliente, es a partir de esta declaración que el objetivo se sostiene en 4 pilares,
excelencia operativa, excelencia comercial, desarrollo del talento y responsabilidad social.

I.5. Descripción de los productos y servicios

 Cementos. – Cementos tradicionales, cementos adicionados, cementos especializados.

 Concreto. – Concretos bombeados, concretos convencionales, concretos de alto performance.
 Prefabricados. – Sistemas de vigueta bovedilla, bloques y ladrillos de concreto, adoquines,
 Plantas de cal. – inició en 1993 la producción y comercialización de cal viva a partir de la instalación
de una planta especializada en nuestra sede de Pacasmayo, la comercializamos principalmente en Big
Bags o a granel.
I.6. Visión:
Ser una empresa líder en la provisión de soluciones constructivas que se anticipe a las necesidades de
nuestros clientes y que contribuya con el progreso de nuestro país.

Encuesta
Caracteristicas de la VISIÓN: Peso Promedio Ponderado
A B C D
Descripción en el futuro de la organización 25% 4 4 4 4 4.0 1.00
Comunicable 15% 3 4 3 3 3.3 0.49
Memorable 10% 4 4 4 4 4.0 0.40
Inspirable 20% 4 4 4 4 4.0 0.80
Retadora 15% 4 3 3 4 3.5 0.53
Atractiva para los involucrados 15% 4 4 4 4 4.0 0.60
100% 3.81

Leyenda JUICIO DE EXPERTOS

Personas que llenaron la encuesta
1 Limitación importante
A Gerente General
2 Limitación menor B Gerente de Mantenimiento
3 Fortaleza menor C Ingeniero de Confiabilidad
4 Fortaleza importante D Jefe de Mantenimiento

EVALUACIÓN
Color Rango Rango
< 1.00 - 2.50 ] Debe reformularse
< 2.50 - 3.00 ] Depende de la estrategia
< 3.00 - 3.50 ] Formulada adecuadamente
< 3.50 - 4.00 ] Formulada óptimamente

I.7. Misión:
 Es crear valor a nuestros inversionistas, a través de un crecimiento sostenible, para beneficio de
nuestros clientes, colaboradores, comunidades y el país.

Encuesta
Características de la MISIÓN: Peso Promedio Ponderado
A B C D
Concisa 20% 4 3 4 4 3.8 0.75
Simple, clara y directa 30% 4 4 4 4 4.0 1.20
Expresada preferiblemente en frases encabezadas por verbos atractivos. 15% 4 4 4 4 4.0 0.60
Atender requerimientos de los principales grupos constructivos 15% 3 3 2 3 2.8 0.41
Orientado al interior de la organización pero reconociendo al externo 20% 3 3 2 4 3.0 0.60
100% 3.56

Leyenda JUICIO DE EXPERTOS

Personas que llenaron la encuesta
1 Limitación importante
A Gerente General
2 Limitación menor B Gerente de Mantenimiento
3 Fortaleza menor C Ingeniero de Confiabilidad
4 Fortaleza importante D Jefe de Mantenimiento

EVALUACIÓN
Color Rango Rango
< 1.00 - 2.50 ] Debe reformularse
< 2.50 - 3.00 ] Depende de la estrategia
< 3.00 - 3.50 ] Formulada adecuadamente
< 3.50 - 4.00 ] Formulada óptimamente

I.8. Valores
Los valores considerados claves para nuestra organización son los siguientes:
 Creatividad. – Capacidad de pensar en forma distinta.
 Excelencia. – Vivir en un proceso de mejoramiento continuo, tratando siempre de hacer mejor las
cosas.
 Integridad. – Implica vivir correctamente y bajo los principios de honestidad, respeto y equidad.
 Responsabilidad. – Respetar los altos estándares de seguridad, cuidar el medio ambiente y contribuir
con el desarrollo sostenible de las comunidades locales.
 Trabajo en equipo. – Escuchar siempre las ideas de los demás para el logro de objetivos comunes,
creando así un clima de confianza y aprendiendo de nuestros errores.
 Encuesta
VALORES Peso Promedio Ponderado
A B C D
Respeto 20% 4 4 4 4 4.0 0.80
Honestidad 25% 4 4 4 4 4.0 1.00
Responsabilidad 15% 4 4 4 4 4.0 0.60
Compromiso 15% 3 3 2 3 2.8 0.41
Calidad 15% 4 4 4 3 3.8 0.56
Liderazgo 10% 3 3 2 2 2.5 0.25
100% 3.63

Leyenda JUICIO DE EXPERTOS

Personas que llenaron la encuesta
1 Limitación importante
A Gerente General
2 Limitación menor B Gerente de Mantenimiento
3 Fortaleza menor C Ingeniero de Confiabilidad
4 Fortaleza importante D Jefe de Mantenimiento

EVALUACIÓN
Color Rango Rango
< 1.00 - 2.50 ] Debe reformularse
< 2.50 - 3.00 ] Depende de la estrategia
< 3.00 - 3.50 ] Formulada adecuadamente
< 3.50 - 4.00 ] Formulada óptimamente

I.9. Código de ética:

Los principios básicos son pautas generales que deben servir para mantener, adaptar o alinear nuestra
conducta, a los más altos estándares de excelencia que nuestra empresa exige. Y aunque no cubren ni
describen al detalle todas las situaciones o cuestiones que pueden presentarse en nuestra labor diaria,
sirven para guiar nuestras acciones profesionales, sociales y personales.
 El respeto a la persona humana
Para Cementos Pacasmayo y sus subsidiarias, el respeto, defensa y cuidado de la persona humana es lo
más importante. Toda persona tiene garantizado el respeto a su dignidad, a sus derechos, a sus
capacidades, a su seguridad y a sus méritos.
 La seguridad de los colaboradores
La vida, salud y seguridad de todos los colaboradores de Mementos Pacasmayo y sus subsidiarias es
nuestra principal prioridad, y se antepone al logro de cualquier meta organizacional.
 Profesionalismo y responsabilidad
Todos los miembros de Mementos Pacasmayo y sus subsidiarias debemos caracterizarnos por un
elevado grado de profesionalismo, basando nuestro comportamiento en los siguientes aspectos:
Formación, gobierno de personas, eficiencia, cooperación, orientación al Cliente Interno y Externo.
 El respeto a las comunidades
 Propiciamos el acercamiento y la convivencia pacífica con las comunidades y localidades en las que
desarrollamos nuestras acciones y operaciones, con el fin de mantener un clima de paz y amistad,
asumiendo el papel de buen vecino, y de activo colaborador en la búsqueda del desarrollo armónico y
sostenible del entorno.
 La protección del medio ambiente
En Cementos Pacasmayo y sus subsidiarias realizamos nuestras actividades dentro de un marco de
conservación y protección del medio ambiente.
 El respeto a la ley
El cumplimiento de la Constitución y de todas las normas Regales vigentes en nuestro ordenamiento
jurídico es obligatorio para todos los miembros de Mementos Pacasmayo y sus subsidiarias. El
desconocimiento de la ley no exime de su cumplimiento.
 Leal y libre competencia
En Mementos Pacasmayo y en nuestras subsidiarias creemos en el libre mercado, donde el consumidor
es libre para escoger los bienes y servicios que desea adquirir; y en la libre competencia, donde el precio
de los bienes es acordado por el consentimiento entre los productores y los consumidores, conforme a
la ley de la oferta y la demanda.
 Conducta de cumplimiento
Creemos también que la libertad de los consumidores y los productores debe ejercerse de acuerdo a las
normas vigentes y, sobre todo, a conductas éticas, honestas, transparentes y responsables. Por ello,
evitamos y reprobamos las situaciones irregulares, ilegales y poco éticas.
 Confidencialidad y seguridad de la información
Buscamos que los libros y los registros estén siempre completos y exactos, de conformidad con las
buenas prácticas contables, comerciales y reglamentos de Mementos Pacasmayo y sus subsidiarias.

I.10. Factores críticos de éxito (FCE)

Para la obtención de los factores críticos de éxito tenemos 2 pasos que se detallan a
continuación:
Paso 1: Elaborar una lista de los objetivos de la organización

N° Objetivos
1 Consolidar nuestras marcas Premium a fin de aumentar la rentabilidad
2 Detener la pérdida de mercado.
3 Fomentar la política de reducción de costos a todo nivel
4 Crear canales de atención mucho más rápidos para nuestros cliente.
5 Renovación de maquinarias e implementación de un plan de
mantenimiento.
6 Capacitación de personal
 Paso 2: Identificar los factores de éxito.
Mediante lluvia de ideas con personal que formar parte de este proyecto se elaboró la
siguiente tabla:

