AMFE

Curso
AMFE
Análisis Modal de Falla y Efecto
Ing. Claudio Christensen
Temario
• Introducción
• Características del RCM
• Estudio de las Fallas
• Intervalo PF
• Mantenibilidad y Soportabilidad
• AMFE
• Ejercitación
1
1- Introducción
Características del RCM
Mantenimiento y RCM
Las 7 Preguntas Básicas del RCM.
Que se logra con el RCM
Introducción
• El AMFE o Análisis Modal de Fallos y Efectos,

es una herramienta de máxima utilidad en el
desarrollo del producto.
• Permite de una forma sistemática asegurar
que han sido tenidos en cuenta y analizados
todos los fallos potencialmente concebibles.
2
Introducción
• También es de aplicación para analizar las

fallas de equipos y definir un plan de
mantenimiento oportuno.
• Como veremos mas adelante contempla todos
los tipos de mantenimiento, incluso el
mantenimiento correctivo.
Introducción
• El AMFE permite identificar las variables

significativas del proceso/producto para poder
determinar y establecer las acciones
correctivas necesarias para la prevención del
fallo, o la detección del mismo si éste se
produce.
• Evitando que productos defectuosos o
inadecuados lleguen al cliente.
3
Introducción
• ¿Cuáles son los objetivos que se pretenden

alcanzar cuando se realiza un AMFE?
• Satisfacer al cliente
• Introducir en las empresas la filosofía de la
prevención
• Identificar los modos de fallo que tienen
consecuencias importantes respecto a diferentes
criterios: disponibilidad, seguridad, etc.
Introducción
• Precisar para cada modo de fallo los

medios y procedimientos de detección
• Adoptar acciones correctoras y/o
preventivas, de forma que sesupriman las
causas de fallo del producto, en diseño
oproceso
• Valorar la eficacia de las acciones tomadas
y ayudar adocumentar el proceso
4
¿Cuándo se realiza un AMFE?
• Por definición el AMFE es una metodología

orientada a maximizar la satisfacción del
cliente mediante la reducción o eliminación de
los problemas potenciales o conocidos.
¿Cuándo se realiza un AMFE?
• Para cumplir con este objetivo el AMFE se

debe comenzar tan pronto como sea posible,
incluso cuando aún no se disponga de toda la
información.
5
El AMFE se debería comenzar
• Cuando se diseñen nuevos procesos o

diseños
• Cuando cambien procesos o diseños
actuales sea cual fuere la razón
• Cuando se encuentren nuevas aplicaciones
para los productos o procesos actuales
• Cuando se busquen mejoras para los
procesos o diseños actuales.
• Dentro del proceso de diseño de un producto,

el AMFE es de aplicación durante las fases de
diseño conceptual, desarrollo y proceso de
producción.
12
6
• Como regla general los archivos del AMFE

habrán de conservarse durante el ciclo
completo de vida del producto (AMFE de
diseño) o mientras el proceso se siga
utilizando (AMFE de proceso).
13
Complementos del AMFE
• Para realizar un AMFE es necesario manejar

el conocimiento de como se generan las fallas
y como se trabaja con ellas para minimizarlas
y de ser posible eliminarlas.
• RCM (Mantenimiento Centrado en la
Confiabilidad) nos ayuda en ese sentido.
14
7
Introducción al RCM
• El RCM es una filosofía de Mantenimiento que

estudia en profundidad el origen de las fallas y
las distintas opciones de mantenimiento para
asegurar una alta confiabilidad en los equipos.
• Estos conceptos los vamos a aplicar para
realizar los AMFE.
15
Generalidades del RCM
• Visión más técnica del Mantenimiento

• Manejo de conceptos matemáticos y de
probabilidad y estadísticas
• Es mas importante mantener la función que
enfocarse en la falla
• Disponibilidad, Confiabilidad, Mantenibilidad y
Soportabilidad.
16
8
RCM
Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad
• Es el proceso utilizado para determinar los

requerimientos de mantenimiento de
cualquier sistema dentro de su contexto
operacional
• El objetivo principal es mantener la función
del sistema, luego la del equipo
• Se orienta mas a evitar las consecuencias
de la falla que la fallas en sí misma
17
RCM
Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad
• Utiliza las 7 preguntas básicas del RCM.

• Aplica en profundidad el AMFE “Análisis
Modal de Falla y Efecto”.
• Estudia la probabilidad de falla.
18
9
RCM
• Es el proceso utilizado para la

determinación del tipo de acción de
mantenimiento mas efectiva para el
tratamiento de fallas potenciales.
• RCM identifica las acciones a ejecutar para
reducir la probabilidad de falla de los
equipos y por ende sus costos de
mantenimiento.
19
RCM
RCM busca la mejor combinación de

acciones
• Basadas en condiciones (Mantenimiento
Predictivo).
• Basada en intervalos de tiempo o ciclos
(Mantenimiento Preventivo).
• Basada en acciones correctivas (Mantenimiento
Correctivo).
20
10
Estrategias de Mantenimiento
• Estas estrategias de Mantenimiento deben ser

aplicadas en forma integral, a fin de que sea
posible la optimización de la eficiencia y de
los costos de mantenimiento del sistema
evaluado
21
Estrategias de Mantenimiento
Reactivo Preventivo Predictivo Proactivo

Pequeños ítem Componentes Componentes Causa Raíz
Componentes de sujetos a con patrones de Exploración
baja criticidad desgaste falla aleatorios de la edad
Componentes de Consumibles Componentes AMFE
baja consecuencia Componentes no sujetos a
para el sistema con patrones desgaste
Componentes de de falla Riesgo de
baja probabilidad conocidos introducción de
de falla falla por
Redundancias mantenimiento
preventivo
22
11
El Contexto Operacional
23
El Contexto Operacional
• El contexto operacional
identifica las condiciones
reales sobre las cuales
se desempeña el equipo.
• Clima
• Temperatura
• Tipo de proceso
• Fluidos, etc.
24
12
Clima
• El contexto operacional referido a clima

contempla la temperatura ambiente, lluvias,
atmósfera marina (contaminación con cloro),
vientos y polvos en suspensión en el
ambiente, polvos abrasivos en minas, etc.
25
Clima
• Está también relacionado con la zona

geográfica, tierra colorada en Misiones,
cercanía a un salar, altura sobre el nivel del
mar e idiosincrasia de los trabajadores.
26
13
Tipo de Proceso
• Respecto del tipo de proceso, es necesario

contemplar su función a través del tiempo, que
parte del año trabaja, cuantos días de la semana es
ocupado y cuantas horas por días está dedicado a
producir.
Período Ocupación
Año Temporada o total
Semana De lunes a lunes o lunes a viernes
Día 8 Horas o 24 horas
27
Tipo de Proceso
• También es importante saber si es

redundante
• Es necesario saber si trabaja en proceso
continuo o por bach
28
14
Fluido
• Las propiedades del fluido o materiales que

procesa el equipo son de tener muy en
cuenta.
• Fluidos abrasivos, corrosivos, etc.
• Reglamentaciones especiales o legales, etc.
29
Contexto Operacional
• El contexto Operacional no solo afecta

drásticamente el funcionamiento y las expectativas
de desempeño.
• Sino que también afecta la naturaleza de los tipos de
fallas que pueden ocurrir.
• Sus efectos y consecuencias
• La frecuencia con la que suceden y
• Que debe hacerse para manejarlas.
30
15
Ejemplos
Analice los siguientes ejemplos y coméntelos

• Central térmica ciclo combinado en Tucumán
• Central térmica de ciclo combinado en Neuquén
• Central de ciclo abierto en El Alto, La paz, Bolivia
• Plataforma petrolera en el mar austral
• Motor eléctrico en aserradero
• Motor alternativo en yacimiento en la Patagonia
• Motor diesel de barco pesquero
31
Las 7 Preguntas del RCM
32
16
Análisis RCM
El análisis RCM considera estas preguntas:
1. ¿Cuáles son las funciones del Equipo?

2. ¿De que forma puede fallar?
3. ¿Cuál es la causa de cada falla?
4. ¿Qué sucede cuando ocurre la falla?
5. ¿Cuánto importa que falle?
6. ¿Qué puede hacerse para prevenir o predecir la
falla?
7. ¿Qué puede hacerse si no es posible prevenir o
predecir la falla?
33
1 Funciones de un Equipo
• Es importante definir claramente las funciones

que debe cumplir cada equipo en su posición
de trabajo
• Es un verbo + un sustantivo + parámetros
operativos + la acción deseada
• Bombear agua a 50 m3 hora a una distancia de
150 metros para refrigerar el reactor
34
17
2 ¿De que Forma Puede Fallar?
• Consulte los planos de despiece y manuales del

equipo
• Sume su experiencia
• Determine los esfuerzos normales y anormales
• Considere todas las formas posibles de generar una
falla
35
3 ¿Cuál es la Causa de cada Falla?
• Observe que factores internos pueden hacerlo fallar

tal como componentes afectados a desgaste, fatiga,
corrosión, etc.
• Observe que factores externos pueden hacerlo fallar
(sobre carga, polvo, temporal, rayos, otro equipo, etc.).
• Considere cualquier circunstancia que pueda genera
fallas en el equipo.
36
18
4 ¿Qué Sucede cuando Ocurre la Falla?
• Solo la detención temporaria

• Rotura con daños graves, posibilidad de accidentes
personales, daños al medio ambiente
• Determine los daños que causaría al equipo u otro
equipo de su entorno
37
5 ¿Cuánto Importa Que Falle?
• Estime las consecuencias de la detención del equipo

por falla.
• Calcule las pérdidas de producción, costos de la
reparación, etc.
• Analice los riesgos a la seguridad y al medio
ambiente.
38
19
6 ¿Qué puede hacerse para prevenir o predecir la falla?
• Existe alguna recorrida de inspección (Check

