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CASO No. 2
IMPLEMENTACION DEL ERP EN KEDA
El Dr. Fan Zhu, vicegerente general de Keda Industrial Company Ltd. (Keda),
estaba sumamente satisfecho con el resultado del proyecto del SAP. Apenas
cinco meses después de formar un equipo de implementación, Keda había
instaurado con éxito el SAP como su solución al planeamiento de recursos de la
empresa (ERP, por sus siglas en inglés) y el sistema se estaba rápidamente
pagando por sí solo gracias a la gestión más eficiente del inventario. El éxito era
aún más notable porque se estimaba que un 80% de los esfuerzos de
implementación del ERP en China fracasaban1. Pese al éxito, Zhu se sentía
intranquilo. Keda tenía una gran cantidad acumulada de otros proyectos de
informática esperando ser ejecutados y Zhu quería evaluar cuidadosamente el
proyecto SAP para determinar lo que se había hecho bien, lo que había salido mal
y de lo que Keda se había librado por pura suerte.

RESEÑA DE LA COMPAÑÍA
Fundada en 1992 por Lu Qin, con un desembolso inicial de capital de apenas
90.000 yuan chinos (CNY) (US$13.500), Keda comenzó como un pequeño
fabricante de maquinaria para cerámica ubicado en Shunde, en la provincia de
Guangdong. En esa época, la industria de maquinaria para cerámica en el mundo
estaba dominada por compañías europeas. Keda formó su empresa siguiendo el
ejemplo de estos líderes del mercado y disfrutó de un crecimiento rápido en el
mercado chino local durante la década de 1990. En menos de un decenio, la

El caso original, titulado KEDA’S SAP IMPLEMENTATION, # W11024, copyright © 2011 de


Richard Ivey School of Business Foundation, fue preparado por Terrance Fung y los profesores
Yulin Fang, Huaiqing Wang y Derrick Neufeld.

1
Liang Zhang et al., “Critical Success Factors of Enterprise Resource Planning Systems Implementation
th
Success in China”, en Proceedings of the 36 Hawaii International Conference on System Sciences, 6-9 de
enero de 2003, Computer Society Press, Washington, DC, 2003, pp. 236-245.
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compañía era reconocida como una de los 500 principales fabricantes de


maquinaria nacional de China y estaba entre las diez principales empresas de
maquinaria para materiales de construcción en el mundo. A principios de la
década del 2000, Keda había superado a la mayoría de sus competidores hasta
llegar a ser un líder mundial en maquinaria para materiales de construcción, solo
después de SACMI de Italia (www.sacmi.com). Keda Industrial (símbolo de acción
600986:CH) llegó a ser una compañía cotizada en la Bolsa de Valores de Shanghai
en 2002. En 2009, Keda arrojó ingresos totales por más de CNY1.425 millones
(US$209 millones), casi el doble del monto de sus ingresos de CNY931 millones
(US$119 millones) en 2006.
Para 2010, Keda contaba con más de 2.000 empleados y una amplia oferta
de productos que abarcaban maquinaria industrial para cerámica, procesamiento
de piedras, procesamiento de materiales para construcción y gestión de recursos
energéticos. Keda también ofrecía servicios integrales de diseño de plantas y
consultoría técnica a clientes industriales. Debido a la índole de los productos de
Keda, sus pedidos de ventas se caracterizaban típicamente por una significativa
personalización, volúmenes bajos y márgenes elevados.
El negocio de Keda, en su conjunto, dependía de varias funciones clave de
la empresa, tales como investigación y desarrollo (I+D), compra de materias primas
y piezas, gestión del inventario, producción mediante muchos procesos en talleres
y líneas de montaje, logística, ventas y mercadeo. Cada una de estas áreas
funcionaba autónomamente, lo que dio origen a una cultura corporativa espontánea
en donde los procesos no estandarizados se adaptaban improvisadamente y los
problemas se solucionaban de manera ad hoc. Este alto grado de autonomía y
cultura flexible le permitía a Keda alcanzar su “búsqueda de la perfección” gracias
a una “innovación interminable” en el mercado mundial”.

De hecho, la innovación había sido esencial para el éxito de la empresa en


el mercado. En 1999, Keda había lanzado la primera prensa mecánica de 3.200
toneladas en China. En 2005, Keda había introducido tres de los diez nuevos
productos de maquinaria más innovadores del mundo. Quizá lo más notable,
además de su innovación de productos, era el compromiso de Keda con la
innovación empresarial. En 2003, la compañía estableció una estación de trabajo
posdoctoral para empresas nacionales chinas e invitó a especialistas
posdoctorado a que trabajaran en proyectos de investigación sobre temas tales
como gestión de la cadena de suministro y gestión de recursos humanos. Keda
también invirtió más de CNY45 millones (US$5,4 millones) en establecer un
centro de pruebas para I+D de ingeniería cerámica de lo más avanzado. Keda se
estableció así no solo como un líder en participación de mercado e ingresos, sino
también como un innovador de productos y de administración de empresas.
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DRIVERS DEL ERP


