Ejemplo Anteproyecto

PROPUESTA PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DEL PROCESO DE
PRODUCCIÓN DE LA COMPAÑÍA DE LUBRICANTES DELTA OIL
JENNIFER BARRIOS
OSCAR ESTUPIÑÁN
ALEJANDRA FARFÁN
MANUEL MORA
MÓNICA YINETTE SUAREZ SERRANO
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE LA
PRODUCCIÓN Y LA PRODUCTIVIDAD
BOGOTÁ
2020
PROPUESTA PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DEL PROCESO DE
PRODUCCIÓN DE LA COMPAÑÍA DE LUBRICANTES DELTA OIL
JENNIFER BARRIOS
OSCAR ESTUPIÑAN
ALEJANDRA FARFÁN
MANUEL MORA
ANTEPROYECTO
MÓNICA YINETTE SUAREZ SERRANO
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE LA
PRODUCCIÓN Y LA PRODUCTIVIDAD
BOGOTÁ
2020
1
CONTENIDO
CONTENIDO................................................................................................................................... 1
Introducción ..................................................................................................................................... 6
Anteproyecto: Propuesta para mejorar la productividad del proceso de producción de la compañía
de lubricantes DELTA OIL .............................................................................................................. 8
1. Planteamiento del problema .................................................................................................. 8
1.1. Descripción del problema .............................................................................................. 8
1.2. Definición .................................................................................................................... 10
2. Delimitación ........................................................................................................................ 12
2.1. Conceptual ................................................................................................................... 12
2.2. Geográfica .................................................................................................................... 12
2.3. Cronológica .................................................................................................................. 12
3. Hipótesis .............................................................................................................................. 13
3.1. Hipótesis general .......................................................................................................... 13
3.2. Hipótesis Específicas ................................................................................................... 13
4. Objetivos ............................................................................................................................. 15
4.1. Objetivo general ........................................................................................................... 15
4.2. Objetivos específicos ................................................................................................... 15
5. Justificación ......................................................................................................................... 16
2
6. Antecedentes ....................................................................................................................... 17
7. Marco referencial ................................................................................................................ 20
7.1. Marco conceptual ......................................................................................................... 20
7.2. Marco teórico ............................................................................................................... 24
7.3. Marco Institucional ...................................................................................................... 35
7.4. Marco histórico ............................................................................................................ 36
7.5. Marco legal .................................................................................................................. 38
8. Diseño Metodológico .......................................................................................................... 45
8.1. Fase Exploratoria ......................................................................................................... 45
8.2. Fase de Análisis ........................................................................................................... 46
8.3. Fase Descriptiva ........................................................................................................... 47
9. Resultados esperados........................................................................................................... 48
10. Cronograma ..................................................................................................................... 49
11. Generalidades de DELTA OIL S.A.S. C.I. ..................................................................... 51
11.1. Situación actual ........................................................................................................ 51
11.2. Líneas de productos .................................................................................................. 52
12. Búsqueda de Referencias ................................................................................................. 57
Bibliografía..................................................................................................................................... 64
3
LISTA DE ILUSTACIONES
Ilustración 1. Logros de la implementación de las 5s en una empresa .......................................... 25
Ilustración 2. Pilares del Justo a Tiempo........................................................................................ 26
Ilustración 3. Línea de tiempo DELTA OILDELTA OIL S.A.S. C.I. SAS................................... 37
Ilustración 4. Líneas de Negocio .................................................................................................... 53
Ilustración 5. Referencias marca IGNITION ................................................................................. 53
Ilustración 6. Referencias marca MOTORVID.............................................................................. 54
Ilustración 7. Referencias marca BRIOTEC .................................................................................. 54
Ilustración 8. Complementarios línea automotriz B2C .................................................................. 55
Ilustración 9. Línea Industrial mercado B2B ................................................................................. 56
Ilustración 10. Línea Industrial mercado B2B ............................................................................... 56

4
LISTA DE DIAGRAMAS
Diagrama 1. Mapa de Procesos. ..................................................................................................... 52

5
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Definiciones de Productividad ......................................................................................... 20
Tabla 2. Definiciones de Mejora de procesos ................................................................................ 21
Tabla 3. Definiciones de distribución de planta. ............................................................................ 23
Tabla 4. Normas aplicables al sector lubricantes ........................................................................... 38
Tabla 5 Normas Ambientales aplicables al sector lubricantes ....................................................... 41
Tabla 6. Normas Técnicas Colombianas NTC aplicables al sector lubricantes ............................. 42
Tabla 7. Normas ASTM aplicables al sector lubricantes .............................................................. 44
Tabla 8. Cronograma Anteproyecto ............................................................................................... 49
Tabla 9. Cronograma Fase Exploratoria ........................................................................................ 49
Tabla 10. Cronograma Fase Descriptiva ........................................................................................ 49
Tabla 11. Cronograma Fase de Diseño .......................................................................................... 50

6
Introducción
En la actualidad, el logro de tener una mayor productividad se ha convertido en un pilar
fundamental para las compañías como fuente de crecimiento económico y sostenibilidad en el
tiempo, por eso hoy en día el foco de toda compañía es ser más productivos en toda la cadena de
abastecimiento sin dejar de lado la calidad del producto o servicio prestado acompañado de la
innovación y desarrollo tecnológico; la productividad trae consigo numerosos beneficios algunos
de los más importantes y visibles están el ahorro de costos, mayores utilidades, mejoras en los
procesos, uso eficiente de los recursos, mayor competitividad, mejor calidad de vida y
empoderamiento de los empleados, entre otros; la productividad se puede aplicar en cualquier
ámbito empresarial sin importar su actividad económica, tamaño y en cualquier proceso. Cuando
una empresa es productiva, está a la vanguardia, es competitiva y normalmente es flexible a los
constantes y dinámicos cambios globales y exigencias del mercado, adaptándose a ellos para
tener la capacidad de responder con agilidad y mejorar continuamente. (Prokopenco, 1989)
Por otra, haciendo una revisión al mercado petrolero en general según la OPEC la demanda de
petróleo creció entre el 2018 y 2019 un 0,84% (OPEC, 2020), y se espera que para el 2020 este
sector tenga un crecimiento del 0,06% (OPEC, 2020); estas cifras teniendo en cuenta las actuales
condiciones que se presentan por la pandemia del COVID -19. La región de la que se espera el
mayor porcentaje de aporte para el crecimiento del 2020 del sector es la FSU (Former Soviet
Union) con un porcentaje de crecimiento entre estos dos últimos años del 2,11%, así mismo el
crecimiento mundial se desacelerará en el 2020 debido a que las regiones de Europa, Asia
Pacífica y China tendrán un decrecimiento de -1,06%, -3,28% y -1,01% respectivamente. (OPEC,
2020)
7
En Latino América se espera un crecimiento del 0,39% durante el año 2020 (OPEC, 2020),
dentro de esto se identifican los principales derivados donde podemos encontrar en primer lugar a
la gasolina y los combustibles en general, y en un segundo lugar con un crecimiento
constantemente alto se encuentran los derivados como el asfalto, la parafina, los lubricantes, el
alquitrán entre otros aceites. (Portillo, 2020)
Para Colombia en 2017 los lubricantes lograron una demanda de 1,5 millones de barriles donde
tan solo dos empresas lograron obtener un 51% del mercado; Shell y Mobil eran las empresas que
en el momento lideraban las ventas (GARZÓN, 2017) pero, en dos años Shell tuvo una caída del
55,21% dentro de la porción del mercado que tenían, mientras las demás empresas lograban
crecer en un rango mínimo un 0,54% a un 2,13% en sus ventas (Flórez, 2019).
Al día de hoy DELTA OIL S.A.S C.I. ubicada en Bogotá, Colombia con sede en Fontibón ha
dedicado sus 30 años de trayectoria al desarrollo de productos aceites lubricantes derivados del
petróleo, en variadas categorías del mercado como lo son automotriz, industria manufacturera
entre otros que le han permitido posicionarse, los productos son comercializados en tres zonas
específicas del país como son: Cundinamarca, Boyacá y Meta. La productividad actual de la
compañía es del 30% mensual y la capacidad de producción con las herramientas actuales es de
150000 Galones/mes.
Basado en los datos existentes en este proyecto de tesis se pretende hacer un diagnóstico y
análisis con el fin de determinar las causas de baja productividad enfocándose en reprocesos, en
la maximización de recursos y en la reingeniería con cambios de infraestructura o
automatización; esto permitirá brindar soluciones o alternativas de mejora para su evaluación de
implementación ya sea a mediano o largo plazo según criterio de las directivas de DELTA OIL
S.A.S.
8
Anteproyecto: Propuesta para mejorar la productividad del proceso de producción de la
compañía de lubricantes DELTA OIL
1. Planteamiento del problema
1.1. Descripción del problema
En la compañía DELTA OIL, se realiza el proceso de mezcla, empaque y distribución de
lubricantes para los sectores automotriz e industrial, cuenta con una línea de producción que se
encarga de fabricar todas la referencias del portafolio y éste es comercializado en tres zonas
específicas del país como son: Cundinamarca, Boyacá y Meta; la planta se encuentra ubicada en
la zona franca de Fontibón y labora 48 horas semanales en un turno de 8 horas 6 días a la semana,
se calcula que su productividad actual es del 30% mensual y la capacidad de producción con las
herramientas actuales es de 150.000 Galones/mes.
Como estrategia de crecimiento de la compañía y fortalecimiento de presencia de la marca en el
país, se pretende incrementar el volumen de ventas ofreciendo su portafolio a nivel nacional,
iniciando con una reestructuración en el área comercial proponiendo un aumento de
posicionamiento en el mercado, con la productividad actual indicada, DELTA OIL no podría
cumplir la demanda pretendida ya que con la cantidad de producto que fabrica, cumple apenas
con la demanda de los 3 departamentos mencionados anteriormente, de acuerdo a esto se ve la
necesidad de realizar una propuesta que apalanque el incremento de la productividad llegando a
un 60% con el fin de alcanzar a cubrir las ventas que se esperan a nivel nacional y aportar al
cumplimiento de las nuevas métricas comerciales planteadas y ayudando a sus objetivos de push
en mercado.
9
Se realiza un análisis mediante la herramienta Causa y Efecto con el fin de identificar posibles
causas de baja productividad:
1.1.1. Materia Prima:
DELTA OIL actualmente no cuenta con un sistema estandarizado de compra de materias primas,
debido a que la adquisición se encuentra ligada al mercado bursátil y a la variación de la tasa
cambiaria, lo cual puede generar que, a la hora de programar producción, no se cuenta con un
acertado número de unidades que permita tener claridad tanto en la referencia a producir como en
las unidades de cada una. (Mora, 2020)
Se identifica que el almacenamiento del producto en proceso en ocasiones ocupa el espacio que
se tiene destinado para producto terminado generando demoras de alistamiento. (Mora, 2020)
No se tiene una ficha técnica establecida de la planta hacia los proveedores lo cual genera que no
se tenga claridad en las especificaciones solicitadas y el proveedor pueda tener rangos de
aceptación muy grandes o con gran variación, adicional en el proceso productivo no se logra
tener estabilidad. (Mora, 2020)
1.1.2. Método:
No se cuenta con estándares o procesos que indiquen la forma adecuada de realizar las
actividades, se identifica demora en el proceso de envasado del producto. (Mora, 2020)
Falta de capacitación al personal de producción para realizar uniformemente las labores de
envasado, etiquetado, alistamiento de insumos, manejo adecuado en mermas, entre otros, que
permitan disminuir la variabilidad en el producto terminado. (Mora, 2020)
El tiempo de operación del personal se considera una restricción ya que con las horas laboradas
no se alcanza a cubrir la demanda a nivel nacional. (Mora, 2020)