List) que permita advertir la falla en forma
prematura
• Existe alguna técnica predictiva que detecte la
falla en forma prematura
• Algún parámetro operativo nos puede alertar
39
¿Qué puede hacerse si no es posible prevenir o predecir la

7 falla?
• Si no es posible prevenir o predecir la falla

y la falla tiene un alto impacto de riesgo
debe rediseñarse el equipa para evitarla.
40
20
Definición de las Acciones de Mantenimiento
El análisis RCM contempla 4 alternativas

posibles de acción
• Acciones Correctivas (Trabajar hasta la falla)

• Acciones basadas en intervalos de tiempo o en ciclos
(Mantenimiento Preventivo)
• Acciones basadas en la condición (Mantenimiento
Predictivo)
• Acciones de reingeniería (Extensión del ciclo de vida,
incorporación de redundancias en el sistema)
41
Mantenimiento Correctivo
• Ninguna acción de prevención sobre la falla puede

ser tomada
• Para estas situaciones no existen tecnologías de
inspección disponibles que permitan hacer una
verificación de las condiciones de los componentes
afectados por la falla
42
21
Mantenimiento Preventivo
• Contempla acciones de inspección

programadas a intervalos predefinidos
• Basados en el conocimiento de parámetros
de confiabilidad observados de los históricos
de falla de los componentes
43
Mantenimiento Preventivo
• Estas acciones son programadas cuando hay total

seguridad de que existen puntos notables de
degradación de la función de los componentes,
caso contrario se tornarán extremadamente
riesgosas para el sistema de mantenimiento
44
22
Mantenimiento Predictivo
• Toma en consideración perturbaciones del

sistema, registradas con la utilización de
tecnologías particulares
• Termografía, vibraciones, análisis de
contaminantes, etc.
45
Mantenimiento Predictivo
• Son acciones utilizadas para los modos de falla

aleatorios que no generan señales visibles de
degradación de los componentes afectados
46
23
Mantenimiento Proactivo
• Son acciones utilizadas en situaciones donde no es

posible la convivencia con el riesgo de falla
• Pueden no existir tecnologías disponibles para la
prevención del modo de falla generador de la avería
47
Mantenimiento Proactivo
• Normalmente toma en consideración reproyecto del

sistema, inclusión de redundancias o extensión del
ciclo de vida
48
24
¿La falla tiene efecto SI ¿Existe alguna SI Desarrollar un
directo y adverso sobre tecnología predictiva programa predictivo
el medio ambiente, salud efectiva contra la para monitorear las
o la seguridad? falla? condiciones
NO
NO
Programar y
¿La falla tiene efecto SI SI desarrollar trabajos
directo y adverso sobre ¿Existe alguna basados en
la producción? inspección basada intervenciones
en intervalos
NO efectiva contra la
falla? Rediseñar el sistema
¿La falla resulta en
NO o aceptar el riesgo de
pérdidas económicas? SI la falla
(daños de costos
elevados)
Trabajar hasta la falla
NO
49
2- Intervalo PF
50
25
Falla Potencial y Falla Funcional
• Falla potencial es cuando detectamos que se inició

el proceso de falla, identificado por algunos
síntomas, el equipo aún puede seguir operando.
• Falla funcional es cuando el equipo deja de cumplir
las funciones para las cuales fue diseñado.
51
Falla Potencial
• Un síntoma es un estado identificable que indica que la
falla se ha iniciado o está a punto de ocurrir
• También se denomina Falla Potencial
Prestación
Inicio del Síntoma – Falla Potencial
Punto en que
comienza la falla
52
Falla Funcional
26
Falla Funcional
• El equipo no puede cumplir sus función

Prestación
Falla Potencial
Punto en que
comienza la falla
53
Falla Funcional
53
Intervalo P-F
• Es el intervalo entre el momento en que se

inicia un síntoma y su incremento hasta
convertirse en una falla funcional
Prestación
Intervalo P-F
F
54
27
Diferente Síntomas que Pueden Preceder a un Modo
de Falla
• En muchos casos un modo de falla puede ser

precedido por varios síntomas
• Cada síntoma tiene un intervalo P-F distinto
Punto en que
Prestación
comienza la falla Detección de

partículas en el aceite
P 1 a 6 meses
1
P3 Calor al tacto 1 a 15
P2 días
Cambios en las
Ruido
vibraciones 1 a 9 P4
audible 1 a Falla Funcional
meses
4 semanas F
55
3- Estudio de las Fallas

Definiciones
Consideraciones
Apariencias
Trabajo en Equipo
Prejuicios
Modos Habituales de Comportamiento
Contaminación en la Información
56
28
Definiciones
57
Componente
• En este trabajo llamaremos componente al menor

elemento que forma parte de un equipo y
presenta un síntoma u origina una avería
• Puede llegar a ser un equipo menor o un
repuesto del equipo
58
29
Defecto
• Evento en los equipos que no impiden su

funcionamiento, pero pueden, a corto o largo plazo,
provocar su indisponibilidad
• Normalmente produce un síntoma que alerta sobre
este evento
59
Síntoma
• Cualquier cambio en el comportamiento de un

componente que varía las condiciones normales de
funcionamiento de un equipo
• Nos alerta sobre un defecto en el equipo
60
30
Falla o Avería
• Eventos en los equipos que impiden cumplir su

función
• Se ha provocado su indisponibilidad.
61
Consideraciones
• Para realizar eficazmente la actividad de análisis

de fallas es necesario contemplar las siguientes
consideraciones relacionadas al comportamiento
humano
• Siempre estarán presentes y no considerarlas
pueden afectar el resultado positivo del estudio
31
Consideraciones
• Apariencias
• Trabajo en equipo
• Prejuicio
• La navaja de Occam
• Modos habituales de comportamiento
• Paradigmas
• Lo Obvio
• Contaminación de la Información
Apariencias
Ilusiones Ópticas
El árbol que tapa el bosque
64
32
Este efecto está asociado con los
hemisferios del cerebro.
Si has visto primero las flechas
que van hacia la derecha, es
que ejercitas más el hemisferio
izquierdo y viceversa.
65
66
33
• Efecto STROOP, interferencia semántica producida como
consecuencia de la automaticidad de la lectura.
• Creemos saber lo que está escrito y no leemos con atención,
lo damos por hecho.
67
Cuantos Cuadriláteros hay en esta Figura
68
34
Series
Trabajo en Grupo
• ¿Que letra sigue en esta serie?
L M M ?
69
Cuidado con el árbol que

nos tapa el bosque
Debemos tratar de ser mas
observadores
El trabajo en equipo
potencia la observación
70
35
71
72
36
Trabajo en Equipo
73
¿Qué es el Trabajo en Equipo?
• El trabajo en equipo implica un grupo de personas

trabajando de manera coordinada en la solución de
un problema
• El equipo responde del resultado final y no cada uno
de sus miembros de forma independiente
74
37
• Cada miembro está especializado en un área

determinada que afecta al proyecto
• Siempre es recomendable un equipo multidisciplinario
75
• El trabajo en equipo se basa en las "5 C":

• Complementariedad: cada miembro domina una
parcela determinada del proyecto.
• Coordinación: el grupo, con un líder, debe actuar de
forma organizada con vista a sacar el proyecto
adelante.
• Comunicación: el trabajo en equipo exige una
comunicación abierta entre todos sus miembros,
esencial para poder coordinar las distintas actuaciones
individuales.
76
38
• Confianza: cada persona confía en el buen hacer

del resto de sus compañeros. Esta confianza le lleva
a aceptar anteponer el éxito del equipo al propio
lucimiento personal.
• Compromiso: cada miembro se compromete a
aportar lo mejor de si mismo, a poner todo su
empeño en llevar el trabajo adelante
77
Diferencias entre Equipo de Trabajo y Grupo de

Trabajo
• El equipo de trabajo responde en su conjunto del

trabajo realizado mientras que en el grupo de trabajo
cada persona responde individualmente.
78
39
Justificación de un Equipo de Trabajo
• No todas las actividades justifican la formación de

un equipo de trabajo.
• Hay actividades que se organizan mejor en base
al trabajo individual que al trabajo en equipo.
• Son trabajos donde el profesional es
autosuficiente, por lo que no es necesario dividir
el trabajo en distintos cometidos y asignarlos a un
grupo de especialistas.
79
Prejuicio
80
40
Prejuicio
• Un prejuicio es una distorsión que afecta al modo

en el que los humanos percibimos la realidad.
• Entendemos por prejuicio el tomar decisiones sin
tener una experiencia propia
81
Prejuicio de Confirmación
• Es la tendencia a buscar o interpretar información de

un modo que confirme nuestras propias
preconcepciones.
82
41
Prejuicio de Disconformidad
• Es la tendencia a realizar un crítico escrutinio de

la información cuando contradice nuestras
principales creencias y aceptar sin criterio aquella
información que es congruente con nuestras
principales creencias.
83
Percepción Selectiva
• Tendencia en la cual, las ansias, esperanzas o

ilusiones, afectan a la percepción.
84
42
Efecto Ganador
• Es la tendencia a hacer cosas porque

muchas otras personas hacen esas
cosas.
• También se puede dar el efecto contrario,
rechazar algo por el mero hecho de que
es lo que hace la mayoría.
85
Prejuicio de la Elección Comprensiva
• Es la tendencia a recordar nuestras propias

decisiones como mejores de lo que
realmente fueron.
86
43
Prejuicio de Información
• Es la tendencia a buscar información,

incluso cuando ésta no puede afectar a
la decisión a tomar.
87
Efecto Foco
• Desviación de la predicción del resultado,

ocurre cuando las personas sitúan mucha más
importancia en un determinado punto o
aspecto de un evento.
88
44
Deformación Profesional
• Es la tendencia a mirar las cosas de acuerdo

con las convenciones de nuestra propia
profesión, olvidando cualquier otro punto de
vista más amplio.
89
La Navaja de Occam
90
45
La Navaja de Occam
• La Navaja de Ockham o principio de economía o de

parsimonia
• Hace referencia a un tipo de razonamiento basado en
una premisa muy simple:
• En igualdad de condiciones la solución más sencilla
es probablemente la correcta.
• El postulado es “entia non sunt multiplicanda praeter
necessitatem”, o “no ha de presumirse la existencia
de más cosas que las absolutamente necesarias”.
91
La Navaja de Occam
• En su forma más simple, el principio de Occam indica

que las explicaciones nunca deben multiplicar las
causas sin necesidad
• Cuando dos explicaciones se ofrecen para un
fenómeno, la explicación completa más simple es
preferible, es decir, no deben multiplicarse los entes
sin necesidad
92
46
La Navaja de Occam
• La explicación más simple y suficiente es la más

probable
• Mas no necesariamente la verdadera
93
Occam y la Informática
• Ante la creciente complejidad de los equipos y los

sistemas de la informática, se ha desarrollado un
principio llamado KISS
• Keep it Small and Simple o Simplifica y funcionará
• Sobre todo en relación con páginas y portales de
Internet.
94
47
El Caso Pomar
• Pasaron 24 días desde que los Pomar fueron

vistos por última vez
• Los investigadores descartaron que la
desaparición de los Pomar tuviera que ver con un
accidente automovilístico
• La más elemental de las posibilidades fue
descartada casi inmediatamente.
El Caso Pomar
• Se mencionó un conflicto familiar por deudas de

