La práctica de la preparación para negociaciones compleja

Abstracto

A los negociadores se les exhorta habitualmente a prepararse bien, pero ¿qué hacen en la
práctica? Este artículo se basa en datos recopilados cuando un equipo de negociadores preparó su
estrategia durante el largo negociaciones sobre un importante contrato de infraestructura de
generación de energía. Usando un marco que nosotros desarrollado utilizando términos de la
literatura, las reuniones de preparación del equipo fueron observadas y luego se analiza el
contenido, el tiempo y los cambios en la participación.

Se muestra que la noción estándar de preparación de la lista de verificación debe reconsiderarse

como un concepto dinámico multinivel que cambia de carácter con el tiempo. Lejos de ser una
primera etapa, La preparación continua del equipo ocurrió en reuniones de retroalimentación
después de rondas de negociación en la mesa, entre sesiones de negociación e inmediatamente
antes de la próxima ronda de negociaciones, y Se observó que el progreso dependía de la
diferenciación de la preparación. En consecuencia, este largo plazo El estudio proporciona
información sobre un elemento clave de cualquier teoría general de la negociación al tiempo que
sugiere implicaciones para los profesionales que trabajan con equipos de negociación.

Introducción

La mayoría de los negociadores estarían de acuerdo con el dicho de Benjamín Franklin de que "si
no se prepara preparándose para fallar ". El consejo que se ofrece en la literatura sobre la
preparación es, por lo general, una extensa lista de verificación de factores a considerar antes de
embarcarse en la negociación ya sea en negocios, diplomacia o asesoría. En otras palabras, la
preparación se ve como una fase o etapa al comienzo del proceso, realizado en forma privada por
cada una de las partes. Para el resto de la negociación, la actividad que determinará que el
resultado ocurra en la mesa. Por el contrario, este estudio se propone examinar el proceso desde
la perspectiva de un equipo negociador. trabajando durante muchos meses para asegurar un
contrato importante para una empresa multinacional de fabricación de infraestructura. Los
contratos de este tipo podrían valer cien millones de dólares o más. La experiencia del día a día del
equipo incluyó una preparación continua para implementar, adaptar y complementar el esfuerzo
estratégico original que su empresa había hecho para prepararse. Esta actividad, lejos de la mesa,
pero continua hasta el final, produjeron tanto las soluciones de piezas pequeñas como problemas
y los puntos de inflexión en los que dependía el progreso. Como Druckman y Olekalns (2013)
señalar, comprender los incidentes críticos en una negociación implica observar los eventos que
precipitan ellos. En consecuencia, explorar las actividades de preparación de los negociadores que
ocurren antes y junto en la negociación contribuirá a la comprensión del proceso de negociación.
Para dar cuenta de esta noción ampliada, el artículo explorará la anatomía de la preparación.
proceso, probando el consejo estándar y los supuestos contra la evidencia del estudio de caso, y
llegar a una visión más matizada de dónde y cómo interactúa la actividad de preparación por parte
de los negociadores con una negociación que cambia dinámicamente. Los conocimientos
obtenidos tienen como objetivo revisar la noción aceptada que la preparación es sólo una primera
fase, como podría estar implícito en muchas descripciones generales del proceso de negociación
(ver, por ejemplo, Baber, 2018, Jang et al., 2018). En cambio, es un proceso fluido y continuo. El
artículo busca ofrecer orientación a los profesionales sobre cómo gestionar este proceso y cómo
Sugerir vías para futuras investigaciones. A continuación, se examina la literatura en busca de
supuestos actuales sobre los factores que deberían ser considerado al prepararse para la
negociación. Sobre esta base, en la Sección 1, se hace una distinción entre la preparación como
una fase, que involucra a la alta dirección, y como una actividad continua, que involucra de
manera centralizada al equipo negociador. Esto da lugar a tres proposiciones sobre el equipo
enfoque que se pondrá a prueba: su equilibrio entre la reivindicación de valor y la creación de
valor; la participación considera necesario; y su agenda a lo largo del tiempo. En la Sección 2, el
estudio de caso se presenta como un Verificación de la realidad de estas expectativas, con datos
sobre la distribución de los temas discutidos en la preparación. reuniones. En la Sección 3, los
hallazgos se discuten en dos subsecciones divididas entre los temas que emergen a medida que
avanza el proceso, y la distribución de tales ocurrencias antes y después sesiones en la mesa.
Finalmente, en la Sección 4, un regreso a las proposiciones a la luz de los hallazgos muestra que
las expectativas de la lista de verificación deben revisarse para encapsular la naturaleza dinámica
de la tarea de preparación.

La noción de preparación en la literatura

Investigadores prominentes, así como profesionales en el campo de la negociación, enfatizan la

importancia de preparación para la negociación. El término "preparación" se utiliza para cubrir
una amplia gama de acciones por negociadores, pero una revisión de la literatura sugiere que se
pueden identificar dos temas estrechamente relacionados, uno que se refiere a la preparación
como una primera fase en el proceso de negociación y uno que se refiere a ella como una lista de
actividades.

Preparación como fase

La preparación como fase o etapa del proceso general para llegar a un acuerdo ha recibido algún
reconocimiento reciente de los teóricos que buscan establecer modelos generales del proceso de
negociación. Baber (2018) incluye una fase e "diseño de acuerdos" en su descripción general de la
negociación, una fase durante qué objetivos se refinan, se investigan los problemas, se preparan
ofertas y variaciones de esas ofertas y el equipo negociador generalmente se organiza solo. De su
revisión de las negociaciones para establecer colaboración en relación con la innovación, Barchi y
Greco (2018) tienen una perspectiva igualmente amplia y enfatizar la selección de socios y la
evaluación tanto del poder como de la confianza como aspectos clave de preparación. Jang y col.
(2018) identificaron tres fases en su modelo general de negociación: planificación, negociación e
implementación. Sin embargo, a partir de su extensa revisión de la literatura encontraron pocos
ejemplos de investigación en la fase de planificación (Jang et al., 2018: 324). Similitud, Las
encuestas de investigación sobre negociación encuentran poco énfasis en la tarea de preparación
(Agndal et al., 2017; Herbst et al., 2011). Esta falta de interés en cómo los negociadores se
preparan (Buelens et al., 2008; Pruitt, 2011) conduce a generalizaciones como "una vez que la
preparación de la negociación es completado, las empresas deben poner en práctica sus
estrategias”(Barchi y Greco, 2018) y esta brecha en La investigación disminuye el valor de
cualquier teorización prescriptiva (Jang et al., 2018: 322). Esta observación insinúa una presunción
subyacente (y no irrazonable) de que los negociadores deben prepararse para el tipo de
negociación en la que desean participar. Siguiendo este enfoque, Si los negociadores desean
participar en un proceso de negociación basado en intereses, deben prepararse para esa
eventualidad, y como sugieren Tomlinson y Lewicki (2015), esto debe hacerse definiendo sus
intereses, mejores alternativas a un acuerdo negociado (BATNA), objetivos y senderos y también
obteniendo un entendimiento lo más completo posible de la otra parte antes de comenzar la
negociación. Fisher y Ertel (1995) adoptan un enfoque similar en su marco de siete elementos que
incluye recomendar que los negociadores también consideren aspectos como la comunicación y el
compromiso. Craver (2016) prevé una negociación más competitiva en la que una buena
preparación aumenta el poder de negociación. Dadas las diferentes formas en que las
negociaciones desplegar, Fleming y Hawes (2017) proponen un cuadro de mando para permitir a
los negociadores anticipar si es probable que una próxima negociación sea cooperativa o
competitiva, de modo que puedan luego prepárate en consecuencia.