Sin embargo, no todo era positivo. El modelo de Keda basado en silos, aunque
fomentaba la toma descentralizada de decisiones y una cultura emprendedora
espontánea, claramente estaba causando estragos en el desempeño comercial
de Keda. Las unidades de negocios (UNE) desconectadas solían duplicar tareas
idénticas de procesamiento, lo que resultaba en redundancia y costos más
elevados. Entre los departamentos fluía muy poca información; en consecuencia,
los gerentes no podían adoptar decisiones empresariales oportunas, bien
informadas y holísticas. La falta de integración impedía que los dirigentes de Keda
actuaran estratégicamente. Por ejemplo, cuando enfrentaron la decisión de si
debían competir por los pedidos de una línea de máquinas pulidoras en mercados
extranjeros, Keda no pudo evaluar significativamente el costo y el potencial de
rentabilidad, por lo que la cotización final se fundamentó en una corazonada.
La falta de integración era especialmente onerosa ante la competencia
presentada por compañías locales y extranjeras que desafiaban a Keda en muchos
frentes. Para conservar su condición de liderazgo y seguir creciendo, Keda
tenía que seguir innovando en lo concerniente al desarrollo de productos,
administración y operaciones de la empresa y tenía que estar más informada acerca
de la producción, las ventas y, sobre todo, los clientes. Como lo expresaba Zhu:
Al administrar la empresa, nuestra tarea más importante consiste en
brindar la información necesaria para todos los que toman las
decisiones en cualquier momento del proceso de adopción de
decisiones.
Un factor adicional era la presión ejercida por las entidades del gobierno chino. En
los últimos años, China había fomentado la innovación en las empresas locales,
en un esfuerzo por ponerse al ritmo de las empresas extranjeras. Este fomento
adoptó la forma de campañas que ofrecían incentivos explícitos para promover la
computarización en las empresas. De este modo, el empeño de ERP de Keda se
podría considerar como una reacción al llamado del gobierno.
Otro reto que enfrentaban Keda y empresas parecidas se relacionaba con la
gestión del inventario. Los bajos volúmenes de Keda y su elevada personalización
en una línea de productos cada vez más diversa hacían que fuera difícil estar al
tanto de las muchas piezas individuales peculiares. Zhu explicaba:
Antes de instalar el ERP, debido al enredo en la gestión de materiales,
el costo de un producto no estaba claro y el costeo se basaba en la
experiencia. No quedaba claro cuántas utilidades o pérdidas
resultaban de la venta de un producto ni qué parte del producto o
del proceso de producción contribuía a esa pérdida o utilidad. Por eso,
también la fijación del precio de nuestros productos era difícil.
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Keda se esforzaba por satisfacer la demanda. Estaba produciendo apenas 6


prensas mecánicas al mes, muy por debajo de la cantidad demandada por los
clientes. Este uso subóptimo de los recursos de la compañía representaba un costo
de oportunidad significativo para la empresa. Eran comunes los atrasos en la
producción, aunque no se estuvieran utilizando ni los recursos ni las instalaciones
de manera óptima. Los materiales y las piezas reutilizables a menudo se
desechaban y las máquinas en las instalaciones clave con frecuencia
desperdiciaban su precioso tiempo y a veces se encontraban ociosas. Tal como lo
ilustraba Zhu:
Teníamos una instalación clave para la producción [y] alguien midió
cuánto tiempo se usaba durante una semana utilizando un cronómetro.
¡Quedamos asombrados cuando nos enteramos de que se encontraba
en producción apenas el 24,6 por ciento de las veces! [Esta utilización
se comparaba con la de más del 90 por ciento que hacía un competidor
japonés que poseía una instalación parecida.]
Mientras tanto, el crecimiento rápido de Keda estaba impulsando otro cambio. Por
ejemplo, la competencia, tanto local como extranjera, indujo a Keda a diversificar
su negocio y sus líneas de productos, lo que resultó en una oferta de productos
enormemente ampliada. La modalidad de una sola planta de producción de la
compañía ya no podía lidiar con las muy diversificadas líneas de negocios y
funciones de producción, lo que obligó a Keda a abrir varias plantas en 2004. La
expansión hizo que la compañía sobrepasara la capacidad de su sistema de
planificación de recursos de manufactura (MRP-II), el cual no apoyaba las
operaciones de varias plantas. Empeorando la situación estaba el hecho de que el
proveedor del sistema MRP-II, Beijing Riamb Software IT Co. Ltd., había cesado
de dar apoyo de mantenimiento al sistema debido a una reestructuración
corporativa interna. Para continuar con éxito, Keda necesitaba replantear
urgentemente su tecnología de información.

