Rating Cualidades clave

9
Aplicable
Innovador

The Coaching Habit

Las 7 preguntas esenciales para liderar equipos y organizaciones del siglo XXI
Michael Bungay Stanier | Arpa © 2019

A pesar del alto perfil del coaching ejecutivo, pocos gerentes proporcionan buen coaching o ni
siquiera lo hacen. Muchos creen que coaching y dar consejos es lo mismo, o casi. El coaching
implica mucho más que solo hablarle a la gente; requiere plantear preguntas inteligentes
que inspiren a sus empleados para que hablen acerca de sus pensamientos, su trabajo y sus
preocupaciones. Los gerentes pueden usar un proceso de preguntas proactivo para enterarse de
qué sucede con sus empleados (o familiares, si es el caso) y ayudarlos a mejorar sus habilidades,
llegar a sus propias soluciones y entender sus propias acciones. Michael Bungay Stainer, la primer
persona galardonada como Coach del Año en Canadá, utiliza el método de las siete preguntas
esenciales del coaching para enseñar a gerentes cómo practicar el coaching de manera efectiva.
getAbstract recomienda este manual para todos los gerentes, aspirantes a coaches de negocios y
todo practicante de coaching que se interese en una actualización.

Ideas fundamentales
• El coaching ejecutivo recibe mucha publicidad, pero pocos gerentes saben hacerlo, o hacerlo
apropiadamente.
• La mayor parte del entrenamiento y las actividades de coaching no es efectiva. Los empleados
no creen que el coaching les ayude mucho. El 10% cree que los lastima.
• El coaching de calidad depende del desarrollo de un hábito de coaching.
• Los coaches deben formular siete preguntas esenciales para ayudar a las personas a lograr sus
propias soluciones.
• La primera pregunta da prioridad a las personas, a los proyectos o a los patrones que se han de
discutir, después se pregunta “¿Y qué más?” y después, “Aquí, ¿cuál es el verdadero reto para
usted?”

www.getabstract.com

LoginContext[cu=5823017,asp=7435,subs=7,free=0,lo=es,co=CO] 2020-05-15 23:01:36 CEST

 • Las otras preguntas son “¿Qué quiere?”, “¿Cómo puedo ayudarle?”, “¿Si dice que sí a esto, a qué
le dirá que no?” y, para evaluar el aprendizaje, “¿Qué fue útil para usted?”
• Un coaching apropiado ayuda a que los empleados mejoren sus habilidades.
• Puede hacer que los equipos dependan menos de los gerentes, liberar el tiempo de los gerentes
y conectar a los gerentes con el trabajo más importante.
• Los gerentes pueden usar técnicas de coaching para mejorar sus relaciones con jefes, clientes,
colegas y familia.
• Usted puede darle coaching a alguien en 10 minutos o menos, así que haga del coaching una
rutina diaria.

Resumen

Los retos del coaching

Casi el 75% de los gerentes ha recibido entrenamiento sobre cómo dar coaching a sus empleados,
sin embargo, el 73% de los empleados nunca recibe coaching, y, cuando lo hacen, el coaching
generalmente no los ayuda. De hecho, menos del 25% de los empleados cree que el coaching los
beneficia y el 10% de los empleados reporta que el coaching que sus gerentes les proporcionan
en realidad los daña. Un problema es que la mayoría de los gerentes recibe un entrenamiento
de coaching inferior, así que el coaching que ellos proporcionan también es inferior. El
entrenamiento de coaching puede ser complejo o incluso aburrido, y en ocasiones parecer
desconectado del mundo real de los negocios, por lo que con frecuencia los gerentes encuentran
dificultad para comprender su relevancia y cómo implementarlo en su vida cotidiana.

“Probablemente no te estén dando un coaching muy útil, y probablemente, tú tampoco lo

estés dando a los demás”.

Muchos gerentes no hacen nada o casi nada de coaching porque es una habilidad que deben
aprender. Sin embargo, incluso gerentes que se han entrenado para dar coaching se ven
abrumados por el ritmo de trabajo de alto octanaje en la mayoría de las organizaciones. Como
resultado, no tienen tiempo de proporcionar coaching a sus empleados.

