Al asumir el "encarguito" la premisa de Smithers era que no quería mentir bajo ningún

concepto. Ahora mismo se encuentra con que realmente lo está haciendo, lo que le
genera el problema moral. Pocas soluciones tiene esto, puesto que su nuevo jefe le ha
dicho que debe seguir impartiendo la formación, ...
 
Por otro lado, creo que el proceso de mentoring que ha desarrollado Cross sobre
Smithers no es correcto. Lo ha acercado a su particular visión de la empresa, que
parece que no es la de la mayoría. El papel del mentor es alinear en la medida de lo
posible al mentorizado con la compañía y no en dirección contraria, como parece ser
el caso.
Smithers también demuestra poca inteligencia organizativa al no darse cuenta de esto.

En mi opinión la situación en Sigtek es delicada pero no demasiado anormal. El

movimiento que se he hecho en la organización creo que busca solucionar algunos
problemas importantes existentes, como son la falta de unidad y de eficiencia
organizativa y la búsqueda de un mayor compromiso de cara a la implantación del
programa de calidad total. Creo que la opinión de Smithy hacia Patricoff roza el
inmovilismo y no obedece a la realidad. Smithy debería plantearse los cambios y
reacciones que observa de una manera más abierta y racional. Puede continuar
siendo una pieza clave en el proyecto que el grupo ha puesto en marcha paro ha de
mejorar algunos puntos durante este camino:
1.-Buscar más apoyo de Patricoff ante los problemas que le surgen y que le surgirán.
Seguramente este último le ayudará
2.-Potenciar la formación de las partes que están demostrando más miedo o
resistencia al cambio.
3.-Realizar seguimiento de las acciones que se pongan en marcha. Como bien le
indica Patricoff el actuar sobre cosas seguras (y fáciles) es una buena manera de
motivar el cambio.
4.-No dejar en manos únicamente de los operarios de montaje el que las acciones se
muevan. De lo contrario el movimiento será muy lento.

Smithers es un buen jefe y competente, pero no parece muy apto para dirigir un
programa como éste, que supone un cambio fuerte en la organización. Este tipo se
desmoraliza a las semanas de haber empezado el programa. Pero, ¿que se esperaba
en una empresa que acaba de ser comprada, que está en reducción constante de
personal, etc? Eso nunca va a ser fácil y yo creo que les va mejor de lo que cabría
esperar en unos pocos meses... Vaya que el tío está paranoico. Patricoff tiene mucho
más los pies en el suelo y no parece tan mal tipo...

Para mí lo que pasa es que no se puede pretender introducir un cambio de esta

envergadura en la empresa sin una comunicación buena a todos los niveles y sin un
soporte claro, firme y marcado por parte de la dirección!! La falta de credibilidad del
pobre Smithers es consecuencia de la falta de implicación y acción de la compañía... y
es una pena porque creo que él es bueno y el programa de calidad total es bueno para
Sigtek!!

Se plantean las siguientes soluciones:

- Antes de tomar cualquier decisión final, John debería buscar la oportunidad de

dialogar a solas con Patricof y plantearle sus dudas razonables sustentadas por los
antecedentes. Patricof le había dado dos señales importantes, la última, reconociendo
su importancia dentro de la organización, es una forma deindicarle que conoce y
reconoce sus logros anteriores, y su capacidad de liderazgo e influencia sobre los
demás miembros empleados de la organización, lo cual era necesario para mantener
la credibilidad en la implementación del programa de Calidad Total que estaba
exigiendo Telwork. Igualmente, la primera señal se origina cuando le manifiesta
abiertamente que el tema de Calidad Total era algo nuevo y le parecía maravilloso,
una señal clara de apertura hacia el nuevo desafío y por consiguiente hacia el cambio.

- John debía buscar un acercamiento y solicitar el apoyo y/o compromiso del “par de
paladines” que había detectado en la presentación inicial del Módulo de Calidad Total,
con la finalidad de conseguir éxitos visibles y compartir con ellos las sugerencias
expresadas por los empleados que asistían a las capacitaciones, facilitando la
implementación de las soluciones a los problemas. Igualmente, esto podía facilitar, en
una responsabilidad compartida, la detección de otros “paladines” o los convertibles
que colaborarían en la implementación de la Calidad Total.

- Igualmente, John, debía darse el tiempo para reflexionar, dejando los viejos y
encendidos paradigmas creados en el pasado – polaridad originada por la debilidad de
un directivo y la falta de empatía de los líderes principales, esto le permitiría:
• Identificar su real función dentro del programa, “instructor”, facilitando su enfoque en
ello, lo cual no era solamente instruir a los empleados de 2da línea, sino capacitar a
los de 1era línea y seguro reforzar la instrucción en el “Equipo Local de Mejora de la
Calidad”.
• Reconocer que los problemas que se presentan en los talleres, no necesariamente
son los principales, y en todo caso, una vez tomado conocimiento de ellos, buscar
como canalizar su superación a través de las áreas involucradas y los “paladines”
existentes.
• Aprovechar su nueva cercanía con Murphy, naturalmente de mayor cercanía a
Patricof y área de operaciones, para afianzar su llegada hacia Patricof y el “Equipo
Local de Mejora de la Calidad”.
• Recordar que un programa como este siempre encontrará resistencia, en especial en
el estilo anterior de organización de SIGTEK, y que siempre los inicios son lentos.
• Reconocer que de continuar con esa actitud dejaría de ser parte de la solución y se
convertiría en parte del problema.