CEDE5 Directiva 00203 2017 Seguimiento y Evaluacion IGPA EJC BSC PDF

RESTRINGIDO
MINISTERIO DE DEFENSA NACIONAL
COMAND0 GENERAL FUERZAS MILITARES TODOSPORUN
EJÉRCITO NAcloNAL
NUEvonAis
DEPARTAMENTO DE PLANEACIÓN PAZ EQUIDA0 EDUCAcioN
copiANo.1 DE 1 copiAs
COMANDO DE JERCITO
BOGOTA, D.C. Tr 'DE2017
DIRECTIVA PERMANENTE Non o 2 0 3 ',ffll7
ASUNTO: Seguimiento y evaluación de la gestión y resultados para el Ejército Nacional
bajo la metodología de Balanced Scorecard.
1. Constitución política de colombia,1991,Ari 343
2. Ley No. 42 de Enero de 1993: Sobre la organización del sistema de
control fiscal financiero y los organismos que lo ejercen.
3. Ley No 87 del 29 de Noviembre de 1993: Por la cual se establecen
normas para el ejercicio del control interno en las entidades y organismo
del Estado y se dictan otras disposiciones.
4. Ley l52 deJulio l5de l994: Porlacualseestablece la Leyorgánicadel
plan de Desarrollo
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DE LA GESTIÓN Y RESULTADOS PARA EL EJÉRCITO NACIONAL BAJO LA METODOLOGÍA DE
BALANCED SCORECARD
5. Ley 872 de 2003: Porla cual se crea el sistema de gestión de la calidad
en la Rama Ejecutiva del Poder Público y en otras entidades prestadoras
de servicios"; en el Art. 6 Lit. 6, ordenan a toda entidad pública el
seguimiento y medición del servicio y sus resultados y la Norma Técnica
de Calidad en la Gestión Pública, numeral 8.2 y 8.2.3. "Seguimiento y
Medición''.
6. Ley 1815 de 2016: Por la cual se decreta el presupuesto de rentas y
recursos de capital y ley de apropiaciones para la vigencia fiscal del lo de
enero al 31 de diciembre de 2017.
7. Decreto Ley 2641 de 2012: Por la cual se dictan normas orientadas a
Directivas Permanentes No. 01063 de 2016 y 01067 de 2016.
11. lNFORMAclóN
A. Antecedentes
Desde el año 2007 el Comando del Ejército inició por intermedio del
Departamento de Planeación (CEDE5) (quien para ese entonces se
denominaba Dirección de Planeación DIPLA), Ia implementación de una
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metodología para la optimización de la ejecución, seguimiento y evaluación
del Plan Campaña y los procesos del Ejército, utilizando como herramienta el
Balanced Scorecard (BSC), con el fin de enfocar todos los esfuerzos en
procura de alcanzar la visión, misión, objetivos y estrategias institucionales.
Para el año 2008, fueron designados los Iíderes y administradores
funcionales, encargados de la alimentación de la información en el aplicativo
Visión Empresarial.
En el año 2010 se integra el contenido de la plataforma de direccionamiento
El desafío para los próximos años es consolidar todo el trabajo que se ha
venido realizando en este tema, hasta alcanzar alienaciones veriicales (al
lnterior de la Fuerza) y horizontales (las demás entidades del Estado con las
que interactúa), con el fin de lograr una gestión armonizada. Lo anterior con
el fortalecimiento del Sistema de Evaluación de la Gestión, a través de una
herramienta tecnológica que permita integrar los sistemas de información y
así facilitar la toma de decisiones por parte del alto mando.
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8. Generalidades
El esquema de medición de gestión que adoptó el Ejército presenta unos
aspectos claves que todo funcionario debe conocer para optimizar el empleo
del mismo:
EI Seguimiento y la evaluación deben ser liderados por el Alto Mando para
así obtener una visión general del desarrollo institucional,
EI Seguimiento y la evaluación exigen una adecuada planeación que incluya
un análisis detallado, oportuno, preciso fiable de la situación presente,
planes a ejecutar y estructuración ces que apoyen la toma de
decisiones.
El análisis de desempeño debe en datos y hechos que
se produzcan al interior de sos para que así los
indicadores de gestión, y toma de decisiones
El cumplimiento de est garantizar el desarrollo efectivo
del esquema de como instrumento articulador y
dinamizador de aneación, organización, coordinación,
ejecución, seg e los planes institucionales, para así
garantizar q tadas durante la gestión se lleven a cabo
de acuer stitucionales y legales vigentes, además de
las disp r el Alto Mando, las cuales se encuentran
enmarca a Estratégica del Ejército Nacional, plasmada en
la Guía d o estratégico.
Cabe en este acer un alto para delimitar el alcance del seguimiento el
cual difiere de la evaluación. El primero es aquella función que utiliza la
recolección de datos sobre indicadores específicos para proporcionar una
medida sobre el avance de los planes. Por otro lado, la evaluación es el
proceso mediante el cual se determina la satisfacción de los objetivos
propuestos por una política, la eficiencia en el desarrollo, su efectividad, el
impacto y sostenibilidad. Nótese que estos elementos no son excluyentes,
sino que, por el contrario, son complementarios.
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EI Esquema comprende el uso de indicadores en dos componentes:
1, Guía de Planeamiento Estratégico y Plan de Campaña (Componente
Estratégico):
a. lndicadores Estratégicos para evaluar objetivos
b. Avance lniciativas Estratégicas.
2. Procesos: Norma ISO 9001:2008 y NTCGP1000:2009 (Componente de
Fuente: Departamento de Planeación Dirección de Seguimiento y Evaluación
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1. Componente Estratégico:
EI Balanced Scorecard (BSC) es una herramienta de planeación y
evaluación que traduce la estrategia y la visión en un conjunto de
objetivos relacionados entre sí, medidos a través de indicadores y
ligados a planes de acción que permiten alinear el compoftamiento de
todos los miembros de la Fuerza. EI BSC comprende el diseño del
Mapa Estratégico, los Sistemas de Medición y las iniciativas
Estratégicas; a continuación se describen dichos elementos:
Procesos de Apoyo: Permiten el correcto desempeño de los
procesos misionales y requieren de una adecuada gestión
institucional.
Desarrollo y Aprendizaje: Esta perspectiva identifica el esfuerzo en
gestión de recursos, las propuestas de desarrollo tecnológico y el
sistema integrado de gestión que se necesitan para apoyar todos los
procesos de la institución.
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2. Componentede procesos:
El componente de procesos se gestiona y controla a través del Sistema
lntegrado de Gestión (SIG) bajo la Normas lso 9001 y la Norma
Técnica de Calidad en la Gestión Pública NTCGP 1000, herramienta de
gestión sistemática y transparente que permite dirigir y evaluar el
desempeño institucional, en términos de calidad y satisfacción social en
la prestación de los servicios a cargo de las entidades.