Aconsejar no cuesta nada

Dar consejos es fácil. Puesto que las personas valoran un buen consejo, a usted le gusta darlo
y considera que su consejo vale la pena de ser escuchado. Dar consejo ayuda a que usted se
mantenga a cargo de la conversación de coaching. Sin embargo, el coaching de calidad depende de
hacer las preguntas correctas, no de dar consejo.

“La esencia del coaching reside en ayudar a los demás y liberar su potencial”.

www.getabstract.com
2 de 7

LoginContext[cu=5823017,asp=7435,subs=7,free=0,lo=es,co=CO] 2020-05-15 23:01:36 CEST

 Plantear preguntas puede ser desconcertante para quien las formula. Cuando usted hace
preguntas, quizá se pregunte si en realidad está ayudando al empleado de una forma valiosa. Las
preguntas hacen que la conversación sea más lenta, y preguntar significa que usted ya no está en
control de la conversación o de la situación.

“Quieres ayudar, pero eso no te ha acercado más al coaching”.

Considere estas verdades del coaching:

• Dar coaching a alguien no requiere mucho tiempo. Usted puede hacerlo en 10 minutos o
menos.
• El coaching no es algo que se haga de vez en cuando. Haga del coaching a sus empleados una
rutina, un evento diario.
• Para dar coaching de manera apropiada, desarrolle un hábito de coaching.

Su hábito de coaching

Si usted adopta un hábito de coaching fuerte, este lo sostendrá a usted como coach y lo ayudará a
evitar tres problemas comunes que a menudo agobian a los gerentes:

1. Crear una dependencia excesiva – Con frecuencia, los empleados acaban dependiendo
de los gerentes para que éstos les hagan el trabajo. Este es un problema común para los
gerentes que siempre están listos para entrar en acción y ayudar. El coaching promueve que los
empleados se hagan cargo de sus responsabilidades por sí mismos.
2. Abrumarse – Como gerente ocupado, usted tiene toneladas de trabajo todos los días; lo que
menos necesita son empleados que quieran descargar su trabajo en usted.
3. Desconectarse – Cuando los empleados no tienen confianza en sus habilidades laborales,
evitan las tareas y los proyectos desafiantes. El coaching permite que los empleados tomen la
iniciativa y pidan realizar las tareas más difíciles.

Desarrolle su hábito de coaching

Según una investigación de la Universidad Duke, el 45% de lo que hacemos es habitual. Para
convertirse en un gerente y coach efectivo, usted debe desarrollar los hábitos correctos.

“Lo que la gente entiende por momento Eureka es en realidad el descubrimiento de la

pregunta”.

El desarrollo del hábito de coaching requiere tener cinco elementos:

1. Una razón – Usted necesita un motivo para cambiar su conducta.

2. Un detonador – Para crear una conducta nueva, usted debe saber qué es lo que disparaba
su conducta anterior. Si esto no se entiende, el detonante actual lo llevará a su antigua
conducta sin un pensamiento consciente de su parte. Sea lo más específico posible cuando

www.getabstract.com
3 de 7

LoginContext[cu=5823017,asp=7435,subs=7,free=0,lo=es,co=CO] 2020-05-15 23:01:36 CEST

 identifique sus detonantes. Trate de notar cuándo, en general, obtiene una reacción negativa
automáticamente.
3. Un micro hábito – Debe asegurarse de que su hábito nuevo tarda menos de 60 segundos en
completarse.
4. Práctica efectiva – Divida su hábito nuevo en segmentos pequeños y practique cada uno
de ellos. Esto requiere de “repetición, repetición y repetición”. Cuando lo practique, “hágalo
rápido, hágalo lento, hágalo diferente”. Después, repita todo una y otra vez hasta que su hábito
nuevo se vuelva rutina.
5. Un plan – No se rinda cuando por accidente regrese a un hábito viejo en lugar de usar el
hábito nuevo que quiere inculcar en su rutina diaria. Para desarrollar un hábito nuevo, debe
elaborar un plan y primero identificar el detonante, el hábito antiguo y definir con precisión la
conducta nueva.

Las siete preguntas esenciales del coaching

Usted necesita entrenarse para formular las siete preguntas esenciales a la gente a la que usted
da coaching, esto lo debe desarrollar como un hábito. Estas preguntas pueden transformar las
sesiones que tenga programadas con los empleados, sean de uno a uno o en equipos, y le dará una
forma nueva a esas conversaciones no planeadas en los pasillos.