Preparación como lista de actividades.

Porque hay una fase claramente identificable antes de la negociación durante la cual los
negociadores prepararse, debe considerarse qué actividades emprenden los negociadores durante
esta fase. Un considerable parte de la literatura recomienda un enfoque de lista de verificación
(como Brett, 2007; Lewicki et al., 2010; Peterson y Lucas, 2001). Peterson y Shepherd (2010)
sugieren 34 factores a considerar; la Harvard Program on Negotiation (2017) enumera 32 factores,
reconociendo también que esta lista puede no estar completo. Un análisis temático de la literatura
sobre la preparación para la negociación por un autor (Lindholst, 2015) identificó una larga lista
de 58 actividades de preparación distintas a partir de una comparación de libros de texto
importantes; la extensión de estas listas plantea desafíos tanto para los profesionales como para
los investigadores. Además, los estudios, como el de Peterson y Shepherd (2010), a menudo se
basan en datos auto informados. de participantes en una negociación simulada o de encuestas,
haciéndose eco de la advertencia de Jang et al. (2018) sobre la escasez de estudios observados
que actúen como controles de la realidad. Este artículo busca contribuir a la literatura
proporcionando y analizando datos de negociaciones comerciales reales. Mientras tanto, se puede
intentar un breve resumen de las recomendaciones de la literatura sobre negociación: La
preparación debe ser integral; Los negociadores deben investigar el contexto y, en particular, sus
BATNA, así como investigar a la otra parte. Deben formular sus metas y sus enfoques con respecto
al tema a negociar y desarrollar una estrategia. Las relaciones son importantes en la construcción y
mantenimiento de contratos B2B (Rogers y Fells, 2017; Thomas et al., 2015); Por un lado, esto
fomenta un enfoque colaborativo (comúnmente un enfoque basado en intereses). enfoque de la
negociación, siguiendo a Fisher et al., 1991); sin embargo, por otro lado, la prevalencia de tácticas
competitivas basadas en temas en las negociaciones B2B (ver Geiger, 2017) requiere que estas
sean consideradas también. Finalmente, los negociadores deben planificar cómo llevar el proceso
a un acuerdo. y garantizar medidas de seguimiento. En general, el consejo se dirige a negociadores
individuales, pero cuando se va a negociar conducida por un equipo, la preparación incluye
cuestiones de comunicación. El consejo básico es para empresa para seleccionar un equipo con
diferentes roles profesionales con el fin de beneficiarse de diversa pericia. Como los miembros del
equipo tendrán roles claramente definidos que desempeñar, las reglas básicas para los deben
incluirse las contribuciones (Behfar et al., 2008; Hames, 2012; Thompson, 2015). Tiempo para Se
recomienda la retroalimentación para informar y aprender de la experiencia (Lempereur y Colson,
2010, Movius y Susskind, 2009). Los tiempos muertos y las interrupciones también son técnicas
adecuadas para las actividades sociales. preparación, en lugar de "rumia" solitaria, ya que los
negociadores que rumian tienden a participar en pensamiento competitivo (Druckman y
Olekalns, 2013).

La complejidad de la preparación: tres niveles

Esta revisión de lo que podría significar prepararse para una negociación revela la complejidad de
la tarea. al anticipar cualquier cosa que no sea la más sencilla de las negociaciones. Se reconoce
que las negociaciones son complicadas y pueden operar a través de un proceso cíclico (Baber,
2018; Fells, 2016; Jang et al., 2018), por ejemplo, cuando el rechazo de una propuesta aporta
nueva información y conocimientos que deben tenerse en cuenta, lo que significa que las
actividades de preparación continuarán incluso aunque se ha completado la fase de preparación
inicial. Negociaciones comerciales con múltiples Las rondas en las que los procesos y los resultados
se entrelazan deben reevaluarse continuamente si deben gestionarse con éxito (Watkins y Rosen,
1996). Este aspecto temporal plantea interrogantes sobre si la naturaleza de la preparación
cambia con el tiempo o si lo llevan a cabo diferentes personas. Por ejemplo, las primeras
investigaciones de Roloff y Jordan (1991) confirmó que los negociadores que establecen metas
altas ponen más esfuerzo y logran mejores resultados (estos hallazgos se derivan de negociaciones
realizadas en condiciones experimentales). Sin embargo, con respecto a las negociaciones en un
contexto organizacional más amplio, los objetivos principales porque la negociación podría
establecerse en otra parte, tal vez por el director ejecutivo o la junta (Fells, 2016; Jang et al., 2018)
dejando la tarea de desarrollar estrategias para lograr estos objetivos a los propios negociadores.
Por tanto, los objetivos que desarrollen estos negociadores serían más tácticos. Los términos
"preparación" y "planificación" se utilizan, pero no de forma coherente; por ejemplo, Peterson y
Shepherd (2010) prevé que los negociadores "planifican" una próxima negociación, pero "se
preparan" para una próxima reunión, mientras que Barchi y Greco (2018) consideran todo el
proceso como "planificación", y otros llaman a esto "preparación". Sugerimos, por tanto, una
distinción terminológica entre la preparación estratégica que se realiza como fase preliminar a la
negociación propiamente dicha, y la actividad de preparación que continúa a nivel operativo.
Llamamos a la primera fase el nivel macro preparación; implica a un gran número de personas de
la empresa y, en particular, a la alta dirección. Por lo general, es un período de investigación
prolongado antes de una decisión final de continuar (o no) y comprometerse con la otra empresa
para negociar y cerrar un trato. El objetivo de esta negociación y sus parámetros se establecerán
antes de que comience la negociación. En el presente estudio, este nivel macro La preparación
previa al proceso de negociación ocurre en lo que la empresa denomina el "líder proceso”, en el
que se resuelven cuestiones de calificación e ingeniería de valor. En segundo lugar, una vez que se
ha designado al equipo negociador, se le encarga que se dé cuenta de esto, con suerte,
oportunidad beneficiosa. En general, tendrán algún conocimiento de la otra empresa, pero no de
los actores, estarán al tanto del objetivo de su organización para este proyecto, el tiempo marco y
el resultado final, pero tendrán una autonomía considerable en relación con elementos tales como
subobjetivos dentro del paquete general y sabrán cuáles son sus propios intereses en el proyecto,
pero no las prioridades de la otra parte, por lo que es posible que deba realizar más
investigaciones. Tienen que considerar cómo presentar su caso y cómo manejar el enfoque de la
otra parte en las negociaciones. Para esto, se preparan a nivel operativo más que estratégico, con
una próxima reunión en mente. En una sucesión de reuniones (en este estudio, 19 sesiones entre
la empresa y el cliente equipo) esta actividad de preparación se repite para cada reunión, dando
lugar a la posibilidad de que las actividades de preparación pueden cambiar con el tiempo a
medida que avanzan las negociaciones. Una diferenciación más También puede ser posible que las
actividades de los equipos se dirijan a su próxima reunión con el cliente, que, en el caso de
estudio, podrían ser algunas semanas o meses en el futuro. A raíz de una sesión con la otra parte,
el equipo negociador podría revisar el progreso y determinar lo que ahora debe ser hecho y quién
es el responsable. Luego, durante el período intermedio, los miembros del equipo se preparan
individualmente para la próxima sesión abordando sus tareas específicas. Finalmente, antes de la
siguiente sesión con la otra parte, el equipo negociador se reúne y se prepara para manejar la
próxima sesión. Llamamos a este nivel de preparación, que es una combinación de
consideraciones operativas y tácticas, preparación de nivel meso. Esta terminología anticipa un
hallazgo posterior de este artículo de que hay un tercer micro nivel de preparación, que implica
una preparación que se pondrá en juego más adelante en la tabla en sí (consulte la Sección 5), y
que puede incluirse de manera útil en nuestro marco para completar la descripción de la
complejidad del proceso de preparación. Sin embargo, el nivel meso es el foco de este estudio, ya
que es en este nivel que los consejos generales discutidos anteriormente se pueden ver en acción
cuando el equipo negociador se prepara.

