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Cuadro de Mando Integral y Mapas Estratégicos
Cuadro de Mando Integral y Mapas Estratégicos
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¡Hola!. Somos Jorge y Natalia y vamos a acompañarlos en el aprendizaje del interesante tema de los
Mapas Estratégicos y el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard BSC)
¡Qué interesante lo
escrito por Robert S.
Kaplan y David P
Norton, sobre Mapas
Estratégicos y Cuadro De
Mando Integral!
Y paso seguido se continúan definiendo los objetivos para cada una de las perspectivas en
concordancia con la planeación estratégica realizada para la organización. (Arizabaleta Vidal,
2005, pág. 68)
Es necesario tomar como base la matriz DOFA para poder realizar la relación que tienen las
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas con las diferentes perspectivas elegidas para la
empresa.
Financiera
Cliente
Procesos Internos
Aprendizaje
De nada serviría todo el esfuerzo de realizar un Cuadro de mando integral, sino estuviera
acompañado de un proceso de observación, seguimiento y evaluación de la estrategia. Por ello es
necesario generar indicadores de gestión que permitan medir el impacto de las estrategias
propuestas.
Sirven como
Son un elemento
parámetro para
fundamental en el
mejorr las
proceso de toma de
espectativas del
decisiones.
cliente.
Así mismo, existen ciertos elementos determinantes que configuran un indicador de gestión, los
cuales deben estar expresamente incorporados al acuerdo de servicios y mantenerse vigentes
durante la ejecución (Serna Gómez, 1994, pág. 293). Estos elementos son:
ELEMENTO EXPLICACIÓN
DENOMINACIÓN Debe contemplar únicamente la característica, el evento o el hecho
que se quiere controlar, y se expresa en cantidad, tasa, proposición,
porcentaje u otros.
PATRON DE Previamente se establecen los criterios de análisis y de medida junto
COMPARACIÓN a los patrones contra los cuales se compara la medición; por ejemplo:
Parámetro: Costo.
Parámetro de comparación: costo promedio en el mercado local.
INTERPRETACIÓN Consiste en precisar cómo se leerá el resultado de lo que ha sido
medido o expresado cuantitativamente. Así mismo, establecer de qué
manera podría ser graficado para su seguimiento.
PERIODICIDAD Es convenir cuántas evaluaciones se harán dentro del período de
prestación del servicio y en qué momento.
DATOS Para poder efectuar el cálculo, es necesario definir la fuente de
REQUERIDOS información, quien genera y quien procesa la información.
PERSPECTIVA INDICADORES
Perspectiva Externa Conjunto de indicadores críticos, económicos, políticos,
geográficos, sociales y culturales que deben monitorearse por que
afectan el desempeño de los negocios en el ámbito sectorial o
corporativo
Perspectiva Conjunto de indicadores que permiten determinar la competitividad
competitiva del negocio mediante el análisis de las variables relacionadas con el
comportamiento del sector, el poder de negociación de proveedores
y clientes, la amenaza de sustitutos, la intensidad de la competencia
y las barreras de entrada y salida del negocio o de cada uno de los
sectores. Por tanto, son indicadores que determinan la permanencia,
el crecimiento y rentabilidad del negocio.
GE-G0020-LEC03- Cuadro de mando integral y Mapas estratégicos
Guía de Aprendizaje 20. Gestión Estratégica
Programa Gestión Empresarial
Ins. Nidia Julieth Cortés Arévalo
pág. 8
Perspectiva de Conjunto de indicadores que permiten comparar y jalonar el
referenciamiento desempeño de la organización frente a los mejores de la clase
competitivo. (Benchmarking)
Perspectiva financiera Conjunto de indicadores que permiten medir el desempeño de la
organización frente a sus dueños en términos de rentabilidad, solidez
y especialmente del valor agregado que le generan.
Perspectiva del Conjunto de indicadores que le permiten a la organización conocer
mercado y del cliente el impacto y la aceptación por el mercado de sus productos y
servicios, así como los niveles de satisfacción y lealtad de los
clientes.
Perspectiva interna Entendida como el conjunto de indicadores que miden la eficiencia
y la eficacia de los procesos internos en términos del valor que
generan al facilitar el desempeño de la organización frente al
mercado y al cliente.
Perspectiva de Entendida como el conjunto de indicadores que miden los procesos
aprendizaje o capital de mejoramiento continuo y de incorporación de aprendizajes de la
intelectual organización, traducidos en términos de creatividad e innovación en
la respuesta al mercado y al crecimiento de la organización.
Perspectiva de la Indicadores que permiten medir el cumplimiento de la organización
responsabilidad social de sus responsabilidades sociales, tanto internas como externas, en
su calidad de ciudadano corporativo.
Ejemplo: Si la meta de una organización es aumentar un 20% sus ventas respecto al año anterior.
Se deben mirar datos históricos de ventas, para poder aplicar el indicador.
Para el ejemplo se va a suponer que sus ventas anteriores fueron $100´000.000 y los seguimientos
se realizaran cada seis meses.
La empresa hace una revisión periódica a los 6 meses y observa que se han vendido $30´000.000.