En el Manual de Calidad se describe el Sistema lntegrado de Gestión,
su alcance y la integración del Siste de Gestión de Calidad (SGC),
Modelo Estándar de Control lnter 1) y el Sistema de Desarrollo
Administratjvo (SISTEDA); sus de funcionamiento y los
mecanismos que permite Ejército Nacional ha
establecido un modelo d sos en los cuales las
actividades se ejecutan near, Hacer, Verificar y
Actuar (PHVA).
En este sentido, 0 de gestión está constituido por
macro prot están conformados por procesos los
cuales det e interacción de estos, articulándose
entre sÍ lo cro procesos existentes, así:
fijan los Objetivos, Políticas y Estrategias
nto de la Visión y Misión de la lnstitución
e Direccionamiento Estratégico)
los que contribuyen al logro de la Misión, a la razón
de ser de la lnstitución, permiten brindar defensa y seguridad a la
Ciudadanía: Macro procesos de lnteligencia, Operaciones y
Acción lntegral.
C. Apoyo: Proporcionan el soporte y proveen los recursos necesarios
para el cumplimiento de los objetivos de los Macro procesos de
tipo misional: Macroprocesos de Gestión Logística, Gestión
Educación y Doctrina, Gestión Desarrollo Humano, Gestión de
Apoyo y Soporte Administrativo, Gestión Financiera, Gestión
Jurídica, Gestión lngenieros y Gestión de Aviación.
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d. Evaluación: Son aquellos procesos que mediante la evaluación y
seguimiento permiten monitorear periódicamente el desempeño de
los procesos y tomar decisiones objetivas: Macroproceso de
Gestión Evaluación, Control y Seguimiento.
Las fases para el diseño del sistema de seguimiento y evaluación se
encuentran definidas en el Anexo 8.
3. Elementos del Esquema de seguimiento y Evaluación
Comprenden la adopción e entación de herramientas
encaminadas a valorar y estim de cumplimiento de los
objetivos y metas propuesta iona anteriormente, en
este documento una de esta á el Cuadro de Mando
lntegral (Balance Scorecar cual se proporciona una
estructura para trans en la lnstitución
a. Tablero e Gestión Plan de Acción): Como
eguimiento de la gestión, el tablero de
On Plan de Acción, es un instrumento de
alerias tempranas permitiendo identificar
e pueden llegar a impactar en el desarrollo y
trategia institucional. Para esto, se ha definido
la evaluación es trimestral.
de gestión plan de acción está compuesto por dos
tableros de control, en primer lugar se encuentra el tablero
estratégico o componente estratégico en el cual se evalúan los
indicadores que están estrictamente relacionados con la
estrategia, Plan Estratégico lnstitucional y Plan de Campaña, para
así determinar el cumplimiento de los objetivos, por medio de un
monitoreo permanente a su ejecución.
En segundo lugar se encuentra el tablero operativo o componente
de procesos, el cual se gestiona y controla a través del Sistema de
Gestión de Calidad, enmarcado por la Norma Técnica de Calidad
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en la Gestión Pública NTCGP 1000, herramienta de gestión
sistemática y transparente que permite dirigir y evaluar el
desempeño institucional, en términos de calidad y satisfacción
social en la prestación de servicios.
EI Anexo E hace referencia al proceso de diligenciamiento del
lnforme de Gestión Plan de Acción.
b. lniciativas: Las iniciativas estratégicas, representan la fuerza
impulsora que mueve y acelera el cumplimiento de la misión y
estrategia institucional, vencie la inercia y la resistencia al
cambio que frena el desarroll Fuerza, estas son expresadas
como programas y/o pi berán llevar a cabo para
alcanzar las metas tra de los objetivos. Cabe
destacar que el avan de las metas depende
directamente del es r cumplir las iniciativas
estratégicas. L as y/o proyectos) deberán
estar formul a política del Comando del
Ejército r capacidades.
ación que realiza la Fuerza en cabeza
Mayor de Planeación y Políticas, es
iseñar y estructurar las iniciativas que
entajas al momento de enfrentar los cambios
S nuevos desafíos y así generar un impacto
stión institucional. Este debe ser el resultado de
e innovación.
Por lo anterior, es imporiante iniciar con un cambio cultural al
interior de la institución con el objetivo de innovar, dejando atrás
la creencia de que esta actividad es aislada y que solo
corresponde a áreas específicas como por ejemplo investigación
tecnológica; por el contrario hoy en día para todas las
organizaciones sin importar su tipo, la innovación se ha convertido
en una necesidad que les permite desarrollar e implantar nuevos
procesos o proyectos que facilitarán la renovación y
transformación de la institución lo cual garantizará la consecución
de ventajas estratégicas.
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BALANCED SCORECARD
Para mayor información sobre la conceptualización de iniciativas
estratégicas consultar el Anexo C y para conocer el instructivo de
diligenciamiento del plan de acción el cual materializa las
iniciativas, consultar el Anexo F.
C. Reuniones de Análisis Estratégico y Reunión de Análisis de
Resultados: Las Reuniones de Análisis Estratégico (R.A.E) se
estructuran para identificar y analizar los problemas y
oportunidades de mejora, con el objetivo de revisar la estrategia y
posteriormente tomar decisiones que la ajusten a las condiciones
del entorno. Es por eso que alto mando debe controlar y
direccionar la ejecución de 1 gia, dicho control se sustenta
en la retroalimentación entre los actores que
intervienen en su ejecucio éndose en unos de
principales mecanis to continuo del sistema
ntegrado de gestió
La Reunión .A.E.) debe realizarse en el
nivel estrat del Comandante y/o Segundo
Comand on pafticipación de los Jefes de
Estad perativo (División) es dirigida por el
de Estado Mayor de la Unidad Operativa
ción del Estado Mayor. Por su parie, bajo el
amiento de los Comandos de División, las
s Menores y Unidades Tácticas análogamente
Reuniones de Análisis de Resultados (R.A.R.),
ión del Comandante y/o Jefe de Estado Mayor de la
Como resultado de las R.A.E y R.A.R, se obtiene una evaluación
general del estado en el cual se encuentra la estrategia, dicha
evaluación se traduce en una serie de alertas (semáforos) para
cada uno de los objetivos, reflejando los niveles de cumplimiento
de las metas propuestas; esto orienta la toma de decisiones de los
altos mandos, los cuales deben actuar e implementar medidas
correctivas o preventivas, que les permitan alcanzar resultados
deseados.
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d. Documento de Análisis: La gestión del BSC no termina en el
análisis cuantitativo de los indicadores, por el contrario continua
una parte imporiante de la metodología, el feedback o
retroalimentación que permitirá a los altos mandos cuestionarse y
replantear las estrategias planteadas, con el fin de realizar ajustes
a los cursos de acción y así poder alcanzar los resultados
esperados.