Expectativas

Cuando el equipo se pone en marcha, esperan conseguir el contrato dentro del marco que se les
ha dado. Con tanto esfuerzo inicial invertido en el proyecto (preparación a nivel macro), el nivel
meso Se puede esperar que la preparación se centre en cómo lograr los beneficios potenciales del
acuerdo. Esta involucrará la colaboración para crear tanto valor y beneficio mutuo como sea
posible (estando alerta a la necesidad de reclamar el valor suficiente para alcanzar los objetivos
del equipo). Entonces, un esencialmente cooperativo la negociación estaría prevista y, por tanto,
preparada para ella. La primera expectativa para el papel de El trabajo de preparación de nivel
meso se puede formular de la siguiente manera:

Proposición 1: El enfoque de la creación de valor frente a la reivindicación de valor

Debido a que la negociación de un contrato en esta etapa busca materializar las perspectivas de
colaboración, se debe esperar que la preparación sea esencialmente dirigida hacia otros,
investigando formas de cumplir con los objetivos del otro. requisitos teniendo en cuenta los
propios objetivos. Sin embargo, cualquier suposición de que el proceso de negociación se mueve
unidireccionalmente desde el principio Los requisitos para el resultado final no se ajustan a las
negociaciones a gran escala en las que los procesos y los resultados están entrelazados; en
realidad, un proyecto normalmente se divide en varios subtemas. Un comandante típico La
negociación B2B implicará aspectos técnicos, legales y financieros, cada uno de los cuales
requerirá soluciones negociadas antes de que se pueda lograr un acuerdo general. Como
resultado, el foco de la negociación - la experiencia sustantiva requerida - cambiará durante su
curso. Por tanto, el equipo no puede ser realmente Se espera que sea una unidad en todo
momento, ya que los eventos pueden requerir la cooptación temporal de nuevos miembros para
tratar ciertos problemas. El proceso se puede comparar con una pieza musical con líneas
polifónicas, que se ejecuta simultáneamente con la importancia cambiante del tema en las líneas
separadas, pero siempre dependiente para la armonía general del progreso de los demás. Esta
observación da lugar a la segunda expectativa:
Proposición 2: Tareas y participantes

Debido a que una negociación de contrato compleja se caracteriza por sus varios subproyectos
interdependientes, Debe esperarse que la preparación a nivel meso esté orientada a subproyectos
cambiantes, que involucren diferentes tareas y diferentes personas.

En tercer lugar, está indicado en la literatura, así como en la experiencia de los profesionales, que
las líneas de las consultas convergen con el tiempo. La experiencia significará que los
negociadores se basarán en precedentes (Crump, 2016), siguiendo la línea con las opciones más
reconociblemente viables. La naturaleza de la fase de la negociación (Fells, 2016; Fisher et al.,
1991; Putnam, 1990) prevé que los negociadores proporcionen información a comprender los
problemas y los intereses respectivos de las partes, luego buscar nuevas soluciones creativas antes
llegando a un punto final de acuerdo. Parecería, entonces, que, para prepararse para esto, los
negociadores El enfoque en la preparación cambiará con el tiempo, de temas como la consecución
de objetivos a la experiencia detallada. e implementación. Esta expectativa se puede formular
como:

Proposición 3: Actividad de preparación a lo largo del tiempo

Debido a que la negociación de un contrato complejo requiere un tiempo considerable durante el

cual se debe monitorear el progreso y se debe tener en cuenta el final, se debe esperar que la
preparación a nivel intermedio cambie de naturaleza a lo largo del tiempo. tiempo, desde temas
generales de trabajo de base hasta problemas detallados.

Aunque está claro que un solo estudio de caso no puede confirmar o desacreditar estos
supuestos, puede, Sin embargo, sirve como una de esas verificaciones de la realidad mediante el
uso de datos de observación sostenida que son extremadamente difícil de conseguir.

El caso

El enfoque del estudio de caso

El acceso al proceso completo de preparación (pero no a las sesiones en la mesa) fue otorgado por
la empresa a los efectos de un estudio académico, con el quid pro quo del investigador
proporcionando formación en negociación para parte del personal de ventas. El primer autor
siguió muchos meses de preparación del equipo de ventas con relación a las sesiones de
negociación a medida que el proyecto en cuestión llegaba a fructificación, con el fin de registrar
los problemas e inquietudes que surgieron. La posición es, por tanto, a medio camino entre el
observador interno y el observador independiente. La ventaja de ser un conocedor es el acceso
continuo a configuraciones cerradas, lo que da como resultado que los datos tengan mayor
profundidad (Dwyer y Hebilla, 2009); el inconveniente es el riesgo de involucrarse demasiado
(Bryman y Bell, 2007) y no manteniendo la objetividad. En consecuencia, se debió tener mucho
cuidado para establecer datos independientes Criterios de recogida. Tanto Yin (2009) como
Farquhar (2012) señalan que los buenos estudios de caso son representativos de la industria
porque pueden capturar circunstancias y condiciones reconocibles. Los proyectos de
infraestructura suelen ser grandes, complejos y costosos. Los contratos normalmente cubrir el
diseño, la fabricación y luego la construcción en el sitio, a menudo con servicio continuo. Este es
cierto del presente estudio de caso, que también tenía el potencial de convertirse en longitudinal,
por lo que proporcionar datos especialmente valiosos. La recopilación de datos de este tipo
depende en gran medida de la colaboración de los participantes; estaban dispuestos a incluir al
investigador en cada intercambio de información y dio su consentimiento por escrito a la
publicación de los datos. Los negociadores en el equipo habían participado en cursos de
negociación y, por lo tanto, conocía los principios de la buena preparación; habían trabajado
juntos en muchas negociaciones exitosas anteriores, y su experiencia general significaba que eran
sujetos adecuados para investigar la forma en que los negociadores se preparan para una
negociación.

Recopilación de datos

A los efectos de la recopilación, "planificación y preparación" se definió como la comunicación

interna sobre el proyecto, es decir, las reuniones designadas antes y después de la sesión del
equipo negociador, y las consultas en curso, en su mayoría electrónicas (correos electrónicos,
registros de chat). El trabajo de preparación a nivel macro en el contrato potencial involucró a una
amplia gama de gerentes, expertos técnicos y otros, algunos de a quienes se volvió a llamar
durante la propia negociación. Sin embargo, el poder de decisión dentro del El mandato dado de
acuerdo con el proceso de ventas de la empresa (ver Figura 1) estaba dentro del equipo central de
negociación. Por tanto, la unidad de análisis (Yin, 2009) del estudio de caso es el equipo
negociador, que se define como las personas que participan en las reuniones de planificación y
preparación tanto antes y después de las sesiones con el cliente o, en otras palabras, la
preparación del meso nivel. La fuente de datos primaria (Farquhar, 2012; Yin, 2011) entonces, son
las interacciones grupales sincrónicas durante las reuniones de planificación y preparación. Los
datos primarios se recopilaron durante las reuniones del equipo que se llevaron a cabo
inmediatamente antes de que nadie entrar en una sesión con el cliente, y las reuniones
posteriores a la sesión se llevan a cabo inmediatamente o algunas reuniones de trabajo horas
después de la sesión del cliente. Durante los meses de negociación, el equipo incluyó a 16
personas de 7 países de América del Norte, Europa, Asia y África, por lo que las reuniones fueron
realizadas mediante presencia presencial, videoconferencias y conferencias telefónicas. El núcleo
El equipo estaba formado por el gerente de ventas (negociador principal del vendedor), el
abogado de transacciones y el departamento de ventas. ejecutivo. A continuación, se proporciona
un historial más completo de la venta.