COMPUTARIZACIÓN EN KEDA
El primer intento de computarización en Keda se inició en 2000. No se brindó
ninguna dirección u hoja de ruta superior a los proyectos de informática. Por el
contrario, las necesidades se atendían a medida que surgían. Recordando este
período, un miembro del departamento de informática decía:
No había ninguna meta estratégica. Otros lo estaban haciendo, de
manera que decidimos hacerlo también nosotros. Como no había
realmente ninguna planificación y ni siquiera objetivos particulares,
los proyectos de informática no eran particularmente eficaces para
solucionar los problemas de la compañía y la utilización de los
sistemas en esa época estaba lejos de ser satisfactoria.
Tampoco ayudó que el proveedor retirara su apoyo al sistema MRP-II en 2003. En
esa época, el Dr. Fan Zhu ingresó como nuevo jefe del departamento de informática.
Era comprensible que estuviera bajo una tremenda presión ante el
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dilema de tener que dirigir recursos tanto a las necesidades inmediatas y


emergentes de la compañía como al desarrollo y ejecución de un plan superior de
computarización. Probablemente, el satisfacer las primeras necesidades
garantizaría una operación sin problemas en el corto plazo y con ello aliviaría la
presión que Zhu recibiría de la alta gerencia. Sin embargo, la satisfacción de las
últimas necesidades sería más proactiva para dirigir el futuro desarrollo de la
compañía, siendo el costo de la decisión las perturbaciones a la empresa en el corto
plazo.
En vez de abordar estos y otros proyectos emergentes de informática en
forma reactiva, Zhu creía que el éxito exigía definir objetivos y expectativas claras
y luego alinear constructivamente las iniciativas con las metas estratégicas de la
empresa. Zhu explicaba:
La meta de Keda es ser un líder mundial. No se puede alcanzar esa
meta con solo aumentar las horas laborales. Se necesita una
estructura y un sistema bien establecidos… que incluyan la
computarización como medio. La computarización es una
herramienta auxiliar que le ayuda [a Keda] a alcanzar sus metas y
desarrollar sus negocios.
Con esta estrategia en mente, Zhu decididamente mandó a parar todos los
proyectos de informática que estaban en marcha y reconcentró los esfuerzos de
sus empleados en el desarrollo de un plan integral quinquenal de
computarización. Este plan se ocuparía tanto de las necesidades de corto plazo
como de las metas estratégicas de largo plazo para impulsar a Keda hacia adelante.
Al concebir el plan, Zhu dependió fuertemente de Benjun Zhang, quien finalmente
llegó a ser el jefe del departamento de informática. Según Zhang:
Cuando estábamos dilucidando el plan, nos focalizamos en cuánta
inversión se necesitaba, cuáles eran nuestros objetivos, qué
obstáculos enfrentaba la compañía, por qué necesitábamos la
computarización y qué problemas estábamos tratando de resolver.
Un plan de tecnología tan completo tenía muchas complejidades. El primer paso
fue conducir un análisis del statu quo en toda la compañía. Se identificaron los
problemas existentes, se recolectaron las necesidades de negocios de diversos
niveles de la gerencia y se estableció un conjunto de objetivos compartidos.
Posteriormente, los objetivos se priorizaron de conformidad con su urgencia y según
lo bien que correspondieran a las metas estratégicas de la compañía.
En su lista de cambios deseados, Keda le dio mucha prioridad a una
estructura organizacional integrada que “derribara” las fronteras departamentales
y las reemplazara con flujos agilizados de datos y procesos empresariales
integrados. Al imponer procesos y procedimientos estandarizados, el nuevo sistema
ofrecería un mejor control gerencial y más calidad (a saber, disponibilidad,
precisión y oportunidad) de la información.
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El resultado del proceso de planeamiento de seis meses fue un plan integral


detallado de informática que incluía proyectos de implementación para soluciones
de planificación de recursos de la empresa (ERP), gestión de datos de productos
(PDM), automatización de oficinas (OA), sistemas de ejecución de manufactura
(MES), gestión de relaciones con los clientes (CRM) y gestión de la cadena de
suministro (SCM). Cada uno de estos proyectos se finalizaría en fases. Un elemento
clave del plan consistía en desarrollar una plataforma centralizada, unificadora y
compartida, en la cual correrían todas las aplicaciones de la empresa (véase el
anexo 1).
El plan ofrecía análisis detallados de cada proyecto, entre ellos los objetivos,
las inversiones y los beneficios esperados, la factibilidad en factores tales como
necesidades de personal y de tecnología, riesgos y soluciones alternativas. Según
el plan, el proyecto de implementar el ERP era una prioridad. El tiempo era decisivo.

SELECCIÓN DE UN PROVEEDOR DE ERP


Una de las decisiones más fáciles que enfrentó Zhu fue si desarrollaba en la
compañía un sistema personalizado de ERP o si le compraba la tecnología a un
proveedor. La realidad era que Keda ya no tenía tiempo. Riamb, el proveedor del
actual sistema MRP-II, había cesado de brindarle el apoyo de mantenimiento, por
lo que era urgente la necesidad de un sistema de reemplazo. Por lo general, la
compañía carecía de especialistas internos en informática y sería caro y
engorroso crear un equipo para tal desarrollo. Además, Keda derivaba sus ventajas
competitivas no de los procesos empresariales exclusivos, sino de la innovación de
productos y de la competencia en precios. Aunque la implementación exitosa de
una solución de paquete estaba lejos de quedar garantizada, Zhu creía que el
personalizar un sistema existente sería más rápido, más barato y de mejor calidad
que crear uno desde cero:
Las empresas tienen que estar claras acerca de sus negocios y
competencias clave. Por ejemplo, en la compañía pudiéramos haber
desarrollado nuestros propios sistemas de ERP; pero eso no hubiera
sido muy acertado. ¿Por qué volver a inventar la rueda? Preferimos
alquilar o comprar soluciones existentes para todo lo que esté fuera
de nuestro negocio medular y nuestras competencias.
Sin embargo, seleccionar un proveedor no era una decisión tan fácil. Aunque un
proveedor mundial pudiera tener más experiencia, un proveedor local podría ser
más adecuado en un contexto cultural. Se debería alcanzar un equilibrio entre el
riesgo y los beneficios. Keda se puso en comunicación con 20 proveedores de
software, tanto locales como mundiales, entre ellos Kingdee, Lima, Tianxing y varios
proveedores de SAP. Los proveedores fueron invitados a visitar Keda para que se
enteraran de las necesidades de la empresa, demostraran cómo sus paquetes de
software satisfarían esas necesidades, contaran sus experiencias
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pasadas y discutieran otros asuntos de implementación (véanse en el anexo 2