Para garantizar el éxito de la retroalimentación, es vital contar con
un documento de análisis sobre los resultados obtenidos durante
Ia gestión, para ello la Direc de Seguimiento y Evaluación
presenta una esquema b ara la elaboración de dicho
documento; este es el ultados, el cual es un
documento de análisis como objetivo principal
dar a conocer de m vances y resultados de
gestión en un perio ln de brindar información
clara y útil a sponsables de las distintas
dependencia conocimiento las actividades
de direcció entre otras, junto con los logros
y dificul ron durante el desarrollo de las
mism
dos, debe estar directamente relacionado
enidos en el mapa estratégico del Ejercito o,
area según sea el caso, por ende debe estar
las iniciativas estratégicas planteadas por las
irecciones o Unidades Operativas Mayores, esto
trolar el proceso evolutivo de la gestión institucional en
el corto y mediano plazo, de esta forma lograr cumplir con la
estrategia diseñada durante la etapa de planeamiento.
EI Documento de Análisis debe presentarse al corte de cada
trimestre de acuerdo con el cronograma emitido por la Dirección
de Seguimiento y Evaluación y el mismo deberá tener la siguiente
estructura:
Presentación: Se refiere a una presentación general de la
situación de la Jefatura, Dirección o Unidad Operativa Mayor, se
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DE LA GESTIÓN Y RESULTADOS PARA EL EJÉRCITO NACIONAL BAJO LA METODOLOG ÍADE
BALANCED SCORECARD
especifica el período que se está reportando, se muestra la
pretensión u objetivo del informe.
Reporte de la Gestión: Este aparte del informe describe los
resultados obtenidos en cada uno de los objetivos del mapa
estratégico, para ello se debe tener en cuenta la siguiente
estructura:
Objetivo: Se enuncia el objetivo del mapa estratégico
Actividades desarrolladas: relacionan las actividades
desarrolladas en orden cron acompañadas de un análisis
que responda las sig uientes Qué se hizo?, ¿por qué?,
¿quién (Jefatura, Dire ¿cuándo?, ¿cómo? y
¿dónde?
Recursos utiliz o de actividades, resaltar en
cuales se e la Fuerza como: Hombres,
Equipos, Di
ar los logros y el impacto causado con
tividades, en este apartado, deben
as con estadísticas comparativas con
iores que respalden los resultados
es puesta: Los limitantes son situaciones que no
I cumplimiento de las metas establecidas, estas se
izar y explicar con el fin de justificar el resultado
alcanzado, finalmente el responsable del área debe presentar el
plan de choque o actividades de respuesta que le garanticen una
mejora en los resultados para los próximos periodos.
Estas actividades corresponden a las acciones correctivas y/o
preventivas que deberán ser documentadas de acuerdo con lo
establecido por la Dirección de Gestión de Calidad (DIGEC) en el
Procedimiento de acciones correctivas, preventivas y de mejora.
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BALANCED SCORECARD
e. La medición de la gestión de las unidades operativas Mayores se
realiza teniendo en cuenta la nueva organización del Ejército
Nacional, de acuerdo al Anexo D.
4. Niveles de Mando.
Para que el sistema de evaluación de gestión y resultados cumpla con
el objetivo para el cual se diseñó, es necesaria la participación de todos
los niveles que hacen parte de la pirámide de mando del Ejército
NadionaJ, descr.itos en la Guía de Planeamiento Estratégico 20162018;
los cuales cumplen el siguiente rol d el proceso de medición:
a. Nivel Estratégico: Este rgado de interpretar las
políticas del Gobierno ridad nacional y orden
interno, las directric efensa Nacional y del
Comandante de la sí como de realizar el
planeamiento e laneamiento Estratégico del
Ejército y del omar decisiones de acuerdo
con los res ¡Ón de la gestión. Los planes
estraté el se despliegan al nivel operativo
ras del Estado Mayor deben liderar
os en el Sistema lntegrado de Gestión.
nivel se encarga de ejecutar las estrategias
Comando del Ejército, alineando sus objetivos
rente su gestión con 1o establecido en la Guía de
o Estratégico y en las Políticas de Comando vigentes.
es el encargado de recibir los resultados de la gestión
realizada a nivel táctico.
C. Nivel táctico. En este nivel se recolectan los datos de la gestión
realizada durante cada trimestre y posteriormente se reporian al
nivel operativo para su consolidación y análisis.
Para garantizar el éxito del modelo de evaluación de la gestión al
interior de la Fuerza, es necesario que los distintos niveles
diligencien el lnforme de Gestión Plan de Acción, reportando
periódicamente la información de la siguiente forma:
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BALANCED SCORECARD
Unidad Táctica a su Unida.d Operativa Menor.
Unidad Operativa Menor y Fuerza de Tarea a su Unidad
Operativa Mayor.
Unidad Operativa Mayor a Dependencias de las Jefaturas del
Estado Mayor del Ejército y dependencias adscritas al
Comando del Ejército.
Jefaturas de Estado Mayor, dependencias adscritas al
1. lnspección General del Ejército (CEIGE)
Verificar el cumplimiento de la Directiva a través de Revistas de
lnspección, con el fin de analizar y evaluar en forma selectiva los
resultados de gestión que fueron reportados por las dependencias del
Comando del Ejército, Unidades Operativas Mayores, Unidades
Operativas Menores, Tácticas y Tropas de Ejército a sus Unidades
Superiores, y así, establecer la veracidad de la información, la
objetividad y razonabilidad de los resultados alcanzados por cada una
de las dependencias.
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2. Comando de Transformación y Jefaturas de Estado Mayor del
Ejército (COTEF)
Velar por la información requerida para el mantenimiento del sistema de
seguimiento y evaluación en el Ejército, de forma tal que deben:
a. Adelantar las actividades de Seguimiento y evaluación
(estructuración de los indicadores y proyección de metas), así
como la recolección, reporie y análisis periódico de la información
de gestión requerida para la evaluación de la Fuerza.
por la planeación, organización, capacitación,
coordinación y desarrollo del sistema de mediciónseguimiento y
evaluación de la Fuerza, bajo la metodología BSC.
1. Dirección de planeamiento Estratégico (DIPLE):
a) Consolidar los lineamientos emitidos por los entes
superiores como lo son las políticas del MDN, Guía de
planeamiento del CGFM; para así diseñar la Guía de
Planeamiento Estratégico de la Fuerza.
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•7 2017 "SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN
CONTINUACIÓN D,RECT,VA PERMANENTE NO.S a '¿f:3 f,!
BALANCED SCORECARD
b) Realizar análisis estratégicos que permitan identificar
mejoras respecto a desviaciones en la estrategia
institucional, teniendo en cuenta los resultados entregados
por la Dirección de Seguimiento y Evaluación al término de
cada trimestre.