N° Objetivos Factores claves de éxito

Consolidar nuestras
marcas Premium a fin
1
de aumentar la
rentabilidad
Detener la pérdida de
2
mercado.
Fomentar la política
3 de reducción de
costos a todo nivel
Crear canales de
atención mucho más
4
rápidos para nuestros
cliente.
Renovación de
maquinarias e
implementación de un
plan de mantenimiento.
5 Motivar al personal
Capacitación de personal
Innovar productos por la variada oferta de tipos de
cemento.
Prevenir la ocurrencia de no conformidades en los
productos vendidos
Fidelizar a los clientes mediante su programa
“CLUB MAESTRO DE OBRA DINO”
Evaluación constante de los precios unitarios para
ofrecer precios competitivos
Mejora continua de los procesos
Documentar la gestión de los procesos
Cumplir con nuestros compromisos con nuestros
clientes
Optimizar los tiempos de entrega a los clientes.
Evaluar prioridad de adquisición y renovación de activos
Mantener los activos para que puedan seguir generando
valor implementando un plan de mantenimiento.
Generar en el personal el sentido de dueño
Evaluar constantemente al personal
Capacitación en habilidades blandas
Ofrecer beneficios atractivos a los profesionales
con la finalidad de que se sientan cómodos
 I.11. Partes interesadas
Principales expectativas de nuestros grupos de interés
Etica e Integridad Excelencia en nuestros servicios y atencion oportuna
Cumplimiento Normativo social y ambiental Calidad de productos
ACCIONISTAS Gestion responsablede nuestros materiales CLIENTES Desarrollo de comunidades de area de influencia
Incremento de nuestras ventas y rentabilidad Practicas delibre competencia
Estandares de sostenibilidad Prevención de casos de corrupción
Apoyo a las comunidades locales Capacitaciones a proveedores
Igualdad de trato para todos los colaboradores Producto con estandares de calidad
PROVEEDORES
COLABORADORES Etica e integridad Relaciones transparentes y justas
CONTRATISTAS
crecimiento prfesional y desarrollo Prevención de la discrimanción
Charlas sobre el crecimiento y desempeño economico de pacasmayo Desarrollo de obras de infraestructura con empresas peruanas
Programas de inversión social Cumplimiento regulatorio
Generación de empleo local Transparencia
GOBIERNO
COMUNIDADES Respeto a los derechos humanos Etica e integridad
REGIONAL
Gestión responsable de nuestros materiales Respeto a los derechos humanos
Cumplimiento normativo social y ambiental Cumplimiento normativo social y ambiental

Identificamos a nuestras partes interesadas considerando su cercanía a nuestras operaciones y

evaluando nuestros impactos ambientales, sociales y económicos. Consideramos importante mantener
canales de comunicación abiertos y transparentes con ellos para conocer sus expectativas, inquietudes
y necesidades, con el fin de integrarlas a nuestra gestión.

I.12. Análisis FODA

DEBILIDADES AMENAZAS
D1 Tecnología ineficiente A1 Entrada de nuevos competidores
D2 Clima laboral inestable A2 Modificación políticas medio ambientales
D3 Alta rotación de personal A3 Bajo precio de los competidores
D4 Falta de capacitación al personal en su puesto de trabajo A4 Coyuntura política del País
D5 Ausentismo de personal por COVID 19 A5 Rebrote de infectados por COVI-19

FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Respaldo de 60 años de experiencia en el sector
F1 O1 Reconstrucción de la zona norte (fenómeno del niño)
cementero
F2 Servicio de venta al cliente(DINO) O2 Nuevas Tecnologías
Diversidad de productos de cemento (Especialistas en
F3 O3 Nuevos Mercados
cemento)
F4 Cotizar en la bosa de valores de BY O4 Búsqueda de nuevas alternativas
Adecuar nuestra continuidad operacional en solo 1 mes
F5 O5 Cierre de fronteras por pandemia COVID
ante llegada de pandemia
 Estrategias básicas definidas a partir de la matriz FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES

Respaldo de 60 años de experiencia en el sector

F1 D1 Tecnología ineficiente
cementero
F2 Servicio de venta al cliente(DINO) D2 Clima laboral inestable
Diversidad de productos de cemento (Especialistas
F3 D3 Alta rotación de personal
en cemento)
Falta de capacitación al personal en su puesto
F4 Cotizar en la bolsa de valores de BY D4
de trabajo
Adecuar nuestra continuidad operacional en solo 1
F5 D5 Ausentismo de personal por COVID 19
mes ante llegada de pandemia

OPORTUNIDADES FORTALEZA-OPORTUNIDAD FORTALEZA-DEBILIDAD

Identificar puntos de optimización y mejora de
Fomentar la confianza de la gente a través de una
Reconstrucción de la zona procesos con tecnologías modernas que
O1 F1-O1 buena reconstrucción de daños ocasionados por el D1,O1,2
norte (fenómeno del niño) generen mayor producción y calidad de
fenómeno del niño
productos.
Satisfacer a nuestros clientes con productos Fomentar el sentido de trabajo en equipo
F1,2- diseñados pensando en los problemas propios de mediante campañas de solidaridad
O2 Nuevas Tecnologías D2-O1
O2 nuestra región y aprovechando nuestro dominio en aprovechando la coyuntura del fenómeno del
el mercado regional norte niño
Acceder a nuevos mercados manteniendo y Diseñar medidas de retención de talento a
F1,3- expandiendo el nombre posicionado, mediante la D2,3,4- través de búsqueda de nuevas alternativas en
O3 Nuevos Mercados
O3 oferta de productos adecuados a nuevas O1,2,3 cementos que cumplan la atención de estos
necesidades. talentos
Capacitar a colaboradores en operación y
Seguir innovando en nuevos productos que
Búsqueda de nuevas F3- D2,3,4- mantenimiento de equipos con tecnología
O4 generen valor en las distintas necesidades de
alternativas O3,4 O2 moderna brindando satisfacción por nuevos
clientes
retos en puestos definidos.
Establecer protocolos COVID brindando charlas
Cierre de fronteras por Mantener abastecido el mercado y aprovechar la D4,5-
O5 F5-O5 para reducir contagios de colaboradores tanto
pandemia COVID falta de oferta por cierre de fronteras. O5
dentro como fuera de la empresa.
AMENAZAS FORTALEZA - AMENAZA DEBILIDAD - AMENAZA
Implementar políticas de renovación de
maquinarias e implementar un plan de
Entrada de nuevos
A1 F3-A1 Reducir la posibilidad de aumento de competidores A3-D1 mantenimiento para hacer frente al ingreso de
competidores
mediante la innovación de nuevos productos sin competidores con la finalidad de ganar y
descuidar nuestros productos bandera reducir costos operativos
Identificar los talentos claves en la
Establecer un exhaustivo control de emisiones de organización y preparar programas de
Modificación políticas medio
A2 F1,4-A2 todo tipo a fin de minimizar el impacto en nuestra A1-D3 fidelización de los mismos que resulten
ambientales
comunidad altamente atractivos a fin de que estos no sean
captados por la competencia.
Implementar programas de capacitación
Bajo precio de los Establecimiento de políticas agresivas antifraude y
A3 F4-A4 A3-D3 propio basado en la amplia experiencia del
competidores anti soborno con redes anónimas de denuncias
personal con el que contamos
A4 Coyuntura política del País Implementar una Política para no paralizar Implementar una Política para no paralizar
Rebrote de infectados por A5-F5 nuestras operaciones ante un posible rebrote de A5-D5 nuestras operaciones ante un posible rebrote
A5 COVID-19 de COVID-19
COVI-19
I.13. Análisis PESTE

Factores políticos
 Estabilidad política e importancia del sector del cemento en la economía del país.
 Riesgo de invasión militar
 Nivel de corrupción, especialmente niveles de regulación en el sector de bienes industriales.
 Burocracia e interferencia en la industria del cemento por parte del gobierno.
 Marco legal para la ejecución de contratos
 Protección de la propiedad intelectual
 Regulaciones y tarifas comerciales relacionadas con los bienes industriales
 Socios comerciales favorecidos
 Leyes antimonopolio relacionadas con el cemento
 Regulaciones de precios - ¿Existe algún mecanismo de regulación de precios para productos
industriales?
 Impuestos: tasas impositivas e incentivos
 Legislación salarial: salario mínimo y horas extras
 Reglamentos de la semana de trabajo en Cemento
 Obligación de beneficios para empleados
 Regulaciones de seguridad industrial en el sector de Bienes industriales.
 Etiquetado del producto y otros requisitos en Cemento.

Factores económicos
 Tipo de sistema económico en los países de operación: qué tipo de sistema económico existe y cuán
estable es.
 Intervención gubernamental en el mercado libre y productos industriales relacionados
 Tasas de cambio y estabilidad de la moneda del país anfitrión.
 Eficiencia de los mercados financieros: ¿Cementos Pacasmayo S.A.A. necesita reunir capital en el
mercado local?
 Calidad de la infraestructura en la industria del cemento
 Ventajas comparativas del país anfitrión y del sector de bienes industriales en el país en particular.
 Nivel de habilidad de la fuerza de trabajo en la industria del cemento.
 Nivel de educación en la economía
 Costos laborales y productividad en la economía
 Etapa del ciclo económico (por ejemplo, prosperidad, recesión, recuperación)
 Tasa de crecimiento económico
 Ingresos discrecionales
 Tasa de desempleo
 Tasa de inflación
 Tasas de interés

Factores sociales:
 Desarrollos tecnológicos recientes por Cementos Pacasmayo S.A.A.
 Impacto de la tecnología en la oferta de productos
 Impacto en la estructura de costos en la industria del cemento
 Impacto en la estructura de la cadena de valor en el sector de bienes industriales
 Tasa de difusión tecnológica.
 La pandemia del Covid.

Factores ambientales
 Clima
 Cambio climático
 Leyes que regulan la contaminación ambiental
 Regulaciones de la contaminación del aire y del agua en la industria del cemento
 Reciclaje
 Gestión de residuos en sector de Bienes industriales
 Actitudes hacia productos "verdes" o ecológicos
 Especie en peligro

Factores legales:
 Ley antimonopolio en la industria del cemento y en general en el país.
 Ley de discriminación
 Copyright, patentes / ley de propiedad intelectual
 Protección del consumidor y comercio electrónico
 Ley de Empleo
 Ley de salud y seguridad
 Protección de Datos.

Oportunidades análisis PESTEL:

 Aumenta la demanda de cemento al crecer la población para construir sus viviendas.
 Aumenta los salarios al crecer tienen la posibilidad de construir sus viviendas.
 Aumenta la cultura y conocimiento de los ciudadanos, aumenta los proyectos y mejoras en la industria
cementera.
  Disponibilidad de tecnologías relacionadas con la construcción y el cemento.
 Mejorar la eficiencia de la operación implementando un plan de mantenimiento.

 Normas internacionales que sirven para garantizar el cuidado del medio ambiente.
 Trabajar en conjunto con las municipalidades de nuestro entorno para mejorar nuestros estándares de
contaminación ambiental.

