EQUIPOS DE TRABAJO

Un equipo de trabajo es una agrupación de individuos orientada a la consecución de un

único objetivo común, es decir, el emprendimiento del trabajo en equipo o del trabajo
colaborativo. Usualmente, permite asociar a personas con talentos, conocimientos o
habilidades diferentes, para avanzar hacia la meta común, gracias a la sinergia de las
capacidades individuales.
Desde tiempos inmemoriales, el trabajo en equipo es una de las estrategias más eficaces
de desarrollo de la humanidad, ya que allí donde el individuo falla, el grupo generalmente
prevalece. No por nada somos seres sociales, gregarios, que prefieren vivir en la
compañía de sus pares. Y en ese sentido, los equipos de trabajo de distinta naturaleza
han existido desde siempre.
Su fuerza y eficacia radica en su cohesión y en el sentido de pertenencia que compartan
sus integrantes, lo cual impulsa la solidaridad y la cooperación. Así, las debilidades de
algunos son compensadas por las fortalezas de otros, y el conjunto puede avanzar hacia
sus objetivos propuestos.
Sin embargo, este tipo de dinámicas pueden darse únicamente cuando el trabajo en
equipo no deviene en competencia y lucha interna.
Características de los equipos de trabajo
Los equipos de trabajo suelen caracterizarse por:
➢ Poseer objetivos comunes. Todo equipo de trabajo avanza conjuntamente hacia
la consecución de un mismo objetivo, cuyas ventajas se compartirán entre los
integrantes del grupo o que resultarán igualmente benéficas para todos. Todo
equipo debe operar como si fuera una única entidad.
➢ Poseer algún tipo de liderazgo. Todo equipo de trabajo posee un líder, o un
conjunto de líderes, encargados de la conducción y la toma de decisiones, cuando
no de la coordinación de los esfuerzos y la resolución de disputas internas.
➢ Sus partes poseen interdependencia. Esto es, que los integrantes de un equipo
de trabajo se necesitan entre sí para poder alcanzar el objetivo, ya que de otro
modo podrían intentar hacerlo por cuenta propia.
➢ Posee dinámicas de comunicación. Para que un equipo de trabajo funcione, ha
de poseer dinámicas comunicativas, esto es, formas de compartir la información y
de nutrirse de manera recíproca.
EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO
Se denomina Equipo de Alto Desempeño (EAD) a un grupo de individuos dentro de una
organización que tienen objetivos claros, conocen los pasos para lograrlos y obtienen
resultados positivos, que pueden ser sostenidos en el tiempo. Pueden estar
especializados en un área específica de trabajo o asumir retos nuevos para descifrar
conflictos con los que antes las organizaciones no se habían topado.
¿Cuáles son las características de un Equipo de Alto Desempeño (EAD)?
Son personas que se encuentran muy motivadas, altamente satisfechas con su entorno
laboral, con las relaciones interpersonales y con las recompensas acordes a su
desempeño.
Los EAD tienen claridad es los objetivos de cada uno de sus individuos, de su equipo, de
su área y de su organización. Esto les permite establecer metas y ciclos de trabajo para
lograr resultados en los tiempos establecidos.
Los equipos de alto desempeño se diferencian de los anteriores por su niv el de
desarrollo. Además, poseen resultados distintos de los grupos de trabajo,
caracterizándose porque nunca se conforman con ellos. Emplean procesos específicos
para la realización de sus tareas, desarrollan cierto tipo de sentimientos entre sus
miembros y logran niveles especiales de consistencia e intensidad.
Por consistencia se entiende que todos los miembros se encuentran al tanto del trabajo
que se realiza y de sus distintas etapas. Existe además consistencia en el proyecto de
cada uno de sus miembros, pues todos comparten una misión común. Intensidad se
refiere a un nivel de energía y compromiso cualitativamente mayor que el que poseen los
miembros de un equipo de trabajo común. Los miembros se sienten impacientes por los
problemas no resueltos, las ex cusas, las demoras irracionales, distracciones,
incompetencias, falta de foco y trivialidades. Por último, los miembros de un equipo de
alto desempeño no se conforman con las soluciones que se plantean, cuestionan todo lo
que se propone para la búsqueda de una solución mejor.
Cualquier equipo puede convertirse en uno de alto rendimiento si consigue imbuirse de
esa disposición de ánimo distintiva, además de tener una determinación y dedicación total
para alcanzar una meta relevante. “Los equipos de alto rendimiento ofrecen a las
personas la oportunidad de avanzar voluntariamente más allá de los límites habituales, en