2. Dirección de Gestión de calidad (DIGEC):
a) Desarrollar, implementar, mantener, revisar y mejorar el
Sistema lntegrado de Gestión (SIG) de acuerdo a las normas
b) Verificar la estructuración, periinencia, coherencia, tendencia y
oporiunidad de la información requerida para la definición de la
metas.
c) Consolidar de acuerdo con los periodos de medición, los
resultados de gestión de los dos componentes y el estado de
las iniciativas propuestas.
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DE LA GES"ÓN Y RESULTADOS PARA EL EJÉRCITO NACIONAL BAJO LA METODOLOGÍA DE
BALANCED SCORECARD
d) Acompañar y asesorar de manera permanente a las
Jefaturas de Estado Mayor, Unidades Operativas Mayores,
Menores y Fuerzas de Tarea en el proceso de estructuración,
formulación y evaluación de ]a plataforma estratégica del
Ejército Nacional.
e) Retroalimentar al Comando del Ejército, Jefaturas de Estado
Mayor del Comando del Ejército, Unidades Operativas
Mayores, sobre los resultados de la evaluación de la gestión.
f) Realizar las coordinac =cesarias para garantizar la
conectividad y recepci los repories de información
automatizada de las J stado Mayor, Unidades
Operativas Mayore
g) Coordinar la euniones de Análisis
Estratégico ando Ejército.
h) Verificar istema de información para
evaluaci adquirió la Fuerza y responder
b. Depart ciones CEDE6
mplementar controles y medidas de
ridad lnf en los procesos críticos del manejo de la
i sistematizarse en la Fuerza, proponiendo al
Ejército los proyectos necesarios para el manejo
s sistemas de información establecidos que soporian
el modelo de medición de la gestión de la Fuerza.
4. Jefatura de Estado Mayor de Operaciones (JEMOP)
Unidades Operativas Mayores, F/T, DAVAA, FUDRA, DIVFE,
Unidades Operativas Menores y Unidades Tácticas
a. Formular las metas con las cuales se evaluará el informe de gestión
plan de acción anual (en sus dos componentes), y las iniciativas
requeridas para dar cumplimiento a los compromisos establecidos;
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BALANCED SCORECARD
+
implementar el sistema de medición de acuerdo a la metodología
éstablecida en la presente directiva y los lineamiento.s establecidos
por las Jefaturas del Estado Mayor del Comando del Ejército.
b. "Velar por la información requerida para la medición y evaluación de
la División, garantizando que esta sea clara, oportuna, eficaz y
cuantificable; con el fin que aporte en el análisis estratégico de la
` institución; pará ello:
1) Asignar el personal que adelantará las actividades de
de cada trimestre, la siguiénte información: formato lnforme de
Gestión Plan de Acción, formato lniciativas, documento con el
análisis respectivo y cargue de datos en la Suite Visión
Empresarial.
6) Recibir, analizary evaluar el lnforme de Gestión plan deAcción y
la ejecución de las iniciativas de las Unidades Operativas
Menores.
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BALANCED SCORECARD
7) lmpariir instrucciones a las Unidades Operativas Menores y
Tácticas para realizar la Reunión de Análisis de Resultados
(R.A.R.) del Estado Plana Mayor.
8. lnstrucciones Generales de coordinación
1. Las inquietudes que se `gen?ren sobre el uso de los formatos y el
manejo del Sistema `de.'``Medición, deben ser comunicadas
oportunamente a la Dirección de Seguimiento y Evaluación del
Departamento de Planeación. Correo electrónico
Coronel PABLO ENRIQUE BERNAL CHAVES
Jefe Depariamento de Planeación
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ANEXO A
DEF]NICIONES
A. Direccionamiento Estratégico: Conjunto integrado de conceptos, los cuales
delinean el mapa de ruta que debe seguirse para alcanzar los objetivos
propuestos en el contexto estratégico.
8. Estrategia: Conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el tiempo
que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. La estrategia articula
correspondiente ya sea a un Índice, razón o porcentaje establece un
parámetro de avance en el cumplimiento de metas.
G. Línea Base: Es el valor que se toma como referencia para evaluar el
cumplimiento de los objetivos y metas propuestas, el valor de referencia no
es más que un resultado histórico; se recomienda que la línea base sea
tomada del valor obtenido durante la última vigencia.
H. Mapa Estratégico: Herramienta que proporciona una visión macro de la
estrategia de una organización, y provee un lenguaje para describir la
üiEE+fiE§MfflTMiffi5N
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coNTiNUAcióN DiRECTivA PERMANENTE No. /2oi7 "§EéuiMiENTo y EVALUAcióN
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estrategia, con el objetivo de establecer las métricas para evaluar su
desempeño.
1. Medición: Comparar una unidad con respecto a otra previamente
establecida o una magnitud con respecto a otra. Es comparar un logro
alcanzado frente a un logro esperado.
J. Meta: Es el valoresperado del indicadoral final de un periodo de tiempo.
K. Misión: Es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una
0. Planeación Estratégica: Proceso de desarrollo e implementación de planes
para alcanzar propósitos y objetivos.
P. Objetivo: Elemento programático que identifica la finalidad hacia la cual
deben dirigirse los recursos y esfuerzos para dar cumplimiento a los
propósitos.
Q. Sistema lntegrado de Gestión: Es un conjunto de actividades mutuamente
relacionadas que tiene por objetivo orientar y fortalecer la gestión, dar
dirección, articular y alinear conjuntamente los requisitos de los subsistemas
HiEÑJEñE§"9EkEEpril§i±N
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que lo componen (Gestión de calidad, Modelo Estándar de Control lnterno,
Gestión de Desarrollo Administrativo, entre otros).
R. Visión: es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa
u organización en el largo plazo y en qué se deberá converiir.
tTEFEfflE§Fiffl|Mi§iÉN
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DE LA GESTIÓN Y RESULTADOS PARA EL EJÉRCIT0 NACIONAL BAJO LA METODOLOGÍA DE
BALANCED SCORECARD
ANEXO 8
FASES PARA EL DISEÑO DEL SISTEMA DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN
A. Planeación y organización de la Medición: Se deberán realizar los siguientes
pasos para la construcción del sistema de Seguimiento y Evaluación de
Gestión y Resultados.
1. Primer paso: Diseño de la Guía de planeamiento Estratégico, alineación
con el Sistema lntegrado de Gestión de la Fuerza y Plan de Campaña
La formulación de estos documentos rectores de la planificación
institucional es desarrollada por el Depariamento de Planeación de la
Jefatura de Estado Mayor de Planeación y PoIíticas.
2. Segundo paso: Selección de indicadores para seguimiento de Gestión y
Resultados
Tomando como referencia la Formulación y Objetivos estratégicos
definidos en el paso 1, se procede a seleccionar la batería de
indicadores con la cual se hará seguimiento de Gestión y Resultados.
«ÉÉÑJ5ñE§MiflEXMi§iÉN
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CONTINUACIÓN DIRECTIVA PERMANENTE No. ` / 2017 "SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN
BALANCED SCORECARD
Estos indicadores deberán ser entregados por cada uno de los
Departamentos de la Jefatura de Estado Mayor de Planeación y
Políticas, con previa aprobación del Jefe y/o Comandante, al CEDE5
con el fin de que sean avalados por la Dirección de Seguimiento y
Evaluación.