Amenazas análisis PESTEL:

 Conflictos sociales por motivos de problemas políticos como la corrupción.

 Baja inversión en tecnología y desarrollo, lo que limita la competitividad nacional.

 Conflicto social con los pueblos aledaños por el reemplazo de la mano de obra por equipos modernos.

 La población asocia las actividades de la industria cementera con contaminación.

I.14. Objetivos estratégicos

Estrategia Supervivencia D – A

Estrategias Defensivas F – A

Estrategias Adaptación D – O

Estrategias Ofensivas F - O
 Capacitación de personal (E1). Estrategia D – A
 Retención de talentos (E2). Estrategia D – O
 Nuevas Tecnologías (E3). Estrategia D – O
 Gestión de la información (E4). Estrategia D – A
 Desarrollo de nuevos productos (E5). Estrategia F – O
 Renovación de maquinarias e implementar un plan de mantenimiento (E6). Estrategia D – A
 Ampliar capacidad de planta (E7). Estrategia F – O
 Políticas de medio ambiente y protocolos contra el COVID (E8). Estrategia F – A
 Crear canales de atención mucho más rápidos para nuestros clientes (E9). Estrategia F – O
 Innovar con productos altamente resistentes al salitre costero (E10). Estrategia F – O
 Reforzar el reconocimiento de ser una marca de confianza (E12). Estrategia F – O
 Reconocer la lealtad de clientes (E11). Estrategia F – O
 Consolidar nuestras marcas Premium a fin de aumentar la rentabilidad (E13). Estrategia F – O
 Detener la pérdida de mercado (E14). Estrategia D – O
 Reducir gastos operativos y administrativos (E15). Estrategia D – O
  Fomentar la política de reducción de costos a todo nivel (E16). Estrategia D – O

Mapa Estratégico

Balance Scorecard Estratégico

Dimension Objetivo Indicador Metas Iniciativa

1.- Cantidad de horas de capacitación Lograr que el 2018 el 70% del personal esté
Capacitación de 500 horas
(Obreros)/año capacitado en las nuevas tecnologías de elaboración
personal (E1). 500 horas
2.- Cantidad de horas de capacitación de cemento y tecnología de punta de la industria.
(Empleados)/año
1.- Numero de ingenieros y técnicos que Retención del talento clave de la organización
Retención de se retiran de la empresa, teniendo en su mediante
2
talentos (E2). evaluación de desempeño como personal capacitaciones a través del programa de talentos de
Recursos clave. alto potencial
Aprendizaje 1.- Número de visitas a otras plantas
y crecimiento cementeras/año.
2.- Capacitación en congresos Fomentar e implementar el uso de nuevas
Nuevas Tecnologías 4
internacionales de nuevas tecnologías a fin de realizar
(E3). 4
tecnologías/año procesos más eficientes

Para el 2020 toda la información debe estar

1.- Numero de catálogos disponibles por
Gestión de la 90% disponible y digitalizada
cada equipo.
información (E4). 90% para el personal de planta fomentando su uso
2.- Lista de repuestos de cada equipo
responsable y eficiente
Crear productos que agreguen valor para el cliente
Desarrollo de nuevos mediante la búsqueda
Procesos # nuevos/ N° totales 5%
productos (E5). constante de las necesidades apoyadas en la
Investigación y desarrollo
 Renovación de
maquinarias e Reemplazar los equipos que tienen más de 25 años
N° de equipos con antigüedad de 25 años
implementar un plan 95% de operación. Optimizar la disponibilidad de los
de operación
de mantenimiento activos
(E6)
Ampliar capacidad Producción del horno 3 Toneladas / hora 200 Lograr en el 2018 la máxima producción del horno
de planta (E7) de clinker Tn/hora 3, con la misma cantidad de recursos.
Cumpliendo la política de medio ambiente de la
Políticas de medio ≥ 50 empresa, estamos comprometidos con la
1.- Producción de Partículas en
ambiente y µg/m3 comunidad y el medio ambiente. Tenemos
suspensión
protocolos contra el ≥ 15 standares de emisión de contaminantes.
2.- Producción de monóxido de carbono
COVID (E8). mg/m3 Protocolos para cuidar a nuestros colaboradores del
COVID.
Crear canales de
40
atención mucho más 1.- Tiempo en espera Motivar a los trabajadores con incentivos.
minutos
rápidos para 2.- Salidas Puntuales Analizar las causas de la demora.
95%
nuestros cliente (E9)
Innovar con
productos altamente Proporcionar más recurso al área de investigación y
1.- Pruebas de ensayo en laboratorio.
resistentes al salitre desarrollo.
Clientes costero (E10)
Reconocer la lealtad Encuesta de preferencias a los clientes (usuarios y
1.- Realizar encuestas a los clientes 0-10
de clientes (E11). distribuidoras)
Reforzar el
reconocimiento de Encuesta de preferencias a los clientes (usuarios y
1.- Realizar encuestas a los clientes 0-10
ser una marca de distribuidoras)
confianza (E12).
Consolidar nuestras
marcas Premium a Publicidad de los productos y capacitación de los
1.- Participación en el mercado de CPSAA 98%
fin de aumentar la maestros de obras.
rentabilidad (E13)
Detener la pérdida
1.- Participación en el mercado de CPSAA 98% Implementar bajos costos en la venta de cementos.
de mercado (E14)
Financiera 1.- Reducir Gastos de planilla
Reducir gastos 90%
2.- Optimizar Gastos de Materias primas Crear lineamientos de reducción de costos a cada
operativos y 95%
o insumos. área de la compañía.
administrativos (E15) 95%
3.- optimizar Consumo de energía
Fomentar la política 1.- Reducir Gastos de planilla
90%
de reducción de 2.- Optimizar Gastos de Materias primas Crear lineamientos de reducción de costos a cada
95%
costos a todo nivel o insumos. área de la compañía.
95%
(E16) 3.- optimizar Consumo de energía

I.15. Mapa de Procesos

I.16. Organigrama
 I. DIAGNOSTICO/ANÁLISIS DE LA EMPRESA
a. Diagnóstico de la situación actual. - Se realiza el diagnostico actual de la empresa

Datos de fallas: Planta de Pacasmayo

INDICADORES MANTENIMIENTO
Tiempo
Cantidad de
Rótulos de PNP-M PNP-O PP Total Tiempo MTBF MTTR
P.Externa(min) paradas no Disponibilidad
fila (min) (min) (min) Paradas Calendario (min) (horas) (horas)
programadas
(min)
ENERO 3914 426 1405 3205 8950 44640 19 31.31 3.43 79.95%
FEBRERO 1698 1577 2769 825 6869 40320 18 30.97 1.57 82.96%
MARZO 1038 389 5523 2031 8981 44640 19 31.28 0.91 79.88%
ABRIL 5000 300 10185 3813 19298 43200 17 23.43 4.90 55.33%
MAYO 1402 209 21363 307 23281 44640 14 25.43 1.67 47.85%
JUNIO 1308 254 5650 7645 14857 43200 14 33.74 1.56 65.61%
JULIO 832 798 5358 5136 12124 44640 6 90.32 2.31 72.84%
AGOSTO 569 1345 7692 1172 10778 44640 1 564.37 9.48 75.86%
SEPTIEMBRE 251 240 5597 3023 9111 43200 6 94.69 0.70 78.91%
OCTUBRE 2090 743 4023 4096 10952 31680 5 69.09 6.97 65.43%
NOVIEMBRE 1627 1793 1886 1932 7238 43200 15 39.96 1.81 83.25%
DICIEMBRE 3678 214 4304 1248 9444 44640 30 19.55 2.04 78.84%

TOTAL 23407 8288 75755 34433 141883 512640 164 37.68 2.38 72.32%

Data MTBF de planta Pacasmayo.

600.00 564

500.00

400.00

300.00
MTBF MES
200.00
90 95 MTBF ANUAL 37
100.00 69
31 31 31 23 25 34 40 20
0.00
 Data de Disponibilidad de planta Pacasmayo

100.00%

90.00%
83% 83%
80% 80% 79% 79%
80.00% 76%
73%
70.00% 66% 65%
DISPONIBILIDAD MES
60.00% 55%
48% DISPONIBILIDAD ANUAL
50.00%
72.32%
40.00%

30.00%

Es un programa de mantenimiento que necesita un mejoramiento sustancial, puntaje obtenido es un

gráfico irregular (rojo) que muestra dichas áreas.

Resultado Puntaje
DIAGRAMA RADIAL % %
Actual Máximo
Dirección y control de presupuestos y costos 5.3 53.0% 10 100%
Orden de trabajo, planificación y programación 6 60.0% 10 100%
Control de almacenes, materiales y
5.7 57.0% 10 100%
herramientas
Mantenimiento preventivo e historia del equipo 3.8 38.0% 10 100%
Ingeniería 2.25 22.5% 10 100%
Procesamiento de datos 6.7 67.0% 10 100%

El diagrama de barras es otra herramienta para visualizar y comparar los resultados, identificando
mejor la situación actual de la gestión de mantenimiento
 Diagrama de barras
Resultado Ideal
Resultado Actual
100%
Pro c e sa mie nto d e d a t o s
67%

