GERENCIA ESTRATÉGICA

INTERNACIONAL
Mauricio Escobar Salas

EJE 4
Propongamos

Fuente: Shutterstock/258980774
 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Fases de adecuación y decisión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Fase 1: de los insumos EFE, EFI y MPC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Fase 2: de adecuación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Matriz DOFA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Estrategias FO: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Estrategias DO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Estrategias FA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Estrategias DA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Matriz de posicionamiento estratégico y evaluación de acción -PEYEA. . 12

Matriz Interna-Externa (MIE) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Matriz de la estrategia principal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23

Fase 3: de decisión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica (MCPE) . . . . . . . . . 27

Aspectos culturales y políticos para la elección de la estrategia . . . . . . . . . 29

Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
ÍNDICE
 Introducción

El cuarto eje es de toma de decisión y de propuesta. Se plantea res-

INTRODUCCIÓN

ponder a la pregunta ¿Cómo proponer la mejor estrategia para la inter-

nacionalización de la organización? Se pretende que a través de este eje
se pueda proponer a una empresa un proceso de planeación estraté-
gica internacional y de esta manera lograr mejorar los planes de acción
internos en las empresas o entidades que se encuentran en un proceso
de internacionalización. Las organizaciones en la actualidad demandan
soluciones a diferentes problemas y retos que se presentan. Un profesional
debe ser proactivo y propositivo debido a que deberá enfrentar situacio-
nes inesperadas, novedosas y sin precedentes y para ello su capacidad
de ser creativo y aplicar el conocimiento a propuestas reales le permitirá
una mejor posibilidad de desempeñarse exitosamente en la gerencia de
organizaciones que compitan en mercados globales.

Para cumplir con lo anterior, en este eje se aplicará la planeación

estratégica en su fase de adecuación que incluye herramientas como
las matrices de diagnóstico DOFA, de posicionamiento estratégico y eva-
luación de acción -PEYEA-, la Matriz Interna-externa -MIE- y la matriz
de la estrategia principal. Por su parte en la fase decisoria se usará una
herramienta para la determinación de la mejor estrategia denominada
Matriz Cuantitativa de planeación estratégica (MCPE) y se tendrán en
cuenta los aspectos culturales y políticos en la elección de la estrategia.
Fases de adecuación y
decisión
 El proceso de planeación estratégica se compone de tres fases principales. La primera
de ellas es la fase de los insumos compuesto por las matrices EFE, EFI y MPC. En esta
fase se hace un diagnóstico de la organización en cuanto a la forma en que los factores
externos otorgan oportunidades o amenazas, la manera en que los factores internos
generan fortalezas o debilidades y la forma en que la empresa se comporta frente a sus
principales competidores. En la segunda fase se realiza una adecuación de la estrategia
para poder comparar diferentes estrategias alternativas y buscar la que más favorezca
la posición en el mercado de la compañía. En esta fase se elaboran las matrices de
Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas (DOFA), la de Posición Estratégica
y Evaluación de la Acción (PEYEA), la Matriz Interna-Externa (MIE) y la de la Estrategia
Principal. En la tercera fase, de decisión, se comparan las diferentes estrategias alterna-
tivas, se decide y escoge la que se implementará en la organización. El Modelo integral
para la formulación de estrategia describe de forma gráfica cada una de las fases y las
matrices que la componen. La figura 1 ilustra el modelo.

FASE 1: FASE DE LOS INSUMOS

Matriz de evaluación de Matriz de perfil Matriz de evaluación de

factores externos (EFE) competitivo (MPC) factores internos (EFI)

FASE 2: FASE DE ADECUACIÓN

Matriz de debilidades, Matriz de posición Matriz interna y Matriz de la estra-

oportunidades, fortalezas estratégica y evaluación externa (MIE) tegia principal
y amenazas (DOFA) de la acción (PEYEA)

FASE 3: FASE DE DECISIÓN

Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE)

Figura 1. Modelo integral para la formulación de estrategia

Fuente: Fred R. David, 2013

Gerencia estratégica internacional - eje 4 propongamos 5

 Fase 1: de los insumos EFE, EFI y MPC

En los ejes 2 y 3 de este módulo se describieron y explicaron las matrices EFE, EFI y MPC.
Está matrices serán útiles para el trabajo posterior a desarrollar.

Fase 2: de adecuación

Una vez recolectados los insumos a través de las matrices EFE, EFI y MPC se procede
a la etapa de adecuación. En esta, la organización deberá tomar los insumos que ha
recolectado previamente y procederá a organizarlos buscando desarrollar estrategias
alternativas derivadas de los mismos. Para la estructuración de dichas estrategias se
utilizarán las matrices DOFA, PEYEA, MIE y matriz de la Estrategia Principal. En la ade-
cuación se busca determinar cómo los factores externos combinados con los internos
pueden determinar los pasos a seguir en la organización para mantener su posición en
el mercado o mejorarla.

Matriz DOFA

Para la gerencia de la organización es importante interpretar las características de los

factores externos e internos. En la Matriz DOFA se determina si los factores corresponden
a debilidades, oportunidades, fortalezas o amenazas. Una debilidad se entiende como
un factor interno que genera inconvenientes para la organización y no le permite tener
tantas ventajas competitivas. Una oportunidad es un factor externo que puede brindar
a la organización la capacidad de desarrollar más ventajas competitivas. Una fortaleza
es una condición interna que favorece a la empresa y le permite tener ventajas frente
a su competencia. Una amenaza es una condición externa a la compañía que puede
poner en riesgo su desempeño en el mercado. Para la construcción de la matriz DOFA
la gerencia debe identificar dichas debilidades, oportunidades, fortalezas, y amenazas
y organizarlas según el cuadro número uno. Posteriormente se cruza cada una de las
condiciones encontradas.

