ISO 9000:2000

ISO 9000:2000
ISO 9000:2000
ISO 9000:2000
ISO 9000:2000
Gestión de calidad en
Centros de Salud
“Implantación de la ISO 9000:2000
para mejorar la atención en salud”

Quality Management in
Health Centres
“Introducing ISO 9000:2000
to improve health care”

República de Bolivia
Ministerio de Salud y Deportes Proyecto salud reproductiva nacional Cooperación técnica alemana
ELABORACIÓN - PREPARED BY:

Dr. Víctor Cuba Oré

Asesor Principal
Proyecto Salud Reproductiva Nacional - PSRN/GTZ

Lic. Julieta Condarco Morales

Asesora Departamental
Unidad Operativa La Paz - PSRN/GTZ

Sr. Angelo Onostre Castaños

Asesor Departamental
Unidad Operativa La Paz - PSRN/GTZ

COLABORACIÓN - COLABORATION BY:

Dra. Ana Sota Mercado

Consultora - PSRN/GTZ

REVISIÓN - REVIEWED BY:

Sra. Gabriela Pérez Agramont

Lic. Wilson Carranza Salinas
Ing. Pedro Sandro Gonzáles Palacios

EDICIÓN - PUBLISHED BY:

Cooperación Técnica Alemana en Bolivia – GTZ,

ProyectoSaludReproductivaNacional(PN95.2238.4-001).

DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN - DESIGN AND LAYOUT:

Wilbbor Rodríguez Lazo

FOTOGRAFÍAS - PHOTOGRAPHS:

Archivo PSRN/GTZ

La Paz - Bolivia, diciembre de 2003

 REPUBLICA DE BOLIVIA - REPUBLIC OF BOLIVIA SouthAmerica

Mapa Político - Political Map

PA N D O

BENI
LA PAZ

A C A C I T I T O G A L

COCHABAMBA

SANTA CRUZ

ORURO

iii
POTOSI CHUQUISACA

TARIJA
REFERENCIAS - KEY

Ámbitos del Proyecto - Project areas

Centros de Salud bajo Gestión Compartida - Health Centres under Shared Management

Departamentos - Departments Centros de Salud - Health Centres Municipios - Municipalities

Chuquisaca El Tejar Sucre

La Paz Primero de Mayo El Alto
Santa Cruz Ignacio Warnes Warnes
Oruro Rafael Pabón Oruro
 ÍNDICE
PROLOGO ................................................................................2
INTRODUCCIÓN ......................................................................4
EL MODELO DE GESTIÓN CALIDAD.....................................4
¿Qué es la Gestión de Calidad? ...............................................4
¿Qué enfoques de Gestión de Calidad
existen internacionalmente?......................................................4
¿Qué es la Norma ISO 9000:2000?..........................................6
¿Qué es un Sistema de Gestión de Calidad? ...........................6
¿Qué procesos o procedimientos documentados
contempla un Sistema de Gestión de Calidad? ........................6
¿Cuáles son los fundamentos teóricos de la
Gestión de Calidad en las Normas ISO? ..................................6
¿Qué significa para una organización aplicar la
Norma ISO 9000? .....................................................................6
¿Qué competencias asume una organización al
aplicar la Norma ISO 9000? ......................................................6
¿Qué significa la certificación y la concordancia
con la Norma ISO 9000?...........................................................8
¿Qué exige el Sistema de Gestión de Calidad de la
Norma ISO 9000 respecto de los procesos? ............................8
¿Qué principios sustenta la ISO 9000 y
cuáles son éstos?......................................................................8
¿Qué procesos hace visibles el Sistema de
Gestión de Calidad de la Norma ISO 9000? .............................8
¿Cuáles son las fases generales para la implantación
de un Sistema de Gestión de Calidad ISO 9000? ..................10
¿Qué beneficios generales reporta la implantación
iv de un Sistema de Gestión de Calidad ISO 9000? ..................10
¿Cuál es la secuencia de pasos para la implantación
de un Sistema de Gestión de Calidad ISO 9000? ..................10
¿Qué experiencia existe en Gestión de Calidad de
organizaciones de servicios? ..................................................10
¿Qué potencial existe en el país para la
normalización de la calidad de organizaciones de
servicios del sector público? ...................................................12
ANTECEDENTES .......................................................................
¿Cuál es la característica jurídica y organizacional de
los Centros de Salud del sector público? ................................12
¿Qué ha caracterizado el tipo de gestión en
los Centros de Salud del sector público? ................................12
¿Porqué se hizo la propuesta de la Gestión de
Calidad en Centros de Salud? ...............................................14
¿Porqué se propuso este modelo en los Centros de
Salud bajo Gestión Compartida? ............................................14
PREPARACIÓN Y PLANIFICACIÓN .....................................14
¿Qué aspectos básicos se consideraron en el
Proyecto para la planificación general? ..................................14
¿Qué aspectos específicos se consideraron en la
planificación operativa al interior de los Centros
de Salud? ................................................................................16
PUESTA EN MARCHA Y CAMBIOS INICIALES...................16
¿Qué cambios se generaron casi inmediatamente en los
Centros de Salud bajo Sistemas de Gestión de Calidad? .....16
¿Qué cambios se dieron a nivel de las instancias
de dirección general? ..............................................................16
¿Qué cambios se dieron a nivel de las instancias de
dirección operativa? ................................................................18
¿Qué cambios se dieron en la instancia operativa o
de producción de servicios?....................................................18
¿Qué cambios se dieron en la relación con
la población? ...........................................................................20
CAMBIOS EN PERSPECTIVA ...............................................20
¿Qué procesos intermedios se espera lograr con
la Gestión de Calidad en Centros de Salud? ..........................20
¿Qué procesos terminales se espera lograr con
la Gestión de Calidad en Centros de Salud? ..........................20
¿Qué resultados e impactos se espera alcanzar con
la Gestión de Calidad en Centros de Salud? ..........................20
CONTRIBUCIÓN A LA GESTIÓN MUNICIPAL Y
MINISTERIAL .........................................................................22
¿Cómo la Gestión de Calidad en Centros de Salud
fortalece la gestión municipal? ................................................22
¿Cómo la Gestión de Calidad en Centros de Salud
fortalece la gestión ministerial? ...............................................22
CONTROL DE LA MARCHA..................................................22
¿Cómo se controla la marcha de la Gestión de
Calidad en Centros de Salud? ................................................22
INTERVENCIONES ACTUALES............................................22
¿Dónde y cómo están funcionando los
Centros de Salud en los que se están instalando
Sistemas de Gestión de Calidad? ...........................................22
CONCLUSIONES INICIALES.................................................24
¿Qué retos y qué dificultades enfrenta la Gestión
de Calidad en Centros de Salud del sector público? ..............24
¿Qué conclusiones iniciales reporta esta
experiencia? ............................................................................24
REFLEXIONES AL INTERIOR DEL PROYECTO..................24
¿Qué reflexiones críticas y autocríticas, constructivas,
se pueden y deben realizar a partir de la experiencia? ..........24
BIBLIOGRAFÍA ......................................................................24
ANEXOS .................................................................................26
ANEXO 1: Gestión de Calidad en Centros de Salud
(Comparación Antes y Después) ..........................26
ANEXO 2: Procesos del Centro de Salud...............................28
ANEXO 3: Documentos internos del Centro de Salud ...........30
ANEXO 4: Registros de calidad del Centro de Salud ............31
ANEXO 5: Contenido (índice) del Manual de Calidad ............32
ANEXO 6: Nota oficial sobre certificación ISO 9001:2000
del Centro de Salud “Primero de Mayo”................38
CONTENTS
PREFACE .................................................................................3
INTRODUCTION.......................................................................5
THE QUALITY MANAGEMENT MODEL .................................5
What is Quality Management? ..................................................5
What Quality Management approaches exist
at the international level? ..........................................................5
What is the ISO 9000:2000 Standard?......................................7
What is a Quality Management System? ..................................7
What documented processes or procedures are
involved in a Quality Management System? .............................7
What are the theoretical foundations of Quality
Management in the ISO standards?..........................................7
What does applying the ISO 9000 Standard
mean for an organization?.........................................................7
What competences does an organization take
on when it applies the ISO 9000 Standard?..............................7
What does ISO 9000 certification and
compliance mean? ....................................................................9
What does the ISO 9000 Quality Management
System demand with regard to processes? ..............................9
What are the principles underlying
ISO 9000? .................................................................................9
What processes does the ISO 9000 Quality
Management System make visible?..........................................9
What are the usual stages for introducing an
ISO 9000 Quality Management System? ................................11
What benefits usually result from the introduction
of an ISO 9000 Quality Management System? .......................11
What is the sequence of steps for introducing an
ISO 9000 Quality Management System? ................................11
What experience is there of Quality Management
in service organizations? .........................................................11
What potential is there in this country for
standardising quality in public sector service
organizations? .........................................................................13
BACKGROUND ......................................................................13
What is the legal status and organizational make-up
of the public sector health centres?.........................................13
What shortcomings have characterised the
type of management in public sector health centres? .............13
Why was Quality Management in Health
Centres proposed?..................................................................15
Why was this model proposed in the Health Centres
under Shared Management?...................................................15
PREPARATION AND PLANNING ..........................................15
Which basic aspects were taken into account by the
Project for general planning? ..................................................15
Which specific aspects were taken into
account in operational planning in the
health centres?........................................................................17
LAUNCH AND INITIAL CHANGES........................................17
What changes took place almost immediately in the
Health Centres under Quality Management Systems? ...........17
What changes have taken place at the level
of general management? ........................................................17
What changes have taken place at the operational
management level? .................................................................19
What changes have taken place at the operational
or service production level?.....................................................19
What changes have taken place in the
relationship with the public? ....................................................21
CHANGES IN THE LONGER TERM ......................................21
What mid-term processes are expected to be
achieved with Quality Management in Health Centres? .........21
What long-term processes are expected to be achieved
with Quality Management in Health Centres? .........................21
What results and impacts are expected to be achieved
from Quality Management in Health Centres? ........................21
CONTRIBUTION TO MUNICIPAL AND
MINISTERIAL MANAGEMENT ..............................................23
How is Quality Management in Health Centres
strengthening municipal management? ..................................23
How is Quality Management in Health Centres
strengthening ministerial management? .................................23
MONITORING OF PROGRESS..............................................23
How is progress in Quality Management in
Health Centres monitored? .....................................................23
CURRENT INTERVENTIONS.................................................23
v
Where are the Health Centres in which Quality
Management Systems are being installed
and how are they operating?...................................................23
INITIAL CONCLUSIONS ........................................................25
What challenges and difficulties is Quality
Management in public sector Health Centres facing?.............25
What initial conclusions can be drawn from
this experience? ......................................................................25
REFLECTIONS INSIDE THE PROJECT................................25
What constructive critical and self-critical reflections can
and should be made on the basis of this experience? ............25
BIBLIOGRAPHY.....................................................................25
ANNEXES ...............................................................................27
ANNEX 1: Before and after comparison
of the Health Centre ..............................................27
ANNEX 2: Health Centre processes .......................................29
ANNEX 3: Health Centre internal documents .........................30
ANNEX 4: Health Centre quality records ................................31
ANNEX 5: Contents of the Quality Manual .............................35
ANNEX 6: Official communication related to ISO 9001:2000
certification of Health Centre “Primero de Mayo” ..38
 PROLOGO

El Proyecto Salud Reproductiva Nacional GTZ mostró en una publicación

anterior el antecedente importante de asistencia técnica a la descentralización de
la gestión operativa de centros de salud modelo en cuatros municipios, que asimismo
correspondieron a cuatro departamentos del país, en lo que pasó a denominarse
“Gestión Compartida en Salud”, demostrando con esto la viabilidad de la participación
popular y el control social en la gestión directa de estos establecimientos del sector
público y el impacto en la prestación de servicios de salud; y abriendo con esta
experiencia nuevos caminos para la reforma del sector salud.