Fernando, se allanó su casa
• Se dijo que por su profesión de bioquímico, había sido
contratado por narcotraficantes.
• Se confirmó y luego se descartó que Pomar hubiera
comprado un arma
• Se lo acusó de ser una persona violenta
• De haber abusado de alguna de sus hijas
48
El Caso Pomar
• Los cuerpos aparecieron en un monte en una

curva de la ruta 31 y a sólo 40 kilómetros de la
ciudad de Pergamino ciudad a la que se dirigían
• Resultó ser un accidente automovilístico
Modos Habituales de
Comportamiento
98
49
Tendencia a Convivir con los Problemas
• Los pequeños problemas suelen tener el efecto

de que el que los sufre termina conviviendo con
ellos y considerándolos como una situación
normal
• Para evitar caer en esta rutina se precisa
establecer claramente qué situación se va a
admitir como normal y cuál como inadmisible.
99
Tendencia a Convivir con los Problemas
• De ésta forma, se desencadenarán en

automático las acciones necesarias para analizar
y eliminar las situaciones inadmisibles
• El análisis de averías requiere, en este sentido,
establecer los criterios de máximo riesgo
admitido
100
50
Tendencias a Simplificar los Problemas
• Con frecuencia superior a lo deseable, los

problemas suelen ser múltiples e
interrelacionados
• En tales circunstancias, se impone un análisis
para poder separar los distintos elementos del
problema
• Asignar prioridades y establecer un plan de
acción para corregirlos
101
• Con demasiada frecuencia la escasez de

recursos o la simple falta de método, lleva a
simplificar el análisis e induce a tomar medidas
de nula o escasa efectividad.
102
51
• El análisis de averías permite aprovechar excelentes

oportunidades de mejoras de todo tipo.
103
• Este es el caso que se presenta cuando se detiene el

análisis en la causa física
• Ejemplo: fallo de cojinetes por desalineación
• y no se profundiza hasta llegar a la causa latente que
podría ser:
• Falta de formación o de supervisión que permitiría
eliminar no solamente este caso sino otros
concatenados con la misma causa
104
52
Tendencia a Centrarse en el Problema del Día
• La presión del día a día hace olvidar rápidamente el

pasado, lo que impide hacer un seguimiento de la
efectividad de las medidas aplicadas
• Hasta que el problema vuelve a aparecer,
convirtiéndose en un círculo vicioso, que lleva a
convivir con el problema.
• El análisis de averías, en este sentido, ayuda a
implantar un estilo o cultura de mantenimiento
basado en la prevención.
105
Tendencia a Centrarse en el Problema del Día
• Las cuestiones importantes hay que resolverlas en su

momento
• Las urgencias son las cosas importantes que en su
momento no las atendimos
No Importante Importante
No Urgente Delegar Programar
Urgente Distracción Desorden
106
53
Paradigmas
107
Paradigmas
• Un paradigma es un pensamiento estructurado que

tiene sus bases en la experimentación o en la practica
pero sin aplicar el razonamiento
• Se le llama paradigma a la idea de que las cosas no
se pueden hacer de otra manera
• Las cosas fueron, son y serán así
108
54
Paradigmas
Ejemplo:
• Si vas a una empresa a trabajar y alguien te explica
como hacer las cosas, y le preguntas ¿porque no se
hace de otra manera?
• Si la respuesta es:
• "no se, siempre lo he hecho así“
• Esa persona tiene un paradigma, hace las cosas por
practica o por experiencia, pero en realidad no sabe el
porque lo hace.
109
Paradigmas
• Si las cosas solo se pueden hacer de una manera,

pero se sabe el porque, entonces no es un paradigma
ya que se tiene una explicación razonada de la forma
de actuar.
110
55
Lo Obvio
111
Lo Obvio
• La definición de obvio es: “Aquello que se encuentra o

se pone delante de los ojos”
• Lo obvio es, por definición, evidente, que no necesita
explicación
• Cada vez que alguien intenta explicar una obviedad
está molestando gravemente al interlocutor
• Si además, usa un tono engolado y suficiente en el
decir, es él mismo el que también se auto insulta
112
56
Lo Obvio
• Pero en muchos casos no explicar lo que para uno es

obvio, el interlocutor puede no comprender en su
totalidad lo que se está explicando
• Por lo tanto, con mucha sutileza se debe aclarar bien
lo que se está informando o explicando
113
Contaminación en la
Información
114
57
• Por lo general cuando informamos o cuando

recibimos información, la misma está
contaminada
• Los prejuicios, los paradigmas, las tendencias y
lo obvio hacen que la realidad nos llegue
desvirtuada e incompleta.
115
• Debemos actuar de forma de no transmitir

información contaminada, o por lo menos saber
que la misma puede estar contaminada
• Debemos analizar la información que recibimos,
sabiendo que nos puede llegar contaminada
116
58
• En el diagnóstico de fallas debemos estar

siempre preparados para filtrar estos
contaminantes
• No es tarea fácil, pero con buen criterio es
posible lograrlo
• Incluso existen métodos orientados a lograr
información veraz
117
Las Culpas
• Generalmente buscamos a quien culpar y con eso nos

conformamos
• Si la culpa es de otros, no podemos hacer nada
• Si parte de la culpa fuese nuestra, seguro que
podremos encontrar una solución y avanzar en el
conocimiento
59
La Experiencia
• La experiencia es la suma de problemas que hemos

solucionado en nuestra vida
La Experiencia
Thomas Edison:
• “Cada una de las 200 bombillas que no
funcionaron me enseñó algo que probé en el
siguiente intento”
Benjamín Franklin
• “Yo no me he equivocado, lo que pasa es que he
tenido 10.000 ideas que no han funcionado”
60
4- Curvas Características de
Falla
Curva de la Bañera
121
Curva Característica de Falla
Probabilidad de falla
Mortandad Vida útil Envejecimiento

infantil
Fase 1 Fase 2 Fase 3

Edad
Período de adaptación, Período de Período de
ablandamiento operación normal desgaste
122
61
Tipos de Curvas
Tipo de falla % de Elementos Características
A 4 Alta mortandad infantil y alta probabilidad de falla

al final de su vida útil.
Ejemplos: Elementos con movimiento relativo que fallan por desgaste, cargas alternativas que
generan fallas por fatiga y elementos en contacto con fluidos
La curva “A”, muestra la denominada curva de la bañera, donde

existe un elevado numero de fallas al inicio de la operación del
equipo, denominada Mortandad infantil, luego sigue un período con
probabilidad de falla constante para luego incrementarse debido al
desgaste de los elementos.
123
Tipos de Curvas
B 2 Acentuada en la zona de desgaste.
Ejemplos: Lámparas, tubos de rayos catódicos y elementos con características similares a

la curva “A”
La curva “B”, representa las características de falla de elementos

con probabilidad de falla constante o de pequeño incremento
desde el inicio de su vida útil, incrementándose las fallas en la
zona de desgaste.
124
62
Tipos de Curvas
C 5 Aumento gradual de la probabilidad de falla en

concordancia con el desgaste.
Ejemplos: Deterioro progresivo como el caso de pinturas, elementos sometidos a

corrosión y abrasión continua
La curva “C”, es la correspondiente a elementos en los cuales su

probabilidad de falla se incrementa en forma leve y constante
desde el comienzo, sin registrar una zona de desgaste, por lo
tanto su vida útil no está claramente definida.
125
Tipos de Curvas
D 7 Probabilidad de falla inicial baja y luego

constante.
Ejemplos: Infraestructura, edificios, puentes
La curva “D”, es representativa de elementos cuya probabilidad de

falla inicial en muy baja o prácticamente nula, siguiendo una zona de
probabilidad constante sin registrar una zona de desgaste.
126
63
Tipos de Curvas
E 14 Probabilidad de falla aleatoria en toda su vida