3. Tercer paso: Definición de líneas base y proyección de metas
Los indicadores seleccionados en el Paso 2 deberán contar con la
identificación de línea base y determinación de metas; para ello los
Depanamentos de la Jefatura de ado Mayor de Planeación y
Políticas realizarán las coordin con las Dependencias y/o
Unidades de las demás Jefaturas del Ejército, para llevar
a cabo la proyección y definición d a alcanzar, este trabajo
deberá realizarse mediante un Proces gico que comprenda el
manejo de una base de dâto tadístic lisis de datos históricos,
modelos matemático etas y un análisis del entorno
y capacidades.
4. Cuartopaso: ivas (Planes de Acción)
os Funcionales deberán estructurar
es cumplirán los planes, objetivos y metas
rogramación de iniciativas se llevará a cabo
o de actividades, tiempos y recursos los
en Planes de Acción. Estos planes serán la hoja
ir durante un periodo determinado y permitirán
retos y metas establecidas. El resultado de estas
actividades es el resultado de la evaluación de los retos a alcanzar en la
vigencia, así como de las condiciones que hayan sido evaluadas.
En el nivel Operativo, cada una de las Unidades Operativas Mayores
deben estructurar sus propias iniciativas (Plan de Acción). Asimismo, las
Divisiones orientarán a las Unidades Operativas Menores y Unidades
Tácticas en la proyección de las metas a alcanzar en cada objetivo y las
iniciativas estratégicas (Plan de Acción) a ejecutar en el periodo, esto
con el fin de coadyuvar a que la División cumpla con los retos exigidos
por el Nivel Estratégico.
=JÉaJffiE§MEH/Mi=i±N
Fe en la causa
H.¡iirHEi i:Í::.+`,:;j
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CONTINUACIÓN DIRECTIVA PERMANENTE N£ $ 3 C} :=`V 2oi7 "sEGuiMiENTo ypáEgJnAaL¿7A8:Ó4£
BALANCED SCORECARD
5. Quinto paso: Medición deAvances y Resultados
La medición de avances de los indicadores e lniciativas la efectúan los
Departamentos, Comandos Funcionales, así como los Estados Mayores
de las Unidades (Operativas Mayores, Menores y Unidades Tácticas)
con el fin de retroalimentar su estrategia, adoptar los correctivos de ser
necesario y ajustar su planeamiento.
8. Actividades de Seguimiento de Gestión: Se deberán realizar las siguientes
tareas para garantizar el Óptimo funcionamiento del seguimiento a metas y
Autentica,
Jefe Departamento de Planeación
Elaboro: CR. Jo e Alexande jrez Ordoñez Rhs#A*ti#íayocedeño

Director Seauim to y Evalu D'SEV Asesora Jurídico CEDE 5
r.I±Ñc)=§ MLllL IMI§lÉN
NUESTF]A MISIOI\I ES GOLOMBIA
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HiEffiE§M#+Mi=i±N
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BALANCED SCORECARD
ANEXO C
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
Las iniciativas estratégicas, representan la fuerza impulsora que mueve y acelera
el cumplimiento de la misión y estrategia institucional, venciendo la inercia y la
resistencia al cambio que frena el desarrollo de la Fuerza.
Las iniciativas estratégicas deben obedecer a un proceso de innovación el cual
permita entender y afrontar los cambios del entorno (cambios políticos,
económicos, tecnológicos y actuar del enemigo) con el fin de obtener ventajas que
garanticen el cumplimiento de los objetivos y ligados a la estrategia.
Por esta razón, se deben incrementar los ara implementar procesos
ordenados y serios al interior de las rtamentos y Unidades
Operativas, para impulsar el desar ias que aseguren la
innovación y la construcción de ini e agreguen valor a la
estrategia institucional.
Para lograr esto, a continu esquema de sistematización

presentado por el IESE niversidad de Navarrara, el cual
describe los pasos cuenta al momento de generar
iniciativas estratégica
GraficT®m s df= c strucción de iniciativas
Fuente: Paper "lnnovación como Dirección de lniciatívas Estratégicas"
1. Diacinóstico: El diagnóstico se constituye como el punto de partida de
la planeación, sin importar el nivel en que se lleve a cabo, ya que este
pemite identificar los aspectos más relevantes del entomo interno y
externo con el fin de detectar las limitantes y las áreas en las cuales se
pueden introducir cambios. Existen gran variedad de herramientas que
facilitan el diagnóstico, entre ellos se puede encontrar la Matriz DOFA y
el diagrama de causa efecto o espina de pescado.
#ÉÉCJ5ÑE§TtiiÉkEXMI§lÉN
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Il' ' Nü i::;í.=;S,ii
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2. Reflexión Estratégica: este paso, ayuda a focalizar los esfuerzos del
equipo de trabajo, hacia el núcleo o centro del desarrollo institucional,
evitando desviaciones hacia puntos periféricos de menor importancia.
La reflexión estratégica, proporcionará un marco guía que permitirá
desencadenar la atención creativa de los miembros sobre los aspectos
de interés. Además, un ejercicio serio distingue la percepción de aquello
que "nos gustaría poder hacer" de lo que "podemos hacer", la cual se
ajusta a una situación más realista y factible.
3. Generación de ldeas: Este paso consiste en desarrollar e impulsar
procesos creativos que generen alt tivas de acciones o proyectos
que potencien el cumplimiento de y estrategia institucional.
Es importante que los Iíderes s convoquen y lideren
sesiones de generación de ideas, lluvias de ideas, con el
objetivo de alimentar una bolsa de in\ici
se identifican y seleccionan
Ias ideas más inte gar a convenirse en iniciativa
o proyecto, esta decisiones fundamentadas en
s de cada una de la ideas. Es
establezcan criterios de evaluación y
ntarse al impacto que pueden causar.
Las lniciativas seleccionadas deben
n la mayor claridad con el fin de asegurar un
]0; para alcanzar esto, las iniciativas deben ser
anes de acción, para establecer metas, tiempos,
sables y criterios de evaluación (indicadores) que
permitan monitorear el desarrollo de la iniciativa.
Autentica,
Coronel PABLO ENRIQUE BERNAL CHAVES
Jefe Departamento de Planeación
Elaboro: CR. J Ramirez Ordoñez Nikol Tamayo Cedeño

Director Seauii ación DISEV Asesora Jurídico CEDE 5
L.I=i=B=§ Mu I.jTIMl=15N
NLJESTRA MISIóhl ES ColnMBIA
Fe en k] causa
CcorrespondenciaCamera57No.4328
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ANEXO D
MEDICIÓN DE LA GESTlóN DE LAS UNIDADES OPERATIVAS MAYORES
Para el desarrollo exitoso del modelo de medición de la gestión de las Unidades
Operativas Mayores del Ejército Nacional, se deben cumplir los siguientes pasos:
1. Primer Paso: Análisis del Sistema lntegrado de Gestión de la
Fuerza y del Plan Estratégico.