El indicador se aplicaría así:
El siguiente es un modelo básico con algunas adaptaciones, presentado en una de las obras de Norton y Kaplan. (P, Robert S. Kaplan y
David, 2012)
Mapa estratégica, Cuadro de Mando y Plan de Acción
Cuadro de Mando Integral Plan de Acción
Perspectivas Mapa Estratégico
Objetivo Indicador Meta Iniciativa Presupuesto
Aumento anual de ingresos 25% Xxx
Perspectiva Financiera
30%
Perspectiva Interna Perspectiva del client
desarrolla y contratación.
plantilla estable-
retener Retención de personal clave de dirección. Formación $ 500.000,00
talento
habilidades supervisora.
estratégicas. Programa de
95% beneficios.
PRESUPUESTO TOTAL $8.500.000,00
Meta lograda
Meta cerca de
lograrse
Meta incumplida
1.2 Mapas estratégicos
1.2.1 Definición.
El mapa estrategico, como lo afirma Kaplan y Norton, hace explicitas las hipótesis estratégicas de
la organización; describe el proceso mediante el cual la interacción de los procesos genera al final
valor para la organizaión.
Clarificar la estrategia
Cuando una organización clarifica su estrategia, sabe hacia dónde va y por tanto puede encontrar
las mejores acciones para alcanzar mejor su horizonte.
La perspectiva del
Perspectiva interna
cliente y el mercado
La perspectiva de
La perspectiva
la innovación y del
financiera
aprendizaje.
Para ello es necesario saber en primera instancia que la planeación estratégica es un proceso
mediante el cual una organización define su negocio, la visión de largo plazo y las estrategias para
alcanzarla, con base en el análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
Es de anotar que la planeación estratégica tiene flexibilidad en la medida en que a medida de que
pasa el tiempo debe ser revisada y ajustada acorde a las necesidades del mercado, a las variables
externas y a los procesos que se lleven a cabo dentro de la organización.
La planeación estratégica cuenta con unas etapas a saber:
2. Principios corporativos.
REFERENCIAMIENTO
COMPETITIVO
FINANCIERA
MERCADO Y CLIENTE
PROCESOS INTERNOS
APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL
LOS MAPAS ESTRATÉGICOS SE HACEN DE ARRIBA HACIA ABAJO Y AL FINAL SE LEEN DE ABAJO
HACIA ARRIBA.
Los mapas estratégicos se leen de abajo hacia arriba: Es decir desde la perspectiva que aparezca
en la parte inferior del mapa, pasando por las demás hasta llegar a la última perspectiva. En el
caso de las perspectivas básicas se pude decir en términos generales que hay que fortalecer el
conocimiento y las condiciones laborales de los trabajadores, para que ellos se encuentren
motivados y de ésta manera colaboren en búsqueda de una calidad total en todos los procesos
internos que se lleven a cabo dentro de la organización. Esto redundará en mejores servicios y
productos para el cliente quien estará satisfecho y por ende su intención de compra será mayor, lo
cual aumentará los ingresos para la empresa. Y en este orden de ideas, el posicionamiento de la
empresa será mejor dentro del ámbito comercial en el cual se desenvuelva.
A continuación se mostraran una serie de mapas estratégicos por entidades de Colombia en los
cuales se puede ver la diversidad de los mismos y como cada organización los adapta a su propia
necesidad.
Ahora es claro.
Para hacer un buen mapa
estratégico es necesario primero
haber realizado un buen
diagnóstico de la organización,
para así poder diseñar las
matrices (MEFE, MEFI, DOFA)
adecuadamente.
1.3.2.1 Vertical.
Es el conjunto de programas y acciones que una organización realiza para lograr que sus
colaboradores conozcan e incorporen la estrategia de la empresa.
En ella el empresario solo se interesa por que el empleado conozca la estrategia y se olvida de los
procesos y el cliente.
Estrategia
Procesos Cliente
Colaboradores
Busca compatibilizar los procesos con las necesidades y expectativas de los clientes.
Sucede a algunos empresarios que buscando solo satisfacer al cliente externo se olvidan de un
factor tan importante como los clientes internos de la empresa y su papel fundamental en la
aplicación de la estrategia.
Estrategia
Procesos Cliente
Colaboradores
1.3.2.3 Integral.
Es el alineamiento donde se logra que la estrategia, los procesos, los colaboradores y los clientes
estén totalmente armonizados y en busca de objetivos comunes.
Estrategia
Procesos Clientes
Colaboradores
operacionaliz Evaluación,
planeación Difusión ación de la Revisión y
estratégia. ajuste.
Revisión y
aprobación: Esp. Pedagogía y Líder Desarrollo Febrero de 2016.
Ángela Cardona Docencia Curricular
Duque
Referencias
Robert S. Kaplan y David P. (2012). Mapas estratégicos, Convirtiendo los activos intangibles
resultados tangibles. España: Gestión 2000.
Serna Gómez Humberto. (1994). Gerencia Estratégica. Teoría-Metodología-Alineamiento,
Implementación y mapas estratégicos. Bogotá D.C: Editores 3R.