100%
I n g e n iería
22.5%

100%
M a n t e nimie nto p re ve n t ivo e
h ist o ria d e l e q u ip o 38%

100%
C o n t ro l d e a lma c e ne s,
ma t e ria le s y h e rra mie nt as 57%

100%
O rd e n d e t ra b a j o ,
p la n if ica ció n y p ro g ra ma ció n 60%

100%
D ire c c ión y c o n t ro l d e
p re su p ue sto s y c o st o s 53%

0 2 4 6 8 10

· Dirección y control de presupuestos y costos

¿Usas la medida de trabajo del taller, presupuestos, y costos históricos actuales para controlar tu programa?
Los tres (10)
Presupuestos y costos (5) √
Solo costos (3)
Nota 5
¿Qué controlas con índices y tendencias – porcentajes de paradas, rendimientos, cobertura, retardo, costos estándares por hora, productividad, tareas
pendientes, nivel de servicio, sobre tiempo – son usados?
Todos (10)
7 o 8 (7) √
5 o 6 (5)
2 o 4 (2)
Menos de 2 (0)
Nota 7
¿Cuál es el tiempo de retraso entre el fin de un periodo y la recepción del reporte de control?
Un día o menos (10)
2 a 4 días (5) √
Más de 5 días (0)
Nota 5
¿Con qué frecuencia son preparados los reportes?
Semanalmente (10)
Mensualmente (5) √
Con menos frecuencia (0)
Nota 5
¿Cómo son reportados el tiempo del trabajo, y el trabajo?
Individual por trabajo (10)
Por día (5) √
Por semana (3)
Por mes (0)
Nota 5
¿Cómo se reporta la información resumida?
Por supervisor responsable (10)
Por departamento o centro de trabajo (5) √
Solo el total (0)
Nota 5
¿Cómo se distribuyen los reportes?
Para el supervisor responsable más un resumen para la alta gerencia (10)
Solo para supervisor (5) √
No se distribuye o no se prepara (0)
Nota 5
· Puntaje = Total/7= 5.3

· Orden de trabajo, planificación y programación

¿Qué proporción del tiempo trabajado está cubierta por una orden de trabajo escrita?
Más del 90% (10)
80% al 89% (8)
70% al 79%(7)
69% o menos (5) √
Ninguno (0)
Nota 5
¿Qué proporción de órdenes de trabajo relacionan un contenido de trabajo específico?
Más del 90% (10)
80% al 89% (8) √
70% al 79%(7)
69% o menos (5)
Ninguno (0)
Nota 8
¿Qué proporción de órdenes de trabajo han llevado bastante tiempo para su planificación (2 a 4 semanas)?
Más del 90% (10)
80% al 89% (8)
70% al 79%(7) √
69% o menos (5)
Ninguno (0)
Nota 7
Qué proporción de órdenes de trabajo tienen todos los siguientes puntos pre-planeados:
¿El trabajo satisface las destrezas, materiales, equipos y herramientas especiales, secuencia de las diferentes destrezas, diseño de tiempos de trabajo
estándar, acceso al sitio de trabajo, fecha programada?
Más de 90% (10)
75% a 90% (8)
60% a 74% (6) √
40% a 59% (4)
Menos de 40% (2)
Ninguno (0)
Nota 6
¿Son todos los trabajos de paradas pre planeados y programados?
Si (10)
Solo trabajos mayores (5) √
Ninguno (0)
Nota 5
¿Los supervisores chequean la calidad e integridad de cada trabajo?
Si (10)
Mayoría de trabajos (7)
La mitad (5) √
Menos de la mitad (0)
Nota 5
· Puntaje = Total/6= 6

· Control de almacenes, materiales y herramientas

¿El departamento tiene un catálogo del almacén actualizado?
Todos los ítems excepto de alto volumen e ítems de bajo costo (10)
Mayoría de ítems (7) √
Algunos ítems (4)
Ninguno (0)
Nota 7
¿Hay un sistema de inventario permanente para ítems mayores y repuestos?
Todo (10)
75% (7) √
50% (5)
25% (2)
Ninguno (0)
Nota 7
¿Hay un sistema de “doble caja” para ítems de alto volumen y bajo costo?
Todos (10)
75% (7)
50% (5)
25% (2) √
Ninguno (0)
Nota 2
¿Hay un procedimiento de retiros para todo menos para los ítems de alto volumen y bajo costo?
Si (10) √
75% (7)
50% (5)
25% (2)
Ninguno (0)
Nota 10
¿Hay un procedimiento para el control de las herramientas de toda la compañía?
Si (10)
75% (7)
50% (5)
25% (2) √
Ninguno (0)
Nota 2
¿Hay una lista estándar de herramientas dadas a los trabajadores por la compañía y dadas por los trabajadores?
Si (10)
Solo de la compañía (5)
Solo individuales (5) √
Ninguno (0)
Nota 5
¿Qué proporción de herramientas esta fuera de servicio para reparar?
Ninguna (10)
10% (8)
20% (7) √
Más (0)
Nota 7
¿Las cantidades de orden económico son calculadas?
Todos los ítem (10)
La mayoría (7)
Algunos (5) √
Ninguno (0)
Nota 5
¿Hay niveles máximos y mínimos de existencias y estos son mantenidos?
La mayoría (7)
Alguno (5) √
Ninguno (0)
 Nota 5
¿Qué proporción de órdenes de material son repartidos a tiempo?
100% (10)
90% (9)
80% a 89% (8)
70% a 79% (7) √
60% a 69% (6)
59% o menos (0)
Nota 7
· Puntaje = Total/10=5.7

· Mantenimiento preventivo e historia del equipo

¿Qué proporción de equipos mayores tienen archivado la historia de reparaciones?
100% (10)
75% (7)
50% (5) √
25%(2)
Ninguno (0)
Nota 5
¿Cuantas historias archivadas son revisada por lo menos una vez al año?
Todas (10)
75% (7)
50% (5)
25% (2)
Ninguno (0) √
Nota 0
¿Qué proporción de equipos de la planta están cubiertos por rutinas de mantenimiento preventivo?
100% (10)
75% (7)
50% (5) √
25% (2)
Ninguno (0)
Nota 5
Qué equipos están cubiertos por todos los siguientes reportes: tendencia de tiempos de paradas, MP con programación, instrucciones escritas de MP,
tiempo total de MP, tiempo para las altas reparaciones.
Todos (10)
75% (7)
50% (5) √
25% (2)
Ninguno (0)
Nota 5
¿Con qué frecuencia son preparados los reportes?
Semanalmente (10)
Mensualmente (7)
Menos frecuentemente (4) √
Ninguno (0)
Nota 4
· Puntaje = Total/5= 3.8

· Ingeniería
¿Ingeniería de confiabilidad es empleada para el control del tiempo de parada sobre qué proporción del equipo de la planta?
100% (10)
75% (7)
50% (5)
25% (2)
Ninguno (0) √
Nota 0
¿Qué proporción de la historia de los equipos son analizadas para determinar el MTBF y MTTR actual?
100% (10)
75% (7)
50% (5)√
25% (2)
Ninguno (0)
 Nota 5
¿Qué proporción de reparaciones mayores y proyectos de construcción tiene ingeniero asignado?
100% (10)
75% (7)
50% (5)
25% (2) √
Ninguno (0)
Nota 2
¿Rutinas de diagnóstico (análisis vibraciones, toma de temperaturas, erosión, corrosión, electricidad, calibraciones, análisis de gases) son usados en forma
regular sobre una base programada sobre qué proporción de los equipos de la planta?
100% (10)
75% (7)
50% (5)
25% (2) √
Ninguno (0)
Nota 2
· Puntaje = Total/4= 2.25

· Procesamiento de datos
El sistema de mantenimiento incluye algún soporte de computador
Si (10) √
No (0)
Nota 10
Qué categorías de información están disponibles en el sistema computarizado: la nómina reporte de tiempos, orden de trabajo, planificación de trabajo,
programación diaria o trabajo rutinario, grandes rangos programados para proyectos, reportes de control para la dirección, tiempos de paradas, historia
de los equipos, mantenimiento preventivo, control de almacenes y materiales, análisis estadístico, justificación de costos.
Todos (10)
75% (7)
50% (5) √
25% (2)
Ninguno (0)
Nota 5
La disponibilidad del sistema es:
El sistema está en línea (10) √
En bath? (5)
Ninguno (0)
Nota 10
¿El sistema relaciona capacidades con responsabilidades individuales?
Siempre (10)
La mayoría de las veces (7)
Algunas veces (5) √
Nunca (0)
Nota 5
¿Los reportes son oportunos?
Semanalmente o más frecuentemente (10)
Mensualmente (5) √
Menos frecuencia (0)
Nota 5
¿La información es completa y confiable?
Siempre (10)
La mayoría de las veces (7)
Algunas veces (5) √
Nunca (0)
Nota 5
¿Qué tan bueno es el sistema de seguridad controlando quien tiene acceso y en qué nivel?
Excelente (10)
Adecuado (7) √
Inadecuado (4)
Nota 7
· Puntaje = Total/7=6.7
b. Jornada de Trabajo:

La empresa Cementos Pacasmayo la jornada de trabajo es de 48 semanales durante 6 dias de lunes a

sábado.

c. Tamaño de la empresa:

Durante el 2019, 1,698 colaboradores formaron parte de la empresa. Junto a ellos, este
año construimos el propósito de la organización, que nos permitirá acompañar nuestra
estrategia de crecimiento centrada en el cliente, consolidar nuestra identidad y sentido
de pertenencia, y hacer de Pacasmayo un lugar para trascender.

d. Antigüedad de la instalación

1949: Se funda la Compañía Nacional de Cementos Portland del Norte. Tiene 64 años de antigüedad.
II. GESTION ESTRATEGICA DE MANTENIMIENTO

II.1. Alcance de Mantenimiento

El presente plan de mantenimiento de Cementos Pacasmayo, involucra a todos los activos

involucrados en los procesos de producción de cementos de la planta de Pacasmayo.

II.2. Misión Mantenimiento

Asegurar la funcionalidad, confiabilidad y disponibilidad de los activos de producción de

nuestros clientes internos, con alta competencia, inmersos en un proceso de mejora
continua, cumpliendo los estándares de seguridad y responsabilidad ambiental,
sostenibles en el tiempo.