El período de recopilación de datos primarios fue de enero de 2012 a enero de 2013, cubriendo 19
reuniones de clientes con un total de 36 grabaciones, 17 de reuniones previas a la sesión y 19 de
reuniones posteriores a la sesión. De las casi 12½ horas de grabación, el 53% se relacionó con la
precesión reuniones y el 47% a las reuniones posteriores a la sesión (ver Tabla 1). El patrón de
participación fue registrado con el fin de seguir de dónde vino la mayoría de la entrada y para
rastrear el cambio necesidades de experiencia. Además, se recopilaron datos secundarios de
diversas fuentes, es decir, entrevistas con el negociador líder (el experto en ventas), que fueron
grabadas y transcritas (6 grabaciones de una duración total de 52 min), correos electrónicos
internos y externos (194 correos electrónicos de 12 personas diferentes) y notas escritas por el
investigador de diversas conversaciones con miembros del equipo, tanto de forma individual como
colectiva, e incluyendo intercambios electrónicos. El objetivo era documentar la extensa actividad
que se desarrollaba fuera de la mesa y hacerse una idea de la importancia que los miembros del
equipo atribuían a diversos aspectos de su actividad. Los datos secundarios se recopilaron desde
enero de 2012 hasta julio de 2013. Las reuniones y entrevistas se llevaron a cabo principalmente
en francés y español; Las citas de este artículo han sido traducidas al inglés por el investigador.

Metodología de análisis

Las transcripciones de las reuniones anteriores y posteriores a la sesión se analizaron para los
temas planteados por el negociador que indicaron una preocupación particular, como el
establecimiento de objetivos, el contexto de la industria (por ejemplo, competencia) o roles a ser
asumidos por los miembros del equipo, y codificados después de su presentación a un Análisis
temático apoyado por CAQDAS (Braun y Clarke, 2006). Un umbral de ocho ocurrencias de un tema
a lo largo del tiempo se estableció como el número mínimo de observaciones para registrar una
actividad. Con respecto a la codificación, MacQueen et al. (2008) encontraron que el uso de un
libro de códigos estructurado fomenta un enfoque reflexivo que sirve para verificar si, cómo y
por qué un texto es similar o diferente a otro, y cuándo incluir o excluir un juicio de una fuente
determinada. En consecuencia, y para aumentar aún más la confiabilidad del estudio en los casos
en los que la codificación fue realizada por un solo investigador, se desarrolló un libro de códigos
con el propósito de mantener consistencia en todo el proceso de codificación al definir cuándo y
cuándo no usar un código específico (Saldan˜a, 2009). El libro de códigos desarrollado se basa en
la revisión de la literatura sobre planificación y preparación. realizado por Lindholst (2015) con el
fin de establecer lo que la literatura sobre negociación considera sólido práctica de preparación.
De una larga lista de 58 actividades de preparación distintas, el marco identificó 5 temas generales
y 18 subcategorías. Estos se compararon para crear un modelo integral y evitar el uso de términos
y definiciones idiosincrásicos (Yin, 2009). Las 18 subcategorías (Tabla 2) se utilizaron como marco
de codificación para el análisis que sigue.
La anatomía del proyecto comercial

Aquí se proporciona una breve historia del proyecto y la negociación subsiguiente para dar una
idea de la complejidad de la tarea a la que se enfrentan los negociadores. Esto ilustra por qué un
nivel macro monofásico El esfuerzo de preparación es inadecuado para negociaciones complejas
como estas. La negociación se refiere a la venta de una planta de generación de energía que
incluye transporte, instalación, puesta en marcha y contrato de servicio integral, cuyo valor del
contrato supera los 75 millones de euros. La empresa anónima, aquí llamada Manufac Co, fabrica
plantas de energía y es una establecida líder en el campo. Con sede en Europa, construye y
suministra capacidad de generación de energía para desarrolladores de proyectos energéticos en
todo el mundo. En el momento de la recopilación de datos, La crisis financiera estaba teniendo un
impacto: la competencia entre los proveedores era feroz y la capacidad de producción
infrautilizada llevó a una mayor presión sobre los precios. Manufac Co tiene un proceso de ventas
formal desde el "proceso principal" hasta la "construcción" (Figura 1). Una vez que se ha
identificado un prospecto, se realizan muchas investigaciones para evaluar los aspectos técnicos y
dimensiones financieras del proyecto antes de que se tome la decisión de formalizar una
respuesta y propuesta (la cotización). Dar este paso le indica al cliente que Manufac Co está
haciendo una oferta para el negocio. Si la respuesta del cliente es positiva, se inician las
negociaciones. El cliente también puede estar negociando con otros proveedores potenciales,
pero no es normal perseguir dos negociaciones paralelas en relación con el mismo proyecto
durante cualquier período de tiempo.

