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Las fases del proceso de DO

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Iniciacin.- actualizarse con las preocupaciones del cliente. Contratacin.- acuerdos sobre lo que se necesita hacer. Diagnstico.- que conduce a una valoracin. Retroalimentacin.- resume y discute la valoracin. Plan de accin.- se planea el curso de accin. Intervencin.- se implementa la estrategia. Evaluacin.- se determina el grado de xito.

Fase 1: Iniciacin
Es el contacto inicial y la discusin entre el consultor y el cliente. Usualmente se planea pero a veces surge de manera natural en conversaciones informales. Debe haber: Comprensin y acuerdo mutuo sobre la necesidad de un esfuerzo para cambiar. Compromiso de hacerse cargo de ese esfuerzo a tiempo. Recursos. Ambos poseen habilidades y autoridad para contratar.

Fase 2: Contratacin
La contratacin fija las expectativas mutuas para el esfuerzo del DO. Un mnimo de consideraciones en el contrato son: Los resultados deseados por el cliente en ese esfuerzo. El perodo de trabajo. Un plan de trabajo que enumere tareas, fechas lmite, y participantes. Los recursos que sern usados.

Fase 3: Diagnstico organizacional


Provee un mtodo para la comprensin de la situacin que encontrar el consultor y describe el estado presente o las condiciones actuales. Veremos varios mtodos para recolectar informacin y otras dimensiones para considerar en el diagnstico.

Mtodos de recoleccin de datos


Son mtodos para encontrar qu est pasando Cuestionarios e instrumentos Entrevistas (tcnicas para preguntar) Percepcin Votacin

Cuestionarios e instrumentos

Son series de preguntas claramente establecidas con escalas simples de medicin o mtodos de respuesta que pueden administrarse a grandes grupos. Se utilizan mejor cuando: Son muchas personas y muchas preguntas. Los interrogados estn en diferentes lugares. Se requieren datos duros para el anlisis estadstico. Desventajas: No hay interaccin ni comunicacin humanas. Se deben identificar y disear de manera precisa las preguntas pues no hay otra oportunidad de contacto.

Entrevistas

Se pueden conducir en privado o en pequeos grupos usando preguntas prediseadas. Se usa mejor cuando: El grupo cliente es pequeo. Estn implicados asuntos de susceptibilidad. Cuando se necesita confianza. Desventajas: Puede consumir mucho tiempo. Puede surgir informacin personal que el grupo no est preparado para enfrentar. Parcialidad del entrevistador.

Tcnicas para preguntar: tipos de temas en las preguntas


Comportamiento.- acerca de lo que la persona ha hecho o est haciendo. Opiniones/valores.- acerca de lo que una persona piensa sobre un tema. Sentimiento.- a veces se responde con un yo piensoy no hay que olvidar que estamos busacndo sentimientos. Conocimiento.- conseguir evidencias sobre un tema. Percepcin.- acerca de lo que la gente ha visto, tocado, escuchado, probado u olido. Antecedentes/demografa.- preguntas estandar de antecedentes como edad, educacin, etc.

Tcnicas para preguntar: secuencia de las preguntas


Hacer que los interrogados se comprometan con la entrevista los ms pronto posible. Antes de preguntar sobre asuntos controversiales (como sentimientos y conclusiones), primero preguntar sobre algunos hechos. Intercalar las preguntas basadas en hechos o evidencias a lo largo de la entrevista. Hacer preguntas sobre el presente antes de preguntar sobre el pasado o el futuro. Las ltimas preguntas deben permitir a los interrogados proveer alguna otra informacin que ellos deseen aadir.

Tcnicas para preguntar: redaccin de las preguntas

La redaccin debe ser abierta.- que los interrogados puedan escoger sus propios trminos para responder. Las preguntas deben ser tan neutrales como sea posible.- evitar redaccin que pueda influir las respuestas, vgr. redaccin de juicios. Las preguntas deben ser preguntadas una a la vez. Las preguntas deben redactarse claramente.- esto implica conocer algunos trminos particulares del programa o de la cultura de los interrogados. Cuidado con las preguntas de por qu.- este tipo puede colocar al entrevistado a la defensiva, vgr. que ellos deban justificar su respuesta, lo que puede inhibir su respuesta sobre esa y futuras preguntas.