útil.
Ejemplos: Equipos simples estáticos, conductos, conductores eléctricos, curva característica de

rodamientos
La curva “E”, corresponde a elementos con una probabilidad de

falla constante durante toda su vida, esta es una característica de
falla totalmente aleatoria.
127
Tipos de Curvas
F 68 Elevada mortandad infantil y luego probabilidad

de falla constante.
Ejemplos: Equipos electrónicos
La curva “F”, es característica de elementos con registro de

mortandad infantil para luego mantener una probabilidad de falla
constante, en algunos casos puede mostrar un incremento suave
de probabilidad de falla.
128
64
Categorías de Modos de Falla
129
Definición del Modo de Falla
• Modo de falla está definido como toda y cualquier

falla que sea inherente a un equipo o componente y
que resulte en una pérdida funcional sobre un
sistema o sub sistema
130
65
Definición de Modos de Falla
• Es cualquier evento que pueda dar origen a una

falla.
• Es la forma en que se produce el fallo.
• Suele responder a la pregunta: ¿cómo se produjo el
fallo?
• Modos de fallo típicos: Rotura. Deformación. Fuga.
Cortocircuito
131
Modo de Fallo Potencial
• Es cada modo de fallo posible, sin ser necesario que

el fallo haya podido ocurrir realmente.
• Suele responder a preguntas como:
¿En qué forma se concibe que podría fallar el producto o
proceso?
¿Cómo podría el componente dejar de cumplir las
especificaciones?
132
66
Modo de Fallo Potencial
• Modos de fallo potenciales pueden ser:
• Roto
• Torcido
• Suelto
• Mal montado
• Omitido
• Que se traducen en lo que puede observar el cliente en
el caso de que el fallo ocurra: Ruidos. Olores. Humos.
• Excesivo calentamiento. Partes que no funcionan. Mal
aspecto. Etc.
133
Causas Potenciales de Fallo
• Son todas las causas asignables a cada modo de

fallo.
• Ejemplos:
• Material incorrecto.
• Manipulación inadecuada.
134
67
Tipos de Equipos y sus Modos de Falla
• Equipos estáticos
• Equipos dinámicos
135
Fallas en Equipos Estáticos
• Corrosión
• Abrasión
• Tensiones
136
68
Equipos Estáticos
• En equipos estáticos
• Columnas de destilación
• Tanques de almacenaje
• Reactores
• Los modos de falla más comunes son
• Corrosión interna
• Desgaste
• Fisuras o rotura de soldaduras
• Sobrepresión
• Generalmente por contacto con el fluido
137
Equipos Estáticos
Tuberías
• Las fallas se producen generalmente por:
• Conexiones defectuosas
• Corrosión (tanto interna como externa)
• Obstrucciones
• Roturas o debilitamiento
• Pueden ser producidas por vibraciones o por
tensiones cíclicas.
138
69
Fallas en Equipos Dinámicos
• Rotativos
• Bombas
• Compresores rotativos
• Motores eléctricos
• Turbinas
• Reductores
• Alternativos
• Compresores reciprocantes
• Motores de combustión interna
139
Origen de las Fallas en Equipos Dinámicos
• Desgaste
• Abrasivo
• Adhesivo
• Erosivo
• Fatiga
• Cavitación
140
70
Causas de las Fallas en Equipos Dinámicos
• Falta de limpieza
• Lubricación deficiente
• Obturaciones defectuosas
• Prácticas de mantenimiento
141
Acciones de Mantenimiento
142
71
¿Es técnicamente factible y merece la
pena realizar una tarea a condición?
SI No
Realizar las tareas a

Selección de Tareas Proactivas
condición a intervalos
inferiores al intervalo P-F
pena realizar una tarea de
reacondicionamiento cíclico?
Si No
Realizar la tarea de
reacondicionamiento cíclico
• Generalmente no es difícil decidir
a intervalos menores al
límite de edad o vida útil si una tarea proactiva es
pena realizar una tarea de sustitución
cíclica?
técnicamente factible
• Es algo mas complejo es decidir si
Si No
sustitución cíclica a
intervalos menores al límite
merece la pena ser realizada
de edad o vída útil
pena realizar una tarea de búsqueda de
fallas?
Si No
búsqueda de fallas a
intervalos menores al límite
de edad o vída útil
La acción "a falta de"
depende de las
143 consecuencias de la falla
Tareas a Condición
• Las tareas a condición

generalmente se realizan con
el equipo en servicio, por lo
que no afecta la producción.
• Son una herramienta
importante para evitar las
emergencias.
144
72
Reacondicionamiento Cíclico
• Si no existe una tarea a

condición apropiada, la
opción siguiente es una tarea
de Reacondicionamiento
Cíclico.
• Afecta la disponibilidad de los
equipos
145
Sustitución Cíclica
• La Sustitución Cíclica afecta

la disponibilidad de los
equipos.
• El límite de edad se aplica a
todas sus partes, por lo que
algunas no llegarán al fin de
su ida útil.
146
73
Combinación de Tareas
• Para algunos pocos modos de falla con

consecuencias para la seguridad o medio ambiente
no se puede encontrar una tarea que reduzca el
riesgo de falla.
• Es posible encontrar una combinación de tareas que
reduzca el riesgo de falla, una tarea a condición y
sustitución.
147
Tarea de Búsqueda de Fallas
• En muchos casos los mantenimientos Correctivos,

Preventivo y Predictivo no son suficientes para
evitar las consecuencias de la falla.
148
74
Búsqueda de Fallas
• En RCM existe la tarea

de Búsqueda de Fallas o
Chequeos Funcionales,
para detectar una falla
potencial o funcional y
actuar en consecuencia.
También conocido como Tareas Detectivas

149
• Las tareas cíclicas de búsqueda de falla

consisten en chequear una función oculta a
intervalos regulares para ver si han fallado.
• Se debe realizar sin perturbarlo, para evitar
dejarlo fuera de servicio.
150
75
• Debe ser físicamente posible chequear la

función.
• Minimizar el riesgo mientras se realiza el
chequeo.
• La frecuencia debe ser práctica.
151
Otras Acciones de Búsqueda de

Fallas
152
76
Ningún Mantenimiento Programado
• De no encontrarse una tarea proactiva apropiada

a una falla oculta, la tarea “a falta de” es una
búsqueda de fallas
• Si no es posible encontrar una tarea de búsqueda
de fallas, el rediseño es obligatorio
153
Ningún Mantenimiento Programado
• Si la falla es evidente y no afecta la seguridad y

el medio ambiente.
• Si la falla múltiple no afecta la seguridad y el
medio ambiente y no puede encontrarse una
tarea proactiva la acción “a falta de”.
• Es no realizar ningún mantenimiento programado
154
77
Recorridas de Inspección
• Las recorridas de inspección tienen dos motivos

• Detectar daños accidentales
• Las fallas pueden ocurrir en cualquier momento, no
existe una base cierta para definir el intervalo P-F
155
5- Definiciones
Disponibilidad, Confiabilidad, Mantenibilidad
y Soportabilidad
156
78
Disponibilidad
 Es el porcentaje del tiempo considerado en que el

equipo está disponible para la producción
157
Confiabilidad
 Es la probabilidad de estar funcionando sin fallas

durante un determinado tiempo en las condiciones
de operación dadas.
158
79
Mantenibilidad
 Es la probabilidad de poder ejecutar una determinada

operación de mantenimiento en el tiempo de reparación
prefijado y bajo las condiciones planeadas.
 También nos indica la accesibilidad para realizar un
mantenimiento.
159
Soportabilidad
Es la probabilidad de poder atender una

determinada solicitud de mantenimiento en el
tiempo de espera prefijado y bajo las
condiciones planeadas.
160
80
6- AMFE
Análisis Modal de Falla y Efecto.
Tipos de AMFE:
Implantación del AMFE.
Determinar los modos de fallo.
Determinar las causas de Fallo.
Clasificación según gravedad.
Numero de prioridad de riesgo NPR.
Acciones correctoras.
Preparar el AMFE.
161
Definición
• El Análisis de modo y efecto de falla es una técnica

de análisis sistemático de productos o procesos,
para identificar y minimizar posibles fallas y sus
efectos aún en su fase de diseño.
162
81
Objectivo
• Prevención de problemas, eliminando la

insatisfacción del cliente.
163
Cronología dentro del proyecto
• El método AMFE se utiliza durante las etapas de

planificación de un producto o proceso, centrándose
en los puntos de calidad negativos y sus posibles
consecuencias.
• El proceso es iterativo y es una parte integral del
desarrollo de un nuevo sistema.
164
82
Metodología
• La técnica AMFE sistematiza el proceso de diseño,

desarrollado por los equipos de ingeniería.
• Con el fin de encontrar posibles problemas y sus
soluciones respectivas.
• Priorizadas de acuerdo con la hipótesis de falla, su
gravedad y probabilidad de ocurrencia.
165
Metodología
• Esta técnica es muy poderosa ya que no se limita a

enfocarse solo en los equipos en la búsqueda de
fallas, sino esencialmente en la búsqueda de
soluciones.
166
83
Metodología
• Claramente, identificar posibles fallas en cualquier

producto es extremadamente complejo.
• Por ejemplo, en el caso del automóvil, es
prácticamente imposible identificar todos los campos
en los que el vehículo puede decepcionar las
expectativas del cliente.
167
Metodología
• Para que el análisis de posibles fallas tenga cierto

rigor, se deberá estructurar la credibilidad y el éxito.
• Un cuestionario esporádico como
• "¿qué pasará si ...?“
• No conducirá a la identificación de todos los modos
potenciales en los que el sistema puede fallar.
168
84
Tipos de AMFE
• AMFE de Diseño: Diseño de nuevos productos:

• AMFE de Proceso: Diseño del proceso de
fabricación:
169
Tipos de AMFE
• Por ejemplo, en el sector del automóvil:

• El AMFE de diseño/producto va dirigido al
producto, es decir, al diseño del automóvil y sus
componentes.
• El AMFE de proceso está dirigido al proceso de
fabricación, es decir, a los medios de producción que
se utilizan.
170
85
AMFE de Diseño
• Consiste en el análisis preventivo de los diseños,

buscando anticiparse a los problemas y necesidades
de los mismos.
• Este AMFE es el paso previo lógico al de proceso
porque se tiende a mejorar el diseño, para evitar el
fallo posterior en producción.
171
AMFE de Diseño
• El AMFE es una herramienta previa de la calidad en

la que:
• 1)- Se hace un estudio de la factibilidad para ver si
se es capaz de resolver el diseño dentro de los
parámetros de fiabilidad establecidos.
172
86
AMFE de Diseño
• 2)- Se realiza el diseño orientándolo hacia los

materiales, compras, ensayos, producción... ya que
los modos de fallo con ellos relacionados se tienen
en cuenta en este tipo de AMFE.
173
AMFE de Producto
• Técnica utilizada para analizar el diseño de un

producto durante su fase de desarrollo.
• Se centra en los posibles modos de falla de los
productos o equipos
• Es una parte esencial del proceso de desarrollo.
174
87
AMFE de Producto
• Técnica utilizada para analizar el proceso de

ensamblaje durante la fase de planificación.
• Se centra en los posibles modos de falla de los
procesos de ensamblaje.
175
AMFE de Producto
• Realmente el AMFE es válido para cualquier tipo de

proceso entendiendo que un proceso puede ser:
• De diseño
• De fabricación
• De ventas
• Organizativo
• Administrativo
• Cualquier tipo de servicio.
176
88
AMFE de Producto
• En un AMFE de proceso de fabricación se supone

que el producto cumplirá la finalidad del diseño.
• Si se descubrieran fallos en éste deberían ser
inmediatamente comunicados a los departamentos o
personas implicadas.
177
AMFE de Producto
• No corresponde a la finalidad de este AMFE analizar

dichos fallos, sino que se considerará que el
producto está diseñado correctamente.
178
89
AMFE de Proceso
• Es el "Análisis de modos de fallos y efectos"

potenciales de un proceso de fabricación
• Para asegurar la calidad de funcionamiento y, en
cuanto de él dependa.
• Aumentar la confiabilidad de las funciones del
producto exigidos por el cliente.
179
AMFE de Proceso
• En el AMFE de proceso se analizan los fallos del

producto derivados de los posibles fallos del proceso
hasta su entrega al cliente.
180
90
AMFE de Proceso
• Hay que tener claro que la fiabilidad del producto

final no depende sólo del AMFE de proceso final.
• Sino también de la calidad del diseño de las piezas
que lo componen y.
• De la calidad intrínseca con que se hayan fabricado
las mismas.
181
AMFE
• Sólo puede esperarse una fiabilidad óptima cuando

se haya aplicado previamente un AMFE de diseño y
un AMFE de proceso en proveedores externos e
internos.
182
91
Conceptos AMFE
• Un modo de fallo puede estar originado por una o
más causas.
• Éstas, pueden ser independientes entre sí, tales
como la A o la B de la figura.
A B
C
Y MODO E F
D
183
Conceptos AMFE
• También pueden combinarse entre ellas, es decir,

que el modo de fallo está condicionado a que se
presenten ambas, como por ejemplo, C ó D.
A B
C
Y MODO E F
D
184
92
Conceptos AMFE
• Por último, puede que las causas estén
encadenadas como la E y F.
• La E no se presentará si no aparece antes de F.
A B
C
Y MODO E F
D
185
Conceptos AMFE
• En este último caso, las causas pueden ser

confundidas con los modos de fallo o los efectos.
• Por ejemplo, una vibración en un elemento
mecánico puede provocarle fatiga, y ésta a su vez
producir la rotura, que el cliente detectará por un
ruido especial.
93
Conceptos AMFE
• En este caso la fatiga se puede considerar como

una causa secundaria o como un modo de fallo.
• Esta secuencia de hechos se puede representar del
modo siguiente:
Vibración -> Fatiga -> Rotura -> Ruido
Conceptos AMFE
• Lo más importante es establecer la cadena de

sucesos en el orden correcto para una mejor
comprensión del problema y una adecuada
valoración de los índices de ocurrencia, de los
cuales se hablará más adelante.
Si siempre que se produce la fatiga se origina ruído

(efecto), entonces sería modo de fallo.
En cambio, si no siempre que aparece la fatiga se produce
ruido, ésta sería causa.
188
94
Descripción del Método
• A continuación se indican los pasos necesarios para

la aplicación del método AMFE de forma genérica,
tanto para diseños como para procesos.
189
• Los pasos siguen la secuencia indicada en el

formato AMFE que se presenta a continuación.
• Los números de cada una de las casillas se
corresponden con los pasos de aplicación del
método AMFE.
190
95
Planilla AMFE
191
1 Nombre del producto 11 Número de prioridad de riesgo

2 Operación o función 12 Acción correctora
3 Modo de fallo 13 Definir responsables
4 Efectos del fallo 14 Acciones implantadas
5 Gravedad del fallo 15 Nuevo valor de gravedad del fallo
6 Características críticas 16 Nuevo valor de probabilidad de
7 Causa del fallo ocurrencia
8 Probabilidad de ocurrencia 17 Nuevo valor de probabilidad de
9 Controles actuales no detección
10 Probabilidad de no detección 18 Nuevo número de prioridad de
riesgo
192
96
Paso 1: Nombre del producto y componente
• En la primera columna del formato AMFE se escribe

el nombre del producto sobre el que se va a aplicar.
• También se incluyen todos los subconjuntos y los
componentes que forman parte del producto a
analizar.
193
Paso 1: Nombre del producto y componente
• Desde el punto de vista

de diseño del producto o
del proceso que se vaya
a utilizar para la
fabricación.
194
97
Paso 2: Operación o función
• La segunda columna se completa con distinta

información según se esté realizando un AMFE de
diseño o proceso.
• Para el AMFE de diseño se incluyen las funciones
que realiza cada uno de los componentes, además
de las interconexiones existentes entre los
componentes.
195
• Para el AMFE de proceso se reflejan todas las

operaciones que se realizan a lo largo del proceso
de fabricación de cada componente.
• Incluyendo las operaciones de:
• Aprovisionamiento.
• Producción.
• Embalaje.
• Almacenado y
• Transporte.
196
98
Incluyendo las operaciones de:

Aprovisionamiento.
Producción.
Embalaje.
Almacenado y
Transporte.
197
Paso 3: Modo de fallo
• Para cumplimentar la tercera columna se recomienda

comenzar con una revisión de los informes
realizados en AMFEs anteriores, relacionados con el
producto o proceso que se está analizando.
198
99
• Un modo de fallo significa que un elemento o

sistema no satisface o no funciona de acuerdo con
la especificación, o simplemente no se obtiene lo
que se espera de él.
199
• El fallo es una desviación o

defecto de una función o
especificación.
• Con esa definición, un fallo
puede no ser inmediatamente
detectable por el cliente y sin
embargo hemos de considerarlo
como tal.
200
100
Paso 4: Efectos del fallo
• Suponiendo que el fallo potencial ha ocurrido, en

esta columna se describirán los efectos del mismo
tal como lo haría el cliente.
• Los efectos corresponden a los síntomas
generalmente hacen referencia al rendimiento o
prestaciones del sistema.
201
• Cuando se analiza una parte o componente se

tendrá también en cuenta la repercusión en todo el
sistema.
• Lo que ofrecerá una descripción más clara del
efecto.
202
101
• Si un modo de fallo tiene muchos efectos, a la hora

de evaluar, se elegirá el más grave.
• Entre los efectos típicos de fallo podrían citarse los
siguientes:
• Diseño: ruido, acabado basto, inoperante, olor
desagradable, inestable, etc.
• Proceso: no puede sujetar, no puede alinearse, no puede
perforar, no se puede montar, etc.
203
• Para la obtención de los

efectos se utiliza mucho el
"Diagrama causa-
consecuencia"
entendiendo por
consecuencia el efecto.
204
102
Paso 5: Gravedad del fallo
• Este índice está íntimamente relacionado con los

efectos del modo de fallo.
• El índice de gravedad valora el nivel de las
consecuencias sentidas por el cliente.
• Esta clasificación está basada únicamente en los
efectos del fallo.
205
• El valor del índice crece en función de:

• La insatisfacción del cliente.
• Si se produce un gran descontento, el cliente no comprará
más.
• La degradación de las prestaciones.
• La rapidez de aparición de la avería.
• El coste de la reparación.
206
103
• El índice de gravedad o también llamado de

Severidad es independiente de la frecuencia y de la
detección.
207
• Para utilizar unos criterios comunes en la empresa

ha de utilizarse una tabla de clasificación de la
severidad de cada efecto de fallo, de forma que se
objetivice la asignación de valores de “S”.
Gravedad del fallo o Severidad

Relacionada con los efectos
“S”
208
104
• En la siguiente tabla se muestra un ejemplo en que

se relacionan los efectos del fallo con el índice de
severidad.
• En cada empresa se debería contar con tablas
similares adaptadas al producto, servicio, diseño o
proceso para el que se vayan a utilizar.
209

Cuadro de clasificación según Gravedad o
Severidad de fallo
Criterio Valor de S
Ínfima: El defecto sería imperceptible por el usuario 1
Escasa: El cliente puede notar un fallo menor, pero sólo provoca una ligera 2, 3
molestia
Baja: El cliente nota el fallo y le produce cierto enojo 4, 5