“Por muy buenas que sean tus intenciones, ya sabes cuánto cuesta cambiar los viejos
hábitos”.

Las siete preguntas esenciales son:

1. La “pregunta Lanzadera”

Pregunte, “¿En qué piensas?” para iniciar una conversación enfocada. Esto dirige la conversación
hacia el tema más importante, en los términos que lo define el interlocutor. Al formular esta
pregunta se pone a la persona a cargo del rumbo de la conversación. Usted quiere hablar del tema
más apremiante para su empleado y no para usted. Después de abrir con esta pregunta, utilice el
“modelo de las tres P” para enfocar la conversación. Las tres P son:

• Proyectos – Determine en qué está trabajando su empleado y discuta las tareas que deben
realizarse en el momento.
• Personas – Considere las relaciones del empleado con miembros de sus equipos, colegas,
otros departamentos, jefes y clientes.
• Patrones – Explorar las conductas habituales de sus empleados puede revelarle cómo puede
ayudarlos a acercarse a su trabajo y lograrlo de manera más efectiva.

www.getabstract.com
4 de 7

LoginContext[cu=5823017,asp=7435,subs=7,free=0,lo=es,co=CO] 2020-05-15 23:01:36 CEST

 2. La “pregunta YQM”

La pregunta “¿Y qué más? (YQM)” es la más efectiva. Al formularla, usted genera una
comprensión mayor, concientización mejorada y un autoconocimiento ampliado, lo que
incrementa el potencial de una comunicación de ida y vuelta más significativa. La pregunta
YQM le da más tiempo para dar forma a la conversación de manera productiva. Permite que el
empleado discuta con franqueza lo que esté pensando. La pregunta YQM lo aleja de convertirse
en un “monstruo aconsejador”. Este haikú explica el coaching efectivo: “Di menos y pregunta
más. / Tu consejo no es tan bueno / como tú crees”. Aunque esta filosofía de coaching tiene mucho
sentido, no es fácil llevarla a cabo. La pregunta YQM ayuda a que usted recuerde escuchar antes de
hablar.

3. La “pregunta Foco”

Pregunte, “Aquí, ¿cuál es el verdadero reto para ti?”. Esta pregunta le ayuda a descubrir temas
más profundos que vale la pena tratar, no solo el primer problema mencionado por su empleado.
Muchos gerentes tratan de resolver los problemas tan pronto como aparecen. En vez de eso,
“contenga al ‘monstruo aconsejador’ y ayude a que la gente descubra sus propios caminos más
rápido.

“Existen infinitas teorías sobre cómo cambiar nuestro comportamiento”.

Sin embargo, la forma en que la gente caracteriza un problema por primera vez a menudo no tiene
nada que ver con el problema subyacente. Formule la pregunta de enfoque, ya que transmite que
usted entiende que el empleado se enfrenta a diferentes retos y que uno de ellos importa más que
los demás. La parte del “para ti” personaliza el tema y hace que el empleado sea responsable de
determinar cuál de las preocupaciones es una prioridad.

4. La “pregunta Base”

Pregunte, “¿Qué quieres?” Al igual que la pregunta de enfoque, la pregunta de cimiento, y su

compañera “Pero, ¿de verdad, qué quieres?”, lo llevarán directamente al reto principal. Considere
esta pregunta como la pregunta del desconcierto, porque puede provocar que la persona reaccione
con una mirada fija e intentos de empezar a hablar, pero no decir nada. Esta pregunta no será fácil
de responder por los empleados.

“Si defines el nuevo hábito de forma vaga y abstracta, no tendrás una buena base”.

La pregunta de cimiento tiene que ver directamente con la ilusión común de que quienes
participan en una conversación saben lo que todo mundo quiere lograr. Usted y su empleado
deben determinar la necesidad que subyace en lo que se quiere. Por ejemplo, si un trabajador

www.getabstract.com
5 de 7

LoginContext[cu=5823017,asp=7435,subs=7,free=0,lo=es,co=CO] 2020-05-15 23:01:36 CEST

 quiere salir temprano un día, determine por qué es importante salir temprano. Reconocer la
necesidad le da a usted una mejor comprensión de cómo podría abordar el deseo.