10
1.1.3. Mano de Obra:
Se evidencia que el personal al estar ejecutando la misma labor por mucho tiempo en el mismo
entorno, este se ha especializado tanto dicha actividad generando un exceso de confianza en lo
que realiza y en la forma de hacerlo, e incluso permite también que pueda caer en ceguera de
taller acotando la capacidad de evidenciar errores en su proceso y que afecten la calidad del
producto terminado. (Mora, 2020)
1.1.4. Medición:
No se cuenta con indicadores que midan la ejecución en producción que permitan identificar
tendencias y focos para realizar mejoras. (Mora, 2020)
1.1.5. Maquinaria o mantenimiento:
Se evidencia que no se tiene establecido un plan de mantenimiento para las maquinas
mezcladoras, los tanques de llenado y sus filtros, las válvulas y bombas de succión definiendo
fechas, duración, tipo de mantenimiento, máquina a intervenir, etc., lo cual genera momentos en
que las maquinas tengan que estar detenidas de forma inesperada y prolongada, afectando el
programa de producción. (Mora, 2020)
1.2. Definición
¿Cuáles son las estrategias más adecuadas para mejorar la productividad del proceso de
producción de la compañía de lubricantes DELTA OIL S.A.S. C.I.?
De acuerdo al análisis generado, evidenciamos que tenemos diferentes causas en las que podemos
enfocar propuestas para mejorar la productividad en la compañía DELTA OIL S.A.S. C.I. como
objetivo principal de este trabajo, sin embargo, es importante centralizar las propuestas que se
generen en identificar la mejor estrategia de producción para generar un aumento en la
productividad optimizando los recursos actuales.

11
Se tendrá en cuenta desde la recepción de la materia prima, pasando por el proceso en planta,
contemplando flujos de trabajo, bienestar y actividades del personal.

12
2. Delimitación
La compañía DELTA OIL S.A.S. C.I. está preparando su proceso de producción para lograr la
ampliación que tiene actualmente dentro del mercado de lubricantes.
2.1. Conceptual
En este proyecto se realizará el planteamiento de una o varias mejoras que permitan el aumento
de la productividad, alineado a la visión estratégica de DELTA OIL S.A.S. C.I. de ampliar su
participación en el mercado.
Durante el desarrollo del proceso se indagarán y se generarán pruebas sobre las posibilidades que
se identifiquen apoyando los resultados en herramientas de medición como TOC y ciclo PHVA
que ayuden la confirmación de la optimización de los procesos de producción, entre estas se
elegirán aquellas que signifiquen el mayor aumento teniendo en cuenta los resultados que se
puedan generar en una matriz de calificación en caso de que sea necesario.
2.2. Geográfica
El proyecto se desarrollará con la única planta de producción con la que cuenta Delta Oil S.A.S.
C.I., en la ciudad de Bogotá en la localidad de Fontibón.
2.3. Cronológica
El tiempo de desarrollo del proyecto estará comprendido desde el 14 de marzo del 2020 hasta el
15 de noviembre del 2020. Durante este tiempo se realizarán las pruebas necesarias para
identificar las mejores opciones de optimización para la planta de Delta Oil S.A.S. C.I.
13
3. Hipótesis
3.1. Hipótesis general
La baja productividad es el resultado de no implementar una mejora continua dentro de los
procesos misionales de la empresa.
3.2. Hipótesis Específicas
• Si se mejora la eficiencia de tiempos en la movilización de la materia prima y la
capacidad de producción, basada en las disponibilidades de la maquinaria, permitirá la
mejora continua por tanto mayor productividad.
• Si se documentan adecuadamente de los flujos de trabajo de la compañía, permitirán
unificar la mejor forma de ejecutar las actividades.
• Si se genera una estandarización del proceso de compras con costos promedio unificados,
se puede lograr una mejor proyección de los requerimientos de materia prima para la
programación de producción.
• Si se consideran turnos laborales dividiendo la cantidad de operarios en dos franjas se
puede lograr una mayor eficiencia operativa.
• Al plantear una capacitación generalizada de todos los roles operativos se podría hacer
rotación de los mismos con el fin de disminuir los errores por ceguera de taller o por
exceso de confianza.
• Si se lograra una expansión vertical y horizontal del espacio de almacenamiento se podría
generar un mejor manejo del inventario y mitigar los reprocesos.
• La implementación de indicadores permitirá a la compañía enfocar sus estrategias
productivas, basadas en las mejoras pertinentes de los flujos de trabajo y de esta forma
tomar decisiones asertivas.

14
• Establecer un plan de mantenimiento preventivo para la maquinaria del área operativa
permitirá proyectar los tiempos reales de trabajo en el mes y por ende proyectar la
producción de manera adecuada.

15
4. Objetivos
4.1. Objetivo general
Diseñar una propuesta para la mejora de la productividad del proceso productivo en la planta de
aceites de DELTA OIL S.A.S. C.I.
4.2. Objetivos específicos
• Caracterizar el proceso productivo de la empresa DELTA OIL S.A.S. C.I., teniendo en
cuenta el flujo de materiales.
• Realizar un diagnóstico del estado de la productividad actual de la compañía.
• Diseñar estrategias que permitan mejorar los índices de productividad.
• Plantear actividades que ayuden a minimizar el impacto de las causas de disminución de
la productividad dentro de la compañía.
• Diseñar la estructura de indicadores KPI´s del proceso productivo de la planta que permita
realizar el control de la productividad en la compañía DELTA OIL S.A.S. C.I.
• Estimar los beneficios ambientales, sociales y económicos que se deriven de la
implementación del proyecto.