Moderada: El fallo produce disgusto e insatisfacción en el cliente 7, 7
Elevada: El fallo es crítico, originando un alto grado de insatisfacción 8, 9
en el cliente
Muy elevada: El fallo implica problemas de seguridad 10
o de no conformidad con los reglamentos en vigor
210
105
• Este índice sólo es posible mejorarlo mediante

acciones de diseño.
• No se ve afectado por los controles actuales.
211
• Como la clasificación de
gravedad está basada
únicamente en el efecto de fallo.
• Todas las causas potenciales
del fallo para un efecto
particular de fallo, recibirán la
misma clasificación de
gravedad.
212
106
Paso 6: Características críticas
• Siempre que la gravedad sea 9 ó 10, y que la

frecuencia y detección sean superiores a 1,
consideraremos el fallo y las características que le
corresponden como críticas.
213
• Estas características, que pueden ser una cota o

una especificación.
• Se identificarán con un triángulo invertido u otro
signo en el documento de AMFE, en el plan de
control y en el plano si le corresponde.
214
107
• Aunque el NPR (Número

de Probabilidad de
Riesgo) resultante sea
menor que el
especificado como límite,
conviene actuar sobre
estos modos de fallo.
215
Paso 7: Causa del fallo
• En esta columna se reflejan todas las causas

potenciales de fallo atribuibles a cada modo de fallo.
• La causa potencial de fallo se define como indicio de
una debilidad del diseño o proceso cuya
consecuencia es el modo de fallo.
216
108
• Las causas relacionadas deben ser lo más concisas

y completas posibles.
• De modo que las acciones correctoras y/o
preventivas puedan ser orientadas hacia las causas
pertinentes.
217
• Entre las causas típicas de

fallo podrían citarse las
siguientes:
• En diseño: porosidad, uso
de material incorrecto,
sobrecarga...
• En proceso: daño de
manipulación, utillaje
incorrecto, sujeción, amarre..
218
109
• Al igual que para la obtención

de los efectos se hacía uso
del diagrama "causa-efecto", a
la hora de detectar las causas
de un fallo se hace uso del
"Árbol de fallos" que permitirá
obtener las causas origen de
un fallo.
219
Paso 8: Probabilidad de ocurrencia
• Ocurrencia se define como la probabilidad de que

una causa específica se produzca y dé lugar al
modo de fallo.
220
110
• El índice de la ocurrencia representa más bien un

valor intuitivo más que un dato estadístico
matemático.
• A no ser que se dispongan de datos históricos de
fiabilidad o se haya modelizado y previstos éstos.
221
• En esta columna se pondrá un valor de probabilidad de

ocurrencia de la causa específica.
222
111
• Tal y como se acaba de decir, este índice de

frecuencia está íntimamente relacionado con la
causa de fallo.
• Consiste en calcular la probabilidad de ocurrencia en
una escala del 1 al 10, como se indica en la tabla
siguiente:
Probabilidad de ocurrencia:
de la causa y de que ésta
produzca el efecto
“O”
223
Cuadro de clasificación según la Probabilidad de

ocurrencia
Criterio Valor de O
Muy escasa probabilidad de ocurrencia. Defecto inexistente en el pasado 1
Escasa probabilidad de ocurrencia. Muy pocos fallos en circunstancias 2, 3
pasadas similares
Moderada probabilidad de ocurrencia. Defecto aparecido ocasionalmente 4, 5
Frecuente probabilidad de ocurrencia. En circunstancias similares anteriores 6, 7
el fallo se ha presentado con cierta frecuencia
Elevada probabilidad de ocurrencia. El fallo se ha presentado frecuentemente 8, 9
en el pasado
Muy elevada probabilidad de fallo. Es seguro que el fallo se producirá 10
frecuentemente
224
112
• Cuando se asigna la clasificación por ocurrencia,

deben ser consideradas dos probabilidades:
225
• 1)- La probabilidad de que se produzca la causa

potencial de fallo.
• Para esto, deben evaluarse todos los controles
actuales utilizados para prevenir que se produzca
la causa de fallo en el elemento designado.
226
113
• 2)- La probabilidad de que, una vez ocurrida la

causa de fallo, ésta provoque el efecto nocivo
(modo) indicado.
• Para este cálculo debe suponerse que la causa
del fallo y de modo de fallo son detectados antes
de que el producto llegue al cliente.
227
• Para reducir el índice de frecuencia, hay que

emprender una o dos acciones:
• Cambiar el diseño, para reducir la probabilidad de que la
causa de fallo pueda producirse.
• Incrementar o mejorar los sistemas de prevención y/o
control que impiden que se produzca la causa de fallo.
228
114
• El consejo que se da para reducir el

índice de frecuencia de una causa es
atacar directamente la "raíz de la
misma".
• Mejorar los controles de vigilancia debe
ser una acción transitoria, para más
tarde buscar alguna solución que
proporcione una mejora de dicho índice.
229
Paso 9: Controles actuales
• En esta columna se
reflejarán todos los
controles existentes en
la actualidad para
prevenir las causas del
fallo y detectar el efecto
resultante.
230
115
Paso 10: Probabilidad de no Detección
• Este índice indica la probabilidad de que la causa

y/o modo de fallo, supuestamente aparecido, llegue
al cliente.
• Se está definiendo la "no-detección", para que el
índice de prioridad crezca de forma análoga al resto
de índices a medida que aumenta el riesgo.
231
• Tras lo dicho se puede deducir que este índice está

íntimamente relacionado con los controles de
detección actuales y la causa.
232
116
• A continuación se muestra un ejemplo de tabla que

relaciona la probabilidad de que el defecto alcance
al cliente y el índice de no-detección.
Probabilidad de no detección:
relacionada con los controles
actuales y que la causa y/o efecto
lleguen al cliente
D
233
Cuadro de clasificación según la Probabilidad de no

detección
Criterio Valor de D
Muy escasa. El defecto es obvio. Resulta muy improbable que no sea detectado 1
por los controles existentes.
Escasa. El defecto, aunque es obvio y fácilmente detectable, podría raramente 2, 3
escapar a algún control primario, pero sería posteriormente detectado
Moderada. El defecto es una característica de bastante fácil detección 4, 5
Frecuente. Defectos de difícil detección que con relativa frecuencia llegan al 6, 7
cliente
Elevada. El defecto es de naturaleza tal, que su detección es relativamente 8, 9
improbable mediante los procedimientos convencionales de control y ensayo
Muy elevada. El defecto con mucha probabilidad llegará al cliente, por ser muy 10
difícil detectable
234
117
• Es necesario no confundir control y detección, pues

una operación de control puede ser eficaz al 100%,
pero la detección puede resultar nula si las piezas
no conformes son finalmente enviadas por error al
cliente.
235
• Para mejorar este índice será necesario mejorar el

sistema de control de detección.
• Aunque por regla general aumentar los controles
signifique un aumento de coste.
• Es el último medio al que se debe recurrir para
mejorar la calidad.
236
118
• Algunos cambios en
el diseño también
pueden favorecer la
probabilidad de
detección.
237
Paso 11: Número de Prioridad de Riesgo (NPR)
• El Número de Prioridad de Riesgo (NPR) es el

producto de la probabilidad de ocurrencia por la
gravedad y por la probabilidad de no detección.
• Debe ser calculado para todas las causas de fallo.
238
119
Paso 11: Número de Prioridad de Riesgo (NPR)
• El NPR es usado con el fin de

priorizar la causa potencial del
fallo para posibles acciones
correctoras.
• El NPR también es denominada
IPR (índice de prioridad de
riesgo).
239
Paso 12: Acción correctora
• En este paso se incluye una descripción breve de la

acción correctora recomendada.
• Para las acciones correctoras es conveniente seguir
un cierto orden de prioridad en su elección.
240
120
• El orden de preferencia en general será el siguiente:

1. Cambio en el diseño del producto, servicio o proceso
general.
2. Cambio en el proceso de fabricación.
3. Incremento del control o de la inspección.
241
• Para un mismo nivel de calidad o un mismo valor del

índice de prioridad NPR en dos casos
• Suele ser más económico el caso que no emplea
ningún control de detección.
242
121
• Es en general más económico reducir la

probabilidad de ocurrencia de fallo (si se encuentra
la manera de conseguirlo) que dedicar recursos a la
detección de fallos.
243
• Es conveniente considerar aquellos casos cuyo

índice de gravedad sea 10, aunque la valoración de
la frecuencia sea subjetiva y el NPR menor de 100 o
del valor considerado como límite.
244
122
• Cuando en un modo de fallo intervienen muchas

causas que no son independientes entre sí, la
primera medida correctora puede ser la aplicación
del Diseño de Experimentos (DDE).
• Que permitirá cuantificar objetivamente la
participación de cada causa y dirigir acciones
concretas.
245
• Es un medio muy
potente y seguro para
reducir directamente
la frecuencia de
defectos.
246
123
Paso 13: Definir responsables
• En esta columna se indicarán

los responsables de las
diferentes acciones
propuestas y, si se cree
preciso, las fechas previstas
de implantación de las
mismas.
247
Paso 14: Acciones implantadas
• En esta columna se reflejarán las acciones

realmente implantadas que pueden, en algunos
casos, no coincidir con las propuestas
inicialmente recomendadas.
248
124
Paso 15: Nuevo Número de Prioridad de Riesgo
• Como consecuencia de las acciones correctoras

implantadas, los valores de la probabilidad de
ocurrencia (O), la gravedad (S), y/o la probabilidad
de no detección (D) habrán disminuido,
reduciéndose, por tanto, el Número de Prioridad de
Riesgo.
Número de Prioridad de Riesgo:

NPR = S * O * D
249
• Los nuevos valores de S, O, D y NPR se reflejarán

en las columnas 15, 16, 17 y 18.
250
125
• Si a pesar de la implantación de las acciones

correctoras, no se cumplen los objetivos definidos en
algunos Modos de Fallo, es necesario investigar,
proponer el implantar nuevas acciones correctoras,
hasta conseguir que el NPR sea menor que el
definido en los objetivos.
251
• Una vez conseguido que

los NPR de todos los
modos de fallo estén por
debajo del valor
establecido, se da por
concluido el AMFE.
252
126
Implementación del AMFE
Como requisito previo necesario para
implantar el AMFE en una empresa hay que
contar con el apoyo de la gerencia.
253
• Conseguir el apoyo de la gerencia es muy

importante, ya que la elaboración del AMFE:
• Se realiza en horas de trabajo;
• Implica cambios (y los cambios cuestan dinero y no son
fáciles de hacer);
• Se llega a conclusiones que requieren el apoyo de la
dirección.
254
127
• La gerencia tiene que conocer el método, apoyar su

aplicación y animar al equipo de trabajo.
• La persistencia en el esfuerzo es uno de los factores
de éxito.
255
• Las etapas para la implantación sistemática del

AMFE en la empresa son las siguientes:
• A continuación se analizan cada una de estas
etapas:
256
128
257
• 1. Crear y formar el equipo AMFE