II.3. Visión Mantenimiento

el área de mantenimiento referente En el mediano plazo, ser en la industria cementera

nacional, con servicios de valor agregado y costos de clase mundial

II.4. Política de Mantenimiento

El área de mantenimiento de la Cementos Pacasmayo tiene como principal objetivo

garantizar la funcionalidad, confiabilidad y disponibilidad de los activos involucrados en los
procesos de producción de cementos, contribuyendo de esta forma al cumplimiento de las
metas de producción. Para esto deberá de cumplir con los estándares de seguridad,
cuidado del medio ambiente y calidad, adicionalmente cumplir con las leyes y
requerimientos que voluntariamente se hayan aceptado.

Para lograr esto se compromete a lo siguiente:

1. Elaborar un matriz de criticidad de los activos involucrados en la cadena de valor de la
compañía.
2. Implementar el mantenimiento centrado en la confiabilidad (RCM) para los equipos críticos.
3. Incluir la técnica de las 5S dentro del proceso de mantenimiento.
4. Crear una política de homologación de proveedores
5. Implementar reuniones diarias con el personal técnico y supervisión para evaluar las paradas
de los equipos.
6. Implementar reuniones mensuales para ver los indicadores de gestión y plantear mejoras a
los problemas encontrados.
7. Mejorar las competencias de los colaboradores de mantenimiento y operación.
8. Definir los roles y responsabilidades de los colaboradores de mantenimiento.
9. Establecer turnos continuados para el personal de mantenimiento
 10.Elaborar estándares para actividades críticas de mantenimiento.

II.5. Objetivos de Mantenimiento

OM-01: Maximizar la confiabilidad y disponibilidad de la planta

OM-02: Implementar el mantenimiento centrado en la confiabilidad (RCM) para los equipos
críticos.
OM-03: Incluir la técnica de las 5S dentro del proceso de mantenimiento.
OM-04: Aumentar el MTBF en el horno 3 de 60 a 240 horas.
OM-05: Aumentar el MTBF en el área de cemento 7 de 28 a 180 horas.
OM-06: Aumentar el MTBF del área de embolsado 6 de 9 a 72 horas
OM-07: Aumentar el MTBF del área de molino crudo 2 de 37 a 180 horas.
OM-08: Aumentar el MTBF del área de miag 2 de 48 a 180 horas.
OM-09: tener un índice de accidentabilidad de 5.45
OM-10: Tener un costo de mantenimiento de 8$/Ton de cemento
OM-11: Mejorar las competencias de los colaboradores, el soporte tecnológico y
procedimientos.

II.6. Foda y Foda Cruzado Mantenimiento Cementos Pacasmayo

FORTALEZAS DEBILIDADES

Falta estandarización de actividades estratégicas (proyectos de mejora,

RRHH 1 Cohesión, compromiso, responsabilidad EST 1
planeamiento y ejecución de tareas, etc.)

RRHH 2 Creatividad e Innovación EST 2 No están bien definidos los DDP

D1
Falta de procedimientos para la ejecución de los trabajos de
RRHH 3 Flexibilidad y versatilidad de nuestra respuesta EST 3 mantenimiento (Actualmente se inició la elaboración de estos por parte
F1 del equipo del proyecto Millennium).
Falta de procesos que generen conocimiento (reuniones de revisión de
RRHH 4 Personal mando medio de mucha experiencia EST D2 1
indicadores, plenarias, organización orientada a especialidades etc.)

RRHH 5 Personas de mucho Emprendimiento GA 1 El área no tiene control sobre todo el ciclo de vida del activo
D3
RRHH 6 Personal con mucho conocimiento (Know How) GA 2 Operar equipos multimarcas y con obsolencia.

La gestión esta orientada a actividades mas que a procesos y no se

TIC F2 1 Contar con un ERP como el SAP EP 1
conocen suficientemente bien los procesos productivos
D4
Contar con buena infraestructura de los talleres, oficinas, sala de
INF F3 1 EP 2 Poco interacción con las diferentes áreas de apoyo.
capacitación.

OPORTUNIDADES GE 1 Faltan de planes a mediano y largo plazo

D5
La empresa esta depositando confianza y recursos en el área (proyecto
FI O1 1 GE 2 No se tiene metas y objetivos definidos
Millennium)

FI 1 Economía de escala ya que se tiene varias plantas cementeras. CAP 1 La competencia del personal no es homogénea
O2 D6
Aprender los uno de los otros por las implementaciones las nuevas plantas.
FI 2 CAP 2 Mala elaboración de informes de trabajo
Se comparte información, recursos, know How internacional.

FE O3 1 Tecsup es parte de grupo económico de CPSAA LEAN 1 Turno discontinuo

La evolución que ha sufrido la gestión de mantenimiento nos plantea como

FE O4 1 oportunidad la aplicación da las normas ISO 14000 (ambiental), y la 55000 LEAN 2 Perdida de HH en el retiro de repuestos.
(gestión de activos) D7
FE O5 1 El premio nacional de 5S LEAN 3 Falta de información técnica de equipos.

CPSAA es el eje de desarrollo de Pacasmayo y todos los trabajadores viven

FE O6 1 LEAN 4 Falta de mecanismos para la mejora continúa.
cerca de la planta
Poco control ambiental (Áreas de planta con excesiva emanación de polvo
Contar con empresas que brindan servicios cubren trabajos que no hace
PROV 1 MA D8 1 al medio ambiente) lo cual puede ocasionar multas por parte de entes de
mantenimiento en paradas extraordinarias.
O7 control ambiental (OEFA).
Liderazgo en algunas jefaturas no consolidado, el personal operativo no se
PROV 2 Empresas proveedoras de activos internacionales relacionadas con CPSAA. RRHH D9 1
siente del todo involucrado
Ambiente de trabajo en actividades operativas es tenso y en algunos casos
PROV O8 1 Manejo de repuestos por consignación. RRHH 1
estresante

TIC 1 Las nuevas TIC potenciadas con Internet y telefonía móvil RRHH 2 Alta rotación del personal.
O9 D10
El PM SAP es una herramienta que puede entregar mucho mas (Se puede
TIC 2 RRHH 3 Mala comunicación entre los miembros del área
utilizar de manera más eficiente)

MA O10 1 Nuevas tecnologías para control de polución en plantas industriales. RRHH Mala Retroalimentación de las ordenes de trabajo.
4

AMENAZAS LOG D 11 1 Deficiente catalogación de repuestos en almacén.

CLI 1 Tercerizar el mantenimiento LOG 2 Tiempo prolongado de la importación de repuestos.
A1
Mala reputación origine que el área sea "la responsable de todo lo malo que
CLI 2
ocurra en la planta"

MA 1 Multas y sanciones de autoridades ambientales

A2
SO 2 Accidentes en procesos atendidos

ORG 1 Personal sindicalizado no apoya.

A3 Los conflictos entre personal sindicalizado y la empresa (puede originar
ORG 2 nuevamente paros o huelgas), retrasando y reduciendo la eficiencia de las
áreas de la planta.
Personal de mantenimiento próximo a jubilarse (se requiere su retro
RRHH A4 1
alimentación a los mas jóvenes).

Las 6 primeras agrupadas en lo que hemos denominado F1 están relacionadas con el

recurso humano que el área posee. La sétima está referida a infraestructura tecnológica TIC
y la última a infraestructura de apoyo referido a talleres, oficinas y herramientas.

FORTALEZAS
RRHH 1 Cohesión, compromiso, responsabilidad
RRHH 2 Creatividad e Innovación
RRHH 3 Flexibilidad y versatilidad de nuestra respuesta
RRHH
F1 4 Personal mando medio de mucha experiencia
RRHH 5 Personas de mucho Emprendimiento
RRHH 6 Personal con mucho conocimiento (Know How)
TIC F2 1 Contar con un ERP como el SAP
INF F3 1 Contar con buena infraestructura de los talleres, oficinas, sala de capacitación.

Las primeras agrupadas en D1 y D2 están referidas a debilidades organizacionales por falta

de estándares, las siguientes agrupadas en D3 están relacionadas con una debilidad en la
gestión de activos, la D4 agrupa debilidades relacionadas a la falta de enfoque a procesos y
finalmente la D5 que agrupa debilidades de Gestión estratégica, debilidades que dicho se a
de paso se están combatiendo con el presente plan estratégico.
Lugo continuamos con el análisis de aspectos externos resumidos en Oportunidades y
Amenazas que enfrenta el área, estos aspectos externos pueden ser próximos (relacionados
con áreas de la propia empresa que en nuestro análisis son externas al área de
mantenimiento) o más lejanas relacionadas con el mercado y entorno en general.

DEBILIDADES
Falta estandarización de actividades estratégicas (proyectos de mejora, planeamiento y ejecución de
EST 1
tareas, etc.)
EST D1 2 No están bien definidos los DDP
Falta de procedimientos para la ejecución de los trabajos de mantenimiento (Actualmente se inició la
EST 3
elaboración de estos por parte del equipo del proyecto Millennium).
Falta de procesos que generen conocimiento (reuniones de revisión de indicadores, plenarias, organización
EST D2 1
orientada a especialidades etc.)
GA 1 El área no tiene control sobre todo el ciclo de vida del activo
GA
D3 2 Operar equipos multimarcas y con obsolencia.
La gestión está orientada a actividades más que a procesos y no se conocen suficientemente bien los
EP 1
D4 procesos productivos
EP 2 Poco interacción con las diferentes áreas de apoyo.
GE 1 Faltan de planes a mediano y largo plazo
GE
D5 2 No se tiene metas y objetivos definidos
CAP 1 La competencia del personal no es homogénea
CAP
D6 2 Mala elaboración de informes de trabajo
LEAN 1 Turno discontinuo
LEAN 2 Perdida de HH en el retiro de repuestos.
LEAN
D7 3 Falta de información técnica de equipos.
LEAN 4 Falta de mecanismos para la mejora continua.
 Poco control ambiental (Áreas de planta con excesiva emanación de polvo al medio ambiente) lo cual
MA D8 1
puede ocasionar multas por parte de entes de control ambiental (OEFA).
RRHH D9 1 Liderazgo en algunas jefaturas no consolidado, el personal operativo no se siente del todo involucrado
RRHH 1 Ambiente de trabajo en actividades operativas es tenso y en algunos casos estresante
RRHH 2 Alta rotación del personal.
RRHH
D10 3 Mala comunicación entre los miembros del área
RRHH 4 Mala Retroalimentación de las ordenes de trabajo.
LOG 1 Deficiente catalogación de repuestos en almacén.
LOG
D 11 2 Tiempo prolongado de la importación de repuestos.

