La Estructuración de las organizaciones

Autor: Henry Mintzberg

Ariel, 2005

ISBN: 84-344-6102-1

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medio y de cualquier forma.
 40 ESTRUCTURACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES

cias. Es aquí donde encontramos la mayor parte de la investigación PRIMERA PARTE

actual. En primer lugar, observamos en el capítulo 12 los resultados dis-
ponibles sobre la efectividad de la organización, que sugieren que las elec-
ciones estructurales obedecen en un grado bastante elevado a la situación
de la organización, en primer lugar, y, secundariamente, a la necesidad,
por parte de los parámetros de diseño, de formar subconjuntos inter-
"
namente sólidos. Partiendo de este punto de vista en la sección III, pre-
sentamos dieciséis hipótesis que resumen buena parte de los resultados COMO FUNCIONA
de la investigación sobre la relación entre estructura y situación. El ca- "
pítulo 13 trata sobre las repercusiones de la edad y del tamaño de la
organización; el 14, sobre los sistemas técnicos que utiliza; el 15, sobre
LA ORGANIZACION
el entorno que la rodea; y el 16, sobre sus condiciones de poder. Aunque
comiencen a detectarse los primeros indicios de síntesis en esta sección,
de hecho forma todavía parte del análisis: En realidad, parece dividir
más que unificar, manteniéndose independientes las diversas hipótesis y
llegando incluso a contradecirse en ciertas ocasiones. No obstante, cons-
tituyen un paso necesario hacia nuestro objetivo final.
Dicho objetivo, la síntesis, se aborda en la sección IV. Observamos
anteriormente que las organizaciones efectivas parecen conseguir una
coherencia interna entre sus parámetros de diseño, y que, por otra:'"par-
. te, las distintas estructuras corresponden a situaciones distintas. En la
sección IV intentamos mostrar que tanto los parámetros de diseño como
los factores de contingencia forman agrupaciones naturales, «configura-
ciones», cinco de las cualespre<;lominan sobre las demás. Como tipolo-
gía, logran explicar un sorprendente nUmero de hallazgos de las investi-
gaciones, incluidas muchas de las contradicciones. Por otra parte, estas Para poder entender cómo se estructuran las organizaciones, tenemos
cinco configuraciones se ajustan a lo que parece ser una correspondencia que ~nte~der en prirr:er lugar cómo funcionan, cOnociendo sus. partes
más que coincidente con los cinco mecanismos de coordinación, resul- constItutIvas, las funCIOnes que desempeña cada una de ellas y la forma
tando primordial una de las cinco partes de la organizacióh en cada una en que se relacionan entre sí dichas funciones. Concretamente, tenemos
de las cinco configuraciones. Junto con el parámetro de- diseño y la parte que saber cómo atraviesan las organizaciones los flujos de los procesos
primordial de la organización correspondientes, las cinco configuraciones de trabajo, autoridad, información y decisión.
son: Estructura sencilla (supervisión directa, ápice estratégico), Burocra- En la actualidad nuestros conocimientos de estos flujos no son muy
cia maquinal (normalización de los procesos de trabajo, tecnoestructura), profundos, pues ha sido escasa la investigación realizada sobre el fun·
Burocracia profesional (normalización de las habilidades, núcleo de ope- cionamiento de la empresa en sí. No obstante, es importante tomar nota
raciones), Forma divisional (normalización de los resultados, mandos de lo que sí sabemos, a fin de sentar unas bases a partir de las cuales
intermedios) y Adhocracia (adaptación mutua, staff de apoyo). A cada podamos construir nuestros hallazgos sobre la estructura organizativa.
configuración le corresponde un capítulo de la sección IV, junto con sus En el primer capítulo de esta sección, la organización se describe de
parámetros de diseño, su sistema de funcionamiento y los factores de acuerdo con cinco partes fundamentales. Luego, en el segundo capítulo,
contingencia que lo afectan. En estos cinco capítulos me permito tam- observamos una serie de perspectivas distintas respecto a cómo funciona
bién comentar algunos de los temas principales, tanto de naturaleza di· la ~rganizac~ón (como sistema de procesos de autoridad formal, flujos
rectiva como social, que incumben a cada una de las configuraciones. El de mformaclón controlados, comunIcación informal, constelaciones de
capítulo final del libro resume en el contexto de un «pentágono» algunos trabajo y decisiones ad hoc). Estas distintas perspectivas parecen opo.
de los ejemplos, híbridos y transiciones entre las cinco configuraciones, nerse entre sí, pero, tal como observaremos a través de la o1;>ra toda
especulando asimismo sobre una sexta posibilidad. organización real funciona de hecho con una compleja combinaci'ón! de
los cinco sistemas.
 2
Las cinco partes
.fundamentales
de la organización

En el capítulo 1 se describían las organizaciones a tenor de su uso de

los mecanismos de coordinación. Percibimos que, en teoría, la organiza-
---- dón más sencilla podía recurrir a la adaptación mutua para la coordi.
nación de su trabajo básico de producción de un servicio o producto
determinado. Sus operarios (los que realizan este trabajo básico) son por
norma general autosuficientes.
No obstante, a medida que la organización crece y va adoptando di.
visiones de trabajo más complejas, entre sus operarios aumenta la nece-
r· ,'.·sHlad de una supervisión directa. Se necesita otro cerebro (el del direc-
para ayudar a coordinar ef trabajo en su conjunto. Así pues, mien-
que la división del trabajo ha-sta este punto se habia producido entre
mismos operarios, la introducción de un directivo presenta la prime-
división administrativa del trabajo en la estructura, entre los que rea-
.>. '"_.u el trabajo y los que lo supervisan. A medida que la organización va

i:""~,~~~í,~::~~:~ complejidad se van añadiendo más directivos, ya no sólo

-1:: dirigir a, los operarios, sino también para dirigir a los propios ai-
construyéndose en consecuencia una jerarquía administrativa
autoridad.
A medida que evoluciona este proceso, la organización empieza a in-
en mayor medida por la nonnalización, como medio de coordi-
del trabajo en sus operarios. La responsabilidad de gran parte
esta normalización recae sobre un tercer grupo compuesto de analis-
algunos de los cuales, como puedan ser los analistas de estudios del
y los ingenieros industriales, se ocupan de la nonnalización de
44 ESTRUCTURACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES

los procesos de trabajo; otros, como los ingenieros de control de cali·

dad, los contables, los planificadores y los programadores de producción,
se concentran en la normalización de los resultados; mientras que otros
CÓMO FUNCIONA LA ORGANIZACIÓN