• Los miembros del grupo deben formarse
específicamente en el método AMFE y también en
las técnicas de análisis y solución de problemas.
Estos grupos son creados para realizar una aplicación

determinada y son disueltos una vez concluida
258
129
• La práctica más usual es formar un grupo base

como máximo de 6 personas.
• De las áreas de Ingeniería, Métodos, Producción y
Calidad.
• Para que éstas sean capaces de formar a los
miembros que se incorporen a los grupos de AMFE.
259
• Hay que explicar a todos los miembros del equipo lo

que es el AMFE.
• Diagramas de flujo o de bloques funcionales.
• Y las técnicas estadísticas que se van a emplear
(variabilidad,...), Plan de control, los diagramas de
Ishikawa (causa-efecto), etc.
260
130
Identificar el producto o proceso
• El grupo base se ocupa de identificar sobre qué

producto y/o proceso se va a aplicar el AMFE y
quién va a ser el responsable de dirigirlo y realizarlo.
261
• Cuando se quiera utilizar el AMFE sobre un proceso

o producto y no se tenga claro sobre cual hacerlo,
una buena técnica a utilizar puede ser la tormenta
de ideas, seguido de una labor de priorización de las
oportunidades de mejora que surjan.
262
131
• Ejemplo de qué tipo de AMFE se aplica en cada uno

de los siguientes casos:
263
Elaborar el Diagrama de Flujo y/o diagramas de

Bloques funcionales
• Para los AFME de proceso se preparan diagramas

de flujo.
• Para los AMFE de diseño se estudia el diagrama de
bloques funcionales del conjunto final y el proceso
de diseño.
Proceso Bomba
Tubería Intercambiador
Q
Filtro Tubería Bomba Intercambiador
Retorno
Información o control
Materia
Depósito
Energía o insumos
264
132
Bloques funcionales
• El diagrama de flujo es como una fotografía del

proceso.
• Es la representación esquemática y cronológica de
las operaciones que componen la elaboración del
producto.
265

Bloques funcionales
• Además, sirve para tomar como punto de partida la

documentación del proceso: gamas de control,
puntos críticos,...
• Para su realización se utilizan una serie de símbolos
con su significado correspondiente.
266
133
Bloques funcionales
• El diagrama de bloques funcionales representa de

forma esquemática las partes que componen un
sistema y sus relaciones físicas o funcionales.
267
Diagrama de Bloques Funcionales Bomba

Centrífuga
Nivel de Tubería Válvula

Agua Filtro Retención Tubería
Tablero
Motor Eje Sello Bomba

Eléctrico Acoplamiento
Válvula Válvula
Depósito Tubería Retención Exclusa
268
134
Diagrama Intercambiador de Calor
Proceso Bomba
Tubería Intercambiador
Q
Filtro Tubería Bomba Intercambiador
Retorno
Información o control
Materia
Depósito
Energía o insumos
269

Bloques funcionales
• Conviene simplificarlo cuando el producto a estudiar

sea muy complejo, para que los integrantes del
equipo puedan comprenderlo sin problemas.
270
135
Bloques funcionales
• El Plan de control es un documento escrito que

recoge las acciones encaminadas a planificar la
calidad para un proceso, producto y/o servicio
específico.
271

Bloques funcionales
• El Plan de control lista todas las características de

diseño y parámetros del proceso consideradas
importantes para lograr la satisfacción del cliente y
que requieren acciones específicas para lograr
alcanzarlas.
272
136
Bloques funcionales
• El AMFE es el método que identifica las

características críticas y significantes de un proceso
o producto.
• Por tanto es el punto de partida para iniciar un Plan
de control.
Antes de hacer un Plan

de control ha de
realizarse un AMFE
273
Recoger datos de fallos y clasificarlos
• Para la realización del AMFE es necesario dirigir al

grupo hacia la identificación de los problemas
potenciales de calidad del producto o del proceso,
de una forma estructurada.
274
137
Recoger datos de fallos y clasificarlos
• Para ello, antes de comenzar el análisis exhaustivo

del producto o del proceso, es necesario que el
responsable del AMFE disponga de toda la
información relevante del producto o del proceso
implicado.
275
Preparar el AMFE
• El grupo de AMFE, mediante una o varias reuniones

y haciendo uso de la documentación aportada por el
responsable del AMFE, de sus conocimientos y de
las técnicas de análisis y solución de problemas más
adecuadas en cada caso, comienza la aplicación del
AMFE al producto o al proceso designado.
276
138
Preparar el AMFE
• Para ello, completa en primer lugar el

encabezamiento del formato AMFE con los datos
correspondientes (producto, proceso, especificación,
fecha, etc.).
277
Preparar el AMFE
• Se completan también las

columnas 1 y 2 del formato,
asegurando que no se olvida
ningún componente.
278
139
Preparar el AMFE
• A continuación, y haciendo uso

del método más adecuado (por
ejemplo tormenta de ideas,
diagrama causa-efecto), se
comienzan a identificar los
diferentes Modos de Fallo.
279
Preparar el AMFE
Para cada uno se determina:

• El efecto del fallo,
• La causa del fallo,
• La probabilidad de ocurrencia,
• La gravedad,
• La probabilidad de no detección,
• El índice de prioridad de riesgo,
• Las acciones correctoras,
• La responsabilidad de implantar las acciones correctoras;
280
140
Preparar el AMFE
• Todo ello, siguiendo la metodología expuesta en la

pregunta anterior y reflejando la información
correspondiente en las columnas 3 a 12 del formato.
• Con la definición de las acciones correctoras
concluye la etapa inicial de aplicación del AMFE.
281
Preparar el AMFE
282
141
Implantar las acciones correctoras
• El responsable de implantar cada una de las

acciones correctoras propuestas es el encargado de
planificar y asegurar su realización práctica.
• Si es preciso efectúa los ajustes o las
modificaciones oportunas, con objeto de optimizar el
resultado.
283
Revisar y seguir el AMFE
• Una vez implantadas las acciones correctoras, con

objeto de mejorar los Números de Prioridad del
Riesgo en los modos de fallos seleccionados, el
equipo AMFE se debe reunir con los responsables
de la implantación, para evaluar los resultados.
284
142
• El responsable de la implantación de cada una de

las acciones correctores propuestas informa al grupo
sobre cuáles han sido implantadas y cuándo, así
como de los resultados obtenidos en la evaluación
de las acciones tomadas.
285
• Con estos datos, el equipo AMFE comienza a

redefinir la probabilidad de ocurrencia, la gravedad y
la probabilidad de no detección de aquellos modos
de fallo sobre los que se hayan tomado acciones
correctoras, con objeto de calcular el nuevo Número
de Prioridad del Riesgo (NPR).
286
143
• Estos datos se
reflejan en las
columnas 14 a
18.
287
• Si con los nuevos NPR se cumplen los objetivos

definidos en el AMFE para el producto o proceso
afectado, el AMFE puede ser dado por concluido.
288
144
• Por otra parte, debe tenerse en cuenta que el AMFE

es un proceso dinámico y requiere revisiones
periódicas, con objeto de tenerlo siempre
actualizado.
289
• Especialmente, es conveniente en los siguientes

casos:
• 1)- Cuando se realicen modificaciones que afecten al
producto o al proceso estudiado.
• 2)- Cuando se encuentren nuevas aplicaciones para el
producto o proceso actual.
290
145
• 3)- Cuando existan reclamaciones importantes por parte

de los clientes.
• 4)- Cuando corresponda por la periodicidad establecida.
• 5)- Cuando interese realizar mejoras sobre el producto o
proceso.
291
Beneficios de la Aplicación del AMFE
• Los principales beneficios que se obtienen al aplicar

este método son los siguientes:
292
146
• Potencia la atención al cliente

• En la aplicación del método AMFE y la consiguiente
reducción, al mínimo, del Número de Prioridad de
Riesgo, lo que se pretende es que el efecto para los
clientes (tanto externos como internos) de los
posibles modos de fallo sea el mínimo posible.
• Esto se consigue mediante las acciones correctoras.
293
• Potencia la comunicación entre los

departamentos
• La organización para la realización del AMFE
requiere que diversos departamentos de la empresa
colaboren en la búsqueda de los modos de fallo y
sus soluciones.
294
147
• Esta interacción facilita la comunicación entre

departamentos, de forma que los problemas no se
observan como relativos a un departamento, sino al
conjunto de la empresa.
295
• Facilita el análisis de los productos y los

procesos
• La estructuración sistemática del AMFE permite
recopilar una enorme cantidad de información que
de otra forma sería imposible.
296
148
• Además, proporciona la información necesaria para

decidir qué es lo que se debe hacer y por qué, de
forma clara y concisa.
• Fomentando la participación del grupo.
297
• Mejora la calidad de los productos y los

procesos
• El AMFE permite, mediante la ponderación y la
selección, proponer y aplicar las acciones
correctoras que mejoran el diseño o el proceso.
298
149
• De forma que se reduce el riesgo de ocurrencia de

ineficacias.
• Por lo tanto el resultado es una mejora de la calidad
del producto o del proceso.
299
• Reduce los costes operativos

• La filosofía de la prevención y de la mejora continua,
que subyace en el AMFE, ayuda a eliminar las
ineficiencias existentes.
• Con la consiguiente reducción en tiempo y dinero.
300
150
• Ayuda a cumplir con requisitos ISO 9000 y

directivas europeas de responsabilidad de
productos
• La razón por la que el AMFE se aplica a todos los
apartados de la norma ISO 9000, es porque el
AMFE comparte el objetivo y el espíritu de modo de
prevención que impregna este estándar.
301
• Se debe recordar siempre que por definición el

AMFE es una herramienta que quiere optimizar el
sistema, diseño, proceso y/o servicio a través de la
modificación, mejora y/o eliminación de cualquier
problema conocido o potencial.
302
151
Ejercicio
AMFE DE DISEÑO DEL CONECTOR DE UN
FARO DE AUTOMÓVIL
Caso Real
303
Ejercicio
304
152
Ejercicio - Paso 1
• En primer lugar, se debe completar en el formato