En esta oportunidad, el Proyecto pone a disposición de las autoridades,

profesionales y trabajadores del sector, así como de la población organizada y
organizaciones de la sociedad civil y de la cooperación internacional, los aspectos
más relevantes de su experiencia en la implantación de sistemas de gestión de
calidad al interior de los mencionados centros de salud; a través de los cuales se
pretendió y se pretenden desarrollar procesos de gestión de calidad a fin de asegurar
prestaciones de calidad, reformando la cultura organizacional y comprometiendo al
personal de salud y a los representantes de la comunidad participantes en los
Directorios de Gestión de estos establecimientos.

Aun cuando son muchas las vías que conducen al desarrollo de sistemas
de gestión de la calidad en la prestación de servicios públicos, no son muchas las
experiencias exitosas en este campo; persistiendo la ausencia de calidad o la baja
calidad de las prestaciones generadas en la red de establecimientos de salud,
particularmente del sector público y de la seguridad social, como un problema
importante percibido por la población usuaria, y también por la comunidad nacional
e internacional cooperante en general. El Proyecto, a través de su experiencia en
este terreno, muestra la pertinencia y el potencial de la Norma ISO 9000:2000 como
enfoque de gestión de calidad, a ser aplicado en establecimientos de nivel primario
iv
del sector salud, esperando que la misma sea emulada por otros establecimientos
de salud, siempre con la mira de mejorar el servicio público y de responder a las
expectativas y demandas de las poblaciones del país.

El esfuerzo pionero de uno de estos centros de salud, el Centro de Salud

Primero de Mayo, de la ciudad de El Alto, en demostrar no solo su concordancia
organizacional con la ISO 9000 sino la obtención de una certificación de calidad del
Instituto Boliviano de Normalización y Calidad (IBNORCA), merece ser destacado,
no solo por el hecho fundamental de haber comprometido a todo su personal y a su
Directorio de Gestión, convirtiéndolos en testigos y actores de excepción, sino por
constituir un hecho inédito en el país y en el continente. A este grupo humano y
también a aquellos que siguen el mismo camino en los otros centros de salud, está
dedicada esta publicación.

La Paz, diciembre de 2003

Dr. Víctor Cuba Oré

ASESOR PRINCIPAL
PROYECTO SALUD REPRODUCTIVA NACIONAL - GTZ
PREFACE

In a previous publication, the GTZ National Reproductive Health Project

presented the important experience of technical assistance for the decentralisation
of the operational management of model health centres in four municipalities in four
different departments of Bolivia, in what became known as “Shared Management in
Health”. This demonstrated the viability of popular participation and social oversight
in the direct management of these public sector establishments and its impact on
health service provision. This experience opened up new options for the reform of
the health sector.

The Project is now offering the authorities, professionals and workers involved
in the sector, as well as the organised community, civil society organisations and
international cooperation agencies, the most relevant aspects of its experience in
introducing quality management systems in these same health centres. The aim of
these systems is to develop quality management processes in order to ensure that
good quality services are provided, reforming the organisational culture and obtaining
the commitment of the health staff and community representatives who participate
in these establishments’ Management Committees.

Although there are many ways to develop quality management systems in

public service provision, successful experiences in this field are few and far between.
The absence of quality or the poor quality of the services provided in the network of
health establishments, particularly in the public sector and social security, persists
as a significant problem. This is perceived by the people who use these services and
by the national and international cooperation community in general. Through its
experience in this field, the Project demonstrates the relevance and potential of the
ISO 9000:2000 Standard as a quality management approach that can be implemented
in primary care establishments in the health sector. Our hope is that it will be emulated
by other health establishments, with a view to improving public services and responding
v
to the expectations and demands of this country’s different communities at all times.

The pioneering effort made by one of these health centres, the Primero de
Mayo Health Centre in the city of El Alto, which has not only demonstrated its
organisational compliance with ISO 9000 but also obtained certification from the
Bolivian Standardisation and Quality Certification Institute (IBNORCA), deserves to
be highlighted, not just because of the key achievement of having obtained the
commitment of all its staff and its Management Committee, turning them into exceptional
witnesses and stakeholders, but also because it represents an unprecedented event
in this country and the continent as a whole. It is to this group of people, and also
to those following the same path in the other health centres, that this publication is
dedicated.