Las dos primeras oportunidades son externas próximas, es decir están dentro de la
organización pero fuera del área de mantenimiento; el resto son externas a CPSAA, de estas
la O7 y O8 tiene que ver con proveedores, la O9 está relacionada con el avance de las TICs y
la última está referida a tecnologías emergentes para el cuidado del medio ambiente.

OPORTUNIDADES
FI O1 1 La empresa esta depositando confianza y recursos en el área (proyecto Millennium)
FI 1 Economía de escala ya que se tiene varias plantas cementeras.
FI
O2 2 Aprender los uno de los otros por las implementaciones las nuevas plantas. Se comparte información,
recursos, know How internacional.
FE O3 1 Tecsup es parte de grupo económico de CPSAA
La evolución que ha sufrido la gestión de mantenimiento nos plantea como oportunidad la aplicación da las
FE O4 1
normas ISO 14000 (ambiental), y la 55000 (gestión de activos)
FE O5 1 El premio nacional de 5S
FE O6 1 CPSAA es el eje de desarrollo de Pacasmayo y todos los trabajadores viven cerca de la planta
Contar con empresas que brindan servicios cubren trabajos que no hace mantenimiento en paradas
PROV 1
O7 extraordinarias.
PROV 2 Empresas proveedoras de activos internacionales relacionadas con CPSAA.
PROV O8 1 Manejo de repuestos por consignación.
TIC 1 Las nuevas TIC potenciadas con Internet y telefonía móvil
TIC
O9 2 El PM SAP es una herramienta que puede entregar mucho mas (Se puede utilizar de manera más eficiente)
MA O10 1 Nuevas tecnologías para control de polución en plantas industriales.

La primera A1 está referida a clientes internos, la A2 con Seguridad y Medio Ambiente; la A3

con un tema propio de la organización de CPSAA y finalmente A4 está referido a un tema
muy cercano a mantenimiento pero que corresponde a un tema donde el área de RRHH tiene
el mayor control y esta referido a la pronta jubilación de una parte del personal de
mantenimiento.

AMENAZAS
CLI 1 Tercerizar el mantenimiento
CLI
A1 2 Mala reputación origine que el área sea "la responsable de todo lo malo que ocurra en la planta"
MA 1 Multas y sanciones de autoridades ambientales
SO
A2 2 Accidentes en procesos atendidos
ORG 1 Personal sindicalizado no apoya.
ORG
A3 2 Los conflictos entre personal sindicalizado y la empresa (puede originar nuevamente paros o huelgas),
retrasando y reduciendo la eficiencia de las áreas de la planta.
RRHH A4 1 Personal de mantenimiento próximo a jubilarse (se requiere su retro alimentación a los mas jóvenes).
 DEBILIDADES

Falta estandarización de actividades

EST 1 estratégicas (proyectos de mejora,
planeamiento y ejecución de tareas, etc.)

EST D1 2 No están bien definidos los DDP

Falta de procedimientos para la ejecución de

los trabajos de mantenimiento (Actualmente se
EST 3
inició la elaboración de estos por parte del
equipo del proyecto Millennium).

Falta de procesos que generen conocimiento

(reuniones de revisión de indicadores,
EST D2 1
plenarias, organización orientada a
especialidades etc.)

El área no tiene control sobre todo el ciclo de

GA 1
vida del activo
D3

GA 2 Operar equipos multimarcas y con obsolencia.

La gestión esta orientada a actividades mas que

EP 1 a procesos y no se conocen suficientemente
D4 bien los procesos productivos

Poco interacción con las diferentes áreas de

EP 2
apoyo.

GE 1 Faltan de planes a mediano y largo plazo

D5
OPORTUNIDADES FORTALEZAS GE 2 No se tiene metas y objetivos definidos

La empresa esta depositando confianza y recursos en el área (proyecto Cohesión, compromiso,

FI O1 1 RRHH 1 CAP 1 La competencia del personal no es homogénea
Millennium) responsabilidad
D6
FI 1 Economía de escala ya que se tiene varias plantas cementeras. RRHH 2 Creatividad e Innovación CAP 2 Mala elaboración de informes de trabajo
O2
Aprender los uno de los otros por las implementaciones las nuevas Flexibilidad y versatilidad de
FI 2 RRHH 3 LEAN 1 Turno discontinuo
plantas. Se comparte información, recursos, know How internacional. nuestra respuesta
F1
Personal mando medio de
FE O3 1 Tecsup es parte de grupo económico de CPSAA RRHH 4 LEAN 2 Perdida de HH en el retiro de repuestos.
mucha experiencia
La evolución que ha sufrido la gestión de mantenimiento nos plantea D7
Personas de mucho
FE O4 1 como oportunidad la aplicación da las normas ISO 14000 (ambiental), y RRHH 5 LEAN 3 Falta de información técnica de equipos.
Emprendimiento
la 55000 (gestión de activos)
Personal con mucho
FE O5 1 El premio nacional de 5S RRHH 6 LEAN 4 Falta de mecanismos para la mejora continúa.
conocimiento (Know How)
Poco control ambiental (Áreas de planta con
CPSAA es el eje de desarrollo de Pacasmayo y todos los trabajadores Contar con un ERP como el excesiva emanación de polvo al medio
FE O6 1 TIC F2 1 MA D8 1
viven cerca de la planta SAP ambiente) lo cual puede ocasionar multas por
parte de entes de control ambiental (OEFA).
Contar con buena
Liderazgo en algunas jefaturas no consolidado,
Contar con empresas que brindan servicios cubren trabajos que no infraestructura de los
PROV 1 INF F3 1 RRHH D9 1 el personal operativo no se siente del todo
hace mantenimiento en paradas extraordinarias. talleres, oficinas, sala de
O7 involucrado
capacitación.
Empresas proveedoras de activos internacionales relacionadas con Ambiente de trabajo en actividades operativas
PROV 2 Estrategias Ofensivas F - O (Max -Max) RRHH 1
CPSAA. es tenso y en algunos casos estresante
Participar y ganar el premio
PROV O8 1 Manejo de repuestos por consignación. F1,O1,O4, E1 RRHH 2 Alta rotación del personal.
nacional de 5S
Especializar y homologar al D10
Mala comunicación entre los miembros del
TIC 1 Las nuevas TIC potenciadas con Internet y telefonía móvil F1, O2, O3 E2 personal de mantenimiento RRHH 3
área
O9 con TECSUP.
El PM SAP es una herramienta que puede entregar mucho mas (Se Mala Retroalimentación de las ordenes de
TIC 2 F1,F3,O2,O3 E3 Sistema de Autocapacitación. RRHH
puede utilizar de manera más eficiente) 4 trabajo.
Capacitaciones en SAP PM Deficiente catalogación de repuestos en
MA O10 1 Nuevas tecnologías para control de polución en plantas industriales. F1,F3,O1,O2,O4 E4 LOG 1
para utilizarla al máximo. almacén.

D 11
Homologación de Tiempo prolongado de la importación de
AMENAZAS F1,F3,O2,O3,O5 E5 LOG 2
Proveedores. repuestos.

Elaboración del Modelo de

Gestión de mantenimiento
CLI 1 Tercerizar el mantenimiento F1,F2,F3,O2,O3,O4 E6 (basado en el ciclo de vida Estrategias Adaptación D - O (Min -Max)
A1 del activo) integrados a las
áreas de apoyo.
Mala reputación origine que el área sea "la responsable de todo lo
CLI 2 Estrategias Defensivas F - A (Max -Min) O6,D7 E7 Establecer turnos continuos en Mantenimiento.
malo que ocurra en la planta"
Implementación de un Implementar reuniones de parados para temas
MA 1 Multas y sanciones de autoridades ambientales F1,F2,F3,A1,A2,A4 E11 programa de RCM a O6,D7 E8 del día a día, y reuniones mensuales de revisión
maquinas crÍticas. de indicadores.
A2 Generar un sistema de
Crear perfiles por competencias, evaluar a
gestión ambiental para
SO 2 Accidentes en procesos atendidos F1,A1,A2 E12 O1,O3,D11 E9 todos los trabajadores, para establecer el Plan
minimizar las emisiones al
Capacitación
medio ambiente.
Elaboración de estándares
Reestructurar toda el área de logística y
ORG 1 Personal sindicalizado no apoya. F1,F2,F3,A1,A2,A4 E13 para actividades de crÍticas O4,O5,O8,D2,D7 E10
almacenes.
de mantenimiento.
A3
Los conflictos entre personal sindicalizado y la empresa (puede
ORG 2 originar nuevamente paros o huelgas), retrasando y reduciendo la Estrategia Supervivencia D - A (Min - Min)
eficiencia de las áreas de la planta.
Crear perfiles por competencias, evaluar a
Personal de mantenimiento próximo a jubilarse (se requiere su retro
RRHH A4 1 D11,A1,A2 E14 todos los trabajadores, para establecer el Plan
alimentación a los mas jóvenes).
Capacitación
 Estrategias Ofensivas F - O (Max -Max)
También denominadas de Explotación, los resultados obtenidos se muestran a continuación:

Estrategias Ofensivas F - O (Max -Max)

F1,O1,O4, E1Participar y ganar el premio nacional de 5S
F1, O2, O3 E2Especializar y homologar al personal de mantenimiento con TECSUP.
F1,F3,O2,O3 E3Sistema de Autocapacitación.
F1,F3,O1,O2,O4 E4Capacitaciones en SAP PM para utilizarla al máximo.
F1,F3,O2,O3,O5 E5Homologación de Proveedores.
Elaboración del Modelo de Gestión de mantenimiento (basado en el ciclo de vida del activo)
F1,F2,F3,O2,O3,O4 E6
integrados a las áreas de apoyo.