Los negociadores de ambas partes normalmente tendrán que remitirse a sus respectivas
organizaciones. durante las negociaciones y para la ratificación de cualquier acuerdo final. Luego,
se negociarán y redactarán los documentos legales formales (el contrato en firme). Una vez que
estos documentos han sido firmados por ambas partes y se ha logrado el cierre financiero,
Manufac Co luego mueve el proyecto adelante en la fase de construcción. La otra parte de este
proceso, Power Co, es un desarrollador de energía renovable que opera un número significativo
de plantas de energía en todo el mundo. Las dos empresas tienen un historial de proyectos
exitosos que se remonta a casi dos décadas y en el momento de la negociación observada
estaban también en negociación con respecto a otros proyectos en diferentes partes del mundo.
Normalmente, el cliente también estaría en conversaciones con los financieros y las autoridades
locales, haciendo que las negociaciones un asunto de múltiples partes, como fue el caso de las
negociaciones que se estudian aquí. Las negociaciones fueron complejas y largas, y supusieron un
punto muerto que podría romper el trato (ver Figura 1). En junio de 2009, el gerente de ventas de
Manufac Co (que luego será el negociador principal) identificó una posible oportunidad de venta y
se comunicó con el cliente potencial, Power Co, por correo electrónico. Él tenía una reunión
(programada en un local neutral, un aeropuerto) con un representante de Power Co, después de
lo cual el dos empresas acordaron explorar si podían trabajar juntas en este proyecto. Durante el
próximo 18 meses - un marco de tiempo que refleja la complejidad de estos proyectos - ambas
partes trabajaron juntos para aclarar especificaciones técnicas y de otro tipo. En noviembre de
2011, Manufac Co se sintió Posicionamiento para realizar una propuesta inicial y cotización. Power
Co sintió que podía trabajar con esta propuesta por lo que las negociaciones formales del contrato
se iniciaron en las instalaciones de Manufac Co en enero de 2012 (fue en este punto, el
investigador comenzó las observaciones de las actividades internas del vendedor). A pesar de
que las empresas tenían una historia compartida, los principales actores de las dos negociaciones
los equipos no lo hicieron. Además del gerente de ventas (negociador principal del vendedor), el
abogado de transacciones y el ejecutivo de ventas, que constituía el equipo central, colegas de seis
departamentos diferentes en Manufac Co participaron directamente. Por el lado de Power Co, las
personas clave fueron el negociador principal, el abogado de transacciones y el director del
proyecto. La primera reunión, a lo largo de dos días, permitió a los negociadores confirmar su
comprensión de los problemas, un proceso que continuó por correo electrónico, por teléfono y
durante sesiones presenciales más breves. encuentros. En abril, se organizó otra sesión formal en
Manufac Co con la participación del servicio de la empresa y jefes regionales. Antes de esta sesión,
el negociador líder del cliente había proporcionó una lista de cuestiones pendientes para debatir.
El encuentro fue formal pero cordial, avanzando en aclarar cuestiones. El equipo de Manufac Co
tuvo un "buen presentimiento" sobre la negociación, pero este sentimiento no duró mucho
porque el negociador principal recibió un correo electrónico poco después del negociador
principal del cliente amenazando con acercarse a la competencia como resultado de la falta de
progreso del proyecto. El plomo Luego, los negociadores organizaron una conferencia telefónica
en mayo de 2012 durante la cual algunos de los temas abiertos fueron discutido y alcanzado un
acuerdo sobre cómo alterar el proceso con el propósito de acelerar la negociación. Durante los
siguientes tres meses, las partes realizaron conferencias telefónicas semanales durante qué
medidas graduales se tomaron, aunque muchos problemas quedaron sin resolver. En julio de
2012, las partes se reunieron de nuevo en persona (en Manufac Co) para discutir el acuerdo de
servicio, que desde Manufac La perspectiva de Co fue una de las cuestiones clave pendientes. Se
llegó a un acuerdo sobre esto en principio, lo que también significó el compromiso continuo de
ambas partes con el proceso de negociación, pero el proyecto corría peligro de retrasarse. En
septiembre de 2012, el gerente de proyectos de Power Co convocó una reunión para avanzar en
componentes críticos de menor valor económico pero cuya ejecución oportuna tendría un alto
impacto en todo el negocio. Había planeado que la reunión fuera cara a cara, pero al final se llevó
a cabo como una conferencia telefónica. Ocho horas de negociación no lograron llegar a un
acuerdo. Sin embargo, ambas partes estaban trabajando para completar el trato a pesar de las
dificultades sobre temas específicos. Entonces, Power Co aceptó la exclusividad, que era
importante para la continua inversión de Manufac Co en el proceso, y se realizaron cambios en la
cadena de suministro para decidir la fecha de finalización de la vida útil de la tecnología.
Paralelamente a estas negociaciones, Power Co había estado en conversaciones con un coinversor,
y en junio de 2013 consiguieron la financiación necesaria para el proyecto. Las negociaciones luego
se convirtieron en tripartito para poder abordar las cuestiones financieras del contrato. El acuerdo
condicional fue firmado en agosto de 2013, más de cuatro años después del contacto inicial. El
investigador dejó de seguir las negociaciones cuando se convirtieron en tripartitas. Este desarrollo
contiene cuatro fases episódicas: la fase 1 es la fase inicial de tres rondas, que terminó en un
callejón sin salida; la fase 2 es la fase de cuestiones abiertas, que consta de nueve rondas; la fase 3
es la fase de acuerdo parcial de tres rondas; y la fase 4, con cuatro rondas, es la tripartita
negociación que cerró el contrato. Este constituye el marco para el análisis de datos a
continuación.

Análisis: Cómo se prepararon los negociadores.

El análisis de las actividades observadas de los negociadores se dividirá en dos partes: primero, lo
que hablado en cada una de las cuatro fases episódicas; y, en segundo lugar, la diferencia entre las
cuestiones planteadas en las reuniones ordinarias inmediatamente antes de una sesión con la otra
parte (reuniones previas a la sesión) y en las reuniones inmediatamente posteriores a dicha sesión
(reuniones posteriores a la sesión).

De qué hablaron durante los meses de negociación

Los datos presentados en la Tabla 3 muestran tanto el alcance como la naturaleza iterativa y
continua de la tarea de preparación. La mayor parte (n¼91 (68%)) de las 134 ocurrencias
registradas se encuentra en solo seis categorías, lo que indica que los negociadores, tal vez como
era de esperar, prestaron más atención al contexto de la negociación y la otra parte: qué
esperaban lograr y qué sus límites eran, y cómo podrían entonces negociar. Sin embargo, el
énfasis cambia durante el curso de la negociación. En resumen, los negociadores recopilan
información, formulan su enfoque sobre el tema y obtienen ellos mismos organizados.
Colectivamente, los negociadores consolidan sus entendimientos individuales de la situación, es
decir, la información que han recopilado por separado. La recopilación de información continua
durante todo el proceso, que dura 13 meses. En la categoría "Poner la mesa", "Cómo negociar
"cubre los acuerdos sobre las reglas básicas y las contribuciones de los miembros individuales del
equipo, un área que un equipo experimentado dará más o menos por sentado, pero que nuevos
equipos Necesito estar de acuerdo. La alta cifra se nota en la segunda fase, tras el impasse.
Principalmente, los negociadores consolidan sus puntos de vista sobre temas, intereses,
posiciones y prioridades. "Posiciones" aquí incluyen todo lo que no pudieron aceptar, dados los
puntos de reserva que son parte de su informe a nivel macro. Sin embargo, sorprendentemente,
aunque los puntos de reserva obtienen una buena al aire, las metas no. El tema de los puntos de
reserva desaparece en fases posteriores, cuando hay una imagen más clara de los límites y la
agenda de la otra parte, pero una concesión planificada sólo aparece una vez en la tercera fase de
la negociación, y no se habla de un posible logrolling. Tampoco los negociadores sienten la
necesidad de desarrollar argumentos de legitimidad o incluso probar sus propias suposiciones. En
otras palabras, parece que los negociadores se centran en sus límites inferiores más que en su
objetivo o posibles soluciones creativas.

La otra parte se discute durante la primera mitad de las reuniones, como era de esperar. Sin
embargo, su posible interés no juega ningún papel en particular; los negociadores no parecen
desarrollar preguntas para evaluar los intereses y prioridades de la otra parte como parte de su
preparación inicial. Sin embargo, su consideración de la perspectiva del cliente aumenta después
de que las negociaciones alcanzan un callejón sin salida. Los negociadores continúan preparando y
planificando sus duras tácticas de negociación, lo que sugiere que las negociaciones se consideran
distributivas más que como solución de problemas. ejercicios. Particularmente durante la primera
fase la preparación es predominantemente distributiva, aunque se vuelve más equilibrado con
perspectivas integradoras en las dos fases posteriores. En combinación con la ausencia de altas
metas, los preparativos adquieren un aspecto de defensa de una visión prefabricada sobre su
propia utilidad, predeterminada por la cotización original.
Es muy probable que parte de la explicación de este patrón desequilibrado se encuentre en los
minutos registrados. registrado en la Tabla 3. Para 18 rondas de sesiones en la mesa, 12 h 23 min
es una cantidad muy limitada de tiempo de preparación observado; la duración media de la
reunión fue de solo 23 min. Esto contrasta con las sesiones con la otra parte, que tomó algo de
una hora a ocho horas. Con tan poco tiempo a solas para el equipo, claramente no hay lugar para
ideas flotantes o especular sobre los motivos.