La Paz, December 2003

Dr. Víctor Cuba Oré

LEAD ADVISER
NATIONAL REPRODUCTIVE HEALTH PROJECT - GTZ
 INTRODUCCIÓN
s En 1998, en cumplimiento de su mandato,
el Proyecto Salud Reproductiva Nacional
(PSRN-GTZ) se propuso contribuir decidi-
damente a la formulación e implementación
del Programa Nacional de Salud Sexual
y Reproductiva al interior del sistema de
salud boliviano. La formulación del
Programa permitió rescatar el enfoque de
derechos de la población a servicios
públicos, en cantidad y calidad. La
implementación de las prestaciones del
Programa permitió constatar la existencia
de importantes relaciones entre los
servicios producidos y los procesos
organizacionales involucrados, al interior
de la red de establecimientos de salud.
4
s Las múltiples iniciativas del nivel central del
Ministerio de Salud y Deportes por dotar al
sistema nacional con políticas de calidad,
reforzaron el interés y las preocupaciones
del Proyecto respecto de la adopción de
enfoques de calidad plausibles y pertinentes
al sistema y al país; expresándose este
interés en medidas efectivas desplegadas
por el Proyecto, como la incorporación del
tema “gestión de calidad” como asignatura
dentro de la Maestría en Gobierno y Gestión
en Salud Pública desarrollada por el proyecto,
la realización del Taller Internacional sobre
ISO 9000:2000 y EFQM para Organiza-
ciones de Salud, la participación plena del
personal interno del Proyecto en el Curso
para Especialistas en Gestión de Calidad
ISO 9000:2000 del IBNORCA, y la incorpo-
ración del Proyecto como organización
afiliada del IBNORCA.
s En el año 2002, simultáneamente a los
esfuerzos de PSRN-GTZ por implementar
los Centros de Salud bajo Gestión
Compartida en cuatro Departamentos del
país, se decidió implementar sistemas de
gestión de calidad ISO 9000:2000, a efectos
de asegurar la gestión de los mencionados
establecimientos y avanzar con una
experiencia concreta de aplicación de la
calidad al interior del sistema de salud.
EL MODELO DE GESTIÓN CALIDAD
¿Qué es la Gestión de Calidad?
La gestión de calidad constituye una práctica de
gestión o gobierno de sistemas sociales
(organizaciones) basada en enfoques de calidad;
estos enfoques se proponen asegurar procesos
que respondan a criterios de eficiencia, eficacia
y de compromiso y participación interna, y de
consideración y atención a las expectativas de
los clientes externos y partes interesadas, todos
ellos conducentes a garantizar la producción y
entrega de bienes y servicios de calidad.
¿Qué enfoques de Gestión de Calidad
existen internacionalmente?
Existen dos enfoques principales de gestión
de calidad: los denominados Premios de la
Calidad, que sustentan enfoques de gestión
de la calidad total; y las Normas ISO que
contemplan sistemas de gestión de calidad.
Existe complementariedad entre los enfoques
de gestión de la calidad total con los enfoques
que sustentan sistemas de gestión de calidad.
Para expertos en el campo de la calidad, se
avanza hacia enfoques de calidad total a través
de enfoques basados en sistemas de gestión
de la calidad.
 INTRODUCTION
s In keeping with its mandate, in 1998 the
National Reproductive Health Project (NRHP-
GTZ) set out to make a decisive contribution
to the formulation and implementation of the
National Sexual and Reproductive Health
Programme in the Bolivian health system.
Formulation of the Programme used the
approach of the population’s right to receive
the appropriate quantity and quality of public
services. And the implementation of the
Programme’s services provided evidence of
the important relationship that exists between
the services produced and the organisational
processes involved in the health services
network.
s The many different initiatives taken forward
by the Ministry of Health and Social
Security at the central level to provide the
national system with quality policies
reinforced the Project’s concern and
interest in the adoption of credible quality
approaches relevant to the system and
the country. This interest was expressed
in the measures effectively taken by the
Project, such as including the subject of
“quality management” in the Masters in
P u bl i c H e a l t h S t ewa r d s h i p a n d
Management developed by the Project,
holding the International Workshop on ISO
9000:2000 and EFQM for Health
Organisations, full participation by Project
staff in the Course for Specialists in ISO
9000:2000 Quality Management run by
IBNORCA, and including the Project as
an organisation affiliated to IBNORCA.
s In 2002, while NRHP-GTZ was working to
implement the Health Centres under Shared
Management in four of the country’s
departments, the decision was taken to
implement ISO 9000:2000 quality
management systems, in order to ensure
that these establishments were properly
managed and take forward a concrete
experience of applying quality standards in
the health system.
THE QUALITY MANAGEMENT MODEL
What is Quality Management?
Quality management is the practice of managing
or governing social systems (organisations) based
on quality approaches. The aim of these
approaches is to ensure that processes respond
to the criteria of efficiency, effectiveness, internal
commitment and participation, and consideration
for and attention to the expectations of external
customers and interested parties, all of which
seek to guarantee the production and delivery
of high quality goods and services.
What Quality Management approaches exist
at the international level?
There are two main quality management
approaches: the so-called Quality Awards,
which use total quality management
approaches; and the ISO standards, which 5
involve quality management systems.
The total quality management approaches and
the approaches based on quality management
systems are complementary. For experts in
the field of quality, total quality approaches are
reached via approaches based on quality
management systems.
 Mejora continua del sistema de gestión de la calidad
Entradas
Responsabilidad
Clientes de la dirección
Gestion de
los recursos
Requisitos
Realización del
producto
¿Qué es la Norma ISO 9000:2000?
Es un conjunto ordenado y explícito de reglas y
estándares de gestión de la calidad, reconocidos
y respetados internacionalmente, aplicables a
toda organización, independientemente de su
tamaño y naturaleza. Es un conjunto de reglas
o estándares de procesos y no de productos,
cuyo propósito es facilitar el intercambio interna-
cional de comercio y negocios.
¿Qué es un Sistema de Gestión de Calidad?
Es un sistema que funciona al interior de una
organización que puede ser identificado: a) en
su composición; b) su entorno; c) su estructura;
y d) su funcionamiento. Este sistema tiene como
finalidad específica asegurar la “calidad” de los
procesos claves que influyen sobre las caracte-
6 rísticas de los productos (bienes y servicios), a
partir de reglas y estándares normatizados.
Teniendo como referente a la Norma, el sistema
estructura los procesos, y las actividades al interior
de éstos, establece los “procedimientos”, y define
los documentos y los “registros” de la organización.
Este sistema se intersecta con todos los otros
sistemas de la organización: a) sistema de
dirección; b) sistema financiero-contable; c) sistema
de gestión de personal; d) sistema de
adquisiciones o compras; e) sistema de control
de activos fijos; f) sistema de mantenimiento: g)
sistema de producción de bienes y servicios; etc.
¿Qué procesos o procedimientos documen-
tados contempla un Sistema de Gestión de
Calidad?
s Control de los documentos
s Control de los registros
s Auditoria interna
Salidas
Producto
Clientes
Medición, análisis
y mejora
Satisfacción
s Control del producto no conforme
s Acción preventiva
s Acción correctiva
¿Cuáles son los fundamentos teóricos de
la Gestión de Calidad en las Normas ISO?
s La teoría de la organización como sistema.
s La teoría de la gestión como función de
gobierno de la organización.
s La teoría de la calidad como atributo de
racionalidad respecto de requisitos y
conformidades de procesos y productos
(bienes y servicios).
¿Qué significa para una organización
aplicar la Norma ISO 9000?
s Significa hacer que el sistema de gestión
de calidad de la organización sea
concordante con los requisitos establecidos
en la Norma.
s Significa cerrar la brecha existente entre los
procesos de la organización y aquellos
considerados como estándares por la
Norma.
¿Qué competencias asume una organi-
zación al aplicar la Norma ISO 9000?
s La Norma ISO 9000 establece lo QUE SE
DEBE o DEBERÍA HACERSE en materia
de gestión de calidad.
s La organización es la que establece
COMO SE DEBERÍA HACER para
asegurar un sistema de gestión de calidad.
s La aplicación de la Norma ISO 9000 NO
REEMPLAZA los sistemas de calidad
preexistentes en la organización; por el
contrario, aporta al mejoramiento y
perfeccionamiento de éstos.
What is the ISO 9000:2000 Standard?
It is an ordered and explicit set of quality
m a n a g e m e n t r u l e s a n d s t a n d a r d s,
internationally recognised and respected, and
applicable to every organisation, regardless of
its size and nature. It is a set of rules and
standards for processes rather than products,
whose purpose is to facilitate international
trade and business.
What is a Quality Management System?
It is a system that operates inside an
organisation, which can be identified by: a) its
composition; b) its environment; c) its structure;
and d) its operations. The specific purpose of
this system is to ensure the “quality” of the key
processes that have an influence on the
characteristics of the products (goods and
services), based on set rules and standards.
Taking the Standard as its point of reference, the
system structures the processes and the activities
within them, establishes procedures, and defines
the organisation’s documents and records. This
system intersects with all the organisation’s other
systems: a) management system; b) financial and
accounting system; c) staff management system;
d) procurement or purchasing system; e) fixed
assets control system; f) maintenance system; g)
goods and services production system; etc.
What documented processes or procedures
are involved in a Quality Management
System?
s Document control
s Record keeping
s Internal auditing
Continuous improvement of the quality management system
Entries
Clients
(costumers)
Resources
management
Requirements
s Nonconforming product control
s Preventive action
s Corrective action
What are the theoretical foundations of
Quality Management in the ISO standards?
s The theory of the organisation as a system.
s The theory of management as an
organisational government function.
s The theory of quality as a rational attribute
with regard to requirements and the
conformity of processes and products
(goods and services).
What does applying the ISO 9000 Standard
mean for an organisation?
s It means making the organisation’s quality
management system comply with the
requirements established in the Standard.
s It means closing the gap that exists between
the organisation’s processes and those
considered the norm by the Standard.
What competences does an organisation
take on when it applies the ISO 9000
Standard?
s The ISO 9000 Standard establishes WHAT
MUST OR SHOULD BE DONE in the area
of quality management.
s The organisation itself establishes HOW 7
THINGS SHOULD BE DONE to guarantee
a quality management system.
s Application of the ISO 9000 Standard
DOES NOT REPLACE the quality systems
that already exist in the organisation;
instead, it helps to improve and perfect
them.
Exit
Management Output
responsability Clients
(costumers)
Measurement
analysis and
improvement
Satisfaccion
Output
generation
 ¿Qué significa la certificación y la concor-
dancia con la Norma ISO 9000?
s La Certificación ISO 9000 significa que
una organización ha cumplido con los
requisitos del sistema de gestión de calidad
de la ISO 9000, habiendo ésta sido
auditada y certificada por una institución
certificadora independiente.
s La Concordancia con la ISO 9000 significa
que una organización ha cumplido con los
requisitos del sistema de gestión de calidad
de la ISO 9000 pero que ésta no ha sido
certificada por una institución certificadora
independiente. La concordancia es una
forma de auto-certificación.
¿Qué exige el Sistema de Gestión de
Calidad de la Norma ISO 9000 respecto de
8
los procesos?
s Identificar y desarrollar cada proceso.
s Documentar cada proceso.
s Implementar o poner en marcha cada
proceso.
s Hacer seguimiento a cada proceso.
s Mejorar cada proceso.
¿Qué principios sustenta la ISO 9000 y
cuáles son éstos?
s Son ocho los principios de gestión de la
calidad, los que han sido seleccionados por
su potencial para mejorar el desempeño
organizacional y alcanzar los objetivos.
s Estos principios son: a) enfoque en los
clientes externos; b) ejercicio del liderazgo;
c) compromiso y participación del personal
o cliente interno; d) enfoque en los procesos;
e) utilización del enfoque sistémico en la
gestión; f) promoción de la mejora continua;
g) toma de decisiones fundamentadas en
hechos y en evidencias; h) relación
mutuamente beneficiosa con los provee-
dores.
¿Qué procesos hace visibles el Sistema de
Gestión de Calidad de la Norma ISO 9000?
s Procesos estratégicos de gestión general
- Procesos de planificación.
- Procesos de valoración de las
necesidades de los clientes.
- Procesos de comunicación interna.
- Procesos de comunicación con los
clientes.
- Procesos de capacitación.
- Procesos de investigación regulatoria.
s Procesos tácticos administrativos
- Procesos de gestión de los recursos.
- Procesos de compras o adquisiciones.
- Procesos de investigación de merca-
dos.
- Bioseguridad y gestión medio ambien-
tal.
s Procesos de gestión de calidad.
- Procesos de control de documentos.
- Procesos de control de los registros.
- Procesos de auditoria interna.
- Procesos de medición y seguimiento.
- Procesos de mejora continua.
- Procesos de gestión de las no conformi-
dades.
- Procesos de revisión de la gestión.
- Procesos de diseño de productos.
- Procesos de producción.
- Procesos de provisión de servicios.
What does ISO 9000 certification and
compliance mean?
s ISO 9000 certification means that an
organisation has met the requirements of
the ISO 9000 quality management system,
having been audited and certified by an
independent certifying institution.
s Compliance with ISO 9000 means that an
organisation has met the requirements of
the ISO 9000 quality management system
but has not been cer tified by an
independent cer tifying institution.
Compliance is a form of self-certification.
What does the ISO 9000 Quality
Management System demand with regard
to processes?
s Identify and develop each process.
s Document each process.
s Implement or launch each process.
s Monitor each process.
s Improve each process.
What are the principles underlying ISO
9000?
s There are eight quality management
principles, chosen for their potential to
improve organisational performance and
achieve objectives.
s The principles are: a) customer focus; b)
leadership; c) staff commitment and
involvement; d) process approach; e) the
system approach to management; f) continual
improvement; g) factual and evidence-based
approach to decision making; h) mutually
beneficial supplier relationships.
What processes does the ISO 9000 Quality
Management System make visible?
s Strategic general management processes
- Planning processes.
- Customer needs assessment
processes.
- Internal communications processes.
- Customer communications processes.
- Training processes.
- Regulatory research processes.
s Tactical management processes
- Resource management processes.
- Purchasing or procurement processes.
- Market research processes.
- B i o s a fe t y a n d e nv i r o n m e n t a l
management.
s Quality management processes.
- Document control processes.
- Record keeping processes.
- Internal auditing processes.
- Measurement and monitor ing
processes.
- Continual improvement processes.
- Nonconfor mity management
processes.
- Management review processes.
- Product design processes. 9
- Production processes.
- Service delivery processes.
 ¿Cuáles son las fases generales para la
implantación de un Sistema de Gestión de
Calidad ISO 9000?
s El diagnóstico organizacional, desde la
perspectiva de la calidad.
s El lanzamiento de la propuesta o Plan de
calidad.
s La implantación del sistema de gestión de
calidad.
s La operacionalización de la propuesta del
Plan de calidad.
s La evaluación de la propuesta (control).
¿Qué beneficios generales reporta la
implantación de un Sistema de Gestión de
Calidad ISO 9000?
s Compromiso de la dirección.
10
s Participación y motivación del personal.
s Uso óptimo de los recursos.
s Transparencia en el uso de los recursos.
s Mayor satisfacción del cliente con el
servicio recibido (conformidad).
s Satisfacción de los proveedores y de las
partes interesadas.
s Mejora continua.
s Creación de una cultura de calidad.
¿Cuál es la secuencia de pasos para la
implantación de un Sistema de Gestión de
Calidad ISO 9000?
s Apreciación y consideración por parte de
la dirección, que la calidad es vital para la
organización.
s Decisión de la dirección respecto de la implan-
tación de un sistema de gestión de calidad.
s Definición de la política y de los objetivos
de calidad y difusión de la misma a todos
los niveles de la organización.
s Presentación y explicación a todos los
niveles respecto de la necesidad de
implantar la política y los objetivos de la
calidad para hacerlos partícipes.
s Designación de un Comité, grupo o
personas que supervise la ejecución de
la política y los objetivos de la calidad.
s Identificación y sistematización de los
procesos y de las actividades a realizar.
s Formulación de un Plan que defina tareas,
con responsables y plazos.
s Capacitación del personal respecto del
sistema de gestión de calidad.
s Elaboración de la documentación del
sistema: manual de calidad, de procesos,
de procedimientos, archivo de registros,
etc.
s Implantación y cumplimiento de los
documentos: planes, procedimientos,
instructivos, etc.
s Realización de auditorias internas.
s Ejecución de acciones correctivas.
s Solicitud de certificación.
s Nuevas auditorias, verificación de acciones
correctivas.
¿Qué experiencia existe en Gestión de
Calidad de organizaciones de servicios?
La Norma ISO 9000:2000 está siendo
utilizada en establecimientos de salud del
sector privado de muchos países (España,
Colombia, Cuba y otros). Su aplicación ha
sido demandada sobre todo a las unidades
de laboratorio clínico, de diagnóstico
citológico y a las unidades de diagnóstico
por imágenes de clínicas y hospitales de
este sector. La demanda también viene de
compañías aseguradoras, interesadas en
comprar servicios de calidad para sus
asegurados.
What are the usual stages for introducing
an ISO 9000 Quality Management System?
s Assessment of the organisation from the
quality perspective.
s Launch of the quality proposal or plan.
s Introduction of the quality management
system.
s Implementation of the proposed quality
plan.
s Evaluation of the proposal (control).
What benefits usually result from the
introduction of an ISO 9000 Quality
Management System?
s Commitment on the part of management.
s Staff involvement and motivation.
s Optimum use of resources.
s Transparency in the use of resources.
s Higher customer satisfaction with the
service received (conformity).
s Satisfaction on the part of suppliers and
interested parties.
s Continual improvement.
s Creation of a culture of quality.
What is the sequence of steps for
introducing an ISO 9000 Quality
Management System?
s Appreciation and consideration by
management that quality is vital for the
organisation.
s Decision by management to introduce a
quality management system.
s Definition of the quality policy and
objectives and dissemination of it to all
levels of the organisation.
s Presentation and explanation about the
need to introduce the quality policy and
objectives to all levels in order to involve
them.
s Appointment of a committee, group or
individuals to supervise the implementation
of the quality policy and objectives.
s Identification and systematisation of the
processes and activities to be carried out.
s Formulation of a plan that defines tasks,
identifying those responsible for them and
their timeframes.
s Staff training on the quality management
system.
s Drafting of the system’s documents: quality,
processes and procedures manuals, record
keeping system, etc.
s Introduction and fulfilment of the
documents: plans, procedures, guidelines,
etc.
s Internal audits.
s Implementation of corrective actions.
s Request for certification.
s New audits, verification of corrective
actions.
What experience is there of Quality
Management in service organisations?
The ISO 9000:2000 Standard is being used
in private sector health establishments in
many countries (Spain, Colombia, Cuba and
others). Clinical laboratory units, cytological 11
diagnosis units and scan diagnosis units in
private sector clinics and hospitals in
particular have been required to apply it.
The demand also comes from insurance
companies interested in buying quality
services for their customers.
 ¿Qué potencial existe en el país para la
normalización de la calidad de organiza-
ciones de servicios del sector público?
El país cuenta con el Instituto Boliviano de
Normalización y Calidad - IBNORCA -, una
institución boliviana privada sin fines de lucro,
fundada en 1993 con el objetivo de contribuir a
mejorar la calidad y competitividad de empresas
productoras y de servicios, y proteger el medio
ambiente; para lo cual desarrolla dos funciones
básicas: la normalización técnica y la certificación
de calidad.
El IBNORCA es parte del Sistema Boliviano
de Normalización, Metrología, Acreditación y
Certificación – SNMAC, y está acreditado para
certificar productos y sistemas, entre los cuales
están: a) Sello IBNORCA de conformidad con
12
la Norma Boliviana; b) Sistemas de Gestión
de la Calidad ISO 9000:2000; c) Sistemas de
Gestión Medioambiental ISO 14000.
ANTECEDENTES
¿Cuál es la característica jurídica y
organizacional de los Centros de Salud del
sector público?
s Son dependencias estatales, enmarcadas
en las normativas de control guberna-
mental.
s Están sujetas a “estatutos” de organización,
gestión general (planificación, adminis-
tración, control), gestión de personal,
gestión de bienes, gestión de normas
técnicas relacionadas con las prestaciones,
gestión de las políticas y estrategias
nacionales (esquemas de aseguramiento
público, programas nacionales, etc.).
s Son productoras de prestaciones (servicios)
circunscritas a su capacidad resolutiva de
primer nivel: atención primaria, atención de
partos (se excluye cesáreas), atención de
emergencias simples (se excluye cirugía
mayor).
s Están compuestas por profesionales de la
salud: médicos, odontólogos, enfermeras
licenciadas; y por personal técnico asistencial
y administrativo: auxiliares de enfermería,
técnicos en administración, técnicos
farmacéuticos, eventualmente técnicos
bioquímicos, etc.
s Tienen como población de referencia a
una población programática de aproxima-
damente 20 – 30 mil habitantes.
s Su infraestructura y equipamiento es
propiedad de los Gobiernos Municipales,
y sus recursos humanos (personal de
salud) dependen de los Servicios Departa-
mentales de Salud.
¿Qué ha caracterizado el tipo de gestión
en los Centros de Salud del sector público?
s Desconocimiento y desinterés respecto
de los requisitos de los clientes externos.
s Desconocimiento práctico de procesos
claves de la organización.
s Ausencia de procedimientos documentados.
s Ausencia de registros.
s Falta de compromiso explícito de los
directivos con la calidad de los procesos y
los productos.
s Falta de compromiso explícito del personal
con la calidad de los procesos y los
productos.
s Prestaciones carentes de requisitos de
calidad.
s Distanciamiento e insatisfacción de la
población usuaria respecto de las presta-
ciones recibidas.
What potential is there in this country for
standardising quality in public sector
service organisations?
The country has the Bolivian Standardisation
and Quality Institute (Instituto Boliviano de
Normalización y Calidad – IBNORCA), a private,
non-profit-making Bolivian institution founded in
1993 with the objective of helping to improve the
quality and competitiveness of production and
service enterprises and protect the environment.
To achieve this, it performs two basic functions:
technical standardisation and quality certification.
IBNORCA is par t of the Bolivian
Standardisation, Measurement, Accreditation
and Certification System, SNMAC, and is
accredited to certify products and systems,
including: a) IBNORCA stamp of compliance
with Bolivian standards; b) ISO 9000:2000
Quality Management Systems; c) ISO 14000
Environmental Management Systems.
BACKGROUND
What is the legal status and organisational
make-up of the public sector health
centres?
s They are state-owned bodies covered by
government control norms.
s They abide by statutes governing their
organisation, general management
(planning, administration, control), staff
management, assets management,
management of technical norms related
to services, and management of national
policies and strategies (public insurance
schemes, national programmes, etc).
s They are service providers circumscribed
by their first-level problem-solving capacity:
primary health care, assisting deliveries
(excluding caesareans), dealing with simple
emergencies (excluding major surgery).
s They are staffed by health professionals –
doctors, dentists, graduate nurses – and by
technical health care and administrative staff:
nursing auxiliaries, administrators, chemists
or occasionally biochemists, etc.
s The population they should cover is
approximately 20,000-30,000 people.
s Their infrastructure and equipment is the
property of the municipal governments, and
their human resources (health staff) report
to the Departmental Health Services.
What shortcomings have characterised the
type of management in public sector health
centres?
s Lack of knowledge and interest in the
requirements of external customers.
s Lack of practical knowledge of key
organizational processes.
s Absence of documented procedures.
s Absence of records.
s Lack of explicit management commitment
to the quality of processes and products.
s Lack of explicit staff commitment to the quality
of processes and products. 13
s Services lacking quality requirements.
s Distance from customers and dissatisfaction
among them about the services received.
 Estructura Orgánica del Centro de Salud bajo Gestión Compartida
(Modelo de reforma)
Directorio de Gestión Compartida Directorio Local
de Salud (DILOS)
3 Representantes de la Junta de Vecinos y Gerencia de
Nivel 3 Representantes del Personal de Salud Redes
de Gestión 1 Representante del Organismo Asesor