algunos de los principales criterios de selección). Zhang recordaba:
Se condujo la evaluación de los proveedores cuando se inició el
proyecto del ERP. Invitamos proveedores de software, tanto locales
como extranjeros, a que visitaran nuestra compañía con el objeto de
que pudiéramos efectuar evaluaciones detalladas. Con estas visitas,
también procuramos que los altos gerentes y los mandos medios de
Keda se enteraran más acerca de la computarización y del ERP, en
general.
Zhu también jugó un papel proactivo visitando a los clientes existentes de estos
proveedores:
Visitamos a sus clientes existentes para confirmar que lo que nos
habían mostrado era real. En estas referencias, era probable que
los proveedores presentaran sus casos más exitosos y al comparar
los ambientes de producción real en la industria, nos dábamos una
idea mucho mejor de lo que nos convenía.
Durante estas visitas, Zhu y Zhang adquirieron mejores conocimientos sobre no
solo los proveedores, sino también las posibles complicaciones en el proceso de
implementación. Estas ideas resultaron ser posteriormente de valor incalculable
en el proceso de implementación, porque Keda pudo evitar los mismos errores
que otros cometieron. Por ejemplo, como comentaba Zhu:
Después de visitar varias empresas, observamos algo muy
interesante. Los únicos que parecían estar trabajando en los
proyectos de ERP eran los departamentos de informática. Estaban
produciendo informes, flujos de trabajo, etc.: actividades que a
nosotros nos parecía que caían fuera del ámbito de trabajo de un
departamento de informática. ¿Dónde estaban los gerentes de la
empresa?
Con base en estos encuentros, Keda redujo la lista hasta quedarse con nueve
proveedores que responderían a un Listado de Requerimientos (LR’s), el cual
describía las necesidades exactas de la compañía y proporcionaba un formulario
estandarizado de respuesta para que Keda pudiera comparar rápidamente las
ofertas de los proveedores. Los proveedores presentaron sus propuestas en un
período de tres días. Se calificó la oferta de cada proveedor según las metas de
alineamiento estratégico. Zhu se aseguró de que los altos gerentes, entre ellos el
director, participaran en este proceso de presentación, negociación y selección.
Zhang explicaba la participación de la alta gerencia:
Si los gerentes de alto rango ni siquiera hubieran asistido a estas
reuniones, entonces, habríamos sabido que su supuesto apoyo al
proyecto seguiría siendo superficial y que la implementación del
proyecto sería difícil. Por otra parte, si estaban interesados –y
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deberían estarlo, ¡ya que este era un proyecto de CNY10 millones! –


esperábamos que plantearan dudas durante las presentaciones de
los proveedores y que nos dieran una idea de lo que les emocionaba.
El ganador resultó siendo SAP. Según Zhu, la solución de ERP de SAP parecía
ser sofisticada y con muchas características. Apoyaría los procesos operacionales
complejos que había en las múltiples plantas de producción. Como líder de la
industria con más de 35 años de experiencia y más de 40.000 implementaciones
de clientes, SAP tenía un historial demostrado de implementaciones exitosas de
ERP. El hecho de que el SAP hubiera sido adoptado por SACMI, un importante
competidor de Keda y el líder mundial de la industria, no era inconsecuente.

FORMACIÓN DEL EQUIPO DE IMPLEMENTACIÓN


Como lo explicaba Zhang, diferentes grupos eran responsables de dejar el sistema
de SAP listo y en operación:
Había tres funciones principales: los usuarios clave, los consultores
y los funcionarios de informática. Los usuarios clave se encontraban
en el centro, los consultores servían de entrenadores y los
funcionarios de informática brindaban apoyo de tareas a usuarios y
consultores. El éxito o el fracaso dependía de los usuarios clave,
puesto que ellos dictaban el flujo futuro de trabajo.
Como Zhu creía que el ERP tenía que ver más con personas que con tecnología,
una vez que se había decidido sobre el proveedor de la solución de ERP, Zhu se
concentró en reunir al resto del equipo del proyecto, lo cual fue un proceso
minucioso. Al reclutar a los representantes de los departamentos, Zhu se aseguraba
de que participaran representantes vitales, tales como los gerentes de
departamento y el personal esencial de operaciones, quienes conocían
ampliamente las operaciones y las necesidades de los departamentos. Su
enfoque hacía hincapié en la participación de los usuarios como factor crítico del
éxito:
Al formar el equipo del proyecto, insistimos en que participaran los
“grandotes” de los diversos departamentos. También, procuramos
escoger a aquellos que los departamentos consideraban
indispensables. Observábamos cuán vehementemente los
departamentos se oponían a que una persona específica participara
en el proyecto de ERP para juzgar cuán indispensable era ese
individuo.
Mientras más indispensables fueran los empleados para su departamento, más
los quería Zhu en el equipo. También se aseguró de que todos los miembros
tuvieran una idea clara de sus papeles y responsabilidades en el proyecto.
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El anexo 3 ilustra la composición del equipo y sus responsabilidades