Una vez se han hallado las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas se busca
la adecuación de ellas para formular estrategias alternativas. Para ello las variables se
cruzan en la matriz. En cada uno de los cruces se identificará una estrategia que pueda
desarrollarse. En el primer cuadrante en el que se cruzan fortalezas y oportunidades (FO)
se desarrollarán propuestas de estrategia utilizando como base una oportunidad que
tiene la empresa en el mercado y que puede ser desarrollada a través de una de sus for-
talezas. En el cuadrante de debilidades y oportunidades (DO) la estrategia de la empresa
puede basarse en aprovechar una oportunidad del mercado, pero requerirá mejorar en
una debilidad que tenga. En el cuadrante de fortalezas y amenazas (FA) la compañía
deberá utilizar uno de sus puntos fuertes para contrarrestar una de las amenazas que
le está generando el mercado. Finalmente, en el cuadrante de debilidades y amenazas
(DA) la empresa desarrollará una estrategia que le permita no solamente atacar una
amenaza del exterior sino superar una debilidad interna.

Gerencia estratégica internacional - eje 4 propongamos 6

 Ejemplo

Un ejemplo de una estrategia en el cuadrante de debilidad-oportunidad

(DO) puede estar generada por una alta demanda que tiene el mercado
(oportunidad) y que se presenta de manera creciente, pero una baja
capacidad de producción de la empresa (debilidad) y una imposibilidad
para atender esa alta demanda. La estrategia que se puede desarrollar
es la de aumentar la producción a través de un plan de inversiones para
mejorar la capacidad productiva de la compañía. Otra estrategia en
un mercado internacional sería tener presencia en otro país en donde
el producto sea altamente demandado, pero en el que no hay oferta
disponible. Tal es el caso de la empresa HyM que ingresó a Colombia en
el año 2017 ante la demanda de sus productos ya que muchos de estos
tenían que ser comprados en tiendas en Europa o en los Estados Unidos.

En el cuadrante de fortalezas-oportunidades (FO) puede

darse el caso de una demanda internacional por productos
Capacidad productiva
con precios bajos (oportunidad) y al mismo tiempo la capa- Máximo nivel de producción que
cidad de la organización de hacer producción con economía puede soportar una unidad produc-
tiva concreta, en circunstancias nor-
de escala disminuyendo aún más sus costos (fortaleza). males de funcionamiento durante
Una estrategia derivada de esta combinación de oportu- un periodo de tiempo determinado
(Heizer y Render, s.f.).
nidad y fortaleza podría ser la de aumentar la producción
anual minimizando los costos y aprovechar la demanda del Economía de escala
Poder que tiene una empresa cuando
mercado. Esta sería una estrategia ofensiva. alcanza un nivel óptimo de produc-
ción para ir produciendo más a menor
coste, es decir, a medida que la pro-
En el cuadrante de amenazas-debilidades (DA) podría ducción en una empresa crece, sus cos-
presentarse una situación en la que hay una baja demanda tes por unidad producida se reducen.
Cuanto más produce, menos le cuesta
a nivel internacional de un producto como los vehículos producir cada unidad (PUCE, s.f.).
por combustión a gasolina (amenaza). Asimismo, una
empresa fabricante de autos podría tener un presupuesto
bajo y poca capacidad para fabricar productos de propulsión eléctrica (debilidad). Una
estrategia defensiva que la compañía podría llevar a cabo sería la de buscar una alianza
estratégica y con una empresa fabricante de baterías eléctricas y de esta forma minimizar
los costos de investigación y desarrollo y poder atender a un mercado cambiante. 

En el cuadrante de fortaleza-amenaza (FA) podría suceder que una empresa de medios

impresos como un periódico con amplio recorrido y posicionamiento en el mercado (forta-
leza) se enfrente a la caída del gusto del consumidor por leer noticias en medios impresos
y esté migrando a medios virtuales (amenaza). En tal caso, aprovechando la experiencia
del periódico, podría desarrollarse una estrategia para migrarlo total o parcialmente a
medios virtuales y posicionarlo en redes sociales para contrarrestar la amenaza.

Gerencia estratégica internacional - eje 4 propongamos 7

 Matriz DOFA para una empresa exportadora de aguacate Haas
En primer lugar, se deben listar las oportunidades, las amenazas, las fortalezas y las
debilidades. Para este proceso se utilizan las matrices EFE y EFI en las cuales ya se han
identificado estos factores:
Fortalezas
La política de fijación de precios ha definido
que estos serán bajos para competir.
La compañía ha hecho investigación de mer-
cados definiendo a Estados Unidos como el
mejor nicho de mercado.
La empresa ha definido un presupuesto para
su proceso de internacionalización.
La empresa tiene una política de adquisición
de insumos a proveedores certificados.
Existe una planeación estratégica.
Hay metas de corto, mediano y largo plazo.
Existen indicadores claros y específicos.
La estructura de la organización es adecuada.
Están bien balanceadas las cargas de trabajo.
La empresa tiene definida una política de ven-
tas en el ámbito internacional.
La distribución de productos es a través de
mayoristas posicionados en EE.UU.
La empresa genera utilidades por sus ventas
en el exterior.
El EBITDA de la empresa tiene unos niveles
positivos.
Debilidades
Los empleados sienten que no tienen una buena
remuneración.
Los empleados no están motivados ni son felices.
No hay capacidad de servicio al cliente y postventa a clien-
tes finales.
Desconocimiento de la percepción del cliente y su fidelidad.
No se cuenta con un control de gastos efectivo.
La empresa no cuenta con una política de inversiones en
ampliación de instalaciones productivas ni en adquisición
de bienes muebles e inmuebles.
La productividad de la empresa es baja debido a la poca
tecnificación.
La compañía no tiene una relación fuerte con empresas de
logística y distribución internacional.
No se conoce muy bien al cliente final.
No se cuenta con un plan de fusiones y adquisiciones de
empresas en EE.UU.
Nivel de inventarios altos.
La compañía tiene un solo cultivo.
La empresa no cuenta con una política de desarrollo de
productos innovadores.
La organización no tiene una política de recolección y
administración de datos.
Gerencia estratégica internacional - eje 4 propongamos 8
 Oportunidades Estrategias FO Estrategias DO