Gerencia Gerencia Comité de

Técnica Administrativa Seguimiento del
Contrato de
Gestión:
Consulta Externa - Representante
(Medicina - 24 horas, 6 días) Personal del Gobierno
(Dental - 12 horas, 6 días)
Municipal
- Representante
de la Sub
Nivel Orientación en Salud Farmacia Alcaldía
Operativo Sexual y Reproductiva - Representante
del SEDES
- Representante
del Comité de
Hospitalización Vigilancia
- Atención de partos Estadística - Representante
- Urgencias
del Ente Gestor

Atención comunitaria Recaudación

- Trabajo con la comunidad

Servicios Generales

¿Porqué se hizo la propuesta de la Gestión s Porque se requería enfrentar radicalmente

de Calidad en Centros de Salud?
s Porque constituye la puerta de entrada al
sistema de salud y es el punto de contacto
inicial del sistema con la población.
s Porque el grado de complejidad de las
prestaciones (servicios) ofrecía la opor-
tunidad de enfrentarlo con una experiencia
inicial de implantación de un sistema de
14 gestión de la calidad.
s Porque el tamaño de la organización (10
–16 personas) permitía enfrentarlo con
una experiencia de implantación de un
sistema de gestión de la calidad de bajo
costo y de alcance general a todo el
establecimiento (incluyendo la capacitación
y compromiso de todo el personal).
el problema de la calidad de las
prestaciones de salud, percibidas con
insatisfacción por la población usuaria.
s Porque se necesitaba asegurar la
existencia y funcionamiento de un sistema
de gestión de calidad.
s Porque resultaba el complemento ideal para
las reformas que se venían produciendo en
los establecimientos de salud (a través del
modelo de gestión compartida).
PREPARACIÓN Y PLANIFICACIÓN
¿Qué aspectos básicos se consideraron
en el Proyecto para la planificación general?

¿Porqué se propuso este modelo en los s El compromiso de todo el personal técnico

Centros de Salud bajo Gestión Compartida?
s Porque se podía aprovechar de la existencia
de otros procesos de reorganización o
“reforma” de estas organizaciones, como
la de implantación de la Gestión Compar-
tida, que aportaba con cambios favorables
en la gestión (descentralización), en la
disposición del personal y en las relaciones
con la población (comunidad u
organizaciones territoriales de base).
y administrativo del Proyecto, asignado a
los Centros de Salud, encargado de
conducir la intervención.
s La contratación de especialistas en gestión
de calidad, con conocimiento del sector,
para apoyar en la intervención.
s La asignación de responsabilidades
internas. y de representación de la
dirección del establecimiento de salud.
s La definición del presupuesto y la asigna-
ción correspondiente, de acuerdo a planes.
Why was Quality Management in Health
Centres proposed?
s Because health centres are the point of
entry to the health system and the system’s
initial point of contact with the public.
s Because the level of complexity of the
services offered the opportunity to address
the issue with a pilot experience of
introducing a quality management system.
s Because the size of the organisation (10-
16 people) made it possible to address
the issue with an experience of introducing
a low-cost, comprehensive quality
management system throughout the
establishment (including training for all
staff and obtaining their commitment).
Why was this model proposed in the Health
Centres under Shared Management?
s Because it was possible to take advantage
of the existence of other reorganization or
“reform” processes in these organisations,
such as the introduction of shared
management, which was bringing about
positive changes in management
(decentralisation), staffing arrangements
and relationships with the public
(community or grassroots territorial
organisations).
s Because the problem of the quality of the
health services, perceived as unsatisfactory
by customers, needed to be addressed in
a radical way.
s Because there was a need to ensure that a
quality management system was in place and
functioning.
s Because it was seen as the ideal
complement to the reforms being
implemented in the health establishments
(through the shared management model).
PREPARATION AND PLANNING
Which basic aspects were taken into
account by the Project for general
planning?
s Commitment on the part of all the Project’s
technical and administrative staff assigned
to the health centres to lead the
intervention.
s Contracting of specialists in quality
management with a knowledge of the
sector to support the intervention.
s Allocation of responsibilities internally and
the authority to represent the health
establishment’s management.
s Definition of the budget and subsequent
allocation, in keeping with plans.
15