5) lnstrucción y Entrenamiento
6) Acción lntegral
7) lngenieros
8) Comunicaciones
9) Jurídica
10) Control lnterno
11 ) Comunjcaciones Estratégicas
12) Financiero Convenios
=
ÉcffiE§rÉiEkE+E¥15lÉN
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CONTINUACION DIRECTIVA PERMANENTE No. / 2017 "SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN
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2. Segundopaso: Medición dela Gestión
Cada área de seguimiento tendrá un valor de mil puntos, los cuales
estarán distribuidos entre los indicadores que la componen. Teniendo
en cuenta el nivel de desempeño de cada indicador se efectuará la
asignación de puntos para la obtención del nivel de cumplimiento
alcanzado en el trimestre. Una vez obtenida la puntuación de todas las
áreas, estas se sumarán para obtener el resultado general de la Unidad
Operativa Mayor.
los objetivos contenidos en el mapa estratégico del Ejército, que
permitan identificar las mejores prácticas las cuales serán difundidas a
todas las unidades de la fuerza para su implementación y así lograr el
mejoramiento continuo de todos los procesos.
El lnforme de retroalimentación tendrá la siguiente estructura:
1) Reporte de la Gestión: Se refiere a una presentación general de
los resultados de medición de la Unidad Operativa Mayor, así
como el periodo que se está reportando.
LiEEJffiE§TffikEEpfll§15N
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2) Análisis: Presentar los análisis de causa y efecto y la identificación
de las mejores prácticas identificadas por cada Unidad Operativa
Mayor.
3) Limitantes y Respuesta: Los limitantes son aquellas situaciones
que no permitieron el cumplimiento de las metas establecidas,
estas se deben analizar, explicar y dar a conocer para, desarrollar
estudios puntuales que permitan mejorar la gestión de Comando
del Ejército.
ÉBffiESM#Effl5fflÉN
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É1:
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BALANCED SCORECARD
EiEEffiE§¥iflEEMiffl5N
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DE LA GESTION Y RESULTADOS PARA EL EJERCIT0 NACIONAL BAJO LA M ETODOLOGÍA DE
BALANCED SCORECARD
ANEXO E
INSTRUCTIVO PARA EL DILIGENCIAMIENTO DEL FORMATO INFORME DE
GESTIÓN PLAN DE ACCIÓN (lGPA)
A. Ficha dediligenciamiento
A continuación se describe ffida uno de los campos de los dos formatos
del "lnforme de Gestión Plan de Acx=ión", los cuales deben se ser
diligenciados en Exa=I con información veraz y debidamente soporiada.
Educación y Doctrina, Organización, Mando y Control,
lnfraestructura, Tecnología, Gestión Logística y Administrativa,
Jurídica, Operaciones, lnteligencia y Acción lntegral).
e. Mapa Estratégico: Transcriba el o los objetivo(s) consignados
en el mapa estratégico al o a los cual(es) aporta la jefatura o
unidad.
f. Nombre del indicador: Registre el nombre completo con el cual
se identifica el indicador.
flTÉEjijEñE§MáEw/Mi§]ÉN
Fe en ka causa
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g. Fórmula del indicador: Registre la expresión matemática
mediante la cual se calcula el indicador. Ésta fómula debe
permitir medir adecuadamente la meta.
h. Tipo de indicador: Clasifica el indicador de acuerdo con la tabla
que aparece a continuación según la sigla respectiva.
Tabla 1. TiDos de lndicadores
Tipo de ndicadores
Eficiencia" EFCC
Eficacia EFC
Efectividad +:i`,3` ,,`'Í^ .
•Equidad JJ
•
r` Economía ¢`t±:y
1) Eficien ximización de los insumos o
4) Equidad (EQ): Grado en el cual el acceso a los servicios
son equitativos y si los servicios son apropiados a las
necesidades y están en condición para hacer uso de ellos.
5) Economía (EC): Capacidad de la entidad para generar y
movilizar adecuadamente los recursos financieros en pos del
cumplimiento.
H±Ñc=§ MULTiiwi=iéN
NUEsmA MlslóN Es colnMBIA
Fe en la causa
1: ftt t:::,:fT::\i.¡
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BALANCED SCORECARD
i. Descripción de la meta: Detalle de manera textual la meta a
alcanzar durante la vigencia.
j. Tendencia óptima: En esta casilla aparece una lista desplegable
para que seleccione la tendencia esperada del indicador, RA si se
espera que el indicador aumente o RD si se espera que el
indicador disminuya.
k. Metas: Corresponde al valor cuantitativo estimado a lograr del
indicador durante el periodo en su jurisdicción. Registre la meta
variables en cada uno de los trimestres de la presente vigencia.
q. Iniciativas estratégicas: Registre el nombre de las iniciativas,
proyectos, o programas que se realizarán en la vigencia para
lograr el cumplimiento de los objetivos y sus metas.
Resultado del indicador del año anterior: Estas columna
calcula automáticamente de manera porcentual el resultado del
indicador para la vigencia anterior, por tal motivo, no se debe
registrar ningún valor,
HLEF=ffiE§PLiÉkEXMi5iÉN
Fe en la
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RESTRINGIDO
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~j'/ 2017 "SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN
CONTINUACIÓN DIRECTIVA PERMANENTE Nj} {'+:a ;:` ;!
DE LA GESTION Y RESULTADOS PARA EL EJERCITO NACIONAL BAJO LA METODOLOGÍA DE
BALANCED SCORECARD
s. Resultado del indicador: Estas columnas calculan
automáticamente de manera porcentual el resultado del indicador
en cada uno de los trimestres y total del año, por tal motivo, no se
debe registrar ningún valor.
t. Cumplimiento Trimestral: Estas columnas calculan
automáticamente el porcentaje de cumplimiento de la meta para
cada uno de los trimestres y el total del año, por tal motivo, no se
debe registrar ningún valor. El nivel de cumplimiento está
asociado a un color, así:
Tabla 2. valuación
PROCESOS (Aplica a nivel Departamento, Comando, Unidad
Operativa, Fuerza de tarea y Unidad Táctica).
a. Nombre de la unidad superior: Registre el nombre completo de
la unidad superior a la que se encuentra subordinada.
b. Nombre de la unidad ejecutora: Registre el nombre completo de
la Jefatura, Unidad Operativa o Unidad Táctica a quien pertenece
el plan de acción y que reporta la información de las metas a
cumplir en el período.