Apertura en Colombia y búsqueda de nuevos

mercados.
Política de Promoción Exportaciones de pro-
ductos agrícolas de Procolombia y MinCIT.
Experiencia de ProColombia y MinCIT.
Estabilidad interna en las políticas
colombianas.
Alianzas con el gobierno de Estados Unidos.
Nivel de ingresos de la población en Estados
Unidos. Competir con
precios bajos
Tamaño del mercado en los Estados Unidos. Desarrollar una política de reco-
ante la alta com-
EE.UU. principal consumidor de aguacates en petencia (F1, O6, lección y administración de datos
el mundo. O7, O13). para mejorar el servicio postventa
(D3, D4, D9, D14, O7, O9, O10,
Costumbres en Estados Unidos abiertos al con- La estrategia O11).
sumo este tipo de productos. es destinar las
exportaciones Tecnificar más la empresa y mejorar
Socialmente los americanos conocen el pro- principalmente la productividad (D5, D6, D7, D10,
ducto y ya lo compran. a EE.UU. (F3, O5, D11, D12, O13, O15, O16).
O8, O9, O10, O11,
Producto posicionado fuertemente en la mente Desarrollar productos innovadores
O12).
del consumidor estadounidense. (D13, O7, O9, O16).
Enfocarse en el
Colombia firmó un tratado de libre comercio Mejorar el ambiente de los trabaja-
mercado esta-
con Estados Unidos. dores (D1, D2, O3, O4).
dounidense y
Disminución de los aranceles a la importación maximizar uti-
en EE.UU. lidades (F3, F12,
F13, O17, O18).
Tratado de Libre Comercio de Norte América
está siendo renegociado.
Colombia cuenta con las condiciones naturales
dadas para producir el aguacate Hass.
Avances que se han hecho en la agricultura a
través de buenas prácticas agrícolas.
Colombia ya tiene experiencia trabajando con
empresarios estadounidenses.
Empresas estadounidenses cumplen con sus
compromisos financieros.

Gerencia estratégica internacional - eje 4 propongamos 9

 Amenazas Estrategias FA Estrategias DA

Competir por
precios y expe-
riencia en el mer-
Competencia internacional es alta por parte cado de EE.UU. Conocer más al cliente ameri-
de México (Experiencia de México en el (F8, F10, F11, D1, cano (D3, D4, D9, D14, A1, A3).
Mercado). D2, D4).
Desarrollar estrategias de servicio
Producto colombiano no es conocido. Posicionar fuer- postventa (D3, D4, D9, D14, A1,
temente en el A2).
Migración de ciudadanos mexicanos. consumidor en
EE.UU. el pro- Hacer mayor promoción comer-
México también cuenta con un TLC con los ducto colom- cial en EE.UU. (D4, D9, A1, A2, A3,
Estados Unidos. biano como una A4).
alternativa al
mexicano (O2,
O3, O11, D3).

Tabla 1. Matriz DOFA para una empresa colombiana exportadora de aguacate Hass
Fuente: propia

Después de hacer la matriz DOFA y una vez hecho el cruce de las Fortalezas, las ame-
nazas, las debilidades y las oportunidades para la empresa colombiana exportadora de
aguacate Hass a los Estados Unidos, se han definido 12 estrategias alternativas para
mejorar el perfil competitivo de la compañía.

Estrategias FO:

Posibles estrategias que aprovechan una fortaleza de la empresa y una oportunidad

del mercado:

1. Competir con precios bajos ante la alta competencia (F1, O6, O7, O13).

2. La estrategia es destinar las exportaciones principalmente a EE.UU. (F3, O5, O8,

O9, O10, O11, O12).

3. Enfocarse en el mercado estadounidense y maximizar utilidades (F3, F12, F13, O17, O18).

Gerencia estratégica internacional - eje 4 propongamos 10

Estrategias DO

Posibles estrategias para neutralizar varias debilidades a través de algunas oportuni-

dades que ofrece el mercado:

1. Desarrollar una política de recolección y administración de datos para mejorar el

servicio postventa (D3, D4, D9, D14, O7, O9, O10, O11).

2. Tecnificar más la empresa y mejorar la productividad (D5, D6, D7, D10, D11, D12,
O13, O15, O16).

3. Desarrollar productos innovadores (D13, O7, O9, O16).

4. Mejorar el ambiente de los trabajadores (D1, D2, O3, O4).

Estrategias FA

Estrategias alternativas para neutralizar amenazas del mercado a través del aprove-
chamiento de las fortalezas de la organización:

1. Competir por precios y experiencia en el mercado de EE.UU. (F8, F10, F11, D1, D2, D4).

2. Posicionar fuertemente en el consumidor en EE.UU. el producto colombiano como

una alternativa al mexicano (O2, O3, O11, D3).

Estrategias DA

Posibles estrategias para minimizar algunas debilidades de la empresa y neutralizar

las amenazas del mercado:

1. Conocer más al cliente americano (D3, D4, D9, D14, A1, A3).

2. Desarrollar estrategias de servicio postventa (D3, D4, D9, D14, A1, A2).

3. Hacer mayor promoción comercial en EE.UU. (D4, D9, A1, A2, A3, A4).

Finalmente, existen algunas limitaciones en la matriz. Estas pueden ser el sesgo de los
directivos hacia factores internos o externos a los cuales ellos den mucha importancia
pero que al final no registran tanta para la empresa. Por otra parte, La matriz DOFA
es una imagen estática de la organización en determinado momento, pero no permite
evaluar situaciones para el futuro.  Dado lo anterior, en el proceso de planificación
estratégica se sugiere desarrollar otras matrices que se explicarán a continuación.

Gerencia estratégica internacional - eje 4 propongamos 11

 Instrucción

En este punto invitamos a revisar el recurso

“Organizador gráfico DOFA” junto con la acti-
vidad de aprendizaje “Actividad práctica-En-
trevista a empresario matriz DOFA”.

Matriz de posicionamiento estratégico y evaluación de acción -PEYEA.

La matriz de posición estratégica y evaluación de la acción pretende determinar y

organizar las estrategias en cuatro características básicas: agresivas, conservadoras,
defensivas o competitivas.

Tipos de estrategias

En la Matriz PEYEA se pueden definir 4 tipos de estrategias: conservadora, agresiva,

defensiva o competitiva.

• En la estrategia conservadora busca en crecimiento moderado sin mucho riesgo. Di-

cha estrategia aprovechará las fortalezas actuales de la empresa y las oportunidades
del mercado, pero sin buscar asumir un riesgo muy alto para combatir las amenazas
y superar las debilidades.  En ella se desarrollan alternativas que busquen penetración
de mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto o diversificación rela-
cionada. La diversificación relacionada hace referencia a incluir en el portafolio de la
organización nuevos productos que tengan relación con el que se está trabajando.