Estrategias Adaptación D - O (Min -Max)

Están también denominadas estrategias de búsqueda, fueron las segundas en desarrollares, el resultado
se muestra a continuación:

Estrategias Adaptación D - O (Min -Max)

O6,D7 E7 Establecer turnos continuos en Mantenimiento.
Implementar reuniones de parados para temas del día a día, y reuniones mensuales de revisión de
O6,D7 E8
indicadores.
Crear perfiles por competencias, evaluar a todos los trabajadores, para establecer el Plan
O1,O3,D11 E9
Capacitación
O4,O5,O8,D2,D7 E10 Reestructurar toda el área de logística y almacenes.

Estrategias Defensivas F - A (Max -Min)

Denominadas también estrategias de confrontación fueron las siguientes en atenderse, el resultado
obtenido se muestra a continuación:

Estrategias Defensivas F - A (Max -Min)

F1,F2,F3,A1,A2,A4 E11 Implementación de un programa de RCM a maquinas crÍticas.
F1,A1,A2 E12 Generar un sistema de gestión ambiental para minimizar las emisiones al medio ambiente.
F1,F2,F3,A1,A2,A4 E13 Elaboración de estándares para actividades de crÍticas de mantenimiento.

Estrategia Supervivencia D - A (Min - Min)

También denominadas estrategia de evite, fueron las últimas y se obtuvo lo siguiente:

Estrategia Supervivencia D - A (Min - Min)

D11,A1,A2 E14 Crear perfiles por competencias, evaluar a todos los trabajadores, para establecer el Plan Capacitación
 Integración de estrategias

E1 E1 Implementación de las 5S
E3 Masificar capacitación a través de los facilitadores
E11 E2 Implementación del RCM a equipos críticos
E6 E3 Mejoras al modelo de gestión
E2/E9/E14 Definición de roles, funciones y determinación de competencias (*)
E5 Homologación de proveedores
E10 Revisión total de Ítem de almacén (física y información)
Implementar reuniones para temas urgentes y reuniones para temas importantes (Parados y
E8 revisión de indicadores)
E7 Establecer turnos continuos de mantenimiento
E13 Elaboración de estándares para actividades de críticas de mantenimiento.
E4 Capacitación en el SAP para optimizar su uso

Marco de estratégicas comprimidas

E1 Implementación{en de las 5S
E2 Implementación del RCM a equipos críticos
E3 Mejoras al modelo de gestión

Macro-Estrategias desplegadas

E1 E1 Implementación de las 5S
P1 Anuncio formal de la decisión de introducir el Programa de 5S
P2 Crear una organización para promoción interna de las 5S
P3 Formación de grupos de Apoyo
P4 Capacitación en 5S a los líderes de la implementación.
P5 Establecer los objetivos y políticas del programa de 5S
P6 Diseñar un plan maestro para implantar las 5S
P7 Lanzamiento del proyecto empresarial del programa de 5Ss
P8 Crear una organización corporativa para maximizar la eficacia en la gestión de planta
Creación de grupos multifuncionales y sectorización de planta
P8.1 Sectorizar la planta y/o instalaciones asignando responsabilidades a grupos multifuncionales
E3 P8.2 Masificar capacitación a través de los facilitadores
P9 Implementación 5S
Campaña de la 1°S
P9.1
Auditoria de 1° S
Campaña de la 2°S
P9.2
Auditoria de 1° y 2° S
Campaña de la 3°S
P9.3
Auditoria de 1°, 2° y 3° S
Capacitación a todo el personal involucrado en:
• Herramientas ACR
• Ciclo PDCA y SDCA
P9.4 • SMED
• Poka-Yokes
• Control Visual
Campaña de la 4°S
 Auditoria de 1°, 2°, 3° y 4° S
Consolidación e introducción al Kaizen
Capacitación de todo el personal involucrado en:
• Kaizen
P10 • 7 Herramientas
• Herramientas de solución de problemas
• QC Story
Implementación de proyectos de mejoras enfocadas
E2 Implementación del RCM a equipos críticos
• Revisión de nuevas tareas propuestas por los AMEFs
• Contraste entre los planes RCM y los del área correspondientes a tareas de lubricación e
inspección
• Desarrollo de nuevos planes de mantenimiento basados en RCM
• Carga de información de nuevas tareas al SAP
• Puesta en marcha: Planeamiento, programación y ejecución
• Elaboración de nuevos Checklist
• Asignación y capacitación de responsables
• Programación y seguimiento de ejecución de nuevos Checklist
• Evaluación de resultados
• Retroalimentación y ajuste de planes
• Supervisión y acompañamiento
E6 E3 Mejoras al modelo de gestión
Adecuación de la estructura organizacional (Enfoque a Procesos)
• Revisión y redefinición del organigrama, responsables por proceso
• Mapeo de Procesos
• Caracterización de Procesos
• Asignación de indicadores
E2 / E9 Definición de roles, funciones y determinación de competencias (*)
• Actualización de DDPs
• Comunicación y control del cambio
Competencias Generales y especificas del personal
Definición de funciones y ponderación de funciones por perfil
Definición de competencias generales y niveles sugeridos
Definición de competencias especificas
Creación de perfiles por competencia
Elaboración de herramientas de evaluación de competencias generales
Elaboración de herramientas de evaluación de competencias especificas
Evaluación del personal contra su perfil (determinación de brechas)
• Elaboración del plan de capacitación
• Ejecución de la capacitación
E5 • Homologación de proveedores
E10 • Revisión total de Ítem de almacén (física y información)
• Implementar reuniones para temas urgentes y reuniones para temas importantes (Parados y
E8
revisión de indicadores)
E7 • Establecer turnos continuos de mantenimiento
E13 • Elaboración de estándares para actividades de criticas de mantenimiento.
E4 • Capacitación en el SAP para optimizar su uso
 Objetivos estratégicos comprimidos.

OBJETIVOS ESTRATEGICOS
O1 Maximizar confiabilidad y disponibilidad de planta
O2 Cero accidentes
O3 Costo de mantenimiento de clase mundial

Relación estratégica comprimidos y objetivos estratégicos comprimidos.

O1 O2 O3
E1 Implementación en de las 5S
E2 Implementación del RCM a equipos críticos
E3 Mejoras al modelo de gestión

O1 O2 O3
CONFIABILIDAD SEGURIDAD COSTOS
Aumentar el MTBF de: Índice de accidentabilidad de: Costos de Mantenimiento
- Horno3 de 60 Hrs a 240 Hrs - CPSAA: 5.45 - Costo : $ 8/Ton de cemento
- Cemento 7 de 28 Hrs a 180 Hrs - Contratistas: 0.068
- Embolsadura 6 de 9 Hrs a 72 Hrs
- Molino crudo 2 de 37 Hrs a 180 Hrs
- Miag 2 de 42 Hrs a 180 Hrs.
Maximizar la Disponibilidad
Mejorar las competencias de los
colaboradores, soporte tecnológicos,
procedimientos.
 II.7. Mapa Estratégico

Mapa Estratégico

Perspectivas Objetivos Estratégicos

Financiero Obtener un costo de mantenimiento de 8$/Ton

Cliente Maximizar la disponibilidad de la planta
Implementar el RCM

Incluir las 5S dentro del proceso de mantenimiento

Aumentar el MTBF en el horno 3 de 60 a 240 horas.
Proceso Aumentar el MTBF en el área de cemento 7 de 28 a 180 horas.
Aumentar el MTBF del área de embolsadura 6 de 9 a 72 horas
Aumentar el MTBF del área de molino crudo 2 de 37 a 180 horas.
Aumentar el MTBF del área de miga 2 de 48 a 180 horas.
Lecciones Mejorar las competencias de los colaboradores, soporte tecnológicos,
Aprendidas procedimientos.

Seguridad Lograr un índice de accidentabilidad de 5.45

II.8. Balance Scorecard Mantenimiento

BSC
Metas
Indicadores Fórmula Unidad Frecuencia
2020 2021 2022
Costo Total de Mantenimiento/Unidades totales producidas de
Costo operativo # Mensual 8$/ton 8$/ton 8$/ton
cemento
Índice de
(MTBF/ (MTBF + MTTR)) *100 % Mensual
Disponibilidad (D)

Impl. RCM (Fase Implementadas / Fases totales) % Anual 2 5 7

Imp. 5S (No De S implementadas/No S totales) % Anual 2 4 5

(TC - PP - PNP - PE) /Nro. Paradas Correctivas (Mecánicas,

MTBS Horas Mensual 60 120 240
Eléctricas, Electrónicas)

(TC - PP - PNP - PE) /Nro. Paradas Correctivas (Mecánicas,

MTBS Horas Mensual 28 90 180
Eléctricas, Electrónicas)

(TC - PP - PNP - PE) /Nro. Paradas Correctivas (Mecánicas,

MTBS Horas Mensual 9 40 72
Eléctricas, Electrónicas)

(TC - PP - PNP - PE) /Nro. Paradas Correctivas (Mecánicas,

MTBS Horas Mensual 40 120 180
Eléctricas, Electrónicas)

(TC - PP - PNP - PE) /Nro. Paradas Correctivas (Mecánicas,

MTBS Horas Mensual 50 120 180
Eléctricas, Electrónicas)

Índice de
IC= (N° horas de capacitación / N° de trabajadas) * 100 % Trimestral 50% 60% 100%
Capacitación (IC)

Índice de
frecuencia de
LTIFR= (Número de Accidentes Incapacitantes / Horas
accidentes # Mensual 5.45 5.45 5.45
trabajadas) * 1000000
incapacitantes
(LTIFR)
 II.9. Organigrama de Mantenimiento