L.l±ÑC==5 MUI.:TIMl=l±IÌ
NLJESTF]A MISIÓN ES COLOMBEA
Fe en la causa
i+_Het
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CONTINUACIÓN DIRECTIVA PERMANENTE No. 'L? 9 ? 1`) ;`j2oi7 "sEGuiMiENTo ypáEgJnAaL¿9A8:Ó4£
BALANCED SCORECARD
c. Responsables: consigne la dependencia del Estado / Plana
Mayor responsable del objetivo.
d. Subsistema: De acuerdo con el área funcional con la cual está
relacionado su labor, seleccione y registre uno de los 11
subsistemas que existen en el Ejército, (Personal, lnteligencia,
Operaciones, Logística, Planeación, Comunicaciones, Educación y
Doctrina, Gestión Fiscal, Acción lntegral, lngenieros, Jurídico)
e. Objetivo del proceso: Registre el nombre y el objetivo del
1) Eficiencia (EFCC): Es la maximización de los insumos o
recursos empleados para generar productos o servicios. En
resumen, se refiere al logro de un objetivo al Óptimo costo
posible.
=
ÉF=ffiE§MjEk+EXMI§iÉN
Fe en la causa
www.eiército.mil.co, correo electrónico: iemDD®eiéncito.mil.co ir T_
RESTRINGIDO
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BALANCED SCORECARD
2) Eficacia (EFC): Se refiere al cumplimiento y oportunidad en
la obtención de resultados, objetivos y metas.
3) Efectividad (EFD): Se refiere al impacto de los resultados
en sus partes interesadas.
4) Equidad (EQ): Grado en el cual el acceso a los servicios
son equitativos y si los servicios son apropiados a las
necesidades y están en condición para hacer uso de ellos.
Variables: Registre las variables que componen cada indicador.
Subvariables: Registre las subvariables que hacen parte de las
variables. En caso de no existir subvariables escriba nuevamente
las variables del punto 1.
n. Temporizador: Coloque la periodicidad para la recolección de
cada uno de los indicadores, por ejemplo mensual, bimensual,
trimestral, semestral, etc.
ÉÑJffiESMEE/Mi=]±N
Fe en la causa
Comespondencia Camera 57 No. 43 28
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DE LA GESTIÓN Y RESULTADOS PARA EL EJÉRCITO NAcloNAL BAJO LA METODOLOGÍA DE
BALANCED SCORECARD
o. Resultado año anterior: Corresponde al valor de las sub
variables al finalizar la vigencia del año anterior
p. Resultados año actual: Corresponde al valor de las sub
variables en cada uno de los trimestres de la presente vigencia.
La columna Total Año se calcula automáticamente.
q. Actividades: Registre el nombre de las actividades que se
realizarán en la vigencia para lograr el cumplimiento de los
objetivos y sus metas.
Color Calificación Escala

Rojo Mínimo Menor a 70%
Amarillo Satisfactorio Mayor o igual a 700/o y
menor a 85%
Verde Sobresaliente Mayor o igual a 85°/o
u. Observaciones: Registre trimestralmente los hechos o eventos
de forma cuantitativa y cualitativa que contribuyeron al logro de
flEÑJ5ñE§PL#TMi5HÉN
Fe en la causa
Entrada principal Camena 54 No. 26 25 CAN
I _ `Í" É!fir¥#
www.eiército.mil.co, correo electrónico: iemoD®eíéncito.mil.co Siti"®1B.'
RESTRINGIDO
CONTINUACIÓN DIRECTIVA PERMANENTE No. ` ` / 2oi7 "sEGuiMiENTo ypáEgJnAaLt2A8:Ó4£
BALANCED SCORECARD
las metas propuestas y aquellos que por el contrario impidieron el
cumplimiento de las mismas. De ser necesario, se puede enviar
anexo un reporte más extenso de estas observaciones.
Autentica,
flEÑffiE§M Eprii§i5N
Fe en la causa
"H!!!EH
www.ei.ército.mil.co, comeo electrónico: iemDD@eíéncito.mil.co
RESTRINGIDO
CONTINUACIÓN DIRECTIVA PERMANENTE N# a7Ü ¿' iA/! `ti:/ 2oi7 wsEGuiMiENTo ;áEgJnAaLt3A8:Ó4£
BALANCED SCORECARD
ANEXO F
INSTRUCTIVO PARA EL DILIGENCIAMIENTO DEL FORMATO PLAN DE ACCIÓN
A continuación se describe cada una de los campos del formato "Plan de Acción",
el cual debe ser diligenciado en Excel con información veraz y debidamente
soportado.
Los planes de acción en el componente estratégico corresponden a las iniciativas
estratégicas (orientadas al logro de los objetivos del mapa estratégico) y en el
componente de procesos comprende las actividades de los procesos (requeridas
e. Descripción: Detalle la tarea a realizar para la exacta
comprensión de la misma.
f. Responsable: Registre la denominación del cargo que tiene la
responsabilidad de garantizar el desarrollo de cada una de las
tareas y reporiar el cumplimiento de la tarea al final del periodo
establecido.
H+ÉafiE§r9iÉHTi§iÉN
Fe en la causa
l,:.,::tbús ;::,.::&`!.¡
wwweiército.mil.co, correo electrónico: iemDo®eiército.mil.co E±+Plml
RESTRINGIDO
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CONTINUACIÓN DIRECTIVA PERMANENTE No.` LJ `/ 2017 "SÉGUIMIENTO Y EVALUACIÓN
DE LA GESTIÓN Y RESULTADOS PARA EL EJÉRCITO NACIONAL BAJ0 LA METODOLOG ÍADE
BALANCED SCORECARD
g. Fecha de lnicio: Registre la fecha estimada de inicio de
cada una de las tareas.
h. Fecha de Finalización: Registre la fecha estimada de
finalización de cada una delas tareas.
i. Tiempo Programado en Días: Esta columna calcula
automáticamente el tiempo programado en días teniendo como
base la fecha de inicio y finalización de la iniciativa,
j. Tiempo Transcurrido en s: Esta columna calcula
automáticamente el tiempo rido entre la fecha de inicio de
la iniciativa y la fecha a columnas no se debe
registrar ningún valor.
k. Avance de la ln : Esta columna calcula
automáticament avance del proyecto, al
comparar el fecha frente al programado.
En estas co ar ningún valor.
1. Pond eso específico o ponderación a las
Im poriancia en el cumplimiento de la
suma de los pesos de todas las taras
upuesto: egistre el oosto estimado de realizar la tarea.
los casos que no se requieran recursos económicos
plimiento regstre $0.
n. Código del Rubro Presupuestal: Relacione el o los códigos de
los rubros presupuestales de cada tarea.
0. Presupuesto Ejecutado: Registre en pesos (S) el valor
ejecutado por cada tarea.
p. Esperado: Registre el porcentaje de avance esperado de
manera acumulada de ffida tarea en el trimestre.
fiEÑJffiE§¥ifl+Mi§i±N
Fe en la causa
RESTRINGIDO
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CONTINUACIÓN DIRECTIVA PERMANENTE No.® 3E ';j ° S 2017 "SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN
BALANCED SCORECARD
q. Ejecutado: Registre el porcentaje de avance real obtenido de
forma acumulada de cada tarea en el trimestre.