Ejercicio
En equipos redactar un cuestionario breve sobre la poltica objeto de estudio cuidando los aspectos antes descritos. Los equipos opuestos redactarn la forma ms apropiada.

Aspectos a revisar

Propsito del cuestionario Nivel en que se practica (comportamiento, sentimiento, opinin/valores, conocimiento, percepcin, demografa) Redaccin abierta Preguntas neutrales Una pregunta a la vez Redaccin clara (jerga cultural) Preguntas por qu Formato (intro, orden de las preguntas, info final, escalas de medicin, demografa)

Tcnicas para preguntar: llevando a la prctica la entrevista


Hacer una pregunta a la vez. Intentar permanecer neutral tanto como sea posible.- no mostrar fuertes reacciones emocionales a sus respuestas. Motivar las respuestas con ocasionales asentimientos con la cabeza. Tener cuidado con la apariencia cuando se toma nota.- si brincas de pronto a tomar nota puede parecer que te sorprendi o que te complaci la respuesta y ello puede influir futuras contestaciones. Proveer transicin entre los temas principales.- vgr. Hemos estado hablando sobre X tema, ahora me gustara hablar sobre este otro. No perder el control de la entrevista. Ello puede ocurrir cuando el entrevistado brinca a otros temas.

Percepcin

Es un mtodo organizado por el cual el administrador puede aprender sobre asuntos, preocupaciones, necesidades y recursos de las personas de la organizacin. Toma la forma de un grupo de entrevistas desestructuradas. Se usa mejor cuando: Se quiere probar un curso propuesto de accin por sus efectos. Aprender sobre cmo las diferentes personas entienden los objetivos organizacionales. Aprender sobre los deseos e insatisfacciones de la gente. Desventajas: Se requiere una relacin de confianza en el trabajo. No hay rigor estadstico.

Votacin
Votacin es una tcnica que pregunta al grupo su preferencia sobre una pregunta o asunto particular. La votacin llama la atencin sobre su condicin presente. Se hace en un pizarrn o cartel y los participantes anotan su opinin. Es rpido e interesante.

Herramientas adicionales para la recoleccin de informacin

Diagrama de afinidad.- ilustra la relacin entre causa y efecto. Checklist.- enlista los asuntos a verificar, validar o monitorear. Dibujos.- Se le pide a los miembros del grupo que hagan un dibujo sobre un aspecto de la organizacin o de su rol en la organizacin. Diagrama de fishbone.- identifica las causas de raz. Los 5 porqus.- haz una pregunta, escucha y graba, repite. Diagrama de flujo.- diagrama los pasos en un orden secuencial. Anlisis de campo de fuerza.- despliega las fuerzas que guan o detienen el cambio.

Diagrama de afinidad

Se usa para dar estructura a un asunto grande o complicado, dividindolo en varias categoras principales o consiguiendo el acuerdo sobre un asunto o situacin. Pasos: Establecer el asunto que ser explorado. Empezar con una oracin clara del problema o meta y proveer un tiempo lmite por sesin (45-60 min). Hacer una lluvia de ideas para el asunto o problema. Cada participante debe pensar las ideas o escribirlas individualmente en tarjetas, post it, o registrarlas en una grfica. Recolectar las tarjetas, mezclarlas y dispersarlas en una superficie plana (escritorio o pared). Ordenar las tarjetas en grupos relacionados. Durante aprox. 15 min. permitir a los participantes tomar las tarjetas que enlisten ideas relacionadas y mantenerlas hasta que las tarjetas sean agrupadas. Crear un ttulo o encabezado por cada grupo, el que mejor describa el tema de cada grupo de tarjetas.