AMFE el nombre del producto (conector de un faro).
• El número de especificación correspondiente (B-26-
02-05) y
• La fecha última de edición de la especificación
(14/5/91).
305
Ejercicio - Paso 1
• Dado que es un AMFE de diseño, las casillas

Proceso y Operación quedan en blanco.
• Las casillas Revisión Nº, Fecha y Por, se dejan en
blanco si no se ha realizado ningún AMFE previo
sobre este producto.
306
153
Ejercicio - Paso 1
• En caso contrario, se completan con la información

correspondiente.
• También se completan las casillas Responsable y
Fecha, con el nombre del responsable del AMFE
que se va a realizar y la fecha de comienzo del
AMFE.
307
Ejercicio - Paso 1
308
154
Ejercicio - Paso 2
• En la columna 1 se anotan los diferentes

componentes del producto sobre el que se realiza el
AMFE.
• En el ejemplo se han puesto tres componentes:
1. Tornillo de ajuste
2. Bombita
3. Cristal difusor
309
Ejercicio - Paso 2
310
155
Ejercicio - Paso 3
• En la columna 2 se anota la función del componente en

el producto analizado.
1. Tornillo de ajuste ajustar el ángulo de inclinación

2. Bombita dar luz
3. Cristal difusor difundir la luz
311
Ejercicio - Paso 3
312
156
Ejercicio – Paso 4
• En la columna 3 se anotan los posibles modos de

fallo del componente analizado.
1. Tornillo de ajuste sus posibles modos de fallo son:
1. que se rompa el tornillo
2. que se rompa la rosca
3. que la esfera no sea totalmente redonda
4. que se oxide el tornillo.
313
1. Bombita sus posibles modos de fallo son:

1. que se calienta en exceso
2. que se funda.
2. Cristal difusor su posible modo de fallo es:
1. que no difunda correctamente la luz.
314
157
315
Ejercicio –Paso 5
• En la columna 4 se anotan los efectos que producen

cada uno de los modos de fallo analizados.
• La rotura del tornillo implica que el faro quede libre
angularmente y se mueva continuamente.
316
158
• Si se rompe la rosca, el tornillo no se puede apretar

o aflojar por lo que resulta imposible regular el faro.
• De forma análoga se procede con el resto de los
modos de fallo.
317
318
159
• En la columna 5 se anota la gravedad de cada uno

de los fallos.
319
• Los fallos de rotura del tornillo, ovalización de la

esfera y oxidación del tornillo, no sólo producen la
degradación del conector, sino que por el
movimiento libre del faro también pueden afectar a
éste, por lo que se les asigna una puntuación de 8.
320
160
• El fallo se rotura de rosca, exige el cambio por parte

del cliente, pero no afecta a otros productos, por lo
que se asigna una puntuación de 6.
321
322
161
• Siempre que la gravedad sea 9 o 10, y la frecuencia

y detección sean superiores a 1, el fallo se
considerará crítico y se marcará en esta columna 6.
323
324
162
• En la columna 7 se anotan las posibles causas que

motivan que el tornillo falle de los diferentes modos.
• Una causa de que se rompa el tornillo puede ser la
mala calidad del material.
• Se procede, de forma análoga, analizando las
posibles causas que motivan la aparición de los
diferentes fallos.
325
326
163
• El siguiente paso es definir la probabilidad de que el

fallo ocurra, los controles actuales orientados a
detectarlo y/o prevenirlo y la probabilidad de no
detectarlo si ocurre.
• En la columna 8 se anota la probabilidad de
ocurrencia para cada modo de fallo.
327
En este caso, es el siguiente:

Rotura del tornillo:
• El material de construcción del tornillo es el mismo
que se ha usado en otro producto, que debe
soportar unas tensiones similares y cuya fiabilidad
había sido determinada.
• Se le asigna una puntuación de 4.
328
164
Rotura de las roscas:

• Se le asigna una puntuación de 3 porque el tipo
de rosca ha sido usado previamente, en entornos
diferentes, y con el mismo material.
329
Ovalización de la esfera:
• Se sabe que la máquina que mecaniza el tornillo
tiene una fiabilidad determinada siempre y cuando
se vigile adecuadamente.
330
165
Oxidación del tornillo:

• El material de fabricación se había utilizado
anteriormente en otros tornillos con cuya mayor
protección contra los agentes atmosféricos.
Se procede de forma análoga con el resto de

modos de fallo.
331
332
166
• En la columna 9 se anota el tipo de controles

existentes, o previstos, para detectar los modos de
fallo, cuando éstos se producen o para prevenir la
ocurrencia de las causa.
333
• En este caso, está previsto un muestreo estadístico

para inspeccionar cada uno de los modos de fallo
del tornillo de ajuste, y el autocontrol automático y
certificados del Proveedor para el resto de modos de
fallo de la bombilla y del cristal difusor.
334
167
335
• En la columna 10 se anota la probabilidad de no

detectar el fallo.
• Para el tornillo, como el muestreo estadístico es el
mismo para todos y la probabilidad de no detectar el
fallo es de un 35%, se les asigna la puntuación de 5.
336
168
337
• A continuación se calcula el Numero de Prioridad del

Riesgo, para lo cual se multiplican las columnas 5, 8
y 10, y el resultado se refleja en la columna 11.
338
169
339
• Dado que algunos valores del NPR son más altos de

lo que se desea (100), se proponen diversas
acciones correctoras para reducirlos:
340
170
• Para asegurar la calidad del material, en vez de

controlar estadísticamente la homogeneidad de
entrada, se procede a la homologación del
Proveedor.
• Esto reduce la probabilidad de ocurrencia, que se
puede asimilar a una puntuación de 2.
• Se mantiene el sistema de detección (5).
341
• Dado que la configuración de la rosca es difícil de

modificar, se mantiene el grado de ocurrencia (3) y
se decide implantar un sistema de autocontrol
automático que asegure la detección del fallo, cada
vez que se produzca.
• Se le asigna una puntuación de 1 para la
probabilidad de detección.
342
171
• Para mejorar el NPR del modo de fallo ovalización

de la esfera, se decide implantar un programa de
mantenimiento preventivo en la máquina, con objeto
de asegurar su correcto mantenimiento.
• De esta forma, la probabilidad de ocurrencia se
puede asimilar a una puntuación de 2.
• Se mantiene el grado de ocurrencia (5).
343
• Para evitar la oxidación del tornillo, se decide

cambiar el material por otro que se había utilizado
con anterioridad.
• A la probabilidad de ocurrencia del fallo le
corresponde una puntuación de 2.
• Se mantiene el grado de detección (5).
• Cada una de las acciones correctoras mencionadas
se reflejan en la columna 12.
344
172
345
• Se designan los responsables de su implantación,

anotándolos en la columna 13.
346
173
347
• En la columna 14 se anotan las acciones realmente

implantadas.
348
174
349
• A continuación, se anotan el nuevo valor de la

gravedad, la nueva probabilidad de ocurrencia, y la
probabilidad de no detección en las columnas 15, 16
y 17.
350
175
• Se calculan los nuevos NPR, obteniendo las

puntuaciones de 80, 18, 80 y 80, para cada modo de
fallo, respectivamente, que se reflejan en la columna
17.
351
• Los valores obtenidos, en los nuevos NPR, son

satisfactorios, por lo que se da por concluido el
AMFE, se anota el nombre del responsable del
AMFE, la fecha de realización y la persona
encargada de su revisión.
352
176
• Si los valores obtenidos, en los nuevos NPR, no

hubieran sido satisfactorios, sería necesario
continuar el proceso AMFE hasta identificar las
acciones correctoras que permitan conseguir los
valores adecuados de NPR.
353
354
177
Muchas gracias por su
participación!
Ing. Claudio Christensen

www.simingenieria.com.ar
178

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• El RCM es una filosofía de Mantenimiento que

Generalidades del RCM

• Visión más técnica del Mantenimiento

• Es el proceso utilizado para determinar los

• Utiliza las 7 preguntas básicas del RCM.

• Es el proceso utilizado para la

RCM busca la mejor combinación de

• Estas estrategias de Mantenimiento deben ser

Reactivo Preventivo Predictivo Proactivo

• El contexto operacional referido a clima

• Está también relacionado con la zona

• Respecto del tipo de proceso, es necesario

• También es importante saber si es

• Las propiedades del fluido o materiales que

• El contexto Operacional no solo afecta

Analice los siguientes ejemplos y coméntelos

Las 7 Preguntas del RCM

1. ¿Cuáles son las funciones del Equipo?

• Es importante definir claramente las funciones

• Consulte los planos de despiece y manuales del

3 ¿Cuál es la Causa de cada Falla?

• Observe que factores internos pueden hacerlo fallar

• Solo la detención temporaria

5 ¿Cuánto Importa Que Falle?

• Estime las consecuencias de la detención del equipo

• Existe alguna recorrida de inspección (Check

¿Qué puede hacerse si no es posible prevenir o predecir la

• Si no es posible prevenir o predecir la falla

El análisis RCM contempla 4 alternativas

• Acciones Correctivas (Trabajar hasta la falla)

• Ninguna acción de prevención sobre la falla puede

• Contempla acciones de inspección

• Estas acciones son programadas cuando hay total

• Toma en consideración perturbaciones del

• Son acciones utilizadas para los modos de falla

• Son acciones utilizadas en situaciones donde no es

• Normalmente toma en consideración reproyecto del

• Falla potencial es cuando detectamos que se inició

Inicio del Síntoma – Falla Potencial

• El equipo no puede cumplir sus función

• Es el intervalo entre el momento en que se

• En muchos casos un modo de falla puede ser

comienza la falla Detección de

3- Estudio de las Fallas

• En este trabajo llamaremos componente al menor

• Evento en los equipos que no impiden su

• Cualquier cambio en el comportamiento de un

• Eventos en los equipos que impiden cumplir su