asignadas. En resumen, la alta gerencia proporcionaría la dirección general del
proyecto y tomaría las decisiones críticas; el apoyo de consultoría sería brindado
por el personal de Digital China; los gerentes del proyecto serían asignados tanto
de Keda como de Digital China; los representantes de los departamentos
supervisarían los aspectos de rediseño de procesos de la empresa y diseño del
sistema; y el departamento de informática ofrecería todo el apoyo técnico necesario.
A cada módulo del sistema del ERP se le asignó un encargado del
departamento asociado, quien era plenamente responsable de los flujos de trabajo
y los detalles de operación de ese módulo. Estos usuarios clave garantizaban que
el diseño del sistema reflejara correctamente las prácticas de negocios y también
jugaban un papel crucial para capacitar a los usuarios de sus departamentos
respectivos.
En un aspecto más táctico, Zhu hizo grandes esfuerzos para asegurarse de
que el equipo del proyecto funcionara como una unidad integral. Creía que el
esfuerzo de un equipo decidido no era solo beneficioso, sino esencial para el éxito
del proyecto:
El arreglo era que el jefe de cada módulo colaborara con el
departamento de informática, con el gerente de mercadeo que
representara al departamento de mercadeo, el gerente de compras
que representara al departamento de compras, etc. En un momento
dado, sus computadoras se trasladaron a nuestra oficina y
literalmente trabajábamos juntos.
Esta coubicación física de los integrantes del equipo del ERP significaba que los
gerentes de departamentos solo tendrían tiempo para trabajar en sus tareas
departamentales después de las 5:00 p.m. No es de sorprender que este esquema
no fuera popular. Según Zhu:
Hubo muchísima resistencia a este arreglo. Algunos razonaban que,
si se les exigiera trabajar con el equipo del proyecto y se tuvieran
que ausentar de sus oficinas durante cinco meses, y sus
departamentos siguieran funcionando normalmente, quizá todos
deberían renunciar, ¡puesto que eso demostraba que no tenían
ningún valor para sus departamentos!
Afortunadamente, la alta gerencia brindó su apoyo. Después que Zhu le informó al
director acerca de la oposición y las inquietudes, se construyó un sistema de
recompensas para solucionar el problema. Como los gerentes de departamento
tenían que trabajar horas extra para mantener a flote su departamento, serían
remunerados con bonificaciones. Por otra parte, los empleados que no apoyaban
la labor del proyecto y que faltaban a las reuniones del proyecto se asignaban
para atender en la cafetería en la hora de almuerzo, ¡durante una semana! Zhang
explicaba:
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Este arreglo fue muy eficaz, ¡ya que nadie quería pasar vergüenza!
Después de todo, esta era una decisión de la alta gerencia y si alguien
resultara castigado así, atendiendo en la cafetería durante una
semana, su carrera en Keda estaría prácticamente terminada.

IMPLEMENTACIÓN DEL SAP


Una vez que las decisiones clave se habían adoptado y que el equipo estaba
formado, el proyecto de implementación del ERP en Keda quedó finalmente
encaminado. En muchos sentidos, apenas habían comenzado los retos.
Las operaciones y el flujo de trabajo en muchos departamentos se tuvieron
que modificar y agilizar y la estructura de la organización requirió ajustes para
acomodarse al sistema de ERP-SAP. En particular, se tuvieron que estudiar los
procesos tal y como estaban y se diseñaron los procesos que los reemplazarían.
Esta responsabilidad se asignó a los usuarios clave, a quienes se les encargó la
tarea de redactar los requisitos específicos del sistema describiendo los insumos
y los resultados. Posteriormente, los especialistas de informática de Keda pondrían
en práctica los requisitos.
Los usuarios de Keda también eran responsables de especificar el modelo de los
datos. Como lo explicaba Zhang:
Los datos eran un asunto importante. La enorme cantidad de datos
era un problema y el modelo de los datos era otro. Tuvimos que
concebir un modelo de datos que apoyara todas las operaciones y
el flujo de trabajo. Como se necesitaba experiencia operacional en
esta especificación, le asignamos esta responsabilidad a los usuarios
clave.
Para efectuar estos cambios se dedicó mucho trabajo. Por ejemplo, como
recordaba Tian, la persona encargada del módulo de gestión de materiales (MM):
La tarea más difícil fue preparar los datos. Pasamos muchísimo
tiempo levantando inventarios y renumerando los códigos del
inventario para poder garantizar la precisión de los datos en el nuevo
sistema.
Con un cambio grande vienen grandes desacuerdos, tanto entre los diferentes
encargados de los módulos como entre los encargados de los módulos y los
consultores. Según Tian, si las discusiones entre los representantes
departamentales no resultaban en una solución aceptable de compromiso, el
asunto se intensificaba hasta llegar a los gerentes del proyecto, quienes tratarían
de equilibrar la forma en que los usuarios querían trabajar con la forma en que el
sistema estaba diseñado para funcionar. Zhang agregaba:

El asunto crítico era el equilibrio. No se podía llegar siempre a un


consenso. En la práctica, adoptábamos las recomendaciones de los
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consultores casi el 100 por ciento de las veces. Nos inclinábamos más
a adoptar el modelo para el cual fue diseñado originalmente el
sistema y a efectuar cambios en el flujo de trabajo y en su
administración.
La implementación procedió relativamente sin tropiezos y de manera rápida. De
nuevo, Zhu recalcaba:
No había forma de que el departamento de informática por sí solo
hubiera podido lograr tanto. Tomemos por ejemplo el módulo de BOM
[lista de materiales]. Teníamos más de 30.000 productos. Si cada uno
tuviera solo tres niveles de materias primas y subpiezas,
terminaríamos con 90.000 niveles que debíamos especificar en el
sistema. No había forma de que el departamento de informática por
sí solo pudiera hacerlo.
El apoyo de la alta gerencia fue decisivo durante la implementación. El propio
presidente de la junta estuvo presente en cinco reuniones, cuatro de las cuales
tenían que ver con el avance y la situación del proyecto de computarización.
También estuvo presente en algunas de las reuniones regulares del proyecto, en
la sesión informativa sobre el diseño del plan detallado y en la ceremonia de
inauguración del proyecto. Cuando se le preguntó acerca de su éxito para conseguir
el apoyo de la alta gerencia, Zhu dio el siguiente consejo:
Uno no puede permitir que el apoyo del director sea solo verbal;
debe convertirse en acciones. Primero, él debe participar en los
principales eventos, hitos y toma de decisiones. Segundo, uno debe
informarle de inmediato todos los retos y dificultades que se
encuentran en el proceso de implementación y no esperar hasta que
los problemas ya hayan salido a luz, para no dar la impresión de ser
pasivo.
La capacitación del personal se condujo en paralelo con las pruebas del sistema.
Zhang explicaba:
Los consultores brindaron el primer nivel de capacitación a usuarios
clave seleccionados. Los usuarios clave seleccionados luego
transfirieron sus conocimientos y destrezas adquiridas a otros
usuarios. Al mismo tiempo, los usuarios clave seleccionados eran
responsables de preparar los manuales de operación para todos los
usuarios.
Al conducir en paralelo la capacitación sobre sistemas y las pruebas del sistema
se ahorraba tiempo y los usuarios podían identificar posibles fallas de
funcionamiento y brechas. Mediante las pruebas, los usuarios también adquirieron
destrezas importantes para usar el sistema. Tal como lo describía Zhang: “Las
pruebas eran capacitación”.
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Going on line!!!
Cinco meses después que se formó el equipo del proyecto, Keda se alistó a
implementar el sistema. El momento oportuno se seleccionó cuidadosamente para
mitigar el riesgo y minimizar las perturbaciones en la empresa. Zhang explicaba el
razonamiento para inaugurar el nuevo sistema en agosto:
Toda industria tiene su temporada alta y su temporada baja. Para
nosotros, los meses de agosto, septiembre y octubre constituyen la
temporada baja, cuando la presión de producción era menor.
En este momento, Zhu se enfrentaba con otra decisión estratégica relacionada
con la implementación. Aunque una implementación en fases sería menos riesgosa,
una implementación tipo “big bang” de mayor riesgo conllevaba la posibilidad de
ofrecerle a Keda una funcionalidad inmediata y completa. Para agilizar todo el
proceso, se adoptó el enfoque agresivo del tipo “big bang”. Zhang explicaba:
Llevamos a cabo una evaluación aproximada y sí previmos que
habría posibles problemas inmediatamente después del reemplazo
del sistema, tales como atrasos o incluso suspensión de la
producción. Sin embargo, si hiciéramos una instalación en paralelo,
se necesitaría un mes al menos para estabilizarnos, durante el cual
se tendrían que procesar dos veces todos los datos y el trabajo. Dada
la enorme cantidad de datos y la carga de trabajo que ya era pesada,
no era viable una instalación en paralelo.
El trabajo no se detuvo durante el reemplazo. Los problemas aparecieron de
inmediato y rápidamente se tradujeron en atrasos de la producción. Mientras
trabajaba angustiosamente en los problemas técnicos y trataba de subsanar los
atrasos de producción, Zhu fue de nuevo tranquilizado por la alta gerencia:
Antes de la instalación, le notificamos al director mismo acerca de
las posibles demoras en la producción y le explicamos que la
implementación del ERP representaba un cambio fundamental de la
forma en que operaba nuestro personal. El director ofreció su apoyo
extraordinario y dijo que podría tolerar que las entregas fueran
afectadas por el ERP durante el primer año.
El equipo de implementación no estaba seguro de cuán abiertos estarían los
usuarios hacia el nuevo sistema. Como la mayor parte de los sistemas prominentes
de ERP fueron originalmente desarrollados teniendo en mente los usuarios de
Norteamérica y Europa Occidental, algunos habían sugerido que pudieran surgir
complicaciones culturales en el ambiente chino. En particular, la oposición a los
cambios tecnológicos podría ser especialmente pronunciada en el contexto chino,
debido a la temida pérdida de estatus y de discreción y al uso de medidas de
desempeño no reconocidas. De hecho, cuando el sistema se puso en marcha, el
flujo de trabajo y las operaciones cambiaron espectacularmente y los
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usuarios de algunos departamentos no apoyaron la iniciativa del ERP. Una vez más
comenzó a aflorar la resistencia. Zhang señalaba:
Cuando comenzó a operar por primera vez nuestro sistema de ERP,
algunos opinaban que el trabajo se volvió más tedioso. Por ejemplo,
los materiales para la producción ahora se tenían que registrar al
entrar y al salir de la bodega, antes de llevarlos a la planta de
producción.
Zhang atribuía la resistencia de los usuarios a una lucha de poder ocasionada por
las operaciones drásticamente reestructuradas de la empresa:
La resistencia provenía principalmente de la redistribución del poder.
Por ejemplo, la gestión del inventario estaba descentralizada y cada
taller tenía su propio inventario. Ahora, la gestión del inventario estaba
centralizada para que los recursos se pudieran compartir y administrar
mejor. El tercer día después de la implementación, un gerente de
taller vino a vernos y dijo que esta centralización era errada y que él
tenía que establecer separadamente su propio inventario una vez
más. Desde luego, le dijimos que no, puesto que eso entraría en
conflicto con el flujo de trabajo de nuestro ERP; pero al cuarto día,
cerró de todas formas el taller. Los altos ejecutivos no tuvieron más
remedio que prescindir de él.
Zhang relataba otro incidente:
Todos los días teníamos diseños nuevos y pedidos nuevos de
producción y estos le ponían muchísima presión al departamento de
compras y a su gerente. Después de un mes, no pudo aguantar más
y decidió pasar por encima del sistema del ERP. Los altos ejecutivos
lo reemplazaron de inmediato.
Zhang justificaba la razón de ser de estas medidas de cumplimiento forzoso:
Así es como funcionan las cosas en China. Cuando se asciende a
alguien nuevo a un puesto nuevo, no tendrá ningún conflicto de
interés con el nuevo sistema y, por consiguiente, estará dispuesto a
cumplir. Después, todo lo demás es fácil y se puede solucionar con
un aumento de recursos.
En el contexto chino, la cultura organizacional se impone. En China, los
trabajadores recurren a los que detentan la autoridad en busca de instrucciones.
Cuando la alta gerencia exigía cambios, estos eran aceptados. En otras palabras,
se explotaba la cultura específica del país para lograr el éxito de los proyectos.
Por supuesto, el cumplimiento forzoso no era la única forma en que Keda
lidiaba con los problemas. Por ejemplo, después que se introdujo el sistema,
algunos usuarios no estaban totalmente satisfechos con las operaciones y las
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interfaces del sistema y le solicitaron al departamento de informática que efectuara