Organisational Structure of the Health Centre under Shared Management

(Reform Model)
Shared Management Committee Local Health
Committee (DILOS)
3 representatives of the Neighbourhood Association and Network
Management 3 representatives of the Health Staff Management
Level 1 representative of the Advisory Body

Technical Administrative Management

Management Management Contract
Monitoring
Committee:
Out-Patient Consultations - Municipal
(Medical - 24 hours, 6 days) Staff Government
(Dental - 12 hours, 6 days)
representative
- Deputy Mayor’s
representative
Operational Sexual and Reproductive Pharmacy - SEDES
Level Health Counselling representative
- Oversight
Committee
representative
In-Patient Care - Management
- Deliveries Statistics Committee
- Emergencies
representative

Community Care Cash desk

- Work with the community

General Services
 ¿Qué aspectos específicos se consideraron
en la planificación operativa al interior de
los Centros de Salud?
s La inducción y el compromiso del Directorio
de Gestión con la intervención.
s La creación del Comité de Calidad.
s La inducción y el compromiso del personal
interno con la intervención propuesta.
s El diagnóstico o caracterización organiza-
cional respecto de la calidad.
s La capacitación del personal.
s La implantación del sistema de gestión de
la calidad (aplicación de los requisitos
normativos).
s La organización de la documentación de
calidad: el manual de calidad, el manual
de procesos, el manual de procedimientos,
el archivo de registros, etc.
s La formación de auditores internos.
s La realización de las auditorias de calidad
programadas.
s La aplicación de las acciones correctivas
y preventivas.
s La planificación de la mejora continua.
s La preparación para la auditoria externa
(de certificación).
s La coordinación con el organismo certifi-
cador.
s El seguimiento a la ejecución del plan de
mejora continua.
s La sistematización y réplica de la expe-
16 riencia.
PUESTA EN MARCHA Y CAMBIOS
INICIALES
¿Qué cambios se generaron casi inme-
diatamente en los Centros de Salud bajo
Sistemas de Gestión de Calidad?
s La motivación, capacitación e incorporación
del personal interno en la planificación
operativa.
s La definición y aplicación de la política y
los objetivos de la calidad.
s El establecimiento y despliegue de la
estrategia general de aplicación de los
requisitos normativos y el plan de calidad,
formando parte del manual de calidad.
s El inicio en la definición de procesos claves
(para su incorporación en el manual de
procesos), en correspondencia con la
complejidad de los servicios asistenciales.
s El inicio en la definición de los procedi-
mientos claves (para su incorporación en el
manual de procedimientos), complejizado
con las referencias a las normas reglamen-
tarias y legales del sector público.
s El ordenamiento y estructuración de los
registros necesarios y su inclusión en el
archivo de registros.
s En perspectiva de una auditoria externa, la
realización de preauditorias y auditorias
internas para detectar las no conformidades
más gruesas y direccionar las acciones
correctivas y preventivas.
s Simultáneamente, la capacitación del
personal interno que será parte del equipo
de auditoria interna.
¿Qué cambios se dieron a nivel de las
instancias de dirección general?
s El Directorio de Gestión se encuentra
comprometido con la intervención.
s Se han definido tanto la política de calidad
como los objetivos de calidad.
s Se han definido los procesos claves y los
procedimientos correspondientes, relaciona-
dos con la gestión estratégica: planificación,
dirección, organización, control. El Directorio
cuenta ya a la fecha con un Reglamento
Interno de Funcionamiento; igualmente, con
un Reglamento Interno de Administración
de Personal, con un Reglamento de Adminis-
tración de Bienes y Servicios, con un Manual
de Descripción de Cargos.
s Se han definido, asimismo, los procesos
de bioseguridad y de gestión medioam-
biental vinculados al Centro de Salud.
s Se ha constituido el sistema de gestión de
calidad y se han definido ya los procesos
específicos de este sistema, en perspectivas
de su certificación por parte del IBNORCA,
habiéndose ya elaborado: a) el manual de
calidad y b) los procedimientos documen-
tados (control de documentos, control de
registros, auditoria interna, control del
producto no conforme, acción preventiva,
acción correctiva).
s El Directorio de Gestión percibe que hay
una marcha más decidida y clara del esta-
blecimiento hacia los objetivos de calidad
previstos por la intervención.
Which specific aspects were taken into
account in operational planning in the
health centres?
s Induction of the Management Committee
and obtaining its commitment to the
intervention.
s Appointment of the Quality Committee.
s Induction of internal staff and obtaining
their commitment to the proposed
intervention.
s Assessment or description of the
organisation with regard to quality.
s Staff training.
s Introduction of the quality management
system (application of standard
requirements).
s Organisation of quality documents: quality
manual, processes manual, procedures
manual, record keeping system, etc.
s Training of internal auditors.
s Carrying out of scheduled quality audits.
s Application of corrective and preventive
actions.
s Planning of continual improvement.
s Preparations for the external audit (for
certification).
s Coordination with the certifying body.
s Monitoring of implementation of the
continual improvement plan.
s Systematisation and replication of the
experience.
LAUNCH AND INITIAL CHANGES
What changes took place almost
immediately in the Health Centres under
Quality Management Systems?
s Internal staff were motivated, trained and
involved in operational planning.
s The quality policy and objectives were
defined and applied.
s The overall strategy for applying the
standard requirements and the quality
plan, which was included in the quality
manual, was established and launched.
s The key processes (to be included in the
processes manual) started to be defined,
in keeping with the complexity of the health
care services.
s The key procedures (to be included in the
procedures manual) started to be defined,
making reference to legal norms and
regulations governing the public sector.
s The necessary records were ordered,
structured and included in the record
keeping system.
s With a view to an external audit, preliminary
audits and internal audits were carried out
to detect the major nonconformities and
guide corrective and preventive actions.
s At the same time, the internal staff who
would be part of the internal auditing team
were trained.
What changes have taken place at the level
of general management?
s The Management Committee is committed
to the intervention.
s Both the quality policy and the quality
objectives have been defined.
s The key processes and corresponding
procedures have been defined at the strategic
management level: planning, leadership,
organisation, control. The Committee now
has Internal Operational Regulations, Internal
Staff Management Regulations, Goods and
Services Administration Regulations and a 17
Job Descriptions Manual.
s The biosafety and environmental
management processes linked to the
health centre have also been defined.
s The quality management system has been
set up and the system’s specific processes
have been defined, with a view to certification
by IBNORCA, having already prepared: a)
the quality manual, and b) the documented
procedures (document control, record
keeping, internal auditing, nonconforming
product control, preventive action, corrective
action).
s The Management Committee perceives
that the establishment is advancing more
decisively and clearly towards the quality
objectives envisaged by the intervention.
 Flujograma del procedimiento de mantenimiento continuo de
infraestructura y equipamiento

No. PASOS RESPONSABLE REGLAMENTO

Se identifica la necesidad
de mantenimiento, la misma
que debe ser incorporada
en el programa de Administrador Manual de
1 mantenimiento continuo Bienes y
anual. (Jefe Administrativo) Servicios

De acuerdo a
programación Administrador Manual de
2 correspondiente Organización y
se coordina su Funciones
ejecución

Se solicitan las Administrador Manual de

3 cotizaciones Organización y
respectivas Funciones

No Se solicitan 3
¿La cotización cotizaciones y se Cotizaciones Administrador Manual de
4 es menor a Bs. realiza cuadro de archivadas Organización y
300? cotizaciones Funciones

Se elige la mejor,
de acuerdo a Administrador Manual de
5 criterios de Organización y
Si eficiencia Funciones

Se retira el monto
6 Se realiza la necesario de la Fotocopia de Administrador Manual de
compra cuenta corriente cheques Organización y
del Banco Funciones

18 ¿Qué cambios se dieron a nivel de las coordinación y con una mejor aplicación
instancias de dirección operativa? de las normas técnicas reglamentarias.

s Las jefaturas de servicios han sido capaci-
tadas y se encuentran comprometidas con
la intervención.
s Se han definido los procesos claves, y los
procedimientos correspondientes, rela-
cionados con la gestión ejecutiva o táctica:
planificación, dirección, organización, control
de los servicios; a) de medicina; b) de
odontología; c) de enfermería; d) de
administración. Las jefaturas cuentan ya a
la fecha con funciones definidas en el
Manual de Organización y Funciones.
s Se ha procedido a la reorganización y
adecuación de los servicios en concor-
dancia con las normas de calidad.
s Las jefaturas de servicios constatan que
las prestaciones se han incrementado y
han empezado a proveerse con criterios
de calidad, con mayor orden, con más
¿Qué cambios se dieron en la instancia
operativa o de producción de servicios?
s El personal operativo de los diferentes
servicios se encuentra comprometido y
ha sido capacitado para participar activa-
mente en la intervención.
s Se han definido los procesos claves, y los
procedimientos correspondientes, rela-
cionados con la prestación de los diferentes
servicios.
s El personal percibe que las prestaciones
que entregan son aceptadas por la pobla-
ción usuaria con menores quejas y con
mayor satisfacción, y que las prestaciones
cumplen con los requisitos de la población
(clientes) y con los requisitos reglamen-
tarios del Ministerio de Salud (normas
técnicas).
What changes have taken place at the there is a better application of the regulatory
operational management level? technical norms.

s The heads of services have been trained
and are committed to the intervention.
s The key processes and corresponding
procedures have been defined at the
executive or tactical management level:
planning, leadership, organisation and
control of medical, dentistry and nursing
services and administration. The heads of
services now have clear roles and
responsibilities, as defined in the
Organisation and Functions Manual.
s Work has been done to reorganise and
adapt the services to comply with quality
standards.
s The heads of services confirm that the
services have increased and begun to be
provided in keeping with quality criteria.
Order and coordination have improved and
What changes have taken place at the
operational or service production level?
s The operational staff in the different
services are committed and have been
trained to participate actively in the
intervention.
s The key processes and corresponding
procedures involved in the delivery of the
different services have been defined.
s Staff perceive that the services they provide
are accepted by customers with fewer
complaints and higher satisfaction, and
that the services meet the requirements
of the public (customers) and comply with
the Ministry of Health’s regulatory
requirements (technical norms).