16
5. Justificación
En la actualidad el mercado de lubricantes automotrices representa un gran valor e interés para la
industria Colombiana teniendo en cuenta el crecimiento del sector proyectado en un 6,3% para el
año 2020 (Fenalco, 2020), lo cual influye directamente sobre la necesidad de adquirir productos
que garanticen el buen funcionamiento del equipo automotor; por consiguiente uno de los
elementos que buscan en gran medida suplir este factor son los aceites lubricantes, dentro de lo
cual aproximadamente un 87% de este mercado se encuentra cubierto por grandes
multinacionales con un fuerte posicionamiento y un 13% hace parte de empresas nacionales
(Luccien, 2018), las cuales en ocasiones tan solo llegan a certificarse para cubrir en algunos casos
la normatividad vigente que permita dar continuidad a su producción, sin embargo, su interés en
la implementación de mejoras en sus procesos es baja o estática (Pozo, 2014), de modo que
presenta un gran riesgo frente al actual y cambiante mercado automotriz que exige cada vez
productos más económicos que estén a la vanguardia de los mundialmente ya reconocidos,
suceso que puede verse afectado de no realizar cambios que satisfagan demanda existente;
posiblemente uno de los factores que le permite ser cada vez más competitivos al sector de
aceites lubricantes tiene que ver con la segmentación del mercado y la generación de líneas para
cada tipo de vehículo automotriz, dentro de lo cual Delta Oil S.A.S. C.I. presenta gran variedad
de productos que pretenden cubrir la mayor cantidad de demanda nacional.
Por otra parte, la importancia del aumento en la productividad dentro ámbito empresarial radica
en poder generar ventajas competitivas y de una u otra forma más eficientes en cuanto al uso de
los recursos disponibles, lo cual genera una visión clara de crecimiento dentro de la compañía.
(Bonilla, 2012) y a su vez puede representar un margen utilitario beneficioso para el desarrollo y
sostenibilidad de la misma.
17
6. Antecedentes
Durante el año 2018 DELTA OIL S.A.S. C.I. generó ventas por 827 mil galones por un valor
total de $11.3 mil millones y para el año 2019 logró un crecimiento en ventas del 9,5%, con un
total de 913 mil galones por un valor de $15 mil millones, para esté 2020 la empresa pensando en
su estrategia de crecimiento tiene una meta corporativa en ventas de 1.2 millones de galones en el
año con ventas totales de 16 mil millones (DELTA OIL, 2020)
Teniendo en cuenta las anteriores cifras y la proyección que la compañía le ha dado a su
crecimiento en el mercado se requiere identificar mejoras específicas que permitan aumentar la
productividad de DELTA OIL S.A.S. C.I.
Debido a que el crecimiento corporativo no se había generado de forma organizada en la
compañía, DELTA OIL S.A.S. C.I. no tiene estudios previos de investigación que le permita
identificar cuáles son aquellas causas que generan la baja productividad de su proceso, es
precisamente por esto que se ha tomado la decisión de iniciar una recolección y análisis de datos
internos y externos a la empresa, que faciliten dar a conocer las estrategias con las que se puedan
implementar mejoras continuas en los procesos productivos.
Para estos fines, se ha buscado información en los ámbitos académicos que permitan identificar
aquellas investigaciones centradas en los modelos de productividad.
En las últimas dos décadas se han dado varias investigaciones que permiten establecer cuáles son
esos modelos productivos que ayudan a las empresas a mejorar su productividad, parte de estos
se identifica que para generar una adecuada productividad los modelos que se desarrollen en
todos los planteamientos deberán estar enfocados en entregar siempre el mayor valor agregado a
los clientes y consecuentemente esto se vea reflejado en dos importantes vertientes, las cuales son
la operación optima y los recursos realmente necesarios. (Soto, MODELO INTEGRAL DE
PRODUCTIVIDAD, ASPECTOS IMPORTANTES PARA SU IMPLEMENTACIÓN, 2010)

18
Considerando la premisa anterior, parte de lo que la productividad puede indicar teniendo en
cuenta únicamente las variables internas de producción, es la eficiencia de esta con base a los
recursos actuales de la compañía, es decir, hasta donde DELTA OIL S.A.S. C.I. puede llegar a
entregar o maximizar sus ingresos con los mismos recursos con los que hasta el momento ha
trabajado, hay varios modelos de proyección que pueden ayudar a identificar estas
maximizaciones como, por ejemplo se nombrar algunos que pueden servir de referencia para un
modelo de productividad a desarrollar en la compañía:
El primer modelo que se ha identificado es: “El modelo de la función de Producción: La función
de producción está basada en el concepto de sistema, en el cual encontramos unas entradas, o
insumos, unas salidas o productos, unos estados o situaciones posibles identificados a través de
una función que los interrelaciona y un estado o situación inicial a partir de la cual se inicia.”
(Soto, MODELO INTEGRAL DE PRODUCTIVIDAD, 2009); este modelo permite identificar
cuál es la situación actual del mercado, qué se está produciendo, cómo se está produciendo, es
decir, según los recursos humanos, tecnológicos y de estrategia corporativa, cuál es la producción
máxima de las compañías, pero también permite hacer un estudio con estos mismos recursos
hasta donde podría llegar el modelo de producción sin extralimitar las entradas que existen
actualmente.
Otro modelo que puede ayudar en el estudio de esta investigación es: “Modelo Frontera: Cada
vez que estudiamos modelos para medir la productividad, nos damos cuenta de que existen
muchos métodos para evaluarla y muchos conceptos de productividad. Hemos visto que
podríamos obtener productividad parcial, total o de valor agregado. Lo cierto es que la
obtención de un solo valor de productividad no proporciona información suficiente para permitir
la comparación con otras empresas. Los indicadores anteriores comparados a través del tiempo
pueden proporcionar información del desarrollo de la productividad, a partir de los insumos

19
tangibles y podríamos comparar estos resultados con lo de otras empresas del mismo sector
económico.” (Soto, MODELO INTEGRAL DE PRODUCTIVIDAD, 2009); este tipo de
modelos de producción permite a las empresas basados en indicadores de mercado y financieros
hacer un comparativo de sus actividades y logros productivos y así mismo una revisión que los
permita identificar como su productividad actual puede estar sobre la productividad de otras
empresas del sector y que otros recursos se pueden requerir para aumentarla.
Con toda la información obtenida anteriormente, se espera que puedan implementar modelos
productivos que permitan identificar las actividades con las cuales, actualmente reducen la
productividad de DELTA OIL S.A.S. C.I. y con esto, se puedan obtener estrategias eficientes y
concordantes para que la compañía pueda estudiar a futuro su ejecución.

20
7. Marco referencial
A continuación, se presentará una serie de información acerca de conceptos, aspectos históricos y
legales-Normativos que son pertinentes para el desarrollo de este trabajo.
7.1. Marco conceptual
Se mostrarán una serie de conceptos que permitirán el entendimiento y posterior solución del
problema, además los conceptos claves para la explicación del temario.
7.1.1. Productividad.
En la Tabla 1. Definiciones de Productividad se mostraran cuatro significados del concepto de
Productividad dadas por varios autores
Tabla 1. Definiciones de Productividad
Autor Año Definición
OCCE 1950 Productividad es el cociente que resulta de dividir la
producción por uno de los factores de producción, de esta
manera es posible hablar de Productividad de capital, de
inversión, mano de obra etc. (OCCE, 1950)
SUMANTH 1990 Es la razón entre la cantidad neta producida, y la suma
asociada de los factores de insumo “mano de obra y capital”.
Se entiende por producción neta, la producción total menos
bienes y servicios intermedios comprados. (SUMANTH,
1990)
AHUMADA 1987 La productividad total es una relación entre la producción y el
personal ocupado y refleja que tan bien se está utilizando el
personal ocupado en el proceso productivo. Además, permite

21
estudiar los cambios en la utilización del trabajo, en la
movilidad ocupacional, proyectar los requerimientos futuros
de mano de obra, determinar la política de formación de
recursos humanos, examinar los efectos del cambio
tecnológico en el empleo y el desempleo, evaluar el
comportamiento de los costos laborales, comparar entre
países los avances de productividad (Ahumada, 1987)
LAOZ 1973 La productividad se define en términos técnicos, como la
cantidad de producto obtenido por unidad de factor o factores
utilizados para lograrla, medido en términos físicos. Para
poder medirla se relaciona con cada uno de los factores que se
emplea, la más común de estas medidas es la productividad
del trabajo, la cual se mide como el número de unidades de
producto obtenidos por hora-hombre empleadas (Laoz, 1973)
7.1.2. Mejora de Procesos.
En la Tabla 2 se mostraran tres significados del concepto de mejora de procesos dadas por varios
autores
Tabla 2. Definiciones de Mejora de procesos
McCuiston & 2010 La mejora de procesos es un aspecto mayormente evaluado en la
DeLucenav actualidad con el fin de llegar a ser más competitivas en el
mercado mejorando aspecto de eficiencia, calidad de producto;

22
con un enfoque de reingeniería con énfasis a disminuir costos e
incrementar productividad. Es necesaria los procedimientos y
demás información pertinente del proceso para poder hacer
replanteamiento de este y buscar su mejora. (McCuiston &
DeLucenay, 2010).
PalmBerg 2009 La definición más sencilla de un proceso productivo es una
secuencia de actividades interrelacionadas entre si que
transforman una entrada en una salida, generando un valor
agregado, el cual es percibido por el cliente, el cual va a cubrir su
necesidad puntual; dicha salida del proceso es un recurso
dispuesto por las compañías ya sea maquinas, servicios públicos,
operarios. Todo proceso tienes entradas, salidas, proveedores,
clientes y controles además de identificar claramente la
interrelación entre ellos y de ser conocidos por toda la
organización dado que así se enriquece la proposición de mejoras
para la ejecución de los procesos. (PalmBerg, 2009).
Ortecho 2011 Cuando se hacen mejoras en los procesos productivos se obtienes
Jáuregui algunos beneficios que mejoraran los costos de la compañía estos
son reducir tiempos de actividades, reducción de desechos
mermas o desperdicios, prescindir de actividades que no generen
valor alguno y aumentar calidad del servicio. Hay actividades
dentro de la cadena productiva y abastecimiento que generan altos
desperdicios: Transporte, Inventario, desplazamientos, tiempos de

