Materia: Contabilidad I - Modalidad Online.

Actividad individual: Trabajo Práctico – Caso Harvard (9-105-S12)

Módulo 03 – 08/09/2020 – JORGE SEBASTIAN MAMANI
A partir de la lectura del caso Musimundo y su material suplementario, debes relacionar
el mismo con lo visto en la materia; haciendo hincapié en cómo los hechos del contexto
afectan la toma de decisiones en un momento determinado.

Antes de analizar el caso, me parece pertinente analizar la historia y estructura que

presenta Musimundo para poder entender bajo que contexto fueron basadas las
decisiones. Entonces un buen punta pie sería entender los origines de la Empresa:

 1952: Elías Garber abre su primera tienda de música en Villa Devoto, Buenos
Aires; bajo el nombre de Elgar
 1982: Elías renombra su tienda con el nombre de Musimundo. Es en esta
década que Musimundo se consolida en el mercado y deciden expandirlo hacia
los Shoppings
 1990: Empiezan a importar CD, equipo electrónico para el hogar y otros
productos, debido al aumento en el consumo
 1994: Debido a la crisis del tequila, la demanda bajó abruptamente y las tasas
de interés empiezan a subir, por lo que Garber decide liquidar el negocio
minorista de entretenimiento
 1995: Garber designa un nuevo grupo directivo, el cual rediseña el logo,
desarrollaron el concepto de autoservicio y elaboraron un plan para remodelar
las tiendas
 1996: Deciden expandir la línea de productos con la incorporación de
computadoras personales
 1998: Incorporan la venta de libros y de esta forma obtienen un 39% de
participación en el mercado. En mayo de ese mismo año, el grupo EXXEL
adquirió la compañía por 230 millones de dólares, iniciando un agresivo plan de
expansión
1999: Inauguran la tienda # 120 después que grupo EXXEL hiciera una inyección
de capital adicional de 70 millones de dólares. En ese momento, Musimundo tenía
más de 2000 empleados y mantenía una posición de liderazgo en el mercado de
productos de entretenimiento
2001: Debido a la crisis económica argentina, Musimundo presentó la quiebra. Ese
mismo año, un pool de bancarios dirigió la reorganización y Musimundo
implementó drásticas medidas de reducción de costos. Los proveedores
decidieron restringirle la entrega de productos y el crédito, debido a la
renegociación de la deuda por parte de Musimundo.
2003: Pegasus Capital adquiere a la firma, junto al equipo de Pegasus y los
directivos de Musimundo, tendrían que trazar el curso para el futuro.
Marcelo Nalda, Consideraba a Musimundo un minorista de entretenimiento, no
solo como proveedor de música.
Aunque los productos musicales generaban una gran proporción de las ventas de
Musimundo (40% en 2004) también comercializaban con equipos de sonido, Cd,
Televisores, DVD, computadoras, software, libros y entradas para conciertos
La mayor parte de la mercadería se vendía en consignación, a excepción del
equipo electrónico, con márgenes reducidos y la rotación del activo, que era un
aspecto clave para el éxito
Cada tienda tenía su propio gerente y estos gerentes tenían poco poder y
mecanismos para influir en las ventas. Podían solicitar unidades adicionales de
algún producto que tenga más demanda en su tienda u otorgar algún descuento a
clientes particulares.
Los productos musicales presentaban el mayor porcentaje de venta, hasta un
40%, sin embargo ante la amenaza que significaba la piratería y la distribución
online de música, la compañía implemento la estrategia de diversificación, que
consistía en ofrecer entre 8000 y 10000 títulos musicales.
La organización de ventas minoristas estaba dirigida por cuatro gerentes
regionales, dos directores de negocis y dos gerentes de marketing.
Las tiendas se clasificaban por ubicación y tamaño en seis categorías y los
directores de negocio asignaban la mercadería a las tiendas basándose en esas
categorías.
El presupuesto para el 2004 se elabora en dos formas: Por tienda y Por Línea de
Producto, y luego se integraba a un proceso único.
Los gerentes de las tiendas preparaban los presupuestos a nivel de cada tienda.
Paralelamente con este proceso de elaboración ascendente del presupuesto los
directores de negocios de las oficinas centrales producían su versión propia del
 1999: Inauguran la tienda # 120 después que grupo EXXEL hiciera una
inyección de capital adicional de 70 millones de dólares. En ese momento,
Musimundo tenía más de 2000 empleados y mantenía una posición de liderazgo
en el mercado de productos de entretenimiento
 2001: Debido a la crisis económica argentina, Musimundo presentó la quiebra.
Ese mismo año, un pool de bancarios dirigió la reorganización y Musimundo
implementó drásticas medidas de reducción de costos. Los proveedores
decidieron restringirle la entrega de productos y el crédito, debido a la
renegociación de la deuda por parte de Musimundo.
 2003: Pegasus Capital adquiere a la firma, junto al equipo de Pegasus y los
directivos de Musimundo, tendrían que trazar el curso para el futuro. Marcelo
Nalda. Consideraba a Musimundo un minorista de entretenimiento, no solo como
proveedor de música.

