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Informe de Teoria de Restricciones
Informe de Teoria de Restricciones
FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
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DOCENTE
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Informe Teoría de Restricciones.
CONTENIDO
Pág.
1. INTRODUCCIÓN....................................................................................................................4
2. OBJETIVOS.............................................................................................................................5
2.1 OBJETIVO GENERAL...........................................................................................................5
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS...................................................................................................5
3. JUSTIFICACION.....................................................................................................................6
4. MARCO TEORICO.................................................................................................................7
4.1 HISTORIA DE LA TEORIA DE LAS RESTRICCIONES....................................................7
4.2 DEFINICIÓN DE LA TEORIA DE LAS RESTRICCIONES................................................8
4.3 TIPOS DE TEORIAS DE RESTRICCIONES........................................................................8
4.3.1 Restricciones fisicas......................................................................................................8
4.3.2 Restricciones de mercado..............................................................................................8
4.3.3 Restricciones politicas...................................................................................................8
4.4 PILARES DE LA TEORIA DE RESTRICCIONES...............................................................9
4.4.1 Simplicidad inherente....................................................................................................9
4.4.2 Todo conflicto puede resolverse....................................................................................9
4.4.3 Las personas son buenas................................................................................................9
4.4.4 Toda situacion puede ser mejorada sustancialmente.....................................................9
4.5 PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA TOC.......………………………………………………….9
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Informe Teoría de Restricciones.
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1. INTRODUCCIÓN
El presente artículo tiene como propósito presentar los principales conceptos que sustentan
la teoría de las restricciones y que ayudan a los gerentes a focalizar su acción en decisiones que
tocan los aspectos más críticos que inciden sobre la eficacia de la empresa. En especial, se llama
la atención en el contraste entre focalizar la empresa en la optimización, ya sea a través de los
costos, o Por medio de la generación de una mayor corriente de ingresos.[ CITATION Red \l 2058 ]
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2. OBJETIVOS
Analizar paso a paso todo el proceso que se debe de tener en cuenta en la teoría de
restricciones.
Conseguir una ventaja competitiva decisiva para que la compañía provea un nivel de
significativamente.
Cadena de Suministros.
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3. JUSTIFICACIÓN
Como estudiantes de ingeniería industrial se debe tener en conocimiento que la teoría de las
restricciones nace como una manera de administrar los ambientes industriales, con el objetivo de
aumentar las ganancias de las organizaciones en el corto y largo plazo, el que mejor convenga.
Este objetivo se alcanza aumentando el ingreso de dinero a través de las ventas al mismo tiempo
que se reducen los inventarios y los gastos de operación. Así las empresas están adoptando la
filosofía y tecnología de la teoría de las restricciones como herramienta para la toma de
decisiones estratégicas y como modelo de mejoramiento continuo.
La clave da la Teoría de las Restricciones es que la operación de cualquier sistema complejo
(empresa) consiste en realidad en una gran cadena de recursos interdependientes (maquinas,
equipos, centros de trabajo, instalaciones, materiales) pero solo unos pocos de ellos (cuellos de
botella) restringen o condicionan la salida de toda la producción.[ CITATION Ges \l 2058 ]
Reconocer esta interdependencia y el papel clave de los cuellos de botella es el punto de partida
para las empresas que adoptan TOC como filosofía, y de allí a de subordinarse todo el sistema
para crear las soluciones simples y compresibles por todos para sus problemas complejos.
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4. MARCO TEORICO
La versión más conocida del origen de la teoría de restricciones (TOC) se atribuye a Eliyahu
Goldratt, doctor en Física, nacido en Israel; esté hombre se interesó por los negocios a partir de
los años 70 cuando, junto con su hermano decidieron ayudar a un pariente con la mejora de la
producción de una pequeña empresa, esto lo consiguieron por medio de un novedoso algoritmo
de programación de la producción el cual posibilitó un incremento de producción del 40%
aproximadamente, sin necesidad de nuevos recursos. De esta manera inició su interés por el
desarrollo de estrategias enfocadas a la mejora de la producción.
Aunque la empresa quebró dado a una cobranza tardía, el camino del doctor Goldratt siguió
su curso y junto a su hermano fundaron una empresa especializada en el desarrollo de un
software para la programación y control de la producción basado en el algoritmo usado
anteriormente; está empresa se llamó Creative Output y tuvó un éxito gigante pues el software
tenía muy buenos resultados en sus clientes.
