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Musimundo

Principales protagonistas:
Mario Quintana: Socio-Gerente de Pegasus. Fundador
Michael Chu: Socio de Pegasus. Fundador
Richard Gluzman: Socio de Pegasus. Se incorporo al poco tiempo
Woods Staton: Se incorpora a comienzos del 2003
Dirk Donath y Richard Gluzman: Socios Pegasus.
Elias Garber: Fundador de musimundo.
Marcelo Nalda: CEO de musimundo.
Horacio Bertella: Gerente de ventas Marketing.
Gustavo Alvarez: : Gerente de compra de contenidos y equipos.
David Montemurri: Presidente financiero.
Oscar Gejundes: Gerente local del Jumbo de Palermo.
Fernando Chuit: Controller
Pegasus
MUSIMUNDO
1952 Elias Garber abre la primera tienda de msica en villa devoto ELGAR.
30 aos despus cambio el nombre a musimundo (ya tena varios puntos de venta minoristas). En la
dcada del 80 consolido su presencia en el mercado expandindose en los shoppings (recin estaban
surgiendo en Argentina) .
Durante la dcada del 90s economa estable, comenz a importar CD, artculos para el hogar, que la
gente estaba ansioso por adquirir lo que posesionaria muy bien. Pero la crisis del 94 (tequila)
redujo mucho la demanda y subieron mucho las tasas de inters.
Los socios de pegasus apuntaron a agarrar los mejores emprendimientos en momentos de recisin y
repuntarlos, ya que ahora su precio sera bajo y luego su valor sera mucho ms alto.

Anlisis del caso


Al 2003 Mus mundo no tena una cultura con respecto al planeamiento (presupuesto), el nico
antecedente que se conoca provena de la administracin anterior y eran elaborados por la oficina
central sin participacin de los directivos de Mus mundo.

En el 2004 con el ingreso de Montemurri se decidi crear una cultura de planeamiento


(presupuesto) de la siguiente manera:

Planeamiento de Ventas y Costo

El sistema de presupuesto que elaboraban era ascendente y descendente. Los Gerentes de Tienda
preparaban los presupuestos a nivel de tienda. Estimaban las ventas por lnea de productos, costos
operativos (planilla), costos variables (inventario y suministro) e inversiones de capital. Cualquier
plan adicional de contratacin necesitaba la aprobacin de la divisin financiera, luego los
presupuestos de las tiendas se integraban a un presupuesto nico.
Paralelamente los Directores de Negocios efectuaban su propia versin presupuestal basndose en
programas de entrega de productos de los proveedores y expectativas macroeconmicas (Planeaban
Ventas y Mrgenes Brutos). Para llegar al margen neto se complementaba con la informacin de
costos operativos elaborada por los gerentes de tienda, la central y costos financieros por el rea de
finanzas.
Finalmente los dos presupuestos se fusionaban y eran revisados por el Controller y Director
Financiero para ser conciliado de acuerdo a los objetivos de la empresa.
Considero que el actual sistema de incentivos es poco motivador para los gerentes de tienda, ya que
al tener el 50 % de su salario anual variable condicionado a cumplir todos los objetivos mensuales
de venta y superar en 10% el anual para recibirlo a fin del ao y un bono trimestral anual que
solamente representa como mximo el 80% de su salario mensual puede generar que los objetivos
de venta a fijarse estn muy por debajo del potencial del mercado.
Adicionalmente se puede presentar casos en donde los gerentes de tienda estiman que no van
cumplir con los objetivos mensuales exigidos, gerando frustracin, repercutiendo esta en su
desempeo y lo mas grave transmitindolo a su equipo.
Considero que el bono trimestral y la distribucin del mismo, es razonable y esta dentro del alcance
del gerente de tienda, pero debera ser mensual o bimensual para que sea motivador e incentivador.
Considero que el sistema de incentivos debe permitir que el empleado reciba una remuneracin en
funcin a su desempeo que le permita cumplir con sus obligaciones contra actuales normales,
desarrollando sus capacidades a plenitud.

Recomendaciones
Se observa una ligera recuperacin macroeconmica en el pas.
Las ventas proyectadas a fin de ao se estima que superaran en 7% al presupuesto.
El caso indica que los beneficios antes de intereses, depreciacin, impuestos y amortizaciones sern
mejores.
No se contaba con informacin del mercado de las lneas de libros accesorios, computadoras,
electrnica y video, motivo por el cual el estimado de ventas estuvo basado en el feeling de
informacin ascendente y descendente.

Establecer un sistema de informacin para el directorio (Mario Quintana) que permita responder a
sus interrogantes de la necesidad de ms aportes de fondos por parte de Pegasus a Musi mundo.
Por lo mencionado anteriormente y debido a la situacin econmica financiera critica de la empresa
y la gran oportunidad que se presenta de crecimiento en el mercado se recomienda:
Que la empresa se comprometa a inyectar el capital necesario para lograr el objetivo de la campaa.
Premiar a las tiendas de mejores rendimientos en una cena de integracin de fin de ao.
Solicitar a la fuerza de venta su apoyo y colaboracin indicndoles que se van a efectuar ajustes de
los planes al nuevo estimado de ventas, los mismos que se efectuaran en todas la tiendas.
Independientemente al compromiso de bonificaciones actuales se creara un bono adicional para la
fuerza de ventas para el logro de los nuevos objetivos de venta.