Preparación antes y después de las sesiones en la mesa

El papel de la actividad previa y posterior a la sesión puede entenderse como un proceso de

integración de nuevos información que podría dar forma al curso futuro de la negociación. Porque
ha sido posible seguir los problemas de las reuniones previas a las posteriores a la sesión y luego a
las acciones futuras, parecería haber fuertes indicios de que el contenido de las discusiones
posteriores a la negociación es una indicación de lo que sucedió en la sesión de negociación que
acaba de concluir. Estas discusiones posteriores a la reunión podrían convertirse, en efecto, en una
reflexión sobre qué tan bien se preparó el equipo negociador. Cuadro 4 muestra la distribución de
los problemas en las reuniones previas y posteriores al período de sesiones. La Tabla 4 indica que
las sesiones informativas (reuniones posteriores a la sesión) se llevaron a cabo con el mismo rigor
como las reuniones previas al período de sesiones (19 reuniones posteriores frente a 17 reuniones
previas al período de sesiones) y fueron solo un poco más breves en duración (total 5:50 vs 6:33
h). La importancia de la reunión posterior a la sesión como técnica de preparación se refleja en el
número de diferentes actividades previas y posteriores a la sesión que se llevan a cabo. durante
estas reuniones.

Existe una frecuencia relativa similar en las reuniones previas y posteriores a la sesión en los
primeros cuatro temas. (recopilación de información, formulación, preparación de la mesa y
estrategia y tácticas integradoras) incluso aunque la mayoría de las incidencias tuvieron lugar en
las reuniones previas a la sesión (83 frente a 51, o 62% frente a 38% Frecuencia relativa). En una
estrategia integradora, la actividad de "Comprender los intereses subyacentes y necesidades” es
notable porque solo hay una reunión posterior a la sesión. El distributivo Las actividades de
estrategia y táctica se llevan a cabo casi en su totalidad en las reuniones previas a la sesión (18 vs 2
sucesos), y se derivan principalmente de la preparación de argumentos (9) y negociaciones duras
consideraciones (6). Por tanto, los argumentos y las estrategias no se someten a evaluación a
través de la retroalimentación. Aunque la mayoría de las actividades de la categoría "Poner la
mesa" se llevaron a cabo en las reuniones previas a la sesión (57% frente al 43%), hay un número
considerable de actividades que tienen lugar durante las reuniones posteriores al período de
sesiones. "Cómo organizar el equipo", normalmente preocupado por alinear el equipo, no se hace
inesperadamente en la reunión previa a la sesión (reunión anterior a la sesión 11 frente a la
reunión posterior a la sesión 2). Por otro lado, se realizan algunas actividades principalmente
durante la reunión posterior a la sesión, lo más interesante es "Cómo negociar" con 11
observaciones en la reunión posterior al período de sesiones en comparación con 6 en las
reuniones anteriores al período de sesiones. Los subtemas de la sección en relación con quién
debería participar y las reglas de procedimiento ocurrieron casi exclusivamente en las reuniones
posteriores a la sesión, y estos temas se observaron en su mayoría al aire libre fase de emisión
después del impasse. Esta categoría es el ejemplo más claro de problemas de retroalimentación
que son más relevante inmediatamente después de una sesión, con implicaciones sobre quién
hace qué y en qué circunstancias en la próxima sesión; Estos problemas son mucho más fáciles de
visualizar con experiencia aún fresca en la mente de las personas. Los datos secundarios, es decir,
las numerosas comunicaciones a personas relacionadas con el proyecto y las entrevistas reflejan el
hecho de que en las sesiones con Power Co, se plantean preguntas que necesitan respuestas antes
de renovar el contacto con el cliente. Esto crea una nueva categoría, que no es ni pre ni reuniones
posteriores a la sesión, pero entre sesiones se trabaja en preparación para el siguiente paso y, en
particular, para la próxima reunión previa a la sesión, como se ilustra en la Figura 2.
Los datos secundarios muestran que las comunicaciones se extendieron hacia arriba en la gestión
central (en de hecho, con la esperanza de una intervención), de forma lateral para investigar
cuestiones legales, financieras y de otro tipo dentro del organización y hacia los proveedores para
discusiones técnica y logísticamente muy detalladas. En particular, esta actividad produjo una
sugerencia del ejecutivo de ventas de Manufac Co que cambió el proceso suficiente para producir
un gran avance después del punto muerto; más tarde, un experto en cadena de suministro
resolvió un problema que podría romper el trato relacionado con la fecha de finalización de la vida
útil de la tecnología elegida. La habilidad que está en juego aquí es la capacidad de los
negociadores para diagnosticar con precisión la naturaleza del problema para los que hay que
prepararse y a quién involucrar en el intento.

Discusión: Expectativas vs práctica registrada

Aunque los negociadores en general asumieron la variedad de tareas sugeridas en la literatura, se

observaron algunas variaciones interesantes que ahora se pueden comparar con la hipótesis de la
Sección 1.

Propuesta 1: Enfoque de creación de valor versus reivindicación de valor

Propusimos que, con tanto esfuerzo inicial invertido en el proyecto, la preparación de meso nivel
Se podría esperar que sea esencialmente cooperativo, es decir, la resolución de problemas para
equilibrar las intereses con los objetivos de la empresa. Ya se ha demostrado que, para estos
negociadores, este no es el caso. Hay una marcada tendencia hacia el curso de acción distributivo
para las fases anteriores, lo que está en línea con otras investigaciones que sugiere que la fase
inicial de negociación de una negociación, típicamente, estará orientada distributivamente como
las partes se posicionan (Morley y Stephenson, 1977; Olekalns et al., 2003). Esto eleva la cuestión
del contexto organizacional y la naturaleza obligatoria del puesto que ManufacCo los negociadores
traen a la mesa: aunque quieren asegurar el contrato (cumplir con los requisitos), También han
heredado 18 meses de exploración para ver si había algún potencial para un contrato negociable
en primer lugar. En esta etapa, cada parte debe comprender los intereses y preocupaciones del
otro, lo que significa que los negociadores experimentados pueden cortocircuitar la búsqueda
esperada por intereses (al menos hasta que se produzca el estancamiento). Sugerimos que la falta
de preparación para la integración Las tácticas pueden reflejar la experiencia de los negociadores
en negociaciones similares anteriores y el recurso consecuente al precedente, dirigiéndose a la
gama familiar de soluciones factibles. De manera similar, mientras que la literatura dice que el
establecimiento de metas es importante, esta no es una actividad fuerte para estos negociadores.
Una vez más, la explicación puede residir en reconocer que las negociaciones comerciales tienen
lugar en un contexto organizacional, un aspecto del cual es el mandato que resulta de la dirección
preparación a nivel macro. Este mandato establecería los parámetros comerciales del proyecto en
conjunto con otros requisitos estándar (factores legales, factores de riesgo). Estos se entregarían a
los negociadores. como siendo, en efecto, no negociable, a menos que, en caso de una situación
de ruptura del trato, opten por consulte de nuevo a la alta dirección. Por otro lado, el equipo tiene
una autonomía considerable sobre los subproyectos y la viabilidad general que podría dar lugar a
la fijación de objetivos antes y después de las sesiones. Su trabajo es hacer que los factores
técnicos y de costes "funcionen" para la empresa dentro de estos parámetros. Sin embargo, la
ausencia de aspiraciones y la consideración de los intereses del otro por parte de Manufac La
preparación de Co invita a la reflexión. El poco tiempo asignado a las actividades previas y
posteriores a la sesión sugiere una priorización precisa. Druckman (1994) encontró que las
limitaciones de tiempo tenían un impacto en elección estratégica y obstaculizó el desarrollo de
acuerdos integradores. Del mismo modo, De Dreu (2003) encontraron que los negociadores bajo
presión de tiempo estaban menos motivados para procesar información sistemáticamente y eran
menos propensos a cuestionar la percepción de pastel fijo durante la negociación, que los llevó a
asumir que la negociación no tenía un potencial integrador y debía completarse con éxito con la
negociación distributiva. Las reuniones previas al período de sesiones suelen ser breves duración
(promedio de 23 minutos, máximo de 45 minutos), lo que sugiere que los negociadores tienen
poco tiempo para participar en un procesamiento cuidadoso como resultado del plazo establecido
por el próximo cliente reuniones. Las reuniones posteriores a la sesión están igualmente limitadas
por un comprensible deseo de salir y seguir adelante. Parecería que la falta de provisión de
suficiente tiempo juntos constituye una falta oportunidad para el pensamiento creativo.