23
actividades, sobre procesos, sobreproducción y defectos en la
calidad de los productos son en estos aspectos donde la mejora
continua debe enfocarse. (Ortecho Jáuregui, 2011)
7.1.3. Distribución de planta
En la Tabla 3 se muestra definición del concepto de distribución de planta
Tabla 3. Definiciones de distribución de planta.
Muther 1970 La distribución en planta implica el ordenamiento físico de todos
los elementos industriales, incluyendo los espacios necesarios
para mover el material, áreas de almacenamiento, trabajadores
indirectos, actividades relacionadas y servicios (Muther, 1970)
La distribución en planta se refiere a la organización física de los factores y elementos
industriales que participan en el proceso productivo de la empresa, en la distribución de los
espacios y determinación de la ubicación de los distintos departamentos que hacen parte de la
planta. Para determinar una adecuada distribución es importante tener en cuenta la variedad de
productos o servicios que se ofrecen, las operaciones que se requieren para su producción y las
estaciones de trabajo, de tal manera que la configuración de estos factores permita asegurar un
flujo continuo y óptimo que tenga en cuenta los espacios necesarios para los equipos de trabajo,
operarios, el manejo de material y almacenamiento del mismo. (Mejia, Wilches, & Montenegro,
2011)
24
7.2. Marco teórico
7.2.1. Mejora de procesos
La mejora de los procesos bien ejecutada representa disminución de costos operativos y aumento
en la eficiencia, sin embargo, también representa beneficios directos a los clientes dado que sus
necesidades se atenderán mucho más oportunas generando así ventajas competitivas.
Para implementar estas mejoras existen herramientas de ingeniería y modelos los cuales tienen
como finalidad maximizar utilidades en tiempo y dinero generando mayor productividad.
La mejora de procesos es un aspecto mayormente evaluado en la actualidad con el fin de llegar a
ser más competitivas en el mercado mejorando aspecto de eficiencia, calidad de producto; con un
enfoque de reingeniería con énfasis a disminuir costos e incrementar productividad. Es necesaria
los procedimientos y demás información pertinente del proceso para poder hacer replanteamiento
de este y buscar su mejora. (McCuiston & DeLucenay, 2010).
7.2.1.1. Herramientas de mejora de procesos
Implementar cualquier herramienta, método o filosofía de mejora de procesos siempre generará
cambios en las organizaciones y que se esperen que estos sean positivos, pero estos deben
siempre ir alineada a la planeación estratégica y ser aplicable en toda la organización. Para la
implementación de este tipo de herramientas es necesario la identificación de los cuellos de
botella, aspectos clave, relaciones interproceso, compromiso por parte de los empleados.
Algunas herramientas más empleadas en la mejora de procesos son: JIT, JIDOKA, TAKT TIME,
JEIJUNKA, POKA-YOKE, 5S, KAIZEN.
7.2.1.1.1. Herramienta 5s
Herramienta 5s es una metodología desarrollada en Japón con la finalidad de ayudar a las
empresas a desarrollar el orden y la disciplina en sus procesos productivo, esperando dar una gran
25
contribución en la calidad de los productos entregados a los clientes finales, y a la mejora de los
espacios físicos de las empresas.
Las 5s hacen referencia a los conceptos en japonés seiri, seiton, seiso, seiketsu, y shitsuke que en
este mismo orden significan clasificar, organizar, limpieza, estandarización y disciplina.
Los principales beneficios de la implementación de las herramientas 5s se basa en la mejora
productiva enfocada en la disminución de los desperdicios, mantener una satisfacción alta y una
seguridad de calidad con los colaboradores internos a la compañía, generar una experiencia de
cliente memorable, y dar la posibilidad de incrementar utilidades y rentabilidad de la compañía.
(Mendez, 2019)
Ilustración 1. Logros de la implementación de las 5s en una empresa
7.2.1.1.2. JIT
“Just in time” (que también se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir “Justo a tiempo”.
Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de producción. Se
26
trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de forma que lleguen
“justo a tiempo” a medida que son necesarios. El JIT no es un medio para conseguir que los
proveedores hagan muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar
grandes volúmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofía de
producción que se orienta a la demanda. La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad
que adquiere la empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en
la cantidad requerida. Evitando los costes que no producen valor añadido también se obtendrán
precios competitivos. Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos
principios directamente relacionados con la Calidad Total. El concepto parece sencillo. Sin
embargo, su aplicación es compleja, y sus implicaciones son muchas y de gran alcance.
(Universitat de Barcelona, 2020)
El JIT tiene 4 objeticos esenciales los cuales son:
• Poner en evidencia los problemas fundamentales
• Eliminar despilfarros
• Buscar la simplicidad
• Diseñar sistemas para identificar problemas
Ilustración 2. Pilares del Justo a Tiempo

27
7.2.1.1.3. Lean
La mayoría de los autores la define como una filosofía enfocada a la reducción de desperdicios.
El concepto surge principalmente del Sistema de Producción de Toyota (Toyota Production
System, TPS). Lean es un conjunto de “Herramientas” que ayudan a la identificación y
eliminación o combinación de desperdicios (muda), a la mejora en la calidad y a la reducción del
tiempo y del costo de producción. Algunas de estas herramientas son la mejora continua (kaizen),
métodos de solución de problemas como 5 porqués y son sistemas a prueba de errores (poka
yokes). En un segundo enfoque, se considera el “flujo de Producción” (mura) a través del sistema
y no hacia la reducción de desperdicios. Algunas técnicas para mejorar el flujo son la producción
nivelada (reducción de muri), kanban o la tabla de heijunka. La implementación de un flujo de
producción deja al descubierto problemas de calidad, los cuales siempre han existido y entonces
la reducción del desperdicio se tendría que dar como una consecuencia, la ventaja de éste es que
su propuesta está basada desde una perspectiva de todo el sistema, mientras que el de reducción
de desperdicios la asume por concepto. Aunque por el contrario el enfoque de las herramientas es
necesario en áreas donde el flujo no puede ser completamente implementado. La decisión de qué
enfoque usar depende de cuáles son los problemas más fuertes de la organización y como está
diseñada.
Tres términos son comúnmente utilizados en el TPS (llamados Las Tres Ms) y que
colectivamente ayudan a identificar los desperdicios a ser eliminados: Muda.- Actividad que
consume recursos sin crear valor para el cliente. Dentro de este concepto tenemos dos tipos de
muda, donde las primeras serán difíciles de eliminar inmediatamente (agregan un valor de
28
negocio) por ejemplo, transportar el material a un centro de distribución, y las segundas las cuales
son aquellas actividades que pueden ser eliminadas fácilmente a través de un proceso kaizen, por
ejemplo, eliminar pasos entre una estación y otra. Mura.- O bien desigualdad en la operación.
Por ejemplo cualquier producción de más, la cual no fue demandada por el cliente si no más bien
por un problema en la producción, lo cual genera que el proceso de producción primero esté
aprisa y luego tenga que esperar. Muri.- Sobrecargar equipos u operadores solicitándoles que
corran a un nivel más alto del cual están diseñados o bien permitido. Por ejemplo, se tiene que
enviar 6 cajas a un cliente en los camiones de la empresa, se pueden considerar estas opciones: la
primera es enviar las 6 cajas en un solo viaje, lo cual generaría muri, debido a que la capacidad
máxima de carga de los camiones es de 3 cajas y el camión ira sobrecargado. La segunda opción
es realizar dos viajes, el primero con cuatro cajas (le urgen al cliente) y el segundo con los 2
últimos, esto generaría mura, porque la llegada desigual del material generaría primero prisa y
luego espera en la puerta del cliente. La tercera opción es cargar 2 cajas en cada camión y realizar
tres viajes, esto nos generaría muda porque el camión no estará completamente cargado. Muchas
veces así de sencillas son las actividades en las cuales no es posible enfocar la eliminación de
desperdicio, es claro que la mejor opción es enviar dos camiones cada uno con 3 cajas al cliente.
En conjunto la eliminación de alguno de estos tres conceptos también elimina los otros, todos
ellos serán denominados desperdicios de ahora en adelante.
El concepto de desperdicio en el trabajo fue detectado por Frank Gilbreth (pionero del estudio de
los movimientos de las personas) el cual detectó a un albañil, que en cada ocasión que necesitaba
un ladrillo se agachaba hasta el piso para poder tomarlo, para ello introdujo un pequeño andamio,
el cual acercaba lo ladrillos a la altura de la cintura del albañil, lo que permitió al albañil trabajar
tres veces más rápido (eliminando movimiento) y con mucho menos esfuerzo. También se puede
citar a Frederick Taylor, el cual a diferencia de Gilbreth, que se enfocaba a la reducción de

29
movimientos, se enfocaba a la reducción del tiempo de los procesos. Encontrar la mejor forma de
hacer las cosas (“The one best way”), él introdujo el estudio de tiempos y movimientos.
Existen 7 tipos de desperdicios dentro del TPS:
• Sobreproducción.- Hacer más de lo que el cliente ha solicitado
• Inventario.- Más producto a la mano del que el cliente necesita
• Transportación.- Mover el producto más de lo que es necesario
• Espera.- Cualquier momento en el que el valor no puede ser agregado por causa del
retraso.
• Movimiento.- Cualquier movimiento extra del operador cuando él o ella está realizando
una secuencia de trabajo
• Sobreprocesamiento.- Hacer más cosas al producto de las que el cliente pidió
• Corrección.- Cualquier cosa no “hecha bien a la primera” que requiera retrabajo o
inspección. (González Correa, 2007)
7.2.1.1.4. Kaizen
Filosofía originada en Japón que surgió de la unión de varios tipos de herramientas y
metodologías que se habían puesto en marcha en variadas empresas del país, esto con la intención
de lograr constantemente una mejor continua en el desarrollo de los procesos que se enfocan en el
trabajo colaborativo unificando las habilidades de los colaboradores de las empresas.
Se basa en el poder de la organización de desarrollar nuevos conocimientos para ejecutarlos en
pro de nuevas y mejoradas metas, estas deben ir enfocadas en agregar valor a los productos que
se entregan al cliente final y minimizar hasta eliminar los desperdicios que se puedan generar en
el proceso productivo, implementando para toda la compañía una estandarización.