• La estrategia agresiva se basa en buscar mayor posicionamiento en el mercado

aprovechando las fortalezas de la empresa y las oportunidades del mercado o bus-
cando usar las dos anteriores para minimizar amenazas o debilidades. Esta puede
incluir una integración horizontal hacia adelante o hacia atrás, mayor penetración
en el mercado, mayor desarrollo de producto o de mercado o diversificación, bien
sea relacionada o no relacionada con el producto principal.

• En la estrategia defensiva la empresa se enfoca en reducir sus debilidades y en

evitar que las amenazas del mercado la afecten de forma negativa. Entre las ac-
ciones a seguir se puede incluir el recorte de gastos, la desinversión a través de la
enajenación de activos de la compañía o la liquidación y cierre de la misma.

• Finalmente, en las estrategias competitivas la compañía busca aprovechar sus

fortalezas ante posibles amenazas del mercado para lograr competir con las de-
más organizaciones de la industria. En ella se podrán incluir aquellas relacionadas
con la integración hacia delante o hacia atrás o incluso horizontal, la penetración
en el mercado, o el desarrollo de producto el mercado.

Gerencia estratégica internacional - eje 4 propongamos 12

 Las integraciones suponen la adquisición o compra de
empresas relacionadas con la compañía. Una integración
hacia atrás tendrá que ver con la compra de las organiza-
ciones que proveen suministros a la empresa. Por su parte,
la integración hacia adelante tendrá que ver con la adqui-
sición o fusión con empresas a quién la compañía le provee
o que le prestan servicios de distribución o logística. Por su
parte, una integración horizontal supondrá la adquisición
o fusión con compañías competidoras que desarrollen el
mismo producto de la empresa. 

Construcción de la matriz PEYEA

La matriz se construye con cuatro ejes básicos: el primero de ellos es de Fuerza Financiera
(FI). El segundo es el de Ventaja Competitiva (VC). Estos dos se ubican en el eje y de la
matriz. En el eje x se encuentran Fuerza de la Industria (FI) y Estabilidad del Entorno (EE).

Para construir la matriz se siguen los pasos que se describen a continuación:

1. Se seleccionan varias variables que pueden afectar a cada uno de los ejes men-
cionados antes: fuerza financiera, ventaja competitiva y, estabilidad del entorno,
y fuerza de la industria.

2. Se le asigna un valor numérico de +1 a la peor y +7 a la mejor de cada una de las

variables en los ejes Fuerza Financiera (FF) y Fuerza de la Industria (FI). Igualmente
se asigna un valor de entre -1 a la mejor y -7 a la peor de cada una de las variables
en las dimensiones de Estabilidad del Entorno (EE) y Ventaja Competitiva (VC). En
los ejes FI y EE se hace una comparación con otras industrias mientras que en los
ejes FF y VC se hace una comparación con los competidores.

3. Se calcula la puntuación promedio para cada uno de los ejes y se suman los valores
otorgados y obtenidos en cada una de las dimensiones.

4. Posteriormente se divide el resultado entre el número de variables que se han in-

cluido en cada una de las dimensiones para obtener un promedio simple.

Gerencia estratégica internacional - eje 4 propongamos 13

5. Se calculan las puntuaciones promedio para cada una de las variables (FF, FI, EE y
VC) sobre el eje correspondiente en la matriz.

6. Se suman las dos puntuaciones del eje x y se trazan en la gráfica. Posteriormente

se suman las dos puntuaciones del eje y, y se trazan en el eje correspondiente. Fi-
nalmente se traza la intersección entre x y y.

7. Se traza un vector direccional desde el origen de la matriz hasta el punto de in-

tersección xy. Dicho vector indicará las estrategias que se recomiendan para la
organización entre agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.

Figura 2. Matriz de posicionamiento estratégico y evaluación de acción. matriz PEYEA

Fuente: Fred David (2013)

Gerencia estratégica internacional - eje 4 propongamos 14

Fuerza Financiera (FF) Calificación
La política de fijación de precios ha definido que estos serán bajos para
2,0
competir.
La empresa ha definido un presupuesto para su proceso de
1,0
internacionalización.
La empresa genera utilidades por sus ventas en el exterior. 6,0
El EBITDA de la empresa tiene unos niveles positivos. 5,0
Subtotal 14,0
Fuerza de la Industria (FI)  
Política de Promoción Exportaciones de productos agrícolas de Procolom-
2,0
bia y MinCIT.
Nivel de ingresos de la población en Estados Unidos. 4,0
Tamaño del mercado en los Estados Unidos. 6,0
EE.UU. principal consumidor de aguacates en el mundo. 7,0
Costumbres en Estados Unidos abiertos al consumo este tipo de
4,0
productos.
Producto posicionado fuertemente en la mente del consumidor
3,0
estadounidense.
Disminución de los aranceles a la importación en EE.UU. 4,0
Subtotal 30,0
Estabilidad del Entorno (EE)  
Apertura en Colombia y búsqueda de nuevos mercados. -2,0
Alianzas con el gobierno de Estados Unidos. -4,0
Colombia firmó un tratado de libre comercio con Estados Unidos. -1,0
Socialmente los americanos conocen el producto y ya lo compran. -4,0
Subtotal -11,0

Gerencia estratégica internacional - eje 4 propongamos 15

Ventaja Competitiva (VC)  
La política de fijación de precios ha definido que estos serán bajos para
-2,0
competir.
La compañía ha hecho investigación de mercados definiendo a Estados
-3,0
Unidos como el mejor nicho de mercado.
La empresa tiene una política de adquisición de insumos a proveedores
-2,0
certificados.
Existe una planeación estratégica. -3,0
La estructura de la organización es adecuada . -4,0
La empresa tiene definida una política de ventas en el ámbito
-2,0
internacional.
La distribución de productos es a través de mayoristas posicionados en
-1,0
EE.UU.
Subtotal -17,0
Promedio Simple
La EE Promedio es -11/4=-2,8 -2,8
La VC Promedio es -17/7=-2,4 -2,4
La FI Promedio es 30/7=4,3 4,3
La FF Promedio es 14/4=3,5 3,5
Coordenadas del Vector:
eje x: -2,4+4,3= 1,9
eje y: -2,8+3,5= 0,8

Tabla 2. Matriz PEYEA para una empresa colombiana exportadora de aguacate Hass
Fuente: propia

Gerencia estratégica internacional - eje 4 propongamos 16

 Figura 3. Matriz PEYEA para empresa exportadora de aguacate Hass
Fuente: propia

Conclusión y análisis PEYEA:

La empresa exportadora de aguacates debe implementar una estrategia agresiva.