Diagrama de fishbone

Dibujar una sola lnea en el centro y dibujar 46 lneas como espinas de pescado. Escribir el resultado deseado en la cabeza del pescado. Escribir las principales causas que apoyaran al logro del resultado como espinas. Escribir los problemas relativos a cada causa como mini-espinas. Discutir los problemas exhaustivamente para entender los asuntos.

Anlisis de campo de fuerza: una herramienta de diagnstico del problema

Un problema implica una necesidad de cambio, y en este caso siempre habr fuerzas a favor y en contra del cambio. Estos problemas se pueden manejar mejor usando esta herramienta. El modelo de cambio de Kurt Lewin identifica 3 pasos necesarios para que un cambio ocurra: Descongelar.- Crear la motivacin o el descontento. Cambiar.- desarrollar nuevas actitudes o conductas que muevan a la gente al cambio. Reforzar.- estabilizar el cambio. * Hacer el ejercicio de aplicacin, con material impreso.

Ejercicio de aplicacin

Sugieran un ejemplo en el que consideren que es mejor aplicar como herramienta la percepcin, otro para votacin, y otro para cada herramienta adicional de la recoleccin de datos: Diagrama de afinidad, checklist, dibujos, diagrama de fishbone, los 5 porqus, diagrama de flujo, anlisis de campo de fuerza.

Las fases del proceso de DO


1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Iniciacin.- actualizarse con las preocupaciones del cliente. Contratacin.- acuerdos sobre lo que se necesita hacer. Diagnstico.- que conduce a una valoracin. Retroalimentacin.- resume y discute la valoracin. Plan de accin.- se planea el curso de accin. Intervencin.- se implementa la estrategia. Evaluacin.- se determina el grado de xito.

Fase 4: Retroalimentacin
La retroalimentacin resume la informacin encontrada en la etapa de diagnstico y establece los pasos de accin que siguen. La retroalimentacin se puede centrar en asuntos como: Estructura Polticas y procedimientos Tareas Liderazgo, personalidad, relaciones interpersonales Toma de decisiones, flujo de informacin El cliente debe poseer la retroalimentacin en este nivel. Debe entregarse de manera confidencial, clara, honesta y sin juicios de valor.

Fase 5: plan de accin

El plan de accin a menudo ocurre dentro del contexto de la entrega y discusin de implicaciones de la retroalimentacin. Es en esta fase cuando el cliente decide un curso de accin. Se exploran y critican alternativas. En esta fase es importante identificar los roles y los compromisos de tiempo del cliente. El consultor a menudo establece el alcance de su trabajo en este momento.

Fase 6: intervencin
Cada fase del DO puede representar una intervencin. Las intervenciones son estrategias que guan el cambio en la cultura de la organizacin. Se pueden dirigir a individuos, grupos de trabajo, o la organizacin en su conjunto.

Intervenciones centradas en individuos

Rediseo de las caractersticas del trabajo: Cada trabajo tiene cierto grado de autonoma. Debe dar retroalimentacin sobre lo que hace. Le debe permitir desarrollar ciertas habilidades. Le debe permitir cierta identidad para que sepa cmo encaja su trabajo con el resto de la organizacin. Todo trabajo debe contar con un grado de importancia que el individuo debe identificar.

Intervenciones centradas en individuos

Establecimiento de metas.- sus metas deben estar vinculadas con las de la organizacin. Capacitacin y desarrollo de gestin.probablemente no es el problema pero se percibe como tal. Instruccin y acompaamiento.- que el individuo haga carrera y que los gerentes aprendan a dirigir y retroalimentar a los empleados.

Intervenciones centradas en grupos de trabajo

Clarificacin de valores. Resolucin de conflictos. Clarificacin de roles. Construccin de equipos. Visin ideal de a dnde quiere estar el grupo. Entrevistas y cuestionarios. Capacitacin en formacin de habilidades.

Intervenciones centradas en toda la organizacin


Planeacin estratgica Visin, Misin y valores. Establecimiento de metas. Reestructuracin y rediseo organizacional. Reingeniera. Calidad total. Sistemas de desempeo