de cualquier organización de cierta envergadura, resulta evidente que se

trata de un importante segmento que no debe confundirse con los otros
uatro. Serían ejemplos de grupos de apoyo en una empresa de fabrica-
45
l
pocos, como los técnicos de personal, se encargan de normalizar las ha- ~ión típica el departamento de investigación y el desarrollo, el bar res-
bilidades (aunque la mayor parte de la normalización de este tipo se taurante, la asesoría jurídica, el departamento de relaciones públicas, la
produce fuera de la organización, antes de que los operarios sean con- sección de pagos de nómina y la sección del correo.
tratados). La introducción de estos analistas trae consigo un segundo La figura 2-1 muestra un reducido ápice estratégico conectado por una
tipo de división administrativa del trabajo entre los que lo realizan y línea media que se ensancha hasta llegar a un amplio y achatado núcleo
los que lo normalizan. En el primer caso, los directivos asumían una de operaciones. Estas tres partes de la organízación aparecen como una
responsabilidad propia de los operarios, correspondiente a parte de la secuencia ininterrumpida para indicar que suelen estar conectadas me·
coordinación de su trabajo, reemplazando L::. adaptación mutua por la su· diante una única línea de autoridad formal. La tecnoestructura y el staff
pervisión directa, mientras que ahora vemos que los analistas asumen ]a de apoyo están situados a uno y otro lado para indicar su separación de
responsabilidad de los directivos (y de los operarios) reemplazando la su· dicha linea principal de autoridad, influyendo en el núcleo de operacio.
pervisión o la adaptación mutua por la normalÍzación. Anteriormente, el nes de modo indirecto.
operario perdía parte del control sobre su tratajo, mientras que ahora Puede que sea pertinen te relacionar ahora este esquema con algunos
es también el directivo quien pierde ese control a medida que los síste· de los términos utilizados con frecuencia en las organizaciones. El tér·
mas diseñados por los analistas se responsabilizan cada vez más de la
coordinación. El analista «institucionaliza» el trabajo directivo.
Acabamos con una organización que consiste en un núcleo de opera·
Ápice
rios, que realizan el trabajo fundamental de producción de servicios y gstratégico
productos, y un componente administrativo de directivos y analistas que
se responsabilizan parcialmente de la coordinación de su trabajo; lo cual
nos conduce a la descripción conceptual de la organización mostrada en
la figura 2·1, imagen a la que seguiremos recurriendo a través del libro,
adaptada a veces para mostrar los flujos, y modificada otras para ilus-
trar estructuras especiales. Surge de hecho como el «logotipo» o símbolo
de la obra.*
En la base del logotipo encontramos el núcleo de operaciones, dentro
del cual los operarios realizan el trabajo fundamental de la organización: lín~a
las tareas c:le input, proceso, outptd y apoyo directo relacionadas con la «8tafh
media d.
producción de servicios o productos. Justo encima vemos al componente apoyo
administrativo, dividido en tres partes. En primer lugar encontramos a
los directivos, divididos a su vez en dos grupos: los que ocupan el estra·
to superior de la jerarquia constituyen, junto con su staff personal, el
ápice estratégico; los que se sitúan por debajo de éstos, vinculando dicho
ápice con el núcleo de operaciones mediante la cadena de mando consti·
tuyen la línea media. A su izquierda se sitúa la tecnoestructura, donde
(
los analistas desarrollan su labor de normalización del trabajo ajeno,
aplicando también sus técnicas analíticas a fin de facilitar la adaptación
de la organización a su entorno. Por último, añadimos un quinto grupo,
el staf! de apoyo, que figura a la derecha de la linea media, y que respal~
da el funcionamiento del núcleo de operaciones por vía indirecta, es de~
cir, aparte del flujo fundamental de trabajo operativo. El staf! de apoyo Nlideo de operaciones
ha recibido una atención prácticamente nula en la literatura sobre la
estructuración organizativa, pero, al echar una ojeada rápida al diagrama

• Este logotipo se ha constituido incluso en slmbolo de la serie ~La Teoría de la Pol1tica Figura 2·1. Las cinco parresfundamentales de la organización.
de Gestión». (N. de 105 T.)