30
De esta filosofía el punto principal para generar el mayor valor agregado de los productos es la
eliminación de desperdicios por encima de la implementación de nuevas inversiones, logrando
con esto mejorar procesos a pequeña escala con tiempos de ejecución constante y llegando a
victorias tempranas que permitan crecimientos a largo plazo en las compañías. (Garza, 2005)
7.2.1.1.5. TPM
El TMP ( Mantenimiento productivo total) puede ser definido como un “estado de referencia” en
el cual un equipo de producción refleja todo su máximo rendimiento por lo tanto refleja su
eficacia frente al proceso productivo, garantizando de esta forma su continuo funcionamiento
(Sacristan, 2002); por tal motivo algunos de los aspectos que pretende suplir mediante su
implementación son:
• Cero fallos
• Cero Incidencias.
• Cero defectos.
Por otra parte, el TPM pretende generar estándares y consecuentemente involucrar los procesos
en un sistema de mejora continua mediante la supervisión de parámetros mecánicos, hidráulicos,
eléctricos, calidad entre otros de manera frecuente y adaptable a las funciones de específicas de la
organización frente al proceso productivo impactando significativamente en la ampliación del
ciclo de vida de los sistemas involucrados.
Indudablemente la generación de estándares basados en el sistema de mantenimiento productivo
total busca en gran medida la innovación del proceso, mitigando aspectos relacionados a los
rendimientos, eficiencia y eficacia del proceso, que permitirían reducir costos y tiempos dentro de
mi ciclo productivo (Sacristan, 2002).
Algunos de los aspectos más relevantes para la implementación del TPM son:
31
- Evaluación de la organización frente a las funciones de fabricación, mantenimiento y
calidad, para identificar el impacto.
- Implementación de un sistema de Mantenimiento preventivo acorde al tiempo de vida útil
de los equipos.
- Involucrar y sensibilizar al personal frente al mantenimiento de los equipos de manera que
se genere un uso consiente de los mismos.
- Enfocar los grupos de trabajo organizacional hacia la mejora continua, mediante la
preparación, desarrollo y optimización de los sistemas productivos.
7.2.2. KPI´s
Sigla correspondiente a término en ingles “Key Performance Indicators” que hace referencia a los
indicadores de desempeño que generan las compañías para medir las estrategias y labores de los
equipos de trabajo o las personas que pertenecen a estos.
Estos indicadores deben estar ligados directamente a la razón de ser de la compañía y por ende
deben aportar en la rentabilidad que la empresa planea en un periodo de tiempo determinado.
Deben ser indicadores que puedan ser fácilmente medidos por medio de una calificación
numérica.
La mejor forma de diseñar un KPI es generando las siguientes preguntas de análisis: ¿Apoya los
ingresos de la compañía o impulsa las ventas de los productos?, ¿Identifica los niveles de los
gastos?, ¿Aporta en la identificación de los productos que generan mayores ingresos y su
estructura de producción adecuada?, ¿Ayuda en la identificación de la productividad de los
colaboradores o en la satisfacción de los clientes? (Garcia, 2007)

32
7.2.3. Aceite Lubricante
Un lubricante es una sustancia que se interpone entre dos superficies (una de las cuales o ambas
se encuentran en movimiento) a fin de disminuir la fricción y el desgaste. Los aceites lubricantes
en general están conformados por una Base más Aditivos las cuales pueden ser de origen vegetal,
mineral o sintético. Los aceites lubricantes, cualquiera sea su origen inicial, tienen dos grandes
componentes; las bases lubricantes que determinan las propiedades del lubricante, tales como
viscosidad, color, etc. y los aditivos, los cuales adecuadamente combinados brindan las
características propias de cada aceite lubricante pudiendo componer entre un 30% y un 2% del
aceite lubricante. Los aditivos mejoran las propiedades físicas y químicas de los lubricantes.
(Burgos Bravo & Contreras Arias, 2010)
7.2.4. Base Lubricante
Es el componente más importante del aceite, define su viscosidad y le da propiedades
fisicoquímicas importantes al aceite, como las de antidesgaste, antiespumante, antioxidante,
índice de viscosidad, biodegradabilidad y toxicidad entre otras. Mientras los aditivos realizan su
función, la base lubricante no se deteriora si no se contamina, pero una vez que estos se agotan, la
base lubricante se empieza a degradar, iniciándose el proceso que se conoce como oxidación del
aceite en el cual se forman lacas, barnices y gomas ácidas, que conllevan a que finalmente el
aceite se torne ácido y sea necesario cambiarlo. Dentro de las bases lubricantes minerales se
encuentra gran cantidad de diferencias y clases. Estas se agrupan en tres tipos que son: (Burgos
Bravo & Contreras Arias, 2010)
a) Parafínicas: son bases saturadas con cadenas de hidrocarburos en línea recta o ramificada.
Algunas de sus características son:
• Resistencia a la oxidación
33
• Alto punto de inflamación
• Baja densidad
• Alto punto de fluidez
• Bajo poder disolvente
b) Nafténicas: En general estas bases son de menor calidad que las parafínicas, sin embargo
se mejoran por procesos especiales de refinación. Algunas de sus características son:
• Bajo punto de fluidez
• Inestabilidad química
• Bajo índice de viscosidad
• Tendencia a la oxidación
c) Aromáticas: Las bases aromáticas son cadenas no saturadas. Esta configuración las hace
químicamente activas y tienen tendencia a la oxidación generando ácidos orgánicos. Algunas
de sus características son:
• Elevada densidad
• Inestabilidad química
• Tendencia a la oxidación
• Bajo punto de infamación
7.2.5. Aditivos
Los aditivos son sustancias químicas que se añaden en pequeñas cantidades a los aceites
lubricantes para proporcionarles o incrementarles propiedades, o para suprimir o reducir otras que
le son perjudiciales. Los aditivos pueden dividirse en dos grandes grupos, entre los cuales
tenemos: (Burgos Bravo & Contreras Arias, 2010)

34
• Inhibidores: destinados a retardar la degradación del aceite actuando como detergente,
dispersarte, anti-oxidantes, anti-corrosivos, agentes anti-desgaste, agentes alcalinos y agentes anti
- emulsificadores.
• Aditivos que mejoran las cualidades físicas básicas con acción sobre el índice de viscosidad, el
poder antiespumante, el sellado, la oleosidad y la extrema presión.
7.2.6. Productividad
Es la razón entre la cantidad neta producida, y la suma asociada de los factores de insumo “mano
de obra y capital”. Se entiende por producción neta, la producción total menos bienes y servicios
intermedios comprados. (SUMANTH, 1990)
7.2.7. Distribución de planta
La distribución en planta implica el ordenamiento físico de todos los elementos industriales,
incluyendo los espacios necesarios para mover el material, áreas de almacenamiento, trabajadores
indirectos, actividades relacionadas y servicios (Muther, 1970)
A continuación se enuncian tres principios que ayudan a la construcción de la distribución de
planta (Casals)
• Empieza desde aspectos generales avanzando hacia los específicos.
• Cuando se realiza la planeación se deben tener presentes cada una de las etapas de los
procesos, teniendo como primicia que las decisiones que se toman están encaminadas a
cumplir con los objetivos de las organizaciones.
• Prestar misma atención a todas las áreas de la compañía, dado que todas son importantes
para el buen funcionamiento de las operaciones.

35
7.3. Marco Institucional
Dentro del marco institucional se desarrollará una breve descripción de la empresa DELTA OIL
S.A.S. C.I. mostrando datos que reflejan su posicionamiento y composición de la empresa, así
como su trayectoria en el mercado y su visión del mismo. Esta información pretende dar una
concepción de la estructura actual de la compañía para que el proyecto en que se plantee se tenga
en cuenta el ADN de la organización.
7.3.1. Razón social: DELTA OIL S.A.S C.I.
7.3.2. Misión
Somos una compañía confiable y de trayectoria en el mercado que ofrece soluciones de
lubricación a través de un equipo experto, trabajamos bajo las normas internacionales de calidad.
Apasionados por el cuidado de equipos de producción y motores de los clientes, ubicados en
Cundinamarca, Boyacá y Meta. (DELTAOIL, 2020)
7.3.3. Visión
En 2022 DELTA OIL S.A.S. C.I. será reconocida por ser una empresa colombiana, innovadora,
cercana al cliente con soluciones de lubricación de calidad y excelente servicio, en las principales
ciudades del país (DELTAOIL, 2020)
7.3.4. Experiencia en el mercado
DELTA OIL S.A.S. C.I. cuenta con una venta anual de 800.000 galones entre las 85 referencia de
productos de sus dos principales categorías Automotriz e Industrial, supliendo la demanda de más
de 1.000 clientes ubicados principalmente en Bogotá, Cundinamarca, Boyacá y Villavicencio,
desde el año 2006 cuenta con certificación en calidad ICONTEC ISO 9001 que aseguro una
mayor confiabilidad en sus procesos en apoyo con su laboratorio técnico propio.