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4.3.1 Restricciones físicas: Se refiere a las limitaciones tangibles en una empresa como por
ejemplo, mobiliario y equipo.
4.3.2 Restricciones de mercado: se refiere a toda limitación que una empresa sufre debido a la
demanda de sus productos, por ejemplo, poca capacidad de producción en relación a la
demanda.
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4.4.1 Simplicidad Inherente: Este primer pilar expresa que la debemos superar el
obstáculo que la realidad es compleja, suponiendo una realidad simple cuyo comportamiento se
puede predecir, con esto no estamos negando la complejidad del mundo real, solo estamos
diciendo que existe una manera en la cual la realidad parece simple.
4.4.2 Todo conflicto puede resolverse: Tenemos que tener en cuenta que los conflictos no
nacen de la nada sino que nacen de la manifestación de nuestro limitado conocimiento. No
debemos tomar los errores como algo que sucede necesariamente en el sistema, en cambio sí
como algo que se puede cambiar y corregir.
4.4.3 Las personas son buenas: Para comprender las acciones tomadas por un humano
debemos comprender antes, sus motivaciones necesidades etc. Dado que así una vez
comprendidos sus supuestos e ideales podemos comprender a la gente. También hay que
recordar el hecho de que no es bueno culpar a las personas, dado que de esta manera se puede
caer en hábitos de mediocridad y conformismo.
4.4.4 Toda situación puede ser mejorada sustancialmente: Nunca se debe decir ¡yo sé!
Dado que no importa en qué parte del trabajo estés, o que tanto hayas avanzado, siempre se
puede mejorar lo que haz echo, por eso es importante no caer en la soberbia y pensar que ya lo
sabemos todo. [ CITATION Blo \l 2058 ]
4.5.1 Balancear el flujo: Este principio aboga por la prioridad de balancear el flujo
productivo en detrimento de la concepción tradicional que defiende el balanceo de la capacidad,
a partir de la cual se establece un flujo continuo. Balancear el flujo de producción implica
trabajar teniendo como punto de partida los llamados cuellos de botella, es decir, los puntos
donde los recursos utilizados limitan el flujo de la empresa como un todo. El balanceamiento del
flujo productivo tiene efectos directos sobre los niveles de inventario de materias primas, de
productos en proceso y de productos terminados. Estos elementos afectan la meta de la empresa
ya que tienen incidencia negativa sobre la utilidad.
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4.5.4 Una hora perdida en un recurso restrictivo es una hora perdida en todo el
sistema empresa: La teoría de las restricciones insiste en la identificación de los recursos
restrictivos y los no restrictivos para luego hacer énfasis en la optimización de los primeros, ya
que ellos limitan la eficacia de la empresa "througput". El punto focal en la teoría de las
restricciones es la obtención de beneficios derivados de la reducción de "setups" en los recursos
restrictivos del proceso productivo.
Lo anterior no quiere decir que el nivel del inventario antes del recurso restrictivo sea igual a
cero. En la teoría de las restricciones se propone evitar cualquier atraso producido por
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fluctuaciones estadísticas u otros eventos aleatorios del proceso, a través del concepto de pulmón
"buffer".
El pulmón, físicamente puede ser definido como un inventario mínimo que asegura la
continuidad del proceso manteniendo el flujo ininterrumpido en los recursos con problemas de
capacidad.
4.5.7 El lote de proceso debe ser variable: La teoría de las restricciones defiende la idea
de trabajar con lotes variables entre las operaciones productivas. Como es sabido, gran parte de
los sistemas tradicionales defienden la idea de que el tamaño del lote debe ser fijo durante todas
las etapas del proceso productivo. Esta idea imprime rigidez en las operaciones y lleva a
problemas de escogencia de tamaño del lote antes de cada operación. Valga decir que las
operaciones individuales presentan características específicas.
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Involucra:
El hombre.
Metas.
Relaciones en la organización.
Prioridades de la empresa.
Enfoque en la mejora continua.
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Pensamiento sistémico.
Método Socrático.