Esta podría basarse en integrarse horizontalmente con empresas competidoras a través
de fusiones o adquisiciones.

Ejemplo

Por ejemplo, con una empresa mexicana que exporte Fusiones

aguacate a EE.UU. También se puede adquirir alguna
empresa de distribución logística para ganar el mar-
gen de utilidad (integración hacia adelante). Final-
mente podría haber una fusión con una empresa
mayorista de EE.UU. (integración hacia adelante) que
ya conozca el mercado y tenga una base de clientes.
Esto generará mayor desarrollo en el mercado. Final-
mente, el desarrollo de productos innovadores puede
generar ventajas competitivas adicionales y ayudar a
diversificar el mercado.
“Es (son) la unión de dos o más per-
sonas jurídicamente independientes
que deciden unir sus patrimonios y
formar una nueva sociedad con la que
desarrollar su actividad.” Tomado de
https://debitoor.es /glosario /defini-
cion-fusion-empresas Ene 18 de 2018
Adquisiciones
“La compra por parte de una empresa
de una parte, o la totalidad, de otra
empresa o activo de otra empresa.”
Fuente: Stefano Vajna de Pava Tomado
de http://oa.upm.es/32342/1/TFM_Ste-
fano_Vajna_de_Pava.pdf Ene 18 de 2018

Gerencia estratégica internacional - eje 4 propongamos 17

 Fuerza Financiera (FI).

Busca en crecimiento modera- Se basa en buscar mayor

do sin mucho riesgo. Dicha posicionamiento en el mercado
estrategia aprovechará las aprovechando las fortalezas de
fortalezas actuales de la la empresa y las oportunidades
empresa y las oportunidades del mercado o buscando usar
del mercado, pero sin buscar las dos anteriores para minimi-
asumir un riesgo muy alto para zar amenazas o debilidades.
combatir las amenazas y
superar las debilidades.  

Ventaja Competitiva (VC). Fuerza de la Industria (FI)

La compañía busca aprovechar

La empresa se enfoca en
reducir sus debilidades y en
evitar que las amenazas del
mercado la afecten de forma
negativa.
sus fortalezas ante posibles
amenazas del mercado para
lograr competir con las demás
organizaciones de la industria.
Estabilidad del Entorno (EE).

Figura 4. Infografía matriz PEYEA

Fuente: propia

Gerencia estratégica internacional - eje 4 propongamos 18

 Lectura recomendada

Lectura Complementaria:

Conceptos de administración estraté-

gica, Págs. 173-185

David, F. y Forest, R

Matriz Interna-Externa (MIE)

La matriz interna-externa busca hacer un análisis interno de las diferentes divisiones

de una organización. Esto permite definir al aporte de cada división de la empresa al total
de ventas y de utilidades generadas por la compañía. La MIE se puede construir así, para
cada división o una para toda la empresa. El objetivo principal de la MIE es definir si la
organización debe generar alternativas de estrategias para crecer y construir, conservar
y mantener o cosechar o desinvertir.

Construcción de la MIE

La matriz consta de dos ejes: x y y. En los ejes x y y se comparan los valores obtenidos
en las matrices EFE y EFI. En el eje x se utiliza el valor obtenido en la Matriz EFI y en el
eje y se usa la calificación de la Matriz EFI. El rango de valores en cada uno de los ejes
corresponde a la escala de 1 a 4 que se usó en dichas matrices. En el eje x la calificación
se hace de izquierda a derecha (de 4 a 1) y en el eje y de abajo hacia arriba (de 1 a 4).
Posteriormente, se divide cada eje en tres secciones. La primera sección está entre los
rangos de calificación de 1,00 a 0,99. La segunda sección entre los rangos de 2,00 a
2,99. La tercera sección entre los rangos de 3,0 a 4,0. Una vez hecha la subdivisión en
secciones se obtienen 9 cuadrantes. Los cuadrantes se numeran de I a IX de izquierda a
derecha y de arriba hacia abajo. Finalmente se cruzan los valores de las matrices EFE y
EFI y se ubica tal valor en el cuadrante correspondiente. Si la posición de la empresa se
ubica en los cuadrantes I, II o IV, se recomendará una estrategia de Crecer y Construir.
Esta se compondrá de acciones como Integración hacia atrás, adelante u horizontal,
penetración de mercado, desarrollo de mercado o desarrollo de producto. Si la posición
de la empresa se ubica en los cuadrantes III, V o VII, se recomendará una estrategia de
Conservar y Mantener. Esta se compondrá de acciones como penetración de mercado y
desarrollo de producto. Finalmente, Si la posición de la empresa se ubica en los cuadrantes
VI, VIII o IX, se recomendará una estrategia de Cosechar o Desinvertir. Esta se compondrá
de acciones como recorte de gastos o desinversión.

Gerencia estratégica internacional - eje 4 propongamos 19

 -

-
-
-

Puntajes
Totales
Ponderados
de EFE

-
-
-
-

Figura 5. Matriz Interna-Externa (MIE)

Fuente: propia

Gerencia estratégica internacional - eje 4 propongamos 20

 Matriz Interna-Externa (MIE) para una
empresa colombiana exportadora de
aguacate Hass

Para la construcción de la MIE para la

empresa exportadora de aguacates a los
Estados Unidos se utilizarán los resulta-
dos obtenidos en las matrices EFE y EFI
generales que se desarrollaron para la
empresa en los ejes 2 y 3 de este curso.
Si bien se podía construir una matriz MIE
para cada una de las divisiones de la
empresa, en este caso se usará la gene-
ral al no haber construido una matriz EFE
y EFI para cada división. Para lo anterior
se cruzan los valores obtenidos en las
matrices EFE (2,93) y EFI (2,62) para la
empresa colombiana exportadora de
aguacate Hass y se procede a graficarlos
(Ver figura 5).