36
7.3.5. Estructura Organizacional
DELTA OIL S.A.S. C.I. es una empresa que cuenta con una estructura tradicional piramidal
donde en su parte superior se encuentra la cabeza de la empresa representado por el gerente
general, la persona asistente de gerencia y como un apoyo externo, la revisoría fiscal, en el
siguiente nivel de estructura se encuentran los jefes de las respectivas áreas, comercial,
producción, despachos, departamento técnico, seguridad, contabilidad, gestión humana,
coordinador SG, en una siguiente línea de mando se encuentran supervisores de área y por ultimo
los auxiliares y/o asistentes.
7.4. Marco histórico
DELTA OIL S.A.S. C.I. S.A.S. C.I., en 1989 nace de manera informal gracias al tesón de una
joven pareja de esposos quienes, con un almacén de lubricantes ubicado en el sector de Fontibón,
distribuyeron al por mayor de lubricantes de varias marcas.
Con la experiencia adquirida, deciden constituir la sociedad DELTA OIL S.A.S. C.I. el día 23 de
octubre de 1990; en principio atendiendo a las industrias del sector cauchero y progresivamente a
los demás sectores. En el año de 1998 se trasladan a una bodega de mayor amplitud ubicada en
la carrera 97 No 23 - 64 para la realización de sus procesos. El crecimiento de DELTA OIL
S.A.S. C.I. & CIA S.A. C.I. aumentó, creando la necesidad de ampliar sus instalaciones a una
bodega que permitiera una mayor capacidad productiva, un mejor ambiente laboral y de
seguridad, adecuado a la organización, por tal razón se inició la construcción de las actuales
instalaciones en la carrera 124 No 17 – 94, allí se trasladan el 1 de julio del año 2004.
Durante estos 30 años se ha ido ampliando las líneas de productos, hasta tener toda la gama en la
producción de lubricantes automotores, industriales y de procesos, aditivos y grasas. Además de

37
crecer como empresa se ha convertido en importante aliado de sus clientes, proveedores y
trabajadores.
Con el propósito de garantizar la calidad de nuestros productos en el año 2005 se obtuvo la
certificación ISO 9001:2000 con el ICONTEC, la cual se renovó en el año 2018 versión ISO
9001:2015.
En la actualidad se muestra como uno de los clientes más importantes de ECOPETROL y supera
en su base de datos los 1000 clientes. (DELTAOIL, 2020)
Ilustración 3. Línea de tiempo DELTA OILDELTA OIL S.A.S. C.I. SAS
Algunos de los autores más señalados dentro del ámbito económico y productivo como Edward
Prescott premio nobel de economía ,Michael Porter y Paul Krugman , coinciden y centralizan su
atención en la productividad como fuente de crecimiento tanto a nivel corporativo como a nivel
regional considerando la competitividad como uno de los factores clave en el desarrollo de ello,
teniendo en cuenta principalmente factores como el talento humano y el uso eficiente de
recursos disponibles para el desarrollo y crecimiento sostenible de la productividad (Bonilla,
2012).
Por otra parte, algunos estudios sugieren la aplicación de sistemas de mejora como lean
manufacturing, para aumentar la productividad dentro de compañías asociadas a la fabricación

38
de productos relacionados al sector automotriz como lo son los aceites lubricantes, evidenciando
un fuerte potencial en la implementación de herramientas como 5´s y tiempo estandarizado
que permitieron identificar actividades que no generan de alguna forma valor dentro del proceso,
lo cual una vez diagnosticado el problema y ejecutada la herramienta de Lean permitió obtener
mejoras frente la eficacia, eficiencia y productividad del sistema de envasado, que dentro del
campo de la producción de aceites lubricantes representa un factor muy importante de la cadena
productiva. (RONALD, 2017)
7.5. Marco legal
A continuación, se presenta el marco legal y normativo tanto en un ámbito nacional como
internacional y pretende establecer las normas que rigen el sector de lubricantes.
Tabla 4. Normas aplicables al sector lubricantes

39
TEMA A NORMA/REQUISITO ARTÍCULOS REQUISITO DEL

AÑO EMISOR
APLICAR LEGAL QUE APLICAN CUMPLIMIENTO
Estatuto general de
Seguridad e Higiene
Industrial - Por la cual se
Ministerio de establecen algunas
SG-SST Resolución 2400 1979 Trabajo y Seguridad Todo el documento disposiciones sobre
Social vivienda, higiene y
seguridad en los
establecimientos de
trabajo
Maximizar la salud de las

personas previniendo
enfermedad. Protección
por exposición a riesgos.
Presidencia de la Eliminar o controlar los
SG-SST ley 9 1979 ART. 80 ART.84
republica agentes nocivos presentes
en los sitios de trabajo
Usar y mantener los
dispositivos de control de
riesgo.
Los autores de obras

literarias, científicas y
artísticas gozarán de
protección para sus obras
PROPIEDAD Congreso de DOCUMENTO
Ley 23 1982 en la forma prescrita por
INTELECTUAL Colombia COMPLETO
la presente Ley y, en
cuanto fuere compatible
con ella, por el derecho
común
40
POR EL CUAL SE
DESARROLLA LA
LEY 82 DE 1988,
APROBATORIA DEL
Presidencia de la CONVENIO NUMERO
República - 159, SUSCRITO CON
GESTION Organización TODO EL LA ORGANIZACION
DECRETO 2177 1989
HUMANA Internacional del DOCUMENTO INTERNACIONAL DEL
Trabajo (convenio TRABAJO, SOBRE
159) READAPTACION
PROFESIONAL Y EL
EMPLEO DE
PERSONAS
INVALIDAS.
por la cual se introducen
reformas al Código
GESTION Congreso de TODO EL
ley 50 1990 Sustantivo del Trabajo y
HUMANA Colombia DOCUMENTO
se dictan otras
disposiciones.
En la que se establece la
estructura de la seguridad
social en Colombia la
cual está conformada por
GESTION Congreso de la Cap: I, II
LEY 100 1993 tres componentes que son
HUMANA Republica Art. 1, 3
El Régimen de Pensión,
Atención en Salud y el
Sistema General de
Riesgos Laborales.
por el cual se promulga el

Convenio 170 sobre la
Seguridad en la
utilización de los
MINISTERIO DE productos químicos en el
SG-SST DECRETO 1973 1995 RELACIONES ART.7 trabajo, adoptado por la
EXTERIORES Conferencia General de
la
Organización
Internacional del Trabajo
el 25 de junio de 1990
Se implementa SGC
basado en los requisitos
de la norma ISO: 9001
SISTEMAS DE DOCUMENTO
ISO 9001 2015 ICONTEC 2015 para evidenciar la
GESTION COMPLETO
satisfacción del cliente y
la mejora continua para
mantener el SGC
Por el cual se reglamenta

el manejo y transporte
MINISTERIO DE TODO EL
AMBIENTAL DECRETO 1609 2002 terrestre automotor de
TRANSPORTE DOCUMENTO
mercancías peligrosas
por carretera.
41
Por la cual se adoptan

MINISTERIO DEL
valores límites
TRABAJO Y TODO EL
SG-SST RESOLUCION 1972 1990 permisibles para la
SEGURIDAD DOCUMENTO
exposición ocupacional
SOCIAL
al ruido.
Por la cual se definen los

Estándares Mínimos del
MINISTERIO DEL TODO EL
SG-SST RESOLUCION 0312 2019 Sistema de Gestión de la
TRABAJO DOCUMENTO
Seguridad y Salud en el
Trabajo SG-SST.
Por la cual se reglamenta

la instalación y uso de
MINSTERIO DE TODO EL
TRANSPORTE RESOLUCIÓN 1572 2019 cintas retrorreflectivas y
TRANSPORTE DOCUMENTO
se dictan otras
disposiciones
Fuente: F-GG-07 MATRIZ DE REQUISITOS LEGALES V_2 (Documento Interno)
Tabla 5 Normas Ambientales aplicables al sector lubricantes
TEMA A NORMA/REQUISITO ARTÍCULOS REQUISITO DEL

AÑO
APLICAR LEGAL QUE APLICAN CUMPLIMIENTO
TODO EL Decreto único reglamentario del

AMBIENTAL DECRETO 1076 2015
DOCUMENTO sector ambiente
Por la cual se adoptan los
protocolos de muestreo y
TODO EL análisis de laboratorio para la

AMBIENTAL RESOLUCION No. 0062 2007
DOCUMENTO caracterización fisicoquímica de
los residuos o desechos
peligrosos en el país
POR LA CUAL SE DICTAN
TODO EL NORMAS PROHIBITIVAS

AMBIENTAL LEY 1252 2008
DOCUMENTO EN MATERIA AMBIENTAL,
REFERENTES A LOS
42
RESIDUOS Y DESECHOS
PELIGROSOS Y SE DICTAN
OTRAS DISPOSICIONES"
Por La Cual Se Establecen Las
Condiciones Técnicas Para El

TODO EL
AMBIENTAL Resolución 318 2000 Manejo, Almacenamiento,
DOCUMENTO
Transporte, Utilización y La
Disposición De Aceites Usados
Por el cual se reglamenta el
TODO EL manejo y transporte terrestre

AMBIENTAL DECRETO 1609 2002
DOCUMENTO automotor de mercancías
peligrosas por carretera.
"Por la cual se establecen los
parámetros y valores límites

CAP VIII - Articulo
AMBIENTAL RESOLUCIÓN 631 2015 máximos permisibles de
16
vertimientos a cuerpos de agua
y sistemas de alcantarillado
Fuente: F-GG-07 MATRIZ DE REQUISITOS LEGALES V_2 (Documento Interno)
Tabla 6. Normas Técnicas Colombianas NTC aplicables al sector lubricantes
Edición / Fecha
N° NTC NOMBRE Vigente
Revisión Ratificación
43
PETRÓLEO Y SUS DERIVADOS. ACEITES

NTC
1 LUBRICANTES PARA CÁRTER EN MOTORES DE Duodecima 2011-09-14 OK
1295
COMBUSTIÓN INTERNA

NTC LUBRICANTES PARA TRANSMISIONES
2 Undécima 2011-04-13 OK
1399 MANUALES Y DIFERENCIALES PARA EQUIPO
AUTOMOTOR.

