3. PRESUPUESTO MAESTRO.

3.1. Concepto.
Según el autor Ramírez Padilla
(2008) (p.250). el presupuesto maestro
consiste en un conjunto de presupuestos
que buscan, por un lado, la
determinación de la utilidad o pérdida que
se espera tener en el futuro y, por el otro,
formular estados financieros presupuestados que permitan al administrador tomar
decisiones sobre un periodo futuro en función de los planes operativos para el año
venidero.

El presupuesto maestro está constituido por dos presupuestos:

1. El presupuesto de operación.
2. El presupuesto financiero.

Ramírez Padilla (2008) (p.257-258). El primero se refiere propiamente a las

actividades de producir, vender y administrar una organización, que son las
actividades típicas a través de las cuales una empresa realiza su misión de ofrecer
productos o servicios a la sociedad.

Dichas actividades dan origen a:

1. Presupuestos de ventas.
2. Presupuestos de producción.
3. Presupuestos de compras.
4. Presupuestos de requisitos de materia prima.
5. Presupuestos de mano de obra.
6. Presupuestos de gastos indirectos de fabricación.
7. Presupuestos de costo de venta.
8. Presupuestos de gastos de operación.
 Éstos, a su vez, se resumen en un reporte que permita a la administración
conocer hacia dónde se dirigirán los esfuerzos de la compañía, lo cual se logra a
través del estado de resultados presupuestado.

Figura 1. Secuencia del presupuesto maestro.

Fuente: Ramírez Padilla (2008) (p.251).
 Cárdenas. R (2008)(p.4-5). Afirma que el presupuesto maestro
deberá cubrir proyecciones de un trimestre o semestre del siguiente
periodo. Generalmente, cubre etapas de doce meses, con base en el año
fiscal o el calendario de la empresa, denominándose presupuesto continúo,
debido a que es sometido un proceso de actualización, por lo cual sus cifras
deben ser flexible.
El presupuesto de operación es el medio que permite cumplir los
planes a largo plazo, dentro del conjunto de objetivos de operaciones del
próximo periodo contable. Por tanto, se considera necesario comenzar por
un periodo de tres meses que involucre los presupuestos de operación,
financiera y, en su caso, el de capital, los cuales deben actualizarse cada
trimestre para lograr una continuidad que permita, en el corto plazo,
efectuar proyecciones a mediano y largo plazos hasta lograr las metas y
objetivos de planeación que persigue el presupuesto maestro.
El presupuesto de operación forma la primera parte en la realización
de un presupuesto maestro. Aquí se presupuestan aquellas partidas que
conforman o influyen directamente en las utilidades de la compañía, en
específico la utilidad de operación o utilidad antes de financieros, impuestos
y repartos (UAFIR)), que es precisamente el último eslabón del presupuesto
de operación.
La realización de todos estos presupuestos deberá desembocar en la
formulación de un estado de resultados presupuestado de la operación (es
decir, sin incluir el presupuesto de gastos financieros e impuestos). Como
se verá más adelante, el presupuesto de operación es fundamental para la
realización del presupuesto maestro, pues es aquí en donde todos los
supuestos de la operación se transforman en posibles resultados
financieros para la compañía. Ver figura 2.
 Figura 2. Integración del presupuesto.
Fuente: Ramírez Padilla (2008) (p.252).
Visionado de los videos: https://www.youtube.com/watch?v=SAlRgdIjFXk
https://www.youtube.com/watch?v=m41jHr2cuCY

3.2. LA IMPORTANCIA DE LOS COSTOS COMO BASE DE LA PRÁCTICA

Cárdenas. R (2008) (p.12). En la figura 2 sobre el presupuesto maestro, se

puede observar la importancia de los costos en la formación de un presupuesto
maestro.
 En la parte derecha se localizan la materia prima, los sueldos y salarios y los
costos indirectos de producción, mientras que en el centro se ubican los costos de
operación, formados por los costos de administración y de distribución, de tal
manera que la formación de los costos totales y unitarios requiere la adopción de
diversos métodos, los cuales se detallan más adelante. Sin embargo, es
aconsejable comprender que los elementos básicos y generales son:

Fuente: Cárdenas. R (2008)(p.12).