/
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;~:
46 ESTRUCTURACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
mino «(mandos intermedios), aun sin llegar a definirse detalladamente en
la mayoría de los casos, incluye por regla general a todos los miembros
de la organización que no están situados en el ápice estratégico ni en el
núcleo de operaciones; así pues, de acuerdo con nuestro esquema, los
{(mandos intermedios») abarcarían tres grupos claramente diferenciados:
directivos de línea media, analistas y stat! de apoyo. No obstante, y para
evitar confusiones, utilizaremos el término nivel intermedio para des.
cribir conjuntamente los tres grupos, reservando el «mando), para los
directivos del ápice estratégico y de la línea media.
Cabe también situar la palabra {(stalf») dentro de este contexto, En
un principio, el término se utilizaba en la literatura en contraposición a
«línea»; en teoría, los puestos de linea suponían una autoridad formal
para tOmar decisiones, en contraposición con los puestos de staft, que se
limitaban a asesorar (asumiendo lo que se ha denominado en alguna OCa.
sión autoridad duncionab), en contraposición a la autoridad formal o
«jerárquica» de línea). Allen (1955), por ejemplo, perfilaba las principales
actividades del sta!! como: 1) la aportación de asesoramiento, con,sejo,
sugerencias y orientaciones respecto a la planificación de objetivos, polí.
ticas y procedimientos para el gobierno de las operaciones en los deparo
tamentos de línea, y respecto a cómo mejor poner en práctica las deci.
siones, y 2) la realización de determinadas actividades de servicios para
la línea, como puedan ser la instauración de sistemas de presupuestación
y la contratación de personal de línea, do cual puede incluir la toma de
decisiones a solicitud de las autoridades de la línea») (p. 348). Tal COmo
podremos ver más adelante, esta distinción entre H"nea y staf! se man-
tiene en determinadas estructuras y deja de ser válida en otras; no obs-
tante, la distinción nos sigue resultando útil, por lo que retendremos
estos conceptos, aunque con algunas ligeras modificaciones. Calificare·
mas de staff tanto a la tecnoestructura como al staff de apoyo; esto es,
los grupos que figuran a ambos lados en la figura 2·1. Pertenecerán a la
linea las partes centrales de dicha figura, los directivos que participan
en el flujo de autoridad formal desde el ápice estratégico hasta el núcleo
de operaciones. Cabe señalar que esta definición no hace referencia a la
capacidad de decisión o de asesoramiento; tal como veremos más ade-
lante, el staf! no se dedica primordialmente a asesorar, sino que tiene
que realizar una serie de funciones y tomar determinadas decisÍones
aunque éstas sólo se relacionen de modo indirecto con las funciones del
núcleo de operaciones. Puede que el cocinero de la cantina de la fábrica
participe en un proceso de producción, pero no tiene nada que ver con
el proceso básico de fabricación. Del mismo modo, el poder de asesora·
miento de la tecnoestructura equivale en ciertas ocasiones al poder de
decisión, pero ello no forma parte del flujo de autoridad formal que su-
pervisa el núcleo de operaciones, 1
~.
Existen otros usos absolutamente distintos del término staff, de los que hacemos caso
omIso en este contexto. Los ~jefes de staff" de la jerarquía militar son en realidad directi\los
del ápice estratégico; los médicos del staff dd hospital son en realidad operarios. Por otra
parte, la distinción entre línea y staff que establecemos aquí no pretende disimular todos los
problemas existentes, sino diferenciar claramente los directamente implicados de los que tienen
una influencia periférica sobre el trabajo operativo de las organizaciones. Según nuestra defi·
CÓMO FUNCIONA LA ORGANIZACI6N 47
Algunos conceptos de James D. Thompson. Antes de continuar con
na descripción más detallada de cada una de las cinco partes fundamen-
~ les de la organización, sería útil introducir algunos de los conceptos
:opuestos por James D. Thompson (1967), para quien da incertidumbre
Presenta el problema fundamental de las organizaciones complejas, y
hacer frente a dicha incertidumbre resulta por su parte ser la esencia
del proceso administrativo)) (p. 159). Thompson describe la organización
de acuerdo con un (<núcleo técnico») equivalente a nuestro núcleo de ope-
raciones, Y un grupo de (unidades transfronterizas».* En su opinión, la
organización reduce la incertidumbre aislando su núcleo del entorno de
tal modo que las actividades operativas puedan quedar protegidas. Las
unidades transfronterizas hacen frente al entorno directamente, tratando
la incertidumbre que trae consigo este. Por ejemplo, el departamento de
investigación interpreta el confuso entorno científico de la organización,
yel departamento de relaciones públicas aplaca un entorno social hostil.
Tanto Thompson como otros autores que han partido de este trabajo,
describen diversos métodos utilizados por las organizaciones paTa proteo
ger sus núcleos -de operaciones. Uno de los principales, naturalmente, es
la normalización de los procesos de trabajo. Los demás implican distin~
tas formas de anticipación: planificación, acumulación de materias pri·
mas, mantenimiento preventivo nivelación de la producción, desarrollo
J
de actividades de inteligencia, etcétera. Las organizaciones aspiran asi-
mismo a dominar sus entornos a fin de reducir la incertidumbre, lo que
hacen fijando precios, estableciendo cárteles e integrándose en sentido
vertical (convirtiéndose en sus propios proveedores y clientes).
Thompson presenta también un esquema conceptual que explica las
interdependencias entre los miembros de la organización. Señala tres
modos distintos en los que puede acoplarse el trabajo, tal como puede
observarse en la figura 2·2. El primero es el acoplamiento mancomunado,
mediante el cual los distintos miembros pueden compartir los recursos
comunes cons'ervando por lo demás su independencia. La figura 2-2(a)
podría representar a los maestros de una escuela que comparten unas
instalaciones y unos presupuestos comunes pero trabajan a solas con sus
respectivos alumnos. En el acoplamiento secuencial los miembros traba-
jan en serie, como en una carrera por equipos en la que el relevo pasa
de un corredor al siguiente; la figura 2-2(b) podría representar una fábri-
ca de producción masiva en la que la materia prima entra por un lado~
es t~abajada y fabricada en, secuencia, pasa a continuación por una
cadena de montaje por varios puntos distintos y aparece por último
corno producto acabado. En el acoplamiento recíproco los miembros
se van transmitiendo el trabajo entre sí en uno y otro sentido, pro-
nieión, las funciones de producción y de ventas de la típica empresa de fabricación son sin lu·
gar a dudas actividades de línea, perteneciendo en cambio al staft tanto la investigación como
las relaciones públicas. La cuestión de si la ingeniería corresponde al staff o a la línea (si sirve
indirectamente al núcleo de operaciones o forma una parte integrante del mismo) dependerá de la
~",!''';~n,i, atribuida a esta función en cada empresa en concreto. Existe un terreno indefinido
linea y staff; en los casos en que es estrecho, como sucede en muchas organizaciones, r-e-
tenemos la distinción, mientras que, cuando es ancho, la eliminamos eltpllcjtamente.
* Boundary sparming units, en el original. (N. de 105 T_J
 CÓMO FUNCIONA LA ORGANIZACIÓN 49
l R~tursus J , nando cada uno outpLlts y recibiendo inputs de los demás. «Ello
PorclO " ' tanto um'd a d es d e
L ~ )
d ilustrado por las lmeas aereas, que contIenen
que aciones como de mantenimiento. La producción de la unidad de man-
opera " ' f en arma d e un
/ . ·ento constItuye
tenlm l .
un mput para las operacIOnes,
. .
" que reqUIere serVIClOS; el producto (o subproducto
) d
e las opera.
avlOn . . . f d ..
/ . es constituye un mput para el mantemIDlento, en orma e un aVlOn
Cl~; requiere revisión (Thompson, 1967, p. 55). La figura 2-2(c) po~ría
q se comO una representación de este ejemplo, por igual que el hOspItal
ver donde la enfermera prepara al paCIente,
, e1"
cIrujanO 1O opera y 1a
~~fermera se ocupa a continuación .de los cuidados post?per~torios. , .
Resulta evidente que el acoplamIento mancomunado ImplIca el mmI·
mO de interdependencia entre los distintos miembros. Puede eliminarse
cualquiera de ellos, que, con tal que no se produzca un acusado cambio
de los recursos disponibles, los demás podrán seguir con su trabajo sin
~ Flujo de trabaio
(a) A~oplam¡e!lto mancomunado que se produzca interrupción alguna. Contrariamente, si eliminamos a
uno de los miembros de una organización de acoplamiento secuencial,
es como si le quitáramos un eslabón a la cadena, por 10 que debe cesar
toda la actividad. Ni que decir tiene que el acoplamiento reciproco es
todavía mas interdependiente, dado que un cambio en una tarea no sólo
afecta a los eslabones posteriores, sino también a los anteriores de la
cadena.
Observemos ahora cada una de las cinco partes de la organización,