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Los cuellos de botella no son ni negativos ni positivos, son una realidad y hay que utilizarlos
para manejar el flujo del sistema productivo. Lo que determina la capacidad de la planta es la
capacidad del recurso cuello de botella, la clave está en equilibrar esa capacidad con la demanda
del mercado y a partir de ahí balancear el flujo de producción de todos los recursos productivos
al ritmo del factor productivo cuello de botella, aprovechar al máximo los cuellos de botella; una
hora perdida en este tipo de recursos es una hora perdida en todo el sistema productivo. Los
cuellos de botella deben trabajar prioritariamente en productos que impliquen un aumento
inmediato de throughput y no en productos que antes de convertirse en throughput serán
inventarios. Pero ocuparse de los cuellos de botella no implica descuidar aquellos que no lo son,
porque dejarlos fabricar libremente aumenta los inventarios y los gastos de operación
innecesarios.
La forma más simple de identificar sus cuellos de botella es buscar las causas más grandes
de estrés, considere estas preguntas:
Existe una rutina o un proceso que tiene un alto nivel de estrés para los empleados que
están involucrados? si lo hay, es porque el proceso no ha sido bien planeado.
El trabajo se demora porque los empleados continuamente están esperando reportes,
productos, más información o recursos adicionales?
Hay mucho trabajo acumulado en un lado del ciclo de producción o servicio y no hay
suficiente trabajo en otro lado?
Hay departamentos que siempre se demoran en su entrega a los clientes internos y/o
externos?
Si la causa del cuello de botella aún no es clara, elabore un diagrama del flujo de trabajo para el
proceso en cuestión y estúdielo de principio a fin. Los diagramas le muestran todos los pasos del
proceso en detalle para que pueda tener una visualización más completa; cuando tenga el mapa
del proceso, será más fácil ver dónde se están presentando las demoras. Asegúrese de detallar
cada paso con cuidado para poder entender cómo se lleva a cabo el trabajo e identificar las áreas
con potencial de mejora. Cuando los procesos que quiere evaluar son múltiples y complejos, un
software de automatización de flujos de trabajo le ayudará a identificar los cuellos de botella y a
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Una vez ha identificado la causa de su cuello de botella, ponga en práctica una de estas ideas
para mejorar su flujo de trabajo:
Mejore la calidad de las entradas: Asegúrese de que lo que entra en su proceso y está creando
el cuello de botella, ya sean materiales, productos sin terminar, información, etc, esté libre de
defectos. Al hacer esto ayudará a evitar la pérdida de tiempo y la necesidad de usar otros
recursos en reparar o repetir el trabajo. Adicionalmente, prepare mejor las entradas para que sus
recursos limitados las manejen con mejor eficiencia. Cualquier paso que se pueda tomar para
mejorar la calidad de las entradas, ayudará a agilizar el flujo a través del cuello de botella.
Simplifique: Cuando el cuello de botella tiene que ver con información incompleta o tardía, es
posible que esté pidiendo más información de la necesaria y que el empleado que la tiene que
ingresar o procesar, se vea agobiado con esa tarea. Considere este ejemplo: Todos los viernes se
deben entregar reportes que serán usados en las reuniones de los lunes. Por qué no se entregan a
tiempo o completos? Estas son algunas posibles causas y remedios:
Es posible que los viernes sean un mal día para entrega de reportes porque el equipo de
trabajo tiene otras reuniones que atender y no alcanza a terminar los reportes. Cambie la
fecha de entrega.
Los formatos son muy complejos y toma mucho tiempo conseguir la información- Es
posible simplificarlos? o puede minimizar la información requerida a los indicadores más
cruciales?
Los reportes no son considerados una prioridad alta y usualmente son ignorados. Para
asegurarse de la entrega, puede enviar un correo electrónico automático de recordatorio
para los miembros de su equipo.
Problemas con otros procesos evitan que se consiga la información necesaria. Tendrá que
estudiar estos otros procesos con detenimiento y encontrar las causas del problema.
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Reorganice el flujo de trabajo: A veces, un simple cambio en el mapa del proceso puede
mejorar su productividad dramáticamente. Evalúe formas de eliminar las tareas que no son
esenciales para su proceso. Examine críticamente su proceso y busque recursos alternativos para
manejar las actividades no esenciales y manténgase enfocado en sus prioridades más
importantes.