Figura 6.
Fuente: Shutterstock/455145697

Instrucción

Se recomienda ver el recurso “videorresumen

Matriz Interna y Externa MIE”

Gerencia estratégica internacional - eje 4 propongamos 21

Puntajes
Totales
Ponderados
de EFE

-
-

Figura 7. Matriz Interna-Externa (MIE) para una empresa colombiana exportadora de aguacate hass
Fuente: propia

Gerencia estratégica internacional - eje 4 propongamos 22

Análisis y conclusión

El resultado obtenido es que la posición de la empresa, por estar en el cuadrante

V debe ser la de conservar y mantener. Para la misma se pueden desarrollar acciones
como penetración de mercado y desarrollo de producto. Tal como en la matriz PEYEA
la estrategia puede basarse en la integración horizontal con empresas competidoras a
través de una fusión o adquisición con una empresa mexicana exportadora de aguacate
a EE.UU. Asimismo, se puede adquirir alguna empresa de distribución logística para ganar
mayor margen de utilidad. Finalmente, se puede trabajar en investigación y desarrollo de
productos innovadores que puedan generar ventajas competitivas adicionales y ayudar a
desarrollar más el mercado del aguacate y sus derivados en el mercado estadounidense.

Matriz de la estrategia principal

La matriz de la estrategia principal se basa en dos dimensiones de valoración. Estas

son la de la posición competitiva y la del crecimiento de la industria. Para cada una
existen dos escenarios: el crecimiento rápido o lento del mercado en el eje x y la posición
competitiva débil o fuerte en el eje y. En la matriz existen cuatro cuadrantes que se basan
en dos escenarios posibles de cada uno de los dos ejes principales.

Figura 8. Matriz de la estrategia principal

Fuente: Christensen, Berg y Salter (1976)

Gerencia estratégica internacional - eje 4 propongamos 23

1. En el cuadrante I se encuentran aquellas empresas que tienen una excelente po-
sición estratégica. Es decir, aquellas que son líderes en su industria y en el que el
mercado tiene un crecimiento rápido. Una empresa en dicho cuadrante podría
desarrollar estrategias para profundizar su posición en el mercado haciendo in-
versiones en mayor producción o comprando empresas de su competencia para
ampliar su base de consumidores. Este es el caso de una empresa como Amazon
que a nivel internacional se encuentra muy bien posicionada pero que se mantiene
creciendo debido a la alta demanda en el mundo por las compras en Internet.

2. En el cuadrante II se encuentran compañías con una posición competitiva débil

en un mercado de crecimiento rápido. Una empresa ubicada en dicho cuadrante
podría estar perdiendo oportunidades de mercado. La competencia podría estar
ofreciendo productos o servicios de mejor calidad o a un menor precio. La estra-
tegia que se recomendaría para empresas en este cuadrante tendría que ver con
buscar ofrecer un mayor valor para el consumidor o en hacer desinversiones para
no perder dinero generado por decrecimiento de clientes en el mercado.

Ejemplo

Un ejemplo de una empresa ubicada en el cuadrante dos puede ser

Snapchat que se encuentra en un mercado de alto crecimiento y de
demanda por fotos rápidas a través de redes sociales y de consulta
por teléfonos inteligentes. Sin embargo, Snapchat está perdiendo un
mercado ante la competencia de Instagram Stories o de “Estados”
de WhatsApp. La estrategia de Snapchat debería ser desarrollar
productos nuevos e innovadores o pensar en liquidar la empresa o
venderla a uno de sus competidores para no generar más pérdidas.

3. En el cuadrante III se encuentran aquellas empresas que tienen una posición com-
petitiva débil y en un mercado de lento crecimiento. Por lo anterior, sus perspec-
tivas no son muy positivas dado que el mercado no les genera oportunidades y
adicionalmente su competencia es más sólida.

Gerencia estratégica internacional - eje 4 propongamos 24

 Ejemplo

En los mercados internacionales un ejemplo es una empresa Como

Kodak y su venta de cámaras fotográficas. En la actualidad el
mercado de la fotografía impresa viene en descenso y la mayoría
de las personas utilizan las cámaras fotográficas de sus teléfonos
celulares en vez de equipos independientes. Adicionalmente, Kodak
ha venido perdiendo importancia en el mercado al no poder desa-
rrollar un producto que le compita a los teléfonos inteligentes. Una
estrategia para una empresa como Kodak podría ser el recorte de
gastos o la diversificación tanto relacionada como no relacionada.
En esta debería ver la posibilidad de fusionarse con una empresa de
teléfonos inteligentes para aportar su experiencia en el desarrollo
de cámaras fotográficas, pero integrarlas en equipos de comuni-
cación celular. Otra estrategia podría basarse en cerrar la empresa
antes de que genere más pérdidas.

4. En el cuadrante IV se encuentran aquellas empresas que tienen una posición com-

petitiva fuerte, pero en un mercado de lento crecimiento. La estrategia para estas
empresas es diversificarse hacia mercados con mayor crecimiento o buscar alian-
zas estratégicas con empresas fuertes.

Ejemplo

Un ejemplo puede ser Coca Cola que se

encuentra en el mercado de las bebidas
no alcohólicas. Coca-Cola es la empresa
más fuerte en el sector de gaseosas, pero
la demanda de este tipo de productos va
en decrecimiento ante la búsqueda de los
clientes de productos más saludables. La
estrategia que Coca-Cola ha desarrollado
ha sido la de ofrecer productos alterna-
tivos a las gaseosas. Esta estrategia de
diversificación tanto relacionada (bebidas
no alcohólicas), como no relacionada (no
gaseosas) le ha permitido mantener su
posición en el mercado a través de nuevos
productos que atienden a la demanda del
consumidor actual. Figura 9.
Fuente: Shutterstock/536620696

Gerencia estratégica internacional - eje 4 propongamos 25

Matriz de la estrategia principal para una empresa exportadora de aguacate Hass

Al hacer el análisis de la empresa de aguacates que se ha venido estudiando en este

curso se puede concluir que la empresa se encuentra en el cuadrante dos. Es un mercado
de rápido crecimiento, pero la empresa tiene una posición competitiva débil. Esto como
consecuencia de la alta demanda que tiene el aguacate en el mercado estadounidense
y es que cada vez más consumidores lo adquieren debido a sus propiedades de sabor y
saludables ya que las grasas vegetales contenidas en este producto pueden ayudar a
contrarrestar los efectos de enfermedades cardiacas o el colesterol. Igualmente hacer una
empresa nueva en el mercado americano su posición competitiva es débil ya que el mer-
cado ha sido explotado durante mayor tiempo por empresas mexicanas o dominicanas.