EL NOCLEO DE OPERACIONES

El núcleo de operaciones de ]a organización abarca a aquellos miem.

bros (los operarios) que realizan el trabajo básico directamente rela.
cionado con la producción de productos y servicios. Los operarios de-
(b) Acoplamiento secuencial
sempeñan cuatro funciones principales: (1) Aseguran los inputs para la
producción; por ejemplo, en una empresa de fabricación, el departamen~
to de compras adquiere la materia prima y el de recepción la coloca en
el almacén. (2) Transforman los inputs en outputs. Algunas organizacio~
nes transforman materias primas, talando arboles, pongamos por caso,
convirtiéndolos en pulpa y, acto seguido, en papel. Otras transforman
partes individuales convirtiéndolas en unidades completas, montando
máquinas de escribir, por ejemplo; o bien otras transforman informa-
ción o personas, escribiendo informes de ·asesoramiento, enseñando a
estudiantes, cortando el pelo o curando enfermedades, (3) Distribuven
los outputs, por ejemplo, vendiendo y distribuyendo físicamente los'" ré~
sultados- del proceso de transformación, (4) Proporcionan un apoyo di-
recto a las funciones de input, transformación y output, manteniendo
las máquinas en funcionamiento y haciendo el inventario de las materias
l?rimas, pongamos por caso.
Dado que es este núcleo de operaciones 10 que intentan proteger las
le) Acoplamiento raciproco demás partes de la organización, suele ser ahí precisamente donde la
normalización se aplica en mayor profundidad; profundidad que queda.
Figura 2-2. Acoplamienro mancomunado, secuencial y recíproco de/trabajo 'rá naturalmente determinada por el trabajo que se esté realizando: son
_ .--~ ...- - -
50 ESTRUCTURACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
operarios tanto los montadores de una fábrica ~e automóvil~s como los
profesores de una universidad, aunque el trabajo de los pnmeros esté
mucho más normalizado que el de los ultimos.
El núcleo de operaciones constituye el centro de toda organización, la
parte que produce los p:;pultados esenciales para su superviven.cia; pero,
a excepción de las organ~zaciones más pequeñas, todas neceSItan crear
componentes administrativos, que comprenden el- ápice estratégico, la
línea media y la tecnoestructura.
EL APICE ESTRATEGICO
En el otro extremo de la organización encontramos el ápice estratégi~
CO, que abarca a todas las personas encargadas de una responsabilidad
general de la organización: el director general (denominado tanto Presi-
dente como Superintendente o Papa) y los demás directivos de nivel su-
perior cuyas preocupaciones sean de carácter global, incluidos quienes
les· asisten directamente, como secretarias, adjuntos, etc,2 -En algunas
organizaciones el ápice estratégico comprende el comité ejecutivo (por-
que su mando es global aunque sus miembros representen intereses es-
pecíficos); correspondiendo en otras a lo que suele denominarse dirección
general, en la cual dos o tres personas comparten el puesto del direc,
tor general,
El ápice estratégico se o~upa de que la organización cumpla, efecti·
vamente, con su misión y de que satisfaga los intereses de las personas
que controlan o tienen algún poder sobre la organización (accionistas,
agencias gubernamentales, sindicatos laborales, grupos de presión, por
ejemplo). Ello implica tres conjuntos de obligaciones: una es la super-
visión directa, de la cual ya hemos hablado anteriormente, En la me·
dida en que la organización recurre a este mecanismo de coordinación,
son los directivos del ápice estratégico y de la línea media quienes la
nevan a cabo, Entre los roles directivos (Mintzberg, 1973a) relacionados
con la supervisión directa figuran el de asignador de recursos, incluidos
el mismo diseño de la estructura, la asignación de personas y de recursos
a determinadas tareas, la emisión de órdenes de trabajo y la autoriza~
ción de las principales decisiones adoptadas po,r los empleados; el de
gestor de anomalías, que comprende .la resolución de conflictos, excep~
dones y anomalías que ascienden por la escala jerárquica en busca de
una solución; el de monitor, correspondiente a la revisión de las activi-
dades de los empleados; el de difusor, que supone la transmisión de in-
formación a los empleados, y el de líder, que incluye la formación de
equipos de staff así como la motivación y recompensación de los mis·
mas, En esencia, la supervisión directa en el ápice estratégico implica
velar porque toda la organización funcione debidamente como una uni-
dad integrada,
2. En adelante, los comentarios se refieren eJl;c1usivamente a los directivos del ápice estrate·
gico, dado que el trabajo de sus ayudantes se considera parte integrante del mismo,
CÓMO FUNCIONA LA ORGANIZACIÓN 51
Pero la gestión de una organización no se , limita
' a la mera supervisión
'
. motivo por el cual incluso las orgamzaclOnes que la neceSItan en
dIrecta, 1 d ""
.. "mo grado ~las más pequeñas, que recurren a a a aptaClOTI mu-
un mlllllas profesionales, que se aSIentan
, sobre la educacton., f arma, 1 por
t~a, Ola- precisan directivos, El segundo conjunto de obligaciones del
eJemp
, ice estra4:égico corresponde a la gestlO,?". de las con d"lCIOnes
" en 1os r,Iml~ "
::5
.
de la organización: ~sto ~s, sus relaclo~es con el en~orno, Los dlrec-
del ápice estrateCTlCO tIenen que dedIcar mucho tlempo al rol de
UVOS 1:>, i t 1
taVO Z , informando a personas mfluyentes de entorno respec o a as
po~ 'dades de su organización; de enlace, desarrollando contactos de alto
actlVI , '. 'b" "
" 1 Y de monitor , a fin de recurrIr a dIchos contactos para
nIVe, , reCI
'fl.
Ir m~
ación y servir de punto de contacto para los que qUIeran tn Ulr en
i~;~bjetivos de la organización; de negociador, cuand~ hay que llegar a
" ortantes acuerdos con entidades externas; a veces mcluso de cabeza
~
visible, " "