Los métodos señalados se refieren a costos básicos que se pueden

implantar en la contabilidad, utilizando costos ya sea reales o predeterminados,
estimados o estándar, costeo ABC por actividades o algún otro método. Es
importante tomar en cuenta la base o bases de prorrateos, entre las que destaca
el método SMP (Solo Materias Primas), que considera bases dobles o triples
sobre promedios ponderados para elaborar un estado de resultados por producto
o línea de productos, determinando costos totales y unitarios con una mayor
equidad.

Visionado del video: https://www.youtube.com/watch?v=_MW4igXjizg

 Figura 3. Presupuesto maestro.

Fuente: Cárdenas. R (2008)(p.13).

3.3. BENEFICIOS DEL PRESUPUESTO MAESTRO

1. Define objetivos básicos de la empresa.

 2. Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las
generaciones.
3. Es oportuno para la coordinación de las actividades de cada unidad de la
empresa.
4. Facilita el control de las actividades.
5. Permite realizar un auto análisis de cada periodo.
6. Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia.

3.4. EL PRESUPUESTO MAESTRO COMO GUÍA Y HORIZONTE DE

CRECIMIENTO DE UNA EMPRESA.

M. A. Martha Haifa Tamer Salcido y Mtro. Antonio Guerra Jaime (2010)

(p.18) expone que a través del presupuesto maestro se traza el rumbo de una
empresa al describir los planes del negocio en términos financieros. Como un
mapa de camino, el presupuesto maestro puede ayudar a la compañía a navegar
durante el año y reducir los resultados negativos.

Un Presupuestar involucra:

1) Establecer metas específicas.

 2) ejecutar planes para lograr las metas.
3) periódicamente comparar los resultados actuales con las metas.

Estas metas incluyen, tanto las metas generales de la empresa como las
metas específicas de cada unidad individual en la empresa.

Establecer metas específicas para operaciones en el futuro es parte de la

función de planeación, mientras que ejecutar las acciones para llegar a las metas
es parte de la función de dirección de la empresa. Dentro del presupuesto maestro
se cuantifican los objetivos y las metas que establezca la empresa para el futuro,
en la actualidad debido a la incertidumbre que nos rodea, se recomienda que este
sea por un año; para ello se debe de realizar un análisis de todos los factores
macroeconómico y microeconómicos que afecten a la empresa y debido a lo
complejo de la situación económica por la que atraviesa la mayoría de la
empresas, se considera que su formulación es necesario para lograr el
crecimiento.

Para la elaboración del presupuesto maestro se requiere contar con

conocimientos multidisciplinarios; lo cuál en ocasiones no es posible dentro de las
empresas, debido a que implica un elevado costo para hacer frente a esta
limitación se recomienda contratar los servicios de asesores externos. M. A.
Martha Haifa Tamer Salcido y Mtro. Antonio Guerra Jaime (2010) (p.19).

Mg. Barrón Araoz. R (s.f).(p.99). Sostiene que el presupuesto maestro

consiste en la agrupación de todas aquellas líneas de actuación que han sido
previamente presupuestadas, en las distintas actividades de la empresa.

El presupuesto maestro termina con la presentación de los estados

previsionales, que van a recoger de manera global las estimaciones previamente
realizadas.

La mayoría de las empresas basan su sistema presupuestario en la

previsión de la cifra de ventas; sin embargo, en situaciones especiales los factores
condicionales del sistema empresarial pueden ser otros, tales como: capacidad de
producción, materias primas, especialización del personal, etc.
 Por ejemplo, cuando se prevé que el mercado puede absorber toda la
producción el factor que determina el nivel de producción es la capacidad máxima
de producción de las instalaciones.

Otro ejemplo, si la producción depende del aprovechamiento de

determinados recursos naturales o de la utilización de materiales, que pueden
utilizarse de manera limitada en ciertas cantidades, los factores limitativos serán la
cantidad y la composición de las materias primas suministrares. La especialización
del personal podrá representar, en situaciones especiales, otro factor
condicionante.