Asigne un Equipo Líder: Seleccione a los miembros más productivos de su equipo y apóyese
en la tecnología para agilizar el flujo en los cuellos de botella, una solución de BPM le permitirá
maximizar el talento de su equipo de trabajo y hacer correcciones con agilidad, antes de que un
cuello de botella se convierta en un problema serio.
Aumente su Capacidad Si es posible: compre más equipos, adicione turnos de trabajo, mejore
sus sistemas o incremente su personal para agilizar su volumen de trabajo. Si sus cuellos de
botella se presentan por temporadas o son reflejo de una demanda fluctuante, considere contratar
personal suplementario para aumentar su capacidad temporalmente.
Acepte entregas parciales: Haga uso de su creatividad para buscar formas de no estancar sus
procesos. Si su cuello de botella tiene que ver con un proveedor, negocie la entrega en porciones
pequeñas (o incompletas) Pueda que no sea necesario esperar a tenerlas en su totalidad para
arrancar su proceso, y la entrega parcial puede ser útil para no detener su flujo de trabajo.
Determine el número mínimo que necesita para iniciar el próximo paso de su proceso, ponga en
marcha un plan para aceptar entregas parciales y establezca una fecha de entrega futura para que
su proveedor complete la orden.[ CITATION Sca \l 2058 ].
Goldratt, 1995, dice en pocas palabras que TOC (Teorhy of Contraints) se refiere a los
procesos de pensamiento y su aplicación, donde “procesos de pensamiento” significa el método
sistemático para construir el “sentido común”.
Según Héctor de Bernardo, 2000, TOC es una metodología sistémica de gestión y mejora de una
empresa.
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Las restricciones son las que impiden a la organización alcanzar su más alto desempeño en
relación con su meta; son, en general, criterios de decisión erróneos, plantea Héctor de Bernardo,
2000.
Todas estas filosofías son válidas; en este caso se considera la TOC como la más acabada,
aunque adolece de cómo proceder para implementarla, porque las etapas que conforman el
proceso de determinación de la limitación son muy generales, donde no se establece en la
literatura como proceder, ya que la determinación de las limitaciones se apoya solo en el análisis
conceptual basado en la experiencia y no brinda un procedimiento estructurado. [ CITATION Ges1 \l
2058 ]
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5 CONCLUSIONES
Después de estudiar los elementos básicos de la TOC, hemos encontrado que es de suma
importancia que los gerentes definan claramente la meta o propósito del sistema
empresarial bajo su responsabilidad. La definición de dicha meta ayuda a la gerencia a
tomar decisiones locales y globales que concentren sus energías y recursos en los
aspectos críticos que determinan el resultado global.
Los principios básicos de la TOC son elementos de apoyo que contribuyen a mejorar el
raciocinio gerencial en el manejo de procesos e interacciones entre recursos, actividades
y personas.
La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero, satisfaciendo las
necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana cierta cantidad, es
porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones, que son en general criterios de
decisión erróneos.
Por último, es muy valioso identificar aquellos impedimentos que inciden sobre la
consecución del resultado que el sistema empresa pretende alcanzar (restricciones). En
especial, es necesario saber si la restricción es interna (en el proceso, los recursos, las
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6 BIBLIOGRAFIA
http://blogs.infobae.com/pymes/2014/06/03/5-pasos-para-eliminar-los-cuellos-de-botella/.
(s.f.). Blogs TOC.
http://teoriaderestriccion20132.blogspot.com.co/2013/11/origenes-de-la-teoria-de-la-
restriccion.html. (s.f.). Obtenido de Origenes TOC.
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PALABRAS CLAVES
RESTRICCIÓN: Una restricción no es más que todo elemento que impide a una empresa
mejorar en relación con un fin que se persigue.
PRODUCCIÓN: Es la actividad que aporta valor agregado por creación y suministro de bienes
y servicios, es decir, consiste en la creación de productos o servicios y, al mismo tiempo, la
creación de valor.
CALIDAD: Brindar servicios oportunos, suficientes y efectivos a los pacientes, para lo cual es
necesario darle lo que necesitan y lo que es conveniente para su salud
EFICIENCIA: Reducir el costo de los bienes y servicios consumidos por el profesional para la
elaboración de productos y prestación de servicios.
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THROUGHPUT: mide el dinero nuevo generado por la empresa, que después debe permitir
pagar los Gastos de Operación, para establecer las Utilidades generadas por la operación de la
empresa en un período determinado.
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