desempeñando oblIgacIOnes . como p~~ d a se~ rec~·b"Ir
protocola::as
a los clientes importantes, (En alguna ocaSlOn se defimo al dIrectIVo,
medio en broma, como la persona que recibe a las visitas a fin de que
los demás puedan llevar a cabo su trabajo,)
El tercer conjunto de obligacione? corresponde al desarrollo de la
estrategia de la organización, Dicha estrategia puede verse como una
fuerza de mediación entre la organización y su entorno, por lo cual su
formulación requ.iere la interpretación del entorno así como el desa~rollo
de pautas coherentes en flujos de decisiones ?rganizativas (:<e.strateglaS)),
para poder hacerle fr~~te, Así :pues: al geStl?r:ar las CO~~lclÜnes en los
lírnÍtes de la organizaclOD, los dIrectIvos del aplee estrateglCo desarrollan
un conocimiento del entorno, y, al cumplir con sus obligaciones de su-
pervisión directa, intentan adaptar la estrategia a sus fuerzas y necesi-
dades, procurando mantener un ritmo de cambio que responda al en-
torno sin resultar problemático para la organización, Concretamente, en
el rol de empresario los directivos superiores buscan formas efecttvas
de llevar a cabo la (misión» de la organización (la realización de produc-
tos y servicios básicos), jntentando incluso en algunos casOS cambiar
esta misión, En una empresa de fabricación, por ejemplo, la dirección
puede decidir cuál es el slstema técnico más adecuado para el .n~cléo de
operaciones, qué vías de distribución llevan con mayor efectlvldad los
productos al mercado, cuáles deberian ser estos mercados y, fundamen~
talmente, qué productos hay que producir. Los directivos superiores sue~
len dedicar gran parte de su tiempo a distintos proyectos de mejora
mediante los cuales intentan instaurar cambios estratégicos en sus orga·
nizaciones, Por supuesto, y tal como tendremos ocasión de ver rr:ás ade-
lante, el proceso de formulación de estrategias no es tan senclllo, En
primer lugar, las demás partes de la organización, incluido el núc,leo de
operaciones en algunos casos, pueden desempeñar un papel ,actlVo en
la formulación de estrategias, y, en segundo lugar, las estrategIas se for-
man a veces a sí mismas, casi imperceptiblemente, a medida que los
directivos responden ante las presiones de su entorno, decisión tras de·
cisión,
No obstante, cabe señalar que el ápice estratégico suele jugar el
 52 ESTRUCTURACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
CÓMO FUNCIONA LA ORGANIZACIÓN 53
papel más importante entre las cinco partes de la organización en cuanto tena y de decena. Que juzguen ellos al pueblo en todo tiempo; y todo
a la formulación de la estrategia.3 asunto grave 10 traerán a ti, y ellos juzgarán todo asunto pequeño. Así
Es generalmente el ápice estratégico quien tiene la perspectiva más aliviarás la carga de sobre ti, y la llevarán ellos contigo. Si esto hicieres
amplia de la organización (que acaba siendo la perspectiva más abstrac. y Yavé te 10 mandare, tú podrás sostenerte, y el pueblo podrá atender
ta). El trabajo en este nivel suele caracterizarse por un mínimo de repe. en paz a 10 suyo (Éxodo, 18: 21-24).
tición y de normalización, por una libertad de acción considerable y por
unos ciclos de toma de decisiones relativamente largos, siendo la adap. '- Así pues, la jerarquía organizativa surge en cuanto un supervisor de
tación mutua el mecanismo de coordinación predilecto entre los direc_ rimera línea se pone al frente de un grupo de operarios para formar
tivos del mismo. Pna unidad fundamental de organización; otro directivo asume el mando
~e dichas unidades formando una unidad de orden superior, y así suce.
ivamente hasta que todas las unidades restantes quedan al mando de
LA LINEA MEDIA
~n único directivo en el ápice estratégico, el «director generah, forman-
do así la organización completa.
En esta jerarquía y en el flujo de supervisión directa, el directivo de
El ápice estratégico está unido al núcleo de operaciones mediante la linea media desempeña una serie de tareas por encima y por debajo
cadena de directivos de la línea media, provistos de autoridad formal.
Dicha cadena pasa de los directivos superiores situados justo bajo el
ápice estratégico hasta los supervisores de primera linea (jefes de taller,
por ejemplo), que ejercen una autoridad directa sobre los operarios,
constituyendo el mecanismo de coordinación que denominamos supervi.
sión directa. La figura 2-3 muestra una muy conocida cadena de autori.
dad, la del ejército de los EE. UU., desde el general de cuatro estrellas en
el ápice estratégico hasta el sargento, supenisor de primera linea.
Esta cadena de autoridad en particular es escalar, puesto que describe
una única línea ascendente; no obstante, y tal como veremos más ade.
lante, no todas lo son, puesto que las hay también que se dividen y vuel-
ven a unirse, pudiendo tener un «subordinado}} varios «superiores)}.
¿Qué hacen todos estos niveles directivos? Si el ápice estratégico pro-
porciona la dirección general y el núcleo de operaciones produce servi-
cios y productos, ¿para qué se necesita toda una cadena de directivos de
linea media? Una de las respuestas resulta evidente: En la medida en que
la organÍzación es grande y cuenta con la supervisión directa para su
coordinación, necesita directivos de línea media. Aunque en teoría un
único directivo (el director general del ápice estratégico) pueda supervi-
sar a todos los operarios, en la práctica vemos que la supervisión di.
recta precisa un estrecho contacto personal entre directivo y opera.
rio, existiendo por tanto un límite de] número de operarios que pueda
supervisar un único individuo, límite que denominaremos «ámbito de
control). Las organizaciones de tamaño reducido Rueden funcionar con
un solo directivo situado en el ápice estratégico, mientras que las mayo-
res necesitarán más en la línea media. Tal como le dijeron a Moisés en
el desierto:

Además escoge tú de entre todo el pueblo varones de virtud, temero-

sos de Dios, varones de verdad, que aborrezcan la avaricia; y consti-
túyelos sobre el pueblo como jefes de millar, de centena, <le cincuen-

3. El anterior comentario referente a los roles directivos está basado en Mintzberg (1973a), y Figura 2-3. La cadena escalar de mando
el de la formulación de estrategias, en Mintzberg (1978).
en el ejército de 105 E E. UU
 ~~- ~~-------~~-----¡

54 ESTRUCTURACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES CÓMO FUNCIONA LA ORGANIZACIÓN 55

de su propio puesto. Recopila información de feedback respecto al ren.

dimiento de su unidad, transmitiéndola parcialmente a continuación a
los directivos situados en puestos súperiores al suyo, y agregándola a me-
nudo en este proceso. El jefe de ventas de una delegación puede recibir
información sobre cada venta, pero sólo informa al jefe de ventas de la SuperiOfu
zona del total de las ventas mensuales. Por otra parte, influye en el flujo
de decisiones. Ascienden hacia arriba las anomalías de la unidad, las
propuestas de cambio y las decisiones que necesitan una autorización,
ocupándose personalmente el directivo de línea media de gran parte de
ellas y transmitiendo las restantes a un nivel superior de la jerarquía
para que se realice la acción más adecuada. En contraposición, van des_
cendiendo los recursos que debe asignar en su unidad, las reglas y los
planes que debe elaborar así como los proyectos que debe poner en prác-
tica. Por ejemplo, si el ápice estratégico de Correos se decidiese por in. ~ «Slafhdeapcy!l
Analistas~
Dinlctivu
troducir un proyecto de venta de «domestogramas», cada directivo regio_ de linea
nal y, a su vez, cada directivo de distrito tendrían que elaborar un plan ~ Otrasdirectw!ls
P8rSOflas~
media
que se adaptara a su zona geográfica. de fuera
de linea media
. No obstante, el directivo medio, al igual que el superior. no puede li-
mitarse a la supervisión directa: Tiene también una serie de condiciones
en los límites que gestionar; condiciones horizontales relacionadas con
el entorno de su unidad, que puede abarcar otras unidades dentro de la
organización total así como otros grupos exteriores. El jefe de ventas
tiene que coordinarse mediante adaptación mutua con los directivos de
producción e investigación, debiendo también visitar a algunos clientes
de la organización. El encargado tiene que dedicar mucho tiempo a los Subordinados
ingenieros industriales que normalizan el trabajo de los operarios y al
proveedor que instala una nueva máquina en el taller, mientras que el Figura 2-4. El direcrivo de linea situado en el centro.
jefe de fábrica' pasa mucho tiempo con el programador de producción y
con el arquitecto que diseña las nuevas instalaciones. De hecho, todo
directivo de línea media mantiene contactos de enlace con otros directi- ,~.,lielm!JO reah del directivo -ante todo los de negociación y tratamiento
vos, analistas, miembros del sraff de apoyo y personas de fuera cuyo anomalías~ revisten especial importancia en los niveles jerárquicos
trabajo sea interdependiente con el de su unidad. Por otra parte, el di- inferiores (Mintzberg, 1973a, pp~ 110~113)~ Martin (1956) estudió las deci-
rectivo de línea media, al igual que el de nivel superior, se ocupa de tomadas por los directivos de producción de cuatro niveles distin-
formular la estrategia de su unidad, aunque ésta quede naturalmente en la escala de autoridad, 11egando a la conclusión de que en los
afectada de modo significativo por la estrategia de la organización global. niveles progresivamente inferiores eran más frecuentes, de menor dura·
En general, el directivo de linea media desempeña todos los roles ción y menos elásticas, ambiguas y abstractas; las soluciones solían ser
del director general, pero en el contexto de la gestión de su propia !0','> ,,,,a, fijas o predeterminadas; la significación de los acontecimientos y
unidad (Mintzberg, 1973a): debe servir de cabeza visible de la unidad las interrelaciones era más evidente, y, en general, la toma de deci·
y dirigir a sus miembros, desarrollar una red de contactos de enla~ estaba más estructúrada.
ce, controlar el entorno y las actividades de su unidad, transmitiendo La figura 2-4 muestra al directivo de línea rodeado por un campo de
parte de la información que recibe a la unidad, a los niveles jerárquicos ftlerza.s, que a veces son de tal intensidad (sobre todo en los casos de ana-
superiores y a elementos ajenos a la cadena de mando; asignar recursos intentan institucionalizar el puesto mediante la instauración
dentro de su unidad, negociar con personas de fuera, iniciar cambios es- en la unidad), que el individuo que ocupa el puesto apenas
tratégicos y hacer frente a anomalias y conflictos. ser denominado «directivo)~, en el sentido de que esté realmente
No obstante, la orientación de los puestos directivos cambia a medida ",:ncarºa,no» de una unidad organizativa. tste surge con frecuencia al
que se desciende por la cadena de autoridad. Existen claros indicios de supervisor de primera línea, como puedan ser el encargado en
que el puesto se vuelve más detal1ado y complicado, menos abstracto Y empresas de producción en serie (v. fig. 18~1) Y los directores
agregado, más centrado en el flujo de trabajo. Así pues, los roles de sucursales de algunas grandes organizaciones bancarias.
56 ESTRUCTURACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
LA TECNOESTRUCTURA
Encontramos en la tecnoestructura a los analistas (así como a su per.
sonal administrativo) que sirven a la organización afectando el trabajo
ajeno. Estos analistas pueden eliminarse del flujo de trabajo ?-e opera·
ciones; puede que lo diseñen, que lo planifiquen, que lo cambIen o que
preparen a las personas que lo realizan, pero no participan en él. Así
pues, la tecnoestructura sólo resulta efectiva cuando puede recurrir a
técnicas analíticas para hacer más efectivo el trabajo ajeno:~
¿En qué consiste la tecnoestructura? Se compone de los analistas
que estudian la adaptación, el cambio de la organización en función de
la evolución del entorno, y de los que estudian el control, la estabiliza,
ción y la normalización de las pautas de actividad en la organización
(Katz y Kahn, 1966). En esta obra prestarnos mayor atención a los ana,
listas de control, los que centran directamente sus esfuerzos en el diseño
y el funcionamiento de la estructura. Los analistas de control de la tec-
noestructura sirven para afianzar la nonnalización en ]a organización.
Con ello no quisiera insinuar que los operarios no son capaces de nOrma·
lizar su propio trabajo, del mismo modo que cada uno establece su pro-
pio sistema para vestirse por las mañanas; ni que no puedan hacerlo
en su lugar los directivos, pero, por regla general, cuanto más recurre la
organización a la normalización, más confía en su tecnoestructura. Di-
cha normalización reduce la necesidad de supervisión directa, capaci-
tando al personal administrativo para ocuparse de lo que antes hacía el
directivo.
Podemos distinguir tres tipos de analistas de control correspondien-
tes a tres tipos de normalización: los analistas de estudios de trabajo
(como puedan ser los ingenieros industriales), que normalizan los proce-
sos de trabajo; los analistas de planificación y control (como puedan ser
los planificadores a largo plazo, los analistas de presupuestos y los con-
tables), que normalizan los outputs, y los analistas de personal (inclui-
dos los preparadores y responsables de contratación), que normalizan las
habilidades.
En una organización plenamente desarrollada, la tecnoestructura pue
de funcionar en toda la escala jerárquica. En los niveles inferiores d.e la
empresa de fabricación, los analistas normalizan el flujo de trabajo de
operaciones programando la producción, llevando a cabo estudios de mé·
todos y tiempos sobre el trabajo de 105 operarios, e instaurando sistemas
de control de calidad, En los niveles intermedios, intentan normalizar el
trabajo intelectual de la organización (preparando a los directivos me~
dios, por ejemplo) y realizar estudios de investigación de operaciones
sobre las tareas informativas. Actuando de acuerdo con el ápice eSitra!é, ';
gico, diseñan sistemas de planificación estratégica y desarrollan sistemas
financieros para controlar los objetivos de las unidades principales.
4. Surge aquí una cuestión interesante: la tecnoestructura supone un compromiso implícito
de cambio, de perpetuar mejoras. Sin duda, la obsesión de la organización actual
bío deriva al menos en parte de las grandes y ambiciosas tecnoestructuras que
gurar su supervivencia. La organización perfectamente estable no necesita tecnoestructura
CÓMO FUNCIONA LA ORGANIZACIÓN 57
Mientras que los analistas existen para normalizar el trabajo ajeno,
propio trabajo parecería estar coordinado con el de los demás, ante
SUdO mediante la adaptación mutua (aunqueJa normalización de habili~
~o des juega también un papel en esta coordinación, porque los analistas
~elen ser especialistas con una preparación de alto nivel). Así pues, los
s alistas dedican mucho tiempo a la comunicación informal. Guetzkow
(f965 , p. 537), por ejemplo, indica que los miembros del staff suelen te-
_ er contactos de comunicación más amplios que los que pertenecen a la
-~structura lineal, y mi resumen de la literatura sobre el trabajo directivo
(Mintzberg, 1973a, pp. 116·118) presentaba indicios de que los directivos
de statl prestaban más atención a los roles de tratamiento de informa·
ción (monitor, difusor, portavoz) que los directivos de línea.
STAFF DE APOYO
Sí echamos una ojeada al diagrama de casi. cualquier organización
actual de cierta envergadura, veremos que existe un gran número de im.l.
dades especializadas cuya función consiste en proporcionar un apoyo a
la organización fuera del flujo de trab:ajo de operaciones. Entre ellas
figura el staff de apoyo. En una universidad, por ejemplo, encontraremos
la asocÍación de antiguos alumnos, el departamento de edificios y terre·
nos, el museo, la editorial universitaria, la librería, la oficina de pagos, el
servicio de limpieza, la oficina de becas, la de correos, el departamento
. de seguridad, la centralita, el departamento de deportes, la bolsa de tra·
bajo para los estudiantes, las residencias estudiantiles, el club de los pro·
fesores, el servicio de orientación pedagógica y la capilla. Nada de todo
esto forma parte del núcleo de operaciones; es decir, 110 se dedican
la enseñanza ni a la investigación, ni apoyan directamente a éstas
(como sí lo haría, por ejemplo, el centro de informática de la bibliote·
, ca). No obstante, cada una de estas unidades existe paTa proporcionar
indirecto a estas misiones fundamentales. En las ernuresas de
Jabrica,ció,n existe una amplia gama de las mismas, desde aseso;'ías lega·
w
hasta cantinas de fábrica.
Lo más sorprendente es que estas unidades de apoyo apenas han re-
atención alguna en la literatura sobre la estructuración organiza~
En la mayoría de los casos quedan englobadas junto con la tecnoes.
!nle!1Jra y son denominadas como staff de asesoramiento de la dirección.
son claramente distintas de la tecnoestructura; no se preocupan
la normalización y no pueden verse ante todo como asesoras (aun~
a veces sí lo sean), sino que tienen una serie de funciones determi~
desempeñar. La editorial universitaria publica libros, el club
prot<'3c)r3,d proporciona un entorno social para los profesores, y la
oeiación de antiguos alumnos aporta dinero.
qué tienen tantas unidades de este tipo las grandes organizacio~
Gran parte de estos servicios podrían adquirirse de proveedores
el cam·
t"Tnos,pero la organización opta por proporcionarlos ella misma. ¿Por
moti'yo? Según Thompson, la respuesta sería sin duda que la exis-
 CÓMO FUNCIONA LA ORGANIZACI6N 59
58 ESTRUCTURACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES

tencia de un staff de apoyo refleja el intento de abarcar más ac·tív·idan_.
fronterizas a fin de reducir la incertidumbre dentro de la or·ganíza':i¿~'
y controlar los propios asuntos. Al publicar sus propios
sidad evita algunas de las incertidumbres que surgirían con
a agruparse en algún nivel jerárquico especial los grupos
la organización, bien sean técnicos o de apoyo? Un estudio de
;eiJoúcín:cO organizaciones (Kaufmann y Seidrnan, 1970) sugería que, míen-
las líneas medias de las organizaciones suelen formar pirámi-
~ ••< C'U C

comerciales; al defender sus propios juicios, la empresa de fabr'icació," es éste el casO del staff, -cuya forma es_ «sumamente irregular»,
controla en buena medida a los abogados a los que recurre, y, al ;'~,,sent,an,io, en todo caso, una pirámide invertida (p. 446). Así pues,
tar a los empleados en la cantina de la fábrica, se reduce la hora 2-1 muestre una línea media que va ampliándose en sen-
comida, pudiendo incluso llegar a determinarse el nivel nutritivo de desc<'n<ler1te, describe tanto la tecnoestructura como el statt de
alimentos que ingieren. forma elíptica. Más adelante tendremos ocasión de ver cómo.
Gran número de unidades de apoyo quedan autocontenidas: !,(~~~~~l::a~~fo;nn~::a específica varía según el tipo de estructura que utilice
yen miniorganizaciones, gran parte de las cuales disponen de su
equivalente de un núcleo de operaciones, como es el caso de un senno;n ~' más acusado que hayamos podido observar en las or-
de impren ta en una universidad. Estas unidades toman recursos @'k.,oizacilon.es en las últimas· décadas se ha producido en estos grupos de
organización global, proporcionándole a cambio una serie de servicj,n, tanto en la tecnoestructura como en el staft de apoyo. Litterer
concretos. No obstante, funcionan independientemente del núcleo de pp. 584~585), por ejemplo, observó, en su estudio de treinta empre-
raciones, quedando acopladas únicamente de un modo la creación de 292 nuevas unidades de staft entre 1920 y 1960, casi
Comparemos por ejemplo el departamento de mantenimiento con la
tina de la fábrica: el primero representa un servicio directo, una
integrante del núcleo de operaciones, con el cual está ConsejO de Administracioll
acoplado~ la cantina, en cambio, queda bastante separada de dicho Presidef1te
cleo, acoplándose a él únicamente con relación a la distribución de Comité ~Stafuda¡
Ejecutivo ?r~sidellt:./ __~_
cio y de fondos. Existen no obstante otras unidades de apoyo que
tienen relaciones secuenciales o recíprocas con unidades situadas ,
Asesoramiellto
encima del núcleo de operaciones. estratégica
Las ~nida~es de ap.oyo pueden hallarse en distintos niveles jerárqui~ Relacll.mes públicas
cos, segun qUlenes recIban sus servicios. En la mayoría de empresas Controlador
fabricación, las relaciones públícas y -el asesoramiento jurídico nrnn."···· Relaciones Irtor¡Jes
posiciones elevadas, dado que suelen servir directamente al ápice PreparaciólI del persOflal
tégico. En los niveles intermedios encontramos las unidades que IlIwstigaciOn y desarrollo
las decisiones tomadas en dichos niveles, como puedan ser las relac:iOlles
Inv1!Stigación operati~a Establecimiento de precios
industriales, la determinación de precios, la investigación y el desarrollo: - Ce" .", .., ..
En los niveles inferiores encontramos unidades con trabajo más n()Hno. ),,, Oficina de pagos
1i~~do, relacionado con el del núcleo de operaciones: la cantina, el Programación de
la pr!Jducciún
VICJO de correos, la recepción y la oficina de pagos. La figura 2-5 muestra valltas Recepción
todas estas u~idades de apoyo en el contexto de nuestro logotipo, así Estudio de trabajo ragionales
como una sene de grupos típicos pertenecientes a las otras cuatro par· Corraos
tes de la organización, utilizando de nuevo como ejemplo la empresa de .Stafh MEnito
fabricación. Encargados Jefes de Cantina
'Ielltas de distritll
Dadas las grandes variaciones en tre los tipos de unidades
resultaría imposible sacar una -única conclusión definitiva ;e;~e~t;'~•. ··.·
mecanismo de cordinación idóneo para su totalidad; cada urlldad cuenta.'·'
con el mecanismo que mejor se ajusta a sus necesidades (~0r,~'~~~~:~:~~
de las habilidades en la oficina de asesoramiento jurídico,
., OlJllrarios de
maquinaria
Montadores Vendedores Transportistas