La estrategia que puede desarrollar la empresa de aguacate Haas podría ser el desa-
rrollar mucho más el producto y el mercado a través una integración horizontal. Esto se
lograría desarrollando productos innovadores penetrando más fuertemente el mercado
a través de alianzas con otras empresas que ya están posicionadas y dando a conocer
mucho más el producto colombiano entre los consumidores colombianos americanos y
mexicanos que viven en los Estados Unidos.

Matriz de la estrategia principal para una empresa exportadora de aguacate hass

CRECIMIENTO
RÁPIDO DEL
MERCADO

Cuadrante II
Aguacates: rápido crecimiento
Empresa: posición competitiva Débil.

Estrategia:
1. Desarrollar el producto y el mercado a través una
integración horizontal. Productos innovadores
2. Penetrar más fuertemente el mercado
3. Alianzas con otras empresas que ya están posicionadas
4. Dar a conocer mucho más el producto

POSICIÓN POSICIÓN
COMPETITIVA COMPETITIVA
DÉBIL FUERTE

CRECIMIENTO
LENTO DEL
MERCADO

Figura 10. Matriz de la estrategia principal para una empresa exportadora de aguacate hass
Fuente: Elaboracón Propia basado en Fred R. David, “Administración Estratégica”, Pearson, 2013,
México, pg. 190, basada en Christensen, Berg y Salter (1976)

Gerencia estratégica internacional - eje 4 propongamos 26

 Instrucción

Llegados a este punto, se recomienda ver el

recurso “Organizador gráfico Matriz de la
estrategia principal”.

Figura 11.
Fuente: https://goo.gl/ghAfVM

Fase 3: de decisión

Una vez cumplidas las fases de los insumos y de la adecuación se procede a la fase
de decisión. En ella la gerencia debe escoger alguna de todas las alternativas que se
plantearon. Al haber utilizado varias matrices, algunas de las estrategias pueden haberse
repetido en varias de ellas lo cual puede darle una indicación a la dirección de cuál es el
camino a seguir en la organización. Se sugiere la elaboración de una última matriz que
permite comparar todas las alternativas que se han desarrollado y tomar la decisión
más en la objetividad que en la subjetividad de sus miembros. La herramienta que se
utiliza para la toma de la decisión de la estrategia definitiva es la matriz cuantitativa de
la planificación estratégica.

Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica (MCPE)

La MCPE se construye a partir de las matrices que ya se han desarrollado como son
EFE, EFI, MPC, DOFA, PEYEA, MIE y Matriz de la Estrategia Principal. 

La MCPE compara en una tabla todas las estrategias alternativas y da una ponderación
a cada uno de los factores claves que se construyeron de las matrices anteriores. Estas
ponderaciones se multiplican por el puntaje de atractividad (PA) que es el posible impacto
positivo que podría tener esa en cada una de las estrategias en cada uno de los factores
internos y externos que se han encontrado previamente. El resultado de la multiplicación
de la ponderación de cada factor con la forma en que puede impactar o será atractivo
para el desarrollo de cada una de las estrategias determina lo que se denomina la cali-
ficación del atractivo (CA). A continuación, se ilustrará cómo se construye una MCPE.

Gerencia estratégica internacional - eje 4 propongamos 27

Construcción de la MCPE

1. Se hace una lista de las oportunidades o amenazas externas, así como de las for-
talezas o debilidades internas de la empresa. Para esto se retoman aquellas iden-
tificadas en las matrices EFE y EFI.

2. Se procede a asignar una ponderación a cada uno de estos factores. Esta ponde-
ración será la misma que se hizo en las matrices EFE Y EFI. Para la asignación de la
ponderación total y a diferencia de las matrices EFE y EFI en la MCPE la sumatoria
es de 2,00. Este se obtiene debido a que las oportunidades y amenazas tiene una
sumatoria de 1, 00 y las fortalezas y debilidades por su parte también tienen una
sumatoria de 1,00. La sumatoria de estos es lo que da un total de 2,00. Dado esto,
el puntaje total de cada alternativa podrá ser superior a 4,0. Esto no genera incon-
veniente ya que lo que se busca es la alternativa que tenga el mayor puntaje total.

3. Se retoman las estrategias alternativas que se construyeron en la etapa de ade-

cuación y en cada una de sus matrices (DOFA, PEYEA, MIE, Estrategia Principal).
Estas estrategias alternativas se organizan en columnas para que en cada una de
ellas se pueda evaluar el impacto de cada uno de los factores clave encontrados
en la etapa de los insumos.

4. Se determina el puntaje de atractividad que es un valor numérico que indica qué

tan relativamente atractiva es cada una de las estrategias alternativas pagar
cada uno de los factores clave identificados. El rango de puntaje es de 1 a 4 en
donde: 1=no atractiva, 2= algo atractiva, 3=razonablemente atractiva, y 4=alta-
mente atractiva. La atractividad se refiere al grado en que una estrategia permi-
te tomar ventaja de oportunidades, aprovechar fortalezas, superar debilidades o
contrarrestar amenazas.

5. Se calcula la calificación del atractivo en una nueva columna.

6. Se obtiene la calificación total de lo atractivo que es la sumatoria de cada una de

las calificaciones del atractivo para cada una de las estrategias.

7. Se calculan los puntajes totales y se comparan entre ellos para determinar cuál es
la estrategia alternativa que presentan mayor atractivo.

Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE) para una empresa ex-

portadora de aguacate Hass

En el anexo No. 1, se construyó la MCPE para la empresa de aguacates que se ha venido

estudiando en este curso. Para ello se usan las matrices EFE y EFI para la definición de los
factores clave. Para la preselección de las estrategias alternativas se han sintetizado en 7
todas aquellas que se obtuvieron en las matrices DOFA, PEYEA, MIE y de Estrategia Principal.