Proposición 2: Tareas y participantes

Propusimos que se espera que las actividades previas y posteriores a la sesión muestren la
influencia de las muchas subpartes del proyecto. Cuando la negociación propiamente dicha busca
operacionalizar la macropreparación, deben surgir nuevas tareas, con una necesidad de
preparación que involucre a nuevos participantes, en un patrón iterativo. Esta sugerencia parece
sostenerse. Se ha demostrado que la recopilación de información sigue siendo un problema, y que
los negociadores llaman a su red para abordar nuevas preguntas como surgen. De hecho, una vez
que se ha tomado una decisión de la discusión de media hora que el equipo permite En sí misma,
la siguiente actividad entre sesiones se ocupa de cuestiones sustanciales, sobre todo una solución
técnica crucial que se convirtió en uno de los puntos de inflexión. La actividad de la red también
extrajo una intervención de la alta dirección, similar a la descrita de Fells (2013), que se convirtió
en otro punto de inflexión en la mesa de negociación. La interacción de La gerencia como la parte
interesada principal con el equipo negociador muestra la importancia del contexto organizacional
para explicar el movimiento de una negociación a un acuerdo, y Se debe investigar el papel
continuo de la administración en las actividades de preparación. Para las categorías registradas en
las reuniones del equipo, algunas adquieren importancia solo cuando han sido hechos relevantes
por los eventos. Por lo tanto, los negociadores se centran en el aspecto del proceso de "Cómo
negociar "sólo después de que las negociaciones se hayan estancado. Establecer las reglas básicas
y los tipos de Se espera que la contribución planificada ocurra al principio, ya que el corazón de la
preparación consejos que se encuentran en la literatura del equipo (por ejemplo, Behfar et al.,
2008). Sin embargo, la aparición tardía de esta actividad es consistente con otras negociaciones
observadas (por ejemplo, Kolb y Williams, 2001). Esta sugiere que, basándose en su experiencia
pasada, los negociadores del estudio habían presumido cómo las negociaciones se desarrollarían y
solo prestaron atención a este aspecto una vez que se dieran cuenta de que en las negociaciones
no habían progresado como se esperaba. Un hallazgo particular en relación con la distribución de
la actividad en los ciclos pre y post sesión es el uso de reuniones posteriores a la sesión, que en
este caso no se utilizan para la evaluación esperada. Las discusiones sobre la retroalimentación se
encuentran en la literatura; por tanto, Lewicki et al. (2010) sugieren que la reunión posterior a la
sesión es una oportunidad para que los negociadores desahoguen sus frustraciones, y Lempereur
y Colson (2010: 225) ofrece el amplio consejo de "tomarse un tiempo después de una negociación
para informar y analizar todos los sus diversos aspectos”, claramente con miras a identificar qué se
podría hacer mejor en las próximas Negociaciones. El énfasis está en aprender de la experiencia.
En contraste, estos negociadores pasan directamente a la tarea de asignar trabajo entre sesiones,
Por lo general, más investigaciones o consultas que deben realizarse antes de reunirse
nuevamente con la otra parte. Una cita de una de las reuniones posteriores a la sesión muestra la
importancia de la preparación Es hora de deshacerse de un punto complicado. Ejecutivo de ventas
hablando con el líder del vendedor: una razón para el uso extendido de las reuniones posteriores a
la sesión puede deberse a la conveniencia de logística ya que el equipo ya está reunido
(físicamente, por video, por teléfono). Además, las reuniones posteriores a la sesión ahorran el
ejercicio a menudo tedioso de la programación y permiten un progreso rápido al acordar qué
hacer en el menor tiempo posible. El número y el peso de los problemas. planteados en las
reuniones de retroalimentación sugieren que el ciclo de debriefing-acción-pre-nueva reunión
constituye un ritmo importante para preservar la trayectoria de la negociación.

Proposición 3: Actividad de preparación a lo largo del tiempo

Sugerimos que, a pesar de la naturaleza iterativa de los procesos anteriores y posteriores a la

sesión, El movimiento hacia el enfoque, típicamente, hacia los obstáculos financieros, debe
esperarse a lo largo del tiempo. En este caso, cuando las negociaciones llegaron a la etapa
tripartita, los registros de las reuniones previas y posteriores al período de sesiones muestran que
la recopilación de información y las actividades de planificación habían disminuido. en todas las
categorías estaban al mínimo, lo suficiente para mantener la preparación para los próximos
reuniones avanzando; así que, quizás no muy sorprendentemente, la proposición es válida. Sin
embargo, en los datos secundarios hay evidencia de una categoría más que no desciende en
absoluto. Esta es la microplaneación táctica que se lleva a cabo durante la sesión, en la mesa, en
lugar de durante los descansos. El uso de descansos se discute en la literatura, por ejemplo, en la
noción de "ir al balcón "(Ury, 1993), y tomarse un descanso es un método ampliamente conocido
para refrescarse y evitar reaccionar a los propios impulsos y emociones naturales inmediatos
(Brett, 2007; Hames, 2012; Luecke, 2003; Thompson, 2015). Además, una pausa en la
negociación también puede servir como oportunidad de evaluar la situación y ajustar el plan
estratégico en consecuencia (Lempereur y Colson, 2010). Durante negociaciones más largas, estas
rupturas pueden ocurrir de manera más natural, por ejemplo, a la hora del almuerzo, o al final del
día, como sucedió durante el estudio de caso sobre varias ocasiones. Se pueden solicitar
aplazamientos cuando uno de los equipos siente la necesidad de realizar un caucus, aunque
hacerlo puede ser percibido por la otra parte como una señal de debilidad para ser explotado
(Behfar et al., 2008). Este estudio descubrió una forma alternativa de ir al balcón que no descrito
anteriormente y no se encuentra en la literatura revisada. Durante las negociaciones con el
cliente, el equipo utilizó constantemente una función de chat. En la industria es acostumbrado a
negociar con su computadora frente a usted, lo que hace posible el uso de una aplicación de
mensajería instantánea durante las reuniones cara a cara y por teleconferencia. A veces, estos
chats grupales extendido más allá de aquellos en la mesa de negociación para incluir al ejecutivo
de ventas y otros internos especialistas. Además de acordar el momento en el que convocar a un
caucus interno, La sala de chat sirvió para muchos otros propósitos, como se ejemplifica en la cita
a continuación por parte del ejecutivo de ventas, se usó para discutir, en efecto, preparar, un
movimiento futuro y alinear a todos con él antes de continuar. En el siguiente intercambio (del
registro de chat del negociador principal), el miembro de ventas del servicio consulta con el
negociador principal sobre cómo proceder: "[miembro de ventas de servicio] - ¿Deberíamos
dejarlo hablar sobre esto o deberíamos hacerlo? "" [negociador principal] - Le dejamos hablar de
ello J. "En otro En ocasiones, el negociador principal busca comentarios del equipo sobre si incluir
las ventas. ejecutivo (que estaba en espera en el edificio) al plantear preguntas críticas al cliente.
Esto sería un cambio significativo en el proceso (según lo previsto por Lax y Sebenius, 2006 o
Watkins, 2006) en un intento de romper un impasse y por eso sería importante preparar el equipo
antes de hacer esa llamada. El uso de salas de chat como una forma de llevar a cabo la preparación
y planificación en tiempo real no era un aspecto que apareció en la revisión de la literatura, quizás
por tratarse de una tecnología en desarrollo, y fue, por tanto, un hallazgo inesperado. Una revisión
más amplia de la literatura académica mostró el mismo resultado, aunque Brett (2007) informa de
una entrevista en la que el líder de un equipo de compras usó una sala de chat cerrada durante la
negociación de una conferencia telefónica. El líder del equipo expresó con certeza de que "este
proceso mejorado electrónicamente le había dado a su equipo una ventaja estratégica" (Brett,
2007: 20). La percepción del líder del equipo respalda la declaración del ejecutivo de ventas en el
estudio de caso y confirma que la práctica de utilizar salas de chat internas durante las
negociaciones entre comprador y vendedor no se limita a la empresa en estudio. Por el contrario,
la otra parte puede percibir que el equipo negociador del vendedor se está comunicando fuera de
la mesa, lo que puede tener una influencia negativa en sus sentimientos sobre la relación. En
consecuencia, comprender cómo el uso de salas de chat internas contribuye a la efectividad de
una negociación en diferentes contextos parece una avenida prometedora de investigación.