NTC
3 LUBRICANTES PARA MOTORES DE DOS TIEMPOS Septima 2016-07-13 OK
2218
A GASOLINA
NTC PETRÓLEO Y SUS DERIVADOS. ACEITES PARA

4 Segunda 2010-09-20 OK
3382 USO HIDRÁULICO
NTC
5 AUTOMOTORES LIQUIDO PARA FRENOS Quinta 2015-08-19 OK
1721
NTC ACEITE MINERAL LIVIANO Y ACEITE MINERAL

6 Primera 1992-03-04 OK
1497 PESADO
ACEITES LUBRICANTES PARA MOTORES DE

NTC Primera
7 COMBUSTIÓN INTERNA EN MOTOCICLETAS DE 2014-09-17 OK
5716 Actualización
CUATRO TIEMPOS
NTC ACEITES DE PETROLEO PLASTIFICANTES PARA Primera

8 2016-02-17 OK
2731 USO EN LA INDUSTRIA DEL CAUCHO Actualización
PETRÓLEO Y SUS DERIVADOS. ACEITES Y

NTC
9 GRASAS LUBRICANTES. TOLERANCIA EN EL Tercera 2013-09-24 OK
2258
CONTENIDO NETO.
PRODUCTOS QUIMICOS ANTICORROSIVOS A

NTC EDITADA
10 BASE DE AGUA PARA SISTEMAS DE 1994-05-18 OK
3618 2004-07-15
REFRIGERACION EN AUTOMOTORES
44
ETIQUETAS AMBIENTALES TIPO I. SELLO

NTC AMBIENTAL COLOMBIANO. CRITERIOS PARA EDITADA
11 26/03/2008 OK
5585 ACEITES LUBRICANTES PARA MOTORES DE DOS 2008-04-09
TIEMPOS A GASOLINA
NTC PETRÓLEO Y SUS DERIVADOS. BASES

12 SEPTIMA 2017-09-13 OK
1840 LUBRICANTES
PETROLEO Y SUS DERIVADOS. ACEITES

NTC
13 LUBRICANTES PARA ENGRANAJES Primera 2007-06-20 OK
4286
INDUSTRIALES
NTC PETRÓLEO Y SUS DERIVADOS. QUEROSENO.

14 Primera 1987-08-19 OK
1653 ESPECIFICACIONES
NTC PETRÓLEO Y SUS DERIVADOS. GRASAS

15 Cuarta 2006-08-30 OK
1731 LUBRICANTES PARA USO AUTOMOTOR.
Fuente: Check Lista Normas NTC (Documento Interno)
Tabla 7. Normas ASTM aplicables al sector lubricantes
NORMA
ANÁLISIS ÚLTIMA VERSIÓN
ASTM
Viscosidad Cinemática a 100ºC, cSt o a 40ºC ASTM D445 ASTM D445 - 17ª
Especificaciones estándar e Instrucciones de Uso ASTM D446 ASTM D-446-12

para viscosimetros de capilar cinemático de vidrio
Contenido de agua, % ASTM D95 ASTM D95 - 13e1
ASTM
Índice de viscosidad
D2270 ASTM D2270 - 10(2016)
o
Punto de inflamación, C ASTM D92 ASTM D92 - 16b
ASTM
Gravedad API/ Gravedad especifica
D1298 ASTM D1298 - 12b
Corrosión Lámina de Cobre ASTM D130 ASTM D130 – 12
Fuente: Check Lista Normas ASTM (Documento Interno)
45
8. Diseño Metodológico
Durante este proyecto de investigación para la mejora de la productividad de la empresa DELTA
OIL S.A.S. C.I. se realizará de manera deductiva con grado de generación fundamental, el
estudio de una o más opciones que permitan la mejora en la productividad y la empresa pueda
ejecutar a futuro.
Para ello se implementarán las siguientes actividades divididas en tres fases que son:
• Exploratoria
• Análisis
• Descriptiva
8.1. Fase Exploratoria
Durante la etapa de fase exploratoria se realizará la recopilación de datos de informes de la
empresa que permitan identificar la situación actual de la compañía en su proceso productivo; y
fuentes externas que proporcionen información de estudio académicos que permitan identificar
los diferentes modelos de productividad.
Todo el proceso se desarrollará consecuentemente con las siguientes actividades:
• Recopilar información del proceso productivo actual que permita identificar tiempos de
movimientos de materias primas, productos en proceso y productos terminado y la
distribución de recursos entre estos.
• Revisar contenido de los informes y bases de datos de producción y ventas que se han
generado durante el último año dentro de la compañía para identificar los niveles de
productividad actuales y de cumplimiento a los clientes como también los productos de
mayor rotación y que generen mayores ingresos

46
• Revisar información obtenida de noticias, libros, artículos, y páginas corporativas de
empresas del sector o estudios académicos que permitan identificar los tipos de modelos de
productividad que han sido más eficientes para el sector de la manufactura que se puedan
enfocar en la producción de lubricantes automotrices.
• Buscar los archivos de los indicadores que se hayan implementado en la empresa y si los
ha cambiado durante los últimos dos años, para identificar las posibles modificaciones que
se han generado en el tiempo.
• Recolectar información en revistas científicas, artículos e informes de la compañía que
puedan ayudar a identificar los principales beneficios de una mejora en la productividad
para compañías del sector automotriz.
8.2. Fase de Análisis
Durante el desarrollo de la fase de análisis se filtrará la información recopilada en la fase
exploratoria, identificando las principales oportunidades de mejora para la compañía.
Las actividades a desarrollar son:
• Clasificar las oportunidades de mejora propuestas y desarrolladas por otros autores vs la
situación actual de la compañía.
• Desarrollar una matriz DOFA.
• Identificar los beneficios que pueden generar cada una de las oportunidades de mejora
planteada por otros autores.
• Evaluar la información interna de acuerdo con los históricos de los volúmenes de
producción vs los planes de trabajo proyectados para el 2020 con el fin de desarrollar las
oportunidades de mejora.
47
• Evaluar la capacidad de las áreas involucradas en el proceso productivo, mediante el
estudio del Layout actual de DELTA OIL S.A.S. C.I.
8.3. Fase Descriptiva
Para la fase descriptiva se tomarán los resultados que se encontraron durante la fase de análisis y
se iniciara el planteamiento de las propuestas, compilando pros y contra de cada oportunidad de
mejora identificada.
Las actividades a desarrollar son:
• Identificar la capacidad de cada una de las áreas que se involucran en el proceso productivo.
• Desarrollar una matriz de priorización para las oportunidades de mejora identificadas.
• Seleccionar las oportunidades de mejora con mayor puntaje dentro de la matriz de
priorización.
• Identificar sobre el Layout de la planta las oportunidades de mejora seleccionada en la
matriz de priorización.
• Desarrollo de KPI’s que permitan la medición de la productividad de la compañía.
• Plantear propuestas de mejora de productividad enfocadas en los KPI’s establecidos.
• Desarrollar una matriz de priorización para las propuestas de mejora productiva planteadas.
• Seleccionar las propuestas de mejora productiva con mayor puntaje en la matriz de
priorización.
48
9. Resultados esperados
Dentro de los resultados esperamos:
• Generar una búsqueda de información que nos permita hacer la compilación adecuada de
datos interno y externos de la compañía DELTA OIL S.A.S. C.I. en pro de proponer
mejoras continuas ligadas a la mejora de la productividad en el área de producción de la
empresa.
• Desarrollar una evaluación adecuada de las oportunidades identificadas dentro de la
investigación que permitan consolidar las mejores opciones de mejora en la productividad
de la empresa DELTA OIL S.A.S. C.I.
• Obtener una o más opciones que puedan ser presentada a la compañía DELTA OIL S.A.S.
C.I. donde podamos mostrar los beneficios de su implementación y la optimización de la
productividad.
• Identificar mejoras para la proyección estratégica de la compañía DELTA OIL S.A.S. C.I.
y lograr propuestas de mejora continua que se alineen con la misma.

49
10. Cronograma
Tabla 8. Cronograma Anteproyecto
Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 Sem 6

Anteproyecto
Investigación de información en Bases de datos X
Planteamiento del problema X
Estructura de objetivos X
Selección de metodología de investigación X
Investigación de antecedentes del mercado X
Análisis de reportes actuales de la compañía X

Planteamiento del anteproyecto X
Presentación del anteproyecto X
Tabla 9. Cronograma Fase Exploratoria
Sem 7 Sem 8 Sem 9 Sem 10 Sem 11 Sem 12 Sem 13

Fase Exploratoria
Recopilación de información del
X X
mercado
Recopilación de información
X X
empresarial
Depuración de la información X X X
Tabla 10. Cronograma Fase Descriptiva
Sem 14 Sem 15 Sem 16 Sem 17 Sem 18 Sem 19 Sem 20

Fase Descriptiva
Cruce de datos de investigación
X X
y plan de trabajo interno
Planteamiento de opciones para
el mejoramiento de la X
productividad
Uso de herramientas de mejora
X X
continua
50
Planteamiento de Pros y Contra

de las opciones de mejoramiento X X
de la productividad
Tabla 11. Cronograma Fase de Diseño

Sem Sem
Sem 21
22 23
Fase de Diseño
Calificación ponderada de las
Opciones de mejoramiento de la X
productividad
Selección de las opciones con mayor
puntaje
Analisis de opciones X
Desarrollo de conclusiones X
51
11. Generalidades de DELTA OIL S.A.S. C.I.
11.1. Situación actual
La empresa escogida y en la que aceptaron realizar este trabajo es DELTA OIL S.A.S C.I.
ubicada en Bogotá, Colombia con sede en Fontibón con el propósito de aplicar los conocimientos
obtenidos en la especialización en Gerencia de Productividad y Producción de la Universidad El
Bosque.
El Sistema integrado de Gestión está basado en el enfoque por procesos, por lo cual se documenta
y mantiene su sistema bajo las interacciones de las áreas permitiendo de manera articulada y
segura el desarrollo sus actividades, que incorpora el ciclo PHVA y el pensamiento basado en
riesgos.
Lo anterior se puede evidenciar en el documento de consulta Mapa de Procesos y en las
caracterizaciones establecidas para cada proceso donde se identifica la interrelación de los
mismos y sus diferentes niveles.
Los procesos contratados externamente que impactan al sistema integrado de gestión se controlan
desde el proceso de compras a través de la selección, evaluación y reevaluación de proveedores.
Estos proveedores cuentan con documentos específicos que describen las responsabilidades
establecidas en la relación comercial.