Flow diagram of the continuous maintenance procedure for

infrastructure and equipment

No. STEPS PERSON RESPONSIBLE REGULATIONS

The need for maintenance

is identified and must be
included in the yearly
continuous maintenance Administrator Goods and 19
1 programme. Services Manual
(Head of Administration)

Implementation
is coordinated Administrator Organisation
2 in keeping with and Functions
the relevant Manual
schedule

The relevant Administrator Organisation

3 quotes are and Functions
requested Manual

3 quotes are
Is the quote No requested and a Administrator Organisation
4 less than table comparing Quotes filed and Functions
Bs. 300? the quotes is Manual
drawn up

The best quote

is chosen, Administrator Organisation
5 abiding by and Functions
Yes efficiency criteria Manual

The amount
required is
6 The purchase withdrawn from Cheques Administrator Organisation
is made the current bank photocopied and Functions
account Manual
 ¿Qué cambios se dieron en la relación con
la población?
s La demanda de prestaciones por parte de
la población al Centro de Salud se ha
incrementado en más del 70% respecto
del año previo.
s La demanda de prestaciones por parte de
la población a establecimientos de mayor
complejidad (hospitales de segundo nivel)
ha disminuido, reorientándose ésta hacia
el Centro de Salud.
s Las quejas respecto de la calidad de las
prestaciones han disminuido significa-
tivamente.
CAMBIOS EN PERSPECTIVA
20
¿Qué procesos intermedios se espera
lograr con la Gestión de Calidad en Centros
de Salud?
s El compromiso de la dirección y del
personal con los procesos y los productos
de calidad.
s Una mejora continua de los procesos de
gestión estratégica y táctica.
s La existencia y permanencia (viabilidad) de
los sistemas de gestión de calidad al interior
de los Centros de Salud. Realizándose la
medición y verificación permanente, las
auditorias internas periódicas, el cumpli-
miento de las medidas de corrección y
prevención y la mejora continua de los
procesos de calidad.
s La racionalización y la mejor asignación
de los recursos, reduciendo costos y opti-
mizando el rendimiento y productividad.
¿Qué procesos terminales se espera lograr
con la Gestión de Calidad en Centros de
Salud?
s El aseguramiento de prestaciones de
calidad, en conformidad con los requisitos
de los clientes y con los requisitos regla-
mentarios del Ministerio de Salud.
s El fortalecimiento del control municipal y
del control social de la calidad de las
prestaciones, en representación de los
clientes.
¿Qué resultados e impactos se espera
alcanzar con la Gestión de Calidad en
Centros de Salud?
s El desarrollo de una cultura de calidad y
de excelencia, a pesar de las restricciones
y carencias.
s El fortalecimiento de los derechos ciuda-
danos y de los derechos de los “consu-
midores”, atendiendo a sus demandas y
requerimientos.
s La reducción de la brecha entre diferentes
calidades de prestaciones (para diferentes
tipos de ciudadanos), aportando decidi-
damente desde el sector público en este
intento.
s El impacto en las instancias de gestión
superiores y extra organizacionales (otros
establecimientos), difundiendo la experiencia
y abogando por intervenciones.
What changes have taken place in the
relationship with the public?
s Public demand for health centre services
has increased by more than 70% since
the year before.
s Public demand for services from higher
complexity establishments (second level
hospitals) has fallen and is directed instead
to the health centre.
s There has been a significant reduction in
complaints about the quality of services.
CHANGES IN THE LONGER TERM
What mid-term processes are expected to
be achieved with Quality Management in
Health Centres?
s Management and staff commitment to
quality processes and products.
s Continual improvement of strategic and
tactical management processes.
s The existence and permanence (viability)
of the quality management systems in the
health centres. Constant measurement
and verification, regular internal audits,
implementation of corrective and preventive
measures and continual improvement of
quality processes.
s Rationalisation and better allocation of
resources, cutting costs and optimising
performance and productivity.
What long-term processes are expected to
be achieved with Quality Management in
Health Centres?
s The guarantee of quality services, in
keeping with customer requirements and
the Ministry of Health’s regulatory
requirements.
s Strengthening of municipal government
control and social oversight of the quality
of the services, representing customers.
What results and impacts are expected to
be achieved from Quality Management in
Health Centres?
s Development of a culture of quality and
excellence, despite constraints and
shortages.
s Strengthening of the rights of citizens and
consumers, meeting their demands and
requirements.
s Reduction in the gap between services of
varying quality (for different types of
citizens), making a decisive contribution
from the public sector to this goal.
s Impact on higher-level management and
outside the organisation (other
establishments), by disseminating the
ex p e r i e n c e a n d a d vo c a t i n g fo r
interventions.
21
 CONTRIBUCIÓN A LA GESTIÓN
MUNICIPAL Y MINISTERIAL
¿Cómo la Gestión de Calidad en Centros
de Salud fortalece la gestión municipal?
s Optimiza el uso de los recursos municipales
(infraestructura, equipamiento).
s Facilita el control municipal de los procesos
de producción de servicios para la pobla-
ción del municipio.
s Aproxima la población a las autoridades
municipales.
¿Cómo la Gestión de Calidad en Centros
de Salud fortalece la gestión ministerial?
s Asegura la implementación de las políticas:
22
Seguro Universal Materno Infantil, progra-
mas nacionales y programas municipales
(como el Seguro Escolar).
s Asegura el cumplimiento de las metas
sectoriales.
s Concreta la aplicación de las normas
técnicas referidas a las prestaciones
s Facilita el control gubernamental en el uso
de los recursos y bienes públicos.
s Facilita el control de las responsabilidades
funcionarias y ejecutivas.
s Aproxima la población a las autoridades
sectoriales.
s Cristaliza la reforma del sistema de salud
en el área crítica de la implementación
operativa de las políticas y genera un
modelo práctico basado en evidencias
para su replicabilidad en otros Centros de
Salud y para su aplicación ajustada a
establecimientos de mayor nivel de
complejidad.
CONTROL DE LA MARCHA
¿Cómo se controla la marcha de la Gestión
de Calidad en Centros de Salud?
s A través de mecanismos de control interno:
auditorias internas realizadas por personal
calificado del Centro de Salud (auditores
internos).
s A través de mecanismos de control externo
por terceros, en el marco de procesos de
certificación.
INTERVENCIONES ACTUALES
¿Dónde y cómo están funcionando los
Centros de Salud en los que se están
instalando Sistemas de Gestión de
Calidad?
s En cuatro departamentos del país: La Paz
(El Alto), Chuquisaca, Oruro y Santa Cruz.
s En cuatro establecimientos de salud: Centro
de Salud: Centro de Salud “Primero de
Mayo” – El Alto (La Paz), Centro de Salud
“El Tejar” – Sucre (Chuquisaca), Centro de
Salud “Rafael Pabón” – Oruro, Centro de
Salud “Ignacio Warnes” – Warnes (Santa
Cruz).
s El avance en la implantación de los
sistemas de gestión de calidad ha sido
mayor en el Centro de Salud “Primero de
Mayo”, el mismo que ha obtenido una
certificación ISO 9001:2000 por parte del
IBNORCA. En los otros Centros de Salud
el proceso de implantación todavía no ha
concluido.
 CONTRIBUTION TO MUNICIPAL AND
MINISTERIAL MANAGEMENT
How is Quality Management in Health
Centres strengthening municipal
management?
s By optimising the use of municipal
resources (infrastructure, equipment).
s By facilitating municipal government control
of the processes involved in producing
services for the municipality’s population.
s By bringing the community closer to
municipal authorities.
How is Quality Management in Health
Centres strengthening ministerial
management?
s By ensuring that policies are implemented:
Universal Mother and Child Health
Insurance, national programmes and
municipal programmes (such as coverage
for schoolchildren).
s By ensuring that sectoral targets are reached.
s By effectively applying the technical norms
for services.
s By facilitating government control of the
use of public resources and assets.
s By facilitating control of staff and executive
responsibilities.
s By bringing the community closer to
sectoral authorities.
s By solidifying the reform of the health system
in the critical area of operational
implementation of the policies and developing
a practical, evidence-based model that can
be replicated in other health centres and
adapted for application in establishments
with a higher level of complexity.
MONITORING OF PROGRESS
How is progress in Quality Management in
Health Centres monitored?
s By means of inter nal monitoring
mechanisms: internal audits carried out
by qualified health centre staff (internal
auditors).
s By means of exter nal monitoring
mechanisms used by independent
outsiders as part of certification processes.
CURRENT INTERVENTIONS
Where are the Health Centres in which
Quality Management Systems are being
installed and how are they operating?
s In four of the country’s departments: La
Paz (El Alto), Chuquisaca, Oruro and Santa
Cruz.
s In four health establishments: “Primero de
Mayo” Health Centre – El Alto (La Paz), “El
Tejar” Health Centre – Sucre (Chuquisaca),
“Rafael Pabón” Health Centre – Oruro,
“Ignacio Warnes” Health Centre – Warnes
(Santa Cruz).
s The “Primero de Mayo” Health Centre has
made the most progress in implementing 23
the quality management system and has
been awarded with an ISO 9001:2000
certification from IBNORCA. In the other
health centres the process has not yet
been completed.
 CONCLUSIONES INICIALES
¿Qué retos y qué dificultades enfrenta la
Gestión de Calidad en Centros de Salud
del sector público?
s La gestión de calidad, en base a sistemas
de gestión (como con la ISO 9000) al
interior de los establecimientos de salud
del sector público, requiere ser entendida
y conceptualizada como un complemento
básico de los esfuerzos por asegurar
prestaciones (bienes y servicios) de
calidad, las mismas que deberán darse
en el marco de normativas técnicas y
reglamentarias generadas en el nivel
central del Ministerio de Salud.
s La gestión de calidad requiere ser
comprendida dentro de un programa piloto
mayor al interior de las instancias de gestión
municipales (DILOS), que pueda viabilizar
recursos legales y autorizaciones, canalizar
recursos financieros y presupuestales y
realizar seguimiento y sistematización de
las experiencias iniciales.
s La gestión de calidad requiere ser asumida
como un ingrediente especial de los esfuer-
zos de reforma del sistema de salud.
¿Qué conclusiones iniciales reporta esta
experiencia?
24
s Que es posible asegurar calidad a los
procesos de gestión en organizaciones
del sector público y contribuir sustanti-
vamente a la producción de prestaciones
de calidad.
s Que la gestión de calidad, como proceso y
función dirigida, es indispensable para la
efectiva aplicación de las políticas sectoriales
y de los planes municipales y organiza-
cionales.
s Que la gestión de calidad le da contenido
y viabilidad técnico-organizativa a los
esfuerzos de reforma de la gestión, siendo
por tanto una medida de reforma organi-
zacional al interior del sistema de salud.
s Que la gestión de calidad documenta y
transparenta los procesos organizativos y
de gestión, facilitando el control guberna-
mental y el control social.
s Que la gestión de calidad es compatible
y necesaria a los planteamientos de
reforma del Estado de viabilizar la pers-
pectiva de derechos de los ciudadanos
(consumidores) respecto de los servicios
públicos, en el marco de las demandas
constitucionales.
REFLEXIONES AL INTERIOR DEL
PROYECTO
¿Qué reflexiones críticas y autocríticas,
constructivas, se pueden y deben realizar
a partir de la experiencia?
s La calidad y la gestión de calidad tienen que
ser incorporadas como temas centrales (o
transversales) en las agendas de coope-
ración bilateral y multilateral.
s La exigencia a los países contrapartes o
receptores de cooperación internacional,
a fin de que organizaciones del sector
público (particularmente las que prestan
servicios) aseguren servicios de calidad
a los ciudadanos, exige que los proyectos
y programas de cooperación (bilateral o
multilateral) sean asimismo portadores e
incubadores de enfoques, procesos de
gestión y productos de calidad.
s La implantación progresiva de sistemas
de gestión de calidad al interior de los
programas y proyectos de cooperación
bilateral o multilateral debería ser un
requisito considerado por los gobiernos y
agencias de cooperación internacional y
exigido por los países contrapartes o
receptores.
BIBLIOGRAFÍA
s Instituto Colombiano de Normas Técnicas
y Certificación. ISO 9000: 2000, Guía para
las pequeñas empresas. Bogotá. 2001.
s Senlle, Andrés. ISO 9000:2000 Calidad
y excelencia. Talleres Gráficos Vigor.
Barcelona. 2001.
 INITIAL CONCLUSIONS
What challenges and difficulties is Quality
Management in public sector Health
Centres facing?
s Quality management based on
management systems (as in the case of
ISO 9000) in public sector health
establishments needs to be understood
and conceptualised as a basic complement
to efforts to ensure quality products (goods
and services). These must be produced
in keeping with the technical norms and
regulations developed by the Ministry of
Health at the central level.
s Quality management needs to be
understood as part of a larger pilot
programme taking place in municipal
management bodies (Local Health
Committees - DILOS) that can make use
of legal provisions and authorisations,
channel financial and budget resources
and monitor and systematise the initial
experiences.
s Quality management needs to be taken
on board as a special component of health
system reform efforts.
What initial conclusions can be drawn from
this experience?
s It is possible to ensure quality in
management processes in public sector
organisations and make a substantial
contribution to the production of quality
services.
s As a directed process and function, quality
management is indispensable for effective
application of sectoral policies and municipal
and organisational plans.
s Quality management gives substance to
management reform efforts and makes
them technically and organisationally
viable. It is therefore an organisational
reform measure in the health system.
s Quality management documents
organisational and management processes
and makes them transparent, thereby
facilitating government control and social
oversight.
s Quality management is compatible with
and needed by State reform proposals that
seek to make effective the rights of citizens
(consumers) with regard to public services,
in keeping with constitutional requirements.
REFLECTIONS INSIDE THE PROJECT
What constructive critical and self-critical
reflections can and should be made on the
basis of this experience?
s Quality and quality management must be
included as central (or cross-cutting) issues
on the agenda of bilateral and multilateral
cooperation agencies.
s Requiring partner countries or recipients
of international cooperation to ensure that
public sector organisations (particularly
those that provide services) guarantee
quality services to citizens demands that
cooperation projects and programmes
(whether bilateral or multilateral) should
likewise adopt and develop quality
approaches, management processes and
products.
s The progressive introduction of quality
management systems in bilateral or
multilateral cooperation programmes and
projects ought to be a requirement taken
into account by donor governments and 25
international cooperation agencies and
demanded by partner or recipient countries.
BIBLIOGRAPHY
s Instituto Colombiano de Normas Técnicas
y Certificación. ISO 9000: 2000, Guía para
las pequeñas empresas. Bogotá. 2001.
s Senlle, Andrés. ISO 9000:2000 Calidad
y excelencia. Talleres Gráficos Vigor.
Barcelona. 2001.
 ANEXOS