Perspectivas: la negociación multicapa

Tanto los profesionales como los investigadores de la negociación enfatizan la necesidad de una
buena preparación si en la negociación subsiguiente será un éxito. El análisis de este artículo sobre
cómo se preparó el equipo para una importante negociación comercial contribuye a nuestra
comprensión de esta importante tarea de dos maneras: con conocimiento práctico y con una
sugerencia de revisión de la teoría. En primer lugar, proporciona datos para los profesionales que
pueden complementar los hallazgos de la investigación en entornos experimentales. Los datos de
los practicantes muestran que, aunque el equipo llega después de la finalización de la preparación
a nivel macro de la organización para la licitación, los negociadores hacen siga las prescripciones
que se encuentran en la literatura. Lo hacen en reuniones tanto antes como después de la sesión
con la otra parte, y esta práctica es obviamente útil para coordinar la negociación equipo. Debería
figurar como un consejo estándar para los profesionales, con orientación no solo para dejar vapor,
sino en la revisión de ideas y en la planificación de actividades entre sesiones, lo que resulta en
alineación. Además, el énfasis cambiante en los temas de preparación a medida que avanzaban las
negociaciones sugiere que la tarea de preparación es tan dinámica como las propias
negociaciones. Siendo esto así, Los negociadores harían bien en protegerse contra cualquier
tendencia a anclar su preparación en uno o dos factores clave o considerar su preparación como
completa. Se observó que, en este contexto organizacional, los negociadores parecían prestar más
atención a su propia situación que a la de la otra parte, y más atención a la distributiva que a los
enfoques integradores, sin apenas atención a su propio establecimiento de objetivos. Además, fue
mostró que los argumentos y estrategias no estaban sujetos a análisis de retroalimentación. Una
avenida interesante La investigación adicional sería si los negociadores que generalmente logran
obtener resultados razonables en negociaciones repetidas están, en cierto sentido, condicionados
a un patrón de negociación y, por lo tanto, son menos receptivos a enfoques innovadores para
encontrar soluciones. Parecería que los consejos de los profesionales deberían incluir una
advertencia contra la suposición de que el precedente es una guía; una mayor cantidad de tiempo
de reunión antes y después de la sesión fomentaría ideas más creativas y argumentos más
relevantes. El cambio en el enfoque de la preparación después del estancamiento en el estudio de
caso revela una vez más el papel jugado por un punto muerto al provocar un movimiento hacia un
acuerdo (Ott et al., 2016). El crecimiento investigación sobre puntos de inflexión (Druckman y
Olekalns, 2013) que se basa en gran medida en ejemplos de la negociación internacional podría
extenderse útilmente al contexto de las negociaciones comerciales para explorar el impacto de los
eventos de negociación en los enfoques de los negociadores para la preparación para reuniones. El
estudio de caso ha destacado el impacto del contexto organizacional en una negociación, y Otra
vía para la investigación sería cómo los medios críticos por los cuales la alta dirección proporcionar
el mandato u otras instrucciones de negociación al equipo negociador enmarca el enfoque
posterior de los negociadores. La segunda contribución de este artículo se refiere a la teoría de la
negociación. Los datos han dado lugar a nuevos conocimientos sobre la amplitud total del término
"preparación". La preparación se considera típicamente como que ocurren en el período previo a
un evento, pero este estudio de caso ha demostrado que la preparación es continua, porque los
"eventos", las próximas sesiones, siguen siendo recurrentes. Las actividades de preparación
ocurren antes, después, entre y durante las sesiones de negociación, lo que sugiere que la
preparación es realmente un proceso continuo y actividad de varios niveles, que se extiende
directamente a la sala de negociaciones. Teniendo esto en cuenta, hemos propuesto un modelo
de preparación a nivel operativo (Figura 2), que ofrece una perspectiva más dinámica para orientar
a los negociadores. En cuanto a la preparación como El flujo continuo de actividades que rodean
las sesiones ayudará a incorporar la práctica de prepararse en el proceso de negociación. Se
requiere disciplina para revisar colectivamente una sesión de negociación y, por lo tanto,
comience a prepararse para el siguiente. Requiere que un negociador tenga una mentalidad
adaptativa, una que permita reconocer que, aunque estaba preparado antes del inicio de las
negociaciones reales, ahora podría tener que prepararse de nuevo, si hay nueva información,
nuevas estrategias, tal vez nuevos problemas surgen antes de la próxima sesión con la otra parte.
Esto coloca una responsabilidad adicional en el plomo. negociadores que deben gestionar el
proceso de preparación con la misma diligencia con que lo harían aplicar en la reunión con la otra
parte. Por último, de este enfoque de varios niveles se deduce que sugerimos una revisión de las
descripciones generales del proceso de negociación en el que figura la negociación del contrato.
Incluso muy completo "Mapas", como el proceso previsto por Jang et al. (2018), operan con una
estructura de fases que consta de planificación, negociación e implementación, con una capa de
gestión en la parte superior y una capa de terceros en la parte inferior (directores, interventores,
observadores), que pueden influir en la negociación. Sin embargo, en un contexto organizacional,
la actividad del equipo negociador sugiere que tal división del trabajo es demasiado ordenada:
debido a que los miembros del equipo siguen planificando, también mantienen en contacto con la
gerencia y activamente cooperando con la experiencia cuando sea necesario. El papel de los
negociadores equipo en el contexto de su organización aún no está suficientemente explorado.

Declaración de conflictos de intereses

Los autores declararon no tener ningún conflicto de intereses potencial con respecto a la
investigación, autoría y / o publicación de este artículo.

Fondos

Los autores no recibieron apoyo financiero para la investigación, autoría y / o publicación de este

artículo.