modificaciones en el sistema. Sin embargo, como los usuarios eran las mismas
personas que originalmente especificaron la mayor parte de las operaciones del
sistema, Zhu pudo repeler temporalmente estas solicitudes hasta que el sistema
estuviera estabilizado. Zhu explicaba en detalle:
¿Se imaginan si el departamento de informática hubiera sido
originalmente el responsable de especificar los requerimientos y los
flujos del sistema? En ese caso, los usuarios clave exigirían cambios
interminables, lo que ocasionaría grandes atrasos en el proyecto. Por
suerte, como los usuarios finales fueron los responsables, no tenían
ninguna excusa. Tenían que aceptarlo y adaptarse.
Después de unos meses de estar funcionando, el esfuerzo de implementación del
ERP era claramente un enorme éxito. Se estimaba que la precisión de los datos,
entre ellos los de planeamiento de producción y gestión del inventario, había
mejorado del 85 por ciento al 98 por ciento. Zhang explicaba:
La información era mucho más transparente después que se implantó
el sistema. Antes del ERP, era muy difícil rastrear el precio pagado
por los materiales comprados; pero después del ERP, se podía
efectuar un análisis de precios de manera conveniente.
En consecuencia, Keda disfrutaba de una mejor capacidad de respuesta al
mercado, menores costos para llevar el inventario, un tiempo de entrega de
productos significativamente mejor y una conciliación financiera mensual más
rápida. Zhang daba un ejemplo:
Antes luchábamos con la producción de prensas mecánicas, en
donde eran comunes los atrasos. En el pasado, producíamos cerca
de seis prensas mecánicas al mes y nos enfrentábamos con una
constante presión de parte de la alta gerencia. Sin embargo, un año
después de la implementación del ERP, con exactamente las mismas
instalaciones, estábamos produciendo más de 30 prensas al mes.
Esta mejora espectacular en la capacidad de producción se atribuye
al sistema de información del ERP.
Debido a la mejor divulgación de la información, también se mejoró la calidad de
las decisiones. Zhang describía otro ejemplo:
Después de la introducción del ERP, mediante un análisis de costos,
nos dimos cuenta de que el costo de una máquina pulidora que
vendíamos en US$50.000 ¡era realmente de CNY400.000
(US$52.512)! Estos pedidos no producían utilidades elevadas y la
gerencia desvió su atención del desarrollo de mercados extranjeros
al control de los costos.
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FUTURO DEL ERP