un esfuerzo colectivo por lograr algo importante. No ayudan a las personas a satisfacer
todas sus necesidades, impulsos y motivaciones, pero ofrecen, sin duda, oportunidades
de conseguir esas “experiencias límites” altamente gratificantes.” (Lipman- Blumen & Leav
itt, H, 2000, p. 52)
Por último, equipo de alto desempeño también podría definirse como aquel equipo que ha
alcanzado los objetivos propuestos de una manera excelente en términos de eficacia y de
eficiencia.
EQUIPOS MULTIHABILES
Se puede definir un equipo multihabil como un conjunto de personas, con diferentes
formaciones académicas y experiencias profesionales, que operan en conjunto, durante
un tiempo determinado, abocados a resolver un problema complejo, es decir tienen un
objetivo común. Cada individuo es consciente de su papel y del papel de los demás,
trabajan en conjunto bajo la dirección de un coordinador. Una buena analogía podría ser
la de una orquesta sinfónica, donde cada músico está íntimamente relacionado con todos
los demás, y bajo la batuta del director, obtienen el resultado final de su trabajo.
La composición de equipos multihabiles es muy variada, tanto en número de disciplinas
involucradas como en el número de miembros de cada especialidad. En el comienzo de
una actividad, al planificar la misma, siguiendo uno de los esquemas conocido, como por
ejemplo el del ((marco lógico)), u otro semejante, se define como estará formado el equipo
de personal destinado a afrontar el problema.
Características del equipo multihabil
- Diferenciación: Por lo específico de cada aportación profesional en el análisis e
intervención.
- Se tiene un objetivo común.
- Igualación: Cada profesional tiene el mismo valor ante el caso a resolver.
- Jerarquización: Es muy importante flexibilizar la jerarquía.
Formar un equipo multihabil suele ser muy beneficioso para la resolución de un problema
concreto,
ya que se aúnan distintas disciplinas, enriqueciéndose los distintos profesionales de los
conocimientos
y experiencias de los demás para, así, poder abordar el problema de la forma más
efectiva posible.
Aun así, hay que tener en cuenta las posibles dificultades que surgen en la formación de
dicho equipo:
Ventajas
- La ampliación de perspectiva del trabajo y de análisis.
- Ruptura de las resistencias y criterios preconcebidos.
- Ahorro de tiempo y energía.
- Mejor rendimiento de las competencias individuales, con la actuación del personal más
indicado para una situación determinada.
- Garantía de seguimiento de los proyectos. No se depende de una persona o de una sola
profesión.
- Permite un cierto distanciamiento intelectual respecto a lo cotidiano.
Inconvenientes
- Ir al equipo para romper la soledad.
- La curiosidad para saber que hacen los demás como punto de referencia para juzgar el
propio trabajo.
- El equipo como espacio para solventar posibles conflictos interpersonales.
- La amistad en el equipo, relaciones interpersonales como arma de doble filo.
 1. ¿Como se explica la creciente popularidad de los equipos en las
organizaciones?
R= Los equipos son más flexibles y sensibles ante los eventos cambiantes, que los
departamentos tradicionales u otras formas de grupos permanentes. Los equipos tienen la
capacidad de formarse, actuar, renfocarse y desintegrarse con rapidez. Pero no se deben
ignorar las propiedades motivacionales de los equipos.
2. ¿Cuál es la diferencia entre un grupo y un equipo?
R= Un grupo de trabajo es aquel que interactúa principalmente para compartir información
y tomar decisiones que ayuden al desempeño de cada uno de sus miembros en su área
de responsabilidad.
Un equipo de trabajo genera una sinergia positiva gracias al esfuerzo coordinado. Los
esfuerzos de sus individuos dan como resultado un nivel de rendimiento superior a la
suma de las aportaciones individuales.
3. ¿Cuáles son los cuatro tipos de equipos? R=
Equipos para resolver problemas: Grupos de cinco a 12 empleados del mismo
departamento que se reúnen durante unas horas por semana para analizar formas de
mejorar la calidad, la eficiencia y el ambiente laboral.
Equipos de trabajo autodirigidos: Grupos de 10 a 15 individuos que asumen las
responsabilidades de sus supervisores.
Equipos transfuncionales: Empleados de nivel jerárquico, pero de áreas de trabajo
distintas, que se reúnen para llevar a cabo una tarea.
Equipos virtuales: Aquellos que usan tecnología de cómputo para reunir a miembros
dispersos físicamente, con la finalidad de alcanzar una meta común.
4. ¿Qué condiciones o factores del contexto determinan el que los
equipos sean eficaces? R=