5. La “pregunta Perezosa”

Pregunte, “¿Cómo puedo ayudar?” Esta pregunta ahorra mucho tiempo. Reduce la vacilación y
requiere que su empleado le haga a usted una petición directa relacionada con lo que le preocupa.
Evita que usted entre inmediatamente en acción y trate de resolver el problema antes de entender
completamente la situación.

“Cuando tropiezas, y a todo el mundo le pasa, es fácil rendirse”.

La manera de plantear esta pregunta es crucial para su efectividad. Una versión más directa es
“¿Qué quieres de mí?”. Si usted decide usar ésta última, prepárela con un “Solo por curiosidad…”,
“Para que me quede claro…”, o “Para que me ayudes a entenderlo mejor…”.

6. La “pregunta Estratégica”

Si usted hace la siguiente pregunta, “¿Si a esto le dices que sí, a qué le dices que no?”, le está
pidiendo al empleado que se comprometa con el sí previo. Esto descarta el pretexto popular de
“Yo nunca dije que iba a hacer eso”. La pregunta estratégica le pide al empleado que examine las
implicaciones de lo que elige. Aquí, de nuevo, el modelo 3P de proyectos, personas y patrones
puede ser útil: ¿Qué proyectos deben retrasarse o detenerse?, ¿Qué conexiones con otras personas
se deben eliminar?, ¿Qué ambiciones postergadas debe de intentar cumplir?, ¿Qué hábitos
necesita romper?

7. La “pregunta del  Aprendizaje”

Pregunte, “¿Qué fue lo más útil para ti?” La pregunta de arranque y la pregunta de aprendizaje
formarían el “marco” del coaching. La pregunta de aprendizaje garantiza que todos encontrarán
estas reuniones y sesiones significativas. Hacer esta pregunta permite que el empleado logre un
momento de aprendizaje valioso. Se enfoca en que el empleado haga una pausa, piense y ponga
atención a la información nueva más importante que surja en la conversación.

Conversaciones para un mejor coaching

Generalmente las conversaciones entre gerentes y empleados contienen detalles superfluos. A

menudo confían en una certidumbre inapropiada. Este tipo de conversaciones a menudo no
van a ningún lado y solo cansan a los participantes. El coaching de calidad puede poner fin a
conversaciones improductivas, divagantes y de poca potencia.

“Una de las leyes del cambio: en cuanto intentas algo nuevo, encuentras alguna
resistencia”.

www.getabstract.com
6 de 7

LoginContext[cu=5823017,asp=7435,subs=7,free=0,lo=es,co=CO] 2020-05-15 23:01:36 CEST

 Si usted hace de estas siete preguntas esenciales el centro de su hábito de coaching, ellas le podrán
ayudar a trabajar menos duro y tener mayor impacto. A medida que usted enriquezca su hábito
de coaching, desarrolle un conjunto de preguntas que funcionen mejor para usted. Para ser un
coach efectivo, cultive un sentido de curiosidad fuerte; esto le será más benéfico que cualquier
consejo que quiera dar a otros. Reconozca y desarrolle su voz idiosincrática, con la que se sienta
más cómodo para usarla como gerente y como coach.

Sobre el autor
Michael Bungay Stainer es primer orador, fundador y asociado senior de Box of Crayons.
También es autor de Haga más y mejor trabajo.

¿Le gustó este resumen?

Comprar el libro o audiolibro
http://getab.li/38777

Este resumen solo puede ser leído por Ingrid vanessa Pacanchique (vane-ssa-@hotmail.com)
getAbstract asume completa responsabilidad editorial por todos los aspectos de este resumen. getAbstract reconoce los derechos de autor de autores
y editoriales. Todos los derechos reservados. Ninguna parte de este resumen puede ser reproducida ni transmitida de ninguna forma y por ningún
medio, ya sea electrónico, fotocopiado o de cualquier otro tipo, sin previa autorización por escrito de getAbstract AG (Suiza).

7 de 7
LoginContext[cu=5823017,asp=7435,subs=7,free=0,lo=es,co=CO] 2020-05-15 23:01:36 CEST