52
Diagrama 1. Mapa de Procesos.
Las caracterizaciones se encuentran diseñadas a través de la metodología PHVA determinadas
para cada uno de los procesos de la organización con el fin de identificar entradas, salidas,
controles, requisitos a cumplir, documentos a utilizar, recursos y responsables de cada uno de los
procesos.
11.2. Líneas de productos
DELTA OIL S.A.S. C.I. ofrece varias líneas de productos y una línea de servicios los cuales
están también estructurados respecto al tipo de presentación:

53
Ilustración 4. Líneas de Negocio
11.2.1. Mercado masivo B2C
Mercado enfocado al sector transporte pesado y de pasajeros divido en tres grandes marcas
11.2.1.1. Ignition.
Aceites que se fabrican bajo esta marca están enfocados al mercado de motores Diesel y
transmisiones manuales (Carga pesada, transporte de pasajeros, agroindustrial)
Ilustración 5. Referencias marca IGNITION

54
11.2.1.2. Motorvid
Aceites que se fabrican bajo esta marca están enfocados al mercado de motores a gasolina y
transmisiones automáticas (transporte de pasajeros)
Ilustración 6. Referencias marca MOTORVID
11.2.1.3. Briotec.
Aceites que se fabrican bajo esta marca están enfocados al mercado de motores a 2 tiempos y 4
tiempos con y sin sistema integrado (Motor-Embrague-Transmisión).
Ilustración 7. Referencias marca BRIOTEC
11.2.1.4. Complementarios Automotriz
Aceites y líquidos que se fabrican bajo esta marca están enfocados al mercado de motores y
equipos industriales que apliquen.

55
Ilustración 8. Complementarios línea automotriz B2C
11.2.2. Mercado Industrial B2B
Mercado enfocado al sector industrial y de procesos
11.2.2.1. Lubricación Industrial
Aceites que se fabrican bajo esta marca están enfocados al mercado de lubricación en las
industrias que requieren ofrecer lubricación a sus equipos para uso en sus procesos productivos
56
Ilustración 9. Línea Industrial mercado B2B
Ilustración 10. Línea Industrial mercado B2B
11.2.2.2. Lubricación aceites para procesos industriales y plastificantes
Aceites que se fabrican bajo esta marca están enfocados al mercado de empresas que usan estos
productos como materia prima dentro de sus procesos productivos para la obtención de un bien.
57
12. Búsqueda de Referencias
PALABRAS REFERENCI TITULO BASE DE DATOS Númer
CLAVES A DOCUMENTO o De
APA S citas
productivida Ortecho Propuesta de https://repositorioacademico.upc.edu.pe/handle/10757/27341 4 citas
d and Jauregui, K. F. mejora en el 0
lubricantes (2011). proceso de
or ¨mejora de Propuesta de distribución de
proceso¨ mejora en el una empresa de
proceso de aceites y grasas
distribución de lubricantes
una empresa
de aceites y
grasas
lubricantes.
Aramburú Programación http://cybertesis.unmsm.edu.pe/handle/cybertesis/6433 0
Palomino, J. lineal para la
(2016). mejora del
Programación proceso de
lineal para la envasado en una
mejora del empresa de
proceso de lubricantes
envasado en
una empresa
de lubricantes.
58
PALABR REFEREN TITULO NUME REFERENCIA
AS CIA APA DOC RO DE
CLAVE CITAS
propuesta Ortecho Propuesta 4 Ortecho Jauregui, K. F. (2011). Propuesta de mejora en el proceso de
de mejora Jauregui, de mejora distribución de una empresa de aceites y grasas lubricantes.
and K. F. en el
cadena de (2011). proceso de

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n and de mejora de una
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en el negocio de distribuidoras de
lubricantes. alimentos de
consumo masivo en
el municipio
Guacara del estado

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Caro, A., &
Rodriguez, A. (2015,
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used by business
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Universitat de Barcelona. (2020). Obtenido de
http://www.ub.edu/gidea/recursos/casseat/JIT_concepte_carac.pdf

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PROPUESTA PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DEL PROCESO DE

PRODUCCIÓN DE LA COMPAÑÍA DE LUBRICANTES DELTA OIL

MÓNICA YINETTE SUAREZ SERRANO

PRODUCCIÓN DE LA COMPAÑÍA DE LUBRICANTES DELTA OIL

MÓNICA YINETTE SUAREZ SERRANO

Anteproyecto: Propuesta para mejorar la productividad del proceso de producción de la compañía

de lubricantes DELTA OIL .............................................................................................................. 8

1. Planteamiento del problema .................................................................................................. 8

1.1. Descripción del problema .............................................................................................. 8

1.2. Definición .................................................................................................................... 10

2.1. Conceptual ................................................................................................................... 12

2.2. Geográfica .................................................................................................................... 12

2.3. Cronológica .................................................................................................................. 12

3.1. Hipótesis general .......................................................................................................... 13

3.2. Hipótesis Específicas ................................................................................................... 13

4.1. Objetivo general ........................................................................................................... 15

4.2. Objetivos específicos ................................................................................................... 15

7. Marco referencial ................................................................................................................ 20

7.1. Marco conceptual ......................................................................................................... 20

7.2. Marco teórico ............................................................................................................... 24

7.3. Marco Institucional ...................................................................................................... 35

7.4. Marco histórico ............................................................................................................ 36

7.5. Marco legal .................................................................................................................. 38

8. Diseño Metodológico .......................................................................................................... 45

8.1. Fase Exploratoria ......................................................................................................... 45

8.2. Fase de Análisis ........................................................................................................... 46

8.3. Fase Descriptiva ........................................................................................................... 47

10. Cronograma ..................................................................................................................... 49

11. Generalidades de DELTA OIL S.A.S. C.I. ..................................................................... 51

11.1. Situación actual ........................................................................................................ 51

11.2. Líneas de productos .................................................................................................. 52

12. Búsqueda de Referencias ................................................................................................. 57

Ilustración 1. Logros de la implementación de las 5s en una empresa .......................................... 25

Ilustración 2. Pilares del Justo a Tiempo........................................................................................ 26

Ilustración 3. Línea de tiempo DELTA OILDELTA OIL S.A.S. C.I. SAS................................... 37

Ilustración 4. Líneas de Negocio .................................................................................................... 53

Ilustración 5. Referencias marca IGNITION ................................................................................. 53

Ilustración 6. Referencias marca MOTORVID.............................................................................. 54

Ilustración 7. Referencias marca BRIOTEC .................................................................................. 54

Ilustración 8. Complementarios línea automotriz B2C .................................................................. 55

Ilustración 9. Línea Industrial mercado B2B ................................................................................. 56

Ilustración 10. Línea Industrial mercado B2B ............................................................................... 56

Diagrama 1. Mapa de Procesos. ..................................................................................................... 52

Tabla 1. Definiciones de Productividad ......................................................................................... 20

Tabla 2. Definiciones de Mejora de procesos ................................................................................ 21

Tabla 3. Definiciones de distribución de planta. ............................................................................ 23

Tabla 4. Normas aplicables al sector lubricantes ........................................................................... 38

Tabla 5 Normas Ambientales aplicables al sector lubricantes ....................................................... 41

Tabla 6. Normas Técnicas Colombianas NTC aplicables al sector lubricantes ............................. 42

Tabla 7. Normas ASTM aplicables al sector lubricantes .............................................................. 44

Tabla 8. Cronograma Anteproyecto ............................................................................................... 49

Tabla 9. Cronograma Fase Exploratoria ........................................................................................ 49

Tabla 10. Cronograma Fase Descriptiva ........................................................................................ 49

Tabla 11. Cronograma Fase de Diseño .......................................................................................... 50

En la actualidad, el logro de tener una mayor productividad se ha convertido en un pilar

fundamental para las compañías como fuente de crecimiento económico y sostenibilidad en el

innovación y desarrollo tecnológico; la productividad trae consigo numerosos beneficios algunos

empoderamiento de los empleados, entre otros; la productividad se puede aplicar en cualquier

una empresa es productiva, está a la vanguardia, es competitiva y normalmente es flexible a los

tener la capacidad de responder con agilidad y mejorar continuamente. (Prokopenco, 1989)

Pacífica y China tendrán un decrecimiento de -1,06%, -3,28% y -1,01% respectivamente. (OPEC,

la gasolina y los combustibles en general, y en un segundo lugar con un crecimiento

alquitrán entre otros aceites. (Portillo, 2020)

crecer en un rango mínimo un 0,54% a un 2,13% en sus ventas (Flórez, 2019).