ANEXO 1: Gestión de Calidad en Centros de Salud

(Comparación Antes y Después)

ANTES

s La dirección desconoce y manifiesta desinterés por la calidad.

s El personal de salud desconoce la calidad, se encuentra desmotivado y aporta a la
pobre calidad de las prestaciones (“maltrato”).
s La dirección y el personal desconocen y no tienen interés en los requisitos de los clientes
externos.
s La dirección y el personal no tienen interés en la conformidad del servicio prestado a
los clientes externos.
s El establecimiento no ha identificado los procesos claves de la organización.
s El establecimiento no cuenta con procedimientos en relación con sus procesos claves.
s El establecimiento tiene registros de calidad pobres e insuficientes.
s El establecimiento desconoce y no cuenta con un sistema de gestión de calidad.
s El establecimiento se relaciona inadecuadamente con sus proveedores y partes interesadas.
s La dirección no promueve autoevaluaciones de calidad.
s El establecimiento no cuenta con planes de mejora de la calidad.
s La población usuaria se encuentra distante y permanentemente expresa su insatisfacción
por la calidad de las prestaciones.

DESPUÉS

s La dirección comprometida con la calidad y ejerciendo liderazgo.

26 s El personal de salud se encuentra capacitado y motivado, aporta a la mejora de la
calidad de las prestaciones (cumple normas técnicas y atiende bien a sus clientes).
s La dirección y el personal conocen y prestan atención a los requisitos de los clientes externos.
s La dirección y el personal prestan atención a la conformidad del servicio prestado a los
clientes externos.
s La dirección y el personal han identificado y prestan atención a los procesos claves de
la organización.
s El establecimiento cuenta con procedimientos documentados en relación con sus
procesos claves.
s El establecimiento cuenta con registros de calidad adecuadamente elaborados y
mantenidos.
s El establecimiento cuenta con un sistema de gestión de calidad, con procesos específicos.
s El establecimiento se relaciona adecuadamente con sus proveedores (medicamentos,
insumos y servicios) y con las partes interesadas (Gobierno Municipal, dependencias
prefecturales, Juntas de Vecinos).
s La dirección promueve las auditorias internas y presta atención a las medidas correctivas
y preventivas.
s El establecimiento cuenta con planes de mejora continua de la calidad.
s La población usuaria (clientes externos) demandan crecientemente por servicios y
expresan su satisfacción por la calidad de las prestaciones.
 ANNEXES

ANNEX 1: Quality Management in Health Centres

(Before and After comparison)

BEFORE

s Management does not know about quality and shows no interest in it.
s Health staff do not know about quality, lack motivation and are partly responsible for
the poor quality of the services (bad treatment of customers).
s Management and staff are unaware of and uninterested in the requirements of external
customers.
s Management and staff have no interest in the conformity of the service provided to
external customers.
s The establishment has not identified the organisation’s key processes.
s The establishment does not have procedures for its key processes.
s The establishment’s quality records are poor and insufficient.
s The establishment neither knows about nor has a quality management system.
s The establishment does not have a good relationship with its suppliers and interested parties.
s Management does not encourage self-assessments of quality.
s The establishment does not have quality improvement plans.
s Customers are kept at a distance and constantly express their dissatisfaction with the
quality of the services.

AFTER

s Management is committed to quality and exercises leadership.

s Health staff are trained and motivated and help to improve the quality of the services 27
(complying with technical norms and treating their customers well).
s Management and staff are aware of and pay attention to the requirements of external
customers.
s Management and staff pay attention to the conformity of the service provided to external
customers.
s Management and staff have identified the organisation’s key processes and pay attention
to them.
s The establishment has documented procedures for its key processes.
s The establishment has well-designed and properly kept quality records.
s The establishment has a quality management system in place, with specific processes.
s The establishment has a good relationship with its suppliers (of drugs, supplies and
services) and interested parties (municipal government, offices in the prefecture,
neighbourhood associations).
s Management promotes internal audits and pays attention to corrective and preventive
measures.
s The establishment has continual quality improvement plans.
s Public demand for services is growing and external customers express satisfaction with
the quality of the services.
 ANEXO 2: Procesos del Centro de Salud

PROCESOS

s Procesos relacionados con la gestión estratégica.

Procesos de planificación.
Procesos de presupuestación.
Procesos de provisión y asignación de recursos.
Procesos de dirección.
Procesos de seguimiento y control.
Procesos de comunicación interna y externa.

s Procesos relacionados con la gestión táctica.

Procesos del servicio de medicina.

Procesos del servicio de odontología.
Procesos del servicio de enfermería.
Procesos en farmacia.
Procesos administrativos.

s Procesos relacionados con la gestión de calidad.

Procesos de control de documentos.

Procesos de control de registros.
Procesos de auditoria interna.
28
Procesos de control de producto no conforme.
Procesos de acciones preventivas.
Procesos de acciones correctivas.

s Procesos especiales:

Procesos de bioseguridad y gestión del medio ambiente.

 ANNEX 2: Health Centre processes

PROCESSES

s Strategic management processes.

Planning processes.
Budgeting processes.
Resource provision and allocation processes.
Leadership processes.
Monitoring and control processes.
Internal and external communications processes.

s Tactical management processes.

Medical service processes.

Dentistry service processes.
Nursing service processes.
Pharmacy processes.
Administrative processes.

s Quality management processes.

Document control processes.

Record keeping processes.
Internal auditing processes.
29
Nonconforming product control processes.
Preventive action processes.
Corrective action processes.

s Special processes:

Biosafety and environmental management processes.

 ANEXO 3: Documentos internos del Centro de Salud

DOCUMENTOS

s Manual de Calidad.
s Mapa de procesos claves.
s Manual de procedimientos.
s Manual de Organización y Funciones.
s Manual de Descripción de Cargos.
s Reglamento Interno del Directorio de Gestión.
s Reglamento de Planificación y Programación.
s Reglamento interno de Administración de Personal.
s Reglamento Interno de Administración de Bienes y Servicios.
s Reglamento de Contabilidad y Auditoria Financiero Contable.

ANNEX 3: Health Centre internal documents

30 DOCUMENTS

s Quality Manual.
s Map of key processes.
s Procedures Manual.
s Organisation and Functions Manual.
s Job Descriptions Manual.
s Management Committee Internal Regulations.
s Planning and Programming Regulations.
s Internal Staff Management Regulations.
s Internal Regulations for Goods and Services Administration.
s Accounting and Accounts Auditing Regulations.
 ANEXO 4: Registros de calidad del Centro de Salud

REGISTROS

s Registros de acuerdos (actas) de reuniones del Directorio de Gestión.

s Registro de resoluciones o directivas del Directorio de Gestión.
s Registro de comunicaciones externas del Directorio de Gestión.
s Registro de la planificación operativa anual del establecimiento (POA).
s Registros de contratación del personal.
s Registros de asistencia del personal.
s Registros de capacitación del personal.
s Registros de quejas y reclamos del personal.
s Registros de atención a “usuarios” por servicios.
s Registro de quejas y reclamos de “usuarios”.
s Registros de compra de medicamentos.
s Registros de venta de medicamentos.
s Registros de compra de insumos logísticos.
s Registros de evaluación de desempeño del personal.
s Registros de análisis de información de servicios (CAI).
s Registros de programación de auditorias internas.
s Registros de realización de auditorias internas.
s Registros de recomendaciones de las auditorias internas: no conformidades, medidas
correctivas, medidas preventivas.
s Registros de implementación de medidas correctivas y preventivas.