▪ Recursos adecuados: Los equipos forman parte de un sistema organizacional

más grande; cada equipo de trabajo depende del apoyo de recursos externos al
grupo.
La escasez de recursos reduce de manera directa la capacidad que tiene un equipo de
realizar su trabajo de manera efectiva y de alcanzar sus metas. Como se concluyó en un
estudio, después de analizar 13 factores que tenían relación potencial con el desempeño
del grupo, “quizás una de las características más importantes de un grupo de trabajo
eficaz sea el apoyo que el grupo recibe de la organización”.
Este apoyo incluye información oportuna, los dispositivos adecuados, el personal correcto,
los estímulos y el apoyo administrativo.
▪ Liderazgo y estructura: Los equipos no pueden funcionar si no están de acuerdo
con la división de las actividades y si no se aseguran de que todos compartan la
carga de trabajo. Llegar a un acuerdo sobre cuestiones específicas del trabajo, y
sobre la forma en que estas se ajustan para integrar las habilidades individuales,
 requiere del liderazgo y la estructura de la gerencia o de los propios miembros del
equipo. Esto ocurre especialmente en los equipos auto dirigidos, cuyos
integrantes absorben gran parte de las obligaciones que suelen asumir los
gerentes.

▪ Clima de confianza: Los miembros de los equipos eficaces confían unos en otros
y también en sus líderes.21 La confianza entre los miembros del equipo facilita la
cooperación, reduce la necesidad de vigilar la conducta de los demás, y une a los
miembros a partir de la creencia de que los otros integrantes del equipo no
sacarán ventaja de ellos. Por ejemplo, es más probable que los miembros de un
equipo corran riesgos y expongan sus vulnerabilidades cuando creen que pueden
confiar en sus compañeros.

▪ Evaluación del desempeño y sistemas de recompensas: ¿Qué se hace para

lograr que los miembros del equipo se responsabilicen tanto a nivel individual
como en conjunto? Quizá las evaluaciones del desempeño individual y los
incentivos interfieran con el desarrollo de los equipos de alto rendimiento. Por
tanto, además de evaluar y recompensara los trabajadores por sus contribuciones
individuales, la gerencia debería modificar la evaluación tradicional orientada al
individuo, así como el sistema de recompensas, para que realmente reflejen el
desempeño del equipo, y enfocarse también en sistemas híbridos que reconozcan
a cada miembro por sus contribuciones excepcionales, y recompensar a todo el
grupo por los resultados.