En todos estos casos, en lugar de comenzar el proceso de presupuestación

con el volumen previsto de ventas, deberá comenzar con la estimación del factor
que se ha tomado como base. En la estimación inicial de las ventas, la gerencia
debe tener en cuenta muchas decisiones claves tales como: la fijación de precios,
líneas de producto, programación de la producción, gastos de capital,
investigación y desarrollo, etc. Para poder llegar a los estados financieros
previsibles, deberá desarrollarse previamente un conjunto de presupuestos
intermedios (ver figura 3).

Visionado del video: https://www.youtube.com/watch?v=uZgaq0IMTLY

3.5. EL CICLO PRESUPUESTAL Y EL PRESUPUESTO MAESTRO.

 Como menciona Horngren et al. (2007), las compañías bien administradas
por lo general utilizan de manera continua los siguientes pasos presupuestales
durante el curso del año fiscal:

1. Trabajando en forma conjunta, los gerentes y los contadores

administrativos planean el desempeño de la compañía en su conjunto y
la actuación de sus subunidades (como departamentos o divisiones).
Tomando en cuenta el desempeño anterior y los cambios anticipados
en el futuro, los gerentes de todos los niveles llegan a un entendimiento
común acerca de lo que se espera.
2. La alta gerencia proporciona a los gerentes subordinados un marco de
referencia, es decir, un conjunto de expectativas financieras o no
financieras específicas contra las cuales se habrán de comparar los
resultados obtenidos.
3. Los contadores administrativos ayudan a los gerentes a investigar las
variaciones con respecto a los planes, como una disminución
inesperada en ventas. En caso de que sea necesario, se toma una
acción correctiva, como una reducción en el precio para fomentar las
ventas, o bien, la búsqueda de una reducción en los costos para
mantener la rentabilidad.
4. Los gerentes y los contadores administrativos toman en cuenta la
retroalimentación del mercado, los cambios en las condiciones
 generales y su propia experiencia, cuando empiezan a hacer planes
para el siguiente período. Una disminución en ventas, por ejemplo,
ocasionaría que los gerentes hicieran cambios en las características del
producto para el siguiente período. Los cuatro pasos anteriores
describen el proceso continuo del presupuesto. El documento funcional
que se encuentra en la parte central de este proceso se denomina
presupuesto maestro.
5. Visionado del video:1. https://www.youtube.com/watch?v=nfeem3cv9Ak
2. https://www.youtube.com/watch?v=AtTYq-qJ8Eg
3. https://www.youtube.com/watch?v=PEzXTR8Sk2E

3.6. ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO MAESTRO: ENFOQUES.

El presupuesto maestro se puede elaborar desde las siguientes

perspectivas y es necesario elegir la que más le convenga a la organización:

1. Alta dirección:
Los ejecutivos de cada departamento (ventas, finanzas, administración
y producción, entre otros) deben pronosticar las ventas basados en el
conocimiento y experiencia que tienen sobre la empresa y el mercado.

2. Sobre la base de la organización:

 Aunque todas las áreas intervienen, el presupuesto se centra en el
departamento de ventas e inicia desde abajo, con cada uno de los
vendedores. La ventaja radica en que en este pronóstico participan
todos los niveles de la empresa y estimula la capacidad presupuestal.

Elaborar un buen presupuesto maestro depende en gran medida

de consultar las diferentes áreas de la compañía, comparar los estados financieros
con los de las empresas que representan la competencia directa y tener en
cuenta las tendencias económicas y financieras. De esta manera se genera una
poderosa herramienta de gestión empresarial, que represente una ventaja
competitiva.

Visionado del video: https://www.youtube.com/watch?v=DADX0GnQKBA

3.7. EJEMPLO DE PRESUPUESTO MAESTRO.

Fuente: Ramírez D. (2008) (p.258)
Fuente: Ramírez D. (2008) (p.259)
Fuente: Ramírez D. (2008) (p.262)