ANNEX 4: Health Centre quality records

RECORDS 31

s Records of agreements reached in Management Committee meetings (minutes).

s Records of Management Committee resolutions or directives.
s Management Committee external communications records.
s Record of the establishment’s yearly workplan.
s Staff contracting records.
s Staff attendance records.
s Staff training records.
s Records of staff complaints and grievances.
s Records of care provided to patients by each service.
s Record of complaints and protests made by patients.
s Drug purchasing records.
s Drug sales records.
s Logistical supplies purchasing records.
s Staff performance evaluation records.
s Service information analysis records.
s Internal audit scheduling records.
s Internal audit report records.
s Records of recommendations made by internal audits about nonconformities,
corrective measures and preventive measures.
s Records of the implementation of corrective and preventive measures.
 ANEXO 5: Contenido (índice) del Manual de Calidad

CONTENIDO

Hoja de firmas de aprobación y modificaciones

Contenido
Presentación del Manual

CAPÍTULO I: GENERALIDADES
1.1 Objeto
1.2 Alcance y uso del manual
1.2.1 Exclusiones
1.3 Referencias normativas
1.4 Abreviaciones

CAPITULO II: GESTIÓN DEL MANUAL

CAPÍTULO III: DESCRIPCIÓN DEL CENTRO DE SALUD
3.1 Datos generales del entorno
3.2 Forma jurídica
3.3 Domicilio social
Plano de la ciudad con la ubicación del distrito municipal
3.4 Antecedentes de creación
3.5 Visión, misión y declaración de los valores institucionales
3.5.1 Visión
3.5.2 Misión
3.5.3 Declaración de valores institucionales
3.6 Servicios, funciones y atribuciones
3.7 Estructura orgánica
3.8 Equipamiento e infraestructura física
Plano del centro de salud
32 3.9 Datos estadísticos de prestación de servicios
3.9.1 Monitoreo de indicadores de productividad
3.9.2 Monitoreo de indicadores de calidad
3.10 Ingresos mensuales y características de la afluencia de usuarios
3.11 Gestión del servicio

CAPITULO IV: SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

4.1 Generalidades
4.2 Documentación del sistema de gestión de la calidad
4.2.1 Manual de gestión de la calidad
4.2.2 Manual de procesos y procedimientos de gestión
- Procedimientos estratégicos, administrativos y de gestión social
- Procedimientos sustantivos o prestación de servicios
- Procedimientos de bioseguridad y de gestión medioambiental
- Procedimientos del sistema de gestión de calidad
4.2.3 Registros
4.3 Mapa de procesos del sistema de gestión de la calidad
4.4 Codificación de procesos y procedimientos del sistema de gestión de la calidad

Continúa
Continuación

4.5 Documentados asociados

4.6 Criterios, métodos y recursos que aseguran la operación y el control del sistema de
gestión de la calidad
4.6.1 Generalidades
4.6.2 Recursos asignados para asegurar la disponibilidad de recursos del sistema de
gestión de calidad
4.6.3 acciones para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de los
procesos del sistema de gestión de calidad
4.7 Control de los documentos
4.8 Control de los registros

CAPITULO V: RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN

5.1 Compromiso de la dirección
5.2 Enfoque al cliente
5.2.1 Requisitos de calidad establecidos por los usuarios externos del servicio
5.2.2 Requisitos reglamentarios
5.3 Política de la calidad
5.4 Planificación
5.4.1 Planificación del sistema de gestión de calidad
5.4.2 Objetivos generales de calidad
5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación
5.5.1 Responsabilidad autoridad
5.5.2 Representante de la dirección
5.5.3 Comunicación interna
5.6. Revisión por la dirección
5.6.1 Generalidades
5.6.2 Información para la revisión
5.6.3 Resultados de la revisión

CAPITULO VI: GESTIÓN DE LOS RECURSOS 33

6.1 Provisión de recursos
6.2 Recursos humanos
6.2.1 Generalidades
6.2.2 Competencias, toma de conciencia y formación
6.3 Infraestructura
6.4 Ambiente de trabajo

CAPITULO VII: REALIZACIÓN DEL PRODUCTO

7.1 Planificación de la realización del producto
7.2 Procesos relacionados con el usuario
7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el servicio
7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el servicio
7.2.3 Comunicación con el usuario
7.3 Diseño y desarrollo
7.3.1 Planificación del diseño y desarrollo
7.3.2 Elementos de entrada para el diseño y desarrollo
7.3.3 Resultados del diseño y desarrollo
7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo

Continúa
 Continuación

7.3.5 Verificación del diseño y desarrollo

7.3.6 Validación del diseño y desarrollo
7.3.7 Control de los cambios del diseño y desarrollo
7.4 Compras
7.4.1 Proceso de compras
7.4.2 Información de compras
7.4.3 Verificación de los productos comprados
7.5. Producción y prestación del servicio
7.5.1 Control de la producción y de la prestación del servicio
7.5.2 Validación de los procesos de la producción y de prestación del servicio
7.5.3 Identificación y trazabilidad
7.5.4 Propiedad del usuario
7.5.5 Preservación del servicio o producto
7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y medición

CAPITULO VIII: MEDICIÓN ANÁLISIS Y MEJORA

8.1 Generalidades
8.2 Seguimiento y medición
8.2.1 Procedimiento de la medición seguimiento de satisfacción del usuario
8.2.2 Procedimiento de auditoria interna
8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos
8.2.4 Seguimiento y medición del producto y/o servicio
8.3 Control del servicio no conforme
8.4 Análisis de datos
8.5 Mejora
8.4.1 Mejora continua
8.4.2 Acciones correctivas
8.5.3 Acción preventiva

34 ANEXOS
Anexo 1 - Prestaciones del SUMI y programas nacionales
Anexo 2 - Prestaciones consideradas prioritarias
Anexo 3 - Servicios de mayor demanda
Anexo 4 - Servicios con mayores problemas en la calidad
Anexo 5 - Listado de documentos externos
Anexo 6 - Listados de documentos externos no obligatorios
 ANNEX 5: Contents of the Quality Manual

CONTENTS

Signatures of approval and modifications

Contents
Presentation of the manual

CHAPTER I: GENERAL INFORMATION

1.1 Purpose
1.2 Scope and use of the manual
1.2.1 Exclusions
1.3 References to norms
1.4 Abbreviations

CHAPTER II: DEVELOPMENT OF THE MANUAL

CHAPTER III: DESCRIPTION OF THE HEALTH CENTRE
3.1 General information about the surrounding environment
3.2 Legal status
3.3 Location
Map of the city of showing the location of municipal district
3.4 Background to the health centre
3.5 Vision, mission and statement of institutional values
3.5.1 Vision
3.5.2 Mission
3.5.3 Statement of institutional values
3.6 Services, functions and authority
3.7 Organisational structure
3.8 Infrastructure and equipment
Diagram of the health centre
3.9 Service delivery statistics 35
3.9.1 Monitoring of productivity indicators
3.9.2 Monitoring of quality indicators
3.10 Monthly income and characteristics of the flow of patients
3.11 Service management

CHAPTER IV: QUALITY MANAGEMENT SYSTEM

4.1 General information
4.2 Quality management system documents
4.2.1 Quality management manual
4.2.2 Management processes and procedures manual
- Strategic, administrative and social management procedures
- Substantive or service delivery procedures
- Biosafety and environmental management procedures
- Quality management system procedures
4.2.3 Records
4.3 Quality management system processes map
4.4 Quality management system processes codes and procedures

Continues
 Continuation

4.5 Related documents

4.6 Criteria, methods and resources to ensure operation and control of the QMS
4.6.1 General information
4.6.2 Resources assigned to assure the availability of quality management system
resources
4.6.3 Actions to reach planed results and the continuous improvement of the quality
management system process
4.7 Document control
4.8 Record keeping

CHAPTER V: MANAGEMENT RESPONSIBILITIES

5.1 Management commitment
5.2.1 Quality requirements established by the patients
5.2.2 Statutory requirements
5.3 Quality polity
5.4 Planning
5.4.1 Planning of the quality management system
5.4.2 General purpose of quality
5.5 Accountability, authority and communication
5.5.1 Authority responsibility
5.5.2 Management representative
5.5.3 Internal communication
5.6. Management review
5.6.1 General information
5.6.2 Information for the revision
5.6.3 Results of the revision

CHAPTER VI: RESOURCE MANAGEMENT

36
6.1 Provision of resources
6.2 Human resources
6.2.1 General information
6.2.2 Competences, awareness-raising and training
6.3 Infrastructure
6.4 Work environment

CHAPTER VII: PRODUCING THE SERVICE

7.1 Planning service production
7.2 Customer-related processes
7.2.1 Determining requirements related to the service
7.2.2 Reviewing the requirements related to the service
7.2.3 Customer communications
7.3 Design and development
7.3.1 Design and development planning
7.3.2 Starting points for design and development
7.3.3 Design and development results
7.3.4 Design and development review

Continues
Continuation

7.3.5 Design and development verification

7.3.6 Design and development validation
7.3.7 Controlling changes in design and development
7.4 Purchasing
7.4.1 Purchasing process
7.4.2 Purchasing information
7.4.3 Verification of products purchased
7.5. Service production and delivery
7.5.1 Service production and delivery control
7.5.2 Validating service production and delivery processes
7.5.3 Identification and traceability
7.5.4 Customer ownership
7.5.5 Maintaining the service
7.6 Control of monitoring and measurement arrangements

CHAPTER VIII: MEASUREMENT, ANALYSIS AND IMPROVEMENT

8.1 General information
8.2 Monitoring and measurement
8.2.1 Customer satisfaction measurement and follow up procedures
8.2.2 Internal auditing procedure
8.2.3 Monitoring and measurement of processes
8.2.4 Monitoring and measurement of the product and/or service
8.3 Nonconforming service control
8.4 Data analysis
8.5 Improvement
8.5.1 Continual improvement
8.5.2 Corrective action
8.5.3 Preventive action
37
ANNEXES
Annex 1 - SUMI services and national programmes
Annex 2 - Services considered priority
Annex 3 - Services with the highest demand
Annex 4 - Services with the most serious quality problems
Annex 5 - List of external documents
Annex 6 - List of external and not obligatory documents
 ANEXO 6: Nota oficial sobre ANNEX 6: Official communication
certificación ISO 9001:2000 del related to ISO 9001:2000 certification
Centro de Salud “Primero de Mayo” of Health Centre “Primero de Mayo”

38
 DIRECTORIOS DE GESTION COMPARTIDA Y RESPONSABLES DE CALIDAD

Centro de Salud El Tejar - Chuquisaca

Presidente Andrés Garey DV

Gerente Técnico Edgar Mendoza PS
Secretario General Eduardo Rollano DV
Vocal Edmundo Reyes DV
Vocal Roberto Tadeo Garisto DV
Vocal Fidelia Reyes A - GTZ
Tesorera Natividad Martínez A - GTZ

Responsable de Calidad Fidelia Reyes A - GTZ

Centro de Salud Primero de Mayo - La Paz

Presidente Walter Suárez DV

Gerente Técnico Ernesto Calla PS
Secretario General Juan Zambrana DV
Vocal José Sejas DV
Vocal Gonzalo Estrada PS
Vocal Julieta Condarco A - GTZ
Tesorero Angelo Onostre A - GTZ

Responsable de Calidad Gonzalo Estrada PS

Centro de Salud Ignacio Warnes - Santa Cruz

Presidente Javier Miranda DV

Gerente Técnico Luis Orestes PS
Secretario General Mario Zambrana DV
Vocal Cecilia Vaca PS
iv Vocal David Alba DV
Vocal Petrona Manjón DV
Tesorero Miguel Palacios PS

Responsable de Calidad Elizabeth Oblitas A - GTZ

Centro de Salud Rafael Pabón - Oruro

Presidente Wilfredo Campos DV

Gerente Técnico Juan Carlos Ayala PS
Secretario General Flora de Alarcón DV
Vocal Mirtha Medina DV
Vocal Adriana Mamani PS
Vocal Miriam Martínez PS
Tesorera Karin Ovando A - GTZ

Responsable de Calidad Miriam Martínez PS

DV = Dirigente vecinal
PS = Personal de salud
A - GTZ = Asesor GTZ