Gerencia estratégica internacional - eje 4 propongamos 28

Análisis y conclusión

Una vez desarrollada la MCPE puede identificarse que la estrategia con mayor atractivo
es la No. 2: “Posicionar fuertemente en el consumidor en EE.UU. el producto colombiano”
con una calificación de 9,96. Esta es una estrategia ofensiva y es coherente con las con-
clusiones que se obtuvieron en la mayoría de matrices del modelo. En segunda instancia
se encuentra la estrategia No. 5: “Desarrollar productos innovadores” con una calificación
de 9,58. Esta también es una estrategia ofensiva que pretende que la empresa aproveche
todas las oportunidades y fortalezas que tiene para convertirse en una de las principales
en el mercado. Los directivos de la empresa podrían definir estas estrategias como las
principales de la organización en su proceso de internacionalización.

Aspectos culturales y políticos para la elección de la estrategia

Finalmente, el modelo matricial para la implementación de la estrategia permite a la

gerencia tomar una decisión objetiva. Sin embargo, existen dos aspectos relevantes que todo
directivo debe tener en cuenta y que serán de vital importancia para llevar a cabo y con éxito
el proceso de planeación estratégica internacional. Estos son los aspectos culturales al interior
de la compañía y los aspectos políticos en la empresa.

Los aspectos culturales hacen referencia a las costumbres y tradiciones que existen en
la empresa. Esta es la cultura corporativa. Los líderes deben motivar a los miembros de
la empresa a trabajar mancomunadamente para conseguir el objetivo. Para ello, deben
inspirarlos y liderarlos de forma correcta. Deben buscar la felicidad y el compromiso de
los empleados con la organización.

Por su parte, los aspectos políticos tienen que ver con el

gobierno corporativo. La forma en que se toman las decisio-
nes en la empresa es crucial para el éxito de la misma. Debe
haber gerentes que piensen en el bienestar de la empresa
y en su sostenibilidad. Igualmente, debe existir una orga-
nización interna que permita que las decisiones se tomen
con agilidad. En la actualidad las PYMES y empresas fami-
liares deben organizar bien su gobierno corporativo para
evitar que aspectos personales interfieran en las decisiones
de la organización. Una buena estrategia puede ser la de
delegar la gerencia y el proceso de internacionalización a
una persona que no tenga lazos familiares ni sentimentales
con los dueños de la empresa y, por lo tanto, pueda tomar
decisiones menos subjetivas y enfocadas en el bienestar y
sostenibilidad de la compañía.
Gobierno corporativo
El gobierno corporativo abarca un
conjunto de relaciones entre la admi-
nistración de la empresa, su consejo
de administración, sus accionistas
y otras partes interesadas. También
proporciona la estructura a través de
la que se fijan los objetivos de la com-
pañía y se determinan los medios para
alcanzar esos objetivos y supervisar el
desempeño. (OECD, 2004).
PYMES
Pyme es el acrónimo de pequeña
y mediana empresa. Se trata de la
empresa mercantil, industrial o de otro
tipo que tiene un número reducido de
trabajadores y que registra ingresos
moderados. (Definición.de, s.f.).

Gerencia estratégica internacional - eje 4 propongamos 29

 En el caso de la empresa de aguacate Hass puede haber dificultades al interior dado
que los empleados no están muy contentos ni felices y sienten que el trabajo no está bien
balanceado. La gerencia deberá trabajar en este aspecto para que la organización pueda
cumplir su objetivo y ser sostenible en el largo plazo. Por su parte, en aspectos políticos
parece no haber inconvenientes ya que como se mencionó, la empresa está bien organizada
y tiene una planeación estratégica bien definida con metas e indicadores claros.

Para finalizar resumimos los principales términos de este eje en la siguiente tabla:

Se determina si los factores corresponden a debilidades, oportuni-

Matriz DOFA
dades, fortalezas o amenazas
Matriz de posiciona- Se construye con cuatro ejes básicos: el primero de ellos es de Fuerza
miento estratégico y Financiera (FI). El segundo es el de Ventaja Competitiva (VC). Estos
evaluación de acción dos se ubican en el eje y de la matriz. En el eje x se encuentran
-PEYEA Fuerza de la Industria (FI) y Estabilidad del Entorno (EE).
Busca hacer un análisis interno de las diferentes divisiones de
Matriz Interna-ex- una organización. Esto permite definir al aporte de cada división
terna (MIE) de la empresa al total de ventas y de utilidades generadas por la
compañía.
Se basa en dos dimensiones de valoración. Estas son la de la posi-
ción competitiva y la del crecimiento de la industria. Para cada una
Matriz de la Estrate- existen dos escenarios: el crecimiento rápido o lento del mercado
gia Principal en el eje x y la posición competitiva débil o fuerte en el eje y. En la
matriz existen cuatro cuadrantes que se basan en dos escenarios
posibles de cada uno de los dos ejes principales.
Matriz cuantitativa
Se construye a partir de las matrices que ya se han desarrollado como
de la planificación
son EFE, EFI, MPC, DOFA, PEYEA, MIE y Matriz de la Estrategia Principal. 
estratégica (MCPE)

Tabla 3. Resumen de terminología del eje.

Fuente: propia

Lectura recomendada

Lectura Complementaria:

Conceptos de administración estratégica,

Págs. 186-200

David, F. y Forest, R.

Gerencia estratégica internacional - eje 4 propongamos 30

 Bibliografía

Andrade, D. (2014). Economías de escala. Pontificia. Quito, Ecuador:

Universidad católica del Ecuador.

David, F. (2013). Conceptos de administración estratégica. México,

México: Pearson.

Debitoor, (2018). Glosario de contabilidad, ¿Qué es una fusión de

empresas? Recuperado de https://debitoor.es/glosario/definicion-
fusion-empresas

Definición.de. (2018). Definición de Pyme, Recuperado de https://

definicion.de/pyme
BIBLIOGRAFÍA

Heizer, J. y Render, B. (2014). Dirección de la producción y de operaciones.

decisiones estratégicas. México, México: Pearson.

Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico. (2004).

Principios de gobierno corporativo de la OECD. Recuperado de
http://www.confecamaras.org.co/gobierno-corporativo/165-que-
es-gobierno-corporativo

Vajna de Pava, S. (2014). Adquisición de empresas: un enfoque

financiero. Recuperado de http://oa.upm.es/32342/1/TFM_Stefano_
Vajna_de_Pava.pdf