5. ¿Cómo pueden crear las organizaciones jugadores de equipo? R=

Las organizaciones pueden tratar de convertir a los individuos en jugadores de equipo a
través de:
Selección: Contratación de miembros de equipo hábiles
Algunas personas ya cuentan con las habilidades interpersonales que se necesitan para
ser miembros eficaces de equipos. Al contratar a individuos para trabajar en equipos, es
necesario asegurarse de que los candidatos tengan la capacidad técnica y logren
desempeñar bien sus roles.
Capacitación: Creación de miembros de equipo hábiles
Los especialistas en capacitación realizan ejercicios que permiten que los individuos
experimenten la satisfacción que ofrece el trabajo en equipo. Los talleres ayudan a los
empleados a mejorar sus habilidades de comunicación, solución de problemas,
negociación, manejo de conflictos y dirección.
Recompensas: Dar incentivos para ser un buen jugador de equipo para estimular los
esfuerzos de cooperación mediante ascensos a los individuos, aumentos de salario y
reconocimientos por su eficacia como miembro colaborador de un equipo.
 6. ¿Cuándo es preferible que el trabajo lo hagan los individuos en lugar
de equipos?
R= Es preferible que el trabajo lo hagan los individuos en lugar de equipos cuando ha
tareas sencillas donde no se requiere diversas aportaciones, cuando se establecen metas
individuales y cuando el rendimiento total solo es la suma de sus rendimientos
individuales.
7. ¿Cuáles son los tres campos en que difiere la concepción de los
equipos en un contexto global? R=
Los tres campos en que difiere la concepción de los equipos en un contexto global son:
Recurrencia del trabajo en equipo: donde se sugiere que no es tan significativo el grado
en que los equipos influyen sobre la manera en que se hace el trabajo.
Equipos autodirigidos: donde se tiene poca tolerancia a la ambigüedad e incertidumbre
y tienen mucho respeto por la autoridad jerárquica.
La diversidad cultural y el desempeño de los equipos: estos intervienen en los
procesos de equipo solamente por corto plazo, son activos para aquellas tareas que
requieren distintos puntos de vista, pero solo es cuestión de tiempo aprender cómo
trabajar con sus desacuerdos y enfoques diferentes para resolver problemas.
DILEMA ETICO
PRESIONES PARA SER UN JUGADOR DE EQUIPO
1. ¿Es ético que el empleador de Zach lo fuerce a ser un jugador de equipo?
R= Yo pienso que es ético siempre y cuando, el objetivo sea potenciar las habilidades del
trabajo en equipo; por otro lado, la empresa no debería de forzar, sino debería de
convencer a Zach que el trabajo en equipo es indispensable para lograr los objetivos y
que a largo plazo le generan beneficios para el mismo.
2. ¿La empresa está rompiendo el contrato implícito que celebró con él cuándo lo
contrató? R= No, porque el trabajo no puede decir que se está rompiendo el contrato,
porque el cambio en la organización se dio a partir de las necesidades del mercado.
3. Su empleador es responsable de facilitar a Zach una alternativa que le permita
continuar su trabajo en forma independiente?
R= No deberían brindar facilidades para que Zach continúe hacienda su trabajo
independientemente, la empresa no puede acomodarse a los deseos de sus trabajadores,
ellos deben adaptarse a la empresa. Pero la empresa debería de dar facilidades como
recursos para desarrollar la capacidad de trabajo en equipo.
4. Si usted fuera Zach, ¿Cómo respondería? R= Sí estuviera en su mismo caso lo que
yo haría es de que trataría de adaptarme al cambio utilizando todas las herramientas que
nos pueda brindar, para cumplir las expectativas de la empresa.
 CASO INCIDENTAL 2
LOS RETIROS Y LA CONSTRUCCIÓN DE EQUIPOS
1. ¿Piensa que las actividades de construcción de equipos como escalar
montañas incrementan la productividad? ¿Por qué? ¿A qué otros factores se
deberían los aumentos de rentabilidad después de un retiro corporativo? R=
Sí. Porque esos retiros ayudan a las personas relacionadas con la empresa a
sentirse más acogida y apreciada por la misma y el trabajar en equipo ayuda
indiscutiblemente a la productividad de la empresa. Si, al conocimiento y a la
capacidad de cada equipo, al desempeño, y el amor al trabajo que realiza día a
día.

2. ¿Cuáles son otras maneras de construir equipos eficaces y aumentar el

trabajo en equipo entre los empleados de la empresa? ¿En qué serían
mejores o peores estas alternativas que los retiros corporativos? R=
Cualquier actividad que se realice en equipo puede llegar a ser satisfactorio en el
momento de crear confianza entre los empleados de una empresa, creando un
ambiente pacífico de trabajo donde cada empleado se sienta capaz y a gusto con
su trabajo.
Serian mejores alternativas porque se gastaría menos dinero que en las actividades
corporativas y por otro lado otras alternativas podrían no satisfacer a todo el personal en
general.
3. ¿Qué debieran hacer las compañías con los empleados que carecen de
talento atlético, pero se ven presionados para participar en actividades
físicas con sus colegas? ¿Cómo afectaría el mal desempeño de aquellos con
poca aptitud física su estatus dentro de la organización? R= Proclamar otro
tipo de actividades en donde todos los empleados se sientan cómodos, tanto los
atléticos como los no atléticos. Afectaría en que las personas que tienen poca
actitud física se sentirían impotentes ante la situación de no poder realizar dichas
actividades.

4. ¿Cómo incrementaría usted el trabajo en equipo cuando los miembros de

este no están en contacto frecuente unos con otros? ¿Podría imaginar
algunos ejercicios para construir equipos “electrónicos”? R= Trataría de que
los miembros conserven una amistad vía electrónica ya que la tecnología esta tan
avanzada todo es cuestión de interés. Podría ser chateando de sus dificultades en
el trabajo, podría ser que mediante la conversación surjan algunas ideas para
vencer dichas dificultades.