El proyecto de implementación del ERP había sido exitoso; sin embargo, Keda
todavía no había aprovechado plenamente la centralización de datos y procesos
que ahora era posible debido al sistema del ERP. La compañía estaba enfrentando
necesidades considerables de información y tenía que mejorar su productividad y
su toma de decisiones.
El ERP es una tecnología facilitadora. Al poner en práctica este ERP, Keda estaba
estratégicamente posicionada para cosechar los beneficios de la computarización.
El ERP servía de núcleo sobre el cual se podrían construir sistemas, tales como
gestión de relaciones con los clientes, inteligencia empresarial y gestión de la
cadena de suministro, para potenciar la gestión de los clientes, optimizar la toma
de decisiones y coordinar a los proveedores, respectivamente.
Para Keda, el ERP era un comienzo, en vez de un fin.
16

Anexo 1 Esquema Funcional de la TIC-ERP de Keda

Portal electrónico

Gestión de Inteligencia Gestión de relaciones


CA empresarial con clientes
Proveedores

ERP: Planeamiento de recursos de la empresa

Clientes
Gestión de recursos Manejo de Gestión de
humanos inventario materiales

Logística Gestión de Gestión de Planeamiento


instalaciones calidad de producción

Gestión Gestión de Gestión de


financiera ventas proyectos

Automatización Sistema de ejecución Gestión de datos


de oficinas de manufactura de productos

Fuente: Keda Industrial Co. Ltd.


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Anexo 2 EJEMPLO de Algunos Criterios de Keda para SELECCIONAR AL


PROVEEDOR del ERP

[1] ¿Es ampliable el sistema para apoyar la carga de transacciones actual y futura, dado
el crecimiento rápido de la compañía?

[2] ¿Es el conjunto de características lo suficientemente rico para apoyar varias plantas
de producción, divisiones múltiples y varias monedas?
[3] ¿Representa el flujo de trabajo del sistema las buenas prácticas de la industria?
[4] ¿De qué informes se dispone y cuán fácil es generar nuevos informes
personalizados?

[5] ¿Tiene el proveedor un buen historial en la implementación de proyectos previos? En


particular, ¿tiene experiencia el proveedor en implementar sistemas parecidos en
compañías como Keda?

[6] ¿Se puede esperar que el proveedor le brinde al sistema un apoyo y un


mantenimiento confiables en el largo plazo?

[7] ¿Está el sistema adaptado localmente al mercado chino, de manera que pueda ser
utilizado con eficacia por los usuarios locales?

[8] ¿Qué servicios de gestión de proyectos y consultoría se encuentran disponibles?

[9] ¿Se justifica el costo global (el inicial más el mantenimiento anual) dadas la oferta de
funcionalidades?

Fuente: Keda Industrial Co. Ltd.


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Anexo 3 Estructura del equipo del proyecto de ERP en Keda

Dirección
Comité directivo de proyectos global del
proyecto

Gerente general

Vicegerente de Gerente Decisión


Consultores
proyectos del proyecto estratégica/
táctica

Grupo de estrategia empresarial

Usuario clave — Planeamiento de producción


Especialistas en informática Diseño de
Usuario clave — Gestión de materiales
procesos/
sistemas
Usuario clave — Gestión financiera

Fuente: Keda Industrial Co. Ltd


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ANEXO 4
PREGUNTAS del CASO No. 2:
“IMPLEMENTAR UN ERP EN KEDA”
1. Utilizando el H4 Ajuste Estratégico TIC desarrolle El Método
AGT: AGT-1 (1.1 Estrategico, 1.2 Tactico y 1.3 Mapa EOS) y
AGT-2: Matriz #1 (Situación Actual Digital de Keda y Resumen
Ejecutivo) y Matriz #2 (Analisis, priorizacion y selección de TIC y
Resumen ejecutivo en Keda)
2. Aplicando el AGT-3: Método FR: CAD Tech, desarrolle el CAD-
DP y CAD-1 para evaluar situaciones futuras a enfrentar en su
implementación, desempeño y propuesta de valor de la TIC
seleccionada por Keda: “El ERP”.
3. ¿Cuáles fueron las fases de planeamiento por las cuales atravesó
KEDA para lograr con éxito la implementación de su ERP?
(estrcuture y esquematice su respuesta
4. ¿Analice Ud. el Esquema Funcional (diseño estratégico) de la
TIC-ERP Keda presentado por el Sr. Dr. Fan Zhu, como podría
Ud. mejorarlo para su alineamiento con la estrategia de KEDA
5. ¿Cuáles considera Ud. los Factores Críticos de Éxito (FCE’s) que
ayudaron al éxito en la implementación del ERP en KEDA.
6. Detalle sus Conclusiones desde un punto de vista de
Tecnologías de Información y Comunicaciones sobre el caso.

Luis Felipe Rivero // Febrero 2021