II.10. Matriz de evaluación de competencias

RENDICIÓN DE CUENTAS

CARGO RESPONSABLE RESPONSABILIDADES MEDIO DE

¿CADA CUÁNTO
¿A QUIÉN RINDE PRESENTACIÓN
¿QUÉ CUENTAS RINDE? RINDE
CUENTAS? DE LA RENCIÓN
CUENTAS?
DE CUENTAS
Asegurar la disponibilidad
de los equipos, apoyando a
que el área de operaciones
Supervisar el proceso de planeamiento de mantenimiento, mantenimiento correctivo y en
cumpla con las metas
general de los diferentes equipos e instalaciones de la empresa
establecidas (Plan
estrategicode gestion del
mantenimiento)
Garantizar la alimentación
de energía a la unidad
Supervisar el proceso de generación de energía y el mantenimiento de las redes y
(Plan anual de consumos, Virtual a través
subestaciones Diario, Semanal,
Superintendente generacion y gestion de la del coreo
Jorge Vasquez Gerente de Mensual, Anual y
de energía eléctrica) corporativo
Rojas Operaciones de acuerdo a
Mantenimiento Asegurar que se cumplan Reuniones
solicitud
las condiciones del contrato mensuales
Controlar la labor de los contratistas de mantenimiento de toda la unidad (Contratos de area de
mantenimiento, paradas de
planta )
Mantener el sistema de
gestión en los aspectos de
Manejar y aplicar el sistema de gestión integrado asegurando el cumplimiento de la la calidad, la salud y la
normativa adoptada. seguridad ocupacional y
medioambiental. (Registros
de cumplimiento de SIG)

Plan anual de
Gestionar la ejecución del plan de mantenimiento mecánico y maquinaria pesada.
mantenimiento mecánico

Coordinar con el área de Planificación la programación de mantenimiento mecánico y Avance de ejecución de

maquinaria pesada. planes de mantenimiento

Avance de ejecución de Virtual a través

Jefe de Dpto. Revisar y coordinar mejoras a los Planes de Mantenimiento Mecánico y Maquinaria Pesada.
planes de mantenimiento del coreo
Mecánico y Ronald Teodoro Superintendente de
Mensual/a solicitud corporativo
Maquinaria Reyes Mendez mantenimiento
Reuniones
Pesada
mensuales
Asegurar el cumplimiento de los Planes de desarrollo y capacitación del personal a su
Plan anual de capacitación
cargo.

Programa Anual de
Procesar y analizar indicadores de gestión y toma de decisiones.
Auditorias

Capex/Opex del area

Coordinar la elaboración del presupuesto anual de Mantenimiento.
deMantto. Mecánico
 Cumplir y promover el cumplimiento de la política de Seguridad y Medio Ambiente Registrode cumplimiento de
establecida en la organización. objetivos del SIG

Plan anual de
Gestionar la ejecución del plan de mantenimiento Eléctrico y Electrónico
mantenimiento mecánico

Avance de ejecución de
Coordinar con el área de Planificación la programación de mantenimiento Eléctrico y
planes de mantenimiento
Electónico
Eléctrico y Electrónico

Avance de ejecución de
Revisar y coordinar mejoras a los Planes de Mantenimiento Eléctrico y Electónico planes de mantenimiento
Eléctrico y Electrónico

Virtual a través
Jefe de Dpto. del coreo
Carlos A. Asegurar el cumplimiento de los Planes de desarrollo y capacitación del personal a su Superintendente de
Eléctrico y Plan anualde capacitación Mensual/a solicitud corporativo
Barrientos Silva cargo. mantenimiento
Electrónico Reuniones
mensuales

Programa Anual de
Procesar y analizar indicadores de gestión y toma de decisiones.
Auditorias

Capex/Opex del area de

Coordinar la elaboración del presupuesto anual de Mantenimiento. Mantto. Eléctrico y
Electrónico

Cumplir y promover el cumplimiento de la política de Seguridad y Medio Ambiente Registrode cumplimiento de

establecida en la organización. objetivos del SIG

Determinbación y
Planificar y Controlar la ejecución del presupuesto anual de Inversiones de Mantenimiento
planificación de Opex y
(CAPEX y OPEX)
Capex

Planes de mantenimiento
Planificación de Mantenimiento de corto y largo plazo.
Preventivo y Predictivo

Cumplir con los objetivos y realizar el seguimiento y reporte de los indicadores de Implementación de KPI´s
Planificación y Programación. de Mantenimiento Virtual a través
del coreo
Jefe de Dpto. de Carlos Iván Superintendente de
Mensual/a solicitud corporativo
Planificación Lloclla Dávila mantenimiento
Reuniones
Asegurar el cumplimiento de los Planes de desarrollo y capacitación del personal a su mensuales
Planes de capacitación
cargo.

Realizar la evaluación y gestión del abastecimiento de repuestos nacionales, de

Lista maestra de repuestos
importación y estratégicos.

Cumplir y promover el cumplimiento de la política de Seguridad y Medio Ambiente Registrode cumplimiento de

establecida en la organización. objetivos del SIG

Control y supervisión del cumplimiento de los programas de mantenimiento y operatividad

Reporte del Consumo de
de los equipos de abastecimiento y tratamiento de agua para sistemas de refrigeración y
agua
consumo de las diversas actividades de Planta

Reportes ante Osinergmin

Coordinar y gestionar con el OSINERGMIN todas las actividades de supervisión y
Consumos deenregía
Fiscalización anual del sub sector electricidad correspondiente.
electrica.

Controlar y supervisar el cumplimiento de los programas de mantenimiento y operatividad Reportes de consumo de

de los equipos de aire comprimido de Planta. Aire Comprimido Virtual a través
del coreo
Jefe de Dpto. de Sánchez Superintendente de
Mensual/a solicitud corporativo
Energía Guaylupo, Victor mantenimiento
Reuniones
Reportes de consumo de mensuales
Controlar y supervisar la medición de la energía eléctrica de Planta para el cálculo de los
Energía eléctrico y
Consumos Específicos de los equipos de Planta.
facturación

Asegurar el cumplimiento de los Planes de desarrollo y capacitación del personal a su

Planes de capacitación
cargo.

Cumplir y promover el cumplimiento de la política de Seguridad y Medio Ambiente Registrode cumplimiento de

establecida en la organización. objetivos del SIG

Registro de ordenes de
Control y seguimiento de los trabajos de Inspección y Lubricación. trabajo del área de
Lubricación

Registro de avance de Virtual a través

Jefe de Revisar y coordinar las mejoras a los planes de lubricación e inspección. planes de lubricación de del coreo
Alex Nicanor equipos y maquinaria Superintendente de
Lubricacíon e Mensual/a solicitud corporativo
Vértiz Zamora mantenimiento
Inspección Reuniones
mensuales
Registro de analisis de
Dirigir y Controlar el monitoreo de muestras de aceite, programa de cambios de aceite,
aceites y lubricantes en
programas de control de contaminación (videoscopias, filtración y sistemas de refrigeración)
maquinasy equipos

Coordinar con el área de planificación la programación de monitoreo de condición de los

equipos.
 Registrode cumplimiento de
planes y monitores de
equipos y maquinaria

Asegurar el cumplimiento de los Planes de desarrollo y capacitación del personal a su

Planes de capacitación
cargo.

Cumplir y promover el cumplimiento de la política de Seguridad y Medio Ambiente Registro de cumplimiento

establecida en la organización. de objetivos del SIG

Reporte de ejecución de trabajos Reporte de trabajos diario

Reporte de trabajos programados significativos Reporte de trabajos diario

Virtual a través
del coreo
Supervisor Alonzo Zelada Registro de ordenes trabajo Jefe de Ejecución Diario, Semanal/a corporativo
Cierre de OT (SAP)
Mecánico Díaz en SAP Mecánica solicitud Reuniones de
reparto de
guardia

Notificación de horas trabajadas. Reporte de trabajos diario

Planificaión de trabajos diario, semanal Planificacion de trabajos

Reporte de ejecución de trabajos Reporte de trabajos diario

Reporte de trabajos programados significativos Reporte de trabajos diario

Virtual a través
del coreo
Supervisor Robert H. Registro de ordenes trabajo Jefe de Ejecución Diario, Semanal/a corporativo
Cierre de OT (SAP)
Eléctrico Guanilo Ayala en SAP Electrica solicitud Reuniones de
reparto de
guardia

Notificación de horas trabajadas. Reporte de trabajos diario

Planificaión de trabajos diario, semanal Planificacion de trabajos

Notificaciones de horas trabajadas OT Reporte de trabajos diario Virtual a través

del coreo
Tecnico Jose Chavez Supervisor corporativo
Diario /a solicitud
Mecánico Minayo Mecánico Reuniones de
reparto de
Reporte SAP de cierre de OT Reporte de trabajos diario guardia

Notificaciones de horas trabajadas OT Reporte de trabajos diario Virtual a través

del coreo
Tecnico Carlos Casas Supervisor corporativo
Diario /a solicitud
Electricista Ramos Eléctrico/Electrónico Reuniones de
reparto de
Reporte SAP de cierre de OT Reporte de trabajos diario guardia

Notificaciones de horas trabajadas OT Reporte de trabajos diario Virtual a través

del coreo
Tecnico Javier Supervisor corporativo
Diario /a solicitud
Electrónico Hernandez Alva Eléctrico/Electrónico Reuniones de
reparto de
Reporte SAP de cierre de OT Reporte de trabajos diario guardia

Notificaciones de horas trabajadas OT Reporte de trabajos diario Virtual a través

Tecnico de del coreo
Reparación de Rafael Tejada Supervisor corporativo
Diario /a solicitud
Maquinaria Carmona Mecánico Reuniones de
Pesada reparto de
Reporte SAP de cierre de OT Reporte de trabajos diario guardia