mutua en el laboratorio de investigación, normalización de los

de trabajo en la cantina). No obstante, dado que gran número
des de apoyo están sumamente especializadas y se basan en un staff
profesional, la normalización de las habilidades puede constituir el prin~
cipal mecanismo de coordinación. FiRUra 2~5. A1RUnos miembros y unidades de una empresa defahricación.
60 ESTRUCTURACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES

10 unidades por empresa, más de la mitad de las cuales

hecho entre .1950 y 1960,
3
Las orgari'izaéIones siempre han contado COn operarios y altos
tivos, con personas que desarrollan el trabajo de base y otras que
tienen en funcionamiento el sistema global. A medida que fueron
biando, elaboraron, en primer lugar, y como era de esperar, su
La organización
de línea media, de acuerdo con la literatura de los primeros tiempos,
afirmaba que la coordinación debía lJevarse a cabo mediante la '~pel"Vl'
como un sistema
sión directa. Pero, a medida que fue imponiéndose la .
mecanismo de coordinación, comenzó a surgir también la te':n,)e';tnucluC:
de flujos
Ta. La obra de Frederick Taylor generó el movimiento de la
científica» en los años veinte, que vio la contratación de muchos
tas de estudios de trabajo. Justo después de la Segunda Guerra Mc.ndial
el establecimiento de la investigación operativa y la instauración del or:
denador hicieron que la influencia de la tecnoestructura alcanzara
niveles medios de la organización, y con la más reciente popularidad
técnicas como puedan ser la planificación estratégica y los
c;ontroles financieros, la tecnoestructura también se ha establecido
plenitud en los más altos niveles de la organización. El crecimiento
staft de apoyo, por su parte, ha sjdo quizá más pronunc_,i~a;d;'O:i~ji~;~;~:
dado que se han desarrollado en el curso del último siglo e,
nes de todo tipo (investigación cientifica en una amplia gama
pos, como puedan ser las relaciones industriales y las relaciones
cas, entre otros muchos). Las organizaciones se esfuerzan cada vez
por abarcar dentro de sus límites tanto a estas funciones como a haber definido las cinco partes de la organización (el núcleo de ope-
de apoyo más tradicionales (mantenimiento, cantina, etc.), por lo i~,:iones, el ápice estratégico, la línea media, la tecnoestructura yel statt
las elipses de la izquierda y de la derecha de nuestro logotipo se podemos plantearnos cómo funcionan conjuntamente~ Sería
convertido en inmensos bultos en muchas organizaciones. Joan ':\,:ÍlnDosible describir una única forma en que se produzca este fundona-
ward (1965, p. 60) descubrió en, SLl.,§,' ipve,stigaciones que las ad"aJe" !:'íl'i"nt", al indícar la jnvestig~ción que los vínculos son variados y corn-
industrias de proceso (como las refinerías de petróleo, por ejemplo) Las partes de la organización están unidas entre sí mediante dis-
nÍan un promedio de un miembro de statt por menos de tres operarios; flujos: de autoridad, de material de trabajo, de información y de
siendo en algunos casos el personal de sta!f muchísimo más numeroso }\l!r<,ce,ws de decisión (informativos de por sí). En este capítulo examina-
que los operarios.5 flujos según una serie de distintas escuelas de pensamiento

j
~J~~~:~~~ sobre teoría organizativa: Empezamos con la visión
como un sistema de autoridad formal, viéndola a
de la
contj·
5. Las tablas y los textos de Woodward son bastante confusos sobre este punto, debido
menos en parte a algunos errores de líneas en la composición de las páginas. Los datos como un sistema de flujos controlados; ambas perspectivas re-
se basan en la figura 18 de la página 60, que parece llevar el titulo correspondiente a la figura
J aparenta referirse a la figura 7 de la página 28, y no a la figura 8, como afirma Woodward. tendencias tradicionales respecto al funcionamiento de la or-
.~.~::;~~~~: habiendo sido divulgada aquélla por los primeros teóricos de
~~ y ésta por los defensores de la gestión científica y, más ade-
los teóricos de sistemas de control. Hoy en día se siguen en-
con facilidad ambas perspectivas en la teoría de la burocracia
los sistemas de planificación y de información. A continuación ve-
la organización como un sistema de comunicación informal. -visión
~,u'gaua por los teóricos de las relaciones humanas y apreciada actual-
por gran número de científicos conductistas. Las dos visiones fina-
organización como sistema de constelaciones de trabajo y como
de procesos de decisión ad hoc), aun sin haberse. desarrollado
en la literatura, son más representativas de las acnra1es ten den-