Estructura de Musimundo (Organigrama)

Otro punto para cubrir y que cabe mencionar es el “Presupuesto para el 2004” que se
elabora en dos formas: por tienda y por la línea de Producto, y luego se integraba a un
proceso único. Los gerentes de las tiendas preparaban los presupuestos a nivel de
cada tienda. Paralelamente con este proceso de elaboración ascendente del
presupuesto los directores de negocios de las oficinas centrales producían su versión
propia del presupuesto de ventas, basándose en programas de entrega de productos
de los proveedores y expectativas macroeconómicas. Ambos presupuestos eran
revisados por el Controller Fernando Chuit, aunque los presupuestos de crecimiento y
descrecimiento presentaban un objetivo de ventas para toda la compañía de 140
millones de dólares en el 2004 (final).
Ahora bien, la reunión del Directorio de Julio comprendía el análisis del desempeño de
la sociedad de cartera y de las desafiantes decisiones estratégicas tomadas por la alta
dirección, para asegurarse que fueran sensatas.

El informe de gestión de Junio de Musimundo proyectaba las ventas un 7% superior al

objetivo final del periodo, el comportamiento de los intereses antes del interés,
impuestos, depreciación y amortización con respecto al presupuesto parecía aún mejor.
Aunque la firma estaba sobrepasando cómodamente los objetivos presupuestarios no
todas las tiendas contabilizaban cifras optimistas de desempeño.
Entonces, si la situación financiera de Musimundo se encontraba en riesgo se puede
interpretar que las ventas superaban en un 9.08% a lo presupuestado para ese período
por lo que Quintana no sabía cómo procesar dicha información. Por un lado,
comprendía que el presupuesto no se ajustaba a la demanda real de la localización de
cada tienda sino a un estándar generalizado. Por otro lado, tenía ciertas dudas acerca
del establecimiento de nuevos objetivos, sumado a ello, las implicancias que el
presupuesto tenía sobre la remuneración de los directivos.

BALANCE SHEET (AR$000S)

2004 Monthly Balances

Jan Feb Mar Apr May June Var
ASSETS
Current Assets 22,395 26,141 26,504 30,392 30,621 30,130
Cash and Cash Equivalents 2,485 2,489 1,084 1,384 2,298 2,242 -2.44%
Accounts Receivable, Net 995 2,479 2,043 1,453 1,741 2,433 39.75%
Inventory 6,815 8,877 10,388 12,943 13,079 11,905 -8.98%
Other Current Assets 12,101 12,295 12,989 14,612 13,504 13,551 0.35%

Non-Current Assets 141,322 136,995 135,148 133,284 131,475 129,459 -1.53%

Total Assets 163,717 163,136 161,652 163,676 162,096 159,589

LIABILITIES
Current Liabilities 12,626 14,432 15,572 19,934 20,552 21,555
Accounts Payable 7,600 9,260 10,180 13,194 13,152 14,385 9.38%
Other 5,026 5,172 5,392 6,740 7,401 7,170 -3.12%

Non-Current Liabilities 159,638 163,167 162,417 163,247 167,056 167,390 0.20%

Total Liabilities 172,264 177,599 177,989 183,181 187,608 188,945 0.71%

EQUITY (8,546) (14,463) (16,337) (19,505) (25,512) (29,356) 15.07%

Total Liabilities and Equity 163,717 163,136 161,652 163,676 162,096 159,589 -1.55%
 May Jun Var
Revenues 11,971 13,202 10.28%
COGS -9,772 -10,816 10.68%
Result 2,199 2,386 8.50%
Variable Cost -239 -243 1.67%
Expenses other -2637 -2759 4.63%
Depreciation -797 -1037 30.11%
Amortization -1093 -1147 4.94%
Transaction result/asset -2,567 -2,800 9.08%
Interest Expense -3,349 -955 -71.48%
Other Expenses -92 -90 -2.17%
Income Taxes 0 0 0.00%
Net Income -6,008 -3,845 -36.00%

Todas las tiendas tenían el mismo presupuesto y no se contemplaba las diferencias

entre ellas. Esto provocaba que algunas tiendas se vean ante la improbabilidad de
cumplir con las metas establecidas y que en consecuencia genere poca motivación a
los gerentes y empleados de dichos locales.
Entonces, entiendo lo siguiente:

1) Como mencione anteriormente, el principal problema a resolver es la

interpretación de los presupuestos. Por lo tanto, pienso que es menester la
necesidad de un presupuesto de ventas para cada sucursal, generado o
confeccionado no solo por el gerente de cada tienda, sino que sea una decisión
en conjunto con los demás directivos y controller. Con esto se lograría un
conocimiento de los resultados con mayor precisión en cada uno de estos
locales, lo que provocaría a su vez una visión más acertada sobre el origen de
estos datos. Habiendo clarificado está situación, los directivos podrían entender
las causas de los resultados y planificar a futuro con mayor certeza y precisión
las estrategias que les parezcan convenientes y satisfactorias para la compañía.

2) Los salarios estaban vinculados a la obtención de los objetivos presupuestados,

por lo que el nivel de establecimiento de metas/objetivos era inferior al real, con
la intencionalidad de su fácil alcance. Entonces este presupuesto no era un fiel
reflejo de las ventas adecuadas para afrontar las obligaciones contraídas.
Aunque las ventas reales superaban las ventas presupuestadas, este no sería
un buen indicador ya que la empresa se encuentra con un alto grado de
endeudamiento que a futuro no lograrían afrontar, por lo tanto, es inminente la
necesidad de inyectar capital por parte del grupo de inversores.