Cumpljmiento: Estas co]umnas calculan automáticamente el
porcentaje de cumplimiento de las tareas respecto al avanoe
programado. En estas columnas no se debe registrarningún
valor.
S. Ajustes Realizados: En caso de ajustes describa los cambios
realizados a las iniciativas (relacionados con: tareas, tiempos,
d. Títulode la Tarea: Registre las tareas que se deben efectuarpara
el logro de la actividad, en un orden lógico y secuencial.
e. Descripción: Detalle la tarea a realizar para la exacta
comprensión de la misma.
f, Responsable: Registre la denominación del cargo que tiene la
í La implementación del componente del SIG a nivel táctico está sujeto al avance en la implementación del mismo
en la Fuerza.
HÉ3ffiE§MÉfflE#i5ÉN
Fe en la causa
www.eiército.mil.co, cx)rreo electrónico: iemDD@eiército.mil.co
RESTRINGID0
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DE LA GESTIÓN Y RESULTADOS PARA EL EJÉRCITO NACIONAL BAJ0 LA METODOLOGÍA DE
BALANCED SCORECARD
responsabilidad de garantizar el desarrollo de cada una de las
tareas y reportar el cumplimiento de la tarea al final del periodo
establecido.
g. Fecha de lnicio: Registre la fecha estimada de inicio de
cada una de las tareas.
h. Fecha de Finalización: Registre la fecha estimada de finalización
de cada una de las tareas.
i. Tiempo Prógramado en Días: Esta columna calcula
m. Presupuesto: Registre el costo estimado para realizar la tarea.
Para aquellos casos que no se requieran recursos económicos
para su cumplimiento regbtre $0.
n. Código del Rubro Presupuestal: Relacione el o los códigos de
los rubros presupuestales de cada tarea.
o. Presupuesto Ejecutado: Registre en pesos (S) el valor
ejecutado por cada tarea.
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Fe en ka causa
www.eiército.mil.co, correo electrónico: iemDD@eiéncjto,mttco
RESTRINGIDO
Página 47 de 48
CONTINUACIÓN DIRECTIVA PERMANENTE No. S ££ :::; ;`''¡ ¿;2017 "SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN
BALANCED SCORECARD
p. Esperado: Registre el porcentaje de avance esperado de
manera acumulada de cada tarea en el trimestre.
q. Ejecutado: Registre el porcentaje de avance real obtenido de
forma acumulada de cada tarea en el trimestre.
Cumplimiento: Estas columnas calculan automáticamente
el porcentaje de cumplimiento de las tareas respecto al
avance programado. En estas columnas no se debe
registrar ningún valor,
üiEE+fiEsPÉiEkEXEffl5IÉN
Fe en la causa
www.eiército.mil.co, correo electrónico: iemDD@eíército.mil.co
RESTRING!DO
Página 48 de 48
BALANCED SCORECARD
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Fe en La causa
www.eiército.mil.co, correo electnónico: iemDD@eiército.mil.co
5!#"i3
Depar(amento CEDE5 DirectivapermanenteN° | t' J? ¿Hü.S¡
Fecha de expedición:
2 7 r)Tr ?ni7
Seguimiento y evaluáción de la gestión y resultados para el Ejército
Objeto: Nacional bajo la metodología de Balanced Scorecard
lnspector General Comandante Comando de Transformación delEjércitodelFuturoJefesdeEstadoMayorComandoEjércitoJefesdeDepartamentosComandantesComandosFuncionales
Para: Dependencias Estado Mayor Comandantes Unidades OperativasMayores,MenoresFuerzasdeTareaUnidadesTácticasTropas
Ejército.
Optimizar el manejo de la metodología implementada para llevar a cabo
Finalidad:
la medición y evaluación de resultados y gestión del Ejército Nacional.
La presente Directiva rige a partir de la fecha y deja sin vigencia las
Vigencia:
Directivas Permanentes No. 01063 de 2016 y 01067 de 2016.
Nivel de clasificación: Restringido
Misión General:
EI Comando del Ejército NacionEstratégicodelaFuerzabajolamdelComandoGeneraldelasFuerzal, planea, organiza, coordina y lidera el proceso de DireccionamientoetodologíadelBalancedScorecard(BSC)alineándoloalDireccionamientoasMilitares,MinisteriodeDefensaNacionalyPresidenciadelaRepública.
lnstrucciones generales de coordinación:
A. Las inquietudes que se generen sobre el uso de los formatos y el manejo del Sistema de Medición,debensercomunicadasoportunamentealaDireccióndeSeguimientoyEvaluacióndelDepartamento
de Planeación. Correo electrónico cede5@ejercito.mil.co
8. La formulación de las meta s, la definición y estructuración de las iniciativas o actividades de los
procesos, deben ser tareas consensuadas entre los diferentes niveles de mando, de tal forma que seconozcanatodonivelloscompromisosadquiridosysuimpactoenlaoperación.
Procedimiento:
1. Solicitud de información
A. Solicitar los resultados de gestión obtenidos en las dependencias a fin de actualizar los
avances.
11. Revisión de datos
A. Consolidar los resultados en los formatos establecidos para su revisión con el fin de
verificar la calidad y coherencia de los datos.
8. Cargar los resultados validados en el paso anterior, en la Suite Vision Empresarial.
111. Evaluación cuantitativa
A. Elaborar un análisis sobre los niveles de cumplimiento de las metas periódicas y
avance frente a la meta anual para así obtener una calificación cuantitativa.
Pág. 1 del
MINISTERlo DE DEFENSA NACIONAL
COMAND0 GENERAL FUERZAS MILITARES Código: FOJEMPP450
FICHA TÉCNICADIRECTIVAS
EJÉRCITO NACI0NAL
JEFATURA DE ESTADO MAYOR Versión: 0
PLANEACIÓN Y POLÍTICAS
Fecha de emisión: 20160826
lv. Evaluación cualitativa
A. Elaborar un análisis en función de aquellos factores que incidieron en desarrollo de los
planes y consecución de resultados; para ellos se recomienda que el análisis se base
en las causas y los efectos.
V. Reunión de análisis estratégico
A. Preparar, con las evaluaciones obtenidas la Reunión de Análisis Estratégico (R.A.E),
con el fin de controlar la de la estrate así tomar decisiones o ortunas.
"~285_9..~:jÉ3
2~S~DIC 2017 `

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RESTRINGIDO

Elaboro: CR. Jo e Alexande jrez Ordoñez Rhs#A*ti#íayocedeño

Para lograr esto, a continu esquema de sistematización

GraficT®m s df= c strucción de iniciativas

Elaboro: CR. J Ramirez Ordoñez Nikol Tamayo Cedeño

Color Calificación Escala

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