En el ao 2000, Mario Quintana inversor y emprendedor privado de capital junto

con Michael Chu, ex socio de KKR y Dirk Donok, socio de McKinsey, fundaron
Pegasus Capital
Bsicamente se trataba de un grupo inversor cuyo objetivo primordial era invertir
en emprendimientos latinoamericanos innovadores y de alto potencial en
crecimiento
Pegasus Capital orient sus estrategias hacia inversiones de compaas lderes
de mercado, con operaciones consolidadas cuyo desempeo financiero no sea
adaptable a la nueva situacin econmica
En el ao 2003 luego de una profunda crisis econmica y caos poltico que
atraves Argentina y tras la incorporacin al equipo directivo de Wood Staton,
quien es un reconocido empresario latinoamericano, Pegasus decidi reenfocar su
estrategia de inversin en empresas con operaciones slidas y liderazgo en el
mercado
Los socios de Pegasus pensaron que sus conocimientos y capacidades de
inversin local, les ayudara a identificar rpidamente a los candidatos ideales. Fue
entonces que decidieron adquirir o comprar Musimundo, quien era lder minorista
en el sector de entretenimiento
Historia de Musimundo:
1952: Elas Garber abre su primera tienda de msica en Villa Devoto, Buenos
Aires; bajo el nombre de Elgar
1982: Elias renombra su tienda con el nombre de Musimundo . Es en esta dcada
que Musimundo se consolida en el mercado y deciden expandirlo hacia los
Shoppings
1990: Empiezan a importar CD, equipo electrnico para el hogar y otros productos,
debido al aumento en el consumo
1994: Debido a la crisis del tequila, la demanda baj abruptamente y las tazas de
inters empiezan a subir, por lo que Garber decide liquidar el negocio minorista de
entretenimiento
1995: Garber designa un nuevo grupo directivo, el cual redisea el logo,
desarrollaron el concepto de autoservicio y elaboraron un plan para remodelar las
tiendas
1996: Deciden expandir la lnea de productos con la incorporacin de
computadoras personales
1998: Incorporan la venta de libros y de esta forma obtienen un 39% de
participacin en el mercado. En Mayo de ese mismo ao, el grupo EXXEL adquiri
la compaa por 230 millones de dlares, iniciando un agresivo plan de expansin

1999: Inauguran la tienda # 120 despus que grupo EXXEL hiciera una inyeccin
de capital adicional de 70 millones de dlares. En ese momento, Musimundo tena
ms de 2000 empleados y mantena una posicin de liderazgo en el mercado de
productos de entretenimiento
2001: Debido a la crisis econmica argentina, Musimundo present la quiebra. Ese
mismo ao, un pool de bancarios dirigi la reorganizacin y Musimundo
implement drsticas medidas de reduccin de costos. Los proveedores
decidieron restringirle la entrega de productos y el crdito, debido a la
renegociacin de la deuda por parte de Musimundo.
2003: Pegasus Capital adquiere a la firma, junto al equipo de Pegasus y los
directivos de Musimundo, tendran que trazar el curso para el futuro.
Marcelo Nalda, Consideraba a Musimundo un minorista de entretenimiento, no
solo como proveedor de msica.
Aunque los productos musicales generaban una gran proporcin de las ventas de
Musimundo (40% en 2004) tambin comercializaban con equipos de sonido, Cd,
Televisores, DVD, computadoras, software, libros y entradas para conciertos
La mayor parte de la mercadera se venda en consignacin, a excepcin del
equipo electrnico, con mrgenes reducidos y la rotacin del activo, que era un
aspecto clave para el xito
Cada tienda tena su propio gerente y estos gerentes tenan poco poder y
mecanismos para influir en las ventas. Podan solicitar unidades adicionales de
algn producto que tenga ms demanda en su tienda u otorgar algn descuento a
clientes particulares.
Los productos musicales presentaban el mayor porcentaje de venta, hasta un
40%, sin embargo ante la amenaza que significaba la piratera y la distribucin
online de msica, la compaa implemento la estrategia de diversificacin, que
consista en ofrecer entre 8000 y 10000 ttulos musicales.
La organizacin de ventas minoristas estaba dirigida por cuatro gerentes
regionales, dos directores de negocis y dos gerentes de marketing.
Las tiendas se clasificaban por ubicacin y tamao en seis categoras y los
directores de negocio asignaban la mercadera a las tiendas basndose en esas
categoras.
El presupuesto para el 2004 se elabora en dos formas: Por tienda y Por Lnea de
Producto, y luego se integraba a un proceso nico.
Los gerentes de las tiendas preparaban los presupuestos a nivel de cada tienda.
Paralelamente con este proceso de elaboracin ascendente del presupuesto los
directores de negocios de las oficinas centrales producan su versin propia del

presupuesto de ventas, basndose en programas de entrega de productos de los

proveedores y expectativas macroeconmicas.
Ambos presupuestos eran revisados por el Controller Fernando Chuit, aunque los
presupuestos ascendente y descendente presentaban un objetivo de ventas paras
toda la compaa de 100 millones de dlares en el 2004La reunin del Directorio
de Julio comprenda el anlisis del desempeo de la sociedad de cartera y de las
desafiantes decisiones estratgicas tomadas por la alta direccin, para asegurarse
que fueran sensatas.
El informe de gestin de Junio de Musimundo proyectaba las ventas un 7%
superior al objetivo final del periodo, el comportamiento de los intereses antes del
inters, impuestos, depreciacin y amortizacin con respecto al presupuesto,
pareca an mejor.
Aunque la firma estaba sobrepasando cmodamente los objetivos presupuestarios
no todas las tiendas contabilizaban cifras optimistas de desempeo.